Qualité Références n°72

Avril - Mai - Juin 2017 / Trimestriel / 20€ N° 72
BPM/GED
La digitalisation au cœur
de la stratégie de l’entreprise 18
PERFORMANCE :
L’apport du Big Data
pour les responsables
Qualité 13
QUALITÉ :
Le Lean Management au
service de l’Excellence
Opérationnelle 37
PRATIQUE :
L’impact des modes
opératoires sur la qualité des
processus industriels 46

ÉDITORIAL
Du digital à l’excellence
Vous avez peut-être déjà lu mes articles dans le numéro précédent.
Maintenant, Jérémie Roboh me confie la responsabilité rédactionnelle
de Qualité Références. À travers l’éditorial, je vous livrerai
mon point de vue sur l’actualité.
Valérie Brenugat
Journaliste
Un chiffre a retenu mon attention : selon une étude de l’INSEE, en 2015,
seulement 11 % des sociétés ont traité des données massives (Big Data).
Opter pour la digitalisation de son organisation est une nécessité pour
rester compétitif et offrir une bonne qualité de service à ses clients mais
cette digitalisation touche le fonctionnement de l’organisation dans son
ensemble. Par conséquent, elle se doit d’être intégrée à la stratégie de
l’organisation tout en considérant
les aspects humains, technologiques,
organisationnels et
économiques.
« L’appropriation du numérique n’est qu’un
élément de la compétitivité des entreprises. »
Mais l’appropriation du numérique
n’est qu’un élément de
la compétitivité des entreprises. Le Lean management et l’Excellence
Opérationnelle permettent aux sociétés d’assurer leur compétitivité et
leur agilité sur ses marchés en impliquant les acteurs sur le terrain dans
l’amélioration continue tout en prenant en compte la satisfaction du client.
Si l’excellence opérationnelle s’applique en particulier dans l’industrie,
elle s’est développée dans de nombreux autres secteurs comme la finance
et le retail. Mais certains experts critiquent le Lean management car ils
constatent un manque de prise en compte des individus dans l’application
d’une méthode exclusivement orientée vers la réduction des coûts.
Ces critiques sont-elles assez prises en compte par les acteurs de ces
démarches de management ?
Envie de réagir ?
@qualiteref
ÉDITEUR
MRJ Informatique
22 Boulevard Gambetta
92130 Issy-les-Moulineaux
Tel : 01 73 79 35 67
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Michaël Lévy
Directeur de publication :
Jérémie Roboh
Rédacteur en chef :
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COMMERCIALISATION
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s.cheniti@mrj-corp.fr
Diffusion et Abonnements :
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abonnement@qualite-references.com
Prix au numéro :
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Abonnement 1 an :
58 € / 4 numéros
Étranger :
100 €
Règlement par chèque
bancaire à l’ordre de MRJ
RÉALISATION
Conception graphique :
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Impression :
Pauker-Holding KFT
11-15 Baross utca
H -1407 Budapest - Hongrie
N°ISSN :
1293‐2949
Dépôt légal : à parution
Périodicité : Trimestrielle
Numéro : 72
Date : Avril - Mai - Juin 2017
RÉDACTION
Ont contribué au numéro :
Valérie Brenugat (MRJ), Olec
Kovalewsky (Réseau Performance
Qualité TPE-PME), Èdouard Kiener
(Intertek), Frédéric Gaudin (LRQA),
Xavier Daniel (Groupe Socotec),
Thomas Hennion (BSI Group),
Philippe Bôhm (TÜV Nord Group),
Bernard Decoster (DSD System),
Olivier Theromn (Gestform),
Stéphane Chabrier (Groupe Apicil),
Guy Barlet (Préfecture de la
Creuse).
CRÉDITS
Crédit photos :
iStock, Isiware, Dell Statistica,
Université Lean Six Sigma
Toute reproduction, totale ou
partielle, est soumise à l’accord
préalable de la société MRJ.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I3

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SOMMAIRE
DOSSIER
BPM et GED au service de la stratégie
18
19 KENTIKA, QUALIOS ET QUALNET : des spécialistes de la GED
22 ITESOFT : De la transformation à l’optimisation
24 AGILIUM, AVANTEAM ET VISIATIV : des acteurs du BPM
28 SEBIA : un client d’Avanteam dans la biotechnologie
Éditorial
03 Du digital à l’excellence
15 Axys Consultants, Keyrus
Management et le Big Data
35 RENAULT-NISSAN CONSULTING
partage son expérience
Actualités
08 Iris bien classé au sein du
« Global go-to think tanks 2016
08 SCA réduit ses émissions de CO 2
10 DEKRA Industrial : la prévention
des risques au beau fixe
Management de la
performance
13 AFQP : le Big Data au service de
la qualité
Outils de
la qualité
Une culture,
un état d’esprit,
un cheminement,
une attitude
Progrès
Excellence
Partage
Innovation
Reconnaissance
VISION EXCELLENCE OPERATIONNELLE 2020
POUR LA FRANCE
IDENTITE
MISSION
Sur le quoi: faire gagner la France, assurer
l'équilibre entre l'économique, le social, le
VISION
sociétal et la qualité de vie au travail, et
enfin s'inscrire dans le panorama
international,
Sur le comment: déployer avec
détermination une dynamique
VALEURS
AMBITION
d'amélioration continue, favoriser,
dynamiser l'engagement de tous,
promouvoir l'usage de tous les outils qui
concourent à la réussite de l'équilibre
global.
OBJECTIF : TOP 5 du Quali’Bord en 2020, 1
AFQP / Commission Vision
avec une amélioration de 2 places/an
30 Tout bouge, où trouver des
repères ?
Contribuer au
développement de
l’activité économique,
à une réussite
pérenne, et à une
qualité de vie
épanouissante pour la
France
32 ESSEC lance la chaire Innovation
Managériale et Excellence
Opérationnelle
37 QUALINOVE et LIQSIS Conseil :
leur vision de la performance
42 CHRISTIAN DOUCET : un expert
de l’excellence opérationnelle
44 THIERRY CASTAGNÉ : un
professionnel du Lean dans
l’Excellence Opérationnelle
Pratique
46 L’impact des modes opératoires
sur la qualité des processus
industriels
Magazine
49 Agenda
50 Index
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I5

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LES TEMPS FORTS
MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
Le Big Data au service de la qualité
p. 13 à 16
Patrick Mongillon, président de l’AFQP Ile de France et pilote
du Think Tank Made In Qualité et Henri Fraisse, consultant
indépendant et animateur du groupe de travail « Big data et
qualité » ont répondu à nos questions sur l’emploi de la Big Data
par les professionnels de la qualité.
Interview croisé...
DOSSIER
LES OUTILS DE LA QUALITÉ
PRATIQUE
BPM/GED : la digitalisation au cœur
de la stratégie de l’entreprise p. 18 à 29
Les technologies utilisées par les entreprises pour gérer leurs
flux documentaires se multiplient avec l’évolution des usages,
par la généralisation des entreprises étendues et des solutions
toujours plus collaboratives et conviviales. Ainsi, dans les
organisations, de nombreuses applications sont utilisées au
quotidien par les collaborateurs : BPM, GED…
Le Lean Management au service de
l’Excellence Opérationnelle p. 30 à 45
En partenariat avec les entreprises Covéa, Eurogroup Consulting,
Humanis et Renault-Nissan Consulting, ESSEC Business
School crée la chaire Innovation Managériale et Excellence
Opérationnelle. Expérimenter, prototyper et mettre en oeuvre les
nouvelles formes de management pour construire l’entreprise du
futur : voici l’objectif de cette nouvelle chaire de recherche dirigée
par Jean-Marie Peretti et David Autissier...
L’impact des modes opératoires
sur la qualité des processus
industriels p. 46 à 47
La rédaction des modes opératoires, instructions de travail, manuels de sécurité
est souvent délaissée car ils sont considérés comme un travail peu valorisant et
pénible pour celui qui les rédige. Pourtant ils ont directement un impact sur la
qualité des opérations et la pérennité de l’entreprise.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I7

ACTUALITÉS
EN BREF
Nouvelle norme pour la filtration
de l’air
L’Organisation International de Normalisation
(ISO) publie une nouvelle norme
pour l’industrie de la filtration de l’air :
l’ISO 16890. Celle-ci remplace les deux
normes locales actuelles (EN779:2012
pour l’Union Européenne, le Moyen-
Orient et l’Asie ; et ASHRAE 52.2 pour les
États-Unis, le Moyen-Orient et l’Asie) et
définit les procédures de tests, ainsi que
le système de classification des filtres à
air utilisés pour la ventilation générale.
Ces normes vont coexister pendant
encore 18 mois, et l’ISO 16890 prendra le
relai définitivement durant l’année 2018.
www.iso.org
Grand Prix ESSEC des Industries
de la Consommation Responsable
Le Groupe SEB remporte le Grand Prix
2017. Mais la Fromagerie Gillot, Unilever,
Le coq noir, la Savonnerie du midi,
Danone Eaux France, Nespresso et les
Oeufs de nos villages sont également récompensés
pour leurs initiatives RSE. Ce
prix, original par la forte implication des
étudiants de la Chaire Grande Consommation
de l’ESSEC dans la sélection des
dossiers et dans la mise en œuvre du
projet, vise à récompenser les entreprises
fabricantes de produits de grande
consommation pour leurs initiatives en
France en matière de RSE.
www.essec.edu
Nouvelle présidente du Conseil
scientifique de l’Anses
Le professeur Isabelle Momas a été
nommée présidente du Conseil scientifique
de l’Agence nationale de sécurité de
l’alimentation, de l’environnement et du
travail par arrêté des ministres chargés
de l’Environnement, de la Santé, du Travail,
de l’Agriculture et de la Consommation,
et après avis du Conseil scientifique
émis le 22 novembre dernier. Elle prend
la présidence du Conseil scientifique pour
une durée de trois ans, succédant ainsi au
professeur Paul Frimat, qui exerçait cette
fonction depuis 2010.
www.anses.fr
THINK TANK
Iris bien classé au sein du
« Global go-to think tanks 2016 »
L’IRIS progresse nettement ou maintient ses positions dans les catégories
où il apparaissait l’année précédente du « Global Go-To Think Tanks 2016
». Cette 10 e édition organisée par l’université de Pennsylvanie, porte sur
plus de 6 846 instituts et centres de recherche dans 182 pays.
La dernière édition du « Global Go-To
Think Tanks 2016 » est élaborée à
partir des contributions de plus de 2
500 experts, universitaires, décideurs politiques,
représentants d’ONG, think tanks,
journalistes, de toutes les nationalités.
Dans ce classement, IRIS occupe la 17e
place dans la catégorie « Meilleur think
tank sur les questions de défense et de
sécurité nationale » (sur 6846), soit une
progression de 14 places par rapport à l’année
passée. Par ailleurs, il est classé 26e dans
la catégorie « Meilleur think tank sur les
questions de politique étrangère et affaires
internationales » (sur 6846), soit la même
ENVIRONNEMENT
La charte FRET21, initié par le ministère
de l’Écologie, avec l’Ademe et
l’AUTF (Association des Utilisateurs
de Transport de Fret) en 2015, vise
à réduire l’empreinte écologique liée au
transport des entreprises. À l’occasion
de l’ouverture de cette charte à toutes les
entreprises utilisatrices de fret, SCA a
annoncé avoir économisé 1 600 tonnes
de CO2 à fin 2016, soit l’équivalent de 1
600 allers/retours Paris-New York en avion
pour une personne.
Fin 2016, deux ans avant l’échéance, le
Groupe SCA a déjà atteint 80% de son
objectif grâce à un travail d’équipe mené sur
4 axes d’amélioration. Ces axes concernent
performance que l’année précédente. De
plus, il est 27 e dans la catégorie « Meilleur
think tank en Europe de l’Ouest » (sur
1267), soit une progression de 17 places par
rapport au précédent classement. Enfin, il
est postionné 38 e dans la catégorie « Meilleure
conférence » (sur 6846) soit 5 places
de mieux que précédemment.
Au total, ce sont 19 think tanks français
qui apparaissent dans ce classement sur les
180 recensés dans le «Global Go To Think
Tanks 2016».
EN SAVOIR PLUS > www.iris-france.org
SCA réduit ses émissions de CO 2
SCA, expert mondial de l’hygiène, a déjà atteint 80 % de son objectif 2018
de réduction des émissions de CO2 dans le transport. Il est l’un des dix
primo-signataires de la charte FRET21. Dans ce cadre, le groupe s’est
engagé à réduire ses émissions de CO2 dans le transport de 5% sur trois
ans soit 2 000 tonnes annuelles d’ici fin 2018.
les réductions du nombre de trajets réalisés,
grâce à l’optimisation des tailles de
commandes et du remplissage des véhicules
et des distances parcourues, par l’optimisation
du stockage des produits, réduisant
les besoins en navettes vers des stockages
externes. Quant aux 2 autres axes de travail,
ils portent sur le développement du transport
multimodal (rail/route), pour les flux
internationaux et le travail sur les spécifications
produits, avec notamment des formats
compressés comme l’essuie-tout «Okay
Compressé».
EN SAVOIR PLUS > http://sca.com/fr
www.uvex-heckel.fr
8 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017

倀 椀 挀 漀 洀 琀 漀
䤀 渀 猀 琀 爀 甀 挀 琀 椀 漀 渀 猀 嘀 椀 猀 甀 攀 氀 氀 攀 猀 搀 攀 吀 爀 愀 瘀 愀 椀 氀
嘀 漀 猀 瀀 爀 漀 挀 攀 猀 猀 甀 猀 漀 瀀 爀 愀 琀 椀 漀 渀 渀 攀 氀 猀 猀 漀 渀 琀 ⴀ 椀 氀 猀
挀 漀 渀 猀 甀 氀 琀 猀 搀 愀 渀 猀 氀 攀 猀 戀 漀 渀 渀 攀 猀 瘀 攀 爀 猀 椀 漀 渀 猀 㼀
䤀 匀 伀 㤀 Ⰰ 䜀 攀 猀 琀 椀 漀 渀 猀 搀 攀 猀 爀 瘀 椀 猀 椀 漀 渀 猀 Ⰰ 圀 漀 爀 欀 昀 氀 漀 眀 搀 攀
瘀 愀 氀 椀 搀 愀 琀 椀 漀 渀 Ⰰ 䤀 匀 伀 㜀 Ⰰ 䄀 洀 氀 椀 漀 爀 愀 琀 椀 漀 渀 䌀 漀 渀 琀 椀 渀 甀 攀 ⸀⸀
䌀 爀 攀 稀 Ⰰ 最 爀 攀 稀 Ⰰ 瀀 愀 爀 琀 愀 最 攀 稀 Ⰰ 挀 漀 渀 猀 甀 氀 琀 攀 稀 攀 琀 愀 渀 愀 氀 礀 猀 攀 稀
瘀 漀 猀 椀 渀 猀 琀 爀 甀 挀 琀 椀 漀 渀 猀 瘀 椀 猀 甀 攀 氀 氀 攀 猀 搀 攀 琀 爀 愀 瘀 愀 椀 氀 䤀 匀 伀 㤀 ⸀
준 瘀 漀 氀 甀 琀 椀 昀
䤀 渀 琀 攀 爀 愀 挀 琀 椀 昀
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䴀 甀 氀 琀 椀 ⴀ 猀 甀 瀀 瀀 漀 爀 琀
䴀 甀 氀 琀 椀 氀 椀 渀 最 甀 攀
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吀 爀 愀 愀 戀 氀 攀
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QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I9

ACTUALITÉS
DEKRA
BAROMÈTRE
DEKRA Industrial : la prévention
des risques au beau fixe
A l’occasion de la 5 e édition
du baromètre de la
prévention des risques,
la filiale de l’organisme
d’expertise allemand
DEKRA, DEKRA Industrial
souligne les efforts des
entreprises françaises
en matière de prévention,
mais il constate une efficacité
limitée faute d’une
réelle stratégie dans le
domaine.
Les maladies professionnelles déclarées dans les entreprises.
© Dekra
En 2014, 19 % des entreprises
interrogées
avaient été victimes
d’au moins, un sinistre
contre 16,2 % en 2016. Une
tendance positive qui résulte
d’une prise de conscience des
parties prenantes, mais profite
également de la perte de vitesse
des secteurs primaire et secondaire
accidentogènes (BTP,
agriculture, métallurgie...), au
profit du secteur tertiaire considéré
comme moins risqué
(commerces, services restauration-hôtellerie...).
Pourtant, on constate depuis 20
ans que la baisse des accidents du
travail ne cesse de ralentir -40 %
entre 1975 et 1995 vs -7 % entre
1995 et 2015. Parmi les explications
avancées : le retard dans la
modernisation de l’équipement
industriel ou encore des outils
de prévention moins adaptés au
secteur tertiaire. Paradoxalement,
le nombre d’accidents mortels est en hausse.
La crise économique ainsi qu’un recours accru
à la sous-traitance ou aux intérimaires moins
formés que le personnel interne de l’entreprise
peuvent constituer une des explications à ce
phénomène. Si les troubles musculosquelettiques
(TMS) sont en baisse, ils concernent néanmoins
près d’une entreprise sur deux. Quant
aux affections psychiques, telles que le burnout,
elles sont en forte hausse.
Les entreprises françaises sont ainsi 91% à
avoir mis ou à vouloir mettre en place des
actions de prévention. 90 % des sociétés
interrogées ont également mis en place leur
document unique d’évaluation des risques
(DUER 1 ) : un bon score en comparaison des
78 % de 2014.
Vue jusqu’à présent comme une obligation et une
source de coûts, la prévention des risques semble
désormais apparaitre comme un investissement.
1 Instauré en 2001, le document unique d’évaluation
des risques professionnels (DU ou DUER) est obligatoire
dans toutes les entreprises. Il doit lister les risques
professionnels encourus par les salariés de l’entreprise
et les actions de prévention et de protection qui en
découlent. Depuis janvier 2015 il intègre la pénibilité.
Ainsi, 93 % des directions interrogées s’estiment
impliqués sur le sujet. En plus de limiter l’exposition
aux risques, une véritable stratégie de prévention
permet aussi l’accès à de nouveaux marchés.
Dans leurs appels d’offres, les grands groupes sont
de plus en plus sensibles aux pratiques Qualité,
Hygiène, Sécurité, Environnement (QHSE) de
leurs prestataires et fournisseurs. De même, les
entreprises font de la prévention des éléments
différenciants pour servir notamment leurs opérations
de recrutement.
Enfin, il est plus globalement question d’image.
Une entreprise où celle-ci ne serait pas bonne
en termes de prévention et de management des
risques professionnels verrait invariablement
son activité impactée. Le facteur humain est
Chiffre clés
-3 pts : la baisse du nombre d’accidents du
travail enregistrée en France entre 2014 (19
%) et 2016 (16 %).
Baisse de 40 % des accidents entre 1955 et
2015, alors que le nombre de travailleurs
augmentait de 120 %.
9 entreprises sur 10 ont mis en place un
document unique.
10 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017

