Evaluering av seks NCE prosjekter - Innovasjon Norge

Rapport 2009-045 

Evaluering av seks 

NCE prosjekter

Econ-rapport nr. 2009-045, Prosjekt nr. 5Z090002.10 Offentlig 

ISSN: 0803-5113, ISBN 978-82-8232-058-0 

RAR/SAA/TJK/pil, JHO, 4. juni 2009 

Evaluering av seks 

NCE prosjekter 

Utarbeidet for 

Innovasjon Norge 

Econ Pöyry 

Postboks 5, 0051 Oslo. Tlf: 45 40 50 00, Faks: 22 42 00 40, http://www.econ.no

- Econ Pöyry - 

Evaluering av seks NCE prosjekter 

2

Innhold: 



SAMMENDRAG OG KONKLUSJONER ...................................................................... 1 

SUMMARY AND CONCLUSIONS ............................................................................... 3 

1 INNLEDNING ........................................................................................................ 1 

1.1 Evalueringens hensikt og omfang................................................................. 1 

1.2 Avgrensninger............................................................................................... 1 

2 NCE – PROGRAMMETS MÅL OG RASJONALE.............................................. 3 

2.1 Bidra til verdiskaping gjennom samhandling ............................................... 3 

2.2 Et program for sterke næringsmiljø.............................................................. 4 

2.3 Programmets plass i virkemiddelapparatet................................................... 5 

2.4 Programmet henter inspirasjon fra klyngeteori ............................................ 6 

3 METODE ................................................................................................................ 9 

3.1.1 Datagrunnlag................................................................................................. 9 

3.1.2 Evalueringskriterier .................................................................................... 10 

3.1.3 Metodiske utfordringer ............................................................................... 11 

4 BAKGRUNN OM DE SEKS NCE-PROSJEKTENE .......................................... 13 

4.1 Kort beskrivelse av klyngene...................................................................... 13 

4.1.1 NCE Maritime: Robust klynge gjennom hele verdikjeden......................... 13 

4.1.2 NCE Raufoss: Industriell klynge sprunget ut av omstilling ....................... 14 

4.1.3 NCE Systems Engineering: Fra hjørnesteinsbedrift til sterk klynge .......... 15 

4.1.4 NCE Instrumentering: Felles teknologi med utspring fra FoU................... 16 

4.1.5 NCE Micro- and Nanotechnology: Fra kjernebedrifter til teknologimiljø. 17 

4.1.6 NCE Subsea: Et næringsmiljø som har modnet med NCE-status .............. 18 

4.2 Sterkt ingeniørfaglig preg og petroleumsnær industri ................................ 18 

4.3 Utvikling i klyngene i perioden .................................................................. 18 

5 AKTIVITETENES RELEVANS.......................................................................... 23 

5.1 Relevante aktiviteter for verdiskaping i klynger......................................... 23 

5.2 Relevante aktiviteter for klyngenes ulike behov......................................... 24 

5.3 Behov for balanse mellom resultater og risiko ........................................... 27 

5.4 Kompetansebygging er viktig for alle klyngene......................................... 30 

5.5 Behov for økt fokus på FoU i neste fase..................................................... 31 

5.6 Behov for realistiske forventinger til felles innovasjonsaktivitet ............... 32 

5.7 Felles internasjonaliseringsprosesser er mindre etterspurt blant allerede 

internasjonalt orienterte bedrifter................................................................ 33 

5.8 Myndighetskontakt bør avgrenses mot interesseorganisasjoners arbeid .... 33 

6 MÅLOPPNÅELSE ............................................................................................... 35 

6.1 På god vei i retning av mål ......................................................................... 35 

6.2 Svak målstruktur og mangel på relevante indikatorer ................................ 36 

6.3 Bedriftene uttrykker relativt stor tilfredshet med NCE .............................. 36 

6.4 Prosjektene underbygger indirekte programmets mål ................................ 38 

6.5 Tilsvarende resultater er ikke sannsynlige uten NCE................................. 38 

7 EFFEKTIV STYRING GJENNOM STOR FLEKSIBILITET............................. 41 

7.1 Effektiv bruk av eksisterende infrastruktur i prosjektene........................... 41 

7.2 Verdifull fleksibilitet, men lite coaching fra programledelsen................... 41 

3



8 ANBEFALTE ENDRINGER I MÅLE OG RESULTATSYSTEMET................ 43 

8.1 Problemstillinger identifisert i evalueringen............................................... 43 

8.1.1 Mangel på operasjonelt måle- og resultatsystem........................................ 43 

8.1.2 Informasjon om klyngene er nyttig som bakgrunnsmateriale .................... 43 

8.2 Anbefalinger til forbedringer ...................................................................... 44 

8.3 Skissert operasjonelt måle- og resultatsystem ............................................ 45 

8.3.1 Oppfølging og styring................................................................................. 45 

8.3.2 Observasjon av klyngens generelle utvikling ............................................. 46 

8.3.3 Internasjonale sammenlikninger................................................................. 47 

9 UTFORDRINGER FRAMOVER......................................................................... 49 

9.1 Utfordringer for enkelte klynger................................................................. 49 

9.1.1 NCE Maritime............................................................................................. 49 

9.1.2 NCE Systems Engineering.......................................................................... 50 

9.1.3 NCE Raufoss............................................................................................... 50 

9.1.4 NCE Instrumentering.................................................................................. 50 

9.1.5 NCE Micro- and Nanotechnology .............................................................. 51 

9.1.6 NCE Subsea ................................................................................................ 51 

9.2 Utfordringer for programmet ...................................................................... 52 

REFERANSER:.............................................................................................................. 53 

VEDLEGG 1: DATABESKRIVELSE OG INTERPOLERING ............................... 55 

VEDLEGG 2: PERSONER INTERVJUET.............................................................. 73 

4



Sammendrag og konklusjoner 

Resymé 

NCE-programmet har vært nyskapende og relevant gjennom å støtte opp om aktiviteter 

som kan gjøre sterke næringsmiljøer sterkere. De enkelte prosjektene er gitt stor grad 

av fleksibilitet til å definere mål og strategier. Dette har vært logisk gitt klyngenes 

allerede sterke posisjon. I de første tre årene har NCE-programmet vært en katalysator 

for samhandlingsbasert kompetanseutvikling. Generelt er framdriften i NCEprosjektene 

oppfattet som positiv blant de deltakende bedriftene og prosjektene har 

nådd noen viktige milepæler. På grunn av svak målstruktur, manglende sammenheng 

mellom mål og indikatorer og programmets relativt korte levetid er det likevel vanskelig 

å gjøre en objektiv vurdering av prosjektenes måloppnåelse. Vi vil trekke frem tre 

overgripende erfaringer av gjennomføringen så langt. For det første er det riktig av 

prosjektene å satse ambisiøst og langsiktig, men dette bør kombineres med enkelte 

aktiviteter av mer kortsiktig nytte, som sikrer forankring og oppslutning blant 

bedriftene. For det andre er det viktig at fokus på kunnskapsutvikling videreutvikles og 

kommer til anvendelse gjennom innovasjonsprosesser. Kompetanseutvikling er svært 

relevant for klyngenes konkurransekraft, selv om slik utvikling ikke fremgår som noe 

eksplisitt mål for programmet. I den neste fasen er økt vekt på FoU helt sentralt for de 

fire klyngene som ikke allerede har bidratt til styrket lokal FoU-kapasitet. Alle klyngene 

har potensial for økt aktivitet knyttet til innovasjon. For det tredje bør fleksibiliteten på 

program- og prosjektnivå til å definere og tilpasse mål og aktiviteter balanseres med 

robuste måle- rapporterings- og kvalitetssikringssystemer. 

Evalueringen omfatter de seks første prosjektene som har fått støtte gjennom 

programmet Norwegian Centers of Expertise (NCE). NCE-programmets mål er å bidra 

til økt verdiskaping gjennom samarbeid i klynger. Programmet skal ikke skape 

komplette klynger, men henter inspirasjon fra klyngeteori til å målrette, forbedre og 

akselerere igangsatte prosesser i identifiserte næringsmiljø med sterke klyngetrekk. 

NCE-programmet utgjør en sentral del ev virkemiddelapparatet for innovasjon og 

næringsutvikling. 

Evalueringen analyserer og vurderer prosjektaktivitetenes relevans, prosjektenes måloppnåelse 

i forhold til egne og programmets mål, samt effektivitet i organisering og 

gjennomføring. Evalueringene av hvert enkelt NCE er utdypet i egne notater. 

Evalueringen bygger på et bredt datagrunnlag og flere ulike kilder. Evalueringen må 

leses i lys av programmets korte levetid og relativt små ressurser sett i forhold til 

klyngenes omsetning. 

NCE-programmet og de igangsatte aktivitetene er relevante for å styrke verdiskapingen 

i klynger. NCE-programmet svarer på konkrete utfordringer klyngene har knyttet til 

fellesskapsutfordringer og enkelte former for markedssvikt, som lettere kan i møtekommes 

gjennom organiserte fellesskap enn av en enkelt aktør. De seks klyngene er 

svært forskjellige og har lykkes godt i å ta hensyn til ulike behov. Kompetanseutvikling 

har vært viktig i alle klyngene og støtter klart opp om hovedmålet, selv om kompetanseutvikling 

ikke er eksplisitt formulert som mål. Innovasjonsarbeid har i varierende grad 

vært prioritert, avhengig av grad av konkurranse innad i klyngen. Innovasjon har 

imidlertid blitt prioritert indirekte i form av kompetanseutvikling. 

1



Det er viktig å skille mellom aktiviteter som NCE-ene aktivt promoterer, og effekter i 

klyngen som kan følge av generelt samarbeid og konkurranse. Kompetanseutvikling har 

i stor grad vært et eksempel på det første. Internasjonalisering har i liten grad har vært 

gjenstand for målrettede fellesaktiviteter. Når klyngene allerede er så sterke, har de også 

sterke internasjonale nettverk, og deres utfordring ligger snarere i å styrke de regionale 

båndene innenfor klyngen. Internasjonaliseringsarbeid har dermed vært viktigst for 

høyskolemiljøene og for små- og mellomstore bedrifter. For den siste gruppen finnes 

imidlertid også andre tiltak i regi av Innovasjon Norge. Felles innovasjonsprosjekter er i 

noen grad relevant i klynger der konkurransen mellom bedriftene er begrenset. Felles 

kunnskapsressurser legger også et godt grunnlag for styrket innovasjonskraft. I det 

videre arbeidet planlegges også styrket innsats i form av fasilitering av innovasjon 

gjennom kopling med finansieringsmuligheter, mentoring og støtte til felles produktutvikling 

mot nye markeder. 

Alle prosjektene har nådd viktige mål i form av konkrete resultater. Tilbakemeldingene 

fra deltakere er gjennomgående positive. Blant de viktigste resultatene er etablering av 

industrinære og spissede studieløp ved de regionale høyskolene, styrket forsknings- og 

utviklingsarbeid der dette har vært et satsingsområde, og økt tilgang på og bruk av felles 

arenaer og læringsfora. Mål knyttet til FoU er nådd i to av klyngene, mens mål knyttet 

til innovasjon i mindre grad er nådd. 

Prosjektene er effektivt drevet, gjennom stor grad av fleksibilitet til å definere innhold 

og gjennom slanke styringsstrukturer som benytter seg av eksisterende organisasjonsstrukturer. 

To av prosjektene bruker klyngens FoU-institusjon som ramme, ett er bygget 

inn i næringsorganisasjonen, mens to inngår i eksisterende næringsparker. På den måten 

kan relativt mange personer arbeide med NCE i lave stillingsbrøker og synergier med 

andre aktiviteter muliggjøres. Bare ett av prosjektene har bygget opp en struktur fra 

grunnen, men har likevel holdt administrasjonskostnadene lave. Som motvekt til stor 

frihet både fra programmet og innad i det enkelte NCE-prosjekt er det behov for mer 

funksjonelle og robuste kvalitetssikrings- og rapporteringssystemer. 

Utfordringer framover er knyttet til behovet for forsterket fokus på FoU og innovasjon. 

Kompetanseutvikling bør anerkjennes som et virkemiddel før å nå etablerte mål. NCEprosjektene 

bør også sørge for å finne en god balanse mellom store langsiktige satsinger 

som utvikler klyngen på lang sikt og mer kortsiktige synlige effekter som sikrer 

forankring av fellesaktiviteter i bedriftene. 

Det er også behov for bedre samspill mellom mål og måle- og resultatsystem. 

Programmet har etter vår vurdering en svak sammenheng mellom mål og indikatorer, i 

tillegg til at målene er noe uklare. Flere indikatorer belyser faktorer utenfor prosjektenes 

kontroll. I tillegg til å støtte opp om utviklingen av en klarere målformulering med 

prioriteringer og tidsavgrensninger, anbefaler vi at programledelsen styrker sammenhengen 

mellom måling og rapportering på den ene siden og prosjektenes og 

programmets mål på den andre. Et operasjonelt måle- og resultatsystem bør omfatte få 

indikatorer som reflekterer programmets og prosjektenes mål. Ansvaret for datainnsamling 

på disse bør tillegges de enkelte lederne av de regionale NCE-prosjektene. 

2

Summary and conclusions 



Abstract 

The NCE programme has been innovative and relevant in supporting business areas 

that are already strong. The specific projects have been given significant flexibility to 

define their own objectives and activities in support of the overall program goals. This 

has been appropriate considering the strength of each project environment. For the first 

three years of project execution, NCE activities have worked as a catalyst for 

collaborative competence building. Generally progress towards project objectives is 

reported by stakeholders as good, however it is difficult to make an objective assessment 

given the lack of clear objectives and monitorable indicators. Also the short 

execution period to date limits the realism of strong results so far. Three main lessons 

emerge. First, while projects are right to set high ambitions and focus resources on 

long term needs, this should be carefully balanced with quick wins that can demonstrate 

the value of collaboration. Second, competence and knowledge development and 

sharing is key to cluster competitiveness. In the next phase four of the clusters should 

scale up their R&D activities and all six could accelerate support for innovation. Third, 

a high degree of flexibility both at program and project level is necessary and efficient 

but needs to be offset by structured follow-up through robust indicators and reporting 

systems. 

This report presents the three-year evaluation of six projects supported by the 

Norwegian Centers of Expertise (NCE) programme. The goal of the program is to 

strengthen competitiveness and growth through collaborative activities related to 

internationalisation and innovation. NCE is funded by the Norwegian Government in 

the amount of approximately NOK 5 million per year per selected NCE project. NCE 

hence constitutes a core part of Norwegian policy programming to promote innovation 

and industrial development. The programme aims to enhance and accelerate 

development processes in regional clusters. The programme is not designed to construct 

or establish complete clusters but rather applies cluster theory to strengthen positive 

trends in economic areas that possess significant characteristics typical for clusters. 

The evaluation considers the relevance, effectiveness and efficiency of the NCE 

projects. The evaluation of each specific NCE project is elaborated in separate reports, 

in addition to the overall evaluation report that draws more general lessons across the 

six projects. The evaluation should be seen in light of the short time period during 

which the program has been operational. Also, we question whether it is possible to 

assign changes in the total business activity and profit to the project given their relative 

size compared to economic activity in the clusters. 

Activities are relevant to the goal of promoting growth in clusters. The six clusters of 

the evaluated projects are very different and have been successful in tailoring 

approaches to their specific needs. Competence development has been fundamental to 

all six and clearly supports the overall goal of the program. Yet program objectives 

make no explicit reference to this activity type. Targeted facilitation of innovation has 

varied between the projects in part depending on the degree of competition between 

companies in the cluster. It is, however, important to distinguish between what the 

project activities actively promote, and what can be generated from more collaboration 

and competition in a cluster generally. In theory, clusters are supposed to be more 

3



innovative because they compete and collaborate with each other and because of certain 

externalities that they benefit from. In that sense, both strengthened networks on the one 

hand and competence building and knowledge sharing on the other can be considered 

relevant preconditions for future innovation activities. Internationalisation in the sense 

of increased global competitiveness is a possible long term effect of a stronger cluster 

but necessarily directly linked to a specific activity in the project. International 

attractiveness and network building have been subject to some efforts. Mostly, however, 

the challenge identified by the clusters is that of maintaining local relations in a context 

of increasing internationalisation, and not one of establishing more international 

contacts. 

All six projects have made good progress towards objectives and reached some 

important milestones. Most important among these are the establishment of industry 

relevant study programs, expanded research agendas and strengthened infrastructure for 

R&D, along with increased availability of exchange and learning events. Feedback from 

stakeholders is generally positive. It is difficult to make objective assessments about 

effectiveness due to a lack of monitorable indicators and the fact that projects are still in 

an early phase. 

Projects are efficiently managed by making use of existing structures rather than 

establishing new ones. Two of the projects use local R&D facilities; one is located in 

the regional business council and two in the existing facilities for innovation and 

incubation. Only one of the projects has built a management unit from scratch yet 

managed to keep it lean and efficient. Such arrangements allow for synergies with other 

programs and prevent the establishment of expensive organizational units. Projects also 

enjoy a high degree of flexibility both from the NCE programme centrally and from 

their members locally. This flexibility is logical and appropriate, however needs to be 

offset by structured follow-up through robust indicators and reporting systems. 

Challenges going forward relate to a need to strengthen the focus on and appliance of 

R&D as well as strengthening the infrastructure for innovation. The former refer to 

plans to establish a shared research facility in one cluster, the need to tap into existing 

research centres in two, and following up in research staff investments in a fifth. The 

latter refers to facilitating access to capital as well as technical support for new 

businesses. The NCE projects also need to strike a balance between ambitious projects 

with expected long term effects on the one hand and more low hanging fruits that can 

demonstrate the value of collaboration and underpin commitment to projects in the 

shorter term on the other. The relevance of competence development to overall program 

goals could be emphasized by programme management. 

There is a need for an operational monitoring and reporting system. Indicators lack 

correlation with program and project objective. Indicators also to a large extent relate to 

factors outside the control of the projects. While the programme draws from theoretic 

approaches, its management and results monitoring need to be practical. A good 

monitoring system should function as a management tool. For this to be possible, 

projects could clarify and enhance their articulation of objectives: these objectives 

should be accompanied by monitorable indicators. While the overall goal may go in the 

direction of increased growth and competitiveness, objectives should be within the 

realm of what the projects can realistically influence. A revised monitoring system 

should reduce the number of indicators from 72 to about 10, and should allocate greater 

data collection responsibility with local project leaders. 

4

1 Innledning 



Denne rapporten presenterer evalueringen etter tre år i de seks første prosjektene i 

programmet Norwegian Centres of Expertise (NCE). I tillegg til hovedrapporten 

foreligger evalueringsnotater for hvert av de seks NCE-prosjektene. 

1.1 Evalueringens hensikt og omfang 

En uavhengig evaluering etter tre år er en del av programmets helhetlige måle- og 

resultatsystem. Evalueringen inngår i beslutningsgrunnlaget for videreføring av 

prosjektene, og er også et innspill til NCE-programmets videre drift. 

Ifølge oppdragsbeskrivelsen skal evalueringen: 

Gi en analyse og vurdering av prosjektenes aktiviteter, resultater, effekter og 

målrealisering. (Konkurransegrunnlaget s. 4). 

Evalueringen skal omfatte de seks første NCE-prosjektene for perioden 1. juli 2006- 

31.desember 2009. Disse er: 

1. NCE Instrumentering i Trøndelag med cirka 60 bedrifter innen sensor-, 

instrument- og måleteknikk, leverandører av enkeltstående og integrerte 

instrumenterings-, styrings- og automasjonsløsninger inklusiv tilhørende 

kommunikasjonsløsninger samt software og elektronikk. 

2. NCE Maritime på Møre med cirka 170 bedrifter knyttet til offshore skipsaktivitet. 

3. NCE Micro- and Nanotechnology i Vestfold med omlag 25 bedrifter i mikrosystemteknologi. 

4. NCE Raufoss består av 14 bedrifter innen vareproduserende industri, hvor 

kjernen er foredling av aluminium og plastkompositter. Messing, stål og mer 

spesielle metaller står også sterkt i miljøet. 

5. NCE Subsea i Hordaland med cirka 80 bedrifter innen undervannsteknologi, 

herunder installasjon, drift og vedlikehold av undervannsinstallasjoner, andre 

undervannsaktiviteter knyttet til olje- og gassvirksomheten, innsamling av 

seismikk (spesielt havbunnseismikk) og miljø- og ressursovervåkning i havet. 

6. NCE Systems Engineering på Kongsberg med omtrent 100 bedrifter innen 

bransjer som undervannsteknologi, offshore, maritim, automasjon, bilindustri, 

flyindustri og romfart. 

1.2 Avgrensninger 

Evalueringen skal fokusere på hva som har skjedd i de seks første NCE-prosjektene 

fram til 1. januar 2009, det vil si etter to og et halvt års virksomhet. Evalueringen 

forventes ifølge oppdragsgiver ikke å gå ned i alle detaljer i prosjektenes aktiviteter og 

resultater. Evalueringen skal heller ikke belyse NCE-programmets formål, innretning og 

resultater, da slike vurderinger skal foretas i forbindelse med en planlagt programevaluering 

i 2011. Disse elementene er dermed belyst kun i den grad de påvirker de 

enkelte NCE-prosjektenes aktiviteter, resultater, effekter og målrealisering. 

1



2



2 NCE – programmets mål og rasjonale 

NCE-programmets mål er å bidra til økt verdiskaping gjennom samarbeid i klynger. 

NCE-programmet utgjør en sentral del ev virkemiddelapparatet for innovasjon og 

næringsutvikling, og skal bidra til å målrette, forbedre og akselerere utviklingsprosesser 

i næringsklynger. Programmets mål er ikke å skape komplette klynger, men 

henter inspirasjon fra klyngeteori til å videreutvikle og akselerere prosesser i 

identifiserte næringsmiljøer som har viktige klyngetrekk. 

2.1 Bidra til verdiskaping gjennom samhandling 

NCE-programmets mål er å bidra til økt verdiskaping gjennom samarbeid i 

klynger. Konkret skal NCE-prosjektene ”bidra til økt verdiskaping gjennom å utløse og 

forsterke samarbeidsbaserte innovasjons- og internasjonaliseringsprosesser i næringsklynger 

med klare ambisjoner og stort potensial for vekst”. Til støtte for hovedmålet har 

programmet artikulert tre delmål: 1 

1. Programmet skal skape interesse og engasjement for utvikling av klynger med 

vekstpotensial. 

2. Programmet skal utløse klare effekter i form av: 

a. bedre fungerende samarbeid og infrastruktur 

b. økt innovasjonsevne 

c. høgere internasjonaliseringsnivå 

d. økt synliggjøring og attraksjon internasjonalt 

e. økt konkurransekraft og samlet verdiskaping for klyngen 

3. Programmet skal bidra med viktig innsikt om samarbeidsbaserte utviklingsprosesser 

i regionale klynger, med sikte på operative modeller så vel som 

policylæring. 

Prosjektenes bidrag til hovedmålet går i hovedsak via delmål 2. Det er dermed delmål 2 

som er hovedfokus for denne evalueringen. Delmålene 1 og 3 avhenger av programmets 

evne til å trekke lærdom fra erfaringene fra NCE-prosjektene og kommunisere disse 

videre. 

For å strukturere evalueringen av de enkelte prosjektene har vi satt mål og delmål inn i 

et målhierarki som presentert i Figur 2.1. Vi oppfatter delmålene som hierarkiske slik 

figuren viser, der samarbeid og synliggjøring forventes å støtte opp om økt innovasjonsevne 

og internasjonalisering som i sin tur skal fremme konkurransekraft og verdiskaping. 

1 Kilde: Norwegian Centers of Expertise. NCE-Programmet. Programbeskrivelse, 29.09.05. 

3



Figur 2.1 Målhierarki for programmets delmål 2 

Programmets mål 

Delmål 

Økt innovasjonsevne 

Økt konkurransekraft og 

verdiskaping 

4 

Høgere internasjonaliseringsnivå 

Økt synliggjøring og attraksjon internasjonalt 

Bedre fungerende samarbeid og infrastruktur 

2.2 Et program for sterke næringsmiljø 

NCE-programmet skiller seg fra mange andre virkemidler gjennom å støtte 

næringsmiljøer som allerede er sterke. NCE-programmet har som formål å ”forsterke 

innovasjonsaktiviteten i de mest vekstkraftige og internasjonalt orienterte næringsklyngene 

i Norge” (Programbeskrivelse NCE, 29.09.05). Dette er etter vår vurdering en 

viktig satsing med stort potensial. Utfordringen er tosidig. For det første må 

programmet ha et avklart og realistisk forhold til de teoretiske konsepter det henter sitt 

rasjonale og utforming fra. For det andre har en slik innretning større utfordringer enn 

andre programmer knyttet til addisjonalitet. Jo sterkere klyngen er, dess større er 

utfordringen for NCE i å tilføre konkret tilleggsverdi. 

