Risicomanagement van IT-outsourcing - DSpace at Open ...

onderhandelingsmacht van leveranciers bepaalt de kosten voor materiaal en andere input. Porter
gaat hier uit van fysieke producten en grondstoffen. Zijn model is echter ook goed van toepassing
gebleken op het bestuderen van strategische besluitvorming van dienstverlening zoals IT (Applegate,
Austin en McFarlan, 2003). Denk bij IT – in plaats van grondstoffen en input conform Porter – aan de
kosten en kwaliteit van de dienstverlening aan de klant.
Ook Williamson (1975) stelt dat door de hoge mate van concurrentie tussen leveranciers de
potentiële onderhandelingsmacht en opportunistisch gedrag 3 afnemen doordat de klant uit het
samenwerkingsverband kan stappen en zaken doet met andere aanbieders. Hij benadrukt dat niet
alleen tijdens de initiële onderhandelingen opportunistisch gedrag wordt voorkomen, maar juist ook
na ondertekening van het contract (Williamson, 1985). Vooral wanneer vernieuwing of verlenging
van het contract in zicht is, zal de leverancier nog meer geneigd zijn mee te werken. De leverancier
zal vanwege concurrentie tijdens het volgende biedingproces opportunistisch gedrag vermijden en
zijn onderhandelingsmacht niet gebruiken.
Naarmate de relatie tussen de klant en de leverancier meer strategisch van aard is, neemt de kans op
een lock-in toe. Denk hierbij aan een samenwerkingsverband op basis van een partnerschap. De klant
heeft meer strategische processen uit handen gegeven en is overgeleverd aan de leverancier
(Kishore, Rao, Nam, Rajagopalan en Chandury, 2003).
Er zijn meerdere onderzoeken die de relatie tussen de toename van het aantal leveranciers en de
afname van onderhandelingsmacht van de leveranciers hebben aangetoond, ook op het gebied van
IT-outsourcing (zoals Aubert et al., 2001). Ang en Cummings (1997) hebben deze relatie onderzocht
bij banken in de Verenigde Staten.
We concluderen dat het model van Bahli en Rivard (2003) een aantal instrumenten biedt om risico’s
van IT-outsourcing te mitigeren. We vinden dit model minder compleet dan bijvoorbeeld het
raamwerk van Legorreta en Goyal (2007) dat meer factoren bevat. Deze constatering heeft geen
invloed op dit onderzoek, omdat we ons beperken tot de lock-in als gevolg van een beperkt aantal
leveranciers. Legoretta en Goyal (2007) hebben overigens geen kritiek op de gepresenteerde
componenten uit het raamwerk van Bahli en Rivard. Wij gaan uit van de gevonden definities van de
lock-in en de factor ‘beperkt aantal leveranciers en concurrentie’.
Hiermee hebben we de deelvraag beantwoord wat een lock-in is en wanneer dit risico speelt. Voorts
is aangetoond dat de relatie tussen de mate van concurrentie tussen leveranciers en kostenstijging of
servicevermindering aanwezig is bij banken in de Verenigde Staten (Ang en Cummings, 1997).
2.2.4 Wat zijn de consequenties van het risico lock-in?
Volgens het model van Bahli en Rivard (2003) leidt een lock-in tot de consequenties kostenstijging en
servicevermindering. Hieronder lichten we deze twee consequenties toe.
Kostenstijging
Kostenstijging betreft alle kosten voor de klantorganisatie die buiten het IT-outsourcingscontract zijn
vastgesteld en die tijdens de samenwerking met de leverancier ontstaan. Naast kosten voor het
daadwerkelijk laten uitvoeren van IT-activiteiten zelf, betreft dit ook de kosten die ontstaan wanneer
IT niet in huis wordt uitgevoerd. Denk hierbij aan ontwikkeling en onderhoud van de relatie tussen de
partijen en het monitoren en bewaken van opportunisme van de leverancier.
3 Opportunistisch gedrag: zoveel mogelijk de overeengekomen prestatie proberen te minimaliseren of door verkeerde
informatie de indruk te wekken dat men aan hun verplichtingen heeft voldaan (informatie-asymmetrie).
Risicomanagement van IT-Outsourcing – Gino Stoelinga Pagina 15 van 42