Samenvatting Hoofdstukken 1-5 - Wiki
Samenvatting Hoofdstukken 1-5 - Wiki
Samenvatting Hoofdstukken 1-5 - Wiki
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
HOOFDSTUK 1: Introductie tot HRM<br />
1.1. Activiteiten (Wat valt er onder HRM?)<br />
Instroom<br />
o Functiestudie<br />
o Rekrutering<br />
o Selectie<br />
SAMENVATTING PERSONEELSPSYCHOLOGIE (academiejaar 2011-2012)<br />
Doorstroom<br />
o Training & ontwikkeling<br />
o Prestatiebeoordeling<br />
o Functiewaardering<br />
o Verloning<br />
Uitstroom<br />
o Exit<br />
o Retentie<br />
Loopbaanmanagement (overkoepelend)<br />
HR-planning<br />
o Intern: in- en uitstraat gelijkmatig houden<br />
o Extern: wie/wat voor resources moet je aantrekken?<br />
Ruimere context<br />
o Organisatie-ontwerp en –ontwikkeling<br />
o Aandeelhouders, overheid & vakbonden<br />
1.2. Doelstellingen (Wat zijn de kernstellingen van HRM?)<br />
Stelling 1<br />
Mensen zijn het belangrijkste kapitaal v/d organisatie<br />
o “human resources” moeten op dezelfde manier beheerd worden als andere resources<br />
Stimuleren, begeleiden, ontwikkelen (zachte kant)<br />
Vanuit zakelijk-economische instelling (harde kant)<br />
High commitment high performance<br />
o WN = bron van opbrengsten waarin moet worden geïnvesteerd en waarmee zorgvuldig moet<br />
worden omgegaan<br />
Mensen zijn de hefboom naar competitief voordeel<br />
o kost- of lastpost<br />
o Kritische succesfactor = mate waarin organisatie WN’s kan motiveren en hun talenten en<br />
competenties weet aan te spreken<br />
o Eigen WN’s kunnen een niet te imiteren competitief voordeel geven a/d organisatie<br />
Meer winst + minder verloop<br />
Stelling 2<br />
(1) Alle HR-domeinen zijn afgestemd op elkaar<br />
o = interne fit of horizontale integratie<br />
o Vb: Michigan Matching Model [fig. 1.6, HB p.34]<br />
WN’s moeten worden beheerd zoals andere resources
WN’s zo voordelig mogelijk werven, spaarzaam gebruiken en zoveel mogelijk ontwikkelen<br />
Maximale fit zoeken tussen ‘human resource strategies’ (HRM) en ‘business strategies’<br />
(organisatie)<br />
HRM-activiteiten moeten gericht zijn op ondersteunen van strategische<br />
doelstellingen v/d organisatie<br />
Vooral van belang hierbij: selectie, beoordeling, beloning en ontwikkeling<br />
Moeten elkaar versterken (contingentiebenadering)<br />
(2) HR is afgestemd op de organisatiestrategie<br />
o = externe fit of verticale integratie<br />
o Ifv kerncompetentie<br />
= geheel van bekwaamheden en technologieën dat een bedrijf in staat stelt de consument<br />
een bepaald voordeel te verschaffen<br />
o louter administratie & beheersfunctie<br />
o reactief<br />
o Vb: MMM, organigram<br />
(1) + (2) = strategische fit<br />
o Strategische fit strategisch HRM<br />
HRM is verankerd<br />
Vertegenwoordigd in directieraad<br />
Staat op zelfde niveau als andere functies<br />
HRM wordt ‘afgerekend’<br />
Moet resultaten kunnen voorleggen aan directie (in cijfers)<br />
Vb: HRIS (Human Resource Information Systems)<br />
Vb: balanced score card<br />
o = strategische methode om bedrijfsprestaties te meten, die rekening houdt<br />
met immateriële activa<br />
o 4 secties:<br />
Financiële resultaten<br />
Klantrelaties<br />
Interne processen<br />
Opleiding & ontwikkeling<br />
o Nadeel: niet geschikt om pesoneelsgebonden factoren te meten<br />
Daarom: HR score card (fig. 1.4, HB p.26)<br />
o Kernvraag: Hoe kan HR ervoor zorgen dat het bedrijf over het personeel en<br />
de personeelssystemen beschikt om de bedrijfsstrategie te verwezenlijken?<br />
o HR deliverables<br />
Geheel van HR-resultaten dat direct verband houdt met de<br />
bedrijfsstrategie en dat ertoe bijdraagt om die bedrijfsstrategie te<br />
realiseren<br />
2 soorten: HR performance drivers + HR enablers<br />
o HR performance drivers<br />
Cruciale personeelsrelateerde vaardigheden en bekwaamheden<br />
o HR enablers<br />
Modereren het effect van HR performance drivers
Stelling 3<br />
HRM = people & process management<br />
HRM = strategisch & operationeel<br />
4 rollen voor de HR-manager<br />
o HR doables<br />
= efficiëntiematen<br />
HR-aspecten die eenvoudig te meten zijn, maar die niet bijdragen<br />
tot het bereiken van de strategie<br />
o Klemtoon moet op HR performance drivers liggen, niet op HR doables<br />
Model van Ulrich (fig. 1.5, HB p.31)<br />
o In huidige snel veranderende omgeving moet een organisatie vanuit haar eigen unieke<br />
kerncompetenties vertrekken om een competitief voordeel op de concurrentie te behalen<br />
o 4 HR-deliverables + bijhorende rollen voor HR-manager (tabel 1.2, HB p.33)<br />
1. Management van strategisch HRM<br />
Ondernemingsstrategie vertalen in concrete ondersteunende HR-activiteiten<br />
o Fit HR- en bedrijfsstrategie (cfr. Michigan Matching Model)<br />
Rol = strategische partner<br />
2. Management van bedrijfsinfrastructuur<br />
Uitbouwen van efficiënte administratie en infrastructuur<br />
o Herontwerp van HR-processen<br />
o Werven, trainen, belonen van managers die productiviteit en efficiëntie<br />
binnen organsatie verbeteren<br />
Rol = administratief expert/cost controller<br />
3. Management van medewerkers<br />
Medewerkers betrekken & ontwikkelen<br />
Luisteren naar medewerkers & hen de nodige middelen geven<br />
Rol = verdediger van medewerkers<br />
4. Management van transformatie & verandering<br />
‘Nieuwe’ organisatie uitbouwen<br />
Managen van transformatie & capaciteit voor verandering<br />
o Ontwikkelen van de nodige veranderingsbekwaamheid i/d organisatie<br />
o Identificeren en kaderen van problemen, vertrouwensbanden opbouwen<br />
met alle betrokkenen, problemen oplossen en actieplannen opstellen en<br />
begeleiden tot het einde<br />
Rol = change agent<br />
o Om volwaardige business partner te worden in moderne onderneming, moet HRM deze 4<br />
gelijkwaardige rollen vervullen<br />
o Enkele inherente paradoxen:<br />
Strategisch partner verdediger van medewerkers<br />
Verrader van werknemersbelangen geen oog voor praktische businessrealiteit<br />
Change agent administratief expert<br />
Promoten van verandering stabiele processen creëeren<br />
Lange termijn korte termijn
Externalisering<br />
o Operationeel<br />
Kostenreductie (cf. offshoring)<br />
Inkopen van niet-beschikbare middelen<br />
Moeilijk te managen activiteit<br />
o Strategisch<br />
Focus op kerncompetentie<br />
Versterking innovatievermogen<br />
Risicospreiding<br />
Internalisering<br />
o Operationeel<br />
Financiële flexibiliteit<br />
Inkopen van niet aanwezige kennis<br />
HR liposuctie omwille van kostenreductie<br />
MAAR: geen relatie tussen internalisering en HR-bestaffing<br />
o Strategisch<br />
Lijnmanager verantwoordelijk voor belangrijkste resources (‘bouwheer’)<br />
HR-manager voor minder routinematige aspecten (‘architect’) + coaching lijnmanager<br />
MAAR:<br />
Mensmanagement opwaarderen bij lijnmanager (motivatie)<br />
Voldoende ondersteuning van lijnmanager (inzicht, tijd, competentie)<br />
o Nadeel: gevaar dat HR-manager concrete problemen te abstract en theoretisch benadert en<br />
onvoldoende aandacht besteedt aan concrete behoeften van de mensen<br />
Besluit:<br />
o Verschillende rollen voor HR-manager<br />
o HRM = generalistisch ( specialistisch)<br />
o HRM = nauwe samenwerking met lijnmanagers<br />
1.3. Andere benaderingen (Wat is HRM niet?) (Tabel 1.1, HB p.19)<br />
1. Welzijnsdepartementen<br />
Cafetaria, huisvesting, taallessen, … afhankelijkheid van WG<br />
Invloed vakbond daalt<br />
Overblijfsel: paternalisme (bevoogdende houding van WG over WN’s)<br />
2. Scientific Management (Taylor)<br />
Doel:<br />
o Organisatie zo onafhankelijk mogelijk maken van arbeiders<br />
o Productiviteit en efficiëntie van arbeiders verhogen<br />
o Kennis uit handen van arbeiders nemen en opnemen in handboeken van bedrijfsleiding<br />
o Veronderstelling: arbeiders willen efficiënt gebruikt worden en worden gemotiveerd door geld<br />
(bleek fout ~ Hawthorne studies)<br />
4 principes:<br />
o Verticale arbeidsdeling<br />
Strakke scheiding tussen uitvoerend werk controlerend/regelend werk<br />
Veronderstelling: productieprocessen en arbeid kunnen zo beter gepland en beheerst<br />
worden
o Horizontale arbeidsdeling<br />
Complexe uitvoerende taken systematisch opgesplitst in zo klein mogelijke, kortdurende<br />
deeltaken<br />
Elke deeltaak = andere WN<br />
Ook regelende taken van stafafdelingen opsplitsen<br />
o Tijd- en bewegingsstudies<br />
Handelingspatronen van arbeiders vastleggen in gedetaileerde normen en procedures<br />
Veronderstelling: er is voor elke functie ‘one best way’<br />
o Prestatieloon<br />
Beloning koppelen aan hoogte van individuele arbeidsprestatie<br />
WN aansporen om binnen bepaalde tijdseenheid zo veel mogelijk producten te bewerken<br />
3. Human relations<br />
Hawthorne studies<br />
o Productiviteitsstijging door positieve houding van WN tov hun werk<br />
Wernemer als ‘lid van een groep’<br />
Sociale functie van werk<br />
4. Industrial psychology<br />
Aandacht voor WN zelf<br />
Individuele verschillen gebruik van testen<br />
5. Personeelsbeleid<br />
Tekort aan krachten & productiestijging tijdens WO I en WO II<br />
o Veel WN’s in legerdienst<br />
o Overgebleven WN’s hadden veel keuze tussen jobs groot verloop<br />
Nood aan afzonderlijke persooneelsadministratie<br />
o Verloop tegengaan<br />
o Efficiëntie van overige WN’s verhogen<br />
Taken<br />
o Administratie<br />
o Aandacht voor arbeidsverhoudingen<br />
Over met vakbonden<br />
Bewaren van sociale vrede<br />
o Quality of work life<br />
Verhogen van welzijn van werknemers<br />
6. Revisionisme<br />
Programma’s voor job design en job enrichment<br />
Loopbaanplanning en -ontwikkeling<br />
Vergroten betrokkenheid en participatie WN’s<br />
Veronderstelling: mens is van nature gericht op ontwikkeling en verantwoordelijkheid<br />
1.4. Definitie van HRM<br />
(1) Een specifieke benadering van personeelsbeleid<br />
(2) Die ernaar streeft competitief voordeel te halen en te behouden door het op een strategische wijze inzetten<br />
van medewerkers<br />
(3) En hierbij gebruik maakt van een scala aan personeelstechnieken
HOOFDSTUK 2: Functiestudie & competentiemanagment<br />
2.2. Terminologische afbakening (fig 2.1, HB p.60)<br />
Functiebeschrijving (inhoud, context)<br />
o = nauwkeurige vaststelling en systematische, gedetailleerde beschrijving van de inhoud en<br />
omstandigheden van alle activiteiten in een functie<br />
o Descriptief (wat moet je doen?)<br />
o Zwaartepunt op observeerbare en gedragsmatige activiteiten<br />
Functieanalyse (vereisten)<br />
