INTRODUÇÃO Prof. Dr. Roberto Elísio dos Santos ... - USCS

evista Vol. 8 - N o 14 - 1 o Semestre 2006 Caderno de Gestão e Regionalidade
INTRODUÇÃO
Prof. Dr. Roberto Elísio dos Santos
ENTREvISTa
Profa. Sonia Maria Franco Xavier
O PROCESSO DA LIDERANÇA E O PROCESSO DE MUDANÇA –
UM ESTUDO Na FORD DO BRaSIL
valter Mazini e Prof. Dr. Eduardo de Camargo Oliva
OS BENEFÍCIOS DO SISTEMa COOPERaTIvO PaRa OS PEQUENOS EMPREENDEDORES
Elcio Piazzi Carvalho vanderlei e Prof. Dr. antonio Carlos Gil
INvESTIGaÇÃO SOBRE aS vaNTaGENS E DESvaNTaGENS DO vaLOR
LIBERDaDE aPLICaDO EM SaLa DE aULa
Silvestre Braguini FIlho, Marcel Cortez alvez, Rosana aparecida Pivatto e
Prof. Dr. René Henrique Götz Licht
REFLETINDO SOBRE aS POSSIBILIDaDES DE NEGóCIO a PaRTIR Da
COMUNIDaDE PORTUáRIa SaNTISTa
Rodrigo Nunes de Oliveira e Profa. Maria Cidália Ferreira
SEMINáRIO aBERTO
Produção cultural do aBC e identidade regional
PaLESTRa
Prof. Moises ari Zilber
RESENHa:
LICHT, René Henrique G. ÉTICa ORGaNIZaCIONaL: BUSCa DE UM MODELO
COMPREENSIvO PaRa COMPORTaMENTOS MORaIS MODaL NaS EMPRESaS.
São Caetano do Sul: IMES [dissertação de doutorado], 1996
Paulette alberis a. Mello
Gestão & Regionalidade - Vol. 8 - N o 14 - 1 o Semestre 2006 - ISSN 1809-1644

INTRODUÇÃO
Prof. Dr. Roberto Elísio dos Santos
eNTRevIsTa
Profa. Célia Maria Haas
eNsINO FUNDaMeNTaL: DO FUNDeF aO FUNDeb
Prof. Expedito Nunes e Prof. Dr. Antonio Carlos Gil
as OPeRÁRIas DO abC: ReesTRUTURaÇÃO PRODUTIva, ReLaÇÕes De
GÊNeRO e PaRTICIPaÇÃO sINDICaL
Ivete Garcia e Prof. Dr. Luis Paulo Bresciani
as MULHeRes Da seGURaNÇa URbaNa: a GUaRDa CIvIL MUNICIPaL
FeMININa De saNTO aNDRÉ
Heleni B. F. de Paiva Lino; Profa. Dra. Carla Cristina Garcia e
Profa. Dra. Priscila Ferreira Perazzo
IMPORTÂNCIa CResCeNTe Das aLIaNÇas esTRaTÉGICas NO aMbIeNTe
COMPETITIVO ATUAL – CASO: JOINT VENTURE LG.PHILIPS DISPLAYS
Cynthia Hisako Sakaguchi Ito e Prof. Dr. Sérgio Crispim
seMINÁRIO abeRTO
Municipalização do Ensino Fundamental: Desafios e Perspectivas
resenha:
DI AGUSTINI, Anapatrícia Morales Vilha. O UsO Da INTeRNeT COMO
INSTRUMENTO DO COMPOSTO DE MARKETING – UM ESTUDO EXPLORATÓRIO
NAS INDÚSTRIAS PRODUTORAS DE AUTOMÓVEIS DA REGIÃO DO ABC
São Caetano do Sul: IMES [dissertação de mestrado em Administração], 2001
Esmeralda Vicente
Gestão & Regionalidade - N o 13 - 2 o Semestre 2005
4
5
7
16
24
2
49
67

Ao ultrapassar o sexto ano de publicação ininterrupta, este caderno de pesquisa
se renova, tanto no que concerne ao nome – que passa a ser Caderno de Gestão & regionalidade
PMa-IMes, em consonância com a linha que norteia o Programa de Mestrado em
Administração da Universidade IMES – quanto ao formato, que deixa de ser revista e tornase
caderno.
No entanto, a missão deste caderno segue inalterada: é o espaço para os textos acadêmicos
produzidos por alunos e professores do Programa de Mestrado em Administração
da Universidade IMES. As pesquisas realizadas e as reflexões teóricas (sejam voltadas para as
questões da inovação, da gestão ou dos fenômenos da regionalidade), assim como as transcrições
de seminários e debates – feitas com auxílio de alunos de graduação que participam
dos projetos de pesquisa de Iniciação Científica – ocorridos na instituição são registradas e
divulgadas nas páginas desta publicação.
Esta edição destaca o processo de municipalização do ensino fundamental, tema do
Seminário Aberto realizado em 17 de maio deste ano, no Campus II da Universidade IMES, o
artigo escrito pelos professores Antonio Carlos Gil e Expedito Nunes e a entrevista concedida
pela professora Célia Maria Haas, que também fala sobre os novos cursos da Universidade
IMES na área de Educação.
Duas pesquisas que têm como objeto de estudo mulheres que exercem atividades
profissionais resultaram em artigos publicados neste número. A primeira, elaborada pela
mestranda Ivete Garcia e pelo professor Luis Paulo Bresciani, aborda as operárias da Região
do Grande ABC, no contexto da reestruturação produtiva. Já a Guarda Civil Municipal Feminina
de Santo André foi o foco do trabalho desenvolvido pela aluna do PMA, Heleni de
Paiva Lino e pelas professoras Priscila Ferreira Perazzo e Carla Cristina Garcia.
Completam a edição, o artigo sobre a importância das alianças estratégicas – desenvolvido
pela aluna Cynthia Hisako Sakaguchi Ito e pelo professor Sérgio Crispim –, que
trata da joint venture Phillips LG.Displays, e a resenha escrita pela mestranda Esmeralda
Vicente sobre a dissertação de mestrado de Anapatrícia Di Agustini a respeito do uso da internet
como instrumento do composto de Marketing, apresentada ao PMA da Universidade
IMES, em 2001.
Prof. Dr. rOBerTO eLÍsIO DOs sanTOs
Professor do Programa de Mestrado em Administração,
editor do Caderno de Gestão & regionalidade PMa-IMes e
coordenador operacional das publicações acadêmicas da Universidade IMES
4 INTRODUÇÃO

PersPeCTIVas Para a eDUCaÇÃO
a coordenadora dos cursos de educação da
Universidade IMes, professora Célia Maria
haas tem formação na área de Pedagogia,
com licenciatura plena em Docência das Matérias
Pedagógicas do ensino Médio e com
habilitação em Orientação escolar. após
alguns anos atuando na educação básica,
na modalidade de ensino supletivo e com
uma longa experiência em trabalhos comunitários,
na educação de jovens e adultos
e na Febem, fez mestrado em educação na
área de história e Filosofia da educação, na
PUC-sP e, na seqüência, doutorou-se também
em educação, mas na área de supervisão
e Currículo, também na PUC-sP. na
entrevista concedida ao Caderno de Gestão
& Regionalidade 1 , a professora fala sobre a
municipalização do ensino fundamental, a
diferença entre o ensino público e o privado
e sobre os novos cursos oferecidos pela
Universidade IMes.
P – O que vem a ser a municipalização do
ensino fundamental?
Profa. Célia - A municipalização do ensino
fundamental faz parte das reformas do Estado
e está justificada pelo movimento em
direção à descentralização da Educação.
As justificativas para a formulação da política
descentralizadora são as necessidades
de superação das seqüelas decorrentes do
longo período de regime autoritário, a falta
de investimentos em educação básica e
os alarmantes altos índices negativos educacionais.
A Constituição Federal de 1988
possibilitou aos municípios criarem seus
próprios sistemas de ensino, atribuindo a
eles autonomia relativa na formulação de
políticas educacionais para a educação infantil
e para o ensino fundamental.
Tornar o ensino fundamental uma
responsabilidade das prefeituras, e não
mais do governo estadual, tem como objetivo
aumentar a participação dos cidadãos
na elaboração, implementação e avaliação
do processo de ensino-aprendizagem.
P – Para que serve?
Profa. Célia - Para assegurar a universalização
do acesso ao ensino fundamental e gratuito
em qualquer idade e sua progressiva extensão
aos demais níveis da educação básica.
1 Entrevista realizada pelo aluno de Iniciação Científica, Eduardo Veríssimo Chaves.
Gestão & Regionalidade - N o 13 - 2 o Semestre 2005
Tem também como objetivo aumentar
a participação dos cidadãos na elaboração,
implementação e avaliação do processo
ensino-aprendizagem. Outro, é o de aproximar
diretores, professores, pais e alunos da
administração do sistema de ensino.
P – Quais os pontos positivos e negativos
desta iniciativa?
Profa. Célia - De modo geral, podemos
apontar como aspectos positivos a descentralização
da gestão da educação e,
principalmente, do ensino fundamental,
aproximando pais, professores e alunos, a
possibilidade de um acompanhamento e
avaliação mais próximos e reais, impondo
às instituições um diálogo com os maiores
interessados: pais e alunos.
Os aspectos negativos dizem respeito
a uma adequada forma de investimento
e controle destes recursos. A decisão
do município em investir na educação
e, sem dúvida, a dificuldade de municípios
sem recursos.
O processo de municipalização do
ensino fundamental ganhou maior velocidade
com o advento do Fundef – Fundo de
Manutenção e Desenvolvimento do Ensino
Fundamental e Valorização do Magistério.
O objetivo que se buscou alcançar
com o Fundef foi o de tornar mais efetiva
a cooperação entre diferentes níveis de
governo, no provimento de recursos e nas
responsabilidades assumidas, em relação à
universalização e à qualidade desse nível
de ensino obrigatório.
P – Existe diferença entre o ensino público
e o ensino privado? se sim, quais?
Profa. Célia - Os dois segmentos, público
e privado, apresentam diferenças e semelhanças.
Ambos devem cumprir a responsabilidade
social, formando o cidadão. Ambos
seguem a legislação, que disciplina cada
grau de ensino. Ambos devem submeter-se
ao controle e avaliação regular do Estado e
ambos são avaliados pela sociedade.
A diferença está nos modelos de
gestão de cada segmento. O sistema público
é regido e administrado pelo Estado e/
ou município. O ensino privado é administrado
pela instituição mantenedora, uma
administração presente, que depende de
resultados positivos para sua manutenção.
5

Estes resultados dizem respeito aos resultados
econômico-financeiros e à satisfação
dos alunos e pais.
P – Um aluno da rede pública está melhor
qualificado que um aluno da rede particular?
Como?
Profa. Célia - Os alunos podem e devem ser
muito bem qualificados em qualquer dos
segmentos. É responsabilidade das instituições
escolares garantirem a adequada formação
de seus alunos. A opção por um ou
outro segmento é de responsabilidade dos
pais e feita conforme suas possibilidades e
seus objetivos.
P – Como se poderia melhorar o ensino no
país - nas organizações públicas e privadas?
Profa. Célia - Entre inúmeras outras possibilidades,
destaco o investimento responsável
dos recursos já definidos pelas legislações
específicas. A qualificação continuada
dos professores e, sem dúvida, uma cobrança
dos pais e alunos.
P – Comente sobre a iniciativa da Universidade
em promover cursos de Letras.
Profa. Célia - A formação de professores
sempre será uma necessidade. E formações
feitas com qualidade são muito bemvindas.
O IMES não oferecia, até agora,
cursos na área de formação de professores.
Como uma instituição vinculada ao
município de São Caetano e com uma longa
história de bons serviços educacionais,
era hora de ampliar sua atenção, cuidando
de um aspecto importante, a formação
de docentes. E é necessário destacar que
a formação continuada dos professores é
uma exigência constante e imposta pela
velocidade da sociedade moderna. Caberá
ao IMES fazer a sua parte, participando
na formação e qualificação dos professores
que querem iniciar na carreira ou
querem buscar novos conhecimentos. E
a Licenciatura em Letras traz ainda a formação
em língua estrangeira, oferecendo
a opção entre Língua Inglesa e Língua
Espanhola. O projeto pedagógico do curso
propõe também preparar o professor
para as novas linguagens, enfatizando a
área de educação e comunicação. É sempre
importante lembrar que vivemos o
tempo da internet, da televisão e, portanto,
do ensino a distância.
6 ENTREVISTA
P – Quais os cursos que a universidade irá
criar na área de Letras?
Profa. Célia - O IMES oferece os cursos de
graduação em Letras, modalidade licenciatura,
com habilitações em Língua Portuguesa
e Língua Inglesa e respectivas Literaturas,
e em Língua Portuguesa e Língua
espanhola e respectivas Literaturas.
P – Qual é sua expectativa, como coordenadora
do curso?
Profa. Célia - A nossa expectativa é fazer
um curso de sucesso. Formar professores
com características inovadoras, professores
empreendedores e, assim, contribuir para
fazer da educação municipalizada espaços
de formação de cidadãos felizes.
P – Qual o objetivo dos cursos?
Profa. Célia - O curso de Letras deve ser um
centro de qualidade, associando docência,
pesquisa e extensão, contribuindo para o
desenvolvimento da educação e da ciência.
Portanto, visa à formação lingüística, literária,
semiótica, humanística e pedagógica de
futuros professores, pesquisadores, tradutores,
críticos literários, revisores de textos, roteiristas,
assessores e secretários de empresas,
entre outras atividades, os quais se habilitarão
em Português, Inglês e Espanhol.
São objetivos: enfatizar a competência
comunicativa e as habilidades lingüísticas
tanto em língua materna quanto
em língua estrangeira, em termos de recepção,
produção, tradução e interpretação
de texto; desenvolver a percepção das
várias linguagens que, em interação com
a linguagem verbal, apresentam-se constantemente
como informações a serem decodificadas
na realidade em que vivemos;
construir uma compreensão sociocultural e
uma postura crítico-reflexiva em relação às
linguagens estudadas e às línguas e suas
respectivas literaturas; despertar interesse
pela pesquisa científica nas áreas correspondentes
às disciplinas focalizadas no
curso e nas suas interfaces com áreas do conhecimento
afins; capacitar futuros professores
a atuar no ensino fundamental (5 a à
8 a séries) e médio, e no ensino instrumental
de língua, garantindo-lhes o detalhamento
de conteúdos específicos atualizados e de
técnica de ensino compatíveis com a realidade
multissígnica que o mercado de trabalho
oferece.

ensInO FUnDaMenTaL: DO FUnDeF aO FUnDeB
Prof. Expedito Nunes* e Prof. Dr. Antonio Carlos Gil**
resUMO aBsTraCT
Neste ensaio, o autor analisa
a municipalização do ensino fundamental
no Brasil. Este processo foi iniciado
em 1996, com a constituição do
Fundef - Fundo de Manutenção e Desenvolvimento
do Ensino Fundamental
e pode ser avaliado como positivo,
sobretudo porque um grande número
de municípios obteve ganhos financeiros,
num processo crescente de
distribuição. Mas muitos problemas
não puderam ser solucionados. Tanto
é que o governo federal já propôs a
criação de um novo fundo, o Fundo
de Manutenção e Desenvolvimento
do Ensino Básico (Fundeb).
PaLaVras-ChaVe: ensino fundamental,
municipalização, Fundef.
Gestão & Regionalidade - N o 13 - 2 o Semestre 2005
In this essay, the author analyses
the municipalization of elementary
school in Brazil. This process has begun
in 1996, with the creation of Elementary
School Development and Maintenance
Found (Fundef), and it can be
evaluated as being positive, mainly
because a great number of cities have
got financial gains on an increasing
redistribution process. But many problems
couldn’t be solved. That’s why the
federal government has already proposed
the creation of a new Found,
the Primary School Development and
Maintenance Found (Fundeb).
KeYWOrDs: elementary school,
municipalization, Fundef.
* Mestre em Administração pela Universidade IMES.
** Docente do Programa de Mestrado em Administração da Universidade IMES.
7

1. InTrODUÇÃO
Os problemas sociais decorrentes
do déficit educacional verificado no Brasil
nas últimas décadas têm levado inúmeros
atores educacionais a se manifestar cobrando
das autoridades públicas soluções
para esses problemas. Em resposta a essa
demanda, o governo federal constituiu
pela Emenda Constitucional n o 14/96, e
regulamentou pela Lei n o 9.424/97 o Fundo
de Manutenção e Desenvolvimento do
Ensino Fundamental e de Valorização do
Magistério (Fundef), efetivamente implantado
em 1 o de janeiro de 1998.
A principal inovação do Fundef
consistiu na mudança da estrutura de financiamento
do ensino fundamental no
país, ao vincular a esse nível de ensino uma
parcela dos recursos constitucionalmente
destinados à Educação. A Constituição de
1988 vincula 25% das receitas dos estados
e municípios à Educação. Com a Emenda
Constitucional n o 14/96, 60% desses recursos
– que representam 15% da arrecadação
global de estados e municípios – ficam
reservados ao ensino fundamental. Além
disso, o Fundef introduz novos critérios de
distribuição e utilização de 15% dos principais
impostos de estados e municípios, promovendo
a sua partilha de recursos entre
o governo estadual e seus municípios, de
acordo com o número de alunos atendidos
em cada rede de ensino.
Instituído para durar dez anos,
o Fundef contabiliza muitos ganhos, inclusive
um prêmio conferido pela Unesco,
em 2000. Em menos de oito anos, muitos
municípios ajustaram-se a ele com sucesso
apreciável. Há consenso entre os analistas
que o Fundef representou algum progresso
em todas as regiões do país, já que contribuiu
para a redução de desigualdades nos
municípios mais pobres e nas regiões mais
atrasadas. De fato, o Fundef incentivou o
aumento do número de matrículas no ensino
fundamental, melhorou os salários dos
professores, favoreceu a implantação de
planos de carreira municipais, estimulou a
oferta de vagas e permitiu a capacitação
de professores leigos.
Mas seu sucesso não tem sido igual
em todos os municípios. Além dos prejuízos
decorrentes de fraudes e de má gestão
dos recursos, as peculiaridades de muitos
municípios e regiões não têm contribuído
para o seu pleno sucesso. Alguns estudos
mostram como a descentralização determinada
pelo Fundef, na verdade, distribuiu
encargos aos municípios, sem a garantia
de uma correspondente fonte estável de
financiamento (MARTINS, OLIVEIRA, BUE-
NO, 2004). Tanto é que antes mesmo de
completar o decênio, o governo federal já
elaborou projeto de criação de novo fundo
de financiamento, que abarca agora toda a
educação básica: o Fundo de Manutenção e
Desenvolvimento da Educação Básica e de
Valorização dos Profissionais da Educação
(Fundeb). Esse projeto, apresentado como
uma Proposta de Emenda Constitucional,
foi debatido por entidades representativas
em nível estadual e municipal e enviado ao
Congresso Nacional para apreciação.
2. a MUnICIPaLIZaÇÃO DO ensInO nO
BrasIL
A discussão a respeito da municipalização
do ensino não é nova. Já esteve
presente em debates ocorridos logo após
o Ato Adicional de 1834, que delegou às
províncias a prerrogativa de legislar sobre
a educação primária (SUCUPIRA, 1996), em
reformas verificadas em vários estados ainda
na Primeira República (NAGLE, 1974) e
no Manifesto dos Pioneiros, de 1932. Foi,
porém, com a proposta de Anísio Teixeira
(1957), que o tema da municipalização do
ensino passou a ser mais intensamente debatido.
Segundo esse educador, a educação,
por sua natureza, é um processo que
envolve grande autonomia dos seus participantes
e quanto menor for a unidade de
serviços a administrar, tanto melhor será a
administração e mais se evitarão os males
irremediáveis do processo de mecanização
das macroorganizações. Assim, enquanto
não se puder estabelecer a unidade distrital,
a unidade municipal constituirá a
melhor unidade administrativa do sistema
escolar brasileiro. Admitia ainda Teixeira
que a escola estava sendo concebida
como uma comunidade integrada dentro
da comunidade maior da cidade, da vila
ou do povoado. Assim, a administração
local concorreria para tornar possível essa
integração, tornando a escola a instituição
fundamental da comunidade, servindo-a
e dela se servindo para a vitalidade
e riqueza dos seus processos educativos. O
professor, de nomeação local e lealdade
ARTIGO

local, deixaria, portanto, de ser “o estranho,
a autoridade consular e passageira,
um quase hóspede da comunidade, para
se sentir responsável e integrante dessa
comunidade”.
Na década de 1980, houve o incentivo
de participação dos municípios, em
programas de parcerias. Multiplicaram-se os
convênios entre estados e municípios, com
vistas ao transporte de alunos, à merenda
escolar, às construções escolares. Iniciou-se,
assim, o processo de municipalização do ensino
pré-escolar.
A Constituição de 1988, promulgada
após a redemocratização do país,
deu destaque à universalização do ensino
fundamental e à erradicação do analfabetismo.
Em seu artigo 211, parágrafo 2 o , a
Constituição propõe que os “municípios
atuem prioritariamente no ensino fundamental
e pré-escola”.
A Lei de Diretrizes e Bases da Educação
Nacional, aprovada em 1996, por sua
vez, firmou em seu artigo 11 as incumbências
dos municípios em relação aos seus
sistemas de ensino. Num parágrafo único,
mantém a possibilidade da integração do
município ao sistema estadual ou de compor
com o estado um sistema único de
educação básica. Dessa forma, a responsabilidade
do município passou a ser a de
oferecer a educação infantil em creches e
pré-escolas e, prioritariamente, o ensino
fundamental, permitindo a atuação em
outros níveis somente quando estiverem
atendidas plenamente as necessidades de
sua área de competência e com recursos
acima dos percentuais mínimos, vinculados
pela Constituição Federal à manutenção e
desenvolvimento do ensino.
Foi, porém, com a aprovação da
Emenda Constitucional n o 14, em 12 de
setembro de 1996, que foi dado o passo
inicial para a implantação de um novo
sistema regimental sobre o ensino fundamental
no país.
. a eMenDa COnsTITUCIOnaL n o 14 e O
Fundef
A Emenda Constitucional n o 14 alterou
os parágrafos do artigo 211, que passaram
a ter a seguinte redação:
“Art. 211 – A União, os estados, o Distrito
Federal e os municípios organi-
Gestão & Regionalidade - N o 13 - 2 o Semestre 2005
zarão em regime de colaboração seus
sistemas de ensino.
Parágrafo 1 o – A União organizará o sistema
federal de ensino e o dos Territórios,
financiará as instituições de ensino públicas
federais e exercerá, em matéria educacional,
função redistributiva e supletiva,
de forma a garantir equalização de oportunidades
educacionais e padrão mínimo
de qualidade do ensino mediante assistência
técnica e financeira aos estados, ao
Distrito Federal e aos municípios.
Parágrafo 2 o – Os municípios atuarão
prioritariamente no ensino fundamental
e na educação infantil.
Parágrafo 3 o – Os estados e o Distrito Federal
atuarão prioritariamente no ensino
fundamental e médio.
Parágrafo 4 o – Na organização de seus
sistemas de ensino, os estados e os municípios
definirão formas de colaboração,
de modo a assegurar a universalização do
ensino obrigatório”.
Esta emenda também incluiu uma
alínea, no inciso VII do artigo 34 da Constituição,
que trata das situações excepcionais
de intervenção da União nos estados, ou
dos estados nos municípios, que passou a
vigorar nos seguintes termos:
“Art. 34 – A União não intervirá nos estados
nem no Distrito Federal, exceto para:
(...)
VII – Assegurar a observância dos seguintes
princípios constitucionais:
(...)
e) Aplicação do mínimo exigido da receita
resultante de impostos estaduais,
compreendida a proveniente de transferências,
na manutenção e desenvolvimento
do ensino”.
Definiu-se, assim, o poder da
União em intervir nos estados e Distrito
Federal, caso não fosse cumprida a obrigatoriedade
de aplicar o mínimo exigido de
receita na manutenção e desenvolvimento
do ensino. Além disso, a Emenda criou,
como fonte adicional de financiamento do
ensino fundamental público, a contribuição
social do salário-educação, a ser recolhida
pelas empresas, na forma em que dispor a
lei. E, mediante alterações no artigo 60 do
Ato das Disposições Constitucionais Transitórias,
instalou o Fundo de Manutenção e
9

Desenvolvimento do Ensino Fundamental e
de Valorização do Magistério ou Fundef.
A Emenda Constitucional n o 14
foi regulamentada pela Lei 9.424, de 24
de dezembro de 1996, que, por sua vez,
teve como regulamento o Decreto 2.264,
de 1997.
O Fundef, que começou a funcionar
em janeiro de 1998, é um fundo instituído
em cada estado da Federação e no
Distrito Federal, cujos recursos devem ser
aplicados exclusivamente na manutenção
e desenvolvimento do ensino fundamental
público e na valorização de seu magistério.
Em cada estado, o Fundef é composto
por recursos do próprio estado e
de seus municípios, sendo constituído por
15% do:
·
•
•
•
•
•
Fundo de Participação do Estado
(FPE);
Fundo de Participação dos municípios
(FPM);
Imposto sobre Circulação de Mercadorias
e Serviços (ICMS);
Recursos relativos à desoneração de
exportações, de que trata a Lei Complementar
n o 87/96;
Imposto sobre Produtos Industrializados,
proporcional às exportações
(IPI-exp).
Os recursos do Fundef, constituídos
na forma acima, são redistribuídos
automaticamente aos estados e seus municípios,
proporcionalmente ao número
de matrículas no ensino fundamental das
respectivas redes de ensino, constantes do
Censo MEC do ano anterior.
Para consecução de seus objetivos,
a Lei 9.424/96 determinou a criação dos
Conselhos de Acompanhamento e Controle
Social do Fundef, instituídos em cada esfera
de governo, tendo por atribuição acompanhar
e controlar a repartição, a transferência
e a aplicação dos recursos do Fundo.
Esses Conselhos são compostos de pelo
menos quatro membros, representando a
Secretaria Municipal de Educação ou órgão
equivalente, os professores e diretores das
escolas públicas de ensino fundamental, os
pais de alunos, os servidores das escolas e,
se houver no município, um representante
do Conselho Municipal de Educação.
A Lei estabelece também que os
municípios devem dispor de um Plano de
10 ARTIGO
Carreira e Remuneração do Magistério, com
o objetivo de regulamentar as condições de
carreira, estabelecendo a evolução funcional
e respectivos critérios de promoções.
4. aVaLIaÇÃO DO Fundef
Segundo avaliação do Ministério
da Educação (1998-2000), o Fundef representou
uma autêntica revolução no atendimento
ao ensino fundamental nas redes
públicas do país, especialmente pelo seu
critério redistributivo de recursos. De acordo
com seus relatórios, o modelo tornou
possível direcionar os recursos reservados
à Educação para onde, de fato, estavam os
alunos. A partir da instituição do Fundo, movimentaram-se
recursos dos governos com
maior capacidade financeira e/ou com um
baixo nível de participação no atendimento
escolar para os municípios em situação inversa.
No primeiro ano de funcionamento
do Fundef, em 1998, 2.703 municípios obtiveram
ganhos financeiros, em um processo
crescente de redistribuição. Em 2001, 3.404
municípios foram beneficiados, obtendo
uma receita adicional de R$ 2,9 bilhões. A
reserva de 60% dos recursos do Fundo para
a remuneração do Magistério representou
aumentos significativos nos salários dos
professores em efetivo exercício da docência
no ensino fundamental. Entre dezembro
de 1997 e junho de 2000, o aumento médio
na remuneração dos professores foi de
29,6%, com destaque para algumas regiões,
como o Nordeste, onde os docentes do ensino
fundamental foram beneficiados com
um aumento médio de 59,6%, aí incluídas
as redes municipais e estaduais. Com o crescimento
de suas receitas, os municípios nordestinos
se destacaram no aumento concedido
aos professores, atingindo uma média
de 70,2%, no mesmo período. Aliado ao aumento
no número de alunos matriculados
nas redes públicas do país – de 30,5 milhões
de alunos em 1997, para 32,5 milhões em
2000 – cresceu o número de professores atuando
neste nível de ensino, com um aumento
de 10%, representando 127 mil novos
postos de trabalho para o Magistério.
A despeito, porém, dos reconhecidos
méritos da proposta de municipalização
do ensino fundamental, constata-se que a
implantação do Fundef tem trazido problemas
para muitos municípios. Tais problemas
colocam em risco a própria aplicação da lei

