A ORGANIZAO INCONFORMISTA: Como identificar e transformar ...

Currículo Permanente - Administração da Justiça: Gestão e Planejamento - 2007 Celso José de Campos
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A ORGANIZAÇÃO INCONFORMISTA: como identificar e transformar mentes
INTRODUÇÃO
revolucionárias em um diferencial competitivo
Celso José de Campos, D.Sc.
cjcampos@uol.com.br
Nos últimos anos do século que se encerrou, uma revolução com base na informação
transformou nosso modo de pensar, produzir, consumir, negociar, administrar, comunicar,
viver, etc. Formou-se aí uma economia global dinâmica no planeta, ligando pessoas e
atividades importantes de todo o mundo. Uma cultura construída em torno de um universo
virtual cada vez mais interativo. O espaço e o tempo, bases materiais da experiência
humana, sofreram transformações profundas em comparação com o tempo cronológico
da era industrial. Diante do turbilhão da globalização e com o abalo dos alicerces culturais
e geopolíticos do mundo, o destino dos países dependerá da transição ao
informacionalismo (Castells, 1999).
Sabemos também que a tendência mundial hoje aponta para a competitividade total,
e as organizações, por sua vez, deixaram de ser um mecanismo em que o homem é visto
como mera peça da sua engrenagem. Isso se verifica devido a superespecialização ter-se
tornado um fator de entrave ao desenvolvimento das organizações, ao contrário do que se
pregava até bem pouco tempo. Quando os mercados mudam, as tecnologias proliferam,
os concorrentes se multiplicam e os produtos se tornam obsoletos, quase que da noite
para o dia. As organizações de sucesso são aquelas que criam sistematicamente novos
conhecimentos, disseminam-nos pela organização inteira e rapidamente os incorporam
em novas tecnologias e produtos. Tais atividades definem a empresa “criadora de
conhecimento”, cujo único negócio é a inovação contínua. Tornar o conhecimento pessoal
disponível para os outros é a atividade central da empresa criadora do conhecimento.
Atualmente o novo conceito formulado para as organizações é o de se revelar como um
núcleo de ensino e aprendizado, em que o fluxo da informação fluirá em uma rede de
comunicação intensa de trocas, onde se ensina e se aprende ininterruptamente. Esse
núcleo, basicamente funcional, deve traduzir um verdadeiro compromisso das
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organizações para com os seus membros, clientes, fornecedores, acionistas, enfim, para
com todos os grupos de interesse na organização. Entretanto, as organizações jamais se
tornarão definitivamente educadas. Estão sempre aprendendo e ensinando.
Como o conhecimento aumenta cada vez mais em cada vez menos tempo, as
organizações, nesse caso, precisam aprender cada vez mais em cada vez menos tempo.
Esse aprendizado só tem sentido quando ocorre mais rápido do que a concorrência.
Porém, será preciso não só aprender, mas aprender melhor e continuamente. Isso
significa assumir uma nova postura: participar ativamente no que está acontecendo e, a
partir daí, seguir fazendo mais e melhor, no menor tempo. Convém salientar, portanto,
que o conhecimento novo sempre começa no indivíduo e é transformado em
conhecimento organizacional. Porém, conforme nos explica Alencar (1996), o
conhecimento tem se tornado obsoleto em um período muito curto de tempo, exigindo
uma aprendizagem contínua e permanente. Como é impossível prever o conhecimento
que será necessário no futuro, torna-se indispensável o desenvolvimento de habilidades
que ajudem o indivíduo a se adaptar com facilidade ao novo e às circunstâncias marcadas
pela mudança, pela incerteza e pela complexidade. Nesse cenário, um conjunto de
competências torna-se necessário, sobretudo no que diz respeito à capacidade de
pensar, de resolver novos problemas e implementar novas ações. Não há dúvida de que o
mundo de amanhã será significativamente diferente daquele em que hoje vivemos. Muitas
das profissões atuais desaparecerão e outras que, sequer imaginamos, exigirão
habilidades, destrezas, atitudes e informações que atualmente não somos capazes de
antecipar. Diante da perspectiva de novos problemas e desafios, que tendem a surgir de
forma cada vez mais rápida, a demanda crescente, por soluções originais, é um fato.
Quando os funcionários inventam novos conhecimentos, eles estão também
reinventando a si mesmos, a organização e até mesmo o mundo. De fato, a criação de
conhecimento novo é produto da interação dinâmica entre o indivíduo e sua organização.
O resultado é que, quando o conhecimento novo é difundido numa organização, seu
significado vai sendo continuamente modificado. Por isso, faz-se necessário o
permanente intercâmbio de conhecimento/energia entre as pessoas que formam a
organização. Daí, a importância do comprometimento dos indivíduos para com sua
organização. Isto significa o compartilhamento de objetivos e valores. Enfim, as
organizações dependem cada vez menos da sua influência política e das aplicações
financeiras e cada vez mais de servir melhor a seus clientes, de maior produtividade e do
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envolvimento das pessoas. Uma estratégia competitiva de sucesso atual pode não ser
mais válida para o futuro. É preciso aumentar continuamente nas organizações sua
capacidade de aprender e inovar.
As novas características ambientais requerem das organizações o desenvolvimento
de novas capacidades se almejarem se alinhar a esse ambiente. Para isso requer-se
mudanças na estrutura e no funcionamento das organizações. Essa estrutura se tornou
possível pelo desenvolvimento de tecnologias de informação e pela necessidade de
profissionais com as mais amplas e, ao mesmo tempo, as mais profundas capacidades.
Caberá as organizações manter os indivíduos como cérebros revolucionários que movem
a sua estrutura. Estes deverão atuar como professores, consultores e solucionadores de
problemas. Todos deverão ser capazes, ou a competitividade das organizações estará
seriamente ameaçada. Esse é o cenário propício para a criação de uma Organização
Inconformista.
Eis, portanto, a importância de uma Organização Inconformista como último baluarte
que nos resta para sobrevivermos num mundo de mudanças, pois só se sustentarão as
pessoas e as organizações que tenham aprendido a aprender de forma eficaz.
Como o homem é único diferencial competitivo das organizações nesse ambiente de
turbulência máxima, o funcionário que apresentar mais inconformismo com os processos,
as políticas, os objetivos e as estratégias da organização deverá ser reconhecido como o
de maior potencial a ser explorado.
Com certeza, a aquisição de vantagem competitiva através da capacitação das
pessoas inconformadas na organização reserva desafios com os quais as organizações
não se sentem totalmente à vontade. Uma das razões se deve ao variado conjunto de
aspectos a serem desenvolvidos que vai da capacitação para o exercício de determinadas
tarefas até o questionamento da aquisição de novas atitudes e visões de mundo. Após
constatarem que a capacitação desses profissionais é um caminho consistente para
enfrentar os desafios do presente e do futuro, as empresas brasileiras têm se deparado
com as deficiências de um sistema de treinamento interno ineficaz. Por outro lado,
verificamos também as deficiências de um sistema de ensino básico que contribui para
manter o Brasil nas últimas posições das estatísticas relacionadas à educação.
No entanto, para transformarmos uma organização em inconformista precisamos
primeiro estar determinados a trazer à tona e questionar nossos confortáveis modelos
mentais de como "o mundo é". Muitos gerentes estão agora começando a perceber que é
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tempo de realizar mudanças drásticas na nossa maneira de atuar. As pessoas,
profundamente preocupadas em promover tais mudanças e empenhadas em criar os
recursos de uma organização inconformista, vêm trabalhando para esse fim há vários
anos. Porém, a maioria nunca foi reconhecida. Muitos eram chamados de loucos ou
inadequados à organização.
Kramlinger (1992) entende que toda definição para organização deve visar um
grande corpo de indivíduos alinhados, de todos os níveis, que aprendem
espontaneamente e inovam meios que promovam o bem-estar e a missão da
organização.
Afirma o autor que as palavras chaves, nesta definição, são:
- Todos: todo indivíduo na organização está ou atualizado ou potencialmente aprendendo
em nome da organização.
- Espontâneo: aprender não acontece somente de maneira formal. Inovações ocorrem
em qualquer lugar em qualquer tempo sem uma ordem expressa da gerência.
- Alinhado: o aprendizado revolucionário não cria o caos. Melhora a organização como
um todo e serve a seus propósitos coletivos.
Este artigo destina-se às pessoas que, como eu, inconformadas com o convívio de
gestões organizacionais ineficazes visam tornar as suas organizações mais eficazes,
enquanto realizam as suas visões pessoais.
Sabemos que o ser humano vem ao mundo motivado a aprender, a explorar e a
experimentar tudo em sua volta. Infelizmente, em nossa sociedade a maioria das
organizações é mais voltada para o controle que para o reconhecimento de uma nova
idéia. Por isso, conforme salienta Senge (1990): “temos que desaprender para aprender
de novo”. É por meio do indivíduo, permanentemente inconformado, em face da sua
busca pelo autoconhecimento, pela clarificação de seus objetivos pessoais para com a
organização, que se inicia o processo de uma organização inconformista. Sabemos que
toda organização possui um estoque imenso de conhecimentos. Caberia, então,
incentivar as pessoas para, além de explorá-los, buscarem experiências pessoais novas
com esses conhecimentos e aprenderem com essas experiências.
Dessa forma, a organização inconformista visa à construção de capacidades
individuais para criar e romper barreiras, no intuito de liquidar com as maneiras rotineiras
e habituais de pensar e agir.
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O funcionário inconformista gera conhecimento revolucionário, o qual serve para
diminuir a incerteza, sendo que o aprendizado e o conhecimento são, ambos, recursos
estratégicos de primeira grandeza cruciais para vantagem competitiva sustentável. Em
ambientes instáveis, em que as mudanças ocorrem com rapidez, a inconformação
explícita e sistemática deve ser a pedra fundamental das estratégias para a manutenção
da adaptação das organizações a seus ambientes. O aprendizado revolucionário, nesse
caso, é tanto o impulso quanto o motor que leva à mudança.
A organização inconformista, neste caso, é apresentada como uma nova proposta
de transformação pela sua habilidade de criar, adquirir e transferir conhecimentos
revolucionários e em modificar comportamentos para refletir as novas perspectivas.
Em suma, as organizações são, na verdade, grupos de pessoas que, responsáveis e
comprometidas, passam a buscar, a trabalhar e a relacionar as informações adquiridas de
tal forma que, somadas, se transformam num grande arquivo de conhecimentos. Por isso,
essa movimentação pelo conhecimento revolucionário sugere uma motivação à
competitividade. Para obter a vantagem competitiva sustentável, a organização
inconformista se vê obrigada a encontrar permanentemente meios de incentivar os seus
funcionários, que dela fazem parte, a gerar informações e conhecimentos revolucionários.
Aliás, todo o esforço colocado para a aquisição de informações e conhecimento
revolucionário só passa a ser válido se levar a alguma ação revolucionária. A ação
revolucionária, rumo à competitividade, é possível na organização inconformista, pelo
comprometimento do seu todo com os objetivos, planos e outros recursos utilizados para
que juntos alcancem o intento desejado. A durabilidade de se manterem competitivas
propõe às organizações inconformistas uma constante adoção de novas formas de
estruturação, de uso de tecnologias, de produtos e serviços revolucionários.
Assim, o presente artigo visa ampliar a capacidade das organizações brasileiras
que atuam ou pretendem atuar em um mercado globalizado, fornecendo um modelo de
organização denominado por nós de inconformista. A razão primordial da utilização do
modelo é reduzir o efeito traumático, movido pelas resistências psicológicas do novo, na
passagem de uma organização tradicional para um modelo de organização
revolucionária.
Este artigo é originado de uma dívida, que aumentava a cada dia, pela cobrança de
credores inquietos: alunos do curso de graduação e pós-graduação. Devido aos inúmeros
questionamentos, levantados nas disciplinas, que leciono em algumas Faculdades de
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Administração do Rio de Janeiro, sentia-me na obrigação de apresentar alternativas de
solução que respondessem aos desafios propostos às organizações contemporâneas
nessa era de incerteza, com a qual convivemos. Ambicionavam esses alunos, quando se
lançassem ao mercado, um mundo de escolhas que facilitasse a adoção de um perfil
gerencial competitivo, no intuito de salvaguardar uma longa sobrevivência profissional. A
expectativa era ainda maior para aqueles que se propunham a abrir seu próprio negócio.
Devido a essa exigência, o meu poder de reflexão ficou todo voltado para o seguinte
questionamento: “Que tipo de modelo de comportamento organizacional responderia
competitivamente a um ambiente incerto e descontinuado, próximo ao caótico?” “E a que
ponto as organizações brasileiras estariam preparadas para a adoção de um modelo de
vantagem competitiva auto-sustentável?” As respostas a essas indagações são o objeto
desse artigo.
Entendemos que as pessoas criam e trabalham em organizações e tentam realizar
um serviço ou atingir um resultado global. Em troca, elas têm a possibilidade de continuar
daquela forma ou desenvolver novas formas. O grau de inconformismo das pessoas
parece descrever a forma como elas querem atingir a um determinado resultado.
Obviamente há centenas de tipos de organizações, mas algumas são melhores nisso do
que outras. Como começar a aprender o que é bom, tanto para o indivíduo, quanto para a
organização, em termos de recompensas e resultados?
O inconformismo é fundamental para o sucesso das organizações nessa era de
desafios constantes. Através dele a organização percebe em tempo real qual a mais
adequada estratégia para responder aos desafios apresentados pelo mercado em que
atua.
A organização inconformista, enquanto conceito, é complicada. Na nossa pesquisa
bibliográfica, verificamos a existência de diversas correntes de pensamento, cujos
argumentos se apóiam em abordagens distintas para a criação de uma organização
inconformista. As que mais nos sensibilizou favorecem a abordagem mais aberta e
filosófica, valorizando o conhecimento revolucionário em termos de crescimento pessoal e
a contribuição da organização para a sociedade. Esta última é a nossa visão, onde
julgamos que a ação revolucionária repotência os indivíduos em organizações vistas
como vítimas de mentalidades rígidas de gerentes e grupos dominantes. Nessa
abordagem, os indivíduos são encorajados a adotar posturas que envolvam mais risco e a
enfatizar aspectos informais nos processos organizacionais.
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Seguindo os capítulos apresentados neste artigo e tratando a experiência como
aprendizado individual e organizacional, acreditamos que se terá condições de envolver
todos na organização e a organização como um todo. O conselho é prático e pode ser
adaptado a contextos particulares para a criação de uma Organização Inconformista.
Como já afirmamos, este artigo baseia-se na riqueza de conceitos e estudos de
diversos autores e tenta integrar muitas abordagens de práticas aceitas em diversas
pesquisas acadêmicas. Está dividido em quatro partes, a saber:
Na Introdução, falamos sobre os aspectos que explicam e justificam a escolha da
temática desse artigo.
Na Parte I, falamos sobre os aspectos que norteiam a vocação das organizações
para sua adaptação ao ambiente em que convive.
Os tópicos são subdivididos nos seguintes capítulos:
• No capítulo 1 “O Imperativo Ambiental”, verificamos, através da opinião de diversos
autores, que julgamos relevantes para o nosso estudo, o conceito e a importância do
ambiente no comportamento das organizações. Estudamos, também, a necessidade de
as organizações identificarem as tendências do macroambiente e se alinharem aos seus
“mercados”. Por fim, analisamos, também, os diversos graus de turbulência desses
ambientes, medidos pela competitividade existente.
• No capítulo 2 “A Organização e sua Constante Necessidade de Aprendizado
Revolucionário”, apresentamos o conceito de organização e suas proposições, como
também a busca permanente de criatividade e inovação no seu interior. Descrevemos
ainda, sobre a importância de a cultura organizacional ser direcionada para a criação de
uma cultura inconformista.
• No capítulo 3 “As Condições Essenciais para a Formação de uma Organização
Inconformista”, descrevemos sobre os traços marcantes de uma cultura conformista e
inconformista. Entendendo o indivíduo como único diferencial competitivo da organização,
mostramos a armadilha em que, ainda, se encontra e sua estrutura emocional, onde se
nega ao crescimento humano. Prosseguimos com as dimensões esquecidas do ser
humano, em que encurralado na superespecialização, apresenta uma perda do
significado do seu trabalho. Mais adiante, propomos a ampliação do conceito do trabalho
e da satisfação humana como um incentivo à produção de mentes revolucionárias na
organização. A partir daí, traçamos os aspectos que formam uma organização
inconformista.
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• No capítulo 4 “A Organização Inconformista: transformadora de mentes
revolucionárias em diferencial competitivo”, apresentamos o seu significado e como o
aprendizado revolucionário deve ser fomentado e difundido como ferramenta vital da
competitividade total. Definimos também um perfil de liderança que conduza a
Organização Inconformista para a criação de conhecimentos revolucionários, voltados
para o desenvolvimento da vantagem competitiva auto-sustentável no mercado.
• Na Parte II, propomo-nos a apresentar o modelo de organização inconformista,
idealizado por esse estudo. Através do capítulo 5 “Descrição de um Modelo de
Organização Inconformista Aplicado a Organizações Brasileiras Emergentes Instituições
Brasileiras Competitivas”, onde apresentamos o modelo de Organização Inconformista,
como proposta de solução para as necessidades das organizações brasileiras que
nasceram ou sobrevivem em função de uma oportunidade detectada no mercado. A
aplicação desse modelo visa instrumentalizar a organização, baseado no aprendizado
contínuo, para responder em qualquer tempo, lugar e situação com ações rápidas e
efetivas que garantam sua sobrevivência competitiva por longo prazo.
• Na Parte III, apresentamos as conclusões finais desse estudo.
PARTE I – A Organização e a sua Vocação Revolucionária
1. O Imperativo Ambiental
Para mudar é necessário um grande amor ou uma grande dor.
“Santo Agostinho”
Neste capítulo, verificaremos o conceito e a importância do ambiente no
comportamento das organizações. Analisamos o grau de impacto do ambiente nos
negócios da organização. Buscamos identificar os graus de competitividade dos
ambientes, as oportunidades e as ameaças que eles traduzem e, finalmente, a
necessidade de as organizações se alinharem a eles como razão de sua sobrevivência.
1.1 A Importância do Ambiente: onde tudo começa
Iniciamos o estudo com a exposição de Bowditch e Buono (1992) que, referindo-se
aos estudiosos clássicos da administração, verificaram que as organizações eram vistas
por eles como sistemas relativamente fechados. Defendia-se, naquela época, que a
eficácia e o sucesso dependiam da eficiência das operações internas e que as
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organizações e as políticas administrativas eram criadas para realizar um conjunto estável
de tarefas e metas organizacionais. Pouca atenção, se é que alguma, afirmam eles, era
dedicada à adaptação da organização às mudanças do ambiente externo. Nessa direção,
identificamos em Stoner (1995) a mesma argumentação onde esclarece que as escolas
de administração clássica, comportamental e quantitativa se concentravam em eventos
internos à organização: quantos subordinados cada administrador deve ter, por que
melhorar as condições de trabalho, e que novas tecnologias devem apoiar o processo de
tomada de decisão. Assim, verificamos que as escolas clássicas de administração
menosprezavam a importância do ambiente externo, pois a maioria das organizações da
primeira metade deste século operava em um ambiente relativamente estável e previsível.
Somente através do surgimento da Teoria de Sistemas é que as organizações são vistas
como sistemas abertos que precisam se adaptar a condições externas mutantes para
desempenharem, terem sucesso e até sobreviverem ao longo do tempo de forma eficaz.
Nesse ponto, as organizações mudam sua abordagem de melhor maneira para a
perspectiva contingencial. Ansoff & McDonnel (1993) identificam essa transformação,
salientando: "... a passagem para a orientação de marketing significou uma transição de
uma perspectiva voltada para dentro para uma visão aberta e extrovertida.”
Com essa mudança de foco das organizações, de internalizada para o ambiente em
que convive, julgamos agora importante tentar buscar uma definição para ambiente.
Embora tenhamos encontrado muitas definições do conceito de ambiente, concentramonos
naquelas cujo tema básico é um enfoque nos fatores externos à organização. Uma
definição, por exemplo, sugerida por Bowditch & Buono, trata o ambiente externo das
organizações como "todos os elementos existentes fora dos limites da organização e que
tenham potencial para afetar a organização como um todo ou partes dela". Para os
autores da escola, denominada “Teoria Estruturalista da Administração”, como Amitai
Etizioni, Selznick entre outros, o ambiente significa “tudo o que envolve externamente
uma organização”. Para Stoner, então, uma definição para o ambiente externo, seria
"como todos os elementos fora de uma organização que são relevantes para sua
operação, captando “insumos" (matéria-prima, dinheiro, mão-de-obra e energia) desse
ambiente externo, transformando-os em produtos ou serviços, e em seguida mandandoos
de volta como produtos para o referido ambiente". Com essa breve noção de ambiente,
vamos agora nos preocupar com o alinhamento da empresa para com seu ambiente
específico ou da tarefa, interpretado por muitos como mercado. Nesse ponto, as
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estudiosas em comportamento organizacional, Fiol & Lysle (1985) enfatizam que, pelo
menos todos os teóricos estão convergentes com relação ao alinhamento da organização
com o seu ambiente. Salientam que “… como a maior conveniência do desempenho
organizacional é sobreviver por um longo tempo e crescer, atingir isto requer à
organização um alinhamento com o seu ambiente para permanecer competitiva e
inovativa”. O alinhamento implica, neste caso, que a organização deva ter o potencial
para aprender com o seu mercado. Essa adaptação organizacional é a essência do
comportamento estratégico por que é a chave da interação com as mudanças ambientais
e envolve o processo contínuo de fazer escolhas estratégicas. Sabemos, no entanto que
as organizações estão sendo confrontadas cada vez mais com campos turbulentos,
caracterizados por altos níveis de instabilidade e complexidade. Esses embates com o
ambiente têm trazido efeitos dramáticos nas organizações: concorrência crescente,
aumento da diversificação da força de trabalho, mudança das expectativas do trabalho,
mudança das regulamentações e desregulamentações governamentais, e a diminuição
dos recursos em meio a outras transições ligadas ao trabalho e à sociedade.
O mesmo Stoner nos esclarece que a necessidade de as organizações se alinhar ao
ambiente só é, geralmente, possível, através do processo de planejamento. Afirma que os
administradores desenvolvem e implementam planos estratégicos para guiar as tentativas
da organização de influenciar o comportamento dos stakeholders 1 e seus ajustamentos
ao ambiente de ação indireta. Esses projetos, salienta ele, implicam mudanças na
estrutura formal da organização, que devem ser determinadas por uma estruturação
consciente, de modo que ela enfrente melhor as demandas do meio ambiente num dado
momento. Chamando a nossa atenção para as responsabilidades conseqüentes desse
alinhamento, o autor afirma que os estilos de vida dos consumidores, a demografia dos
empregados e os regulamentos governamentais também estão em mudança e, por isso, a
organização é afetada diretamente. Antigamente, bastava maximizar os lucros que os
administradores caíam na graça dos acionistas; agora, com as pressões provenientes do
ambiente externo as organizações devem se responsabilizar não apenas pelos acionistas,
mas também pela comunidade maior e mais variada dos stakeholders.
Já para Daft & Weick (1984), a natureza desse comportamento interpretativo
depende de dois fatores: o primeiro representa o grau em que o ambiente externo é
percebido como possível de ser analisado e compreendido; o segundo fator é a extensão
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em que a organização adota uma postura ativa ou passiva na busca de informações
sobre o seu ambiente.
Vista a necessidade primordial da organização para se alinhar com o seu ambiente,
cabe, agora, entender como “os ambientes se decompõem”. Para isso recorremos, mais
uma vez, a Bowditch & Buono que nos propõem a seguinte composição: ambiente geral e
ambiente específico. Sobre o ambiente geral da organização, afirmam que se refere aos
fatores, tendências e condições gerais que afetam a todas as organizações, incluindo
coisas, tais como: condições tecnológicas, fatores sociais, interações políticas, condições
econômicas, fatores demográficos, a estrutura legal, o sistema ecológico, fatores de
mercado e condições culturais. Contrastando com a ambigüidade e a incerteza, relativas
ao efeito do ambiente geral numa organização, o ambiente específico (ou da tarefa) é
descrito por eles, como o que enfoca os fatores e as condições externas que tenham
relevância imediata para a organização, incluso, aí, nele, temos: os clientes,
fornecedores, sindicatos, autoridades regulamentadoras, grupos de interesse público,
associações de classe e outros públicos ou entidades relevantes da organização.
Para efeito de elaboração do modelo que vamos propor mais adiante, assumimos
somente quatro fatores que julgamos os principais para a constituição do ambiente
específico, ou seja:
a) os consumidores ou usuários dos produtos ou serviços da empresa (clientes da
empresa);
b) os fornecedores de recursos para a empresa, isto é, os fornecedores de capital,
matéria-prima, recursos humanos, etc.;
c) os concorrentes, tanto para mercados (clientes ou usuários) como para recursos
(materiais, humanos, financeiros etc.);
d) os grupos regulamentadores, incluindo o governo, sindicatos, associações entre
empresas, associações de classe etc.
Com essa maneira de decompor o ambiente, nossa preocupação agora fica voltada
para a compreensão de como o ambiente se manifesta junto às organizações. Bohm
(1980) os auxilia nesta busca, propondo uma "nova noção de ordem" para descrever essa
realidade mais profunda, a "ordem implicada," onde "tudo é envolvido em tudo." Esclarece
ele que só podemos inferir sua presença, pois não existe prova tangível da sua existência,
mas, em última análise, ela pode provar ser vital para um entendimento completo das
1 Stakeholders, segundo Stoner ( 1995), significam os grupos ou indivíduos afetados direta ou indiretamente pela busca
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mudanças profundas de percepção e capacidades das organizações. Do ponto de vista
dele, a ordem implicada está continuamente "desdobrando-se" no que experimentamos
como o mundo manifesto, "a ordem explicada." O estudo desse autor visava a entender
as raízes da fragmentação em nossos modos de pensar e ser. Afirma ele: "… deveria ser
dito que o todo é o que é real e que a fragmentação é a resposta desse todo à ação do
homem".
Foi visto, então, de uma forma bem geral, nessa seção, o impacto do ambiente nas
operações internas de uma organização, direcionando o seu comportamento para um
alinhamento total. Mais adiante, analisaremos os graus de competitividade dos ambientes
e a busca permanente das organizações para um alinhamento eficaz.
1.2 A Intensiva Competitividade no Ambiente Organizacional
Sabemos que, por experiência própria, a partir de 1950, o mundo começa a
identificar os tremores de um vulcão a iniciar seu processo de erupção. Ocorre uma
aceleração e uma acumulação de eventos que começaram a alterar as fronteiras, a
estrutura e a dinâmica do ambiente empresarial. As empresas passaram a se defrontar
com desafios novos e imprevistos que eram de alcance tão longo, que justifica a
identificação, proposta por Drucker (1969) que escreveu que o mundo estava entrando
numa "Era de Descontinuidade." Substituindo os incrementos normais e as mudanças
evolucionárias, ele viu um período de significativa descontinuidade – em que o futuro não
é mais uma simples extrapolação do presente, mas sim um lugar reservado para
jogadores diferentes. Resumidamente apresentamos as características, apontadas pelo
mesmo Drucker, dessa nossa era:
• Explosões de novas tecnologias resultando num grande número de novas empresas;
• Uma mudança de economias internacionais para economias globais;
• Um movimento político-social distante das instituições monolíticas e pluralistas;
• Uma nova ênfase no conhecimento como capital central e recurso crítico para a
economia.
Mais drasticamente verificamos em Hamel & Prahalad (1995) o seguinte relato: "...
estamos no limite - e para alguns será a beira de um precipício - de uma revolução tão
profunda quanto a que deu origem à indústria moderna, ou seja, a revolução ambiental, a
revolução genética, a revolução de materiais, a revolução digital e, acima de tudo, a
dos objetivos por parte de uma organização.
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revolução da informação.” Continuam sua explanação, afirmando que setores
inteiramente novos, hoje ainda em gestação, logo estarão nascendo e se transformando
em megaoportunidades, sendo que muitas delas representam bilhões de dólares em
possíveis receitas futuras. E finalizam com a célebre sentença: "o futuro é agora".
Conhecedores que somos de que, com a globalização da economia, as empresas
enfrentam um número maior de concorrentes, cada um deles capaz de introduzir novos
produtos ou serviços no mercado, as organizações, visando à sua sobrevivência,
diminuíram não apenas os ciclos de vida dos produtos e serviços, como também o tempo
disponível para o desenvolvimento e o lançamento de novos produtos. Não obstante, o
conceito de concorrência, tal como é conhecido atualmente, não começou a surgir antes
da década de 1880. Ansoff & McDonnel (1993) afirmam que a idéia que vigorava, antes
dessa época, era a de não enfrentar o concorrente diretamente no mercado, e sim de
dominá-lo ou absorvê-lo. Salientam que a concepção de mercado era direta e simples: a
empresa que oferecesse um produto homogêneo ao preço mais baixo sairia vencedora.
Isto foi sucintamente resumido na frase de Henry Ford I que, em resposta a uma sugestão
de diferenciação de produtos, disse a seu pessoal de vendas: “… dêem-no (o Modelo T) a
eles em qualquer cor, desde que seja preto”. Portanto, o marketing moderno, como o
conhecemos hoje, ainda estava por ser desenvolvido.
Já para Possas (1996), o tema da competitividade, apesar das dificuldades que
apresenta para a formulação teórica e, talvez principalmente, para a mensuração,
envolvendo indicadores, por vezes tão complicados quanto pouco objetivos, tem atraído
um interesse surpreendente não só entre estudiosos afins, como também de governos,
formuladores de política, agências oficiais nacionais e internacionais, empresários e
mesmo da imprensa. Por ser bastante polêmico e de interesse da coletividade acadêmica,
o autor acrescenta que esse tema parece indicar que se tratava de mais um modismo de
época, tendo como cenário a chamada terceira revolução industrial (onde o pano de fundo
é o processo da globalização produtiva e financeira: como atores, os grandes grupos
transnacionais globalizados; como palco, a economia mundial; e, como enredo, a
concorrência capitalista em nova fase competitiva).
Na visão neo-schumpeteriana, para Possas, a atividade econômica é voltada para o
lucro, em face das novas oportunidades de abertura de espaços econômicos passíveis de
apropriação privada, ou seja, de criação de vantagens competitivas que possam ser
convertidas em lucros monopolistas, temporários ou não. Porém, ressalta que se o locus
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da concorrência é, por definição, o mercado, seu agente é, naturalmente, a empresa,
mediante a formulação e a execução de estratégias competitivas. Aqui o autor define a
concorrência como um processo de criação constante, ainda que descontínuo (via
inovações), de assimetrias competitivas entre agentes - no caso mais relevante,
empresas capitalistas.