o = nauwkeurig en systematisch bepalen van alle eisen die een functie aan zijn beoefenaar stelt,<br />
samen met het vaststellen van de mate waarin de eisen gesteld worden<br />
o Gericht op menselijke kwaliteiten (wat moet je kunnen?)<br />
o Kwalitatieve en kwantitatieve analyse van de nodige eigenschappen om de functie goed uit te<br />
oefenen<br />
o Veel meer deductief en psychologisch<br />
Functieclassificatie (indelen van functies)<br />
o = ordenen en/of groeperen van de functies van een land, een streek, een sector, een bedrijf of een<br />
afdeling naar onderlinge verwantschap volgens één of meer gegeven criteria<br />
o Basis voor verschillende loopbaanpaden<br />
2.3. Bouwstenen van functiestudie<br />
2.3.1. Descriptoren<br />
Inhoudelijke rubrieken v/d functiebeschrijving en –analyse<br />
3 grote groepen:<br />
o Taken en verantwoordelijkheden<br />
o Psychosociale vereisten<br />
o Contextuele aspecten<br />
2.3.2. Informatiebronnen<br />
Subject matter experts (SME’s)<br />
o = personen die reeds lange tijd concrete ervaring met de functie hebben, zodat ze vertrouwd zijn<br />
met wat deze inhoudt<br />
Functiehouder<br />
o Moet al min. 6 maand de functie uitoefenen<br />
o Problemen:<br />
Vaak moeilijk om hun functieactiviteiten te verbaliseren<br />
Niet altijd gemotiveerd om mee te werken<br />
Verdraaien informatie
o Oplossingen:<br />
Steun van (top)management<br />
Doelstelling functiestudie duidelijk maken<br />
Korte training in functiestudie geven<br />
Alleen bereidwillige functiehouders inschakelen<br />
Geen functiehouders gebruiken bij functiestudie waarvan de resultaten later gebruikt<br />
worden op beloningen vast te stellen<br />
Leidinggevenden<br />
o Meestal direct leidinggevende van functiehouders<br />
o Bepaalt vaak wat functiehouders moeten doen in hun functie en beoordeelt hen daar ook op<br />
o Kan vrij goed vergelijkende oordelen over functie vellen<br />
o Probleem:<br />
Motivatie vaak weinig tijd om mee te werken<br />
Beschrijven de functie vaak ‘zoals ze zou moeten gebeuren’ ipv ‘hoe de functie<br />
daadwerkelijk wordt uitgevoerd’<br />
Functieanalysespecialist<br />
o Staffunctie binnen organisatie ingehuurd als externe consultant<br />
o Voordeel: in staat om alle functies op dezelfde betrouwbare manier in kaart te brengen en te<br />
beoordelen + geen betrokken partij<br />
o Nadeel: duur<br />
Technische experts<br />
o Kan helpen als het gaat over complexe technische functies<br />
Klanten<br />
o Interne klanten (WN’s van andere units binnen organisatie)<br />
o Externe klanten (klantgerichtheid belangrijk criterium in veel functies)<br />
Wetenschappelijk onderzoek<br />
o Hoge correlaties inzake convergentie tussen beoordelingen van verschillende getrainde<br />
functieanalysespecialisten<br />
o Vrij lage correlaties tussen beschrijvingen van leidinggevenden en functiehouders op niveau van<br />
taken<br />
o WN’s met hogere cognitieve vaardigheden, betere prestatieniveaus en meer werkervaring zijn<br />
betere beoordelaars bij functiestudies<br />
Kwaliteit van functiestudie bepalen<br />
o Interbeoordelaarsbetrouwbaarheid<br />
Maar: betrouwbaarheid = noodzakelijke, maar onvoldoende maatstaf voor validiteit<br />
o Validiteit:<br />
Beschrijvingen vergelijken met harde maatstaven<br />
Nogal wat verschillen tussen ‘subjectieve’ oordelen van functiehouders en ‘objectieve’<br />
tijdsregistratie<br />
2.3.3. Methoden van informatieverzameling (tabel 2.2, HB p.69)<br />
Observatie<br />
o Zonder te storen<br />
o Vragen wat functiehouder doet<br />
o Participerende observatie<br />
Interview<br />
o Individueel groepsinterviews met functiehouders, leidinggevenden of technische experts
Vragenlijst<br />
o Mogelijk om snel kwantitatieve gegevens over functie te verzamelen bij grote groep functiehouders<br />
o Groot aantal taken beoordelen op bestede tijd, belang, frequentie, …<br />
Logboek<br />
o Functiehouder houdt log- of dagboek bij van activiteiten<br />
o Vooral interessant voor functies die moeilijk te observeren zijn<br />
Computers<br />
o Elektronische logs van werkactiviteiten en -processen<br />
Bestaand materiaal<br />
o Materiaal dat reeds aanwezig is in het bedrijf<br />
o Dictionary of Occupational Titles (DOT)<br />
Woordenboek van beroepen<br />
Digitale versie: Occupational Information Network (O*NET)<br />
2.3.4. Analyse-eenheden<br />
Voordeel:<br />
o Beschrijving van groot aantal beroepen<br />
o Opsomming van kennis, vaardigheden, bekwaamheden en werkcontext (fig.<br />
2.2, HB p.67)<br />
Nadeel: slechts algemene beschrijving van functies<br />
Functie<br />
o Alle opdrachten en taken die door een persoon worden uitgevoerd en die deel uitmaken van zijn<br />
functie<br />
Opdrachten<br />
o Delen van de functie die tot de hoofdverantwoordelijkheden van de functiehouder gerekend<br />
moeten worden<br />
Taken<br />
o Elke opdracht bestaat uit een verzameling taken die óf gelijkwaardig zijn óf sterk met elkaar<br />
samenhangen<br />
Elementen<br />
o Hoe een bepaalde werkmethode wordt aangewend om het gewenste resultaat te bereiken<br />
Bewegingen<br />
o Welke bewegingen de functievervuller moet verrichten bij de uitvoering van de taken<br />
2.3.5. Conclusie<br />
Combinatie van 2 of meer opties binnen een bouwsteen is het beste<br />
Kiezen tussen verschillende descriptoren obv doel v/d functiestudie<br />
Elk bedrijf moet eigen functiestudiesysteem uitbouwen, omdat deze techniek altijd bedrijfseigen moet zijn
2.4. Voorbeelden van bestaande functiestudietechnieken<br />
Taxonomie van technieken van functiestudie (fig. 2.3, HB p.71)<br />
o 2 dimensies:<br />
Workoriented (taak) worker-oriented (persoon)<br />
Type descriptoren dat gebruikt wordt<br />
Beschrijving van taken en activiteiten die moeten worden uitgevoerd algemene<br />
functieaspecten die de persoon beschrijven<br />
Functiegebonden technieken kan over meerdere functies worden toegepast<br />
Kwantitatief (metrisch) kwalitatief (narratief)<br />
2.4.1. Functional Job Analysis (FJA) (fig. 2.4, HB p.73)<br />
Steunt op de premisse dat alle functies in meer of mindere mate betrekking hebben op<br />
o Mentale resources (data)<br />
Symbolen of abstracte entiteiten<br />
o Interpersoonlijke resources (people)<br />
o Fysieke resources (things)<br />
Tastbare voorwerpen<br />
Doel: beschrijven wat een functiehouder doet om de functie uit te voeren ipv wat hij bereikt<br />
o Taken oplijsten die moeten worden uitgevoerd om deze resultaten te bereiken<br />
o Work-oriented techniek<br />
Taakbeschrijving:<br />
o Wie voert de taak uit?<br />
o Welke activiteit wordt uitgevoerd?<br />
o Wat is het directe resultaat/doel?<br />
o Welke hulpmiddelen (materiaal/gereedschap) worden gebruikt?<br />
o Welke instructies zijn er voorgeschreven?<br />
Taken beoordelen door functieanalysespecialist of SME’s op beoordelingsschalen<br />
o In welke mate heeft elke taakbeschrijving betrekking op data, people of things?<br />
o Elk domein ~ verschillende niveaus<br />
o Relatieve betrokkenheid beoordelen (percentage)<br />
Beoordelingen als uitgangspunt gebruiken om persoonskenmerken te bepalen die kunnen gebruikt worden<br />
in andere HR-toepassingen<br />
Voordelen:<br />
o Kan op ruim scala van functies toegepast worden<br />
o Uitgebreide, gestandaardiseerde en kwantitatieve karakter v/d techniek<br />
Nadelen:<br />
o Vergt grondige training + tijdsintesief<br />
2.4.2. Taakvragenlijst (task inventory)<br />
Nadruk op ‘wat’ de functiehouder doet (work-oriented techniek)<br />
Verschil met FJA:<br />
o Minder aandacht voor ‘hoe en waarom’ functiehouder dit doet<br />
o Verschillende vragenlijst per functie ( FJA: taken staan vast)<br />
Lijst van taken wordt verzameld en gegroepeerd in logische clusters van bij elkaar horende taken
Aan groep functiehouders (en hun leidinggevenden) vragen om elke taak te beoordelen op aantal schalen<br />
o Belang van taak? Tijd nodig? Frequentie van uitvoeren? Moeilijkheidsgraad? Hoeveel tijd nodig om<br />
te leren? Gevolgen als slecht uitgevoerd?<br />
Voordeel: kan gemakkelijk kwantitatief worden verwerkt<br />
Nadelen:<br />
o Tijdsintensief voorbereidingswerk<br />
o Per functie een andere taakvragenlijst<br />
2.4.3. Position Analysis Questionnaire (PAQ)<br />
Items over:<br />
o Informatie input<br />
o Mentale processen<br />
o Werkoutput<br />
o Relaties met anderen<br />
o Werkcontext<br />
o Andere functiekenmerken<br />
Beoordeeld op belang, tijd, frequentie, … door functiehouder<br />
Rapport gegenereerd<br />
Niet aan specifieke functies gebonden<br />
2.4.4. Job Element Method (JEM)<br />
Focus op identificeren van kenmerken (‘elementen’) van zeer goede personeelsleden (worker-oriented)<br />
Elementen = kennis, vaardigheden, bekwaamheden, interesses, persoonlijkheidstrekken<br />
SME’s maken lijst van kenmerken die zeer goede personeelsleden bezitten<br />
Elke SME beoordeelt afzonderlijke deze kenmerken op 4 schalen:<br />
1. Mate waarin nog net aanvaardbaar presterende personeelsleden het kenmerk bezitten<br />
2. Mate waarin met het kenmerk zeer goede personeelsleden geïdentificeerd kunnen worden<br />
3. Mate waarin er problemen zouden optreden als het personeelslid het kenmerk niet zou bezitten<br />
4. Mate waarin een organisatie, indien nodig, iemand met die kenmerk kan vinden<br />
Kwantitatieve verwerking bepalen welke kenmerken cruciaal zijn<br />
Voordeel:<br />
o Mogelijkheid om persoonskenmerken af te leiden zonder taken en activiteiten te specificeren (~<br />
competentiemanagement!)<br />
Nadeel:<br />
o Methode te weinig gestructureerd en gestandaardiseerd lage betrouwbaarheid<br />
2.4.5. Narratieve taakbeschrijving<br />
Korte omschrijving van taken van functiehouder in kwestie op papier zetten<br />
Meestal de neerslag v/e interview met de functiehouder (en/of zijn leidinggevende)<br />
Gestructureerd of ongestructureerd<br />
Commentaar v/d medewerker wordt herschreven en ingedeeld in verschillende taken<br />
o Doel = functie voor iedereen begrijpelijk maken
2.4.6. Kritische incidententechniek<br />
Aan SME’s wordt gevraagd om na te denken over specifieke voorbeelden waarin WN’s zich zeer<br />
aanvaardbaar of zeer onaanvaardbaar gedroegen<br />
Accent op gedragsmatig materiaal (itt karaktergerelateerde beschrijvingen)<br />
Kritische incidenten = actuele, significante en specifieke voorbeelden van efficiënt en inefficiënt gedrag bij<br />
vroegere of huidige WN’s<br />
3 voorwaarden:<br />
o Context moet uitvoerig beschreven worden<br />
o Gedrag (ondernomen acties) v/d medewerker moet duidelijk in kaart gebracht worden<br />
o Kritisch incident moet de gevolgen v/h gedrag bevatten<br />
Problemen:<br />
