La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici - Ingegneria ...

UNIVERSITA' DI PADOVA 

FACOLTA' DI INGEGNERIA 

DIPARTIMENTO DI INGEGNERIA MECCANICA 

LA PROGETTAZIONE DEGLI 

IMPIANTI INDUSTRIALI MECCANICI 

Vol. 1 

1. IL CONTESTO PRODUTTIVO. 

A1. APPENDICE AL CAP. 1 

Lorenzo Rosa 

Anno Accademico 2004-2005

1. Il Contesto Produttivo. 

- 1.2 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici 


Al fine di sviluppare la propria esistenza e funzionalità, l’uomo necessita di beni materiali 

e di valori culturali. Le origini di questi beni sono in vari materiali naturali opportunamente 

trasformati dal lavoro umano. La natura mette a disposizione dell’uomo solo 

una piccolissima parte di beni che possono essere impiegati direttamente, perciò l’uomo 

deve quasi sempre spendere del lavoro per garantire quella trasformazione qualitativa 

che adatti gli oggetti naturali alle proprie necessità. 

Le trasformazioni qualitative costituiscono il processo produttivo e nello sviluppo 

del processo produttivo, l’uomo individua due obiettivi: 

• ottenere il prodotto che soddisfi le sue aspettative, 

• spendere il minor lavoro possibile nella sua produzione. 

Perciò, ogni prodotto può soddisfare le necessità dell’uomo solamente se la sua qualità 

è rispondente all’impiego. Senza questa qualità, il prodotto diventa inutile e sia il 

lavoro speso per la produzione, sia l’oggetto stesso saranno stati sprecati. 

La quantità di lavoro speso è misurata dalla sua intensità e dalla sua durata. Il lavoro 

eseguito ad un ritmo eccessivo lede la resistenza dell’operatore: quindi, è ovvio che il 

ritmo sia controllato. La durata del lavoro ad un ritmo naturale è misurata dal tempo 

impiegato per svolgere l’attività. Ogni riduzione di questo tempo comporta un aumento 

della produttività, la quale, quindi, permette che le necessità dell’uomo siano meglio 

soddisfatte. Dunque, un continuo aumento della produttività del lavoro ad un ritmo 

normale è il metodo principale per soddisfare più pienamente le necessità dell’uomo e 

per elevare il suo standard di vita. 

- 1.1 -


1.1. 

1.1.1. 

IL SISTEMA PRODUTTIVO. 

Se dovessimo assegnare un aggettivo ai sistemi produttivi relativi alle applicazioni 

meccaniche, certamente esso dovrebbe dar conto della complessità che li contraddistingue. 

In effetti, il termine complesso descrive come l’ambiente in cui viviamo, una volta 

considerato animato da individui e singoli oggetti, ora è studiato come popolato di sistemi: 

di comunicazione, di trasporto, economici, produttivi, urbani, politici, ecc. La 

complessità è penetrata così profondamente nel particolare che ognuno di noi può coglierne 

gli indizi nelle cose più elementari, fin nei prodotti che acquistiamo, prodotti 

sempre più differenziati per prestazioni, estetica, funzionalità e personalizzazione. 1 

Il Prodotto 

Consideriamo un prodotto come l’autovettura Tipo della FIAT, inserita in un’ampia 

fascia di mercato, quella delle vetture medie del settore automobilistico, con una buona 

differenziazione ed un discreto contenuto tecnologico, anche se non eccessivamente 

spinto. La Tipo si presenta in 12 versioni, con 7 motori, 3 allestimenti, e prevede 18 optional 

possibili, 17 colori abbinati a 5 tipi di rivestimenti interni. Considerando i vincoli 

di abbinamento imposti tra versioni, motori, optional, colori e rivestimenti, si ottengono 

teoricamente 13472 tipi di vetture personalizzate. Le funzioni offerte dalla Tipo, oltre 

alle prestazioni tipiche di veicolo di trasporto, comprendono tra le altre: condizionatore 

d’aria, tettuccio apribile elettricamente, ABS, air-bag, sedile regolabile in altezza e riscaldato, 

econometro, check-control, lunotto termico, strumentazione digitale, alzacristalli 

elettrici, impianto di climatizzazione, chiusura centralizzata delle porte, tergifari, 

ecc. 

Principalmente l’elettronica e l’elettromeccanica hanno permesso di complicare il 

prodotto, sia in termini di funzioni extra offerte al cliente, sia in termini di aumento del 

numero delle parti, che è direttamente correlato all’introduzione dei nuovi dispositivi. Il 

ragionamento fatto per la Tipo può essere esteso ad una quantità enorme di prodotti, soprattutto 

quelli di grande diffusione. 

Che cosa si intende per complessità del prodotto? La sensazione che deriva da 

un’osservazione esteriore dell’oggetto, oppure la definizione generata da un più profondo 

esame della natura ed origine del prodotto? 

Proviamo a dare alla complessità un taglio orientato alla produzione, considerando le 

problematiche connesse alla costruzione e realizzazione del prodotto ed alla gestione 

dell’iter produttivo. Ad esempio, un livello di complessità è il numero di funzioni offerte 

dal prodotto, che ne complica la struttura aumentandone il numero di elementi e sottosistemi 

e di interazioni tra le varie parti. A questo si aggiunge la varietà di materiali 

utilizzati che richiedono approvvigionamenti differenziati, attrezzature e lavorazioni 

specifiche. 

Complessità è anche gestire una gamma ampia e diversificata come quella delle quasi 

14.000 personalizzazioni della Tipo, dove, pur essendo predeterminate le combinazioni 

produttive, rimane elevata la variabilità dei volumi e del mix. 

1 R. Castagna, A. Roversi, Sistemi Produttivi, Isedi - Politecnico di Milano, 1995. 

- 1.2 -


Complesso è anche un prodotto che ha una vita breve nel mercato, subisce modifiche 

progettuali frequenti per il rinnovo della gamma o viene ritirato dopo una breve vita per 

seguire le esigenze della domanda. Come hanno reagito le unità produttive per rendersi 

capaci di seguire i ritmi produttivi e le variabilità dell’offerta? 

Se riuscissimo a confrontare i prodotti di 30 anni fa con quelli di oggi sulla base di 

un pari numero di funzioni, noteremmo come la standardizzazione abbia semplificato 

notevolmente il prodotto riducendo il numero di componenti diversi: da un lato assistiamo 

ad una sempre maggiore unificazione dei componenti che non contribuiscono alla 

differenziazione del prodotto, e, dall’altro, ad una significativa differenziazione delle 

componenti in vista, però attraverso la standardizzazione ed unificazione delle interfacce 

per permetterne l’accoppiamento ed il montaggio anche su modelli diversi. Ma il 

mercato ha imposto un aumento della gamma e delle funzioni accessorie, che ha portato 

ad un’esplosione del numero dei componenti grazie all’introduzione di parti opzionali: 

questo ha annullato in parte i benefici della standardizzazione. Dunque, si assiste ad una 

semplificazione del prodotto di base e ad un aumento di complessità di termini di funzioni. 

Due possono essere le alternative per affrontare il problema: 

• gestire all’interno dell’azienda le problematiche connesse alla nuova complessità 

del prodotto (make), acquisendo nuove tecnologie, nuovi impianti, nuovo knowhow, 

ecc, 

• demandare l’onere all’esterno (buy), facendosi carico di problematiche diverse, 

individuabili nei rapporti con un maggior numero di fornitori, nella sincronizzazione 

della produzione con gli approvvigionamenti, nella dipendenza dalla variabilità 

dell’offerta, ecc. 

In entrambi i casi, il dato oggettivamente riscontrabile dell’aumento della complessità 

deve essere gestito in modo che le conseguenze non investano solamente la funzione 

produttiva, ma si estendano all’intera struttura dell’impresa. 

1.1.2. 

Il Mercato 

L’AT&T impiegava due anni per progettare un nuovo telefono: adesso ne impiega 

solamente uno; alla Honda il tempo di sviluppo di un nuovo modello di automobile è 

passato da 5 a 3 anni; per un suo nuovo autocarro, la Navistar impiega 2 anni e mezzo di 

progettazione al posto di 5 e la Hewlett&Packard 22 mesi invece di 4 anni e mezzo, per 

una stampante. 

1) Si parla di un tempo di sviluppo dimezzato. Per comprendere la portata di questi risultati, 

possiamo guardare le conseguenze che questo ha portato sul mercato: la riduzione dei 

tempi di reazione all’innovazione da parte dei concorrenti consente il proliferare di prodotti 

simili, tutti lanciati quasi simultaneamente. L’innovazione rimane ancora un fattore 

competitivo, ma gli intervalli temporali sono ristretti: la novità è immediatamente imitata 

dalla concorrenza, che aggiunge al modello originale caratteristiche nuove, differenziando 

il proprio prodotto e parcellizzando il mercato. Non è una strategia nuova, ma 

la corsa alla riduzione dei tempi di sviluppo da parte dei produttori di tutto il mondo ha 

reso possibile la sua attuazione con effetti molto più rilevanti che nel passato, rendendo 

la velocità nel lanciare un prodotto innovativo e nel rispondere all’innovazione da parte 

dei concorrenti la nuova chiave competitiva. 

Il motivo per il quale la velocità di sviluppo ha assunto un posto primario tra gli obiettivi 

strategici dei produttori è strettamente legato al ruolo dell’impresa nel mercato 

- 1.3 -


concorrenziale: l’innovatore, abbassando i tempi di sviluppo, ha il duplice vantaggio di 

ottenere una riduzione dei costi di immobilizzo e di lavorare allo sviluppo di un prodotto 

il cui lancio sarà più vicino nel tempo, quindi con minore indeterminazione della domanda 

del mercato e con più rapido feedback, determinato dall’esito del lancio. Invece, 

l’inseguitore, incrementando la sua rapidità di risposta, aumenta la sua capacità di adeguarsi 

alle azioni dell’innovatore. 

2) Ma il successo sul mercato non si gioca più solamente sul prodotto, inteso come risultato 

del sistema produttivo rispondente alle specifiche: si è sviluppato nel cliente il concetto 

di prodotto totale, in cui il prodotto tal quale è solo una parte, anche se la fondamentale, 

e denominata prodotto generico. Il prodotto totale si estende oltre il prodotto 

generico, includendo il prodotto attesa, che esprime le aspettative del cliente, a prescindere 

dal prodotto generico tal quale: termini di consegna, termini di pagamento, assistenza 

tecnica, ma anche rispondenza del prodotto alle esigenze del cliente, nel duplice 

aspetto di non essere inferiore alle aspettative, ma nemmeno superarle in prestazioni ritenute 

eccessive. 

La differenziazione non consiste unicamente nel fornire al cliente ciò che si aspetta 

di ricevere, ma può comprendere l’offerta di vantaggi che non rientrano nelle sue attese, 

o che non è abituato a ricevere: è il concetto di prodotto integrato. Gli esempi possono 

essere numerosi: dalle offerte di garanzia, di prestiti a tasso agevolato per l’acquisto del 

bene, ecc. 

Il prodotto potenziale include tutto ciò che è fattibile per attirare e conservare la 

clientela, ma, a differenza del prodotto integrato, non investe quanto è già stato realizzato 

in azienda, ma ciò che è ancora possibile fare. 

Se un tempo era possibile individuare una relazione diretta che facesse corrispondere 

il prezzo alla qualità del prodotto, il mercato attuale ha imposto l’imperativo del perseguimento 

della qualità indipendentemente dalle condizioni di prezzo, perché è mutato il 

significato stesso della parola qualità, che comprende le definizioni passate, ma ne amplia 

i termini. Infatti, elevata qualità significa soddisfare il cliente, non solo proteggerlo 

dagli inconvenienti. E' possibile individuare sette dimensioni critiche della qualità: 

• prestazioni, cioè gli attributi misurabili del prodotto, 

• caratteristiche, cioè le prerogative che superano le funzioni base richieste al prodotto, 

• conformità, cioè il grado di rispondenza agli standard progettuali, 

• durata, cioè il tempo che trascorre prima che intervenga il deterioramento del prodotto, 

• livello di servizio, cioè la velocità di consegna, la competenza, la cortesia, la facilità 

di riparazione, 

• estetica, cioè come il prodotto risponde ai gusti del cliente nella forma, il colore, il 

suono, l’odore, ecc. 

• qualità percepita, cioè quanto delle precedenti 6 dimensioni della qualità viene effettivamente 

percepita dal cliente 2 . 

Per avere un dato tangibile di come questi obiettivi vengono perseguiti dai grandi 

produttori, si può considerare il mutamento del lead-time (il tempo che intercorre tra il 

ricevimento dell’ordine e la consegna del bene): la General-Electric ha ridotto il tempo 

2 D. A. Garvin, Competing on the Eight Dimensions of Quality, Harward Businness Review, 6, 1987 

- 1.4 -


di fornitura dei suoi interruttori automatici da 3 settimane a 3 giorni, la Motorola ha ridotto 

il tempo di consegna dei propri cercapersone da 3 settimane a 2 ore, ecc. 

3) Il terzo elemento caratterizzante il mercato degli anni '90 riguarda la composizione 

sociale del mercato, che è caratterizzata dalla segmentazione sempre più diffusa, frutto 

dei cambiamenti sociali degli ultimi decenni. Fabris e Mortara 3 descrivono il cambiamento 

sociale in Italia ed il processo di differenziazione che ne deriva, individuando 8 

tipi nei quali la società italiana va frammentandosi: Arcaici, Conservatori, Integrati, 

Puritani, Cipputi, Affluenti, Emergenti e Progressisti. Ognuno di questi tipi mostra diversi 

comportamenti e propensioni in merito allo stile di vita, la famiglia, i consumi, 

l’alimentazione, l’abbigliamento, l’abitazione, ecc. Se questo è l’ambiente sociale nel 

quale viviamo, così vario e frammentato, possiamo comprendere cosa significhi parlare 

di prodotto personalizzato e quale impatto possa avere sulla realtà aziendale: da un lato 

il prodotto deve essere sempre più mirato al segmento specifico, che non è più individuato 

dalle classi basate sul censo, ma assume un aspetto complesso ed articolato e, 

dall’altro, è vitale un’espansione della gamma per raggiungere più segmenti di mercato 

contemporaneamente, data la parcellizzazione dello stesso, che non consente più di acquisire 

quote elevate come in un mercato indifferenziato di massa. 

La conseguenza è l’evoluzione del mercato verso una complessità sempre crescente, 

che costringe le imprese ad una maggiore competitività ed al mutamento delle loro modalità 

di intervento. 

1.1.3. 

I Parametri Strategici della Produzione 

La struttura di un sistema produttivo è fortemente condizionata da 3 variabili fondamentali: 

• l’interazione a monte, con i fornitori, 

• l’interazione a valle, con i clienti, 

• le caratteristiche del prodotto. 

Le prime due generano un mutamento della struttura interna per un migliore interscambio 

con l’ambiente. La terza rappresenta la specificità dell’oggetto di produzione, 

attorno al quale viene costruito il processo produttivo al fine del conseguimento della 

conformità del prodotto alle specifiche di progetto. I mutamenti registrati sono individuabili 

nel: 

• l’incremento della complessità del mercato a valle (parcellizzazione), 

• l’incremento della complessità nella gestione dei rapporti coi fornitori, 

• l’accresciuta complessità intrinseca del prodotto. 

Essi non possono non influire sulle attività dirette della produzione e sulle leve produttive 

che generano il vantaggio competitivo. Tali leve, individuate da Hayes e Wheelwright 

4 nel 1979, col nome di parametri strategici della produzione, erano variabili interne 

sulle quali l’impresa poteva operare per costruire un’azione che generasse 

all’esterno un vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti. Dalla loro analisi erano 

proposti 8 fattori chiave, origine del vantaggio competitivo: 

3 G. Fabris, V. Mortara, Le otto Italie, Mondadori, 1986 

4 R.H. Hayes, S.C. Wheelwright, Link Manufacturing Process and Product Life Cycles, Harward Business 

Review, 1, 1979 

- 1.5 -


• capacità produttiva, 

• servizi, 

• tecnologia, 

• integrazione verticale, 

• forza lavoro, 

• qualità, 

• pianificazione della produzione, controllo dei mercati, 

• organizzazione 

Tuttavia, nel mutamento continuo dello scenario, questi parametri, pur importanti, 

non sono più sufficienti per un’efficace strategia della produzione. Infatti, si possono 

individuare 3 limiti fondamentali: 

• l’accorciamento del ciclo di vita del prodotto non permette che i suoi parametri 

rimangano costanti per più anni, come avveniva sino a tempo fa, 

• l’ipotesi di ambiente produttivo e commerciale statico con un lento ritmo di progresso 

tecnologico e con mercati regionali o nazionali non è più valida, 

• i parametri non si rivelano adatti ad una misura quantitativa dell’incremento delle 

prestazioni, favorendo il mantenimento dello status quo. 

La stessa analisi dei mutamenti che si generano nell’ambiente ha suggerito 

l’introduzione di nuovi parametri, maggiormente adatti alle nuove condizioni ed alle esigenze 

strategiche. Nuove variabili vengono proposte da Gunn 5 e sono: 

• tempo di introduzione di nuovi prodotti, 

• rotazione delle scorte, 

• lead-time di produzione, 

• qualità, 

• flessibilità, 

• livello dei servizi al cliente, 

• sprechi, 

• ROI (Return-of-Investment), cioè l’indice che consente di misurare il profitto 

dell’investimento ed è espresso dal rapporto - calcolato in un tempo definito - tra i 

profitti operativi ed il capitale investito. 

Perciò, Gunn sostiene che un’azienda non può essere valutata dai servizi che fornisce, 

dalla tecnologia che usa, dalle dimensioni della forza lavoro o dal tipo di programmazione 

e controllo di produzione, ma solamente in termini di: 

• soddisfazione del cliente, 

• di prestazioni finanziarie. 

La prima caratteristica dei nuovi parametri è che essi sono focalizzati su questi ultimi 

due aspetti. Fattori quali il lead-time di produzione, la qualità, il livello di servizio al 

cliente, la flessibilità, ecc. sono mirati ad una valutazione della soddisfazione del cliente, 

mentre il ROI, la rotazione delle scorte, gli sprechi ed il tempo di introduzione di 

nuovi prodotti si focalizzano sulle prestazioni finanziarie. Invece, non sono collocabili 

in questa classificazione i parametri cosiddetti classici, come la forza lavoro, 

l’organizzazione, l’integrazione verticale, la capacità produttiva, la tecnologia impiegata 

e la pianificazione della produzione. 

La loro seconda caratteristica è che essi si propongono come indicatori quantitativi; 

infatti, il livello di servizio al cliente può essere misurato più di quanto non possa esserlo 

il numero o la varietà dei servizi offerti; la flessibilità in mix di prodotti e volume è 

5 T.G. Gunn, Manufacturing for Competitive Advantage, Ballinger Publishing Co, 1987 

- 1.6 -


maggiormente quantificabile di quanto non lo sia la tecnologia o l’organizzazione, pur 

dipendendo da esse, e la flessibilità in mix ha un considerevole riflesso sulle modalità di 

attuazione della strategia produttiva. 

L’utilizzo di indicatori quantitativi induce la strategia della produzione a procedere 

per piccoli incrementi delle prestazioni, i quali, sommati nel lungo periodo, danno risultati 

considerevoli (in confronto alla strategia per obiettivi fissati, i quali la maggior parte 

delle volte risultano disattesi). 

Il monitoraggio continuo ed i piccoli incrementi delle prestazioni favoriscono la tensione 

dell’intera impresa a progredire in modo costante, evitandole di permanere pericolosamente 

nello statu quo. 

1.1.4. 

L’Evoluzione delle Strategie Produttive. 

La funzione primaria di una strategia della produzione, come suggerito da Hayes e 

Wheelwright 4 , è quella di guidare l’attività in modo tale da mettere insieme le capacità 

produttive che permetteranno di perseguire nel lungo termine la strategia concorrenziale 

scelta. Pertanto, l’esame delle priorità concorrenziali che stanno dandosi i produttori 

può fornire gli indizi adatti a capire il modello delle capacità produttive che si sta sviluppando. 

Con questa ipotesi, Ferdows, Miller, Nakane e Vollmann hanno analizzato le priorità 

competitive e le strategie di mercato delle maggiori industrie di Europa, Stati Uniti e 

Giappone negli anni dal 1983 al 1987. 

Dall’indagine emerge che la maggior parte delle industrie giapponesi ritengono priorità 

competitive primarie da perseguire l’abbattimento dei prezzi ed una rapida evoluzione 

progettuale, mentre l’Europa e gli Stati Uniti considerano obiettivi primari 

un’elevata qualità del prodotto costante nel tempo e la puntualità nelle consegne (cfr. 

tab. 1.I). 

Pertanto, esiste una corrispondenza tra i nuovi fattori strategici produttivi proposti da 

Gunn e la tendenza delle industrie ad intervenire su variabili quantificabili in termini di 

soddisfazione del cliente (puntualità delle consegne, qualità, evoluzione progettuale, 

prestazioni finanziarie, ecc.). I risultati relativi alle strategie di mercato perseguite nei 

tre raggruppamenti geografici vedono gli Stati Uniti e l’Europa considerare priorità 

primarie l’aumento della quota di mercato e l’introduzione di nuovi prodotti sui mercati 

esistenti, mentre il Giappone persegue l’obiettivo del lancio di nuovi prodotti sia sui 

mercati esistenti, sia su nuovi mercati (tab. 1.II). 

Indubbiamente rilevante è l’importanza strategica data all’introduzione di nuovi prodotti 

sul mercato, in quanto conferma una tendenza verso l’abbattimento del tempo di 

progettazione del prodotto stesso. 

L’aumento della quota per gli Stati Uniti e l’Europa è in linea con la ricerca della 

qualità, mentre l’espansione del Giappone verso nuovi mercati conferma l’evoluzione 

verso un ambiente sempre più complesso. I dati non possono che registrare un avvenuto 

cambiamento nella formulazione della missione produttiva, definita come ciò che la 

strategia dell’impresa richiede alla funzione produttiva. 

L’evoluzione ha trasformato l’obiettivo produttivo dal perseguimento della massima 

efficienza e dei minimi costi unitari di produzione al raggiungimento di un insieme di 

- 1.7 -


risultati associati a flessibilità dei volumi, qualità e progettazione, rispetto delle specifiche 

progettuali, tempi di consegna ed efficienza. 

tab. 1.I. Le priorità competitive in Europa, Stati Uniti e Giappone. 

livello di 

priorità 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

EUROPA STATI UNITI GIAPPONE 

Qualità Qualità Prezzi bassi 

Prodotti di elevate pre- Prodotti di elevate pre- Rapida evoluzione 

stazionistazioni 

progettuale 

Puntualità di consegna Puntualità di consegna Qualità 

Rapidità di consegna Prezzi bassi Puntualità di consegna 

Prezzi bassi Rapidità di consegna Rapida variazione di 

volume 

Rapida evoluzione Rapida evoluzione Prodotti di elevate pre- 

progettuale 

progettuale 

stazioni 

Servizio al cliente Servizio al cliente Rapidità di consegna 

Rapida variazione di 

volume 

Rapida variazione di 

volume 

Servizio al cliente 

tab. 1.II. Le priorità delle strategie di mercato in Europa, Stati Uniti e Giappone. 

Strategie di mercato STATI U- 

NITI 

GIAPPONE EUROPA 

quota/vecchi mercati 1 3 2 

nuovi mercati/vecchi prodotti 3 4 3 

nuovi prodotti/vecchi mercati 2 1 1 

nuovi prodotti/nuovi mercati 4 2 4 

Un’importante considerazione è che i bassi costi diretti di produzione non sono più 

l’unico fattore determinante del vantaggio competitivo e che paesi produttori a basso 

costo del lavoro non saranno in futuro in grado di spiazzare i concorrenti solamente 

sull’offerta a prezzo meno elevato. 

Con la diminuzione dei cicli di vita dei prodotti, i produttori europei possono migliorare 

la loro competitività introducendo un maggior numero di cambiamenti nella moda, 

portando alla maturità il prodotto prima che i concorrenti escano sul mercato, e più rapidamente. 

- 1.8 -


1.2. 

1.2.1. 

L’ORGANIZZAZIONE DEL PROCESSO PRODUTTIVO 

La gestione operativa è la gestione della produzione dei beni e dei servizi, con i quali 

ogni giorno entriamo in contatto ed ognuno dei quali è prodotto sotto la supervisione di 

responsabili della produzione 6 . 

Un esempio di responsabile operativo è il direttore di impianto di un’azienda. Tutti 

gli altri responsabili che lavorano in azienda, compresi i responsabili di produzione, di 

magazzino, della qualità, gli ispettori di linea produttiva, ecc. sono anch’essi 

responsabili operativi. Insieme, essi gestiscono la produzione in azienda. Ad un livello 

superiore, tra i responsabili operativi possiamo comprendere in questo gruppo tutti i 

responsabili di produzione di un’azienda integrata e considerare un vicepresidente di 

produzione ed un gruppo di responsabili operativi di supporto (staff) che sovrintendono 

alla qualità, il controllo delle merci e del processo, l’impianto e le attrezzature, 

l’amministrazione, ecc. 

I responsabili operativi non sono impiegati solamente nelle aziende manifatturiere; 

essi lavorano anche nelle aziende di servizio. Ad esempio, in ambito governativo, troveremo 

responsabili operativi alle Poste, alla Sanità, ai Lavori Pubblici, ecc. e, nel settore 

privato, incontreremo responsabili operativi anche nella gestione di hotel, linee aeree, 

banche, ecc. In ognuno di questi comparti, piuttosto che gestire la produzione di beni 

materiali, essi sovrintendono all’aspetto tecnico della fornitura di servizi. 

Anche se a prima vista queste attività possono sembrare diverse tra loro, esse hanno 

la proprietà comune di svolgersi attraverso processi di trasformazione: 

• nell’ambito manifatturiero si può pensare alla trasformazione di grezzi o semilavorati, 

di lavoro e di capitali in ingresso, in prodotti finiti in uscita; 

• nel terziario, questi stessi elementi in ingresso sono trasformati in servizi. 

In questi tempi si osserva un enorme trasferimento economico dalla produzione di 

beni a quella dei servizi: circa l’80% della manodopera è impiegata nella produzione di 

servizi. Tuttavia, l’importanza della produzione di beni materiali è ancora predominante 

per far fronte ai bisogni sociali. Proprio per l’importanza sia della produzione di beni 

materiali, sia di quella di servizi, e per la possibilità di considerare entrambe come attività 

di trasformazione, non distingueremo nel seguito tra esse, anzi consideriamo che 

esse possono essere studiate allo stesso modo. 

In questo capitolo esamineremo l’attività decisionale dei responsabili delle diverse 

attività dell’azienda, in modo da apprendere i meccanismi aziendali coinvolti, il loro 

funzionamento e le reazioni alle decisioni prese per riguardo all’attività produttiva. 

Alcuni Cenni Storici. 

L’organizzazione produttiva è esistita fin da quando l’uomo ha cominciato a creare 

beni e servizi. Anche se l’origine può essere ricondotta a quella della civilizzazione, il 

nostro interesse si limita agli ultimi 2 secoli. In maniera non strettamente cronologica, 

possiamo pensare ai seguenti eventi principali: 

6 R.G. Schroeder, Operations Management, Decision Making in the Operations Functions, Mc Graw 

Hill, Int. Ed., 1989. 

- 1.9 -


1.2.2. 

La Divisione del Lavoro. 

La divisione del lavoro è basata su un concetto molto semplice, anche se non sempre 

condiviso. In confronto alla situazione in cui un singolo operatore deve svolgere diversi 

lavori, la specializzazione ad un singolo lavoro dà luogo ad una maggiore produttività 

ed una migliore efficienza. Questo concetto risale a Platone (400 a.C.), tuttavia è stato 

precisato in termini economici da A. Smith nel suo Wealth of Nations del 1776, dove ne 

indica i seguenti vantaggi: 

• viene migliorata la destrezza dell’operatore, 

• si eliminano i tempi morti derivanti dal cambio di attività, 

• si possono impiegare strumenti e macchine dedicati. 

Nel 1832, Babbage scoprì che non solo la produttività migliorava con la specializzazione, 

ma rendeva addirittura possibile il pagamento di un salario, giustificato dalla 

particolare destrezza richiesta. 

1.2.2.1. La Standardizzazione dei Prodotti. 

Con questo principio viene assicurata la loro intercambiabilità. Le prime notizie della 

sua applicazione risalgono alla Repubblica di Venezia, quando si è adottato il concetto 

di intercambiabilità ai timoni delle navi, i quali potevano essere sostituiti in caso di danno, 

anche in battaglia. 

Successivamente, Eli Whitney produsse munizioni intercambiabili per i fucili (prima 

dovevano essere scelte sulla base della singola canna). Ma l’introduzione più clamorosa 

dell’intercambiabilità avvenne con H. Ford nel 1913, nella sua rivoluzionaria catena di 

montaggio a trasferimento, quando essa era associata alla specializzazione del lavoro. 

1.2.2.2. La Rivoluzione Industriale. 

Essa ha avuto luogo con la sostituzione del lavoro umano con quello della macchina. 

Il maggiore impulso è stato l’introduzione del motore a vapore di Watt nel 1764, che ha 

rappresentato la maggiore sorgente di potenza mobile per l’industria e l’agricoltura. Si è 

poi accelerata alla fine dell’800 con lo sviluppo dei motori a combustione interna e 

l’elettricità. 

All’inizio del 900, si sono consolidati i principi della produzione di massa, in particolare 

in occasione delle grandi guerre, quando grandi quantità di materiali erano richiesti 

all’industria in tempi brevissimi. La conseguente pressione verso la meccanizzazione e 

l’automazione per grandi volumi di produzione è continuata, per l’aumento contemporaneo 

della richiesta di beni (dovuta alla crescente disponibilità finanziaria dei popoli 

industrializzati, a sua volta risultante dalla crescente quantità di beni prodotti 

dall’attività industriale). Tuttavia e come abbiamo visto sopra, oggi la società è entrata 

in un periodo postindustriale caratterizzato da uno spostamento verso un’economia dei 

servizi ed un grande interesse verso le tematiche ambientali. 

- 1.10 -


1.2.2.3. Lo Studio Scientifico del Lavoro. 

Esso discende dalla considerazione che l’applicazione del metodo scientifico può essere 

fatta allo stesso modo nello studio del sistema produttivo come in quello dei sistemi 

fisici e naturali. Lo studio si svolge attraverso i seguenti passaggi: 

• l’osservazione dei metodi produttivi attuali, 

• lo sviluppo di metodi più efficienti, per mezzo di misurazioni ed analisi quantitative, 

• l’addestramento degli operatori per adottare nuovi metodi, 

• un feedback continuo verso la gestione del processo produttivo. 

Questi concetti sono stati introdotti all’inizio del 900 da Taylor e Gilbreth. Essi sono 

stati combattuti tenacemente dai lavoratori, le loro associazioni e dalle Università, anche 

perché il loro utilizzo era non corretto, in quanto prevalentemente indirizzato verso 

l’accelerazione della produzione. Ciononostante, i principi della gestione scientifica 

hanno preso grande diffusione e sono ancor oggi applicati, ma tenendo conto 

dell’interazione tra i sistemi sociali, tecnici ed ambientali. 

1.2.2.4. Le Relazioni Umane. 

E. Mayo ed altri della Western-Electric hanno messo in evidenza, negli anni ’30, 

l’importanza centrale dell’elemento umano e delle sue motivazioni e dell’ambiente produttivo 

nella pianificazione del lavoro. Questo ha portato ad uno sviluppo più equilibrato 

della pianificazione del lavoro (che precedentemente era rivolta in prevalenza verso 

gli aspetti tecnici), valorizzando il grande potenziale derivante dall’umanizzazione del 

lavoro, introducendo il concetto di arricchimento personale (anche non solo monetario) 

derivante dal lavoro e conseguendo, contemporaneamente, un miglioramento della stessa 

produttività. 

1.2.2.5. I Modelli Decisionali. 

Essi sono impiegati per descrivere in termini matematici il sistema produttivo. Un 

modello decisionale è espresso in termini di misure di efficienza, di vincoli, relazioni e 

legami e di variabili decisionali. Lo scopo di ogni modello è di trovare i valori ottimali 

(o, semplicemente, soddisfacenti) delle variabili decisionali, che consentano di migliorare 

le prestazioni del sistema nel rispetto dei vincoli presenti. Uno dei primi impieghi di 

questo approccio ha avuto luogo nel 1915 da Harris, con la definizione di una relazione 

economica tra ordinativi e quantità di materiali nella gestione del magazzino. Nel 1931 

Shewhart ha sviluppato modelli quantitativi decisionali da impiegare nell’attività di 

controllo statistico della qualità. Nel 1947, Dantzig ha sviluppato il semplice metodo 

della programmazione lineare, che ha permesso l’applicazione di un’intera famiglia di 

modelli matematici. 

Negli anni ’50, l’introduzione dei modelli di simulazione al computer hanno contribuito 

molto allo studio ed all’analisi della produzione. A partire da allora, l’uso di vari 

modelli decisionali che utilizzano gli strumenti della Ricerca Operativa è stato largamente 

sviluppato, dei quali modelli sarà fatto cenno anche in questo Corso. 

- 1.11 -


1.2.2.6. La Gestione della Produzione. 

Come detto sopra accennando allo sbocco della rivoluzione industriale, si è passato 

da una funzione sociale dell’industria, dedicata principalmente alla fornitura di beni materiali 

per soddisfare le esigenze primarie della popolazione di ogni Paese, alla fase postindustriale 

di una grande richiesta di servizi. Negli ultimissimi decenni, l’industria di 

produzione di beni materiali si è dunque trovata a dover completamente modificare il 

proprio obiettivo, in quanto la richiesta di beni materiali primari si è fortemente contratta. 

Come abbiamo visto nei paragrafi precedenti, per far fronte a questi cambiamenti 

l’unica strategia seguita dalle grandi organizzazioni industriali è stata quella di cercare 

di mantenere il proprio livello produttivo, pur nell’evidente trasformazione di rapporti 

tra industria e mercato. Contrariamente a quanto era avvenuto in passato, tale mutamento 

di rapporti ribaltava la situazione di vantaggio dell’azienda in confronto al cliente, ed 

obbligava ora l’azienda a catturare il cliente in un mercato fortemente concorrenziale, 

con la continua introduzione di nuovi e migliori prodotti. 

L’interesse verso un nuovo modo di gestire la produzione deriva dal periodo di fondamentalmente 

bassa efficienza che ha dovuto trascorrere ogni industria nazionale durante 

il cambiamento di obiettivi (in una situazione aggravata dalla concorrenza internazionale 

nei settori base, quali l’industria automobilistica, degli elettrodomestici, 

dell’acciaio, ecc). La concorrenza non arrivava solamente dal Giappone, ma anche, e 

soprattutto a causa delle politiche protezionistiche messe in atto a scopo di difesa da 

Governi nazionali, dagli altri Paesi europei e dagli stessi Stati Uniti. Diminuendo i ricavi, 

gli investimenti per ottenere il miglioramento della produttività non potevano essere 

elevati e l’industria entrava in crisi. Molti hanno visto la chiave per risolvere la situazione 

in una migliore gestione aziendale. 

Attualmente, i problemi non sono affatto risolti ed ancora molti discutono sul come 

guarire i mali presenti nella nostra economia. Molti economisti continuano ad invocare 

maggiori investimenti, i tecnologi richiedono più ricerca e sviluppo, le parti sociali 

spingono per un cambiamento di approccio nelle relazioni umane e nei rapporti economici 

reciproci. Ma alla fine, tutti questi possibili strumenti influenzano la gestione ed i 

responsabili della gestione devono prendere da essi gli aspetti migliori e trasformarli in 

azioni di sviluppo. 

Come detto, ne deriva un rinnovato interesse verso la gestione aziendale, in particolare 

verso le attività di gestione integrate, che tengano contemporaneamente conto degli 

aspetti commerciali, tecnici, industriali e finanziari e della qualità. 

Ad esempio, ci si rende conto che non è necessariamente vero che per produrre beni 

di migliore qualità si debbano sostenere costi maggiori, anzi, quando si riducono i difetti 

del prodotto esso potrà costare meno e possederà un vantaggio competitivo in confronto 

ai concorrenti presenti nel mercato. 

Un altro grande vantaggio può essere conseguito in azienda con l’incentivazione alla 

creazione del lavoro di gruppo, che possa sviluppare progetti collaborativi, con grandi 

possibilità di pianificazione innovativa, ecc. Cioè, il personale, più che la tecnologia od 

il controllo di processo, può costituire la più importante risorsa dell’organizzazione. 

Infine, ma solo per concludere, molta attenzione deve essere dedicata al controllo dei 

materiali presenti all’interno dei sistemi di produzione e nel magazzino. Con la possibilità 

di gestire al computer il flusso dei materiali, è possibile avere una minore quantità di 

merce immobilizzata in magazzino, ma anche di averla a disposizione per le trasforma- 

- 1.12 -


zioni o per la consegna al momento giusto, secondo il principio del Just-In-Time. I vantaggi 

dal punto di vista finanziario effettivamente possono essere enormi e si espandono 

a tutto il sistema, con una migliore gestione delle risorse comuni ed un minore impatto 

sull’ambiente. 

1.2.2.7. La Funzione Produttiva. 

La funzione produttiva è un’area funzionale dell’azienda. La fig. 1.1 aiuta ad inquadrare 

questa idea mostrando quattro tipi di campi di intervento nella gestione industriale: 

• le aree di integrazione, 

• le tipologie aziendali, 

• le aree funzionali di gestione di ogni azienda, 

• le discipline di base. 

Le aree funzionali di gestione dell’azienda si riferiscono alla responsabilità ed alla 

strategia decisionale nell’organizzazione: la funzione di marketing è tipicamente la sede 

responsabile della creazione della domanda e della formazione di ricchezza attraverso le 

vendite; la funzione produttiva ha la responsabilità della produzione dei beni e dei servizi 

che costituiscono la missione dell’organizzazione; la divisione finanziaria è responsabile 

dell’acquisizione e dell’allocazione dei capitali. Le aree di gestione tendono ad 

essere strettamente associate ai settori dell’organizzazione, in quanto il lavoro in azienda 

è tipicamente organizzato su una base funzionale. 

aree di 

integrazione 

tipologie 

industriali 

(mostrate solo 

in parte) 

aree 

funzionali 

dell' 

organizzazione 

aree delle 

discipline 

di base 

e dei metodi 

sicurezza 

marketing 

analisi 

quantitativa 

affari, azienda, 

società 

amministrazione 

leggi del mercato 

vendite 


operativa 

trasporti 

sistema 

informativo 

teoria dei sistemi 

principi generali 

organizzativi 

fig. 1.1. Discipline di studio nella gestione industriale. 

- 1.13 - 

finanza 

azienda 

tecniche 

strategie 

banche e finanza 

produzione 

personale 

logistica 

tecniche 

organizzative 

economia


La fig. 1.1 mostra anche le aree delle discipline di base. Per esempio, l’area 

dell’analisi quantitativa è quella ove sono impiegati i modelli matematici di supporto alle 

decisioni, l’area dei sistemi studia l’organizzazione come sistema globale e l’area delle 

relazioni studia le reazioni umane nell’organizzazione. Le aree dei metodi sviluppano 

gli strumenti concettuali di base che possono essere impiegati in ogni area funzionale. 

L’area delle tipologie industriali distingue i campi funzionali e le metodologie per 

individuare quelli che sono adatti al raggiungimento della missione dell’azienda. 

Infine, esistono due aree di integrazione. L’area che mette in relazione gli affari con 

la società tratta dei rapporti della missione dell’azienda con l’ambiente sociale, governativo 

ed economico in cui essa opera. Invece, l’area di integrazione interna all’azienda 

governa i rapporti della dirigenza con le aree funzionali, provvedendo alla formulazione 

ed allo sviluppo della strategia. 

Questa immagine della gestione industriale illustra chiaramente la relazione tra le aree 

dei metodi e delle funzioni. In generale, ogni area funzionale utilizza un insieme di 

metodi utili alla soluzione dei propri problemi per prendere le opportune decisioni. 

Per la gestione dell’impresa, il manager non utilizza direttamente la scienza del comportamento, 

né la teoria dei sistemi, od i metodi quantitativi. Così, in generale, non è 

necessario che il medico pratichi la metodologia biologica per arrivare ad una diagnosi 

ed una cura; anche se egli conosce tale metodologia biologica, questa non rappresenta 

l’essenza della pratica medica. 

1.2.3. 

Il Sistema Produttivo, in quanto Sede delle Trasformazioni. 

Abbiamo già definito la gestione industriale come insieme delle attività di controllo e 

di coordinamento dei sistemi che trasformano gli input in beni e servizi. 

Come è rappresentato in fig. 1.2, gli input sono convertiti in beni e servizi dal processo 

tecnologico, che è il particolare metodo usato per eseguire la trasformazione. La 

sostituzione della tecnologia corrente cambia il modo in cui il prodotto è ottenuto, ma 

può far cambiare anche il prodotto stesso. 

Le attività compiute nell’industria dei servizi usano un mix di input in qualche modo 

diverso da quello necessario per l’industria manifatturiera. Per esempio, una linea aerea 

richiede capitali per gli aerei e per i servizi a terra, manodopera molto qualificata (per il 

pilotaggio, la manutenzione, ecc.), ma anche manodopera di bassa o bassissima qualifica 

per il facchinaggio, ed un grande impiego di risorse energetiche. Perciò, si usa una 

piccolissima quantità di materiali, in confronto a quanto richiesto da un’industria metalmeccanica. 

La fig. 1.2 mette in evidenza l’informazione di feedback usata per controllare la tecnologia 

del processo e gli input. Come si vedrà diffusamente in seguito, questo feedback 

è essenziale per il controllo della qualità del processo produttivo, cioè della rispondenza 

alle richieste da parte delle proprietà del prodotto. E’ responsabilità della gestione della 

produzione utilizzare queste informazioni per eseguire un continuo aggiustamento degli 

input e del processo tecnologico per compiere la missione dell’organizzazione. Le conseguenti 

decisioni sono complesse e richiedono l’applicazione di una costante attenzione. 

- 1.14 -


Inputs 

Energia 

Materiali 

Manodopera 

Capitali 

Informazione 

Gestione 

Processo di 

Trasformazione 

Feedback 

Prodotti 

Beni e servizi 

AMBIENTE 

fig. 1.2. Una rappresentazione schematica del sistema produttivo. 

Il sistema produttivo è in costante interazione con l’ambiente nel quale opera. Esistono 

due tipi di ambienti da considerare: 

• l’alta dirigenza, all’interno del sistema ma al di fuori delle attività produttive, la 

quale può cambiare le strategie, le risorse, le previsioni, gli obiettivi od i vincoli. 

Ne risulta che il sistema produttivo deve potersi adattare alle variazioni 

dell’ambiente interno; 

• l’ambiente esterno all’organizzazione, il quale può cambiare in termini di vincoli 

legali, politici, sociali, di situazione economica generale, quindi determinando una 

corrispondente modifica degli input, degli output od, addirittura, del sistema produttivo 

stesso. 

tab. 1.III. Esempi di sistemi produttivi. 

tipologie industriali 

banche 

ristorazione 

ospedali 

università 

impianto manifatturiero 

linee aeree 

input output 

cassieri, dirigenti, attrezzature informatiche, 

attrezzature, energia, 

ecc. 

cucine, cuochi camerieri, cibi, attrezzature, 

arredamento, energia, 

ecc. 

medici, infermieri, dirigenti, attrezzature, 

macchine, laboratori, ener- 

gia, ecc. 

facoltà, dirigenza, macchine, attrezzature, 

laboratori, energia, cono- 

scenza, ecc. 

dirigenza, amministrazione, 

attrezzature, macchine, lavoro, 

energia, materie prime, ecc. 

aerei, attrezzature, officine, piloti, 

assistenti di volo, operai manutentori, 

lavoro, energia, ecc. 

- 1.15 - 

servizi finanziari: mutui, prestiti, 

depositi, assicurazioni, ecc. 

pasti, intrattenimento, clienti soddisfatti, 

ecc. 

servizi sanitari, pazienti guariti, ecc. 

studenti competenti, ricerca, servizi 

pubblici, ecc. 

prodotti finiti 

trasporto da punto a punto.


Così, la gestione esercita il monitoraggio continuo del sistema e dell’ambiente al fine 

di programmare, controllare e migliorare il sistema produttivo. Per esempio, il cambiamento 

delle condizioni dell’economia può imporre alla dirigenza di rivedere le previsioni 

sulla domanda e, conseguentemente, l’assunzione di personale e l’aumento della 

capacità produttiva. Oppure, la constatazione di un peggioramento della qualità del prodotto 

può spingere i manager ad imporre la revisione delle procedure di garanzia della 

qualità seguite all’interno del processo produttivo per riportare il sistema ai livelli imposti. 

La tab. 1.III fornisce altri esempi di sistemi produttivi nella società. Studiando i sistemi 

produttivi, si può capire come migliorare la gestione delle attività e la qualità delle 

decisioni operative. 

1.2.4. 

Il Quadro delle Decisioni Operative. 

Poiché la gestione delle attività consiste nella presa delle decisioni inerenti il sistema 

produttivo e la funzione operativa, è opportuno stendere un quadro nel quale esse siano 

ordinate e definite. Tra i molti possibili schemi, scegliamo quello funzionale di raggruppamento 

delle decisioni. 

Il quadro delle decisioni proposto ricopia abbastanza strettamente le responsabilità 

della dirigenza all’interno dell’organizzazione produttiva, anche se le funzioni della dirigenza 

variano molto da una produzione all’altra in base alle preferenze locali. In questo 

quadro, la funzione operativa ha responsabilità su cinque aree principali: 

• il processo. In questo ambito, le decisioni determinano il processo fisico e le attrezzature 

impiegate per ottenere il prodotto od il servizio. Perciò, esse comprendono 

il tipo di impianto, la sua tecnologia ed il lay-out, i flussi dei materiali, ecc. 

Molte delle decisioni per loro natura sono di lungo periodo e non possono essere 

facilmente rovesciate, in particolare quando coinvolgono grandi investimenti. Perciò, 

è importante che il processo sia programmato con una strategia di lungo periodo; 

• la capacità produttiva. Le decisioni inerenti la scelta della capacità produttiva 

sono indirizzate all’approntamento delle risorse necessarie nella giusta quantità, 

nel posto giusto, al momento giusto. Nel breve periodo, essa deve essere resa disponibile 

dai responsabili dello scheduling, degli approvvigionamenti, 

dell’impianto, delle attrezzature, ecc. La capacità produttiva di lungo periodo è 

determinata dalla dimensione dell’impianto fisico costruito. Nel breve periodo, la 

capacità produttiva spesso può essere aumentata con contratti di subfornitura, locazione 

di spazi, aumento dei turni, ecc. Il calcolo della capacità produttiva non 

determina solo la grandezza degli impianti, ma anche la giusta quantità di manodopera 

operativa. Così, i responsabili delle aree commerciali sono scelti in funzione 

della domanda e l’esigenza di mantenere stabile la forza lavoro nei reparti 

produttivi; 

• la gestione dei materiali. Le decisioni riguardanti questo settore determinano cosa, 

quanto e quando ordinare i materiali da utilizzare. Il controllo del flusso dei 

materiali è impiegato per il coordinamento delle trasformazioni da apportare 

dall’arrivo dei grezzi fino all’ottenimento del prodotto finito ed il suo immagazzinamento. 

I responsabili della gestione dei materiali decidono quanto spendere in 

materiali e dove allocarli; 

- 1.16 -


• la forza lavoro. La gestione del personale è la più importante area di decisioni 

operative poiché praticamente nulla si ottiene senza la manodopera che crea il 

prodotto od il servizio. Le decisioni riguardanti il personale comprendono la sua 

selezione, le assunzioni, i licenziamenti, l’addestramento, la supervisione e la distribuzione. 

Queste decisioni sono prese dai responsabili operativi di linea, con 

l’assistenza dell’ufficio personale. La gestione del personale in modo umano e 

produttivo è un obiettivo chiave dell’organizzazione; 

• la qualità. Tale funzione operativa è la responsabile tipica della qualità dei beni e 

servizi prodotti. La qualità è un’importante responsabilità operativa, la quale richiede 

il supporto dell’intera organizzazione. Le decisioni in materia di qualità 

devono garantire che la qualità sia prodotta ad ogni livello delle trasformazioni: le 

norme devono essere rispettate, l’impianto deve essere correttamente progettato, il 

personale addestrato ed il prodotto, od il servizio, deve essere controllato. 

Un’attenzione speciale a tutte le cinque aree di decisione è decisiva per il successo 

delle attività produttive. Di più, una funzione operativa ben gestita può essere giudicata 

in termini di quadro delle decisioni, nel senso che, se ognuna delle cinque aree di decisione 

funziona correttamente ed è ben integrata con le altre aree, la funzione operativa 

può considerarsi ben gestita. 

In molti casi, lo studente sente la gestione della produzione come una mescolanza 

scivolosa di tecniche e metodi, il ché non corrisponde alla realtà: il quadro delle decisioni 

descritto qui è stato steso proprio per superare questo problema. 

Esempio. 

Per illustrare l’uso del quadro delle decisioni, si descrive un’organizzazione produttiva nazionale 

in termini delle cinque categorie elencate sopra. L’esempio è la rappresentazione semplificata 

della Benetton, che produce e vende beni a livello internazionale. La sua struttura commerciale 

consiste di un certo numero di negozi di cui è proprietaria e, per la restante parte, di negozi in 

franchising. La funzione operativa della gestione è fatta su due piani: livello di Gruppo e livello 

di Negozio. 

Il processo. Poiché è essenziale l’uniformità della qualità del prodotto proposto dai diversi negozi, 

la maggior parte delle decisioni di processo sono prese a livello di Gruppo. I manager di 

produzione hanno sviluppato un semplice schema di esposizione del prodotto, che è calibrato 

per soddisfare ogni singolo negozio. Lo schema è standardizzato sul numero limitato di prodotti 

che hanno un elevato regime di rotazione. Mano a mano che i prodotti sono pronti, i clienti li 

possono vedere esposti in vetrina; questo consente che i clienti siano trattenuti dai prodotti per il 

tempo in cui devono attendere il contatto col personale. Poiché questo viene considerato un servizio, 

una particolare attenzione è dedicata perché la vetrina abbia un lay-out attraente ed efficace 

per il cliente. La locazione del negozio è basata su un modello matematico che ne analizza 

costi e ricavi, cioè ogni potenziale negozio deve essere valutato per garantire un adeguato ritorno 

dell’investimento, prima che l’attività abbia inizio. 

La capacità produttiva. La Benetton prende una serie di decisioni orientate alla massima vendita. 

Quando quelle riguardanti il processo commerciale e la locazione del negozio sono state 

prese, a livello di Gruppo viene stabilita la capacità produttiva del negozio. Solo allora il responsabile 

del negozio può tener conto delle fluttuazioni di domanda nell’anno, nel mese e nella 

settimana e dei limiti fisici della disponibilità. Durante i periodi di punta, potrà utilizzare personale 

part-time, e promuoverà azioni pubblicitarie per tentare di alzare la domanda nei periodi di 

stanca del mercato. Nel breve periodo, potrà pianificare l’impiego del personale in turni per far 

fronte alla domanda nell’arco della giornata. 

- 1.17 -


La gestione dei materiali. I responsabili di Gruppo acquistano il mix opportuno di materiali per 

ottenere i prodotti progettati. Decidono sui fornitori, sulle quantità da ordinare e sulle date di 

evasione degli ordinativi. A livello locale, i responsabili di negozio devono prendere decisioni 

integrate, in modo che gli ordinativi siano ottimizzati con l’obiettivo di controllare il flusso dei 

prodotti in relazione alla capacità produttiva. 

La forza lavoro. Le più importanti ed anche le più complesse decisioni in materia di manodopera 

sono quelle che devono essere prese a livello di negozio. Il responsabile di negozio deve 

provvedere alle assunzioni, l’addestramento, la supervisione ed il licenziamento degli operatori. 

Perciò, deve stabilirne le responsabilità, il numero necessario alla conduzione e, di conseguenza, 

provvedere a selezionare ed assumere il personale. Inoltre, egli deve essere in grado di verificare 

la bontà delle decisioni prese valutando le prestazioni di ogni operatore. La gestione del personale 

rappresenta la più importante responsabilità del direttore di negozio. 

La qualità. A livello di Gruppo, la dirigenza ha stabilito un insieme di regole che devono essere 

rispettate in ogni negozio. Le regole includono tutte le procedure che devono essere seguite per 

mantenere il livello di qualità del servizio e per garantire la qualità dei prodotti. Mentre la qualità 

del servizio è un pò difficile da misurare, la qualità dei prodotti può essere più facilmente garantita 

dal rispetto dei limiti di temperatura, umidità, soleggiamento, tempo di permanenza nel 

negozio, a cui i prodotti possono essere esposti. 

Sommariamente vengono ora descritti i ruoli dei manager in termini più generali, descrivendone 

le responsabilità in base alle decisioni che essi devono prendere. La descrizione 

è volutamente semplificata, ma è utile per pensare alla sua applicazione, praticamente 

ad ogni situazione operativa: 

responsabile operativo. Nelle organizzazioni produttive, i ruoli comprendono il vice 

presidente di produzione, il responsabile di produzione ed il responsabile di impianto. 

Nelle industrie dei servizi, essi comprendono il vice presidente operativo, il responsabile 

di magazzino ed il responsabile dell’amministrazione. Questi ruoli riguardano 

il necessario coordinamento generale e la direzione delle funzioni operative. Le 

specifiche responsabilità comprendono la pianificazione strategica, la definizione 

delle politiche, la distribuzione del budget, la gestione dei manager di più basso livello 

ed il controllo operativo; 

responsabile dei materiali. Questo ruolo riguarda la gestione e l’integrazione dei flussi 

dei materiali dallo stato di grezzo fino a quello di prodotto finito. Esso coordina i responsabili 

degli acquisti, del magazzino e della produzione, che sono ad un livello 

subordinato e prendono decisioni di breve periodo: 

responsabile degli acquisti. Egli deve garantire un adeguato flusso di materiali allo stato 

di grezzo o di semilavorato. I responsabili degli acquisti sono strettamente coordinati 

ai responsabili commerciali ed ai responsabili dei reparti produttivi, negoziano i 

prezzi, eseguono la selezione dei venditori e ne valutano la prestazione, 

responsabile degli approvvigionamenti. Assicura l’ordinazione della giusta quantità di 

materiale al momento giusto. Spesso dispone di sistemi informatici che lo aiutano a 

fornire il migliore servizio al sistema produttivo al minor costo di immobilizzo possibile, 

responsabile della pianificazione e del controllo della produzione. Il responsabile 

della produzione sviluppa il piano di produzione ed assicura il miglior uso delle risorse 

necessarie allo sviluppo di quel piano. Il responsabile del controllo della produzione 

programma la sequenza delle operazioni (scheduling), garantisce il bilancia- 

- 1.18 -


mento del carico di lavoro tra le macchine e gli impianti, in modo che il prodotto sia 

consegnato entro i termini stabiliti dagli ordinativi; 

responsabile della qualità. Egli opera principalmente per garantire la qualità del prodotto. 

Le sue responsabilità riguardano la definizione ed il rispetto delle norme di 

qualità, lo sviluppo delle regole aziendali di controllo della qualità, la scelta dei sistemi 

di controllo e l’assistenza e l’addestramento degli operatori per la produzione 

in qualità. I responsabili della qualità eseguono il monitoraggio della qualità del prodotto, 

se necessario ad ogni stadio della produzione; 

responsabile di reparto. Egli sovrintende al progetto ed al controllo dell’impianto, delle 

macchine e delle attrezzature e del processi. Le sue attività comprendono l’analisi 

del flusso del lavoro, la gestione della tecnologia, la scelta dell’impianto, della sua 

distribuzione nello stabilimento e degli strumenti. Egli coordina i responsabili delle 

decisioni di breve periodo: 

responsabile di linea. Gestisce la manodopera e le unità operative. Questo ruolo comprende 

quello di supervisore di linea, di responsabile della produzione o di responsabile 

di unità. Il suo ruolo riguarda la verifica delle prestazioni del personale, delle 

macchine, dell’organizzazione produttiva e dei sistemi di premi di produzione; 

analista pianificatore delle operazioni. Egli realizza la programmazione generale, la 

ripartizione dei budget ed il controllo di ogni operazione. Egli ricopre il ruolo di supporto 

al responsabile di reparto e sviluppa modelli e sistemi informativi di supporto 

alla programmazione ed alle decisioni. 

Questa lista indica che esiste una grande varietà di figure di manager operativi. Queste 

vanno dal primo livello di supervisione fino ai livelli più elevati della dirigenza e 

della responsabilità. Molte di esse hanno una funzione operativa trasversale e si applicano 

sia alla produzione manifatturiera sia a quella di servizi. Inoltre, alcune figure riguardano 

di più le decisioni del giorno per giorno (di breve e brevissimo periodo) e sono 

rappresentate dai supervisori e dai dirigenti di basso e medio livello, mentre altre sono 

coinvolte nelle decisioni di medio e lungo periodo (relative alla strategia ed alla pianificazione) 

e sono quelle ricoperte dallo staff e dai dirigenti di più alto grado. 

1.2.5. 

Un Altro Modo di Vedere le Decisioni Operative. 

Le decisioni operative possono essere classificate come: 

• quelle che operano sul progetto e le funzioni produttive, 

• quelle che si riferiscono allo svolgimento delle funzioni produttive già definite a 

livello più elevato. 

Mentre le decisioni sul progetto tendono ad essere strategiche, di lungo periodo e 

praticamente irreversibili nel breve e medio periodo, quelle sullo svolgimento sono tattiche, 

di breve periodo ed orientate alla immediata utilizzazione. Riprendendo l’esempio 

della Benetton, l’organizzazione riserva al Gruppo ogni decisione per il progetto dei 

prodotti, mentre lascia ai responsabili di negozio le decisioni sullo svolgimento. La tab. 

1.IV mostra una matrice nella quale le cinque categorie di decisione sono correlate al 

progetto ed all’utilizzazione. Ogni categoria di decisioni contiene decisioni di entrambi i 

tipi. Per esempio, quella degli approvvigionamenti comporta considerazioni sia di lungo 

periodo (collegate al progetto), sia di breve periodo (ad esempio collegate al sistema e- 

- 1.19 -


sistente di trasporto). Così, le categorie delle decisioni funzionali non corrispondono né 

al breve, né al lungo periodo, essendo presenti in entrambi. 

tab. 1.IV. Decisioni operative di progetto e di utilizzazione. 

categoria di 

decisione 

processo 

capacità produttiva 

materiali 

personale 

decisioni di progetto (strategiche) decisioni di utilizzazione (tattiche) 

selezionare il processo, scegliere analizzare il flusso del processo, 

l’impianto, ecc. 

programmare la manutenzione 

dell’impianto, ecc 

determinare la grandezza 

decidere lo straordinario, decidere il 

dell’impianto, delle macchine, delle lavoro a terzi, determinare lo sche- 

attrezzature, disegnare il lay-out, deduling, ecc. 

finire il livello di qualifica della manodopera, 

ecc. 

stabilire il livello di approvvigiona- decidere quanto ordinare e quando 

mento, progettare il sistema di con- lanciare gli ordinativi 

trollo degli approvvigionamenti, 

progettare i depositi dei materiali, 

ecc. 

stabilire i ruoli, prevedere sistemi di fare la supervisione, definire gli 

compensazione e sostituzione, defi- standard di lavoro, verificare le prenire 

le regole, ecc. 

stazioni, ecc. 

In pratica, nel prendere le decisioni non è richiesto di seguire una particolare sequenza, 

tuttavia si osserva l’ovvia tendenza, per le decisioni riguardanti il processo e la determinazione 

della capacità produttiva, di farle precedere a quelle relative alla gestione 

dei materiali, della manodopera e della qualità. In ogni caso non si può trascurare che le 

decisioni sono spesso interconnesse e che sia difficile definire una linea decisionale logica, 

specialmente nelle fasi di avviamento dell’attività operativa. 

1.2.6. 

Produttori di Beni e Servizi. 

Prima di procedere alla distinzione tra beni e servizi, conviene dare qualche definizione. 

Il bene è una entità tangibile: poiché esso è per natura fisico, i beni possono essere 

immagazzinati, trasformati e trasportati. Invece, il servizio è per natura intangibile e 

può essere definito come qualcosa che può essere prodotto e consumato praticamente in 

modo simultaneo: esso non può essere né immagazzinato, né trasportato. A causa 

dell’intangibilità del servizio, i produttori di servizi differiscono da quelli di beni per 

aspetti importanti delle loro attività. Le principali differenze sono relative a tutte le categorie 

delle decisioni e sono qui descritte: 

capacità produttiva ed approvvigionamento dei materiali. Il servizio può essere visto 

come prodotto estremamente deperibile: non può essere approvvigionato per un 

uso successivo. Ne deriva che la fornitura di servizi presenta un particolare problema 

di programmazione degli approvvigionamenti e della capacità produttiva. Il produttore 

di servizi ha la necessità di prevederne la quantità in anticipo sulla domanda, ma 

- 1.20 -


quando il personale è stato già assunto, l’impianto è stato fatto e le attrezzature 

installate. Se la domanda non si materializza, la capacità produttiva è sprecata, con 

possibili grandi danni (costi) per l’organizzazione. Invece, il fornitore di beni ha 

l’opportunità di usare la sua capacità produttiva per produrre una quantità di beni per 

il consumo in periodi successivi; 

qualità. Data l’intangibilità del servizio, la sua qualità non può essere facilmente 

stabilita dai potenziali acquirenti prima che il servizio sia fornito. Nel campo dei 

servizi, la reputazione è cruciale poiché molto dell’immagine di qualità è trasferita al 

pubblico dagli acquirenti stessi ed il futuro cliente non può osservare la qualità, né 

valutarla per convincersene senza aver prima acquistato il servizio; 

dispersione. Le produzioni di servizi sono spesso disperse geograficamente, in dipendenza 

del fatto che il servizio, non essendo immagazzinabile e trasportabile deve essere 

prodotto nel punto di consumo, altrimenti è l’acquirente che dovrebbe essere trasferito 

presso l’origine del servizio. Gli esempi sono innumerevoli, andando dal negozio 

di barbiere al servizio di affitto delle auto, agli ospedali, ecc. Invece, il produttore 

di beni può centralizzare la produzione, in relazione alle circostanze dette; 

marketing ed attività. Per i produttori di servizi, la produzione, il marketing e le vendite 

tendono ad essere strettamente legate dal fatto che i servizi devono essere prodotti 

allo stesso tempo e nello stesso luogo in cui sono proposti. Perciò, le organizzazioni 

di servizio sono allo stesso tempo entità di marketing e di produzione. Al contrario, 

nelle organizzazioni di produzione di beni il marketing e la produzione sono funzioni 

operative separate, anzi il coordinamento tra esse è uno dei più grossi problemi da risolvere. 

La distinzione tra produttori di beni e produttori di servizi è fatta in maniera più precisa 

in tab. 1.V, la quale presenta una classificazione delle industrie in termini di aziende 

che producono prevalentemente beni oppure servizi. Tuttavia, tale classificazione è 

necessariamente schematica, in quanto molte industrie producono beni e servizi contemporaneamente 

ed in realtà le industrie coprono una scala continua che va dalla pura 

produzione di beni alla pura produzione di servizi. 

Industrie di pura produzione di beni possono essere rappresentate dall’industria manifatturiera, 

le miniere, l’agricoltura ed in esse hanno uno scarso od, addirittura nessuno, 

contatto col cliente e non offrono servizi quale parte del loro pacchetto di marketing. 

Nelle industrie di pura fornitura di servizi ogni bene tangibile fornito col servizio è 

accessorio. Per esempio, il dentista vende il materiale per l’otturazione, ma tale materiale 

è accessorio al servizio principale offerto, che è di cura. Altri esempi di fornitori puri 

di servizio sono le società di engineering, le agenzie governative, gli ospedali, le banche, 

le istituzioni di istruzione, gli uffici di collocamento, ecc. 

In una posizione intermedia stanno le molte industrie che forniscono sia beni, sia 

servizi. Ad esempio, l’industria automobilistica, oltre a costruire materialmente il veicolo 

che vende, fornisce il servizio dopo vendita sotto forma di garanzia, riparazione, contratti 

finanziari, assicurazione, ecc. Ma anche il McDonald rientra in tale categoria. 

Per distinguere tra i diversi casi, si può ricorrere al tempo dedicato in ogni organizzazione 

al contatto con i clienti, mentre il prodotto viene costruito. I produttori puri di beni 

approssimano il valore zero, mentre quelli puri di servizi approssimano il 100% di tempo 

di contatto. In questo modo si può misurare l’efficienza raggiungibile dalla singola 

azienda, considerando che le aziende che operano per essere puri produttori di beni possono 

raggiungere un miglior grado di efficienza, in quanto il cliente è sempre meno 

- 1.21 -


coinvolto nel processo produttivo, il controllo economico riguarda principalmente il 

processo e può essere molto più efficace. Per contro, le aziende che hanno un forte contatto 

col cliente possono rispondere meglio alla domanda in termini di lead-time e di 

qualità, anche se, per questo, soffrono una certa perdita di efficienza operativa. Questo 

spiega perché le aziende di servizio cercano di standardizzare i prodotti e di limitare 

l’interazione col cliente per ridurre i costi. 

tab. 1.V. Produttori di beni e di servizi. 

produttori di beni produttori di servizi 

Agricoltura, forestale, pesca. 

raccolti, bestiame, servizi agricoli, forestale, 

pesca, caccia, ecc. 

Mineraria. 

Estrazione di metalli, carbone, olio e gas, mi- 

nerali non metallici, ecc. 

Costruzioni. 

edifici civili, grandi opere, costruzioni speciali, 

ecc. 

Produzione. 

Alimentari, tabacco, tessili, attrezzature, elettrodomestici, 

recupero materiali, carta, stampa, 

chimica, prodotti petroliferi, carbone, olio, 

gomma, plastica, cuoio, pietra, vetro, argilla, 

metalli, prodotti metallici, macchine, dispositivi 

elettrici ed elettronici, mezzi di trasporto, 

strumenti di misura, ecc. 

1.2.7. La Strategia Operativa. 

Trasporto ed aziende pubbliche. 

ferrovie, trasporto locale, autotrasporti, magazzini, 

servizio postale, acquedotti, linee aeree, 

gasdotti, oleodotti, comunicazioni, elettricità, 

gas, sanità, ecc. 

Commercio all’ingrosso. 

beni durevoli e deperibili. 

Commercio al dettaglio. 

Materiali da costruzione, negozi generici, negozi 

di alimentari, venditori di auto e stazioni 

di servizio, negozi di elettrodomestici, articoli 

da regalo, abbigliamento, ecc. 

Finanza, assicurazioni, proprietà. 

Banche, agenzie di credito, agenti assicurativi, 

agenti mobiliari, agenti della sicurezza, agenti 

della qualità, agenti immobiliari, ecc. 

Servizi. 

Hotel, agenzie del personale, servizi di affari, 

riparazione auto, cinema, intrattenimento, sanità, 

assistenza legale, educazione ed istruzione, 

servizi sociali, musei, parchi, organizzazioni 

private, ecc. 

Amministrazione pubblica. 

E’ ormai chiaro che ogni attività deve contribuire affinché l’organizzazione raggiunga 

e conservi una posizione competitiva sul mercato. La produzione non è solamente il 

luogo dove fare un prodotto od un servizio, ma una delle sue responsabilità è di favorire 

lo sforzo per il raggiungimento del profitto. Come detto, questo obiettivo è meglio raggiunto 

mediante il miglioramento della competitività, della produttività ed il soddisfacimento 

della domanda di qualità. Perciò, la funzione operativa è chiamata a dare una 

risposta strategica per guadagnare un vantaggio competitivo innanzitutto mediante il 

miglioramento dell’efficienza produttiva. Poiché la produzione è di per sé neutra (può 

- 1.22 -


essere una forza competitiva, ma anche un obiettivo della strategia della dirigenza), è 

ovvio che le decisioni operative sulla produzione devono essere in linea con la strategia 

generale e tendere anch’esse al risultato perseguito. 

Questo non è un percorso universalmente condiviso, in quanto si possono individuare 

economie (ad esempio gli Stati Uniti), dove le funzioni finanziarie e del marketing sono 

state e sono fortemente privilegiate, favorendo una grande attività di fusione ed acquisizione 

tra le aziende ed i gruppi di aziende, a scapito spesso della gestione delle attività 

produttive, che, invece, sono quelle che propriamente creano valore per l’acquirente. 

Dunque, il ruolo strategico delle attività produttive dovrebbe essere salvaguardato e 

la dimostrazione della validità di questo concetto sta nel successo delle industrie giapponesi, 

dove l’attività produttiva è chiamata a supporto di quella commerciale, a livello 

mondiale. Producendo beni di migliore qualità, e spesso di minor costo, esse hanno raggiunto 

quote di mercato molto alte, e questo è stato possibile spingendo l’efficienza della 

produzione. E’ chiaro che molto è dovuto alla cultura nazionale di quel Paese, ma 

fondamentale è la loro ricerca di eccellenza nell’attività produttiva. 

In definitiva, la strategia operativa è la visione della funzione produttiva che individua 

la direzione comune del processo decisionale. Questa visione deve essere integrata 

con la strategia del profitto e, spesso ma non sempre, è stesa anche in maniera formale. 

Quindi, la strategia operativa deve rappresentare il quadro consistente entro il quale le 

decisioni operative devono essere prese, con l’obiettivo di raggiungere il vantaggio 

competitivo dell’azienda. Se questo schema non è rispettato, le decisioni operative diventano 

inconsistenti e per loro natura di breve periodo, compromettendo l’intera struttura 

decisionale dell’organizzazione. Così, la strategia operativa deve essere sviluppata 

a partire dalla strategia generale, la quale individua quelle attività produttive che devono 

essere fatte meglio per ottenere più rapidamente gli obiettivi dell’organizzazione e definisce 

la serie di politiche operative utili per guidare l’attività decisionale. 

1.2.7.1. Un Modello di Strategia Operativa. 

Come osservato, la strategia operativa è una strategia funzionale, che deve essere 

guidata dalla strategia del profitto e deve realizzare un quadro consistente di decisioni. 

La fig. 1.3 mostra i quattro elementi cardine della strategia operativa: la missione, la 

competenza distintiva, gli obiettivi e le politiche. Gli altri elementi, al di fuori del quadro 

tratteggiato, sono gli input e gli output del processo di sviluppo della strategia operativa. 

1.2.7.1.1. 

La Strategia Generale dell’Organizzazione. 

Essa definisce in quale ambiente degli affari si trova l’organizzazione. Può essere 

uno slogan, come quello della Walt-Disney: making people happy. Perciò, la Walt- 

Disney non gestisce solamente parchi di divertimento, ma produce cartoni animati, documentari, 

giocattoli, navi da crociera, ecc., sempre nell’ambito dell’industria 

dell’intrattenimento, ma orientata al profitto. 

- 1.23 -


analisi 

esterna 

strategia generale 

dell' 


STRATEGIA OPERATIVA 

missione 

competenza 

distintiva 

obiettivi 

politiche 

decisioni 

tattiche 

risultati 

fig. 1.3. Modello della strategia operativa. 

analisi 

interna 

La strategia generale definisce come gestire competitivamente gli affari. Perciò molte 

organizzazioni sono costituite da un Gruppo di aziende di affari correlate, ognuna delle 

quali è un’unità, od una divisione, identificata con la sua strategia: ogni divisione trova 

la propria base competitiva, in dipendenza del particolare segmento di mercato e del 

prodotto che decide di proporre, di basso costo, a differenziazione di prodotto, per segmento 

di mercato, ecc. 

1.2.7.1.2. 

Analisi Interna ed Esterna. 

Per formulare una strategia operativa, è necessario svolgere un’analisi dell’ambiente 

interno e di quello esterno. 

- 1.24 -


In generale, l’analisi esterna riguarda lo sviluppo competitivo, lo studio dei potenziali 

acquirenti, l’economia, la tecnologia e le condizioni sociali. Infatti, l’ambiente esterno 

può avere un’influenza decisiva sulle attività produttive e può condizionare la strategia 

operativa oltre a quella generale dell’organizzazione. Esempi di influenze esterne, come 

le variazioni del prezzo del grezzo, le variazioni dei tassi di interesse bancario, le variazioni 

della domanda di manodopera ed esse determinano la necessità di modificare le 

decisioni in parte strategiche di breve e medio periodo, soprattutto quando si considerino 

i grandi mercati mondiali. 

Allo stesso modo, l’analisi dell’ambiente interno può influenzare la strategia operativa 

attraverso lo studio della disponibilità delle risorse, della cultura organizzativa presente, 

della qualifica ed abilità della manodopera, la disposizione e l’età degli impianti 

esistenti, i tipi di controllo in uso, ecc. Normalmente, l’analisi interna consente di individuare 

i vincoli e le debolezze della struttura operativa e permette di scoprire i metodi 

più diretti per superare le difficoltà della situazione. 

1.2.7.1.3. 

La Missione Operativa. 

Essa è il primo degli elementi della strategia operativa, definisce lo scopo della funzione 

operativa in relazione alla strategia generale dell’organizzazione e stabilisce le 

priorità tra gli obiettivi di costo, qualità, consegna e flessibilità. 

In particolare, la definizione della missione deve essere curata in un’organizzazione 

che punta sulla strategia di differenziazione del prodotto, con l’introduzione di nuove 

proposte e corrispondenti piani finanziari. Invece, questo non è così importante per 

l’organizzazione che privilegia i costi e la strategia dei bassi prezzi. 

1.2.7.1.4. 

La Competenza Distintiva. 

La competenza distintiva rappresenta quelle attività che eccellono relativamente alla 

competitività e deve essere inquadrata dalla missione operativa. Ad esempio, la missione 

operativa richiama la necessità che le attività produttive siano a livelli di eccellenza 

nel caso dell’introduzione di un nuovo prodotto, quindi che le attività produttive sviluppino 

una competenza distintiva in quella particolare area. Così, la competenza distintiva 

porta un vantaggio competitivo ed è, quindi, il cuore della strategia operativa, al punto 

che molte organizzazioni sono particolarmente abili nel produrre una propria competenza 

distintiva e lavorano duro per proteggerla. 

Essa può assumere diverse forme: minor costo, migliore qualità, pronta consegna, 

maggiore flessibilità, ecc. Ma anche le attività produttive possono essere distintive con 

l’impiego di proprie risorse: miglior addestramento degli operatori, impiego di grezzi di 

propria produzione, miglior tecnologia, ecc. Tuttavia, la competenza distintiva nelle risorse 

deve trasferirsi in risultati in grado di essere valutati dal cliente (prezzo e qualità) 

e correlati alla strategia dell’organizzazione (costi e qualità). 

1.2.7.1.5. 

Gli Obiettivi Operativi. 

Il terzo elemento della strategia operativa è rappresentato dagli obiettivi. Come è stato 

detto sopra, sono possibili quattro obiettivi produttivi principali: costi, qualità, tempi 

- 1.25 -


di consegna e flessibilità. Essi devono essere stabiliti specificatamente in termini quantitativi 

e misurabili e sono il risultato che ci si aspetta di ottenere dalla produzione sia nel 

breve, sia nel lungo periodo. Infatti, essi possono essere pensati come il raffinamento 

della definizione della missione, la quale, così, risulta essere espressa in termini quantitativi 

e misurabili. Un esempio di tale definizione è riportato in tab. 1.VI. 

tab. 1.VI. Tipici obiettivi operativi. 

COSTI 

costo di produzione: percentuale delle 

vendite 

rotazione delle scorte 

QUALITA’ 

soddisfazione del cliente: percentuale di 

soddisfatti del prodotto 

percentuale di scarti e riprese 

costi di garanzia, percentuale delle vendite 

TEMPI DI CONSEGNA 

percentuale ordini coperti dal magazzino 

lead-time per coprire il magazzino 

FLESSIBILITA’ 

lead-time di introduzione di nuovo prodotto 

tempo di aumento capacità produttiva del 

20%. 

anno corrente obiettivo: 

prossimi 5 anni 

55% 

4.1 

75% 

15% 

1% 

90% 

3w 

10mo 

3mo 

48% 

5.2 

85% 

5% 

0.5% 

95% 

1w 

6mo 

3mo 

costi correnti: 

concorrente di 

classe mondiale 

50% 

5.0 

75% 

10% 

1% 

95% 

3w 

Il costo di produzione comprende il costo della manodopera, del materiale e le spese 

generali e quello della ricostituzione delle scorte; quindi, ogni costo che si affronta 

nell’uso delle risorse. In un’azienda manifatturiera esso rappresenta il costo dei prodotti 

venduti ed è normalmente espresso come percentuale dei ricavi. Il costo di produzione 

non deve essere guardato solamente per le sue variazioni (ad esempio annuali), ma deve 

essere confrontato con quello della concorrenza, soprattutto se l’organizzazione segue 

una strategia di basso costo. 

Come sappiamo, l’obiettivo qualità è rappresentato dalla percezione che il cliente ha 

della qualità del prodotto o del servizio e la qualità è il valore del prodotto, il suo prestigio, 

la sua utilità e l’attitudine all’uso percepiti. Ricordiamo che la qualità è misurabile 

ed è il risultato sia della conformità alle specifiche di progetto, sia del livello qualitativo 

del progetto stesso (il livello qualitativo del progetto è diverso per una Seicento ed una 

Ferrari). Misure tipiche della qualità comprendono la soddisfazione del cliente (misurata 

con controlli e test sui clienti), l’utilizzo della garanzia, i ritorni di venduto 

- 1.26 - 

8mo 

3mo


all’organizzazione da parte del cliente. Infine, tali misure possono essere fatte in relazione 

alla concorrenza e possono mostrare importanti punti di differenziazione. 

I tempi di consegna si riferiscono alla capacità operativa di consegnare il prodotto od 

il servizio quando il cliente lo vuole. Essi possono essere misurati in molti modi, tra gli 

altri: 

• quando la produzione è fatta per il magazzino (made to stock), i tempi di consegna 

possono riferirsi alla percentuale di ordini evasi coi prodotti a magazzino ed il 

tempo (lead-time) richiesto per ripristinare lo stock; 

• quando il prodotto è costruito su ordinazione (made to order), i tempi di consegna 

possono essere definiti dal tempo richiesto dall’evasione dell’ordine a partire 

dall’arrivo dell’ordine fino al completamento del prodotto, oppure dalla percentuale 

di ordini evasi entro la scadenza promessa. Frequentemente, i tempi di consegna 

sono misurati per mezzo della capacità di produrre e completare rapidamente 

il prodotto quando è richiesto (throughput-time, tempo di attraversamento). 

La quarta misura degli obiettivi produttivi è la flessibilità, sia come capacità di creare 

nuovi prodotti, sia come tempo necessario a cambiare la capacità produttiva del processo 

produttivo. Ad esempio, i costruttori di auto tipicamente impiegano 3 o 4 anni per introdurre 

un modello nuovo e la capacità produttiva è difficile da modificare, per il fatto 

che i sistemi produttivi sono ancora abbastanza rigidi. Tuttavia come sappiamo, la vita 

del prodotto veicolo è sempre più breve e la concorrenza obbliga a proporre nuovi modelli 

sempre più velocemente. Da questo punto di vista, la flessibilità è un vantaggio 

competitivo che l’organizzazione può creare quando essa vuole competere sulla base 

dell’innovazione o della pronta risposta alla domanda del mercato. Le controindicazioni 

alla produzione flessibile possono essere rappresentate dalla necessità di maggiori investimenti 

e maggiori costi di esercizio, i primi a causa dei costi di trasformazione degli 

impianti e di sviluppo dei nuovi progetti, i secondi a causa della maggiore frequenza di 

modifica delle macchine e delle attrezzature, necessaria per la costruzione dei prodotti 

nuovi (più spesso evoluzioni di precedenti modelli). Perciò, una buona misura della 

flessibilità deve essere pesata confrontandola coi costi aggiuntivi. 

1.2.7.1.6. 

Le Politiche Produttive. 

Le politiche produttive definiscono le modalità con cui le attività raggiungono gli obiettivi. 

Esse devono essere sviluppate per ognuna delle categorie di decisione: processo, 

capacità produttiva, materiali, manodopera e qualità. Per esempio, una politica può 

essere di sviluppare una nuova tecnologia di processo, oppure di adottare un migliore 

controllo dei materiali che fluiscono in produzione, oppure di avere una sovrabbondante 

manodopera. 

Come si vede esiste una grande varietà di politiche da considerare e la loro scelta è 

spesso incerta od, addirittura, conflittuale. Ad esempio la scelta di avere disponibile una 

sovrabbondante manodopera può risultare costosa, tuttavia aumenta la flessibilità richiesta 

per poter proporre una grande varietà di prodotti. Proprio per questo, le politiche 

devono discendere il più direttamente possibile dagli obiettivi che sono stati individuati. 

Alcune delle più importanti politiche operative sono riportate in tab. 1.VII. Le scelte riportate 

sono fatte dalla dirigenza di più elevato livello, in quanto determinano opzioni 

strategiche. 

- 1.27 -


tab. 1.VII. Esempi di importanti politiche operative. 

Tipo di politica Area Scelta strategica 

PROCESSO 

POTENZIALITA’ 

MATERIALI 

MANODOPERA 

QUALITA’ 

Vita del processo 

Automazione 

Flusso 

Impianto 

Insediamento 

Investimento 

Ammontare 

Distribuzione 

Sistemi di control- 

lo 

Specializzazione 

Supervisione 

Salario 

Staff 

Approccio 

Addestramento 

Fornitori 

1.2.7.1.7. Tattica e Risultati. 

Make or buy. 

Lavorazione manuale o meccanizzata. 

Automazione flessibile o rigida. 

Per progetto, a lotti, in linea, continuo. 

Unico, oppure sezionato in vari impianti. 

Vicino ai mercati, a basso costo, all’estero. 

Permanente o temporaneo. 

Alti o bassi livelli di magazzino e di materiali inprocess. 

Magazzini centralizzati o decentralizzati. 

Controllo di grande o piccolo dettaglio. 

Alta o bassa specializzazione. 

Centralizzata o decentralizzata. 

Tipo di incentivi usati. 

Paghe alte o basse. 

Numeroso o meno. 

Prevenzione o valutazione. 

Addestramento tecnico o manageriale. 

Selezionati per qualità o per costo. 

La tattica deve seguire la strategia. Le decisioni tattiche sono tipicamente di medio 

periodo, su un orizzonte di 1 o 2 anni, e sono sviluppate dalla dirigenza di medio e basso 

livello per descrivere la strategia operativa definita dalla dirigenza di alto livello. Esempi 

di decisioni tattiche sono la scelta di un fornitore tra quelli candidati, la definizione 

della quantità di materiali nel flusso produttivo di un particolare bene, la scelta di 

quanta e quale manodopera assumere, la determinazione del livello dei budget, la definizione 

degli obiettivi intermedi, ecc. 

Evidentemente i risultati sono misurati dagli obiettivi raggiunti e sono utilizzati per 

determinare come strategia e tattica procedono. I risultati sono valutati in termini di costi, 

qualità, lead-time e flessibilità e, se essi non sono soddisfacenti, la dirigenza può 

cambiare tattica o strategia, secondo le necessità. La misura dei risultati chiude il loop di 

controllo e fornisce il feedback sulla bontà delle strategie seguite. 

Si deve osservare che, anche se la strategia produttiva è stata presentata come un 

processo logico formale, essa è spesso incrementale e disordinata. Essa non è composta 

solamente dalla pianificazione formale che si attua attraverso veri e propri progetti, ma 

anche da tutte le decisioni che effettivamente sono prese nel corso delle attività produttive. 

Cioè si segue un processo decisionale molto fluido, a volte perfino opinabile, anche 

se all’interno del quadro delle decisioni stabilito. 

1.2.7.2. Tipi di Strategia Produttiva. 

La più importante considerazione da fare è che la strategia produttiva deve essere legata 

alle strategie di profitto, di mercato e finanziarie. 

- 1.28 -


tab. 1.VIII. Alternative strategiche. 

Strategia di 

mercato. 

CONDIZIONI 

DI MERCATO 

MISSIONE O- 

PERATIVA. 

COMPETENZA 

DISTINTIVA. 

POLITICHE 

OPERATIVE. 

STRATEGIE DI 

MARKETING. 

STRATEGIE 

FINANZIARIE. 

Strategia A 

basso costo 

Sensibile al prezzo. 

Mercato maturo. 

Alti volumi. 