Lloyd's Register
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ACTUALITÉS
DEKRA
primordial ; l’importance qu’on lui donne
au sein d’une entreprise est primordiale pour
la bonne marche interne et externe. Or, si se
doter d’une bonne image est un processus
long et fastidieux, un accident peut la ruiner
en un temps record.
« La prévention fait
désormais partie de l’ADN des
entreprises françaises. »
RSE ET BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL
Si l’évolution du taux d’entreprises réalisant
un reporting RSE a peu bougé (33 % en 2014
contre 30 % en 2016), elles sont pourtant
nombreuses à mener des actions mais sans
pour autant les formaliser. Lutte contre les
discriminations, partenariat avec les fournisseurs,
efficacité énergétique, réduction de l’effet
de serre, protection de la biodiversité ...
Les facteurs susceptibles d’aggraver les risques d’accidents.
sont en effet autant d’actions susceptibles de
figurer dans le reporting RSE. Autre raison
: la motivation des salariés. En effet, de
médiocres conditions de travail et de sécurité
peuvent conduire à la démotivation. A
contrario, l’amélioration de ces dernières est
un facteur de motivation et de fidélisation ;
elle est même perçue comme une reconnaissance
de l’employeur.
Sophie Dominjon, PDG de DEKRA Industrial
France, déclare à propos de ce baromètre
: « Cette cinquième édition est révélatrice
des progrès effectués. Elle confirme, que
la prévention fait désormais partie de l’ADN
des entreprises françaises. Néanmoins, ces
dernières sont encore trop nombreuses à avoir
enclenché des actions de prévention sans
s’être dotées d’un schéma directeur ou d’un
plan de prévention pour mesurer concrètement
les résultats. »
EN SAVOIR PLUS > www.dekra-industrial.fr
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12 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017
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LE BIG DATA AU SERVICE DE LA QUALITÉ
MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
ASSOCIATION
AFQP : le Big Data au service de la
qualité
Patrick Mongillon, président de l’AFQP 1 Ile-de-France et pilote du Think Tank Made In Qualité
et Henri Fraisse, consultant indépendant et animateur du groupe de travail « Big Data et
qualité » ont répondu à nos questions sur l’emploi de la Big Data par les professionnels de la
qualité. Interview croisé.
NOS INTERVENANTS :
Henri
FRAISSE
ANIMATEUR DU
GROUPE DE TRAVAIL
« BIG DATA ET
QUALITÉ » DE L’AFQP
Patrick
MONGILLON
PRÉSIDENT DE
L’AFQP ILE-DE-
FRANCE
Qualité Références : Quel est l’impact du Big Data sur le
système de management de qualité ?
Patrick Mongillon : Les nouvelles technologies ont un
impact considérable sur tous les processus d’entreprise,
notamment les processus opérationnels. Maintenant, le
responsable qualité n’est pas qu’un gestionnaire de systèmes
de management de qualité mais il est l’animateur
du changement en intégrant le numérique et la dématérialisation.
Il doit travailler avec la direction des systèmes
d’information (DSI).
Q.R. : Quels sont les bénéfices du Big Data ?
Henri Fraisse : Le Big Data est une figure de proue
d’une révolution numérique qui passe par une arrivée
importante de données. Le premier impact concerne la
performance et les processus. La notion de traçabilité
et de fiabilité est aussi renforcée dans l’entreprise. On le
note dans les services et l’industrie avec l’industrie du
futur, l’industrie 4.0, les automatismes des contrôles et
les machines learning.
1 Association France Qualité Performance.
Ainsi, le qualiticien doit apporter sa valeur ajoutée dans
la transformation et la gestion du changement. Il est à
la fois le déclencheur de signal et de vigilance et l’acteur
qui pondère les actions dans l’entreprise compte-tenu de
son rôle transversal. Contribuant aux objectifs de l’entreprise,
il doit être impliqué dans le challenge technique
et la gestion des ressources avec l’évolution des organigrammes.
Le collaboratif connait, en effet, une montée
en puissance. Le qualiticien doit donc être le gardien des
objectifs et de l’éthique.
Q.R. : Quels risques le Big Data présente-t-il ?
H.F. : Le premier risque concerne la qualité des données.
Le Big Data prétend marier des données structurées
(transitionnel, ERP 2 …) et fournir des données non structurées
d’origines variées (smartphone, objet connecté).
Deuxième risque : la relation avec le client. Selon l’étude
réalisée par Harris Interactive et Quant Metry, 15 % des
français perçoivent le Big Data comme une source d’op-
2 ERP ou enterprise resource planning signifie le progiciel
de gestion intégré (PGI).
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I13

MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE LE BIG DATA AU SERVICE DE LA QUALITÉ
portunité pour le consommateur. Alors que 81 % estiment
qu’il sera à l’origine du risque de fichage des consommateurs.
Les algorithmes peuvent, en effet, être utilisés
à bon ou mauvais escient. De plus, le mode de fonctionnement
de l’algorithme n’est pas totalement adapté à la
démarche humaine. Enfin, le troisième point porte sur
la modalité de restitution. Il faut aussi être vigilant sur la
manière d’exprimer les résultats.
P.M. : L’autorité de contrôle prudentiel et de résolution
(ACPR) qui supervise toutes les mutuelles d’assurance,
dispose d’un référentiel Solvabilité 2 où la preuve de la
qualité de leurs données est demandée auprès des assureurs.
De plus, le responsable de la qualité connait mieux
les attentes des internautes grâce aux traces laissées lors de
leur navigation. Mais cela soulève des questions d’éthique.
Q.R. : Comment le professionnel de la qualité s’adapte -il à
cette digitalisation ?
H.F. : Le responsable Qualité doit être conscient des
impacts sur son écosystème et principalement sur ses
clients. En outre, si les dialogues entre les experts se sont
simplifiés, la convergence entre les experts des outils et
des métiers reste encore embryonnaire.
Dans une entreprise libérée, le management reste important
et l’établissement des délégations relèvent des démarches
de qualité. Par ailleurs, le qualiticien doit tenter
de réguler l’expression sur les réseaux sociaux.
P.M. : L’AFQP doit jouer un rôle de sensibilisation. Elle
doit sensibiliser les qualiticiens aux nouveaux outils
comme Klaxoon car le responsable Qualité doit animer
ces réunions avec des outils interactifs.
Q.R. : Quelles nouvelles compétences un responsable Qualité
doit-il acquérir ?
H.F. : Si le partage de l’information reste un élément clef,
la dimension humaine est indispensable. Les outils décisionnels
permettent de mettre à disposition des informations
efficacement. Véritable chef d’orchestre, le responsable
Qualité doit aider le manager à placer le curseur
par rapport à d’autres critères comme les objectifs et les
valeurs. Il doit aussi jouer un rôle de communicant sur la
tenue des délais et la mise à disposition des informations.
Dans le Big Data, les données sont transversales : économique
(ERP), comportementale... Le challenge est de
faire parler ces données.
Le responsable de la qualité doit apporter sa valeur ajoutée
: sa capacité d’analyser les données. Il doit redéfinir
son périmètre en changeant de focale (anticipation,
contrôle, challenge et animateur). Il doit mettre en avant
la dimension de contrôle et de stratégie.
P.M. : Outre des compétences numériques, de dématérialisation
et du Big Data, le responsable Qualité doit
développer des talents d’animateur transverse et pluridisciplinaire.
Anticipateur, il propose des changements
afin de satisfaire les parties prenantes pour une meilleure
performance et compétitivité. En fait, il doit être un autre
bras droit du directeur général. De plus, il doit maîtriser
la langue stratégique de la direction et la langue opérationnelle.
Q. R. : Quels outils le responsable Qualité doit-il utiliser pour
traiter les données ?
P.M. : Le responsable Qualité est le client du data warehouse
3 . Il peut sortir un tableau de qualité à partir des
données dans les bases qui sont extraites du dataware 4
et de la qualité des données issues du CRM 5 . En outre,
il devra maitriser les systèmes d’information intégrant
la qualité, les process et les risques comme Méga et Aris.
Mais les responsables de la qualité ne sont pas encore très
armés.
Q.R. : Quelles entreprises font appel au Big Data ?
P.M. : Ce sont les grandes sociétés ayant des budgets de
systèmes d’information importants comme Total, Air
France et La Poste. Dans les ETI, il y a beaucoup des projets
à l’horizon 2020 où le responsable qualité est intégré.
H.F. : Les assureurs, les banques, les sociétés des transports
(Air France), de logistique (La Poste) et des télécoms
(Orange) communiquent sur leur utilisation du Big Data.
Q.R. : Quel rôle l’AFQP peut-elle jouer auprès des spécialistes
de la qualité ?
H.F. : Le rôle de la commission Qualité et le Big Data
consiste à identifier les challenges à traiter. En 2017, nous
contribuerons à la réflexion sur la valeur des données utilisées
dans le Big Data. Ce challenge sera atteint si nous
réussissons à réunir des experts qui ont déjà mené des
projets de Big Data, des qualiticiens et des professionnels
des gestions des risques dans un même groupe de travail.
P.M. : On étudiera également l’évolution des relations
clients. Un tome 3 sur ces sujets va être publié en janvier
2018.
Propos recueillis par Valérie Brenugat
3 Base de données décisionnelle.
4 Système des données.
5 Customer Relationship Management signifie « Gestion
des relations avec les clients ».
14 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017

LE BIG DATA AU SERVICE DE LA QUALITÉ
MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
CONSEIL
AXYS CONSULTANTS, KEYRUS
MANAGEMENT et le Big Data
Si l’étude Axys Consultants OpinionWay effectuée en 2015 sur « Les entreprises et le Big
Data », montre le décalage entre l’enjeu important du « Big Data » pour les sociétés et
leur faible degré de maturité sur cette technologie, certaines sociétés font appel à Keyrus,
spécialiste de la data et du digital pour les accompagner dans leur projet de Big Data.
Précisions.
Jean-Bernard Guidt
Directeur associé Business
& Technology de Keyrus
Management
Une étude Axys Consultants OpinionWay réalisée en
avril/mai 2015 sur « Les entreprises et le Big Data
», auprès d’un échantillon représentatif de 500 dirigeants
d’entreprises de 50 salariés et plus (hors secteur
public), met en lumière le paradoxe entre l’enjeu majeur que
représente le « Big Data » pour les entreprises et le faible degré
de maturité de la majorité d’entre elles sur cette technologie, voire
leur frilosité sur le sujet.
Marc Sailly, PDG d’Axys Consultants, société de conseil en management,
apporte son regard sur ces résultats. Il souligne combien
il est essentiel aujourd’hui pour les entreprises de prendre
conscience de ces enjeux et de savoir prendre le virage du Big
Data, avec les investissements technologiques et humains que cela
implique, si elles veulent gagner en efficacité et en performance.
Selon cette étude, les dirigeants interrogés sont une grande majorité
à juger que le niveau de maturité de leur entreprise dans l’exploitation
des données est élevé (77%). Pourtant, l’utilisation du
Big Data reste marginale : moins d’une entreprise sur 5. 68% des
répondants considèrent que les entreprises de leur secteur sont
en retard dans le domaine du Big Data.
Pour les dirigeants des sociétés qui ont mis en place cette technologie,
le Big Data génère des bénéfices indéniables : une meilleure
rentabilité (78%), une aide à la prise de décision (78%),
une meilleure réponse aux attentes du marché (78%), qui ne
sont pas contrecarrés par les freins constatés - la complexité des
infrastructures / matériels / logiciels (50%), l’absence de compétences
internes (42%).
Seuls 14% des dirigeants d’entreprises indiquent prévoir des investissements
dans la technologie Big Data à court ou moyen terme.
Marc Sailly, PDG d’Axys Consultants, société de conseil en management,
déclare : « Seules 18% des entreprises interrogées utilisent
aujourd’hui la technologie du Big Data. Avec deux domaines d’application
privilégiés, tournés l’un vers l’interne, l’autre vers l’externe
: d’une part l’amélioration et l’efficacité des procédures internes
(83% des réponses) ; d’autre part la connaissance client (78% des
réponses). » Il ajoute : « En termes de contrainte ou de frein à la
mise en œuvre du Big Data, l’absence de compétence interne est
citée par près d’une entreprise sur deux l’utilisant, sachant que 82%
d’entre elles n’ont réalisé aucun recrutement de profil spécialisé pour
accompagner ces projets. » Jean-Bernard Guidt, directeur associé
Business & Technology de Keyrus Management, remarque
également : « Les technologies Big Data ne sont pas encore énormément
utilisées. Elles le sont prioritairement sur l’information
Client (données référentielles, transactionnelles, relationnelles et
comportementales). Quant à leur déploiement à toutes les fonctions
de l’entreprise, il est encore en cours. »
Pour Jean-Bernard Guidt, les technologies Big Data apportent
généralement plus de valeur dans l’entreprise sur trois dimensions
principales. Premièrement, la prise de décision stratégique.
Il s’agit de franchir un palier d’efficacité en matière de prise de
décision stratégique ou opérationnelle, en faisant reposer celle-ci
sur des analyses plus poussées et plus prospectives que seuls
peuvent amener des calculs avancés (data science) rendus effec-
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I15

MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE L’APPORT DU BIG DATA AU SERVICE DE LA QUALITÉ
tivement utilisables à une échelle industrielle
grâce aux vitesses de calcul élevées
produites par ces technologies big data.
Deuxième point : la performance des
processus opérationnels. Les technologies
issues du big data permettent de rendre
possible, éventuellement en temps réel,
des opérations de détection, d’anticipation,
d’optimisation et de réaction à des évènements
auxquels on peut accéder directement.
Quant au dernier point, il concerne
la connaissance Client. Elle permet de
comprendre, cibler et personnaliser tant les
relations que les produits et services apportés
aux clients. Appliquée aux cas particuliers
de la maîtrise de la qualité effective des
produits, de la mesure de la qualité perçue,
ou du pilotage d’un système cohérent de
maitrise de la qualité, les technologies big
data accroîtront globalement le niveau de
maîtrise et d’assurance de la qualité.
BÉNÉFICES ET RISQUES
Jean-Bernard Guidt déclare à propos
des bénéfices du Big Data : « Le big data
apportera à l’activité de la maîtrise de la
qualité, quatre bénéfices principaux :
l’augmentation du nombre de points de
mesure (et donc de sources d’information)
de la qualité produite et perçue,
une compréhension plus complète et plus
approfondie des besoins des clients grâce
« Les technologies Big
Data ne sont pas encore
énormément utilisées. Elles
le sont prioritairement sur
l’information Client. »
notamment aux possibilités d’exploration
de données internes et externes, la
possibilité d’anticiper les insatisfactions
et de réagir avant même que le client
n’ait atteint le stade de l’exprimer ouvertement
et enfin, la capacité d’analyse des
causes et d’amélioration continue plus
fine, reposant sur les possibilités d’optimisation
et de simulation apportées par
la data science. » Ainsi, par exemple, le
Big Data est utilisé dans la maintenance
prédictive afin d’anticiper des opérations
de défaillance. Il nécessite de disposer
des équipements connectés avec des
capteurs et des systèmes d’analyse de
mode de défaillance.
L’utilisation du big data n’est pas sans
danger. Selon Jean-Bernard Guidt, le
risque principal lié au big data, reste la
mauvaise maîtrise de la data elle-même.
Si les possibilités sont grandes, la fiabilité
des résultats repose essentiellement
sur la qualité et la fiabilité des données,
Keyrus : un acteur pionnier et innovant
Le cabinet de conseil intégré du Groupe Keyrus, Keyrus Management, combine
des savoir-faire métiers avec des expertises technologiques en matière de gestion
de la donnée. Il aide les entreprises à répondre à leurs besoins de transformation
rapide en développant leur agilité et en accélérant l’usage du digital. Le cabinet
développe ses activités en France et à l’international en s’appuyant sur le Groupe
Keyrus, spécialiste de la Data et du Digital implanté dans une quinzaine de pays et
sur 4 continents. Son offre en matière de big data concerne les prestations autours
de la définition de stratégies de valorisation de données, du schéma directeur 1
big data, de la conception d’architecture 2 big data, de la Data Science et de la mise
en œuvre de solutions et de plateforme Big Data, de l’Analytics et data science.
Enfin, ses innovations résident dans la mise à disposition de profils expérimentés
dans le Big Data et la Data Science et des solutions innovantes comme RAYS, une
plateforme accélératrice de projet Big Data.
1 Un schéma directeur informatique est un document de synthèse établi par la direction
informatique et validé par la direction générale de l’organisation. Il permet la définition,
la formalisation, la mise en place ou l’actualisation d’un système d’information.
2 En informatique, l’architecture désigne l’organisation des différents éléments du système
informatique (logiciels, matériels, humains et informations) et des relations entre les éléments.
ainsi que sur la pertinence des modélisations
métier et sur celle de l’interprétation
des calculs. Un autre risque
concerne le respect de la réglementation
en matière de respect de la confidentialité,
et de la sécurité des données, qui
fait partie de la satisfaction des clients.
Exploiter les capacités du big data pour
mieux satisfaire les clients, nécessitera
donc de travailler sur plus de données les
concernant, et donc d’être plus soumis
à des contraintes de protection de ces
données.
Dans le monde digital, le client devient
unique et veut être traité comme tel. La
personnalisation conduit l’entreprise à
satisfaire les besoins de chacun de ses
clients individuellement. Jean-Bernard
Guidt note alors : « Les impacts en
matière de non qualité sont aussi beaucoup
plus importants. Un client insatisfait
dispose de tout son réseau virtuel
pour raconter sa mésaventure avec telle
marque, information qui peut se propager
de manière virale. Ainsi, dans le monde
digital, maîtrise de la qualité et protection
de la marque deviennent fortement
liés. Le responsable Qualité de l’ère digitale
doit donc impérativement s’adapter à
ces nouveaux modes de comportement et
à ses nouveaux modes de travail. »
Jean-Bernard Guidt conseille donc au
responsable Qualité de disposer d’une
culture de la Data et de comprendre
les problématiques de gouvernance
et de qualité de données. Il doit aussi
être capable de dialoguer avec des data
scientists et de comprendre les nouveaux
cas d’usage afin de les utiliser dans des
problématiques de maîtrise de la qualité.
De plus, Jean-Bernard Guidt remarque
à propos des outils à utiliser : « L’architecture
big data doit être transversale et
unique au niveau de l’entreprise, puisque
l’un de ses intérêts est de pouvoir corréler
différents types de données. Le responsable
Qualité en est donc un « client » au même
titre que les autres directions. Ce seront
essentiellement les capacités d’analytics
et d’audit de données qui l’intéresseront.
Ces capacités seront mises à sa disposition
par les gestionnaires de la plateforme. »
Valérie Brenugat
16 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017

