VTB Magazine - Vieilles Tiges

LA CHUTE D’ICARE
DE VAL VAN ICARUS
Quatrième partie : la fin
Deel 4 : het einde
La Sabena établit un système « hub and spoke », en référence à
l’essieu et aux rayons d’une roue. Les avions de la Sabena amènent
chaque matin des passagers de toute l’Europe vers Zaventem pour
être transportés ensuite vers d’autres destinations européennes.
Les appareils regagnent Bruxelles l’après-midi afin de desservir à
nouveau les escales en Europe en soirée. Les équipages passent
la nuit à destination afin d’embarquer de nouveaux passagers le
lendemain matin et leur permettre ainsi d’emprunter les vols longs
courriers. Notre compagnie entre cependant en concurrence avec
les compagnies locales qui assurent des vols directs vers ces villes
lointaines. Des réductions de prix sont appliquées pour attirer ces
passagers vers la Sabena. Ce procédé permet d’augmenter spectaculairement
le nombre de passagers à raison de 10 à 15% l’an. Du reste,
la Sabena est la seule compagnie aérienne européenne à croître durant
la seconde moitié des années 90, tandis que les autres stagnent
ou régressent. En 2000, la compagnie aérienne nationale transporte
11 millions de passagers, un record absolu dans son histoire.
Mais le système « hub and spoke » est coûteux, très coûteux ! La
Sabena doit payer les taxes IFR et d’atterrissage en double par
rapport à la concurrence. Les équipages logent dans des hôtels
de classe internationale, donc onéreux. Du personnel supplémentaire
est mis en œuvre à Zaventem pour canaliser adéquatement le
flux des passagers. En outre, les frais salariaux en Belgique sont les
plus élevés d’Europe. Il y a également une flagrante incompatibilité :
Pierre Godfroid, l’ascétique, reçoit ses ordres de Zurich et se heurte
inévitablement aux syndicats belges.
Godfroid est un capitaine d’industrie capable de gérer une entreprise
et de donner des ordres, comme le commandant d’un navire.
Mais les syndicats de la Sabena ne l’entendent pas de cette oreille.
Une nouvelle grève éclate et paralyse la compagnie. C’est l’épreuve
de force entre la direction et les syndicats. Il semble que Godfroid,
soutenu par ses cadres, va déclarer un « lock-out ». Cela ne se fait
pas en Belgique et Godfroid doit démissionner. En fait, il est dégommé
par les syndicats : une telle situation ne s’était encore jamais
présentée. Pour le remplacer, Paul Reutlinger est nommé président
en février 1996. Il est Suisse Roman et a une prédilection pour les
cravates rouge vif… Comme Suisse, il est moins « vulnérable » qu’un
Belge nommé par le gouvernement.
Sabena zette nu een ‘hub and spoke’-systeem op. Het ontleende die
naam aan de as en de spaken van een wiel: Sabena-vliegtuigen zouden
’s morgens uit heel Europa passagiers naar Zaventem brengen,
waar zij overstapten in wachtende vliegtuigen die naar bestemmingen
elders in Europa zouden vliegen. ’s Middags kwamen ze terug
naar Brussel. ’s Avonds vlogen zij weer naar heel Europa. Daar
overnachtten ze dan om ’s anderendaags weer naar Zaventem te
vliegen met nieuwe passagiers voor de lange afstanden. Men stond
echter in concurrentie met de nationale luchtvaartmaatschappijen in
die landen. Die verzekerden rechtstreekse diensten naar de steden
waar Sabena naartoe vloog via Brussel. Om de passagiers toch
over te halen met Sabena te vliegen werden lage promotietarieven
gehanteerd. Dat deed de aantallen passagiers spectaculair stijgen
met 10 tot 15 % per jaar. In de tweede helft van de jaren negentig
was Sabena de enige luchtvaartmaatschappij in Europa die groeide
terwijl alle andere stagneerden of achteruit gingen. In 2000 vervoerde
de nationale luchtvaartmaatschappij 11 miljoen passagiers,
een absoluut record in haar geschiedenis.
Maar het ‘hub and spoke’-systeem kostte geld, veel geld. De vliegtuigen
moesten tweemaal opstijgen, tweemaal landen en Sabena
moest tweemaal IFR- en tweemaal landingstaksen betalen terwijl
de concurrentie met rechtstreekse vluchten maar één keer moest
betalen. Het vliegend personeel overnachtte voortaan altijd in dure
buitenlandse eersteklassehotels. Er moest op Zaventem extra personeel
zijn om de stroom overstappende passagiers in goede banen
te leiden. Bovendien was België het Europees land met de hoogste
loonkost. En er was de grote onverenigbaarheid: de ascetische
Pierre Godfroid die zijn orders uit Zurich kreeg, kwam in botsing
met de Belgische vakbonden.
Hij was een ‘captain of industry’ die een bedrijf kon leiden en orders
gaf zoals de kapitein op een schip. Maar bij Sabena pikten de vakbonden
dat niet. Er brak weer een staking uit die de maatschappij
verlamde. Het werd een krachtmeting tussen de directie en de
vakbonden. Even zag het er naar uit dat Godfroid, daarin gesteund
door zijn staf, een lock-out zou uitroepen. Dat lag niet in de Belgische
gewoonten. Godfroid nam ontslag. In feite werd hij weggejaagd
door de vakbonden. Nergens ter wereld was zoiets ooit
vertoond. In februari 1996 werd in zijn plaats Paul Reutlinger tot pre-
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