Polischefers ledarskapskompetens, Ari Natri - Polishögskolan

Pedagogiska institutionen vid Stockholms universitet 

Huvudhandledare: Professor emeritus Arvid Löfberg 

Bihandledare: Docent Anna Dåderman 

Magisteruppsats 2008 VT 

Polischefers ledarskapskompetens 

Hur upplevs juristutbildade respektive icke 

juristutbildade polischefer i sin kontext? 

Ari Natri

Innehåll 

Abstract ...................................................................................................................................... 3 

Inledning..................................................................................................................................... 4 

Syfte och frågeställningar....................................................................................................... 4 

Generellt om ledarskapsforskning.......................................................................................... 5 

Ledning och styrning av polisen ................................................................................................ 5 

Styrning och kulturen............................................................................................................. 6 

Klyftan.................................................................................................................................... 7 

Tillit och förtroende ............................................................................................................... 8 

Om polisorganisation ............................................................................................................. 9 

Om polismyndighet i Skåne ................................................................................................... 9 

Ledarskapsforskning ................................................................................................................ 10 

Ledarskap och självkännedom ............................................................................................. 11 

Tidigare forskning avseende självkännedom ....................................................................... 13 

Självkännedom ur ett utvecklingsperspektiv........................................................................ 15 

Utvecklingspsykologiskt perspektiv .................................................................................... 16 

Metod ....................................................................................................................................... 17 

Undersökningsdeltagare....................................................................................................... 17 

Bedömargrupper................................................................................................................... 18 

Instrument............................................................................................................................. 19 

Procedur ............................................................................................................................... 21 

Databearbetning ................................................................................................................... 22 

Internt bortfall .................................................................................................................. 22 

Etik ................................................................................................................................... 22 

Resultat..................................................................................................................................... 22 

Reliabilitet ............................................................................................................................ 22 

Frågeställning 1- Den närmaste arbetsomgivningens syn på polischefer ............................ 23 

Medarbetarnas bedömningar ............................................................................................ 23 

Alla bedömargrupper........................................................................................................ 25 

Överordnade, kollegor och chefen själv som bedömer .................................................... 26 

Frågeställning 2 – Självkännedom hos polischefer.............................................................. 26 

Diskussion ................................................................................................................................ 30 

Frågeställning 1- Den närmaste arbetsomgivningens syn på polischefer ............................ 30 

Frågeställning 2 – Självkännedom hos polischefer.............................................................. 32 

Metoddiskussion................................................................................................................... 33 

Teoretiska och praktiska implikationer .................................................................................... 35 

Förslag på fortsatt forskning ................................................................................................ 36 

Slutsatser .............................................................................................................................. 37 

Referenser................................................................................................................................. 38 

Bilagor……………………………………………………………………………………… 42 

2

Abstract 

Syfte med denna studie var att undersöka huruvida den närmaste arbetsomgivningen 

(medarbetare n=585, kollegor n=401, överordnade n=124) ser skillnader i ledarskap mellan 

juristutbildade (n=23) och icke-juristutbildade (n=54) polischefer vid polismyndigheten i 

Skåne. I studien användes vetenskapligt välbeprövad 360-graders Farax-ledarskapsverktyg. 

Reliabilitet i ledarskapsverktyget var mycket tillfredställande. Juristutbildade chefer fick 

överraskande signifikant högre skalpoäng från sina medarbetare i relations-, och 

strukturdimensioner än vad icke-juristutbildade chefer fick. Detta gällde även när alla svar 

(N=1187) analyserades (chefen själv, medarbetare, överordnade och kollegor). Ickejuristutbildade 

chefer överskattade sig själva i förhållande till sina medarbetare och detta 

gjorde de mest i relations- och förändringsdimensionerna. De juristutbildade chefernas 

skattningar stämde bra överens med medarbetares skattningar och skattningarna var på hög 

nivå. De juristutbildade chefernas styrkor, i förhållande till icke-juristutbildade chefer, tycks 

ligga i relations- och strukturdimensionerna och i att de betraktar sitt ledarskap med samma 

”glasögon” som sina medarbetare. 

Nyckelord: Polischefer, poliskultur, strategiskt ledarskap, indirekt ledarskap, 360-graders 

ledarskapsmätning (Farax), self-awereness. 

__________________ 

Tacknot: Jag vill tacka docent Anna Dåderman som generöst har hjälp mig med uppsatsens struktur och 

vetenskaplighet och sporrat mig med skrivandet, samt för värdefulla kommentarer. Professor Arvid Löfberg 

gjorde det möjligt att jag kunde avsluta uppsatsen vid Pedagogiska institutionen. Ett stort tack till Jouko Arvonen 

som hjälpte mig med det empiriska materialet och med analysarbetet kring detta. Jag vill även tacka mina 

kollegor i taktiklärarlaget vid Polishögskolan för värdefulla kommentarer och Bengt-Åke Nilsson från 

Polismyndigheten i Skåne som hjälpte mig med bakgrundsinformation. Sist vill jag tacka Länspolismästare 

Anders Danielsson som gav tillåtelse att använda det empiriska materialet i studien. 

3

Inledning 

Polischefer i Sverige leder sina underordnade i en kontext som kännetecknas av stark lojalitet, 

solidaritet och sammanhållning i grupper och som i tidigare forskning har beskrivits som 

homogen och stark gentemot ledning och omgivningen (Ekenwall, 2002; Ekman, 1999; 

Granér, 2004; Holgersson, 2005; RRV, 1996a, 2005; Stenmark, 2005). Den starka kollektiva 

sammanhållningen i poliskulturen å ena sidan och tendensen till ifrågasättandet av ledningen 

å andra sidan tycks begränsa styrning i verksamheten och göra det svårare för chefer att nå 

rotlar och enskilda poliser (Ekenwall, 2002; Ekman, 1999; Granér, 2004; Holgersson, 2005; 

RRV, 1996a, 2005; Stenmark, 2005). 

Syfte och frågeställningar 

Ett övergripande syfte med denna studie var att öka kunskap och förståelse om ledarskap 

inom polisen i Sverige och bidra till ledarskapets utveckling. Huvudsyfte med föreliggande 

studien var att undersöka huruvida juristutbildade chefernas ledarskap skiljer sig från icke 

juristutbildade chefernas ledarskap. Detta gjordes genom att undersöka hur polischefer och 

deras närmaste arbetsomgivning (medarbetare, överordnade och kollegor) upplevde chefens 

ledarskap. 

Ekman (1999) har visat på skillnader i olika chefskategoriers möjligheter inom polisen att 

utöva sitt ledarskap. Hans studie hävdar bl.a. att juristutbildade polischefers styrningsförmåga 

över polisverksamheten är begränsad. Enligt Stenmark (2005, sid.15) har ”Ekman 

uppmärksammat tendenserna till ett slags organisatoriskt självstyre inom polisen som vare sig 

parlamentariker eller chefer har riktig kontroll över”. Enligt Holgersson (2005) handlar sådan 

form av självstyre dock inte om missförtroende mellan poliser och juristutbildad 

polischefspersonal. Han menar snarare att det rör sig om spänningar mellan de teoretiska och 

praktiska perspektiven. Med det teoretiska perspektivet menar han personer med akademisk 

utbildning (t.ex. juridisk eller kriminologisk utbildning) på chefsnivå. Chefer som värderar 

teoretiska kunskaper och vetenskapliga teorier högt. Det praktiska perspektivet består däremot 

av ordningspoliser, trafikpoliser och kriminalpoliser eller av chefer som har dessa bakgrunder 

(Holgersson, 2005). 

Spänningar mellan olika perspektiv och missförtroende mot juristutbildade chefer föranleder 

frågan huruvida missförtroende finns även bland polischefernas närmaste medarbetare. Den 

första frågeställningen handlar om detta eventuella missförtroende. Det kan vara rimligt att 

anta att det finns signifikanta skillnader mellan juristutbildade och icke juristutbildade 

polischefer i fråga om hur deras medarbetare, överordnade och kollegor ser på deras 

ledarskap. Om så är fallet kan vi anta att de juristutbildade cheferna får signifikant lägre 

värden från sina medarbetare än vad icke juristutbildade chefer får. Den andra 

frågeställningen handlar om hur bra de olika chefskategorierna känner sitt ledarskapsbeteende 

i förhållande till sina medarbetare. Vi kan anta att juristutbildade chefer rimligen överskattar 

sig själva gentemot sina medarbetare i större utsträckning än vad icke jurisutbildade chefer 

gör. 

4

Generellt om ledarskapsforskning 

Ledarskapet skiljer sig mellan organisationens olika nivåer. Den strategiska ledarskapsnivån 

ser ledarskap från ett annat perspektiv än nivån under sig eller chefer som direkt leder 

verksamhet på fältet. I ledarskapslitteratur gör man skillnad mellan ledare ”manager” och 

ledare ”leader”. Arvonen (2008) definierar “manager” till en person som har formell position 

till att utöva ledning enligt rutiner och ”leader” till en person som har informell makt. 

Ledarskap högre upp i organisationen kan, enligt Arvonen, mera handla om att behålla 

strukturer och stabilitet medan det längre ner i organisationen kan handla om innovativa 

lösningar och förändringar, eller som Yukl (1994:4) utrycker det ”… managers are oriented 

toward stability and leaders are oriented toward innovation”. 

Systemteorin förespråkar vikten av att fokusera på strukturella förändringar och utveckling av 

organisation i ledarskap (Katz & Kahn, 1978). Enligt Arvonen (2008) definieras ledarskap 

ofta som personens inflytande i gruppen mot gemensamma mål; ”the behaviour of an 

individual when [ he or she] is directing the activities of a group toward a shared goal’” 

(Hemphill & Coons ur Yukl, 1994:2) eller “working with and through individuals and groups 

to accomplish organizational goals” (Hersey & Blanchard, 1982:3). Ledarskap kan utövas 

formellt eller informellt, direkt eller indirekt beroende på vem som har makten och vem som 

gruppen ger legitimitet till. I en hierarkisk organisation (som t.ex. inom polisen) är 

maktbefogenheter väl definierade men det behöver inte betyda att formella maktbefogenheter 

styr personalens agerande längre ner i organisationen. Makt är som en potentiell resurs i 

ledarskap som hänger intimt ihop med medarbetarnas förtroende och tillit till ledare (Hersey 

& Blanchard, 1982). 

Ledarskap anses vara mer eller mindre kontext- och situationsbunden vilket innebär att 

ledaren bör anpassa sitt ledarskap till kraven i både den organisatoriska kontexten och i det 

situationella sammanhanget. Kommunikation mellan ledaren och medarbetare samt feedback 

dessa emellan är i fokus i den sociala kontexten (Yukl, 1998). Enligt Schein (1978) kan 

mänskligt beteende och motivation i organisation överhuvudtaget inte förstås utan dess 

komplexitet i den sociala kontexten eller utan utvecklingsperspektiv. Ledaren måste vara 

flexibel i sitt ledarskap och variera sitt beteende beroende på realiteter i kontexten och i 

situationen (Schein, 1978). Boal och Hooijberg (2000) rekommenderar ledare till att utveckla 

en komplex beteenderepertoar vilket enligt dem är ett nyckelelement i effektivt ledarskap. För 

Basseches (1986) och Armon (1993) är enskilda personers handlingskompetens och personlig 

utveckling i organisationen ”kontextkänslig”. Såväl ledarens som medarbetarnas 

handlingsutrymme och utveckling hänger intimt ihop med den kontexten (kultur, grupper, 

individer etc.) som de verkar i. 

Ledning och styrning av polisen 

Enligt Roberg och Kuykendall (1990) har ledarskapsforskning internationellt inom polisen 

varit mycket begränsad. Densten (2003) anser likadant och hävdar att tidigare forskning inom 

polisledarskap har fokuserad på lägre chefsnivåer eller på patrullerande poliser. Det mesta av 

forskningen inom Polisen i Sverige handlar om polisorganisation och -kultur (Ekenwall, 

2002; Ekman, 1999; Granér, 2004; Holgersson, 2005; RRV, 1996a, 2005; Stenmark, 2005). 

5

Styrning och kulturen 

Riksrevisionsverket (RRV 2005) har konstaterat att Rikspolisstyrelsens styrning av 

polisverksamhet är bristfällig. Det finns bristande genomslag för Rikspolisstyrelsens 

verksamhetsmål och uppföljningen av polisens verksamhet är svag. Rikspolisstyrelsen har 

inte använt föreskriftsrätten för att styra polismyndigheterna. Rikspolisstyrelsens styrning ger 

inte polismyndigheterna incitament att prestera bra resultat och det blir brister i 

polismyndigheternas planering och genomförande (RRV, 2005). Stenmark (2005) konstaterar 

i sin avhandling att polisens verksamhet är svår att styra. Polisen formulerar gärna egna 

målsättningar och kan därför vara svårstyrda via den politiska styrningen. Polismyndigheterna 

är organisatoriskt delade i sektioner och verksamhetens indelningar i nivåer, avdelningar och 

enheter, förutsätter att olika subgrupper samarbetar. Interaktionerna mellan subkulturer blir 

med hänvisning till den hierarkiska strukturen kännetecknande för verksamheten. 

Poliskulturen är stark och homogen och kan förklaras bl.a. genom den gemensamma 

utbildningen, polisers uniformering, kårandan, den starka fackföreningen och genom att 

poliser arbetar med tvångstjänster i våldets närhet. Polisers anställningstrygghet spelar också 

roll i utveckling av den starka kulturen. Anställningstryggheten får poliser att känna sig 

utvalda gentemot andra yrkesgrupper, skriver Stenmark (2005). Rojek (1986) hävdar att det 

råder det omvända förhållandet i polisorganisationer jämfört med andra byråkratiska 

organisationer. Polismän i lägre positioner har en högre grad av självständighet och frihet än 

sina överordnade. Holgersson (2005) hävdar att rådande styrform i polisorganisationen 

fungerar bristfälligt i polispraktiken. Han menar att vid val av styrformer har man inte tagit 

hänsyn till det faktum att polisyrket har en inbyggd hög grad av frihet. Ledningens styrning 

samt chefernas mål och intensioner kan tolkas på flera olika sätt. Det som den enskilde 

polisen eller patrullen gör i vardagen bestäms i stor utsträckning av den berörda polisen eller 

patrullen. Han menar att ledningen är i hög grad beroende på personalen och deras 

motivation. I fall det önskade resultatet inte uppnås kan cheferna använda sanktioner som en 

styrform. Inom poliskulturen upplevs dock sanktioner i den egna gruppen eller från 

medarbetarna starkare och mera kännbara än sanktioner tilldelade från chefen (Ekman, 2003). 

Granér (2004) pekar på två faktorer som skäl till den stora handlingsfriheten bland 

patrullerande poliser. För det första är polisarbetet alldeles för mångtydigt för att kunna 

direktregleras och för det andra ska polisen leva upp till så många förväntningar att deras 

resurser inte kan infria dessa. Koppling mellan ledning och operativ nivå blir svag. Samtidigt 

som myndighetsledning förväntas skapa legitimitet till mängden av förväntningar och 

svårtolkade mål ökar förutsättningar för poliskollektivet att bedriva arbetet enligt egen 

motivation och yrkeskompetens (Granér, 2004). 

Polisorganisationen är en formell organisation med alltför många hierarkiska chefsnivåer 

(RRV, 1996a, 2005) samtidigt som poliser arbetar i en mycket starkt sammanhållande kontext 

med starka psykologiska förpliktelser mot varandra i grupper och turlag. Organisationen och 

arbetet på fältet grundar sig på dessa grupper eller turlag som blir mer framträdande och 

viktigare som en enhet än den enskildes befattning. Lojaliteten finns mot de egna kollegorna i 

dessa grupper och banden är starka. Genom att även i den egna organisationen frammana en 

fiende (ledning, chefer) förstärks denna inbördes solidaritet (Granér, 2004). Holgersson 

(2005) konstaterar att personalens missnöje angående styrning och ledning av verksamhet 

riktar sig framförallt till distriktledning, länsledning och Rikspolisstyrelsens ledning. 

6

Klyftan 

Klyftan mellan myndighetsledning och den operativa, praktiska nivån kan upplevas som stor. 

