PME Magazine - Edição 13 - Julho 2019

PMEMagazinePT

Miguel Pina Martins, fundador e CEO da Science4You, é a figura de capa da edição de julho da PME Magazine. Leia a revista na íntegra aqui.

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JULHO 2019 | TRIMESTRAL | EDIÇÃO 13

EDIÇÃO ANO IV - DISTRIBUIÇÃO GRATUITA

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DIRETORA: MAFALDA MARQUES

WWW.PMEMAGAZINE.COM

Miguel

Pina Martins

NA SCIENCE4YOU BRINCAR

CONTINUA A SER UM DESAFIO

INOCROWD

ESTA PLATAFORMA PORTUGUESA AJUDA

AS EMPRESAS A RESOLVEREM OS SEUS

MAIORES PROBLEMAS

BABU

ESCOVAS DE DENTES PORTUGUESAS

SÃO AMIGAS DO AMBIENTE

RENOVA

A IMPORTÂNCIA

DAS MARCAS ÚNICAS


a

FIGURA de DESTAQUE

Índice

p4 | BREVES

p6 | PUBLIRREPORTAGEM

Duplo Prestígio e o sucesso em Portugal

p8 | CASOS DE SUCESSO

Inocrowd e a resolução de problemas das empresas

p10| FISCALIDADE

Ábaco e a nova realidade tributária das empresas

p12| Sandra Laranjeira dos Santos e o nearshore nos Açores

p14| AMBIENTE

Zippy e a eliminação do plástico

p15| Aporfest e os festivais de música mais sustentáveis

p16| RESPONSABILIDADE SOCIAL

Portugal Inovação Social e os novos projetos sociais

p18| GoParity e os projetos de sustentabilidade ambiental

p19| RH

Michael Page e as novas tendências de recrutamento em RH

p20| Ricardo Anastácio assume segurança da informação

da Opensoft

p22| INTERNACIONAL

Resiquímica e a integração no grupo OMNOVA

p24| Grupo Younan e os investimentos de luxo em Portugal

p26| FIGURA DE DESTAQUE

Miguel Pina Martins e a inovação no mercado infantil

p34| EMPREENDORISMO

Babu e as escovas de dentes sustentáveis

p36| Icon-Key e as bebidas artesanais

p38| Cramet e o negócio familiar no feminino

p40| MEDIR PARA GERIR

GSTEP e as ferramentas de orçamentação

p41| Microsoft e o Office365 para empresas

p42| MARKETING

Renova e a inovação de uma marca de sempre

p43| 02 Gym e a aposta no marketing em ginásios

p44| TECNOLOGIA

Bee Engineering e aposta na gamification

p46| Acredita Incubação: a nova incubadora de Gaia

p48| LISPOLIS e o mercado das TIC

p49| AGENDA

StartUp Coaching chega a 19 e 20 de julho

p50| OPINIÃO

AICEP e a transformação digital

Ficha técnica

DIRETORA: Mafalda Marques

EDITORA: Ana Rita Justo

SUB-EDITORA: Denisse Sousa

VÍDEO E FOTOGRAFIA: NortFilmes, João Filipe Aguiar

DESIGN GRÁFICO: Inês Antunes

DIGITAL MANAGERS: Fábio Jesuíno e Ricardo Godinho

COLABORARAM NESTA EDIÇÃO: Cíntia Costa, Luís Castro Henriques, Margarida Gomes,

Pedro Rebordão, Ricardo Bramão, Sandra Laranjeiro dos Santos, Teresa Virgínia e Vasco

Salgueiro

ESTATUTO EDITORIAL (leia na íntegra em www.pmemagazine.com)

DIREÇÃO COMERCIAL: Daniel Marques

EMAIL: publicidade@pmemagazine.com

PROPRIEDADE: Massive Media Lda.

NIPC: 510 676 855

MORADA SEDE ENTIDADE PROPRIETÁRIA/EDITOR:

LisboaBiz - Av. Engenheiro Arantes e Oliveira, n.3 R/C

1900-221 Lisboa

REDAÇÃO: LisboaBiz - Av. Engenheiro Arantes e Oliveira, n.3 R/C

1900-221 Lisboa

TELEFONE: 211 934 140 | 96 453 31 02 | 934 952 854

EMAIL: info@pmemagazine.com

N. DE REGISTO NA ERC: 126819

EDIÇÃO N.º: 13

DEPÓSITO LEGAL N.º: 427738/17

ISSN: 2184-0903

TIRAGEM: 23.000 exemplares

IMPRESSÃO: Lidergraf

Rua do Galhano, n.º 15 4480-089 Vila do Conde

DISTRIBUIÇÃO: Gratuita com o jornal Expresso

PERIODICIDADE: Trimestral

a

Inovar é viver

Editorial

A PME Magazine completa três

anos. Têm sido tempos desafiantes,

intensos, em constante

aprendizagem para melhor servir

os nossos leitores e as suas

necessidades. Assumimo-nos

como a revista das PME portuguesas,

pois queremos contar as

suas estórias, saber os seus desafios,

as suas dores, angústias

e sucessos. Só assim poderemos

traçar o nosso caminho ao lado

destas empresas e ajudá-las também a fazer melhor.

Se está a ler este texto, desde já lhe agradecemos a atenção

e amabilidade em continuar connosco!

Nesta 13.ª edição, quisemos continuar a traçar o caminho

da inovação, com negócios criativos. Por isso, convidámos

Miguel Pina Martins, fundador da Science4You, a explicar

como foi possível tornar a ciência divertida para as crianças

e, a partir daí, criar um negócio de sucesso, internacionalizar

e continuar a surpreender. Só fazendo é que se aprende e é

esse, também, o ensinamento que o nosso entrevistado nos

deixa.

Entrevistámos Soraya Gadit, fundadora da Inocrowd, e fomos

perceber a importância desta plataforma portuguesa

que junta investigadores a empresas que precisem de ajuda

a resolver os seus problemas.

Fomos conhecer a Resiquímica e o Grupo Younan e outros

projetos inovadores e sustentáveis, como a Babu, a Cramet e

o novo plano de sustentabilidade da Zippy.

Fomos saber porque é que a Renova se diferencia da concorrência

e fomos conhecer a nova incubadora de Gaia e a Bee

Engineering.

Contamos com artigos de opinião do presidente da AICEP, do

presidente da APORFEST, da Michael Page sobre as novas

tendências dos RH, entre outras excelentes colaborações. A

todos os que contribuíram para que esta edição seja um sucesso

o nosso agradecimento.

Agradecimento maior à ColorADD, que ‘emprestou’ o seu código

de cores para tornar a PME Magazine mais inclusiva aos

daltónicos.

ColorADD

na PME Magazine

A PME Magazine conta com 14 grandes secções,

que servem de guia estrutural para as temáticas

abordadas. De forma a tornar a revista mais inclusiva,

foi integrado nas secções o sistema de

identificação de cores ColorADD. Assim, cada

secção conta com uma cor diferente, identificada

com um símbolo que permite a pessoas

daltónicas identificarem as cores que estão a

ver.

Desenvolvido com base nas três cores primárias,

representadas através de símbolos gráficos,

o código ColorADD assenta num processo

Vermelho

de associação lógica que permite ao daltónico,

através do conceito da adição das cores, relacionar

os símbolos e facilmente identificar toda

a paleta de cores. O branco e o preto surgem

para orientar as cores para as tonalidades claras

e escuras.

Boas leituras e bons negócios!

Azul

ANA RITA JUSTO | EDITORA

Verde

Roxo

Amarelo

Castanho

Laranja

Tons Claros

Tons Escuros

Branco

Cinza

Claro

Preto

Cinza

Escuro

3


o

Breves

GONDOMAR RECEBEU DDC SAMSYS

O Multiusos de Gondomar recebeu em junho a 8.ª edição

do evento DDC Samsys, que juntou mais de cinco mil

empresários num dia inteiro de histórias inspiradores

e palestras sobre liderança, empreendedorismo,

PNL (programação neurolinguística) e comunicação.

Dedicada ao tema “Vamos Superar Limites”, esta

edição pretendeu desenvolver a capacidade de

“superação”. De salientar que o evento conta, pelo

terceiro ano consecutivo, com a parceria da Câmara

Municipal de Gondomar.

Mais de cinco mil empresários marcaram presença no evento

INVESTIGADORES PORTUGUESES PREMIADOS NO PORTUGAL AIR SUMMIT

O “WattAirWay”, sistema tecnológico para aplicação

em pavimentos de aeroportos e aeródromos que está

a ser desenvolvido por investigadores da Faculdade

de Ciências e Tecnologia da Universidade de Coimbra,

conquistou o segundo lugar no concurso Portugal Air

Summit 2019. O projeto centra-se em dois grandes

objetivos: a geração de informação útil para a

administração aeroportuária e a geração de energia

elétrica. Tem como investigador principal Diogo

Correia.

EUROTUX ABRIU NOVA DELEGAÇÃO NO PORTO

Diogo Correia é o investigador principal do projeto

A Eurotux, empresa de informática com sede em Braga,

abriu uma nova delegação no Porto, prosseguindo

a caminhada de expansão estratégica e sustentada.

Localizado junto à Trindade, numa zona nobre da

cidade, o novo escritório visa promover a aproximação

aos clientes daquela cidade, bem como alargar a base

de parceiros numa área geográfica com alto potencial

de negócio.

Empresa quer aproximar-se de clientes na Invicta

ENTRETENIMENTO

É UMA NECESSIDADE VITAL

O estudo “Futuro do Entertenimento”, levado a cabo

pelo Havas Group a mais de 17 mil pessoas em 37

países, revela que as pessoas já não vivem sem

entretenimento. Segundo o mesmo, 83% das pessoas

refere que o entretenimento é uma necessidade vital,

60% não consegue ficar sem conteúdos e 56% abdicaria

de uma noite de sono para poder ver uma série.

Estudo foi feito a mais de 17 mil pessoas

4


CONTAMOS-LHE COMO FOI

João Filipe Aguiar

JULHO 2019

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No passado mês de abril, a PME Magazine apresentou

a sua 12.ª edição, no Lispolis, com uma palestra da

diretora-geral da Microsoft, Paula Panarra. Aqui ficam

as fotos do evento.

5


a

plubirreportagem

“NÃO VENDEMOS CASAS,

VENDEMOS SONHOS E EXPERIÊNCIAS”

Inês Antunes

Luís e Nuno Lopes são os brokers do Grupo Duplo Prestígio e contam à PME Magazine como decorre a sua

aventura pelo mundo imobiliário.

Os brokers da Remax Duplo Prestígio lideram uma equipa de 100 profissionais em quatro lojas

O Grupo Remax Duplo Prestígio dedica-se à mediação

imobiliária e atualmente possui instalações administrativas

e academia de formação na Quinta do Almirante

e mais quatro lojas em Sacavém, Loures (Infantado),

Odivelas e Malveira, além deste vasto conjunto de infraestruturas

possui o mais importante que é um conjunto

de mais de 100 profissionais, que, diariamente,

se preocupam em ajudar a realizar os sonhos das famílias

que os procuram.

Mas nem sempre foi assim, esta atividade surgiu “por

acaso” no final de 2003:

“Na verdade, nós [Luís e Nuno] não éramos do ramo, geríamos

um empresa de máquinas de diversão, do nosso

pai que se encontrava no Brasil a gerir uma outra empresa.

Fomos desafiados pelos proprietários da Duplo

Prestígio, em Torres Vedras, que procuravam alguém

que os ajudasse a crescer e a dinamizar o negócio que

se encontrava no início. Foi desta forma que, passados

6 meses, acabámos por ficar só nós a gerir a empresa”,

explica Luís Lopes.

6

Em meados de 2004, decidiram abrir a loja em Loures

(Infantado). Com o contínuo crescimento, apostaram

em 2006, na abertura de mais uma loja, desta feita na

Malveira e em 2007, por razões estratégicas, fecharam

a loja de Torres Vedras.

Em 2008, com a crise do subprime, o mercado desvalorizou

e muitos proprietários viram-se obrigados a entregar

os seus imóveis à banca, o que fez com que os

imóveis disponíveis no mercado estivessem com valor

desadequado, pois os bancos optaram, pelo volume de

imóveis que tinham em carteira, a baixar os valores dos

mesmos. Estes comportamentos criaram um mercado

paralelo e atrativo de “casas da banca” com condições

favoráveis no acesso ao crédito habitação, cada vez

mais difícil para o comum dos cidadãos.

“Não gostamos da expressão crise associada ao mercado

imobiliário, preferimos desafio profissional", comenta

Luís.

“O empreendedorismo é uma característica que nos


JULHO 2019

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distingue e que herdámos do nosso pai, pelo que fomos

de imediato à procura de trabalhar este nicho de

mercado que, com o tempo, evoluiu para quase o único

mercado e, com esse fenómeno, os bancos começaram

a entregar os imóveis às grandes redes imobiliárias.

Apesar da nossa boa reputação e trabalho demonstrado

junto da banca, rapidamente nos apercebemos que

tínhamos de nos associar a uma grande marca para

continuarmos a crescer e foi na Remax, em 2014, que

sentimos encontrar o parceiro certo.”

Assim foi, tanto que rapidamente foi necessário crescer

em número de lojas, pois em consultores já acontecia.

Aí surgiu a oportunidade de adquirirem a Remax

Império em Sacavém, em 2015. Em 2018, compraram a

loja de Odivelas e têm, à data, 100 consultores.

“É com orgulho que dizemos que todos estes investimentos

foram feitos com capitais próprios”, afirma

Luís.

“Não gostamos da expressão crise

associada ao mercado imobiliário,

preferimos desafio profissional"

Mas o que distingue o grupo Duplo Prestígio dos outros

operadores é a cultura: “Todas as lojas têm a sua

própria cultura, pois esta depende dos coordenadores

de loja e de todos os consultores. Tentamos ser genuínos”.

Apesar de esta ser uma empresa familiar, a gestão

sempre foi feita como se de uma multinacional se tratasse,

aprendendo a delegar, recrutar e criar mais estrutura

para que o negócio continuasse sem a presença

dos brokers. Com esta cultura dentro de casa, investem

muito na formação técnica e prática e estimulam

a relação com os clientes que os procuram para vários

efeitos.

"A grande diferença entre nós e os outros é a relação

de confiança pela proximidade e excelência. Os nossos

consultores são únicos, pois têm personalidade e

acompanham as pessoas ao longo de todo o processo",

afirma Luis.

“É com grande orgulho que dizemos

que todos estes investimentos foram

feitos com capitais próprios"

Nuno Lopes | Broker da Remax Duplo Prestígio

Noventa por cento são de habitação e o restante divide-se

entre comércio, serviços e mercado rústico.

"Uma parte significativa do nosso negócio continua a

ser de imóveis da banca para o cliente particular, mas

Nuno e Luís são irmãos e trabalham juntos desde 2003

cada vez mais para o setor empresarial, área onde

estamos a crescer ano após ano. As grandes empresas

trabalham muito diretamente com a banca, sendo

acompanhadas por estas instituições, mas nós também

vendemos lojas, armazéns e terrenos para construção,

pois somos um apoio para pequenas empresas que não

têm esse canal aberto junto da banca, confiando em

nós esse papel", explica.

Atualmente, a rede dispõe de dois consultores especializados

neste segmento para poder dar apoio às

empresas na procura de escritórios na periferia de Lisboa,

lojas e outros espaços comerciais. A Duplo Prestígio

está ainda organizada para assegurar uma maior

rapidez na procura e venda de imóveis, tendo criado

um departamento de qualidade que avalia o índice de

satisfação dos clientes, faz a gestão de reclamações,

controla os procedimentos e faz visitas de cliente mistério.

A qualidade e satisfação dos clientes é apanágio e prova

disso é que, em cinco anos na rede Remax, há dois

anos consecutivos que são premiados com o prémio 5

Estrelas para a qualidade de serviço, há três anos consecutivos

que são premiados como Broker do Ano, entres

outros prémios de reconhecimento. Na base destes

resultados estão os consultores que todos os anos

são reconhecidos pelo seu desempenho excecional

tendo 28 deles sido premiados no ano de 2018.

Há dois anos consecutivos

que o grupo Duplo Prestígio

é premiado pela qualidade

dos seus serviços

Questionados sobre qual o futuro do grupo, respondem

querer "continuar a investir e diversificar".

"Prova disso é que acabámos de investir numa franquia

com a Maxfinance e assim asseguramos todo o apoio

na gestão de crédito."

“Voltar às origens faz parte dos nossos planos”, sorriem.

RE/MAX - Duplo Prestígio

Med Imob. Lda AMI 5864 | www.remax.pt/duploprestigio |

https://www.facebook.com/REMAX.DuploPrestigio/

7


e

CASOS DE SUCESSO

A REDE SOCIAL DA INOVAÇÃO É PORTUGUESA

Ana Rita Justo

Inocrowd

E saiu também da cabeça de uma mulher. Soraya

Gadit é o motor por detrás da Inocrowd, empresa

que criou para tentar concretizar o sonho de infância

de descobrir as curas para doenças como a malária

e a tuberculose. Hoje, é uma plataforma online com

mais de 1,6 milhões de pessoas empenhadas em

resolver os grandes problemas das empresas. E já

foram vários e grandes os desafios superados.

Soraya Gadit tinha um sonho. Podemos dizer que todas

as estórias de sucesso começam assim e será até um

cliché. Esta começa mesmo assim. Formada em Ciências

Farmacêuticas, desde criança que pensava em,

um dia, encontrar a cura para doenças como a malária,

a tuberculose ou o cancro da mama. Este sonho concretizou-se

com a criação da Inocrowd, uma plataforma

online portuguesa open source, na qual as empresas

podem colocar desafios que não estão a conseguir

resolver internamente para que investigadores de todo

o mundo as possam ajudar.

Trabalhou vários anos na indústria farmacêutica, mas

faltava algo. Decidiu então ingressar num MBA na

AESE, em 2008, no qual, na cadeira de Novas Aventuras

Empresariais, tinha de apresentar um plano de

negócio que, recorda, “tinha de dar dinheiro, ter um

modelo de negócio fidedigno e tinha de, pelo menos,

empregar duas pessoas”. Juntou-se a João Moita e a

Mário Lavado e fizeram o plano.

“Na altura pensei: se toda a gente se liga entre amigos

e familiares no Facebook e entre profissionais no

Linkedin, vou criar uma rede que possa ligar investigadores,

por um lado, e organizações que necessitem de

soluções inovadoras por outro”, recorda.

O plano mereceu um terceiro lugar na respetiva cadeira

e recebeu investimento da própria AESE, através da

sua sociedade de capital de risco, Naves, e da Portugal

Ventures. Em 2011, nasce, assim, a Inocrowd.

A ideia, como indica a fundadora e CEO, era ter uma

rede social para a inovação. Para isso, foram contactadas

todas as universidades portuguesas de forma a

trazer os chamados solvers para a plataforma. Estes

solvers são, segundo a responsável, “59% das áreas

das engenharias informática e de telecomunicações,

mas também muitos matemáticos, muitas pessoas da

área da estatística, da química e da física”.

8

Soraya Gadit fundou Inocrowd em 2011

“Andamos todos à procura do mesmo: algoritmos, melhorar

processos, otimização e isto é transversal a todas

as indústrias. É onde a plataforma é mais útil”, sublinha.