Nessa direção, identificamos ainda em Hamel & Prahalad que a competição pelo
futuro é uma competição pela criação e domínio das oportunidades emergentes - pela
posse do novo espaço competitivo. Drucker (1988), nesse caso, reforça essa idéia,
declarando que cada empresa, não importa o tamanho, precisa achar seu lugar nessa
economia global. “Esse é o caminho ... é preciso decidir entre atuar sozinho ou partir para
alianças, joint ventures, licenciamento, sociedades”, frisa ele. Encontramos também, em
Davidow & Malone (1993), a afirmação de que o mundo dos negócios está passando por
uma revolução na qual cada elemento da corporação mudará substancialmente à medida
que alguns clientes e fornecedores começarem a passar mais tempo na empresa do que
alguns dos próprios trabalhadores.
Dentro dessa linha, Coriat (1994) explora bem essa preocupação, sugerindo que
acompanhemos o método japonês de pensar pelo avesso. Sugere ele: "… segundo Ohno,
a regra é partir do mercado para garantir permanentemente a adaptabilidade da empresa
à mudança. Se os clientes não podem obter os produtos dos quais necessitam é porque o
sistema não anda".
Radicalizando mais essa discussão, defrontamo-nos com as idéias de Peters (1992)
que defende a autodestruição das empresas. Segundo ele, o segredo do sucesso está em
canibalizarem-se antes que a concorrência o faça. Na mesma linha desponta Hammer
(1994), o precursor da “reengenharia”, que enfatiza: "... o segredo do sucesso não é
prever o futuro, mas criar uma organização, que prosperará em um futuro que não pode
ser previsto". Entretanto, é o próprio Hammer que afirma que 50% a 70% das empresas
que recorreram à reengenharia não foram bem-sucedidas. Drucker(1988), por sua vez,
vem adotando como diretriz em seus últimos estudos que toda empresa precisa se
preparar para abandonar tudo o que faz. Ele nos traz ao chão de novo, afirmando: "… os
fatores básicos referem-se ao negócio de hoje... em épocas turbulentas, eles não podem
pressupor que o amanhã será sempre uma extensão do presente. Pelo contrário, devem
administrar visando a mudanças - mudanças como oportunidades e como ameaças".
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Em paralelo com os autores já citados, Nasbitt (1994) nos apresenta uma nova versão,
afirmando que downsizing, reengineering e a criação de organizações em rede, ou,
ultimamente, a organização virtual, qualquer que seja o nome, todas levam à mesma
coisa. Concorda com Peters, quando declara que “as empresas têm que desmantelar as
burocracias para sobreviver.” Salienta ele que as economias de escala estão dando lugar
às economias de abrangência, achando o tamanho certo para sinergia, flexibilidade de
mercado, e, sobretudo, velocidade.
É, sem dúvida, notável o espaço de tempo cada vez mais curto em que acontecem
as inovações e transformações nas empresas. É como se estivéssemos à beira do caos
sem saber para onde ir. Existem empresas atualmente, por exemplo, que produzem um
invento a cada dia de trabalho. Agilidade e flexibilidade são características determinantes
para a sobrevivência e para o sucesso das empresas no mercado em que operam. As
mudanças ambientais e tecnológicas têm exigido das organizações alta capacidade de
adaptação. Essa necessidade de adaptação, perante a turbulência do ambiente, exige
que organizações busquem o que os professores Boynton & Bart (1991) chamam de
“estabilidade dinâmica”. Segundo eles, estabilidade dinâmica significa: “… as empresas
que enfrentam mudanças rápidas e imprevisíveis no mercado estão criando capabilidade
de processos estáveis, de longo prazo e flexíveis, que diminuem o tempo de lançamento
de produtos no mercado e aumentam a customização do produto de uma forma eficiente
em termos de custo. Essas empresas estão administrando esses requisitos contraditórios
e tornando-se organizações “dinamicamente estáveis” - empresas projetadas para
atender a mais larga faixa de consumidores e demandas cambiantes nos produtos
(dinâmica), enquanto se desenvolve na capabilidade dos processos existentes, em
experiência e conhecimento( estabilidade)”.
McKenna (1993), por sua vez, salienta que: "… tudo indica que a estratégia para o
futuro precisa saber lidar com o mercado em mutação... significa que precisamos treinar
mais o nosso processo de inovação de modo a explorar e nos adaptar às novas formas
de abordar estratégias empresariais... significa também que precisamos desenvolver
relações duradouras com nossos clientes e funcionários".
Adicionando a esse ponto de vista, Ansoff & McDonnel (1993) confirmam essa
visão estratégica, reconhecendo que uma empresa precisa desaprender grande parte de
seu passado para poder descobrir o futuro. Salientam também que o problema da
competitividade enfrentado atualmente por tantas empresas não é um problema de
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competição "estrangeira", mas um problema de competição "não tradicional". O
verdadeiro problema competitivo, segundo os autores, é retardatários versus desafiantes,
líderes versus inovadores, inerciais e copiadores versus criativos. Nesse ponto sobre o
poder de descobrir o futuro, Hamel e Prahalad seguem nessa linha, preconizando que a
maior vantagem competitiva de uma empresa é a visão do futuro. “Toda a reengenharia
no mundo não salvará a empresa que não refletir sobre o que acontecerá nos próximos
dez anos. A empresa que primeiro chegar ao futuro ganhará a concorrência”, ressaltam
eles.
Com essa visão do sucesso futuro, Morrison e Schimid (1995) nos alertam sobre as
forças que dirigem as mudanças no ambiente com avanços científicos fabulosos. Porém,
ressaltam que as respostas administrativas a essas rápidas mudanças ambientais têm
sido consideradas parciais e ineficazes. “Os modismos administrativos falham ao se ater
ao contexto mais amplo de mudança ou às importantes conseqüências gerais das ações
dos negócios sobre os empregados, o mercado e a sociedade”, salientam.
Nessa linha em que se critica os modismos administrativos, Wood Jr. e Caldas
(1995) também nos alertam para o perigo dos modismos da mudança, afirmando tratarse,
sem dúvida, de um retorno aos dias em que engenheiros mudavam organizações,
rabiscando organogramas, acreditando que assim poderia ser operada uma mudança
planejada. “A febre atual por tais metodologias está claramente ligada ao fato de que
vivemos uma era na qual tudo é subordinado à questão da competitividade.... essas
metodologias são normalmente geradas, utilizadas e descartadas como panacéias
gerenciais, seguindo um ciclo similar ao ciclo de vida de um produto", salientam os
autores.
Retornando a discussão da revolução em que estamos convivendo, entendemos
que a causa primária disso é a dissipação da informação, tornando-se ela, a informação,
o epicentro do terremoto de mudanças em que estamos passando. Peter Drucker, em
entrevista a uma rede de televisão americana, em 1995, afiança que a produção científica
mundial estava em 1982, em torno de 7.000 artigos diários (impactantes nos estudos
científicos respectivos) e o conjunto dos conhecimentos crescia a razão de 13% ao ano,
ou seja, dobrava a cada cinco anos e meio.
Em seu artigo, dentro desse raciocínio, Drucker (1980) declara que os trabalhadores
são, atualmente, o recurso potencialmente mais produtivo da organização (e também o
mais dispendioso), o qual denomina de knowledge worker, ou seja, trabalhador
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intelectual. Logo, concluímos, com base nessa declaração de Drucker, que o aprendizado
na organização é o maior recurso a ser explorado como fator de competitividade.
Na mesma direção de Drucker, encontramos em Tolovi Jr. (1995) a declaração de
que o surgimento dos knowledge workers tem trazido uma série enorme de
conseqüências para a gestão das organizações, sendo pessoas mais capazes e mais
autônomas, esses profissionais trabalham com um grau de independência, porém mais
dependente de seus colegas em virtude dos resultados a alcançar. O autor observa
também que a situação parece não mais depender só da vontade de empresários e da
alta administração das empresas. “A pressão começa a surgir dos novos profissionais que
já conhecem esse estilo de trabalho e que não se sujeitam a trabalhar de maneira
diferente”, finaliza o autor.
Verificamos, então, que a informação passa a ser vista como ativo da organização para
possibilitar um alinhamento eficaz com o ambiente competitivo. Dessa forma, só se torna
revolucionária, quando gera riqueza e agrega valor a produtos. Pode ser utilizada por
muitos indivíduos sem ser consumida e incrementa o desenvolvimento cultural do homem
e sua qualidade de vida. Como o mundo transforma-se numa velocidade muito grande, ou
seja, o volume de informações circulando entre as pessoas é fantástico, os governos, as
organizações e até mesmo indivíduos que não estiverem aptos a gerenciar o processo de
mudanças podem estar, irremediavelmente, sendo excluídos do ambiente competitivo.
Em convergência com essa análise, Peters (1992) acrescenta: "… as novas
organizações são máquinas de processamento de informações puras... o conhecimento
integrado, tanto dentro quanto fora da empresa, e aplicado rapidamente, sendo a fonte de
quase todo o valor econômico... o trabalho intelectual domina cada vez mais na criação
do valor econômico".
Buscando somar nessa discussão, Fleury e Fleury(1995) salientam que se alguma
coisa é permanente, é a própria mudança e que o conceito de mudança, de inovação
organizacional, deve estar profundamente integrado com o conceito de aprendizagem.
Com base nessa argumentação, entendem os autores que está surgindo uma nova visão
da importância do recurso da aprendizagem como o único diferencial competitivo que
assegurará à empresa uma posição de liderança nessa "era da incerteza”. Afirmam eles
que nessa Sociedade da Informação, a aprendizagem - dos indivíduos e das empresas -
tornou-se uma variável estratégica bastante eficaz.
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Fiol & Lysle (1985) nos ilustra com a Figura 1, “Nível de Aprendizado em Relação ao
Nível de Mudança", onde demonstra a relação entre o nível de aprendizado e o nível de
mudança existente nas organizações. Com base nessa ilustração, entendemos que os
autores nos sugerem organizações que manobrem e escolham como elas se ajustam a
mudança ambiental para conduzi-las à capacidade de aprender a todo tempo.
Esta figura é explicada da seguinte forma:
• A posição "A" é típica das empresas burocráticas nas quais os programas de sucesso
têm sido firmemente enraizados. Nenhum novo aprendizado acontece nem tentativas são
feitas para mudar. A posição "A" deve ser apropriada num ambiente previsível e estável,
no qual há pouco incentivo ou necessidade para qualquer mudança ou aprendizado.
• A posição "B" representa as empresas dinâmicas, que mudam suas estratégias
constantemente se reestruturam mais com muito pouco aprendizado. Por exemplo,
empresas que estão passando por crises e necessitam constantemente mudar sua
performance, porém sem qualquer aprendizado substancial. Esse tipo de empresa produz
impactos na sua estrutura com pouco senso de direção.
• A posição "C" produz poucas mudanças, mas essas representam ferramentas de
aprendizado significativas. Mudanças criam modificações significativas no
desenvolvimento cognitivo da organização. Novas crenças e esquemas interpretativos
são desenvolvidos. A posição "C" deve ser mais apropriada num ambiente turbulento no
qual a renovação e inovação (formas de aprendizado e mudança) são cruciais para a
sobrevivência, porém muita mudança levaria a organização a perder seu senso de
direção.
• Finalmente a posição "D" com sua alta propensão à mudança e ao aprendizado deve
ser adequada num moderado ambiente turbulento. A complexidade interna e o dinamismo
de tal organização não são suficientes para agüentar o volume de stress causado pelo
ambiente externo. Sugere-se uma estratégia que produza folga dentro da organização. As
organizações holográficas tornam-se um exemplo para a posição "D". Essas
organizações são projetadas para estar em constantes mudanças com poucas regras
definidas, de maneira que são melhores para o aprendizado, para formulação de
problemas e, por isso, solucionar problemas.
Após esta análise sobre o imperativo ambiental nos destinos da organização,
finalizamos com Miller (1997), essa parte, que, através de uma analogia, nos esclarece o
novo papel das organizações. Compara o comportamento das organizações do futuro
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com o do camaleão, esclarecendo que, para assegurar sua sobrevivência, o camaleão
muda a sua pele de cor em resposta a estímulos como a luz, a temperatura e a emoção.
Da mesma forma, esclarece que a organização do futuro será um organismo
absolutamente adaptável, sendo que o seu formato e a sua aparência vão-se modificar
conforme o ambiente e as exigências na mudança organizacional. Afirma ainda: “…
esforçamo-nos para prever mudanças em nosso ambiente de negócio... cada vez mais
nossos clientes solicitam que aceitemos mais responsabilidades pelos resultados totais”.
Conclui sua abordagem, caracterizando a “organização-camaleão”, como aquela que
apresenta cinco características fundamentais: grande flexibilidade, compromisso com o
indivíduo, uso assíduo de equipes, sólidas competências principais e satisfação com a
diversidade. Embora o modelo de camaleão definitivo ainda não exista, o autor salienta
que, atualmente, algumas organizações demonstram alguma ou até mesmo boa parte
dessas características.
Nesta seção, analisamos os graus de competitividade dos ambientes, suas
oportunidades e ameaças, e, também, a necessidade de as organizações se alinharem a
eles como razão de sua sobrevivência.
Em suma, no capítulo 1, verificamos, através da opinião de diversos autores, que
julgamos relevantes para o nosso estudo, o conceito e a importância do ambiente no
comportamento das organizações. Estudamos também a necessidade de as
organizações se alinharem aos seus ambientes, e, por fim, os diversos graus de
turbulência desses ambientes, medidos pela competitividade existente.
Cabe-nos agora entender o significado de organização e seus propósitos, junto aos
ambientes em que opera. Analisar a importância da criatividade e a inovação nas
organizações como respostas aos desafios propostos por esse cenário em que convivem.
E, finalmente, procurar definir a cultura organizacional ideal para a implantação de uma
cultura calcada no inconformismo. Isso tudo pretendemos desenvolver no capítulo a
seguir.
2. A Organização e sua Constante Necessidade de Aprendizado Revolucionário
Em tempos de mudança, os que aprendem herdam a terra, enquanto os que já
aprenderam encontram-se tremendamente equipados para lidar com um mundo que não
mais existe.
“Eric Hoffer”
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Neste capítulo, buscamos uma definição do significado do sistema aberto,
denominado de organização e seus propósitos, junto aos ambientes em que opera.
Estudamos também o cenário de exigências que caracterizará o século XXI, nunca antes
experimentado por nossas organizações, cujos comportamentos visam à busca de novas
formas de se organizar e se adaptar a ele. Descrevemos sobre a importância da
criatividade e inovação nas organizações como respostas aos desafios propostos por
esse cenário em que convivem. E, finalmente, procuramos definir a cultura organizacional
ideal para a implantação de uma cultura calcada no inconformismo.
2.1 Para que Serve uma Organização
Sabemos que todas as organizações 2 são constituídas de recursos humanos
(pessoas) e de recursos materiais (recursos financeiros, recursos tecnológicos, recursos
mercadológicos etc.). Nas organizações produzimos bens (produtos) e serviços
(atividades especializadas). As organizações são extremamente heterogêneas e
diversificadas, de tamanhos diferentes, de estruturas diferentes, de objetivos diferentes,
não existindo em hipótese nenhuma, como nós indivíduos, duas organizações
semelhantes. E uma mesma organização nunca é igual ao longo do tempo. Existem
organizações lucrativas ou utilitárias (chamadas empresas) e organizações não-lucrativas
ou normativas (como o exército, a igreja, os serviços públicos, as entidades filantrópicas
etc.). A nossa sociedade é constituída de organizações: ela é basicamente uma
sociedade de organizações. Para que as organizações possam ser administradas, elas
precisam ser estudadas, analisadas e conhecidas, isto significa elaborar teorias sobre o
seu comportamento como reação de sua interação com o ambiente.
Para se entender o objeto das organizações, recorremos, primeiramente, a
Shein(1968), onde verificamos que a própria idéia de organização deriva do fato de o
indivíduo não ser capaz de satisfazer todas as suas necessidades e aspirações. Ele sente
que tem que contar com outros para ajudar na realização das suas necessidades. Para
que uma organização possa desempenhar a sua missão, o autor declara que as pessoas
que a constituem deverão coordenar esforços para que se consiga um resultado que o
indivíduo isoladamente seria incapaz de conseguir. Os que podem decidir são chamados
de gerentes e os outros são normalmente chamados de subordinados. O autor sintetiza a
2 Segundo o Aurélio, organização significa: “ato ou efeito de organizar-se...; modo pelo qual um ser vivo é organizado...; modo pelo
qual se organiza um sistema...; associação ou instituição com objetivos definidos...; organismo de caráter cultural...; designação
oficial de certos organismos...; planejamento, preparo... ”.
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definição de organização como a coordenação racional das atividades de um certo
número de indivíduos, tendo em vista a realização de um propósito comum explícito,
através da divisão de trabalho e de uma hierarquia de autoridade. Salienta, porém, que a
complexidade e o alto grau de interação das partes da organização, quer estas sejam
funções, grupos ou indivíduos, exigem uma nova definição em termos de critério de
sistemas complexos. “Com o rápido desenvolvimento da tecnologia, a expansão dos
mercados e as súbitas transformações político-sociais, a organização sofre constantes
pressões no sentido de se modificar, adaptar e desenvolver para poder corresponder às
solicitações do meio”, reforça Shein.
Para Morgan (l986), as organizações podem ser interpretadas por meio de
metáforas, sendo que cada metáfora agrega diferentes valores às definições da
organização. Uma delas é observar a organização como uma máquina. A própria origem
da palavra organização, do grego organon, significa instrumento ou ferramenta, levandonos
à visão mecanicista e simplista. Outra metáfora é a da organização como um
organismo, baseada nos princípios da biologia, em que ecossistemas definem um habitat
e os seres vivos que o habitam, leva-nos a ver a organização como participante de um
ambiente e sujeita às influências dos outros participantes desse ambiente. Esta visão
orgânica da organização nos permite analisar todo o seu ciclo de vida: seu nascimento,
crescimento, desenvolvimento, declínio e morte conforme suas relações com o meio
ambiente. Existe também a metáfora em que as organizações são vistas como cérebros,
ou seja, dando importância aos processos de informação, aprendizado e inteligência e às
formas de desenvolvê-los. Outras metáforas, citadas também por Morgan, são: a
metáfora política que visa explicar a organização, segundo interesses, conflitos e disputas
de poder internas e externas à organização; a metáfora em que as organizações podem
ser vistas como prisões psíquicas, em que as pessoas são aprisionadas pelos seus
pensamentos, ideais, crenças e preocupações surgidas do seu inconsciente; a metáfora
em que as organizações podem ser vistas como fluxos e movimentos, trazendo-nos a
perspectiva das mudanças influenciando e definindo as organizações (seja a organização
moldando a si mesma, seja por meio da retroalimentação positiva ou negativa de
experiências passadas, ou através do movimento dialético entre opostos e do equilíbrio
de forças destes opostos); por fim, a metáfora cultural, que vê a organização como idéias,
valores, normas, rituais e crenças que sustentam a organização como uma realidade
social construída.
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Lawrence & Lorsch (1972) salientam que tudo começa com as necessidades dos
homens e para atendê-las eles procuram criar e desenvolver organizações. Acreditam os
autores que eles (os indivíduos) dão início a novas organizações ou contribuem para as já
existentes, porque, desse modo, encontram melhores soluções para os problemas
ambientais com que se defrontam. Resumem então: “... nós tendemos a pensar em
organizações como tendo um objetivo, mas este não é literalmente o caso: as pessoas
têm objetivos, as organizações não os têm.” Por fim, os autores definem uma organização
como a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade
de efetuar transações planejadas com o ambiente.
Recorrendo, ainda, a Shein, que nos dá uma outra grande contribuição,
esclarecendo que, em primeiro lugar, a organização deve conceber-se como um sistema
aberto, o que significa que deva estar em constante interação com o meio; em segundo
lugar, que a organização deve ser concebida como um sistema com múltiplos fins ou
funções, que envolvem múltiplas interações entre ela e o meio; em terceiro lugar, que a
organização compõe-se de muitos subsistemas que estão em interseção dinâmica uns
com os outros; em quarto lugar, devido à dependência mútua dos subsistemas que
compõem a organização, as modificações num subsistema têm toda a probabilidade de
afetar o comportamento de todos os outros; e em quinto lugar, a organização existe num
meio dinâmico que consiste noutros sistemas, uns maiores, outros menores do que a
organização.
Valença (1997), se baseando na obra de Chris Argyris & Donald Schön, “Theory in
Practice”, 1974, caracteriza o ambiente interno das organizações atuais como artificial,
porque adotam propriedades consideradas mais estruturantes. Para o autor, há
procedimentos para a divisão do trabalho, para a padronização das tarefas, para a
medição e monitoração quantitativas de resultados e para controles e avaliações
unilaterais. Neste sentido, as organizações se tornam ambientes artificiais, nos quais há
técnicas de gestão mais apropriadas, que são consideradas e apreciadas, e outras
técnicas, que são excluídas e tidas como ineficazes. Isso significa que eles são
concebidos para permitir ao profissional a realização e o alcance dos objetivos, portanto,
para controlar unilateralmente a tarefa e o ambiente e para interferir no comportamento
dos clientes e de outros. São ambientes voltados para a racionalização no sentido de
adquirir e aplicar métodos e técnicas formuladas e aceitas e, portanto, para manipular o
ambiente de forma a alcançar os resultados que sejam medidos quantitativamente. Como
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conclusão, o autor alega que, com este modelo, o objetivo é o controle dos outros para
conseguir realizar a tarefa de maneira como o profissional se propôs a realizá-la ou como
a sua comunidade define como compatível para sua prática.
Para Gonçalves (1997), os modelos antigos de empresa, tanto do ponto de vista da
estrutura organizacional, como da gestão das pessoas e do negócio, não funcionam mais.
Segundo esse autor, as organizações tradicionais foram projetadas com base em
pressupostos antigos, como a constância e a regularidade do ambiente externo - que
permitia à empresa isolar-se dentro de suas fronteiras. Baseado no quadro formulado por
esse autor, apresentamos abaixo o Quadro 1 “Os princípios Tradicionais do Desenho
Organizacional”, onde aparecem os princípios cultuados pelas organizações desde que
foram definidas na década de 30.
QUADRO 1
OS PRINCÍPIOS TRADICIONAIS DO
DESENHO ORGANIZACIONAL
Princípios Tradicionais
Hierarquia
Divisão do Trabalho
Amplitude de Controle
Disciplina
Unidade de Comando
Especialização Funcional
Cadeia de Comando
Valor de acordo com Posição Hierárquica
Comunicação Formal em Papel
Fonte: Gonçalves (1997)
Esses princípios levaram à adequação das empresas para as décadas seguintes:
bem estruturadas, claramente organizadas, altamente eficientes na produção de
determinados bens materiais em quantidades cada vez maiores e bastante estáveis em
termos de resultados. No entanto, esse modelo de empresa certamente não é mais
adequado ao atendimento das características mutantes do mundo contemporâneo.
Sabemos que não apenas a tecnologia moderna facilitou a coleta, a organização, a
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consolidação, a transmissão, a armazenagem e a análise das informações operacionais
das empresas, mas a maneira de gerenciar os recursos e, em particular, as pessoas
mudou fundamentalmente. Com isso, segundo Gonçalves, as organizações modernas
passam a ser projetadas com base em novos princípios, como os apresentados no
Quadro 2 “Os Modernos Princípios do Desenho Organizacional”, mais adequados à
tecnologia e ao estilo gerencial contemporâneos.
QUADRO 2
OS MODERNOS PRINCÍPIOS DO
DESENHO ORGANIZACIONAL
Princípios Contemporâneos
Alocação Dinâmica de Recursos
Comunicação Ponto a Ponto
Trabalho Realizado em Times
Criação de Valor
Monitoração de Resultados
Trabalho Organizado em Projetos
Fronteiras Orgânicas
Oportunidade
Coordenação
Fonte: Gonçalves (1997)
Sabemos, porém, que a centralização das empresas em seus processos levará a
desenhos organizacionais muito diferentes dos que conhecemos. O primeiro estágio não
apenas previsível, mas que já está sendo adotado em muitas empresas, é o de redistribuir
os recursos humanos e técnicos das empresas ao longo dos processos de negócios. As
parcerias e as redes de empresas estão surgindo como um segundo estágio desse
movimento de reforma conceitual, sendo que nem todos os recursos essenciais para a
operação da empresa encontram-se dentro dela nem pertencem a ela.
Entendendo melhor o significado das organizações e seus propósitos, convém agora
saber como se comportam. Iniciamos com Bennis (1962) que nos fornece subsídios para
a compreensão do comportamento das organizações, propondo três critérios para que a
organização funcione em equilíbrio:
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a) Adaptabilidade – significando a capacidade de resolver problemas a reagir com
flexibilidade às solicitações de um meio ambiente em transformação;
b) Sentido de identidade – significando o conhecimento por parte da organização do que
ela é, quais os seus objetivos e o que deve ser realizado;
c) Capacidade de testar a realidade – a capacidade de procurar, de entender
precisamente e interpretar corretamente as particularidades reais do meio, em especial
aquelas que têm importância fundamental para o funcionamento da organização;
d) Integração interna – significando a integração entre as subpartes da organização total,
de tal forma que as partes não trabalhem descoordenadamente.
Shein (1968), nesse ponto, nos leva, mais uma vez, a um entendimento mais
aprimorado do comportamento organizacional. Identifica ele quatro condições internas
que levam a organização à competição e, conseqüentemente, à sua própria razão de
existir num ambiente competitivo. Para uma competição eficiente, esclarece o autor,
requer-se da organização a capacidade de: receber e comunicar informações de forma
segura e válida; flexibilidade interna e poder criador para realizar as modificações que são
pedidas pela informação obtida; integração e comprometimento aos objetivos da
organização, resultando, assim, adesão à modificação; e, finalmente, um clima interno de
apoio e ausência de ameaças, uma vez que, estando-se ameaçado, se mina a boa
comunicação, reduz-se a flexibilidade e estimula-se a defesa própria, mais do que o
interesse pelo sistema global. Essas condições não são fáceis de pôr em prática num
sistema complexo como o de uma grande organização.
Por esse mesmo prisma, Bell (1993) nos ajuda também a definir as características
vitais observadas no comportamento organizacional. Em contraste com as sociedades
baseadas na agricultura e na indústria de eras anteriores, a sociedade pós-industrial é
caracterizada por dimensões bem diferentes. Bell nos apresenta essas dimensões da
seguinte maneira:
• uma mudança básica da orientação da força de trabalho da produção de bens para a
prestação de serviços/processamento de informações;
• um aumento gradual e constante da influência das ocupações profissionais e técnicas;
• uma influência crescente e centralização do conhecimento teórico como fonte de
inovações e formulação de políticas para a sociedade;
• uma necessidade maior de planejamento, bem como controle da tecnologia e seu
desenvolvimento;
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• surgimento de sistemas de computadores integrados em massa, que criarão uma nova
“tecnologia intelectual”.
Kon (1997) nos leva a entender o comportamento das organizações, baseando-se em
estudos sobre a Teoria do Caos, que nos revela que sistemas complexos, dinâmicos, em
desordem (caos), não-lineares (são todos os sistemas em que as variáveis interagem com
diversas alternativas de soluções), têm muitas vezes, na sua origem, leis e padrões
simples. Entretanto, observa o autor, as interferências e acasos no seu percurso tornam
seu futuro comportamento imprevisível, gerando desordens aparentes e de difícil
explicação e entendimento. Como é o caso do questionamento de Edward Lorenz, citado
por Kon, que se tornou símbolo dessa Teoria, afirmando: “ … pode o bater das asas de
uma borboleta no Brasil, ocasionar um tornado no Texas?” Esse fenômeno, segundo o
autor, é chamado pelos estudiosos de “sensibilidade às condições iniciais”. Nesse ponto,
o autor se indaga: “… como, então, num mundo em acelerado processo de
transformação, pode-se prever ou planejar, se pequenas ocorrências geram grandes
mudanças?” Como resposta o autor enfatiza que, somente, através do planejamento, é
possível a intervenção em momentos adequados, mas principalmente com flexibilidade e
prontidão que, aliadas à informação, ajudarão os homens a enfrentarem essas “mudanças
que mudam”, essas transformações imprevisíveis. Entretanto, lembra o autor que
pequenas ocorrências não devem ser negligenciadas, pois podem gerar grandes efeitos,
ou seja, informação, flexibilidade e prontidão. São essas, portanto, para o autor, as
potencialidades, inerentes à organização, a serem acionadas para se enfrentar o “Caos”.
Porém, esse mesmo autor salienta que não só nos estudos do Caos é que se pode
extrair conceitos básicos para o nosso entendimento dos comportamentos individuais e
organizacionais. Nos estudos de Fractais, Autopoiése e Estruturas Dissipativas 3 ,
3 Para João Kon , através da “Teoria da Autopoiése”, (termo que se refere a auto-criação, integração, auto-organização
dos sistemas vivos) os ácidos nucleicos (dos quais o DNA faz parte) participam da formação de proteínas que, por sua
vez, participam da formação dos ácidos nucleicos. Essas é a circularidade dos processos biológicos; é a representação
de um ser vivo. Na verdade, eles são intergerativos: um só existe a partir do outro, assim como o indivíduo e a
sociedade. Conclusões a partir desses estudos, revela o autor, nos mostram que todos os sistemas vivos, para seu
crescimento, são criativos, flexíveis e versáteis. Cada célula de um ser vivo, animal ou vegetal, tem no seu núcleo
(DNA) todas as informações da matriz que a gerou e também as do todo que vai ser;, possuindo também flexibilidade
para enfrentar com prontidão imprevistos que possam ocorrer.
Através dos Fractais (estruturas cujos componentes têm semelhança como a totalidade da estrutura), Kohn nos revela
que, ao ser mal atendido em uma empresa por um funcionário, é comum observar-se a generalização de que a empresa
atende mal, não serve. O comportamento do indivíduo é um “Fractal Comportamental” do todo. Nos ilustra com o
exemplo de uma samambaia, cujas folhas que formam a haste principal têm semelhança com a própria haste. As
folhinhas que formam a folha também têm semelhança com o todo. Nesse caso, o foco, sobretudo no âmbito das
empresas, educação e nas sociedades em geral, é o comportamento do indivíduo. Não conseguiremos acompanhar as
mudanças se não mudarmos esses comportamentos, essa visão, esse foco.
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encontrados nos mundos físico e biológico, podem ser também revelados nas esferas
social e humana, o que de certa maneira transcende a discussão, acerca de semelhanças
e diferenças, entre ciência física e humana. Reafirma ele que estamos construindo uma
“Nova Aliança”, um novo elo, agora indissolúvel, que não se pode mais separar o ser
humano da natureza que ele descreve.