Den upplevda bristfälliga styrningen leder till att såväl chefer som medarbetare kan uppleva 

känslan av hopplöshet, meningslöshet och frustration. Konsekvenser av en brisfällig styrning 

är enligt Holgersson (2005) bl.a. att medarbetare upplever sig ha motstridiga uppdrag och 

såväl chefer som medarbetare anpassar sig till styrning och förändringar bara på ytan. Enligt 

Holgersson kan även operativ styrning bli lidande om en stor del av yttre personal i huvudsak 

väntar på att bli tilldelade arbetsuppgifter. Samtidigt som krav på verksamhetsmål, styrning, 

resultat och uppföljning på myndigheternas ledning och chefer ökar, är samma chefer 

beroende av sina medarbetare för att åstadkomma resultat. Myndigheternas ledning tycks 

verka mellan de politiskt styrda, ibland svårtolkade och diffusa syften och mål och de behov 

och krav som den starka och autonoma poliskåren ställer. 

Styrning i verksamheten begränsas bl.a. genom att poliser har en tendens till ifrågasättande av 

polischefspersonal. Det förekommer att poliser snarare ser på viss polischefspersonal som 

överhetens representanter än som sina egna ledare (RRV 1996a). Enligt Ekman (1999) är 

juristutbildade polischefers styrningsförmåga begränsad när det gäller polisverksamheten. 

Enligt Holgersson (2001) handlar det inte om misstroende mot juristutbildade chefer utan 

snarare om spänningar mellan det teoretiska och det praktiska perspektivet. Konsekvensen av 

denna spänning är att polischefer kan förlora en del av kårandans stöd. Ledningsgruppen 

stöttar dock sina egna vilket för polischefer kan ersätta det kollegiala stödet (Stenmark, 2005). 

Holgersson (2005) hävdar att en bristfällig dialog mellan representanter inom det teoretiska 

och praktiska perspektivet gör att förståelsen för det andra perspektivet blir liten. Den 

gemensamma nämnaren för teoretiska och praktiska perspektiv är att representanterna själva 

anser att deras syn på verksamheten är den rätta. Verksamheten ses dock utifrån så olika 

synvinklar att representanterna har svårt att förstå varandra enligt Holgersson (2005). En 

vanlig synpunkt bland polispersonalen är att chefen har större utsikter att få en god förståelse 

för verksamheten om denna har tjänstgjort som polis. Detta är dock inte någon garanti att en 

chef blir en bra chef eller att någon som inte varit polis automatisk blir en dålig chef. 

Holgerssons påfallande iakttagelse är att de chefer som personalen har förtroende för har 

vanligtvis aktivt deltagit i den operativa verksamheten. Det viktiga enligt personalen är dock 

att cheferna kontinuerligt tar del av och får influenser från fältet dvs. från det praktiska 

perspektivet enligt Holgersson (2005). Han efterlyser mera givande dialoger mellan dessa två 

perspektiv och föreslår kontinuerliga kontakter mellan det teoretiska och praktiska perspektiv 

i form av mindre samlingar, mindre formella former och mer kontinuitet. 

Granér (2004) diskuterar också den förtroendeklyftan som tycks finnas mellan polisledning 

och operativ personal. Enligt honom finns det å ena sidan ett omfattande, väldokumenterat 

och närmast institutionellt präglad misstro och ifrågasättande av polisorganisationens ledning, 

å andra sidan finns det en väldokumenterad stark kollektiv sammanhållning, som ger 

poliskollektivet en betydande makt över sina medlemmar. En omfattande förtroendeklyfta 

mellan polisledningar och operativ personal gör, enligt Granér, att förutsättningar för 

direktkontroll saknas och för chefer återstår det bara att använda normativ makt. Den 

generella kritiken handlar, enligt Granérs studier, om chefer i polischefskarriären. 

Kännetecknande för bra chefer var att dessa delade just de patrullerande polisernas 

verklighetsuppfattning. Bra chefer uppfattades som ledartyper. De var raka och vågade 

framföra sin mening och kritik såväl till över- som underordnade. Bra chefer var lojala mot 

och lyssnade till sin personal samt vågade fatta beslut och se till att dessa efterlevdes (Granér, 

7

2004). Enligt Granérs erfarenheter, är många av de närmaste befälen omtyckta medan andra 

chefer högre upp i hierarkin ansågs ha kommit för långt från verkligheten. 

Tillit och förtroende 

Polischeferna tycks behöva se sig själva och sitt ledarskap i den verkligheten – kontexten – de 

dagligen verkar i. Cheferna behöver feedback från sin omgivning för att konstruktivt utveckla 

sitt ledarskap. De behöver skapa tillit och konstruktiva relationer med sina medarbetare och 

anpassa ledarskapstil till en fungerande helhet i den existerande kontexten. Denna skiftning 

från att styra organisationen genom normativ makt till att styra och utveckla verksamheten 

genom öppenhet och respekt till varandras perspektiv kräver nya färdigheter av ledarskapet. 

Ledarskap definieras ofta som medveten inflytandeprocess i medarbetarnas beteende i syfte 

att skapa tillit hos medarbetarna och få de att tillmötesgå ledarens intentioner (Yukl, 1998). I 

detta samspel behöver ledaren vara uppmärksam på hur medarbetarna uppfattar chefen och 

vilken tillit som medarbetarna känner till sin ledare. Detta tycks vara ett nyckelförhållande i 

huruvida ledaren lyckas ”tranformera” sina medarbetare (Chemers, 1997). Kirkpatrick och 

Locke (1991) har också identifierat medarbetarnas tillit till ledaren som viktig komponent i 

effektivt ledarskap inte minst för att den befrämjar respekt, beundran, engagemang och 

förtroende hos medarbetarna. Den centrala frågan i många ledarskapsteorier är; vilket 

samband eller hur stor effekt ledarens dagliga inflytande har på tillmötesgående eller tillit hos 

medarbetarna. Detta undersöktes i flera studier (bl.a. Yukl & Treacey, 1992; Yukl, Kim & 

Falbe, 1996). Icke tvingande ledarskapsstilar (non-forcing styles), såsom konsulterande med 

medarbetarna och försök att rationellt påverka dem, har en positiv samband med 

medarbetarnas tillmötesgående medan tvingande ledarskapsstilar (forcing influence styles), 

såsom påtryckning och användning av sanktioner, har visat sig ha en kontraproduktiv 

påverkan i medarbetarnas tillmötesgående. 

Emans, Munduate, Klaver och Van de Vliert (2003) undersökte 145 polisbefäl och 

problematiserade huruvida kombinationen av tvingande/icke-tvingande (forcing/non-forcing 

styles) ledarskapsstilar hos deras överordnade hade ett samband med polisbefälens vilja att 

tillmötesgå överordnades önskningar/krav. Forskarna hittade ett signifikant samband mellan 

tvingande ledarskapsstil och effektivitet och drog slutsatsen att användning av tvingande 

ledarskapsstil tycks öka effektivitet i ledarskap, inte för att den ökar effektivitet oberoende 

andra faktorer, utan för att den förstärker effekten av icke tvingande ledarskapsstil. 

Pursley (1974) fann i sina studier skillnader mellan s.k. traditionella och icke traditionella 

polisbefäl. De sistnämnda ville delegera arbetsuppgifterna mera och involvera medarbetare 

oftare i beslutsfattande. De traditionella befälen betonade mera struktur och organisatoriska 

mål och ville kontrollera medarbetarnas arbetsinsatser mera (ur Roberg & Kuykendall, 1990). 

Kuykendall och Unsinger (1982) studerade 155 polisbefäl från fyra delstater i USA och deras 

ledarskapsstilar. Enligt undersökningen hade polisbefälen en tendens att vara mest effektiva i 

användning av stilar som krävde hög uppgiftsorientering (telling and selling) och minst 

effektiva i användning av stilar som krävde låg uppgiftsorientering (participating and 

delegating). Polisbefäl använde ytterst sällan delegerande ledarskapsstil med motivering att 

det skulle försvåra polischefernas arbete ifall de tillät medarbetare delta i beslutsfattande. 

De i antal begränsade internationella studier lyfter fram polisbefälens problematik i att skapa 

tillit och utöva rätt ledarskapsstil i den polisiära kontexten. Befälen har ett behov av att få 

medarbetarna delaktiga i verksamheten (participating and delegation) samtidigt som de 

8

upplever sig vara mest effektiva med uppgiftsorienterad ledarskapstil (telling and selling). För 

att skapa tillit till sina medarbetare så behöver befälen skapa konstruktivt samtalsklimat, 

konsultera med sina medarbetare och utöva rationell påverkan och använda tvingande 

ledarskapsstilar (påtryckning, sanktioner) bara som komplement. 

Om polisorganisation 

Polisorganisationen är en statlig myndighet sedan 1965 och sorterar under 

Justitiedepartementet. Polisen förstatligades år 1965 och genomgick samtidigt en stor 

organisationsförändring. Polisen organiserades kring 119 polisdistrikt och därmed också lika 

många myndigheter. Under 1990-talet genomfördes närpolisverksamheten med 

genomgripande förändringar i organisationen (Danielsson, 2008). Nu består polisen av 21 

självständiga myndigheter med Rikspolisstyrelsen som den centrala förvaltnings- och 

tillsynsmyndigheten. Till Rikspolisstyrelsen hör Säkerhetspolisen och Rikskriminalpolisen. 

”Säkerhetspolisen ansvarar för säkerhetsskydd, kontraspionage, terroristbekämpning och 

författningsskydd. Rikskriminalpolisen kopplas in vid brott med större geografisk spridning 

eller brott med internationella förtecken. Rikskriminalpolisen bedriver också 

kriminalunderrättelse-verksamhet, deltar i internationella polissamarbeten och beslutar om 

den förstärkning som polismyndigheterna behöver”, skriver Danielsson (2007, s.17). 

Varje polismyndighet ansvarar för den polisverksamhet som bedrivs inom det berörda länet. 

Myndighetens ansvar omfattar ingripande- och utredningsverksamhet, det arbete som bedrivs 

i förebyggande syfte samt annan service till allmänheten. Myndighetens verksamhet leds av 

länspolismästare (myndighetschef) som har länets polisstyrelse till sin hjälp. Myndigheternas 

verksamhetsområden kallas antingen polisområden eller närpolisområden (Danielsson, 2008). 

I polisorganisationen finns två karriärvägar eller befälsnivåer som Granér (2004) beskriver på 

följande sätt; 

”den ena utgår från genomgången intern polisutbildning och innehåller tre typer 

av tjänstetitlar. Polisassistenter är de obefordrade poliserna, därefter följer 

polisinspektörer och poliskommissarie. I den hierarkiska organisationen är det 

vakthavande och yttre befäl (som regel polisinspektörer) som utöver den direkta 

ledningen av manskapet. Nästa nivå utgörs av enhetschefer (t.ex. chefen för 

kriminalenheten med kommissarie som tjänstetitel). Därefter kommer 

avdelningschefen eller närpolisområdeschefen, som kan vara poliser med 

polishögskoleutbildning men oftast är befattningshavare i den andra 

karriärvägen, d.v.s. polischefskarriären. Den utgår från juristutbildning och 

efterföljande intern polischefsutbildning. Befattningar i denna är 

polissekreterare, polisintendenter och olika typer av polischefer såsom 

polisområdeschef och länspolismästare” (Granér, 2004). 

Om polismyndighet i Skåne 

Alla 77 undersökningsdeltagare (se tabell 1) och bedömargruppen (överordnade, kollegor och 

medarbetare, se tabell 2) som har skattat de undersökta polischefernas ledarskap i denna 

studie arbetade på polismyndigheten i Skåne vid datainsamlingstillfälle. Totalt har 1187 

skattningsformulär samlats in inklusive de undersökta cheferna. Myndigheten hade år 2005 

sammanlagd 2151 polisanställda och 859 civilanställda personer i sin organisation (Nilsson, 

2008). 

9

Polismyndigheten i Skåne bildades i samband med att Kristianstad och Malmöhus län slogs 

samman 1998. I organisationen ingick då fem polisområden och 41 närpolisområden under 

dessa (Granér, 2004). Ledarskapet inom myndigheten är organiserad enligt den nationella 

modellen till tre befattningsnivåer, nämligen; den strategiska befattningsnivån, indirekta 

ledarskapsnivån och direkta ledarskapsnivån. Den strategiska befattningsnivån består av 

polismyndighetens ledningsgrupp (länspolismästare, bitr länspolismästare, stabschef, två 

taktiska ledare samt personal-, informations- och ekonomidirektör) och ett antal 

huvudenhetschefer. Den strategiska befattningsnivån ska ha fokus på övergripande frågor 

inom myndigheten, såsom kvalitetsutveckling, processledning och strategisk 

förädnringsarbete och ska leda chefer på indirekt ledningsnivå (Polisens chefs- och 

ledarcenter – det stategiska ledarskapet, 2008). 

Den indirekta ledarskapsnivån består av enhetschefer på förvaltning eller på polisiär 

verksamhet. Deras uppgift är att omsätta myndighetens strategier till operativ verksamhet och 

fungera som ett nav för kommunikation i organisationen både vertikalt och horisontellt. 

Arbetsuppgifterna kräver såväl omvärdsanalytisk kunskap som ett helhetsperspektiv med god 

förståelseförmåga och kunskap om modern organisering. Chefer på den indirekta 

ledarskapsnivån förväntas kunna kommunicera klart och tydligt med andra människor och ha 

en förståelse för hur budskap tas emot inom organisationen och en förmåga att anpassa 

budskap till personer och situationer. Därutöver förväntas dessa chefer ha en bas av 

förvaltnings-, arbetsrättslig och organisationsteoretisk kunskap för att kunna utöva sitt 

uppdrag (Polisens chefs- och ledarcenter – det indirekta ledarskapet, 2008). Det direkta 

ledarskapet anser chefer som direkt leder den operativa verksamheten och som inte har några 

chefer under sig. Sådana chefer fanns det sex styckna bland undersökningsdeltagare. Dessa 

sex chefer ingår i gruppen icke juristutbildade chefer och ingår i denna undersökning som en 

del i gruppen ”Indirekt ledarskap”. Alla 77 chefer i undersökningsgruppen kallas i denna 

studie som ”polischefer” oavsett vilken utbildning de har eller vilken befattningsnivå de 

arbetar på. 

Ledarskapsforskning 

Ledarskapsforskning har identifierad två från varandra oberoende dimensioner som båda hade 

samband med effektiviteten i ledarskapet, nämligen; uppgiftsorienterad eller strukturskapande 

ledarskapsbeteende och interpersonell eller relationsorienterat ledarskapsbeteende. Dessa två 

dimensioner förekommer på mer eller mindre likartade sätt i den tidigare forskningen men 

har, enligt Arvonen (2008) ofta olika benämningar t.ex. democratic- and authoritarian leader 

behaviour (Lewin, 1950), employee- and job-centered supervision (Likert, 1967), 

consideration and initiation of structure (Bass, 1960; Fleishman & Harris, 1962), concern for 

people and concern for production (Blake & Mouton, 1964, 1985), task oriented and 

relationship oriented behaviour (Hersey & Blanchard, 1982), directive and participative 

leadership (Bass, 1990), instrumental, supportive, participative, and achievement-oriented 

leadership (Filley, House, & Kerr, 1976), boss- and subordinate-centered leadership 

(Tannenbaum & Schmidt, 1958), control-oriented and involvement-oriented approach 

(Lawler, 1992), och maintenance and performance (Misumi, 1989). 

I den senare ledarskapsforskningen har man funnit en ny tredje oberoende 

ledarskapsdimension, som har med hantering av förändringar att göra, nämligen 

förändringsdimension (Ekvall och Arvonen, 1991; Yukl, 1999). Dessa dimensioner är inte 

ömsesidigt uteslutande utan en bra chef anses på ett optimalt sätt vara både uppgifts-, 

10

elations- och förändringsorienterad i sitt yrkesutövande (Ekvall & Arvonen, 1991; Yukl, 

1999). 

Internationella studier indikerar att framgång i chefsarbetet är förknippat till alla dessa tre 

ledarskapsdimensionerna (Arvonen, 2002). Forskarna konstaterade att “the most reasonable 

conclusion from the correlation analyses seems to be that leaders should manifest all three 

types of leadership behaviors ...” (Ekvall & Arvonen, 1994, s. 149). Denna tredimensionella 

ledarskapmodell fick senare benämning Farax-CPE modell (Change-, Production-, Empoyeeoriented 

leadership) och är i linje med vad Yukl (1998) presenterar i den sk TRC modellen 

(TRC = Task-oriented, Relations-oriented, Change-oriented behavior). 

