Pain au malt - PFEDA / Page d'accueil PFEDA

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Qualimapa (USTL-Lille) dans le cadre de leur scolarité. Il n’a pas un
caractère de publication scientifique au sens strict. En effet, il n’a pas été
soumis à un comité de lecture avant publication. Ce travail a été noté, ainsi
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L’équipe enseignante

Benamrouche Hamoun
Larraburu Matthieu
Pelletier Thomas
ETUDE DE L'ADHESION DU PERSONNEL DES MALTERIES SOUFFLET
A LA DEMARCHE QUALITE DE L'ENTREPRISE
ANNEE 2001

REMERCIEMENTS
Au terme de ce travail, nous remercions Monsieur Bernard SADY Directeur de la division
malterie site Nord du groupe Soufflet ( Prouvy et St Saulve ) et Monsieur Jacques-Marie
BRASSART(Responsable Assurance Qualité), pour nous avoir accueillis au sein de leur entreprise et
pour tous les renseignements qu'ils nous ont fournis afin de mettre en place le questionnaire.
Nous tenons également à remercier tous les salariés pour leur collaboration lors de la
réalisation de l'étude.
Nous remercions aussi tout particulièrement Monsieur GUIGNON, responsable du site d'Aire
sur la Lys de Malteurop, pour nous avoir permis de visiter son entreprise et pour toutes les informations
qu'il nous a fourni.
Enfin nous remercions Monsieur LIQUET, tuteur de ce projet qui a suivi nos travaux avec
beaucoup d'intérêt et de patience en nous prodiguant de précieux conseils ainsi que les autres
professeurs tuteurs de ce projet.

SOMMAIRE
INTRODUCTION ................................................................................................................... p.1
1) Le malt et les problématiques relatives à ce domaine ................. . .................... p.2
II) Présentation de l'entreprise et de ses activités ..................................................... p.4
11.1) Présentation du arou~e ............................ . ................................................ p.4
........................
........
11 .. 2) Secteurs d'activité et implantations dans le monde . p.5
III) Facteurs influencant la réalisation du questionnaire ........................................ p.8
111.1) Le Prix Français de la Qualité ........................................................................... p.8
111.2) La démarche Qualité de l'entreprise ............................................................ p.9
111.3) L'organisation des sites de production ................................................. .......p. IO
IV) Démarche factuelle suivie pour la réalisation de l'étude .................... . .......... p.12
V) Présentation du questionnaire et des techniques statistiques .............................. p.14
V.1) Le questionnaire ................... .... ................ ................~....................................p. 14
V.21 Les techniques d'analvse statistique ................................................................ p.18
VI) Analvse des résultats ..................... . .................................................................. ...p. 18
VI.1) Analvses univariées .............................................................................. ...........p. 19
VI.2) Analyses multivariées ......................................................................................... p.31
CONCLUSION ......................................................................................................................... p.40
BIBLIOGRAPHIE ..................................................................................................................... p.41
ANNEXES ...................... . .................................................................................................... p.42

INTRODUCTION
Dans le cadre du DESS gestion de la Qualité Nutritionnelle et Marketing des Produits
Alimentaires nous devons réaliser en groupe restreint et parallèlement à la conduite d'un projet global
portant sur la filière des produits céréaliers intermédiaires une étude pertinente en partenariat avec un
professionnel sur un secteur particulier de cette filière.
Le présent sous projet porte donc sur le (( malt )) . Plus précisément, il nous a été demandé de
résoudre une problématique relative à la malterie pouvant porter sur un ou plusieurs domaines et
permettant d'appliquer les connaissances acquises au cours de notre 5" année de spécialisation.
A travers ce rapport, nous allons donc essayer de décrire, dans un premier temps, la démarche
utilisée pour identifier les problématiques et les confronter aux industriels en vue d'un partenariat. Puis
nous allons vous présenter notre partenaire, la problématique à résoudre qui nous a été confiée et le ,
mode de résolution de cette dernière.

1) Le malt et les problématiques relatives à ce domaine
La malterie représente l'ensemble des activités industrielles liées à la fabrication du malt.
Le malt n'est pas une céréale mais un produit qui résulte de la germination d'une céréale, pour
la plus grande partie de la production, l'orge, et utilisé actuellement majoritairement pour la fabrication
de la bière.
Notre démarche a donc consisté, dans un premier temps, a établir une partie des relations
existantes entre les malteries et les brasseries. Pour cela, nous avons rencontré ces professionnels afin
de constater qu'elles étaient leurs attentes et leurs problèmes liés directement au malt.
Rencontres réalisées :
Brasserie Heineken (Mons en Baroeul) : rencontre avec Michel Peyratou (ingénieur process).
c3 Brasserie Gayant (Douai) : rencontre avec Alain Dessy (Directeur technique).
4 Malterie Malteurop (Aire sur la Lys) : rencontre avec Monsieur Guignon (ingénieur process) et
visite du site.
Ces entretiens nous ont permis de mieux connaître le fonctionnement des malteries et les
attentes des utilisateurs de cette céréale germée. (Schéma 1)
Nous avons donc décidé de proposer, par envoi de counier, différentes études de problématiques aux
professionnels de la région utilisant le malt.
Propositions d'études de problématiques envoyées à :
Brasseries : Annoeulin, Cambier, Beck, Castelain, La Choulette, Duyck, taverne de I'Eku, Jeanne
d'Arc, Terken, St Amand, St Pol sur Ternoise, Moulins dJAscq
, I'Entre Temps.
Autres utilisations :
Pain au malt : Maison Menissez (FEIGN IES)
Vinaigre de malt : Covinor (RAISMES)
En fin de compte, c'est lors d'un entretien avec Monsieur Sady, directeur du site Nord des
malteries Franco-Belges, que nous avons établi la problématique qui tentera d'être résolue dans ce
rapport.
II nous a été proposé de réaliser, en partenariat avec la malterie, un questionnaire visant à évaluer
l'adhésion du personnel à la démarche qualité de l'entreprise. Ce questionnaire devant être, au
final, une pièce intégrée à un dossier constitué pour participer au prix régional de la qualité.

ORGE
; ;
1 :
1 :
1 a:
I $ :---------- Trempage avec oxygénation
i$i/
I a
i*!
1
L---------- Dégermage
1
I
Chgt biochimique du
Évaluation sensorielle de différents types de
bières en fonction de quantités ou de qualités
de malt différentes. 1 Propositions d'études: 1
Évaluation sensorielle : études des qualités
organoleptiques de ce type de produit.
Étude marketing : intérêt du consommateur pour ce type
de produit.
Schéma 1 : Process et débouchés de la malterie avec les
problématiques liées