Programmet har identifisert ni sterke klynger med bedrifter som kan hevde seg i 

verdenstoppen på sitt felt. Etter den første utlysningen i 2006 ble seks klynger plukket 

ut, mens tre nye klynger ble godkjent i 2007. Bedriftene som deltar tilbys faglig og 

finansiell støtte til utviklingsprosesser i opptil ti år. Konkret har NCE-programmet 

kontrakter med de seks første NCE-prosjektene for perioden 1. juli 2006 til 31. 

desember 2009, samt intensjonsavtaler om støtte for inntil ti år. 

Programmet gir finansiell støtte til hvert prosjekt på i gjennomsnitt fem millioner kroner 

pr. år. Bedriftene som deltar i programmet skal få et bedre grunnlag for å iverksette og 

gjennomføre krevende innovasjonsprosesser, basert på samarbeid med relevante 

bedriftspartnere og kunnskapsaktører. Det skal også gis bedre grobunn for nye virksomheter, 

gjennom kommersialisering av nye forretningsideer og gjennom etablering av nye 

virksomheter i klyngen. 

NCE-deltakelse henger ifølge programmet selv høyt og er i ifølge programmet i seg selv 

blitt en merkevare langt utover verdien av tilskuddsmidlene. NCE-prosjektene har 

etablert sine egne prosjektorganisasjoner som gjennomfører valgte aktiviteter i henhold 

til prosjekteiernes strategier og programmets faglige og finansielle støtte.



2.3 Programmets plass i virkemiddelapparatet 

NCE-programmet utgjør en sentral del av virkemiddelapparatet for innovasjon og 

næringsutvikling. Til grunn for satsingen ligger forståelsen av at et internasjonalt 

konkurransedyktig næringsliv fordrer styrket samspill mellom næringsliv, FoU og 

regionale myndigheter. Programmet skal ifølge programbeskrivelsen ”bidra til å målrette, 

forbedre og akselerere pågående utviklingsprosesser i disse klyngene”. 

Ansvaret for programmet er delt mellom flere aktører. NCE-programmet er 

finansiert av Kommunal- og regionaldepartementet og av Nærings- og handelsdepartementet, 

og utøves av Innovasjon Norge, SIVA, og Norges Forskningsråd, med 

Innovasjon Norge som hovedansvarlig. Et programsekretariat, ledet av en programleder, 

har ansvar for daglig drift og utvikling av NCE. Ansvar for spesifikke oppgaver er 

fordelt mellom virkemiddelaktørene som vist i Tabell 2.1. 

Tabell 2.1 Fordeling av ansvar mellom virkemiddelaktørene 

Institusjon Ansvarsområder 

Innovasjon Norge Programleder: Prosjektporteføljen, prosjektrådgivning, 

prosjektevaluering, rutiner, årsrapportering, økonomi 

Programansvarlig: Strategier, eierdialog, utviklingsprosjekter, 

evalueringer, internasjonale fora. 

Læringsarena: Samlinger, studieturer, kommunikasjon, 

utviklingsprosjekter, kompetanseutvikling 

Administrasjon: Koordinering av (programmets) aktiviteter; 

Økonomi, administrasjon, kommunikasjon, prosesser/ 

utlysninger, programrådet 

SIVA Faglig oppfølging av NCE-prosjektene 

NFR Programmets og prosjektenes relasjoner til FoU 

Kilde: www.nce.no 

Programmet reflekterer både nærings- og forskningspolitikk. Regjeringen la høsten 

2003 fram en handlingsplan for en helhetlig innovasjonspolitikk, Fra idé til verdi – 

Regjeringens plan for en helhetlig innovasjonspolitikk (NHD 2003). Planen uttrykte 

som en del av Regjeringens ambisjon at ”På viktige områder skal Norge ligge i tet 

internasjonalt når det gjelder kunnskap, teknologi og verdiskaping”. St.meld. nr. 25 

(2004-2005) ’Om regionalpolitikken’ vektlegger betydningen av et aktivt og 

konkurransedyktig næringsliv for fortsatt spredt bosetting, og understreker videre at 

innsats for å fremme regionalpolitiske mål også skal medvirke til å styrke konkurranseevnen 

i forhold til andre land. I samme periode la forskningsmeldingen St.meld. Nr. 20 

(2004-2005) ’Vilje til forskning’ til grunn at forskning får en stadig viktigere rolle for 

evnen til innovasjon og verdiskaping og satte mål om å bedre samspillet mellom 

næringsliv, forskningsinstitusjoner og regionale myndigheter. I løpet av den første 

programperioden har både en ny innovasjonsmelding og en ny forskningsmelding blitt 

lagt frem, i tillegg til to stortingsmeldinger om regionalutvikling 2 . Vurdering av 

2 

St. meld. nr. 30 (2008-2009) Klima for forskning 

St. meld nr. 7 (2008-2009) Et nyskapende og bærekraftig Norge 

St.meld. nr. 25 (2008-2009) Lokal vekstkraft og framtidstru: Om distrikts- og regionalpolitikken 

St.meld. nr. 21 (2005-2006) Hjarte for heile landet: Om distrikts- og regionalpolitikken. 

5



programmet i lys av disse vil være aktuelt for den planlagte programevalueringen i 

2011. 

2.4 Programmet henter inspirasjon fra klyngeteori 

Programmets rasjonale tar utgangspunkt i klyngeteori. Programmets utgangspunkt 

er forståelsen av klyngedannelsers betydning for innovasjon og konkurransekraft i et 

kunnskapssamfunn der innovasjon i stadig økende grad er et resultat av samspill både 

mellom bedrifter og med bedriftenes omgivelser. Denne forståelsen er hentet fra 

klyngeteori beskrevet blant annet av Michael Porter og Paul Krügman, se Boks 2.1. 

Selv i et globalisert samfunn vil geografisk nærhet skape dynamikk som er avgjørende 

for læringsprosesser, og bedrifter vil dermed ha klare fordeler ved å utgjøre en del av en 

næringsklynge. 

Det er ikke et formål med programmet å definere eller skape komplette klynger. 

Det kan være nyttig å presisere at selv om klyngeteori danner grunnlaget for 

programmets utforming, er målet verdiskaping gjennom samarbeidsprosesser, og ikke 

utviklingen av komplette klynger som et mål i seg selv. Dette er en viktig avgrensning 

fordi langt fra alle klyngene er klassiske klynger i teoretisk forstand. 

Programmet skal ifølge egen målformulering bidra til å målrette, forbedre og akselerere 

pågående utviklingsprosesser i de identifiserte næringsmiljøene/klyngene. Programdokumentet 

er tydelig på at ”En næringsklynge kan ikke besluttes opprettet”, men sier 

samtidig at ”Der en kan identifisere en klynge som er i utvikling, kan det offentlige 

bidra til å forsterke og akselerere utviklingsprosessen”. Dette kan tolkes som at NCE 

anvender prinsipper fra klyngeteori til å styrke næringsmiljøer som på en del områder er 

å betrakte som klynger. Evalueringen tar utgangspunkt i programmets mål og de 

definerte klyngenes behov for å bidra til disse målene og forholder seg til klyngeteori 

kun som et bakteppe for å forstå særtrekk ved og behov i de enkelte klyngene. 

6

Boks 2.1 Klyngeteori i kortform 



Det meste av økonomisk virksomhet foregår i geografiske klynger – i byer og tettsteder, og i geografisk 

avgrensede næringsmiljøer. Utpregede eksempler er konsentrasjonen av amerikansk bilindustri i Detroit, 

opphopningen av finansinstitusjoner i London og klyngen av databedrifter i Silicon Valley. I norsk 

sammenheng er det nærliggende å peke på skipsutstyrs- og skipsverftsindustrien på Vestlandet. Generelt 

kan en klynge defineres som en geografisk opphopning av likartede bedrifter som er tilknyttet hverandre 

gjennom like underleverandører, servicefunksjoner, utdanningsinstitusjoner. 

Bedrifters valg av lokalisering vil normalt avspeile kostnader og markedstilgang. Ved lik markedstilgang 

vil man foretrekke lokalisering der produksjonskostnadene blir lavest mulig; ved like kostnader vil man 

foretrekke lokalisering så nær kundene som mulig. Kostnadsforhold tilsier lokalisering nær råvarekilder 

eller i områder der infrastrukturen er godt utbygd eller tilgangen på viktige innsatsfaktorer eller innsatsvarer 

er god. Markedstilgang tilsier lokalisering nær kundene; i praksis nær større befolkningskonsentrasjoner. 

Mange næringsklynger lar seg umiddelbart forklare ved slike forhold. Opphopningen av kraftkrevende 

industri langs Vestlandsfjordene er et opplagt eksempel, på samme måte som Ruhr ble et sentrum for 

tungindustri på grunn av kulleiene i området. Konsentrasjon av varehandel i byer er et like opplagt 

eksempel. Klyngefenomenet lar seg imidlertid ikke fullt ut forklare ut fra forhold som naturgitt tilgang 

på ressurser eller en gitt fordeling av befolkning på byer og tettsteder. I de senere år er det derfor utviklet 

økonomisk teori som forklarer opphopning av næringsvirksomhet i klynger. Økonomene Michael Porter 

og Paul Krügman er begge kjente bidragsytere til klyngeteori. 

Én forklaring er at slike næringsmiljøer typisk preges av at det eksisterer en form for samvirkegevinster 

– produktiviteten, og dermed lønnsomheten, i en bedrift påvirkes positivt av det å ligge i nærheten av 

andre bedrifter. Med det blir produktiviteten høyere jo større næringsmiljøet er. To forhold kan gi 

opphav til denne typen samvirkegevinster: 

Reelle eksternaliteter – dvs. direkte, positive koblinger mellom bedrifter. Det klassiske eksemplet på et 

slikt forhold er koblingen mellom birøkt og fruktdyrking, der fordelene av samlokalisering er åpenbare. 

Tilsvarende samlokaliseringsfordeler oppstår om f.eks. kunnskaper opparbeidet i en bedrift, direkte 

kommer nærliggende foretak til gode. 

Markedskoblinger (såkalt pekuniære eksternaliteter) – dvs. positive virkninger som én bedrift påfører 

andre fordi dens nærvær bidrar til å skape et større marked for sluttprodukter, innsatsvarer eller nøkkelressurser 

som arbeidskraft og kapital. 

Eksempler på markedskoblinger kan finnes i varehandel hvor butikker er avhengig av en lokal kundemasse 

og kunder trekkes mot steder med et stort utvalg av butikker. De enkelte butikkene vil derfor tjene 

på å legge seg nær andre butikker og de bidrar også til å tiltrekke enda flere kunder til området. Teknologisk 

industri kan være et eksempel på en tilsvarende kobling via arbeidsmarkedet. Store teknologibedrifter 

er avhengige av god tilgang på alt fra operatører og ingeniører som kjenner produksjonsmåten 

til leverandører av spesialiserte tjenester og/eller produkter. Jo flere bedrifter det er et sted, desto større 

er etterspørselen etter kompetent arbeidskraft. Høy etterspørselen virker igjen forsterkende på tilbudet 

ved at potensielle arbeidstakere og leverandører opplever det som mindre risikofylt å etablere seg i 

områder med mange potensielle arbeidsplasser eller kunder. Når mange trekkes til et sted øker også 

konkurransen og kunnskapsutveklingen mellom tilbyderne av arbeidskraft og annet. Dermed vil 

lønnsomheten i den enkelte teknologibedrift være positivt avhengig av antall andre teknologibedrifter. 

Det har klart positiv verdi for et område eller land at bransjer med klyngeskapende mekanismer blir 

lokalisert der. Årsaken er at virksomhet som ikke behøver å ligge i klynger vil være tilgjengelig for et 

område uansett – hvor slike virksomheter etablerer seg er bare et spørsmål om prisnivået på innsatsfaktorer. 

Om en klynge er lokalisert et sted, kommer den derfor som et tillegg til annen virksomhet. Er 

det ledige ressurser, vil den gi økt sysselsetting. Er det knapphet på ressurser, vil den presse opp 

lønninger og andre faktorpriser; altså føre til høyere realavlønning av innsatsfaktorene. I begge tilfeller 

vil realinntekten i området (evt. landet) bli høyere. 

Historisk viser det seg at klynger har oppstått mer som et resultat av tilfeldigheter og gradvis utvikling, 

enn som et resultat av bevist planlegging. Likevel vil enkelt- beslutninger ha stor betydning. Den første 

investeringsbeslutningen er avgjørende for at nye kommer (positiv dynamikk) akkurat som det kan få 

negative dynamiske følger om enkeltbedrifter opphører. 

Kilde: NOU 1996: 17 I Norge – for tiden? og Econ Pöyry 2008 

7



8

3 Metode 



Evalueringen bygger på et bredt datagrunnlag og flere ulike kilder. Prosjektene 

vurderes i forhold til kriteriene relevans, måloppnåelse og effektivitet. Viktige premisser 

for evalueringen har vært at programmets korte levetid og relativt små ressurser sett i 

forhold til klyngenes omsetning gjør det urealistisk å forvente at NCE-aktivitetene skal 

kunne spores i næringsmiljøets samlede økonomiske resultater. 

3.1.1 Datagrunnlag 

Evalueringen bygger på flere ulike kilder. En viktig del av datagrunnlaget er oppdateringen 

av NCE-programmets nullpunktsanalyse som ble gjennomført ved oppstart i 

2006 (Oxford 2006). Nullpunktsanalysen består av to hovedelementer: en spørreundersøkelse 

og et datasett med nøkkeldata for bedriftenes omsetning, sysselsetting, 

verdiskaping og produktivitet. Full oppdatering av nullpunktsanalysen har vært en 

sentral del av evalueringens arbeidsoppgave og foreligger som vedlegg til rapporten. I 

tillegg har evalueringsteamet gjennomgått relevante dokumenter, samt gjennomført 

intervjuer med sentrale aktører i hver av de seks klyngene. 

• Oppdateringer av registerdata er basert på samme datakilder og næringsavgrensning 

som i nullpunktsanalysen, men med enkelte tekniske justeringer. Det 

er utfordringer knyttet til datainnsamling særlig for større bedrifter der bare deler 

av virksomheten foregår i eller styres fra klyngen. For disse har vi etter konsultasjon 

med oppdragsgiver valgt å ta med fullstendige omsetningstall for de aktuelle 

organisasjonsnummer, med unntak av for svært store bedrifter som StatoilHydro 

der organisasjonsnummer ikke er avgrenset til enkeltområder eller regioner. For 

enkelte foretak som er registrert i utlandet har det heller ikke vært mulig å hente 

inn tallmateriale. Det er også begrensninger knyttet til bruk av NACE koder som 

referanseindeks for å sammenlikne klynger med tilsvarende næringer i Norge og 

Europa. Næringene som i forbindelse med nullpunktsanalysen ble valgt som 

kjernevirksomhet og som er sammenlignet med tilsvarende næringer andre steder, 

kan i noen klynger utgjøre en relativ begrenset del av den samlede klyngen. I 

tillegg kan det forekomme feil i datamateriale innhentet fra Brønnøysundregistrene, 

noe evalueringsteamet har kontrollert og korrigert etter beste evne, se 

kapittel 4.3. 

• Spørreundersøkelsen, som til dels er forhåndsdefinert i nullpunktsanalysen, er 

sendt ut til de samme mottakerne som fikk den i 2006, med enkelte justeringer for 

eventuelle nye eller frafalne bedrifter. Listen over respondenter er kvalitetssikret 

med prosjektledere etter konsultasjon med programsekretariatet i Innovasjon 

Norge. I tillegg til de opprinnelige spørsmålene har Econ Pöyry lagt til fem 

spørsmål som direkte knytter seg til bedriftenes og FoU-aktørenes vurdering av 

NCE-prosjektene. Gjennomsnittlig svarrate ligger over 50 prosent og dermed kan 

sies å være normal. Likevel er antallet bedrifter og institusjoner som har mottatt 

undersøkelsen i utgangspunktet lite. Dette gjør at spørreundersøkelsen har noe 

begrenset verdi både som informasjonskilde på nøkkeldata og som vurderingsverktøy 

for nytteverdi. Vi har gjengitt resultater fra spørreundersøkelsen i den 

oppdaterte nullpunktsanalysen og i kapittel 6.3. Øvrige vurderinger er basert på 

intervjuer. 

9



• Innovasjon Norge har gjort tilgjengelig sentrale dokumenter som søknader, årsrapporter 

og prosjektenes egenevalueringer fra 2009. 

• I løpet av to dager på hvert sted har evalueringsteamet gjennomført intervjuer med 

prosjektledere, bedrifter, FoU-institusjoner, næringsforeninger og representanter 

for kommune/fylkeskommune. Oversikt over intervjuede personer finnes i 

Vedlegg 2. 

3.1.2 Evalueringskriterier 

I vurderingen av prosjektene opp mot egne og programmets mål baserer evalueringen 

seg på følgende tre evalueringskriterier: relevans, måloppnåelse og effektivitet. 

Kriteriene og fortolkningen av disse for NCE formål er gjengitt i Figur 3.1. Kriteriene 

samsvarer med tre av de fem mest brukte evalueringskriterier i OECD sammenheng. 3 

Evalueringen skiller mellom effekter, resultater og aktiviteter. I vurderingen av relevans 

ser vi på gjennomførte aktiviteter opp mot programmets og prosjektets mål og klyngens 

behov. Vurdering av effektivitet omhandler organisering og gjennomføring både på 

program- og prosjektnivå. Ulike typer mål beskriver effekter, resultater, og aktiviteter. I 

vår målforståelse beskriver effektmål hvilke virkninger gjennomførte aktiviteter skal ha 

på klyngen. Resultatmål beskriver hva de gjennomførte aktivitetene konkret skal lede til 

for deltakerne i aktiviteten. NCE-programmets og de seks prosjektenes egne mål består 

av både forventede resultater og effekter. 

Figur 3.1 Evalueringskriterier 

Kriterier Definisjon Evalueringsspørsmål 

Relevans 

Måloppnåelse 

Effektivitet 

Kilde: OECD-DAC og Econ Pöyry 

Svarer prosjektets 

utforming på faktiske 

intensjoner, behov 

og målsetninger? 

Har prosjektet 

nådd sine fastsatte 

mål? 

Er oppgaveløsning 

organisert hensiktsmessig 

og 

kostnadseffektivt? 

10 

I hvilken grad 

bygger aktivitetene 

på god forståelse 

av klyngen? 

I hvilken grad er 

prosjektet på vei til å 

nå prosjektets og 

programmets mål? 

Har prosjektet 

etablert en 

funksjonell 

struktur? 

3 DAC Criteria for Evaluating Development Assistance: 

http://www.oecd.org/document/22/0,2340,en_2649_34435_2086550_1_1_1_1,00.html

3.1.3 Metodiske utfordringer 



Det er fire viktige utfordringer knyttet til evalueringen: 

• Programmet er ennå i en tidlig fase. Det er ennå for tidlig å forvente konkrete 

effekter i form av økt verdiskaping og innovasjon i det enkelte miljø som kan 

tilskrives NCE-programmet. Det man kan forvente, og som det er interessant 

utforske i en evaluering som denne, er måloppnåelse i forhold til konkrete 

resultater der milepælsmål for treårsperioden foreligger, hvorvidt prosesser er satt 

i gang som kan støtte oppunder målene, samt hvorvidt deltakende aktører 

(bedrifter, FoU-institusjoner og andre) uttrykker at prosjektet har en positiv verdi 

for dem. For de fleste av de seks NCEene er målene ikke periodisert. Dermed blir 

vurderingen i stor grad begrenset til igangsatte prosesser og sannsynligheten for å 

nå mål innen 2016, i tillegg til vurderinger fra bedrifter og andre involverte 

aktører. 

• NCE midlene er relativt små. Programmet gir finansiell støtte til hvert prosjekt på 

i gjennomsnitt fem millioner kroner årlig. Prosjektpartnerne, det vil si 

medlemsbedrifter, fylkeskommune, kommune og FoU-miljøer i den enkelte 

klynge, finansierer et tilsvarende beløp. Selv om dette er betydelige beløp, utgjør 

de likevel en svært begrenset ressurs sammenlignet medlemsbedriftenes 

omsetning. Det er derfor viktig å ha et edruelig forhold til hva slike midler kan 

oppnå. 

• Det er forskjell på klyngens generelle utvikling og hva NCE kan påvirke. I 

praksis vil bedriftenes (og dermed klyngenes) økonomiske resultater avhenge av 

en rekke forhold som til sammen påvirker dem langt mer enn hva en med 

rimelighet kan vente at NCE prosjektets aktiviteter gjør. Det er viktig å skille 

mellom klyngene i sin helhet og NCE-prosjektene, som er en av mange aktiviteter 

i klyngen og utgjør en svært liten del av klyngenes aktivitet både i og mellom 

bedriftene. 

• Det er svak sammenheng mellom mål og indikatorer. Koblingen mellom mål for 

NCE-arbeidet og målbare indikatorer er noe svak for programmet som helhet. 

Dette gjelder både på prosjekt- og programnivå. Denne svake koblingen mellom 

målbare indikatorer og mål har vært en utfordring for evalueringen. Et begrenset 

antall indikatorer koblet opp mot konkrete mål kunne med fordel vært samlet inn 

av prosjektleder med kortere intervaller. 

De metodiske utfordringene, samt forslag til forbedringer og innstramninger i måle- og 

resultatsystemet, er nærmere beskrevet i kapittel 8. 

11



12



4 Bakgrunn om de seks NCE-prosjektene 

De seks første klyngene som ble valgt ut av NCE programmet og har mottatt støtte siden 

2006 har forskjellig historie og næringsavgrensning og representerer ulike trekk typiske 

for klynger.. 

4.1 Kort beskrivelse av klyngene 

De seks klyngene har forskjellig utgangspunkt, historie og avgrensning. To av 

miljøene har sitt utspring i oppsplittede hjørnesteinsbedrifter (NCE Raufoss og NCE 

Systems Engineering). Tre er miljøer som hver for seg deler teknologi og spesialitet 

(NCE Subsea, NCE Micro- and nanotechnology og NCE Instrumentering), der to av 

dem jobber mot flere ulike markeder. Én er en historisk klynge med klar markedsavgrensning 

(NCE Maritime). Miljøene har ulike grader av koblinger langs næringskjeden 

og har i varierende grad konkurrerende bedrifter. Disse forskjellene er nærmere 

belyst i kapittel 5. I det følgende presenterer vi en kort beskrivelse av de seks klyngene. 

4.1.1 NCE Maritime: Robust klynge gjennom hele verdikjeden 

NCE Maritime er en robust klynge i klassisk betydning. NCE Maritime er en 

klassisk og robust klynge med forskjellige bedrifter som er aktive innenfor flere ledd av 

verdikjedene de inngår i. Flere av virksomhetene er også til dels i konkurranse med 

hverandre. Næringsmiljøet har fungert som klynge over lang tid i form av sterke bånd 

mellom bedriftene, sirkulasjon av arbeidskraft med påfølgende kunnskapsdeling, samt 

skjerpende rivalisering og konkurranse. Markedet klyngen er knyttet til er skipsbasert 

petroleumsrettet virksomhet og består av selskaper innen skipsdesign, utstyrsleverandører, 

skipsbygging, rederi, utdanning, forskning og finans. Klyngen består av 

170 bedrifter, omsatte i 2008 for nærmere 50 milliarder NOK og sysselsetter over 20 

000 mennesker. 4 

Klyngen har vokst fram fra et tradisjonsrikt kystmiljø, som har aktivt deltatt i 

utviklingen av de siste 30 års oljevirksomhet i Norge. Klyngen var tidlig 

internasjonalt orientert og virksomhetene har beveget seg fra å produsere fiskefartøy til 

offshorefartøy, fra Nordsjøen til internasjonale farvann, fra arbeidsintensiv til 

kompetanseintensiv virksomhet, fra lokal produksjon til internasjonal arbeidsdeling. 

Med bakgrunn i erfaring fra offshore petroleumsvirksomhet i Nordsjøen har klyngens 

bedrifter utviklet seg til å bli internasjonalt ledende i et marked der halvparten av alle 

oljefunnene i verden de siste ti år er gjort offshore. 

Klyngen er internasjonalt ledende på sitt felt. Av såkalte store offshoreskip bygges 

over halvparten av verdensflåten i regionen, tre fjerdedeler designes i regionen og 

klyngens rederbedrifter eier 35 prosent av den totale flåten. Virksomhetene i miljøet er 

generelt preget av høy og spesialisert kompetanse og ligger i kunnskapsfronten innen 

offshorerettede maritime operasjoner og produksjon av utstyr til dette, samt skipsutstyr 

mer generelt. Eksempler er ankerhåndteringsutstyr og propellanlegg. 

4 Tallene er hentet fra NCE Maritimes søknad i 2006 og egenevaluering fra 2009. Nullpunktsanalysen og oppdateringen 

av denne opererer med færre bedrifter og følgelig lavere omsetningstall. Dette er nærmere diskutert i 

kapittel 2.2. 

