Dynamische strategievorming, een continu proces - Vastgoedkennis

More documents

Recommendations

Info

10 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces
Samenvatting Breed werkterrein mogelijk, maar speelruimtes worden kleiner Anno 2013 is het voor woningcorporaties nog steeds mogelijk werkzaam te zijn op een breed werkterrein, maar de speelruimtes worden kleiner. Externe ontwikkelingen waaronder de ophanden zijnde nieuwe regelgeving voor de corporatiesector, een haperend verdienmodel en een stagnerende woningmarkt mede als gevolg van de financiële crisis en de economische recessie beperken die ruimte. Tegelijkertijd worden zwaardere eisen en regels gesteld aan het externe en interne toezicht. Het thema wonen en leven vraagt om een integrale aanpak waarbij woningcorporaties samenwerken met lokale belanghouders en ketenpartners zoals gemeenten, zorg- en welzijn- en huurderorganisaties. Wij constateren echter dat het corporaties steeds lastiger wordt gemaakt deze rol, met de benodigde vrijheid en creativiteit te vervullen. Het Regeerakkoord ‘Bruggen slaan’ van het kabinet-Rutte II bevat maatregelen die een aanzienlijke verdere beperking van die vrijheden door een inperking van het werkveld en van de financiële ruimte voor woningcorporaties kunnen betekenen. De financiële basis onder de sociale huursector dreigt door het voorgenomen beleid een grote klap te incasseren en het duurzame verdienmodel van de sector wordt er door aangetast. Daarom is het juist nu belangrijk dat woningcorporaties heldere strategische keuzes maken om hun geambieerde rol als maatschappelijk ondernemer en regisseur op te pakken. Woningcorporaties worden daarbij gedwongen kritisch te kijken naar hun businessmodel en hun lange termijn visie te herformuleren. Toezicht op formuleren en uitvoeren van strategie noodzakelijk Ondertussen neemt de druk op bestuurders en interne toezichthouders van woningcorporaties toe. Als reactie op diverse incidenten en misstanden in de corporatiesector wordt de roep om een slagvaardiger toezicht steeds luider. Bestuurders moeten maximale transparantie bieden bij het opstellen van een passende strategie voor de corporatie en de uitvoering zorgvuldig bewaken. De toezichthouders moeten een actieve rol spelen in het beoordelen van de strategie van de corporatie en zich inzetten voor een heldere afweging van de belangen van een brede groep belanghebbenden. Ernst & Young Externe beheersing Interne beheersing Omgevingsscan Planning Bron: Breunesse en De Vries, 2011 Figuur S.1 Strategic Control Lemniscaat Scenario's Waarde Groeiopties & Businessmodel Prestatie Budgettering & Forecasting Strategic Control voor borgen validiteit en effectiviteit van de strategie Het is daarom van groot belang dat het bestuur in nauwe samenspraak met de raad van commissarissen een helder proces inricht om de strategie van de corporatie adequaat te formuleren en te toetsen. De Strategic Control Lemniscaat biedt bestuurders en commissarissen een heldere structuur en praktische instrumenten om dit te bereiken. De lemniscaat bestaat uit twee cycli: de interne en de externe controlcyclus. Kansen & Risico's Variantieanalyse Exploratie Exploitatie 11
Page 1 and 2: Visiedocument Woningcorporaties 202
Page 3 and 4: Voorwoord Voor de kwaliteit van won
Page 5 and 6: Ten geleide De omgeving waarin woni
Page 7 and 8: Inhoud Voorwoord 3 Ten geleide 5 In
Page 9: Bijlagen ► I Strategic Control ko
Page 13 and 14: De door ons geschetste scenario’s
Page 15 and 16: 1 > Inleiding Toenemende dynamiek b
Page 17 and 18: Naar Strategic Control Dit visiedoc
Page 19 and 20: Ernst & Young 19
Page 21 and 22: 2 > Het businessmodel van de corpor
Page 23 and 24: Wanneer de corporatie helder heeft
Page 25 and 26: Partners Wie zijn onze belangrijkst
Page 27 and 28: Kernpunten In dit hoofdstuk is het
Page 29 and 30: 3 > Externe invloeden In het vorige
Page 31 and 32: Volgens de Raden voor de leefomgevi
Page 33 and 34: De nieuwe Woningwet De Tweede Kamer
Page 35 and 36: Regeerakkoord van het kabinet Rutte
Page 37 and 38: van de stichtingskosten in 2013, ge
Page 39 and 40: Voorbeeld van een coöperatie: STEK
Page 41 and 42: deze ontwikkeling is dat jongeren s
Page 43 and 44: Zesstappenplan In februari 2012 hee
Page 45 and 46: In het volgende hoofdstuk gaan wij
Page 47 and 48: 4 > Werken met scenario’s In hoof
Page 49 and 50: Scenarioset Woningcorporaties 2015
Page 51 and 52: Typerend voor dit scenario: ª De m
Page 53 and 54: Deze ontwikkelingen wijzen op een
Page 55 and 56: Samengevat kan gesteld worden dat v
Page 57 and 58: 5 > Kansen en risico’s: strategis
Page 59 and 60: Persbericht Website IVBN: Voorburg,
Page 61 and 62:
Ondersteunen van starters Specifiek
Page 63 and 64:
Aantrekken alternatieve financierin
Page 65 and 66:
Partners Strategische opties Functi
Page 67 and 68:
Ernst & Young Kansen & Risico's 67
Page 69 and 70:
6 > Conclusies, visie en aanbevelin
Page 71 and 72:
Het belang van Strategic Control za
Page 73 and 74:
Ter afsluiting Het is goed in alle
Page 75 and 76:
Bijlagen I Strategic Control kort s
Page 77 and 78:
22 De corporatie qua regelgeving ru
Page 79 and 80:
IV Branchegroep woningcorporaties L
Page 81 and 82:
Woonbond Drs. Ronald Paping Woonbur
Page 83 and 84:
ª Klarenbeek, Theo, Investeren in
show all

Dynamische strategievorming, een continu proces - Vastgoedkennis

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?