2012 | 2014 - Ospedale Pediatrico Bambino Gesù

Istituto di Ricovero e Cura a Carattere Scientifico

Ospedale Pediatrico Bambino Gesù, I.R.C.C.S., Roma
Direzione Staff di Presidenza
Piazza Sant’Onofrio 4 ı 00165 Roma
telefono 06 6859 3157 ı 3026
fax 06 6859 2244
www.ospedalebambinogesu.it
direzione.staffpresidenza@opbg.net
Direttore responsabile Marina Iannucci
Coordinamento redazione Daniela Collina, Serena Tiberi
Progetto grafico e impaginazione Avenida
Stampa CTS grafica srl

L’
organizzazione ideale è come una corda
formata dall’intreccio di tanti fili
che rappresentano tutti i suoi componenti,
con le loro capacità e le loro personalità.
Tanto più intrecciati e robusti sono i fili
che la costituiscono, tanto più la corda
sarà capace di sostenere la crescita dell’organizzazione.
Non così, invece, con il modello della catena,
la cui forza e resistenza sono quelle dell’anello più debole.
1 Convegno “Gestire la strategia in Ospedale”, Ospedale Pediatrico Bambino Gesù, Roma, 28 ottobre 2009.
Stefano Zamagni 1

piano strategico 2012 | 2014
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introduzione
Con il Piano strategico 2012-2014 l’Ospedale Pediatrico Bambino Gesù intende muoversi
su due direttrici: da una parte proseguire nel percorso intrapreso in questi anni per dare
continuità al processo di cambiamento iniziato nel triennio precedente, dall’altra affrontare
i nuovi scenari e ampliare i propri orizzonti in una prospettiva di costante evoluzione. Il
documento si sviluppa lungo un percorso che, partendo dalla valutazione dei risultati del
Piano strategico 2009-2011, analizza gli scenari (internazionale, nazionale e regionale) in
cui l’Ospedale si trova ad operare, le prospettive future dell’offerta pediatrica, i bisogni
emergenti e le caratteristiche necessarie per competere all’interno di nuovi contesti.
Conseguentemente, nella Vision sono esplicitati gli orientamenti di fondo e viene tracciato
l’impianto complessivo del Piano strategico. Rispetto all’impostazione del precedente Piano,
che era focalizzato sull’attività sanitaria e sugli strumenti ad essa funzionali, il presente
documento si pone un obiettivo più ampio, guardando oltre gli schemi e gli spazi definiti
dal tradizionale ruolo di una struttura di cura e andando ad incidere su quegli ambiti
che, pur non strettamente assistenziali, hanno un loro peso sul benessere del bambino
e dell’adolescente. In questa nuova concezione, i confini dell’Ospedale diventano sempre
meno marcati, sia in termini di contenuto dell’attività - che va oltre la cura della malattia,
per affrontare anche le dinamiche di carattere socio-economico che incidono sulla salute
psicofisica del bambino e dell’adolescente - sia in termini relazionali, perché l’Ospedale esce
dai propri limiti strutturali per accrescere l’integrazione a livello internazionale, nazionale
e regionale. Molto in questi anni è cambiato. Si è modificato il rapporto tra l’Ospedale e le
famiglie dei pazienti pediatrici che, grazie alla maggiore quantità di informazioni disponibili,
sono molto più partecipi, attente ed esigenti rispetto alla qualità delle prestazioni che
vengono erogate. È mutata anche la funzione dell’Ospedale nel percorso di cura. Oggi più
che mai, di fronte alle difficoltà economiche in cui versano i Governi nazionali e regionali,
l’orientamento della programmazione sanitaria è rivolto alla differenziazione del ruolo e
delle competenze che ogni struttura deve svolgere, al controllo dell’appropriatezza delle
prestazioni erogate, alla razionalizzazione dei costi e alla promozione di tutte le iniziative
necessarie per rispondere ai bisogni con ancora maggiore efficienza. La concentrazione
delle attività e delle risorse, infine, è diventata una necessità per poter raggiungere la massa
critica sufficiente ad ottenere benefici dalle economie di scala e di specializzazione. Nella
consapevolezza che la vera eccellenza diventa un valore quando è condivisa e non appartiene
solo a un singolo elemento, l’Ospedale Pediatrico Bambino Gesù intende assumere un
ruolo guida all’interno di un sistema di relazioni e di integrazioni nei diversi scenari, per
collocarsi come “gestore” di reti, allargando la prospettiva di riferimento e presidiando i
settori, anche non sanitari, che influenzano la salute del bambino e dell’adolescente. Per
il prossimo triennio, in definitiva, si vuole prestare attenzione a “come” piuttosto che a
“quanto” deve essere fatto, ponendo come fondamento il mutamento culturale, nella piena
consapevolezza che il successo della strategia dipenderà dall’impegno di tutti nel dare slancio
al salto necessario a costruire una cultura che sia effettivamente motore dell’innovazione.
Il Presidente
Giuseppe Profiti

piano strategico 2012 | 2014
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1
Analisi
e valutazione
del Piano
strategico
2009-2011

1. Analisi e valutazione
del Piano strategico 2009-2011
Il triennio 2009-2011 è stato caratterizzato da importanti cambiamenti economici,
organizzativi e gestionali che hanno contribuito a ridefinire il ruolo dell’Ospedale
Pediatrico Bambino Gesù all’interno del sistema di offerta di prestazioni sanitarie
pediatriche in ambito regionale, nazionale e internazionale.
L’inasprimento delle regole di appropriatezza attuato dalla Regione Lazio ha
rappresentato uno dei fattori che hanno dato maggiore impulso a questo processo
di cambiamento, richiedendo all’Ospedale uno sforzo nel recupero di margini di
efficienza per ridurre la penalizzazione economica dovuta all’attività inappropriata.
Tabella 1 | dati di attività dell’Ospedale nel triennio 2009-2011
Classe
di peso
Ricoveri Ordinari
per acuti
Tipologia 2009 2010 2011
Dimessi 29.977 23.285 24.449
Peso Medio 0,88 1 1,03
Degenza Media 5,74 6,26 6,37
% Fuori regione 31,09 29,44 30,88
Day Hospital Accessi 100.569 88.198 83.354
Day Surgery Casi 4.902 5.548 5.496
Ambulatorio Prestazioni 926.096 1.001.882 1.131.264
Riabilitazione Giornate 10.636 12.794 13.489
Pronto Soccorso Accessi 61.053 59.100 63.103
Tabella 2 | dimissioni per acuti in regime ordinario per peso e provenienza del paziente
triennio 2009/2011
Lazio Italia - Fuori regione Stranieri Totale
2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011
2 1.039 1.097 1.235 635 802 862 51 51 63 1.725 1.950 2.160
TOTALE 20.658 16.430 16.900 8.880 6.538 7.245 439 317 304 29.977 23.285 24.449
L’Ospedale ha attuato una modifica dei regimi assistenziali, trasferendo parte
dell’attività di ricovero in day hospital/day surgery e parte di quest’ultima in
attività ambulatoriale. Si è verificato, quindi, un effetto sostituzione tra i casi
con peso DRG inferiore a 1, che sono diminuiti di circa il 30%, e quelli con peso
compreso fra 2 e 3 e maggiore di 3 che sono aumentati nella stessa misura.
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piano strategico 2012 | 2014
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1. Analisi e valutazione del Piano strategico 2009-2011
Grafico 1 | composizione % della casistica per acuti in regime ordinario, per anno e classe di peso
Sul fronte economico, la necessità di migliorare i margini di efficienza ha indotto
l’Ospedale ad intervenire su più fronti per contenere, per quanto possibile, i costi2 attuando contemporaneamente una riconversione delle risorse a favore della ricerca
e della tecnologia.
Nel precedente Piano è stata introdotta la metodologia del Project Management per
l’attuazione e il monitoraggio degli obiettivi strategici. Le attività pianificate per la
realizzazione dei progetti sono state complessivamente conseguite, ancorchè i progetti
stessi continueranno ad essere oggetto di sviluppo e perfezionamento.
I maggiori risultati si sono ottenuti nello scenario nazionale in cui il Bambin Gesù,
grazie ai vantaggi competitivi e alla massa critica di pazienti e prestazioni erogate,
ha potuto rafforzare il proprio ruolo attraverso la sperimentazione del modello di
rete strutturale, il potenziamento delle attività di alta specializzazione e lo sviluppo
del Centro Trials.
La sperimentazione del modello di rete strutturale ha preso corpo con la realizzazione
della rete pediatrica nel centro-sud Italia, attraverso la costituzione di tre centri
territoriali: in Sicilia con il Centro Cardiologico Pediatrico del Mediterraneo, rivolto
specificamente al trattamento chirurgico delle patologie cardiache, in Molise per
l’attività di bassa complessità e in Basilicata per l’attività di media complessità e la
gestione della rete interaziendale di assistenza pediatrica (RIPED).
2 Nel triennio il Bambin Gesù ha avviato un processo di analisi delle voci economiche caratterizzate da un trend incrementale
non sempre correlato proporzionalmente all’andamento dell’attività, riuscendo a governare la spesa per farmaci, prima voce
di costo su cui l’Ospedale ha deciso di concentrare l’attenzione.

1. Analisi e valutazione del Piano strategico 2009-2011
L’obiettivo strategico di potenziamento dell’alta specializzazione ha trovato attuazione
nel forte sviluppo dell’attività svolta in ambito oncoematologico, trapiantologico,
cardiochirurgico e neurochirurgico.
L’attività trapiantologica è complessivamente incrementata nel corso del triennio3 ,
segno che l’Ospedale rappresenta un polo di attrazione nazionale in questo settore
e deve continuare a investire nel suo sviluppo per consolidare ulteriormente la
propria posizione.
Tabella 3 | trapianti effettuati in Ospedale nel triennio 2009-201
Tipologia 2009 2010 2011
Rene 24 13 16
Cuore 15 9 10
Polmone 1 - 2
Cuore/Polmone - - 1
Fegato 15 16 15
Intestino - 1 -
Allotrapianto 16 82 96
Autotrapianto 16 25 28
Cornea 19 31 27
Homograft 65 82 85
Membrana amniotica 16 11 15
TOTALE 187 270 295
Dal 2009 al 2011 è complessivamente aumentata la quota di pazienti iscritti nelle
liste trapianti dell’Ospedale Bambino Gesù rispetto al complesso dei pazienti
pediatrici iscritti nelle liste trapianti nazionali4 .
Per quanto riguarda l’oncoematologia e la neurochirurgia, si è assistito ad un
rilevante incremento dell’attività. Questo positivo riscontro ha, altresì, messo in
evidenza la criticità legata alla mancanza di un servizio di radioterapia in Ospedale,
che rende più difficoltosa la completa gestione del percorso di questi pazienti.
Rilevanti miglioramenti dell’efficienza nei settori dell’emergenza e della neonatologia
sono stati ottenuti tramite interventi strutturali e organizzativi, quali la realizzazione
della struttura di Osservazione Breve Intensiva (OBI) e la riorganizzazione del
Dipartimento di Neonatologia secondo la logica dell’intensità delle cure.
Nel corso del triennio è stato istituito il Centro Trials per la sperimentazione
dei farmaci non autorizzati in modo specifico per l’uso pediatrico (off label). Tale
3 Pur tenendo conto dei vincoli derivanti dalla disponibilità di organi.
4 La quota complessiva di pazienti in lista OPBG rispetto al numero dei pazienti pediatrici iscritti nelle liste nazionali è passata
dal 23,5% del 2009 al 30,4% del I semestre 2011 (Fonte: Centro Nazionale Trapianti).
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1. Analisi e valutazione del Piano strategico 2009-2011
Centro rappresenta un’infrastruttura centralizzata per la gestione unitaria e il
coordinamento dei trials. L’attività svolta dal Centro, unitamente alla recente
istituzione della OPBG Clinical & Research Services5 s.r.l, rappresenta un’esperienza
innovativa sia perché attuata in esclusivo ambito pediatrico sia perché promossa
da un ospedale anziché dall’industria farmaceutica. In questo modo si è realizzata
un’inversione di ruoli, per cui l’impresa è il “committente” della sperimentazione,
mentre l’ospedale funge da Hub di riferimento per altre strutture, luogo di
“reclutamento” dei pazienti, gestore del processo clinico-farmacologico e delle
relazioni con gli interlocutori coinvolti e garante del rispetto dei principi etici
relativi alle tematiche trattate.
È stato attuato il trasferimento di parte delle attività ambulatoriali dalla sede
storica di S. Onofrio alla sede di Viale Baldelli, ottemperando alla duplice esigenza
di migliorare l’accessibilità alla struttura e di liberare spazi da dedicare alla
casistica più complessa e ai ricoveri urgenti. È stato, inoltre, ridotto il numero
dei Dipartimenti per favorire nuove sinergie interdipartimentali. L’attività di day
surgery è stata riorganizzata attraverso la centralizzazione di tutte le attività di
gestione in un’unica unità organizzativa, secondo la logica “utente-fornitore”.
In ambito internazionale, l’obiettivo di collaborazione e confronto con i maggiori
centri clinici e di ricerca internazionali è stato conseguito mediante l’impegno
concreto e diretto dell’Ospedale in varie e importanti iniziative. L’Ospedale ha
partecipato a diversi incontri organizzati dal NACHRI (National Association of
Children’s Hospitals and Related Institutions) 6 e dal CHIEF (Children’s Hospital
International Executive Forum) 7 , portando anche testimonianze relative alle
iniziative di sviluppo previste.
Dal confronto con altre realtà pediatriche sullo scenario internazionale, emerge
che l’Ospedale è attualmente in grado di competere con alcuni dei maggiori centri
clinici e di ricerca negli ambiti dell’assistenza, della ricerca e dell’integrazione
con il territorio, come rappresentato nelle seguenti tabelle.
5 La OPBG Clinical & Research Services è una società a responsabilità limitata unipersonale, di cui l’Ospedale Pediatrico
Bambino Gesù detiene il 100% della proprietà. Oggetto sociale sono le attività tipiche delle Clinical & Research Services
(C&RS), ovvero delle società che gestiscono le sperimentazioni di farmaci e le relazioni con i soggetti interessati per conto
delle aziende committenti, solitamente farmaceutiche.
6 Rete di ospedali pediatrici con oltre 200 Istituti presenti negli Stati Uniti, in Australia, in Canada, nel Messico, a Puerto Rico
e in Italia.
7 La Conferenza annuale del CHIEF (Children’s Hospital International Executive Forum) è composta dai Presidenti e Direttori
Generali (CEO-Chief Executive Officer) dei più prestigiosi Ospedali pediatrici operanti nel panorama internazionale, tra i quali
il Boston Children’s Hospital (Harvard), il Lucile Packard Children’s Hospital (Stanford), il Philadelphia Children’s Hospital,
il Great Ormond Street Hospital di Londra, l’Ospedale Pediatrico di Sheffield e l’Hospital San Joan de Dèu di Barcellona.

Tabella 4 | confronti internazionali – attività sanitaria 8
Bacino
di utenza
1. Analisi e valutazione del Piano strategico 2009-2011
8 Per il Great Ormond Street, il Boston Children’s Hospital e il Necker Enfants Malades i dati sono stati reperiti dai rispettivi siti
internet.
Ospedale
Pediatrico
Bambino Gesù
dati 2011
Italia centromeridionale.
Il 30% dei
pazienti proviene
da fuori regione.
Posti letto 607 pediatrici
Ricoveri
ordinari
Necker Enfants
Malades Parigi
Parigi e Ile de France
(bambini e adulti).
Oltre il 20% dei
pazienti proviene
da altre province e
dall’estero.
400 pediatrici e 200
per adulti.
Great Ormond
Street
Londra
Londra e sud
Inghilterra.
Il 50% dei
pazienti
proviene da
fuori Londra.
Boston
Children’s
Hospital
Serve pazienti
che provengono
da più di 100
Paesi
387 pediatrici 396 pediatrici
24.449 Oltre 22.500 38.166 18.242
Day hospital 83.354 Oltre 22.500 ND ND
Ambulatorio 1.131.264 300.000 154.662 604.967
Interventi
chirurgici
Attività
d’urgenza
Attività
di eccellenza
20.000 ND 18.027 7.163
63.103 50.000 4.306 61.631
patologie
complesse;
tumori;
cardiologia e
cardiochirurgia;
malattie rare;
neurologia e
neurochirurgia;
trapianti (organi,
multi-organi,
tessuti, cellule);
terapia genica;
malattie
immunitarie.
patologie complesse;
malattie rare;
trapianti (organi,
multi-organi, tessuti,
cellule).
patologie
complesse;
tumori;
cardiologia e
cardiochirurgia;
malattie rare;
neurologia e
neurochirurgia;
terapia genica;
malattie
immunitarie.
patologie
complesse;
tumori;
cardiologia
e cardiochirurgia;
neurologia e
neurochirurgia.
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piano strategico 2012 | 2014
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1. Analisi e valutazione del Piano strategico 2009-2011
Tabella 5 | confronti internazionali – ricerca e integrazione con il territorio
(Bambin Gesù e Necker Enfant Malades 9 )
Attività
di ricerca
Integrazione
con il territorio
Ospedale Pediatrico Bambino Gesù Necker Enfants Malades Parigi
• Convenzione con le Università
La Sapienza e Tor Vergata per
le Scuole di Specializzazione in
Pediatria e Chirurgia Pediatrica.
• 26 unità di ricerca contigue
alle rispettive aree cliniche.
• Sede facoltà di medicina della
Universitè Paris Descartes.
• Unità di ricerca contigue alle
rispettive aree cliniche. 22
laboratori di ricerca in campo
pediatrico, degli adulti e
dell’industria.
• Oltre 150 ricercatori. • Oltre 600 ricercatori.
• Oltre 340 pubblicazioni di cui l’87%
su riviste con Impact Factor.
• Oltre 900 pubblicazioni.
• Attività di eccellenza: terapia genica
in particolare deficit immunitari
severi, malattie rare, cardiologia
e cardiochirurgia, neurologia e
neurochirurgia, neuroriabilitazione
oncoematologia.
• In corso di realizzazione la banca
biologica e la cell factory.
• Sperimentazione farmaci per uso
pediatrico.
• Spin off con istituzione della OPBG
Clinical & Research Organization.
Sì, attraverso reti Hub&Spoke
nel centro-sud Italia.
• Attività di eccellenza: terapia genica
in particolare deficit immunitari
severi.
Sì. È sede del SAMU (Service d’Aide
Mèdicale Urgent) di Parigi (600.000
chiamate /anno).
A Mwanza in Tanzania, presso l’Ospedale universitario, è stata creata una scuola
di specializzazione in pediatria interamente gestita dal Bambino Gesù con la
partecipazione dei medici, che si recano in loco per svolgere attività didattica e
di training.
Nell’ambito della ricerca i risultati più significativi sono stati l’incremento dell’Impact
Factor10 , che ha superato i 1.500 punti11 , e l’incremento delle candidature del
nostro Ospedale per la partecipazione a progetti internazionali di ricerca, che
nell’arco del triennio sono aumentate del 67%.
Alcuni progetti strategici per il triennio 2009-2011 non hanno potuto essere
attuati per motivi legati a circostanze e vincoli esterni non dipendenti dalla
volontà dell’Ospedale, o derivanti da una sostanziale modifica delle condizioni
di pianificazione iniziali. Esempi ne sono: la creazione di un Hospice, a causa dei
ritardi nella normativa che lo dovrebbe disciplinare; il progetto per l’Unità Spinale
Unipolare pediatrica, a causa del rapporto già saturo tra l’offerta e il fabbisogno
9 Informazioni acquisite dal sito internet del Necker Enfant Malades.
10 Impact Factor corretto secondo i criteri ministeriali.
11 Nell’anno 2010 l’Ospedale Bambino Gesù si è classificato al settimo posto tra gli IRCCS italiani per produzione scientifica
e al primo posto tra i tre IRCCS italiani pediatrici.