13



Strukturendringer og internasjonale konkurranseforhold skaper utfordringer for 

klyngen. Flere bedrifter i klyngen inngår i store internasjonale konsern (både 

utenlandsk og norskeid) med globale strategier. Dette har eksponert bedriftene for 

internasjonale markeder og underbygget deres utvikling, men har også skapt 

utfordringer for klyngen. Sterkere strategiske føringer fra internasjonale eiere kan 

redusere den uformelle veven av kommunikasjon på lokalt nivå, selv om det ikke 

nødvendigvis er tilfelle. Videre har en stadig mer kunnskapsintensiv industri, kombinert 

med stadig mer mobil arbeidskraft, gitt klyngen store utfordringer knyttet til 

rekruttering personell med høy og spesialisert kompetanse. 

4.1.2 NCE Raufoss: Industriell klynge sprunget ut av omstilling 

NCE Raufoss samler en klynge av bedrifter med utspring i Raufoss Ammunisjonsfabrikk 

(RA). 5 Industrimiljøet på Raufoss har tradisjoner tilbake til opprettelsen av en 

fyrstikkfabrikk i 1873, noe som preger den sterke industrikulturen på stedet den dag i 

dag. Etter etableringen av fyrstikkfabrikken, bidro militære og utenrikspolitiske hensyn 

til etableringen av Rødfos Patronfabrikk i 1895-96, fabrikken som 25 år senere ble 

hetende Raufoss Ammunisjonsfabrikk (RA). Ganske raskt samlet det seg betydelig 

kompetanse og industriell virksomhet her. 

Delprivatisering ga støtet til store organisatoriske endringer. Mot slutten av 1950tallet 

satset RA på bildelproduksjon og produksjon av profiler i aluminium til bygg og 

annen bruk. Utviklingen utover på 80-tallet med en raskt økende sivil produksjon, internasjonalisering 

og behov for store investeringer medvirket til at virksomheten ble 

delprivatisert i 1990. På begynnelsen av 1990-tallet satset Raufoss ASA, som det nå het, 

offensivt med oppkjøp av bedrifter ute, som etter en tid medførte betydelige underskudd. 

For å komme på fote igjen ble det igangsatt omfattende omstruktureringer bl.a. i 

form av salg av virksomheter, herunder salg av Raufoss Automotive til Hydro Aluminium 

og utskillelse av ammunisjonsenheten som eget selskap under navnet Nammo i 

1997. I 2001 ble Raufoss Industripark etablert og parken huser i dag nærmere 40 

bedrifter. I tillegg var en rekke bedrifter etablert utenfor den gamle industriparken som 

direkte eller indirekte knoppskytinger fra RA. Omstillingsarbeidet klarte likevel ikke å 

forhindre at Raufoss ASA ble besluttet avviklet som selskap vinteren 2004. 

Oppsplittingen førte til forvitring av lokale nettverk. Flere mindre bedrifter, mange 

med utenlandske eiere, åpnet for større fleksibilitet og dynamikk, men skapte også 

utfordringer for samspill og videreutvikling av felles kjernekompetanse (se også NIBR 

2004) 6 . I 2005 var forvitring av de eksisterende fellesskapet mellom bedriftsledere blitt 

tydelig for mange, med negative konsekvenser for næringsmiljøets evne til å satse på 

felles møteplasser og kompetanseutvikling. 

Klyngens fellesskap er i stor grad historisk, men også teknologisk innen lettvektsmaterialer 

og vareproduserende industri. Kjernekompetansen er innen foredling av 

aluminium og plastkompositter. I tillegg har miljøet kompetansen innen foredling av 

messing, stål og mer spesielle metaller. Miljøet er preget av komplementær virksomhet, 

lite lokal rivalisering, men sterk global konkurranse. Omtrent 85 prosent av klyngens 

5 Raufoss var svært tidlig ut i å industrialisere ulike håndverkstradisjoner. I 1867 skrev Eilert Sundt at Toten kan vi 

”betragte som det mest industrielle bygdelag i landet… flere husflidsgrene trives sammen med hinanden her”. 

6 Tom Johnstad: Lettmetallklynga på Raufoss-Toten. Kapittel i NIBR-rapport 2004:8 Notat 2004:117. 

14



virksomhet går ifølge søknaden fra 2006 til eksport, og de viktigste markeder finner vi i 

Europa, Nord-Amerika og Sørøst-Asia. Hjemmemarkedet er viktigst for småbedriftene. 

Klyngen består i hovedsak av små bedrifter og få lokalt forankrede lokomotivbedrifter. 

Av de store bedriftene i klyngen har bare Nammo konsernhovedsete på 

Raufoss. Mangelen på større bedrifter med hovedsete på Raufoss kan gjøre miljøet 

sårbart med hensyn til vekstkraft, drivere for klyngeutvikling, og fortsatt lokalisering av 

kjernebedriftene. Økonomiske nedgangstider fra 2008 har også synliggjort klyngens 

sårbarhet for endringer i konjunkturer som berører nøkkelkunder (internasjonal bilindustri). 

Trolig er det behov for å utvikle mer diversifisert anvendelse av klyngens 

teknologi mot flere framtidsrettede næringer. 

4.1.3 NCE Systems Engineering: Fra hjørnesteinsbedrift til sterk 

klynge 

Næringsmiljøet på Kongsberg karakteriseres først og fremst ved en lang felles 

historie og tydelig geografisk avgrensning. Kongsberg med sine om lag 25.000 

innbyggere er nest største by i Buskerud og av Norges eldste bysamfunn, anlagt 

opprinnelig av kong Christian IV forbindelse med utviklingen av de rike sølvgruvene i 

området (1623-1958). På slutten av 1700-tallet var byen Norges nest største by (8.000 

innbyggere), bare Bergen var større. Byen ble tidlig et teknologisk sentrum, med 

utgangspunkt i gruvekompetanse. Etter hvert ble det utviklet betydelig kompetanse 

innen våpenproduksjon som følge av etableringen av Kongsberg Våpenfabrikk i 1814. 

Fra slutten av 1950-årene ble denne bedriften statens teknologiske flaggskip og utviklet 

en mengde nye produkter. 

Gjennom hele sin historie har Kongsberg vært preget av bruk av ny teknologi og 

ingeniørkompetanse. Næringslivet omfatter flere av landets fremste høyteknologibedrifter, 

sprunget ut av miljøet rundt Kongsberg Våpenfabrikk. Våpenfabrikken var 

fram til den ble oppløst i 1987, kommunens dominerende bedrift. Etter omfattende 

omstrukturering ble kjernevirksomheten videreført under nye eiere. Resultatet ble en 

oppblomstring av en rekke bedrifter som siden har etablert seg som de fremste på sine 

områder. 

Klyngens næringsavgrensning er knyttet til produksjon av produkter og løsninger 

basert på en bredt orientert ingeniørkompetanse. Klyngen leverer avanserte systemløsninger 

innen flere bransjer blant annet forsvar, romfart, maritim sektor, offshore, 

flyindustri og bilindustri. Systems Engineering er et bredt felt innen ingeniørfaget og 

betegner en tverrfaglig og integrert tilnærming for helhetlige prosesser som fanger opp 

kundens og bedriftens behov og spesifikasjoner gjennom hele produksjonssyklusen. 

(For mer detaljer se International Council on Systems Engineering – INCOSE 7 ). 

Konseptet ble tatt i bruk tidlig innefor forsvarsindustrien, men utdanningsinstitusjoner 

og bedrifter anvender i dag begrepet på tvers av fagområder og næringer. 

Klyngen har et tydelig felles arbeidsmarked, faglig og geografisk. Det relevante 

arbeidsmarkedet for bedriftene i Kongsberg-klyngen må sees på bakgrunn av at 

bedriftene er lokalisert innenfor et lite geografisk område, høy ingeniørkompetanse er 

en avgjørende konkurranseparameter for alle bedriftene og at ingeniørkompetansen det 

7 http://www.incose.org/practice/fellowsconsensus.aspx 

15



trekkes på er relativ bred. Kongsbergklyngens sterke ingeniørprofil er svært godt kjent 

blant norske ingeniører. 

Kongsbergnavnet symboliserer høyt teknologisk nivå. På grunn av Kongsbergmiljøets 

lange historie som teknologisk industrimiljø, har Kongsbergnavnet blitt godt 

kjent i en rekke markeder verden rundt som et symbol på virksomheter med et høyt 

teknologisk nivå. 

Klyngen har allerede en etablert infrastruktur utenfor NCE. Flere arenaer for 

samarbeid og felles utviklingsarbeid eksisterte før NCE SE. Viktigst er Kongsberg 

Nærings- og Handelskammer (KNH) og Kongsberg Innovasjon. Flere bedrifter har de 

siste årene gjennomført endringer i ledelsen, samtidig som nye eiere har medført økt 

fokus i flere virksomheter på å spesialisere aktiviteter og kompetanser. Utviklingen har 

reist spørsmål knyttet til om det er behov for nye måter å organisere fellesskapsrettede 

aktiviteter på, på tvers av bedriftene og som bedriftene ikke selv kan gjøre. Søknaden 

om NCE Systems Engineering må vurderes dels på denne bakgrunn. 

4.1.4 NCE Instrumentering: Felles teknologi med utspring fra FoU 

Klyngen karakteriseres først og fremst ved et felles kompetansegrunnlag. Klyngens 

bedrifter opererer i flere ulike markeder og samhandlet i utgangspunktet i liten grad med 

hverandre. Klyngens bedrifter baserer seg likevel i stor grad på felles teknologi. 

Fellesnevneren er instrumenteringsteknologi, definert som ”sensor-, instrument og 

måleteknikk, leverandører av enkeltstående og integrerte instrumenterings-, styrings- og 

automasjonsløsninger inklusiv tilhørende kommunikasjonsløsninger samt software og 

elektronikk” (Søknad om NCE-status 2006). Dette er et relativt bredt felt og klyngen 

har hatt utfordringer knyttet til å finne felles fokus og avgrense relevante bedrifter. 

NCE Instrumentering er en ny klynge og samler flere bedrifter som ikke tidligere 

har hatt utstrakt samhandling. For mange av bedriftene har det ifølge intervjuer ikke 

vært naturlig å ’tenke klynge i det daglige’. At regionen opprinnelig hadde to søknader 

som ikke var fullt ut informert om hverandre kan sies å være beskrivende for klyngens 

integrasjon på søkertidspunktet. Klyngen var ikke blant de fremste da NCE-status ble 

tildelt, men ble likevel lagt til de opprinnelige fem utvalgte for å holde programmet til 

intensjonen om seks tildelinger i første fase. 

En vesentlig del av klyngen er underleverandører innen maritim og offshore 

teknologi. Disse betjener allerede de fleste av hovedaktørene når det gjelder utvikling, 

utprøving og produksjon. Den største sluttkunden er StatoilHydro som også inngår i 

klyngen gjennom sin FoU-avdeling lokalisert i Trondheim. Klyngen består av både 

lokalt forankrede selskaper og internasjonale konsern, herunder tidligere lokale bedrifter 

som er kjøpt opp av internasjonale konsern. Slik internasjonalisering skaper utfordringer 

for regional samhandling ettersom fokus i mange bedrifter i økende grad er rettet mot 

internasjonale eiere. 

Klyngen har tydelige ambisjoner om utvidelse til nye markeder. Klyngen har 

ambisjoner om å tilpasse eksisterende teknologi til nye markeder, blant annet mot framtidig 

offshore fiskeoppdrett og vindkraftproduksjon. Generelt har regionen teknologisk 

tyngde, med utspring fra NTNU og SINTEF, innen blant annet kommunikasjon, billedbehandling, 

mobilløsninger, og gjenkjenningsteknologi, hvor teknologidrevet utvikling 

allerede har skapt nye markedsmessige resultater som eksempelvis veiprisingssystemer, 

ultralydbasert medisinsk diagnose og fiberoptisk måleteknikk. 

16



Regionen har sterk tradisjon for innovasjon gjennom knoppskyting og avskallinger. 

Et sterkt FoU-miljø i SINTEF og NTNU har dannet et godt grunnlag for 

ulike innovasjonsaktiviteter. Klyngen har også etablert infrastruktur for innovasjon i 

form av inkubator og såkornmidler, i stor del organisert under Leiv Eriksson 

Nyskaping, som NCE Instrumentering også er organisatorisk underlagt. 

4.1.5 NCE Micro- and Nanotechnology: Fra kjernebedrifter til 

teknologimiljø 

Klyngen har sin opprinnelse i fire bedrifter som etablerte seg i Horten i 

begynnelsen av 1960-tallet. Omtrent samtidig med at marinen flyttet sin virksomhet fra 

Horten til Bergen ble fire teknologiske pionerbedrifter etablert fram mot midten av 

1960-tallet: Vingtor Radio Elektro (1946), Simrad (1959), Norcontrol (1965) og Akers 

Electronics (1965) (fra 1974 Aksjeselskapet Mikro Elektronikk - AME). De aller fleste 

av bedriftene i klyngen har sitt utspring fra en av disse fire. Miljøet vokste frem med 

utgangspunkt i flere bedriftsetableringer fra 1970-årene og framover. De fire pionerbedriftene 

i Horten trekker alle på kompetanse fra forskning i norske, teknologiske 

forskningsinstitutter. Etableringen må også sees på bakgrunn av en overordnet nasjonal 

satsing i regi av Forsvarets forskningsinstitutt og andre om å skape mer høyteknologisk 

industri i Norge og få fram sivile produkter fra militære produkter. Selv om nettverk 

mellom bedriftene i miljøet har vært relativt sterkt, har båndene i noen grad vært 

begrenset til den enkelte av de fire første bedriftene. 

Klyngen er relativt liten og klart geografisk og teknologisk avgrenset. Bedriftene i 

klyngen har en ledende rolle innen mikrosystemteknologi og elektronikk/IKT i Norge. 

Klyngens fokusområde er innen miniatyrisering av IKT-system, mikrosystemer og 

anvendelse av mikro- og nanoteknologi (MNT). Flere av bedriftene i klyngen er internasjonalt 

ledende på sine produktområder gjennom markeds, kommersialiserings-, 

produksjons- og teknologikompetanse innen sine nisjeområder. Siden 2006 er klyngen 

ifølge egne rapporter utvidet fra 13 til 21 bedrifter. Prosjektet skiftet i 2008 navn fra 

NCE Microsystems til NCE Micro- and Nanotechnology, for bedre å reflektere 

satsningen i klyngen. I nullpunktsanalysen inngår 23 bedrifter, altså en noe ulik 

avgrensning fra den klyngen selv definerer. Disse stod for en total omsetning på 6,8 mdr 

kr i 2007. 

Klyngen er avhengig av kontinuerlig kompetanseutvikling og innovasjon for å 

være globalt konkurransedyktig. IKT-området og mikrosystemområdet er preget av 

rask innovasjonstakt og hyppige ”teknologisprang”. Dette gjør at konkurransedyktighet 

betinger kontinuerlig kompetansebygging i miljøet. Noen av de viktigste selskapene i 

klyngen har utenlandske eiere. Dette skaper muligheter for internasjonalisering av 

klyngen, men representerer også utfordringer for samhandling og for teknologiutvikling 

i Norge. 

Nettverk mellom bedriftene har eksistert før NCE, i hovedsak gjennom Electronic 

Coast (EC). EC har 30-40 medlemmer, hvorav drøye halvparten inngår i NCEsamarbeidet. 

Med utgangspunkt i EC etablerte bedriftene blant annet et samarbeid om 

utveksling av arbeidskraft, og et eget innovasjonsselskap – Micro Tec Innovation 

(MTI). Mangel på store lokomotivbedrifter som kunne drive samarbeidet framover, 

samt identifisert behov for mer langsiktig og strukturert samarbeid som også omfattet 

Høyskolen i Vestfold (HVE), sammenfalt med opprettelsen av NCE-programmet og 

motiverte søknaden i 2006. 

17



4.1.6 NCE Subsea: Et næringsmiljø som har modnet med NCEstatus 

NCE Subsea er et driftsmiljø rundt driftorganisasjonen til Statoil og Hydro i 

Hordaland med tyngdepunkt på Ågotnes. Statoil og Hydro har drevet sine 

undervannsbrønner fra Bergensområdet siden 1986 og på 90-tallet etablerte Statoil sin 

enhet for marine operasjoner, vedlikehold og intervensjon på undervannsanlegg på 

Ågotnes. Statoil og Hydro har drevet sine undervannsbrønner fra Bergensområdet siden 

1986 og på 90-tallet etablerte Statoil sin enhet for marine operasjoner, vedlikehold og 

intervensjon på undervannsanlegg på Ågotnes. 

Klyngen består av en rekke underleverandører på driftstjenester, datainnsamlinger 

og vedlikehold. I dag er bedriftene i klyngen blant de ledende i verden på 

produkter og tjenester knyttet til drift, vedlikehold, overvåking, modifikasjonsarbeid og 

oppgraderinger av undervannsteknologisk olje- og gassvirksomhet. Klyngen består både 

av store internasjonale aktører som FMC, Aker Solutions, Vetco Aibel og Cameron og 

mange små og mellomstore underleverandører i klyngen som jobber opp mot disse. 

FoU-aktører som Høyskolen i Bergen og Sintef er også involvert. 

Samhandling og bånd mellom bedriftene var begrenset før etableringen av NCEetableringen, 

men har utviklet seg adskillig deretter. Etableringen av NCE Subsea 

har bidratt til å skape en identitet og et nettverk som ikke var der i utgangspunktet. 

4.2 Sterkt ingeniørfaglig preg og petroleumsnær industri 

Tung ingeniørprofil i alle klyngene. Offshore og maritime er gjennomgangstema i fire 

av klyngene. Av de seks klyngene er det bare NCE Micro- og Nanotechnology og NCE 

Raufoss som ikke i stor grad er orientert mot offshore og maritime næringer. Et sterkt 

petroleumsfokus de fire klyngene relativt mer robuste mot økonomiske konjunkturer, 

men muligens sårbare på lengre sikt ettersom global oljeutvinning gradvis vil avta, og 

avhengige av å bygge langsiktig kompetanse og framtidsrettet næring. Ingeniørkompetanse 

er sentralt i alle klyngene, med NTNU og SINTEF som selvsagte 

samarbeidspartnere for de fleste, både i form av kandidatutdanning og relevant FoUvirksomhet. 

Alle klyngene er også svært mannsdominerte, både i styringsstrukturen og 

blant medlemsbedriftene. Tre av klyngene (NCE Maritime, NCE Raufoss, NCE 

Kongsberg) har igangsatt konkrete tiltak for å jevne ut kjønnsbalansen i miljøet. 

4.3 Utvikling i klyngene i perioden 

Økonomisk analyse av klyngens utvikling er svært nyttig for klyngens bedrifter og 

for NCE-prosjektene. Det meste av nullpunktsanalysen er nettopp et bidrag til slikt 

bakgrunnsmateriale. For å få et innblikk i den økonomiske utviklingen i de ulike 

klyngene, har vi sett nærmere på enkelte indikatorer som kan fortelle oss noe om 

utvikling i klyngens aktivitet og resultater. Vi ser på følgende indikatorer: 

• Sysselsetting, 

• Verdiskaping 

• Produktivitet 8 

8 Se vedlegg for presise definisjoner av disse begrepene. 

18



Sysselsettingsutviklingen er en ren aktivitetsindikator. Verdiskaping og produktivitet er 

resultatindikatorer. Vi legger da til grunn at målet for næringspolitisk virkemiddelbruk 

ar økt verdiskaping. Det er sammenheng også mellom aktivitetsindikatorer og 

resultatindikatorer. For eksempel vil økt sysselsetting også kunne indikere at 

verdiskapingen øker. Dersom produksjonen av eller kvaliteten på produktet/tjenesten 

tiltar ved økt bruk av arbeidskraft, vil sysselsettingsutviklingen gi oss informasjon om 

utviklingen i verdiskapingen. Ved å se sysselsettingsutviklingen i sammenheng med 

verdiskaping innenfor næringsområdet vil man få et inntrykk av om endringer i 

sysselsettingen bidrar til økt økonomisk aktivitet. Produktiviteten, som er definert som 

verdiskaping delt på antall ansatte, fungerer som en resultatindikator justert for 

sysselsettingsnivået. 9 

I tillegg til å studere utviklingen i næringsområdene som helhet, har vi sammenliknet 

utviklingen i klyngene med utviklingen i den samme indikatoren for all markedsrettet 

produksjon i Norge. 10 

Det vil alltid være utfordringer knyttet til avgrensningen av en klynge. For det 

første er kan avgrensningen av hvilke bedrifter som er relevante for klyngens aktivitet 

og bør inngå i analyser av klyngen være problematisk. For de klart avgrensede eller 

mindre klyngene som NCE Systems Engineering, NCE Raufoss eller NCE Horten er 

dette en enklere oppgave enn for store, mer spredte eller dynamiske klynger som NCE 

Subsea og NCE Maritime, og til dels NCE Instrumentering. For det andre kan det være 

problematisk å avgrense hvilken del av enkelte bedrifters virksomhet som tilhører 

klyngen. 

I avgrensningen av bedriftsmengde har vi forholdt oss til nullpunktsanalysens 

bedriftsdatabase for alle klyngene unntatt NCE Maritime. For NCE Maritime 

foreligger mer omfattende analyser gjennom studier av klyngen i regi av Møreforsking 

som strekker seg tilbake til 1988 (se blant annet Oterhals mfl. 2008). Disse analysene 

bruker en annen klyngeavgrensning enn nullpunktsanalysen og det er denne 

avgrensningen som brukes av klyngen selv. Studiene er i tillegg basert på intervjuer og 

førstehånds datainnsamling. Analysene gir dermed et mer realistisk bilde av klyngen 

enn det som er mulig gjennom innsamling av data via Brønnøysundregistrene. Vi har 

foretatt analyser av NCE Maritime med utgangspunkt i både nullpunktsanalysens 

avgrensning og avgrensningen gjort av Møreforsk. I denne rapporten gjengir vi 

sistnevnte, og kombinerer innhentede registerdata med data fra de mer omfattende 

studiene av klyngen (Oterhals mfl. 2008) 11 . 

9 Dataene som ligger til grunn for analysen av NCE-prosjektene er hentet fra Brønnøysund-registeret av PROFF 

Forvalt. Econ Pöyry har oppdaget feil og mangler i dataene fra denne kilden. For å være sikker på at dataene er 

korrekte har vi valgt å undersøke inkonsistens i data nærmere. Spesielt har vi rettet opp i opplagt feil og snakket 

med de ulike prosjektlederne som en del av kvalitetssikringen. Men bakgrunn i at det er meget ressurskrevende å 

finne alle slike feil, spesielt i mindre virksomheter, tar vi forbehold om at resultatene ikke er helt identiske med 

klyngens virkelige utvikling. I de tilfeller hvor det har vært opplagte feil i datagrunnlaget har vi benyttet 

interpolering til å rette opp feilene. Dette gjelder spesielt antall ansatte og lønnskostnader 

10 Markedsrettet produksjon er definert i nasjonalregnskapet til å omfatte produksjon som selges til priser som 

normalt medfører at salgsinntektene overstiger produksjonskostnadene. Ikke-markedsrettet produksjon omfatter 

produksjon hvor produktene ikke omsettes i noe marked, eller selges til så lave priser at de ikke dekker 

produksjonskostnadene. Eksempler på ikke-markedsrettet produksjoner. Ikke-markedsrettet produksjon omfatter 

offentlig forvaltning, produksjon i ideelle organisasjoner og produksjon for eget bruk 

11 Prosjektnotatet for NCE Maritime inneholder tre analyser, der data er samlet inn for de 70 bedriftene fra 

nullpunktsanalysen i tillegg til to versjoner av analyse på bakgrunn av Møreforsks bedriftsliste og datagrunnlag 

med om lag 200 bedrifter. De første to analysene er basert på tall fra Brønnøysund-registrene, for 70 bedrifter fra 

19



I avgrensningen av aktivitet innefor enkelte virksomheter har vi hentet inn data 

for hele foretak, også når deler av virksomheten foregår utenfor klyngens 

geografiske område. I forbindelse med nullpunktsanalysen ble det gjort forsøk på å 

også presisere tallene for bedrifter som ikke har hele sin virksomhet innenfor klyngen. 

Dette viste seg å være en vanskelig oppgave og gjorde i praksis at enkelte store bedrifter 

falt ut av analysen. I oppdateringen, og etter samråd med oppdragsgiver, har vi derfor 

inkludert disse bedriftene med fullstendige regnskapstall. Unntak er gjort for Statoil/ 

StatoilHydro, da størrelsen på denne bedriften ville skapt uforholdsmessige skjevheter i 

analysen. Dette kan gjøre at tallene for noen klynger er noe høyere enn det som strengt 

tatt er økonomisk aktivitet innenfor klyngens geografiske avgrensning. 

