PME Magazine - Edição 13 - Julho 2019

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JULHO 2019 | TRIMESTRAL | EDIÇÃO 13 

EDIÇÃO ANO IV - DISTRIBUIÇÃO GRATUITA 

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DIRETORA: MAFALDA MARQUES 

WWW.PMEMAGAZINE.COM 

Miguel 

Pina Martins 

NA SCIENCE4YOU BRINCAR 

CONTINUA A SER UM DESAFIO 

INOCROWD 

ESTA PLATAFORMA PORTUGUESA AJUDA 

AS EMPRESAS A RESOLVEREM OS SEUS 

MAIORES PROBLEMAS 

BABU 

ESCOVAS DE DENTES PORTUGUESAS 

SÃO AMIGAS DO AMBIENTE 

RENOVA 

A IMPORTÂNCIA 

DAS MARCAS ÚNICAS

a 

FIGURA de DESTAQUE 

Índice 

p4 | BREVES 

p6 | PUBLIRREPORTAGEM 

Duplo Prestígio e o sucesso em Portugal 

p8 | CASOS DE SUCESSO 

Inocrowd e a resolução de problemas das empresas 

p10| FISCALIDADE 

Ábaco e a nova realidade tributária das empresas 

p12| Sandra Laranjeira dos Santos e o nearshore nos Açores 

p14| AMBIENTE 

Zippy e a eliminação do plástico 

p15| Aporfest e os festivais de música mais sustentáveis 

p16| RESPONSABILIDADE SOCIAL 

Portugal Inovação Social e os novos projetos sociais 

p18| GoParity e os projetos de sustentabilidade ambiental 

p19| RH 

Michael Page e as novas tendências de recrutamento em RH 

p20| Ricardo Anastácio assume segurança da informação 

da Opensoft 

p22| INTERNACIONAL 

Resiquímica e a integração no grupo OMNOVA 

p24| Grupo Younan e os investimentos de luxo em Portugal 

p26| FIGURA DE DESTAQUE 

Miguel Pina Martins e a inovação no mercado infantil 

p34| EMPREENDORISMO 

Babu e as escovas de dentes sustentáveis 

p36| Icon-Key e as bebidas artesanais 

p38| Cramet e o negócio familiar no feminino 

p40| MEDIR PARA GERIR 

GSTEP e as ferramentas de orçamentação 

p41| Microsoft e o Office365 para empresas 

p42| MARKETING 

Renova e a inovação de uma marca de sempre 

p43| 02 Gym e a aposta no marketing em ginásios 

p44| TECNOLOGIA 

Bee Engineering e aposta na gamification 

p46| Acredita Incubação: a nova incubadora de Gaia 

p48| LISPOLIS e o mercado das TIC 

p49| AGENDA 

StartUp Coaching chega a 19 e 20 de julho 

p50| OPINIÃO 

AICEP e a transformação digital 

Ficha técnica 

DIRETORA: Mafalda Marques 

EDITORA: Ana Rita Justo 

SUB-EDITORA: Denisse Sousa 

VÍDEO E FOTOGRAFIA: NortFilmes, João Filipe Aguiar 

DESIGN GRÁFICO: Inês Antunes 

DIGITAL MANAGERS: Fábio Jesuíno e Ricardo Godinho 

COLABORARAM NESTA EDIÇÃO: Cíntia Costa, Luís Castro Henriques, Margarida Gomes, 

Pedro Rebordão, Ricardo Bramão, Sandra Laranjeiro dos Santos, Teresa Virgínia e Vasco 

Salgueiro 

ESTATUTO EDITORIAL (leia na íntegra em www.pmemagazine.com) 

DIREÇÃO COMERCIAL: Daniel Marques 

EMAIL: publicidade@pmemagazine.com 

PROPRIEDADE: Massive Media Lda. 

NIPC: 510 676 855 

MORADA SEDE ENTIDADE PROPRIETÁRIA/EDITOR: 

LisboaBiz - Av. Engenheiro Arantes e Oliveira, n.3 R/C 

1900-221 Lisboa 

REDAÇÃO: LisboaBiz - Av. Engenheiro Arantes e Oliveira, n.3 R/C 

1900-221 Lisboa 

TELEFONE: 211 934 140 | 96 453 31 02 | 934 952 854 

EMAIL: info@pmemagazine.com 

N. DE REGISTO NA ERC: 126819 

EDIÇÃO N.º: 13 

DEPÓSITO LEGAL N.º: 427738/17 

ISSN: 2184-0903 

TIRAGEM: 23.000 exemplares 

IMPRESSÃO: Lidergraf 

Rua do Galhano, n.º 15 4480-089 Vila do Conde 

DISTRIBUIÇÃO: Gratuita com o jornal Expresso 

PERIODICIDADE: Trimestral 

a 

Inovar é viver 

Editorial 

A PME Magazine completa três 

anos. Têm sido tempos desafiantes, 

intensos, em constante 

aprendizagem para melhor servir 

os nossos leitores e as suas 

necessidades. Assumimo-nos 

como a revista das PME portuguesas, 

pois queremos contar as 

suas estórias, saber os seus desafios, 

as suas dores, angústias 

e sucessos. Só assim poderemos 

traçar o nosso caminho ao lado 

destas empresas e ajudá-las também a fazer melhor. 

Se está a ler este texto, desde já lhe agradecemos a atenção 

e amabilidade em continuar connosco! 

Nesta 13.ª edição, quisemos continuar a traçar o caminho 

da inovação, com negócios criativos. Por isso, convidámos 

Miguel Pina Martins, fundador da Science4You, a explicar 

como foi possível tornar a ciência divertida para as crianças 

e, a partir daí, criar um negócio de sucesso, internacionalizar 

e continuar a surpreender. Só fazendo é que se aprende e é 

esse, também, o ensinamento que o nosso entrevistado nos 

deixa. 

Entrevistámos Soraya Gadit, fundadora da Inocrowd, e fomos 

perceber a importância desta plataforma portuguesa 

que junta investigadores a empresas que precisem de ajuda 

a resolver os seus problemas. 

Fomos conhecer a Resiquímica e o Grupo Younan e outros 

projetos inovadores e sustentáveis, como a Babu, a Cramet e 

o novo plano de sustentabilidade da Zippy. 

Fomos saber porque é que a Renova se diferencia da concorrência 

e fomos conhecer a nova incubadora de Gaia e a Bee 

Engineering. 

Contamos com artigos de opinião do presidente da AICEP, do 

presidente da APORFEST, da Michael Page sobre as novas 

tendências dos RH, entre outras excelentes colaborações. A 

todos os que contribuíram para que esta edição seja um sucesso 

o nosso agradecimento. 

Agradecimento maior à ColorADD, que ‘emprestou’ o seu código 

de cores para tornar a PME Magazine mais inclusiva aos 

daltónicos. 

ColorADD 

na PME Magazine 

A PME Magazine conta com 14 grandes secções, 

que servem de guia estrutural para as temáticas 

abordadas. De forma a tornar a revista mais inclusiva, 

foi integrado nas secções o sistema de 

identificação de cores ColorADD. Assim, cada 

secção conta com uma cor diferente, identificada 

com um símbolo que permite a pessoas 

daltónicas identificarem as cores que estão a 

ver. 

Desenvolvido com base nas três cores primárias, 

representadas através de símbolos gráficos, 

o código ColorADD assenta num processo 

Vermelho 

de associação lógica que permite ao daltónico, 

através do conceito da adição das cores, relacionar 

os símbolos e facilmente identificar toda 

a paleta de cores. O branco e o preto surgem 

para orientar as cores para as tonalidades claras 

e escuras. 

Boas leituras e bons negócios! 

Azul 

ANA RITA JUSTO | EDITORA 

Verde 

Roxo 

Amarelo 

Castanho 

Laranja 

Tons Claros 

Tons Escuros 

Branco 

Cinza 

Claro 

Preto 

Cinza 

Escuro 

3

o 

Breves 

GONDOMAR RECEBEU DDC SAMSYS 

O Multiusos de Gondomar recebeu em junho a 8.ª edição 

do evento DDC Samsys, que juntou mais de cinco mil 

empresários num dia inteiro de histórias inspiradores 

e palestras sobre liderança, empreendedorismo, 

PNL (programação neurolinguística) e comunicação. 

Dedicada ao tema “Vamos Superar Limites”, esta 

edição pretendeu desenvolver a capacidade de 

“superação”. De salientar que o evento conta, pelo 

terceiro ano consecutivo, com a parceria da Câmara 

Municipal de Gondomar. 

Mais de cinco mil empresários marcaram presença no evento 

INVESTIGADORES PORTUGUESES PREMIADOS NO PORTUGAL AIR SUMMIT 

O “WattAirWay”, sistema tecnológico para aplicação 

em pavimentos de aeroportos e aeródromos que está 

a ser desenvolvido por investigadores da Faculdade 

de Ciências e Tecnologia da Universidade de Coimbra, 

conquistou o segundo lugar no concurso Portugal Air 

Summit 2019. O projeto centra-se em dois grandes 

objetivos: a geração de informação útil para a 

administração aeroportuária e a geração de energia 

elétrica. Tem como investigador principal Diogo 

Correia. 

EUROTUX ABRIU NOVA DELEGAÇÃO NO PORTO 

Diogo Correia é o investigador principal do projeto 

A Eurotux, empresa de informática com sede em Braga, 

abriu uma nova delegação no Porto, prosseguindo 

a caminhada de expansão estratégica e sustentada. 

Localizado junto à Trindade, numa zona nobre da 

cidade, o novo escritório visa promover a aproximação 

aos clientes daquela cidade, bem como alargar a base 

de parceiros numa área geográfica com alto potencial 

de negócio. 

Empresa quer aproximar-se de clientes na Invicta 

ENTRETENIMENTO 

É UMA NECESSIDADE VITAL 

O estudo “Futuro do Entertenimento”, levado a cabo 

pelo Havas Group a mais de 17 mil pessoas em 37 

países, revela que as pessoas já não vivem sem 

entretenimento. Segundo o mesmo, 83% das pessoas 

refere que o entretenimento é uma necessidade vital, 

60% não consegue ficar sem conteúdos e 56% abdicaria 

de uma noite de sono para poder ver uma série. 

Estudo foi feito a mais de 17 mil pessoas 

4

CONTAMOS-LHE COMO FOI 

João Filipe Aguiar 

JULHO 2019 


No passado mês de abril, a PME Magazine apresentou 

a sua 12.ª edição, no Lispolis, com uma palestra da 

diretora-geral da Microsoft, Paula Panarra. Aqui ficam 

as fotos do evento. 

5

a 

plubirreportagem 

“NÃO VENDEMOS CASAS, 

VENDEMOS SONHOS E EXPERIÊNCIAS” 

Inês Antunes 

Luís e Nuno Lopes são os brokers do Grupo Duplo Prestígio e contam à PME Magazine como decorre a sua 

aventura pelo mundo imobiliário. 

Os brokers da Remax Duplo Prestígio lideram uma equipa de 100 profissionais em quatro lojas 

O Grupo Remax Duplo Prestígio dedica-se à mediação 

imobiliária e atualmente possui instalações administrativas 

e academia de formação na Quinta do Almirante 

e mais quatro lojas em Sacavém, Loures (Infantado), 

Odivelas e Malveira, além deste vasto conjunto de infraestruturas 

possui o mais importante que é um conjunto 

de mais de 100 profissionais, que, diariamente, 

se preocupam em ajudar a realizar os sonhos das famílias 

que os procuram. 

Mas nem sempre foi assim, esta atividade surgiu “por 

acaso” no final de 2003: 

“Na verdade, nós [Luís e Nuno] não éramos do ramo, geríamos 

um empresa de máquinas de diversão, do nosso 

pai que se encontrava no Brasil a gerir uma outra empresa. 

Fomos desafiados pelos proprietários da Duplo 

Prestígio, em Torres Vedras, que procuravam alguém 

que os ajudasse a crescer e a dinamizar o negócio que 

se encontrava no início. Foi desta forma que, passados 

6 meses, acabámos por ficar só nós a gerir a empresa”, 

explica Luís Lopes. 

6 

Em meados de 2004, decidiram abrir a loja em Loures 

(Infantado). Com o contínuo crescimento, apostaram 

em 2006, na abertura de mais uma loja, desta feita na 

Malveira e em 2007, por razões estratégicas, fecharam 

a loja de Torres Vedras. 

Em 2008, com a crise do subprime, o mercado desvalorizou 

e muitos proprietários viram-se obrigados a entregar 

os seus imóveis à banca, o que fez com que os 

imóveis disponíveis no mercado estivessem com valor 

desadequado, pois os bancos optaram, pelo volume de 

imóveis que tinham em carteira, a baixar os valores dos 

mesmos. Estes comportamentos criaram um mercado 

paralelo e atrativo de “casas da banca” com condições 

favoráveis no acesso ao crédito habitação, cada vez 

mais difícil para o comum dos cidadãos. 

“Não gostamos da expressão crise associada ao mercado 

imobiliário, preferimos desafio profissional", comenta 

Luís. 

“O empreendedorismo é uma característica que nos



distingue e que herdámos do nosso pai, pelo que fomos 

de imediato à procura de trabalhar este nicho de 

mercado que, com o tempo, evoluiu para quase o único 

mercado e, com esse fenómeno, os bancos começaram 

a entregar os imóveis às grandes redes imobiliárias. 

Apesar da nossa boa reputação e trabalho demonstrado 

junto da banca, rapidamente nos apercebemos que 

tínhamos de nos associar a uma grande marca para 

continuarmos a crescer e foi na Remax, em 2014, que 

sentimos encontrar o parceiro certo.” 

Assim foi, tanto que rapidamente foi necessário crescer 

em número de lojas, pois em consultores já acontecia. 

Aí surgiu a oportunidade de adquirirem a Remax 

Império em Sacavém, em 2015. Em 2018, compraram a 

loja de Odivelas e têm, à data, 100 consultores. 

“É com orgulho que dizemos que todos estes investimentos 

foram feitos com capitais próprios”, afirma 

Luís. 

“Não gostamos da expressão crise 

associada ao mercado imobiliário, 

preferimos desafio profissional" 

Mas o que distingue o grupo Duplo Prestígio dos outros 

operadores é a cultura: “Todas as lojas têm a sua 

própria cultura, pois esta depende dos coordenadores 

de loja e de todos os consultores. Tentamos ser genuínos”. 

Apesar de esta ser uma empresa familiar, a gestão 

sempre foi feita como se de uma multinacional se tratasse, 

aprendendo a delegar, recrutar e criar mais estrutura 

para que o negócio continuasse sem a presença 

dos brokers. Com esta cultura dentro de casa, investem 

muito na formação técnica e prática e estimulam 

a relação com os clientes que os procuram para vários 

efeitos. 

"A grande diferença entre nós e os outros é a relação 

de confiança pela proximidade e excelência. Os nossos 

consultores são únicos, pois têm personalidade e 

acompanham as pessoas ao longo de todo o processo", 

afirma Luis. 

“É com grande orgulho que dizemos 

que todos estes investimentos foram 

feitos com capitais próprios" 

Nuno Lopes | Broker da Remax Duplo Prestígio 

Noventa por cento são de habitação e o restante divide-se 

entre comércio, serviços e mercado rústico. 

"Uma parte significativa do nosso negócio continua a 

ser de imóveis da banca para o cliente particular, mas 

Nuno e Luís são irmãos e trabalham juntos desde 2003 

cada vez mais para o setor empresarial, área onde 

estamos a crescer ano após ano. As grandes empresas 

trabalham muito diretamente com a banca, sendo 

acompanhadas por estas instituições, mas nós também 

vendemos lojas, armazéns e terrenos para construção, 

pois somos um apoio para pequenas empresas que não 

têm esse canal aberto junto da banca, confiando em 

nós esse papel", explica. 

Atualmente, a rede dispõe de dois consultores especializados 

neste segmento para poder dar apoio às 

empresas na procura de escritórios na periferia de Lisboa, 

lojas e outros espaços comerciais. A Duplo Prestígio 

está ainda organizada para assegurar uma maior 

rapidez na procura e venda de imóveis, tendo criado 

um departamento de qualidade que avalia o índice de 

satisfação dos clientes, faz a gestão de reclamações, 

controla os procedimentos e faz visitas de cliente mistério. 

A qualidade e satisfação dos clientes é apanágio e prova 

disso é que, em cinco anos na rede Remax, há dois 

anos consecutivos que são premiados com o prémio 5 

Estrelas para a qualidade de serviço, há três anos consecutivos 

que são premiados como Broker do Ano, entres 

outros prémios de reconhecimento. Na base destes 

resultados estão os consultores que todos os anos 

são reconhecidos pelo seu desempenho excecional 

tendo 28 deles sido premiados no ano de 2018. 

Há dois anos consecutivos 

que o grupo Duplo Prestígio 

é premiado pela qualidade 

dos seus serviços 

Questionados sobre qual o futuro do grupo, respondem 

querer "continuar a investir e diversificar". 

"Prova disso é que acabámos de investir numa franquia 

com a Maxfinance e assim asseguramos todo o apoio 

na gestão de crédito." 

“Voltar às origens faz parte dos nossos planos”, sorriem. 

RE/MAX - Duplo Prestígio 

Med Imob. Lda AMI 5864 | www.remax.pt/duploprestigio | 

https://www.facebook.com/REMAX.DuploPrestigio/ 

7

e 

CASOS DE SUCESSO 

A REDE SOCIAL DA INOVAÇÃO É PORTUGUESA 

Ana Rita Justo 

Inocrowd 

E saiu também da cabeça de uma mulher. Soraya 

Gadit é o motor por detrás da Inocrowd, empresa 

que criou para tentar concretizar o sonho de infância 

de descobrir as curas para doenças como a malária 

e a tuberculose. Hoje, é uma plataforma online com 

mais de 1,6 milhões de pessoas empenhadas em 

resolver os grandes problemas das empresas. E já 

foram vários e grandes os desafios superados. 

Soraya Gadit tinha um sonho. Podemos dizer que todas 

as estórias de sucesso começam assim e será até um 

cliché. Esta começa mesmo assim. Formada em Ciências 

Farmacêuticas, desde criança que pensava em, 

um dia, encontrar a cura para doenças como a malária, 

a tuberculose ou o cancro da mama. Este sonho concretizou-se 

com a criação da Inocrowd, uma plataforma 

online portuguesa open source, na qual as empresas 

podem colocar desafios que não estão a conseguir 

resolver internamente para que investigadores de todo 

o mundo as possam ajudar. 

Trabalhou vários anos na indústria farmacêutica, mas 

faltava algo. Decidiu então ingressar num MBA na 

AESE, em 2008, no qual, na cadeira de Novas Aventuras 

Empresariais, tinha de apresentar um plano de 

negócio que, recorda, “tinha de dar dinheiro, ter um 

modelo de negócio fidedigno e tinha de, pelo menos, 

empregar duas pessoas”. Juntou-se a João Moita e a 

Mário Lavado e fizeram o plano. 

“Na altura pensei: se toda a gente se liga entre amigos 

e familiares no Facebook e entre profissionais no 

Linkedin, vou criar uma rede que possa ligar investigadores, 

por um lado, e organizações que necessitem de 

soluções inovadoras por outro”, recorda. 

O plano mereceu um terceiro lugar na respetiva cadeira 

e recebeu investimento da própria AESE, através da 

sua sociedade de capital de risco, Naves, e da Portugal 

Ventures. Em 2011, nasce, assim, a Inocrowd. 

A ideia, como indica a fundadora e CEO, era ter uma 

rede social para a inovação. Para isso, foram contactadas 

todas as universidades portuguesas de forma a 

trazer os chamados solvers para a plataforma. Estes 

solvers são, segundo a responsável, “59% das áreas 

das engenharias informática e de telecomunicações, 

mas também muitos matemáticos, muitas pessoas da 

área da estatística, da química e da física”. 

8 

Soraya Gadit fundou Inocrowd em 2011 

“Andamos todos à procura do mesmo: algoritmos, melhorar 

processos, otimização e isto é transversal a todas 

as indústrias. É onde a plataforma é mais útil”, sublinha. 