Standardizzazione. 

Privilegiare i bassi costi, mantenendo 

un’accettabile qualità e 

giusti tempi di consegna. 

Bassi costi per mezzo di alta 

tecnologia di processo ed integrazione 

verticale. 

Processi superiori. 

Controllo statistico di processo. 

Insediamento centrale. 

Economia di scala. 

Controllo del flusso delle merci. 

Basso impiego di manodopera. 

Alta automazione. 

Distribuzione di massa. 

Vendita all’ingrosso. 

Massimizzazione delle opportunità 

di vendita. 

Forza di vendita nazionale. 

Pubblicità di basso costo. 

Forti investimenti. 

Basso rischio. 

Bassi margini di profitto. 

Strategia B 

innovazione di prodotto 

Sensibile alle caratteristiche 

del prodotto. 

Mercato emergente. 

Bassi volumi. 

Prodotti personalizzati. 

Privilegiare la flessibilità, 

mantenendo costi ragionevoli, 

qualità e tempi di consegna. 

Introduzione rapida di nuovi 

prodotti affidabili, con l’uso di 

isole di produzione ed automazione 

flessibile. 

Prodotti superiori. 

Automazione flessibile. 

Rapida reazione ai cambiamenti. 

Economia di scopo. 

Uso di isole di produzione. 

Alto impiego di manodopera. 

Bassa automazione. 

Distribuzione selettiva. 

Sviluppo di nuovi mercati. 

Design del prodotto. 

Vendita per agenti. 

Pubblicità di alto costo. 

Bassi investimenti. 

Alto rischio. 

Alti margini di profitto. 

La tab. 1.VIII illustra questa correlazione mostrando due possibili opposte strategie 

di mercato e le conseguenti strategie operative. La prima strategia è quella del produttore 

di articoli di basso costo (caratteristica dei mercati maturi e sensibili al prezzo), il 

quale fornisce prodotti standardizzati, la cui missione operativa privilegia il costo come 

obiettivo primario e che è spinto ad utilizzare tecnologie di alto livello, basso costo del 

personale, bassi livelli di materiali impiegati, un elevato grado di integrazione ed una 

garanzia della qualità indirizzata al contenimento dei costi. 

Come per la categoria successiva, il marketing e l’azione finanziaria devono essere 

coerenti con la strategia di mercato dell’organizzazione, come mostrato in tab. 1.VIII. 

La seconda strategia mostrata in tab. 1.VIII è quella dell’innovazione di prodotto e 

della proposta di nuovi prodotti. Essa è adottata tipicamente nei mercati emergenti, in 

cui può essere raggiunto il vantaggio di proporre prodotti superiori con basso lead-time. 

Qui il prezzo non è un’arma competitiva importante e si possono ottenere forti profitti, 

quindi non è necessario badare troppo ai costi. Invece, molta enfasi deve essere data agli 

aspetti che influenzano la flessibilità, la rapidità e l’efficienza nell’introduzione dei 

nuovi prodotti, in quanto obiettivi decisivi per il compimento della missione. Le politi- 

- 1.29 -


che operative possono comprendere l’impiego di team di introduzione del nuovo prodotto, 

l’uso di automazione flessibile in grado di essere adattata al nuovo prodotto, manodopera 

abbondante e flessibile e, possibilmente, l’approvvigionamento di materiali 

all’esterno per mantenere la flessibilità. 

Quanto si può osservare il tab. 1.VIII è che esistono attività completamente differenti 

per il supporto delle due strategie di mercato, cioè che non esistono attività che vadano 

altrettanto bene per le due situazioni. Ciò significa che, nel valutare le attività, si deve 

immediatamente considerare la strategia e la missione dell’organizzazione nella quale 

esse si svolgono, come pure gli obiettivi che devono essere raggiunti. 

1.2.7.3. Risposta ai Fattori Esterni. 

Uno dei migliori risultati dello sviluppo della strategia produttiva è l’adattamento ai 

fattori dell’ambiente esterno. Mentre talvolta le attività sono focalizzate sui fattori interni 

all’organizzazione (creando così problemi di competitività), il tema centrale della 

strategia operativa deve essere lo sviluppo di attività attente all’ambiente esterno, in particolare 

alla competitività, l’economia, le condizioni sociali e le domande dei clienti. Infatti, 

concentrarsi preferenzialmente sull’ambiente interno significa privilegiare gli aspetti 

di miglioramento del processo produttivo, lasciando il controllo operativo meno 

sensibile ai cambiamenti del mondo esterno. Invece, sembra oggi essere molto più importante 

gestire i seguenti parametri esterni: 

• le richieste del mercato, quali sono riflesse dal livello della domanda o dal tipo di 

prodotto, sono i fattori esterni che più influiscono le attività produttive. Il livello 

della domanda può essere parzialmente gestito in azienda attraverso le politiche di 

prezzo, la promozione, od altre strategie di mercato. Tuttavia, alcune variazioni 

della domanda possono essere difficilmente controllate, come quelle che derivano 

dalla reazione alle condizioni economiche del mercato, alle mutate preferenze dei 

clienti o dalla comparsa di nuovi concorrenti. Inoltre, i clienti possono richiedere 

nuovi o differenti prodotti da momento a momento: ne risulta che le attività produttive 

devono essere pianificate non solo con riferimento alle richieste correnti, 

ma, nei limiti del possibile, anche a quelle future; 

• la tecnologia disponibile è un altro fattore esterno di notevole impatto sulle attività 

produttive. Al cambiare dei prodotti e delle tecnologie di processo, devono variare 

anche le tecnologie produttive nell’organizzazione, scegliendo tra tecnologie di 

punta, consolidate, od altre. Il ruolo della strategia produttiva è di prevedere le 

condizioni tecnologiche future e di sviluppare un’azione corrispondente. Così, nel 

periodo attuale si osserva un’evoluzione rapidissima verso la robotica, la progettazione 

assistita dal computer (CAD), la produzione integrata ed assistita dal 

computer (CIM), l’amministrazione automatizzata, ecc. la sopravvivenza di 

un’organizzazione può dipendere dalla posizione assunta proprio nei riguardi delle 

nuove tecnologie; 

• la disponibilità di materiali in ingresso condiziona anch’essa la formulazione della 

strategia operativa. Ad esempio, lo scoppiare di una crisi nel mercato petrolifero, 

con corrispondente esplosione dei prezzi, può portare alla conversione del mercato 

verso una fuga della domanda da quei prodotti, con conseguenze che, nel campo 

energetico, possono arrivare fino alle scelte del cliente finale. Infatti, egli preferirà 

la fonte più economica di energia sia direttamente, sia attraverso l’acquisto di 

prodotti che sono costruiti a partire dalle fonti energetiche più a buon mercato; 

- 1.30 -


• i fattori legali devono essere considerati nella formulazione della strategia produttiva. 

La deregulation in atto in molti settori ha favorito grandi cambiamenti nelle 

organizzazioni. Così nelle banche, le attività hanno assunto una particolare spinta 

verso il miglioramento della produttività e della qualità del servizio quali armi 

competitive. Altri esempi degli effetti dei cambiamenti nella legislazione sono i 

più stretti vincoli introdotti per riguardo agli aspetti delle normative di sicurezza, 

delle leggi sulle pari opportunità e delle leggi sull’inquinamento dell’ambiente 

dovuto all’attività industriale e commerciale; 

• i cambiamenti di abitudini sociali e di valori condivisi influenzano le attività della 

dirigenza e della manodopera. La strategia produttiva deve individuare tali evoluzioni 

e sviluppare risposte in termini di gestione del personale. Alcuni risultati sono 

già percepibili e riguardano la sempre maggiore diffusione dei lavori di gruppo 

ed, in generale, dell’approccio partecipativo, che consente un maggiore coinvolgimento 

della manodopera nella decisione e nella distribuzione dell’attività produttiva; 

• infine, la competitività è il fattore esterno che presenta la maggiore importanza. 

Essa può determinare la decisione di passare a nuovi prodotti, ad una maggiore 

pressione sul controllo dei costi, ad un più profondo controllo della qualità, ad un 

maggiore impegno sull’espansione della domanda. Nelle industrie mature, (tessile, 

calzaturiera, siderurgica, automobilistica, ecc.), la concorrenza dei produttori 

stranieri è fortissima anche per il nostro Paese, in quanto spesso è accompagnata 

da prodotti meno cari e di migliore qualità. Le ragioni sono spesso riconducibili 

ad un’attività produttiva migliore, poiché di rado troviamo una migliore automazione, 

piuttosto troviamo all’esterno salari più bassi, anche se i minori salari non 

compensano il minor costo. Invece, si riscontra una produttività più elevata, minori 

investimenti sia in impianti, sia in materiali in-process, sia in aziende, che sono 

di minori dimensioni, a parità di produzione annua, e questi devono essere gli obiettivi 

della strategia operativa dell’organizzazione, cioè la strategia dell’utilizzo 

ottimizzato delle risorse. 

1.2.7.4. I Mercati Internazionali. 

La tendenza naturale dei mercati è di diventare spontaneamente globali, grazie 

all’espansione mondiale dei sistemi informativi e dei mezzi di comunicazione e trasporto, 

con la conseguenza che la domanda diventa sempre più omogenea su base internazionale. 

Così, molti prodotti sono già globali, dalle bevande gassate alle auto, le moto, 

gli elettrodomestici, le macchine agricole, le macchine utensili, ecc, anche se esistono 

nicchie di prodotti che hanno carattere nazionale, peraltro destinate a ridursi sempre più. 

Il risultato di tale tendenza è che l’organizzazione, e quindi le attività produttive, diventano 

internazionalizzate, anche se, per ora, la base è prevalentemente multinazionale 

piuttosto che globale. 

La differenza è che l’organizzazione multinazionale gestisce le decisioni in modo 

diverso nei vari Paesi in cui opera e vede se stessa come sistema di vendita nei mercati 

locali, con forte competizione locale. In questo modo limita le proprie possibilità di import 

ed export, in quanto ogni Paese viene ad avere una propria qualità, una propria tecnologia 

di processo ed una particolare struttura dei costi. Le fonti di approvvigionamento 

sono gestite localmente ed il mercato è soggetto a maggiori fluttuazioni. Inoltre, 

l’organizzazione multinazionale è organizzata con divisioni separate per ogni Paese in 

- 1.31 -


cui opera. Quando opera in un mercato globale, l’organizzazione multinazionale ha lo 

svantaggio competitivo di lavorare su una scala sbagliata e con prodotti non adeguati, 

cioè di essere organizzata in modo squilibrato sia nella produzione, sia nella 

commercializzazione dei propri prodotti. 

Invece, l’organizzazione globale assume la caratteristica di localizzare le proprie 

strutture su una base mondiale, non Paese per Paese, ed i prodotti ed i servizi in uscita, e 

le materie prime, i componenti ed i servizi in ingresso sono approvvigionati nei vari Paesi 

solamente sulla base del rapporto qualità/prezzo (non su base nazionale) obbligando 

l’organizzazione ad adottare una tecnologia di processo standardizzata. I prodotti sono 

progettati per quanto possibile per soddisfare il mercato globale e, quando si verificano 

variazioni delle condizioni commerciali, gli adeguamenti alla mutata domanda vengono 

risolti mediante l’introduzione di opzioni, piuttosto che di prodotti separati. Considerare 

la domanda su una base globale consente di sviluppare grandemente le economie di scala, 

di ridurre i costi e di espellere dal mercato i fabbricanti locali. La logistica ed i sistemi 

di gestione dei materiali sono anch’essi globali per natura. Questo rende possibile il 

coordinamento delle spedizioni dei prodotti e dei componenti su base mondiale. Nel caso 

delle attività di servizio, i centri operativi sono interconnessi in un sistema di comunicazione 

informatico ed intervengono sulla base del rapporto costi/benefici. 

L’organizzazione globale è organizzata in divisioni, le quali hanno anch’esse responsabilità 

globale. Esse riguardano il marketing, la ricerca e lo sviluppo di nuovi prodotti e 

le funzioni operative e non sono frammentate in divisioni locali od internazionali. 

Le implicazioni di questa evoluzione della gestione strategica sono profonde, in 

quanto la gestione operativa deve essere condotta anch’essa su base globale e deve essere 

sviluppata una competenza distintiva globale all’interno del quadro della missione, 

degli obiettivi e delle politiche. Ne sono influenzate tutte le decisioni operative, dal progetto 

del prodotto alla dislocazione dei centri di produzione, alle politiche di gestione 

del personale, ecc. 

1.2.7.5. L’Attività Produttiva Mirata. 

Il primo vantaggio di un approccio strategico all’attività decisionale produttiva è che 

essa aiuta a mirare le attività a creare un sistema coordinato di politiche. 

Esempio 

Per chiarire questo concetto si può citare la storia di un’azienda elettronica che costruisce misuratori 

di livello di carburante e componenti del pilota automatico dei velivoli. 

Dopo anni di tentativi per rendere profittevole la produzione dei misuratori di carburante, la dirigenza 

pensava di venderne l’attività, ma, alla fine decise di isolare quella divisione e di gestirla 

separatamente. Per far questo, fu necessario separare il processo produttivo, costituire un 

nuovo sistema di gestione dei materiali e del processo, dotare la produzione di un proprio sistema 

di qualità ed organizzare in maniera quasi indipendente l’ufficio di gestione del personale. 

Dopo soli 4 mesi, la produzione dei misuratori di carburante ha presentato un bilancio attivo, 

apparentemente per la decisione di creare una nuova divisione all’interno dell’organizzazione. 

Invece, la spiegazione di questo risultato è che la produzione di componenti per piloti automatici 

aveva esigenze di qualità sensibilmente maggiori, un tipo diverso di produzione e di controllo 

dei materiali e strategie di scelta del personale non appropriate per la produzione confrontabil- 

- 1.32 -


mente più semplice dei misuratori di livello del carburante. Ne derivava una produzione di misuratori 

di carburante troppo costosa. 

Questa storia indica che linee di produzione incompatibili all’interno delle stesso impianto possono 

ridurre l’efficienza. 

In realtà, uno dei punti salienti della strategia produttiva è sempre stata la ricerca 

dell’economia di scala, cioè l’osservazione che l’aggiunta di prodotti in produzione può 

spalmare i costi fissi su una maggiore quantità di pezzi e può rendere più efficiente la 

produzione. Tuttavia, se questa politica può raggiungere buoni risultati in molti casi, 

non lo fa comunque, in quanto l’aggiunta di prodotti aumenta sempre la complessità e 

può distogliere l’attività produttiva verso obiettivi in cui si perde in economicità. In particolare, 

le economie di scala non si raggiungono quando la dirigenza ha la necessità di 

allargare il personale di staff per poter coordinare la complessità risultante dall’avere 

più prodotti nello stesso impianto, cioè le economie ottenute sul lavoro diretto risultano 

compromesse dalle diseconomie di costo indiretto. 

Si può anche arguire che certi impianti sono stati costruiti troppo grandi e complessi, 

se sono visti dal punto di vista delle economie di scala e che, probabilmente, essi potrebbero 

essere suddivisi in unità più piccole e mirate specificatamente su un prodotto 

od una famiglia di prodotti, le quali possono garantire un sistema più congruente con gli 

obiettivi. In questo modo, ogni singolo impianto può essere gestito con una particolare e 

mirata strategia di costi, qualità, tempi di consegna, flessibilità, ecc, che sia appropriata 

agli obiettivi da raggiungere, e, così, può meglio costituire un’arma della strategia 

commerciale. 

I commerciali capiscono benissimo questi concetti e gli applicano costantemente nel 

loro lavoro: la segmentazione del mercato gli spinge ad individuare quelle nicchie in cui 

gli affari sono più facili perché il prodotto che trattano è competitivo. Allo stesso modo, 

la strategia produttiva definisce quelle politiche che rispettano la strategia di mercato ed 

indirizzano gli sforzi della produzione verso quegli obiettivi che possono essere raggiunti 

meglio. Questa attività è stata chiamata competenza distintiva e definita come 

quell’insieme di attività che dà un vantaggio competitivo all’organizzazione. 

Nella pratica si osserva una certa mancanza di attività produttiva mirata e le principali 

ragioni di questo sono: 

• l’aumento di figure professionali (qualità, amministrazione, engineering, produzione, 

gestione delle merci, ecc.), le quali inseguono un proprio sistema di schemi, 

mentre dovrebbero essere gestite dall’alta dirigenza verso gli obiettivi operativi 

comuni definiti dall’organizzazione integrata, 

• l’aumento del numero di prodotti costruiti nello stesso impianto in nome delle 

possibili economie di scala. Il tentativo di ridurre i costi distrae l’attività produttiva 

dai prodotti più competitivi e rende meno efficiente la produzione, 

• l’errore nel definire la competenza distintiva della produzione, che ne provoca lo 

sviluppo scoordinato, determinando talvolta l’impossibilità di individuare le incompatibilità 

dello scheduling e del lay-out, 

• la trasformazione degli obiettivi produttivi, mentre la maggior parte dello staff 

produttivo segue gli obiettivi determinati precedentemente. 

Per eliminare tali problemi, l’attività produttiva deve essere sviluppata come parte 

del processo strategico generale. Se si osserva che due o più missioni sono svolte sullo 

stesso impianto, questo è il segnale di una possibile necessità di separare la produzione 

- 1.33 -


in singole attività meglio focalizzate sul prodotto. In generale, un singolo impianto dovrebbe 

svolgere una sola missione operativa. Si possono individuare alcuni tipi di attività 

mirate: 

• sul prodotto, 

• sul tipo di processo: per progetto, a lotti, in linea, 

• sulla tecnologia, 

• sul volume di vendita, 

• sulla produzione per il magazzino o sulla produzione su ordine, 

• su nuovi prodotti o su prodotti maturi. 

Come vedremo, non sarà sempre utile raggiungere questo risultato in modo completo. 

Per esempio, in quanto si possono adottare metodi produttivi diversi per ottenere la 

voluta precisione geometrica su uno stesso pezzo e, tra di essi, deve essere scelto quello 

che garantisce il migliore rapporto costi/qualità. Perciò, sarà la strategia operativa generale 

ad essere rispettata, senza pretendere di spingerla fino a livelli di dettaglio troppo 

spinti. 

1.2.7.6. La Curva dell’Esperienza. 

Uno dei principi che sottolineano l’importanza della strategia produttiva e la strategia 

di mercato è la curva dell’esperienza (o curva dell’apprendimento), che descrive la relazione 

tra i costi ed il volume di produzione e che è basata sull’osservazione che in azienda 

esiste un’attività di apprendimento, mano a mano che la produzione di un bene o 

di un servizio viene sviluppata nel tempo. Quando l’apprendimento è apprezzabile, la 

produzione di un’unità di prodotto aggiuntiva richiede sempre meno tempo in quanto, 

almeno, il personale diventa progressivamente più efficiente e meglio indirizzato verso 

gli obiettivi produttivi stabiliti. Anche il costo dei materiali impiegati diventa sempre 

minore, attraverso l’affinamento delle attività produttive (che consentono l’impiego di 

semilavorati sempre meno pregiati) e l’economia di scala che è possibile ottenere sulle 

forniture. Questo avviene per un certo numero di ragioni: il processo progressivamente 

migliora, il personale arriva sempre più rapidamente a completare il proprio lavoro, il 

prodotto viene ridisegnato per essere meglio costruito, vengono individuate fonti di approvvigionamento 

più economiche, si sviluppano processi produttivi più efficienti, ecc. 

La curva dell’esperienza indica la riduzione di costo raggiunta per ogni raddoppio 

del volume prodotto. In pratica, i tassi variano tra il 60 ed il 90%, quelli più elevati essendo 

riferiti ai processi più complicati da migliorare, al personale meno predisposto 

all’apprendimento, alle tecnologie di punta, ecc. Dalla sua definizione, la curva 

dell’esperienza è espressa in termini matematici dalla: 

dove: 

y(x) k x n 

= ⋅ (1.1) 

y(x) è il costo della x-esima unità di prodotto, 

k è il costo della prima unità, 

x è il numero totale di unità prodotte, 

n=log Φ /log2 

Φ è il tasso di esperienza, 

1-Φ è il tasso di progresso. 

- 1.34 -


Esempio 

La produzione della prima unità di un prodotto costa 100€. Si voglia determinare il costo della 

seconda, quinta, centesima, per un tasso di esperienza del 70%. 

x 1 2 5 100 

y(x) 100 70 43.7 9.3 

100 

100 

60 

100 

70 

100 

80 

100 

90 

4,50184851 90 56,81803 70,21037 84,6206 

80 36 49 64 81 

0,54099314 70 43,68464 59,56373 78,29867 

6,70110911 60 39,77262 56,1683 76,15854 

3,83371934 50 36,73967 53,44895 74,39478 

21,6 34,3 51,2 72,9 

40 

9,80414521 32,28289 49,29496 71,60646 

30 

8,32459588 30,57925 47,65099 70,4688 

0,9 

0,8 

7,08163435 20 29,1157 46,21111 69,45525 

6,02066546 10 27,84084 44,93464 68,54268 

5,10296012 0 26,71743 43,79155 67,7138 

4,3002316 25,71777 42,75916 66,95531 

3,5913065 24,82076 41,81992 x, numero delle 66,25681 unità di prodotto 

0,7 

0,6 

12,96 24,01 40,96 65,61 

fig. 1.4. 

39371427 23 27255 40 16834 65 00817 

Andamento dei costi di produzione con vari tassi di esperienza. 

y, costo della x-esima unità di prodotto 

1 

6 

11 

16 

21 

26 

31 

36 

41 

46 

51 

56 

61 

66 

71 

76 

81 

86 

91 

96 

101 

La curva corrispondente è rappresentata in fig. 1.4, ed i valori corrispondenti sono dati in tabella. 

Le curve dell’esperienza sono utili per la stima dei costi e la misura del progresso che 

la produzione presenta nella riduzione dei propri costi. Peraltro, sono utili nello sviluppo 

delle strategie, in quanto l’organizzazione che sfrutta a proprio vantaggio le indicazioni 

della curva dell’esperienza può produrre a minor costo dei concorrenti che non lo 

fanno. Ad esempio, la strategia del produttore a basso costo sarà quella di spostare la 

curva dell’esperienza verso il basso, di più di quanto non facciano i concorrenti. Quanto 

più inclinata essa sarà, tanto più efficace sarà la strategia e sarà possibile che concorrenti 

siano espulsi dal mercato, se questi non cercheranno di ottimizzare altrettanto bene la 

relazione tra volume di prodotto, grado di apprendimento e costi. 

Come è evidente, la curva dell’esperienza è molto più significativa nella fase iniziale 

della vita di un prodotto, quando i prezzi sono fortemente calanti ed è presente una 

grande pressione competitiva: in questo caso, la riduzione dei costi è una questione di 

sopravvivenza. 

Esempio 

Tuttavia, una troppo stretta attenzione alla curva dell’esperienza può diventare disastrosa. Un 

esempio classico è quello della Ford, col suo celeberrimo Model-T. 

- 1.35 -


Il prezzo di questo prodotto è calato da 950$ a 290$ nel periodo tra il 1909 ed il 1924, per mezzo 

della modernizzazione degli impianti, l’integrazione verticale per la riduzione del costo dei 

materiali in ingresso, la divisione del lavoro e l’eliminazione dei cambi di modello. In questo 

periodo la quota di mercato è salita dal 10 al 55% (ed il mercato è, di per sé, in crescita esplosiva), 

e la Ford fa affari d’oro. 

Tuttavia questa enfasi verso la riduzione dei costi è già il seme della successiva sconfitta. Mano 

a mano che il mercato cresce, la mancanza di nuovi modelli diventa presto la ragione della contrazione 

delle vendite a vantaggio della General-Motors, con grandi perdite effettive e di opportunità. 

La curva dell’esperienza costituisce un ottimo strumento strategico, purché 

l’organizzazione si preoccupi di continuare a seguire le progressive richieste della domanda, 

e non si focalizzi troppo sul problema pur importante dei costi. Ne deriva che 

può essere strategicamente valida anche una scelta operativa che tenda a coprire solamente 

nicchie di mercato e, perciò, escludere l’angoscia della concorrenza. Un esempio 

attuale può essere quello della Hewlett&Packard, coi suoi calcolatori tascabili, la quale 

ha adottato per quel settore una strategia di prodotto rivolta all’alta qualità ed 

all’innovazione. In definitiva, la curva dell’esperienza è solamente una delle molte possibilità 

che devono essere considerate nella definizione della strategia 

dell’organizzazione. 

1.2.7.7. I Passi verso L’Efficienza Operativa. 

Nel 1985, Wheelwright ed Hayes 7 hanno proposto il cammino verso l’efficienza operativa, 

indicando il passaggio attraverso quattro livelli, da quello di grande inefficienza a 

quello di massima efficienza, passaggio percorribile con l’uso degli strumenti strategici 

discussi sopra. La descrizione delle quattro situazioni aiuta ad illustrare come la produzione 

può essere dinamicamente indirizzata per essere più competitiva nel tempo. 

1.2.7.7.1. 

1° livello. 

La situazione di minore efficienza può essere descritta come quella nella quale si 

cerca di minimizzare ogni impatto negativo della produzione sulle vendite. Cioè, la dirigenza 

pretende che l’attività produttiva resti sotto controllo, rispettando le strategie definite 

e raggiungendo gli obiettivi di breve periodo. 

A questo scopo, la produzione viene mantenuta flessibile e reattiva, sono presenti efficienti 

sistemi di controllo delle prestazioni, anche con l’aiuto di esperti esterni, chiamati 

a prendere le decisioni strategiche da seguire. Gran parte dell’attenzione della dirigenza 

è focalizzata sulla scelta delle decisioni strutturali (macchine ed impianti) e sugli 

aspetti finanziari dei finanziamenti fatti. Peraltro, la dirigenza dedica meno attenzione 

alle decisioni di ordine infrastrutturale (qualità, personale, sistemi ed organizzazione) e 

tende a non essere coinvolta nella produzione. 

L’obiettivo di questo livello è la garanzia contro qualsiasi danno all’organizzazione 

possa derivare dalla concorrenza, non quello di far uso della produzione come arma 

7 Wheelwright ed Hayes, Competing through Manufacturing, Harvard Business Review, 1, 1985. 

- 1.36 -


competitiva. Ne risulta che i responsabili della produzione non partecipano alla strategia 

generale, sono chiamati solamente a garantire la continuità della produzione e sono gli 

esperti che devono risolvere i problemi e prendere le decisioni del breve periodo. 

Spesso a questo livello, la produzione non tenta nemmeno di sviluppare nuove tecnologie 

e gli impianti produttivi sono semplicemente acquistati all’esterno. Non ci si assumono 

rischi e sono utilizzate tecnologie sicure. La produzione è vista come l’insieme 

di una serie di decisioni prese una volta per tutte e la dirigenza non ha la nozione che 

l’apprendimento continuo può essere la base per l’allargamento della capacità produttiva. 

1.2.7.7.2. 

2° livello. 

Il secondo livello organizzativo minimizza l’effetto sia dei fattori interni visti sopra, 

sia di quelli esterni rappresentati dal livello di competitività dei concorrenti. La produzione 

segue una pratica industriale conformista e usa la tecnologia disponibile ed i parametri 

produttivi comuni a tutta l’industria di appartenenza. 

La dirigenza opera sulla corretta allocazione delle risorse come base della gestione 

della produzione, tende ad effettuare gli investimenti solamente quando necessari ed è 

normalmente riluttante ad assumere una posizione preminente sul mercato. La tecnologia 

è acquistata all’esterno sia da laboratori esterni di Ricerca e Sviluppo (R&D), sia da 

produttori esterni. 

L’organizzazione valuta la dinamica dell’industria nella quale è inserita e del mercato 

dove deve competere e la produzione non è vista come arma competitiva. Invece, essa 

segue la strategia dei nuovi prodotti o della pubblicità per guadagnare il vantaggio 

competitivo. Questo è il livello tipico dell’industria matura, soprattutto dei beni di consumo, 

anche se una certa attenzione al miglioramento della produzione comincia a farsi 

vedere anche in questo comparto. 

1.2.7.7.3. 

3° livello. 

Il terzo livello è quello dove la produzione diventa un valido supporto alla strategia 

di mercato. In questo caso, le decisioni riguardanti la produzione sono prese conformemente 

alla strategia generale e la produzione tende ad essere di valido supporto e spinta 

alla concorrenza. Per raggiungere il livello 3, l’alta dirigenza ha un ruolo attivo nel gestire 

la produzione, attraverso una precisa definizione della strategia produttiva. E’ chiaro 

che la produzione ha qui una missione chiara, obiettivi di lungo periodo ben formalizzati, 

politiche strategiche e competenza distintiva. Le decisioni sugli investimenti sono 

prese valutandone la consistenza e la coerenza con la strategia generale e quella produttiva. 

Spesso l’organizzazione arriva a questo livello in conseguenza di un piano strategico 

che impegna la produzione ad assumere essa stessa un piano strategico con un orizzonte 

di lungo periodo, tale da garantire un continuo supporto alla strategia di mercato. Ne deriva 

che le organizzazioni a questo livello presentano il progresso tecnologico come naturale 

risposta ai cambiamenti di strategia di mercato e possono sviluppare tecnologie di 

processo proprie e diverse da quelle dei concorrenti. 

- 1.37 -


1.2.7.7.4. 

4° livello. 

Il livello più alto dell’efficienza produttiva è basato sull’idea che la produzione deve 

essere un’arma competitiva dell’intera organizzazione. Questo non significa che la produzione 

deve necessariamente prendere il ruolo più importante nell’organizzazione, ma 

che le altre funzioni devono formare, insieme ad essa, un sistema coordinato ed integrato. 

A questo livello, la produzione anticipa nuove strade e sviluppa modelli propri di gestione, 

anzi sviluppa tecnologie di processo innovative, che danno vantaggio competitivo. 

Queste particolarità possono essere la base stessa della strategia di mercato. Un esempio 

può essere ancora quello della Ford, con le sue innovative linee transfer di montaggio 

dei primi del 1900; un altro può essere l’introduzione di innovativi sistemi di 

controllo della qualità dell’industria giapponese: questa capacità distintiva ha rivoluzionato 

la pratica industriale ed ha fornito la base di un vantaggio competitivo enorme. 

Le organizzazioni di 4° livello hanno la funzione organizzativa della dirigenza ben 

integrata: marketing, finanza, R&D, personale, produzione insieme concorrono a sviluppare 

la strategia generale. Come detto, non è solamente la produzione a sostenere la 

strategia di mercato, ma la produzione è parte che partecipa alla sua definizione e rende 

possibile l’adozione di nuove strategie. Così, la produzione è coinvolta nelle decisioni 

che riguardano il marketing, la finanza, la R&D, ecc. 

Queste organizzazioni sono frequentemente proprietarie dei processi e della tecnologia 

impiegata, anzi sviluppano il sistema produttivo in modo da essere costantemente al 

massimo livello, con un’organizzazione dell’apprendimento, appunto al livello 4. 

L’alta dirigenza è impegnata nelle decisioni sulla gestione finanziaria, ma anche nelle 

altre. Essa sente la necessità che nell’organizzazione sia sviluppata la capacità produttiva 

ottimale quale base della strategia di mercato, oltre a valutare le necessità e le opportunità 

del mercato. Il ruolo dell’alta dirigenza è quello di integrare le diverse funzioni 

in un team operativo senza difficoltà di dialogo. 

Nel tempo, l’organizzazione può gestire il passaggio dai livelli inferiori a quello superiore. 

Il percorso è complicato dalla presenza del quadro organizzativo e gestionale 

presente ai livelli inferiori, il quale di fatto condiziona lo sviluppo. Tuttavia, 

l’organizzazione può mostrare alcuni aspetti positivi dei vari livelli, nel senso che essa 

può avere un’area di attività particolarmente avanzata ed un’altra area meno, ma è il 

modo di vedere la produzione che è dominante nella determinazione del livello raggiunto 

dall’organizzazione in un particolare momento. 

- 1.38 -


1.3. 

CLASSIFICAZIONE DEGLI IMPIANTI INDUSTRIALI 

Per sviluppare ogni processo produttivo, l’uomo ha ideato ed applicato vari mezzi, 

tra i quali gli Impianti Industriali di Produzione giocano un ruolo decisivo. La storia dello 

sviluppo dell’industria mostra che i perfezionamenti produttivi si sono verificati gradualmente, 

ma hanno avuto un andamento sempre positivo, dalla primitiva ascia di pietra 

al moderno robot. L’impianto industriale è il complesso di macchine, apparecchiature 

e servizi, atti a permettere la trasformazione qualitativa delle materie prime o semilavorati 

in prodotti finiti. 

La scienza che studia le leggi che governano il processo di costruzione delle macchine 

e degli impianti, ed ha lo scopo di applicare queste leggi per produrli con qualità garantita 

ed al minimo costo, è l’ingegneria della produzione. 

ENERGIA IDRAULICA 

ED EOLICA 

ENERGIA 

MECCANICA 

ENERGIA 

ENERGIA 

ELETTRICA 

ENERGIA 

MECCANICA 

ed eolici 

ELETTRICA 

motori idraulici 

generatori elettrici 

operatrici per la produzione 

trasmissione a distanza 

motori elettrici 

trascinamento di macchine 

ENERGIA CHIMICA ENERGIA NUCLEARE 

forni elettrici 

ENERGIA 

TERMICA 

combustibili 

caldaie 

ENERGIA 

TERMICA 

applicazioni industriali 

fissione e fusione 

reattori nucleari 

IMPIANTI DI PRODUZIONE 

DI ENERGIA ELETTRICA 

IMPIANTI INDUSTRIALI 

fig. 1.5. Schema delle trsformazioni dell’energia e delle sue utilizzazioni 

nell’industria di produzione e negli impianti industriali 

- 1.39 -


Fino alla metà del 18° secolo si è assistito allo sviluppo di attività tecniche di tipo artigianale, 

quali la filatura e la tessitura di fibre animali e vegetali, la lavorazione del legno, 

la lavorazione della terra per l’ottenimento dei prodotti agricoli, ecc. 

Tali attività richiedevano la presenza di due elementi fondamentali: le materie prime 

e l’energia meccanica. Le materie prime ed i loro derivati erano in genere originati dal 

mondo minerale, animale e vegetale, o da una loro parziale trasformazione. L’energia 

meccanica era di origine idraulica od eolica: acque fluenti o venti muovevano pale e 

ruote fornendo l’energia necessaria per molini, cartiere, tessiture, segherie, fucine, ecc. 

Tuttavia, tale energia risultava disponibile in quantitativi ridotti ed in luoghi ben circoscritti 

dalla presenza del fluido motore, con conseguente localizzazione delle attività 

tecniche lontano dai centri di consumo. La ridotta disponibilità di energia meccanica e 

le scarse possibilità di mercato hanno costituito a lungo un limite insuperabile per lo 

sviluppo delle attività artigianali. 

Invece, le attività tecniche di tipo industriale necessitano, oltre che delle materie 

prime e dell’energia, anche di due altri elementi di fondamentale importanza: il capitale 

e la forza lavoro. Fattori che sono stati decisivi ai fini dello sviluppo delle attività tecniche 

a livello industriale sono i seguenti: 

• l’invenzione della motrice a vapore e l’utilizzazione dell’energia termica, 

• la reperibilità di nuove materie prime, in particolare il carbone, 

• lo sviluppo dell’elettrotecnica e delle sue principali applicazioni. 

L’invenzione della motrice a vapore (Watt, 1763) ha aperto la via allo sviluppo 

dell’industria, in quanto tale macchina può produrre energia meccanica a partire 

dall’energia termica sviluppata dai combustibili, necessita di poca acqua e quindi può 

essere impiegata anche lontano dall’acqua fluente, perciò può essere utilizzata in prossimità 

dei mercati. La disponibilità di grandi quantità di energia meccanica in prossimità 

delle aree di mercato rimane condizionata solamente dalla disponibilità di combustibile. 

Poi, il trasporto del combustibile risulta sempre più economico di quello dell’acqua, 

grazie alle portate richieste, che sono al più nel rapporto 1:30 per i moderni impianti a 

vapore. 

Uno degli indici principali del grado di trasformazione in termini di produttività del 

lavoro è il costo del prodotto. Il costo esprime in termini monetari la spesa di lavoro intellettuale 

e di lavoro manuale necessaria per la costruzione di ogni impianto produttivo 

e l’ottenimento di ogni prodotto. L’industria di costruzione delle macchine e degli impianti 

è il campo dell’ingegneria più importante di tutti quelli di una nazione. Quindi, è 

continua la ricerca di sempre nuovi processi, per tener conto di continui aggiornamenti 

tecnici e scientifici. Per poter realizzare questi processi, l’industria produttrice delle 

macchine e degli impianti sviluppa continui perfezionamenti alla produzione, in quanto 

è chiamata a fornire sempre nuove macchine in quantità sufficienti a soddisfare le necessità 

del mercato in cui opera. Poi, le macchine devono essere in grado di svolgere le 

funzioni richieste al minimo costo possibile. 

Infatti e come si è visto in §1.2, l’impianto industriale si inserisce in una struttura o 

sistema od organizzazione produttiva più complessa che si chiama Gruppo, Impresa od 

Azienda, e che è rivolta al perseguimento di obiettivi economici, tra cui il fondamentale 

è quello di ottenere in uscita beni o servizi di valore superiore a quello delle materie 

prime o delle merci in ingresso, in modo da produrre un utile, oltre a compensare tutti i 

costi di produzione. 

- 1.40 -


Le trasformazioni sulle materie prime sono di natura tecnica (fisica o chimica) con 

variazioni di composizione chimica, dello stato fisico, della forma, delle dimensioni, dei 

pesi, dei volumi delle merci in entrata, per ottenere in uscita altre merci o servizi. 

Nell’impianto industriale si possono distinguere, oltre ad uno o più impianti di produzione, 

o tecnologici, anche più impianti complementari di servizio, volti al soddisfacimento 

di una particolare esigenza del processo e delle attività produttive, la fornitura 

di acqua, di energia elettrica, di aria compressa, di vapore tecnologico, ecc, senza il quale 

l’impianto produttivo non è in grado di produrre nulla. 

1.3.1. 

Tipologie di Produzione 

Dunque, le attività industriali non sono rivolte soltanto alla produzione di beni strumentali 

(macchine, utensili, beni ed oggetti vari) e di consumo (tessuti, alimentari, carta, 

ecc.) ma anche alla produzione di servizi (trasporti pubblici, mense, magazzini, ospedali, 

ecc.), le quali tutte necessitano di impianti meccanici 8. 

classificazione secondo il modo 

di rispondere alla domanda 

produzione per il magazzino 

ripetitiva 

produzione su commessa 

singola 


di realizzare il prodotto 

unitaria 

per processo - fabbricazione 

per parti fabbricazione 

montaggio 

fig. 1.6. Classificazione delle produzioni industriali. 


di realizzare il volume di produzione 

produzione 

intermittente continua 

a lotti 

8 A. Pareschi, Impianti Industriali, Criteri di scelta, progettazione e realizzazione, Preogetto Leonardo, 

1994 

- 1.41 -


Come rappresentato schematicamente in fig. 1.6, le produzioni industriali possono 

essere classificate secondo: 

a la natura del prodotto. Essa implica la fabbricazione: 

• per parti, che nel caso di produzione di massa (di automobili, elettrodomestici, 

ecc.) si svolge su linee o su reparti; nel caso di montaggio, questo può essere 

manuale od automatico, 

• per processo, quando si tratta di produzioni di cemento, acciaio, prodotti chimici, 

ceramici, ecc. 

b il volume di produzione: 

• unitaria, quando il volume di produzione è molto basso, 

• intermittente a lotti, quando il volume di produzione è maggiore, 

• continua, con volume di produzione nell’unità di tempo molto elevato. 

c le caratteristiche del prodotto, con: 

• produzione a magazzino, quando l’attività produttiva viene effettuata prima di 

avere ricevuto gli ordini dei clienti e quindi sono necessari magazzini per collocare 

i prodotti finiti. In questo caso l’organizzazione è esposta ai rischi del 

mercato; 

• produzione su commessa, quando l’attività produttiva viene intrapresa sulla base 

degli ordini dei clienti. In questo caso l’organizzazione è esposta ai rischi di 

esercizio. Le commesse possono essere: 

- singole, quando le specifiche del prodotto vengono conosciute solamente 

all’atto dell’acquisizione dell’ordine, 

- ripetitive, quando le specifiche del prodotto sono note in anticipo, rispetto 

all’inizio del processo produttivo. Ad esempio, è questo il caso dei subfornitori 

di componenti per le industrie di grande serie e dei fornitopri degli Enti 

di Stato 

1.3.2. 

Impianti di Produzione. 

L’impianto tecnologico è quell’insieme più o meno articolato di macchine, apparecchiature, 

congegni e dispositivi costituenti un’unità organica e tecnologicamente individuata, 

nella quale vengono compiute le operazioni di trasformazione qualitative vere e 

proprie delle merci in ingresso nel prodotto finito, in cui, cioè, si realizza il ciclo tecnologico. 

Tuttavia, gli impianti tecnologici da soli non consentono di ottenere alcun prodotto: 

il loro funzionamento è possibile in virtù degli impianti complementari di servizio, 

i quali sono inseriti nella struttura operativa. 

Gli impianti di servizio sono comuni ai diversi impianti di produzione e si diversificano 

solamente dal punto di vista della potenzialità. Invece, gli impianti di produzione 

possono essere diversissimi e sono classificabili in base a diversi criteri di analisi, come 

la natura delle trasformazioni, del prodotto finito, delle dimensioni, del capitale investito, 

del lavoro umano richiesto, del diagramma tecnologico, del processo produttivo, della 

continuità del processo produttivo, ecc. 

Con riferimento alla natura delle traformazioni e del prodotto finito, si guarda soprattutto 

alla parte terminale del processo tecnologico, laddove avvengono le trasformazioni 

più vicine al prodotto finito. Allora, gli impianti si distinguono in meccanici, siderurgici, 

tessili, ceramici, cementieri, chimici, elettrici, ecc. 

- 1.42 -


Con riferimento alle dimensioni, si distinguono impianti appartenenti alla grande, 

media e piccola industria. I parametri di valutazione delle dimensioni sono vari: numero 

di addetti, capitale investito, capacità produttiva, ecc. Muovendoci dalla piccola alla 

grande dimensione, spesso si assiste ad una progressiva integrazione del ciclo produttivo, 

cioè alla sua estensione verso valle o verso monte, fino a pervenire al cosiddetto ciclo 

integrale, in cui hanno luogo tutte le trasformazioni dalla materia prima al prodotto 

finito. 

CLASSIFICAZIONE DEGLI IMPIANTI DI PRODUZIONE 

ceramici 

meccanici 

tessili 

1 impianti chimici 

natura delle trasformazioni e 

del prodotto finito elettrici 

siderurgici 

ecc. 

grande 

2 dimensioni industria media 

piccola 

3 capitale e lavoro composizione organica del capitale 

monolinea 

4 processo produttivo sintetico o convergente 

analitico o divergente 

a ciclo continuo 

5 continuità del processo produttivo a ciclo intermittente 

fig. 1.7. Classificazione degli Impianti di Produzione 

Con riferimento al capitale ed al lavoro, che, unitamente alla materia prima ed 

all’energia, costituiscono i fattori necessari per lo svolgimento di ogni attività industriale, 

si distinguono impianti ad alta intensità di capitale ed impianti con prevalente contenuto 

di lavoro. I primi sono caratterizzati da elevati valori della composizione organica 

del capitale R, rapporto tra il capitale fisso, corrispondente al complesso dei mezzi di 

produzione, ed il cosiddetto capitale variabile, corrispondente alla forza lavoro. Invece, i 

- 1.43 -


secondi sono caratterizzati da bassi valori di R. I valori di R sono fortemente variabili 

da settore a settore. Si passa da poche decine di migliaia di Euro di capitale fisso 

investito per addetto nel caso di un’officina meccanica, alle molte centinaia di migliaia 

di Euro per addetto in tecnologie come la siderurgica e la petrolchimica. La tendenza 

generale nell’ambito del sistema economico capitalistico e che si verifica in ogni settore 

è quella di andare verso valori di R sempre maggiori, sostituendo il lavoro vivo con 

nuove macchine, cioè col lavoro pregresso necessario per fabbricare le macchine stesse. 

1.3.2.1. La Classificazione per Tipo di Flusso. 

Come detto, le decisioni riguardanti la selezione del processo determinano il tipo di 

processo produttivo da impiegare e le caratteristiche del processo stesso. 

Esempio 

I dirigenti di un fast-food possono decidere se produrre il cibo strettamente all’ordine del cliente, 

oppure per il banco. Essi devono decidere se organizzare il flusso del processo secondo il 

modello continuo delle grandi quantità, oppure secondo quello delle piccole quantità (a lotti). 

Inoltre, devono decidere se indirizzare l’integrazione verso il mercato, oppure verso i propri 

fornitori. Tutte queste decisioni aiutano a definire il tipo di processo da approntare per 

l’ottenimento del prodotto. 

Esempio 

I forni a microonde hanno avuto grande successo, determinando un mercato in forte espansione. 

Uno dei leader degli U.S.A. è la Radarwave Inc., che ha raggiunto la quota di mercato del 30% 

ed ha fatto fronte ad un grande aumento delle vendite e dei profitti. Esaminando tale situazione, 

il vicepresidente responsabile della produzione desiderava conoscere fino a che punto la domanda 

sarebbe cresciuta ed a quale livello della domanda fosse ragionevole pensare ad un cambio 

dell’apparato produttivo. 

La Radarwave possiede due impianti, uno in Colorado, l’altro in S. Dakota. Essi impiegano una 

linea di montaggio parzialmente integrata, i componenti essendo prodotti in un reparto di produzione 

del tipo Job-Shop. A causa della rapida crescita della domanda e delle frequenti modifiche 

del prodotto, nel reparto di produzione, il flusso del prodotto era un pò irregolare, mentre la 

linea di montaggio non era ottimizzata per raggiungere un elevato grado di efficienza. Infatti, la 

linea di montaggio era ad alta intensità di manodopera e molti componenti erano acquistati 

all’esterno. 

Ad un certo punto, l’industria giapponese è entrata sul mercato con prodotti di basso costo, 

mentre quella U.S.A. provvedeva a standardizzare i propri prodotti e le maggiori imprese di costruzione 

di elettrodomestici introducevano nella gamma anche i forni a microonde. 

Anche considerando tale fatto nuovo, il vicepresidente alla produzione decise di analizzare gli 

effetti della costruzione di una linea di montaggio meglio organizzata, con un maggiore impiego 

dell’automazione ed un’integrazione verticale più accentuata. Per condurre tale analisi, egli 

chiama il suo assistente alla progettazione del processo perché lo aiuti ad individuare le opzioni 

disponibili e gli prepari un’analisi dell’impatto di ogni opzione sulla produzione. Inoltre, lo invita 

a considerare non solo i costi delle varie proposte, ma anche gli effetti sulla qualità della produzione, 

sui termini di consegna e sulla flessibilità. 

- 1.44 -


Poiché sappiamo che la scelta del processo è di grande importanza, è per sua natura 

strategica e coinvolge pesantemente costi, qualità, termini di consegna, flessibilità e 

produzione, la scelta del processo è fatta dall’alta dirigenza, dando la massima rilevanza 

alla descrizione dei diversi processi ed alle condizioni determinate dall’adozione di un 

particolare processo, in confronto ad un altro. Tuttavia, prima che una decisione sulla 

scelta del processo sia presa, è necessario che la capacità produttiva sia stata definita, 

cioè che sia stata fatta una previsione sull’andamento della domanda. Nel seguito si 

supporrà che queste attività siano state già fatte. 

La prima dimensione della classificazione del processo è il flusso dei materiali fino 

al prodotto finito (sequenza delle attività produttive). Esistono tre tipi di flusso: in linea, 

intermittente e su progetto. 

a 

b 

c 

fig. 1.8. Tipi di processi in linea degli impianti industriali. 

1.3.2.1.1. 

Processo in Linea. 

processo monolinea 

processo sintetico 

processo analitico 

Il processo in linea è caratterizzato da una sequenza continua delle operazioni, fatte 

per ottenere il prodotto od il servizio. In questo tipo di produzione, il prodotto deve essere 

ben standardizzato e deve fluire da un’operazione od una stazione di lavoro alla 

successiva in una sequenza stabilita. Le singole operazioni sono bene accoppiate e bilanciate, 

in modo che ognuna di esse non ritardi la successiva. L’andamento tipico è 

quello rappresentato in fig. 1.8b, dove il prodotto è creato sequenzialmente dalla fine di 

una linea all’altra. Infatti, sono comuni i flussi su linee parallele, che, alla fine intersecano 

la linea principale, con una convergenza regolare nel tempo e nello spazio. 

Talvolta, lo schema viene distinto in due tipi di produzione, di massa e continua. 

Normalmente, la produzione di massa si riferisce al tipo linea di lavorazione e montaggio, 

come quella dell’industria orologiaia, motoristica, ecc.; invece, la produzione 

- 1.45 -


continua si riferisce alle industrie di processo, come quelle chimiche, della carta, della 

birra, dell’acciaio, ma anche quelle elettriche, telefoniche, ecc. Si tratta di una distinzione 

tradizionale, la quale ha individuato nell’industria di processo maggiori possibilità di 

automazione degli impianti e di standardizzazione del prodotto. 

La produzione in linea tradizionale è altamente efficiente, ma anche estremamente 

rigida. Infatti, l’alta efficienza è dovuta alla sostituzione di parte della manodopera col 

capitale, ed alla sostituzione della rimanente manodopera con un lavoro fortemente routinario. 

L’elevato livello di efficienza richiede che sia mantenuto un alto livello di produzione, 

per poter avere un rapido e sicuro ammortamento del costoso impianto dedicato. 

A sua volta, questo richiede una linea di produzione stabilizzata nel tempo. Infatti, a 

causa della standardizzazione e dell’organizzazione sequenziale del lavoro, risulta difficile 

e costoso modificare il prodotto od il livello produttivo dell’impianto, da cui la rigidità 

del sistema produttivo. 

Solo recentemente le nuove tecnologie hanno reso possibile un certo aumento della 

flessibilità delle linee di produzione. Questo è stato possibile con l’introduzione massiccia 

del controllo del processo e dell’impianto mediante il computer, e con la riduzione 

dei tempi morti di sostituzione delle attrezzature. Così, è oggi possibile assegnare ad 

una linea di produzione flessibile un’intera famiglia di prodotti, differenziati tra loro per 

le dimensioni ed un pò per la forma, per produrre lotti di largamente diversa numerosità. 

Cioè, una certa flessibilità può essere raggiunta quando è possibile l’impiego della nuova 

tecnologia. 

Naturalmente, la produzione in linea può essere giustificata solamente in un numero 

limitato di situazioni. Le condizioni generali sono di poter contare su un gran volume di 

vendite di un prodotto standard od, al limite, di una famiglia di prodotti. Se queste condizioni 

sono soddisfatte, sarà la concorrenza a forzare l’impiego della produzione in linea, 

che potenzialmente garantisce la massima efficienza. Tuttavia, la dirigenza deve 

esaminare con cura l’adozione di questa soluzione: essa non deve basarsi esclusivamente 

sull’efficienza. Altri fattori che devono essere considerati sono il rischio di obsolescenza 

del prodotto, la disaffezione della manodopera derivante dalla ripetitività del lavoro 

ed il rischio della necessità di cambiare la tecnologia di processo. 

1.3.2.1.2. 

Processo a Flusso Intermittente (Job-Shop). 

Il processo produttivo intermittente è caratterizzato da una produzione a lotti (eventualmente 

ad intervalli differenziati). In questo caso, l’impianto e la manodopera sono 

organizzati in centri di lavoro con macchine ed attrezzature dedicate a lavori simili e 

manodopera omogenea di mediamente alta qualifica. Dunque, il prodotto fluisce solamente 

verso i centri di lavoro utili alla sua lavorazione e salta i rimanenti. Ne risulta un 

processo a salti, come si vede in fig. 1.9. 

Essendo le macchine e l’impianto abbastanza universali e la manodopera qualificata, 

la produzione è molto flessibile sia per quanto riguarda i cambiamenti di prodotto, sia 

per le variazioni di quantità, tuttavia la produzione non è sempre molto efficiente. Infatti, 

il flusso a salti e la variabilità del prodotto comportano difficili problemi di controllo 

dei materiali, delle sequenze (scheduling) e della qualità. 

Se le funzioni operative lavorano vicino alla saturazione, si producono elevati quantitativi 

di semilavorati ed il tempo necessario al completamento delle lavorazioni (throughput-time) 

ed i tempi di consegna (lead-time) aumentano. Questo è dovuto 

- 1.46 -


all’inevitabile interferenza delle operazioni che richiedono lo stesso centro di lavoro o la 

stessa manodopera nello stesso momento, interferenza che porta ad una minore utilizzazione 

dell’impianto, in confronto alla produzione in linea. 

dove: 

Da Constable e New 9 abbiamo un parametro TE che misura la perdita di efficienza: 

TE TWIT 

= ⋅100% 

TTO 

TWIT è il tempo macchina od il tempo uomo effettivamente spesi per il compimento 

della lavorazione. Esso non comprende i tempi morti derivanti 

dall’interferenza, 

TTO è il tempo totale necessario al completamento della lavorazione, compresi i 

tempi morti derivanti dall’interferenza. 

Il processo produttivo intermittente ha valori tipici di TE compresi tra il 10 ed il 

20%, raramente superiori al 40%, mentre nella produzione in linea si raggiungono facilmente 

valori compresi tra il 90 ed il 100%. Maggiori dettagli su quanto detto e le strategie 

adottate per superare questo problema sono presentati in Appendice A1.4. 

La caratteristica del processo intermittente è che centri di lavoro simili e manodopera 

con grado di qualifica vicina sono raggruppati insieme, con una disposizione del lay-out 

detto di processo. Per contro, il flusso in linea ha un lay-out di prodotto. 

fig. 1.9. Modello del flusso nella produzione intermittente. 

Se si volesse complicare ulteriormente la terminologia, la produzione intermittente è 

chiamata a Job-Shop, ma non sempre, perché questa definizione da alcuni è riservata solamente 

alle produzioni su ordine del committente. Per evitare ogni confusione, d’ora in 

poi adotteremo solamente il termine produzione intermittente. 

9 C.J.Constable, C.C. New, Operations Management: A System Approach through Text and Case, 

Wiley-Interscience, 1976 

- 1.47 -


La produzione intermittente può essere giustificata quando il prodotto manca di standardizzazione 

oppure il volume della serie è basso. In questo caso, l’adozione di questo 

schema è più economica e comporta il rischio minore. La ragione è che si usano macchine 

universali, le quali sono per loro natura destinate ad un ampio mercato ed, anche 

se dotate di una grande quantità di funzioni, sono di costo minore. Ne risulta che 

l’approntamento dell’impianto produttivo è meno costoso (per i costi fissi più bassi), 

anche se poi, in generale, la creazione del prodotto con quell’impianto dovrà patire di 

una minore efficienza e di un maggiore impiego di manodopera. E’ come dire che il risparmio 

ottenuto con il contenimento dei costi fissi verrà in qualche modo assorbito 

(spesso superato) dai maggiori costi variabili, in confronto alla produzione in linea: ma 

non tutti i prodotti sono richiesti in grande serie: come vedremo, esistono aziende che 

producono le grandi turbine idrauliche, i grandi motori marini, i generatori di vapore, 

ecc, non possono disporre di un mercato (volume di produzione) adeguato. 

Per le organizzazioni che operano secondo questo principio, il problema fondamentale 

sarà quello di aumentare la loro efficienza tendendo alla saturazione degli impianti, 

piuttosto che tentare (anzi si evita) di standardizzare al massimo il prodotto. 

1.3.2.1.3. 

Processo a Flusso su Progetto. 

Il processo produttivo su progetto è usato per produrre pezzi, macchine od impianti 

unici, ma riguarda anche la costruzione di opere d’arte, l’edilizia e l’industria 

dell’intrattenimento e del tempo libero (cinematografia, concerti, mostre, ecc.). In termini 

generali, non esiste un vero e proprio flusso del prodotto, tuttavia si può individuare 

una serie di operazioni in sequenza, tutte indirizzate al compimento degli obiettivi del 

progetto. Dunque, lo schema del flusso è analogo a quello di fig. 1.9, tuttavia applicato 

agli obiettivi piuttosto che alle operazioni, ed è rappresentato in fig. 1.10. A questo scopo, 

esso indica la precedenza che deve essere assicurata nel raggiungimento dei vari obiettivi. 

fig. 1.10. Modello di flusso nella produzione su progetto. 

Il problema significativo della gestione del progetto è rappresentato dalla programmazione, 

la definizione della sequenza ed il controllo degli obiettivi individuali che portano 

al completamento dell’intero progetto. 

- 1.48 -


E’ difficile automatizzare questo tipo di processo produttivo, poiché esso deve fornire 

un unico prodotto, quindi esso impiegherà attrezzature, macchine ed impianti di tipo 

universale, e sarà indispensabile il contributo della manodopera al compimento del progetto. 

Normalmente, il progetto è caratterizzato da alti costi e difficoltà nella programmazione 

e nel controllo, anche perché esso è difficile da definire e preventivare compiutamente 

fin dall’inizio e, dunque, è esposto a frequenti modifiche ed innovazioni. Tuttavia, 

sappiamo che questo non è certamente accaduto a Michelangelo di fronte alla sua 

Cappella Sistina od a Brunelleschi per la sua cupola di Santa Croce. Infatti, dobbiamo 

considerare che, non solo i due erano un pò sopra alla media di noi studenti di Ingegneria 

e degli ingegneri, ma che la loro abilità era stata proprio quella di aver prima pensato 

ad un progetto assolutamente integrato, di aver steso un accuratissimo progetto esecutivo 

ed, infine, di aver curato l’approvvigionamento dei materiali e l’esecuzione dei lavori 

con un accanimento divenuto leggendario. 

tab. 1.IX. Caratteristiche dei processi. 

caratteristica in linea intermittente su progetto 

PRODOTTO 

tipo di ordine continuo 

grandi lotti 

lotti prodotto unico 

flusso di prodotto in sequenza a salti nessuno 

varietà di prodotto bassa alta assoluta 

tipo di mercato di massa personalizzato unico 

volume di produzione alto medio singola unità 

MANODOPERA 

qualifica bassa alta alta 

obiettivo ripetitivo non routinario non routinario 

stipendio basso alto alto 

CAPITALE 

investimento alto medio basso 

impiego di materiali basso alto medio 

impianto specifico universale universale 

OBIETTIVI 

flessibilità bassa media alta 

costo basso medio alto 

qualità costante variabile variabile 

tempi di consegna alti medi bassi 

PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO 

controllo prod. facile difficile difficile 

controllo qualità facile difficile difficile 

controllo materiali facile difficile difficile 

Ma proprio perché ci consideriamo in media un pò inferiori ai due citati, dobbiamo 

costruirci degli schemi che ci aiutino a dirimere i dubbi iniziali ed a caratterizzare meglio 

i processi. Allo scopo, in tab. 1.IX, sono distinte le caratteristiche generali dei tre 

modelli studiati. 

- 1.49 -


Esempio 

Molti esempi possono essere tratti dall’industria edile, ed uno di essi può chiarire, se ce ne fosse 

la necessità, ancor meglio il problema. 

Prima di tutto, supponiamo di parlare della costruzione di una casa personalizzata per il compratore: 

il progetto può essere redatto dall’architetto come unico, oppure come rielaborazione di 

progetti esistenti. Poiché la costruzione della casa è personalizzata, il progetto, la programmazione 

delle attività, la sequenza ed il controllo delle varie attività operative costituiscono la fonte 

dei problemi. Il compratore è altamente coinvolto in tutte le fasi della costruzione e, talvolta, il 

progetto deve essere modificato in corso d’opera. La costruzione è a forte impiego di manodopera, 

grande spesa di tempo e, dunque, costosa. 

D’altra parte, l’adozione dello schema di produzione intermittente consiste nella costruzione 

della casa, inserita in un lotto di abitazioni. In questo caso, il compratore può solamente scegliere 

tra i pochi schemi standard, con poche opzioni minori: i colori, gli infissi, i pavimenti, cioè le 

finiture. La casa è costruita in riferimento ai disegni che sono già serviti per case identiche o 

molto simili. Il costruttore può comprare i materiali in lotti più grossi e può adottare una tecnologia 

un pò più avanzata per accelerare il lavoro. Poiché il personale è addestrato ed ha familiarità 

con i metodi impiegati, la struttura, salvo le finiture, può essere completata in poche settimane. 

Ne deriva una forte riduzione dei costi per m 2 , in confronto al caso precedente. 

Invece, la produzione in linea di case consiste nella prefabbricazione modulare in fabbrica. Le 

case sono standardizzate e prodotte a sezioni, a costo relativamente basso. L’impiego di costose 

opere di carpenteria, di idraulica ed elettriche è largamente evitato prevedendo alveoli tecnici 

nei quali vengono installati i relativi sistemi completi, già in fabbrica. Uno speciale impianto di 

produzione può essere previsto, per tagliare ulteriormente i costi. Dopo che sono state assemblate 

in una linea di montaggio, le sezioni della casa sono portate nel sito previsto e la casa può essere 

costruita, almeno come scheletro, in un giorno. Queste case prefabbricate sono le più a 

buon mercato in assoluto. 

Ovviamente, il costruttore deve prendere la decisione più importante: la scelta del processo produttivo 

da seguire. Tutti e tre gli approcci descritti possono essere adottati, ma egli deve riservare 

una particolare cura nel distinguere le varie attività, in quanto esse richiedono diversi costi di 

manodopera, materiali, gestione e capitali a seconda dello schema scelto. Certamente, se egli è 

in qualche modo spinto ad offrire tutti e tre i tipi di prodotto, il costruttore terrà in debito conto 

l’opportunità di separare l’attività produttiva in tre divisioni, ognuna delle quali seguirà un solo 

tipo di processo. 

1.3.2.2. La Classificazione per Tipo di Ordinativo. 

Un’altra decisione critica nella scelta del tipo di processo è se il prodotto deve essere 

costruito per essere messo a magazzino, oppure dietro accettazione dell’ordine di un 

cliente. Ognuna delle due soluzioni ha pregi e difetti: costruire per il magazzino (maketo-stock) 

consente un servizio al cliente veloce e di minor costo, ma gli limita le 

possibilità di scelta, in confronto a costruire su ordine (make-to-order). 

Essenzialmente, il processo make-to-order risponde alla richiesta del cliente con un 

prodotto. Nello stesso momento, in produzione, deve essere possibile identificare il prodotto 

relativo a quel particolare ordine ed a quel particolare cliente. Invece, nel processo 

make-to-stock, gli ordini non sono assegnati al particolare cliente durante la produzione. 

Quindi, si può individuare se il processo appartiene ad una od all’altra categoria, semplicemente 

esaminando le modalità di evasione degli ordini. 

- 1.50 -


1.3.2.2.1. 

Processo Make-to-Order. 

Anche se il processo è make-to-order, un ampio campo di specifiche dell’ordine può 

restare. In alcuni casi, non si fa nulla prima dell’arrivo dell’ordine ed il prodotto è progettato 

e costruito sulla base delle specifiche del cliente. In altri casi, alcuni componenti 

sono costruiti in anticipo (in assenza di ordine) ed, all’arrivo dell’ordine, semplicemente 

si assembla il prodotto per soddisfare le esigenze del cliente. In questo caso, il prodotto 

è praticamente standard, ma non viene inviato al magazzino, solamente consegnato. 

MAKE-TO-ORDER 

spese 

di trasporto 

acconti 

ricevuti 

spese 

generali 

controllo 

costi / budget 

costi 

di vendita 

manodopera 

costi standard 

carichi di 

salario operatori 

portafoglio 

ordini (e preventivi) 

controllo 

flusso materiali 

controllo 

della produzione 

scheduling 

master 

scheduling 

amministrazione 

lista dei 

materiali 

scheduling 

produzione 

acquisti 

programmazione 

del processo 

controllo 

della qualità 

fig. 1.11a. Schema di processo di produzione secondo il principio del make-to-order. 

Dunque, nel processo make-to-order le attività di processo sono orientate ai singoli 

ordini del cliente ed il ciclo di evasione dell’ordine inizia quando il cliente indica quale 

prodotto vuole. Sulla base dell’ordine, il produttore fissa un prezzo ed una scadenza per 

la consegna. All’accettazione, il prodotto segue un eventuale ciclo di progettazione ed 

un ciclo di produzione, secondo le specifiche ricevute. Può avvenire che le specifiche 

del cliente comportino l’impiego di materiali speciali o non disponibili direttamente dal 

produttore, nel qual caso essi devono essere indicati nell’ordine, in modo da giustificare 

l’inizio del ciclo di produzione solamente dopo l’arrivo dei materiali e se la saturazione 

della produzione lo consente. Come detto, alla fine del processo di costruzione, il prodotto 

viene direttamente consegnato. 

Lo schema dei flussi delle attività operative del modello make-to-order è indicato in 

fig. 1.11a. 

- 1.51 -


La misura chiave delle prestazioni di un processo make-to-order è rappresentata dal 

tempo di consegna, che, normalmente, il cliente vuole conoscere in anticipo e che deve 

essere compatibile con i flussi presenti o previsti all’interno del processo produttivo. Ne 

deriva che i tempi di consegna debbano essere determinati realisticamente e nella piena 

collaborazione tra marketing e produzione. 

1.3.2.2.2. 

Processo Make-to-Stock. 

Un’azienda che lavora secondo lo schema del make-to-stock ha problemi completamente 

diversi. 

MAKE-TO-STOCK 

spese 

di trasporto 

acconti 

ricevuti 

spese 

generali 

controllo 

costi / budget 

costi 

di vendita 

manodopera 

costi standard 

carichi di 

salario operatori 

portafoglio 

ordini 

per il magazzino 

controllo 

flusso materiali 

controllo 

della produzione 

scheduling 

master 

lista dei 

materiali 

scheduling 

produzione 

acquisti 

programmazione 

del processo 

controllo 

della qualità 

fig. 1.11b. Schema di processo di produzione secondo il principio del make-to-stock. 

Prima di tutto, essa ha una linea di prodotto standardizzata. L’obiettivo della disponibilità 

del prodotto è di fornire al cliente i prodotti standard che sono a magazzino, con 

un livello di servizio soddisfacente, ad esempio il 95% degli ordini siano evasi prendendo 

il prodotto dal magazzino. Per arrivare a questo risultato, l’azienda deve produrre in 

anticipo sulla domanda, quindi il magazzino deve far fronte all’incertezza della doman- 

- 1.52 -


da, ma, anche e possibilmente, regolarizzare il flusso in produzione. Perciò, la previsione 

della domanda, la gestione del magazzino e la pianificazione della produzione diventano 

essenziali per un’organizzazione che lavori secondo il principio del make-to-stock. 

In produzione, pochissime attività sono orientate agli ordinativi dei clienti, piuttosto 

l’obiettivo è la giusta gestione del magazzino. Ad eccezione dei ritorni di prodotto, in 

teoria sarebbe impossibile identificare il legame tra prodotto e cliente. In realtà questa 

identificazione è richiesta proprio dalle regole della gestione e della garanzia della 

qualità, anzi, come vedremo, saranno le norme internazionali sul commercio ad imporre 

la garanzia dei livelli della qualità. 

Il ciclo di produzione secondo lo schema make-to-stock inizia quando il produttore, 

non il cliente, specifica il prodotto da costruire. Il cliente prenderà il prodotto dal magazzino 

se il prezzo è accettabile, la qualità è buona ed il prodotto è pronto, altrimenti 

l’ordine viene ritirato. In maniera ragionevolmente indipendente dal flusso reale degli 

ordini, il processo produttivo tende a saturare il magazzino. In qualche particolare momento 

si potrà verificare una certa correlazione tra ordinativi e produzione, ma, in generale 

la produzione lavora per gli ordini futuri, non per quelli correnti. La separazione tra 

il ciclo degli ordini e quello della produzione è rappresentato in fig. 1.11b. Invece, in 

fig. 1.11a si osserva che un tale fenomeno non si verifica nel processo make-to-order, 

poiché, in quel caso, il ciclo produttivo parte quando si riceve l’ordine. 

Nella situazione make-to-stock, le misure chiave della prestazione del processo produttivo 

sono i parametri di produzione (flusso dei materiali e quantità prodotta) ed il 

servizio al cliente. Esse comprendono la rotazione dei materiali, il grado di utilizzazione 

della capacità produttiva, l’impiego di straordinari e la frazione di ordini evasi direttamente 

da magazzino. L’obiettivo della produzione è di raggiungere il voluto servizio al 

cliente al minimo costo. 

tab. 1.X. Confronto tra processo make-to-stock e make-to-order. 

Caratteristiche make-to-stock make-to-order 

PRODOTTO 

specificato dal costruttore specificato dal cliente 

bassa gamma alta varietà 

non costoso costoso 

OBIETTIVI 

bilanciamento del magazzino tempi di consegna 

quantità prodotta/capacità 

produttiva 


PRINCIPALI PROBLEMI previsione ordinativi tempi di consegna pro- 

PRODUZIONE 

messi 

programmazione della produzione 

controllo del magazzino 

tempi di consegna reali 

1.3.2.2.3. Confronto tra Make-to-Order e Make-to-Stock. 

In definitiva, il processo make-to-order è orientato ad ottimizzare i tempi di consegna 

ed il flusso degli ordinativi, cioè il processo produttivo deve essere flessibile in modo da 

soddisfare gli ordini del cliente. Invece, il processo make-to-stock tende alla saturazione 

del magazzino e massimizza l’efficienza della produzione attraverso la costruzione di 

- 1.53 -


soli prodotti standard. La differenza tra le due situazioni è meglio rappresentata in tab. 

1.X. 

Esempio 

Esempi classici di make-to-stock e di make-to-order sono la catena di fast-food McDonald e 

quella Burger-King. 

Gli hamburger della McDonald sono, in molti casi, prodotti secondo il make-to-stock, cioè, 

quando la domanda è stabile, la McDonald produce per la vetrina i vari tipi di hamburger. In 

questo modo, il processo produttivo tende a prevedere la domanda ed a produrre per il magazzino 

(vetrina). 

Invece, per la Burger-King lo slogan è ordinalo come lo vuoi. I clienti possono specificare gli 

ingredienti con i quali vogliono sia fatto l’hamburger e quelli che non vogliono. In questo caso, 

l’ordinativo non può essere esattamente previsto e messo nello stock e la misura della prestazione 

del servizio si sposta sul tempo di attesa del cliente: la Burger-King lavora secondo lo schema 

make-to-order. 

1.3.3. 

Impianti di Servizio. 

Come detto, si tratta degli impianti complementari inseriti negli impianti industriali, 

ma non direttamente partecipanti alla produzione, invece finalizzati ad uno dei seguenti 

scopi: 

• alimentazione di energia termica ed elettrica agli impianti tecnologici; 

• alimentazione e scarico di materiali solidi e di fluidi vari; 

• realizzazione di condizioni ambientali idonee alla produzione o conservazione dei 

beni e ad assicurare il benessere fisiologico dei lavoratori; 

• realizzazione di condizioni di igiene e sicurezza, sia all’interno dell’impianto, sia 

nei confronti dell’ambiente esterno. 

Gli impianti di servizio sono presenti in tutti gli ambienti industriali e la loro concezione 

e struttura sono del tutto generali ed indipendenti dalla particolare tecnologia produttiva 

presente. Come mostrato in fig. 1.12, essi possono essere classificati sotto tre 

aspetti: 

• l’entità servita, in quanto si distinguono gli impianti di servizio per i mezzi produttivi, 

da quelli destinati alle persone; 

• il tipo di servizio, in quanto si possono distinguere gli impianti di servizio di alimentazione 

o centrifughi da quelli di scarico o centripeti: nei primi il servizio 

prodotto da un’unità centrale viene distribuito ai punti di utilizzazione (ad esempio 

l’energia elettrica, l’acqua industriale, il vapore, ecc.); nei secondi l’oggetto 

del servizio viene raccolto dalle utenze e convogliato ad un centro di raccolta (ad 

esempio gli effluenti liquidi); 

• la funzione svolta, in quanto gli impianti di servizio possono essere distinti in: 

- servizi per la produzione e la distribuzione dell’energia (elettrica, pneumatica, 

termica, ecc.), 

- servizi di controllo delle condizioni ambientali di lavoro (riscaldamento, condizionamento, 

illuminazione, ecc.), 

- servizio di trasporto di materiali solidi e fluidi, 

- 1.54 -


- servizi di interazione impianto – ambiente esterno (trattamento di effluenti, approvvigionamento 

e trattamento di acqua industriale, ecc.) 

CLASSIFICAZIONE DEGLI IMPIANTI DI 

SERVIZIO 

a entità servita mezzi produttivi 

persone addette 

b tipo di servizio di alimentazione o centrifugo 

di scarico o centripeto 

produzione e distribuzione di energia 

c funzione svolta controllo condizioni ambiente di lavoro 

fig. 1.12. Classificazione degli Impianti di Servizio 

trasporto di materiali solidi e liquidi 

interazione impianto - ambiente esterno 

- 1.55 -


1.4. 

LO STUDIO DI FATTIBILITA’ 

La pianificazione degli impianti industriali si articola nelle seguenti parti (fig. 1.13): 

• adozione dei criteri di scelta dell’impianto (studio di fattibilità). Lo studio di fattibilità, 

cioè la scelta di una nuova unità operativa, si compone delle seguenti fasi: 

a) scelta (tramite ricerca di mercato) e studio del prodotto P (product design); 

b) scelta del ciclo produttivo C e definizione qualitativa del diagramma di lavorazione 

(process design); 

c) definizione dei servizi S (impianti ausiliari) necessari al funzionamento 

dell’impianto di produzione; 

d) scelta della potenzialità produttiva Q ottimale sulla base del confronto costi previsti 

di produzione/prezzi di vendita e valutazione della redditività economica 

dell’investimento impiantistico in oggetto. 

In genere, la fase a) è affidata da un lato ad un gruppo di economisti esperti di ricerche 

di mercato e dall’altro ad un gruppo di tecnici progettisti. La fase b) è affidata 

ad uno o più esperti di tecnologie industriali. Invece, le fasi c) e d) sono più 

propriamente di competenza degli esperti impiantisti, cui è affidato il progetto 

dell’intero impianto di produzione. 

P, Pv 

P, C 

P, Pv, 

C, S 

a) 

b) 

c) 

d) 

STUDIO DI FATTIBILITA' 

STUDIO DEL PRODOTTO 

STUDIO DEL PROCESSO 

STUDIO DEI SERVIZI 

STUDIO ECONOMICO 

DELL'INIZIATIVA 

S 

ANALISI 

DI MERCATO 

P, Pv 

TIPO DI PRODOTTO 

PREZZO DI VENDITA 

C 

Q 

CICLO DI LAVORAZIONE 

COMPLESSO DEI SERVIZI 

NECESSARI ALLA PRODUZIONE 

POTENZIALITA' PRODUTTIVA 

DEL NUOVO IMPIANTO 

PROGETTAZIONE COMPLETA 

REALIZZAZIONE DEL PROGETTO 

fig. 1.13. Schema della realizzazione di un impianto di produzione ed esplosione della 

fase dello Studio di Fattibilità. 

• progettazione completa dell’impianto. Noti P, C, S e Q dallo studio di fattibilità 

ed avuta una risposta positiva sulla validità economica dell’iniziativa, si passa alla 

progettazione ed alla realizzazione della nuova unità produttiva, che si articola 

nelle seguenti fasi: 

- 1.56 -


a) scelta dell’ubicazione; 

b) studio della disposizione planimetrica dell’impianto, cioè del layout generale, 

che a sua volta comprende: 

• la definizione del ciclo di lavorazione, con la stesura dei diagrammi tecnologici 

quantitativi e dei diagrammi di flusso dei materiali; 

• l’analisi dei rapporti tra le attività di servizio e relativo diagramma; 

• scelta del tipo e numero delle macchine, attrezzature ed apparecchiature 

di produzione; 

• definizione delle esigenze di spazio e confronto con le disponibilità; 

• stesura ed analisi del diagramma delle relazioni tra gli spazi ed utilizzazione 

in parallelo di modelli analitici e numerici per la simulazione del 

layout; 

• considerazioni di modifica e considerazioni pratiche; 

• formulazione di alternative di layout, anche con l’ausilio di programmi di 

calcolo e criteri di scelta del layout ottimale; 

c) progetto del layout dettagliato; 

d) progettazione esecutiva. 

• realizzazione del progetto. Essa comprende: 

a) tempi e metodi di realizzazione ed installazione dell’impianto, con applicazione 

di tecniche reticolari, 

b) sviluppo e controllo delle fasi di realizzazione. 

1.4.1. 

Lo Studio del Mercato. 

La ricerca di mercato viene eseguita nell’ambito dello studio di fattibilità di una nuova 

unità produttiva per ricavare elementi utili ai fini di: 

• prevedere, sulla base della valutazione dei fenomeni di mercato, l’entità della domanda 

dei beni che l’azienda intenderà produrre e la sua variazione nel tempo (analisi 

della domanda di mercato); 

• determinare, sulla base delle iniziative che l’azienda può autonomamente assumere, 

la quota della domanda di mercato che l’azienda può assicurarsi, cioè il volume 

delle vendite aziendali (processo di formazione del prezzo di vendita). 

Il mercato è l’insieme dei venditori e dei potenziali acquirenti, il cui comportamento 

si riflette sulla domanda del prodotto offerto dall’impresa. La definizione di 

mercato di un prodotto rappresenta sempre un’operazione arbitraria per le incertezze sia 

di natura geografica, sia merceologica. Allargando il territorio in cui operano venditori 

ed acquirenti, possono cambiare le caratteristiche del mercato di un certo prodotto. Così, 

si possono avere sulla domanda di beni di consumo immediato (ad esempio prodotti tessili) 

riflessi di variazione del mercato esercitati dall’offerta di beni di consumo durevoli 

(ad esempio elettrodomestici), o anche solo da innovazioni nei sistemi di vendita (ad esempio, 

a rate). 

1.4.1.1. Rischi Assunti dall’Impresa e Loro Copertura 

Per l’impresa, i rischi nascono perché non è possibile negoziare contemporaneamente 

la vendita delle merci e l’acquisto di tutti i fattori occorrenti per produrle, compreso 

l’impianto. Si hanno rischi di mercato quando si fanno investimenti per l’acquisto di 

- 1.57 -


determinati fattori di produzione (o magari dell’intero impianto), si produce un certo 

prodotto, ma non esiste la certezza per quanto riguarda la vendita di quel prodotto ed i 

ricavi conseguibili. Si hanno rischi di esercizio quando si vende un prodotto non ancora 

costruito e non c’è certezza per quanto riguarda la praticabilità dei prezzi di acquisto dei 

fattori di produzione occorrenti ed il livello di produttività raggiungibile dall’impresa. 

Pertanto, l’investimento in un nuovo impianto comporta sempre rischi di mercato, 

ma investimenti in altri fattori di produzione (materie prime, ecc.) comportano rischi di 

mercato nel caso di produzione a magazzino, e rischi di esercizio nel caso di produzione 

su commessa. Infatti, la produzione a magazzino si ha quando la vendita dei prodotti è 

effettuata dopo che i processi di produzione sono giunti a termine, mentre la produzione 

su commessa si ha quando la vendita è effettuata prima che sia iniziato il processo produttivo. 

Ovviamente, esistono tutti i casi intermedi di produzione in parte per il magazzino 

ed in parte su commessa, con corrispondenti rischi di mercato e di esercizio. 

Dai rischi di mercato l’azienda può coprirsi ottenendo dalle imprese di distribuzione 

l’impegno di assorbire il prodotto a condizioni prefissate. Invece, dai rischi di esercizio 

l’azienda può garantirsi con clausole di revisione del prezzo di vendita in modo da proporzionare 

il futuro ricavo all’andamento dei costi, oppure con acquisti a consegna differita 

e prezzo bloccato dei fattori occorrenti all’esecuzione del processo, ma tale ultima 

copertura è difficile da ottenere. 

Un’importante forma di copertura dai rischi considerati è costituita dall’esecuzione 

di efficienti ricerche di mercato con riferimento sia ai fattori di produzione, sia soprattutto 

ai prodotti da collocare sul mercato. L’obiettivo finale delle ricerche di mercato è 

comunque quello di fornire la previsione delle vendite dei prodotti. 

Tale volume delle vendite aziendali dipende da due elementi principali: 

1. fenomeni di mercato (reddito delle comunità e sua distribuzione, livello di occupazione, 

preferenze e mode, azione dello Stato, ecc.); 

2. iniziative dell’impresa (variazioni di prezzo, pubblicità, variazioni delle condizioni 

di vendita, ecc.). 

In pratica possiamo distinguere una domanda di mercato del prodotto che, a parità 

di condizioni di offerta dell’impresa, varierà in dipendenza dei fenomeni di mercato. 

Corrispondentemente, possiamo distinguere un volume delle vendite aziendali che, posto 

un certo andamento della domanda, varia in funzione delle scelte e iniziative 

dell’azienda. Perciò, la previsione delle vendite aziendali si articola in due fasi distinte: 

a) valutazione dei fenomeni di mercato in base a cui ipotizzare il futuro andamento 

della domanda, a parità di condizioni a cui l’azienda offre il prodotto (analisi della 

domanda); 

b) valutazione della quota di tale domanda che l’azienda, in varie ipotesi, può soddisfare, 

manovrando gli strumenti di cui dispone (processo di formazione del prezzo). 

Tale seconda fase consiste nella valutazione comparata degli effetti economici 

prevedibili a partire da diverse iniziative (ad esempio sul prezzo), che possono essere 

assunte dall’impresa per collocare le merci prodotte. 

Indicando con D la domanda di mercato di un certo prodotto, con V il volume delle 

vendite aziendali, con Fi i fenomeni di mercato e con Ik le iniziative dell’impresa, si può 

scrivere simbolicamente: 

D = f(Fi, Ik) V = φ(Fi, Ik) 

Schematicamente si può dire che nella fase a) di analisi della domanda si cerca di conoscere 

la funzione D = f(Fi), con Ik costanti. Invece, nella fase b) di formazione del 

- 1.58 -


prezzo si cerca di conoscere la funzione V = φ(Ik), con Fi costanti ed assegnato il valore 

della domanda. 

Le previsioni che si fanno nell’ambito delle ricerche di mercato possono esere di 

lungo, medio e breve periodo. 

PREVISIONI DELLA 

DOMANDA DI MERCATO 

A BREVE TERMINE 

(DI ESERCIZIO) 

qualche mese 

A MEDIO TERMINE 

da 1 a pochi anni 

A LUNGO TERMINE 

(DI IMPIANTO) 

10 - 15 anni 

per 

PROGRAMMI DI 

PRODUZIONE 

DA IMPIANTO FUNZIONANTE 

durata mensile, trimestrale, ecc. 

LANCIO DI 

NUOVI PRODOTTI 

DA IMPIANTI ESISTENTI 

O MODIFICATI 

COSTRUZIONE DI 

NUOVI IMPIANTI 

analisi di: 

componente congiunturale 

componente stagionale 

componente di trend 

componente congiunturale 

possibili innovazioni tecnologiche 

componente di trend 

fig. 1.14. Quadro riepilogativo delle previsioni della domanda di mercato. 

Le previsioni di medio e breve periodo, oltre all’analisi della domanda, debbono 

comprendere anche la definizione del volume delle vendite aziendali, attraverso il processo 

di formazione del prezzo. Ad esempio, per periodi brevi (limitati al tempo necessario 

all’esecuzione di un certo programma di produzione ed al collocamento dei prodotti) 

ad impianto funzionante è possibile valutare le situazioni di mercato in cui si collocano 

le iniziative aziendali nel campo dei prezzi, delle condizioni di vendita, di assistenza 

ai clienti, ecc. In questo caso si fanno previsioni per l’esercizio, come mostrato 

nel quadro riepilogativo di fig. 1.14. Invece, le previsioni di lungo periodo si limitano 

all’analisi della domanda di mercato, come ad esempio in occasione della costruzione di 

un nuovo impianto: si conducono previsioni per l’impianto. 

1.4.1.2. Individuazione del Prezzo di Vendita e del Volume delle Vendite Aziendali. 

Come detto, l’individuazione del prezzo di vendita e del volume delle vendite aziendali 

comprende l’analisi delle iniziative che l’azienda od i suoi concorrenti possono assumere 

per assicurarsi la quota più ampia e stabile possibile della domanda, individuata 

con i metodi del marketing. Le iniziative dell’azienda possono riguardare: 

a) l’aspetto economico, attraverso il processo di formazione del prezzo; 

b) l’aspetto tecnico, attraverso l’individuazione dei settori di domanda poco coperti 

dell’offerta di mercato. 

