Gestão Hospitalar N.º 23 2020

GH PUBLICAÇÃO APAH
“
ESTE LIVRO É UM PRODUTO
DE CONHECIMENTO, DE RICA
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL,
DE UMA INVEJÁVEL FIRMEZA
DE PRINCÍPIOS E DE UMA
AGRADÁVEL E SEMPRE AMIGA
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL.
VALE A PENA ESTUDÁ-LO.
”
académico e vale a pena determo-nos um pouco sobre o
que levou muitas escolas de saúde pública a recrutarem
na alta administração os seus primeiros docentes. Tal
aconteceu em Portugal em 1968 com a criação da ENS-
PMT e o recrutamento de Arnaldo Sampaio, Coriolano
Ferreira, Gonçalves Ferreira; Artur Moniz. Costa Andrade,
Amélia Leitão, Cayolla da Motta, Laura Ayres, Caldeira da
Silva, Vasco Reis, Nogueira da Rocha, Francisco Ramos,
nós próprios e muitos outros. Não havendo prévia carreira
académica foi-se à alta administração e conferiu-se-lhe
a graduação necessária. Em troca das palmas académicas
recebeu-se experiência, conhecimento da vida e ligação
permanente aos serviços e à prática profissional. Uma
troca de interesses sob a forma de recursos humanos
que torna as escolas de saúde públicas progressivamente
transportadas dos ministérios da saúde para as universidades.
Exemplos anteriores abundam em outros países,
mesmo nos que tinham academias fortes e antigas. Na
Universidade de Johns Hopkins, Ernest Stebbins foi diretor
durante muitos anos, tendo antes sido o comissário de
saúde do estado de Nova Iorque. Na London School of Hygien
and Tropical Medecine, Robert Logan tinha sido médico
da Royal Navy. Na Bélgica, o Professor Halter, da Escola
de Saúde Pública da Universidade Livre de Bruxelas era
simultaneamente Secretário-Geral do Ministério da Saúde.
Sem complexos, Nogueira da Rocha fala-nos positivamente
dessa fertilização cruzada entre funções executivas
que desempenhou e responsabilidades docentes e de investigação.
E faz bem, pois se a pura academia é essencial
para garantir qualidade na pesquisa e expressão do conhecimento,
uma componente de vida prática é indispensável
para que o ensino ganhe âncora no terreno da vida.
Mas é nos três capítulos finais que o autor finalmente se
revela. No primeiro analisa, com a distância do tempo, a
evolução da gestão hospitalar, comentando as alterações
de trajetória; no segundo analisa estímulos ou incentivos,
dificuldades, constrangimentos e contingências, dissecando
com racionalidade de gestor, não apenas os momentos
de instabilidade, mas também os de forte progresso,
como o modelo e a escola de formação dos administradores,
as influências estrangeiras, de França, dos EUA, da
OMS, da Federação Internacional dos Hospitais e traça
a rota da crescente complexidade hospitalar, da sempre
insuficiente autonomia, da parcimónia de recursos, da fragilidade
e indefinição dos níveis intermédios de gestão.
E no terceiro ensaio final, desvenda opiniões, atividade em
que, como sabemos, é sempre recatado. Mas não esconde
a sua posição de manter a estrutura das entidades empresariais,
embora modernizada e reforçada, de respeitar
o movimento das PPP e não as demonizar, condicionando
o seu êxito à qualidade dos contratos iniciais e ao
acompanhamento tutelar. Confirma o empenho na profissionalização
da gestão de hospitais e refere o seu alargamento
a áreas como a enfermagem; propugna a criação
de CRI, lembrando, todavia, quão imprevisível é o hospital
e quão perigoso o corporativismo. E coloca em termos
corretos o mito do subfinanciamento a par da realidade
da subgestão.
Finalmente José Nogueira da Rocha entra Covid-19 dentro,
pela ótica das oportunidades. Lembra que é altura
de se confirmar o circuito vertical da atenção ao doente,
desde a admissão pela urgência, a retenção na observação,
a passagem à medicina interna, o trânsito temporário,
espera-se, pelos cuidados intensivos, o regresso pelos
intermédios, a hospitalização normal e alta. Refere o quanto
isto vai implicar no desenho de novos ou renovados
hospitais. Insiste na flexibilização da gestão do hospital, a
partir de mais e mais fino planeamento de recursos, alarga
a criação de CRI aos setores operacionais, não receia
a externalização do que possa ser mais bem feito fora do
hospital ou dentro, mas por outros. Insiste em melhor comunicação,
melhor controlo, melhor avaliação e mais assertividade
e coragem nas medidas retificadoras. Nenhuma
destas opiniões resulta de palpites. Segura-se na opinião
dos clássicos da gestão, invocando de novo Fayol, De
Bruyne e Drucker para se concentrar na missão de melhorar
sempre o processo de tomada de decisões para
que as coisas aconteçam como se planeou.
Este livro é um produto de conhecimento, de rica experiência
profissional, de uma invejável firmeza de princípios
e de uma agradável e sempre amiga inteligência emocional.
Vale a pena estudá-lo. Ã
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