I den svenska ledarskapsforskningen (Arvonen, 2004) har en relationsorienterad chef ett 

medmänskligt samt tillits- och förtroendeskapande förhållningssätt. En sådan chef är vänlig, 

visar respekt och är rättvis och rakryggad gentemot medarbetarna. Han/hon litar på sina 

medarbetare, tillåter de att bestämma, har en öppen och rak stil och skapar en stämning som är 

konfliktfri och trygg. En strukturorienterad chef styr verksamheten genom mål och detaljer 

(Arvonen, 2004). En sådan chef anger bl.a. klara tydliga mål, ger klara besked om ansvar och 

befogenheter, förklarar arbetskraven noga, ger tydliga order och instruktioner. Han/hon är 

noga med att följa regler och principer, att allting går planenligt, planerar och kontrollerar 

arbetet noga samt utreder och tänker igenom före beslut. En förändringsorienterad chef är 

visionär och kreativ samtidigt som han/hon är handlingskraftig. En förändringsorienterad chef 

förmedlar tankar och planer om framtiden, ser möjligheter snarare än problem, har idéer om 

förändringar, uppmuntrar till nytänkande och diskuterar gärna medarbetarnas nya idéer. 

Handlingskraft visar han/hon genom att driva på utveckling, starta förändringsprojekt, pröva 

och experimentera. En sådan chef är orädd som beslutsfattare och kan vid behov fatta snabba 

beslut (se tabell 3). 

Det svenska försvarets ”situationsanpassade ledarskapsmodell” bygger på Blake och Moutons 

(1964) ledarskapsmatris och åskådliggör kombinationer av relations- och uppgiftsdimensioner 

i fem olika ledarstilar. Olika situationer kräver olika ”blandning” av dessa 

ledarskapsdimensioner. Medarbetarnas beredskap (readiness) anses vara ett nytillskott i den 

situationsanpassade ledarskapsmodellen. Olika kombinationer av uppgifts- och 

relationsinriktat ledarskap relateras till medarbetarnas kunnighet, motivation och personlig 

mognad (Larsson, 2006). 

Ledarskap och självkännedom 

Ledarskap sker i en kulturell och social kontext i interaktion med människor där situationella 

aspekter, chefens relation till gruppen, chefens ställning, gruppens arbetsuppgifter, den 

uppfattade effektiviteten, maktbruk etc. påverkar. För att utveckla sitt ledarskap behöver 

chefen känna sig själv i den kontexten och i de situationer han/hon arbetar i. Omgivningens 

(överordnade, medarbetare, kollegor) feedback är en väsentlig del av informationen i ledarens 

uppfattning om sig själv och hur han/hon kan utveckla såväl verksamhet som sig själv i 

chefsrollen. 

En av de viktigaste egenskaperna för ett framgångsrikt ledarskap i föränderlig miljö har visat 

sig vara förmågan av att lära sig av och anpassa sig till förändringar. Denna kompetens, som 

ibland kallas ”metakognition” innefattar insikt om hur man lär sig dvs. förmågan av att 

introspektivt analysera sig själv i sin kontext och hitta formerna att utveckla sig. Hit hör även 

11

individens ”self-awareness” dvs. chefens kännedom över sitt eget beteende i 

ledarskapskontexten och över sina egna styrkor och svagheter (Yukl, 1998). 

En tradition i ledarskapsforskning har varit intresset av chefens självkännedom (selfawareness) 

och dess relation till Human Resours Management (Atwater & Yammarino 1992, 

1993, 1997; Atwater et.al., 2001, 2002; Sosik et.al., 2000, 2002). Självkännedom ses i denna 

tradition som chefens förhållande till sin omgivning t.ex. till medarbetare, överordnade, 

kollegor och till den feedback chefen får från dessa. Hur väl chefens egen uppfattning om sig 

själv (självskattning) överensstämmer med de andras uppfattningar om chefen 

(observatörsskattningar) är av intresse i denna forskningstradition. Multidimensionella 

mätningar, också kallade som 360-graders mätningar, används för att mäta graden av 

självkännedom. 360-graders mätning betyder att chefen bedömer sina ledaregenskaper enligt 

ett antal frågor eller påståenden samtidigt som den närmaste arbetsomgivningen (överordnad, 

kollegor, medarbetare, eventuellt kunder, klienter etc.) bedömer samma chef enligt samma 

frågor. 

Medarbetare 

Överordnad 

Chefens 

skattning 

Kollegor 

Fig 1. Illustration angående bedömning av självkännedom med hjälp av 360-graders mätning 

(Arvonen, 1991). 

Det centrala i bedömning av självkännedom, med hjälp av multidimensionella mätningar, är 

graden av överensstämmelse mellan chefens egen bedömning respektive de andras 

bedömningar om chefen. Är chefens självskattning i överensstämmelse med 

observatörsskattningarna, i direkt jämförelse mellan den individuella chefen och t.ex. 

hans/hennes medarbetare, anses detta spegla god självkännedom. 

När medelvärdet av chefens individuella skattning avviker som mest +/- 0,5 skalpoäng från 

medelvärdet av t.ex. medarbetares skattningar kategoriseras den berörda chefen i 

överensstämmande grupp. Chefens skattning om sig själv överensstämmer med 

medarbetarnas skattningar. När medelvärdet av chefens skattning är 0,51 eller högre än 

medelvärdet av medarbetarnas skattningar om chefen kategoriseras den berörda chefen i 

gruppen övervärderare. I detta fall övervärderar chefen sina ledaregenskaper gentemot sina 

medarbetare. Chefen ser sig själv som ”bättre” chef än vad hans/hennes medarbetare gör. Med 

samma logik kategoriseras chefen till gruppen undervärderare när medelvärdet av 

hans/hennes skattningar är 0,51 eller lägre än medelvärdet av medarbetarnas skattningar. I 

detta fall undervärderar den berörda chefen sina ledaregenskaper gentemot vad sina 

12

medarbetare tycker om henne/honom. I Yammarinos & Atwaters forskning jämförs hela den 

undersökta chefsgruppens medelvärde med alla medarbetares medelvärde och även denna 

skillnad tas hänsyn till i kategoriseringen av de enskilda chefernas tillhörighet i dessa tre 

kategorier (Yammarino & Atwater, 1993). 

Följande kriterier har Atwater et.al. (2002) lyft fram för pålitlig användning av 360-graders 

mätningar i forsknings- och utvecklingssammanhang; 

• Anonymitet hos respondenter 

• Pålitlighet hos respondenter 

• Tillräkligt antal respondenter 

• Vetenskapligt pålitligt mätinstrument 

• Rapportens exakthet och feedback till de undersökta cheferna och till respondenter 

Tidigare forskning avseende självkännedom 

Chefernas prestation har visat sig variera efter graden av chefernas självkännedom (Sosik, & 

Megerian 1999; Sosik, 2001). Ledare med hög grad av självkännedom är enligt denna 

forskningstradition mer motiverade att utveckla sig själva och lyckas bättre än genomsnittet i 

sina arbetsuppgifter (Atwater & Yammarino, 1992; Sosik & Megerian, 1999; Yukl, 1998). 

Chefer kan vara i en hög eller låg överensstämmelse med sin omgivning. I det senare är man 

när både själv- och observatörskattningarna är i överens men låga. Detta innebär att såväl 

chefen som sina medarbetare är överens om att chefens ledaregenskaper är låga. Chefer i hög 

överensstämmelse tenderar att vara framgångsrika och effektiva. De fattar för arbetet 

relevanta beslut och har en tendens att utveckla förväntningar som leder till förbättringar. De 

har en positiv attityd till arbetet och har en tendens till att bli befordrade. Dessa chefer har en 

tendens till låg frånvaro, är högt engagerade, byter inte arbete så ofta och har få konflikter 

med andra. De har också en tendens att använda feedback konstruktivt för att ändra sina 

beteenden vid behov (Atwater et. al., 1998). 

Forskningen indikerar att personer som övervärderar sig själva presterar sämre och är mindre 

effektiva än personer vars självbedömning är i bra överensstämmelse med sin omgivning 

(Atwater et.al., 1998). Chefer som överskattar sig själva och mottar lägre skattningar från sina 

underordnade har svårt att ta detta konstruktivt och finner troligen förklaringar till skillnader 

utanför sig själv. Chefer som är oförmögna att konstruktivt ta emot sådan feedback, tenderar 

att utveckla en falsk uppfattning om sig själva och förblir ouppmärksamma inför andras 

uppfattningar (Yammarino, & Atwater, 1997). De som aldrig får eller tar feedback har en 

tendens att ha en annan uppfattning om sig själv än vad omgivningen har. Omgivningens 

feedback anses förbättra chefens förmåga att uppfatta sig själv och ger härmed information 

om behov av eventuella beteendeförändringar i ledarskapskontexten. 

Enligt Atwater et. al. (1998) finns det betydande bevis i forskningen om att övervärdering 

påverkar negativt i utfallet av Human Resours Management. Personer i övervärderings 

kategori tror att de presterar bra men detta stämmer alltså inte med omgivningens uppfattning. 

Övervärderare har en tendens att göra fel diagnoser över sina styrkor och svagheter och de 

fattar mindre effektiva arbetsrelaterade beslut. De har en tendens till negativ attityd och ser 

mindre behov av träning och utveckling av sig själv. Övervärderare tenderar att ha en högre 

arbetsfrånvaro och lägre engagemang och de hamnar mer regelbundet i konflikter med sina 

överordnade eller medarbetare (Yammarino, & Atwater, 1997). 

13

Personer som underskattar sig själva har enligt Atwater et. al. (1998) en tendens att vara 

framgångsrika och effektiva i vissa avseenden men tenderar att bedöma sina styrkor och 

svagheter fel. De har en tendens till att fatta icke effektiva beslut i arbetet och tenderar att ha 

lägre förväntningar på sig själv och underpresterar härmed. Personer som undervärderar sig 

själva har en tendens till en viss emotionell instabilitet och tenderar att visa en låg självbild 

utåt samtidigt som de är behagliga att umgås med. Undervärderare tenderar inte nå höga 

ledarskapspositioner och de använder inte deras fulla potential (Yammarino, Atwater, 1997). 

Undervärdering kan vara ett tecken på en viss ödmjukhet och empati och till en tendens att 

fokusera mera på relationer än prestation. 

Enligt den svenska ledarskapsforskningen hänger enhetens effektivitet linjärt ihop med 

chefernas självinsikt (Arvonens benämning) om sitt ledarskap. Effektivitet här är 

medarbetarnas subjektiva skattning av måluppfyllelse, kostnadseffektivitet och 

resursutnyttjande. Med självinsikt menas här huruvida cheferna underskattar eller överskattar 

sig själva eller har samsyn med sina medarbetare angående chefernas ledarbeteende 

(Arvonen, 2004). Underskattande chefer har visat sig ha mer effektiva enheter än 

överskattande chefer. Arvonen framförde att ”hela 38 procent av kraftigt underskattande 

chefer leder verksamheter med högt effektivitet... För ’överskattande chefer’ är siffrorna det 

motsatta, hela 48 procent leder en enhet som har ’låg effektvitet’. Att vara överens om 

chefsbeteendet och på så sätt indikera självinsikt garanterar inte effektivitet. Chefer som 

beskriver sitt chefsbeteende likadant som medarbetare men där båda ligger på låg nivå, 

innebär dåliga effektivitetsskattningar” (Arvonen, 2004, s. 5). 

I en studie angående mentorskap undersökte man 199 mentor - skyddsling par för att 

konstatera eventuella skillnader mellan olika överensstämmande kategorier respektive den 

upplevda supporten och effekten i mentorskapet. Resultatet indikerade att mentor – 

skyddsling par som var undervärderare (mentor värderade sig själv lägre än vad skyddsling 

värderade mentor) erfor den högsta kvalitén av mentor – skyddsling relationen i form av den 

mottagna psykosociala supporten, karriärutveckling och den upplevda effekten i mentorskapet 

(Goldshalk, & Sosik, 2003). 

Ledarskapsforskningen indikerar att chefens egen uppfattning om sitt ledarskap skiljer sig 

markant från den uppfattning som andra bedömargrupper (överordnade, medarbetare, 

kollegor) har om chefens ledarskap. Chefer har en förmåga att övervärdera sina 

ledarskapsförmågor (Arvonen, 2004; Atwater & Yammarino, 1992). I en metaanalys (Harris 

& Schaubroeck, 1988) konstaterades att chefens självvärderingar har mindre 

överensstämmelse med överordnades och underordnades värderingar än vad över- och 

underordnades värderingar har sinsemellan. Forskning indikerar att chefens egen uppfattning 

om sitt beteende skiljer sig markant från den uppfattningen som andra personer har om 

chefens beteende. Chefens självskattningar tenderar att vara 0,5-0,6 grader högre i femgradig 

skala än överordnades och medarbetarnas skattningar om chefen (Atwater & Yammarino, 

1992). Skillnaderna mellan själv- och observatörskattningarna kan i ”verkligheten” vara ännu 

större. Atwater et. al. (1998) anser nämligen att de flesta människor ogillar att ge negativ 

feedback och undviker detta härmed. Konsekvens av detta är att de flesta av oss mottar 

mindre negativ feedback än som är befogad eller realistisk. 

De nordiska cheferna tycks visa tendens åt samma håll. I en undersökning av ett omfattande 

nordisk datamaterial bland privata och offentliga arbetsgivare kom Arvonen (2004) fram till 

att chefernas uppfattning om sitt ledarskap inte stämmer med observatörernas bedömning. 

”Chefernas självskattning ger en bild av en chefstyp som är orienterad mot det positiva 

14

(expansiva) utvecklingsarbetet och får det att ske på ett mjukt sätt. Det låter som en idealbild 

över en modern chef” (Arvonen, 2004, s. 7). Det blir dock en radikalt annorlunda bild när 

omgivningen (medarbetare, överordnade och kollegor) bedömer samma chefer. Chefernas 

självskattning framstår som en kraftig överskattning av deras förmågor konstaterar Arvonen 

(2004). 

Enligt Arvonen tenderar chefernas självskattningar vara högre i relations- och 

utvecklingsfrågor dvs. cheferna har en viss överskattning av den egna förmågan i dessa 

dimensioner. ” Förklaringen till detta ligger förmodligen i det socialt önskvärda beteendet 

som framställs som det ideala i böcker och i debatten. Ledningsfilosofier i många företag 

förmedlar denna bild. Det är en effekt av att cheferna förmodar att det är på så sätt andra vill 

att de skall utöva sitt chefskap, dvs. en förväntanseffekt. Det ideala för många chefer är att 

utvecklas expansivt och att göra det med så lite friktion som möjligt. Det handlar om 

idealisering genom att bara se det som är det ytligt positiva och inte se det som är det svåra i 

chefsutövandet”, skriver Arvonen (2004, s. 4). En sådan idealbild kan på längden bli en del av 

ens jag-uppfattning och skulle kunna synas som inte överensstämmande i bedömningar 

mellan chefen och hans/hennes omgivning i 360-graders mätningar (Arvonen, 2004). 

Generellt kan sägas att cheferna inte är speciellt bra på att ”ärligt” värdera sig själva eller se 

sig själva som de andra i omgivningen gör. Chefernas uppfattning om sig själva tenderar 

generellt, fast inte alltid, innehålla positiva förutfattade meningar. En sådan positiv 

självbedömning kan vara hälsosam om den är lagom och leder till färre negativa 

föreställningar om sig själv samt högre förväntningar om sina framgångar i framtiden. Den 

kan dock påverka chefens beteende och prestation negativt ifall den får denne/denna att 

ignorera omgivningens feedback riktad på hans/hennes beteende (Yammarino, & Atwater, 

1997). 

Utöver att chefen får adekvat feedback från de andra i sin omgivning förväntas hon/han även 

konstruktivt kunna bearbeta sådan feedback och för sig själv och för verksamheten göra 

nödvändiga förändringar. En sådan förändrings- eller inlärningsprocess sätter stora krav på 

chefens förändringsbenägenhet och kräver en viss mått av mottaglighet, självgranskning och 

självreflektion. 

Självkännedom ur ett utvecklingsperspektiv 

Atwater undersökte förändringar i chefernas självvärderingar efter dessa hade fått veta 

resultatet från den första 360- graders mätning och hittade att de chefer som var övervärderare 

sänkte sina värderingar på andra mätningen, medan de som var undervärderare höjde sina 

motsvarande siffror. Forskarna föreslog detta som bevis på att feedback påverkar såväl 

självkännedom som prestation. Smither et al. (1995) hittade att medarbetare som värderade 

sina chefer i början som genomsnittet eller lågt förhöjde sina värderingar efter sex månader. 

Dessa undersökningar såväl som några andra har enligt Atwater et al. (2002) bevisat att 

självkännedom kan förbättras (själv – observatörsskattningar visar större överensstämmelse) 

efter feedback på 360-graders mätning. 