La legge della domanda e dell’offerta ha il seguente enunciato: in generale, la domanda 

D di un certo bene varia inversamente al suo prezzo P, mentre la sua offerta S 

ne varia in ragione diretta, come si vede in fig. 1.15. Infatti, la domanda D cresce al 

diminuire del prezzo P del prodotto perché più consumatori sono indotti a comprare per 

il basso prezzo del prodotto. Invece, l’offerta S cresce al crescere del prezzo P perché 

più produttori sono indotti a produrre quel prodotto, che si vende a prezzo elevato. 

- 1.59 -


In sintesi, le curve della domanda esprimono le attitudini dei consumatori, cioè quanto 

essi sono disposti a pagare per differenti quantità del bene in questione; invece, le 

curve dell’offerta esprimono le possibilità dei produttori, cioè quanto essi possono produrre 

con profitto a diversi prezzi. La conoscenza delle curve della domanda e 

dell’offerta di un certo prodotto permette di determinare il prezzo e la quantità di equilibrio 

(punto E). 

PREZZO [$/Mg] 

45 

40 

35 

30 

25 

P0 

P1 

SE = DE 

OFFERTA 

DOMANDA 

20 

D0 S1 D1 S0 

2500 3000 3500 4000 4500 5000 

6 

LIVELLO DI CONSUMO, VOLUME DI PRODUZIONE[10 

Mg/y] 

5500 

fig. 1.15. Curve della Domanda e dell’Offerta del mercato concorrenziale del Carbone 

nel mondo (2002). 

A commento della fig. 1.15, si può dire che il prezzo P0 non può rappresentare un 

prezzo di equilibrio, poiché si troverà sempre un produttore disposto ad abbassare il 

prezzo pur di liberarsi della produzione in eccesso, in altre parole, in presenza di un eccesso 

di offerta pari ad (S0 – D0), il prezzo tende a diminuire. Anche il prezzo P1 non 

può essere considerato di equilibrio, poiché ci sarà sempre un produttore che, in presenza 

di un eccesso di domanda (D1 – S1), alzerà il prezzo per aumentare i propri guadagni 

e conseguentemente il prezzo del prodotto sul mercato tenderà a salire. 

1.4.1.2.1. 

Variazioni delle Condizioni dell’Offerta 

Con l’analisi precedente si è spiegato come si determina il prezzo di equilibrio di un 

bene, tuttavia, bisogna distinguere tra: 

• prezzo attuale, 

• prezzo di equilibrio di breve periodo, 

• prezzo di equilibrio di lungo periodo, o prezzo stabilizzato 10. 

Il prezzo attuale è sempre un prezzo di transizione tra il valore storico di ieri verso 

l’equilibrio di oggi. Se le condizioni di offerta e di domanda di un bene non subissero 

mutamenti per un certo periodo di tempo, ciò significherebbe che il prezzo ha raggiunto 

il valore di equilibrio. Ma è un dato di fatto che tali condizioni variano continuamente e 

10 R. Dorfman, Prezzi e Mercati, Il Mulino, 1968 

- 1.60 - 

E 

PE


che, perciò, anche i prezzi e le quantità di equilibrio sono soggette a continue variazioni. 

Poiché le condizioni di offerta sono tutte le circostanze che influenzano l’offerta del bene, 

ad eccezione del suo prezzo, ogni volta si verifica un mutamento in una o più di 

queste circostanze, anche la curva di offerta si muove verso un’altra posizione. 

Sono molti i fattori che variano l’offerta. Ad esempio, l’offerta di un bene manufatto 

si sposta ogniqualvolta i costi dei fattori produttivi, un’invenzione od i progressi tecnologici, 

fanno variare il suo costo di produzione. Tuttavia, sono i prezzi delle materie 

prime, della manodopera e di tutti i fattori di produzione di quel bene ad influenzare più 

spesso la posizione della curva di offerta. Perciò, ad esempio al variare del salario dei 

minatori, varia anche il costo di produzione dei prodotti che hanno il carbone tra i propri 

fattori produttivi. Così, a ciascun prezzo del carbone, varia la quantità che risulta conveniente 

produrre dei beni che utilizzano carbone, cioè la curva dell’offerta si sposta di 

conseguenza, come mostrato in fig. 1.16a. 

Esempio 

Supponiamo che i salari nelle miniere di carbone aumentino di 3.0€/h e che ogni minatore ne 

estragga in media 2Mg/h. In seguito a questa variazione salariale, il costo di produzione aumenterà 

di 1.5€/Mg. L’effetto sulla curva di offerta è mostrato in fig. 1.16a. 

Al prezzo di 28.5€/Mg, era conveniente, prima che i salari aumentassero, tenere aperte le miniere 

capaci di produrre complessivamente 4000·10 6 Mg/y. Dopo la variazione salariale, 

l’estrazione di ogni Mg costa 1.5€ in più. Perciò, la produzione di quelle stesse miniere sarà 

conveniente solo se il prezzo del carbone sale a 30.0€, od oltre, in modo che, sulla nuova curva 

dell’offerta, al prezzo di 30.0€/Mg, corrisponda ancora una produzione annua di 4000·10 6 Mg/y. 

Dopo l’aumento salariale, a ciascun prezzo del carbone corrisponde un volume di produzione 

pari a quello corrispondente, prima dell’aumento, ma ad un prezzo di 1.5€/Mg superiore, come è 

mostrato in fig. 1.16a, dove la nuova curva dell’offerta è tracciata insieme alla vecchia. 

Come conseguenza di nuovi costi, si ha una nuova curva dell’offerta ed un nuovo prezzo di equilibrio, 

anche se il processo di adattamento alle nuove condizioni richiede tempo. Al nuovo 

punto di equilibrio, situato in alto ed a sinistra del vecchio, corrisponde il prezzo di 29.1€/Mg ed 

una produzione di 3900·10 6 Mg/y. Infatti, la reazione dell’industria del carbone nel suo complesso 

al nuovo livello salariale può essere varia, anche se tutte le reazioni conducono alla fine alla 

stessa posizione di equilibrio. Supponiamo che gli industriali del settore carbonifero cerchino di 

trasferire al mercato l’intero aumento dei costi di produzione. 

Se l’industria, prima dell’aumento dei salari, era in equilibrio al prezzo di 28.5€/Mg, al nuovo 

prezzo imposto di 30.0€/Mg, l’offerta è di 4000·10 6 Mg/y, ma la curva della domanda non è 

cambiata e perciò, a quel prezzo, si chiedono solamente 3750·10 6 Mg/y. Dato che la produzione 

eccede la domanda, alcune imprese del settore sono disposte a vendere, ancora con profitto, ad 

un prezzo inferiore a 30.0€/Mg. Quindi, il prezzo scende fino a quando, a 29.1€/Mg, la quantità 

richiesta aumenta, portandosi a 3900·10 6 Mg/y, e la quantità offerta si riduce, fino ad arrivare allo 

stesso punto. Solo a quel prezzo, la quantità che i produttori offrono è uguale alla quantità che 

i compratori sono disposti ad acquistare. 

In definitiva, un aumento di costo di produzione ha un duplice effetto: diminuisce la quantità di 

equilibrio per un ammontare di 100·10 6 Mg/y e fa aumentare il prezzo di equilibrio di 0.6€/Mg. 

Questo secondo effetto è particolarmente rilevante: l’incremento del costo di produzione è 

stato ripartito tra i produttori ed i consumatori. Infatti, il prezzo unitario è aumentato sostanzialmente 

meno del costo unitario. 

- 1.61 -


PREZZO 

45 

40 

35 

30 

25 

PREZZO 

45 

40 

35 

30 

[$/Mg] 

28.5 

OFFERTA 

prima dell'aumento dei costi 

[$/Mg] 

29.1 

30.0 

3750 

3900 

OFFERTA 

dopo l'aumento dei costi 

4000 

DOMANDA 

20 

3000 3500 

4000 

4500 5000 

6 


Mg/y] 

DOMANDA 

in condizioni più favorevoli 

25 

20 

OFFERTA 

DOMANDA 

in condizioni meno favorevoli 

3000 3500 4000 4500 5000 

6 


Mg/y] 

fig. 1.16. Effetto della variazione del prezzo del carbone sulla: a) curva di offerta di 

un bene; b) curva della domanda. 

1.4.1.2.2. 

Variazione delle Condizioni della Domanda. 

La quantità domandata di un bene da parte dei suoi consumatori dipende da molti altri 

fattori, oltre al suo prezzo, tra i quali i gusti, la moda del momento, i prezzi degli altri 

beni utilizzabili per scopi simili, i prezzi dei prodotti che usano quel bene come materia 

prima, il reddito degli acquirenti. Tutti questi fattori contribuiscono a formare la curva 

della domanda e, quando uno di essi varia, la stessa curva subisce un’alterazione. La 

curva della domanda può spostarsi allo stesso modo di quella dell’offerta e l’analisi 

dell’effetto di un tale spostamento sull’equilibrio offerta – domanda di un bene è parallela. 

Ad esempio, la quantità di carbone domandata a ciascun prezzo cade se il prezzo di 

un bene sostitutivo, ad esempio il gas naturale, diminuisce. L’effetto di una tale variazione 

risulta in fig. 1.16b: la somiglianza tra questa e la fig. 1.16a indica che l’analisi 

segue esattamente le linee ivi espresse. Possiamo allora concludere che: una diminuzione 

della quantità domandata di un bene può essere rappresentata da uno spostamento 

- 1.62 - 

a 

b


verso il basso della curva, che provoca una diminuzione sia del prezzo, sia del livello di 

equilibrio delle vendite. 

Comunque, questa conclusione è soggetta all’importante riserva che la più frequente 

e prevalente causa degli spostamenti della curva della domanda è costituita dalle variazioni 

di reddito dei consumatori e, quando il reddito dei consumatori varia, le loro curve 

della domanda si spostano per quasi tutti i beni acquistati. Allora, l’effetto delle variazioni 

di reddito sul prezzo e sulle quantità di equilibrio di un singolo bene non può essere 

analizzato solo in base alle osservazioni delle curve di offerta e di domanda di quel 

bene e bisogna considerare molti altri elementi. Inoltre, un’analisi molto più estesa ed 

elaborata di quella qui rappresentata è necessaria per esaminare quelle variazioni che interessano 

contemporaneamente più mercati. 

Ad un incremento ∆P del prezzo corrisponde un decremento ∆D della domanda ed un 

incremento ∆S dell’offerta. Si definisce elasticità della domanda la quantità: 

η = 

− 

∆D 

D 

∆P 

P 

e, se di indica con D = f(P) la funzione di domanda e si assume ∆P tendente a zero: 

η = 

−f 

'( 

P) 

⋅ 

P 

D 

Analogamente, si definisce elasticità dell’offerta la: 

ε = 

∆S 

S 

∆P 

P 

e, se di indica con S = φ(P) la funzione di offerta ed, ancora, si assume ∆P tendente a zero: 

ε = −ϕ'( 

P) 

⋅ 

P 

S 

La spesa globale G della popolazione nell’acquisto di un prodotto di prezzo P e domanda D vale: 

G = P ⋅ D 

e, per vedere come influisce sul valore della spesa globale G una variazione del prezzo P, si 

considera la: 

dG 

dP 

d( 

P ⋅ D) 

d 

= = 

dP 

[ P ⋅ f ( P) 

] 

dP 

= 

f ( P) 

+ P ⋅ f '( 

P) 

= 

f ( P) 

− D ⋅ η = f ( P) 

⋅ ( 1− 

η) 

= D ⋅ ( 1− 

η) 

la quale, se η = 1, mostra che la spesa globale è indipendente dalla variazione di prezzo, mentre, 

se η > 1, la derivata è negativa, e quindi un aumento del prezzo provoca una caduta della spesa 

globale. Invece, se η < 1, il valore della spesa globale aumenta all’aumentare del prezzo. 

Specialmente in condizioni di monopolio, la conoscenza di η permette di valutare le ripercussioni 

della politica aziendale sul volume delle vendite. 

In generale η varia lungo la curva di domanda ed ε lungo quella di offerta, cioè: 

η = 

η( 

D) 

ed ε = ε( 

S) 

- 1.63 -


1.4.1.2.3. 

La Variabile Tempo. 

Come è stato detto, gli adattamenti del mercato alle variazioni dei prezzi richiedono 

tempo. Nella discussione sul mercato del carbone abbiamo notato che gli industriali del 

settore possono variare piuttosto rapidamente la produzione del minerale, mentre per la 

maggior parte dei consumatori a livello industriale l’unica scelta è di continuare ad utilizzare 

questa materia prima nella quantità abituale, fino al momento di cambiare gli 

impianti. Anche in altri mercati la velocità con cui produttori e consumatori possono reagire 

a variazioni dei prezzi non è la stessa ed, abbastanza chiaramente, la prontezza 

delle reazioni è strettamente legata al comportamento del mercato. 

Ad esempio, l’agricoltore non può conoscere al tempo della semina il prezzo ad oggi 

del raccolto ed egli basa la sua scelta sul prezzo del raccolto della stagione passata, correndo 

in questo modo i già citati rischi di mercato. Così, se le condizioni della domanda 

restano stabili, il prezzo di una stagione determina la quantità da produrre nella prossima. 

Il diagramma di un tale mercato è rappresentato in fig. 1.17, che si riferisce al cavolfiore 

e al mercato nazionale. 

600 

550 

500 

450 

PREZZO 

485 

[€/Mg] 

565 

530 

465 

di breve periodo 

2 3 1 

DOMANDA 

30 35 

40 

LIVELLO DI CONSUMO, VOLUME DI PRODUZIONE 

E 

OFFERTA 

di lungo periodo 

465 

485 

3 

[10 Mg/y] 

fig. 1.17. Andamento dei prezzi di cavolfiore in funzione del tempo, in assenza di fenomeni 

perturbatori (2003). 

L’interpretazione della curva della domanda è che, al prezzo di 565€/Mg, al mercato 

sono consumate 40·10 3 Mg/y. La curva dell’offerta implica una differenza tra le reazioni 

degli agricoltori ai prezzi della stagione presente, in confronto alle reazioni degli stessi 

alla stagione prossima. Cioè, se il raccolto della stagione presente è offerto a 565€/Mg, 

ma quello necessario per ottenere la vendita di tutto il prodotto deve ridursi a 465€/Mg, 

gli agricoltori possono decidere di programmare la stagione prossima per 31.5·10 3 Mg, 

in quanto nella stagione presente esiste un eccesso di offerta. In pratica si può individuare 

la sequenza di decisioni: 

anno 1. il prezzo di offerta sia di 565€/Mg, ma quello spuntato è di 465€/Mg, quindi 

il raccolto programmato per l’anno 2 è di 31.5·10 3 Mg; 

anno 2. Le forze della domanda e dell’offerta sono in atto, tuttavia la curva ordinaria 

dell’offerta non può entrare in gioco, in quanto essa rappresenta le reazioni i cui 

effetti si fanno sentire solo nell’anno successivo. In quest’anno, l’offerta è fissa e 

- 1.64 -


pari a 31.5·10 3 Mg ed il prezzo è tale da spingere i consumatori ad acquistare proprio 

la quantità disponibile. Di conseguenza, la curva di offerta effettiva è la verticale 

tratteggiata, per la quale il prezzo di equilibrio è 530€/Mg, prezzo al quale 

tutta la produzione è acquistata; 

anno 3. A questo punto entra in gioco la curva dell’offerta tradizionale. Il prezzo di 

530€/Mg induce una semina che, nell’anno 3 dà un raccolto di 38Mg. Nell’anno 3 

tale offerta fa abbassare il prezzo a 485€/Mg; 

così continuando, si trova che il prezzo e la quantità convergono al punto di incontro 

delle curve della domanda e dell’offerta, dove si può immaginare saranno vendute 

35.5Mg al prezzo di 500€/Mg. 

Ora, l’intersezione delle curve di domanda ed offerta determinano un vero e proprio 

equilibrio, che si raggiunge tramite una successione di equilibri temporanei di frequenza 

ad esempio annuale come in fig. 1.17, ognuno dei quali risulta dall’intersezione della 

curva della domanda e dell’offerta relativa a quell’anno. Infatti, a causa dell’intervento 

della variabile tempo, troviamo sempre due curve dell’offerta: 

• la curva di offerta di breve periodo, che mostra la quantità di quel bene che a 

ciascun prezzo i produttori sono disposti ad offrire, utilizzando gli impianti ed 

i macchinari esisatenti. Nel caso di fig. 1.17, l’offerta di mercato è la curva di offerta 

di breve periodo, rappresentata dalla verticale poiché l’unica scelta possibi-le 

agli agricoltori è quella di offrire la quantità seminata. Invece, nell’industria manifatturiera, 

le imprese possono variare la loro quantità prodotta con una certa facilità 

e la curva di offerta di breve periodo non è una verticale (almeno in una finestra 

temporale sufficientemente larga), bensì un segmento più o meno inclinato verso 

destra, la cui pendenza rappresenta la possibile variabilità della produzione senza 

dover cambiare gli impianti ed i macchinari presenti in azienda; 

• è chiaro che, una volta raggiunto un equilibrio provvisorio, possono prodursi 

cambiamenti molto più importanti, quali, ad esempio, l’allargamento degli impianti, 

o l’ingresso di nuove iniziative imprenditoriali nel mercato, ecc. dovute alla 

presenza di profitti particolarmente alti. Di questo tipo di adattamenti tiene conto 

la curva di offerta di lungo periodo, la quale mostra la quantità di quel bene 

prodotto a ciascun prezzo, allorquando si sono realizzati i seguenti adattamenti: 

a) ogni impresa produce a quel prezzo ed, in base alle capacità attuali del suo 

impianto, la quantità che ritiene più vantaggiosa, 

b) ogni impianto è di dimensioni tali da rendere minimo il costo della produzione 

corrente, 

c) non c’è nessuna tendenza da parte delle imprese ad entrare o ad uscire da 

quel mercato. 

La curva dell’offerta di lungo periodo è mostrata in fig. 1.17 e la posizione finale di 

equilibrio del mercato (in assenza di perturbazioni) è rappresentata dal punto di incontro 

E tra le curve di domanda e di offerta. 

1.4.2. 

Lo Studio del Prodotto. 

I processi produttivi trasformano la materia prima in prodotti finiti che vengono messi 

a disposizione del mercato. Esiste una differenza di valore economico fra i prodotti e 

la materia prima da cui sono stati derivati: da esso dipende, compensati i costi di produzione, 

l’utile dell’azienda, che gestisce il sistema produttivo. 

- 1.65 -


Poiché i prodotti sono l’output principale di ogni organizzazione industriale e costituiscono 

normalmente la fonte primaria di profitto, la loro scelta e progetto devono essere 

definiti in stretto rapporto con gli obiettivi dell’azienda. 

La progettazione di nuovi prodotti è cruciale per la sopravvivenza della maggior parte 

delle organizzazioni produttive, anche se ne esistono alcune nelle quali, nel tempo, 

non si effettuano sensibili modifiche di prodotto. La maggior parte delle organizzazioni 

rivede continuamente i progetti, anzi, nelle industrie a forte rinnovamento, si seguono 

approcci molto sofisticati per procedere all’introduzione di nuove scelte per il cliente. 

Raramente la progettazione è l’unica responsabilità tra le funzioni operative, ma la 

produzione è grandemente influenzata dall’introduzione di nuovi prodotti e viceversa, 

poiché la produzione è la fase terminale del processo di introduzione del nuovo prodotto. 

Allo stesso tempo, i nuovi prodotti sono condizionati dal sistema produttivo e dalla 

tecnologia esistenti. Perciò, è decisivo comprendere l’interazione con la produzione del 

processo di progettazione del nuovo prodotto. 

Le decisioni sulle caratteristiche del prodotto interessano tutte e cinque le aree delle 

decisioni operative descritte sopra, quindi le decisioni sul prodotto devono essere strettamente 

coordinate con la produzione, e la produzione deve essere integrata col marketing, 

il mercato, la strategia di prodotto, la strategia di processo, la capacità produttiva, 

la gestione dei materiali, la manodopera e la qualità. 

La definizione del prodotto è il risultato di una strategia di mercato; per esempio, una 

strategia di mercato può determinare una linea di produzione a flusso continuo per fornire 

una particolare fascia di clienti ed il nuovo prodotto deve saturare la linea di produzione. 

Quindi, la definizione del nuovo prodotto entra come input per la strategia produttiva 

e le conseguenti decisioni sono aggiustate in modo da coordinarsi con la strategia 

di nuovo prodotto. Assumendo un ruolo attivo fin dall’inizio, la produzione può ottenere 

il ruolo di supporto alle decisioni strategiche di livello 4, come mostrato 

nell’esempio seguente. A volte bisogna modificare o riprogettare i prodotti per conservare 

risorse, ridurre i consumi di energia, migliorare la sicurezza od il controllo 

dell’inquinamento verso l’esterno dello stabilimento. Il processo produttivo di un certo 

prodotto può avere un impatto ambientale sia in ingresso, per quanto riguarda la conservazione 

delle risorse naturali, sia in uscita, per quanto riguarda gli scarichi industriali. Il 

riciclaggio può ridurre la spinta verso nuovi materiali e l’accumulo di rifiuti solidi dopo 

lo smaltimento. 

La progettazione del prodotto è un prerequisito per la produzione e la previsione della 

capacità produttiva, cosicché le decisioni sulla progettazione sono trasmesse alla produzione 

sottoforma di specifiche del prodotto, che ne stabiliscano le caratteristiche desiderate 

ed, ove rispettate, consentano il regolare procedere del processo produttivo. 

Esempio 

Nel 1968, N.C. Wyeth (un ingegnere della Dupont-de-Nemours) ha sviluppato una bottiglia di 

plastica da 2 litri, costituita da PET (polietilene tetraftalato). Questo sviluppo doveva determinare 

una vera rivoluzione presso i clienti, in quanto la bottiglia pesava 11 volte meno della corrispondente 

di vetro e consentiva di risparmiare costi di trasporto e di manipolazione dei materiali 

attraverso l’intera catena della distribuzione. 

Inoltre, aumentava la soddisfazione del cliente, il quale trovava anch’egli più facile il trasporto, 

ma, soprattutto, valutava molto più sicura la manipolazione del prodotto per riguardo al pericolo 

- 1.66 -


di ferite derivanti dalla rottura o dall’esplosione dei contenitori. Giova ricordare che, in 

quell’anno, negli Stati Uniti si erano verificati 20.000 incidenti gravi derivanti dalla rottura delle 

bottiglie di vetro. Infine, la bottiglia di plastica era meno costosa di quella di vetro. Tuttavia, il 

limite del nuovo prodotto era una minore garanzia di protezione del contenuto nel tempo ed, esteticamente, 

un minor feeling da parte del cliente. 

Nel 1977, C.K. Sewell e J.T. Pollock convincevano la dirigenza della Dorsey Co. a coinvolgere 

la loro Sewell Plastic Division nell’iniziativa di avviare la produzione di bottiglie di plastica 

PET da 2 litri. Infatti, durante il periodo precedente, la bottiglia aveva avuto l’approvazione della 

FDA (Food and Drug Administration) e la Cincinnati-Milacron aveva costruito un prototipo 

di macchina per la produzione di massa della bottiglia. C.K. Sewell decise di acquistare le macchine 

Cincinnati, anche se la produzione della bottiglia avveniva in due pezzi, poiché percepiva 

che era decisivo muoversi rapidamente per stabilire un vantaggio competitivo nei confronti dei 

propri formidabili concorrenti. 

Uno dei concorrenti, la Continental-Group, decise di sviluppare una propria tecnologia produttiva, 

in grado di produrre la bottiglia in un sol pezzo. La progettazione richiese 2 anni, il ché costò 

non poco in termini di quota del mercato, l’1.6%, in confronto al 28% della Dorsey. 

La quota della Dorsey non era stata solamente il risultato di essere entrata per prima nel mercato, 

ma era attribuibile anche allo sforzo compiuto per modificare in corso di produzione il progetto 

del prodotto, in modo da ridurne il costo unitario senza compromettere la soddisfazione 

del cliente. Per esempio, la Dorsey lavorava per accumulare vantaggi riducendo la quantità di 

materiale necessario per pezzo, ma anche allargando il numero di aziende che utilizzavano il 

prodotto. 

In seguito, la Dorsey non ebbe altrettanto successo quando si mosse nel mercato delle bottiglie 

da 1 e da ½ litro. Essa entrava in un mercato di 4 M$ di macchine da 1 litro e di 6 M$ di macchine 

da ½ litro, prima di aver raggiunto la capacità di produrre ad una qualità sufficiente. Inoltre, 

in quel momento, il mercato delle bottiglie da 1 litro era calante ed, in quello delle bevande 

in bottiglie da ½ litro, le bottiglie di vetro erano più desiderabili anche economicamente, potendosi 

raggiungere con esse risparmi del 10 ÷ 20%, in confronto a quelle di plastica. 

1.4.2.1. Ricerca, Sviluppo ed Ingegnerizzazione. 

Molte aziende hanno in produzione una varietà di prodotti, cosa necessaria per sopravvivere 

nel mercato in un periodo di tempo molto esteso. Avere un mix produttivo 

molto ampio protegge dal decadere di brevetti, dalla comparsa sul mercato di prodotti 

competitivi e di nuove tecnologie di produzione, dal rischio di mettere tutte le uova in 

un unico paniere. 

L’attenzione costante al prodotto è dovuta al fatto che esso ha uno specifico ciclo di 

vita. La concorrenza del mercato si manifesta con la produzione di prodotti di più alta 

qualità e di migliori prestazioni, a parità di prezzo di quelli esistenti. Pertanto il progetto 

finale di un prodotto non deve essere congelato in azienda, la quale si mantiene sempre 

giovane, proprio grazie al continuo sviluppo di nuovi prodotti e servizi. 

In tab. 1.XI è riportato lo schema generale dello studio del prodotto. 

La linea di un prodotto non è fissa, ma sottoposta ad un continuo cambiamento. 

L’azienda deve gestire ogni prodotto del proprio mix produttivo in maniera correlata agli 

altri prodotti, in modo che questi siano fra loro complementari, in relazione alla produzione 

ed alla distribuzione. Sono necessarie accurate indagini di mercato per stabilire 

il grado di accettabilità del prodotto da parte dei consumatori, tenendo conto che del 

mercato fanno parte anche le aziende concorrenti che producono e vendono prodotti si- 

- 1.67 -


mili. Le indagini di mercato permettono anche di mettere a fuoco nuove idee per lo sviluppo 

diversificato del prodotto ed in generale costituiscono l’interfaccia tra l’azienda 

ed il suo mercato, sia esistente, sia potenziale. 

tab. 1.XI. Schema dello studio del prodotto 

CICLO DI VITA DEL 

PRODOTTO (fig. 1.20) 

RICERCA 

SVILUPPO 

INGEGNERIZZAZIONE 

(fig.. 1.18) 

STRATEGIE DI PRO- 

DOTTO 

STUDIO DI FATTIBILI- 

TA’ (fig. 1.13) 

PROGETTO PRELIMI- 

NARE 

PROGETTO DETTA- 

GLIATO 

DISEGNI ESECUTIVI E 

SPECIFICHE 

CAD 

PROGETTO DEI SERVIZI 

Progetto funzionale 

Progetto della 

forma 

Progetto del 

processo 

introduzione 

crescita 

maturità 

declino 

prodotto 

processo 

materiali 

mercato 

gestione operativa 

prodotto 

processo 

prodotto 

processo 

impianto 

leader del mercato 

segui il leader 

orientata alle applicazioni 

produzione efficiente 

livello qualitativo del mercato 

selezione dei materiali 

affidabilità 

manutenibilità 

garanzie 

brevetti, copyright, marchi di fabbrica 

confezionamento 

semplificazione del mix produttivo 

diversificazione del mix produttivo 

standardizzazione 

modularità 

analisi del valore 

- 1.68 -


Quindi, lo sviluppo dei nuovi ed il miglioramento dei vecchi prodotti, come pure dei 

relativi processi, è vitale per la sopravvivenza di molte organizzazioni industriali. 

Solitamente, lo Sviluppo segue una fase di Ricerca e si concentra sulla fattibilità economica 

delle applicazioni. Poi, l’Ingegnerizzazione perfeziona il lavoro dei gruppi di 

ricerca e sviluppo per conseguire utili commerciali. 

Mercato 

creazione 

dell' idea 

selezione 

del prodotto 

progetto di massima 

del prodotto 

costruzione 

del prototipo 

prove 

progetto finale 

del prodotto 

produzione 

R&D 

Tecnologia 

progetto di massima 

del processo 

progetto finale 

del processo 

fig. 1.18. Processo di sviluppo di un nuovo prodotto. 

Ricerca 

Sviluppo 

Ingegnerizzazione 

L’azione coordinata di Ricerca, Sviluppo ed Ingegnerizzazione è illustrato nel modello 

ideale del processo di fig. 1.18. A prescindere dall’approccio organizzativo seguito 

per lo sviluppo di un nuovo prodotto, si devono percorrere i seguenti sei passi, comuni a 

praticamente ogni situazione: 

Creazione dell’idea. Come abbiamo visto sopra, le idee hanno origine nel mercato, dove 

sono analizzate le esigenze dei compratori, oppure discendono dalla Ricerca e dalla 

Tecnologia disponibile. Di conseguenza, l’identificazione delle esigenze del mercato 

può portare allo sviluppo di nuove tecnologie e di prodotti che le possono soddisfare. 

D’altra parte, le idee possono nascere dall’utilizzazione della tecnologia disponibile, 

la quale è una ricca sorgente di idee per nuovi prodotti: basta pensare 

all’invenzione del nylon da parte della Dupont-de-Nemours, che ha portato allo sviluppo 

di un mondo di nuovi prodotti. In questa fase, è di fondamentale importanza il 

possesso delle conoscenze, quindi dei risultati della Ricerca. La Ricerca si occupa di 

realizzare scoperte di base e di scoprire nuovi principi. Essa può essere pura (quando 

non sono prevedibili applicazioni pratiche dirette) od applicata (quando è diretta alla 

soluzione di problemi pratici). 

La Ricerca Pura ha l’obiettivo di contribuire alla conoscenza dell’uomo sui fenomeni 

naturali, senza riguardo alle possibili applicazioni commerciali dei risultati conseguiti. 

Per questo, con poche eccezioni, la ricerca di base non viene praticata dalle orga- 

- 1.69 -


nizzazioni industriali: le spese sarebbero troppo grandi a fronte dei risultati economici 

conseguibili. 

Al contrario, la Ricerca Applicata è rivolta quasi interamente alle applicazioni pratiche 

ed alla soluzione dei problemi concreti. Il suo obiettivo è di permettere la progettazione 

di un prodotto o di un processo che abbia un qualche valore economico. 

Quindi, la Ricerca Applicata è più adatta alle imprese industriali e può essere suddivisa 

nel seguente modo: 

- ricerca sul prodotto: si rivolge ai nuovi prodotti, ai nuovi impieghi dei prodotti esistenti, 

all’utilizzazione dei sottoprodotti, 

- ricerca sul processo: si rivolge al miglioramento del processo produttivo ed alla 

riduzione dei costi, 

- ricerca sui materiali: si rivolge alla scoperta ed al miglioramento dei materiali costituenti 

il prodotto, 

- ricerca di mercato: cerca di prevedere le necessità, i desideri e la propensione 

all’acquisto dei potenziali clienti, fornisce il grado di accettabilità dei prodotti da 

parte dei clienti e suggerisce nuove idee di sviluppo, 

- ricerca sulla gestione operativa: sviluppa le tecniche ed i metodi matematici 

quantitativi (di Ricerca Operativa), per la soluzione dei problemi organizzativi e 

gestionali dell’azienda industriale. 

Il processo di sviluppo del nuovo prodotto descritto qui sopra può essere considerato 

come il flusso in un setaccio, nel quale la grande quantità di idee e proposte iniziali 

viene via via ridotta alle poche che possono essere effettivamente materializzate in 

un prototipo ed all’unica che può entrare come prodotto nel mercato. D. Uman ha 

rappresentato questo processo in un diagramma del tipo di fig. 1.19, detto di mortalità 

delle idee di nuovo prodotto. Il suo studio ha dimostrato che circa 1 idea su 60 ha 

successo, ed in particolare, la più forte contrazione si ha nella prima fase, quella antecedente 

al progetto di massima: questo è dovuto al grande peso che giustamente 

deve essere dato alla fase di selezione e di analisi iniziale. 

numero di idee 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

Curva di Uman 

0 

0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 

tempo progressivo 

fig. 1.19. Curva di mortalità delle idee di un nuovo prodotto. 

Sviluppo del prodotto. Lo sviluppo del prodotto è un processo di riprogettazioni successive, 

di prove e di correzione degli errori, che permette di pervenire alla defini- 

- 1.70 -


zione delle specifiche definitive del prodotto, avendo via via eliminato tutti i problemi 

ed introdotto tutti i possibili miglioramenti. Richiede in genere prove su prototipi, 

prove su impianti pilota, esperimenti di laboratorio in scala ridotta, e collaudi, prima 

che incominci la produzione. Può suddividersi in: 

- Sviluppo del Prodotto, che comprende prove su prototipi per misurare le prestazioni 

del prodotto in diverse configurazioni progettuali, con l’obiettivo di pervenire 

ad un progetto del prodotto che concilî economicità e prestazioni, 

- Sviluppo del Processo, che comprende le prove di produzione su macchine ed impianti 

pilota. Generalmente si produce una piccola quantità di prodotto per studiare 

il comportamento del processo, scoprire eventuali difetti del prodotto e le corrispondenti 

inefficienze del processo (preserie). 

Si distinguono: 

- Selezione del prodotto. Non tutte le nuove idee possono concludersi in nuovi prodotti, 

in quanto essi devono superare almeno tre condizioni, il mercato potenziale, 

la fattibilità finanziaria e la compatibilità con la produzione. Lo scopo 

dell’analisi selettiva è di identificare le idee migliori, non quella di raggiungere la 

decisione conclusiva di produrre e commercializzare il prodotto. Dopo uno sviluppo 

iniziale, è richiesta un’analisi più approfondita di quanto non si faccia qui, 

attraverso attività rivolte sia al mercato, sia alla produzione di preserie, prima di 

poter arrivare alle decisioni finali. Ne deriva che la selezione del prodotto è fondamentalmente 

di natura soggettiva e basata su informazioni un pò limitate. Quindi, 

i metodi sviluppati a supporto di questa decisione sono un pò grossolani e sono 

principalmente del tipo dei check-sheet, cioè metodi che si basano sull’elenco dei 

fattori che devono essere garantiti dal prodotto, i quali sono verificati attraverso 

un peso corrispondente alla loro importanza. Se la somma dei pesi supera un livello 

minimo, l’idea di nuovo prodotto viene selezionata per un ulteriore passo di 

sviluppo. Alternativamente, l’idea di nuovo prodotto può essere valutata attraverso 

un’analisi convenzionale del ritorno di investimento previsto, mediante la previsione 

del cash-flow che deriva dagli investimenti, i costi ed i ricavi che si possono 

prevedere dall’andamento futuro delle vendite. 

- Progetto di massima del prodotto. Questo stadio del processo di sviluppo del prodotto 

riguarda la scelta del modo migliore per mettere in pratica l’idea. Se esso 

viene approvato, si passa alla costruzione di uno o più prototipi da sottoporre a 

prove ed analisi. In questa fase, viene considerato un gran numero di relazioni tra 

disegno, costi, qualità e prestazioni, in modo che sia possibile valutare se il prodotto 

sarà competitivo sul mercato e realizzabile in produzione; questi obiettivi 

del progetto sono evidentemente i più difficili da raggiungere. Mentre il risultato 

della selezione del prodotto è di definirne solamente le idee fondamentali, il progetto 

preliminare deve specificare il prodotto in maniera completa. 

- Costruzione del prototipo. Essa può assumere diverse caratteristiche: quella considerata 

importante è che il prototipo assomigli al prodotto finale, anche se può 

essere eseguito semplicemente a mano. Nel campo dei servizi, il prototipo può essere 

il singolo sito dove il concetto di nuovo servizio può essere verificato nelle 

condizioni di uso reale; così, il servizio può essere modificato per meglio soddisfare 

le esigenze del mercato anche nella fase di lancio del prototipo. Infine, 

quando il prototipo è stato testato con successo, il progetto finale può essere completato 

ed il servizio sviluppato sulla base di mercato prevista. 

- Prove. Le prove sul prototipo servono a garantire la congruenza con le esigenze 

del mercato e con le prestazioni volute. Un modo per provare la rispondenza alle 

richieste del mercato può essere quello di costruire una preserie di prototipi del 

- 1.71 -


nuovo prodotto da inviare sul campo. La prova può durare da 6 mesi ad 1 anno, è 

limitata ad una regione geografica ridotta e deve fornire un numero sufficiente di 

dati quantitativi e di gradimento del compratore. I prototipi sono costruiti anche 

per fornire dati sulle prestazioni tecniche. Un esempio classico è quello degli aerei 

militari, i quali richiedono anche 6 evoluzioni di prototipi da provare in modo estensivo, 

prima che la dirigenza approvi il progetto finale. In questo caso, ad ogni 

campagna di prove su un prototipo, la progettazione esegue i cambiamenti richiesti 

e gli introduce nel prototipo successivo. La divisione di R&D non solo deve 

stendere le specifiche per la produzione, ma deve anche preparare un’informativa 

che dimostri che il prodotto sia effettivamente fattibile e che contenga, perciò, i 

dettagli necessari della tecnologia del processo, i dati di controllo della qualità, le 

procedure di prova delle prestazioni del prodotto, ecc. 

Ingegnerizzazione. Anche questa fase può essere distinta ed ulteriormente suddivisa in: 

- Ingegnerizzazione del prodotto, durante la quale si sviluppano i disegni e le specifiche 

del prodotto, in particolare le specifiche devono contenere le condizioni che, 

se soddisfatte, consentono il normale prosieguo della produzione: devono essere 

specificate le prescrizioni e le modalità di collaudo, 

- Ingegnerizzazione del processo, che consiste nel progetto esecutivo del processo, 

compresa la scelta degli utensili e delle attrezzature di produzione, dei tempi e dei 

metodi di lavorazione, dei sistemi di trasporto e di handling dei materiali, del sistema 

di produzione in linea o per reparti, le prescrizioni riguardo alla gestione 

della qualità, 

- Ingegnerizzazione dell’impianto, che consiste nel progetto esecutivo dell’impianto 

di produzione, compresi il layout e l’installazione delle macchine, gli impianti di 

servizio (energia elettrica, vapore tecnologico, aria compressa, acqua industriale, 

ecc.), la manutenzione e la riparazione di tutte le attrezzature di produzione e di 

servizio. 

1.4.2.2. Il Ciclo di Vita del Prodotto. 

Si deve notare che il progetto di un nuovo prodotto deve svilupparsi con una sistematica 

iterazione dei passi precedenti; ad esempio, la prova del prototipo può richiedere la 

revisione del progetto di massima o la costruzione di un nuovo prototipo, cioè non è necessario 

che lo svolgimento del processo segua sequenzialmente lo schema di fig. 1.18: 

qualche passo può essere saltato ed altri possono essere ripetuti molte volte. 

Il processo produttivo può essere organizzato in parallelo con lo sviluppo del nuovo 

prodotto, anzi la fig. 1.18 mostra la possibilità di sviluppare il progetto di massima e 

quello definitivo del processo praticamente nello stesso tempo del corrispondente del 

prodotto. Questo implica che il progetto del processo non debba attendere che il progetto 

del prodotto sia completato, al contrario il progetto del processo può essere sviluppato 

come parte del progetto del prodotto. Se il progetto del processo fosse in cascata a 

quello del prodotto, potrebbe verificarsi che il prodotto risultasse troppo costoso od, addirittura, 

impossibile da ottenere. Questa è una delle ragioni per cui tutto il personale è 

coinvolto nell’attività di progettazione fin dall’inizio, ma è anche una delle ragioni del 

grande impulso che si constata nell’attività di parallelizzazione delle attività di progettazione, 

mediante l’utilizzo sempre più diffuso di mezzi informatici e di comunicazione. 

Se la comunicazione tra le funzioni è efficiente, anche il processo produttivo risulta 

programmato in modo efficace, efficiente e sufficientemente flessibile di fronte alle ine- 

- 1.72 -


vitabili modifiche future. Inoltre, un buon sistema informatico ed informativo consente 

di lanciare più rapidamente il prodotto in produzione (lead-time di lancio), consentendo 

di ottenere notevoli risparmi sui carichi finanziari legati al processo di introduzione del 

nuovo prodotto. 

Così, la tecnologia sta influenzando radicalmente il processo di introduzione del 

nuovo prodotto. Il CAD (Computer-Aided-Design) ed il CAM (Computer-Aided- 

Manufacturing) sono gli strumenti di base per accelerare in modo decisivo il progetto 

del prodotto e per rendere il prodotto più facilmente ottenibile fin dall’inizio. Inoltre, essa 

rende la produzione più flessibile, in quanto la progettazione avviene per oggetti, 

cioè attraverso l’individuazione di primitive che sono comuni a più prodotti ed a più 

famiglie di prodotti, quali le entità geometriche di base, le superfici cilindriche, piane 

rettangolari, gli assi ed i punti, ecc. e che possono essere prodotte dalle macchine disponibili 

nell’impianto. Ciò rende più facile seguire lo slogan fare poco e vendere poco, 

cioè rendere più agevoli e meno costosi i cambiamenti sul prodotto (prima di costruirne 

altri), e di utilizzare al massimo la flessibilità del sistema produttivo per soddisfare le 

modifiche del gusto dei compratori. Questa tecnologia computerizzata, pur tendendo 

(come vedremo) a distribuirsi su tutto il processo decisionale dell’organiz-zazione, non 

riesce a superare i sostanziali problemi organizzativi, i quali devono essere risolti e trattati 

con una grande cooperazione interfunzionale. 

Anche la competizione internazionale condiziona il progetto del prodotto. Precedentemente, 

i prodotti erano destinati ai mercati domestici, e successivamente modificati 

per l’esportazione. Oggi i prodotti di massa devono agire in un mercato globale fin 

dall’inizio: le auto, gli elettrodomestici, i prodotti elettronici, le macchine utensili, ecc. 

ed impianti produttivi fabbricano lo stesso prodotto in giro per il mondo, sotto una supervisione 

concentrata in un solo sito. 

Il ciclo di vita di un prodotto viene misurato attraverso l’evoluzione delle vendite nel 

tempo. Come mostrato in fig. 1.20, esso comprende normalmente i seguenti stadi: 

• introduzione, 

• crescita, 

• maturità, 

• declino. 

Generalmente, la storia commerciale del prodotto presenta una crescita iniziale delle 

vendite piuttosto lenta, mentre il mercato viene sensibilizzato (fase di introduzione); segue 

una rapida crescita delle vendite quando il prodotto raggiunge il gradimento del 

mercato (fase di crescita) con aumento delle vendite e degli utili; poi si verifica una graduale 

riduzione del ritmo di crescita, mano a mano che il mercato diventa saturo (fase di 

maturità): il fatturato si stabilizza e l’utile unitario comincia a diminuire. Infine, per 

molti prodotti sopraggiunge la caduta della domanda, quando scompare la necessità del 

prodotto stesso oppure il prodotto è sostituito da altri dello stesso genere, ma più appetibili 

(fase di declino). 

La durata del ciclo di vita, l’estensione temporale di ogni stadio e la forma delle curve 

funzione del tempo variano fortemente da un prodotto all’altro, ma il ciclo di vita di 

un prodotto è sempre molto simile al ciclo di vita dell’uomo, comprendendo la nascita, 

la crescita, la maturità ed il decesso. Dal punto di vista commerciale, la divisione del ciclo 

di vita del prodotto in stadi distinti permette di studiare le caratteristiche del mercato 

per ogni stadio e di adottare le strategie più appropriate. 

- 1.73 -


12000 

10000 

8000 

6000 

4000 

2000 

0 

introduzione 

0 

Fatturato 

crescita maturità 

10 

20 30 40 

tempo [mesi] 

5.6 

declino introduzione 

5.5 

5.4 

5.3 

5.2 

5.1 

5.0 

fig. 1.20. Ciclo di vita del prodotto. 

0 

Costi unitari 


10 

tempo [mesi] 

declino 

20 30 40 

14 

12 

10 

8 

6 

4 

2 

0 

-2 

-4 

Flusso di cassa unitario 

0 

introduzione 


10 

declino 

20 30 40 

L’andamento del ciclo dell’utile (profitto) è nettamente diverso da quello del fatturato 

(vendite): 

• durante l’introduzione nel mercato non si hanno profitti, a causa degli elevati costi 

iniziali di investimento. La fase di introduzione può essere accorciata aumentando 

le spese di marketing, od assicurando una distribuzione più rapida su tutto i mercato; 

• durante la fase di crescita, il flusso di cassa per unità di prodotto (profitto unitario) 

raggiunge il suo valore massimo e quindi comincia a calare, benché l’utile totale 

possa crescere ancora, in conseguenza dell’aumento del volume delle vendite. La 

fase di crescita può essere accelerata allargando il mercato, abbassando il prezzo 

dei prodotti e conducendo campagne di vendita più efficaci; 

• durante l’ultima parte della fase di crescita e la prima parte del periodo di maturità, 

la concorrenza crescente incide sempre più profondamente sui margini di profitto. 

La fase di maturità può essere allungata radicalmente mediante miglioramenti, 

rinnovo del confezionamento e rivitalizzazione del prodotto. Lo scopo è di rimodellare 

il ciclo di vita così da evitare il declino del prodotto. Non tutti i prodotti 

sono suscettibili di rivitalizzazione: se un prodotto può essere distinto dagli altri 

per un qualche marchio di fabbrica, allora vuol dire che esso ha trovato un elisir 

che ha estende la sua durata, rallentando l’evoluzione del ciclo di vita; 

• alla fine, nel periodo di declino, la diminuzione del volume delle vendite e 

l’incremento dei costi di produzione riduce fino ad annullare l’utile totale e quello 

unitario. 

E’ importante identificare il passaggio da uno stadio del ciclo di vita al successivo, 

poiché le strategie di mercato devono cambiare nel tempo. Infatti, sono fattori importanti: 

• lo sviluppo del prodotto e del suo progetto nel periodo di introduzione; 

• una consolidata reputazione del prodotto, basata su una buona affidabilità nel periodo 

di crescita; 

• la pubblicità ed il livello di servizio ai clienti durante il periodo di maturità; 

• il controllo dei costi di produzione durante la fase di declino. 

- 1.74 -


1.4.2.3. Studio di Fattibilità del Prodotto. 

Come già visto in fig. 1.18, le decisioni sul prodotto iniziano sulla base delle indicazioni 

provenienti dall’analisi del mercato, che indicano le esigenze dei consumatori, e 

dei risultati della ricerca (anche interna), dai suggerimenti dei dipendenti, da inventori 

individuali, dai distributori e dai fornitori, che suggeriscono le evoluzioni del prodotto 

più opportune. 

specifiche 

dei clienti 

studio di 

fattibilità 

progetto 

preliminare 

progetto 

funzionale 

Ricerca 

specifiche generali 

accettabile (CONTINUE) 

prova 

prototipo 

specifiche tecniche 

progetto 

dimensionale 

specifiche e disegni esecutivi 

idee dei 

dipendenti 

inaccettabile (STOP) 

progetto 

del processo 

inventori 

progetto 

dettagliato 

fig. 1.21. Diagramma di flusso per le decisioni di prodotto. In evidenza le fasi finali 

dello studio di fattibilità. 

Tutti i nuovi prodotti devono essere soggetti allo studio di fattibilità per stabilire la 

loro plausibilità economica, tecnica e del processo operativo. In fig. 1.21 è riportato il 

diagramma di flusso che specifica meglio le varie fasi di fig. 1.18 ed attraverso le quali 

si perviene alle decisioni di prodotto. In essa, un prodotto è considerato non accettabile 

in una delle seguenti condizioni: 

• non sono prevedibili utili, 

• è incompatibile con altri obiettivi dell’impresa, 

• richiede investimenti troppo elevati, 

• richiede competenze manageriali, tecniche ed operative troppo elevate, 

• offre opportunità troppo basse. 

Dopo che il nuovo prodotto soddisfa le condizioni economiche, finanziarie, tecniche 

ed operative imposte, esso viene considerato compatibile con gli obiettivi e le risorse 

dell’azienda. Ora si deve far ricorso ad uno dei metodi per la previsione della redditività 

dell’investimento, mediante l’ analisi del rapporto costi/benefici, l’analisi marginale, la 

simulazione e la teoria delle decisioni. 

- 1.75 -


1.4.2.4. Progetto Funzionale del Prodotto. 

Il progetto funzionale riguarda le prestazioni del prodotto. E’ necessario deciderne le 

caratteristiche tecniche con riferimento al livello qualitativo del mercato cui si intende 

rivolgersi, all’affidabilità ed al costo, in confronto ai prodotti concorrenti: 

Livello qualitativo del mercato. Un prodotto può essere destinato a servire un segmento 

del mercato di alto, medio o basso livello qualitativo, e ciò si riflette sulla scelta 

dei materiali previsti nella produzione e nel grado di affidabilità del prodotto finale. 

Così, prodotti di alta qualità tendono a costare maggiormente, in confronto a quelli di 

livello standard. La scelta ottimale dei materiali è quella che permette di ottenere, 

con i minori costi di produzione, un prodotto di prestazioni pari a quelle previste nel 

progetto e, nel contempo, rispondente alle attese dei potenziali clienti. Ciò significa 

che, da un lato non si devono scegliere i materiali meno costosi, se questi, poi, comportano 

elevati costi di trasformazione durante il processo; dall’altro lato, non si devono 

prevedere materiali troppo pregiati, rispetto agli obiettivi. 

Affidabilità. La vita del prodotto è di difficile previsione in quanto essa dipende dal suo 

progetto, dal livello qualitativo del processo produttivo, dalle condizioni in cui viene 

impiegato e dalla sorte. Spesso la scelta del prodotto dipende dalla fama di affidabilità 

che esso ha, in confronto ai prodotti concorrenti. 

Si definisce affidabilità R(t) al tempo t la probabilità cumulativa che il prodotto, che 

ha iniziato la sua vita al tempo t = 0, sia ancora funzionante la tempo t. Poiché per 

t=∞ risulta R = 0, in quanto si è certi del guasto del prodotto, l’affidabilità R(t) del 

prodotto varia da 1 a 0, passando dal tempo nullo al tempo infinito. I tipi di guasto 

possono essere: 

- guasto durante il rodaggio (mortalità infantile), che è dovuto in genere ad errori di 

processo (materiale difettoso, assemblaggio scorretto, fuori controllo della precisione 

ecc.); 

- guasto casuale, dovuto alla sorte; 

- guasto per invecchiamento organico o tecnico del prodotto o di una sua parte. Tale 

tipo di guasto, in un insieme di prodotti uguali, segue approssimativamente una 

distribuzione di probabilità statistica normale, da cui è possibile ricavare una vita 

media fino al guasto o tra due guasti successivi MTBF (Mean Time Before Failure). 

Eliminati tutti i guasti che si presentano durante il rodaggio attraverso la ricerca e 

l’eliminazione degli errori specifici del progetto, il numero degli altri guasti, cioè 

quelli aleatori e per invecchiamento, può essere ridotto aumentando l’affidabilità del 

prodotto e dei suoi componenti. Ciò si può ottenere in diversi modi: 

- riducendo la complessità del prodotto, poiché l’affidabilità di un sistema dipende 

dall’affidabilità e dal numero dei suoi componenti; 

- utilizzando materiali di caratteristiche più elevate; 

- impiegando componenti in parallelo delle parti più soggette a guasto; 

- attuando una corretta politica di manutenzione preventiva o predittiva. 

Manutenibilità. Quando il prodotto è un bene strumentale, esso va soggetto durante la 

sua vita a più cicli di funzionamento, guasto, riparazione e ripresa del funzionamento. 

Si definisce manutenibilità F(t’) al tempo t’ la probabilità cumulativa che il prodotto, 

che si è fermato per guasto al tempo t = 0, sia già riparato ed in condizione di 

funzionare correttamente entro il tempo t’. Poiché per t’=∞ risulta F(t’)=1, in quanto 

si è certi che il guasto è stato riparato, la manutenibilità di un prodotto varia da 0 ad 

1, passando dal tempo 0 al tempo infinito. E’ possibile ricavare una durata media della 

riparazione che chiameremo MTTR (Mean Time To Repair). 

- 1.76 -


Nel caso di prodotti che siano beni strumentali, ha importanza la disponibilità A del 

prodotto: 

UT 

A = 

UT + DT 

in cui: UT (up time) è il tempo in cui il sistema è disponibile per il funzionamento, 

DT (down time) è il tempo di fuori servizio. 

Mediando su più cicli guasto – riparazione, si ottiene immediatamente: 

MTBF 

A = 

MTBF + MTTR 

Le voci che concorrono a determinare DT, oltre al tempo per la manutenzione preventiva, 

sono i tempi: 

- di preparazione, 

- di localizzazione del guasto, 

- di smontaggio, 

- di ottenimento dei pezzi e dei materiali necessari, 

- di riparazione vera e propria, 

- di aggiustaggio e registrazione, 

- di riassemblaggio, 

- di verifica del buon funzionamento del componente riparato, 

- di pulizia e chiusura. 

E’ evidente che i prodotti che hanno alta affidabilità e manutenibilità presentano elevati 

valori di disponibilità e, quindi, offrono vantaggi economici di gestione da parte 

del cliente che li utilizza. 

Garanzie. La protezione del compratore, la dichiarazione del livello di qualità e di affidabilità 

e l’assicurazione del buon funzionamento del prodotto per un periodo di 

tempo dichiarato viene normalmente esercitata mediante lo strumento della garanzia. 

Per i sistemi complessi, il cliente ha il vincolo di seguire le regole di utilizzo del prodotto 

espresse in manuali ed istruzioni di accompagnamento del prodotto. A seconda 

del tipo di garanzia, la responsabilità assunta dal produttore può essere parziale o totale 

e con pagamento totale o parziale del costo di riparazione. La garanzia può applicarsi 

all’intero prodotto o ad una sua parte, tuttavia gli aspetti della qualità e della 

sicurezza sono progressivamente a totale carico del costruttore. 

Brevetti, copyright e marchi di fabbrica. Nell’ambito del progetto funzionale, è importante 

proteggere il nuovo prodotto con un brevetto od il deposito di un marchio di 

fabbrica. 

I brevetti sono depositati allo scopo di proteggere il prodotto dalle contraffazioni per 

un lasso di tempo regolato dalle leggi internazionali: la protezione incoraggia lo sviluppo 

dell’innovazione di prodotto e di processo. 

Con copyright si intende il diritto di esclusiva di riprodurre, pubblicare e vendere 

materiali vari (testi, stampe, mappe, carte, disegni, ecc.) di un autore per la durata 

della sua vita e per i 50 anni successivi alla sua morte. 

Il marchio di fabbrica è un simbolo usato per distinguere un prodotto da quelli concorrenti, 

che può essere protetto legalmente per 20 anni ed è rinnovabile. Esso è molto 

utile per l’identificazione del prodotto da parte del consumatore. 

- 1.77 -


1.4.2.5. Progetto della Forma del Prodotto e dell’Imballaggio. 

Tale fase del progetto riguarda l’aspetto fisico e la forma del prodotto, anche se spesso 

i valori estetici presenti nel prodotto hanno poco a che fare con le sue esigenze funzionali. 

Tuttavia, il tipo di confezionamento può aumentare l’accettabilità del prodotto 

da parte del mercato. 

In particolare, i materiali utilizzati per il confezionamento e l’imballaggio dei prodotti 

devono essere da un lato di basso costo in quanto destinati allo scarto, al riciclo od alla 

distruzione, dall’altro lato devono avere un aspetto gradevole per contribuire al successo 

del prodotto ed avere caratteristiche idonee a proteggere adeguatamente il prodotto 

durante l’immagazzinamento ed i trasferimenti. La selezione del materiale della confezione 

dipende dai seguenti fattori: 

• suscettibilità di danneggiamento nelle condizioni normali di esposizione del prodotto, 

• durata della permanenza del prodotto nell’imballaggio, 

• ruolo promozionale dell’imballaggio, 

• facilità di manomissione. 

Sono materiali tipici da confezionamento la carta, il cartone, l’alluminio, il vetro, il legno 

e la plastica. 

1.4.2.6. Il Progetto del Processo Produttivo. 

Tra le più importanti decisioni dei dirigenti operativi, si devono considerare quelle 

relative al progetto del processo fisico di produzione di beni e servizi. Esse comprendono 

la selezione ed il progetto del processo, la scelta della tecnologia, l’analisi del flusso 

di processo, il lay-out dell’impianto e degli impianti di servizio. Una volta prese, le decisioni 

definiscono in dettaglio il tipo di processo, il grado di automazione, il lay-out fisico 

e le modalità di svolgimento del lavoro. Quindi, il progetto del processo non è 

semplicemente materia tecnica, ma coinvolge anche scelte di tipo sociale, economico ed 

ambientale. 

Abbiamo trattato la selezione del processo come una decisione statica, tuttavia essa è 

per sua natura dinamica, poiché essa continua nel tempo a causa dei cambiamenti effettuati 

sul prodotto (i quali condizionano il processo) ed a causa dell’evolvere della tecnologia 

(che condiziona il prodotto). 

Hayes e Wheelwright hanno suggerito di guardare il prodotto ed il processo come i 

due lati della matrice di fig. 1.22. Sul lato del prodotto viene riportato il ciclo di vita del 

prodotto di un’organizzazione che raggiunga vendite crescenti dalla piccola scala (prodotto 

personalizzato) alla grande scala (di grande diffusione). Mano a mano che la linea 

di prodotto matura, la zona si sposta verso destra. 

Sul lato della matrice relativo, il processo passa dalla produzione di pezzi singoli e la 

struttura Job-Shop verso la produzione in linea di prodotti di massa costruiti su linea a 

flusso continuo. Si può osservare che, dal punto di vista del processo, si ha un ciclo di 

vita simile al ciclo di vita del prodotto. Come abbiamo visto, il processo si muove da 

uno stadio di grande fluidità e flessibilità verso un processo fortemente standardizzato 

in basso della matrice. 

- 1.78 -


struttura del prodotto 

stadio di vita del prodotto 

struttura del processo 

stadio di vita del processo 

I 

flusso intermittente 

(job shop) 

II 

in linea, intermittente 

(a lotti) 

III 

IV 

in linea, connesso 

(assemblaggio) 

flusso continuo 

I 

pezzi unici o molti prodotti, 

bassi volumi, bassi volumi 

bassa standard. 

produz. singola 

stamperia 

commerciale 

nessun 

prodotto 

né 

processo 

II III IV 

industria 

pesante 

fig. 1.22. Matrice della relazione tra prodotto e processo. 

pochi prodotti, alti volumi, 

maggiori alta standard, 

volumi beni di 

consumo 

industria 

auto 

nessun 

prodotto 

né 

processo 

super 

raffineria 

Normalmente, l’organizzazione si sistema lungo la diagonale della matrice, come è 

mostrato in fig. 1.22, a partire, ad esempio, dalla stamperia che fornisce molti prodotti 

personalizzati su ordine del cliente con un impianto universale in un ambiente tipico 

Job-Shop. Lungo la diagonale, si trovano gli impianti di assemblaggio dell’industria automobilistica, 

che crea pochi prodotti principali in un impianto in linea, dotato di attrezzature 

altamente specializzate e con un’organizzazione del lavoro fortemente strutturata. 

La matrice prodotto-processo aiuta a descrivere la relazione tra la strategia di prodotto 

e quella di processo. In alcuni casi la strategia è focalizzata solamente in vista del 

prodotto e del mercato, ma questo limita le decisioni ad un solo lato della matrice. Invece, 

osservando anche la dimensione del processo, l’organizzazione può trarre un vantaggio 

competitivo dalla competenza specifica del processo produttivo, espandere considerevolmente 

le opzioni disponibili ed usare il processo produttivo come arma della 

strategia dell’organizzazione. 

Raramente l’evoluzione del prodotto e del processo avviene nello stesso tempo nelle 

due direzioni, piuttosto i cambiamenti avvengono alternando la direzione verticale a 

quella orizzontale. Così, una modifica di strategia sul prodotto può portare 

- 1.79 -


l’organizzazione a destra, fuori della diagonale, se si mantiene inalterato il processo 

produttivo; ma i concorrenti che trattano lo stesso prodotto ed operano sulla diagonale 

od al di sotto di essa possono avere costi minori e questo forza l’organizzazione a cambiare 

il processo tecnologico spostando il punto di funzionamento verso il basso. Naturalmente, 

se il cambiamento comporta che il nuovo punto si piazzi sotto la diagonale, si 

verificherà un impulso verso un nuovo cambiamento del prodotto, ecc. Sulla base di 

questo ragionamento si potrebbe pensare che esista una specie di istinto a spostarsi verso 

destra e verso il basso della matrice. Invece, è importante ricordare che una tale 

tendenza comporta una progressiva perdita di flessibilità a causa della standardizzazione 

del prodotto. Perciò, se la standardizzazione del prodotto non dovesse essere 

in linea con le aspettative commerciali, ogni cambiamento sul prodotto o sul processo 

diventerebbe costosissimo, obbligando l’organizzazione a riportare il punto di funzionamento 

sulla diagonale. Cioè, l’organizzazione non deve avventurarsi troppo lontano 

dalla diagonale, a meno che questo non faccia parte di una strategia di mercato scelta 

coscientemente e con la necessaria attività previsionale. 

Nell’ambito di un’industria, non tutti si muovono nella stessa direzione. Così, si possono 

incontrare produttori che preferiscono la strategia della produzione di basso volume, 

con un apparato produttivo a flusso intermittente per fare della flessibilità e della 

qualità un’arma competitiva. Dall’altra parte e per la stessa categoria di prodotti, possono 

esistere organizzazioni impostate sui punti in basso a destra della matrice le quali 

privilegiano la produzione in linea a flusso continuo per proporre al mercato prodotti 

standard a basso costo. 

Esempio 

Nella produzione di calcolatrici tascabili, è evidente la diversità di strategia che anima la Hewlett&Packard 

e la Casio e la opposta posizione che, di conseguenza, occupano nella matrice. 

E’ noto che, ad un certo punto, la Hewlett&Packard tentò di spostare il suo punto sulla matrice 

verso prodotti più standardizzati ed alti volumi, ma senza modificare con un adeguato livello di 

automazione i suoi impianti produttivi. Questo ha portato la Hewlett&Packard a lavorare sulla 

parte alta della matrice, sopra la diagonale, ma ha anche spinto l’organizzazione a ritornare verso 

una zona della matrice più confacente alla sua competenza distintiva. 

La nuova automazione flessibile rende possibili alcune variazioni interessanti della 

matrice prodotto-processo. Impiegando le nuove tecnologie, oggi l’organizzazione può 

operare su un più largo spettro di prodotti con lo stesso processo fisico produttivo. Infatti, 

la tecnologia computerizzata permette all’organizzazione di produrre contemporaneamente 

prodotti standardizzati in gran volume e prodotti parzialmente personalizzati in 

volume minore. Cioè, l’organizzazione opera su una linea orizzontale che taglia parzialmente 

la matrice; tuttavia, la produzione flessibile ha dei limiti ed è costosa, cosicché 

lo schema a matrice è ancora attuale, ma, in presenza della nuova tecnologia, una 

stretta aderenza alla diagonale può essere meno necessaria. 

Come abbiamo visto, la scelta del processo è altamente interagente col progetto del 

prodotto. Per riflettere su questa interazione, ricordiamo che le scelte del processo e del 

prodotto costituiscono i due lati della matrice prodotto-processo. Le decisioni richiedono 

la selezione di una cella di questa matrice, cioè la scelta sia del prodotto, sia del processo. 

- 1.80 -


La scelta della tecnologia determina il grado di automazione del processo. Essa non 

costituisce semplicemente una decisione tecnica, ma anche sociale e condiziona il lavoro 

e gli altri fattori sociali. Questo porta all’idea di un processo decisionale che considera 

le implicazioni ambientali, sociali ed economiche delle alternative tecnologiche. 

Anche il progetto del processo richiede decisioni di microlivello, riguardanti l’analisi 

del flusso di processo ed il lay-out degli impianti ausiliari. Queste decisioni determinano 

il flusso fisico dei materiali (ma altre decisioni di microlivello possono riguardare perfino 

la clientela ed il tipo di informazione più adatta ad illustrare il prodotto). Come vedremo, 

metodi di analisi del processo impiegano modelli matematici anche molto sofisticati 

e riguardano le decisioni sul lay-out che tendono ad ottimizzare il flusso di processo 

con la razionale disposizione di macchine ed impianti. Dunque, si possono individuare 

due grandi temi nello sviluppo del progetto del processo: 

• l’idea di ottimizzare i flussi dei materiali e delle informazioni, 

• l’idea di integrare l’aspetto tecnico del progetto del processo con le considerazioni 

di tipo sociale, economico ed ambientale. 

Generalmente, il progetto del processo inizia con le macrodecisioni che riguardano la 

selezione del processo e la scelta della tecnologia. Esse sono per loro natura di lungo periodo, 

richiedono l’uso di grandi risorse, sono praticamente irreversibili e sono prese 

dall’alta dirigenza. Solo successivamente si passa alla microdecisioni, le quali comprendono 

l’analisi del flusso dei materiali ed il lay-out. Si tratta di attività svolte 

nell’organizzazione a livello più basso, richiedono minori risorse e possono essere modificate 

più facilmente. 

Le decisioni sul progetto del processo interagiscono con quelle delle altre quattro aree 

di decisione delle funzioni produttive. Così, le decisioni sulla capacità produttiva 

dell’impianto influenzano il tipo di processo da scegliere. A sua volta, il tipo di processo 

determina il flusso dei materiali, la numerosità e la qualifica della manodopera, ma 

anche il livello di qualità del prodotto ottenuto, poiché certi tipi di processo sono meglio 

controllabili di altri. Ecc. ecc. 

1.4.2.6.1. 

Gamma di Prodotti. 

Sono stati trattati i problemi del design e del re-design di un singolo prodotto. Ora 

parleremo delle decisioni che si riferiscono all’eventuale progetto simultaneo di una varietà 

di prodotti. La pratica di introdurre una varietà di prodotti deriva sia dalle spinte 

del mercato, sia da quelle della produzione, comunque essa ne deve controllare i vantaggi 

e gli svantaggi. 

Dal punto di vista del marketing, il vantaggio di avere una larga varietà di prodotti 

sta nella capacità di offrire ai consumatori una maggiore possibilità di scelta ed, infatti, 

spesso si osserva una caduta delle vendite se l’organizzazione offre meno varietà di 

prodotti, rispetto ai concorrenti. Da questo punto di vista, i responsabili del marketing 

potrebbero spingere per disporre di una linea di prodotti talmente completa da poter 

soddisfare praticamente tutte le possibili richieste del mercato. Tuttavia questo comportamento 

si ribalterebbe presto contro di essi, in quanto, prima di tutto, sorgerebbero difficoltà 

nella gestione stessa del marketing. Troppi prodotti possono confondere il cliente 

che non riconosce sufficientemente le differenze tra le proposte, rendono difficile 

l’addestramento del personale di vendita e la strategia pubblicitaria risulta più costosa e 

meno focalizzata. Così, le vendite possono appiattirsi, anzi ridursi in qualche caso. Tut- 

- 1.81 -


tavia, in generale i responsabili del marketing preferiscono disporre di una importante 

varietà di prodotti, forse in ciò spinti dall’esempio giapponese, il quale riesce particolarmente 

bene in questa strategia. In ogni caso, si deve ricordare che questo dipende dalla 

particolarissima struttura industriale di quel Paese, la quale è grandemente flessibile 

grazie all’eccezionale attitudine professionale della manodopera. 

vendite 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

Vendite 

0 

0 10 20 30 

numero prodotti 

costi unitari 

56 

55 

54 

53 

52 

51 

Costi 

50 

0 10 20 30 


fig. 1.23. Modello economico della varietà di gamma. 

profitti totali 

1200 

1000 

800 

600 

400 

200 

Profitti 

0 

0 10 20 30 


Dal punto di vista della produzione, una grande varietà di prodotti porta ad elevati 

costi, maggiore complessità e la pratica impossibilità di specializzare manodopera e sistema 

produttivo. Naturalmente, la situazione ideale è vista quella di una bassa varietà 

di prodotti costruiti in grande serie in impianti specificatamente progettati. 

Sulla base di queste considerazioni, è possibile formulare una semplice teoria economica 

della varietà di prodotto, cioè dell’ampiezza della gamma. Come si può vedere 

in fig. 1.23, l’aumento eccessivo della varietà di prodotto porta all’aumento dei costi unitari 

di produzione ed alla conseguente caduta degli utili. Quindi, si può pensare ad una 

condizione di optimum della gamma, nella quale si ottengono i massimi profitti. Il problema 

chiave per le linee produttive è di determinare se la gamma proposta 

dall’organizzazione è troppo grande, il ché è equivalente a stabilire come allocare i costi 

fissi sulle linee di produzione. 

Grossolanamente si può dire che, finché un prodotto della gamma contribuisce alle 

spese generali ed ai profitti, esso può essere mantenuto; ma, nel breve periodo, esso può 

essere mantenuto anche se contribuisce solamente ai costi variabili necessari per la sua 

produzione. Anche se sostanzialmente corretto, questo ragionamento non può essere 

portato sul medio periodo, poiché i costi fissi e le spese generali necessari 

all’organizzazione, per il prodotto che contribuisce solo ai costi variabili, verrebbero ripartiti 

sui prodotti rimanenti, riducendo l’efficienza generale dell’impresa. 

Esempio 

Un costruttore di compressori d’aria impiegava una linea di compressori alternativi in grado di 

alimentare una rete di vendita da 1M€. Anche se la linea era correttamente complementare ad 

un’altra più grande linea di ventilatori e soffianti, impiegava una tecnologia ben consolidata ed 

era stata oggetto di un grande sforzo di introduzione nel mercato, essa non produceva profitti e 

le prospettive di aumento della quota di mercato erano sfavorevoli. 

- 1.82 -


Alla fine ed a malincuore, il costruttore decise di vendere la divisione dei compressori alternativi 

per un prezzo simbolico. Il compratore fu uno dei suoi impiegati, che fondò un’azienda separata. 

Per riguardo al venditore, gli effetti benefici della vendita furono sostanziali e praticamente istantanei. 

Il bilancio migliorò moltissimo, mano a mano che si evadevano gli ordinativi residui, 

fuori dal processo produttivo principale, senza acquistare molto materiale. I guadagni aumentavano 

molto più di quanto l’eliminazione della linea potessero far prevedere. Solo allora la dirigenza 

si rese conto di quante attività erano state dedicate alla linea ceduta, e di quante spese generali 

per la costruzione dei compressori erano in realtà coperte dalla linea dei ventilatori e delle 

soffianti, senza che questo potesse apparire chiaramente dall’amministrazione. 

I vantaggi della semplificazione sono difficili da valutare, ma sono reali. A dispetto di quanto 

può fare il computer, non esiste via migliore all’efficienza di quella di eliminare le complessità, 

spesso dividendo l’organizzazione in unità più piccole e più facilmente gestibili. 

In definitiva, nella definizione del ciclo produttivo, il prodotto deve essere progettato 

con caratteristiche tali da non creare problemi eccessivi al processo. Perciò, il progetto 

del processo produttivo riguarda la possibilità di costruire il prodotto al livello qualitativo 

richiesto ed a costi accettabili. Le maggiori opportunità di contenere i successivi 

costi di produzione del prodotto si hanno durante il progetto del prodotto stesso. Se durante 

questa fase le esigenze di processo vengono trascurate, il costo del prodotto risulterà 

sicuramente elevato. 

Quindi, l’obiettivo è di adottare un progetto dettagliato che consenta l’ottenimento 

delle migliori caratteristiche funzionali del prodotto al minore costo di produzione possibile. 

Strumenti importanti di scelta del prodotto, e che hanno un forte impatto sul progetto 

del processo, sono: 

• la semplificazione del mix produttivo, 

• la diversificazione del mix produttivo, 

• la standardizzazione, 

• la modularità dei componenti, 

• l’analisi del valore. 

Semplificazione del mix produttivo. Significa ridurre la varietà dei prodotti diversi 

immessi nel mercato dall’azienda: ciò consente di semplificare i cicli di produzione, 

di eliminare le linee produttive non sature, di ridurre le scorte di magazzino, di concentrare 

le risorse dell’azienda sulla produzione dei pochi prodotti più venduti e più 

remunerativi. Si favorisce l’attività dei settori produttivi a scapito del settore commerciale, 

che si trova ad operare verso l’esterno con un minore ventaglio di offerte 

diversificate. 

Diversificazione del mix produttivo. Rappresenta il contrario del metodo precedente, 

nel quale, per aumentare la penetrazione dell’azienda nel mercato, si aumenta la varietà 

dei prodotti offerti per attirare nuovi clienti. Se l’azienda opera in un mercato 

fortemente competitivo, questa è spesso la strategia obbligata per conservare ed ampliare 

il proprio mercato. Si privilegia l’azione del settore commerciale e si complica 

l’attività dei settori produttivi, con la conseguente proliferazione di cicli di lavoro e 

di linee produttive diversificate. 

Questo metodo è particolarmente efficace per saturare attrezzature produttive inoperose, 

soprattutto nel caso di necessità di bilanciamento fra produzioni stagionali; i- 

- 1.83 -


noltre, esso consente di ripartire il rischio di mercato su più prodotti, con la possibilità 

di riconvertire la produzione a prodotti diversi. Naturalmente, è necessario che il 

sistema produttivo sia sufficientemente flessibile. 

Si possono distinguere diversificazioni di tipo orizzontale, verticale e laterale. 

La diversificazione orizzontale consiste nella progettazione e produzione di prodotti 

simili, che utilizzano le stesse attrezzature, impianti di produzione e canali di distribuzione 

dei prodotti già esistenti. 

La diversificazione verticale consiste nell’espansione del ciclo produttivo in atto 

all’interno dell’azienda fino alla produzione diretta dei semilavorati verso monte e 

fino alla distribuzione dei prodotti verso valle, in modo da non dipendere da subfornitori 

e da aziende di servizi commerciali. 

La diversificazione laterale consiste nell’espandere la gamma produttiva verso prodotti 

che sono fuori dal proprio settore merceologico. 

Gli svantaggi della diversificazione dei prodotti risiedono nella necessità di eseguire 

una produzione per lotti di piccole dimensioni e, quindi, di maggior costo rispetto al 

caso di una produzione di massa con linee dedicate, soprattutto a causa dei costi di 

riattrezzaggio. Inoltre, aumentano le scorte ed i conseguenti costi di magazzino sia 

per il costruttore, sia per i grossisti, sia per i rivenditori. 

Standardizzazione. Tale metodo riguarda sia la standardizzazione dei prodotti per dimensione, 

forma, colore, prestazioni, sia dei processi per metodologie operative, procedure, 

macchine ed attrezzature. Se il progetto del prodotto prevede l’impiego di 

componenti standard, il costo di produzione viene diminuito grazie all’uso di parti 

commerciali di facile reperimento e di basso costo. Inoltre, viene semplificata la manutenzione 

dello stesso, grazie all’intercambiabilità dei guasti da sostituire. 

Modularità dei componenti. Tale metodo consiste nello sviluppare un numero ridotto 

di componenti modulari che possano essere combinati ed assemblati in vario modo 

per ottenere una grande varietà di prodotti diversificati. In tal modo, si combina il 

vantaggio di offrire al mercato un ampio mix di prodotti con quello di effettuare una 

produzione di lotti di maggiore dimensione, con conseguenti minori costi di produzione 

e semplificazione dei problemi della produzione. Inoltre, si possono superare in 

tal modo potenziali conflitti fra settori produttivi e commerciali all’interno 

dell’azienda. Tipico è l’esempio dell’auto, che corrisponde come modello alle richieste 

del cliente, ma è costituita da componenti ausiliari modulari e standardizzati 

all’interno dell’azienda stessa. 

Analisi del valore. Abbiamo visto come l’innovazione sia il modo principale perché il 

prodotto resti competitivo, quindi incontri sempre meglio i bisogni del compratore. 

Una maniera conveniente di organizzare l’innovazione e di indirizzarla a migliorare 

il valore del prodotto o dei servizi è l’impiego dell’analisi del valore. 

L’analisi del valore è lo strumento che tende ad eliminare ogni attività o componente 

che causi costi e non contribuisca al valore (alla qualità) del prodotto. Perciò, essa 

tende a favorire l’incontro tra le richieste di prestazioni del prodotto e le esigenze del 

cliente, al minor costo possibile. L’analisi del valore è anche l’approccio organizzato 

di analisi del prodotto che viene impiegato con molte tecniche nella normale routine. 

Si deve precisare la fondamentale differenza tra costo e valore: 

• il costo è un valore assoluto, espresso in termini monetari e che misura la quantità 

di risorse impiegate per creare il prodotto: esso comprende i materiali, la manodopera, 

l’energia e le spese generali; 

• d’altra parte, il valore rappresenta la percezione del cliente del rapporto tra 

l’attitudine all’uso del prodotto ed il suo costo. L’attitudine all’uso è il risultato 

- 1.84 -


della qualità, dell’affidabilità e delle prestazioni del bene, in relazione al suo uso. 

Cioè, non volendo guardare troppo al mercato dei beni di lusso, l’acquirente tende 

a soddisfare i propri bisogni (o desideri) al minimo costo. Impostato così il problema, 

il valore di un prodotto può essere aumentato incrementando la sua attitudine 

all’uso (e la sua utilità) allo stesso costo, oppure diminuendo il costo a parità 

di attitudine all’uso, e questo scopo può essere raggiunto eliminando le funzioni 

non necessarie e costose che non contribuiscono al valore. 

Nell’analisi del valore si impiegano le seguenti definizioni: 

• obiettivo: scopo e ragione per i quali il prodotto esiste, 

• funzione di base: quella che, se eliminata, rende il prodotto inutile per riguardo 

all’obiettivo stabilito, 

• funzioni secondarie: quelle che rendono possibile la funzione di base, nel modo in 

cui il prodotto è stato progettato. 

Identificare queste tre caratteristiche rappresenta il cuore dell’analisi del valore. 

In generale, l’analisi del valore si sviluppa su quattro fasi: 

Pianificazione. La prima fase consiste nell’orientamento dell’organizzazione verso la 

convenienza di eseguire un’analisi del valore. L’alta dirigenza e lo staff vengono informati 

del vantaggio produttivo di eseguire l’analisi del valore, ma anche delle procedure 

necessarie, in modo da ottenere l’adeguato supporto a questa attività. Successivamente, 

viene formato un team con tutte le componenti potenzialmente coinvolte 

nel possibile processo di redesign, e nominandone il leader. In una divisione manifatturiera, 

il team può comprendere il responsabile del progetto e 

dell’industrializzazione, quelli della produzione, degli acquisti, della qualità, 

dell’amministrazione e, se necessario, il personale di supporto necessario. Il leader 

addestra il team e definisce lo scopo dell’attività, sottoforma di modifiche del prodotto 

e di risultati attesi. Ad esempio lo scopo può essere la riduzione percentuale dei 

costi a parità di prestazioni del prodotto. 

Descrizione. Questa fase di studio inizia con l’identificazione dell’obiettivo del prodotto, 

delle funzioni di base e di quelle secondarie. Normalmente, le funzioni sono 

descritte in due parole, come visto sopra. Quelle secondarie sono anch’esse definite 

semplicemente, ma sono soggette a modifiche od eliminazioni, se l’obiettivo è di 

aumentare il valore. Un modo per partire con l’analisi è di valutare il costo di ogni 

funzione di base e secondaria. Poi, il team vede la possibilità di confermare, rivedere 

o eliminarne, in relazione alla variazione conseguente del valore del bene. 

Progettazione creativa. La terza fase dell’analisi del valore ha lo scopo di generare 

alternative creative. Ad esempio, nel caso di un’organizzazione di servizio postale, 

può essere utile riorganizzare il ricevimento della corrispondenza per ridurre la necessità 

di ordinare la posta oppure acquistare le attrezzature necessarie per automatizzare 

la distribuzione, ma anche garantire un’atmosfera aperta ed innovativa, in 

modo che in questa fase le idee non siano soffocate. 

Valutazione. In questa fase, le idee sono valutate in relazione alla fattibilità, al costo 

ed al contributo al valore del prodotto. Le idee migliori sono confermate in un piano 

di miglioramento di prodotto, il quale viene portato avanti dai membri del team e dalla 

dirigenza. Per questo, normalmente è meglio formare il team con le persone che 

devono dimostrare i risultati dello studio di analisi del valore e, così, si garantiscono 

responsabilità ed entusiasmo anche nel successivo processo di implementazione. 

Come detto, l’analisi del valore è un modo organizzato per aumentare l’attitudine 

all’uso del prodotto relativamente al suo costo. Esso non è praticamente per nulla basato 

su decisioni di budget, in quanto ogni funzione del prodotto viene accuratamente 

esaminata per essere migliorata od eliminata: in pratica, nulla è dato per scontato ed i 

- 1.85 -


risultati sono talvolta eccezionali, con miglioramenti normali del 10% del valore e 

miglioramenti limite anche del 50%. 

In definitiva, l’analisi del valore consiste nel cercare di migliorare le prestazioni del 

prodotto, a parità di costo di produzione, oppure di realizzare il prodotto con caratteristiche 

uguali o superiori con minori costi di produzione, senza diminuire la qualità 

e l’affidabilità del prodotto stesso. In §1.5 tale metodo sarà discusso come principio 

della total-quality. Perciò, dal punto di vista operativo e concludendo, l’analisi del 

valore consiste nelle seguenti fasi: 

• dividere il prodotto in parti ed operazioni separate, 

• stabilire il costo di ogni parte e di ogni operazione, 

• determinare il valore relativo di ogni parte od operazione, relativamente al valore 

del prodotto, 

• cercare la soluzione ottimale per l’ottenimento del prodotto al minor costo ed al 

più alto valore aggiunto. 

L’analisi del valore è importante non solo nel progetto del prodotto nuovo, ma anche 

nella riprogettazione del prodotto, nella modifica del processo produttivo e nella selezione 

di componenti e materiali. 

1.4.2.6.2. 

Processo di Sviluppo della Tecnologia. 

D. Leonard-Burton ha descritto nella definizione del processo tecnologico la fonte 

più frequente di disturbo al normale flusso delle informazioni. Non sono in discussione 

gli eccellenti risultati che in tale fase sono ottenuti, progettazione avanzata, tecnologia 

di punta, ecc, tuttavia un disallineamento tra progetto del prodotto e produzione è abbastanza 

comune nella pratica. 

Tali disallineamenti riguardano: 

• la tecnologia. Essi si verificano quando il prodotto progettato dalla divisione 

R&D non può materialmente essere costruito, a causa dei problemi che insorgono 

perché la tecnologia è nuova, oppure non acquisita, o non ben capita, 

• le risorse. La produzione può avere risorse inadeguate al nuovo prodotto in termini 

di qualifica della manodopera, di sistemi di controllo, di garanzia della qualità, 

di organizzazione, ecc. 

• i premi. I sistemi di premio alla produttività possono favorire le tecnologie correnti, 

piuttosto che quelle richieste dal nuovo prodotto. 

Per superare questi problemi di sviluppo del processo tecnologico, l’autrice mostra i 

vantaggi dell’approccio integrato introdotto sopra e che si riferisce ai rapporti tra R&D, 

produzione e marketing, invece del processo tradizionale per passi o stadi successivi, 

nei quali la tecnologia viene recepita solo alla conclusione dell’analisi precedente. La 

fig. 1.24 mostra il processo di sviluppo simultaneo ed in essa si osserva che tutte le funzioni 

sono coinvolte nel processo fin dall’inizio, frequentemente mediante la formazione 

preliminare di un team di sviluppo del nuovo prodotto. Nelle prime fasi, la divisione 

R&D sopporta il massimo sforzo, ma anche le altre funzioni giocano un ruolo. Dopo la 

progettazione del bene, lo sforzo di R&D si riduce, ma non si annulla, mentre, invece, 

comincia a crescere lo sforzo compiuto dalla produzione fino ad assumere la maggiore 

importanza. La divisione vendite raggiunge il massimo sforzo quando il prodotto viene 

lanciato sul mercato, per portarsi successivamente al livello di routine. 