o ‘kritisch incident’ roept vaak associatie met uitzonderlijke rampen op, terwijl ook triviale incidenten<br />
kunnen worden gerapporteerd<br />
o SME’s geven vaak te weinig gedragsmatige beschrijvingen en focussen liever op eigenschappen<br />
Strategieën om het bedenken van kritische incidenten aan te moedigen:<br />
o Gebruik van prompts<br />
o Laptops<br />
o Belangrijk dat SME’s zich op hun gemak voelen<br />
o Max. 2 sessies plannen (max. 3u)<br />
Kritische incidenten vertalen naar meer algemene taken/gedragingen<br />
o Kunnen dan als uitgangspunt dienen voor vaststellen van vereiste persoonskenmerken<br />
Nadeel: niet zeker of verzamelde incidenten wel representatief zijn voor de functie (vaak bijzonder<br />
situatiegebonden)<br />
2.4.7. Narratieve functiebeschrijving<br />
Korte schriftelijke omschrijving van de functie<br />
Komt vaak voort uit interview met functiehouder (en/of leidinggevende)<br />
Taken v/d functie beschreven in aantal zitten<br />
Andere inhoudelijke rubrieken<br />
o Opsomming v/d gebruikte middelen, vereiste eigenschappen, …<br />
o Kan worden gebruikt als input bij diverse HR-technieken ( narratieve taakbeschrijving)<br />
2.4.8. Persoonlijkheidsgebaseerde functieanalyse<br />
Opkomst van customer service jobs en teamwork<br />
o Toegenomen belang persoonlijkheidskenmerken<br />
o Grotere vereisten aan WN’s qua emotionele beheersing<br />
Focus op de functie in het algemeen (itt focus op taken)<br />
Functiehouders geven in survey aan in welke mate effectieve prestaties in een functie bepaalde<br />
persoonlijkheidsfactoren vereisen<br />
3 technieken gebaseerd op Big Five:<br />
o Personality-Related Position Requirements Form (PPRF)<br />
o NEO Job Profiler<br />
o Performance Improvement Characteristic Checklist (PIC)
Voordelen:<br />
o Helpt op voorhand hypothesen formuleren over welke persoonlijkheidskenmerken wel en niet<br />
relevant zijn in een functie<br />
o Eenvoudig om vergelijkingen te maken over functies heen<br />
o Methoden zijn betrouwbaar<br />
Nadelen:<br />
o Mensen vinden vaak persoonlijkheidskenmerken belangrijk waarop ze zelf hoog scoren<br />
2.5. Relevantie van functiestudie voor HRM (HB p.83-87)<br />
Rekrutering & selectie<br />
Training & ontwikkeling<br />
Functiewaardering & beloning<br />
Loopbaanmanagement<br />
Prestatiebeoordeling<br />
Job design<br />
Ergonomie en veiligheid<br />
2.6. Kritiek op functiestudie<br />
Functiestudie staat haaks op moderne tendensen in organisaties (tabel 2.5, HB p.87)<br />
Functies in moderne organisaties veranderen constant (de-jobbing)<br />
o Dynamisch ( statisch)<br />
o Nu meer sprake van functieoverstijgende ‘rollen’<br />
o ~ anachronisme<br />
Modern management vraagt van personeel dat personeelsleden hun functie dikwijls zelf invullen en<br />
vormgeven (job crafting en job sculpting)<br />
o Mensen proberen spontaan hun functie uit te breiden (mentaal/fysiek/relationeel)<br />
o Sterk accent op zelfontwikkeling, aanpassingsvermogen, extra-rol gedrag<br />
o Organisaties verwachten dat mensen ‘out of the box’ denken en handelen<br />
Cruciaal dat medewerkers hun gestelde resultaten halen. Hoe dit exact gebeurd, is minder van belang.<br />
o functiebeschrijvingen die gedetailleerd taken en activiteiten opsommen<br />
Mensen werken steeds meer in teams, projectmatige structuren en netwerken. Organisaties worden ook<br />
steeds platter (minder hiërarchisch)<br />
o functiestudie houdt te weinig rekening met teams en interdependente structuren<br />
Functiestudie houdt geen rekening met strategie v/d organisatie<br />
Functiestudie is tijdsintensief en duur<br />
2.7. Competentiemanagement<br />
2.7.1. Definitie van competenties<br />
Kerncompetenties (organisatiecompetenties)<br />
o = pakket bekwaamheden en technologieën dat een bedrijf in staat stelt de consument een bepaald<br />
voordeel te verschaffen
Individuele competentie<br />
o = onderliggende eigenschap van een persoon, die resulteert in effectieve en/of superieure prestaties<br />
in een functie<br />
o Motivatie, karaktertrek, vaardigheid, aspect van zelfbeeld, aspect van sociale rol of van kennis<br />
Ijsbergmodel van Spencer & Spencer (fig. 2.9, HB p.90)<br />
o Boven water: vaardigheden en kennis<br />
Duidelijk observeerbaar<br />
Gemakkelijker beïnvloedbaar via training en ontwikkeling<br />
o Onder water: sociale rol, zelfbeeld, karaktertrekken, drijfveren<br />
Moeilijker observeerbaar en beïnvloedbaar<br />
2.7.2. Proces van competentiemanagement (fig. 2.11, HB p.94)<br />
Top-down ( functiestudie: bottom-up)<br />
Bepalen van kerncompetenties en noodzakelijke individuele competenties<br />
o Iteratief proces: 2 zaken moeten gelijktijdig gebeuren<br />
Indelen van kern- en individuele competenties in clusters<br />
competentiemodel of competentieraamwerk<br />
Gedragsindicatoren per competentie specificeren<br />
o Via focusgroepen, individuele interviews, vragenlijsten<br />
o Nadruk op verzamelen van kritische incidenten<br />
Onderzoeken in welke mate bestaand personeel deze competenties bezit<br />
o Gap-analyse = bestaande toestand met ideale toestand vergelijken<br />
Vastgestelde lacunes = uitgangspunt bij selectie, prestatiebeoordeling en training<br />
Triarchisch model van Wood & Payne (fig. 2.10, HB p.91)<br />
o Drie metaclusters: sociale kracht, denkkracht en daadkracht<br />
o Elke metacluster = verschillende individuele competenties die relevant zijn voor een organisatie<br />
Great Eight = 8 metacompetenties die onderliggend zijn aan alle competentieraamwerken<br />
1. Leiden en beslissen<br />
2. Ondersteunen en samenwerken<br />
3. Interageren en presenteren<br />
4. Analyseren en interpreteren<br />
5. Ontwerpen en conceptualiseren<br />
6. Organiseren<br />
7. Aanpassen<br />
8. Ondernemen<br />
2.7.3. Verschillen met functiestudie<br />
Alle HR-technieken lopen nu ook parallel met organisatiestrategie<br />
Veel sterkere link met organisatiestrategie (kerncompetenties) bij bepalen van competenties<br />
Descriptoren: minder tot geen aandacht voor traditionele taken (hoger niveau van abstractie)<br />
Competentiemodellen zijn veel minder rigoureus en diepgaand opgesteld<br />
Minder informatieverzamelingsmethoden en minder SME’s gebruikt<br />
Onderzoek naar betrouwbaarheid v/h proces wordt niet als essentieel gezien<br />
Competenties = functioneel voor ontwikkelingsgerichten HR-activiteiten ( functiestudie = instrumenteel<br />
voor beoordelingsgerichte HR-activiteiten)
2.7.4. Relevantie van competentiemanagement<br />
Verhogen competitiviteit en prestaties v/d organisatie<br />
Competenties als basis voor afstemmen van werving, selectie, beoordeling, ontwikkeling en<br />
loopbaanbegeleiding (horizontale integratie)<br />
Individuele competenties v/d medewerkers vormen de hefboom om de organisationele kerncompetenties<br />
waar te maken (verticale integratie)<br />
alle bedrijfsprocessen op één lijn gebracht, ter ondersteuning van ondernemingsstrategie<br />
2.7.5. Kritiek op competentiemanagement<br />
Terminologische verwarring: veel definities in omloop + vaag en breed<br />
Beschikbare competenties zijn te abstract en multidimensioneel<br />
Empirisch bewijsmateriaal tvv competentiemanagement is schaars<br />
Organisaties gebruiken bijna allemaal dezelfde individuele competenties, terwijl deze bedrijfsspecifiek<br />
moeten zijn om voordeel op concurrentie te halen<br />
Moeilijk om individuele competenties af te leiden voor selectie (fig. 2.12, HB p.97)<br />
Verwijzing naar Taylorisme: obv excellente WN’s gedragingen identificeren die optimal zijn om een functie<br />
goed uit te voeren<br />
o Ontwikkelen van competenties = aanleren van ‘ideale’ gedragingen aan alle WN’s
HOOFDSTUK 3: Rekrutering & employer branding<br />
3.1. Inleiding<br />
Rekrutering of werving = alle activiteiten die door de organisatie worden uitgevoerd met als primair doel het<br />
identificeren en aantrekken van potentiële medewerkers.<br />
o Domein van HRM waarbinnen aantrekkelijkheid v/e organisatie als WG centraal staat<br />
3 fasen:<br />
o FASE 1<br />
Organisatie richt zich op sollicitantenpopulatie (doelgroep van potentiële sollicitanten met<br />
gewenste eigenschappen) die ze willen overtuigen om te solliciteren<br />
Individuen gaan op zoek naar organisaties met aantrekkelijke kenmerken die hen<br />
aanspreken als potentiële WG<br />
Zoeken beiden naar beperkte informatie over talrijke mogelijkheden<br />
Weinig interpersoonlijk contact<br />
Initiële screening om aantal potentiële sollicitanten/WG’s te reduceren<br />
Eindigt met keuze van potentiële sollicitanten om al dan niet bij bepaalde organisatie te<br />
solliciteren<br />
o FASE 2<br />
Organisatie richt zich op sollicitantenpool (aangetrokken individuen die daadwerkelijk bij de<br />
organisatie gesolliciteerd hebben)<br />
Organisaties en sollicitanten zoeken naar uitgebreide informatie over resterende<br />
mogelijkheden<br />
Meer interpersoonlijk contact<br />
Resulteert in definitieve keuze van organisatie, waarbij de geselecteerde sollicitant de job<br />
krijgt aangeboden<br />
o FASE 3<br />
Geselecteerden beslissen of ze de aanbieding al dan niet aanvaarden en een nieuwe<br />
medewerker van de organisatie worden<br />
Elke fase ~ andere functie van rekrutering<br />
o FASE 1: identificeren en proberen overtuigen van potentiële sollicitanten om te solliciteren<br />
o FASE 2: zorgen dat sollicitanten geïnteresseerd blijven tijdens de selectieprocedure en niet afhaken<br />
alvorens de organisatie haar definitieve keuze gemaakt heeft<br />
o FASE 3: geselecteerden overtuigen om in te gaan op aanbieding v/d organisatie<br />
Belang van rekrutering<br />
o Bepaalt wie de organisatie binnenkomt<br />
Eigenschappen van aangetrokken en aangeworven sollicitanten bepalen in belangrijke mate<br />
hun latere prestaties en behoefte aan training<br />
o War for talent<br />
Krappe arbeidsmarkt minder sollicitanten beschikbaar meer concurrentie om<br />
getalenteerd personeel aan te trekken<br />
o Demografische trends geven aan dat da arbeidsmarkt nog krapper zal worden in de toekomst
Knelpuntberoepen<br />
o Mogelijke oorzaken (tabel 3.1, HB p.105)<br />
Oorzaken aan de vraagzijde<br />
Oorzaken aan de aanbodzijde<br />
Omgevingsfactoren<br />
Oorzaken bij de intermediairen (gebrekkige arbeidsbemiddeling)<br />
Nadelige gevolgen openstaande vacatures:<br />
Extra werk en druk voor huidige WN’s<br />
Continuïteit v/d organisatie komt in gedrang<br />
Groei v/d organisatie wordt belemmerd<br />
3.2. Rekruteringsmodellen<br />
Signaaltheorie (signaling theory)<br />
o Besluitvormers die geconfronteerd worden met onvolledige informatie en onzekerheid gebruiken<br />