e o seu propósito, que é o de estabelecer a
eqüidade na aplicação dos recursos públicos
destinados ao financiamento da educação
municipal. Em alguns municípios, a municipalização
ocorreu em ritmo acelerado a
partir de 1997. Esses municípios assim procederam
porque tinham a expectativa de
que passariam a ter mais recursos para desenvolver
suas políticas sociais. Mas isto não
está acontecendo em muitos desses municípios.
O que vem ocorrendo, de fato, é a
transferência de encargos do estado para os
municípios, que passam, conseqüentemente,
a ter maiores dificuldades em relação
ao financiamento e ao gerenciamento da
educação fundamental, comprometendo a
qualidade do ensino.
Outro problema que se tornou
evidente com a municipalização foi a saída
abrupta do governo do estado na oferta da
educação infantil e de classes de suplência
da 1 a à 4 a séries, muitas vezes, com o simples
fechamento de turmas no final do ano
letivo, deixando a população sem a oferta
de educação para esses segmentos. Essa situação,
por sua vez, vem gerando pressões
sobre as prefeituras, para a oferta desse serviço.
Dessa forma, as prefeituras, que foram
obrigadas a assumir o ensino fundamental
para não perder recursos, são agora obrigadas
a assumir, também, a oferta da educação
infantil e das turmas de suplência da 1 a
à 4 a série, acarretando, com isso, a elevação
de suas despesas com educação. Essa elevação
tem levado ao comprometimento de
outros itens orçamentários, gerando novos
problemas de investimento em outras áreas
sociais, levando a um círculo vicioso de causa
e efeito.
Ainda um outro problema decorrente
do processo de municipalização a que
os municípios estão sujeitos é o aumento expressivo
de novos funcionários municipais.
Problema que se torna mais complexo quando
se considera que a maioria dos servidores
traz do estado o seu tempo de serviço e que
muitos trabalharão no município não mais
que cinco ou dez anos e, em seguida, serão
aposentados pelo Tesouro municipal, o que
poderá tornar inviável a administração a
médio ou longo prazo.
Pode-se perceber, claramente, que,
por trás da idéia de se estabelecer uma eqüidade
na distribuição dos recursos públicos
– que é muito nobre – assiste-se a uma transferência
de obrigações de outras esferas da
Gestão & Regionalidade - N o 13 - 2 o Semestre 2005
Federação para os municípios, sem a devida
transferência de recursos. Dessa maneira, os
municípios, que são os entes públicos mais
suscetíveis às pressões populares por mais
serviços, além de terem escassas possibilidades
de alterar sua política de arrecadação,
tornam-se ainda mais penalizados.
A maior virtude da municipalização
está em seu caráter local e comunitário. No
entanto, para que ela se torne eficaz, é necessário
que a sociedade local seja capaz de
exercer seu direito à informação e à participação.
Que ela possa participar do processo
de formulação e avaliação das políticas educacionais
e da fiscalização de sua execução.
Esta presença da sociedade exige, portanto,
a incorporação de categorias e grupos sociais
envolvidos direta ou indiretamente no
processo educativo, e que, freqüentemente,
têm sido excluídos das decisões, tais como
os funcionários e professores, os pais e os
próprios alunos. Isto implica, de certa forma,
tirar dos governantes e dos técnicos da
área o monopólio de determinar os rumos
da educação no município. Quanto mais
representatividade houver, maior será a capacidade
de intervenção e fiscalização da
sociedade civil.
Esta participação da sociedade local
nem sempre ocorre, o que torna difícil o
êxito da municipalização. Somando-se a isso
o fato de o processo vir penalizando muitos
municípios, é natural que alguns deles estejam
inclinados a rejeitar a municipalização.
A opção de integração ao sistema estadual,
no entanto, não significa para o município
abrir mão de seus deveres em relação à educação
e às escolas, mas sim à perda parcial
de sua autonomia nesse setor. O município
não pode, sob qualquer pretexto, eximir-se
das responsabilidades relativas ao ensino
fundamental, até mesmo porque, de qualquer
maneira, a manutenção das instituições
de educação infantil continuará a cargo
da esfera municipal. Com efeito, deixar
simplesmente que o governo estadual ou
federal assuma ou realize atividades de âmbito
local ou regional, significa, na realidade,
uma renúncia à autonomia municipal.
Ou, em outras palavras: retirar dos cidadãos
a possibilidade de intervir diretamente nas
ações públicas que lhes dizem respeito.
Para Ângela Maria Martins (2002),
pesquisadora da Fundação Carlos Chagas,
a municipalização do ensino, permitiu a
relocação do centro de poder e tornou as
11

secretarias municipais mais visíveis. Uma
das principais justificativas para a municipalização
foi a de que tanto professores e
diretores como os próprios pais dos alunos
tinham uma relação distante com o governo
estadual e, ao tornar o município responsável
pela educação, eles estariam mais
próximos da administração. Com o Fundef,
as negociações passaram a ocorrer diretamente,
pois os integrantes do processo estão
mais próximos.
Ainda, de acordo com a pesquisadora,
um dos principais benefícios do Fundef
é que os professores se sentem mais
cuidados e seguros, com maior suporte para
aplicar o seu trabalho. Mas, por outro lado,
a municipalização criou uma instabilidade
profissional para os professores. Aqueles
que reivindicam melhores salários correm o
risco de serem transferidos para escolas distantes
de suas residências ou de serem demitidos.
Assim, à medida em que se encurtou
a proximidade com o poder, aumentou
a vulnerabilidade do profissional.
Arelaro (1999) constata que o Estado
de São Paulo, apesar do alto nível de
escolarização é o Estado com menor índice
de municipalização. Nesse sentido, formula
a hipótese de que os municípios encontram-se
num estado de desconfiança e que,
sem terem alguma segurança quanto à
concretização das propostas atuais do governo
federal para a reforma tributária e
o compromisso efetivo das três esferas, em
relação ao ensino fundamental e ao analfabetismo,
não estarão dispostos a avançar
nessa questão.
Rosar e Sousa (1999), após analisarem
a política de municipalização no Estado
do Maranhão, admitem que a concretização
dessa política tenha produzido mais efeitos
publicitários do que melhoras significativas
na qualidade dos serviços educacionais oferecidos
à população. A ações mais visíveis,
como melhoria na infra-estrutura de algumas
escolas, a distribuição de livros didáticos
e ações de capacitação, encobrem a ausência
de preocupação com os aspectos mais
especificamente pedagógicos, como o currículo,
o perfil do profissional da educação,
sua qualificação, remuneração e carreira.
Veiga e Costa (2000), analisando
o processo de municipalização do ensino
fundamental em Minas Gerais, reconhecem
que o impacto do Fundef sobre a reconfiguração
da oferta da rede pública de ensino é
12 ARTIGO
impressionante. No entanto, atentam para
possíveis riscos, decorrentes principalmente
do caráter um tanto abrupto do processo
de municipalização. Dadas as diferentes
capacidades dos municípios, um processo
pouco cuidadoso pode resultar em soluções
de continuidade ou perda de qualidade no
atendimento, principalmente no caso dos
municípios mais frágeis economicamente,
nos quais há maior concentração de pobreza
e baixa concentração de recursos humanos
qualificados na rede. Assim, a ausência
de um planejamento adequado para estabelecer
o ritmo do envolvimento da rede
municipal na oferta e do tipo de apoio demandado
por municípios específicos para
enfrentar os desafios da universalização da
oferta pode ter resultados perversos, inclusive
o de se traduzir em aumento de disparidades
entre os municípios, em lugar de sua
redução, como seria desejável.
Fica claro, portanto, que o processo
de municipalização não se faz sem problemas.
Lima (1994) lembra que, nas duas
últimas décadas do século XX, a descentralização,
a autonomia e a participação foram
utilizadas como estratégia política para
transferir a responsabilidade pela Educação
para instituições não-estatais. Para ele:
“a autonomia (mitigada) é um instrumento
fundamental de construção de um espírito
e de uma cultura de organização-empresa;
a descentralização é congruente com a «ordem
espontânea» do mercado, respeitadora
da liberdade individual e garante a eficiência
econômica: a participação é essencialmente
uma técnica de gestão, um fator de
coesão e de consenso” (p. 22).
Anísio Teixeira (1959) já acentuava
que sem raízes locais, sem individualidade,
as escolas se fazem o joguete dos interesses
do professorado, já que ele próprio também
é desenraizado e sem lealdades locais.
Oliveira (1999) considera que não
perder os recursos do Fundef é algo desejável
e que vem dando oportunidade para
se criar artifícios para burlar a lei, como a
criação de alunos e funcionários fantasmas.
Ressalta, ainda, que a indução à municipalização
não considera a questão dos recursos
humanos em condições de gerir, com sucesso,
um sistema de ensino e teme que parte
dessa gestão possa cair nas mãos de escritórios
de assessoria, nas mãos de editoras, nas
mãos de sistemas de comunicação, nas mãos
de empresas particulares.

Para Mendes (2001), o Fundef parece
ter atingido seus principais objetivos, ao
exercer importante impacto sobre o ensino
fundamental, principalmente por meio da
elevação do grau de escolaridade dos professores,
do aumento da duração dos turnos
de aula, do total de alunos matriculados,
do número de professores em atividade,
bem como da redução do atraso escolar ao
substituir prioridades, além de estimular a
municipalização do ensino. Além de ter havido
progresso dos indicadores em todas as
regiões do país, houve também uma nítida
minimização das desigualdades nacionais,
com os municípios de regiões atrasadas e de
baixo ICV tendo uma melhor performance
relativa. Mas, para esse autor, também há
evidências de que é justamente nesses municípios,
em especial naqueles que recebem
recursos complementares da União, que se
concentram as fraudes e a má gestão dos recursos
do Fundef, o que constitui indicação
para que haja um maior direcionamento
dos sistemas de fiscalização, dos programas
de treinamento e da gestão municipal patrocinados
pelo governo federal.
Convêm ressaltar também que
indícios de fraude no uso dos recursos do
Fundef geraram preocupação no meio político,
a ponto de a Comissão de Educação da
Câmara dos Deputados instalar uma subcomissão
para estudar o assunto. O relatório
produzido listou irregularidades, como desconsideração
de orientações do Tribunal de
Contas; desconhecimento de princípios básicos
de gestão financeira e de técnica orçamentária;
desvio de finalidade dos recursos,
sem que se caracterize apropriação indébita;
atraso no pagamento de professores; prestação
de serviço de qualidade inadequada,
como, por exemplo, transportar alunos em
carrocerias de caminhão; aplicação de menos
de 60% dos recursos do Fundef em salários
de professores e na formação de professores
leigos; pagamentos de multa, de taxas
e de juros, provenientes de movimentação
da conta bancária, com recursos do Fundef;
inexistência ou não aplicação de plano de
cargos e carreira de professores e de funcionários;
inexistência, falta de condições de
trabalho ou irregularidades na nomeação
dos membros do Conselho do Fundef; licitação
viciada ou fraudada; emissão de notas
fiscais frias; superfaturamento de obras e de
serviços; obras ou serviços fantasmas; cadastros
fictícios de alunos, de professores e de
Gestão & Regionalidade - N o 13 - 2 o Semestre 2005
escolas; apropriação indébita de recursos do
Fundef (MENDES, 2000).
5. a CrIaÇÃO DO Fundeb
O Poder Executivo encaminhou ao
Congresso Nacional Proposta de Emenda
Constitucional (PEC) que cria o Fundo de
Manutenção e Desenvolvimento da Educação
Básica (Fundeb). Este fundo prevê o
aumento dos recursos aplicados pela União,
estados e municípios na educação básica pública
e melhorarias na formação e no salário
dos profissionais da educação (MINISTÉRIO
DA EDUCAÇÃO, 2005).
Com duração de 14 anos (2006-
2019), o Fundeb atenderá os alunos da educação
infantil, do ensino fundamental e médio
e da educação de jovens e adultos e será
implantado de forma gradativa nos quatro
primeiros anos. O objetivo é atender, no
quarto ano de vigência, 47,2 milhões de
alunos, com investimentos públicos anuais
de R$ 50,4 bilhões, dos quais R$ 4,3 bilhões,
provenientes da União.
De acordo com a proposta, a União
complementará os recursos quando, nos estados
e no Distrito Federal, o valor anual por
aluno não alcançar o mínimo definido nacionalmente.
No atual Fundef, o Ministério
da Educação investe, em média, R$ 570 milhões/ano
para a complementação do fundo.
Com o Fundeb, haverá muito mais recursos
da União para a educação básica. Em quatro
anos, o investimento federal será crescente,
até chegar a R$ 4,3 bilhões anuais em 2009.
Do montante do Fundeb, inclusive
da complementação da União, pelo menos
60% dos recursos são para o pagamento dos
salários dos profissionais do Magistério, em
exercício. Assim, além de garantir mais recursos
para a remuneração dos professores,
o Fundeb também se propõe a melhorar a
infra-estrutura das escolas e a abrir mais vagas
para crianças e jovens na sala de aula.
Segundo justificativa do Ministério
da Educação, o Fundeb lança um novo olhar
sobre a escola pública. Diferentemente do
Fundef, que destina recursos somente para
o ensino fundamental, o Fundo da Educação
Básica, além do fundamental, também
investirá na educação infantil, no ensino
médio e na educação de jovens e adultos. O
novo fundo atenderá, em suas necessidades
específicas, diversas realidades dos alunos,
por série, idade e locais onde estudam.
1

O atual Fundef trabalha com quatro
faixas de valores por aluno/ano. O Fundeb
terá 11 faixas: educação infantil, 1 a à 4 a
série urbana, 1 a à 4 a série rural, 5 a à 8 a série
urbana, 5 a à 8 a série rural, ensino médio
urbano, ensino médio rural, ensino médio
profissionalizante, educação de jovens e
adultos e educação especial, além de educação
indígena e de quilombolas.
A cesta de impostos dos estados,
do Distrito Federal e dos municípios que vão
financiar o Fundeb é composta por 20% de
vários tributos: Fundo de Participação dos
estados (FPE), Fundo de Participação dos municípios
(FPM), Imposto sobre Circulação de
Mercadorias e Serviços (ICMS), Imposto sobre
Produtos Industrializados proporcional às
exportações (IPI-exp), Imposto sobre Transmissão
Causa Mortis (ITCMD), Imposto sobre
Propriedade de Veículos Automotores (IPVA),
Imposto sobre Renda e Proventos incidentes
sobre rendimentos pagos pelos municípios,
Imposto sobre Renda e Proventos incidentes
sobre rendimentos pagos pelos estados,
cota-parte de 50% do Imposto Territorial
Rural (ITR) devida aos municípios. A União
complementará os recursos nos estados que
não alcançarem o valor mínimo nacional por
aluno/ano, fixado para cada exercício.
A Proposta de Emenda Constitucional
que cria o Fundeb foi debatida com
os estados e municípios, por meio das suas
entidades representativas como o Consed
(Conselho Nacional dos Secretários Estaduais
de Educação) e a União Nacional dos
Dirigentes Municipais de Educação (Undime)
e com outras entidades que congregam
profissionais de educação, e foi enviada
ao Congresso Nacional, em 14 de junho
de 2005.
A proposta de criação do Fundeb
já recebeu diversas críticas. Uma delas é a
de que o projeto que prevê a criação do
fundo deixou de fora as creches públicas,
que atendem crianças de até três anos. O
trabalho dessas instituições é considerado
imprescindível pela própria Lei de Diretrizes
e Bases da Educação, formulada pelo
MEC. É na creche – através de brincadeiras
e de contato com colegas – que uma criança
se prepara para a alfabetização e o ensino
formal. Dessa forma, o Fundeb, como
já fez o Fundef, continuaria excluindo 11,3
milhões de crianças menores de 3 anos. Isso
é crítico porque o atendimento em creches
é considerada a etapa mais precária
14 ARTIGO
do ensino público. Segundo o Movimento
Interfóruns de Educação Infantil do Brasil
(Mieib), só uma em cada nove crianças com
menos de três anos está matriculada em
creches. E o público mais carente fica de
fora. Apenas 8% das crianças nas creches
vêm de famílias pobres, com renda inferior
a meio salário-mínimo (COTES, 2005).
A Conferência Nacional de municípios
(2005) também já apresentou críticas
à Proposta de Emenda Constitucional.
Segundo documento elaborado por essa
instituição, por não estarem claramente
definidos os pesos atribuídos a cada etapa
da educação básica, o processo de fixação
de valores por aluno diferenciado, para a
redistribuição desses recursos, poderá implicar
conflitos federativos nos quais os
municípios historicamente têm sido prejudicados.
Essa proposta de fundo único
representará repasse de recursos do ensino
fundamental que são de responsabilidade
dos municípios para financiar o ensino médio,
de responsabilidade dos estados. Pelas
simulações realizadas pela CNM, quase metade
dos municípios terá prejuízo, em favor
dos governos estaduais.
A Campanha Nacional pelo Direito
à Educação, que representa cerca de 120
instituições, também já encaminhou críticas
ao Fundeb. Em nota, as entidades afirmam
que o texto a ser encaminhado ao Congresso
“não responde aos desafios colocados na implementação
do Plano Nacional de Educação
(PNE)”. O documento enumera quatro pontos
em que considera a proposta do governo
limitada: a) a exclusão das creches (para
crianças de zero a três anos) na distribuição
da verba do Fundeb; b) a falta de definição
de um custo-aluno baseado na qualidade; c)
a retirada do percentual fixo de 10% de participação
da União para complementar os recursos;
d) a ausência de um piso salarial para
os professores (ENTIDADE, 2005).
6. COnsIDeraÇÕes FInaIs
Não há como subestimar o Fundef,
sobretudo porque constitui a efetivação de
uma das mais significativas propostas no
campo da educação fundamental. Também
não há como deixar de apoiar a criação do
Fundeb, proposta que se originou da análise
dos erros e acertos do Fundef. Mas para que
essa iniciativa possa ter sucesso, é imperioso
que seja debatida não apenas por organis-

mos oficiais e entidades representativas de
professores, como também por outras organizações
e movimentos da sociedade civil.
Mais do que em qualquer outro
momento de nossa história, a sociedade civil
vem se organizando, não apenas com o objetivo
de reivindicar, mas também de mostrar
sua indignação com o comportamento
de políticos que se valem da máquina pública
com propósitos que não têm a coragem
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Gestão & Regionalidade - N o 13 - 2 o Semestre 2005
de confessar. Considerando, pois, que a efetivação
do Fundeb implica o uso de vultosos
recursos, é imperioso que se criem mecanismos
que possibilitem a maior transparência
possível na sua utilização. E esta tarefa não
pode ser confiada exclusivamente a órgãos
atrelados ao aparelho de Estado. É imperioso
que a sociedade civil possa não apenas
acompanhar, mas efetivamente controlar o
uso desses recursos.
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15

as OPerÁrIas DO aBC: reesTrUTUraÇÃO PrODUTIVa,
reLaÇÕes De GÊnerO e ParTICIPaÇÃO sInDICaL
Ivete Garcia* e Prof. Dr. Luis Paulo Bresciani**
resUMO aBsTraCT
As décadas de 1980 e 1990
significaram um período de grandes
mudanças políticas e sociais, com o
surgimento do “novo sindicalismo”.
No Grande ABC, havia intensa mobilização
da classe trabalhadora, segmentos
da Igreja Católica, movimentos
populares e sociais. Nosso objetivo é
destacar a participação das mulheres
operárias nesse período. Tal resgate
contribui para desvendar sua atuação
como protagonistas nesse processo,
discutindo-se a relação entre o processo
de trabalho industrial e a baixa
participação das operárias no movimento
sindical.
O método passa por referencial
que discute as inovações tecnológicas,
os processos industriais e a participação
das mulheres enquanto força
de trabalho no movimento operário.
Passa também pelo diálogo com as
comissões de mulheres dos principais
sindicatos do Grande ABC (Químicos,
Metalúrgicos e Costureiras), compondo
uma reflexão exploratória sobre a
organização e a gestão das relações
de trabalho das mulheres, analisando
as dificuldades, limites e avanços nos
acordos coletivos.
PaLaVras-ChaVe: relações de gênero,
reestruturação produtiva, trabalho
feminino.
16 ARTIGO
The 80’s and 90’s meant a
great political and social changes
period, with the rise of “New Syndicalism”.
In Grande ABC region, there
was intense worker’s class mobilization,
social and popular movements
and segments of Catholic Church. Our
goal presenting this research is to
highlight the participation of female
workers during this period. This recovery
contributes to show women’s
participation on this process, discussing
the relation between the process
of industrial work and the low participation
of female workers in the labor
union movement.
The method acts as a referential
to discuss technological innovation,
industrial processes and women participation
as workforce on labor union
movement. It also includes conversations
to women boards of the main
labor unions in Grande ABC region
(chemical, metallurgical and textile),
taking us to an explorative thought
about organization and management
of women work relations, analyzing
the difficulties, limits and advances in
collective agreements.
KeYWOrDs: gender relations, productive
restructuring, women work.
* Socióloga, mestranda em Administração pela Universidade IMES; presidente da Câmara Municipal de
Santo André (2003/2004) e vice-prefeita de Santo André (2005-2008).
** Engenheiro de produção, doutor em Política Científica e Tecnológica, professor do Programa de Mestrado
em Administração da Universidade Municipal de São Caetano do Sul (IMES); diretor adjunto de
Desenvolvimento Industrial da Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI).

1. reesTrUTUraÇÃO PrODUTIVa e reLa-
ÇÕes De GÊnerO
Reestruturação produtiva pode
ser definida como um processo de mudanças
tecnológicas (automação, informática,
microeletrônica, novos modelos de gerenciamento)
para atingir maior flexibilidade
e integração do sistema produtivo, visando
aumentos de produtividade e/ou competitividade.
De acordo com Almeida Neto (2003,
p. 60-61), são características das indústrias
que adotaram tal processo:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
Integração de fluxos produtivos (internos
e externos), utilizando-se de métodos
específicos (just-in-time, kanban) e
também da informática e telemática
para a gestão de informações;
Elevado grau de automação flexível,
utilizando-se de equipamentos CNC,
controladores lógico-programáveis, sistemas
CAD/CAM e robôs, entre outros;
Terceirização das atividades de apoio
à produção;
Redução dos níveis hierárquicos;
Intensificação de programas de treinamento
(operacional e comportamental)
para seus funcionários;
Implantação de grupos de trabalho e/
ou células de produção que exploram
atividades polivalentes com (ou sem)
determinado grau de autonomia na
condução dos processos produtivos;
Em determinados casos, a reaproximação
entre concepção e execução
do trabalho;
Atenção à qualidade tanto do produto
quanto do processo de trabalho,
com base em sistemas e normas de
qualidade (ISO 9.000 e ISO 14.000).
Tais modelos de organização do trabalho
visam, evidentemente, à melhoria do
desempenho do sistema produtivo. Muitas
das empresas que aderem aos novos métodos
de produção parecem somente buscar uma
expressiva redução de custos sem considerar
a necessidade de tornarem-se competitivas
mediante inovações tecnológicas. Nesta linha
de raciocínio, ressaltamos ser fundamental a
implantação de mudanças também nas práticas
de organização e gestão do trabalho, de
maneira a garantir a integração dos trabalhadores
nos grupos de qualidade, valorizando e
considerando suas sugestões. Destaca-se tam-
Gestão & Regionalidade - N o 13 - 2 o Semestre 2005
bém o investimento em qualificação, observando
inclusive a necessidade do ensino básico,
na busca de uma estabilização da força
de trabalho, uma atenção, portanto, maior
aos trabalhadores, os grandes conhecedores
de cada detalhe do processo de produção, e
podem dar uma grande contribuição ao processo
de inovação no interior da empresa.
Com o advento dos novos modelos
produtivos percebemos também a proliferação
de estudos acadêmicos, publicações e
pesquisas produzidas por uma gama diversificada
de autores, que, na sua grande maioria,
ignoram as relações de gênero na esfera
do trabalho. Conforme Helena Hirata (1998),
os impactos da reestruturação produtiva ganham
dimensões diferenciadas para homens
e mulheres: para as mulheres, a existência de
postos de trabalho qualificados está diretamente
associada à precarização do conjunto
da força de trabalho feminina. A introdução
de novas tecnologias tanto pode incorporar
parte do trabalho feminino como também
pode reforçar a marginalização das mulheres
não-qualificadas, dificultando ainda mais
sua entrada no mercado de trabalho formal.
Em contrapartida, os postos de trabalho mais
complexos são em número bastante limitado
e preenchidos majoritariamente por homens;
muitas vezes o seu aperfeiçoamento não se
traduz em mudanças significativas para as
mulheres, particularmente no que diz respeito
a uma maior ênfase na qualificação. Nesse
sentido, muitas vezes, os sistemas produtivos
mais automatizados e integrados não se diferenciam
do modelo taylorista-fordista, pois as
práticas de organização e gestão continuam
conduzindo trabalhadores e trabalhadoras a
uma maior intensificação do trabalho, com
conseqüências prejudiciais à saúde.
No que se refere às mulheres,
nota-se que, em muitas situações de trabalho,
as mesmas estão mais sujeitas às cadências
e ritmos que os homens; nesse sentido,
as mulheres continuam exercendo tarefas
monótonas e repetitivas, sob o rigor, cada
vez mais intenso, do controle de tempo e
da implantação de normas disciplinares nas
linhas de montagem.
Também as políticas de recursos
humanos das empresas são voltadas exclusivamente
para o aumento de produtividade,
não considerando as mulheres tanto no
planejamento como no desenvolvimento de
políticas de valorização e profissionalização,
como destaca Abramo (1997). Para as em-
17

presas as mulheres sempre “estão de passagem”,
meramente rotuladas como “reprodutoras”.
Por tal motivo, muitas mulheres
na década de 1980 omitiam seu estado civil
e/ou condição de maternidade para adentrar
ou permanecer no mercado de trabalho,
perdendo os benefícios a que teriam
direito seus filhos e filhas.
A referida pesquisa de Abramo
(1997) sobre estratégias gerenciais dirigidas
ao trabalho feminino (em indústrias metalúrgicas
e alimentícias) constata que as políticas
são limitadas e, quando existem, estão
focadas na diminuição dos problemas entre
a articulação da vida doméstica e o trabalho
remunerado, focalizando creches, licenças
maternidade e paternidade, ou doença dos
filhos. De acordo com a autora, a maioria
das indústrias limitava-se então, a cumprir
minimamente a legislação existente sobre o
tema, sem preocupar-se com o debate ou a
implantação de novos benefícios.
As iniciativas de programas dirigidos
à incorporação da mulher aos novos
modelos produtivos e a conseqüente
promoção do seu desenvolvimento profissional
são ainda raras. Neste contexto,
consolida-se uma divisão sexual de papéis,
configurando-se uma situação de desigualdade
em relação aos homens, no mercado
de trabalho, além de maior vulnerabilidade
ao desemprego, instabilidade, menores salários,
e dupla jornada com a sobreposição
de atividades domésticas e profissionais.
1 ARTIGO
A compreensão sobre a divisão sexual
de trabalho ultrapassa os muros das fábricas
e exige explicação mais ampla, pois as
relações de poder que ocorrem dentro das
indústrias são realidade também no interior
da família, bem como nas relações sociais e
políticas. Por um lado, o aprendizado através
do trabalho doméstico não é considerado
para a participação mais efetiva da mulher
no mercado de trabalho. Por outro, o trabalho
feminino é preferido nas fábricas para o
cumprimento de afazeres que, supostamente,
demandam destreza, disciplina, rapidez,
esforço, atenção, paciência e minúcia.
No que diz respeito ao trabalho
feminino ainda, retomando-se o foco do
trabalho desenvolvido por Quadros (1995)
sobre a capacitação tecnológica limitada da
indústria brasileira, lembramos o argumento
do autor sobre a cristalização de práticas
empresariais convencionais de organização
e gestão do trabalho, que restringem a integração
dos trabalhadores no processo de
aprendizagem tecnológica e inovação.
No caso das mulheres, o vínculo
entre tecnologia, estratégias de acumulação,
e a exigência de determinados níveis
de qualificação em boa medida dificultam
sua permanência no mercado de trabalho.
Outro aspecto a ser ressaltado é a desigualdade
salarial existente entre homens e
mulheres exercendo a mesma função, desigualdade
intensificada no decorrer do tempo,
e comprovada pelo quadro abaixo, com
dados recentes do Censo 2000.
Valor do rendimento médio e mediano dos responsáveis pelos domícilios
particulares permanentes, por sexo do responsável - Censo 2000
municípios
Valor do rendimento mensal do responsável pelos
domicílios, por sexo, do responsável (em R$)
Médio Mediano
Masculino Feminino Diferença
(em %)
Masculino Feminino
Diferença
(em %)
Estado de São Paulo 1.167 784 32,8 600 400 33,3
região do Grande aBC 1.12 64 42,6 720 400 44,4
Santo André 1.340 747 44,3 800 423 47,1
São Bernardo do Campo 1.389 829 40,3 800 476 40,5
São Caetano do Sul 1.997 977 51,1 1.100 570 48,2
Diadema 783 492 37,2 560 350 37,5
Mauá 785 482 38,6 600 320 46,7
Ribeirão Pires 968 589 39,2 675 370 45,2
Rio Grande da Serra
Fonte:IBGE/Censo 2000.
637 420 34,1 500 300 40,0

