Observación y Práctica Docente II - Escuela Normal Superior

dirección son, en muchos aspectos, contrarios
a los que se desean para los niveles inferiores.
Este hecho tiene una desafortunada
implicación si nos preguntamos quién tiene
más probabilidades de ser promocionado
desde los niveles inferiores de dirección a los
superiores, o si nos preguntamos quién tiene
más probabilidades de ser rechazado.
Normalmente, las personas que son
promocionadas son las que hacen bien su
trabajo en los niveles inferiores de la escala;
los que no hacen su trabajo de la manera
esperada son los que, probablemente, serán
rechazados.
El resultado de este proceso de selección es
que, literalmente, podemos promocionar a los
niveles de dirección más elevados
precisamente a las personas que son menos
apropiadas para las actividades propias de
estos niveles. Por supuesto, en la medida en
que una persona sea flexible, será capaz de
adaptarse mejor a los estilos de pensamiento
requeridos para cualquier nivel de dirección, o
de cualquier otra cosa. Pero nadie es
completamente flexible. El resultado es que
nos arriesgamos a perder a quienes después
más necesitaremos y a conservar a quienes,
más adelante, menos necesarios serán.
Con frecuencia vemos que se hace referencia
al en la literatura
sobre la gestión, reflejando la idea de que las
personas suelen ser promocionadas hasta
llegar a su nivel de incompetencia. Pero la
noción de estilos nos conduce a una
conclusión algo diferente. Puede que el
problema no esté relacionado con las
competencias o las aptitudes, sino con la
coincidencia entre el estilo de una persona y
los requisitos de los distintos niveles de una
carrera profesional. Más que promocionar a
alguien a un puesto para el que es
incompetente, quizá lo que hacemos es
promocionarlo a un puesto que no encaja bien
con su estilo.
El problema del cambio en los estilos
requeridos se puede observar muy bien en las
transiciones que se producen cuando se
consolidan las organizaciones. Una empresa
que empieza su andadura con éxito, poco a
poco se va transformando en una organización
más madura y, normalmente, más jerárquica.
En algunos casos, junto con la jerarquía
directiva crece una burocracia administrativa.
No es infrecuente que quienes fundaron la
empresa decidan salir voluntariamente de la
misma o se vean obligados a abandonarla. Lo
irónico de estos casos no se le escapa
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prácticamente a nadie: la persona que fundó
la organización ahora se considera irrelevante
o incluso perjudicial para la misma.
Desde el punto de vista de una teoría de
estilos, estos casos no son sorprendentes y ni
siquiera poco corrientes. Los estilos de
pensamiento compatibles con un fuerte
espíritu empresarial suelen ser incompatibles
con la dirección de una empresa más
consolidada y posiblemente burocratizada. De
manera similar, pueden hacer falta estilos
diferentes para los distintos niveles de
responsabilidad de una organización. En mi
opinión, examinar esta incompatibilidad desde
el punto de vista de las aptitudes es una
necedad. El empresario inicial no carece de
ninguna aptitud; si fuera así, la empresa
nunca hubiera llegado a triunfar. Lo que
ocurre es que esta persona tiene un espíritu
revolucionario que es más apropiado para las
etapas iniciales del desarrollo de una
organización que para las etapas posteriores.
Lo que antes había funcionado muy bien,
simplemente deja de funcionar. Si la persona
no puede ser flexible, es probable que
encuentre difícil adaptarse a la organización.
Con frecuencia, hay más flexibilidad a medida
que uno avanza en una carrera. Por ejemplo,
en los niveles inferiores de algunas jerarquías,
las personas deben demostrar su valía
individual aunque trabajen en equipo. Avanzar
significa que la persona ha demostrado su
valía. Las personas que no tienen la
precaución de demostrar su valía a la
organización pueden encontrarse desplazadas.
Se puede apreciar este problema en la
ciencia. Gran parte de la ciencia se hace en
colaboración. Pero para que un científico
consiga que lo promocionen, debe demostrar
que tiene ideas creativas y productivas.
Hacerlo todo en colaboración, especialmente
si siempre se trata del mismo equipo, puede
dar como resultado que las aportaciones
exclusivas de una persona queden poco claras
y hasta puede que sea perjudicial para su
progreso. Como hacer ciencia es cada día más
caro y como cada vez hay menos fuentes de
financiación para el trabajo científico, cada
vez es más difícil demostrar lo que uno puede
realizar. Éstos son tiempos difíciles para los
científicos jóvenes con aspiraciones.
13. Los estilos que son apreciados en un
lugar pueden no serlo en otros.
Quienquiera que enseñe ha tenido la
experiencia de dar la misma lección a dos (o