Bowditch & Buono (1992) salientam que, além da mudança tecnológica rápida e
freqüentemente volátil, visualizada pelo pós-industrialismo, as organizações, como
sabemos, também são confrontadas com uma infinidade de pressões. Essas pressões
são bem visualizadas por esses autores como: (1) concorrência crescente na arena
mundial; (2) regulamentações governamentais que, cada vez mais, têm tratado de
controvérsias sociais (tais como, discriminação, segurança no local de trabalho, proteção
do meio ambiente); (3) escassez de recursos; (4) maior diversidade de força de trabalho;
(5) normas culturais em mudança; e (6) as pressões empresariais mais tradicionais, por
parte de concorrentes, fornecedores e forças de oferta e procura. Além dessas, existe
ainda a influência crescente de diversos novos interessados (pessoas que tenham
interesses em jogo), tais como: grupos de interesse público, ecologistas, grupos de
defesa de comunidades locais, advogados de defesa do consumidor.
E sobre o impacto dessas pressões no comportamento das organizações, que
Fleury (1993) dá um passo adiante, citando Zarifian (Zarafian, Philippe. L’Organization
Qualificante: de quoi parle-t-on?: Le Monde, 9/9/92), que propõe a distinção entre a
organização qualificada e a organização qualificante. Segundo esse autor, esclarece
Fleury, as “organizações qualificadas” apresentam as seguintes dimensões: o trabalho em
equipe ou em células; a autonomia delegada às células e sua responsabilização pelos
objetivos de desempenho (qualidade, custos, rendimento, etc..); a diminuição dos níveis
hierárquicos e o desenvolvimento das chefias para atividades de “animação” e gestão de
recursos humanos; a reaproximação das relações entre as funções da empresa (entre a
Por fim, Kohn se baseia também nas experiências com Termodinâmica de Ilya Prigogine (Nobel de Química –
1977) que conceitua as Estruturas Dissipativas como sistemas vivos não-lineares, afastados do equilíbrio, nos quais a
instabilidade - Caos - leva a novas formas de comportamento e, conseqüentemente, novas ordens e estruturas, diferentes
das anteriores. Prigogine, descreve o autor, atuou sobre líquidos e gases provocando turbulências, criando uma
instabilidade (através de variações de pressão, temperatura etc.) Percebeu que, após cessar essa ação as estruturas
moleculares, as novas ordens geradas eram diferentes das anteriores e às vezes mais complexas: “A instabilidade, a
desordem e a imprevisibilidade são fatores preponderantes nessas novas formações, às vezes mais complexas na sua
organização”. Eis porque podemos entender o caos, a turbulência não como um fim, algo negativo, mas sim como um
princípio de novas ordens às vezes até enriquecedoras, complexas e que abrem novas possibilidades em novas
circunstâncias.
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manutenção e a fabricação, entre produção e comercial). Essas quatro características são
apresentadas como pontos de ruptura com o taylorismo e têm se tornado referenciais
obrigatórios para aquelas organizações que se propõem modernas. Entretanto, por trás
dessa aparência de modernidade, podem persistir problemas sérios: tornar-se uma
organização excludente, à medida que os critérios de seleção de pessoal privilegiam
níveis sempre mais elevados de educação e qualificação deixando de lado parcelas
significativas da população; ou tornar-se uma organização rígida, incapaz de evoluir
rapidamente, desmotivante, lenta para responder às mudanças.
Uma outra relevante contribuição, no tocante ao comportamento das organizações, vem
de Adizes (1990). Esse autor nos fala dos ciclos de vida em que passa a organização,
apresentado na Figura 2, “A Natureza do Crescimento e do Envelhecimento das
Organizações”. Como todos os organismos nascem, crescem, envelhecem e morrem, ao
longo do seu ciclo de vida, esses sistemas vão sofrendo mudanças e revelando padrões
previsíveis de comportamento, sendo que, em cada estágio, esses padrões de
comportamento manifestam-se como um tipo de luta ou embate, isto é, como dificuldades
ou problemas de transição que o sistema precisa superar. Quando não os supera surgem
então doenças ou anomalias que exigem intervenção externa para serem resolvidas.
Entretanto, os instrumentos para diagnosticar e tratar o comportamento das organizações
- para modificar a sua cultura e a sua consciência - ainda estão na infância. O perigo da
passagem de um estágio para o outro está na canalização de energias que tanto pode
estimular a transição, como, em alguns casos, essa energia volta-se para o interior da
organização somatizando mais problemas.
Assim como ocorre com os organismos vivos, Adizes revela que o crescimento e o
envelhecimento das organizações manifestam-se primordialmente na inter-relação entre
dois fatores: “flexibilidade” e “controlabilidade”. As organizações quando jovens são
bastante flexíveis, mas nem sempre são controláveis, porém à medida em que as
organizações envelhecem, essa relação se altera. Nessa última condição, a
controlabilidade aumenta e a flexibilidade diminui. O autor ilustra a sua idéia comparando
com a diferença que há entre um bebê e uma pessoa mais velha, onde o bebê é bastante
flexível e consegue até colocar o pé na boca, mas seus movimentos e o seu
comportamento não são muito controláveis. À medida em que envelhecemos, acabamos
eventualmente perdendo também o controle. Com Weisbord (1987), podemos resumir
essa discussão, em que o autor declara: “… à medida que o campo do Comportamento
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Organizacional continua a se desenvolver e evoluir, parece que hoje estamos no ponto
em que o melhor conceito da verdadeira participação seria fazer com que os membros da
organização se envolvessem não só na solução de seus próprios problemas, mas
também na solução daqueles que, por sua natureza, envolvessem o sistema inteiro”.
Em suma, nesta seção, não se teve a intenção de esgotar o assunto sobre o
significado e o comportamento das organizações. Pretendeu-se, sim, oferecer uma visão
sucinta de alguns pensamentos direcionados para a compreensão do que julgamos a
essência comportamental da organização. Agora, na seção seguinte, estudaremos o
comportamento que devem ter as organizações para se adaptar às exigências do século
atual, tão imprevisível quanto caótico.
2.2 O Comportamento Esperado das Organizações para o Século XXI
Iniciamos esta seção com as considerações provenientes de Gerstein & Shaw
(1994) sobre esses tempos turbulentos que desafiam constantemente as nossas
organizações. Afirmam esses autores, que, já nessa década de 1990, pode-se
testemunhar o começo do fim da organização tradicional. Sabemos que o século passado
foi dominado por um único tipo de organização – a burocrática estática. Com essa postura
as organizações estão lentamente sendo forçadas a se reformularem para sobreviver e
para prosperar, devido a diversas forças que as impulsionam para uma mudança radical.
Podemos citar algumas delas que aceleram esse caminho, como: tecnologia, competição,
excesso de ofertas, globalismo, expectativas dos clientes, participação governamental. À
medida em que as organizações foram se tornando cada vez mais complexas,
internamente, suas relações com o mundo exterior também se tornam complexas. Isso é
facilmente identificado em face da intensificação da competição e das crescentes
expectativas dos consumidores, que exigem das organizações um nível de eficiência (alta
qualidade a baixo custo), rapidez (redução do ciclo e tempo de desenvolvimento de
produto) e inovação muito superiores aos do passado.
Entretanto, O’Brien (1995) afirma que, para o começo do Século XXI, as organizações
tem que apresentar quatro capacidades necessárias para essa mudança: a primeira é
aprender a dispersar poder de maneira ordenada, não caótica, que significa aplicar o
“repotenciamento” (empowerment), isto é, simplesmente concedendo poder, de modo que
a autodisciplina possa, em grande parte, substituir a disciplina imposta; o segundo atributo
das empresas vencedoras será o entendimento sistêmico, significando entender sistemas
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e suas inter-relações; o terceiro atributo, que as empresas do século XXI necessitarão, é
a capacidade de conversação, sendo essa a maior ferramenta de aprendizado da
organização - mais importante do que computadores ou pesquisa sofisticada; finalmente,
a quarta é a adesão voluntária, onde nossos líderes, em sua maioria, devem conquistar
seguidores voluntários, e não pensar em termos de controlá-los. Para Ashkenas (1997),
as organizações do futuro não mais estabelecerão limites para separar pessoas, tarefas,
processos e lugares, em vez disso, o foco dessas organizações se concentrará em como
atravessar essas fronteiras. Isto significa transferir rapidamente idéias, informações,
decisões, recursos, recompensas e providências para onde são mais necessários. Isso
não traduz que tal organização não terá fronteiras. Pelo contrário, Ashkenas responde
que elas são necessárias para separar pessoas, processos e produção; para manter o
foco e a distinção; para dar forma à organização. Sem essas fronteiras as organizações
estariam desorganizadas, isto é, as pessoas não saberiam o que fazer - não haveria
diferenciação entre tarefas, coordenação de recursos e habilidades, ou um senso claro de
direção. Nessa mesma linha, Handy (1995) nos adianta que uma coisa é certa: “... as
organizações do próximo século serão muito diferentes”. Muito das análises passadas e
textos sobre o assunto serão, segundo o autor, com toda a franqueza, impróprios ou, na
melhor das hipóteses, irrelevantes. Assim com esses alertas será preciso reformular o
conceito de organização e repensar as razões e as finalidades de sua existência. Handy
salienta que essa é uma tarefa mais indicada para um filósofo do que para um
pesquisador, pois o primeiro coloca questões ainda não respondidas e apresenta
respostas novas demais para serem estudadas em ação. Nesse sentido Handy nos
oferece uma fórmula dramática que marcará as características da organização do futuro,
ou seja: ½ x 2 x 3, onde metade das pessoas estará empregada no futuro, recebendo o
dobro da remuneração (e trabalhando duas vezes mais), mas produzindo três vezes mais.
Para Porter (1989), neste cenário de exigências nunca antes experimentado por nossas
organizações, estão sendo formados novos tipos de organizações. Ele as chama de
emergentes. Para ele, não existem regras que conduzam ou direcionem uma “Empresa
Emergente”, sendo, portanto, sua característica essencial. O problema competitivo neste
tipo de Empresa é que todas as regras devem ser estabelecidas de modo que a Empresa
possa competir e prosperar sujeita a elas. “A ausência de regras é ao mesmo tempo um
risco e uma fonte de oportunidade; de qualquer modo, isto tem que ser controlado”,
salienta Porter.
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Bennis (1972), por sua vez, nos oferece uma valorosa contribuição para essa nova era,
nos brindando com o termo “temporário”, que caracterizará o comportamento das
organizações no futuro, que muito bem pode ser agora. O jargão “temporário” pode ser
traduzido por sistemas adaptativos e de rápida mutação, sendo, assim forças-tarefas
organizadas em torno de problemas a serem solucionados por grupos cujos membros
pouco se conhecem uns aos outros e com diferentes habilidades profissionais. Esse
grupo será constituído conforme as necessidades impostas pela situação (modelo
orgânico) e não de acordo com a função (modelo mecânico). Neste caso o papel da
gerência é o de coordenador ou elo de ligação entre várias forças-tarefas. Com isso a
expressão estruturas adaptativas a estas organizações de estilo novo. São no caso
organizações que devem aumentar a motivação e, portanto, sua eficácia, por criarem
condições sob as quais o indivíduo pode usufruir de satisfação crescente com a tarefa em
si. Bennis afirma, então: “... assim, deve haver harmonia entre a necessidade que o
indivíduo educado tem por tarefas que sejam significativas, propiciadoras de satisfação e
criativas e uma estrutura organizacional adaptativa.” Confirmando essa tendência, Miller
(1997) compara o comportamento das organizações do futuro, como já vimos no capítulo
anterior, com o do camaleão.
Por outro lado, estudiosos preocupados com os desafios, propostos às
organizações, como rapidez com responsabilidade (uma recente exigência do consumidor
final), nos leva a Deevy (1995), que buscava, como confidencia em sua obra, por muitos
anos, uma palavra que descrevesse a chave do sucesso no mercado futuro. Queria
entender a noção de responsabilidade para com o mercado. Entretanto, salientava que
essa responsabilidade necessitaria ser combinada com vivacidade e agilidade. Para
comunicar a relação entre rapidez e responsabilidade necessária para o ambiente de
novos negócios, Deevy forjou a palavra, que aqui traduzimos, por “responsiva”. Declara
ele que no futuro não haverá nenhum outro fator que a rapidez. A palavra “responsiva”,
segundo ele, descreve a organização que é capaz de continuadamente se adaptar às
necessidades do mercado, referindo-se, algumas vezes, que a nova identidade
organizacional será como uma “organização resiliente” 4 .
4 No Aurélio encontramos a definição de “resiliência” como a propriedade pela qual a energia armazenada em um
corpo deformado é devolvida quando cessa a tensão causadora duma deformação elástica. Logo, a organização
resiliente significa aquela que responde adhocraticamente a um desafio proveniente do mercado e, cessado esse
impacto, a organização retorna as suas operações rotineiras.
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Para esclarecer melhor o conceito de organização “responsiva”, Deevy nos apresenta,
então, as suas características:
1 - A organização “responsiva” é baseada no “compromisso” em vez do “controle”.
2 - A organização “responsiva” é um sistema auto-organizado que possui um potencial de
auto-renovação.
3 - As relações necessárias é que definem o grau de presteza da estrutura organizacional
“responsiva”.
Modelo Burocrático Modelo Responsivo
Continuando seu raciocínio, baseado nos desenhos acima, Deevy constata que o
modelo burocrático prevalece, entre nós, mais do que 150 anos, até aparecer uma nova
maneira de pensar sobre as organizações. Naturalmente a organização “responsiva” não
foi concebida como uma melhora do velho modelo, mas como uma diferença fundamental
da maneira de ver a função organizacional e como o trabalho é feito. A questão que se
propõe, segundo o autor, é: “Como nós transformamos a burocracia tradicional no novo
modelo a operar?”
O autor responde, apresentando três condições que possibilitam essa troca:
Condição 1 - Permite a cada pessoa conhecer as marcas a serem alcançadas;
Condição 2 - Criar um fluxo livre dirigido aos clientes;
Condição 3 - Dar a cada pessoa uma participação nos resultados.
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A fim de esclarecer melhor a passagem do estado tradicional de as organizações
verem o mundo para a nova visão, Deevy nos apresenta as diferentes maneiras culturais
na qual se estabelecem os dois focos diagnosticados, no quadro 3, “Cultura
Organizacional”.
Quadro 3 - Cultura Organizacional Burocrática Vesus Responsiva
Cultura Burocrática Cultura Responsiva
O indivíduo como herói Orientação para equipes
Foco no controle Foco no compromisso
Foco para dentro da organização Foco no mercado/cliente
Dependência psicológica Age como empresário
Compromisso com o próprio grupo Compromisso com a empresa
Mentalidade limitada ao departamento Orientação para o processo do negócio
Centrado na gerência Centrado no empregado
Fonte Deevy (1995)
Constatamos que muitos autores apóiam-se na argumentação de que as
organizações modernas estão calcadas exclusivamente na informação e no
conhecimento. Afirmam eles que de nada adiantam estruturas eficazmente desenhadas
para responder aos desafios, propostos pelo ambiente, e, muito menos, estilos gerencias
mirabolantes, que direcionam as organizações para seu destino de sucessos, senão
dispomos de informações apropriadas para as respostas que o ambiente competitivo nos
exige. Muitos desses autores são árduos defensores da inteligência organizacional.
Somente as empresas inteligentes podem conscientemente se adaptarem às novas
realidades. Quanto mais inteligente a organização se tornar, mais chances ela terá de
sobrevivência nessa era de turbulências constantes e descontinuadas.
Muitos desses autores buscam detalhar um leque de fatores que podem atuar
eficazmente na formação da inteligência organizacional, visando a um alto grau de
competitividade para as organizações. Herring (1988) é um deles, onde através da Figura
3 “Construindo um Sistema para Negócios Inteligentes”, nos demonstra claramente a
dinâmica dos fatores que podem atuar eficazmente na formação da inteligência
organizacional. Ainda nessa linha, Zuboff (1994) declara que numa organização altamente
informatizada, os bancos de dados assumem vida própria, tornando-se um sistema de
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informação poderoso, substituindo simbolicamente, on line, a maioria dos detalhes
dinâmicos da vida cotidiana de uma organização. Nesse ponto, podemos nos questionar:
“O que significa para uma organização transformar-se num banco de dados?” Esse
mesmo autor nos responde, esclarecendo que a otimização do uso desse banco de dados
leva a organização a se transformar num ambiente de aprendizado constante, onde o
trabalho, em si, torna-se um processo de investigação e as contribuições que seus
membros podem dar são, cada vez mais, uma função de sua capacidade de perceber,
refletir, explorar, formular hipóteses, testar e comunicar.
Verificamos que as novas características ambientais requerem das organizações o
desenvolvimento de novas capacidades. Elas almejam mudanças nas suas estruturas,
calcada exclusivamente no desenvolvimento de tecnologias de informação e nas
profundas capacidades dos profissionais que nelas trabalham. Os teóricos de mercado
chamam isso de “hipercompetição”, por introduzir um novo conjunto de condições
competitivas. Salientam eles de que não é mais possível para uma organização
desenvolver uma vantagem competitiva, que lhe permitirá competir confortavelmente num
segmento do mercado, durante um longo tempo. As pressões competitivas, segundo eles,
são muito fortes e as condições competitivas estão mudando muito rapidamente, por isso
se exige um novo grupo de capacidades competitivas.
O que vimos até aqui foi como é difícil encontrar todas essas exigências
competitivas combinadas dentro de uma forma tradicional de organização burocrática.
Sabemos que a tradicional organização burocrática é simplesmente tão lenta em suas
reações e tão voltada para dentro de si, que enfoca o controle em vez da ação
necessária. Ela está moldada para prover estabilidade, quando a inovação é necessária.
Com tantas camadas gerenciais, com tanta assessoria, tantos controladores e tantos
relatores, é simplesmente absurdo o custo com pessoal que inviabiliza qualquer
competição orientada para agregar valor.
O que substituirá, então, a forma burocrática de organização? Nesse ponto
analisamos diversas contribuições, porém há um consenso na literatura de quais
características serão necessárias para a transformação da organização burocrática em
uma que responda eficazmente aos desafios desse ambiente hipercompetitivo. Listamos
abaixo as principais:
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a) Decisões tomadas perto do ponto de ação. Pessoas que trabalham regularmente com
o consumidor e está melhor capacitado para tomar decisões instantâneas junto ao
consumidor;
b) Decisões tomadas com colaboração. Apesar das decisões serem tomadas perto do
ponto de ação, elas raramente são tomadas completamente independente. Tipicamente
os tomadores de decisão recebem informações e consultam outros no processo de
tomada de decisão, funcionando como uma rede de informações;
c) Organização horizontalizada. A horizontalização da organização será intensificada, pois
níveis hierárquicos simplesmente adicionam custo, mas raramente adicionam valor
compatível;
d) Organizado por processos. O cliente é o começo e o fim, com todo o processo atado
para adicionar valor para o mais novo cliente;
e) Perspectiva holística. Esta é talvez a mais definida característica estrutural de
organização do futuro. Membros da organização não são funcionalmente orientados, eles
são orientados organizacionalmente. Na verdade, eles têm que desempenhar funções
dentro dos processos, mas eles desempenham as funções no contexto do todo (visão,
missão, objetivo e estratégia). Sem essa orientação holística, os membros da organização
não têm uma adequada base para tomar decisões de qualidade e atender à necessidade
do consumidor (tanto interno como externo).
Certificamos que, com a descrição desse capítulo, praticamente fica assegurada a
importância de se construir um modelo que atenda às necessidades dessa nova realidade
em que convivemos. Com isso buscamos desenhar uma organização que não mais se
conforma ou mesmo não se satisfaz com os conceitos e processos que a amarram na sua
função natural de adaptação com o seu ambiente.
Finalizamos esse capítulo, constatando que os dirigentes das organizações que
fizerem-na sobreviver eficazmente no século XXI, pautado por incertezas, devem se
conscientizar que estão diante de um alvo móvel (mercado), que se desloca a um ritmo
acelerado (concorrência). Os requisitos para esse grau de competência são a
flexibilidade, a inovatitividade e o aperfeiçoamento permanente, baseados no aprendizado
contínuo e na participação ativa dos trabalhadores. Fala-se na verdade em um novo
paradigma de organização. E, nesse novo desempenho, procura-se obter o efeito
combinado de esforços na direção de melhor qualidade, maior flexibilidade e
inovatividade, prazos de entrega menores e mais confiáveis e menores custos.
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Programas voltados para a desverticalização, a terceirização, parcerias com clientes e
fornecedores, trabalho em equipe, eliminação de desperdícios, rotação de tarefas,
trabalhadores polivalentes, automação microeletrônica, compõem algumas das mudanças
que caracterizam a modernização empresarial dentro desse novo paradigma.
E assim, nesta seção, foram analisados os diversos comportamentos, adotados
pelas organizações em face do cenário de exigências, preconizadas para o século XXI,
onde não conseguimos adaptar os mesmos paradigmas encontrados nas formas
tradicionais de organização. Na próxima seção analisaremos o grau de criatividade e
inovação necessários na organização para que ela responda com eficácia os desafios
propostos pelo século em que convivemos.
2.3 Ênfase na Criatividade e Inovação nas Organizações: os resultados da ação
revolucionária
Criativo é o homem comum, do qual nada se tirou.
Maslow
Vimos nas seções anteriores que as organizações, ansiosas, procurando idéias que
se transformam em negócios da noite para o dia, se deparam com pessoas que, de uma
maneira geral, não são criativas, porque, confortavelmente, visam somente se adaptar às
rotinas fundamentadas na falta de retorno, no desconhecimento dos objetivos, na
manutenção do status quo a qualquer preço, dentre outros motivos. Isso fica bem
caracterizado com o caso de um alto dirigente de uma empresa multinacional que, ao
responder sobre qual era o seu trabalho como presidente do conselho, simplesmente,
afirmou que sua função era a de “manter abertas as mentes fechadas da empresa”.
Como vivemos numa época caracterizada por aceleradas transformações
tecnológicas, integração regional e mundial da produção e comercialização,
universalização das comunicações, rápidas mudanças políticas e culturais, constatamos
que as idéias criativas surgem inesperadamente no momento de tensão. A criatividade 5 e
a inovação, nesse caso, tornam-se poderosos recursos de que dispõe a organização para
responder e aliviar tensões, em face dos desafios propostos a ela concomitantemente.
Esses desafios são interpretados como novas demandas dos clientes, novos
produtos, novas técnicas de produção e comercialização, novos processos de
5 Recorremos ao Aurélio para entender o conceito de criatividade. Define criatividade como “qualidade de criador”; por
criador define “aquele que cria ou criou” e o verbo criar por “ inventar, imaginar, produzir, suscitar.”
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gerenciamento, novos mercados. Dessa forma, essas exigências são imperativas para as
organizações, cobrando novas formas de gerenciamento, que incluem decisões rápidas
sobre fatos novos, para os quais não se pode contar com regras preestabelecidas. Neste
caso, vem sendo exigido das lideranças e de outros membros da força de trabalho das
organizações uma elevada dose de capacidade criativa. Porém, introduzir uma inovação
não parece muito simples, tendo em vista que a resistência a qualquer mudança é algo
muito freqüente na organização. Tanto isso é verdade que Alencar (1996) recorre a
Beveridge, biólogo e professor da Universidade de Cambridge, que nos lembra: “a mente
humana resiste a uma nova idéia, da mesma forma como o nosso organismo enfrenta um
elemento estranho, rejeitando-a com igual intensidade”. A autora constata que a
criatividade vem sendo um tema atrativo para vários profissionais dos mais diversos
setores, sendo pesquisada por diversas disciplinas, como Administração, Economia,
Arquitetura, Engenharia, Filosofia, Matemática, Psicologia, entre muitas outras.
Recorrendo a História, Alencar nos apresenta diversas interpretações que aqui
sintetizamos:
a) os gregos concebiam a criatividade como um estado místico de receptividade a algum
tipo de mensagem proveniente de entidades divinas e invocavam as musas em busca da
inspiração;
b) o pensamento ocidental da concepção do indivíduo criativo era expresso como um
veículo das idéias divinas;
c) a associação entre criatividade e loucura tem sido apontada, buscando-se nos
distúrbios mentais a explicação para a natureza irracional e involuntária da criação, como
uma tentativa de compensar desajustamentos ou como uma entre outras formas de
exprimir conflitos inconscientes;
d) a produção criativa como uma expressão de uma criatividade imanente em tudo o que
existe no universo é também uma concepção muito conhecida.
Agora nos interessa distinguir criatividade de inovação. Para Levitt (1985) a
diferença entre a criatividade e a inovação é a seguinte: a criatividade é basicamente ter a
idéia e, portanto, bastando ter um problema, um objetivo, conhecimentos específicos e
gerais, o ser humano pode utilizar técnicas diversas que o levem a obter uma idéia;
inovar, no entanto, é praticar a idéia, é colocá-la como ação efetivada. Em Tushman &
Nadler (1997) nos deparamos com dois tipos de inovação: inovação de produto e
inovação por processo. Baseando-se na Figura 4 “Tipos de Inovação”, descrevemos
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como os autores definem esses dois tipos, sendo que dentro de cada uma dessas
categorias, há três graus de inovação - incremental, sintética e descontínua:
a) Inovação de produto - A maioria das inovações de produto são mudanças incrementais.
Elas propiciam características adicionais, novas versões ou extensões de uma linha de
produtos anteriormente padronizada. É óbvio que tais inovações acontecem o tempo todo,
podendo grande número de inovações incrementais, ligadas a necessidades de clientes,
construir significativa vantagem competitiva;
b) Inovação de processo - As inovações de processo modificam a forma com que os
produtos e serviços são feitos e entregues. Como na inovação de produto, a maioria das
inovações de processo são aperfeiçoamentos incrementais que resultam em custos
menores, melhor qualidade ou ambos. Inovações substanciais de processo reduzem os
custos e aumentam a qualidade do produto ou serviço, porém requerem novas
qualificações, novas formas de organização e, freqüentemente, novas formas de gestão.
À semelhança do que ocorre na inovação de produto, quanto maior o grau de mudança
de processo tanto maior a incerteza e também a necessidade de aprendizado
organizacional.
Afirmam ainda os autores que existem somente duas formas em que a criatividade
pode se manifestar: a invenção e a descoberta. Esclarecem que a invenção (ou inovação)
quando, pela associação de dois ou mais fatores aparentemente díspares, chega-se a um
terceiro fator que tem parte dos anteriores, mas que, em relação a eles, é novo. Reforçam
esse conceito com a definição: “Descoberta é o encontro acidental de algo que não se
havia percebido anteriormente”. Entretanto, alguns estudiosos de comportamento
organizacional tem verificado que certas organizações estão vivenciando o panorama de
dificuldades e necessidades, partindo para a consecução de tipos possíveis de inovações
e de programas reais para as suas implementações.
Aprendemos que a simples existência de uma organização supõe que houve uma
crise em determinado momento - a organização, nesse caso, torna-se, em si mesma, a
saída que foi encontrada através de uma abordagem criativa para o problema. No
entanto, se a organização nasceu dessa crise, da identificação de uma oportunidade e da
ação mercadológica para explorá-la, seria então conveniente mantê-la na crise que
precede a criação e estimulá-la dessa forma durante todo o decorrer da sua vida. Logo,
estímulos permanentes para crises (que precedem uma criação), faz com que a
organização tenha, sempre e sistematicamente, aquele impulso inicial que a fez nascer e
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que, em determinadas circunstâncias, faria agora com que ela “renascesse” diversas
vezes durante o transcorrer de sua existência.
Encontramos em Hill & Amabile (1993) a analogia entre a inovação organizacional
com à criatividade individual. Chamam até de organização criativa, ou seja, aquela que
valoriza o potencial para a competência, responsabilidade e ação, indo de encontro com a
prática presente em nossa sociedade de promover um constante desperdício de potencial
criativo. Caracteriza-se, segundo eles, por uma cultura que reconhece o potencial
ilimitado de seus recursos humanos, que cultiva a harmonia do grupo, que estabelece
expectativas apropriadas, que tolera as diferenças e que reconhece as habilidades e
esforços de cada indivíduo. Descrevem, em seguida, os fatores básicos que compõem as
organizações criativas:
a) Recursos: dizem respeito a fundos, materiais, pessoas e informações disponíveis para
se realizar o trabalho. Tais recursos, entretanto, podem ou não ser usados de forma
criativa;
b) Técnicas: incluem competências no gerenciamento da inovação, presentes nos
distintos níveis da organização e voltadas para a concepção, desenvolvimento e
implementação de idéias criativas;
Motivação: esse fator é considerado o componente mais importante tanto no nível
individual como organizacional. Lembram Hill & Amabile que os recursos e as
competências de gerenciamento tornam a inovação possível, considerando, entretanto,
que o elemento catalisador é a motivação para inovar, que engloba uma orientação para o
futuro e uma visão orientada ao risco, sobretudo por parte dos escalões superiores da
organização.
A pergunta a que nos propomos agora é como se deve desenvolver o processo
criativo nas organizações que convivem com uma intensa competitividade mercadológica.
Buscando, através da criatividade nas organizações, a compreensão da criatividade
individual, verificamos em Freud, o pai da psicanálise, que definia a criatividade
individual, em sua obra “O Poeta e a Fantasia”, como originária de um conflito dentro do
inconsciente (id), sendo que, mais cedo ou mais tarde, o inconsciente produz uma
solução para esse conflito. Defendia ele que se a solução reforça uma atividade
pretendida pelo ego, ou seja, pela parte consciente da personalidade, teremos como
resultado um comportamento criador. Encontramos respostas também em Duailibi &
Simonsen (1971) que afirmam: “o homem feliz jamais fantasia, mas o insatisfeito sim; os
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instintos insatisfeitos são as forças impulsionadoras das fantasias e cada fantasia é uma
satisfação de desejos, uma retificação da realidade insatisfatória”. Para que a criação
ocorra, a pessoa criativa deve ser inicialmente perturbada e frustrada por um problema ou
uma situação que não pode manobrar. O pensamento criador principiaria, segundo os
autores, com a percepção de um problema cuja solução se mostra incompleta. As
soluções criativas, para eles, resultam, portanto, da liberação de energias necessárias à
eliminação dessa angústia. Para Don Fabun 6 , o processo criativo se dá da seguinte
maneira:
a) desejo - a pessoa ou a organização devem, por qualquer razão, querer criar algo
original;
b) preparação - ou acumulação de dados, visa “tornar familiar o estranho”;
c) manipulação - é uma tentativa de síntese, de juntar conceitos aparentemente não
relacionados;
d) incubação - o componente inconsciente do processo criador;
e) antecipação - é o que chamamos de “aquecimento”, um sentimento de premonição,
algo nos diz que o problema está prestes a ser resolvido;
f) iluminação - a solução esperada;
g) verificação - a confirmação da viabilidade da solução.