II) Présentation de l'entreprise et de ses activités
Le groupe Soufflet exerce ses activités dans le cadre de la filière agroalimentaire au travers de la
collecte, du négoce et de la transformation des productions végétales en France et dans le monde.
A partir d'une petite ville de Champagne et d'un petit négoce de céréales en 1900, la famille
Soufflet a su développer ses activités au cours du siècle et contrôle désormais un groupe réalisant 19
milliards de francs de CA en 2000.
Nous allons essayer de comprendre comment s'est effectuée l'évolution du groupe et quelle est
sa position actuelle.
11.1) Présentation du groupe
Historique et chronologie
En 1900, c'est par l'acquisition d'un commerce de grains à Nogent-sur-Seine que tout commence.
En 1939, Jean Soufflet fait construire le premier silo à grains à Nogent sur Seine.
1946, I'entreprise devient une SARL et prend le nom des Etablissements Soufflet.
Un second silo est acheté.
1953, acquisition de la grande malterie de Nogent-sur-Seine.
1955, acquisition d'un troisième silo.
En 1957, Michel soufflet prend la direction de I'entreprise au décès de son père.
C'est à partir de là que I'entreprise va pouvoir adopter une méthode de croissance nationale et
internationale ainsi qu'une véritable politique de contrôle de la filière.
1966, construction d'un silo à Rouen. Développement de I'activité négoce international.
1970, création du service technique auprès des agriculteurs.
1974, création d'une filiale en Grande-Bretagne.
1978, Acquisition du premier moulin.
1983, acquisition d'une boulangerie industrielle.
1986, acquisition de la plus grosse maïserie européenne : Costimex.
1988, rachat de 4 unités d'usinage et de conditionnement de riz et légumes secs. Construction d'une
usine neuve à Valenciennes et fermeture des 3 autres.
1989, création de Soufflet Vignes.
1994, rachat de l'usine de boulangerie industrielle du groupe Casino.
1997, Jean-Michel Soufflet devient directeur général du groupe.
Création d'une filiale aux USA. Construction d'une malterie à St Pétersbourg.
1998, développement de I'activité malterie dans les pays de l'Est : rachat
d'une malterie en Pologne et des locations gérances de malterie en Hongrie, Slovaquie
et Roumanie.
2000, le groupe cède l'activité boulangerieviennoiserie Ci BCS.
Mise en place de 16 nouvelles structures de stockage sur le port de Metz.

11..2) Secteurs d'activité et implantations dans le monde
Le groupe est introduit dans 7 secteurs d'activité : l'agriculture céréalière, la vigne, le négoce, la
meunerie, la malterie, la maïserie et le riziiégumes secs (cf schéma 2).
Structures internes aux différents secteurs :
b Division Agriculture céréalière (collecte, engrais, produits phytosanitaires, produits pétroliers).
I) Soufflet Agriculture, Ramel, Seragri, Soufflet Atlantique, Sema,
Cerapro, carburants Soufflet, Deltagri
b Division Vigne (engrais, produits phytosanitaires).
+ Souffiet Vigne, Urbe, Sam, Balligand
b Division Négoce.
+ Soufflet négoce, G&P Levy, Socomac, Prolac, Soufflet UK LTD,
Soufflet Grain terminal LTD, Soufflet Agriculture LTD, Scocerlltalie,
Soufflet Espana, Soufflet holland Bv, Soufflet USA, Soufflet Japon,
Soufflet Singapour.
b Division Meunerie.
I). Moulins Soufflet, Ceres, Sté Française de meunerie, Moulins Soufflet Pantin

Groupe Pantin, Grands Moulins de France, moulin d' Orthez, minoterie Le Stunff,
Laraison frères, GMA-Aizenay ingrédients, crêperie Lebreton.
b Division Maïserie :
9 Maïserie Costimex.
b Division Malterie :
+ Malterie Soufflet, sté des malteries d' Alsace, Malteries Franco-Belges,
Cie internationale de Malteries, Malterie Soufflet Hongrie,
Slodownia Soufflet Polska, Soufflet Malt Romania,
Malterie Soufflet saint Petersbourg, Malterie Soufflet Slovaquie,
Malteries Soufflet Japan, Malterie Soufflet Moscou.
b Division RizlLégumes secs :
9 Soufflet alimentaire
Implantations dans le monde :

C'est au sein de la division malterie et plus précisément sur deux sites de productions se situant
à Prouvy et Saint-Saulve que nous avons réalisé notre sous projet.
La division française de la malterie a une capacité de production de 677.000 tonnes, 3 sociétés,
10 sites de production et 18 unités réparties de façon suivante.
Grands Moulins de
STRASBOURG
v
Société des Malteries
d'ALSACE (SMA)
Holding J. SOUFFLET
(Division Malteries)
v v
1 Site 4 sites 5 sites
90.000 T - 2 Unités
ARCIS SIAUBE : 42.000 T - 2 Unités BRAZEY EN PLAINE : 75.000 T - 2 Unités
NOGENT SISEINE : 70.000 T - 1 Unité EBERSMUNSTER : 17.000 T - 1 Unité
POLISY : 58.000 T - 1 Unité PITHIVIERS : 78.000 T - 2 Unités
ROUEN : 105.000 T - 1 Unité + Torréfaction
Site NORD : PROUW : 90.000 T - 3 U
STSAULW : 52.000 T - 2 U
La Division exporte globalement 83 % de la production dans le monde entier et alimente les
marchés suivant :
d La Brasserie, principale industrie utilisatrice (plus de 95% des ventes de malt).
d La distillerie.
d Les fabricants d'extrait de malt pour l'alimentation humaine.
d L'Alimentation animale (sous produits de la malterie) : orgettes et radicelles de malt en pellets.
Depuis le début des années 90, le groupe SOUFFLET 'est engagé dans une démarche d'assurance
qualité et a confirmé le travail de fond réalisé dans ce omaine par la certification (ISO 9002) des 8 sites
de la division malterie.
Malteries SOUFFLET @AS)
Le roupe et à fortiori le site Nord considère donc que tant la qualité de produit que la qualité de service
ont les éléments fondamentaux de leur compétitivité pour que le malt, produit alimentaire et naturel,
$/ réponde pleinement aux attentes des clients.
L'objectif de la malterie est donc de faire (( vivre la qualité )) en impliquant chacun de ses employés pour
que cette démarche qualité, loin d'être un frein a la productivité, soit un facteur de progrès et de
reconnaissance de l'entreprise par ses clients.
C'est dans ce cadre que les malteries du site nord participent au prix français de la qualité afin d'être
reconn ar s pères et s clients.
9 7
1
Malteries FRANCO-BELGES (MFB)
v v

111.2) La démarche Qualité de l'entreprise.
L'entreprise a mis en place un système qualité qui couvre l'ensemble des activités, depuis l'achat des
matières premières jusqu'à la réception du malt.
Nous allons préciser ici les différents points concernant cette démarche qualité qui feront l'objet de
questions dans notre étude.
La certification ISO 9002
C'est une certification d'entreprise qui atteste de la validité du système assurance qualité. L'assurance
qualité étant d'après la définition donnée par la norme ISO 8402 (( L'ensemble des activités préétablies
et systématiques mises en œuvre dans le cadre du système qualité et démontrées en tant que besoin,
pour donner la confiance appropriée en ce qu'une entité satisfera aux exigences pour la qualité. ))
Les deux malteries du site Nord sont certifiées ISO 9002, c'est à dire qu'elles doivent assurer la
conformité à des exigences spécifiées lors de la production, l'installation et les prestations associées.
e La démarche HACCP
L'HACCP (Hasard Analysis Critical Control Point) est une méthode de maîtrise des processus qui
garantie au final la salubrité et la non toxicité du produit et ainsi la sécurité du consommateur. Elle
consiste en l'analyse des dangers et la détermination des points critiques relatifs à chaque étape de la
production.
G La démarche VITAL
C'est une démarche propre au groupe Soufflet qui assure la propreté des locaux et du matériel et ainsi
un minimum d'hygiène.
VITAL signifie : Vide (réalisé une fois par an)
Impeccable
Tout à sa place
Anéantir les causes de saleté et de désordre
Long terme
i3 Le Plan d'Amélioration de la Qualité (PAQ)
Ce plan concerne tout le personnel de la malterie. II consiste en la désignation des projets visant à
améliorer la qualité dans l'usine et ainsi la satisfaction du client. A chaque projet correspondent des
actions à réaliser et un responsable désigné.
+ Les formations
Deux types de formations sont réalisées sur le site Nord :
- Les formations sécurité dispensées par le directeur du site à raison de 2 heures par an.
- Les formations qualitélhygiène dispensées par le responsable assurance qualité.