Figur 4.1 viser indeksert 12 sysselsetting i de seks NCE-klyngene sammenliknet med 

indeksert sysselsetting for alle markedsrettede næringer i Norge. Når man studerer 

sysselsetting som en indikator på aktivitetsnivå er det to forhold man må ha klart for 

seg. For det første kan økt sysselsetting i seg selv tale for at aktivitetsnivået er tiltakende 

siden virksomhetene velger å bruke mer arbeidskraft i produksjon av varer og tjenester. 

Hvis derimot sysselsettingsøkningen ikke resulterer i økt produksjon vil indikatoren 

være villedende. Man kan for eksempel tenke seg to like bedrifter, med like stor 

produksjon og like mange ansatte. Dersom den ene bedriften nedbemanner og likevel 

klarer å opprettholde produksjonen vil ikke sysselsetting fungere godt som en indikator 

på aktivitetsnivået i klyngen. En nedbemanning kan være et tegn på at virksomheten går 

dårlig, men det kan også være et resultat av at bedriften er inne i en effektiviseringsprosess 

der resultatet blir økt produktivitet. 

Vi ser at bedriftene i NCE Micro- and Nanotechnology har opplevd en spesiell rask 

sysselsettingsutvikling. Sysselsettingen er blitt mer enn doblet fra 2003 til 2007. NCE 

Instrumentering og Subsea har også en positiv utvikling i sysselsetting sammenliknet 

med markedsrettet virksomhet i Norge. Sysselsettingen i disse to næringsmiljøene har 

økt med i overkant av 50 prosent fra 2002 til 2007. 

Med bakgrunn den dårlige kvaliteten på sysselsettingstallene for NCE Maritime (200 

bedrifter) benytter vi Møreforskings sysselsettingstall for NCE Maritime. 

Sysselsettingsutviklingen i denne klyngen har vært positiv, med en økning på over 20 

prosent fra 2004 til 2007. Det samme gjelder NCE Systems Engineering og som har hatt 

den høyeste sysselsettingsveksten fra 2004 til 2007 blant de seks næringsklyngene. 

NCE Raufoss har en tilnærmet lik utvikling i sysselsetting som markedsrettet virksomhet 

i Norge. NCE Systems Engineering og NCE Maritime har hatt en nedadgående 

sysselsetting i løpet av den aktuelle perioden. Som nevnt ovenfor er det ikke opplagt at 

dette skyldes lavere aktivitetsnivå i klyngene siden det også kan skyldes kostnadseffektiviserende 

tiltak knyttet til nedbemanning. 

nullpunktsanalysens bedriftsdatabase (NCE Maritime 70 bedrifter) og for 200 organisasjonsnumre oppgitt av 

Møreforsking (NCE Maritime 200 bedrifter). I en tredje analyse har vi anvendt tallene fra Møreforskings siste 

notat som beregningsgrunnlag for tilsvarende indikatorer som i nullpunktsanalysen (NCE Maritime 

Møreforsking). Disse omregningene er nærmere beskrevet i vedlegg 1. Analysen av de 70 bedriftene gir store 

forskjeller fra den langt mer omfattende analysen fra Møreforsking og et langt mindre realistisk bilde av klyngens 

faktiske aktivitet. 

12 Vi har valgt å indeksere sysselsetningen lik 100 i 2002. 

20



Figur 4.1 Sysselsetting i seks NCE-prosjekter og for alle markedsrettede 

næringer i Norge, indeksert lik 100 i 2004, 2002-2007 

150 

140 

130 

120 

110 

100 

90 

80 

70 

60 

50 

2002 2003 2004 2005 2006 2007 

21 

NCE SubSea 

NCE Micro- and Nanotechnology 

NCE Instumenting 

NCE Systems Engineering 

NCE Raufoss 

NCE Maritime Møreforsking (2004-2007) 

Sum for næringer i Norge (markedsrettet virksomhet) 

Kilde: Econ Pöyry, Eurostat, Statistisk sentralbyrå, Brønnøysund-registrene og PROFF Forvalt 

Figur 4.2 viser utviklingen i verdiskaping for de seks miljøene i forhold til referansegruppen, 

som er sum for alle markedsrettede virksomheter i Norge. For å gjøre 

verdiskapingen sammenliknbar mellom referansegruppen og NCE-miljøene har vi valgt 

å indeksere verdiskapingen lik 100 i 2002. Vi gjør oppmerksom på at verdiskapingen er 

målt i løpende priser for både de ulike klyngene for markedsrettede næringene generelt. 

Vi ser at utviklingen i verdiskapingen for NCE Subsea og NCE Micro- and Nanotechnology 

har vært særlig positiv fra 2002 til 2007. Sett i sammenheng med at disse 

NCE-prosjektene har også har en høyere sysselsettingsvekst tilsier det at aktivitetsnivået 

i disse to næringsområdene har økt betraktelig. 

Verdiskapingen for de fire andre NCE-prosjektene har en tilnærmet lik utvikling som 

markedsrettet virksomhet i landet for øvrig.



Figur 4.2 Verdiskaping for seks NCE-prosjekter i forhold til referansegruppe, 

indeksert lik 100 i 2002, 2002-2007 

1 000.0 

900.0 

800.0 

700.0 

600.0 

500.0 

400.0 

300.0 

200.0 

100.0 

0.0 

2002 2003 2004 2005 2006 2007 

NCE SubSea NCE Micro- and Nanotechnology 

NCE Instumenting NCE Systems Engineering 

NCE Raufoss NCE Maritime (200 bedrifter) 

Sum for NCE-klyngene Sum for næringer i Norge (markedsrettet virksomhet) 

Kilde: Econ Pöyry, Brønnøysund-registrene og PROFF Forvalt 

Utviklingen i produktiviteten er positiv for alle NCE-prosjektene. Det tilsier at 

utviklingen i verdiskaping har vært mer positiv enn utviklingen i sysselsettingen i alle 

næringsmiljøene. Bedriftene i NCE Micro and Nanotechnology og NCE Subsea har 

spesielt sterk produktivitetsutvikling i hele perioden mens NCE Micro and 

Nanotechnology hadde en sterk vekst fra 2002 til 2004. 

Figur 4.3 Produktivitet for seks NCE-prosjekter, indeksert lik 100 i 2004, 2002- 

2007 

200 

180 

160 

140 

120 

100 

80 

60 

40 

20 

0 

2002 2003 2004 2005 2006 2007 

22 

NCE SubSea 

NCE Micro- and Nanotechnology 

NCE Instumenting 



NCE Maritime Møreforsking 

Kilde: Econ Pöyry, Statistisk sentralbyrå, Brønnøysund-registrene og PROFF Forvalt 

Norske næringer (markedsrettet virksomhet)



5 Aktivitetenes relevans 

NCE-programmet og de igangsatte aktivitetene er relevante for å styrke verdiskapingen 

i klynger. De seks klyngene er svært forskjellige og har lykkes godt i å ta hensyn til ulike 

behov. Kompetanseutvikling har vært viktig i alle klyngene og støtter klart opp om 

hovedmålet, selv om dette ikke er eksplisitt nevnt i målformuleringen. Innovasjonsstimulerende 

aktiviteter har i varierende grad vært prioritert, avhengig av grad av 

konkurranse innad i klyngen. Indirekte har imidlertid innovasjon blitt stimulert i form 

av kompetanseutvikling. Internasjonaliseringsarbeid i form av utvidet internasjonalt 

nettverk og profilering har gjennomgående vært mindre relevant enn opprinnelig antatt 

av programledelsen. I neste fase er økt satsing på FoU relevant for de fleste NCEprosjektene. 

5.1 Relevante aktiviteter for verdiskaping i klynger 

NCE-programmet er relevant for å stimulere verdiskaping i klynger. Mens klyngeteori 

beskriver hvorfor klynger oppstår og hvordan lokalisering i klynger ytterligere 

styrker konkurransekraft og verdiskaping i klyngens bedrifter, er det mindre kunnskap 

om på hvilken måte det offentlige kan bidra til klyngeutvikling. Vår vurdering er at 

NCE-programmet på en relevant måte bidrar positivt til utviklingen av konsentrerte 

næringsmiljøer/klynger. Programmet og aktivitetene svarer på konkrete utfordringer 

klyngene har knyttet til fellesskapsutvikling og enkelte former for markedssvikt som 

lettere kan imøtekommes gjennom organiserte fellesskap enn av en enkelt aktør. 

NCE-programmet legger til rette for stordriftsfordeler gjennom felles 

investeringer. Investeringer i klyngerettet utdanning og FoU vil for eksempel enklere 

kunne skape stordriftsfordeler om det gjøres koordinert, enn om det gjøres ukoordinert. 

Selv om det utveksles både arbeidskraft og kompetanse mellom bedriftene, vil ikke den 

enkelte bedrift alene ha tilstrekkelig incentiv til å ta ansvar for utvikling av ny 

kompetanse eller kunnskap som kommer hele miljøet til gode. Justeringer og 

investeringer i undervisningstilbud, utvikling av kunnskapsinstitusjoner som kan levere 

kunnskap til mange, samt kunnskapsgenererende prosjekter er eksempler på dette. 

Mange har nytte av kunnskapen som opparbeides og det kan tenkes større satsinger om 

investeringer gjøres koordinert gjennom fellesskapsorganer enn ukoordinert av enkeltbedrifter. 

Oppbygging av ulike former for ikke-materiell infrastruktur innad i næringsmiljøene er 

også fellesskapsutfordringer som ikke nødvendigvis oppstår uten koordinering. Dette 

handler om ordninger for utveksling av arbeidskraft, og oppbygging av sosial kapital 

gjennom nettverksbygging og informasjonsutveksling. Bedre informasjon om andre 

bedrifter i klyngen og deres kompetanse kan legge grunnlag for bedre utnyttelse av nye 

markedsmuligheter og ressurser. Felles innsats for omdømmebygging og attraktivitet er 

også eksempler på aktiviteter som mange bedrifter har nytte av, og hvor koordinert 

innsats vil gi størst effekt. 

NCE-programmet er et svar på disse utfordringene. De ulike NCE-prosjektene har fulgt 

opp med tiltak som er relevante i denne sammenhengen. 

23



5.2 Relevante aktiviteter for klyngenes ulike behov 

De seks NCE prosjektene er svært ulike og har i valg av aktiviteter tatt godt 

hensyn til dette. Få av dem er idealtypiske eksempler fra økonomisk klyngeteori. 

Klyngenes særtrekk forklarer variasjoner i behov og prioriteringer. Klyngenes fellesnevnere, 

modenhet og relasjoner danner grunnlag for vurderingen av aktivitetenes 

relevans for å nå programmets mål. Figurene nedenfor illustrerer disse forskjellene. 

• Grad av konkurranse innad i klyngen. Hvor mye bedriftene i klyngen er i direkte 

konkurranse med hverandre er avgjørende for hvilken type samarbeid som er 

realistisk å få til. Eksempelvis vil konkurrerende bedrifter innenfor klyngen ifølge 

teori stimuleres og skjerpes av konkurransen, samtidig som at de alle utvikler seg 

gjennom kunnskapslekkasjer og sirkulasjon av arbeidskraft. Med grad av 

konkurranse menes her konkurranse om kunder, da de fleste klyngene har stor 

grad av konkurranse om arbeidskraft. Alle seks klyngene er i stor grad basert på 

ulike typer ingeniørkompetanse som kan flyte mellom bedrifter på tvers av 

bransjer og ledd i verdikjeden. 

• Klyngens modenhet. Enkelte klynger skriver seg historisk lengre tilbake enn 

andre. Raufoss, Kongsberg og Møre er alle områder med lang historie i næringsvirksomhet 

i de bransjene som i dag utgjør NCE-miljøet. 

• Utspring fra hjørnesteinsbedrift. To av klyngene (NCE Raufoss og NCE Systems 

Engineering) har direkte utspring fra tidligere hjørnesteinsbedrifter. NCE Micro 

and Nanotechnology på Horten har utspring fra fire bedrifter som i utgangspunktet 

etablerte seg i regionen utover 1950 og -60 tallet. Slik historie har 

betydning for hvilke samarbeidsutfordringer miljøet har. Skal kontakter og samarbeid 

gjenopprettes, vedlikeholdes eller etableres fra grunnen? Felles for tidligere 

hjørnesteinsbedrifter er at bånd som eksisterte innad i klyngen har forvitret 

gjennom økt spesialisering og mer oppmerksomhet mot nye – ofte internasjonale 

– eieres behov. 

• Felles teknologi. For flere av klyngene har sin fellesnevner i anvendelse av likartet 

teknologi, selv om produktene og tjenestene leveres til ulike markeder. Typiske 

eksempler er NCE Micro and Nanotechnology og NCE Instrumentering. Disse 

kan ha stor nytte av samarbeid mellom bedrifter som ikke konkurrerer, men 

benytter felles teknologi til ulike markeder og formål. I slike miljøer ligger også 

potensial for felles innovasjonsprosjekter for eksempel inn mot nye markeder. Når 

bedriftene ikke konkurrerer direkte i produktmarkedet, kan en unngå at felles 

innovasjonsprosjekter oppleves som problematisk i forhold til den enkeltes 

konkurranse-/markedsstrategi. Det er også mulig å se for seg klynger med felles 

teknologi der bedriftene konkurrerer med hverandre, men likevel kan ha nytte av 

felles kompetansebygging. Eksempler på dette forekommer i NCE Subsea, NCE 

Instrumentering og NCE Micro- and Nanotechnology. NCE Systems Engineering 

har definert en avgrensning som kan sies å ligge innefor teknologi, men som 

likevel er relativt bred. 

• Felles marked/næringsavgrensning. En mer klassisk form for klynge er kanskje 

den som avgrenses av et næringsområde. Bedrifter med felles næringsområde er 

typisk enten i horisontal konkurranse eller er integrert vertikalt ved at de inngår i 

en verdikjede. I horisontal konkurranse konkurrerer flere bedrifter i klyngen om å 

levere til en kunde som også er i klyngen, eventuelt et sluttmarked i klyngens 

omgivelser. Et eksempel på dette er offshore leverandørbedrifters forhold til 

StatoilHydro i Trøndelag, eller skipsverftenes rolle som leverandører til rederiene 

24



på Møre. Også innenfor NCE Subsea miljøet finner vi eksempler på bedrifter som 

både konkurrerer, samtidig som andre er deler av felles verdikjeder. 

Figurene nedenfor visualiserer hvordan historie, særtrekk og utfordringer varierer 

mellom klyngene. Vi understreker at figurene er visualiseringer og ikke gir uttrykk for 

egentlige tallmessige sammenhenger. 

Figur 5.1 Forvitret nettverk og stort potensial for felles kompetanseutvikling og 

utvikling samt vedlikehold av nettverk 


Modenhet 

10 

9 

8 

7 

6 

• Forvitret nettverk etter 

oppløsning av RA skaper 

behov for møteplasser og 

fokus på klyngen 

Konkurranse 

5 

4 

3 

2 

1 

0 

• 

Felles teknologi 

Liten grad av konkurranse 

men stort 

teknologifellesskap 

skaper potensial for 

fellesprosjekter 

1 

2 

3 

1 

2 

3 

• Tøff konkurranse om og 

høy utveksling av 

4 

4 

arbeidskraft 

5 

5 

6 

6 

7 

7 

8 

8 

9 

9 

Tidligere 

10 

10 

hjørnesteinsbedrift 

Felles marked/ næring 

Figur 5.2 Sterk klynge med intern konkurranse har behov for langsiktig 

kompetanseutvikling mer enn felles innovasjonsprosjekter 

NCE Maritime 

Konkurranse 

Tidligere 


Modenhet 

10 

9 

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

0 

1 1 

2 2 

3 3 

4 

4 

5 

5 

6 

6 

7 

7 

8 

8 

9 

9 

10 

10 

25 

Felles marked/ 

næring 

Felles 

teknologi 

• Sterk historisk klynge 

med stor grad av 

konkurranse og koblinger 

skaper naturlig 

klyngedynamikk 

• Sterk konkurranse og 

liten interesse for felles 

innovasjon 

• Stor mengde 

møteplasser eksisterer 

allerede og nye 

møteplasser på ha klar 

nytteverdi 

• Behov for langsiktig 

fokus på 

kompetanseutvikling og 

rekruttering 

• Tøff konkurranse om og 

høy utveksling av 

arbeidskraft



Figur 5.3 Sterk konkurranse om arbeidskraft og stor bredde av markeder gir 

grunnlag for felles kompetansebygging og attraktivitetsarbeid 


Tidligere 


Modenhet 

10 

9 

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

0 

1 1 

2 2 

3 3 

4 

4 

5 

5 

6 

6 

7 

7 

8 

8 

9 

9 

10 

10 

Felles marked/ 

næring 

26 

Felles 

teknologi 

• Sterkt næringsmiljø med bred 

næringsavgrensning skaper stor 

interesse for felles 

kompetansebygging 

• Begrenset interesse for felles 

innovasjon av produkter mellom 

bedrifter i ulike markeder – 

• Tøff konkurranse om og høy 

utveksling av arbeidskraft - 

ønske om ny lokomotivbedrift for 

å øke attraktivitet 

• Behov for vedlikehold av 

relasjoner 

Figur 5.4 Ny klynge med felles teknologi og vertikal integrasjon fokuserer på 

innovasjon og kompetanse samt etablering av nettverk 

NCE Instrumentering 

Konkurranse 

Tidligere hjørnesteinsbedrift 

Modenhet 

10 

9 

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

0 

1 1 

2 2 

3 3 

4 

4 

5 

5 

6 

6 

7 

7 

8 

8 

9 

9 

10 

10 

Felles 

teknologi 


• Ny klynge med liten grad av 

tidligere samhandling skaper 

behov for bygging av nettverk 

• Spredning over flere markeder 

med felles teknologi gir grunnlag 

for felles innovasjonsprosjekter 


utveksling av arbeidskraft skaper 

behov for kompetanse og 

attraktivitetsutvikling 

• Konkurranse blant noen av 

bedriftene mot stor hovedkunde 

gjør møteplasser med kunden 

viktig



Figur 5.5 Middels etablert klynge med felles teknologi og utfordringer knyttet til 

tilhørighet til klyngens aktiviteter 

Konkurranse 

NCE MNT 


Modenhet 

10 

9 

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

0 

1 1 

2 2 

3 3 

4 

4 

5 

5 

6 

6 

7 

7 

8 

8 

9 

9 

10 

10 

27 


• Felles teknologi som grunnlag 

for felles kompetanseutvikling 

• Moderat sterke bånd mellom 

bedrifter med delvis felles 

opprinnelse skaper behov for 

vedlikehold av bånd 

• Høyskole med behov for 

sterkere industritilknytning og 

Felles 

teknologi forankring 


utveksling av arbeidskraft 

Figur 5.6 Ny klynge med felles kompetansebehov og utfordringer knyttet til 

nettverksbygging 

NCE Subsea 

Konkurranse 


Modenhet 

10 

9 

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

0 

1 1 

2 2 

3 3 

4 

4 

5 

5 

6 

6 

7 

7 

8 

8 

9 

9 

10 

10 

Felles 

teknologi 


• Relativt ny klynge med behov for å 

bygge et nettverk og demonstrere 

verdi 

• Felles teknologi og felles marked 

gir grunnlag for 

kompetansebygging men 

begrenset grad av felles 

innovasjon 

5.3 Behov for balanse mellom resultater og risiko 

Forholdet mellom potensiell verdi og kostnad for NCE-aktiviteter er ikke 

nødvendigvis proporsjonalt. Enkelte typer tiltak, som oppbygging av nye FoU-miljøer 

eller bedrifter, kan ha potensielt høy verdi på lang sikt dersom de lykkes, men også 

større risiko for ikke å resultere i resultater som planlagt. Andre tiltak er mindre 

kostnadskrevende og mer umiddelbart synlige for bedriftene, men kanskje med mindre 

totalt verdipotensial, selv om aktivitetene er viktige.



Samtidig er det helt avgjørende å opprettholde et visst nivå av mindre men samlende og 

kortsiktige aktiviteter for å sikre tilsutning i bedriftene til klyngeprosjektet, mens store 

investeringer med høyes kostnader innebærer høyere risiko for feil bruk av ressurser 

dersom de ikke lykkes. En kontinuerlig utfordring for valg av aktiviteter består i å finne 

en balanse mellom lavthengende frukter som kan demonstrere verdi og skape tilhørighet 

på kortere sikt, mot store satsinger som kan ha svært høy verdi på lang sikt, men hvor 

bedriftene ikke ser nytten umiddelbart. 

Når et NCE-prosjekt satser på ett område av potensiell høy verdi for klyngen vil 

nødvendigvis noen ressurser trekkes fra andre mulige aktiviteter. Slik sett kan en 

ressurskrevende aktivitet representere en risiko for feilsatsing. Den som fokuserer kun 

på kortsiktige og lavthengende frukter risikerer å få mindre totalverdi ut av NCEmidlene, 

mens den som satser for høyt risikerer å mislykkes og sitte igjen med 

ingenting. 

De fleste miljøene peker på langsiktigheten i NCE-programmet som verdifull fordi den 

bidrar til å løfte blikket utover bunnlinjen for inneværende år. Samtidig må NCEprosjektene 

sørge for å være relevante gjennom forankring av strategier hos medlemsbedriftene. 

Rett blanding av aktiviteter avhenger også i noen grad av modenhet og 

tilhørighet til klyngen blant bedriftene. Mens relativt nye klynger kan ha stor nytte av 

arenabygging og møteplasser, har andre et mer solid grunnlag for samhandling i 

utgangspunktet og kan i større grad ha interesse av å vurdere større satsinger. Eksempler 

er oppbygging av felles lokale og industrinære FoU-miljøer eller endog bidrag til 

utvikling av nye bedrifter til klyngen. Figur 5.7 forenkler og illustrerer forholdet 

mellom potensiell verdi for klyngen på sikt, ressursinnsats og risiko. 

Figur 5.7 Eksempler på aktiviteter: Plukke lavthengende frukter eller satse 

høyt? 

Potensiell verdi 

Møteplasser 

og arenabygging 

Nye 

utdanningsløp 

Felles 

innovasjonsprosjekter 

28 

Felles FoU 

institusjon 

Ressursinnsats 

High 

case 

Nye 

bedrifter Risiko 

Low 

case 

Møteplasser og arenabygging er et viktig grunnlag for videre arbeid. Slike møteplasser 

kan være viktigere i nye klynger enn i de mer modne, men er relevante for å 

vedlikeholde nettverk og forankre NCE-prosjektets aktiviteter i alle klynger. Verdien av 

slike møteplasser er høyere dersom de fylles med konkret innhold som felles lærings-



aktiviteter. Denne typen aktiviteter er forbundet med relativt lave koordineringskostnader, 

noe som gir lav risiko for feil bruk av NCE-ressurser. NCE Maritime, NCE 

Subsea, NCE Instrumentering og NCE Systems Engineering har mye av sin aktivitet 

knyttet til dette. NCE Micro- og Nanotechnology har i langt mindre grad prioritert 

denne typen aktiviteter. Noen av NCE-ene har også brukt ressurser på å skape 

internasjonale nettverk utover klyngen. Dette gjelder både NCE Subsea og i noen grad 

NCE Micro- og Nanotechnology. Andre har målrettet nettverksbygging mot leverandørbedrifter 

i klyngen og deres leveranser til større klyngemedlemmer lengre nede i 

verdikjeden. NCE Systems Engineering og NCE Instrumentering er eksempler på dette. 

Ideelt vil slik arenabygging ha nok relevant innhold til å kunne generere videre 

samarbeidsprosjekter oppover i skalaen. 

Utvikling av klyngerelevant utdanning lokalt har høy synlighet på kort sikt selv 

om effektene er mer langsiktige. Denne typen aktivitet er gjennomgående i alle 

klyngene, selv om noen er kommet lenger enn andre. Ved høyskolene i Ålesund, 

Bergen og Buskerud (sistnevnte i samarbeid med Stevens Institute of Technology i 

USA) tilbys spissede mastergradsløp av relevans for klyngen. Ved Høyskolene i Sør 

Trøndelag og Gjøvik er bachelorgrader under utvikling, og ved Høyskolen i Vestfold er 

doktorgardsutdanninger påbegynt i samarbeid med Universitetet i Oslo og avventer 

akkreditering fra NOKUT. Utvikling av nye studieløp som er både mer spissede og mer 

industrinære enn hva som tilbys ellers i landet har en klar nytteverdi for klyngene. 

Verdien knytter seg til rekruttering av arbeidskraft og verdifull oppgradering av arbeidskraft 

spesielt, og oppkobling av høyskolene mot næringsmiljøet generelt. Risikoen 

ligger i at det kan være tidkrevende arbeid med langsiktige resultater. 

Felles innovasjonsprosjekter er mest realistisk der konkurransen er mindre, men 

NCE kan bidra med infrastruktur for kommersialisering av ideer. Felles 

innovasjonsprosjekter både innen forbedring av eksisterende produkter og prosesser og 

utvikling av nye produkter mot nye markeder har stort potensial for læring og nyskaping 

på tvers av bransjer og bedrifter. Det er viktig å ha realistiske forventninger til hva 

bedrifter ønsker å dele, all den tid de også er i konkurranse med hverandre. Likevel kan 

fellesprosjekter være potensielt viktig for å fange opp aktiviteter som faller utenfor 

bedriftenes kjernevirksomhet, og å kombinere teknologi og kompetanse på nye måter. 