- 1.86 -


sforzo organizzativo 

1,2 

1 

0,8 

0,6 

0,4 

0,2 

0 

0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 

tempo 

vendite 

produzione 

R&D 

fig. 1.24. Approccio simultaneo del trasferimento di tecnologia. 

Solo raramente le grandi organizzazioni sono coinvolte in maniera totale nel processo 

innovativo, piuttosto al loro interno si creano team autonomi di sviluppo, ai quali 

viene attribuito un campo di interesse, livelli di autorità ed un’autonomia adeguati al 

raggiungimento degli obiettivi stabiliti dalla dirigenza. Essi si assumono i rischi, progrediscono 

nelle conoscenze attraverso l’attività, con un processo di selezione e correzione 

delle decisioni prese, che ammette larghi margini di incertezza. 

Giova mettere in evidenza anche l’importanza del ruolo che i fornitori svolgono, soprattutto 

nel trasferimento di tecnologia. Essi possono essere coinvolti fin dall’inizio e 

consultati regolarmente nella soluzione dei problemi, in quanto proprietari di conoscenze 

che possono essere assenti o solo parziali in azienda. In questo caso, il processo di 

trasferimento di tecnologia è fondamentalmente di apprendimento da parte di tutte le 

funzioni, piuttosto che di progettazione. Inoltre, è più facile che i livelli più elevati 

dell’organizzazione dimentichino i metodi adottati in precedenza mano a mano che il 

nuovo prodotto viene accettato, cosicché la produzione può essere vista non solo come 

la funzione operativa più importante, ma anche come sistema sociale e di apprendimento. 

E’ evidente che procedere per gruppi di sviluppo non è sempre il modo più razionale, 

basti pensare al processo innovativo di grandi progetti, che richiedono pianificazione e 

controllo di progetto molto elaborati e complessi, oppure, la situazione opposta del singolo 

inventore od imprenditore di una piccola azienda, che assume l’intero carico 

dell’attività innovativa. 

Il progetto del prodotto termina con la stesura dei disegni esecutivi, con l’indicazione 

dei materiali, delle dimensioni, delle tolleranze, del grado di finitura superficiale, e con 

- 1.87 -


la redazione di documenti contenenti tutte le specifiche necessarie per i reparti interessati 

alla produzione del prodotto. Tipica è la distinta base, che fornisce all’Ufficio Acquisti 

l’indicazione dei materiali da approvvigionare e delle relative quantità. Quando il 

progetto del prodotto è sottoposto a modifiche, queste sono rese note a tutti i settori interessati 

dell’azienda, attraverso le revisioni ufficiali dei disegni esecutivi e delle specifiche. 

1.4.2.6.3. 

Strategie di Introduzione del Nuovo Prodotto. 

Si possono descrivere tre modi di vedere il processo di introduzione di un nuovo 

prodotto: 

Market-pull (tirato dal mercato), quale può essere descritto dallo slogan: Fai ciò che 

puoi vendere. In questo caso, i nuovi prodotti sono determinati dal mercato, con scarsa 

attenzione alla tecnologia ed al processo produttivo esistenti. Le esigenze del 

compratore sono una base primaria (anche se non esclusiva) per la loro introduzione 

e sono individuate attraverso ricerche di mercato e risposte del cliente, prima di iniziare 

la produzione. 

Technology-push (spinto dalla tecnologia), quale può essere descritto dallo slogan: 

vendi ciò che puoi produrre. Conseguentemente, i nuovi prodotti sono derivati dalla 

tecnologia di produzione, con scarsa attenzione al mercato. E’ compito del marketing 

creare il mercato dei beni prodotti. Questo modo è fortemente dominato dall’uso della 

tecnologia e dalla flessibilità. Per mezzo di un impiego aggressivo della R&D e 

della produzione, si creano prodotti di qualità superiore, i quali hanno un vantaggio 

naturale nel raggiungere forti quote di mercato. 

Interfunzionale, per il quale modo l’introduzione di nuovi prodotti richiede per sua natura 

l’attività coordinata del marketing, della produzione, l’engineering, ecc, come 

detto in §1.4.2.6.2. Il risultato deve dare nuovi prodotti che incontrino la soddisfazione 

del cliente utilizzando la tecnologia per il miglior successo. Normalmente, con 

questo sistema si raggiungono i migliori risultati, anche se si tratta dell’approccio più 

difficile da introdurre in produzione, a causa dei vincoli imposti dalle altre funzioni, 

con le quali si possono creare problemi di rivalità ed attriti. In molti casi, si usano 

opportuni meccanismi organizzativi, come il progetto a matrice od i team di progettazione, 

per integrare i diversi elementi dell’organizzazione. La mancanza di coordinamento 

interfunzionale può essere rilevata simpaticamente in fig. 1.25. 

Inoltre, esistono quattro principali strategie di prodotto che le imprese industriali 

possono seguire: 

• leader di mercato, che consiste nel collocarsi e mantenersi come leader del mercato, 

ciò che richiede intensi sforzi di ricerca, sviluppo ed ingegnerizzazione dei 

prodotti e, quindi, forti investimenti con elevati rischi: solamente le grandi imprese, 

con elevate risorse economiche, possono adottare questa strategia, che permette 

comunque di guidare ed orientare il mercato; 

• segui il leader del mercato, che consiste nell’essere in grado di fornire una rapida 

risposta tecnica all’introduzione di nuovi prodotti da parte dell’impresa leader. 

Tale strategia richiede meno ricerca, ma grandi sforzi di sviluppo ed ingegnerizzazione 

ed, inoltre, validi esperti del mercato e del processo per competere nel 

mercato con prodotti validi già quando il prodotto dell’azienda leader è nella fase 

di crescita. Questa strategia è seguita dalle imprese di medie e grandi dimensioni; 

- 1.88 -


Come proposto dal Dip. Marketing 

Come fatto dalla Produzione 

Come specificato nella richiesta di prod. Come progettato dall' Uff. Tecnico 

Come usato dal Cliente Come desiderato dal Cliente 

fig. 1.25. Mancanza di integrazione interfunzionale nel progetto di un’altalena (da 

R.G. Schröder). 

• orientata alle applicazioni, che consiste nell’essere in grado di sviluppare modifiche 

speciali del prodotto per soddisfare un segmento particolare del mercato. Tale 

strategia richiede meno ricerca e sviluppo, ma un intenso sforzo di ingegnerizzazione 

(infatti si entra nel mercato durante il periodo di maturità del prodotto). E’ 

la più comune strategia delle piccole e medie aziende; 

• orientata alla produzione efficiente, che si basa sulla capacità di realizzare una 

produzione ed un controllo dei costi più efficiente di quanto non faccia la concorrenza. 

Le armi competitive diventano i tempi di consegna ed il prezzo del prodotto, 

per cui tale strategia richiede poca ricerca, sviluppo ed ingegnerizzazione, ma 

intensi sforzi a livello di produzione in quanto si entra nel mercato nella fase di 

maturità del prodotto. Essa è la più comune strategia delle piccole imprese. 

Dopo il processo di sviluppo del nuovo prodotto prima della produzione discusso sopra, 

il prodotto è inviato alla produzione, dove viene ancora sviluppato e cambiato durante 

tutto il suo ciclo di vita: come si è visto in fig. 1.21, si può attuare il re-design del 

prodotto, il quale viene qui descritto con particolare riguardo all’interazione che si ha tra 

prodotto e processo, secondo i seguenti tre passi: 

1° livello. La vita iniziale del prodotto è caratterizzata da frequenti cambiamenti determinati 

dalle condizioni incerte del mercato e dall’avanzamento tecnologico. In questa 

fase, il processo produttivo non è ancora andato a regime ed è fondamentalmente di 

basso volume di produzione e per sua natura un pò scoordinato. Tipicamente, 

l’impianto non è ancora perfettamente orientato al prodotto e sono frequenti le operazioni 

eseguite con macchine universali, che sono per loro natura flessibili ed adat- 

- 1.89 -


tabili ai cambiamenti del prodotto, anzi favoriscono decisioni orientate ad ottenere 

elevati tassi di innovazione e di diversificazione in confronto al prodotto dei concorrenti. 

Si può dire che sia il prodotto sia la produzione sono fluidi e si possono riscontrare 

facilmente operazioni scoordinate, colli di bottiglia, e sbalzi di produzione derivanti 

dalla mancanza di flussi regolari dei materiali e del prodotto stesso. 

grado di innovazione 

1 

0,9 

0,8 

0,7 

0,6 

0,5 

0,4 

0,3 

0,2 

0,1 

PRODOTTO PROCESSO 

spinta dalla 

domanda 

spinta 

dall'offerta 

spinta dalla 

tecnologia 

spinta dalla 

tecnologia 

spinta 

dai costi 

spinta 

dai costi 

0 

0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 

processo scoordinato 

processo integrato 

massime prestazioni 

stadio di sviluppo 

minimi costi 

fig. 1.26. Modello dinamico dell’innovazione prodotto-processo. 

2° livello. Mano a mano che lo sviluppo ha luogo, la concorrenza sui prezzi diminuisce, 

in quanto i dirigenti prendono più a cuore il problema dei costi. Ne risulta una migliore 

integrazione dei flussi dei materiali e del prodotto, obiettivi meglio identificati, 

maggiore automazione e migliore pianificazione e controllo della produzione. A questo 

stadio si sviluppano le isole di meccanizzazione, nelle quali alcuni sottoprocessi 

diventano altamente automatizzati, mediante l’introduzione di impianti e macchine 

dedicate. Tuttavia, la meccanizzazione non può essere introdotta prima che il prodotto 

abbia raggiunto una posizione più matura sul mercato e non sia garantita una sufficiente 

stabilità delle sue caratteristiche. 

3° livello. Con la raggiunta maturità del prodotto, la concorrenza diventa più intensa ed 

è richiesta la massima standardizzazione, la maggiore automazione, la più attenta attività 

di riduzione dei costi e dei tempi di consegna. Il processo produttivo diventa altamente 

integrato ed automatizzato, dunque è praticamente impossibile, a questo livello 

per ragioni di costo, apportare modifiche importanti al prodotto ed al processo. 

Perciò, i cambiamenti diventano molto lenti, ma possono subire una forte accelerazione 

a causa dei cambiamenti degli input esterni, leggi e regolamenti, crisi improvvise 

nel mercato. 

La fig. 1.26 mostra la natura dell’interazione prodotto-processo e sviluppo. Mentre 

l’innovazione di prodotto declina via via che il prodotto matura, l’innovazione di processo 

e l’automazione salgono. Allo stadio di maturazione, entrambe calano. Oggi, i tre 

stadi descritti sopra sono sempre meno differenziati, grazie all’introduzione 

- 1.90 -


dell’automazione flessibile computerizzata: CAD, CAM, CIM e robotica consentono 

cambiamenti di prodotto anche al livello inoltrato di maturazione. Tuttavia, anche 

l’automazione flessibile ha i suoi limiti e non può essere allargata ad ogni volume di 

produzione e grado di standardizzazione del prodotto. 

1.4.2.6.4. 

La Scelta della Tecnologia. 

La tecnologia è un fattore dominante nel mercato e nella nostra vita. L’incessante 

progresso tecnologico è stato chiamato determinismo tecnologico, per dire che la tecnologia 

determina la corsa della società e sembra non lasciarci alcuna possibilità di scelta 

in materia. In realtà, la gente si rende conto che deve esserci una scelta della tecnologia. 

Il punto è stato dimostrato, fra l’altro, nella scelta di non costruire un aereo da trasporto 

supersonico, a causa dei problemi che avrebbe creato. Dunque, la scelta c’è, ma bisogna 

imparare a gestire le tecnologie in modo adeguato, per poterne scegliere alcune e rifiutare 

altre. Se non altro, già i problemi dell’ambiente richiedono che le decisioni riguardanti 

la tecnologia siano prese in modo intelligente ed ogni avanzamento tecnologico dovrebbe 

essere deciso solamente dopo un’accurata analisi dei possibili effetti negativi 

sull’uomo e sull’ambiente: si dovrebbe essere gestori della tecnologia, piuttosto che utenti 

della stessa. 

Prima di tutto si deve definire cosa si intende per tecnologia. Se ne possono dare due 

definizioni: 

• applicazione della conoscenza per risolvere i problemi dell’uomo e delle sue attività, 

• più in dettaglio, l’insieme dei processi, le macchine, gli utensili, i metodi e le procedure 

usato per produrre beni e servizi. 

Nell’ultimo capitolo si è discusso della scelta del processo la quale, in senso generale, 

riguarda anche la scelta della tecnologia. In senso stretto, esistono diverse scelte di 

tecnologia che possono riguardare il processo. Per esempio, una specifica produzione in 

linea può non richiedere un impianto che svolga il processo in maniera altamente automatizzata, 

anche se un elevato livello di automazione è spesso richiesto nella produzione 

in linea. Si può scegliere un metodo produttivo in linea ad alta intensità di manodopera, 

ottenendo così una migliore efficienza, in confronto al processo intermittente. 

D’altra parte, un processo intermittente può essere dotato di mezzi produttivi sia a basso, 

sia ad alto grado di automazione. In definitiva, il livello della tecnologia (od il livello 

di automazione) è una decisione in genere diversa dalla scelta del processo da adottare. 

Tuttavia, le decisioni su tecnologia e processo sono strettamente interconnesse. Una 

decisione non deve necessariamente precedere l’altra, anzi le due sono prese contemporaneamente, 

anche se qui sono trattate separatamente per semplicità. 

La questione della scelta tecnologica ha un grande peso sull’attività produttiva. In 

particolare, la programmazione del lavoro manuale è fortemente influenzata dalla tecnologia 

utilizzata. Nel passato, si pensava fosse meglio eseguire la programmazione della 

produzione dopo aver fatto la scelta della tecnologia, cioè il lavoro manuale era condizionato 

dalla tecnologia, secondo la convinzione della bontà del determinismo tecnologico. 

Oggi, una tale convinzione è messa in discussione e le decisioni simultanee sul lavoro 

manuale e sulla tecnologia fanno parte di un nuovo atteggiamento: il progetto sociotecnico. 

Secondo questo concetto, i sistemi tecnici e quelli sociali sono (o dovrebbe- 

- 1.91 -


ro essere) ottimizzati congiuntamente. Il risultato non è solamente il sistema più efficiente 

dal punto di vista dei costi, ma quello che insieme considera i valori umani e sociali. 

Oltre al lavoro manuale, la scelta della tecnologia influenza tutti gli aspetti 

dell’attività produttiva, comprese la produttività e la qualità del prodotto. Evidentemente, 

la produttività è influenzata dalla sostituzione di lavoro manuale con investimenti di 

capitali e la qualità ne è influenzata poiché sistemi ad alto grado tecnologico spesso forniscono 

prodotti più uniformi. Inoltre, le scelte della tecnologia influenzano la strategia 

dell’organizzazione che deve considerare l’effetto sui processi, gli impianti, le macchine, 

le attrezzature e le procedure. Cioè, la scelta della tecnologia non è una decisione isolata: 

essa influenza tutti gli aspetti della produzione e dei profitti. 

1.4.2.7. La Tecnologia e la Dirigenza. 

Alcune importanti questioni sono alla base delle preoccupazioni della dirigenza in riferimento 

alla tecnologia e riguardano: 

• quanto il dirigente debba conoscere in materia di tecnologia, 

• quanta libertà egli debba lasciare agli ingegneri nella scelta della tecnologia, 

• come possa il dirigente gestire le complicazioni create dalla tecnologia quando i 

tecnologi hanno speso tutte le loro capacità per studiare la soluzione dei problemi. 

Ognuno di noi fa una scelta tecnologica nella vita di tutti i giorni: acquistiamo un televisore 

a colori, un forno a microonde, una vettura, ecc. ed ognuno di questi prodotti 

porta in sé tecnologie molto complesse. Tuttavia, nel prendere una decisione al riguardo, 

ci concentriamo sulle prestazioni caratteristiche del prodotto, piuttosto che sul modo 

in cui esso è stato costruito o sui suoi dettagli tecnici. Cioè, quando acquistiamo un televisore, 

ci preoccupiamo della definizione dell’immagine fornita, del suo consumo e del 

costo e non siamo particolarmente interessati al numero degli stadi di radiofrequenza o 

delle tensioni del tubo catodico, ecc. Quando acquistiamo una vettura, siamo interessati 

alle qualità delle sue prestazioni, il comfort, il consumo e le possibili spese di manutenzione, 

piuttosto che al numero di giri del motore o del rapporto di trasmissione della 

coppia ipoide, ecc. Allo stesso modo, il dirigente sarà interessato dalle prestazioni che la 

tecnologia è in grado di offrire, piuttosto che dai dettagli tecnici. 

Le decisioni di scelta tecnologica sono di estrema importanza e, perciò, richiedono 

grande cura. Alla fine, esse non sono per loro natura realmente tecniche, poiché esse sono 

solamente una componente dell’attività decisionale che coinvolge l’economia, la 

strategia, i prodotti e tutti gli aspetti della responsabilità gestionale. Cioè, i manager devono 

avere della tecnologia una preparazione sufficiente ad integrare la conoscenza tecnica 

con i fattori gestionali interessati. 

Comprendere la tecnologia dell’impianto e del processo per deciderne consapevolmente 

l’acquisto richiede che il responsabile sviluppi un accurato concetto mentale 

(un’immagine) del processo svolto dall’impianto, con tutti i limiti e le caratteristiche 

necessari per l’ottenimento di una produzione adeguata, tenendo conto della variabilità 

delle condizioni fisiche nelle quali si svolgono le operazioni, del tempo necessario al loro 

compimento, della professionalità degli operatori impegnati, dei costi, degli investimenti, 

ecc. 

- 1.92 -


1.4.2.8. La Tecnologia e l’Ambiente Sociale. 

La scelta della tecnologia non è mai neutra con riferimento alla società ed alla manodopera. 

Infatti, la tecnologia comporta assunzioni implicite circa l’effetto dei valori umani 

sul prodotto, sulla qualità della vita, ecc. Inoltre, negli ultimi tempi la gente è 

sempre più interessata agli effetti della tecnologia sulla società e molti valori di riferimento 

sono messi in discussione. 

Così, vediamo nascere nuovi concetti della sociologia e dell’economia, concetti che 

fanno riferimento alla tecnologia appropriata, alla semplicità volontaria od al pensiero 

che piccolo è bello. Essi tendono a dimostrare che la moderna tecnologia ha avuto un 

avanzamento troppo rapido in termini di efficienza e di meccanizzazione, al punto che 

sono stati sacrificati i valori umani ed ambientali. Questi effetti si riflettono in una minore 

richiesta di manodopera, una minore soddisfazione dell’operatore, la perdita del 

senso di utilità del lavoro manuale, assenteismo, inquinamento ambientale, ecc. La proposta 

è di utilizzare la tecnologia appropriata, quella del minore livello possibile, i minori 

costi sociali ed effetti ambientali; essa non si propone di tornare indietro alla bottega, 

piuttosto ricerca un livello intermedio di tecnologia, anche se molte industrie con 

produzione di massa possono essere giustificate e conservate, ma con decisioni e scelte 

tecnologiche orientate alla conservazione dei valori umani ed ambientali. 

Forse il più noto degli esponenti di questa scuola di pensiero è Schumacher 11, il quale 

sostiene che uno degli errori peggiori del nostro tempo è stato di credere che il problema 

della produzione sia stato risolto. Egli dice che non solo questa convinzione è radicata 

nella gente lontana dai problemi della produzione e professionalmente ignorante 

dei fatti, ma è in pratica universalmente condivisa dagli esperti, i capitani di industria, i 

responsabili economici di tutti i governi del mondo, gli economisti, per non parlare dei 

giornalisti economici. Tutti sostengono che l’umanità è diventata maggiorenne: per i 

Paesi ricchi l’obiettivo è ora l’educazione al tempo libero, per i Paesi poveri è il trasferimento 

di tecnologia. L’illusione di un potere illimitato, alimentato dalle stupefacenti 

scoperte scientifiche e tecnologiche, ha prodotto l’illusione di aver risolto il problema 

della produzione. Ogni economista od uomo d’affari ha familiarità con la distinzione tra 

reddito e capitale e la applica coscientemente e con gran cura a tutti i problemi economici, 

eccetto quando tale distinzione è quella decisiva: il capitale non rimpiazzabile che 

l’uomo non ha prodotto, ma semplicemente trovato, e senza che facesse nulla per averlo. 

L’uomo d’affari non può garantire che l’impresa ha risolto i propri problemi di produzione 

ed ha superato i problemi di fattibilità se la vede consumare rapidamente il capitale 

investito. Ma, allo stesso modo, egli (e tutti noi) dobbiamo valutare questo aspetto 

cruciale anche relativamente all’economia della grande azienda costituita dal pianeta ed 

all’economia dei suoi passeggeri ricchi! Una ragione del trascurare questo punto di vista 

è che è facile estraniarsi dalla realtà complessa e trattare come senza valore ogni cosa 

non abbiamo costruito noi stessi, oppure non ci riguarda troppo da vicino. 

Schumacher mette in rilievo che il nostro sistema economico non arriva a considerare 

propriamente il costo delle risorse che non sono rinnovabili. Gli input sono 

considerati gratis, eccetto i costi della loro estrazione dall’ambiente od, in generale, 

della loro utilizzazione. Per di più, i costi dell’inquinamento e dell’insoddisfazione per 

il lavoro praticamente non sono tenuti in conto dal sistema economico. Ne deriva che 

l’impiego tecnologico può diventare via via più ampio e diffuso, e che la dissipazione 

delle risorse naturali può risultare catastrofico. La soluzione di questi problemi può 

11 E.F. Schumacher, Small is Beautiful, Harper&Row, 1973 

- 1.93 -


naturali può risultare catastrofico. La soluzione di questi problemi può essere l’adozione 

della tecnologia appropriata, cioè quella che adotta un mix di alto, medio e basso livello 

tecnologico, che tuttavia sia in armonia con le necessità umane ed ambientali della società. 

Così, è chiaro che i cambiamenti di tecnologia possono non essere né facili, né rapidi, 

né senza effetti sociali o politici. Comunque, quanto è veramente importante della 

tecnologia appropriata è che i responsabili hanno una scelta, che possono gestire la tecnologia, 

che possono valutare seriamente se un elevato livello tecnologico è la cosa migliore 

da adottare e se la tradizionale conduzione economica riflette esattamente il sistema 

di valori che si vuole raggiungere. 

Certamente non si può scegliere tra i vari livelli tecnologici se quelli disponibili non 

sono conosciuti. Perciò, a titolo descrittivo, seguirà un elenco di tecnologie disponibili 

per la produzione industriale. 

1.4.2.9. La Fabbrica del Futuro. 

Si tratta di un termine molto diffuso nei media. La concezione popolare è che la fabbrica 

del futuro è popolata da robot e che la produzione avviene senza operai. Per certo, 

alcune di queste fabbriche esistono già e sempre di più ne verranno costruite. Tuttavia, 

l’essenza del concetto di fabbrica del futuro non è quella di un sistema con sempre più 

automazione e sempre meno personale, piuttosto quella di un diverso tipo di automazione, 

organizzata attorno al computer. In essa il computer è usato in maniera integrata 

per la progettazione dei prodotti, il controllo delle macchine e degli impianti, il trasporto 

e la manipolazione dei materiali, il controllo del processo produttivo, ecc. La chiave è 

l’informatizzazione e l’integrazione delle funzioni e dei vari processi per mezzo di un 

database centralizzato. Il concetto di fabbrica del futuro è anche chiamato CIM 

(Computer-Integrated-Manufacturing). 

Sin dagli inizi degli anni ‘80, la IBM ha installato una fabbrica CIM ad Austin nel 

Texas, per produrre PC portatili, i primi computer ad essere costruiti interamente dai robot. 

In realtà, la fabbrica è stata pensata per costruire ogni prodotto elettronico avente 

dimensioni all’interno di un parallelepipedo di 60x60x36cm 3 . Anche la Allen-Bradley 

ha costruito una fabbrica CIM a Milwauckee nel Wisconsin, ma oggi esse sono piuttosto 

l’eccezione che la regola e la loro diffusione viene misurata in termini di anni. 

La fabbrica CIM ha i seguenti elementi integrati attraverso il database di un computer: 

• disegno e progettazione CAD (Computer-Assisted-Design), 

• produzione CAM (Computer-Aided-Manufacturing), 

• robotica, 

• programmazione del flusso dei materiali mediante tecniche MRP (Materials- 

Requirement-Planning), ecc. 

Questi elementi sono essenziali in tutte le fasi che vanno dal progetto del prodotto attraverso 

la sua costruzione, fino alla distribuzione. 

- 1.94 -


1.4.2.9.1. 

Il CAD. 

CAD è il termine col quale si indica il supporto alla funzione editoriale e progettativa 

di stesura dei disegni da parte dell’ingegnere. Esso nasce negli anni ’60 dalla collaborazione 

tra IBM e General-Motors, fondamentalmente per mettere nella memoria del 

computer i disegni tecnici e consentirne un facile aggiornamento o modifica. Come è 

noto dal nostro uso quasi quotidiano, i disegni sono costruiti al terminale e la rappresentazione 

dell’oggetto può diventare molto sofisticata e consentire l’introduzione di una 

tavola delle compatibilità dimensionali, particolarmente utile nella verifica di lavori 

svolti in team. Una volta validato, il disegno può essere reso disponibile al sistema 

CAM con un link diretto alla programmazione della produzione. 

Perciò, il CAD è molto di più di un semplice supporto alla grafica, anzi consente 

l’utilizzo di interfacce utente che, in tempo reale, eseguono la scelta delle macchine più 

efficienti per la creazione delle primitive di cui il prodotto è costituito, ma anche la contemporanea 

verifica strutturale, oppure la verifica delle sue prestazioni, ad esempio dal 

punto di vista aerodinamico od idraulico, oppure la classificazione automatica dei componenti, 

l’analisi dei costi dei materiali e della produzione attraverso l’individuazione 

degli utensili da impiegare ed il tempo macchina necessario, ecc. 

Poi, la classificazione dei componenti sarà utilizzata per l’assegnazione dei codici o 

per il confronto con i componenti già costruiti, in modo che sia agevole l’unificazione 

all’interno della produzione, oppure l’ingegnere può vedere la convenienza di effettuare 

la modifica di un componente esistente in modo che esso svolga un’ulteriore funzione, 

ecc. Al fine di classificare i pezzi, è necessario individuare uno schema di codice, in 

modo che essi siano classificati per grandezza, per forma, per tipo, per funzione, ecc. 

Ad esempio, il codice può essere numerico ed il primo numero può rappresentare la 

forma, ad esempio cilindrica, il secondo che il pezzo ha meno di una certa massa predefinita, 

il terzo la massima dimensione, il quarto il materiale, e così via. Se lo schema è 

ben organizzato, i pezzi possono essere ben classificati ed inseriti o trovati facilmente 

nel database. Come è noto, uno sviluppo della classificazione può essere la suddivisione 

dei pezzi in famiglie e la conseguenza può essere una decisione di organizzazione produttiva 

idonea. 

La ragione fondamentale dell’utilizzo del CAD è il suo legame con la produzione. Il 

primo passo per l’ottenimento di un prodotto è la stesura del disegno, poi viene la programmazione 

del processo produttivo, con la scelta dell’adatto tipo di macchine e di 

impianto, e la progettazione dell’utensileria che consenta la massima economia delle lavorazioni. 

Se il database contiene già la geometria del prodotto e le sue caratteristiche, il 

computer può eseguire una simulazione del processo produttivo, può vagliare le diverse 

alternative di impiego di macchine ed utensili, può valutare i relativi costi, individuare 

le richieste di materiali e di personale di controllo, in definitiva può prevedere i costi totali 

necessari per la produzione, prima che essa abbia effettivamente luogo, anzi prima 

che sia stato deciso troppo dettagliatamente il lay-out dei reparti, addirittura prima che si 

siano acquistate attrezzature, macchine ed impianto. E’ in questa fase che si possono 

stabilire i massimi livelli di collaborazione tra progettazione e produzione, i quali rappresentano 

l’aspetto positivo forse più rilevante della fabbrica del futuro. 

Certamente una tale impostazione collaborativa consente lo sviluppo in parallelo delle 

diverse fasi del progetto e della programmazione del processo, quindi consente di accorciare 

il tempo necessario al loro completamento, con straordinari vantaggi competitivi 

di introduzione nel mercato di nuovi prodotti. 

- 1.95 -


Il vantaggio derivante dalla semplice introduzione del CAD varia da un’organizzazione 

all’altra, tuttavia, nel caso della General-Motors, l’introduzione di un nuovo modello 

ha permesso, all’inizio, di ridurre il tempo da 24 a 14 mesi. 

1.4.2.9.2. 

Il CAM. 

Questo supporto informatico è particolarmente adatto alle aziende che adottano uno 

schema di produzione a lotti fornendo a queste un’efficienza paragonabile a quella delle 

aziende con produzione in linea. Come sappiamo, la produzione in linea implica alti volumi 

ottenuti in una predeterminata sequenza e bassi costi. Invece, la produzione intermittente 

è più rivolta ai bassi volumi, all’alta variabilità di prodotto ed un flusso a salti 

dei materiali. 

A 

A A A 

C 

C 

C 

B 

B B 

fig. 1.27a. Lay-out tradizionale per una produzione intermittente. 

A 

C 

B 

D 

A 

B 

A 

C D 

B 

D 

D 

C C 

fig. 1.27b. Lay-out per una produzione secondo la group-technology. 

D 

B 

- 1.96 - 

D 

A 

B 

D


Attraverso il CAM è possibile spianare il flusso intermittente, che è caratteristico della 

maggior parte della produzione industriale. Esso utilizza il computer per programmare 

i processi produttivi, controllare il flusso degli utensili, ottimizzare l’impiego delle 

macchine e controllare il flusso dei materiali. Con l’uso del computer è possibile cambiare 

rapidamente la serie di macchine impiegate, quando si devono produrre piccoli 

lotti, anzi è possibile far lavorare le macchine automaticamente, secondo un prescritto 

sistema di istruzioni ed alimentare in sequenza le stesse con i pezzi progressivamente 

lavorati. Allo stato dell’arte, per ottenere questo risultato è necessario organizzare i prodotti 

da ottenere in gruppi di prodotti simili, cioè di organizzarli in famiglie secondo il 

principio della group-technology. 

Per mostrare l’evoluzione della dislocazione produttiva, la fig. 1.27a mostra uno 

schema di lay-out tipico per una produzione a flusso intermittente. In esso le macchine 

sono raggruppate per funzione ed il prodotto segue un flusso a salti, mano a mano che 

esso subisce le varie lavorazioni. Nella successiva fig. 1.27b, il reparto è riorganizzato 

in celle secondo lo schema della group-technology, dove tutte le macchine richieste per 

completare le lavorazioni su una famiglia sono affiancate per funzione e si ottiene un 

flusso lineare molto più efficiente, con l’aggiunta di due sole macchine. 

Come detto, quando si riorganizza la produzione per celle, è spesso conveniente duplicare 

alcune macchine e, quindi, ridurre il grado di utilizzazione dell’impianto, in confronto 

al caso precedente. Tuttavia, i benefici globali dell’adozione della grouptechnology 

sono significativi, purché sia possibile garantire un sufficiente numero di 

pezzi da produrre per ogni cella. 

fig. 1.28. Lay-out di un FMS. 

- 1.97 -


Infatti, tali benefici sono derivanti dall’accelerazione del processo produttivo conseguente 

alla razionalizzazione della movimentazione dei pezzi nella cella. Basti pensare 

che in un reparto tipico a flusso intermittente i pezzi possono stazionare per il 95% del 

tempo in attesa che una delle macchine in grado di eseguire la lavorazione successiva 

del ciclo sia libera ed attrezzata. Con l’adozione del lay-out a celle, il tempo di attesa 

può essere grandemente ridotto ed anche è possibile che il flusso dei materiali sia preso 

in consegna dalla gestione del computer. Il risultato è spesso il ben noto sistema di produzione 

flessibile, l’FMS, di cui un esempio è riportato in fig. 1.28. 

Esso consiste di un impianto comprendente una serie di macchine, un sistema di alimentazione 

degli utensili e di convogliatori dei pezzi in lavorazione, da stazioni di carico 

e scarico dei pezzi, gestiti da un computer centrale e da computer periferici. I pezzi in 

lavorazione sono trasferiti da una stazione alla successiva e sia i trasferimenti, sia le lavorazioni 

sono svolte sotto il controllo del computer. I carrelli di trasferimento sono a 

propulsione elettrica autonoma e guidati spesso da cavi interrati. Questa procedura è 

portata avanti simultaneamente per più pezzi e più centri di lavoro, lungo percorsi diversi. 

volume, produzione per numero di pezzi 

alta 

bassa 

15.000 

2.000 

media 

500 

25 

bassa 

2 

sistema di 

produzione 

dedicato 

sistema di 

produzione 

speciale 

8 

flessibilità di produzione 

FMS 

100 

media 


celle di 

lavorazione 

CNC 

macchine universali 

800 

alta 

varietà, numero di pezzi per prodotto 

fig. 1.29. Posizionamento dei sistemi produttivi nella matrice produzione-varietà di 

prodotto. 

Impianti simili agli FMS, ma in linea, sono stati impiegati per molti anni nella produzione 

di grande serie e di massa. Esempi noti sono le linee di lavorazione dei blocchi 

motore per autovetture, le quali possono comprendere anche 150 lavorazioni diverse su 

una stessa linea. Il blocco motore grezzo viene alimentato in testa alla linea ed è automaticamente 

trasferito da una stazione, posizionato automaticamente alla successiva e 

successivamente lavorato per asportazione di truciolo, con controllo automatico 

- 1.98 -


dell’usura degli utensili. Evidentemente si tratta qui di un sistema non flessibile, anzi a 

meccanizzazione estremamente rigida, in quanto ogni cambiamento richiede un pesante 

lavoro di adattamento della linea a trasferimento. Invece, con l’impiego di FMS (quindi 

di un’automazione soft), è ora possibile legare insieme macchine di tipo universale (meno 

costose!) che possono produrre una certa varietà di prodotti anche in piccoli lotti. 

Ovviamente, questo è possibile solamente con l’uso del computer per il controllo delle 

macchine e delle linee di trasferimento dei materiali. 

Il campo di applicazione dei livelli di meccanizzazione ed automazione detti è rappresentato 

in fig. 1.29. Si osservi come l’FMS è situato in una posizione intermedia per 

volume e varietà di prodotto. A destra dello schema, è impiegato un livello basso di automazione, 

mentre, in alto a sinistra (dove sono posizionate le produzioni ad alto volume) 

si vede l’area in cui è giustificato l’impiego di un elevato livello di automazione 

(rigida). 

Come riportato a titolo esemplificativo in appendice A1.4, il CAM può utilizzare il 

sistema CAPP come suo sottosistema. Col CAPP è possibile gestire l’intero processo 

produttivo, dalla progettazione alla produzione, con l’assistenza del computer. Dopo la 

progettazione assistita al CAD dei pezzi, il CAPP definisce i percorsi, la sequenza delle 

lavorazioni, la compatibilità e l’utilizzo delle macchine, gli utensili più opportuni da 

impiegare per le lavorazioni del pezzo e, se opportunamente interfacciato con i sistemi 

di analisi economica come si vede in A1.4, anche il costo di produzione. 

In A1.4 è riportato anche lo schema del software di programmazione e gestione integrata 

della produzione, specificatamente rivolto alle piccole e medie aziende. Esso è stato 

sviluppato nell’ambito del Programma Europeo ESPRIT. Non si tratta di un vero e 

proprio CIM, in quanto in esso non è stata sviluppata l’integrazione della progettazione 

del prodotto e dell’impianto produttivo con la programmazione della produzione, ma 

esso consiste di un CAPP ben interfacciato con un MRP evoluto, attraverso le informazioni 

ricavabili dal disegno CAD del prodotto. 

1.4.2.9.3. 

Il CIM. 

Nello scenario internazionale, accanto all’evoluzione dei mercati e delle strategie 

produttive, ha luogo un rapido sviluppo della tecnologia della produzione, sia come 

promozione, sia come effetto del cambiamento. Cinque sono i concetti delle tecnologie 

emergenti 12: 

• le nuove tecnologie cambiano hardware e software con l’intenzione di sostituire 

non solo le attività operative, ma anche quelle di controllo, di apprendimento e di 

decisione, sino alla creazione dell’esperienza, 

• il loro utilizzo efficace richiede l’integrazione di tutte le attività inerenti il sistema 

produttivo (progettazione, ingegneria di processo, pianificazione e controllo della 

produzione, distribuzione, ecc.), 

• si focalizzano sulla riduzione sia dei costi diretti, sia di quelli indiretti: il lavoro 

diretto sta diventando una componente poco influente dei costi totali di produzione, 

mentre stanno acquisendo rilevanza i lead-time, il work-in-process, le scorte di 

prodotti finiti e quelle di materie prime, 

• il successo della loro adozione è vincolato ad una profonda conoscenza dei processi 

produttivi ed alla volontà di sviluppare specifiche soluzioni, 

12 A. Demeyer, La produzione come fattore di competitività internazionale, Logistica d’Impresa, 54,1987. 

- 1.99 -


• la tecnologia e l’innovazione tecnologica sono problemi di carattere sempre più 

internazionale. 

Allora, quali sono le soluzioni tecnologiche verso cui si stanno muovendo i produttori 

internazionali e quali le proposte offerte in questo momento dal mercato? Lo schema 

grafico di fig. 1.20 fornisce una panoramica generale delle aree di intervento che la tecnologia 

ha raggiunto all’interno della fabbrica e riassume, per ognuna di esse, le classi 

di soluzioni tecnologiche realizzabili al livello attuale dello stato dell’arte. 

Come si vede, lo sviluppo tecnologico tende ad investire l’intera funzione produttiva, 

dalla progettazione di prodotto e di processo, al processo produttivo vero e proprio, sino 

al controllo della produzione. 

Per riguardo alla progettazione, abbiamo visto che gli sforzi sono diretti verso 

l’approccio integrato prodotto-processo, caratterizzato da strumenti che permettano una 

visione congiunta, sin dalle prime fasi progettuali, dei problemi relativi alle sinergie tra 

la struttura del prodotto e la struttura dei cicli di lavorazione. 

Nell’area di pianificazione e controllo, la tecnologia è invece orientata alla realizzazione 

di sistemi informativi-informatici che permettano una gestione ottimale delle risorse 

di produzione. L’intervento della tecnologia gestionale non si limita alle problematiche 

connesse con l’approvvigionamento dei materiali, ma investe anche quelle inerenti 

la capacità produttiva degli impianti (CRP: Capacity-Requirement-Planning) e la 

distribuzione fisica dei prodotti sul mercato (DRP: Distribution-Resource-Planning). 

All’interno del processo produttivo, possiamo individuare tre aree di interesse tecnologico: 

• la prima è costituita dagli impianti, intendendo con questo termine l’intero 

hardware del sistema produttivo, dalle logiche programmabili (PLC) utilizzate nel 

controllo di processo, ai robot di produzione, alle reti di comunicazione, ecc. cioè 

tutti i componenti tecnologici, di cui è costituita la fabbrica, 

• la seconda area comprende le soluzioni tecnologiche di movimentazione dei materiali, 

dai transpallet, ai robot, ai magazzini automatizzati. 

• la terza area raccoglie le tecnologie dedicate all’attività di controllo della qualità 

di processo, sia hardware (robot di misura) che software (CAT: Computer-Aided- 

Test, CAI: Computer-Aided-Inspection), 

Ma il salto qualitativo, realizzato nelle tecnologie produttive è rappresentato 

dall’integrazione delle tre aree citate, denominata organizzazione di processo, intendendo 

con questa definizione sistemi che utilizzano componenti appartenenti alle tre aree, 

collegati da un software adeguato che li organizza in isole di produzione. 

A questo livello appartengono i DNC (Direct-Numerical-Control), aggregazione di 

CNC (Computer-Numerical-Control) e di reti di comunicazione, le isole di fabbricazione 

composte di CNC, robot e sistemi CAT e transpallet per il trasporto dei materiali, sino 

agli FMS, che integrano macchine utensili, robot, carrelli autoguidati e magazzini 

automatici. Pertanto, la nuova tendenza tecnologica è focalizzata, più che 

sull’introduzione di nuovi strumenti automatizzati, sull’integrazione di quelli già esistenti, 

inserendo all’interno del sistema produttivo un valore aggiunto rappresentato 

dall’organizzazione delle singole funzioni. Il futuro tecnologico è rivolto al CIM inteso 

come un livello ancora più elevato di integrazione, non più limitato alle isole produttive 

o ad impianti flessibili, ma esteso alla progettazione di prodotto-processo ed alla pianificazione 

della produzione. 

- 1.100 -


Progettazione 

Pianificazione 

e Controllo 

del Processo 

Organizzazione 

di 

Processo 

FMS DNC 

FAS 

FAP 

Isole 

di 

Fabbr. 

Prodotto 

Processo 

Impianti 

Movimentaz. 

Materiali 

Controllo 

Qualità 

di Processo 

fig. 1.30. Classificazione degli strumenti CIM. 

1.4.2.9.4. 

La Robotica. 

CAD 

CAE 

CAM 

CAPP 

DRP 

Kanban 

MRP II 

Reti 

PLC 

Robot 

NC 

CNC 

Multipallet 

Transpallet 

AGVS 

Un robot industriale non è niente più di una macchina controllata dal computer, che 

può essere programmata per svolgere varie attività. Spesso, le parti distintive del robot 

sono la mano ed il braccio, le quali possono seguire movimenti antropomorfi. Le prime 

applicazioni sono state per lavori fastidiosi per la persona dal punto di vista della pericolosità 

dell’ambiente nel quale operare. Come è noto, lo sviluppo delle sue applicazio- 

- 1.101 - 

ASRS 

Robot 

CAT 

CAI 

SQC 

Robot


ni è esteso ad una varietà di operazioni, comprese la saldatura, la verniciatura, 

l’assemblaggio ed il trasporto e la manipolazione dei materiali. 

La complessità legata allo svolgimento di molte operazioni è un limite per l’impiego 

dei robot, in particolare l’accesso a pezzi posizionati in maniera casuale. Tuttavia, la 

possibilità di dare al robot la capacità di vedere e la conseguente di posizionare la mano 

può risolvere anche problemi di tale tipo. 

Una forma di automazione correlata alla robotica è la macchina utensile a controllo 

numerico (NC). Normalmente, essa non viene fatta appartenere alla robotica, nonostante 

essa sia gestita attraverso un computer e possa essere programmata allo svolgimento di 

attività diverse di lavorazione di taglio. Infatti, essa non possiede un braccio ed una mano, 

quindi non è flessibile come il robot. Ma essa è destinata ad un ruolo importante nella 

fabbrica del futuro, la quale consiste di un insieme di macchine a controllo numerico, 

di macchine convenzionali e di robot. 

Mentre l’impiego dei robot è giustificato principalmente dalla loro capacità di svolgere 

lavoro diretto, esso consente una grande quantità di ulteriori benefici, compresi la 

flessibilità ai cambiamenti di disegno dei pezzi, la possibilità di lavorare a tempo pieno 

sulle 24 ore, la capacità di svolgere lavori pericolosi e di garantire uniformità di qualità 

del prodotto. La giustificazione tradizionale dell’impiego dei robot tende ad ignorare 

questi due ultimi aspetti, privilegiando il semplice calcolo del ritorno dell’investimento, 

e spesso comporta una sorta di freno all’introduzione di queste macchine, che non hanno 

ancora raggiunto la diffusione attesa. 

Spesso l’indecisione ad introdurre il robot nel processo produttivo è legata anche ai 

costi previsti di manutenzione e di supporto del software. A parte che tali costi possono 

essere suddivisi su più robot, un solo robot può essere dedicato 24 ore al giorno alla gestione 

dei materiali da piazzare e da togliere dalle macchine utensili servite, e col coordinamento 

del flusso dei materiali può già garantire vere economie. Tuttavia, questo richiede 

una programmazione di lungo termine dell’automazione e non il semplice e progressivo 

rimpiazzo delle macchine, in modo incrementale. Infatti, non si deve pensare di 

sostituire l’attività manuale con robot sulla base delle singole operazioni del processo 

esistente. Al contrario, il processo produttivo ed anche il prodotto devono essere ridisegnati 

per ottenere il massimo vantaggio sia dall’impiego dei robot, sia da tutta 

l’automazione esistente. Dopo il ridisegno, molte operazioni possono essere eliminate 

od accorpate, perciò anche la necessità dell’impiego locale del robot può cadere, attraverso 

un processo di semplificazione, sempre richiesto. Perciò, il robot non deve essere 

considerato un operatore meccanico, piuttosto una parte integrante del processo produttivo. 

1.4.2.9.5. 

La Giustificazione della Fabbrica del Futuro. 

La giustificazione ed i benefici della costruzione della fabbrica del futuro derivano 

dall’integrazione dei vari elementi che vanno dal progetto del prodotto, alla programmazione 

delle lavorazioni, alla produzione, fino alla gestione del trasporto dei materiali. 

Perciò, la fabbrica del futuro è l’oggetto di una decisione strategica che influenza tutto 

l’apparato produttivo ed i suoi obiettivi: il costo, la qualità, la flessibilità e la distribuzione 

del prodotto. 

Se si adotta la strategia CIM, molti passi devono essere compiuti a partire dalla trasformazione 

della fabbrica tradizionale. Ad esempio si può procedere per isole di auto- 

- 1.102 -


mazione, nelle quali certe macchine a controllo numerico ed il sistema informatico sono 

messi insieme sotto il controllo del computer. Progressivamente, la computerizzazione 

viene introdotta in un database, in modo che le isole di automazione separate vengono 

mano a mano collegate insieme e vengono verificati i benefici del cammino verso la 

piena attuazione del CIM. 

Anche se il CIM non comporta uno sforzo di tipo diverso da quello per cui semplicemente 

una macchina è sostituita da un’altra, il livello di automazione del CIM è più 

difficile da raggiungere, ma, soprattutto, più costoso. Tuttavia, le promesse del CIM 

vanno ben oltre la riduzione dei costi e riguardano il vantaggio competitivo di garantire 

la migliore qualità, i migliori servizi al cliente, la maggiore tempestività delle consegne, 

la maggiore flessibilità, ecc. 

Si può dimostrare che tanto maggiore è il grado di integrazione, tanto maggiori sono 

i benefici del CIM. In tab. 1.XII si può notare che, ad ogni successivo livello di automazione 

raggiunto, il tempo (lead-time) necessario per compiere il cammino dalla progettazione 

fino alla produzione del bene viene progressivamente ridotto. Evidentemente, i 

più grandi benefici sono raggiunti con la massima collaborazione interfunzionale, e questo 

è uno dei problemi più critici che la dirigenza deve risolvere. 

tab. 1.XII. Effetto dell’integrazione. 

Grado di automazione e di integrazione lead-time [w] risparmio [w] 

nessuna automazione 52 

solo CAD 50 2 

integrazione progettazione prodotto-processo nel 44 8 

CAD 

integrazione totale del sistema con CAD e CAM 35 17 

integrazione col fornitore 26 26 

In particolare per le lavorazioni di lotti, la fabbrica del futuro è giustificata sulla base 

di economie di scopo, piuttosto che di economie di scala. Le economie di scopo sono 

definite come la capacità di produrre efficientemente una larga varietà di prodotti, mentre 

le economie di scala come la capacità di produrre efficientemente grandi volumi di 

prodotti standardizzati. La tecnologia CIM riduce i costi di cambio e di modifica di prodotto. 

Conseguentemente, possono essere economicamente prodotti piccoli lotti di prodotti 

simili, non è necessario standardizzare eccessivamente il prodotto, né organizzare 

le pesanti strutture commerciali legate al mercato dei prodotti di massa. 

1.4.2.9.6. 

La Giustificazione Economica degli Investimenti. L’Analisi Finanziaria. 

Un’osservazione attenta del comportamento economico nel comparto industriale 

mette in evidenza che gli investimenti sulla base tecnologica non vengono fatti in quantità 

sufficiente a mantenere competitiva l’attività. L’impiego di capitali e gli investimenti 

in R&D da parte dell’industria privata, come frazione del PIL, rimangono praticamente 

costanti in termini reali negli ultimi trent’anni, insieme al capitale investito per ora 

lavoro e la frazione di PIL dedicata ai nuovi investimenti. In pratica si osserva che 

- 1.103 -


l’impegno finanziario per l’innovazione tecnologica ed il futuro non si autoalimenta, 

probabilmente perché le forze finanziarie trascurano che la chiave di ogni profitto nel 

lungo periodo sono i nuovi prodotti ed i nuovi processi, i quali aiutano a mantenere i 

vecchi acquirenti, ma anche ad aprire nuovi mercati. Ne risulta che i profitti non vengono 

reinvestiti. 

La dimostrazione di ciò è che l’industria del nostro Paese esporta poco più del 15% 

di prodotti ad alta tecnologia, a confronto a più del 20% della Spagna, del 25% di Francia 

ed Inghilterra, del 30% della Germania e del 45% del Giappone. 

Probabilmente la mancanza di investimenti nell’industria è legata all’uso improprio 

delle tecniche di analisi del valore. Come si può vedere in appendice A1.1, tali tecniche 

sono basate sulla considerazione che avere in tasca 1€ oggi vale di più di averlo in tasca 

solo domani. Per esempio, ad un tasso annuo di interesse dell’8%, 1€ oggi avrà il valore 

di 1.08€ tra un anno, così come, allo stesso tasso di interesse, averlo tra un anno è come 

averne in tasca oggi 0.926. Se si usano i concetti del valore attuale, gli investimenti correnti 

devono essere confrontati con i guadagni futuri attraverso la conversione dei flussi 

di guadagni futuri in valori correnti e la valutazione dei progetti di investimento alternativi. 

Si possono incontrare vari problemi con l’uso delle tecniche del valore attuale, ciò 

che ne spiega l’uso errato nell’industria. Un problema è che esse non permettono 

l’interazione tra progetti di investimento alternativi, essendo più adatte alla valutazione 

dell’effetto della sostituzione di una macchina o del lancio di un progetto che può essere 

facilmente isolato. Invece, quando si deve considerare la fabbrica del futuro, si deve valutare 

la sostituzione di un intero mondo di macchine obsolete, perché la fabbrica del futuro 

rappresenta un concetto globale completamente evolutivo, nel quale la sostituzione 

di una singola macchina può rappresentare un investimento eccessivo, mentre può non 

esserlo la sostituzione di un intero impianto. Dunque, è richiesta una decisione a livello 

di sistema, piuttosto che una serie di decisioni singole. 

Spesso, l’uso delle tecniche di definizione del budget (del capitale) ha come risultato 

la determinazione di ratei di interesse troppo alti per giustificare l’investimento. I problemi 

causati dalla previsione di ratei di interesse troppo bassi è ben noto, mentre non 

sono altrettanto chiari i problemi causati dal risultato opposto. Un rateo di interesse 

troppo alto può portare a scoraggiare l’investimento e, quindi, a perdere posizioni competitive 

importanti, perché presuppone risultati dell’investimento troppo ottimistici. Esso 

può derivare da un’insufficiente conoscenza sia dei costi reali del capitale da parte 

dell’organizzazione, sia del rateo di ritorno dell’investimento reale che l’organizzazione 

può ragionevolmente avere da investimenti alternativi, come si può dedurre 

dall’esempio successivo. 

Esempio 

I costruttori di macchine utensili e di utensili spingono i propri clienti ad acquistare i modelli 

più nuovi della loro produzione, ma spesso i reparti di produzione costruiscono il prodotto con 

attrezzature vecchie. 

La Ingersoll-Milling-Machine Co di Rockford, Illinois non si comporta così, anzi ogni reparto 

produttivo deve giustificare per iscritto la decisione di tenere in attività ogni macchina che abbia 

più di 7 anni. La ragione generalmente accettata di non sostituire le macchine è solamente quella 

che le nuove macchine non garantiscono un significativo miglioramento di prestazioni dei vec- 

- 1.104 -


chi modelli. La conseguenza della politica adottata è che l’età media delle macchine della Ingersoll 

è di 6 anni. 

In generale, nell’industria di fabbricazione degli utensili, il 76% delle macchine ha più di 10 anni 

di vita ed il 40% più di 20. 

Il punto di confusione sorge quando si debba stabilire quale rateo di interesse sia corretto 

assumere, oppure quale rateo gonfi ingiustificatamente il cash-flow. In regime di 

stabilità, si assume che il costo reale del capitale sia intorno all’8% sopra l’inflazione. 

Questo è un dato che si può desumere dallo storico degli ultimi 40 anni e si riferisce ai 

commerci in condizione di stabilità e sicurezza dei mercati; attualmente, tale valore incorpora 

anche il rateo di inflazione e può essere appropriato per la previsione dei cashflow 

futuri in regime di inflazione sotto controllo. Perciò, se si usa un costo del capitale 

gonfiato al 10÷15%, è facile che i cash-flow futuri debbano essere ugualmente gonfiati 

per essere consistenti con le assunzioni, ma nella realtà questo può non succedere. 

Le tecniche del valore attuale tendono ad essere indirizzate verso l’espansione degli 

impianti esistenti, piuttosto che verso la loro sostituzione con altri nuovi. Questo è 

dovuto al fatto che normalmente è meno costoso espandere un sistema esistente con una 

tecnologia modificata, piuttosto che partire con una tecnologia nuova. Tuttavia, una serie 

di decisioni incrementali di modifica per l’espansione del sistema, nel lungo periodo 

possono condurre ad un sistema complesso, il quale è caratterizzato più dalle vecchie 

tecnologie, piuttosto che dalle nuove. 

Perciò, le tecniche attuariali devono analizzare accuratamente quale alternativa si deve 

considerare alla proposta di investimento. L’alternativa di non far niente, in un mercato 

in evoluzione e competitivo, può portare a perdite di profitto, specialmente se la 

concorrenza fa dell’adozione delle nuove tecnologie un’arma competitiva per catturare 

quote di mercato. Tali perdite di cash-flow devono essere considerate in negativo, in 

quanto costituiscono un costo di mantenimento dello status quo, contrariamente a quanto 

si fa normalmente nei calcoli del valore attuale. 

Infine, gli effetti del reddito sono un modo per riflettere i miglioramenti delle quote 

di mercato conseguenti alla riduzione dei lead-time, al miglioramento della qualità, ecc. 

Questo tipo di benefici sono spesso trascurati, perché considerati leggeri, o difficili da 

valutare, ma questo porta a seri problemi poiché i benefici portati dall’adozione di nuove 

tecnologie vanno ben oltre la riduzione dei costi. 

Da quanto detto appare che la scelta della tecnologia è una decisione complessa, che 

coinvolge non solo calcoli attuariali ed analisi del valore, ma anche considerazioni strategiche 

ed effetti sociali. Anche se i responsabili della gestione hanno un eccitante spettro 

di tecnologie da cui pescare, la scelta deve essere informata piuttosto che informatica, 

ed essi devono tendere ad essere costruttori del proprio destino in materia di scelta 

della tecnologia. 

1.4.3. 

I Criteri Progettuali dei Sistemi Produttivi. 

Negli ultimi decenni, le scelte strategiche relative all’assetto del sistema tecnicoproduttivo 

sono state spesso al centro dell’attenzione degli studiosi di strategia delle 

imprese industriali. Tuttavia, nonostante la varietà e la ricchezza degli approcci propo- 

- 1.105 -


sti, è curioso constatare come, nella concreta prassi delle scelte aziendali, i comportamenti 

dei vertici siano riconducibili principalmente a due tipologie piuttosto elementari 

13: 

la prima e forse la più frequente è quella delle Aziende in cui non si riscontra in sostanza 

nessuna progettualità vera e propria, essendo le decisioni produttive fondamentali 

assunte in forma episodica (necessità di rinnovare impianti vecchi ed obsoleti, ampliamenti 

suggeriti da qualche opportunità di mercato, ecc.) o fortemente condizionata dalle 

disponibilità finanziarie. In questi casi, la caratteristica più evidente è la mancanza di 

coerenza: cioè si decide di muovere una delle leve di cui si dispone (grado di meccanizzazione 

od automazione, livello della capacità produttiva, grado di integrazione verticale, 

caratteristiche e professionalità della forza lavoro, sistemi di programmazione e controllo 

della produzione e dei materiali, ecc.), senza curarsi eccessivamente dell’effetto di 

tale decisione sugli altri elementi che caratterizzano il proprio sistema tecnicoproduttivo; 

la seconda tipologia, più evoluta, può ricondursi a quelle situazioni in cui le decisioni 

produttive vengono prese sulla base dello schema di riferimento (o modello concettuale) 

prevalente nello specifico momento storico, di solito proposto con grande enfasi nella 

letteratura internazionale della disciplina. Come in tutte le aree del management, anche 

la progettazione e la gestione dei processi produttivi è soggetta a mode e teorie che, nella 

maggior parte dei casi, sono esposte ad un rapido declino, ma che, finché sono in auge, 

vengono assunte come postulati od assiomi da non sottoporre a critica o verifica. 

Quello che viene presentato come un modello di successo in uno o alcuni contesti diviene 

rapidamente un luogo comune che viene trasferito ed applicato fideisticamente nel 

proprio contesto aziendale. In questi casi, si riscontra una coerenza interna molto maggiore 

(proprio in relazione all’applicazione di un modello che è stato progettato e messo 

a punto da qualche studioso), ma i risultati sono spesso molto diversi od addirittura opposti 

a quelli attesi. 

1.4.3.1. Gli Assiomi nella Progettazione dei Sistemi Produttivi. 

1.4.3.1.1. 

L’Automazione dei Sistemi Produttivi Manifatturieri. 

Nel decennio tra la metà degli anni ’70 e la metà degli anni ’80, almeno nelle imprese 

manifatturiere medio-grandi, le scelte produttive si sono orientate prevalentemente 

verso l’automazione, come risposta alle fortissime tensioni nelle relazioni industriali 

degli anni immediatamente precedenti (gli anni che in Italia vengono ricordati come 

quelli degli autunni caldi, ma che hanno caratterizzato tutte le economie occidentali avanzate). 

Cioè, l’automazione è stata vista in logica sostitutiva, come modo per ridurre 

la dipendenza dalla manodopera diretta le cui rivendicazioni e forme di lotta (rifiuto del 

lavoro parcellizzato, rifiuto della retribuzione a cottimo, microassenteismo, scioperi a 

scacchiera, ecc.) rendevano oltremodo difficile un ordinato funzionamento dei sistemi 

produttivi tradizionali. E’ nato lo slogan: il robot non sciopera! 

13 A. Brandolese, I nuovi criteri progettuali dei sistemi produttivi, Atti della Summer School in Impianti 

Industriali Meccanici, Castel Ivano, 1998 

- 1.106 -


Il periodo in esame è stato il decennio dell’automazione flessibile, la quale era 

l’unica che poteva essere perseguita nel settore manifatturiero (al contrario 

dell’industria di processo), in quanto doveva comunque garantire la versatilità sufficiente 

a produrre un’ampia varietà di prodotti diversi. In effetti, nelle industrie di processo 

l’automazione si era affermata ben prima e garantiva la stabilità delle variabili di processo 

principali (temperature, pressioni, viscosità, ecc.), anche in presenza di disturbi. 

E’ stato il decennio della grande illusione della fabbrica del futuro senza operai, traguardo 

sostenuto fortemente, com’era ovvio, dai costruttori di impianti, di macchinari e 

di sistemi informatici, che vedevano aprirsi un immenso mercato per i propri prodotti. 

Iniziata con piccole isole di automazione non integrate (FMS/FAS) e inserite a macchia 

di leopardo in un contesto produttivo tradizionale, il quale non poteva valorizzare 

pienamente la loro versatilità, la corsa proseguì verso livelli più elevati di integrazione e 

verso sistemi di complessità crescente, i quali erano consentiti dal progresso rapidissimo 

dei mezzi informatici. Così, si è potuta sfruttare compiutamente la elasticità di tali sistemi 

ed affidare a procedure software un numero sempre maggiore di funzionalità di 

controllo e di gestione in precedenza affidate agli uomini di reparto (diagnostica, gestione 

dei fermi macchina, scheduling di breve periodo, ecc.), secondo la logica sostitutiva 

detta. 

La flessibilità richiamata è il concetto secondo il quale il sistema è capace di far fronte 

alle oscillazioni di volume della domanda senza significative variazioni sul costo unitario 

di produzione. E’ evidente, ed è stato già detto sopra, che una struttura produttiva 

basata prevalentemente sulla capacità produttiva esterna sia più elastica di una basata 

sulla capacità produttiva interna, la quale, inoltre, è esposta a rilevanti rischi di insaturazione. 

Il paradigma (o luogo comune) finale di questa evoluzione è stato il CIM, il quale, 

giusto verso la metà degli anni ’80, descriveva l’Azienda come una piramide a più livelli, 

ognuno dei quali era presidiato e gestito da un sistema informatico in grado di scambiare 

informazioni con i sistemi informatici dei livelli adiacenti. 

1.4.3.1.2. 

Il Decentramento Produttivo. 

Un secondo assioma, affermatosi contemporaneamente al primo, è quello secondo il 

quale è meglio affidare ad altri (terzisti, componentisti, ecc.) la produzione di tutto ciò 

che si può. Le numerose motivazioni di questa scelta sono note e non è necessario approfondirle 

ulteriormente. Basterà ricordare che alcune di queste motivazioni (in questo 

modo l’Azienda può concentrare i propri investimenti ed il know-how del proprio personale 

sulle fasi critiche del processo, ci si garantisce un’elevata flessibilità, il prezzo 

pagato per le lavorazioni esterne è inferiore al costo industriale che si avrebbe eseguendo 

le lavorazioni all’interno, ecc.) si innestano e si aggiungono alla motivazione di fondo 

che è stata all’origine dell’inizio del processo di terziarizzazione e che, in definitiva, 

è la stessa che è stata alla base delle scelte di automazione viste in precedenza: il desiderio/volontà 

dei responsabili dei sistemi produttivi di eliminare la maggior parte dei problemi 

di gestione della fabbrica derivanti dalla conflittualità e dalle difficoltà nelle relazioni 

industriali. 

Questa tendenza verso la virtual-entreprise o hollow-corporation, tuttora fortemente 

presente nei comportamenti della maggior parte delle imprese industriali di qualsiasi 

dimensione, ha assunto varie connotazioni, anche abbastanza diverse tra loro, ma sem- 

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pre riconducibili alla volontà sopra ricordata di ridurre la presenza e la responsabilità di 

gestione dell’azienda lungo il ciclo produttivo. A seconda del livello di decentramento, 

si possono individuare i seguenti passi: 

• semplice terziarizzazione di fasi normalmente a basso valore aggiunto ed alto contenuto 

di manualità, 

• comakership con fornitori di componentistica qualificata. Essa ha una forte motivazione 

non tanto nella possibilità, spesso enfatizzata, di ridurre le proprie scorte 

di componentistica, quanto nella possibilità, spesso trascurata e per la quale si richiede 

da entrambe le parti un approccio molto più convinto e trasparente di quanto 

non accada nel caso precedente, di realizzare il codesign di nuova componentistica. 

Questa assicura ai nuovi prodotti che vengono sviluppati in collaborazione 

un elevato livello di innovatività nelle prestazioni percepite dal mercato, 

• outsourcing per quelle fasi (confezione finale, spedizione e distribuzione fisica, ad 

esempio) od attività (manutenzione, elaborazione di dati, ecc.) ritenute estranee al 

core business dell’azienda, 

• internazionalizzazione o delocalizzazione di fasi rilevanti del proprio processo 

produttivo, alla ricerca di condizioni di fornitura a basso costo e meno soggette a 

vincoli sindacali o di normativa. Naturalmente, qui si aprirebbe tutto il discorso 

delle condizioni di lavoro nei Paesi in via di sviluppo, dove le norme di sicurezza 

vigenti nei Paesi più evoluti non saranno rispettate ancora per un numero imprevedibile 

di anni... 

1.4.3.1.3. 

Il JIT e la Lean-production. 

Nell’ambito dei sistemi produttivi, il paradigma certamente più diffuso in questi anni, 

e per il quale si può tranquillamente continuare a parlare di luogo comune, è quello di 

origine giapponese che è riconducibile ad un sistema produttivo ideale, in cui la produzione 

fluisce in modo regolare lungo il processo, praticamente senza scorte di pezzi 

(WIP, Work-in-Process), senza fermate per guasti, con zero difetti, e nel quale si passa 

da una varietà all’altra di prodotti in modo rapido ed efficiente. 

Questo paradigma è noto sotto vari termini, spesso presentati come un radicale superamento 

del passato anche recentissimo, ma che ad un esame critico rivelano solo differenze 

marginali: Just-In-Time, production-pull (in tiro diretto), Lean-production (produzione 

snella), Agile-Production, AMS (Advanced-Manufacturing-System), Posfordismo. 

Uno dei punti sui quali si è focalizzata l’attenzione degli studiosi di queste metodologie 

di gestione dei sistemi produttivi è sicuramente la riduzione dei tempi di attraversamento 

(throughput-time) e la proporzionale riduzione dei livelli delle scorte e di WIP. 

La riduzione delle scorte e del WIP è spesso visto come un obiettivo assoluto, da perseguire 

di per sé, anche se ovviamente non si tralascia di metterne in luce i vantaggi in 

termini di miglioramento dell’esposizione finanziaria dell’azienda, della reattività nei 

confronti dei clienti (come abbiamo visto, dei tempi di risposta), e della pressione psicologica 

sul fornitore che sa di non potersi permettere l’invio di componenti non conformi, 

pena l’arresto della produzione presso il cliente, il quale non dispone della riserva 

creata dalla scorta dei componenti. 

D’altra parte, è noto che esistono precise precondizioni di buon funzionamento, senza 

le quali è illusorio aspettarsi che un sistema produttivo funzioni correttamente Just- 

In-Time. Volendo ridurre all’osso l’elencazione di tali precondizioni, si possono citare: 

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una domanda livellata dei prodotti finiti, una capacità produttiva esuberante, tempi di 

setup delle macchine ridotti, qualità di prodotto elevata e costante, vicinanza dei fornitori, 

ecc. Infatti, la caratteristica primaria del concetto di JIT differisce da quello convenzionale 

e si traduce nel fatto che il conseguente processo nel sistema produttivo esercita 

un’azione di traino (pull) sui processi precedenti, per quanto riguarda la richiesta di 

componenti. Questo comporta che la loro produzione deve essere congruente per i tipi 

di componenti e per il loro numero, al momento giusto. 

Le precondizioni di buon funzionamento sono difficilmente ottenibili nel breve periodo 

per molti contesti produttivi, anche se, certamente, possono rappresentare significativi 

obiettivi e traguardi a cui tendere attraverso processi di miglioramento continuo. 

Basta pensare a quanto usualmente il profilo della domanda dei prodotti finiti si discosta 

da quello di una domanda livellata, cioè stazionaria, o con piccole oscillazioni. 

1.4.3.1.4. 

Il Benchmarking. 

Un ultimo assioma assai diffuso suggerisce l’adozione della best-practice, dovunque 

la si trovi, anche in settori industriali lontani da quelli in cui opera l’azienda. Quindi, 

viene proposto il confronto diretto con le prestazioni ottenute dall’azienda sotto i profili 

più vari: tempi di risposta, livelli di servizio, costi della qualità e della non qualità, indici 

di produttività, incidenza dei costi informatici, ecc. Il pericolo di dedurre da questi 

confronti, necessariamente parziali, obiettivi assoluti da raggiungere ad ogni costo, senza 

analizzare le differenze tra i contesti operativi delle situazioni poste a confronto, è evidente. 

Il benchmarking è una delle attività di moda tra le iniziative collegate allo studio della 

qualità. Esso tende ad organizzare l'esame del miglioramento delle prestazioni ottenuto 

da altre organizzazioni mettendo in evidenza che esaminare è diverso dall'effettivo 

imparare come raggiungere tale miglioramento. 14 Molte organizzazioni reclamizzano i 

propri risultati, ma è inusuale che esse siano esaurienti sulla descrizione del modo in cui 

i miglioramenti abbiano influenzato il lavoro. 

Il benchmarking è uno dei più efficienti mezzi per identificare i miglioramenti che 

possono dare un significativo beneficio all'organizzazione, perciò è importante spiegare 

come esso possa essere fatto per dare il massimo vantaggio a quanti perseguono seriamente 

il miglioramento: 

• il miglioramento consiste nel raggiungimento di una migliore soddisfazione del 

cliente nel modo più efficiente; 

• se si deve innescare un processo di miglioramento continuo, si deve intendere che 

il successo deve essere perseguito con l'arte del possibile; 

• il benchmarking non è una novità. Tutti lo facciamo in qualche modo tutti i giorni. 

Ad esempio, possiamo osservare che un nostro collega ha trovato un modo più rapido 

di lavorare e cercheremo di imparare come tale miglioramento è stato raggiunto: 

glielo possiamo chiedere. Facciamo una mappa descrivendo la strada fatta 

dal collega e decidiamo le azioni da fare per ottenere quel miglioramento: come 

vedremo, il cammino del miglioramento è un viaggio senza fine. 

Come in tutte le attività di miglioramento, per identificare quella di benchmark più 

opportuna è meglio partire da un problema in un'area che sia facile da definire oppure 

14 P. Griffin, http://www.quality.co.uk/benchadv.htm, Quality Network, 1996 

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da un'attività in cui il miglioramento dia il massimo beneficio possibile. In generale, non 

è facile individuare la necessità di miglioramento esaminando la nostra organizzazione 

dall'interno. Invece, è molto più agevole farlo guardando in un contesto più ampio, cioè 

studiando ciò che i compratori si aspettano ora, oppure a quali concorrenti tendono a rivolgersi. 

Ad esempio, nel 1991 l'MIT ha pubblicato uno studio che illustra la differenza tra gli 

impianti di produzione delle vetture in Giappone, negli Stati Uniti ed in Europa. Il risultato 

fu che l'Europa presentava la massima possibilità di miglioramento in quanto la 

produttività in ore per veicolo era di 16.8 in Giappone e di 36.2 in Europa: i produttori 

europei probabilmente credevano che un miglioramento significativo della produttività 

poteva essere il 30%, tuttavia lo studio dimostrava che un tale obiettivo li teneva ancora 

molto lontani, dietro ai giapponesi. I giapponesi potevano essere visti come i migliori al 

mondo: avevano una classe mondiale. 

Questo esempio illustra ciò che si deve raggiungere, ma non come. Fortunatamente, 

lo studio si riferiva anche alla strategia e mostrava come gli interventi più opportuni riguardavano 

l'addestramento degli operatori, il contenimento dell'assenteismo e delle 

nonconformità di prodotto, ecc. come abbiamo già visto in §1.1.3 e §1.1.4. 

Una volta che l'attività di miglioramento è identificata, si deve spendere più tempo 

possibile nel definirla: tanto più chiaro vediamo il problema, tanto più facile sarà identificare 

le differenze che portano al maggiore miglioramento. 

A questo punto, il problema è di come trovare un buon partner per il benchmarking. 

Una soluzione può essere trovata cercando tra i concorrenti di più alto livello, ma probabilmente 

sarà difficile ottenere da essi molte informazioni utili. Un'altra possibilità è 

di trovarlo all'interno, se apparteniamo ad una grande organizzazione, in cui altre divisioni 

possono svolgere attività simili. Infine, si possono studiare le organizzazioni di 

classe mondiale, che sono facilmente individuabili e che normalmente possono essere 

disposte a dividere le proprie conoscenze con organizzazioni non concorrenti o concorrenti 

non competitive. 

E' importante verificare di aver individuato l'attività da sottoporre al benchmarking, il 

quale non necessariamente essere della stessa industria. Preventivamente, si cerca e si 

studia il più possibile in altri settori, tra i compratori, i dati pubblicati, i consulenti, le 

associazioni di imprese, i database, ecc, in modo da ottenere il massimo di conoscenze 

prima del contatto diretto col partner. Infatti, questi deve essere incoraggiato a dire tutto 

con un approccio che dimostri l'orgoglio dell'organizzazione di poter avere una discussione 

altamente professionale con il partner e l'opportunità che dallo scambio di vedute 

possa discendere un miglioramento di cui entrambe le organizzazioni possono godere. 

Alcuni consigli: 

• essere sempre onesti ed aperti; 

• descrivere le aree di interesse, in modo da verificare che il partner effettivamente 

possa aiutare; 

• esaltare i benefici di uno scambio di esperienze professionale; 

• essere preparati a dare più informazioni riguardanti la nostra attività di quante si 

desideri riceverne in cambio; 

• conoscere la propria situazione in grande dettaglio, comprese le misure fatte delle 

attuali prestazioni; 

• identificare le aree critiche, prima di cominciare ad agire su di esse; 

• come raccogliere le informazioni: 

° sviluppare un questionario: 

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- stendere il questionario con tutte le informazioni si desiderano ottenere, 

- ricordare di stendere le domande in modo da ricavare le massime informazioni 

comparative. I valori assoluti non hanno significato, se non sono supportati 

da tutti i dettagli. Esempi di domande utili sono: 

- domande aperte: come, dove, quando, chi, che cosa, … 

- domande con risposta di giudizio: molto importante, importante, non importante, 

… 

- rivedere il questionario con gli altri del team e cambiarlo per migliorarlo, 

- completare il questionario, applicandolo alla propria organizzazione. Questo 

è un buon test per verificare le domande ed assicurarsi che si possa rispondere 

ad analoghe domande fatte dal partner. 

° Indicare sempre la ragione per la quale le domande sono fatte. Di nuovo, questo 

verifica che tutte le domande sono veramente necessarie e serve per una diretta 

risposta quando il partner chiede: perché volete conoscere ciò? 

° parlare col partner, chiarire le aree di interesse, chiarire gli obiettivi, chiedere 

se tali aree di interesse sono state coperte precedentemente, cioè se le informazioni 

richieste sono già disponibili, presentare le domande principali, mostrare 

il questionario e chiarire i punti che potessero essere oscuri, programmare una 

visita in modo che occhi ed orecchie raddoppino la capacità di apprendere; 

• come condurre la visita: 

- preparare la visita con molta cura, controllando di avere tutte le conoscenze 

sull'organizzazione del partner e sulla propria; 

- organizzare un piccolo team (idealmente 2 persone) di cui uno è nominato 

leader; 

- definire chiaramente gli scopi e gli obiettivi, 

- memorizzare il questionario; 

- non prendere troppe note. Ricordare i punti chiave e scriverli fuori dalla sede 

del partner; 

- fornire ogni informazione richiesta dal partner, in modo da stabilire un rapporto 

di collaborazione reciproca; 

- ringraziare il partner tanto tanto; 

- fare le domande il più presto possibile, dopo la visita; 

• cosa fare delle informazioni avute: 

- usarle per confrontare similarità e differenze, per identificare chiaramente le 

opportunità di miglioramento; 

- dividere le conoscenze acquisite con tutte le parti interessate della propria organizzazione 

e decidere le azioni da prendere; 

- controllare i miglioramenti ed il benchmarking continuamente: le informazioni 

diventano rapidamente inservibili, mentre il miglioramento è un processo continuo. 

Alcune linee guida: 

• il benchmarking da solo non dice ciò che realmente i compratori vogliono. Se il 

prodotto od il servizio sono obsoleti, nessun miglioramento del processo produttivo 

potrà renderli competitivi; 

• il benchmarking è benefico solamente se si adottano le azioni di miglioramento; 

• cercare sempre di trovare come l'organizzazione partner ha raggiunto le sue prestazioni. 

Normalmente, questo è spiegato meglio dagli operatori, non dal 

management (il quale dirà quanto le prestazioni sono migliorate, ma non necessariamente 

come); 

• identificare sempre le aree specifiche di interesse e restare focalizzati su esse; 

- 1.111 -


• pianificare bene in anticipo, preparare questionari dettagliati e verificare di non 

aver dimenticato alcun punto chiave; 

• essere preparati a dare al partner più informazioni di quante non se ne ricevano; 

• ricordare che l'attività di miglioramento è continua e che il benchmarking perde di 

attualità rapidamente. Probabilmente i concorrenti continuano a migliorare in anticipo 

rispetto alla nostra organizzazione; 

• rimanere sempre onesti e profondamente professionali, si sarà benvenuti e si avranno 

più informazioni in futuro. 

1.4.3.2. Alcune Conseguenze. 

Ovviamente, non si vuole qui negare in toto la validità dei principi esposti sopra per 

sommi capi, perché questo tentativo da un lato disconoscerebbe gli indubbi contributi 

che ciascuno di tali principi ha apportato ai criteri di management dei sistemi produttivi, 

e dall’altro non sarebbe costruttivo in assenza di un sistema di controproposte concreto 

e completo, che sarebbe chiaramente velleitario formulare. Piuttosto, come anticipato in 

premessa, può essere utile evidenziare alcune possibili conseguenze dell’adozione acritica 

dell’uno o dell’altro paradigma. Questa analisi, chiaramente parziale, verrà condotta 

avendo come punto di riferimento alcune concrete realtà aziendali o specifici settori industriali, 

anche se, per evidenti motivi, si cercherà di evitare di individuare singole aziende 

adottando, come forma di rappresentazione, la descrizione di situazioni ipotetiche. 

Esempio 

Si analizzi la situazione in cui si potrebbe venire a trovare un’azienda manifatturiera che voglia 

applicare in una sua unità produttiva (supponiamo di montaggio a ritmo imposto) la maggior 

parte del paradigma CIM. Essa partirà dalla notevole rigidità della sua linea di montaggio, tradizionalmente 

caratterizzata da un sistema di trasporto collettivo delle unità in corso di lavorazione 

(trasportatore a catena) che è destinato a creare unità incomplete, dato che esse sono costrette 

dal sistema di trasporto ad avanzare, anche se in una stazione le operazioni previste non hanno 

potuto essere completate, o per l’assenza dell’operatore, o, più spesso, per l’insorgenza di mancanti 

tra i codici dei particolari che devono essere montati in corrispondenza di una stazione 

presa come riferimento. 

Una risposta a questo problema potrebbe essere costituita da un sistema di trasporto unitario 

(più costoso, ma tecnicamente realizzabile nell’ambito delle tecnologie di automazione flessibile, 

ad esempio mediante una flotta di AGV - Automated-Guided-Vehicles) che consenta ad ogni 

unità in lavorazione di abbandonare il flusso principale e porsi in attesa in occasione 

dell’insorgenza di una qualsiasi anomalia (mancanza di componenti specifici od esecuzione difettosa 

di qualche lavorazione). 

Il passo successivo potrebbe essere la messa a punto della strumentazione necessaria a rivelare 

in automatico tali anomalie, sostituendo in tal modo al controllo da parte dell’operatore di linea 

il controllo effettuato dal sistema. 

A questo punto ed in una logica di crescente integrazione gestionale (resa possibile dal progresso 

delle tecnologie informatiche), i progettisti dell’impianto potrebbero pensare ad un sistema 

che trasmetta in tempo reale l’informazione riguardante i codici mancanti al magazzino materiali 

in arrivo, e che inneschi, sempre in automatico, la procedura di verifica dell’esistenza di tali 

codici nel magazzino (con l’emissione della corrispondente documentazione per il prelievo im- 

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mediato) e, in caso di verifica non andata a buon fine, la procedura di sollecito al fornitore (supposto 

nelle vicinanze) per consegna immediata. 

A questo punto, la chiusura dell’anello logico richiederebbe semplicemente che il software del 

sistema provvedesse a rimettere nella linea di montaggio l’unità che era stata posta precedentemente 

in attesa, proprio nel momento in cui un dispositivo automatico di trasporto (ancora un 

AGV) consegna alla stazione i particolari mancanti inviati dal magazzino. 

Anelli di regolazione e controllo, del tipo descritto nell’esempio qui sopra od ancora 

più complessi, sono stati proposti con enfasi nell’ambito del paradigma CIM, e sono stati 

effettivamente concepiti, progettati ed implementati nell’ambito di ambiziose realizzazioni 

di nuove unità produttive nel corso degli anni ’80. Peraltro, tali sistemi non hanno 

mai realmente funzionato in automatico così come erano stati pensati, cosicché gli 

elevati investimenti ad essi associati sono restati di fatto inutilizzati. In realtà, negli impianti 

realizzati negli anni successivi, tali concezioni sofisticate di automazione integrata 

di alto livello sono state sostanzialmente abbandonate a favore di livelli di automazione 

più leggeri, come la Lean-production. 

Le ragioni di tali insuccessi sono abbastanza evidenti, soprattutto a posteriori: perplessità 

e sfiducia iniziale da parte del personale di stabilimento nei riguardi di sistemi 

giudicati troppo complessi e concepiti a tavolino da persone giudicate non a conoscenza 

dei reali problemi della produzione, ed in più visti come modalità pensate al centro per 

ridurre l’autonomia e la discrezionalità della periferia: estrema difficoltà di messa a 

punto di tali sistemi integrati, che spesso possono essere collaudati pienamente solo in 

vivo, a fabbrica funzionante, conseguenti lunghi tempi di messa a punto e di funzionamento 

non soddisfacente, ed aumento della sfiducia iniziale e nascita di reazioni di rifiuto. 

In effetti, sistemi di questo tipo rappresentano la realizzazione più prossima 

all’obiettivo della unmanned-factory, in cui la maggior parte delle funzioni di gestione e 

controllo è affidata alle macchine. Ad un livello più alto di astrazione, possono essere 

considerati come una manifestazione dell’ideale illuministico, secondo cui, con una 

progettazione razionale, deve essere possibile prevedere la maggior parte delle situazioni 

future e le conseguenti contromisure. Tale ideale, ricorrente soprattutto nel pensiero 

occidentale, è in genere destinato all’insuccesso poiché, come è evidente, la realtà è 

sempre più complessa di quanto il più sofisticato progettista possa prevedere. 

Esempio 

Si supponga ora che un’azienda operante nel settore dei Personal Computer, che è un settore in 

rapida evoluzione sia dal punto di vista dei mercati, sia soprattutto da quello dei prodotti, pressata 

da una struttura di costi elevati, decida di adottare soluzioni basate su una sintesi dei due 

paradigmi del decentramento e della Lean-production (che, d’altra parte, presentano rilevanti 

punti di contatto e di ricopertura). 

L’azienda potrebbe iniziare ad affidare sistematicamente all’esterno, magari cercando tra i propri 

fornitori, porzioni sempre più importanti dei propri processi produttivi, poi via via si orienterebbe 

verso l’acquisto esterno di apparecchiature complete prodotte da terzi su specifica 

dell’azienda, fino ad arrivare a distribuire prodotti e sistemi interamente progettati, sviluppati e 

fabbricati da altri, magari concorrenti dell’azienda stessa. 

D’altra parte, questo iter apparirà congruente con alcuni principi della Lean-Organization che, in 

sintesi molto radicale, spingono a comprimere i costi di struttura che non aggiungono diretta- 

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mente valore al prodotto, a ridurre le ridondanze, ad eliminare vari livelli intermedi di 

management, fino ad abolire la maggior parte delle unità di R&D e Progettazione, nella logica 

secondo cui anche l’innovazione e la progettazione di prodotto si possono acquistare 

all’esterno, scegliendo il meglio che si trova sul mercato. Purtroppo, come alcune aziende che 

hanno scientemente delegato all’esterno l’innovazione di prodotto hanno sperimentato, lo sbocco 

di questa strada è la rapida perdita di competitività e l’inevitabile declino, posto che, parlando 

di prodotti e tecnologie innovative, è semplicemente illusorio pensare di trovare sul mercato 

qualcosa di più della penultima generazione di innovazioni. 

Esempio 

Si esamini infine la situazione, meno estrema ma certamente molto più diffusa di un’azienda costruttrice 

di beni di consumo durevole (elettrodomestici), che, pur avvalendosi ampiamente del 

know-how di fornitori specializzati per la progettazione (secondo il concetto di codesign) della 

componentistica qualificata (azionamenti, sistemi di regolazione, ecc.), mantenga un diretto 

controllo sulla progettazione e lo sviluppo dei propri prodotti e sulle fasi di montaggio finale e 

collaudo ritenute determinanti in relazione alla qualità dei propri prodotti ed al rapporto con i 

propri mercati, mentre, in base alle logiche di decentramento, abbia deciso di realizzare le numerosi 

parti meccaniche a disegno da una rete di terzisti che lavorino su specifica e su commessa, 

dismettendo di fatto il proprio reparto di lavorazioni meccaniche. 