LANCEMENT DE
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DOSSIER
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Feuille de route Définir, Concevoir, Optimiser, Valider
Quality Function Deployment
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QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I17

DOSSIER
INTRODUCTION
BPM et GED
au service de la
stratégie
Les technologies utilisées par les
entreprises pour gérer leurs flux
documentaires se multiplient avec
l’évolution des usages, par la généralisation
des entreprises étendues et des
solutions toujours plus collaboratives et
conviviales. Ainsi, dans les organisations,
de nombreuses applications sont utilisées
au quotidien par les collaborateurs : BPM,
GED ….
L’étude du cabinet CXP réalisée en
2015 sur les pratiques d’amélioration
des processus métier et l’utilisation de
solutions de dématérialisation dans les
entreprises et les organismes publics
français avait révélé qu’exploitées par
une minorité d’entreprises françaises,
les solutions de Business Process Management
(BPM) devaient voir leur utilisation
progresser rapidement et de façon
significative puisque 35% des entreprises
non équipées envisageaient de mettre en
œuvre une solution de ce type à court
terme (d’ici un an ou moins pour 62%
d’entre elles). De leur côté, les entreprises
déjà pourvues d’outils de dématérialisation
des processus voulaient
étendre leur champ d’application. De
plus, cette étude avait montré la grande
variété des usages du BPM, l’enracinement
durable des démarches d’amélioration
des processus dans les entreprises
françaises avec un renouveau des initiatives
en la matière. Les entreprises et les
organismes publics utilisaient le BPM
pour des usages très divers : les processus
commerciaux ou relatifs à la relation
client, les processus financiers, les activités
liées aux Ressources Humaines,
les processus Qualité et les processus
cœur de métier, spécifiques à l’entreprise.
Mais les démarches processus
souffraient encore d’une certaine immaturité.
En outre, les Directions Générales
étaient conscientes que leur entreprise
devait s’adapter aux nouveaux usages
numériques (multiplication des canaux
d’échanges avec les clients, digitalisation
croissante des processus commerciaux,
progression de la mobilité, collaboration
accrue entre l’entreprise et son écosystème…).
Par ailleurs, la dématérialisation des flux
documentaires intéresse de plus en plus
les entreprises car elle permet de réduire
les coûts, d’améliorer la productivité,
la fiabilité et l’efficacité du travail. La
gestion des données (GED) contribue,
entre autres, à sa progression. Ainsi, dans
ce dossier, les fabricants de solutions de
BPM et de GED échangent sur les enjeux
de leurs activités et la contribution de
leurs solutions à la stratégie des organisations.
Enfin, le groupe Sebia témoigne
sur l’utilisation d’une solution de BPM
pour gérer ses documents.
18 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017

GED - LA GRANDE INTERVIEW
DOSSIER
INTERVIEW
KENTIKA, QUALIOS ET QUALNET :
des spécialistes de la GED
Des responsables des sociétés Kentika, Qualios et Qualnet, s’expriment sur les enjeux
de la gestion des documents (GED). Ils présentent aussi les dernières versions de leurs
logiciels et leurs avantages. Echanges.
NOS INTERVENANTS :
Gilles
BATTEUX
PRÉSIDENT
DE KENTIKA
SAS
Bertrand
BIGO
PDG DE
QUALIOS
David
KINZELIN
RESPONSABLE
COMMERCIAL
DE QUALIOS
Olivier
LE PAPE
DIRECTEUR
GÉNÉRAL DE
QUALNET
Qualité Références : Quels sont les enjeux du GED ?
Gilles Batteux : La GED présente plusieurs enjeux :
- éviter les dysfonctionnements liés à un manque d’information
ou à une information erronée,
- augmenter les performances par une information « juste à
temps »,
- permettre à chaque collaborateur d’apporter sa réelle valeur
ajoutée en évitant les pertes d’énergie liées à la recherche
d’information ou à une information erronée,
- faciliter l’appropriation du système de management de
l’organisation.
Bertrand Bigo et David Kinzelin : La GED est multi-facettes
et à chaque métier correspond un manière de gérer ses
documents.
Olivier Le Pape : La GED est un enjeu stratégique pour les
organisations mais également un enjeu humain, fonctionnel
et financier. Elle permet de centraliser et s’approprier les documents
afin de partager les connaissances rapidement via
un accès unique. Cet outil collaboratif est très adapté aux
entreprises multisites. Il répond également aux exigences
normatives et réglementaires et s’inscrit donc dans une démarche
de certification et de conformité.
« La GED est un enjeu stratégique pour les
organisations mais également un enjeu humain,
fonctionnel et financier. » Olivier LE PAPE
Q.R. : Pourquoi les clients installent-ils une solution de GED ?
Portail du logiciel Qualios.
O.L.P. : L’objectif d’une solution GED pour les organismes et
sociétés est la mise en œuvre d’un processus de digitalisation
de leur système documentaire :
- fluidifier et maîtriser le cycle de vie des documents (création,
signature, diffusion) pour une gestion zéro papier,
- rendre les documents disponibles en temps réel pour tous les
utilisateurs quel que soit leur lieu de travail,
- assurer la traçabilité des documents,
- archiver, centraliser et rechercher simplement des documents,
- s’assurer du bon référencement et mise à jour des documents.
Une solution GED permet également aux entreprises de :
- répondre aux exigences normatives et s’inscrire ainsi dans
une démarche de certification,
- se conformer aux réglementations quelles qu’elles soient
(santé, pharmaceutique, banque, assurance…).
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I19

DOSSIER GED – LA GRANDE INTERVIEW
G.B. : Les principales motivations d’utilisation du logiciel Qualios par
nos clients peuvent se résumer à ces 4 thèmes suivants : une recherche
facile de l’information en temps réel au travers de moteurs de recherche
et de tableaux de bord performants, une traçabilité des actions, des outils
d’analyse (tableaux de bord, graphes) en temps réel, notamment
pour l’analyse des causes, la gestion des risques, le suivi des plans d’actions…
et un « scoring » (ce qui « marche » et ce qui ne « marche pas
») afin d’orienter les efforts pour rendre le management plus efficient.
B.B et D.Z. : Retrouver des documents dispersés géographiquement
et dans le temps est un véritable problème. Une GED apporte des réponses.
Q.R. : Quels services sont à l’initiative du GED chez le client ?
B.B et D.Z. : Nos initiateurs de projets sont, en majorité, des
centres de documentation.
G.B. : Tous les services mais la démarche est souvent initiée par
le service QHSE.
O.L.P. : Les directions de la Qualité et de la Conformité.
« Tous les services mais la démarche est souvent initiée
par le service QHSE. » Gilles BATTEUX
Q.R. : Quelles nouvelles solutions de GED proposez-vous ?
G.B. : Le logiciel Qualios a deux grands axes Qualios Doc (gestion
documentaire) et Qualios Manager (gestion des enregistrements et
des tableaux de bord).
Les solutions sont utilisées par des responsables fonctionnels avec ou
sans compétence informatique pour la gestion des processus mais les
besoins de workflow et de tableaux de bord sont partout dans les organisations.
La connaissance « métier » fine et approfondie permet d’avoir
un fonctionnement optimal dans la gestion des processus. Si tous les
services emploient les solutions, le service QHSE l’utilise d’abord.
L ’interopérabilité et les terminaux mobiles (tablettes, smartphones)
sont les principale innovations dans le secteur des solutions
de GED.
Q.R. : Quels services utilisent-ils vos solutions ?
G.B. : Tous les services mais en général d’abord le service QHSE.
B.B et D.Z. : Notre solution existe depuis 30 ans et s’enrichit, en
permanence, de nouvelles fonctions.
O.L.P. : Une intégration plus forte avec le système d’information
de l’entreprise (portail Sharepoint) et Web services d’export
de données.
Q.R. : Quelles sont les dernières évolutions de la solution s’il y a des
versions précédentes ?
B.B et D.Z. : Notre solution sait rendre pérennes les informations.
Les dernières évolutions concernent les interfaces de
travail des utilisateurs, d’une part et le traitement des fichiers,
d’autre part.
G.B. : La refonte de l’éditeur en HTML5 permet des appropriations
simples par des utilisateurs fonctionnels (responsables
qualité, responsables SAV, DRH, etc.) avec beaucoup de souplesse
dans la gestion des workflows et la construction des tableaux
de bord.
O.L.P. : La dernière version majeure est la V9. Elle intègre notamment
des Web Services d’export de métadonnées de documents
pour l’utilisation du référentiel GED hors connexion ou
encore l’utilisation d’un moteur de recherches commun à plusieurs
moteurs de GED. Elle est aussi dotée d’un Audit Trail plus
puissant pour faciliter la validation des systèmes d’information.
Enfin, elle dispose d’une intégration à Office encore plus poussée
afin de faciliter la rédaction.
Q.R. : Quels sont leurs objectifs ?
O.L.P. : La solution permet de sécuriser le flux documentaire
(validation, mise à jour, diffusion) et la consultation des documents.
Elle assure aussi une sécurisation des documents (horodatage,
cachet serveur, signature à valeur probante). Avec son
audit Trail de plus en plus complet, il est possible de répondre
aux problématiques de mise en conformité et à la validation des
systèmes informatisés.
G.B. : Prise en main rapide, souplesse et puissance du paramétrage
des portails, des formulaires, des tableaux de bord et
convivialité pour une adhésion des utilisateurs.
B.B et D.Z. : L’objectif est de proposer des outils accessibles au
plus grand nombre.
Q.R. : Sur quelles expertises la solution de gestion électronique de
documents repose-t-elle ?
B.B et D.Z. : Notre solution est le fruit d’une longue expérience
et de partenariats technologiques.
O.L.P. : Depuis 20 ans, QualNet n’a eu de cesse de s’enrichir
de l’expérience de collaborateurs issus de cursus Qualité ainsi
que de l’expérience de ses clients. Notre solution en version
9 majeure est le fruit d’une expérience de professionnels de la
qualité. Les concepteurs initiaux proviennent aussi d’une formation
qualité.
G.B. : Les expertises : informatiques, Qualité et Management.
« Notre solution est le fruit d’une longue expérience et de
partenariats technologiques. »
Bertrand BIGO et David KINZELIN
Q.R. : Quels documents la solution de GED peut-elle traiter ?
G.B. : Tout document devant être tracé et/ou conservé au
sein de l’organisation comme les suivis des signatures, des
20 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017

GED – LA GRANDE INTERVIEW
DOSSIER
mises en activité, des accusés de réception, des relectures,
des suggestions et des archives.
B.B et D.Z. : Tout type de document : qu’il soit papier, bureautique
ou en ligne.
O.L.P. : Tout document quel qu’il soit, essentiellement les
documents à vocation de versioning .
Q.R. : Quelles étapes le document doit-il suivre pour être exploité ?
O.L.P. : Le document suit un cycle de signature. Les cycles
de signatures sont définis par l’administrateur de la solution
et peuvent être imposés ou laissés au choix du créateur/rédacteur
du document.
G.B. : Rédaction du document, validation du document,
diffusion contrôlée du document et archivage du document
et/ou d’une ancienne version d’un document actif.
Q.R. : Comment cette solution est-elle composée ?
G.B. : Un module de gestion documentaire (Qualios Doc) et
un module de gestion des enregistrements et des tableaux de
bord (Qualios Manager).
O.L.P. : Cette solution est composée de 2 grandes parties
: la notion de projet de documents intégrant tout le cycle
de signatures jusqu’à la diffusion du document et la gestion
du fond documentaire permettant via différents modes de
recherches (rapide - avancée - graphique) d’accéder au document
diffusé.
Q.R. : Comment intègre-t-on les documents dans la solution de GED ?
O.L.P. : Manuellement, par de la rédaction intégrée ou une
reprise d’un fond documentaire existant, via des modèles
existants ou un « Glisser/Déposer » d’un document existant.
G.B. : Par conception (rédaction du document) ou par import
massif (notamment pour les reprises d’historique).
B.B et D.Z. : Saisie directe ou import en lot.
Q.R. : Comment ces solutions sont-elles exploitées ?
G.B. : C’est une solution client léger accessible aux utilisateurs
par les navigateurs standards du marché.
O.L.P. : En mode hébergé (mode Saas) ou au sein de l’organisation/entreprise.
Q.R. : Qu’est-ce qui vous différencient de vos concurrents ?
B.B et D.Z. : Notre savoir-faire documentaire.
G.B. : Le logiciel transversal qui intègre également les fonctionnalités
d’un intranet généraliste et la dématérialisation
des formulaires pour un système d’information intégré.
O.L.P. : Le retour sur investissement est rapide (entre
2 et 8 mois). Le métier est capable de gérer le projet depuis
sa phase démarrage jusqu’à la phase de finalisation.
QualNet propose un haut niveau d’intégration dans le système
d’information de nos clients. Intraqual DOC répond
parfaitement aux exigences normatives et s’inscrit comme
un outil adapté dans une démarche de certification ou de
compliance.
Q.R. : Quels sont les critères de choix de la solution du client ?
G.B. : Les réponses à ses besoins en termes de traçabilité, de
tableaux de bord et d’indicateurs, souplesse et puissance du
logiciel, convivialité dans la navigation.
O.L.P. : Simplicité de paramétrage, personnalisation de
l’interface et création de scénarios de navigation par profil
et suivre les exigences normatives et de conformité.
Q.R. : Comment peut-on mettre en place la solution ?
Qualnet est le 1 er éditeur de
logiciels français certifié
ISO 9001 Version 2015.
G.B. : Oui, l’interopérabilité est
une de nos priorités.
B.B et D.Z. : Via des connecteurs,
ex : Sharepoint.
O.L.P. : Oui grâce aux Web Services.
O.L.P. : La solution peut être
installée sur l’infrastructure
existante du client (serveur Microsoft)
ou en mode Saas.
G.B. : Sur un serveur local ou
en mode SaaS.
Q.R. : Est-ce qu’on peut coupler cette
solution avec d’autres solutions ?
Q.R. : En quoi la GED contribue-t-elle à la stratégie de l’entreprise ?
O.L.P. : La GED est un gain de productivité et d’efficacité :
elle permet de centraliser, contrôler, partager et rendre accessible
en temps réel les informations de l’entreprise. Elle
contribue ainsi à une réduction des coûts et à une politique
zéro papier. Ce partage de données entre collaborateurs favorise
également la coopération dans l’entreprise. De plus,
la GED est un outil qui répond aux exigences normatives et
règlementaires et s’inscrit donc dans une stratégie de certification
et conformité. Enfin, elle contribue à la qualité du
service rendu au client de manière plus efficace.
G.B. : Comme dans le modèle EFQM (méthode Radar) interconnecter
les facteurs (chapitre 1 à 5 du modèle) aux résultats
(chapitre 6 à 9) sur le schéma suivant : leadership,
stratégie, politique, gestion des processus, indicateurs et
plans d’action.
Propos recueillis par Valérie Brenugat
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I21

