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Resumidamente, a Tupy era uma empresa “desbalanceada” em termos de competências, pois ao nível
do chão-de-fábrica (capital de relacionamento, capital de processos e inovação e capital humano),
ela estava bem estruturada. Por outro lado, quanto às funções tipicamente corporativas (capital
estratégico, capital de governança corporativa e capital financeiro), o desempenho se mostrava
aquém do considerado eficiente. A questão socioambiental, a exemplo da maioria das grandes
empresas nacionais na ocasião, ainda era compreendida como uma questão secundária.
2.2. Fase de transição (1991-2002)
2.2.1. Profissionalização da gestão com controle familiar (1991-1995)
Em 1991, foi nomeando como presidente um executivo que trabalhava na própria empresa por 18 anos,
como a intenção de profissionalizar a gestão. O fato de ele ser insider e de o controle acionário
continuar sobre o domínio da família Schmidt reduziam o poder de comando do novo presidente. De
todo modo, adotou-se um plano estratégico visando a focalizar as atividades apenas na indústria de
fundição, em particular para o atendimento da indústria automotiva. Desta forma, Tupy viria a reduzir
seu grau de diversificação, por meio da venda e/ou desativação de vários negócios (ROSA, 2007).
No biênio 1991-1992, a Tupy vendeu a Tupy Embalagens, a Tupy Termotécnica Isolamentos e a
participação que detinha na Tecnored, bem como descontinuou as seguintes subsidiárias: Tupy Maplan
(máquinas para PVC), Tupy Comercial e Exportadora (trading) e Tupy Perfis (janelas e esquadrias de
PVC). Como consequência, a empresa passou a concentrar suas atividades operacionais em três
negócios: fundição, plásticos e fios e linhas.
O processo de reestruturação empreendido pela nova gestão da Tupy foi intenso contemplando a
compactação e flexibilização da estrutura administrativa, a eliminação de níveis hierárquicos, a
simplificação dos processos gerenciais e a terceirização de atividades não-essenciais (ROSA, 2007),
configurando os chamados downsizing e downscoping. Como consequência, o contingente diminuiu de
8.600 (em 1990) para 4.500 empregados (em 1992). Do ponto de vista financeiro, um aumento do
capital social de aproximadamente US$ 45 milhões foi realizado em 1991. No ano subsequente, a
reestruturação do perfil do endividamento da ordem de US$ 55 milhões foi levada a cabo.
Apesar do esforço de focalização e de melhorias operacionais, em 1995, 68% das subsidiárias
continuavam a contabilizar prejuízos nos últimos cinco exercícios. Assim, o peso da estratégia
corporativa adotada durante as décadas passadas ainda se fazia sentir.
2.2.2. Mudança do controle acionário, focalização e consolidação (1995-2002)
Os benefícios advindos do plano estratégico de focalização, do aumento de capital e da reestruturação
das dívidas, contudo, não foram suficientes para solucionar os problemas financeiros da Tupy. De fato,
em setembro de 1995, a dívida totalizava cerca de US$ 240 milhões, o equivalente a 3,93 vezes o
patrimônio líquido. A companhia era considerada “tecnicamente falida”, forçando a família Schmidt,
em 1995, a transferir o controle acionário da Tupy para investidores institucionais (ROSA, 2007).
O ano de 1995 representou outro ponto de inflexão na história da Tupy. Não apenas a empresa teve o
seu controle acionário alterado, como iniciou um processo de mudanças estruturais importantes, tanto
em termos de grau de diversificação, quanto de estrutura de mercado.