Potrebbe sorprendentemente accadere che la tanto conclamata elasticità di questo assetto 

produttivo metta in crisi l’azienda nei momenti di forte sviluppo della domanda di mercato, 

quando, d’altra parte, è evidentemente essenziale rispondere con puntualità e precisione alle 

richieste dei clienti. Infatti, l’azienda non dispone più del controllo della leva della capacità 

produttiva delle lavorazioni meccaniche, e la possibilità di montare e collaudare in tempo i 

propri prodotti dipende fortemente dalla disponibilità dei terzisti ad adeguarsi alle priorità ed 

alle esigenze dell’azienda, ovviamente in competizione, nei momenti di tensione della domanda, 

con le priorità ed esigenze di altre aziende anch’esse clienti degli stessi terzisti. 

Questo è quanto molte aziende dei settori sopra ricordati hanno sperimentato direttamente negli 

anni di forte ripresa, attorno al ‘94-’95, quando l’elevata domanda sul mercato delle lavorazioni 

meccaniche conto terzi provocò forti aumenti dei costi di trasformazione e, soprattutto, notevoli 

difficoltà nelle consegne verso i clienti finali. 

In situazioni di questo tipo, ciò che colpisce l’osservatore critico è l’atteggiamento di 

fatalismo con cui i responsabili aziendali reagiscono alle difficoltà, limitandosi, peraltro 

con impegno fuori discussione, ad una gestione giorno per giorno, che si riduce di fatto 

ad una riprogrammazione continua dello scheduling di breve periodo del reparto di 

montaggio, ad un continuo flusso di solleciti nei confronti dei terzisti, a pratiche di cannibalizzazione 

di pezzi già impegnati per altre produzioni, a favore di altre ritenute in 

quel momento più urgenti. Visibilmente, tutte queste pratiche, possono dare l’illusione 

di risolvere il problema di una consegna particolarmente pressante, ma non fanno che 

aggravare il problema più generale del mantenimento di un adeguato livello medio di 

servizio logistico (rapidità di risposta e puntualità). Invece, di rado accade di riscontrare 

nei responsabili un atteggiamento progettuale, secondo il quale, facendo tesoro delle esperienze 

precedenti, si cerca di utilizzare le leve a propria disposizione al fine di modificare 

il futuro assetto produttivo, con l’obiettivo esplicito di migliorare le predette prestazioni 

di servizio logistico. 

Va detto con chiarezza che, in assenza di un preciso orientamento progettuale del tipo 

qui indicato e di cui si fornirà qualche esempio, gli obiettivi di miglioramento del 

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servizio logistico, che figurano sempre ai primi posti in tutte le formulazioni scritte della 

missione aziendale, sono destinati con altissima probabilità a restare nelle pagine del 

libro dei sogni. 

1.4.3.3. Una Possibile Via di Superamento. 

Gli esempi precedenti hanno cercato di mettere in luce, anche se certamente in modo 

parziale, i pericoli di un’adozione acritica dell’uno o dell’altro paradigma affermatosi in 

un dato momento storico. A questo punto, per converso potrebbe essere utile approfondire, 

sempre avvalendosi di una situazione presentata volutamente in termini ipotetici, i 

benefici derivanti da un corretto approccio progettuale al management dei sistemi produttivi. 

Esempio 

Si consideri un’azienda leader nel settore della stampa e finissaggio di tessuti di moda, la quale, 

influenzata anch’essa dalla tendenza al decentramento, si trovi ad un certo punto a disporre di 

una capacità produttiva interna di poco superiore al 30-35% del proprio fabbisogno, essendo il 

restante 65-70% assicurato da una rete di terzisti utilizzati a seconda delle necessità. In un settore 

produttivo soggetto a forti oscillazioni della domanda, quale quello della moda, una struttura 

produttiva elastica come questa è normalmente considerata un vantaggio. Peraltro, i reparti produttivi 

dell’azienda siano considerati eccellenti in termini di tecnologie disponibili, di knowhow 

del personale e di conformità della produzione ottenibile. 

Si supponga ora che l’azienda voglia cercare di trasformare la propria struttura produttiva, finora 

cresciuta per rispondere ad esigenze contingenti piuttosto che in modo pianificato, in una potente 

arma competitiva, chiedendosi, in particolare, se l’attuale livello di decentramento produttivo 

sia adeguato alle esigenze competitive dei propri mercati. Anche una superficiale conoscenza 

del settore consente facilmente di concludere che tali esigenze sono prioritariamente 

quelle della conformità della produzione e della rapidità e puntualità di consegna (servizio logistico). 

Invece, il basso costo della trasformazione è da considerare meno importante, anche se, 

in assoluto, certamente non trascurabile. Si sono considerate qui solamente le priorità competitive 

che possono essere influenzate dalla struttura produttiva. Infatti, è evidente che la scelta del 

mix di disegni e colori del campionario, essenziale per il successo delle collezioni, non dipende 

dalla struttura produttiva. 

Se questo è vero, è facile prevedere che, nelle stagioni favorevoli in cui la domanda di mercato è 

forte per l’intero settore, l’azienda potrebbe trovarsi in una situazione delicata. Infatti, è assai 

probabile che, col mercato in tensione, i terzisti che verranno saturati per primi (dall’azienda, 

ma anche dai suoi concorrenti) saranno quelli considerati migliori (in grado di garantire migliore 

conformità) e che, quindi, se si vorranno garantire ai propri clienti tempi di consegna accettabili, 

sarà ad un certo punto necessario ricorrere a terzisti meno qualificati con maggiore probabilità 

di ottenere produzioni non conformi, o, viceversa, per garantire elevati livelli di conformità, 

ci si troverà esposti al rischio di ritardi di consegna da parte dei pochi terzisti eccellenti. Cioè, 

l’azienda non è in grado di controllare la leva della capacità produttiva se non in piccola parte, 

essendo tale leva in larga misura sotto il controllo dei terzisti, in relazione all’elevato grado di 

decentramento produttivo. Perciò, nei momenti critici, essa si troverà a dover fare dei difficili 

compromessi proprio tra le due variabili competitive giudicate prioritarie (conformità e servizio 

logistico). 

Se, in conseguenza di questa analisi, l’azienda sarà capace di superare l’atteggiamento fatalistico 

per orientarsi verso un approccio progettuale, che miri ad evitare per il futuro di trovarsi in 

tale situazione delicata, potrebbe concludere che è necessario ridurre drasticamente il grado di 

- 1.115 -


dipendenza dall’esterno, per riappropriarsi decisamente del controllo della leva della capacità 

produttiva. Questa decisione, strategicamente corretta (che potrebbe essere implementata ampliando 

i propri reparti produttivi e definendo quote di capacità riservata presso uno o più terzisti 

qualificati o acquisendo tout court qualche terzista) risulterebbe nettamente in controtendenza 

rispetto al luogo comune già ricordato, secondo il quale è meglio produrre all’esterno quanto 

più si può. 

Tuttavia, un progetto di questo tipo rischierebbe di essere incompleto. Infatti, supponiamo che 

l’azienda sia ora in grado di controllare direttamente una quota significativamente maggiore del 

proprio fabbisogno di capacità produttiva (supponiamo il 60-65%), ma che il progetto non abbia 

interessato l’Ufficio di Programmazione della Produzione (come sarebbe probabile in una visione 

tradizionale, in cui le decisioni strategiche, come è certamente quella di raddoppiare la capacità 

produttiva, vengono prese dall’Alta Direzione senza coinvolgere le funzioni operative). 

Quindi, tale Ufficio continuerebbe ad operare come per il passato, saturando prioritariamente la 

propria capacità produttiva (ora molto maggiore) mano a mano che dalle funzioni commerciali 

pervengono ordini di produzione e ricorrendo solo successivamente, una volta impegnata completamente 

tale capacità, ai terzisti esterni. Infatti, questa logica di programmazione è strettamente 

legata all’obiettivo di minimizzare l’incidenza dei costi fissi (ammortamenti) e quindi il 

costo industriale, ed è certamente la più diffusa. Così, accadrebbe, questa volta quasi ineluttabilmente, 

che l’azienda si troverà costretta a ricorrere ai terzisti meno qualificati, essendo gli altri 

già stati impegnati dai concorrenti. L’obiettivo di ottenere contemporaneamente prestazioni 

eccellenti in termini di conformità e di servizio logistico verrebbe, quindi, completamente mancato, 

nonostante gli elevati investimenti fatti. Quindi, occorrerebbe premunirsi da un’eventualità 

di questo genere progettando, assieme all’Ufficio di Programmazione, una differente procedura 

di allocazione della capacità produttiva, la quale preveda, ad esempio, di ricorrere ai terzisti 

prima di aver saturato completamente la capacità produttiva interna, in modo da poter disporre 

di una quota significativa di capacità produttiva pregiata da utilizzare nei momenti critici, a stagione 

già inoltrata, per garantire ai clienti prioritari riassortimenti o completamenti di fornitura 

eccellenti per conformità e puntualità. 

Ma ancora il progetto potrebbe non essere completo. Infatti, potrebbe accadere che, al termine 

di una stagione di basse vendite a causa di una crisi non completamente prevedibile in anticipo, 

l’Alta Direzione, esaminando i consuntivi del costo unitario di produzione forniti dal Controllo 

di Gestione, chieda conto all’Ufficio Programmazione dell’aver utilizzato terzisti esterni nonostante 

la mancata saturazione della capacità produttiva interna. Se ciò accadesse, sicuramente 

l’anno successivo l’Ufficio Programmazione tornerebbe ad adottare la vecchia procedura di allocazione 

della capacità produttiva, che prevedeva prioritariamente la saturazione della capacità 

interna. Tuttavia, ciò vanificherebbe del tutto l’intero progetto, il quale, dunque dal punto di vista 

strategico, non sarebbe stato giustificabile fin dall’inizio. Quindi, per completare il progetto, 

occorrerebbe che l’Alta Direzione, in quanto promotrice, fosse consapevole da subito delle sue 

principali implicazioni e conseguenze, in modo da assicurare comportamenti congruenti con tale 

decisione, anche a distanza di tempo dalla decisione iniziale. 

1.4.3.4. Qualche Ulteriore Spunto. 

Al di là dell’esempio ora discusso, il quale evidenzia come la scelta del corretto livello 

di decentramento produttivo vada progettata alla luce degli obiettivi strategici di servizio 

logistico e degli elementi del contesto (piuttosto che per ridurre i problemi di gestione 

interna delle proprie unità produttive), meritano di essere citati altri punti sui quali 

in anni recenti le aziende più avvertite hanno iniziato uno sforzo di riprogettazione e 

di superamento dei luoghi comuni citati in precedenza. 

L’automazione del sistema produttivo, intesa in senso lato fino a comprendere 

l’informatizzazione ed il monitoraggio in tempo reale, non è più considerata principal- 

- 1.116 -


mente in logica sostitutiva, cioè come un modo per ridurre la dipendenza dal personale 

di reparto riducendo il numero degli addetti e le funzioni di cui sono responsabili, piuttosto 

viene vista come uno dei mezzi più efficaci per garantire preassegnati livelli di 

conformità della produzione (avvalendosi delle caratteristiche di ripetitività ed autocontrollo 

tipiche dei sistemi automatizzati), quindi in definitiva per aumentare il valore dei 

prodotti là ove la conformità sia un fattore critico di competitività: anche in questo caso, 

l’attenzione si sposta dall’interno della fabbrica e dai suoi problemi verso l’esterno e 

verso i rapporti dell’azienda con il suo mercato. Quindi, l’impegno progettuale e gli investimenti 

in automazione si concentrano sulle fasi ed i processi che maggiormente incidono 

sulla conformità (lean-automation), rinunciando all’idea di un’automazione integrale 

ed integrata. D’altra parte, ciò è congruente con la graduale tendenza alla rivalorizzazione 

del ruolo del personale di fabbrica, delle sue capacità e della sua professionalità, 

in atto anche nelle grandi aziende, proprio là ove fino a poco tempo addietro aleggiava 

l’utopia della unmanned-factory completamente automatizzata. I nuovi modelli 

organizzativi sono pensati come parte integrante della strategia competitiva 

dell’azienda. 

Dopo anni di applicazione acritica delle tecniche Just-In-Time (con risultati caratterizzati 

da molte luci, ma anche da molte ombre), alcuni responsabili di sistemi produttivi 

hanno cominciato a cogliere quale è il vero significato degli sforzi miranti a ridurre i 

tempi di attraversamento di un generico processo produttivo multistadio: solo quando si 

coglie questo significato, sottile e spesso sfuggente, andando al di là del facile obiettivo 

della riduzione dell’impegno finanziario dovuto alle scorte elevate, si capisce definitivamente 

che occorre perseguire la riduzione dei tempi di attraversamento con tenacia, 

continuità e gradualità, con una visione di medio-lungo periodo, come motivo dominante 

della gestione manageriale delle proprie unità produttive, senza accontentarsi di drastici 

interventi di breve termine, che spesso creano più danni che benefici. Non sono rari 

i casi in cui un’applicazione acritica dei principi del Just-In-Time ha portato a ridurre 

bruscamente tutte le scorte o giacenze lungo il ciclo produttivo, comprese le scorte polmone 

a valle di uno stadio caratterizzato da elevata rigidità (lunghi tempi di setup) e, 

quindi, obbligato a produrre a lotti grandi. Tutto ciò, senza preoccuparsi di modificare 

l’impianto per ridurne la rigidità e violando una delle ipotesi di buon funzionamento dei 

sistemi Just-In-Time. Le conseguenze sono state estremamente negative in termini di 

stock-out, di caduta dei livelli di servizio al cliente, ecc. 

Esempio 

Si consideri una classica produzione su commessa ripetitiva, in cui gli addetti al montaggio di 

un lotto di un assieme complesso (peraltro, già effettuato molte volte in precedenza), appena iniziato 

il montaggio della prima unità, si accorgano che l’impiego di uno dei componenti previsti 

dalla distinta base presenta difficoltà di montaggio e porta comunque alla realizzazione di un 

assieme non conforme. Scartato l’esemplare del componente in questione, la cosa si ripete con il 

successivo e, nuovamente, col terzo esemplare. Il montaggio viene sospeso e si procede alle necessarie 

verifiche, le quali permettono di constatare che le grandezze critiche (poniamo di natura 

meccanica od elettrica) degli esemplari del componente rientrano tutte nelle tolleranze stabilite 

(anche se al limite superiore dell’intervallo di conformità), cosicché non si può parlare di errore 

né da parte del fornitore, né da parte del controllo di accettazione in ingresso. L’indagine di natura 

tecnica per capire il motivo della nonconformità generatasi nella situazione descritta coinvolge, 

allora, i progettisti del prodotto finito, i quali, dopo qualche giorno, identificano il motivo 

in un errore nelle tolleranze stabilite per alcune parti impiegate nell’assieme. Infatti, non era mai 

successo prima che i pezzi del componente in esame (al limite superiore del campo di tolleran- 

- 1.117 -


za) si dovessero accoppiare con altre parti, a loro volta al limite inferiore del proprio campo di 

tolleranza, di modo che non ci si era mai accorti di questo errore di progetto. L’errore viene corretto 

attraverso la formalizzazione di una modifica tecnica, che viene comunicata ai fornitori, di 

modo che per il futuro l’inconveniente non dovrebbe più verificarsi. 

Tornando al montaggio nel momento in cui la produzione è stata sospesa, supponiamo, da un 

lato, che il Responsabile di Produzione sia pressato dalla Direzione Commerciale (la consegna è 

urgente perché il cliente, uno dei principali dell’azienda, ha già sollecitato e si intendono rispettare 

i tempi di consegna) e, dall’altro, che l’azienda, non essendosi ancora impegnata in un progetto 

di riduzione dei tempi di attraversamento e delle scorte, abbia con i suoi fornitori rapporti 

tradizionali mirati al contenimento del costo di fornitura, con lotti grandi e consegne mensili. A 

questo punto, il Responsabile di produzione arriva rapidamente alla conclusione che tutti i pezzi 

del componente in esame presenti in azienda (in reparto e nel magazzino materiali) creeranno lo 

stesso inconveniente e che, prima di poter ricevere dal fornitore una nuova consegna di pezzi 

buoni passerà un tempo significativo (da un paio di settimane ad un mese). In questo contesto e 

nonostante gli impegni formali che l’azienda ha liberamente assunto ed esplicitato nei riguardi 

della qualità della conformità dei propri prodotti, nonostante gli estesi programmi di formazione 

sulla qualità a cui tutti i livelli operativi dell’azienda hanno partecipato, è altamente probabile 

che la pressione psicologica del dover consegnare induca il Responsabile di Produzione, con 

l’avvallo o per lo meno senza l’opposizione del Responsabile della Qualità, a qualche compromesso 

sulla conformità del prodotto finito: cioè, si cercherà, con adattamenti, aggiustaggi, ecc. 

di fare in modo che il prodotto finito sia più o meno conforme, salvo poi gestire con il cliente 

eventuali rilievi sulla conformità. 

Supponiamo ora una situazione del tutto identica a quella descritta, ma nella quale l’azienda abbia 

da tempo efficienti rapporti Just-In-Time con i propri fornitori, con consegne giornaliere e 

scorte ridotte di componenti. La tentazione, da parte del Responsabile di Produzione, di scendere 

a compromessi con la conformità del prodotto finito scomparirà, poiché egli sa che fin dal 

giorno successivo (al limite) potrà ottenere dal fornitore una consegna di pezzi buoni e che, 

quindi, non si creeranno ritardi significativi alla consegna del prodotto finito. 

Perciò, la spinta verso la riduzione delle scorte e dei tempi di attraversamento è 

l’arma più potente che un’Alta Direzione seriamente impegnata a migliorare la qualità 

dei propri prodotti ha a disposizione per non innescare nei responsabili operativi la tentazione 

a pericolosi compromessi sulla conformità. E’ questo effetto indiretto, ma di 

grande efficacia, difficilmente quantificabile in termini monetari perché agisce a livello 

psicologico, che costituisce il significato più profondo dei progetti di riduzione delle 

scorte, e che deve spingere a perseguire tali progetti con determinazione. E’ doveroso 

ricordare che tutte le decisioni e scelte strategiche hanno in comune la caratteristica 

della non completa quantificabilità: cioè, sarebbe illusorio pretendere una quantificazione 

completa ed oggettiva di tutti gli elementi in gioco (difficoltà, costi, benefici, opportunità, 

rischi, ecc.) in termini di IROR, NPV, ecc. Ciò non significa che, anche in ambito 

strategico, non si debba fare ogni sforzo per quantificare il più possibile i termini del 

problema in esame e le possibili alternative di soluzione. 

Si potrebbe obiettare che la situazione presentata dovrebbe essere rara o che comunque 

si tratta di un’eccezione, dato che quanto descritto aveva avuto origine da un errore 

di progettazione, che un bravo Progettista (o un Ufficio Tecnico organizzato con appropriati 

controlli, riesami, verifiche e validazioni della progettazione) non dovrebbe commettere. 

Invece, è facile convincersi che, per la maggior parte delle imprese manifatturiere, 

impegnate in un continuo rinnovo ed ampliamento della gamma dei propri prodotti, 

ed obbligate a lanciare sul mercato i nuovi prodotti con tempi di sviluppo sempre più 

brevi, nonostante tutto l’impegno e tutta la capacità dei progettisti e dell’Ufficio Tecni- 

- 1.118 -


co, gli errori di progetto e la necessità di modifiche tecniche su prodotti già rilasciati 

rappresentano ormai da tempo la situazione normale: quindi, un progetto attento dei criteri 

di gestione del sistema produttivo e dei rapporti coi fornitori non può prescinderne, 

ma dovrà cercare i correttivi più adatti, come sopra indicato. 

1.4.4. 

L’Analisi del Flusso del Processo. 

Negli ultimi capitoli abbiamo trattato le decisioni di alto livello nel progetto del processo. 

Esse determinano il tipo di processo ed il tipo di tecnologia da impiegare. Una 

volta prese le decisioni di alto livello, si può procedere alle decisioni di minor livello, le 

quale determinano il flusso del processo e la conformazione del lay-out. Le decisioni di 

più basso livello influenzano sempre anche altri aspetti della produzione, comprese le 

decisioni sullo scheduling, i livelli di materiali impiegati, la grandezza dei lotti ed i metodi 

di controllo della qualità da usare. 

Lo studio del flusso del processo tratta direttamente il processo di trasformazione, il 

quale può essere visto come una serie di flussi che vanno dagli input agli output e può 

essere analizzato vedendo come un prodotto è costruito e come viene reso disponibile al 

mercato. Quando la sequenza dei passi da usare nella conversione dagli input agli output 

è stata analizzata, spesso si sono scoperti anche i modi ed i metodi migliori per realizzarla. 

L’analisi del flusso del processo si basa sulla stesura del flowchart, col quale si dispone 

di un potente mezzo per la ricerca del modo più razionale per realizzare un processo 

produttivo. 

1.4.4.1. Il Processo di Trasformazione come Sistema. 

Prerequisito all’analisi del flusso del processo è la definizione del processo di trasformazione 

come sistema. Questo richiede l’identificazione di quale sistema sia più 

importante analizzare, definendone i confini, gli appropriati input ed output ed i flussi. 

Usualmente, il sistema è definito come insieme di elementi interconnessi, in cui il 

tutto è più della somma dei singoli elementi, esattamente come un corpo umano deve 

essere considerato più della somma degli arti, del cervello, ecc, cioè più della somma 

degli elementi che lo costituiscono e che non possono svolgere la propria funzione senza 

il contributo di tutto il resto. 

Anche la fabbrica è un sistema ed i suoi elementi costitutivi sono le funzioni di marketing, 

di produzione, ecc. ma essa è di più della somma delle proprie funzioni, le quale, 

individualmente non potrebbero raggiungere proficuamente alcun obiettivo. 

D’altra parte, anche la produzione può essere vista come un sistema, identificando il 

processo di conversione e trasformazione, come fatto in §1.2.11, isolando il processo 

produttivo dall’ambiente e definendolo in termini di input, output e di metodo di trasformazione 

usato. Tuttavia, la parte più difficile dell’analisi del processo fatta usando 

l’approccio sistemico è la definizione del contorno del sistema, quello che separa il sistema 

produttivo dall’ambiente. Il contorno definisce quanto il sistema è grande, ma la 

selezione del contorno è arbitraria ed il sistema può essere grande o piccolo a piacimento, 

dipendentemente dal particolare problema da studiare. Il contorno deve comprendere 

- 1.119 -


tutte le interazioni importanti all’interno del sistema, ma è sempre difficile definire esattamente 

cosa deve essere considerato e cosa può essere escluso. 

Normalmente (nell’analisi del flusso del processo produttivo), si considera come 

massimo sistema l’intera funzione produttiva e, se si dovesse prendere in considerazione 

un sistema ancora più grande, significherebbe che le decisioni riguardano responsabilità 

di livello più elevato, quindi al di fuori dell’analisi. 

Esempio 

Per illustrare questi concetti, consideriamo una piccola banca locale, localizzata in una località 

di 100.000 abitanti, dove esistono altre 5 banche. La banca impiega 20 persone: 7 di esse sono 

cassieri, 6 registrano le transazioni da conti correnti, assegni e prestiti, 2 seguono le nuove richieste 

di conto e 5 seguono i mutui dei nuovi clienti. La banca utilizza il servizio di un computer 

di una banca corrispondente, la quale processa le operazioni e tiene i libri contabili. 

La banca considera la possibilità di installare uno sportello automatico, cercando di individuare i 

contorni del sistema che risulta influenzato da questa decisione. Applicando i principi appena 

discussi, tutte le componenti dell’organizzazione locale potrebbero essere incluse nella definizione 

del sistema. Tuttavia, mentre il nuovo sportello sostituirà molte operazioni di cassa, poiché 

la cassa distribuisce direttamente il denaro ai clienti ed incassa i depositi, si può facilmente 

presumere che il reparto che tratta i mutui dei nuovi clienti è fuori dal sistema, ma non lo sarà il 

reparto che tratta i nuovi conti correnti, poiché sui nuovi conti sarà offerto il servizio di sportello 

automatico. Così, il lavoro dei 6 impiegati che registrano le transazioni non sarà influenzato dal 

nuovo sportello, poiché il loro lavoro non subirà variazioni, non potendosi distinguere tra le operazioni 

svolte normalmente e quelle fatte attraverso lo sportello automatico. 

Dall’esempio fatto si può capire come l’approccio sistemico all’analisi di processo 

aiuta a definire i contorni del sistema ed identifica quelle operazioni che sono influenzate 

dalla decisione presa. In modo assolutamente simile si possono individuare gli input, 

gli output e le trasformazioni nel processo produttivo. Gli effetti della decisione per la 

banca coinvolgono la professionalità del personale ed i servizi offerti alla clientela, ma 

anche la qualifica dei tecnici della manutenzione dello sportello automatico, ed essi, insieme 

agli altri, devono essere tenuti in conto nell’analisi del processo. 

1.4.4.2. L’Analisi mediante la Stesura del Flowchart. 

I flowchart sono usati per descrivere e migliorare il processo di trasformazione del 

processo produttivo. Per aumentare l’efficacia e l’efficienza dei processi produttivi, possono 

essere utilizzati, modificandoli, i seguenti strumenti: 

• i materiali grezzi, 

• il disegno del prodotto, 

• la programmazione dei lotti, 

• i passi del processo impiegato, 

• le informazioni del controllo di gestione, gli utensili, le attrezzature, le macchine o 

l’impianto. 

Cioè, l’analisi del processo può avere un forte effetto su tutto il comparto produttivo. 

- 1.120 -


Come detto, l’analisi del flusso di processo è pesantemente dipendente 

dall’approccio sistemico e, per analizzarne il flusso, deve essere selezionato il sistema di 

maggiore rilevanza, devono essere descritti gli input, gli output, i contorni e le trasformazioni. 

Con questa impostazione, si devono seguire i seguenti passi: 

• decidere gli obiettivi da raggiungere: miglioramento dell’efficienza, riduzione dei 

tempi di attraversamento, miglioramento dell’efficacia, aumento della potenzialità 

produttiva, miglioramento del morale della manodopera, ecc. 

• selezionare il sistema (il processo produttivo rilevante) per lo studio, cioè l’intero 

sistema produttivo od una parte di esso, 

• descrivere il processo di trasformazione corrente per mezzo di flowchart e misure 

di efficienza, 

• sviluppare un progetto di miglioramento del processo, rivedendo i flussi, gli input, 

gli output. Normalmente, il processo modificato viene rappresentato mediante un 

nuovo flowchart, 

• ottenere l’approvazione dei responsabili del progetto del nuovo processo, 

• implementare il nuovo progetto. 

Si noti che questo metodo si basa su un impianto esistente da migliorare, tuttavia è chiaro 

che, se questo non fosse vero, i passi 3 e 4 sarebbero fatti con riferimento al processo 

desiderato, ed il resto rimarrebbe non modificato. 

1.4.4.3. L’Analisi del Flusso dei Materiali. 

L’analisi del flusso dei materiali in montaggio è stata una delle prime applicazioni 

dei principi dell’analisi del flusso di processo. Essa risale ai primi del ‘900, come applicazione 

dei principi di gestione scientifica del Taylor. Innanzitutto, si divideva l’intero 

processo in elementi, i quali venivano studiati con cura con riferimento alle interconnessioni 

con gli altri, in modo da aumentare l’efficienza globale del processo. 

Oggi, l’analisi del flusso dei materiali assume minore rilevanza, a favore della riduzione 

dei tempi di attraversamento, cioè il tempo che intercorre tra l’ordine, le lavorazioni, 

il montaggio e la spedizione del prodotto. Essenzialmente, il tempo di attraversamento 

si riduce comprimendo gli sprechi nel processo, rappresentati da ogni operazione 

che non aggiunge valore durante il processo, e che sono costituiti dai tempi in cui i materiali 

sono fermi nei magazzini, anche intermedi, i tempi in cui essi sono trasportati da 

una stazione di lavoro ad un’altra, i tempi di controllo, ecc: in definitiva, solo i tempi 

reali di lavorazione aggiungono valore. 

Per ottenere questo risultato, il flusso dei materiali deve essere descritto in grande 

dettaglio e ciò si ottiene con l’analisi di 4 tipi di documenti: 

• i disegni di assemblaggio o, in alternativa, le schede di assemblaggio, 

• le schede di lavorazione e di montaggio, 

• le schede del processo di trasporto. 

Il disegno di assemblaggio è steso per specificare come i pezzi lavorati devono essere 

montati, sono sviluppati dall’Ufficio di Ingegnerizzazione e sono comunicati alla produzione. 

Un esempio è quello di fig. 1.31. Come si vede, per mostrare chiaramente le 

fasi di montaggio, talvolta sono disegnati gli esplosi, che rappresentano i singoli passi 

del processo di assemblaggio ed i pezzi che compongono il prodotto finito. 

Le schede di lavorazione sono ancora più dettagliate dei disegni di assemblaggio, 

poiché esse riportano le attività richieste per il completamento di ogni singolo pezzo. 

- 1.121 -


Sono elencate le singole macchine utilizzate ed il lavoro manuale richiesto, con 

l’indicazione degli utensili e le attrezzature necessarie. In alcuni casi sono specificati 

anche i tempi previsti per ogni operazione. La scheda di lavorazione di un componente 

del prodotto di fig. 1.21 è rappresentato in fig. 1.32. 

Presi insieme - i disegni di assemblaggio, le schede di montaggio e le schede di lavorazione 

- devono specificare completamente come il prodotto deve essere completato. 

Tutti questi documenti derivano dai disegni e dalle liste dei materiali che specificano il 

disegno originale del prodotto. Ci si potrebbe aspettare che essi siano parte della consueta 

documentazione di produzione. 

fig. 1.31. Vista esplosa di un corpo caldaia domestica degli anni ’80. E’ messo in evidenza 

il particolare programmato in fig. 1.32. 

In realtà, anche se essi aiutano a descrivere il flusso del processo di produzione, essi 

non danno granché di informazioni utili all’analisi ed al miglioramento del processo; 

inoltre, soprattutto i disegni del tipo di fig. 1.21, sono estremamente costosi da stendere. 

- 1.122 -


Invece, per l’analisi si preparano le schede di processo sotto forma di flowchart del 

tipo di fig. 1.23, che dividono il processo in elementi, a loro volta individuati con 

l’impiego di simboli e numeri. La rappresentazione di fig. 1.23 è volutamente parziale e 

si riferisce al montaggio del solo corpo caldaia (per altro non ancora corredato di una 

serie di accessori (termostato di sicurezza, rubinetto di carico e scarico dell’acqua, tappi 

di chiusura, ecc.) sul basamento opportunamente isolato. 

La rappresentazione del processo del flusso può essere arricchita di ulteriori informazioni 

che tengano conto anche degli spostamenti dei materiali attraverso i vari reparti, 

con l’introduzione dei simboli di fig. 1.24, per dar luogo alla scheda del processo di 

fig. 1.35. Quest’ultima si riferisce ad una parte minuscola dell’intero processo, ancora la 

costruzione del pozzetto del termostato di regolazione del corpo di caldaia domestica di 

fig. 1.31. Come detto, solamente le attività operative aggiungono valore al materiale: le 

altre attività (di trasporto, collaudo, sosta e stoccaggio) sono considerate uno spreco e 

devono essere ridotte, al limite eliminate. 

Nome del 

componente 

assemblaggio corpo caldaia 4 el. C41.04.04 disegnato AZ 

componente n° pozzetto termostato regolazione 

C41.04.01.03 

data 

9.6.85 

operazione descrizione reparto attrezzatura 

1 controllo integrità cappuccio ottone ingresso visivo 

2 controllo integrità raccordo filettato ottone ingresso visivo, calibro a 

tampone 

3 saldatura cappuccio al tronch. rame 01 U9 - saldatura 

4 saldatura raccordo fil. al tronch. rame 01 U9 - saldatura 

5 decapaggio 04 D3 - vern. 

6 collaudo 03 PT1 - acq. 5bar 

7 applicazione sigillante Loctite S14-01 06 M3 - montatore 

8 montaggio sull’elemento di testa sinistro 06 M3 - montatore 

9 sosta minima 2h ESTATE 

incollaggio 3h AUTUNNO 

6h INVERNO 

5h PRIMAVERA 

07 deposito intermedio 

04 

fig. 1.32. Scheda di lavorazione del pozzetto del termostato di regolazione di fig. 

1.31. 

La scheda del processo è lo strumento chiave per migliorare il flusso dei materiali. 

Dal suo esame, il responsabile estrae la convenienza di raggruppare e combinare certe 

operazioni, di eliminarne, di semplificarne altre, al fine di migliorare l’efficienza globa- 

- 1.123 -


le. Questo può comportare modifiche di lay-out, di attrezzature e di metodi produttivi, 

ma addirittura cambiamenti di disegno del prodotto. 

Tuttavia, la stesura delle schede del processo di flusso non è di per sé sufficiente: è 

necessario analizzare le schede alla luce della rispondenza alle seguenti questioni: 

COSA. Ci si chiede quali operazioni sono effettivamente necessarie, se possono essere 

eliminate o combinate insieme alcune di esse, se il prodotto può essere ridisegnato 

per facilitare la produzione, 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

9 

basamento 

isolamento anticonvezione 

isolamento antirraggiamento 

elemento di testa sx 

riduzione 1"x1/2"MF 

pozzetto term. reg. 

9 OR tenuta idraulica 

2 elementi intermedi 

elemento di testa dx 

tenuta fumi 

B11 

B21 

applicazione tiranti e serraggio 

10 

B1 

corpo caldaia 

fig. 1.33. Elemento del flowchart del processo di assemblaggio dell’insieme di fig. 

1.31. 

lavorazione 

controllo di quantità o qualità 

movimentazione del materiale 

stoccaggio, attesa di nuova operazione 

ritardo nella sequenza di operazioni 

fig. 1.34. Simboli unificati per la compilazione della scheda del flusso dei materiali. 

- 1.124 - 

A 

B


CHI. Si esamina il personale impiegato in produzione e si valuta chi esegue le varie 

operazioni, se le lavorazioni possono essere ridisegnate per usare manodopera con minore 

qualifica professionale o per impiegare minor tempo e se le attività possono essere 

combinate per aumentare i lotti ed aumentare la produttività o migliorare le condizioni 

di lavoro, 

DOVE. Si analizza il luogo di lavoro e si valuta se il lay-out può essere migliorato 

per ridurre le distanze di trasporto dei materiali o per rendere le attività più accessibili, 

QUANDO. Si guarda la sequenza delle operazioni e si cerca di ridurre i tempi di attesa 

e di stoccaggio dei materiali. In questa occasione si può vedere se certe attività costituiscono 

un collo di bottiglia, 

COME. Si analizzano i metodi produttivi impiegati, cercando di vedere se possono 

essere sostituiti da altri migliori, se le attrezzature e le macchine possono essere migliorate 

e se le operazioni possono essere riviste per essere più facili o meno lunghe. 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

9 

10 

11 

12 

13 

14 

15 

16 

17 

18 

19 

20 

SCHEDA DEL PROCESSO DI FLUSSO 

oggetto TERM. REGOLAZIONE 

operazione COSTRUZIONE 

compilata da AP 

scheda n° 04 foglio 1 di 9 

data 13.06.85 Piano di sviluppo C41 

dist. 

in 

m 

18 

32 

14 

4 

tempo 

in 

min 

0.15 

0.15 

0.12 

0.18 

0.03 

0 - 67 

0.24 

0.03 

0.04 

0.10 

120-360 

posso eliminare? 

posso combinare? 

posso cambiare la sequenza? 

posso semplificare? 

presente X 

proposta 

controllo integrità cappuccio ottone 

controllo integrità cappuccio ottone 

SOMMARIO presente proposta 

operazioni 4 

trasporti 4 

controlli 3 

soste, ritardi 2 

stoccaggi 2 

tempo 

1.04 

distanza 68 

descrizione note 

trasporto vassoio componenti da magazzino 01 

saldatura cappuccio al tronchetto di rame 

saldatura terminale filettato al tronchetto di rame 

trasporto insieme saldato al decapaggio 

stoccaggio insieme saldato in deposito 09 

attesa per saturazione vasca decapaggio 

collaudo finale insieme saldato 

trasporto alla linea di montaggio 

stoccaggio insieme saldato in deposito 13 

applicazione sigillante 

applicazione insieme a elemento di testa sx 

attesa per reazione sigillante 

cfr. stagione 

trasporto componenti a magazzino 02 (testa linea) 

fig. 1.35. Scheda del processo di flusso nell’assemblaggio del particolare di fig. 1.31. 

- 1.125 -


1.4.4.3.1. 

Un Modo Giapponese per Migliorare il Flusso dei Materiali e delle Informazioni. 

L’apprendimento di metodologie giapponesi può essere di aiuto al miglioramento del 

flusso dei materiali e delle informazioni. Tuttavia, l’impiego di tali metodologie rischia 

di rimanere infruttuoso e di non incidere in profondità nel tessuto aziendale, provocando 

fenomeni di rigetto causati dall’assenza dei risultati sperati e dal mancato coinvolgimento 

da parte del personale, se, alla base della loro applicazione, non viene parallelamente 

sviluppato un ulteriore concetto chiave di origine giapponese: il Kaizen. 15 

Letteralmente, Kaizen significa miglioramento, ed è un concetto radicato non solo 

nella pratica industriale, ma anche nella vita sociale giapponese. Infatti, la filosofia Kaizen 

presuppone che tutto il modo di vivere debba essere costantemente migliorato sia 

nel campo produttivo, sia negli aspetti sociali, familiari o personali. Allora, Kaizen è sinonimo 

di piccoli miglioramenti, frutto di un’applicazione costante e di sforzi continui, 

finalizzati a mutare, in meglio e mediante piccoli incrementi, la condizione presente. 

tab. 1.XIII. Analisi comparativa tra le caratteristiche del Kaizen e dell’innovazione. 

1. Effetto Di lungo termine e durevole, 

ma tranquillo 

Kaizen Innovazione 

2. Velocità A piccoli passi A grandi passi 

Di breve termine, ma emozionante 

3. Periodo di tempo Continuo ed in aumento Intermittente e non in aumento 

4. Cambiamento Graduale e costante Improvviso ed incostante 

5. Coinvolgimento Tutti Pochi campioni scelti 

6.Approccio Collettivismo, sforzi di gruppo, 

approccio sistemico 

7. Modalità Manutenzione e miglioramento 

8. Catalizzatore Know-how convenzionali e 

stato dell’arte 

9. Esigenze pratiche Pochi investimenti, grandi 

sforzi per il progredire del 

miglioramento 

10. Orientamento dello 

sforzo 

Individualismo spinto, idee e 

sforzi individuali 

Smantellamento e ricostruzione 

Progressi tecnologici, nuove invenzioni, 

nuove teorie 

Grandi investimenti, ma pochi 

sforzi per preservarli 

Alle persone Alla tecnologia 

11. Criteri di valutazione Processo e sforzi per migliori 

risultati 

12. Vantaggi Buon funzionamento in 

un’economia a lenta crescita 

Risultati e profitti 

Si addice meglio ad 

un’economia in crescita veloce 

15 C. Rafele, Applicazione della metodologia Kaizen all’ergonomia: aspetti innovativi e possibili sviluppi, 

Impiantistica Italiana, 2, 1994 

- 1.126 -


Pertanto, il Kaizen non è un’ulteriore tecnica manageriale utilizzabile per la risoluzione 

di problematiche specifiche, ma determina un diverso approccio alle difficoltà, 

stimolando l’applicazione delle diverse metodiche di gestione ed organizzazione produttiva, 

mediante la quale è possibile raggiungere risultati di eccellenza. Il Kaizen è un 

processo evolutivo progressivo e continuo, ove l’attenzione è posta ai piccoli mutamenti, 

che diventano il legante dei grandi cambiamenti determinati dall’innovazione. 

Infatti, l’innovazione tende a procedere a salti, con incrementi discreti e discontinui, 

ma non è di per sé in grado di garantire il mantenimento degli standard produttivi raggiunti. 

In tab. 1.XIII sono riportate le principali differenze tra Kaizen ed innovazione. 

Applicando la strategia Kaizen, alcune tecniche, come il TQC, ampliano il loro campo 

di azione, partendo dal controllo dei prodotti, all’analisi globale dei processi produttivi, 

sino alla considerazione del sistema aziendale nel suo complesso. Inoltre, lo stesso 

TQC è soggetto ad un mutamento evolutivo, con un innalzamento progressivo degli 

standard misurabili. 

Le tecniche di TQC si prefiggono, come detto, la completa soddisfazione del cliente. 

Nell’ambito aziendale, il cliente è rappresentato dalla fase produttiva situata a valle, sia 

in termini di prodotto costruito, sia di processo sviluppato. Nel caso in cui l’analisi migliorativa 

consideri la prestazione umana quale oggetto di applicazione, il cliente da 

soddisfare diviene la persona impegnata nelle operazioni produttive a valle di quella 

presa in esame. Il personale addetto alla produzione diventa il cliente del progettista del 

posto di lavoro, ovvero, dell’analisi ergonomica necessaria alla sua definizione. 

1.4.4.3.2. 

Applicazione della Metodologia Kaizen all’Ergonomia. 

Come è noto, l’ergonomia definisce i rapporti tra l’uomo, la macchina e l’ambiente 

di lavoro, visti secondo un’ottica interdisciplinare che coinvolge l’anatomia, 

l’antropometria, la fisiologia, la psicologia, l’igiene del lavoro oltre, ovviamente, 

all’ingegneria ed all’organizzazione del lavoro. Essa considera l’uomo come soggetto 

centrale a cui i restanti elementi del processo produttivo devono adattarsi. 

Il risultato di tale studio è il raggiungimento di alcuni obiettivi fondamentali quali: la 

massima sicurezza, il massimo benessere ed il massimo rendimento dell’operatore. Tali 

obiettivi dovranno essere perseguiti, preliminarmente, in fase di progettazione del sistema 

ed, in ottica Kaizen, costantemente migliorati durante l’utilizzo. Peraltro, 

l’aggettivo massimo non esprime un obiettivo stabilmente definibile, ma diventa 

un’aspirazione progressiva all’ottimo. 

Solamente l’attenzione al processo, suddiviso nelle sue azioni elementari, consente 

un’analisi migliorativa sia sul modello nella fase progettuale, sia sull’oggetto nella fase 

di utilizzo. Infatti, l’approccio di tipo Kaizen considera con attenzione i piccoli fatti del 

lavoro, le loro cause ed i conseguenti effetti, con un processo di inesauribile implementazione. 

Sulla base delle esperienze eseguite nel campo della progettazione ergonomica, si riporta 

l’esempio di una serie di quesiti utili ad una corretta definizione dei posti di lavoro. 

Secondo la logica Kaizen, tali quesiti rappresentano unicamente la base di partenza 

per un processo di ottimizzazione che inizia nel medesimo istante in cui un elemento del 

sistema produttivo viene definito o realizzato. 

- 1.127 -


Infatti, agli interrogativi della lista possono fornire risposte sia i progettisti, sia gli 

operatori in produzione. L’operatore, assegnato ad un determinato posto di lavoro, è in 

grado di valutarne i difetti e le inefficienze in modo dettagliato. Pertanto, occorre stimolare 

l’approccio Kaizen, al fine di utilizzare la conoscenza specifica degli addetti ai singoli 

posti di lavoro, magari nell’ambito del cosiddetto sistema dei suggerimenti. Tale 

sistema permette la valorizzazione dell’esperienza specifica degli operatori diretti, raccogliendone 

i suggerimenti ed applicandoli ogni qualvolta risultino corretti. Inoltre, 

l’attenzione dimostrata dal management ai suggerimenti delle maestranze ne stimola ulteriormente 

il coinvolgimento nel miglioramento produttivo, realizzando un circolo virtuoso 

continuo. Pertanto. l’eventuale carenza progettuale o costruttiva di un’attrezzatura 

di lavoro diventa lo stimolo per risolvere un problema che ostacola il flusso produttivo. 

Inoltre, la risoluzione delle problematiche emerse in una specifica fase permette di rianalizzare 

l’intero ciclo produttivo collegato, consentendone un miglioramento complessivo. 

Esempio 

La check-list riportata nel seguito, è suddivisa secondo alcune azioni tipiche dei posti di lavoro 

manuale o parzialmente meccanizzati ed esamina talune condizioni operative adattabili a differenti 

realtà produttive. 

A) Prendere, 

• l’immagazzinamento permette di eliminare la ricerca? 

• i pezzi ed i materiali sono correttamente segnalati e reperibili entro specifici contenitori? 

• si possono standardizzare utensili e pezzi? 

• contenitori diversi possono facilitare la ricerca (contenitori trasparenti, divisioni 

interne, ecc.)? 

• i pezzi sono intercambiabili? 

• l’approvvigionamento è soddisfacente? 

• i pezzi possono essere posizionati nell’attività precedente? 

• gli attrezzi colorati facilitano la ricerca? 

• è possibile afferrare più di un oggetto durante la stessa operazione? 

• uno scivolo permette di raggiungere più rapidamente piccoli pezzi? 

• utensili e pezzi possono essere posizionati in maniera più semplice? 

• si possono utilizzare utensili speciali? 

• si possono utilizzare dispositivi magnetici? 

• i pezzi vengono trasferiti da una mano all’altra? 

• il montaggio permette una facile presa per l’allontanamento del pezzo dalla zona 

di lavoro? 

B) Lasciare, 

• il movimento può essere soppresso? 

• l’abbandono del pezzo può essere fatto durante il trasporto? 

• l’espulsione è necessariamente manuale, o può essere fatta automaticamente? 

• può essere montato un espulsore? 

• i contenitori di ricezione sono posizionati correttamente? 

• terminato l’abbandono del pezzo, la mano è posta correttamente lungo la traiettoria 

per il movimento successivo? 

• esiste un punto di presa fissa dell’utensile? 

• gli utensili sono immagazzinati sul posto di lavoro? 

- 1.128 -


• è possibile utilizzare un caricatore di pezzi? 

• è possibile utilizzare un serraggio rapido? 

C) Controllo visivo, 

• può essere eliminato? 

• può essere eseguito in altre stazioni? 

• può essere eseguito contemporaneamente ad altre operazioni? 

• richiede molte riprese del pezzo? 

• un apparecchio di controllo elimina il controllo visivo? 

• durante il controllo vi sono sollecitazioni (rumore, vibrazioni, ecc.)? 

• è possibile modificare il tipo di accertamento per ridurne il tempo di esecuzione? 

D) Movimenti del corpo umano, 

• vi sono movimenti del corpo o di parti di esso inutili o scorretti? 

• la distanza percorsa può essere ridotta? 

• le membra del corpo sono utilizzate correttamente? 

• il movimento è omogeneo con le dimensioni delle membra del corpo interessate? 

• si può sostituire un movimento con l’ausilio di un trasportatore od uno scivolo? 

• il movimento può interessare contemporaneamente più pezzi? 

• un movimento delle mani può essere migliorato con un comando a pedale? 

• il movimento è rallentato dalla delicatezza dell’operazione? 

• le attività precedenti e successive sono corrette? 

• le braccia fanno movimenti simultanei, simmetrici e normali? 

• i pezzi possono essere spinti? 

• si può meccanizzare l’operazione? 

• si possono utilizzare utensili migliori? 

• si possono fare altre attività mentre la macchina lavora? 

• si possono utilizzare utensili elettrici o pneumatici? 

• si possono utilizzare serraggi pneumatici od a camme? 

E) Bloccare, 

• il bloccaggio dell’attrezzo può essere comandato tramite pedale? 

• quando è la mano ad eseguire il bloccaggio, è possibile prevedere un appoggio per 

la stessa? 

F) Riafferrare, 

• è necessario? 

• le tolleranze di accoppiamento possono essere aumentate? 

• si possono utilizzare attrezzature che possano eliminare tale operazione? 

• si può riafferrare durante il trasporto? 

• il lavoro di carico e scarico del pezzo può essere ridotto? 

G) Utensili e montaggio, 

• gli utensili sono i migliori per quel tipo di lavoro? 

• gli utensili sono in buono stato? 

• gli utensili ed il loro montaggio sono modificabili al fine di un minore impegno 

dell’operatore? 

H) Condizioni generali del posto di lavoro, 

• illuminamento, temperatura, ventilazione corrispondono alle migliori condizioni 

di lavoro? 

• la sicurezza del posto di lavoro è stata controllata? 

• l’operatore può lavorare alternativamente seduto ed in piedi? 

• la funzionalità delle attrezzature del posto di lavoro è stata verificata? 

- 1.129 -


I) Operatore. 

• l’operatore è qualificato professionalmente e psicologicamente per quel lavoro? 

• l’attenzione posta nel lavoro è sufficiente? 

• l’operatore può migliorare la produzione se gli viene proposta una condizione di 

lavoro diversa? 

• l’operatore è stimolato a fornire suggerimenti per migliorare le operazioni od il 

posto di lavoro? 

1.4.4.4. La Modellazione dei Flussi del Processo. 

Una grande quantità di modelli sono usati per descrivere i flussi del processo e si basano 

sulla programmazione lineare, la simulazione e la teoria delle code. Senza voler 

entrare nelle singole metodologie, qui si vuole proporre l’approccio generale alla modellazione 

dei flussi del processo e quanto esso sia utile a supporto delle decisioni di progetto 

del processo, in quanto ulteriore materiale è riportato nelle appendici A1.2 ed 

A1.4. 

input 

input 

BLOCCO DI PROCESSO 

trasformazione 

BLOCCO DI FEEDBACK 

trasformazione 

feedback 

output 

output 

fig. 1.36. Tipi di blocchi usati nel flowchart. 

BLOCCO DELLA DECISIONE 

input 

decisione 

NO 

output 

YES 

output 

Come abbiamo visto, il primo passo è la stesura del flowchart del processo, anche 

sotto la forma di diagramma a blocchi. Il diagramma a blocchi ne comprende i tre tipi di 

fig. 1.26: 

• il blocco di processo, 

• il blocco della decisione, 

• il blocco di feedback. 

Il blocco di processo comprende gli input, l’output e le trasformazioni, cioè è il sistema 

usato per convertire gli input in output. Nel blocco della decisione, l’output è il 

risultato di una decisione presa durante il processo, e può essere collegato a rami diversi 

di output, a seconda della decisione presa. Nel blocco di feedback, l’informazione a livello 

di output è riportata indietro per controllare o cambiare i valori di input; questo tipo 

di blocco è più frequente per scopi di controllo di gestione. 

Quindi, il processo produttivo può essere descritto da una rete di blocchi e con i flowchart 

a blocchi possono essere rappresentati anche sistemi molto complessi. Comun- 

- 1.130 -


que, solitamente si procede a separare dal flowchart sistemi e sottosistemi di interesse 

per lo specifico scopo, in modo da poter applicare ad essi modelli matematici comprendenti 

sistemi di interrelazioni i più semplici possibile. 

La simulazione di un sistema produttivo di tipo Job-Shop è stata una delle prime applicazioni 

della modellazione dei flussi di processo, ed un esempio particolarmente evoluto 

di essa è riportato in appendice A1.4, quale strumento particolarmente efficace al 

supporto alle decisioni. In effetti, la sequenza degli eventi da controllare può essere ridotta 

concettualmente ad uno schema semplice: dopo che un nuovo ordine è arrivato, si 

fa un test per vedere se esso può essere evaso direttamente da magazzino; se questo non 

è possibile, si valuta se l’ordine può essere aggiunto ai lotti in produzione, prima di programmarne 

l’evasione come lotto separato; a seconda della convenienza, l’ordine viene 

evaso o come aggiunta ad un lotto già in produzione, oppure viene assegnato ad una 

stazione libera. 

Da quanto detto, risulta che il processo di decisione descritto non si riferisce particolarmente 

al flusso dei materiali ma, piuttosto, al flusso delle informazioni. Come si può 

vedere in appendice A1.4, è su questa base che viene principalmente svolta la gestione 

del processo del tipo Job-Shop. Dopo aver steso il diagrammi a blocchi relativo, il sistema 

di controllo delle informazioni è validato con una simulazione. Gli ordinativi in 

arrivo sono accettati dal modello di simulazione e viene determinato l’effetto risultante 

sui materiali e le sequenze delle operazioni. Ne risulta che possono essere provati diverse 

regole di scheduling e diversi passi delle lavorazioni, prima di mandare il produzione 

l’ordine. Cioè, l’uso dei flowchart può essere esteso, con l’impiego dei modelli di simulazione, 

all’analisi dei flussi del processo. Questo permette di studiare e migliorare il sistema 

produttivo per mezzo di un’analisi formale matematica, come si può vedere in 

appendice A1.2. 

1.4.5. 

Lay-out dell’Impianto. 

In §1.2.1 abbiamo visto le possibilità di ottenere il prodotto in tre modi fondamentali: 

la produzione in linea, a lotti e per pezzi unici su progetto. Poiché la forma del flusso 

dei materiali è così diversa nei tre casi, anche le decisioni riguardanti la disposizione 

dell’impianto saranno diverse per ognuno di essi. Nel prosieguo assumeremo che la 

scelta del tipo di flusso sia stata fatta e che stiamo trattando di uno specifico tipo di organizzazione 

produttiva. 

I giapponesi sono maestri nella organizzazione del lay-out delle loro aziende e riescono 

a trovare lay-out assolutamente efficienti e compatti per i loro reparti. Tipicamente, 

l’azienda giapponese riesce a ridurre lo spazio richiesto per l’impianto ad 1/3 di quello 

impiegato negli Stati Uniti od in Europa. La ragione fondamentale di questi risultati è 

l’impiego diffuso delle tecniche di Just-In-Time, le quali, a loro volta, garantiscono un 

impiego minimo di materiali in produzione (WIP, work-in-process) e, quindi un minimo 

spazio al suolo per il loro deposito intermedio tra le lavorazioni. In questo modo, le 

macchine e le attrezzature possono essere disposte reciprocamente molto più vicine, ma 

anche risulta molto più semplice il controllo visivo della produzione ed il flusso dei materiali 

avviene in maniera regolare e dolce (tuttavia, tale tendenza non deve essere portata 

al punto da creare problemi di sicurezza del lavoro). 

Anche le aziende occidentali cominciano ad adottare in maniera diffusa il JIT ed, effettivamente, 

si cominciano a vedere lay-out più compatti ed efficienti. Conseguente- 

- 1.131 -


mente, sono drasticamente ridotte le richieste di spazio e si ottengono incrementi di capacità 

produttiva dell’ordine di 2 o 3 volte. Naturalmente, in Occidente si comincia anche 

a considerare che il disegno del lay-out non è il risultato di una scelta operativa indipendente, 

ma piuttosto fortemente dipendente dalle decisioni prese per riguardo al 

controllo di qualità, la manutenzione e lo scheduling di produzione, i quali tutti subiscono 

forti condizionamenti dall’impiego della filosofia del Just-In-Time. Dunque, le decisioni 

prese su di essi devono essere attentamente valutate, prima di procedere a fissare il 

disegno del lay-out. 

1.4.5.1. Lay-out dei Processi Intermittenti. 

Bisogna ricordare che il flusso dei materiali in un processo intermittente è a salti, 

poiché prodotti diversi fluiscono secondo percorsi diversi all’interno dello stabilimento. 

Dal punto di vista del lay-out, le lavorazioni di un processo intermittente sono ancora 

ricomprese in un processo, perché attrezzature e macchine simili ed operatori con qualifica 

professionale simile sono raggruppati insieme in centri di lavoro o reparti. Ma ogni 

prodotto in lavorazione fluisce attraverso alcuni work-center e reparti saltandone altri, in 

dipendenza dalle operazioni richieste. 

Il problema del lay-out del flusso intermittente può essere ricondotto alla considerazione 

che il flusso tra alcuni work-center e reparti può essere molto forte, mentre può 

essere molto meno intenso tra altri. Così, in un ospedale il flusso dei pazienti tra il reparto 

raggi-X e la clinica ortopedica può essere molto intenso poiché molte fratture richiedono 

l’impiego di lastre prima del trattamento. Invece, altri reparti, come la geriatria 

e la pediatria, possono avere bassi o nulli interscambi. A causa di tali differenze di 

volume di flusso, si cerca di arrivare ad un economico compromesso sistemando i reparti 

che hanno forte interscambio vicini tra loro. 

In altre parole, la scelta di un lay-out a flusso intermittente determina la disposizione 

relativa dei work-center e dei reparti in modo da rispettare un criterio di scelta predeterminato, 

entro vincoli fisici definiti. I criteri decisionali da rispettare possono essere 

diversi e vanno dalla richiesta di minimizzare i costi di trasporto dei materiali, di minimizzare 

le distanze percorse dai materiali o dagli addetti, di minimizzare i tempi per il 

raggiungimento del posto di lavoro, di massimizzare la vicinanza di work-center o reparti 

fortemente correlati, ecc. I vincoli fisici più comuni sono limitazioni di spazio, la 

richiesta di mantenere nella loro posizione alcuni reparti (ad esempio i magazzini di carico 

e scarico), la limitata capacità di carico di certe aree, le regole di sicurezza del personale, 

la prevenzione degli incendi e degli incidenti rilevanti, le altezze dei locali, ecc. 

Il problema è di trovare il migliore lay-out, od un lay-out accettabile, che possa rispettare 

i vincoli imposti. 

I problemi di lay-out della produzione intermittente cadono entro due categorie: 

• quelli che comportano criteri decisionali quantitativi, 

• quelli che comportano solamente criteri decisionali qualitativi. 

I primi richiedono l’esame di parametri che possono essere espressi in termini misurabili 

quali i costi di trasporto dei materiali, il tempo di trasferimento degli addetti o dei 

clienti, le distanze, ecc. Invece, i secondi comportano scelte difficilmente esprimibili in 

termini misurabili, come la forte convenienza di piazzare le lavorazioni pericolose o nocive 

(saldatura, verniciatura, stampaggio) lontano dai reparti più frequentati. Queste re- 

- 1.132 -


lazioni qualitative non possono essere trattate allo stesso modo con cui si risolvono i 

problemi di origine quantitativa. 

1.4.5.1.1. 

I Criteri Quantitativi. 

Come detto, molti problemi di lay-out intermittente possono essere formulati con criteri 

quantitativi. Tra l’altro, essi comprendono la minimizzazione dei costi di trasporto 

dei materiali nei reparti e nei magazzini e la minimizzazione dei tempi di transito dei 

clienti nella produzione di servizi. Naturalmente, la scelta dei criteri richiede sempre 

una decisione sugli obiettivi dell’attività, ad esempio se è più importante minimizzare il 

tempo dedicato dal medico, o quello di attesa del paziente in un ospedale, oppure si 

debba minimizzare la somma dei due. 

Molti problemi a criteri quantitativi e che riguardano la locazione dell’impianto e dei 

suoi componenti possono essere espressi nella forma seguente: 

dove: 

N 

N 

∑∑ 

C = T ⋅ C ⋅ D 

(1.2) 

i= 

1 j= 

1 

ij 

ij 

ij 

Tij sono i trasferimenti tra la locazione i e la locazione j, 

Cij 

locazione j, 

Dij 

è il costo per unità di distanza e per trasferimento tra la locazione i e la 

è la distanza tra la locazione i e la locazione j, 

C è il costo totale, 

N è il numero di locazioni. 

Tij e Cij possono essere considerati costanti ed indipendenti dalle locazioni i e j, quindi 

Dij è l’unica variabile in (1.2), la quale dipende dalla scelta delle locazioni. Allora, si 

deve cercare il valore della particolare combinazione (o progetto di lay-out) Dij che rende 

minimo C. 

Nella (1.2), il costo può essere espresso sia in termini monetari, sia in termini di tempo, 

in modo che la (1.2) può essere applicata sia alla distanza di trasferimento dei materiali, 

sia allo spostamento del personale. Così, ogni criterio basato sulle risorse può essere 

trattato considerando il costo come qualsiasi risorsa scarsa, che deve essere conservata 

o minimizzata dalle decisioni prese sul lay-out. 

Dalla (1.2) appare chiaramente che il criterio del costo è stato preso come funzione 

lineare della distanza, il ché dà luogo a vantaggi di ordine analitico, ma anche a svantaggi 

pratici. Per esempio, il lay-out di una scuola che è frequentata da 50 studenti che 

vivono ad 1km di distanza è considerato equivalente a quello che ha uno studente a 

50km ed i rimanenti 49 a 0km. Tuttavia, senza arrivare a questi estremi, la (1.2) può essere 

utile per la soluzione dei problemi di locazione, impiegando i criteri della geometria 

lineare. 

- 1.133 -


Esempio 

Per illustrare il problema di minimizzare C agendo su Dij esaminiamo un’azienda produttrice di 

tosaerba e spazzaneve domestici, composta dai reparti di tab. 1.XIV. Assumiamo che l’obiettivo 

sia di minimizzare il costo di trasferimento dei materiali da un reparto all’altro, in un sistema 

produttivo a flusso intermittente. A questo scopo, si farà la lista dei passi necessari alla definizione 

delle costanti e della variabile di (1.2). 

tab. 1.XIV. Reparti dell’azienda produttrice di tosaerba e spazzaneve. 

Numero 

del reparto 

nome del reparto area [m 2 ] 

1 verniciatura 500 

2 taglio dei metalli 350 

3 saldatura 600 

4 motori 225 

5 lavorazione dei 

metalli 

600 

6 controlli 275 

7 pneumatici e ruote 500 

8 assemblaggio 600 

Il primo passo è di determinare il numero di trasferimenti tra ogni coppia di locazioni, il quale 

può essere ricavato direttamente dalla documentazione di fabbrica, in particolare dal ciclo di lavorazione. 

L’andamento globale, in entrambe le direzioni, può essere rappresentato in forma di 

matrice come in fig. 1.27, la quale si riferisce ai trasferimenti per settimana (ma la scelta 

dell’unità di tempo è, evidentemente, quella più comoda per i calcoli). 

Il secondo passo è la determinazione del costo del trasporto per unità di distanza coperta con 

ogni trasporto. Il costo può variare da casella a casella a causa del particolare metodo di trasporto 

usato: ad esempio, si può usare un carrello a forche per il trasporto dei motori al reparto di 

assemblaggio, mentre possono essere usati carrelli a mano quando i materiali sono trasferiti dal 

controllo alla saldatura. La matrice dei costi è riportata in fig. 1.38. 

- 1.134 -


locazioni 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

1 2 3 4 5 6 7 8 

75 100 30 40 0 30 50 

100 0 150 0 0 0 

0 70 0 30 80 

30 70 0 100 

20 60 0 

fig. 1.37. Matrice dei trasferimenti per settimana Tij tra le locazioni i e j nei due sensi. 

locazioni 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

0 0 

120 

1 2 3 4 5 6 7 8 

.05 .08 .04 .06 .10 .05 .04 

.04 .05 .06 .10 .05 .06 

.06 .05 .10 .05 .07 

.06 .10 .05 .06 

.10 .05 .05 

.05 .05 

fig. 1.38. Matrice dei costi di trasferimenti per unità di carico Cij (in € per metro e per 

trasferimento) tra le locazioni i e j. 

1 4 5 7 magazzino 

verniciatura motori lavorazione dei metalli pneumatici e ruote ingresso 

2 3 6 8 magazzino 

taglio lamiera saldatura controllo assemblaggio prodotti finiti 

fig. 1.39. Lay-out iniziale. 

Il terzo passo dell’analisi è la determinazione delle distanze tra le locazioni, le quali, come è ovvio, 

dipendono la lay-out scelto. Scegliamo la disposizione di fig. 1.39 come punto di partenza. 

Con tale disposizione, le distanze tra le locazioni sono quelle di fig. 1.30 ed è ora possibile cal- 

- 1.135 - 

.05


colare il costo totale del trasporto. In fig. 1.31 è riportato, per ogni cella, il prodotto di Tij, Dij e 

Cij. Sommando il risultato di tutte le celle si ottiene un costo di 3668.5€/w. 

locazioni 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

1 2 3 4 5 6 7 8 

30 50 30 60 80 80 100 

40 50 80 70 100 90 

30 50 40 70 60 

30 50 60 70 

30 40 50 

50 40 

fig. 1.40. Matrice delle distanze Dij tra le locazioni i e j, sulla base della disposizione 

di fig. 1.39. 

Trovato il costo totale C per la disposizione di primo tentativo, si può vedere se è possibile apportare 

miglioramenti alla sistemazione iniziale considerando i possibili cambiamenti della distanza 

tra coppie di locazioni. Ad esempio, supponiamo di scambiare i dipartimenti 4 e 5. Ricalcolando 

la matrice del costo totale di fig. 1.31, otteniamo il nuovo valore di 3144.5€/w, il quale 

sarà suscettibile di ulteriori riduzioni attraverso lo scambio di ulteriori coppie di locazioni. 

locazioni 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

30 

1 2 3 4 5 6 7 8 

112.5 400 36 120 120 200 

160 

720 

175 

54 

350 420 

60 120 

105 336 

fig. 1.41. Matrice dei costi Cij, sulla base della disposizione di fig. 1.39. 

Naturalmente, il minimo della funzione di costo potrà essere trovato solamente dopo aver considerato 

tutte le possibili combinazioni di locazione, ma questo sarà possibile economicamente 

quando il problema è molto semplice, in quanto le possibili combinazioni da valutare sono: 

N!/(N-1) 

e, quindi, se N è grande solo il computer le può valutare economicamente tutte. 

- 1.136 - 

180


In sintesi, il problema quantitativo del lay-out di un processo intermittente può essere 

spesso espresso come funzione lineare della distanza tra le locazioni. I dati richiesti sono 

il numero di trasferimenti tra le locazioni nell’unità di tempo, il costo per unità di distanza 

per ogni trasferimento e la distanza tra le locazioni. Tali dati consentono il calcolo 

del costo totale di trasporto di ogni lay-out, a partire dal costo di trasporto tra ogni 

coppia di locazioni. Tuttavia, nella maggior parte dei casi di interesse per il calcolo del 

minimo del costo (che deve considerare ogni possibile scambio di posizione delle locazioni), 

il numero delle combinazioni è così elevato che è necessario l’uso del computer 

per ottenerlo, anzi in alcuni casi ci si deve accontentare di trovare non il minimo, ma 

una soluzione quasi ottimale, la quale è ottenibile con metodi speciali. 

1.4.5.1.2. I Criteri Qualitativi. 

I problemi di lay-out che comportano criteri di scelta qualitativi si verificano quando 

le relazioni tra le locazioni sono espresse in termini non misurabili direttamente (ad esempio, 

il desiderio di sistemare una locazione vicina, o lontana, da un’altra). In qualche 

caso, i criteri qualitativi sono più facilmente ritrovabili e sono più appropriati di quelli 

quantitativi. 

- 1.137 -


a 

locazioni 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

1 2 3 4 5 6 7 8 

relazione 

U E U X O U 

a e e 

U I U I U 

ragione 

locazioni superficie 

1 carne e derivati 1900 

2 surgelati 

3 alimentari confezionati 

4 ricevimento merci 

5 bevande in lattina 

6 cassa 

7 pane e prod. forno 

8 non alimentari 

c 

carne e 

derivati 

1 

alimentari 

confezionati 

3 

pane e prod. 

forno 

7 

U 

1700 

2300 

1000 

1500 

1100 

900 

800 

ricevimento 

merci 

4 

cassa 

a 

O 

a 

bevande in 

lattina 

5 

5 

surgelati 

d 

O O 

d,c b 

E X 

a 

f 

O 

d 

U 

U 

U 

U 

U 

U 

U 

A A 

d 

relazioni 

b 

U 

grado definizione simbolo 

A assolutamente necessario 

E specialmente importante 

I importante 

O vicinanza ordinaria 

U non importante 

X non desiderabile 

2 

non alimentari 

fig. 1.42. Esempio di lay-out di supermercato. 

a) diagramma qualitativo, 

b) piano delle relazioni, 

c) schema a blocchi, 

d) lay-out finale. 

5 

d 

carne e 

derivati 

1 

pane e prod. 

forno 

7 

ricevimento 

merci 

4 

alimentari 

confezionati 

3 


ragione della relazione 

codice definizione 

a trasporto materiali 

b supervisione agevole 

c personale in comune 

d convenienza per il cliente 

e aumento delle vendite 

f estetica 

g 

h 

carne e derivati 

b 

alimentari confezionati 

pane 

prodotti da forno 

cassa 

8 


surgelati 

bevande in 

lattina 

5 

scarico 

ricevimento 

cassa 

bevande in lattina 

surgelati 

Il problema della locazione qualitativa è stato studiato a fondo da Muther e Wheeler, 

16 i quali hanno proposto il metodo SLP (Systematic-Lay-out-Planning). Con il loro 

approccio, la desiderabilità della sistemazione di una locazione vicina ad un’altra è espressa 

in termini verbosi da una delle seguenti espressioni: assolutamente necessaria, 

specialmente importante, importante, vicinanza normale, non importante, non desiderabile. 

Questi gradi obbediscono a considerazioni di sicurezza, di gradimento del cliente, 

ecc. e possono essere specificati in linguaggio SLP, come indicato in fig. 1.32 per il 

16 R.Muther, J.D.Wheeler, Practical Plant Lay-out, McGraw-Hill, 1955 

- 1.138 - 

6 

2


caso di un supermercato. Anche qui, le notazioni sono sistemate in una matrice, analogamente 

a quanto fatto per la trattazione quantitativa. L’obiettivo è quello di rendere facile 

l’acquisto: può essere desiderabile sistemare le merci pesanti vicino alla porta di uscita 

(per ridurre la distanza di trasporto), proporre gli alimenti per bambini vicino alla 

zona del latte (per ridurre l’area soggetta a condizioni di sicurezza igienica), porre le 

merci più costose vicino alla cassa (per facilitarne il controllo contro i furti), ecc. 

Dopo la specifica delle relazioni qualitative, è necessario trovare il modo per risolvere 

il lay-out. Per problemi semplici, può essere sufficiente un’impostazione visiva, del 

tipo di fig. 1.32, tentando di sistemare le locazioni che hanno rapporto reciproco di vicinanza 

assolutamente necessaria il più vicino possibile; poi si passa a quelle che ne hanno 

una specialmente importante, e così via, fino a che si sistema la locazione che ne ha 

una non desiderabile il più lontano possibile dalle altre. La soluzione di fig. 1.32 non è 

necessariamente quella ottimale, ma semplicemente una buona soluzione, rappresentata 

qui a semplice scopo di illustrazione. 

Quando queste relazioni sono state individuate ed applicate, il problema non è ancora 

risolto, poiché il lay-out deve essere compatibile con la geometria dell’ambiente a disposizione, 

come mostrato in fig. 1.32d. 

Per problemi di maggiore portata, la soluzione non può essere convenientemente trovata 

dalla semplice osservazione dei disegni e degli schemi, ma è necessario un metodo 

numerico che tenti di arrivare ad una soluzione accettabile, con l’esame di tutte le relazioni 

imposte. I pacchetti software convertono i criteri qualitativi in quantitativi, mediante 

formulazioni matematiche che vanno dalla semplice pesata delle condizioni imposte, 

fino a modelli di ricerca operativa estremamente complessi (logica fuzzy, ecc.). 

E’ proprio la presenza di una conversione dai criteri qualitativi a quelli quantitativi che 

determina una in qualche misura inevitabile incongruenza tra quanto espresso dalle relazioni 

e quanto si può osservare nei risultati della soluzione. Sarà allora necessario ritornare 

sulle relazioni iniziali ed aggiustare i risultati con ulteriori run del programma. 

La formulazione qualitativa del lay-out è stata applicata a molti tipi di situazioni, 

fabbriche, reparti di produzione, magazzini, uffici, ecc. perché relazioni qualitative tra 

locazioni possono essere sempre specificate. 

1.4.5.1.3. 

Pianificazione del Lay-Out al Computer. 

La pianificazione computerizzata del lay-out degli impianti a flusso intermittente si 

evolve a partire dal 1963, quando è stato presentato il primo pacchetto software 

(CRAFT) per la soluzione dei problemi quantitativi. Dal 1967 sono disponibili anche 

pacchetti per la soluzione di problemi qualitativi, cioè da quando la IBM ha presentato il 

suo software ALDEP. I due pacchetti citati sono i più noti e verranno descritti sommariamente. 

1.4.5.1.3.1. CRAFT (Computerized-Relative-Allocation-of-Facilities). 

Questo software è stato sviluppato da Buffa, Armour e Vollmann per un massimo di 

40 locazioni di attività. L’input del programma è la matrice dei costi unitari ed uno 

schema iniziale di lay-out di primo tentativo. Nella matrice, le caselle portano il prodotto 

di Tij e Cij specificati sopra, ed il programma fa i calcoli nel modo descritto 

nell’esempio, determinando preliminarmente (dai dati inseriti) la distanza tra i centroidi 

- 1.139 -


delle locazioni. Ad ogni variazione del lay-out derivante dall’assunzione di una nuova 

combinazione di locazioni, esso calcola il costo totale. Ogni nuova situazione è ottenuta 

scambiando successivamente, a due od a tre, tutte le locazioni ed immagazzinando ogni 

volta il costo totale ottenuto in memoria. In corrispondenza di un’iterazione, se si ottiene 

una riduzione del costo totale, il risultato è stampato ed il lay-out corrente sostituisce 

quello precedente: da esso si riparte per effettuare un nuovo scambio di locazioni. Il 

programma procede fino a che ha esaminato tutte le possibili combinazioni e non si verificano 

riduzioni di costo totale. Il processo di raggiungimento del risultato è euristico. 

La parola euristico deriva dal greco e significa da scoprire. Quelle euristiche sono regole decisionali 

che vengono scoperte, usualmente per tentativi, per risolvere problemi. Talvolta queste 

regole conducono ad una soluzione molto prossima a quella matematica esatta, ma altre volte 

questo non accade. 

Noi tutti utilizziamo regole euristiche nella vita di tutti i giorni. Per esempio, decidiamo di cercare 

una stazione di servizio quando la luce della riserva comincia a lampeggiare, oppure decidiamo 

di acquistare le nostre azioni preferite quando il loro prezzo cade e poi sale per due giorni 

di seguito. 

Le euristiche sono usate per risolvere problemi decisionali quando le tecniche precise 

non sono disponibili, oppure sono troppo costose o difficili da adoperare. In pratica, 

spesso esse sono molto buone e danno risultati apprezzabili, anche se non è sempre garantito 

che si raggiunga il risultato ottimale. 

Infatti, si è osservato che il risultato fornito da CRAFT è spesso influenzato dal layout 

di primo tentativo steso dall’utente. Per questo motivo, il programma viene fatto girare 

partendo da situazioni diverse, per ridurre l’incertezza del risultato. Ne deriva che, 

in realtà, CRAFT non garantisce di raggiungere la soluzione che presenta il minimo assoluto 

del costo totale, ma fornisce una buona approssimazione a quel punto ottimale. 

Ma questo non è un problema molto grave, se esso è utilizzato in tutto il mondo ed è 

stato lo strumento di progettazione del lay-out di 4 fabbriche di aerei, 2 grandi costruttori 

di auto, 2 costruttori di computer, 1 fabbricante di medicinali, 1 confezionatore di 

carne, un costruttore di macchine utensili di precisione, uno studio cinematografico, ecc. 

1.4.5.1.3.2. ALDEP (Automated-Lay-out-Design-Program) 

Come detto, ALDEP tratta solamente il problema del lay-out a criteri qualitativi. Esso 

è in grado di gestire 63 locazioni e 3 magazzini. 

L’input di ALDEP comprende la nota matrice delle relazioni ed i vincoli imposti dalla 

grandezza degli stabilimenti, le locazioni fisse di certe locazioni, la disponibilità di 

scale, ecc. Il programma parte scegliendo a caso una locazione e piazzandola nel progetto 

di lay-out. Il secondo passo consiste nel valutare tutte le altre locazioni e nel posizionare 

quella che presenta una condizione ad elevato grado di vicinanza (come A od E) in 

prossimità della prima. Se non esiste una locazione con un così elevato grado di vincolo, 

il programma sceglie a caso un’altra locazione e la piazza nel progetto di lay-out. 

Questo processo di selezione continua fino a che tutte le locazioni sono piazzate. A questo 

punto, il programma compila una pagella, convertendo ogni grado di vincolo raggiunto 

nel progetto in un valore numerico e sommandolo agli altri. Il criterio di prefe- 

- 1.140 -


renza di un lay-out è il raggiungimento di un maggior valore in confronto a quello proposto 

precedentemente. 

L’intero processo è ripetuto più volte, partendo da una locazione casuale e diversa 

ogni volta ed ogni iterazione comporta la stesura di un nuovo lay-out. Quindi, ALDEP 

crea un gran numero di buoni lay-out, pronti per un’ulteriore valutazione, ma esso può 

essere controllato in modo che siano proposti solamente i risultati che portino ad un layout 

con pagella migliore di un livello minimo prefissato. Come visto sopra, anche AL- 

DEP è un programma euristico ed il raggiungimento del punto ottimale è possibile solo 

per caso. 

1.4.5.1.3.3. Decisioni di Lay-Out. 

Dopo aver messo in evidenza gli aspetti analitici del problema, considereremo ora 

brevemente le implicazioni di tipo comportamentale ed ambientale. Infatti, i risultati che 

i modelli descritti forniscono non tengono adeguatamente in conto gli aspetti umani, 

quali il contatto umano, il grado di privatezza, il senso della proprietà, ecc. anzi hanno 

un grande impatto sulla percezione del senso del lavoro da parte del personale, influenzandone 

le prestazioni, la motivazione e la soddisfazione. Così, il posto di lavoro potrebbe 

essere organizzato in modo da essere altamente efficiente, ma il risultato è normalmente 

scadente se, nella pratica, spesso si osserva che l’operatore cerca ogni scusa 

per abbandonarlo. 

Dagli studi fatti risulta che i fattori ambientali più importanti del lay-out sono il grado 

di privatezza e la vicinanza con altri operatori che lavorano su attività correlate. Il 

grado di privatezza è importante perché permette alla persona di regolare le proprie relazioni 

interpersonali. D’altra parte, la prossimità con gli altri che operano alla stessa attività 

può essere facilitata da un’opportuna locazione spaziale dei posti di lavoro, ottenendo 

così un risparmio di tempo dei trasferimenti ed un miglioramento delle possibilità 

di comunicazione, ciò che migliora le prestazioni globali. 

In definitiva, i risultati degli studi sostengono la convinzione che la scelta del lay-out 

dovrebbe essere basata non solo su considerazioni di efficienza, ma anche sulla sistemazione 

relativa del personale che lavora in team, tenendo conto di un adeguato grado di 

privatezza per il controllo delle relazioni interpersonali. 

1.4.5.2. Lay-out dei Processi in Linea. 

Il lay-out dei processi in linea differisce grandemente da quello dei processi intermittenti. 

Infatti, nei processi in linea la sequenza delle operazioni è fissata dal disegno del 

prodotto ed il prodotto è ottenuto con lavorazioni sequenziali passando da una stazione 

alla successiva, seguendo un flusso determinato. Cioè, mentre il lay-out in linea non influenza 

la direzione del flusso del prodotto, essa determina l’efficienza della linea ed i 

turni assegnati ai singoli operatori. 

Il caso classico di operazioni in linea è la catena di montaggio, la quale, come è stato 

detto sopra, presenta una elevata efficienza di produzione. Tuttavia, allo stesso tempo, la 

catena di montaggio può presentare seri effetti collaterali in termini di stress degli operatori 

ed inconvenienti in termini di assenteismo e di abbandoni. Per questo, il progetto 

della linea e la valutazione delle possibili alternative al suo impiego devono costituire 

una fonte di impegno primario da parte della dirigenza. 

- 1.141 -


Nel seguito, prima di tutto verrà esaminato il problema del bilanciamento della linea, 

ottenuto con un’accurata assegnazione dei compiti agli operatori occupati lungo la linea 

in modo che il carico di lavoro sia ripartito in maniera equilibrata. Poi, saranno considerate 

le possibili alternative di disegno del lay-out delle catene di montaggio. 

1.4.5.2.1. 

Bilanciamento delle Catene di Montaggio 

Il problema del bilanciamento di una linea può essere meglio descritto con un esempio. 

Supponiamo di stare progettando una catena di montaggio in cui il tempo del ciclo 

è di 60s, cioè ogni operatore lavora sul prodotto per 60s e, poi, lo passa all’operatore 

successivo. 

Per il bilanciamento della linea si devono assegnare le operazioni da effettuare ai 

singoli operatori. Se si assegna al primo operatore un certo numero di operazioni, il 

tempo necessario al loro compimento deve essere un pò minore dei 60s stabiliti, poiché 

può verificarsi il caso che non sia possibile trovare la combinazione di operazioni che 

esattamente coprano quell’intervallo nella prima stazione. Allo stesso modo, anche al 

secondo operatore sarà praticamente impossibile destinare un numero di operazioni la 

cui somma dei tempi sia esattamente quella stabilita, e così via. Cioè, è possibilissimo, a 

causa della struttura del prodotto e del numero discreto di operazioni da eseguire su di 

esso (e dei tempi necessari al loro compimento), che molti operatori abbiano meno di 

60s di lavoro per ogni ciclo. 

Si può allora dire che il problema del bilanciamento della linea può essere espresso 

nei termini di stabilire il numero minimo necessario di stazioni o di operatori e che ogni 

operatore abbia il minimo di tempi morti compatibile con la struttura del prodotto. Come 

si capisce, esistono rarissimi casi in cui la linea è perfettamente bilanciata, gli operatori 

non hanno tempi morti ed ha un’efficienza del 100%. 

Un altro modo per definire il problema del bilanciamento della linea è di minimizzare 

il tempo del ciclo per un dato numero di stazioni, ma i due modi sono speculari e la 

soluzione dipende da dove si parte, se dal tempo del ciclo, oppure dal numero delle stazioni. 

Nella successiva discussione, saranno utilizzati i seguenti simboli: 

N numero di stazioni della linea. Normalmente, la stazione è il luogo occupato da 

un singolo operatore, tuttavia si possono avere più operatori su una sola stazione, oppure 

più stazioni controllate da un solo operatore. Qui, assumeremo di avere un solo operatore 

per stazione, 

C tempo del ciclo, cioè il massimo tempo consentito allo svolgimento delle operazioni 

nella stazione. Il tempo del ciclo può essere anche il tempo tra la produzione successiva 

di due unità di prodotto nella linea, 

ti tempo di svolgimento dell’i-esima operazione sul prodotto. Ogni operazione è 

assegnata ad una ed una sola stazione, 

Σti è il contenuto totale di lavoro dell’unità di prodotto e ne costituisce il lavoro totale 

richiesto. 

Esistono importanti relazioni tra queste variabili. E’ normale conoscere il numero di 

unità di prodotto Pd che è possibile ottenere al giorno. Da esso si ricava il tempo del ciclo, 

che, se espresso in minuti e se il turno giornaliero è di 420 minuti utili, è dato da: 

420 

C = (1.3) 

P 

d 

- 1.142 -


Una volta noto C, si può ricavare il numero minimo di stazioni della linea perfetta, 

cioè col 100% di bilanciamento (arrotondato all’intero superiore): 

N 

C 

t 

i 

min = ∑ (1.4) 

Questa formula è basata sull’idea che il contenuto di lavoro totale deve essere fornito 

dagli operatori che lavorano C minuti su ogni unità di prodotto con bilanciamento perfetto. 

Naturalmente il fatto che il bilanciamento possa essere ottenuto sul numero minimo 

di stazioni dipende dai particolari vincoli di precedenza è dai tempi previsti per il 

problema in esame. 

Dopo aver bilanciato la linea, l’efficienza della linea è calcolata dalla: 

∑ ti 

e = 

(1.5) 

N⋅C Questa formula è basata sulla considerazione che N·C è il tempo effettivamente speso 

su ogni unità di prodotto (compreso il tempo morto), ma che Σti è il tempo produttivo 

previsto. 

fig. 1.43. Esploso del triciclo da montare in catena. 

Esempio 

Supponiamo di dover bilanciare la linea di montaggio del triciclo di fig. 1.43. Per partire, è necessario 

disporre del disegno esploso di fig. 1.33 e dello schema di flusso di fig. 1.44. 

- 1.143 -


1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

9 

10 

telaio 

ruota destra 

ruota sinistra 

ruota ant. 

parafango 

forcella 

movimento superiore 

manubrio 

manopole 

sella 

S2 

A1 

A3 

A4 

assieme ruote post. su telaio 

assieme ruota ant. 

assieme ruota ant. su telaio 

S1 A2 

assieme manubrio su forcella 

assieme sella su telaio 

A5 

controllo finale 

fig. 1.44. Diagramma di flusso del montaggio del triciclo di fig. 1.43. 