DOSSIER BPM/ITESOFT
BPM
ITESOFT : De la
transformation à
l’optimisation
Grâce à sa plateforme SCPA (Secure
Capture and Process Automation), la société
spécialisée dans la dématérialisation et
l’automatisation des processus métier,
Itesoft, accompagne les entreprises dans
leur transformation digitale dans les
domaines des relations client et fournisseur
ou l’optimisation des processus internes.
Elle propose plusieurs solutions adaptées.
sujets peuvent être à l’origine d’un projet
BPM
«Plusieurs 1 . Il peut s’agir d’améliorer la relation
client, diversifier les canaux de communication
avec les clients, réduire les délais
et les coûts de traitement des dossiers, rechercher plus d’agilité
dans l’adaptation des processus à l’évolution de l’organisation
(croissance, fusion, acquisition). » remarque Éric Breteche,
Product Marketing Manager à Itesoft | W4 « Il y a une quinzaine
d’années, une initiative BPM était un chantier global, piloté par la
direction organisation et outillé technologiquement par la DSI 2 .
Aujourd’hui, à l’époque du Cloud et de la transformation digitale
des entreprises, les entreprises ont besoin de beaucoup plus
d’agilité. On voit désormais les directions métier (Finance, Marketing…)
prendre l’initiative de projets de transformation avec des
outils BPM de nouvelle génération permettant de déployer rapidement
de nouvelles applications. »
La solution très agile de BPM d’Itesoft permet de modéliser et de
déployer très rapidement des applications de processus. Sa partie
modélisation s’appuie sur la notation BPMN 2.0, un standard
reconnu permettant à n’importe quel consultant de prendre en
main la solution. La solution dispose aussi d’un atelier permettant
de modéliser non seulement les processus mais aussi les
données et les écrans afin de générer très rapidement une appli-
1 Les outils de Business Process Management permettent de modéliser
les processus (l’enchainement des taches humaines et automatiques),
de concevoir et générer une application exécutable.
2 Direction des systèmes d’information.
Webmodeler : un outil en ligne interactif de modélisation des processus
cation. Elle est dotée de plusieurs fonctions : modélisation de
processus (BPMN2.0) et des données (UML 3 ), conception des
écrans, intégration avec les outils de GED 4 du marché (CMIS 5 )
et génération et déploiement des applications de processus.
ASSOCIATION BPM ET GED
Par ailleurs, l’outil de BPM intègre une GED pour gérer les
processus documentaires. Il est possible de l’associer avec les
GED du marché via des connecteurs standards (ex : CMIS).
L’outil est également couplé avec un outil de capture omnicanal
de documents (papier, mail, fax, EDI), un outil de supervision
et de pilotage, un outil de Datavisualization.
La solution de BPM est choisie en fonction de plusieurs
critères : la conformité au standard BPMN 2.0 pour la modé-
3 Unified Modeling Language est un langage de modélisation graphique
à base de pictogrammes conçu pour fournir une méthode normalisée
pour visualiser la conception d’un système.
4 Gestion électronique des documents.
5 Content Management Interoperability Services est une norme d’interopérabilité
qui facilite les échanges entre solutions de gestion de contenu.
22 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017

BPM - ITESOFT
DOSSIER
lisation des processus, la possibilité de générer rapidement des
applications à partir des modèles (model based), la capacité à
ajouter du code personnalisé en séparant le code spécifique du
« Notre dernière solution de traitement des
factures fournisseurs a été développée avec notre
outil de BPM afin d’offrir plus d’agilité à nos clients
pour modifier les processus. »
code généré par le modèle (approche low code). Autre point
important à prendre en compte : un atelier complet permettant
la modélisation des données et la conception des écrans.
D’ailleurs, Éric Breteche témoigne : « Nous utilisons d’ailleurs
notre propre outil de BPM pour développer des solutions métier.
Par exemple, notre dernière solution de traitement des factures
fournisseurs a été développé avec notre outil de BPM afin d’offrir
plus d’agilité à nos clients pour modifier les processus. »
Ces solutions contribuent à la stratégie de l’entreprise de
© DR
plusieurs manières : réduction des coûts de traitement, rapidité
dans l’adaptation des processus pour accompagner le
lancement de nouvelles offres et optimisation des ressources
internes, capacité à équilibrer la charge des gestionnaires en
redéployant instantanément des taches à des équipes moins
chargés. Elles participent également aux améliorations de la
relation client grâce à la réduction des délais de traitement et
de la relation avec les fournisseurs. Elles éliminent les retards
de paiement, optimisent la trésorerie et rendent visible l’état
de traitement des factures.
DU CONTRAT AU FLUX DOCUMENTAIRE
Ainsi, la solution ITESOFT.eContract intègre la constitution
des dossiers, la validation des pièces justificatives et la
signature électronique des contrats. Elle s’adresse aux sociétés
qui proposent à leurs clients de souscrire à des offres
de service en ligne nécessitant la constitution d’un dossier
de contractualisation. Elle améliore l’expérience client au
travers d’un parcours dématérialisé et optimise le processus
de contractualisation grâce au contrôle automatique
en temps réel des pièces justificatives (validité des pièces,
complétude du dossier) et à la gestion on-line de la signature
électronique du contrat par le client. Elle permet également
de doubler le taux de conversion en ligne en proposant
une expérience client omnicanal sans rupture et de simplifier
et d’accélérer le processus de vente. Elle réduit aussi
sensiblement les coûts de gestion grâce à la validation en
temps réel et la gestion de dossiers complets. Enfin, elle
fiabilise et sécurise les contrats grâce au contrôle automatique
en temps réel des pièces justificatives et à la signature
immédiate du client au format électronique.
Avec ITESOFT.Balance, il est possible de mettre en
place des processus éprouvés de contrôle et de validation
de factures fournisseur dans des délais très courts
et à moindre coût. Des processus personnalisables de la
solution ont été implémentés sur la plateforme BPM de
W4. Elle permet ainsi d’adapter simplement et rapidement
les processus aux besoins de chaque entreprise en
mode agile. Disponible en cloud et on-premise, elle s’intègre
avec n’importe quel ERP.
Enfin, ITESOFT.Inflow est proposé pour optimiser la classification
et l’indexation manuelle des documents. Reposant
sur un moteur de BPM, il s’intègre facilement dans
la chaîne de dématérialisation pour permettre de traiter
les flux documentaires. Il est particulièrement adapté
aux entreprises qui souhaitent réaliser une saisie optimisée
à moindre coût sur un grand nombre de documents
hétéroclites et changeants et apporte notamment une très
forte valeur ajoutée aux sociétés de BPO (Business Process
Outsourcing).
Valérie Brenugat
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I23

DOSSIER BPM - LA GRANDE INTERVIEW
INTERVIEW
AGILIUM, AVANTEAM ET VISIATIV :
des acteurs du BPM
Les outils de Business Process Management (ou BPM) sont de plus en plus nombreux
sur le marché en raison de l’augmentation des besoins d’automatisation des processus
métiers. Agilium, Avanteam et Visiativ partagent leurs points de vue sur ce marché et
présentent leurs innovations. Echanges.
NOS INTERVENANTS :
Patrick
EMIN
DIRECTEUR
GÉNÉRAL
D’AGILIUM
Sophie
JOBERT
RESPONSABLE
MARKETING
D’AVANTEAM
Guillaume
LÉCUYER
DIRECTEUR
MARKETING
PRODUIT DE
VISIATIV
Qualité Références : Quels sont les enjeux du BPM ?
P. E. : Le BPM permet de mettre les dimensions métiers au centre
des préoccupations des solutions logicielles. Par ailleurs, il répond
aux enjeux d’agilité des systèmes de management et de manière
conjointe à l’adaptation des systèmes d’information.
S. J. : - Rendre le BPM accessible à toutes les entreprises (solutions
simples et ergonomiques, prise en main facilement par les
responsables métiers).
- Répondre aux enjeux de mobilité des utilisateurs.
G. L. : L’amélioration des processus métier est une démarche qui
s’est installée dans les entreprises. Ses principaux déclencheurs
sont la dématérialisation (flux entrants, factures fournisseurs,
etc.), les démarches qualité et la transformation numérique de
l’entreprise. L’amélioration des performances opérationnelles, la
traçabilité des opérations et la réduction des temps de traitements
sont les premiers objectifs recherchés dans une démarche processus.
L’amélioration de la productivité des équipes est également
un enjeu important. La Direction Générale est à la fois l’initiatrice
et dans une moindre mesure le maître d’œuvre de la démarche
d’amélioration des processus. La DSI joue aussi un rôle de premier
plan dans la mise en œuvre de la démarche.
Q.R. : Pourquoi les organisations installent-elles une solution de BPM ?
P. E. : Les organisations sont confrontées à un problème de
gestion de la masse d’informations et de tâches circulant en
interne (fichiers, word, excel, diverses bases de données, CRM,
ERP…). Certaines souhaitent optimiser cela afin d’uniformiser les
flux informationnels et les moyens d’accès. Mais aussi éviter les
erreurs, retards, oublis et pertes de temps que cette multiplication
de données non centralisées génère.
Pour cela, elles se mettent en quête de solution BPM qui permettent
également, outre la communication inter et intra services, d’identifier
les rôles de chaque fonction de manière détaillée.
S. J. : - Réduire les tâches manuelles et le papier en dématérialisant
et en automatisant les traitements
- Améliorer la productivité et la qualité de travail des
équipes.
- Donner une visibilité et une traçabilité totale sur le suivi
de chaque dossier : qui ? où ? quand ? pourquoi ?
- Simplifier le pilotage grâce aux indicateurs accessibles en
temps-réel.
- Répondre aux exigences réglementaires (ISO, FDA, SOX, …)
G. L. : Importance des enjeux liés à la transformation numérique
: pour tirer parti des nouveaux usages numériques (multiplication
des canaux d’échanges avec les clients, digitalisation croissante des
processus commerciaux, progression de la mobilité, collaboration
accrue entre l’entreprise et son écosystème…), les Directions Générales
sont conscientes que leur entreprise doit s’adapter. Dans
leur mutation numérique, les sociétés doivent faire évoluer leur
proposition de valeur et passer d’une approche en silos orientée
vers les produits commercialisés à une approche intégrée, décloisonnée,
orientée vers les besoins de leurs clients en leur offrant un
parcours cohérent sur tous les canaux de vente. Pour cela, il est
nécessaire d’optimiser les processus métier et les processus supports
en les rendant plus flexibles, plus collaboratifs, en les décloisonnant
et en les pilotant avec des solutions de dématérialisation
des processus. On remarquera ainsi que les nouveaux projets de
gestion des processus s’appuient beaucoup sur les fonctions de
24 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017

BPM - LA GRANDE INTERVIEW DOSSIER
pilotage, de collaboration et de mobilité des solutions de BPM.
Nouvel axe stratégique, la transformation numérique relance la
nécessité pour les entreprises d’optimiser leurs processus métier
et incite de nouvelles entreprises à franchir le pas du BPM.
« La transformation numérique relance la nécessité
pour les entreprises d’optimiser leurs processus
métier et incite de nouvelles entreprises à franchir le
pas du BPM. » Guillaume LÉCUYER
Q.R. : Quels services sont à l’initiative du BPM ?
P. E. : Tous les services d’une organisation peuvent être à l’initiative
d’une recherche de solution BPM.
Néanmoins, il est plus fréquent que la demande émane de la
direction générale, du service qualité ou du service informatique.
S. J. : Les directions métiers (qualité, production, finance, …)
avec l’implication de la DSI.
G. L. : Nous distinguons deux processus d’achats distincts :
• Un choix issu de besoins exprimés par une direction
métier spécfique. Dans ce cas, le choix se fait d’abord sur
la réponse au besoin métier exprimé, et c’est la capacité
pour un utilisateur métier de s’approprier la solution de
BPM sous-jacente qui est clef. Par exemple :
- RH : demandes de congés, arrivée d’un nouvel entrant
- Service Client : réclamations client, demandes de support,
demandes d’intervention
- Finances : demandes d’achat, dématérialisation des
factures
- Achats : création de nouveaux fournisseurs, appels
d’offres
- Qualité : non-conformités, actions et plan d’actions
- Vente & Marketing : création de nouveaux clients,
réponses à appels d’offres
- Bureau d’Etudes : création de nouveaux produits, retours
atelier
• Un choix provenant de la DSI. Dans ce cas, il s’agit
d’une approche transverse à l’entreprise dans laquelle la
DSI identifie et centralise l’ensemble des besoins des directions
métier et pilote la mise en œuvre en interne des
différentes réponses aux besoins métier.
« Tous les services d’une organisation peuvent être à
l’initiative d’une recherche de solution BPM. » Patrick EMIN
- Modélisation simple et graphique des formulaires et
workflows
- Génération de l’application métier, accessible depuis tout
navigateur ou terminal mobile
- Intégration rapide des ERP, SGBD, annuaires et messageries
- Portail d’accès personnalisable et contextuel.
G. L. : Au-delà de la fourniture d’une solution de BPM (Moovapps
Process) à ceux de nos clients qui souhaitent développer
un projet de gestion de processus métier, la stratégie de Visiativ
consiste avant tout à proposer des solutions métier pré-packagées
et adaptables regroupées dans des Business Suites s’adressant à
des directions métier : Bureau d’Etudes et Production, Ventes et
Marketing, Service Client, RH, Services Généraux et Qualité. Ces
solutions sont conçues sur la plateforme collaborative et sociale
Moovapps, qui combinant en son sein non seulement BPM mais
également gestion documentaire, commerce omni-canal, e-learning,
gestion de communauté, et collaboration d’équipe. Leurs
points communs : la dématérialisation de documents, processus
et transactions. Les entreprises peuvent ainsi décloisonner les
flux entre directions métier et de de s’ouvrir à leur écosystème.
Q.R. : Quelles sont les dernières évolutions de la solution s’il y a des
versions précédentes ?
S. J. : Dans sa nouvelle version, Process Studio propose une extension
mobile (App compatible iOS, Android et Windows Phone),
capable de fonctionner en mode déconnecté sur le terrain pour
répondre à une multitude de besoins métiers : audit ou inspection
sur le terrain, contrôle propreté d’immeubles, suivi de chantier, état
des lieux, fiche d’intervention, compte rendu de visite commerciale,
déclaration d’incident, notes de frais, congé, …
G. L. : Au-delà des solutions pré-packagées mentionnées ci-dessus,
la grande nouveauté de la version sortant en mars 2017 est
d’amener un front-office pré-packagé1 et administrable par un
utilisateur métier avec les fonctionnalités suivantes :
• Une interface responsive et simplement personnalisable
• Un espace Actualités, alimenté par un processus de publication
et validation
• Un module de discussions internes
• Des FAQ
• Un trombinoscope des collaborateurs (pour les déploiements
Intranet)
• Des templates de processus métier (RH, Finances, DSI,
Services Généraux) prêts à l’emploi et adaptables
• Une fonctionnalité de recherche globale
• Un déploiement simplifié des processus métiers, sous
formes de ‘tuiles’ paramétrables
Q.R. : Quelles nouvelles solutions de BPM proposez-vous ?
S. J. : Process Studio : atelier de modélisation et de création
d’applications orientées processus.
1 Modèle de site (Intranet et/ou Extranet) qui permet de déployer plus vite
les solutions Moovapps, et qui est administrable dans son animation quotidienne
par un utilisateur métier, sans avoir besoin d’un expert technique.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I25

DOSSIER BPM - LA GRANDE INTERVIEW
Q.R. : Quels sont leurs objectifs ?
S. J. : Rendre le BPM accessible au plus grand nombre d’entreprises
et d’utilisateurs y compris dans les métiers industriels,
BTP, Distribution, …. où les utilisateurs doivent y accéder
depuis leurs mobiles ou smartphones.
G. L. : Les objectifs principaux de cette nouvelle version sont
de réduire les temps de déploiement des solutions et d’en faciliter
l’administration au quotidien en offrant plus d’autonomie à nos
clients.
Q.R. : Quels sont les usages ?
S. J. :
- Automatisation de processus métiers : contrats, achats,
factures fournisseurs, congés, absences, entrée-sortie
du personnel, ressources humaines, service-client,
help-desk, informatique, etc.
- Mobilité : audit ou inspection sur le terrain, contrôle
propreté d’immeubles, suivi de chantier, état des lieux,
fiche d’intervention, compte rendu de visite commerciale,
déclaration d’incident, notes de frais, congé, …
Q.R. : Quels sont leurs critères de choix d’une solution de BPM ?
P. E. : La rapidité/agilité du logiciel
- L’ergonomie et la convivialité
- L’adaptabilité aux problématiques propres à l’organisation
- La fiabilité de l’outil
S. J. : - Adéquation de l’outil avec leurs besoins fonctionnels
- Ergonomie de l’interface utilisateur
- Souplesse de paramétrage et d’évolution (être le plus autonome)
- Coût de possession (licence, maintenance et support)
« Le but de ces solutions étant à la fois de faciliter les
relations inter et intra services et d’uniformiser les
moyens d’accès à l’information pour éviter les pertes de
temps ou erreurs. » Patrick EMIN
Q.R. : Quels sont les objectifs de ces solutions de BPM ?
P. E. : Le but de ces solutions étant à la fois de faciliter les relations
inter et intra services et d’uniformiser les moyens d’accès à
l’information pour éviter les pertes de temps ou erreurs.
S. J. :
- Améliorer la productivité et la qualité de travail des
équipes
- Réduire les tâches manuelles et le papier
- Simplifier le pilotage grâce aux indicateurs accessibles en
temps-réel.
- Répondre aux exigences réglementaires (ISO, FDA, SOX, …)
Q.R. : Quels sont leurs atouts ?
P. E. : Ils résident essentiellement dans leur capacité à simplifier
les flux informationnels. Cette solution permet donc aux organisations
d’améliorer considérablement leur productivité.
Q.R. : Qu’est-ce qui vous différencient de vos concurrents ?
P. E. : Nos points forts sont la souplesse permettant d’apporter
des solutions personnalisables, une technologie puissante avec un
moteur issu du CERN, mais aussi une large gamme de produits
offrant la possibilité de gérer les étapes d’un processus du début à la
fin (cartographie, modélisation, analyse, actions correctives).
S. J. :
- Une interface ergonomique disponible depuis tout navigateur
web ou terminal mobile
- La possibilité pour les utilisateurs
de travailler sur le terrain en mode
déconnecté
- La possibilité pour les clients de
s’approprier l’outil et être autonome
dans la gestion et l’évolution de leur
application grâce à l’atelier Process
Studio accessible à un homme métier.
G. L. : La capacité à répondre à des enjeux
métiers avec des solutions métier
pré-packagées et adaptables, qui peuvent
évoluer pour coller au plus près des besoins
du client
• La simplicité de prise en main et
d’administration au quotidien des solutions
BPM d’Avanteam.
26 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017

