ARH Info numéro 44 - Novembre 2007 - Parhtage santé

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La compétence générale des agences, rappelée lors de la pre-
mière table ronde et contenue dans l'article L 6115-1 du code
de la santé publique, renvoie à deux types de mission :
- la planification : élaboration du SROS, juridiquement
opposable aux établissements et délivrance des autorisations
d'activité et d'équipement ;
- l'allocation des ressources aux établissements avec
deux systèmes très différents : la dotation globale pour
les publics et PSPH, les tarifs de prestations pour les éta-
blissements privés.
Moins net dans les textes, l'objectif assigné aux agences et à
leurs directeurs est aussi, à travers ces missions, de "rationaliser
l'offre de soins", façon polie de dire, comme l'a rappelé M.
Philippe RITTER dans son article sur le bilan et perspectives
des ARH (in la "Revue du Trésor" n° 12 - décembre 2006 ) :
"restructurez vigoureusement, mais sans faire de vagues".
De ce point de vue, toutes les régions ne se trouvaient pas
logées à la même enseigne en terme de contrainte, puisqu'une
forte péréquation inter-régionale sévissait alors : une
région pouvait se voir appliquer un taux de progression des
dépenses compris entre + 1 % et + 2 % quand l'autre se voyait
autoriser un + 5 % à + 6 %.
Curieusement d'ailleurs, nous avons changé de système de
répartition sans qu'un réel bilan critique global de cette politique
de péréquation n'ait été réalisé.
Toujours est-il qu'en Rhône-Alpes, région péréquée autour de
la moyenne, l'agence a entrepris cette politique de restructu-
La maturité
"restructurez vigoureusement, mais sans faire de vagues".
ration et obtenu, dans l'adversité, quelques résultats.
Elle s'est appuyée pour cela sur le SROS 2, arrêté à la fin des
années 90, qui préconisait, au vu d'une offre de soins mani-
festement trop dispersée, le regroupement d'établissements
par la constitution de pôles hospitaliers de différents niveaux
de compétence.
Au niveau budgétaire et financier, afin de se doter d'une marge
d'action significative, l'agence a très tôt procédé à une préemption
à la source sur les budgets des établissements à hau-
teur de 0,5 %, afin de pouvoir accompagner la mise en œuvre
du schéma. Cette marge a été réutilisée de manière sélective,
permettant notamment d'élaborer des programmations d'opé-
rations de développement dans les secteurs de la psychiatrie
et des soins de suite, à partir de ressources prélevées sur les
établissements MCO.
Sans pouvoir tirer un bilan complet de l'action de l'agence au
cours de cette période, force est de constater qu'avec l'auto-
nomie dont elle disposait, elle a pu conduire une politique permettant
de restructurer l'offre - on peut citer quelques opérations
symboliques : Moûtiers, Chamonix-Sallanches,
Oyonnax-Nantua - dont certaines pas encore menées à terme
(Feurs/Montbrison)- et d'affecter les ressources sur les priorités
de santé de la région (renforcement des pôles de référen-
ce en MCO, opérations de développement en psychiatrie et
Soins de Suite et Réadaptation). P.Vandenbergh
Quel est le ressenti des acteurs de l'époque
sur cette période, dite de maturité, marquée
par des opérations importantes
mais relativement courte dans le temps ?