3) Le Processus de Fabrication
La fabrication comprend 3 secteurs :
- La production
- La maintenance
- L'expédition
a) la Rroduction
Cinq catégories de personnel se trouvent en production :
Le chef de site St Saulve : il supervise l'usine de St Saulve
Le chef de fabrication St Saulve et Prouvy
Le Responsable Fabrication St Saulve
Les Chefs d'équipes fabrication
Les Malteurs : ils assurent et contrôlent le processus de fabrication
b) L 'exRédition
Cinq catégories de personnel se trouvent en expédition:
Les chefs de silo malt et orge
Les conducteurs d'installation fabrication :
Conduit, surveille, installe et nettoie les locaux et les équipements nécessaire a l'étape de fabrication.
Les conducteurs d'installation orge :
Assure le déchargement des péniches et assure la propreté des locaux orges.
Les manutentionnaires
Le contrôleur réception
c) La maintenance
Cinq catégories de personnel se trouvent en maintenance :
Le responsable Hygiène
Le responsable entretien
Le chef d'équipe entretien
Le responsable electricité-automatisme
Les mécaniciens-électriciens

4) Le laboratoire
Deux catégories de personnel se trouvent en présence dans le laboratoire:
Le responsable laboratoire
Les laborantins
5) Le service administratif
Trois catégories de personnel se trouvent en présence dans ce service:
Le responsable Administratif Expéditions :
Assure et planifie le suivi des expéditions de malt
Le responsable Administratif Douanes :
Assure le dédouanement des expéditions pour le site Nord
Le responsable Administratif Social et Exécution Orge :
Tiens à jour les dossiers administratifs du personnel et assure l'exécution des contrats orges
IV) Démarche factuelle suivie pour la réalisation de l'étude
En partenariat avec les malteries Franco-Belges et pour répondre aux exigences requises pour
participer au prix français de la qualité, nous avons donc réalisé lors des 3 mois de notre sous projet un
questionnaire visant à évaluer l'adhésion du personnel à la démarche qualité de I'entreprise.
7" étape : immersion dans le sujet
Le but de cette étape était de saisir concrètement la démarche qualité de I'entreprise.
Pour cela nous avons effectué :
P des réunions de présentation sur la politique du groupe par les responsables c'est à dire
le directeur et le responsable qualité des sites Nord (respectivement Mr Sady et Mr Brassard).
P une visite du site nous permettant de voir concrètement les différents services.
P une revue bibliographique des documents internes concernant la démarche qualité (ex :
consultation du Manuel d'Assurance Qualité).
2eme étape : détemination des hypothèses de travail
Pour répondre aux attentes et aux besoins de l'entreprise, nous avons déterminé 4 caractères qu'il était
nécessaire de mesurer à l'aide du questionnaire :
î la connaissance de la notion de qualité
P la connaissance des notions établies par I'entreprise
> l'implication à la démarche qualité
P la perception de la démarche qualité
P étape : rédaction des différentes questions
Le but était d'élaborer des questions les plus pertinentes possibles.

Pour cela, nous avons réalisé individuellement des questions correspondant à chacun des caractères
mesurés. Ce travail n'avait pas de limite en soi et devait s'attacher à rester un acte spontané de
création.
Ce fut seulement par la suite que l'écrémage et l'assemblage se firent lors d'une mise en commun des
réalisations. Toutes les questions redondantes et non pertinentes furent éliminées.
Au bout du compte, 29 questions regroupant 49 items ont été sé~ectionnf~
4ème étape : première ébauche de questionnaire et choix d'échelle
3 types d'échelle ont été sélectionnés :
> une échelle binaire (oui ou non)
P une échelle à choix exclusifs
> une échelle d'attitude à 5 paliers (pas du tout d'accord ... ..tout à fait d'accord)
Pourquoi ces échelles ?
Ce choix d'échelle permet de répondre à plusieurs attentes. Tout d'abord, les deux premières échelles
permettent de satisfaire au besoin d'une évaluation directe et brute du répondant. De plus, l'échelle
binaire permet d'inclure des questions filtres (ici nous avons réalisé 4 questions de ce type). Enfin, le
besoin d'avoir une évaluation précise des comportements sur certains caractères est satisfait par
l'échelle d'attitude : ce type d'échelle permet une analyse statistique beaucoup plus poussée.
Une présentation de cette ébauche fut alors présentée à la direction.
5ème étape : incorporation d'un nouveau caractère à mesurer : la satisfaction au travail
Après avoir présenté notre projet d'étude à Mr Liquet, enseignant en marketing, il est apparu que
l'introduction dans notre questionnaire d'un nouveau caractère pouvait sembler très enrichissante. Ce
caractère était la satisfaction du personnel à travailler dans I'entreprise. Celui-ci pourrait alors être une
variable explicative.
En effet, I'introduction de ce nouveau caractère permettait de réaliser deux études parallèles qui
pourraient par la suite être en corrélation. Nous pourrions alors répondre à la question : est-ce que
l'adhésion du personnel à la démarche qualité est liée à la satisfaction de travailler dans la malterie ?
Après avoir reçu un accueil favorable de la part de la direction, la mise ne place de cette deuxième
partie de questionnaire s'est réalisée grâce à une méthode anglaise (cf annexe). Cette méthode, jamais
appliquée en France, devait tout d'abord être traduite et adaptée aux conditions de notre étude.
Elle distingue 5 caractères mesurables :
> la promotion
> le salaire
> le travail
> l'encadrement
P l'ambiance au travail
Chaque caractère est mesuré par différents items amenant à un total de 3
Après adaptation, 14 questions furent sélectionnées (soit 3 questions envi
6"ne étape : le pré-test
II fut effectué sur un membre de l'entreprise tiré au hasard. Le but était de détecter les failles majeures
du questionnaire. Ceci nous a amené à modifier la forme de quelques questions.

7éme étape : déroulement de l'enquête
Après avoir présenté notre avis sur la démarche du déroulement de l'enquête, la direction a mis en
œuvre les moyens nous permettant de réaliser notre étude dans de bonnes conditions. Une note
interne circula indiquant au personnel notre venue future.
Concrètement, chaque membre du groupe se déplacera sur le lieu de travail de la personne interrogée
et lui présentera le questionnaire sous forme d'interview individuel.
L'entretien durait en moyenne 20 minutes, l'anonymat y étant totalement respecté. Afin de rencontrer un
maximum de personnes, il fut nécessaire de revenir sur les sites à différents moments de la semaine.
8"ne étape : analyse des résultats
L'encodage des questionnaires et l'analyse statistique se sont réalisés avec le logiciel SPSS.
V) Présentation du questionnaire et des techniques statistiques
V.l) Le questionnaire
Ci-dessous l'intégralité du questionnaire
Phrases d'introduction :
Les malteries du site Nord ont besoin de vous pour évaluer l'adhésion du personnel à sa démarche
qualité. Pour cela, nous allons vous poser un ensemble de questions auxquelles nous vous demandons
de bien vouloir répondre spontanément. Bien évidemment, il n'existe ni bonnes, ni mauvaises réponses.
Dans tous les cas, les résultats de ce questionnaire resteront totalement anonymes, les interrogateurs
étant indépendants du groupe Soufflet.
Caractères à mesurer :
- Connaissance de la notion de aualitd A= 6
- Connaissance des actions établies pai%ntrearise B=li
- Implication à la démarche aualité C=15
- Perce~tion de la démarche aualité D= 25
- Satisfaction dans le travail = variable explicative mesurée par 5 caractères :
- Salaire : Sa=3
- Ambiance avec les collègues : Am= 2
- Promotion : Pro=3
- Encadrement : Enc=3
- Travail : Tra=3
-
différentes échelles :
choix exclusifs : ( O )
2 3 4 5
attitude h 5 choix : ( - ) (pas du tout d'accord tout à fait d'accord)
1 : pas du tout d'accord 2 : pas d'accord 3 : ni d'accord ni pas d'accord 4 : d'accord 5 : tout a fait d'accord
14