CONHECIMENTO INOVADOR

Como funciona, então, a plataforma da Inocrowd? Os

solvers, como já foi referido, são as pessoas presentes

na plataforma aptas a resolver os problemas das

empresas. Estas últimas chamam-se seekers. O seeker

lança o seu desafio na plataforma, que é avaliado pela

Inocrowd e depois tornado público para os solvers. O

desafio fica online na plataforma durante 60 dias e, no

final, são apresentadas as soluções à empresa que as

requereu.

Recentemente, a Inocrowd apresentou uma nova plataforma,

melhorada e disponível em cinco línguas (português,

francês, inglês, alemão e mandarim), através da

qual, no final do processo, há um evaluator, dotado de

inteligência artificial e machine learning, que vai analisar

todas as propostas e dizer quais cumprem os critérios

pretendidos.

“Este evaluator é um instrumento que damos aos seekers

e que os vai ajudar, dizendo: ‘O solver número 1, 2, 3, 4,

e 5 cumpriram 100% com os requisitos’”, explica Soraya

Gadit.

Mas, como em qualquer negócio, tudo tem um preço.

Caso uma empresa queira colocar um desafio na plataforma

da Inocrowd terá de pagar cinco mil euros, valor

que funciona como uma espécie de caução, pois se não

houver soluções o valor é devolvido – algo que até hoje

ainda não aconteceu. Passado o período do desafio, e

caso a empresa queira ver todas as soluções encontradas,

terá de pagar 10 mil euros à Inocrowd. No caso de


JULHO 2019

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OS DESAFIOS

Conheça alguns dos problemas que já foram colocados na plataforma

da Inocrowd e as soluções encontradas.

Desafio: Encontrar uma solução para

a perda de sinal de GPS das aeronaves

que aterravam no Aeroporto Sá

Carneiro, no Porto.

Solução: A solução foi encontrada

pelo Instituto de Telecomunicações,

por uma equipa liderada pelos professores

António Rodrigues, Francisco

Cercas, José Sanguino e Pedro

Sebastião, que consistia em rodar

uma antena do Porto de Leixões para

deixar de interferir com o sinal de

GPS das aeronaves.

Prémio: 5.000 euros.

Desafio: Arranjar uma solução em

que não fosse preciso destruir seis

veículos por ano na Autoeuropa, para

avaliar a qualidade das soldaduras

dos carros fabricados, bem como

otimizar o tempo de análise da qualidade

das soldaduras.

Solução: A solução foi fornecida

pela equipa dos professores Telmo

Santos e Rosa Miranda, da Faculdade

de Ciência e Tecnologia da Universidade

Nova de Lisboa, que trouxeram

tecnologia usada nas asas de aviões

e a adaptaram ao fabrico automóvel,

através de correntes induzidas.

Prémio: 5.000 euros.

Desafio: Encontrar uma solução para

minorar a fraude na utilização do

Metro do Porto, que conta com um

sistema aberto, respeitando o Regulamento

Geral de Proteção de Dados.

Solução: Duas soluções venceram o

desafio e serão agora implementadas.

Uma solução da francesa Thales

e outra da japonesa Hitachi, ambas

tendo por base sensores, com tecnologia

lidar, de forma a perceber,

através do movimento, quem tem e

não tem título válido.

Prémio: 7.500€ cada.

escolher uma ou várias das soluções apresentadas, os

solvers recebem um prémio, entre cinco mil a 15 mil euros

e a Inocrowd recebe 10% de royalties de cada uma

das soluções.

“Se tiver patente, o solver terá de assinar um documento

assim que se inscreve na plataforma para, se for

ganhador, garantir a venda da patente ao seeker. Se

não quiser vender a patente, tem de informar que está

disposto a licenciar a patente por 5, 10 ou 20 anos por

um valor. Se não tiver patente, tem de colocar um valor

de venda ou transferência de conhecimento”, adianta

Soraya Gadit, lamentando que em Portugal haja poucas

patentes registadas.

RESOLVER COM “ZERO EUROS”

“Portugal acaba por não dar prioridade à inovação, dá

prioridade a outras coisas.”

Ao todo, a Inocrowd conta, atualmente, com 1,6

milhões de solvers, fruto também da parceria com a

HeroX, plataforma congénere líder nos Estados Unidos

que já resolveu desafios da NASA, entre outras grandes

empresas. A parceria prevê a partilha de desafios, bem

como de solvers entre plataformas, que até então eram

600 mil para a empresa portuguesa.

Todos os anos, a Inocrowd resolve entre 20 a 30 desafios.

Trocando por miúdos, o que pode e é comummente

resolvido através desta plataforma? Soraya Gadit

refere que a maior parte dos desafios colocados estão

relacionados com a “transformação digital, less paper,

melhoria de processos”.

“Se vou a uma fábrica, como é que se consegue fazer

visualização artificial de defeitos, ou falhas em peças…

Se vou a uma empresa de logística, como é que consigo

fazer integração de sistemas de georreferenciação, algoritmos

de entregas de forma a conseguir fazer a entrega

mais rápida. Os desafios vêm de todas as áreas,

mas têm um objetivo comum, que é a transformação

digital e a indústria 4.0”, aponta.

Várias são as grandes empresas que já recorreram à

Inocrowd para resolverem problemas de fundo [ver

caixa], uma delas foi a ANA Aeroportos, para perceber

porque é que algumas aeronaves, quando aterravam

no Aeroporto Sá Carneiro, no Porto, perdiam sinal de

GPS. Às vezes há soluções que podem significar milhares

ou milhões de euros. Esta, explica a CEO, “custava

zero euros”, e consistia apenas em rodar uma antena

do Porto de Leixões em 15 graus para deixar de interferir

com o GPS do aeroporto.

EXPANDIR E VOLTAR À BASE

A nova plataforma vem potenciar um novo objetivo

para a empresa: apostar na internacionalização e fazer

com que, nos próximos três anos, 70% do negócio

da Inocrowd venha de fora de Portugal. Para isso,

a responsável adianta estar também à procura de

parceiros que queiram ser franchisados da empresa

fora de Portugal.

O futuro passa, ainda, pelo regresso às origens e àquilo

que levou à criação da empresa na sua génese: a criação

de um departamento que desenvolva apenas investigação

na área da saúde para descobrir as curas da

malária, tuberculose e cancro da mama.

“Todo o meu negócio é virado para a tecnologia, é verdade,

mas as pessoas é que fazem a diferença.”

9


p

fiscalidade

“STARTUPS E PME QUE TÊM CUMPRIDO A LEI NÃO

PRECISAM DE SE PREOCUPAR” - NUNO

Ana Rita Justo

Ábaco Consulting

Figueiredo

A nova Lei 87/2018 de 31 de outubro representa uma

profunda reforma no envio da informação contabilística

para a Autoridade Tributária (AT) no que respeita

ao preenchimento da Informação Empresarial

Simplificada (IES). Esta nova lei automatiza processos

e permite à AT ter acesso a toda a informação

sobre a empresa. Nuno Figueiredo, board member da

Ábaco Consulting, diz-nos o que muda para as empresas.

PME Magazine – Como é que a reforma do envio de

informação contabilística à AT está a impactar as

empresas em Portugal?

Nuno Figueiredo – O Decreto-Lei 87/2018 de 31 de

Outubro veio obrigar a que a Informação Anual Simplificada

(IES) passe a ser pré-preenchida através do

ficheiro SAF-T de contabilidade extraído automaticamente

pelo ERP da Empresa, que até hoje era apenas

solicitado em sede de inspeção. Tal vem transformar

profundamente o formato de reporte da informação

contabilista das empresas, não só pela automatização

do reporte a partir do sistema, mas também pelo

detalhe rico de informações que constam no SAF-T

de contabilidade e que passa a ser reportado obrigatoriamente

para a AT. Trata-se de um processo mais

trabalhoso inicialmente, mas que traz eficiências e

utilizações muito interessantes às empresas no médio

e longo prazo. O SAF-T não deverá ser encarado

pelas empresas somente como um mero processo de

report, mas também como uma alavanca potenciadora

da automatização de processos internos, da adoção de

analytics e do incremento do nível de controlo interno.

10

PME Mag. – As startups e PME têm mais dificuldades

nesta matéria? Estão preparadas?

N. F. – Penso que terão menos dificuldades. O ficheiro

SAF-T de contabilidade é já obrigatório ser gerado

pelo ERP das empresas desde 2008, podendo ser solicitado

pela AT a qualquer momento em sede de inspeção.

A única alteração é que o ficheiro passa a ser

reportado anualmente para a AT. As startups e PME que

têm cumprido a lei nesse sentido não precisam de se

preocupar. Por outro lado, este tipo de empresas possui

uma dimensão mais reduzida e uma complexidade

de negócio mais simples, pelo que os problemas que

eventualmente tenham no seu SAF-T de contabilidade

não deverão ser difíceis de corrigir. Na maior parte

destes casos, a contabilidade é efetuada por um contabilista

certificado externo, pelo que este tem um papel

fundamental no sentido de garantir o compliance do

SAF-T de contabilidade da empresa.

“Trata-se de um processo mais

trabalhoso inicialmente, mas que

traz eficiências e utilizações muito

interessantes às empresas no médio

e longo prazo"

PME Mag. – No fundo, o objetivo foi simplificar o

processo. Considera que está a ser alcançado?

N. F. – É um processo. Tal como foi a implementação

do e-fatura em 2013 relativamente aos elementos de

faturação, a implementação do reporte dos elementos

contabilísticos através do SAF-T de contabilidade

trata-se de um processo mais trabalhoso inicialmente,

mas que traz simplificação a todos os níveis. Aos poucos,

diversas declarações periódicas serão eliminadas

ou pré-preenchidas através da informação contida nos

SAF-T, tal como está a acontecer com a IES onde serão

eliminados 2.700 campos que até hoje eram de preenchimento

manual e moroso. Tudo será via SAF-T futuramente.

PME Mag. – A nova lei coloca em causa o RGPD?

N. F. – Considero que não. Novamente, o SAF-T de

contabilidade é já obrigatório ser gerado pelas empresas

desde 2008, além de que a identificação dos clientes

é já uma das estruturas obrigatórias do e-fatura. A

nova lei vem apenas requerer o reporte regular de informações

que já eram obrigatórias estarem disponíveis

para a AT.


JULHO 2019

WWW.PMEMAGAZINE.COM

à estrutura do ficheiro, ao seu conteúdo, integridade de

dados, etecetera, aplicando uma diversidade de regras

de auditoria e validação para identificação de red flags.

A plataforma também disponibiliza a indicação do grau

de criticidade de cada problema que é detetado em

quatro níveis, fundamental para a empresa priorizar

as suas atividades no âmbito do processo corretivo

dos SAF-T. Desta forma, a empresa poderá antecipar

e corrigir eventuais problemas ou incongruências em

toda a informação que é reportada para a AT através dos

seus SAF-T e não só. É uma verdadeira plataforma de

gestão e correção de erros, que garante o compliance

fiscal dos seus SAF-T a 100%.

“A profissão da contabilidade tem

sofrido muitas alterações ao longo

do tempo, devido aos processos

de digitalização"

Nuno Figueiredo, board member da Ábaco Consulting

PME Mag. – Há já uma petição da Associação Nacional

de Contabilistas no sentido de impedir esse

acesso. O que está, aqui, realmente em causa?

N. F. – Diria que é uma reação normal. A profissão da

contabilidade tem sofrido muitas alterações ao longo

do tempo, nomeadamente devido aos processos de

digitalização o que significa um elevado esforço de

adaptação por parte destes profissionais face a estes

desafios e às oportunidades que surgem. Neste contexto,

importa relembrar um estudo desenvolvido por

uma consultora multinacional que indica que 80% das

posições hoje existentes nas denominadas big four poderão

serão extintas ou modificadas na próxima década.

PME Mag. – Para uma empresa que está agora a começar,

que passos deve tomar para entregar toda a

informação contabilística em conformidade?

N. F. – Deverá efetuar um diagnóstico completo a todos

os seus ficheiros de SAF-T. Só assim terá a visão completa

dos problemas que precisam ser corrigidos para

que a informação seja corretamente reportada para a

AT. O SAF-T de contabilidade em particular, apesar de

obrigatório desde 2008, está “adormecido” na maioria

das empresas, pelo que quase sempre possui um elevado

número de anomalias e incongruências. É muito

importante que as empresas saibam os problemas que

têm para os corrigir o quanto antes. A “nova lei” entrou

em vigor com a referência a registos iniciados a 1 de janeiro

de 2019. A nossa equipa é especialista nesta interpretação

e correção dos problemas dos SAF-T.

“A nova lei vem apenas requerer o

reporte regular de informações que

já eram obrigatórias estarem disponíveis

para a AT"

PME Mag. – Como é que se assegura a integridade

dos dados aquando do envio à AT?

N. F. – Através de ferramentas de diagnóstico aos

SAF-T. Nós próprios antecipámo-nos e estabelecemos,

recentemente, uma parceria com o fabricante do

software de auditoria digital que hoje é utilizado

por equipas de inspeção em diversas Autoridades

Tributárias e que agora está a ser utilizada de forma mais

massificada pelas empresas como uma solução de tax

compliance. Na prática, a plataforma permite analisar

qualquer tipo de SAF-T de uma forma eficiente e

profunda, identificando rapidamente anomalias quanto

Nuno Figueiredo defende auditoria a ficheiros SAF-T

11


p

fiscalidade

BENEFÍCIOS AO INVESTIMENTO:

OS AÇORES COMO 'NEARSHORE'

Sandra Laranjeiro dos Santos, LS Advogados, RL

LS Advogados, RL RE/MAX - Duplo Prestígio

Falar de Açores e de nearshore é como juntar a um bolo

perfeito uma cereja: um paraíso natural, que está decididamente

na moda, para muitos a Nova Zelândia da

Europa, em que o desenvolvimento sustentável passa

não só pelo respeito pela natureza, pelas raízes e pela

terra, mas também pelo impulsionar da economia regional,

e local, sendo que o arquipélago é um dos pontos

mais centrais para unir os continentes europeu e

americano.

Portugal teve, recentemente, várias distinções no turismo,

em que os Açores se destacaram de forma ímpar,

mas também foi o país que acolheu a Eurovisão

da Canção, e que os fundadores do Web Summit escolheram

para ser “a sua casa”, todos estes marcos

importantes colocaram Portugal na agenda mediática

global e, ao mesmo tempo, têm vindo a incentivar as

organizações a deslocarem as suas operações para cá,

fazendo com que Portugal seja assim um dos locais de

excelência para se investir.

E é precisamente para falar de investimento que nos

propusemos abordar o tema dos benefícios nos Açores.

Aberto em 31 de maio de 2019, com candidaturas até

31 de dezembro de 2020, está o concurso de fomento a

iniciativas de I&D de contexto empresarial – reconhecendo

que o fomento dos níveis de inovação requer um

reforço da interligação e das sinergias entre as empresas

regionais, os centros de I&D e o ensino superior,

com o intuito de alargar as capacidades instaladas em

investigação e inovação (I&I), mais fortemente orientadas

para a promoção do investimento das empresas

em inovação, em especial no desenvolvimento de novos

processos, produtos e serviços.

Com os apoios a prestar neste domínio pretende-se

dinamizar a investigação em consórcio promovida e

desenvolvida por empresas e instituições científicas e

lançar as bases para a generalização e intensificação

das relações de índole científica e técnica entre as diferentes

instituições de ID&I.

Recorde-se que o Governo Regional através do projeto

“Terceira Tech Island” ambiciona transformar a ilha

Terceira num centro de empresas tecnológicas. Para

tal, foram criadas condições para atrair empresas de

TI para a Ilha Terceira, através da disponibilização de

12

Sandra Laranjeiro dos Santos, LS Advogados, RL

infraestruturas, apoiando a formação e recrutamento

de recursos humanos qualificados e oferecendo incentivos

financeiros ao investimento – este é um desses

exemplos.

As empresas da área das TI encontram aqui a possibilidade

de desenvolverem a sua atividade com reduzidos

custos operacionais, pois beneficiam de instalações

para escritórios gratuitas, bem como outras infraestruturas

relacionadas com as atividades empresariais,

habitações gratuitas para programadores seniores, e

formação Intensiva em java/java script totalmente subsidiada.

Uma pérola no oceano, que é, de facto, uma cereja num

bolo perfeito, sendo que o apoio ao desenvolvimento

sustentável encontra neste tipo de incentivos um forte

apadrinhamento.

Há ainda que reconhecer que a região autónoma dos

Açores tem um “regime próprio” a nível laboral, com

diferenças no que se refere a valores de retribuições

mínimas (630 euros) e ainda portarias de extensão que

regulam a atividade de alguns setores da economia de

forma diferente do que ocorre em Portugal continental,

bem como cargas fiscais mais suaves (menos 5 pontos

percentuais por referência à taxa máxima de IVA, e

em média menos 4,2 por cento em referência ao IRC,

por exemplo). Por isso, um investimento estruturado e

sustentado requer um planeamento jurídico das operações.

Os Açores como nearshore, acredito que ainda iremos

muito falar nisto…


JULHO 2019

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13 PT-BIO-03

Agricultura Portugal


AMBIENTE

ZIPPY ADOTA POLÍTICA SUSTENTÁVEL

Denisse Sousa

Zippy

Este ano, a marca portuguesa Zippy deu um passo na longa caminhada

da sustentabilidade ambiental. Falámos com Joana Ribeiro da Silva,

administradora da Zippy, sobre estas medidas mais verdes.

Novos sacos de papel da Zippy

A Zippy tem vindo a adotar iniciativas que promovem a

melhoria da pegada ecológica e uma maior consciencialização

dos consumidores. Sendo uma marca com fortes

preocupações ambientais e de sustentabilidade no

desenvolvimento do negócio, acredita que as empresas

devem dar o exemplo e contribuir para a adoção de

comportamentos mais responsáveis.

A mais importante consiste em substituir os sacos e envelopes

de plástico atualmente utilizados para colocar

o vestuário. Cerca de 1,7 milhões de unidades por ano

de plástico que serão substituídas até 2021, de forma

faseada e gradual, por sacos e envelopes de papel reciclado.

Nos produtos em que a eliminação total do plástico não

é viável, a empresa irá adotar soluções que misturam

plástico reciclado na sua composição, uma alternativa

mais amiga do ambiente.

“Além desta iniciativa, que começou a ser implementada

no final de 2018, a Zippy já disponibiliza sacos de pano

reutilizáveis, que os clientes podem usar nas suas visitas

às nossas lojas, há alguns anos”, acrescenta Joana

Ribeiro da Silva, administradora da Zippy.

A Zippy irá, também, gradualmente abolir os balões de

plástico que oferece aos clientes que visitam as suas lojas.

Noutra vertente, a marca continuará a trabalhar na melhoria

da eficiência energética, trabalhando no projeto

interno “Plano de Poupança Energética”.

“Estamos a falar de um projeto lançado em 2017 e que

consistiu na monitorização em tempo real do consumo

das lojas e na renovação da iluminação de lojas para

tecnologia LED. Com esta iniciativa, a Zippy já conseguiu

reduzir em 13% o consumo energético em base

comparável”, ressalva a administradora.

UMA ZIPPY MAIS CONSCIENTE

“Além de medidas direcionadas para a consciencialização

dos consumidores, atuamos igualmente junto dos

nossos parceiros e fornecedores de forma a promover

a adoção de comportamentos cada vez mais sustentáveis,

como por exemplo procurando reduzir ao máximo

14

a utilização do plástico no embalamento e no envio das

mercadorias”, destaca.