Nessa direção caminha também Mañas (1993), quando afirma que o indivíduo
possui uma estrutura intelectual, porém o que se deve considerar é que, para obter o
processo criativo, o indivíduo deve utilizar todos os seus conhecimentos. Esclarece ele
que sem conhecer, sem memorizar o conhecido, sem pensar de maneira divergente ou
convergente sobre o conhecido, já memorizado e pensado, fica impossível criar. É
fundamental, segundo o autor, colocar todas as ferramentas disponíveis no intelecto para
acionar o processo de criação, sendo que este processo só é efetivado, quando
efetivamente as pessoas necessitam atingir um objetivo, mesmo que esse objetivo não
esteja claramente definido. O autor nos explica ainda que o processo de criação só é
estabelecido a partir de uma seqüência de passos que alguns estudiosos determinam
como temporais, sendo considerados como passos construtores de um processo de
solução de problemas. Os passos para a consecução desse processo são, segundo o
autor:
6 Don Fabun, em seu artigo no “The Journal of Communication Arts, V.10, No.3, 1968.
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a) de sensibilização, onde o indivíduo percebe determinada situação como problemática;
b) o de compreensão, onde o indivíduo processa os elementos necessários à melhor
compreensão da situação;
c) busca de idéias, onde procura alternativas possíveis para solucionar a situação
problemática;
d) crítica, onde o indivíduo finalmente, de posse de todas as alternativas, as avalia, com
espírito crítico, utilizando a tomada de decisão para escolha daquela ou daquelas que
julga a melhor ou as melhores.
Nesse ponto indagamos: É possível treinar a criatividade numa pessoa? É possível
fazer com que cada um de nós, através de algum processo consciente, passe a ser mais
criativo do que é atualmente? Verificamos que alguns autores respondem a essas
interrogações, alegando que criatividade não se ensina: o que se aprende é a maneira de
pensar que faz surgir o potencial criativo existente em todas as pessoas. É isso que se
espera de uma pessoa quando se dá a ela o treinamento para ser mais criativa.
Recorrendo a Peter Drucker, em seu artigo “Landmarks of Tomorrow”, compete aos
executivos facilitar a criatividade da empresa, com ênfase em algumas recomendações
básicas, a saber:
• criar condições para um aprendizado autogerador - isto é, para as pessoas que
desejem ser criativas dentro da empresa obter estímulos em si mesmas, vindos de sua
própria atitude;
• evitar que o meio (gerência de nível médio) não seja autoritário em excesso;
• pressionar para seu subordinado superaprender - isto é, não se contentar jamais com
os estoques de conhecimentos referentes apenas à solução de um problema específico;
• postergar os seus julgamentos (à medida do possível), mesmo quando já puder tê-los
formado;
• dividir com o seu pessoal as suas experiências, sem ciúmes profissionais nem
superioridade;
• estimular a flexibilidade intelectual, encarando a solução de qualquer problema sob
várias formas;
• encorajar a auto-avaliação do processo individual, permitindo que o próprio
subordinado analise o seu trabalho e o seu desenvolvimento;
• ajudar seu pessoal a tomar-se mais sensível;
• prover freqüentemente oportunidades para que todos exercitem sua criatividade;
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• auxiliar cada subordinado a compreender, aceitar e superar os seus fracassos;
• instar para que os problemas sejam abordados como um todo e compreendidos como
um todo - a fim de evitar que a pessoa, envolvendo-se excessivamente num dos detalhes
do problema, perca a visão objetiva do conjunto.
No Brasil, entretanto, verificamos que se tem procurado muito pouco tirar proveito
sistemático da criatividade, em virtude do nosso sistema educacional obsoleto. Sabemos
que não há interesse por parte da escola em desenvolver a capacidade do aluno para
pensar de uma maneira criativa. Apesar de estarmos já no novo milênio, a nossa escola
qualifica o indivíduo apenas parcialmente para a vida moderna, uma vez que o ensino
continua praticamente nos mesmos moldes da primeira metade do século. Com isto, a
criatividade reduz-se abaixo do nível das suas reais possibilidades, criando bloqueios,
gerando insegurança, minando a autoconfiança e levando a um enorme desperdício de
talento e de potencial criativo. Sabemos da árdua tarefa de se desenvolver um modelo de
desenvolvimento de mentes criativas na organização. Vimos, então, nesta seção, o
significado da criatividade e inovação nas organizações. Foi descrito também sobre as
medidas necessárias para se desenvolver processos que estimulem a criatividade
individual, como também das dificuldades de isso acontecer efetivamente. Para isso, fazse
necessário, como veremos na seção seguinte, estudar qual cultura organizacional que
facilitaria o desenvolvimento da criatividade e inovação nas organizações.
2.4 Por uma Cultura Organizacional calcada no Inconformismo
Iniciamos esse capítulo com Schein (1986), que procurou elaborar um conceito de
cultura 7 , concebendo-a como um modelo dinâmico que é aprendida, transmitida e
mudada. Existem, nesse caso, diferentes níveis pelos quais a cultura de uma organização
pode ser apreendida: (a) os artefatos visíveis, como os produtos visíveis: o layout da
organização, o comportamento das pessoas - fáceis de serem percebidos, mas difíceis de
serem interpretados; (b) os valores, sendo que aqui o autor aponta o problema da
diferença existente entre os valores aparentes e os valores em uso; e finalmente (c) os
7 Aurélio nos define também “cultura”( do latim “cultura”) como (1) “ o complexo dos padrões de comportamento, das
crenças, das instituições e de outros valores espirituais e materiais transmitidos coletivamente e característicos de uma
sociedade; civilização”; (2) “o desenvolvimento de um grupo social, uma nação, etc., que é fruto do esforço coletivo
pelo aprimoramento desses valores; civilização, progresso”; (3) “ atividade e desenvolvimento intelectuais; saber,
ilustração, instrução”.
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pressupostos básicos, que normalmente são inconscientes, mas que, na realidade,
determinam como os membros do grupo percebem, pensam e sentem.
Schein, no entanto, define cultura organizacional como “um conjunto de valores,
expressos em elementos simbólicos e em práticas organizacionais, que em sua
capacidade para ordenar, atribuir significações e construir a identidade organizacional
tanto agem como elementos de comunicação e consenso como expressam e
instrumentalizam relações de dominação”.
Para Vasconcelos (1993), a cultura organizacional é, pois, fruto de um sistema de
interações simbólicas, constituída por formas de expressão de um determinado grupo
social, tais como, a produção de signos, linguagem, mitos, rituais, cerimônias, tabus,
heróis, histórias, valores, arte, formas de comportamento, hábitos etc., representativos da
“visão de mundo” ou do paradigma predominante na organização.
Morgan (1986), por sua vez, define cultura como um processo de construção da
realidade que permite às pessoas ver e compreender eventos específicos, ações, objetos,
pronunciamentos ou situações de forma distinta. Esses padrões de compreensão também
provêem uma base para tornar o próprio comportamento sensível e significativo.
Alencar (1996) apresenta uma definição para cultura organizacional, baseando-se
nos sistemas de crenças, normas, sentimentos e valores compartilhados pelos membros
da organização que se espelha nas ações, especialmente daqueles que estão no topo da
organização.
Freitas (1997) nos fornece também sua definição do que entende por cultura
organizacional: “...um conjunto de representações imaginárias sociais, construídas e
reconstruídas nas relações cotidianas dentro da organização, que são expressas em
termos de valores, normas, significados e interpretações, visando a um sentido de direção
e unidade, e colocando a organização como a fonte de identidade e de reconhecimento
para seus membros”.
Como alguns administradores organizacionais tendem a tratar a cultura como um
comportamento exótico ou irracional ou qualquer coisa na empresa a ser manipulada por
eles, Fonseca (1991) nos revela que a abordagem que trata a cultura como alguma coisa
que a organização é, em vez de encarar a cultura como algo importado da sociedade para
dentro da organização ou como alguma ciosa criada pela gerência, admite que a cultura é
o produto de símbolos e significados negociados e compartilhados que emerge da
interação social. Esclarece a autora que a interpretação da cultura organizacional deve
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ser profundamente articulada com a riqueza do contexto da vida social dos membros da
organização.
A partir dessas definições e de muitas outras pesquisadas, porém não citadas aqui,
podemos ensaiar, nesse estudo, uma definição de cultura organizacional como:
um conjunto de valores e crenças, socialmente apreendidos, pelos membros que a
compõe, formando assim uma identidade organizacional explícita e diferenciada,
expressada em ações compartilhadas de todos os seus integrantes, como respostas aos
desafios propostos pelo mundo exterior.
Identificamos na nossa pesquisa uma cisão nas opiniões de alguns autores, quando
buscamos entender se a cultura organizacional pode ou deve ser gerenciável. Uns
aceitam ser viável gerenciar e mudar a cultura de uma organização e outros que não
pensam dessa forma. Descobrimos que, no primeiro grupo, os estudiosos citam a variável
cultural como um ponto-chave para a execução de uma mudança estratégica e dentre
eles, podemos citar Lorsch, Sathe, Schein e Schrivastava. Dentre os estudiosos que
aceitam o gerenciamento da cultura, temos Mintzberg, Tichy, Bertero e Van Maanem.
Tomei & Braustein (1993) explicam essa constatação, afirmando que é unânime que os
momentos mais indicados para a execução de mudanças culturais são as crises externas,
as lutas internas de poder durante a sucessão interna e a socialização de novos
membros, sendo que nestes momentos, a resistência dos membros da organização
manifesta-se de maneira mais branda, permitindo assim a “introjeção” de novos aspectos
na cultura organizacional. Salientam, porém, que é possível gerenciar a cultura
organizacional, que um fator ambiental pode ser o catalisador do processo de
gerenciamento e mudança e que um exemplo deste fator ambiental poderia ser o
processo de fusão ou privatização de empresas.
Colocamo-nos, então, do lado dos teóricos que afirmam ser a cultura organizacional
gerenciável. Fonseca (1991) é um deles, quando afirma que, para mudar a cultura
organizacional, devemos observar três paradigmas, que representam diferentes formas
de encarar mudança cultural, tendo em vista o conceito de cultura adotado: no paradigma
1, a cultura é comum a toda a organização e tem uma ligação profunda com os valores
transmitidos pela liderança; no paradigma 2, enfatizam-se as diversas subculturas que
representam diferentes valores dentro da organização; e, finalmente, no paradigma 3,
propõe-se que é mais difícil estabelecer fronteiras entre culturas e subculturas (já que os
indivíduos, em constante interdição, compartilham alguns pontos de vista, discordam
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sobre outros, ou são ignorantes ou indiferentes para com outros mais). O modelo desses
três paradigmas convivem simultaneamente dentro da organização.
Fleury (1993), outro teórico favorável ao gerenciamento da cultura organizacional,
observa que à medida que uma organização se desenvolve no tempo, certos padrões de
relações externas e internas, certas formas de resolver os problemas vão se
consolidando, por isso identifica três tipos de mudanças culturais nas organizações:
• a mudança aparente, quando a organização realiza alguma mudança a fim de
preservar sua cultura;
• a mudança revolucionária, quando os novos valores incorporados são antagônicos
aos anteriores. Isto representa um grande esforço dos membros fundadores, que
construíram a identidade organizacional, de substituir valores antigos por novos valores;
• a mudança gradual, quando os novos valores propostos são complementares aos
existentes, ampliando o leque de alternativas para a solução de problemas.
Nesta seção, buscamos saber até que ponto a cultura é gerenciável, analisamos a
posição de alguns autores que nos mostra a importância dos diversos fatores que
compõem a cultura organizacional, como também a tentativa de se definir uma tipologia
para a cultura e, finalmente, como se processa uma mudança cultural. Assim,
acreditamos que a cultura é gerenciável e que a mudança revolucionária proposta por
Fleury (1993) parece-nos ser a mais adequada se estivermos direcionados para o
desenvolvimento de uma cultura organizacional revolucionária.
Pretendeu-se no capítulo 2 oferecer uma visão sucinta de alguns pensamentos
direcionados para a compreensão do que julgamos a essência comportamental da
organização. Foram analisados os diversos comportamentos, adotados
pelas organizações, em face do cenário de exigências, preconizadas para o século XXI,
onde não conseguimos adaptar os mesmos paradigmas encontrados nas formas
tradicionais de organização. Para isso, constatou-se a necessidade de se fomentar a
criatividade e a inovação nas organizações. Foi descrito também sobre as medidas
necessárias para se desenvolver processos que estimulem a criatividade individual, como
também das dificuldades de isso acontecer efetivamente. Neste caso, concluiu-se que a
cultura pode ser gerenciável e que a mudança revolucionária está mais de acordo com as
pretensões de uma baseada no inconformismo. No próximo capítulo, analisaremos os
motivos e as condições necessárias para a formação de uma organização estritamente
revolucionária, denominada por nós, de inconformista.
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3 As Condições Essenciais para a Formação de uma Organização Inconformista
Este capítulo nos apresenta as condições necessárias para se desenvolver uma
Organização Inconformista. Descrevemos inicialmente o significado de conformismo e
inconformismo nas organizações para depois relatarmos sobre a importância da
contribuição e satisfação humana no trabalho como incentivo à criatividade e à inovação
na organização.
3.1 O Grau de Conformismo nas Organizações
Este capítulo busca identificar as causas do conformismo nas organizações.
Procura analisar o comportamento conformista dos indivíduos nas organizações, quando
reagem a comandos administrativos.
3.1.1 Algumas Considerações sobre o Conformismo
Segundo o dicionário do Aurélio, o termo conformismo significa “a atitude de quem
se conforma com todas as situações”; já o conformado é definido como aquele que se
conforma, resigna, acomoda com infortúnios, vicissitudes, desconfortos, desgraças:
pessoa conformada; é um conformado: tudo aceita como a vontade de Deus.
Alguns teóricos da área social analisam o conformismo como uma resposta
comportamental natural do indivíduo às pressões das forças do grupo a que pertence.
Isso é justificado por Walter & Heyns (1962) quando afirmam que uma sociedade livre não
é necessariamente livre. Em dada situação, é freqüente o caso de que alguns indivíduos
se conformarem e outros não. É comum acreditar que alguns indivíduos podem ser
caracterizados como sendo conformistas e outros não-conformistas. Às vezes, fazemos
algumas confusões para analisar essa situação. Um grupo de “hippies” é freqüentemente
chamado de não-conformista. Isso implica dizer que esse grupo possui desvios de
conduta não aceitáveis pelas normas sociais. Na teoria tradicional isso tinha razão de ser,
por causa das necessidades morais e sociais das pessoas para ter um ambiente social
controlado. A palavra-chave era controle. Walter & Heyns ainda nos explica que as
organizações tradicionais são calcadas, na sua grande maioria, no controle excessivo das
atividades organizacionais, no intuito de se assegurar com precisão o atingimento dos
resultados (e aí perguntamos: de quem?).
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Já para Pinto & Abreu & Xavier & Fernandes (1977), as pressões do grupo provocam
modificações psicológicas "arbitrárias", porém, têm sido até certo ponto ignoradas as
características materiais das condições reais. Dentro deste ponto de vista, tornou-se
muito enfatizado o aspecto de submissão do indivíduo às forças grupais. Deixou-se de
averiguar as possibilidades de independência de relações produtivas com o ambiente
humano, negando-se praticamente a capacidade que o indivíduo tem para, em certas
situações, ir contra tais pressões. Podemos dizer, então, que atos de rebelião,
independência e conformidade existem e têm funções definidas em todos os sistemas
culturais. Por diversos motivos um grupo pode tornar-se importante para uma pessoa, e
quanto maior for esta importância, mais fortes e eficazes tendem a ser suas pressões
para uniformização. Segundo as autoras, se estudarmos a teoria da troca social,
consideraremos que se uma pessoa julga que sua opinião sobre uma conclusão difere da
opinião dos outros membros, há várias possibilidades de mudanças que ela pode
considerar: primeiro, ela pode ficar independente ou não mudar de modo algum sua
opinião; segundo, ela pode modificar um pouco a fim de ficar mais perto do que percebe
ser a opinião do grupo (tal movimento, se conseguir reduzir a discordância, seria o
conformismo); terceiro, é possível que uma pessoa modifique sua opinião para o
inconformismo ou oposição e ir mais além da posição inicial tomada pelo grupo.
As referidas autoras consideram que as forças sociais, usando a violência, podem
impedir que a pessoa expresse sua compreensão e intenção frente a determinadas
situações, quando o indivíduo pode agir de diferentes formas: o indivíduo precisa tomar
medidas de defesa; ele pode lutar para afirmar sua individualidade; pode limitar-se pela
submissão ou resignação; e, pode até unir-se aos que o oprimem.
Com esse pensamento, recorremos a Reich (1986), que nos alerta sobre a
armadilha em que se encontra a estrutura emocional do homem, sua estrutura de caráter.
O autor afirma: “… que pouco adianta elaborar sistemas de pensamento sobre a natureza
da armadilha, quando a única coisa para sair da armadilha é conhecê-la e encontrar a
saída”. Com esta declaração, Reich acrescenta que tudo é inútil que não adianta “Miguel
Angelos, os Shakespeares, os Goethes e os grandes cientistas e médicos, os Pasteurs e
os Flemings” inventarem artifícios para prolongar a vida na “prisão” 8 , onde a armadilha
nos leva. O essencial para o indivíduo ainda é: encontrar a saída da “prisão”. Porém,
afirma que a saída é naturalmente visível pelos prisioneiros, mas esses não se
8 Para Reich( 1996) esse tipo de prisão significa uma vida não livre, o contrário de liberdade.
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manifestam em direção a essa saída, conformando-se com a situação. O problema, pois,
segundo Reich, está nos prisioneiros. "Se algum deles tenta sair, os outros o matam",
salienta Reich. O autor ainda ressalta que muito poucos conseguem se esgueirar para
fora da prisão, durante a noite, quando todos dormem. “É a situação na qual se
encontrava Jesus Cristo", complementa Reich. Com essas afirmações, Reich nos ensina
que a saída se fará possível através do processo de reeducação dos seres humanos.
Afirma ele que o educador do futuro fará, sistematicamente (e não mecanicamente), o que
todo educador bom e autêntico já faz hoje: “sentirá as qualidades da Vida viva em cada
indivíduo e facilitará o seu desenvolvimento pleno”. Ensina-nos Reich que a tendência
social atual, isto é, enquanto estiver dirigida contra essas qualidades inatas de expressão
emocional viva, o educador autêntico deverá assumir uma dupla tarefa: deve conhecer as
expressões emocionais naturais que variam de um indivíduo para outro, e a de aprender a
lidar com o meio social, restrito e amplo, na medida em que este se opõe a essas
qualidades vivas. Alerta-nos, finalmente, que devemos nos preparar, pois esse processo
será lento, penoso e exigirá muito sacrifício. “Muitas serão as vítimas da peste
emocional”, conclui.
Encontramos em o "Leviatã", obra de Thomas Hobbes, escrita no século 17 (1651),
o seguinte: “...a vida do homem no estado de natureza - sem leis nem governo - era
solitária, pobre, sórdida, embrutecida e curta, uma vez que os homens são por índole
agressivos, autocentrados, insaciáveis e obcecados por um desejo de ganho imediato".
Freud, neste caso, (afirmava em diversos artigos escritos) que num nível inconsciente e
primitivo, os seres humanos são inerentemente hostis, destrutivos, egoístas e cruéis,
onde a inclinação à agressão é um dispositivo instintivo primário no homem, pois o
inconsciente é sempre infantil.
Nesse sentido, nos questionamos como ainda existem exemplos, em nosso
quotidiano, de comportamentos humanos voltados para a cooperação, a generosidade e o
altruísmo aparentes?
Recorrendo a algumas obras clássicas para tentar responder a essa indagação,
constatamos que, nos estudos de Adam Smith, "Riqueza das Nações" de 1776, os
indivíduos são vistos como levados a um comportamento social decente por intermédio de
sua ambição pessoal, justamente o traço mais estável da psicologia humana. Salienta o
autor, em sua obra, que não é da benevolência do açougueiro, do cervejeiro ou do
padeiro que esperamos nosso jantar, mas sim de seu interesse pessoal. Conclui, então:
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“... não contamos com sua humanidade, mas com seu amor de si, e não lhes falamos de
nossas necessidades, mas de seus ganhos”.
Verificamos também que o egoísmo filosófico recebeu seu maior impulso com a
publicação, em 1859, da "Origem das Espécies", de Charles Darwin. Darwin explica que,
tão-somente características genéticas favoráveis ao sucesso reprodutivo dos indivíduos,
tinham chance de se fixar na espécie. De modo análogo, afirma Darwin que traços de
caráter que não conduzissem ao ganho pessoal seriam erradicados ao longo do tempo.
Para um “darwinista linha-dura” não haveria razão evolucionária para agir de outro modo,
quando descreve: “...seria pura loucura mergulhar num rio para salvar uma criancinha”.
Observa-se, até aqui, que o motivo principal para o conformismo seria mais ou menos
vivido no sentido das inconveniências que o não-conformismo traria. Nesse caso,
entendemos o conformismo como uma mudança no comportamento de uma pessoa,
devido à influência do grupo, resultando num aumento da congruência entre o indivíduo e
o grupo. Essa definição trata apenas do conformismo comportamental. É evidente que
nessa definição não está implícita a pretensão do sujeito. Alguns escritores exigem que,
para um ato ser considerado conformista, deve representar a pretensão da pessoa para
preencher as expectativas-padrão do grupo. Acrescentam que nem só a mudança no
comportamento, nem a pretensão, por si só, definem um ato conformista. Julgam que
ambos devem estar presentes, e a direção da mudança deve levar em conta as normas
ou padrões do grupo. Podemos ver também o conformismo como uma atitude para evitar
sanções, pois a ameaça da perda dos reforçadores sociais levaria ao conformismo.
Verificamos que as pessoas ameaçadas pela rejeição de um grupo exibiam conformismo
público, na tentativa aparente de evitar o desagradável desta rejeição.
A nossa tese central é de que as funções individuais dentro de um campo social
obedecem a sua percepção das expectativas do grupo sobre o seu comportamento.
Dependendo das circunstâncias motivacionais e perceptuais, e de como essas estão
relacionadas a determinadas características do campo social, o indivíduo será mais ou
menos dado a comportar-se concordando com essas expectativas. Essa expectativa não
é estática, porém, por sua vez, depende da prévia interação entre o indivíduo e os
mesmos relevantes do grupo.
Mattos (1992) esclarece-nos sobre a responsabilidade dos educadores no
incentivo da passividade e conformismo dos indivíduos. Afirma ele que o sistema
educacional de uma sociedade desempenha o papel de modelar o ser humano em seu
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processo de socialização, como um longo rito de passagem. Entretanto, o próprio
conceito de educação sofreu o efeito distorcido do reducionismo econômico, e o sistema
educacional, ao invés de formar, no sentido de despertar os indivíduos, tem sido usado
como mero instrumento de adestramento. Desta forma, anestesiando consciências e
amortecendo impulsos criadores, o sistema educacional se transforma em instrumento
político de manutenção de mitos, símbolos e tradições dos grupos detentores de poder.
Assim, Mattos salienta que a educação enfatizou o "fazer" ao invés do "ser e entender".
Por outro lado, segundo ele, as organizações de trabalho reforçaram o mito do poder e a
massa de trabalhadores procura esmerar-se no fazer cada vez mais e melhor, sem saber
o porquê nem o para quê, guiadas por normas e padrões estabelecidos.
Porém, Mañas (1993) identifica um outro lado da questão, nos alertando sobre a
passividade de algumas pessoas em face da realidade que se apresenta. O homem vive
a acatar o sistema e ir vivendo, afirma ele, sem observar, muitas vezes, com detalhe a
realidade ao redor, sendo comum, também, não questionar a qualidade, ou validade das
informações que são passadas. O nosso ir vivendo é geralmente uma atitude passiva.
Explica: “…muitas vezes nos recusamos a refletir sobre o fato novo, agarramo-nos
desesperadamente ao nosso sistema de crenças e buscamos violentamente e geralmente
sem sucesso, recuperar a segurança perdida”. Aqui Mañas nos conta a história do boi que
ilustra com exatidão seu ponto de vista:
“… imagine-se caminhando por um vasto campo. É uma manhã bonita, ensolarada, com
uma brisa refrescante que lhe bate ao rosto. Seus pensamentos vêm e vão, sem que você
os registre conscientemente. De repente você se depara com um boi, placidamente,
voando. Voando! Exatamente, voando! Qual você acha que seria sua reação? Muito
provavelmente, sua reação seria de espanto, não acreditaria. Olharia em volta, como que
preocupado com você mesmo, esfregaria os olhos, olharia novamente e, talvez
boquiaberto, veria o boi planando. Seu pensamento? Quem sabe não seria este: "Estou
ficando maluco!". Quem sabe correr, fugir, não fosse sua reação lógica. Talvez dissesse a
você mesmo, tentando se convencer: - "Aquilo não é possível". "Manda prender este boi!
Seja este boi o que for! ... segura este boi ! É proibido voar.”
Com essa ilustração, constata-se que sempre contamos com todas as coisas que se
comportam de uma maneira ou de outra, de acordo com o sistema de crenças que nos é
transmitido por nossos pais, mestres, amigos, antepassados ou pelo sistema social,
religioso, político ou científico do grupo ao qual pertencemos. Porém, existem situações
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em que o nosso sistema de crenças é colocado em xeque, onde as circunstâncias não
seguem o padrão esperado – “boi realmente não pode voar à toa”. Somente, aí, então, é
que pensamos. Sintetizamos, então, que a conformidade é quase certa de ocorrer quando
há uma forte necessidade e a situação exige um comportamento conformista, a fim de
satisfazer essa necessidade.
Nesta seção, foi visto as razões que motivam o conformismo. Por outro lado,
começamos a entender os motivos que levam as pessoas ao inconformismo. Na seção
seguinte, analisaremos o grau de inconformismo nas organizações e as causas da
resistência ao novo.
3.1.2 O significado da contribuição e satisfação humana no trabalho: as causas do
conformismo nas organizações
Em decorrência da ênfase na especialização, interessa-nos discutir sobre a perda do
significado do trabalho, que chega a um ponto tão absurdo onde ninguém percebe mais o
alcance do que produz porque não vê o conjunto da atividade em que o seu esforço se
insere. Citando um trecho de Albornoz 9 , onde nos mostra que a alienação objetiva do
homem, do produto e do processo de seu trabalho é uma conseqüência da organização
legal do capitalismo moderno e desta divisão social do trabalho, sendo praticamente uma
"auto-alienação”. Para ele, o trabalhador vende seu tempo, sua energia, sua capacidade a
outrem. Vendem-se aí suas personalidades, ou seja: os sorrisos, a pontualidade, o senso
de oportunidade, a aparência de confiabilidade, etc. Isto torna a empresa impessoal,
alienando o pessoal no indivíduo e que a rotina que visa o barateamento da produção
leva todos à idiotia da especialização.
Complementando as análises feitas por Reich, sobre a armadilha humana, Boff
(1982) salienta que a origem do nome trabalho, vem de trepalium, em latim, que significa
instrumento de tortura, pena pesada, ou seja: cansativo e contudo suportável; monótono
e, ao mesmo tempo causador de humilde alegria; desgastador da vida e, no entanto,
também mantenedor da vida; vocação do homem no ato de transformar o meio ambiente
e simultaneamente fator de alienação de castigo e de dor. Revela Boff que, desde sua
criação, o homem se destina ao trabalho e por isso é profundamente realizador e
humanizador, mas devido à alienação fundamental do homem (pecado original),
9 Albornoz, Suzana. O que é trabalho. 5ed. São Paulo: Brasiliense, 1992.
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transmutou-se efetivamente em pena e como fator de alienação entre os homens e do
homem com a natureza.
Vergara & Branco( 1993) concordam com essa afirmação, oferecendo-nos uma
expressão que só adquire sentido quando se considera a ação humana como elemento
de contribuição relevante, quando declaram: “... no contexto das organizações, a
fragmentação se manifesta através de relações hierárquicas fundamentadas na ilusão de
supremacia do chamado trabalho intelectual sobre o braçal, através de especialização
compartimentalizada e do desmembramento de tarefas levado a extremos”. Segundo os
autores, tudo isso dá origem a um trabalho sem vida e desvinculado de suas relações
com todo. Concluem, finalmente, ressaltando que esse fenômeno verificado, como não
poderia deixar de ser, é um arranjo social baseado em valores e premissas que espelham
a natureza segmentada de nosso universo interior.
Recorrendo à História para buscar razões que conduzem à alienação do
trabalhador, verificamos que, com a Revolução Industrial, deu-se origem ao surgimento
de novas "castas" na sociedade, classificadas por Berger (1990) da seguinte maneira: a
primeira, a classe das pessoas, cujo trabalho ainda provê ocasião para auto-identificação
primária e comprometimento do indivíduo (condições favoráveis à auto-realização); a
segunda classe coloca as pessoas que realizam trabalhos por elas percebidos como uma
verdadeira ameaça a auto-identificação, uma opressão; a terceira se posiciona entre as
duas, sendo uma classe cinza ou neutra onde as pessoas nem se regozijam nem sofrem.
Nessa última, as pessoas vão "levando" o trabalho pelas outras coisas mais interessantes
que este supre, conectadas à sua vida privada. Ressalta, porém, que essa última classe,
comparada às outras, foi a que mais se expandiu durante a Revolução Industrial, com a
racionalização do trabalho e a burocratização da máquina administrativa decorrentes da
necessidade funcional do sistema industrial.
Como para entrever o futuro é preciso não perder de vista o passado, Masi (1993)
esclarece que também recorre à revolução industrial como a passagem necessária e de
aprendizado para podermos definir a importância do trabalho no mundo atual.
"O que determinou tanto progresso?", questiona o autor. Responde quando revela: “ ...
entre Napoleão e nós, realizou-se a revolução industrial, ou seja, aquele conjunto de
inovações tecnológicas que, substituindo a habilidade humana com máquinas e o esforço
de homens e animais com energia inanimada, tornou-se possível a passagem do
artesanato à manufatura, dando vida,, assim, a uma economia moderna".
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Observando em um artigo no "London Times", datado de maio de 1995, onde iniciava
com as seguintes palavras: "Dante, ao compor suas visões do inferno, bem que poderia
ter incluído o trabalho repetitivo, sem criatividade e sem atrativo da linha de montagem de
uma fábrica… ele destrói a iniciativa e enferruja o cérebro...". Mediante isso, encontramos
em Friedmann (1983) a explicação de que as tarefas, além de repetidas, sofreram
excessivo parcelamento, ocorrendo, freqüentemente esse fenômeno, tanto nas oficinas,
quanto nos escritórios, nos serviços de venda e de distribuição.
Thiry-Chesques (1995), por sua vez, complementa a discussão sobre o grau de
alienação imposto ao trabalhador moderno, alertando-nos sobre as novas máscaras de
exploração da mão-de-obra, objetivando qualidade total e produtividade total. Enfatiza o
autor que a apologia da padronização, que beira a anulação completa da individualidade,
em favor da eficácia dos sistemas está no cerne dos pacotes de técnicas gerenciais.
Essas técnicas de excelência, de qualidade, e as novas perspectivas na administração de
recursos humanos, segundo o autor, aparecem como perigoso passo adiante do simples
controle do comportamento. “Na busca de um sobreesforço dos empregados, essas
técnicas necessitam conquistar os sentimentos e o pensamento (os corações e as
mentes) e dirigir a consciência das pessoas envolvidas na produção.”, conclui ele.