1 Avez vous déjà entendu parlé de la certification ISO 9002 ? A
O oui O non
2 Si oui, pensez-vous que la malterie est certifiée 7'8,
O oui il non
3 Pour vous, cette certification est :
- un phénomène de mode D
- la garantie d'une production fiable et sans risque D
- une succession de normes difficilement applicables D
4 Pour vous, l'objectif de la démarche qualité est de :
- s'assurer d'être conforme à l'attente des clients A
- assurer la sécurité finale du consommateur. A
- s'assurer du bon comportement des employés. A
- permettre le progrès de l'entreprise. A
5 Avez vous déjà entendu parlé de la démarche HACCP ? A
il oui O non
6 Si oui, pensez-vous que la malterie l'applique ? B
U oui u non
7 Pour vous, cette démarche représente :
- une charge de travail supplémentaire à venir. D
- l'assurance d'avoir un produit sain D
- une procédure de plus engendrant encore plus de papiers. D
8 Avez vous déjà entendu parler de la démarche VITAL ? B
O oui il non
9 Si oui, pour vous cette méthode est :
- nécessaire pour avoir des locaux bien rangés. D
- nécessaire pour avoir un minimum d'hygiène. D
- à appliquer quand il vous reste du temps. C
10 Pour vous la démarche qualité implique :
O le directeur. C
O le responsable qualité. C
O le chef d'équipe. C
0 l'ensemble du personnel. C
11 Existe t-il des documents relatifs à la qualité dans votre espace de travail ? B
O oui O non
Si oui, avez vous déjà consulté ce type de documents : C
n oui I l non

12 Les instructions qualité vous semblent :
- nécessaires D
- difficiles à comprendre D
- adaptées D
13 Si le port de la charlotte était obligatoire sur le site de production :
17 vous la mettriez sans discuter. C
O vous demanderiez des explications. C
O vous ne la mettriez pas, cela vous semble inutile. C
14 Avez vous déjà participé à une formation qualité ? B
O oui O non
15 Avez vous déjà participé à une formation hygiène ? B
O oui il non
16 Dans tous les cas, une journée de formation dans ces domaines vous semble utile. D
1-2-3-4-5
17 Pour vous, organiser des groupes de travail où chacun donne son avis afin d'améliorer la qualité et
la sécurité représente :
- une surcharge de travail. C 1-2-3-4-5
- une façon de mieux s'impliquer dans le travail. C 1-2-3-4-5
- une façon de résoudre les problèmes. C 1-2-3-4-5
18 L'information sur les résultats qualité est utile D 1-2-3-4-5
19 Etes vous concerné par le plan d'amélioration de la qualité ? B
U oui u non
20 Si oui, par quels points ? ... .. B
21 Savez vous où trouver les indicateurs qualité ? B
il oui O non
22 Pour vous les indicateurs qualité sont utiles. D
23 Avez vous déjà participé à une formation sécurité ? B
O oui O non
24 Dans tous les cas, les journées de formation dans ce domaine vous semblent ?
- indispensable D
- suffisamment nombreuses au cours de l'année D
- adaptées à votre travail D
- vous rendent vigilant et plus attentif D
25 L'information sur la sécurité est utile. D

26 Les consignes de sécurité vous semblent :
- nécessaires D
- difficiles à comprendre D
- adaptées D
27 Si vous avez des idées d'amélioration dans le travail :
il vous en parlez autour de vous. C
O vous remplissez ou faites remplir une fiche innovation. C
O vous n'en parlez pas elles ne sont jamais prises en compte. C
28 Est ce que la malterie a eu un prix régional de la qualité ? B
O oui 5 non
29 Si oui, ce prix est :
- une preuve que I'entreprise veut progresser. D
- utile pour que la direction du site soit félicitée par ses supérieurs. D
- utile pour être reconnue par ses clients. D
Répondre de façon spontanée :
30 J'apprécie les gens avec qui je travaille. Am
31 Nos rémunérations sont aussi bonnes qu'ailleurs. Sa
32 Ceux qui travaillent bien ont une chance d'avoir une promotion. Pro
33 J'ai trop de travail. Tra
34 Je suis satisfait des possibilités d'augmentation de mon salaire. Sa
35 Beaucoup de règles et procédures rendent mon travail difficile. Enc
36 Je considère que je suis bien payé pour le travail que je fais. Sa
37 11 y a peu de possibilités de promotion dans mon travail. Pro
38 J'aime les choses que je fais au travail. Tra
39 Les gens ont une promotion aussi vite qu'ailleurs. Pro
40 Il y a trop de tensions entre collègues. Am
41 On a du mal à savoir ce que veut I'entreprise. Enc
42 Je sens que le travail que je fais n'est pas apprécié. Tra
43 Mon supérieur est compétent dans ce qu'il fait. Enc
44 Depuis combien de temps travaillez-vous dans cette entreprise ?

V.2) Les techniaues d'analvse statistiaue
Lors de l'analyse des résultats nous utiliserons :
Les analyses univariées : ces analyses seront des regroupements de fréquence.
"u L'analyse en composante principale (ACP) : cette méthode permettra d'établir des variables
explicatives synthétiques. Elle va positionner les n individus et les n variables initiales dans un
espace à p dimensions de pouvoir explicatif décroissant, chaque dimension correspondant à
l'une des variables synthétiques.
Concrètement nous allons effectuer 2 ACP. Une sur la partie relative à la qualité et une autre
sur la partie satisfaction. On déterminera alors les visions principales (c'est à dire les
composantes) qu'a le personnel sur chaque partie. Cela nous donnera la possibilité d'avoir
deux échelles possédant plusieurs composantes mesurant la perception du personnel sur les
deux parties.
k L'analyse de variance : celle-ci nous permettra de démontrer s'il existe une différence de
comportement face aux composantes d'ACP selon le lieu, l'ancienneté et l'appartenance au
service.
"u La corrélation : cette technique montrera s'il existe des relations entre les différentes
composantes de I'ACP.
VI) Analyse des résultats
47 personnes ont été interrogées. 33 sur le site de Prouvy et 14 sur le site de St Saulve.
La répartition selon les services est la suivante :
=P
administration labo production maintenance expédition

P Interprétation :
question.l : Tout le monde connaît la démarche ISO 9002 (cf tableau 1)
q.5 : 20% du personnel n'a jamais entendu parler de la démarche HACCP ce qui paraît
normal car la méthode est seulement en cours d'application.
q4.1, q4.2 et q4.4 : Globalement, la démarche qualité est perçue comme un élément
assurant la conformité pour le client, comme un gage de sécurité pour le
consommateur et comme un élément de progrès de I'entreprise (cf tableau 2)
q4.3 : 60% du personnel considère que la démarche qualité est un élément de contrôle
de leur comportement.
80 1
60 1
40 a csp en 3
q4.3 ass bon cpt des employés
administration
l a b o
mprod, exp, mainten
Le seul service mitigé sur la question est l'administration (fig 3). Ceux qui sont
confrontés quotidiennement et concrètement à la démarche qualité (laboratoire,
production, maintenance et expédition) la perçoivent comme un moyen de contrôle de
l'attitude au travail.
> Conclusion
Le personnel connaît les fondements de la démarche qualité quelque soit sa fonction au sein de
I'entreprise. Mais 60% la perçoivent comme un élément de contrôle de leur comportement.
*:* Connaissance des actions &ablies par l'entreprise
P Résultats
oui
non
pas de
rbponse
Connaissance des actions etablies par rentreprise 2
q19
connaiss
ance PAQ
%
62,8%
37,2%
q21
localisati
on
indicateur
s Q
%
88,4%
11,6%
q28
connaisa
nce prix
régional
Q
%
97,7%
2,3%
q2.malteri
e certif
%
95,3%
2,3%
2,3%
q.8
connaiss
ance vital
%
100,0%
q6
applicatio
n haccp
%
533%
30,2%
16,3%
1

