Gestão Hospitalar N.º3 1983

peito um indivíduo pode legitimamente esperar
da parte do seu semelhante, isto é: aquilo com
que se pode oontar dos membr os do grupo social,
poderemos concluir que o «estatuto» pode influenciar
o processo de integração de um indivíduo
numa situação nova, em funções novas, num
grupo novo, facilitar rOU dificultar a mudança.
E é assim que, um indivíduo que na comunidade
em que vivia e trabalhava anteriormente,
gozava de um estatuto social elevado, terá mais
dificuldade em se adaptar a uma nova experiência
onde vai começar tudo de princípio e onde lhe
é conferido um estatuto secundário, que terá
de reconstruir pelo desempenho do seu papel.
2.2.4. A integração é um problema de homeostasia?
(9)
Só quem nunca viveu uma experiencia de
integração, mesmo bem conduzida e feliz, poderá
negar que o período de integração seja um período
de tensão, gerador de desequilíbrio e de actividades
compensatórias, capazes de restabelecer
o equilíbrio inicial.
Esse equilíbrio será conseguido à medida que
a necessidade de inclusão for sendo saciada e o
reconhecimento e a aceitação pelo grupo se forem
tornando evidentes, à medida que o indivíduo
for dominando as suas funções, conhecendo o
seu posto de trabalho e o hospital ou empresa.
Atingido o objectivo da integração, eis que a
tensão desaparece.
Por isto eu .. pergunto se o problema da integração
não será também um problema de
hom·eostasia .
2.3. ASPECTOS SOCIOLóGf COS
•
2.3.1. O trabalho como actividade grupal
O trabalho e as suas implicações no comportamento
colectivo do homem, são campo vasto
para estudos sociológicos. Aliás, o trabalho é
uma actividade tipicamente grupal, em que predomina
a influência das normas grupais (10).
É que a cooperação não é, nunca foi, o resultado
de determinações legais ou da lógica da orga-
nização, mas tem causas bem mais pro.fundas
que escapam a grande número de gestores.
KWASNICK (11), referindo-se a o «estudo de
HA WTHORNE» diz que a sua maior contribuição
talvez tenha sido a conclusão de que «um problema
humano para ser solucionado, requer
dados, informações e ferramentas humanas».
Ora a integração de um elemento novo numa
equipa de enfermagem é, fundamentalmente, um
problema humano. Não bastará, pois, apresentar
ao recém-chegado um MANUAL DE ENFERMA­
GEM muito bem elaborado e organizado. É certo
que as informações nele contidas são um elemento
importante para o êxito do processo de
integração, mas o que é necessário, antes de
mais, é «meter o indivíduo no grupo», ou melhor,
criar condições favoráveis à sua entrada no grupo,
ajudá-lo a enraizar-se.
2.3.2. A importância da comunicação ·
Sempre que dois ou mais indivíduos se reúnem
para realizar uma tarefa comum, a sua maior
preocupação vai para a forma como desempenhá-la:
E o que se verifica? Que na generalidade dos
casos os problemas qu.e surgem, pouco têm a ver
com as tarefas ou com a forma de realizá-las. São
problemas de comunicação criados por sentimentos
de hostilidade e rejeição, que acabam
por Jançar os indivíduos em lutas sem sentido,
mas que dificultam sobremaneira o avançar do
processo em execução.
Ao chefe do grupo cabe grande responsabilidade
na manutenção em perfeito funcionamento,
dos canais de comunicação.
-l'. KRON (13) mostra outra face do problema,
chamando a atenção para o erro que significa
preocuparmo-nos apenas com os nossos pacientes
e suas necessidades, esquecendo, ou pelo menos
secundarizando, os nossos companheiros de trabalho,
os nossos colaboradores e as suas necessidades
e sentimentos. Na verdade, na época
materialista que atravessamos e na sociedade de
consumo em que vivemos, o dinheiro está longe
de ser tudo. A satisfação no trabalho é importante
para a felicidade das pessoas, mesmo para
aquelas que em vez de a favorecer a dificultam.