Segundo Joana Ribeiro, a Zippy procura, primeiramente,

envolver e consciencializar todas as entidades externas

que detêm relações com a empresa, nomeadamente

os fornecedores, nas mais diversas áreas geográficas.

Internamente, a Zippy promove, sempre que possível,

iniciativas enquadradas na consciencialização ambiental.

“Dentro do universo Sonae, onde se inclui a Zippy, temos

vindo a perceber que, cada vez mais, os nossos

colaboradores se preocupam com estas questões e

promovem muito proativamente algumas iniciativas internas”,

revela.

1,7

ATÉ 2021, CERCA DE 1,7 MILHÕES DE

UNIDADES DE SACOS E ENVELOPES

DE PLÁSTICO SERÃO SUBSTITUÍDAS

POR OUTRAS DE PAPEL RECICLADO.

Para a Zippy, a retirada gradual do plástico é o caminho

certo. A administradora acredita que a marca irá continuar

empenhada na melhoria da pegada ecológica,

através de medidas de eficiência e comunicando os impactos

de uma forma clara e transparente.

“Esta cultura, que pretende contribuir para uma melhoria

contínua da pegada ecológica, trará também consigo

importantes poupanças que podem ser canalizadas

para o desenvolvimento do negócio, beneficiando colaboradores

e clientes, mas também toda a comunidade”,

conclui Joana Ribeiro.

Joana Ribeiro da Silva, administradora da Zippy


AMBIENTE

JULHO 2019

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A NOVA ERA DOS FESTIVAIS DE MÚSICA

Ricardo Bramão, presidente da APORFEST

Associação Portuguesa Festivais Música

Inês Antunes

Nos últimos anos, a tendência dos festivais de música

e dos seus promotores foi a de criar novas formas

de motivar o seu público e conseguir diferenciar-se da

concorrência. Existiram, no último ano, segundo o estudo

da APORFEST - Associação Portuguesa Festivais

Música, 311 festivais de música a ocorrer em Portugal

de janeiro a dezembro (estes são, cada vez mais, um

produto turístico e de fidelização de novas gerações

de público e, por isso, todos querem estar envolvidos,

nomeadamente os municípios) e, por isso, dar apenas

música não é sinónimo de sucesso, importando criar

pontos de atração e diferenciação daquilo que os pares

e concorrentes estão a realizar.

A sustentabilidade é um desses pontos, a par da introdução

de novas tecnologias, que está a alterar esta

área e a incutir novos comportamentos no seu público

e na sociedade. Hoje, os copos reutilizáveis/biodegradáveis

são uma realidade (que permitem a redução de

plástico), algo que começou a ser visto no nosso principal

evento, o Talkfest - International Music Festivals

Forum, em 2012, mas que hoje é algo estandardizado

tanto do lado do promotor como das cervejeiras – vemos

os mesmos em qualquer tipo de festival, independentemente

da sua dimensão.

“Dar apenas música não é sinónimo

de sucesso, importando criar pontos

de atração e diferenciação daquilo

que os pares e concorrentes estão a

realizar "

Vemos o desaparecimento de palhinhas nos bares e

zona de restauração e a introdução de material comestível

ou biodegradável em substituição do material

descartável. Assistimos, ainda, a comportamentos que

envolvem mais trabalho e com intenção a longo prazo,

como a produção de energia verde através de células

fotovoltaicas (alimentadas a energia solar) ou disponibilização

de água potável (de forma eficiente com sensor,

de modo a mitigar perdas e desperdício), para o

qual o Festival Med é um exemplo, tendo ganho inclusivé

o prémio ibérico de contributo para a sustentabilidade

nos últimos Iberian Festival Awards; assim como

o Boom Festival, que é um exemplo deste tipo de comportamentos

desde a sua primeira edição, em 1997.

Para esta maior recorrência muito contribuiu a existência

de apoios governamentais, nos últimos três anos,

Ricardo Bramão, presidente da APORFEST

através do Sê-lo Verde (com o objetivo de permitir

a valorização e promoção da vertente ambiental dos

eventos, junto do público nacional e internacional, incentivando

a adoção de critérios ambientais que contribuam

para uma redução de impactos e promovam o

uso eficiente de recursos materiais e energéticos) e a

democratização da aceitação da necessidade de novos

comportamentos sustentáveis em que os festivais

como eventos de massas e facilmente aglutinadores de

novas tendências deverão ser e dar um exemplo.

De futuro, os festivais tornar-se-ão menos dependentes

de rede elétrica e, com isso, menos poluidores do

ambiente também e serão claros educadores de bons

comportamentos nesta área em virtude da necessidade

de novas estratégias de combate ao desgaste do

planeta Terra e das alterações climáticas.

“De futuro, os festivais tornar-se-ão

menos dependentes de rede elétrica

e menos poluidores do ambiente"

Embora estejamos num bom caminho e em Portugal

os festivais sejam precursores desta indução de novos

comportamentos, ainda estamos distantes daquilo

que congéneres fazem na Europa do Norte e Centro e,

por isso, há que replicar e aprender com o que é feito

nesse contexto, pois o público também hoje já está

muito mais exigente. A sustentabilidade de um festival

não está apenas no cariz ambiental, ecológico, mas

também na parte financeira e se estas se juntarem

teremos qualidade no futuro garantida. Conto com o

seu feedback!

15


i

RESPONSABILIDADE SOCIAL

INOVAÇÃO SOCIAL EM PORTUGUÊS

Denisse Sousa

Portugal Inovação Social

A Portugal Inovação Social foi criada no âmbito do acordo de parceria com a Comissão Europeia designado

Portugal 2020, que reservou 150 milhões de euros de fundos da União Europeia para promover projetos de

inovação social em Portugal. Conversámos com Filipe Almeida, presidente da Portugal Inovação Social sobre

como este projeto está a desenvolver-se em Portugal.

Criado no âmbito do acordo de parceria com a Comissão

Europeia, a Portugal Inovação Social procura projetos

que visem responder a problemas sociais concretos,

como o desemprego jovem ou o isolamento de idosos,

de forma inovadora e complementar.

Da mesma forma, procura a dinamização do mercado de

investimento social em Portugal através da promoção

de parcerias entre investidores públicos, privados e as

organizações que desenvolvem projetos inovadores.

“Criámos, inclusivamente, uma equipa de ativação, ela

própria com características muito inovadoras no seio da

Administração Pública, cuja função é estar no terreno,

diariamente, a prestar esclarecimentos e a promover

redes colaborativas entre empreendedores e organizações

sociais que querem desenvolver projetos e potenciais

investidores sociais que pretendam financiá-los”,

explica Filipe Almeida, presidente da Portugal Inovação

Social.

Pela primeira vez, fundos da União Europeia são utilizados

para promover a inovação e o empreendedorismo

social.

Filipe Almeida, presidente da Portugal Inovação Social

Desde 2014, são mais de 120 empresas investidoras em

projetos de inovação social, em vários setores e dimensões

desde grandes grupos económicos, banca, indústria,

comércio e até PME prestadoras de serviço.

Neste momento, estão abertos quatro concursos aos

quais as entidades da economia social ou PME podem

candidatar-se: dois de Parcerias para o Impacto (um

para a região do Algarve e outro para as regiões Norte,

ALGUNS PROJETOS FINANCIADOS PELO PORTUGAL INOVAÇÃO SOCIAL

PAVILHÃO MOZART

O Pavilhão Mozart é um projeto de inovação social

que promove a inclusão social dos reclusos

através da participação no processo de criação

de uma ópera em conjunto com os guardas prisionais,

familiares e amigos, e da gestão de um

novo espaço dentro da prisão.

Investimento total: 175,674 €

Investimento social (entidades

públicas e/ou privadas): 52.702,20 €

Financiamento público através da

Portugal Inovação Social:

122.971,80 €

16

Com o título "Pavilhão Mozart - Só Zerlina

ou Così fan tutte?", este projeto consiste na

segunda fase da iniciativa "Ópera na Prisão:

D. Giovanni 1003-Leporello 2015", criada

pela SAMP - Sociedade Artística Musical dos

Pousos, no Estabelecimento Prisional de Leiria.

O financiamento do Portugal Inovação Social

tem como objetivo apoiar o desenvolvimento

desta segunda fase do projeto.

Investimento total: 175,674 €

Investimento social (entidades

públicas e/ou privadas): 52.702,20 €

Financiamento público através da

Portugal Inovação Social:

122.971,80 €


JULHO 2019

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Centro e Alentejo), outro para Títulos de Impacto Social

e outro para o FIS Capital.

Aqui as empresas podem entrar como investidores sociais,

investindo em projetos inovadores com impacto

social em áreas como a educação, saúde, emprego ou

inclusão social, ou podem ser das próprias a implementar

projetos nessas áreas.

“A Portugal Inovação Social contribui para uma mudança

de paradigma na forma como as empresas organizam

a sua filantropia, facilitando a evolução da lógica

de donativo não estratégico e descontinuado para uma

perspetiva de investimento social com envolvimento nos

processos empreendedores que propõem respostas

inovadoras para problemas sociais”, acrescenta o responsável.

O PAPEL DAS EMPRESAS

De momento, a associação detém 218 projetos aprovados,

totalizando cerca de 30 milhões de euros de financiamento

público, aos quais se acrescentam cerca de 13

milhões de euros de investimento social mobilizado no

mercado.

“Temos projetos que pretendem resolver ou mitigar problemas

sociais de forma diferenciada. Um projeto que

se propõe dar ferramentas de reintegração a reclusos

através da ópera, uma metodologia inovadora que ensina

crianças com necessidades educativas especiais

a ler e a escrever em simultâneo com crianças sem necessidades

educativas especiais, uma aldeia que combate

o isolamento e a solidão dos idosos, potenciando

os seus saberes e ofícios e tornando-os guias turísticos,

ou um projeto que permite reabilitar a dentição de pessoas

com poucos recursos económicos, acompanhando

em simultâneo o seu processo de integração social. São

alguns dos exemplos de iniciativas de inovação e empreendedorismo

social que estamos a apoiar de norte a

sul do país”, revela.

Atualmente, a Portugal Inovação Social gere quatro instrumentos

de financiamento que acompanham o ciclo

de vida dos projetos de inovação social.

O primeiro, Capacitação para o Investimento Social, financia

o reforço de competências de gestão das equipas

que nas organizações sociais estão a implementar

os projetos.

O segundo, Parcerias para o Impacto, cofinancia o desenvolvimento

dos projetos em conjunto com investidores

sociais públicos ou privados. Neste caso, 70% das

necessidades de financiamento dos projetos são asseguradas

por verbas públicas, sendo os restantes 30%

assegurados pelos investidores sociais.

O terceiro instrumento, Títulos de Impacto Social reembolsa

os investidores mediante o alcance de resultados

sociais previamente contratualizados.

“Por fim, o Fundo para a Inovação Social (FIS) é um instrumento

financeiro para facilitar o acesso a crédito e o

investimento em organizações e empresas com projetos

mais consolidados e em fase de expansão, atuando

através da concessão de garantias e bonificação de juros

(FIS Crédito) e através do coinvestimento no capital

de PME (FIS Capital). O FIS Capital permitirá que empresas

que têm negócios de impacto possam expandi-

-los significativamente”, termina o presidente.

Qualquer entidade que tenha um projeto com características

semelhantes poderá concorrer ao financiamento

disponível. As empresas, no quadro do instrumento de

financiamento Títulos de Impacto Social, detêm benefícios

fiscais. O investimento em projetos através deste

instrumento permite ao investidor social reconhecer

como gasto 130% do valor total investido.

ESCOLINHA DE RUGBY DA TROFA

DA TROFA

A Escolinha de Rugby da Trofa pretende promover

o sucesso escolar e reduzir as taxas de

retenção, prevenindo o abandono escolar precoce.

O projeto promove a igualdade de oportunidades

de género numa intervenção focada

na prevenção, para todos, independentemente

da sua cor, etnia ou classe social.

A intervenção é realizada seis dias por semana,

numa filosofia pedagógica assente em

processos de repetição de comportamentos,

normas e regras.

Investimento total: 465.585,65 €

Investimento social (entidades

públicas e/ou privadas): 139.675,70 €

Financiamento público através da

Portugal Inovação Social:

325.909,95€.

À BARCA! À BARCA!

O projeto À barca! À barca! pretende,

através do teatro e suas

respetivas práticas e metodologias,

promover o sucesso escolar

dos alunos do ensino básico e um

maior domínio do português em

escolas de todos os municípios

da Área Metropolitana do Porto

durante três anos (2018-2019).

Prevê-se que sejam abrangidos

cerca de 19.000 alunos, integrados

em 900 turmas.

17


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RESPONSABILIDADE SOCIAL

MODA COM UM PENSAMENTO MAIS SUSTENTÁVEL

Denisse Sousa

GoParity

A GoParity faz uma curadoria de projetos que financia

nas mais diversas indústrias desde que tenham

uma preocupação dentro dos Objetivos de Desenvolvimento

Sustentável das Nações Unidas. O mais

recente projeto liga a sustentabilidade ambiental à

indústria da moda, num esforço para tornar esta indústria

mais amiga do ambiente.

A GoParity lançou recentemente uma linha de financiamento

para projetos de sustentabilidade ambiental e

social na indústria da moda. Sejam projetos de economia

circular em empresas têxteis ou no lançamento de novas

linhas sustentáveis, qualquer projeto que demonstre ser

ecológico, social e financeiramente sustentável pode

ser financiado pelos mais de 2200 investidores com impacto

da plataforma de crowdfunding.

Nesta linha de financiamento, a GoParity utiliza os Objetivos

de Desenvolvimento Sustentável das Nações

Unidas como guia para definir se um projeto é ou não

sustentável.

O critério aplica-se a todas as empresas ou organizações

da indústria da moda com um projeto de economia

circular (aproveitamento e reintrodução de materiais no

processo produtivo), alteração dos processos de fabrico

ou materiais utilizados para alternativas mais sustentáveis,

ou até para marcas de roupa cuja principal

proposta de valor é a de trazer sustentabilidade para a

indústria.

Carolina Ribeiro, gestora da GoParity

Fashion Revolution Week, movimento internacional que

o ano passado juntou mais de três milhões de pessoas

em mais de 1000 eventos em todo o mundo.

Ao juntar-se a este evento, a GoParity procurou criar visibilidade

e proximidade entre duas indústrias que, em

Portugal, são pouco próximas: a moda e as finanças.

Apesar de ser impossível revolucionar a economia de um

dia para outro, é necessária uma metamorfose para se

adaptar às novas condicionantes.

“A médio-longo prazo, e aproveitando a tendência de

impacto e sustentabilidade que se começa a sentir na

sociedade, queremos atuar como agente disseminador

de novas soluções para a inclusão financeira, a redução

do empobrecimento energético, o consumo mais sustentável

e consciente e a democratização do acesso ao

A Balluta é uma marca portuguesa de sapatos vegan

“Há um grande potencial em empresas da indústria têxtil

já estabelecidas há vários anos em Portugal, e que

estão a posicionar-se como fornecedores sustentáveis

para grandes marcas europeias, mas que não estão tão

dentro do ecossistema da inovação e, portanto, onde a

nossa mensagem demora mais a chegar”, lamenta Carolina

Ribeiro, gestora da GoParity.

O PALADINO DA MODA SUSTENTÁVEL

Recentemente, a GoParity juntou-se à Fashion Revolution

Portugal, um evento de sensibilização integrado na

18

investimento com rendibilidade e impacto sustentável.

Queremos fazê-lo, tanto ao nível da educação, com escolas

e universidades, como ao nível corporativo e comunitário.”

Mais recentemente, a GoParity financiou o projeto

Balluta, marca portuguesa de sapatos vegan. Em sete

dias angariaram 25.000 euros para a expansão da

marca a nível internacional, mais especificamente para

o mercado de Nova Iorque.


q

RH

JULHO 2019

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TENDÊNCIAS DO RECRUTAMENTO

DE PROFISSIONAIS DE RECURSOS HUMANOS

Vasco Salgueiro, executive manager da Michael Page

Human Resources

Michael Page Human Resources

Historicamente, a área de recursos humanos sempre

foi vista como responsável por processos burocráticos

e técnicos, com pouco ou nenhum conteúdo estratégico

para o sucesso empresarial, pouco orientada para

resultados e que pouco contribuía para a criação de

valor.

Contudo, no atual contexto empresarial, esse conceito

tornou-se redutor para uma organização que pretende

conquistar “o seu lugar ao sol”, que pretende destacar-se

da concorrência e que deseja ampliar a sua influência

no mercado.

Hoje, juntamente com a mudança verificada no perfil

da generalidade dos trabalhadores de uma organização

— de quem se exige cada vez mais uma postura

criativa, proativa e inovadora — também houve uma

substancial modificação de atribuições, visão e importância

das funções de recursos humanos dentro das

organizações.

Como consultores de recrutamento da Michael Page,

temos o privilégio de vivenciar, e participar ativamente

em processos de transformação organizacional que

materializam a mudança de perfil requerido para as posições

de recursos humanos.

As organizações estão a percecionar a necessidade de

alteração de paradigma da missão dos recursos humanos

nas organizações.

Neste contexto, temos cada vez mais solicitações para

desenvolvimentos de processos de recrutamento para

as posições de Formação, Desenvolvimento profissional,

Retenção e Mentoria, Indução, Employer Branding,

Relatórios e Análise de RH, Gestor de Compensação e

Benefícios, Comunicação Interna (integrada em RH),

Especialistas Financeiros de Payroll, Relações Profissionais

e Gestão de Tecnologias na ótica dos Recursos

Humanos.

Paralelamente, continuamos a desenvolver processos

de recrutamento nas funções tradicionais de RH, mas

mesmo estas têm sofrido alterações da sua essência e

ADN:




Diretor de Recursos Humanos – perfil generalista,

mas com maior experiência em Desenvolvimento

Organizacional, Formação e Recrutamento;

HR Business Partner – função cada vez mais especializada

e segmentada nas áreas de Desenvolvimento

Organizacional, Formação e Recrutamento;

Gestor de Payroll– perfil mais analítico que vai

muito além das funções operacionais conexas com

o processamento salarial.

Vasco Salgueiro, executive manager da Michael Page Human Resources

Adicionalmente, nos processos de recrutamento para

posições de recursos humanos, temos sentido uma tendência

para uma valorização de profissionais do setor

para o qual estamos a recrutar. Por exemplo, num recrutamento

para Hotelaria e Turismo existe uma preferência

clara por candidatos com experiência neste setor. O

mesmo se verifica em processos para Indústria, Retalho,

Serviços, Logística, Engenharia, etecetera. Por vezes,

tentamos contrariar esta tendência, mas nem sempre é

fácil. Confiamos que, em determinados casos, um profissional

de recurso humanos que tenha uma experiência

num setor diferente pode ser uma mais-valia para a

posição e organização por “romper” com o perfil tradicional

esperado, pela visão externa que detém e pelas

boas práticas que se aplicam noutros domínios.

Importa também destacar a importância crescente dos

idiomas no contexto das funções de recursos humanos.

Em organizações cada vez mais globais, que integram

profissionais de diferentes nacionalidades, o domínio de

mais do que um idioma é sem dúvida um fator diferenciador.

O inglês, francês e castelhano já não são suficientes.

A aposta em idiomas como o alemão, mandarim,

italiano, grego ou mesmo russo pode fazer toda a diferença

na valorização e performance profissional.