1. Analisi e valutazione del Piano strategico 2009-2011
regionale di riabilitazione pediatrica intensiva; la realizzazione di un punto nascita per
parti selezionati ad alto rischio per il nascituro, per le difficoltà legate all’accreditamento
regionale12 .
La necessità di adeguarsi rapidamente all’evolversi dell’ambiente circostante e l’esigenza di
modificare le priorità di azione sulla base della variabilità epidemiologica, demografica ed
economica hanno stimolato nuove scelte organizzative e gestionali creando, di fatto, i presupposti
per gli interventi da attivare nel prossimo triennio alla luce dei nuovi scenari e contesti.
Ai fini di una valutazione complessiva, al termine del triennio, l’Ospedale Pediatrico Bambino
Gesù ha rafforzato la sua posizione di centro di riferimento per molte patologie, ha favorito
il turnover del personale e acquisito professionisti di elevata competenza e rinomanza per
accrescere l’eccellenza.
Con l’ottenimento della certificazione JCI13 è stato dato un forte impulso alle politiche per la
qualità e sono state attivate procedure sistematiche per il monitoraggio dell’appropriatezza e
della sicurezza dei processi.
In campo gestionale è stato introdotto il sistema di valutazione delle performance per tutto
il personale, al fine di correlare la valutazione e l’incentivazione delle risorse umane al
raggiungimento di obiettivi predefiniti. È stata, inoltre, attuata una significativa politica di
razionalizzazione dei costi e di sostituzione di parte del personale “in esodo”, testimoniata
dall’incremento del tasso di turnover che nell’arco del triennio è aumentato da circa il 13% a
oltre il 15%, favorendo l’ingresso di nuove e promettenti giovani professionalità nell’organico
dell’Ospedale.
Alla fine del triennio 2009-2011, a fronte di importanti risultati positivi, permangono alcune
criticità soprattutto relative all’accoglienza, quali l’accessibilità, le comunicazioni (es.
centralino, prenotazioni, informazioni) e gli spazi dedicati alle famiglie.
12 Per quest’ultimo progetto, si è comunque provveduto ad istituire un ambulatorio di fisiopatologia fetale in collaborazione con il Policlinico
Gemelli.
13 Joint Commission International - rappresenta oggi il maggior Ente di accreditamento negli Stati Uniti. Monitorizza circa 20.000 programmi
ed organizzazioni sanitarie distribuite in tutti i continenti.
piano strategico 2012 | 2014
13

Scenari 2

2. Scenari
2.1 Quadro internazionale
L’Ospedale Pediatrico Bambino Gesù opera all’interno del contesto europeo, in cui le
problematiche di salute più diffuse e preoccupanti sono rappresentate da:
• l’obesità;
• le malattie correlate al fumo attivo e passivo 14 ;
• l’eccessivo consumo di alcoolici 15 ;
• il consumo di nuove tipologie di droghe e sostanze stupefacenti.
Dal punto di vista economico, il difficile quadro internazionale che contraddistingue
il periodo a partire dal 2007 ha innalzato fortemente il debito pubblico dei Paesi
industrializzati, la cui dinamica demografica, che si muove nella direzione del progressivo
invecchiamento della popolazione e dell’abbassamento dei livelli di natalità, rappresenta
un elemento di criticità per la sostenibilità della finanza pubblica16 .
In risposta all’esigenza di controllo e di contenimento della spesa pubblica, i Paesi
europei stanno adottando politiche con effetti restrittivi anche sulla disponibilità delle
risorse destinate alla sanità, con una progressiva riduzione selettiva verso il settore
dell’assistenza pediatrica e adolescenziale.
Al di fuori dell’Unione Europea, l’Ospedale continua a “fare ed essere rete”, sia attraverso
le proprie strutture sia mediante i percorsi di formazione e training. Per la vicinanza
geografica, per i bisogni presentati e per le opportunità di sviluppo, le due macro-aree
nelle quali l’Ospedale Pediatrico Bambino Gesù può trovare interlocutori di riferimento
sono:
• l’Europa orientale;
• i Paesi del Bacino del Mediterraneo.
A) Europa Orientale
I principali problemi di salute che interessano l’Europa orientale sono:
• il fumo passivo, per il quale l’Est europeo è la parte d’Europa che presenta il maggior
numero di decessi totali;
14 Uno studio della World Health Organization del 2004 ha evidenziato che oltre 600 mila morti all’anno nel mondo sono causate
dal fumo passivo. Nel 2004 si è stimato che il 40% del bambini era sottoposto a fumo passivo.
15 L’eccessivo consumo di alcoolici rappresenta il primo fattore di rischio di malattia cronica, invalidità e mortalità prematura
nei giovani. L’Europa presenta il più alto tasso di forti bevitori nel mondo, con oltre un quinto della popolazione maggiore di
15 anni che riferisce episodi di consumo eccessivo di alcool almeno una volta alla settimana. Un giovane su quattro, fra i 15
e i 29 anni, muore a causa dell’alcool.
16 La spesa sanitaria complessiva si attesta al 9,3% del PIL, di cui oltre il 7% è investito per la spesa sanitaria pubblica e quasi
il 2% è finanziato con risorse private (out of pocket) – fonte: OECD, giugno 2010.
piano strategico 2012 | 2014
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piano strategico 2012 | 2014
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2. Scenari
• l’AIDS che in Europa orientale sta aumentando, a differenza del resto dell’Europa
dove è in diminuzione;
• le difficoltà di accesso all’acqua potabile e/o le epidemie derivanti dalla contaminazione
dell’acqua;
• gli infortuni e i ferimenti accidentali di bambini e adolescenti 17 ;
• il sovrappeso e l’obesità, a causa dell’errata alimentazione e degli scarsi livelli di
attività fisica18 ;
• le infezioni respiratorie causate da fumo, inquinamento, esposizione ai prodotti gassosi
derivanti dalla combustione di carburanti solidi19 .
Dal punto di vista economico, quest’area presenta una situazione diversa rispetto al
resto dell’Unione Europea, in quanto area emergente che gli analisti definiscono, pur
con le dovute cautele, una “buy opportunity”.
L’economia è trainata dai consumi, grazie alla maggiore percentuale di risparmio che
l’Est europeo riesce ad ottenere sugli stipendi rispetto al resto dell’Europa o agli USA.
Anche il tasso di indebitamento delle famiglie è di gran lunga inferiore: i russi registrano
un 17% di indebitamento, contro picchi dell’80% in Europa e del 130% negli USA.
B) Bacino del Mediterraneo
Il Bacino del Mediterraneo è caratterizzato da una forte disomogeneità nella disponibilità
di risorse sul territorio, in termini di strutture ospedaliere e personale sanitario20 .
Dato esemplificativo è l’indice di mortalità fino a 5 anni, che varia dal 7‰ dei Paesi
industrializzati all’89‰ dei Paesi in via di sviluppo.
Dal punto di vista economico, la ricchezza prodotta è concentrata in tre Paesi (Turchia,
Israele ed Egitto) che da soli generano circa il 60% del PIL totale. La crescita e la
progressiva industrializzazione dei Paesi più ricchi dell’area Mediterranea21 è stata
sostenuta dalla crescente apertura verso gli scambi internazionali, dal boom petrolifero
che ha favorito i produttori della regione (Algeria, Egitto, Libia e Siria) e dai flussi turistici.
Le patologie più rilevanti in età pediatrica sono:
• esiti di patologie neonatali;
• diarree gravi
17 Cadute, ustioni, affogamenti e avvelenamenti sono responsabili della morte di oltre 75 mila bambini e adolescenti ogni anno.
18 Il 50% dei maschi e il 60% delle femmine undicenni sono fisicamente inattivi e la percentuale sale sensibilmente tra i
quindicenni con il 65% dei ragazzi e l’80% delle ragazze che non esercitano alcuna attività fisica.
19 Fonte: Salute infantile e ambiente in Europa - Centro Nazionale di Epidemiologia, Sorveglianza e Promozione della Salute.
20 A nord del bacino del Mediterraneo si contano 5 posti letto ospedalieri per 1000 abitanti e 316 medici ogni 100.000 abitanti.
A sud del Mediterraneo vi è un posto letto ospedaliero per 1000 abitanti e 134 medici per 100.000 abitanti.
21 Turchia, Egitto, Israele, Malta, Tunisia, Giordania, Israele, Algeria, Libia, Siria e Marocco.

• patologie di tipo infettivo (morbillo, pertosse, difterite, malaria, tubercolosi,
poliomielite, infezioni da HIV, epatiti B e C, tetano e parassitosi);
• infezioni respiratorie gravi;
• patologie legate all’ereditarietà (es. emoglobinopatie);
• incidenti;
• obesità, diabete e ipertensione, diffuse nei Paesi più ricchi e industrializzati.
80.000 - 249.999
Sri Lanka, Bangladesh,
Repubblica di Macedonia,
Egitto, Ecuador, Perù,
Tunisia, Polonia, India,
Moldova, Filippine,
Ucraina, Repubblica
Popolare Cinese
250.000 - 500.000
Marocco, Albania
900.000 +
Romania
2. Scenari
La posizione centrale e strategica del presidio di Taormina, sede del Centro Cardiologico
Pediatrico del Mediterraneo, offre un’opportunità in più per creare una rete internazionale
con i Paesi che si affacciano sul Mediterraneo, dove il bacino di utenza, pari a circa 120
milioni di bambini sotto i 18 anni, rappresenta una domanda significativa alla quale
poter offrire risposte in termini di salute e, contestualmente, dalla quale ricevere una
casistica importante per alimentare le attività di ricerca.
2.2 Quadro nazionale
L’incremento della popolazione italiana nel triennio 2009-2011, pari allo 0,8%, è dovuto
essenzialmente a due fenomeni:
• il progressivo affermarsi della presenza straniera legata ai nuovi arrivi, in prevalenza
soggetti in età giovanile, origine di nuovi nuclei familiari, spesso in situazioni di grande
precarietà economica, sociale e in molti casi psicologica;
• la crescente acquisizione della cittadinanza italiana 22 da parte di stranieri residenti.
Figura 1 | stranieri residenti in Italia al 1° gennaio 2011 per Paese di origine (primi 16 Paesi) 23
22 La popolazione residente in Italia, in età 0-17 anni, al 1° gennaio 2011, costituiva il 16,9% della popolazione, quella straniera
il 22%. I dati delle statistiche ufficiali basate sulla residenza sono tuttavia sottostimati non comprendendo i numerosi stranieri
che dimorano in modo non ufficiale sul territorio nazionale (la Charitas indica la presenza di 500.000/700.000 immigrati
irregolari presenti in Italia).
23 Fonte: ISTAT
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2. Scenari
Al pari dell’ambito internazionale, anche nello scenario nazionale l’Ospedale continua
ad espandere la propria rete e a promuovere la creazione di network e collaborazioni
con altre strutture sul territorio per favorire lo scambio reciproco di conoscenze e
la raccolta di informazioni e dati utili ad alimentare la ricerca scientifica.
L’integrazione e la differenziazione dei ruoli delle varie strutture coinvolte ha
anche lo scopo di concentrare le risorse e beneficiare delle economie di scala e di
specializzazione, soprattutto in un momento in cui l’economia nazionale vive una
situazione di profonda crisi.
Il deficit sanitario del 2010 è a quota 2,32 miliardi di euro24 , di cui la maggior parte è
riconducibile alle Regioni del centro-sud Italia (in ordine decrescente di grandezza,
Lazio, Campania, Puglia, Sicilia). Se si considera che la maggior parte dell’assistenza
sanitaria nazionale viene finanziata con risorse pubbliche, è evidente che gli interventi
di politica economica per il prossimo futuro andranno nella direzione del taglio dei
costi anche nel settore sanitario25 .
Secondo una stima elaborata dal Ministero del Lavoro, della Salute e delle Politiche
Sociali26 , in assenza di manovre correttive e di riequilibrio, la spesa sanitaria è
destinata a raddoppiare entro il 2050, passando dall’attuale 9,3% a oltre il 16%
del PIL a motivo, principalmente, del calo delle nascite, dell’invecchiamento della
popolazione e dell’aumento dei pazienti cronici, conseguente ai progressi in campo
diagnostico-terapeutico.
Per il prossimo futuro ci si attende uno scenario di forte rigore nei conti pubblici e
di ulteriori manovre restrittive per ridurre gli sprechi, con conseguenti sacrifici da
parte di tutti i cittadini e limitazioni ai vari settori dell’amministrazione pubblica,
tra i quali la sanità.
A livello di morbosità, nella popolazione pediatrica italiana sono sempre più numerosi:
• i pazienti cronici, sopravvissuti grazie ai progressi della medicina;
• le malattie acute ad elevata complessità quali i politraumatismi (prima causa di
morte tra 1 e 5 anni e terza causa tra 13 mesi e 4 anni);
• le malattie rare, per parte delle quali si è oggi in grado di effettuare diagnosi alla
nascita e programmi di screening;
• i tumori e le leucemie che in Italia, nella fascia di età 0-14 anni, hanno un tasso di
incidenza di 176 casi per milione27 , nel 90% dei quali non si conoscono le cause;
dopo il primo anno di vita rappresentano la seconda causa di morte in tutte le
24 Fonte: Il Sole 24 Ore, 25/05/2011
25 La manovra finanziaria approvata dal governo per il triennio 2012-2014 (D. Lgs. N. 98 del 6/7/2011) prevede pesanti tagli
alla sanità, nell’ordine di 8 miliardi di euro.
26 Fonte: Libro Bianco del Ministero del Lavoro, della Salute e delle Politiche Sociali.
27 In Europa il tasso di incidenza è di 140 bambini 0-14 anni per milione; in America è 176 per milione.

fasce di età, con maggiore incidenza tra i 15 e i 19 anni 28 ;
• le patologie infiammatorie e allergiche;
2. Scenari
• le malattie infettive, in Italia ormai rare, ma in progressivo incremento negli
ultimi anni in relazione allo sviluppo del turismo internazionale e dei fenomeni
migratori;
• le malattie correlate agli stili di vita, prima fra tutte l’obesità;
• le patologie psicologiche e psichiatriche dell’adolescente, legate anche all’abuso
di alcool e droga;
• i soggetti in condizioni di fragilità (disabili fisici o intellettivi, migranti, soggetti
con problematiche psicologiche, funzionali, cognitive e sociali) che trovano ancora
scarsa risposta da parte delle istituzioni socio-sanitarie.
2.3 Quadro regionale
Il Lazio si colloca al secondo posto tra le Regioni italiane per la presenza di stranieri,
secondo solo alla Lombardia. Roma rappresenta il comune italiano con la maggior
quota di immigrati29 .
Relativamente alla morbosità, la situazione regionale non si discosta molto da
quella nazionale. Anche il Lazio vede con preoccupazione l’aumento dei soggetti
in età pediatrica sovrappeso e obesi30 , gli incidenti stradali e domestici, i disturbi
del comportamento, le conseguenze del disagio psico-sociale.
A livello ospedaliero, l’integrazione funzionale e a rete dei servizi non appare
sufficientemente sviluppata, configurando una situazione di scarsa interdipendenza
che conduce a duplicazioni, carenze e intempestività negli interventi31 . Le strutture
di alta specializzazione presenti a Roma attraggono casistica complessa dalle altre
province del Lazio e dalle Regioni del centro-sud Italia.
A livello economico, nonostante il commissariamento della Regione Lazio abbia
portato ad una riduzione del disavanzo per il 2010 rispetto all’anno precedente,
l’obiettivo di risanamento del deficit sanitario appare ancora lontano.
In risposta alle criticità del sistema sanitario regionale sul piano economico ed
organizzativo, il Piano Sanitario Regionale 2010-2012 individua nell’integrazione e
nell’approccio multidisciplinare gli strumenti per recuperare efficienza, efficacia
ed equità nell’offerta di “salute”.
28 Fonte: Pediatria magazine n. 1 e 2.
29 Del totale di residenti nel Lazio al 1° gennaio 2011 la quota in età pediatrica costituiva il 16,7%, di cui il 10,4% straniera.
30 114.783 i bambini tra i 6 e gli 11 anni obesi o in sovrappeso. In particolare, tra gli 8 e i 9 anni, il 26% dei bambini del Lazio
sono in sovrappeso e il 13% è obeso.
31 Dal Piano Sanitario Regionale 2010-2012.
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2. Scenari
2.4 Prospettive dell’offerta sanitaria pediatrica
L’incremento della spesa sanitaria nei prossimi decenni sarà determinato
essenzialmente da tre variabili: demografica, tecnologico/scientifica ed economico/
sociale.
Il progressivo invecchiamento della popolazione over 65 e l’incremento degli
investimenti in ricerca, tecnologie e assistenza farmaceutica comporteranno nel
medio-lungo termine una minore disponibilità di risorse per i bisogni sanitari
pediatrici e una graduale riduzione della domanda di prestazioni per acuti,
sostituita dalla crescente domanda proveniente dai pazienti cronici32 .
Grafico 2 | profilo dei consumi sanitari per età – confronto 2010/2050 (fonte: EPC – WGA)
Altro elemento da considerare sarà l’incremento della mobilità sanitaria, con
conseguente aumento dei costi a carico delle Regioni che subiranno la “migrazione
a scopo di salute”.
Tale fenomeno, inevitabilmente, comporterà ulteriori interventi correttivi con
un ricorso crescente alla realizzazione di reti di collaborazione tra le strutture
erogatrici per evitare la dispersione delle risorse, differenziando i ruoli tra centri
Hub33 per la mobilità passiva di alta specializzazione e centri Spoke per tutte le
altre fasi del percorso (dalla diagnosi, al follow up, alla riabilitazione). In tal modo,
si favorirà anche l’innalzamento del livello qualitativo grazie alla concentrazione
dei volumi della casistica per livello di complessità.
Da queste premesse, i caratteri distintivi del sistema sanitario pediatrico nel
prossimo futuro possono essere riassunti in:
32 Secondo uno studio di Ecofin Working Group on Ageing sul profilo dei consumi sanitari per età, tra il 2010 e il 2050 si assisterà
ad un aumento dei consumi nella fascia 0-9 anni e ad una diminuzione nella fascia 10-34 anni.
33 Il modello Hub&Spokes rappresenta una rete integrata di strutture, differenziate nel ruolo e nelle competenze riconosciute
a ciascun nodo della rete lungo il percorso di cura del paziente: con il termine Hub si identificano i centri di eccellenza, che
concentrano la casistica di maggiore complessità o che necessita di sistemi produttivi più complessi; i nodi Spoke, invece,
sono i centri periferici (ospedalieri, territoriali, etc.) collegati con l’Hub, che si occupano delle altre fasi del percorso (pre e
post fase acuta). Vedi anche paragrafo 7.3.

• riduzione dell’offerta ospedaliera pediatrica a livello regionale;
2. Scenari
• crescita della dimensione delle grandi strutture ospedaliere pediatriche a
livello nazionale per una casistica ad alta specialità ed elevata numerosità;
• organizzazione di reti tra centri ospedalieri di rilievo nazionale (Hub di secondo
livello) e siti regionali di assistenza pediatrica con funzione sia di Hub di primo
livello sia di coordinamento dei punti Spokes (pediatri territoriali, pediatri di
strutture ospedaliere non specialistiche).
2.5 Ospedale pediatrico del futuro
L’adeguamento al nuovo scenario richiede una riconfigurazione dell’Ospedale
sia dal punto di vista dell’organizzazione interna sia nelle relazioni con gli altri
soggetti del sistema di offerta sanitaria.
L’integrazione ospedale-territorio è la soluzione per garantire efficienza, efficacia,
economicità e flessibilità e per diminuire i disagi e gli oneri economici dei
nuclei familiari. L’ospedale resta un importante punto di riferimento all’interno
del sistema di offerta sanitaria, ma è affiancato da altri soggetti (strutture e
professionisti) che intervengono nelle varie fasi del percorso di cura, con funzioni
assistenziali differenziate.
La concentrazione delle risorse e lo sfruttamento delle sinergie instaurate all’interno
della rete consentono di conseguire economie di scala e di specializzazione:
sarebbe impensabile e antieconomico che ciascun nodo si rendesse autosufficiente
dal punto di vista della dotazione di risorse, materiali e immateriali, necessarie
a garantire la completezza dell’offerta sanitaria.
Peraltro, la differenziazione dei ruoli e la concentrazione delle risorse migliora
la qualità, la sicurezza e gli esiti dell’attività assistenziale. Ciò è dimostrato dalla
correlazione tra volumi di attività ed outcome, per la quale da un lato la capacità
effettiva dei professionisti (e degli ospedali) è direttamente proporzionale alla
numerosità della casistica trattata (l’esperienza crea eccellenza) e dall’altro, come
in un circuito che si autoalimenta, i professionisti (e gli ospedali) che hanno
acquisito una capacità effettiva e conseguono i migliori risultati attraggono più
pazienti aumentando la numerosità della casistica da loro trattata (l’eccellenza
crea a sua volta volumi) 34 .
L’integrazione permette, inoltre, di mettere il paziente “al centro del sistema”
in quanto sono le strutture e i professionisti ad andare verso il paziente, con
risvolti positivi sullo stato di salute in senso lato (benessere psico-fisico, equità
e riduzione dei tempi di accesso alle cure, maggiore vicinanza tra professionista
34 In ambito pediatrico, è dimostrata una significativa relazione tra volumi ed esiti per la chirurgia cardiaca, la piloromiotomia,
l’appendicectomia, l’ernia inguinale, l’ernia diaframmatica congenita, la terapia intensiva neonatale, il trapianto cardiaco e
il trapianto di fegato.
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2. Scenari
sanitario e paziente sia in termini spaziali sia in termini di tempo e attenzione
dedicata alla persona).
Il collegamento tra i diversi nodi della rete, spesso dislocati su aree geografiche
estese, e l’unitarietà del percorso di cura sono possibili grazie ai progressi della
tecnologia (telemedicina, network clinici, piattaforme per la condivisione e lo
scambio di esperienze) che consentono anche di facilitare lo scambio di know how
e di expertise e per i quali è necessario investire una quota crescente di risorse.
Il rinnovamento del ruolo dell’Ospedale nel sistema di offerta sanitaria passa anche
attraverso un ripensamento dell’organizzazione esistente ridisegnando i ruoli, le
relazioni e i processi interni per aumentare la flessibilità della struttura: approccio
multidisciplinare, “cultura” trasversale e capacità di lavorare in team sono le armi
vincenti per assicurare ai pazienti un’assistenza completa, efficace e di qualità.
In definitiva, i nuovi approcci per costruire un ospedale proiettato verso gli scenari
del futuro richiedono:
• maggiore integrazione con il territorio;
• multidisciplinarietà dell’approccio medico;
• concentrazione della casistica (rapporto volumi/esiti);
• visione “paziente-centrica”;
• efficacia, sicurezza e qualità delle prestazioni;
• organizzazione per processi trasversali, secondo la logica “utente-fornitore”.
2.6 Bisogni emergenti
Le risposte ai bisogni pediatrici emergenti, su cui l’Ospedale Bambino Gesù
intende indirizzare risorse nel triennio 2012-2014, non si limiteranno alla cura di
specifiche e ben definite malattie, ma avranno un contenuto di più ampio respiro,
comprendente anche aspetti di carattere sociale ed economico che incidono sulla
salute psicofisica del bambino e dell’adolescente e che, in qualche modo, ne
condizionano il benessere e la qualità della vita.
I bisogni individuati possono essere raggruppati in tre macro categorie:
1 le nuove frontiere dell’assistenza clinica, in cui rientrano tutte le patologie croniche,
le malattie rare e i “congeniti adulti”, che trovano un fondamentale supporto nella
stretta interazione tra ricerca scientifica e attività clinico-assistenziale;
2 le criticità assistenziali, tra cui i disturbi correlati agli stili di vita e al comportamento,
derivanti da abitudini errate e da uno stato di malessere psichico sempre più diffuso
tra i bambini e gli adolescenti (es. paura o incapacità di confronto, mancanza di
stabili punti di riferimento, etc.);