2. sInDICaTO e reLaÇÕes De GÊnerO
Hirata (1998) destaca ainda que a
problemática envolvendo mulher e trabalho
aparece timidamente no Brasil, no final
da década de 1970, com destaque para um
campo restrito em alguns sindicatos de São
Paulo, articulando três fatores centrais:
a.
b.
c.
A mudança na composição da força
de trabalho;
Desenvolvimento de novas práticas
nos movimentos operário e sindical;
A emergência dos movimentos populares
de mulheres e de uma corrente
feminista de influência no país.
Neste período, o trabalho industrial
é marcado por dupla mudança: o aumento
global da porcentagem de operárias
e a modificação na distribuição das mulheres
nos diversos ramos industriais, conforme os
dados nacionais relativos à Pesquisa Nacional
por Amostra de Domicílios PNAD (IBGE),
de 1999.
Paticipação da mão-de-obra feminina no setor
industrial em são Paulo.
1980
1970
24,5%
18,8%
Segundo os indicadores sistematizados
pelo Dieese (2001) na publicação intitulada
“A situação do trabalho no Brasil”,
verifica-se o crescimento da participação feminina
na PEA brasileira. De 30,9% em 1973
(cerca de 11 milhões de mulheres), o percentual
eleva-se para 41% em 1999, correspondendo
a 32,8 milhões de trabalhadoras
(DIEESE, 2001:104-5). Em seis regiões metropolitanas
(Belo Horizonte, Distrito Federal,
Porto Alegre, Recife, Salvador e São Paulo),
cujos indicadores de desemprego são levantados
pela entidade, encontrava-se praticamente
a metade dessa população (16,2
milhões de trabalhadoras), representando
44,6% da PEA (DIEESE, 2001:107).
Gestão & Regionalidade - N o 13 - 2 o Semestre 2005
Todavia, os dados relativos às pesquisas
de emprego e desemprego do Dieese
nessas regiões metropolitanas apontavam
uma situação mais crítica sob a perspectiva
feminina. As mulheres representavam
43,2% (5,6 milhões) do contingente de trabalhadores
ocupados em 1999, e 50,5% dos
desempregados (1,65 milhão de trabalhadoras),
com taxas de desemprego situadas
entre 20% e 30%, superando em cerca de 5
pontos percentuais as taxas masculinas nas
respectivas regiões metropolitanas, e em 3
pontos percentuais as taxas médias (DIEESE,
2001:109-11).
De acordo com a entidade, essas
“altas taxas de desemprego feminino resultam,
em grande parte, da dificuldade imposta
pelas empresas para contratá-las. Os
empresários, com freqüência, alegam altos
custos relacionados à manutenção de mulheres
no emprego devido ao risco de engravidarem...
Colocam obstáculos também
frente à obrigatoriedade de concederem
alguma flexibilidade nos horários da mãe
para que possam amamentar seus filhos nos
seis primeiros meses de vida, e (...) arcar com
os custos de manutenção de creche onde as
crianças fiquem no horário de trabalho da
mãe” (DIEESE, 2001:111).
O levantamento da situação das
mulheres no mercado de trabalho – condições
de trabalho e salários, principalmente
– ficou relegado a um plano secundário,
diante das principais reivindicações daquele
momento, o que pode ter contribuído para
o aprofundamento da invisibilidade do trabalho
feminino. Do mesmo modo, a organização
tradicional do processo de trabalho,
combinada com a exclusão das mulheres do
mercado formal, pode ter sido reforçada
pelas diretorias sindicais, majoritariamente
masculinas, e sem uma política claramente
elaborada que incorporasse as mulheres no
cotidiano sindical. Se não havia incentivo
ou suporte para o envolvimento de mulheres
nas atividades sindicais dentro das fábricas
(através das CIPAs e das comissões de
fábricas), ainda mais restrito se mostrava o
acesso aos cargos de direção dos sindicatos,
reforçando-se a divisão sexual do trabalho,
e mitigando a luta pela igualdade de oportunidades
entre homens e mulheres.
As limitadas participação e intervenção
das mulheres no movimento sindical,
inclusive nas mesas de negociação coletiva,
podem ter concorrido para relegar a
19

um plano inferior a discussão sobre as condições
do trabalho feminino, que poderia
possibilitar mudanças tanto nos processos
de trabalho como no conjunto de direitos.
Portanto, é importante destacar
que as mulheres carregam consigo uma história
de exclusão e de restrito acesso à vida
pública. Um aspecto dessa exclusão é a invisibilidade
de sua história de vida, das relações
de poder que as envolvem, e do próprio
trabalho feminino. Maria Valeria Pena
(1981, p. ) mostra que essa dificuldade de se
reconhecer as mulheres como atrizes políticas
é histórica, lembrando que a dominação
masculina na família e a limitação da participação
feminina foram asseguradas pelo
Estado, através da instituição do Código Civil,
em 1915, e pela Consolidação das Leis
do Trabalho, em 1943. O Estado brasileiro
agiu para regular e disciplinar as relações de
produção e organizou o seu discurso sobre
a mulher através da legislação, delimitando
sua participação nas organizações sindicais
e partidárias, bem como situando, naquele
momento, o trabalho doméstico e a reprodução
como principais funções da mulher
na sociedade fabril.
O destaque de Elizabeth Lobo
(1991, p.) ao episódio da discussão sobre
a revogação do trabalho noturno das
mulheres na década de 1970, no Sindicato
dos Metalúrgicos de São Bernardo do
Campo e Diadema, também demonstra a
grande distância entre os discursos e as
práticas sindicais. Através da sua imprensa
sindical, o Sindicato dos Metalúrgicos
de São Bernardo e Diadema, afirma que
”não vê nenhuma razão que justifique a
intensificação da exploração da mulher
pelo aumento de sua jornada de trabalho
e colocando-a no exercício de atividades
inadaptadas à sua constituição física, num
momento em que homens lutam para melhorar
suas condições de emprego e seus
salários. É como se enviassem as mulheres
à fábrica e os maridos ficassem em casa.
Uma estúpida inversão de papéis” (Tribuna
Metalúrgica, abril de 1977).
Daí nossa preocupação em voltar
os olhos ao trabalho feminino e às trabalhadoras
operárias, destacando algumas experiências.
Dentre essas, vale nos determos no
processo de trabalho da empresa Valisère
na sua relação com o Sindicato das Costureiras
do ABC, cuja diretoria é composta por 16
pessoas – das quais 14 são mulheres e dois
20 ARTIGO
homens, e onde as mulheres ocupam os cargos
de maior destaque.
Quanto ao processo de trabalho na
referida empresa, a partir de entrevista com
a Diretoria do Sindicato, verifica-se que, a
partir de 1989, passou do sistema individual
para células de produção. No processo individual,
cada trabalhadora controlava a sua
produção, isto é, cada uma fazia uma parte
do trabalho, já no sistema atual, o trabalho
é realizado por um grupo (em média de
dez mulheres), que num trabalho coletivo,
concluem todas as etapas de produção, cuja
produtividade é mensurada por grupo e não
individualmente. O salário é composto de
duas variáveis: uma remuneração fixa igual
(piso salarial) para todas as trabalhadoras e
um prêmio de produção (com base nas metas
de produção alcançadas pelo grupo).
Na opinião da diretora do sindicato,
tal sistema de produção gera conflitos
internos no grupo, pois as trabalhadoras
assumem simultaneamente o trabalho e
o gerenciamento da célula de produção,
fiscalizando inclusive umas às outras. Por
exemplo, quando uma trabalhadora precisa
faltar para levar o filho ao médico, sua ausência
é cobrada pelas demais, pois o grupo
acaba perdendo.
Já na opinião de uma operária da
fábrica, o sistema de produção em células é
positivo, uma vez que possibilita que algumas
trabalhadoras, que teriam dificuldades
em atingir a meta no sistema individual,
possam, assim, melhorar sua remuneração:
“...a gente, pegando com garra, consegue
tirar mais” (sic). Por outro lado, ela também
menciona que tem mulheres que são “moles
e atrapalham o grupo” (sic).
A representante do sindicato destacou
o fato da empresa já ter definido
previamente suas metas de produção mensal,
quando esta meta está próxima de ser
alcançada, diminui-se o ritmo para que os
grupos não ultrapassem o limite idealizado.
Ressaltamos nesse fato, que o poder de decisão
quanto à produtividade – ao contrário
do que parece – não está sob o controle das
trabalhadoras.
A posição do Sindicato, quanto
à remuneração por prêmios de produção,
sempre foi contrária (tanto no sistema individual,
como no sistema de células de
produção), por entender que ambos exigem
um ritmo muito intenso de trabalho
que resulta em doenças ocupacionais (es-

tresse, LER, varizes, problemas na coluna,
entre outras). Essa questão foi objeto de
muitas manifestações do Sindicato, inclusive
com propostas de inclusão de cláusulas
nos Acordos Coletivos – sem muitos avanços
até o momento.
Outro fato, levantado pela diretora
do Sindicato, são as denúncias de assédio
moral:
“A humilhação que as trabalhadoras
passam é muito grande, muitas vezes,
elas têm dores, mas não revelam, com
medo de perder o emprego. Porque,
logo que a empresa percebe que está
ficando com problemas de saúde, ela
demite, antes que o diagnóstico seja
doença ocupacional e entrem em processo
de tratamento”.
Destaca ainda que as encarregadas
amedrontam as operárias, colocando
sempre a possibilidade de uma substituição
imediata, quando adoecerem – uma constante
pressão psicológica:
“A Valisère é uma fábrica de lesionadas,
as pessoas saem daqui, muitas
vezes, doentes e não arrumam outro
emprego”.
Uma iniciativa importante, mencionada
pela diretora, foi um estudo realizado
pelo Dieese (década de 1990) para detectar
os problemas decorrentes desse sistema de
produção na Valisère, e subsidiar as intervenções
do Sindicato 1 . Além dos fatos expostos,
convém acrescentar o exemplo da Linha
Marítima (roupas de praia da Valisère), que
utiliza o mesmo processo de células de produção,
adicionando um outro incentivo que
é o sistema da bandeira, pelo qual a célula
que atinge a meta de produção levanta uma
bandeira, visível por toda a fábrica, provocando
disputa e concorrência entre as trabalhadoras,
e agravando ainda mais os problemas
anteriormente apontados.
Dos 186 cargos de direção do Sindicato
dos Metalúrgicos do Grande ABC, apenas
oito são ocupados por mulheres. Considerando
que, na categoria, o percentual
de mulheres é de 10%, uma representação
claramente insuficiente. A diretora deste
Gestão & Regionalidade - N o 13 - 2 o Semestre 2005
sindicato mostrou-se otimista quanto ao aumento
da participação feminina na próxima
direção do sindicato, que tem trabalhado na
implantação de uma política sindical específica
para incentivo ao envolvimento das mulheres
nas várias instâncias sindicais (CIPA,
Comissão de Fábrica, Sindicato), destaca ainda
que tem percebido resultados positivos, e
que “...pela experiência aprendemos que é
importante envolver os companheiros, que
não podem ficar alheios ao movimento”.
Quanto aos problemas específicos
das mulheres metalúrgicas, destacou: dupla
jornada de trabalho, responsabilidade
com o cuidado dos filhos e filhas, precárias
condições de trabalho, doença ocupacional
(LER), ritmo acelerado de trabalho e falta
de investimento das empresas na qualificação
das trabalhadoras. No que se refere
aos avanços conquistados, estão restritos ao
auxílio creche (para crianças de até um ano
de idade) e um dia remunerado para exame
médico preventivo (câncer ginecológico).
Em conversa com as dirigentes
do Sindicato dos Químicos do ABC, percebe-se
que a participação das mulheres na
direção do sindicato também é pequena;
eis que, dos 47 diretores, apenas cinco são
mulheres. A situação das trabalhadoras
da categoria química não é diferente das
demais: pouca participação feminina nos
cargos de direção, o trabalho das mulheres
nas empresas é marcado por atividades
repetitivas (baixos salários e pouca qualificação),
incidência considerável de doenças
profissionais (LER) e poucos avanços
nos Acordos Coletivos – no que se refere
às cláusulas específicas do trabalho feminino.
Vale destacar uma ação eficaz que
garantiu a manutenção do emprego das
trabalhadoras da Kolynos – num momento
de inovação tecnológica, onde a intenção
da empresa era substituir o trabalho feminino
pelo masculino, a partir da chegada
de novas máquinas.
Os registros acima vão, deste
modo, ao encontro das análises de Bresciani
e Tadashi Oda (2003) sobre a categoria
metalúrgica, e de Schutte e Coelho (2003),
a respeito da categoria química no ABC, no
que concerne à existência de cláusulas relacionadas
ao trabalho feminino nas pautas e
acordos coletivos nos referidos segmentos.
1 Esse processo está documentado no artigo Vestuário: uma luta contra o tempo, publicado pelo
Dieese.
21

Schutte e Coelho (2003:52-3)
concluem:
“No que diz respeito às questões de
raça e gênero, (...) que esses temas
não foram tratados como questões
prioritárias. (...) Na questão da mulher
trabalhadora, faltou uma presença de
mulheres líderes na diretoria na militância
[sic] que pudessem insistir nesse
ponto. Não obstante, a realidade em
várias empresas, como a questão das
LER/Dort entre as mulheres da Kolynos,
suscitou respostas específicas.
Contudo, nos acordos por empresa
não houve nenhuma atenção para
essa questão, embora nas negociações
da convenção coletiva se tenha avançado
bem além dos direitos garantidos
na lei, como comprovam as conquistas
relativas à extensão do direito ao auxílio-creche
– que é uma grande preocupação
das mulheres trabalhadoras
jovens com filhos recém-nascidos –, à
licença para empregada adotante, à
garantia de emprego após aborto e à
proibição de discriminação salarial em
razão de raça e sexo”.
Apesar dessa consideração, os autores
notam que “a ênfase na saúde e na
organização do tempo de trabalho permitiu
ao Sindicato contrapor-se à ideologia
com a qual as empresas querem impor
sua reestruturação, classificando qualquer
oposição por parte dos sindicatos como
conservadora e retrógrada”, apontando
a resistência das empresas para negociar
mudanças orientadas à geração de empregos
e à melhoria das condições de trabalho
(Schutte e Coelho, 2003:53).
Em relação aos metalúrgicos, Bresciani
e Oda (2003:58-9) registram as cláusulas
mais relevantes inscritas no acordo das
montadoras e relacionadas à questão de
gênero: auxílio-creche, licença para mulheres
adotantes, e recomendação de maiores
oportunidades para garotas aprendizes nos
cursos do Senai realizados junto às empresas;
além disso, a convenção reproduz itens
constitucionais como a licença-maternidade
e garantia de emprego à gestante. Uma
22 ARTIGO
série de outros itens incluídos na pauta de
2001 da Federação dos Metalúrgicos cutista
em São Paulo, todavia, segue ausente das
convenções coletivas 2 .
. COnsIDeraÇÕes FInaIs
O Grande ABC é considerado
como a principal região industrial do país,
e também uma referência de luta e resistência
de trabalhadores e trabalhadoras na
conquista de direitos. Com muita luta, as
mulheres têm ampliado seu espaço de participação
na sociedade.
No entanto, esse avanço não foi
significativo no movimento sindical do Grande
ABC, que ainda convive com uma parcela
muito pequena de mulheres nas suas direções.
Essa participação acanhada se reflete
nos Acordos Coletivos, onde as principais
reivindicações das mulheres são pouco consideradas,
ou sequer citadas, comprovando
a invisibilidade do trabalho e da presença
das mulheres. As exigências, o rigor na avaliação
das mulheres que poderiam compor
instâncias de direção e responsabilidade é
sempre muito maior que aqueles destinados
aos homens. Nos sindicatos em que tradicionalmente
os homens compõem a maioria
das instâncias de direção, as mulheres sempre
são avaliadas na sua competência para
tarefas sindicais.
Essa realidade se traduz dentro das
fábricas, onde as mudanças na organização
do trabalho e os impactos da reestruturação
produtiva têm sido acompanhados de uma
precarização da força de trabalho feminino.
Nesse sentido, a automação e o sistema justin-time
se aproximam da organização taylorista/fordista,
pois continuam conduzindo
trabalhadores e trabalhadoras a uma maior
intensificação do trabalho com conseqüência
inclusive para a saúde das mulheres que
estão mais sujeitas que os homens a cadências
e ritmos.
Em especial, a introdução de novas
tecnologias tanto tem incorporado parte
do trabalho feminino como reforçado a
marginalização das mulheres não-qualificadas.
As eventuais estratégias gerenciais de
valorização e profissionalização voltadas à
mulher são limitadas e, quando existem,
2 Dentre outras, o conjunto inclui a igualdade de oportunidades, a equivalência salarial para a
mesma função, o impedimento ao controle de fertilidade por parte da empresa, a extensão para
os homens da licença para adotantes.

estão focadas na diminuição dos problemas
entre a articulação da vida doméstica
e o trabalho remunerado.
Considerando o avanço das inovações
tecnológicas, acompanhadas por uma
mudança na organização e nos processos de
reFerÊnCIas BIBLIOGrÁFICas
ABRAMO, Laís. Imagens de Gênero e Políticas
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Gestão & Regionalidade - N o 13 - 2 o Semestre 2005
trabalho, é fundamental reavaliar-se as políticas
existentes e propor alternativas que
promovam a igualdade de oportunidade,
entre homens e mulheres, numa responsabilidade
partilhada entre sindicatos, empresários
e poder público.
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2

as MULheres Da seGUranÇa UrBana: a GUarDa
CIVIL MUnICIPaL FeMInIna De sanTO anDrÉ
Heleni B. F. de Paiva Lino*; Profa. Dra. Carla Cristina Garcia** e
Profa. Dra. Priscila Ferreira Perazzo***
resUMO aBsTraCT
A presença feminina nas polícias
brasileiras teve início no Brasil em
1955, quando foi instituído um corpo
de guardas civis, incorporado em 1970
à Polícia Militar do Estado de São Paulo.
Com objetivo de cobrirem áreas de
atuação em que o policiamento repressivo
encontrava dificuldades, como
crianças e idosos abandonados ou, mulheres
e adolescentes autores de infrações.
Foram incorporadas à instituição
por serem dóceis, versáteis e de melhor
trato com a população. Seguindo a
mesma concepção da Polícia Militar,
a Guarda Civil Municipal de Santo André,
em 1989, incorporou ao seu efetivo
a presença feminina. Examinar o seu
cotidiano, as relações de gênero, a sua
percepção acerca da discriminação é o
escopo do texto apresentado.
PaLaVras-ChaVe: polícia, relações de
gênero, gestão de segurança pública.
24 ARTIGO
Women presence in Brazilian
police has begun in 1955, when
a group of civil guards was incorporated,
in 1970, to the Military Police
of São Paulo. Aiming to cover areas of
performance where the repressive police
met difficulties, as aged and children
abandoned, women and adolescents
authors of infractions, women
were incorporated to the institution
once they were docile, versatile and
of better treatment with the population.
Following the same thought
of the Military Policy, the Municipal
Civil Guard of Santo André, in 1989,
incorporated its cash to the women
presence. Examining their daily routine,
gender relations and perception
about discrimination is the target of
this present paper.
KeYWOrDs: police, gender relations,
public security management.
*Mestranda em Administração da Universidade IMES e professora de Direito Constitucional e Direito do
Trabalho da UNIA.
**Doutora em Ciências Sociais, com pós-doutorado em Sociologia Política no Instituto Mora/México;
professora da Universidade IMES e da PUC-SP.
***Doutora em História e professora do PMA da Universidade IMES.

1. InTrODUÇÃO
A presença feminina nas policias
brasileiras não é recente. Em 1955, o Estado
de São Paulo instituiu um corpo feminino
de guardas civis que, em 1970, foi incorporado
à Policia Militar do Estado. Embora
a base legal para a admissão de mulheres
tenha sido estabelecida ainda no período
autoritário, por meio de portarias do Estado-Maior
do Exército, a criação efetiva
dos corpos femininos quase sempre ocorreu
durante a fase de abertura política ou
mesmo após a redemocratização do país.
Desse modo, somente nos anos 1980, com
o fim da ditadura militar, houve a efetiva
incorporação de mulheres nas polícias de
diversos estados da nação, “visando originalmente
cobrir certas áreas de atuação
em que o policiamento essencialmente repressivo,
estaria encontrando dificuldades
no trato com crianças abandonadas, ou
com mulheres e adolescentes autores de
infrações” (Soares, 2004, p.1).
Deve-se ressaltar, no entanto, que
sua participação no contingente total das
PMs é de apenas 6%, enquanto, na Polícia
Federal, é de 10% e, nas guardas municipais,
é de 11%, alcançando 19% nas Polícias Civis.
Alguns estudiosos apontam o
fato de que tal incorporação não respondeu
a uma demanda da sociedade, como
no caso das Delegacias Especiais da Mulher
ou na Polícia Civil, resultado de iniciativas
e cobranças do movimento feminista, que
tinha como finalidade dar atendimento
especializado, prestado, sobretudo, por
policiais civis femininas, às mulheres vítimas
de violência:
“Não há registro de mobilização social
equivalente, no que se referem as
PMs: nem demanda de serviços específicos
que seriam mais bem desempenhados
por mulheres, nem pressões
para a democratização de um espaço
profissional até então exclusivamente
masculino. Tudo indica que a inclusão
do contingente feminino teve origem
em motivações internas nas próprias
policias militares e/ou nos respectivos
governos estaduais, antes, que em
apelos diretos da sociedade civil ou
da chamada opinião pública” (Soares
e Musumeci, 2005, p.16).
Gestão & Regionalidade - N o 13 - 2 o Semestre 2005
Para Soares e Musumeci (2005),
havia, aparentemente, um desejo de “humanizar”
a imagem da polícia, fortemente
associada à ditadura – desejo que teria levado,
por exemplo, à introdução de disciplinas
de direitos humanos nos currículos
policiais. Por outro lado, mesmo com a
redemocratização política do país, o aparelho
de segurança pública não passava (e
não passou até hoje) por nenhuma mudança
paradigmática em sua estrutura, que associasse
a incorporação de mulheres a um
processo mais amplo de reformas. Apesar
dos intensos debates, não houve ainda projetos
que consiguissem adequar as polícias
à democracia que, segundo Luiz Eduardo
Soares (2000), foi a única das instituições
nacionais que não foi reformada após o
fim da ditadura.
De acordo com Soares e Musumeci
(2005), na falta de uma elaboração explícita,
pode-se inferir algumas motivações
subjacentes, examinando-se as listagens
das atividades previstas para os efetivos
femininos das polícias da maioria dos estados.
Não se trata necessariamente das tarefas
de fato desempenhadas pelas mulheres,
mas sim do que se idealizou para elas
como possível e desejável:
“Trabalho preventivo e assistencial
junto a crianças e adolescentes, mulheres
e idosos; atendimento e condução
de alcoólatras, drogados e
mendigos; policiamento ostensivo em
portos, aeroportos e terminais rodoviários;
policiamento de trânsito; policiamento
de áreas comerciais e turísticas;
patrulha de grandes eventos;
trabalhos comunitários e assistenciais
em geral; revista de mulheres detentas
ou suspeitas e de visitantes do
sexo feminino em estabelecimentos
penais; serviços internos de secretaria,
telefonia, arquivo, recepção etc.
(Soares e Musumeci, 2005, p.17).
Segundo as pesquisadoras, a missão
das mulheres policiais seria, assim,
funcionar como uma espécie de cartão de
visita, que, sem alterar paradigmas, sinalizasse
mudanças e modernização. A autora
ressalta ainda, na lista de atividades acima,
o trabalho assistencial junto a comunidades,
a crianças e adolescentes, a mulheres e
idosos, a mendigos e bêbados etc.
25

“Por reafirmar estereótipos de gênero
– vocação assistencialista das mulheres;
associação entre ‘sexo frágil’
e atendimento aos fragilizados, esse
tipo de trabalho talvez tenha sido
percebido como um outro campo
estratégico de relações públicas, de
‘suavização’ ou humanização da imagem
da polícia, sem que para tanto
fosse necessário alterar a cultura institucional
hegemônica ou as práticas
tradicionais de policiamento” (Soares
e Musumeci, 2005, p.19).
Diante do quadro exposto, cabe
perguntar que papel as mulheres policiais
realmente vêm desempenhando nestes
últimos anos? Sua presença provocou
mudanças significativas na estrutura da
corporação? As resistências internas vêm
sendo superadas? Que balanço, em suma,
pode-se fazer da participação feminina
nessas instituições?
Nesse sentido, propõe-se nesse artigo
apontar o cotidiano de trabalho das
guardas civis femininas na cidade de Santo
André, identificar as relações de gêneros
entre os guardas e anunciar, mais que concluir
ou solucionar, os problemas existentes
no interior da corporação e que se refletem
nas posições de gestores e sociedade
civil sobre a segurança pública na cidade e
sua descentralização do poder do Estado.
2. a GUarDa CIVIL MUnICIPaL (GCM) e a
QUESTÃO DA SEGURANÇA PÚBLICA
A primeira polícia municipal no
Brasil surgiu em 1842, no antigo município
neutro da corte – cidade do Rio de Janeiro
– com a denominação de Corpo das
Guardas Municipais Permanentes. Em São
Paulo, com a finalidade de garantir a segurança
pública, Joaquim Floriano de Toledo,
presidente da Província, criou as guardas
municipais em março de 1866. No século
XX, com o aumento da violência na cidade
de São Paulo, o governo de Carlos de Campos
editou a Lei n o 2.142, de 22 de outubro
de 1926, criando a Guarda Civil nos moldes
da polícia de Londres, uniformizada e hierarquizada,
mas tipicamente civil, voltada
para o patrulhamento das ruas e para o
trato com o público.
Aprovada na capital paulista, passou
a ser padrão para outras cidades bra-
26 ARTIGO
sileiras. Garantida por lei, perdurou até
a década de 1960, sendo posteriormente
extinta pelo Decreto Lei n o 1.072, de 30
de dezembro de 1969, durante o governo
militar. No Estado de São Paulo, a Guarda
Civil foi, então, em 1970, unificada à Força
Pública, dando origem à Polícia Militar do
Estado de São Paulo. Com o fim da ditadura
militar, em 1986, a cidade de São Paulo
criou a Guarda Civil Metropolitana nos moldes
da antiga Guarda Civil (Braga,1999).
De toda forma, as municipalidades
buscaram, por muito tempo, absterem-se
da gestão da segurança pública, atribuindo
esta função aos governos dos estados. No
entanto, o recrudescimento da violência e
da criminalidade no espaço urbano, seja
nas metrópoles ou nas cidades de pequeno
e médio porte, provocou a discussão da
segurança pública na agenda dos governos
municipais. Os gestores locais, premidos
pelas comunidades, passaram a constituir
e fortalecer as guardas municipais, bem
como reivindicar mudanças constitucionais,
com o objetivo de estender prerrogativas
das polícias do Estado para as guardas dos
municípios, qual seja, o poder de polícia.
Segundo dados da Fundação Seade
e Assembléia Legislativa de São Paulo
(1999), só o Estado de São Paulo, em 1997,
já possuía 176 municípios com guardas municipais.
A Região Metropolitana de São
Paulo, em 2001, de seus 39 municípios,
23 já tinham guarda municipal, segundo
dados do Fórum Metropolitano de Segurança
Pública, estes, avaliados pelo Plano
Nacional de Segurança Pública (2004), sem
metas, identidade institucional, relacionamentos
sistêmicos com as forças estaduais
da segurança pública e sem uma política
que as constitua como protagonistas da segurança
municipal.
Com limitações constitucionais
para atribuições de polícia preventiva e ostensiva,
em função do inciso 8 o do artigo
144 da Constituição Federal, a prática das
corporações vem demonstrando o contrário:
esta corporação encontra-se na condição
de integrar o sistema de segurança pública,
se aprovada pelo Congresso Nacional
a Emenda Constitucional n o 534/2002, já
aprovada em primeiro turno pelo Senado
Federal.
Nos últimos anos, as cidades brasileiras
vêm aumentando seu contingente civil
de segurança pública. O país conta hoje

com mais de 300 guardas civis municipais,
alocando cerca de 60 mil guardas.
Ora considerada como servidora
pública na proteção e bens de serviços do
município, ora como a verdadeira polícia
municipal, a instituição têm se defrontando
com uma real crise de identidade e de
natureza gerencial. A presença feminina,
gradualmente inserida na instituição, demonstrou
que também não foram superadas
na corporação as desigualdades nas
relações de gênero.
. a GUarDa CIVIL MUnICIPaL eM sanTO
anDrÉ e a InCOrPOraÇÃO Das MULheres
Em Santo André, a Guarda Civil
Municipal foi criada pela Lei n o 6.125, em
31 de maio de 1985, com o objetivo de
praticar a vigilância noturna e diurna dos
logradouros públicos e suas repartições, subordinando-se
ao Departamento de Trânsito
da cidade. Por sua vez, adquiriu organização
administrativa própria somente em
1991. Mesmo assim, desde 1989, a GCM de
Santo André contou com efetivo trabalho
de segurança e colocou a primeira mulher
no comando das guardas da cidade.
A ascensão feminina na Guarda
Civil Municipal firmou-se a partir de 1998,
quando o número de mulheres contratadas
passou para 30 guardas femininas, chegando
a 96, em 2004, em um universo masculino
de 341 guardas.
A região do Grande ABC, englobando
as sete cidades de Santo André, São
Bernardo do Campo, São Caetano do Sul,
Diadema, Mauá, Rio Grande da Serra e Ribeirão
Pires, contava no início da década
de 2000 com 1.754 guardas municipais,
dentre eles, 300 mulheres.
A entrada das mulheres na GCM de
Santo André acompanhou as propostas das
policias militares de humanizar o tratamento
com seu público, acreditando que, por suas
características dóceis e versáteis, as mulheres
poderiam lidar melhor com os munícipes.
4. A PESQUISA
Foram entrevistadas 12 guardas
femininas da corporação andreense, que
responderam cada uma, a um questionário
de 11 perguntas acerca de temas, como
tempo de serviço, as condições das mulheres
na corporação e o tratamento recebido
Gestão & Regionalidade - N o 13 - 2 o Semestre 2005
em função do gênero e, ainda, sobre direitos
femininos e ampliação dos poderes das
guardas civis municipais. As entrevistadas
foram selecionadas por José Renato da
Silva, comandante da Guarda Civil Municipal
e responderam ao questionário em 15
de abril de 2004, comparecendo à Câmara
Municipal de Santo André. Por terem sido
encaminhadas para tal finalidade, apresentaram-se
fardadas e desarmadas.
Da tabulação desse levantamento,
pode-se apreender que as mulheres entrevistadas
estavam com entre 30 e 39 anos de
idade, a maioria casada e com filhos, cujo
tempo de serviço nessa corporação variava
de 3,5 a 13 anos. O principal motivo relatado
que as levara a ingressar na GCM foi
a busca de emprego estável, pois encontravam-se
desempregadas à época em que
prestaram concurso.
Ao serem questionadas sobre a
forma como a população andreense as recebe
nas ruas, foram unânimes em afirmar
que os munícipes consideram as guardas
femininas como um “avanço” ou “evolução”
da corporação. Também recebem
sempre, o que chamam de elogios à mulher,
ao sexo ou ao corpo, não tendo caráter
erótico, sensual ou libidinoso, mas
sempre relacionados à atuação profissional,
salientando objetivos, como “mais
educadas, dedicadas, delicadas e pacientes
no serviço”, em relação ao tratamento dos
guardas homens com a população.
Por nossa indagação, foi unanimemente
rechaçado pelas guardas femininas
o fato de as mulheres prestarem serviço
diferenciado dos homens na Guarda Civil.
Consideram-se aptas ao mesmo serviço, recebendo
o mesmo treinamento, que lhes
permite a mesma competência e eficiência
na prestação. Consideram-se, também,
“mais preparadas” para o trabalho, pois:
“Na cidade de São Paulo, foi feita uma
pesquisa que comprova que as mulheres
são mais eficazes, mais solidárias
e, no horário de alto risco, são mais
ágeis, embora menos precipitadas e
quase nunca efetuam disparos acidentais,
isso é coisa de homem” (Rosseti,
25 anos, três anos de corporação).
A associação da mulher ao papel
de mãe de família, de dona de casa,
tem sido entrave aos direitos da mulher
27

no mercado de trabalho. A dupla jornada
diária dedicando-se aos serviços domésticos
de sua casa e aos serviços profissionais
da corporação – objeto de enfrentamento
do Plano Nacional de Políticas para as
Mulheres, lançado em 2004, pela Secretaria
Especial de Políticas para as Mulheres,
do Governo Federal do presidente Luiz
Inácio Lula da Silva – é anunciada pelas
guardas, ao terem sido questionadas sobre
como conciliam a vida profissional
de agente de segurança e a condição de
mulher e mãe. Identificam as dificuldades
de conciliação desses papéis, mas se
atribuem o rótulo de “supermulheres”,
por conseguirem suprir as necessidades
profissionais e familiares, gerando-lhes
internamente uma sensação de vitória e
importância, permitindo-lhes sentimentos
de orgulho pessoal.
Outro fator de indagação de nossa
pesquisa diz respeito a aparência física
e à questão estética. Desde os gregos, a
estética passou a fazer parte das idéias delimitadoras
de um espaço ideal de atuação
social, levando a mulher a adotar e aceitar
no seu corpo “os critérios de comportamento
cultural chamados estéticos, ensinando,
que é preciso obedecer” (Chaves,
1986, p. 276).
Entre as mulheres da Guarda Civil
Municipal, a aparência também representa
um importante elemento nas suas
relações cotidianas. Os padrões de beleza
vigentes parecem interferir nas condições
de trabalho, quando aquelas consideradas
as mais bonitas são convidadas a
participar de eventos publicitários da corporação,
obtendo também privilégios na
escala de serviço:
“Em toda área, a beleza conta. Se
um chefe precisa de uma secretária e
aparece uma gordinha com experiência
e uma morena com curvas salientes,
saradona, de quem será o cargo?
Óbvio, será da saradona” (sic) (Paula,
32 anos, três anos de corporação).
Dentre as várias condições
de trabalho das mulheres na
corporação de vigilância, a que
imediatamente salta aos olhos, diz
respeito à discriminação de gênero
sofrida por suas profissionais.
2 ARTIGO
As condições de trabalho, do ponto
de vista feminino são muito difíceis, a começar
pela carga horária para um trabalho realizado
em pé, sob sol forte, particularmente
nos períodos menstruais, isso, aliado a outros
problemas, como a dificuldade de encontrar
nas ruas banheiros minimamente decentes.
As inovações nos uniformes de
segurança não respeitam o corpo feminino,
mesmo com o incentivo de ingresso
de mulheres na corporação. Os coletes à
prova de bala normalmente apertam os
seios. Em períodos de menstruação, em
que o corpo da mulher sofre um inchaço,
ficando também mais sensível à dor, esses
coletes, por serem muito justos e costurados
no mesmo formato para o corpo masculino,
acabam por machucar as guardas.
O tamanho desproporcional do coldre, associado
ao peso da arma, também causa
dores na bexiga, rins e útero. As calças dos
uniformes não possuem bolsos para carregarem
absorventes higiênicos. Para as
mulheres grávidas, não existe fardamento
diferenciado. Em relação à fisiologia
feminina, esta é levada em consideração,
dependendo da sensibilidade do superior
hierárquico. Alguns deles, consideram a
tensão pré-menstrual, o período menstrual
e as decorrências da gravidez como empecilho
à execução do trabalho.
Das 12 respostas obtidas à verificação
desse fator cotidiano, pôde-se apurar
quatro comportamentos existentes no
relacionamento entre guardas homens e
mulheres. Alegaram serem tratadas com
indiferença, com rispidez, com discriminação
ou de forma “boa” (expressão que foi
interpretada como cordial). No entanto,
pode-se perceber que a pesquisa indicou,
conforme aponta o gráfico abaixo, a percepção
de que o relacionamento entre sexo
na Guarda Civil Municipal de Santo André
é profundamente marcado pela forma de
discriminação de gênero.
relacionamento com o sexo masculino
A - Indiferença
B - Discriminação
C - Com Rapidez
D - Boa

