CÃ³mo beneficiarse con las ideas de Rockefeller - Gazelles

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30 MASTERING THE ROCKEFELLER HABITS (CÓMO BENEFICIARSE CON LAS IDEAS DE ROCKEFELLER)satisfacer esas necesidades para generar valor para los accionistas. Fuiespecífico al referirme a las “necesidades” versus los “deseos” Losclientes pueden llevarlo a la bancarrota con sus deseos, deseos, deseosmientras que un competidor con enfoque tipo láser puede desarrollar yentregar una necesidad más importante y robarle sus clientes.Finalmente, esto se resume en un concepto global—la necesidadfundamental de forjar una excelente reputación con los tres depositariosdel negocio. Usted sabe que tiene una excelente reputación cuando sehace más fácil, no más difícil, obtener, mantener y crecer en cada unade estas tres relaciones.En el lado Correctamente, la organización se esfuerza por obtener tresresultados adicionales: realizar cada una de las actividades mejor, másrápido y en forma más económica. El objetivo principal es continuarcon la disminución de los costos de suministro de productos o serviciosen relación al precio de venta y mejorar la propuesta de valor para podermantener los precios en comparación con la competencia a fin deaumentar la rentabilidad. El lado derecho del modelo reúne losfundamentos clásicos de los negocios, “comprar a precio bajo, vender aprecio alto y mantener buenos registros”.Si analizamos el modelo de Lo acertado correctamente desde unaperspectiva meramente contable, el lado izquierdo del modelorepresenta el balance general del negocio, que indica quién es deudor yquién es dueño de cada elemento. El saldo final de un balance generales el valor neto—una evaluación del valor generado para losaccionistas. El lado derecho del modelo representa el balance deresultados (pérdidas y ganancias), que describe los ingresos y los gastoscon el resultado de la rentabilidad.Los seis círculos del modelo de Lo acertado correctamente seequiparan con la visión de la compañía, según se representa en laPirámide de planificación que aparece al final del Gráfico 2-1. Tema quese desarrollará en el Capítulo 3, Cómo dominar un Plan estratégico deuna página. Es la visión de la compañía, desde sus principiosfundamentales hasta sus responsabilidades específicas, la queconcentra los detalles de cada uno de estos círculos—exactamentequiénes son los clientes, los empleados y los accionistas, y exactamentecuáles son las actividades en las que el negocio se involucrará. Vale lapena destacar que en este punto hay un juego de malabarismocontinuo entre los lados izquierdo y derecho del modelo; entreimpulsar los ingresos y asegurar que el negocio sea rentable; entreCopyright 2002 © por Verne Harnish
Cómo trabajar con los empleados indicados que hacen lo acertado correctamente 31disponer de suficiente gente y disponer de suficientes actividades paraesta gente; entre proteger la reputación de la firma y aumentar laproductividad de la firma. El negocio es un proceso constante decompensación de prioridades, razón por la cual la parte superior delmodelo se equipara con la visión de la compañía.Implementación del modeloAdemás de servir de esquema global del negocio, el modelo tiene tresusos relativos a las Rockefeller Habits (Ideas de Rockefeller).Idea de Rockefeller Nº 1—PrioridadesUn punto de partida para determinar la prioridad número uno decualquier trimestre específico es considerar los seis círculos comoprioridades potenciales y escoger al que requiera mayor precisión en esemomento en cada uno de los lados. Asegúrese de especificar si elestímulo del lado izquierdo es obtener, mantener o crecer, y si elestímulo del lado derecho es hacerlo mejor, más rápido y en forma máseconómica A manera de ejemplo, este trimestre la prioridad principalpodría ser “aumentar en un 25 por ciento (crecer) el negocio connuestros cuatro clientes principales” (mediante la selección del círculoClientes de la izquierda) y “reducir en un 50 por ciento el tiempo (másrápido) que nos lleva facturar correctamente a nuestros clientes”(mediante la selección del círculo Mantener buenos registros de laderecha). Aunque su firma puede tener cuestiones pendientes dentro delas seis áreas, sólo puede avanzar en una de las áreas de cada lado porvez. Y como todas están interconectadas, al impulsar una impulsa atodas. La selección de un área específica es una de las disciplinas másdifíciles de mantener ya que lo habitual es intentar trabajar en todas lasáreas al mismo tiempo. Sin embargo, los líderes descubren que cuandoconcentran la energía de todas las personas en torno a un área, ésta sesoluciona mucho más rápido. Dos analogías visuales resultan de granayuda. Primero, piense que los seis círculos son los platos que utiliza unmalabarista en su acto de equilibrio; los platos giran sobre finas varillas,tal vez haya visto algo similar en una vieja repetición de Ed Sullivan. Encualquier momento, uno de los tres platos en uno de los dos lados giramás lento que los otros dos y requiere su atención. También puedepensar en otro acto de malabarismo; los seis círculos serían las pelotasCopyright 2002 © por Verne Harnish
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