CONHECIMENTO INOVADOR 

Como funciona, então, a plataforma da Inocrowd? Os 

solvers, como já foi referido, são as pessoas presentes 

na plataforma aptas a resolver os problemas das 

empresas. Estas últimas chamam-se seekers. O seeker 

lança o seu desafio na plataforma, que é avaliado pela 

Inocrowd e depois tornado público para os solvers. O 

desafio fica online na plataforma durante 60 dias e, no 

final, são apresentadas as soluções à empresa que as 

requereu. 

Recentemente, a Inocrowd apresentou uma nova plataforma, 

melhorada e disponível em cinco línguas (português, 

francês, inglês, alemão e mandarim), através da 

qual, no final do processo, há um evaluator, dotado de 

inteligência artificial e machine learning, que vai analisar 

todas as propostas e dizer quais cumprem os critérios 

pretendidos. 

“Este evaluator é um instrumento que damos aos seekers 

e que os vai ajudar, dizendo: ‘O solver número 1, 2, 3, 4, 

e 5 cumpriram 100% com os requisitos’”, explica Soraya 

Gadit. 

Mas, como em qualquer negócio, tudo tem um preço. 

Caso uma empresa queira colocar um desafio na plataforma 

da Inocrowd terá de pagar cinco mil euros, valor 

que funciona como uma espécie de caução, pois se não 

houver soluções o valor é devolvido – algo que até hoje 

ainda não aconteceu. Passado o período do desafio, e 

caso a empresa queira ver todas as soluções encontradas, 

terá de pagar 10 mil euros à Inocrowd. No caso de



OS DESAFIOS 

Conheça alguns dos problemas que já foram colocados na plataforma 

da Inocrowd e as soluções encontradas. 

Desafio: Encontrar uma solução para 

a perda de sinal de GPS das aeronaves 

que aterravam no Aeroporto Sá 

Carneiro, no Porto. 

Solução: A solução foi encontrada 

pelo Instituto de Telecomunicações, 

por uma equipa liderada pelos professores 

António Rodrigues, Francisco 

Cercas, José Sanguino e Pedro 

Sebastião, que consistia em rodar 

uma antena do Porto de Leixões para 

deixar de interferir com o sinal de 

GPS das aeronaves. 

Prémio: 5.000 euros. 

Desafio: Arranjar uma solução em 

que não fosse preciso destruir seis 

veículos por ano na Autoeuropa, para 

avaliar a qualidade das soldaduras 

dos carros fabricados, bem como 

otimizar o tempo de análise da qualidade 

das soldaduras. 

Solução: A solução foi fornecida 

pela equipa dos professores Telmo 

Santos e Rosa Miranda, da Faculdade 

de Ciência e Tecnologia da Universidade 

Nova de Lisboa, que trouxeram 

tecnologia usada nas asas de aviões 

e a adaptaram ao fabrico automóvel, 

através de correntes induzidas. 

Prémio: 5.000 euros. 

Desafio: Encontrar uma solução para 

minorar a fraude na utilização do 

Metro do Porto, que conta com um 

sistema aberto, respeitando o Regulamento 

Geral de Proteção de Dados. 

Solução: Duas soluções venceram o 

desafio e serão agora implementadas. 

Uma solução da francesa Thales 

e outra da japonesa Hitachi, ambas 

tendo por base sensores, com tecnologia 

lidar, de forma a perceber, 

através do movimento, quem tem e 

não tem título válido. 

Prémio: 7.500€ cada. 

escolher uma ou várias das soluções apresentadas, os 

solvers recebem um prémio, entre cinco mil a 15 mil euros 

e a Inocrowd recebe 10% de royalties de cada uma 

das soluções. 

“Se tiver patente, o solver terá de assinar um documento 

assim que se inscreve na plataforma para, se for 

ganhador, garantir a venda da patente ao seeker. Se 

não quiser vender a patente, tem de informar que está 

disposto a licenciar a patente por 5, 10 ou 20 anos por 

um valor. Se não tiver patente, tem de colocar um valor 

de venda ou transferência de conhecimento”, adianta 

Soraya Gadit, lamentando que em Portugal haja poucas 

patentes registadas. 

RESOLVER COM “ZERO EUROS” 

“Portugal acaba por não dar prioridade à inovação, dá 

prioridade a outras coisas.” 

Ao todo, a Inocrowd conta, atualmente, com 1,6 

milhões de solvers, fruto também da parceria com a 

HeroX, plataforma congénere líder nos Estados Unidos 

que já resolveu desafios da NASA, entre outras grandes 

empresas. A parceria prevê a partilha de desafios, bem 

como de solvers entre plataformas, que até então eram 

600 mil para a empresa portuguesa. 

Todos os anos, a Inocrowd resolve entre 20 a 30 desafios. 

Trocando por miúdos, o que pode e é comummente 

resolvido através desta plataforma? Soraya Gadit 

refere que a maior parte dos desafios colocados estão 

relacionados com a “transformação digital, less paper, 

melhoria de processos”. 

“Se vou a uma fábrica, como é que se consegue fazer 

visualização artificial de defeitos, ou falhas em peças… 

Se vou a uma empresa de logística, como é que consigo 

fazer integração de sistemas de georreferenciação, algoritmos 

de entregas de forma a conseguir fazer a entrega 

mais rápida. Os desafios vêm de todas as áreas, 

mas têm um objetivo comum, que é a transformação 

digital e a indústria 4.0”, aponta. 

Várias são as grandes empresas que já recorreram à 

Inocrowd para resolverem problemas de fundo [ver 

caixa], uma delas foi a ANA Aeroportos, para perceber 

porque é que algumas aeronaves, quando aterravam 

no Aeroporto Sá Carneiro, no Porto, perdiam sinal de 

GPS. Às vezes há soluções que podem significar milhares 

ou milhões de euros. Esta, explica a CEO, “custava 

zero euros”, e consistia apenas em rodar uma antena 

do Porto de Leixões em 15 graus para deixar de interferir 

com o GPS do aeroporto. 

EXPANDIR E VOLTAR À BASE 

A nova plataforma vem potenciar um novo objetivo 

para a empresa: apostar na internacionalização e fazer 

com que, nos próximos três anos, 70% do negócio 

da Inocrowd venha de fora de Portugal. Para isso, 

a responsável adianta estar também à procura de 

parceiros que queiram ser franchisados da empresa 

fora de Portugal. 

O futuro passa, ainda, pelo regresso às origens e àquilo 

que levou à criação da empresa na sua génese: a criação 

de um departamento que desenvolva apenas investigação 

na área da saúde para descobrir as curas da 

malária, tuberculose e cancro da mama. 

“Todo o meu negócio é virado para a tecnologia, é verdade, 

mas as pessoas é que fazem a diferença.” 

9

p 

fiscalidade 

“STARTUPS E PME QUE TÊM CUMPRIDO A LEI NÃO 

PRECISAM DE SE PREOCUPAR” - NUNO 


Ábaco Consulting 

Figueiredo 

A nova Lei 87/2018 de 31 de outubro representa uma 

profunda reforma no envio da informação contabilística 

para a Autoridade Tributária (AT) no que respeita 

ao preenchimento da Informação Empresarial 

Simplificada (IES). Esta nova lei automatiza processos 

e permite à AT ter acesso a toda a informação 

sobre a empresa. Nuno Figueiredo, board member da 

Ábaco Consulting, diz-nos o que muda para as empresas. 

PME Magazine – Como é que a reforma do envio de 

informação contabilística à AT está a impactar as 

empresas em Portugal? 

Nuno Figueiredo – O Decreto-Lei 87/2018 de 31 de 

Outubro veio obrigar a que a Informação Anual Simplificada 

(IES) passe a ser pré-preenchida através do 

ficheiro SAF-T de contabilidade extraído automaticamente 

pelo ERP da Empresa, que até hoje era apenas 

solicitado em sede de inspeção. Tal vem transformar 

profundamente o formato de reporte da informação 

contabilista das empresas, não só pela automatização 

do reporte a partir do sistema, mas também pelo 

detalhe rico de informações que constam no SAF-T 

de contabilidade e que passa a ser reportado obrigatoriamente 

para a AT. Trata-se de um processo mais 

trabalhoso inicialmente, mas que traz eficiências e 

utilizações muito interessantes às empresas no médio 

e longo prazo. O SAF-T não deverá ser encarado 

pelas empresas somente como um mero processo de 

report, mas também como uma alavanca potenciadora 

da automatização de processos internos, da adoção de 

analytics e do incremento do nível de controlo interno. 

10 

PME Mag. – As startups e PME têm mais dificuldades 

nesta matéria? Estão preparadas? 

N. F. – Penso que terão menos dificuldades. O ficheiro 

SAF-T de contabilidade é já obrigatório ser gerado 

pelo ERP das empresas desde 2008, podendo ser solicitado 

pela AT a qualquer momento em sede de inspeção. 

A única alteração é que o ficheiro passa a ser 

reportado anualmente para a AT. As startups e PME que 

têm cumprido a lei nesse sentido não precisam de se 

preocupar. Por outro lado, este tipo de empresas possui 

uma dimensão mais reduzida e uma complexidade 

de negócio mais simples, pelo que os problemas que 

eventualmente tenham no seu SAF-T de contabilidade 

não deverão ser difíceis de corrigir. Na maior parte 

destes casos, a contabilidade é efetuada por um contabilista 

certificado externo, pelo que este tem um papel 

fundamental no sentido de garantir o compliance do 

SAF-T de contabilidade da empresa. 

“Trata-se de um processo mais 

trabalhoso inicialmente, mas que 

traz eficiências e utilizações muito 

interessantes às empresas no médio 

e longo prazo" 

PME Mag. – No fundo, o objetivo foi simplificar o 

processo. Considera que está a ser alcançado? 

N. F. – É um processo. Tal como foi a implementação 

do e-fatura em 2013 relativamente aos elementos de 

faturação, a implementação do reporte dos elementos 

contabilísticos através do SAF-T de contabilidade 

trata-se de um processo mais trabalhoso inicialmente, 

mas que traz simplificação a todos os níveis. Aos poucos, 

diversas declarações periódicas serão eliminadas 

ou pré-preenchidas através da informação contida nos 

SAF-T, tal como está a acontecer com a IES onde serão 

eliminados 2.700 campos que até hoje eram de preenchimento 

manual e moroso. Tudo será via SAF-T futuramente. 

PME Mag. – A nova lei coloca em causa o RGPD? 

N. F. – Considero que não. Novamente, o SAF-T de 

contabilidade é já obrigatório ser gerado pelas empresas 

desde 2008, além de que a identificação dos clientes 

é já uma das estruturas obrigatórias do e-fatura. A 

nova lei vem apenas requerer o reporte regular de informações 

que já eram obrigatórias estarem disponíveis 

para a AT.



à estrutura do ficheiro, ao seu conteúdo, integridade de 

dados, etecetera, aplicando uma diversidade de regras 

de auditoria e validação para identificação de red flags. 

A plataforma também disponibiliza a indicação do grau 

de criticidade de cada problema que é detetado em 

quatro níveis, fundamental para a empresa priorizar 

as suas atividades no âmbito do processo corretivo 

dos SAF-T. Desta forma, a empresa poderá antecipar 

e corrigir eventuais problemas ou incongruências em 

toda a informação que é reportada para a AT através dos 

seus SAF-T e não só. É uma verdadeira plataforma de 

gestão e correção de erros, que garante o compliance 

fiscal dos seus SAF-T a 100%. 

“A profissão da contabilidade tem 

sofrido muitas alterações ao longo 

do tempo, devido aos processos 

de digitalização" 

Nuno Figueiredo, board member da Ábaco Consulting 

PME Mag. – Há já uma petição da Associação Nacional 

de Contabilistas no sentido de impedir esse 

acesso. O que está, aqui, realmente em causa? 

N. F. – Diria que é uma reação normal. A profissão da 

contabilidade tem sofrido muitas alterações ao longo 

do tempo, nomeadamente devido aos processos de 

digitalização o que significa um elevado esforço de 

adaptação por parte destes profissionais face a estes 

desafios e às oportunidades que surgem. Neste contexto, 

importa relembrar um estudo desenvolvido por 

uma consultora multinacional que indica que 80% das 

posições hoje existentes nas denominadas big four poderão 

serão extintas ou modificadas na próxima década. 

PME Mag. – Para uma empresa que está agora a começar, 

que passos deve tomar para entregar toda a 

informação contabilística em conformidade? 

N. F. – Deverá efetuar um diagnóstico completo a todos 

os seus ficheiros de SAF-T. Só assim terá a visão completa 

dos problemas que precisam ser corrigidos para 

que a informação seja corretamente reportada para a 

AT. O SAF-T de contabilidade em particular, apesar de 

obrigatório desde 2008, está “adormecido” na maioria 

das empresas, pelo que quase sempre possui um elevado 

número de anomalias e incongruências. É muito 

importante que as empresas saibam os problemas que 

têm para os corrigir o quanto antes. A “nova lei” entrou 

em vigor com a referência a registos iniciados a 1 de janeiro 

de 2019. A nossa equipa é especialista nesta interpretação 

e correção dos problemas dos SAF-T. 

“A nova lei vem apenas requerer o 

reporte regular de informações que 

já eram obrigatórias estarem disponíveis 

para a AT" 

PME Mag. – Como é que se assegura a integridade 

dos dados aquando do envio à AT? 

N. F. – Através de ferramentas de diagnóstico aos 

SAF-T. Nós próprios antecipámo-nos e estabelecemos, 

recentemente, uma parceria com o fabricante do 

software de auditoria digital que hoje é utilizado 

por equipas de inspeção em diversas Autoridades 

Tributárias e que agora está a ser utilizada de forma mais 

massificada pelas empresas como uma solução de tax 

compliance. Na prática, a plataforma permite analisar 

qualquer tipo de SAF-T de uma forma eficiente e 

profunda, identificando rapidamente anomalias quanto 

Nuno Figueiredo defende auditoria a ficheiros SAF-T 

11

p 

fiscalidade 

BENEFÍCIOS AO INVESTIMENTO: 

OS AÇORES COMO 'NEARSHORE' 

Sandra Laranjeiro dos Santos, LS Advogados, RL 

LS Advogados, RL RE/MAX - Duplo Prestígio 

Falar de Açores e de nearshore é como juntar a um bolo 

perfeito uma cereja: um paraíso natural, que está decididamente 

na moda, para muitos a Nova Zelândia da 

Europa, em que o desenvolvimento sustentável passa 

não só pelo respeito pela natureza, pelas raízes e pela 

terra, mas também pelo impulsionar da economia regional, 

e local, sendo que o arquipélago é um dos pontos 

mais centrais para unir os continentes europeu e 

americano. 

Portugal teve, recentemente, várias distinções no turismo, 

em que os Açores se destacaram de forma ímpar, 

mas também foi o país que acolheu a Eurovisão 

da Canção, e que os fundadores do Web Summit escolheram 

para ser “a sua casa”, todos estes marcos 

importantes colocaram Portugal na agenda mediática 

global e, ao mesmo tempo, têm vindo a incentivar as 

organizações a deslocarem as suas operações para cá, 

fazendo com que Portugal seja assim um dos locais de 

excelência para se investir. 

E é precisamente para falar de investimento que nos 

propusemos abordar o tema dos benefícios nos Açores. 

Aberto em 31 de maio de 2019, com candidaturas até 

31 de dezembro de 2020, está o concurso de fomento a 

iniciativas de I&D de contexto empresarial – reconhecendo 

que o fomento dos níveis de inovação requer um 

reforço da interligação e das sinergias entre as empresas 

regionais, os centros de I&D e o ensino superior, 

com o intuito de alargar as capacidades instaladas em 

investigação e inovação (I&I), mais fortemente orientadas 

para a promoção do investimento das empresas 

em inovação, em especial no desenvolvimento de novos 

processos, produtos e serviços. 

Com os apoios a prestar neste domínio pretende-se 

dinamizar a investigação em consórcio promovida e 

desenvolvida por empresas e instituições científicas e 

lançar as bases para a generalização e intensificação 

das relações de índole científica e técnica entre as diferentes 

instituições de ID&I. 

Recorde-se que o Governo Regional através do projeto 

“Terceira Tech Island” ambiciona transformar a ilha 

Terceira num centro de empresas tecnológicas. Para 

tal, foram criadas condições para atrair empresas de 

TI para a Ilha Terceira, através da disponibilização de 

12 

Sandra Laranjeiro dos Santos, LS Advogados, RL 

infraestruturas, apoiando a formação e recrutamento 

de recursos humanos qualificados e oferecendo incentivos 

financeiros ao investimento – este é um desses 

exemplos. 

As empresas da área das TI encontram aqui a possibilidade 

de desenvolverem a sua atividade com reduzidos 

custos operacionais, pois beneficiam de instalações 

para escritórios gratuitas, bem como outras infraestruturas 

relacionadas com as atividades empresariais, 

habitações gratuitas para programadores seniores, e 

formação Intensiva em java/java script totalmente subsidiada. 

Uma pérola no oceano, que é, de facto, uma cereja num 

bolo perfeito, sendo que o apoio ao desenvolvimento 

sustentável encontra neste tipo de incentivos um forte 

apadrinhamento. 

Há ainda que reconhecer que a região autónoma dos 

Açores tem um “regime próprio” a nível laboral, com 

diferenças no que se refere a valores de retribuições 

mínimas (630 euros) e ainda portarias de extensão que 

regulam a atividade de alguns setores da economia de 

forma diferente do que ocorre em Portugal continental, 

bem como cargas fiscais mais suaves (menos 5 pontos 

percentuais por referência à taxa máxima de IVA, e 

em média menos 4,2 por cento em referência ao IRC, 

por exemplo). Por isso, um investimento estruturado e 

sustentado requer um planeamento jurídico das operações. 

Os Açores como nearshore, acredito que ainda iremos 

muito falar nisto…



13 PT-BIO-03 

Agricultura Portugal

AMBIENTE 

ZIPPY ADOTA POLÍTICA SUSTENTÁVEL 

Denisse Sousa 

Zippy 

Este ano, a marca portuguesa Zippy deu um passo na longa caminhada 

da sustentabilidade ambiental. Falámos com Joana Ribeiro da Silva, 

administradora da Zippy, sobre estas medidas mais verdes. 

Novos sacos de papel da Zippy 

A Zippy tem vindo a adotar iniciativas que promovem a 

melhoria da pegada ecológica e uma maior consciencialização 

dos consumidores. Sendo uma marca com fortes 

preocupações ambientais e de sustentabilidade no 

desenvolvimento do negócio, acredita que as empresas 

devem dar o exemplo e contribuir para a adoção de 

comportamentos mais responsáveis. 

A mais importante consiste em substituir os sacos e envelopes 

de plástico atualmente utilizados para colocar 

o vestuário. Cerca de 1,7 milhões de unidades por ano 

de plástico que serão substituídas até 2021, de forma 

faseada e gradual, por sacos e envelopes de papel reciclado. 

Nos produtos em que a eliminação total do plástico não 

é viável, a empresa irá adotar soluções que misturam 

plástico reciclado na sua composição, uma alternativa 

mais amiga do ambiente. 

“Além desta iniciativa, que começou a ser implementada 

no final de 2018, a Zippy já disponibiliza sacos de pano 

reutilizáveis, que os clientes podem usar nas suas visitas 

às nossas lojas, há alguns anos”, acrescenta Joana 

Ribeiro da Silva, administradora da Zippy. 

A Zippy irá, também, gradualmente abolir os balões de 

plástico que oferece aos clientes que visitam as suas lojas. 

Noutra vertente, a marca continuará a trabalhar na melhoria 

da eficiência energética, trabalhando no projeto 

interno “Plano de Poupança Energética”. 

“Estamos a falar de um projeto lançado em 2017 e que 

consistiu na monitorização em tempo real do consumo 

das lojas e na renovação da iluminação de lojas para 

tecnologia LED. Com esta iniciativa, a Zippy já conseguiu 

reduzir em 13% o consumo energético em base 

comparável”, ressalva a administradora. 

UMA ZIPPY MAIS CONSCIENTE 

“Além de medidas direcionadas para a consciencialização 

dos consumidores, atuamos igualmente junto dos 

nossos parceiros e fornecedores de forma a promover 

a adoção de comportamentos cada vez mais sustentáveis, 

como por exemplo procurando reduzir ao máximo 

14 

a utilização do plástico no embalamento e no envio das 

mercadorias”, destaca. 

Segundo Joana Ribeiro, a Zippy procura, primeiramente, 

envolver e consciencializar todas as entidades externas 

que detêm relações com a empresa, nomeadamente 

os fornecedores, nas mais diversas áreas geográficas. 