No questionário, fora relatado
que, com a chegada de um maior número
de mulheres na corporação, desencadeouse
ali um ambiente de certa hostilidade
entre os guardas de sexos diferentes, revelando-se
ora de forma velada, ora explicitamente,
mas sempre demonstrando que o
relacionamento entre mulheres e homens
nesse tipo de organização é permeado de
ações discriminatórias, conforme descreve
uma das guardas entrevistadas:
“Fomos recebidas com discriminação,
pois os guardas masculinos achavam
e diziam que lugar de mulher era no
tanque e no fogão, que não tínhamos
capacidade e nem competência
para fazer o mesmo serviço que
eles” (s/nome, 28 anos, quatro anos
de corporação).
Apesar de formalmente assentada
na missão de “proteger e servir”, o que se
privilegia na identidade policial militar são,
sobretudo, as virtudes “másculas” e “guerreiras”:
“bravura”, “heroísmo”, força física,
aptidão para o risco, virtudes de que as
mulheres estariam, por hipótese, desprovidas.
Como indica Jacqueline Muniz:
“Idealizado pelos PMs da ponta da
linha como uma espécie de ‘terra de
machos’, o mundo das ruas é descrito
como um tipo de realidade que não
se deixa comover pelas virtudes culturais
atribuídas ao signo feminino.
Nesse território simbólico interpretado
como sórdido, violento, insensível
e, por tudo isso, masculino, parece só
haver lugar para a disputa entre os
destemidos ‘mocinhos’, que integram
o ‘bonde do bem’ e os ‘bandidos’ e
desregrados, que compõem o ‘bonde
do mal’. Esse tipo de gramática
dos papéis de gênero, em boa medida
conservadora e estereotipada,
encontra-se disseminada no interior
da tropa. Dela resulta o discurso que
pressupõe a inadequação das mulheres
para as tarefas de policiamento
e prescreve para elas outros tipos de
serviços, quase sempre burocráticos
e muito distantes das atividades de
rua” (Muniz, apud Soares e Musumeci,
2005, p. 87).
Gestão & Regionalidade - N o 13 - 2 o Semestre 2005
Para esta autora, essa ideologia
estabelece um enfraquecimento da qualidade
de “ser policial” entre os que estão
aptos ao confronto e os que se dedicam a
prevenir, proteger e mediar, quer sejam
mulheres ou homens. O policiamento comunitário,
por exemplo, é visto, muitas vezes,
como espúria “feminização” do trabalho,
como atividade cosmética, despida da
virilidade própria da profissão, não raro os
estereótipos de gênero são explicitamente
acionados na resistência interna a essas e
outras inovações.
Se o relacionamento entre servidores
homens e mulheres vem sendo marcado
pela discriminação de gênero, que
encontra endosso numa mentalidade tradicionalmente
machista por parte dos guardas,
no relacionamento entre as mulheres
também se evidencia a mesma mentalidade,
contudo marcada por comportamentos
ciumentos, competitivos, desagregadores,
oriundos, em especial das guardas mais antigas
da corporação:
“Nosso relacionamento em geral é
bom, mas existe certa discriminação
das mais antigas com as mais novas”
(Lourenço Rosseti, 25 anos, três anos
de corporação).
(...) Apesar da hostilidade de alguns
guardas masculinos, prefiro trabalhar
com eles, as mulheres guardas são muito
melindrosas, querem espaço” (Paula,
32 anos, três anos de corporação).
(...) As GCMFs são muito competitivas
e, devido a isso, geram muitos atritos.
Muitas vezes, o rostinho mais bonito
é o que prevalece e não o profissionalismo”
(Guerra, 38 anos, quatro
anos de corporação).
De todos estes relatos, pode-se, em
uma primeira análise, concluir que, não havendo
política institucional de gênero, nem
um ideal defendido especificamente pelas
mulheres, por meio de mecanismo de afirmação
coletiva de identidade, a imagem da
GCMFs torna-se imprecisa, individualizada
e sujeita também a avaliações individuais,
baseadas na experiência empírica, quase
sempre mediada por pré-noções, idealizações
ou mecanismos de resistência.
29

“Se tivéssemos que definir dois extremos
entre os quais oscilam essas avaliações,
o primeiro seria o endosso puro
e simples dos estereótipos de gênero,
como em alguns trechos de entrevistas
já citados anteriormente, que destinam
à mulher um lugar “natural” nos serviços
internos, e o outro seria a negação
pura e simples de qualquer diferença”
(Soares e Musumeci, 2005, p.111).
Questionou-se também as entrevistadas
sobre a ampliação dos poderes
das GCMs. Pelas respostas, entende-se que
as guardas civis femininas não visualizam
claramente essa ampliação de poderes e,
se de fato isso ocorrer, deverá haver restrições
de poderes. No entanto, são mais
contundentes ao afirmar a quase impossibilidade
disso ocorrer, pois a Polícia Militar
não permitirá tal ampliação:
“Existe um empecilho muito grande
que é a Polícia Militar, e de quem vai
controlar esse poder para que não
fuja das rédeas do Estado” (Maria, 43
anos, quatro anos de corporação).
Da análise do I Seminário Regional
das Guardas Municipais Femininas, realizado
em 28 de novembro de 2003, que
teve como objetivo avaliar a participação
feminina nos quadros da política de segurança
local, pôde-se verificar que a indefinição
acerca do papel constitucional
dos Guardas Civis Municipais evidenciouse
de forma mais aguda quando voltada
para o papel da mulher nessa instituição
e do difícil relacionamento entre homens
e mulheres numa corporação histórica e
tradicionalmente organizada em torno
das características masculinas. O cotidiano
de trabalho dessas mulheres é regido pelas
relações de gênero que se estabelecem
entre os guardas e com seus comandantes.
Se a atuação da GCM na cidade já impõe
uma discussão acerca da gestão municipal
de segurança pública, a atuação da GCMF
polemiza ainda mais a discussão e permite
resgatar práticas de trabalho policial ainda
mais violentas e discriminadoras.
É importante lembrar que a polícia
brasileira seguiu o modelo político de
organização policial presente na França e
em Portugal, estes não estão a serviço do
0 ARTIGO
público, mas do Estado e dos grupos dominantes,
no sentido de fortalecer o uso
privado da violência contra a sociedade,
vigiando para que qualquer ameaça considerada
subversiva ao poder público fosse
contida pela força da opressão (Paixão,
1991). A conseqüência desse modelo de policia
gerou no Brasil a desconfiança recíproca
entre policiais e cidadãos. A reação do
cidadão comum frente à polícia soma-se ao
sentimento de medo, mesmo por pessoas
que, em princípio, nada teriam a temer.
A própria formação praticada
nas escolas da Polícia Militar, encontramse
alicerçadas na ideologia do exército,
reproduzindo em sua organização as
mesmas existentes no Exército Brasileiro,
segundo os princípios de território a ser
atacado ou defendido.
Coronel Carlos Alberto de Camargo,
ex-comandante geral da Polícia Militar
do Estado de São Paulo, em seu livro Estética
Militar (1997), defende que os militares
constituem uma instituição separada do
povo, destinada a corrigi-lo e a pôr ordem
na vida coletiva. Como se nota:
“Nas instituições policiais brasileiras
ainda prevalece a cultura policial tradicional
de viés “bélico”, com foco
quase exclusivo na ação reativa e repressiva,
com baixíssimo investimento
em inteligência, pouco ou nenhum
treinamento dos agentes de ponta
em técnicas de mediação de conflitos,
nenhuma ênfase no uso comedido
da força e da autoridade, pouca
ou nenhuma preocupação com a legalidade
e a legitimidade do trabalho
de polícia” (Soares e Musumeci,
2005, p. 82).
Nesse contexto, as atividades cotidianas
de preservação da ordem pública,
não gozam do mesmo status que as
ações repressivas.
Pode-se deduzir daí a enorme dificuldade
que as mulheres ainda terão de
enfrentar para se afirmarem como policiais
ou guardas, uma vez que lhes coube
a tarefa de prevenir, cuidar e orientar, sem
que essa tarefa fosse assumida institucionalmente
como referência de um novo modelo
de polícia e policiamento.

eFerÊnCIas BIBLIOGrÁFICas
BRAGA, Carlos Alexandre. Guarda municipal:
manual de criação, organização e manutenção,
orientações administrativas e legais. São
Paulo: Editora Juarez de Oliveira, 1999.
CAMARGO, Carlos Alberto. estética militar.
Centro de Aperfeiçoamento e Estudos Superiores
da Polícia Militar do Estado de São
Paulo, 1994.
CHAVES, Anesia Pacheco. e agora mulher?
Rio de Janeiro: Editora Guanabara, 1986.
FUNDAÇÃO Seade e Assembléia Legislativa
de São Paulo. Cadernos do Fórum são Paulo
Século 21 – Caderno 7: Segurança. São
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FÓRUM METROPOLITANO DE SEGURANÇA
PÚBLICA 2000. relatório de atividades, rresultados
e propostas – 29/3/2001 a 28/6/2001.
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PLANO NACIONAL DE SEGURANÇA PÚBLI-
CA – 2004.
PAIXÃO, Antonio Luiz. Polícia e segurança
pública. O alfares. Belo Horizonte, 9(30):27-
41, jul./set.1991.
SOARES, Luiz Eduardo. Meu casaco de general:
500 dias no fronte da segurança pública
no Rio de Janeiro. São Paulo: Companhia
das Letras, 2000.
SOARES, Bárbara Musumeci. Polícia e gênero:
presença feminina nas PMs brasileiras.
In: Boletim segurança e Cidadania, n. 2.
Rio de Janeiro: Centro de Estudos de Segurança
e Cidadania, 2004.
SOARES, Bárbara Musumeci, MUSUMECI
Leonarda. Mulheres policiais. Presença
feminina na polícia militar do Rio de Janeiro.
Rio de Janeiro: Civilização Brasileira,
2005.
1

IMPOrTÂnCIa CresCenTe Das aLIanÇas esTraTÉGICas
NO AMBIENTE COMPETITIVO ATUAL –
CasO: JOINT VENTURE LG.PhILIPs DIsPLaYs
Cynthia Hisako Sakaguchi Ito* e Prof. Dr. Sérgio Crispim**
resUMO aBsTraCT
O atual ambiente competitivo,
caracterizado por um mundo
altamente globalizado, tecnologias
dinâmicas e pela rápida velocidade
das mudanças tem revolucionado o
mundo dos negócios, fazendo com
que as empresas busquem constantemente
alternativas para se manterem
competitivas no mercado. Na última
década, houve uma considerável ampliação,
no cenário internacional, dos
processos de fusões e aquisições, assim
como de alianças estratégicas e parcerias
com a finalidade de adaptação ao
novo cenário. Um desses processos é
a joint venture. Apesar da crescente
popularidade, as joint ventures tornaram-se
uma forma de organização
muito complexa e problemática. Em
um estudo sobre joint ventures formadas
entre 1924 e 1985, Harrigan
constatou que apenas 46% tiveram
êxito. Nesse contexto, a LG.Philips
Displays mostra-se um estudo de caso
interessante, mesmo porque é uma
empresa que se originou de outras
duas, de culturas diferentes (a LG é
uma empresa de origem coreana e
cultura oriental, enquanto a Philips
é de origem holandesa e cultura ocidental),
e tem obtido sucesso desde a
sua formação.
PaLaVras-ChaVe: aliança estratégica,
joint venture, mercado competitivo.
* Aluna do PMA da Universidade IMES.
* Professor do PMA da Universidade IMES.
2 ARTIGO
The current competitive environment
characterized by a highly
globalized world, dynamic technologies
and the fast speed of changes, has
revolutionized business world, leading
companies to frequently search
for alternatives, to keep competitive
in the market. In the last decade,
there was a noticed amplification,
on international scene, of merging
and acquisitioning processes, as well
as strategical alliances and partnerships
with the purpose of adaptation
to this new scene. One of these processes
is the joint venture. Despite
the increasing popularity, joint ventures
have become a complex and
problematic kind of organization. On
a study about joint ventures created
between 1924 and 1985, Harrigan noticed
that only 46% had succeeded.
In this context, LG.Philips Displays reveals
to be an interesting study case,
even because it is a company originated
from other ones, which had
two different cultures (LG is a Korean
company with oriental culture, while
Philips is a Dutch company with occidental
culture) and has gotten success
since this joint.
KeYWOrDs: strategical alliance, joint
venture, competitive market.

1. InTrODUÇÃO
O mercado atual está cada vez
mais competitivo e a natureza competitiva
de muitas empresas do mundo passa por
mudanças cada vez mais aceleradas e profundas.
E, como o cenário competitivo do
século XXI não se satisfaz com ações convencionais
de economias de escala ou orçamentos
volumosos de publicidade, e nem
administradores convencionais, há uma exigência
de administradores com uma mentalidade
que valoriza a flexibilidade, inovação,
integração, frente aos desafios que
surgem num ritmo de mudança constante.
Essas mudanças no cenário e no
ambiente atual são causadas, principalmente,
por dois fatores: surgimento de
uma economia e tecnologia globalizadas e
as rápidas mudanças tecnológicas.
Segundo Hitt (2002), a economia
globalizada é aquela na qual os bens,
serviços, pessoas, habilidades e idéias movimentam-se
livremente através das fronteiras
geográficas e, esta, está em fase de
constante expansão, o que implica em uma
maior complexidade para o contexto competitivo
de uma empresa.
A tecnologia está provocando
significativas mudanças na natureza da
concorrência, por meio, basicamente, de
três tendências: a crescente taxa de mudança
e disseminação tecnológica, a era
da informação e o aumento na intensidade
do conhecimento necessário para as
empresas atualmente.
Com um cenário competitivo cada
vez mais dinâmico e desafiador, as empresas
utilizam com maior freqüência estratégias
cooperativas como meio para sobreviverem.
Nos últimos anos, tem-se presenciado
um número crescente de alianças e
fusões entre empresas em todo o mundo.
Há diariamente anúncios de novos elos,
parcerias ou alianças. Seja qual for o nome
que tenham, esses relacionamentos entre
empresas envolvem parceiros de várias partes
do mundo e cobrem uma certa amplitude
de funções e atividades.
As alianças estratégicas, principais
formas de parceria estratégica, são parcerias
entre empresas, em que seus recursos,
capacidades e competências são compartilhados
para chegarem a um objetivo comum,
que pode ser um produto, serviço ou
processo. Fusões e aquisições podem ser
Gestão & Regionalidade - N o 13 - 2 o Semestre 2005
vistas separadamente ou como formas de
alianças estratégicas.
Segundo Hooley e Saunders
(2001), as joint ventures são um tipo de
aliança estratégica em que propriedades
de um projeto ou operação são compartilhadas
entre as empresas em questão.
Dado o exposto, este artigo propõe-se
a estudar a joint venture das empresas
LG e Philips e, com isso, proporcionar
a contextualização do cenário competitivo
atual, a revisão nos conceitos de alianças
estratégicas entre empresas e conhecer um
processo de formação e manutenção de
uma joint venture, assim como os fatores
que levaram à sua formação e os resultados
obtidos desde a sua formação .
A escolha da joint venture LG.Philips
Displays deveu-se ao fato de que ela proporciona
um estudo de caso interessante porque
é uma empresa que se originou de duas
empresas multinacionais reconhecidas mundialmente
e de culturas diferentes. A LG é
uma empresa de origem coreana e cultura
oriental, enquanto a Philips é de origem holandesa
e cultura ocidental.
Nos próximos itens, trataremos
dos referenciais conceituais utilizados para
o estudo proposto neste artigo, em seguida,
a partir do item 5, faremos uma análise
das empresas LG, Philips e da joint venture
LG.Philips Displays, os fatores e resultados
levantados, assim como as conclusões deste
estudo.
2. CenÁrIO DO sÉCULO XXI
No cenário do século XXI, as empresas
deparam-se com o desafio de desenvolver
um nível ideal de globalização, que
gere concentrações adequadas das operações
locais e globalizadas para a empresa.
Segundo Klotzle (2002), num
mundo globalizado, o incremento da competitividade
tornou-se questão de sobrevivência
para as empresas, independente do
ramo em que elas atuam. A globalização
não só exige presença nos mercados-chave,
mas também aumento da produtividade,
redução dos custos, melhoria da qualidade
dos produtos, investimentos na qualificação
dos funcionários e desenvolvimento
de novas tecnologias; entretanto, muitas
vezes, o incremento da competitividade e
a onipresença em diversos mercados são
atividades muito onerosas para a maioria

das empresas. Poucas delas têm a capacidade
de duplicar as suas cadeias de valores
em tão diferentes lugares. Isso faz com que
atividades de colaboração com outras empresas
tenham de ser levadas em consideração,
ou seja, a utilização de atividades de
parceria é a maneira encontrada pelas empresas
não só para sobreviverem no mercado,
como também para aumentarem a sua
competitividade.
A taxa de mudança da tecnologia
e a velocidade com que novas tecnologias
são disponibilizadas e adotadas têm
aumentado substancialmente nos últimos
anos.
No que diz respeito à fonte de
vantagem competitiva, o índice atual de
difusão tecnológica enfraquece a proteção
das patentes com que as empresas se cercavam
anteriormente.
Os últimos anos foram palco de
mudanças dramáticas a tecnologia da informação.
Microcomputadores, telefones
celulares, inteligência artificial, realidade
virtual e bases de dados de grande porte
são alguns exemplos de como a informação
é utilizada de modos diferentes em decorrência
dos desenvolvimentos tecnológicos.
Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson
(2002), atualmente, as empresas estão ingressando
na construção de redes eletrônicas
capazes de conectá-las a clientes, empregados,
vendedores e fornecedores. O
comércio eletrônico possui uma diferente
forma de concorrência e requer uma abordagem
de liderança diferente. Tanto o ritmo
de mudança na tecnologia da informação
quanto sua disseminação continuarão
aumentando. A proliferação mundial de
poder de processamento de dados a custo
relativamente baixo e a conexão dessa
capacidade em âmbito globalizado, pelas
redes de computadores, combinam-se para
aumentar a velocidade e a disseminação das
tecnologias da informação. Desse modo, o
potencial competitivo das tecnologias da
informação está se tornando viável para as
empresas em todo o mundo, e não apenas
para as grandes empresas da Europa, Japão
e América do Norte.
A combinação de internet e da
rede mundial (Web) cria uma infra-estrutura
que permite o fornecimento de informações
aos computadores em qualquer
lugar do mundo. O acesso a quantidades
significativas de informações relativamen-
4 ARTIGO
te baratas gera oportunidades estratégicas
para muitas indústrias e companhias.
Ainda segundo Hitt, Ireland e
Hoskisson (2002), o conhecimento representa
a base da tecnologia e da sua aplicação.
No cenário competitivo atual, o conhecimento
está se tornando cada vez mais
uma fonte valiosa de vantagem competitiva.
Por esse motivo, muitas empresas lutam
para converter o conhecimento acumulado
de cada um de seus funcionários em um patrimônio
corporativo. A probabilidade de
obtenção da competitividade estratégica
no cenário competitivo do século XXI é ampliada
quando a empresa conscientiza-se
de que a própria sobrevivência depende de
sua habilidade de capturar inteligência e
transformá-la em conhecimento útil, difundindo-o
rapidamente por toda a companhia.
As empresas que aceitam esse desafio
mudam o seu enfoque, passando a explorar
a informação, em vez de simplesmente
obtê-la, para alcançar uma vantagem competitiva
em relação aos seus concorrentes.
. esTraTÉGIas e VanTaGens COMPeTI-
TIVas
Frente a este cenário atual, as
empresas necessitam estar atentas a seu
posicionamento, suas estratégias e suas
competências essências, para que consigam
alcançar vantagem competitiva em relação
aos seus concorrentes e se mantenham
competitivas no mercado.
O posicionamento competitivo da
empresa é uma declaração dos mercadosalvo
(onde a empresa irá competir) e da
vantagem diferencial (como a empresa irá
competir). O posicionamento é desenvolvido
para que as metas traçadas pela estratégia
central sejam atingidas.
A escolha dos mercados-alvo deve
levar em conta vários fatores, que podem
ser divididos em duas categorias: levantamento
da atratividade do mercado e avaliação
dos pontos fortes atuais e potenciais
da empresa para atender àquele mercado.
A vantagem diferencial pode ser
criada com base em qualquer ponto forte
ou nas competências específicas da empresa
em relação à concorrência. Os fatores
fundamentais que devem ser levados em
conta na criação da vantagem estão no
fato de que ela deve ser um valor para o
cliente e que empregue, ao mesmo tempo,

uma aptidão para empresa que seja difícil
de ser copiado pela concorrência (Hooley;
Saunders, 1996).
A essência da formulação de uma
estratégia competitiva é relacionar uma
companhia ao seu meio ambiente, assim
como às forças sociais e econômicas. A
meta da estratégia competitiva para uma
unidade empresarial em uma indústria
é encontrar uma posição dentro dela em
que a companhia possa melhor se defender
contra as forças competitivas do ambiente
externo ou influenciá-las a seu favor.
Segundo Porter (1997), as cinco
forças competitivas são: entrada, ameaça
de substituição, poder de negociação dos
compradores, poder de negociação dos
fornecedores e rivalidade entre os atuais
concorrentes. Essas forças refletem o fato
de que a concorrência em uma indústria
não está limitada aos participantes estabelecidos.
Clientes, fornecedores, substitutos
e os entrantes potenciais são todos concorrentes
para as empresas, podendo ter
maior ou menor importância, dependendo
das circunstâncias.
Ainda segundo Porter (1999), o
conjunto das forças competitivas em uma
indústria determina até que ponto o influxo
de investimento ocorre e direciona o retorno
para o nível da taxa de mercado livre e,
assim, a capacidade das empresas de manterem
retornos acima da média. Este conjunto
de forças também determina a intensidade
da concorrência na indústria, bem como
a rentabilidade, sendo que as forças mais
acentuadas predominam e tornam-se cruciais
na formulação de estratégias.
No contexto dinâmico e imprevisível
atual, a competência no processo de
formulação de estratégias é fundamental,
podendo ser tratado nos mesmos moldes
que caracterizam a competência individual:
saber agir, saber mobilizar recursos,
integrar saberes múltiplos e complexos, saber
aprender, assumir responsabilidade e
ter visão estratégica (Fleury; Fleury, 2000).
A palavra competência pode ter
vários significados, dependendo do seu uso:
no senso comum é utilizada para designar
pessoa qualificada para realizar algo; no
mundo do trabalho, assume significados ligados
às características das pessoas (input)
e das tarefas (output), como o conjunto de
conhecimentos, habilidades, atitudes que
afetam a maior parte do trabalho de uma
Gestão & Regionalidade - N o 13 - 2 o Semestre 2005
pessoa, e que se relacionam com o desempenho
no trabalho.
Uma competência essencial pode
estar relacionada ao domínio de qualquer
estágio do ciclo de negócios, sendo que
esse conhecimento deve estar associado
a um processo de aprendizagem que seja
sistemático, envolvendo a inovação e capacitação
de recursos humanos. A definição
para uma organização que aprende enfatiza
sua capacidade de adaptação às mudanças,
de forma criativa e produtiva.
Segundo Hitt (2002), as competências
essenciais emergem com o tempo por
meio de um processo organizacional para
acumular e aprender a dispor os diferentes
recursos e capacidades. Na condição de
capacidade de adotar medidas de ação, as
competências essenciais são atividades que
a empresa executa especialmente bem, em
comparação aos concorrentes, e adiciona
valor ímpar a seus bens e serviços por um
logo período.
Nem todos os recursos e capacidades
de uma empresa são bens que possuem
valor competitivo e o potencial para
servir de fonte de vantagem competitiva.
Determinados recursos e capacidades podem
causar incompetência pelo fato de representarem
áreas competitivas nas quais
a empresa é fraca em relação aos concorrentes.
Desse modo, determinados recursos
e capacidades podem dificultar ou evitar
o desenvolvimento de uma competência
essencial. As empresas que carecem de capital
financeiro, por exemplo, podem tornar-se
incapazes de adquirir as instalações
ou recrutar pessoal dotado das habilidades
necessárias à fabricação de produtos que
gerem valor ao cliente. Nessa situação, o
capital financeiro seria um ponto fraco.
Munida de um entendimento profundo de
seus recursos e capacidades, as empresas
devem identificar oportunidades no ambiente
externo, que podem ser exploradas
por meio de suas capacidades, enquanto
evitam a atuação da concorrência em suas
áreas mais fracas.
Para Hitt, Ireland e Hoskisson
(2002), não existe vantagem competitiva
que dure para sempre. Com o passar do
tempo, as empresas concorrentes utilizarão
seus próprios recursos, capacidades
e competências essenciais para elaborar
proposições diferentes, porém eficazes
e capazes de gerar vantagens competiti-
5

vas. Desse modo, devido ao fato de que a
vantagem competitiva não ser sustentável
de modo permanente, as empresas devem
explorar suas vantagens atuais, enquanto
utilizam simultaneamente os seus recursos
e capacidades para formar novas competências
essenciais que possam servir como vantagens
competitivas relevantes no futuro.
Ainda segundo Hitt, Ireland e
Hoskisson (2002), a vantagem competitiva
é criada quando os recursos e capacidades
forem valiosos, raros, dispendiosos para
imitar e insubstituíveis. Quando estes quatro
critérios mencionados forem atendidos,
os recursos e capacidades se transformarão
em competências essenciais.
4. FUSÕES, AQUISIÇÕES E ALIANÇAS ES-
TraTÉGICas
Dentre as características das fusões
e aquisições de empresas está à busca
de uma maior participação em mercado
concorrente. Seria uma forma de estratégia
das empresas em atingir a economia
global estendendo sua atuação. Essa estratégia
foi destacada por Yoshino e Rangan,
sendo que, segundo eles, as empresas
multinacionais e nacionais vêm percebendo
igualmente que, não só é viável basear-se
na competência de outras empresas
do mundo para concorrer com maior eficácia,
como, freqüentemente, é necessário.
Um número cada vez maior de empresas
vem procurando construir redes externas
de alianças nacionais e internacionais para
complementar suas redes internas de subsidiárias
nacionais e internacionais.
João Bosco Lodi, argumentou sobre
algumas das razões quanto a essa onda
de fusões que está ocorrendo atualmente:
“Não faltam os argumentos a favor.
A globalização dos mercados, a saída
para além das fronteiras nativas à
busca de melhora de ganhos, velocidade
de mudança tecnológica, escala
das comunicações mundiais, marcas
compatíveis num mercado multilingual,
fragilidade das empresas nas
economias emergentes, eliminação
de gestores incompetentes” (LODI,
J.B, 1999).
O secretário-geral da Unctad, o
embaixador brasileiro Rubens Ricupero
6 ARTIGO
observou a influência da globalização no
processo de fusões de empresas. De acordo
com Ricupero:
“As operações internacionais de compra
e venda de empresas, envolvendo
grandes corporações transnacionais e
gigantescas somas de dinheiro, são
uma das faces mais visíveis da globalização.
E, como no caso da globalização,
de nada adianta opor-se ao processo.
O que é preciso é estabelecer
normas que, de algum modo, compensem,
para a sociedade, a eventual
redução da concorrência, decorrente
do gigantismo das novas corporações
transnacionais” (http: //jt. com.br/editoriais/00/10/08/artigos002.html).
Outros autores também se manifestaram
sobre a globalização, do ponto
de vista da presença das multinacionais na
economia mundial. Segundo Banas (1996), a
grande vantagem dessas companhias reside
na globalização de suas operações, que lhes
permite o abastecimento nos lugares mais
favoráveis (os mais baratos) no mundo inteiro,
ficando livres de pressões locais.
A globalização possibilitou às empresas
se organizarem e expandirem seus
negócios pelo mundo todo, e isso, segundo
alguns autores, pode torna-se um grande
perigo para o sistema capitalista. Num
primeiro instante, pode até ser vantajoso
aos consumidores finais, uma vez que as
empresas ganham em escala, aumentam a
qualidade e melhoram o serviço para ganhar
mercado, o que reflete na diminuição
dos custos e dos preços dos produtos finais.
Entretanto, no futuro, com o domínio do
mercado por poucos grupos, limitam-se as
opções de escolha.
De acordo com Anita Kon (1994),
a centralização do capital resulta da luta
da concorrência em busca do barateamento
das mercadorias que, por sua vez, depende
do aumento da escala de produção
e da produtividade. O alto grau de centralização
acaba por resultar em um número
reduzido de empresas em determinado setor
de produção, acirrando a concorrência
e tornando mais vantajoso o caminho da
combinação entre as empresas, ou seja, do
surgimento dos cartéis, trustes e fusões.
Esse perigo ao sistema capitalista,
que é o sistema da economia mundial, foi

observado por Gunter Keseberg (2000), sócio
diretor da filial brasileira da consultoria
alemã Roland Berger. Ele afirma que, além
do controle do mercado, a concentração
das empresas tende a colocar em xeque o
próprio sistema econômico mundial.
É importante mencionar que,
num primeiro momento, as fusões ocorreram
em países desenvolvidos, onde se
concentram as principais empresas e o
maior mercado consumidor mundial, para
depois passarem a ocorrer também nos
países em desenvolvimento. Essa forma
de aumentar a participação em outros
mercados pode, com o tempo, diminuir o
número de empresas em setores específicos
da economia.
Um dos grandes problemas dessas
fusões de empresas internacionais é que a
transferência de controle de uma empresa
não significa necessariamente aumento de
capacidade produtiva.
Em muitos casos, a nova controladora
é uma empresa dominante do mercado
mundial e, desse modo, sua presença no
mercado local pode significar uma competição
desnivelada.
Como foi dito anteriormente, embora
a definição de aliança estratégica não
seja uniforme, podemos dizer que se trata
de um acordo, por meio do qual duas ou
mais empresas ou organizações passam a
trabalhar juntas, formal ou informalmente,
combinando seus recursos e técnicas, de
forma a obter ganhos de inovação, produtividade
e eficiência, visando a conquista
de novos nichos de mercado.
Estes acordos de cooperação parcial
que as empresas podem formar para
melhorar seu desempenho em mercados
internacionais representam a forma mais
prudente de internacionalização.
Sem montar uma nova empresa, as
partes concordam em colaborar em produtos
específicos e em mercados para mútuos
benefícios. Como os riscos são limitados ao
projeto em questão, esta é uma maneira segura
para aprender uns com os outros.
Segundo, HITT, IRELAND e
HOSKISSON (2002), as alianças estratégicas
são parcerias entre empresas, em que seus
recursos, capacidades e competências essenciais
são combinados para perseguirem
interesses mútuos ao projetar, manufaturar
e distribuir bens ou serviços. Elas são formas
explícitas de relações entre empresas
Gestão & Regionalidade - N o 13 - 2 o Semestre 2005
e podem surgir de três diferentes formas:
joint ventures, aliança estratégica acionária
e aliança sem participação acionária.
Na aliança estratégica acionária,
os sócios possuem diferentes porcentagens
de capital social, num novo empreendimento.
As alianças estratégicas acionárias
são consideradas mais eficientes para
transferir know-how entre as empresas,
porque estão mais próximas do controle
hierárquico do que as alianças sem participação
acionária.
As alianças sem participação acionária
são formadas por meio de acordos
contratuais realizados para que uma empresa
forneça, produza ou distribua os bens
e serviços de uma outra empresa, sem haver
compartilhamento do capital social. Uma
vez que não envolvem a formação de uma
empresa separada ou de investimentos no
capital social, as alianças estratégicas sem
participação acionária são menos formais e
exigem menos compromissos da parte dos
sócios do que os outros tipos de alianças
estratégicas. Os atributos das alianças sem
participação acionária as tornam inadequadas
para projetos complexos, em que
o sucesso deve ser influenciado pela transferência
eficiente de conhecimento tácito
entre os sócios.
A joint venture é uma aliança estratégica
na qual duas ou mais empresas
criam uma empresa independente combinando
partes de seus ativos. As joint ventures
são eficientes para estabelecer relações
de longo prazo e transferir conhecimento
tácito, uma importante fonte de vantagem
competitiva. As joint ventures mais comuns
são as em que as empresas possuem uma
porcentagem igual das ações.
É importante que consideremos os
pontos fortes e fracos desses diferentes graus
e tipos de parcerias em desenvolver alianças
estratégicas apropriadas, e que reconheçamos
que em redes de realidade pode haver
uma mistura de estilos de parceria.
Aliança estratégica é uma força
competitiva principal, a qual em alguns
setores como linhas aéreas, computação e
telecomunicações estão substituindo competição
convencional entre companhias
individuais, Entretanto, os casos e estudos
disponíveis para informação sugerem que
enquanto os ganhos potenciais podem ser
altos, alianças e redes estratégicas carregam
riscos enormes.
7

