Risicomanagement van IT-outsourcing - DSpace at Open ...

5 Conclusies
In deze paragraaf geven we in de vorm van conclusies antwoorden op de hoofdvragen, deelvragen
en vraagstelling van dit praktijkonderzoek. Daarnaast geven we onze beperkingen van de resultaten
en conclusies.
Hoofdvraag
1. Welk effect heeft het besturingsinstrument op de bedrijfsdoelstellingen binnen de IT-organisatie
van de praktijkorganisatie?
Deelvragen
1.1 Wat zijn de bedrijfsdoelstellingen van de praktijkorganisatie om IT te outsourcen?
De meest voorkomende doelstellingen bij de praktijkorganisatie komen overeen met het model van
Willcocks en Lacity (2006) (hype, kosten, kwaliteit en waarde) en zijn Kosten reduceren, Kwaliteit
dienstverlening verbeteren, Concurrentiekracht verbeteren en Operationele risico’s verminderen. Uit
onze analyse concluderen we tevens dat vooral de strategische doelstellingen zoals innovatie, niet op
alle niveaus binnen de praktijkorganisatie even duidelijk bekend zijn en wellicht dus ook niet
nagestreefd worden. De oorzaak hiervan kan gelegen zijn in het feit dat deze doelstellingen mogelijk
met elkaar conflicteren. Immers, innovatie betekent in veel gevallen ook (extra) investeren en kan
het onderspit delven ten opzichte van de doelstelling Kosten reduceren (Rosen, 1995).
1.2 Worden deze doelstellingen gerealiseerd?
De doelstellingen Kostenreductie, Kwaliteit dienstverlening verbeteren, Concurrentiekracht en
Reductie operationele risico’s worden grotendeels gerealiseerd en de overige doelstellingen (zie
4.1.1) worden niet gerealiseerd.
1.3 Welke vorm van Dual-Sourcing heeft de praktijkorganisatie?
De praktijkorganisatie hanteert een multi-vendor strategie, die niet overeenkomt met Dual-Sourcing
(Aubert et al., 2003). Door de invulling van Dual-Sourcing bij de praktijkorganisatie is voor elke
schakel in de IT-keten een andere leverancier verantwoordelijk. Daarnaast is er sprake van offshoring
van IT-ontwikkeling. Dit verhoogt de complexiteit van IT-outsourcen, mede omdat ITontwikkeling
maatwerk dienstverlening betreft die complex is en veel individuele afstemming vereist
(Heuvel, 1999). Dit wordt nog eens extra complex als gevolg van cultuurverschillen, die overbrugd
moeten worden (Volberda, 2008).
1.4 Is er sprake van concurrentie tussen leveranciers in relatie tot de praktijkorganisatie?
Er is geen sprake van concurrentie tussen de leveranciers binnen de praktijkorganisatie. Dit komt als
gevolg van de toepassing van het Dual-Sourcing model, waarbij maar één leverancier
verantwoordelijk is voor IT-ontwikkeling (zie ook deelvraag 1.3 hierboven). Hierdoor ontstaat er geen
concurrentie (Porter, 1985; Aubert et al., 2003).
1.5 Is er sprake van een lock-in tussen de leveranciers en de praktijkorganisatie?
De praktijkorganisatie bevindt zich volgens de respondenten niet in een lock-in. Wanneer de
samenwerking meer strategisch van aard en op basis van een partnerschap zou zijn (en de
praktijkorganisatie meer strategische processen uit handen zou geven), zou de praktijkorganisatie
meer het risico lopen in een lock-in te raken dan dat zij nu loopt (Kishore et al., 2003). Daarnaast
leveren de leveranciers zelf de SLA-rapportages, waarin hun eigen prestaties staan. Het gevolg
hiervan kan zijn dat een vertekend beeld kan ontstaan. Zij kunnen de rapportages dus eventueel
Risicomanagement van IT-Outsourcing – Gino Stoelinga Pagina 31 van 42