Reforçando esse ponto de vista, recentemente uma romancista francesa indignada
com a deteriorização do trabalho, no mundo neoliberal, escreveu uma obra, bastante
polêmica, até mesmo no mundo dos estudiosos em Economia, denominada "Horror
Econômico" 10 . Sem ser uma "expert" em Economia, Viviane Forester escreveu sobre o
desalento e a angústia das sociedades, qualificadas como desenvolvidas, acostumadas
com taxas de crescimento altas, pleno emprego e equilíbrio social. Segunda a autora, as
sociedades enfrentam, pela primeira vez, em 50 anos, uma série de problemas, para os
quais não estavam preparadas ou que supunham resolvidos: desemprego, exclusão
social, miséria crescente e um futuro sem grandes perspectivas. Ressalta ela que os
sistemas econômicos modernos só têm uma mora, a de dar mais importância ao lucro e
excluir os seres humanos, que nele são apenas valores supérfluos. Viviane Forester se
mostra revoltada também com o sistema perverso de mentiras dos economistas para os
quais um balanço impecável é mais importante que as pessoas que produzem riquezas.
10 Matéria jornalística( sem autor), publicada no Jornal do Brasil de 30 de março de 1997, sobre baseada no artigo "O
horror econômico", escrito pela romancista Viviane Forester, de 71 anos de idade, lançado na França, no início de
1977, com uma tiragem inicial de aproximadamente 300.000 exemplares.
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Em sua opinião, o capitalismo e o neoliberalismo são destruidores do emprego e
provocam uma marginalização crescente da população. Afirma que essas novas
tecnologias, essas máquinas que substituíram o trabalho humano produzem cada dia
mais bens de melhor qualidade, prescindindo da mão-de-obra. “O "horror econômico",
para ela, é a ameaça de nos tornarmos todos inúteis e sermos descartados pelo sistema.
Aristóteles, pai da cultura ocidental, que, através de uma de suas reflexões tentava
entender o trabalho, quando dizia: “… se cada ferramenta pudesse, a partir de uma ordem
dada, trabalhar por conta própria, se os teares tecessem sozinhos, se o arco tocasse
sozinho nas cordas da cítara, então, os empreendedores poderiam privar-se dos
operários e os proprietários, dos escravos”. Nesse ponto, retornamos a Masi (1993) que
declara: “... nunca, como hoje, estivemos tão perto da realização desse sonho: fábricas
inteiramente automatizadas já estão em operação em três dos cinco continentes".
Acreditando também que o processo tecnológico eliminará cada vez mais trabalho
humano, o autor nos ilustra com a seguinte observação: “ ... hoje a população mundial é
doze vezes maior que na época de Isaac Newton, porém, a nossa vida média (700.000
horas) é seis vezes mais longa que a do homem de Neanderthal e mais que o dobro da
dos nossos avós (300.000 horas).” Segundo ele, os nossos avós trabalhavam 120.000
horas no curso de suas vidas, enquanto nós trabalhamos aproximadamente 80.000. Os
nossos filhos, por sua vez, viverão em média 900.000 horas e trabalharão não mais que
50.000 horas. Com isso, salienta que a humanidade espera com volúpia novas
descobertas para eliminar as quatro escravidões que nos impunham: escassez, tradição,
autoritarismo e cansaço físico. E, assim, conclui, “… o mito de Sísifo pode, finalmente, ser
reescrito que, como se sabe, o herói grego foi punido pelos deuses por excesso de
engenhosidade”.
Nesta seção buscou-se conhecer as causas do conformismo das pessoas. Analisou-se
também os fatores que levaram a perda do significado do trabalho humano na sociedade.
Pela história conhecemos a lógica da anulação completa da satisfação do homem no
trabalho, seu conformismo com tudo que provem da organização, sob as máscaras
gerenciais da produtividade e qualidade total. Sentimos, então, a necessidade de estudar,
como veremos na seção seguinte, como o inconformismo pode nos conduzir a um
trabalho criativo, trazendo mais significado para o ser humano e com isso maior
satisfação para o seu desempenho.
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3.2 O Inconformismo nas Organizações: Celeiro de Mentes Revolucionárias
Neste capítulo vamos analisar os fatores que conduzem os indivíduos ao
inconformismo e como isso pode ser traduzido em uma contribuição efetiva no trabalho,
gerando mais satisfação para realizá-lo. Esse cenário facilita a formação de mentes
revolucionárias.
3.2.1 A Necessidade de se Identificar e Promover o Inconformismo nas Organizações
Ao analisar as causas do inconformismo das pessoas na organização, não
poderíamos deixar de citar a máxima de George Bernard Shaw, que, através de sua
ironias sobre o contexto em que viveu, nos apresenta o seguinte: "The reasonable man
adapts himself to the world. The unreasonable man persists in tryng to adapt the world to
himself . Therefore, all progress depends on the unreasonable man". 11
Sabemos que, em muitas situações, o comportamento conformista conduz à
satisfação de uma necessidade, enquanto o comportamento inconformista conduz à
satisfação de uma outra diferente necessidade. Muitas das necessidades humanas são
mais fortes em certas ocasiões do que em outras. Entretanto, o conformismo e o
inconformismo devem flutuar de tempos em tempos, dependendo das forças das
necessidades que servem as duas classes de comportamento nas situações envolvidas.
Sabemos que os indivíduos que adotam o comportamento inconformista, em
determinadas situações, trabalham mais duros do que aqueles que buscam o
conformismo porque visam uma afiliação imediata. John Galbraith sempre, em suas
palestras, afirmou que a sabedoria convencional reinante nas organizações atualmente é
uma forma de pensamento conformista, inteligência sem risco que, em vez de investigar
novos ângulos e possibilidades na discussão dos problemas humanos, contenta-se em
repetir aquilo que a maioria já sabe, garantindo aplausos de antemão. “Já a sabedoria
inconformista 12 é a antítese disso”, afirma com segurança.
Alguns teóricos se referem a essa disposição do indivíduo para o inconformismo de
diversas maneiras. Hamel (2000) salienta que a era do progresso começou com a
esperança – e termina com a ansiedade. Afirma que não é que as coisas não mudassem
11 Traduzimos essa máxima de George Bernard Shaw como “ O homem razoável se adapta ao mundo. O homem
inquieto persiste em tentar adaptar o mundo a si próprio. Entretanto, todo progresso depende das pessoas inquietas”.
12 Segundo o dicionário do Aurélio, o termo “inconformado” significa “ aquele que não se conforma ou não se
conformou; não resignado”; já o “inconformismo” é definido como procedimento ou modo de ser próprio de quem é
inconformado”; por fim, inconformista é aquele que revela inconformismo: atitude inconformista.
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na era do progresso, mudavam. Porém, o mundo caracterizava-se pelo equilíbrio
descontínuo, no qual as mudanças ocorriam de maneira gradual e raramente
disseminavam formas de vida inteiramente novas. Salienta também que a mudança como
conhecíamos também mudou. Não é mais tão agressiva. Não mais se movimenta em
linha reta. Neste século XXI, a mudança é descontínua, abrupta, indócil. Enfim, para
Hamel, vivemos num mundo que é só descontinuidade, sem equilíbrio. Estamos agora,
segundo o autor, no limiar de uma nova era – a era da revolução, somos testemunhas de
uma explosão, onde aparecem novas formas de vida concorrentes. Para essa nova era,
salienta: “... a empresa que evolui lentamente já está a caminho da extinção. O verdadeiro
segredo da era virtual não é “e” de eletrônica , e sim “i” de inovação e imaginação. O
diferencial competitivo das empresas “ponto com” não é a proeza técnica, mas a
imaginação”.
Sabemos que as estatísticas demonstram que quase a totalidade (90%) das
empresas emergentes brasileiras sucumbem no primeiro ano de vida por não serem
excessivamente criativas. Na inovação - não no sentido comum de novos produtos e
novas tecnologias, mas na acepção de novos modelos de negócio radicais, o ponto de
partida é a mentalidade revolucionária. A inovação deve ser transformada em capacidade
de oferecer produtos e serviços dentro das expectativas dos clientes. Em suma,
entendemos que a inovação radical é a vantagem competitiva do novo milênio.
A organização inconformista, proposta por este artigo, é para aqueles que querem
fazer essa diferença em seu mundo e em suas organizações; é para os rebeldes que
rejeitam a idéia de que somente os que ocupam cargos altos na organização tem o dom
de pensar e refletir sobre o futuro da organização; é para todos os que estão cansados de
jogar em segurança; é para os sonhadores que não estão dispostos a sacrificar seus
sonhos no altar da sabedoria convencional; enfim, é para os líderes que atribuem tanta
importância aos clientes, aos colegas e a seu próprio legado que simplesmente não
conseguem imaginar-se não liderando a revolução organizacional.
A organização inconformista vem para derrubar a versão de progresso de fins do
século XX que difundiu o cinismo. A revolução proposta pela organização inconformista
deriva do fato de que aqueles que eram gigantes do mercado não ditam sozinhos as
novas regras. Novos ventos estão destruindo fortificações que outrora protegiam o status
quo . A desregulamentação destruiu os monopólios confortáveis. A internet dilacerou com
suas presas as organizações tradicionais. A diferença entre ser um pioneiro e um
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seguidor não mais se mede em décadas, mas em minutos. Pela primeira vez na história,
somos capazes de construir com base na imaginação, em vez de progredir a partir do
passado.
Baseando-nos ainda em Hamel, entendemos que a organização tradicional se
preocupava com “o como” (como fazer, como ser eficiente), já as a organização
inconformista se ocupa a pensar “no que” que oportunidades buscar, que parcerias
constituir, que tecnologias pesquisar, etc... .
Esta seção nos apresentou as razões que levam as pessoas ao inconformismo,
como também a organização, facilitando a formação de mentes revolucionárias para a
criatividade e inovação. Na próxima seção, estudaremos como o trabalho pode ser um
meio de promover a satisfação humana, enriquecido constantemente através do incentivo
a mentes revolucionárias na organização.
3.2.2 A ampliação do conceito de contribuição e satisfação humana no trabalho: o
incentivo a mentes revolucionárias
A nossa preocupação agora é responder a seguinte questão: “ Então com que visão
de ser humano vamos trabalhar? Moggi & Burkhard (1996) nos explicam que existem
muitas escolas de pensamento que enxergam o homem de maneiras diferentes e, que
essas visões impregnaram a cultura de abordagens ideológicas e maniqueístas que
amarram as pessoas e as empresas a paradigmas que dificultam os passos em direção à
mudança. Classificam quatro visões do ser humano, concebidas ao longo do tempo e
orientadas para o tratamento das mudanças organizacionais, as quais resumimos aqui:
a) a visão tecno-mecanicista: muito popular no fim do século passado, comparando o ser
humano a uma máquina. Minimiza o papel do ambiente na determinação do
comportamento. As propriedades básicas do ser humano - inteligência, personalidade,
motivos, percepções e emoções - não são concebidas como sujeitas a mudanças
qualitativas durante o período de vida;
b) a visão behaviorista: considera o homem, na hora de seu nascimento, como uma
folha de papel em branco (tabula rasa) que recebe todo o conhecimento através dos
sentidos. O ambiente externo seria o único fator determinante do comportamento do
indivíduo. Desta linha destaca-se o psicólogo americano Skinner, com o estudo do
comportamento como ciência objetiva;
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c) a visão personalista ou psicologia humanista: preconiza que o indivíduo adulto
determina seu próprio caminho, dirigindo-se para níveis mais elevados de
autoconsciência. Há em cada indivíduo uma consciência que lhe permite significar e
optar. Essa consciência autônoma e interna é a liberdade individual. Uma visão muito
recente derivada desta abordagem é dada pela psicologia transpessoal;
d) a visão holística do ser humano: foi desenvolvida pelo cientista e pensador austríaco
Rudolf Steiner e integra todas as visões apresentadas. Nela, encontramos a visão
mais abrangente, arquetípica e esclarecedora sobre o ser humano.
Nessa linha, em consonância com a visão holística do ser humano, é que alguns
autores, com o advento das novas tecnologias, revigoram suas esperanças e se propõem
a repensar o conceito do trabalho, trazendo para o seu conteúdo mais significância.
Dentre eles, podemos nos referir a Tofler (1980) que se concentra na imposição de um
tipo de força de trabalho radicalmente diferente. Segundo ele, o novo mundo dos
negócios se concentra na circulação de conhecimento, o que exige do trabalhador uma
vasta gama de habilidades culturais e interpessoais. Afirma ele que qualquer estratégia
eficiente de redução de desemprego numa economia supersimbólica dependeria, pois,
mais de distribuição de conhecimento do que de distribuição de riqueza. Nesse caso,
segundo o autor, o proletariado estaria sendo substituído pelo "cognitariado" e, com isto,
começariam a surgir novas "castas" sociais, conforme o nível de envolvimento da pessoa
com o processo de geração de informações e conforme o tipo de acesso que teria a
estas. Sintetiza o autor que os trabalhos, puramente simbólicos, seriam aqueles
responsáveis pela transmissão ou geração de informações; os trabalhos mistos
envolveriam trabalho físico e a "manipulação" das informações; os trabalhos puramente
manuais estariam condenados ao desaparecimento, pois toda tarefa repetitiva e simples
pode ser feita sem "pensar" e, conseqüentemente, é candidata à robotização.
Verificamos em alguns autores uma crítica, bastante relevante, na qual se afirma
que novamente se observa um reducionismo, ao se desmembrar o homem em um ser
físico e outro mental, como se ambos não estivessem estritamente relacionados e não
fossem um. Para reforçar essa sua análise, Schumacher 13 nos alerta: "…a difundida
substituição do esforço braçal pelo esforço mental não teve vantagens no nosso ponto de
vista. Trabalho físico adequado, mesmo que desgastante, não absorve grande parte do
13 Schumacher, Ernst Friedrich. Good Work. New York: Harper & Row Publishers, 1979, pp. 25.
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poder de atenção (espaço mental), mas o trabalho mental sim; de maneira que não se
deixa espaço para as questões espirituais que realmente interessam".
Alertado com isso recorremos a autores que visam buscar na ampliação do
conceito do trabalho o fator de diferencial competitivo para as organizações. Valença
(1997) é um deles, defende a tese de que as organizações, a partir de seus valores e
visões de mundo, precisam de pessoas que tenham aprendido as habilidades que são
necessárias para a consecução das tarefas. Diz ele que antes que as pessoas possam
usar estas habilidades de modo eficaz, os programas instrumentais da organização se
baseiam em programas mentais e em programas de habilidades que devem ser
rigorosamente generalizados entre todos e estocados nos repertórios de prática. Assim,
segundo o autor, os trabalhadores não apenas executam os seus programas mentais
tácitos de habilidades, mas vão aos poucos, tornando-se rígidos e inalteráveis. Entretanto,
salienta o autor que os agentes não podem executá-los, sem deixar de pensar/refletir, não
conseguindo de nenhuma maneira executá-los de forma perfeita, por mais que tenham
sido mecanizados.
A par disso, Valenti & Silva (1995) afirmam que as expectativas com relação ao valor
do trabalho se elevaram, criando a necessidade de uma nova visão do homem, uma
mudança de paradigma. Esse novo paradigma, explicam eles, tende a superar essas
dificuldades, em que cada profissional da organização será visto, e quer ser visto, como
sócio do negócio organizacional.
Já Thiry-Chesques (1995) propõe que a organização construa uma cultura
compatível com as necessidades e pressões da sociedade moderna. Diz ele tratar-se de
não compreender a especificidade do ente social, mas de preconizar um tipo de
associação economicamente rentável, imersa na lógica de mercado. O propósito,
esclarece, é o "fortalecimento" da cultura corporativa mediante o compromisso
(commitment) e a autonomia criativa dos empregados. Baseado neste conceito, proposto
por Thiry-Chesques, observamos que, na trajetória dos estudos das teorias
organizacionais, quanto à compreensão dos determinantes do comportamento humano na
situação de trabalho, uma proliferação de construtos intrapsíquicos, que são na sua
maioria de natureza atitudinal. Tais construtos buscam dar conta de tudo o que o
indivíduo traz consigo para a situação de trabalho e de como processa psicologicamente
os eventos que aí ocorrem.
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Bastos (1993) nos sugere, identificado com as distintas abordagens do construto de
comprometimento, alguns fatores que considera principais:
a) o enfoque afetivo
Enfatiza-se a natureza afetiva do processo de identificação do indivíduo com os
objetivos e valores da organização.
b) enfoque instrumental
O comprometimento é visto como função das recompensas e custos associados
com a condição de integrante da organização.
c) enfoque sociológico
Nesse terceiro enfoque, com origem na Sociologia, trata-se de reconhecer o apego
(attachment) 14 à organização empregadora, como significando que o vínculo do
trabalhador é conceitualizado em termos das relações de autoridade que governam o
controle do empregador e a subordinação dos trabalhadores.
d) enfoque normativo
O construto comprometimento é conceitualizado como o conjunto de pressões
normativas internalizadas pelo indivíduo para que se comporte congruentemente com os
objetivos e interesses da organização.
e) enfoque comportamental
O comprometimento é um vínculo do indivíduo com atos ou comportamentos,
fazendo com que as cognições relativas a tais atos se tornem mais resistentes a
mudanças posteriores.
Um dos problemas levantados por Berry (1995) e Thiry-Chesques (1995),
contrapondo-se a Bastos (1993) em sua classificação proposta acima, é que o
comprometimento fica difícil se o grau de frustração dos trabalhadores, no tocante a falta
de crença nas promessas dos empresários de melhorar suas condições no trabalho, for
baixo. Isto é apresentado por Berry (1995) nas pesquisas sociais de Yankelovich e
14 Halaby, C. N. & Weakliem, D. L. Worker control and attachment to the firm. American Journal of Sociology, VC.
95, N. 3, pp. 549-591, 1989. Esses autores conceituam "apego" como o interesse do trabalhador em permanecer no seu
emprego atual ou a expectativa de utilidade atribuída, pelo trabalhador, a dois cursos de ação - permanecer versus
buscar novo emprego.
Em trabalho mais recente, Os autores afirmam que tal conceituação captura a essência do que alguns chamam de
"comprometimento organizacional", embora seja mais neutro e despido da conotação psicológica e afetiva associada a
este termo. Concluem os autores: "...além do mais, na nossa definição simples de permanecer versus sair, o attachment
pode ser revelado por expressões verbais e/ou comportamentais de um trabalhador”.
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Harris 15 que demonstram que, nos últimos trinta anos, a descrença do povo norte-
americano nas suas instituições aumentou vertiginosamente. O empresariado norteamericano
só agravou essa tendência nacional de desilusão ao se mostrar incapaz de
atender às expectativas de carreira criadas por suas freqüentes falsas promessas.
Ressalta ele que se a situação na metade da década de 80 já era ruim, o downsizing
(desestratificação), metas de produtividade e os processos de reestruturação do final dos
anos 80 e início dos 90 só serviram para torná-la ainda pior. Ilustra-nos o autor com a
seguinte mensagem, colocada no quadro de avisos de uma fábrica, logo após o anúncio
de demissões em massa, resultantes da fusão da empresa, onde fica traduzido um pouco
da angústia e do ressentimento que o processo de reestruturação normalmente provoca:
Não sabemos dizer por quanto tempo continuaremos a operar.
Não podemos prometer que não seremos engolidos por outra empresa.
Não podemos prometer que haverá promoções.
Não podemos garantir seu emprego até a aposentadoria.
Não podemos prometer que haverá dinheiro para a aposentadoria.
Não podemos esperar sua eterna lealdade nem temos certeza se a
desejamos.
No entanto, o autor salienta que os empregados céticos, desiludidos, frustrados e
patologicamente co-dependentes não nasceram assim. Portanto, segundo o autor, a
única explicação possível parece ser que este profundo descontentamento é uma
conseqüência da prática gerencial.
Por sua vez Corrêa (1996) nos propõe uma alternativa de solução que satisfaça
tanto a organização, como o trabalhador, reduzindo, sobremaneira, seu grau de frustração
no ambiente de trabalho. Descreve ele que uma organização que pretenda aumentar o
nível de flexibilidade de sua força de trabalho deveria favorecer o desenvolvimento das
seguintes características principais em seus trabalhadores: habilidades melhores e
múltiplas; habilidade de tomar decisões/resolver; habilidade de trabalhar em equipe;
15 As pesquisas sociais de Yankelovich e Harris pintam um quadro de acentuado declínio na confiança que o povo
norte-americano coloca em suas instituições. Yankelovich conclui que "a confiança no governo caiu drasticamente de
quase 80% na década de 50 para cerca de 33% em 1976. Mais de 80% dos eleitores norte-americanos afirmam que não
confiam mais, como antes, nas pessoas que ocupam posições de liderança". Em seu trabalho de 1989, The Cynical
Americans, Harris afirma que “nunca o declínio da confiança e a ascensão da desconfiança foram tão evidentes na
atitude das pessoas em relação às empresas e líderes. Essa confiança despencou de aproximadamente 70% no final da
década de 60 para cerca de 15% nos dias de hoje. Cada vez menos pessoas acreditam que as empresas sabem o que
estão fazendo quando se trata de investir seu dinheiro ou oferecer um emprego seguro para seus empregados. Cada vez
menos pessoas concordam que as empresas estão contratando, treinando e mantendo as pessoas certas para administrar
as empresas".
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capacidade de comunicação; habilidade de compreender o processo como um todo;
habilidade de adaptação a situações novas; e, habilidade/disposição para o aprendizado
contínuo.
Dentro da linha em que o recurso mais valioso da organização é ação funcional do
homem, verificamos que o ser humano é construtor ou co-criador de instituições sociais
(grupos, empresas, associações, sociedades, países etc) à imagem e semelhança da sua
estrutura mais sutil. Crendo na máxima que a empresa só se desenvolve se as pessoas
que a compõem se desenvolverem, e vice-versa, apresentamos a seguinte circularidade :
empresas de sucesso => investem em recursos humanos => e para terem mais sucesso
==> continuam investindo em recursos humanos. Alguns autores afirmam que bastaria um
caso de insucesso para desqualificar o rigor dessa circularidade.
Já Srour (1994) e Gonçalves (1997) acreditam no aparecimento da terceira
revolução industrial, esclarecendo que os trabalhadores são capacitados para a
polivalência e a multifuncionalidade, respondendo por um segmento da produção ou por
um produto por inteiro, além de serem avaliados por resultados não só individuais, mas
sobretudo coletivos. Constataram que muitas empresas têm obtido resultados notáveis,
organizando-se em função de processos e projetos, agrupando seu pessoal em times e
dando a eles autonomia sem precedentes. No entanto, sabemos que trabalhar
eficazmente em grupos não é intuitivo: para terem sucesso em suas novas tarefas, os
empregados precisarão de novos conhecimentos, novas habilidades e novos
comportamentos, desde a compreensão de processos inteiros até a solução de
problemas e a demonstração de iniciativa.
Nesta seção apresentamos estudos que buscam a ampliação do conceito do
trabalho, como fator de criação de mentes inconformistas ou mesmo rebeldes na
organização, voltadas simplesmente para soluções coletivas internas e externas. Com
isso, estará assegurada à organização o seu diferencial competitivo, extremamente
inovador. Analisou-se aqui as muitas escolas de pensamento que enxergam o homem de
maneiras diferentes, onde alguns autores, com o advento das novas tecnologias,
revigoram suas esperanças e se propõem a repensar o conceito do trabalho, trazendo
para o seu conteúdo mais significância, isto é, celeiro de inovações constantes. No
próximo capítulo, discutiremos como a organização pode se tornar o instrumento de
formação de cérebros revolucionários voltados para a competitividade.
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No capítulo 3, analisamos a dificuldade de os indivíduos ainda se negarem ao
crescimento humano e não quererem evoluir em todas as suas dimensões. Desta forma,
apresentamos as razões que explicam esse comportamento, mostrando a armadilha em
que se encontra a estrutura emocional do homem. Prosseguimos com as dimensões
esquecidas do ser humano encurralado na superespecialização, apresenta uma perda do
significado do seu trabalho, através de imposições calcadas na qualidade e na
produtividade total. Mais adiante questionamo-nos sobre com que visão de ser humano
devemos trabalhar em face da competitividade existente.
4. A Organização Inconformista: transformadora de mentes revolucionárias em diferencial
competitivo
Não se pode ensinar alguma coisa a um homem; apenas ajudá-lo a encontrá-la dentro de
si mesmo.
“Galileu”
Uma das nossas maiores preocupações no desenvolvimento deste artigo era a de
tentar explicar a passagem de uma organização tradicional para a do modelo, proposto
por nós, denominado de inconformista. Primeiramente, faz-se necessário desenvolver na
organização um aprendizado organizacional revolucionário, tornando os indivíduos o
único diferencial competitivo da organização. Mais adiante discutir as diversas formas de
ocorrer a difusão desse aprendizado revolucionário, como também as possíveis
resistências internas a esse tipo de aprendizado. E, finalmente, propor um perfil de
liderança, adequado aos pressupostos da organização inconformista, que facilite o
desenvolvimento de mentes revolucionárias.
4.1 A Organização Inconformista: pressupostos, conceito e estrutura de aprendizado
revolucionário
A partir de agora, cabe-nos buscar uma definição para a organização inconformista.
Entendemos por organização inconformista aquela que visa construir capacidades
individuais para o desenvolvimento de conhecimentos revolucionários que criem uma
vantagem competitiva auto-sustentável para a organização no mercado em que atua.
Essa vantagem competitiva auto-sustentável é o resultado da potencialização constante
dos seguintes fatores na organização: informação revolucionária, flexibilidade estrutural e
responsividade. Esses fatores são alcançados através do incentivo permanente e
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somente a mentes revolucionárias, conseqüência dos constantes inconformismos na
organização.
Na seção 2.2, analisamos as opiniões de diversos autores que buscam identificar o
modelo de organização contemporânea que sobreviverá às exigências do ambiente
descontinuado e imprevisível. Verificamos que o comportamento estratégico de uma
organização decorre do seu grau de abertura, o que, por sua vez, é determinado por dois
fatores: a cultura e a capacitação organizacionais. Em face disso, Ansoff (1993) nos
esclarece que, à proporção que cresce a organização, desenvolvem-se as habilidades,
conhecimentos e valores do grupo, constituindo mais do que a simples soma das
contribuições dos participantes. Quando a organização se torna grande, segundo ele, os
grupos de trabalho se multiplicam e passa a existir um outro ingrediente de sua
capacitação, o qual pode ser determinado de conformidade com a interação e a
complementação dos membros do grupo entre si. O resultado desse processo é
denominado pelo autor de "capacitação estratégica organizacional", que, em síntese,
decorre da competência administrativa e logística da organização. Assim, salienta que
essa competência significa a capacidade de um grupo ou de um indivíduo afetar qualquer
aspecto do comportamento estratégico, constituindo o seu "poder" na organização.
Nesta mesma direção, caminha Berry (1995), que reforça a constatação de Ansoff,
esclarecendo-nos que a arena empresarial intensamente competitiva de amanhã e os
novos mercados, para os quais estamos reinventando nossas empresas, exigem que a
competitividade se torne uma qualidade presente na organização como um todo e que
seus membros terão que aprender a reaprender continuamente. Ressalta ele que as
diversas abordagens que visam à conscientização cada vez maior a respeito dessas
necessidades emergentes e urgentes são voltadas para o "empowerment" (delegação de
poderes), aprendizagem, rede de comunicações, parcerias e alianças estratégicas.
Finaliza com a seguinte mensagem: “… a questão fundamental das organizações da
próxima geração será a forma de gestão que facilitem a liberação da energia humana e
que nela se concentrem”.
Ainda dentro dessa abordagem, retornamos a Moggi & Burkhard (1996) que
complementam as idéias de Ansoff e Berry, quando afirmam que o desafio de colocar a
empresa e seus recursos voltados para o mercado exige tempo, coragem, persistência e
paciência e, quando consolidado, esse novo patamar se torna um diferencial competitivo
definitivo. Como a mudança cultural é um fenômeno de aprendizagem coletiva, exclusivo
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de cada empresa, como vimos anteriormente, os autores afirmam que quem aprende não
é a empresa, mas, sim, as pessoas individualmente e em grupo. O concorrente,
asseguram eles, nunca poderá queimar etapas nesse processo porque, como entidade
viva, a empresa também não pode dar saltos no seu processo evolutivo.
Fillion (1993), por sua vez, oferece uma excelente contribuição a essa discussão,
entendendo que o ser humano passa a ser, no futuro, o único diferencial competitivo das
organizações. Declara o autor que o indivíduo, nesse caso, torna-se um líder que guia
toda uma equipe em direção à meta; um líder que cria uma cultura de aprendizado para si
mesmo, transmissível às pessoas que se encontram ao seu redor. Tornar-se também,
continua o autor, um pensador com visão, "um visionário", implicando ser alguém capaz
de atingir o equilíbrio entre o fazer e o sonhar. “Delegar o sonho que leva a uma visão é
difícil, mas deve-se delegar o fazer aquilo que se tiver sonhado”, salienta Fillion.
Kofman & Senge (1993) nos alertam que o aprendizado pode também ocorrer
entre o medo e a necessidade. Por um lado, esclarecem eles: "… nós sentimos a
necessidade de mudar para atingirmos nossos objetivos; por outro lado, nós sentimos a
ansiedade de encarar o desconhecido e o não familiar”. Para aprender coisas
significativas, sugerem eles que devemos eliminar algumas noções básicas sobre nossos
mundos e sobre nós mesmos. “Este é uma das mais apavorantes proposições para o
ego”, finalizam.
Tofler & Tofler (1995) vão ainda mais longe na questão da necessidade intrínseca
das pessoas para aprender, independente das adversidades naturais, afirmando: "...
estamos criando novas redes de conhecimento..., interligando conceitos de maneiras
surpreendentes..., construindo espantosas hierarquias de ingerência…, gerando novas
teorias, hipóteses e imagens, baseadas em novas suposições, novas linguagens, códigos
e lógicas. O mais importante, porém, é que estamos inter-relacionando dados de várias
maneiras, dando-lhes contexto e, assim, incorporando-os à informação; e estamos
montando blocos de informação em modelos cada vez maiores de arquiteturas de
conhecimento".