I en annan undersökning hittade man inte signifikanta positiva förändringar för chefsgruppen 

som fick feedback jämfört med en chefsgrupp som endast gjorde mätningar (Atwater et al., 

2000). Walker och Smither (1999) studerade 360-graders mätningar under fem års tid och 

fann att medarbetarnas värderingar över deras chefer dock inte förbättrades under de två första 

åren. I en senare studie fann Smither att chefer som utöver feedback på 360-graders mätning 

15

fick även efterföljande personlig coachning hade fått förbättrade skattningar från sina 

medarbetare över sina prestationer. 

I en undersökning (Brett & Atwater, 2001) gjordes själv – observatörsskattningar vid två 

tillfällen med sex månaders mellanrum och resultatet indikerade att chefer som fick högre 

bedömningar från sina överordnade uppfattade feedback på 360-graders mätning som nyttig. 

De chefer som mottog lägre skattningar från sina medarbetare hade en tendens att hitta 

förklaringar till det inträffade utanför sig själva. De som mest skulle behöva utveckla sig, 

nämligen chefer som överskattar sig själva, tycks anse att feedback från 360-graders mätning 

är mindre användbar och har en tendens att reagera med ilska och missmod (Brett & Atwater, 

2001). En annan undersökning visade även att medarbetare i större utsträckning än chefer vill 

använda den här typen av feedback i bedömning av chefsbeteende (Waldman & Atwater, 

1998). 

Huruvida omgivningens feedback på chefens beteende, i form av 360-graders mätningar, 

skulle leda fram till en ökad självkännedom och utveckling i chefsrollen påverkas enligt 

Atwater et al. (2002) bl.a. av; 

1) hur stor skillnaden i mätningen är mellan en själv och observatören, 

2) hur lång efterföljande feedbackprocess är och hur den ser ut, 

3) chefernas attityd, motivation och förtroende inför förändringar både hos sig själv 

och i sin organisation och, 

4) huruvida cheferna har orienterat sig till en inlärningsprocess eller ifall det för dem 

handlar om att mäta eller bevisa sin kompetens. 

Med utgångspunkt av detta verkar chefens utvecklingsprocess kring självkännedom kräva 

mera omfattande och tidskrävande interaktiv process än bara feedback på 360-graders 

mätning. Det verkar som det handlar om en utvecklingsprocess där det behövs personlig 

coaching eller handledning över tid för att chefen i lugn och ro kan ta in feedback och 

konstruktivt kommunicera den vidare med sin omgivning och utveckla sitt ledarskap framåt. 

Utvecklingspsykologiskt perspektiv 

En del forskare (Armon, 1993; Basseches, 1986; Kegan & Lahey, 2000) ser chefer och 

medarbetare i arbetslivskontexten ur utvecklingspsykologiskt perspektiv. Utveckling bör här 

förstås som förändring eller utveckling av kvaliteter såväl hos chefer som hos medarbetare, 

som bestämmer deras interaktion i sin omgivning, sättet att tänka, uppleva, tolka, känna och 

skapa mening. 

För Basseches och Armon tycks individens handlingskompetens och utveckling i organisation 

vara ”kontextkänslig”. Såväl chefens som medarbetarnas utveckling hänger intimt ihop med 

den kontexten (kultur, grupper, individer etc.) som de verkar i. Forskarna framhåller 

betydelsen av yttre förhållanden i arbetslivskontexten och arbetets betydelse och mening för 

chefer och medarbetare som viktiga aspekter för att gynna eller hindra den individuella 

utvecklingen. Arbetets betydelse och mening blir härmed kontextförbunden. Ledarskap, 

roller, ansvar, konflikter, utmaningar etc. hänger ihop med den kontexten och kulturen där de 

förekommer och upplevs i. Den individuella betydelsen och meningen kan inte skiljas från 

kontexten som betyder att själva interaktionen mellan chefen och hennes/hans kontext (t ex 

medarbetare) blir det centrala (Basseches, 1986). Kegan och Lahey (2000) poängterar vikten 

av en bra inre dialog och en bra kommunikation med de andra i den gemensamma kontexten 

för att åstadkomma personlig utveckling på arbetsplatser. Språket, både den inre dialogen och 

16

den yttre kommunikationen, samt kontexten man använder det i är huvudingredienserna i 

processen. Kegan menar att för en sådan utveckling skall hela arbetsgemenskapen involveras 

och att detta måste få ta tid. 

I den kognitiva utvecklingspsykologin menar man att ”Individens kognitiva struktur förändras 

dels genom tillägg av ny information och nya sätt att hantera information (s.k. Assimilation), 

dels genom förändring av övergripande synsätt varigenom gamla uppfattningar framstår i nytt 

ljus och bearbetas enligt nya principer (s.k. Ackommodation)” (Egidius, 1997 s. 281). 

Kegan framhåller att subjekt – objekt relation är det centrala i den vuxna människans 

utveckling och meningsskapande. Subjekt – objekt relation bygger på en analys av vad som är 

subjekt respektive objekt i individens medvetande. Det som är subjekt i ens inre värld är det 

som styr hur individen orienterar sig, reagerar och agerar (man är sin bild om sig själv, sina 

problem, roller, karriär etc.). Objekt är de inre företeelser som individen lägger märke till och 

därmed kan ha en medveten relation till (man har sin bild om sig själv, sina problem, sina 

olika roller, sin karriär etc.). En människa kan ha två olika relationer till sina inre jagprocesser. 

De kan antingen vara subjekt dvs. direkt styra hur man som person fungerar eller 

objekt dvs. vara processer som personen har en inre relation till (Kegan & Lahey, 2000). 

Här är det intressant och göra jämförelse mellan ens egna tankar om sitt yrke och dess 

koppling till identitet. Huruvida individen är chef, polis, sjuksköterska, läkare (subjekt) eller 

om man upplever sig ha ett arbete som chef, polis, sjuksköterska, läkare etc. (objekt)? Enligt 

Graner (2004) identifierar patrullerande poliser sig starkt till polisyrket och utrycker sig som 

att ”Jag är polis” snarare än att ”Jag jobbar som polis”. Polisyrket påverkar starkt 

polispersonalens identitet och är troligtvis starkt kopplad till polisernas jag-uppfattning. En 

polis nära det operativa verksamheten (praktiska perspektivet) ser sitt yrke och sina 

arbetsuppgifter på ett annat sätt än t.ex. politiker eller högsta ledning (teoretiska perspektivet) 

gör. Det kan vara svårt för en polis att se objektivt de olika svårigheterna i en organisation och 

förstå orsak-verkan sammanhang på samma sätt som ledningen gör. Det kan vara svårt för en 

polis att distansera sig från organisatoriska problem och nyanserat rikta kritik dit den hör 

hemma. Det kan vara svårt för en polis att ta till sig det teoretiska perspektivet, dess speciella 

krav och problematik. Den starka polisiära identiteten som speglas i poliskollektivet och i 

poliskulturen är en viktig faktor att ta hänsyn till i ledarskap och i allt förändringsarbete inom 

polisen. Det kan vara rimligt och anta att det finns skillnader även i polischefernas 

identitetsuppfattningar beroende på huruvida dessa har en polisbakgrund med icke akademisk 

utbildning eller civil bakgrund med akademisk utbildning. 

Metod 

Undersökningsdeltagare 

Undersökningsdeltagare i denna studie består av 77 polischefer. Bakgrundsdata avseende 

ålder, utbildning (jurist – icke jurist), befattning och antal år i nuvarande befattning 

presenteras i tabell 1. Uppgifter angående deltagarnas ålder och antal år i nuvarande 

befattning saknas för fem personer. Till kategorin juristutbildade räknas personer som har 

jur.kand utbildning som den lägsta juridiska utbildningen. Alla, förutom en, av juristutbildade 

cheferna arbetade på den strategiska befattningsnivån d.v.s. den stategiska ledarskapsnivån 

bestod över 2/3 av de juristutbildade cheferna. Därutöver hade 50% av juristutbildade 

cheferna även polisutbildbildning bakom sig. En juristutbildad chef arbetade med indirekt 

ledarskap. Alla ”icke juristutbildade” cheferna d.v.s alla som arbetade med indirekt och direkt 

17

ledarskap var polisutbildade. Nästan 40% av polischeferna hade arbetat mindre än två år i den 

nuvarande befattning medan 50% hade arbetat mellan 3-5 år. Av de undersökta polischeferna 

var 4% yngre än 40 år, majoriteten (75%) var mellan 40-59 år och nästan 15% förväntas nå 

pensionsåldern innan 2010. 

Tabell 1: Bakgrundsdata avseende undersökningsdeltagarna. 

Man Kvinna Totalt 

Undersökningsgrupp 

Ålder 

63 14 77 

• 30-39 år 2 1 3 

• 40-49 år 18 7 25 

• 50-59 år 30 3 33 

• 60 år eller mera 8 3 11 

Utbildning 

• Jurist (12 st även polisutbildade) 16 7 23 

• Icke jurist (alla polisutbildade) 47 7 54 

Befattning 

• Strategisk nivå (22 juristutbildade) 25 6 31 

• Indirekt ledarskap (1 juristutbildad) 38 

8 

40 

• Direkt ledarskap 

5 

1 

6 

Antal år i nuvarande befattning 

• 0-2 år 23 7 30 

• 3-5 år 30 7 37 

• 6-10 år 4 0 4 

• 11-20 år 1 0 1 

Bedömargrupper 

Analyserna och slutsatserna i denna undersökning bygger på ett underlag som omfattar olika 

gruppers (undersökningsgruppen, bedömergrupper) skattningar inom polismyndigheten i 

Skåne under 2005. Bedömergrupper i denna studie bestod av de undersökta chefernas 

överordnade, kollegor och medarbetare. Överordnad, i denna studie, är en person som är 

antingen direkt eller indirekt chef till den undersökta polischefen. Kollegan är en person som 

arbetar på samma nivå eller innehar liknande befattning som den undersökta chefen. 

Medarbetare är en person som är direkt underställd den undersökta polischefen d.v.s. har 

personen som chef. Totalt har 1187 skattingsformulär samlats in inklusive de undersökta 

cheferna. I genomsnitt har 1,6 överordnade, 5,2 kollegor och 7,6 medarbetare skattat de 

undersökta polischeferna. Bedömargrupper fördelade mellan kvinnliga och manliga bedömare 

presenteras i tabell 2. 

18

Tabell 2: Antal 360 graders skattningar per bedömargrupp. 

Man Kvinna Totalt 

Överordnade 103 21 124 

Kollegor 325 76 401 

Medarbetare 474 111 585 

Totalt 902 208 1110 

Instrument 

Ekvall och Arvonen (1991) testade 36 ledarskapspåståenden på 346 svenska, 229 finska och 

123 amerikanska chefer för att kartlägga ledarskapsdimensionerna. Cheferna fick beskriva 

sina egna chefers ledarskapsbeteende genom att svara på frågeformulär varefter materialet 

bearbetades med hjälp av faktoranalys. Faktoranalys grupperade olika påståenden som 

forskarna sedermera kallade till ledarskapsdimensioner. Faktoranalys visade att 30 av de 

undersökta 36 ledarskapspåståenden delade sig till tre starka faktorer (varje påstående hade 

faktor >.50) som forskarna kallade; förändringsorienterad, produktionsorienterad och 

relationsorienterad ledarskapsdimension. Forskarna hade härmed fått fram tre 

ledarskapsdimensioner och ett frågeformulär med 30 reliabla påståenden (10 

påståenden/dimension) som på ett pålitligt sätt beskrev varsin dimension och inget annat. 

Dimensionerna blev sedermera kallade som CPE-modell (C=change, P=production, 

E=employee). 

Sverke, Arvonen och Lindell (1999) testade CPE-modellen på svensk (N=1 093) respektive 

amerikansk (N=244) material. Av de 30 påståenden konstruerade forskarna en index till varje 

ledarskapsdimension bestående av fem påståenden som hade de högsta laddningarna i 

faktoranalys. Alpha reliabilitet på det svenska materialet var för förändringsorienterad 

ledarskapsindex .87, för produktionsorienterad .77 och för relationsorienterad .77. 

Motsvarande Alpha reliabilitet på det amerikanska materialet var .84, .84 och .76. I den 

föreliggande studien användes frågeformulär med 30 påståenden (se bilaga 3). Denna enkät 

avser mäta förändringsorienterad, strukturorienterad, och relationsorienterad 

ledarskapsdimension med hjälp av sammanlagt 30 påståenden (10 påstående/dimension). 

Svarsalternativ är i skala från 1 till 6 där 1 betyder ”stämmer inte alls” och 6 ”stämmer helt”. 

Se procedur för hantering av frågeformulär och resultat (tabell 4) för reliabilitet av 

frågeformulär i denna studie. 

19

Tabell 3: De 30 påståenden i frågeformulär fördelade i tre dimensioner (Arvonen, 2005). 

Relationsorienterad chef Förändringsorienterad chef Strukturorienterad chef 

Medmänsklighet 

Är vänlig 

Är hänsynsfull 

Visar respekt för medarbetare 

som människor 

Är rättvis och rakryggad 

Försvarar medarbetare 

Tillit – förtroende 

Litar på medarbetare 

Tillåter medarbetarna att 

bestämma 

Har en öppen och rak stil 

Skapar en konfliktfri 

stämning 

Inger trygghet 

Vision och kreativitet 

Förmedlar tankar och planer 

om framtiden 

Diskuterar gärna nya idéer 

Ser möjligheter snarare än 

problem 

Har idéer om förändringar 

och utveckling 

Uppmuntrar till nytänkande 

Handlingsförmåga 

Driver på utveckling 

Startar förändringsprojekt 

Prövar och experimenterar 

Är orädd som beslutsfattare 

Tar snabba beslut 

20 

Målstyrning 

Anger klara och tydliga mål 

Ger klara besked om ansvar 

och befogenheter 

Förklarar arbetskraven tydligt 

för medarbetare 

Skapar ordning och reda 

Ger tydliga order och 

instruktioner 

Detaljstyrning 

Är noga med att följa regler 

och principer 

Är noga med att allting går 

planenligt 

Kontrollerar arbetet noga 

Planerar noggrant 

Utreder och tänker igenom 

före beslut 

För att svara på frågeställning 2 i den här studien används begreppen över-, undervärderare 

kategorin och i överensstämmande kategorin på gruppnivå. Medelvärdet av de juristutbildade 

respektive icke juristutbildade chefernas skattningar räknades på varje enskilt påstående och 

jämfördes t.ex. med medarbetarnas medelvärde i respektive grupp (se tabell 8, 9 0ch 10). 

Chefsgruppen anses i denna undersökning vara i överensstämmande kategorin angående ett 

visst påstående ifall medelvärdet skiljer sig inte mer än +/- 0,49 från medarbetarnas 

medelvärde. Är chefsgruppens medelvärde däremot lika med eller högre respektive lika med 

eller lägre än 0,5, angående ett visst påstående i förhållande till medarbetarnas medelvärde, 

anses chefsgruppen vara över- respektive undervärderare i förhållande till sina medarbetare 

gällande det berörda påståendet. T.ex. vid påståendet ”Är rättvis och rakryggad” (se tabell 8) 

är juristutbildade chefernas medelvärde 5,00 och deras medarbetares 4,87. Skillnad (0,13) gör 

att juristutbildade chefer kategoriseras till i överensstämmande kategorin. Vid samma 

påstående är icke juristutbildade chefers beräknade medelvärde 5,15 och deras medarbetares 

4,47. Skillnaden (0,68) gör att icke juristutbildade chefer vid detta påstående kategoriseras i 

övervärderare kategorin. 

I tabellerna 8, 9 och 10 redovisas även referensvärden (Referens chef) som är baserade på 

medelvärden av 5 683 chefens (42 % i privata företag, 17 % i kommunala bolag, 24 % statliga 

bolag och 10 % i statlig förvaltning) skattningar om sitt eget chefsbeteende (Arvonen & 

Frantsi, 2005).

Medarbetare 

Fig 2. Illustration om kategorisering av chefer i över-, undervärderare och i 

överensstämmande kategorin i förhållande till sina medarbetare. 

Procedur 

Juristutbildade 

chefer 

I denna studie användes data insamlade under hösten 2005 inom polismyndigheten i Skåne. 

Data samlades in av ett lokalt konsultbolag i samband med deras uppdrag hos 

polismyndigheten. Författaren har inte varit inblandat varken i datainsamlingen eller i 

konsultuppdraget. Bakgrundsdata har erhållits dels från datainsamlingen och delst från 

utbildningsavdelning på polismyndigheten i Skåne (Nilsson, 2008). Data samlades in av 

konsultgruppen Trust AB och Farax-International AB. Undersökningsdeltagare och 

bedömargrupper svarade på Farax-360 chefsutvecklingsenkät (se bilaga 3) på internet. Syftet 

med datainsamlingen var att i första hand utveckla ledarskap i polismyndigheten i Skåne och 

att i andra hand använda data i forskningssyfte. 