É importante ressaltar que, ao
considerarem a estratégia de aliança, gerentes
deveriam concentrar-se na questão
das competências essenciais trazidas para
a aliança por cada parceiro, nos benefícios
e vulnerabilidades associados a foco
e terceirização, e nas capacidades que a
empresa tem de gerenciar sua estratégia
em um ambiente organizacional diferente.
Essas capacidades gerenciais devem contemplar
as questões que incluem: entender
os motivadores fundamentais favorecendo
estratégias colaboradoras; a escolha de
parceiros; os facilitadores e componentes
importantes para a colaboração efetiva; a
habilidade para definir e avaliar efetividade
de rede em atingir metas de marketing;
e a capacidade de uma rede oferecer uma
vantagem ao cliente, na qual a estratégia
da empresa é baseada.
Alianças estratégicas, fusões, aquisições
e redes estratégicas não são soluções
para todos os problemas estratégicos, mas
trazem um desenvolvimento importante
com muitos benefícios potenciais. Porém,
eles também trazem muitos riscos estratégicos
e vulnerabilidades e exigem novas
habilidades gerenciais.
Considerando os casos das alianças,
fusões e aquisições de empresas, podese
perceber que a cultura organizacional
resultante nem sempre tem uma identidade
clara. Isto acontece porque as organizações
que passam por esses processos são
multiculturais e a união entre elas pode gerar
uma perda de identidade de ambas as
empresas e uma dificuldade para construir
a nova cultura.
Cerca de 50% dos processos de
fusões e aquisições não originam empresas
eficientes por causa das diversidades culturais
e a da dificuldade de se unir empresas
de culturas diferentes, como será exposto
no próximo tópico.
Com o passar do tempo, as interações
entre as pessoas que pertencem à
organização e também as relações que são
mantidas entre a organização e o ambiente
externo com fornecedores, distribuidores,
clientes causam impactos na cultura
essencial da organização.
4.1 JOINT VENTURES
É uma sociedade entre duas empresas,
de nacionalidades diferentes, fre-
qüentemente estabelecendo uma nova
entidade jurídica autônoma separada das
duas anteriores que continuam a operar em
seus respectivos países. Neste caso, ocorre a
criação de uma nova empresa, com vida jurídica
própria.
Uma joint venture pode ser totalmente
montada a partir do nada em um
país, ou ainda pode ser baseada em ativos
que uma das empresas porventura tenha
em um dado país. Neste caso, ocorre também
uma transferência de cultura de uma
das empresas que participam da joint venture
para a nova empresa.
As joint ventures apresentam riscos
culturais menores do que os das fusões
e aquisições internacionais, pois as empresas
decidem, através de acordos, com que
ativos elas desejam ingressar para a formação
da nova empresa.
A literatura tem constatado que
as joint ventures administradas por uma
das partes têm mais chances de sucesso que
aquelas que repartem a administração.
Algumas vantagens da joint venture
são:
•
•
•
•
•
•
•
Alta capacidade de superar barreiras
de entrada;
Baixo risco político e econômico;
Alta capacidade de adaptação ao
mercado local;
Baixo conhecimento do mercado externo
requerido;
Alto conhecimento do mercado estrangeiro
ganho;
Alto grau de controle das atividades
de marketing;
Alto potencial absoluto de vendas.
Como desvantagens, podemos citar:
·
• Alto nível de investimento de recursos
financeiros e de pessoal requerido;
•
Alto potencial para criar competidores.
5. as eMPresas LG, PhILIPs e LG.PhILIPs
DIsPLaYs
As três empresas apresentam diferenças
marcantes, com relação às estratégias
de mercado adotadas, desenvolvimento
tecnológico, processos, estruturas
e pessoas. As posturas adotadas frente aos
clientes externos, como fornecedores, parceiros
e clientes finais, e internos, como os
ARTIGO

funcionários, diretores e acionistas, e também
frente aos principais concorrentes e às
mudanças conjeturais, impactaram diretamente
na cultura das organizações.
A cultura oriental influenciou a
cultura da empresa LG, que apesar de ser
muito conservadora e hierárquica, é orientada
ao desenvolvimento tecnológico e a
processos, enquanto a cultura ocidental
influenciou a Philips, que é orientada ao
mercado e ao relacionamento com os clientes.
A LG.Philips Displays é muito recente,
mas mostra uma tendência de integração
das duas culturas.
Neste sentido, é muito importante
entender como as empresas que formaram
a joint venture nasceram e se desenvolveram
no cenário mundial. Além disso,
serão descritos os principais mercados de
atuação e os produtos e serviços comercializados
pelas empresas em estudo.
5.1 LG
A holding LG Corp. foi consolidada
em primeiro de março de 2003 e é formada
por 49 empresas, divididas em quatro
segmentos de negócios. Estas empresas
trabalham com a identidade da marca LG e
também com a mesma filosofia.
As diferentes organizações têm o
mesmo objetivo, de serem as melhores em
seus segmentos. A seguir, são relacionadas
todas as empresas que fazem parte da
LG Corp. e estão divididas por segmento
de atuação:
a) Química e Energia
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
LG Chem Ltd.
LG Household & Health Care Ltd.
LG Life Sciences Ltd.
LG Petrochemical Co., Ltd.
LG Siltron Inc.
LG MMA Corp.
LG-Dow Polycarbonate Ltd.
LG-Caltex Oil Corp.
LG-Caltex Gas Co., Ltd.
KukDong City Gas Co., Ltd.
Gestão & Regionalidade - N o 13 - 2 o Semestre 2005
•
•
•
•
•
LG Energy Co., Ltd.
LG Power Co., Ltd.
Seorabul City Gas Co., Ltd.
Haeyang City Gas Co., Ltd.
Clean Energy Technologies, Inc.
b) Eletrônica e Telecomunicações
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
LG Electronics
Hiplaza
LG N-Sys
LG Philips LCD
LGIBM PC
LG Innotek
LG Micron
LG TeleCom
DACOM
Powercomm Corporation
Dacom IN
DacomMultimedia Internet
DACOM Crossing
Korea Internet Data Center
Customer Interaction Center Korea
Inc
LG CNS
LG Industrial Systems
LG Cable
LG-Nikko Copper
c) Financeira
•
•
•
•
•
d) Serviços
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
LG Investment & Securities Co., Ltd.
LG Investment trust Management
Co., Ltd.
LG Futures Co., Ltd.
LG Card Co., Ltd.
Bumin Mutual Savings Bank
LG International Corp.
LG Engineering & Construction Corp.
Hanmoo Development /
InterContinental Hotels Seoul
LG Mart Co., Ltd.
LG MRO Co., Ltd.
Konjiam Leisure Co., Ltd.
LG Home Shopping Inc.
LG Sports Ltd.
LG Economic Research Institute
LG Academy
9

américas África
europa e rússia
40 ARTIGO
Oriente Médio Ásia
EUA África do Sul Alemanha Arábia Saudita Austrália
Argentina Costa do Marfim Áustria Irã Cazaquistão
Brasil Tunísia Espanha Israel China
Chile França Jordânia Coréia
Colômbia Grécia Emirados Árabes Filipinas
México Holanda Guam (EUA)
Panamá Hungria Hong Kong
Peru Inglaterra Índia
Display
Digital
Plasma
Projetor
LCD
TV de
Projeção
TV LCD
As 49 empresas estão distribuídas em diferentes países, conforme mostrado a seguir:
No Brasil, desde 1997, a LG Electronics
possui dois complexos industriais,
localizados em Manaus (AM) e Taubaté
(SP), que produzem diversos modelos de
eletroeletrônicos, como TVs convencionais,
de plasma, LCD e de projeção, videocassetes,
condicionadores de ar, aparelhos de
DVD, monitores e telefones celulares. A
Áudio Televisores
Mini
System
TaBeLa: LG nO MUnDO
Cinemaster DVD
Flatron
Itália Indonésia
Polônia Japão
Portugal Malásia
Romênia Paquistão
Rússia Cingapura
Suécia Sri Lanka
Turquia Tailândia
Ucrânia Taiwan
TaBeLa: MerCaDO LG
Vídeo/
DVD
Vídeo-
cassete
eletro-
domésticos
Ar-condicionado
Informática
Vietnã
subsidiária brasileira faturou R$ 1,2 bilhão
em 2002.
A unidade de negócios Digital Display
and Media (DDM) oferece produtos com
tecnologia digital de ponta, como TV digital,
incluindo plasma e LCD, além de produtos digitalmente
integrados. Os produtos comercializados
pela LG Electronics no Brasil são:
Telecomunicações
Monitores Celulares
Dispositivos
Ópticos

5.2 PHILIPS
Fundada por Gerard Philips, no dia
15 de maio de 1891, na cidade holandesa
de Eindhoven, a Philips cresceu rapidamente
com o passar dos anos, passando de uma
empresa familiar a um dos mais poderosos
grupos multinacionais do mundo. Também
no Brasil, onde chegou em 1924, a Philips
viveu um momento de grande crescimento,
a partir da década de 1950.
O faturamento anual da Philips no
Brasil gira em torno de US$ 1,5 bilhão, sendo
que as exportações superam anualmente
a casa de US$ 200 milhões. Na região da
América Latina, que reúne 18 países sob o
comando da Philips brasileira, o movimento
das vendas supera os US$ 3 bilhões. As
Divisões de Produtos da Philips são:
•
•
•
•
Consumer Electronics (produtos de
áudio, vídeo e monitores para informática),
Components (componentes
para a indústria eletroeletrônica, de
informática e de telecomunicações);
DAP - Domestic Appliances and Personal
Care (eletrodomésticos marca
Walita e produtos para cuidados pessoais);
Lighting (produtos para iluminação);
Business Electronics (centrais digitais
de PABX, monitores para informática,
equipamentos profissionais para
broadcast e miniantenas/decodificadores)
e Atividades Profissionais
(equipamentos médico-hospitalares/
teste e medição).
As metas da organização de manter
as posições de liderança com rentabilidade
e competitividade, continuam sendo
perseguidas.
Por não existirem no cenário econômico
local indicações de que condições
estruturais, queda nos juros e substancial
aumento na oferta de crédito ao consumidor
possam vir a impactar no mercado de
eletroeletrônicos, as projeções de crescimento
da organização são comparadas ao
crescimento do PIB do país.
Isso significa que as melhores e
maiores possibilidades de aumentar as vendas
estão nas exportações. Praticamente
todas as Divisões de Produtos têm planos
consistentes nessa direção. O plano de ne-
Gestão & Regionalidade - N o 13 - 2 o Semestre 2005
gócio da organização é dobrar as exportações
até o final do ano de 2003, relativo ao
exercício do ano de 2002.
Na América Latina, a posição de
liderança de mercado está fortemente
consolidada no Mercosul (Argentina, Paraguai
e Uruguai), sendo que conseguiram
se posicionar entre as empresas que
disputam o primeiro lugar em todos os
demais países.
Os custos de produção e gestão
das fábricas brasileiras atingiram níveis
mundiais de competitividade e deverão
representar forte impulso para a busca
dos objetivos e metas empresariais.
A Royal Philips Eletronics é uma
empresas do grupo Philips que atua na
divisão de produto Consumer Electronics
e Components.
5.3 LG.PHILIPS DISPLAYS
Em julho de 2001 as empresas LG
Electronics e Royal Philips Electronics se
juntaram a fim de realizar a joint venture
com o objetivo de serem a líderes mundiais
em tecnologia e fabricação de cinescópios
para televisores e monitores. A aliança deu
origem a LG.Philips Displays.
A joint venture consolidou a liderança
do mercado, resultado da sinergia
em inovação, produção e exploração
de diferentes áreas geográficas. A união
entre as duas empresas gerou resultados
positivos no desenvolvimento dos tubos e
na comercialização dos produtos para os
clientes mundiais.
A LG.Philips Displays no Brasil tem
quatro filiais, sendo:
·
•
•
•
Duas em São Paulo: Mauá e São José
dos Campos;
Uma em Pernambuco: Recife;
Uma no Amazonas: Manaus.
Conta também com a parceria
com a empresa Corning do Brasil Ltda., que
está situada em Suzano, São Paulo.
A principal fábrica é a de São José
dos Campos, onde são fabricados e montados
os cinescópios para televisores 14” e
20”, e daí vendidos para as principais montadoras
de TV no mundo.
A fábrica da Corning Brasil, em
Suzano, tem sua capacidade de produção
100% voltada para atender às necessidades
41

da fábrica de Capuava, Mauá. Esta fábrica
produz cones em vidro para telas de TVs
nos tamanhos, 14”, 20”, 21” e 29”.
Na fábrica de Capuava, são fabricadas
telas para TVs de 14” e 20” e controlada
toda a produção da Corning do Brasil.
A organização LG.Philips Displays
passou a representar os produtos que eram
fabricados pelas duas empresas que participaram
da joint venture.
A Philips participou com o fornecimento
da tecnologia dos tubos de televisores
e a LG participou com o fornecimento da
tecnologia dos tubos de displays coloridos.
A nova organização se beneficia
das vantagens das tecnologias, industriais
e experiência da Philips e também da LG.
A sinergia das duas organizações
trouxe resultados para a gestão da produção
e distribuição dos seus produtos, tornando
a nova empresa mais rápida e próxima
dos seus fornecedores e clientes.
A inovação gerada pelas duas organizações
tornou possível a integração de
novos produtos e melhorias no processo. O
aproveitamento dos diferentes produtos
das duas organizações tornou a empresa
mais competitiva no mercado mundial.
Outro benefício foi a aproximação
física dos fornecedores e clientes. Esta
proximidade gerou benefícios no entendimento
das necessidades dos clientes e
proporcionou o desenvolvimento de novos
produtos com a ajuda dos fornecedores.
A LG.Philips Displays é líder no
mercado de CRT (Cathode ray tube). A indústria
de tubos é ativa em todo o mundo
e diferentes modelos de produto são criados.
Novas tecnologias, como o plasma e
telas de alta definição, são desenvolvidas.
Os tubos da LG.Philips são finos e
com alta definição de imagem. Com estas
classificações o CRT se torna bastante competitivo,
além de contribuir para as novas
tecnologias de displays.
A joint venture possibilita, desta
forma, a exploração de novos mercados e
também tecnologias.
A LG.Philips Displays atua no mercado
hoje com duas linhas de produtos:
•
•
Tubos de imagens coloridas para televisores;
Tubos de display coloridos para monitores
de computadores.
Estas linhas de produtos possibili-
42 ARTIGO
tam a produção de diversos modelos de televisores.
Os mais comuns e conhecidos são:
•
•
•
•
Monitores;
Flatron;
Tela plana;
Telas curvadas até 32”.
Os dois maiores clientes da
LG.Philips Displays são as empresas que a
originaram. A organização tem o objetivo
de suprir as demandas da Philips e da LG
Electronics. A capacidade restante de produção
é direcionada para clientes, como
Sharp, Sanyo, JVC, AOC, CEBQ, NMV e
outras, que consomem uma porcentagem
bastante pequena da produção total.
6. LG.PhILIPs DIsPLaYs: FaTOres e resUL-
TaDOs
Incertezas e inseguranças estão
associadas à quase todas as fusões e aquisições.
No caso da joint venture LG.Philips
Displays não foi diferente.
A proposta de união entre as duas
empresas partiu da Philips, mas a LG já estava
estudando a possibilidade da aliança há alguns
anos. Desta forma, o acordo para a formação
da joint venture foi construído com a
aprovação dos principais membros das duas
organizações. No entanto, as percepções e
reações dos funcionários das duas empresas
foram de apreensão e insegurança.
Em um primeiro momento, os funcionários
ficaram receosos quanto à possibilidade
de demissões. Para contornar a situação,
as direções das duas empresas formalizaram
uma carta-compromisso, afirmando que não
haveria demissões. O objetivo era a manutenção
dos principais funcionários da organização
e também possibilitar a transição sem
que o resultado financeiro fosse prejudicado
pelo ambiente confuso e incerto.
A insegurança quanto às condições
de trabalho era percebida pelos membros
das duas organizações. As conseqüentes
restrições à formação da joint venture
foram expressas de diferentes formas pelos
funcionários de cada uma das empresas. As
restrições se relacionavam, principalmente,
aos fatores culturais, como língua, valores,
crenças, estilos de gestão e a dificuldade
de conversão dos valores monetários de
padrões ocidentais para padrões orientais
e vice-versa.

Às restrições culturais das duas
partes participantes do processo somavam-se
outros fatores, que são inerentes
a qualquer mudança. Dentre os fatores
mais comuns pode-se citar agendas pessoais,
manutenção de poder, conflitos
internos já existentes, dificuldade de posicionamento
pró-ativo frente à mudança
e dificuldade de sair da zona de conforto,
entre outros.
A direção das empresas LG e Philips,
com a intenção de conseguir uma adesão
maior ao processo, montou comitês de
trabalhos para promover o entendimento
dos objetivos da joint venture pelos membros
das duas organizações.
Os comitês são grupos de pessoas
selecionadas, em geral formadoras de
opinião, e que se reúnem com o objeti-
A conclusão da joint venture
orientou-se pela premissa estabelecida
pelas duas partes de dividir a participação
societária igualmente, em 50%. A nova
empresa LG.Philips Displays representaria a
somatória integral das duas organizações.
É importante lembrar que a joint venture
é específica para as fábricas de displays,
não são consideradas as outras atividades
e produtos de cada uma das empresas LG e
Philips, que continuam a atuar nos outros
mercados como concorrentes.
Os objetivos principais das duas
organizações eram:
·
•
•
•
•
•
Redução de custos de produção;
Redução de custos de distribuição;
Melhorar o aproveitamento dos recursos
disponíveis;
Integrar competências: tecnológica e
de processos (LG) com visão de mercado
(Philips);
Integrar mercados: europeu e asiáti-
Gestão & Regionalidade - N o 13 - 2 o Semestre 2005
TaBeLa: aTIVOs
vo de discutir um assunto determinado e
desenvolver sugestões que possam contribuir
para a satisfação dos clientes internos
e externos.
Os resultados esperados com a
formação dos comitês deram certo e conseqüentemente
algumas barreiras à mudança
foram quebradas.Outras discussões
que antecederam o acordo foram como
seria a participação societária e como cada
organização poderia contribuir para a melhoria
do todo.
Diversos estudos contábeis foram
desenvolvidos em um período de dois anos
para auditar o valor de cada uma das empresas.
A necessidade era verificar como seria a
participação societária da nova organização.
Os ativos imobilizados e também implícitos
das duas empresas diferiam bastante:
PhILIPs LG
FUnCIOnÁrIOs 25 mil 20 mil
MerCaDO Américas e Europeu Asiático e Europeu
VIsÃO Mercado/Vendas Produção/Qualidade
•
•
co (LG) com o das Américas e europeu
(Philips);
Aumentar a capacidade de inovação
e desenvolvimento de produtos;
Formar uma empresa fornecedora de
displays para qualquer empresa.
A aliança entre as duas empresas
resultou em mudanças significativas nos
processos, estrutura, tecnologia, pessoas e
estratégia de gestão.
Os processos gerenciais praticados
pelas duas organizações sofreram diversas
adaptações com o objetivo de aproveitar o
melhor de cada um dos processos específicos.
Os processos de vendas, distribuição
e serviços ao cliente da Philips eram mais
efetivos, enquanto os processos de fabricação
e gestão empresarial internos eram mais
fortes na LG. Em conseqüência da união, os
custos da não qualidade da produção, venda
e relacionamento com os clientes foram
reduzidos significativamente.
4

A LG.Philips Displays seguiu o
exemplo de diversas organizações que se
unificaram para aproveitar os fatores de
produção de maneira mais eficiente, além
de otimizarem os canais de distribuição.
A direção da nova empresa adotou
as práticas de controle da qualidade da
LG e treinou os funcionários para as novas
políticas e procedimentos. Como exemplo
dos novos processos pode-se citar a adoção
da filosofia do 6 Sigma, que tem como objetivo
principal a supressão do retrabalho.
A otimização da utilização dos fatores
de produção e também da distribuição
dos produtos para os clientes finais LG, Philips
e outras empresas, possibilitaram:
·
•
•
Redução do período de tempo de
produção;
Diminuição dos estoques de produtos
semi-acabados e acabados;
TaBeLa: CULTUra Da OrGanIZaÇÃO
44 ARTIGO
•
•
Redução do período de tempo de distribuição
para as fábricas;
Aumento na capacidade de desenvolvimento
e inovação de produtos.
Como resultado da melhoria dos
processos, que se tornaram mais ágeis e
menos custosos, a organização aumentou
sua competitiva no mercado mundial.
O processo de reestruturação da
organização talvez tenha sido o mais difícil
e trabalhoso na formação da nova empresa.
A empresa LG tem estrutura organizacional
hierárquica, paternalista e
formal, enquanto a Philips tem estrutura
organizacional participativa, descentralizada,
e informal. As estruturas das duas
organizações são reflexos de suas culturas.
O quadro abaixo mostra a cultura
das duas organizações, que têm grandes
referências de suas origens:
PhILIPs LG
OrIGeM Holandesa Coreana
heMIsFÉrIO Ocidental Oriental
reMUneraÇÃO Desempenho Tempo de casa
POsTUra Inovadora/Aceita riscos Conservadora/Avessa a riscos
PLanejaMenTO Curto prazo/Oportunidades Longo prazo
FILOsOFIa Intuitiva/Ousada Analítica/Cautelosa
esTrUTUra Participativa Autocrática
A reestruturação foi desenvolvida
em conjunto, através de diversas negociações
para que os dois lados pudessem se
sentir satisfeitos. A insegurança era relacionada
ao formato que a nova estrutura
representaria, como seria o novo organograma
e, principalmente, quem assumiria
o comando da nova organização.
Para responder a essas dúvidas, o
comando da organização resolveu adotar
um sistema de rotatividade periódica da
liderança, que se daria de cinco em cinco
anos. O comando do primeiro mandato ficou
com a Philips e, após o período de cinco
anos, será trocado por pessoas da LG. O
objetivo principal é tornar a fase de transição
menos traumática.
Outra necessidade da reestruturação
foi unificar o comando da organização,
que antes era regional e passou a ser global.
Desta forma, a estrutura da LG.Philips
Displays compatibilizou-se com os novos
processos, tecnologias, pessoas e estratégias
organizacionais.
A tecnologia adotada na LG.Philips
Displays foi resultado do benchmarking interno,
aproveitando a competência que os
coreanos desenvolveram nos seus processos
de gestão e tecnologias durante a história
da companhia.