Levey & Levey (1995) inserem nesse debate a idéia de que o aprendizado
requerido é, antes de mais nada, transformacional, e nos propõe uma poderosa
ferramenta, denominada de "roda do aprendizado", onde são incluídos dois caminhos
complementares: o caminho da “inovação” e do “desenvolvimento” e o caminho do
"insight" e “descobrimento”. Baseando-nos na figura proposta por esses autores,
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apresentamos Figura 6, “A Roda do Aprendizado: o núcleo de competências para uma
organização inconformista”, onde podem ser aplicados a uma organização pelo seu
potencial de "insights" e desenvolvimentos através de nove domínios interrelacionados,
assim descritos: todo ser humano tem uma profunda aspiração por uma qualidade de
vida. Para realizar tal qualidade de vida, nós confiamos bastante em nós mesmos e nos
outros que fornecem serviços e produtos de qualidade para se fazer um trabalho de
qualidade. No crescimento das inter-relações mundiais, fazer um trabalho de qualidade
requer construir e manter relacionamentos de trabalhos de qualidade. Estes por sua vez
refletem a qualidade do desempenho, eficiência, pensamento, atenção, e a intensidade de
sabedoria e compaixão, que cada indivíduo traz para sua vida e trabalho. Uma ação
inspirada de um indivíduo isolado pode mudar nosso mundo para melhor ou pior. O poder
desta influência aumenta na proporção em que nós melhoremos nossa capacidade de
obter "insights", inspirar e nos comunicar com os outros.
Ximenes (1997) traz-nos uma valorosa contribuição quando enfatiza que
aprender não é saber a resposta, mas sim saber onde, como e com quem encontrar a
melhor resposta - e da maneira mais rápida.
Entendemos também que a mentalidade de se encarar os negócios organizacionais
é de vital importância para se promover uma organização voltada para um modelo de
inconformismo. Assim a mentalidade deve ser vista como uma predisposição para
enxergar o mundo de uma determinada maneira, que estabelece limites e fornece
explicações para o porquê das coisas serem como são, enquanto, ao mesmo tempo,
estabelece uma orientação para as maneiras como devemos nos comportar. Diante disso,
podemos traçar, baseado em Stephen H. Rhinesmith 16 , seis características pessoais
associadas às mentalidades voltadas para o aprendizado organizacional revolucionário:
1. conhecimento - precisa ser amplo e profundo, cobrindo aspectos técnicos e do negócio
e contribuindo para gerir adequadamente o processo competitivo;
2. conceitualização - diz respeito à capacidade conceitual necessária para lidar com a
complexidade das organizações atuais. Para isso, os indivíduos devem ser,
simultaneamente, especializados e holísticos na sua maneira de pensar, conciliando
análise e síntese;
3. flexibilidade - refere-se à adaptabilidade necessária para lidar com as mudanças
rápidas no ambiente;
16 Rhinesmith, Stephen H. Guia gerencial para a globalização. Rio de Janeiro: Berkeley, 1993.
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4. sensibilidade - é necessária para lidar com as diferenças individuais presentes nas
equipes, estando receptivo a outros pontos de vista e predisposto a questionar
suposições, valores e convicções;
5. julgamento - está associado à qualidade de lidar com a incerteza, a qual está cada vez
mais presente nas decisões gerenciais;
6. reflexão - oferece a perspectiva necessária para lidar com as exigências de um
aprendizado contínuo.
Concluímos, então, que as pessoas desejam participar da solução dos problemas de
sua organização e que o requisito da organização é assegurar que seu pessoal possa
livremente debatê-los. Para isso, a organização deve investir muito no treinamento e
desenvolvimento do seu pessoal, sobretudo daqueles ligados à atividade-fim. Os
resultados dessa iniciativa beneficiam à organização por ter funcionários inconformados;
e, beneficiam aos clientes porque o quadro de pessoal de seus fornecedores de serviços
é responsivo.
Por outro lado, sabemos que isso só será possível se a organização der ênfase ao
desenvolvimento de equipes. Falamos da equipe, autodirigida ou autogerenciada,
proporcionando energia à organização inconformista. As equipes se formarão em torno de
um problema que, uma vez resolvido ou redefinido, algumas equipes serão desfeitas e
outras se formarão, modificando-se conforme a necessidade. Entretanto, faz-se
necessário que sejam capazes de “atrair, desenvolver e reter”, de forma mais eficaz, um
grupo diversificado dos melhores e mais inteligentes talentos humanos do mercado. Para
atrair os melhores talentos, a organização deve identificar a predisposição psicológica dos
profissionais que ingressam na força de trabalho. Uma vez que esses talentos
compreendam bem o seu próprio valor no mercado, serão mais exigentes com relação às
suas recompensas (mensuráveis e psíquicas) e remunerações (dinheiro e oportunidades).
A razão principal de uma organização inconformista é atender às demandas psicológicas
de sua força de trabalho, tais como: o seu anseio de autodeterminação; a oportunidade de
exercer liderança e obter promoções; e o significado de seu trabalho. A única maneira
para a organização inconformista atender a essas demandas será adotar um crescimento
agressivo planejado, uma ação empreendedora e a descentralização interna. Essas
medidas criarão a necessidade de rapidamente desenvolver aptidões na força de
trabalho. Essa é a essência da organização inconformista. Tornar-se capaz de
desenvolver métodos para aumentar a necessidade e o impacto do aprendizado,
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demonstrando uma clara vantagem competitiva, não apenas em termos de um capital
humano avançado, mas também na capacidade de atrair os melhores e mais inteligentes
profissionais. Através da Figura 7, “Velocidade do Aprendizado Organizacional
Revolucionário”, proposta por Smith & Kelly (1997) e adaptada ao nosso estudo,
visualizamos essa ação empreendedora organizacional, onde a organização
inconformista aprenderá a desenvolver seu capital humano de forma mais ágil e efetiva,
do que as organizações atuais e antigas. A estratégia para elevar a curva, alcançando um
maior impacto em menos tempo, ocorrerá por meio de uma comunicação eficaz.
Ilustrando essa nossa idéia, encontramos em Hamel (2000), o caso do engenheiro
da Sony que desafiou a alta administração a superar seus próprios preconceitos contra o
negócio de video games. A resposta que o engenheiro recebeu da cúpula foi “... não
fabricamos brinquedos!” Esse executivo não se dando por vencido, importuna, trama e
arquiteta. Contra todas as forças consegue persuadir a Sony a desenvolver o playstation
(jogo de video game). Foi um extraordinário sucesso! O playstation, em 1998, foi
responsável por 40% dos lucros da Sony. Conclui Hamel que todo rebelde é persistente.
Como a era da revolução exige mentes revolucionárias, isto nos leva à era do
aprendizado organizacional revolucionário que conduz a oportunidades inéditas. Essa era
é bem assimilada pelos inconformados. Exige-se da organização, para uma sobrevivência
sadia, que elas pratiquem permanentemente a inovação em seus negócios. E essa
inovação é a capacidade de imaginar negócios totalmente diferentes dos já existentes.
Ser inconformista sem ter pontos de vista revolucionários, torna-se um engodo. Faz-se
necessário cultivar mentes que se autodirijam, que vejam diferente e sejam diferentes.
Para isso, a organização deva ter um modelo gerencial que esclareça bem como o poder
é distribuído em toda a organização e, em especial, como essa distribuição de poder pode
inibir os modelos mentais.
A partir de agora, cabe-nos buscar uma definição para a organização inconformista.
Entendemos por organização inconformista aquela que visa construir capacidades
individuais para o desenvolvimento de conhecimentos revolucionários que criem uma
vantagem competitiva auto-sustentável no mercado, onde a organização opera. Essa
vantagem competitiva auto-sustentável é o resultado da potencialização constante dos
seguintes fatores na organização: informação revolucionária, flexibilidade estrutural e
responsividade. Esses fatores são alcançados através do incentivo permanente e
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somente a mentes revolucionárias, consequência dos constantes inconformismos na
organização.
Nesta seção apresentamos a organização como instrumento de aprendizado
revolucionário. Sob esse prisma, o indivíduo, incentivado a gerar conhecimento
revolucionário, torna-se um líder que guia toda uma equipe em direção a mudanças
inéditas na organização, desenvolvendo uma cultura de aprendizado revolucionária,
celeiro de mentes revolucionárias. Dentro desses pressupostos, elaboramos uma
definição para a organização inconformista. Na seção seguinte, vamos estudar as razões
para se desenvolver na organização o aprendizado organizacional revolucionário.
4.2 Ênfase no aprendizado organizacional revolucionário: a essência da organização
inconformista
Iniciamos esta seção, recorrendo a um texto "sufi" 17 , que sabiamente nos coloca
frente a dura realidade sobre a capacidade de as pessoas aprenderem:
… o trágico da situação é que, mesmo entre as pessoas supostamente
iluminadas, somente uma pequena minoria quer verdadeiramente
aprender. São, na verdade, como um bando de selvagens que desfizeram
um aparelho de rádio e que alegremente ou talvez com temor, lustram as
peças isoladas, exaltando a sua dureza, simetria, raridade e descrevendo
suas virtudes. Os selvagens querem que suas experiências sejam
confirmadas. Querem falar sobre as brilhantes peças e não sobre o
"todo". Não vêem porque o "todo" não poderia ser uma extrapolação do
transistor ou do condensador. Em algum momento, e quanto antes
melhor, temos de trazer os selvagens de volta a uma etapa anterior e lhes
explicar que o que tomaram por milagre não foi um milagre: foi parte de
algo de cuja totalidade temos suficiente conhecimento. E supondo que
pudéssemos atrair sua atenção o suficiente para conseguir que isto os
penetre, ainda teríamos de lutar contra sua exigência de que lhes seja
mostrada a totalidade, imediatamente. Faz-se necessário conscientizá-los
de que devem participar efetivamente na restauração da tecnologia
perdida, que nós precisamos deles, ou de alguns deles, tanto quanto eles
precisam de nós - tudo isto também deve ser transmitido. Nesta altura,
muita gente perde o interesse. Tais pessoas devem ser afastadas o mais
rápido possível, porque não estão aptas para o ensinamento.
Na tentativa de descrever o comportamento interno das organizações que facilite às
pessoas atividades revolucionárias que resultem em inovações constantes, recorremos a
alguns conceitos básicos de aprendizado, baseado nos modelos teóricos de organizações
aprendizes.
17 Textos Sufis. Rio de Janeiro:Edições Dervish,1985.
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O conceito de aprendizado e organização aprendiz vem dos primórdios do estudo de
administração. O trabalho de Frederick Taylor com sua administração científica, no início
do século, dizia que as verdades gerenciais articuladas e medidas são aprendizados que
podem ser transferidos para os empregados e desta forma melhorar a eficiência da
organização. Nas décadas de 50’s e 60’s, ocorrem as melhores definições e refinamentos
para o conceito de organização aprendiz, em particular, através da obra de Hebert Simon
e seus colegas sobre modelos de tomada de decisão. Outra grande contribuição vem do
trabalho de Chris Argyris e Donald Shon da Universidade de Havard e do mais recente
trabalho de aprendizado, através de Peter Senge e seus colegas do MIT ( Massachusetts
Institute of Technology). No entanto, Ulrich, Glinow & Jick (1994) salientam que o estudo
de organizações aprendizes não é novo - o que é novo, entretanto, é o recente interesse
em como o conceito de organização aprendiz pode ajudar a construir uma empresa
competitiva.
Já para Hitt (1995) a organização aprendiz é uma mudança de paradigma
proveniente da organização tradicional. Analisa ele que este século tem testemunhado a
emergência de três diferentes paradigmas organizacionais: no início deste século, Max
Weber escreveu extensivamente sobre a natureza da organização burocrática - um
paradigma que focava a racionalidade e a eficiência; no meio deste século, Peter Drucker
introduziu o conceito do desempenho organizacional - um paradigma que prometia
resultados e efetividade; agora, no final deste século, aponta também para Peter Senge
que tem ajudado a popularizar o conceito da organização aprendiz - um paradigma
centrado na adaptação contínua a um ambiente em permanente mutação. Esses
diferentes paradigmas, esclarece Hitt, nos mostram três importantes aspectos de todas as
organizações: eficiência, efetividade e aprendizado. A eficiência, analisa o autor, tem sido
definido como “fazer as coisas certas” enquanto que efetividade é “fazer certo as coisas” e
o aprendizado envolve expandir continuamente a capacidade da organização para “fazer
certo as coisas e para fazer as coisas certas”. Na figura 5 “Um Retrato da Evolução
Organizacional”, apresentamos um histórico da evolução organizacional definida por Hitt.
Voltando um pouco na História, verificamos que Sócrates, pensador grego, utilizava
o processo de aprendizado, denominado “Maiêutica”, que significa, portanto, o
instrumento de tirar das pessoas o que elas já sabem, sem ainda ter uma consciência da
importância do que transmitem, mostrando-lhes do que são capazes. Para Sócrates, os
homens estão sempre “grávidos” da verdade, sendo preciso que alguém os ajude no
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“parto”. Assim, a maiêutica para o pensador é a arte de mobilizar processos emergentes,
sendo aí a essência do método indutivo. Na verdade, pode-se dizer que Sócrates foi o
primeiro facilitador, o pioneiro do trabalho em pequenos grupos, em que pessoas
sentadas em círculo dialogavam em busca do autoconhecimento. Isto ocorreu três
séculos antes de Cristo.
Confirmando o pensamento de Sócrates, Mariotti (1995) nos apresenta as origens do
termo “educar” que vem do latim Ex + ducere, que significa conduzir (ducere) para fora
valores que já existem nas pessoas em forma de potencial. Salienta que o
comportamento dos indivíduos é fundamentalmente orientado por esses valores e que a
educação é um processo de mobilização de potenciais humanos, e não uma simples
imposição de conceitos vindos de fora, embora essa dimensão não deva ser
subestimada. Para o autor, “ensinar é ensinar a ensinar e aprender é aprender a
aprender”, enfatizando também que: “não estamos falando, portanto, numa simples
transmissão de conhecimento, na expectativa de sua aceitação passiva. …até porque,
sendo a educação um componente da cultura, seu surgimento e evolução implicam
mudança, ... trata-se, portanto, de um fluxo contínuo, que não mais se limita à chamada
educação intencional e, aí, em um sentido mais amplo, o processo é espontâneo e não
admite fronteiras”.
Após essa breve referência histórica, relacionamos abaixo, os principais conceitos,
selecionados na literatura pesquisada, que julgamos importantes para a finalidade desse
estudo, sobre aprendizagem na organização:
• “Aprendizado organizacional ocorre quando membros da organização agem como
agentes aprendizes, respondendo às mudanças no ambiente interno e externo da
organização, detectando e corrigindo erros da teoria organizacional pertinente e fazendo
alguma coisa sobre os resultados de suas inquirições em figurações específicas e áreas
compartilhadas da organização” (Argyris & Shon, 1978);
• “.... a aquisição do novo conhecimento por atores que são capazes e desejam aplicar
adaptar aquele conhecimento na tomada de decisões ou influenciar outros na
organização”(Miller, 1996);
• “Aprendizado organizacional significa o processo de melhorar as atividades através de
um melhor conhecimento e compreensão e organização aprendiz significa o processo de
melhorar as operações através do melhor conhecimento e entendimento” (Fiol & Lysle,
1985);
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• “Uma entidade aprende se, através de seu processamento da informação, o limite de
seu potencial é mudado”( Huber, 1991);
Encontramos também em Garvin (1993) e Senge (1990) as definições que atendem
os interesses de nosso estudo. Em Garvin nos deparamos com um conceito de processo
de aprendizado que satisfaz a nossa necessidade: “... uma organização habilitada para
criar, adquirindo e transferindo conhecimento e modificando seu comportamento para
refletir sobre novos conhecimentos e idéias”. Através desse conceito, o autor propõe que
a organização deve se capacitar em cinco atividades, ou seja: (1)solução sistemática de
problemas,(2)experimentação com novas abordagens, (3)aprendendo com sua
experiência e passado histórico, (4)aprendendo com as experiências e melhores práticas
dos outros, e (5)transferindo conhecimento rapidamente e eficientemente por toda a
organização. Em Senge, aprendemos que a Organizações Aprendizes são lugares onde o
pessoal expande sua capacidade continuamente para criar os resultados que eles
desejam verdadeiramente, onde novos e amplos modelos de pensar são criados, onde a
aspiração coletiva é estabelecida livremente, e onde o pessoal está aprendendo
continuamente como aprender juntos.
Para entendermos melhor o processo do aprendizado organizacional, recorremos a
McGill & Slocum Jr (1993) que nos apresenta conceitos sobre organizações nãoaprendizes.
Os autores esclarecem que nas organizações tradicionais, os consumidores
são obrigados a aceitar o serviço pelas regras estabelecidas ou procurar o serviço de
outra empresa. Entretanto, segundo os autores, essas organizações reagem apenas por
causa de mudanças no ambiente, sendo que essas mudanças não são produto de
aprendizado, elas apenas ocorrem devido a problemas no negócio. Conhecer as
organizações - seu alto nível de controle, conformidade, comportamentos de rotina e fuga
de riscos - pode ser uma learning disadvantage, definem os autores.
De posse desses conceitos básicos de aprendizado organizacional e organização
aprendiz, examinaremos agora os diversos processos para desenvolvê-lo, visando à
transformação da cultura de uma organização tradicional para uma do tipo inconformista.
Em geral, a literatura sobre o aprendizado organizacional tende a ignorar a dependência
dos campos sobre a linguagem e idéias do aprendizado individual e, particularmente, o
fato que isso se associa com o complexo e mutável corpo da teoria em si. Para se
assegurar um determinado conhecimento, o campo de estudo não é visto simplesmente
como uma estática fonte de idéias de teóricos organizacionais. Uma breve discussão está
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presente sobre conceitos e idéias do aprendizado individual e suas relações com a teoria
do aprendizado organizacional. Verificamos na literatura uma gama de definições dadas
para o aprendizado organizacional, sendo isto uma medida do problema de consistência
conceitual e acumulável no estudo. Na temática sobre o aprendizado organizacional,
constatamos, no decorrer desse estudo, que a preocupação de “como as organizações
são também capazes de aprender”, ocorre, desde, pelo menos, a década de 60, por parte
dos estudiosos da Psicologia Comportamental, da Cibernética e da própria Teoria das
Organizações. Embora os estudos voltados para o aprendizado possam parecer simples
e até intuitivos, transformá-los em princípios aplicáveis a empresas não se apresenta tão
fácil assim, segundo alguns autores. Acadêmicos e consultores, pesquisados para a
consecução deste trabalho, que procuram dar resposta a este desafio têm um ponto em
comum: eles enfatizam a capacidade de adaptar-se a um mundo em acelerada
transformação, a uma condição de competição extremamente rigorosa.
A questão proposta por Argyris e Shon (1978), neste momento, nos inquieta de certa
forma. Questionam eles: “ Quais são as organizações que se pode aprender?” Duncan
and Weiss (l979) também declaram que o processo de aprendizado organizacional deve
ser formulado em termos de como a organização funciona. Apesar de as questões em
qual função acontece o processo de aprender, esses autores propõem uma outra
indagação: “Qual é o aprendizado que as organizações devem oferecer?”
Sabemos, entretanto, que para responder a essas questões, faz-se necessário
mudar os conceitos que ainda vigoram em organizações, chamadas de tradicionais. Para
que a mudança possa se constituir em um processo contínuo e não em um processo
pontual, no qual momentos de grandes transformações revolucionárias são seguidos por
momentos de estabilidade estacionária, é preciso construir organizações voltadas para
um processo permanente de aprendizagem. Por isso, Fleury & Fleury (1995) declaram:
“…faz-se necessário, primeiramente, o desenvolvimento de uma “cultura de
aprendizagem”. Embora esse conceito seja simples, esses autores salientam que
operacionalizá-lo no cotidiano organizacional é difícil.
Na busca de uma cultura organizacional, visto anteriormente na seção 2.4, que
facilite a elaboração de uma cultura voltada para o aprendizado revolucionário,
deparamos com a situação de que a tendência natural da maioria das organizações seria
muito mais no sentido da preservação de padrões culturais do que no da mudança.
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Entretanto, Schein (1993) discute esse processo, afirmando que os padrões culturais,
dominantes em uma organização, podem dificultar os processos de aprendizagem e
mudança, pois esses processos acontecem através da aquisição de conhecimentos e
informações, lenta e gradativamente, ou através de insights súbitos (mais difíceis de
acontecer). Em outras situações, comenta o autor que, para enfrentar novos desafios, as
pessoas teriam de desaprender as formas conhecidas de lidar com a situação e aprender
novamente, sendo que este também pode ser um processo difícil, até doloroso que as
pessoas procuram o evitar.
Nesse ponto, Fleury & Fleury (1997) salienta que um dos principais desafios às
empresas brasileiras no momento atual é como passar por um processo de mudança
revolucionária, superar os traumas e propor-se a viver em um processo permanente de
mudança, através de uma cultura organizacional de aprendizado revolucionário. Sugere o
autor alguns pontos essenciais para gerar essa dinâmica da aprendizagem:
• processo de inovação e de busca contínua de capacitação e qualificação das pessoas
e das organizações é um processo permanente, jamais esgotado;
• processo de aprendizagem é um processo coletivo, partilhado por todos, e não o
privilégio de uma minoria pensante;
• os objetivos organizacionais são explicitados e partilhados; o comprometimento com
esses objetivos ocorre em função da congruência entre os objetivos individuais de
autodesenvolvimento e os objetivos de desenvolvimento organizacional;
• a comunicação flui entre pessoas, áreas, níveis, visando à criação de competências
interdisciplinares; desenvolve-se visão sistêmica e dinâmica do fenômeno organizacional.
Uma outra contribuição importante, sobre a importância de se estabelecer uma
cultura de aprendizado revolucionário nas organizações, vem de Wood Jr. (1996) que
encara as organizações de aprendizagem a partir de uma classificação das empresas de
acordo com seus recursos mais essenciais, como capital, trabalho ou tecnologia. Ressalta
ele que a Teoria Econômica, por exemplo, tradicionalmente separa “Empresas de
Trabalho Intensivo e Empresas de Capital Intensivo”. Explica que “Empresas de Trabalho
Intensivo”, por exemplo, costumam ter estruturas organizacionais na forma piramidal
tradicional, com muitos níveis hierárquicos, salários e o nível de emprego da tecnologia
baixos. Porém, salienta que a tendência, a médio prazo, é que essas empresas fiquem
confinadas a nichos de mercado pouco atraentes e lucrativos, onde o nível de exigência
do consumidor em relação à qualidade e sofisticação é baixo. Por outro lado, afirma que
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as “Empresas de Capital Intensivo” exigem mão-de-obra de maior qualificação e orientam-
se para segmentos mais sofisticados de mercado, funcionando com estruturas
organizacionais mais modernas e flexíveis e se adaptam mais facilmente a novas
conjunturas competitivas. Segundo o autor, entretanto, esse tipo de empresa corre o risco
de não conseguir acompanhar o ritmo do crescimento da competição no mercado
globalizado. Enfim, “Empresas de Trabalho Intensivo e Empresas de Capital Intensivo”
são consideradas como “Empresas de Conhecimento Intensivo”, pois identificam ou criam
oportunidades antes dos seus concorrentes, explorando estas oportunidades e
abandonando estes nichos, quando seus concorrentes conseguem capacitar-se para
ameaçá-las.
Branco (1995) destaca que o aprendizado revolucionário se dá, em nível individual e
organizacional, exigindo das organizações a competência de criatividade, aprendizagem e
inovação a qual aponta como facilitadora para a busca de se balancear ordem e caos.
McKenna (1993) explica que o aprendizado revolucionário é resultante da nova
abordagem, onde os novos consumidores não conhecem mais as antigas regras, os
antigos conhecimentos, ou as antigas formas de fazer negócios - e não se importam com
isso. Segundo o autor, importam-se sim com uma organização que esteja disposta a
adaptar seus produtos e serviços às suas “estratégias”.
Como no centro de tudo está o homem que procura decidir o seu destino de forma
menos penosa possível e visando operacionalizar isso no contexto das organizações,
Lawrence & Lorsch (1972) nos ajuda, esclarecendo que, enquanto todos os indivíduos se
esforçam por solucionarem os problemas que aparecem diante deles, a grande variedade
de diferentes experiências leva cada sistema individual a se desenvolver diferentemente.
Nesse caso deveríamos, então, fazer nossas atenções convergirem para as diferenças
existentes entre sistemas individuais que sejam significativas para a compreensão das
relações entre contribuintes individuais e a organização.
Pfeffer (1994) reforça a idéia das contribuições individuais distintas, devido as
experiências adquiridas, enfocando que o treinamento (considerado pelo autor, como um
instrumento eficaz para a formação competitiva das pessoas na organização) é aplicado à
aqueles que já estão suficientemente bem treinados. “Mais freqüentemente nas áreas
gerenciais e que muito pouco é feito para os funcionários de linha de frente”, salienta ele.
Exemplifica o fato, revelando que um documento do planejamento de recursos humanos
do Bank of America acusa que as empresas multinacionais são três ou quatro vezes mais
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tendentes a oferecer “workshops”, para um corpo de executivos estressados do que
treinar pesquisadores para desenvolvê-los. Adianta ainda que outro dado importante
deste documento é que 17% dos executivos recebem treinamento pagos pelas empresas
em comparação com 4% do pessoal operacional de fábrica. Algumas empresas tratam o
treinamento como um luxo, provavelmente por não saberem como organizá-lo e
disseminá-lo e não conseguirem integrá-lo fortemente com os objetivos estratégicos dos
seus negócios.
Para fazer uma comparação das finalidades do treinamento executado pela
Organizações Aprendizes Tradicionais com as do treinamento a ser aplicado nas
Organizações Inconformistas, baseamo-nos em Kramlinger (1992) e apresentamos o
seguinte:
1 – Finalidade do treinamento nas Organizações Aprendizes Tradicionais:
• Como criar e melhorar o preço dos produtos para o mercado;
• Como entender e identificar as expectativas dos clientes;
• Como criar e executar novas estratégias de Marketing e novas alianças;
• Como absorver e usar novas tecnologias;
• Como melhorar e integrar os sistemas;
• Como melhorar a qualidade dos produtos e processos;
• Como trabalhar com seu pessoal para reduzir atritos e perdas.
2 – Como deve ser a finalidade do treinamento nas Organizações Inconformistas:
• Qualquer indivíduo pode ser um recurso de idéias úteis;
• Pessoal mais próximo do problema usualmente tem as melhores idéias;
• Fluxo de aprendizado é dirigido para qualquer sentido: vertical, horizontal, transversal;
• Nada é sagrado (exceto as visões norteadoras e os valores);
• Processo de diálogo aberto melhora as idéias;
• Quanto mais informado for o indivíduo mais revolucionário ele se torna;
• Novas idéias são permanentemente valorizadas;
• Um erro é simplesmente uma oportunidade de se aprender.
Buscando ilustrar a importância do treinamento formador de aprendizado
organizacional revolucionário como um diferencial competitivo, basta verificar que os
níveis de produtividade de países industrializados, como Estados Unidos, Alemanha,
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França, Inglaterra e Japão, estão relacionadas aos investimentos feitos por essas
economias em recursos humanos. Quanto mais se investe, maior a produtividade. Como
estamos numa revolução da informação, tão importante quanto a revolução industrial há
100 anos, e que essa informação está disponível para todo mundo que quiser, o que
realmente está faltando é ter pessoas para usá-la, para dar-lhe um sentido, no intuito de
fazê-las sentir que controlam pelo menos parte de sua vida. Por isso, não dar poder às
pessoas no trabalho é fazê-las ficar infelizes, pois sentem que não tem controle de nada.
O importante é disseminar o poder na hierarquia abaixo, deixar que os funcionários
tenham mais responsabilidades, explicar às pessoas o que está acontecendo, por que
está acontecendo, deixá-las participar de todas as decisões. Essa é a essência da
Organização Inconformista.
O que nos interessa agora é saber como o conhecimento se torna a base do esforço
competitivo; o modo pelo qual o conhecimento é aplicado aos produtos e aos mercados,
determinando a expansão ou contração a longo prazo da força de trabalho de produção
da organização. Aprendemos no decorrer de todo nosso estudo que o cerne da
organização do conhecimento está baseado em quatro processos distintos, ou seja: a)
coletar e disseminar o conhecimento que já existe na organização; b) adquirir e criar novo
conhecimento; c) converter o conhecimento em produtos e serviços lucrativos; d) dirigir o
pessoal que trabalha com o conhecimento. Desse modo, respeitados todos esses
paradigmas, pode-se delinear que todos os funcionários esperam que a crescente
interação na organização ajude a circulação do conhecimento e que a organização inteira
será considerada como um enorme conjunto de potencial humano. Os futuros
funcionários do conhecimento organizacional inconformista serão bem diferentes dos
seus predecessores: serão mais bem informados, mais cépticos, mais inquisidores, mais
dados a divergir e a protestar, mais pessoalmente entrosados e mais inclinados a agir. O
desafio, porém, é saber como fazer para liberar esses impulsos no sentido da ação
criadora e ao mesmo tempo utilizar construtivamente os inúmeros conflitos que
inevitavelmente hão de ocorrer. É isto que pretendemos ver no capítulo seguinte.
Nesta seção verificamos certos aspectos problemáticos da adoção de uma
Organização Aprendiz dentro de um quadro teórico. Dadas as pressões contínuas sobre
as organizações, operando sob condições turbulentas para se tornarem cada vez mais
produtivas, discutiu-se a importância da utilização de uma estrutura organizacional que
conduza à formação de mão-de-obra qualificante como o único diferencial competitivo,
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fator essencial na organização inconformista. Na próxima seção estudaremos como
difundir o aprendizado organizacional revolucionário para a formação de uma cultura,
baseada em mentes revolucionárias.
4.3 Como deve ocorrer a difusão do aprendizado revolucionário nas organizações
inconformistas
Amparando-nos em diversos autores podemos afirmar que numa organização
inconformista tem como principal tarefa a de criar e disseminar um ambiente que promova
o aprendizado organizacional inconformista, e não a de lidar com crises ou fazer controles
rígidos. Assim os empregados são responsáveis por reunir, examinar e usar informações
que levam a processos da aprendizagem revolucionária. Eles devem conscientemente
expor falhas e construtivamente promover discussões, debates, quando sua experiência
garantir algum desacordo com a filosofia da organização.
Tompkins (1996), um desses autores, nos fornece elementos para entendermos como
ocorre o aprendizado coletivo na organização. Expressa a autora que a literatura sobre
aprendizagem organizacional poderia ser classificada em dois subgrupos: primeiro,
muitos pesquisadores utilizam o modelo de estímulo/resposta de Skinner. Este é
chamado de aprendizagem adaptativa, denominado também como baixo nível de
aprendizado. A aprendizagem adaptativa implica que há algumas condições ou estímulos
que motivam a organização para adaptar seus métodos de trabalho. Um estudo recente
em aprendizagem organizacional, segundo a autora, identificou três motivações para a
aprendizagem:
• a primeira motivação, chamada de discomfort stress, significando a pressão que se
sofre resultante da complexidade do ambiente, referente a tempo, energia, habilidades
necessárias que grupos podem utilizar e da incerteza no ambiente no tocante à habilidade
de se prever o futuro;
• a segunda motivação, chamada de performance stress que significa a forma como os
resultados de decisões tomadas afetam os níveis de preferências e aspirações pelos
incentivos existentes dentro da organização e manipulado por seus líderes; e,
• a terceira motivação, chamada de disjunctive stress, trata-se do stress que vem dos
níveis crescentes de divergência e conflitos pelos modos com que os indivíduos e
subgrupos se comportam (combinado com “performance stress”, causa a adaptação
organizacional, ou melhor, conformismo).