2. Scenari
3 le patologie legate alle diversità, quali la condizione dei minori stranieri e dei
minori disabili, spesso ai margini della società a causa della carenza di strumenti
adeguati per favorire la loro integrazione.
Patologie croniche
Le malattie croniche interessano circa un terzo della popolazione italiana complessiva35 e la previsione è di un loro ulteriore incremento nei prossimi anni36 .
Le patologie croniche più diffuse in età pediatrica sono il diabete, l’asma, le
cardiopatie congenite, le malattie infiammatorie croniche dell’intestino e le molte
patologie rare, delle quali almeno l’80% dei casi ha origine genetica.
La loro prevalenza è in continuo aumento e cresce il numero dei malati nei quali
la patologia sofferta evolve verso forme gravi e invalidanti.
Le motivazioni principali di questo trend possono essere riassunte in:
• non adeguati programmi di prevenzione e di screening;
• non sufficiente formazione sulle specifiche patologie e generale carenza di
strutture territoriali in grado di gestire le cronicità in modo integrato37 ;
• difficoltà per i tempi di accesso alle valutazioni diagnostiche e alle visite
specialistiche, quali ulteriori possibili cause di ritardi nella diagnosi con conseguenze
sull’efficacia del trattamento e sulla possibilità di limitare le complicanze.
Le malattie croniche sono spesso associate allo sviluppo di disabilità motorie e
intellettive. Si tratta in genere di patologie dalle quali attualmente non è possibile
guarire, ma sulle quali molto si può fare per il miglioramento della qualità della
vita e il reinserimento sociale. Per questi pazienti, infatti, l’approccio terapeutico
è solo una delle risposte ai loro molteplici bisogni, che devono essere affrontati
attraverso l’interazione e l’integrazione di tutti gli interlocutori coinvolti nel percorso
diagnostico terapeutico e assistenziale (pediatri di libera scelta, medici di base,
specialisti, psicologi, strutture di assistenza domiciliare, etc.).
Malattie rare
Una malattia si definisce “rara” quando colpisce non più di 5 persone su 10.000
abitanti 38 .
Nonostante la bassa prevalenza, ad oggi sono state diagnosticate circa 8.000 diverse
patologie rare, di cui il 70% colpisce l’età pediatrica.
Si tratta di patologie complesse che interessano più organi ed apparati e che possono
comportare per la persona che ne è affetta anche conseguenze sociali pesanti
35 Tali patologie incidono mediamente per il 9% nella fascia 0-14 anni e per oltre il 14% nella fascia 15-19 anni.
36 Fonte: rapporto dell’Oxford Health Alliance “Chronic disease: an economic perspective”.
37 Dalla diagnosi, alla cura, alla riabilitazione.
38 Fonte: Programma di azione comunitario sulle malattie rare 1999-2003.
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2. Scenari
(stigmatizzazione, isolamento nella scuola e nelle attività lavorative, discriminazioni,
sofferenze) che incidono in modo significativo sulla qualità di vita.
Il numero limitato di casi, la conseguente mancanza o limitatezza delle conoscenze
in campo scientifico, la difficoltà di gestione anche in ambito ospedaliero non
specialistico per la necessità di un approccio multidisciplinare39 , la ridotta o
nulla esperienza dei pediatri di libera scelta e dei medici di famiglia sono tutti
elementi che contribuiscono a rendere difficile il percorso sanitario di questi
malati, che va dalla diagnosi alla presa in carico, alla gestione delle diverse
problematiche nel tempo40 .
Nel campo delle malattie rare, un ruolo fondamentale è svolto dalla ricerca
scientifica e dagli scambi di informazioni a livello internazionale tra esperti nelle
diverse patologie.
Un ruolo altrettanto fondamentale viene svolto nell’informazione e nella formazione
dalle Associazioni dei pazienti, che fungono da promotori di conoscenza e stimolo
nella ricerca di soluzioni alle domande scaturenti da tali malattie.
L’obiettivo è quello di diffondere il più possibile quanto già si conosce su queste
patologie e di alimentare la ricerca scientifica per accrescerne ulteriormente
la conoscenza.
La domanda da parte dei pazienti e delle famiglie, che richiedono il trattamento
più idoneo per avere garantita la migliore qualità di vita possibile, le difficoltà di
un accesso rapido al trattamento e alle cure, le disuguaglianze di risorse a livello
territoriale, l’elevato costo dei trattamenti, l’insufficiente supporto alla gestione
quotidiana sono tutti elementi di cui il sistema sociale sta prendendo coscienza.
Allo scopo di assicurare una gestione omogenea ed equa della patologia su tutto
il territorio nazionale, è previsto che entro il 2013 tutti i Paesi europei abbiano
predisposto i relativi piani nazionali per le malattie rare e identificato Centri di
competenza rappresentativi dei Paesi facenti parte delle reti di riferimento europee.
Congeniti adulti
Non è raro che l’Ospedale Pediatrico Bambino Gesù continui a seguire i propri
pazienti anche molti anni, o addirittura decenni, dopo il compimento della
maggiore età. Di solito, si tratta di patologie congenite ad evoluzione cronica,
che necessitano di essere trattate fin dalla nascita e seguite per tutta la vita.
Il “distacco” dai professionisti e dalla struttura di riferimento a volte risulta
difficile per il rapporto di fiducia che si è instaurato in tanti anni di trattamento
e che spesso si ritiene insostituibile. Tante altre volte, però, l’impresa ardua è
39 Mediamente il paziente si confronta con 10 specialisti diversi nel corso della sua vita.
40 Ciò è riconducibile al fatto che delle circa 8.000 malattie rare, solo un centinaio hanno una frequenza compresa tra 1:2.000
e 1:10.000, poco meno di 250 ha una frequenza compresa tra 1:10.000 e 1:100.000, circa un migliaio hanno una frequenza
compresa tra 1:100.000 e 1 su un milione, mentre tutte le altre sono ultra-rare, cioè note solo ad una elite di specialisti.

2. Scenari
riuscire a trovare ospedali per adulti pronti e capaci di prendere in carico un
paziente con patologia congenita.
Nell’anno 2011 l’Ospedale ha dimesso oltre 3.000 pazienti con età maggiore di 18
anni, di cui si fornisce la distribuzione per Unità Operativa nella tabella che segue.
Tabella 6 | dimissioni di pazienti di età maggiore di 18 anni, distribuiti per reparto di dimissione - anno 2011
Reparto di dimissione Numero dimessi
Cardiologia 72
Endocrinologia 938
Fibrosi Cistica 669
Follow up trapianti cardiopolmonari 362
Malattie rare 28
Nefrologia 888
Patologia metabolica 68
Urodinamica 49
TOTALE 3.074
Tuttavia, è necessario considerare diversi fattori:
• i pazienti adulti hanno esigenze diverse rispetto ai pazienti pediatrici e
adolescenti, che un ospedale pediatrico non è in grado di soddisfare; anzi,
spesso il ricovero di adulti in reparti pediatrici risulta imbarazzante per vari
fattori e “lesivo” della dignità della persona adulta;
• il Bambin Gesù è un ospedale a vocazione pediatrica e intende dedicare la
totalità delle proprie risorse alle problematiche di salute e benessere della
popolazione pediatrica e adolescenziale.
Disturbi dell’alimentazione
Tra le patologie legate a scorretti stili di vita, l’obesità infantile desta le maggiori
preoccupazioni, sia per la sua crescente diffusione sia per le conseguenze sulla
salute a breve e a lungo termine.
L’obesità infantile, sia primitiva sia secondaria (es. sindrome di Prader Willi – PWS),
è in aumento in tutta Europa ed anche nei Paesi ad alto reddito extraeuropei.
Sovrappeso e obesità sono responsabili non solo dell’insorgenza di quadri
di disabilità rilevanti, in un contesto di grave comorbilità e di problematiche
psico-sociali e depressive fin dall’età pediatrica ed adolescenziale, ma anche
dello sviluppo di malattie gravi e debilitanti in età adulta, il cui rischio in questi
soggetti è superiore rispetto alla popolazione generale.
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2. Scenari
Si stima che il costo associato all’obesità assorba una quota di risorse variabile
tra il 2 e l’8% della spesa sanitaria dei governi nazionali.
Per contrastare l’ulteriore diffusione di tale patologia a genesi multifattoriale e
imprimere un decisivo cambiamento di rotta è necessario agire su più fronti, dal
miglioramento delle abitudini di vita all’informazione-educazione alimentare,
all’individuazione precoce delle cause, al trattamento terapeutico-riabilitativo
con un approccio che non può che essere multidisciplinare.
Malattie psichiatriche e disturbi del comportamento
La tutela dell’equilibrio psichico nei bambini e negli adolescenti riveste oggi
più che mai, un ruolo di primo piano dato il preoccupante aumento del disagio
psicologico e dei disturbi psicopatologici di questa fascia di età41 .
Almeno il 10% dei bambini e degli adolescenti è affetto da una malattia psichiatrica
e le proiezioni stimano che entro il 2020 un ragazzo su cinque soffrirà di disturbi
mentali42 .
In Italia circa 30.000 bambini (ovvero lo 0,5% della popolazione) e 300.000 adolescenti
(3%) soffrono di depressione e sono ad alto rischio di suicidio, la seconda causa di
morte tra gli adolescenti dopo gli incidenti della strada; si stima, inoltre, che poco
meno di 100.000 (0,6%) siano i minori che soffrono di autismo e oltre un milione
quelli che presentano un disturbo dell’apprendimento o da deficit di attenzione,
della condotta o di abuso di sostanze.
Le cause principali di ricovero sono disturbi della condotta, tentati suicidi,
sindromi deliranti, psicosi e stati di grave agitazione, gravi alterazioni dell’umore,
depressione, abusi e maltrattamenti, ADHD43 e disturbi del comportamento
alimentare (anoressia e bulimia) 44 .
Altro aspetto da considerare è il maggior rischio di sviluppare malattie psichiatriche
in età adulta per chi ha avuto problemi neuropsichiatrici in età evolutiva.
A fronte di questa vera e propria “emergenza sanitaria” solamente una quota
minima di bambini, stimata intorno al 20%, riceve le cure necessarie, spesso a
causa di difficoltà nella segnalazione dei disturbi, di diagnosi errate e di trattamenti
impropri.
Minori stranieri
Il fenomeno delle migrazioni, in aumento in questi ultimi anni, richiede alle strutture
sanitarie di acquisire il know how necessario per saper gestire le problematiche, più
41 Disturbi dell’apprendimento 5-6%, disturbi severi del comportamento 1,6%, depressione e disturbi da ansia 8%, anoressia
e bulimia 2-3%.
42 Fonte: Organizzazione Mondiale della Sanità.
43 Attention Deficit Hyperactivity Disorder, ossia sindrome da deficit di attenzione e iperattività.
44 Alcuni studi evidenziano che anoressia e bulimia rappresentano la malattia psichiatrica di cui si muore di più oggi nel mondo,
sia per i danni indotti nell’organismo sia per suicidio.

2. Scenari
o meno complesse, che interessano il bambino straniero e che a volte differiscono
da quelle conosciute e trattate abitualmente dal personale sanitario (es. patologie
infettive riemergenti, problemi di salute derivanti da gravi disturbi della nutrizione,
vaccinazioni effettuate, conseguenze derivanti dal cambiamento degli stili di vita
e dell’alimentazione, difficoltà linguistico-culturali e di adattamento, etc.). A
questo si aggiunge la circostanza che in determinate comunità etniche esiste un
aumentato rischio di patologie genetiche favorite dai matrimoni fra consanguinei.
Lo stato di clandestinità, le difficoltà di integrazione nel tessuto sociale, le
problematiche linguistico-culturali, le condizioni spesso di precarietà economica
rendono più difficile l’accesso ai servizi territoriali e determinano un eccessivo
ricorso al Pronto Soccorso, anche per patologie non gravi e semplici controlli. Il
problema risiede nella carenza di informazione verso i nuclei familiari stranieri e
di formazione del personale sanitario, che in qualche modo deve essere colmata
per evitare un eccessivo ed improprio ricorso alle strutture ospedaliere da parte
di tali nuclei e restituire al territorio la competenza su tali problematiche.
Minori disabili
Secondo le stime dell’Organizzazione Mondiale della Sanità, le persone affette da
disabilità nel mondo sono circa 650 milioni, di cui 200 milioni in età pediatrica 45 .
Le disabilità possono essere congenite o derivare da problemi neonatali, da
malattie acquisite (es. tumori) o da infortuni. Il numero di bambini interessati da
una qualche forma di disabilità, fisica o psichica, è in continuo aumento e non
sempre i servizi sanitari di zona sono in grado di dare risposte adeguate.
Oltre alla carenza dei servizi territoriali, bisogna considerare anche le grandi
difficoltà di natura economica, relazionale e sociale in cui si imbattono i familiari,
spesso impreparati e soli di fronte alla gestione dei problemi quotidiani derivanti
dallo stato di fragilità del proprio figlio.
Grazie ai progressi compiuti nella medicina e alla sensibile riduzione della
mortalità infantile la sopravvivenza di questi pazienti spesso non costituisce più
un problema, mentre diventa prioritario migliorarne la qualità di vita favorendone
il più possibile la permanenza all’interno del contesto familiare, sociale e culturale
di riferimento.
A tal fine, le strutture ospedaliere e i servizi territoriali sono chiamati a collaborare
e a integrarsi per gestire la disabilità attraverso una visione multidimensionale
della patologia, dall’aspetto terapeutico-riabilitativo a quello sociale-relazionale,
fino al coinvolgimento, all’educazione e al supporto delle famiglie.
45 Fonte: WHO “World Report on disability and rehabilitation”.
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piano strategico 2012 | 2014
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2. Scenari
2.7 Opportunità
2.7.1 Associazioni di genitori e di volontariato
Negli ultimi anni si è assistito anche in Italia al fenomeno, già in essere in Nord
America e in Nord Europa, dell’aggregazione spontanea di gruppi di famiglie i cui
bambini sono affetti dalle stesse patologie, per dare sostegno e supporto a chi
deve affrontare problematiche comuni. Un impulso allo sviluppo di queste iniziative
è stato dato da Internet che, attraverso la condivisione di Forum che riuniscono
persone anche lontane geograficamente, ha favorito la nascita e la progressiva
crescita di Associazioni di genitori e di volontari per specifiche malattie o per
gruppi di patologie.
Le Associazioni dei genitori e di volontari costituiscono una risorsa preziosa,
sia per la conoscenza diretta delle necessità e delle problematiche assistenziali
e psicologiche dei pazienti che rappresentano, sia per la possibilità di trovare
collegamenti empatici e fiduciari con gli utenti. Acquisire queste competenze come
elemento costruttivo all’interno dell’Ospedale significa anche diminuire fortemente
i disservizi e le incomprensioni.
Le Associazioni assumono, inoltre, grande valore per l’aiuto economico che danno
all’Ospedale nella realizzazione di progetti e di ristrutturazioni, in particolare nelle
facilities per famiglie e pazienti46 .
Attualmente sono riconosciute come partner 32 Associazioni genitoriali e di
volontariato che partecipano ai corsi di formazione organizzati annualmente
dall’Ospedale ed aggiornano trimestralmente l’elenco dei volontari operativi presso
la nostra struttura, secondo gli standard JCI. Esse contribuiscono a diverse attività
di supporto a bambini e genitori all’interno delle Unità Operative, di clown terapia,
di gioco guidato in ludoteca e in altri spazi comuni, di front line nell’accoglienza, di
sostegno ai nuclei familiari bisognosi per le necessità alberghiere extraospedale
e per quelle economiche.
Gli ambiti di maggiore impegno sono: onco-ematologia, malattie rare,
immunoinfettivologia, nefrologia, endocrinologia, reumatologia, malattie
neuromuscolari, gastroenterologia, chirurgia digestiva, neonatologia, fibrosi
cistica e neuro-riabilitazione.
2.7.2 Formazione e aggiornamento
Il capitale umano, inteso come insieme di conoscenze e competenze del personale,
è una risorsa strategica per l’Ospedale e influenza direttamente la qualità del core
business e il grado di attrattività della struttura nei confronti dell’esterno. Non è un
46 Nel 2010 il 7% delle entrate del Fund Raising dell’OPBG proveniva da Associazioni di volontariato.

2. Scenari
fattore produttivo standardizzabile e per questo motivo l’aumento del suo valore
può creare un vantaggio competitivo.
La modalità per accrescere il valore del capitale umano è l’investimento nella
formazione e nell’aggiornamento dei professionisti che, soprattutto in un’azienda
sanitaria, influiscono in modo determinante sulla qualità e sulla sicurezza delle
prestazioni, sulla fidelizzazione del paziente e anche sui ritorni economici dell’attività
sanitaria.
In generale, le opportunità offerte dall’investimento in formazione sono svariate:
• ampliare il bacino di specializzandi che entrano in contatto con l’Ospedale;
• identificare percorsi alternativi di gratificazione e motivazione del personale;
• creare o rafforzare i contatti e le relazioni per lo scambio di conoscenze ed expertise;
• acquisire una formazione specifica attraverso le missioni internazionali per
accrescere il proprio bagaglio culturale e conoscere patologie potenzialmente
riemergenti.
2.7.3 Finanziamenti integrativi
La difficile situazione economica e i riflessi sulla contrazione della spesa sanitaria
rendono necessario integrare il finanziamento del Fondo Sanitario Nazionale con il
reperimento di risorse economiche ulteriori da destinare all’attività assistenziale,
di ricerca e sperimentazione, allo sviluppo di innovazioni gestionali e tecnologiche
e alla cooperazione.
Il fund raising, il social venture capital e l’accesso al finanziamento di progetti da parte
delle istituzioni nazionali e sovranazionali rappresentano per il prossimo futuro i più
rilevanti canali a cui ricorrere per poter integrare le risorse economiche disponibili.
Il fund raising, in forma più o meno strutturata, è attivo nei Paesi anglosassoni in
quasi tutte le strutture, già da diversi anni. La sua funzione non si esaurisce solo con
il momento della raccolta fondi, ma è un processo strutturato ed organizzato che
parte dallo sviluppo di idee progettuali fino al coinvolgimento e alla fidelizzazione
di soggetti esterni.
In relazione al cambiamento della struttura demografica della popolazione e alla
situazione economica, le azioni di fund raising si stanno sempre più indirizzando
verso i lasciti testamentari, i major-donors e le fondazioni di elargizione.
Dai risultati dell’Istituto Italiano della Donazione sull’andamento delle raccolte fondi
per l’anno 2010, si evidenzia un trend in crescita delle raccolte fondi da privati. Non
si prevede, però, un incremento delle elargizioni da parte di coloro che già risultano
donatori, per cui l’aumento atteso per i prossimi anni dipenderà dalla capacità di
attrazione del fund raising verso nuovi benefattori privati. A tal fine, è necessario
piano strategico 2012 | 2014
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piano strategico 2012 | 2014
30
2. Scenari
incrementare la comunicazione, investire e innovare per ampliare e fidelizzare il
pubblico dei potenziali finanziatori (aziende, fondazioni, privati cittadini, lasciti).
Il social venture capital è una modalità di reperimento delle risorse finanziarie
abbastanza recente, che in questi anni si sta diffondendo anche nel campo dei
servizi sanitari. In Italia sono state già sperimentate alcune iniziative di social
venture capital nell’ambito della cosiddetta sanità “leggera” (servizi odontoiatrici
e poliambulatori specialistici).
Si tratta di una forma di capitalismo sociale, per cui i soggetti privati detentori dei
capitali decidono di sostenere progetti e iniziative che abbiano lo scopo di apportare
miglioramenti e aumentare il benessere della comunità.
La funzione del social venture capitalist non si limita al finanziamento, ma si estende
anche ad attività di supporto in favore del progetto su cui ha deciso di investire
(es. consulenze, accesso privilegiato alla rete degli investitori, definizione delle
strategie di comunicazione, etc.).
L’accesso ai finanziamenti regionali, nazionali e dell’Unione Europea rappresenta
un canale di reperimento delle risorse finanziarie su cui continuare a puntare per
stimolare la ricerca, l’innovazione e il miglioramento continuo dell’assistenza. I
principali fondi europei sono indirizzati a progetti strutturali, di ricerca scientifica,
di cultura e innovazione tecnologica, a programmi settoriali di salute su particolari
tematiche e al sostegno di progetti di cooperazione con Paesi terzi.
2.8 Rischi
I rischi sono fattori esogeni determinati da situazioni esterne all’Ospedale, in essere
o in divenire, che possono influenzare il raggiungimento degli obiettivi e, in generale,
l’attuazione della strategia. Se individuati e analizzati tempestivamente, è possibile
arginarne, o almeno limitarne, gli effetti negativi assumendo le opportune decisioni.
Un primo fattore esogeno è rappresentato dalla situazione economica generale, che
comporta scelte di politica economica nella direzione dei tagli e della progressiva
riduzione delle risorse destinate alla sanità. La minore disponibilità di risorse
finanziarie per il settore sanitario ha conseguenze sia all’esterno sia all’interno
dell’Ospedale.
Nei confronti dell’ambiente esterno, l’Ospedale dovrà confrontarsi con una disponibilità
finanziaria inferiore, ma continuare comunque a garantire l’alto livello qualitativo
delle prestazioni e una “risposta eccellente ad una domanda sempre più esigente”.
Ciò comporta definire le priorità e assumere delle scelte: l’Ospedale ha deciso di
dedicarsi alla domanda di alta complessità e di razionalizzare le risorse attraverso
le economie di scala e di specializzazione derivanti dall’integrazione con gli altri
istituti e con il territorio.

2. Scenari
Per quanto riguarda l’ottica interna, le restrizioni sulle disponibilità finanziarie per il
settore sanitario comportano continue modifiche alla normativa sul finanziamento
dell’attività sanitaria che varia, di anno in anno, sia i valori di rimborso delle
prestazioni sia i criteri di controllo dell’appropriatezza, entrambi causa di perdite
economiche anche piuttosto significative per l’Ospedale.
Com’è noto, le tariffe non sono un fattore controllabile e definibile in base alle
regole economiche della domanda e dell’offerta, ma sono stabilite dalla normativa
e non sempre corrispondono all’entità di risorse consumate per svolgere l’attività di
assistenza. Per arginare gli effetti delle tariffe “imposte”, l’unica strada percorribile
è agire sull’efficienza e intervenire sui processi organizzativo/gestionali interni per
renderli più razionali, snelli e flessibili.
Relativamente all’appropriatezza, di fronte ai criteri di valutazione regionali ogni
anno più stringenti, l’unica “arma di difesa” dell’Ospedale è attivare delle procedure
affidabili per monitorare costantemente il livello di appropriatezza delle proprie
prestazioni, allo scopo di diminuire progressivamente l’entità economica degli
abbattimenti tariffari applicati annualmente dalla Regione.
Ultimo fattore di rischio da non sottovalutare è rappresentato dalla “concorrenza”,
ossia dalla pressione competitiva tra strutture operanti sul territorio regionale
e nazionale, sia per quanto riguarda l’ampiezza del bacino di utenza, sia per
l’attrazione al proprio interno di professionalità di alto livello.
Con riferimento al primo tipo di concorrenza tra le strutture, bisogna considerare
che i nuclei familiari dei pazienti pediatrici hanno libertà di scelta sull’istituto a cui
rivolgersi e, oltre alla reputazione di affidabilità e professionalità, prendono sempre
più in considerazione anche altre variabili no core (es. accoglienza, disponibilità
di spazi, disponibilità del personale, etc.). Si tratta di una molteplicità di aspetti
che l’Ospedale dovrà tenere sotto controllo per “fare attrazione” e aumentare il
proprio bacino di utenza, poiché oggi i competitor comprendono anche gli ospedali
per adulti – sempre più numerosi - che stanno organizzando al loro interno reparti
pediatrici ben organizzati sia dal punto di vista assistenziale sia dal punto di vista
dei servizi di supporto e delle facilities.
Il secondo tipo di concorrenza sui professionisti si riferisce alla disponibilità
di professionalità altamente specializzate e competenti e al rischio che altre
strutture possano “sottrarle” all’Ospedale, offrendo loro prospettive economiche
e di carriera più allettanti. La “fuga di cervelli”, in questo caso, implicherebbe
non solo la perdita di risorse altamente specializzate, ma anche il rischio che la
casistica pediatrica, per il rapporto di fiducia che si instaura tra famiglia e medico,
segua il professionista presso la nuova struttura. Il Bambin Gesù, cosciente di
questo rischio, deve cercare di “trattenere” gli specialisti migliori attraverso idonee
politiche di gestione del personale.
piano strategico 2012 | 2014
31