Na enfermagem, a satisfação no traba1ho
ganha particular significado, pois é indispensável
para o atendimento pleno das necessidades do
paciente.
Posto assim o problema, penso que para o
enfermeiro gestor é mais fácil resolvê-lo, tanto
no dia-a-dia da sua unidade, como em relação
ao pessoal em fase de integração, já que as
pessoas têm necessidade d"€ receber adequado
«feedback», de saberem que estão sendo compreendidas,
aceites, apreciadas.
Isto é importante, porque em qualquer momento
da vida o profissional de enfermagem não é
apenas um técnico que «ajuda a tratar doenças».
Ele é, fundamentalmente, gente, pessoa, que trata
de outra gente, de outras pessoas, com as quais
é bom que estabeleça uma relação empática,
intencional, terapêutica. Para isso ele necessita
de se sentir integrado, para se sentir bem interiormente.
2.4. ASPECTOS PEDAGóGICOS
Um programa de integração constüui, em
regra, um momento óptimo de aprendizagem, e
da atmosfera que desde o início do processo
envolver o integrando, dependerá, em grande
parte, o êxito do mesmo.
PINE e HARNE (14) propõem algumas condições
para facilitar a aprendizagem, tais como,
um ambiente de. abertura à criatividade e movação;
que permi.ta ao indivíduo ser igual a si
próprio, diferente ; que toler e o erro e a imperfeição;
que faça o indivíduo s entir-se aceite e
respeitado; que incremente a auto-avaliação e
permita a confrontação de ideias sem confrontos.
Segundo BURNIAUX (15), todo o indivíduo em
virtude de estar envolvido, conser va em si a
atitude do mterlocutor receptivo e que reage.
Uma acção formativa só tem valor quando o
interlocutor escuta a ctivamente, ou seja, se reagir
e discutir interiormente co·m o professor. Para
isso é necessário que essa acção constitua sempre
uma conversa amigável entr e quem dá e
quem recebe, mesmo que o primeiro seja o único
a falar. Esta condição é essencial para que se
«oiça» bem.
2.5. ASPECTOS A DMINISTR ATIVOS
Um processo de integração devidamente
estruturado, beneficiará a gestão de diversas
formas. Não é seguramente uma panaceia para
todos os ma]es e problemas de gestão de pessoal,
mas é um elemento essencial da «função
pessoal», se pretendermos optimizar os resultados
-:-la gestão do pessoal de enfermagem.
2.5.1. Resposta aos objectivos da unidade
Se o novo empregado se adaptar rapidamente
às novas condições de trabalho, ele estará mais
depressa em condições de dar uma contribuição
efectiva no sentido dos objectivos da unidade e
da instituição.
2.5.2. Diminuição da mobilidade de pessoal
O númer·o de saídas de pessoal baixará, arrastando
consigo uma diminuição das admissões, que
pelos seus custos não convêm à gestão.
Alguns estudos referidos por MILLETT e
ANGELINETTA (16), demonstraram que a mobilidade
de· pessoal é mais alta nas primeiras
semanas de emprego e que em regra geral as
probabilidades de denúncia do contrato diminuem
à medida que o tempo vai passando. É o
fenómeno conhecido por «crise de integração» e
que requer particular atenção e apoio.
2.5.3. Continuidade dos cuidados
Quando 0 programa de integração é coroado
de êxito, não haverá uma quebra assinalável,
na continuidade dos cuidados ao doente, primeiro
· porque as pessoas se adaptam mais rapidamente
e depois porque a média de substituição do pessoal
baixa. Acresce ainda que essa baixa de
substituições afecta positivamente a motivação
do pessoal.
Quem conhece os meandros da dinâmica hospitalar,
sabe que a continuidade e o equilíbrio
dos c"uidados de enfermagem contribuem, em
larga medida, para a redução da demora média
hospitalar. Bastará lembrar o agravamento que
significa nessa demora, o desenvolvimento de
complicações respiratórias por estase brônquica
e de complicações músculo-esqueléticas como
atrofias musculares e anquiloses, já para não
falar das complicações por estase venosa periférica
e das zonas de pressão.
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