Dynamische strategievorming, een continu proces - Vastgoedkennis

Businessmodel
De interne controlcyclus: balans tussen prestaties en risico’s essentieel!
De interne controlcyclus, ook wel de planning- en controlcyclus genoemd, is gericht op het managen van prestaties om de
strategie effectief en efficiënt te implementeren (‘de dingen goed doen’ = prestatiemanagement). Tegelijkertijd richt de interne
controlcyclus zich op het managen van aan de strategie-executie verbonden risico’s (risicomanagement). Ook de interne
controlcyclus vindt zijn oorsprong in het businessmodel van de corporatie en is gericht op het realiseren van groeiopties.
Strategische keuzes om het businessmodel te versterken worden uitgewerkt in concrete en goed uitvoerbare plannen
(planningsfase); doelstellingen worden ‘SMART’ 3 geformuleerd en toegewezen aan verantwoordelijke units, afdelingen en
managers. Daarbij zet men vaak instrumenten in als de Business Balanced Scorecard en formuleert men heldere targets en KPI’s. 4
Aan targets koppelt men financiële budgetten (budgettering & forecasting). Vervolgens vindt periodieke meting en rapportage
van behaalde resultaten plaats. Het analyseren van afwijkingen, bijstellen van forecasts en bijsturing (variantieanalyse)
completeren de interne controlcyclus. Aan de raad van commissarissen de taak om scherp oog te houden op de realisatie van de
afgesproken strategie en zich regelmatig te laten informeren.
Onderdeel van de interne controlcyclus en complementair aan de prestatiemanagementcyclus is de interne
risicomanagementcyclus. Deze zorgt er voor dat risico’s die het behalen van de doelstellingen kunnen bedreigen effectief worden
gemanaged.
Vanuit de geformuleerde doelstellingen schenken bestuur en management gestructureerd aandacht aan het beoordelen
(identificeren, analyseren, wegen en prioriteren), beheersen (bepalen van risicostrategieën en treffen van beheersmaatregelen)
en bewaken (monitoren en rapporteren) van risico’s. De risicomanagementcyclus is een proactief en continu proces met een
breed risicobegrip (dus niet uitsluitend gericht op financiële risico’s) en gericht op het bereiken van consensus bij bestuur en
management en de interne toezichthouders over het risicoprofiel van de corporatie. Workshops, ‘voting-technieken’ en het
gebruik van risicokaarten zijn instrumenten die bestuur en management daarbij ondersteunen. De raad van commissarissen ziet
er op toe dat bestuur en management alle stappen in dit proces doorlopen en neemt kennis van de uitkomsten daarvan. Zo kan de
raad worden gekend in de uitkomsten van het identificeren van risico’s (zijn alle relevante risico’s onderkend?), de weging van
risico’s (zijn kans en effect correct ingeschat?) en de maatregelen die worden genomen om risico’s te beheersen (zijn de juiste
risicoresponsstrategieën geformuleerd en de juiste beheersingsmaatregelen getroffen?). 5
Bestuur, management en de interne toezichthouders zorgen op deze wijze dat de interne controlcyclus is gebaseerd op een goede
balans tussen prestaties en risico’s.
Het businessmodel vormt een krachtig
raamwerk voor bestuurders en
commissarissen om zich een beeld te
vormen van potentiële kwetsbaarheden.
Potentiële kwetsbaarheden duiden op
onderdelen van het businessmodel die
naar de mening van betrokkenen
gevoelig zijn voor externe veranderingen.
Het duiden van potentiële
kwetsbaarheden is belangrijk omdat dit
focus biedt bij het doorlopen van de
externe controlcyclus. Daarnaast
verschaft het bestuurders en
commissarissen richting voor hun
activiteiten.
Figuur 2.2 geeft de kwetsbaarheden van
het businessmodel aan. De ‘kleuring’ van
de onderdelen van het model geeft de
mate van kwetsbaarheid van het
betreffende onderdeel aan. De oranje en
rode vlakken wijzen op de onderdelen van
het businessmodel die als kwetsbaar of
als zeer kwetsbaar worden beschouwd.
De groen gekleurde onderdelen worden
als minder kwetsbaar beschouwd. De
inkleuring is gebaseerd op de
inschattingen van de door ons
geïnterviewde bestuurders en
commissarissen.
3 Specifiek, Meetbaar, Aanvaardbaar, Realistisch en Tijdgebonden
4 Kritieke Prestatie-Indicatoren
5 Voor het managen van externe onzekerheden (‘risico’s’) zoals politieke en economische onzekerheden is scenarioplanning overigens bij uitstek een prima instrument om in het kader van
risicomanagement toe te passen.
24 Visiedocument Woningcorporaties 2020 – Dynamische strategievorming, een continu proces