Mon Entreprise 2/2022

GESTION INTERGÉNÉRATIONNELLE
tion active il y a 20 ans, en représentent aujourd’hui
un tiers. Les PME ont dès lors besoin
de stratégies pour faire face à la vague à venir
de départs à la retraite ainsi qu’à la pénurie de
personnel qualifié. Anina Hille les appelle à
anticiper et à se doter d’approches sur le long
terme. «L’image de marque de l’employeur ne
se bâtit pas en quelques mois, juste avant une
vague de départs à la retraite», prévient-elle.
Miser sur des valeurs communes
La gestion intergénérationnelle va toutefois audelà
du transfert de compétences et du positionnement
de l’employeur. Elle consiste plus
largement à instaurer des conditions permettant
aux effectifs des différentes générations
de collaborer harmonieusement, ce qui sert les
intérêts de l’entreprise comme ceux du personnel
(cf. entretien).
Dans cette optique, il importe de miser sur
des valeurs chères à toutes les générations représentées,
insiste Anina Hille: «Des sondages
montrent qu’une communication directe, des
relations fondées sur le respect et les hiérarchies
horizontales sont unanimement appréciées.
Si une entreprise entend mettre d’accord
toutes les générations qu’elle emploie, il est
donc judicieux de miser sur ces valeurs fédératrices.
À cet effet, le management doit accepter
et incarner une culture basée sur la confiance.
Nicole Steiger, de Lenzlinger Fils SA, partage
ce point de vue: «Il est capital d’identifier en
amont les divers besoins existant au sein du
personnel et, en cas de conflit, notamment si
les avis des seniors et des jeunes divergent, de
rechercher des solutions avec tact et diplomatie.»
Pour ce qui est de la gestion intergénérationnelle,
elle compte à l’avenir, en plus des
solutions flexibles de départ à la retraite, cibler
plus directement la jeunesse en profilant
Lenzlinger Fils SA auprès des jeunes en âge
scolaire, afin de leur donner l’envie de briguer
plus tard un emploi dans l’entreprise. ●
«Il est capital
d’identifier en
amont les
divers besoins
au sein du
personnel et,
en cas de
conflit, de
rechercher
des solutions
avec tact et
diplomatie.»
Nicole Steiger, responsable du
personnel, Lenzlinger Fils SA
4 questions à...
… Anina Hille, chargée de cours à l’Institut de
services financiers de la Haute école de Lucerne.
Cette économiste enseigne et mène des recherches
dans différents domaines liés à la diversité et au
développement durable, notamment celui de la
gestion intergénérationnelle inclusive.
Que peut apporter la gestion
intergénérationnelle
aux PME?
Elle leur permet de se
positionner en employeur
attrayant pour toutes
les catégories d’âge, ce
qui n’est pas négligeable
dans le contexte actuel de
pénurie de spécialistes.
Elle permet par ailleurs
d’assurer le transfert de
compétences entre ancienne
et jeune génération
et, en sens inverse, aux
collègues seniors d’apprendre
des plus jeunes
et de conserver ainsi leur
compétitivité sur le marché
de l’emploi. Enfin, la
recherche en innovation
montre que les équipes au
sein desquelles se mêlent
des parcours et points de
vue variés obtiennent souvent
de meilleurs résultats
que les équipes de composition
très homogène.
Car de la confrontation
naît l’innovation.
Que d’avantages! Mais
alors, pourquoi si peu de
PME se penchent-elles
sur cette thématique?
Elles craignent souvent
que les éventuelles
mesures à prendre leur
coûtent du temps et de
l’argent. Or le processus
n’est pas nécessairement
complexe, ni cher. Il existe
par exemple un outil en
ligne gratuit permettant
aux entreprises d’évaluer
leur pyramide des âges. Et
les mesures en découlant
peuvent être simples.
L’important étant que
l’équipe dirigeante soit ouverte
à cette thématique
et que quelqu’un s’en
saisisse.
Quelles sont les premières
étapes?
On commence par dresser
un état des lieux: quelle
est la pyramide des âges
au sein de notre personnel?
Dans quelle mesure
notre entreprise est-elle
touchée par la pénurie de
main-d’œuvre qualifiée?
On peut ensuite se référer
à des guides et sélectionner
des mesures adaptées
à l’entreprise et à sa
situation. La Haute école
de Lucerne propose des
prestations conçues spécialement
pour les PME
dans ce domaine. Le but
est-il d’améliorer le transfert
de compétences? De
se rendre plus attrayants
pour la génération Z? De
renforcer la collaboration
entre les différentes
catégories d’âge? Selon
les réponses, les mesures
préconisées varient.
Pouvez-vous nous citer
des mesures simples à
mettre en œuvre?
La première peut être
l’instauration d’échanges
réguliers, sous une forme
ou une autre, si l’entreprise
ne les pratique
pas encore. Une écoute
ouverte et sans préjugés
aide à cerner les besoins
de son personnel et à
y réagir. Dans les PME
de plus grande taille, la
mixité intergénérationnelle
des équipes de
projet, la planification
systématique de la relève
pour les postes clés, les
tandems de compétences
ou les stages courts dans
d’autres départements
ont montré leur efficacité.
Quelle que soit l’approche
retenue, il importe que les
mesures soient pérennes
et soutenues par l’équipe
dirigeante.
Mon ENTREPRISE
28 02/2022