Finalmente, e porque este é um mundo em constante

mutação e adaptação, seguem aquelas que considero

serem as principais tendências da gestão de recursos

humanos nos próximos anos: automatização dos

processos de gestão de RH; contratação por atitudes

e comportamentos em vez de qualificações; aplicação

da inteligência artificial nos RH; utilização de people

analytics; desenvolvimento de competências; aumento

da “gamificação” na formação; utilização da realidade

virtual na formação, recrutamento e processo de integração;

maior preocupação com a retenção de talentos;

maior focus na formação dos líderes; flexibilidade de local

e horário de trabalho; diversificação e flexibilização

das retribuições; inclusão e diversidade.

19


BI

q

Ana Rita Justo

Divulgação

Ricardo Anastácio

assume segurança da informação da Opensoft

A Opensoft, empresa portuguesa especializada no desenvolvimento

de soluções tecnológicas, nomeou Ricardo

Anastácio como Chief Information Security Officer (CISO).

Trata-se de uma nova função que acrescenta mais um passo

na formalização dos procedimentos de segurança da empresa

e que vem responder à criticidade desta área na economia

atual, em que a proteção de dados está no topo das

prioridades das organizações.

Na empresa desde 2003, Ricardo Anastácio será responsável

pela implementação da política de segurança da informação

da Opensoft. Terá também a seu cargo a gestão de

incidentes de cibersegurança e o desenvolvimento de uma

cultura organizacional que ajude a proteger a informação

através de iniciativas de consciencialização.

Ricardo Anastásio integra a equipa da Opensoft desde 2003

Paulo Andrade

lidera EAD nos Açores

A EAD, Empresa de Arquivo de Documentação,

contratou Paulo César

Andrade como novo responsável pelo

Centro de Operações nos Açores.

Paulo César Andrade chega ao Grupo

EAD com vasta experiência na área

comercial, de formação e apoio ao

cliente.

Filipa Soares no marketing da

Eaton para Portugal e Espanha

A Eaton anunciou a nomeação de

Filipa Soares como especialista

de marketing e comunicação para

Portugal e Espanha, reportando diretamente

a Aurélien Dur, o novo

marketing manager ibérico da Eaton

Industries. Nas suas novas funções,

será responsável pela gestão de

projetos da equipa a nível ibérico e

internacional.

António Ferreira lidera Claranet na

Península Ibérica e América Latina

O Grupo Claranet nomeou António

Miguel Ferreira como diretor regional

para a Península Ibérica e América

Latina. Até agora presidente da

empresa em Portugal, António Miguel

Ferreira vai continuar a liderar a

estratégia de expansão do grupo no

Brasil, estando previstas ainda este

ano aquisições de outras empresas

que já estejam a operar no mercado

brasileiro.

20


JULHO 2019

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Celestino Silva gere Dachser

na Península Ibérica

Marta Pinto nos RH da SCC

José Luís Silva responsável

pela segurança da S21sec

O português Celestino Silva foi nomeado

diretor da Dachser European

Logistics Iberia. O gestor, que iniciou

a sua atividade profissional na

Azkar – com a implementação da

empresa em Portugal há mais de 20

anos –, irá contribuir para este novo

cargo com a sua vasta experiência

em logística.

Marta Pinto é a nova diretora de

Recursos Humanos da Sociedade

Central de Cervejas e Bebidas

(SCC), passando a integrar a comissão

executiva da empresa. Ocupa

o lugar de Ricardo Peres, que foi

nomeado diretor de recursos humanos

da Lagunitas, cervejeira do grupo

Heineken sedeada em Petaluma,

na Califórnia.

A S21sec, empresa de serviços de

cibersegurança, contratou José Luís

Silva para gestão da área de integração

de soluções de segurança

em Portugal. Com mais de 20 anos

de experiência na área, José Luís

Silva integrou a Multicert, Compta,

MEO/Altice, Sol-S & Solsuni, entre

outras.

21


INTERNACIONAL

RESIQUÍMICA INTEGRA GRUPO

OMNOVA SOLUTIONS

Mafalda Marques

Inês Antunes

A Resiquímica faz agora parte da OMNOVA Solutions, líder global em especialidades químicas. Juntos,

combinam o seu potencial e valor acrescentado em soluções especializadas, para apoiar uma inovação e

crescimento continuados.

A PME Magazine foi recebida pela atual administração

da empresa, que, outrora foi uma PME e soube reinventar-se

para crescer. Esta história de sucesso remonta a

62 anos atrás e serve de exemplo pela resiliência associada.

Tudo começou na Resintela – Resinas Sintéticas, Lda.,

empresa antecessora da Resiquímica, constituída em

1957, com sede em Lisboa. O Grupo Socer participava

em 25% do capital. Em abril de 1961, constituiu-se

a Resiquímica – Resinas Químicas, S.A. com o objetivo

de promover um maior valor acrescentado ao produto

de base da sua atividade de extração da resina do

pinheiro: a colofónia. Para isso, aliou-se a parceiros

internacionais na área química dos polímeros. Salienta-se

a ligação à Hoechst AG, em 1966, à data a maior

empresa química mundial, que durante mais de 30 anos

deteve dois terços do capital da Resiquímica.

“Foi aqui que a Resiquímica deu o grande passo. Assim

passou a produzir não só resina derivada da resina

dos pinheiros, baseada em solventes orgânicos, como

também emulsões e resinas sintéticas” , explica Jaime

Carvalho, diretor da Fábrica.

A Hoechst AG detinha dois terços das ações e a Socer

tinha um terço, uma parceria que corria bem, até a Hoechst

decidir vender a sua parte no negócio em 1997. Em

30 anos, a fábrica mudou bastante, tendo uma unidade

para os solventes e outra para as emulsões, a produção

evoluiu para novos produtos e foi criado um laboratório

de I&D, tornando-se um ponto forte de apoio ao mercado

português.

Em 1997, a Hoechst AG decide vender o seu negócio

vendendo os dois terços da Resiquímica a uma empresa

suíça chamada Clariant. Em 2002, a Clariant decidiu

vender o negócio a nível europeu, e o sócio fundador

da Socer, grupo familiar na sua 3.ª e 4.ª geração, adquire

os 100% da empresa, tornando-se na única detentora

da Resiquímica 35 anos depois.

Sendo 100% portuguesa e operando apenas cá, na al-

22

tura, tomaram três grandes decisões que reverteram

todo o ciclo: investir na fábrica, em especial dos solventes,

investir no laboratório e o início da exportação.

“Ao olharmos para trás, entre 2002 e 2009, os resultados

da empresa eram ótimos pois o mercado da construção

corria bem em Portugal”, explica Filipe Nicolau,

diretor financeiro e jurídico.

“Em 2004 começámos a abordar novos mercados,

começámos por Espanha e Norte de África. A nossa

estratégia foi procurar agentes e parceiros locais. Em

meados de 2009, estabelecemos uma importante parceria

com uma empresa francesa, o que nos permitiu

sobreviver nos anos de crise no setor da construção civil",

relembra.

A partir de 2007/2008, a crise europeia também assolou

a Resiquímica e fomos forçados a exportar, senão

não tínhamos sobrevivido”, acrescenta.

O desempenho económico-financeiro da Resiquímica

em 2009 e 2010 demonstrou que esta estratégia abriu

o caminho para a internacionalização de forma sólida e

duradoura.

“De 2009 a 2013 conseguimos manter a empresa como

estava, sem despedimentos nem cortes em regalias,

mas os resultados eram maus, mesmo exportando.

Passámos maus momentos, mas não dispensámos

ninguém”, relembra Filipe Nicolau.

Em 2013 e 2014, a economia começou a recuperar muito

lentamente dada a dependência do setor da construção.

“Procurámos novos mercados e, por exemplo, agora

vendemos para marcação de estradas. Também vendemos

poliéster - botões, e aplicação em telhados.

Agora que temos algum espaço no mercado, desenvolvemos

soluções à medida através do nosso laboratório”,

adianta Jaime Carvalho, diretor da fábrica.


JULHO 2019

WWW.PMEMAGAZINE.COM

“Foi de interesse mútuo esta aquisição e vai ao encontro

da nossa estratégia de internacionalização da empresa”,

especifica.

Sede da Resiquímica, em Mem Martins

“O nosso negócio nos dias de hoje tem quatro vertentes:

marcação de estradas, poliéster, pinturas solventes decorativas

e as pinturas decorativas à base de água. Com

estas áreas sempre conseguimos equilibrar o negócio

da empresa. Mas a fonte principal é a exportação, que

representa dois terços da faturação da empresa. Apenas

um terço é nacional.”

“Já estamos na Europa com uma fábrica e laboratórios

em França, mas esta aquisição traz-nos tecnologia, uma

localização privilegiada para mercados onde exportamos

e uma plataforma fabril que nos permite produzir

produtos para consumo próprio e para vender na Europa

a outros mercados, ao invés de os importarmos”, esclarece.

O facto de a empresa já ter sido privada e ter sido gerida

como uma multinacional durante 35 anos facilitou muito

o processo de aquisição.

Um terço em Portugal, outro terço em Espanha e o último

terço em outros países como França, Síria, Líbano,

sempre através de agentes e parceiros.

“Por vezes, temos de adaptar as resinas aos mercados

onde operamos através do feedback dos nossos agentes,

seja ao calor ou à humidade e, neste momento, é o

que distingue a OMNOVA no mercado”, adiantam com

orgulho.

MAS ONDE ENTRA A OMNOVA?

Um grupo americano sólido com operações na América

do Norte, Europa e Ásia, com centros de tecnologia

próprios, viu na Resiquímica uma oportunidade para se

complementar com inovação. Andrew Higgin, diretor de

vendas para EMEA e Índia e responsável pela Integração

das duas empresas explica o que encontrou na Resiquímica

em setembro de 2018:

“A aquisição foi transparente desde o início e a comunicação

interna facilitou o processo. Fomos sinceros

nas nossas intenções: investir na fábrica, crescer no

mercado e manter a equipa”, explica.

CRONOLOGIA

Teresa Pina, Jaime Carvalho, Andrew Higgin, Susana Carvalho e Filipe Nicolau

“A aceitação do nome foi rápida a nível interno e externo

pois foi respeitado o ADN da Resiquímica, juntando

o melhor de cada uma das empresas”, explica Teresa

Pina, diretora de Recursos Humanos. “O desafio da integração

é manter as pessoas informadas, confiantes,

motivadas e focadas no negócio”, adianta.

A Resiquímica foi durante 15 anos uma PME (de 2002

a 2017), segundo o certificado IAPMEI. Todos os anos

concorre a certificação PME Invest ou Capitalizar para

beneficiar dos apoios possíveis à sua atividade. Em

2005, conseguiu incentivos em alguns projetos para entrarem

em novos mercados. Uma história com passado,

mas sempre a apontar para o futuro, com inovação.

23


INTERNACIONAL

YOUNAN, UMA APOSTA

DE LUXO EM PORTUGAL

Denisse Sousa

Grupo Younan

O americano Grupo Younan, especializado em

aquisições e gestão de vários ativos e empresas

no espaço do consumo de luxo, tem planeado um

investimento mínimo de 50 milhões de euros para

futuras aquisições em território nacional. Para já,

está à procura de potenciais candidatos em Lisboa,

Porto, Braga e outras localizações chave.

Portugal está na moda e cada vez mais torna-se um

destino turístico global, conhecido pela excelente localização,

clima e segurança. Por estes motivos, La

Grande Maison Younan Collection, subsidiária do Grupo

Younan Collection, comprou o hotel Sweet Residence

& Gardens na Figueira da Foz. A unidade foi alvo

de uma remodelação e de um rebranding, assumindo o

nome Malibu Foz Hotel & Resort.

Mas porquê a Figueira da Foz? Para o CEO, Zaya S.

Younan, a Figueira da Foz é ideal pelas suas características

e pelo facto de em tempos ter sido um local

de eleição para férias de portugueses e estrangeiros.

Com esta renovada unidade hoteleira pretende-se trazer

essa dinâmica de volta à Figueira, conhecida pelas

condições excelentes para turistas, boa oferta hoteleira,

praias e bons restaurantes.

Para o responsável, comprar ativos e melhorá-los é

sempre mais económico do que uma construção de raiz

no mercado.

“Por agora, penso que a oferta de hotéis em Portugal

é suficiente. Alguns poderão necessitar de melhorias,

mas julgo que o mercado não precisa de mais,” afirma.

Figueira da Foz escolhida

pelo Grupo Younan por ter sido

um local de eleição das férias

dos portugueses

Remodelar um hotel em apenas três meses foi um desafio

intenso, mas alcançado com sucesso. A infraestrutura

do hotel foi melhorada, transformando-se num

hotel de quatro estrelas, com maior oferta de serviços,

o que irá traduzir-se na contratação de mais funcionários.

Apesar do investimento na casa dos 6,5 milhões de euros,

Zaya Younan prefere manter o mistério e o charme

24

O novo hotel na Figureira da Foz irá charmar-se Malibu Foz Hotel & Resort

de como será o futuro hotel Malibu Foz Hotel & Resort.

“Ótima ocupação e preços competitivos, pois estaremos

a prestar serviços que outros hotéis da região não

oferecem. Para já, prefiro não quero levantar muito o

véu sobre as novidades que vamos trazer, mas será um

hotel único na região e no país”, acrescenta o CEO.

LUXO COM CARIMBO PORTUGUÊS

O investimento na Figueira da Foz não será o único do

grupo em Portugal. De momento, há planos para expandir

a rede de hotéis de luxo, bem como outros produtos

e serviços associados, a outras zonas do país. Só

para este ano, o grupo já tem planeado um investimento

mínimo de cerca de 50 milhões de euros alocado a

aquisições e renovações.

Remodelar um hotel em apenas três

meses foi um desafio intenso

Para o grupo, um investimento desta ordem faz todo o

sentido, tendo em conta o atual crescimento do segmento

de luxo no país, que também obtém estes resultados

graças ao crescimento de Portugal como local

turístico.

“Só em Portugal, os turistas norte-americanos aumentaram

em 32,2%, seguidos pelos irlandeses e chineses.

Estes dados confirmam que estamos no momento certo

para investir no turismo em Portugal. Mais do que uma

necessidade estratégica, trata-se de uma aposta segura

de valor acrescentado para quem chega do outro

lado do Atlântico”, sublinha.

Com isto em mente, o grupo não planeia ter um ou dois

hotéis, mas sim adquirir unidades hoteleiras no país,

todas no segmento de luxo, com um mínimo de 100 e

máximo de 200 quartos, nas principais áreas estratégicas

do turismo.

“O objetivo é fazer crescer a nossa marca em Portugal.

Queremos, acima de tudo, ter um portefólio diversifi-


JULHO 2019

WWW.PMEMAGAZINE.COM

cado de hotéis, resorts e também campos de golfe, vinhas

e outras áreas de negócio no segmento de luxo

que possam complementar a nossa oferta.”

O grupo Younan foi fundado em 2002 nos Estados Unidos

por Zaya Younan. Nesse ano, o empresário americano

de origem iraniana criou a Younan Properties,

uma empresa de investimento imobiliário comercial.

Em 2015, o empresário criou uma subsidiária, a La

Grande Maison Younan Collection (LGMYC), para entrar

no mercado europeu de hotelaria de luxo, tendo

apostado em França. Atualmente, a LGMYC possui

sete hotéis e chateaux, quatro campos de golfe e duas

vinhas em França.

Só para este ano, o grupo tem

planeado um investimento mínimo

de cerca de 50 milhões de euros

alocado a aquisições e renovações

Mais recentemente, a empresa alargou as áreas de

negócio e adquiriu a agência criativa MPA Communication,

especializada no segmento de luxo, e comprou

também a marca de tabaco e charutos El Septimo, sediada

na Suíça, para reforçar o portefólio de produtos e

serviços de luxo.

Zaya Younan CEO do Grupo Younan

QUEM É ZAYA YOUNAN?

Zaya S. Younan fundou a Younan Properties em 2002,

grupo do qual é presidente e CEO. Conta quase com

três décadas de experiência em gestão executiva de

empresas cotadas na Fortune 500, incluindo a General

Motors, Johnson Controls e TRW, entre outras nos

Estados Unidos, Ásia e Europa.

Younan acompanhou o crescimento da empresa,

desde a sua origem até ao que conhecemos hoje em

dia. Um grupo avaliado em 2,8 mil milhões de dólares.

Atualmente, o Grupo Younan Properties é constituído

por empreendimentos de classe alta, distribuídos nos

seis maiores mercados da América do Norte.

Zaya Younan foi membro do quadro executivo

de diretores do Lusk Center for Real Estate, na

Universidade da Califórnia do Sul. Foi também membro

do quadro de diretores do Instituto Smithsonian

Frontiers of Museum em Dalas, no Texas, e ainda

membro do Conselho da Oaks Christian School em

Westlake Village, na Califórnia.

Zaya Younan apoia diversas entidades de cariz social e

sem fins lucrativos, como a The Boys and Girls Clubs,

Wounded Warrior Project, Oaks Christian School, Red

Cross e A Child’s Hope Fund.

O investimento na remodelação do hotel ronda os 6,5 milhões de euros

25


a

figura de destaque


Quando estamos

a fazer bem

não estamos

a aprender

MigueL

Pina Martins


Miguel Pina Martins fundou a Science4You em 2008

26


JULHO 2019

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Ana Rita Justo

João Filipe Aguiar

Um projeto universitário pouco desejado acabou por tornar-se num gigante da venda de brinquedos. Onze anos

depois, a Science4You quer continuar internacional a crescer e a inovar, mantendo a máxima inicial: aprender a

brincar. Dos desafios, aos erros, o fundador Miguel Pina Martins conta à PME Magazine os porquês do sucesso

desta empresa portuguesa.

PME Magazine – Já partilhou muitas vezes esta história.

Como é que foi para si passar deste projeto

universitário para um negócio a sério?

Miguel Pina Martins – Foi uma passagem longa, já lá

vai mais de uma década e tem sido um desafio bastante

grande, porque aquilo que começa com o projeto

académico não tem rigorosamente nada a ver com

aquilo que a Science4You é hoje. Há várias passagens,

vários desafios completamente diferentes. Uma coisa

é começar um negócio, as primeiras vendas, começar

a escalar, equipar a fábrica, exportar, vender internamente,

abrir lojas... Tem sido, realmente, um processo

de grande aprendizagem e que, acima de tudo, é como

nós o vemos e faz parte destas coisas que se criam do

nada – haver uma aprendizagem muito grande, com

sucessos e também com muitos erros cometidos pelo

caminho, que, felizmente até agora têm sido menores

do que os sucessos. É um caminho de grande aprendizagem.

PME Mag. – Onde é que começou exatamente a

Science4You?

M.P.M. – A Science4You começa na minha sala de

aula, no ISCTE, na altura estava a estudar Finanças. O

ISCTE tinha uma parceria com a Faculdade de Ciências

em que a Faculdade de Ciências dava as ideias e o

ISCTE, enquanto escola de gestão, montava os planos

de negócio. Tive a sorte de ter rifado a Science4You.

O professor tinha um chapelinho, punha lá as ideias e

nós íamos tirando os papéis. Eu, por acaso, tirei o papelinho

que dizia kits de física, que nos deixou bastante

tristes, porque olhámos à nossa volta e vimos um tipo

à frente que tinha um camião do lixo com um sistema

especial com enzimas que tinha de fazer menos de 30%

de viagens de regresso, porque ia consumindo o lixo,

atrás tínhamos um campo de golfe que tinha uma bactéria

que permitia que se poupasse 20 a 30% da água,

coisas realmente extraordinárias. E nós tínhamos os

kits de física e, nesta revolta, fomos falar com o professor

e dizer que não queríamos fazer isto. E o professor

disse: “Tem de ser” e nós dizíamos que não. Até que

o professor disse: “Temos duas hipóteses: ou fazem o

projeto, ou não acabam o curso. O que é que vai ser?”.