Poiché le operazioni devono essere raggruppate nelle stazioni, dobbiamo avere un livello di dettaglio 

molto più alto, come ad esempio indicato in tab. 1.XV. Questa tabella descrive ogni operazione 

richiesta ed il tempo necessario al suo compimento ti. Come si vede, il tempo massimo 

delle operazioni è di 18s e, poiché le operazioni elencate non possono essere ulteriormente divise, 

18s rappresenta il minimo tempo del ciclo, a meno che alla stessa stazione siano destinati 

due operatori. D’altra parte, il tempo del ciclo non può eccedere il contenuto totale di tempo del 

prodotto, cioè 253s. Cioè: 

[ ] 

Max ti ≤ tempociclo ≤∑ ti 

Supponiamo inizialmente di bilanciare la catena di montaggio del triciclo sul tempo di 20s, immaginando 

una linea molto veloce di operazioni assolutamente ripetitive, che, a questo ritmo, 

può costruire (420/0.333) = 1260 tricicli al giorno. Il numero minimo di stazioni risulta: 

253 

Nmin = = 12. 65 →13 

20 

Tuttavia, bisogna considerare i vincoli che condizionano il montaggio del triciclo, che il parafango 

deve essere montato prima dell’inserimento della ruota, che stringere la vite del sellino 

deve essere fatto dopo che esso è stato montato sul telaio, ecc. Così, i vincoli tecnologici sono 

rappresentati in fig. 1.34, ma essi possono considerarsi un pò più restrittivi di quanto in realtà 

sia necessario: il sellino può essere montato sul telaio insieme alle ruote posteriori e, quindi, si 

può pensare ad una stazione in cui si piazza la rosetta su un asse posteriore, si monta il sellino e 

si inserisce una manopola sul manubrio. Per evitare questa confusione di operazioni, la fig. 1.34 

impone che entrambe le ruote posteriori siano montate prima del sellino e della forcella anteriore. 

- 1.144 -


tab. 1.XV. Operazioni di assemblaggio del triciclo di fig. 1.43. 

numero o- 

descrizione tempo 

perazione 

[s] 

1 inizio ciclo 0 

2 

RUOTA POSTERIORE SINISTRA 

piazza la rosetta sull’asse sinistro 10 

3 monta la ruota sinistra sull’asse 18 

4 piazza la rosetta sull’asse sinistro 10 

5 inserisci e serra la coppiglia 15 

6 inserisci e fissa il cappuccio 

RUOTA POSTERIORE DESTRA 

17 

7 piazza la rosetta sull’asse destro 10 

8 monta la ruota destra sull’asse 18 

9 piazza la rosetta sull’asse destro 10 

10 inserisci e serra la coppiglia 15 

11 inserisci e fissa il cappuccio 17 

12 operazione fittizia 

ASSIEME RUOTA ANTERIORE 

0 

13 inserisci la forcella della ruota anteriore nel telaio 18 

14 monta il collare sulla forcella 11 

15 monta il manubrio sulla forcella 15 

16 stringi il collare della ruota anteriore 18 

17 monta la manopola destra 12 

18 monta la manopola sinistra 

ASSIEME SELLINO 

12 

19 inserisci il sellino nel telaio 9 

20 serra la vite di bloccaggio del sellino 18 

21 punto finale 0 

TOTALE 253 

Nel diagramma di fig. 1.34, tutte le operazioni indicate devono essere eseguite solamente quando 

la precedente è stata completata. Tuttavia, possono essere scambiate quelle della ruota sinistra 

e la destra, poiché sono in parallelo. Come si vede nel diagramma, è stato anche stabilito 

che i montaggi del sellino e della forcella anteriore possono essere scambiati tra loro, ma non 

con il montaggio di una delle ruote posteriori. 

Supponiamo inizialmente di bilanciare la catena di montaggio del triciclo sul tempo di 20s, immaginando 

una linea molto veloce di operazioni assolutamente ripetitive, che, a questo ritmo, 

può costruire (420/0.333) = 1260 tricicli al giorno. Il numero minimo di stazioni risulta: 

253 

Nmin = = 12. 65 →13 

20 

I migliori metodi di soluzione del problema sono euristici, i quali non necessariamente forniscono 

il numero minimo di stazioni, ma, come detto, forniscono soluzioni sufficientemente vicine 

all’ottimo. I metodi euristici disponibili in letteratura sono numerosissimi, ma, per semplicità 

ne illustreremo solamente due. 

- 1.145 -


1 

0 

ruota sinistra 

10 18 10 15 17 

2 

3 4 5 6 

ruota destra 

10 18 10 15 17 

7 8 9 10 11 

12 

ruota anteriore, manubrio 

18 11 15 18 12 

13 

sellino 

9 18 

19 20 

14 15 16 17 

fig. 1.45. Diagramma delle precedenze nel montaggio del triciclo di fig. 1.43. 

tab. 1.XVI. Ordinamento delle operazioni sul triciclo per numero di predecessori. 

operazione 1 2 7 3 8 4 9 5 10 6 11 12 13 19 14 20 15 16 17 18 21 

numero di 

predecessori 

0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 11 12 12 13 13 14 15 16 16 20 

ti 0 10 10 18 18 10 10 15 15 17 17 0 18 9 11 18 15 18 12 12 0 

Un modo per risolvere il problema è di cominciare l’assegnazione delle operazioni con quella 

che presenta il minor numero di predecessori e di muoversi da quella verso le operazioni che 

presentano un numero di predecessori maggiore, secondo il criterio di Kilbridge e Wester 17 . In 

tab. 1.XVI si sono ordinate le operazioni di montaggio del triciclo in funzione del numero dei 

loro predecessori, partendo da quelle che ne hanno il numero minore. 

Le operazioni così ordinate sono assegnate alle stazioni al massimo fino al raggiungimento del 

tempo del ciclo di 20s. Se il livello di precedenza è lo stesso, si preferisce aggiungere 

l’operazione più lunga, in modo da compattare le operazioni lunghe all’inizio e conservare le 

operazioni più brevi alla fine. Se un’operazione con precedenza immediatamente più alta non 

trova tempo sufficiente nella stazione, allora si sposterà in avanti la lista delle precedenze per 

trovare un’operazione che può essere piazzata nel tempo disponibile. Se questo non è possibile, 

la stazione viene lasciata parzialmente libera. 

Il risultato di questa procedura è il numero delle stazioni, che risulta essere 15 (come si vede in 

tab. 1.XVII), e l’efficienza di questo bilanciamento è, dalla (1.5): 

∑ ti 

253 

e = = = 

N⋅C 15⋅ 20 

084 . 

tab. 1.XVII. Bilanciamento della linea con la regola Kilbridge e Wester. 

stazione 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 

operazione 1,2,7 3 8 4,9 5 10 6 11 12,13 19,14 20 15 16 17 18,21 

tempo morto 

0 2 2 0 5 5 3 3 2 0 2 5 2 8 8 

17 M.Kilbridge, L.Wester, A Heuristic Method of Assembly Line Balancing, J. Of Industrial Engineering, 

1961. 

- 1.146 - 

12 

18 

21


Per risolvere i problemi di bilanciamento delle linee più complesse, è necessario ricorrere 

all’uso del computer. Ad esempio, il metodo di Hoffmann richiede tre tipi di input, 

che sono comuni a tutti i casi: le relazioni di precedenza, il tempo delle singole operazioni 

ed il tempo del ciclo. L’output fornisce l’assegnazione delle operazioni alle stazioni, 

il numero teorico minimo di stazioni e l’efficienza del bilanciamento. 

Il metodo di Hoffmann tenta di assegnare alla prima stazione le operazioni che forniscono 

il minor tempo morto alla stazione scegliendole tra quelle fattibili nel grafico delle 

precedenze ed enumerando le soluzioni possibili. Quando il programma trova una soluzione 

con tempo morto nullo, la soluzione si arresta ed il programma passa alle stazioni 

successive. La procedura viene ripetuta per le successive stazioni, fino 

all’esaurimento di tutte le operazioni programmate. A questo punto, il bilanciamento 

viene ripetuto partendo dall’ultima stazione e risalendo verso la prima lungo il diagramma 

delle precedenze ed il risultato migliore tra i due viene preso come definitivo. 

Nella discussione ora fatta il problema del bilanciamento è stato volutamente ultrasemplificato. 

Infatti, nella pratica molte considerazioni complicano il problema e prendere 

in considerazione alcune di esse comporta la necessità di strumenti di calcolo molto 

sofisticati per avere soluzioni soddisfacenti. Di seguito se ne enumerano alcune: 

Variabilità dei tempi operativi. Il tempo richiesto dall’operatore per compiere 

un’operazione spesso varia con problemi legati ai materiali impiegati, alla fatica e ad 

un’errata postura di lavoro. Ne risulta la necessità di prevedere tra le stazioni magazzini 

intermedi, di rallentare i ritmi della linea per far fronte a tali variazioni e, talvolta, 

la necessità di completare certe operazioni fuori linea. 

Molteplicità di prodotti. E’ molto comune che una stessa linea di montaggio sia dedicata 

ad un mix di modelli dello stesso prodotto, oppure ad un mix di prodotti. Naturalmente 

è altrettanto spesso difficile ottenere un buon bilanciamento per tutte le situazioni. 

Vincoli architettonici o funzionali. In alcuni casi certe operazioni devono essere tenute 

insieme poiché sono richieste le stesse attrezzature oppure sono necessari operatori 

con uguale qualifica. Altre volte, invece, è essenziale tenere distinte le operazioni, 

anche dal punto di vista logistico, come nel caso della sabbiatura e della verniciatura 

(per evitare la presenza di polveri in questo reparto). 

Fattori sociali. L’effetto di scegliere tempi del ciclo brevi è di rendere sempre più ripetitive 

le azioni degli operatori, ma in questo modo di aumentare l’utilizzo delle loro 

attitudini specifiche e di spingere l’efficienza del lavoro. Per evitare di stressare gli 

operatori e stabilire un clima di lavoro non più accettabile, più sotto sono proposte alternative 

a queste soluzioni. 

A dispetto di tutto il lavoro descritto per ottenere il voluto bilanciamento delle linee 

di montaggio, in realtà i metodi esposti non sono così largamente usati. In uno studio 

condotto negli Stati Uniti nel 1975 su 90 imprese da Chase 18, 80 di esse usavano solamente 

metodi manuali, 7 software commerciale e 3 metodi combinati al computer e manuali. 

Il motivo raccolto da Chase era che il 57% delle 80 aveva responsabili del lay-out 

poco familiari con i metodi numerici. Invece, gli altri erano convinti che il tempo necessario 

per raggiungere una buona soluzione col computer erano eccessivi e che, nel software 

mancava la necessaria flessibilità. Se ne può trarre la conclusione che, in campo 

18 R.B.Chase, Strategic Considerations in Assembly lines Selection, California Management Review, 

1975. 

- 1.147 -


industriale, esistono ancora grandi possibilità di miglioramento delle metodologie di 

progetto del lay-out. 

Una delle più dibattute discussioni è che, una volta fissato il lay-out, non può essere 

variata facilmente la potenzialità della linea, spostando in avanti ed indietro la sede delle 

singole operazioni. Cioè, se i responsabili decidono di cambiare la potenzialità od il mix 

di modelli, la linea deve essere più o meno completamente ribilanciata ed è richiesto un 

tempo non piccolo perché gli operatori apprendano le nuove sequenze e le nuove operazioni 

e perché l’efficienza della linea ritorni a valori accettabili. Ne risulta che si tende a 

mantenere la potenzialità ed il mix di modelli quanto più stabili possibile, facendo assorbire 

le variazioni della domanda ai magazzini dei prodotti finiti. Al proposito, Chase 

osservò che in media le linee venivano ribilanciate 3 volte l’anno e che il ribilanciamento 

richiedeva in media più di 5 giorni per poter ritornare alla piena potenzialità. 

1.4.5.2.2. 

Alternative alle Linee di Montaggio Tradizionali 

Gli studi di Chase (condotti negli Stati Uniti) forniscono, inoltre, informazioni sugli 

effetti delle catene di montaggio sugli operatori. Essi indicano che il ricambio di personale 

può raggiungere, in qualche compagnia, la cifra enorme del 46% per anno, che le 

lamentale espresse ufficialmente sono state 52 per 100 operatori, quindi, che esiste una 

forte turbolenza di rapporti tra operatori e responsabili di produzione. Perciò, la dirigenza 

è spinta a considerare alternative percorribili a quelle tradizionali, che sono rigide ed 

alienanti. Le alternative possibili sono, in sintesi: 

• moltiplicare le linee di montaggio dello stesso prodotto, ognuna con cicli più lunghi 

e, quindi, con maggiore varietà delle operazioni all’interno di ogni linea e, 

perciò, di ogni stazione. L’uso di questa alternativa può essere dispendioso nelle 

aziende che sono a forte impiego di capitale, in quanto, qui, si richiede spesso una 

duplicazione delle attrezzature e delle macchine. Invece, esistono molte situazioni 

a forte impiego di manodopera nelle quali questo approccio può essere adottato 

facilmente. Per esempio, per il montaggio del triciclo di fig. 1.32, che è ad alto 

impiego di manodopera, si potrebbero utilizzare diverse piccole linee di montaggio. 

• progettare linee di montaggio che permettano l’organizzazione per gruppi di lavoro 

e creino una più intensa interazione sociale tra gli operatori nell’ambito del loro 

lavoro. Questo approccio è stato introdotto dalla Volvo per il montaggio delle vetture. 

Nella loro organizzazione, ad un gruppo di operatori è assegnato il montaggio 

della vettura per un dato periodo di tempo. Ad esempio il gruppo della selleria 

lavora in team per completare tutta la tappezzeria interna dell’auto e decide autonomamente 

chi fa che cosa, in modo che i membri del gruppo possono ruotare a 

svolgere le diverse operazioni, pur nel rispetto del tempo imposto. Tale approccio 

aumenta l’interazione sociale tra gli operatori, permette la rotazione delle operazioni 

e la varietà del lavoro. Successivamente, tale impostazione è stata utilizzata 

anche dalla General-Motors nella sua joint-venture con la Toyota nello stabilimento 

di Fremont in California, per la costruzione della vettura Saturn, 

• progettare linee di montaggio che permettano una scelta personale degli operatori 

per riguardo alle cadenze, inserendo magazzini intermedi dei grezzi e dei semilavorati 

tra le stazioni. In questo caso, il prodotto non risulta troppo rigidamente costruito, 

ma si muove ad una velocità che può essere variabile. Questa organizzazione 

è stata scelta dalla General-Electric per la modernizzazione del suo impianto 

di costruzione di lavastoviglie di Louisville. Per metterlo in opera, le lavastoviglie 

- 1.148 -


passano automaticamente da una stazione all’altra, caricate su carrelli, che sono 

usati anche come magazzino intermedio. Con questa soluzione, gli operatori hanno 

l’autonomia sufficiente ad incrementare la qualità del prodotto, potendo spendere 

un pò di tempo, se richiesto, per finire l’unità, 

• provvedere linee di montaggio destinate ad un mix di modelli o di prodotti ed in 

cui gli operatori non costruiscono sempre lo stesso prodotto. In questi casi si costruisce 

il modello A, poi il modello B, quindi il modello C, ma la sequenza non è 

rigida, è a discrezione degli operatori, pur nel rispetto del piano di produzione prefissato. 

Questa organizzazione a mix di modelli ha grande popolarità in ambienti 

nei quali si persegue la politica del Just-In-Time. Essa è stata adottata 

nell’impianto Kawasaki a Lincoln nel Nebraska, dove i motocicli sono costruiti in 

una linea di montaggio nella quale i vari modelli possono susseguirsi in modo abbastanza 

dipendente dal flusso degli ordini. Come è ovvio, l’organizzazione consente 

di avere una varietà sufficiente delle operazioni svolte dagli operatori, ma 

raggiunge anche l’obiettivo di avere minori scorte a magazzino, dato che la produzione 

in linea segue quasi fedelmente le richieste dei clienti finali. 

Come si può vedere, esistono molti modi di organizzare il lavoro, una volta che alcune 

delle assunzioni per il bilanciamento delle linee sia messo in discussione. Le opzioni 

indicate possono essere chiarite ancor meglio, seguendo l’esempio del triciclo di fig. 

1.43. 

Esempio 

Con riferimento al prodotto di fig. 1.32, supponiamo ora di voler costruire 575 tricicli al giorno 

(1 turno di 8 ore). Questo comporta che il ciclo sia di 50s, se si usa una sola linea di montaggio. 

Usando il metodo di Hoffmann, risultano necessarie 6 stazioni. Il primo operatore dovrà montare 

la ruota sinistra e 3 anelli, il secondo completa il montaggio della ruota sinistra e monta la 

ruota destra, e così via. 

Un’altra via per montare i 575 tricicli al giorno è di formare team di 2 operatori. In questo caso, 

un operatore monta la ruota sinistra, mentre l’altro monta quella destra. Un operatore monta il 

sellino, mentre l’altro inserisce la forcella anteriore ed entrambi completano la forcella anteriore 

e montano il manubrio e le manopole. In effetti, entrambi gli operatori di un gruppo possono organizzare 

il proprio lavoro nel modo desiderato. Il responsabile si aspetterà la stessa produttività, 

se non addirittura maggiore, e per ottenerla avrà i team composti di due persone, che produrranno 

ognuno 192 tricicli al giorno con un tempo del ciclo di 150s per triciclo. Per molti operatori 

questa organizzazione del montaggio è molto più desiderabile di una linea rigida, la quale 

presenta un minore tempo di ciclo ed una minore possibilità di interazione umana. Dal punto di 

vista dell’efficienza dell’impianto, non emerge ragione per una differenza con la linea rigida, 

poiché il numero di pezzi è lo stesso ed anche lo è il numero degli operatori. 

Un altro modo per organizzare la produzione dei tricicli è di prevedere 2 piccole linee di montaggio, 

ognuna con 3 stazioni. Esse possono avere un ciclo di 100s e, quindi, permettere una adeguata 

varietà del lavoro per ogni operatore. 

1.4.6. 

Il Ruolo dell’Ingegnere Impiantista. 

Un giurista genovese, esperto di diritto internazionale, affermava di essere un impiantista 

del diritto. Come gli ingegneri impiantisti, i quali esercitano una professionalità 

caratterizzata dalla capacità di applicare un metodo ad una pluralità di specializzazio- 

- 1.149 -


ni, egli applica la sua professionalità a qualunque aspetto che riguardi gli interessi delle 

imprese e delle famiglie. 19 L’ingegnere impiantista, da sempre alla ricerca di una sua 

identità (difficile da individuare, essendo la sua una professione nuova a taglio orizzontale 

applicabile ad una tipologia di situazioni infinita), possiede la professionalità necessaria 

al raggiungimento di un obiettivo ben preciso: realizzare un impianto od 

un’infrastruttura che forniscano, una volta in esercizio, prodotti o servizi. 

Gli impianti e le infrastrutture sono costituiti da una componente materiale e da una 

immateriale: la prima che comprende i prodotti elementari (equipaggiamenti, componenti, 

materiali) aggregati attraverso attività di costruzione e montaggio, la seconda che 

presiede alla realizzazione del prodotto impiantistico, attraverso attività tecniche, gestionali 

e complementari. Queste ultime coprono aspetti importantissimi ai fini della realizzabilità 

del progetto, che vanno dallo sviluppo del mercato al suo raccordo con 

l’azienda industriale, dall’ingegneria finanziaria alla contrattualistica, dall’analisi del rischio 

all’ingegneria assicurativa, dall’analisi ambientale e territoriale alla formazione 

del consenso. 

Poi, l’azienda impiantistica è un’azienda sistemica che realizza prodotti di lunga durata, 

che, ormai, non finiscono più come in passato nella fabbrica o nel cantiere, ma iniziano 

molto prima e finiscono molto dopo il fatto della costruzione dell’impianto. Ciò 

soprattutto a causa della complessità del sistema globale (economico, finanziario, politico, 

sociale, ambientale), in cui si inseriscono e che manifesta, come ampiamente illustrato 

in §1.1, turbolenze, evoluzioni, perturbazioni e volatilità con durata di ciclo molto 

inferiore a quella del prodotto impiantistico. Perciò, sistema aperto ed assetto organizzativo 

a rete, insieme ad una continua revisione delle metodologie e degli strumenti di lavoro 

ed all’innovazione dei prodotti e dei processi, caratterizzano l’azienda impiantistica 

in generale. 

Ne deriva che la funzione dell’ingegnere impiantista è quella di creare nell’impianto 

lo strumento atto a realizzare una produzione specificata in termini di tipo, qualità, 

prezzo, tempestività di consegna del prodotto, e di realizzarlo idoneo a conseguire nel 

modo migliore possibile gli obiettivi, anche di natura economica, dell’organizzazione in 

cui l’impianto è inserito. In questa attività, l’impiantista è innanzitutto capace di applicare 

nel mondo reale i propri concetti scientifici e le metodologie quantitative maturate, 

realizzando iniziative concrete. L’impiantista è, dunque, quel professionista che coordina 

in una sintesi organica le risorse tecniche, umane ed economiche necessarie alla realizzazione 

ed alla gestione di sistemi tecnici da inserire in sistemi economici, produttivi 

e sociali di maggiore dimensione, come gli impianti di produzione o gli impianti di servizio 

o qualunque altro sottosistema inserito in un impianto di produzione. Per svolgere 

questo compito, egli deve essere in grado di coprire un certo numero di competenze 

specialistiche, e, soprattutto, di comprendere il linguaggio ed essere sensibile ai problemi 

degli specialisti interessati alla realizzazione dell’impianto che si va delineando. 

La definizione data implica un’estensione del campo di interesse e di competenza 

dell’impiantista fino a comprendere, oltre la progettazione e la realizzazione degli impianti, 

anche la loro gestione e conduzione. Ciò è in gran parte conseguenza 

dell’accelerarsi dei fenomeni di obsolescenza (dell’abbreviarsi della vita utile degli impianti), 

sicché le prospettive di lungo termine, come la pianificazione e la progettazione, 

tendono a sparire nel confronto con quelle di breve termine come la gestione. Ne consegue 

che l’impianto deve essere progettato in vista di specifiche modalità di gestione, de- 

19 G. Arcelli, Aziende bonsai su mercato mondiale, Impiantistica Italiana, 10, 1991. 

- 1.150 -


finite in anticipo rispetto alla fase di conduzione vera e propria, spesso contemporaneamente 

all’attività di progettazione, e con processi logici sostanzialmente analoghi a questa. 

20 

Dunque, per svolgere adeguatamente i compiti che rientrano nella propria area professionale, 

l’impiantista deve possedere un vasto bagaglio di conoscenze in molte discipline. 

Le conoscenze non devono necessariamente essere spinte fino a livello specialistico, 

ma dovrà essere assicurata una larga base culturale che consenta all’impiantista di 

attraversare, con ottica generalista, impostata più per problemi che per tecniche, le varie 

aree di competenza degli specialisti con cui egli dovrà dialogare e collaborare. Su tale 

base, che costituirà il patrimonio culturale fondamentale della figura dell’ingegnere impiantista, 

potranno innestarsi più settori la cui conoscenza sia approfondita a livello operativo 

o professionale: il conoscere a fondo almeno un settore è indispensabile poiché 

permette all’impiantista di avere una misura dei problemi e delle difficoltà che ogni 

specialista affronta per svolgere il compito affidatogli in ogni dettaglio. 

Più in concreto, si può dire che è essenziale che egli tenga conto di tutte le implicazioni 

tecnico-economiche relative ai seguenti problemi ed argomenti: 

• aspetti ergonomici del rapporto uomo-macchina (intercambiabilità dei singoli posti 

di lavoro, sicurezza del personale, igiene del lavoro, costi della mano d'opera e 

suoi riflessi sul grado di meccanizzazione, ecc.); 

• manutenzione, sicurezza di esercizio, affidabilità; 

• gestione delle scorte e programmazione della produzione; 

• qualità della produzione e metodi per il suo controllo; 

• installazione, costruzione e montaggio degli impianti e loro programmazione, tecniche 

di gestione dei contratti; 

• ricerca e sviluppo, utilizzo dei brevetti ed acquisizione del know-how; 

• meccanizzazione ed automazione degli impianti produttivi, gestione a distanza 

degli apparati di comando e di controllo, sistemi informativi computerizzati; 

• valutazione della vita economica dell’impianto (obsolescenza); 

• previsione ed analisi di mercato; 

• caratteristiche tecnologiche dei principali settori industriali e descrizione dei processi 

di fabbricazione più importanti e dei relativi macchinari; 

• servizi di impianto fondamentali e loro collegamenti con le tecnologie; 

• movimentazione dei materiali, immagazzinaggio e trasporti interni. 

Perciò, l’impiantista deve possedere gli elementi per sapersi avvalere delle seguenti 

metodologie: 

• criteri di valutazione della qualità; 

• metodi di scelta della metodologia produttiva; 

• criteri di analisi del valore; 

• metodi di valutazione di alternative e di redditività di investimenti in condizioni di 

certezza e di incertezza; 

• metodi simulativi; 

• metodi di programmazione matematica; 

• metodi di rilevazione e controllo dei costi; 

• metodi di analisi economica. 

Messa in luce la figura dell’impiantista come professionista con competenze multidisciplinari 

e plurifunzionali (progettazione, gestione e conduzione dell’impianto), inte- 

20 Dornig et alii, Figura e formazione dell’impiantista, Impianti, F. Angeli, 1972 

- 1.151 -


ressa ora chiarire la funzione specifica della materia di cui ci occupiamo, all’interno di 

questo quadro di riferimento generale. Si parlerà qui più specificatamente degli aspetti 

progettuali della formazione dell’impiantista. Si cercherà, pertanto, di fissare un quadro 

di riferimento per prefigurare ed interpretare la realtà dei sistemi produttivi nei quali 

molti ingegneri andranno ad operare, o con i quali essi avranno comunque a che fare 

qualora intraprendessero un’attività di engineering. Gli elementi fondamentali del lavoro 

di progettazione sono tre: l’esperienza, gli strumenti ed il metodo. La prima è rappresentata 

dall’accumulo di una serie di nozioni, che si acquisiscono nella pratica quotidiana. 

I secondi sono i concetti, le idee e le nozioni che formano il bagaglio culturale di 

ogni ingegnere, e che sono costituite dalla conoscenza delle discipline fondamentali della 

Fisica Tecnica, l’Idraulica, la Scienza delle Costruzioni, le Macchine, 

l’Elettrotecnica, la Chimica Applicata, l’Economia Industriale, la Tecnologia Meccanica 

ecc. Il metodo è quanto più precisamente questo corso cerca di fornire, ed al quale si 

cerca di esercitare l’allievo ingegnere. 

Tuttavia, qui occorre subito dire cosa si intende per progettazione dal nostro punto di 

vista: la progettazione di sistemi produttivi complessi non è dimensionamento o disegno 

delle macchine ed attrezzature, né dei loro componenti ed organi. La conoscenza del 

funzionamento delle macchine è considerata utile per una più approfondita comprensione 

del fenomeno da controllare; ma, agli effetti della progettazione degli impianti, la 

macchina, ed in genere ogni componente di impianto, interessa per la sua caratteristica 

esterna, cioè per le grandezze di ingresso e di uscita, e per le loro relazioni, più che per 

il modo in cui tali grandezze vengono elaborate (se di ingresso) o prodotte (se di uscita). 

L’interazione con altri sistemi, che è carattere specifico degli impianti produttivi, si descrive 

esclusivamente attraverso la conoscenza di tali grandezze. Il progettista si limiterà 

a comporre, nel modo più rispondente agli obiettivi e vincoli dati, tali caratteristiche, 

il che vuol dire procedere ad una scelta tra componenti e più in generale tra alternative 

di soluzione diverse in termini di caratteristiche esterne (produttività, efficienza, costi, 

affidabilità, flessibilità, ecc.) dello stesso problema. 

- 1.152 -


1.5. 

LA GESTIONE DELLA QUALITÀ 

Dato il quadro generale delle linee di sviluppo del processo produttivo integrato, possiamo 

indicare lo scopo che, in questo ambito, il Corso di Impianti Meccanici si propone 

di raggiungere. Il principale obiettivo è di sviluppare le conoscenze sulla progettazione 

del processo produttivo e degli impianti necessari al suo svolgimento, in modo 

che gli allievi possano da soli utilizzarle al fine di progettare macchine ed impianti che 

soddisfino alle condizioni di funzionalità imposte, al minimo costo possibile. Il problema 

da risolvere è lo studio: 

• della funzionalità del prodotto e di come essa è specificata da una serie di indici di 

qualità su ognuno dei quali è assegnata una tolleranza (indici, quali i parametri di 

qualità, che il prodotto finito deve possedere); 

• del costo del prodotto, che è un indice che caratterizza le spese di lavoro sociale, 

espresse in forma monetaria, ed altri indici economici e tecnici. 

Uno studio contemporaneo del controllo della qualità e del minimo costo nella costruzione 

del prodotto è molto complicato; perciò, i due problemi sono spesso trattati 

separatamente. Come abbiamo visto, prima di tutto sono presi in esame i fondamenti del 

controllo di qualità del prodotto, poi i principi del suo ottenimento economico ed infine 

la procedura per pianificare il processo di produzione. Al fine di costruire un prodotto 

capace di svolgere le sue funzioni e di mantenere i costi di lavorazione al minimo, è necessario 

non solo studiare le funzioni, ma anche comprenderle e poi esprimerle con un 

numero di indici di qualità correlati metodologicamente. 

Lo studio delle interconnessioni che sono necessarie e sono presenti tra le superfici e 

le parti componenti le macchine e gli impianti permette di capire l’essenza e lo scopo 

del processo di costruzione del particolare e di montaggio della macchina. Inoltre, esso 

permette di individuare i parametri che caratterizzano strettamente la funzionalità e 

quindi la qualità delle macchine. Lo studio delle interconnessioni e dei legami ed il loro 

controllo è basato sulla teoria delle catene dimensionali, proposta da B. Balakshin nel 

1932. 

Come approfondiremo in §3.5, la conoscenza della funzionalità di un componente di 

una macchina e del processo di sviluppo della sua forma dà un’idea chiara del concetto 

di un pezzo in quanto parte di materiale delimitata da una serie di superfici posizionate 

l’una rispetto alle altre con la precisione richiesta dalla funzione che il componente è 

chiamato a svolgere, tenendo conto dell’economia di costruzione. Questo concetto è di 

importanza decisiva, poiché esso predetermina il metodo di programmazione del processo 

produttivo e di analisi del valore del pezzo. Infatti, se si accetta il concetto, allora 

nella programmazione e nella definizione del processo produttivo è necessario partire 

dal problema di assicurare la necessaria precisione dimensionale alle superfici del componente: 

è assurdo cominciare a lavorare le superfici del componente senza aver prima 

posto le relazioni reciproche tra di esse. Se le superfici sono lavorate senza rispettare 

queste relazioni, il componente finito non sarà in grado di compiere le funzioni imposte 

ed il lavoro speso sarà stato inutile. 

Comunque, esistono condizioni sempre più frequenti, nelle quali è addirittura 

l’esistenza del componente che viene messa in discussione 21. 

21 R. Albonetti, La strategia della qualità per la conquista dei mercati, Impiantistica Italiana, 10, 1988. 

- 1.153 -


Infatti, la lotta per la conquista di maggiori quote dei mercati mondiali vede impegnati 

industrie e Paesi, le une spinte dalla necessità e dal desiderio di conseguire i propri 

obiettivi di bilancio, gli altri impegnati nello sforzo di migliorare i bilanci del proprio 

commercio estero e, quindi, il tenore di vita dei propri cittadini. Da questo quadro possiamo 

estrarre gli argomenti già esaminati in §1.2 che più specificatamente riguardano 

la progettazione del prodotto e l’organizzazione del processo, cioè gli aspetti più specificatamente 

tecnologici e quello che rappresenta il risultato dell’azienda, cioè il costo 

del prodotto. In questo modo limitiamo sensibilmente l’area del nostro interesse, sicuri 

che gli argomenti, pur essenziali ma che dobbiamo trascurare, saranno ampiamente trattati 

in corsi complementari al nostro. 

Semplificando molto quanto visto in §1.1, l’arma con la quale questa lotta viene condotta 

si può condensare in due criteri: 

• offrire i prodotti richiesti dal mercato allo stesso prezzo della concorrenza, ma ad 

un livello di qualità più elevato; 

• offrire i prodotti richiesti dal mercato al livello di qualità richiesto, ma a prezzi inferiori 

a quelli della concorrenza. 

In entrambi i casi il parametro qualità ed il parametro prezzo risultano essere i cardini 

del successo. Questi concetti sono universalmente condivisi, ma non è per tutti chiara 

la relazione che, generalmente, corre tra la qualità del prodotto ed il suo costo. Sicuramente, 

è diffusa l’opinione che ad una più elevata qualità del prodotto, e quindi ad un 

suo maggiore valore intrinseco, corrisponda inevitabilmente un costo più elevato. 

In questo contesto, la qualità è intesa come il grado di corrispondenza agli scopi d'uso 

e riassume un insieme di caratteristiche che, come detto, di volta in volta includono 

anche la durevolezza, la facilità di esercizio e manutenzione, la sicurezza. Poi, 

l’ottenimento della qualità verrà assicurato dalla verifica del rispetto di specifiche tecniche 

opportunamente conservatrici, attraverso un adeguato processo produttivo ed una 

serie di opportuni collaudi intermedi e finali. 

Tale schema resta ovviamente valido anche quando, come accade sempre più diffusamente, 

il peso della qualità dell’impianto per il processo di produzione diventa di 

sempre maggiore importanza per assicurare la qualità del prodotto a costi contenuti (da 

esso dipende il livello di scarto o di riparazione in corso di produzione). Tuttavia questo 

non resterà a lungo sufficiente, in quanto sarà necessario migliorare la progettazione del 

prodotto e degli impianti introducendo un nuovo approccio. Cioè, sarà necessario sottoporre 

ad esame critico la concezione stessa del prodotto rispetto ai bisogni dell’utente ed 

occorrerà rivedere il progetto in modo da semplificare al massimo il prodotto senza diminuirne 

le caratteristiche qualitative. Di più, occorrerà individuare quelle soluzioni costruttive 

che semplificano la produzione minimizzando i costi e migliorando o conservando 

il livello qualitativo ed occorrerà rivedere il processo produttivo, in modo che anch'esso 

sia semplificato e reso più economico. Così, nella maggior parte dei casi, al miglioramento 

della qualità, corrisponderà una diminuzione del costo finale del prodotto 

(principio della total-quality). 

Senza dubbio diminuiranno gli scarti e le riprese conseguenti ai difetti riscontrati nei 

collaudi intermedi e finali. Non solo: bisogna anche considerare che i collaudi sono 

concepiti per verificare il rispetto dei livelli minimi di qualità, ma non dicono nulla per 

quanto riguarda il livello eccedente il livello minimo, se i collaudi non sono eseguiti adottando 

opportuni criteri metodologici. 

Infatti, richiamando il concetto che la resistenza di una catena è limitata alla resistenza 

dell’anello più debole, la maggiore resistenza degli altri anelli rappresenta solo uno 

- 1.154 -


spreco di materiale ed un maggiore costo, senza dare alcun contributo alla qualità della 

catena. Ne risulta che il massimo della qualità è rappresentato dalla catena che ha gli 

anelli aventi tutti la stessa resistenza, quella minima resistenza che soddisfa i requisiti di 

funzionalità della catena. Questo concetto può essere esteso a tutti i prodotti, soprattutto 

a quelli complessi, caratterizzati come insieme integrato di sistemi: nel nostro caso, gli 

impianti industriali. 

Come si diceva in §1.1, pur restando valido il concetto della catena, per gli Impianti 

Industriali il problema è notevolmente complesso. Per esempio, la standardizzazione dei 

componenti, benefica ed irrinunciabile per certi aspetti (ma all’interno di un prodotto 

praticamente unico qual’è l’impianto produttivo), non consente di portare il discorso fino 

alle estreme conseguenze. Infatti, bisogna tener presente che la maggior parte dei sistemi 

impiantistici sono progettati ad hoc, ma prevedendo l’utilizzo di componenti standard, 

e questo lascia ancora ampi spazi di manovra nel senso sopraindicato. Tuttavia, 

resta il fatto che, progettando e realizzando tali impianti, per ogni sistema ed almeno per 

i componenti più costosi, si dovrebbero sempre analizzare gli aspetti qualitativi anche in 

relazione ai costi. Addirittura, la prima domanda da farsi è, come è stato detto sopra, se 

il sistema o componente in questione sia effettivamente necessario e quali inconvenienti 

potrebbero sorgere se esso venisse eliminato: le semplificazioni danno quasi sempre un 

contributo positivo, sia per i vari aspetti che concorrono a fare la qualità (come 

l’affidabilità), sia per l’aspetto economico. 

E' essenziale che i prodotti obbediscano alle richieste dell’utente. Perciò, la qualità è 

stata definita inizialmente come attitudine all’uso 22. Il termine consumatore viene applicato 

a diversi tipi di utenti. L’acquirente di un prodotto che è utilizzato come materiale 

grezzo nelle sue attività produttive è un consumatore e l’attitudine all’uso fornita dal 

produttore è la possibilità di trasformare il materiale grezzo con bassi costi e minimi 

scarti o selezioni. Il dettagliante acquista i prodotti finiti aspettandosi che questi siano 

appropriatamente imballati, etichettati e disposti in modo da facilitare 

l’immagazzinaggio, la manipolazione e l’esposizione. Quando tutti noi acquistiamo una 

vettura, siamo consumatori e ci aspettiamo che essa sia esente da vizi iniziali di costruzione 

(nonconformità) e che sia in grado di provvedere ad un trasporto sicuro ed economico 

nel tempo. 

Esistono due aspetti generali della qualità: la qualità del progetto e quella di conformità 

ad esso. Tutti i beni e servizi sono prodotti a vari gradi o livelli di qualità, e le variazioni 

che dividono i gradi o livelli della qualità possono essere intenzionali e, perciò, 

determinate dalla qualità del progetto. Così, tutte le vetture hanno lo stesso obiettivo di 

base di provvedere all’utente un sicuro trasporto; tuttavia, esse differiscono tra loro per 

grandezza, nome, estetica e prestazioni, appunto determinate da una intenzionale diversa 

qualità del progetto. La qualità del progetto implica la scelta dei materiali usati per la 

costruzione, le tolleranze di produzione, l’affidabilità ottenuta attraverso lo sviluppo dei 

motori, delle sospensioni, dell’accessoristica e di tutto l’equipaggiamento. 

La qualità della conformità è determinata da quanto bene il prodotto obbedisce alle 

specifiche ed alle tolleranze richieste dal progetto. Essa è influenzata da un gran numero 

di fattori, comprendenti, tra l’altro, la scelta dei processi tecnologici, l’addestramento ed 

il controllo degli operatori, il tipo di garanzia della qualità usato (controlli di processo, 

prove, attività di ispezione, ecc.), la cura con la quale tale garanzia della qualità viene 

22 D.C. Montgomery, Introduction to Statistical Quality Control, J. Wiley & Sons, 1991. 

- 1.155 -


assicurata e la motivazione degli operatori a raggiungere e migliorare continuamente la 

qualità. 

E’ presente una grande confusione sulla definizione di qualità. Spesso il termine è 

impiegato senza specificare se si tratta di qualità del progetto o qualità di conformità. 

Per ottenere una buona qualità di progetto è necessario assumere decisioni congrue 

fin dallo stadio di progetto del prodotto e del sistema produttivo, in modo da garantire 

che le richieste funzionali siano soddisfacentemente raggiunte. Ad esempio, il costruttore 

di una fotocopiatrice da ufficio può progettare il componente di un circuito con elementi 

ridondanti, al fine di aumentare l’affidabilità del prodotto sul campo, incrementando 

il tempo tra i guasti, al fine di diminuire l’investimento per il servizio di manutenzione 

e riparazione oppure di migliorare la soddisfazione del cliente per riguardo alle 

prestazioni della macchina. In questo modo, il costo del prodotto può aumentare, e le resistenze 

alle scelte del progettista da parte di chi ha particolare attenzione al principio 

della total-quality possono essere a volte insuperabili; tuttavia, tale aumento di costo in 

realtà può essere inteso come un investimento sulla prevenzione di problemi di qualità 

nei successivi tempi di vita del prodotto. 

Ogni prodotto possiede un numero di indici che congiuntamente descrivono la sua attitudine 

all’uso. Questi parametri sono le caratteristiche della qualità: 

• fisiche: lunghezza, massa, tensione, viscosità; 

• sensitive: tatto, estetica, colore; 

• orientate al tempo: affidabilità, manutenibilità, attitudine al servizio; ecc. 

L’ingegneria della qualità è l’insieme di attività operative, manageriali e di engineering 

che ogni azienda impiega per assicurare che le caratteristiche della qualità siano al 

livello richiesto. 

La maggior parte delle organizzazioni produttive trovano difficile e costoso consegnare 

al cliente un prodotto privo di difetti, e la maggior ragione di questa difficoltà è la 

variabilità che esiste in ogni prodotto e che impedisce che due prodotti siano tra loro 

identici. L’origine di tale variabilità risiede nella differenza nei materiali, le prestazioni, 

la regolarità del processo di produzione e, tra l’altro, nell’attenzione e nella professionalità 

degli operatori del processo produttivo. Quindi, possiamo definire miglioramento 

della qualità l’insieme degli accorgimenti che contribuiscono alla riduzione della variabilità. 

Inoltre, poiché ogni variazione può essere descritta meglio in termini statistici, 

i metodi statistici sono largamente impiegati allo scopo di migliorare la qualità. 

1.5.1. 

Il Legame tra Qualità e Produttività. 

Abbiamo ampiamente visto che la qualità è il fattore di base per la decisione 

dell’acquirente di molti prodotti e servizi. Conseguentemente, che la qualità è il fattore 

chiave per il successo, la crescita ed il miglioramento della posizione competitiva del 

prodotto: infatti, esiste un effettivo ritorno dell’investimento dai programmi di miglioramento 

della qualità, cosa che aumenta i profitti delle imprese che impiegano la qualità 

come strategia produttiva. Così, i consumatori sentono che i prodotti di certe aziende 

sono di qualità migliore in confronto a quelli concorrenti e prendono la decisione 

all’acquisto in accordo a questa sensazione. In tal modo, efficaci programmi di miglioramento 

della qualità possono portare ad un allargamento del mercato del prodotto, ad 

una migliore produttività e più bassi costi complessivi di produzione ed intervento postvendita. 

- 1.156 -


Raggiungere la qualità nel mercato e nell’ambiente industriale attuale non è agevole. 

E’ noto che un problema importante è la rapida evoluzione della tecnologia, da quando 

se ne osserva una vera esplosione in molti campi, elettronica, metallurgia, ceramica, materiali 

compositi, scienza chimica e farmaceutica, ecc, i quali hanno portato alla comparsa 

di molti nuovi prodotti e servizi. Quando i miglioramenti tecnologici si verificano 

rapidamente e quando le nuove tecnologie vengono usate immediatamente per raggiungere 

vantaggi competitivi, il problema di costruire prodotti ad adeguati livelli di qualità 

del progetto e di qualità della conformità sono grandemente complicati. 

Il problema fondamentale di molte aziende è di costruire il prodotto in volumi sufficienti 

e spesso troppo poca attenzione è dedicata al raggiungimento di un giusto livello 

di economicità, efficienza produttività e qualità. Invece, in questi casi, un efficace programma 

di miglioramento della qualità potrebbe essere uno strumento efficace di contemporanei 

miglioramento della qualità e riduzione dei costi. 

Esempio. 

Consideriamo il costruttore di un componente meccanico usato in una fotocopiatrice. Il componente 

sia lavorato ad una cadenza di 100 al giorno e, per varie ragioni, il processo dia luogo al 

25% di componenti non conformi; di questi, il 60% possa essere ripreso per ottenere un prodotto 

accettabile, mentre il resto debba essere scartato. Il costo diretto di lavorazione sia di 20€ per 

pezzo, e la ripresa costi 4€. Allora, il costo di lavorazione di ogni componente buono è: 

20⋅100 

+ 4 ⋅15 

= 22. 

89 € 

90 

avendo osservato che, dopo la ripresa dei pezzi nonconformi, 90 componenti risultano buoni. 

media del campione, x 

dimensione nominale (ad es.) 

fig. 1.45. Carta di controllo x . 

numero ordinale del campione 

- 1.157 - 

limite superiore di controllo 

limite inferiore di controllo


Uno studio del processo rivela che l’elevatissima percentuale di nonconformità risiede 

nell’inadeguatezza dei controlli di processo. Di conseguenza, si introduce una nuova procedura 

di controllo, questa volta di tipo statistico, la quale permette di ridurre le nonconformità dal 25 

al 5%, e, di queste, una ripresa consente il recupero del 60%. L’introduzione del nuovo processo 

permette di ridurre il costo del componente buono a: 

20⋅100 

+ 4 ⋅ 3 

= 

98 

20. 

53 

€ 

L’introduzione del nuovo processo di controllo comporta una riduzione pari al 10.3% del costo 

di lavorazione. Inoltre, la produttività aumenta di quasi il 10%, passando i componenti buoni da 

90 a 98, e l’aumento della produzione si ottiene senza ulteriori investimenti in attrezzature o 

manodopera. Il costo del miglioramento è bassissimo e consiste solamente nell’introduzione di 

carte di controllo, ad esempio quella x di fig. 1.45. Tali carte di controllo utilizzano i dati del 

processo esistente, che sono raccolti in modo routinario, e presentano le informazioni in modo 

da agevolare le decisioni per prevenire i difetti di produzione. 

In conclusione, il miglioramento della qualità è emerso quale migliore strategia aziendale 

per le seguenti ragioni: 

• miglioramento dell’attenzione del consumatore verso la qualità, in particolare verso 

i vantaggi della qualità, 

• miglioramento dell’attitudine all’uso del prodotto, 

• aumento dell’attenzione ai costi di lavorazione, energia e materie prime, 

• più elevata competitività, 

• forte aumento della produttività, mediante programmi di miglioramento della qualità. 

Come detto, parte di questa strategia è la pianificazione della qualità mediante 

l’analisi ed il controllo (per assicurare che la qualità contribuisca positivamente ai profitti, 

al ritorno dell’investimento, ecc, cioè a tutti i vantaggi economici). Il miglioramento 

della qualità può garantire la crescita e la posizione competitiva dell’azienda; nello 

stesso tempo esso è accompagnato dalla riduzione dei costi. Il componente della fotocopiatrice 

discusso sopra illustra un ulteriore aspetto del miglioramento della qualità, cioè, 

che la qualità comporta una riduzione degli scarti. Gli scarti comportano l’eliminazione 

del componente o la sua ripresa di lavorazione, prove e controlli non necessari, errori 

nei documenti (di controllo, ordini di acquisto, disegni, ecc.) ed un allungamento del 

tempo di processo. 

1.5.2. 

I Costi della Qualità. 

Ricordiamo che ogni organizzazione economica usa controlli finanziari, i quali comprendono 

il confronto tra i costi reali e quelli previsti dal budget, con un’azione di analisi 

e di intervento sugli scostamenti. E' normale applicare tali controlli separatamente ad 

ogni dipartimento, reparto o livello funzionale. Dopo che per molti anni non si è tenuto 

conto dei costi della qualità, molte aziende cominciano a valutarli contabilmente. Infatti, 

esistono molti motivi per procedere in questo modo, e tra questi: 

• l’aumento del costo della qualità, a causa della sempre maggiore complessità dei 

prodotti, a sua volta consentita dai miglioramenti della tecnologia, 

- 1.158 -


• la maggiore consapevolezza che i costi di un prodotto si prolungano a tutto il suo 

ciclo di vita, comprendendo la manutenzione, il servizio post-vendita, i pezzi di 

ricambio ed i costi dei difetti riscontrati su campo, 

• la richiesta di ingegneri della qualità e di manager per trasmettere efficacemente il 

costo della qualità in un linguaggio accessibile ai contabili, semplicemente in termini 

monetari. 

Come risultato, i costi della qualità sono diventati uno strumento di controllo finanziario 

per la gestione aziendale ed, in generale, un aiuto a ridurre i costi. 

I costi della qualità sono quelli associati alla produzione e comprendono le attività di 

identificazione, eliminazione e riparazione dei prodotti che non corrispondono alle richieste. 

Solitamente si impiegano quattro categorie di costo, che sono descritte sinteticamente 

nella successiva tab. 1.XVIII: 

• costi di prevenzione, 

• costi di valutazione, 

• costi di nonconformità interni, 

• costi di nonconformità esterni. 

1.5.2.1. Raccolta e Valutazione dei Dati di Costo 

La misura dello stato dei costi di qualità è essenzialmente un problema contabile; 

conseguentemente, lo sviluppo di un sistema di valutazione dei costi della qualità richiede 

una stretta collaborazione tra funzione della qualità ed, appunto, quella 

dell’amministrazione contabile. Poiché i dati per la contabilità sono forniti dai vari reparti, 

una gran parte dei costi per la qualità può essere ricavato da questa fonte. Peraltro, 

taluni dati di costo della qualità sono trasversali rispetto alle varie funzioni, e questi sono 

i costi per la qualità più difficili da individuare. 

Per esempio, i costi dovuti a scarti o riprese richiedono un’analisi da parte del personale 

del controllo qualità per determinarne la causa ed il reparto responsabile. Così, i 

costi della qualità devono essere ricavati dalla progettazione, dai reparti, dalle linee produttive, 

dagli operatori, dalla classificazione dei difetti e dai vari centri di lavoro. 

Anche quando siano correttamente individuati, i costi di qualità in quanto tali (cioè in 

valore assoluto) non forniscono una sufficiente informazione per le analisi successive: è 

necessaria una base di misura che ponga in relazione i costi della qualità con opportuni 

aspetti del sistema produttivo che si intende migliorare. 

Tipiche basi di misura sono la manodopera, i costi diretti, le vendite ed il volume di 

produzione. Essi permettono di determinare gli indici per la valutazione dei costi di qualità. 

Manodopera. Un indice comunemente usato è il costo di qualità per ora di manodopera 

diretta. L’entità della manodopera diretta è in genere un valore noto, in quanto utilizzato 

per il calcolo del costo industriale. Il progredire dell’automazione ha influenza 

su questa base di misura se la valutazione viene svolta su un lungo periodo, per cui 

essa è utilizzata con finestre temporali di osservazione piuttosto ridotte. Talvolta si 

preferisce rapportare non all’entità della manodopera ma al costo della stessa, con il 

vantaggio di ottenere un indice adimensionale. 

Costi diretti. Un altro indice di comune utilizzo è il costo della qualità per unità di costo 

diretto di produzione, comprensivo di manodopera, materie prime e direzione del 

- 1.159 -


lavoro. Anche il costo diretto è solitamente utilizzato in molte e diverse analisi, ed è 

un dato generalmente disponibile. Poiché sono coinvolti tre costi distinti (appunto 

manodopera, materie prime e gestione), questa base di misura risulta meno influenzata 

dalle fluttuazioni del costo dei materiali e dall’automazione. 

Vendite. L’indice in assoluto più comune è il costo della qualità per unità di ricavo dalle 

vendite, inoltre esso è uno strumento decisionale per la dirigenza. Poiché per taluni 

prodotti le vendite sono soggette a fluttuazioni stagionali, è necessaria una certa cura 

nella scelta del periodo di osservazione. Questo indice, inoltre, può assumere valori 

diversi secondo i diversi mercati ai quali l’azienda può rivolgersi. 

Volume di produzione. Quando le diverse linee di produzione sono molto simili fra loro, 

assume valore l’indice del costo della qualità per unità di prodotto (o di volume o 

di peso di prodotto). Quando le linee di produzione sono invece sostanzialmente differenti, 

un confronto secondo tale indice perde significato e la base di misura non è 

più applicabile. 

Ciascuna di queste basi di misura presenta vantaggi e svantaggi come pure limiti di 

applicabilità. Nel caso della produzione prototipica o di piccola serie, praticamente solo 

le prime due risultano applicabili. La scarsa ripetitività del lavoro nel suo complesso potrebbe 

apparire come un ostacolo insormontabile. Tuttavia, se si focalizza la valutazione 

non sul prodotto nel suo complesso, ma sul risultato del lavoro di ciascuna squadra 

(montatori, saldatori, operatori di macchina utensile ecc.), si vede come possano essere 

ottenuti indici dei costi della qualità che rendono confrontabili operazioni simili compiute 

su pezzi diversi ed appartenenti anche a commesse indipendenti. 

1.5.2.2. Rapporto dei Costi Operativi per la Qualità. 

Il fine principale di un programma di costi per la qualità è di individuare le aree di intervento 

per un incremento dei profitti tramite il miglioramento del livello qualitativo 

dell’azienda e quindi della qualità riscontrata nei prodotti. Un valido programma di qualità 

deve indicare la strada per determinare quando e dove intraprendere le azioni correttive. 

Lo strumento di base per il controllo dei costi per la qualità è il rapporto dei costi 

operativi per la qualità, normalmente realizzato dalla sezione contabile. Tale rapporto 

presenta mese per mese i costi sostenuti per la qualità, ponendoli a confronto con la situazione 

del mese precedente (o dei mesi precedenti) e con quanto previsto dal budget 

aziendale, ed, assieme a questi, l’elenco degli interventi eseguiti e delle soluzioni adottate. 

Non si tratta né di un doppione né di un estratto del registro generale delle documentazioni di 

commessa: quest’ultimo è uno strumento di garanzia della qualità legato alla singola commessa, 

della quale è la più completa descrizione, mentre il rapporto dei costi è un documento a livello 

aziendale per la programmazione dello sviluppo generale dell’azienda. Certamente, gli interventi 

operativi svolti nell’ambito di una commessa saranno riportati tanto nell’uno quanto nell’altro 

dei due documenti e l’esame dei registri generali delle diverse commesse, tanto in corso quanto 

già concluse, sarà uno strumento operativamente efficace per la costituzione del programma dei 

costi, in quanto da questi registri si ricava la situazione del sistema qualità, e dei costi connessi, 

la cui conoscenza è fondamentale per poter formulare piani per il futuro. 

- 1.160 -


Il rapporto dei costi operativi per la qualità consente un continuo controllo della realizzazione 

dei piani di miglioramento programmati e, contemporaneamente, anche della 

loro efficacia, permettendo di verificare via via il risultato degli interventi e la coerenza 

di questo con quanto pianificato. Il verificare l’efficacia dei piani di miglioramento non 

ha solo valore di autocompiacimento per i risultati ottenuti, ma è la base per una successiva 

analisi critica dell’operato. Va segnalato che nell’analisi critica esiste la naturale 

tendenza a considerare solo gli aspetti negativi, gli insuccessi, il mancato raggiungimento 

degli obiettivi. Questa pratica si rivela errata, poiché continuo miglioramento non significa 

semplicemente non ripetere gli errori passati: l’analisi dei risultati negativi permette 

di affinare le soluzioni adottate e di valutarne l’applicabilità anche in situazioni 

diverse, per un continuo progresso della qualità. 

Il rapporto dei costi operativi per la qualità è sostanzialmente uno strumento di indagine 

di breve periodo. Si è parlato di cadenza mensile, ma nulla vieta di considerare intervalli 

di tempo diversi, coerentemente con le caratteristiche dell’azienda. Per una analisi 

di più lungo periodo, ad esempio annuale, l’interpolazione dei dati dei costi della 

qualità sia generali sia delle singole categorie e sotto categorie, di volta in volta registrati 

nel rapporto dei costi operativi, permette di individuare il trend dell’azienda. Inoltre, 

l’estrazione dei dati di costo delle sotto categorie del controllo e degli insuccessi permette 

di individuare quali sono stati i momenti critici per l’azienda nel corso del periodo 

in esame. I momenti critici vengono analizzati tramite i piani di controllo qualità ed i 

registri generali della documentazione delle commesse in corrispondenza dei momenti 

critici stessi. La consultazione di questi documenti permette di ricavare le caratteristiche 

dei difetti, gli inconvenienti, le non conformità e di capire se la loro eventuale concentrazione 

è un fatto casuale o legato ad una o più cause comuni. 

Il metodo di analisi migliore consiste nella compilazione, per ciascun fatto, di un 

diagramma causa-effetto e nel confronto successivo delle cause prime così ricavate. Se 

si riscontrano cause prime ricorrenti, l’eliminazione o la correzione di queste permette 

di evitare il ripetersi di situazioni critiche simili. Va considerato che la concentrazione 

in un breve periodo di un numero notevole di non conformità, o comunque di problemi, 

crea sia una situazione di superlavoro per i reparti coinvolti, sia una situazione di tensione 

generale molto più grave di quella che si avrebbe se gli stessi fenomeni si manifestassero 

diluiti nel tempo. Una situazione di tensione all’interno dell’azienda, o di un 

singolo reparto, non va certo a favore del miglioramento della qualità, anzi essa può 

causare un aumento degli errori umani, innescando così una sorta di reazione a catena, 

o, quanto meno, un ulteriore aumento dei costi della qualità nella sottocategoria dei costi 

diretti perdite di produzione, poiché ciascun operatore viene indotto ad applicare una 

prudenza eccessiva nel proprio lavoro. 

Questo è fondamentale per la formulazione del piano dei costi della qualità per il 

periodo successivo e per la stesura del budget aziendale, che deve essere coerente con il 

trend precedente. 

In un piano dei costi della qualità, concorrono tre fasi fondamentali: quella di impostazione, 

la fase di progetto e quella di controllo. Naturalmente le tre fasi interagiscono 

tra loro. 

Fase di Impostazione. L’impostazione di un programma di costi della qualità normalmente 

inizia con il convincimento da parte dell’alta dirigenza della necessità di tale 

programma. Dopo di ciò viene stabilita l’entità dello sforzo da compiere. La prima 

operazione sarà uno studio pilota di una linea produttiva o di un settore ritenuto significativo 

della realtà aziendale. Per prima cosa si definiscono le varie categorie e 

- 1.161 -


sotto categorie di costo. I metodi di raccolta dei dati vanno definiti sulla base di sicure 

tecniche di contabilità ed il personale coinvolto dovrà essere preparato con specifici 

iter formativi. Poi e non appena possibile, ovvero quando si possederanno i dati 

necessari, si dovrà procedere alla redazione del rapporto dei costi operativi per la 

qualità in modo da poter attuare la fase di analisi dei costi. Sulla base di questa esperienza 

pilota, che potremmo definire di sperimentazione, il sistema di raccolta ed analisi 

dei costi viene ripreso e corretto fino al raggiungimento di un risultato soddisfacente 

che ne consenta l’estensione a tutta l’azienda. 

Fase di Progetto. Sulla base dell’analisi dei costi della qualità raggiunta, si iniziano le 

azioni di miglioramento del sistema. Poiché la formulazione e l’attuazione del piano 

di interventi richiede lavoro, in questa fase si avrà un incremento dei costi di prevenzione. 

Se gli interventi attuati comportano la riduzione delle prove, delle verifiche e 

delle ispezioni, si dovranno contestualmente riorganizzare tutte le attività di controllo, 

e questo porta alla globale diminuzione dei costi di valutazione. La fase di progetto 

punterà innanzi tutto alla riduzione degli errori e dei difetti: si rileverà un calo sia 

delle nonconformità esterne sia di quelle interne ed, in conseguenza di ciò, dei tempi 

di produzione, venendo eliminati i tempi di ripresa dei pezzi, di riverifica e di sosta 

dei lavori. Procedendo iterativamente, si arriva alla piena risoluzione del problema. 

Fase di Controllo. Quando il complesso dei costi della qualità è giunto ad un valore 

prossimo all’optimum subentra la fase di controllo. Questa fase è essenzialmente di 

mantenimento, nella quale gli standard ed il budget sono già stabiliti. Durante questa 

fase i metodi di controllo e verifica vengono periodicamente riesaminati per verificare 

la possibilità di ulteriori miglioramenti. Queste attività incidono sui costi della 

qualità nella categoria della valutazione. 

1.5.2.3. Costi di Prevenzione 

I costi di prevenzione sono quelli associati allo sforzo di progettazione e produzione 

e che sono diretti verso la prevenzione della nonconformità. In termini pratici, potrebbero 

essere definiti come quelli che portano a costruire il prodotto buono al primo colpo. 

Come rappresentato in tab. 1.XVIII, le subcategorie più importanti sono: 

pianificazione della qualità ed engineering. Sono i costi associati alla creazione del 

progetto globale della qualità, della pianificazione delle analisi, del progetto 

dell’affidabilità, del sistema di gestione dei dati, e di tutti i progetti di dettaglio e delle 

attività delle funzioni di garanzia della qualità; la preparazione dei manuali e delle 

procedure usate per diffondere il progetto della qualità; i costi degli audit per la spiegazione 

del progetto, 

proposta di nuovi prodotti. Sono i costi della preparazione delle proposte di offerta, 

della valutazione dei nuovi progetti dal punto di vista della qualità, la preparazione di 

prove e di programmi sperimentali per migliorare le prestazioni dei nuovi prodotti, e 

le altre attività indirizzate alla qualità durante lo sviluppo e gli stadi di preserie dei 

nuovi prodotti o progetti, 

controllo del processo. E' il costo dell’introduzione delle tecniche di controllo di processo, 

come la progettazione delle schede di controllo che descrivono il processo 

produttivo nella direzione di ridurre la variabilità degli indici di qualità e di costruire 

la qualità del prodotto, 

preserie. E' il costo dell’avviamento della produzione al fine di prevenire i difetti iniziali 

del prodotto su campo, 

- 1.162 -


addestramento. Sono i costi di sviluppo, preparazione, introduzione e mantenimento 

dei programmi per la qualità, 

acquisizione dei dati ed analisi. E' il costo del sistema di gestione dei dati del sistema 

di qualità sulle prestazioni del prodotto e del processo produttivo. Esso comprende 

anche il lavoro di presentazione ed esposizione del sistema di qualità al livello gestionale 

dell’azienda, 

progetto del prodotto e del processo. Si tratta dei costi che si devono sopportare durante 

il progetto del prodotto o la scelta dei processi produttivi che sono impiegati 

per aumentare la qualità globale del prodotto. Per esempio, l’organizzazione può decidere 

di adottare un particolare ridondante di un circuito, al fine di aumentare 

l’affidabilità del prodotto incrementandone il tempo medio di guasto. Alternativamente, 

può decidere di costruire un componente per mezzo di un processo produttivo 

B, invece di un processo A, poiché il processo B è in grado di produrre con tolleranze 

più strette, con conseguente riduzione dei problemi di produzione e di assemblaggio. 

Questa decisione può coinvolgere la sezione commerciale la quale si trova a trattare 

il prodotto con più brevi tempi di consegna e con minori danni dovuti alla nonconformità. 

tab. 1.XVIII. I costi diretti della qualità. 

prevenzione valutazione nonconformità interna 

pianificazione della 

qualità ed engineering, 

proposta di nuovi 

prodotti, 

controllo del processo, 

preserie, 

addestramento, 

acquisizione dei 

dati ed analisi, 

progetto del prodotto 

e del processo. 

esame e prova dei 

materiali in ingresso, 

esame e prove sul 

prodotto, 

materiali e servizi 

impiegati, 

mantenimento della 

qualità delle attrezzature 

di prova. 

1.5.2.4. Costi di Valutazione 

scarti, 

riprese, 

ricontrollo, 

analisi del guasto, 

ritardo alla consegna, 

perdite di produzione, 

diminuzione del 

profitto. 

nonconformità esterna 

aggiustamenti del 

prodotto, 

materiali o prodotti 

respinti, 

carichi di garanzia, 

costi di responsabilità, 

costi indiretti. 

Sono i costi associati alla misura, la valutazione (la verifica) dei prodotti, dei componenti 

e dei materiali di acquisto, fatti allo scopo di garantire la conformità agli standard 

imposti. Questi costi si sostengono per determinare il livello del prodotto dal punto di 

vista della qualità ed assicurano che esso sia conforme alle specifiche. Essi comprendono: 

- 1.163 -


esame e prova dei materiali in ingresso. Sono i costi legati all’analisi ed alle prove eseguite 

sui materiali acquisiti all’esterno. Questa subcategoria comprende i costi 

dell’analisi e le prove di accettazione dei prodotti, le visite, le prove ed il controllo 

del processo produttivo del fornitore, come pure la periodica verifica del suo sistema 

di garanzia della qualità, 

esame e prove sul prodotto. Si tratta del costo delle verifiche della conformità del prodotto, 

attraverso i suoi diversi stadi di produzione, compresi lo stadio del controllo di 

accettazione finale, la verifica dell’imballaggio e della confezione, ed ogni garanzia 

fornita all’acquirente, prima della spedizione. Esso comprende anche prove di vita, di 

compatibilità ambientale e di affidabilità, 

materiali e servizi impiegati. E' il costo del materiale, della manodopera e dei prodotti 

impiegati nelle prove, anche distruttive, del prodotto, 

mantenimento della qualità delle attrezzature di prova. E' il costo operativo del sistema 

di manutenzione, controllo e calibrazione degli strumenti e delle attrezzature, 

compreso il costo della manodopera a qualsiasi titolo impiegata. 

1.5.2.5. Costi di Nonconformità Interna 

I costi di nonconformità interna si verificano quando i prodotti, i componenti, i materiali 

ed i servizi non obbediscono alle richieste di qualità e tale nonconformità è scoperta 

prima della spedizione del prodotto all’acquirente: questi costi spariscono quando nel 

prodotto non si individuano nonconformità (e non necessariamente quando il prodotto 

ne è privo). Essi comprendono: 

• scarti. E' la perdita netta di materiale, lavoro manuale ed attività intellettuale 

risultante da un prodotto nonconforme, che non può essere economicamente 

riparato od usato, 

• riprese. E' il costo della correzione dei pezzi nonconformi, fatto allo scopo di farli 

corrispondere alle specifiche. La ripresa comprende operazioni od attività elementari 

addizionali per il processo produttivo, che sono create per la risoluzione delle 

nonconformità sia croniche sia sporadiche, 

• ricontrollo. E' il costo della ripetizione delle analisi e delle prove per verificare la 

conformità dei pezzi che hanno subito la ripresa od altre modifiche, 

• analisi del guasto. Semplicemente, il costo sopportato per determinare le cause 

della nonconformità, 

• ritardo alla consegna. E' il costo dell’impianto nella fase in cui non è produttivo 

in quanto produce beni nonconformi. La circostanza può essere addebitata anche a 

nonconformità delle materie prime non scoperte durante il controllo di accettazione, 

• perdite di produzione. Sono dovute all’accorgimento di spostare la media del 

campo di dispersione dell’indice di qualità, al fine di evitare reclami da parte del 

cliente. Ad esempio, per evitare di incorrere in penali ed a causa della variabilità 

del risultato produttivo, il contenuto delle confezioni di bevande deve essere tenuto 

sempre più alto del valore nominale, 

• diminuzione del profitto. Si tratta della differenza tra il prezzo di vendita del 

prodotto e quello che potrebbe essere proposto, se il prodotto non presentasse 

nonconformità. E' una caratteristica comune dell’industria. Il problema è che il 

bene venduto non recupera completamente il margine di profitto che potrebbe, se 

tutti i prodotti fossero esenti da nonconformità. Cioè, in questo caso, il prodotto 

- 1.164 -


viene venduto ad un prezzo accettato dal mercato; ma il guadagno potrebbe essere 

superiore se non ci fosse di mezzo il costo degli scarti, delle riprese, ecc. 

costi operativi della qualità 

10% 

Costi diretti totali 

prevenzione 

e valutazione 

fig. 1.46. Curve dei costi diretti della qualità. 

1.5.2.6. Costi di Nonconformità Esterna. 

5 

0 

0 

optimum 

0.5 

nonconformità 

interne ed esterne 

1% 

livello di nonconformità 

Questi costi appaiono quando il prodotto presenta caratteristiche di qualità insoddisfacenti 

dopo la consegna all’acquirente: essi spariscono se ogni unità produttiva è esente 

da nonconformità e comprendono le seguenti voci principali: 

• aggiustamenti del prodotto. Sono i costi relativi alla verifica dei difetti ed 

all’eliminazione delle ragioni di lamentela giustificata, attribuibili al prodotto 

nonconforme, 

• materiali o prodotti respinti. Spese sostenute dall’impresa per la ricezione, la 

manipolazione e la sostituzione di materiali e prodotti nonconformi respinti dal 

mercato, 

• carichi di garanzia. Tutti i costi sostenuti per l’intervento sotto contratto di garanzia 

presso l’utente, 

• costi di responsabilità. Costi ed ingiunzioni di pagamento, risultato di controversie 

relative alla responsabilità del prodotto. 

1.5.2.7. Costi Indiretti della Qualità 

I costi indiretti della qualità possono essere suddivisi in tre categorie: costi successivi 

sostenuti dal cliente, costi di insoddisfazione del cliente e costi per calo d'immagine 

dell’azienda: 

• costi ulteriori sostenuti dal cliente. Questa categoria comprende i costi sostenuti 

dal cliente a causa di deficienze del prodotto ed i costi per le riparazioni successive 

al periodo di garanzia. 

- 1.165 -


• costi di insoddisfazione del cliente. Questi costi sono legati ad un attributo proprio 

del prodotto: il cliente o è soddisfatto, o lo è parzialmente, o non lo è. Questi 

costi sono alti quando il livello di difettosità è alto. 

• costi per calo d'immagine. Essi rispecchiano l’atteggiamento del cliente nei confronti 

dell’azienda o nei confronti di una certa serie di prodotti della stessa. 

I costi indiretti sono assai difficili da individuare e da valutare. Egualmente però essi 

modificano la curva dei costi di fig. 1.36, in accordo con la fig. 1.47. Questa influenza è 

evidente quando la curva dei costi diretti si sommi a quella dei costi indiretti. Si osservi 

che il punto di ottimo si sposta vero sinistra, ossia verso un minore livello di difettosità: 

il raggiungimento di tale optimum implica un aumento dei costi di prevenzione e di valutazione 

ed una contemporanea diminuzione dei costi per insuccessi esterni, per cui esso 

esige un apprezzabile calo dei costi indiretti. 

1.5.2.8. Interventi per la Riduzione dei Costi della Qualità. 

Molte delle azioni per la riduzione dei costi della qualità sono basate sull’analisi dei 

costi stessi e sulla creatività del personale della funzione qualità. Esse sono specifiche 

per la particolare attività (ufficio o progetto) od operazione, oppure possono essere di 

carattere generale, investendo l’organizzazione dell’azienda nel suo complesso od uno 

dei settori nei quali essa è articolata. 

costi operativi della qualità 

10% 

5 

0 

0 

costi diretti 

optimum 

costi totali 

fig. 1.47. Curve dei costi diretti, indiretti e totali. 

0.5 

costi indiretti 

1% 

livello di prodotti difettosi 

Esistono vari tipi di intervento di carattere generale. I principali sono i seguenti: 

• riesame dei progetti; 

• riesame dei processi produttivi; 

• istruzione e formazione dei capireparto e del personale; 

• individuazione dei fornitori di materiale nonconforme; 

• razionalizzazione delle forniture; 

• analisi del sistema di campionamento; 

• analisi del sistema di ispezione; 

- 1.166 -


• realizzazione di sistemi automatici di controllo; 

• impostazione di un sistema di audit per gli operatori; 

• impostazione di un programma di difetti-zero. 

In questa parte si sono trattati i costi operativi per la qualità. Esistono però anche fattori 

legati al capitale dell’azienda, dovuti alla necessità di possedere strumenti di misura, 

sistemi informatici, programmi, ecc. per la gestione della qualità. Questi costi sono giustificati 

dalla necessità dell’azienda di mantenere sempre e comunque un alto livello di 

efficienza e, salvo errori di valutazione, essere coperti dalla riduzione dei costi generali 

e dal maggior utile derivante dalla competitività dell’azienda. 

In realtà, valutare esattamente l’entità di tutti i costi diretti ed indiretti è cosa pressoché 

impossibile; ad ogni modo la coscienza del fatto che questi costi esistono e della loro 

relazione con i costi diretti è di ausilio per il controllo dei costi. Inoltre, nell’analisi 

dei costi, quello che realmente interesserebbe i manager dell’azienda è l’individuazione 

del punto ottimale dei costi totali di fig. 1.47. Tuttavia, le curve tracciate sono schematizzazioni 

teoriche semplificate, e difficilmente possono essere puntualmente ricavate 

dall’analisi di una situazione aziendale. 

Poi, non è del tutto banale osservare come il punto di optimum non corrisponda alla 

condizione difetti-zero. Il raggiungimento dell’obiettivo di difetti zero significherebbe 

agire sulla struttura organizzativa dell’azienda in maniera talmente radicale da impedire 

a priori l’insorgere di condizioni di errore. In una struttura di produzione organizzata su 

linee stabili, con un corretto equilibrio tra automazione e lavoro manuale, tutto ciò potrebbe 

essere anche avvicinabile. Vedremo in §3 che tale tendenza è rappresentata da 

un’organizzazione del processo produttivo un pò ideale e che è chiamata intercambiabilità 

completa. In pratica, e per ben determinati prodotti, doveri di sicurezza o di conformità 

impongono la totale assenza di nonconformità esterne, ma questo non implica 

l’assenza di non conformità interne, purché siano tutte intercettate in corso di produzione. 

• Un metodo per la valutazione qualitativa del punto di ottimo raggiunto è quello 

del confronto con altre aziende simili o con altre linee produttive della stessa azienda. 

La maggior parte delle aziende utilizza il valore monetario delle vendite 

come base di misura e questo favorisce l’operazione di confronto, sebbene le differenze 

tra i vari tipi di prodotto si riflettano in corrispondenti variazioni nel valore 

numerico degli indici. 

• Una seconda tecnica di valutazione consiste nello studio delle correlazioni esistenti 

fra le varie categorie o subcategorie di costo della qualità. Non è raro che i costi 

della qualità siano concentrati in poche subcategorie fra loro collegate ed è evidente 

la connessione, ad esempio, fra i costi di controllo e costi di nonconformità. 

Teoricamente i costi di prevenzione e controllo dovrebbero essere maggiori o 

quanto meno eguali ai costi legati alle nonconformità: questo al fine di contenere, 

con particolare riferimento alle nonconformità esterne, i costi indiretti della qualità. 

• Una terza tecnica è quella di ottimizzare ogni singola categoria di costo. Il costo 

delle nonconformità e del controllo sono all’ottimo quando non risultano individuabili 

metodi per la loro riduzione; i costi di prevenzione sono all’ottimo quando 

la maggior parte del denaro è investito nei progetti di miglioramento generale del 

sistema qualità e particolarmente quando lo stesso sistema di prevenzione viene 

- 1.167 -


continuamente migliorato; il costo dei controlli non pianificati è tenuto sotto controllo 

da un severo sistema di budgeting. 

Queste tecniche non portano necessariamente allo stesso punto di optimum, ma si ritiene 

che la continua applicazione di tutte e tre possa portare a mantenere i costi della 

qualità nell’intorno del reale punto di minimo. 

1.5.2.9. Controllo dei Costi della Qualità. 

Evidentemente, la risposta alla domanda di quanto costi la qualità dipende dal tipo di 

organizzazione e dal successo della politica di miglioramento della qualità. In alcune aziende 

i costi della qualità possono essere il 4% della cifra di affari, mentre in altre può 

raggiungere il 40%. Naturalmente, il costo della qualità sarà diverso per un costruttore 

di alta tecnologia elettronica, in confronto ad un’azienda tipica di servizi, come un 

grande magazzino od una catena di hotel. Tuttavia, in molte occasioni il costo della qualità 

è più elevato del necessario ed i dirigenti devono compiere sforzi continui per analizzare, 

valutare e ridurre tale costo. 

La convenienza dei costi della qualità nasce dall’effetto differenziale tra il denaro investito 

per la prevenzione ed il vantaggio economico derivante dalla riduzione della 

nonconformità interna ed esterna, in confronto al processo produttivo di partenza: 

l’investimento nella qualità può ritornare centuplicato e più in termini di minori difetti 

nel prodotto finale. 

Le analisi del costo della qualità hanno come obiettivo la riduzione dei costi con 

l’identificazione delle opportunità di miglioramento, e si svolgono, ad esempio, con 

l’analisi di Pareto, la quale consiste, come vedremo subito, nell’identificare i costi della 

qualità per categoria, per prodotto, per tipo o per nonconformità. 

Mentre in molte aziende le nonconformità possono essere significativamente ridotte, 

è irrealistico pensare che esso possano essere del tutto annullate. Prima di avvicinare tale 

limite, la differenza tra il costo della prevenzione dei difetti ed il vantaggio derivante 

dalla riduzione delle nonconformità aumenta così rapidamente da risultare del tutto antieconomica. 

Tuttavia, un programma di riduzione dei costi della qualità applicato insieme 

ad uno sforzo efficace di miglioramento della qualità ha la capacità di ridurre i 

costi della qualità anche del 60%, se si parte da una fase iniziale di politica della qualità. 

Questa riduzione di costi discende anche dal principio di Pareto: la maggior parte delle 

riduzioni di costo si ha attaccando i pochi problemi responsabili della maggioranza dei 

costi della qualità. 

Analizzando i costi della qualità e formulando i piani di riduzione di questi costi, è 

importante notare il ruolo della prevenzione e della valutazione. Molte aziende dedicano 

molto del loro budget di gestione della qualità sulla valutazione e non abbastanza sulla 

prevenzione delle nonconformità. Si tratta di un errore facile da fare da parte di 

un’azienda, poiché i costi di valutazione sono spesso voci del budget delle aree della garanzia 

di qualità o della produzione. D'altra parte, i costi della prevenzione delle nonconformità 

possono non essere inseriti routinariamente nei budget, e non è inusuale trovare 

agli ultimi stadi della stesura del programma di riduzione dei costi della qualità che 

i costi di valutazione sono otto o dieci volte maggiori di quelli di prevenzione: probabilmente 

si tratta di un rapporto irragionevole, poiché l’investimento sulla prevenzione 

ha un ritorno altissimo in confronto a quello sulla valutazione, ma può anche dipendere 

da imprecisione nella contabilizzazione. Infatti, creare schemi del costo della qualità 

- 1.168 -


non è sempre agevole, poiché molte delle categorie di costo non si riflettono direttamente 

nelle voci di contabilità dell’azienda. Conseguentemente, può essere difficile ottenere 

accurate informazioni suoi costi sostenuti con riguardo alle singole categorie, ed il sistema 

di contabilità aziendale può fornire informazioni solamente su quelle voci che 

coincidono con i propri capitoli di spesa, quali, ad esempio, i costi di valutazione e di 

controllo. Spesso si tiene semplicemente il conto dettagliato delle specifiche voci di 

spesa relative ai costi di valutazione, cosicché informazioni legate ai costi non noti devono 

essere stimate, oppure rilevate creando procedure di sorveglianza e monitoraggio 

per un congruo periodo di tempo. 

La direzione può pretendere di essere fornita di uno standard in confronto al quale 

descrivere gli schemi del costo della qualità adottati in azienda. Poiché è difficile creare 

standard assoluti, come è difficile individuare i livelli del costo della qualità di altre aziende 

nello stesso comparto, il normale approccio è di confrontare le prestazioni del 

prodotto attuali con quelle precedenti. Anche se quest'analisi delle variazioni è uno 

strumento per individuare lo spostamento dallo standard e per tenerlo sotto l’attenzione 

dei manager responsabili, di per sé non è un mezzo di miglioramento della qualità. 

Questo ci porta ad un’importante osservazione: alcuni programmi di gestione del costo 

della qualità falliscono. Cioè, un certo numero di aziende ha avviato programmi di 

gestione della qualità, seguendoli per un certo tempo per poi abbandonarli in quanto inefficaci: 

• Tra le molte ragioni del fallimento, la più importante è il mancato uso delle informazioni 

del programma di gestione del costo della qualità come meccanismo 

per creare un miglioramento delle opportunità. Se usiamo le informazioni sul costo 

della qualità solamente come strumento di misura del successo, senza fare un 

cosciente sforzo per identificare le aree critiche e sviluppare processi e procedure 

di miglioramento operativo, allora il programma non avrà l’esito sperato. 

• Un’altra ragione può essere che i manager siano preoccupati di perfezionare gli 

schemi dei costi. Un’enfasi eccessiva nel considerare i costi della qualità come 

parte del sistema di contabilizzazione, piuttosto che uno strumento di controllo 

gestionale, è un errore. Quest'approccio aumenta grandemente il tempo richiesto 

per la determinazione e l’analisi dei dati nonché per l’identificazione delle opportunità 

di miglioramento della qualità. Mano a mano che il tempo necessario per la 

valutazione e l’analisi dei dati aumenta, la gestione diventa sempre più impaziente 

e meno convinta dell’efficacia del programma, cosicché ogni programma che appare 

alla gestione come esitante è facilmente abbandonato. 

• Un’ultima ragione di fallimento del programma è che il management spesso sottostima 

la profondità e l’estensione dell’impegno che deve essere dedicato alla prevenzione. 

Nelle aziende senza un efficiente programma di miglioramento della 

qualità, il denaro investito per la prevenzione raramente supera il 2% del fatturato. 

Esso dovrebbe essere aumentato fino al 6% e questo investimento addizionale dovrebbe 

essere speso sui metodi di miglioramento della qualità. Se il management 

persiste in questo sforzo, il costo della qualità può diminuire anche del 50%, e 

questi risparmi si potrebbero avere già in uno o due anni, anche se in alcune aziende 

si verificano tempi più lunghi. 

- 1.169 -


1.5.2.10. L’Analisi dei Difetti. 

La teoria della qualità propone varie metodologie per lo studio dei difetti, soprattutto 

al fine di individuare quali sono i punti del sistema aziendale che richiedono interventi 

migliorativi per la risoluzione del problema alla radice, cioè tecniche di trasferimento 

dei costi dalla valutazione alla prevenzione. 

Va premesso che tali metodologie sono state concepite per l’analisi della produzione 

nella grande serie. Tuttavia, esse sono perfettamente applicabili anche alla produzione 

prototipica, con una semplice astrazione mentale. Si tratta di considerare come prodotto 

dell’azienda o del singolo reparto non l’oggetto in lavorazione, che è un pezzo unico, 

ma ciascuna tecnologia che su di esso viene applicata. 

Le metodologie fondamentali qui descritte sono due, l’analisi di Pareto ed il diagramma 

causa-effetto di Ishikawa. Quest'ultimo è abbondantemente utilizzato nelle aziende 

e consentirebbe il concorso di più persone, al limite di tutta l’azienda, per 

un’analisi continua della qualità della produzione. 

1.5.2.10.1. 

Analisi di Pareto. 

L’analisi tramite il diagramma di Pareto consente di individuare quali siano, tra le 

nonconformità riscontrate, quelle sulle quali è più importante concentrare la propria attenzione. 

Si inizia con lo stabilire un’opportuna finestra temporale di osservazione. 

L’ampiezza della finestra di osservazione va mantenuta costante nelle periodiche analisi, 

al fine di ottenere risultati fra loro confrontabili. In essa, si registrano tutte le nonconformità 

manifestatisi (anche tramite lo studio dei rapporti di nonconformità) e le si suddivide 

in categorie a seconda della loro origine. Queste categorie sono dette classi di difetto. 

Si traccia quindi un istogramma ponendo sull’asse orizzontale le classi di difetto 

ed in ordinata il numero di nonconformità di ciascuna classe (fig. 1.48). 

A questo punto è necessario quantificare (anche grossolanamente, ma non in maniera 

aleatoria) il costo di ciascuna nonconformità per calcolare l’incidenza economica di ogni 

classe di difetto. È conveniente tracciare un secondo istogramma ed in esso si pongono 

sull’asse orizzontale le varie classi di difetto ed in ordinata la loro incidenza economica. 

Dall’analisi contemporanea dei due istogrammi sarà possibile individuare le nonconformità 

più numerose, ma soprattutto quelle che comportano danni maggiori 

all’economia dell’azienda e sulle quali dunque sarà più importante ed urgente concentrare 

i propri sforzi. 

Infatti, l’esperienza insegna che è ben più facile ridurre alla metà una barra alta 

dell’istogramma che non ridurre a zero una barra bassa. Ridurre alla metà od a zero la 

difettosità minore, rappresentata dalle barre corte, richiederebbe sforzi enormi in confronto 

al beneficio, perché più o meno inevitabilmente capiterà sempre qualche nonconformità. 

Va considerato che spesso le nonconformità più rare sono più clamorose e 

dunque un’analisi superficiale potrebbe porle in primo piano, mettendo in ombra nonconformità 

che, per la loro numerosità possono in realtà costituire un danno economico 

maggiore. 

L’analisi di Pareto può essere impiegata in azioni di miglioramento di qualsiasi genere; 

infatti, quando in azienda si parla di miglioramento non ci si riferisce soltanto al mi- 

- 1.170 -


glioramento della qualità dei prodotti. Essa può risolvere anche problemi di rendimento, 

di economia di materiali e risparmio di costi energetici, di sicurezza e di quant'altro. 

Esempio. 

