Kennisnetwerken en ruimtelijke clustering - Rooilijn

More documents

Recommendations

Info

Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Outsourcing planning P. 406 voeren hun project uit op afstand van de organisatie en de eigen ambtenaren en/of bestuurders zijn nauwelijks betrokken. Dit heeft nadelige gevolgen voor het lerende vermogen van overheden en de continuïteit van beleid. Daarnaast worden ambtenaren buiten spel gezet bij de beleidsvoorbereiding, met het gevaar dat het belang van de inhurende overheid niet voldoende vertegenwoordigd wordt. Bij het project IJsseldelta Zuid was er een taakgroep Convenant- en Uitvoeringsorganisatie waar alle betrokken partijen in vertegenwoordigd waren. De taakgroep werd voorgezeten door een door de provincie ingehuurde externe. Doordat verder niemand van de provincie aan tafel zat, was het moeilijk het belang van de provincie te identificeren. In andere taakgroepen, die ook geleid werden door externen, maar waarbij ambtenaren van de provincie het provinciebelang vertegenwoordigden in de taakgroep, trad deze spanning niet op. Een ander voorbeeld is het project Investeren in de regio van de Stadsregio Arnhem Nijmegen. In dit project werd er gezocht naar kansrijke coalities van publieke en private partijen. Een achterliggende gedachte was dat de ambtenaren zo zouden kunnen leren meer met de “buitenwacht” te werken. Als projectleiders werden echter externen ingehuurd en de interne ambtenaren vonden weinig aansluiting. Willekeur Externen kunnen verschillende positieve functies vervullen. Dit betekent natuurlijk niet dat zij dit in de praktijk ook altijd doen. In tegenstelling tot ambtenaren zijn externen private personen. Soms zijn het één-pitters en soms in dienst van een bureau. Ook als ze in dienst zijn van een bureau werken externen in principe individueel. Ze maken niet zoals ambtenaren deel uit van een overheid met beleidsstukken waarbinnen ambtenaren moeten werken. Hierdoor wordt een mechanisme van willekeur geïntroduceerd in het openbaar bestuur (Ankersmit, 2007). Waar bureaucratieën vooral gericht zijn op het beperken van willekeur, worden externen vooral ingehuurd en gewaardeerd vanwege hun onderscheidende aanpak. Hoe goed en democratisch een externe zijn/haar werk doet, hangt dan uiteindelijk af van de persoonlijke kwaliteit en integriteit van externen en de noodzaak om een goede reputatie in de markt te behouden. Dit mechanisme zien we bij de participatie van burgers. Het hangt sterk af van de externe hoe grondig hij/zij is in het betrekken van burgers. De ene externe dringt bij zijn of haar opdrachtgever aan tot een breed proces van burgerparticipatie. De andere externe belt wat met contacten bij een aantal belangenorganisaties om draagvlak te verwerven. Een ander voorbeeld is het gebruik maken van kennis. Het hangt wederom erg af van de individuele externe of hij/zij alleen even de hoogleraar belt bij wie hij/zij is afgestudeerd om aan inhoudelijke kennis te komen of dat gezocht wordt naar verschillende wetenschappelijke onderzoeken en invalshoeken. Betrokkenheid en onafhankelijkheid Om het hierboven beschreven gevaar van willekeur zoveel mogelijk te vermijden is betrokkenheid van de opdrachtgever en de ambtelijke organisatie vereist. Betrokkenheid van de opdrachtgever en de ambtelijke organisatie voorkomt ook dat de articulatie van beleid buiten de inhurende overheid komt te liggen. De opdrachtgever moet externen blijven aansturen op proceskwaliteit en het gebruik van kennis. Om de
Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Outsourcing planning P. 407 beschreven positieve functies te kunnen vervullen hebben externen echter een zekere onafhankelijkheid ten opzichte van de opdrachtgever en de ambtelijke organisatie nodig. De verantwoording van de externe moet daarom vooral gezocht worden in de relatie tussen de externen en de opdrachtgever. Theoretisch kan dit op drie manieren: hiërarchisch (zoals tussen ambtenaren en politici), contractueel (zoals bij andere vormen van outsourcing gebeurt) en coöperatief. Kort gezegd zou een overwegend hiërarchische relatie de onafhankelijkheid van de externe te veel inperken en een overwegend