Internamente, a Zippy promove, sempre que possível, 

iniciativas enquadradas na consciencialização ambiental. 

“Dentro do universo Sonae, onde se inclui a Zippy, temos 

vindo a perceber que, cada vez mais, os nossos 

colaboradores se preocupam com estas questões e 

promovem muito proativamente algumas iniciativas internas”, 

revela. 

1,7 

ATÉ 2021, CERCA DE 1,7 MILHÕES DE 

UNIDADES DE SACOS E ENVELOPES 

DE PLÁSTICO SERÃO SUBSTITUÍDAS 

POR OUTRAS DE PAPEL RECICLADO. 

Para a Zippy, a retirada gradual do plástico é o caminho 

certo. A administradora acredita que a marca irá continuar 

empenhada na melhoria da pegada ecológica, 

através de medidas de eficiência e comunicando os impactos 

de uma forma clara e transparente. 

“Esta cultura, que pretende contribuir para uma melhoria 

contínua da pegada ecológica, trará também consigo 

importantes poupanças que podem ser canalizadas 

para o desenvolvimento do negócio, beneficiando colaboradores 

e clientes, mas também toda a comunidade”, 

conclui Joana Ribeiro. 

Joana Ribeiro da Silva, administradora da Zippy

AMBIENTE 



A NOVA ERA DOS FESTIVAIS DE MÚSICA 

Ricardo Bramão, presidente da APORFEST 

Associação Portuguesa Festivais Música 

Inês Antunes 

Nos últimos anos, a tendência dos festivais de música 

e dos seus promotores foi a de criar novas formas 

de motivar o seu público e conseguir diferenciar-se da 

concorrência. Existiram, no último ano, segundo o estudo 

da APORFEST - Associação Portuguesa Festivais 

Música, 311 festivais de música a ocorrer em Portugal 

de janeiro a dezembro (estes são, cada vez mais, um 

produto turístico e de fidelização de novas gerações 

de público e, por isso, todos querem estar envolvidos, 

nomeadamente os municípios) e, por isso, dar apenas 

música não é sinónimo de sucesso, importando criar 

pontos de atração e diferenciação daquilo que os pares 

e concorrentes estão a realizar. 

A sustentabilidade é um desses pontos, a par da introdução 

de novas tecnologias, que está a alterar esta 

área e a incutir novos comportamentos no seu público 

e na sociedade. Hoje, os copos reutilizáveis/biodegradáveis 

são uma realidade (que permitem a redução de 

plástico), algo que começou a ser visto no nosso principal 

evento, o Talkfest - International Music Festivals 

Forum, em 2012, mas que hoje é algo estandardizado 

tanto do lado do promotor como das cervejeiras – vemos 

os mesmos em qualquer tipo de festival, independentemente 

da sua dimensão. 

“Dar apenas música não é sinónimo 

de sucesso, importando criar pontos 

de atração e diferenciação daquilo 

que os pares e concorrentes estão a 

realizar " 

Vemos o desaparecimento de palhinhas nos bares e 

zona de restauração e a introdução de material comestível 

ou biodegradável em substituição do material 

descartável. Assistimos, ainda, a comportamentos que 

envolvem mais trabalho e com intenção a longo prazo, 

como a produção de energia verde através de células 

fotovoltaicas (alimentadas a energia solar) ou disponibilização 

de água potável (de forma eficiente com sensor, 

de modo a mitigar perdas e desperdício), para o 

qual o Festival Med é um exemplo, tendo ganho inclusivé 

o prémio ibérico de contributo para a sustentabilidade 

nos últimos Iberian Festival Awards; assim como 

o Boom Festival, que é um exemplo deste tipo de comportamentos 

desde a sua primeira edição, em 1997. 

Para esta maior recorrência muito contribuiu a existência 

de apoios governamentais, nos últimos três anos, 

Ricardo Bramão, presidente da APORFEST 

através do Sê-lo Verde (com o objetivo de permitir 

a valorização e promoção da vertente ambiental dos 

eventos, junto do público nacional e internacional, incentivando 

a adoção de critérios ambientais que contribuam 

para uma redução de impactos e promovam o 

uso eficiente de recursos materiais e energéticos) e a 

democratização da aceitação da necessidade de novos 

comportamentos sustentáveis em que os festivais 

como eventos de massas e facilmente aglutinadores de 

novas tendências deverão ser e dar um exemplo. 

De futuro, os festivais tornar-se-ão menos dependentes 

de rede elétrica e, com isso, menos poluidores do 

ambiente também e serão claros educadores de bons 

comportamentos nesta área em virtude da necessidade 

de novas estratégias de combate ao desgaste do 

planeta Terra e das alterações climáticas. 

“De futuro, os festivais tornar-se-ão 

menos dependentes de rede elétrica 

e menos poluidores do ambiente" 

Embora estejamos num bom caminho e em Portugal 

os festivais sejam precursores desta indução de novos 

comportamentos, ainda estamos distantes daquilo 

que congéneres fazem na Europa do Norte e Centro e, 

por isso, há que replicar e aprender com o que é feito 

nesse contexto, pois o público também hoje já está 

muito mais exigente. A sustentabilidade de um festival 

não está apenas no cariz ambiental, ecológico, mas 

também na parte financeira e se estas se juntarem 

teremos qualidade no futuro garantida. Conto com o 

seu feedback! 

15

i 

RESPONSABILIDADE SOCIAL 

INOVAÇÃO SOCIAL EM PORTUGUÊS 

Denisse Sousa 

Portugal Inovação Social 

A Portugal Inovação Social foi criada no âmbito do acordo de parceria com a Comissão Europeia designado 

Portugal 2020, que reservou 150 milhões de euros de fundos da União Europeia para promover projetos de 

inovação social em Portugal. Conversámos com Filipe Almeida, presidente da Portugal Inovação Social sobre 

como este projeto está a desenvolver-se em Portugal. 

Criado no âmbito do acordo de parceria com a Comissão 

Europeia, a Portugal Inovação Social procura projetos 

que visem responder a problemas sociais concretos, 

como o desemprego jovem ou o isolamento de idosos, 

de forma inovadora e complementar. 

Da mesma forma, procura a dinamização do mercado de 

investimento social em Portugal através da promoção 

de parcerias entre investidores públicos, privados e as 

organizações que desenvolvem projetos inovadores. 

“Criámos, inclusivamente, uma equipa de ativação, ela 

própria com características muito inovadoras no seio da 

Administração Pública, cuja função é estar no terreno, 

diariamente, a prestar esclarecimentos e a promover 

redes colaborativas entre empreendedores e organizações 

sociais que querem desenvolver projetos e potenciais 

investidores sociais que pretendam financiá-los”, 

explica Filipe Almeida, presidente da Portugal Inovação 

Social. 

Pela primeira vez, fundos da União Europeia são utilizados 

para promover a inovação e o empreendedorismo 

social. 

Filipe Almeida, presidente da Portugal Inovação Social 

Desde 2014, são mais de 120 empresas investidoras em 

projetos de inovação social, em vários setores e dimensões 

desde grandes grupos económicos, banca, indústria, 

comércio e até PME prestadoras de serviço. 

Neste momento, estão abertos quatro concursos aos 

quais as entidades da economia social ou PME podem 

candidatar-se: dois de Parcerias para o Impacto (um 

para a região do Algarve e outro para as regiões Norte, 

ALGUNS PROJETOS FINANCIADOS PELO PORTUGAL INOVAÇÃO SOCIAL 

PAVILHÃO MOZART 

O Pavilhão Mozart é um projeto de inovação social 

que promove a inclusão social dos reclusos 

através da participação no processo de criação 

de uma ópera em conjunto com os guardas prisionais, 

familiares e amigos, e da gestão de um 

novo espaço dentro da prisão. 

Investimento total: 175,674 € 

Investimento social (entidades 

públicas e/ou privadas): 52.702,20 € 

Financiamento público através da 

Portugal Inovação Social: 

122.971,80 € 

16 

Com o título "Pavilhão Mozart - Só Zerlina 

ou Così fan tutte?", este projeto consiste na 

segunda fase da iniciativa "Ópera na Prisão: 

D. Giovanni 1003-Leporello 2015", criada 

pela SAMP - Sociedade Artística Musical dos 

Pousos, no Estabelecimento Prisional de Leiria. 

O financiamento do Portugal Inovação Social 

tem como objetivo apoiar o desenvolvimento 

desta segunda fase do projeto. 

Investimento total: 175,674 € 


públicas e/ou privadas): 52.702,20 € 



122.971,80 €



Centro e Alentejo), outro para Títulos de Impacto Social 

e outro para o FIS Capital. 

Aqui as empresas podem entrar como investidores sociais, 

investindo em projetos inovadores com impacto 

social em áreas como a educação, saúde, emprego ou 

inclusão social, ou podem ser das próprias a implementar 

projetos nessas áreas. 

“A Portugal Inovação Social contribui para uma mudança 

de paradigma na forma como as empresas organizam 

a sua filantropia, facilitando a evolução da lógica 

de donativo não estratégico e descontinuado para uma 

perspetiva de investimento social com envolvimento nos 

processos empreendedores que propõem respostas 

inovadoras para problemas sociais”, acrescenta o responsável. 

O PAPEL DAS EMPRESAS 

De momento, a associação detém 218 projetos aprovados, 

totalizando cerca de 30 milhões de euros de financiamento 

público, aos quais se acrescentam cerca de 13 

milhões de euros de investimento social mobilizado no 

mercado. 

“Temos projetos que pretendem resolver ou mitigar problemas 

sociais de forma diferenciada. Um projeto que 

se propõe dar ferramentas de reintegração a reclusos 

através da ópera, uma metodologia inovadora que ensina 

crianças com necessidades educativas especiais 

a ler e a escrever em simultâneo com crianças sem necessidades 

educativas especiais, uma aldeia que combate 

o isolamento e a solidão dos idosos, potenciando 

os seus saberes e ofícios e tornando-os guias turísticos, 

ou um projeto que permite reabilitar a dentição de pessoas 

com poucos recursos económicos, acompanhando 

em simultâneo o seu processo de integração social. São 

alguns dos exemplos de iniciativas de inovação e empreendedorismo 

social que estamos a apoiar de norte a 

sul do país”, revela. 

Atualmente, a Portugal Inovação Social gere quatro instrumentos 

de financiamento que acompanham o ciclo 

de vida dos projetos de inovação social. 

O primeiro, Capacitação para o Investimento Social, financia 

o reforço de competências de gestão das equipas 

que nas organizações sociais estão a implementar 

os projetos. 

O segundo, Parcerias para o Impacto, cofinancia o desenvolvimento 

dos projetos em conjunto com investidores 

sociais públicos ou privados. Neste caso, 70% das 

necessidades de financiamento dos projetos são asseguradas 

por verbas públicas, sendo os restantes 30% 

assegurados pelos investidores sociais. 

O terceiro instrumento, Títulos de Impacto Social reembolsa 

os investidores mediante o alcance de resultados 

sociais previamente contratualizados. 

“Por fim, o Fundo para a Inovação Social (FIS) é um instrumento 

financeiro para facilitar o acesso a crédito e o 

investimento em organizações e empresas com projetos 

mais consolidados e em fase de expansão, atuando 

através da concessão de garantias e bonificação de juros 

(FIS Crédito) e através do coinvestimento no capital 

de PME (FIS Capital). O FIS Capital permitirá que empresas 

que têm negócios de impacto possam expandi- 

-los significativamente”, termina o presidente. 

Qualquer entidade que tenha um projeto com características 

semelhantes poderá concorrer ao financiamento 

disponível. As empresas, no quadro do instrumento de 

financiamento Títulos de Impacto Social, detêm benefícios 

fiscais. O investimento em projetos através deste 

instrumento permite ao investidor social reconhecer 

como gasto 130% do valor total investido. 

ESCOLINHA DE RUGBY DA TROFA 

DA TROFA 

A Escolinha de Rugby da Trofa pretende promover 

o sucesso escolar e reduzir as taxas de 

retenção, prevenindo o abandono escolar precoce. 

O projeto promove a igualdade de oportunidades 

de género numa intervenção focada 

na prevenção, para todos, independentemente 

da sua cor, etnia ou classe social. 

A intervenção é realizada seis dias por semana, 

numa filosofia pedagógica assente em 

processos de repetição de comportamentos, 

normas e regras. 

Investimento total: 465.585,65 € 


públicas e/ou privadas): 139.675,70 € 



325.909,95€. 

À BARCA! À BARCA! 

O projeto À barca! À barca! pretende, 

através do teatro e suas 

respetivas práticas e metodologias, 

promover o sucesso escolar 

dos alunos do ensino básico e um 

maior domínio do português em 

escolas de todos os municípios 

da Área Metropolitana do Porto 

durante três anos (2018-2019). 

Prevê-se que sejam abrangidos 

cerca de 19.000 alunos, integrados 

em 900 turmas. 

17

i 

RESPONSABILIDADE SOCIAL 

MODA COM UM PENSAMENTO MAIS SUSTENTÁVEL 

Denisse Sousa 

GoParity 

A GoParity faz uma curadoria de projetos que financia 

nas mais diversas indústrias desde que tenham 

uma preocupação dentro dos Objetivos de Desenvolvimento 

Sustentável das Nações Unidas. O mais 

recente projeto liga a sustentabilidade ambiental à 

indústria da moda, num esforço para tornar esta indústria 

mais amiga do ambiente. 

A GoParity lançou recentemente uma linha de financiamento 

para projetos de sustentabilidade ambiental e 

social na indústria da moda. Sejam projetos de economia 

circular em empresas têxteis ou no lançamento de novas 

linhas sustentáveis, qualquer projeto que demonstre ser 

ecológico, social e financeiramente sustentável pode 

ser financiado pelos mais de 2200 investidores com impacto 

da plataforma de crowdfunding. 

Nesta linha de financiamento, a GoParity utiliza os Objetivos 

de Desenvolvimento Sustentável das Nações 

Unidas como guia para definir se um projeto é ou não 

sustentável. 

O critério aplica-se a todas as empresas ou organizações 

da indústria da moda com um projeto de economia 

circular (aproveitamento e reintrodução de materiais no 

processo produtivo), alteração dos processos de fabrico 

ou materiais utilizados para alternativas mais sustentáveis, 

ou até para marcas de roupa cuja principal 

proposta de valor é a de trazer sustentabilidade para a 

indústria. 

Carolina Ribeiro, gestora da GoParity 

Fashion Revolution Week, movimento internacional que 

o ano passado juntou mais de três milhões de pessoas 

em mais de 1000 eventos em todo o mundo. 

Ao juntar-se a este evento, a GoParity procurou criar visibilidade 

e proximidade entre duas indústrias que, em 

Portugal, são pouco próximas: a moda e as finanças. 

Apesar de ser impossível revolucionar a economia de um 

dia para outro, é necessária uma metamorfose para se 

adaptar às novas condicionantes. 

“A médio-longo prazo, e aproveitando a tendência de 

impacto e sustentabilidade que se começa a sentir na 

sociedade, queremos atuar como agente disseminador 

de novas soluções para a inclusão financeira, a redução 

do empobrecimento energético, o consumo mais sustentável 

e consciente e a democratização do acesso ao 

A Balluta é uma marca portuguesa de sapatos vegan 

“Há um grande potencial em empresas da indústria têxtil 

já estabelecidas há vários anos em Portugal, e que 

estão a posicionar-se como fornecedores sustentáveis 

para grandes marcas europeias, mas que não estão tão 

dentro do ecossistema da inovação e, portanto, onde a 

nossa mensagem demora mais a chegar”, lamenta Carolina 

Ribeiro, gestora da GoParity. 

O PALADINO DA MODA SUSTENTÁVEL 

Recentemente, a GoParity juntou-se à Fashion Revolution 

Portugal, um evento de sensibilização integrado na 

18 

investimento com rendibilidade e impacto sustentável. 

Queremos fazê-lo, tanto ao nível da educação, com escolas 

e universidades, como ao nível corporativo e comunitário.” 

Mais recentemente, a GoParity financiou o projeto 

Balluta, marca portuguesa de sapatos vegan. Em sete 

dias angariaram 25.000 euros para a expansão da 

marca a nível internacional, mais especificamente para 

o mercado de Nova Iorque.

q 

RH 



TENDÊNCIAS DO RECRUTAMENTO 

DE PROFISSIONAIS DE RECURSOS HUMANOS 

Vasco Salgueiro, executive manager da Michael Page 

Human Resources 

Michael Page Human Resources 

Historicamente, a área de recursos humanos sempre 

foi vista como responsável por processos burocráticos 

e técnicos, com pouco ou nenhum conteúdo estratégico 

para o sucesso empresarial, pouco orientada para 

resultados e que pouco contribuía para a criação de 

valor. 

Contudo, no atual contexto empresarial, esse conceito 

tornou-se redutor para uma organização que pretende 

conquistar “o seu lugar ao sol”, que pretende destacar-se 

da concorrência e que deseja ampliar a sua influência 

no mercado. 

Hoje, juntamente com a mudança verificada no perfil 

da generalidade dos trabalhadores de uma organização 

— de quem se exige cada vez mais uma postura 

criativa, proativa e inovadora — também houve uma 

substancial modificação de atribuições, visão e importância 

das funções de recursos humanos dentro das 

organizações. 

Como consultores de recrutamento da Michael Page, 

temos o privilégio de vivenciar, e participar ativamente 

em processos de transformação organizacional que 

materializam a mudança de perfil requerido para as posições 

de recursos humanos. 

As organizações estão a percecionar a necessidade de 

alteração de paradigma da missão dos recursos humanos 

nas organizações. 

Neste contexto, temos cada vez mais solicitações para 

desenvolvimentos de processos de recrutamento para 

as posições de Formação, Desenvolvimento profissional, 

Retenção e Mentoria, Indução, Employer Branding, 

Relatórios e Análise de RH, Gestor de Compensação e 

Benefícios, Comunicação Interna (integrada em RH), 

Especialistas Financeiros de Payroll, Relações Profissionais 

e Gestão de Tecnologias na ótica dos Recursos 

Humanos. 

Paralelamente, continuamos a desenvolver processos 

de recrutamento nas funções tradicionais de RH, mas 

mesmo estas têm sofrido alterações da sua essência e 

ADN: 

◊ 

◊ 

◊ 

Diretor de Recursos Humanos – perfil generalista, 

mas com maior experiência em Desenvolvimento 

Organizacional, Formação e Recrutamento; 

HR Business Partner – função cada vez mais especializada 

e segmentada nas áreas de Desenvolvimento 

Organizacional, Formação e Recrutamento; 

Gestor de Payroll– perfil mais analítico que vai 

muito além das funções operacionais conexas com 

o processamento salarial. 

Vasco Salgueiro, executive manager da Michael Page Human Resources 

Adicionalmente, nos processos de recrutamento para 

posições de recursos humanos, temos sentido uma tendência 

para uma valorização de profissionais do setor 

para o qual estamos a recrutar. Por exemplo, num recrutamento 

para Hotelaria e Turismo existe uma preferência 

clara por candidatos com experiência neste setor. O 

mesmo se verifica em processos para Indústria, Retalho, 

Serviços, Logística, Engenharia, etecetera. Por vezes, 

tentamos contrariar esta tendência, mas nem sempre é 

fácil. Confiamos que, em determinados casos, um profissional 

de recurso humanos que tenha uma experiência 

num setor diferente pode ser uma mais-valia para a 

posição e organização por “romper” com o perfil tradicional 

esperado, pela visão externa que detém e pelas 

boas práticas que se aplicam noutros domínios. 

Importa também destacar a importância crescente dos 

idiomas no contexto das funções de recursos humanos. 

Em organizações cada vez mais globais, que integram 

profissionais de diferentes nacionalidades, o domínio de 

mais do que um idioma é sem dúvida um fator diferenciador. 

O inglês, francês e castelhano já não são suficientes. 

A aposta em idiomas como o alemão, mandarim, 

italiano, grego ou mesmo russo pode fazer toda a diferença 

na valorização e performance profissional. 