360-graders skattning i denna studie betyder att undersökta polischefer gjorde en 

självskattning av sitt ledarskapsbeteende samtidigt som hans/hennes överordnad chef, kollega 

och medarbetare skattade honom/henne enligt samma frågeformulär (se bilaga 3). Utöver det 

faktiska chefsbeteende tillfrågades även andra förmågor (viktigt chefsbeteende, 

verksamhetskrav, effektivitet och chefens kompetens) som dock inte ingår i denna 

undersökning. 

Undersökningsdeltagare erhöll instruktioner och loggin uppgifter från Farax-International 

angående hur datainsamlingen ska gå till och hur enkäten ska svaras (se bilaga 1 och 2). De 

undersökta polischefer ombeds att skicka frågeformulär till alla sina respondenter i 

bedömargruppen med några personliga rader som motiverar att svara på enkäten. 

Polischeferna skickade i sin tur instruktionerna via polisens interna post s.k. GroupWise till 

respondenter i bedömargrupperna. Undersökningsdeltagare var ansvariga för att få in så 

många svar som möjligt samt, om nödvändigt, att i god tid gå ut med påminnelse till sina 

bedömare. 

Svarsdata samlades in till Farax-International AB:s server i Stockholm som också bearbetade 

individuella och grupprapporter för polismyndighetens utvecklingsbehov. Konsultgruppen 

Trust Ab har gett feedback av resultatet till varje enskild polischef och även diskuterat resultat 

i form av anonyma grupprapporter i olika gruppsammanhang. 

21 

> 0,5 övervärderare 

+/- 0,49 

överensstämmande 

< 0,5 undervärderare

Författaren sökte 360-graders datamaterial för sin magisteruppsats speciellt inriktad på 

polisledningen och blev kontaktad av Farax-International och av Jouko Arvonen. Efter 

kontakter med de berörda parterna (se Etik nedan) fick författaren tillgång till materialet 2006. 

Databearbetning 

Internt bortfall 

Internt bortfall består i att några deltagare i undersöknings- eller bedömargrupper inte 

besvarade samtliga påståenden i ledarskapsenkäten. När ett svar saknades på någon av 

påståenderna ersattes detta med ett medelvärde från hela bedömargruppen på det berörda 

påståendet. Totalt saknades 91 enstaka svar från olika deltagare. De enstaka saknade svar var 

utspridda över hela materialet och kan därmed knappast påverka resultatet. Den intresserade 

läsaren kan ta del av detaljerad sammanställning av saknade svar. 

De juristutbildade respektive icke juristutbildade chefernas medelvärde räknades på varje 

enskild fråga och jämfördes med respektive bedömargruppers medelvärde. Chefsgruppen 

anses i denna undersökning vara i överensstämmande kategorin på enskilda påståenden ifall 

medelvärde skiljer sig mindre än +/- 0,5 från bedömargruppens medelvärde. Är medelvärdet 

däremot lika med eller högre respektive lika med eller lägre än 0,5 anses chefsgruppen vara 

över respektive undervärderare gällande det berörda påståendet (items). 

Reliabilitet (Cronbachs Alfa och Miic) och Independet Sample T-Test analyserades med 

SPSS-programmet. Skillnader i medelvärde mellan chefen och medarbetare avseende de tre 

ledarskapsdimensionerna räknades fram med Excel-programmet. 

Etik 

Tillstånd för användning av data i föreliggande uppsats har erhållits från polismyndigheten i 

Skåne (Länspolismästaren Anders Danielsson) via konsultgruppen Trust Ab (Eva Carloni). 

Tillstånd för användning av data i föreliggande uppsats har även erhållits från Farax 

International (Jouko Arvonen) som ”äger” data. Undersökningsdeltagare och bedömargrupper 

har inte blivit informerade av uppsatsskrivaren om att materialet ska användas i den 

föreliggande uppsatsen. Den undersökta polismyndigheten nämns i uppsatsen och de 

undersökta polischefer och respondenter behandlas konfidentiellt. 

Resultat 

Reliabilitet 

För att fastställa mätinstrumentets reliabilitet i form av intern konsistens beräknades 

Cronbachs Alfa och medelvärden av inter-item-korrelationer (Miic) på samtliga tre 

ledarskapsdimensioner. 

22

Tabell 4: Reliabilitet i form av homogenitet (medelvärdet av inter-item-korrelationerna, Miic) 

och intern konsistens (Cronbachs Alfa) för varje ledarskapsdimension baserat på resultaten 

av 1187 svar. 

Antal påståenden Miic Cronbachs Alfa 

Relationsdimension 10 .54 .92 

Förändringsdimension 10 .56 .93 

Strukturdimension 10 .50 .91 

Såväl reliabilitetskoefficienten (Cronbachs Alfa) som inter-item-korrelationer (Miic) kan 

betraktas som mycket tillfredställande i det undersökta materialet. Alla påståenden beskriver 

starkt de berörda dimensionerna. Tar man bort någon av påståendena (item) blir inte resultatet 

varken sämre eller bättre. Detta tyder på att alla påståenden i enkäten är relevanta och pålitliga 

för att beskriva de tre respektive ledarskapsdimensionerna i den polisiära kontexten. 

Frågeställning 1- Den närmaste arbetsomgivningens syn på polischefer 

I den första frågeställningen antogs att det finns signifikanta skillnader mellan juristutbildade 

och icke juristutbildade polischefer i fråga om hur deras respektive medarbetare ser på deras 

ledarskap. Här redovisas alltså medarbetarnas bedömningar om sina juristutbildade respektive 

icke juristutbildade chefer. Det antogs att de juristutbildade cheferna får signifikant lägre 

medelvärde från sina medarbetare än vad icke juristutbildade chefer får från sina respektive 

medarbetare. 

Medarbetarnas bedömningar 

De juristutbildade cheferna bedömdes signifikant högre i 15 av 30 påståenden av sina 

medarbetare än vad medarbetarna till icke juristutbildade chefer gjorde. I relationsdimension 

uppskattade medarbetarna sina juristutbildade chefer signifikant högre i sex av tio påståenden. 

Tabell 5: Skillnaderna i medelvärden vid T-test avseende medarbetarnas bedömningar av 

sina chefer i relationsdimension. 

Medarbetarnas bedömningar i 

relationsdimension 

Chefens 

utbildning 

n Medelvärde Standard 

avvikelse 


Är vänlig Icke jurist 412 5,19 0,88

Tillit - förtroende 

Litar på medarbetare Icke jurist 412 4,76 1,06 ,220 

Jurist 173 4,86 0,88 

Tillåter medarbetare att bestämma Icke jurist 412 4,54 1,02 ,247 

Jurist 173 4,65 0,94 

Har en öppen och rak stil Icke jurist 412 4,61 1,22 ,001* 

Jurist 173 4,92 0,96 

Skapar en konfliktfri stämning Icke jurist 412 4,11 1,21

I strukturdimensionen uppskattade medarbetarna sina juristutbildade chefer signifikant högre i 

sju av tio påståenden. 

Tabell 7: Skillnaderna i medelvärden vid T-test avseende medarbetarnas bedömningar av 

sina chefer i strukturdimension. 

Medarbetarnas bedömningar i 

strukturdimension 

Chefens 

utbildning 

n Medelvärde Standard 

avvikelse 

Målstyrning 

Anger klara och tydliga mål Icke jurist 412 4,25 1,19 ,003 

Jurist 173 4,53 0,94 

Ger klara besked om ansvar och 

befogenheter 

Icke jurist 412 4,30 1,24 ,001* 

Jurist 173 4,63 1,07 

Förklarar arbetskraven tydligt för 

medarbetare 

Icke jurist 412 4,15 1,16

Överordnade, kollegor och chefen själv som bedömer 

I överordnades bedömningar (n=124 därav var 91 överordnade till icke jurister och 33 

överordnade till jurister) fann man signifikanta skillnader i ett av påståenden, nämligen 

”Utreder och tänker igenom före beslut”. Juristutbildade polischefer fick signifikant högre 

medelvärden än icke juristutbildade chefer från sina respektive överordnade avseende detta 

påstående. 

I kollegornas bedömningar (n=401 därav var 297 kollegor till icke jurister och 104 kollegor 

till jurister) fick juristutbildade chefer signifikant högre medelvärde i tre av påståenden, 

nämligen; ”Är noga med att följa regler och principer”, ”Är hänsynsfull”, och ”Utreder och 

tänker noga före beslut”. 

I chefernas egna bedömningar (N=77 därav 54 icke juristutbildade och 23 juristutbildade) 

fann man inga signifikanta skillnader i medelvärde mellan juristutbildade och icke 

juristutbildade chefer. 

Frågeställning 2 – Självkännedom hos polischefer 

I den andra frågeställningen antogs att juristutbildade chefer rimligen överskattar sig själva 

gentemot sina medarbetare i större utsträckning än vad icke jurisutbildade chefer gör 

gentemot sina respektive medarbetare. Här jämförs alltså medelvärden mellan cheferna och 

deras medarbetare i grupper juristutbildade respektive icke juristutbildade. Här redovisas även 

referensvärden (Referens chef) som är baserade på medelvärden av 5 683 chefens (42 % i 

privata företag, 17 % i kommunala bolag, 24 % statliga bolag och 10 % i statlig förvaltning) 

skattningar om sitt eget chefsbeteende (Arvonen & Frantsi, 2005). 

Resultatet visar att så inte är fallet utan det motsatta. De icke juristutbildade chefer överskattar 

sig själva gentemot sina medarbetare i större utsträckning än vad juristutbildade chefer gör 

gentemot sina respektive medarbetare. De juristutbildade chefernas skattningar låg i bra 

överensstämmelse med sina medarbetares skattningar. 

26

Överskattning hos icke juristutbildade chefer gentemot sina respektive medarbetare avseende 

relationsdimension är störst (mellan 0,52 och 0,68) på följande fyra påståenden; ”har öppen 

och rak stil”, ”skapar konfliktfri stämning”, ”är rättvis och rakryggad” och ”visar respekt för 

medarbetarna som människor”. 

Tabell 8: Skillnaderna i medelvärden mellan chefen och medarbetare i relationsdimension. 

Skillnad i medelvärde mellan chefen och 

medarbetare: Relationsdimension 

Chefens 

utbildning 

Medelvärde 

medarbetare 

Medelvärde 

chef 

Referens 

chef ** 

* siffror i fet stil visar överskattning på gruppnivån med mer än 0,50 poäng i skala 1-6 (se vidare Figur 2). 

** medelvärden av 5 683 chefens skattningar om sitt eget chefsbeteende (Arvonen & Frantsi, 2005). 

27 

Skillnad i 

medelvärde 


Är vänlig Icke jurist 5,19 5,19 5,01 0,00 

Jurist 5,45 5,13 -0,32 

Är hänsynsfull Icke jurist 4,51 4,89 4,69 0,38 

Jurist 4,93 4,70 -0,23 

Visar respekt för medarbetarna som människor Icke jurist 4,87 5,50 5,41 0,63 

Jurist 5,16 5,22 0,06 

Är rättvis och rakryggad Icke jurist 4,47 5,15 5,06 0,68 

Jurist 4,87 5,00 0,13 

Försvarar medarbetare Icke jurist 4,47 4,85 5,03 0,38 

Jurist 4,62 4,70 0,08 

Tillit - förtroende 

Litar på medarbetare Icke jurist 4,76 5,06 5,08 0,30 

Jurist 4,86 5,09 0,23 

Tillåter medarbetare att bestämma Icke jurist 4,54 4,84 4,91 0,30 

Jurist 4,65 4,70 0,05 

Har en öppen och rak stil Icke jurist 4,61 5,13 5,00 0,52 

Jurist 4,92 4,87 -0,05 

Skapar en konfliktfri stämning Icke jurist 4,11 4,69 4,37 0,58 

Jurist 4,61 4,74 0,13 

Inger trygghet Icke jurist 4,41 4,80 4,58 0,39 

Jurist 4,65 4,70 0,05


förändringsdimensionen är störst (mellan 0,50 och 0,62) på följande fyra påståenden; 

”uppmuntrar till nytänkande” diskuterar gärna nya idéer”, ”förmedlar tankar och planer om 

framtiden” och ”prövar och experimenterar”. 

Tabell 9: Skillnaderna i medelvärden mellan chefen och medarbetare i förändringsdimension. 


medarbetare: Förändringsdimension 

Chefens 

utbildning 

Medelvärde 

medarbetare 

Medelvärde 

chef 

Referens 

chef ** 

28 

Skillnad i 

medelvärde 

Vision och kreativitet 

Förmedlar tankar och planer om framtiden Icke jurist 4,40 5,02 4,65 0,62 

Jurist 4,76 4,78 0,02 

Diskuterar gärna nya idéer Icke jurist 4,80 5,32 5,16 0,52 

Jurist 5,14 5,04 -0,10 

Ser möjligheter snarare än problem Icke jurist 4,78 5,24 4,93 0,46 

Jurist 4,99 4,96 -0,03 

Har idéer om förändringar och utveckling Icke jurist 4,73 5,15 4,90 0,42 

Jurist 4,92 5,00 0,08 

Uppmuntrar till nytänkande Icke jurist 4,65 5,15 4,92 0,50 

Jurist 4,89 4,87 -0,02 

Handlingsförmåga 

Driver på utveckling Icke jurist 4,46 4,94 4,68 0,48 

Jurist 4,76 4,62 -0,14 

Startar förändringsprojekt Icke jurist 4,33 4,60 4,55 0,27 

Jurist 4,61 4,57 -0,04 

Prövar och experimenterar Icke jurist 3,94 4,46 4,36 0,52 

Jurist 4,15 4,22 0,07 

Är orädd som beslutsfattare Icke jurist 4,56 5,00 4,80 0,44 

Jurist 4,63 5,04 0,41 

Tar snabba beslut Icke jurist 4,57 4,78 4,60 0,21 

Jurist 4,41 4,62 0,21 


** medelvärden av 5 683 chefens skattningar om sitt eget chefsbeteende (Arvonen & Frantsi, 2005).


strukturdimensionen är störst (0,55) på påståendet; ”ger klara besked om ansvar och 

befogenheter”. 

Tabell 10: Skillnaderna i medelvärden mellan chefen och medarbetare i strukturdimension. 


medarbetare: Strukturdimension 

Chefens 

utbildning 

Medelvärde 

medarbetare 

Medelvärde 

chef 

Referens 

chef ** 

29 

Skillnad i 

medelvärde 

Målstyrning 

Anger klara och tydliga mål Icke jurist 4,25 4,56 4,45 0,31 

Jurist 4,53 4,52 -0,01 

Ger klara besked om ansvar och befogenheter Icke jurist 4,30 4,85 4,45 0,55 

Jurist 4,63 4,61 -0,02 

Förklarar arbetskraven tydligt för medarbetare Icke jurist 4,15 4,50 4,26 0,35 

Jurist 4,53 4,61 0,08 

Skapar ordning och reda Icke jurist 4,33 4,67 4,49 0,34 

Jurist 4,60 4,78 0,18 

Ger tydliga order och instruktioner Icke jurist 4,31 4,55 4,21 0,24 

Jurist 4,39 4,51 0,12 

Detaljstyrning 

Är noga med att följa regler och principer Icke jurist 4,51 4,44 4,18 -0,07 

Jurist 4,94 4,57 -0,37 

Är noga med att allting går planenligt Icke jurist 4,35 4,47 4,26 0,12 

Jurist 4,66 4,68 0,02 

Kontrollerar arbetet noga Icke jurist 3,89 4,32 3,62 0,43 

Jurist 4,32 4,54 0,22 

Planerar noggrant Icke jurist 4,27 4,58 4,11 0,31 

Jurist 4,66 4,72 0,06 

Utreder och tänker igenom före beslut Icke jurist 4,42 4,63 4,37 0,21 

Jurist 4,78 4,98 0,20 


** medelvärden av 5 683 chefens skattningar om sitt eget chefsbeteende (Arvonen & Frantsi, 2005).

Diskussion 

Huvudsyfte med föreliggande studien var att undersöka huruvida juristutbildade chefernas 

ledarskap skiljer sig från icke juristutbildade chefernas ledarskap. Följande antaganden 

gjordes 1) de juristutbildade cheferna får signifikant lägre värden från sina medarbetare än 

vad icke juristutbildade chefer får från sina respektive medarbetare och att 2) de 

juristutbildade cheferna överskattar sig själva gentemot sina medarbetare i större utsträckning 

än vad de icke juristutbildade cheferna gör. 