Interprétation :
q19 : 40% du personnel ne connaît pas le Plan d'Amélioration de la Qualité.
80
60
40
C 20
a,
O
L
3
=P
administration
-labo
production
maintenance
2 O exp6dition
oui non
q19 connaissance PAQ
On peut noter que plus de la moitié du service production ne connaît pas le PAQ (fig. 4)
q21, q28, q8 et q2 : La certification de la malterie, la démarche VITAL, le prix régional
de la qualité, les indicateurs qualité, sont tous des éléments connus.
q6 : la grande variété des réponses est normale car I'HACCP est en cours
d'application.
> Conclusion :
Les grandes actions de l'entreprise en terme de qualité sont parfaitement connues sauf le Plan
d'Amélioration de la Qualité et la méthode HACCP.
+:+ L'implication à la démarche qualité
> Résultats
Implication B la Implication A la
démarche qualit6 1 démarche qualité 2
oui
non
pas de
r6ponse
q11.2
consuitati
on des
doc
qualR6s
%
86,0%
9,30/0
4,7%
directeur
responsable
qualité
ensemble
du
personnel
q10 D.Q
implique:
%
2,3%
9,3%
88,4%
lmplication A la
démarche qualité 3
sans
discussion
avec
explication
inutile
.
21
q 13 port
de
chariotte
%
349%
44,2%
20,9%

pas du
tout
d'accord
pas
d'accord
ni
d'accord
ni pas
d'accord
d'accord
tout A fait
d'accord
Implication A la démarche qualit6 4
q9.3 vital:
si reste
du temps
%
7,0%
27,9%
, 4,7%
37,2%
23,3%
q17.1 gpe
travail:
surcharg
e de
travail
%
11 3%
44,2%
11,6%
20,9%
1 Il$%
q17.2 gpe
travai1:me
illeur
implicatio
n
%
4,7K
58,1%
37,2%
q17.3 gpe
travail:rés
olution de
pb
Oh
7 ,O%
37,2%
55.8%
> Interprétation
q11.2 : 10% du personnel n'a jamais consulté de documents de qualité (cf tableau 4).
oui m
q11.2 consultation des doc qualités
administration
labo
p r d -
maintenance
eqwiion
Ces 10% correspondent aux services liés au processus de fabrication (Fig 5).
q10 : 10% du personnel estime que la démarche qualité implique seulement le
directeur ou le responsable qualité (cf tableau5).
lieu
prouvy
- s aint sauive
directeur ensembie du personne
r-nrilhk? n~~aiité:
22

Par contre sur le site de St Saulve, 100% du personnel estime que la démarche qualité
est i'affaire de tout le monde (Fig 6).
q13 : Le port de la chailotte sur le site de production n'est pas du tout à l'ordre du jour.
Cette question sert uniquement à évaluer la réaction du personnel face à une situation
totalement nouvelle. Ici les avis sont partagés. 35% pense que c'est inutile et 21% la
mettrait sans discuter(cf tableau 6).
sans di&ussion avec e6r~:ation inuiile
q13 port de charlotte
csp en 3
administration
l a b o
1 Wprod, exp, mainten
On peut juste noter que la majorité de l'administration la mettrait sans discussion.
On peut toutefois supposer que le fait de demander des explications démontre une
implication réelle aux actions réalisées par I'entreprise (Fig 7).
q9.3 : 50% du personnel voit la démarche VITAL comme une pratique à appliquer
secondairement (cf tableau 7).
80
60 a
40
csp en 3
c m i n ~ a t i o n
q9.3 vital: si reste du temps
llabo
r o d , exp, mainten

pas du
tout
d'accord
pas
d'accord
ni
d'accord
ni pas
d'accord
d'accord
tout fait
d'accord
pas du
tout
d'accord
Pas
d'accord
ni
d'accord
ni pas
d'accord
d'accord
tout à fait
d'accord
Et c'est la majorité du personnel du laboratoire qui est de cet avis ce qui paraît normal
car les habitudes d1hygi6ne et de rangement y@déja poussé à I1extr&me
(Fig 8).
& 9
q17.1, q17.2, q17.3 : 40% du personnel pense que les g&travail sont une
surcharge de travail même si la majorité du personnel les reconnaît comme un moyen
de mieux s'impliquer et comme un moyen de résoudre les problèmes.
> Conclusion
La majorité du personnel reconnaît que chacun a un rôle dans la démarche qualité. Néanmoins en
terme d'implication concrète, les avis sont beaucoup plus partagés.
*:* Perception de la démarche qualité
G- Résultats
q3.lmod
e
%
11,6%
23,3%
14,0%
39,5%
11,6%
q16 utilité
,des form
Y0
4,7%
7,0%
11,6%
34,9%
41,9%
q3.2
garantie
prod
fiable et
ss risque
%
16,3%
9,344
48,8%
25,6%
q22 utili6
indicateur
s Q
?'O
2.3%
25,6%
27,9%
44,2%
q3.3nor
me diff
applicabl
e
%
fq24.1
orm
s6cu:indi
spensabl
e
Y0
4,7%
7,0%
32,6%
55,8%
7,0%
37,2%
7,0%
44,296
4,7%
q7.1
haccp:trav
ail sup B
venir
%
q24.2
form
sécu:suff
nbreuses
Y0
20,9%
25,6%
11,6%
349%
7,0%
2,3%
23,3%
27,996
34,9%
11,6%
q24.3
form
s6cu:ada
pt6es au
travail
Y0
14,0%
20,9%
41.9%
23,3%
97.2
haccp:as
s pdt sain
%
2,3%
25,6%
44,2%
27,9%
q24.4
form
sécu:pius
vigilant ,
attenof
Y0
4,7%
11,6%
39,5%
44,2%
q7.3
haccp:en
gendre
plus de
papiers
%
4,7%
23,3%
32,6%
27,9%
11,6%
q25 utili
info sécu
%
2,3%
30,2%
67,4%
q9.1
vital:locau
x bien
rang6s
%
2,3%
2,3%
4,7%
32,6%
58,1%
q26.1 con
signes
sécu:n6c
essaires
%
2,3%
32,6%
65,1%
q9.2 vital:
min
d'hygiéne
%
53,5%
34,9%
$26.2
consigne
s
sécu:diff
à cpdre
%
27,9%
55,8%
4,7%
7,0%
4,7%
4,7%
4,7%
2,3%
q12.1
1Q:neces
saires
%
q26.3
consigne
s
s6cu:ada
ptés
?'O
25,6%
55,8%
11.6%
2,3%
4,7%
2,3%
2,3%
58,1%
37,2%
$29.1 prix
Q:prewe
de
progres
Y0
2,3%
23,3%
74,4%
q12.2
lQ:diff à
cpdre
%
16,3%
393%
20,9%
23,3%
q29.2 prix
Q:félicité
direction
%
7,0%
18,6%
14,0%
30,2%
30,2%
q12.3 IQ:
adaptées
%
2,3%
27,9%
533%
16,3%
q29.3 prix
Q:reconn
ue par
ses
clients
%
2,3%
44,2%
533%