Finalmente, e porque este é um mundo em constante 

mutação e adaptação, seguem aquelas que considero 

serem as principais tendências da gestão de recursos 

humanos nos próximos anos: automatização dos 

processos de gestão de RH; contratação por atitudes 

e comportamentos em vez de qualificações; aplicação 

da inteligência artificial nos RH; utilização de people 

analytics; desenvolvimento de competências; aumento 

da “gamificação” na formação; utilização da realidade 

virtual na formação, recrutamento e processo de integração; 

maior preocupação com a retenção de talentos; 

maior focus na formação dos líderes; flexibilidade de local 

e horário de trabalho; diversificação e flexibilização 

das retribuições; inclusão e diversidade. 

19

BI 

q 


Divulgação 

Ricardo Anastácio 

assume segurança da informação da Opensoft 

A Opensoft, empresa portuguesa especializada no desenvolvimento 

de soluções tecnológicas, nomeou Ricardo 

Anastácio como Chief Information Security Officer (CISO). 

Trata-se de uma nova função que acrescenta mais um passo 

na formalização dos procedimentos de segurança da empresa 

e que vem responder à criticidade desta área na economia 

atual, em que a proteção de dados está no topo das 

prioridades das organizações. 

Na empresa desde 2003, Ricardo Anastácio será responsável 

pela implementação da política de segurança da informação 

da Opensoft. Terá também a seu cargo a gestão de 

incidentes de cibersegurança e o desenvolvimento de uma 

cultura organizacional que ajude a proteger a informação 

através de iniciativas de consciencialização. 

Ricardo Anastásio integra a equipa da Opensoft desde 2003 

Paulo Andrade 

lidera EAD nos Açores 

A EAD, Empresa de Arquivo de Documentação, 

contratou Paulo César 

Andrade como novo responsável pelo 

Centro de Operações nos Açores. 

Paulo César Andrade chega ao Grupo 

EAD com vasta experiência na área 

comercial, de formação e apoio ao 

cliente. 

Filipa Soares no marketing da 

Eaton para Portugal e Espanha 

A Eaton anunciou a nomeação de 

Filipa Soares como especialista 

de marketing e comunicação para 

Portugal e Espanha, reportando diretamente 

a Aurélien Dur, o novo 

marketing manager ibérico da Eaton 

Industries. Nas suas novas funções, 

será responsável pela gestão de 

projetos da equipa a nível ibérico e 

internacional. 

António Ferreira lidera Claranet na 

Península Ibérica e América Latina 

O Grupo Claranet nomeou António 

Miguel Ferreira como diretor regional 

para a Península Ibérica e América 

Latina. Até agora presidente da 

empresa em Portugal, António Miguel 

Ferreira vai continuar a liderar a 

estratégia de expansão do grupo no 

Brasil, estando previstas ainda este 

ano aquisições de outras empresas 

que já estejam a operar no mercado 

brasileiro. 

20



Celestino Silva gere Dachser 

na Península Ibérica 

Marta Pinto nos RH da SCC 

José Luís Silva responsável 

pela segurança da S21sec 

O português Celestino Silva foi nomeado 

diretor da Dachser European 

Logistics Iberia. O gestor, que iniciou 

a sua atividade profissional na 

Azkar – com a implementação da 

empresa em Portugal há mais de 20 

anos –, irá contribuir para este novo 

cargo com a sua vasta experiência 

em logística. 

Marta Pinto é a nova diretora de 

Recursos Humanos da Sociedade 

Central de Cervejas e Bebidas 

(SCC), passando a integrar a comissão 

executiva da empresa. Ocupa 

o lugar de Ricardo Peres, que foi 

nomeado diretor de recursos humanos 

da Lagunitas, cervejeira do grupo 

Heineken sedeada em Petaluma, 

na Califórnia. 

A S21sec, empresa de serviços de 

cibersegurança, contratou José Luís 

Silva para gestão da área de integração 

de soluções de segurança 

em Portugal. Com mais de 20 anos 

de experiência na área, José Luís 

Silva integrou a Multicert, Compta, 

MEO/Altice, Sol-S & Solsuni, entre 

outras. 

21

INTERNACIONAL 

RESIQUÍMICA INTEGRA GRUPO 

OMNOVA SOLUTIONS 

Mafalda Marques 

Inês Antunes 

A Resiquímica faz agora parte da OMNOVA Solutions, líder global em especialidades químicas. Juntos, 

combinam o seu potencial e valor acrescentado em soluções especializadas, para apoiar uma inovação e 

crescimento continuados. 

A PME Magazine foi recebida pela atual administração 

da empresa, que, outrora foi uma PME e soube reinventar-se 

para crescer. Esta história de sucesso remonta a 

62 anos atrás e serve de exemplo pela resiliência associada. 

Tudo começou na Resintela – Resinas Sintéticas, Lda., 

empresa antecessora da Resiquímica, constituída em 

1957, com sede em Lisboa. O Grupo Socer participava 

em 25% do capital. Em abril de 1961, constituiu-se 

a Resiquímica – Resinas Químicas, S.A. com o objetivo 

de promover um maior valor acrescentado ao produto 

de base da sua atividade de extração da resina do 

pinheiro: a colofónia. Para isso, aliou-se a parceiros 

internacionais na área química dos polímeros. Salienta-se 

a ligação à Hoechst AG, em 1966, à data a maior 

empresa química mundial, que durante mais de 30 anos 

deteve dois terços do capital da Resiquímica. 

“Foi aqui que a Resiquímica deu o grande passo. Assim 

passou a produzir não só resina derivada da resina 

dos pinheiros, baseada em solventes orgânicos, como 

também emulsões e resinas sintéticas” , explica Jaime 

Carvalho, diretor da Fábrica. 

A Hoechst AG detinha dois terços das ações e a Socer 

tinha um terço, uma parceria que corria bem, até a Hoechst 

decidir vender a sua parte no negócio em 1997. Em 

30 anos, a fábrica mudou bastante, tendo uma unidade 

para os solventes e outra para as emulsões, a produção 

evoluiu para novos produtos e foi criado um laboratório 

de I&D, tornando-se um ponto forte de apoio ao mercado 

português. 

Em 1997, a Hoechst AG decide vender o seu negócio 

vendendo os dois terços da Resiquímica a uma empresa 

suíça chamada Clariant. Em 2002, a Clariant decidiu 

vender o negócio a nível europeu, e o sócio fundador 

da Socer, grupo familiar na sua 3.ª e 4.ª geração, adquire 

os 100% da empresa, tornando-se na única detentora 

da Resiquímica 35 anos depois. 

Sendo 100% portuguesa e operando apenas cá, na al- 

22 

tura, tomaram três grandes decisões que reverteram 

todo o ciclo: investir na fábrica, em especial dos solventes, 

investir no laboratório e o início da exportação. 

“Ao olharmos para trás, entre 2002 e 2009, os resultados 

da empresa eram ótimos pois o mercado da construção 

corria bem em Portugal”, explica Filipe Nicolau, 

diretor financeiro e jurídico. 

“Em 2004 começámos a abordar novos mercados, 

começámos por Espanha e Norte de África. A nossa 

estratégia foi procurar agentes e parceiros locais. Em 

meados de 2009, estabelecemos uma importante parceria 

com uma empresa francesa, o que nos permitiu 

sobreviver nos anos de crise no setor da construção civil", 

relembra. 

A partir de 2007/2008, a crise europeia também assolou 

a Resiquímica e fomos forçados a exportar, senão 

não tínhamos sobrevivido”, acrescenta. 

O desempenho económico-financeiro da Resiquímica 

em 2009 e 2010 demonstrou que esta estratégia abriu 

o caminho para a internacionalização de forma sólida e 

duradoura. 

“De 2009 a 2013 conseguimos manter a empresa como 

estava, sem despedimentos nem cortes em regalias, 

mas os resultados eram maus, mesmo exportando. 

Passámos maus momentos, mas não dispensámos 

ninguém”, relembra Filipe Nicolau. 

Em 2013 e 2014, a economia começou a recuperar muito 

lentamente dada a dependência do setor da construção. 

“Procurámos novos mercados e, por exemplo, agora 

vendemos para marcação de estradas. Também vendemos 

poliéster - botões, e aplicação em telhados. 

Agora que temos algum espaço no mercado, desenvolvemos 

soluções à medida através do nosso laboratório”, 

adianta Jaime Carvalho, diretor da fábrica.



“Foi de interesse mútuo esta aquisição e vai ao encontro 

da nossa estratégia de internacionalização da empresa”, 

especifica. 

Sede da Resiquímica, em Mem Martins 

“O nosso negócio nos dias de hoje tem quatro vertentes: 

marcação de estradas, poliéster, pinturas solventes decorativas 

e as pinturas decorativas à base de água. Com 

estas áreas sempre conseguimos equilibrar o negócio 

da empresa. Mas a fonte principal é a exportação, que 

representa dois terços da faturação da empresa. Apenas 

um terço é nacional.” 

“Já estamos na Europa com uma fábrica e laboratórios 

em França, mas esta aquisição traz-nos tecnologia, uma 

localização privilegiada para mercados onde exportamos 

e uma plataforma fabril que nos permite produzir 

produtos para consumo próprio e para vender na Europa 

a outros mercados, ao invés de os importarmos”, esclarece. 

O facto de a empresa já ter sido privada e ter sido gerida 

como uma multinacional durante 35 anos facilitou muito 

o processo de aquisição. 

Um terço em Portugal, outro terço em Espanha e o último 

terço em outros países como França, Síria, Líbano, 

sempre através de agentes e parceiros. 

“Por vezes, temos de adaptar as resinas aos mercados 

onde operamos através do feedback dos nossos agentes, 

seja ao calor ou à humidade e, neste momento, é o 

que distingue a OMNOVA no mercado”, adiantam com 

orgulho. 

MAS ONDE ENTRA A OMNOVA? 

Um grupo americano sólido com operações na América 

do Norte, Europa e Ásia, com centros de tecnologia 

próprios, viu na Resiquímica uma oportunidade para se 

complementar com inovação. Andrew Higgin, diretor de 

vendas para EMEA e Índia e responsável pela Integração 

das duas empresas explica o que encontrou na Resiquímica 

em setembro de 2018: 

“A aquisição foi transparente desde o início e a comunicação 

interna facilitou o processo. Fomos sinceros 

nas nossas intenções: investir na fábrica, crescer no 

mercado e manter a equipa”, explica. 

CRONOLOGIA 

Teresa Pina, Jaime Carvalho, Andrew Higgin, Susana Carvalho e Filipe Nicolau 

“A aceitação do nome foi rápida a nível interno e externo 

pois foi respeitado o ADN da Resiquímica, juntando 

o melhor de cada uma das empresas”, explica Teresa 

Pina, diretora de Recursos Humanos. “O desafio da integração 

é manter as pessoas informadas, confiantes, 

motivadas e focadas no negócio”, adianta. 

A Resiquímica foi durante 15 anos uma PME (de 2002 

a 2017), segundo o certificado IAPMEI. Todos os anos 

concorre a certificação PME Invest ou Capitalizar para 

beneficiar dos apoios possíveis à sua atividade. Em 

2005, conseguiu incentivos em alguns projetos para entrarem 

em novos mercados. Uma história com passado, 

mas sempre a apontar para o futuro, com inovação. 

23

INTERNACIONAL 

YOUNAN, UMA APOSTA 

DE LUXO EM PORTUGAL 

Denisse Sousa 

Grupo Younan 

O americano Grupo Younan, especializado em 

aquisições e gestão de vários ativos e empresas 

no espaço do consumo de luxo, tem planeado um 

investimento mínimo de 50 milhões de euros para 

futuras aquisições em território nacional. Para já, 

está à procura de potenciais candidatos em Lisboa, 

Porto, Braga e outras localizações chave. 

Portugal está na moda e cada vez mais torna-se um 

destino turístico global, conhecido pela excelente localização, 

clima e segurança. Por estes motivos, La 

Grande Maison Younan Collection, subsidiária do Grupo 

Younan Collection, comprou o hotel Sweet Residence 

& Gardens na Figueira da Foz. A unidade foi alvo 

de uma remodelação e de um rebranding, assumindo o 

nome Malibu Foz Hotel & Resort. 

Mas porquê a Figueira da Foz? Para o CEO, Zaya S. 

Younan, a Figueira da Foz é ideal pelas suas características 

e pelo facto de em tempos ter sido um local 

de eleição para férias de portugueses e estrangeiros. 

Com esta renovada unidade hoteleira pretende-se trazer 

essa dinâmica de volta à Figueira, conhecida pelas 

condições excelentes para turistas, boa oferta hoteleira, 

praias e bons restaurantes. 

Para o responsável, comprar ativos e melhorá-los é 

sempre mais económico do que uma construção de raiz 

no mercado. 

“Por agora, penso que a oferta de hotéis em Portugal 

é suficiente. Alguns poderão necessitar de melhorias, 

mas julgo que o mercado não precisa de mais,” afirma. 

Figueira da Foz escolhida 

pelo Grupo Younan por ter sido 

um local de eleição das férias 

dos portugueses 

Remodelar um hotel em apenas três meses foi um desafio 

intenso, mas alcançado com sucesso. A infraestrutura 

do hotel foi melhorada, transformando-se num 

hotel de quatro estrelas, com maior oferta de serviços, 

o que irá traduzir-se na contratação de mais funcionários. 

Apesar do investimento na casa dos 6,5 milhões de euros, 

Zaya Younan prefere manter o mistério e o charme 

24 

O novo hotel na Figureira da Foz irá charmar-se Malibu Foz Hotel & Resort 

de como será o futuro hotel Malibu Foz Hotel & Resort. 

“Ótima ocupação e preços competitivos, pois estaremos 

a prestar serviços que outros hotéis da região não 

oferecem. Para já, prefiro não quero levantar muito o 

véu sobre as novidades que vamos trazer, mas será um 

hotel único na região e no país”, acrescenta o CEO. 

LUXO COM CARIMBO PORTUGUÊS 

O investimento na Figueira da Foz não será o único do 

grupo em Portugal. De momento, há planos para expandir 

a rede de hotéis de luxo, bem como outros produtos 

e serviços associados, a outras zonas do país. Só 

para este ano, o grupo já tem planeado um investimento 

mínimo de cerca de 50 milhões de euros alocado a 

aquisições e renovações. 

Remodelar um hotel em apenas três 

meses foi um desafio intenso 

Para o grupo, um investimento desta ordem faz todo o 

sentido, tendo em conta o atual crescimento do segmento 

de luxo no país, que também obtém estes resultados 

graças ao crescimento de Portugal como local 

turístico. 

“Só em Portugal, os turistas norte-americanos aumentaram 

em 32,2%, seguidos pelos irlandeses e chineses. 

Estes dados confirmam que estamos no momento certo 

para investir no turismo em Portugal. Mais do que uma 

necessidade estratégica, trata-se de uma aposta segura 

de valor acrescentado para quem chega do outro 

lado do Atlântico”, sublinha. 

Com isto em mente, o grupo não planeia ter um ou dois 

hotéis, mas sim adquirir unidades hoteleiras no país, 

todas no segmento de luxo, com um mínimo de 100 e 

máximo de 200 quartos, nas principais áreas estratégicas 

do turismo. 

“O objetivo é fazer crescer a nossa marca em Portugal. 

Queremos, acima de tudo, ter um portefólio diversifi-



cado de hotéis, resorts e também campos de golfe, vinhas 

e outras áreas de negócio no segmento de luxo 

que possam complementar a nossa oferta.” 

O grupo Younan foi fundado em 2002 nos Estados Unidos 

por Zaya Younan. Nesse ano, o empresário americano 

de origem iraniana criou a Younan Properties, 

uma empresa de investimento imobiliário comercial. 

Em 2015, o empresário criou uma subsidiária, a La 

Grande Maison Younan Collection (LGMYC), para entrar 

no mercado europeu de hotelaria de luxo, tendo 

apostado em França. Atualmente, a LGMYC possui 

sete hotéis e chateaux, quatro campos de golfe e duas 

vinhas em França. 

Só para este ano, o grupo tem 

planeado um investimento mínimo 

de cerca de 50 milhões de euros 

alocado a aquisições e renovações 

Mais recentemente, a empresa alargou as áreas de 

negócio e adquiriu a agência criativa MPA Communication, 

especializada no segmento de luxo, e comprou 

também a marca de tabaco e charutos El Septimo, sediada 

na Suíça, para reforçar o portefólio de produtos e 

serviços de luxo. 

Zaya Younan CEO do Grupo Younan 

QUEM É ZAYA YOUNAN? 

Zaya S. Younan fundou a Younan Properties em 2002, 

grupo do qual é presidente e CEO. Conta quase com 

três décadas de experiência em gestão executiva de 

empresas cotadas na Fortune 500, incluindo a General 

Motors, Johnson Controls e TRW, entre outras nos 

Estados Unidos, Ásia e Europa. 

Younan acompanhou o crescimento da empresa, 

desde a sua origem até ao que conhecemos hoje em 

dia. Um grupo avaliado em 2,8 mil milhões de dólares. 

Atualmente, o Grupo Younan Properties é constituído 

por empreendimentos de classe alta, distribuídos nos 

seis maiores mercados da América do Norte. 

Zaya Younan foi membro do quadro executivo 

de diretores do Lusk Center for Real Estate, na 

Universidade da Califórnia do Sul. Foi também membro 

do quadro de diretores do Instituto Smithsonian 

Frontiers of Museum em Dalas, no Texas, e ainda 

membro do Conselho da Oaks Christian School em 

Westlake Village, na Califórnia. 

Zaya Younan apoia diversas entidades de cariz social e 

sem fins lucrativos, como a The Boys and Girls Clubs, 

Wounded Warrior Project, Oaks Christian School, Red 

Cross e A Child’s Hope Fund. 

O investimento na remodelação do hotel ronda os 6,5 milhões de euros 

25

a 

figura de destaque 

“ 

Quando estamos 

a fazer bem 

não estamos 

a aprender 

MigueL 

Pina Martins 

“ 

Miguel Pina Martins fundou a Science4You em 2008 

26




João Filipe Aguiar 

Um projeto universitário pouco desejado acabou por tornar-se num gigante da venda de brinquedos. Onze anos 

depois, a Science4You quer continuar internacional a crescer e a inovar, mantendo a máxima inicial: aprender a 

brincar. Dos desafios, aos erros, o fundador Miguel Pina Martins conta à PME Magazine os porquês do sucesso 

desta empresa portuguesa. 

PME Magazine – Já partilhou muitas vezes esta história. 

Como é que foi para si passar deste projeto 

universitário para um negócio a sério? 

Miguel Pina Martins – Foi uma passagem longa, já lá 

vai mais de uma década e tem sido um desafio bastante 

grande, porque aquilo que começa com o projeto 

académico não tem rigorosamente nada a ver com 

aquilo que a Science4You é hoje. Há várias passagens, 

vários desafios completamente diferentes. Uma coisa 

é começar um negócio, as primeiras vendas, começar 

a escalar, equipar a fábrica, exportar, vender internamente, 

abrir lojas... Tem sido, realmente, um processo 

de grande aprendizagem e que, acima de tudo, é como 

nós o vemos e faz parte destas coisas que se criam do 

nada – haver uma aprendizagem muito grande, com 

sucessos e também com muitos erros cometidos pelo 

caminho, que, felizmente até agora têm sido menores 

do que os sucessos. É um caminho de grande aprendizagem. 

PME Mag. – Onde é que começou exatamente a 

Science4You? 

M.P.M. – A Science4You começa na minha sala de 

aula, no ISCTE, na altura estava a estudar Finanças. O 

ISCTE tinha uma parceria com a Faculdade de Ciências 

em que a Faculdade de Ciências dava as ideias e o 

ISCTE, enquanto escola de gestão, montava os planos 

de negócio. Tive a sorte de ter rifado a Science4You. 

O professor tinha um chapelinho, punha lá as ideias e 

nós íamos tirando os papéis. Eu, por acaso, tirei o papelinho 

que dizia kits de física, que nos deixou bastante 

tristes, porque olhámos à nossa volta e vimos um tipo 

à frente que tinha um camião do lixo com um sistema 

especial com enzimas que tinha de fazer menos de 30% 

de viagens de regresso, porque ia consumindo o lixo, 

atrás tínhamos um campo de golfe que tinha uma bactéria 

que permitia que se poupasse 20 a 30% da água, 

coisas realmente extraordinárias. E nós tínhamos os 

kits de física e, nesta revolta, fomos falar com o professor 

e dizer que não queríamos fazer isto. E o professor 

disse: “Tem de ser” e nós dizíamos que não. Até que 

o professor disse: “Temos duas hipóteses: ou fazem o 

projeto, ou não acabam o curso. O que é que vai ser?”. 

