Polischefers ledarskapskompetens, Ari Natri - Polishögskolan

fick även efterföljande personlig coachning hade fått förbättrade skattningar från sina
medarbetare över sina prestationer.
I en undersökning (Brett & Atwater, 2001) gjordes själv – observatörsskattningar vid två
tillfällen med sex månaders mellanrum och resultatet indikerade att chefer som fick högre
bedömningar från sina överordnade uppfattade feedback på 360-graders mätning som nyttig.
De chefer som mottog lägre skattningar från sina medarbetare hade en tendens att hitta
förklaringar till det inträffade utanför sig själva. De som mest skulle behöva utveckla sig,
nämligen chefer som överskattar sig själva, tycks anse att feedback från 360-graders mätning
är mindre användbar och har en tendens att reagera med ilska och missmod (Brett & Atwater,
2001). En annan undersökning visade även att medarbetare i större utsträckning än chefer vill
använda den här typen av feedback i bedömning av chefsbeteende (Waldman & Atwater,
1998).
Huruvida omgivningens feedback på chefens beteende, i form av 360-graders mätningar,
skulle leda fram till en ökad självkännedom och utveckling i chefsrollen påverkas enligt
Atwater et al. (2002) bl.a. av;
1) hur stor skillnaden i mätningen är mellan en själv och observatören,
2) hur lång efterföljande feedbackprocess är och hur den ser ut,
3) chefernas attityd, motivation och förtroende inför förändringar både hos sig själv
och i sin organisation och,
4) huruvida cheferna har orienterat sig till en inlärningsprocess eller ifall det för dem
handlar om att mäta eller bevisa sin kompetens.
Med utgångspunkt av detta verkar chefens utvecklingsprocess kring självkännedom kräva
mera omfattande och tidskrävande interaktiv process än bara feedback på 360-graders
mätning. Det verkar som det handlar om en utvecklingsprocess där det behövs personlig
coaching eller handledning över tid för att chefen i lugn och ro kan ta in feedback och
konstruktivt kommunicera den vidare med sin omgivning och utveckla sitt ledarskap framåt.
Utvecklingspsykologiskt perspektiv
En del forskare (Armon, 1993; Basseches, 1986; Kegan & Lahey, 2000) ser chefer och
medarbetare i arbetslivskontexten ur utvecklingspsykologiskt perspektiv. Utveckling bör här
förstås som förändring eller utveckling av kvaliteter såväl hos chefer som hos medarbetare,
som bestämmer deras interaktion i sin omgivning, sättet att tänka, uppleva, tolka, känna och
skapa mening.
För Basseches och Armon tycks individens handlingskompetens och utveckling i organisation
vara ”kontextkänslig”. Såväl chefens som medarbetarnas utveckling hänger intimt ihop med
den kontexten (kultur, grupper, individer etc.) som de verkar i. Forskarna framhåller
betydelsen av yttre förhållanden i arbetslivskontexten och arbetets betydelse och mening för
chefer och medarbetare som viktiga aspekter för att gynna eller hindra den individuella
utvecklingen. Arbetets betydelse och mening blir härmed kontextförbunden. Ledarskap,
roller, ansvar, konflikter, utmaningar etc. hänger ihop med den kontexten och kulturen där de
förekommer och upplevs i. Den individuella betydelsen och meningen kan inte skiljas från
kontexten som betyder att själva interaktionen mellan chefen och hennes/hans kontext (t ex
medarbetare) blir det centrala (Basseches, 1986). Kegan och Lahey (2000) poängterar vikten
av en bra inre dialog och en bra kommunikation med de andra i den gemensamma kontexten
för att åstadkomma personlig utveckling på arbetsplatser. Språket, både den inre dialogen och
16