Det er høye kostnader knyttet til dette og slike aktiviteter er avhengige av å mobilisere 

ressurser utover NCE-midler. For å lykkes er slike prosjekter avhengig av interesse og 

oppfølging fra bedriftene i klyngen. Engasjement fra bedriftene kan imidlertid være 

utfordrende dersom prosjektene ikke oppleves som umiddelbart viktige eller at de 

vurderer det lite fordelaktig å dele opparbeidet kunnskap med andre bedrifter. 

Etablering eller oppbygging av en felles FoU-institusjon kan ha svært høy verdi, 

men er også svært ressurskrevende. Oppbygging og styrking av et eget FoU-miljø har 

potensielt svært store gevinster for bedriftsnær forskning og kunnskapsutvikling. En 

lokal FoU-institusjon kan bidra både til indirekte kunnskapsdeling gjennom at FoUmiljøet 

bygges opp, samt kostnadsbesparelser ved at bedriftene kan trekke på en 

effektiv og kunnskapsbedrift med nær og relevant kunnskap. Effektiviteten er betinget 

av at institusjonen kan utnytte stordriftsfordeler ved å levere kunnskap til flere bedrifter. 

Kunnskapsoppbygging i en lokal kunnskapsbedrift kan også ha spill-over effekt i 

lokalmiljøet. Slike etableringer har varierende relevans i de seks klyngene, avhengig av 

i hvilken grad slike miljøer har eksistert i utgangspunktet. I NCE Micro- og nanotechnology 

har oppbyggingen av et miljø ved Høyskolen i Vestfold trukket det meste av 

ressursene i den første perioden. Selv om det utvilsomt har vært en riktig prioritering 

med potensiell verdi for klyngen, er verdien langsiktig. På samme måte har NCE 

29



Raufoss investert mye ressurser i å styrke den eksisterende FoU-institusjonen i miljøet. 

Styrking av FoU-kapasitet i miljøene er uttalte prioritet og viktige satsinger for neste 

periode for alle de fire andre NCE-prosjektene. 

Oppstart av nye bedrifter kan gi betydelig verdi for en klynge, men er i stor grad 

utenfor NCE-prosjektenes mulighetsområde. En ny større bedrift i en klynge kan ha 

potensiell svært høy gevinst i form av at den styrker klyngens tiltrekningskraft for 

kompetent arbeidskraft og leverandørbedrifter av ulike slag, kan representere radikal 

innovasjon og bidrar generelt til økt robusthet i klyngen. En ny større bedrift til klyngen 

vil i første omgang kunne skjerpe konkurransen om arbeidskraft, men dersom klyngens 

tiltrekningskraft øker, kan tilstrømning av ny arbeidskraft mer eller mindre oppveie 

denne første runde effekten. Klyngens totale attraktivitet og kompetansebase vil uansett 

øke. Bedriftsetableringer er imidlertid resultat av satsinger hos risikovillige investorer 

med tro på et prosjekt. Dersom en NCE selv skal være en driver i en slik etablering, 

kreves det tett kobling til kommersielle investormiljøer, noe som kan være en svært 

kostnadskrevende prosess som ikke er relevant for alle. En slik rolle betinger en klar 

exitstrategi for når NCE-ene skal slippe prosjektet. 

Flere av klyngene støtter opp om nye mindre bedriftsetableringer uten selv å ha 

ambisjoner om å være initiativtaker. Blant annet har NCE Instrumentering planer om 

mentoring-aktiviteter og NCE Maritime ambisjoner om å fasilitere kontakter for nye 

SMBer. Denne typen kontaktskaping og støttevirksomhet kan i stor grad sies å komme i 

kategorien møteplasser og arenabygging, og er en langt mindre ressurskrevende 

aktivitet. 

Tabell 5.1 Ressursbruk på ulike typer aktiviteter i de seks NCE-prosjektene 

Møteplasser og 

arenabygging 

Utvikle klyngerelevant 

utdanning 

lokalt 

30 

Felles innovasjonsprosjekter 

Felles FoUinstitusjon 

Oppstart av 

nye bedrifter 

NCE Maritime ++ +++ - + - 

NCE Instrumentering 

++ ++ ++ - - 

NCE Subsea ++ +++ + + - 

NCE Raufoss ++ + + +++ - 

NCE Systems 

Engineering 

NCE Micro 

and Nanotechnology 

++ +++ - + ++ 

+ ++ + +++ + 

5.4 Kompetansebygging er viktig for alle klyngene 

Alle prosjektene har vektlagt kompetanseutvikling som relevant for verdiskaping. 

Aktivitetene tar noe ulik form i de forskjellige klyngene, men tilgang på og videreutvikling 

av arbeidskraft, styrking av industrinær FoU og kunnskapsutviklende møteplasser 

er typiske aktiviteter. Kunnskapsdeling, kollektiv læring og tilgang på 

arbeidskraft er blant indikatorkategoriene i nullpunktsanalysen og sentrale elementer i 

klyngeteori. I praksis har det også vist seg at alle seks klyngene har vurdert ulike former 

for kompetanseutvikling som relevant for å nå mål om konkurransekraft og verdskaping



gjennom økt samhandling i klyngen. Likevel inngår denne typen aktiviteter og resultater 

ikke eksplisitt i programmets målformulering. 

Oppbygging av fagmiljøer på lokale høyskoler er en fellesnevner for alle 

prosjektene. Dette er gjerne mer spisset og mer industrinær utdanning, uten 

nødvendigvis å ha ambisjoner om å ta opp konkurransen med NTNU. NCE-status til et 

miljø kan på denne måten være med på å løfte fram klyngens kompetanseområde og 

påvirke høyskolenes interne prioriteringer. I de fleste klyngene har de regionale høyskolene 

ligget noe etter industrimiljøet og for dem er NCE en mulighet for å styrke sin 

profil til gjensidig nytte. For mange læresteder inngår denne satsingen i høyskolens 

egne universitetsambisjoner. De utviklede studieløpene er også i stor grad tilpasset 

deltidsstudenter og genererer økt flyt av informasjon og kompetanse mellom bedrifter 

og høyskole også utenom de formelle studieprogrammene. 

Felles rekrutteringstiltak kan lette byrden for enkeltbedrifter og styrke felles profil 

utad. Alle klyngene har på ulike måter gjort felles framstøt for å bedre rekrutteringen til 

klyngen I tillegg til arbeid med nye studieløp dreier dette seg om kampanjer, deltakelse 

på rekrutteringsmesser og profilering av klyngen som en interessant arbeidsplass. Flere 

av klyngene har også utviklet (NCE Systems Engineering og NCE Maritime) eller 

deltar i (NCE Raufoss) trainee-ordninger. 

5.5 Behov for økt fokus på FoU i neste fase 

Etablering eller styrking av felles FoU-institusjon styrker ytterligere miljøenes 

innovasjonskraft. Kompetanseutvikling har vært sentralt gjennom første fase gjennom 

opprettelse av studier, opplæring og rekrutteringsaktiviteter. På Raufoss og i Horten har 

oppbygging av sterke FoU-miljø vært NCE-prosjektets hovedaktivitet, mens i de fire 

andre ligger eksplisitte ambisjoner om styrket FoU-satsing i neste fase. I disse NCEprosjektene 

har imidlertid FoU-midler så langt i liten grad blitt mobilisert. NCE Subsea 

og NCE Instrumentering har ambisjoner om i større grad å utnytte lokale FoU-miljøer, 

og spesielt for NCE Instrumentering har dette vært vanskeligere enn først antatt, til tross 

for at mange av bedriftene har sitt utspring fra NTNU og SINTEF. NCE Systems 

Engineering har planer om å bygge opp FoU-kapasitet gjennom henholdsvis en egen 

institusjon. I en slik felles institusjon som kan ta FoU-oppdrag for flere bedrifter ligger 

et stort potensial for akkumulering av kunnskap og kunnskapslekkasjer, med stor 

potensiell nytteverdi for bedriftene i klyngen. I dag står bedriftene på Kongsberg selv 

for mye av FoU-aktiviteten. NCE Maritime har ambisjoner om å styrke samarbeidet 

med forskningsvirksomhet i regionen, men har så langt møtt vanskeligheter med å 

mobilisere ressurser fra virkemiddelapparatet til forskningsaktivitet. Bedrifter i klyngen 

har gjennom NCE så langt sponset tre gaveprofessorater, med planer om flere, og i neste 

fase er oppskalering av FoU-aktivitet en viktig oppgave. 

NCE-prosjektenes FoU-rolle er i hovedsak som katalysator. NCE-prosjektene 

finansierer ikke FoU-aktiviteter direkte, men kan ha viktige katalysator- og 

akselerasjonseffekter for FoU-aktivitet i klyngen. Flere av NCE-prosjektene har 

målformuleringer knyttet til hvor mye forskningsmidler de mobiliserer fra instanser som 

NFR og EU. Ved Høyskolen i Horten brukes NCE-midler til å ansette forskningspersonale 

som etter at midler er mobilisert overføres til de relevante prosjekter og 

dermed i praksis utgjør en minimal kostnad for NCE-prosjektet. Denne typen 

risikoavlastning gjør at søknadskriving om FoU-midler og FoU-arbeid kan komme langt 

raskere i gang enn uten NCE-midler. Ved Høyskolen i Ålesund er det potensial for 

katalysatoreffekter ved at bedriftene i klyngen har finansiert tre gaveprofessorater, med 

31



planer om flere. Tilgang på FoU-midler i miljøer der aktiviteten så langt har vært 

begrenset kan imidlertid betinge noe assistanse fra programledelsen i form av opplæring 

og fasilitering av gode søknader. 

Det er behov for rolleavgrensning mellom lokale FoU-institusjoner og internasjonale 

og nasjonale aktører. Alle klyngene – med unntak av NCE Instrumentering 

– har et utstrakt samarbeid med SINTEF. Flere har også kontakter mot internasjonale 

FoU-miljøer. Likevel har alle identifisert behov for styrket lokal FoU-kapasitet. 

Betydningen av slike lokale miljøer er omtalt over og er i stor grad knyttet til mulige 

kunnskapslekkasjer i en institusjon som har prosjekter for flere bedrifter, i tillegg til en 

industrinærhet og spisset kompetanse som kan være vanskelig å finne andre steder. 

Likevel er det behov for klare avgrensninger mellom lokale FoU-institusjoners rolle og 

ambisjoner opp mot nasjonale og internasjonale FoU-partnere. 

5.6 Behov for realistiske forventinger til felles 

innovasjonsaktivitet 

Prosjektene hatt noe mindre fokus på innovasjon enn på kompetanseutvikling. 

Definisjonen på innovasjon varierer noe mellom klyngene. Indikatorer spenner fra 

ambisjoner om å opprette nye lokomotivbedrifter (NCE Systems Engineering) eller 

støtte opp om nye bedrifter gjennom fasilitert nettverk og mentoring (NCE Maritime og 

NCE Instrumentering), til utvikling av nye produkter til eksisterende verdikjeder eller 

framtidige markeder (NCE Instrumentering). Kompetanseutvikling kan sies å direkte 

støtte oppunder framtidig innovasjonskraft. Innovasjonsarbeid er videre mulig å 

definere bredt og på ulike måter. Direkte arbeid med produktinnovasjon og aktiv opprettelse 

av nye bedrifter har vært mest sentralt i NCE Systems Engineering og NCE 

Instrumentering. Så langt har imidlertid begge begrenset seg til utrednings- og 

forprosjektstadiet. I NCE Subsea, NCE Micro- og nanotechnology og NCE Maritime 

har NCE aktiviteter ifølge prosjektlederne selv bidratt til etablering av nye bedrifter 

etablert i perioden. Hvilken sammenheng det er mellom disse og NCE-prosjektet er 

imidlertid uklart og flere av dem var på vei allerede før 2006. Robuste tall på antall 

patentsøknader foreligger ikke for alle bedriftene i de seks klyngene. 

Det er viktig å ha realistiske forventinger til hvilken type innovasjon NCEprosjektene 

kan generere. Veien fra idé til konsept krever mye arbeid, og for 

produkter som faller utenfor bedriftenes kjernekompetanse er slike ideer vanskelige å 

bringe videre, spesielt i gode tider med fulle ordrebøker. Samtidig vil de mest 

umiddelbart relevante og kommersialiserbare ideene i begrenset grad være gjenstand for 

deling i en klynge, der det alltid forekommer en viss grad av konkurranse. I den grad 

felles innovasjonsprosjekter har vært igangsatt har disse vært (i) utvikling og formidling 

av generell felles kompetanse som kan anvendes på tvers av næringer og produkter, 

eller (ii) avgrensede samarbeid mellom bedrifter som kan kombinere egen teknologi til 

nye produkter eller for nye markeder. Det kan videre også være relevant om innovasjonen 

foregår innad i den enkelte bedrift som følge av kompetanseutvikling muliggjort 

av NCE. For flere av NCE-prosjektene fremstår dermed felles kompetanseutvikling 

gjennom FoU, utdanningsprogrammer og opplæring som mer relevante innovasjonsfremmende 

aktiviteter. 

32



5.7 Felles internasjonaliseringsprosesser er mindre 

etterspurt blant allerede internasjonalt orienterte 

bedrifter 

Klyngene har allerede et stort internasjonalt nettverk og varierende behov for 

internasjonaliseringstiltak i regi av NCE. De fleste bedriftene er allerede sterkt internasjonalt 

orientert, mange av dem med utenlandsk eierskap. Økt internasjonalisering i 

løpet av de siste tiårene har skapt utfordringer for bedriftenes klyngeaktivitet og lokale 

bånd, et behov som av mange oppleves større enn behovet for flere internasjonale 

kontakter. For mange av bedriftene ligger det større potensial i forsterkede lokale 

bindinger enn i økt internasjonal eksponering. Internasjonalisering har dermed i 

begrenset grad har vært gjenstand for målrettede fellesaktiviteter. Internasjonaliseringstiltak 

er også mer relevant for små og mellomstore bedrifter (SMB) enn for de større 

bedriftene i klyngen og mer relevant for utdannings og forskningsaktørene enn for 

bedriftene. Samtidig finnes allerede flere virkemidler for SMBene blant annet gjennom 

Innovasjon Norge. Indirekte kan programmet likevel sies på bidra til internasjonalisering 

gjennom at styrkede klynger med høyere kompetanse over tid utvikler 

bedre internasjonal konkurransekraft. 

NCE status brukes aktivt ovenfor internasjonale eiere. Økt internasjonalisering 

skaper muligheter, men også utfordringer for alle klyngene. Mange av bedriftene inngår 

i internasjonale konsern, en trend som har forsterket seg de siste årene. Nye 

internasjonale eiere skaper økt fokus utover og mindre fokus på relasjonsbygging lokalt. 

Økt spesialisering henger sammen med økt internasjonalisering og eksponering for et 

globalt marked. Flere av bedriftene oppgir at NCE, som et symbol på klyngens styrke, 

utgjør et viktig argument for fortsatt norsk lokalisering. 

5.8 Myndighetskontakt bør avgrenses mot 

interesseorganisasjoners arbeid 

Myndighetskontakt kan være viktig for å styrke miljøenes attraktivitet som 

arbeidsplass, men bør underbygge nasjonale mål artikulert i programmet og ikke 

regionale eller bransjemessige særinteresser. Flere av klyngene har også betydelig 

aktivitet i form av myndighetskontakt. Dette er relevant for å synliggjøre klyngens 

betydning for regionen og være en kilde for kunnskap og informasjon om næringen i 

klyngen og dens utvikling og utfordringer. Likevel vil vi peke på noen viktige 

avgrensninger i forhold til oppgaver som ligger innenfor alminnelige bransje og 

næringsorganisasjoner virkefelt. Dokumentasjon og informasjon om forhold av 

betydning for klyngens bedrifter er etter vår vurdering en naturlig oppgave for et NCEprosjekt 

i kraft av den kunnskapen prosjektleder har tilgang på. Det er ikke naturlig at 

NCE-prosjektet inntar en pådriverrolle. Informasjon på vegne av Raufoss-bedriftene om 

hvordan økonomiske nedgangstider påvirker dem og hvilke tiltak som er mulige å se for 

seg er for eksempel en naturlig rolle for NCE-prosjektet på Raufoss. Aktivt arbeid med 

bygging av ny vei på Kongsberg eller broer på Møre har betydning for klyngens 

bedrifter som kan belyses av NCE-prosjektet, mens påvirkningsarbeid og deltakelse i 

politisk debatt bør overlates til kommune og fylkekommune, eventuelt næringsorganisasjoner. 

Eksempler på nyttige studier er årlige oppdateringer av utvikingen i den maritime 

klyngen som gjennomføres av Møreforsking, omdømmeundersøkelsen i NCE Maritime. 

Førstnevnte er en langt mer dyptgripende analyse av klyngens utvikling enn det 

33



nullpunktsanalysens omfang tillater. Disse studiene er nyttige for klyngen, spesielt gitt 

hvor omfattende og dynamisk denne klyngen er, sammenliknet for eksempel med mer 

avgrensede klynger som Raufoss, Systems Engineering og MNT. Ettersom NCE 

Maritime finansierer studiene fra Møreforsk forholder dette prosjektet seg ikke til 

nullpunktsanalysens tall som naturlig nok er mindre nøyaktige. Studier av klyngen på 

Kongsberg og relaterte scenarieprosesser har foreløpig hatt mer uklare gevinster. 

En parallell avgrensning gjelder for relatert informasjonsarbeid. Selv om det kan 

være nyttig å bygge et navn for klyngen innen regionen for å tiltrekke arbeidskraft eller 

innen næringen for å tiltrekke samarbeidspartnere, bør informasjonsarbeid i NCE-regi 

begrenses til aktører av næringsmessig relevans innenfor bransjer eller verdikjeder, 

kunnskapsorganisasjoner og relevante norske eller europeiske myndigheter. Foredrag og 

profileringsarbeid som går utover dette er i mindre grad relevant for NCE-prosjektenes 

begrensede tid og ressurser. 

34

6 Måloppnåelse 



Alle prosjektene har nådd noen viktige mål og tilbakemeldingene fra deltakere er 

gjennomgående positive. Viktige forutsetninger for videre fremdrift er knyttet til økt 

FoU-arbeid i fire av NCE-prosjektene og til definering og aktivisering av felles 

innovasjonsarbeid med klare ambisjonsnivå i alle seks. Det er vanskelig å gjøre en 

objektiv vurdering av måloppnåelsen. Målstrukturen både for programmet og 

prosjektene er uklar og mangler målbare indikatorer. NCE-prosjektene er dessuten 

fortsatt i en tidlig fase og det er tidlig å forvente store resultater. 

6.1 På god vei i retning av mål 

Alle klyngene har demonstrert god framdrift i strukturering av nettverk og felles 

tiltak for kompetansebygging. Opprettede eller igangsatte studieløp, møteplasser med 

relevant faglig innhold er blant de dokumenterte resultatene. To av NCE-prosjektene har 

også lykkes i å mobilisere betydelige FoU-midler. Målformuleringene er ikke 

sammenliknbare på tvers av NCE-prosjektene, som hver for seg har fått stor frihet til å 

definere egne mål. Flere av NCE-prosjektenes mål er lite målbare og uten gode 

indikatorer. Det er også liten grad av sammenheng mellom måle- og resultatsystemet og 

de målene NCE-prosjektene selv har satt. I de enkelte evalueringsnotatene har vi oppgitt 

data der slike foreligger for de ulike målene. Enkelte typer mål går igjen på tvers av 

flere NCE-prosjekter. Tabell 4-1 oppsummerer de viktigste av disse målene med 

summen av måloppnåelse for alle NCE-prosjektene. Tabellen tydeliggjør at NCEprogrammet 

har utløst viktig aktivitet og resultater, selv om det foreløpig er for tidlig å 

måle effektene. 

Tabell 6.1 Eksempler på indikatorer på tvers av klyngene 

Resultatmål 

Innovasjon: nye bedrifter og patenter • Nye aktive bedrifter i perioden som ifølge 

prosjektleder kan relateres til NCE 

aktivitet: 13 

• Foreligger ikke robuste data på patenter 

Etablert eller styrket FoU-miljø 3 gaveprofessorater, 2 oppgraderte forskningsmiljø 

med økt aktivitet og hevet status 

Mobiliserte FoU-midler/år (EU og 

virkemiddelapparatet i Norge) 

Nye studieløp 

Felles infrastruktur for kommersialisering av 

innovasjon (støtteapparat for IPR, kontakt 

økte finansieringsmuligheter) 

Aktivitetsmål 

35 

Mobiliserte midler 2008: 120,7 MNOK 

• PhD avventer akkreditering ved HiVe 

• MSc tilbys ved HiBu, HiÅ, HiB 

• BSc under utvikling ved HiST 

Ingen nye virkemidler etablert 

Annen kompetanseutvikling Fagfora med totalt ca 3000 deltakere i 2008 

Felles rekrutteringstiltak/kampanjer 6 

Identifiserte felles markedsmuligheter 3 

Mentoring/ fasilitering for nye bedrifter Ingen dokumenterte



6.2 Svak målstruktur og mangel på relevante indikatorer 

NCE-prosjektene har utydelige målstrukturer og mange mål knyttet til faktorer 

utenfor prosjektenes kontroll. Gjennomgående for NCE-prosjektene er at de blander 

aktivitetsmål og resultatmål, og i liten grad kvantifiserer målene sine. Når målene er 

kvantifisert, er de ofte knyttet til omsetning og verdiskaping, verdier som det etter vårt 

syn ikke med rimelighet kan tilskrives NCE-aktivitetene alene. Også for NCEprogrammet 

som helhet er ambisjonsnivået ikke avklart, og forventningene til hva som 

er tilfredsstillende er dermed vanskelige å få tak på og måle prosjektene opp mot. 

6.3 Bedriftene uttrykker relativt stor tilfredshet med 

NCE 

Et stort flertall av bedriftene i spørreundersøkelsen 13 vurderer NCE som nyttig 

eller veldig nyttig. Et viktig suksesskriterium for et program som NCE er at bedriftene 

som er med i klyngen opplever aktivitetene som nyttige. Bedriftene i NCE Systems 

Engineering er mer positive til hvor nyttige aktivitetene har vært enn i hvilken grad 

programmet har svart til forventninger. For NCE Instrumentering er imidlertid dette 

bildet omvendt. Variasjonene kan tyde på at svarene avhenger mer av forventningene i 

utgangspunktet enn av en vurdering av nytteverdien av NCE-aktivitetene. 

Robustheten i spørreundersøkelsen er begrenset av lavt antall respondenter, og 

den er dermed ikke sentral i evalueringens vurderinger. Svarraten på spørreundersøkelsen 

er godt over 50 prosent, som er normalt for en slik undersøkelse. Når 

resultatene likevel har begrenset verdi, er det fordi det totale antallet respondenter i 

utgangspunktet var lavt. Antallet bedrifter og FoU-aktører som har mottatt undersøkelsen 

ligger på rundt ti, med unntak av NCE Subsea der over 60 bedrifter mottok 

undersøkelsen fordi denne klyngen har en bredere definisjon av medlemmer enn de 

andre. I en slik kontekst blir halvparten ganske få aktører. For eksempel var det 34 

bedrifter fra NCE Subsea som svarte på spørreundersøkelsen, men kun tre bedrifter for 

NCE Maritime og fire for NCE Micro- and Nanotechnology svarte. Sammenligninger 

av disse klyngene har dermed begrenset verdi. Data om klyngene på blant annet 

utdanningsnivå og innovasjon blir dermed også lite robust. Vi har likevel gjengitt 

svarene under, men i den øvrige evalueringen vektlagt intervjuene og bakgrunnsdokumentene, 

slik det også ble skissert i evalueringstilbudet. 

Undersøkelsen antyder en sammenheng mellom hvor fornøyde bedriftene er og 

grad av konkurranse i klyngene. Bedriftene i NCE Instrumentering, NCE Raufoss og 

NCE Systems Engineering er mest positive til at NCE programmet har møtt deres 

forventninger. NCE Raufoss og NCE System Engineering er begge etablerte klynger 

som er sprunget ut av en felles hjørnesteinsbedrift. NCE Instrumentering er i midlertidig 

en relativt ung og umoden klynge som skiller seg ut fra NCE Raufoss og NCE System 

Engineering i både historikk, modenhet og type aktiviteter. De tre klyngene har alle et 

relativt lavt konkurransenivå innad i klyngen, noe som kan medvirke til at felles klyngeaktiviteter 

er lettere å få til. 