Antaganden grundade sig på den relativt omfattande svenska forskningen om poliskulturen 

och de relativt få men ändå samstämmiga slutsatser som forskarna och vissa institutioner 

(Riksrevisionsverket) har dragit angående ledarskap och chefernas svårigheter att styra 

polisverksamheten och sina medarbetare. Kritik mot ledning generellt och mot de 

juristutbildade cheferna specifikt härstammar från ”poliskollektivet” eller från polisutbildad 

personal (Ekman, 1999; Granér, 2004; Holgersson, 2005). 

Resultaten visar på att juristutbildade chefer skiljer sig signifikant från sina icke 

juristutbildade kollegor. De juristutbildade cheferna bedömdes, tvärtemot vad antogs, 

signifikant högre i 15 av 30 påståenden av sina medarbetare än vad medarbetarna till icke 

juristutbildade chefer gjorde. De juristutbildade chefernas skattningar låg, tvärtemot vad som 

antogs, i bra överensstämmelse med sina medarbetares skattningar. Däremot överskattade de 

icke juristutbildade cheferna sig själva gentemot sina medarbetare i större utsträckning än vad 

de juristutbildade cheferna gjorde. 

Frågeställning 1- Den närmaste arbetsomgivningens syn på polischefer 

Resultatet visar på att de juristutbildade cheferna har fått signifikant högre skalpoäng enligt 

sina medarbetares skattningar speciellt i relations- och strukturdimensionerna. 

Strukturorienterad chef skapar struktur genom mål- och detaljstyrning (Arvonen, 2004, 2005). 

De juristutbildade cheferna skapar signifikant bättre struktur genom detaljstyrning (fem av 

fem påståenden) och genom målstyrning (två av fem påståenden) än icke juristutbildade 

chefer gör. Förändringsorienterad chef styr verksamheten med vision och kreativitet samt med 

handlingsförmåga (Arvonen, 2004, 2005). Juristutbildade chefer hade signifikant högre 

skalpoäng i vision och kreativitet (två av fem påståenden) men det fanns inga signifikanta 

skillnader i handlingsförmåga mellan juristutbildade och icke juristutbildade chefer. 

Två tredjedelar av den strategiska ledningen i denna undersökning bestod av juristutbildade 

chefer. Att majoriteten av den strategiska ledningen i polismyndigheten upplevs av sina 

medarbetare vara bättre i detaljstyrning än sina underordnade icke juristutbildade chefer (den 

indirekta ledarskapsnivån) som ska verkställa strategier, kan väcka frågetecken. 

Juristutbildade chefernas ”slagsida” till detaljstyrning kan förklaras med de påstådda 

strukturella bristerna i polisorganisationen och dess styrning. Polisledning arbetar i en 

svårstyrd kontext där de politiskt styrda syftena och målen för polisverksamheten är generellt 

svårtolkade. Rikspolisstyrelsen har svårigheter med att styra polisverksamheten och 

ledningsnivåerna inom polisen tycks vara för många och oklara (Ekman, 1999, Ekenwall, 

2002, RRV, 1996a, 2005, Stenmark, 2005). Detta kan innebära att den strategiska 

ledningsnivån i den lokala polismyndigheten finner behov till detaljstyrning och härmed 

upplevs deras styrning som detaljerad. En annan tänkbar förklaring till detaljstyrning kan vara 

chefernas juristutbildning med förkärlek till juridik, lagar, detaljer och till att just noga följa 

30

lagar, regler och principer. En ytterligare förklaring skulle kunna vara de för många och 

oklara ledningsnivåerna som ökar behovet av detaljstyrning bland myndighetens högsta 

ledning. 

Den strategiska ledningens uppgift handlar nog mest om att styra verksamheten genom mål, 

visioner och kreativitet vilket de juristutbildade cheferna också gör signifikant bättre än sina 

icke juristutbildade kollegor. Detta görs genom att de juristutbildade cheferna ger klara 

besked om ansvar och befogenhet, förklarar arbetskraven noga, förmedlar tankar och planer 

om framtiden och genom att de gärna diskuterar nya idéer (se tabell 6 och 7). 

En relationsorienterad chef leder sina medarbetare med medmänsklighet och genom att skapa 

tillit och förtroende (Arvonen, 2004, 2005). Resultatet visar att juristutbildade chefer är, enligt 

sina medarbetare, medmänskligare i sina relationer (fyra av fem påståenden) och visar viss 

mån mera tillit och förtroende (två av fem påståenden) än icke juristutbildade chefer gör (se 

tabell 5). Medmänsklighet i detta fall handlar om vänlighet, respekt, hänsynsfullhet och 

rättvisa. Tillit och förtroende handlar här om öppen och rak stil samt om förmågan att skapa 

en konfliktfri stämning. 

Ledarens dagliga inflytande har ett samband med tillmötesgående och tillit hos medarbetare 

(bl.a. Yukl & Treacey, 1992; Yukl, Kim, & Falbe, 1996) och ofta definieras ledarskap just 

som medveten inflytandeprocess i medarbetarnas beteende i syfte att skapa tillit hos dessa och 

få dem att tillmötesgå ledarens intentioner (Yukl, 1998). I detta hänseende tyder resultatet på 

att de juristutbildade cheferna lyckas bättre med detta och har bättre dialog med sina 

medarbetare än de icke juristutbildade cheferna. Resultatet behöver inte betyda att de 

juristutbildade cheferna har bättre kontakt med det praktiska perspektivet (Holgersson, 2005) 

än vad icke juristutbildade cheferna har, men resultatet utesluter inte detta. De icke 

juristutbildade cheferna, som består av enhetschefer på förvaltning och på polisiär 

verksamhet, har fått signifikant sämre skalpoäng från sina medarbetare än vad juristutbildade 

chefer har fått från sina respektive. Det är möjligt att flera av de 475 medarbetare som har 

bedömt icke juristutbildade chefer (läs enhetschefer) representerar det praktiska perspektivet 

och att den tidigare påstådda förtroendeklyftan syns härmed i deras svar. Hur det än är så 

tycks den här gruppen av medarbetare vara mera kritiska till sina respektive chefer. 

Tidigare forskning har pekat på en omfattande förtroendeklyfta mellan poliskollektivet och 

polisorganisationens ledning (Granèr, 2004). Personalens missnöje riktas utöver mot 

Rikspolisstyrelsen, framförallt mot disktrikt- och länsledning och speciellt mot juristutbildade 

polischefer (Ekman, 1999; Holgersson, 2005). Med tanke på att 2/3 av den strategiska 

ledningen i denna undersökning består av gruppen juristutbildade chefer kan man inte läsa 

något missnöje (se tabell 5-7) från närmaste medarbetare varken mot de juristutbildade 

cheferna eller mot den strategiska ledningen i den undersökta myndigheten. Tvärtom tyder 

resultatet på att den strategiska ledningsnivån upplevs medmänskligare och att de är bättre på 

att skapa tillit och förtroende (se tabell 5) bland sina medarbetare än sina icke juristutbildade 

kollegor på den indirekta ledarskapsnivån. De juristutbildade cheferna hade signifikant högre 

medelvärde i nästan hälften av påståenden även när alla svar (N=1187) analyserades. Detta 

betyder att 2/3 av den strategiska ledningen har fått högre medelvärden än enhetscheferna av 

alla svar. I chefernas egna bedömningar (n=77) fann man inga signifikanta skillnader i 

medelvärde mellan juristutbildade och icke juristutbildade chefer dvs. de undersökta cheferna 

själva värderar sitt ledarskapsbeteende relativt lika i båda grupper. 

31

Resultatet ger svaret på frågan huruvida det finns förtroendeklyfta mellan juristutbildade 

chefer dvs. 2/3 av den strategiska ledningsnivån och deras direkta medarbetare. Svaret är att 

en sådan klyfta inte existerar. Av resultatet kan vi dock inte utan vidare uttala oss om varför 

det är så. Resultatet visar att chefernas utbildningsbakgrund och/eller deras arbete på de olika 

befattningsnivåerna påverkar medarbetarnas syn på chefernas ledarskapsbeteende. 

Juristutbildade chefers och därmed 2/3 av den strategiska ledningens ledaregenskaper 

bedömdes signifikant högre av deras medarbetare än icke juristutbildade chefers dvs. den 

indirekta ledarskapsnivåns ledaregenskaper. Det positiva utfallet för juristutbildade chefer kan 

hänga samman med chefers olika utbildningsbakgrund men det kan även bero på 

polisväsendets organisering. Resultatet kan ju spegla skillnader mellan olika chefsnivåer 

oavsett chefernas utbildningsbakgrund. 

Ifall det är utbildningsbakgrund som utgör skillnaden så är det oklart huruvida det är just 

juristutbildning i sig som utgör denna skillnad eller om det är den högre utbildningsnivån hos 

dessa chefer generellt som gör att medarbetarna uppskattar deras ledaregenskaper högre. Det 

kan vara så att högre utbildning höjer chefernas ledarkompetens och färdigheter och syns 

därmed också i medarbetarnas bedömningar. Detta får den fortsatta forskningen söka svar på. 

Frågeställning 2 – Självkännedom hos polischefer 

I den andra frågeställningen antogs det att juristutbildade chefer rimligen överskattar sig 

själva gentemot sina medarbetare i större utsträckning än vad icke jurisutbildade chefer gör 

gentemot sina respektive medarbetare. Här jämfördes alltså medelvärden mellan cheferna och 

deras medarbetare i grupperna juristutbildade respektive icke juristutbildade chefer. 

Antagandet baserades på den tidigare forskningen om poliskulturen och på 

ledarskapsforskning som visar att cheferna generellt har en tendens att övervärdera sig själva 

gentemot sina medarbetare (Arvonen, 2004, 2005; Yammarino & Atwater, 1997). 

Resultatet visade dock att det fanns en tendens till överskattning bland icke juristutbildade 

cheferna gentemot vad medarbetarna tyckte om samma chefer. De juristutbildade cheferna låg 

i överensstämmelse med sina medarbetare och skattningarna var generellt på hög nivå (se 

tabeller 8-10). 

Att juristutbildade chefernas bedömningar låg så väl i överensstämmelse med sina 

medarbetares kan anses vara ovanligt och något överraskande. Enligt ledarskapsforskning är 

cheferna inte speciellt bra på att ärligt värdera sig själva. Chefernas uppfattning om sig själva 

tenderar generellt, fast inte alltid, innehålla positiva förutfattade meningar (Yammarino & 

Atwater, 1997). Chefernas självvärderingar har visat sig ha mindre överensstämmelse med 

överordnades och medarbetarnas värderingar än vad överordnades och medarbetarnas 

värderingar har sinsemellan (Harris & Schaubroeck, 1988). Detta tyder på att den som 

bedömningen handlar om, i detta fall chefen, har en tendens att se sig själv på ett mera positivt 

sätt än vad hans/hennes omgivning gör. De juristutbildade cheferna tycks i denna 

undersökning se sig själva och sitt ledarskap på ett ärligt och realistiskt sätt om vi utgår från 

att deras medarbetare representerar denna realism i kontexten. Detta tyder på att den bild som 

juristutbildade chefer har om sig själva har de även lyckats förmedla till sin omgivning 

och/eller att de ser sig själva med en viss objektivitet. De ser sig själva och sitt ledarskap med 

samma glasögon som medarbetarna gör. Majoriteten av den strategiska ledningen i den 

undersökta myndigheten har därmed samma syn på sitt ledarskap som sina medarbetare har 

om dessa och överensstämmelse ligger på en hög nivå (se tabeller 8-10). Juristutbildade 

chefer tycks ha bra kännedom om sig själva i sin ledarskapskontext. Det finns anledning att 

32

tro att bra självkännedom kan ha samband med högre utbildning (Yammarino & Atwater, 

1997). Det kan vara så att den med högre utbildning eventuellt förbättrade kognitiva förmågan 

förbättrar chefernas sätt att mera objektivt se sina subjektiva ledarskapsdimensioner (Kegan & 

Lahey, 2000). Detta är ytterligare en intressant fråga att forska vidare på. 

Det kan även vara så att de icke juristutbildade chefernas medarbetare representerar en annan 

realism i kontexten. Dessa medarbetare kanske arbetar närmare det praktiska poliskollektivets 

perspektiv och att det är detta som speglar sig i bedömningar. Det kan vara så att de icke 

juristutbildade chefernas medarbetare undervärderar sina chefer på indirekt ledarskapsnivå 

snarare än att dessa chefer skulle övervärdera sig själva. Hur det än är så syns skillnader vara 

signifikanta i jämförelse med juristutbildade chefer och deras medarbetare. Icke 

juristutbildade chefernas överskattade sig som grupp mest i relations- och 

förändringsdimensioner (se tabell 8 och 9). De överskattade sig själva angående 

medmänsklighet (två av fem påståenden) samt tillit och förtroende (två av fem påståenden). 

De anser sig själva visa respekt, vara rättvisa, ha öppen och rak stil samt skapa konfliktfri 

stämning i större utsträckning än vad deras medarbetare anser. I förändringsdimensionen 

handlade överskattningen närmast om att leda genom vision och kreativitet (tre av fem 

påståenden) och i viss mån även handlingsförmågan (ett av fem påståenden). I 

strukturdimension överskattade icke juristutbildade chefer sig i ett av de totalt tio 

påståendena. Enligt ledarskapsforskning tenderar chefernas självskattningar vara högre än 

medarbetares skattning om chefer speciellt i relations- och utvecklingsfrågor (Arvonen, 

2004). Detta anses bero på den ideala bilden av en bra ledare som framställs i media, debatter 

och ledarskapsböcker och som är en ledande ledningsfilosofi i många företag. De icke 

juristutbildade chefernas bild om sig själva tycks härmed inte skilja sig från den bilden som 

ett stort antal svenska chefer har om sig själva (Arvonen, 2004, 2005). 

Överensstämmelse i 360-graders chefsutvärderingar har visat sig ha samband med effektivitet 

och framgång i ledarskap. Chefer som ligger i överensstämmelse med sina medarbetare eller 

som undervärderar sig tenderar att vara framgångsrika och effektivare än chefer som 

överskattar sig själva (Arvonen, 2004; Yammarino & Atwater, 1997; Waldman & Atwater, 

1998). Om vi kopplar resultatet i denna studie till ledarskapsforskningen ovan tyder detta på 

att bland de juristutbildade cheferna (2/3 av den strategiska ledningen) finns relativt många 

chefer som ligger i samsyn eller underskattar sig själva (se tabell 8-10) och kan anses av sina 

medarbetare leda verksamhet på ett effektivt sätt medan bland de icke juristutbildade cheferna 

(enhetschefer på indirekt ledarskapsnivå) finns relativt många som överskattar sig själva (se 

tabell 8-10) och kan anses härmed driva sina ansvarsområden på ett icke effektivt sätt. Denna 

studie undersökte inte relation mellan överensstämmande kategorier och effektivitet men här 

har vi ytterliga ett område för den fortsatta forskningen. 

Metoddiskussion 

Avsikten med denna studie generellt var att undersöka ledarskap i den polisiära kontexten och 

mer specifikt skillnader mellan juristutbildade och icke juristutbildade chefsgrupper. De tre 

ledarskapsdimensionerna – relations-, förändrings- och strukturdimensionerna – har i 

ledarskapsforskning visat sig ha en klar koppling till effektivitet i ledarskapet. Chefer med 

höga skalpoäng från sina medarbetare i dimensionerna anses vara bra och effektiva ledare. 

Dimensionerna är inte ömsesidigt uteslutande utan en bra och effektiv chef anses på ett 

optimalt sätt vara både uppgifts-, relations- och förändringsorienterad i sitt yrkesutövande. 

Dimensionerna beskriver chefens huvudsakliga arbetsområden i en organisation och är väl 

vetenskapligt förankrade i ledarskapsforskning (Ekvall & Arvonen, 1991; Yukl, 1998). 

33

Ledarskap kan betraktas från olika ”aktörers” perspektiv. De viktigaste aktörerna i 

ledarskapskontexten är de som leder (chefer) och de som blir ledda (medarbetarna). För att 

bedöma ledarskapsdimensioner, innehållet (items, påståenden) inom dessa och reliabilitet kan 

man använda alla fyra perspektiv i ledarskapskontexten, nämligen chefen själv, medarbetarna, 

överordnade och kollegor. För att undersöka chefens ledaregenskaper i en organisation och 

hur den korrelerar t.ex. med effektiviteten kan medarbetarnas åsikter om ledaregenskaper 

användas. Vill man undersöka huruvida chefer är under- eller övervärderare eller om de är i 

överensstämmelse med sina medarbetare måste man ha både chefernas egna och 

medarbetarnas syn eller perspektiv på ledarskap. Chefernas egen uppfattning om sitt 

ledarskap har i sådana undersökningar visat sig vara avvikande från den bilden som 

medarbetarna har om dessa. Enligt ledarskapsforskningen har cheferna en tendens att 

överskatta sina ledaregenskaper i förhållande till vad medarbetarna tycker om chefernas 

ledarskap (Arvonen, 2004, 2005; Harris, Schaubroeck, 1988; Yammarino & Atwater, 1997;). 