BPM - LA GRANDE INTERVIEW DOSSIER
• La plateforme collaborative et sociale sur laquelle sont
construites nos solutions, qui permet de répondre à des
besoins complémentaires de gestion documentaire,
e-commerce, e-learning, etc.
• Un écosystème de partenaires et un réseau de dirigeants
engagés dans la transformation numérique, qui se matérialise
dans l’initiative Entreprise du Futur.
« Améliore la qualité et la productivité des équipes en
simplifiant l’accès à l’information » Sophie JOBERT
Q.R. : En quoi ces solutions contribuent-elles à la stratégie de
l’entreprise ?
P. E. : Le BPM contribue à la stratégie de l’entreprise puisqu’il
apporte une solution opérationnelle à la mise en place de cette
stratégie car il permet de la clarifier en « imposant » d’aller plus
loin dans la démarche…
C’est donc un outil précieux pour aligner la stratégie décidée par
les dirigeants avec la vie réelle de l’entreprise (salariés, acteurs
de tous horizons).
S. J. :
- Améliore la qualité et la productivité des équipes en simplifiant
l’accès à l’information
- Automatise les traitements et améliore la traçabilité des
opérations : qui ? où ? quand ? pourquoi ?
- Réduit les risques en répondre aux exigences réglementaires
(ISO, FDA, SOX, …)
Q.R. : A quels types d’entreprise ces solutions de BPM sont-elles
destinées ?
P. E. : De manière générale, elles s’adressent à des entreprises
composées d’un minimum de 50 salariés. Elles apportent des
solutions à tous les secteurs d’activités et dans tous types de métiers.
S. J. : Historiquement des grands-comptes mais de plus en plus
de PME/PMI.
G. L. : Les PME/ETI qui cherchent des solutions concrètes et rapides
à mettre en œuvre pour démarrer ou progresser de manière
pragmatique dans leur démarche de transformation numérique.
Q.R. : Qui sont vos clients ?
P. E. : Ils viennent d’horizons divers : l’industrie, les services,
les collectivités…
L’un de nos clients, la Mairie de Sanary sur Mer, a obtenu un prix
de l’Association France Qualité Performance en mars 2016. Ravis
de la collaboration avec Agilium, il a souhaité nous associer à
cette distinction !
Beaucoup ont engagé, dans le même temps, une démarche de
certification qui leur impose de réfléchir à une solution logicielle
comme la nôtre.
Certains sont présents à l’international avec de nombreux sites,
d’autres ont une taille plus « modeste ».
S. J. : Historiquement, des grands comptes (Air France, Areva,
Bolloré, Lafarge, Lagardère Active, Expanscience, KFC, Total, …)
mais de plus en plus de PME/PMI (Aplix, JST Transformateurs,
Sebia, Silab, …).
G. L. : Le groupe Visiativ compte 13 000 clients, qui sont des PME
et ETI, ainsi que des grands comptes, dans les secteurs suivants :
aéronautique et défense, biens de consommation, équipements
industriels, finance et services, hautes technologies, ingénierie et
construction, sciences de la vie, transport et mobilité.
« L’innovation majeure concerne les usages et les
approches méthodologiques » Patrick EMIN
Q.R. : Quelles sont les innovations dans le secteur des solutions de BPM ?
P. E. : Pour Agilium, l’innovation majeure concerne les usages
et les approches méthodologiques : gestion des compétences en
lien avec les processus, analyse des situations de prise de décision,
optimisation de la charge de travail en lien avec la hiérarchisation
des priorités…
S. J. : - Accès depuis n’importe quel terminal et de partout y
compris en mobilité et en mode déconnecté
- Intégration native des suites bureautiques
Q.R. : Est-ce que le BPM est-il couplé au GED ou à une autre solution ?
P. E. : Oui, bien sûr, le BPM est couplé à une GED. Les processus
sont en effet à la fois producteurs et consommateurs d’informations
organisées à l’intérieurs de document. Il est ainsi possible
de générer à la volée des documents à partir des données
manipulées par un processus et de publié ces documents dans
une GED afin de maitriser le cycle de vie mais aussi les droits
d’accès à ces documents.
S. J. : Oui
G. L. : Oui, le BPM Moovapps Process est l’un des composants
de la plateforme Moovapps, et il est intégré avec Moovapps Document
(GED), Moovapps E-Commerce, Moovapps E-Learning,
et Moovapps Community.
Q.R. : Quel service de l’entreprise utilise-t-il la solution de BPM ?
P. E. : Tous les services de la société sont susceptibles d’utiliser
la solution BPM.
S. J. : En priorité l’informatique qui peut ainsi s’appuyer sur
une plateforme globale pour modéliser et mettre à disposition
des directions fonctionnelles différentes applications métiers.
Propos recueillis par Valérie Brenugat
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I27

DOSSIER
CLIENT BPM - SEBIA
SEBIA : un client d’AVANTEAM dans la
biotechnologie
Sebia est le premier fournisseur mondial d’équipements et de réactifs d’électrophorèse
de protéines cliniques, une technologie utilisée pour le diagnostic in vitro. Ses services
de Qualité et Environnement et des Systèmes d’Informations ont choisi la solution BPM
d’Avanteam pour gérer leurs documents.
Navigateur personnalisé par groupe d’utilisateur en fonction de droits d’accès définis.
© DR
Les systèmes développés par
Sebia analysent les protéines
afin de dépister et de surveiller
diverses maladies : principalement
l’oncologie (myélome multiple),
les troubles métaboliques tels que le
diabète, l’hémoglobinopathie et les
pathologies rares. Situé au sud de Paris,
le siège social du groupe intègre toutes
les fonctions principales : recherche
& développement (R & D), fabrication,
services à la clientèle, marketing
et activités commerciales, ainsi que
toutes les fonctions administratives.
Au fil des ans, la société a constamment
renforcé son empreinte internationale
en mettant en place des filiales
en Allemagne (1986), Royaume-Uni
(2006), Espagne (2001), Italie (1998), USA (1997), Belgique (1996). Elle s’est également
développée avec des bureaux de représentation en Chine (Shanghai 2007)
et au Brésil (San Paolo 2007). Elle couvre directement ou via un réseau de distributeurs,
plus de 120 pays dans le monde.
Sebia opère dans un environnement réglementaire très strict avec un niveau élevé
d’exigences. Tout en respectant ces exigences strictes, il concentre son système de
gestion de la qualité pour répondre à la satisfaction totale des clients. La qualité
est intégrée dans la culture et les opérations de l’entreprise.
Le groupe est organisé autour de départements fondamentaux : R & D, fabrication,
assurance qualité, affaires réglementaires, commercial et support client. Ces
différents services sont étroitement liés par un système de gestion de la qualité
avec des objectifs visant à améliorer et à dépasser la satisfaction des clients, des
employés et des autres parties prenantes. Ainsi, le groupe est certifié selon les
normes ISO 9001, ISO 13485 et ISO 14001.
Par ailleurs, son engagement spécifique en matière de prévention de la pollution
et de respect de l’environnement passe par l’amélioration de la gestion des
ressources, la promotion d’un comportement écologique et le contrôle rigoureux
de la gestion des déchets, avec récupération ou recyclage.
28 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017

CLIENT BPM - SEBIA
DOSSIER
DU DÉVELOPPEMENT DURABLE À LA GESTION
DOCUMENTAIRE
L’intérêt pour l’acquisition d’une solution BPM au sein de
l’entreprise est multiple. La première motivation concerne
l’amélioration de la gestion de l’ensemble de la documentation
qui représente plus de 6000 documents par le module
GED (Gestion Electronique Documentaire). Cela permet
d’assurer le suivi de façon précise du cycle de vie d’un document
et obtenir ainsi une réponse positive aux exigences
normatives. La deuxième raison de l’acquisition de la solution
concerne l’amélioration de la traçabilité de l’ensemble
des documents et des actions réalisées au sein de ces documents.
Autres intérêts : améliorer le stockage de l’archivage
des données et la communication inter-service en supprimant
les « bannettes courriers » entre les services et favoriser
un espace collaboratif depuis son bureau.
D’autres raisons expliquent l’acquisition de la solution : accélérer
le traitement des données, par l’intermédiaire d’envoi
de mail sur les actions à réalisées par les collaborateurs et
garantir une recherche rapide de tous les documents. De plus,
cette solution rend possible la maîtrise de l’accessibilité des
données en tout point de l’entreprise et la corrélation entre
les différents processus de l’entreprise. Les fiches générées
au sein de la solution sont reliées les unes aux autres. Il est
ainsi possible depuis la réclamation client gérée par le service
qualité de visualiser l’échange réalisé par le service commercial,
l’action corrective en cours de réalisation et l’ordre de
fabrication à l’origine de la réclamation….
Alain Turco, responsable Qualité et Environnement de
Sebia remarque à propos des raisons de l’acquisition de la
solution BPM : « La première motivation dans la mise en
place de notre solution BPM fut la gestion documentaire.
L’utilisation de fichier Excel pour le suivi des documents ne
permettait ni un véritable suivi du statut des documents
ni leur modification ou mise à
jour. Il était indispensable de
pouvoir aisément gérer notre
documentation, de relancer
les acteurs sur les vérifications
ou approbations à réaliser
et de permettre aux utilisateurs
d’avoir un accès rapide et
pérenne à cette documentation
et de pouvoir gérer les documents
obsolètes souvent utilisés
aux postes de travail. De plus,
les exigences réglementaires
étant de plus en plus contraignantes,
il devient difficile de
répondre aux organismes certificateurs
sans un outil efficace
de management des process. »
Les services Qualité et Environnement et des systèmes
d’informations services sont à l’initiative de l’acquisition
de la solution BPM.
« La première motivation dans la mise en
place de notre solution BPM fut la gestion
documentaire. »
Alain Turco déclare également : « Nos critères de choix étaient
simples. Nous voulions une solution permettant à l’utilisateur
de devenir rapidement autonome sur la solution afin de limiter
les coûts de développements de l’éditeur. De plus, l’éditeur du
logiciel devait être l’intégrateur de la solution. Nous voulions
ainsi éviter les discussions sans fin où l’éditeur rejette l’anomalie
sur l’intégrateur et vice versa. Enfin, nous souhaitions être
en présence d’une société d’édition à taille humain et dynamique
afin d’assurer une réactivité à nos problématiques. »
A ce jour, les nombreux modules « métiers » de la solution
BPM utilisée par Sebia permet son emploi par l’ensemble des
services. Le service qualité utilisera plus particulièrement le
module de management de la qualité afin de traiter les réclamations
clients, non-conformités interne, actions correctives
et préventives et le suivi du planning des audits internes ou
tierce partie. Quant au service de maintenance, il sera plus
axé sur le module de gestion des équipements de production
afin de traiter les interventions de maintenance curatives
ou préventives. En outre, le service de ressources humaines
naviguera sur le module RH afin de traiter les demandes de
congés ou d’absences et le suivi des demandes de formation
et leur évaluation. Bref, toutes les personnes de l’entreprise,
à un moment ou un autre de leur activité au sein de Sebia
sont amenées à utiliser la solution BPM.
Valérie Brenugat
Exemple de la dématérialisation des fiches de vie des équipements de mesure et d’essai.
© DR
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I29

LES OUTILS DE LA QUALITÉ
EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE
AVIS D’EXPERT
Tout bouge, où trouver des repères ?
Brigitte Bailhe, directrice BBQM Conseil auprès des dirigeants, explique le concept de
l’Excellence Opérationnelle et livre les travaux de l’Association France Qualité Performance
(AFQP) sur cette démarche. Ainsi, elle présente la Vision de l’Excellence Opérationnelle en
France à l’horizon 2020.
Brigitte Bailhe
Directrice BBQM 1 Conseil auprès
des Dirigeants
Expert International de l’ONU en
Business Excellence Management
et Change Management
Imaginerait-on lancer une fusée dans l’espace sans rampe
de lancement ? Faire rouler les trains sans rails ? Faire
circuler des voitures sans réseau routier ? Evidemment
non. Eh bien, l’Excellence Opérationnelle représente la
rampe de lancement, les rails, le réseau routier de chaque acteur
économique, qu’il s’agisse d’une petite ou grande entreprise,
d’une association, d’un organisme public, etc … ou même d’un
pays tout entier. Je suis surprise qu’il semble nécessaire d’en
justifier l’utilité encore aujourd’hui… pas vous ?
Excellence Opérationnelle (en Anglais Business Excellence
Management, issue de la nécessité de reconstruire le fonctionnement
sociétal et économique mondial dans son ensemble
rapidement après la guerre de 1945) exprime l’idée d’une
démarche et pas seulement de résultats. Elle embrasse toute
l’activité et fait participer activement chacun dans l’entreprise
ou l’organisme dans un mouvement motivant. L’approche est
systémique : le tout est plus efficace que la somme des parties.
Elle permet de donner un cadre de cohérence d’ensemble à
toutes les démarches de progrès en application dans l’entreprise
ou l’organisme, et les orientent toutes vers l’objectif commun de
réussite pérenne. Le Lean, la RSE, la qualité produit, le développement
durable, le CRM, le projet d’entreprise, … etc. constituent
des facettes de l’Excellence Opérationnelle. Dans la suite
de cet article, par convention, lorsque j’emploie le terme Qualité
seul, suggérant la Qualité Totale, il est le parfait synonyme de
l’Excellence Opérationnelle, espérant ainsi contribuer à clore
le débat stérile sur les termes. A cette fin, je les utiliserai alternativement
volontairement.
Chaque étape de la démarche répond à un objectif d’excellence
grâce aux techniques d’amélioration continue dans un
esprit de durabilité, qui intègrent les travaux collaboratifs et
permettent de tendre inévitablement vers les meilleurs résul-
tats, d’où le caractère pragmatique et opérationnel et le nom
d’Excellence Opérationnelle choisi en France. Ce n’est pas
un débat philosophique. Aux Etats-Unis, lorsqu’une entreprise
cotée en bourse déclare décider de l’application de cette
démarche, le cours de son titre fait un bond immédiat, tant il
est prouvé que les résultats seront forcément au rendez-vous,
dans la durée. Le président d’une entreprise où j’ai mis en œuvre
cette démarche déjà dans les années 90 me disait en conclusion
«C’est un process qui donne un résultat. On suit le process,
on a le résultat». En effet, les résultats s’étaient manifestés dès
la première année par une augmentation du chiffre d’affaires,
de la marge, des parts de marché, du taux de satisfaction des
clients, du taux de satisfaction des collaborateurs et du ROI 21 ,
avec une amélioration chaque année.
DE L’AFQP À L’EFQM
En France, l’AFQP (Association Française Qualité Performance
32 ) a mené des études qui confirment, entre autres, le lien
entre la pratique de cette démarche et l’augmentation impressionnante
en moyenne du chiffre d’affaires en peu de temps.
Au niveau européen, c’est l’EFQM (European Foundation for
Quality Management 43 ) qui se charge de faire connaître cette
démarche pour que sa pratique, se répande et stimule ainsi le
fonctionnement de notre société. L’AFQP et l’EFQM sont liées
par l’usage des mêmes référentiels, des mêmes repères et des
mêmes approches. Cela permet l’établissement d’un même
langage et facilite les échanges de bonnes pratiques aussi bien
au niveau national qu’international.
La première étape de cette démarche est l’établissement d’une
vision fédératrice, que chacun pourra s’approprier et mettre à
sa main. Elle donnera, en même temps, le cap à tous ceux qui
contribueront à sa réalisation. Sa mise en œuvre suivra des
techniques à la fois « bottom-up » et « top-down » alternativement,
de façon à s’adapter très pragmatiquement et avec agilité
à la réalité du terrain.
Ainsi, par exemple, le premier jet de la Vision de la Qualité
1 www.bbqm.fr
2 ROI est un acronyme utilisé pour le terme anglais Return On Investment
ou retour sur investissement en français.
3 www.qualiteperformance.org
4 www.efqm.org
30 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017

EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE
LES OUTILS DE LA QUALITÉ
(=l’Excellence Opérationnelle)
en France à l’horizon 2020 a été
présenté le 30 janvier dernier
par les deux co-présidents de
l’AFQP, Xavier Querat-Hement,
directeur de la relation client à
La Mutuelle Générale, Pierre
Girault, directeur Qualité et
coordination SMI Air France,
et moi-même, Brigitte Bailhe,
directrice de BBQM Conseil
auprès des dirigeants et expert
à l’ONU en Business Excellence
Management et Change
Management (www.bbqm.fr),
pilote de la commission Vision
qui a produit ce travail, à l’occasion
de la première journée
de la Qualité en France, organisée
en tandem par l’AFQP et
le MEDEF.
En résumé, cette vision s’organise
autour de 4 items : l’identité
(ce qu’est l’Excellence Opérationnelle
- ou Qualité-France), la
mission (la cause à défendre qui
nous motivera tous), les valeurs
(sur lesquelles se fonderont les
décisions, comportements…), et
l’ambition (qui donne la cible).
L’Excellence Opérationnelle
française en 2020
Ainsi, la Vision Qualité France
2020 telle qu’elle a été exposée,
présente :
- identité : être une culture, un
état d’esprit, un cheminement,
une attitude,
- mission : contribuer au développement
de l’activité économique
et sociale, à une réussite
pérenne, et à une qualité de vie
épanouissante pour la France,
- valeurs : le Progrès, l’Excellence,
le Partage, l’Innovation,
la Reconnaissance,
Une culture,
un état d’esprit,
un cheminement,
une attitude
Progrès
Excellence
Partage
Innovation
Reconnaissance
« Et c’est précisément ce qu’est la démarche d’Excellence Opérationnelle,
pragmatique, systémique, collaborative, faisant le lien entre le terrain et tous
les niveaux de décision, ouverte à son environnement, capable d’innovations
nourries par les talents de chacun. »
VISION EXCELLENCE OPERATIONNELLE 2020
POUR LA FRANCE
- ambition :
• Sur le quoi : faire gagner la France, assurer
l’équilibre entre l’économique, le social, le
sociétal et la qualité de vie au travail, et enfin
s’inscrire dans le panorama international,
• Sur le comment : déployer avec détermination
une dynamique d’amélioration continue,
favoriser, dynamiser l’engagement de
tous, promouvoir l’usage de tous les outils qui
concourent à la réussite de l’équilibre global.
Avec comme objectif stratégique chiffré pour
entrainer le déploiement, que la France soit
dans le top 5 du Quali’Bord à l’horizon 2020
(tableau de bord Qualité France développé
par le think tank de l’AFQP) en gagnant 2
places par an (actuellement, la France occupe
la 19 ième place).
L’AFQP, elle-même, s’est également dotée
d’une vision pour catalyser les énergies
autour de son rôle 54 .
5 Voir sur le site Internet de l’AFQP.
IDENTITE
VALEURS
VISION
AFQP / Commission Vision
Vision excellence opérationnelle 2020 pour la France
MISSION
AMBITION
Contribuer au
développement de
l’activité économique,
à une réussite
pérenne, et à une
qualité de vie
épanouissante pour la
France
Sur le quoi: faire gagner la France, assurer
l'équilibre entre l'économique, le social, le
sociétal et la qualité de vie au travail, et
enfin s'inscrire dans le panorama
international,
Sur le comment: déployer avec
détermination une dynamique
d'amélioration continue, favoriser,
dynamiser l'engagement de tous,
promouvoir l'usage de tous les outils qui
concourent à la réussite de l'équilibre
global.
OBJECTIF : TOP 5 du Quali’Bord en 2020, 1
avec une amélioration de 2 places/an
Chaque entreprise et chaque organisme pourront
déployer cette démarche à sa façon grâce
à des techniques collaboratives adaptées à son
contexte, à son histoire et à ses objectifs, tout
en utilisant un langage commun facilitant les
échanges et les benchmarks.
Structure et méthode seront les rails qui
permettront à chaque acteur de s’épanouir,
d’être innovant et de tirer le meilleur parti
des opportunités que ce contexte de changements
ne manque pas d’offrir nationalement
et internationalement.
Face à un environnement en profonde
mutation tous azimuts : la révolution digitale,
l’uberisation, la remise en cause des
modèles économiques et financiers, le glissement
des comportements propriétaires
vers des comportements d’usage, la remise
en cause des hiérarchies, nos rapports à
l’environnement, le foisonnement de l’information,
la réponse doit être également
systémique, ouverte à l’intelligence collective,
structurée. Et c’est précisément ce
qu’est la démarche d’Excellence Opérationnelle,
pragmatique, systémique, collaborative,
faisant le lien entre le terrain et tous
les niveaux de décision, ouverte à son environnement,
capable d’innovations nourries
par les talents de chacun.
© DR
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I31

OUTILS DE QUALITÉ
EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE
RECHERCHE
ESSEC lance la
chaire Innovation
Managériale
et Excellence
Opérationnelle
En partenariat avec les entreprises Covéa,
Eurogroup Consulting, Humanis et Renault-
Nissan Consulting, ESSEC Business School
crée la chaire Innovation Managériale et
Excellence Opérationnelle. Expérimenter,
prototyper et mettre en œuvre les nouvelles
formes de management pour construire
l’entreprise du futur : voici l’objectif de cette
nouvelle chaire de recherche dirigée par
Jean-Marie Peretti et David Autissier.
La chaire réalisera des projets de recherche-action.
Face aux enjeux de transformation accélérée,
la chaire Innovation Managériale et Excellence
Opérationnelle (IMEO) vise à mettre
en œuvre, avec ses entreprises partenaires, une
combinaison efficiente entre innovation managériale
d’un côté et excellence opérationnelle de
l’autre, dans un objectif de performance durable
des entreprises. « L’innovation managériale a pour
but de créer de nouvelles modalités de coopération
entre les personnes afin que les finalités soient réalisées
efficacement en tenant compte des évolutions
sociétales. L’excellence opérationnelle est, quant
à elle, une démarche d’implication des personnes
sur le terrain permettant à une entreprise d’être
« Cette chaire sera un think tank expérimental et prospectif
sur les nouvelles manières de manager. »
32 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017

EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE
OUTILS DE QUALITÉ
© DR
aussi organisées le 20 et 21 septembre
prochain sur le Campus ESSEC Executive
Education.
AU PLUS PRÈS DES ENTREPRISES
« Cette chaire sera un think tank expérimental
et prospectif sur les nouvelles
manières de manager. Le digital, la
sociologie de la co-construction, les
demandes des nouvelles générations,
l’internationalisation, l’exigence de
qualité et de réactivité sont autant de
facteurs qui nous invitent à penser le
management comme une technique
en évolution », précise David Autissier,
directeur exécutif de la chaire
Innovation Managériale et Excellence
Opérationnelle. Enfin, les entreprises
partenaires, Covéa, Eurogroup
Consulting, Humanis et Renault-Nissan
Consulting, travailleront en
étroite collaboration avec la chaire
pour comprendre les transformations
actuelles et futures et accompagner
ou déployer les nouvelles méthodes
de management, synonymes d’avantages
concurrentiels.
compétitive et agile sur ses marchés. Ce binôme sera ainsi traité dans une logique
de recherche-action avec la volonté d’aboutir à des pratiques et outils en interrogeant
ce que sera le modèle d’entreprise de demain », explique Jean-Marie Peretti,
professeur à l’ESSEC Business School et titulaire de la chaire Innovation Managériale
et Excellence Opérationnelle.
La chaire Innovation Managériale et Excellence Opérationnelle sera associée à la
chaire ESSEC du Changement. Elle développera des ressources pédagogiques et
académiques et réalisera des projets de recherche-action avec une équipe de chercheurs
associés, notamment autour des questions du digital, des neurosciences
et de la capacité managériale. Elle proposera également des événements tout au
long de l’année. Ainsi, une conférence « La parole libérée en entreprise » sera
organisée le 11 mai prochain à 18h15 dans les locaux de l’ESSEC au Cnit Paris
la Défense. Des Rencontres Internationales du Changement 2017 se dérouleront
De gauche à droite :
David Autissier et Jean-Marie Peretti
© DR
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I33

OUTILS DE QUALITÉ
EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE
Interview de David Autissier
Qualité Références : Pourquoi avez-vous
créé cette chaire ?
Cette chaire ambitionne de développer
du savoir utile, utilisé et utilisable pour
les entreprises sur le management de
demain en termes de comportements
managériaux et d’outils d’amélioration
de la performance. Ce savoir sera réalisé
dans une logique de recherche-action.
Des chercheurs de la chaire travailleront
avec les entreprises partenaires sur des
questions qu’ils souhaitent traiter de
manière opérationnelle et prospective.
Ils apportent une méthodologie de
recherche (cadrage théorique, grille
d’analyse, expérimentation, résultats
théoriques, méthodologiques et
opérationnels) pour traiter une question
de l’entreprise.
Le chercheur participe à la résolution
d’un problème mais l’analyse qu’il fait
de la réalité permet aux opérationnels
d’appréhender la réalité sous un autre
angle et ainsi de trouver des explications
et des solutions différentes. Il y trouve
un terrain et les praticiens un mode
d’intervention différent.
Dans le cadre de la chaire ESSEC du
changement, nous avons formalisé un
ouvrage sur la parole libérée (Eyrolles
2016) qui analyse et met en perspective
tous les dispositifs collaboratifs testés
en déployés à la Française des Jeux.
Q.R. : En quoi le Lean management
contribue-t-il à l’excellence
opérationnelle ?
Le Lean est à la fois une philosophie et
une boite à outils visant à développer
l’optimisation des processus dans une
logique d’amélioration continue. Il est
à la recherche de toutes les sources
d’amélioration de la performance
et des sources de gaspillages. Des
outils comme le A3, le diagramme
Pick 1 ou encore le tableau Takt 2 sont
fréquemment utilisés par les managers.
A côté de ces outils standards qui ont
souvent été inventés dans l’entreprise,
existent de nombreux autres outils
d’optimisation que les salariés créent
comme les matrices de priorisation (sur
la base de la matrice d’Eisenhower), ou
des radars d’indicateurs en lien avec la
démarche EFQM. C’est d’ailleurs une
difficulté pour le déploiement d’une
démarche d’excellence opérationnelle,
quels outils choisir ? Et quelles libertés
doit-on laisser aux personnes en
termes d’initiatives sur le terrain ?
Personnellement, je conseille de
procéder en deux temps : un premier
temps en proposant des outils et dans
un deuxième temps faire un bilan (2
mois après) pour voir les outils utilisés
et ceux bricolés sur le terrain qui
peuvent faire l’objet de généralisation.
Q.R. : Quels outils le manager doit-il
utiliser ?
L’outil est une bonne manière
d’expérimenter la notion d’excellence
opérationnelle. Dans notre logique
platonicienne (il faut concevoir et tout
expliquer avant de faire), on pense
qu’il est plus important d’expliquer le
pourquoi que le comment. D’un point
de vue expérientiel, il est intéressant
de commencer par le comment et
d’apporter le pourquoi après une
première expérimentation. Pour cela,
j’ai envie de dire qu’il est important
de mettre le manager « dans le bac à
sable » de l’expérimentation avec des
outils et d’utiliser cette expérience pour
lui donner le pourquoi et les éléments
de généralisation.
Q.R. : Le manager doit-il avoir
une compétence technique ou
comportementale ?
J’ai envie de répondre les deux mais
dans un certain ordre. C’est sa posture
comportementale qui va l’amener à
vouloir, expérimenter et généraliser
sa compétence technique. Dans cette
logique, il est important que le manager
dispose de dispositifs par lesquels il
peut exposer ces expérimentations
dans une logique de focus groupes. Sa
posture comportementale correspond à
sa compréhension du sujet et sa volonté
de la mettre en œuvre dans une logique
entrepreneuriale (avec la volonté et la
détermination de tester et d’obtenir un
résultat).
Q.R. Quelles qualités le manager doit-il
développer ?
La première qualité du manager, c’est
d’être curieux, d’avoir envie de regarder
l’envers du décor pour avoir d’autres
représentations de ce qu’il vit et ainsi
trouver des petits décalages qui constitueront
les pratiques de demain et les profits
d’après-demain. Il faut qu’il ait la rigueur
de l’expérimentation pour s’assurer de
la qualité de ce qu’il est en train de tester
et des critères de généralisation de ses
expérimentations. Tester et prouver sont
les deux mots d’ordre que je donnerai à
des managers.
Q.R. Quelles lectures conseillez-vous au
manager ?
J’apprécie ces deux ouvrages, le premier
pour son côté pratique et le deuxième
pour la mise en perspective des outils et
démarches :
- La boîte à outils du Lean, 2016 Dunod, de
Demetrescoux,
- Lean Management : Outils, méthodes,
retours d’expériences, questions/
réponses Broché, 2012 Eyrolles de
Hohmann.
Q.R. En quoi consistent les learning
expeditions ?
Nos amis québécois parlent de ballades
apprenantes, je crois qu’ils en ont donné
une belle définition. Il s’agit de visiter
des entreprises en petits groupes (10/15
personnes) et de s’entretenir sur les
expériences et les modalités pratiques
à propos d’un sujet, comme l’excellence
opérationnelle. Ce moment de partage et
de benchmarking est aussi une occasion
de créer des liens et d’entretenir des
relations d’échanges de pratiques. L’entreprise
doit s’ouvrir et ce format a fait ses
preuves. Les chaires ESSEC du changement
et IMEO organisent une ballade
apprenante au Canada en mai prochain
dans différents établissements (hôpital,
industrie, start-up…).
1
Cette analyse des activités en termes
d’importance et de temps pris entre les ressources
est l’équivalent de la matrice d’Eisenhower.
2
Cette analyse du temps pour des activités en
fonction des processus.
Valérie Brenugat
34 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017

EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE
OUTILS DE QUALITÉ
CONSEIL
RENAULT-NISSAN CONSULTING
partage son expérience
Renault-Nissan Consulting est le cabinet de consulting
et de formation de l’Alliance Renault-Nissan. Il effectue
aussi des missions pour des clients externes dans tous
secteurs d’activité. Son cœur de métier est l’excellence
opérationnelle. Explications et conseils avec Patricia
Beaumont, directeur conseil qualité & fonctions supports.
Patricia
BEAUMONT
DIRECTEUR
CONSEIL QUALITÉ
& FONCTIONS
SUPPORTS
Qualité Références : En quoi le Lean management
contribue-t-il à l’excellence opérationnelle ?
Management visuel dans l’usine
production Renault à Sandouville
Patricia Beaumont: : L’excellence opérationnelle est un
système de management visant à améliorer la performance
globale de l’entreprise. Le Lean apporte les outils nécessaires
au déploiement de cette démarche managériale. Ce système,
supporté aussi aujourd’hui par la digitalisation, s’appuie sur
cinq piliers : la primauté au client, l’homme au centre du
système, l’amélioration continue, la vision partagée et
l’échange avec les partenaires et fournisseurs.
Q.R. : Quels outils conseillez-vous au manager ?
P.B.: Les outils consistent à renforcer le rôle du manager, notamment
dans sa capacité à montrer sa vision et à déployer sa
stratégie et sa politique. Il doit aussi être facilitateur et aider
à la résolution des problèmes. Le management visuel figure
parmi les outils : lors de réunions minutes, par exemple, on
rassemble les équipes devant des panneaux pour partager
sur les points d’avancement ou d’éventuels points durs. Le
manager joue alors un rôle de coach. Dans la démarche de
l’excellence opérationnelle, on considère en effet que c’est
la personne en poste qui sera la plus à même de trouver les
solutions. Le manager doit donc avoir une capacité à mettre
en mouvement et libérer les énergies des équipes pour apporter
des idées et innover.
Avec le management visuel « traditionnel » qu’on digitalise
maintenant, des informations sont partagées à travers des indicateurs
et des tableaux de bord ; certains éléments stratégiques
de l’entreprise sont édités afin que les équipes puissent
mesurer leur contribution aux objectifs de l’entreprise. Les
plans d’action sont également affichés pour montrer le lien
entre l’action et la performance. Le management visuel facilite
ainsi le partage transversal.
Si toute l’équipe n’est pas présente lors de ces réunions, les
absents peuvent recevoir les informations simultanément via
les outils digitaux.
Chez Renault-Nissan Consulting, on met aussi en place des
dispositifs digitaux en partenariat avec des start-ups : outils
de data-visualisation ou d’animation par exemple.
1
Doté de 200 consultants répartis dans six bureaux dans le monde, Renault-Nissan
Consulting met son savoir-faire en excellence opérationnelle, transformation,
accélération digitale et management autour de quatre activités : ingénierie, innovation
et achat, manufacturing et supply chain, ventes et marketing, qualité et fonctions
supports.
© Perenom, Luc
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I35