E aí convenceu-nos. Então, começámos, já estávamos

em modo revolução, mas fomos e ainda ficámos mais,

porque quando vimos o material vimos coisas de cinco,

seis mil euros para vender a escolas. Até que pensámos

que tínhamos de fazer os kits, mas isso não impede que

não façamos outras coisas ao lado. E na altura vimos

uma coisa que foi o nosso life changing event: vimos o

símbolo da Faculdade de Ciências que certificava os

kits. Se isto é certificado pela faculdade, o que é que

a faculdade pode certificar mais além disto? Foi aí que

vieram os brinquedos. Além dos brinquedos, também

certificava as festas de aniversário de ciência que eram

feitas na Faculdade de Ciências e os Campos de Férias

de Ciências da Faculdade de Ciências. E aí a coisa começou

a rolar e é aí, então, que nasce a Science4You.

PME Mag. – Precisou de investimento inicial?

M.P.M. – Na altura, ainda estive a trabalhar quatro

meses na banca de investimento, que acabou por ser

interessante, mas acima de tudo tivemos de ir buscar

investimento, pegar naquele business plan e transformá-lo

numa empresa. Foi isso que aconteceu. Quatro

meses depois, saí da banca de investimento e voltámos

para tentar levantar dinheiro. Na altura conseguimos

50 mil euros numa capital de risco, hoje é a Portugal

Ventures, que ainda é acionista da Science4You e investimos,

eu em particular, 1125 euros.

PME Mag. – O conceito de aprender a brincar foi fácil

de vender?

M.P.M. – O conceito de aprender a brincar foi fácil de

vender, é um conceito relativamente fácil de vender,

sem dúvida. A questão é conseguir operacionalizar isto

tudo e colocar isto a funcionar. Isso, sim. O grande desafio

foi esse e foi o que nós acabámos por ir fazendo e

conseguir depois encontrar o balanço entre educação

e diversão. Esse é o grande desafio, porque muitas vezes

a questão educativa está focada na educação e as

crianças perdem-se e a questão diversão está demasiado

focada na diversão e os pais perdem-se, porque

não querem. E a chave do sucesso, acreditamos nós,

é conseguir ter crianças felizes e pais felizes. Quando

isso acontece, funciona muito melhor e toda a gente

fica feliz em casa e há uma predisposição para comprar

mais brinquedos Science4You do que se só estiver

a criança feliz ou só os pais felizes. Acreditamos que

essa é a chave do sucesso.

PME Mag. – Quando é que aprendeu a delegar?

M.P.M. – Quando começámos, é verdade, tivemos de

aprender muito. Comecei sozinho, a Science4You era

só eu e isso obviamente não dá para delegar nada. A

empresa foi crescendo e, à medida que foi crescendo, o

tipo de liderança foi mudando, o tipo de abordagem foi

mudando, a forma de delegar foi mudando, fui aprendendo

tudo aqui, o bom e o mau, mas acaba por ser

uma evolução bastante grande do que tínhamos e do

27


a

PME Mag. – Quais são os maiores

desafios que enfrenta?

M.P.M. – O maior desafio continua

sempre a ser a questão da internacionalização,

apesar de, neste

momento, mais de 70% das vendas

da Science4You serem para fora. O

grande desafio é, realmente, conseguir

internacionalizar e que a

marca tenha uma presença lá fora.

É onde se consegue ganhar escala,

obviamente onde há mais concorrência

e uma série de coisas que

não há cá em Portugal, mas esse é

o desafio e vai ser sempre o grande

desafio, continuar a crescer internacionalmente

e conseguir manter

esta conquista do mercado, como

temos vindo a fazer, sempre tentando

inovar, porque, para o bem

e para o mal, o negócio dos brinquedos

é moda. Hoje, o slime venfigura

de destaque

que hoje temos, que não tem nada

que ver com a empresa que nasceu

e nos três primeiros anos de vida.

“A chave do sucesso,

acreditamos nós,

é conseguir ter

crianças felizes

e pais felizes"

PME Mag. – Portanto, do seu grupo

de trabalho na faculdade, só

o Miguel é que prosseguiu com a

empresa?

M.P.M. – Sim, só eu é que fiquei

a trabalhar realmente na Science4You,

houve mais fundadores:

dos oito [do grupo] houve quatro

que investiram dinheiro na Science4You

e que ainda hoje são acionistas,

mas eu fui o único que, realmente,

fiquei a trabalhar.

de muito bem, mas daqui a um ano

pode vender zero, por isso, temos

de estar sempre a inovar, sempre

a trazer coisas novas ao mercado

para continuarmos as vendas.

PME Mag. – E quais os principais

marcos nestes 11 anos?

M.P.M. – Temos vários, obviamente:

a abertura da primeira loja

acaba por ser importante, a entrada

em Espanha, a passagem para distribuidor

e começar a trabalhar com

distribuidores de primeira linha é

importante; vir para o MARL [n. d. r.

Mercado Abastecedor da Região de

Lisboa] acaba também por ser um

ponto importante; o crescimento

imenso das vendas no e-commerce

e na Amazon… Temos vários marcos,

mas acho que aquele que se

evidencia mais é o crescimento e

a passagem dos 50% de vendas lá

fora, passarmos a vender mais lá

fora do que em Portugal.

“MARL TROUXE DIMENSÃO”

PME Mag. – Porque é que decidiram

ir para o MARL?

M.P.M. – Decidimos, vai fazer

quatro anos em setembro, porque

precisávamos de expandir. Estávamos

no Prior Velho, quase em

garagens, e precisávamos realmente

de passar ao nível a seguir e

foi o que aconteceu. O MARL trouxe-nos

uma dimensão de fábrica

completamente diferente daquela

que tínhamos na anterior operação.

Estamos a falar de 12 mil metros

quadrados, já é uma área interessante

para a nossa dimensão.

PME Mag. – Qual a produção diária,

atualmente, nesta fábrica?

M.P.M. – O máximo de produção

que temos instalado é de 30 mil

brinquedos por dia quando estamos

em pico de produção. Depois

depende: nesta altura do ano, não

estamos em pico, mas lá chegaremos,

mais perto do Natal.

PME Mag. – Falou há pouco da

concorrência no exterior, como é

que lidam com isso?

M.P.M. – A única forma de lidar

com a concorrência é continuar a

inovar e fazer o melhor, eles também

estão a fazer o mesmo, é assim

que funciona. É um desafio.

Boa concorrência também traz melhores

produtos, traz mais desafio,

mais inovação e é isso que temos

vindo a fazer: tentar inovar, fazer

diferente e não estar só à espera

que as vendas aconteçam.

“O MARL trouxe-nos

uma dimensão

de fábrica

completamente

diferente daquela

que tínhamos

na anterior operação"

Projeto universitário durante o curso resultou na criação da Science4You

28

PME Mag. – Como é que se desenvolve

esse processo?

M.P.M. – Temos uma equipa de

R&D [n. d. r. Research & Development,

em português pesquisa e

desenvolvimento] que tem quatro


JULHO 2019

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tamos que há um potencial muito

grande, vai haver uma parte muito

significativa dos brinquedos que vai

ser vendida online e isso vai acontecer

no espaço de dois, três anos,

apesar de o maior canal de vendas

individual já ser o online em relação

aos brinquedos. Acreditamos que

vai continuar a crescer e que essa

tendência vai chegar a Portugal.

Em Portugal ainda não tem uma expressão

tão grande como noutros

países.

cientistas que estão o dia inteiro a

fazer e a pensar novos produtos.

Também temos a parte das vendas,

do marketing, todos eles dão

contributos para a inovação, para

o produto, que é o que é realmente

importante.

APRENDER COM OS ERROS

PME Mag. – Quais foram os erros

que mais o fizeram aprender?

M.P.M. – Tantos erros. Acredito

que aprendemos, acima de tudo,

com os erros. Quando estamos a

fazer bem não estamos a aprender.

Mas há muitos erros: a forma como

começámos o processo de internacionalização.

Eu pegava no carro,

tínhamos uma estagiária espanhola

e íamos os dois fazer Espanha

inteira porta a porta aos clientes,

não funcionou. Abrimos sucursal

e começámos com pessoas espanholas,

não estava a funcionar, não

estavam a conseguir ter a cultura

Science4You. Então, passámos a

ter pessoas portuguesas na sucursal.

No final, acabámos por passar

por um modelo em que passamos

as coisas a distribuidor, ou seja, há

uma evolução muito grande e obviamente

se começássemos hoje

tínhamos se calhar ido diretamente

ao distribuidor, apesar de não ser

possível, porque é preciso dimensão

para entrar em empresas com

maior dimensão, mas foi esse o desafio.

Marca portuguesa já exporta para mais de 50 países

PME Mag. – As lojas Science4You

também já tiveram vários formatos,

porquê?

M.P.M. – Vamos aprendendo

também. O formato que acreditamos

que funciona melhor são lojas

muito pequeninas, porque também

não temos muitos produtos,

mas acreditamos que o quiosque

é onde funciona melhor, tem uma

exposição grande de comunicação

que não acontece em loja e, acima

de tudo, o nosso espaço comercial

também serve para comunicar a

marca e para dar a conhecer a marca

às pessoas.

PME Mag. – Algum momento caricato

nestes 11 anos que goste de

partilhar?

M.P.M. – A dificuldade de uma

startup começar a vender, essa é

que é a grande questão. Foi isso que

fomos sentindo sempre ao longo do

tempo: é que era realmente difícil

conseguir vender e fomos aprendendo

com isso. Isto também nos

trouxe uma série de vantagens que

não tínhamos, mas é essa aprendizagem

que acreditamos que faz

sentido.

“E-COMMERCE TEM

POTENCIAL GRANDE”

PME Mag. – Qual a percentagem

de vendas a partir de e-commerce?

M.P.M. – O e-commerce já anda à

volta dos 20% de vendas e acredi-

PME Mag. – Em quantos mercados

já está a Science4You?

M.P.M. – Temos os nossos produtos

em mais de 50 países, com mais

força na Europa, porque é onde temos

a vantagem competitiva grande

que é ter aqui a fábrica, e Estados

Unidos e Canadá. Estamos, depois,

espalhados, desde a República

Dominicana, passando pela Nova

Zelândia… É possível encontrar os

produtos da Science4You em todo

o lado, genericamente, pelo menos

nos países com maior dimensão já é

possível encontrar.

“O e-commerce

já anda à volta

dos 20% de vendas

e acreditamos que há um

potencial muito grande"

PME Mag. – Têm muito feedback

de pais e crianças?

M.P.M. – Temos muito, muito

feedback, porque como temos

depois a componente de festas

de aniversário e de campos de

férias, esse feedback acaba por ser

muito grande. Isso vai continuar

a acontecer, acreditamos nós.

Conseguir falar com as pessoas

diretamente é algo muito positivo

e fazemos questão que continue a

acontecer.

PME Mag. – Quantos trabalhadores

têm, atualmente?

M.P.M. – Andamos à volta dos

300, mas chegamos a ter picos de

ter 600 na altura do Natal, em que a

fábrica tem mais pessoas e há mais

pontos de venda próprios.

29


a

figura de destaque

“TIMING FALHOU”

PME Mag. – Porque é que falhou a operação em Bolsa?

M.P.M. – Há quem diga que é timing, acima de tudo,

dizem que o timing é tudo. Também falhou a [Oferta Pública

Inicial] da Sonae, falhou a da Vista Alegre, da Lease

Plan, da Cepsa, falharam várias, não fomos a única.

Há quem diga que essa é a maior razão. Depois, pode

haver outras: se calhar não foi tão interessante como

nós achávamos que era, no final do dia não conseguimos,

ninguém conseguiu também, genericamente os

IPO foram cancelados pelo mundo, mas faz parte. Tivemos

azar nós e estes todos que falharam, porque são

empresas belíssimas. Todos falhámos, agora, acredito

que o timing tenha sido um fator decisivo, porque os

mercados não estavam propriamente a olhar para as

IPO. Se calhar, se fosse hoje, até funcionava melhor,

porque estamos outra vez numa curva bastante positiva,

mas faz parte da vida. Vamos ver. Quando houver

outra oportunidade, certamente que lá estaremos para

continuar.

PME Mag. – Não descarta, então, tentar de novo?

M.P.M. – Sim, faz parte do leque de opções que existe.

Não num curto espaço de tempo, não vai acontecer

nos próximos seis meses, nem provavelmente num

ano, mas é uma possibilidade que, como qualquer outra,

será considerada.

PME Mag. – Que conselhos pode partilhar com outros

empresários?

M.P.M. – Façam! É muito importante fazer. Às vezes

temos muito medo de arriscar, mas é aí que se aprende

e isso é sempre aquilo que digo, não só a empresários,

mas a pessoas que queiram ser empresários. Façam

acontecer, porque pode haver várias oportunidades no

meio disso tudo.

“Acredito que o timing tenha sido

decisivo, porque os mercados

não estavam propriamente a olhar

para as IPO. Se calhar, se fosse hoje,

até funcionava melhor"

PME Mag. – Como é que conjuga a vida pessoal com

a profissional? Tem algum hobby?

M.P.M. – O meu hobby principal são os filhos e a família,

porque tenho três filhos e são todos pequeninos:

dois têm três anos e o outro tem oito meses, por isso

o meu hobby principal acaba por ser brincar com eles

[risos], estar com eles e aproveitar o tempo que não

estou aqui com eles. Depois, quando consigo, gosto

muito de correr e de jogar padel, quando tenho tempo.

Agora, também, temos o futebol semanal aqui, mas

isso conta quase como trabalho. É um desafio, porque

é muita coisa e, nesta fase, o work-life balance é um

desafio grande que tentamos que seja uma prioridade

da empresa, porque também acreditamos que pessoas

felizes trabalham muito mais, mesmo que tenham de

trabalhar um bocadinho menos. É esse equilíbrio que,

hoje em dia, toda a gente procura. Nós não somos certamente

exceção.

PME Mag. – Que políticas têm para potenciar esse

equilíbrio?

M.P.M. – Temos isenção de horário, que ajuda bastante

se as pessoas tiverem de chegar mais tarde, sair

mais cedo, funciona bastante bem, genericamente falando,

e esse é o ponto maior que temos, é essa flexibilidade:

se a pessoa tem uma consulta, se tiver de

chegar mais tarde por outra razão, jogamos muito nessa

flexibilidade. Depois, vamos tendo outras políticas

para quem tem filhos para poderem ter um bocadinho

mais de tempo, estamos agora a implementar políticas

de teletrabalho para permitir que as pessoas consigam

trabalhar de casa enquanto têm os filhos doentes. A

Science4You muda muito nesse sentido: quando começámos

éramos todos muito mais jovens e, hoje, temos

todos muito mais família e isso também obriga a

empresa a mudar esses hábitos e essa forma de estar

e de ver a vida.

PME Mag. – Quais são os planos da empresa para os

próximos tempos?

M.P.M. – O objetivo é crescer e continuar o crescimento

internacional, que é a nossa prioridade máxima,

e continuar a vender cada vez mais lá fora.

Slime é um dos produtos mais vendidos da Science4You

30


Transmissões

em Direto

Filmes

Corporativos

Cobertura

de Eventos

Vídeo

Marketing

C r i e o s s e u s c a n a i s d e c o m u n i c a ç ã o n a i n t e r n e t ,

f i q u e m a i s p e r t o d o s s e u s c l i e n t e s .

www.nortfilmes.pt


a

figura de destaque

CONSELHOS PARA:

Delegar

“Confiar a vários ‘braços-direitos’

as tarefas que há anos eram concentradas numa

única pessoa não é fácil, mas é necessário para o bom

crescimento da organização, evitando também a acumulação

de tarefas e a desorganização.”

Decidir

“Decidir atempadamente quaisquer

eventos, negócios e ideias é, sem dúvida, uma

grande arma para qualquer empreendedor. Muitas

vezes, as decisões tomadas não são as melhores para

todos os departamentos, mas podem ser grandiosas

para a empresa. Termos uma visão de 360 graus e conseguirmos

manter-nos distantes é o maior truque que

podemos adotar para o sucesso.”

Contratar

“Costumo dizer que é preciso

ter um certo feeling na contratação. É necessário existir

um sonar para apostarmos nas pessoas. Sem dúvida

que a base, o CV, neste caso, é importante numa triagem,

mas as vivências, experiências e práticas profissionais

são o que mais pesa no momento da contratação.”

Despedir

“É para mim difícil e não sou

de desistir de ninguém. Creio que as pessoas podem

sempre ser ’trabalhadas’ e que qualquer indivíduo tem

uma enorme capacitação de evolução e melhoramento

profissional, caso queira. Se existir um evento mais

nefasto, despedir deve ser rápido e muito focado em

razões concisas. Não devemos enrolar e a sinceridade

e transparência devem ser a base do momento.”

Planear

"Esta é a chave de sucesso para

qualquer organização. Não devemos planear o amanhã,

mas sim o ano que vem. Devemos olhar em frente

com uma grande capacidade de decidir onde queremos

chegar? Como é que vamos lá chegar? Onde queremos

estar daqui a um ano? Desta forma, planear exige muita

organização, meditação e foco.”

Executar

"Não devemos manter-nos na

indecisão de querermos que tudo seja perfeito, pois

mais vale não fazer perfeito e aprender com os erros

do que, muitas vezes, empatar e as decisões não serem

tomadas. O importante é as decisões irem sendo

executadas.”

Fiscalizar

“Este é um tema chave para a

organização. Devemos ter pontos de contacto muito

fortes que nos permitam receber reports adequados e

que reflitam o estado da nação da entidade. Devemos

sempre ir fiscalizando e monitorizando os objetivos

com tempos de monitorização bastante curtos.“

32

Miguel Pina Martins exorta empresários a não terem medo de falhar

Partilhar Ӄ extremamente importante

sermos transparentes com a organização e conseguirmos

partilhar atempadamente com os órgãos de gestão

as decisões, eventos e ideias que estão constantemente

a surgir. Só desta forma os outros se sentem

próximos e conseguem dar feedbacks que podem ser

muito vantajosos para os decisores.”

Motivar

“É um enorme desafio. Este é

um tema diário que exige um enorme foco. Pessoas

motivadas refletem felicidade no trabalho e, consequentemente,

vendas realizadas.”


JULHO 2019

WWW.PMEMAGAZINE.COM

Miguel

Pina Martins

Equilíbrio entre vida pessoal e profissional é um dos objetivos da empresa

Miguel Pina Martins é fundador e CEO da Science4you.

É licenciado em Finanças, pelo ISCTE, com

mestrado de Gestão na mesma instituição. Desde

cedo, a política e a possibilidade de encabeçar os

seus próprios projetos foram algo que o cativaram

tendo, desde os 18 anos, liderado projetos concelhios

e distritais e sido eleito deputado municipal no

Seixal aos 19 anos de idade.

Depois de uma breve passagem pela banca de investimento,

sentiu a necessidade de controlar a sua

carreira e de definir o seu percurso profissional e,

aos 22 anos, passou a liderar um projeto que podia

controlar por completo e que representava os valores

corporativos e organizacionais em que acreditava.

Em 2008, nasce oficialmente a Science4you S.A.,

uma empresa portuguesa de brinquedos científicos e

educativos que, hoje em dia, é a primeira a nível nacional,

a terceira maior do seu setor a nível Ibérico e

com uma presença em mais de 50 países.