3Vision

3. Vision
Nel mantenere ferma la propria Mission, fondata sui principi morali ed etici della
fede cattolica, della centralità della persona, dell’eccellenza, della ricerca scientifica
e traslazionale e dell’attenzione ai bisogni dei bambini e delle famiglie, l’Ospedale
Bambino Gesù intende rielaborare la Vision per il prossimo triennio, allo scopo di
meglio interpretare e affrontare le nuove sfide.
L’evoluzione degli scenari e la dinamicità dell’ambiente con cui l’Ospedale è chiamato
a confrontarsi determinano necessariamente una sua trasformazione da “monade”,
spesso autoreferenziale, a perno di un sistema integrato nel contesto geografico e
sociale. L’Ospedale è sempre meno luogo fisico di cura e sempre più sistema dinamico
che, attraverso la clinica, la formazione e la ricerca, è chiamato a dare sostanza a
quel principio che, sin dalla nascita di questo Ospedale, ha rappresentato il suo scopo
primario: la tutela della salute del bambino - adolescente - persona.
Nel triennio 2012-2014 le attività dell’Ospedale punteranno, quindi, al perseguimento
di obiettivi legati al benessere del bambino e dell’adolescente, inteso nel suo
significato più ampio di benessere psico-fisico, con attenzione anche a tutti i fattori
che possono in qualche modo influenzarne lo stato di salute (nucleo familiare, sfera
socio-economica, identità culturale).
Per fare ciò, non risultano più sufficienti né adeguati i tradizionali mezzi e metodi
dell’assistenza sanitaria, ma è necessario allargare la prospettiva e compiere un
salto culturale per poter comprendere e interpretare il ruolo delle componenti sociali,
economiche e ambientali che influenzano lo stato di salute e, quindi, determinare un
sostanziale cambiamento delle relazioni e degli strumenti operativi.
Essere sistema integrato vuol dire sia sviluppare un sistema di relazioni e reti per
accrescere l’efficacia dell’attività sanitaria sia esplorare e presidiare i vari ambiti che
influenzano e interagiscono con la salute del bambino/adolescente e che oggi sono
ancora in larga parte poco considerati.
Nel tracciare le linee strategiche che dovranno guidare l’Ospedale nel prossimo triennio
si deve tener conto di tutti gli aspetti che influenzano le attività e, in particolare le
componenti che possono promuovere o indebolire l’introduzione di processi innovativi:
la componente operativa e la componente ambientale.
La componente operativa riguarda la capacità e la competenza degli operatori, l’efficacia
dei processi di cura, l’integrazione delle strutture e dei processi, la soddisfazione e
la sicurezza del paziente.
La componente ambientale rappresenta il nastro che lega e rafforza l’operatività ed
è costituita da: cultura organizzativa, riconoscimento delle professionalità, rispetto
delle regole e dei protocolli, tecnologia disponibile, partnership e collaborazione.
piano strategico 2012 | 2014
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piano strategico 2012 | 2014
34
3. Vision
Tutte queste variabili che intervengono nel processo di salute devono essere presidiate
definendo gli obiettivi da assegnare ad ognuna di esse per conferire unità, coerenza
e consistenza al piano strategico.
Figura 2 | relazione tra la componente operativa e la componente ambientale
Fonte: realizzato da Akram Boutros, M.D., FACHE, ed estratto da MX.com by Medimetrix Solutions EXchange.
3.1 Impianto strategico
Per dare contenuti e valore al nostro candidarci come soggetti che gestiscono
il complesso delle tematiche che riguardano il bambino e l’adolescente, con
obiettivi di posizionamento negli scenari internazionale, nazionale e regionale,
l’impianto strategico di questo Piano si sviluppa su tre livelli.
Al primo posto sono delineati gli elementi fondamentali che costituiscono i motori
del cambiamento: la cultura e la ricerca.
Al secondo posto sono fissati i tre “pilastri” degli obiettivi strategici:
1 il consolidamento delle eccellenze e lo sviluppo di attività in funzione dei bisogni
emergenti;
2 l’integrazione e lo sviluppo di reti con riferimento alle relazioni con gli altri
soggetti coinvolti (Istituzioni, Associazioni, Università), agli ambiti territoriali
(internazionale, nazionale e regionale) e alle specifiche tematiche (patologie,
percorsi di cura, continuità assistenziale,…);
3 l’attenzione alle variabili di natura sociale, economica e ambientale che
influenzano il benessere del bambino con la creazione di un Istituto per la
salute del Bambino e dell’Adolescente.
Il quadro viene, infine, completato con le politiche e gli strumenti relativi alle variabili
che contribuiscono a garantire il conseguimento degli obiettivi: la governance e
la qualità.

Figura 3 | rappresentazione grafica dell’impianto strategico 2012-2014
3. Vision
Coerentemente con tale impostazione, l’impianto strategico 2012-2014 viene
declinato secondo il seguente ordine logico di rappresentazione:
• cultura e strategia del cambiamento;
• programmi per la ricerca e l’innovazione;
• consolidamento e sviluppo dell’attività sanitaria;
• integrazione e reti;
• Istituto per la salute del Bambino e dell’Adolescente;
• politiche e strumenti per la governance;
• politiche per la qualità.
piano strategico 2012 | 2014
35

4
Motori
del cambiamento

4. Motori del cambiamento
4.1 Cultura e strategia del cambiamento
Sulla base delle considerazioni espresse nella Vision, risulta evidente che la
costruzione di una cultura condivisa rappresenta il primo passo per l’attuazione
della strategia.
La cultura, infatti, intesa come l’insieme di valori, convinzioni e norme di comportamento
condivise da tutti i soggetti appartenenti a un’organizzazione, rappresenta il motore
che fornisce energia e anima il sistema assicurando che i risultati conseguiti possano
rappresentare un patrimonio dell’ospedale. La cultura deve essere sostenuta
attraverso il coinvolgimento e la motivazione dei professionisti verso le finalità
aziendali. Ciascun professionista è portatore di aspettative nei confronti dell’azienda,
dei suoi superiori, subordinati e colleghi. Se si vuole intraprendere la strada del
cambiamento con successo è necessaria la piena condivisione degli obiettivi e un
allineamento generale sulle priorità strategiche, sulla necessità di cambiare e sulla
direzione auspicata del cambiamento.
È un modificato atteggiamento culturale, non autoreferenziale ma trasparente e
reattivo, che consente di conseguire obiettivi unitari. Una cultura organizzativa
solida è stabile nella sua missione e nei suoi valori, ma elastica nella struttura e
nell’operatività, capace di essere proattiva nel guardare avanti, nel comprendere
i segnali di cambiamento e nell’individuare gli strumenti per affrontare le nuove
sfide senza mai perdere di vista la coesione, il coinvolgimento e l’integrazione
interna.
È, quindi, l’acquisizione di nuovi approcci culturali il punto di partenza per
attuare la strategia del cambiamento verso quel modello di Ospedale che si
vuole perseguire, nuovi approcci da esplorare e condividere relativamente ai
ruoli, alle responsabilità, alle relazioni tra i professionisti.
Per favorire il cambiamento culturale, è necessario un impegno comune a partire
dai vertici della struttura organizzativa, per agire sulle leve motivazionali.
1 Coinvolgimento:
• rafforzare il senso di appartenenza attraverso una maggiore diffusione dei
valori di fondo dell’Ospedale;
• coinvolgere a tutti i livelli il personale nei programmi strategici, favorendo
la comprensione degli obiettivi e rendendolo partecipe nelle valutazioni dei
risultati;
• arricchire il patrimonio di conoscenze, portando a fattor comune esperienze
e abilità differenti;
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piano strategico 2012 | 2014
38
4. Motori del cambiamento
• promuovere l’orientamento al lavoro di gruppo, al coordinamento e all’integrazione,
non solo all’interno della propria unità operativa, ma anche e soprattutto nei
confronti degli altri settori dell’Ospedale.
2 Informazione:
• costruire un sistema di comunicazione efficace, capace di diffondere le politiche
e gli obiettivi dell’Ospedale a tutti i livelli dell’organizzazione, affinché tutti
possano conoscere meglio la realtà in cui lavorano e partecipare attivamente
e in modo propositivo al suo sviluppo;
• favorire il feedback e premiare la partecipazione;
• comunicare i messaggi, parlare agli individui e non alle “figure professionali”.
3 Crescita:
• creare una futura generazione di leader attraverso una maggiore responsabilizzazione
e visibilità dei ruoli intermedi;
• valorizzare l’impegno dei singoli in attività di innovazione, di ricerca e di
formazione in aggiunta alle proprie responsabilità;
• stimolare il potenziale di sviluppo e soddisfare il desiderio di apprendimento;
• accrescere la capacità di adattarsi al cambiamento e ai nuovi modelli e scenari;
• incoraggiare l’innovazione e lo spirito di iniziativa;
• favorire l’inserimento dei giovani in percorsi di ricerca per renderli protagonisti
del progresso e non solo buoni allievi.
La cultura organizzativa non si trasmette solo attraverso i tradizionali strumenti
di formazione, bensì con un lavoro costante, un atteggiamento coerente e una
forte coesione del personale.
4.2 Ricerca e innovazione
Il “Programma strategico ricerca e innovazione”, approvato dal Consiglio di
Amministrazione dell’Ospedale Pediatrico Bambino Gesù nel corso del 2010,
traccia le linee programmatiche di sviluppo della ricerca scientifica per il triennio
2011-2013.
Il progetto strutturale e organizzativo previsto da tale documento ha posto le
basi per l’espansione e la crescita di alcuni settori strategici della ricerca, con
particolare riferimento agli ambiti biologico e molecolare.
L’ultimazione dei lavori del nuovo Polo di Ricerca di S. Paolo fuori le Mura nell’arco
del triennio completerà il progetto di espansione e internazionalizzazione dell’attività
di ricerca scientifica dell’Ospedale. La struttura, in fase di ultimazione, ospiterà

4. Motori del cambiamento
i laboratori di genetica e citogenetica molecolare, di biochimica (proteomica e
metabolomica), un istituto dei tessuti (cell factory) per l’approvvigionamento e la
lavorazione di specifiche linee di cellule umane e una banca biologica finalizzata
alla diagnosi, alla ricerca e alla terapia.
La stretta interazione all’interno di un unico Polo di ricerca delle tecnologie e
delle competenze genetiche-citogenetiche e molecolari, biochimiche e di biologia
cellulare, che solo raramente coesistono in una stessa struttura, renderà possibile
lo studio integrato delle malattie e favorirà il confronto continuo tra gruppi di
ricercatori e clinici, rappresentando un’opportunità di crescita professionale e
culturale non solo per i singoli operatori, ma per tutto l’Ospedale.
Le linee strategiche della ricerca scientifica per il triennio puntano a creare un
più stretto rapporto tra il mondo della ricerca, le istituzioni e il sistema d’impresa
e sono rappresentate da:
• sviluppo delle aree di ricerca per prodotto, dedicate alle nuove scoperte da
conseguire mediante progetti di ricerca. In questo ambito, le priorità di sviluppo
sono l’immunologia, le innovazioni clinico-tecnologiche, le malattie multifattoriali
e fenotipi complessi, le malattie genetiche e rare, l’oncoematologia e i modelli
organizzativi clinici;
• sviluppo delle aree di innovazione e trasferimento, finalizzate alla ricerca
traslazionale ed al trasferimento tecnologico. Le linee di implementazione in
questo settore sono le innovazioni e sperimentazioni cliniche, le innovazioni
gestionali, lo sviluppo di reti informatiche integrate, la biobanca, la medicina
rigenerativa (cell factory) e le piattaforme tecnologiche;
• sviluppo di collaborazioni cliniche e di ricerca a livello nazionale e internazionale,
attraverso il confronto con i maggiori centri clinici di ricerca, la condivisione delle
competenze scientifiche con i Paesi in via di sviluppo e il crescente riconoscimento
dell’Ospedale come centro di riferimento sia in ambito assistenziale per le alte
specialità e le attività non classificate, sia in ambito scientifico come promotore
di studi innovativi e coordinatore di progetti multicentrici;
• creazione di facilities per la ricerca preclinica multidisciplinare, per facilitare il
trasferimento dei risultati dalla ricerca alla clinica soprattutto nei settori della
microchirurgia, dei trapianti-perfusioni d’organo e della medicina rigenerativa.
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40
4. Motori del cambiamento
Figura 4 | interazione tra aree di ricerca per prodotto e aree di innovazione
Per l’IRCCS Ospedale Bambino Gesù la ricerca clinica e traslazionale in campo
biomedico, in ambito organizzativo-gestionale e relativa ai servizi sanitari è uno
degli obiettivi prioritari, rientrando nei capisaldi della sua Mission.
Essa trae le sue basi da due elementi di forza:
• il grande patrimonio di casistica, rappresentato dai quasi 24.000 ricoveri/anno,
di cui una quota rilevante è correlata a patologie ad alta complessità47 ;
47 Gran parte della casistica è legata a patologie geneticamente determinate o a grande componente biologico-genetica, in cui
l’interazione gene-ambiente è determinante (dalle malformazioni alle malattie neurodegenerative, ai tumori).

4. Motori del cambiamento
• la presenza, in un’unica struttura, di tutte le professionalità con la competenza
necessaria a creare intorno al paziente ed alla sua malattia, ancorché rara, il più
adeguato team di esperti in grado di “creare” il percorso clinico-assistenziale
più adeguato.
L’approccio non solo multidisciplinare, ma congiunto “assistenza-ricerca” nella
gestione di una tale casistica consente di porsi di fronte alla malattia a 360
gradi: dalla individuazione dei meccanismi patogenetici allo sviluppo di test
diagnostici; dalla predisposizione di linee guida o di trattamenti innovativi (es.
terapia cellulare) fino alle frontiere estreme dei pluritrapianti; dalla ricerca delle
tecniche di mantenimento in vita (es. cuore artificiale) al miglioramento della
sua qualità in pazienti con gravi disabilità (es. interventi protesici e robotica).
L’Ospedale potrà, quindi, realizzare la propria Mission in ambito pediatrico in
sintonia con i moderni orientamenti della ricerca, in coerenza con la visione
cristiana della vita e il rispetto della persona.
piano strategico 2012 | 2014
41

5
Obiettivi
strategici

5. Obiettivi strategici
5.1 Consolidamento e sviluppo
dell’attività sanitaria
Sulla base della valutazione degli esiti del precedente Piano strategico,
dell’analisi del contesto e dei principi indicati nella Vision, si evidenziano gli
obiettivi relativi alle attività cliniche e di ricerca che devono essere consolidate,
quelle che devono esse sviluppate e quelle “nuove” da implementare.
Sicuramente l’Ospedale deve consolidare le eccellenze continuando ad investire
nella casistica più complessa; sviluppare l’alta tecnologia, introducendo
l’utilizzo di strumentazioni avanzate e processi innovativi; affrontare gli ambiti
dei bisogni emergenti, la cui risposta richiede una forte collaborazione con le
altre istituzioni e la società civile.
Il consolidamento, lo sviluppo e l’implementazione di nuove attività nell’ambito
clinico trovano nella ricerca un fondamentale e insostituibile “alleato”. Clinica
e ricerca, infatti, si alimentano reciprocamente, in un ciclo continuo in cui i
risultati dell’una migliorano gli esiti dell’altra e viceversa.
Le tre direttrici sulle quali sono orientate le priorità strategiche sono quindi:
1 consolidamento dell’alta complessità;
2 sviluppo delle tecnologie avanzate e innovative;
3 attivazione di percorsi per rispondere ai bisogni emergenti.
5.1.1 Alta complessità
L’Ospedale Bambino Gesù è il maggiore centro di riferimento dell’Italia centromeridionale
per le patologie complesse. Sulla base di tale background, una delle
priorità strategiche per il prossimo triennio è investire sull’alta complessità,
consolidando i risultati raggiunti e sviluppando aree di eccellenza nei settori
in cui la risposta assistenziale è ancora carente e frammentata.
Il posizionamento “competitivo” dell’Ospedale rispetto agli altri istituti del
territorio nazionale, e in particolare del centro-sud Italia, è dovuto alla
numerosità della casistica trattata, che aumenta il grado di expertise e quindi
il livello di efficacia delle prestazioni, e alla stretta sinergia tra l’attività clinica
e la ricerca, che favorisce lo scambio continuo di conoscenze e il trasferimento
dei risultati dalla ricerca alla clinica.
Molti sono i settori in cui l’Ospedale, grazie all’attività svolta e ai risultati raggiunti,
ha acquisito nel tempo una autorevolezza a livello nazionale e internazionale.
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piano strategico 2012 | 2014
44
5. Obiettivi strategici
Per le potenzialità di sviluppo e la connessione con le tecnologie innovative in
cui l’Ospedale intende investire parte delle proprie risorse, per il triennio 2012-
2014 il Bambin Gesù ha deciso di consolidare ulteriormente i seguenti ambiti:
1 trapianti;
2 malattie rare.
5.1.1.1 Trapianti
L’attività trapiantologica è uno dei punti di forza dell’Ospedale, che risulta
l’unico ospedale pediatrico in Europa in grado di rispondere al bisogno di ogni
tipologia di trapianto pediatrico, dalle cellule ai tessuti a tutti gli organi solidi.
L’Ospedale intende consolidare ulteriormente questa attività attraverso obiettivi
specifici:
• avviare l’attività dell’Istituto dei Tessuti (Cell Factory), già in fase di avanzata
realizzazione, integrato nella rete nazionale con ruolo di riferimento per
lo sviluppo di sperimentazioni multicentriche rivolte a malattie oggi non
curabili o curabili in modo insoddisfacente (es. oncoematologiche) in ambito
pediatrico. Esso metterà a disposizione dei progetti di terapia e ingegneria
tissutale una struttura per l’approvvigionamento e la lavorazione di linee
specifiche di cellule umane, quindi di potenziale interesse traslazionale, in
particolare rivolta alle applicazioni cliniche delle cellule staminali ottenute
da adulto;
• gestire in modo unitario le attività connesse ai trapianti di organi solidi, dalla
lista di attesa al follow up;
• centralizzare le attività di trapianto di fegato, rene, polmone e intestino in un
unico Centro trasversale, creando un gruppo multidisciplinare di chirurghi
specialisti comprendente anche un chirurgo cardiovascolare e mettendo in
comune le risorse condivisibili per rendere più efficiente la gestione;
• incrementare l’attività di trapianto di rene e fegato da donatore vivente48 , già
praticata ampiamente negli USA e in alcuni Paesi del Nord Europa. Studi
epidemiologici hanno rilevato che il trapianto da vivente risulta più sicuro del
trapianto da donatore deceduto e l’organo sopravvive più a lungo. Peraltro, i
bambini in attesa di trapianto di rene o di fegato sono solitamente soggetti a
più complicanze rispetto agli adulti e il trapianto da vivente, laddove possibile,
abbrevia enormemente i tempi di attesa.
48 L’OPBG già da tempo ha avviato l’attività di trapianto di rene da donatore vivente effettuando n. 13 trapianti dal 1996 ad oggi
e nel 2011 ha eseguito il primo trapianto di fegato da donatore vivente.

5.1.1.2 Malattie rare
5. Obiettivi strategici
Le malattie rare costituiscono una delle priorità nel Programma di Azione
Comunitaria in materia di Sanità Pubblica 2007-2013. Grazie alla rete europea
esistente è possibile la circolazione delle informazioni e delle metodologie di
cura, estremamente importante in un ambito, quale quello delle malattie rare,
in cui le conoscenze sono ancora limitate e frammentate territorialmente.
All’interno dell’Ospedale le malattie rare costituiscono un ambito di lunga
tradizione e di forte rilevanza scientifica.
Per dare omogeneità alla loro gestione e garantire equità di trattamento, oltre
alla predisposizione dei Piani nazionali entro il 2013 richiesti dalle Istituzioni
Europee, è necessario individuare Centri di competenza nelle malattie rare, che
siano punti di riferimento nazionali ed internazionali per tali patologie.
Nel triennio 2012-2014 l’Ospedale intende candidarsi al ruolo di Centro di
competenza per l’Italia nell’ambito delle malattie rare. Possiede, infatti, tutti
i requisiti necessari per poter essere riconosciuto come tale, dall’esperienza
ventennale sulla loro diagnosi e gestione, all’elevata competenza, garantita
da un collaudato approccio multidisciplinare e documentata con pubblicazioni
scientifiche, riconoscimenti, attività didattica e di formazione. In particolare:
• adeguata capacità di diagnosi, presa in carico dei pazienti e follow-up;
• volume di attività significativo, rispetto alla prevalenza delle malattie;
• capacità di fornire pareri qualificati, di mettere in atto linee-guida di buona
pratica clinica ed effettuare controlli di qualità;
• documentato approccio multidisciplinare;
• elevata competenza ed esperienza documentata con pubblicazioni scientifiche,
riconoscimenti, attività didattica e di formazione;
• significativo contributo alla ricerca;
• stretta interazione con altri centri esperti, capacità di operare in rete a livello
nazionale e internazionale.
Settori specifici su cui sarà avviata una sperimentazione nel prossimo triennio
riguardano la continuità delle cure, intesa come gestione della transizione
del paziente pediatrico verso l’età adulta; ambulatori dedicati per specifiche
patologie o gruppi di patologie (es. Sindrome di Williams, Neurofibromatosi,
Sindrome di DiGeorge, Sindrome di Noonan e patologie correlate, etc.); l’adozione
e il monitoraggio dell’applicazione di linee guida internazionalmente condivise
per la presa in carico di specifiche patologie rare; l’ulteriore implementazione
dell’approccio multi specialistico al paziente raro; l’attività di consulenza via web
nell’ambito delle reti europee (Dyscerne) e nazionali (RDR).
piano strategico 2012 | 2014
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piano strategico 2012 | 2014
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5. Obiettivi strategici
5.1.2 Tecnologie avanzate e innovative
L’introduzione delle tecnologie avanzate e innovative anche in campo medico
(medicina e chirurgia) ha prodotto enormi progressi in termini di diagnosi più
accurate, di minori rischi, di minore invasività e maggiore precisione negli
interventi, di terapie più efficaci e di diminuzione delle complicanze. L’Ospedale
ha dedicato un’area di ricerca alle tecnologie avanzate e innovative, denominata
“Innovazioni clinico-tecnologiche” 49 , riconoscendo il valore strategico di questo filone
di ricerca, specie per un Ospedale che punta a consolidare l’alta complessità.
Un fattore da non sottovalutare sono gli elevati costi spesso associati all’alta
tecnologia che costituiscono vere e proprie “barriere all’entrata” per molte
strutture con risorse economiche insufficienti per far fronte a investimenti di
tale portata, non solo in fase di acquisto, ma anche di gestione.
Questa caratteristica, se da un lato riduce i potenziali “competitor”, dall’altro
induce le strutture che dispongono di maggiori disponibilità economiche od
opportunità di reperire fondi da dedicare ad operare delle scelte ponderate,
coerenti con gli obiettivi strategici che intendono perseguire e subordinate ai
vantaggi che deriverebbero dall’effettuazione dell’investimento.
Per altre tecnologie innovative, ancora in fase sperimentale, l’impegno di un
IRCCS è anche quello di testare i nuovi apparecchi, valutando l’opportunità
dell’investimento in funzione di risultati non totalmente certi, ma potenzialmente
interessanti, attuando una strettissima sorveglianza sui possibili effetti.
La strategia dell’Ospedale si concentrerà, quindi, nel prossimo triennio sui
seguenti obiettivi:
• realizzare un centro di radioterapia pediatrica (valutando tra le possibili
alternative quella con il miglior rapporto costo/beneficio);
• estendere le tecniche di chirurgia mininvasiva (laparoscopia, radiologia
interventistica) anche con l’introduzione della chirurgia robotica;
• attivare una banca degli homograft cardiovascolari.
5.1.2.1 Radioterapia pediatrica
La mancanza di un servizio di radioterapia pediatrica all’interno dell’Ospedale
è stata già segnalata tra i punti di debolezza nell’analisi del triennio 2009- 2011
(vedi capitolo 1).
49 Questa area di ricerca ha lo scopo di promuovere lo sviluppo di nuove tecnologie in diversi ambiti della ricerca. Oltre allo
sviluppo dei settori di Imaging, Health Technology Assessment e sicurezza sul lavoro, anche implementazione e sviluppo delle
tecnologie di genetica molecolare, metodologie innovative in ambito diagnostico e terapeutico, sviluppo della neuroriabilitaizone
robotica (dal Programma Strategico Ricerca e Innovazione 2011-2013).