Nella tabella qui sotto è riportata l’analisi mensile dei costi della qualità di un circuito stampato. 

Essa è compilata per stendere un diagramma di Pareto. La tabella fa rilevare che la saldatura insufficiente 

rappresenta il costo della qualità più elevato. Infatti, essa rappresenta il 42% delle 

nonconformità e circa il 52% dei costi totali di scarto e ripresa. Se si adottasse un processo di 

saldatura migliore, si potrebbe ottenere un forte miglioramento dei costi di qualità. 

Tipo di nonconformità 

Percentuale sul Totale 

dei Difetti 

saldatura difettosa 42 51.9 

disallineamento dei componenti 

21 16.6 

componenti difettosi 15 11.1 

componenti sbagliati 10 7.1 

saldatura fredda 7 7.0 

altre cause 5 6.3 

40 

35 

30 

25 

20 

15 

10 

5 

0 

42 

saldatura difettosa 

disallineamento 

componenti 

21 

componenti difettosi 

15 

componenti sbagliati 

10 

saldatura fredda 

7 altre cause 

5 

fig. 1.48. Diagramma di Pareto dei difetti del circuito stampato. 

- 1.171 - 

Percentuale sul Totale 

dei Costi dello Scarto e 

delle Riprese


1.5.2.10.2. 

Diagramma Causa-Effetto. 

Il diagramma causa-effetto consiste nella guida all’analisi di uno specifico problema 

al fine di individuarne le cause primarie e la metodologia di soluzione più economica 23. 

L’indice qualitativo che si vuole migliorare e tenere sotto controllo è concretamente 

rappresentato da numeri (lunghezza, durezza, percentuale di pezzi difettosi, ecc.). Le 

piccole differenze presenti nelle materie prime, attrezzature e metodi di lavoro possono 

portare nel loro insieme ad una sensibile dispersione della qualità nel prodotto. La composizione 

chimica, i diametri, la manodopera, ecc., che causano la dispersione, sono 

chiamati fattori. Al fine di illustrare in un diagramma la relazione tra causa ed effetto, 

occorre esprimere cause ed effetti in forma concreta. Quindi, effetti = indici qualitativi, 

mentre cause = fattori. 

Nella pratica, i fattori connessi con i problemi di qualità sono pressoché infiniti, tuttavia 

un diagramma causa-effetto può essere di aiuto per evidenziare le cause di nonconformità 

più evidenti e la struttura delle reciproche relazioni. 

Si descrivono i passi da fare per la compilazione di un diagramma causa-effetto, ricorrendo 

ad un esempio nel campo delle lavorazioni meccaniche. Essi sono: 

• scegliere l’indice qualitativo che si intende analizzare (nel nostro caso VARIABI- 

LITA’ di una quota); 

• scrivere l’indice qualitativo a destra e tracciare una freccia dal lato sinistro al destro; 

• scrivere i principali fattori che possono produrre la variabilità dell’indice qualitativo, 

dirigendo da ciascuno di essi una freccia che costituisca una ramificazione 

della freccia principale. In genere questa prima ramificazione del diagramma è 

piuttosto generica, ed i fattori sono: materiali, attrezzature (macchinari compresi), 

manodopera, misure, ecc. In generale, perché il diagramma di fig. 1.49 riesca utile, 

i fattori devono essere enumerati con un grado di dettaglio molto più spinto, 

come rappresentato in fig. 1.50; 

• su ciascuno di questi rami si scrivono successivamente gli specifici fattori che 

possono essere considerati quali cause; essi appariranno come ramificazioni secondarie. 

Su ciascuno di essi si scrivono fattori ancora più dettagliati, come ramificazioni 

di terzo livello e così via; 

• da ultimo occorre controllare che siano state incluse nel diagramma tutte le voci 

che possono essere causa di dispersione. Se lo sono state, e se le relazioni causaeffetto 

sono illustrate in modo appropriato, il diagramma è allora completo. 

MANODOPERA 

MATERIALI 

MACCHINE MISURE 

fig. 1.49. Diagramma elementare causa-effetto. 

23 Kaoru Ishikawa, Guida al controllo qualità, Franco Angeli, 1990 

- 1.172 - 

VARIABILITA' 

DELLA QUOTA


I diagrammi causa-effetto vengono tracciati per illustrare in modo chiaro i fattori che 

influenzano la qualità del prodotto, classificandoli e ponendoli in relazione reciproca. Il 

diagramma causa-effetto deve rispondere allo scopo e non è legato ad alcuna forma predefinita. 

Il nucleo di questa metodologia è la scomposizione progressiva del problema 

causa-effetto in problemi via via più particolareggiati, con l’esame delle cause di secondo 

e terzo livello ed eventualmente anche oltre. In questo modo si individuano non solo 

le cause prossime del problema, ma anche quelle remote, in modo da poter formulare 

una soluzione di tipo radicale ed economica, secondo la metodologia della prevenzione. 

Per poterla individuare, le cause remote possono essere confrontate fra loro con l’uso 

dell’analisi di Pareto prima illustrata. 

Un aspetto interessante del diagramma causa-effetto è che la sua compilazione risulta 

migliore se eseguita con lavoro di team. Lo sviluppo dell’analisi di ciascun ramo principale 

può essere affidata a persone diverse, od a gruppi di persone, specialisti del singolo 

aspetto; nel caso dei gruppi di persone, la discussione sui singoli aspetti è più fruttuosa 

della riflessione di ogni singolo. La tradizione giapponese mostra diagrammi causaeffetto 

compilati con il concorso di tutti i dipendenti dell’azienda, tramite pannelli esposti 

nei vari reparti sui quali ciascuno può applicare dei bigliettini con le proprie ipotesi 

di relazione causa-effetto. E' importante l’indicazione di coinvolgere ogni soggetto non 

solo negli interventi di miglioramento, ma anche nell’attività di analisi preliminare, la 

quale non può essere prerogativa dei soli tecnici di alto livello dell’azienda. 

MANODOPERA 

personalità 

acquisizione 

addestramento 

contenuti 

preventiva 

manutenzione 

correttiva 

piazzamento 

registrazione 

tempi 

esperienza 

motivazione 

deformazione 

utensili 

consumo 

regolarità 

funzionamento 

bilanciamento 

MATERIALI 

lavorazioni 

precedenti 

lavorabilità 

stoccaggio 

qualità 

ingresso 

prelievo 

METODI ISPEZIONI 

fig. 1.50. Diagramma causa-effetto più completo. 

- 1.173 - 

addestramento 

ispettore 

esperienza 

procedura 

strumenti di misura 

metodo 

accettazione 

VARIABILITA'


1.5.3. 

Metodi per il Miglioramento della Qualità. 

Come detto sopra, ci stiamo concentrando sulla tecnica statistica che ci sarà utile per 

la garanzia della qualità. Specificatamente, ci soffermiamo per il momento sulle due aree 

fondamentali: 

• il progetto del controllo sperimentale statistico, 

• il controllo campionario di accettazione. 

Un certo numero di altri strumenti statistici ci saranno utili nei problemi di analisi 

della qualità e per il miglioramento dei processi produttivi. Il ruolo di tali strumenti è 

rappresentato in fig. 1.51, che rappresenta un processo produttivo come sistema con una 

serie di input ed un output. Gli input x , x ,..., x sono fattori controllabili, come tem- 

1 

2 

perature, pressioni, portate di alimentazione, ecc; invece, gli input z , z , ..., z sono 

input non controllabili, come possono essere ad esempio i fattori ambientali oppure alcune 

proprietà delle materie prime in arrivo. Come noto, il processo produttivo trasforma 

questi input in prodotti finiti, caratterizzati da molteplici parametri qualitativi che 

esprimono la loro attitudine all’uso. La variabile di output y è la misura della qualità del 

processo. 

Input che influenzano 

il parametro di output y 

Input Controllabili 

materie prime 

componenti 

assiemi 

X p 

X 2 

X 1 

Relazione tra gli input 

ed il parametro di output y 

z 1 

z 2 

p 

Processo Produttivo 

z q 

Input Non Controllabili 

fig. 1.51. Schema di un processo produttivo. 

y = caratteristica 

di qualità 

1 

Miglioramento del 

parametro di output y 

2 

Controllo 

Misura 

Valutazione 

output 

Gli esperimenti pianificati sono estremamente utili nella scoperta delle variabili 

chiave che influenzano le caratteristiche di qualità di pertinenza del processo. Essi consistono 

nella variazione sistematica dei fattori di input per osservarne gli effetti sui parametri 

di uscita, sono i migliori strumenti di controllo della qualità e sono spesso usati 

per il miglioramento dei primi stadi del processo produttivo, ma non come procedura inprocess. 

- 1.174 - 

q


Una volta definita una lista delle variabili più importanti che influenzano la variabile 

di output y, è necessario trovare un modello della relazione che lega le variabili di input 

a quella di output. Le tecniche statistiche utili per l’individuazione del modello comprendono 

l’analisi di regressione e l’analisi della serie del tempo. Quando le variabili 

importanti sono state identificate, e la natura della relazione tra le variabili ed il modello 

dell’output del processo è stato esaminato, allora una tecnica on-line di controllo statistico 

di processo attraverso il monitoraggio e la sorveglianza può essere impiegata con 

considerevole efficacia. Tecniche come le schede di controllo possono essere usate per 

monitorare l’output del processo ed individuare quali cambiamenti degli input sono necessari 

per far ritornare l’output sotto controllo. I modelli che legano gli input all’output 

di processo aiutano a determinare la natura e la grandezza degli aggiustamenti richiesti; 

inoltre, le schede di controllo sono utili per fornire il feedback agli operatori necessario 

per ridurre la variabilità. 

100% 

Campionamento 

di accettazione 

Controllo di 

processo 

Esperimenti 

pianificati 

tempo 

fig. 1.52. Diagramma delle fasi di impiego dei metodi di miglioramento della qualità. 

La fig. 1.52 mostra l’evoluzione tipica dell’uso di queste tecniche nell’organizzazione 

produttiva. Al più basso livello di maturità, il management è spesso completamente 

disinformato sui problemi della qualità e non fa alcuno sforzo per un’efficace garanzia 

di qualità; frequentemente esiste solo un’organizzazione modesta di controllo di accettazione 

delle merci in ingresso. La prima attività di miglioramento è 

l’intensificazione dei controlli, fino al livello in cui ci si rende conto che la qualità non 

può più essere controllata e verificata direttamente solamente sul prodotto finale. A questo 

punto, l’organizzazione comincia a focalizzare i miglioramenti del processo produttivo: 

ora, il controllo statistico di processo e l’intervento sul progetto del prodotto possono 

avere il maggiore impatto sulle attività di progetto del prodotto, di sviluppo del 

progetto e di lavorazione. Usualmente, l’introduzione sistematica di questi metodi comporta 

miglioramenti sostanziali di qualità, costi e produttività. Ai più elevati livelli di 

maturità, le aziende usano estesamente sperimenti pianificati e metodi di controllo statistico 

ed adottano relativamente poco i controlli di accettazione. 

- 1.175 -


Come detto, l’obiettivo primario della produzione della qualità è la sistematica riduzione 

della variabilità delle caratteristiche chiave del prodotto. La fig. 1.53 rappresenta 

come questo avvenga nel tempo. Negli stadi iniziali, quando il controllo di accettazione 

è la tecnica predominante, i fuori controllo di processo (particolari nonconformi alle 

specifiche) determinano una percentuale alta di nonconformità del prodotto. 

L’introduzione di controlli statistici del processo stabilizzano il processo e riducono la 

variabilità. La riduzione della variabilità normalmente può portare ad un minor costo 

della qualità e ad un miglioramento della posizione competitiva del prodotto, e, quindi, 

essere giustificata. Così, gli esperimenti pianificati sugli indici qualitativi peculiari del 

prodotto, assieme ai controlli statistici di processo indirizzati alla diminuzione della variabilità, 

portano ad un prodotto praticamente esente da difetti. 

limite inferiore 


20 

18 

16 

14 

12 

10 

8 

6 

4 

2 

pianificazione 

delle prove 

controllo statistico 

di processo 

limite superiore 


campionamento 

all' accettazione 

0 

-30 -20 -10 0 10 20 30 

fig. 1.53. Applicazione delle tecniche di pianificazione della qualità per la sistematica 

riduzione della variabilità di processo. 

Le tecniche statistiche di controllo del processo e di garanzia della qualità risalgono a 

molti anni fa. Nel 1924 W. A. Shewhart dei Bell-Telephone-Laboratories ha sviluppato 

il concetto di scheda statistica di controllo del tipo di fig. 1.45, dando avvio al controllo 

statistico di qualità. Alla fine degli anni '20, H.F. Dodge e H.G. Romig, entrambi degli 

stessi laboratori, hanno sviluppato un campionamento di accettazione come alternativa 

al controllo al 100% di accettazione delle merci e del prodotto. A metà degli anni '30, 

metodi statistici di controllo della qualità erano in largo uso alla Western-Electric, il settore 

produttivo del gruppo Bell. Tuttavia, il valore del controllo statistico di qualità è 

stato recepito dall’industria solo in occasione della seconda guerra mondiale, rendendolo 

evidente e pressoché unico mezzo di verifica della qualità del prodotto. L’American 

Society for Quality Control fu fondata nel '46 al fine di promuovere l’uso delle tecniche 

di miglioramento della qualità per tutti i tipi di prodotti e servizi. Tra il '50 ed il '60 essa 

- 1.176 -


ha promosso miglioramenti nella garanzia della qualità con attività nel campo dei costi 

della qualità, dell’ingegneria dell’affidabilità e nella propaganda che il punto di vista 

della qualità è una via utile di pianificazione e gestione dell’azienda. 

Gli esperimenti pianificati per garantire il miglioramento del prodotto e del processo 

produttivo sono stati introdotti per la prima volta in Occidente negli anni '50, con applicazioni 

che riguardavano l’industria chimica. Lo sviluppo di questa tecnica è stato piuttosto 

lento fino all’inizio degli anni '80, quando ci si è accorti che i concorrenti giapponesi 

la usavano sistematicamente fin dagli anni '60 per il controllo dei guasti, lo sviluppo 

di nuovi processi, la valutazione del progetto di nuovi prodotti, il miglioramento 

dell’affidabilità e dell’operatività su campo. Questa scoperta accelerò l’applicazione degli 

esperimenti pianificati e diede luogo a più diffusi sforzi di introdu-zione della metodologia 

nell’organizzazione produttiva e manageriale delle aziende, come pure nei piani 

di studio accademici. 

In questo contesto va vista anche l’opera di motivazione della forza lavoro e di partecipazione 

della gestione al fine di arrivare, come nei comparti della difesa ed aerospaziale, 

all’avvio di programmi di difetto zero. Idealmente, un programma di difetto zero 

ha i seguenti due aspetti: 

• di motivazione, rivolto a stimolare gli addetti a ridurre i propri errori, attraverso 

efficaci campagne di presentazione, dimostrazione ed analisi del prodotto durante 

le fasi di progettazione e di produzione, 

• di prevenzione, rivolto a sensibilizzare gli addetti a ridurre gli errori sistematici 

controllabili, con un processo più approfondito del precedente. La filosofia che 

regge il programma di difetti zero risiede nel fatto che, se un difetto viene individuato, 

gli ingegneri ed i manager devono compiere ogni studio per isolarne la causa 

e prendere ogni accorgimento perché quel difetto non si verifichi più in seguito. 

E' naturale osservare che il buon risultato di questa politica è subordinato 

all’organizzazione dell’azienda, la quale deve possedere le strutture adatte allo 

svolgimento del programma di qualità, sia dal punto di vista tecnico, sia da quello 

manageriale. 

L’esperienza industriale mostra vari gradi di successo, dai migliori risultati a quelli 

più modesti: le aziende che adottano la prevenzione come filosofia di miglioramento 

della qualità mostrano, in generale, risultati migliori di quelle che adottano solamente il 

programma di motivazione. 

Un programma motivazionale di grande interesse è il Circolo del Controllo di Qualità 

giapponese. Un circolo di controllo della qualità è un team di circa 10 operatori e supervisori 

all’interno di un reparto. Il suo obiettivo è di condurre studi che aumentino 

l’efficienza del lavoro nel reparto. Gli studi non sono necessariamente ristretti alla qualità, 

ma possono riguardare anche la produttività, i costi, la sicurezza e gli altri aspetti 

dell’ambiente produttivo. La partecipazione al Circolo del Controllo della Qualità è volontaria, 

ma circa metà degli operatori giapponesi hanno aderito al program-ma. 

L’organizzazione del Circolo comincia con un programma di addestramento che comprende 

alcuni aspetti della raccolta e dell’analisi dei dati, lo studio dei progetti di successo 

elaborati dagli altri Circoli di controllo della qualità ed il completamento di un 

progetto reale, impiegando, se necessario, consulenze esterne. 

Dunque, in Giappone il programma del Circolo del Controllo della Qualità ha avuto 

uno straordinario successo: circa 10 milioni di operatori hanno ricevuto l’addestramento 

iniziale ed hanno partecipato a studi di progetto. Alcuni milioni di progetti sono stati e- 

- 1.177 -


seguiti, con un ritorno di circa 5.000€ ciascuno, e con effetti significativi sulla qualità 

dei prodotti. 

Il concetto di Circolo del Controllo della Qualità ha avuto un certo sviluppo anche in 

Occidente, seppure con denominazioni diverse, come ad esempio Team di Miglioramento 

della Produttività ed altri. Non è molto chiaro se la trasposizione 

all’organizzazione occidentale abbia avuto risultati paragonabili a quelli dell’industria 

giapponese; il dubbio deriva da considerazioni sia culturali, sia tecnologiche. Nella società 

occidentale esiste ancora una certa riluttanza da parte di ingegneri e manager a delegare 

alla forza lavoro funzioni e prerogative che storicamente sono state loro esclusive; 

inoltre, la forza lavoro trova ancora difficile considerare di propria pertinenza aiutare 

ingegneri e manager a migliorare l’efficienza dell’azienda. D'altra parte, gli operatori 

hanno spesso ottime idee circa il miglioramento della qualità e del processo, cosicché la 

sfida al management è di cambiare l’attitudine degli operatori. Infine, molti quadri e 

manager hanno ancora un’idea assolutamente inadeguata sia riguardo all’importanza del 

ruolo della qualità nel miglioramento della produttività, sia della necessità di migliorare 

la preparazione tecnica del personale per ottenere miglioramenti di qualità e di produttività. 

1.5.4. 

Gestione della Qualità Totale. 

Negli ultimi paragrafi abbiamo discusso il legame tra la qualità e la produttività ed il 

concetto di costi della qualità. Questi sono aspetti importanti della gestione della qualità 

all’interno di un’organizzazione produttiva. Inoltre, alcuni ulteriori aspetti della gestione 

totale della qualità meritano attenzione. 

Come detto in §1.1, la qualità di un prodotto presenta almeno sette aspetti: 

• le prestazioni, 

• l’affidabilità, 

• la durata, 

• la manutenibilità, 

• l’estetica, 

• le caratteristiche (compresa la conformità agli standard), 

• la qualità percepita. 

La parte critica della strategia gestionale della qualità all’interno di ogni produzione 

è la valutazione di questi aspetti da parte della dirigenza e la selezione degli aspetti da 

migliorare. E' veramente difficile competere con le aziende che hanno seguito con successo 

questa strategia. 

Esempio 

Un buon esempio è il consolidato predominio giapponese nel campo dei videoregistratori. Essi 

non sono stati inventati dai Giapponesi: il primo prototipo è stato prodotto in Europa da parte 

della Philips e della Grundig, ma esso era inaffidabile e spesso conteneva un gran numero di difetti. 

Quando i Giapponesi entrarono nel mercato, essi avevano deciso di puntare sugli aspetti 

qualitativi dell’affidabilità e della conformità agli standard con un programma di difetti zero, e 

questa strategia consentì loro di rapidamente impadronirsi del mercato. Solo in un secondo tempo 

essi espansero gli aspetti della qualità aggiungendone i rimanenti, migliori prestazioni, più 

facile manutenibilità, ecc: hanno usato la qualità totale come arma per alzare la barriera iniziale 

- 1.178 -


all’ingresso in questo mercato, al punto tale che risulta praticamente impossibile ai concorrenti 

di entrarvi. 

La gestione deve fare questo tipo di pensiero strategico riguardo alla qualità. Non è 

necessario che il prodotto sia superiore in tutti gli aspetti della qualità, ma la dirigenza 

deve selezionare e sviluppare quegli aspetti della qualità da utilizzare come arma di 

competizione: tipicamente, sono quelli trascurati od ignorati dai concorrenti. Un esempio 

ulteriore da non dimenticare riguarda l’industria automobilistica occidentale, che ha 

sopportato colpi durissimi dai concorrenti orientali, i quali hanno seguito questa strategia 

in maniera particolarmente efficiente, puntando, inizialmente, sugli aspetti 

dell’inquinamento creato dai motori ad accensione per scintilla. 

Neppure il ruolo dei fornitori nella gestione della qualità può essere trascurato: la selezione 

e la gestione dei fornitori possono essere gli aspetti più critici della gestione efficiente 

della qualità in industrie come l’automobilistica e degli apparecchi elettronici, 

dove una gran quantità di elementi del prodotto finito sono forniti da terzi. Così, molte 

aziende istituiscono programmi di miglioramento della qualità dei fornitori come parte 

dei propri programmi di miglioramento della qualità interna. La selezione dei fornitori 

sulla base della qualità, della puntualità e dei prezzi, piuttosto che dei soli prezzi, è una 

decisione vitale della gestione strategica, ed essa può avere un impatto significativo nella 

competitività globale a lungo termine. 

Poi, è importantissimo che sia la gestione dell’azienda a riconoscere che il miglioramento 

della qualità deve essere un’attività totale e globale, alla quale deve partecipare 

ogni unità organizzativa, ed ottenere una tale partecipazione è la responsabilità principale 

della gestione. In questo contesto, il ruolo della garanzia della qualità è di assistere la 

gestione generale e quella di produzione provvedendo gli strumenti di garanzia per i 

prodotti dell’azienda. Specificatamente, la funzione della garanzia di qualità è una sorta 

di magazzino tecnologico che contiene le conoscenze e le risorse necessarie per creare 

prodotti di qualità accettabile per il mercato. Inoltre, la gestione della qualità ha la responsabilità 

di valutare il costo della qualità per identificare le opportunità di miglioramento 

del sistema e di rendere queste opportunità presenti alla gestione di più alto livello. 

Questo comporta che la responsabilità della qualità è distribuita attraverso tutta 

l’organizzazione, ed alcune sue specifiche responsabilità funzionali sono, per la qualità 

di progetto: 

• pianificazione di prodotto, marketing e vendite. Infatti, è ormai noto che queste 

funzioni hanno la responsabilità di fornire le attività di ricerca di mercato che portano 

alla descrizione del prodotto che meglio incontra gli obiettivi di attitudine 

all’uso dell’acquirente. Esse hanno anche la responsabilità di presentare 

all’acquirente i dati di qualità del prodotto, 

• engineering di sviluppo. Come sappiamo, questa funzione è responsabile del progetto 

originale del prodotto, determinando le specifiche, il progetto per 

l’industrializzazione, la scelta dei materiali, le tolleranze e le caratteristiche delle 

prestazioni del prodotto, 

• acquisti. Questa funzione è responsabile di selezionare i fornitori ed interagire con 

essi per riguardo alla qualità dei materiali e dei componenti che forniscono, 

e, per la qualità della conformità: 

• gestione della produzione. I manager della produzione sono responsabili 

dell’addestramento dei quadri, dell’appropriata manutenzione delle attrezzature, 

- 1.179 -


della corretta interpretazione dei disegni e delle specifiche, e del controllo del 

prodotto durante ed alla fine del processo produttivo, 

• quadri di produzione. Tutti i quadri sono responsabili dell’addestramento, 

dell’aggiornamento e del controllo degli operatori, 

• esame e prova. Questa funzione è responsabile della verifica della qualità dei materiali 

e dei componenti in arrivo, e del controllo della rispondenza alle specifiche 

delle prestazioni di tutti i prodotti costruiti, 

• imballaggio e spedizione. Questa funzione è responsabile dell’adeguatezza dei 

materiali di imballaggio e spedizione nei quali il prodotto è contenuto, e della 

spedizione e trasporto dell’insieme al cliente finale. 

• servizio dopo vendita. Questa funzione è responsabile della manutenzione del 

prodotto, comprese tutte le attività di installazione, riparazione e sostituzione. Il 

ruolo principale del servizio al prodotto è di aiutare l’utente a capire il potenziale 

delle prestazioni del prodotto durante l’intera vita utile. 

Il concetto di Circolo della Qualità è esteso all’intera attività dell’azienda, 

dall’acquisizione dei materiali all’installazione dei propri prodotti ed al relativo servizio 

di assistenza post-vendita. Allora, in questo caso, le sue attività assumono l’andamento 

di fig. 1.54, in cui si può individuare la spirale virtuosa della qualità. In essa ne è rappresentata 

la struttura, che fornisce una solida e continuativa base per l’innovazione. 

messa fuori uso 

a fine utilizzazione 

assistenza tecnica 

e manutenzione 

installazione 

ed esercizio 

QUALITA' DEL PROGETTO 

studio e ricerca 

di mercato 

vendita 

e distribuzione 

committente/ 

utilizzatore 

imballaggio 

ed immagazzinamento 

fornitore/ 

produttore 

prove, controlli 

e collaudi 

QUALITA' DELLA CONFORMITA' 

progettazione, definizione 

e sviluppo del prodotto 

fig. 1.54. Circolo della Qualità applicato all’intera vita del prodotto. 

- 1.180 - 

approvvigionamenti 

pianificazione e sviluppo 

del processo produttivo 

produzione


Come detto, la responsabilità della qualità investe l’intera organizzazione. E' per 

questo che la pianificazione e l’analisi della qualità sono importanti. Poiché le attività di 

garanzia di qualità sono così estese, i programmi di garanzia della qualità efficienti richiedono, 

come primo gradino, l’ordine di portarli avanti, da parte del livello più alto 

della gestione. L’ordine deve mettere in evidenza l’importanza della qualità, l’identificazione 

delle responsabilità della qualità da parte delle unità organizzative orizzontali e 

l’esplicita responsabilità di tutti i manager e dei quadri dell’azienda. 

Idealmente, la funzione di garanzia della qualità è supportata da ingegneri e manager 

con approfondita conoscenza della tecnologia dello specifico prodotto, degli strumenti 

di industrializzazione e di gestione, di preparazione in metodi statistici, compresi i controlli 

di processo, l’ingegneria dell’affidabilità, gli esperimenti pianificati e le tecni-che 

di modellazione del processo. I computer giocano un ruolo sempre più importante nella 

garanzia della qualità; essi sono utili nel calcolare la qualità del prodotto ed i dati dei 

costi della qualità. Gli sviluppi della tecnologia dei computer, della robotica e della tecnologia 

dei sensori e dei misuratori aumentano sempre più la disponibilità e l’uso di sistemi 

automatici di controllo statistico del processo in grado di effettuare analisi, controllo 

e prova on-line. Perciò, è essenziale che i responsabili tecnici della qualità siano a 

conoscenza di questa disponibilità e dei possibili sviluppi in questo campo. 

Infine, il management strategico della qualità di un’organizzazione dovrà continuamente 

garantire che tutte le persone all’interno dell’organizzazione siano perfettamente 

consapevoli degli strumenti base del miglioramento della qualità. Fra questi strumenti, i 

principali sono i concetti statistici elementari che stanno alla base del controllo del processo 

e che sono usati per l’analisi dei dati di processo. E' sempre più importante che 

ognuno dell’organizzazione, dal top-management al personale operativo, abbia la consapevolezza 

dei metodi statistici di base e di come questi metodi possano essere utili 

nell’ambiente produttivo. Certuni dovranno avere più elevati livelli di preparazione; per 

esempio quegli ingegneri e manager che assumono la funzione di garanzia della qualità 

saranno, generalmente, esperti in uno o più campi del controllo di processo, di ingegneria 

dell’affidabilità, o di analisi dei dati statistici di produzione. Tuttavia, il punto chiave 

è la filosofia che la metodologia statistica è un linguaggio di comunicazione dei problemi 

che permette alla gestione di mobilitare rapidamente le risorse e di sviluppare efficacemente 

la soluzione dei problemi. 

- 1.181 -


1.6. 

1.6.1. 

LA CERTIFICAZIONE PER LA GARANZIA DELLA QUALITÀ. 

Questo capitolo presenta le modalità di applicazione dei criteri per la garanzia della 

qualità, così come sono definiti dalle nome della serie ISO 9000 24. 

Il Contesto Europeo 

Con l’Unione Europea si è realizzato il mercato unico interno già previsto dal trattato 

di Roma del 1957. Secondo un preciso calendario, sono state soppresse tutte le barriere 

doganali, le formalità di polizia e le barriere protezionistiche fra i diversi paesi 

dell’Unione. Con l’istituzione di un grande mercato unico si ha un ambiente più propizio 

all’incentivazione dell’iniziativa imprenditoriale, della concorrenza e degli scambi. 

25 

Non basta però l’apertura delle frontiere per ottenere un reale mercato unico, è necessario 

che all’interno dei singoli Stati membri lo scambio delle merci non ritrovi i 

vincoli eliminati alle frontiere, se non addirittura vincoli più gravosi. Si è perciò proceduto 

ad un’opera di armonizzazione a livello innanzi tutto legislativo, che ha delineato 

le regole generali, associata ad un’analoga armonizzazione delle norme tecniche per gli 

aspetti particolari di ciascun problema. 

Mentre il problema legislativo è di competenza del Parlamento Europeo, 

l’armonizzazione tecnica viene realizzata affidando il compito di emettere norme europee 

al Comitato Europeo di Normazione (CEN) o ad organismi settoriali di normazione 

collegati al CEN, come il CENELEC per il settore elettrico. 

1.6.2. 

La Qualità nel Mercato Europeo 

Il mercato unico aumenta la competitività e pone la necessità per ciascuna azienda di 

conformarsi ad essa. La competizione fra le varie aziende si svolge ora prevalentemente 

sul campo della qualità del prodotto, intendendo come prodotto tanto un manufatto 

quanto un servizio. 

La qualità, secondo la norma UNI ISO 8402, è L’insieme delle proprietà e delle caratteristiche 

di un prodotto o di un servizio che conferiscono ad esso la capacità di soddisfare 

esigenze espresse o implicite. 

Queste attese possono essere generali e specifiche. Quelle generali riguardano prevalentemente 

la sicurezza, l’attitudine all’uso e l’affidabilità del prodotto. Esse sono 

fondamentali nella produzione di serie, nella quale il produttore deve tenere sotto osservazione 

il proprio mercato, anche con indagini mirate ed in stretta collaborazione con la 

propria rete di vendita. Per contro, le esigenze specifiche sono importanti nella produzione 

su commessa, sia essa prototipica o per lotti: in questo caso, alle esigenze generali 

si aggiungono le indicazioni precise del cliente sulle caratteristiche che il prodotto dovrà 

avere per assolvere ad usi particolari o per poter essere inserito in un impianto esistente. 

In questo contesto, il cliente può concorrere direttamente alla progettazione del prodot- 

24 P. Mozzi, Tesi di laurea: Il controllo della Qualità in un’Impresa Produttrice di Pezzi Unici, 1995 

25 UNI, Sistemi Qualità, Linee guida per l’applicazione nel settore meccanico della UNI EN 29002. 

- 1.182 -


to, che, allora, dovrà corrispondere esattamente a quanto esplicitamente richiesto. Questo 

garantisce da un lato il cliente, che riscontra direttamente l’effettiva considerazione 

delle proprie attese e, dall’altro, l’azienda, che ottiene assicurazione della validità del 

proprio operato o delle correzioni che in fase di riesame vengono poste. 

1.6.3. 

Qualità e Norme Internazionali 

Le norme attualmente in uso sono comunemente indicate in Europa come serie EN 

29000. Emesse nel 1987 in sede ISO come serie ISO 9000 e fatte proprie da più di 50 

paesi in tutto il mondo, come detto, non riguardano le caratteristiche dei prodotti (cosa 

peraltro impossibile in norme di carattere generale), ma si riferiscono alla capacità 

dell’azienda di rispettare precise prescrizioni - interne ed esterne, comprese quelle dettate 

dalle norme tecniche e dalle prescrizioni di legge - in tutte le fasi dell’attività produttiva, 

dal controllo delle materie prime al controllo di ogni fase del processo produttivo e 

del prodotto finito, dalla logistica alla definizione della precisa responsabilità di ogni 

operazione, compresi imballaggio, spedizione ed eventualmente installazione. 

La piena e corretta applicazione di una o più delle norme serie EN 29000 dà diritto 

all’azienda di ottenere da un ente accreditato nazionale od internazionale la certificazione 

della qualità dell’azienda. La certificazione, che ha validità biennale e viene data 

dopo severi controlli, fornisce precise garanzie all’utente e diventa condizione indispensabile 

per poter mantenere un ruolo sul mercato. 

Si è potuto osservare l’innescarsi di una sorta di reazione a catena: la richiesta di qualità 

certificata è entrata nel mercato, per cui l’azienda certificata ha la convenienza di rivolgersi, 

a sua volta, per le proprie forniture a fornitori certificati. La richiesta di certificazione 

passa così dal mercato generale a quello fra aziende e progressivamente interessa 

qualunque scambio di merci, naturalmente con tempi diversi a seconda dei diversi 

settori. 

1.6.4. 

La Certificazione. 

La certificazione è l’atto mediante il quale un ente di certificazione notificato dichiara 

che un determinato processo, servizio o sistema di qualità aziendale è conforme alle 

norme od alle regole ad esso applicabili. Esistono principalmente 3 tipi di certificazione 

26: 

• Certificazione di prodotto: attuata per mezzo di uno o più laboratori che effettuano 

le prove di conformità e di un organismo che controlla la permanenza nel tempo 

della conformità, prelevando campioni dalla produzione o sul mercato e sottoponendoli 

a prove di laboratorio. 

• Certificazione del personale: attuata per mezzo di un organismo di certificazione 

che controlla le caratteristiche (scolarità, esperienza, addestramento specifico) del 

personale impiegato nell’attività aziendale. 

• Certificazione del sistema di qualità: attuata per mezzo di un organismo che valuta 

l’idoneità, e la permanenza nel tempo, delle caratteristiche del sistema di qualità 

dell’azienda, applicando lo schema adatto al settore produttivo considerato. 

26 P. M. Calderale, A. Morgando, La Certificazione, Unificazione &Certificazione, 2, 1994. 

- 1.183 -


In questo capitolo, ci si riferirà al terzo tipo di certificazione, quello relativo al sistema 

di qualità, il quale viene rilasciato con riferimento ad una o più norme della serie EN 

29000. 

In genere, la certificazione è un processo volontario che il produttore sceglie di utilizzare 

per qualificare il suo prodotto sul mercato, garantendo un livello definito di prestazioni. 

La certificazione può divenire obbligatoria quando uno stato imponga, mediante 

un provvedimento legislativo, che un prodotto, per la sua immissione sul mercato 

debba rispondere a specifiche norme o regole tecniche. Questo caso riguarda specialmente 

la sicurezza dei prodotti ed ha particolare applicazione nei settori dei giocattoli ed 

in generale del materiale destinato ai bambini (come certi articoli di cancelleria), degli 

strumenti medico sanitari, del materiale elettrico e degli elettrodomestici. 

Dunque, lo scopo principale della certificazione è di garantire agli utenti la conformità 

a requisiti di qualità e di affidabilità, noti ed accettati dalla maggioranza degli utilizzatori, 

tramite la dichiarazione di una parte terza, l’ente di certificazione, la cui autorità 

sia riconosciuta da tutte le componenti del mercato. 

Nel momento in cui matura la decisione di percorrere la strada della certificazione, il 

produttore deve pianificare le attività seguenti: 

• identificare i propri prodotti; 

• identificare le direttive applicabili; 

• identificare i requisiti essenziali da rispettare; 

• identificare le norme tecniche applicabili; 

• approntare la documentazione necessaria; 

• identificare l’ente di certificazione notificato. 

Quanto detto vale per qualunque tipo di certificazione. Nei vari casi pratici (diversi 

tipi di certificazione o diverse caratteristiche della produzione dell’azienda: grande serie, 

piccola serie, lotti, subfornitura industriale od immissione diretta dei prodotti sul 

mercato degli utenti finali), i sei punti trovano diversa interpretazione ed applicazione. 

Riferendoci ai casi più generali, l’applicazione dei punti indicati può essere svolta nei 

termini seguenti. 

1.6.4.1. Identificare i Propri Prodotti 

Il primo passo che il produttore deve fare è quello di identificare in maniera chiara ed 

esplicita l’uso per il quale ogni singolo prodotto è stato immesso sul mercato. Da ciò discende 

tutta una serie di scelte successive, quali ad esempio della direttiva applicabile e 

delle classi di rischio. 

L’identificazione deve essere applicata anche agli accessori ed a tutto ciò che viene 

fornito a corredo del prodotto, anche se viene comperato ed utilizzato tal quale 

dall’azienda. Come è stato messo in rilievo sopra, l’identificazione risulta importante 

soprattutto per i prodotti ancora in fase di sviluppo. 

1.6.4.2. Identificare le Direttive Applicabili 

L’azienda deve identificare tutte le direttive che disciplinano i propri prodotti e che 

possono essere anche internazionali. Vanno dunque studiate le legislazioni sia dei mercati 

attuali, sia dei mercati potenziali. 

- 1.184 -


1.6.4.3. Identificare i Requisiti Essenziali Applicabili 

L’azienda deve verificare che i prodotti soddisfino i requisiti essenziali delle direttive 

nonché delle specifiche. Per questo, durante il progetto devono essere previste procedure 

di periodico riesame dei documenti al fine di assicurare che: 

• i requisiti da osservare risultino opportunamente definiti e documentati; 

• le prestazioni minime, imposte dall’aggiornamento delle norme, siano garantite; 

• eventuali scostamenti rispetto a quanto indicato nelle offerte siano rimossi; 

• l’azienda abbia la capacità di soddisfare i requisiti contrattuali. 

1.6.4.4. Identificare le Norme Tecniche Applicabili 

Le norme di riferimento per la qualità sono quelle citate UNI EN 29000, e che riguardano 

diversi aspetti del problema. In dettaglio: 

UNI EN 29001: da utilizzare quando la conformità ai requisiti specificati deve essere 

assicurata dall’azienda nelle fasi di progettazione e sviluppo, produzione, installazione 

ed assistenza post-vendita; 

UNI EN 29002: da utilizzare quando la conformità ai requisiti specificati deve essere (o 

viene volontariamente) assicurata nelle fasi di fabbricazione ed installazione; 

UNI EN 29003: da utilizzare quando la conformità ai requisiti deve essere assicurata 

soltanto mediante controlli, collaudi e prove finali sul prodotto; 

A queste si associano inoltre: 

UNI ISO 8402: terminologia nella qualità. 

UNI EN 29000: regole riguardanti la conduzione aziendale per la qualità e la garanzia 

della qualità; 

UNI EN 29004: destinata alle aziende che fanno della qualità una scelta autonoma e 

svincolata da aspetti contrattuali, considerando aspetti legati al mercato nel suo insieme 

come potenziale committente ed all’analisi dei costi inerenti la qualità; 

1.6.4.5. Approntare la Documentazione Necessaria 

Il produttore deve approntare tutta la documentazione tecnica atta a dimostrare che il 

sistema di qualità messo in atto in azienda ed i criteri seguiti in fase di progettazione, di 

fabbricazione e di controllo delle prestazioni sono efficaci. Il Manuale della Qualità è 

il documento che il produttore utilizza per descrivere l’organizzazione e le procedure 

applicate in azienda per raggiungere e mantenere i livelli di qualità prefissati e dichiarati. 

In questo manuale sono sintetizzate le disposizioni prese per l’attuazione della politica 

per la qualità, la suddivisione delle responsabilità e dei compiti, i criteri per lo svolgimento 

delle attività. Essendo di carattere descrittivo e riassuntivo, il manuale di qualità 

ha spesso più importanza per l’esterno (cliente od ente terzo) che per l’interno, dove, 

invece, il riferimento più usuale è la procedura. Dal manuale deve risultare evidente che 

quanto stabilito in materia di qualità, in particolare per gli aspetti eventualmente richiesti 

di garanzia della qualità, ha trovato sviluppo nel sistema qualità. In Appendice A1.5 

è riportato il Manuale della Qualità del Gruppo IMAR ed in Appendice A1.6 quello 

dell’azienda Sirz. 

Il secondo e terzo livello di documentazione del sistema qualità sono costituiti dalle 

procedure e dalle istruzioni. Per procedura si intende il documento che precisa condi- 

- 1.185 -


zioni, modalità e responsabilità con le quali deve essere eseguita una certa attività o fase 

di lavoro, sia di tipo tecnico, sia di tipo gestionale. La procedura deve contenere le responsabilità 

attribuite, il contenuto dell’attività, le modalità operative ed il tempo nel 

quale le attività vanno svolte. Invece, per istruzione si intendono le disposizioni di esecuzione 

di un’attività. Agli effetti pratici, non sempre esiste una chiara ed univoca distinzione 

fra procedure ed istruzioni, anzi, purtroppo, le istruzioni possono figurare come 

documenti non ufficiali, ad esclusivo uso personale degli operatori dell’azienda (e 

sono dette anche documenti di cassetto) e non facenti parte del sistema qualità. 

Infine, deve esistere uno specifico registro dei documenti esistenti, costantemente 

aggiornato sulle revisioni o sulle sostituzioni eseguite. Tale registro serve per verificare 

quali e quanti documenti sono stati emessi e da chi sono stati emessi, al fine di valutare 

in qualunque momento che gli operatori dispongano di quelli necessari, nella edizione 

più aggiornata. Questa documentazione tecnica di progettazione del prodotto deve consentire 

di valutare l’intera fase di progettazione e deve contenere, fra gli altri, le seguenti 

informazioni: 

• descrizione generale del tipo; 

• schemi di progettazione; 

• norme applicate; 

• soluzioni per soddisfare i requisiti essenziali; 

• calcoli di progettazione; 

• verifiche. 

1.6.4.6. Identificare l’Ente di Certificazione Notificato. 

Il produttore può scegliere l’ente di certificazione al quale appoggiarsi fra quelli che i 

vari stati europei hanno notificato alla CEE come idonei a svolgere gli accertamenti richiesti 

dalle direttive. La scelta si basa su diversi fattori, ma certamente il costo, il tempo 

e la lingua sono quelli che sono tenuti in maggior considerazione. Il produttore invia 

la domanda di certificazione allegando il Manuale della Qualità in vigore, l’elenco delle 

procedure adottate, informazioni di carattere generale sull’azienda e l’elenco dei prodotti 

o delle lavorazioni effettuate. Nel caso di aziende con più siti produttivi, la certificazione 

va richiesta per ciascun sito. 

L’organismo notificato esegue una prima valutazione sulla documentazione ricevuta 

e, successivamente, provvede ad eseguire una verifica ispettiva presso la sede del produttore, 

mediante un gruppo di valutazione. Questo ha il compito di rilevare con riscontri 

oggettivi che quanto indicato nei documenti tecnici in suo possesso sia pienamente 

ed efficacemente applicato in azienda. 

Come detto, la certificazione ha una validità di due anni. L’organismo notificato 

svolge ispezioni e valutazioni sul produttore effettuando visite (sia concordate, sia non) 

presso la sede del produttore stesso, visite atte ad accertare che il sistema di qualità certificato 

continui ad essere applicato correttamente o debba essere rivisto alla luce dei 

miglioramenti intervenuti od inconvenienti emersi in corso di applicazione. 

tab. 1.XIX. Organizzazioni italiane di certificazione accreditate (al luglio 1993). 

Ente certificatore settore di interesse Indirizzo federazione 

- 1.186 -


CERMET scarl meccanico San Lazzaro di 

Savena (BO) 

CISQ 

CERTICHIM chimico Milano CISQ 

DET NORSKE VE- meccanico, siderurgico Agrate Brianza CISQ 

RITAS ITALIA srl 

(MI) 

ICIM meccanico Milano CISQ 

IGQ siderurgico Milano CISQ 

IIP plastiche Milano CISQ 

IMQ elettrotecnico, elettronico, 

informatico, gas, 

prodotti 

Milano CISQ 

RINA navale, offshore, prodotti 

dei fornitori 

Genova CISQ 

tab. 1.XX. Organizzazioni europee di certificazione (al dicembre 1992). 

Ente certificatore Paese Federazione 

BSI QA Gran Bretagna EQNet 

AFAQ Francia EQNet 

NSAI Irlanda EQNet 

DQS Svizzera EQNet 

CISQ Italia EQNet 

SQS Svizzera EQNet 

KEMA Olanda EQNet 

DS Danimarca EQNet 

AENOR Spagna EQNet 

SIS Svezia EQNet 

SFS Finlandia EQNet 

AIB-VINCOTTE Belgio EQNet 

IPQ Portogallo EQNet 

OQS Austria EQNet 

NCS Norvegia EQNet 

ELOT Grecia EQNet 

ABS Quality Evaluation Gran Bretagna IIOC 

Bureau Veritas Quality International Gran Bretagna IIOC 

Det Norske Veritas Quality Assurance Norvegia IIOC 

Germanischer Lloyd Germania IIOC 

Lloyd's Register Quality Assurance Gran Bretagna IIOC 

SGS International Certification Services Svezia IIOC 

In sede europea, per la valutazione della conformità e la marcatura CE, il Consiglio 

della CEE, con decisione del 13.12.1990, ha previsto nove modelli di procedure (detti 

moduli di decisione del Consiglio). Questi modelli si riferiscono sia alla fase di progettazione, 

sia a quella di produzione, sia all’installazione del prodotto. Le differenze tra 

modello e modello consistono essenzialmente nel grado di estensione della documentazione 

tecnica che il fabbricante deve sottoporre all’organismo notificato per dimostrare 

la conformità della progettazione del prodotto ai requisiti essenziali stabiliti nella direttiva 

CEE e nel grado di estensione del sistema di qualità, alle varie fasi del processo 

- 1.187 -


produttivo, ossia quale delle norme (EN 29001, EN 29002, EN 29003) è presa come riferimento 

per la realizzazione del sistema di qualità (fig. 1.45). 

PROCEDURE DI VALUTAZIONE DELLA CONFORMITA' NELLA NORMATIVA COMUNITARIA 

PROGETTAZIONE 

A. Controllo interno 

della fabbricazione 

A. Fabbricante 

tiene la documentazione 

tecnica a 

disposizione delle 

autorità nazionali 

A.bis 

Intervento dell' 

organismo 

notificato 

PRODUZIONE 

B. Omologazione 

Il fabbricante sottopone all' organismo notificato: 

- la documentazione tecnica, 

- il tipo. 

L' organismo notificato: 

- accerta la conformità ai requisiti essenziali, 

- effettua le prove, se necessario, 

- rilascia il certificato di omologazione. 

C. Conformità al tipo D. QA della produzione E. QA della produzione 

F. Verifica sul prodotto 

C. Verifica di un 

unico esemplare 

A. Fabbricante 

presenta la documentazione 

tecnica 

EN 29002 

EN 29003 

A. Fabbricante Fabbricante 

Fabbricante 

Fabbricante 

Fabbricante 

Fabbricante 

- dichiara la con- 

formità ai requisiti 

essenziali, 

- appone il marchio 

CE. 

- dichiara la conformità 

al tipo approvato, 

- appone il mar- 

chio CE. 

- utilizza un Sistema 

di Qualità approvato 

per la produzione ed 

il collaudo, 


formità al tipo 



per l' ispezione ed il 

collaudo, 


formità al tipo od ai 


formità con i requisiti 

essenziali, 


CE. 

- presenta il prodotto 


formità, 


CE. 

A.bis Organismo 

notificato 

- effettua prove su 

aspetti specifici 

del prodotto, 

- controlla il prodotto 

ad intervalli 

casuali. 

Organismo notificato 

- effettua prove su 

aspetti specifici 

del prodotto, 

- controlla il prodotto 

ad intervalli 

casuali. 

approvato,requisiti 

essenziali, 

- appone il mar- - appone il marchio 

CE. 

chio CE. 

Organismo notificato Organismo notificato 

- approva il Sistema di - approva il Sistema di 

Qualità, 

Qualità, 

- effettua il controllo - effettua il controllo 

del Sistema di Qualità del Sistema di Qualità 


- verifica la conformità, 

- rilascia il certificato 

di conformità. 


- verifica la conformità 

ai requisiti essenziali, 


di conformità. 

H. Garanzia di Qualità 

completa 

EN 29001 

Fabbricante 



per la progettazione 


- effettua il controllo 

del Sistema di Qualità, 

- verifica la conformità 

del progetto, 


di esame del progetto. 

Fabbricante 



per la produzione ed il 

collaudo, 


formità, 


CE. 


- effettua il controllo 

del Sistema di Qualità 

fig. 1.55. Procedure di valutazione della conformità secondo la normativa europea. 

- 1.188 -


1.7. 

SIRZ, UN’AZIENDA PER LA PRODUZIONE DI PEZZI UNICI. 

Esaminiamo qui un aspetto particolare del problema qualità, quello della garanzia 

di qualità nella produzione su commessa di pezzi unici. Questo tipo di produzione risulta 

peraltro abbastanza diffuso nella realtà delle piccole e medie imprese della nostra regione. 

Queste imprese rivestono già un ruolo importante nell’economia nazionale e 

stanno facendo un grosso sforzo, soprattutto in termini di mentalità, per poter validamente 

concorrere nei mercati internazionali. Inoltre, da un punto di vista strettamente 

didattico, esso può risultare un buon esempio anche per la produzione di serie, in quanto 

sottoinsieme delle tecniche che in quel caso vengono adottate. 

SIRZ - Strutture Industriali Razionali - S.p.A., con sede in Due Carrare (PD), è 

un’azienda che opera nella produzione di caldareria (forni per il settore petrolchimico), 

caldaie e carpenterie speciali. L’azienda lavora su commessa di clienti-produttori e società 

di ingegneria, tanto nazionali quanto esteri (Europa, Medio ed Estremo Oriente e 

Nord Africa) prevalentemente su progetto del cliente. I lotti di commessa, particolarmente 

nel settore della caldareria, sono di norma di poche unità, frequentemente di un 

pezzo unico. 

SIRZ ha 130 dipendenti, dei quali 2 laureati e 6 amministrativi, lavora con un solo 

turno. Operazioni tecnologiche principali sono il taglio, la piegatura e la saldatura di 

lamiere e tubi. Attualmente SIRZ autocertifica i propri prodotti quando esplicitamente 

richiesto da contratto, dispone di funzioni di qualità, possiede un manuale di qualità con 

annesse procedure al livello di ISO 9001. 

SIRZ ha ottenuto la certificazione di conformità alla norma ISO 9001 presso l’ente 

BVQI Italia. L’applicazione di questa norma risulta particolare in un’azienda come 

SIRZ, nella quale risulta del tutto assente la produzione di serie. Inoltre, la notevole diversità 

fra le varie commesse non consente la formazione di un sistema di grouptechnology, 

almeno in produzione, né di un sistema di standardizzazione interna per 

l’ottenimento di effetti di sinergia. Un’azienda di questo tipo non può avere un sistema 

produttivo organizzato in linee stabili, ma possiede una serie di tecnologie che le consentono 

di realizzare, con una adeguata azione di pianificazione ed organizzazione, il 

prodotto specifico a fronte delle richieste particolari contenute nell’ordine. In essa, il sistema 

qualità deve definire e correlare le capacità tecnologiche in funzione del prodotto. 

La struttura produttiva è suddivisa in due sezioni, la sezione carpenteria e caldaie e la 

sezione recipienti a pressione. Le due sezioni, che sono ampiamente indipendenti, hanno 

una struttura che può essere definita come per progetto debole o per influenza. Dal 

punto di vista organizzativo, alla classica struttura per funzioni si associa la figura trasversale 

del responsabile di commessa che, pur senza autorità gerarchica sulle varie 

funzioni, segue e coordina lo svolgimento del singolo progetto e mantiene, assieme al 

responsabile commerciale, i legami fra l’azienda ed il cliente. Quindi, il sistema qualità 

avrà tecnicamente definiti i processi tecnologici e le modalità gestionali generali (approvvigionamenti, 

immagazzinamento, addestramento, schema organizzativo, ecc.) e 

regolerà il sistema aziendale per aspetti di dettaglio sulle richieste contrattuali legati alla 

commessa. Una tale struttura presenta una grande flessibilità, una capacità di adattamento 

alle diverse realtà ed è tale da seguire gli aspetti gestionali legati alla produzione. 

Le procedure e le istruzioni rispondono alle richieste contrattuali sulla base delle realtà 

aziendali del cliente; esistono procedure comuni a tutte le commesse, ad esempio 

quelle relative agli approvvigionamenti dei materiali (anche al ricevimento di quelli in 

conto lavorazione) e procedure proprie della singola commessa, come l’elenco dei con- 

- 1.189 -


trolli (sotto forma di check-list) da eseguire nelle varie fasi di revisione del contratto. Il 

sistema qualità ha la capacità di trasformare le scelte in modalità operative e gestionali 

aziendali, in tempi brevi e con alta ricettività da parte del personale. 

Le figure che formano la struttura dell’azienda sono: 

Il presidente. Coordina e controlla le attività, assicurando lo svolgimento di tutti i 

programmi di produzione in accordo con i metodi richiesti per l’ottenimento dei livelli 

di qualità e di efficienza richiesti. 

Il responsabile di produzione, che risponde al presidente ed, entro le direttive generali, 

programma e coordina le attività di produzione per i diversi contratti. Mantiene i 

contatti con il responsabile degli acquisti per le forniture dei materiali e col presidente 

per la verifica del rispetto degli ordini. Collabora col responsabile tecnico per la gestione 

di tempi e metodi e controlla direttamente le maestranze, ha la responsabilità della 

manutenzione di macchinari ed attrezzature nonché della garanzia della sicurezza sul 

lavoro. A livello più basso, l’organizzazione prevede il ruolo di capo officina. Gli operatori 

sono suddivisi in più squadre di montatori ed una squadra di saldatori. Ciascuna 

squadra di montatori è costituita in funzione della commessa ed esegue il lavoro 

dall’inizio alla fine. Le squadre di saldatori, invece, passano da un lavoro all’altro in sequenza. 

Il responsabile tecnico, che risponde al presidente, svolge la valutazione tecnica delle 

richieste d'offerta dei clienti e coopera con il responsabile acquisti per la compilazione 

delle offerte. Ha la responsabilità della predisposizione di progetti e disegni e delle 

distinte base, coordina e controlla la attività dei consulenti esterni per la progettazione. 

Concorda con gli uffici tecnici dei clienti l’approvazione od il riesame dei progetti e 

conduce gli audit interni per la qualità. 

resp. produzione 

capofficina 

capireparto 

operatori 

PRESIDENTE 

resp. tecnico resp. commerciale resp. acquisti resp. qualità 

consulenti est. 

fig. 1.56. Struttura dirigenziale di SIRZ. 

- 1.190 -


Il responsabile commerciale, che risponde al presidente, mantiene i contatti con i 

clienti ed ottiene le richieste di offerta. Basandosi sulle indicazioni del responsabile tecnico 

e di quello della produzione, compila le offerte. 

Il responsabile acquisti, che risponde al presidente, svolge le ricerche sul mercato, 

contatta i fornitori e compila gli ordini di fornitura, basandosi sulle richieste di materiali 

ottenute dal responsabile tecnico, in accordo col responsabile della produzione. In conformità 

con il Sistema di Qualità, invia gli ordini di fornitura solamente ai fornitori della 

lista approvata. Propone al responsabile della qualità le aggiunte di nuovi fornitori. 

Il responsabile qualità, che risponde al presidente, controlla tutte le attività di Garanzia 

di Qualità ed ha la responsabilità dell’applicazione dei giusti metodi in tutte le attività 

dell’azienda. Controlla stesura, correzione ed aggiornamento del manuale e delle 

procedure, nonché la loro distribuzione nei reparti interessati. Valuta le aziende che aspirano 

ad accedere alla lista dei fornitori e svolge i controlli sui fornitori già compresi 

nella lista. Conduce gli audit interni. Mantiene i contatti con gli ispettori dei clienti e 

delle parti terze. Ha la responsabilità della conduzione delle ispezioni sul materiale in 

ingresso, sulla fabbricazione e sulle fasi finali fino alla spedizione del prodotto finito. 

Ha la responsabilità dell’istruzione per la qualità del personale. Verifica disegni e specifiche 

per ciò che riguarda le norme applicabili e le richieste di garanzia di qualità, e ne 

controlla la distribuzione. 

1.7.1. 

La Qualità in SIRZ. 

SIRZ ha impostato il proprio sistema di qualità, come definito dalla norma UNI ISO 

8402, quale struttura organizzativa, responsabilità, procedure, procedimenti e risorse 

messi in atto per la conduzione aziendale per la qualità. 

Va ricordato che la competitività fra le diverse aziende, anche nel settore in cui opera 

SIRZ, riguarda tanto il livello qualitativo dei prodotti quanto la possibilità di garantire 

il livello di qualità. Infatti, il prodotto SIRZ non è un sistema, ma è parte di un impianto 

complesso, composto da elementi progettati e prodotti da aziende diverse, mentre il 

progetto generale dell’impianto è opera del cliente. Quindi, si tratta di un’attività che 

parte da un ordine di un ente altamente qualificato, normalmente in grado di valutare 

criticamente il processo produttivo in SIRZ. Abbiamo già assimilato l’impianto ad una 

catena la cui resistenza è determinata dall’anello più debole: la massima efficienza è 

raggiunta quando tutti gli anelli hanno eguale resistenza, pari a quella minima accettabile. 

Di conseguenza, è il cliente progettista dell'impianto che fissa il livello qualitativo al 

quale le aziende fornitrici devono potersi adeguare, e tale livello qualitativo deve poter 

essere dimostrato e garantito, tanto durante lo svolgimento del lavoro quanto al momento 

della consegna del prodotto: qualunque inadempienza, anche minima, squalificherebbe 

tutto l’impianto. Il livello qualitativo fissato è dunque quello minimo, il cui mancato 

raggiungimento implica la possibile rescissione del contratto, ma tende ad essere anche 

quello massimo perché, come illustrato con la metafora della catena, qualunque caratteristica 

in più, anche qualificante, risulta un inutile spreco di tempo, di lavoro e di materiale. 

La qualità dei prodotti SIRZ può essere quindi denominata qualità della conformità 

ed è determinata da quanto bene il prodotto obbedisce alle specifiche ed alle tolleranze 

richieste dal progetto. Essa è influenzata da un gran numero di fattori, tra l’altro comprendenti 

la scelta dei processi tecnologici, l’addestramento ed il controllo degli opera- 

- 1.191 -


tori, il tipo di garanzia della qualità usato (controlli di processo, prove, attività di ispezione, 

ecc.), la cura con la quale tale garanzia della qualità viene assicurata e la motivazione 

degli operatori a raggiungere e migliorare continuamente l’efficienza. 

Risulta opportuno ribadire due concetti noti: 

• l’ottenimento della qualità, 

• la garanzia della qualità. 

Il primo riguarda la capacità dell’azienda di realizzare prodotti di qualità, ovvero di 

assolvere in maniera adeguata e completa alle specifiche poste e concordate dal cliente. 

Il secondo concetto riguarda la capacità di assicurare in ogni momento che l’azienda stia 

tenendo in opportuno conto e pienamente assolvendo le necessità e le richieste del cliente 

stesso. La distinzione fra le due cose non è in realtà così netta, anzi essa è più concettuale 

che materiale. In sostanza, la garanzia della qualità consiste in un metodo di formalizzazione 

ed esplicitazione del sistema di ottenimento della qualità, atto a renderne 

palese e riscontrabile ogni aspetto. 

1.7.1.1. Ottenimento della Qualità. 

In SIRZ, la totale assenza di produzione di serie porta ad una interpretazione del concetto 

di qualità basata sui valori sostanziali ed intellettuali della qualità. Così, essa intende 

la qualità (più di quanto non avvenga per la produzione di serie) come creazione 

di un sistema più ampio dei confini della stessa azienda e comprendente anche i clienti, i 

fornitori ed i consulenti esterni, che operi organicamente attorno al prodotto e nel quale 

ciascun membro riconosca esattamente il proprio ruolo, i propri compiti, i propri obblighi 

e deve vedere questo suo ruolo come correttamente inserito nel sistema globale. 

Questo non in maniera spersonalizzante, ma conferendo a ciascuno la effettiva responsabilità 

del ruolo che occupa. 

Quanto detto può essere riassunto nell’idea di qualità come organizzazione, definendo 

quest'ultima in quanto insieme complesso di persone, associate per il conseguimento 

di uno scopo unitario, fra le quali si dividono le attività da svolgere secondo certe 

norme e stabilendo a tal fine dei ruoli, collegati fra loro in modo gerarchico, in rapporto 

dinamico con l’ambiente esterno. 27 

La visione della qualità come organizzazione, e soprattutto come capacità di dirigere 

opportunamente il lavoro, è amplissimamente illustrata da Deming 28. Egli raccomanda 

continuamente di non agire preferenzialmente sui livelli più bassi dell’organizzazione 

per ottenere il miglioramento della attività aziendale, ma di agire sempre sul sistema e 

particolarmente sulla leadership. Portando la cosa a termini più concreti, si può dire che 

prima di tutto è necessario porre le persone nelle migliori condizioni per poter lavorare 

fruttuosamente garantendo loro la certezza di: 

• ricevere tutte le informazioni necessarie; 

• disporre dei mezzi necessari per operare; 

• ricevere il materiale adeguato; 

• sapere esattamente cosa debbono fare e come; 

• sapere quali sono le proprie responsabilità; 

• sapere a chi trasmettere il proprio operato; 

27 G. Bernardi, Sistemi organizzativi aziendali, Libreria Progetto, 1989 

28 E. Deming, L’Impresa di Qualità, Isedi, 1991 

- 1.192 -


• sapere come trasmettere il proprio operato. 

Questi sono gli elementi che, nel loro insieme, formano il ruolo della persona 

nell’organizzazione, ma anche il ruolo di realtà più complesse, come ad esempio quello 

di un fornitore che deve ricevere correttamente gli ordini, assolverli con precisione e 

consegnare il materiale nella maniera prescritta. Come si vede dagli elementi elencati, 

non è possibile definire i ruoli a prescindere dai rapporti che devono intercorrere fra gli 

stessi: la certezza dei rapporti fra i ruoli è un elemento fondamentale di ogni sistema 

di qualità. Infatti, senza questo elemento si perverrebbe ad una aggregazione di entità 

(persone, funzioni, uffici o reparti) ciascuno ottimizzato per se stesso, ma senza la capacità 

di lavorare coerentemente assieme. 

Parte fondamentale per la creazione e definizione del ruolo è la predisposizione delle 

procedure. Qui le procedure sono i documenti che, per ciascuna attività, contengono 

tutte le informazioni necessarie e sufficienti per la corretta esecuzione dell’attività stessa, 

non solo con riferimento al modo di operare, ma anche all’indicazione delle persone 

alle quali fare riferimento, delle persone dalle quali si devono ricevere ordini e materiali, 

e delle persone alle quali consegnare il risultato del proprio lavoro. Le procedure possono 

essere di tipo generale, valide per ogni commessa, o specifiche per la singola 

commessa, la quale può richiedere attività ordinariamente non svolte o modi di operare 

particolari. 

Compilare correttamente ed applicare le procedure costituisce uno strumento per 

l’ottenimento della qualità in quanto, tramite le procedure, vengono fornite tutte le informazioni 

necessarie per evitare errori organizzativi. Ma costituisce anche uno strumento 

per la garanzia della qualità, poiché le procedure costituiscono una precisa descrizione 

del modo di operare dell’azienda, molto più approfondita di quella contenuta 

nel manuale di qualità e spesso specifica della singola commessa. Così, l’esame delle 

procedure consente al cliente di esprimere un preciso giudizio sul modo di operare 

dell’azienda. 

Indicare efficacemente le procedure per ottimizzare le condizioni di lavoro del singolo 

e dell’insieme è il fondamento della qualità, perché permette di prevenire tutte le fonti 

strutturali degli errori, riducendo questi ultimi ai soli errori accidentali, mai completamente 

eliminabili. Naturalmente il sistema è perfettibile e deve progressi-vamente evolversi 

col mutare delle situazioni, delle scelte aziendali, delle esigenze contingenti e 

del carattere delle persone. Dunque, il sistema qualità non è considerato una realtà statica, 

né la sua ottimizzazione un valore assoluto. Esso risulta in continua e progressiva 

evoluzione, senza peraltro che questo ingeneri sensazioni di provvisorietà. 

Le istruzioni devono contenere tutte le informazioni operative, ma non costituiscono 

un trattato scientifico sull’argomento. Infatti, è evitata qualunque forma di eccesso o di 

ridondanza, ovvero la presenza di informazioni non utili per l’operatore. Ad esempio, 

un’istruzione per operazioni di saldatura conterrà tutte le indicazioni riguardanti il prelievo 

degli elettrodi, la conservazione di questi nei forni portatili, l’uso dei fluidi di saldatura 

ecc, ma nulla dirà sulle trasformazioni della grana dell’acciaio durante la saldatura, 

anche se questo obbliga ad indicare le precauzioni da osservare, senza motivarle in 

maniera scientifica. 

- 1.193 -


1.7.1.2. Garanzia della Qualità. 

È stato dimostrato che la sola ispezione del prodotto finito non può garantire la soddisfazione 

del cliente. Questo è tanto più vero nella produzione di pezzi unici, con un 

contenuto di lavoro intellettuale, manuale e di materiale elevatissimi. 

Tanto nella progettazione quanto nella produzione, è necessario poter dimostrare in 

qualunque momento, al cliente od all’ente di certificazione, che il lavoro si sta svolgendo 

in piena conformità con le esigenze espresse e concordate col cliente stesso e descritte 

nelle specifiche di commessa, nonché con tutti gli obblighi derivanti da leggi o normative 

tecniche, quando questi non siano contenuti nelle specifiche stesse. Questa dimostrazione 

non deve riferirsi solo allo stato attuale, ma riguarda anche tutta la situazione 

pregressa e quella futura. 

Quanto detto è noto come garanzia della qualità, che è definita dalla norma UNI 

ISO 8402 quale insieme delle azioni pianificate e sistematiche necessarie a dare adeguata 

confidenza che il prodotto o servizio soddisfi determinati requisiti di qualità. 

Nell’azienda prototipica gli strumenti fondamentali per la garanzia della qualità sono 

il piano del controllo qualità, la codifica di rintracciabilità dei materiali e il registro generale 

delle documentazioni di commessa. Questi tre strumenti permettono di predefinire, 

e successivamente di realizzare, una sorta di linea che si dipana per tutto lo svolgimento 

del lavoro, dalla progettazione all’acquisizione dei materiali, alla lavorazione, ai 

controlli, fino all’imbarco ed alla consegna del prodotto finito. Questa linea, sia interna 

sia esterna all’azienda, contiene tutte le fasi di riesame, di controllo, di collaudo, come 

pure tutte le relazioni intercorse tra le diverse entità operanti: 

Il piano di controllo qualità, redatto all’inizio del lavoro in accordo con il cliente 

(dal quale deve essere approvato e sottoscritto), elenca tutte le fasi di lavorazione con 

indicati i punti di controllo e le modalità di collaudo, evidenziando quelle nelle quali è 

prevista la presenza, oltre che dell’ispettore dell’azienda e del responsabile qualità, anche 

dei delegati del cliente. Lo stesso piano porta in allegato le relative procedure ed in 

esso vengono via via allegati i verbali delle verifiche, con data e firma degli operatori e 

dei delegati del cliente, quando previsti. Questo documento deve essere sempre tenuto 

in primo piano da tutti i soggetti che lavorano al prodotto, in quanto segna la cadenza 

del lavoro. Quando si giunge ad un punto del lavoro al quale è prevista una verifica è 

compito del caporeparto invitare gli ispettori di qualità, i quali svolgeranno le attività di 

verifica prescritte dal piano, eventualmente convocando, se previsto, i delegati del cliente. 

Solo dopo che le verifiche si sono svolte ed hanno dato risultati di piena soddisfazione 

il lavoro può procedere. Per processi speciali, ad esempio quando il loro risultato non 

può essere pienamente valutato con ispezioni o collaudi cadenzati, viene impostato un 

sistema di continua sorveglianza basato su speciali procedure concordate con il cliente 

ed allegate al piano del controllo qualità. 

La rintracciabilità dei materiali è uno degli strumenti tipici dell’impresa di qualità, 

finalizzato a garantire l’uso di materiali adeguati per la produzione dei diversi elementi 

del prodotto. Sui materiali ricevuti vengono svolti i controlli necessari per verificare 

l’effettiva corrispondenza agli ordini emessi e quindi vengono marcati tramite punzonatura 

con un codice contenente il numero della commessa e le caratteristiche del materiale. 

Al momento della tranciatura, il codice viene riportato su ciascun pezzo ed integrato 

con un secondo codice che contiene il riferimento a disegno e, nel caso che la commessa 

non sia di un pezzo unico, il numero dell’esemplare al quale la parte è destinata. Tale 

codifica viene ripunzonata ogni volta che una lavorazione (taglio, piegatura, saldatura, 

verniciatura) la rendesse non più leggibile. La rintracciabilità dunque realizza due forme 

- 1.194 -


di garanzia: la prima, fondamentale, è di consentire la verifica in qualunque momento, 

anche a lavoro ultimato, dell’effettiva rispondenza dei materiali utilizzati alle caratteristiche 

imposte dalle specifiche di commessa, come verificato al ricevimento del materiale 

stesso; la seconda è di rendere individuabile sin dalla prima operazione tecnologica 

quale sarà la destinazione di ciascun pezzo. Da un canto questo evita che pezzi simili, 

ad esempio due fazzoletti di lamiera circa delle stesse dimensioni, possano essere confusi 

nelle lavorazioni successive, dall’altro consente di individuare, se necessario, i pezzi 

la cui lavorazione risulta particolarmente critica e dunque necessita di controlli o verifiche 

particolari. 

Nel registro generale della documentazione di commessa viene raccolta ed ordinata 

tutta la documentazione relativa alla commessa: ordini, relazioni, disegni, rapporti di 

calcolo, procedure (tanto quelle particolari per la commessa quanto quelle generiche applicate 

nella commessa stessa), verbali delle verifiche e degli audit ecc. Esso è in sostanza 

il luogo fisico nel quale si materializza quella linea ideale che segue l’intero processo 

di svolgimento della commessa. Quindi, consente un’analisi approfondita di tutte 

le attività dell’azienda. Ciò è fondamentale per il cliente, ma anche per l’azienda stessa, 

che può utilizzarne tutto il materiale contenuto per risalire all’origine di qualunque problema 

e programmare le azioni correttive per evitare il suo ripetersi in futuro. 

1.7.2. 

Le Attività di Riesame. 

Nella produzione su commessa di pezzi unici assume notevole importanza l’attività 

di riesame sia del contratto, sia del progetto. Si tratta di attività finalizzate a verificare 

gli effettivi risultati dell’azienda nell’assolvere alla commessa rispettando tutte le specifiche 

di progetto poste dal committente. La stessa attività di riesame consente di pianificare 

gli eventuali interventi sul sistema qualità che si rendessero necessari per 

l’assolvimento della specifica commessa, ma che naturalmente concorrono al miglioramento 

del livello qualitativo generale. 

1.7.2.1. L’Esame Preliminare. 

In breve, l’iter per l’ottenimento di una commessa è il seguente: il committente si rivolge 

all’azienda e presenta una richiesta di offerta, fornendo tutte le specifiche del prodotto 

richiesto. Se il progetto è a carico del committente ed è già stato eseguito, esso sarà 

inviato e costituirà la base della richiesta di offerta. 

La funzione commerciale, sulla base di considerazioni tecniche e commerciali e sentiti 

i responsabili delle funzioni tecnica e produzione, produce l’offerta che sarà esaminata 

dal committente. L’offerta è una sorta di preventivo contenente tutte le informazioni 

tecniche ed economiche su come l’azienda è in grado di assolvere alla commessa. 

Sulla base delle offerte raccolte (infatti, è probabile che il committente intenda raccogliere 

offerte di aziende diverse), il committente decide l’azienda alla quale commissionare 

il lavoro. Con l’azienda prescelta parte una trattativa, la quale riguarda tanto aspetti 

tecnici quanto quelli commerciali. Questa fase garantisce sia l’azienda sia il committente 

della piena conoscenza reciproca, in termini di esigenze, possibilità e limiti 

dell’organizzazione produttiva. Al termine della trattativa, il committente propone il 

contratto di commessa, che viene inviato al responsabile commerciale. 

- 1.195 -


Quando riceve un contratto, il responsabile commerciale deve verificare che esso sia 

conforme all’offerta proposta. In caso di differenze, egli ne discuterà con il committente 

e stabilirà, in collaborazione col responsabile di commessa, le necessarie modifiche al 

contratto. 

Al raggiungimento del pieno accordo col committente, il responsabile commerciale 

assegna al contratto il numero di commessa, il quale, da quel momento in poi, ne contrassegnerà 

tutta l’attività. Il contratto deve venire consegnato al presidente, il quale 

convocherà la riunione di esame preliminare del contratto. A questo incontro dovranno 

essere presenti almeno: 

• il responsabile di commessa, nominato dal presidente, 

• il responsabile commerciale, 

• il responsabile di produzione, 

• il responsabile della funzione interessata, nel nostro caso, sezione carpenteria e 

caldaie o sezione recipienti a pressione, 

• il responsabile qualità. 

L’esame preliminare è fondamentale per evitare errori, incomprensioni o cattive interpretazioni 

a lavoro iniziato. Quindi, in questo incontro vengono esaminati e discussi 

tutti gli aspetti del contratto, dalle prescrizioni sul materiale alla lavorazione, alla consegna, 

ai servizi post-vendita. Ogni clausola del contratto deve essere discussa a fondo, 

con particolare riguardo ai tempi di consegna ed ai requisiti di qualità richiesti. In particolare 

deve essere verificato che: 

• le richieste del contratto siano chiaramente specificate, comprese e documentate, 

• il contratto sia conforme all’offerta e le eventuali discrepanze siano state valutate 

ed analizzate, 

• l’azienda abbia la capacità di assolvere a tutte le clausole ed in particolare di rispettare 

i tempi di consegna. 

Viene stabilita la strategia per la commessa, ossia responsabilità, risorse, ripartizione 

del lavoro, investimenti, e la relazione con le altre commesse in corso di esecuzione. Se 

non si giungesse ad una conclusione definitiva, si produrranno richieste di chiarimento e 

sarà compito del presidente riconvocare l’incontro a tempo opportuno, invitando le persone 

in grado di dirimere ogni dubbio. Alla fine, il presidente può sottoscrivere il contratto. 

1.7.2.2. Il Riesame del Progetto. 

L’attività di riesame del progetto consiste in un’opera di controllo della correttezza 

della progettazione stessa, in termini di modelli strutturali adottati, conformità dei valori 

in ingresso con quelli ricavati dalle specifiche del committente, esattezza dei calcoli, attendibilità 

dei risultati finali, coerenza dei disegni costruttivi con le specifiche e con il 

risultato dei calcoli. 

1.7.2.2.1. 

IL Riesame dei Calcoli. 

Il riesame dei calcoli di progetto può essere eseguito da consulenti esterni o dal 

committente stesso oppure essere sviluppato dalla funzione tecnica dell’azienda. In ogni 

caso, esso è raccolto in un rapporto di calcolo completo per ciascun prodotto della 

commessa. 

- 1.196 -


Nel caso di calcoli sviluppati all’interno dell’azienda, il compito di svolgere il riesame 

dei calcoli è affidato ad una persona diversa dall’esecutore. Il riesame comprende il 

controllo degli algoritmi utilizzati e, quando possibile, il controllo incrociato dei risultati. 

I dati iniziali sono controllati con riferimento alla documentazione di specifica consegnata 

dal cliente. A verifica conclusa, l’incaricato approva il rapporto di calcolo con 

firma e data. 

1.7.2.2.2. 

Il Riesame dei Disegni. 

Al riesame delle relazioni di calcolo deve seguire il riesame dei disegni. I disegni costruttivi 

del prodotto - tanto che siano stati eseguiti all’interno dell’azienda quanto 

all’esterno - sono verificati dalla funzione tecnica sulla base dei rapporti di calcolo, delle 

richieste e specifiche del committente e degli standard dell’azienda. Prima della loro 

consegna alla funzione produzione per l’invio all’officina, essi devono essere approvati 

dal responsabile tecnico. 

1.7.2.2.3. 

Le Check-List. 

Al fine di migliorare e semplificare l’attività di riesame, l’azienda può prevedere le 

liste di verifica (check-list) contenenti i vari punti da controllare, i quali vengono via via 

spuntati dall’addetto al riesame. Queste check-list sono concordate con il committente o 

comunque da lui approvate (di norma sono documenti ufficiali sotto forma di procedure) 

e costituiscono un elemento del sistema di garanzia della qualità. A titolo di esempio, 

nelle pagine seguenti sono riportate le check-list normalmente utilizzate presso 

SIRZ. 

1.7.2.3. I Riesami Successivi. 

Questi riesami successivi si riferiscono ancora al contratto e permettono sia di eliminare 

eventuali dubbi sorti durante lo svolgimento del lavoro, sia di verificare che 

l’azienda si stia dimostrando effettivamente in grado di assolvere alle specifiche di 

commessa e, dunque, di pianificare eventuali azioni correttive. I riesami possono riguardare 

anche nuove esigenze poste dal cliente e che possono portare a vere e proprie 

modifiche contrattuali come pure a richieste di deroghe al committente, a seguito di 

nonconformità manifestatesi in fase di produzione. Quindi, essi sono fondamentali soprattutto 

nelle prime fasi di sviluppo, e particolarmente durante la fase di programmazione, 

quando vengono prese le decisioni fondamentali. Infatti, è noto che il costo di 

ogni cambiamento aumenta in maniera esponenziale col progredire del cammino di sviluppo 

di un prodotto. Quindi, i riesami successivi dovranno riguardare almeno: 

- 1.197 -


QUALITY CONTROL SYSTEM 

PROCEDURE N° QA.PR.10 Rev.0. Date 10.01.1994 

CONTRACT REVIEW 

REPORT OF MEETING sheet 1/ 

CLIENT: ................................................................... 

JOB: ................................................................... 

DELIVERY TERMS: Foreseen ........................ Confirmed .................. 

TOTAL WORK HOURS: Foreseen ................. Confirmed ................. 

SUB SUPPLIERS REQUIR. : Foreseen ........ Confirmed ................. 

Sub suppliers: 1 .......................................................................... 

Are sub suppliers qualified? ................. 

2 .......................................................................... 

3 .......................................................................... 

Sub suppliers to be qualified: 1 .......................................................... 

Are new equipment recommended? ................ 

2 .......................................................... 

3 .......................................................... 

Which: .......................................................................................................... 

Are specific instructions to the personnel recomm. ? ............................ 

Which: .......................................................................................................... 

NOTES: ....................................................................................................... 

Date ...................... signature: QAM ......................................................... 

Project M. .............................. Eng.Dev.Staff.M. ....................................... 

President .............................. 

- 1.198 -


QUALITY CONTROL SYSTEM 

PROCEDURE N° QA.PR.14 Rev.0. Date 10.01.1994 

REVIEW OF DESIGN AND CALCULATIONS 

CHECK LIST FOR THE REVIEW OF DESIGN CALCULATIONS AND DRAW- 

INGS 

1. Design calculations 

1.1 Design data are in accordance with Client' s requirements. 

1.2 Design code, including year and addenda, is reported and it is in accordance 

with Client' s request. 

1.3 The design equations are correct and data are reported correctly. 

1.4 Strength of compensations are adequate. 

1.5 Are there support calculations and additional loading calculations as requested 

by the Client? 

1.6 The idrotest calculation is correct. 

2. Design drawings 

2.1 Are design and working data shown and are they conforming to the calculation 

sheet and Client' s request? 

2.2 Extent of NDT is reported correctly and in accordance with calculations and 

Client' s request. 

2.3 Dimensions are in accordance with calculation data and Client' s request. 

2.4 Welding details and WPS are shown. 

2.5 Requirements of painting, preparation for shipment are shown and are in accordance 

with Client' s request. 

2.6 Are shown any additional requirements included in the contract. 

2.7 Drawing and revision numbers are shown. 

2.8 Drawing is signed and dated. 

3. Client' s approval 

3.1 When calculations report and drawing are correct handed to the Project Manager 

for issue to the Client for approval. 

3.2 Drawings approved by the Client are marked "Valid for Construction" and distributed. 

- 1.199 -


• l’esatta rispondenza dello stato di avanzamento con quanto previsto dal contratto 

in termini di caratteristiche, qualità e tempi, 

• l’eventuale riscontro di nuove necessità da parte del committente e loro possibilità 

di accoglimento, 

• la necessità di richiedere ulteriori informazioni al committente, 

• la necessità di porre azioni correttive generali o di dare indicazioni perché vengano 

poste in atto azioni correttive ad aspetti particolari del lavoro. 

In definitiva, il riesame costituisce il punto più alto del controllo della qualità della 

conformità, nello svolgimento della commessa. Un corretto sviluppo ed utilizzo di questo 

strumento gestionale permette di mantenere sempre ottimi rapporti con il committente, 

di eseguire un continuo controllo sull’attività dell’azienda e di evitare qualunque 

forma di incomprensione. Questo consente di operare ad ogni livello in un clima di certezza 

di compiti, di ordini e di risultati, consentendo così, in molti casi, di prevenire 

problemi e nonconformità nello svolgimento del lavoro. 

1.7.3. 

La Documentazione in Azienda. 

Uno degli elementi fondamentali per la produzione industriale è la capacità di trasmettere 

qualunque tipo di informazione all’interno della azienda, garantendo che essa 

giunga in maniera perfettamente comprensibile a chiunque ne sia destinatario e garantendo 

inoltre la possibilità di verificare in ogni momento l’effettiva consegna 

dell’informazione. 

Nella produzione di serie, risulta ormai dimostrato che errori, mal funzionamenti, 

guasti, difetti ed insuccessi verificatisi nella realizzazione di un prodotto risultano 

causati da mancanza di scambio di informazioni o nei processi di coordinamento; essi 

ammontano ad una quantità che, mediamente, si attesta attorno al 20% del totale delle 

nonconformità. 29 Pur non disponendo di dati certi per l’azienda prototipica, per essa si 

può supporre che questa percentuale salga di molto. Infatti, pur mantenendo fissi i 

compiti delle persone, in questo tipo di impresa essi si svolgono sempre su progetti 

diversi, magari con cambiamenti delle direttive durante lo stesso svolgimento del 

lavoro, a causa dei successivi riesami. Di conseguenza, la necessità di costituire un 

sistema di diffusione delle informazioni (non solo rapido e sicuro ma anche verificabile) 

diventa un fatto vitale, un elemento cardine sul quale si fonda la stessa efficienza del 

sistema aziendale. 

Il significato sino ad oggi assegnato al termine scambio delle informazioni deve 

comunque essere esteso fino a comprendere quello più moderno e completo di capacità 

di comunicazione di un’azienda o di un gruppo di progetto, inteso nel senso di mettere 

in comune informazioni, dati e, più in generale, i diversi valori aziendali o di gruppo necessari 

al raggiungimento degli obiettivi. Così, in tale definizione sono comprese anche 

quelle decisioni e quelle informazioni di carattere organizzativo e gestionale legate alla 

modalità di svolgimento delle attività, la cui diffusione aziendale è normalmente risolta 

con organigrammi, disposizioni ed ordini di servizio, procedure, manuali ed altri documenti 

scritti; ma che potrebbe essere attuata anche con mezzi meno formali, contando 

sui contatti diretti, le riunioni e tutto quello che è lavoro e pratica operativa. In generale, 

i metodi più usati per lo scambio delle informazioni ed il coordinamento delle attività 

sono: 

29 R. Mirandola, M. Tuccoli, S. Vaglini, P. De Risi, Sistemi di Qualità. ETS, 1989. 

- 1.200 -


• sistemi e metodi di programmazione, con particolare riferimento al raggiungimento 

degli obiettivi; 

• manuali, piani o programmi di prodotto, di progetto o di commessa, procedure, istruzioni 

ecc; 

• uso di budget, studi e valutazioni legate ai costi, piani finanziari, metodi legati alla 

normale pratica di contabilità industriale; 

• riunioni di gruppo, di progetto, o simili, con il coinvolgimento di clienti, concessionari, 

licenziatari, consulenti, fornitori e quanti altri sono coinvolti nel progetto; 

• verbali o resoconti delle riunioni; 

• documenti o sintesi dei requisiti contrattuali; 

• discussioni, anche informali, fra tutti i soggetti interessati ad un problema importante 

per la qualità, con documentazione scritta dei risultati o delle conclusioni 

raggiunte; 

• contatti fra le parti coinvolte nel sistema tecnico; 

• promemoria e lettere con distribuzione adeguata agli scopi ed ai contenuti; 

• modulistica varia, quale per esempio i transmittal e le comunicazioni interne; 

• rapporti di avanzamento scritti od orali; 

• seminari o conferenze ben finalizzati; 

• riesami congiunti di documenti, progetti o parte di essi, risultati di prove, modelli, 

budget, programmi ecc; 

• risultati di prove e verifiche ed in generale tutta la documentazione certificativa; 

• visite (eventualmente congiunte) a stabilimenti, uffici, cantieri, laboratori ed apparecchiature 

di prova; 

• report di nonconformità, di richieste di azioni correttive, di verifiche ispettive; 

• tutta la documentazione prodotta nella realizzazione di un prodotto o di un progetto. 