info die ze wel hebben als signaal of basis om afleidingen te maken over ontbrekende informatie<br />
o Rekruteringsactiviteiten waarmee ze wel te maken krijgen dienen als signaal voor belangrijke<br />
kenmerken van de organisatie en de job<br />
Objectieve factorentheorie (objective factors theory)<br />
o Sollicitantiebeslissingen en jobkeuzes zijn voornamelijk gebaseerd op objectieve kenmerken v/d<br />
organisatie en de job<br />
o Universalistisch model: er zijn bepaalde factoren die een job oforganisatie aantrekkelijk maken, los<br />
van de kenmerken van een bepaalde persoon<br />
Verwachtingstheorie (expectancy theory)<br />
o Attractiviteit v/e job is gebaseerd op de kenmerken (valentie) en de kans dat deze kenmerken<br />
aanwezig zijn in de job (instrumentaliteit)<br />
o Werkzoekenden kiezen jobs die hoog scoren op attractiviteit en waarvan ze verwachten dat hun<br />
inspanningen tot het verkrijgen van de gewenste job zullen leiden (expectancy)<br />
o Vrij goed in het voorspellen van jobkeuze, maar minder goed in voorspellen van<br />
sollicitatiebeslissingen<br />
Potentiële sollicitanten gebruiken sommige kenmerken als niet-compensatorische<br />
screeningsfactoren (jobs die niet aan bepaalde minimumeisen voldoen worden afgewezen,<br />
ongeacht de andere kenmerken van de job)<br />
Generalizable decision processing theorie<br />
o Initiële screening van jobs gebeurt op basis van enkele niet-compensatorische kenmerken<br />
o In latere fasen wordt meer informatie gezocht over de ‘impliciete favorieten’ om deze initiële keuzes<br />
te rationaliseren<br />
Subjectieve factorentheorie (subjective factors theory)<br />
o Individuen wegen kenmerken v/d organisatie en job af aan hun eigen waarden, behoeften en<br />
persoonlijkheid<br />
o Meest aantrekkelijke optie = diegene die best past bij die persoonlijke kenmerken
o Sluit aan bij 2 ruimere theorieën:<br />
ASA-model<br />
3.3. Uitkomsten van rekrutering<br />
Attractie, Selectie, Attritie (natuurlijk verloop)<br />
Veronderstelt dat verschillende soorten organisaties verschillende soorten mensen<br />
aantrekken, selecteren en behouden<br />
Mensen die niet bij de organisatie passen, gaan op termijn weg<br />
Steeds minder verschillen binnen organisaties + steeds meer verschillen tussen<br />
organisaties (homogeneity hypothesis)<br />
o Heeft op lange termijn mogelijk negatieve effecten op succes en<br />
voortbestaan van de organisatie<br />
Person-environment fit benadering (fig. 3.1, HB p.108)<br />
Basisdoelstelling: invullen van vacatures<br />
Potentiële sollicitanten voelen zich meer aangetrokken tot organisaties en jobs die<br />
compatibel zijn met hun eigen persoonlijke kenmerken<br />
Impliceert dat effect van rekruteringsactiviteiten en job- en organisatiekenmerken<br />
niet voor iedereen hetzelfde is, maar afhangt van de eigenschappen van het individu<br />
Subdoelstellingen:<br />
o Kwantiteit van sollicitanten<br />
Hoe aantrekkelijker de organisatie, hoe meer sollicitanten, hoe meer kans dat de ideale<br />
kandidaat zich daaronder bevindt<br />
Maar: meer werk voor organisatie bij verwerken sollicitaties<br />
o Kwaliteit van sollicitanten<br />
Opleidingsniveau? Vaardigheden? Talen? Intelligentie? …<br />
Rekrutering moet gericht gebeuren (targeted recruitment)<br />
Pre hire uitkomsten:<br />
o Effectiviteit<br />
Worden de vacatures vervuld door geschikte kandidaten?<br />
o Efficiëntie<br />
Hoe snel worden de vacatures vervuld? Hoeveel geld wordt er besteed aan vinden van<br />
goede kandidaten?<br />
o Spillover<br />
Effecten van rekrutering kunnen zich eveneens manifesteren op andere domeinen<br />
Post hire uitkomsten:<br />
o Kwantiteit: bvb. percentage geworven kandidaten dat na 3 jaar nog steeds in organisatie werkt<br />
o Kwaliteit: prestaties van nieuwe medewerkers<br />
Belangrijk om vooraf doelstellingen op te stellen mbt de uitkomsten<br />
o Gelden achteraf vaak als basis voor evaluatie<br />
3.4. Klassieke rekrutering<br />
3.4.1. Boodschap<br />
Organisatie heeft aanzienlijke speelruimte in wijze waarop inhoud, positieve aspecten en details van<br />
vacature beschreven worden<br />
Job- en organisatiekenmerken opnemen die belangrijk zijn voor de doelgroep
Aantrekkelijker:<br />
o Meer informatie<br />
o Specifiekere informatie<br />
o Ongewone, unieke informatie<br />
Realistic Job Preview (RJP)<br />
o Op lange termijn heeft overdreven optimistische boodschap negatieve effecten<br />
Schept bepaalde verwachtingen die niet vervuld worden<br />
Leidt tot verminderde jobsatisfactie, betrokkenheid, prestatie en verhoogde intentie om<br />
organisatie te verlaten<br />
o Ethische bezwaren ivm voorliegen van kandidaten<br />
o Nadeel: kan organisatieattractiviteit op korte termijn verminderen<br />
o Voordelen:<br />
Geeft sollicitanten mogelijkheid om betere inschatting te maken van hun fit met organisatie<br />
en job<br />
Biedt minder geschikte sollicitanten kans om zich terug te trekken<br />
Kwantiteit sollicitantenpool daalt, maar kwaliteit stijgt<br />
Expectation Lowering Procedure (ELP)<br />
o Alternatief voor RJP<br />
o Helpt sollicitanten in te zien dat hun verwachtingen vaak te hoog zijn (goede uitbouw psychologisch<br />
contract<br />
o Voordelen tov RJP:<br />
Kan toegepast worden op brede waaier aan jobs<br />
Er moet niet negatief gesproken worden over organisatie of job<br />
Werkt onmiddellijk in op verwachtingen van sollicitanten<br />
3.4.2. Kanaal<br />
Keuze rekruteringskanaal moet afgestemd zijn op media- en werkzoekgedragingen van doelgroep<br />
Interne rekrutering:<br />
o Huidige medewerkers worden aangemoedigd om te solliciteren<br />
o Voordelen:<br />
Makkelijker om competenties van interne kandidaten te beoordelen<br />
Kost minder dan externe rekrutering<br />
Vacatures kunnen sneller worden ingevuld<br />
Zijn al vertrouwd met organisatie (minder inwerkingstijd)<br />
Kan een middel zijn om medewerkers te motiveren<br />
Externe rekrutering:<br />
o Sollicitanten van buitenaf aantrekken<br />
o Voordelen:<br />
Verfrissende, vernieuwende wind in organisatie<br />
Vereiste competenties elders verworven (minder opleidingskosten)<br />
Interne rekrutering kan interne evenwicht en hiërarchie in org. in gevaar brengen externe<br />
rekrutering omzeilt dit<br />
Kan nodig zijn om te voldoen aan evt. opgelegde normen voor aanwerving van leden van<br />
minderheidsgroepen<br />
Kan signaal vormen voor huidige WN’s dat organisatie aan het veranderen (vernieuwen) is<br />
Niet voor elke vacature geschikte interne kandidaten
o 2 categorieën:<br />
Formele kanalen<br />
Advertenties, eigen website, jobsites, jobbeurzen, publieke bemiddelingsdiensten<br />
(VDAB), uitzendbureaus, wervings- en selectiebureaus, campus recruitment<br />
Informelen kanalen<br />
Eigen personeel (employee referral)<br />
Externe relaties (eigen familie, vrienden, kennissen, zakenrelaties)<br />
Spontane sollicitaties (walk-in)<br />
Vroeger personeel (rehire)<br />
o Alternatieve indeling: 2 dimensies<br />
Mate waarin informatiebron door organisatie kan worden gecontroleerd<br />
Mate waarin sollicitant informatie verwerft over organisatie door persoonlijk zelf een aspect<br />
v/d org. te ervaren (experiënteel) indirecte informatie via diverse media (informationeel)<br />
Organisaties gebruiken vaak meerdere kanalen<br />
Spontane sollicitaties is meest gebruikte kanaal<br />
Informele kanalen effectiever dan formele kanalen + positieve invloed op organisatieattractiviteit<br />
o 5 verklaringen:<br />
Realistische informatie-hypothese<br />
Mensen die via bepaalde kanalen gerekruteerd worden beschikken over meer<br />
informatie over de inhoud v/d job<br />
Laat vorm van zelfselectie toe: evaluatie persoon-job fit<br />
Individuele verschillen-hypothese<br />
Verschillende rekruteringskanalen bereiken verschillende types mensen<br />
Mensen van organisatie zijn bezorgd om eigen reputatie en positie, en zullen dus<br />
zelf soort van prescreening doorvoeren voor ze iemand aanbevelen<br />
Mediarijkheid (media richness)<br />
Rijke media zijn beter geschikt om complexe informatie te communiceren<br />
o Mogelijkheid tot tweewegscommunicatie<br />
o Zowel verbale als nonverbale signalen<br />
o Persoonlijke focus<br />
o Variatie in taal<br />
Informele kanalen: vaak face-to-facecommunicatie (rijkste medium)<br />
Credibiliteit<br />
Hoe geloofwaardiger de informatiebron wordt gepercipieerd, hoe groter het effect<br />
hiervan<br />
2 componenten:<br />
o Expertise (mate waarin kanaal informatie geeft die nuttig is voor<br />
sollicitanten)<br />
o Betrouwbaarheid (mate waarin kanaal informatie geeft die eerlijk en<br />
accuraat is)<br />
Info via informele kanalen: vaak gezien als betrouwbaarder<br />
‘Met expectations’-hypothese<br />
Vanaf 1 e contact met rekruteerder bouw je een psychologisch contract op<br />
Nadeel informele kanalen:<br />
o Mensen die men (via via) kent sollicitanten die vergelijkbare kenmerken hebben als huidige<br />
medewerkers<br />
Kan op lange termijn diversiteit en verniewing tegengaan
Personeelsadvertentie<br />
o AIDA-model (Attention Interest Desire Action)<br />
Mond-tot-mondcommunicatie<br />
o Employee referrals<br />
o Refer a friend<br />
E-recruitment<br />
o Online vacatures<br />
o Online solliciteren<br />
o Relationship marketing<br />
3.4.3. Timing<br />
Tijdstip van rekrutering<br />
Snelle opvolging verschillende fasen<br />
Sneller dan concurrentie job aanbieden<br />
Anticyclish recruteren<br />
Belang van goede personeelsplanning<br />
3.4.4. Rekruteerders<br />
Bepaalde rekruteerders hebben grotere informatiewaarde dan anderen<br />
Credibiliteit rekruteerder heeft invloed op organisatieattractiviteit<br />
Signaaltheorie: kenmerken/gedrag rekruteerder = signaal voor organisatiekenmerken<br />
Invloed rekruteerder groter naarmate sollicitant minder info heeft<br />
3.5. Employer branding<br />
Competitieve strijd om beperkt aanbod sollicitanten aan te trekken en de employer of choice te worden<br />
= techniek om als organisatie een aantrekkelijk werkgeversimago op te bouwen en band te creëren tussen<br />
WG en talent dat WG wilt rekruteren en behouden<br />
Promoten van duidelijk beeld van datgene wat onderneming verschillend en aantrekkelijk maakt als WG<br />
3 stappen:<br />
o Value proposition<br />
o External branding<br />
o Internal branding<br />
Raakpuntenmodel: employer brand moet tot uiting komen in elk mogelijk raakpunt met WN<br />
Instrumenteel-symbolisch raamwerk (tabel 3.4, HB p.128)<br />
o WG-imago = instrumentele dimensie (objectieve job- en org.kenmerken) + symbolische dimensie<br />
(prestige, oprechtheid, competentie, … van org.)