Foi já distinguido com vários prémios: Empreendedor

do Ano 2010 (Comissão Europeia); Empreendedor

Finicia Jovem 2009 IAPMEI; 1.º Prémio da European

Entrepise Awards na categoria de Internacionalização

a nível Nacional em 2011; Empreendedor nos Prémios

Novos 2013; Business Internalization Awards

em 2013, por parte do governo britânico; medalha de

Mérito Empresarial pela Câmara Municipal de Loures

em 2014. Em 2015, foi condecorado pelo Presidente

da República com a Ordem de Mérito Empresarial.

33


h

empreendedorismo

BABU, ESCOVAR OS DENTES DE FORMA

SUSTENTÁVEL

Denisse Sousa

Babu

A Babu nasce em 2017 da crença de que se pode criar soluções

para as necessidades de todos. Pensada de forma sustentável,

por forma a não prejudicar a biodiversidade e a preservação

do ecossistema, estas escovas de dentes modernas são

amigas dos dentes e do nosso ambiente, pensando num futuro

mais sustentável. Conversámos com João Jerónimo, fundador

da Babu, sobre o que significa dar um twist sustentável a

um produto tão arcaico como uma escova de dentes.

A Babu acredita que se pode e deve criar soluções para

problemas atuais, aplicada a todos os produtos utilizados

diariamente, como é o caso de uma simples escova

de dentes. Ao fazer este upgrade a um produto já conhecido

por todos, a mudança de hábitos e consciência

faz-se facilmente e vai muito mais além do que simplesmente

comprar uma escova de dentes nova.

A Babu aparece como forma de contribuir para a mudança

que todos queremos ver e vivenciar. Mobilizar os

consumidores para explorarem outras alternativas ao

plástico constituiu o maior desafio da marca.

Babu são feitas de bambu da espécie Phyllostachys edulis, uma espécie endémica da Ásia

O bambu é totalmente biodegradável, ao contrário das

escovas de dentes tradicionais que demoram mais de

400 anos a decompor-se. Aqui, os consumidores estão

a utilizar um produto vindo da natureza.

“Sempre foi nosso objetivo deslocar uma maior percentagem

do fabrico para Portugal, como por exemplo

o fabrico dos cabos das escovas ou o enchimento das

cerdas, contudo, e após várias tentativas com potenciais

parceiros, não nos foi ainda possível concretizar

tal ambição. No entanto, em Portugal é feito todo o processo

logístico, controlo de qualidade, atendimento ao

cliente e divulgação da marca”, acrescenta o fundador.

Apesar de a produção ser feita internacionalmente, a

marca tem como ambição tornar-se ainda mais nacional,

com previsão de lançamentos durante os próximos

anos de novos produtos totalmente feitos em Portugal.

João Jerónimo, fundador da Babu

“A realidade tem vindo gradualmente a alterar-se com

cada vez mais pessoas conscientes e conhecedoras

do impacto do plástico não reciclado e não reciclável,

como é o caso das escovas de dentes e cotonetes, por

exemplo. São produtos consumidos em larga escala

que, mesmo que colocados no ecoponto, simplesmente

não são reaproveitados, pelo que geram um enorme

impacto ambiental”, começa por explicar João Jerónimo,

fundador da Babu.

O primeiro investimento foi na ordem dos 50 mil euros.

As escovas, essas, são feitas em bambu da espécie

Phyllostachys edulis, espécie característica da Ásia, local

onde estão os parceiros da Babu que participam no

processo de fabrico.

34

UM NEGÓCIO FEITO POR REVENDEDORES

Ao contrário de outras marcas que vendem os seus

produtos nas suas próprias lojas, este não é o caso da

Babu. O modelo de negócio, centrado em revendedores,

privilegia o crescimento da marca e dá oportunidade

aos seus parceiros de se tornarem embaixadores

da marca.

“Está na nossa filosofia defender os nossos revendedores

e isso será algo que iremos sempre manter. No

entanto, e fruto de uma crescente procura pelos nossos

produtos em mercados que ainda não temos distribuidores,

bem como devido à expansão da gama de

artigos conduzir a que os nossos revendedores possam

não dispor de toda a nossa oferta, iremos dentro em

breve dar a possibilidade de se adquirir qualquer artigo

Babu também no nosso site”, revelaJoão Jerónimo.


JULHO 2019

WWW.PMEMAGAZINE.COM

rosidade que evita assim a contaminação por fungos e

bactérias, contribuindo para que a sua higiene oral seja

mais saudável.

Além do fator ecológico, o formato das cerdas da Babu

foi desenhado para dar uma boa higiene oral e chegar

às zonas mais difíceis, daí a marca deter de uma patente

internacional sobre o produto.

“O aconselhável é trocar passados dois a três meses

de utilização ou quando as cerdas já estão desgastadas

o suficiente para que a sua escovagem já não seja

eficiente. Mas não só o tempo de utilização é relevante

para a decidir substituir. Em caso de gripe, infeções

orais ou outras doenças que afetem a sua higiene oral

é altamente recomendável que troque por uma nova”,

sublinha João Jerónimo.

Encontram-se em lojas bio, mas também já em farmácias,

sendo a primeira e única marca de escova de dentes

em bambu com presença em toda a rede nacional

da Associação Nacional de Farmácias, cerca de 2800

espalhadas pelo país.

O seu público alvo inicialmente era visto como “alguém

muito ligado aos temas da ecologia e preservação ambiental”.

Contudo, hoje, o leque de consumidores é

muito mais alargado, sendo maioritariamente feminino,

entre os 25 e 45 anos de idade. Atualmente, encontram-se

no Brasil, Itália e Espanha, mercados próximos

do nacional tanto na língua como na cultura.

O modelo de negócio, centrado

em revendedores, privilegia

o crescimento da marca

e dá oportunidade

aos parceiros de se tornarem embaixadores

da marca

“Durante este e no próximo ano temos definida uma

estratégia de internacionalização que passa por fazer

crescer a nossa presença noutros países da Europa,

bem como aumentar a nossa presença no Brasil, pois é

um mercado muito grande, e em países de língua portuguesa”,

acrescenta o fundador.

As escovas de dentes Babu são 99% biodegradáveis

NÃO SE ESQUEÇA DA ESCOVA DE DENTES!

A principal e grande diferença é que a escovas de dentes

da Babu são 99% biodegradáveis, pois, à exceção

das cerdas, que são em nylon, todo o cabo é em bambu

e degrada-se naturalmente. Para a sua preservação,

são necessários cuidados especiais: devido ao material

do cabo, é aconselhável deixar a Babu num local seco,

sem contacto com a água.

Como antibacteriano natural que é, o bambu tem na

sua constituição agentes que previnem a proliferação

de bactérias nocivas. É também um material sem po-

Marca apoia-se em revendedores

35


h

empreendedorismo

"SOMOS A EMPRESA DE MAIOR CRESCIMENTO NO SETOR

ALIMENTAR" - BRUNO Amaral

Ana Rita Justo

Icon Key

A Icon Key é uma startup portuguesa apostada na

produção e representação de bebidas alcoólicas

artesanais premium. Em março, tornou-se na primeira

empresa do setor a recorrer a uma plataforma

de equity funding, a Seeders, na qual conseguiu

captar meio milhão de euros. Presente em 24 mercados

e com um valor líquido de 4,4 milhões de euros,

a Icon Key foi considerada pelo Financial Times

como uma das empresas com o crescimento mais

rápido na Europa e espera agora chegar a um total

de 50 mercados. Bruno Amaral, chief commercial officer

(CMO) da Icon Key, explica como.

PME Magazine – Como nasceu a Icon Key?

Bruno Amaral – A Icon Key nasceu em 2008 como uma

empresa de trading internacional. Evoluiu no início de

2014 para a construção, produção, representação e

distribuição de bebidas alcoólicas portuguesas artesanais.

PME Mag. – O que torna esta empresa única?

B. A. – O facto de ser uma empresa familiar, portuguesa,

focada na construção de marcas em categoria

de bebidas alcoólicas onde Portugal não possuía uma

oferta que reunisse inovação, modernidade, design e

autenticidade nomeadamente o gin, o rum, a cerveja,

os licores de fruta, e as

aguardentes de fruta

e vínicas.

PME Mag. – Como é que

se insere neste mercado

das bebidas espirituosas

premium?

B. A. – A Icon Key

é a única empresa

portuguesa do ramo

alimentar que foi

selecionada para

o ranking das 1.000

empresas de maior

crescimento na Europa. Portanto, somos, com grande

distância, a empresa de maior crescimento no setor

alimentar em Portugal, pesando já 3% das exportações

deste setor, e uma quota de mercado de 1%, ao fim de

apenas quatro anos.

PME Mag. – Porquê a decisão de avançarem para

uma ronda de equity funding?

B. A. – Com vista a financiar de forma independente

a expansão da pegada internacional de 30 para 50

36

Cerveja Maldita é uma das bebidas representada pela Icon Key

Bruno Amaral, CMO da Icon Key

mercados internacionais, e o lançamento de oito novas

marcas inovadoras, com o objetivo de quase triplicar a

faturação líquida até 2023.

.

PME Mag. – Qual a estratégia da empresa para a internacionalização

e quais os mercados alvo?

B. A. – O apoio do Portugal 2020 foi muito importante

para estarmos presentes nas feiras internacionais mais

relevantes deste setor, a partir das quais construímos

uma rede de importadores exclusivos na Europa, onde

estamos bem representados. A prioridade para os próximos

quatro anos é, além de consolidar a rede europeia,

construir uma rede semelhante nos Estados Unidos.

PME Mag. – Foram considerados pelo Financial Times

como uma das empresas com o crescimento mais rápido

na Europa. Que estratégia para manterem este

estatuto?

B. A. – A estratégia é executar o nosso plano de negócios

para o período 2019-2023, ou seja, quase triplicar

a faturação neste período, com base na inovação, com

oito novas marcas de posicionamentos diferenciadores

e únicos, a consolidação do relacionamento com os

clientes europeus e a expansão para os Estados Unidos

da América.

PME Mag. – Quais os planos para os tempos mais

próximos?

B. A. – Neste segundo semestre, estamos focados

em lançar o nosso Vermute Português Moot, elaborado

com Vinho da Vadeira, e o nosso gin ultra-premium

Tróia, elaborado com infusão de vinho moscatel da

península de Setúbal, cujos lucros serão alocados em

20% à Ocean Alive – ao seu projeto Guardiãs do Mar –

que contribui ativamente para a manutenção da comunidade

de golfinhos roazes no Rio Sado e Tróia.


O mundo está em constante evolução e a transformação digital das empresas e organizações

é inevitável se pretendem ter um futuro com sucesso. Conte com a experiência, conhecimento

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h

empreendedorismo

MACRAMÉ VIRA NEGÓCIO DE FAMÍLIA NO FEMININO

Ana Rita Justo

Cramet

A Cramet nasceu em 2016 e é um autêntico negócio

de família. Do crochet da avô Zulmira, ao macramé

da mãe Emília e com a ajuda das filhas Sol e Diana,

o negócio vai de vento em popa, sem nunca perder a

autenticidade.

É costume dizer-se que a necessidade aguça o engenho.

Solange, que prefere ser tratada por Sol, saiu de

casa, em agosto 2016, e disse à mãe que adoraria ter

peças em macramé na sua nova casa. Só custou o primeiro.

A partir daí, o boca a boca levou a mais e mais

pedidos e assim nasceu a Cramet, uma marca de família

com a mãe, Emília Cabrita, de 56 anos, à cabeça,

as filhas Sol (28) e Diana (24) na fotografia, design e

marketing, e a avó Zulmira, que aos 80 anos ainda produz

peças em crochet.

“Os meus amigos começaram a ir a minha casa e a perguntar-me

de onde era aquele macramé e começaram

aí os pedidos. Toda a gente queria peças assim. Eu sou

designer, o meu namorado também, e a minha irmã é

de marketing. Então, decidimos criar o site da Cramet

como prenda de aniversário para a minha mãe. Assim

surgiu a nossa marca”, recorda Sol.

Com uma base boho, a Cramet surge com várias peças

de decoração, entre peças de parede, porta-vazos, cabeceiras

de cama, peças para decoração de casamentos,

mas não só. Há dois anos, foi a grande responsável

pela decoração das lojas da marca de calçado Zilian

e, mais recentemente, esteve envolvida na decoração

dos hotéis Selina do Porto, Ericeira e Lisboa. Até um

vestido em macramé já foi feito.

Da esquerda para a direita, Diana, a mãe Emília, a avó Zulmira e Solange

“O prazer que dou a alguém quando estou a fazer um

espetáculo é imediato, mas quando fazemos uma

peça para ir para casa de alguém a responsabilidade

é acrescida. Vai estar sempre ali, visível, portanto, tem

de ser feito com carinho para que a felicidade seja prolongada”,

sublinha a matriarca.

A inspiração vem do “dia-a-dia”, refere Sol, mas também

de outras culturas, acrescenta Emília: das tribos

das mulheres-girafa, dos torés indígenas (ritual), da

natureza. Todo o algodão utilizado na conceção das

peças é português, as madeiras utilizadas são, na maior

parte das vezes, aproveitadas do que vão encontrando

na praia ou no campo.

Cada peça é pensada individualmente para cada cliente

e dois dias é o tempo médio para a criação de uma

peça de parede.

Uma peça de parede em macramé pode levar dois dias a ser feita

Tudo é pensado em família, mas a grande artesã das

peças é a mãe Emília. Professora de música de profissão,

dedica-se agora ao negócio da família, que vai

conciliando com a paixão musical, que lhe trouxe a responsabilidade

acrescida de fazer peças com significado.

38

“Não fazemos peças em série, temos algumas peças

repetidas, mas aquilo que gostamos mesmo de fazer

são peças únicas e específicas para determinados ambientes”,

acrescenta Emília.

UM NEGÓCIO FAMILIAR MODERNO

A Cramet vive online e 70% das encomendas surgem

via redes sociais. Também é possível encontrar algumas

peças em lojas multimarca, como é o caso da In


JULHO 2019

WWW.PMEMAGAZINE.COM

Lisbon, em Lisboa, e da Casa Mãe, em Lagos (Algarve).

Para uma família com backgrounds nas áreas das artes

e do marketing, não foi fácil iniciar a gestão deste negócio,

como comenta Sol.

“Foi difícil perceber, no início, quanto é que uma peça

podia valer, como é que conseguíamos, de alguma

forma, contabilizar as nossas horas de trabalho. Felizmente,

temos amigos na área de gestão que nos conseguiram

ajudar”, ressalva.

Já Emília sublinha que não é objetivo “fazer peças para

um público elitista”, mas sim chegar ao maior número

de pessoas possível.

No ano passado, a marca produziu perto de 270 peças,

cada uma com uma história para contar.

Para breve, está o lançamento da loja online da marca,

mais um passo na profissionalização e modernização

do negócio.

“EMPRESA ESPECIAL”

Aumentar o número de colaboradores não é, para já,

uma opção. Emília quer manter a empresa “familiar e

especial”, pois diz que é esta a essência da Cramet.

Contudo, o futuro pode tomar vários rumos e a família

já está a pensar nisso. Apostar na Cramet como uma

marca de decoração e não só de macramé, mas há mais.

Aos 56 anos, Emília Cabrita é a grande mentora da Cramet

“A moda é, provavelmente, uma área que vamos explorar

um pouco mais: o vestuário e os adereços. Queremos

fazer peças diferentes e com mais qualidade do

que aquelas que, muitas vezes, encontramos nas lojas”,

aponta a mãe Emília.

Apostar no mercado internacional também é um dos

objetivos com a nova loja online, nomeadamente no

mercado europeu, uma vez que para outros mercados

o envio pode não compensar.

“Já nos aconteceu termos uma pessoa a pedir-nos

uma peça e, quando percebemos, essa pessoa estava

no Brasil. Tornava-se quase incomportável enviar uma

peça para lá, para pagar quase tanto de portes como o

valor da peça”, explica.

O negócio segue de vento em popa e continua a inspirar

gerações através dos workshops que a Cramet vai

organizando, nos quais, revela Sol, são dados alguns

conselhos para quem quer dedicar-se a esta arte.

Net bags da avó Zulmira são feitos em crochet

“Um dos conselhos que damos é: inspirem-se naquilo

que querem fazer, mas mudem sempre alguma coisa, é

o vosso cartão de visita. Temos já algumas alunas que

vão mostrando trabalho e temos muito orgulho que isso

aconteça.”

39


p

MEDIR PARA GERIR

A IMPORTÂNCIA DAS FERRAMENTAS DE ORÇAMENTAÇÃO

Margarida Gomes, consultora na GSTEP

GSTEP

O controlo orçamental de uma empresa estabelece

orçamentos, relacionando as responsabilidades dos

executivos às exigências de uma política de melhoramento

e monitorização contínua dos resultados reais

com os previsionais, seja para garantir por ação individual

o objetivo delineado, seja para fornecer uma base

para sua revisão periódica.

Perder muito tempo para formular o orçamento de um

só departamento dentro das organizações é algo inconcebível

nos tempos que correm. Uma das formas

de melhorar o controlo orçamental é procurar no mercado

soluções com elevados níveis de performance,

com processos automatizados para tornar ainda mais

eficiente o seu trabalho e mais eficazes as suas análises,

com o objetivo de otimizar os seus processos de

decisão, aumentando o nível e qualidade da gestão das

empresas.

Imaginem um robô de cozinha, concebido “para preparar

refeições saudáveis e deliciosas, com receitas

passo a passo sem ficar o dia todo na cozinha, com

milhares de receitas à escolha”, na realidade, uma solução

para a elaboração do orçamento não está muito

longe disto. Quando pensamos nestes gadgets, sejam

eles de culinária ou de orçamentação, queremos sempre

algo que tenha no package: poupança de tempo, de

dinheiro, várias opções de receitas, ser user-friendly e

que nos dê asas à imaginação.

Analisando cada um destes pontos individualmente

percebemos que o robô de cozinha “pica, tritura e cozinha

para que possa passar mais tempo com a família

e amigos”, as ferramentas de orçamentação subtraem,

somam e calculam para que possam passar mais tempo

com análise de dados e tomada de decisões. O robô

de cozinha “permite-lhe preparar em casa os seus próprios

ingredientes, poupando dinheiro e mantendo a

frescura e o sabor”, com as ferramentas de orçamentação

tem na empresa pessoas formadas na tecnologia,

poupando dinheiro e mantendo o know-how do negócio

dentro das quatro paredes. O robô de cozinha “oferece

milhares de opções para que nunca se canse de comer

de forma saudável”, as ferramentas de orçamentação

são customizáveis, podendo calcular de várias formas

(com base na inflação, na sazonalidade do ano anterior,

etc.). O robô de cozinha “guia-o passo a passo em

cada uma das receitas”, as ferramentas de orçamentação

são intuitivas e de fácil manuseamento. O target do

robô de cozinha é “delegar as tarefas mais monótonas

ao robô e desfrutar da parte mais criativa da cozinha”,

pois escusado será dizer que todo o financeiro/gestor

o que mais quer é não ter tarefas monótonas e de baixo

40

Margarida Gomes, consultora na GSTEP

valor acrescentado e poder investir o tempo em objetivos

mais úteis para a tomada de decisão.

Claro está que a única diferença que existe do robô de

cozinha para as ferramentas de orçamentação é que

estas últimas não consideram só as receitas mas também

as despesas, mostrando assim a importância que

têm na elaboração do controlo orçamental das empresas.