5. Obiettivi strategici
Il sensibile aumento di attività registrato nel campo della clinica e della ricerca
in oncoematologia e oncologia pediatrica rende ormai indispensabile dotare
il Bambin Gesù di un servizio di radioterapia, che completerebbe il percorso
diagnostico terapeutico assistenziale del paziente affetto da neoplasia.
I maggiori centri italiani in cui vengono trattati con radioterapia i tumori solidi
dell’età pediatrica sono all’interno di ospedali per adulti. Non esiste, quindi, in
Italia un centro specifico per i pazienti pediatrici e adolescenziali.
La realizzazione di un servizio di radioterapia, se da un lato colmerebbe
una grossa carenza, consentendo ai bambini con neoplasie di essere seguiti
direttamente all’interno dell’Ospedale e in un luogo adeguato ai loro bisogni
specifici, d’altra parte renderebbe necessario un investimento ingente (a cui
si sommano i costi di gestione successivi all’acquisto) che, in base allo stato
attuale della domanda, non risulta giustificato.
Entro il triennio l’Ospedale valuterà la possibilità di attivare una convenzione
con un centro di radioterapia di eccellenza collocato nelle vicinanze, in modo
da ridurre al minimo i disagi nel trasferimento dei pazienti che hanno bisogno
di essere sottoposti al trattamento radioterapico e gestire direttamente la
propria casistica.
5.1.2.2 Chirurgia mininvasiva e robotica
L’introduzione della chirurgia mininvasiva, in luogo della chirurgia “aperta”,
ha notevolmente migliorato l’efficacia dell’assistenza e il grado di compliance
del paziente nei confronti di questa tecnica che trova molteplici applicazioni50 e comporta una serie di vantaggi in termini di riduzione del trauma chirurgico
e della degenza.
L’Ospedale ritiene di fondamentale importanza incrementare l’utilizzo di tale
procedura intervenendo su tre fronti:
• incrementare il numero degli interventi laparoscopici, come condizione per
aumentare il livello di esperienza e di manualità degli operatori, anche al
fine della riduzione dei rischi;
• attuare un programma di formazione e addestramento, rivolto soprattutto ai
giovani chirurghi, per consentire l’acquisizione delle necessarie abilità;
• centralizzare tecnologie, competenze e risorse per favorire maggiore efficacia
ed efficienza e facilitare l’integrazione delle specialità interessate nell’uso
della tecnologia.
La chirurgia laparoscopica rappresenta il presupposto per l’introduzione
50 Dalla colecistectomia alle problematiche urologiche, alle patologie renali, all’obesità, etc.
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piano strategico 2012 | 2014
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5. Obiettivi strategici
della chirurgia robotica. Una volta raggiunta la massa critica di interventi
in videolaparoscopia tale da giustificare l’investimento tecnologico, il passo
successivo consisterà nell’avvio sperimentale dell’utilizzo del robot in ambito
pediatrico, anche in collaborazione con centri per adulti. Questa sperimentazione
costituirà a sua volta uno strumento utile per sviluppare nuovi progetti formativi,
accrescere le competenze cliniche e alimentare contestualmente la ricerca.
5.1.2.3 Realizzazione di una banca
degli homograft cardiovascolari
Gli homograft cardiovascolari sono materiali utilizzati nella chirurgia cardiaca
riparativa delle cardiopatie. Vengono impiegati nella ricostruzione del tratto
di efflusso ventricolare destro, nella sostituzione della radice aortica, nella
ricostruzione dell’arco aortico del neonato e nella plastica estesa delle arterie
polmonari.
Gli homograft sono materiali prodotti, conservati e distribuiti dalle banche
dei tessuti regionali e non esistono, oggi, surrogati protesici equiparabili per
maneggevolezza nell’utilizzo e durata nel tempo.
L’Ospedale, che attualmente acquista queste protesi all’esterno51 , intende
rendersi autonomo integrando la produzione degli homograft nella Cell Factory
in via di realizzazione presso il Polo di Ricerca di S. Paolo fuori le Mura. Sarà,
così, possibile in futuro produrre tessuti valvolari da vendere a soggetti esterni.
5.1.3 Bisogni emergenti
I bisogni emergenti che interessano l’età pediatrica e adolescenziale sono
numerosi e riguardano diversi ambiti, dalla malnutrizione, alle malattie
congenite, alle disabilità, alle problematiche connesse alla condizione del
bambino straniero, al disagio psichico, alle malattie croniche.
Paradossalmente, alcune delle patologie sopraelencate derivano dall’aumento
del benessere e dai progressi compiuti nella medicina e nella tecnologia che, se
da un lato hanno molto facilitato attività e processi, hanno anche modificato gli
stili di vita, aumentando la sedentarietà e l’alimentazione scorretta, e ampliato
la schiera dei malati cronici e dei pazienti affetti da patologie un tempo letali.
Sarebbe impossibile presidiare e dare una risposta completa e soddisfacente
a tutti i bisogni emergenti. Per il triennio 2012-2014 l’Ospedale, integrandosi e
lavorando in sinergia con i pediatri di libera scelta e con le strutture territoriali,
intende affrontare le seguenti tematiche:
51 I maggiori fornitori sono le Banche dei tessuti delle Regioni Veneto, Lombardia, Piemonte e Toscana.

1 l’obesità e i disturbi dell’alimentazione
2 i minori stranieri
3 la transizione dei pazienti adulti affetti da malattie congenite
4 i bambini disabili
5 l’hospice pediatrico
5.1.3.1 Obesità e disturbi dell’alimentazione
5. Obiettivi strategici
L’obesità è una patologia che necessita di essere trattata in modo multidisciplinare
perché è associata spesso ad altre patologie, causa e conseguenza di difficoltà
di movimento fino alla disabilità e, non ultimo, di problematiche psico-sociali.
L’obiettivo dell’Ospedale nell’ambito dell’obesità e della malnutrizione è di
creare presso la sede di Palidoro un Centro di riabilitazione per i disturbi
dell’alimentazione che integri diverse figure specialistiche (pediatri, nutrizionisti,
internisti, endocrinologi, psichiatri, psicologi, dietisti, fisioterapisti e infermieri)
e che segua la riabilitazione e la rieducazione del bambino secondo il tipo di
trattamento più adeguato (dall’ambulatoriale a lungo termine alla riabilitazione
intensiva semiresidenziale e residenziale e, nei casi più gravi, all’intervento
farmacologico o chirurgico, come nel caso della Sindrome di Prader Willi).
5.1.3.2 Minori stranieri
L’assistenza ai bambini stranieri richiede delle competenze specifiche per
gestire le problematiche di natura sanitaria e le diversità linguistico-culturali52 ,
di cui la maggioranza dei medici e degli infermieri pediatrici, né ospedalieri
né territoriali, sono dotati sia perché la tematica del bambino immigrato è un
fenomeno relativamente recente, sia perché ad oggi non esiste un’adeguata
formazione in merito.
Come anticipato al paragrafo 2.6, il Bambin Gesù non intende sostituirsi al
territorio nella gestione delle problematiche di salute psico-fisica del bambino
straniero, ma sono numerosi i nuclei familiari stranieri che ogni giorno si
recano in Ospedale anche per la risoluzione di problemi di bassa o bassissima
complessità, perché non riescono a trovare risposte adeguate sul territorio e
sono disorientati. Spesso la motivazione risiede semplicemente nella mancanza
di informazione.
Per il triennio 2012-2014 l’Ospedale si propone di erogare al proprio personale e
ai pediatri del territorio corsi di formazione per rendere in grado il professionista
52 Art. 24 della Convenzione ONU sui diritti dei bambini ratificata in Italia con la Legge 176/91.
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5. Obiettivi strategici
di riconoscere alcuni aspetti peculiari nell’approccio allo stato di salute del
bambino straniero e di orientare il suo nucleo familiare verso le strutture
territoriali con le quali è collegato in rete e che risultino più idonee alla gestione
della specifica patologia53 .
5.1.3.3 Congeniti adulti
Nello scorso triennio, è stata avviata una politica di affidamento graduale ad
altre strutture dei pazienti congeniti che, diventati ormai adulti, necessitano
di essere seguiti in ospedali generali.
L’affidamento ad altri centri, oltre ad essere graduale per non creare vuoti
assistenziali, deve essere anche “accompagnato” per superare il problema
della scarsa conoscenza nella gestione delle patologie congenite da parte della
maggioranza degli ospedali per adulti che, per loro natura, non sono abituati
a trattare questi casi.
Ai fini del progressivo trasferimento, i congeniti adulti possono essere classificati
in tre categorie:
1 pazienti per i quali possa essere effettuato un trasferimento a un centro
dell’adulto senza difficoltà (ad esempio pazienti in dialisi);
2 pazienti per i quali è necessario che venga effettuata una fase di transizione,
coordinando una sorta di “passaggio di consegne”; in questo caso può essere
utile all’interno dell’Ospedale l’istituzione di un ambulatorio dedicato, in cui
sia “ospitata” una figura referente del centro dell’adulto, l’organizzazione
di riunioni ad hoc (come già effettuato dalla U.O.C. di Endocrinologia per il
diabete) e l’elaborazione di protocolli congiunti;
3 pazienti affetti da patologie per le quali non vi sono competenze specifiche
all’esterno; per questi soggetti si ipotizza di selezionare dei centri di riferimento
mettendo a disposizione l’esperienza maturata attraverso l’attività dei professionisti
presso le loro sedi54 e l’attivazione di percorsi formativi (stages, periodo di
superspecializzazione, accordo con scuole di specializzazione, etc.).
Per il triennio 2012-2014, il Bambin Gesù intende incrementare la quota di
pazienti trasferiti55 attraverso l’individuazione di Istituti a cui affidare i pazienti
adulti dopo un periodo di affiancamento tra i professionisti dell’Ospedale di
provenienza e di quello di destinazione.
53 Coperture vaccinali specifiche in base al Paese di provenienza, patologie legate al cambiamento degli stili di vita e
dell’alimentazione, malattie endemiche dei luoghi di origine, problemi di adattamento, difficoltà di socializzazione, di
apprendimento, disturbi psicologici.
54 Questa modalità è particolarmente richiesta per gli interventi di cardiochirurgia (GUCH).
55 Unità Operative interessate: Fibrosi Cistica, Nefrologia, Urologia, Cardiologia, Malattie Rare, Patologia Metabolica.

5. Obiettivi strategici
Lo scambio di informazioni riguardanti il paziente deve essere condizione
necessaria per meglio definire il percorso clinico più adeguato e continuerà
in modo costante anche dopo il trasferimento per non perdere il patrimonio
di conoscenze acquisito e per arricchirlo a fini di ricerca.
Il vantaggio per il paziente adulto è notevole, perché il trasferimento in strutture
più adeguate a soddisfare i suoi bisogni di persona adulta sarà supportato dallo
stretto coordinamento tra il nostro Ospedale e quello di destinazione, evitandogli
rischi per la salute e prevenendo la potenziale sensazione di “abbandono” ad
una struttura per lui estranea.
5.1.3.4 Centro multidisciplinare del disabile
Una persona è definita “disabile” se presenta gravi difficoltà in almeno una
delle seguenti dimensioni: difficoltà nel movimento, difficoltà nelle funzioni
quotidiane, difficoltà nella comunicazione: vista, udito o parola56 . Rientrano in
questa definizione le seguenti patologie:
• sindromi genetiche più o meno rare;
• malattie metaboliche;
• malattie neuro-muscolari;
• paralisi cerebrali infantili;
• disabilità dovute a eventi traumatici.
Buona parte delle patologie che determinano una disabilità complessa sono
su base genetica e/o sono malattie rare e possono presentare, stabilmente
o a seconda delle fasi evolutive, la preminenza di problematiche nutrizionali,
broncopneumologiche, endocrinologiche, neuropsichiatriche infantili, ortopediche
o riabilitative.
Si tratta di patologie che richiedono un’assistenza multispecialistica e
multidisciplinare in ambito medico, psicologico e sociale, fortemente integrata
tra strutture ospedaliere o universitarie di riferimento e strutture specialistiche
sanitarie e sociali territoriali.
Obiettivo per il triennio 2012-2014 è strutturare un Centro multidisciplinare
presso la sede di Palidoro, integrando le specializzazioni e i servizi già presenti
in Ospedale, per promuovere un’assistenza a 360 gradi, precoce, specifica per
tipo di patologia, centrata sul paziente, condivisa con la famiglia ed integrata
con le risorse territoriali, al fine di:
• sostenere la salute globale del bambino;
56 La disabilità in Italia. Il quadro della statistica ufficiale, aprile 2010.
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5. Obiettivi strategici
• porre le basi per una vita da adulto il più autonoma possibile e fondata su
un piano assistenziale e riabilitativo chiaro e ben esplicitato;
• offrire supporto alla famiglia.
Per il conseguimento di questi fini è necessario dedicare un’area attrezzata per
le specificità assistenziali di questi pazienti, dotata di percorsi e spazi idonei,
e individuare una figura di patient manager con funzioni di coordinamento tra
le diverse professionalità, che rappresenti il riferimento per il bambino, la
famiglia e i servizi territoriali.
5.1.3.5 Hospice pediatrico
Il numero di minori eleggibili alle cure palliative è in incremento, paradossalmente,
a causa dei progressi della medicina e della tecnologia che consentono una
maggiore sopravvivenza dei neonati, bambini e adolescenti portatori di malattie
un tempo incurabili e letali.
La migliore assistenza per questi pazienti è di tipo domiciliare, per non
stravolgere le abitudini di vita del bambino e cercare di mantenerlo il più
possibile all’interno del proprio contesto familiare. La modalità organizzativa
per l’approccio terapeutico, come meglio evidenziato al paragrafo 5.2.4.1, è
l’organizzazione di una rete comprendente anche risposte residenziali, laddove
il decorso del paziente lo richieda.
L’Ospedale, oltre a candidarsi come Centro di riferimento di tale rete per
la Regione Lazio, intende completare l’offerta attraverso la costruzione di
una struttura dedicata all’hospice pediatrico, da utilizzare quando non ci sia
alternativa alla domiciliarizzazione.
L’hospice è pensato come una struttura di elevata complessità assistenziale,
con spazi adeguati e la possibilità di relazioni sociali che facciano sentire al
bambino il meno possibile la condizione di malattia e lo riportino ad uno stato di
“normalità”, compatibilmente con le sue condizioni psico-fisiche. Diversamente
dalla concezione comune che si ha dell’hospice, associato esclusivamente
all’ultimo luogo di cura in cui il paziente “va a morire”, il progetto di hospice
pediatrico dell’Ospedale Bambino Gesù è la struttura di riferimento a livello
clinico, formativo e di ricerca, della rete di cure palliative pediatriche, in cui il
bambino viene accolto anche per brevi periodi, quando la gestione domiciliare
diventa troppo complessa; ha, inoltre, uno scopo formativo e di supporto per
le famiglie che vengono seguite e, se possibile, rese autonome nella gestione
domiciliare del paziente.

5.2 Integrazione
5. Obiettivi strategici
Un sistema non è dato dalla semplice somma delle sue componenti, ma vi è un
elemento in più che unisce le varie parti e dà valore aggiunto: l’integrazione.
Allo stesso modo, non è sufficiente un insieme di soggetti istituzionali (ospedali,
strutture territoriali, pediatri) per dar vita ad un sistema che funzioni e che
persegua obiettivi condivisi. È necessario che tali soggetti perseguano l’obiettivo
comune della tutela della salute del bambino e dell’adolescente interagendo fra
loro e condividendo le proprie esperienze e competenze, nella consapevolezza
che l’eccellenza non si consegue come singoli, ma solo se si è inseriti in un
sistema.
Nel triennio precedente l’Ospedale ha avviato una politica di integrazione
territoriale, soprattutto a livello nazionale, con la creazione di centri pediatrici
all’interno di strutture ospedaliere nel centro sud Italia, secondo il modello
delle reti Hub&Spoke.
L’integrazione geografica è più di tipo “funzionale” che territoriale. L’esito degli
interventi, infatti, dipende dall’efficacia delle azioni a monte e a valle. Tutte le
fasi del percorso sono importanti e il Bambin Gesù si pone come “gestore”della
rete e perno del sistema, in cui diffonde i propri protocolli e procedure e gestisce
l’alta complessità. In tal modo, si garantisce al paziente pediatrico continuità
assistenziale, qualità dell’assistenza, efficacia delle prestazioni e trattamenti
omogenei, anche se erogati in strutture e zone diverse. Questa tipologia di
integrazione è perseguita nei tre ambiti: regionale, nazionale e internazionale.
Per il triennio 2012-2014 il concetto di integrazione si arricchisce di un nuovo
significato: l’integrazione non si limita all’ambito territoriale/geografico, ma
comprende anche la cultura, la diffusione di conoscenza, l’interazione tra
soggetti diversi (es. ospedale e università) che si confrontano e si alimentano
vicendevolmente traendone entrambi beneficio e spunti di crescita e di sviluppo.
L’Ospedale, potendo contare sull’eccellenza della propria attività di ricerca
e assistenziale, ha tutte le caratteristiche per diventare un “Ospedale di
insegnamento” orientato all’alta complessità, che eroghi formazione a studenti,
specializzandi e professionisti nazionali ed internazionali. Tutti coloro che
gravitano attorno al Bambin Gesù per finalità di formazione, didattica, ricerca
formano un sistema integrato con l’Ospedale e diventano importanti veicoli di
trasporto dell’eccellenza, al pari dei nodi delle reti territoriali.
L’integrazione “culturale” completa ed arricchisce la rete territoriale, garantendo
una formazione di qualità, professionalizzante secondo gli standard dell’Ospedale,
che punta ad acquisire un proprio “marchio” riconosciuto a livello nazionale
ed internazionale. Questa modalità di integrazione è perseguita attraverso la
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5. Obiettivi strategici
qualificazione del Bambin Gesù come “Ospedale di insegnamento”, secondo
un’accezione più ampia del termine che trascende il luogo fisico.
Figura 5 | integrazione territoriale e culturale
Gli obiettivi, quindi, che l’Ospedale si pone per il prossimo triennio sono:
1 l’integrazione culturale, con la caratterizzazione di Ospedale di insegnamento;
2 l’integrazione territoriale, mediante lo sviluppo dell’attività internazionale,
delle reti nazionali e delle collaborazioni a livello regionale.
5.2.1 Ospedale di insegnamento
All’interno di un IRCCS che da anni svolge attività di ricerca e assistenziale
di riconosciuta eccellenza, l’istituzione di un Polo didattico orientato all’alta
complessità rappresenta non solo un’opportunità per l’Ospedale, ma in un
certo senso anche un “dovere”.
L’opportunità si ravvisa nella possibilità di venire in contatto con un ampio
bacino di medici e specializzandi, nazionali e internazionali, da cui attingere
per ingrandire e rinnovare l’organico dell’Ospedale con nuove e diverse
professionalità.

5. Obiettivi strategici
Il “dovere” deriva dal fatto che i risultati ottenuti nella ricerca e nell’assistenza
in pediatria devono essere trasferiti sia ai giovani specializzandi, per formare
professionisti preparati in vista del “turnover generazionale”, sia ai clinici sia alle
altre figure sanitarie e non che, attraverso la formazione e l’aggiornamento, possono
esportare tali risultati anche all’esterno presso le strutture di appartenenza,
per migliorare l’efficacia dell’assistenza sanitaria puntando all’obiettivo della
tutela del benessere del bambino e dell’adolescente.
La diffusione dei risultati ottenuti dall’attività di ricerca e di assistenza correrà
anche lungo le linee di collegamento delle reti Hub&Spoke con i centri territoriali
finora costituiti (Molise, Sicilia, Basilicata), che potranno così esportare e
applicare le nuove conoscenze e competenze presso le proprie strutture locali.
Per questi motivi, nel triennio 2012-2014 l’Ospedale intende rafforzare il
proprio ruolo “accademico” già svolto come sede della Cattedra di Pediatria
dell’Università di Roma Tor Vergata e relativa Scuola di Specializzazione,
mediante la costituzione di una Scuola di Alta Formazione nelle Scienze dell’Età
Evolutiva in collaborazione con questo Ateneo con lo scopo di garantire valore
legale ai titoli rilasciati al termine dei corsi di formazione.
Punto di forza del Polo didattico sarà la forte integrazione e interazione tra
l’assistenza, la ricerca e la didattica. Poiché, oltre alle lezioni teoriche in
aula, molto spazio sarà dedicato alla pratica presso i reparti, uno dei requisiti
fondamentali sarà la vicinanza e la facilità di collegamento con l’Ospedale.
Diventa, pertanto, di fondamentale importanza la scelta di far sorgere il centro
di formazione presso il Bambin Gesù.
All’interno del Polo didattico collaboreranno ed interagiranno soggetti provenienti
dal mondo accademico e professionisti del mondo ospedaliero.
Nel triennio 2012-2014 si prevede di avviare le seguenti attività:
• master in specialità pediatriche
• Polo didattico di terapie avanzate
• percorsi formativi innovativi per infermieri
• creazione di un Training Simulation Center
• FAD 57 e piattaforma multimediale
57 FAD – Formazione a distanza
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5. Obiettivi strategici
5.2.1.1 Master in specialità pediatriche
Da un’analisi dell’offerta formativa in Italia di Master di II livello in Medicina
sono stati identificati circa 320 Master offerti da più di 30 Università. Da una
più approfondita analisi si è, però, evidenziato come sia minima tale formazione
in ambito pediatrico; l’offerta formativa, infatti, si riduce a circa 25 Master.
L’obiettivo è creare un centro nazionale e internazionale di alta formazione che
sia in grado di offrire Master universitari di II livello in area pediatrica rivolti a
coloro che intendono continuare gli studi dopo la laurea e la specializzazione
nell’ambito delle sottospecialità pediatriche. Attraverso il periodo di stage o il
project work, necessari per il conseguimento del titolo, sarà possibile, inoltre,
individuare tirocinanti particolarmente brillanti per inserirli in un percorso di
crescita all’interno della nostra struttura.
I primi master che saranno attivati dall’Università di Tor Vergata presso
l’Ospedale sono:
• master in radiologia pediatrica,
• master in anestesiologia pediatrica.
5.2.1.2 Polo didattico di terapie avanzate
Le terapie avanzate (terapia cellulare e terapia genica) continuano a rappresentare
un ambito di grande interesse in medicina, ma in Italia si rileva una forte
carenza di professionisti dotati di competenze specifiche nella produzione GMP
per terapie avanzate.
L’istituzione di un Polo didattico di terapie avanzate si accorda perfettamente
con il laboratorio Cell Factory che è in via di costruzione presso il Centro di
Ricerca di S. Paolo fuori le Mura e rappresenta per l’Ospedale l’opportunità di
formare il personale necessario direttamente al proprio interno, secondo le
esigenze specifiche del laboratorio e le indicazioni della normativa.
Il progetto potrebbe essere sviluppato avvalendosi delle collaborazioni dell’AIFA,
dell’Istituto Superiore di Sanità e delle Università.
Con l’istituzione del Polo didattico di terapie avanzate, coerentemente con
la nostra Mission, sarà possibile l’applicazione e diffusione dei principi etici
fondamentali necessari per orientarsi nelle complesse problematiche di bioetica
aperte da queste nuove discipline supplendo a una carenza culturale sempre
più diffusa in questo settore.
Data la sua unicità, il Polo didattico dovrebbe avere una rilevanza internazionale,
con la partecipazione di docenti e studenti stranieri.