A aliança entre as duas empresas
resultou em uma sinergia das competências
de produção da empresa coreana com
a visão de mercado da empresa holandesa.
A otimização dos processos de gestão e a
sinergia tecnológica entre as duas empresas
possibilitaram o desenvolvimento de
produtos já existentes e criação de novos
produtos e soluções.
Os novos produtos gerados da
união foram:
·
•
•
•
•
29 Real Flat Tinted;
21 Real Flat Slim;
34 Real Flat, entre outros.
O processo de integração das pessoas
continua em desenvolvimento. Para
esse processo foi montado um time de pessoas
que se chama Integration Team (time
de integração), que tem como objetivo
principal aproximar os funcionários e fazêlos
trabalharem em grupo.
A empresa promove diversas atividades
de divulgação das culturas coreana
e holandesa, diversificando o cardápio
com comidas típicas, desenvolvendo festas
folclóricas de cada país e disponibilizando
cursos das línguas natais dos coreanos e
dos holandeses.
Além da divulgação das culturas dos
países de origem da LG e da Philips, são desenvolvidas
atividades esportivas, como jogos
e campeonatos, e também reuniões familiares
para que todos possam se conhecer melhor.
A estratégia organizacional das
duas empresas LG e Philips era de aproveitar
as competências uns dos outros para
construir uma nova empresa, que pudesse
ser líder no mercado mundial e que
gerasse redução de custos de produção e
comercialização. Além disso, pretendiam
explorar mercados que suas marcas não
tinham visibilidade.
A intenção da LG era explorar o
mercado europeu e das Américas, enquanto
a Philips desejava entrar nos mercados
asiático, africano e do Oriente Médio.
A formação da joint venture terceirizava
os custos de produção dos displays,
mas mantinha o comando da organização.
Desta forma, a LG.Philips poderia, além de
comercializar seus produtos para a LG e
para a Philips, explorar o segmento, vendendo
produtos para outros fabricantes de
televisores e de telas para computadores.
Gestão & Regionalidade - N o 13 - 2 o Semestre 2005
As metas de produção de cada
planta são definidas em reuniões bimestrais.
A definição das quantidades a serem produzidas
por cada planta é acordada entre todos
os líderes locais. Desta forma, as diferentes
plantas têm se utilizado integralmente de
seus potenciais de produção. As plantas da
empresa têm trabalhado 24 horas por dia,
sete dias por semana e 350 dias por ano.
As reuniões semestrais de planejamento
de produção definem também a
exploração dos diferentes mercados. Esse
cuidado foi tomado para que as empresas de
diferentes países não acabassem disputando /
concorrendo com outras. A demanda de cada
região é analisada para a tomada de decisão
de como as diferentes plantas podem interagir
e se integrar, para gerar o melhor resultado
para a organização como um todo.
Frente às novas estratégias, foram
desenvolvidas discussões para a construção
dos modelos de competências organizacionais
que deveriam ser buscadas pelas pessoas.
As competências definidas para o negócio
da LG.Philips Displays foram: Inovação,
Foco no cliente e Consciência de custo.
A competência da inovação pode
ser percebida na formação da visão da empresa
que ficou definida como: “LOOK AT
THE FUTURE”.
Esta visão é praticada e traduzida,
de acordo com a cultura local onde se localiza
a fábrica da empresa. Como exemplo,
pode-se citar a tradução brasileira e a mexicana,
respectivamente:
“FAZEMOS SEMPRE MELHOR” – Brasil.
“HACEMOS NOSTRAS VIDAS MEJORES” -
México.
Para alinhar as pessoas às estratégias
organizacionais foram estabelecidas as
práticas de recompensas por resultados alcançados
e também a educação continuada.
A intenção dos investidores é expressa
pela necessidade de redução de custos
e a busca constante de margem de lucratividade.
Qualquer mudança que diminua a
margem de lucro é reprimida, mesmo que
possa trazer resultados em longo prazo.
7. COnCLUsÕes
Os objetivos deste artigo foram
identificar os fatores que levaram as empresas
LG e Philips a formarem uma joint ven-
45

ture e analisar os resultados obtidos desde
a sua formação, fazendo a integração das
duas, utilizando os referenciais conceituais.
Como vimos anteriormente, no
ambiente do século XXI, as empresas deparam-se
com o desafio de desenvolver um
nível ideal de globalização que gere concentrações
adequadas das operações locais
e globalizadas para a empresa.
Este ambiente também é crescentemente
caracterizado por: escassez de
recursos, maiores expectativas dos clientes
por serviços e qualidade, pressões de grandes
distribuidores para alcançarem maiores
ganhos de escala nos custos na cadeia de
fornecedores, taxas muito rápidas de mudanças
nos mercados e tecnologias e mercados
mais turbulentos e imprevisíveis.
Uma das mais importantes respostas
a essas condições competitivas de mercado
tem surgido de colaboração e parceria
com outras empresas, como um elemento do
processo de direcionamento ao mercado.
Analisando este ambiente, pudemos
observar que as empresas LG Eletronics
e Royal Philips Eletronics ilustram o
caminho que a maioria das empresas estão
seguindo, e encontraram uma maneira de
se manterem competitivas e serem líderes
mundiais em tecnologia e fabricação de cinescópios
para televisores e monitores.
As empresas constituíram uma
joint venture que pode ser classificada
como uma fusão (internacional parcial) ou
uma aliança estratégica (joint venture internacional).
Pode-se perceber com o estudo realizado
destas duas organizações formadoras
da joint venture LG.Philips Displays e na própria
empresa que, embora tenham tido sucesso
com a fusão (em 2002 foi considerada a
líder mundial na fabricação de cinescópios),
a situação atual exige bastante atenção com
a gestão das diferenças culturais.
Pudemos levantar os fatores
que levaram à constituição da LG.Philips
Displays que envolviam a estratégia de
compartilhar competências tecnológica
e de processos (LG) e visão de mercado
(Philips), a fim de construir uma nova empresa
que pudesse ser líder no mercado
mundial. Além disso, pretendiam explorar
mercados que suas marcas individuais
não tinham visibilidade, ou seja, a LG tinha
a intenção de explorar os mercados
europeu e das Américas; e a Philips, os
46 ARTIGO
mercados asiático, africano e do Oriente
Médio. Com a formação da joint venture,
os custos de produção dos displays seriam
terceirizados, mas o comando da organização
seria mantido. Desta forma, a joint
venture atenderia os outros objetivos que
eram: redução de custos de produção e
distribuição, melhor aproveitamento dos
recursos disponíveis, aumentar a capacidade
de inovação e desenvolvimento de
produtos e formar uma empresa fornecedora
de displays para qualquer empresa.
Conforme foi comentado anteriormente,
grande parte das fusões e aquisições
não trazem os resultados esperados
e podem se tornar inviáveis, assim como
vimos as vantagens e desvantagens das
alianças estratégicas. O caso da joint venture
estudado mostrou que as diferenças
culturais entre as duas empresas, apesar
de se somarem em muitos casos como nos
benefícios trazidos pela competência mercadológica
da Philips e a produtiva da LG,
são opostas e resultantes de particularidades
de suas histórias.
O estudo das histórias das duas
empresas foi importante para traçar os perfis
culturais de cada uma delas e também
para entender como as diferenças poderiam
influenciar na formação e gestão da nova
organização. A empresa LG conserva traços
culturais de sua história de desenvolvimento
no ambiente social dos países orientais enquanto
a Philips traz perfis culturais de seu
desenvolvimento nos países ocidentais.
As diferenças encontradas seriam
suficientes para inviabilizar a formação da
nova companhia, no entanto, os fatores e
variáveis mercadológicos, como a globalização
e crescente competitividade, fizeram
com que as duas empresas assumissem os
riscos dos possíveis choques culturais para
a consolidação da união.
Os corpos diretivos das duas empresas
conseguiram trabalhar muito bem
com as pessoas e promover a integração
das diferentes culturas. Existe um longo
caminho a ser percorrido para o desenvolvimento
da identidade cultural esperada.
No entanto, a nova organização
conseguiu definir fatores importantes para
atingir os resultados:
•
Objetivo claro: entende-se objetivo,
neste caso, como o ponto a se chegar,
em que tempo e com que recursos;

•
•
•
Sistemas de avaliação e gerenciamento
de indicadores;
Análise de potenciais a serem trabalhados;
Alinhamento das pessoas às estratégias
da organização.
A fusão foi um sucesso, visto que
em 2002 a LG.Philips Displays, com menos
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Gestão & Regionalidade - N o 13 - 2 o Semestre 2005
de um ano de existência, foi considerada a
líder mundial na fabricação de cinescópios,
tendo a participação de 27% do mercado
mundial neste setor. Hoje, um em cada
quatro televisores ou monitores para computador,
tem componentes LG.Philips Displays.
A LG.Philips Displays gera mundialmente
30 mil empregos, distribuídos em 27
fábricas no mundo.
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MUnICIPaLIZaÇÃO DO ensInO FUnDaMenTaL:
DesaFIOs e PersPeCTIVas
Seminário da Pós-Graduação 1
Evento realizado em 17 de maio de
2005, discutiu os desafios e as perspectivas
da municipalização do ensino fundamental
na Região do Grande ABC, tema voltado
para professores e especialistas em Educação
e Administração. Coordenado pelos professores
Antonio Carlos Gil e Roberto Elísio dos
Santos, contou com a presença de Cleuza
Rodrigues Retulho, secretária de Educação
de Santo André, Admir Donizeti Ferro, secretário
especial de Coordenação de Ações
Voltadas à Comunidade de São Bernardo do
Campo, Walter Figueira Júnior, diretor de
Educação de São Caetano do Sul, Edgar Fernandes
Neto, vice-presidente da APEOESP, e
da professora Marília Claret Geraes Duran,
da Universidade Metodista.
PrOFa. MarÍLIa
O Fundef traz um mecanismo indutor
da descentralização da administração.
Eu falo em municipalização de ensino entre
aspas porque, na verdade, é uma municipalização
induzida e não totalmente consentida.
O que pode ter trazido alguns entraves
no próprio processo de implantação do
Fundef.
A implantação do Fundef gerou
impacto, em relação à educação infantil,
especialmente no contexto e no processo
municipalizante desencadeado em São
Paulo. Tivemos algumas medidas bastante
claras da parte do governo estadual, que
organizou dois projetos logo no primeiro
momento como governo do estado.
A reorganização da rede estadual
e o programa de parceria estado-município
em 96 foi preparando o ambiente para
a implantação do Fundef, mas a reorganização
da rede estadual, foi um momento
importantíssimo, no sentido de sinalizar
já para uma descentralização para um
descongestionamento da rede estadual e
especialmente em alguns estados em que
a rede estadual assumia quase que com-
1 Transcrição elaborada pelos alunos de Iniciação Científica: Gláucia Balbachan, Cristina Salvatti
Abel e Eduardo Veríssimo Chaves.
Gestão & Regionalidade - N o 13 - 2 o Semestre 2005
pletamente o ensino fundamental, como
é o caso de São Paulo; tais estados tiveram
que assumir determinadas medidas para
que o Fundef se instalasse efetivamente.
Eu trouxe aqui alguns dados que,
inicialmente, são dados mais gerais de Brasil,
para que a gente, depois, possa pensar
em São Paulo.
Para organizar essa tabela, eu tive
que avaliar com o sead e o próprio centro
escolar do Imep e, vejam, que se tomarmos
aí do período de matrículas no ensino fundamental,
pegando uma variação de 1996 até
2000, vejam que há uma variação bastante
pequena, 1%. O que isso quer dizer? Que aumentou
o número de vagas? Não, apenas se
transferiu de poder, da rede estadual para a
municipal. O que vai ampliar aí são as matrículas
da 5 a à 8 a séries, então, em relação ao total
de matrículas a variação fica em 8%. Vou pegar
um outro dado, da 1 a à 4 a séries, pegando
agora as redes de ensino em termos de Brasil,
então, vejam aí. A rede estadual vai ter uma
variação a menos, o ensino fundamental especialmente
as quatro séries iniciais, vai estar
gradualmente colocada na rede municipal, já
a federal praticamente zera, a municipal tem
um incremento de 45%.
Da 5 a à 8 a séries, o que nós vamos
ver também é que o ensino municipal
vai assumindo gradualmente, o que
não é a ênfase do estado de São Paulo,
até por conta da própria organização da
rede pública. O que eu acho importante,
porque aqui só falamos em dados reais
e nós vamos pegar alguns dados de qualidade,
a questão da duração de turnos,
em termos de Brasil, porque nós temos
que pensar também quando a gente fala
numa política pública, não apenas regional,
é colocar esta questão regional no
contexto mais amplo da realidade brasileira
e pelos dados mais gerais, o que nós
estamos observando aí, é que há um aumento
na duração dos turnos de permanência
dos alunos na escola; vejam que
49

a duração de 4 a 5 horas, os turnos têm
maior incremento. O que é uma medida
positiva especialmente sendo considerado
que estamos falando aqui, de Brasil.
Outro dado importante para o
Brasil do número de docentes da 1 a à 4 a
séries em área não operal de escolaridade,
o que no caso do estado de São Paulo é
bastante alterado, considerando um perfil
já bastante superior, em termos de formação
para o Magistério. Em termos de Brasil,
vejam que com o Fundef e a organização
das verbas, nós tivemos aí, considerando
os anos 2000 uma variação grande de professores
que conseguem uma escolarização
em nível superior.
E outro dado importante do ponto
de vista qualitativo, mas que nós temos
que levantar algumas questões é o que
diz respeito ao número de matrículas por
faixa etária. No primeiro olhar nessa tabela,
poderíamos dizer que nós temos uma
matrícula mais ou menos regular, até 10
anos, 62% passa para 65%, só que a gente
não tem os dados mais minuciosos para
dizer se esse até 10 é igual à série em que
estão estes alunos que efetivamente estão
na 4 a série ou estão em séries anteriores,
no que daria uma regulamentação da relação
das séries e somarmos alunos de 11
até 14 anos, nós vamos ter 31% de alunos
de certa forma, acompanham um pouco
na progressão em termos de escolaridade,
entretanto eu posso questionar o que
paralelamente à implantação da política
do Fundef, também ocorre: outras medidas
políticas e uma delas é a progressão
continuada, será que podemos dizer que
os alunos estão efetivamente em idade e
série num nível ótimo ou houve um descongestionamento
da rede, considerando
a progressão continuada?
Veja aí que trazendo a questão
para as escolas estaduais, para o ensino
fundamental no estado de São Paulo, nós
temos uma variação que mostra que, na
verdade, o Fundef mudou de lugar a verba,
do estado para o município mais ou menos,
mas não significou um encremento efetivo
no sentido no número de matrículas oferecidas
ao conjunto da população. São duas
políticas, descongestionamento do sistema
e do Fundef.
Então vejam aqui no estado de
São Paulo, as vagas municipais, como ela se
amplia drasticamente por conta de ser São
Paulo, um estado em que, historicamente
o oferecimento do ensino fundamental,
está a cargo do estado. Se pegarmos apenas
este dado, nós vamos dizer que foi uma
ótima medida e efetivamente, eu acho
que no sentido da educação por ser uma
educadora, eu entendo que a municipalização
do ensino é benéfica para o aluno.
Se olharmos aqui efetivamente as funções
das prefeituras em relação ao ensino fundamental,
é um ganho em termos de democratização
de ensino.
Mas a gente olha para a questão
do ensino médio e ainda a educação infantil
como um próximo slide, o que nós
vamos ver é que as prefeituras que tradicionalmente
se ocupavam com a educação
infantil, são vagas que crescendo na medida
em que vão sendo assumidas nos encargos
relativos aos ensinos fundamentais. Então,
vejam a variação em relação ao ensino
médio: são vagas estaduais que tem uma
variação de 35%, mas as vagas municipais
remuneram, porque as prefeituras vão assumindo
o ensino fundamental.
E a educação infantil, veja aí que
as vagas estaduais, que já não eram muitas,
estão acabando e existe ainda alguma coisa
muito pequena em algum espaço, as vagas
municipais ainda estão bastante voltadas
para a educação infantil, mesmo ainda que
tenha havido uma diminuição no oferecimento
e se nós olharmos a questão das creches,
veremos uma alteração significativa
no atendimento em relação às creches.
Isso aí é um balanço real das vagas
no ensino básico. Eu diria o seguinte, que a
municipalização e as matrículas do ensino
fundamental, nas escolas públicas paulistas
com o Fundef é que houve uma municipalização
induzida e através da oferta de vagas
para o ensino médio, sofreu uma alteração
para mais, mas não de forma significativa.
E alteram-se os segmentos que
atendem prioritariamente cada um dos
níveis de ensino. A oferta total das matrículas
e educação básica no estado de
São Paulo foi de 8% no período. Houve
expressivo crescimento das matrículas do
ensino fundamental regular municipal, o
que não é vantagem porque, ao mesmo
tempo, houve uma diminuição do número
de matrículas que estava, você tem
64% a partir de 1996, bastante acentuado
em 1997.
A educação infantil oferecida
50 SEMINÁRIO ABERTO

preponderantemente pela dependência
administrativa municipal teve seu ritmo
de expansão sensivelmente reduzido
em 1998.
Eu entendo que algumas coisas a
gente pode pensar para as nossas discussões:
será que realmente diminuiu drasticamente
as diferenças de custo-aluno entre
governo estadual e municípios, onde há
uma diferença entre o aluno do município
e o aluno do estado? No que representou
coisas significativas, de outro lado, o Fundef
poderia ter contribuído para a transparência
do financiamento e diminuir os
desvios das verbas vinculadas.
Nós sabemos que há várias denúncias,
vários processos, denúncias especialmente
em algumas prefeituras que no Brasil,
como um todo, apresentam esse desvio.
Assim, com esse panorama, eu quis
trazer um pouco daquilo que vem sendo
dito, vem sendo apresentado por inúmeros
estudos que custam a entender a implantação
do Fundef em São Paulo e no Brasil.
Não tenho visto dados mais qualitativos
sendo discutidos, especialmente em relação
dos vários princípios de São Paulo,
porque eu entendo que um programa de
pós-graduação aqui, e com essa ênfase,
seria muito interessante, estudos dos vários
municípios, como cada município nos
vários estudos de caso, levantando mesmo
os impactos da relação da implantação
do Fundef em São Paulo e que apontem
as preocupações que devemos ter quanto
ao Fundef e com isso, nós já aprendemos
bastante coisa, talvez tenhamos elementos
para argumentar mais.
Eu gostaria que a municipalização
do ensino, embora induzida acontecesse
como uma realidade, o que significa que
é necessário mais verba para que a municipalização
efetivamente aconteça. Então,
a gente pode, com efetivas verbas para a
educação, ter um melhor atendimento nas
instâncias, a gente viabilizar uma política,
que talvez possa contribuir para um ensino
de melhor qualidade, mas próximo de todos
e que todas as crianças tenham acesso
efetivamente à educação básica, acho que
é isso que nós temos.
PrOF. VaLTer FIGUeIra
O Fundef veio realmente para
ficar e nós devemos nos adequar a uma
Gestão & Regionalidade - N o 13 - 2 o Semestre 2005
lei maior, entretanto, no nosso entender,
nossa opinião, o Fundef revela a educação
do Brasil e isso prejudicando um possível
e um real projeto de municipalização de
ensino no Brasil.
É óbvio que o perfil da nossa cidade
de São Caetano do Sul é diferenciado
pela nossa posição, pelos limites geográficos,
pela nossa vida socioeconômica, pela
demanda escolar, pelo número, pela posição
demográfica do nosso município, que
perto dos nossos colegas, nossa querida colega
aqui de Santo André, quando ela tem
700 mil habitantes para tomar conta, nós
estamos com 140 mil habitantes.
Obviamente, isso deixa, aparentemente,
São Caetano numa posição confortável.
Entretanto, pela responsabilidade
que nos cabe como educador nos faz discernir
bem o que se trata de municipalização
de ensino, o que de uma certa forma
não colocamos em prática. Nós temos em
rede estadual 21 escolas e, em termos municipais,
temos três escolas, para o ano que
vem, mais três, isso atendendo nossa suposta
demanda e não aquela famosa história
de criança na rua, criança simplesmente
tem que migrar na união das escolas, principalmente
nas estaduais.
Nós gozamos de uma rede particular
de ensino com aproximadamente 21
unidades de altíssimo nível de aproveitamento,
isso faz com que a nossa cidade,
volto a repetir, aparentemente, se sinta
acomodada, por outro lado, acaba acontecendo
a exigência na qualidade de ensino
tanto da ordem estadual quanto da
ordem municipal e, principalmente, da ordem
particular, da ordem privada. A municipal,
nos cabe nesse momento explicar
para vocês a nossa responsabilidade na
busca dessa qualidade, fazendo estabelecer
uma parceria com a escola estadual e
não simplesmente nos preocupando com
a municipalização propriamente dita da
escola estadual. Não é de nosso interesse
de ordem fiscal-contábil a manutenção
dessas parcerias que temos com as escolas
estaduais e através da área municipal em
manter a qualidade que hoje, podemos
nos dar ao luxo de estabelecer e entregar
na nossa demanda escolar ao nosso alunário.
Entregando através de um processo
global de educação e eu digo por que
foi revelado por baixo da nossa conversa,
porque São Caetano já gozava desses per-
51

fis geográficos, socioeconômico, em 1996,
quando a gente dispunha de uma estrutura
de ordem e investimento na educação,
que foi de uma certa forma engessada
pelo Fundef e obviamente nos dando um
retorno para o governo federal na distribuição
aos outros municípios mais carentes,
esse é o conselho básico do Fundef
e o retorno para nós, obviamente, numa
taxa mais baixa de ordem financeira. Mas
isso não eliminou a qualidade, continuamos
a crescer pelo perfil da nossa cidade,
como já dizemos, por toda essa colocação,
nós fazemos uma única observação que
é nossa grande preocupação, não bem
uma adequação, mas a nossa preocupação
pelo Fundef está por vir, porque para
nós a nossa clientela agora próxima a nosso
alvo, tudo está acomodado no ensino
infantil e na educação fundamental, só
que estamos bastante preocupados com
o nível e o aproveitamento orçamentário
dentro da lei.
Obviamente no ensino médio porque
o nosso jovem adolescente de ensino
médio está bastante descoberto, então é
bom que a gente reivindique, mas que a
autoridades maiores, Congresso, Mec, todos
aqueles que irão compor as análises
necessárias para o Fundef.
E prestem atenção no grande prejuízo
que já existe no ensino médio e no
alunário e vimos também isso bem próximo
da nossa posição geográfica dos nossos
limites geográficos da cidade, a gente
percebe, conversando com as nossas diretoras
das escolas estaduais e pela nossa
única escola de ensino médio municipal,
o nosso jovem adolescente está completamente
desestruturado sobre sua perspectiva
de vida futura, sobre uma preparação
melhor de mercado de trabalho, para uma
preparação melhor para sua própria cidadania
de ensino, mas não necessariamente
o mercado de trabalho, se alguém estiver
nas escolas técnicas, que simplesmente foram
desmontadas pelas suas respectivas
responsabilidades, então a nossa preparação
é em cima do ensino médio.
Aqui em São Caetano do Sul, nossa
demanda de ensino de educação é de
100%, nós temos um programa de demanda
de falta de adequação com passadas
administrações públicas municipais, onde
se atinge em relação às creches. Nós temos
ainda 120 crianças fora do nosso foco e
dentro de 15 ou 20 dias estaremos já dispondo
dentro das creches, de uma estruturação
administrativa compatível, dentro
dos nossos espaços já adequados.
No ensino fundamental, nossas
três escolas dispõem já de todo embasamento,
mas as três para o ano que vem,
uma com prédio novo e as outras com
prédios reformados. Nós atendemos toda
a demanda de ensino fundamental de 1 a à
8 a séries, a nossa preocupação vai garantir
para o futuro que é atender a demanda do
ensino médio e nós conseguimos apenas
uma escola municipal e é a nossa responsabilidade
e contando com a parceria das
escolas da rede estadual e obviamente com
a qualidade do atendimento do munícipe
estudante das nossas escolas particulares
que compõem o nosso município.
O que nós poderíamos dizer e
deixar a nossa colocação aos coordenadores
do curso de pós-graduação, aos pósgraduandos
é que dentro de São Caetano
do Sul, existe uma preocupação muito
maior com a qualidade, na aplicação nos
investimentos e dos projetos, não que necessariamente
isso seja uma lei, além de
responsabilidade fiscal, não queremos a
municipalização propriamente dita, o que
nos interessa é a parceria com o estado,
mesmo que a migração, pela estatística
apresentada pela professora Marília, esteja
mostrando que o município está absorvendo
nossa tendência, isso é, manter
a nossa parceria com o estado, até porque
nos interessa o investimento nas escolas
estaduais, como já tem sido feito pelas administrações
passadas e permanece pela
administração atual.
Os investimentos, nos sentidos
laboratoriais, classes ambientais para melhorar
as condições de atendimento dentro
das escolas estaduais, infra-estrutura logística,
porque no nosso entender, no fundo,
o aluno é o nosso munícipe, seja no estado,
seja no particular ou municipal.
Em parceria, nós atingimos o melhor
e a primeira essência do processo da
educação, que é completar a qualidade,
desenvolver e resgatar os valores de cidadania
além de preparar o nosso jovem realmente
para uma expectativa de vida, não só
naquele grau de ansiedade, que vem após
o ensino médio (três anos), se por ventura
economicamente ele puder continuar, pelo
menos no momento, o curso universitário
52 SEMINÁRIO ABERTO

público. Como sabemos, não deixa de ser
tão caro quanto os privados, pelo custo de
material, custo de transporte, e assim por
diante, então, a nossa preocupação é com
o nosso adolescente dentro de dois anos.
Graças a Deus, nós atingimos uma
marca que é a grande preocupação de ensino,
que é manter a qualidade da nossa estrutura
logística, do conteúdo programático
e pedagógico das nossas disciplinas, em
parceria com o estado e, dentro do nosso
município, os nossos profissionais recebem
quatro capacitações por ano, fora os incentivos
que nós damos aos nossos profissionais
para buscarem outros cursos, outras
palestras, outros estilos e padrões de capacitações,
que podemos subsidiar para que
eles se sintam estimulados. Como acontece
com a história do pró-labore, aqui para a
rede estadual do nosso município como um
incentivo ao profissional do estado, para
que ele possa trabalhar um pouco mais
tranqüilo e justamente mais remunerado,
de uma forma que ele se sinta estimulado
para continuar seu desenvolvimento.
Desculpe a apresentação e o entroncamento,
mas a gente fez questão de
mostrar aqui o perfil e a responsabilidade
sobre a qualidade de ensino, para nós a
responsabilidade fiscal sobre investimentos
não nos cabe e nos interessa muito mais as
parcerias, porque assim, nós atingiríamos
toda a população de São Caetano do Sul,
que é o que nos interessa e é nossa obrigação
na administração pública.
Colocamos à disposição de vocês
qualquer discussão e bate-papo na Câmara
Municipal, informar e receber informações
de vocês será uma forma de, todos juntos,
melhorarmos cada vez mais a educação,
que está tão nivelada por baixo pelos projetos
que normalmente vêm de cima para
baixo. O importante é ter consciência e investir
realmente na qualidade da educação
do seu munícipe.
GeIsa FernanDes rePUI
Santo André têm 700 mil habitantes,
94 escolas estaduais, 70 escolas municipais,
isso dá um universo de mais de 130
mil alunos, muita criança, muito jovem,
muito adolescente e muito adulto.
A Secretaria de Santo André é
uma secretaria de educação e formação
profissional, hoje nós temos 600 funcio-
Gestão & Regionalidade - N o 13 - 2 o Semestre 2005
nários, que trabalham com a qualificação
e requalificação profissional. Essa é uma
escolha política do governo, onde a gente
tem que fazer um investimento importante,
porque estas verbas precisam ser vistas.
Santo André e São Bernardo são cidades
muito parecidas e com experiências
de municipalização totalmente opostas,
São Bernardo optou pela municipalização,
Santo André não optou pela municipalização
e criou uma rede própria de
ensino fundamental, isso não quer dizer
que está certo ou errado, são escolhas públicas
que precisam ser feitas em determinados
momentos, é fato que a professora
Marília coloca que a municipalização vem
meio empurrada.
De que forma ela vem sendo feita
lá em Santo André? Com o fechamento de
escolas, sem comunicar a prefeitura, sem
comunicar as famílias e aí você só fica sabendo
que no ano seguinte aquela escola
não vai funcionar mesmo. Nós temos um
regime de cooperação. E porque Santo André
fez essa opção?
Com a municipalização, foi posta
em São Paulo, eu sou absolutamente
a favor da municipalização, acho que ela
é importante, mas da forma que ela foi
colocada, o regime que é colocado, não
era favorável para o município naquele
momento, então nós nos sentimos mais
confortáveis lá na quarta administração,
portanto nós conseguimos avaliar os resultados
dos nossos erros e acertos das
diferentes políticas públicas e educação é
uma delas, nessa segunda gestão, como
a secretaria enfim e porque não valia a
pena municipalizar naquele momento,
porque a municipalização não cabia em
alguns aspectos para discussão da passagem,
sejam os profissionais, sejam os prédios,
seja uma forma ou de outra, acho
sim, que no curso de pós-graduação, assim
como de graduação, assim como em
qualquer discussão de política pública,
há, sim, interferência político-partidária,
infelizmente nós tentamos aqui no ABC
fazer com que os secretários de educação
articulem políticas públicas para os sete
municípios.
Nós entramos num acordo em algumas
ações, mas infelizmente temos divergências
partidárias, isso faz com que ganhemos
diferenças de governo porque nós imaginamos
que seja melhor para a educação.
5

Santo André, em 1997, optou por
abrir uma rede de ensino fundamental,
isso teve um custo, o custo foi de cinco mil
vagas na educação infantil, só no ano da
implantação do Fundef, para você ter uma
idéia de quanto o município já perdeu
com esses nove anos de Fundef. Este ano,
Santo André recolheu 27 milhões para o
Fundef e recebeu de volta 16 milhões e eu
ainda tenho uma fila de 3.500 crianças esperando
vaga na creche. Então, o município
arrecada o recurso, faz uma política de
ajuste fiscal e beneficia outros municípios,
que nem sempre trabalham com a política
de ajuste fiscal.
É fato que os recursos do Fundef
ficam para o próprio estado, até eu ouvi
daqui, do professor Valter, que existe uma
diferença gritante entre a necessidade de
São Caetano e a necessidade dos 5.540 e
poucos municípios e a nossa dificuldade é
a educação infantil, porque ela é contribuição
exclusiva do município, o Ministério
Público não quer saber se a Emenda n o 14
garante recursos para o Fundef para o ensino
fundamental, ele quer saber do empreendimento
para a constituição que diz
que todas as crianças têm direito à escola,
creche e suas necessidades.
Nós recebemos, por dia, em
torno de três e quatro formulários para
colocar crianças em creches, nós temos
listas públicas, que é de conhecimento e
acompanhamento de conselho de escola,
onde classificamos uma vez por ano. São
visitadas cinco mil famílias porque esses
são os números de inscritos, as famílias
são visitadas por assistentes sociais, que
não têm vínculos com a prefeitura e, para
evitar qualquer problema nessa classificação,
as listas se tornam públicas, para que
a gente consiga atender prioritariamente
às crianças com maior necessidade.
No meu papel, enquanto educadora,
é muito complicado entrar num processo
contra essa família e tirar a criança
da creche, Santo André foi até o Supremo
Tribunal Federal e devemos definir qual
das leis nós devemos cumprir porque a
educação tem verba vinculada de 25%, é
fato que o município pode colocar mais
que 25%, mas também todo mundo sabe
que existem outras coisas por serem feitas
no município, além da educação.
Se nós fizermos uma conta simples,
25% para educação, 15% para saúde,
42%, que mais ou menos a folha de pagamento
da Prefeitura de Santo André faz,
somando tudo isso, ainda tem saneamento
básico, urbanização de favelas, inclusão social,
existe uma série de coisas que precisam
ser feitas, de uma fatia muito pequena
do orçamento, então, nós defendemos sem
o Fundef, que o Fundeb inclua as creches
porque a Emenda Constitucional e a então
Vara Civil, que não contempla as crianças
de zero até 3 anos e que são os de maior
custo dentro dos municípios.
Hoje, em Santo André, uma criança
de zero até três anos no período integral,
12 a 14 horas na creche custa de 3 mil
a 3.200 reais e a Emenda Constitucional do
Fundef prevê “X” por cento para o fundamental,
“X” com plus para o ensino médio
e um “X” menor para a educação infantil.
Nós corremos o risco de ver a educação infantil
ter um decréscimo, mas a situação,
sendo o que acontece na educação infantil,
diferente do que acontece em São Caetano,
serve de porta de entrada para combate
a desnutrição, inclusão com crianças
portadoras de deficiência, atendimento
prioritário à violência doméstica enfim, é
a porta de entrada para um atendimento
humanizado da população, que deixou de
ser só mãe para ser a mãe trabalhadora,
em relação a questão da creche.
Não é somente o cuidar, agora é o
educar também, por isso a LDB passa essa
atribuição da assistência para a educação,
porque ela não é só um espaço de cuidar,
mas é um espaço educar, contudo o governo
passado esqueceu de passar os recursos,
assim vem acontecendo com a saúde e,
infelizmente, nem o atual governo contribuiu
para o Fundef aquilo que é de fato
obrigação do governo federal, todas as
partes têm que contribuir para que todos
possam receber.
Em 1997, Santo André optou por
ter uma rede própria de ensino e vem ano
a ano construindo essa rede, nós voltamos
pelas séries iniciais, nós trabalhamos na
linha que chamamos de primeira infância
de zero até 10 anos, trabalhamos por ciclos
e não por séries. Trabalhamos por ciclos
com a educação infantil, desde a creche, as
crianças são agrupadas não por idade, mas
por etapas do desenvolvimento.
Então, na verdade, o que se fez
foi empurrar todo mundo para abrir vagas
nas séries iniciais para que a gente dê
54 SEMINÁRIO ABERTO