13 Som en del av oppdateringen av nullpunktsanalysen ble en spørreundersøkelse sendt ut til medlemsbedriftene slik 

de er definert i nullpunktsanalysen. Enkelte oppdateringer av denne listen ble også foretatt i samråd med 

prosjektlederne. I tillegg til spørsmål knyttet til klyngens utvikling og behov ble fem tilleggspørsmål formulert 

som direkte omhandlet bedriftenes vurdering av NCE-programmet. Bedriftene ble blant annet spurt om hvorvidt 

NCE programmet har svart til forventningene i bedriften og hvor nyttig aktivitetene så langt har vært. 

36



Figur 6.1 Spørsmål om forventningsoppnåelse i bedriftene, svar på 

spørreundersøkelse 


NCE I 


NCE SE 



I hvilken grad har NCE programmet svart til forventningene i din bedrift? 

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 

37 

Stor grad 

Noen grad 

Liten grad 

Ikke i det hele tatt 

Hadde ingen 

forventninger 

Kilde: Econ Pöyry, spørreundersøkelse Mars 09. NCE Raufoss, N=7, NCE Instrumenteering: N=7, NCE MNT, 

N=4, NCE Systems Engineering, N= 7, NCE Maritime, N=3, NCE Subsea, N=34 

Figur 6.2 Spørsmål om hvor nyttige NCE- aktivitetene har vært for bedriftene 


NCE I 


NCE SE 



Hvor nyttige så langt har ulike aktiviteter i NCE regi vært for din bedrift? 

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % 

Kilde: Econ Pöyry, spørreundersøkelse Mars 09. NCE Raufoss, N=7, NCE Instrumenteering: N=7, NCE MNT, 

N=4, NCE Systems Engineering, N= 7, NCE Maritime, N=3, NCE Subsea, N=34 

Veldig nyttig 

Nyttig 

Lite nyttig 

Ingen 

konkrete 

eksempler



6.4 Prosjektene underbygger indirekte programmets mål 

Alle seks prosjektene har utløst og forsterket samarbeid i klyngen. Dette samarbeidet 

har så langt i hovedsak vært knyttet til kompetanseutvikling gjennom utvikling 

av relevante utdanningsløp, og videreutvikling av arbeidskraft, i tillegg til FoUaktiviteter 

i to av NCE-prosjektene. Mange av disse aktivitetene har direkte eller 

indirekte konsekvenser for miljøets innovasjonskraft. Figur 6.3 synliggjør forskjellen på 

målhierarkiet framstilt i figur 2-2 og faktisk fortolkning av mål opp mot egne behov i 

klyngene. Figuren reflekterer også diskusjonen fra kapittel 4 om relativt lavere relevans 

av internasjonaliseringsarbeid og høyere viktighet av kompetanseutvikling. De blå 

stiplede boksene er mål som ikke var eksplisitt omfattet av målformuleringen, men som 

er vurdert av alle NCE-prosjektene og av evalueringsteamet som relevante for å nå 

hovedmålet. De hvite stiplede boksene er mål som inngår i målformuleringen, men som 

i liten grad har vært vurdert som relevante aktiviteter og resultater for å nå målene, selv 

om økt konkurransekraft naturlig vil henge sammen med økt internasjonal eksponering 

for bedrifter som konkurrerer i globale markeder. 

Figur 6.3 Målformulering delmål 2 med kompetanseutvikling 

Programmets mål 

Resultatmål 

Prosessmål 

Økt 

innovasjonsevne 

Økt konkurransekraft og 

verdiskaping 

Høgere 

internasjonaliseringsnivå 

Økt synliggjøring og attraksjon internasjonalt 

38 

Tilgang på FoU og 

kompetent 

arbeidskraft 

Felles kompetansebygging og utviklingsprosjekter 

Bedre fungerende samarbeid og infrastruktur 

6.5 Tilsvarende resultater er ikke sannsynlige uten NCE 

I alle seks NCE-prosjektene er det dokumentert aktiviteter og resultater som med 

stor sannsynlighet ikke ville blitt gjennomført eller oppnådd uten NCE. Eksempelvis 

er det lite sannsynlig at de relevante utdanningsløpene ville vært utviklet uten NCE, 

eller at FoU-miljøene på Raufoss og ved Høyskolen i Vestfold ville vært så sterke som i 

dag uten NCE-midler. For høyskolene har NCE betydd ekstra ressurser til å utvikle nye 

studier, men også representert et rasjonale for tydelig satsing på et felt der regionen i 

utgangspunktet har høy kompetanse. NCE har ifølge deltakerne også i stor grad 

akselerert prosesser gjennom å frigjøre kapasitet og ressurser til å arbeide mer intensivt 

med for eksempel nye utdanningsløp, samt avlaste risiko ved å kunne investere i 

forskerkapasitet og søknadsskriving for mobilisering av FoU-midler. Prosjektledernes 

rolle som initiativtakere til møteplasser og læringsarenaer har vært avgjørende for å 

synliggjøre verdien av samarbeid. Flere deltakere uttrykker at denne verdien nå er



såpass synlig at det er sannsynlig at samarbeid vil fortsette også utover NCEprogrammets 

varighet. Viktigst her er betydningen av fellesaktiviteter, der verdien deles 

av alle, men kostnadene for den enkelte til å investere ville vært vurdert om for høy, 

som diskutert i kapittel 5.1. 

Det er likevel viktig å skille mellom klyngens utvikling og NCE-prosjektene. Mål 

knyttet til klyngens omsetning, verdiskaping og produktivitet kan ikke tilbakeskrives 

direkte til NCE-aktiviteter, slik måle- og resultatsystemet forutsetter. Imidlertid kan og 

har NCE-prosjektene både utløst og forsterket samarbeid som på sikt kan styrke 

klyngenes totale kompetanse og innovasjonskraft og på den måten bidra til global 

konkurransedyktighet og økt verdiskaping. Det er viktig å understreke at alle miljøene 

er sterke. Suksess for programmet må derfor innebære noe annet og mer enn at denne 

styrken beholdes. 

39



40



7 Effektiv styring gjennom stor fleksibilitet 

Prosjektene er effektivt drevet. Stor grad av fleksibilitet til å definere innhold og slanke 

styringsstrukturer som benytter seg av eksisterende organisasjonsstrukturer har bidratt 

til effektivitet. Som motvekt til stor frihet både fra programmet og innad i det enkelte 

NCE-prosjekt er det behov for mer funksjonelle og robuste kvalitetssikrings- og 

rapporteringssystemer. 

7.1 Effektiv bruk av eksisterende infrastruktur i 

prosjektene 

De fleste NCE prosjektene har benyttet seg effektivt av eksisterende infrastruktur 

og har dermed unngått tunge administrasjoner. Slik organisering muliggjør også 

samspill med andre deler av virkemiddelapparatet. To av prosjektene bruker klyngens 

FoU-institusjon som ramme, ett er bygget inn i næringsorganisasjonen, mens to inngår i 

eksisterende næringsparker. På den måten kan relativt mange personer arbeide med 

NCE i lave stillingsbrøker og synergier med andre aktiviteter muliggjøres. Bare ett av 

prosjektene har bygget opp en struktur fra grunnen. Likevel er administrasjonskostnadene 

blitt holdt lave. 

Små styrer/styringsrupper med effektiv oppfølging er nødvendige for å sikre 

effektiv oppfølging. De fleste prosjektlederne har stor grad av fleksibilitet og fullmakt 

fra sine medlemmer til å prioritere aktiviteter innenfor rammene av mål og strategi. I en 

slik kontekst er det viktig å få på plass et lite og kompetent styre. Fem av NCEprosjektene 

har små styrer eller styringsgrupper med mellom 4 og 8 medlemmer. Et av 

NCE-prosjektene har opplevd langt bedre oppmøte, effektivitet og faktisk oppfølging 

fra styret etter å ha redusert antall medlemmer fra 19 til 5 og definert en mer overordnet 

rolle for styret. Effektive og smale styringsmekanismer sikrer nødvendig handlekraft og 

effektivitet. Samtidig er det viktig å kunne få jevnlige tilbakemeldinger på nytteverdien 

og forankre prioriteringer i bredden av bedrifter. Også tilbakemeldingen synes å bli 

mest effektive og styrende når styret består av få medlemmer. 

7.2 Verdifull fleksibilitet, men lite coaching fra 

programledelsen 

Med tanke på hvor forskjellige de seks klyngene er, har programmets fleksibilitet 

vært riktig og nødvendig. Bedriftene som deltar tilbys faglig og finansiell støtte til 

utviklingsprosesser i opptil ti år. Konkret har NCE-programmet kontrakter med de seks 

første NCE-prosjektene for perioden 01.07.2006-31.12.2009, samt intensjonsavtaler om 

støtte for inntil tre kontraktsperioder. Intensjonsavtalene gir betydelig langsiktighet til 

NCE aktivitetene, noe som har vært viktig for å motivere til bred deltakelse. 

Det enkelte NCE er som nevnt også gitt stor frihet til selv å definere mål og strategi. De 

seks evaluerte NCE-prosjektene er svært forskjellige og hvilke aktiviteter som er 

relevante og mål som er realistiske varierer dermed sterkt. I tillegg er nettopp miljøenes 

styrke et viktig argument for å desentralisere beslutninger om mål og innretning i stor 

grad. Denne fleksibiliteten og langsiktigheten har vært helt avgjørende for NCEprosjektenes 

positive utvikling. 

41



Fleksibilitet bør kobles sammen med bedre rapporterings- og kontrollrutiner. Økt 

fleksibilitet innebærer også økt risiko. Samtidig som stor fleksibilitet er hensiktsmessig 

gitt NCE-miljøenes styrke og ulikheter, tilsier programstyringshensyn at høy grad av 

fleksibilitet bør kobles med styrket rapportering om resultater. Den enkelte prosjektleders 

prioriteringer bør kvalitetssikres både blant bedriftene og andre deltakere og av 

programledelsen, slik at kursen om nødvendig kan justeres. Slik styring må gi relevant 

informasjon til rett tid uten å bli for administrativt tung. 

Systematisk rapportering til programledelsen og Innovasjon Norge som kontraktspart 

har begrenset seg til årsrapportene, som i hovedsak er enveis kommunikasjon fra 

prosjektleder i klyngen. I praksis var søknadsprosessen det viktigste verktøyet for 

veiledning fra virkemiddelapparatet, med lite oppfølging i etterkant. I vurderingen av 

den enkelte søknad ble det formulert både kommentarer og anbefalinger. Det er 

imidlertid ikke dokumentert noen oppfølging av disse i etterkant. To mulige tiltak for 

bedre styringsdialog med de enkelte NCE-prosjektene kan skisseres: 

• Styringsdialog med det enkelte NCE-prosjekt. Et treårig strategisk møte kunne ha 

som formål å drøfte sammenhengen mellom programmets og prosjektets mål og 

ivaretakelsen av kommentarer til søknad fra ekspertgruppen. Dette synes også 

nyttig for de nyere NCE-prosjektene. For de seks evaluerte prosjektene samt de 

tre som ble godkjent gjennom andre utlysning kunne en slik styringsdialog 

komme ved inngangen til fase to. 

• Fasilitering av gode målformuleringer. I flere av notatene om NCE-prosjektene 

har vi knyttet kommentarer til kvaliteten på målformuleringene, selv om målene 

og strategienes innhold i de fleste tilfeller er relevante. Særlig der slike svakheter 

ble kommentert i søknadsvurderingen ville teknisk assistanse i videreutvikling av 

mål vært hensiktsmessig. Igjen kan dette være et nyttig tiltak både for nye NCEprosjekter 

og for de eksisterende. Målet med en slik prosess er ikke å redefinere 

målenes innhold, men å konkretisere og gjøre dem målbare, samt bruke dem i 

utformingen av forbedrede rapporteringsrutiner. 

42



8 Anbefalte endringer i måle og resultatsystemet 

NCE-programmet har et omfattende måle- og resultatsystem, som tar utgangspunkt i en 

nullpunktsanalyse med data for klyngene. Prosjektenes egne målhierarki er imidlertid 

uklare og beskriver i liten grad forhold prosjektene selv kontrollerer. Måle- og resultatsystemet 

er solid teoretisk forankret, men lite funksjonelt som styringsverktøy. 

Evalueringen har identifisert noen utfordringer og forbedringsområder med tanke på 

videre programstyring og neste evaluering. Spesielt er det behov for et mindre antall 

indikatorer av relevans for programmets og prosjektets mål for operasjonelle formål. 

Overvåking av nøkkeldata for klyngenes generelle utvikling er likevel nyttig som 

bakgrunnsinformasjon der tilsvarende studier ikke allerede foreligger i regi av andre 

aktører. 

8.1 Problemstillinger identifisert i evalueringen 

8.1.1 Mangel på operasjonelt måle- og resultatsystem 

Prosjektenes mål er uklare og i stor grad knyttet til faktorer utenfor prosjektets 

kontroll. Målformuleringene for det enkelte NCE-prosjekt er av varierende kvalitet. 

Mange av dem er ikke klart definert eller ligger utenfor hva NCE-prosjektene kan 

ventes å påvirke. Mange av målene er knyttet til tall på omsetning og verdiskaping, 

variabler som i liten grad ligger innenfor prosjektets kontroll og som dermed ikke blir et 

godt mål på prosjektenes aktiviteter. Videre er indikatorer for disse målene ikke 

utviklet. 

Indikatorene i måle- og resultatsystemet er koblet til klyngeteori og bare indirekte 

til programmets og prosjektenes mål. Nullpunktsanalysen ble utviklet som et verktøy 

for å følge klyngens utvikling, og ikke som et operasjonelt styringsverktøy. Datagrunnlaget 

i måle- og resultatsystemet er svært omfattende og det meste oppdateres kun 

hvert tredje år. Det er ikke nødvendigvis sammenheng mellom indikatorene og 

prosjektenes mål, og NCE-prosjektene har dermed i liten grad forholdt seg til 

nullpunktsanalysen. Programmet mangler et målesystem som kan brukes som 

styringsverktøy. Datainnsamling på prosjektnivå har vært begrenset til årsrapportene, 

der rapporterte data er lite relevant for å belyse relevante prosesser og resultater på 

program- og prosjektnivå. 

Innsamling av data hvert tredje år er ikke tilstrekkelig for prosjekt- og programstyring. 

Selv om indikatorene hadde vært relevante for styringsformål, ville hvert tredje 

år ikke vært hensiktsmessige intervall for innsamling. Nullpunktsanalysen skisserte 

muligheten for en ”loggbok” for prosjektleder. Indikatorene for denne loggboken, i 

tillegg til nye indikatorer som ikke inngår i nullpunktsanalysen, rapporteres gjennom 

årsrapportene. Noen av disse er koblet direkte til programmets mål. Indikatorene er 

imidlertid uavhengige sv prosjektenes mål. Videre skilles det ikke tydelig mellom 

resultater og aktiviteter. 

8.1.2 Informasjon om klyngene er nyttig som bakgrunnsmateriale 

Økonomisk analyse av klyngens utvikling kan være svært nyttig for klyngens 

bedrifter og for NCE-prosjektene. Det er to mulige innganger til anvendelsen av de 

data som er samlet inn i 2006 og 2009. Den ene er å bruke denne informasjonen som 

43



bakgrunnsmateriale for å forstå klyngen og dens utvikling over tid. Den andre er å 

forsøke å si noe om prosjektenes innvirkning på klyngene. Nøkkeltall for bedriftene 

som inngår i klyngen er ikke relevante resultatindikatorer for NCE–prosjektene, men 

kan likevel belyse utviklingen i klyngene og utgjøre relevant bakgrunnsinformasjon. 

Det meste av nullpunktsanalysen er nettopp et bidrag til slikt bakgrunnsmateriale. For 

NCE Maritime foreligger alternative og langt mer komplekse analyser, gjennom studier 

av klyngen som strekker seg tilbake til 1988. Der slike mer omfattende og 

kvalitetssikrede kartlegginger foreligger, er det etter vårt syn lite hensiktsmessig å 

duplisere dette arbeidet med et enklere og mindre dekkende bilde som det er mulig å 

tegne gjennom oppdateringer av nullpunktsanalysen. Nullpunktsanalysen er basert på 

offentlige tall fra Brønnøysundregistrene og SSB. Flere av disse datasettene krever stor 

ressursinnsats forbundet med kvalitetssikring. Normalt vil en derfor i en slik forenklet 

analyse av klyngen måtte akseptere en del unøyaktigheter i tallmaterialet som samles 

inn 14 . 

Spørreundersøkelsen kunne med fordel vært sendt til flere respondenter. Spørreundersøkelsen 

ble sendt ut til de bedriftene som i utgangspunktet var definert som 

medlemmer, mens registerdata er samlet inn både for medlemmer og relaterte virksomheter. 

I ettertid ser vi at denne avgrensningen med fordel kunne vært utvidet. Sammenlikningsgrunnlaget 

ville med dette blitt redusert, men til gjengjeld ville innsamlet data 

vært mer robust for analyseformål. Spørreundersøkelsen omfatter om lag 90 spørsmål. 

Det er ikke sortert mellom spørsmål knyttet til klyngeinteressante spørsmål og spørsmål 

som kan nyttes i evaluering av NCE-prosjektenes aktiviteter. De fem tilleggsspørsmålene 

som direkte er knyttet til NCE-prosjektet kan med fordel oppdateres og 

stilles hyppigere til bedriftene i klyngen. 

Noen av klyngene er vanskeligere å avgrense enn andre. For de klart avgrensede 

eller mindre klyngene som NCE Systems Engineering, NCE Raufoss eller NCE Micro- 

and Nanotechnology er dette en enklere oppgave enn for store, mer spredte eller 

dynamiske klynger som NCE Subsea og NCE Maritime, og til dels NCE Instrumentering. 

For alle slike økonomiske analyser gjelder begrensningene skissert ovenfor, både 

for selskaper som har mye av sin virksomhet utenfor klyngen og bedrifter som er 

registrert i utlandet. Uavhengig av anvendelsen av klyngebeskrivende data er det viktig 

å være klar over at kompleksiteten i utviklingen og vedlikehold av en relevant bedriftsdatabase. 

Nullpunktsanalysen gjorde et grundig forarbeid i avgrensningen av den 

enkelte klynge, basert på søknadene og konsultasjon med den enkelte prosjektleder. På 

denne bakgrunn ble det etablert en bedriftsdatabase over medlemmer og relaterte 

virksomheter. Eksisterende analyser av klyngene ble også lagt til grunn som bakgrunnsmateriale. 

Likevel viser slike avgrensninger seg ikke uproblematiske, jf kapittel 4. 

8.2 Anbefalinger til forbedringer 

Datainnsamling bør tydelig skille mellom måloppnåelse og klyngebeskrivelse. 

Forutsetningen som ligger til grunn for måle- og resultatsystemet er at klyngens 

generelle utvikling er et mål på NCE-programmets suksess. Gitt NCE-programmets 

relative størrelse er en slik sammenheng ikke realistisk å forvente. Indikatorsettet fra 

nullpunktsanalysen er relevant for å beskrive en klynge opp mot klyngeteori men ikke 

funksjonell for programstyring. Spesielt for et nyskapende program som NCE, der 

44



læring er en av målsetningene, er det avgjørende å ha robuste målesystemer som belyser 

prosjektenes prosesser og resultater. 

NCE-prosjektenes egne mål bør kvalitetssikres og danne grunnlag for rapporterte 

indikatorer. Flere av søknadsvurderingene i 2006 påpekte forbedringsområder for 

prosjektenes egne mål. Et verdifullt bidrag fra programledelsen kan som nevnt være å 

fasilitere en prosess i hver enkelt klynge der NCE-prosjektets egne mål ble satt inn i en 

ramme av gode målhierarkier og målbare indikatorer. En slik assistanse betinger en 

avklaring innad i programledelsen av hvilken virkemiddelaktør som er ansvarlig for slik 

oppfølging. Kostnaden ved en slik støtte vil begrense seg til en eller to personer i en til 

to dager i hver klynge, men kan likevel ha store konsekvenser for styring av i 

prosjektenes framdrift og for framtidig dokumentasjon av aktiviteter, resultater, og 

effekter. Slike forbedrede målformuleringer sammen med et lite utvalg av felles 

indikatorer kan forbedre rapporteringssystemet. Vår anbefaling er at rapportering i 

hovedsak gjøres til prosjektleders ansvar, da denne har den beste oversikten over 

klyngen. Rapporteringen vil, dersom den kobles mot prosjektenes egne mål, også være 

nyttig informasjon for prosjektleders egen prosjektstyring. 

8.3 Skissert operasjonelt måle- og resultatsystem 

8.3.1 Oppfølging og styring 

Vi anbefaler at en begrenset mengde av indikatorer som er relevante for 

programmets og prosjektenes mål oppdateres relativt hyppig av prosjektleder. I 

oppfølging av aktiviteter, resultater og effekter for prosjekt- og programstyringsformål 

bør datamengden begrenses, samtidig som det sikres at den genererer relevant informasjon 

tilpasset den enkelte klynge og at den er sammenliknbar på tvers. Vi foreslår at 

programledelsen bistår NCE-prosjektene i utarbeiding av gode mål-hierarki, og 

reviderer sine rapporteringssystemer i samsvar med disse. Et lite utvalg indikatorer bør 

baseres på (i) NCE-prosjektenes egne mål, kvalitetssikret i form, og (ii) felles 

indikatorer som er relevante for alle NCE-prosjektene. Gode indikatorer er Spesifikke, 

Målbare, Aksepterte, Realistiske og Tidsbestemte (SMART). Prosjektleder bør ha 

ansvar for rapportering på disse indikatorene gjennom eksempelvis årsrapportene. 

Et nytt indikatorsett kan ta utgangspunkt i nullpunktsanalysen. Et fullt indikatorsett 

for operasjonell oppfølging og styring av prosjektene og programmet betinger en 

eventuell revisjon av prosjektenes mål og ligger utenfor dette oppdraget. Med utgangspunkt 

i vår gjennomgang av de seks prosjektene og fellestrekk på tvers er det likevel 

rimelig å forutsette at indikatorer kan ta utgangspunkt i noen felles hovedkategorier av 

indikatorer. Det opprinnelige indikatorsettet omfatter 72 indikatorer fordelt på ti 

kategorier. For styringsformål foreslår vi en reduksjon til tre kategorier av indikatorer 

der antallet indikatorer kan begrenses til omtrent ti innen hver kategori. Vi har skissert 

noen eksempler på et forenklet system i Figur 8.1. Som illustrert i figuren og diskutert 

ovenfor, ligger mål på klyngens historiske utvikling og nøkkeltall utenfor hva NCEprosjektene 

kan ventes å påvirke, men er likevel interessante som bakteppe og kunnskap 

om klyngen. Dette er nærmere omtalt nedenfor. 

45



Figur 8.1 Eksisterende indikatorsett og forslag til revisjoner 

Nullpunktsanalysen 

(med antall indikatorer) 

Kritisk masse (13) 

Innovasjonsaktivitet 

(14) 

Arbeidskraft (5) 

Kunnskapsressurser 

(4) 

Kapital (5) 

Innovasjonspress 

(6) 

Utvikling og spredning 

av kunnskap (4) 

Gjensidig (kollektiv) 

læring (3) 

Internasjonal 

kontakt (8) 

Foreslått revidert system Eksempler på indikatorer 

Klyngebeskrivelse 

Innovasjonskraft 

Kompetanse 

Internasjonalisering 

46 

Verdiskaping, produktivitet og 

sysselsetting 

Resultater Aktiviteter 

Nye bedrifter 

Patentsøknader 

produkter/ 

prosesser 

Nye etablerte 

utdanningsløp 

Mobiliserte FoU midler 

% av arbeidskraft med 

høyere utdanning 

Nye internasjonale 

kontakter (eiere, 

kunder, FoU 

institusjoner) 

8.3.2 Observasjon av klyngens generelle utvikling 

Fasilitering av 

tilgang på kapital 

Støtte til IPR 

Antall studenter i 

nye 

utdanningsløp, 

trainees, ansatte 

i opplæring 

Et jevnlig oppdatert bilde av klyngens utvikling kan være relevant, både for 

klyngene selv og virkemiddelapparatet. Det er fullt mulig å fortsette oppdateringen av 

hele bredden av indikatorer hvert tredje år, eventuelt noe sjeldnere, med de begrensninger 

som ligger i en slik analyse og som også er diskutert i kapittel 4.3. Relevante 

data for et slikt bilde kan gjøres med jevne mellomrom, gjerne hvert tredje år. Noen 

konkrete justeringer foreslås også her: 

• Flere av klyngens bedrifter bør inngå i nullpunktsanalysen, og for å sikre 

nytteverdien av tallene i NCE-prosjektet bør listen over bedrifter samsvare med de 

studier klyngen selv gjør. Erfaring tilsier at bedriftsdatabasen ikke oppdateres av 

prosjektledere slik det var forutsatt i nullpunktsanalysen. 

• Der undersøkelser av klyngen allerede foreligger, som for NCE Maritime, er det 

ikke hensiktsmessig å duplisere denne med en enklere og mindre nøyaktig 

versjon. 