5.2.1.3 Nuovi percorsi di formazione
per gli infermieri
5. Obiettivi strategici
La figura dell’infermiere si sta gradualmente e progressivamente evolvendo:
da collaboratore del medico ed esecutore, oggi l’infermiere è sempre più un
gestore, che segue il percorso assistenziale del paziente dal momento del suo
ingresso alla dimissione, prendendo decisioni e assumendo responsabilità, in
un’ottica trasversale e multidisciplinare.
Le sue competenze, quindi, si arricchiscono di contenuti organizzativi e
manageriali ed è evidente che i percorsi formativi tradizionali non sono più
sufficienti e devono essere ampliati e rinnovati.
Il rinnovamento dei percorsi formativi delle professionalità infermieristiche
deriva anche da un’esigenza organizzativa, poiché nella nuova configurazione
dell’Ospedale per il prossimo triennio prevalgono la trasversalità e la
multidisciplinarietà.
5.2.1.4 Creazione di un Training
and Simulation Center
I Training and Simulation Center consentono a giovani professionisti di tutte le
discipline di imparare o migliorare le tecniche assistenziali mediante l’impiego di
simulazioni pratiche su manichini, su animali o tessuti o addirittura utilizzando
la realtà virtuale, in modo da acquisire le capacità e la familiarità nell’attuare
procedure invasive e non invasive, prima di approcciare il paziente in situazioni
critiche. È una tipologia di formazione teorico-pratica, che può essere rivolta,
oltre al personale interno dell’Ospedale, anche a personale di altri Enti, e
inserita nelle scuole di specializzazione e nei master.
5.2.1.5 Formazione per specialisti e formatori
L’Ospedale intende arricchire la propria offerta formativa erogando attività di
formazione in settori specialistici o strutturate secondo il modello di formazione
dei formatori (training of trainers).
Le tipologie di eventi formativi includeranno:
• eventi residenziali (RES) e di formazione sul campo (FSC);
• eventi di formazione a distanza (FAD), erogati su piattaforma e-learning.
Entrambe le tipologie di eventi saranno accreditate ECM, con la conseguente
assegnazione di crediti formativi alle figure professionali sanitarie.
Nell’ambito della formazione a distanza, la definizione di una partnership
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5. Obiettivi strategici
tra l’Ospedale e AdnKronos permetterà di veicolare i contenuti sviluppati dal
Bambin Gesù sulla piattaforma e-learning di AdnKronos, associando l’alto valore
tecnico-scientifico delle tematiche con l’affidabilità e l’innovazione tecnologica
di una piattaforma multimediale in grado di erogare formazione ECM su un
canale televisivo dedicato.
Il focus degli eventi formativi sarà sulle tematiche ritenute di maggior interesse
per le aziende e per le istituzioni (es. sicurezza sui luoghi di lavoro, corso per
Responsabili della prevenzione e protezione, D. Lgs. 81/2008, etc.).
5.2.2 Attività internazionale
Attualmente l’Ospedale ha rapporti di cooperazione con 14 Paesi, situati in
Africa, in Europa orientale, ex Unione Sovietica, Centro e Sud America e Sud-Est
asiatico e gestisce interamente un presidio sanitario in Cambogia (Takeo), una
scuola di specializzazione in pediatria in Tanzania (Mwanza) e un progetto di
Training of Trainers in Neonatologia ad Haiti (in accordo con la ONG Fondazione
Rava). Sono, inoltre, attive collaborazioni continuative in ambito clinico e di
formazione con ospedali locali in Tanzania (Itigi) e in Vietnam (Hanoi) e una
collaborazione nella gestione di un laboratorio per le analisi HIV in Tanzania
(Dodoma).
A livello internazionale l’obiettivo di integrazione si declina in due modalità:
• attività di cooperazione, gemellaggi e interventi nelle emergenze;
• attività sanitaria per i Paesi del Mediterraneo.
5.2.2.1 Cooperazione, gemellaggi, emergenze
A) Cooperazione
Attraverso l’attività di cooperazione internazionale, l’Ospedale intende offrire
particolare attenzione ai bambini dei Paesi in via di sviluppo bisognosi di cure
altamente specializzate, che non possono trovare risposte nei loro luoghi di
origine, contribuendo a garantire, attraverso la formazione, il training e l’attività
sanitaria in loco, un’assistenza di qualità anche a quelli che vivono nei Paesi più
poveri, promuovendo il coordinamento e l’integrazione tra strutture sanitarie
internazionali per favorire il trasferimento di conoscenze e creando occasioni
di training on the job.
La cooperazione si attua attraverso la gestione di presidi sanitari (Takeo) e
progetti di formazione per il personale medico ed infermieristico ad ampio
respiro (Mwanza) o focalizzati su un settore clinico (Haiti).
Nel corso del triennio potranno essere proposti nuovi progetti di cooperazione
che saranno valutati tenendo conto dei seguenti fattori: fattibilità, sostenibilità,

5. Obiettivi strategici
efficienza, impatto, pertinenza ed efficacia. I requisiti principali che dovrà
possedere ogni proposta di cooperazione, affinché sia sostenibile, sono:
• aderenza alle linee guida OMS;
• utilizzo delle strutture e del personale medico locale già esistenti in loco;
• possibilità di accedere a finanziamenti esterni (enti, fondazioni, agenzie ONU,
privati) a supporto delle attività promosse nei Paesi terzi;
• supporto tecnico dall’Ospedale per apparecchiature mediche, medicinali,
missioni di medici e specialisti;
• investimento nella formazione del personale medico locale in prospettiva di
una sostenibilità futura a livello di gestione del progetto;
• supporto alla Chiesa locale.
B) Gemellaggi
Gli accordi di gemellaggio consentono di instaurare un rapporto di reciproco
scambio tra due strutture di pari livello, che si trasferiscono l’un l’altra
conoscenze e metodologie, traendone beneficio reciproco per l’opportunità di
sviluppare studi e attività di ricerca su specifiche specialità in cui le strutture
presentano una casistica di eccellenza.
Il gemellaggio può offrire anche l’occasione per promuovere la formazione del
personale, attraverso lo scambio reciproco di professionisti per un determinato
periodo di tempo.
Attualmente è in corso di avvio il progetto di gemellaggio con la Russia, e in
particolare con l’Ospedale NPZ A. Prityko, che nella regione rappresenta una
struttura di eccellenza per la cura delle malattie neurologiche pediatriche,
delle deformità cranio-facciali e della genetica.
C) Emergenze
L’Ospedale interviene, inoltre, in situazioni di emergenza presso Paesi terzi
colpiti da guerre, calamità naturali e dovunque ci sia bisogno di un intervento
specializzato per far fronte alle necessità specifiche derivanti da simili eventi.
A tal fine, obiettivo del prossimo triennio sarà investire nella formazione di
un team di professionisti qualificati e specificamente preparati a gestire le
situazioni di emergenza.
piano strategico 2012 | 2014
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piano strategico 2012 | 2014
60
5. Obiettivi strategici
5.2.2.2 Attività sanitaria per i Paesi
del bacino del Mediterraneo
I Paesi del bacino del Mediterraneo sono caratterizzati da sistemi sanitari a
matrice assicurativa. Questo fattore, unito alla tendenziale crescita dei redditi
delle popolazioni affacciate sul Mediterraneo, rappresenta per il Bambin Gesù
l’opportunità per ampliare il proprio bacino di utenza, alimentando la ricerca e
l’innovazione, e allo stesso tempo l’occasione per reperire risorse economiche
aggiuntive.
Considerata l’importanza della situazione socio-demografica del bacino del
Mediterraneo già descritta, l’Ospedale può contare sulla posizione strategica
e centrale del presidio di Taormina, collegato alla sede di Roma attraverso
relazioni di tipo Hub&Spoke, che potrebbe costituire il centro di attrazione
dei pazienti provenienti dai Paesi mediterranei offrendo set di prestazioni a
pagamento, finanziate dalle agenzie assicurative operanti in loco.
Facendo leva sui vantaggi competitivi rappresentati dalla vocazione pediatrica,
dalla completezza dell’offerta sanitaria e dalla centralità della già esistente
struttura del Centro Cardiologico del Mediterraneo, obiettivo del triennio
2012-2014 nell’ambito del bacino del Mediterraneo è l’espansione dell’offerta
sanitaria nel “mercato” privato attraverso la predisposizione di pacchetti
assicurativi comprendenti prestazioni sanitarie pediatriche e facilities (es.
viaggio, alloggio, etc.), valorizzati secondo tariffe omnicomprensive a carico
delle famiglie dei pazienti.
5.2.3 Reti nazionali
Lo scorso triennio il Bambin Gesù ha avviato la costituzione di reti strutturali con
i centri dell’Italia meridionale (Molise, Sicilia, Basilicata) sul modello Hub&Spoke,
ponendosi come centro di altissima specializzazione (Hub di II livello) in relazione
“bidirezionale” con i centri territoriali: tali centri rappresentano Hub di I livello
nei confronti del territorio locale e Spoke nei confronti dell’Ospedale, con la
specifica funzione di filtrare e mantenere sul territorio, per quanto possibile,
la casistica di medio-bassa complessità. Il funzionamento delle relazioni tra
l’Ospedale e i centri territoriali è schematizzato di seguito.

Figura 6 | modello Hub&Spoke dell’Ospedale Pediatrico Bambino Gesù
5. Obiettivi strategici
La rete costituita lo scorso triennio con l’obiettivo di governare la domanda e
migliorare il grado di appropriatezza delle prestazioni erogate, oltre a garantire
continuità assistenziale e maggiore facilità di accesso ai pazienti e alle loro
famiglie, continuerà ad essere operativa anche per il prossimo triennio, ma con
un ruolo diverso da parte dell’Ospedale, che assume il compito di “gestore” e
di coordinatore della rete, condividendo con le sedi “periferiche” protocolli e
procedure e garantendo in tal modo qualità delle prestazioni, efficacia, equità
e fidelizzazione del paziente.
I ruoli all’interno della rete restano differenziati: il Bambin Gesù prende in carico
le fasi complesse del percorso; le strutture territoriali (ospedali, ASL, pediatri)
effettuano la diagnosi e il follow up, indirizzando il paziente verso il percorso
di assistenza più adeguato alle sue condizioni, svolgendo il ruolo di “filtro”.
Ciò che muta rispetto al passato è la modalità di integrazione che, se in un
primo momento è stata avviata in modo strutturale creando una rete i cui nodi
erano centri fisicamente individuabili, per il triennio 2012-2014 si concentra
sull’integrazione dei percorsi assistenziali (es. oncoematologia) e sulla costituzione
di collaborazioni e interazioni anche con le strutture del centro-nord attraverso
la condivisione di protocolli e procedure.
Il cambiamento nella tipologia di integrazione e interazione ha lo scopo di
rispondere ai bisogni di salute che risultano più complessi rispetto al passato
e che richiedono di essere affrontati con interventi multidisciplinari coordinati
fra loro nei tempi e nelle modalità, di utilizzare le risorse in modo ottimale, di
ridurre la variabilità clinica e di garantire la continuità assistenziale.
piano strategico 2012 | 2014
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piano strategico 2012 | 2014
62
5. Obiettivi strategici
5.2.4 Collaborazioni a livello regionale
Anche a livello regionale, in risposta alle criticità del sistema sanitario sul
piano economico ed organizzativo e in presenza di una popolazione pediatrica
portatrice di bisogni diversi e più complessi rispetto al passato, l’integrazione
e l’approccio multidisciplinare sono la soluzione individuata dal Piano Sanitario
Regionale 2010-2012 per recuperare efficienza, efficacia ed equità nell’offerta
di “salute”.
L’obiettivo è promuovere la realizzazione di reti specialistiche, sul modello
Hub&Spoke, per la gestione del diabete, delle malattie cardiovascolari e
cerebrovascolari, delle malattie oncologiche, delle malattie renali e urologiche,
delle malattie respiratorie, della salute mentale, dei disturbi dell’alimentazione
e delle epilessie.
Analogamente a quanto previsto per l’ambito nazionale, anche nelle reti a livello
regionale l’Ospedale assume un ruolo diverso rispetto al passato e, senza
prevaricare o sostituirsi ad altri soggetti istituzionali, si pone come “gestore”
della rete, mettendo a disposizione di tutti i nodi le competenze acquisite in
decenni di impegno e di esperienza nel campo pediatrico.
Ciò significa omogeneizzare all’interno della rete regionale le modalità di
trattamento e cura dei pazienti, applicare protocolli condivisi e standardizzati per
assicurare ai bambini e adolescenti lo stesso livello qualitativo delle prestazioni
e condividere risorse e metodologie per migliorare l’efficacia e l’efficienza.
Nel suo nuovo ruolo di “gestore”, l’Ospedale deve anche orientare le famiglie
e i loro bambini/adolescenti lungo i percorsi assistenziali, spesso frammentati
in più luoghi di cura e con interlocutori differenti. Non di rado le famiglie si
sentono disorientate e questa sensazione potrebbe essere ancora più avvertita
all’interno di una rete quando, in assenza di coordinamento tra i vari nodi, si
trovassero a interagire con più soggetti istituzionali in luoghi e fasi temporali
differenti.
Se si adotta la logica di sistema, invece, e si individuano specifiche figure
di coordinamento con il compito di guidare il paziente e la famiglia lungo le
varie fasi del percorso, l’integrazione in rete facilita i percorsi e concretizza il
concetto secondo cui “è l’Ospedale che va verso il paziente”.
5.2.4.1 Centro di riferimento regionale
di terapia del dolore e cure palliative pediatriche
Un importante e ambizioso obiettivo per il triennio 2012-2014 è di costituire una
rete per le cure palliative e la terapia del dolore in età pediatrica, colmando un
fabbisogno che finora è stato gestito prevalentemente in modalità domiciliare

5. Obiettivi strategici
e comunque in modo non coordinato e non sempre adeguato alle esigenze dei
bambini e degli adolescenti.
La migliore forma di assistenza per i bambini affetti da patologia inguaribile
è l’assistenza domiciliare multispecialistica, perché in grado di migliorare la
qualità della vita dei pazienti e delle loro famiglie rispondendo a tutti i loro
complessi e variegati bisogni (clinici, psicologici, sociali, organizzativi, etici,
formativi).
La gestione domiciliare, però, non è sempre possibile soprattutto in presenza
di problematiche cliniche più complesse, stanchezza, stress emotivo, fattori
logistici ed organizzativi.
Molteplici esperienze realizzate a livello internazionale, e anche in alcune Regioni
italiane, dimostrano che la soluzione più efficace ed efficiente è l’organizzazione
di una rete regionale di cure palliative pediatriche dedicata, in grado di fornire
sia l’assistenza domiciliare sia l’assistenza residenziale (hospice).
Nell’ambito della Regione Lazio, il Bambin Gesù per il prossimo triennio intende
proporsi come Centro di riferimento regionale di terapia del dolore e cure
palliative pediatriche, a coordinamento e supporto di tutta la rete regionale.
5.3 Istituto per la salute del Bambino
e dell’Adolescente
L’Istituto per la salute del Bambino e dell’Adolescente rappresenta forse
l’elemento finale e “più innovativo” della catena di iniziative previste nel
prossimo triennio che hanno nella nuova accezione del concetto di salute il
loro elemento cementante.
Con questo Istituto l’Ospedale intende costituire un ponte virtuale verso la
società, intesa come popolazione, ma anche Istituzioni, Servizi Sociali e Aziende,
mettendo a loro disposizione professionalità, competenze, esperienza in campo
sanitario come capacità didattica e laboratori di ricerca, estendendo a 360 gradi
il suo ruolo di Ospedale di Insegnamento.
Di fatto, in questi ultimi venti anni, la società dei paesi industrializzati ha subito
profondi cambiamenti nella sua architettura strutturale e funzionale spinta dal
vento della globalizzazione sociale, culturale e delle comunicazioni. A queste
modificazioni sociali è corrisposto, come ampiamente sottolineato in varie
parti di questo documento strategico, un profilo diverso delle condizioni che
determinano salute e malattia nell’uomo.
Se i progressi della biomedicina nel campo della diagnostica e della terapia
hanno reso prevenibili, curabili e anche guaribili malattie come le meningiti,
l’AIDS e alcuni tumori, gli stessi meccanismi hanno trasformato malattie acute
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5. Obiettivi strategici
in croniche (concetto di curabilità ma non di guarigione) e creato o incrementato
patologie, come i traumatismi da incidente, le allergie, l’obesità e i disordini
metabolici e cardiocircolatori, le malattie psicosociali, più fortemente condizionate
dall’ambiente e dagli stili di vita.
All’alba del ventunesimo secolo la salute e la malattia nel bambino costituiscono
uno specchio fedele di questo divenire sociale e tecnologico.
Da ciò si evince chiaramente che l’azione di un grande Ospedale pediatrico nel
contesto della prevenzione e cura delle malattie dell’infanzia non si può esaurire
nella ricerca patogenetica e nella traslazione dei suoi risultati alla diagnosi e
terapia, anche innovativa, ma si deve proiettare nelle complesse relazioni tra
società e salute, forte del profondo legame di fiducia tra famiglie e Ospedale,
per intercettarne i legami causali e influenzarne le risultanze.
L’Istituto della Salute del Bambino e dell’Adolescente nasce con la precisa
e ambiziosa missione di facilitare la salute, la produttività, e il benessere
psicofisico dei bambini e adolescenti mediante:
1 Lo studio dei determinanti sociali e culturali di salute e malattia
• bambino e ambiente (es. controllo degli effetti delle radiazioni ionizzanti,
incluse quelle ad uso diagnostico e protocolli per una loro riduzione);
• bambino e uso dei farmaci (controllo e riduzione dell’autoprescrizione,
controllo e riduzione dell’uso off-label);
• bambino e sicurezza (es. studi con gli Enti preposti e le Aziende su rischi
correlati alla sicurezza stradale e alla prevenzione dell’infortunistica e dei
danni correlati agli incidenti);
• bambino e rischio sociale (corsi per genitori ed operatori ai fini del riconoscimento,
prevenzione e gestione di comportamenti disturbati quali bullismo, depressione,
ecc.);
• bambino e apprendimento.
2 L’educazione alla salute
• campagna di sensibilizzazione all’uso consapevole dei farmaci (in collaborazione
con AIFA e SIP);
• seminari di informazione sulla sicurezza domestica;
• iniziative di diffusione dei giusti comportamenti alimentari (in collaborazione
con l’Istituto Nazionale della Nutrizione e l’Agenzia Europea per la Sicurezza
degli Alimenti);
• seminari sull’impatto dell’informatica e dei social network;
• elaborazione e proposta degli interventi organizzativi (Laboratorio delle idee);

5. Obiettivi strategici
• asili nido (impatto sulla frequenza delle infezioni ricorrenti, impatto sui
comportamenti alimentari, in collaborazione con l’Assessorato alle Politiche
Sociali);
• attività sportive (impatto sul benessere psicofisico globale, in collaborazione
con la Facoltà di Scienze Motorie dell’Università di Roma Tor Vergata).
Il processo di costruzione dell’Istituto, che si modulerà nel tempo anche in
funzione dei bisogni man mano emergenti sulla base di studi epidemiologici
mirati, prenderà avvio con la “progettazione” di alcuni “ambienti” all’interno
dei quali sviluppare filoni di attività, in parte definiti in sede di elaborazione
delle strategie, in parte suggeriti dalle diverse professionalità dell’Ospedale
ed in parte richiesti dalla stessa utenza.
piano strategico 2012 | 2014
65

Politiche
e strumenti
gestionali

6. Politiche e strumenti gestionali
6.1 Governance
L’integrazione portata a sistema, come descritta nei capitoli precedenti, non
riguarda solo la relazione tra l’Ospedale e l’ambiente esterno, ma anche la
struttura organizzativa interna e comporta, quindi, il rinnovamento del sistema
di governance finora adottato in Ospedale relativamente all’organizzazione, le
risorse, la comunicazione e il coinvolgimento.
La complessità e l’interconnessione delle funzioni che caratterizzano gli odierni
sistemi sanitari, infatti, impongono una rivisitazione delle relazioni che intercorrono
tra il processo principale di cura e la componente “ambientale” entro la quale
esso si attua. In questa componente, che comprende le attività di supporto al
processo produttivo e le interconnessioni con la dimensione produttiva (processo
di cura e assistenza al paziente), devono essere progettate e governate in modo
da garantire il maggior livello di efficacia, efficienza ed economicità.
Rispetto ai vecchi modelli organizzativi, strutturati in direzioni/dipartimenti/unità
operative, nei quali le relazioni e le comunicazioni avvenivano prevalentemente
lungo le linee verticali dei rapporti gerarchici, oggi sempre di più si sente la
necessità di attuare un sistema organizzativo a “matrice”, con la creazione di nuovi
“mattoni” organizzativi costituiti da aree trasversali di gestione e collegamento
tra direzioni/dipartimenti/unità operative.
La struttura organizzativa così delineata vede i Dipartimenti, le Aree di Ricerca e
le Direzioni lungo la dimensione verticale e i mattoni organizzativi sanitari (aree
integrate multidisciplinari e piattaforme organizzative) e gestionali (direzione
di staff e direzione di coordinamento) lungo la dimensione orizzontale (fig. 7).
piano strategico 2012 | 2014
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piano strategico 2012 | 2014
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6. Politiche e strumenti gestionali
Figura 7 | nuovo modello organizzativo dell’Ospedale Pediatrico Bambino Gesù
LEGENDA
1 Dipartimenti:
Chirurgia e Centro
Trapianti; Diagnostica
per Immagini;
Emergenza, Accettazione
e ARCO; Laboratori;
Medicina Pediatrica;
Medico Chirurgico di
Cardiologia Pediatrica;
Nefrologia Urologia;
Neonatologia Medica e
Chirurgica; Neuroscienze
e Neuroriabilitazione;
Oncoematologia
Pediatrica e Medicina
Trasfusionale;
Pediatrico Universitario
Ospedaliero.
2 Aree di Ricerca:
Immunologia;
Innovazioni clinicotecnologiche;
Innovazioni e
sperimentazioni
cliniche; Innovazioni
gestionali; Malattie
genetiche e malattie
rare; Malattie
multifattoriali;
Medicina rigenerativa
– cell factory; Modelli
organizzativi clinici;
Oncoematologia; Reti
informatiche integrate.
3 Direzioni:
Sanitaria, Scientifica,
Amministrazione
e Finanza, Risorse
Umane; Tecnologie
e Infrastrutture.
Affinché la crescita dell’Ospedale possa avvenire sia lungo la direttrice verticale
della maggiore competenza in ambito clinico e amministrativo, sia lungo la
direttrice orizzontale della multidisciplinarietà e dei servizi trasversali, è necessario
acquisire nuovi schemi concettuali di relazioni, che si inseriscano in un quadro
strutturato di compiti, processi e responsabilità, con la conseguente definizione
di nuovi rapporti “clienti-fornitori” tra le varie funzioni.
Le principali leve sulle quali agire per attuare le politiche di integrazione sono:
A) la gestione dei percorsi di cura;
B) la gestione dei processi amministrativi e organizzativi di supporto, tra cui:
• il coordinamento e la logistica;