conta de toda criança na escola, de fato,
o Brasil conseguiu avançar e a opção foi
pelo ensino fundamental e todas as crianças
entre sete e 14 anos foram incluídas.
Aí então se cria um outro problema que
estamos vendo agora, todo esse povo está
saindo do ensino fundamental e precisa de
vaga no ensino médio e nós não tivemos
um investimento, poucos são aqueles que
conseguem fazer. Na verdade, o que a gente
está tentando é contornar uma situação
que o Fundef criou, na verdade, se nós tivéssemos
criado um fundo para a educação
básica, nós teríamos sim, uma progressão
e uma entrada muito mais organizada na
rede, porque é fato que os prefeitos aderiram
à municipalização para receber recursos.
E o que isso vem acarretando?
Secretários de educação, que não são
da área e que são administradores de recursos
da educação são de um outro segmento.
Acho que o secretário da Educação
precisa se conscientizar sobre o papel
administrativo, porque temos sim, 25% do
orçamento, o orçamento geral de Santo
André está girando em torno de 650 milhões,
quase 700 milhões.
A educação tem 140 milhões,
portanto, é muito recurso, nós temos um
recurso vinculado aos 25% e mais os recursos
que a educação recebe, que é o
Fundef e a verba CESE (Cota estadual do
Salário à Educação), por isso, o secretário
da educação precisa entender de finanças,
precisa entender de administração para
poder utilizar este recurso para reverter a
qualidade do ensino na formação da sua
educação, então o que a gente tem feito
nesse sentido? Como eu disse, temos quatro
gestões e não dá para culpar governos
anteriores, a gente tem é que trabalhar
e dar os resultados que a população espera,
nós tivemos administração de 1992
a 1996, depois, ainda uma administração
da oposição até 1997, aí de 1997/2000, de
2001/2004 e agora 2005/2008.
Se não me falha a memória, os
professores têm pelo menos uma graduação
no município, 15% da rede municipal
tem pós-graduação na última gestão, nós
investimos, financiamos 25% dos professores
que não tinham graduação, nós pagamos
o curso em regime especial na Fundação
Santo André.
Com 3.300 horas presenciais,
onde regionalidade era uma das disci-
Gestão & Regionalidade - N o 13 - 2 o Semestre 2005
plinas porque professores migram para
rede, eles trabalham um período em Santo
André, outro em São Caetano do Sul e
em São Bernardo e, paralelo a isso, 15%
dos professores fizeram programa de pósgraduação
na Universidade de São Paulo,
bancados pela administração, porque, se
teremos uma administração de qualidade,
nós temos que investir em quem está
na ponta, não adiantaria investir em diretores
ou nos cargos comicionados, nós
fizemos esse investimento em cursos especiais,
com a USP, fizemos acordos para
três modalidades que atendemos: educação
infantil, ensino fundamental e jovens
e adultos; conseguimos terminar isso na
gestão passada.
E agora, qual é o nosso desafio?
Estabelecer indicadores que contemplem
os resultados desses investimentos de 12
anos, para que a gente tente um retorno
da rede. Na verdade, você faz o investimento
com o professor e é necessário que
ele retorne isso em qualidade para a rede
em trabalho.
Formação continuada faz parte
de todas as redes municipais ou estaduais,
não temos sofrido problemas com as escolas
particulares, nós apenas autorizamos as
660 escolas infantis a fazerem uma supervisão
pedagógica, mas, com a rede do tamanho
que nós temos, não é possível e não dá
para disponibilizar recursos para manter
ou fazer, enfim, esta supervisão.
Fizemos um investimento pesado
em inclusão de crianças com deficiência,
acreditamos em inclusão na rede e não em
salas especiais ou salas com recurso, nós tínhamos
no início da gestão passada, cem
crianças com alguma deficiência, terminamos
2004 com 857 crianças incluídas na
rede, dessas, mais de 350 usam cadeira de
rodas. Então, são cadeirantes que estavam
em algum lugar e que não têm deficiência
mental, e podem estar incluídos na rede
regular, eles não precisam de atendimento
especializado, só precisam de acesso universal
aos espaços escolares, na realidade,
eles precisam de condições para sua inclusão,
condições de rampa, banheiro acessível,
enfim, isso é um desafio que a gente
tem, a projeção é que termine essa gestão
com 2.500 crianças.
Hoje em dia, nosso desafio é atender
as crianças com DGD (Distúrbios Globais
de Desenvolvimento), crianças que
55

têm várias síndromes, que a Escola Paulista
de Medicina não consegue identificar, por
isso estão criando núcleos de estudo para
trabalhar com 40 alunos da rede municipal,
que são considerados DGD, temos crianças
com paralisia cerebral, síndrome de Down
e ossos de vidro.
Trabalhamos com o estado em
regime de cooperação, o que significa que
dividimos demanda, a escola mais próxima
da residência da criança será aquela que ela
vai estudar, seja ela municipal ou estadual,
nós temos um regime de cooperação.
Temos uma pesquisa pacto de
Fundef em adiantamento com a Fapesf,
com a USP e Fundação Santo André, em
relação à migração das redes, ela não
está finalizada ainda. Com isso temos um
observatório da secretaria, que acompanha
não só a rede regular, mas os cinco
centros profissionalizantes e as ações na
área da educação, hoje a nossa rede tem
em torno de 60 mil atendimentos por
dia, é uma rede grande, nós somos responsáveis
pela merenda pela rede estadual,
também em regime de cooperação,
enfim, temos um universo de coisas que
compõem os investimentos em educação,
em linhas gerais.
Nós criamos o sistema municipal,
que não há vínculos com a diretoria
regional de ensino para supervisão, estamos
ligados ao MEC e fazemos parte da
implantação da Universidade Federal do
ABC, que acho importantíssima para a região,
temos participado do UNDPE (União
Nacional dos Dirigentes Principais de Educação)
e acho importante que os secretários
das articulações estaduais e regionais,
em nível nacional, saibam que perdemos
recursos, ganhamos alunos e ainda perdemos
qualidade, mas implantamos o ensino
fundamental de 9 anos.
PrOF. anTOnIO CarLOs GIL
Então, agora nós iremos tratar
da municipalização sob a ótica do profes-
sor Edgar.
PrOF. eDGar
Na minha opinião a questão da
municipalização não é um pré-enfoque teórico,
mas um posicionamento político. É
sentido que o que eu vou expressar aqui,
na verdade, é a posição dos trabalhadores
da educação estadual, que já provaram em
vários congressos a nossa opinião sobre a
municipalização do ensino fundamental.
Primeiro, eu quero destacar que,
na década de 1990, a nossa educação enfrentava
uma série de problemas, que, se
empregados no centro escolar atual, nós
vamos constatar que não há muita mudança
de qualidade para melhor. Por que
é que eu digo? Se vocês pegarem o censo
escolar do último ano, 2004 aponta que
temos 55 milhões de matrículas na educação
básica, dos quais, 87% estão matriculados
na rede pública, e dessa fatia imensa
de 87% de 55 milhões, 34 milhões estão
matriculados na educação fundamental.
Então, portanto, quando se fala de municipalização
nós estamos falando da maior
fatia da demanda do sistema educativo
básico, segundo a LBB. Porque eu estou
ressaltando isso? Foram citados aqui pelos
outros professores alguns programas
na educação do governo estadual, que foram,
no início da década de 1990, de 1995
para cá, a reorganização da rede, veio a
municipalização, via diretamente a adoção
do sistema municipal ou através de
parcerias e convênios com São Caetano do
Sul, que fez, mas o fato é que nós temos
hoje em torno de 40% municipalizado, se
pegarmos de lá para cá.
Bom, e porque que foi assim? Porque
é que foi essa a opção pública? Primeiro,
através da legislação, lembretes e bases
números 93 e 94 e depois a Emenda 14 e
a lei que regulamenta o Fundef, que é a
9424, no ano de 1996. Essa opção política
está relacionada à subordinação das diretrizes
da declaração mundial de educação
para todos.
Em março de 1990, houve uma
conferência mundial e nessa conferência
mundial de educação, onde participaram
cerca de 180 países, entre os quais o Brasil,
foi feito o diagnóstico da educação, e por
coincidência, os problemas que nós tínhamos
aqui no geral, parecem semelhantes,
do ponto de vista socioeconômico do Brasil
e países muito piores do ponto de vista
econômico também possuíam o mesmo
problema: elevadas taxas de analfabetismo,
elevadas taxas de evasão e repetência
escolar e o baixo acesso à educação básica.
E, junto com isso, identificaram também
que havia a ausência de parâmetros
do trabalho docente. Então, a partir daí,
56 SEMINÁRIO ABERTO

saiu a declaração de educação para todos,
onde todos os países presentes e as ONG´s
resolveriam todos os problemas socioeconômicos
das políticas públicas, presentes
também lá, se comprometendo a aplicar os
planos decenais, ou seja, uma política adicional
por dez anos.
O Brasil, ao assinar essa declaração,
se comprometeu a fazer isso. Houve
um atraso por conta da crise institucional
que se estabeleceu com o Fernando Collor
de Melo, continuou com o Itamar, e o Itamar,
na verdade, continuou a administração
federal por conta de um acordo de governabilidade,
que ocorreu na época. E não
tinha muita força para aplicar sua política
educacional, ou a da Conferência Mundial
de Educação para todos que é uma outra
política e isso ficou mais ou menos generalizado
no tal pacto de banalização do Magistério
na época.
A partir daí, então, com a ascensão
do Fernando Henrique, do PSDB no poder,
de fato, vai se adaptar a política educacional
que se consubstancia nas diretrizes
aprovadas na declaração do governo de
educação para todos. E qual a principal de
todas? Era descentralizar a política administrativamente
da educação. E como é que
isso vai se materializar? A municipalização
do ensino fundamental, que não ocorreu
só no Brasil. Ocorreu no Chile, na Argentina
e todos os países da América Latina, na
África, e assim por diante.
E essa política vem acompanhada
de outro diagnóstico lá da Conferência
Mundial, de que as nações, entre elas o
Brasil, alocavam muitos recursos para o
ensino superior, então é preciso mudar
essa política. Privilegiar a educação básica,
em vez do ensino fundamental. E a partir
daí, vem a municipalização para o Brasil,
para os vários países do mundo. Mas ela
está subordinada um outro fator, porque
a educação, sempre historicamente, ela
sempre esteve subordinada relativamente
à economia e às grandes transformações
da economia. Então, nós vivemos na década
de 1990, a chamada era da globalização,
e vivemos sob ela ainda. Com a globalização
econômica, vem uma série de medidas,
produto do consenso de 1979 e que
tem uma política clarinha, que é a adoção
do estado, que é a adoção da concepção
de Frederich Heinkmein e do Friedman, de
que o estado tem que se manter neutro
Gestão & Regionalidade - N o 13 - 2 o Semestre 2005
e que a economia deve fluir numa forma
liberal e obedecendo às leis da oferta e
da procura. E, portanto, o estado só pode
ser o suporte, e a partir daí, passa-se a desenvolver
as concepções de que o estado
deve fazer parcerias com a comunidade e
a sociedade com as empresas, para manutenção
e desenvolvimento da educação,
da saúde e dos serviços públicos. Então,
nós temos aí aquilo que o velho Covas dizia:
“é uma reengenharia do estado”. O
que foi aplicado no estado de São Paulo
e no Brasil, vinha o suporte da legislação,
LDP, a Emenda 14 e o Fundef foi operacionalizar
a reforma do estado na educação,
reduzindo o tamanho da educação e desresponsabilizava
a União e o estado em
relação às suas funções.
Então, se vocês perguntarem o que
é a municipalização, não é nada mais do
que isso, a transferência da responsabilidade
da educação que deveria ter a União.
Joga a responsabilidade para o município
e aí que está o grande problema. Ao jogar
a responsabilidade, não de uma forma sutil,
mas compulsória via a Emenda 14 e a
Lei 9424, através do Fundef, simplesmente
engessa a política pública dos municípios,
embora a LDP tenha loucura de dizer que
possa haver opção de um sistema único.
Mas aí, qual o grande problema? Se produz
essa política para desresponsabilizar,
para reduzir a despeza do estado, e ao fazer
isso, o que nós temos nessa situação,
um quadro onde seis mil municípios, como
já foi dito aqui, seis mil municípios, cuja
maioria, nós estamos falando de mais de
70%, não tem receita própria, depende de
repasse da União para que possa ter vida,
do ponto de vista econômico.
Com isso, então, o Fundef que
vislumbrava até 2007 adotar toda uma
política para municipalizar todo o ensino
fundamental e com todo o operativo contábil,
centralizar, no fundo, os municípios
para ter o recurso de volta, que está retido
lá, os 60% do total de 25 milhões para gastar,
ele simplesmente tem que comprovar
através da fatura. Qual é o grande problema?
O governo arrecadava. Os tucanos
diziam que o problema da educação não é
a falta de recurso, é de gerenciamento de
recursos. E pasmem, que no atual governo
também estão dizendo isso, que o recurso
é volumoso e que se trata de ser bem
administrado. É verdade, quando se trata
57

de recurso público, tem que ser bem administrado,
tem que haver transparência
e tem que haver mecanismos para que a
sociedade controle a operação dos recursos
públicos. Nada mais do que a obrigação
de qualquer administração pública. O
problema que o Fundef não deu conta,
nem do problema dos desvios dos recursos,
não sou eu quem digo, os próprios relatórios
do Conselho Nacional do Fundef
diz isso, mais de mil prefeituras no último
período têm desviado recursos públicos da
educação para qualquer outra coisa, traduzindo,
pura corrupção, ainda o próprio
governo atual declara que boa parte de
cada cem reais que saem do MEC não chega
na escola. Isso significa que o Fundef
não deu conta do principal problema que
nós tínhamos há dez anos atrás. Qual era?
De garantir que o volume dos recursos
aplicado chegasse à escola. Segundo, não
deu conta de eliminar a corrupção. Terceiro,
não deu conta de resolver o problema
de melhorar a qualidade de educação no
país. Colega decidiu falar um pouco comigo
mais da sua administração, estou falando
no geral. E se pegarmos a história
de São Paulo, vou lembrar que o governo
Alckmin foi condenado por uma CPI na
Assembléia Legislativa, pelo fato de ter
desviado mais de quatro bilhões de reais
da educação. O governo federal já, desde
o governo de Fernando Henrique Cardoso,
até o atual, ainda mantém até o duplo
onde a educação perde por ano mais de
quatro milhões.
Então, nós estamos num círculo
vicioso, onde a política de fundos e a
municipalização não resolvem o principal
problema que nós temos, ou seja, a carência
de recursos para aplicar na educação
básica. E hoje é uma contradição, se fala
muito na reforma universitária, que o
projeto do MEC está lá no Congresso, se
fala na criação da Universidade Federal
do Grande ABC, mas se está falando muito
pouco no Fundef, ou seja, é uma coisa
que vai mexer com a nossa vida o projeto
Fundef, na verdade, vai fazer uma alteração
contábil e socializar a miséria. Eu digo
miséria, porque o governo atual e o governo
passado aplicam na educação cerca
de 40%, 41% do PIB. A Unesco, que é um
organismo insuspeito, diz que países como
o Brasil devem aplicar no mínimo 7% do
PIB na educação. Então, se levarmos ao
pé da letra que está aplicado no ano de
2000, sob a lei 10.100-272, que previa aplicar
100% do PIB no final da década, pelo
menos a meta aí previa um aumento de
recurso, objetivamente para se aplicar na
educação. Nesse sentido, o plano do Fundeb
vem para substituir o Fundef, mas só
que não vem um centavo a mais de recurso
para a educação. Esse é o primeiro problema
que se tem que debater.
Alguns partem da premissa de
que o problema da educação no Brasil não
é falta de recurso. Nós dizemos, “nós trabalhadores
da educação básica”, e sei que
também os trabalhadores da educação
superior também dizem isso, reivindicam
a ampliação do recurso. Se não ampliar
recurso na educação, não há melhora na
educação. Essa é a primeira questão. Segunda:
a política de fundos, a troca simplesmente
para o Fundeb sem o aumento
de recursos não só vai maquiar a realidade
e demonstrar para a sociedade que se está
fazendo alguma coisa para a educação.
Mas, o seu conteúdo não se altera, o que
vai alterar é a redistribuição do recurso
apenas, que fica naquela situação do cidadão
ou da cidadã que tem o cobertor
curto. Então, quando está frio, ele cobre
a cabeça e descobre a canela ou cobre a
canela e descobre a cabeça. É isso que vai
acontecer com o Fundeb, vai distribuir o
recurso sobre a base dos mesmos impostos,
fundo de participação do estado, dos
municípios, do IPI, mais exportações para
poder ter um pouco de recursos. E a conseqüência
disso é que nós temos uma situação,
um quadro em que vai se reduzir dos
recursos, onde ainda a educação infantil
está numa crise total no país, mesmo nos
municípios mais ricos, como a cidade de
São Paulo, e mesmo o ABC tem problemas
seríssimos, a baixa oferta do atendimento
da demanda da educação infantil, sem falar
de jovens e adultos.
E, a partir daí, temos um problema
sério, porque se não há uma universalização
da educação infantil, se não há
uma universalização do atendimento de
jovens e adultos, ou seja, as conseqüências,
os problemas que nós temos na educação
fundamental e também no ensino
médio vão se multiplicando, por conta
desse problema. Mas, aí nós temos um
problema, não é só garantir a universalização
de acesso, como hoje nós temos, e
5 SEMINÁRIO ABERTO

os dados indicam isso, em relação à educação
fundamental, o problema é a permanência
e a qualidade dessa permanência,
que é outro problema. E aí, os dados
do Saesp já indicaram que a queda tem
sido vertiginosa, principalmente no final
da quinta série, da oitava série e também
do ensino médio. Esse é um problema que
não vai se resolver só com a vinda de recursos,
mas vai se resolver também olhando
para o chão da escola, para o lado da
infra-estrutura, que é um problema sério.
Vai se resolver olhando para o trabalhador
da educação ou para o profissional da
educação. E sabe-se perfeitamente que a
média salarial no país é baixíssima, varia
de R$ 450,00 a R$ 560,00, é o que ganha
um professor do ensino fundamental no
país. Para você ter uma idéia, é a média,
segundo o censo dourado aplicado pelo
INEP no ano passado.
No caso da quinta e oitava séries e
do ensino médio aumenta um pouco porque
varia de R$ 650,00, não chegando a R$
700,00. Isso é um problema, porque se o
profissional da educação não é remunerado
condignamente, as conseqüências estão
no quadro que leva hoje um professor a
uma exacerbação da jornada de trabalho.
Então, hoje nós temos na rede pública
pelo menos 50% da nossa categoria
trabalhando, em média, 45, 50 horas por
semana. E isso é um problema sério. É muito
comum nós termos professores da rede
municipal duelando com a rede estadual,
ou com a rede municipal. Então, ele trabalha
em média 40 horas. Só para vocês terem
uma idéia, um estudo até suspeito da
Organização Nacional de Saúde recomenda
para todo mundo no máximo 20 horas
em sala de aula. E hoje nós temos, dos 2
milhões e 400 mil profissionais da educação
no país, a maioria trabalhando mais
de 40 horas por semana. Se nós queremos
melhorar a qualidade da educação, me
desculpe, não vai se melhorar nunca com
uma jornada dessas. Não haverá projeto
de proteção continuada que dê certo, por
mais propaganda que os administradores
públicos façam, porque exige um salário
digno, exige uma infra-estrutura adequada,
laboratório de informática, biblioteca,
sala que une aluno e professor adequada.
Todos os países onde a educação é excelência
têm em média 20 alunos por classe.
Na rede estadual, nós temos em média, na
Gestão & Regionalidade - N o 13 - 2 o Semestre 2005
educação fundamental 35, 40 alunos, no
ensino médio, 45, 50 alunos.
A partir daí, nós temos outro problema,
são as doenças profissionais que
estão se alastrando, coisa que era incomum
há dez, 15 anos atrás, hoje é comum
para os profissionais da educação, cito
alguns exemplos: síndrome do pânico,
depressão, calo na garganta, câncer na
garganta etc. E aí é um problema sério
porque as doenças profissionais, à medida
em que se proliferam, nós temos uma
elevada taxa de licenças, nós temos uma
série de problemas que se multiplicam e,
a partir daí, agravado por um outro problema
que até um tempo atrás era incomum
e hoje é comum: a violência na escola.
Violência na escola é um problema
seríssimo, e vocês vão dizer, mas é só na
rede estadual e municipal. E se a gente
for pegar os dados que ocorrem nas redes
municipais, eu conheço mais ou menos
como Santo André, São Bernardo, nós vamos
observar que a coisa é grave, está se
alastrando e não se soluciona apenas com
aumento da polícia, óbvio que segurança
escolar tem que ter, mas é mínima. Se se
desenvolver uma política econômica que
altere essa realidade do desemprego estrutural,
17% só na Grande São Paulo. Se
não houver uma política econômica que
distribua a renda, que melhore a renda da
população, a escala da violência aumenta,
o consumo de álcool aumenta, o aumento
do uso de drogas aumenta, e vai explodir
onde? Na escola. E aí vêm muitos teóricos
da educação, que fazem uma maquiagem
da realidade e querem que a escola resolva
todos esses problemas, todas essas
mazelas que a sociedade enfrenta hoje e
não vai resolver.
Nessa perspectiva, então, o colega
de São Bernardo diz que o Fundeb
vem para ficar. Ele não vem para ficar,
ele já está com os dias contados. Não sei
se todos acompanharam a imprensa nos
últimos dias, há uma divergência no governo
Lula em relação ao Fundeb, porque
o Ministério da Fazenda não quer liberar
mais recursos, e parece que há um acordo
agora, e parece que até o fim do segundo
semestre esse projeto será enviado
para o Congresso. E se for enviado para o
Congresso, óbvio, vai ser uma engenharia
negociar esse projeto. Vocês sabem que
o governo federal está com uma dificul-
59

dade para reconstruir sua base de apoio,
ainda mais agora com a denúncia de corrupção
dos Correios, que é dirigido pelo
presidente do PTB. Então, isso vai complicar
um pouco a base do governo federal.
Mas, de qualquer forma, esse projeto vai
para o Congresso, prevendo que nos próximos
quatro anos, uma vez aprovado, o
governo federal vai injetar mais de 4 bilhões
e 500 milhões de reais no período
de quatro anos, de forma gradual.
Mas só que esse dinheiro, embora
aparentemente seja novo, não é. E o Fundeb,
então, vai substituir o Fundef. Ele vai
dar conta da educação de jovens e adultos
da educação fundamental, da educação
infantil e da educação do ensino médio.
A partir daí, os municípios vão ter grandes
progressos. Óbvio que municípios com
recursos e receita próprios, como aqui no
ABC ou na cidade de São Paulo, não vai
ter grandes problemas, mas olhando para
a forma macro dos quase seis mil municípios,
eles terão problemas e aqueles colegas
que acham que a municipalização vai
ser umas maravilha, vejamos isso a médio
e longo prazo, como vai ser. Até os municípios
que são mais ricos porque a realidade
de se ter um sistema educacional
próprio significa ter custo adicional, uma
despesa fixa, e aí a coisa vai mudar, muda
a realidade completamente.
E por último, eu gostaria de dizer
de forma coorporativa, óbvio que a municipalização
divide nossa categoria. Hoje, nós
temos uma categoria estadual, ela começa
a sofrer uma divisão, por conta da municipalização,
os municípios, do ponto de vista
da organização se torna mais difícil e óbvio
que isso, mais unificado, mais poder de
pressão a categoria tem, quanto mais dividido,
menos pressão essa categoria tem.
Então, nesse sentido, eu estou
entre aqueles. Meu sindicato entende
que a municipalização não é a solução de
todos os problemas, ao contrário, é uma
política que está a serviço da reforma do
estado para desresponsabilizar a União
das suas funções e que, a médio e longo
prazo, nós teremos problemas sérios no
país desse ponto de vista do combate da
crise da educação, da melhoria da qualidade
e que nós enfrentamos uma situação
onde, infelizmente, a educação nesse
país não é prioridade, no ponto de vista
de investimento de longo prazo,é ainda
uma política pública que é vista como manipulação,
como vitrine para as eleições.
E para superar tudo isso, tem que fazer
como no Japão, realizar investimento
para a educação de longo prazo, período
pós-guerra.
Se investiu na educação em média
10% a 15% ao ano, para ter dividendos,
retorno da educação a partir da década de
1970. Na pratica, foram três décadas de
investimentos a longo prazo, para que se
tenha recurso, se tenha retorno não só na
formação de uma geração docente, não
só na aplicação de recurso para educação,
porque o conhecimento é um processo dinâmico
e que não está divorciado de um
outro problema: a universidade. Hoje há
um uni ato entre a educação básica e o
terceiro grau. A universidade pública, infelizmente,
vê a educação básica apenas
como um laboratório, é preciso deixar se
ver a educação básica como um laboratório,
é preciso inverter isso, senão não vamos
também mudar outra realidade que
atinge a educação superior, que é o baixo
nível não só de acesso, mas da qualidade
do aluno, quando chega na educação superior.
E, para isso, é uma luta, não só dos
professores, mas é uma luta dos profissionais
da educação, da comunidade escolar,
de toda a sociedade para que a gente possa,
efetivamente, conquistar uma educação
pública, estatal de qualidade.
PerGUnTa:
Eu queria saber da professora
Cleusa mais alguns detalhes sobre a supervisão
da rede de Santo André pelo MEC,
que é uma coisa inédita. Ela deveria ser
supervisionada pelo governo do estado,
então como é que funciona, quais são os
benefícios, quais os dispositivos e por que
Santo André fez essa opção?
PrOFa. CLeUsa
Na verdade, nós não temos mais
nem a supervisão da Delegacia de Ensino e
nem a supervisão direta do MEC. O que nós
temos é a independência. Então, a supervisão
das escolas municipais é feita pelos próprios
profissionais da secretaria. E a nossa
ligação de vínculo para programas, enfim,
para uma série de coisas que é o dia-a-dia de
uma secretaria, agora é feito direto ao MEC.
60 SEMINÁRIO ABERTO

O que dá essa diferença? Antes as escolas
tinham que homologar seus planos escolares
na Diretoria Regional de Ensino, mesmo
Santo André tendo optado por ter uma rede
própria sede ensino fundamental. Agora,
com a criação do sistema, o Conselho Municipal
de Educação tem outro papel. Ele acaba
ganhando poderes que ele não tinha antes
da criação do sistema e a rede ganha uma
independência maior. Agora, nós temos um
grupo de supervisores que fazem isso e algumas
decisões nós temos que submeter ao
Conselho Municipal de Educação. É composta
de 50% sociedade civil e 50% governo.
PerGUnTa:
Eu, como professora da rede estadual,
tive a experiência de estar pegando
quinta série este ano. Existia o Projeto
Cefam, o governo do estado acabou com
o Projeto Cefam. Eu acho que foi o mais
democrata, apesar de todos os problemas,
ele tinha um nível de qualidade um pouquinho
melhor que a rede estadual. Então,
eu me vi na situação de estar dando
aulas no Cefam, que é uma escola de formação
do Magistério, e no ano seguinte,
estar dando aula para alunos de quinta
série, no meu caso, o primário que vem
da rede municipalizada de São Bernardo.
E não querendo fazer nenhuma colocação
partidária, mas tipo, pé no chão mesmo,
o professor enfrenta o dia-a-dia, a gente
observa uma propaganda muito grande
do município de São Bernardo, que lá está
dando tudo certo, tudo indo lindo e maravilhoso,
e a gente vê propaganda, inclusive
em rede de televisão nacional, que
parece que tudo é uma maravilha lá.
Então, a colocação que eu gostaria
de fazer, é que eu me deparo com
alunos de quinta série, que mal sabem ler,
mal sabem interpretar um texto e aquela
coisa de aluno que chega numa quinta série,
e a gente se pergunta: “Mas, como é
que o aluno conseguiu chegar numa quinta
série?” A gente percebe que o aluno
não gosta do espaço escolar, é um espaço
onde ele não se sente bem. Então, varia
muito na questão do tema do debate, na
questão da municipalização. Pelo menos a
visão que eu tenho, iria talvez solucionar
um pouco as deficiências do estado, pelo
número de alunos, pela falta de recursos,
e a gente não observa isso. É como os co-
Gestão & Regionalidade - N o 13 - 2 o Semestre 2005
legas colocaram aí, houve uma transferência
de recursos, dos poucos recursos,
mas a eficiência deixa muito a desejar:
professores de primeira à quarta séries em
péssimas condições de trabalho, número
elevado de alunos. Então, quer dizer,
a observação que eu gostaria de fazer é
nesse sentido, se fala muito do número
de alunos que estão na escola. Eu gostaria
muito que alguém me apresentasse
dados. Qual é a qualidade desses alunos?
Ou seja, quantos alunos saem da quarta
série sabendo ler, escrever, interpretar um
texto, pra gente poder dar uma aula de
História, de Português, de Geografia, de
Matemática. Essa é uma preocupação que
eu tenho, eu acho que é muito cruel uma
criança chegar na quinta série, desculpe a
expressão, semi-analfabeta. É uma realidade
muito triste, num município que tem
uma retratação muito grande, é triste. Às
vezes, a gente sai meio chateada da escola,
dizendo: “Não tem jeito mesmo”. É de
doer o coração ver uma criança que chega
na quinta série e que mal sabe ler, escrever
e interpretar um texto. Escrever, eu
nem vou falar nada porque é terrível, não
estou falando de acento, não. Acentos,
muitas vezes, muita gente se vê traída. É
escrever mesmo, com as letrinhas normais
que devem ser escritas.
PerGUnTa:
Vocês comentaram muito que as
escolas dependem do governo: subsídio e
tudo mais. Eu não sei quais são as políticas
escolares, mas gostaria de saber se as escolas
não poderiam fazer parcerias com a
comunidade, para arrecadar fundos para
a própria escola. Não sei, campanhas sociais,
os alunos levarem latinhas, plástico,
ou fazerem festas juninas ou sorteios, alguma
coisa que poderia arrecadar fundos,
para que a escola se movimentasse. Ou fazer
parcerias com fábricas locais perto da
escola, alguma coisa que a sociedade poderia
ajudar. Isso não seria possível para
arrecadação de fundos? É permitido às
escolas fazerem esse tipo de parceria para
arrecadar fundos para si próprias?
PrOFa. CLeUsa
Senti muito com a questão do
Cefram, acho um absurdo. Por mais pro-
61