Apenas monitorizando, analisando o desempenho

da empresa em várias etapas, é possível aferir o real

desempenho da mesma a diversos níveis: operacional,

financeiro e económico. A possibilidade de monitorizar

a empresa de perto permite identificar as principais

métricas que estão fora das nossas previsões iniciais,

atuando, tomando decisões e medidas corretivas.

Resumindo, as ferramentas tecnológicas de orçamentação

são uma mais-valia no ciclo de vida das empresas,

sendo soluções completas com funcionalidades

de liderança de mercado muito além das linhas de

negócios das empresas, com opções de flexibilidade

e desenvolvimento em personalizações, não necessitando

de curva de aprendizagem. Utilizam uma engenharia

poderosa de cálculo que pode ser usada para

alcançar um alto nível de lógica de funções de negócios

com rápida performance, gerando análises e relatórios

instantâneos, além de prover tarefas definidas

pelos usuários e fluxos de navegação que podem ser

personalizados com base nas necessidades de uso de

diferentes grupos de usuários.

O requerimento-chave para se ficar à frente da competição

que existe no mercado é entender rapidamente

a volatilidade e o modelo para que as mudanças operacionais

e financeiras sejam rápidas. Estas ferramentas

contêm capacidades de análise sofisticadas de

modelagem e predição que permitem aos usuários criar

múltiplas versões “What If”, conectam uma comunidade

larga de usuários com um interface intuitivo e pronto

para o telemóvel. Além disso, permitem a criação em

minutos de relatórios e painéis de indicadores que exibem

planos, previsões e dados atuais e quaisquer alterações

feitas na ferramenta são instantaneamente

refletidas nestes.


p medir para gerir

MICROSOFT 365 PARA PME

Teresa Virgínia, diretora da unidade de negócio

de Modern Workplace da Microsoft Portugal

Microsoft Portugal

São Pequenas e Médias Empresas (PME), mas os desafios

são grandes e complexos. É com base nesse

pressuposto que as respostas às soluções que acreditamos

que têm de estar acessíveis a esta audiência

são críticas. É isso mesmo que o Microsoft 365 Business

procura endereçar. Com soluções na cloud já com

Inteligência Artificial incorporada nas aplicações Office,

a Microsoft procura capacitar as PME para fazerem

mais e melhor, permitir uma colaboração mais rápida,

simples e segura, de forma a revigorar o trabalho em

equipa e aumentar a produtividade, garantindo que os

colaboradores das PME se sentem produtivos, onde

quer que estejam e a partir de qualquer dispositivo.

Tendo estudado profundamente as necessidades das

PME, identificámos as seguintes questões como sendo

as mais relevantes em termos tecnológicos:

◊ Manter a tecnologia atualizada: é difícil acompanhar

as mudanças na tecnologia, assim como constantemente

necessitar de atualizar os sistemas. Qualquer

renovação requer tempo, dinheiro e esforço, o

que pode impactar no negócio – por isso, é necessário

que a tecnologia seja ágil e esteja sempre atualizada;

◊ Força de trabalho móvel: Segundo um estudo

feito pela Yougov, cerca de 71% dos colaboradores em

PME admitem usar os seus dispositivos móveis para

aceder a material de trabalho. Ir ao encontro de uma

força de trabalho móvel e distribuída a nível geográfico

exige funcionalidades de colaboração que vão além

de um só dispositivo e, acima de tudo, que ofereçam a

segurança exigível;

◊ Proteger dados sensíveis: 53% das PME recolhem

informação sensível, como o NIF por exemplo, e

uma em cada cinco PME recolhem dados bancários. É

crucial ter tecnologia que proteja as transmissões intencionais

(ou acidentais) de dados que podem colocar

as PME em não conformidade com RGPD ou ameaçar

o seu negócio;

◊ Ameaças cibernéticas e esquemas de

phishing: 72% das PME acreditam que a sua empresa é

muito vulnerável a ser vítima de um ciberataque. É essencial

que as PME tenham tecnologia preparada para

evitar ataques de phishing e ramsomware.

O Microsoft 365 Business, que reúne o Office 365

Premium, o Windows 10 e o Enterprise Mobility

+ Security foi criado especificamente para estas

organizações. Além de capacitar os colaboradores

a fazer mais, facilita a gestão de TI e protege toda a

informação e dados relevantes para o seu negócio, na

medida em que é construído para garantir ferramentas

de produtividade e serviços de segurança num único

JULHO 2019

WWW.PMEMAGAZINE.COM

Teresa Virgínia, diretora de Modern Workplace da Microsoft Portugal

produto, simples de gerir. Esta solução protege os

dados da empresa, alargando a segurança a usuários,

aplicações e dispositivos; ajuda a assegurar que os

PC estão atualizados e seguros, ajudando a prevenir

vulnerabilidades de segurança que podem ser depois

exploradas por hackers; e permite ainda proteger os

dados da empresa entre vários dispositivos, com a

possibilidade de remover completamente os dados

em caso de perda ou roubo de dispositivos. Capacita

também os seus colaboradores na medida em que lhes

oferece a mobilidade que se coaduna, atualmente, com

organizações mais ágeis e adaptadas ao workplace

moderno.

O Microsoft 365 Business torna possível ser produtivo

em qualquer lugar e a partir de qualquer dispositivo.

Inclui a suite do Office 365 – Word, Excel e PowerPoint

– assim como o Outlook para email; Sharepoint e One-

Drive para partilhar ficheiros com clientes, colegas de

trabalho e fornecedores. E ainda o Microsoft Teams, a

plataforma de colaboração que integra todas as ferramentas

necessárias para o trabalho das equipas internas

ou externas e que atualmente é utilizado já por

mais de 500 mil empresas, incluindo 91 das Fortune 100

e mais de 100 com mais de 10.000 colaboradores. Com

dois anos, o Teams está presente em mais de 180 mercados

e 44 línguas.

O Microsoft 365 Business inclui ainda aplicações de

negócio especificamente desenhadas para ajudar as

PME a gerir o seu negócio, tais como o Bookings ou o

Outlook Customer Manager, que o ajudam a conseguir

mais clientes e a melhorar a eficiência das suas operações.

Fundamentalmente, o Microsoft 365 foi criado com o

objetivo de proporcionar soluções tecnológicas, fáceis

de usar, a um custo acessível, com o intuito de promover

o crescimento das PME. O objetivo é disponibilizar

tecnologia capaz de garantir vantagem competitiva à

quase totalidade do tecido empresarial português, sem

necessidade de grande investimento em infraestrutura

ou sistemas, numa era em que a inovação tecnológica

é garantia de crescimento económico, independentemente

da dimensão das organizações.

41


o

Marketing

A IMPORTÂNCIA DAS MARCAS GLOBAIS

Mafalda Marques

Creatina e CCIP

O lançamento da gama de papel higiénico Renova

Paper Pack foi distinguido na 41.ª edição da

competição “100 Melhores Ideias do Ano”. Paulo

Pereira da Silva falou à PME Magazine sobre a

importância das marcas globais, no Growth Forum,

promovido pela CCIP.

O prémio “100 Melhores Ideias do Ano” é promovido

pela Atualidad Económica, em Madrid e visa reconhecer

marcas, produtos e serviços disponíveis no mercado

espanhol, em áreas de atividades distintas. No caso

da Renova, o galardão chega na categoria referente a

sustentabilidade, pois substitui a embalagem de plástico

por papel, sendo, por isso, uma opção mais sustentável

para todos os consumidores.

Paulo Pereira da Silva, CEO da Renova, explica que, em

Portugal, não há marcas globais, à exceção de Cristiano

Ronaldo, e partilha algumas ideias que desenvolve:

“O valor criado pelas marcas é muito importante para

o país. Tem que ver, sobretudo, com a reputação, com

algo que as torne únicas. As marcas devem ser vistas

com atenção, por algo que seja medido e gerido. O meu

trabalho é esse na Renova, principalmente, encontrar

algo disruptivo que a distinga, que seja valorizado e

que permita captar valor através das pessoas. A imagem

do papel higiénico preto mudou a imagem da Renova

no mundo, aí sim, mudámos a perceção e a legitimidade

neste setor, pois somos a companhia do papel

higiénico preto [risos].”

A Renova sempre operou em Portugal e tinha uma gestão

muito parecida com a gestão de uma multinacional.

Foi uma grande mais-valia para a gestão da empresa.

Paulo Pereira da Silva, CEO da Renova

Lá fora, não foi possível fazer isso, tiveram de criar uma

startup para se fixarem. Mas Paulo defende que uma

marca para se desenvolver tem de existir enquanto

empresa. Deve interferir com as pessoas, ter uma proposta

credível, se não não é uma marca.

“Temos de ter coragem para criar uma startup, permitir

o erro e falhar, não penalizar o erro, apenas aprender

com ele e arriscar.”

A história da Renova retrata bem o percurso que uma

marca pode fazer ao longo da sua existência e Paulo

Pereira da Silva explica como: “A empresa Renova

existe desde 1939 e a marca existe desde 1818, sem

uma estrutura por trás. A marca antecede a existência

da empresa, o que não é muito normal”.

O core business da empresa é criar soluções de produtos

de consumo onde a maioria dos materiais são fibras

de celulose, mas não só, pois a Renova não se considera

uma “papeleira”.

A internacionalização começou logo quando deixaram

de existir barreiras alfandegárias entre Portugal e Espanha

e, na altura, alguns concorrentes fundiram-se

com multinacionais norte-americanas.

“Achámos que estar apenas em Portugal era uma posição

extremamente vulnerável, que era preciso internacionalizar

pelo menos para Espanha e essa decisão

aconteceu nos anos 90”.

42

Renova sempre operou em Portugal

Em Espanha, a primeira grande dificuldade foram as

cadeias de distribuição. Aí sentiram que a solução era a

diferenciação a partir soluções que não existiam, como

soluções logísticas, de decoração, sempre com coisas

diferentes. Essa foi a estratégia para todos os países.

Todos os países foram desafiantes e diferentes, mas o

mais difícil foi Espanha por ter sido a sua primeira experiência

internacional.

“Imagine termos de reaprender a apresentar os nossos

produtos em Espanha, onde ninguém nos conhecia,

quando em Portugal éramos a marca das avós e tínhamos

uma reputação elevadíssima”, confessa.


o

marketing

JULHO 2019

WWW.PMEMAGAZINE.COM

Cada vez mais as cadeias de distribuição têm necessidades

específicas e a Renova tem tido a capacidade de

apresentar soluções à medida. As suas dores de crescimento

foram graduais e a equipa comercial foi reforçada

e conseguiu ser flexível nessa visão.

Há três anos, a empresa decidiu investir industrialmente

em Vichy, França, tendo a sua primeira experiência

industrial internacional naquele país.

A internacionalização começou

logo quando deixaram de existir

barreiras alfandegárias

entre Portugal e Espanha

“Neste momento, exportamos mais do que vendemos

cá, mais de 50%. Os nossos crescimentos são muito

grandes fora, mas a nossa humildade permite-nos ver

a dimensão das coisas e da realidade”, adianta.

A relação do produto, neste caso do papel higiénico,

com o consumidor mudou, o que é raro acontecer, razão

pela qual conseguiram proteger a marca e a cor em

relação ao produto. O valor do papel higiénico mudou e

lançaram linhas com cores mais vibrantes e outra com

cores mais suaves. Toda a exportação fora da Europa

reside nestes produtos.

“Se me perguntar se o [papel] preto conta muito, não

conta, por isso o retirámos da grande distribuição. Foi

um erro que conseguimos corrigir rapidamente. Como

é um produto protegido e premium, achamos que devemos

vendê-lo como um produto de luxo associado a

uma estratégia própria que chamamos ‘Renova Luxury’,

produtos com maior valor acrescentado”, explica.

Um rolo de papel higiénico custa cerca de 0,10 euros,

mas se vendem um pacote com três rolos pretos a 9

euros, este valor no produto é abissal. Paulo explica o

segredo:

“Quando falamos de marcas é muito importante desenvolver

a diferenciação e mantê-la. É preciso ser

coerente e ter ambição em sacrificar o curto prazo pelo

médio prazo para toda a marca e não só para aquele

produto. Se fizemos bem ou mal? Não sei, mas é esta a

nossa estratégia e somos quem somos por isso”.

TREINAR COM OS OLHOS POSTOS NAS MARCAS

Mafalda Marques

O2 Gym Activation

A O2 Gym Activation chega ao mercado, consolidando

um percurso que começou em 2008, com Filipe Capela,

fundador da O2 Produções Audiovisuais e que há 11

anos iniciou a comunicação de marcas em 18 clubes

Holmes Place, na altura mais focada em circuitos internos

audiovisuais.

O acordo de parceria estabelecido no início do ano

2019 com a SCFitness, empresa do grupo Sonae, aumentou

a cobertura da rede de ginásios e reforçou a

necessidade de criar a O2 Gym Activation. Esta concebe

e implementa ativações de marca em 92 ginásios,

de norte a sul do país.

Ativação feita para a Fructis

Nestes locais, estão os microinfluenciadores que podem

viver a experiência que a marca propõe.

Ativação do Millennium BCP num dos ginásios da marca

“As pessoas que frequentam o ginásio querem sentir-

-se bem, produtivas, e as marcas que encontram nestes

espaços vão estar associadas a estes pensamentos

positivos. A O2 Gym Activation tem ainda a capacidade

de segmentá-los em função do posicionamento da

marca”, refere Inês Cavazzini, advertising manager da

O2 Gym Activation.

“Temos objetivos ambiciosos para 2019 que passam

por mostrar à marca as diferentes potencialidades que

têm ao apostar no canal ginásio enquanto comunicador

de excelência com o seu público. Nesta nova forma de

comunicar, somos, acima de tudo, parceiros da marca”,

acrescenta.

Leia esta entrevista na íntegra em www.pmemagazine.com

43


o

tecnologia

“QUEREMOS TRAÇAR AS LINHAS PELAS QUAIS

O MERCADO DAS TIC EVOLUI”-

Ana Rita Justo

Bee Engineering

A Bee Engineering está em Portugal desde 2013 e

trabalha a partir de Lisboa, Porto e Amesterdão para

o grande mercado europeu, africano e Médio Oriente.

Em 2018, superou os cinco milhões de euros em

faturação, abriu nova sede em Lisboa e reforçou a

aposta na gamificação. Falámos com o diretor executivo,

José Leal e Silva, que nos fez um retrato do

trabalho desenvolvido pela consultora.

JOSÉ Leal eSilva

PME Mag. – Como nasceu a Bee Engineering?

José Leal e Silva – A Bee Engineering nasce em França

em 2010. Inaugura a atividade ao nível de Tecnologias

da Informação e Comunicação (TIC) no ano de 2013

em Lisboa, diversificando serviços e o seu alcance. Temos,

atualmente, oito escritórios em diferentes localizações

estratégicas na Europa, sendo três – Lisboa,

Porto e Amesterdão – na vertente das TIC e geridos a

partir de Portugal. Somos já mais de 180 apaixonados

por tecnologia, entre projetos no território nacional e

além-fronteiras. A paixão pela tecnologia é o que nos

une e a aprendizagem acontece através do núcleo de

R&D [n. d. r. Research and Development, pesquisa e desenvolvimento]

e da nossa área de training.

PME Mag. – Como se posiciona no mercado?

J. L. S. – Como a extensão tecnológica dos nossos

clientes e parceiros. Existem vários modelos de atuação

associados, que podem ir desde o outsourcing, projetos

turn-key (de âmbito fechado), produtos, advisory e

game development. As áreas de R&D e training acabam

por suportar a evolução das áreas mencionadas.

.

PME Mag. – Quais os maiores desafios que vos são

colocados?

J. L. S. – O maior desafio que enfrentamos é o de crescer

e evoluir o modo de atuar – num mercado cada vez

mais competitivo – respeitando sempre os nossos valores

core. Por outras palavras, manter a honestidade,

lealdade e exigência, ainda assim, oferecendo o melhor

serviço. O resto, são desafios tecnológicos, são os

desafios que nos fazem ser melhores e abraçamo-los

com gosto, empenho e dedicação.

44

PME Mag. – Porquê a aposta no GameLAB?

J. L. S. – Acreditamos na diversificação e inovação na

forma como nos apresentamos ao mercado e à nossa

equipa interna. Queremos ser pioneiros e ajudar a

traçar as linhas pelas quais o mercado das TIC evolui.

Nesse sentido, decidimos apostar numa forma diferente

de fazer gamification, suportada numa equipa

com forte experiência na área de game development. É

esta uma das razões pela qual, hoje, esta divisão tem

oferta associada ao desenvolvimento de videojogos. A

área nasceu de um projeto na área da logística que tinha

uma componente de gamification, mas acabou por

ultrapassar o projeto em si. Paralelamente, é uma vertente

passível de expansão internacional, o que está

alinhado com a estratégia global da marca.

PME Mag. – Quais os passos que uma empresa tem

de dar para criar uma solução de gamification?

J. L. S. – Uma empresa deve ter uma estrutura corporativa

predisposta a aceitar uma transformação digital.

Não existe uma solução milagrosa que transforme por

completo processos rudimentares e que resulte numa

melhoria imediata visível. Esta solução digital deve antes

acompanhar uma forte iniciativa na modernização e

uma visão a longo prazo. Uma solução de gamification

tem um forte impacto na forma de trabalhar dos colaboradores,

porque assenta nos valores e indicadores

de performance já utilizados e acaba por, muitas vezes,

originar uma nova métrica que agrega toda a evolução

de uma estrutura num único indicador. O objetivo de

uma solução deste tipo é o de facilitar o acesso e tornar

transparente o sucesso ou insucesso de uma organização.

É fundamental que este trabalho seja feito de forma

sinérgica entre a Bee Engineering e o parceiro, em

vez de ser apenas mais uma ferramenta que é utilizada

e que adiciona pouco valor. Assim, podemos criar algo

que faz sentido para todos e que aponta para um ROI

mais imediato.

PME Mag. – Fale-nos sobre o vosso departamento

de R&D.

J. L. S. – A diversificação da oferta da Bee Engineering


JULHO 2019

WWW.PMEMAGAZINE.COM

PME Mag. – A aposta em Portugal é para manter?

J. L. S. – A aposta em Portugal é para crescer ainda

mais e não apenas manter. Portugal assume-me como

o alicerce tecnológico das várias geografias da empresa,

assegurando que a qualidade e estrutura existentes

no nosso país serão levadas ao resto da Europa (e

não só) da melhor forma possível. Portugal é um local

de excelência não apenas geográfico, mas fundamentalmente

de conhecimento tecnológico e também das

fortes competências pessoais (soft-skills).

José Leal e Silva diretor executivo da Bee Engineering

passa pela criação de soluções digitais. Esta assenta

no investimento em R&D e do crescimento de um

programa de ativação de talento, a Bee Academy. Este

investimento é feito desde 2016 e crescerá 60% este

ano. A aposta passou pelo reforço das competências

técnicas e organizacionais de R&D, bem como da

redefinição das áreas técnicas nas quais iremos

centralizar o trabalho de investigação, que potencia

depois a maturação dos produtos já existentes e criação

de novos. Foi dado um sinal claro no investimento ao

inaugurarmos, em 2018, uma nova sede em Lisboa.

