Risicomanagement van IT-outsourcing - DSpace at Open ...

Geavanceerde/moderne technologieën
en vaardigheden verwerven
Brooks (2006); Grover, Cheon en Teng (1994)
Technologische flexibiliteit Altinkemer, Chaturvedi en Galuti (1994)
Strategische allianties Altinkemer, Chaturvedi en Galuti (1994)
Innovatief gebruik van IT Venkatraman en Loh (1994)
Verhoogde kennis en expertise Altinkemer, Chaturvedi en Galuti (1994);
Venkatraman en Loh (1994)
Begeleiding/uitbreiding bij
globalisering
Corbett (2001)
Deelvraag 2: Welke risico’s zijn aan de doelstellingen verbonden?
2.2.3 Wat is een lock-in en wanneer speelt dit risico?
In de literatuur hebben we twee varianten van de lock-in geïdentificeerd. De eerste is de lock-in als
ongewenst resultaat van ineffectief risicomanagement bij IT-outsourcing; dit overkomt een klant die
outsourcet (Bahli en Rivard, 2003). Nadat de klant het contract is aangegaan met de leveranciers,
ontstaat een fase waarin de klant meestal gebonden is aan een monopolistische leverancier. Indien
de samenwerking niet blijkt te werken, heeft de klant zelden opties anders dan door te gaan met
dezelfde leverancier (Bahli en Rivard, 2002).
Als tweede variant kan men de lock-in ook zien als een bewust door de leverancier gekozen
strategisch instrument om klanten te binden en daarmee voor de lange termijn duurzame waarde te
creëren. Dit doet men door drempels te creëren en zo te voorkomen dat men overstapt naar
concurrenten vanwege het nadeel voor hoge kosten van het overstappen (Kaplan en Norton, 2003).
Denk hier bij aan bedrijven die op Microsoft XP draaien en willen overstappen naar een ander
platform zoals Linux of Apple. Er zijn verschillende oorzaken voor de strategische lock-in zoals
contractuele verplichtingen, duurzame aankopen, merk specifieke trainingen en
loyaliteitprogramma’s (Shapiro en Varian, 2007). In ons onderzoek benaderen we de lock-in vanuit
het eerste perspectief, die binnen IT-outsourcing een van de grootste risico’s is (Legorreta en Goyal,
2007).
Volgens Bahli en Rivard (2003) zijn er drie factoren die verantwoordelijk kunnen zijn voor een lock-in:
1. transactiespecifieke investeringen;
2. beperkt aantal leveranciers;
3. expertiseniveau van de klant in outsourcing-contractmanagement schiet tekort.
We hebben in de literatuur nog drie factoren gevonden die toegeschreven zijn aan de lock-in. Deze
drie zijn (Lacity en Willcocks, 2001):
4. niet in staat zijn om het contract aan te passen aan veranderende omstandigheden en
technologie;
5. inflexibele contracten;
6. IT als ongedifferentieerd basisproduct gebruiken.
In ons onderzoek gaan wij onder andere uit van het onderzoek van Bahli en Rivard (2003) waarin zij
het instrument Dual-Sourcing in relatie tot het aantal leveranciers empirisch gevalideerd hebben op
IT-beheer outsourcing. Wij beogen met dit onderzoek ook IT-ontwikkeling te toetsen in relatie tot
Dual-Sourcing en de werking van concurrentie op basis van meerdere leveranciers. We behandelen
daarom alleen de factor beperkt aantal leveranciers – de overige factoren hebben geen invloed op
de werking van onderlinge concurrentie tussen de leveranciers.
Beperkt aantal leveranciers
Deze factor vormt een risico aangezien de onderhandelingsmacht van leveranciers toeneemt
naarmate het aantal leveranciers daalt – de concurrentie neemt immers af (Porter, 1985). De
Risicomanagement van IT-Outsourcing – Gino Stoelinga Pagina 14 van 42