• le risorse umane;
• i sistemi informativi;
• le facilities per pazienti, famiglie e frequentatori.
C) le relazioni con l’esterno, in particolare:
• il marketing e la comunicazione;
• gli stakeholder e le associazioni di volontariato;
• l’ospedale e l’ambiente.
6.1.1 Gestione dei percorsi di cura
6. Politiche e strumenti gestionali
Con l’incremento della complessità dei pazienti e della articolazione dei percorsi
di cura, che richiedono una sempre maggiore interazione tra i clinici e le diverse
strutture aziendali, dovranno essere attivate delle aree comuni in cui condividere
competenze, logistica, risorse, tecnologia e protocolli diagnostico-terapeutici, allo
scopo di aumentare l’efficienza e l’efficacia della gestione.
Con riferimento allo schema organizzativo rappresentato nel capitolo precedente
(fig. 7), nell’area clinica la struttura “verticale” dei dipartimenti deve essere integrata
con nuove strutture e funzioni che facilitino lo sviluppo dei processi di cura, il miglior
utilizzo delle professionalità e, in definitiva, un percorso più agevole e sicuro per i
pazienti.
Tali strutture orizzontali sono le aree multidisciplinari integrate, particolarmente adatte
alla gestione di pazienti complessi, e le piattaforme organizzative per la gestione
delle fasi del percorso di cura (ambulatorio, day surgery, pre-ricovero, degenza).
Mentre le aree multidisciplinari integrate sono deputate a favorire il miglior approccio
clinico–assistenziale, mettendo al centro dell’attenzione il paziente e non l’unità
operativa, le piattaforme organizzative hanno lo scopo di unificare la gestione del
percorso del paziente, facendosi carico di tutti gli aspetti di tipo operativo e logistico:
dalla gestione della lista di attesa, alla dimissione e al follow-up. In questa logica,
il gestore della piattaforma organizzativa diventa il “fornitore” di servizi a favore
dell’“utente”, ossia il clinico.
I fattori critici di successo per favorire l’integrazione tra le strutture operative
dipartimentali e le aree trasversali sono la formazione di nuove professionalità,
dotate di competenze gestionali, e il riconoscimento formale e sostanziale del ruolo
e delle responsabilità di questi nuovi elementi organizzativi.
A) Aree multidisciplinari integrate
Queste strutture, attraverso l’organizzazione di équipe miste, avranno lo scopo
di trattare una stessa patologia usufruendo contemporaneamente delle diverse
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6. Politiche e strumenti gestionali
specialità necessarie, per favorire il miglior approccio al paziente, la condivisione dei
protocolli, l’incremento dell’esperienza clinica professionale e la ricerca.
Le aree di maggior rilievo da attivare sono rappresentate da:
• l’area integrata funzionale interdipartimentale per il trapianto d’organo addominale;
• il percorso assistenziale multidisciplinare dei pazienti affetti da patologie complesse
e continuità terapeutica;
• le aree relative alle neuroscienze (neurologia, psicologia-psicoterapia,
neuroriabilitazione);
• la gestione del paziente congenito adulto;
• l’immunoinfettivologia;
• l’organizzazione del processo di cura e assistenza multidisciplinare dei pazienti
affetti da neoplasia del sistema nervoso centrale;
• la costituzione di un’equipe multidisciplinare per la gestione dell’insufficienza
respiratoria grave con ECMO58 .
B) Piattaforme organizzative
Le piattaforme organizzative riguardano le modalità di gestione del paziente in
funzione della tipologia di attività di assistenza e possono essere strutturate a livello
di ospedale o di dipartimento.
Sulla scia dell’esperienza della day surgery unificata, già attivata nel 2010, dovranno
essere sviluppate nuove strutture organizzative trasversali e percorsi più snelli:
• la piattaforma ambulatoriale;
• il pre-ricovero chirurgico centralizzato;
• il week hospital;
• l’estensione della gestione dei reparti di degenza per intensità di cura: day hospital,
degenza di bassa complessità, semi-intensiva;
• le sale operatorie;
• fast track: organizzazione di percorsi snelli per determinate tipologie di pazienti,
con particolare riguardo ai pazienti che affluiscono al DEA, allo scopo di agevolare
e velocizzare le procedure e la gestione del flusso in pronto soccorso.
Il successo di queste strutture di coordinamento sarà favorito dall’introduzione di nuovi
rapporti tra i vari soggetti coinvolti nel processo di cura, atti a favorire il collegamento
tra clinica, diagnostica, assistenza infermieristica e organizzazione. Gli strumenti che
si ritiene possano influire positivamente su una migliore gestione del paziente sono:
58 ExtraCorporeal Membrane Oxygenation.

6. Politiche e strumenti gestionali
1 la creazione di nuove figure infermieristiche: la “Bed Manager”, la “Liaison
Nurse” e la “Multi-Task-Assistant” (MTA) per le équipe specialistiche. Queste
figure offrono diversi vantaggi nell’organizzazione e gestione del percorso di
cura attraverso il loro ruolo di interfaccia tra i clinici, i pazienti e le famiglie, con
particolare riguardo a:
• l’ottimizzazione dei flussi informativi e dei percorsi dei pazienti;
• i rapporti con il territorio per la continuità assistenziale;
• la soluzione di problemi complessi.
2 l’attivazione dell’ambulatorio infermieristico, ovvero una struttura preposta
all’erogazione di cure infermieristiche, organizzate e gestite sotto la responsabilità del
personale infermieristico. Questa soluzione consente una migliore appropriatezza,
mediante l’individuazione di percorsi di cura e di assistenza efficaci ed appropriati,
con prestazioni che possono essere erogate dal personale infermieristico in
regime ambulatoriale, e una maggiore efficienza, in quanto consente un miglior
utilizzo delle risorse, con svolgimento di attività oggi non riconosciute ed effettuate
impropriamente presso le diverse Unità Operative.
3 la “clinicizzazione” del radiologo e del patologo (laboratorista), ossia la loro
partecipazione attiva per meglio orientare le indagini diagnostiche, contribuendo
a una maggiore appropriatezza del percorso clinico-assistenziale. Attraverso
l’intensificazione della comunicazione e degli scambi diretti di informazioni tra
l’area clinica e l’area diagnostica, viene favorito il dialogo volto al preliminare
elaborato di un percorso diagnostico, specie nei pazienti complessi, allo scopo di
migliorarne qualità e tempistica, avvalendosi anche di percorsi “standardizzati”
per specifiche patologie.
6.1.2 Gestione dei processi amministrativi
e organizzativi di supporto
6.1.2.1 Coordinamento e logistica
Con la recente modifica della struttura organizzativa dell’Ospedale è stata creata
una Direzione deputata al coordinamento, alla gestione dei flussi dei beni e alla
logistica.
Questa nuova entità avrà il compito di alimentare in maniera trasversale la catena
produttiva - sanitaria e di ricerca - fornendo i servizi di supporto e garantendo il
coordinamento tra le varie funzioni dell’Ospedale per dare risposte immediate
all’insorgere dei bisogni.
In particolare dovrà gestire:
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6. Politiche e strumenti gestionali
• il magazzino e la fornitura di beni alle Unità Operative;
• l’organizzazione logistica dei trasferimenti di beni e persone (traslochi, ambulanze,
autoparco, servizi navetta, etc.), rappresentando il punto di riferimento e di
collegamento delle Direzioni coinvolte (in particolare, Direzione Sanitaria e Direzione
Tecnica);
• il monitoraggio continuo e il controllo dei servizi appaltati (pulizie, rifiuti,
sterilizzazione, cartelle cliniche, lavanderia, ristorazione, manutenzioni, etc),
assicurando che l’attività effettuata risponda in modo tempestivo e adeguato alle
esigenze delle Unità Operative, segnalando eventuali inadempienze e attuando
le opportune misure correttive.
6.1.2.2 Risorse umane
L’importanza, più volte evidenziata, di un salto culturale e di un modificato approccio
concettuale per consentire l’attuazione del Piano Strategico, porta necessariamente al
centro dell’interesse la gestione delle risorse umane.
È fondamentale per ogni organizzazione promuovere una cultura condivisa e mantenere
il benessere fisico, psicologico e sociale dei propri lavoratori.
La crescita delle capacità e della competenza del personale dipende da due fattori:
1 il clima organizzativo;
2 la definizione dei percorsi di carriera.
1 Clima organizzativo
Nel triennio 2012-2014 saranno avviate azioni finalizzate ad incrementare il “benessere
organizzativo”, allo scopo di migliorare lo stato psicologico, fisico e sociale e aumentare
la soddisfazione e la fiducia delle risorse umane, che nelle organizzazioni sanitarie sono
la risorsa fondamentale. Alcuni degli indicatori più comuni del benessere organizzativo
sono, a scopo esemplificativo, la sensazione di far parte di un team, la voglia di andare
al lavoro, la sensazione di autorealizzazione, il rapporto equilibrato tra la vita lavorativa e
la vita privata, la stima nei confronti del management e la convinzione di poter cambiare
le condizioni negative attuali.
Indirettamente, attraverso il miglioramento del benessere organizzativo si ottengono benefici
anche in termini di efficienza e produttività, poiché diminuiscono il tasso di assenteismo
e il turnover, aumentano la motivazione e il senso di appartenenza all’organizzazione e
migliora nel complesso il clima che “si respira” in Ospedale.
Attraverso il monitoraggio dello stato di benessere organizzativo, inoltre, si possono
individuare eventuali criticità e apportare le azioni di miglioramento idonee ad accrescere
la soddisfazione dei lavoratori e la qualità dei processi produttivi.

6. Politiche e strumenti gestionali
Pertanto, saranno potenziati gli interventi volti alla rilevazione e al miglioramento della
qualità di vita dei lavoratori, anche coinvolgendo soggetti esterni all’Ospedale.
Oltre agli interventi suddetti, che rivestono un’importanza fondamentale, ma la cui
realizzazione richiederà tempi abbastanza lunghi, ciò che l’Ospedale può fare nell’immediato
per facilitare le condizioni di vita e di lavoro delle proprie risorse è l’attivazione di un
servizio di asilo nido e la stipula di convenzioni per i dipendenti volte all’erogazione di
attività/servizi a condizioni economiche vantaggiose. In adempimento alle recenti riforme
normative, inoltre, verranno sviluppate attività di monitoraggio ed eventuali azioni correttive
per il contenimento e la riduzione dello stress da lavoro-correlato.
2 Definizione dei percorsi di carriera
L’alta professionalità dell’Ospedale è un valore che va conservato e accresciuto nel tempo
perché influisce sull’efficacia degli esiti delle prestazioni e sulla qualità dei risultati della
ricerca scientifica. A questo scopo, sarà privilegiato il rapporto con le Università offrendo
stage formativi e fellowship a giovani medici, tecnici, infermieri, sia italiani sia esteri, per
ampliare la base di giovani tra cui selezionare l’“élite” del domani.
In qualità di IRCCS, l’Ospedale richiede l’esperienza nel campo della ricerca come requisito
necessario per l’arruolamento e lo sviluppo professionale.
Per evitare di disperdere gli sforzi di formazione e addestramento dei giovani più meritevoli
e contenere il fenomeno della “fuga di cervelli” verso altre strutture sanitarie, è necessario
fidelizzare e motivare i giovani più promettenti, offrendo loro prospettive di continuità e
percorsi di carriera definiti nei tempi e nelle modalità.
Ogni risorsa dotata di capacità e competenza desidera crescere nel suo percorso
professionale e vedere riconosciuti i propri meriti. Generalmente, il modo per soddisfare
queste aspettative è quello di assegnare incarichi organizzativi (responsabilità di struttura
o di alta specializzazione), con il rischio di provocare un’eccessiva frammentazione della
struttura organizzativa, dei ruoli e delle responsabilità e di influenzare negativamente
lo sviluppo delle giovani leve, perché incardinate, già al momento dell’arruolamento, in
settori altamente specializzati senza un’adeguata formazione di base.
È necessario, quindi, trovare il giusto equilibrio tra uno sviluppo professionale soddisfacente
e il mantenimento di una struttura organizzativa solida, coerente ed essenziale.
Con riferimento specifico al percorso di carriera dei clinici, è necessario che i giovani
vengano assegnati ad aree funzionali omogenee al fine di acquisire le più ampie
competenze, ruotando tra le varie specialità. Durante il periodo di training sarà così loro
più facile orientarsi verso una specialità piuttosto che un’altra e intraprendere il proprio
percorso nel settore che meglio si adatta a qualità e inclinazioni personali, potendo
contare, però, su un bagaglio generale di conoscenze e sull’esperienza del lavoro in team
che sarà fondamentale nella loro professione. In definitiva, l’obiettivo è quello di arrivare
piano strategico 2012 | 2014
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74
6. Politiche e strumenti gestionali
a costruire una piramide delle professionalità con una base molto ampia, costituita da
diverse tipologie di soggetti in formazione, e un’altezza sufficiente a contenere i vari
passaggi di qualificazione attraverso i quali selezionare e far emergere i più meritevoli.
Figura 8 | piramide della professionalità
La gestione dei privilegi 59 e la promozione della capacità di iniziativa e del lavoro
in équipe rappresentano strumenti utili per favorire la crescita e motivare le
giovani leve. All’interno delle categorie professionali è necessario individuare
diverse e più qualificate tipologie di ruoli, valorizzando particolari e specifiche
competenze (vedi paragrafo 6.1.1 - Liaison Nurse).
In aggiunta, dovranno essere formate delle figure intermedie in grado di svolgere
compiti nuovi e attività diversificate, quali il ricercatore clinico, l’infermiere di
ricerca e il tecnico di ricerca, per favorire lo sviluppo delle attività di ricerca
applicata nei settori medici, chirurgici e infermieristici.
Se per lo sviluppo di carriera del personale medico è indispensabile coniugare
clinica e ricerca, anche per le altre figure professionali, comparto e amministrativi,
è opportuno intraprendere percorsi che favoriscano la ricerca nei diversi ambiti.
Per l’attribuzione di incarichi di responsabilità di struttura o di alta specializzazione
è opportuno far sì che questi non rappresentino solo un un’etichetta/premio, ma
anche un impegno nei settori dell’assistenza, della ricerca e nel trasferimento delle
conoscenze sia all’interno sia all’esterno, in modo che la crescita professionale
del singolo diventi crescita di tutti e patrimonio dell’Ospedale.
59 Un privilegio clinico è una specifica concessione o permesso di un ospedale ad un singolo professionista per eseguire
procedure diagnostiche e terapeutiche o altri servizi ai pazienti, nell’ambito di limiti ben definiti.

6. Politiche e strumenti gestionali
L’offerta di interventi formativi dell’Ospedale, infine, non deve essere finalizzata
unicamente all’acquisizione e al mantenimento di un certo livello di competenze
(“addestramento” in senso stretto), ma può costituire uno strumento privilegiato
per la valorizzazione tecnica, la crescita professionale del personale e il supporto
allo sviluppo del potenziale. Ciò dovrà essere realizzato con un piano organico
e strutturato che preveda sia l’individuazione e l’organizzazione di specifiche
iniziative (stage per la partecipazione del nostro personale a corsi specifici o di
formazione sul campo, apprendimento di nuove tecniche, formazione a distanza,
etc.), sia il potenziamento di attività formative svolte presso l’Ospedale da parte
di professionisti esterni.
6.1.2.3 Sviluppo dei sistemi informativi
Gli investimenti effettuati nel corso del precedente triennio nel campo dell’ICT
(Information & Communication Technology) sono stati orientati ad aggiornare le
infrastrutture di base e gli strumenti a supporto dell’operatività dei singoli processi.
Nel prossimo triennio 2012-2014 l’attenzione sarà volta a:
• consolidare l’affidabilità delle infrastrutture e degli applicativi in essere, attraverso
l’unificazione delle competenze e delle responsabilità di gestione; in tal modo, verrà
garantito un unico livello di servizio per tutte le diverse componenti del sistema
(hardware, software di base, rete locale, rete geografica e software applicativo);
• migliorare il livello di integrazione dei sistemi, rendendo l’ICT strumento di governo
dell’Ospedale nella sua complessità e non del singolo processo.
Tramite il ricorso a modelli di cloud computing, laddove opportuno, si gestiranno tramite
Internet le applicazioni e le attività aziendali con servizi già disponibili (software e
archiviazione dati), con i seguenti vantaggi:
• riduzione dei costi aziendali60 , perché non sarà più necessario acquistare software
e licenze per le attività che si deciderà di gestire in “modalità cloud”;
• garanzia di sicurezza nell’accesso e di rispetto della riservatezza delle informazioni;
• possibilità di accedere ai servizi in ogni momento e in ogni luogo, tramite connessione
web.
Verrà perseguito l’obiettivo di rendere il percorso informatico quanto più possibile
integrato e “user friendly”, attraverso un unico ambiente per la gestione del percorso
assistenziale61 , che integri tutte le esigenze funzionali dei diversi operatori coinvolti
nelle varie fasi del percorso: clinico-assistenziali, amministrativo-gestionali ed
60 Il modello comporterà lo spostamento di quote da costo capitale a costi operativi (es. non più investimenti per hardware,
software e licenze, ma canoni periodici pagati ai fornitori cloud, secondo la modalità pay for use).
61 Comprendente, in un unico contesto informatico, il processo ambulatoriale, di day hopital, di day surgery e di ricovero ordinario.
piano strategico 2012 | 2014
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piano strategico 2012 | 2014
76
6. Politiche e strumenti gestionali
economico-finanziarie. Gli applicativi, inoltre, verranno resi disponibili anche
attraverso dispositivi mobili (smartphone, tablet), oltreché da personal computer.
Sarà, infine, implementata in modo graduale la Cartella Clinica Elettronica partendo
dalle aree diagnostiche (laboratorio analisi, dipartimento immagini e cardiologia)
per poi passare alla prescrizione-preparazione-somministrazione dei farmaci, alla
gestione delle procedure (incluse le sale operatorie) e alle consulenze.
Rispetto a questo obiettivo è necessario considerare che la cartella clinica informatizzata
non rappresenta una mera trascrizione informatica della cartella clinica cartacea, ma
costituisce la rappresentazione del percorso del paziente e l’anello di congiunzione tra
le regole e la gestione. In essa confluiscono i processi dell’ospedale e dal suo contenuto
partono tutte le informazioni necessarie per alimentare i processi di programmazione
e controllo, il monitoraggio dell’efficienza, la verifica dell’efficacia e lo sviluppo della
ricerca. Con la cartella clinica informatizzata è possibile effettuare il confronto tra i
protocolli e l’attività, il monitoraggio dei costi e la gestione dei dati clinici ai fini della
ricerca.
Figura 9 | percorso del paziente – flusso informativo
In quest’ottica, la cartella clinica informatizzata non è uno degli applicativi
informatici dell’Ospedale, ma diventa lo strumento primario per la gestione e la
crescita dell’Ospedale.
La complessità e la forte interazione delle componenti che costituiscono la
cartella clinica informatizzata, unitamente ai problemi legati al cambiamento
culturale e organizzativo che entrano in campo per la sua realizzazione, rendono

6. Politiche e strumenti gestionali
estremamente delicata e sensibile la sua implementazione, suggerendo un
approccio meditato e incrementale.
6.1.2.4 Facilities per pazienti, famiglie e frequentatori
La predisposizione di servizi di supporto per le famiglie, i pazienti e i frequentatori
(stagisti, specializzandi a tempo determinato, etc.) contribuisce a creare valore
per l’Ospedale, perché aumenta la soddisfazione degli utenti facilitando l’accesso
ad alcuni servizi. Tale attività di supporto si rivela tanto più importante per tutte
le famiglie che sono costrette a passare lunghi periodi in Ospedale.
Le facilities che il Bambin Gesù intende predisporre a supporto di tutti coloro
che frequentano l’Ospedale sono:
• stipula di convenzioni per beni e servizi necessari (es. tintoria, ristoranti,
parrucchiere, alberghi, etc.);
• individuazione di uno spazio, all’interno di ciascuna sede dell’Ospedale, per
consentire l’allattamento al seno in condizioni di tranquillità, riservatezza e
privacy alle mamme che accompagnano i propri bambini in Ospedale;
• foresteria a condizioni economiche vantaggiose (o addirittura gratuita, in casi
particolari da definire) per medici, infermieri e tecnici frequentatori, italiani e
stranieri;
• cartella clinica bilingue (italiano/inglese);
• diffusione di “isole tecnologiche” con possibilità di collegamento a internet e
dotate di altri strumenti multimediali di rete.
6.1.3 Relazioni verso l’esterno
6.1.3.1 Marketing, comunicazione e fund raising
Nel prossimo triennio, il marketing e la comunicazione avranno un ruolo
fondamentale per il sostegno delle azioni di sviluppo dell’Ospedale, che sempre
di più “uscirà dalle proprie mura” per incontrare la popolazione pediatrica di
riferimento e raggiungere il maggior numero di interlocutori e sostenitori possibile.
Tutte le iniziative e i progetti saranno pensati e costruiti ponendo il benessere
del bambino al centro del sistema, per contribuire non solo al miglioramento
dell’assistenza all’interno della struttura, ma anche per supportare le famiglie a
gestire più serenamente la crescita e la salute dei propri figli. Soprattutto nei primi
anni di vita del bambino, infatti, i genitori sono generalmente molto apprensivi e
spesso sopraffatti dall’ansia e dalla paura di non riuscire a comprendere i “segnali”
di un eventuale stato di malessere del proprio bimbo.
piano strategico 2012 | 2014
77

piano strategico 2012 | 2014
78
6. Politiche e strumenti gestionali
L’Ospedale può mettere in atto molte iniziative per sostenere e rassicurare i
genitori sulle varie tematiche riguardanti la salute del neonato (es. allattamento,
svezzamento, salute in generale), dalla creazione di uno sportello con professionisti
e psicologi a cui rivolgersi, alla linea telefonica dedicata, alla diffusione di materiale
informativo sulla salute del neonato all’interno delle sale d’attesa, allo sviluppo
dei servizi di telemedicina.
L’investimento in marketing e comunicazione, soprattutto in un momento in cui la
concorrenza tra ospedali sta aumentando, ha il suo tasso di ritorno perché crea
valore per l’utenza e, di conseguenza, per tutta l’organizzazione.
È fondamentale non solo far percepire, ma soprattutto dimostrare alle famiglie
che l’Ospedale è vicino, e la comunicazione e il marketing rappresentano un
fondamentale supporto in tal senso, attraverso l’organizzazione di campagne di
sensibilizzazione ed informazione ad ampio raggio (es. attività di promozione e
coinvolgimento all’interno delle scuole, pubblicizzazione delle iniziative mediante
i mass media e l’utilizzo del web).
L’Ospedale ha già avviato iniziative nel marketing e nella comunicazione, soprattutto
interattiva, con il progetto dell’”Ospedale con un click” e, più recentemente, con
la possibilità di scaricare su iPhone e iPad un applicativo per prenotare visite e
navigare sul sito dell’Ospedale, per ottenere informazioni in tempo reale sulle
prestazioni erogate.
Il fund raising e la comunicazione, per il prossimo triennio, saranno focalizzati a
diffondere e migliorare l’informazione e l’accountability verso il grande pubblico,
le aziende e i major donors, con l’obiettivo di accrescere il numero dei potenziali
donatori e di fidelizzare ulteriormente coloro che sono già sostenitori delle attività
di sviluppo dell’Ospedale.
A tale scopo, attraverso il direct marketing warm si punterà a promuovere iniziative e
progetti per ottenere il sostegno dei donatori che già “sono a fianco” dell’Ospedale
(privati cittadini, aziende e fondazioni). Le attività di direct marketing cold saranno
invece dirette a ottenere il supporto di nuovi sostenitori privati e aziende, sia al
fine di incrementare le donazioni verso l’Ospedale sia per promuovere i lasciti e
la destinazione del 5 per mille per il finanziamento della ricerca scientifica.
Il piano triennale delle entrate e delle spese previste per le attività di marketing
e comunicazione, è sintetizzato nella tabella seguente.