OUTILS DE QUALITÉ
EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE
© Feng Xiao Hui, Chloe / Icone
Management visuel dans l’usine chinoise
Wuhan de (Dongfeng Renault Automotive Company)
Concernant les qualités techniques, le manager peut s’appuyer sur
des outils comme le Hoshin Kanri Management pour le déploiement
de politique ou mettre en place des méthodes de résolutions
de problèmes.
Q.R. : Quels sont vos conseils de lecture ?
P.B.: « L’excellence opérationnelle. Piloter l’entreprise 5.0 » de
Philippe Jombart et François Le Brun, « Liberté & compagnie »
d’Isaac Getz, « Reinventing organizations » de Frédéric Laloux et
« Elon Musk, Tesla, Paypal, SpaceX : l’entrepreneur qui va changer
le monde » d’Ashlee Vance.
« On travaille ainsi avec des outils de datavisualisation
développés avec des start-ups »
Q.R. : Que conseillez-vous aux managers ?
P.B.: Ils doivent donner du sens à l’action. L’entrainement des
équipes passe, en effet, par une vision claire et partagée afin que
le mouvement se mette en route sereinement. Le
manager doit aussi être rigoureux dans l’exécution
: il doit donc mettre en place un plan et lancer des
objectifs. Son implication est la clé de la réussite, en
pratiquant par exemple, des visites sur le terrain.
En discutant avec les équipes, il prend conscience
des progrès et valorise les personnes. Il montre aussi
qu’il suit l’action en train de se réaliser.
Q.R. : Pourquoi votre cabinet a-t-il décidé de co-fonder la chaire
Innovation Managériale et Excellence Opérationnelle avec l’ESSEC ?
Q.R. : Sur quels points le manager doit-il être vigilant ?
P.B.: En lançant une démarche d’excellence opérationnelle,
le manager a pour objectif de développer
une vision globale. Pour cela, il doit tout d’abord
construire un système par phases successives en
PDCA (Plan-Do-Check-Act). Il ne doit pas confondre
vitesse et précipitation : l’excellence opérationnelle
s’inscrit dans la durée. Deuxième point : il faut impliquer
les personnes : chacun est créateur de valeurs.
Il faut aussi faire travailler des groupes pluridisciplinaires
pour obtenir des résultats satisfaisants. Le manager doit savoir
entraîner les équipes, leur faire confiance, s’appuyer sur leurs
travaux, les rendre autonomes et les responsabiliser.
Q.R. : Quelles qualités le manager doit-il acquérir ?
Optimisation et amélioration du déploiement Hoshin Kanri :
outil digital développé par la start-up Yellow Square 2 .
P.B.: L’excellence opérationnelle est avant tout enseignée dans les
écoles d’ingénieurs, avec une approche centrée sur les méthodes
et « la boîte à outils » (6 sigma, roue de Deming…). Mais cette approche
omet l’aspect systémique et laisse peu de place à l’humain.
Il existe donc une place et il est même nécessaire d’impliquer les
écoles de management dans la formation et l’éducation à l’excellence
opérationnelle. Cette chaire, qui travaillera dans une logique
de recherche-action, permettra d’expérimenter et de mettre
en œuvre de nouvelles formes de management. Comme cabinet
de conseil, nous comptons bien en faire bénéficier nos clients.
Propos recueillis par Valérie Brenugat
© Yellow Square
P.B.: Il doit apprendre à donner de la vision et du sens. Il doit aussi
développer ses capacités d’écoute, de délégation et de pédagogie...
2 Yellow Square a été co-fondée par un ancien salarié de Renault-Nissan
Consulting. http://yellowsquare.fr/
36 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017

EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE
OUTILS DE QUALITÉ
AVIS D’EXPERTS
Qualinove et LIQSIS Conseil :
leur vision de la performance
Sylvain Girdal et Christophe Villalonga, consultants, expliquent l’intérêt du Lean et de
l’Excellence Opérationnelle. Ils livrent aussi quelques conseils aux managers.
Sylvain Girdal, est consultant indépendant
en Performance Industrielle
et Qualité dans la société
LIQSIS Conseil, partenaire du réseau
Qualinove. Il accompagne les PME
principalement sur le chemin de l’Excellence
Opérationnelle grâce au Lean
Management, à la méthodologie Six
Sigma et au système de management
de la qualité (SMQ) ISO 9001. Quant à
Christophe Villalonga, il est consultant
en Management Qualité du cabinet
Qualinove. Il intervient dans l’optimisation
des Systèmes de Management de
la Qualité en utilisant « l’état d’esprit »
et des approches Lean. Il est également
auteur d’ouvrages et conférencier.
Selon ces consultants, l’appellation
« Excellence Opérationnelle » est relativement
récente et désigne la capacité
d’une entreprise à être non seulement
efficace (c’est-à-dire en mesure de fournir
des produits ou services répondant
aux besoins du marché en termes de
qualité bien sûr mais aussi de délais ou
de prix de vente) mais aussi efficiente
(efficace en engageant le minimum de
ressources) en prenant en considération
l’ensemble des parties prenantes
(clients, actionnaires, employés, …).
Pour atteindre ces objectifs, l’Excellence
Opérationnelle regroupe un ensemble
de techniques. Le Lean Management
fait partie de celles-ci au même
titre que, par exemple, la méthodologie
Six Sigma (orientée principalement
robustesse des procédés et gestion de
Sylvain GIRDAL
Consultant à LIQSIS Conseil
« Il est important qu’un
manager fasse preuve
d’intelligence contextuelle »
Christophe VILLALONGA
Consultant à Qualinove
projets) et les systèmes de management
de la qualité du type ISO 9001 (qui vont
permettre la mise en place de basiques
liés à l’organisation et à la qualité). Il
cible l’optimisation de la chaine de valeur
en se focalisant bien évidemment
sur la réduction des gaspillages mais
également, au-delà de ça, sur l’amélioration
au quotidien des flux et de la
qualité grâce au processus pérennisant
d’apprentissage continu.
Dans la pratique, ISO 9001, Lean et Six
Sigma se complètent harmonieusement
dans les entreprises dont la culture
« Excellence Opérationnelle » est mature
(voir figure 1). Le SMQ pose les
bases organisationnelles et culturelles
(culture qualité, focus client, approche
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I37

EN DOSSIEROUTE xxx VERS ISO 9001 - 2015...
Moteur de Workflow
GED
Pilotage du SMQ
Gestion des audits
Cartographie
des processus
Gestion des risques
Actions correctives
Actions préventives
Gestion des non conformités
Agilium Modeler
Quality Manager
Quality Doc
En local
38 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017
En mode Saas
www.agilium.com

EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE
GESTION DE LA QUALITÉ
Figure 1 : devant l’aspect complémentaire de l’ISO 9001, du Six Sigma et du Lean Management
processus, amélioration continue…).
Quant au Six Sigma, il apporte une
structure facilitant les améliorations
disruptives au travers notamment de la
méthodologie de projet DMAIC (Définir,
Mesurer, Analyser, Améliorer,
Contrôler/Maîtriser). Enfin, le Lean
Management permet non seulement le
suivi et l’amélioration continue au quotidien
de la chaine de valeur mais aussi
la génération d’idées de projets.Selon
les deux experts, le Lean Management
n’est pas juste une collection d’outils et
de méthodologies d’amélioration tels
que 5S , TPM ou SMED pour ne citer
que les plus connus, c’est surtout un
système de management très complet
(voir figure 2) qui se pratique au quotidien
sur le terrain et dont la philosophie
est de placer les opérations de création
de valeur (et donc les collaborateurs qui
la produise) au centre du jeux.
DES CONCEPTS AU TERRAIN
En outre, les consultants remarquent :
« Afin d’assurer la pérennité de l’amélioration
continue et de favoriser l’engagement
de ses collaborateurs, le manager,
en plus d’être personnellement
sincèrement convaincu de l’intérêt de
la démarche, doit être particulièrement
rigoureux quant à l’application au
quotidien des méthodologies rituelles
de terrain Lean telles que l’animation
à intervalle court qui concourt notamment
non seulement à la revue des
objectifs et des résultats associés mais
aussi et surtout à la résolution systématique
des problèmes qui ont perturbé
les collaborateurs et par conséquent
pénalisé la production. » Ils ajoutent :
« Il est important qu’un manager fasse
preuve d’intelligence contextuelle,
c’est à dire qu’il doit avoir la capacité
d’adapter les outils et les méthodes au
contexte de l’organisation. Il ne suffit
pas de faire un copier /coller pour que
cela fonctionne. Il faut choisir le « bon
outil » qui va contribuer à résoudre
une réelle problématique de l’organisation.
Le contexte et la culture sont
les piliers nécessaires pour déployer
des outils efficaces. Ainsi, avant tout
déploiement d’un nouvel outil « structurant
» le manager doit préparer ses
équipes à cette implémentation et s’assurer
que la « greffe » va prendre. Il ne
faut jamais oublier que l’outil est un
moyen pour atteindre un objectif ... »
Selon Sylvain Girdal et Christophe
Villalonga, le manager doit acquérir
des compétences au niveau technique
pour la connaissance des outils
et par différents moyens : formation,
accompagnement ... Ainsi, il est important
de passer rapidement dans une
phase de mise en œuvre opérationnelle.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I39

GESTION DE LA QUALITÉ EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE
Figure 2 : Le Lean Management au service de l’Excellence Opérationnelle
L’excellence opérationnelle, piloter l’entreprise 5.0
Le système de management par l’excellence opérationnelle est un levier de compétitivité, en même temps qu’un projet
de société. Quelle que soit leur taille, leur secteur d’activité, ou leur régime juridique, les organisations qui adoptent ce
management mobilisent cinq fondamentaux : combler le client en anticipant ses attentes ; avoir des équipes tournées
vers une même vision partagée ; placer l’humain au centre du dispositif en privilégiant la confiance, l’esprit de coopération
et la formation ; améliorer sans cesse ses produits et ses services, tout en chassant les gaspillages ; impliquer ses
partenaires dans leur aventure, créant ainsi un concept d’entreprise élargie.
Quand elle y parvient à réussir que ces impératifs interagissent en permanence, l’entreprise et ses équipes deviennent alors
5.0. Elles se retrouvent dans les meilleures dispositions pour défier les enjeux de la transformation du monde. Cet ouvrage
de management embarque le lecteur dans un voyage en compagnie d’interlocuteurs variés de l’ETI aux groupes du CAC 40.
Philippe Jombart dirige Renault-Nissan Consulting.
« L’excellence opérationnelle, Piloter l’entreprise 5.0 », Philippe Jombart, L’Archipel, 325 pages, 20 €
www.editionsarchipel.com
40 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017

EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE
GESTION DE LA QUALITÉ
Des conseils de lecture
Ces références mondiales en matière de Lean
Management, expliquent en détail et de manière
néanmoins très pratiques la philosophie et les
mécanismes du Management Lean :
- James Womack et Daniel Jones, Système Lean,
penser l’entreprise au plus juste, 2ème édition,
Pearson, 2012.
- Jeffrey Liker, Le modèle Toyota, 14 principes qui
feront la réussite de votre entreprise, Pearson, 2004.
Les ouvrages suivants sont destinés à faire bénéficier
aux managers de l’expérience de management Lean des
auteurs français :
- Cécile Roche, Petit guide Lean à l’usage des
managers, L’Harmattan, 2013.
- Michael Ballé et Geoffroy Beauvallet, Le
management Lean, 2 ème édition, Pearson, 2016.
19 rue de Paradis 75010 PARIS
Tel : +33 1 48 01 51 90
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proche de ses clients.
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Un interlocuteur privilégié qui vous répond.
Il faut connaître la théorie (les principes) mais surtout
le manager doit être capable de les appliquer de façon
concrète. En plus, le manager doit développer des compétences
liées à l’accompagnement au changement. Il
faut qu’il soit en mesure d’expliquer le « pourquoi » et de
présenter le « comment ». Enfin, le manager doit être à
l’écoute des utilisateurs. L’outil doit être un moyen et non
pas une finalité. Ainsi, il doit dépasser le stade de l’expert
technique de l’outil pour rentrer en relation avec les personnes
devant mettre en œuvre l’outil. Il doit faire preuve
de pédagogie en expliquant les objectifs recherchés.
Valérie Brenugat
APPROCHE GLOBALE
Couvrir l’ensemble de vos besoins ISO
9001, ISO 14001, ISO 16949, OHSAS
18001, visite médicale, marquage CE,
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de votre entreprise.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I41
QUALITÉ - SÉCURITÉ - ENVIRONNEMENT - AGROALIMENTAIRE - AUTOMOBILE - AÉRONAUTIQUE - SANTÉ ET MÉDICAL

GESTION DE LA QUALITÉ EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE
PIONNIER
CHRISTIAN DOUCET :
un expert de l’excellence
opérationnelle
Considéré comme l’un des meilleurs spécialistes de l’amélioration des
entreprises en France, Christian Doucet est un consultant en management
et auteur de nombreux ouvrages.
les solutions, les attentes du personnel et de la direction.
Le Lean est une méthode très organisée mais on ne peut
pas résoudre beaucoup de problèmes. Il est valable pour
la production et les systèmes complexes où il y a beaucoup
de coopérations et de dysfonctionnement. Mais c’est trop
compliqué pour les dysfonctionnements des sociétés.
Q.R. : Comment différenciez-vous le Lean management et
l’excellence opérationnelle ?
Christian DOUCET
Consultant en management.
Qualité Références : Que pensez-vous du Lean management ?
Christian Doucet : Le Lean management est une méthode
parmi d’autres. Mais il existe le diagnostic fonctionnel
permettant d’identifier tous les dysfonctionnements des
organisations. ISO 9000 peut être aussi une bonne méthode
pour optimiser. Ces méthodes sont les recettes ayant les
mêmes ingrédients : on regarde les dysfonctionnements et
C. D. : Le Lean management et Excellence Opérationnelle
sont des problèmes différents. Le Lean est une méthode
d’organisation efficace optimisant le processus. Il peut
contribuer à l’excellence du processus. Quant à l’excellence
opérationnelle, elle est une démarche plus générale avec
des aspects humain et managérial. Elle relève plus de la
motivation.
Q.R. : Quelles sont vos activités ?
C. D. : L’excellence opérationnelle est mon cheval de
bataille. En revanche, le Lean est une technique d’organisation
que je ne pratique pas. J’ai développé la démarche
fonctionnelle dont le but consiste à améliorer le dysfonctionnement
et le manque à gagner de l’entreprise. Je réalise
le diagnostic des domaines dans lesquelles l’entreprise
fonctionne mal ou perd inutilement de l’argent. Je fais le
diagnostic auprès du personnel, y compris la direction. Ma
42 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017

EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE
GESTION DE LA QUALITÉ
démarche est surtout basée sur la remobilisation de l’entreprise.
Derrière, il y a toujours le problème de démotivation.
L’aspect humain est fondamental. On centre sur les
dysfonctionnements au niveau des clients, soit en interne,
soit au niveau des fournisseurs. En général, je le fais dans
le cadre d’un prix ou d’une certification nécessitant une
obligation.
Polytechnicien et diplômé de Sup Aéro, je travaille seul
dans tous les domaines d’activité. Je retrouve l’aspect
humain dans tous les secteurs. Les causes des dysfonctionnements
sont semblables : conflit, mauvais management
et mauvaises conditions de travail. Par exemple,
j’ai effectué des missions chez
le groupe ADP - Aéroports de
Paris. En outre, j’ai rédigé des
ouvrages sur la qualité dont un
« Que sais-je ? ».
Q.R. : Quels conseils préconisezvous
auprès d’un manager ?
C. D. : Il faut garder du bon
sens et rester simple. Le Lean
peut causer beaucoup de
dégâts. Quand les stocks ou le
personnel sont réduits et qu’il
y a un dysfonctionnement, tout
ne marche pas dans l’entreprise.
Personne n’ose signaler
les dysfonctionnements dans
une entreprise. Le manager
doit faire appel à un expert
extérieur. Celui-ci aura le
temps de poser le problème
et de le résoudre. Il mettra
en évidence toutes les petites
difficultés de la société. Souvent, on perd beaucoup de
temps à appliquer les outils. Par exemple, la méthode
PDCA 1 masque le problème.
Q.R. : Sur quels points le manager doit-il être vigilant ?
C. D. : Le manager doit garder le bon sens et d’éviter de
faire dans le trop complexe. Mais il ne faut pas aller trop
loin dans la simplification, l’allègement et l’optimisation
avec le Lean. Normalement, cette méthode permet de
produire Juste-à-Temps avec le minimum de stock et de
personnel. Si on n’y prend pas garde, on réduit les quotients
1
PDCA ou « Plan-Do-Check-Act » signifie « Planifier-Développer– Contrôler-Ajuster
»
de sécurité et la motivation des opérateurs. Si on demande
au personnel de travailler trop de manière répétitive parceque
le processus est optimisé, on a des problèmes de motivation
alors le personnel applique mal. Pour comprendre
les problèmes, il faut se mettre à la place des gens et on
évite alors beaucoup d’erreurs.
Q.R. : Quelles compétences le manager doit-il acquérir ?
C. D. : Le manager doit augmenter son écoute. Autre
compétence à acquérir : comprendre le facteur humain
dans l’entreprise. Souvent, les
managers pensent que les gens
sont des outils ou des robots.
Si le personnel travaille mal,
on le sanctionne. En revanche,
s’il est excellent, il obtient
des primes. L’homme est un
outil magique s’il est motivé
et il travaille dans de bonnes
conditions. Si le manager
l’utilise seulement comme
un simple outil de travail,
il perd 90% de sa capacité.
Donc le manager doit être un
bon meneur d’homme avec
un peu de charisme. Il doit
donc développer l’empathie,
l’énergie, son leadership pour
que les gens le suivent et qu’ils
adhèrent à l’entreprise.
Q.R. : Quelles lectures
recommandez-vous au manager ?
C. D. : Actuellement, dans les grandes entreprises, le
management est extrêmement technocratique avec le chef
et les salariés. Or les salariés ont changé de mentalité, ils
travaillent pour gagner leur vie. Avec le chômage, un plan
de carrière n’est plus assuré. Donc mon travail consiste à
trouver des solutions pour motiver le personnel. Le manager
doit lire des livres sur le management humain. Malgré
l’abondance de livres sur le management, on voit que sur
le terrain, rien ne change. On est dans un monde déshumanisé.
Les gens ont perdu le sens de l’entreprise, du client
et de l’entraide interne. Dans mon ouvrage « Certification
utile », j’explique comment concilier les deux. Les managers
peuvent aussi lire le « Que sais-je sur la qualité ». Dans
cet ouvrage, j’analyse le Lean et comment l’utiliser pour
atteindre une meilleure qualité et l’excellence.
Propos recueillis par Valérie Brenugat
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I43

