KLAR LEKE - trenerforeningen.net

TEMA toppfotballsenteretPÅ VEI: Stabæks Vegar Eggen Hedenstad er en av spillerne på norske aldersbestemte landslag somhar imponert i 2009 med å slå flere store nasjoner i enkeltkamper. Hva må til for å ta ytterligere steg,der lagene for eksempel også jevnlig klarer å kvalifisere seg til turneringer? Foto: DIGITALSPORTBRA til FREMRAGENDE?FAGLIGE spørsmål, diskusjonog konfliktI de fremragende virksomhetene fra JimCollins sin studie kom det også fram athverdagen ofte hadde vært preget av høylyttdebatt, het diskusjon og sunn konflikt.Faktisk var spørsmål og debatt ofte viktigereenn svar. Hvor gode er vi til å diskuterei norsk fotball? Tør vi ta de vanskeligediskusjonene? Tør vi stille de vriene og ubehageligespørsmålene? Og tør vi ta i motdisse spørsmålene som velmente innspilli et g jensidig søk etter stadig forbedring– og ikke som ærekrenkende og skyldutdelendekritikk? En av de mest suksessrikebedriftene i verden de siste 10-15 årer Apple. Blant Apples produkter er bådeiPod og iPhone, for å nevne noen. Grunnleggerog administrerende direktør SteveJobs forteller i et intervju at folk som er påbesøk i styrerommet ofte går derfra sjokkertefordi kranglen mellom direktørene erså høylytt og intens. Forferdet uttrykkerg jestene sin medlidenhet om hvor utroligdårlig det må gå med Apple. Sannheten erdet motsatte. Apple går så det gnistrer,men veien som gås er brolagt med diskusjon,krangel og konflikt. Alle fakta må oppog enhver stein vendes. Bare slik klarer åde holde intensiteten oppe. Dette kan vilære masse av i norsk fotball. Vi bør øketakhøyden på FAG med mangfoldige meter!Flere diskusjoner, flere krangler og flerevanskelige spørsmål. Slik vil vi sammen læreog sammen utvikle oss.Hva kan vi bli best i verden på?Good-to-Great bedriftene viste i studientil Collins en enestående evne til å holde etklart og enhetlig fokus på det produkteteller den tjenesten de befattet seg med.Dette fokuset var tredelt. Den første delenbesto i å bruke tid på å identifisere eksakthva de kunne bli ekstremt dyktige til.Hvor ligger vårt konkurransefortrinn? Hvakan vi bli best i verden på? Dette handleraltså ikke om å peke ut hva man vil bli bestpå – det er jo ganske enkelt, men å søke etterhva man faktisk har kapasitet til og kanbli best på. Like viktig her er å finne ut hvaman ikke kan bli best på og prioritere detvekk. Den andre delen besto i å identifiserehva de hadde lidenskap for – hva ønsker ogbeg jærer vi mest av alt å drive med? Ogdet tredje besto av å finne ut av om detde har identifisert som sitt produkt generererresultater eller inntekter – hvis vi blirgode på disse prosessene vil det gi goderesultater? Når disse bedriftene haddekommet fram til et fokus som hadde alledisse tre delene i seg, så handlet det om ånådeløst jobbe for å utvikle akkurat dettesamtidig som de ignorerte alt annet. Denneprosessen tok imidlertid lang tid. De bestevirksomhetene brukte i snitt ca. 4 år påprosessen. De mindre gode virksomhetenebrukte kortere tid og satte sine mål merbasert på bravado enn på forståelse. Bravadoer vi godt kjente med i fotballen. Vi serdette når lag, klubber og forbund setterstore hårete mål som utelukkende er basertpå resultater (”vi skal rykke opp” eller”vi skal ta medalje innen 3 år”) og mindre påde prosessene som faktisk ligger til grunnfor resultatene. Norsk fotball bør med andreord bruke tid på å forsøke å finne utav hva vi kan bli virkelig gode på, hva vi vilbli gode på og hvorvidt dette er knyttet tilresultater i fotballkamper. Kanskje er detå utvikle enda bedre trenere for de somjobber med 6-12 åringer. Kanskje er det ålegge til rette for at norske barn kan trenemest i verden. Kanskje er dette spillestil.Kanskje er det en akademisk fundert spillerutviklingsmodellmed utviklingstrapper forulike nivåer i barne- og ungdomsfotballen.Uansett må vi stille de gode spørsmåleneog stadig søke fakta som gir oss kvalitativtbedre kunnskap og gradvis større utvikling.Få i gang møllesteinenEt siste trekk vi vil nevne som kjennetegnerorganisasjonene med stor vekst er atveksten skjedde langsomt og over tid, ikkeg jennom store og spektakulære revolusjoner.Veksten ble sammenlignet med detå starte en stor møllestein. Sakte mensikkert begynner steinen å bevege seg,tung og nesten umulig å rikke i starten, littlettere etter hvert. Og når den først harfått momentum så er den nesten umuligå stoppe. Fra innsiden kjentes vekstprosesseni disse bedriftene mer som enstille, organisk og gradvis utvikling enn somnoe som skjedde over natta. Nøkkelord erinnsats, tålmodighet og disiplin – til trossfor et sterkt ytre press om å henge med påden siste trenden eller for å levere kortsiktigeresultater. Good-to-Great bedriftenehadde forstått at det er den kontinuerligeog ”skritt for skritt” framgangen som girstore kumulative resultater og som g jørat bedrifter lykkes over tid. Er dette noevi kan få til i norsk fotball? I en bransje dertoppaktørene måles offentlig hver enestesøndag. Der media stiller med gapestokkhver eneste mandag. Og der styredirektørergir etter for presset og svingeravskjedsøksa fra hofta allerede på torsdag.Dette er selvsagt ikke lett. Men dess fleresom forstår at disse prosessene tar tid, jostørre er sjansen til å lykkes. Et gammeltzen-buddhistisk ordtak sier, ganske enkelt,at både før og etter innsikt og oppvåkninghandler det om ”Hogg ved, bær vann”.Det handler med andre ord om hardt arbeid.Dag ut og dag inn må vi stå opp tidligfor å dytte på den store møllesteinen. Detkoster tid og det koster krefter. Vi i TFSstartet å dytte på denne steinen for noenmåneder siden, men vi er ennå ikke sikrepå om den har begynt å bevege seg. Detteer noe vi jobber for å finne ut av. Og vi erganske sikre på at hvis mange nok blir medpå jobben så skal vi sammen få steinen ikkebare i gang, men få den til å rulle så fortat den ikke kan stoppes. Vi ser i dette arbeidetfram til å stå side om side med såmange som mulig av dere!FOTBALLtreneren - nr. 5 - 2009 17