3.6. Alternatieve sollicitantenpopulatie<br />
3.6.1. Diverse sollicitantenpopulatie<br />
Assertieve impressiemanagementtactieken<br />
o Diversiteitsbeleid<br />
Gelijkekansenbeleid<br />
Kansenbevorderend beleid<br />
Tiebreak beleid<br />
Quotabeleid<br />
o Rekruteren via kanalen specifiek gericht op beoogde doelgroep<br />
o Reeds behaalde successen mbt diversiteit beklemtonen in rekruteringsboodschap<br />
o Maatschappelijk verantwoord ondernemen<br />
o Rekruteerder die zelf uitmaakt van doelgroep<br />
Defensieve impressiemanagementtechnieken<br />
o Reactief (ipv proactief)<br />
o Reactie op vroegere discriminatie of gebrek aan diversiteit<br />
o Actie ondernemen om discriminatie weg te werken<br />
Buitenlandse werkkrachten aantrekken (vaak lageloonlanden)<br />
3.6.2. Minder gekwalificeerde sollicitantenpopulatie<br />
Afwegen welke vaardigheden en kennis echt vereist zijn<br />
Bepalen welke competenties op relatief makkelijke wijze door training kunnen worden verworven en welke<br />
reeds bij aanwerving aanwezig moeten zijn<br />
3.7. Arbeidsvoorwaarden<br />
Aantrekkelijkheid job/org. beïnvloeden door wijzigen van arbeidsvoorwaarden<br />
Erg ingrijpend en duur + kan voor spanningen zorgen bij huidige WN’s<br />
Overwegingen:<br />
o Zaken wijzigen waarvan is aangetoond dat ze invloed hebben op attractiviteit<br />
o Bepaalde factoren makkelijker te wijzigen dan andere<br />
o Voorkeur geven aan moeilijk te kopiëren kenmerken (door concurrentie)<br />
o Verschil realiteit – perceptie<br />
Sollicitanten moeten op hoogte zijn van wijziging<br />
Soms nodig perceptie te wijzigen ipv arbeidsvoorwaarden zelf<br />
3.8. Strategiekeuze<br />
4 soorten strategieën (fig. 3.4, HB p.135)<br />
o Verbeteren klassieke rekruteringsactiviteiten<br />
o Employer branding<br />
o Richten op alternatieve sollicitantenpopulatie<br />
o Veranderen van arbeidsvoorwaarden<br />
Verbeteren klassieke rekrutering = lage kosten en risico’s + weinig impact<br />
Andere strategieën = hogere kosten en risico’s + meer impact<br />
o Hebben ook belangrijke implicaties voor componenten van klassieke rekrutering<br />
Combinatie strategieën ook mogelijk
Rekening houden met beïnvloedende factoren (arbeidsmarkt, functie- en org.kenmerken, fase<br />
rekruteringsproces, wettelijke overwegingen, …)<br />
3.9. Trends<br />
Gebruik van sociale netwerksites voor rekrutering en selectie<br />
Personalisatie (customization)<br />
o Op grond van fitinformatie<br />
o Configurele personalisatie<br />
Aantrekken van oudere sollicitanten
HOOFDSTUK 4: Selectie & assessment<br />
4.1. Inleiding<br />
3 fase van klassieke selectiemodel<br />
o FASE 1<br />
Functiebeschrijving en competentieanalyse<br />
o FASE 2<br />
Selectietechnieken inzetten om kenmerken v/d kandidaten te meten<br />
o FASE 3<br />
Verzamelde informatie vergelijken met kritische functievereisten<br />
Uitspraak en rapport over geschiktheid kandidaat<br />
Model van Binning en Barrett (fig. 4.1,HB p.144)<br />
o Criteriumdomein = werkprestatie die we willen voorspellen<br />
Alle gedragingen en uitkomsten die samen de waarde v/d persoon voor de organisatie<br />
uitmaken<br />
o Meten via criteriummaten<br />
Specificeren van constructen die criteria voorspellen (slechts te meten via<br />
selectietechnieken)<br />
4.2. Criteriumdomein: wat is functieprestatie?<br />
Taakgedrag (~ in-rolgedrag)<br />
o Functiespecifieke bekwaamheid<br />
Activiteiten formeel erkend als elementen van de functie<br />
Activiteiten dragen bij tot technische kern v/d onderneming<br />
Contextueel gedrag (~ extra-rolgedrag of OCB)<br />
o Bevordert sociaal klimaat en psychologische sfeer v/e organisatie<br />
o Gedrag dat verder gaat dan formele functievereisten, maar niet expliciet wordt beloond<br />
o 5 clusters:<br />
Altruïsme (anderen helpen)<br />
Consciëntieus gedrag (netheid, stiptheid)<br />
Sportmanship (behouden v. positieve attitude)<br />
Hoffelijkheid (informeren v. leidinggevenden en medewerkers)<br />
Burgerzin (verantwoordelijk participatie in politieke leven v/d org.)<br />
Antiproductief gedrag (contraproductive performance) (tabel 4.1, HB p.147)<br />
o Elk intentioneel gedrag dat door org. beschouwd wordt als tegengesteld aan doelstellingen v/d org.<br />
o Negatief gecorreleerd met taakgedrag en contextueel gedrag<br />
o Varieert naargelang ernst v/h gesteld gedrag en entiteit op wie het gericht is<br />
4.3. Criteriummaten: hoe meten we functieprestatie?<br />
Uitdrukken van prestatiedomein in meetbare criteria<br />
Selectieprocedure kan nooit meer valide zijn dan geldigheid v. gekozen criterium<br />
Ondubbelzinnige maatstaf vastleggen voor slagen in de functie<br />
2 groepen:<br />
o Objectieve criteriummaten<br />
Productiegegevens en personeelsgegevens<br />
HR-informatiesystemen (HRIS)
Nadelen:<br />
Zegt niets over eigenschappen die vaak aan managers gevraagd worden<br />
Contaminatie: criteriummaat bevat factoren ie buiten de controle v/d beoordeelde<br />
persoon vallen<br />
Deficiëntie: criteriummaat bevat bepaalde essentiële aspecten v/d functie niet<br />
o Subjectieve criteriummaten<br />
Beoordelingen van presteren van personeelsleden<br />
o Objectieve en subjectieve criteriummaten zijn complementair<br />
4.4. Selectieconstructen: welke kenmerken zijn voorspellers?<br />
4.4.1. Algemene mentale vaardigheid<br />
Algemene intelligentie (g-factor)<br />
o Gemeenschappelijk aan diverse intelligentietests<br />
Specifieke intelligentie (s-factor)<br />
o Eigen aan bepaalde test<br />
Emotionele intelligentie<br />
o Emoties herkennen<br />
o Emoties uitdrukken<br />
o Emoties in denkprocessen gebruiken<br />
o Emoties reguleren in zichzelf en anderen<br />
4.4.2. Kennis en ervaring<br />
Declaratieve kennis<br />
o Specifieke feiten, principes of relaties tussen deze feiten en principes<br />
Procedurale kennis<br />
o Weten hoe men zaken moet doen<br />
Algemene kennis<br />
o Ingedeeld naargelang genoten onderwijs<br />
Specifieke kennis<br />
o Specifieke ervaringsgebieden of voor beroepen kenmerkende opgaven<br />
Kennis en vaardigheden die resulteren uit de uitoefening van bepaalde beroepen of uit bijzondere<br />
levensomstandigheden<br />
Taxonomie over werkervaring<br />
o Kwantiteit (duur en hoeveelheid), kwaliteit (aard), interactie (densiteit, intensiteit, timing)<br />
o Verschillende analyseniveaus (taak, job, team, organisatie, beroep)<br />
4.4.3. Persoonlijkheid en motivatie<br />
Big Five (extraversie, vriendelijkheid, consciëntieusheid, emotionele stabiliteit, openheid)<br />
4.4.4. Person-organization fit (p-o fit)<br />
Supplementary fit<br />
o Relatie tussen fundamentele kenmerken v/d organisatie en kenmerken v/h individu<br />
o Stijl individu moet overeen komen met stijl organisatie
Complementary fit<br />
o Mate waarin organisatie en individu behoeften hebben die door andere partij worden vervuld<br />
Positieve effecten op attractiviteit, tevredenheid en functieprestatie<br />
4.4.5. Psychomotorische vaardigheden<br />
Psychomotoriek<br />
Lichamelijke conditie<br />
4.5. Voorspellende instrumenten: welke selectieinstrumenten zijn er?<br />
Sign-model of eigenschapsmodel<br />
o Gedrag = expressie van relatief stabiele (in tijd en situatie) eigenschappen en karaktertrekken van de<br />
kandidaat<br />
o Wetmatig verband tussen karaktertrekken en hun gedrag<br />
o Deductief-nomologisch principe<br />
o Vb: cognitieve vaardigheidstests, persoonlijkheidsvragenlijsten, belangstellingsvragenlijsten<br />
Sample-model<br />
o Gedrag tijdens selectie is goede voorspeller voor toekomstig gedrag<br />
o Selectieinstrumenten worden ontwikkeld om belangrijke en representatieve taken uit de functie na<br />
te bootsen en bij kandidaten een zo getrouw mogelijke steekproef (sample) van gedrag uit het<br />
domein op te roepen<br />
o Principe van statistische generalisatie<br />
o Vb: work samples, assessment centers, gedragsgerichte en situationele interviews<br />
4.5.1. Sollicitatieformulier<br />
Redelijk goede voorspeller<br />
Eerste papieren selectie obv sollicitatieformulier en CV zonder persoon ontmoet te hebben (blinddiagnose)<br />
Er niet van uit gaan dat alle gegevens juist zijn<br />
Niet als enige selectie-instrument gebruiken<br />
Geen vragen stellen die privacy schenden of motivatievragen die te doorzichtig zijn<br />
Trends:<br />
o Biodata-formulier<br />
Ook peilen naar vroegere ervaringen<br />
Biodata worden gelinkt aan constructen<br />
o Accomplishment records<br />
Sollicitanten moeten voornaamste realisaties en prestaties in voorgaande functies per<br />
competentie beschrijven<br />
o Video-CV’s<br />
Pogen informatiewaarde van CV op te krikken<br />
Cfr. personal branding: sollicitant verhoogt zijn marktwaarde en employability door sterkten<br />
en realisaties in de kijker te plaatsen
4.5.2. Referenties<br />
Verifiëren van informatie over sollicitanten bij anderen<br />
o Spontane aanbevelingen door derden<br />
o Door kandidaat opgegeven personen<br />
o Getuigschriften van vroegere WG’s<br />
o Getuigschriften van school en diploma’s<br />
Weinig betrouwbaar (mildheidstendens) en valide<br />
Privacy: geen info inwinnen bij derden zonder toestemming sollicitant<br />
Trends:<br />
o Multisourcing (vroegere collega, leidinggevende en medewerker)<br />
o Gedragsmatige referenties<br />
4.5.3. Kennistests<br />
Goede voorspeller<br />
Peilen naar functiegerelateerde kennis<br />
Trend:<br />
o Walk-through testing: aan sollicitant vragen om bepaalde procedure om taak uit te voeren te<br />
beschrijven<br />
4.5.4. Cognitieve vaardigheidstests<br />
“intelligentietests”<br />
Goede voorspeller<br />
Hoge betrouwbaarheid, validiteit en standaardisatie<br />
Voorspellende validiteit stijgt naarmate functie complexer wordt<br />
Nadelen:<br />
o Negatieve perceptie door sollicitanten<br />
o Bias tov minderheidsgroepen (scoren lager)<br />
Trend:<br />
o Cognitieve vaardigheidstests met businessinhoud (aansprekende realistische context)<br />
4.5.5. Emotionele intelligentietests<br />
Emotionele intelligentie is positief gecorreleerd aan intelligentie en zwak gerelateerd aan<br />
persoonlijkheidstrekken<br />
Beperkt gebruik<br />
Goede voorspeller<br />
4.5.6. Persoonlijkheidsvragenlijsten<br />
Redelijke voorspeller<br />
Geen bias tussen blanken en zwarten<br />
Incrementele validiteit<br />
o Weinig overlap met andere selectietechnieken
Nadelen:<br />
o Privacy sollicitant?<br />
o Sociale wenselijkheid<br />
Maar verlaagt voorspellende validiteit niet fors<br />
Zich sociaal wenselijk kunnen gedragen is ook goede voorspeller van succes in latere functie<br />
o Negatieve reacties van sollicitanten<br />
Trends:<br />
o Gecontextualiseerde persoonlijkheidsvragenlijsten<br />
Verhoogde betrouwbaarheid en voorspellende validiteit<br />
4.5.7. Onderzoek naar fysieke geschiktheid<br />
Wordt vooral gebruikt om na te gaan of de job de fysieke integriteit van de kandidaat zou kunnen schaden<br />
o ‘negatieve’ selectie (vooral wie ‘niet’ selecteren)<br />
4.5.8. Interviews<br />
Doelstelling:<br />
o Informatie-uitwisseling<br />
o Geschiktheid toetsen<br />
o Persoonlijk contact<br />
o Presenteren van functie en organisatie (realistic job preview)<br />
Ongestructureerd<br />
o Onderwerpen die geïnterviewde kiest staan centraal<br />
o Nadeel: bias<br />
Halo-effect, mildheid, strengheid, contrasteffecten<br />