• Bruken av NACE koder bør revurderes da det er flere begrensninger knyttet til 

disse, beskrevet i kapittel 4-3. Relevansen kan være like stor i å sammenlikne 

klyngen med norsk næring generelt. 

• Spørreundersøkelsen bør deles i to. En del kan sendes ut hyppigere med et 

begrenset antall indikatorer knyttet til mål, samt vurderinger av relevans og 

nytteverdi og knyttes til det operasjonelle måle- og resultatsystemet. En annen del 

kan inneholde indikatorer fra det opprinnelige indikatorsettet, i en noe avkortet 

form. Begge undersøkelsene bør sendes til både medlemmer og relaterte bedrifter.



8.3.3 Internasjonale sammenlikninger 

Internasjonale sammenlikninger er av begrenset relevans for måle- og resultatsystemet. 

Til støtte for programmets mål om å bidra til innsikt om samarbeidsbaserte 

utviklingsprosesser i regionale klynger (delmål 3) er det mulig å se for seg at 

systematisk bruk av internasjonale sammenlikninger kunne være av relevans. Ved 

programmets oppstart ble det vurdert som ikke hensiktsmessig å bruke MRS systemet 

til å vurdere NCE-programmet opp mot andre klyngestimulerende programmer internasjonalt. 

Bakgrunnen for dette var at det ikke forelå gode modeller for sammenlikning 

av klynger på tvers av landegrenser. Et utgangspunkt for evalueringen var at den likevel 

også skulle vurdere behovet for og hensiktsmessighet av en systematisk tilnærming til 

internasjonale referanserammer for evaluering og oppfølging av programmet i framtiden 

trekke på internasjonale referanser. 

På denne bakgrunnen anvendte evalueringen data fra Eurostat for å få en mer robust 

sammenlikning av klyngene mot tilsvarende næringsmiljøer. Utfordringen med dette er 

at Eurostats data er begrenset til tresifrede NACE koder. I tillegg erfarte vi at 

referanseindeksens bruk av NACE koder ble såpass begrenset i sammenliknbarhet at det 

i framtiden er vel så relevant å sammenlikne klyngen med norsk næring generelt. 

Internasjonale sammenlikninger betinger robuste data på resultater av NCE-prosjektene. 

Vi kan ikke se at det i indikatorutviklingen er behov for slike internasjonale referanser. 

Det er likevel klart at dokumenterte resultater kan inngå i, og være relevante for 

internasjonale studier av klynger og synliggjøre bredden i klyngeutviklingsprogrammer, 

samt dele lærdom fra NCE-prosjektene med andre land. 

47



48



9 Utfordringer framover 

Utfordringer framover er knyttet til måle- og resultatsystemets funksjonalitet og 

relevans, samt behovet for forsterket fokus på FoU, innovasjon og kommersialisering. 

NCE-prosjektene bør også sørge for å finne en god balanse mellom store langsiktige 

satsinger som utvikler klyngen på lang sikt og mer kortsiktige synlige effekter som sikrer 

forankring. 

9.1 Utfordringer for enkelte klynger 

Felles for alle seks NCE-prosjektene omfattet av evalueringen er behov for klargjøring 

og kvalitetssikring av mål. Videre anbefaler vi at det i neste fase satses mer på FoU, der 

miljøene ennå ikke har kommet så langt, samt at arbeid med innovasjon og 

kommersialisering av innovasjon forsterkes på en måte som er hensiktsmessig for den 

enkelte klynge. På bakgrunn av de enkelte prosjektevalueringene er utfordringer 

identifisert for den enkelte klynge. Det er også viktig at klyngene finner en god balanse 

mellom store, dristige og langsiktige satsinger og mer kortsiktige effekter som kan sikre 

god forankring i bedriftene for NCE-aktivitetene. 

9.1.1 NCE Maritime 

Som følge av miljøets bredde og styrke vil NCE Maritime ha en kontinuerlig 

utfordring i å definere sin plass i klyngen. En rekke eksisterende møteplasser og 

bedrifter med smal ledelse gjør at prosjektet må vokte seg for å bli nok en møteplass 

uten synlig tilleggsverdi. NCE Maritime bør derfor fortsette å konsentrere seg om et lite 

antall relevante aktiviteter, samtidig som det evner å tenke langsiktig og utfordre 

bedriftene på spørsmål som kan ligge litt på siden av deres kortsiktige mål og daglige 

drift. Vi anbefaler at det legges opp til mer systematisk tilbakemelding fra bedriftene om 

hvilke aktiviteter som oppleves som nyttige, også for å skape større engasjement og 

tilhørighet for bredden av bedriften inn i NCE. 

Fortsatt arbeid med klyngens omdømme bør fokusere på næringens kunnskapsintensitet 

og attraktivitet. NCE Maritime har allerede tatt tak i næringens omdømmeutfordring, 

noe som oppleves som svært viktig for flere av bedriftene. NCE Maritime 

bør bidra til å synliggjøre, underbygget av faktisk virksomhet og utvikling, at næringen 

er både kunnskapsintensiv og framtidsrettet. Omdømmebygging vurderes som en 

aktivitet av vedvarende karakter med sikte på å vedlikeholde miljøets attraktivitet for 

både arbeidskraft og virksomheter. 

I en neste fase kan forskningsvirksomheten med fordel oppskaleres. I det videre 

arbeidet bør NCE Maritime kunne se noen resultater av gaveprofessorater som er 

opprettet. 

Myndighetskontakt bør handle om samspill omkring felles interesser. Vertskommunene, 

og særlig Ålesund kommune, oppleves ikke av bedriftene som tilstrekkelig 

tilretteleggende for å tiltrekke den beste arbeidskraften til miljøet. Viktigst i denne 

sammenheng er å bidra til at myndigheter, utdanningsinstitusjoner og bedrifter utvikler 

strategier og aktiviteter som er gjensidig forsterkende. Fortsatt myndighetsdialog er 

viktig i en omdømmesammenheng, men bør avgrenses klart mot aktiviteter som hører 

hjemme i alminnelige bransje- og næringsorganisasjoner. 

49



9.1.2 NCE Systems Engineering 

I en neste fase er arbeidet med å etablere en FoU-institusjon på Kongsberg svært 

viktig. En felles FoU-institusjon gjennom etablering av SINTEF på Kongsberg vil 

kunne ha svært gunstige effekter på klyngen, gjennom oppbygging av en felles 

kompetansebase som alle bedriftene kan dra nytte av og som dermed vil kunne løfte alle 

bedriftenes FoU-aktivitet. Det er også mulig å se for seg flere felles FoU-aktiviteter, i 

den grad klyngen lykkes i å definere hva som er realistiske fellessatsinger i en 

konkurranseutsatt industri. Sannsynligvis er gevinsten for den enkelte bedrift av 

indirekte art, ved at alle har nytte av en sterke FoU-virksomhet i sin midte. 

NCE Systems Engineering bør definere klare forventninger og tilhørende exit 

strategi for satsingen på Kongsberg Energy Systems. En ny lokomotivbedrift i 

klyngen kan ha store gevinster for klyngen, men NCEs engasjement bør begrense seg til 

en tidlig fase. Oppgaven framover bør trolig være å overlate prosjektet til eventuelle 

kommersielle investorer. Prosjektet er risikofylt i den forstand at det kan trekke store 

ressurser fra NCE som ellers kunne vært benyttet til andre formål. 

9.1.3 NCE Raufoss 

NCE Raufoss kan med fordel oppskalere arbeid med langsiktig kompetansebygging 

for framtidsrettet næring. I videreføringen av sterke resultater på FoUaktivitet 

er det en utfordring å finne den riktige balansen mellom praktiske og 

industrinære aktiviteter på den ene siden og langsiktig og nyskapende arbeid på den 

andre. En viktig oppgave for en aktør som NCE Raufoss er nettopp å innta en mer 

langsiktig rolle enn hva bedriftene ellers ville gjort. Spesielt i en tid der klyngen står 

ovenfor store omstillingsutfordringer er behovet stort for utviklingsaktivitet som ikke er 

direkte rettet mot produktforbedring, men snarere nye anvendelsesområder og 

markeder. Et område med potensial er videreutvikling av kompetanse innen 

komposittmaterialer. 

Fortsatt arbeid med felles infrastruktur er viktig for bedret kommersialisering av 

innovasjon. Klyngen har urealiserte ambisjoner om felles infrastruktur, både knyttet til 

laboratorier og testing. Intervjuene tyder på at klyngen mangler oppkobling mot 

kommersielle miljøer som kan omgjøre ideer til forretningsmessige konsept og kopling 

mot relevante investormiljøer. 

Profileringsarbeid bør begrenses til økt attraktivitet for arbeidskraft og investorer. 

Profilering og foredrag om Raufoss-miljøet og om klynger generelt kan ha en effekt, 

men bør balanseres mot hva som er klyngens utviklingsbehov. NCE Raufoss benyttes 

av flere av bedriftene i NCE også som eget punkt på kundebesøk, der bedriftene 

profilerer seg som en del av hele klyngens kompetansemiljø og teknologiske infrastruktur. 

Denne typen profileringsarbeid kan ha noe betydning for investering og 

rekruttering, men bør avgrenses klart både med hensyn på valg av målgrupper og 

risikoen for å innta en rolle som interesseorganisasjon for bedriftene. 

9.1.4 NCE Instrumentering 

NCE Instrumentering bør holde fast på nøktern forståelse av hva et NCE-arbeidet 

kan få til, og konkretisere og levere på noen klare og prioriterte mål. Felles 

kompetansebygging og utvikling av eksisterende så vel som nye produkter og tjenester 

vurderes som en realistisk mulighet for klyngen og kan være en slik prioritet. Dagens 

50



målformulering er svært omfattende og til dels vanskelig å måle. Prosjektet bør også 

skille klart mellom kortsiktige og langsiktige mål. 

NCE Instrumentering bør styrke sine relasjoner med lokale FoU-miljøer. I hvilken 

grad NCE Instrumentering vil lykkes med å nå sine mål og utvikle nye produkter eller 

tjenester i verdensklasse avhenger i stor grad av to forhold. Det ene er i hvilken grad 

NCE Instrumentering er i stand til å styrke samhandling med sterke FoU-miljøer. 

SINTEF og NTNU, som er geografisk meget nær, kan være slike miljøer. Det anbefales 

derfor å bringe disse (eller andre) sterkere inn i utvikling av prosjektideer. Det andre er 

evnen til å mobilisere ressurser fra virkemiddelapparatet til realiseringen av 

innovasjonsprosjekter. 

9.1.5 NCE Micro- and Nanotechnology 

I videreføring av sitt arbeid planlegger NCE Micro- and Nanotechnology å oppskalere 

arbeidet med bredere mål knyttet til kommersialisering av innovasjon. 

Gjenoppliving av Microtech Innovation (MTI) kan representere et viktig verktøy i en 

slik fase. Det planlagte Forsknings- innovasjon og nyskapingssenteret (FIN-senteret) 

er også relevant – og ambisiøst – i denne sammenhengen. Det kan på kortere sikt være 

viktig å realisere enkeltstående aktiviteter av nytteverdi for bedriftene knyttet til disse 

målene. Konkrete oppgaver kan omfatte kontakt mellom bedrifter og investorer, samt 

rådgivning knyttet til immaterielle rettigheter og oppstart. I tillegg til de store 

ambisiøse prosjektene kan slike mindre aktiviteter, med en lav kostnad og relativt høy 

verdi, bidra til å styrke bedriftenes tilslutning til NCE-arbeidet. 

NCE Micro- and Nanotechnology har viktige utfordringer knyttet til forankring 

av aktiviteter i medlemsbedriftene. NCE har etter vår vurdering gjort rett i å 

prioritere innhold framfor profilering. Likevel er det viktig å sørge for kontinuerlig 

forankring av valgte aktiviteter blant bedriftene. Dette kan gjøres både gjennom 

jevnlig konsultasjon om prioriteringer (for eksempel gjennom en enkel spørreundersøkelse) 

og rapportering av mål. En annen måte å sørge for konkrete og relativt 

kostnadseffektive effekter for bedriftene er å oppskalere faglige samlinger, som 

kombinerer nettverksbygging med faglige oppdateringer. 

Forholdet mellom Høyskolen i Vestfold og NCE bør avklares blant bedriftene. I 

en neste fase kan en annen organisasjonsform være mer hensiktsmessig, slik NCE selv 

har pekt på. Et viktig element i denne fasen vil kunne være gjenopplivingen av MTI 

9.1.6 NCE Subsea 

En av de viktigste utfordringene for NCE Subsea er å sikre tilstrekkelig eierskapsfølelse 

til programmet blant bedriftene. Dette betinger aktiviteter som bedriftene 

mener er nyttig både på kort og lang sikt. Et program som NCE vil alltid stå og falle på 

hvor interessant bedriftene mener det er. Det virker som om NCE Subsea har klart å 

fange interessen til en del av bedriftene, men det kan være krevende å holde interessen 

oppe for bedrifter som alltid vil ha et mer kortsiktig fokus. 

Det viktig å holde på trykket som allerede er tilstede i form av aktiviteter og 

arrangementer. Mange aktiviteter er satt i gang, men en av utfordringene framover er å 

sikre god deltakelse på aktivitetene. For mange av bedriftene er deltakelse fra større 

bedrifter en viktig motivasjon for å delta i fellesskapsaktiviteter. For å sikre dette kan 

det være nødvendig å skreddersy aktiviteter mer mot behovene til de store bedriftene. 

51



En relatert utfordring er å balansere behovene til de ulike aktørene i forhold til 

hvilke aktiviteter man gjennomfører. Et eksempel på dette er ulike vurderinger blant 

bedriftene om hvor mye tid man skal bruke på prosjekter rettet mot internasjonalisering 

og studieturer til utenlandske markeder. Dette blir sett på som nyttig for de aktørene 

som har deltatt, men for flere av de store og internasjonale bedriftene er det ikke 

nødvendig eller ønskelig å bruke tid på studieturer eller nettverksbygging i utlandet, ut 

over det de selv gjør allerede. I forhold til dette eksempelet har NCE-organisasjonen 

fanget opp de signalene som er gitt og rettet seg etter dem, men det kan være lignende 

eksempler på aktiviteter hvor det er ulike vurderinger i klyngen om relevans, og som det 

er viktig å være seg bevisst. 

9.2 Utfordringer for programmet 

Selv om evaluering av selve programmet ligger utenfor denne evalueringen, beskriver vi 

i dette avsnittet kort enkelte funn og vurderinger som har fremkommet under 

evalueringen av NCE-prosjektene. 

Et bedre måle- og resultatsystem er viktig for realiseringen av delmål 3. Dersom 

NCE-programmet skal lykkes i å bidra til policylæring om næringsutvikling og klynger, 

er det avhengig av robuste data og dokumentasjon av resultater og effekter. Gode 

indikatorer og rapporteringssystemer er dessuten et viktig styrings- og kontrollverktøy, 

sett i lys av den riktige og nødvendige fleksibiliteten som ligger i NCE programmets 

forhold til NCE prosjektene. Evalueringen har identifisert forbedringspotensial både på 

program- og prosjektnivå. 

• Programledelsen bør bistå NCE-prosjektene i konkretisering av mål og 

utvikling av gode indikatorer. Felles for alle seks NCE prosjektene er at målene 

kan konkretiseres og videreutvikles med gode indikatorer. Teknisk assistanse til 

en slik prosess kan være et nyttig bidrag fra Innovasjon Norge, med gevinster 

både for styring av prosjekter og program, og med sikte på framtidige 

evalueringer. I dette arbeidet kan det være nyttig med en avklaring av ansvarsforhold 

og roller mellom Innovasjon Norge, sentralt og gjennom distriktskontorene, 

SIVA og Norges Forskningsråd. I dag er SIVA ansvarelig for 

operasjonell oppfølging, Innovasjon Norges distriktskontorer i mange tilfeller 

observatører i styringsgruppene, mens Innovasjon Norges sekretariat for NCE er 

kontraktspart og ansvarlig for rapportering. En slik spredning av ansvar kan skape 

noen hull dersom oppgaver ikke er klart allokert. Dette forutsetter klarhet i hvem 

som har ansvaret 

• Det er behov for bedre samspill mellom mål og målesystem. I tillegg til å støtte 

opp om utviklingen av en klarere målformulering med klare prioriteringer og 

tidsavgrensninger, anbefaler vi at Innovasjon Norge styrker sammenhengen 

mellom måling og rapportering på den ene siden og prosjektets og programmets 

mål på den andre. En slikt system bør omfatte langt færre indikatorer enn i dag, og 

ansvaret for datainnsamling på disse bør tillegges prosjektleder. 

NCE programmet bør tydeliggjøre relevansen av kompetanseutvikling for 

måloppnåelse. Kunnskapsdeling, kollektiv læring og tilgang på arbeidskraft er blant 

indikatorkategoriene i nullpunktsanalysen og sentrale elementer i klyngeteori. I praksis 

har det også vist seg at alle seks klyngene har vurdert ulike former for kompetanseutvikling 

som relevant for å nå mål om konkurransekraft og verdskaping gjennom økt 

samhandling i klyngen. Dette er til tross for at ulike former for kompetanseutvikling og 

-deling ikke inngår eksplisitt i programmets delmål. 

52

Referanser: 



Hervik A, Oterhals O og Bergem, B. (2007): Den maritime næringen i Møre og 

Romsdal. En vekstkraftig næringsklynge rustet til omstilling? Møreforskning, 

Rapport 0711. 

Innovasjon Norge (2005): Norwegian Centers of Expertise. NCE-Programmet. 

Programbeskrivelse, 29.09.05. 

Innovasjon Norge, SIVA, Norges Forskningsråd/ Programrådet for NCE og Arena 

(2006). Referat fra møte i Programrådet 24.-25. april 2006, Radisson SAS Airport 

Hotel, Gardermoen. 

Innovasjon Norge (2006). Programrådet 2006_04_24 vedlegg sak 13 

Referat fra programrådsmøte. Februar 2006 

Sak 13/06: Godkjenning av NCE-prosjekter 

Søknader om NCE status (2006) 

– Norwegian Centre of Expertise Kongsberg. Systems Engineering. 15 februar 

2006 

– Norwegian Centre of Expertise — Microsystems. Februar 2006 

– EUT, Ekspertsenter undervannsteknologi, søknad til NCE, 2006 

– Søknad om Norwegian Centre of Expertice innen lettvektsmaterialer og 

automatisert produksjon 

– Søknad om midler til utvikling av NCE Maritime. Februar 2006 

– Norwegian Centre of Expertise NCE Instrumentering 

Årsrapporter for 2006, 2007, 2008 

– NCE Systems Engineering 

– NCE Raufoss 

– NCE Maritime 

– NCE Micro-and Nanotechnology 

– NCE Instrumentering 

– NCE Subsea 

NCE-prosjektenes egenvurdering av aktiviteter, resultater og foreløpige effekter 2006- 

2008. Februar 2009. 

Nærings- og Handelsdepartementet (2003): Fra idé til verdi – Regjeringens plan for en 

helhetlig innovasjonspolitikk, 20.10.03. 

Oterhals O., Hervik A., Opdal Ø. og B.G. Bergem (2008): Utviklingen i maritime 

næringer i Møre og Romsdal – Status 2008, Arbeidsrapport M 0802, Møreforsking 

Molde AS. 

Oxford Research AS, Arne Isaksen og Björn Eriksson (2006). Norwegian Centres of 

Expertise: MRS-systemet og gjennomføring av nullpunktsanalysen. November. 

53



54



VEDLEGG 1: Databeskrivelse og interpolering 

V1.1 Databeskrivelse 

Dataene som ligger til grunn i denne nullpunktsanalysen inneholder data fra 

bedrifter/foretak 15 fra seks næringsklynger fra 2002 til 2007. 

Kilder 

Dataene er hentet fra Brønnøysund-registrene, Statistisk sentralbyrå, Eurostat og 

PROFF Forvalt. Data fra 2002 til 2004 er systematisert av Oxford Research mens 

Econ Pöyry har koblet på data fra 2005 til 2007. Nedenfor gis en beskrivelse av 

variablene som blir benyttet i analysen. 

Variabelbeskrivelse i registerdata 

Organisasjonsnummer. Særegen nisifret kode som identifiserer foretak, bedrifter og 

organisasjoner. 

Antall ansatte (N). Som ansatte regnes alle innmeldte ansatte (lønnstagere) som jobber 

mer enn fem timer per uke i løpet av det inneværende år. 

Driftsinntekter(I). Driftsinntekter er virksomhetenes inntekter fra drift i løpet av inneværende 

år. Driftsinntekter er ordinære inntekter utenom de finansielle. Driftsinntektene 

består av salgsinntekter og andre driftsinntekter. 

Driftsresultat (R). Driftsresultatet fremkommer som differansen mellom driftsinntekter 

og driftskostnader (K) per 31. desember det inneværende år. Driftskostnader er ordinære 

kostnader utenom de finansielle. Driftskostnadene omfatter varekostnader, endringer i 

beholdning av varer, lønnskostnader, avskrivninger på varige driftsmidler og 

immaterielle eiendeler, nedskrivning av varige driftsmidler og immaterielle eiendeler, 

samt annen driftskostnad. Mao. er næringklynge/bransje i’s driftsresultat lik: 

(V1.1.1) Ri = Ii 

− Ki 

Lønnskostnader(W). Lønnskostnader er virksomhetenes kostnader til lønn, pensjon og 

trygd i løpet av det inneværende år. 

Verdiskapning (V). Er definert som lønnskostnader pluss driftsresultat. Mao. er 

næringklynge/bransje i’s verdiskapning lik: 

(V1.1.2) V i = Wi 

+ Ri 

Produktivitet (A). Er definert som verdiskapning per ansatt altså verdiskapning delt på 

antall ansatte i virksomheten. Mao. er næringklynge/bransje i’s produktivitet lik: 

15 

Bedrifter/foretak er definert som en lokalt avgrenset funksjonell enhet som hovedsakelig driver virksomhet 

innenfor en bestemt næringsgruppe. 

55

(V1.1.3) 



Wi 

+ Ri 

Ai 

= 

N 

V1.2 Konstruering av manglende tallmateriale 

Interpolering 

Interpolering er en samlebetegnelse på metoder som brukes for å konstruere nye ukjente 

datapunkter mellom kjente diskrete datapunkter. Vi har brukt en slik tilnærming for å 

konstruere registerdata av foretak i knyttet til de seks næringsklyngene som er med i 

NCE-prosjektet. 

Ved å anta at den absolutte veksten/reduksjonen er den samme fra år til år har vi brukt 

følgende formel for å konstruere ukjente variabelverdier mellom kjente variabelverdier 

x t og x t + n : 

n − j j 

= x + x , 0 < j < n 

n n 

x t + j 

t t + n 

der t og t+n angir de årene vi kjenner variabelverdiene og j er året vi konstruerer 

variabelverdiene for. 

Ekstrapolering 

Ekstrapolering er en samlebetegnelse på metoder som brukes for å konstruere nye 

ukjente datapunkter utenfor kjente diskrete datapunkter. Vi har brukt en slik tilnærming 

for å konstruere data for omsetting, driftsresultat og antall ansatte ut fra data levert av 

Møreforskning (2008). 

Ved å anta at den absolutte veksten/reduksjonen er den samme fra år til år har vi brukt 

følgende formel for å konstruere ukjente variabelverdier mellom kjente variabelverdier 

x t og x t + 1: 

x 

⎛ x ⎞ 

t + 1 − xt 

= x ⎜ − ⎟ 

t 

⎝ xt 

⎠ 

t −1 

1 , 

der t og t+1 angir de årene vi kjenner variabelverdiene og t-1 er året vi konstruerer 

variabelverdiene for. 

Beregning av verdiskaping og produktivitet med bakgrunn i Oterhals mfl. (2008) 

Tabell V1.1.1 presenterer sysselsetting, omsetning og resultat for NCE Maritime. Disse 

tallene er hentet fra Oterhals mfl. (2008). 

56 

i



Tabell V1.1 Nøkkeltall for NCE Maritime hentet fra Oterhals mfl. (2008), 2004- 

2008* 

2004 2005 2006 2007 2008 

Sysselsatte 14 669 16 000 17 332 18 663 19 900 

Omsetning mill NOK 14 196 23 300 32 404 41 508 49 494 

Resultat før skatt mill NOK 6 911 6 500 6 090 5 679 6 549 

* Dataene fra 2005, 2007 og 2008 er hentet fra Oterhals mfl. (2008), mens de resterende data (i kursiv) er beregnet 

ved hjelp av ekstra- og interpolering. Avsnitt A.2.1 og A.2.2 forklarer ekstra- og interpolering nærmere. Oterhals 

mfl. (2008) legger til grunn ca. 200 bedrifter for å komme frem til tallene for 2005, 2007 og 2008. 

Med bakgrunn i tallene presentert i tabell A.2.1 har vi konstruert verdiskapning og 

produktivitet. Som presentert i vedlegg A.1 er verdiskaping lik driftsresultat pluss 

lønnsutgifter. Siden vi som vist i tabell A.2.1 har resultat før skatt må vi kun identifisere 

NCE Maritimes lønnsutgifter. 