E aí convenceu-nos. Então, começámos, já estávamos 

em modo revolução, mas fomos e ainda ficámos mais, 

porque quando vimos o material vimos coisas de cinco, 

seis mil euros para vender a escolas. Até que pensámos 

que tínhamos de fazer os kits, mas isso não impede que 

não façamos outras coisas ao lado. E na altura vimos 

uma coisa que foi o nosso life changing event: vimos o 

símbolo da Faculdade de Ciências que certificava os 

kits. Se isto é certificado pela faculdade, o que é que 

a faculdade pode certificar mais além disto? Foi aí que 

vieram os brinquedos. Além dos brinquedos, também 

certificava as festas de aniversário de ciência que eram 

feitas na Faculdade de Ciências e os Campos de Férias 

de Ciências da Faculdade de Ciências. E aí a coisa começou 

a rolar e é aí, então, que nasce a Science4You. 

PME Mag. – Precisou de investimento inicial? 

M.P.M. – Na altura, ainda estive a trabalhar quatro 

meses na banca de investimento, que acabou por ser 

interessante, mas acima de tudo tivemos de ir buscar 

investimento, pegar naquele business plan e transformá-lo 

numa empresa. Foi isso que aconteceu. Quatro 

meses depois, saí da banca de investimento e voltámos 

para tentar levantar dinheiro. Na altura conseguimos 

50 mil euros numa capital de risco, hoje é a Portugal 

Ventures, que ainda é acionista da Science4You e investimos, 

eu em particular, 1125 euros. 

PME Mag. – O conceito de aprender a brincar foi fácil 

de vender? 

M.P.M. – O conceito de aprender a brincar foi fácil de 

vender, é um conceito relativamente fácil de vender, 

sem dúvida. A questão é conseguir operacionalizar isto 

tudo e colocar isto a funcionar. Isso, sim. O grande desafio 

foi esse e foi o que nós acabámos por ir fazendo e 

conseguir depois encontrar o balanço entre educação 

e diversão. Esse é o grande desafio, porque muitas vezes 

a questão educativa está focada na educação e as 

crianças perdem-se e a questão diversão está demasiado 

focada na diversão e os pais perdem-se, porque 

não querem. E a chave do sucesso, acreditamos nós, 

é conseguir ter crianças felizes e pais felizes. Quando 

isso acontece, funciona muito melhor e toda a gente 

fica feliz em casa e há uma predisposição para comprar 

mais brinquedos Science4You do que se só estiver 

a criança feliz ou só os pais felizes. Acreditamos que 

essa é a chave do sucesso. 

PME Mag. – Quando é que aprendeu a delegar? 

M.P.M. – Quando começámos, é verdade, tivemos de 

aprender muito. Comecei sozinho, a Science4You era 

só eu e isso obviamente não dá para delegar nada. A 

empresa foi crescendo e, à medida que foi crescendo, o 

tipo de liderança foi mudando, o tipo de abordagem foi 

mudando, a forma de delegar foi mudando, fui aprendendo 

tudo aqui, o bom e o mau, mas acaba por ser 

uma evolução bastante grande do que tínhamos e do 

27

a 

PME Mag. – Quais são os maiores 

desafios que enfrenta? 

M.P.M. – O maior desafio continua 

sempre a ser a questão da internacionalização, 

apesar de, neste 

momento, mais de 70% das vendas 

da Science4You serem para fora. O 

grande desafio é, realmente, conseguir 

internacionalizar e que a 

marca tenha uma presença lá fora. 

É onde se consegue ganhar escala, 

obviamente onde há mais concorrência 

e uma série de coisas que 

não há cá em Portugal, mas esse é 

o desafio e vai ser sempre o grande 

desafio, continuar a crescer internacionalmente 

e conseguir manter 

esta conquista do mercado, como 

temos vindo a fazer, sempre tentando 

inovar, porque, para o bem 

e para o mal, o negócio dos brinquedos 

é moda. Hoje, o slime venfigura 

de destaque 

que hoje temos, que não tem nada 

que ver com a empresa que nasceu 

e nos três primeiros anos de vida. 

“A chave do sucesso, 

acreditamos nós, 

é conseguir ter 

crianças felizes 

e pais felizes" 

PME Mag. – Portanto, do seu grupo 

de trabalho na faculdade, só 

o Miguel é que prosseguiu com a 

empresa? 

M.P.M. – Sim, só eu é que fiquei 

a trabalhar realmente na Science4You, 

houve mais fundadores: 

dos oito [do grupo] houve quatro 

que investiram dinheiro na Science4You 

e que ainda hoje são acionistas, 

mas eu fui o único que, realmente, 

fiquei a trabalhar. 

de muito bem, mas daqui a um ano 

pode vender zero, por isso, temos 

de estar sempre a inovar, sempre 

a trazer coisas novas ao mercado 

para continuarmos as vendas. 

PME Mag. – E quais os principais 

marcos nestes 11 anos? 

M.P.M. – Temos vários, obviamente: 

a abertura da primeira loja 

acaba por ser importante, a entrada 

em Espanha, a passagem para distribuidor 

e começar a trabalhar com 

distribuidores de primeira linha é 

importante; vir para o MARL [n. d. r. 

Mercado Abastecedor da Região de 

Lisboa] acaba também por ser um 

ponto importante; o crescimento 

imenso das vendas no e-commerce 

e na Amazon… Temos vários marcos, 

mas acho que aquele que se 

evidencia mais é o crescimento e 

a passagem dos 50% de vendas lá 

fora, passarmos a vender mais lá 

fora do que em Portugal. 

“MARL TROUXE DIMENSÃO” 

PME Mag. – Porque é que decidiram 

ir para o MARL? 

M.P.M. – Decidimos, vai fazer 

quatro anos em setembro, porque 

precisávamos de expandir. Estávamos 

no Prior Velho, quase em 

garagens, e precisávamos realmente 

de passar ao nível a seguir e 

foi o que aconteceu. O MARL trouxe-nos 

uma dimensão de fábrica 

completamente diferente daquela 

que tínhamos na anterior operação. 

Estamos a falar de 12 mil metros 

quadrados, já é uma área interessante 

para a nossa dimensão. 

PME Mag. – Qual a produção diária, 

atualmente, nesta fábrica? 

M.P.M. – O máximo de produção 

que temos instalado é de 30 mil 

brinquedos por dia quando estamos 

em pico de produção. Depois 

depende: nesta altura do ano, não 

estamos em pico, mas lá chegaremos, 

mais perto do Natal. 

PME Mag. – Falou há pouco da 

concorrência no exterior, como é 

que lidam com isso? 

M.P.M. – A única forma de lidar 

com a concorrência é continuar a 

inovar e fazer o melhor, eles também 

estão a fazer o mesmo, é assim 

que funciona. É um desafio. 

Boa concorrência também traz melhores 

produtos, traz mais desafio, 

mais inovação e é isso que temos 

vindo a fazer: tentar inovar, fazer 

diferente e não estar só à espera 

que as vendas aconteçam. 

“O MARL trouxe-nos 

uma dimensão 

de fábrica 

completamente 

diferente daquela 

que tínhamos 

na anterior operação" 

Projeto universitário durante o curso resultou na criação da Science4You 

28 

PME Mag. – Como é que se desenvolve 

esse processo? 

M.P.M. – Temos uma equipa de 

R&D [n. d. r. Research & Development, 

em português pesquisa e 

desenvolvimento] que tem quatro



tamos que há um potencial muito 

grande, vai haver uma parte muito 

significativa dos brinquedos que vai 

ser vendida online e isso vai acontecer 

no espaço de dois, três anos, 

apesar de o maior canal de vendas 

individual já ser o online em relação 

aos brinquedos. Acreditamos que 

vai continuar a crescer e que essa 

tendência vai chegar a Portugal. 

Em Portugal ainda não tem uma expressão 

tão grande como noutros 

países. 

cientistas que estão o dia inteiro a 

fazer e a pensar novos produtos. 

Também temos a parte das vendas, 

do marketing, todos eles dão 

contributos para a inovação, para 

o produto, que é o que é realmente 

importante. 

APRENDER COM OS ERROS 

PME Mag. – Quais foram os erros 

que mais o fizeram aprender? 

M.P.M. – Tantos erros. Acredito 

que aprendemos, acima de tudo, 

com os erros. Quando estamos a 

fazer bem não estamos a aprender. 

Mas há muitos erros: a forma como 

começámos o processo de internacionalização. 

Eu pegava no carro, 

tínhamos uma estagiária espanhola 

e íamos os dois fazer Espanha 

inteira porta a porta aos clientes, 

não funcionou. Abrimos sucursal 

e começámos com pessoas espanholas, 

não estava a funcionar, não 

estavam a conseguir ter a cultura 

Science4You. Então, passámos a 

ter pessoas portuguesas na sucursal. 

No final, acabámos por passar 

por um modelo em que passamos 

as coisas a distribuidor, ou seja, há 

uma evolução muito grande e obviamente 

se começássemos hoje 

tínhamos se calhar ido diretamente 

ao distribuidor, apesar de não ser 

possível, porque é preciso dimensão 

para entrar em empresas com 

maior dimensão, mas foi esse o desafio. 

Marca portuguesa já exporta para mais de 50 países 

PME Mag. – As lojas Science4You 

também já tiveram vários formatos, 

porquê? 

M.P.M. – Vamos aprendendo 

também. O formato que acreditamos 

que funciona melhor são lojas 

muito pequeninas, porque também 

não temos muitos produtos, 

mas acreditamos que o quiosque 

é onde funciona melhor, tem uma 

exposição grande de comunicação 

que não acontece em loja e, acima 

de tudo, o nosso espaço comercial 

também serve para comunicar a 

marca e para dar a conhecer a marca 

às pessoas. 

PME Mag. – Algum momento caricato 

nestes 11 anos que goste de 

partilhar? 

M.P.M. – A dificuldade de uma 

startup começar a vender, essa é 

que é a grande questão. Foi isso que 

fomos sentindo sempre ao longo do 

tempo: é que era realmente difícil 

conseguir vender e fomos aprendendo 

com isso. Isto também nos 

trouxe uma série de vantagens que 

não tínhamos, mas é essa aprendizagem 

que acreditamos que faz 

sentido. 

“E-COMMERCE TEM 

POTENCIAL GRANDE” 

PME Mag. – Qual a percentagem 

de vendas a partir de e-commerce? 

M.P.M. – O e-commerce já anda à 

volta dos 20% de vendas e acredi- 

PME Mag. – Em quantos mercados 

já está a Science4You? 

M.P.M. – Temos os nossos produtos 

em mais de 50 países, com mais 

força na Europa, porque é onde temos 

a vantagem competitiva grande 

que é ter aqui a fábrica, e Estados 

Unidos e Canadá. Estamos, depois, 

espalhados, desde a República 

Dominicana, passando pela Nova 

Zelândia… É possível encontrar os 

produtos da Science4You em todo 

o lado, genericamente, pelo menos 

nos países com maior dimensão já é 

possível encontrar. 

“O e-commerce 

já anda à volta 

dos 20% de vendas 

e acreditamos que há um 

potencial muito grande" 

PME Mag. – Têm muito feedback 

de pais e crianças? 

M.P.M. – Temos muito, muito 

feedback, porque como temos 

depois a componente de festas 

de aniversário e de campos de 

férias, esse feedback acaba por ser 

muito grande. Isso vai continuar 

a acontecer, acreditamos nós. 

Conseguir falar com as pessoas 

diretamente é algo muito positivo 

e fazemos questão que continue a 

acontecer. 

PME Mag. – Quantos trabalhadores 

têm, atualmente? 

M.P.M. – Andamos à volta dos 

300, mas chegamos a ter picos de 

ter 600 na altura do Natal, em que a 

fábrica tem mais pessoas e há mais 

pontos de venda próprios. 

29

a 


“TIMING FALHOU” 

PME Mag. – Porque é que falhou a operação em Bolsa? 

M.P.M. – Há quem diga que é timing, acima de tudo, 

dizem que o timing é tudo. Também falhou a [Oferta Pública 

Inicial] da Sonae, falhou a da Vista Alegre, da Lease 

Plan, da Cepsa, falharam várias, não fomos a única. 

Há quem diga que essa é a maior razão. Depois, pode 

haver outras: se calhar não foi tão interessante como 

nós achávamos que era, no final do dia não conseguimos, 

ninguém conseguiu também, genericamente os 

IPO foram cancelados pelo mundo, mas faz parte. Tivemos 

azar nós e estes todos que falharam, porque são 

empresas belíssimas. Todos falhámos, agora, acredito 

que o timing tenha sido um fator decisivo, porque os 

mercados não estavam propriamente a olhar para as 

IPO. Se calhar, se fosse hoje, até funcionava melhor, 

porque estamos outra vez numa curva bastante positiva, 

mas faz parte da vida. Vamos ver. Quando houver 

outra oportunidade, certamente que lá estaremos para 

continuar. 

PME Mag. – Não descarta, então, tentar de novo? 

M.P.M. – Sim, faz parte do leque de opções que existe. 

Não num curto espaço de tempo, não vai acontecer 

nos próximos seis meses, nem provavelmente num 

ano, mas é uma possibilidade que, como qualquer outra, 

será considerada. 

PME Mag. – Que conselhos pode partilhar com outros 

empresários? 

M.P.M. – Façam! É muito importante fazer. Às vezes 

temos muito medo de arriscar, mas é aí que se aprende 

e isso é sempre aquilo que digo, não só a empresários, 

mas a pessoas que queiram ser empresários. Façam 

acontecer, porque pode haver várias oportunidades no 

meio disso tudo. 

“Acredito que o timing tenha sido 

decisivo, porque os mercados 

não estavam propriamente a olhar 

para as IPO. Se calhar, se fosse hoje, 

até funcionava melhor" 

PME Mag. – Como é que conjuga a vida pessoal com 

a profissional? Tem algum hobby? 

M.P.M. – O meu hobby principal são os filhos e a família, 

porque tenho três filhos e são todos pequeninos: 

dois têm três anos e o outro tem oito meses, por isso 

o meu hobby principal acaba por ser brincar com eles 

[risos], estar com eles e aproveitar o tempo que não 

estou aqui com eles. Depois, quando consigo, gosto 

muito de correr e de jogar padel, quando tenho tempo. 

Agora, também, temos o futebol semanal aqui, mas 

isso conta quase como trabalho. É um desafio, porque 

é muita coisa e, nesta fase, o work-life balance é um 

desafio grande que tentamos que seja uma prioridade 

da empresa, porque também acreditamos que pessoas 

felizes trabalham muito mais, mesmo que tenham de 

trabalhar um bocadinho menos. É esse equilíbrio que, 

hoje em dia, toda a gente procura. Nós não somos certamente 

exceção. 

PME Mag. – Que políticas têm para potenciar esse 

equilíbrio? 

M.P.M. – Temos isenção de horário, que ajuda bastante 

se as pessoas tiverem de chegar mais tarde, sair 

mais cedo, funciona bastante bem, genericamente falando, 

e esse é o ponto maior que temos, é essa flexibilidade: 

se a pessoa tem uma consulta, se tiver de 

chegar mais tarde por outra razão, jogamos muito nessa 

flexibilidade. Depois, vamos tendo outras políticas 

para quem tem filhos para poderem ter um bocadinho 

mais de tempo, estamos agora a implementar políticas 

de teletrabalho para permitir que as pessoas consigam 

trabalhar de casa enquanto têm os filhos doentes. A 

Science4You muda muito nesse sentido: quando começámos 

éramos todos muito mais jovens e, hoje, temos 

todos muito mais família e isso também obriga a 

empresa a mudar esses hábitos e essa forma de estar 

e de ver a vida. 

PME Mag. – Quais são os planos da empresa para os 

próximos tempos? 

M.P.M. – O objetivo é crescer e continuar o crescimento 

internacional, que é a nossa prioridade máxima, 

e continuar a vender cada vez mais lá fora. 

Slime é um dos produtos mais vendidos da Science4You 

30

Transmissões 

em Direto 

Filmes 

Corporativos 

Cobertura 

de Eventos 

Vídeo 

Marketing 

C r i e o s s e u s c a n a i s d e c o m u n i c a ç ã o n a i n t e r n e t , 

f i q u e m a i s p e r t o d o s s e u s c l i e n t e s . 

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CONSELHOS PARA: 

Delegar 

“Confiar a vários ‘braços-direitos’ 

as tarefas que há anos eram concentradas numa 

única pessoa não é fácil, mas é necessário para o bom 

crescimento da organização, evitando também a acumulação 

de tarefas e a desorganização.” 

Decidir 

“Decidir atempadamente quaisquer 

eventos, negócios e ideias é, sem dúvida, uma 

grande arma para qualquer empreendedor. Muitas 

vezes, as decisões tomadas não são as melhores para 

todos os departamentos, mas podem ser grandiosas 

para a empresa. Termos uma visão de 360 graus e conseguirmos 

manter-nos distantes é o maior truque que 

podemos adotar para o sucesso.” 

Contratar 

“Costumo dizer que é preciso 

ter um certo feeling na contratação. É necessário existir 

um sonar para apostarmos nas pessoas. Sem dúvida 

que a base, o CV, neste caso, é importante numa triagem, 

mas as vivências, experiências e práticas profissionais 

são o que mais pesa no momento da contratação.” 

Despedir 

“É para mim difícil e não sou 

de desistir de ninguém. Creio que as pessoas podem 

sempre ser ’trabalhadas’ e que qualquer indivíduo tem 

uma enorme capacitação de evolução e melhoramento 

profissional, caso queira. Se existir um evento mais 

nefasto, despedir deve ser rápido e muito focado em 

razões concisas. Não devemos enrolar e a sinceridade 

e transparência devem ser a base do momento.” 

Planear 

"Esta é a chave de sucesso para 

qualquer organização. Não devemos planear o amanhã, 

mas sim o ano que vem. Devemos olhar em frente 

com uma grande capacidade de decidir onde queremos 

chegar? Como é que vamos lá chegar? Onde queremos 

estar daqui a um ano? Desta forma, planear exige muita 

organização, meditação e foco.” 

Executar 

"Não devemos manter-nos na 

indecisão de querermos que tudo seja perfeito, pois 

mais vale não fazer perfeito e aprender com os erros 

do que, muitas vezes, empatar e as decisões não serem 

tomadas. O importante é as decisões irem sendo 

executadas.” 

Fiscalizar 

“Este é um tema chave para a 

organização. Devemos ter pontos de contacto muito 

fortes que nos permitam receber reports adequados e 

que reflitam o estado da nação da entidade. Devemos 

sempre ir fiscalizando e monitorizando os objetivos 

com tempos de monitorização bastante curtos.“ 

32 

Miguel Pina Martins exorta empresários a não terem medo de falhar 

Partilhar ”É extremamente importante 

sermos transparentes com a organização e conseguirmos 

partilhar atempadamente com os órgãos de gestão 

as decisões, eventos e ideias que estão constantemente 

a surgir. Só desta forma os outros se sentem 

próximos e conseguem dar feedbacks que podem ser 

muito vantajosos para os decisores.” 

Motivar 

“É um enorme desafio. Este é 

um tema diário que exige um enorme foco. Pessoas 

motivadas refletem felicidade no trabalho e, consequentemente, 

vendas realizadas.”



Miguel 

Pina Martins 

Equilíbrio entre vida pessoal e profissional é um dos objetivos da empresa 

Miguel Pina Martins é fundador e CEO da Science4you. 

É licenciado em Finanças, pelo ISCTE, com 

mestrado de Gestão na mesma instituição. Desde 

cedo, a política e a possibilidade de encabeçar os 

seus próprios projetos foram algo que o cativaram 

tendo, desde os 18 anos, liderado projetos concelhios 

e distritais e sido eleito deputado municipal no 

Seixal aos 19 anos de idade. 

Depois de uma breve passagem pela banca de investimento, 

sentiu a necessidade de controlar a sua 

carreira e de definir o seu percurso profissional e, 

aos 22 anos, passou a liderar um projeto que podia 

controlar por completo e que representava os valores 

corporativos e organizacionais em que acreditava. 

Em 2008, nasce oficialmente a Science4you S.A., 

uma empresa portuguesa de brinquedos científicos e 

educativos que, hoje em dia, é a primeira a nível nacional, 

a terceira maior do seu setor a nível Ibérico e 

com uma presença em mais de 50 países. 