Irrelevante kenmerken beïnvloeden oordeel interviewer<br />
Foute causale attributies door interviewer<br />
o Lagere interbeoordelaarsbetrouwbaarheid en voorspellende validiteit dan gestructureerd interview<br />
Gestructureerd<br />
o Gepland, gestandaardiseerd, wordt geleid door interviewer<br />
o Minder bias tov minderheidsgroepen<br />
o 7 manieren om vragen te structureren:<br />
Gebaseerd op grondige functieanalyse<br />
Door gesprekken heen dezelfde vragen stellen<br />
Al dan niet toestaan van meer verdiepende vragen<br />
Al dan niet stellen van betere vragen<br />
Duur van interview of aantal vragen<br />
Mate van controle op bijkomende informatie<br />
Al dan niet toestaan dat kandidaat zelf vragen stellen<br />
o 8 manieren om evaluatieproces te structureren:<br />
Al dan niet scoren van elk afzonderlijk antwoord v/d kandidaat of gebruiken van<br />
meervoudige schalen<br />
Al dan niet gebruikmaken van gedragsverankerde beoordelingsschalen<br />
Mate van gedetailleerd aantekeningen maken<br />
Al dan niet gebruiken van diverse interviewers<br />
Mate waarin dezelfde interviewer(s) gebruikt worden voor alle kandidaten voor één functie<br />
Al dan niet evalueren van kandidaten tussen interviews<br />
Al dan niet voorzien in training voor de interviewers
Al dan niet gebruikmaken van statistische procedures bij de combinatie van beoordelingen<br />
o Structuurdimensies bij interview (tabel 4.8, HB p.173)<br />
o 2 typen competentiegerichte interviews<br />
Situationele interview<br />
Gary Latham<br />
Klemtoon op hypothetisch gedrag gericht op de toekomst<br />
Vragen wat kandidaten zouden doen in hypothetische situatie<br />
Cfr. goal-settingtheorie: veronderstelt dat antwoorden van kandidaten eigenlijk<br />
gedrag in functie voorspellen<br />
Voordeel: mogelijk om vragen te stellen aan sollicitanten zonder werkervaring<br />
Nadelen:<br />
o Saai en onpersoonlijk<br />
o Niet predictief valide bij hogere functies<br />
o Sociaal wenselijke antwoorden<br />
Vragen dienen altijd dilemma te bevatten!<br />
Gedragsgericht interview (behavior description interview)<br />
Tom Janz<br />
Kritische situaties worden door kandidaten zelf naar voor gebracht, uit eigen<br />
ervaringen (dus niet hypothetisch)<br />
Gebruik maken van STAR-model (tabel 4.9, HB p.175)<br />
Veronderstelt dat gedrag uit verleden toekomstig gedrag voorspelt<br />
Voordeel: minder sociale wenselijkheid door mogelijkheid tot doorvragen<br />
Nadelen:<br />
o Saaie karakter van gestructureerde interviews<br />
o Kan niet met kandidaten zonder werkervaring<br />
Lagere interbeoordelaarsbetrouwbaarheid dan situationeel interview<br />
Multimodaal interview<br />
o Combinatie van beiden<br />
o Ongestructureerd: aanvoelen van andere persoon<br />
o Gestructureerd: informatie verzamelen over verifieerbare feiten en competenties<br />
4.5.9. Work samples<br />
Representatieve steekproef van taken die persoon in zijn latere functie zal uitoefenen<br />
Gezien als voorspellingen van geschiktheid voor functie<br />
Objectief:<br />
o Psychomotorische proeven (arbeidsproeven)<br />
Fysieke handelingen<br />
Subjectief:<br />
o Proeven gericht op individuele besluitvorming of groepsbesluitvorming<br />
o Psychologische facetten v/d functie<br />
o Vaak samen gebruikt in assessment center (HB p.178-179)<br />
Postbakoefening met filleritems (in-basket of in-tray)<br />
Fact-finding met resource persons<br />
Rollenspel (tweegesprek)<br />
Case analyse<br />
Mondelinge presentatie (vrij/opgelegd)<br />
Groepsdiscussie (met/zonder toegewezen rollen)
Voordelen:<br />
o Valide, minder bias, positieve reacties van kandidaten, goede interbeoordelaarsbetrouwbaarheid<br />
Nadelen:<br />
o Hoge ontwikkelingskosten<br />
o Functiespecifiek<br />
o Sollicitant moet meestal werkervaring hebben om proeven te kunnen uitvoeren<br />
o Multidimensionaal: niet duidelijk welke constructen gemeten worden<br />
o Meting van maximal performance typical performance in functie zelf<br />
4.5.10. Assessment centers<br />
Gestandaardiseerde beoordeling van gedrag en competenties<br />
Verschillende observatoren (betrekken van mensen uit organisatie zelf, lijnmanagers)<br />
verschillende technieken relevant voor de functie (situationele tests)<br />
accent op gedrag zelf (niet wat betrokkene zegt te doen of hoe beoordelaar dit gedrag interpreteert)<br />
assessment center in enge zin = subjectieve work samples<br />
assessment center in ruime zin = aangevuld met cognitieve vaardigheidstests en<br />
persoonlijkheidsvragenlijsten<br />
Kan voor 3 doelstellingen gebruikt worden:<br />
o Bepalen van geschiktheid v/d kandidaat (selectiecenters)<br />
o Vaststellen v/d sterkten en zwakten v/d kandidaat (development centers)<br />
Zicht op bestaande managementkwaliteiten en aanwezige potentieel<br />
Planning van ontwikkeling<br />
o Na elke oefening feedback geven, sterk accent op training (training centers)<br />
Voordelen:<br />
o Eén van beste voorspellers van later managementsucces<br />
o Leveren extra informatie over capaciteiten van kandidaten<br />
o Goede interbeoordelaarsbetrouwbaarheid<br />
o Goede acceptatie bij kandidaten<br />
o Geen bias<br />
o Minder sociale wenselijkheid (kandidaten doorzien moeilijker wat gemeten wordt)<br />
o Weinig effect van coaching vooraf<br />
Nadelen:<br />
o Hoge kostprijs (maar is eerder investering dan kost)<br />
o Stresserende en competitieve karakter van groepsoefeningen<br />
o Kleine trainingseffecten bij in-baskets<br />
Problemen:<br />
o Assessoren beoordelen kandidaten meer vanuit globale indruk van hun prestatie in een oefening<br />
o Gebrek aan consistentie van gedragskenmerken doorheen verschillende oefeningen<br />
4.5.11. Situational Judgment Tests (SJT)<br />
High-fidelity simulaties<br />
o Selectieprocedures die hoog scoren op realisme en functierelevantie<br />
o Nadeel: relatief duur en kan vooral bij kleine groepen afgenomen worden
SJT:<br />
o = low-fidelity simulatie<br />
o Werkgerelateerde situaties gepresenteerd, waarna sollicitant de meest passende handelswijze moet<br />
kiezen uit aangeboden responsalternatieven<br />
o Kan bij grotere groepen worden ingezet<br />
o In praktijk vooral nuttig bij bepalen van interpersoonlijke, team- en leiderschapscompetenties<br />
o Behoorlijke voorspellende validiteit<br />
SJT’s meten procedurale kennis over effectiviteit van diverse manieren om een situatie aan<br />
te pakken<br />
o Incrementele validiteit bovenop cogn. vaardigheidstests en persoonlijkheidstests<br />
o Minder bias dan cogn. vaardigheidstests<br />
o Hoge face validiteit<br />
o SJT’s met video- en multimediatechnologie<br />
= medium-fidelity simulatie<br />
Hogere voorspellende validiteit<br />
4.5.12. Overige selectietechnieken<br />
Honesty (integrity) tests<br />
o Openlijk/overt<br />
Sollicitant wordt openlijk bevraagd over zijn attitudes aangaande diefstal, oneerlijkheid en<br />
overig contraproductief gedrag<br />
o Persoonlijkheidsgebaseerd<br />
Gaan verscheidene persoonskenmerken na die gerelateerd zijn aan het al dan niet stellen<br />
van contraproductief gedrag<br />
Pseudowetenschappelijke methoden<br />
o Projectieve tests, grafologie, astrologie, frenologie, …<br />
o Geen wetenschappelijke waarde<br />
4.6. Keuze uit selectie-instrumenten<br />
4.6.1. Predictieve validiteit<br />
Hoe gestructureerder en systematischer de techniek, hoe beter de predictieve validiteit<br />
Goede validiteitscoëfficiënten voor technieken die gebaseerd zijn op de sample-benadering<br />
o Hoe meer functierelevant en competentierelevant de techniek, hoe beter het resultaat<br />
Door combineren van verschillende technieken, kan verklaarde variantie opgevoerd worden tot ongeveer<br />
.50<br />
o “slechts .50” “toch al de helft verklaard”<br />
o Selectie niet zozeer beschouwen als vinden van juiste man op juiste plaats (select in), maar meer als<br />
het zo veel mogelijk buiten houden van ongeschikte kandidaten (select out)<br />
o Validiteit van selectietechnieken niet minder dan validiteit van algemeen aanvaarde medische<br />
procedures<br />
o Meta-analyse geeft gemiddelde waarde van validiteit over vele instrumenten, functies en<br />
organisaties heen<br />
Resultaten meta-analyse is probalistisch, niet deterministisch<br />
Mogelijk dat specifiek instrument niet werkt in specifieke situatie bij specifieke doelgroep
4.6.2. Reacties van kandidaten (face validity)<br />
Subjectieve percepties van kandidaten hebben directe invloed op motivatie van kandidaten om zich in te<br />
zetten bij het maken van tests en vragenlijsten bij selectie<br />
Percepties van gebruikte selectietechnieken stralen ook af naar imago v/d organisatie<br />
Cogn. vaardigheidstest scoort niet zo goed bij veel kandidaten<br />
Kandidaten vinden ongestructureerde interviews wel zeer waardevol<br />
o Appreciëren persoonlijke en informele karakter van interview<br />
4.6.3. Billijke behandeling (tabel 4.13, HB p.13)<br />
= of techniek al dan niet bias vertoont tov bepaalde subgroepen i/d maatschappij<br />
Geen onnodige eisen stellen op gebied van talenkennis indien deze niet relevant is<br />
Selectie niet baseren op specifieke cultuur- of geslachtsgebonden kennis<br />
o Meest valide technieken scoren hier slecht op<br />
4.6.4. Incrementele validiteit<br />
Validiteitsstijging bovenop cognitieve vaardigheidstest bij:<br />
o Gestructureerde interviews<br />
o Persoonlijkheidsvragenlijst voor consciëntieusheid<br />
o Work samples<br />
o Goedkoopste formule die toch hoge validiteit oplevert = cogn. vaardigheidstest + vragenlijst voor<br />
consciëntieusheid<br />
4.7. Trends<br />
Unproctored Internet Testing (UIT)<br />
o Selectie obv internettests waarbij respondent de test invult zonder dat er sprake is van traditionele<br />
menselijk ‘proctor’ of testleider<br />
o Voordelen:<br />
Efficiëntie: kost en tijd<br />
Invullen waar en wanneer je wilt<br />
Geen verplaatsings-, personeels- en locatiekosten<br />
Consistente afname van test<br />
Item- en gegevensbeheer gecentraliseerd, snel en efficiënt<br />
Positieve invloed op organisatieattractiviteit<br />
‘high-tech imago’ van UIT<br />
o Nadelen:<br />
Ongestandaardiseerde testomgeving betrouwbaarheid?<br />
Validiteit?<br />
Kandidaten kunnen items memoriseren, noteren en delen met anderen<br />
Kandidaat kan hulp inroepen van anderen of gebruik maken van illegale<br />
antwoordsleutels<br />
Geen zekerheid dat kandidaat test zelf invulde
o Oplossingen<br />
Mechanisch<br />
Hinderen en dwarsbomen van piraten of respondenten met oneerlijke bedoelingen<br />
Web patrols: internet scannen naar sites die testinformatie of items en antwoorden<br />
aanbieden<br />
Testdesign zo aanpassen dat bepaalde functies van pc niet te gebruiken zijn tijdens<br />
invullen van test<br />
Principieel<br />
Verificatietests: testscores verifiëren door andere test in gesuperviseerde<br />
testomgeving<br />
Data forensics: antwoordpatronen analyseren op afwijkingen<br />
o Te snel afleggen: beschikt over antwoorden<br />
o Te traag afleggen: kopieert testinhoud<br />
Serious games<br />
o Gebruik van virtual reality omgeving bij selectie<br />
o 3 kenmerken:<br />
Navigatiemogelijkheden<br />
Hoge mate van interactie<br />
Mogelijkheid tot onderdompeling<br />
o Mogelijk meer valide door hoog realiteitsgehalte<br />
Maar: nog geen onderzoek naar predictieve validiteit!