A Bee Engineering mudou os seus serviços centrais

para um novo espaço de 650 metros quadrados,

sensivelmente o triplo dos escritórios anteriores. Com

a nova sede, foi possível criar condições para investir

com mais robustez no desenvolvimento de consultores

juniores, academistas e alunos que nos procuram para

estágios. Tornou-se imperativo apostar na formação de

novos talentos, sendo este um dos eixos determinantes

para o futuro da consultora.

PME Mag. – Em que geografias está presente?

J. L. S. – Estamos em Lisboa, Porto e Amesterdão

com escritórios. A nossa área de atuação estendese

por toda a região EMEA [Europa, Médio Oriente e

África]. Em 2018, 10% da faturação proveio de serviços

realizados para clientes e parceiros de França,

Reino Unido e Irlanda em setores como government,

governance, mobile, fintech e logística, envolvendo

60 colaboradores. Este ano, estamos a apostar no

crescimento da faturação internacional com o objetivo

de duplicar os resultados. Este objetivo segue em

paralelo com a meta de assegurar novos talentos nas

geografias servidas e de chegar a novos setores de

atividade.

PME Mag. – Como valorizam os vossos colaboradores?

J. L. S. – A nossa estratégia de desenvolvimento está

centrada no potencial humano, na diversificação e inclusão.

Na Bee Engineering, o todo é mais do que a

soma das partes. O departamento de RH da Bee Engineering

ICT foi carinhosamente apelidado de “Bee Together”

pelos colaboradores, uma vez que a nossa estratégia

está centrada no potencial humano e nas suas

singularidades. Garantimos que os nossos valores se

traduzem em políticas de gestão de pessoas, que são

transmitidas desde a fase do recrutamento e acolhimento

de novos colaboradores, mas também ao longo

da sua evolução na empresa. Temos a preocupação de

fornecer feedback constante, pois este é visto como

uma forma de fazer evoluir os nossos colaboradores. O

nosso propósito é que os nossos colaboradores sintam

orgulho em fazer parte da “Bee Team”. Reter talento

faz-se ao proporcionarmos aos nossos elementos um

ambiente que fomente a sua realização profissional e

os desafie continuamente. Fomentamos o crescimento

e a união através de iniciativas de lazer e de desenvolvimento

profissional. Consideramos, igualmente, que a

diversidade é uma mais-valia que nos leva mais longe.

Queremos que as pessoas possam crescer e serem uma

referência nos projetos que desempenham, independentemente

do seu género, crenças ou qualquer outro

fator externo à competência e relacionamento pessoal.

Somos uma empresa inclusiva onde existe igualdade

de oportunidades e meritocracia.

“Bee Engineering ICT foi carinhosamente

apelidado de “Bee Together”"

PME Mag. – Que planos para o futuro?

J. L. S. – Estamos a capitalizar a consolidação registada

no ano passado. Em 2019 estamos: a aumentar a

implementação internacional, afirmando-nos em países

de mercados EMEA com serviços de TIC, tanto em

regime local como em nearshore; a consolidar a operação

no Norte de Portugal, a partir do espaço central

do Porto; a afirmar o know-how em gamificação e expansão

da vertente de game development; a estabelecer

uma divisão de produtos baseada num ecossistema

já existente, beneficiando do investimento em R&D e

da criação de soluções próprias; a aumentar o número

de formandos nas Bee Academy, estreitando ligações

com novos talentos.

45


o

tecnologia

ACREDITAR NO EMPREENDEDORISMO A NORTE

Denisse Sousa

Acredita Incubação

O projeto Acredita Incubação nasce em Vila Nova de Gaia como forma de providenciar um acompanhamento

mais próximo a empreendedores cujos projetos serão incubados pela Associação Acredita Portugal. Dando

esta oportunidade a futuros empresários, a associação espera ser o fertilizante para uma nova geração de

empresas a Norte que irão dinamizar a economia portuguesa.

Acredita Incubação é o novo passo da Acredita Portugal,

que ajuda anualmente mais de 10 mil empreendedores

na fase de ignição dos seus projetos e possui as

ferramentas para prestar um apoio mais personalizado

a projetos mais maduros. Com o apoio da Câmara Municipal

de Vila Nova de Gaia, este projeto disponibiliza

suporte e ferramentas aos empreendedores da zona

Norte do país.

Neste momento, o Acredita Incubação dispõe de dois

espaços: o Pólo Casa dos Ferradores e o Pólo da República.

O Pólo Casa dos Ferradores, localizado junto ao Cais

de Gaia, é direcionado sobretudo para as indústrias

criativas com capacidade para cerca de 25 lugares. É

um espaço com potencial empresarial e que a organização

espera abrir ao público, através de formações,

workshops e talks que irão permitir atrair a comunidade

empreendedora local.

Já o Pólo da República, junto à Avenida da República,

serve os empreendedores tecnológicos e projetos de

empreendedorismo social. A localização estratégica

é fundamental e o espaço pode albergar cerca de 40

pessoas.

Acredita Incubação é o novo passo

da Acredita Portugal,

que ajuda anualmente mais

de 10 mil empreendedores

como a Birds & Trees (consultoria estratégica) e a

Digital On (outdoors digitais), entre outros”, refere

Fernando Fraga, diretor de inovação.

Desta forma, o Acredita Incubação consegue ter um

impacto mais direto com os 21 finalistas do concurso

Acredita Portugal, através das cinco semanas de pré-

-aceleração, em que se ligam empreendedores a mentores,

investidores e especialistas.

O processo de seleção de candidatos para a incubação

passa por uma entrevista de forma a avaliar as necessidades,

principais dificuldades e perceber onde é que

a incubadora pode ajudar.

APOSTA NA INCUBAÇÃO É O FUTURO

“Para os candidatos que passam nesse processo criamos

um plano de trabalho e alinhamos objetivos: onde

é que aquela empresa quer estar daqui a um ano? E

três? Quais os passos necessários para lá chegar? Depois

de definirmos tudo isto, vamos trabalhando com

as empresas: ligamos o projeto a mentores, trazemos

especialistas de diferentes áreas para talks, workshops

ou formações que também serão abertas ao público”,

explica o responsável.

Para Fernando Fraga, o maior desafio nesta fase inicial

tem sido a gestão de expectativas e a personalização

do apoio a cada tipo de projeto.

As empresas incubadas contam com o apoio da equipa

que organiza o maior concurso de empreendedorismo

do país. Os projetos serão ligados à rede de mentores

que a associação dispõe e terão direito a pacotes de

serviços disponibilizados pelos parceiros da Acredita

Incubação com condições especiais de acesso.

“Estes parceiros incluem entidades já conhecidas

com quem já trabalhamos, como o Banco Montepio,

Cron.Studio (startup studio), Inventa International

(propriedade intelectual) e a Say U Consulting

(comunicação), mas também novos parceiros locais

46


JULHO 2019

WWW.PMEMAGAZINE.COM

Fernando Fraga, diretor de inovação da Acredita Portugal

Se, por um lado, é um desafio constante mostrar às

pessoas que nem todas as ideias são possíveis e que,

muitas vezes, falhar faz parte do processo, “por outro

lado, existem tantas ideias tão diferentes que é um

desafio criar um caminho comum de mentoria que se

adapte a todas”, confessa.

“Ainda assim, estamos confiantes de que estes problemas

irão ser ultrapassados com o tempo e graças ao

espírito dos nossos empreendedores.”

Fundamentalmente quer-se que as empresas interajam

entre si, para criar um sentimento de comunidade

e, principalmente, oportunidades de negócio.

“O empreendedor que começou um negócio de fotografia

360º pode fazer uma parceria com a nova empresa

de e-commerce e ajudá-la a fotografar produtos,

por exemplo. Estamos também a montar uma forma de

conseguir ligar os empreendedores incubados com os

melhores projetos dos 10 mil que passam pelo Concurso

Montepio Acredita Portugal”, acrescenta.

PROMOVER O ESPÍRITO EMPREENDEDOR

Além do projeto de incubação apoiado pela Câmara

Municipal de Vila Nova de Gaia, o Acredita Incubação

detém parcerias de formação com o IEFP Gaia e a Graph

Lab. Ao longo de 10 semanas, os profissionais do

Acredita Incubação acompanham as turmas desde a

ideação, às entrevistas de empatia, criação de plano de

marketing e estruturação de um plano financeiro.

Objetivo do programa é promover a

interação e o espítio de comunidade

entre as empresas

“A formação que fazemos em parceria com o IEFP de

Gaia consiste num programa de 200 horas orientado

para os desempregados da região. O objetivo é levar

os formandos, todos eles potenciais empreendedores,

a estruturar uma ideia de negócio e a criar o seu próprio

emprego”, explica.

São, ainda, convidados diferentes especialistas de outras

entidades a falar sobre vários temas como o microcrédito,

como fazer pitch a investidores, marketing,

bases legais para startups, proteção da propriedade

intelectual, programas de apoio à criação de empresa,

entre ouros.

“Diria que dar acesso a este tipo de formação aos desempregados

está muito no nosso ADN e muito alinhado

com a nossa missão, nos últimos 10 anos, de libertar

o potencial empreendedor e dar oportunidade a todos,

independentemente da sua idade ou formação.”

Com o Graph Lab a parceria é centrada num dos espaços,

no Pólo Casa dos Ferradores, como forma de

aproveitar os materiais já existentes como impressoras

Riso e uma letterpress. Aqui, a organização aproveitou

a maquinaria já existente para potenciar um laboratório

de criação, rentabilizando assim o espaço e atraindo a

comunidade criativa local.

Inauguração do novo espaço da Acredita Portugal

47


o

tecnologia

TIC: UM MERCADO EM CONSTANTE EXPANSÃO

Cíntia Costa e Pedro Rebordão, LISPOLIS

LISPOLIS

O setor das Tecnologias de Informação e Comunicação

(TIC) tem mudado drasticamente ao longo dos anos.

Contudo, tem-se verificado uma constante: o crescimento

exponencial desta área.

De acordo com a IDC, o mercado das TIC em Portugal

vai crescer 2,2% e atingir, em 2019, 8.240 milhões de

euros. Em três anos, prevê-se que o mercado das TIC

em Portugal atinja 8.586 milhões de euros, um número

da maior importância para o LISPOLIS, que acolhe

mais de 50 empresas que prestam serviços e desenvolvem

produtos neste setor.

De acordo ainda com o mesmo estudo, a previsão das

tecnologias com maior crescimento aponta para as

tecnologias cloud, Internet of Things, Big Data e cibersegurança.

O desenvolvimento destas áreas tem sido

crucial para sustentar a inovação e as propostas em

conceitos relativamente recentes, como:

◊ Smart Cities: o conceito de smart cities, as ditas

“Cidades Inteligentes”, é cada vez mais corrente,

pois existem grandes desafios para serem resolvidos,

seja ao nível da mobilidade, da qualidade do ar, da habitação,

da ecologia, entre outros. E o Portugal Smart

Cities Summit, evento organizado pela Fundação AIP

com o apoio da Associação Nacional de Municípios

Portugueses (ANMP), contou com a participação de

mais de 130 expositores, entre municípios e empresas,

que aproveitaram a oportunidade para apresentar as

suas soluções que podem ou já estão a dar resposta

aos desafios das suas cidades, contribuindo para o aumento

da qualidade de vida dos seus cidadãos. Entre

os expositores estiveram cinco empresas LISPOLIS:

Algardata, EPL - Mecatrónica & Robótica, FocusBC,

IDMind e Six-Factor;

48

Cíntia Costa e Pedro Rebordão, LISPOLIS

◊ Gamificação: é um conceito na moda, pois todos,

ou pelo menos a maior parte das pessoas, gostam

de jogos. Se podemos associar o seu início sobretudo a

atividades de marketing, hoje é possível encontrar gamificação

em todas as atividades desenvolvidas pelas

empresas: a capacidade de envolver colaboradores e

clientes, de obter feedback, de funcionar numa lógica

de cocriação, de reconhecer esforços e promover

a competição saudável, de motivar e oferecer autonomia

aos colaboradores e de criar um novo mundo numa

lógica de “jogo” que vem ajudar a quebrar a rotina e

a aumentar os níveis de satisfação de todos. E sem o

desenvolvimento de novas tecnologias, seria impossível

criar soluções ou conceitos de gamificação como

aqueles que vimos apresentados no Gamify Europe

2019 – Made of Outliers, evento internacional promovido

pela Fractal Mind, empresa instalada no LISPO-

LIS, que decorreu no Fórum Tecnológico;

◊ E-commerce: ainda a dar os primeiros passos

em Portugal, onde apenas 39% das pessoas compra

online face a 87% no Reino Unido, o e-commerce permite

que uma empresa portuguesa tenha como mercado

o mundo e não os 10 milhões de portugueses. E

é por esse motivo que a AICEP, o Google e o E-Commerce

Brasil se juntaram ao LISPOLIS na promoção do

primeiro programa de aceleração em Portugal focado

no retalho: o E-commerce Experience. Após um evento

de kick-off com mais de 700 pessoas, este programa

de seis meses contou com 20 empresas de diferentes

dimensões e realizou 25 encontros semanais que envolveram

mais de 50 oradores e mentores, e ainda cinco

visitas técnicas.

A Realidade Virtual (VR) e Realidade Aumentada (AR)

são também tecnologias que têm ganho destaque nos

últimos anos para objetivos de marketing e para utilização

no terreno. De modo a acompanhar esta tendência,

o LISPOLIS juntou-se à Vrara para promover meetups

mensais sobre o tema, com diversos convidados do setor

e uma área de exposição em que são apresentadas

as novas tecnologias.

O setor das TIC sempre foi predominante no LISPOLIS,

e é expectável que assim continue a ser, independentemente

de se tratar de uma startup, de uma PME ou de

uma grande empresa ou multinacional. É neste setor

que o LISPOLIS vai continuar a investir para estar presente,

sobretudo quando estão envolvidas empresas e

projetos que acolhe, com especial enfoque na área da

saúde e da automação e robótica.


f

Agenda

JULHO 2019

WWW.PMEMAGAZINE.COM

Ana Rita Justo

19 E 20

JULHO

STARTUP

COACHING

Centro de Formação

Empresarial da ANJE, Porto

O "StartUp Coaching" resulta de

uma parceria entre a ANJE e a

International Coaching University

e é uma experiência transformadora

de alto impacto, onde

serão criadas as condições para

que os participantes possam

desenvolver competências de

liderança, acelerar processos de

mudança e explorar eficientemente

os seus skills e recursos

pessoais.

29 JULHO A 2 AGOSTO

15.º CONGRESSO ECOLÓGICO

EUROPEU

Faculdade de Ciências da Universidade

de Lisboa

O 15.º Congresso Ecológico Europeu,

organizado pela Federação

Ecológica Europeia, decorre

em Lisboa, sob o mote “Integrar

a ecologia em objetivos de desenvolvimento

sustentável”. O

evento destina-se a estudantes,

investigadores e representantes

de empresas públicas e privadas

interessados na temática.

Saiba mais em:

eeflisbon2019.org

12

SETEMBRO

TECH JOBS FAIR

ETIC, Lisboa

Para quem procura um emprego em

tecnologia, ou para empregadores

à procura de talento tecnológico, a

Tech Jobs Fair é o evento perfeito.

Saiba mais em: www.eventbrite.com

5 A 6

Chama-se Connect Fest e é o novo

evento de tecnologia que pretende

afirmar-se como um dos maiores a

norte de Portugal, tendo como objetivo

de promover o debate e a partilha

de conhecimento sobre as principais

tendências tenológicas do futuro.

Saiba mais em:

connectfest.pt

SETEMBRO

CONNECT FEST

Ordem dos Contabilistas, Porto

Mais informações em:

www.anje.pt

49


x

OPINIÃO

AICEP MAIS DIGITAL:

UM NOVO CAMINHO PARA O MUNDO

Luís Castro Henriques, presidente da AICEP Portugal

Global

AICEP

A AICEP lançou o Portugal Exporta, a nova plataforma

tecnológica dedicada às exportações, no passado

dia 15 de abril. Mais do que o começo de uma nova era

na AICEP, é uma reestruturação total na forma como a

agência contacta e apoia as empresas, nomeadamente

no seu esforço de internacionalização.

A partir de agora, boa parte da interação com as empresas

será feita de forma mais simples e eficaz através

de uma plataforma tecnológica com novos produtos e

serviços de maior valor acrescentado e completamente

customizados, que vai ao encontro das expectativas e

necessidades específicas de cada empresa, tendo em

conta o seu grau de maturidade para a internacionalização,

setor de atividade e produtos.

E como é que a AICEP está a fazer isso? Através do recurso

a inteligência artificial. A plataforma disponibiliza

ferramentas com múltiplas facilidades: matching entre

empresas e mercados, importadores e parceiros, indicação

de oportunidades de negócio, ações comerciais

e de capacitação, desenho de planos de ação de internacionalização

à medida, diagnósticos de maturidade

da empresa, sugestão de notícias, eventos, alertas e

outros conteúdos e informações relevantes para o dia-

-a-dia das empresas.

Mas a AICEP vai deixar de ter gestores de cliente e

delegados em mais de 50 mercados no mundo? Não.

Acontece que os especialistas da AICEP farão um

aconselhamento mais dirigido a cada empresa. Vão

concentrar-se nos processos mais complexos e criar,

continuamente, novos produtos e serviços, sempre

atualizados face às necessidades e tendências do contexto

económico e empresarial, nacional e internacional.

O primeiro setor em foco do Portugal Exporta foi o calçado

e, nos próximos 12 meses, todos os setores da

economia portuguesa estarão cobertos.

O principal objetivo da AICEP com esta plataforma é

apoiar cada vez mais empresas no seu processo de internacionalização,

desde aquelas que dão os primeiros

passos, até às que precisam de um apoio mais próximo

e personalizado. Esperamos contribuir, assim, para o

alargamento da base exportadora nacional.

50

Luís Castro Henriques, presidente da AICEP

Comprometemo-nos a atingir 50% do peso das exportações

no PIB até 2025 e acreditamos que esta nova

plataforma tecnológica vai gerar um impacto positivo

na internacionalização e aumento das exportações,

ajudando as empresas a exportar mais e, consequentemente,

a AICEP a alcançar esse desígnio.

O Portugal Exporta é apenas o primeiro pilar da transformação

digital que a AICEP está a levar a cabo e que

vai impactar a vida das empresas. No prazo de um ano,

iremos lançar: um portal dedicado ao Investimento,

o Business Match Making, que pretende ligar as empresas

aos fornecedores nos diferentes mercados, o

Acelerador da Internacionalização Online, dedicado ao

e-commerce, e o Optimizador do Investimento, que sugere

a localização recomendada para grandes projetos

de investimento.

A transformação digital da AICEP foi pensada e trabalhada

para e com as empresas, principalmente as PME,

de modo a garantir que responderá em pleno às suas

necessidades. A plataforma é user friendly e inspirou-

-se nas melhores práticas a nível internacional.

Acreditamos que o Portugal Exporta e os restantes

pilares da transformação digital da AICEP vão ter

um impacto muito positivo na vida das empresas e

o feedback que temos tido por parte das empresas

envolvidas, neste primeiro momento, faz-nos acreditar

que estamos no caminho certo. Num novo caminho

para o mundo.


APRESENTAÇÃO DA 13.ª EDIÇÃO

DA PME MAGAZINE COM A PALESTRA DE

MIgueL

4 de julho | DAS 9h30 àS 11h30

FÓRUM TECNOLÓGICO | Lispolis

Estrada Paço do Lumiar 44, 1600-546 Lisboa

| ENTRADA GRATUITA

Para participar e divulgar a sua PME na revista,

contacte: publicidade@pmemagazine.com

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