Foi já distinguido com vários prémios: Empreendedor 

do Ano 2010 (Comissão Europeia); Empreendedor 

Finicia Jovem 2009 IAPMEI; 1.º Prémio da European 

Entrepise Awards na categoria de Internacionalização 

a nível Nacional em 2011; Empreendedor nos Prémios 

Novos 2013; Business Internalization Awards 

em 2013, por parte do governo britânico; medalha de 

Mérito Empresarial pela Câmara Municipal de Loures 

em 2014. Em 2015, foi condecorado pelo Presidente 

da República com a Ordem de Mérito Empresarial. 

33

h 

empreendedorismo 

BABU, ESCOVAR OS DENTES DE FORMA 

SUSTENTÁVEL 

Denisse Sousa 

Babu 

A Babu nasce em 2017 da crença de que se pode criar soluções 

para as necessidades de todos. Pensada de forma sustentável, 

por forma a não prejudicar a biodiversidade e a preservação 

do ecossistema, estas escovas de dentes modernas são 

amigas dos dentes e do nosso ambiente, pensando num futuro 

mais sustentável. Conversámos com João Jerónimo, fundador 

da Babu, sobre o que significa dar um twist sustentável a 

um produto tão arcaico como uma escova de dentes. 

A Babu acredita que se pode e deve criar soluções para 

problemas atuais, aplicada a todos os produtos utilizados 

diariamente, como é o caso de uma simples escova 

de dentes. Ao fazer este upgrade a um produto já conhecido 

por todos, a mudança de hábitos e consciência 

faz-se facilmente e vai muito mais além do que simplesmente 

comprar uma escova de dentes nova. 

A Babu aparece como forma de contribuir para a mudança 

que todos queremos ver e vivenciar. Mobilizar os 

consumidores para explorarem outras alternativas ao 

plástico constituiu o maior desafio da marca. 

Babu são feitas de bambu da espécie Phyllostachys edulis, uma espécie endémica da Ásia 

O bambu é totalmente biodegradável, ao contrário das 

escovas de dentes tradicionais que demoram mais de 

400 anos a decompor-se. Aqui, os consumidores estão 

a utilizar um produto vindo da natureza. 

“Sempre foi nosso objetivo deslocar uma maior percentagem 

do fabrico para Portugal, como por exemplo 

o fabrico dos cabos das escovas ou o enchimento das 

cerdas, contudo, e após várias tentativas com potenciais 

parceiros, não nos foi ainda possível concretizar 

tal ambição. No entanto, em Portugal é feito todo o processo 

logístico, controlo de qualidade, atendimento ao 

cliente e divulgação da marca”, acrescenta o fundador. 

Apesar de a produção ser feita internacionalmente, a 

marca tem como ambição tornar-se ainda mais nacional, 

com previsão de lançamentos durante os próximos 

anos de novos produtos totalmente feitos em Portugal. 

João Jerónimo, fundador da Babu 

“A realidade tem vindo gradualmente a alterar-se com 

cada vez mais pessoas conscientes e conhecedoras 

do impacto do plástico não reciclado e não reciclável, 

como é o caso das escovas de dentes e cotonetes, por 

exemplo. São produtos consumidos em larga escala 

que, mesmo que colocados no ecoponto, simplesmente 

não são reaproveitados, pelo que geram um enorme 

impacto ambiental”, começa por explicar João Jerónimo, 

fundador da Babu. 

O primeiro investimento foi na ordem dos 50 mil euros. 

As escovas, essas, são feitas em bambu da espécie 

Phyllostachys edulis, espécie característica da Ásia, local 

onde estão os parceiros da Babu que participam no 

processo de fabrico. 

34 

UM NEGÓCIO FEITO POR REVENDEDORES 

Ao contrário de outras marcas que vendem os seus 

produtos nas suas próprias lojas, este não é o caso da 

Babu. O modelo de negócio, centrado em revendedores, 

privilegia o crescimento da marca e dá oportunidade 

aos seus parceiros de se tornarem embaixadores 

da marca. 

“Está na nossa filosofia defender os nossos revendedores 

e isso será algo que iremos sempre manter. No 

entanto, e fruto de uma crescente procura pelos nossos 

produtos em mercados que ainda não temos distribuidores, 

bem como devido à expansão da gama de 

artigos conduzir a que os nossos revendedores possam 

não dispor de toda a nossa oferta, iremos dentro em 

breve dar a possibilidade de se adquirir qualquer artigo 

Babu também no nosso site”, revelaJoão Jerónimo.



rosidade que evita assim a contaminação por fungos e 

bactérias, contribuindo para que a sua higiene oral seja 

mais saudável. 

Além do fator ecológico, o formato das cerdas da Babu 

foi desenhado para dar uma boa higiene oral e chegar 

às zonas mais difíceis, daí a marca deter de uma patente 

internacional sobre o produto. 

“O aconselhável é trocar passados dois a três meses 

de utilização ou quando as cerdas já estão desgastadas 

o suficiente para que a sua escovagem já não seja 

eficiente. Mas não só o tempo de utilização é relevante 

para a decidir substituir. Em caso de gripe, infeções 

orais ou outras doenças que afetem a sua higiene oral 

é altamente recomendável que troque por uma nova”, 

sublinha João Jerónimo. 

Encontram-se em lojas bio, mas também já em farmácias, 

sendo a primeira e única marca de escova de dentes 

em bambu com presença em toda a rede nacional 

da Associação Nacional de Farmácias, cerca de 2800 

espalhadas pelo país. 

O seu público alvo inicialmente era visto como “alguém 

muito ligado aos temas da ecologia e preservação ambiental”. 

Contudo, hoje, o leque de consumidores é 

muito mais alargado, sendo maioritariamente feminino, 

entre os 25 e 45 anos de idade. Atualmente, encontram-se 

no Brasil, Itália e Espanha, mercados próximos 

do nacional tanto na língua como na cultura. 

O modelo de negócio, centrado 

em revendedores, privilegia 

o crescimento da marca 

e dá oportunidade 

aos parceiros de se tornarem embaixadores 

da marca 

“Durante este e no próximo ano temos definida uma 

estratégia de internacionalização que passa por fazer 

crescer a nossa presença noutros países da Europa, 

bem como aumentar a nossa presença no Brasil, pois é 

um mercado muito grande, e em países de língua portuguesa”, 

acrescenta o fundador. 

As escovas de dentes Babu são 99% biodegradáveis 

NÃO SE ESQUEÇA DA ESCOVA DE DENTES! 

A principal e grande diferença é que a escovas de dentes 

da Babu são 99% biodegradáveis, pois, à exceção 

das cerdas, que são em nylon, todo o cabo é em bambu 

e degrada-se naturalmente. Para a sua preservação, 

são necessários cuidados especiais: devido ao material 

do cabo, é aconselhável deixar a Babu num local seco, 

sem contacto com a água. 

Como antibacteriano natural que é, o bambu tem na 

sua constituição agentes que previnem a proliferação 

de bactérias nocivas. É também um material sem po- 

Marca apoia-se em revendedores 

35

h 


"SOMOS A EMPRESA DE MAIOR CRESCIMENTO NO SETOR 

ALIMENTAR" - BRUNO Amaral 


Icon Key 

A Icon Key é uma startup portuguesa apostada na 

produção e representação de bebidas alcoólicas 

artesanais premium. Em março, tornou-se na primeira 

empresa do setor a recorrer a uma plataforma 

de equity funding, a Seeders, na qual conseguiu 

captar meio milhão de euros. Presente em 24 mercados 

e com um valor líquido de 4,4 milhões de euros, 

a Icon Key foi considerada pelo Financial Times 

como uma das empresas com o crescimento mais 

rápido na Europa e espera agora chegar a um total 

de 50 mercados. Bruno Amaral, chief commercial officer 

(CMO) da Icon Key, explica como. 

PME Magazine – Como nasceu a Icon Key? 

Bruno Amaral – A Icon Key nasceu em 2008 como uma 

empresa de trading internacional. Evoluiu no início de 

2014 para a construção, produção, representação e 

distribuição de bebidas alcoólicas portuguesas artesanais. 

PME Mag. – O que torna esta empresa única? 

B. A. – O facto de ser uma empresa familiar, portuguesa, 

focada na construção de marcas em categoria 

de bebidas alcoólicas onde Portugal não possuía uma 

oferta que reunisse inovação, modernidade, design e 

autenticidade nomeadamente o gin, o rum, a cerveja, 

os licores de fruta, e as 

aguardentes de fruta 

e vínicas. 

PME Mag. – Como é que 

se insere neste mercado 

das bebidas espirituosas 

premium? 

B. A. – A Icon Key 

é a única empresa 

portuguesa do ramo 

alimentar que foi 

selecionada para 

o ranking das 1.000 

empresas de maior 

crescimento na Europa. Portanto, somos, com grande 

distância, a empresa de maior crescimento no setor 

alimentar em Portugal, pesando já 3% das exportações 

deste setor, e uma quota de mercado de 1%, ao fim de 

apenas quatro anos. 

PME Mag. – Porquê a decisão de avançarem para 

uma ronda de equity funding? 

B. A. – Com vista a financiar de forma independente 

a expansão da pegada internacional de 30 para 50 

36 

Cerveja Maldita é uma das bebidas representada pela Icon Key 

Bruno Amaral, CMO da Icon Key 

mercados internacionais, e o lançamento de oito novas 

marcas inovadoras, com o objetivo de quase triplicar a 

faturação líquida até 2023. 

. 

PME Mag. – Qual a estratégia da empresa para a internacionalização 

e quais os mercados alvo? 

B. A. – O apoio do Portugal 2020 foi muito importante 

para estarmos presentes nas feiras internacionais mais 

relevantes deste setor, a partir das quais construímos 

uma rede de importadores exclusivos na Europa, onde 

estamos bem representados. A prioridade para os próximos 

quatro anos é, além de consolidar a rede europeia, 

construir uma rede semelhante nos Estados Unidos. 

PME Mag. – Foram considerados pelo Financial Times 

como uma das empresas com o crescimento mais rápido 

na Europa. Que estratégia para manterem este 

estatuto? 

B. A. – A estratégia é executar o nosso plano de negócios 

para o período 2019-2023, ou seja, quase triplicar 

a faturação neste período, com base na inovação, com 

oito novas marcas de posicionamentos diferenciadores 

e únicos, a consolidação do relacionamento com os 

clientes europeus e a expansão para os Estados Unidos 

da América. 

PME Mag. – Quais os planos para os tempos mais 

próximos? 

B. A. – Neste segundo semestre, estamos focados 

em lançar o nosso Vermute Português Moot, elaborado 

com Vinho da Vadeira, e o nosso gin ultra-premium 

Tróia, elaborado com infusão de vinho moscatel da 

península de Setúbal, cujos lucros serão alocados em 

20% à Ocean Alive – ao seu projeto Guardiãs do Mar – 

que contribui ativamente para a manutenção da comunidade 

de golfinhos roazes no Rio Sado e Tróia.

O mundo está em constante evolução e a transformação digital das empresas e organizações 

é inevitável se pretendem ter um futuro com sucesso. Conte com a experiência, conhecimento 

e inovação da PT Empresas para a modernização da sua atividade. 

Ligue-se à PT Empresas e projete um futuro melhor. 

16 206 | Gestor | ptempresas.pt 

UMA REDE DE POSSIBILIDADES

h 


MACRAMÉ VIRA NEGÓCIO DE FAMÍLIA NO FEMININO 


Cramet 

A Cramet nasceu em 2016 e é um autêntico negócio 

de família. Do crochet da avô Zulmira, ao macramé 

da mãe Emília e com a ajuda das filhas Sol e Diana, 

o negócio vai de vento em popa, sem nunca perder a 

autenticidade. 

É costume dizer-se que a necessidade aguça o engenho. 

Solange, que prefere ser tratada por Sol, saiu de 

casa, em agosto 2016, e disse à mãe que adoraria ter 

peças em macramé na sua nova casa. Só custou o primeiro. 

A partir daí, o boca a boca levou a mais e mais 

pedidos e assim nasceu a Cramet, uma marca de família 

com a mãe, Emília Cabrita, de 56 anos, à cabeça, 

as filhas Sol (28) e Diana (24) na fotografia, design e 

marketing, e a avó Zulmira, que aos 80 anos ainda produz 

peças em crochet. 

“Os meus amigos começaram a ir a minha casa e a perguntar-me 

de onde era aquele macramé e começaram 

aí os pedidos. Toda a gente queria peças assim. Eu sou 

designer, o meu namorado também, e a minha irmã é 

de marketing. Então, decidimos criar o site da Cramet 

como prenda de aniversário para a minha mãe. Assim 

surgiu a nossa marca”, recorda Sol. 

Com uma base boho, a Cramet surge com várias peças 

de decoração, entre peças de parede, porta-vazos, cabeceiras 

de cama, peças para decoração de casamentos, 

mas não só. Há dois anos, foi a grande responsável 

pela decoração das lojas da marca de calçado Zilian 

e, mais recentemente, esteve envolvida na decoração 

dos hotéis Selina do Porto, Ericeira e Lisboa. Até um 

vestido em macramé já foi feito. 

Da esquerda para a direita, Diana, a mãe Emília, a avó Zulmira e Solange 

“O prazer que dou a alguém quando estou a fazer um 

espetáculo é imediato, mas quando fazemos uma 

peça para ir para casa de alguém a responsabilidade 

é acrescida. Vai estar sempre ali, visível, portanto, tem 

de ser feito com carinho para que a felicidade seja prolongada”, 

sublinha a matriarca. 

A inspiração vem do “dia-a-dia”, refere Sol, mas também 

de outras culturas, acrescenta Emília: das tribos 

das mulheres-girafa, dos torés indígenas (ritual), da 

natureza. Todo o algodão utilizado na conceção das 

peças é português, as madeiras utilizadas são, na maior 

parte das vezes, aproveitadas do que vão encontrando 

na praia ou no campo. 

Cada peça é pensada individualmente para cada cliente 

e dois dias é o tempo médio para a criação de uma 

peça de parede. 

Uma peça de parede em macramé pode levar dois dias a ser feita 

Tudo é pensado em família, mas a grande artesã das 

peças é a mãe Emília. Professora de música de profissão, 

dedica-se agora ao negócio da família, que vai 

conciliando com a paixão musical, que lhe trouxe a responsabilidade 

acrescida de fazer peças com significado. 

38 

“Não fazemos peças em série, temos algumas peças 

repetidas, mas aquilo que gostamos mesmo de fazer 

são peças únicas e específicas para determinados ambientes”, 

acrescenta Emília. 

UM NEGÓCIO FAMILIAR MODERNO 

A Cramet vive online e 70% das encomendas surgem 

via redes sociais. Também é possível encontrar algumas 

peças em lojas multimarca, como é o caso da In



Lisbon, em Lisboa, e da Casa Mãe, em Lagos (Algarve). 

Para uma família com backgrounds nas áreas das artes 

e do marketing, não foi fácil iniciar a gestão deste negócio, 

como comenta Sol. 

“Foi difícil perceber, no início, quanto é que uma peça 

podia valer, como é que conseguíamos, de alguma 

forma, contabilizar as nossas horas de trabalho. Felizmente, 

temos amigos na área de gestão que nos conseguiram 

ajudar”, ressalva. 

Já Emília sublinha que não é objetivo “fazer peças para 

um público elitista”, mas sim chegar ao maior número 

de pessoas possível. 

No ano passado, a marca produziu perto de 270 peças, 

cada uma com uma história para contar. 

Para breve, está o lançamento da loja online da marca, 

mais um passo na profissionalização e modernização 

do negócio. 

“EMPRESA ESPECIAL” 

Aumentar o número de colaboradores não é, para já, 

uma opção. Emília quer manter a empresa “familiar e 

especial”, pois diz que é esta a essência da Cramet. 

Contudo, o futuro pode tomar vários rumos e a família 

já está a pensar nisso. Apostar na Cramet como uma 

marca de decoração e não só de macramé, mas há mais. 

Aos 56 anos, Emília Cabrita é a grande mentora da Cramet 

“A moda é, provavelmente, uma área que vamos explorar 

um pouco mais: o vestuário e os adereços. Queremos 

fazer peças diferentes e com mais qualidade do 

que aquelas que, muitas vezes, encontramos nas lojas”, 

aponta a mãe Emília. 

Apostar no mercado internacional também é um dos 

objetivos com a nova loja online, nomeadamente no 

mercado europeu, uma vez que para outros mercados 

o envio pode não compensar. 

“Já nos aconteceu termos uma pessoa a pedir-nos 

uma peça e, quando percebemos, essa pessoa estava 

no Brasil. Tornava-se quase incomportável enviar uma 

peça para lá, para pagar quase tanto de portes como o 

valor da peça”, explica. 

O negócio segue de vento em popa e continua a inspirar 

gerações através dos workshops que a Cramet vai 

organizando, nos quais, revela Sol, são dados alguns 

conselhos para quem quer dedicar-se a esta arte. 

Net bags da avó Zulmira são feitos em crochet 

“Um dos conselhos que damos é: inspirem-se naquilo 

que querem fazer, mas mudem sempre alguma coisa, é 

o vosso cartão de visita. Temos já algumas alunas que 

vão mostrando trabalho e temos muito orgulho que isso 

aconteça.” 

39

p 

MEDIR PARA GERIR 

A IMPORTÂNCIA DAS FERRAMENTAS DE ORÇAMENTAÇÃO 

Margarida Gomes, consultora na GSTEP 

GSTEP 

O controlo orçamental de uma empresa estabelece 

orçamentos, relacionando as responsabilidades dos 

executivos às exigências de uma política de melhoramento 

e monitorização contínua dos resultados reais 

com os previsionais, seja para garantir por ação individual 

o objetivo delineado, seja para fornecer uma base 

para sua revisão periódica. 

Perder muito tempo para formular o orçamento de um 

só departamento dentro das organizações é algo inconcebível 

nos tempos que correm. Uma das formas 

de melhorar o controlo orçamental é procurar no mercado 

soluções com elevados níveis de performance, 

com processos automatizados para tornar ainda mais 

eficiente o seu trabalho e mais eficazes as suas análises, 

com o objetivo de otimizar os seus processos de 

decisão, aumentando o nível e qualidade da gestão das 

empresas. 

Imaginem um robô de cozinha, concebido “para preparar 

refeições saudáveis e deliciosas, com receitas 

passo a passo sem ficar o dia todo na cozinha, com 

milhares de receitas à escolha”, na realidade, uma solução 

para a elaboração do orçamento não está muito 

longe disto. Quando pensamos nestes gadgets, sejam 

eles de culinária ou de orçamentação, queremos sempre 

algo que tenha no package: poupança de tempo, de 

dinheiro, várias opções de receitas, ser user-friendly e 

que nos dê asas à imaginação. 

Analisando cada um destes pontos individualmente 

percebemos que o robô de cozinha “pica, tritura e cozinha 

para que possa passar mais tempo com a família 

e amigos”, as ferramentas de orçamentação subtraem, 

somam e calculam para que possam passar mais tempo 

com análise de dados e tomada de decisões. O robô 

de cozinha “permite-lhe preparar em casa os seus próprios 

ingredientes, poupando dinheiro e mantendo a 

frescura e o sabor”, com as ferramentas de orçamentação 

tem na empresa pessoas formadas na tecnologia, 

poupando dinheiro e mantendo o know-how do negócio 

dentro das quatro paredes. O robô de cozinha “oferece 

milhares de opções para que nunca se canse de comer 

de forma saudável”, as ferramentas de orçamentação 

são customizáveis, podendo calcular de várias formas 

(com base na inflação, na sazonalidade do ano anterior, 

etc.). O robô de cozinha “guia-o passo a passo em 

cada uma das receitas”, as ferramentas de orçamentação 

são intuitivas e de fácil manuseamento. O target do 

robô de cozinha é “delegar as tarefas mais monótonas 

ao robô e desfrutar da parte mais criativa da cozinha”, 

pois escusado será dizer que todo o financeiro/gestor 

o que mais quer é não ter tarefas monótonas e de baixo 

40 

Margarida Gomes, consultora na GSTEP 

valor acrescentado e poder investir o tempo em objetivos 

mais úteis para a tomada de decisão. 