GESTION DE LA QUALITÉ EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE
EXPERT
THIERRY CASTAGNÉ : un
professionnel du Lean dans
l’Excellence Opérationnelle
Thierry Castagné, auteur de plusieurs ouvrages, explique et donne ses conseils au manager
sur sa pratique du Lean et de Excellence Opérationnelle en tant que directeur de mission.
Thierry CASTAGNÉ
Directeur de mission.
Son livre « Le Lean dans les
services » publié par AFNOR Editions.
Qualité Références : Quelles sont vos activités ?
Thierry Castagné : Au moment où j’ai écrit le « Lean dans
les services », j’étais chef du projet Excellence opérationnelle
dans une entreprise de services de 35 000 personnes
desservant le territoire national. Depuis, j’ai exercé d’autres
fonctions et missions : la transformation et la simplification
du système qualité, des fonctions en audit, en maîtrise des
risques et désormais dans le conseil sur l’ensemble de ces
domaines et en particulier sur la recherche d’efficience. Dans
ce cadre, le Lean management est une méthode qui permet
de réaliser des percées en matière de performance. Bien
mené, il conduit couramment à des sauts de performance
de l’ordre de 30%. C’est en fait les résultats que j’obtiens
dès lors que le management met en œuvre les solutions en
rupture qui émergent de toute démarche Lean. Il y a lieu
de distinguer les démarches de cost killing (on baisse de
façon drastique les coûts par la réduction des achats ou du
personnel) de celles relevant du Lean qui se basent sur la
suppression des gaspillages (temps perdus, sur transformation,
déplacements inutiles) et l’augmentation des temps
consacrés à la valeur ajoutée produite.
Q.R. : En quoi le Lean management contribue-t-il à l’excellence
opérationnelle ?
T.C. : Le Lean management est la méthode phare utilisée
dans les programmes d’excellence opérationnelle. Le Lean
44 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017

EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE
GESTION DE LA QUALITÉ
fluidifie les processus. Le Lean s’accompagne
du 6Sigma 1 lorsque l’on souhaite
fiabiliser les processus. Le Lean management
donne les outils pour manager
ses collaborateurs de façon participative.
La grande force du Lean réside sur
le principe que ce sont les opérateurs
qui ont la solution à leurs difficultés
car ce sont eux qui maîtrisent le mieux
les modes opératoires. Dans ce cadre,
le manager devient un animateur de
recherche de solutions.
« Le manager doit s’approprier les
techniques de bases du Lean. »
Q.R. : Quels outils le manager doit-il utiliser
?
T.C. : C’est donc souvent un changement
de paradigme que doit opérer
le manager. Il n’est plus celui qui sait
tout, qui a toutes les solutions mais un
animateur de son groupe pour faire
émerger les solutions de ses équipes.
À ce titre, il doit s’approprier les
techniques de bases du Lean : définir
correctement un problème, être en
mesure de mesurer la difficulté pour
qualifier le problème, procéder à la
recherche de causes afin de traiter la
difficulté à sa source, implémenter
des solutions et passer du curatif au
préventif. Si on ne peut pas supprimer
la difficulté, on fait remonter la non
qualité au plus près de sa source afin
de limiter l’impact. Enfin, il faut s’assurer
de l’efficacité de l’action et de sa
pérennisation pour éviter un retour
arrière. Chaque phase de ce DMAIC 2
est traitée avec des outils spécifiques
que l’on retrouve dans les domaines de
la qualité, des risques, ou de la prévention.
Par exemple, l’arête de poisson ou
1 Six Sigma ou 6 Sigma est une marque déposée
de Motorola désignant une méthode structurée
de management visant à une amélioration de la
qualité et de l’efficacité des processus.
2 Le DMAIC (Define Measure Analyse Improve
Control) est une méthode de résolution de problème
utilisée dans le cadre de projets Lean Six Sigma.
ishikawa, sert à rechercher les causes
profondes. C’est un outil utilisé dans le
domaine de la sécurité pour procéder
à une analyse de situation dangereuse.
Q.R. : Quels conseils pouvez-vous donner à
un manager et sur quels points le manager
doit-il être vigilant ?
T.C. : Le plus important réside dans les
postures et le changement culturel. Les
managers les plus en difficultés sont les
managers centralisateurs, qui contrôlent
tout, qui ne délèguent rien. Ils sont en
difficulté pour gérer un mode participatif.
Le manager Lean n’a pas peur du
terrain. Il va voir régulièrement son
équipe sur le terrain. Il admet le droit
à l’erreur, il crée un climat de confiance
où ses collaborateurs n’ont pas peur de
lui remonter les difficultés rencontrées.
Pour autant, il évitera de les prendre à
sa charge et animera son groupe afin
qu’émerge une solution qui sera testée
avant d’être validée. Il a ce rôle de valideur
car il assure la responsabilité du
résultat.
Q.R. : Quelles compétences le manager
doit-il acquérir ?
T.C. : Le manager Lean doit savoir
planifier l’activité, organiser le travail,
gérer son temps, assurer la remontée
synthétique de l’information, savoir
anticiper l’organisation des activités
et des ressources pour gérer les aléas,
communiquer les résultats auprès de
son équipe, savoir entrainer ses collaborateurs.
Il doit également pouvoir
animer efficacement les temps collectifs,
évaluer ses collaborateurs dans
un esprit de progression et de développement,
gérer les tensions et savoir
arbitrer, savoir déléguer les activités et
piloter à distance, être une référence
technique auprès de ses collaborateurs.
Q.R. : Quelles qualités le manager doit-il
développer ?
T.C. : Le manager doit être à l’aise
avec le collectif. Il est un animateur
Son ouvrage « Le Lean à la maison».
et un communicant. Dans certains
cas, il doit assurer un premier niveau
d’expertise. Il doit, à ce titre, bien
connaitre le métier et son territoire
d’interventions. Il a une approche
client. Il connait des techniques d’analyse
et de résolutions de problème. Il
possède des notions de performance.
Il sait dire ce qu’est la valeur ajoutée
de son activité.
Q.R. : Quelles lectures conseillez-vous
au manager ?
T.C. : La bibliographie est vaste
sur ce domaine. On trouve maints
ouvrages sur les outils. Une annexe
du Lean dans les services dresse la
liste de ceux qui m’ont le plus inspirés.
A l’inverse, les ouvrages sur la
méthode d’implémentation d’une
démarche dans une entité sont plus
rares. C’est en cela que mon livre a
été retenu par AFNOR Edition. Pour
ceux qui souhaiteraient s’approprier
les concepts du Lean, je suggère
de lire « Le Lean à la maison » qui
présente la méthode appliquée à des
problématiques du quotidien.
Propos recueillis par
Valérie Brenugat
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I45

PRATIQUE
PICOMTO
AVIS D’EXPERT
L’impact des modes
opératoires sur la
qualité des processus
industriels
La rédaction des modes opératoires,
instructions de travail, manuels de sécurité
est souvent délaissée car ils sont considérés
comme un travail peu valorisant et pénible pour
celui qui les rédige. Pourtant ils ont directement
un impact sur la qualité des opérations et la
pérennité de l’entreprise.
LES MODES OPÉRATOIRES SONT LE GARANT DE LA CONFORMITÉ
DES OPÉRATIONS.
© DR
À l’origine le mode opératoire décrit les opérations et leur enchaînement avec
précision, via un contenu textuel, appuyé par des éléments graphiques. Les
industriels se retrouvent donc avec des modes opératoires imprimés qui sont
rapidement obsolètes car ils ne sont pas mis à jour et entraîne un certain
nombre de conséquence.
Les modes opératoires sont le garant de la conformité des opérations, c’est
pourquoi la bonne compréhension et exécution est nécessaire et indispensable
pour le déroulement des procédés.
Les modes opératoires doivent
être digitaux et connectés.
Chez Picomto, nous pensons que l’apport du
numérique et des nouvelles technologies aux
modes opératoires peut permettre de renforcer
la qualité des services.
Ils doivent respecter certains critères :
- S’inscrire dans une démarche d’amélioration
continue
- Il est important que chaque mode opératoire
soit normé ISO 9001
- Être accessible facilement par les collaborateurs
dans les dernières versions
- Être facilement compréhensible par ceux
qui les consultent
- Respecter toutes les consignes de sécurité et
bonnes pratiques de l’entreprise
Grâce à ces nouveaux outils comme les
tablettes et smartphones, il est possible de
diversifier les différents formats et proposer
des modes opératoires visuels et interactifs qui
46 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017

PICOMTO PRATIQUE
© DR
INTÉGRER LES NOTIONS DE SÉCURITÉ
DANS LES MODES OPÉRATOIRES POUR
RESPONSABILISER LES COLLABORATEURS
Les modes opératoires - les garants
de la conformité des opérations.
permettent une meilleure compréhension que
ceux fait actuellement sous Word et Power-
Point.
Sébastien Chevalier,
fondateur et dirigeant
de Picomto commente
: “Le thème de l’industrie
4.0 est dans tous les
esprits des industriels.
Cependant, dans cette
industrie connectée et
robotisée, on trouvera
toujours des opérateurs
qu’il faut également
accompagner et équiper
Créer et consulter des modes opératoires de demain.
avec des outils et solutions
logicielles. Nous développons les instructions
visuelles de travail Picomto en adéquation
avec ces problématiques.”
Le mode opératoire se doit également de référencer
les consignes de sécurité liées à celui-ci et ils sont
directement liés au manuel de sécurité. Ce document
énumère les bonnes pratiques et les règles à
observer en matière de sécurité industrielle.
L’objectif d’un tel support est d’offrir un référentiel
pour les opérateurs afin d’éviter les risques
liés à leurs différentes tâches. Des risques pour
eux-mêmes, mais aussi pour leurs collègues, pour
les équipements, pour l’environnement mais également
pour la sécurité et la qualité des opérations
de l’entreprise.
Tout comme les modes opératoires, nous pensons
que la digitalisation des consignes de sécurité que ce
soit dans les modes opératoires ou dans le manuel
de sécurité est importante pour tout industriel.
L’apport du numérique permet de rendre ces documents
interactifs et créer un véritable lien entre le
collaborateur, le rédacteur, les instructions de travail
et les consignes de sécurité.
Les consignes de sécurité dans un mode opératoire
peuvent, par exemple, se résumer à :
- Intégrer les bonnes pratiques de l’entreprise
: le port obligatoire de l’EPI
- Intégrer certaines normes directement dans
les modes opératoires : ISO 9001, ISO 7010
- Obtenir des qualifications : le MASE (Manuel
d’Amélioration Sécurité Santé Environnement
des Entreprises)
LA DIGITALISATION DES MODES
OPÉRATOIRES : UN GAGE DE
QUALITÉ POUR LES CLIENTS
“Beaucoup d’industriels nous
contactent parce que la digitalisation
des modes opératoires est devenue
une priorité pour eux et leurs
clients. Quand ils montrent à leurs
clients comment ils travaillent, ils
nous disent que digitaliser ce type de
document devient une véritable valeur
ajoutée par rapport à leurs concurrents.
Chez Picomto, nous nous efforçons de
développer notre solution d’instructions visuelles de
travail pour toujours mieux répondre aux besoins des
industriels” commente Sébastien Chevalier.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I47

AGENDA
JUIN
Du 14 au 15
Industries du Futur
Sur 4000 m 2 , une centaine d’exposants sont
attendus. Tous les sujets-clés de l’industrie
du futur seront abordés : la modernisation
de l’outil de travail, le bouleversement de la
chaîne de valeur et des modèles de production
et les impacts sur le business model. Sera
présenté un large panel de solutions technologiques
innovantes : simulation numérique,
nouveaux automatismes, maintenance prédictive,
robotique/cobotique, fabrication additive.
Des conférenciers de renom partageront
l’état de l’art des connaissances à l’échelle
transfrontalière en matière d’industrie du
futur, abordant des sujets tels que la place de
l’homme dans l’industrie du futur et l’apport
de la réalité virtuelle dans l’organisation de
l’entreprise.
Parc Expo de Mulhouse
www.industriesdufutur.eu
Du 19 au 25
Salon International de l’Aéronautique
et de l’Espace
Fort de ses 2 300 exposants internationaux,
150 000 visiteurs professionnels, 30 pavillons
nationaux et près de 300 délégations officielles,
le Salon du Bourget reste le plus grand
salon au monde et le rendez-vous incontournable
pour les professionnels de l’aéronautique
et du spatial. Il est organisé par le SIAE,
filiale du Groupement des Industries Françaises
Aéronautiques et Spatiales (GIFAS).
Parc des Expositions
Le Bourget
www.siae.fr
Le 20
Energy Time
Lors du forum du management énergie et de
l’efficacité énergétique, 8 expertises seront
représentées : fournisseurs d’énergie, management
de l’énergie et certifications, suivi
de pilotage des consommations, technologies
d’efficacité énergétique, gestion des bâtiments,
ENR, gestion de l’eau et green IT.
Marriott Rive Gauche Hotel & Conference
Center, Paris
www.salon-energie.com
Du 20 au 22
Préventica Paris
La qualité de vie au travail et le bien-être sont
aujourd’hui considérés par près de la moitié
des salariés comme des critères essentiels de
motivation dans leur travail. Cela devient un
enjeu primordial pour les DRH, les managers
afin d’augmenter la performance. La qualité de
vie au travail apparaît en 3 e position dans le top
6 des missions du DRH de 2020. Rendez-vous
sur la 1ère édition de Préventica, dans la capitale,
pour découvrir les solutions proposées
autour des grandes thématiques de la Qualité
de Vie au Travail.
Parc des Expositions de la Porte de Versailles
www.preventica.com
AOUT
Du 21 au 22
Formation Pratique des Correspondants
Qualité
Objectifs :
- exercer les missions du correspondant /
référent qualité
- être efficace et dynamique dans son rôle de
relais de la qualité
- utiliser les outils adéquats
Profil :
Toute personne amenée à jouer le rôle de
correspondant / référent qualité
Paris, Lille, Lyon, Marseille, Nancy, Nantes,
Strasbourg, Toulouse
www.demos.fr
SEPTEMBRE
Du 12 au 13
Sensibilisation à la qualité
Objectifs :
la mise en place d’une démarche Qualité n’est
pas une affaire de spécialiste mais l’affaire de
tous et sa construction demande des efforts
collectifs.
cette formation permet à chaque collaborateur
de devenir acteur de la démarche en comprenant
ses enjeux, ses objectifs et son incidence
sur la compétitivité de l’entreprise.
Public :
toute personne souhaitant comprendre ce
qu’est une démarche qualité, quels sont les
objectifs et enjeux pour l’entreprise.
Arles
http://ira.eu
Du 20 au 22
Perfectionnement du responsable
du système de management :
devenir acteur de l’amélioration
Objectifs :
Cette formation vous permet de disposer des
techniques et attitudes pour rendre la qualité «
moteur » et non « contrainte ». A l’issue des 3
jours, vous maîtriserez les fondamentaux de la
communication et saurez piloter la dynamique
d’amélioration de votre système qualité.
Profil :
Toute personne en charge de la gestion d’un
système qualité / Responsable qualité ayant
déjà mis en œuvre un système qualité
Ile-de-France
www.boutique-formation.afnor.org
Du 26 au 28
Salon Solutions
Le salon Solutions regroupe 6 pôles thématiques
complémentaires : ERP, Demat’Expo
(dédié aux solutions de dématérialisation, d’archivage
électronique, de gestion de l’information,
des processus documentaires et du document
numérique), solutions CRM, solutions BI
(Business Intelligence) et Big Data, Solutions
e-Achats, Serveurs et Applications.
Parc des Expositions de la Porte de Versailles,
Paris
www.salons-solutions.com
OCTOBRE
Du 3 au 5
Midest
Ce salon de création de partenariats et de veille
technique est destiné aux fabricants, aux équipementiers
et aux assembleurs, qui souhaitent
rencontrer en face-à-face les fournisseurs de
solutions en transformation de tous les matériaux,
électronique, microtechniques, informatique
et services à l’industrie. Maintenance
Expo se tiendra dans le cadre du Midest.
Parc des Expositions de Paris Nord Villepinte
www.midest.com
Le 16
Démarche de Certification Qualité
pour les organismes de formation
professionnelle
Objectifs :
A l’issue de la formation, le stagiaire sera
capable de : comprendre les finalités d’une
démarche qualité dans un organisme de formation
professionnelle
appréhender les différents référentiels
spécifiques pour les organismes de formation
professionnelle (NF Service Formation, ISO
9001 et 29990, OPQF)
faire un choix pertinent en disposant des
informations clés pour décider du type de démarche
qualité la plus appropriée au contexte
de son organisme de formation.
Profils :
Directeurs et cadres en charge d’un organisme
de formation professionnelle. Responsables
et directeurs qualité, ou plus largement
responsable de démarche qualité au sein des
organismes de formation professionnelle.
Strasbourg
https://sfc.unistra.fr
Retrouvez toutes les dates
de manifestations sur :
www.qualite-references.com/agendas
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017 I49

INDEX
Au sommaire du
prochain numéro :
DOSSIER
• Conseil & formation : le point sur le
marché de la formation suite à la réforme
MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
• Développement durable au service de la
performance de l’entreprise
LES OUTILS DE LA QUALITÉ
• Le point sur le modèle EFQM en 2017
PRATIQUE
• Conseils , fiches pratiques et outils du
manager
Annonceurs et entreprises
citées dans ce numéro
AB CERTIFICATIONP 41
AFQPP 13
AGILIUMP 38
AVENTEAMP 24
AXYS CONSULTANTS P 15
BBQM P 30
CESI ENTREPRISESP 12
CXP P 18
DEKRA INDUSTRIAL P 10
DSD SYSTEMP 4
ESSEC P 32
FELIX INFORMATIQUE 2 ÈME DE COUVERTURE
IRIS P 8
ISIWARE 3 ÈME DE COUVERTURE
ITESOFT P 19
KENTIKA P 19
KEYRUS MANAGEMENT P 15
LIQSIS CONSEIL P 37
LRQA P 11
PICOMTO P 9
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50 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°72 • Avril - Mai - Juin 2017

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