Come documentazione si intende qualunque informazione scritta, illustrata o registrata 

che descriva, definisca, specifichi documenti o certifichi le attività, le prescrizioni, 

le procedure seguite, i risultati ottenuti. Per esempio, di uso comune sono un contratto o 

un ordine per l’acquisto di materiali, parti o servizi; la specifica tecnica ad esso allegata 

e comprensiva di disegni, note tecniche o quant'altro necessario a definire l’oggetto contrattuale; 

una relazione di progetto che verifichi la resistenza, la funzionalità, la potenzialità, 

la sicurezza, l’affidabilità dell’oggetto contrattuale; una procedura od un certificato 

relativi ad una prova; i documenti utilizzati per le lavorazioni; i libretti o le istruzioni 

per la manutenzione e l’uso di un prodotto; ecc. 

Le modalità con cui la documentazione viene gestita all’interno di una organizzazione 

possono essere molto diverse in relazione a vari fattori, quali le dimensioni della azienda, 

la complessità ed il tipo di prodotto, l’adozione o meno di un sistema qualità o, 

quanto meno, di standard e procedure base di riferimento per lo svolgimento delle attività, 

la presenza di eventuali prescrizioni, normative o regolamenti derivanti da obblighi 

contrattuali o legislativi quali le eventuali norme o specifiche di garanzia di qualità richieste 

da un cliente o da un ente di controllo. 

Il termine gestione della documentazione è stato introdotto dalle metodologie di 

controllo qualità e gestione qualità del campo militare - aerospaziale - nucleare negli 

anni '60. La normativa di gestione qualità associa a tale termine ed a quello ad esso 

strettamente correlato, documentazione di garanzia od assicurazione della qualità, i seguenti 

contenuti o criteri: 

1. l’identificazione, l’emissione, la distribuzione e la modifica dei documenti che 

prescrivono requisiti di qualità (o che sono inerenti ad attività rilevanti per la stes- 

- 1.201 -


sa) devono essere tenute sotto controllo per garantire che i documenti stessi siano 

elaborati da personale competente, siano distribuiti al personale che deve utilizzarli 

e siano utilizzati nella loro versione più aggiornata; 

2. i documenti e le relative modifiche devono essere riesaminati per verificarne 

l’adeguatezza ed approvati per l’emissione da parte di persone autorizzate; 

3. i documenti che definiscono le prescrizioni e comprovano o dimostrano la qualità 

di un prodotto devono essere preventivamente specificati, ossia devono essere individuati 

quali documenti costituiscano la documentazione completa e devono essere 

predisposti, conservati e resi disponibili al cliente od a chiunque ne abbia necessità. 

Le norme della serie UNI EN 29000, relativamente alla documentazione, riprendono 

nella sostanza tali criteri, ma con una differenziazione congruente con lo spirito del pacchetto 

normativo: i criteri 1, 2 e 3 sono praticamente conservati, almeno a livello generale, 

nella parte di garanzia della qualità destinata a dimostrare al cliente od alla direzione 

che la qualità voluta è stata raggiunta (UNI EN 29001/2/3), mentre nella parte liberamente 

scelta dalla direzione per la conduzione aziendale della qualità (UNI EN 

29004) si ritrovano solamente i criteri 1 e 3, anche se meno formalizzati. 

In sintesi si può dire che i criteri 1 e 3 sono criteri base per la gestione della qualità, 

mentre il criterio 2, ed anche alcuni aspetti formali degli stessi 1 e 3, sono da considerarsi 

come tipici della garanzia della qualità ed utilizzati per fornire adeguata dimostrazione 

che le azioni per il raggiungimento della qualità sono state svolte. 

1.7.3.1. La Gestione della Documentazione nell’Azienda Prototipica. 

Nella produzione di serie, l’impiego della documentazione è normalmente ridotto a 

livelli minimi (o addirittura tendente a zero come prescrive uno degli obiettivi dei sistemi 

di qualità giapponesi, sempre mirati alla massima semplificazione); al contrario, 

per prodotti complessi ad alto contenuto tecnologico come pure nella produzione di 

pezzi unici, (specialmente se con obblighi di sicurezza molto stringenti, come nel caso 

di SIRZ), il problema di gestione della documentazione può talvolta diventare notevole, 

sia per il numero elevato di documenti emessi, sia per il gran numero di enti coinvolti 

nella emissione di tali documenti. Per tutti i documenti si devono stabilire e mantenere 

precise procedure per la identificazione, la raccolta, la registrazione, l’archiviazione e la 

conservazione. Tutti i documenti devono essere leggibili e correlabili alle parti cui si riferiscono, 

redatti nella lingua concordata con il cliente (ordinariamente Italiano o Inglese), 

archiviati in modo da essere immediatamente rintracciabili e conservati in luoghi 

aventi condizioni ambientali idonee ad evitare deterioramenti, danni o smarrimenti. 

Il supporto cartaceo è tuttora il più diffuso. L’uso di sistemi di registrazione diversi, 

come nastri o dischetti, presenta qualche problema per la difficoltà di garantire che i documenti 

non vengano modificati dopo l’applicazione della firma del responsabile o del 

cliente. Per un prossimo futuro, si può prevedere la diffusione di sistemi di codifica tali 

da permettere la lettura del testo, e non la modifica (a meno di possedere un livello di 

riservatezza che lo consenta, dopo l’inserimento di password). 

Se previsto contrattualmente, tutti i documenti possono essere mantenuti a disposizione 

del committente per un periodo di tempo stabilito dopo la consegna del prodotto, 

in modo da poter essere ulteriormente consultati. Opportuni documenti di registrazione 

- 1.202 -


della qualità devono essere richiesti anche agli eventuali consulenti esterni ed ai fornitori. 

Nella produzione prototipica dunque, per la necessità di dover raggiungere, dimostrare 

e mantenere la qualità del prodotto, la gestione della documentazione segue criteri di 

garanzia della qualità con metodologie ed applicazioni spesso ancora più stringenti di 

quelle esplicitamente indicate nelle norme. In questo tipo di aziende, la documentazione 

assume un’importanza se possibile ancora maggiore che in qualunque altro tipo di impresa 

e la sua corretta gestione è fondamentale tanto per l’ottenimento quanto per la garanzia 

della qualità. I vari documenti sono: 

• specifiche di progetto compilate dal cliente; 

• disegni costruttivi; 

• relazioni di calcolo; 

• piano del controllo di qualità; 

• procedure generali per la progettazione, gli approvvigionamenti, le lavorazioni, le 

verifiche ed i collaudi; 

• ulteriori procedure particolari legate alla specifica commessa; 

• procedure di collaudo; 

• verbali dei riesami e delle operazioni di verifica e collaudo; 

• rapporti di nonconformità e relazioni sui relativi provvedimenti adottati; 

• certificati di qualità rilasciati dai fornitori; 

• transmittal, elenchi dei disegni ed altra documentazione generale. 

La corretta emissione, distribuzione e verifica della documentazione garantisce il 

cliente del fatto che ciascun membro che concorre alla realizzazione del prodotto è pienamente 

a conoscenza della quota di responsabilità a lui assegnata e che possiede, inoltre, 

tutte le procedure necessarie a svolgere il lavoro in maniera perfettamente conforme 

alle esigenze. Il cliente stesso può concorrere alla emissione delle procedure e comunque 

approva tutte le procedure del sistema qualità nel momento in cui riconosce la validità 

del sistema qualità della azienda. Il registro generale della documentazione di 

commessa consente poi di giudicare in ogni momento lo sviluppo del lavoro, e dunque 

di individuare eventuali difetti o nonconformità, come pure (a lavoro ultimato) consente 

di effettuare la valutazione generale per l’accettazione definitiva. Il registro generale 

delle documentazioni di commessa è dunque il luogo fisico nel quale si concretizza 

quella linea ideale che collega tutto il processo di realizzazione del prodotto, della quale 

si è accennato nel precedente capitolo. Esso permette di ricostruire e verificare ogni fase, 

dall’ottenimento della commessa alla consegna finale, nonché la storia di ciascuna 

parte del prodotto, dall’acquisizione del materiale al passaggio per tutte le lavorazioni 

fino all’assemblaggio nel prodotto. 

Innanzitutto, i criteri per la gestione dei documenti (criteri 1 e 3) determinano la necessità 

di definire e distinguere le varie fasi di preparazione o redazione, approvazione 

od autorizzazione (complessivamente emissione), distribuzione ed uso ed, in ultima, archiviazione. 

Tutte le fasi elencate debbono essere gestite in modo controllato - cioè definendo 

preventivamente le regole (procedure di documentazione) - rispettando le stesse nel corso 

delle attività, verificandone l’adeguatezza alle reali necessità aziendali ed intervenendo 

quando le regole non sono rispettate, al fine di un continuo miglioramento del sistema 

di gestione stesso e per renderlo sempre più adatto agli scopi, compreso ed applicato 

da tutti. 

- 1.203 -


Risulta peraltro evidente che, con tale obiettivo, tali azioni ed attività si rivestono di 

aspetti più formali e burocratici con il rischio di essere inutili, o perlomeno fini a se 

stesse (cioè, come si dice spesso, carta). Tutto dipende dalla cura ed oculatezza con cui 

la direzione sa adeguare tali azioni alle reali necessità di prevenzione, sistematicità e verifica, 

senza creare circoli viziosi o passaggi inutili puramente formali, i quali causano 

solo rallentamenti ed appesantimenti del sistema. 

Allo stesso modo, la necessità di avere una dimostrazione scritta dell’effettiva azione 

di riesame svolta da una o più funzioni su un determinato documento dipenderà, oltre 

che dall’importanza dell’attività oggetto del documento, principalmente da quanto la direzione 

od il cliente è confidente che tale attività venga effettivamente svolta, quindi, 

tutto sommato, da quanto in azienda si sia effettivamente compresa l’importanza della 

qualità in generale ed, in particolare, quella specifica azione di riesame e verifica. Affinché 

tale sensibilità si sia sviluppata, è però importante non solo il convincimento del 

management, la sensibilizzazione e l’addestramento del personale, la presenza di risorse, 

competenze e mezzi adeguati, ma soprattutto il convincimento che quell’azione di 

riesame o di approvazione fornisca al documento, e quindi alla relativa attività, un reale 

valore aggiunto e non sia una pura azione burocratica. 

Le norme UNI EN 29001/2/3 prescrivono la predisposizione e l’applicazione di apposite 

procedure per tenere sotto controllo tutti i documenti, al fine di assicurare che essi 

siano elaborati da personale competente, distribuiti a chi deve utilizzarli in maniera 

corretta, riscontrabili e nella versione più aggiornata. Tali provvedimenti sono almeno: 

• l’identificazione dei documenti che devono essere tenuti sotto controllo; 

• l’identificazione delle funzioni responsabili di preparare, riesaminare, approvare 

ed emettere i documenti; 

• il riesame dei documenti, per idoneità, completezza e correttezza, prima della loro 

emissione. 

Per quanto riguarda le modifiche ai documenti, esse sono riesaminate ed approvate 

dalle stesse funzioni che hanno eseguito il primo riesame od approvazione. Le funzioni 

organizzative delegate al riesame od approvazione dei documenti hanno libero accesso a 

tutte le informazioni necessarie per svolgere adeguatamente il proprio lavoro. Un elenco 

dei documenti od altro mezzo appropriato (ad esempio la gestione computerizzata dei 

documenti accessibile a tutti gli utilizzatori) è redatto per identificare la revisione corrente 

dei documenti al fine di evitare l’uso di documenti non più validi. I documenti superati 

e sostituiti da altri sono ritirati dalla circolazione all’interno della azienda e comunque 

l’indicazione di documento superato è apposta in maniera perfettamente riconoscibile 

e contiene gli estremi identificativi del nuovo documento. Copia del documento 

superato rimane comunque nel registro generale della documentazione di commessa, 

in quanto anche il documento superato fa parte del processo di svolgimento del lavoro e 

rimane elemento di riferimento per la valutazione della parte del lavoro svolta antecedentemente 

all’emissione del documento nuovo. 

Inoltre, la documentazione ed il sistema di archiviazione contengono informazioni 

sufficienti a permettere la correlazione tra i singoli documenti ed i prodotti o le attività 

ai quali essi si riferiscono secondo il principio della rintracciabilità. 

- 1.204 -


1.7.4. 

La Politica delle Forniture. 

E' importante osservare che il rapporto fra cliente e fornitore è un rapporto fra persone 

e che, come si sa, le persone lavorano meglio assieme se i ruoli fondamentali sono 

compresi e rispettati. Questo risulta particolarmente importante in sede di controllo qualità. 

30 

Si è visto che il fornitore è uno dei soggetti che concorrono alla realizzazione del 

prodotto. Questo è forse il punto di riferimento fondamentale nell’instaurare e valutare i 

rapporti fra cliente e fornitore. Sono state stilate le seguenti linee di comportamento: 

Non essere troppo intransigenti. Se è vero che ogni rapporto fra cliente e fornitore si 

svolge sulla base di un contratto, è pur vero che situazioni non previste o non prevedibili 

possono richiedere decisioni ad hoc. Se il rapporto fra cliente e fornitore è basato su 

stima e rispetto reciproci, queste situazioni non comportano problemi. 

Mantenere aperti i canali di comunicazione. Questo riguarda sia le comunicazioni 

formali sia quelle informali. Le comunicazioni formali riguardano gli argomenti come i 

contratti, le bolle, visite di controllo, richieste di azioni correttive. Le comunicazioni informali 

riguardano i rapporti diretti tra i singoli, chiarimenti di dettagli, richieste di pareri, 

tutte cose che concorrono a prevenire numerosi problemi. In generale, la SIRZ fornisce 

una precisa descrizione del materiale richiesto ed, ai fini della chiarezza, evita le 

informazioni inutili o ridondanti. Inoltre, essa deve verificare che il fornitore abbia ben 

compreso tutte le richieste. 

Valutare obiettivamente il livello qualitativo del fornitore. Questa valutazione è eseguita 

in maniera trasparente e palese. La SIRZ tiene al corrente il fornitore della sua posizione 

in relazione ai fornitori concorrenti. 

La SIRZ è preparata a dare assistenza al fornitore e viceversa. Questa può consistere 

in visite reciproche, assistenza telefonica o diretta, trasferimento di documentazione. 

Questa attività risulta particolarmente importante quando esiste una notevole discrepanza 

tra i livelli culturale o tecnologico di cliente e fornitore. 

La SIRZ deve avvisare con anticipo dell’intenzione di variare le richieste. Non è raro, 

particolarmente nel caso della componentistica, che il fornitore abbia la SIRZ come 

unico cliente, con contratti a medio o lungo termine periodicamente rinnovati. Senza un 

opportuno preavviso, il fornitore non sarebbe in grado di seguire sempre le esigenze della 

SIRZ. Se questo risulta deleterio per il fornitore, danni ne vengono anche al cliente 

che può rischiare di perdere un fornitore noto, sicuro e fidato. 

In generale si possono delineare tre tipi di fornitura: 

• materiale di supporto che non va al prodotto; 

• materiale ordinario che va al prodotto; 

• materiale dal quale dipende la qualità del prodotto. 

Per il primo tipo, che comprende tutto il materiale accessorio - dalla cancelleria per 

gli uffici, ai lubrificanti per l’officina, ecc. - il controllo avviene per via informale. Il secondo 

tipo di fornitura riguarda elementi altamente standardizzati. Essi di norma vengono 

forniti da aziende con lunghissima tradizione di qualità. Invece, il terzo tipo di fornitura 

richiede procedure di verifica preliminarmente alla sottoscrizione del contratto, 

nonché di controllo al momento della consegna. È in questo modo che il fornitore con- 

30 T. Pyzdek, What every engineer should know about quality control, Dekker, 1989. 

- 1.205 -


corre direttamente al sistema qualità della SIRZ ed i rapporti reciproci devono rispettare 

i principi generali della garanzia della qualità. 

1.7.4.1. Le Responsabilità del Fornitore. 

È certamente responsabilità del fornitore rispettare tutti gli obblighi della fornitura, 

ma nell’istante in cui il materiale fornito viene definitivamente accettato dalla SIRZ, 

questa si assume tutta la responsabilità nei confronti dei propri clienti ed, in generale dei 

terzi, sulla qualità dei materiali utilizzati. Nei confronti del proprio cliente ciascuna azienda 

è pienamente responsabile del proprio prodotto; dunque, essa non può demandare 

ad altri la responsabilità di difetti o nonconformità presenti nei materiali e da essa non 

rilevati e corretti. 

Per questa ragione, SIRZ prevede la possibilità della partecipazione del cliente alla 

verifica delle forniture, prevalentemente con la presenza di delegati del cliente a visite 

ispettive ai fornitori. 

1.7.4.2. Le Forniture in SIRZ. 

Molti esperti di qualità 23 ritengono preferibile che l’azienda fissi un unico fornitore 

per ciascun tipo di materiale o di prodotto. La ragione di questa scelta può essere espressa 

in termini statistici: la minima variabilità nelle forniture, e dunque il minimo 

scostamento dalla condizione ottimale, si ottiene riducendo le cause della variabilità, 

prima fra tutte la molteplicità dei fornitori. Quindi Deming consiglia l’instaurazione di 

rapporti di fornitura a lungo termine con fornitori singoli, atti anche a facilitare la creazione 

di un opportuno clima di fiducia reciproca. 

A questo atteggiamento si possono contrapporre almeno due obiezioni: innanzi tutto, 

rivolgendosi a fornitori certificati che applichino correttamente la normativa sulla qualità 

- con particolare riguardo ai riesami dei progetti e degli ordini - la variabilità viene 

notevolmente contenuta; in secondo luogo, non va dimenticato che il disporre di fornitori 

multipli garantisce maggiore sicurezza in caso di produzione discontinua o di turbolenza 

del mercato. 

Il caso SIRZ è realmente estremo e le forniture qualitativamente significative riguardano 

prevalentemente semilavorati: lamiere, tubi, flange, profilati metallici. 

Il consumo di ciascun tipo di materiale dipende dalle caratteristiche della commessa 

ed è dunque estremamente variabile. Il mantenimento di scorte di magazzino, oltre che 

palesemente antieconomico, pone delle difficoltà anche sul piano tecnologico, a causa 

del possibile invecchiamento dei materiali. Talvolta lo stesso contratto di commessa pone 

limiti ristretti all’età dei materiali utilizzati e ricavata dalla data della certificazione 

dei materiali stessi allegata alla documentazione di commessa. 

Dunque l’azienda non può elaborare un piano di fornitura generale, calcolando 

l’assorbimento medio di ciascun tipo di materiale ed istituendo magazzini polmone atti 

a compensare la variabilità del consumo. Essa deve necessariamente compilare di volta 

in volta gli specifici ordini del materiale necessario per la singola commessa o fase di 

lavoro. Di conseguenza, essa deve rivolgersi a fornitori differenti a seconda della quantità 

richiesta in ciascun ordine: acciaieria, intermediario, magazzino periferico. Le forniture 

a magazzino coprono solamente il 2% della spesa e riguardano prevalentemente i 

- 1.206 -


materiali di consumo per le saldature e la minuteria metallica, come ad esempio la bulloneria. 

SIRZ ritiene comunque fondamentale l’avvalersi di fornitori di materiali (e di servizi) 

che diano garanzia di fornitura di prodotti rispondenti alle aspettative in termini di 

costi, di qualità e di tempi di consegna. Mancanza di puntualità e non rispondenza in livello 

di qualità causano un aumento indiretto dei costi spesso più penalizzante di un costo 

diretto maggiore; qualità e puntualità non possono essere compensati da prezzi inferiori 

e sono elementi primari nella valutazione delle offerte di forniture. 

SIRZ dispone di una lista di fornitori abituali con i quali ha rapporti soddisfacenti da 

diversi anni. Questi fornitori abituali sono di fatto già inclusi nell’elenco fornitori. Per 

questi fornitori il responsabile qualità ottiene periodicamente la dichiarazione scritta sullo 

stato del loro sistema qualità e viene fatta pressione affinché questi fornitori adottino 

un efficace sistema qualità in accordo con le normative EN 29000. Nel frattempo sono 

registrati a cura del responsabile qualità i dati relativi a: 

• volume di fornitura su cui fare affidamento; 

• rispetto dei termini di consegna; 

• qualità delle forniture di materiali o servizi; 

• qualità della documentazione. 

I fornitori per i quali non c'è ancora sufficiente esperienza di fornitura devono necessariamente 

essere valutati dal responsabile qualità o da un suo delegato. Nel frattempo, 

anche per questi fornitori si eseguono le suddette registrazioni. 

I nuovi fornitori devono documentare il loro sistema qualità e la documentazione è 

esaminata dal responsabile qualità. In caso di esito positivo, i nuovi fornitori sono registrati 

nella lista dei fornitori con una nota che deve ricordare al responsabile acquisti 

l’esigenza di esercitare cautela nell’assegnazione dei primi ordini, escludendoli dalle 

forniture critiche. 

Per i singoli progetti, il responsabile qualità in collaborazione con l’ufficio tecnico, il 

responsabile produzione, il responsabile di commessa ed il responsabile acquisti, individuano 

i materiali da considerare critici e che necessitino di ispezioni o controlli presso 

il produttore. L’ispezione del materiale alla fonte è parte integrante del piano controllo 

qualità ed in esso sono contenute anche le relative procedure. L’esecuzione o meno di 

queste ispezioni prescinde totalmente dal fatto che il fornitore sia compreso o meno nella 

lista dei fornitori ufficiali, come pure dal fatto che il fornitore sia o meno certificato. 

Certamente al fornitore certificato spetta la precedenza, ed inoltre l’ispezione ad un fornitore 

noto da anni risulterà differente da quella ad un fornitore del tutto nuovo, essendo 

già svolta la parte di acquisizione dei dati generali (i quali devono comunque essere 

sempre aggiornati). 

Nel caso più generale, l’ispezione per la fornitura critica, come quella per 

l’inserimento nella lista dei fornitori, non deve comprendere solo il controllo visivo delle 

linee produttive, ma interesserà tutto il sistema dell’azienda fornitrice. In particolare 

si dovrà verificare: 

• qualità della direzione; 

• controllo della progettazione; 

• controllo della produzione; 

• procedure di verifica; 

• trattamento delle nonconformità; 

• strumenti di misura; 

• qualità del sistema informazioni; 

- 1.207 -


• azioni correttive. 

Per la parte di controllo visivo diretto, possono essere predisposte le opportune 

check-list. Peraltro, se queste possono essere sempre utili come promemoria o come 

forma particolare di procedura, si rileva che nulla può uguagliare il giudizio dettato 

dall’esperienza dell’ispettore. 

L’attività di ispezione alla fonte impone all’azienda lo svolgimento di precise verifiche 

sui materiali prima del loro inserimento nel ciclo produttivo. All’arrivo del materiale, 

prima che questo venga scaricato dal camion, viene eseguito dai magazzinieri un 

primo controllo, detto visivo dimensionale, consistente nel verificare la corrispondenza 

fra ciò che viene consegnato e ciò che è riportato nella bolla di accompagnamento e nel 

controllo della presenza dei marchi di certificazione quando prescritti (ad esempio su 

ogni tipo di flangia). Dopo questi controlli, il materiale può essere scaricato. Esso risulta 

accettato con riserva fino al completamento dei controlli successivi. Quindi, il magazziniere 

invia all’ufficio acquisti copia della bolla per il confronto con quanto contenuto 

nell’ordine e riferisce l’avvenuta consegna alla funzione qualità perché svolga gli opportuni 

controlli. Questi riguarderanno le dimensioni ed il numero dei pezzi consegnati, 

le caratteristiche metallurgiche e meccaniche dei materiali e le documentazioni di certificazione 

consegnate. Questo controllo consente di avere piena certezza della conformità 

del materiale alle caratteristiche qualitative richieste e specificate nell’ordine di fornitura. 

L’avvenuto superamento del controllo viene indicato sul materiale stesso tramite la 

punzonatura del numero di commessa e del codice del materiale. Solo a questo punto il 

materiale viene definitivamente accettato e può essere utilizzato in produzione. 

1.7.5. 

Nonconformità e Valutazione degli Errori. 

La normativa UNI ISO 8402 definisce la nonconformità come non soddisfacimento 

dei requisiti specificati e riguarda lo scostamento o l’assenza di una o più caratteristiche 

di qualità, o di elementi del sistema qualità, rispetto ai requisiti specificati. 

La differenza essenziale tra nonconformità e difetto sta nel fatto che i requisiti specificati 

possono differire da quelli necessari all’impiego previsto. Come si vede, questa 

definizione riguarda ogni elemento del sistema qualità. Quindi, per nonconformità non 

si intende solamente pezzo scarto, ma molto più in generale non rispondenza ai requisiti 

stabiliti. Ad esempio, in SIRZ la maggior parte delle nonconformità rilevate non riguardano 

i pezzi prodotti ma il sistema di documentazione, tipicamente errori nella diffusione 

delle versioni aggiornate dei documenti. 

La stessa normativa distingue il concetto di nonconformità da quello di difetto; la definizione 

di difetto è la non osservanza di requisiti in relazione all’impiego previsto e 

riguarda lo scostamento o assenza di una o più caratteristiche di qualità rispetto ai requisiti 

necessari all’impiego previsto. Il difetto è dunque un tipo particolare di nonconformità. 

Però, spesso il difetto è anche il fatto materiale che rende rilevabile la nonconformità 

e con questa tende ad identificarsi. In letteratura, specialmente nei manuali applicativi 

per l’impostazione del sistema di qualità in azienda, i due termini risultano comunque 

praticamente sinonimi. 

Perché un sistema di qualità sia valido, è necessario che ogni persona dell’azienda 

che individui una nonconformità la segnali immediatamente perché venga corretta, ciò a 

prescindere dal ruolo e dalle competenze che la persona ricopre, come pure 

dall’occasione che ha reso evidente la nonconformità stessa. Ciò viene di norma indica- 

- 1.208 -


to come superamento della dipendenza dall’ispezione. Questa logica è molto importante 

nell’azienda prototipica ed è addirittura vitale in SIRZ. 

Nella produzione di grande serie, magari di prodotti di basso costo, la presenza di 

piccoli difetti ricorrenti (quelli grandi ed occasionali si suppone vengano eliminati a 

priori) porta a danni economici contenuti per l’azienda. Invece, nel pezzo unico specialmente 

se con obblighi di sicurezza stringenti, qualunque nonconformità viene prima 

o poi rilevata e, quanto meno, la sua correzione implica un ritardo nel lavoro e di conseguenza 

l’applicazione da parte del committente di sanzioni. 

Quindi, il manuale di qualità di SIRZ impone che chiunque nell’azienda individui 

una nonconformità (sia che ciò avvenga nel corso di una verifica ufficiale, sia che avvenga 

in qualunque altra occasione) la segnali in modo che possa essere compilato un 

rapporto di nonconformità. Questo rapporto è necessario per correggere le irregolarità 

trovate nel sistema qualità ed è indispensabile per prevenirne la ripetizione. 

Chiunque del personale trovi una nonconformità nella sua attività deve compilare il 

rapporto di nonconformità; chiunque del personale trovi una nonconformità nel prodotto 

deve avvisare l’ispettore del controllo qualità, il quale valuterà la nonconformità stessa 

e ne redigerà il relativo rapporto. Infine, chi trovi una nonconformità nel proprio lavoro 

dovuta a fasi precedenti, deve contattare il responsabile dell’attività non conforme, 

consegnargli il rapporto ed attendere la risoluzione del problema prima di procedere con 

ulteriori fasi del lavoro connesse con la nonconformità rilevata. 

Nelle attività generali, la risoluzione delle nonconformità è proposta dall’autore del 

rapporto. Successivamente, il responsabile della funzione relativa dovrà confrontare il 

rapporto di nonconformità con la relativa proposta di risoluzione ed approvarla o proporre 

una soluzione alternativa. Per le nonconformità nelle attività generali, le soluzioni 

possibili sono: 

• correzione dell’attività, in conformità con gli scopi del manuale, delle istruzioni o 

delle procedure; 

• correzione delle attività successive a quella rivelatasi non conforme, sulla base del 

manuale o di specifiche istruzioni o procedure. 

Qualora la nonconformità porti alla produzione di pezzi difettosi, sono previsti quattro 

tipi di soluzione. I pezzi possono essere: 31 

• rilavorati per soddisfare i requisiti specificati; 

• accettati con o senza riparazione, a seguito di concessione debitamente autorizzata; 

• declassati per altre applicazioni; 

• rifiutati o scartati. 

Quando venga attuata la prima o la seconda delle soluzioni possibili, il pezzo, dopo la 

rilavorazione o la riparazione, viene nuovamente ispezionato. In caso di esito positivo, il 

verbale positivo redatto dall’ispettore è posto ad integrazione del rapporto di nonconformità. 

Il rapporto, così integrato, entra a far parte del registro generale delle documentazioni 

di commessa. 

Copia di tutti i rapporti di nonconformità vengono raccolti e catalogati dal responsabile 

qualità. Ad intervalli al massimo annuali, il presidente esamina regolarmente tutti i 

rapporti di nonconformità e discute con i responsabili delle relative funzioni le disposi- 

31 UNI EN 29001 §4.13.1. 

- 1.209 -


zioni da mettere in atto per rendere minimo il numero e l’entità delle nonconformità 

tramite: 

• ricerche sulle cause di nonconformità e studio delle azioni correttive per evitarne 

la ripetizione; 

• audit ed attività di analisi della produzione, ispezioni della documentazione e dei 

rapporti del cliente al fine di individuare possibili cause di future nonconformità; 

• azioni preventive per contenere i problemi entro valori di rischio accettabili; 

• azioni di controllo atte a verificare che le azioni correttive siano applicate e risultino 

effettivamente fruttuose; 

• esecuzione delle necessarie revisioni alle procedure in conseguenza delle azioni 

correttive intraprese. 

I reclami dei clienti vengono raccolti dal responsabile del controllo qualità e discusse 

col responsabile qualità per stabilire la loro reale consistenza e concordare la risposta da 

formulare. Se il reclamo è accettato, il responsabile qualità redige il rapporto di nonconformità. 

Invece, se il reclamo non è accettato, lo stesso responsabile di qualità dovrà 

stabilire i contatti con il cliente per discutere la questione e giungere ad un accordo. Eventuali 

controversie legali possono essere aperte e gestite esclusivamente dal presidente, 

il quale, quindi, deve essere costantemente tenuto informato dal responsabile qualità. 

Quanto illustrato è ciò che viene prescritto dal manuale di qualità SIRZ. La necessità 

di segnalare immediatamente qualunque problema fa già parte delle convinzioni di tutto 

il personale e delle maestranze, ma si è verificato tante volte che questo avviene tramite 

semplici comunicazioni orali con il diretto superiore, il quale, successivamente, provvede 

a redigere il rapporto o, più spesso, a porre direttamente soluzione al problema. La 

necessità di rendere riscontrabili tutti i rapporti interni non è ancora sentita appieno e si 

riscontra inoltre una certa difficoltà da parte degli operai, soprattutto i meno giovani, nel 

produrre dei documenti scritti, specialmente quando questo va oltre la semplice compilazione 

di un modulo. 

Procedere sempre o prevalentemente a voce, all’atto pratico potrebbe apparire accettabile 

per la risoluzione dei problemi, in quanto consente comunque di risanare le nonconformità 

seguendo un processo estremamente semplice. Il mancato riscontro della 

nonconformità individuata e pienamente risolta, da parte di alcuni potrebbe essere considerata 

addirittura un fatto positivo per l’azienda, almeno in termini di immagine e nei 

limiti della mentalità del farla franca. In realtà, l’impostazione del sistema di qualità 

non può prescindere dal continuo miglioramento dell’attività aziendale, finalizzato alla 

progressiva eliminazione delle cause d'errore. Quindi, tutti gli errori devono essere registrati 

ed analizzati per poterne prevenire la ripetizione. Se l’errore umano accidentale 

risulta praticamente impossibile da evitare, ugualmente va riconosciuto che la massima 

parte delle nonconformità non sono accidentali, ma derivano da cause strutturali, che 

vanno dalle carenze organizzative, fino alla mancata taratura degli strumenti di misura. 

Di conseguenza, quando si manifesta una nonconformità, la prima azione da mettere in 

atto è la sua correzione con una delle soluzioni indicate, ma la nonconformità non può 

essere accantonata una volta risolta: è necessaria una seria attività di analisi del sistema 

per individuarne le cause prossime e remote, ed impostare di conseguenza le azioni correttive 

necessarie ad evitare il ripetersi del fatto. Tutto ciò richiede una buona dose di 

umiltà da parte del responsabile della produzione e del responsabile della progettazione. 

Comunque questa attività non basta per l’attuazione di sistema qualità. Infatti, questa 

azione di prevenzione degli errori rischia di rimanere infruttuosa e di non incidere in 

profondità nel tessuto aziendale, provocando fenomeni di rigetto per assenza di risultati 

- 1.210 -


sperati se, alla base della sua applicazione, non viene parallelamente sviluppato 

l’ulteriore e noto concetto chiave di Kaizen. 

1.7.6. 

Il Metodo dell’Audit 

L’audit 26 , tradotto nella norma ISO 8402 come verifica ispettiva della qualità, viene 

definito dalla stessa norma come esame sistematico ed indipendente per determinare se 

le attività svolte per la qualità ed i risultati ottenuti sono in accordo con quanto pianificato, 

e se quanto predisposto viene attuato efficacemente e risulta idoneo al conseguimento 

degli obiettivi. Dunque, si tratta di una verifica, anche parziale, del sistema qualità. 

Le verifiche ispettive devono essere eseguite con lo scopo di verificare se i vari elementi 

del sistema di qualità sono effettivamente idonei ed efficaci per raggiungere gli 

obiettivi di politica per la qualità stabiliti. Un buon sistema di auditing deve consentire 

(e darne adeguata evidenza obiettiva) di ridurre, eliminare e prevenire le situazioni contrastanti 

la qualità e dare alla direzione gli strumenti per il miglioramento dell’efficienza 

dei processi aziendali. Un audit può essere eseguito sull’intero sistema qualità o su di 

una sua parte, su di un processo come su di un prodotto o una commessa. Gli audit possono 

essere svolti sia all’interno di una organizzazione sia all’esterno, ad esempio presso 

un fornitore. I criteri generali per una buona attività di auditing, come si ricava dalla 

norma EN 29004, possono essere indicati come segue: 

• le verifiche ispettive devono essere condotte da personale che non abbia diretta responsabilità 

nel settore interessato; 

• il personale incaricato dell’esecuzione delle verifiche ispettive (auditor) deve rispondere, 

relativamente a preparazione e competenza, a ben definiti requisiti; 

• le verifiche ispettive necessitano di una programmazione generale sia come cadenza, 

sia come settori da ispezionare; 

• le verifiche necessitano di una programmazione specifica, come check-list, preesame 

dei documenti, questionari, ecc, anche al fine di rendere confrontabili i risultati 

di audit successivi sullo stesso settore. 

Il manager che non destìni personale di alto valore professionale al ruolo di auditor, evidenzia 

a tutta l’azienda la sua indifferenza nei confronti del sistema qualità, qualunque 

cosa dichiari. É dall’equilibrio e professionalità con i quali viene svolta l’attività di 

auditing che nasce la fiducia nel sistema da parte del personale operativo, il quale deve 

capire il vero scopo delle verifiche, che è non vessatorio o ingiuntivo ma collaborativo e 

finalizzato ad un miglioramento aziendale, ivi compreso il suo aspetto essenzialmente 

formativo. 

1.7.6.1. I Tipi di Audit. 

Dal punto di vista del grado di dettaglio dell’audit, questi possono essere classificati 

in: 

• audit di sistema; 

• audit di conformità; 

• audit di prodotto. 

- 1.211 -


In un audit di sistema, si verifica se il sistema soddisfa i requisiti della norma di riferimento 

(ad esempio EN 29001); in un audit di conformità si verifica se il sistema produttivo 

soddisfa i requisiti di specifiche dettagliate, procedure interne ed istruzioni di 

lavoro; in un audit di prodotto si verifica se il prodotto risponde ai requisiti contrattuali. 

Da un punto di vista dell’organizzazione che effettua l’audit, questi si possono classificare 

in: 

• audit interni, tenuti da valutatori dell’azienda (normalmente il responsabile qualità 

o un suo diretto delegato); 

• audit esterni, tenuti da valutatori del cliente ed atti a verificare le effettive capacità 

dell’azienda; 

• audit estrinseci, tenuti da terzi, i quali possono essere i consulenti esterni per la 

qualità, ai quali l’azienda ha delegato in tutto o in parte l’approntamento del sistema 

qualità, od ispettori dell’ente certificatore presso il quale l’azienda è certificata. 

Tutte le verifiche ispettive devono essere opportunamente programmate. Esse non 

costituiscono un fatto occasionale: la predisposizione del programma generale, di norma 

su base annuale, garantisce un carico di lavoro bilanciato per il valutatore ed un adeguato 

preavviso per il valutato. Ugualmente, alle verifiche ispettive deve essere dedicato il 

giusto tempo. Non è giustificabile un rinvio o lo svolgimento affrettato a causa della 

gran mole di lavoro o della vicinanza di scadenze importanti. 

Le verifiche ispettive della qualità hanno un costo in termini di tempo impiegato dal 

valutatore (per la preparazione e lo svolgimento della verifica) e dal valutato (per la 

preparazione e la partecipazione alla verifica, che è parte dell’attività aziendale e non 

un’attività accessoria), nonché per la conseguente correzione di tutte le anomalie riscontrate 

nel corso della verifica stessa. Perciò, è importante che le verifiche siano opportunamente 

preparate e svolte con competenza in modo economico, ed è altrettanto importante 

che i valutatori siano adeguatamente addestrati ed abbiano un’esperienza adeguata. 

1.7.6.2. L’Audit e l’Azienda Prototipica. 

L’audit risulta in assoluto il miglior strumento per il miglioramento della qualità 

nell’azienda prototipica, nella quale si applica il concetto di qualità come organizzazione, 

certezza di informazione, ruoli, organicità dell’operare, flessibilità. Infatti, l’audit 

porta ad una valutazione del modo di operare, del livello di coscienza e di istruzione di 

ciascun membro dell’organizzazione, della validità delle procedure e delle istruzioni, ed 

in generale della documentazione adottata e della possibilità di affrontare correttamente 

ed efficacemente ogni fase del lavoro. Le azioni correttive o migliorative che conseguono 

a questa valutazione portano al miglioramento del sistema, ossia del modo di lavorare 

dell’azienda nel suo complesso e non solo dell’attività relativa al singolo prodotto in 

lavorazione. Quindi esse portano ad elevare il livello qualitativo attuale e futuro di tutta 

l’azienda. 

Obiettivo dell’audit è di paragonare lo specifico sistema di qualità con la pratica effettiva, 

al fine di poterne verificare la conformità. Quindi, il suo scopo primario è la ricerca 

dell’evidenza oggettiva che l’attività venga svolta in accordo con le istruzioni e 

procedure scritte. Una verifica ispettiva della qualità è dunque fondamentale perché: 

• evidenzia la realtà oggettiva, in contrapposizione all’opinione personale; 

• rivela le mancanze di conformità; 

- 1.212 -


• mette in luce le carenze specifiche del sistema di qualità; 

• fornisce alla direzione un’informazione imparziale sull’efficacia del sistema; 

• identifica i punti deboli del sistema che debbono essere migliorati; 

• permette di formulare proposte di miglioramento. 

Senza verifiche ispettive regolari, può succedere che l’attività pratica si discosti radicalmente 

dal sistema definito, a causa di: 

• difetti organizzativi; 

• ignoranza; 

• malintesi ed errate istruzioni; 

• negligenza volontaria; 

• desiderio personale di migliorare autonomamente la situazione. 

Nell’azienda prototipica si svolgono prevalentemente audit interni, specialmente dopo 

l’ottenimento della certificazione. Infatti, la certificazione garantisce al cliente sia la 

presenza di oggettivi requisiti di qualità, sia la presenza di un progetto di continuo miglioramento 

del sistema di qualità. Inoltre, il cliente approva il piano del controllo qualità 

del prodotto da lui commissionato, partecipa alle ispezioni quando previsto, ha sempre 

pieno accesso a tutta la documentazione della commessa e dunque, dopo la sottoscrizione 

del contratto, potrà avere una sufficiente fiducia nei confronti dell’azienda, tale 

da rendere superflua un’ulteriore azione di auditing. D'altra parte, il mantenimento 

dei requisiti qualitativi è garantito dall’ente certificatore, il quale, anche dopo la concessione 

della certificazione di qualità, continua la periodica attività di sorveglianza. 

La produzione su commessa di pezzi unici rende in qualche modo sfumata la demarcazione 

fra audit di sistema, di conformità e di prodotto. La mancanza di linee produttive 

stabili impedisce di suddividere l’azienda in realtà minori legate al singolo prodotto, 

ma lo svolgimento di ciascuna commessa riflette la situazione di tutto il sistema aziendale. 

Quindi, non è possibile eseguire una verifica sul prodotto senza mettere in discussione 

l’organizzazione del sistema aziendale, la sua capacità di mettere in pratica le prescrizioni 

del manuale di qualità e delle procedure. Inoltre, l’approvazione del sistema 

qualità da parte del committente (al momento della firma del contratto) porta a rapportare 

l’attività inerente alla commessa non solo alle prescrizioni interne e contrattuali, ma 

anche alle prescrizioni della normativa sulla qualità, alla quale il committente farà riferimento 

nelle proprie valutazioni dell’operato dell’azienda. Di questo allora si dovrà tenere 

conto anche in sede di verifica ispettiva. 

Dunque, gli audit potranno essere di carattere generale o centrati su di una commessa, 

potranno riguardare l’operato di un singolo ruolo, persona, ufficio o sezione, ma è 

preferibile coinvolgere più persone che operano in ruoli direttamente connessi o sequenziali 

nello svolgimento del lavoro. Si verificheranno: 

• il possesso di tutte le procedure ed istruzioni relative al ruolo, nell’edizione più 

recente; 

• la loro piena conoscenza e comprensione; 

• la conoscenza delle proprie responsabilità nei confronti degli altri ruoli e 

dell’azienda; 

• il modo di operare delle persone, confrontandolo con quanto stabilito dalle procedure, 

dalle istruzioni e dal manuale di qualità; 

• il possesso di eventuali altri documenti ufficiali relativi al ruolo; 

• la validità e la completezza delle istruzioni ricevute; 

• le modalità di trasferimento delle informazioni (procedure, istruzioni, disegni costruttivi, 

ordini, distinte, bolle) in ingresso ed in uscita da ciascun ruolo, ed in generale 

il rapporto fra i ruoli connessi; 

- 1.213 -


• il corretto e continuo aggiornamento del registro generale della documentazione di 

commessa; 

• l’utilizzo di documentazioni non ufficiali; 

• l’utilizzo di comunicazioni orali; 

• la presenza di casi di inapplicabilità delle procedure o di attività perché non contemplate 

da procedure od istruzioni; 

• il modo di agire adottato dai singoli nei casi suddetti; 

• l’efficienza delle attrezzature, dei macchinari e degli strumenti di misura utilizzati 

sul posto di lavoro; 

• il riscontro di eventuali nonconformità e le azioni adottate per la loro risoluzione e 

futura prevenzione; 

• altre problematiche riscontrate sul lavoro; 

• la presenza di situazioni di pericolosità nel lavoro ed eventuali infortuni incorsi. 

Ciascun ruolo viene valutato nell’ambito della panoramica aziendale e del ciclo del 

prodotto; questo porta ciascuno ad una maggiore coscienza della globalità del sistema 

ed alla formulazione di proposte per il migliore inserimento della propria attività 

nell’insieme complesso. La valutazione dei rapporti fra i ruoli, dei metodi per il trasferimento 

delle informazioni e dei materiali porta ciascuno a riflettere sulla motivazione 

concreta delle procedure e delle istruzioni, sulla loro validità logica e sulla loro utilità 

strategica. Questo fa sì che l’attività di ciascuno secondo procedura non sia più un vincolo 

imposto dalla direzione, ma una guida compresa e fatta propria per lavorare al meglio. 

Una situazione non concorde con la linea logica discussa ed analizzata in sede di 

audit viene immediatamente recepita come non valida da chiunque e dunque immediatamente 

segnalata. 

Certamente tutto ciò non è facile da realizzare. Innanzi tutto è necessario che chi cura 

l’organizzazione e la conduzione degli audit abbia un’ottima cultura della qualità, conosca 

a fondo la realtà aziendale, i cicli produttivi e le problematiche connesse con ciascuna 

commessa. Quindi, il responsabile qualità, al quale spetta questo compito, dovrà instaurare 

ottimi rapporti di collaborazione con i responsabili delle varie funzioni aziendali 

per avere da essi sempre tutte le indicazioni necessarie per la pianificazione e lo svolgimento 

degli audit. Soprattutto nelle fasi iniziali, è necessario che il conduttore 

dell’audit (valutatore) abbia la capacità di ottenere dai soggetti convocati (valutati) una 

completa descrizione dello stato di fatto senza procurare la sensazione di far loro 

l’esame ed agevolando, tramite opportuni interventi, un’esposizione il più possibile 

chiara e completa. Se questo può apparire facile sul piano ideale, in concreto non è 

sempre così; molto spesso si trovano difficoltà ad esporre in maniera ordinata il modo di 

lavorare, di affrontare i problemi, di dirigere i sottoposti. 

Dunque, questa attività di conduzione degli audit richiede, oltre ad una certa inclinazione 

naturale, una buona preparazione specifica. Nell’azienda con produzione di serie, 

questa preparazione può essere raggiunta con un ciclo di addestramento relativamente 

contenuto, in quanto focalizzato sulle caratteristiche stabili delle linee produttive esistenti. 

Per contro, nell’azienda prototipica la preparazione dovrà essere più vasta, anche 

se forse meno approfondita, per cui risulta determinante l’esperienza di lavoro maturata 

in azienda. 

- 1.214 -


1.7.6.3. Gli Audit in SIRZ. 

1.7.6.4. Impianti di Produzione 

SIRZ intende sviluppare continuamente la pratica dell’audit interno come strumento 

per il miglioramento del proprio sistema qualità. Questo è concorde con l’accezione di 

qualità come organizzazione. Infatti, l’audit consente di valutare la reale cognizione del 

proprio ruolo da parte di ciascuno, di verificare la correttezza dell’attività di ciascuno 

(sia nel proprio posto di lavoro, sia nella trasmissione e nel ricevimento delle informazioni 

e dei materiali), di raccogliere critiche e proposte per il miglioramento delle procedure 

e della documentazione in generale. A questo fine, gli audit possono essere realizzati 

per gruppi di ruoli che operano in sequenza, o comunque in maniera direttamente 

connessa. 

E’ già pratica ordinaria lo svolgimento di riunioni settimanali dei responsabili di ciascuna 

commessa per fare il punto della situazione, analizzare problemi insorti, proporre 

soluzioni correttive, programmare azioni future. Si è iniziata un’attività sistematica di 

audit, estesa a tutto il sistema produttivo e centrata sullo scambio delle informazioni fra 

i differenti ruoli. Gli audit interni sono condotti dal responsabile qualità, ai quali sono 

convocate le persone che coprono due o più ruoli connessi, ad esempio responsabile 

tecnico e capo officina, oppure responsabile acquisti e magazzinieri. 

Frequentemente si osserva che i problemi rilevati hanno già trovato una soluzione informale 

grazie al margine di autonomia di ciascun ruolo, e questa soluzione informale 

può essere la base per la discussione. Ugualmente, in SIRZ si sono ridotte al minimo 

queste modalità informali di autorganizzazione, nella convinzione che qualunque risultato 

personale che non venga reso patrimonio comune dell’azienda risulti sprecato. Infatti, 

esso risulterebbe patrimonio della persona e non del ruolo, e dunque non risulterebbe 

trasmissibile nel momento in cui il ruolo venisse coperto da altri: chiunque inizi a 

coprire un ruolo non deve partire da zero, ma deve avere a disposizione tutta 

l’esperienza maturata da chi ha coperto quel ruolo prima di lui. 

Alcuni problemi emersi nel corso degli audit, e sui quali è stato necessario agire, verranno 

di seguito illustrati. 

1.7.6.4.1. 

Diffusione ed Uso delle Procedure. 

Il primo problema rilevato è essenzialmente di mentalità. La maggior parte delle persone 

in SIRZ considerava le procedure esclusivamente come mezzo per l’istruzione del 

personale, ovvero come strumento per l’ottenimento della qualità e non come strumento 

di garanzia. Da parte di molti, il mancato ricevimento della procedura non era ritenuto 

una nonconformità da segnalare. Effettivamente, non è pensabile che ogni minima attività 

all’interno dell’azienda sia rigorosamente definita da apposite procedure, ma una 

corretta informazione del personale sui principi della qualità deve far sì che ciascuno si 

renda conto di quando un’attività debba essere garantita da una procedura e, mancando 

questa, della necessità di rivolgersi al proprio superiore per ottenere informazioni al 

proposito. In particolare, mancava la coscienza della necessità di possedere e seguire le 

procedure anche per quelle attività nelle quali si disponeva già di un notevole livello di 

esperienza e di professionalità. Invece, le procedure non solo guidano le persone ad operare 

nel migliore dei modi, ma la loro diffusione ed applicazione è strumento di garanzia 

- 1.215 -


per il cliente del fatto che ogni attività viene svolta esattamente nel modo in esse indicato. 

Al limite, un lavoro svolto alla perfezione ed in pieno accordo con la procedura esistente, 

ma senza che l’operatore possieda la procedura stessa, è da considerarsi una nonconformità 

a tutti gli effetti, e giustamente tale è stata recentemente considerata da un 

cliente. Non va poi dimenticato che, in sede di ispezione da parte dell’ente certificatore, 

questo modo di operare non potrebbe assolutamente essere considerato corretto e sarebbe 

una ragione indiscutibile per ridiscutere la certificazione. 

Ciò che ha importanza non è solo il risultato finale, ma anche (se non addirittura 

primariamente) la possibilità di dimostrare e garantire, in maniera chiara, certa e riscontrabile, 

la piena correttezza di ogni passo per la realizzazione di questo risultato finale. 

Tutto ciò vale soprattutto in una produzione che, pur sostanzialmente stabile a livello di 

operazioni di progetto, di approvvigionamento o di tecnologia, è estremamente variabile 

a livello di prodotto. Nell’istante in cui un prodotto presentasse particolarità in qualche 

fase del ciclo produttivo, la scarsa considerazione delle procedure porterebbe inevitabilmente 

a degli errori. A ciò si aggiunge che una scarsa considerazione delle procedure 

sollecita lo sviluppo parallelo di quelle forme di autorganizzazione informale che, pur 

utili ai fini del risultato immediato, sono alla lunga assai nocive per lo sviluppo generale 

dell’azienda. Come visto, esse risultano non trasmissibili da una persona all’altra e portano 

ad un progressivo scollamento fra i ruoli, impedendo il coordinamento ed il corretto 

passaggio delle informazioni. 

1.7.6.4.2. 

Redazione ed Aggiornamento delle Procedure. 

Le procedure sono attualmente redatte dai tecnici del settore sotto indicazione del responsabile 

qualità e da quest'ultimo approvate. Dalla valutazione critica della chiarezza 

e dell’effettiva applicabilità delle procedure, si è concluso che sarà necessario, almeno 

per taluni ambiti, stabilire le modalità di contributo anche degli operatori di ogni livello 

alla redazione ed aggiornamento delle procedure, anche al di fuori dell’attività di 

auditing. Questo è il metodo più corretto per registrare l’esperienza di ciascuno, al fine 

di integrare la memoria storica e per consentire la trasmissione del patrimonio individuale 

portandolo a patrimonio dell’azienda. Per una corretta formulazione delle procedure 

è necessaria un’ampia ed approfondita conoscenza del processo produttivo: seppure 

i tecnici hanno una piena visione del processo nella sua globalità, essi non potranno 

conoscere ogni aspetto ed ogni problematica delle operazioni tecnologiche elementari 

con le quali l’operatore ha a che fare ogni giorno. Quindi, si è in fase di continua elaborazione 

di un metodo per la raccolta delle informazioni, le quali saranno uno degli strumenti 

di lavoro del responsabile del settore e del responsabile qualità. Per quanto applicato 

in tutt'altra maniera, il principio teorico è simile a quello dei diagrammi causaeffetto 

esposti nei reparti, che consentono a chiunque di fornire consigli per il miglioramento 

del prodotto o del ciclo produttivo. Viste le dimensioni contenute della SIRZ e 

la sua organizzazione per funzioni e squadre di lavoro, si ritiene che questo risultato si 

possa ottenere semplicemente con riunioni straordinarie, distinte dagli audit, convocate 

di volta in volta dal responsabile qualità per la discussione delle bozze delle procedure 

di prossima emissione. 

- 1.216 -


1.7.6.4.3. 

Aggiornamento dei Disegni. 

Molte volte in SIRZ la produzione di una commessa viene avviata prima che sia del 

tutto ultimata la fase di progettazione. Di conseguenza, è relativamente frequente la diffusione 

in officina di aggiornamenti in corso d'opera dei disegni già distribuiti in precedenza, 

come pure di istruzioni particolari specifiche della commessa, durante la fase di 

produzione. Fino ad poco tempo fa, assieme al disegno aggiornato, veniva consegnato 

ogni volta l’elenco completo aggiornato dei disegni distribuiti, ciascuno dei quali è individuato 

da un codice e dalla data di diffusione. Alla consegna dei disegni da parte 

dell’ufficio tecnico alla produzione, veniva compilato in due copie un transmittal (a 

modo di ricevuta), una per l’ufficio tecnico, l’altra per la produzione. In sede di auditing 

si è osservato che questo modo di procedere non era del tutto corretto, in quanto 

l’elenco dei disegni non costituiva documento ufficiale, era privo di codice e di data di 

emissione. Chi avesse voluto verificare l’effettivo aggiornamento dell’elenco e dunque 

dei disegni in suo possesso avrebbe dovuto dunque verificare la data di ciascun disegno 

dell’elenco confrontandola con quella indicata sui vari cartigli. Ciò risultava estremamente 

complesso, lungo e con ampie possibilità di errore. Si è dunque deciso di attuare 

le seguenti azioni migliorative: 

• gli elenchi dei disegni diventano documento ufficiale ed entrano a far parte del registro 

generale della documentazione di commessa; 

• ogni elenco deve portare un codice di riconoscimento e la data di emissione; 

• ogni elenco deve contenere la data di emissione dell’ultima versione di ciascun disegno; 

• l’elenco deve portare evidenziati i disegni aggiornati ed ogni differenza rispetto 

all’elenco precedente; 

• al momento del ricevimento del disegno aggiornato, il ricevente deve marcare in 

maniera chiara ogni copia in suo possesso della versione superata e restituirla al 

responsabile di produzione. 

Si è inoltre vista la necessità di estendere l’uso del transmittal anche per i passaggi di 

documenti dall’ufficio produzione al reparto produttivo. Per semplicità, è stato predisposto 

un modulo unico che contenga la registrazione di tutti e due i passaggi. 

1.7.6.4.4. 

Ricevimento del Materiale dai Fornitori. 

È necessario distinguere due casi: materiale di fornitura e materiale in conto lavorazione. 

Il primo è materiale che l’azienda acquista presso i fornitori per la realizzazione 

dei prodotti, il secondo è materiale che il cliente invia perché su di esso vengano svolte 

operazioni tecnologiche per suo conto. 

Ad un opportuno audit sono stati convocati i due magazzinieri ed il responsabile della 

programmazione di officina. Si è riscontrato che i magazzinieri - al momento del ricevimento 

delle merci ed in conformità alla procedura in loro possesso - svolgono un 

controllo visivo dimensionale (rilevando il numero e le dimensioni dei pezzi forniti e la 

presenza su di essi dei marchi di certificazione), ed un controllo di corrispondenza con 

la bolla di accompagnamento. Dunque, al momento del ricevimento non viene svolto 

alcun controllo di corrispondenza con l’ordine emesso. Il materiale viene comunque accettato 

con riserva, l’accettazione definitiva del materiale di fornitura avviene dopo i 

controlli di piena corrispondenza con le caratteristiche dimensionali, numeriche e qualitative 

descritte nell’ordine. 

- 1.217 -


È emersa la mancanza di istruzioni per i magazzinieri sul come comportarsi a fronte 

di non corrispondenza fra materiale e bolla di accompagnamento e su come svolgere il 

controllo dimensionale sui fasci di tubi consegnati avvolti in fogli di plastica saldata, i 

quali consentono il controllo solo dei tubi all’esterno del fascio. 

Inoltre si è riscontrato che spesso le bolle del materiale di fornitura non portano il 

numero dell’ordine, come pure quelle del materiale in conto lavorazione non portano i 

codici nel contratto. Questo rende complesso il lavoro di controllo e di accettazione del 

materiale. Quindi si è concluso che è necessario provvedere a: 

• sollecitare i fornitori perché sulle bolle di accompagnamento del materiale di fornitura 

sia sempre citato il numero d'ordine; 

• premere sui fornitori perché sulle bolle di accompagnamento del materiale in conto 

lavorazione sia sempre citato il codice del contratto; 

• indicare esplicitamente nella procedura di accettazione che, appena scaricato il 

materiale, deve essere inviata all’ufficio acquisti copia della bolla, perché sia confrontata 

con l’ordine; 

• integrare la procedura di accettazione con l’autorizzazione al magazziniere di rifiutare 

materiale non corrispondente con la bolla di accompagnamento (caso attualmente 

non contemplato); 

• redigere istruzioni per il controllo visivo dimensionale all’atto del ricevimento del 

materiale confezionato, che sarà limitato all’aspetto esterno senza necessità di disfare 

gli imballaggi e rinviando il controllo specifico alla fase successiva. 

1.7.6.4.5. 

Specifiche sui Materiali. 

Oltre ad indicare le caratteristiche meccaniche e metallurgiche del materiale, spesso 

le specifiche di commessa indicano genericamente che esso deve essere nuovo. In una 

commessa si sono avute alcune contestazioni su questo punto, poiché le date dichiarate 

per i materiali erano quelle di certificazione e non quelle di produzione o di acquisizione 

da parte di SIRZ. Al fine di prevenire il ripetersi di future contestazioni, in sede di 

trattativa e di riesame di contratto è stato necessario dedicare maggiore attenzione a 

questo punto, evitando in maniera assoluta le indicazioni generiche ed ottenendo la 

specificazione di una data limite per la fabbricazione. Si è rivista anche la procedura per 

gli ordini, in modo da poter garantire al cliente l’effettiva data di produzione del 

materiale anche quando, per l’acquisto, SIRZ non si sia rivolta direttamente al 

produttore (cosa che è possibile solo per i grandi volumi) ma ad intermediari o 

magazzini periferici. Inoltre, la necessità di fornire anche questa garanzia ha portato ad 

una integrazione della procedura per la selezione dei fornitori e ad una revisione 

dell’attuale lista dei fornitori ufficiali. 

1.7.6.4.6. 

Conclusioni. 

Dal ciclo di audit interni, si è riscontrata una certa difficoltà per SIRZ a muoversi 

nell’ambito della garanzia di qualità. A nostro avviso, tale difficoltà deriva da atteggiamenti 

mentali ancora legati al modo di agire dell’impresa artigiana di alto livello e, di 

conseguenza, ad una scarsa comprensione dei valori culturali e concettuali della qualità. 

La realizzazione del sistema qualità è tuttora sentito come obbligo di applicare comportamenti 

formali decisi ed imposti dall’alta dirigenza, e non come occasione per ciascuno 

di riconsiderare e ridefinire la propria modalità di lavoro al fine di migliorare sia la pro- 

- 1.218 -


duzione nella sua globalità (che è l’obiettivo della presidenza), sia la qualità del lavoro 

di ciascuno ad ogni livello. 

Un’opera di formazione del personale, oltre che di istruzione, fa generalmente parte 

dell’attuazione di qualsiasi sistema di qualità 32. Purtroppo, da un canto le imprese non 

sono sempre in grado di attuare autonomamente un serio piano di formazione, dall’altro 

la mole di lavoro, le scadenze delle diverse commesse, in generale la vivacità della produzione 

lasciano ben poco spazio alla formazione ed alle attività in favore del miglioramento 

qualitativo, le quali spesso vengono sottovalutate in quanto considerate prive di 

ritorno immediato. 

Va comunque detto che la presidenza di SIRZ ha coscienza di queste cose ed ha iniziato 

a favorire la partecipazione dei vari responsabili a cicli formativi presso agenzie 

specializzate, anche in collaborazione con le associazioni di imprese. Conclusa questa 

prima fase, sarà possibile affrontare l’ottimizzazione del sistema di qualità già impostato, 

evitando gli effetti dell’improvvisazione che finora hanno caratterizzato il lavoro di 

revisione interna. Sarà quindi possibile investire tempo e capitale in attività formative 

anche per i livelli più bassi, gestite e realizzate all’interno dell’azienda. 

Si ritiene che, sebbene anche questa fase della formazione possa essere delegata ad 

enti formativi esterni, avendone la possibilità, sia preferibile la sua realizzazione 

all’interno dell’azienda, al fine di fornire una preparazione specifica, concreta, comprensibile 

ed assimilabile dalla maggioranza del personale. 

32 T. Conti, Come costruire la qualità totale, Sperling &Kupfer, 1992 

- 1.219 -


INDICE DEL CAP. 1 

1. IL CONTESTO PRODUTTIVO. 1.1 

1.1. IL SISTEMA PRODUTTIVO...................................................................... 1.2 

1.1.1. Il Prodotto ..................................................................................................... 1.2 

1.1.2. Il Mercato...................................................................................................... 1.3 

1.1.3. I Parametri Strategici della Produzione ........................................................ 1.5 

1.1.4. L’Evoluzione delle Strategie Produttive....................................................... 1.7 

1.2. L’ORGANIZZAZIONE DEL PROCESSO PRODUTTIVO.................... 1.9 

1.2.1. Alcuni Cenni Storici. .................................................................................... 1.9 

1.2.2. La Divisione del Lavoro. ............................................................................ 1.10 

1.2.2.1. La Standardizzazione dei Prodotti...................................................................1.10 

1.2.2.2. La Rivoluzione Industriale. .............................................................................1.10 

1.2.2.3. Lo Studio Scientifico del Lavoro. ...................................................................1.11 

1.2.2.4. Le Relazioni Umane........................................................................................1.11 

1.2.2.5. I Modelli Decisionali.......................................................................................1.11 

1.2.2.6. La Gestione della Produzione..........................................................................1.12 

1.2.2.7. La Funzione Produttiva. ..................................................................................1.13 

1.2.3. Il Sistema Produttivo, in quanto Sede delle Trasformazioni. ..................... 1.14 

1.2.4. Il Quadro delle Decisioni Operative. .......................................................... 1.16 

1.2.5. Un Altro Modo di Vedere le Decisioni Operative...................................... 1.19 

1.2.6. Produttori di Beni e Servizi. ....................................................................... 1.20 

1.2.7. La Strategia Operativa. ............................................................................... 1.22 

1.2.7.1. Un Modello di Strategia Operativa..................................................................1.23 

1.2.7.1.1. La Strategia Generale dell’Organizzazione.........................................................1.23 

1.2.7.1.2. Analisi Interna ed Esterna. ..................................................................................1.24 

1.2.7.1.3. La Missione Operativa. .......................................................................................1.25 

1.2.7.1.4. La Competenza Distintiva...................................................................................1.25 

1.2.7.1.5. Gli Obiettivi Operativi. .......................................................................................1.25 

1.2.7.1.6. Le Politiche Produttive........................................................................................1.27 

1.2.7.1.7. Tattica e Risultati. ...............................................................................................1.28 

1.2.7.2. Tipi di Strategia Produttiva. ............................................................................1.28 

1.2.7.3. Risposta ai Fattori Esterni. ..............................................................................1.30 

1.2.7.4. I Mercati Internazionali. ..................................................................................1.31 

1.2.7.5. L’Attività Produttiva Mirata............................................................................1.32 

1.2.7.6. La Curva dell’Esperienza. ...............................................................................1.34 

1.2.7.7. I Passi verso L’Efficienza Operativa...............................................................1.36 

1.2.7.7.1. 1° livello..............................................................................................................1.36 

1.2.7.7.2. 2° livello..............................................................................................................1.37 

1.2.7.7.3. 3° livello..............................................................................................................1.37 

1.2.7.7.4. 4° livello..............................................................................................................1.38 

1.3. CLASSIFICAZIONE DEGLI IMPIANTI INDUSTRIALI .................... 1.39 

1.3.1. Tipologie di Produzione.............................................................................. 1.41 

1.3.2. Impianti di Produzione................................................................................ 1.42 

1.3.2.1. La Classificazione per Tipo di Flusso. ............................................................1.44 

1.3.2.1.1. Processo in Linea. ...............................................................................................1.45 

1.3.2.1.2. Processo a Flusso Intermittente (Job-Shop). .......................................................1.46 

1.3.2.1.3. Processo a Flusso su Progetto. ............................................................................1.48 

1.3.2.2. La Classificazione per Tipo di Ordinativo. .....................................................1.50 

1.3.2.2.1. Processo Make-to-Order. ....................................................................................1.51 

- 1-i -

1. Il contesto Produttivo 

1.3.2.2.2. Processo Make-to-Stock..................................................................................... 1.52 

1.3.2.2.3. Confronto tra Make-to-Order e Make-to-Stock.................................................. 1.53 

1.3.3. Impianti di Servizio.....................................................................................1.54 

1.4. LO STUDIO DI FATTIBILITA’................................................................1.56 

1.4.1. Lo Studio del Mercato.................................................................................1.57 

1.4.1.1. Rischi Assunti dall’Impresa e Loro Copertura ............................................... 1.57 

1.4.1.2. Individuazione del Prezzo di Vendita e del Volume delle Vendite 

Aziendali......................................................................................................... 1.59 

1.4.1.2.1. Variazioni delle Condizioni dell’Offerta............................................................ 1.60 

1.4.1.2.2. Variazione delle Condizioni della Domanda...................................................... 1.62 

1.4.1.2.3. La Variabile Tempo............................................................................................ 1.64 

1.4.2. Lo Studio del Prodotto. ...............................................................................1.65 

1.4.2.1. Ricerca, Sviluppo ed Ingegnerizzazione......................................................... 1.67 

1.4.2.2. Il Ciclo di Vita del Prodotto............................................................................ 1.72 

1.4.2.3. Studio di Fattibilità del Prodotto..................................................................... 1.75 

1.4.2.4. Progetto Funzionale del Prodotto. .................................................................. 1.76 

1.4.2.5. Progetto della Forma del Prodotto e dell’Imballaggio.................................... 1.78 

1.4.2.6. Il Progetto del Processo Produttivo. ............................................................... 1.78 

1.4.2.6.1. Gamma di Prodotti. ............................................................................................ 1.81 

1.4.2.6.2. Processo di Sviluppo della Tecnologia............................................................... 1.86 

1.4.2.6.3. Strategie di Introduzione del Nuovo Prodotto. ................................................... 1.88 

1.4.2.6.4. La Scelta della Tecnologia. ................................................................................ 1.91 

1.4.2.7. La Tecnologia e la Dirigenza.......................................................................... 1.92 

1.4.2.8. La Tecnologia e l’Ambiente Sociale. ............................................................. 1.93 

1.4.2.9. La Fabbrica del Futuro. .................................................................................. 1.94 

1.4.2.9.1. Il CAD................................................................................................................ 1.95 

1.4.2.9.2. Il CAM. .............................................................................................................. 1.96 

1.4.2.9.3. Il CIM................................................................................................................. 1.99 

1.4.2.9.4. La Robotica. ..................................................................................................... 1.101 

1.4.2.9.5. La Giustificazione della Fabbrica del Futuro. .................................................. 1.102 

1.4.2.9.6. La Giustificazione Economica degli Investimenti. L’Analisi Finanziaria........ 1.103 

1.4.3. I Criteri Progettuali dei Sistemi Produttivi................................................1.105 

1.4.3.1. Gli Assiomi nella Progettazione dei Sistemi Produttivi. .............................. 1.106 

1.4.3.1.1. L’Automazione dei Sistemi Produttivi Manifatturieri...................................... 1.106 

1.4.3.1.2. Il Decentramento Produttivo. ........................................................................... 1.107 

1.4.3.1.3. Il JIT e la Lean-production. .............................................................................. 1.108 

1.4.3.1.4. Il Benchmarking. .............................................................................................. 1.109 

1.4.3.2. Alcune Conseguenze. ................................................................................... 1.112 

1.4.3.3. Una Possibile Via di Superamento. .............................................................. 1.115 

1.4.3.4. Qualche Ulteriore Spunto. ............................................................................ 1.116 

1.4.4. L’Analisi del Flusso del Processo. ............................................................1.119 

1.4.4.1. Il Processo di Trasformazione come Sistema............................................... 1.119 

1.4.4.2. L’Analisi mediante la Stesura del Flowchart................................................ 1.120 

1.4.4.3. L’Analisi del Flusso dei Materiali. ............................................................... 1.121 

1.4.4.3.1. Un Modo Giapponese per Migliorare il Flusso dei Materiali e delle 

Informazioni. .................................................................................................... 1.126 

1.4.4.3.2. Applicazione della Metodologia Kaizen all’Ergonomia................................... 1.127 

1.4.4.4. La Modellazione dei Flussi del Processo...................................................... 1.130 

1.4.5. Lay-out dell’Impianto. ..............................................................................1.131 

1.4.5.1. Lay-out dei Processi Intermittenti. ............................................................... 1.132 

1.4.5.1.1. I Criteri Quantitativi. ........................................................................................ 1.133 

1.4.5.1.2. I Criteri Qualitativi. .......................................................................................... 1.137 

1.4.5.1.3. Pianificazione del Lay-Out al Computer. ......................................................... 1.139 

1.4.5.1.3.1. CRAFT (Computerized-Relative-Allocation-of-Facilities). ................. 1.139 

1.4.5.1.3.2. ALDEP (Automated-Lay-out-Design-Program)................................... 1.140 

1.4.5.1.3.3. Decisioni di Lay-Out............................................................................. 1.141 

- 1-ii -


1.4.5.2. Lay-out dei Processi in Linea........................................................................1.141 

1.4.5.2.1. Bilanciamento delle Catene di Montaggio ........................................................1.142 

1.4.5.2.2. Alternative alle Linee di Montaggio Tradizionali .............................................1.148 

1.4.6. Il Ruolo dell’Ingegnere Impiantista.......................................................... 1.149 

1.5. LA GESTIONE DELLA QUALITÀ ....................................................... 1.153 

1.5.1. Il Legame tra Qualità e Produttività. ........................................................ 1.156 

1.5.2. I Costi della Qualità. ................................................................................. 1.158 

1.5.2.1. Raccolta e Valutazione dei Dati di Costo......................................................1.159 

1.5.2.2. Rapporto dei Costi Operativi per la Qualità. .................................................1.160 

1.5.2.3. Costi di Prevenzione......................................................................................1.162 

1.5.2.4. Costi di Valutazione ......................................................................................1.163 

1.5.2.5. Costi di Nonconformità Interna.....................................................................1.164 

1.5.2.6. Costi di Nonconformità Esterna. ...................................................................1.165 

1.5.2.7. Costi Indiretti della Qualità ...........................................................................1.165 

1.5.2.8. Interventi per la Riduzione dei Costi della Qualità. ......................................1.166 

1.5.2.9. Controllo dei Costi della Qualità...................................................................1.168 

1.5.2.10. L’Analisi dei Difetti. .....................................................................................1.170 

1.5.2.10.1. Analisi di Pareto................................................................................................1.170 

1.5.2.10.2. Diagramma Causa-Effetto.................................................................................1.172 

1.5.3. Metodi per il Miglioramento della Qualità............................................... 1.174 

1.5.4. Gestione della Qualità Totale. .................................................................. 1.178 

1.6. LA CERTIFICAZIONE PER LA GARANZIA DELLA QUALITÀ... 1.182 

1.6.1. Il Contesto Europeo .................................................................................. 1.182 

1.6.2. La Qualità nel Mercato Europeo............................................................... 1.182 

1.6.3. Qualità e Norme Internazionali................................................................. 1.183 

1.6.4. La Certificazione....................................................................................... 1.183 

1.6.4.1. Identificare i Propri Prodotti..........................................................................1.184 

1.6.4.2. Identificare le Direttive Applicabili...............................................................1.184 

1.6.4.3. Identificare i Requisiti Essenziali Applicabili...............................................1.185 

1.6.4.4. Identificare le Norme Tecniche Applicabili ..................................................1.185 

1.6.4.5. Approntare la Documentazione Necessaria...................................................1.185 

1.6.4.6. Identificare l’Ente di Certificazione Notificato.............................................1.186 

1.7. SIRZ, UN’AZIENDA PER LA PRODUZIONE DI PEZZI UNICI. .... 1.189 

1.7.1. La Qualità in SIRZ.................................................................................... 1.191 

1.7.1.1. Ottenimento della Qualità. ............................................................................1.192 

1.7.1.2. Garanzia della Qualità. ..................................................................................1.194 

1.7.2. Le Attività di Riesame. ............................................................................. 1.195 

1.7.2.1. L’Esame Preliminare.....................................................................................1.195 

1.7.2.2. Il Riesame del Progetto. ................................................................................1.196 

1.7.2.2.1. IL Riesame dei Calcoli......................................................................................1.196 

1.7.2.2.2. Il Riesame dei Disegni. .....................................................................................1.197 

1.7.2.2.3. Le Check-List....................................................................................................1.197 

1.7.2.3. I Riesami Successivi......................................................................................1.197 

1.7.3. La Documentazione in Azienda................................................................ 1.200 

1.7.3.1. La Gestione della Documentazione nell’Azienda Prototipica.......................1.202 

1.7.4. La Politica delle Forniture. ....................................................................... 1.205 

1.7.4.1. Le Responsabilità del Fornitore.....................................................................1.206 

1.7.4.2. Le Forniture in SIRZ. ....................................................................................1.206 

1.7.5. Nonconformità e Valutazione degli Errori. .............................................. 1.208 

1.7.6. Il Metodo dell’Audit ................................................................................. 1.211 

1.7.6.1. I Tipi di Audit................................................................................................1.211 

1.7.6.2. L’Audit e l’Azienda Prototipica. ...................................................................1.212 

- 1-iii -

1. Il contesto Produttivo 

1.7.6.3. Gli Audit in SIRZ. ........................................................................................ 1.215 

1.7.6.4. Impianti di Produzione ................................................................................. 1.215 

1.7.6.4.1. Diffusione ed Uso delle Procedure................................................................... 1.215 

1.7.6.4.2. Redazione ed Aggiornamento delle Procedure................................................. 1.216 

1.7.6.4.3. Aggiornamento dei Disegni.............................................................................. 1.217 

1.7.6.4.4. Ricevimento del Materiale dai Fornitori........................................................... 1.217 

1.7.6.4.5. Specifiche sui Materiali.................................................................................... 1.218 

1.7.6.4.6. Conclusioni....................................................................................................... 1.218 

INDICE DELLE FIGURE DEL CAP. 1 

fig. 1.1. Discipline di studio nella gestione industriale. ...................................................... 1.13 

fig. 1.2. Una rappresentazione schematica del sistema produttivo...................................... 1.15 

fig. 1.3. Modello della strategia operativa........................................................................... 1.24 

fig. 1.4. Andamento dei costi di produzione con vari tassi di esperienza. .......................... 1.35 

fig. 1.5. Schema delle trsformazioni dell’energia e delle sue utilizzazioni nell’industria 

di produzione e negli impianti industriali ............................................................ 1.39 

fig. 1.6. Classificazione delle produzioni industriali........................................................... 1.41 

fig. 1.7. Classificazione degli Impianti di Produzione ........................................................ 1.43 

fig. 1.8. Tipi di processi in linea degli impianti industriali. ................................................ 1.45 

fig. 1.9. Modello del flusso nella produzione intermittente. ............................................... 1.47 

fig. 1.10. Modello di flusso nella produzione su progetto................................................... 1.48 

fig. 1.11a. Schema di processo di produzione secondo il principio del make-to-order. ....... 1.51 

fig. 1.11b. Schema di processo di produzione secondo il principio del make-to-stock. ....... 1.52 

fig. 1.12. Classificazione degli Impianti di Servizio ........................................................... 1.55 

fig. 1.13. Schema della realizzazione di un impianto di produzione ed esplosione della 

fase dello Studio di Fattibilità.............................................................................. 1.56 

fig. 1.14. Quadro riepilogativo delle previsioni della domanda di mercato........................ 1.59 

fig. 1.15. Curve della Domanda e dell’Offerta del mercato concorrenziale del Carbone 

nel mondo (2002)................................................................................................. 1.60 

fig. 1.16. Effetto della variazione del prezzo del carbone sulla: a) curva di offerta di un 

bene; b) curva della domanda. ............................................................................. 1.62 

fig. 1.17. Andamento dei prezzi di cavolfiore in funzione del tempo, in assenza di 

fenomeni perturbatori (2003)............................................................................... 1.64 

fig. 1.18. Processo di sviluppo di un nuovo prodotto.......................................................... 1.69 

fig. 1.19. Curva di mortalità delle idee di un nuovo prodotto. ............................................ 1.70 

fig. 1.20. Ciclo di vita del prodotto. .................................................................................... 1.74 

fig. 1.21. Diagramma di flusso per le decisioni di prodotto............................................... 1.75 

fig. 1.22. Matrice della relazione tra prodotto e processo. .................................................. 1.79 

fig. 1.23. Modello economico della varietà di gamma........................................................ 1.82 

fig. 1.24. Approccio simultaneo del trasferimento di tecnologia. ....................................... 1.87 

fig. 1.25. Mancanza di integrazione interfunzionale nel progetto di un’altalena (da 

R.G. Schröder). .................................................................................................... 1.89 

fig. 1.26. Modello dinamico dell’innovazione prodotto-processo. ..................................... 1.90 

fig. 1.27a. Lay-out tradizionale per una produzione intermittente........................................ 1.96 

fig. 1.27b. Lay-out per una produzione secondo la group-technology.................................. 1.96 

fig. 1.28. Lay-out di un FMS............................................................................................... 1.97 

fig. 1.29. Posizionamento dei sistemi produttivi nella matrice produzione-varietà di 

prodotto................................................................................................................ 1.98 

fig. 1.30. Classificazione degli strumenti CIM. ................................................................ 1.101 

fig. 1.31. Vista esplosa di un corpo caldaia domestica degli anni ’80. E’ messo in 

evidenza il particolare programmato in fig. 1.32............................................... 1.122 

fig. 1.32. Scheda di lavorazione del pozzetto del termostato di regolazione di fig. 1.31.. 1.123 

- 1-iv -


fig. 1.33. Elemento del flowchart del processo di assemblaggio dell’insieme di fig. 

1.31. ....................................................................................................................1.124 

fig. 1.34. Simboli unificati per la compilazione della scheda del flusso dei materiali.......1.124 

fig. 1.35. Scheda del processo di flusso nell’assemblaggio del particolare di fig. 1.31.....1.125 

fig. 1.36. Tipi di blocchi usati nel flowchart......................................................................1.130 

fig. 1.37. Matrice dei trasferimenti per settimana Tij tra le locazioni i e j nei due sensi. ..1.135 

fig. 1.38. Matrice dei costi di trasferimenti per unità di carico Cij (in € per metro e per 

trasferimento) tra le locazioni i e j......................................................................1.135 

fig. 1.39. Lay-out iniziale...................................................................................................1.135 

fig. 1.40. Matrice delle distanze Dij tra le locazioni i e j, sulla base della disposizione 

di fig. 1.39...........................................................................................................1.136 

fig. 1.41. Matrice dei costi Cij, sulla base della disposizione di fig. 1.39. .........................1.136 

fig. 1.42. Esempio di lay-out di supermercato. ..................................................................1.138 

fig. 1.43. Esploso del triciclo da montare in catena. ..........................................................1.143 

fig. 1.44. Diagramma di flusso del montaggio del triciclo di fig. 1.43. .............................1.144 

fig. 1.45. Diagramma delle precedenze nel montaggio del triciclo di fig. 1.43.................1.146 

fig. 1.45. Carta di controllo x ............................................................................................1.157 

fig. 1.46. Curve dei costi diretti della qualità.....................................................................1.165 

fig. 1.47. Curve dei costi diretti, indiretti e totali...............................................................1.166 

fig. 1.48. Diagramma di Pareto dei difetti del circuito stampato. ......................................1.171 

fig. 1.49. Diagramma elementare causa-effetto. ................................................................1.172 

fig. 1.50. Diagramma causa-effetto più completo..............................................................1.173 

fig. 1.51. Schema di un processo produttivo......................................................................1.174 

fig. 1.52. Diagramma delle fasi di impiego dei metodi di miglioramento della qualità. ...1.175 

fig. 1.53. Applicazione delle tecniche di pianificazione della qualità per la sistematica 

riduzione della variabilità di processo. ...............................................................1.176 

fig. 1.54. Circolo della Qualità applicato all’intera vita del prodotto. ...............................1.180 

fig. 1.55. Procedure di valutazione della conformità secondo la normativa europea.........1.188 

fig. 1.56. Struttura dirigenziale di SIRZ.............................................................................1.190 

INDICE DELLE TABELLE DEL CAP. 1 

tab. 1.I. Le priorità competitive in Europa, Stati Uniti e Giappone.......................................1.8 

tab. 1.II. Le priorità delle strategie di mercato in Europa, Stati Uniti e Giappone..................1.8 

tab. 1.III. Esempi di sistemi produttivi.................................................................................1.15 

tab. 1.IV. Decisioni operative di progetto e di utilizzazione. ...............................................1.20 

tab. 1.V. Produttori di beni e di servizi. ................................................................................1.22 

tab. 1.VI. Tipici obiettivi operativi. ......................................................................................1.26 

tab. 1.VII. Esempi di importanti politiche operative..............................................................1.28 

tab. 1.VIII. Alternative strategiche..........................................................................................1.29 

tab. 1.IX. Caratteristiche dei processi...................................................................................1.49 

tab. 1.X. Confronto tra processo make-to-stock e make-to-order. ........................................1.53 

tab. 1.XI. Schema dello studio del prodotto..............................................................................1.67 

tab. 1.XII. Effetto dell’integrazione.....................................................................................1.103 

tab. 1.XIII. Analisi comparativa tra le caratteristiche del Kaizen e dell’innovazione...........1.126 

tab. 1.XIV. Reparti dell’azienda produttrice di tosaerba e spazzaneve. ................................1.134 

tab. 1.XV. Operazioni di assemblaggio del triciclo di fig. 1.43...........................................1.145 

tab. 1.XVI. Ordinamento delle operazioni sul triciclo per numero di predecessori. .............1.146 

tab. 1.XVII. Bilanciamento della linea con la regola Kilbridge e Wester. .............................1.146 

tab. 1.XVIII. I costi diretti della qualità..............................................................................1.163 

tab. 1.XIX. Organizzazioni italiane di certificazione accreditate (al luglio 1993). ...............1.186 

tab. 1.XX. Organizzazioni europee di certificazione (al dicembre 1992)............................1.187 

- 1-v -

UNIVERSITA' DI PADOVA 

FACOLTA' DI INGEGNERIA 

DIPARTIMENTO DI INGEGNERIA MECCANICA 

LA PROGETTAZIONE DEGLI IM- 

PIANTI INDUSTRIALI MECCANICI 

Vol. 1 


A1. APPENDICE AL CAP. 1 

Lorenzo Rosa 

Anno Accademico 2003-2004

La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici - Ingegneria ...

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