'P Interprétation
q3.1: 50% du personnel considère que la démarche qualité est un phénomène de
mode (cf tableau 8).
.-
60
50 m
40
30
20
g 10.
L
3J
2 0,
pas du tout

administration
l a b o
maintenance
- m wi
pas du tout d'accord ni d'-rd ni pas d tout à fait d'accord
pas d'accord d'accord
q3.3norme diff applicable
Et ce sont surtout les services concernés par le processus de fabrication qui sont de
cet avis (fig 11).
q7.1 : % du personnel estime que la méthode HACCP ne sera pas une surcharge de
travail.
q7.2 : les YI du personnel pense que I'HACCP est la garantie d'avoir un produit sain.
q7.3 : 1/4 du personnel considère que I'HACCP n'engendre pas plus de papiers.
q9.1 et q9.2 : les aspects de la démarche VITAL sont bien saisis.
q12.1, q12.2 'q12.3 et q22 : la majorité du personnel estime que les instructions qualité
sont nécessaires et adaptées mais % a du mal à les comprendre.
916,922, q24.1, q24.3, q24.4'925, q26.1 et q26.3 : les formations et l'information sur
l'hygiène- qualité- sécurité sont perçues comme utiles et adaptés. Les formations
sécurité sont considérées comme des moyens d'être plus vigilants (cf tableau 9).
q29.1 et q29.2 : le prix de la qualité est considéré comme une preuve de progrès. La
majorité du personnel estime qu'il est un élément utile pour être reconnu par les clients.
60% considère que le prix est utile pour que la direction soit félicitée par ses
supérieurs.
+
C
8
f
30 1
20-
10 i
lieu
prouvy
2 O, saint ~ U M
pas du tout d'accord ni d'accord ni pas d tout à fait d'accord
ps d'accord d'accard
q29.2 prix Q:félicité direction
Et c'est surtout à Prouvy que le personnel a ce sentiment (Fig 12).

pas du tout d'accord ni d'accord ni pas d tout à fait d'accord
pas d'accord d'accord
q29.2 prix Q:felicite direction
csp en 3
administration
l a b o
r o d , exp, mainten
Le seul service mitigé sur la question est l'administration (fig 13).
> Conclusion
La démarche qualité est perçue comme un élément utile à l'entreprise même si les moyens de
l'appliquer restent pour certains un peu flous. Les actions de l'entreprise sont perçues comme des
garanties de qualité.
e3 Satisfaction du personnel
> Le salaire
q31 : 35% du personnel estime qu'il est aussi bien payé qu'ailleurs (tableau 10).
q34 : 30% du personnel est satisfait des augmentations.

L'ambiance
,
40
pas du tout d'accord ni d'accord ni pas d tout à fait d'accord
pas d'accord d'accord
q34 satisfait des augmentations possibles
lieu
prow
Et c'est à Prouvy que le personnel est le plus insatisfait (fig 14).
q36 : 16% du personnel considère qu'il est bien payé.
pas du
tout
d'accord
Pa=
d'accord
ni
d'accord
ni pas
d'accord
d'accord
à fait
d'accord
930
appréciati
on des
collBgues
%
2,3%
2,3%
9,3%
44.2%
41,9%
q40trop
tension
entre
collBgues
%
1 1,6%
27,9%
14,0%
18,6%
27,9%
saint sauive
q30 : 85% apprécie ses collègues (tableau 11).
q40 : 50% estime qu'il y a trop de tensions entre collègues. Et c'est à Prouvy qu'on le
voit le plus (fig 15) :
&s du to$d'accord ni d'accord ni pas d tout B fait d'accord
pas d'accord d'accord
lieu
m prouvy
saint saulve

La promotion
k Le travail
pas du
tout
d'accord
Pas
d'accord
ni
d'acmrd
ni pas
d'accord
d'accord
tout &fait
d'accord
q32
travaille
bien=cha
nce de
prornot
%
16,3%
25,6%
11,6%
37,2%
9,3%
q37 peu
de poss
de
promot
%
14,0°h
23,3%
14,0%
20,9%
27,9%
q39
prornot
aussi vite
qu'ailleur
s
%
18,6%
27,9%
32,6%
18,6%
2,3%
q32 : 45% du personnel estime que ceux qui travaille bien ont une chance d'avoir une
promotion.
q32 travaille bien=chance de promot
csp en 3
administration
l a b o
prod, exp, rnainten
La majorité de l'administration n'est pas de cet avis (fig 16).
q37 : 50% du personnel pense qu'il y a peu de possibilités de promotion.
q39 : 20% est d'accord avec le fait que Von peut être promu aussi vite qu 'ailleurs.
pas du
tout
d'accord
pas
d'accord
ni
d'accord
ni pas
d'accord
.-~'w.+A~A
q33 trop
de travail
%
27,9%
23,3%
97 001.
q38
amour du
travail
Oh
2,3%
9,3%
an 901.
942
appréciati
on du
travail
effectue
%
4,7%
11,6%
23,3%
a9 COI.

L'encadrement
pas du
tout
d'accord
q33 : 50% du personnel estime qu'il a trop de travail (tableau 13).
q38 : la majorité apprécie son travail.
q42 : les 213 estiment que leur travail est apprécié.
Pas
d'accord
ni
d'accord
ni pas
d'accord
d'accord
tout à faii
d'accord
q35
rbgles,pr
ocbd
rendent le
travail diff
%
11,6%
48,8%
11,6%
18,6%
9,3%
q35 : 60% estime que les règles et les procédures ne rendent pas leur travail difficile.
q41 : 213 du personnel pense qu' il n'est pas difficile de savoir ce que veut i'entreprise.
q43 : 213 du personnel considère que leur supérieur est compétent. Avec une meilleure
appréciation à St Saulve (fig 17).
.,-
50 a
40 a
30
20.
g 10.
O
L
3
q41 diff
de savoir
ce quevt
l'entrepris
e
Y0
23,3%
44,2%
14,0%
11,6%
7,0%
q43 mon
sup est
compbten
t
%
9,3%
23,3%
23,3%
442%
lieu
P~OW
a 0, saint saulve
pas du tout d'accord d'accord
ni d'accord ni pas d tout B faii d'accord
q43 mon sup est compétent

M.2) Analyses multivariées
*:* La démarche qualité
> Résultats
L'Analyse à Composante Principale :
q29.1 prix
Q:preuve de
progrés
q29.3 prix
Q:reconnue par
ses clients
q3.1 mode
q4.4 progrés de
I'entreprise
q26.2
consignes
s6cu:diff à cpdre
q7.1
haccp:travail
sup à venir
q26.3
consignes
sécu:adaptés
q12.2 IQ:diff à
cpdre
q17.3 gpe
travail:résolution
de pb
q17.2 gpe
travail:meilleur
implication
q4.1 Dem
Q.conf à l'attente
du client
q16 utilité des
form
q4.3 ass bon cpt
des employés
q24.4 form
secu:plus
vigilant, attentif
q24.2 form
sécu:suff
nbreuses
q9.2 vital: min
ci'hygiéne
q4.2 ass sécu
du
consommateur
1
,811
,778
,714
,695
Matrice des type*
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.
Méthode de rotation : Oblimin avec normalisation de Kaiser.
a. La rotation a convergé en 15 itérations.
2
,834
,644
,616
,583
Composante
3
,790
,772
,711
,644
4
,436
,856
,582
5
,786
,62 1
,586
0
Tableau 15

