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Sistemas y EstructurasCómo dominar el crecimiento 5Una vez establecida la estructura administrativa, los sistemas jamásestán relegados. Existe una explicación: tanto los sistemas como laestructura constituyen respuestas lógicas a la complejidad, que crece casiexponencialmente a medida que la compañía se expande. ShannanMarty vivió esa experiencia. Ella es Directora ejecutiva de TracerResearch Group, una compañía de U$S15 millones localizada en Tucsondedicada a la detección de fugas en tanques y cañerías. En 1983, Martyfue la cofundadora de esta empresa que nació como una operación entredos personas. “Alrededor de los U$S8 millones o de los 50 empleados,simplemente se torna demasiado grande para que todo esté en sucabeza”, asegura la empresaria. “Sabíamos que era necesario realizar unseguimiento más adecuado; por lo tanto, creamos puestos de trabajo ycontratamos gente para llevarlo a cabo.”Muchos de los contratados para la administración superior proveníande compañías mucho más grandes como Fina, US West, y Ramada.“Eran todas personas increíblemente talentosas”, afirma Marty. “Sinellos, la compañía no hubiera sido capaz de llegar al lugar que ocupa hoyen día.” Ellos aportaron los sistemas de los que carecían los empleadosactuales que habían crecido con la compañía—cronogramas salariales,evaluaciones de rendimiento, sistemas informáticos, y procesos deplanificación estratégica. Sin embargo, la incorporación dedesconocidos puede resultar compleja.“En retrospectiva, quizás contraté a demasiadas personas.Eventualmente, se reveló un conflicto cultural a partir de las estructurasde comunicación jerárquica reglamentadas a las que estaban habituadosen sus gigantescas corporaciones. Nos resultaba sofocante. Habíadescontento entre nuestros empleados técnicos de muchos años y elíndice de rotación era elevado.”Agrega Marty, “Permití que este equipo tomara muchas decisiones,escuché atentamente sus ideas y las acepté porque ellos eran los‘especialistas’, aun cuando mi instinto indicaba que no era lo correcto.En realidad, no eran más expertos que yo en una compañíaempresarial”. Mediante acuerdos mutuos y generosos paquetes decompensación por despido, Marty eventualmente reemplazó a loscontratados externos con los empleados que los secundaban, muchos delos cuales ocupaban originalmente dichos puestos.Marty explica que en el futuro será necesario efectuar másCopyright 2002 © por Verne Harnish
6 MASTERING THE ROCKEFELLER HABITS (CÓMO BENEFICIARSE CON LAS IDEAS DE ROCKEFELLER)contrataciones a nivel ejecutivo. “Necesitaremos de su experiencia yconocimiento experto, una vez más, para que nos ayuden a crecer y adesarrollar nuestro equipo interno.” Sin embargo, ella planea contratarla próxima vez a aquellos con experiencia en una compañía de entre 500y 1.000 empleados, no en enormes corporaciones como anteriormente,y “mantener la informalidad, el ambiente de puertas abiertas y la energíagrupal que siempre tuvimos para la solución de problemas”.Los datos facilitan las prediccionesEl objetivo máximo de imponer una estructura e implementar sistemases, obviamente, la previsibilidad. A menos que una compañía tenga lacapacidad para determinar dónde se encuentra hoy y proyectar su lugarpara esta semana, este mes, este trimestre, y este año, no se encuentra encamino al crecimiento. Es posible que ni siquiera esté destinada asobrevivir.Joe McKinney convirtió a McKinney Lumber en Muscle Shoals,Alabama, un pequeño negocio familiar que había heredado, en unacompañía de casi U$S50 millones. Gran parte del éxito de la compañíase debe a la casi incondicional devoción que siente Mc Kinney por lasmétricas y las mediciones. McKinney comenzó por capacitar a todo supersonal para que entendieran términos como “margen bruto” y “costode ventas” mediante un negocio de emparedados para la hora delalmuerzo que ellos mismos operaban. También estableció y popularizóun Número Crítico entendido a nivel interno—una medición depropiedad exclusiva de la productividad de la planta que tomó de otraindustria y modificó para que se ajustara a los negocios de McKinneyLumber. El Número Crítico informa a toda la corporación, día a día, siel saldo final resultará positivo. “La idea de la medición y el seguimientopermanentes de un Número crítico le proporciona un fundamentosólido para conocer su posición actual—aun cuando la respuesta no seala esperada”, expresa McKinney mientras sonríe.Para Bolanos, de Mostly Muffins, lo que en verdad resulta atractivodel concepto de Número crítico es la puntualidad en la información.“Hace dos años, antes de comenzar el seguimiento diario de nuestroprogreso, recibíamos estados financieros mensuales de una firmacontable. Hasta la tercera semana de febrero no conocíamos losresultados de enero. Ahora, si hay un problema en producción o ventas,aparece al día siguiente—y trabajamos con ese equipo de inmediato paraCopyright 2002 © por Verne Harnish
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