Lønnsutgiftene er en delmengde av driftskostnadene. For å kunne identifisere denne 

størrelsen har vi først beregnet driftskostnadene ut fra tabell A.2.1. Driftskostnadene er 

lik driftsinntekter fratrukket driftsresultat, dvs: 

(V1.2.1) K = I − R , 

der K er driftskostnader, I er driftsinntekter/omsetning og R er driftsresultat/resultat 

for NCE Maritime. 

For å identifisere lønnskostnadene beregnet vi lønnsutgifter som andel av driftskostnader 

blant de 70 virksomhetene presentert i tabell A.3.1. Gjennomsnittlig lønnsandel 

for hvert av årene 2004-2007 er presentert i tabell A.2.2. 

Tabell V1.2 Gjennomsnittlig andel lønnsutgifter av driftskostnader blant NCE 

Maritime (70 bedrifter), 2004-2007* 

2004 2005 2006 2007 

Gjennomsnittlige lønnsandel av driftskostnader 0,37 0,34 0,38 0,35 

* Kilde: Brønnøysund-registrene og Econ Pöyry 

Med bakgrunn i denne andelen har vi estimert lønnsutgiftene i år t på følgende måte: 

(V1.2.2) Wˆ t = αt 

Kt 

der W ˆ er lik estimerte lønnskostnader, α er gjennomsnittlig andel lønnsutgifter av 

driftskostnader blant NCE Maritime (70 bedrifter) og K er driftskostnader. Med 

bakgrunn i de estimerte lønnskostnadene kan vi estimere verdiskaping og produktivitet 

ved å følge variabeldefinisjonene gitt i vedlegg A.1. Tabell A.2.2 presenterer disse 

estimerte størrelsene for årene 2004-2007. 

57



Tabell V1.3 Estimerte størrelser for NCE Maritime med utgangspunkt i Oterhals 

mfl. (2008), 2004-2007* 

2004 2005 2006 2007 

Driftskostnader mill NOK 7 286 16 800 26 315 35 829 

Estimerte lønnskostnader mill NOK 2 708 5 784 10 065 12 370 

Estimert verdiskaping mill NOK 9 619 12 284 16 155 18 049 

Estimert produktivitet 

* Kilde: Econ Pöyry og Oterhals mfl. (2008) 

656 768 932 967 

58



V1.3 Virksomheter som er med i analysen 

I forbindelse med analysen gir vi nedenfor en oversikt over alle virksomheter som er 

med i analysen innenfor hver av de seks næringsklyngene. En oversikt over disse 

virksomhetene gis i tabell A.3.1 til tabell A.3.6. 

Tabell V1.4 Virksomheter tilhørende Norwegian Centres of Expertise SubSea som 

er med i analysen 

Organisasjonsnummer Virksomhetens navn 

877 241 602 Frontier Drilling ASA 

887 009 732 Strømme Betex AS 

887 471 282 Advantec 

888 131 442 Geoconsult 

912 184 552 Active Service 

913 147 758 Vetco Gray 

913 906 934 TESS Vest AS 

914 367 751 Frank Mohn 

916 140 339 Scanarmatur 

932 624 036 IMC Diving 

936 260 454 Matre Instruments 

936 552 277 Mohn Drilling 

940 229 294 Argus Remote Systems 

942 056 753 SMV Engineering 

943 381 313 Inseacon AS 

951 274 674 Seaproof Solutions 

951 402 346 Amundsen Diving AS 

957 373 550 Technocean 

959 750 971 Falck Nutec 

959 848 394 Intermec AS 

962 012 817 Mongstad Base 

965 229 531 Inseacon Services AS 

966 528 591 Unitec Offshore 

966 556 145 ClampOn 

966 705 620 Eide Marine Services AS 

966 828 404 Selantic Fibre AS 

967 560 367 Bennex 

968 489 127 Amitec AS 

977 379 849 Aker Kværner Subsea 

978 712 606 AGR Subsea 

979 498 063 Aanderaa Data Instruments 

979 832 818 NUI 

979 912 773 Sotra Contracting AS-SOCON 

979 918 690 Norske Ventiler 

980 380 610 CCB 

59




980 721 426 Welltec Norway 

980 944 549 IKM Testing AS 

981 214 110 Naxys AS 

981 616 022 Stord Maskinindustri 

982 744 180 Simrad Marine 

983 532 845 Total Catcher Offshore AS 

983 923 518 NORWEGIAN TEST & OIL SERVICE AS 

984 356 986 Odfjell Drilling 

985 224 153 Fjell Industrier 

985 252 076 CodaOctopus 

986 353 542 Altinex AS 

987 965 460 WIS, Well Intervention Solutions 

988 287 741 Multiwave Geophysical Company AS 

988 300 004 JDR Cable System 

990 006 059 DnV 

917 713 324 Jotron Electronics AS 

917 748 446 Lilaas AS 

Antall virksomheter 52 

60



Tabell V1.5 Virksomheter tilhørende Norwegian Centres of Expertise Micro- and 

Nanotechnology som er med i analysen 


926 551 205 Oswo AS 

929 449 991 Simrad Optronics ASA 

936 270 409 Infineon Technologies SensoNor AS (SensoNor) 

938 937 583 GE Vingmed Ultrasound AS (Vingmed) 

939 279 237 Lifecare A/S 

946 207 063 Vestfold Engineering as 

951 555 282 Norautron AS 

955 400 917 OSI OPTOELECTRONICS AS 

965 650 776 Gamma Medica-Ideas AS 

974 214 466 Technodisplay AS 

974 697 343 MicroComponent AS 

976 846 923 IDEX ASA 

976 876 385 Presens AS 

978 619 495 Techni AS 

979 674 732 New Energy Systems AS 

979 750 730 Kongsberg Maritime AS 

980 001 288 NorChip AS 

981 014 677 Diamond Nanomachines AS 

981 383 648 Memscap AS 

984 023 359 Ignis Photonyx AS/Ignis Display AS 

985 917 396 Norspace AS 

837 922 542 Fueltech 

882 136 752 Radionor Com. 


61



Tabell V1.6 Virksomheter tilhørende Norwegian Centres of Expertise 

Instrumentering som er med i analysen 


885 583 822 Vision Tech 

918 164 820 AS Delprodukt 

924 435 305 Microplast 

931 321 099 Nortroll 

935 487 242 Q-Free ASA 

935 534 925 Cavotec Micro-Control 

936 285 244 Lyng Elektronikk 

936 600 565 Conoptica 

936 923 313 Kitron Microelectronics 

944 679 286 ASTI 

946 012 351 Midcom 

947 402 633 Devico 

951 722 812 CNC-produkter 

952 139 509 Flexiteam 

956 018 471 Aurotech 

957 154 727 Simpro 

961 353 998 Maskon 

963 918 526 SIFA 

966 011 726 Nordic Semiconductor 

966 636 173 Dynamica 

966 770 198 CorrOcean ASA 

970 990 976 Geolab Nor 

974 212 137 Norbit 

974 401 215 Noca 

974 703 122 LabNett 

976 870 794 Markland Technology 

977 043 697 Sensorlink 

977 298 768 Optonor 

978 595 510 Sea Bed Geophysical 

979 122 047 GeoProbing Tech 

979 369 867 Sikom 

979 975 503 Autronica Fire and Security 

980 044 750 INVIVOSENSE AS (tidligere Optomed) 

980 270 041 Mison 

980 382 338 Norservice 

980 670 937 NEW INTERACTION DEVICES AND TECHNOLOGIES AS 

980 815 706 Cyberlab 

982 193 451 Cybernetica 

982 507 057 Alphatron 

62




982 670 519 Sicom AS 

982 786 185 Kongsberg Seatex AS 

982 789 664 Lade Fresing 

982 803 993 Trondheim Plateindustri 

982 928 885 PPM 

983 190 510 IWMAC 

983 298 702 Fugro Oceanor AS 

984 829 906 Leiv Eiriksson Nyskaping AS 

985 185 867 Geo Seabed Instruments 

985 195 005 Marin Cybernetics 

985 282 129 Atmel 

985 351 724 ECOXY AS 

985 395 144 Mechatron 

987 488 174 EMGS 

988 293 644 Reslab 

988 567 256 Solberg Embeded Cybernetica 


63



Tabell V1.7 Virksomheter tilhørende Norwegian Centres of Expertise Systems 

Engineering som er med i analysen 


833 483 862 Industriell Dokumentasjon AS 

882 727 122 Det Norske Myntverket 

883 602 382 Kongsberg Devotek as 

911 511 207 Danfoss Esco AS 

937 107 323 Dresser Rand AS 

943 067 333 Kongsberg Systec 

943 387 354 Kongsberg Næringspark AS 

943 387 532 Kongsberg Terotech 

943 457 417 Kongsberg Automasjon 

943 753 709 Kongsberg Gruppen ASA 

943 771 030 Volvo Aero Norge AS 

945 413 808 Systor AS 

947 034 235 Esko-Graphics Kongsberg AS 

947 115 790 Kongsberg Airport Systems AS 

963 211 740 Argos Control AS 

965 672 729 Prokonsult AS 

971 155 884 Kongsberg Mikroelektronikk 

974 449 943 Kongsberg Analogic 

975 347 389 HS News Systems 

976 048 415 Radian AS 

976 732 324 Tellmie 

978 643 590 Prevista 

979 473 672 Kongsberg Automotive Holding ASA 

980 394 883 Simicon 

981 462 890 i-bruk 

981 468 570 CO2Norway 

982 211 891 Itum 

982 573 505 Aentera 

983 544 398 e-plan as 

985 719 985 Nextsys AS 

986 935 193 Kongsberg Konsept AS 

987 466 634 Kongsberg Electronics 

989 115 243 VitaSoft AS 


64



Tabell V1.8 Virksomheter tilhørende Norwegian Centres of Expertise Raufoss som 

er med i analysen 


878 612 752 Ragasco AS 

882 774 562 Raufoss Technology & Industrial Management 

913 916 344 Totenprodukter AS 

918 147 748 Intek Engineering AS 

933 368 238 Motec AS 

941 162 738 Ring Mekanikk AS 

941 316 360 All Skilt A/S 

942 613 466 Hydro Aluminium Profiler AS 

946 133 736 Hydro Aluminium Structures Raufoss AS 

946 744 220 Kapp Aluminium Tretum Offshore 

952 167 340 Jemtland AS 

952 177 028 Elart Metall AS 

958 035 306 Profil-Lakkering A/S 

958 783 108 Plastal AS 

963 419 511 Toten Metall AS 

964 188 718 Ringsaker Industriservice AS 

971 234 288 Raufoss Technology AS 

974 468 670 Scandic Markiser AS 

978 632 076 Lena Tekniske Industrier AS 

979 344 554 Industriell Design & Teknologi AS 

979 746 156 Tokvam AS 

979 781 709 K8 Industridesign AS 

980 035 700 StirTech AS 

980 038 300 Nammo Raufoss AS 

981 970 543 Sagstuen AS 

982 082 048 VP metall AS 

982 236 177 Raufoss Water & Gas AS 

982 250 773 Steertec Raufoss AS 

982 376 661 All Weather Balcony as 

982 774 438 Raufoss Industrial Tools AS 

982 783 550 Lena Metall AS 

983 452 078 Al-Sveis AS 

984 199 163 Molstad Modell og Form AS 

985 090 181 Raufoss Metall AS 

985 090 211 Raufoss Fuel Systems AS 

986 593 268 Mustad Longline AS 

986 641 998 Edvind Hansen & Søn AS 

988 522 082 CHS-Nor AS 

988 919 403 Nor-Safe A/S 

65




989 609 769 Twin Protomek AS 

989 642 847 Alutech A/S 


66



Tabell V1.9 Virksomheter tilhørende Norwegian Centres of Expertise Maritime 

som er med i analysen 


817 493 262 O. Øverland AS 

834 432 382 I.P. Huse AS 

857 788 982 Jets AS 

866 239 142 Lønsethagen Industrivarer AS 

874 887 552 Opstad Offshore AS 

878 634 772 STX Norway Electro AS 

882 811 972 Havila Shipping ASA 

884 086 442 Odim Abas AS 

884 659 582 Navatek AS 

886 203 152 Hast Automasjon AS 

887 062 552 Axtech AS 

889 169 702 Mesterplast AS 

910 860 488 Brunvoll AS 

911 658 186 Fiskerstrand Verft AS 

912 007 782 Glamox (Divisjon Global Marine & Offshore) 

912 443 663 Hasund Mek. Verksted AS 

912 447 561 Ulstein Verft AS 

914 153 646 Jemar Norpower AS 

914 200 873 Maskin og Skipsutstyr AS 

914 573 505 Alfr. Nesset AS 

914 663 865 Nogva Motorfabrikk AS 

915 050 514 Ose & Aarseth AS 

915 638 147 Salthammer Båtbyggeri Eiendomsselskap AS 

915 670 814 Sandblost AS 

916 436 882 Sunnmøre Livbeltefabrikk AS 

917 019 215 Wilhelmsen Ships Service avd Ålesund 

917 225 702 Scana Volda AS 

918 337 679 Nor-Pro AS 

918 450 424 Sperre Sveis AS 

919 635 657 Bergmoprodukter AS 

921 508 700 Aries Offshore Services Norway AS 

922 542 708 E A Smith Ålesund AS 

922 542 996 E A Smith Kristiansund AS 

922 747 385 Moltech Norge AS 

923 875 530 Navitech AS 

926 598 503 Stranda Verksted AS 

926 738 461 Ulstein Design AS 

927 200 724 Furuno Norge AS 

928 496 295 Remøy Shipping AS 

67




928 496 562 Vestsink AS 

928 508 730 Tess Møre AS 

928 664 430 Langnes Sveis & Montering AS 

929 493 834 Uksnøy & Co AS 

929 532 872 Baro Mek. Verksted AS 

929 565 495 Larsnes Mek Verksted AS 

929 600 703 Saunes & Helseth Maritim AS 

930 349 607 Zenith Elektro AS 

931 973 673 John Gjerde AS 

932 419 076 Skamek AS 

932 822 423 Vigor Kristiansund AS 

933 128 067 Westing AS 

933 464 822 Ulstein Elektro AS 

933 704 262 Liaaen Teknologi AS 

934 021 592 Farstad Shipping ASA 

935 472 040 Sletten Electronics AS 

935 921 171 Nils S. Hansen AS 

938 344 310 AS Telrad 

944 577 572 Skorgenes Service AS 

944 594 566 Plato AS 

945 905 883 Bjørshol Mekaniske AS 

945 957 611 Kristiansund Isolering AS 

946 664 758 ET Hydraulikk AS 

947 146 904 Rise Rørservice AS 

947 256 084 Havyard Tomrefjord AS 

947 621 467 Vaagland Båtbyggeri AS 

947 652 869 Rørtek AS 

948 528 819 Hareid Skipsservice AS 

948 914 182 Emil Langva AS 

950 603 739 Libra-Plast AS 

951 007 722 Huse Engineering AS 

951 377 171 Brattvåg Elektro AS 

952 491 474 Vulkan Skandinavia AS 

952 783 297 Nyborg AS 

954 818 152 Vike AS 

956 595 924 Nordvest Sveis AS 

956 659 485 Finnøy Gear & Propeller AS 

958 012 292 Molde Jarnvareforretning AS 

958 565 356 Offshore & Trawl Supply AS 

958 688 229 Devold AMT AS 

959 730 784 Helseth AS 

68




961 360 560 Sølvtrans Holding AS 

961 479 142 Sperre Industri AS 

962 070 612 Industri og Skipselektro AS 

962 299 652 Vegsund Slip AS 

962 369 804 Aquaterm AS 

963 461 321 Marine Rådgivningstjenester AS 

964 081 956 MRF Fjord 1 

964 136 246 Helo Skipsservice AS 

964 375 089 Møre Sveisesenter AS 

964 389 020 Hareid Elektriske Teknikk AS 

964 538 794 Partner Plast AS 

964 823 138 Ship Equip AS 

965 045 856 Hatlehol Produkter AS 

965 195 866 Erling Myklebust Mek. Verksted AS 

965 444 912 Oddstøl Elektronikk AS 

965 508 384 Ulmatec Components AS 

965 807 314 Maritime Møbler AS 

966 112 379 Heimdal Propulsion Norway AS 

966 300 345 Pyro AS 

966 476 850 Skipsteknisk AS 

967 773 778 Brastad Skipsservice AS 

968 135 244 Vik Elektro AS 

968 402 811 Breivik Mek. Verksted AS 

968 839 837 Arild Mork Instrumentering AS 

970 949 763 Maritime Partner AS 

971 000 449 Undertun Industri AS 

971 057 572 Aam Industriprodukter AS 

971 082 496 Isowest AS 

971 156 961 Volstad Maritime AS 

971 193 840 Elmarin AS 

971 222 972 Sebastian AS 

971 595 841 Havyard Shiptec AS 

972 413 542 Eikrem og Valde AS 

975 328 503 Maritim Motor AS 

976 086 058 Sanco Shipping AS 

976 091 698 Triplex AS 

976 197 895 West Maritime AS 

976 284 097 Mørenot AS 

976 563 646 Olympic Shipping AS 

976 853 938 Trico Supply AS 

976 961 587 Aakre Mekaniske AS 

69




977 270 871 Sykkylven Maskinering AS 

977 311 535 Henriksen Mekaniske AS 

977 518 334 Tomra Engineering AS 

978 604 048 Rostein AS 

978 620 051 J. Weiberg Gulliksen AS 

979 185 901 PMC Servi Technics AS 

979 422 598 Tomrefjord Rør og Montering AS 

979 554 788 Aukra Maritime AS 

979 751 621 Bourbon Offshore Norway AS 

979 934 416 BAS Engineering AS 

980 355 187 FUPE Systems AS 

980 371 379 Rolls-Royce Marine AS (Offshore) 

980 466 701 K&K Design AS 

980 663 914 Ventiq AS 

981 105 524 Helseth Rør AS 

981 363 906 Mare Safety AS 

981 515 781 OCS Premaster AS 

981 601 963 Korrosjon Consult AS 

982 331 919 Marin Group AS 

982 392 098 Oshaug Metall AS 

982 492 297 Akva Group Maritech AS 

982 710 162 STX Norway Offshore Design AS 

982 766 990 Ralf Skram AS 

982 923 468 Skipsservice AS 

983 052 649 Nordmøre Sveis og Montering AS 

983 080 316 Elmo Teknikk AS 

983 145 302 Kleven Verft AS 

983 145 310 Myklebust Verft AS 

983 979 122 Johansen Maritime AS 

984 024 177 Bjørdal Industrier AS 

984 070 373 Industrial Control Design AS 

984 201 974 Dimo AS 

984 219 253 Nordvest Marin AS 

984 285 310 Island Offshore Management AS 

984 754 892 Brude Safety AS 

984 919 107 ATEK AS 

985 262 322 Norcoat AS 

985 396 116 Steel Tech AS 

985 464 138 Møre Maritime AS 

985 813 795 Kraemer Maritime Møre AS 

985 832 986 Holen AS 

70




985 832 994 Tyco Service AS 

985 862 133 Sletta Verft AS 

986 086 900 GE Rør og Stål AS 

986 106 774 Sykkylven Stål AS 

986 342 478 Aas Mek Verksted AS 

986 393 757 Vestnes Elektro AS 

986 434 453 Brattvåg Mek. Verksted AS 

986 581 421 Fora Form AS 

986 641 203 TTS Offshore Handling Equipment AS 

986 652 132 Helland Rør AS 

986 729 860 Stromek AS 

987 050 454 MB Hydraulikk AS 

987 067 357 Offshore Simulator Centre AS 

987 184 035 Atlantconsult Marine AS 

987 429 194 Løbach Sveis og Montering AS 

987 453 753 Teknisk Lys AS 

987 714 638 Møre Teknikk AS 

988 162 175 Havyard Design AS 

988 186 554 GVT Produksjon AS 

988 233 315 Acel AS 

988 357 359 Odim AS 

988 384 151 Sveisereparatøren AS 

988 807 850 Marinelektronikk AS 

989 284 339 Rem Offshore ASA 

989 288 733 R&M Ship Interior AS 

989 427 490 Aukra Sikkerhetssenter AS + West Management 

989 497 154 Preplast Industrier AS 

989 540 750 Filtra AS 

989 698 370 SIS Consult AS 

989 761 269 Evomec AS 

989 868 934 TRM Int. AS 

990 306 850 Marin Teknikk AS 

990 633 460 Odim Brattvaag Winch AS 

990 673 586 Siem Offshore AS Rovde 

990 691 371 Neptune Offshore AS 

991 751 122 GC-Mekaniske AS 

991 755 756 Rekdal Industrier AS 

991 758 992 Gurskøy AS 


71



72



VEDLEGG 2: Personer intervjuet 

Tabell V2.1 Oversikt over deltakere på intervjuer i NCE Raufoss, 12. 

og 13. mars 2009 

Intervju Deltaker Bedrift/institusjon 

1 Lars Sverre Narvesen NCE Raufoss 

Svein Terje Strandlie Hydro Aluminium Structures 

Hjalmar Solbjør Oppland Fylkeskommune 

Per Kristian Østby Kongsberg Automotives 

Einar Linnerud Raufoss Jern og Metall 

Jørn Wroldsen Høyskolen i Gjøvik 

A. Erland Paulsrud Nammo 

2 Edvard Dysthe Lena Metall 

3 Christian Eng Mustad Longline 

4 Lars Sverre Narvesen NCE Raufoss 

5 Erland Paulsrud Nammo 

Tabell V2.2 Oversikt over deltakere på intervjuer i NCE Maritime, 

23. og 24. mars 2009 


1 Tore Fiskarstrand AluDesign 

Jan Petter Eide Ørsta Kommune? 

Erlend Haugsbø Evomec 

Rune Garden Rolls Royce 

Kirsti Slotsvik Kystverket 

Hans Petter Hildre Høyskolen i Ålesund 

2 Karl Johan Bakken Farstad Skipping 

3 Olaf Dal Rolls Royce 

4 Per Erik Dalen NCE Maritime 

5 Magne Bakke Maritime STX 

73



Tabell V2.3 Oversikt over deltakere på intervjuer i NCE Instrumentering, 10. og 

11 mars 2009 


1 Trond M Andersen Høyskolen i Sør Trøndelag 

Gard Ueland Kongsberg Seatex 

Gleny Foslie Sør Trøndelag Fylkeskommune 

Sture Holmstrøm Sintef 

Per Jørgen Wesethaunet Norbit 

Oddbjørn Malmo Kongsberg Maritime 

2 Frode Berge Fugro Oceanor AS 

3 Lars E. Mathisen Sicom 

4 Pål Rune Johansen Noca 

5 Steinar Furan Q-free 

6 Svein Omdal Statoil Hydro 

7 Torbjørn Akersveen NCE Instrumenteering 

Tabell V2.4 Oversikt over deltakere på intervjuer i NCE Micro- and 

Nanotechnology, 4. og 17. mars og 27 april 2009 


1 Stein Ivar Hansen NCE Micro- and Nanotechnologu 

Henrik Jakobsen Høgskolen i Vestfold 

Hans Brudal Microcomponent 

Bjørnar Tønnesen Mectra 

Sigmand Bardal Norspace 

Duy-Tho Do Høgskolen i Vestfold 

Sverre Høifødt Vestfold Fylkeskommune 

2 Ole Henrik Gusland Memscap 

3 Hans Brundal Microcomponent 

4 Erik Johannesen LifeCare 

5 Stein Ivar Hansen NCE Micro- and Nanotechnology 

74



Tabell V2.5 Oversikt over deltakere på intervjuer i NCE Systems Engineering, 

26. og 27 mars 2009 


1 Sigurd Fjøse Buskerud Fylkeskommune 

Bjørn Trygve Hansen Konsberg Innovasjon 

Torkil Bjørnson NCE SE 

Halvor Austenå Høyskolen i Buskerud 

Per Håvard Kleven Kongsberg Devotek 

Vidar Lande Ordfører, Kongsberg kommune 

2 Per Håvard Kleven Kongsberg Devotek 

3 Torkil Bjørnson NCE SE 

4 Olav Volldal Kongsberg Automotive 

5 Odd Jørgen Guldsten Kongsberg Dresser Rand 

Tabell V2.6 Oversikt over deltakere på intervjuer i NCE Subsea, 

19. og 20 mars 2009 


1 Artur Arnesen Hordaland Fylkeskommune 

Jan Eirik Vrangsnes FMC Technologies 

Øyving Langedal CCB 

Alf Stenning Høgskolen i Bergen 

Svein Winter Unitef 

Erik Winter Bergen Kommune, 

2 Jan Terje Telseth Bennex 

Terje Arnesen Bennex 

3 Trond Olsen NCE Subsea Bergen 

4 Yvonne Torgersen Norske Ventiler 

5 Arne Reidalen Aker Solutions 

75

Evaluering av seks NCE prosjekter - Innovasjon Norge

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?