L'analyse de variance sur les différentes composantes : ici sont présentés les résultats
significatifs (cf annexe pour les autres).
- élément de perception externe avec l'ancienneté
' facteur lnter-groupes
externe ~ntergroupes
Total
Somme
des
carrés
7,059
34,941
42,000
ANOVA
- élément de perception externe avec I'appartenance au service :
fadeur Inter-groupes
e*erne Inter-groupes
Totai
ANOVA
- élément de contrôle du comportement avec I'appartenance au service :
régulateur Inter-groupes
Cpt Inter-groupes
personnes Total
Somme
des
carrés
7,829
34,171
42,000
ddl
ANOVA
2
40
42
La corrélation :
- entre élément de perception externe et ancienneté
Corrélation ancienneté
de en 3
Pearson facteur
externe
Sig. ancienneté
(bilatérale) en 3
facteur
externe
Somme
des
carrés
8,033
33,967
42,000
ancienneté
en 3
1,000
-,379
,012
Moyenne
des
carres
3,530
,874
F
4,041
"u Interprétation
5 composantes sont identifiées au niveau de I'ACP (cf tableau 15) :
La démarche qualité comme un élément de perception externe à l'entreprise
(regroupant q29.1, q29.3, q3.1, q4.4).
La démarche qualité comme un ensemble de consignes et d'instructions (regroupant
94.3, q24.4).
La démarche qualité comme un élément de travail collectif (q17.3,q17.2,l,q16 . q4.1
est exclue)
La démarche qualité comme un élément associé aux formations (q24.2, q9.2, q4.2)
La démarche qualité comme un élément de contrôle du comportement (q4.3. on exclue
q24.4).
ddl
ddl
2
40
42
2
40
42
fadeur
externe
-,379*
1.000
,012
Moyenne
des
carrés
3,914
,854
Moyenne
des
carres
4,016
,849
F
4,582
F
4,730
Signification
,025
Signification
,016
Signification
,014

Nous avons ainsi une échelle de mesure de la perception de la qualité pour le personnel.
Des analyses de fréquence, de variance et de corrélation sont effectuées sur chaque composante
pour comprendre comment sont perçus individuellement ces caractères. Seuls les plus pertinentes
sont indiquées.
La démarche qualité comme un élément de perception externe à Ventreprise
Histogramme
'7
8
-23 -2.00 -1.50 -1,w -,50 0.00 ,50 1.00 1.50
facteur externe
Sima = 1 .W
r
l
Il est a noter que l'échelle en abscisse pour les analyses de fréquence n'est plus à 5
caractères (pas du tt d'acco rd... tt à fait d'accord). Mais l'axe représente toujours un degré
croissant d'adhésion (fig 18).
Ici on peut voir que globalement, il y a une bonne perception du caractère a qualité vue
comme un élément utile a une perception externe à l'entreprise B .Néanmoins il existe une
sous population qui intègre moins ce fait.
Selon I'analyse de variance, il existe une différence significative au niveau de la perception
de cette composante selon l'appartenance au service (cf tableau 17).
csp en 3
adminLation labo prod, exp, rnainten
Le personnel du laboratoire perçoit moins le fait que la qualité soit utile pour la vision
externe de IJentreprise(fig 19).
Selon l'analyse de variance, il existe une différence significative selon l'ancienneté et la
composante (cf tableau 16). Et même plus car la corrélation est négative (cf tableau 19).

ancienneté en 3
En effet, plus on est ancien dans I'entreprise et moins on considère qu'un élément de la
qualité est la vision externe de I'entreprise (fig 20).
La démarche qualité comme un ensemble de consignes et d'instructions
Histogramme
ensemble de consignes
Globalement, il existe une population dans le personnel qui n'intègrent pas les consignes et
instructions dans la démarche qualité (fig 21).
La démarche qualité comme un élément de travail collectif
Histogramme

Ici la distribution est proche d'une courbe normale avec un certain nombre de personnes
ayant plus ou moins intégrés le caractère collectif dans la démarche qualité (fig 22).
La démarche qualité comme un élément associé aux formations
Histogramme
O
Io
formation
Ici la distribution ne peut amener de conclusions pertinentes sur le phénomène (fig 23).
Nous pouvons juste admettre qu'il existe des degrés variables d'intégration du
caractère (( formation B dans la démarche qualité.
La démarche qualité comme un élément de contrôle du comporfement
Histogramme
'8
6'
4
c Sigma = 1 ,O0
-2,75 -2,25 -1,75 -1,25 -,75 -,25 ,25 ,75 1.25
régulateur cpt personnes
Moyenne = 0.W
N = 43,00
Globalement, le personnel perçoit la qualité comme un élément de contrôle du
comportement (fig 24). Néanmoins on peut voir qu'il existe une sous population qui n'est
pas de cet avis. Ceci est confirmé par l'analyse de variance (tableau 18).

+:+ La satisfaction
P Résultats
csp en 3
administraiion labo prod, exp, rnainten
En effet, on peut voir que le personnel du laboratoire considère que la qualité n'est pas un
élément de contrôle du comportement (fig 25).
L'analyse à composante principale :
Matrice des composantes après rotation
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.
Mbthode de rotaiion : Varimax avec normalisation de Kaiser.
a. La rotation a convergé en 6 itérations.
a
El
Tableau 20

- entre le caractère R ambiance )) et le lieu
ambiance Inter-groupes
Inter-groupes
Total
Somme
des
carrés
6,272
35,728
42,000
ANOVA
Corrélation
- entre le caractère (( ambiance )) et le lieu
Corrélations
1 lieu 1 ambiance
Corrélation lieu 1 1,000 I ,386*
de Pearson ambiance 1,000
Sig. lieu
(bilatérale) ambiance
ddl
1
41
42
lieu
ambiance 43 43
*. La corrélation est significative au niveau 0.05
(bilatéral).
Moyenne
des
carrés
6,272
,871
0
Tableau 22
P Interprétation
A partir de I'ACP, 4 composantes ont été élaborées (tableau 20). Seules 3 sont identifiées et
utilisées :
La rémunération (q36, q34, et q39).
L'encadrement et la hiérarchie (q42, q43).
L'ambiance (q38, q30).
Analyses individuelles
La rémunération
6 1
Histogramme
rénumération
Sima = 1 ,M)
F
7,197
Signification
,010
Nous pouvons voir qu'il y a deux populations totalement antagonistes : les satisfaits de la
rémunération et les non satisfaits (fig 26).
0
Tableau 21

L'encadrement et la hiérarchie
Histogramme
encadrement
Nous pouvons voir 2 populations :les satisfaits de l'encadrement et les moins satisfaits (fig
27).
L'ambiance
Au niveau de l'ambiance, I'analyse de fréquence n'amène aucunes conclusions
pertinentes.
Par contre pour I'analyse de variance , il y a une différence significative entre le caractère
u ambiance dans le travail 9 et le lieu (cf tableau 21). Et même plus car il existe une
corrélation positive (cf tableau 22) :
lieu
II faut savoir que le site de Prouvy est caractérisé par le chiffre 1 sur l'axe des abscisses et
St Saulve par le chiffre 2 (fig 28).
L'ambiance est donc considérée comme meilleure a St Saulve.