lemas que o Cefram tivesse, era uma
proposta importante. Tem alguns estudos
que mostram que daqui a dez anos não
vamos ter professor alfabetizador, nós não
vamos ter, ninguém quer. Enfim, quando
eu ouço professores falando, aí quem está
falando não é a secretária, eu tenho o privilégio
de hoje dirigir uma cidade na área
da educação, falo com a tranqüilidade de
quem não é filiado ao partido que está no
governo da cidade, mas é um governo, um
partido que eu acredito. Portanto, estou
lá, deixando meu nome atrelado ao trabalho.
Agora, acho que são decisões, como
as que você coloca, enquanto professora,
número de salas, que são difíceis da gente
manter. Em Santo André, a gente tem
o máximo de 25 crianças por sala, em algumas
nós conseguimos ter 20 alunos por
sala. E o Ministério Público, o Conselho
Tutelar vai brigar comigo, porque tem um
pai que quer transferir para lá, “porque
você não põe 30, porque você não põe
35?”. O estado chegou a ter 52 em uma
sala, em Santo André.
Nós fizemos um acordo, em que
eu publicava todo ano quantas vagas nós
teríamos, para evitar que acontecesse de
as escolas serem fechadas, e aí a pressão
em cima do município pelo atendimento.
Há ainda quem suporte o Ministério Público,
porque ou você faz ou você sai algemada,
é assim, não tem muita conversa. Você
tem 48 horas, 24 horas para resolver as
coisas. Então, quando eu ouço você falar,
eu fico lembrando da pressão que a gente
tem lá. Tira o laboratório de informática,
põe mais uma sala, quando a gente tem
na escola biblioteca, quando você tem...
O Tribunal de Contas questionou Santo
André porque comprou máquina digital e
scanner para as escolas, mas não é escola
pública? Mas não é lá que as crianças vão
ter direito e à única oportunidade de usar
as novas tecnologias, se a gente não colocar
isso à disposição... Quando ele falou
da média, é claro que a gente não paga
os professores como eu gostaria, mas um
professor lá para 20 horas e mais quatro
de hora atividade, que a gente chama,
está recebendo mil reais e aquele que tem
ensino médio. Em relação a uma média
nacional, a gente não está tão abaixo, mas
tem perdido professor, não para a rede
privada, mas para outros serviços que não
o de dar aulas, enfim. Falando um pouco
na linha que você colocou, por exemplo,
em Santo André, nós proibimos as escolas
para arrecadar. Primeiro, porque você cria,
às vezes, situações muito complicadas, então
você tem empresas como a Firestone,
a Pirelli, que querem participar de programas
de políticas públicas, então eles que
façam para o conjunto da rede.
Nós lá não trabalhamos com projeto-piloto:
aquela escola vai ser privilegiada
e o restante da rede não. Eu lembro
da TetraPak que queria lançar um novo
produto e queria... “deixa eu fazer uma
experiência lá na sua escola”. Até as crianças
vão ter condições de comprar aquele
leite, depois em caixinha. Então, a gente
tem que pensar em programas de segurança
alimentar, a escola tem que pensar
nisso. Hoje a gente tem escolas estaduais
com cantinas, onde é uma fonte de recurso,
onde a Secretária de Saúde vai fazer o
levantamento idade e peso das crianças,
as crianças estão obesas e desnutridas. E aí
nós oferecemos merenda escolar e a merenda
não tem aceitação. Óbvio, a merenda
vai trabalhar em outro conceito. Então,
a rede municipal não tem cantina, tem
que comer a merenda, não pode levar lanche
de casa. Tem gente que fala “mas, aí
não é gestão democrática”. Mas os índices
de desnutrição que a gente está vendo em
torno da cidade, mais obesidade, fez com
que a gente tomasse, sim, algumas decisões,
que se você for ficar discutindo, você
não implementa.
Então, tem merenda diferenciada
para as regiões onde você tem o grau de
desnutrição maior. A gente faz experiência
com a aceitação de merenda, onde é
melhor, o que as crianças gostam mais
ou menos. Mas essa questão para mim
vai num paralelo de como chamavam a
professora de tia. Professora é profissão,
tem que ser respeitado. Tia é parente, tia
ganha qualquer coisa. Qualquer coisa que
você falar está bom, porque tia é assim.
Agora, uma professora é profissional, ela
tem que receber seu salário, ela tem suas
garantias. Agora, isso não implica que a
escola não se mobilize. Como a gente tem
lá, 98% da cidade tem coleta seletiva, as
escolas fazem parte, só que todas as escolas
fazem, mas para melhorar aterro
sanitário, por uma questão de conscientização,
de trabalho ambiental. Porque
também hoje a gente tem orgulho de ser
62 SEMINÁRIO ABERTO

o primeiro país no mundo em reciclagem
de alumínio. A gente tinha que ter vergonha.
Porque, na verdade, é só geração de
renda, as escolas separam o lixo, e os recicladores,
porque a gente não está mais
usando o nome de catadores. Os filhos deles
tão lá na rede, e as mães falavam para
a gente “se você não estudar, você vai catar
coisa na rua”, não é assim? “Você vai
puxar carroça”, você vai fazer determinadas
coisas, então, não é questão da “Cartilha
Politicamente Correta”, mas usar os
termos corretos, eles são recicladores. Na
verdade, aí está na frente mais a questão
do recurso do que a questão ambiental.
Então, a gente quer criar uma outra geração
de crianças, que se preocupem sim
com a questão ambiental, nas coisas mais
simples, que não seja só latinha. Que a
latinha dá mais dinheiro, mas seja o plástico,
que seja o papel, que seja o jornal,
que seja tudo que tem ali na escola. Senão,
a gente cria, às vezes, programas, e
as escolas públicas são muito assediadas
para isso, depois a empresa resolve que
não é mais aquele investimento que ela
quer fazer, pega as coisas e vai embora, e
a gente abriu a demanda. Parceria é uma
coisa, agora, vincular as ações ou recursos
é complicado. É para isso que eu acho que
tem que envolver família. Mas a cidade, o
país tem recursos, sim, para investir, é só
colocar no lugar certo.
PrOF. eDGar
Depende do enfoque, você deve
ter visto na televisão, agora diminuiu
um pouco, mas teve um período que era
mais intenso, a campanha da rede Globo
“Amigos da Escola”. Qual era o caráter
dessa campanha? Também era, e é, quem
defende esse tipo de política, de transferir
uma obrigação que é do estado, em
matéria de educação, para a sociedade.
Então, quando a casa da escola, a escola
não pode participar de projetos na coletas?
Pode! Pode fazer parcerias com outra
empresa? Pode! Na rede estadual de São
Paulo tem várias escolas que são projetospiloto
por empresas. Itaú tem, Bradesco,
em escolas do estado. Mas qual é o grande
problema? Vocês viram que o governo
federal comemorou arrecadação recorde
de impostos, ou seja, se recolhe muito
dinheiro dos impostos. Nós, professores,
Gestão & Regionalidade - N o 13 - 2 o Semestre 2005
somos compulsoriamente descontados no
imposto de renda, na fonte, você não tem
nem opção.
Porque eu estou dizendo isso?
Nós pagamos IR, IPTU, INSS. Com o volume
que os administradores têm na mão,
e se a sociedade não cobrar dela, dessa
administração, que reverta tudo isso que
ele recolheu para o serviço que a população
necessitar, isso vai parar em outro
lugar. Isso é um debate sério. Eu estou entre
aqueles que defendem a idéia de que
o estado deve cumprir sua obrigação, eu
estou com a consigna da Revolução Francesa:
a educação é um direito da população,
um dever do estado. É isso. Vão dizer
que sou comunista, não sou. A Revolução
Francesa não foi uma revolução comunista;
foi uma revolução burguesa, certo?
Então, é simples. Agora, o que acontece;
hoje nós carecemos de mecanismos dentro
da sociedade para exigir da administração
pública que aplique os recursos que ela arrecadou
em benefício da população, esse
é o problema. Nós temos “n” administradores
públicos aí, que estão no poder e
está comprovado que desviam dinheiro
público etc., e fica por isso mesmo. Tem
mil Malufs da vida, Barbalhos da vida,
agora mais recente, o presidente do PSB e
fica por isso mesmo, gente.
Ou seja, a sociedade não exige,
porque é muito distante a força dela para
cobrar e exigir que o prefeito, que o governador
aplique aquilo que efetivamente
tem que ser aplicado: 25% na educação.
Nem os conselhos do Fundef conseguem
fiscalizar direito, é bom que se saiba disso.
Perguntem lá para os seus representantes,
se há transparência no que é dinheiro
gasto, não há, infelizmente, não há.
Não se sabe se de fato é aplicado ou não.
Agora, o que está por trás, que a rede Globo
faz isso, e outras empresas fazem isso,
é porque existe todo um debate ainda, de
que o estado, pelo menos o Brasil em particular,
centraliza praticamente a totalidade
da educação.
Segundo dados da Revista Exame
de dois anos atrás, o sistema educativo
brasileiro movimenta anualmente 90 bilhões
de reais. Pode-se ter noção do que
isso significa, não? É muito dinheiro. E
todo mundo quer pegar uma fatia, evidentemente,
até as empresas de ensino norteamericanas.
É o que está por trás da ALCA,
6

eles querem abocanhar a central de serviços
(educação, saúde) e as riquezas, como
a água. Então, as escolas podem. A legislação
é até flexível quanto a isso, só que tem
tudo um interesse público por trás.
Em relação ao que o professor colocou
ao índice de desempenho escolar, eu
não sou muito de decorar números, mas
se vocês pegarem o índice de desemprego
do Saresp ou do Saeb do ano passado, não
sei se vocês acompanharam, há contradições
exatamente nessa linha que o colega
colocou. Qual é? O governo do estado, via
associação, diz: “nossos alunos chegam na
segunda série, mais de 70% conseguem
ler identificar um texto”, lembram disso?
E os dados do Saeb diziam “não, não
é bem assim”. Tanto que a proposta do
MEC e que alguns estados e municípios já
adotaram porque a proposta LDB prevê a
inclusão dos alunos de seis anos de idade
no ensino fundamental. E o discurso
que o MEC fez ano passado foi exatamente
esse. É preciso incluir os alunos de seis
anos no ensino fundamental para combater
o problema do analfabetismo que
está havendo. Porque mais de 80% dos
alunos que saem da primeira série e vão
para a segunda série da rede pública do
país chegam analfabetos na segunda. Então,
não estamos falando nem da quarta
série e nem da oitava série, onde os índices
também são elevados quando se trata
de baixa disciplina. Esse é um problema
gravíssimo que eu, infelizmente, o coro
do poder público é que o professor é responsável
por isso. E eu tenho um frisson
quando eu leio qualquer coisa da Sra.Rose
Duprat da Silva. Na Revista Nova Escola de
dezembro, ela declarou exatamente isso:
o professor é desonesto. Só não disse com
essas palavras: ele trabalhou e ganhou e
não cumpriu sua obrigação, de ensinar os
alunos. Exatamente por conta do baixo
desenvolvimento que está havendo, que
está revelando nos testes do Saeb e do
próprio Sadesp.
PrOFa. MarÍLIa
Vou me solidarizar com o professor
César porque essa é uma questão que
realmente tem me preocupado. Entender
um pouco essas políticas, o que elas trazem
no sentido de uma efetiva melhoria
no desempenho escolar, ou não. Então,
eu penso na questão da proteção escolar,
que vem deixar visível alguma coisa que
no princípio não nos preocupava. Quer
dizer, se nós pensarmos no desempenho
escolar das várias gerações que nos antecederam,
nós podemos observar que os
índices de reprovação sempre foram bastante
elevados. Temos um nível de 40%,
50% de crianças que ficavam retidas e acabavam
por serem expulsas muito antes de
efetivarem o direito que têm de aprender
a ler e a escrever, de se constituir como cidadão.
Então, eu vejo na progressão consumada,
uma crítica que dá visibilidade a
essa questão. Os alunos estão dentro da
escola, talvez isso incomode menos, então,
é importante pensar sobre isso; que
elas estão dentro da escola, não foram expulsas,
só que com desempenhos absolutamente
diferentes, diferenciados. E essa
visibilidade não é oferecida ao conjunto
da sociedade. Nós não sabemos quantas
crianças estão dentro disso.
Na verdade, eu acho que é uma
das questões mais sérias, eu entendo,
que nós temos que enfrentar porque se a
criança entra na escola, ela tem condições
de aprendizado. Nós temos que oferecer
condições para que ela siga aprendendo,
não de uma maneira artificial. E, certamente,
com classes de 40 alunos, com
professores atuando 40 horas semanais,
quando não 60, porque eu conheço vários
professores que fazem seu exercício
no Magistério manhã, tarde e noite para
poderem sobreviver. E nós sabemos o desgaste
que significa o fato de exercemos a
função docente.
Eu entendo a sua preocupação e
não tenho respostas, efetivamente, não
temos respostas, porque a única que eu
poderia dar é que nós temos que continuar
fazendo denúncias, porque, se nós nos
acomodamos, aí a coisa fica pior. Essa questão
é questão séria que é pouco discutida,
pouco ventilada na imprensa, exatamente
pela falta de visibilidade que dá em relação
ao real aprendizado dos alunos. Então, os
alunos chegam, o professor vai passando,
vão saindo da escola, há um descongestionamento
do sistema, vão chegando todos
na quinta série, depois vão para o ensino
médio, e assim por diante. Agora, com qual
qualidade? Isso, os dados têm mostrado. Se
a gente pegar os dados dos PIS o que eles
vão mostrar? Que o Brasil está lá embaixo,
64 SEMINÁRIO ABERTO

em termos de nível de desempenho escolar.
Não é graça.
PrOF. anTOnIO CarLOs GIL
Queria saber se os nossos convidados
têm mais alguma coisa a dizer sobre
a municipalização do ensino, que fiquem
a vontade.
PrOFa. CLeUsa
As pessoas que tiverem interesse,
principalmente nas atividades, nos trabalhos,
a rede está aberta, a Secretaria de
Educação fica no quarto andar do Paço
Municipal. As pessoas podem escolher. A
Secretaria não determina quais podem ser
visitadas. Edgar, meu Conselho do Fundef
não me dá sossego. Na verdade, a gente
investe recursos do Fundef na folha e eles
conferem. São 900 professores pagos com
o Fundef e eles conferem um por um. Eu
acho que é o papel mesmo. Se há algum
problema na folha, por um erro de digitação,
eles apontam, não aprovam as contas
e depois a gente volta. Acho que esse é o
papel mesmo. É assim com o Conselho de
Alimentação, Conselho de Merenda, Conselho
de Fundef. Acho que tem que ser assim
mesmo.
PrOF. eDGar
Esse tema está na ordem do dia,
pelo menos para nós professores. Porque
está em jogo, no caso dos professores,
seu próprio emprego. Então, por
exemplo, o projeto do Fundef que vai se
transformando em lei, deixa em aberto a
municipalização do ensino fundamental,
eu digo isso porque eu conheço o projeto
nos seus detalhes. Se, de fato, ocorrer
isso, vai mexer com a nossa categoria do
ponto de vista da organização e do ponto
de vista do emprego, é bom que se saiba
disso. Por isso o papel do Sindicato é
ser coorporativo e defender primeiro os
interesses da categoria, segundo, porque
diz respeito à maior fatia da educação.
Nós estamos falando de educação básica,
um projeto que está aí, vai entrar no
Congresso, infelizmente, a sociedade o
discutiu pouco, eu sei que a gente debateu
bastante isso, não sei qual o grau de
apoio de todo mundo, mas o fato é que
Gestão & Regionalidade - N o 13 - 2 o Semestre 2005
nós precisamos debater porque vai mexer
com a nossa vida.
Mas o projeto está lá no forno,
segundo a imprensa, vai lá para o Congresso.
Isso significa que a bola vai ser passada
para os deputados e depois para os senadores.
Então, isso é um tema que deve ser
debatido com tanta atenção e energia, da
mesma forma com que está se debatendo
a reforma universitária. E, infelizmente,
não está acontecendo isso. Entendam que
o debate passa por questionamentos, exige
posicionamentos políticos, e nós sabemos
que a educação foi, é, e amanhã será polêmica.
Então, por exemplo, essa concepção
de fundo não é uma idéia original das
pessoas que estão aí. Os pioneiros, quando
lançaram o manifesto, lançaram essa idéia
de criação de fundo. O pai dessa idéia é
um cidadão chamado Anísio Teixeira, essa
idéia é velha. Não sei se ele concebia da
forma que foi concebido o Fundef ou como
está sendo concebido pelo MEC. O fato é
que essa idéia é velha.
Mas a conclusão da gente é que é
preciso haver essa aliança com a comunidade
escolar, com a sociedade porque se não
houver isso, nós não mudaremos a educação.
Se a sociedade não criar energia, posicionar
as administrações municipais, estaduais,
e federal para alocar mais recursos
para a educação, nós não vamos mudar a
educação. Eu não tenho ilusão, tem que ter
luta, tem que ter pressão.
A escola, na minha vida, mostra
que as mínimas conquistas que tivemos
sempre foram com luta. Quando não tem
luta, não tem nada. Só vem retórica de afago,
de amor, como diz o Gabriel Charita. E
eu digo para vocês, nem casamento resiste
só de afago e amor. Se não tiver a base
material, minha gente, não tem casamento
que resista.
Só tenho a desejar boa sorte para
nós nessa luta por uma educação de qualidade,
válida para todos.
PrOFa. MarÍLIa
Quero dizer que foi um privilégio
estar com pessoas tão preocupadas, que
exercem hoje o papel importante dentro
das escolas municipais, como o professor
Edgar que representa a categoria dos professores,
até porque é isso que dá vontade
de prosseguirmos em busca de novas pers-
65

pectivas para se pensar numa educação de
melhor qualidade. Eu tenho uma utopia,
eu acredito que talvez a gente consiga chegar
lá, melhorar a nossa educação. Agora,
sem ter verbas públicas, sem propostas sé-
rias, sem seriedade entre as pessoas, com
certeza vai ficando bem mais difícil. Então,
as idéia não são novas, elas estão aí. Que
a gente saiba utilizá-las com bom proveito
para a maioria da população.
66 SEMINÁRIO ABERTO

DI AGUSTINI, Anapatrícia Morales Vilha
O UsO Da InTerneT COMO InsTrUMenTO DO
COMPOSTO DE MARKETING – UM ESTUDO
EXPLORATÓRIO NAS INDÚSTRIAS PRODUTORAS
De aUTOMÓVeIs Da reGIÃO DO aBC
São Caetano do Sul: IMES [dissertação de mestrado em Administração], 2001
Esmeralda Vicente*
Desde seu surgimento no final dos
anos 1960, nos estados Unidos, a internet
tem se mostrado como a tendência emergente
com maior potencial de inovação
nos processos dos mais variados setores.
No início da década de 1990, a
revolução causada pelo advento do acesso
à internet pelo grande público, proporcionou
às empresas um novo canal de comunicação
direta com seus consumidores, o
que o torna objeto imprescindível de uso
constante e eficaz a todos que queiram um
melhor approach com seus clientes.
A característica da internet, de
canal facilitador da comunicação, abriu
portas para que as empresas maximizem
suas atividades de vendas e, dentro deste
contexto, o setor automobilístico mundial
tem empenhado esforços na formulação
de melhores sites, onde se ofereçam mais
recursos aos compradores online, buscando
com isso uma maior satisfação de suas necessidades
e uma otimização de custos.
Todavia, a internet não se restringe
unicamente ao aspecto de divulgação,
mas devido às suas características interativas
e de alta penetração, vem se transformado
em um imenso ambiente de negócios
para a criação de produtos ou serviços,
diferenciação de preços e distribuição.
O Brasil posicionado em 12 o lugar
no ranking internacional, em números
de usuários da internet e 1 o na América
do Sul, e sendo seu setor automobilístico
um expressivo participante da economia
nacional e gerador de empregos, avança
significativamente nas práticas que envolvem
o uso da rede nas empresas produtoras
de automóveis.
Quando se trata de competitividade
de preços de automóveis e vendas na
internet diretas do produtor, estabelece-se
a relação com a possibilidade da desinter-
*Aluna do Programa de Mestrado em Administração da Universidade IMES.
Gestão & Regionalidade - N o 13 - 2 o Semestre 2005
mediação de seus canais, portanto a distribuição
de automóveis pela rede, no Brasil,
tornou-se o epicentro desse tipo de transação,
causando inclusive conflitos entre
produtoras e concessionárias autorizadas.
Atualmente, algumas empresas automobilísticas
estão disponibilizando na internet
informações detalhadas e complexas sobre
suas linhas de modelos, especificações técnicas
com desenhos, e seguindo como tendência
a indicação do número de unidades
disponíveis no estoque da fábrica e das
concessionárias autorizadas.
Nos estados Unidos, estima-se
que 50% dos compradores de carros novos
sejam influenciados pela intenet na
compra; no Brasil há cerca de 350 sites
operados por montadoras, 4 mil, por concessionárias
autorizadas e 150, por fornecedores
de serviços de autopeças e, em
muitos deles, já é possível negociar até
mesmo o preço final do automóvel (Menai,
2000, p. 18).
A Ford Motors e a General Motors
parecem ser as empresas produtoras
que mais apostam globalmente no potencial
do comércio eletrônico de automóveis
(Vilardaga, 2000b, p. 1). A GM pretende
ganhar a mesma agilidade que as empresas
que operam na internet em outros setores,
estabelecendo uma estreita relação
com o consumidor final, na venda de seus
produos. Já a Ford Motors utiliza-se de
aplicações voltadas para a empresa e para
os fornecedores (business to business ou
B2B – atividade que reduz custo e tempo
de produção e pode identificar automaticamente
e reagir à demanda); entre a empresa
e os clientes (business to consummer
B2C – atividade que contempla estratégias
de venda, compra e entrega de produtos,
de acordo com a necessidade do cliente),
e também para fortalecer o vínculo entre
67

os consumidores, para isso realizou alianças
com empresas como Yahoo, Oracle e
HP/MCIWORDCOM.
Apesar de realizar vendas pela
internet , a Ford Motors realça que as concessionárias
autorizadas continuarão sendo
o braço do varejo do sistema de fabricação;
a Volkwagen, por sua vez, na sede
brasileira, vale-se de avançada utilização
da internet entre as suas sedes nos estados
Unidos e Europa.
Em um meio em que a agilidade
é fator intrínseco, os impactos deste processo
(uso da internet) se fazem sentir
de modo direto em variáveis como: faturamento
(crescimento das vendas por
causa de seu grande alcance), produção
(mediante recursos tecnológicos, é feito o
que se vende ou já está vendido) e marketing
(considerando a diminuição no envio
de catálogos de produtos e outros materiais
promocionais).
Para que os consumidores sejam
atraídos para esse meio de comercialização,
busca-se facilitar formas de pagamento,
financiamento e preço mais baixo, além
de sites cada vez mais atrativos, interessantes
e, principalmente, seguros, a preocupação
com a segurança nas transações
comerciais, tem feito com que empresas de
tecnologia e de cartão de crédito, invistam
no avanço de novas técnicas e ferramentas
para tornar cada vez mais seguras as atividades
via rede.
A inserção da utilização da internet
nas transações comerciais e de relacionamento
com o consumidor de automóveis
e os conflitos com os canais de distribuição
(concessionárias autorizadas) traduzem
grande modificação num setor, que pouco
mudou desde Henry Ford em 1908.
Um dos maiores obstáculos que
o Brasil enfrenta para o crescimento do
comércio eletrônico é de origem cultural,
conforme Adriano (1999, p. 22-23), o
comprador prefere ainda se deslocar fisicamente
até a loja, tem o hábito do contato
físico com o produto, antes de comprá-lo,
mas isso está mudando, de acordo com a
colocação feita pela Volkswagen, que há
o crescimento de um perfil de consumidor
sem tempo para realizar suas compras de
forma física e com isso as faz de forma virtual;
à medida em que forem sendo criados
mecanismos de familiaridade com a tecnologia,
essa cultura do contato físico, pode
6 RESENHA
ser mudada. As empresas do setor buscam
maneiras para que cada vez mais essa nova
forma de relacionamento com seus clientes
seja uma prática comum.
Para a realização desta análise
do uso da internet como ferramenta do
composto de marketing, foram escolhidas
as empresas: Ford do Brasil Ltda., General
Motors do Brasil Ltda. e Volkswagen do
Brasil Ltda, por terem sua produção de automóveis
na região do ABC, além de suas
áreas comerciais e de vendas encontraremse
localizadas em suas sedes.
Para o cumprimento dos objetivos
deste estudo, foi utilizada a pesquisa
exploratória, a partir de um levantamento
de campo de natureza qualitativa. O levantamento
foi realizado de forma direta
com os executivos das empresas objetos do
estudo, que, por fazerem parte de um universo
muito pequeno, foram consideradas
todas as empresas que o constitui, são elas
Ford do Brasil Ltda., General Motors do
Brasil Ltda. e Volkswagen do Brasil Ltda;
não havendo, portanto, uma análise estatística
dos dados.
Se o grupo de pessoas for pequeno
a ponto de viabilizar o levantamento direto
de informações a todos os elementos,
faz-se um censo (Minciotti, 1999, p. 36; Gil,
1999, p. 70). Para a coleta de dados primários
deste estudo, foram uilizadas entrevistas
informais – realizadas em dezembro de
2000 – com gerentes e analistas de negócios
ligados à área de marketing e internet
e a observação simples junto aos sites das
empresas em questão.
Os dados secundários foram coletados
através de pesquisa bibliográfica,
por meio de registros estatísticos e de comunicação
de massa e também livros. Optou-se
por seguir como etapas de análise a
categorização de variáveis de análise, tabulação
dos resultados e confrontação dos
dados obtidos com o referencial teórico.
A Volkswagen pretende ampliar
os recursos de propagação de seus produtos
pela internet, com a inserção de banners
em vários sites ligados ao setor, programas
de fidelização de clientes em seu
site e ainda uma ampliação da linha de
produtos para venda na internet, com a
integração de sistema de pagamento. Com
estrutura simples, sem ícones que remetam
diretamente aos produtos, a empresa
busca recursos de navegação fluida em seu

site, com informações atualizadas, principalmente
com as promoções do mês.
A General Motors, com a realização
de promoções e incentivos a curto prazo,
mostrou que deseja ampliar o número
de produtos vendidos pela rede e também
criar novos centro de distribuições customizados.
Seu site, com maior eficiência de
recursos, fornece ao usuário a possibilidade
de entrar e sair de uma pagina sem a
necessidade de dirigir-se à página inicial,
evitando assim que o usuário fique perdido
na sequência de informações ou em sua
busca pelo produto que deseja.
A Ford, com a inserção de banners
em sites ligados ou não ao segmento automobilístico,
investe no aprimoramento
do relacionamento entre consumidores
via rede, e para tanto busca implantar
recursos de CRM (Customer Relationship
Management – ferramenta de integração
de dados que captura, processa, analisa e
distribui os dados focalizados no cliente)
na internet. Busca também ambientes de
discussões entre consumidores e a empresa
visando melhora do processo produtivo.
O site apresenta-se de forma satisfatória
ao usuário, bastante completo e se mostra
eficiente como canal de comunicação com
o consumidor.
As empresas devem manter este
canal atualizado e acessível, pois é o que
garante aos consumidores a possibilidade
de conceber seus produtos a partir de suas
preferências. Segundo Kotler (1998, p. 32),
o produto exige uma atenção constante
para estar sempre adaptado às necessidades
e aos gostos do consumidor ou para
fazer frente à entrada de um concorrente
no mercado.
Duas das empresas estudadas, se
destacam por apresentarem satisfatórios
rols de itens (entre eles cor, elementos opcionais
e potência do motor) para o usuário
escolher e compor seu automóvel via
internet, são elas General Motors e Ford
Motors, no site da Volkswagen, portanto,
nota-se uma limitação da possibilidade de
escolha por parte do consumidor.
As três empresas, no entanto,
disponibilizam informações técnicas sobre
seus produtos em seus sites, em nível
satisfatório; inclusive a General Motors e
a Volkswagem utilizam simuladores de visualização
dos itens opcionais escolhidos.
Ficou constatado também que, em todas as
Gestão & Regionalidade - N o 13 - 2 o Semestre 2005
empresas, o universo das escolhas fica restringido
aos periféricos, a estrutura básica
dos automóveis mantêm-se.
Essa prática do uso da internet
para a concepção dos produtos e via de
troca de informações, tanto técnicas como
tecnológicas dos processos, facilitam às
empresas conhecer melhor seus consumidores,
saber o perfil de preferências
dos seus mercados-alvo de forma barata,
rápida e da fonte mais segura possível, o
próprio cliente é quem fornece as informações.
A única desvantagem deste processo
apontada pelas empresas estudadas é a
ausência de estruturas compatíveis com a
demanda que proporciona.
Quanto ao planejamento e esforço
promocional na internet, as três
empresas enfocam a importância da sinergia
entre as mídias off-line e online, enquanto
a mídia online resulta em ação de
compra e conexão dos compradores aos
show-rooms, de uma forma mais agradável,
graças aos seus recursos de natureza
visual e auditiva, a off-line continua informando
a existência dos produtos e de seus
benefícios. Uma não substitui a outra, mas
devem estar em sintonia.
No tocante ao preço final, a General
Motors diz que a vantagem está na
redução de impostos estabelecidos pelo
governo, o que possibilita um preço mais
competitivo, a Ford e a Volkswagen dizem
não atrelarem a composição dos preços à
internet, mas a Ford Motors admite que
há uma redução deste, por conta de um
redimensionamento no processo de produção,
já a Volkswagen pratica o mesmo
preço tanto na venda física, como na virtual.
Porém não há estudos que comprovem
uma melhora no custo de produção
de um produto por ser este vendido de
forma virtual.
Com o uso da rede, há o favorecimento
da criação de novos centros de
distribuição, otimizando assim as entregas
dos pedidos, além da redução de estoques
nas concessionárias.
A autora, através deste estudo,
constatou que, nas empresas produtoras
de automóveis do ABC, utiliza-se a internet
como ferramenta de concepção, promoção
e distribuição de produtos em seus compostos
de marketing, sendo essas atividades
favorecidas pelo uso de recursos tecnológicos
dos sites.
69

Na formação de preço, a rede não
é utilizada, apesar de admitirem que uma
há certa redução no preço final por conta
de outros fatores, que não diminuição dos
custos de produção. Fica, porém, evidente
neste estudo que há a intenção de expansão
dos meios de utilização da internet
como instrumento de relacionamento e
venda de automóveis junto aos seus consumidores;
para isso, nota-se uma disposição
de investimentos, através da criação
de centros de distribuição, ampliação das
70 RESENHA
linhas de produtos oferecidos via rede e
melhora dos processos produtivos, o que
reforça a idéia de um crescimento exponencial
para os próximos anos.
Por ser esta uma pesquisa de natureza
exploratória, seus resultados não
podem ser vistos como conclusivos; entretanto,
buscou-se apresentar o cenário do
uso da internet como ferramental dentro
do composto de marketing e sua utilização
por parte das empresas produtoras de automóveis
do ABC.