Tabella 7 | piano triennale delle fonti e degli impieghi del Fund Raising
6. Politiche e strumenti gestionali
Un altro aspetto su cui l’Ospedale intende focalizzare l’attenzione è il miglioramento
dell’immagine che riflette all’esterno nei confronti dell’utenza.
In questo ambito, l’accoglienza è un fattore chiave su cui investire perché rappresenta il
primo fondamentale contatto delle famiglie con l’Ospedale, le cui modalità potrebbero
influenzare, in modo positivo o negativo, la percezione e la fiducia degli utenti nei
confronti della struttura.
L’importanza del ruolo dell’accoglienza rende quindi necessario prevedere delle
figure professionali dedicate all’orientamento delle famiglie all’interno dell’Ospedale
e la realizzazione di kit di accoglienza per agevolare la permanenza delle famiglie
dei pazienti.
6.1.3.2 Stakeholder e associazioni
di genitori e di volontariato
2012 2013 2014
ENTRATE
Aziende, grandi donazioni e lasciti 1.921.000,00 1.951.000,00 2.650.000,00
Privati cittadini 728.000,00 1.230.000,00 1.198.000,00
5 per mille 900.000,00 1.000.000,00 1.200.000,00
TOTALE ENTRATE 3.549.000,00 4.181.000,00 5.048.000,00
SPESE
Comunicazione 371.195,78 441.214,44 444.053,50
Direct Marketing 225.604,22 269.285,56 429.946,50
Fees 83.200,00 139.500,00 76.000,00
TOTALE SPESE 680.000,00 850.000,00 950.000,00
MARGINE 2.869.000,00 3.331.000,00 4.098.000,00
L’Ospedale intende coinvolgere tutti i soggetti della società civile interessati a dare il
loro contributo, ai quali riconosce un ruolo fondamentale tra gli attori del processo
di sviluppo come “medici del benessere”.
Ai tradizionali stakeholder di varia natura che gravitano attorno all’Ospedale (proprietà,
istituzioni, donatori, associazioni di genitori e di volontariato, associazioni di pazienti,
università, etc.) si aggiungono, con l’integrazione e la costituzione di reti ospedaleterritorio,
anche tutte le strutture e i professionisti coinvolti insieme con il Bambin
Gesù nella gestione dei percorsi assistenziali.
Quanto agli stakeholder del primo tipo (proprietà, istituzioni, donatori, associazioni
di genitori e di volontariato, associazioni di pazienti, università, etc.), l’Ospedale deve
rendere conto del proprio operato, evidenziando in particolare i benefici della sua
attività assistenziale e di ricerca sul miglioramento dello stato di benessere della
piano strategico 2012 | 2014
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80
6. Politiche e strumenti gestionali
società. Lo strumento a cui è demandata questa funzione è il bilancio sociale, che
l’Ospedale si propone di sviluppare entro il triennio 2012-2014.
Relativamente al secondo gruppo di stakeholder, individuati all’interno delle reti, il
governo delle relazioni è estremamente importante, ma anche delicato per il fatto
che il Bambin Gesù, assumendo il ruolo di guida nell’ambito della rete, deve riuscire
a “coordinare senza prevaricare”.
La presenza e il supporto delle Associazioni di genitori e di volontariato è fondamentale
per sostenere le iniziative e le attività dell’Ospedale. L’obiettivo è quello di creare una
vera “Big Society” con il loro coinvolgimento non più in qualità di supporti collaterali,
ma di gestori responsabili.
6.1.3.3 Ospedale e ambiente
Nel triennio 2012-2014 il Bambin Gesù intende attuare importanti iniziative sul
fronte dell’ambiente trasformando progressivamente l’Ospedale in un sistema “a
zero emissioni”, attraverso la realizzazione di progetti per il risparmio energetico
e la riduzione delle emissioni inquinanti, presso le sedi di Palidoro e S. Paolo
fuori le Mura.
L’impegno dell’Ospedale per la salvaguardia dell’ambiente si concretizzerà
attraverso quattro interventi:
• installazione di un impianto fotovoltaico, laddove possibile, per creare energia
sfruttando la luce diretta del sole. Peraltro, la Regione promuove le iniziative
per rendere gli ospedali ecosostenibili mettendo a disposizione specifici fondi;
• creazione di un impianto di cogenerazione presso il polo di San Paolo Fuori Le
Mura, per produrre energia e calore utilizzando l’energia primaria contenuta
nel combustibile (gas metano);
• sostituzione delle Unità di Trattamento Aria (UTA) a servizio dei comparti
operatori con macchine di ultima generazione, ad alta efficienza e a basso
consumo energetico;
• incentivazione all’utilizzo di alternative al mezzo proprio, attraverso la stipula
di convenzioni con le società di trasporto pubblico, il potenziamento dei servizi
navetta tra le sedi e la destinazione di un apposito spazio, nelle immediate
vicinanze dell’Ospedale, da riservare al parcheggio delle biciclette.

6.2 Qualità e sicurezza
6. Politiche e strumenti gestionali
Accanto alla governance, il secondo strumento a supporto della strategia per
il triennio 2012-2014 è costituito dalla qualità nella sua accezione più ampia,
ossia l’insieme di “regole” per garantire l’efficacia e la sicurezza dei processi
clinici e gestionali.
L’attenzione crescente e le risorse (umane e strumentali) dedicate al miglioramento
della qualità e della sicurezza derivano essenzialmente da due considerazioni:
• le famiglie dei pazienti effettuano le loro valutazioni, e conseguentemente le
scelte sulla struttura sanitaria di riferimento, soprattutto in base al processo
clinico, ma tenendo anche conto di fattori “di contorno” (es. accoglienza,
disponibilità, spazi, sicurezza, etc.) che incidono sul loro grado di soddisfazione e
fidelizzazione e che oggi sono sempre più associati e integrati con la prestazione
sanitaria;
• l’Ospedale deve prestare sempre maggiore attenzione alla razionalizzazione
delle risorse, soprattutto in considerazione dello scenario di rigore e di stretta
economica che ci si attende per il prossimo triennio.
L’applicazione di adeguate politiche di qualità e sicurezza comporta per i pazienti,
le famiglie e l’Ospedale i seguenti benefici:
• maggiore soddisfazione dei pazienti e dei loro familiari;
• miglioramento dello stato di salute e di benessere in generale (sia per i pazienti
sia per l’organizzazione interna);
• snellimento e maggiore flessibilità dei processi clinici e gestionali;
• maggiore razionalizzazione delle risorse economiche;
• monitoraggio dell’appropriatezza delle prestazioni sanitarie;
• sicurezza dei processi clinici e gestionali (risk management).
L’Ospedale ha costruito negli anni un solido impianto per il monitoraggio della
qualità e della sicurezza, con l’obiettivo di stimolare il miglioramento continuo
e duraturo dei processi nelle organizzazioni sanitarie tramite l’applicazione di
standard internazionali, l’adeguamento alle normative nazionali e il monitoraggio
dello stato del sistema attraverso la rilevazione di indicatori.
Per il triennio 2012-2014 gli obiettivi strategici che l’Ospedale intende perseguire
nell’ambito della qualità e della sicurezza sono:
• aggiornamento delle certificazioni di qualità JCI e ISO;
• certificazione del Sistema di Gestione della Sicurezza sul Lavoro.
piano strategico 2012 | 2014
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piano strategico 2012 | 2014
82
6. Politiche e strumenti gestionali
Relativamente al primo punto, l’Ospedale è accreditato secondo le norme Joint Commission
International 62 e UNI EN ISO 9001:2008 63 . In qualità di IRCCS è, inoltre, sottoposto al
procedimento di conferma del carattere scientifico, con cadenza triennale, da parte del
Ministero della Salute. Per il triennio 2012-2014 il Bambin Gesù continuerà ad investire
sul miglioramento continuo della qualità attraverso gli strumenti dell’analisi proattiva
del rischio64 e degli audit svolti sia da personale interno sia da società esterne, con cui
monitorerà periodicamente il sistema qualità e attiverà il processo di miglioramento,
agendo su due fronti:
• qualità di prodotto, il cui risultato finale è l’efficacia, ossia gli esiti dei processi di cura.
La qualità, in questo caso, è considerata nell’ottica del paziente e del professionista
sanitario (soddisfazione del paziente e della sua famiglia, miglioramento della qualità
della vita, impatto sullo stato di salute);
• qualità di processo, il cui risultato finale è l’efficienza, ossia il giusto e non sempre
facile equilibrio che la direzione ospedaliera deve trovare tra le esigenze economiche
e i processi sanitari.
Qualità di prodotto e di processo sono due aspetti fortemente interrelati ed integrati
tra loro: l’organizzazione di un buon processo, funzionante, snello e razionale
incide con molta probabilità sul conseguimento di risultati efficaci; viceversa, il
buon esito della prestazione non dipende solo dalle competenze individuali, ma
dalla bontà dei processi sistemici in cui tali competenze si integrano e danno il
proprio valore aggiunto.
Sul fronte della sicurezza, in ottemperanza al D. Lgs. 81/2008, l’Ospedale attualmente
svolge una sistematica attività di valutazione e prevenzione dei rischi che si concretizza
nell’elaborazione del Documento Aziendale di Valutazione dei Rischi (DAVR). Per
migliorare la gestione dei processi e la sicurezza dei pazienti, delle famiglie, dei
professionisti interni e di tutti coloro che a vario titolo frequentano la nostra struttura,
per il prossimo triennio l’Ospedale intende andare oltre le disposizioni normative
cogenti e introdurre in modo volontario il Sistema di Gestione della Sicurezza sul
Lavoro (SGSL), per garantire la conformità delle misure di sicurezza alle normative di
riferimento. L’adozione di un SGSL permetterà di integrare le politiche di tutela della
salute e della sicurezza con la progettazione e gestione dei sistemi di lavoro adottati
62 La Joint Commission International rappresenta l’ente di accreditamento in sanità più autorevole e con la maggior esperienza
al mondo; ad oggi, tramite un processo di accreditamento volontario, sono state accreditate da JCI più di 20.000 organizzazioni
e programmi sanitari in oltre 80 paesi. L’accreditamento Joint Commission racchiude una serie di iniziative volte a rispondere
alla crescente domanda in tutto il mondo di una metodologia oggettiva per la valutazione dei servizi sanitari basata su
standard di qualità.
63 L’Organizzazione Internazionale per la Normazione (ISO) è la più importante organizzazione a livello mondiale per la
definizione di norme tecniche. La norma internazionale ISO promuove l’adozione di un approccio per processi nello sviluppo,
attuazione e miglioramento dell’efficacia del sistema di gestione della qualità, al fine di accrescere la soddisfazione di
coloro che usufruiscono del servizio svolto. La certificazione ISO attesta il rispetto di determinati e specifici requisiti relativi
all’organizzazione dell’azienda e ai processi operativi.
64 A questo scopo, l’Ospedale utilizza il modello FMECA (Failure Mode, Effects and Critically Analysis), che utilizza indicatori
specifici (es. segnalazione eventi avversi, reinterventi non programmati per complicanze, numero infezioni nosocomiali
segnalate dalle terapie intensive, etc.).

6. Politiche e strumenti gestionali
dall’Ospedale e comporterà diversi benefici, dalla riduzione degli incidenti, infortuni
e malattie, all’aumento dell’efficienza delle prestazioni dell’organizzazione.
La qualità e la sicurezza non sono soltanto strumenti per migliorare i processi, ma
rappresentano anche elementi culturali che devono permeare tutte le decisioni e devono
essere parte integrante dell’organizzazione. Per questo motivo, si può fare riferimento
a una “cultura della qualità e della sicurezza”, perché la valutazione e il monitoraggio
di questi due elementi innesca un processo di miglioramento continuo nel tempo con
valenza sui processi, sui risultati e sull’impiego ottimale delle risorse. Tale processo
virtuoso di miglioramento può essere efficacemente sintetizzato attraverso il ciclo di
Deming “Plan Do Check Act” (PDCA), rappresentato nella figura seguente.
Figura 10 | rappresentazione del processo di “qualità e sicurezza”
Nella prima fase si procede all’analisi dello “stato di salute” del sistema aziendale
di qualità e sicurezza. Qualora si riscontrino delle carenze o delle anomalie, il
passo successivo consiste nell’elaborazione di piani per sanare il gap e, quindi, per
migliorare la qualità e la sicurezza dei processi. La seconda fase, di attuazione dei
piani di miglioramento, può rendere necessario anche un periodo di formazione e
addestramento per diffondere, laddove necessario, la conoscenza delle norme e delle
procedure di qualità e sicurezza.
La terza fase fornisce il feedback informativo sullo “stato di salute” del sistema di
qualità e sicurezza; i report dl confronto tra i risultati ottenuti e gli obiettivi pianificati
rappresentano l’input per l’ultima fase del processo che può orientarsi o verso il
consolidamento dei risultati e, quindi, il mantenimento delle procedure certificate,
oppure verso l’attuazione di azioni di miglioramento del sistema complessivo.
piano strategico 2012 | 2014
83

7
Attuazione
e monitoraggio
del Piano
Strategico

7. Attuazione e monitoraggio
del Piano Strategico
Per evitare che le linee programmatiche rimangano una mera enunciazione di
intenti, la strategia deve essere tradotta in azioni concrete e misurabili, attraverso
strumenti che facilitino il processo di realizzazione degli obiettivi e creino un “ponte
di collegamento” tra le aspettative e la realtà. Tali strumenti sono rappresentati
dai progetti, gestiti attraverso la modalità del Project Management, e dalle attività
di monitoraggio, attuate mediante report periodici e indicatori di controllo.
La tabella 8 riporta i principali progetti per la realizzazione degli obiettivi 2012-
2014, mentre la tabella 9 evidenzia l’insieme degli indicatori di controllo che
forniscono il quadro di monitoraggio dell’andamento dell’Ospedale rispetto agli
obiettivi.
piano strategico 2012 | 2014
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piano strategico 2012 | 2014
86
7. Attuazione e monitoraggio del Piano Strategico
Tabella 8 | progetti strategici 2012-2014 e cronoprogramma
OBIETTIVO TITOLO PROGETTO
Centralizzazione dell’attività di trapianto
2012 2013 2014
ALTA COMPLESSITÀ
di organi addominali
Istituzione di un Centro di riferimento
Nazionale per la Diagnosi e Cura delle
Immunodeficienze Primitive dell’infanzia
TECNOLOGIE AVANZATE E INNOVATIVE
ATTIVAZIONE DI PERCORSI
PER BISOGNI EMERGENTI
INTEGRAZIONE TERRITORIALE
E CULTURALE
BENESSERE DEL BAMBINO
E ADOLESCENTE
ORGANIZZAZIONE E GESTIONE
DEI PERCORSI DI CURA
PROCESSI DI SUPPORTO
Realizzazione della banca degli
homograft
Centro multidisciplinare per l’obesità
e le altre forme di malnutrizione
Centro multidisciplinare per il disabile
Transizione adulti con patologie
congenite
Creazione del Centro di riferimento
per le malattie rare
Creazione di un hospice pediatrico
Progetto per la gestione delle
problematiche del minore straniero
Attivazione di convenzioni con i Paesi
del bacino del Mediterraneo
Creazione di una Scuola master
universitari di II livello
Progettazione del polo didattico
di terapie avanzate
Realizzazione del Training
and simulation center
Creazione di un Istituto per la salute
del bambino e dell’adolescente
Pre-ricovero centralizzato
Progetto di clinicizzazione del radiologo
e del patologo (laboratorista)
Costituzione di un ECMO team
Creazione di nuove figure di personale
infermieristico e nuovi percorsi
di formazione
Realizzazione della cartella clinica
informatizzata
FACILITIES PER RISORSE UMANE Realizzazione dell’asilo nido aziendale
FACILITIES PER PAZIENTI E FAMIGLIE
Creazione dello sportello per la salute
del neonato
AMBIENTE Ospedale a “zero emissioni”
Legenda fase preparatoria esecuzione consolidamento

Tabella 9 | quadro degli indicatori di controllo
RICERCA
ATTIVITÀ
SANITARIA
OSPEDALE
D’INSEGNAMENTO
FUND RAISING
RISORSE UMANE
GESTIONE
ECONOMICA
7. Attuazione e monitoraggio del Piano Strategico
Valore
storico
Valori
obiettivo
OBIETTIVO INDICATORE 2012 2013 2014
1 Incrementare la Impact Factor medio 6,3 6,7 7 7,3
produzione scientifica per ricercatore
2 Incrementare
la capacità di attrazione
dei finanziamenti
per progetti di ricerca
finalizzata
3 Incrementare l’attività
di chirurgia mininvasiva
dell’Ospedale
4 Incrementare il numero
di trapianti da donatore
vivente
percentuale dei
finanziamenti da enti
esterni sul totale dei
finanziamenti per ricerca
scientifica
percentuale degli interventi
di chirurgia mininvasiva
sul totale degli interventi
chirurgici
numero dei trapianti
da donatore vivente
5 Incrementare
percentuale dei ricoveri
la capacità di attrazione ordinari extraregione
della casistica complessa con peso › 1,9 sul totale
da fuori Regione dei ricoveri ordinari
extraregione
6 Ridurre il numero
dei pazienti congeniti
adulti ricoverati presso
l’Ospedale
7 Incrementare l’attività
di ricovero ordinario dei
pazienti extraeuropei
percentuale dei pazienti
con età › 18 anni
sul totale dei pazienti
percentuale dei ricoveri
ordinari di pazienti
extraeuropei sul totale
ricoveri ordinari
8 Incrementare l’attività sommatoria dei crediti
dell’OPBG come provider ECM erogati
di corsi ECM per esterni
9 Incrementare l’attività
di formazione a distanza
(FAD)
10 Incrementare la quota di
finanziamenti raccolti dal
fund raising
11 Ottimizzare il costo delle
risorse umane
in rapporto
alla produzione
12 Ottimizzare
la dotazione di personale
amministrativo
in rapporto al personale
complessivo
13 Incrementare l’incidenza
delle disponibilità
sull’attivo corrente dello
Stato Patrimoniale
numero dei corsi
di Formazione a distanza
erogati dall’Ospedale
incremento percentuale
dei finanziamenti
provenienti
dal fund raising
costo del personale
sanitario per punto DRG
percentuale delle unità
di personale
amministrativo strutturato
sul totale
del personale dipendente
percentuale dei ricavi netti
rispetto alle attività a breve
14 Migliorare la redditività rapporto tra i ricavi
economica della gestione da attività sanitaria
sanitaria
e le immobilizzazioni
(al netto della quota
di ammortamento)
27,0% 30,0% 34,0% 38,0%
6,2% 8,5% 10,5% 12,0%
9 9 14 20
12,6% 14,0% 15,0% 18,0%
10% 9% 7% 5%
1% 2% 3% 4%
8.000 +10% +15% +20%
0 1 3 5
3,2 Mln mantenere +7% +20%
€ 2.850 € 2.850 € 2.850 € 2.850
15,44% 15,38% 15,26% 15,20%
48% 53% 58% 64%
2,0 2,2 2,3 2,4
piano strategico 2012 | 2014
87

piano strategico 2012 | 2014
88
sommario
1. Analisi e valutazione
del Piano Strategico 2009-2011 7
2. Scenari 15
2.1 Quadro internazionale 15
2.2 Quadro nazionale 17
2.3 Quadro regionale 19
2.4 Prospettive dell’offerta sanitaria pediatrica 20
2.5 Ospedale pediatrico del futuro 21
2.6 Bisogni emergenti 22
2.7 Opportunità 28
2.7.1 Associazioni di genitori e di volontariato 28
2.7.2 Formazione e aggiornamento 28
2.7.3 Finanziamenti integrativi 29
2.8 Rischi 30
3. Vision 33
3.1 Impianto strategico 34
4. Motori del cambiamento 37
4.1 Cultura e strategia del cambiamento 37
4.2 Ricerca e innovazione 38
5. Obiettivi strategici 43
5.1 Consolidamento e sviluppo dell’attività sanitaria 43
5.1.1 Alta complessità 43
5.1.2 Tecnologie avanzate e innovative 46
5.1.3 Bisogni emergenti 48
5.2 Integrazione 53
5.2.1 Ospedale di insegnamento 54
5.2.2 Attività internazionale 58
5.2.3 Reti nazionali 60
5.2.4 Collaborazioni a livello regionale 62
5.3 Istituto per la salute del Bambino e dell’Adolescente 63
6. Politiche e strumenti gestionali 67
6.1 Governance 67
6.1.1 Gestione dei percorsi di cura 69
6.1.2 Gestione dei processi amministrativi e organizzativi di supporto 71
6.1.3 Relazioni verso l’esterno 77
6.2 Qualità e sicurezza 81
7. Attuazione e monitoraggio
del Piano Strategico 85

Ospedale Pediatrico Bambino Gesù, I.R.C.C.S., Roma
www.ospedalebambinogesu.it