Multidimensionella mätningar, också kallade som 360-graders mätningar, används för att 

mäta olika aktörernas åsikter om ledarskap. 

De tre ledarskapsdimensionerna och påståenden (items) inom dessa samt metoden att samla in 

data genom 360-graders mätningar och bedömarperspektivet (chefen själv och medarbetarna) 

är väl vetenskapligt prövade i tidigare studier. I denna studie användes Faraxledarskapsverktyg 

(Farax CPE-modell) som anses vara ett att de mest välbeprövade 

vetenskapliga instrument i den här typen av undersökningar. Instrumentet innehåller ett antal 

väl vetenskapligt förankrade och relevanta ledarskapsfrågor vars reliabilitet har visat sig vara 

mycket bra såväl i de svenska som i de internationella studierna. Reliabiliteten i enkäten enligt 

de undersökta polischefer och bedömargrupper kan betraktas som mycket god (se tabell 4). 

Detta betyder att påståenden i enkäten som är t.ex. avsedda att beskriva relationsdimension i 

den polisiära kontexten beskriver på ett pålitligt sätt just denna dimension och inte 

förändrings- eller strukturdimension. 

Innan data samlades in blev bedömargrupper informerade om att deras svar behandlas 

anonymt och att materialet i första hand skulle användas till de undersökta chefernas 

utveckling i sina chefsroller. Internt bortfall var mycket litet. De enstaka saknade svaren vid 

enskilda påståenden var utspridda över hela materialet och ersattes av den berörda 

bedömargruppens medeltal vid påståendet. Detta anses inte kunna påverka resultatet. 

Resultatet ska tolkas och slutsatserna dras med en viss försiktighet med tanke på vad man vet 

om befattningsnivåerna i den undersökta myndigheten och vad man inte vet om 

bedömargruppen ”medarbetare”. Den strategiska ledarskapsnivån (31 av totalt 77 chefer) 

bestod av länspolismästare, polismästare eller polisintendenter och den indirekta 

ledarskapsnivån (46 av totalt 77 cheferna) bestod av enhetschefer på förvaltning och på 

polisiär verksamhet. Nästan alla juristutbildade chefer (22 av totalt 23) arbetade på den 

strategiska nivån och bara en arbetade med indirekt ledarskap. Det faktum att jurist- och icke 

juristutbildade chefer ”delade sig” så bra i den organisatoriska hierarkin mellan strategisk- 

och indirekt ledarskap möjliggjorde även tolkning av resultatet mellan dessa hierarkier. 

Bedömargruppen ”medarbetare” var 173 respektive 412 medarbetare som har bedömt 

juristutbildade respektive icke juristutbildade chefer. Dessa medarbetare har antingen civil 

eller polisiär bakgrund och att de i fösta hand är direkt underanställda till de undersökta 

cheferna. Medarbetarna är en del av poliskollektivet men det är oklart hur många av dessa 

representerar det praktiska perspektiv (se tabell 1 och 2). Resultatet gäller den undersökta 

34

myndigheten och kan inte utan vidare generaliseras till de övriga polismyndigheterna i 

Sverige. 

Teoretiska och praktiska implikationer 

Den här typen av studier, som uppsatsen handlar om, möjliggör ledarskapsforskning på 

organisationens olika nivåer och ger mera exakt kunskap om hur ledarskapet fungerar i sin 

kontext. Såväl chefer, medarbetare som överordnade och kollegor kan involveras men även 

intressegrupper utanför organisationen såsom klienter, allmänhet, specialister etc. Genom att 

använda 360-graders mätningar får man dels kunskap om hur olika ledningsnivåer med 

diverse bakgrund (utbildning, kön etc.) fungerar, hur enskilda chefer fungerar i sin roll och 

även vad som är önskvärt ledarskapsbeteende för en enskild chef i en specifik kontext. 360graders 

studier ger även möjlighet till mätning av den upplevda effektiviteten i 

organisationens olika nivåer/avdelningar och hur den korrelerar med det faktiska ledarskapet. 

Ledarskapsforskning inom svensk polis är i stort obefintlig. Tidigare studier och utredningar 

har lyft fram styrnings- och ledningsproblematiken inom polisen samt tillits- och 

förtroendeproblematiken mellan ledning och medarbetare. Dessa är specifika problem i den 

polisiära kulturen och kontexten och kan inte belysas med en generell ledarskapforskning. Det 

behövs mera grundläggande organisations- och ledarskapsforskning i den polisiära kontexten. 

Det finns behov av att veta mera om exakt hur ledarskapet upplevs inom polisen från de olika 

aktörernas perspektiv, vad effektivt ledarskap är, hur ledarskap fungerar på olika 

myndigheter, avdelningar och inom olika chefsgrupper. Beslutfattarna behöver veta mycket 

mera om organisationen och om ledarskap inom polisen för att kunna fatta beslut om åtgärder 

och för att kunna organisera och styra verksamhet på ett effektivt sätt. Det behövs mera 

grundforskning och flera omfattande studier med såväl kvantitativa som kvalitativa 

vetenskapligt beprövade metoder. 

Myndigheternas polisledning tycks uppleva förändringstryck såväl från de styrande 

institutionerna som från poliskollektivet. Den strategiska ledningen men speciellt den 

indirekta och direkta ledarskapsnivån behöver närma sig poliskollektivet, eller ska man säga 

att det teoretiska perspektivet behöver komma närmare det praktiska perspektivet för att bättre 

kunna leda verksamheten. Granér (2004) och Ekman (1999) föreslår att polisledningen borde 

komma närmare det praktiska perspektivet genom småprat och öppnare kommunikation. 

Polisledningen behöver kanske bättre lyssna och ta hänsyn till poliskollektivets beredskap 

(readiness) och motivation till att bli ledda. Medarbetarnas beredskap tas hänsyn till i 

försvarets situationsanpassade ledarskapsmodell där kombinationer av uppgifts- och 

relationsinriktat ledarskap relateras till medarbetarnas kunnighet, motivation och personlig 

mognad (Larsson, 2006). Det torde vara nyttigt för forskare inom polisiära ämnen att 

samarbeta t.ex. med försvarets ledarskapsforskning för att utveckla kunskaper om och 

metoder till medarbetarperspektiv i ledarskapet. 

360-graders mätningar är väletablerade i ledarskapsforskningen och metoden syftar till att 

utveckla verksamheter men framförallt att utveckla ledarskap hos enskilda chefer. 

Arbetsomgivningens objektivitet och ärlig feedback förbättrar chefens förmåga att uppfatta 

sig själv och sina styrkor och svagheter i ledarskapskontexten. Chefen får feedback från sina 

överordnade och medarbetare på många olika sätt. I bland är feedbacken välplanerad och 

strukturerad såsom i utvecklingssamtal eller via medarbetarundersökningar och ibland är det 

mindre strukturerad, spontant eller indirekt i möten och i olika informella träffar. 360-graders 

mätning, efterföljande feedback och eventuell handledning är ett sätt att utveckla chefskap i 

35

sin kontext. De praktiska implikationerna inom polisen för den här typen av 

ledarskapsutveckling torde vara av ett stort intresse. Den här typen av feedback används redan 

idag i polisens ledarskapsutbildningar i syfte att utveckla enskilda chefer. Behov finns på alla 

organisatoriska nivåer, från den direkta operativa verksamheten till den strategiska nivån. Ett 

behovsområde torde vara t.ex. operativa chefer i särskild polistaktik. De operativa chefernas 

kompetensprofiler kan kombineras med vetenskapligt beprövade ledarskapsfrågor som chefer 

och hans/hennes närmaste grupp kan ta ställning till. Den av chefen erhållna feedback kan 

användas som underlag för diskussioner för att utveckla såväl gruppchefer, avdelningschefer 

som polisinsatschefer i sina roller och för att utveckla grupper i sina arbetsuppgifter och 

förhållningssätt i särskilda händelser. Chefens utvecklingsprocess kräver mera omfattande och 

tidskrävande interaktiva processer än bara en mätning och feedback (Atwater et al., 2002). 

Det handlar mera om en utvecklingsprocess där det behövs upprepade diskussioner om 

innehållet i feedback och en personlig coaching eller handledning över tid för att deltagare i 

lugn och ro kan ta till sig feedback, kommunicera detta med sin omgivning och för sig själv 

och för verksamheten göra nödvändiga ändringar. 

För att utveckla sig själv och sina medarbetare skall ledningen främja dynamisk obalans i 

organisation (Kegan & Lahey, 2000). Resultat av 360-mätningar kan skapa obalans speciellt 

hos chefer som övervärderar sig själva gentemot sin omgivning och som anses ha största 

behov av utveckling. När dynamisk obalans skapas och chefernas egna och medarbetarnas 

antaganden granskas och ifrågasätts, skapas oro, ångest, och konflikter bland individer, i 

grupper och i hela organisationen. Man vill så gärna fly från en sådan obalans. Det centrala, 

enligt Kegan och Lahey (2000), är då att såväl individer, arbetsgrupper, chefer som hela 

organisationen kan leva i och uthärda denna obalans. Ledningen skall med andra ord vara 

beredd på att skapa förändring i kontexten genom dynamisk obalans och tålmodigt ge tid till 

denna process. 

Förslag på fortsatt forskning 

Med tanke på den relativt blygsamma organisationsforskningen och den obefintliga 

ledarskapsforskningen inom polisen i Sverige kan den fortsatta forskningen både breddas och 

fördjupas. Ett område som torde vara av intresse är den övergripande forskningen över 

polisväsendets styrning. Det finns behov av fortsatt forskning inom polisväsendet ur 

styrningens och maktbrukets synvinkel. En sådan forskning borde inkludera institutioner ända 

från regering, justitiedepartementet, rikspolisstyrelsen till polismyndigheter, deras ledning och 

fram till poliser i den operativa verksamheten. Forskningen borde syfta till att peka på 

strukturella brister och hinder i styrningen av polisverksamheten och till att hitta 

samhällseffektiva och optimala strukturer och lösningar till bättre styrning. En sådan 

forskning borde innefatta studier om olika intressegruppers förväntningar och krav på 

polisverksamheten men framförallt studier om polisledningens och poliskollektivets 

förväntningar och krav på polisverksamheten. En nära besläktad fråga är vilka kriterier det 

finns för effektivitet i polisens olika verksamheter. 

En intressant övergripande forskningsfråga är hur kan klyftan minskas mellan det teoretiska 

och praktiska perspektivet d.v.s. hur minskas klyftan mellan polisledning och 

poliskollektivet? Hur optimeras samarbete mellan polisledning och poliskollektivet? 

I den här studien undersöktes skillnader i ledarskap hos jurist- respektive icke-juristutbildade 

polischefer i en av de största polismyndigheterna i Sverige. Medarbetarnas perspektiv på 

ledarskap var av speciellt intresse. Ett intressant område för fortsatta studier är liknande 

36

studier på alla ledarskapsnivåer. Det kunde undersökas ledarskapsdimensioner hos varje 

chefsnivå och dess relation till sina medarbetare och överordnade. Variabler i en sådan 

undersökning kan vara t.ex. chefens och medarbetarnas utbildningsnivå, effektivitetskriterier i 

verksamhet, könsperspektiv etc. Det skulle kunna genomföras jämförelsestudier mellan olika 

myndigheter och internationella studier mellan olika länder. 

Mycket av den polisiära verksamhetens kärna ligger i den operativa verksamheten. Det skulle 

vara intressant att utveckla för den operativa verksamheten anpassade ledarskapsprofiler och 

studera de operativa chefernas effektivitet t.ex. i särskilda polisiära händelser. Sådana studier 

kunde kopplas direkt till de nationella utbildningarna på taktikområdet för att utveckla såväl 

operativa chefer som övriga poliser i den operativa verksamheten. Ett ytterligare intressant 

område i den operativa verksamheten är forskning kring situationsanpassade 

ledarskapsmodeller under kris och stress. 

Slutsatser 

Ledarskapsforskning och ledarskapsutveckling är en viktig framgångsfaktor till 

verksamhetsutveckling och till utveckling av medarbetarna. Medarbetarnas feedback och 

perspektiv på ledarskap och vice versa är en nödvändighet för att det teoretiska och praktiska 

perspektivet skall ha en rimlig chans att mötas och tillsammans utveckla polisorganisation. En 

sådan feedback pekar inte enbart på chefens styrkor och utvecklingsområden utan öppnar 

även möjlighet till konstruktiva diskussioner över områden som chefen och medarbetarna 

tillsammans kan utveckla vidare på. Att prata med sina medarbetare om, för ledarskapet 

viktiga dimensioner och frågor, hjälper chefen att strukturera åtgärder, nyansera och hålla 

samtal i sakfrågor och underlättar uppföljning och utveckling. Detta utvecklar chefen i sin roll 

och förbättrar samtalsklimatet och småpratet mellan chefen och medarbetarna. Chefer 

kommer att behöva hjälp, stöttning och handledning i sådana processer vilket inte får 

försummas. 

Polisledning och poliser arbetar i en speciell kontext. Ju mer polisforskning desto mera vet 

man hur saker och ting förhåller sig inom polisen. Ju mer exakt kunskap det finns om hur 

saker och ting förhåller sig desto säkrare beslutsunderlag får man för att fatta rätta beslut och 

utveckla verksamheten. Det är anmärkningsvärt hur lite forskning generellt och 

ledarskapsforskning specifikt det finns om en så viktig samhällsfunktion som polisväsendet. 

Det finns uttalade behov av att utveckla såväl polisorganisationen, dess styrning och ledning 

som förhållandena mellan ledning och medarbetarna (Ekenwall, 2002; Ekman, 1999; Granér, 

2004; Holgersson, 2005; RRV, 1996a, 2005; Stenmark, 2005). 

Polisorganisationen måste ta till sig att en inåtvänd, sluten organisation inte leder till 

utveckling utan snarare till en stagnation och hopväxande problem. Polisorganisationen måste 

ta till sig att de inte har ensamrätt till att utveckla poliser utan att det måste göras tillsammans 

med fria forskare och specialister och med ett vetenskapligt förhållningssätt. Det 

vetenskapliga perspektivet och polispraktiken måste mötas på ett mycket mera omfattande sätt 

än tidigare. Polisorganisationen behöver öppna sig och släppa in det vetenskapliga 

perspektivet i form av mera omfattande och fristående organisations- och 

ledarskapsforskning. 

37

Referenser 

Armon, C. (1993). Developmental conceptions of good work: A longitudinal study. In J. 

Demick, & P.M. Miller (Eds.), Development in the work place. Hillsdale, New Jersey: 

Lawrence Erlbaum. 

Arvonen, J. (2002). Change, production and employees – an integrated model of leadership. 

Doctoral dissertation. Department of Psychology, Stockholm University. 

Arvonen, J, (2004). Chefers självbild, självinsikt och effektivitet - föredrag presenterat under 

Nordiska konferensen; Ledarprofiler och ledarbeteende - verklighet och ideal, Växjö, 15-16 

april, 2004. 

Arvonen, J., & Frantsi, T. (2005). Validity of 360-degree assessment, self-awareness, and 

effectiveness - A large-scale study. Stockholm: Farax Group. 

Arvonen, J. (2008). Change oriented leadership behavior: A consequence of post- 

bureaucratic organizations? Unpublished document, Arvonen International. 

Atwater, L.E., & Yammarino, F.J. (1992). Does self-other agreement on leadership 

perceptions moderate the validity of leadership and performance predictions? Personnel 

Psychology, 45, 141-164. 

Atwater L.E., & Yammarino, F.J. (1993). Understanding self-perception accuracy - 

implications for human resource management. Human Resource Management, 32, 231-247. 

Atwater, L.E., Ostroff, C., Yammarino, F.J., & Fleenor, J.W. (1998). Self-other 

agreement: Does it really matter? Personnel Psychology, 51, 577-598. 

Atwater, L.E., Waldman, D.A., & Brett, J.F. (2002). Understanding and optimizing 

multisource feedback. Human Resource Management, 41, 193-208. 

Bass, B.M. (1960). Leadership, psychology, and organizational behavior. New York: Harper 

& Brothers. 

Bass, B.M. (1990). Bass & Stogdill’s handbook of leadership (3rd ed.). New York, NY: Free 

Press. 