Claro está que a única diferença que existe do robô de 

cozinha para as ferramentas de orçamentação é que 

estas últimas não consideram só as receitas mas também 

as despesas, mostrando assim a importância que 

têm na elaboração do controlo orçamental das empresas. 

Apenas monitorizando, analisando o desempenho 

da empresa em várias etapas, é possível aferir o real 

desempenho da mesma a diversos níveis: operacional, 

financeiro e económico. A possibilidade de monitorizar 

a empresa de perto permite identificar as principais 

métricas que estão fora das nossas previsões iniciais, 

atuando, tomando decisões e medidas corretivas. 

Resumindo, as ferramentas tecnológicas de orçamentação 

são uma mais-valia no ciclo de vida das empresas, 

sendo soluções completas com funcionalidades 

de liderança de mercado muito além das linhas de 

negócios das empresas, com opções de flexibilidade 

e desenvolvimento em personalizações, não necessitando 

de curva de aprendizagem. Utilizam uma engenharia 

poderosa de cálculo que pode ser usada para 

alcançar um alto nível de lógica de funções de negócios 

com rápida performance, gerando análises e relatórios 

instantâneos, além de prover tarefas definidas 

pelos usuários e fluxos de navegação que podem ser 

personalizados com base nas necessidades de uso de 

diferentes grupos de usuários. 

O requerimento-chave para se ficar à frente da competição 

que existe no mercado é entender rapidamente 

a volatilidade e o modelo para que as mudanças operacionais 

e financeiras sejam rápidas. Estas ferramentas 

contêm capacidades de análise sofisticadas de 

modelagem e predição que permitem aos usuários criar 

múltiplas versões “What If”, conectam uma comunidade 

larga de usuários com um interface intuitivo e pronto 

para o telemóvel. Além disso, permitem a criação em 

minutos de relatórios e painéis de indicadores que exibem 

planos, previsões e dados atuais e quaisquer alterações 

feitas na ferramenta são instantaneamente 

refletidas nestes.

p medir para gerir 

MICROSOFT 365 PARA PME 

Teresa Virgínia, diretora da unidade de negócio 

de Modern Workplace da Microsoft Portugal 

Microsoft Portugal 

São Pequenas e Médias Empresas (PME), mas os desafios 

são grandes e complexos. É com base nesse 

pressuposto que as respostas às soluções que acreditamos 

que têm de estar acessíveis a esta audiência 

são críticas. É isso mesmo que o Microsoft 365 Business 

procura endereçar. Com soluções na cloud já com 

Inteligência Artificial incorporada nas aplicações Office, 

a Microsoft procura capacitar as PME para fazerem 

mais e melhor, permitir uma colaboração mais rápida, 

simples e segura, de forma a revigorar o trabalho em 

equipa e aumentar a produtividade, garantindo que os 

colaboradores das PME se sentem produtivos, onde 

quer que estejam e a partir de qualquer dispositivo. 

Tendo estudado profundamente as necessidades das 

PME, identificámos as seguintes questões como sendo 

as mais relevantes em termos tecnológicos: 

◊ Manter a tecnologia atualizada: é difícil acompanhar 

as mudanças na tecnologia, assim como constantemente 

necessitar de atualizar os sistemas. Qualquer 

renovação requer tempo, dinheiro e esforço, o 

que pode impactar no negócio – por isso, é necessário 

que a tecnologia seja ágil e esteja sempre atualizada; 

◊ Força de trabalho móvel: Segundo um estudo 

feito pela Yougov, cerca de 71% dos colaboradores em 

PME admitem usar os seus dispositivos móveis para 

aceder a material de trabalho. Ir ao encontro de uma 

força de trabalho móvel e distribuída a nível geográfico 

exige funcionalidades de colaboração que vão além 

de um só dispositivo e, acima de tudo, que ofereçam a 

segurança exigível; 

◊ Proteger dados sensíveis: 53% das PME recolhem 

informação sensível, como o NIF por exemplo, e 

uma em cada cinco PME recolhem dados bancários. É 

crucial ter tecnologia que proteja as transmissões intencionais 

(ou acidentais) de dados que podem colocar 

as PME em não conformidade com RGPD ou ameaçar 

o seu negócio; 

◊ Ameaças cibernéticas e esquemas de 

phishing: 72% das PME acreditam que a sua empresa é 

muito vulnerável a ser vítima de um ciberataque. É essencial 

que as PME tenham tecnologia preparada para 

evitar ataques de phishing e ramsomware. 

O Microsoft 365 Business, que reúne o Office 365 

Premium, o Windows 10 e o Enterprise Mobility 

+ Security foi criado especificamente para estas 

organizações. Além de capacitar os colaboradores 

a fazer mais, facilita a gestão de TI e protege toda a 

informação e dados relevantes para o seu negócio, na 

medida em que é construído para garantir ferramentas 

de produtividade e serviços de segurança num único 



Teresa Virgínia, diretora de Modern Workplace da Microsoft Portugal 

produto, simples de gerir. Esta solução protege os 

dados da empresa, alargando a segurança a usuários, 

aplicações e dispositivos; ajuda a assegurar que os 

PC estão atualizados e seguros, ajudando a prevenir 

vulnerabilidades de segurança que podem ser depois 

exploradas por hackers; e permite ainda proteger os 

dados da empresa entre vários dispositivos, com a 

possibilidade de remover completamente os dados 

em caso de perda ou roubo de dispositivos. Capacita 

também os seus colaboradores na medida em que lhes 

oferece a mobilidade que se coaduna, atualmente, com 

organizações mais ágeis e adaptadas ao workplace 

moderno. 

O Microsoft 365 Business torna possível ser produtivo 

em qualquer lugar e a partir de qualquer dispositivo. 

Inclui a suite do Office 365 – Word, Excel e PowerPoint 

– assim como o Outlook para email; Sharepoint e One- 

Drive para partilhar ficheiros com clientes, colegas de 

trabalho e fornecedores. E ainda o Microsoft Teams, a 

plataforma de colaboração que integra todas as ferramentas 

necessárias para o trabalho das equipas internas 

ou externas e que atualmente é utilizado já por 

mais de 500 mil empresas, incluindo 91 das Fortune 100 

e mais de 100 com mais de 10.000 colaboradores. Com 

dois anos, o Teams está presente em mais de 180 mercados 

e 44 línguas. 

O Microsoft 365 Business inclui ainda aplicações de 

negócio especificamente desenhadas para ajudar as 

PME a gerir o seu negócio, tais como o Bookings ou o 

Outlook Customer Manager, que o ajudam a conseguir 

mais clientes e a melhorar a eficiência das suas operações. 

Fundamentalmente, o Microsoft 365 foi criado com o 

objetivo de proporcionar soluções tecnológicas, fáceis 

de usar, a um custo acessível, com o intuito de promover 

o crescimento das PME. O objetivo é disponibilizar 

tecnologia capaz de garantir vantagem competitiva à 

quase totalidade do tecido empresarial português, sem 

necessidade de grande investimento em infraestrutura 

ou sistemas, numa era em que a inovação tecnológica 

é garantia de crescimento económico, independentemente 

da dimensão das organizações. 

41

o 

Marketing 

A IMPORTÂNCIA DAS MARCAS GLOBAIS 


Creatina e CCIP 

O lançamento da gama de papel higiénico Renova 

Paper Pack foi distinguido na 41.ª edição da 

competição “100 Melhores Ideias do Ano”. Paulo 

Pereira da Silva falou à PME Magazine sobre a 

importância das marcas globais, no Growth Forum, 

promovido pela CCIP. 

O prémio “100 Melhores Ideias do Ano” é promovido 

pela Atualidad Económica, em Madrid e visa reconhecer 

marcas, produtos e serviços disponíveis no mercado 

espanhol, em áreas de atividades distintas. No caso 

da Renova, o galardão chega na categoria referente a 

sustentabilidade, pois substitui a embalagem de plástico 

por papel, sendo, por isso, uma opção mais sustentável 

para todos os consumidores. 

Paulo Pereira da Silva, CEO da Renova, explica que, em 

Portugal, não há marcas globais, à exceção de Cristiano 

Ronaldo, e partilha algumas ideias que desenvolve: 

“O valor criado pelas marcas é muito importante para 

o país. Tem que ver, sobretudo, com a reputação, com 

algo que as torne únicas. As marcas devem ser vistas 

com atenção, por algo que seja medido e gerido. O meu 

trabalho é esse na Renova, principalmente, encontrar 

algo disruptivo que a distinga, que seja valorizado e 

que permita captar valor através das pessoas. A imagem 

do papel higiénico preto mudou a imagem da Renova 

no mundo, aí sim, mudámos a perceção e a legitimidade 

neste setor, pois somos a companhia do papel 

higiénico preto [risos].” 

A Renova sempre operou em Portugal e tinha uma gestão 

muito parecida com a gestão de uma multinacional. 

Foi uma grande mais-valia para a gestão da empresa. 

Paulo Pereira da Silva, CEO da Renova 

Lá fora, não foi possível fazer isso, tiveram de criar uma 

startup para se fixarem. Mas Paulo defende que uma 

marca para se desenvolver tem de existir enquanto 

empresa. Deve interferir com as pessoas, ter uma proposta 

credível, se não não é uma marca. 

“Temos de ter coragem para criar uma startup, permitir 

o erro e falhar, não penalizar o erro, apenas aprender 

com ele e arriscar.” 

A história da Renova retrata bem o percurso que uma 

marca pode fazer ao longo da sua existência e Paulo 

Pereira da Silva explica como: “A empresa Renova 

existe desde 1939 e a marca existe desde 1818, sem 

uma estrutura por trás. A marca antecede a existência 

da empresa, o que não é muito normal”. 

O core business da empresa é criar soluções de produtos 

de consumo onde a maioria dos materiais são fibras 

de celulose, mas não só, pois a Renova não se considera 

uma “papeleira”. 

A internacionalização começou logo quando deixaram 

de existir barreiras alfandegárias entre Portugal e Espanha 

e, na altura, alguns concorrentes fundiram-se 

com multinacionais norte-americanas. 

“Achámos que estar apenas em Portugal era uma posição 

extremamente vulnerável, que era preciso internacionalizar 

pelo menos para Espanha e essa decisão 

aconteceu nos anos 90”. 

42 

Renova sempre operou em Portugal 

Em Espanha, a primeira grande dificuldade foram as 

cadeias de distribuição. Aí sentiram que a solução era a 

diferenciação a partir soluções que não existiam, como 

soluções logísticas, de decoração, sempre com coisas 

diferentes. Essa foi a estratégia para todos os países. 

Todos os países foram desafiantes e diferentes, mas o 

mais difícil foi Espanha por ter sido a sua primeira experiência 

internacional. 

“Imagine termos de reaprender a apresentar os nossos 

produtos em Espanha, onde ninguém nos conhecia, 

quando em Portugal éramos a marca das avós e tínhamos 

uma reputação elevadíssima”, confessa.

o 

marketing 



Cada vez mais as cadeias de distribuição têm necessidades 

específicas e a Renova tem tido a capacidade de 

apresentar soluções à medida. As suas dores de crescimento 

foram graduais e a equipa comercial foi reforçada 

e conseguiu ser flexível nessa visão. 

Há três anos, a empresa decidiu investir industrialmente 

em Vichy, França, tendo a sua primeira experiência 

industrial internacional naquele país. 

A internacionalização começou 

logo quando deixaram de existir 

barreiras alfandegárias 

entre Portugal e Espanha 

“Neste momento, exportamos mais do que vendemos 

cá, mais de 50%. Os nossos crescimentos são muito 

grandes fora, mas a nossa humildade permite-nos ver 

a dimensão das coisas e da realidade”, adianta. 

A relação do produto, neste caso do papel higiénico, 

com o consumidor mudou, o que é raro acontecer, razão 

pela qual conseguiram proteger a marca e a cor em 

relação ao produto. O valor do papel higiénico mudou e 

lançaram linhas com cores mais vibrantes e outra com 

cores mais suaves. Toda a exportação fora da Europa 

reside nestes produtos. 

“Se me perguntar se o [papel] preto conta muito, não 

conta, por isso o retirámos da grande distribuição. Foi 

um erro que conseguimos corrigir rapidamente. Como 

é um produto protegido e premium, achamos que devemos 

vendê-lo como um produto de luxo associado a 

uma estratégia própria que chamamos ‘Renova Luxury’, 

produtos com maior valor acrescentado”, explica. 

Um rolo de papel higiénico custa cerca de 0,10 euros, 

mas se vendem um pacote com três rolos pretos a 9 

euros, este valor no produto é abissal. Paulo explica o 

segredo: 

“Quando falamos de marcas é muito importante desenvolver 

a diferenciação e mantê-la. É preciso ser 

coerente e ter ambição em sacrificar o curto prazo pelo 

médio prazo para toda a marca e não só para aquele 

produto. Se fizemos bem ou mal? Não sei, mas é esta a 

nossa estratégia e somos quem somos por isso”. 

TREINAR COM OS OLHOS POSTOS NAS MARCAS 


O2 Gym Activation 

A O2 Gym Activation chega ao mercado, consolidando 

um percurso que começou em 2008, com Filipe Capela, 

fundador da O2 Produções Audiovisuais e que há 11 

anos iniciou a comunicação de marcas em 18 clubes 

Holmes Place, na altura mais focada em circuitos internos 

audiovisuais. 

O acordo de parceria estabelecido no início do ano 

2019 com a SCFitness, empresa do grupo Sonae, aumentou 

a cobertura da rede de ginásios e reforçou a 

necessidade de criar a O2 Gym Activation. Esta concebe 

e implementa ativações de marca em 92 ginásios, 

de norte a sul do país. 

Ativação feita para a Fructis 

Nestes locais, estão os microinfluenciadores que podem 

viver a experiência que a marca propõe. 

Ativação do Millennium BCP num dos ginásios da marca 

“As pessoas que frequentam o ginásio querem sentir- 

-se bem, produtivas, e as marcas que encontram nestes 

espaços vão estar associadas a estes pensamentos 

positivos. A O2 Gym Activation tem ainda a capacidade 

de segmentá-los em função do posicionamento da 

marca”, refere Inês Cavazzini, advertising manager da 

O2 Gym Activation. 

“Temos objetivos ambiciosos para 2019 que passam 

por mostrar à marca as diferentes potencialidades que 

têm ao apostar no canal ginásio enquanto comunicador 

de excelência com o seu público. Nesta nova forma de 

comunicar, somos, acima de tudo, parceiros da marca”, 

acrescenta. 

Leia esta entrevista na íntegra em www.pmemagazine.com 

43

o 

tecnologia 

“QUEREMOS TRAÇAR AS LINHAS PELAS QUAIS 

O MERCADO DAS TIC EVOLUI”- 


Bee Engineering 

A Bee Engineering está em Portugal desde 2013 e 

trabalha a partir de Lisboa, Porto e Amesterdão para 

o grande mercado europeu, africano e Médio Oriente. 

Em 2018, superou os cinco milhões de euros em 

faturação, abriu nova sede em Lisboa e reforçou a 

aposta na gamificação. Falámos com o diretor executivo, 

José Leal e Silva, que nos fez um retrato do 

trabalho desenvolvido pela consultora. 

JOSÉ Leal eSilva 

PME Mag. – Como nasceu a Bee Engineering? 

José Leal e Silva – A Bee Engineering nasce em França 

em 2010. Inaugura a atividade ao nível de Tecnologias 

da Informação e Comunicação (TIC) no ano de 2013 

em Lisboa, diversificando serviços e o seu alcance. Temos, 

atualmente, oito escritórios em diferentes localizações 

estratégicas na Europa, sendo três – Lisboa, 

Porto e Amesterdão – na vertente das TIC e geridos a 

partir de Portugal. Somos já mais de 180 apaixonados 

por tecnologia, entre projetos no território nacional e 

além-fronteiras. A paixão pela tecnologia é o que nos 

une e a aprendizagem acontece através do núcleo de 

R&D [n. d. r. Research and Development, pesquisa e desenvolvimento] 

e da nossa área de training. 

PME Mag. – Como se posiciona no mercado? 

J. L. S. – Como a extensão tecnológica dos nossos 

clientes e parceiros. Existem vários modelos de atuação 

associados, que podem ir desde o outsourcing, projetos 

turn-key (de âmbito fechado), produtos, advisory e 

game development. As áreas de R&D e training acabam 

por suportar a evolução das áreas mencionadas. 

. 

PME Mag. – Quais os maiores desafios que vos são 

colocados? 

J. L. S. – O maior desafio que enfrentamos é o de crescer 

e evoluir o modo de atuar – num mercado cada vez 

mais competitivo – respeitando sempre os nossos valores 

core. Por outras palavras, manter a honestidade, 

lealdade e exigência, ainda assim, oferecendo o melhor 

serviço. O resto, são desafios tecnológicos, são os 

desafios que nos fazem ser melhores e abraçamo-los 

com gosto, empenho e dedicação. 

44 

PME Mag. – Porquê a aposta no GameLAB? 

J. L. S. – Acreditamos na diversificação e inovação na 

forma como nos apresentamos ao mercado e à nossa 

equipa interna. Queremos ser pioneiros e ajudar a 

traçar as linhas pelas quais o mercado das TIC evolui. 

Nesse sentido, decidimos apostar numa forma diferente 

de fazer gamification, suportada numa equipa 

com forte experiência na área de game development. É 

esta uma das razões pela qual, hoje, esta divisão tem 

oferta associada ao desenvolvimento de videojogos. A 

área nasceu de um projeto na área da logística que tinha 

uma componente de gamification, mas acabou por 

ultrapassar o projeto em si. Paralelamente, é uma vertente 

passível de expansão internacional, o que está 

alinhado com a estratégia global da marca. 

PME Mag. – Quais os passos que uma empresa tem 

de dar para criar uma solução de gamification? 

J. L. S. – Uma empresa deve ter uma estrutura corporativa 

predisposta a aceitar uma transformação digital. 

Não existe uma solução milagrosa que transforme por 

completo processos rudimentares e que resulte numa 

melhoria imediata visível. Esta solução digital deve antes 

acompanhar uma forte iniciativa na modernização e 

uma visão a longo prazo. Uma solução de gamification 

tem um forte impacto na forma de trabalhar dos colaboradores, 

porque assenta nos valores e indicadores 

de performance já utilizados e acaba por, muitas vezes, 

originar uma nova métrica que agrega toda a evolução 

de uma estrutura num único indicador. O objetivo de 

uma solução deste tipo é o de facilitar o acesso e tornar 

transparente o sucesso ou insucesso de uma organização. 

É fundamental que este trabalho seja feito de forma 

sinérgica entre a Bee Engineering e o parceiro, em 

vez de ser apenas mais uma ferramenta que é utilizada 

e que adiciona pouco valor. Assim, podemos criar algo 

que faz sentido para todos e que aponta para um ROI 

mais imediato. 

PME Mag. – Fale-nos sobre o vosso departamento 

de R&D. 

J. L. S. – A diversificação da oferta da Bee Engineering



PME Mag. – A aposta em Portugal é para manter? 

J. L. S. – A aposta em Portugal é para crescer ainda 

mais e não apenas manter. Portugal assume-me como 

o alicerce tecnológico das várias geografias da empresa, 

assegurando que a qualidade e estrutura existentes 

no nosso país serão levadas ao resto da Europa (e 

não só) da melhor forma possível. Portugal é um local 

de excelência não apenas geográfico, mas fundamentalmente 

de conhecimento tecnológico e também das 

fortes competências pessoais (soft-skills). 

José Leal e Silva diretor executivo da Bee Engineering 

passa pela criação de soluções digitais. Esta assenta 

no investimento em R&D e do crescimento de um 

programa de ativação de talento, a Bee Academy. Este 

investimento é feito desde 2016 e crescerá 60% este 

ano. A aposta passou pelo reforço das competências 

técnicas e organizacionais de R&D, bem como da 

redefinição das áreas técnicas nas quais iremos 

centralizar o trabalho de investigação, que potencia 

depois a maturação dos produtos já existentes e criação 

de novos. Foi dado um sinal claro no investimento ao 

inaugurarmos, em 2018, uma nova sede em Lisboa. 

A Bee Engineering mudou os seus serviços centrais 

para um novo espaço de 650 metros quadrados, 

sensivelmente o triplo dos escritórios anteriores. Com 

a nova sede, foi possível criar condições para investir 

com mais robustez no desenvolvimento de consultores 

juniores, academistas e alunos que nos procuram para 

estágios. Tornou-se imperativo apostar na formação de 

novos talentos, sendo este um dos eixos determinantes 

para o futuro da consultora. 