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Baseando-nos ainda em Tompkins, apresentamos o Quadro 4, “Diferenças entre
Difusão e Não – difusão do Conhecimento Revolucionário”.
Quadro 4 - Diferenças entre Difusão e Não-difusão do Conhecimento Revolucionário
Difusão do Conhecimento Não-Difusão do Conhecimento
Organizacional Inconformista
Organizacional Inconformista
Padronização da visão e do processo Visões e processos independentes
Pessoas usam plenamente novos Pessoas rejeitam ou ignoram novos
conceitos
conhecimentos
Há um padrão nas respostas quando o Há respostas diversas quando o grupo é
grupo é questionado sobre algo perguntado
As pessoas procuram conselhos de Pessoas precisam procurar por
outras baseadas na conveniência( quem conhecimento ou se basear em artigos
está mais perto)
Respostas rápidas e diretas
Fonte: Baseado em Tompkins (1996)
Respostas atrasadas ou referência a
outra pessoa
Sabemos, entretanto, que pessoas freqüentemente resistem aos esforços novos na
empresa para difusão de conhecimento revolucionário, por razões de medo e, até, por
causa de novas imposições provocadas pela situação. Algumas medidas podem ser
utilizadas para reduzir essa resistência, ou seja, educação/comunicação, participação,
facilitação e apoio, negociação, cooptação, manipulação, e, coerção.
Para a organização inconformista a competência dos indivíduos “inconformados ”
torna-se muito importante para a difusão do conhecimento revolucionário. Para que haja
aprendizagem coletiva, as presunções e entendimentos coletivos dos indivíduos e do
grupo devem ser trazidos “à tona”. Se o grupo pode desenvolver uma norma que torna
aceitável desafiar visões antigas e que sugere estratégias de mudanças, a competência
dos “resistentes” pode ser útil para acabar com o perigo que o pensamento grupal pode
trazer.
No quadro abaixo, que denominamos de Quadro 5 “Abordagens Organizacionais
(Organização Tradicional versus Organização Inconformista)”, baseado no proposto por
McGill & Slocum, Jr. (1993), apresentamos as diversas abordagens que devem
caracterizar o comportamento das organizações inconformistas, no tocante as suas
experiências, defrontadas com as seguintes variáveis: filosofia, práticas gerenciais,
empregados, clientes e mudança.
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FILOSOFIA
PRÁTICAS
GERENCIAIS
Quadro 5 - Abordagens Organizacionais
(Organização Tradicional versus Organização Inconformista)
Organização tradicional Organização Inconformista
Dedicação à maneira
ideal:
Previsível
Controlada
Eficiente
Mantém o controle
através de regras e
regulamentos
EMPREGADOS Seguem regras sem
perguntar porquê
CLIENTES
MUDANÇA
Devem acreditar que a
empresa sabe o que é
melhor
Incremental, precisa ter
um leve ajuste da
melhor maneira
possível
Examina, amplia e melhora
cada experiência, incluindo,
aí, como esta experiência
ocorre
Encoraja experiências,
promove discussões
construtivas, modela o
aprendizado, reconhece
falhas
Reúnem e usam
informações, discussões
construtivas
Fonte: Baseado em McGill & Slocum, Jr. (1993)
São parte
de uma relação de
ensino/aprendizado com
diálogo aberto e contínuo
São parte do processo
contínuo de experimentarexaminar-levantar
hipóteses-experimentar de
novo
Com isso, traçamos as linhas mestras que norteiam as ações da organização
inconformista, quando de sua passagem proveniente de uma forma tradicional. Agora,
cabe-nos citar as cinco condições, fundamentadas em Garvin( 1993), conforme sua
proposta no capítulo anterior, que facilitam a difusão do aprendizado organizacional
revolucionário nas organizações inconformistas:
1) disseminação do conhecimento: o conhecimento deve circular livremente por toda a
organização; boas idéias não devem ser propriedade de poucos; conceitos e iniciativas
inovadoras devem ser compartilhadas;
2) experimentação: o ambiente de trabalho deve favorecer a experimentação; o foco da
experimentação é a busca de novas oportunidades; novos conceitos e idéias devem ser
testados com métodos científicos; o erro deve ser visto como fonte de aprendizado;
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3) resolução sistemática de problemas: ferramentas de diagnóstico com base científica
devem ser disseminadas; problemas devem ser solucionados com metodologias de base
estatística;
4) memória Organizacional: a empresa deve preservar sua história, com seus sucessos e
fracassos; estes registros devem estar disponíveis a todos na empresa;
5) aprendizado com Terceiros: a empresa deve aproveitar a experiência de parceiros e
concorrentes; este aprendizado pode envolver produtos, procedimentos, formas de
gestão, tecnologia e ações estratégicas; este aprendizado deve levar em conta os
aspectos contingências.
A resenha bibliográfica desta seção, mostra-nos como os estudiosos de aprendizado
organizacional encaram o desafio da difusão do conhecimento revolucionário na
organização, no intuito de torná-la menos vulnerável aos impactos do ambiente em que
opera, como também entender as causas que levam as pessoas a resistir a ampliação de
seus conhecimentos. Na seção seguinte, buscaremos, então, identificar o perfil ideal de
liderança que atenda e conduza a organização inconformista a atingir eficazmente o seu
objetivo.
4.4 Um Perfil de Liderança Para a Organização Inconformista
Se quiser liderar as pessoas, caminhe atrás delas.
“Lao-Tzu”
Iniciamos este estudo com Bolt (1996) que busca, através de uma ilustração, o novo
conceito de liderança para essa era em que nos defrontamos. O autor nos submete a um
anúncio, que poderia ser, muito bem publicado nos classificados de domingo de qualquer
grande jornal, ou seja:
Procura-se: executivo para conduzir a empresa "Fortune 500", no século XXI. Deve ser
um cidadão global, visionário, autêntico, corajoso. Não é desejável que seja obcecado por
trabalho.
A resposta, segundo o autor, de prováveis diretores-executivos seria esmagadora.
Contudo, explica ele, que no mar de résumés e currículos repletos de MBA's, poucos
candidatos, se tanto, preencheriam os requisitos. "Numa época em que a liderança é mais
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crucial do que tudo para nossa própria sobrevivência, existe uma grave carência de
pessoas qualificadas para liderar corporações neste próximo século", constata o autor.
Nessa mesma constatação pessimista da falta de liderança, encontramos Kouzes
& Posner (1996), preocupados com o ceticismo, reinante na organização, sobre que
rumos tomar. Reconhecem que as pessoas estão cansadas, irritadas, desgostosas e
pessimistas em relação ao futuro, sendo a maior dos últimos 25 anos. Relatam que a
lealdade às instituições - e a lealdade das instituições às pessoas - está afundando como
uma pedra. Quase metade da população é cética e céticos não participam de melhorias,
afirmam eles. “Em tal clima, como um líder poderia mobilizar um eleitorado,
aparentemente relutante na direção de um futuro desconhecido ou mesmo mais incerto,
quem o desejaria?", se questionam os autores.
Para justificar ainda mais a incapacidade de não encontrarmos líderes preparados
para esses novos desafios, Argyris ( 1997) nos esclarece que alguns dirigentes evitam, de
qualquer maneira e com grande perícia, o aparecimento de conflitos com os colegas, e
acabam causando tremendos problemas organizacionais. O autor chama isso de
incompetência hábil, na qual os gerentes usam comportamentos rotineiros trazidos pela
prática (habilidade) para produzir algo que não pretendiam obter (incompetência). Explica
o autor que, pelo fato de os executivos não dizerem o que realmente pensam ou não
testarem as pressuposições em que realmente acreditam, suas habilidades impedem a
resolução das questões intelectuais importantes inseridas no desenvolvimento da
estratégia. E assim, as reuniões terminam apenas com inúmeras listas e nenhuma
decisão, no intuito de criarem “rotinas organizacionais defensivas”. Argyris define essas
rotinas como qualquer ação ou"política projetada para evitar surpresa, embaraço ou
ameaça, porém elas também impedem o aprendizado e por conseguinte impedem as
organizações de investigar ou eliminar os problemas subjacentes. Ressalta, porém, que
as rotinas defensivas são sistêmicas no sentido de que a maioria do integrantes da
empresa adere a elas, sendo que quando essas pessoas deixam a organização, entram
outras novas, e mesmo assim, as rotinas defensivas se mantêm intactas. Para ilustrar
bem essa situação, o autor finaliza: "A direção de uma organização nunca fala realmente
a sério de descentralização".
Entretanto, como a proposta dessa seção é a de tentar definir um modelo de
liderança para as organizações inconformistas, recorremos a autores que nos ajudará
nessa definição.
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Nessa direção, encontramos em Shein (1996) afirmações de que as instituições do
passado ficarão obsoletas e novas formas de governo e liderança terão de ser
aprendidas. Os líderes do futuro, por conseguinte, enaltece o autor, terão de desenvolver
sempre as seguintes características:
• Níveis extraordinários de percepção e compreensão das realidades do mundo e de si
mesmos;
• Níveis extraordinários de motivação que lhes possibilite passar pelo inevitável
desconforto de aprender e mudar, sobretudo em um mundo de fronteiras menos precisas,
onde a lealdade fica mais difícil de definir;
• Força emocional para gerenciar a própria ansiedade e a dos outros, à proporção que o
aprendizado e a mudança se tornam cada vez mais um modo de vida;
• Novas habilidades para analisar premissas culturais, identificar premissas funcionais e
disfuncionais e desenvolver processos que ampliem a cultura, através da construção
baseada em pontos fortes e elementos funcionais;
• Disposição e capacidade de envolver os demais e evocar sua participação, pois as
tarefas serão muito complexas e as informações distribuídas de forma muito ampla para
que os líderes resolvam sozinhos os problemas;
• Disposição e capacidade para compartilhar poder e controle, segundo conhecimento e
as habilidades das pessoas, ou seja, permitir e incentivar o florescimento da liderança por
toda a organização.
Buscando outras características que justifiquem o papel de sucesso de um líder
para as organizações inconformistas, encontramos em Ulrich (1996) uma preciosa
contribuição, que diz respeito à credibilidade pessoal. Justifica ele que os líderes
fidedignos possuem hábitos, valores, traços e competências pessoais, que geram
confiança e compromisso naqueles que dirigem. Ilustra seu parecer, apontando Mahatma
Gandhi, como um dos melhores exemplos desta credibilidade pessoal, que alegava:
"minha vida é a mensagem que ela contém". Entretanto, salienta que, paralelo à
credibilidade, os líderes de uma organização inconformista, bem-sucedidos, também
devem ser capazes de desenvolver competência administrativa. Esta competência,
segundo Ulrich, provem de líderes que podem adaptar, estruturar, implementar e melhorar
processos organizacionais para atingir objetivos ambiciosos.
Propondo um modelo para demonstrar sua análise, Ulrich nos apresenta na Figura 8
“Atribuição da Liderança: Credibilidade Versus Competência”, cinco passos necessários
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para que os líderes convertam aspirações em ações nos âmbitos pessoal (geração de
credibilidade) e organizacional (geração de competência). São eles, segundo o autor:
1.Avaliação. Os líderes precisam avaliar as potencialidades e deficiências pessoais e
empresariais. Uma avaliação sincera deve ajudá-los a ver o mundo como ele é, não como
gostariam que fosse. Admitir as deficiências e ser capaz de alavancar pontos fortes
possibilita que conheçam bem a si mesmos e a suas organizações a fim de progredirem;
2.Articulação. Os líderes precisam articular as metas e diretrizes pessoais e
organizacionais. Missões pessoais e visões organizacionais se tornam meios úteis para
articular uma diretriz;
3.Alocação. Os líderes precisam alocar recursos. Entre os recursos pessoais estão o
tempo e a acessibilidade. Líderes que não gerenciam seus calendários não conseguem
gerar credibilidade pois jamais têm tempo para alguém ou alguma coisa. Outrossim, os
líderes precisam alocar recursos em uma organização de modo a fortalecê-la.
Desenvolver competências através de treinar, moldar equipes, reprojetar processos de
trabalho e compartilhar informações se torna um meio de alocar a energia organizacional;
4.Atenção. Os líderes precisam concentrar a própria atenção. Eles ganham credibilidade
tendo entusiasmo em relação a algumas prioridades e prestando atenção àqueles cujos
interesses não podem ser atendidos pela regra geral. Os líderes ajudam as organizações
a focalizar a atenção, especificando algumas prioridades principais, perseguindo com
determinação estas prioridades e desenvolvendo uma cultura organizacional que busque
soluções;
5.Responsabilidade. Os líderes têm o dever de prestar contas. Sem um processo de
“responder e relatar”, as metas pessoais se tornam aspirações, não realidades. Da
mesma forma, torna-se imprescindível construir um sistema de gerenciamento do
desempenho onde os comportamentos organizacionais são esperados e explicados.
Depois da análise das propostas de diversos autores, no intuito de identificar o perfil
de liderança que mais condiz com a organização inconformista, encontramos na
contribuição de Rolls (1995) características que mais se aproximam do que queríamos
definir. O autor nos oferece um quadro onde é apresentado modelos competentes de
liderança, onde se visualiza as expectativas que se espera de um líder e de seus
seguidores. Adaptando esse quadro ao que procuramos identificar, como características
de um líder que mais se enquadram para a liderança de uma organização inconformista,
conseguimos, assim, definir os atributos necessários para o líder de uma organização
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inconformista. Apresentamos,então, a seguir o Quadro 6 “Características de um Líder e
as Expectativas de seus Seguidores para uma Organização Inconformista”:
Quadro 6 - Características de um Líder e as Expectativas de seus Seguidores para uma
Organização Inconformista
Fatores de Análise Competências de um Líder Expectativas
Seguidores
dos
Visão Revolucionária
Habilidades Pessoais
Pensamento
Expansionista
Entendendo a
Conectividade
Intuição
Perspectiva
Integração
Compaixão
Auto-aceitação
Poder Compartilhado
Autenticidade
Espírito de Criação
Liderança Moral
Sensitividade
Humildade
Maestria
Orientado para o
Crescimento
Assumindo Risco
Autodirecionado
Tolerância
Ambigüidade
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Compreendendo o Todo
Encorajamento
Aceitação
Empoderamento
Verdadeiro
Autodescoberta
Valoriza o Trabalho
Dignidade
Autonomia
Potencial Explorado
Crescimento
Escolha Certa
Independência
Espaço para Erros
Apoio na Transição
Aprendizado

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Mentalidade
Revolucionária
Trabalho em Equipe
Fonte: Baseado em Rolls (1995).
Compromisso
Aprendizado
Verdadeiro
Espiritualidade
com o
Insight
Introspecção
Assumindo Desafios
Inovação
Cooperação
Valores Compartilhados
Diálogo
Ouvidor
Criatividade
Promotor de Harmonia
Incentivador de
Relacionamentos
Responsabilidade
Interpessoalidade
Inovação
Significado
Assumindo Desafios
Elaboração Conjunta
Valores Compartilhados
Autoexpressão
Contribuição
Criatividade
Unidade Social
Relacionamento
Nesta seção, buscamos entender, sucintamente, as características que devem nortear
o papel de um líder para organizações, que convivem com ambientes altamente
competitivos. Analisamos, portanto, calcado nos estudos de diversos autores, o conceito
de liderança, os diversos tipos existentes e os pressupostos de um líder para as
organizações inconformistas. Resta-nos agora propor um modelo que oriente as
organizações, ditas tradicionais, a se transformar em uma organização inconformista.
Na Parte I, apresentamos o conceito de organização e suas proposições, como
também o da Organização inconformista, descrevendo sobre a importância da cultura
organizacional para a criação de uma cultura de aprendizado revolucionário. Mais adiante,
foram mostrados os aspectos da criatividade e inovação na organização, como também a
difusão do aprendizado revolucionário na organização como ferramenta da
competitividade das organizações. Verificamos também que a aprendizagem - dos
indivíduos e das empresas - tornou-se uma variável estratégica bastante eficaz como
única alternativa de solução para enfrentamento desse cenário turbulento. A partir daí,
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analisamos o significado de ampliar a contribuição e satisfação humana no trabalho como
incentivo a formação de mentes revolucionárias. Daí o porquê de o aprendizado
revolucionário dirigido a inovações constantes, em ciclos sucessivos, surgir como um
imperativo para a criação da vantagem competitiva auto-sustentável. Trata-se, enfim, de
uma reestruturação de toda organização, não somente de processos, mas também de
mentalidades. Finalmente, foi apresentado o perfil ideal de liderança para a Organização
Inconformista. A partir daí, como razão principal deste artigo, propomo-nos, então, a
apresentar, na Parte II, a seguir, um modelo conceitual de organização inconformista.
PARTE II – DESCRIÇÃO DE UM MODELO DE ORGANIZAÇÃO INCONFORMISTA
O segredo do sucesso não é prever o futuro, mas criar uma organização que prosperará
em um futuro que não pode ser previsto.
“Michael Hammer”
5. Descrição do Modelo
Neste capítulo, detalhamos o modelo conceitual de Organização Inconformista,
proposto por esse artigo. Acreditamos que o último passo no processo de criação de
conhecimento é conceber um modelo real. Um modelo é muito mais prontamente
concebível do que uma metáfora ou uma analogia. No modelo, as contradições são
resolvidas e os conceitos se tornam transferíveis através de uma lógica consistente e
sistemática.
Conforme apresentado na Figura 9, “Um Modelo de Organização Inconformista para
Organizações Emergentes Brasileiras”, cuja diagramação demonstra o funcionamento do
modelo proposto por esse estudo, idealizamos módulos que operam sincronizados, no
intuito de arquitetar uma ação organizacional revolucionária das organizações emergentes
brasileiras direcionadas para ambientes altamente competitivos. Deve-se observar, na
Figura 9, que as caixinhas, nominadas por atividade ou conceito, são interligadas por
setas que significam interconectividade, interdependência, composição de um módulo que
funciona dinamicamente como uma coisa só ao mesmo tempo. Deve-se observar também
que cada módulo da referida figura é circundado por uma linha pontilhada que significa a
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sua transparência e flexibilidade para adequar-se dinamicamente com os outros módulos
do modelo, não existindo qualquer fronteira rígida que impeça essa sincronia. É assim
que também é traçada a linha que emoldura toda a diagramação do desenho.
Visualizamos, nesse caso, que para uma organização inconformista se alinhar
eficazmente ao seu ambiente deve mostrar total transparência e sincronização de suas
ações, através de um processo intenso de comunicação interna e externa.
5.1 Módulo 1 - Ciclo de Aprendizado Profundo
O conceito de “ciclo de aprendizado profundo” foi tomado emprestado de Senge (1995)
que o descreve essa circularidade da seguinte maneira: “… à medida que o indivíduo
desenvolve novas capacidades, criam-se nele novas percepções e sensibilidades e, desta
forma, vivenciando as novas experiências adquiridas, novas crenças e premissas
começam a se formar em sua mente, o que permite o desenvolvimento de novas
habilidades e capacidades”. A intensidade dos questionamentos resultantes desse
processo é que torna o aprendizado profundamente revolucionário.
Verificamos que esse ciclo intenso de aprendizado constitui, então, a essência de
uma organização inconformista, acarretando mudanças fundamentais na mentalidade
individual, como também coletiva. Quando esse ciclo começa a funcionar, as mudanças
resultantes são significativas e duradouras. Este ciclo, então, conforme estabelece Senge,
é composto de três atributos essenciais: habilidades e capacidades, consciência e
sensibilidade e, finalmente, suposições e crenças. A dinâmica do ciclo, conforme Figura 9,
é descrita da seguinte maneira:
1) Habilidades e Capacidades
O ciclo de aprendizado só funciona quando podemos fazer coisas que não
podíamos fazer antes, evidenciando, assim, as novas habilidades e capacidades
adquiridas, ocorrendo, aí, o aprendizado real. Para melhor compreensão desse atributo,
descrevemos os quatro agrupamentos naturais das habilidades e capacidades que
caracterizam as organizações que visam o aprendizado organizacional revolucionário:
• Aspiração: trata-se da capacidade de indivíduos, equipes e organizações de querer
verdadeiramente
desenvolvimento;
mudanças revolucionárias como objetivo de crescimento e
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• Reflexão e Conversação: trata-se da capacidade de se refletir sobre premissas
profundas e padrões de comportamento inéditos, tanto individual quanto organizacional
de uma forma séria e responsável;
• Conceituação: trata-se da capacidade de se enxergar todo o sistema e analisar os
efeitos positivos e negativos de uma decisão revolucionária, nunca antes praticada na
organização.
Aqui achamos conveniente inserir um outro fator que se originou de uma forma de
agir do povo brasileiro, mediante a situações injustas da nossa sociedade. Esse fator é
denominado de “jeitinho brasileiro”, conforme proposto por Da Matta ( 1984):
• Jeitinho Brasileiro: trata-se da maneira original que tem o brasileiro de harmonizar a
"regra jurídica" e as "práticas da vida diária". Segundo Da Matta( 1984), a legislação
brasileira está ora a serviço da exploração ou submissão do cidadão, garantindo o
privilégio de alguns, ora à mercê de outros que procuram "corrigir e reinventar a
sociedade”. O jeitinho seria uma articulação entre esses dois universos. Ser um jeito ou
estilo profundamente original do brasileiro viver, e às vezes sobreviver em meio às
dissonâncias de sua realidade. Acreditamos que, nesse caso, não deixa de ser na
verdade um modelo mental e um pensamento sistêmico da realidade de nosso país.
2) Consciência e Sensibilidade
Esses atributos significam que à medida que nossas novas habilidades e
capacidades se desenvolvem, o mundo que "vemos" literalmente muda”. Neste caso,
estamos criando nova consciência e sensibilidade do mundo que nos cerca. Isso decorre
do novo modelo mental que estamos cultivando, tornando-nos cada vez mais conscientes
dos modos nos quais continuamente construímos nossa visão do mundo. Quanto melhor
percebemos, mais sensíveis nos tornamos. Isso se deve a nossa capacidade intensiva de
interpretar as informações originadas do ambiente, que nos cerca, e transformá-las em
um aprendizado organizacional revolucionário.
3) Suposições e Crenças
Quando novas percepções são assimiladas, elas se transformam em suposições e
crenças. Entretanto, isso não acontece rapidamente. Quando ocorre, representa mudança
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no nível mais profundo da cultura de uma organização. As crenças profundas
freqüentemente não se conciliam com os valores abraçados em organizações, porque
uma prova da nossa ingenuidade acerca de cultura é o fato de pensarmos que podemos
mudá-la simplesmente declarando novos valores. As crenças e suposições profundas
podem mudar com o evoluir da experiência, e quando isso acontece, é aí que a cultura
muda.
Evoluindo na descrição desse módulo, reconhecemos que a pessoa humana é o
motor fundamental de qualquer mudança, e sem a participação do indivíduo nenhuma
mudança se concretiza. E nessa direção defendemos a tese de que as organizações, a
partir de seus valores e visões de mundo, precisam de pessoas que tenham aprendido as
habilidades que são necessárias para a consecução das tarefas. Para reforçar o modelo
do circulo de aprendizado profundo, antes que as pessoas possam usar estas habilidades
de modo eficaz, os programas instrumentais da organização devem se basear em
programas mentais e em programas de habilidades que devem ser rigorosamente
generalizados entre todos e estocados nos repertórios de prática.
Concluímos, então, que a prática do “ciclo de aprendizado profundo” dará às
organizações o que espera Thiry-Chesques( 1995), descrito no capítulo 4.3 desse estudo,
uma cultura compatível com as necessidades e pressões da sociedade moderna, isto é, o
"fortalecimento" da cultura corporativa mediante o compromisso (commitment) e a
autonomia criativa dos empregados. Em suma, o ciclo de aprendizado profundo não
funciona isoladamente. Depende intrinsecamente da dinâmica de dois mais outros ciclos,
entretanto se caracteriza como o núcleo de todo o funcionamento do modelo.
Agora descreveremos o funcionamento do processo de aprendizado organizacional
revolucionário, onde aparecem o ciclo conceitual de aprendizado revolucionário e o ciclo
operacional de aprendizado revolucionário.
5.2 Módulo 2 – Processo de Aprendizado Organizacional Revolucionário
Nesse módulo tomamos emprestado o modelo de Kim( 1996), denominado por ele
de “Gestão Sistêmica da Qualidade”, onde fizemos algumas alterações para podermos
adaptá-lo ao modelo proposto põe esse estudo. O autor se preocupa com a ênfase na
dimensão competitiva da organização, por isso enfatiza que o aprendizado nas
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organizações deve ser revolucionário tanto no nível operacional, quanto no conceitual
para ser duradouro e significativo.
Desta feita, baseado nos ensinamentos de Kim, definimos dois ciclos que compõem
o “processo de aprendizado organizacional revolucionário”: o ciclo operacional de
aprendizado revolucionário e o ciclo conceitual de aprendizado revolucionário.
Descrevemos a seguir a dinâmica de cada ciclo, suas interações e sua integração com o
“ciclo de aprendizado profundo”, já descrito no início desta seção. Para ilustrar melhor
essa descrição, faz-se necessário consultar a Figura 9, extraindo a diagramação desse
módulo.
1) O Ciclo Operacional do Aprendizado Revolucionário
Baseando-nos em Kim, primeiramente partimos para a distinção clássica do
processo de aprendizagem, diferenciando a aprendizagem operacional da aprendizagem
conceitual. A aprendizagem operacional ocorre, neste caso, do processo de aquisição de
skills ou know-how, ou seja, no desenvolvimento de habilidades físicas para produzir
ações. Já a aprendizagem conceitual ocorre pela aquisição do know-why, ou seja, no
desenvolvimento de capacidade para articular conhecimentos conceituais sobre uma
experiência.
A aprendizagem operacional constitui um processo cumulativo e envolve a
elaboração de rotinas. Diz respeito ao chamado conhecimento tácito, desenvolvido pelo
indivíduo em situações especificas de trabalho e difícil de ser articulado em linguagem
formal. Embora o conhecimento operacional seja essencial para o funcionamento de
qualquer organização, cada vez mais ele tem de estar associado no conhecimento
conceitual. Como requisito fundamental para a dinâmica organizacional, o processo de
aprendizagem operacional e conceitual ocorrem em todos os seus níveis. Em outras
palavras, alertamos sobre a importância de não haver fronteiras rígidas entre os quadros
operacionais que detêm apenas o conhecimento operacional e os quadros diretivos
detentores do conhecimento conceitual. Pretendemos, assim, como veremos na
explicação desse ciclo, superar a concepção “taylorista” de separação entre aqueles que
pensam e aqueles que fazem.
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Entendemos que a aprendizagem conceitual implica perguntar o “porquê”. Com este
procedimento contestam-se a natureza ou a existência de determinadas condições, os
procedimentos ou as concepções, conduzindo à elaboração de novos quadros de
referências. O processo de aprendizagem refere-se à aquisição de conhecimentos e
habilidades e o de memória à retenção desses conhecimentos. Nesse ciclo é mostrado
um típico processo de melhoria da qualidade pelo CQT ( Controle da Qualidade Total).
Encontramos, aí, o ciclo PDCA(Planejar - Fazer - Verificar –Analisar/Agir) 18 .
Esse ciclo funciona da seguinte maneira:
• Planejar – resume em se conhecer o problema, os objetivos a que se quer atingir,
analisar os meios e as capacitações que se dispõem e, finalmente, estabelecer o plano
para se chegar com sucesso ao objetivo proposto.
• Fazer – significa executar as ações especificadas na etapa do Planejamento
respondendo as questões: What (medida) – Who (responsável) – When (Prazo) – Where
(Local) – Why (Razão) – How (Procedimento). Para isso requer-se um processo
permanente de treinamento operacional.
• Verificar – significa avaliar os efeitos do trabalho executado. Checar se todas as
questões, definidas na etapa do “Fazer”, foram devidamente respondidas.
• Analisar/Agir – significa intervir no ciclo operacional em função dos resultados
alcançados diferentes daqueles previstos na etapa “Planejar”.
O ciclo operacional ficará bastante enriquecido quando na etapa “Analisar/ Agir”
buscarmos ampliar o poder de intervenção no processo PDCA, através da coleta de
novos dados, tanto qualitativamente quanto quantitativamente. Dessa forma, o ciclo
operacional interage harmonicamente com o ciclo conceitual que fornecerá mais
informações devidamente qualificadas para se entender e aperfeiçoar todo o processo
operacional. Essa melhoria inicia-se através da etapa do planejamento.
Em suma, o ciclo operacional, que trata das mudanças na maneira como efetuamos
o trabalho, enfatizando como efetuamos as rotinas novas ou revistas em substituição às
antigas ou desgastadas, só faz sentido se fundirmos com o aprendizado conceitual. Agora
descreveremos a dinâmica do “ciclo conceitual de aprendizado revolucionário”.
18 PDCA é a sigla em Inglês para PLAN –DO-CHECK-ACT , utilizada amplamente na Administração da Qualidade.
Como a sigla é bastante conhecida, mantivemos o original em inglês.
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2) O Ciclo Conceitual do Aprendizado Revolucionário
Segundo Kim, o ciclo conceitual do aprendizado revolucionário diz respeito à
mudança dos modelos mentais sobre como o mundo funciona, tais como reformular um
problema num contexto diferente e investigar as implicações. Verificamos que esse ciclo
destaca o porquê de efetuá-lo - ou seja, refere-se ao raciocínio por trás do porquê as
coisas são feitas pela primeira vez. Com este procedimento, contestam-se a natureza ou
a existência de determinadas condições, os procedimentos ou as concepções,
conduzindo à elaboração de novos quadros de referências, propondo mudanças inéditas
nas estruturas, levando a novas maneiras de ver o mundo e novas ações. Com isso, os
modelos mentais individuais revolucionários conterão ao mesmo tempo as novas
estruturas e rotinas, e também o conhecimento de como essas rotinas se encaixam na
nova estrutura. Assim, com o passar do tempo a concepção que uma organização tem do
mundo afeta o modo como as pessoas interpretam as mudanças no ambiente e como
traduzem seus modelos mentais em ação. Esse ciclo funciona da seguinte maneira:
• Coleta de Dados - trata-se de se levantar dados quantitativa e qualitativamente para
se chegar a melhor solução para o problema identificado na etapa “Analisar/Agir” do ciclo
operacional.
• Síntese/Análise – de posse dos dados levantados na etapa “Coleta de Dados”, faz-se
uma análise desses dados e busca-se, através da síntese, aqueles que melhor
apresentam soluções revolucionárias para o problema identificado na etapa anterior.
• Novas Percepções Conceituais – com o domínio da informação que traduz a melhor
solução para o problema identificado, nova concepção do mundo organizacional ocorre, e,
conseqüentemente, mais qualificado e revolucionário o aprendizado individual para
futuras intervenções no processo como um todo.