HOOFDSTUK 5: Training & ontwikkeling<br />
5.2. Terminologische afbakening<br />
Training & ontwikkeling = systematisch verwerven van kennis, vaardigheden en attitudes, die resulteren in<br />
betere prestaties in een andere omgeving<br />
Training: aanleren van kennis, vaardigheden en attitudes voor onmiddellijke toepassing in specifieke functie<br />
Ontwikkeling: langere termijn, verbreding of verdieping van basiskennis<br />
5.3. Conceptuele benaderingen<br />
Didactisch-normatief model<br />
o Na te volgen ideaalmodel om eigen trainingsactiviteiten te ontwikkelen en te evalueren<br />
o Fig. 5.1, HB p.207<br />
Analyse trainingsbehoefte<br />
Specificatie trainingsdoelstellingen<br />
Ontwerp van trainingsinhoud/methode<br />
Optimaliseer transfer<br />
evaluatie<br />
o Directe of indirecte feedbacklussen<br />
o Mechanistisch: weinig oog voor permanente contingentie tussen trainingsgebeuren en organisatie<br />
o Organisatiebeeld: doel-middelrelatie<br />
Training & ontwikkeling = aanleren en stimuleren van gebruik van juist, gesystematiseerd en<br />
gestandaardiseerd gedrag (middel) om gegevens, systemen, installaties, dingen en/of<br />
mensen voor de onderneming functioneel te krijgen of te houden (doel)<br />
Realistisch model<br />
o Training & ontwikkeling zijn elementen binnen een organisatie<br />
o Dynamisch gebeuren dat de gehele organisatie beïnvloedt<br />
o Ook betrokken bij spel om en met macht<br />
5.4. Trainingsproces<br />
5.4.1. Analyse van trainingsbehoeften<br />
Training ontworpen om doelstellingen te bereiken die gelinkt zijn aan specifieke behoeften<br />
Nood aan specificatie van trainingsbehoeften en –doelstellingen<br />
o Dient ook voor evaluatie achteraf<br />
Communicatie trainingsmanager – hoger management<br />
o Reden om analyse van trainingsbehoefte uit te voeren?<br />
o Wie gaat er meewerken aan behoefteanalyse?<br />
o Verwachtingen van topmanagement over analyse?<br />
Communicatie met rest bedrijf<br />
o Informatie geven over project van behoefteanalyse<br />
o Openstaan voor opmerkingen<br />
o Taskforce samenstellen van invloedrijke mensen in organisatie<br />
Medewerkers, kader, vakbondsvertegenwoordigers<br />
Middel om participatie en betrokkenheid bij analyse te vergroten
Diagnose v/d trainingsbehoeften<br />
o Organisationele analyse<br />
Waar de training kan passen in de organisatie en welke organisationele hinderpalen er<br />
kunnen opduiken<br />
Doelstellingen organisatie op korte en lange termijn?<br />
Waarden organisatie?<br />
Heersende klimaat op de werkvloer?<br />
o Analyse op niveau v/d functie (taak)<br />
~ functieanalyse en competentieanalyse<br />
Specificatie v/d taken die nodig zijn om functie uit te oefenen<br />
Welke kennis, vaardigheden, attitudes zijn vereist voor de taak?<br />
Welke zijn het meest belangrijk en hoe moeilijk aan te leren?<br />
o Persoonsanalyse<br />
Hoe goed WN functie uitvoert<br />
Welke competenties persoon reeds verworven heeft en wat zijn huidige kennis-, prestatie-<br />
en vaardigheidsniveau is<br />
Bronnen: beschikbare prestatiebeoordelingen, functioneringsgesprek, zelfevaluatie<br />
5.4.2. Specificatie van trainingsdoelstellingen<br />
Basis om de training concreet te ontwikkelen en nadien te evalueren of de training effectief was<br />
3 voorwaarden:<br />
o Beschrijft de bekwaamheid om bepaald gedrag te kunnen realiseren<br />
o Specifieke voorwaarden waaraan gedrag dient te voldoen worden gegeven<br />
o Criterium wordt aangegeven (hoe goed moet de trainee een bepaalde handeling of gedrag uitvoeren<br />
om te slagen?)<br />
5.4.3. Ontwerp van trainingsinhoud en –methode<br />
Trainer-centered methoden<br />
o = gestructureerd door trainer die trainees leidt in richting van de verwezenlijking van een set<br />
doelstellingen<br />
o Presentatiemethoden<br />
Gericht op kennisoverdracht, minder geschikt om vaardigheden te leren<br />
Voordelen: goedkoop, trainer complete controle, groot publiek te bereiken<br />
Nadelen: eenrichtingsverkeer, toehoorders passief, geen onderscheid gemaakt tussen<br />
verschillende groepen toehoorders<br />
o Audiovisuele methoden<br />
o Discussie<br />
Interactief<br />
Kans om eigen mening te geven en naar die van anderen te luisteren<br />
Er kan uit ervaring en kennis van de trainees geput worden<br />
Kost veel tijd indien niet goed gestuurd door trainer<br />
Werkt niet als trainees niet voorbereid zijn of gebrek aan kennis/vaardigheden hebben
Trainee-centered methoden<br />
o = trainee ontwikkelt zelf de kennis ipv voorgekauwde kennis v/e trainer te internaliseren (trainer =<br />
hulpbron)<br />
o Casestudie<br />
Gebruikt om analytische en probleemoplossende vaardigheden v/d trainees uit te bouwen<br />
Samen bespreken hoe ze case zouden oplossen<br />
Via discussie: feedback over effectiviteit eigen probleemoplossingsvaardigheid en van elkaar<br />
leren<br />
Voordeel: zelf ontdekken levert betere resultaten op<br />
Nadelen:<br />
niet geschikt om algemene denkbeelden en principes aan te leren wegens gebrek<br />
aan gestuurde instructie<br />
trainees kijken van buitenaf tegen case aan en zijn er niet echt bij betrokken<br />
o Rollenspel<br />
Gebruikt voor verkrijgen van inzicht in problemen van interpersoonlijke relaties, aanleren<br />
van interpersoonlijke vaardigheden en veranderen van attitudes<br />
Diverse soorten: reverse roles, multiple role playing, zelfconfrontatie, theaterleren<br />
Voordelen: deelnemers leren door te doen<br />
Nadelen:<br />
deelnemers te veel bezig met rol en te weinig met problem-solving<br />
situatie niet realistisch ervaren geen leereffecten<br />
o Zelfgestuurd leren<br />
Initiatief ligt bij trainee<br />
Eigen timing en tempo<br />
Kostenbesparend voor organisatie<br />
Nadeel: belangrijkste factor voor effectiviteit = motivatie<br />
Alternatieve vorm: geprogrammeerde instructie via boek/software<br />
Na elke stap feedback met positieve bekrachtiging<br />
o On-the-jobtraining (werkplekleren)<br />
Trainees job toewijzen en hen aanmoedigen om het werk van ervaren functie-uitoefenaars<br />
te observeren en daaruit te leren<br />
Een-op-een-interactie met de trainer<br />
Voordelen:<br />
Heel complementair met formele trainingen<br />
Goedkoop en eenvoudig<br />
Constant mogelijkheid om het geleerde te oefenen en om feedback te ontvangen<br />
minder transferproblemen<br />
Nadelen:<br />
Leren verloopt soms heel ongestructureerd<br />
Kwaliteit afhankelijk van persoon aan wie trainee is toegewezen<br />
o Trainingssimulaties<br />
Bootst essentiële kenmerken van echte situatie na<br />
Voordelen:<br />
Veilige en realistische omgeving waarin deelnemers vaardigheden kunnen oefenen<br />
zonder schade toe te brengen aan zichzelf, anderen en materiaal<br />
Onmiddellijke feedback<br />
Duidelijke link met werksituatie (minder transferproblemen)
Nadeel: duur<br />
Physical VS psychological fidelity<br />
Synthetische leeromgevingen<br />
Gebruik van online simulaties, games en virtuele werelden<br />
Hoge graad van realisme<br />
Nadruk op ervaringsgericht leren<br />
Als zeer aangenaam en plezierig ervaren door trainees motivatie<br />
Interactief<br />
Nadeel: duur<br />
o Business games<br />
Trainees ervaren gebeurtenissen die zeer nauw overeenkomen met echte ervaringen<br />
Voordelen:<br />
Trainees leren al doende en oefenen diverse vaardigheden zonder risico’s<br />
Dynamisch: beslissingen hebben gevolgen voor rest van simulatie<br />
Nadelen:<br />
Trainees gaan soms zo in het spel op dat ze de leerervaringen uit het oog verliezen<br />
Trainees leren soms specifieke oplossingen voor specifieke problemen (itt algemene<br />
en brede generaliseerbare principes)<br />
o Behavior modeling<br />
Dikwijls gebruikt om managers en leiders te trainen<br />
Begint met duidelijk te maken wat de effectieve (leiderschaps)gedragingen (key behaviors)<br />
in bepaalde situaties zijn<br />
Voorbeelden tonen van leiders die deze kerngedragingen vertonen<br />
Cfr. sociale leertheorie<br />
Effectiever wanneer zowel goede als slechte modellen getoond worden<br />
Mogelijkheid om de kerngedragingen te oefenen (behavioral rehearsal of skill practice)<br />
Opstellen actieplan (cfr. goal setting theorie)<br />
Sterke effecten op aanleren van kennis/vaardigheden, matige effecten op functieprestaties<br />
Teambuildingsmethoden<br />
o Teamtraining<br />
Cross training<br />
Teamlid leert van ander teamlid technische taken die normaal door dat ander<br />
teamlid gedaan worden<br />
Coördinatietraining<br />
Team leert om info met elkaar te delen en om betere beslissingen te nemen<br />
o Outward bound training (outdoor training, wilderniss training, adventure training)<br />
Moeilijke en onbekende uitdagingen in buitenomgeving<br />
Problemen/uitdagingen staan voor problemen/uitdagingen in de werksituatie<br />
Veronderstelt transfer van competenties naar werkplek<br />
Oefeningen tonen aan welke gedragingen (dis)functioneel zijn voor groepsprocessen<br />
o Action learning<br />
Aan werkteams of groepen een daadwerkelijk probleem geven<br />
Oplossing uitwerken en actieplan opstellen<br />
Deelnemers moeten plan later echt uitvoeren (lerend werken)<br />
Maximaliseert leren en transfer<br />
Nadeel: extra werkdruk
E-learning (online leren, webbased leren<br />