Basseches, M. (1986). Dialectical thinking and young adult cognitive development. In R.A. 

Mines, & K.S. Kitchener (Eds.), Adult cognitive development: methods and models (pp. 71- 

91). New York: Praeger. 

Blake, R., & Mouton, J. (1964). The managerial grid. Houston, TX: Gulf Publ. 

Blake, R., & Mouton, J. (1985). The managerial grid III: The key to leadership excellence. 

Houston, TX: Gulf Publ. 

Brett, J., & Atwater, L.E. (2001. 360-degree feedback: Accuracy, reactions and 

38

perceptions of usefulness. Journal of Applied Psychology, 86, 930-942. 

Boal, K.B., & Hooijberg, R. (2000). Strategic leadership research: Moving on. Leadership 

Quarterly, 11, 515-549. 

Chemers, M.M. (1997). An integrative theory of leadership. New Jersey: Erlbaum. 

Danielsson, A. (2007). Framtidens polis - Delbetänkande av Utredningen om den framtida 

polisutbildningen. Stockholm: Statens offentliga utredningar, SOU 2007:39. 

Densten, I.L. (2003). Senior police leadership: does rank matter? Policing: An International 

Journal of Police Strategies and Management, 26, 400-418. 

Egidius, H. (1997). Psykologilexikon. Stockholm: Natur och Kultur, (2nd ed.). 

Ekenvall, B. (2002). Om oegentliga beteenden hos poliser. Licentiatuppsats. Kriminologiska 

institutionen, Stockholms universitet. 

Ekman, G. (1999). Från text till batong – Om poliser, busar och svennar. Uppsats, 

Ekonomiska forskningsinstitutet, Handelshögskolan. 

Ekvall, G., & Arvonen, J. (1991). Change-centered leadership – an extension of the twodimensional 

model. Scandinavian Journal of Management, 7, 17-26. 

Ekvall, G., & Arvonen J. (1994). Leadership profiles, situation and effectiveness. Creativity 

and Innovation Management, 3, 139–161. 

Emans, B.J.M., Munduate L., Klaver E., & van de Vliert, E. (2003). Constructive 

consequences of leaders forcing influence styles. Applied Psychology International Review 

52, 36–54. 

Filley, A., House, R.J., & Kerr, S. (1976). Managerial process and organizational behavior 

(2nd ed.). Glenview, IL: Scott, Foresman. 

Fleishman, E.A., & Harris, E.F. (1962). Patterns of leadership behavior related to employee 

grievances and turnover. Personnel Psychology, 15, 43-56. 

Granér, R. (2004). Patrullerande polisers yrkeskultur. Opublicerad rapport, Socialhögskolan, 

Lunds universitet. 

Goldshalk, V.M., & Sosik, J.J. (2003). Aiming for career success: the role of learning goal 

orientation in mentoring relationships. Journal of Vocational Behavior, 417-37. 

Harris, M.M., & Schaubroeck, J. (1988). A meta-analysis of self vs. supervisor, self vs. peer, and 

peer vs. supervisor ratings. Personnel Psychology, 41, 43-62. 

Hersey, B., & Blanchard, K. (1982). Management of organizational behavior (4th ed.). 

Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. 

Holgersson, S. (2005). Yrke: Polis. Yrkeskunskap, motivation, IT-system och andra 

39

förutsättningar för polisarbete. Doktorsavhandling. Institutionen för datavetenskap, 

Linköpings universitet. 

Katz, D. & Kahn, R. (1978). The social psychology of organizations (2nd ed.). New York: 

John Wiley. 

Kegan, R., & Lahey, L.L. (2001). Seven languages for transformation; How the way we talk 

can change the way we work. Abstract. Library of Congress Cataloging-in-Publication Data. 

Kirkpatrick, S., & Locke, E. A. (1991). Leadership: Do traits matter? Academy of 

Management Executive, 5, 48-60. 

Kuykendall, J., & Unsinger, P.C. (1982). Leadership styles of police managers. Journal of 

Criminal Justice, 10, 311-321. 

Larsson, G., & Kallenberg, K. (2006). Direkt ledarskap. Försvarshögskolan och 

Försvarsmakten, Stockholm. 

Lawler III, E.E. (1992). The ultimate advantage. Creating the high involvement organization. 

San Fransico: Jossey-Bass. 

Lewin, K. (1950). The consequences of an authoritarian and democratic leadership. In A.W. 

Gouldner (Ed.), Studies in leadership (pp. 409-417). New York: Harper and Brothers. 

Likert, R. (1967). The human organization. New York, NY: McGraw-Hill. 

Misumi, J. (1989). Research on leadership and group decision in Japanese organizations. 

Applied Psychology: An International Review, 38, 321-336. 

Nilsson, B-Å. (2008). Genom intervju och e-mail. Opublicerad rapport. Utbildningsenheten 

på polismyndighet i Skåne. 

Polisens chefs- och ledarcenter Nord – Mitt – Syd. (2008). Inbjudan till polisens 

chefsprogram – Det strategiska ledarskapet, www.polisen.se. 

Polisens chefs- och ledarcenter Nord – Mitt – Syd. (2008). Inbjudan till polisens 

chefsprogram – Det indirekta ledarskapet, www.polisen.se. 

Roberg, R., & Kuykendall, K. (1990). Police organization and management: Behavior, theory 

and process. Pacific Grove: Brooks/Cole. 

Rojek, C. (1986). Problems of involvement and detachment in the writings of Norbert Elias. 

British Journal of Sociology, 37, 584-596. 

Riksrevisionsverket (1996a). Hinder för ett effektivare resursutnyttjande. RRV rapport 

1996:64. 

Riksrevisionsverket (2005). Rikspolisstyrelsens styrning av polismyndigheterna. Till 

regeringen justitiedepartementet. Internt dokument, Dnr 31-2005-0013. RIR 2005:18. 

Schein, E.H. (1978). Career dynamics: Matching individual and organizational needs. 

40

Reading, Mass: Addison-Wesley. 

Smither, J.W., London, M.,Vasilopoulis, N.L., Reilly, R.R., Millsap, R.E., & Salvemini, N. 

(1995). An examination of the effects of an upward feedback program over time. Personnel 

Psychology, 48, 1-32. 

Sosik, J.J., & Megerian, L.E., (1999). Understanding leaders emotional intelligence and 

Performance: The role of self-other agreement on transformational leadership 

perceptions. Group & Organization Management, 9, 367-390. 

Sosik, J.J., Avolio, B.J., & Jung, D.I. (2002). Beneath the mask: Examining the relationship of 

self-presentation attributes and impression management of charismatic leadership. The 

Leadership Quarterly, 13, 217-242. 

Sosik, J.J., Potosky, D., & Jung, D.I. (2002). Adaptive self-regulation for meeting others 

expectations for leadership and performance: A conceptual model and field study. Journal of 

Social Psychology, 142, 211-232. 

Stenmark, H. (2005). Polisens organisationskultur – En explorativ studie. Doktorsavhandling. 

Pedagogiska institutionen, Umeå universitet. 

Sverke, M., Arvonen, J., & Lindell, M. (1999). Assessing change-, production-, and 

employee-oriented leadership: cross-cultural comparisons of measurement properties. Reports 

from Department of Psychology, no 861, Stockholm University. 

Tannenbaum, R., & Schmidt, W.H. (1958). How to choose a leadership pattern. Harvard 

Business Review, 36, 95-101. 

Yammarino, F.J., & Atwater L.E. (1997). Do managers see themselves as others see them? 

Implications of self-other ratings agreement for Human Resources Management. 

Organizational Dynamics, 24, 35-44. 

Yukl, G., Kim, H., & Falbe, C.M. (1996). Antecedents of influence outcomes. Journal of 

Applied Psychology, 81, 309-317. 

Yukl, G., & Tracey, J.B. (1992). Consequences of influence tactics used with subordinates, 

peers, and the boss. Journal of Applied Psychology, 77, 525-535. 

Yukl, G. (1994). Leadership in organisations (3rd ed.). London: Prentice Hall. 

Yukl, G. (1998). Leadership in organisations (4th ed.). London: Prentice Hall. 

Yukl, G. (1999). An evaluative essay on current conceptions of effective leadership. 

European Journal of Work and Organizational Psychology, 8, 33-48. 

Waldman, D. A., Atwater, L. E., & Antonioni, D. (1998). Has 360 feedback gone amok? 

Academy of Management Executive, 12, 86–94. 

Walker, A.G., Smither, & J.W. (1999). A five-year study of upward feedback: What 

managers do with their results matters. Personnel Psychology, 52, 393–423. 

41

Bilaga 1 

Hej, 

Du ska delta i en ledarutvecklingsaktivitet som Trust AB ansvarar för och det 

utvecklingsverktyg som kommer att användas är Farax Ledarutvecklingsmetod. 

Detta mail är till för att du själv ska informera dina respondenter (dvs. din överordnade chef, 

dina kollegor och samtliga medarbetare) om ditt deltagande samt den elektroniska 

Faraxenkäten som ska besvaras. Du ombeds också vidarebefordra inloggningsuppgifterna till 

dina respondenter. Glöm inte att du själv ska besvara enkäten i form av en självskattning. 

Enkäten ingår som instrument i Farax Ledarutvecklingsmetod. Metoden kartlägger 

chefsbeteendet och effektiviteten på enheten genom olika bedömningsformulär. Formulären 

besvaras över Internet och sänds sedan direkt till Farax Group AB för databearbetning. 

Nedan finns adressen till ArvoNet, dvs. hemsidan på Internet där enkäten finns. Du och dina 

respondenter måste ange de inloggningsuppgifter som framgår nedan för att få tillgång till 

enkäten. 

Adress: www.arvonet.net/farax 

Login: POLAFARAX10 

Password: 52860 

Viktigt att veta är att om du stänger ner internetsidan där enkäten finns utan att fullfölja 

enkäten måste du börja om från början. 

ENKÄTEN MÅSTE VARA OSS TILLHANDA SENAST SÖNDAGEN DEN 20 

NOVEMBER 2005. 

Om du har några frågor är du välkommen att kontakta projektansvarig vid Farax Group AB, 

Taria Pinola, telefon: 08-23 82 10, e-post: taria.pinola@faraxgroup.com 

42

Hej! Bilaga 2 

Du ska delta i en ledarutvecklingsaktivitet inom Polisen där FARAX 360 kartläggningsmetod 

med olika ledarskaps- och verksamhetsfrågor används. Syftet med en 360°kartläggning är att 

du som chef ska kunna jämföra din egen bild med andras och därigenom få ökad självinsikt 

och kunskap. Detta kommer att hjälpa dig att utveckla ditt ledarskap i linje med 

verksamhetens krav samt utifrån din egen vilja och förmåga. Kartläggningen sker via vårt 

webbaserade system ”ArvoNet” och enkäten tar ca 20 min att besvara. Resultatet 

sammanställs i en personlig FARAX rapport som analyseras och diskuteras tillsammans med 

en auktoriserad FARAX konsult. I samtalet läggs grunderna för en utvecklingsplan. 

Vem ska svara på din enkät? 

En 360 rundmätning innebär att enkäten besvaras av representanter för din omgivning: 

• Överordnad chef d v s din chef 

• Självskattning d v s du själv som chef 

• Kollegor på samma nivå t ex andra chefer, som känner dig och din verksamhet 

tillräckligt väl. Helst minst 5 personer. 

• Medarbetare underställda dig, d v s direkt rapporterande. Helst minst 5 personer. 

Kollegor och medarbetare som besvarar enkäten, är garanterade full anonymitet, inga 

individuella data exponeras om inget annat är överenskommet. I de öppna svaren återges dock 

kommentarerna ordagrant. I början av enkäten ska dina bedömare välja ditt namn och den 

bedömargrupp de tillhör från en rullista. 

Vilken information behöver de som ska svara på din enkät? 

För bästa engagemang och resultat ansvarar du själv för utskick av all information till dina 

bedömare. Skriv gärna några personliga rader som motiverar dina bedömare. Du kan använda 

textrutan nedan där alla nödvändiga uppgifter om hur man loggar in på enkäten samt sista 

svarsdatum framgår. Vi föreslår att du själv börjar med att göra din självskattning innan du 

skickar ut informationen till dina bedömare. På så sätt har du lättare att svara på eventuella 

frågor. 

Viktiga uppgifter som behövs för att svara på FARAX 360 kartläggning: 

------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 

Enkäten tar ca 20 min att fylla i. Använd nedan information för tillgång till enkäten: 

Web-adress: https://www.arvonet.net 

Login: mätning2 

Lösenord: 8118 

Enkäten ska vara besvarad senast den: 20 november 2005. 

------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 

Du är själv ansvarig för att få in så många svar som möjligt samt, om nödvändigt, att i god tid 

gå ut med påminnelse till dina bedömare. Antalet inkomna svar ser du under ”projektstatus” 

på enkätens välkomstsida. 

Om du har några frågor är du varmt välkommen att kontakta oss på FaraxGroup AB. 

För mer info kring FARAX 360 ledarutvecklingsmetod se www.faraxgroup.com 

Tack för din medverkan! 

43

FARAX INDEX 

Bilaga 3 

Denna enkät innehåller ett antal frågeformulär vilka ingår i Farax Ledarutvecklingsmetod. Du 

ombeds att svara på dem enligt instruktionerna. Formulären besvaras av chefen själv, 

överordnad chef, kollegor och medarbetare. 

Enkäten fylls i och resultatet presenteras i enlighet med Farax etiska riktlinjer. Det innebär 

bl.a. att alla uppgiftslämnare, dock ej den överordnade chefen, är anonyma. 

I sektion A nedan på denna sida ombeds Du uppge chefens namn och den enhet han eller hon 

ansvarar för. I sektion B ombeds Du uppge Din formella relation till den aktuella chefen. 

Uppgifterna skall fyllas i även på de följande sidorna i enkäten. Markera samma val i alla 

delar av enkäten. 

Sektion A: Chefens namn 

Skriv nedan namnet på den chef Du beskriver i denna enkät. Om Du 

beskriver 

Dig själv så skriv Ditt eget namn och enhet. 

Chefens namn 

_______________________________ 

Enhet som chefen ansvarar för 

_______________________________ 

Sektion B: Din formella relation till chefen 

Markera med kryss nedan Din befattning i förhållande till den chef Du 

beskriver i denna enkät. 

(1) Jag är överordnad chef och beskriver en chef under mig 

(2) Jag är chef och beskriver min egen chefssituation 

(3) Jag är kollega och beskriver min kollega som chef 

(4) Jag är medarbetare och beskriver min närmaste chef 

44

Faktiskt chefsbeteende 

————————————————————————————————————————— 

• Gör en objektiv bedömning av chefens faktiska beteende med hjälp av nedanstående 30 

påståenden. 

• Försök vara objektiv och neutral. Beskriv chefens faktiska beteende. 

• Beskrivningen gör Du genom att markera med kryss den ruta som motsvarar det svarsalternativ 

som Du väljer. 

• Svara på påståendena om den chef och befattning Du angett i försättsbladet. 

• Var vänlig och svara på alla påståendena. 

(1) Jag är överordnad chef, min underordnade chef ... 

(2) Jag beskriver mig själv, jag som chef... 

(3) Jag är kollega, min kollega som chef ... 

(4) Jag är medarbetare, min närmaste chef ... 

Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer 

inte alls dåligt ganska ganska bra helt 

dåligt bra 

(1) (2) (3) (4) (5) (6) 

1. är vänlig 

2. är orädd som beslutsfattare 

3. skapar ordning och reda 

4. litar på medarbetare 

5. uppmuntrar till nytänkande 

6. ger klara besked om ansvar och befogenheter 

7. har en öppen och rak stil 

8. diskuterar gärna nya idéer 

9. är noga med att följa regler och principer 

10. inger trygghet 

11. förmedlar tankar och planer om framtiden 

12. anger klara och tydliga mål 

13. är hänsynsfull 

14. driver på utveckling 

15. är noga med att allting går planenligt 

16. försvarar medarbetare 

17. startar förändringsprojekt 

18. kontrollerar arbetet noga 

19. skapar en konfliktfri stämning 

20. prövar och experimenterar 

21. förklarar arbetskraven tydligt för medarbetare 

22. är rättvis och rakryggad 

23. ser möjligheter snarare än problem 

24. planerar noggrant 

25. tillåter medarbetare att bestämma 

26. tar snabba beslut 

27. ger tydliga order och instruktioner 

28. visar respekt för medarbetarna som människor 

29. har idéer om förändringar och utveckling 

45

30. utreder och tänker igenom före beslut 

46

Polischefers ledarskapskompetens, Ari Natri - Polishögskolan

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?