A engrenagem dos dois ciclos compõe o processo de aprendizado revolucionário,
porém, se um dos vínculos for enfraquecido ou rompido, o aprendizado pode se
prejudicar. Isso é tão verdade que a administração de crises é um caso de aprendizado
situacional no qual cada problema é solucionado, mas nenhum aprendizado
revolucionário é transferido para a situação seguinte. Podemos, então, concluir que
quando se rompe a integração dos dois ciclos, ocorre o aprendizado fragmentado,
significando perda do conhecimento.
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3) Integrando os dois módulos: “Ciclo do Aprendizado Profundo” com o “Processo de
Aprendizado Organizacional Revolucionário”
À medida que adquirimos novas percepções do mundo que nos cerca, obtidas na
etapa “Novas Percepções Conceituais” do ciclo “Processo de Aprendizado Organizacional
Revolucionário”, criam-se igualmente “nova consciência (do que somos e o que
queremos) e nova sensibilidade” no ciclo de “Aprendizado Profundo”. Aí, então, no
decorrer do tempo, “novas crenças e suposições” começam a se formar, o que permite o
desenvolvimento de “novas habilidades e capacitações”. Essas “habilidades e
capacitações” do ciclo de “Aprendizado Profundo”, juntamente com as “novas percepções
conceituais” do ciclo “Processo de Aprendizado Organizacional Revolucionário”,
contribuirão qualitativamente com o processo de planejamento, que, a partir daí, inicia-se
um outro “processo de aprendizado organizacional revolucionário”.
Concluímos, então, que a engrenagem dos dois módulos de aprendizado, o
“Processo de Aprendizado Organizacional Revolucionário” com o do “Aprendizado
Profundo”, nos oferece uma abordagem integrada e harmônica do aprendizado
revolucionário.
Entretanto, julgamos que esses dois módulos, “Ciclo de Aprendizado Profundo” e
“Processo de Aprendizado Organizacional Revolucionário”, necessitam de um reforço
para assegurar sua perpetuidade. Esta é a razão da inclusão do módulo “Comportamento
Organizacional Inconformista” no modelo, aqui proposto.
5.3 Módulo 3 – Comportamento Organizacional Inconformista
Neste módulo, que denominamos “Comportamento Organizacional Inconformista”,
caracterizado pelo domínio da ação de alinhamento, visamos à integração da estrutura
organizacional com os módulos de Processo de Aprendizado Organizacional
Revolucionário e com o Ciclo de Aprendizado Profundo. O que definimos aqui é que, sem
uma arquitetura organizacional revolucionária, nenhum aprendizado revolucionário ocorre
efetivamente. Para definir esse módulo, recorremos de novo a Senge (1990), que nos
propõe a “arquitetura das organizações que aprendem”. Através de seus ensinamentos e
com algumas alterações para adaptá-los ao nosso modelo de organização inconformista,
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descreveremos, abaixo, como esse módulo funciona. No intuito de visualizar esse
módulo, faz-se necessário extrair sua diagramação da Figura 9.
O trabalho real de construir organizações inconformistas é o trabalho do ciclo de
Aprendizado Profundo, integrado com o processo de aprendizado organizacional
revolucionário. Entretanto, isso só será possível se houver uma arquitetura composta de
quatro sustentáculos. Os sustentáculos da arquitetura da organização inconformista,
proposta para uma cultura organizacional de organizações emergentes brasileiras, terão a
seguinte configuração: idéias norteadoras; inovações em infra-estrutura; teoria, métodos e
ferramentas; e, finalmente, a liderança inconformista. Descreveremos o módulo
“comportamento organizacional inconformista “ da seguinte maneira:
1) Idéias Norteadoras
Idéias norteadoras ou "idéias diretoras", para organizações inconformadas com suas
ações de resposta aos desafios propostos pelo ambiente em que opera, são calcadas em
princípios revolucionários que amparam a visão, valores e propósitos da organização.
Porém, essas idéias podem não ser necessariamente benignas, como, por exemplo, o
propósito míope de uma organização de pretender somente a maximização do retorno do
investimento para os acionistas.
As idéias norteadoras não são estáticas, pois o seu significado evolui, à medida que
as pessoas participam mais das decisões diretoras da organização. Isto é alcançado
principalmente com a visão compartilhada e o trabalho de equipe. Quanto mais
revolucionárias forem as idéias norteadoras, mais inconformista se transforma a
organização e, conseqüentemente, mais responsiva ela se torna junto ao mercado em
que atua, criando uma vantagem competitiva por um longo tempo.
2) Teoria, Métodos e Ferramentas
Sabemos que o termo "teoria" quer dizer um conjunto fundamental de proposições
acerca de como o mundo funciona, o qual foi submetido a repetidos testes, e no qual
adquirimos certa confiança. Dessa forma, geramos teoria quando buscamos algo novo no
mundo, resultado de práticas repetitivas de sucesso. Neste caso, conforme nos apregoa
Senge (1995): "a ciência trata de pôr em ordem os dados da nossa experiência."
O "Método" (que vem do grego methodos - um meio de perseguir objetivos
particulares) significa um conjunto de técnicas e procedimentos sistemáticos para lidar
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com tipos particulares de questões ou problemas. Entretanto, sabemos que é pouco
provável que as ferramentas "sem teoria" aumentem significativamente nosso acervo de
conhecimentos generalizáveis. Sem teoria subjacente, conseguem-se ferramentas que
poderiam funcionar numa situação e em outra não, mas não se sabendo o “porquê” disso
acontecer. Em última análise, podemos sentenciar que a utilidade da ferramenta pode
depender de aspectos reproduzíveis da habilidade de uma pessoa específica. Como
exemplo dessa constatação, podemos citar o trabalho de um consultor que realmente
pode fazer uma determinada ferramenta funcionar numa organização, sendo que os
funcionários envolvidos não tenham a mínima idéia de como aplicá-la de modo eficaz.
A sinergia entre teorias, métodos e ferramentas torna-se o cerne de qualquer esforço
humano que verdadeiramente construa conhecimento revolucionário. As teorias, nesse
caso, são levadas a testes práticos que, por seu turno, levam ao aprimoramento das
teorias, assim, forma-se um ciclo contínuo.
3) Inovações na Infra-estrutura
A condicionante “Infra-estrutura” é definida como o meio através do qual uma
organização coloca à disposição recursos para apoiar pessoas no seu trabalho. Dessa
forma, os dirigentes de organizações inconformistas devem desenvolver e melhorar
mecanismos infra-estruturais constantemente de modo que as pessoas tenham os
recursos mais adequados de que necessitam: tempo, apoio administrativo, dinheiro,
informações, tecnologia, etc.
Organizações que buscam aprimorar o aprendizado revolucionário devem
experimentar diversas inovações de infra-estrutura. A maioria das inovações de infraestrutura
para organizações inconformistas devem conduzir as pessoas a desenvolverem
suas capacidades e habilidades, sua contribuição no trabalho de equipe, seu modelo
mental acerca do mundo, enfim, de desenvolver novas percepções conceituais
revolucionárias para aprimorar sua capacidade de planejar o seu futuro e o futuro da
organização. Assim, as pessoas conseguem construir no seu espaço de trabalho, o
espaço para sua aprendizagem organizacional revolucionária.
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4) Liderança Inconformista
A inclusão do fator “Liderança Inconformista” no nosso modelo se deve ao fato de
termos percebido, na revisão bibliográfica, deste estudo, sua vital importância na evolução
do aprendizado nas organizações brasileiras que pretendem ser competitivas.
Identificamos em nossa cultura o grau de importância desse fator, em que, através dele,
o comportamento das organizações, tanto públicas quanto privadas, sempre representou
a vontade do regime patriarcal, contando fielmente com a cumplicidade dos vassalos.
Convém sublinhar aqui a importância desse fator, que na percepção tradicional de
liderança, a figura do dirigente é vista como herói, resultado de uma visão individualista e
não sistêmica. Essa idéia de liderança parte da suposição de que as pessoas são
impotentes, não têm objetivos pessoais e são incapazes de controlar as forças da
mudança, deficiências essas que só podem ser sanadas por alguns poucos grandes
líderes. Enquanto prevalecer esse tipo de mito, as pessoas continuarão com seu interesse
voltado para eventos de curto prazo e heróis carismáticos, em vez de se interessarem por
forças sistêmicas e aprendizagem coletiva.
Em face disso, apresentamos aqui, o que julgamos ser qualificações e ações
necessárias para se compor o perfil da liderança inconformista no contexto cultural em
que convivem as organizações brasileiras que emergem por causa de um ambiente
altamente competitivo. A nova visão de liderança nas organizações de aprendizagem
enfoca funções mais delicadas e mais importantes. Os líderes têm a responsabilidade de
construir organizações nas quais as pessoas expandam continuamente sua capacidade
de entender a complexidade, definir objetivos e aperfeiçoar modelos mentais - ou seja,
eles são responsáveis pela aprendizagem organizacional revolucionária. Aqueles que a
praticarem encontrarão profunda satisfação em capacitar os outros e fazer parte de uma
organização capaz de produzir resultados que realmente sejam inéditos e satisfaçam às
pessoas.
O líder de uma organização inconformista, que denominamos no nosso modelo, de
“liderança inconformista”, tem a importante tarefa de impulsionar toda a engrenagem do
modelo, aqui proposto, através de:
• promoção de idéias norteadoras que impulsionem a motivação para criar e aprender
na organização de forma revolucionária; inovação na infra-estrutura que facilite e
motive para o desempenho revolucionário das pessoas; utilização de métodos e
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ferramentas que, amparadas por teorias que as justificam, instrumentalizem as
pessoas na prática da proatividade; formação de uma visão compartilhada porque
promove uma orientação a longo prazo e um imperativo para a aprendizagem
revolucionária; cultivo do pensamento sistêmico porque os administradores, sendo
pragmáticos por natureza, precisam enxergar a realidade atual e uma imagem do
futuro que eles estão criando; domínio dos diversos modelos mentais e uma noção de
como fazer aflorar suposições não verbalizadas; ênfase no aprendizado em equipe
para se acender diálogos frutíferos e se criar a tensão criativa para o aprendizado
revolucionário sistêmico; domínio das capacidades e aptidões, pois a maioria dos
administradores costumam ter receio, e com razão, de superestimar o crescimento
pessoal; incremento do processo de aprendizado organizacional revolucionário,
movido pelas melhores informações, que conduzem a percepções mais apuradas da
realidade e assim, qualificando mais a postura inconformista das pessoas; e, por fim,
a busca do desenvolvimento da qualidade de vida das pessoas através da reflexão,
respeito mútuo e do diálogo incessante que contribuem para o enriquecimento do
ciclo do aprendizado profundo.
Como ainda se torna raro identificar dirigentes com todo esse talento na cultura
organizacional brasileira, constatamos que, em curto prazo, o caminho para se encontrar
pessoas interessadas em desenvolver organizações inconformistas em nosso país será
bastante penoso.
Dessa forma, com a descrição desse módulo, denominado “Comportamento
Organizacional Inconformista” que funciona integradamente com os módulos “Processo
de Aprendizado Organizacional Revolucionário” e “Ciclo do Aprendizado Profundo”
podemos entender, no modelo proposto, toda dinâmica do aprendizado organizacional
revolucionário, que cria uma vantagem competitiva auto-sustentável, respondendo
competitivamente aos desafios emanados de um ambiente turbulento e descontínuo.
5.4 Módulo 4 – Ambiente Competitivo
Como vimos no capítulo 1.2, está ocorrendo no mundo um fenômeno tão parecido
quanto o que ocorre com as correntes do “El Niño” nas mudanças climáticas do mundo.
Para alguns países esse fenômeno natural resolveu inúmeros problemas na agricultura,
como estiagem ou frio intenso, porém para outros foi uma catástrofe sem par: furacões,
secas, enchentes, degelos, etc. Na era denominada “Globalização da Economia”,
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verificamos os mesmos efeitos, ou seja, para uns negócios prósperos, para outros
desemprego e crises constantes. Essa era denominada tão bem por Drucker (1969) como
“Era de Descontinuidade” está ocorrendo uma aceleração e uma acumulação de eventos
que começaram a alterar as fronteiras, a estrutura e a dinâmica do ambiente empresarial,
levando as empresas a se defrontar com desafios novos e imprevistos. Como vimos em
Drucker (1969) que, ao adjetivar essa era, apontou algumas de suas características
incomuns comparadas as de outras eras, como:
• Explosões de novas tecnologias resultando num grande número de novas empresas;
• Uma mudança de economias internacionais para economias globais;
• Um movimento político-social distante das instituições monolíticas e pluralistas;
• Uma nova ênfase no conhecimento como capital central e recurso crítico para a
economia.
Assim, as organizações, visando à sua sobrevivência nesse ambiente de constantes
pressões, diminuíram não apenas os ciclos de vida dos produtos e serviços, como
também o tempo disponível para o desenvolvimento e lançamento de novos produtos.
Atualmente, as empresas precisam se apressar, para não caírem vítimas da artrite
organizacional. Além do mais, elas precisam olhar em várias direções ao mesmo tempo.
Alguns executivos pensam que as suas empresas estão equipadas com eficientes
radares sensíveis a mudanças, mas a maioria não está. Na maior parte, o que elas
detectam são mudanças esperadas.
Relatamos novamente aqui os dizeres de Hamel & Prahalad (1995) sobre a
realidade que nos cerca:
"… estamos no limite - e para alguns será a beira de um precipício - de uma revolução
tão profunda quanto a que deu origem à indústria moderna. Será a revolução ambiental, a
revolução genética, a revolução de materiais, a revolução digital e, acima de tudo, a
revolução da informação. Setores inteiramente novos, hoje ainda em gestação, logo
estarão nascendo se transformando em megaoportunidades. Muitas dessas
megaoportunidades representam bilhões de dólares em possíveis receitas futuras.” E
finalizam com a célebre sentença: "o futuro é agora".
Conforme apresentado no capítulo 1 deste artigo, analisando diversas propostas de
classificação do ambiente, resolvemos fundir as propostas, formuladas por Bowditch &
Buono e Bohm, pois assim atenderíamos aos requisitos do nosso modelo. Na Figura 9 é
mostrada claramente essa classificação da seguinte maneira:
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a) Clientes dos produtos ou serviços da organização. Geralmente, este setor é chamado
mercado de clientes ou de consumidores e se encarrega de absorver as saídas ou os
resultados da atividade organizacional. Buscam incessantemente sua satisfação, através
dos produtos e serviços gerados pelas organizações, evitando uma postura de fidelidade.
Com esse comportamento estimulam o sistema organizacional a desenvolver
permanentemente respostas à altura de suas exigências. Para isso requer-se da
organização uma aprendizagem continuada dos fatores que direcionam o comportamento
desses clientes. Quanto mais exigentes os clientes melhores respostas são cobradas da
organização: este é o ciclo do aprendizado organizacional revolucionário;
b) Fornecedores de recursos para a empresa, isto é, os fornecedores de capital e dinheiro
(que é o mercado de capitais tratado pela área financeira), de materiais (que é o mercado
de fornecedores tratado pela área de suprimentos e compras), de mão-de-obra (que é o
mercado de recursos humanos tratado pela área de pessoal), de equipamento, de
serviços (composto de empresas prestadoras de serviços, como propaganda,
processamento de dados etc.) e de espaço de trabalho. Torna-se, assim, o mercado de
suprimento de entradas e insumos necessários às operações da organização. Como os
fornecedores tendem a ser parceiros das organizações nas respostas aos clientes, cada
vez mais insatisfeitos com os serviços e produtos gerados pelas organizações, os
estímulos resultantes dessa cumplicidade são inúmeros. Entretanto, para isso, as
organizações estudam sistematicamente modelos de interatividade com seus
fornecedores no intuito de aprenderem qual a melhor maneira de satisfazer as outras
partes integrantes desse ambiente competitivo;
c) Concorrentes tanto para mercados (clientes ou usuários) como para recursos
(materiais, humanos, financeiros etc.). Este setor é constituído do mercado concorrente,
ou seja, de empresas que concorrem entre si para a obtenção dos recursos necessários e
para a conquista dos mercados para a colocação dos seus produtos ou serviços. Os
concorrentes podem disputar tanto as entradas (os mesmos fornecedores de recursos)
como as saídas (os mesmos clientes) de uma empresa;. Desta forma, através da
concorrência é que as organizações podem avaliar seu desempenho no mercado, pois
são gerados estímulos para o desenvolvimento de melhores produtos e serviços. Esses
estímulos são provenientes do benchmarking (significa resumidamente aprender com a
concorrência) que as organizações praticam entre si. A postura revolucionária aqui é
aprender mais rápido que a concorrência.
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a) Grupos Regulamentadores, incluindo o governo, sindicatos, associações entre
empresas, associações de classe etc. Este setor é constituído das instituições que, de
alguma maneira, impõem controles, limitações ou restrições às atividades da empresa,
seja especificando maneiras pelas quais ela deverá se conduzir, cerceando algumas de
suas decisões, fiscalizando ou controlando suas atividades etc. Os grupos
regulamentadores estimulam as organizações no tocante à auditagem de seus processos
junto aos clientes, fornecedores, concorrentes e de suas obrigações fiscais e sociais.
Nesse caso, aprende-se permanentemente com as diversas formas de se exercer a ética
e a responsabilidade nos negócios.
Chamamos o ambiente competitivo de “ordem explicada ”, baseado na exposição de
Bohm (1980) como a "nova noção de ordem" para descrever a realidade mais profunda
do ambiente. A “ordem explicada” significa tudo aquilo que temos oportunidade de
acessar e experimentar, proveniente de um todo, que não conseguimos entender como
finito. O que é mais importante, segundo Bohm, é que os seres humanos participam
desse "desdobramento” a todo tempo.
Podemos concluir, então, que, à medida que os níveis de turbulência se alteram, as
organizações geram ações administrativas que visam lidar com esses níveis crescentes
de imprevisibilidade, novidade e complexidade. E para cada ação organizacional é gerada
uma reação do ambiente competitivo que posteriormente vai provocar uma outra ação
organizacional e assim sucessivamente. Ocorre que essas acelerações promovidas pelo
ambiente competitivo apresentam, atualmente, baseado em Ansoff (1993), três desafios
às organizações:
• Uma dificuldade crescente de antecipação suficiente para planejar com antecedência
uma resposta oportuna;
• A necessidade de velocidade maior na implantação da resposta;
• A necessidade de flexibilidade e resposta oportuna a surpresas que não podiam ser
antecipadas.
A aplicação do modelo, aqui proposto, visa instrumentalizar a organização, baseado
no aprendizado organizacional revolucionário contínuo, para responder em qualquer
tempo, lugar e situação com ações rápidas e efetivas que garantam sua sobrevivência
competitiva por longo prazo.
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Finalizamos este capítulo, explicando sucintamente a dinâmica do modelo de
Organização Inconformista da seguinte maneira:
• Sendo o ambiente turbulento e descontínuo, provocado pela dinâmica dessa
sociedade informacional que estamos convivendo, gerando ações e reações dos seus
participantes (clientes, fornecedores, órgão regulamentadores e concorrentes), ele
impacta o comportamento da organização, desafiando-a com ameaças e
oportunidades. Essas ameaças (que podem se transformar em oportunidades,
dependendo do domínio da ação de alinhamento da organização) e oportunidades que
desafiam uma resposta rápida e competitiva da organização, alteram o
comportamento organizacional que buscará, através de uma liderança agir de forma
eficaz a esse estímulo. A liderança, por sua vez, se apoiará em idéias norteadoras que
estimulam o aprendizado organizacional revolucionário, a criatividade e a inovação
dos indivíduos na organização, aplicando teorias, métodos e ferramentas, que
instrumentalizem os indivíduos a desenvolver suas habilidades, finalmente, buscará,
capacidades e percepções da solução a ser tomada e, inovações na infra-estrutura
que facilitem o desempenho competitivo de cada indivíduo na organização. Com essas
medidas, entra em funcionamento a dinâmica integrada dos ciclos de “processo de
aprendizado organizacional revolucionário” e do “aprendizado profundo”, com a
finalidade de se encontrar a resposta mais qualificada possível. E assim,
sucessivamente a organização vai desenhando o seu perfil competitivo, através de um
aprendizado organizacional revolucionário contínuo, que a deixará alinhada
permanentemente com o ambiente em constante mutação, garantindo, assim, uma
vantagem competitiva de longa duração nesse ambiente. Porém, se a organização
que assume uma relação simbiótica com o ambiente (domínio da ação de
alinhamento), optando por ficar em nichos de mercado protegidos, terá mais
dificuldades em mudar e aprender, à medida que o ambiente se torna mais turbulento.
Nesta Parte II, vimos, então, através do capítulo 5, a descrição do modelo de
Organização Inconformista, proposto por esse estudo, aplicado exclusivamente a
organizações emergentes brasileiras. No entanto, o modelo foi elaborado por
acreditarmos que a aprendizagem organizacional revolucionária - dos indivíduos e das
empresas - tornou-se uma variável estratégica bastante eficaz, como única alternativa de
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solução para enfrentamento desse cenário turbulento. Sabedoras também dessas
profundas alterações, ocasionadas no ambiente em que operam, as organizações vêm
investindo intensamente em educação, como também na democratização do acesso às
decisões estratégicas, por acreditarem que o indivíduo é o único diferencial competitivo
que garantirá sua sobrevivência. Este modelo, baseado no aprendizado organizacional
revolucionário contínuo, torna-se uma alternativa de solução, como forma de se alinhar
aos novos conceitos de qualidade e satisfação do cliente que surgem. Com isso,
entendemos que um modo de se gerar a melhor inovação decorre de uma educação mais
abrangente de aprendizado organizacional revolucionário contínuo, em ciclos sucessivos,
baseada não somente em processos eficazes, mas também em modelos mentais,
constantemente se revolucionando, ou melhor se superando.
PARTE III - ASPECTOS CONCLUSIVOS
Baseada na informação que transformou nosso modo de pensar, de produzir, de
consumir, de negociar, de administrar e de se comunicar, explode um cenário nunca
dantes experimentado, a globalização intensa, ligando pessoas e atividades importantes
de todo o mundo e, ao mesmo tempo, desconectando das redes de poder e de riqueza.
Uma nova cultura construída em torno de um universo virtual cada vez mais interativo.
Essa época vem sendo marcada por grandes e rápidas mudanças. A tendência mundial
hoje aponta para a competitividade total e as organizações, por sua vez, deixaram de ser
um mecanismo em que o homem é visto como mera peça da sua engrenagem. Isso se
verifica devido a superespecialização ter-se tornado um fator de entrave ao
desenvolvimento das organizações, ao contrário do que se pregava até bem pouco
tempo. Quando os mercados mudam, as tecnologias proliferam, os concorrentes se
multiplicam e os produtos se tornam obsoletos, quase que da noite para o dia, as
organizações de sucesso são aquelas que criam sistematicamente novos conhecimentos,
conhecimentos revolucionários.
A resultante desse cenário é que as organizações se contraem espasmodicamente,
na busca permanente de respostas que visem à sua sobrevivência nesse ambiente de
constantes pressões. Além de diminuírem de tamanho, as organizações são forçadas a
reduzir, não apenas os ciclos de vida dos produtos e serviços, como também o tempo
disponível para o desenvolvimento e lançamento de novos produtos. Atualmente, as
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organizações precisam se apressar, para não caírem vítimas da paralisia. Além do mais,
elas precisam olhar em várias direções ao mesmo tempo. Alguns administradores
pensam que as suas organizações estão equipadas com eficientes radares sensíveis a
mudanças, mas a maioria não está. Na maior parte, o que elas detectam são mudanças
esperadas.
Verificamos que a maioria dos autores, aqui estudados, nos relata que já estamos no
limite e para alguns será a beira de um precipício - de uma revolução tão profunda quanto
a que deu origem à indústria moderna. Será a revolução ambiental, a revolução genética,
a revolução de materiais, a revolução digital e, acima de tudo, a revolução da informação.
Setores inteiramente novos, hoje ainda em gestação, logo estarão nascendo, se
transformando em megaoportunidades. Muitas dessas megaoportunidades representam
bilhões de dólares em possíveis receitas futuras. A regra, então, é partir para o mercado
para garantir permanentemente a adaptabilidade da organização à mudança.
Assim, à medida que os níveis de turbulência se alteram, as organizações geram
ações administrativas que visam lidar com esses níveis crescentes de imprevisibilidade,
novidade e complexidade. E para cada ação organizacional revolucionária é gerada uma
reação mais revolucionária ainda do ambiente competitivo que posteriormente vai
provocar uma reação organizacional revolucionária à altura e assim sucessivamente.
Como vimos, esse ambiente competitivo estimula permanentemente às
organizações para ações de alinhamento, fazendo-se necessário identificar todos os
desafios a elas propostos, ou seja: dificuldade crescente de antecipação, suficiente para
planejar com antecedência uma resposta oportuna; necessidade de velocidade maior na
implantação da resposta; e flexibilidade - resposta oportunas a surpresas que não podiam
ser antecipadas.
A partir da possibilidade de gerenciamento da cultura, conforme constatamos na
seção 2.4, as organizações devem investir intensamente em educação, pois o indivíduo
passa a ser o único diferencial competitivo que garantirá a sua sobrevivência. Mas, no
entanto, deve-se promover um trabalho enriquecido e produtor de satisfação, sendo todo
ele em equipe, para que essa equipe, autodirigida ou autogerenciada, proporcione
energia à organização inconformista.
Procurou-se, então, através do significado de aprendizado organizacional
revolucionário, agregar valor no conteúdo do trabalho. Para isso, faz-se necessário
promover na organização: um clima no qual os indivíduos são encorajados a aprender e a
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desenvolver seu potencial plenamente; a extensão deste aprendizado, englobando
clientes, fornecedores e outros envolvidos com a empresa; uma política centrada na
estratégia de desenvolvimento dos recursos humanos; e, finalmente, uma tolerância
permanente para com o processo de transformação organizacional. Desta forma, as
organizações são capazes de desenvolver métodos para aumentar a necessidade e o
impacto do aprendizado revolucionário, mostrando clara vantagem competitiva, não
apenas em termos de um capital humano avançado, mas também na capacidade de atrair
os melhores e mais inteligentes profissionais.
Por outro lado, preocupamo-nos com as disfunções organizacionais que impedem o
aprendizado organizacional revolucionário. No entanto, entendemos que, embora as
organizações de comando e controle gerem grande quantidade de rotinas defensivas,
elas são também capazes de operar, em um nível aceitável, a partir do momento em que
as pessoas transpõem as fronteiras laterais da organização.
Como o modelo de comportamento organizacional inconformista, proposto por esse
estudo, está voltado para os pressupostos de um aprendizado revolucionário continuado,
por acreditar que o indivíduo é o único diferencial competitivo das organizações,
verificamos, infelizmente, que a mentalidade dos empresários brasileiros ainda está longe
dessa realidade. Um outro fator gerador desse distanciamento brasileiro, face ao modelo,
é o rudimentar sistema escolar brasileiro que tem buscado muito pouco tirar proveito da
criatividade dos alunos por ser ainda altamente obsoleto.
Em face dessa realidade, mostramo-nos otimistas, no tocante à mudança de
mentalidade dos dirigentes das organizações emergentes brasileiras. Isto se deve às
transformações nas regras do jogo do mercado internacional e nacional, do fim das
reservas de mercado, do rompimento de situações oligopolísticas, dos limites impostos à
corrupção desvairada, das intervenções "neoliberais" do Estado, da ação dos movimentos
sindicais, do questionamento das condições e relações de trabalho, dos movimentos
ecológicos, da pressão por novas formas de interação com o ambiente, das novas
tecnologias, etc. Entretanto, sabemos que, em razão da própria heterogeneidade do
tecido empresarial brasileiro, a reação das empresas aos desafios e obstáculos tem se
mostrado das mais variadas: algumas se antecipando às mudanças, outras apenas
reagindo e outras se fechando.
Em suma, vimos, então, na Parte I deste artigo, como a aprendizagem - dos
indivíduos e das organizações - tornou-se uma variável estratégica bastante eficaz como
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única alternativa de solução para enfrentamento desse cenário turbulento. Esse
aprendizado revolucionário dirigido a inovações constantes, em ciclos sucessivos, surge
como um imperativo para a criação da vantagem competitiva auto-sustentável. Trata-se,
enfim, de uma reestruturação de toda organização, não somente de processos, mas
também de mentalidades que sejam suficientemente revolucionárias para manter a
vantagem competitiva alcançada por um longo período. Para isso, a organização deve
estabelecer um perfil de liderança que facilite o desenvolvimento de mentes criativas e
inovadoras – resultante do grau de inconformismo na organização.
De posse de todas essas informações, e acreditando que o último passo no processo
de criação de uma organização inconformista é conceber um modelo real, propomos, na
Parte II deste artigo, um modelo de Organização Inconformista aplicado a Organizações
Emergentes Brasileiras. No modelo, as contradições são resolvidas e os conceitos se
tornam transferíveis através de uma lógica consistente e sistemática. Esse modelo ensaia
a tentativa de converter o conhecimento implícito em explícito. A aplicação do modelo,
aqui proposto, visa instrumentalizar a organização brasileira que já esteja operando em
um contexto altamente competitivo, baseado no aprendizado organizacional
revolucionário contínuo, para responder em qualquer tempo, lugar e situação com ações
rápidas e efetivas que garantam uma vantagem competitiva auto-sustentável por um
longo prazo.
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Elaborado por CELSO JOSÉ DE CAMPOS
FIG. 27 - UM MODELO DE ORGANIZAÇÃO APRENDIZ
PARA INSTITUIÇÕES BRASILEIRAS COMPETITIVAS
AMBIENTE COMPETITIVO
— ORDEM EXPLICADA —
CLIENTES
AÇÃO ORGANIZACIONAL
REAÇÃO DO AMBIENTE
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL APRENDIZ
— DOMÍNIO DA AÇÃO DE ALINHAMENTO —
IDÉIAS NORTEADORAS
COMPORTAMENTO INDIVIDUAL APRENDIZ
— DOMÍNIO DA MUDANÇA DURADOURA —
PENSAMENTO SISTÊMICO
MODELOS MENTAIS
APRENDIZADO PROCESSO DE APRENDIZADO INDIVIDUAL
CONCEITUAL
NOVAS
PERCEPÇÕES
CONCEITUAIS
SÍNTESE
ANÁLISE
COLETA DE
DADOS
QUANTITATIVA
CONSCIÊNCIA E
SENSIBILIDADE
SUPOSIÇÕES
E CRENÇAS
APRENDIZADO
OPERACIONAL
PLANEJAR
ANALISAR / AGIR
LIDERANÇA APRENDIZ
121
CICLO DO
APRENDIZAD
O
FAZER
VERIFICAR
VISÃO COMPARTILHADA
INOVAÇÕES NA INFRAESTRUTURA
AÇÃO ORGANIZACIONAL REAÇÃO DO AMBIENTE
FORNECEDORES