contractuele relatie de betrokkenheid van de opdrachtgever teveel beperken. Om de schijnbare paradox tussen onafhankelijkheid en betrokkenheid op te lossen is een samenwerkingsrelatie (coöperatief) aan te bevelen. Hierbij is het belangrijk om externen onder aansturing van een hoge ambtenaar of bestuurder (of beide) te plaatsen, zodat de politieke verantwoording in het democratisch stelsel verankerd is. De opdrachtgever(s) moeten dan wel regelmatig contact hebben met de externen om betrokken te blijven en de visie van de inhurende overheid over te dragen. Door een samenwerkingsrelatie aan te gaan wordt een relatie van gelijkwaardigheid gecreëerd en kan een externe een onafhankelijke en kritische houding aannemen ten opzichte van de opdrachtgever. Daarnaast is het belangrijk om betrokkenheid van de ambtelijke organisatie te waarborgen, bijvoorbeeld door ambtenaren in het projectteam te plaatsen, of alvast een ambtenaar aan te wijzen die het project van de externe moet gaan overnemen. Op die manier kunnen ambtenaren van de externe leren en blijft de continuïteit van beleid gewaarborgd. Externen moeten vooral niet ‘afgeschermd’ worden van politici en kunnen bijvoorbeeld gevraagd worden om een presentatie in een gemeenteraad te geven om te zorgen dat ook volksvertegenwoordigers op de hoogte blijven van het project. Er blijven belangrijke verantwoordelijkheden bij de opdrachtgever liggen. Dit gaat om een verantwoordelijkheid ten opzichte van het betrekken van burgers, het volgen van normen van behoorlijk bestuur en het grondig gebruik van kennis. Goed opdrachtgeverschap betekent dus betrokkenheid tonen, de externe ruimte geven, maar ook controleren op de kwaliteit van de participatie en het gebruik van kennis. Jantine Grijzen (j.grijzen@uva.nl) is promovendus bij de Amsterdam School of Social Science Research (ASSR). Dit artikel maakt deel uit van onderzoek in het kader van het NWO-programma GaMON (Gamma-onderzoek Milieu, Omgeving, Natuur). Literatuur Ankersmit, F. (2006) ‘Privatisering en democratie’, Openbaar Bestuur, Februari, p. 13-18 Graaf, T. de, (2000) geciteerd in: R. de Lange & F. van Wijnen, ‘Het geheime wapen van Job Cohen’, Vrij Nederland, 17 juni Grijzen, J. (2007) ‘Outsourcing democratie: externe experts in de IJsseldelta’, Stedebouw & Ruimtelijke Ordening, jg. 87, nr. 1, p. 54-57 Grin, J., M.A. Hajer & W. Versteeg (red.) (2006) Meervoudige democratie, ervaringen met vernieuwend bestuur, Aksant, Amsterdam Hout, E. van (2006) Soepele Spijlen, Inzet van externen als flexibiliseringinstrument in het lokaal bestuur, Sdu uitgevers, Den Haag Ministerie van BZK (2008) Nota Externe Inhuur, Den Haag Rooy, P. van, A. van Luin & E. Dil (2006) Nederland boven Water, Habiforum, Gouda Wetenschappelijk Bureau GroenLinks (2001) De staatsgreep van de zesde macht, Utrecht
Page 1 and 2: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 P. 3
Page 3 and 4: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Reda
Page 5 and 6: Rooilijn Stelling Jg. 41 / Nr. 6 /
Page 7 and 8: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Kenn
Page 9 and 10: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 245
Page 15 and 16: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Star
Page 23 and 24: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Outs
Page 25: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Outs
Page 29 and 30: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Tunn
Page 35 and 36: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 InBe
Page 45 and 46: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Het
Page 53 and 54: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Is r
Page 59 and 60: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Besl
Page 67 and 68: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 “C
Page 69 and 70: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 je w
Page 71 and 72: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Rece
Page 73 and 74: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Sign
Page 75 and 76: Rooilijn Jg. 41 / Nr. 6 / 2008 Adve

Kennisnetwerken en ruimtelijke clustering - Rooilijn

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?