Risicomanagement van IT-outsourcing - DSpace at Open ...

Tabel 4: overzicht vendor-client relaties (Dibbern et al., 2004)
Vendor
Client
Single vendor Multiple vendors
Single client
Simple dyadic
(1:1)
Multi-vendor
(1:n)
Multiple clients
Multi-client
(n:1)
Complex relationship
(n:n)
We gaan in ons onderzoek uit van Dual-Sourcing als een multi-vendor strategie waarbij de relatie
tussen de klant en leveranciers 1:n is en geldt dat n ≥ 2. Wij hanteren de term Dual-Sourcing uit het
model van Bahli en Rivard (2003), omdat dit de basis vormt van ons onderzoek en we uitgaan van
hun model. Er zijn ook andere modellen die uitgaan van meerdere leveranciers, zoals Parallel
Sourcing (Richardson, 1993), maar deze modellen geven een andere invulling aan de multiple vendor
strategie dan wij beogen. Denk hierbij aan verschillende leveranciers die aan dezelfde opdracht
werken, in plaats van verschillende leveranciers die elk één specifieke opdracht uitvoeren.
Bij de multi-vendor strategie is de variatie mogelijk dat er een contract per project of voor meerdere
jaren wordt afgesloten. Binnen het (meerderjarige) mantelcontract kan een klant met meerdere
leveranciers een subcontract aangaan. Binnen dit mantelcontract is bijvoorbeeld architectuur belegd
bij leverancier A, database ontwerp bij leverancier B en beheer van infrastructuur bij leverancier C. Er
is dan geen sprake van directe onderlinge concurrentie, maar de dreiging van concurrentie is
aanwezig. Als gevolg hiervan moeten de leveranciers bij elk project samenwerken (Aubert et al.
2003).
Dual-Sourcing
De altijd aanwezige dreiging voor een leverancier dat men deals kan verliezen aan een
concurrerende leverancier, zorgt ervoor dat de leverancier een hoge performance en kwaliteit blijft
leveren (Ngwenyama en Bryson, 1999). Bahli en Rivard (2002) stellen op basis van Currie en Willcocks
(1998) en Aubert et al. (1998) dat Dual-Sourcing vaak wordt gezien als mitigerend instrument tegen
een lock-in, waarin de klant beschermd wordt tegen de leverancier. Er zijn diverse onderzoeken die
hebben aangetoond dat Dual-Sourcing effectief is (zoals Richardson, 1993). Echter hebben we geen
resultaten van wetenschappelijke onderzoeken kunnen vinden waar onderzoek is gedaan naar de
effectiviteit van Dual-Sourcing volgens het model van Bahli en Rivard (2003) op het gebied van ITontwikkeling.
Dual-Sourcing is bij uitstek geschikt om de doelstellingen kosten besparen en kwaliteit verbeteren te
realiseren. Zoals we hebben kunnen zien voorkomt de concurrerende werking tussen de leveranciers
onderling opportunistisch en minimalistisch gedrag bij de leveranciers. Sec Dual-Souricing zal niet de
strategische doelstellingen realiseren, zoals het verwerven van hoogwaardige kennis. Daarvoor is
nodig een goede samenwerking met intensieve kennisuitwisseling.
We concluderen dat Dual-Sourcing de risico’s van een lock-in bij IT-outsourcing voor bedrijven kan
mitigeren. Dual-Sourcing komt in meerdere varianten voor en maakt het daarmee ogenschijnlijk een
fexibel IT-besturingsmodel voor gebruik bij meerdere typen organisaties. In Nederland is dit model in
relatie tot IT-ontwikkeling nog niet wetenschappelijk onderzocht. Dit rechtvaardigt ons onderzoek,
omdat we het accent juist leggen op IT-ontwikkeling. Hiermee hebben we de deelvraag beantwoord
wat de rol van Dual-Sourcing is bij elk van de doelstellingen.
Risicomanagement van IT-Outsourcing – Gino Stoelinga Pagina 18 van 42