GESTION INTERGÉNÉRATIONNELLE tion active il y a 20 ans, en représentent aujourd’hui un tiers. Les PME ont dès lors besoin de stratégies pour faire face à la vague à venir de départs à la retraite ainsi qu’à la pénurie de personnel qualifié. Anina Hille les appelle à anticiper et à se doter d’approches sur le long terme. «L’image de marque de l’employeur ne se bâtit pas en quelques mois, juste avant une vague de départs à la retraite», prévient-elle. Miser sur des valeurs communes La gestion intergénérationnelle va toutefois audelà du transfert de compétences et du positionnement de l’employeur. Elle consiste plus largement à instaurer des conditions permettant aux effectifs des différentes générations de collaborer harmonieusement, ce qui sert les intérêts de l’entreprise comme ceux du personnel (cf. entretien). Dans cette optique, il importe de miser sur des valeurs chères à toutes les générations représentées, insiste Anina Hille: «Des sondages montrent qu’une communication directe, des relations fondées sur le respect et les hiérarchies horizontales sont unanimement appréciées. Si une entreprise entend mettre d’accord toutes les générations qu’elle emploie, il est donc judicieux de miser sur ces valeurs fédératrices. À cet effet, le management doit accepter et incarner une culture basée sur la confiance. Nicole Steiger, de Lenzlinger Fils SA, partage ce point de vue: «Il est capital d’identifier en amont les divers besoins existant au sein du personnel et, en cas de conflit, notamment si les avis des seniors et des jeunes divergent, de rechercher des solutions avec tact et diplomatie.» Pour ce qui est de la gestion intergénérationnelle, elle compte à l’avenir, en plus des solutions flexibles de départ à la retraite, cibler plus directement la jeunesse en profilant Lenzlinger Fils SA auprès des jeunes en âge scolaire, afin de leur donner l’envie de briguer plus tard un emploi dans l’entreprise. ● «Il est capital d’identifier en amont les divers besoins au sein du personnel et, en cas de conflit, de rechercher des solutions avec tact et diplomatie.» Nicole Steiger, responsable du personnel, Lenzlinger Fils SA 4 questions à... … Anina Hille, chargée de cours à l’Institut de services financiers de la Haute école de Lucerne. Cette économiste enseigne et mène des recherches dans différents domaines liés à la diversité et au développement durable, notamment celui de la gestion intergénérationnelle inclusive. Que peut apporter la gestion intergénérationnelle aux PME? Elle leur permet de se positionner en employeur attrayant pour toutes les catégories d’âge, ce qui n’est pas négligeable dans le contexte actuel de pénurie de spécialistes. Elle permet par ailleurs d’assurer le transfert de compétences entre ancienne et jeune génération et, en sens inverse, aux collègues seniors d’apprendre des plus jeunes et de conserver ainsi leur compétitivité sur le marché de l’emploi. Enfin, la recherche en innovation montre que les équipes au sein desquelles se mêlent des parcours et points de vue variés obtiennent souvent de meilleurs résultats que les équipes de composition très homogène. Car de la confrontation naît l’innovation. Que d’avantages! Mais alors, pourquoi si peu de PME se penchent-elles sur cette thématique? Elles craignent souvent que les éventuelles mesures à prendre leur coûtent du temps et de l’argent. Or le processus n’est pas nécessairement complexe, ni cher. Il existe par exemple un outil en ligne gratuit permettant aux entreprises d’évaluer leur pyramide des âges. Et les mesures en découlant peuvent être simples. L’important étant que l’équipe dirigeante soit ouverte à cette thématique et que quelqu’un s’en saisisse. Quelles sont les premières étapes? On commence par dresser un état des lieux: quelle est la pyramide des âges au sein de notre personnel? Dans quelle mesure notre entreprise est-elle touchée par la pénurie de main-d’œuvre qualifiée? On peut ensuite se référer à des guides et sélectionner des mesures adaptées à l’entreprise et à sa situation. La Haute école de Lucerne propose des prestations conçues spécialement pour les PME dans ce domaine. Le but est-il d’améliorer le transfert de compétences? De se rendre plus attrayants pour la génération Z? De renforcer la collaboration entre les différentes catégories d’âge? Selon les réponses, les mesures préconisées varient. Pouvez-vous nous citer des mesures simples à mettre en œuvre? La première peut être l’instauration d’échanges réguliers, sous une forme ou une autre, si l’entreprise ne les pratique pas encore. Une écoute ouverte et sans préjugés aide à cerner les besoins de son personnel et à y réagir. Dans les PME de plus grande taille, la mixité intergénérationnelle des équipes de projet, la planification systématique de la relève pour les postes clés, les tandems de compétences ou les stages courts dans d’autres départements ont montré leur efficacité. Quelle que soit l’approche retenue, il importe que les mesures soient pérennes et soutenues par l’équipe dirigeante. <strong>Mon</strong> ENTREPRISE 28 02/<strong>2022</strong>
GESTION INTERGÉNÉRATIONNELLE Anina Hille en est convaincue: la gestion intergénérationnelle en entreprise est un plus pour les seniors comme pour les jeunes. 02/<strong>2022</strong> 29 <strong>Mon</strong> ENTREPRISE
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