4' Corrélation entre les composantes du facteur satisfaction avec les composantes du fadeur
qualité
> Résultats
Les résultats de l'analyse de corrélation entière sont fournis en annexe.
Ici seule la corrélation significative est exposée.
Corrélations
Corrélation encadrement
de Pearson travail collectf
Sig. encadrement
(bilatérale) travail collectf
N encadrement
travail collectf
encadrement
1,000
-,303*
,049
43
43
*. La correlation est significative au niveau 0.05
(bilatéral).
travail
collectf
-,303*
1,000
,049
0
Tableau 23
P Interprétation
On peut constater une corrélation négative significative entre les facteurs encadrement 1 hiérarchie
et collectif (tableau 23). Pour le personnel, dans la démarche qualité, l'encadrement et la hiérarchie
sont perçus comme des éléments antagonistes à la composante représentant le collectif (fig 29).
travail collectf
43
43

CONCLUSION
Les conclusions que nous pouvons tirer de cette étude sont relativement mitigées. II semblerait
que le personnel ait conscience de sa responsabilité dans la réalisation d'une production répondant aux
exigences explicites et implicites des clients sans toutefois s'investir totalement dans la démarche
qualité de l'entreprise. En effet, la plupart, font passer les tâches additionnelles qui leurs incombent,
certes contraignantes, au second plan. Toutefois il est possible de nuancer ces affirmations en tenant
compte des sites de production ainsi que des services concernés. Ainsi, à Saint-Saulve la mesure de
l'adhésion à la démarche qualité semble plus concluante et ceci peut probablement être expliqué par
l'analyse de la satisfaction au travail puisque, comme les statistiques le prouvent, l'ambiance de travail
à Saint-Saulve est bien meilleure qu'à Prouvy.
A l'aide de ce questionnaire nous espérons donc avoir répondu de manière la plus factuelle et
quantitative possible à la question posée par l'entreprise dans le cadre du prix français de la qualité tout
en ayant essayé de faire prendre conscience aux responsables du site quels problèmes et quelles
distensions il pouvait exister au sein de ses unités de production.

BIBLIOGRAPHIE
+:+ Manuel Assurance Qualité - Groupe Soufflet - 2001
+:+ Plan d'Amélioration de la Qualité - Groupe Soufflet - 2001
+:+ Liste du personnel sites Nord - Groupe Soufflet - 2001
*:* Plaquettes présentation chiffres et politique de l'entreprise - Groupe Soufflet - 2001
+:* Référentiel Prix Français de la Qualité - Ministère de I'Econornie et des Finances, MFQ - 2000
+:* Marketing and Advertising Series - Richard L. Oliver - 1996
+:+ Site Intemet: www.soufflet.fr

ANNEXES
Etude complète de satisfaction du personnel tirée de (( Marketing and advertising series B, Richard
L.0liver 1996.

Facteurs en fonction de I 'ancienneté
facteur Intergroupes
externe Intergroupes
Total
renumération Intergroupes
Intergroupes
Total
ensemble de Intergroupes
consignes Intergroupes
Total
encadrement Intergroupes
Intergroupes
Total
régulateur cpt Intergroupes
Personnes Intergroupes
Total
formation Intergroupes
Intergroupes
Total
ambiance Intergroupes
Intergroupes
Total
travail collectf Intergroupes
Inter-groupes
Total
Facteurs en fonction du lieu :
facteur Inter-groupes
externe Inter-groupes
Total
rénumération Inter-groupes
Inter-groupes
Total
ensemble de Inter-groupes
consignes Inter-groupes
Total
encadrement Inter-groupes
Inter-groupes
Total
régulateur cpt Inter-groupes
Personnes Inter-groupes
Total
formation Inter-groupes
Inter-groupes
Total
ambiance Inter-groupes
Inter-groupes
Total
travail collectf Inter-groupes
Inter-groupes
Total
Analyses de variance entre composantes
Somme
des
carrés
7,059
34,941
42,000
2,311
39,689
42,000
1,294
40,706
42,000
3,185
38,815
42,000
5,144
36,856
42,000
3,719
38,281
42,000
2,528
39,472
42,000
3,141
38,859
42,000
Somme
des
carrés
,668
41,332
42,000
1,332
40,668
42,000
,241
41,759
42,000
,212
41,788
42,000
1,328
40,672
42,000
,753
41,247
42,000
6,272
35,728
42,000
1,825
40,175
42,000
ANOVA
ANOVA
ddl
ddl
1
41
42
1
41
42
1
41
42
1
41
42
1
41
42
1
41
42
1
41
42
1
41
42
2
40
42
2
40
42
2
40
42
2
40
42
2
40
42
2
40
42
2
40
42
2
40
42
Moyenne
des
carrés
3,530
,874
1,155
,992
,647
1,018
Moyenne
des
carrés
,668
1,008
1,332
,992
,241
1 ,O1 9
,212
1,019
1,593
,970
2,572
,921
1,328
,992
,753
1,006
6,272
,871
1,860
,957
1,264
,987
1,825
,980
1,571
,971
F ,663
1,343
F
4,041
,237
,208
1,338
,749
7,197
1,863
1,164
,636
1,641
2,791
1,943
1,281
1,617
Signification
,025
SignPcation
,420
,253
,629
,651
,254
,392
,010
,180
,322
,535
,207
,073
,157
,289
,211

Facteurs en fonctions de la csp3 :
' facteur Inter-groupes
externe Inter-groupes
Total
rénumération Inter-groupes
Inter-groupes
Total
ensemble de Inter-groupes
consignes Inter-groupes
Total
encadrement Inter-groupes
Inter-groupes
Total
régulateur cpt Inter-groupes
personnes Inter-groupes
Total
formation Inter-groupes
Inter-groupes
Total
ambiance Inter-groupes
Inter-groupes
Total
travail collectf Inter-groupes
Inter-groupes
Total
Somme
des
carrés
7,829
34,171
42,000
,176
41,824
42,000
,262
41,738
42,000
2,859
39,141
42,000
8,033
33,967
42,000
3,044
38,956
42,000
4,566
37,434
42,000
,936
41,064
42,000
ANOVA
ddl
2
40
42
2
40
42
2
40
42
2
40
42
2
40
42
2
40
42
2
40
42
2
40
42
Moyenne
des
carrés
3,914
,854
8,811E-02
1,046
,131
1,043
1,430
,979
4,016
,849
1,522
,974
2,283
,936
,468
1,027
F
4,582
,084
,125
1,461
4,730
1,563
2,440
,456
Signification
,016
,919
,882
,244
,O1 4
,222
,100
,637

CORRELATIONS ENTRE LES DIFFERENTES COMPOSANTES
Corrélation facteur
de externe
Pearson r6numération
ensemble de
consignes
encadrement
régulateur cpt
personnes
formation
ambiance
travail collectf
Si. facteur
(bilatérale) externe
rénumération
ensemble de
consignes
encadrement
régulateur cpt
personnes
formation
ambiance
travail collectf
N facteur
externe
r6numération
ensemble de
consignes
encadrement
régulateur cpt
personnes
formation
ambiance
travail collectf
facteur
externe
1,000
,047
-,O78
,201
,183
,087
,214
-,O88
,766
,618
,195
,239
,577
,169
,575
'. La corrélation est significative au niveau 0.05 (bilatéral).
43
43
43
43
43
43
43
43
rénumération
,047
1,000
,014
,000
,080
,032
,000
-,O68
,766
,927
1,000
,608
,837
1,000
,663
43
43
43
43
43
43
43
43
Corrélations
ensemble
de
consignes
-,O78
,014
1,000
-,200
-,Il8
-,O38
,194
-,O39
,618
,927
,199
,453
,807
,212
,804
43
43
43
43
43
43
43
43
encadrement
,201
,000
-,200
1,000
,143
-,Il2
,000
-,303'
,195
1,000
,199
,360
,476
1,000
,049
43
43
43
43
43
43
43
43
régulateur
Cpt
personnes
,183
,080
-,Il8
,143
1,000
,099
,078
-,O69
,239
,608
,453
,360
,529
,621
,659
43
43
43
43
43
43
43
43
formation
,087
,032
-,O38
-,Il2
,099
1,000
,090
-,O1 O
,577
,837
,807
,476
,529
,566
,951
43
43
43
43
43
43
43
43
ambiance
,214
,000
,194
,000
,078
,090
1,000
,267
,169
1,000
,212
1,000
,62 1
,566
,083
43
43
43
43
43
43
43
43
travail
collectf
-,O88
-,O68
-,O39
-,303'
-,O69
-,O1 O
,267
1,000
,575
,663
,804
,049
,659
,951
,083
43
43
43
43
43
43
43
43