o Voordelen:<br />
Gedoseerd en geïndividualiseerd<br />
Grote mate van zelfsturing door trainee<br />
Leren is tijd- en plaatsonafhankelijk<br />
Geen lokalen en trainers nodig goedkoper<br />
Eenvoudiger om cursisten te volgen en hun voortgang te controleren<br />
Personeel is niet voor langere tijd afwezig op werkplek<br />
o Nadelen:<br />
Hoge start-upinvestering in soft- en hardware<br />
Eenzame ervaring opvangen door communicatie tussen cursisten in te bouwen<br />
o Gaat uit van grote mate van zelfverantwoordelijkheid en volwassenheid van cursisten (empowered<br />
learning)<br />
Blended learning<br />
o Mix van traditionele methoden en webbased methoden<br />
o Geeft trainee meer het gevoel van zelfsturing en verantwoordelijkheid<br />
o Meer face to face interactie tov E-learning<br />
Populariteit van trainingsmethoden<br />
o Fig. 5.2, HB p.222<br />
o Fig 5.3., HB p.223<br />
Logistiek<br />
o Training binnenshuis of buitenshuis organiseren?<br />
o Voor- en nadelen: tabel 5.2, HB p.224<br />
o Make-or-buybeslissing<br />
Training zelf organiseren of uitbesteden aan extern trainingsbureau?<br />
5.4.4. Transfer<br />
= mate waarin deelnemers aan een training de kennis, vaardigheden en attitudes die ze geleerd hebben,<br />
toepassen in geschikte settings<br />
Vragen bij transfer:<br />
o Welke gedragingen dienen te veranderen?<br />
o In welke situaties verwachten we dat de trainee dit toepast?<br />
o Hoe lang moet dit verworven blijven?<br />
Positieve, negatieve en zerotransfer<br />
o Zerotransfer treedt dikwijls op<br />
Horizontale (analoge) transfer = transfer naar gelijkwaardige taken op werkplek<br />
Verticale (adaptieve) transfer = transfer naar structureel verschillende taken op werkplek<br />
Model van Baldwin & Ford (fig. 5.4, HB p.225)<br />
o 2 factoren die leren tijdens training beïnvloeden<br />
Kenmerken trainingsontwerp + kenmerken trainee<br />
o Of geleerde leidt tot transfer wordt gemodereerd door kenmerken v/d werksituatie
Kenmerken van trainingsontwerp<br />
o Mensen leren als leeromgeving congruent is met te realiseren leerdoelstellingen<br />
Didactische aanpak afhankelijk van beoogde leerdoel (tabel 5.3, HB p.226)<br />
o Design moet rekening houden met leertheorieën en leerprincipes<br />
Geven van feedback, oefeningen, bekrachtiging, ervaring<br />
Kenmerken van de trainee<br />
o Bekwaam om training te volgen? (trainee readiness)<br />
Trainability tests (kwalificatietests)<br />
Minicursus met inhoud die representatief is voor latere training<br />
Vergelijkbaar met arbeidsproeven (work samples)<br />
o Leeroriëntatie VS prestatieoriëntatie<br />
Leer: willen gevoel van competentie verwerven door nieuwe vaardigheden en inzichten aan<br />
te leren<br />
Prestatie: willen vooral hun competentie demonstreren door goedkeuring te zoeken en<br />
afkeuring te vermijden, veel minder geneigd bij te leren en feedback te zoeken<br />
o Leerstijl<br />
Model van Honey & Mumford<br />
Activisten (activists)<br />
o Hier en nu, directe ervaringen, streven naar nieuwe ervaringen<br />
o Snel verveeld met implementatie en afrondingen op lange termijn<br />
Denkers (reflectors)<br />
o Staan graag o/d achtergrond, observeren verschillende ervaringen vanuit<br />
verschillende perspectieven, verzamelen data en analyseren, voorzichtig<br />
Theoretici (theorists)<br />
o Houden van assumpties, principes, theorieën en modellen<br />
o Hechten belang aan logica en rationaliteit<br />
Pragmatici (pragmatics)<br />
o Zoeken naar nieuwe ideeën, experimenteren graag met toepassingen en<br />
zien problemen als een uitdaging<br />
Leeromgeving moet compatibel zijn met leerstijl (tabel 5.4, HB p.228)<br />
Cfr. person-organisation fit<br />
Kritiek op model:<br />
Leerstijlen zijn conceptuele vermenging van interesses en persoonlijkheidsfactoren<br />
Niet elke training werkt even goed voor alle trainees<br />
o Impliceert dat trainingsaanpak best aansluit bij specifieke kenmerken van<br />
trainees<br />
o Empirische evidentie hiervoor is schaars!<br />
o Motivatie<br />
Welk soort mensen zijn gemotiveerd om te leren tijdens training?<br />
Hoge self-efficacy<br />
o Meer gemotiveerd, leren beter en meer<br />
Interne locus of control<br />
o Meer gemotiveerd, meer geneigd om feedback te aanvaarden en zichzelf bij<br />
te sturen<br />
Angst<br />
o Minder gemotiveerd<br />
Werkgerelateerde factoren<br />
o Carrièreoriëntatie, betrokkenheid bij organisatie/functie
Hoe training aankondigen om trainees te motiveren?<br />
Welke informatie vooraf aanbieden?<br />
Hoe nomineren?<br />
o Organisaties moeten zelfmanagement van trainees voor de training bevorderen<br />
Resulteert in meer transfer<br />
Kenmerken van de werksituatie<br />
o Transferondersteunend werkklimaat<br />
Creëren van mogelijkheden om het geleerde toe te passen<br />
5.5. Trainingsevaluatie<br />
Grote verantwoordelijkheid voor leidinggevende<br />
Situationele cues<br />
o Componenten v/h werk die trainees ertoe aanzetten om het geleerde toe te<br />
passen in hun functie<br />
Gevolgen<br />
o Componenten v/h werk die trainees belonen als ze het geleerde toepassen<br />
Buddy systems: 2 collega’s die saenwerken en elkaar wederzijds ondersteunen om het<br />
geleerde effectief toe te passen<br />
Booster sessies: herhaling en opfrissing van oorspronkelijke training waarbij trainees de<br />
training face to face met elkaar bespreken en opfrissen<br />
= systematische verzameling van descriptieve en evaluatieve informatie die noodzakelijk is om beslissingen<br />
te nemen over de keuze, de waarde en de verbetering van trainingsactiviteiten<br />
5.5.1. Hinderpalen bij de trainingsevaluatie<br />
Topmanagement benadrukt te weinig dat evaluatie belangrijk is<br />
Trainers of HR-managers beschikken niet over vereisten kennis of vaardigheden om evaluatie uit te voeren<br />
Zeer moeilijk om te bepalen wat precies geëvalueerd moet worden, op welk niveau en wat de precieze<br />
criteria zijn<br />
Evaluatie kan negatief resultaat opleveren voor de trainer, zodat zijn eigen functie ter discussie kan komen<br />
te staan<br />
5.5.2. Keuze van evaluatiecriteria<br />
Gebaseerd op grondige functieanalyse/competentieanalyse en op trainingsdoelstellingen<br />
Criteriumrelevantie = mate waarin criteria elementen bevatten die geïdentificeerd werden in de analyse van<br />
de trainingsbehoeften en die daardoor bijdragen tot succes in de functie<br />
o Gevaar voor criteriumcontaminatie en criteriumdeficiëntie (fig. 5.5, HB p.234)<br />
5.5.3. De vele gezichten van criteria (taxonomie van Kirkpatrick)<br />
Reacties van deelnemers<br />
o = percepties over trainingsprogramma<br />
o Kijken naar reacties die te maken hebben met de doelstellingen v/d training<br />
o Criteriumdomein: appreciatie, bruikbaarheid
o Nadelen:<br />
Happiness sheets (smile sheets)<br />
Blij dat training voorbij is en geven positieve beoordelingen<br />
Mogelijk dat ze training bijzonder aangenaam vonden, maar er niets uit leerden<br />
Leren<br />
o Leren van principes, feiten, technieken en attitudes die gerelateerd zijn aan doelstelling v/d training<br />
o Criteriumdomein: testen van opgedane kennis, vaardigheden, attitudes<br />
o Criteriummaat: arbeidsproef<br />
Gedragingen op het werk<br />
o Gewenste verandering in gedrag en succesvol realiseren van leersituatie in werksituatie<br />
o Criteriumdomein: transfer naar praktijk<br />
o Criteriummaat: arbeidsproef, rollenspel, prestatiemeting, kwaliteitsanalyse<br />
Resultaten<br />
o Impact van trainingsprogramma op doelstellingen v/d organisatie<br />
o Indicatoren voor succes die organisatie relevant acht<br />
o Criteriumdomein: rendement<br />
o Criteriummaat: winst, managementsurvey<br />
o Nadeel: talrijke variabelen die niet onder controle kunnen worden gehouden<br />
Return On Investment (ROI)<br />
o Resultaten v/d training vergelijken met kosten (kosten-batenanalyse)<br />
Directe en indirecte kosten<br />
o Onderzoek toont aan dat training rendeert!<br />
Best om criteria op alle niveaus te specificeren bij evaluatie<br />
o Weinig organisaties doen dit!<br />
5.5.4. Evaluatiedesigns<br />
Bepalen of er echt een verandering is opgetreden en of deze verandering te danken is aan de training<br />
Eén-groep-, enkel-posttestdesign<br />
o Enkel evaluatie na training<br />
o Ontbreken van pretest maakt iedere conclusie over impact van training onmogelijk<br />
o Enkel zinvol als men alleen wilt weten of trainees bepaald niveau hebben bereikt<br />
o Geen interesse in oorzaken van behaalde niveau<br />
Eén-groep-, pretest/posttestdesign<br />
o Kan bewijzen dat er iets veranderd is, maar niet dat verandering door de training veroorzaakt is<br />
o Mogelijk effect van 3 e , niet-gecontroleerde en niet-gemanipuleerde variabele<br />
Pretest/posttest met-controlegroepdesign<br />
o Experimentele en controleconditie<br />
o Formatieve evaluatie<br />
Waardoor de training effectief is (procesgegevens verzamelen)<br />
o Summatieve evaluatie<br />
Of de training effectief is<br />
o Nadelen:<br />
In praktijk moeilijk om controlegroep te hebben (iedereen wil training krijgen)<br />
Willekeurig toewijzen aan controlegroep vaak onmogelijk<br />
Soms oefeneffect omdat trainees 2 keer getest worden
Change language