PME Mag. – Em que geografias está presente? 

J. L. S. – Estamos em Lisboa, Porto e Amesterdão 

com escritórios. A nossa área de atuação estendese 

por toda a região EMEA [Europa, Médio Oriente e 

África]. Em 2018, 10% da faturação proveio de serviços 

realizados para clientes e parceiros de França, 

Reino Unido e Irlanda em setores como government, 

governance, mobile, fintech e logística, envolvendo 

60 colaboradores. Este ano, estamos a apostar no 

crescimento da faturação internacional com o objetivo 

de duplicar os resultados. Este objetivo segue em 

paralelo com a meta de assegurar novos talentos nas 

geografias servidas e de chegar a novos setores de 

atividade. 

PME Mag. – Como valorizam os vossos colaboradores? 

J. L. S. – A nossa estratégia de desenvolvimento está 

centrada no potencial humano, na diversificação e inclusão. 

Na Bee Engineering, o todo é mais do que a 

soma das partes. O departamento de RH da Bee Engineering 

ICT foi carinhosamente apelidado de “Bee Together” 

pelos colaboradores, uma vez que a nossa estratégia 

está centrada no potencial humano e nas suas 

singularidades. Garantimos que os nossos valores se 

traduzem em políticas de gestão de pessoas, que são 

transmitidas desde a fase do recrutamento e acolhimento 

de novos colaboradores, mas também ao longo 

da sua evolução na empresa. Temos a preocupação de 

fornecer feedback constante, pois este é visto como 

uma forma de fazer evoluir os nossos colaboradores. O 

nosso propósito é que os nossos colaboradores sintam 

orgulho em fazer parte da “Bee Team”. Reter talento 

faz-se ao proporcionarmos aos nossos elementos um 

ambiente que fomente a sua realização profissional e 

os desafie continuamente. Fomentamos o crescimento 

e a união através de iniciativas de lazer e de desenvolvimento 

profissional. Consideramos, igualmente, que a 

diversidade é uma mais-valia que nos leva mais longe. 

Queremos que as pessoas possam crescer e serem uma 

referência nos projetos que desempenham, independentemente 

do seu género, crenças ou qualquer outro 

fator externo à competência e relacionamento pessoal. 

Somos uma empresa inclusiva onde existe igualdade 

de oportunidades e meritocracia. 

“Bee Engineering ICT foi carinhosamente 

apelidado de “Bee Together”" 

PME Mag. – Que planos para o futuro? 

J. L. S. – Estamos a capitalizar a consolidação registada 

no ano passado. Em 2019 estamos: a aumentar a 

implementação internacional, afirmando-nos em países 

de mercados EMEA com serviços de TIC, tanto em 

regime local como em nearshore; a consolidar a operação 

no Norte de Portugal, a partir do espaço central 

do Porto; a afirmar o know-how em gamificação e expansão 

da vertente de game development; a estabelecer 

uma divisão de produtos baseada num ecossistema 

já existente, beneficiando do investimento em R&D e 

da criação de soluções próprias; a aumentar o número 

de formandos nas Bee Academy, estreitando ligações 

com novos talentos. 

45

o 

tecnologia 

ACREDITAR NO EMPREENDEDORISMO A NORTE 

Denisse Sousa 

Acredita Incubação 

O projeto Acredita Incubação nasce em Vila Nova de Gaia como forma de providenciar um acompanhamento 

mais próximo a empreendedores cujos projetos serão incubados pela Associação Acredita Portugal. Dando 

esta oportunidade a futuros empresários, a associação espera ser o fertilizante para uma nova geração de 

empresas a Norte que irão dinamizar a economia portuguesa. 

Acredita Incubação é o novo passo da Acredita Portugal, 

que ajuda anualmente mais de 10 mil empreendedores 

na fase de ignição dos seus projetos e possui as 

ferramentas para prestar um apoio mais personalizado 

a projetos mais maduros. Com o apoio da Câmara Municipal 

de Vila Nova de Gaia, este projeto disponibiliza 

suporte e ferramentas aos empreendedores da zona 

Norte do país. 

Neste momento, o Acredita Incubação dispõe de dois 

espaços: o Pólo Casa dos Ferradores e o Pólo da República. 

O Pólo Casa dos Ferradores, localizado junto ao Cais 

de Gaia, é direcionado sobretudo para as indústrias 

criativas com capacidade para cerca de 25 lugares. É 

um espaço com potencial empresarial e que a organização 

espera abrir ao público, através de formações, 

workshops e talks que irão permitir atrair a comunidade 

empreendedora local. 

Já o Pólo da República, junto à Avenida da República, 

serve os empreendedores tecnológicos e projetos de 

empreendedorismo social. A localização estratégica 

é fundamental e o espaço pode albergar cerca de 40 

pessoas. 

Acredita Incubação é o novo passo 

da Acredita Portugal, 

que ajuda anualmente mais 

de 10 mil empreendedores 

como a Birds & Trees (consultoria estratégica) e a 

Digital On (outdoors digitais), entre outros”, refere 

Fernando Fraga, diretor de inovação. 

Desta forma, o Acredita Incubação consegue ter um 

impacto mais direto com os 21 finalistas do concurso 

Acredita Portugal, através das cinco semanas de pré- 

-aceleração, em que se ligam empreendedores a mentores, 

investidores e especialistas. 

O processo de seleção de candidatos para a incubação 

passa por uma entrevista de forma a avaliar as necessidades, 

principais dificuldades e perceber onde é que 

a incubadora pode ajudar. 

APOSTA NA INCUBAÇÃO É O FUTURO 

“Para os candidatos que passam nesse processo criamos 

um plano de trabalho e alinhamos objetivos: onde 

é que aquela empresa quer estar daqui a um ano? E 

três? Quais os passos necessários para lá chegar? Depois 

de definirmos tudo isto, vamos trabalhando com 

as empresas: ligamos o projeto a mentores, trazemos 

especialistas de diferentes áreas para talks, workshops 

ou formações que também serão abertas ao público”, 

explica o responsável. 

Para Fernando Fraga, o maior desafio nesta fase inicial 

tem sido a gestão de expectativas e a personalização 

do apoio a cada tipo de projeto. 

As empresas incubadas contam com o apoio da equipa 

que organiza o maior concurso de empreendedorismo 

do país. Os projetos serão ligados à rede de mentores 

que a associação dispõe e terão direito a pacotes de 

serviços disponibilizados pelos parceiros da Acredita 

Incubação com condições especiais de acesso. 

“Estes parceiros incluem entidades já conhecidas 

com quem já trabalhamos, como o Banco Montepio, 

Cron.Studio (startup studio), Inventa International 

(propriedade intelectual) e a Say U Consulting 

(comunicação), mas também novos parceiros locais 

46



Fernando Fraga, diretor de inovação da Acredita Portugal 

Se, por um lado, é um desafio constante mostrar às 

pessoas que nem todas as ideias são possíveis e que, 

muitas vezes, falhar faz parte do processo, “por outro 

lado, existem tantas ideias tão diferentes que é um 

desafio criar um caminho comum de mentoria que se 

adapte a todas”, confessa. 

“Ainda assim, estamos confiantes de que estes problemas 

irão ser ultrapassados com o tempo e graças ao 

espírito dos nossos empreendedores.” 

Fundamentalmente quer-se que as empresas interajam 

entre si, para criar um sentimento de comunidade 

e, principalmente, oportunidades de negócio. 

“O empreendedor que começou um negócio de fotografia 

360º pode fazer uma parceria com a nova empresa 

de e-commerce e ajudá-la a fotografar produtos, 

por exemplo. Estamos também a montar uma forma de 

conseguir ligar os empreendedores incubados com os 

melhores projetos dos 10 mil que passam pelo Concurso 

Montepio Acredita Portugal”, acrescenta. 

PROMOVER O ESPÍRITO EMPREENDEDOR 

Além do projeto de incubação apoiado pela Câmara 

Municipal de Vila Nova de Gaia, o Acredita Incubação 

detém parcerias de formação com o IEFP Gaia e a Graph 

Lab. Ao longo de 10 semanas, os profissionais do 

Acredita Incubação acompanham as turmas desde a 

ideação, às entrevistas de empatia, criação de plano de 

marketing e estruturação de um plano financeiro. 

Objetivo do programa é promover a 

interação e o espítio de comunidade 

entre as empresas 

“A formação que fazemos em parceria com o IEFP de 

Gaia consiste num programa de 200 horas orientado 

para os desempregados da região. O objetivo é levar 

os formandos, todos eles potenciais empreendedores, 

a estruturar uma ideia de negócio e a criar o seu próprio 

emprego”, explica. 

São, ainda, convidados diferentes especialistas de outras 

entidades a falar sobre vários temas como o microcrédito, 

como fazer pitch a investidores, marketing, 

bases legais para startups, proteção da propriedade 

intelectual, programas de apoio à criação de empresa, 

entre ouros. 

“Diria que dar acesso a este tipo de formação aos desempregados 

está muito no nosso ADN e muito alinhado 

com a nossa missão, nos últimos 10 anos, de libertar 

o potencial empreendedor e dar oportunidade a todos, 

independentemente da sua idade ou formação.” 

Com o Graph Lab a parceria é centrada num dos espaços, 

no Pólo Casa dos Ferradores, como forma de 

aproveitar os materiais já existentes como impressoras 

Riso e uma letterpress. Aqui, a organização aproveitou 

a maquinaria já existente para potenciar um laboratório 

de criação, rentabilizando assim o espaço e atraindo a 

comunidade criativa local. 

Inauguração do novo espaço da Acredita Portugal 

47

o 

tecnologia 

TIC: UM MERCADO EM CONSTANTE EXPANSÃO 

Cíntia Costa e Pedro Rebordão, LISPOLIS 

LISPOLIS 

O setor das Tecnologias de Informação e Comunicação 

(TIC) tem mudado drasticamente ao longo dos anos. 

Contudo, tem-se verificado uma constante: o crescimento 

exponencial desta área. 

De acordo com a IDC, o mercado das TIC em Portugal 

vai crescer 2,2% e atingir, em 2019, 8.240 milhões de 

euros. Em três anos, prevê-se que o mercado das TIC 

em Portugal atinja 8.586 milhões de euros, um número 

da maior importância para o LISPOLIS, que acolhe 

mais de 50 empresas que prestam serviços e desenvolvem 

produtos neste setor. 

De acordo ainda com o mesmo estudo, a previsão das 

tecnologias com maior crescimento aponta para as 

tecnologias cloud, Internet of Things, Big Data e cibersegurança. 

O desenvolvimento destas áreas tem sido 

crucial para sustentar a inovação e as propostas em 

conceitos relativamente recentes, como: 

◊ Smart Cities: o conceito de smart cities, as ditas 

“Cidades Inteligentes”, é cada vez mais corrente, 

pois existem grandes desafios para serem resolvidos, 

seja ao nível da mobilidade, da qualidade do ar, da habitação, 

da ecologia, entre outros. E o Portugal Smart 

Cities Summit, evento organizado pela Fundação AIP 

com o apoio da Associação Nacional de Municípios 

Portugueses (ANMP), contou com a participação de 

mais de 130 expositores, entre municípios e empresas, 

que aproveitaram a oportunidade para apresentar as 

suas soluções que podem ou já estão a dar resposta 

aos desafios das suas cidades, contribuindo para o aumento 

da qualidade de vida dos seus cidadãos. Entre 

os expositores estiveram cinco empresas LISPOLIS: 

Algardata, EPL - Mecatrónica & Robótica, FocusBC, 

IDMind e Six-Factor; 

48 

Cíntia Costa e Pedro Rebordão, LISPOLIS 

◊ Gamificação: é um conceito na moda, pois todos, 

ou pelo menos a maior parte das pessoas, gostam 

de jogos. Se podemos associar o seu início sobretudo a 

atividades de marketing, hoje é possível encontrar gamificação 

em todas as atividades desenvolvidas pelas 

empresas: a capacidade de envolver colaboradores e 

clientes, de obter feedback, de funcionar numa lógica 

de cocriação, de reconhecer esforços e promover 

a competição saudável, de motivar e oferecer autonomia 

aos colaboradores e de criar um novo mundo numa 

lógica de “jogo” que vem ajudar a quebrar a rotina e 

a aumentar os níveis de satisfação de todos. E sem o 

desenvolvimento de novas tecnologias, seria impossível 

criar soluções ou conceitos de gamificação como 

aqueles que vimos apresentados no Gamify Europe 

2019 – Made of Outliers, evento internacional promovido 

pela Fractal Mind, empresa instalada no LISPO- 

LIS, que decorreu no Fórum Tecnológico; 

◊ E-commerce: ainda a dar os primeiros passos 

em Portugal, onde apenas 39% das pessoas compra 

online face a 87% no Reino Unido, o e-commerce permite 

que uma empresa portuguesa tenha como mercado 

o mundo e não os 10 milhões de portugueses. E 

é por esse motivo que a AICEP, o Google e o E-Commerce 

Brasil se juntaram ao LISPOLIS na promoção do 

primeiro programa de aceleração em Portugal focado 

no retalho: o E-commerce Experience. Após um evento 

de kick-off com mais de 700 pessoas, este programa 

de seis meses contou com 20 empresas de diferentes 

dimensões e realizou 25 encontros semanais que envolveram 

mais de 50 oradores e mentores, e ainda cinco 

visitas técnicas. 

A Realidade Virtual (VR) e Realidade Aumentada (AR) 

são também tecnologias que têm ganho destaque nos 

últimos anos para objetivos de marketing e para utilização 

no terreno. De modo a acompanhar esta tendência, 

o LISPOLIS juntou-se à Vrara para promover meetups 

mensais sobre o tema, com diversos convidados do setor 

e uma área de exposição em que são apresentadas 

as novas tecnologias. 

O setor das TIC sempre foi predominante no LISPOLIS, 

e é expectável que assim continue a ser, independentemente 

de se tratar de uma startup, de uma PME ou de 

uma grande empresa ou multinacional. É neste setor 

que o LISPOLIS vai continuar a investir para estar presente, 

sobretudo quando estão envolvidas empresas e 

projetos que acolhe, com especial enfoque na área da 

saúde e da automação e robótica.

f 

Agenda 




19 E 20 

JULHO 

STARTUP 

COACHING 

Centro de Formação 

Empresarial da ANJE, Porto 

O "StartUp Coaching" resulta de 

uma parceria entre a ANJE e a 

International Coaching University 

e é uma experiência transformadora 

de alto impacto, onde 

serão criadas as condições para 

que os participantes possam 

desenvolver competências de 

liderança, acelerar processos de 

mudança e explorar eficientemente 

os seus skills e recursos 

pessoais. 

29 JULHO A 2 AGOSTO 

15.º CONGRESSO ECOLÓGICO 

EUROPEU 

Faculdade de Ciências da Universidade 

de Lisboa 

O 15.º Congresso Ecológico Europeu, 

organizado pela Federação 

Ecológica Europeia, decorre 

em Lisboa, sob o mote “Integrar 

a ecologia em objetivos de desenvolvimento 

sustentável”. O 

evento destina-se a estudantes, 

investigadores e representantes 

de empresas públicas e privadas 

interessados na temática. 

Saiba mais em: 

eeflisbon2019.org 

12 

SETEMBRO 

TECH JOBS FAIR 

ETIC, Lisboa 

Para quem procura um emprego em 

tecnologia, ou para empregadores 

à procura de talento tecnológico, a 

Tech Jobs Fair é o evento perfeito. 

Saiba mais em: www.eventbrite.com 

5 A 6 

Chama-se Connect Fest e é o novo 

evento de tecnologia que pretende 

afirmar-se como um dos maiores a 

norte de Portugal, tendo como objetivo 

de promover o debate e a partilha 

de conhecimento sobre as principais 

tendências tenológicas do futuro. 

Saiba mais em: 

connectfest.pt 

SETEMBRO 

CONNECT FEST 

Ordem dos Contabilistas, Porto 

Mais informações em: 

www.anje.pt 

49

x 

OPINIÃO 

AICEP MAIS DIGITAL: 

UM NOVO CAMINHO PARA O MUNDO 

Luís Castro Henriques, presidente da AICEP Portugal 

Global 

AICEP 

A AICEP lançou o Portugal Exporta, a nova plataforma 

tecnológica dedicada às exportações, no passado 

dia 15 de abril. Mais do que o começo de uma nova era 

na AICEP, é uma reestruturação total na forma como a 

agência contacta e apoia as empresas, nomeadamente 

no seu esforço de internacionalização. 

A partir de agora, boa parte da interação com as empresas 

será feita de forma mais simples e eficaz através 

de uma plataforma tecnológica com novos produtos e 

serviços de maior valor acrescentado e completamente 

customizados, que vai ao encontro das expectativas e 

necessidades específicas de cada empresa, tendo em 

conta o seu grau de maturidade para a internacionalização, 

setor de atividade e produtos. 

E como é que a AICEP está a fazer isso? Através do recurso 

a inteligência artificial. A plataforma disponibiliza 

ferramentas com múltiplas facilidades: matching entre 

empresas e mercados, importadores e parceiros, indicação 

de oportunidades de negócio, ações comerciais 

e de capacitação, desenho de planos de ação de internacionalização 

à medida, diagnósticos de maturidade 

da empresa, sugestão de notícias, eventos, alertas e 

outros conteúdos e informações relevantes para o dia- 

-a-dia das empresas. 

Mas a AICEP vai deixar de ter gestores de cliente e 

delegados em mais de 50 mercados no mundo? Não. 

Acontece que os especialistas da AICEP farão um 

aconselhamento mais dirigido a cada empresa. Vão 

concentrar-se nos processos mais complexos e criar, 

continuamente, novos produtos e serviços, sempre 

atualizados face às necessidades e tendências do contexto 

económico e empresarial, nacional e internacional. 

O primeiro setor em foco do Portugal Exporta foi o calçado 

e, nos próximos 12 meses, todos os setores da 

economia portuguesa estarão cobertos. 

O principal objetivo da AICEP com esta plataforma é 

apoiar cada vez mais empresas no seu processo de internacionalização, 

desde aquelas que dão os primeiros 

passos, até às que precisam de um apoio mais próximo 

e personalizado. Esperamos contribuir, assim, para o 

alargamento da base exportadora nacional. 

50 

Luís Castro Henriques, presidente da AICEP 

Comprometemo-nos a atingir 50% do peso das exportações 

no PIB até 2025 e acreditamos que esta nova 

plataforma tecnológica vai gerar um impacto positivo 

na internacionalização e aumento das exportações, 

ajudando as empresas a exportar mais e, consequentemente, 

a AICEP a alcançar esse desígnio. 

O Portugal Exporta é apenas o primeiro pilar da transformação 

digital que a AICEP está a levar a cabo e que 

vai impactar a vida das empresas. No prazo de um ano, 

iremos lançar: um portal dedicado ao Investimento, 

o Business Match Making, que pretende ligar as empresas 

aos fornecedores nos diferentes mercados, o 

Acelerador da Internacionalização Online, dedicado ao 

e-commerce, e o Optimizador do Investimento, que sugere 

a localização recomendada para grandes projetos 

de investimento. 

A transformação digital da AICEP foi pensada e trabalhada 

para e com as empresas, principalmente as PME, 

de modo a garantir que responderá em pleno às suas 

necessidades. A plataforma é user friendly e inspirou- 

-se nas melhores práticas a nível internacional. 

Acreditamos que o Portugal Exporta e os restantes 

pilares da transformação digital da AICEP vão ter 

um impacto muito positivo na vida das empresas e 

o feedback que temos tido por parte das empresas 

envolvidas, neste primeiro momento, faz-nos acreditar 

que estamos no caminho certo. Num novo caminho 

para o mundo.

APRESENTAÇÃO DA 13.ª EDIÇÃO 

DA PME MAGAZINE COM A PALESTRA DE 

MIgueL 

4 de julho | DAS 9h30 àS 11h30 

FÓRUM TECNOLÓGICO | Lispolis 

Estrada Paço do Lumiar 44, 1600-546 Lisboa 

| ENTRADA GRATUITA 

Para participar e divulgar a sua PME na revista, 

contacte: publicidade@pmemagazine.com 

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PME Magazine - Edição 13 - Julho 2019

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