Ladda ner gratis - Vinnova

More documents

Recommendations

Info

Innovationsledning och kreativitet i svenska företag 115 Kreativitetsstimulerande ledarskap i forskargrupper RELATIONS ORIENTERAT LEDARSKAP FRÄMJADE KREATIVITETEN I FORSKAR- GRUPPER (i ordning efter mest omnämnanden): att bidra med expertis, att samordna gruppens forskning, att ge uppgifter, att stödja gruppen, att främja externa kontakter samt att stödja självständighet. Mer allmänt kan ledares beteenden enligt forskningslitteraturen klassas som uppgifts-, relations- eller förändringsorienterade 9 . Merparten av de kreativitetsstimulerande beteenden som rapporterades i vår studie kunde betecknas som förändringsorienterade beteenden (75 st), dvs. de syftade till utveckling av arbetet i någon form. Men det var inte enbart förändringsorienterade ledarskapsbeteenden som stimulerade kreativitet. Att också uppgiftsorienterade (47 st) och relationsorienterade beteenden (31 st) identifierades av våra deltagare i studien antyder att kreativitet kan och bör stimuleras på olika sätt av gruppledarna, även om de förändringsinriktade beteendena dominerade. Analyserna av kritiska händelser där gruppledarna handlat på ett kreativitetsstimulerande sätt gav till resultat sex huvudsakliga typbeteenden: att bidra med expertis, att samordna gruppens forskning, att ge uppgifter till forskarna, att stödja och verka för goda relationer inom gruppen, att främja externa kontakter, samt att främja självständighet. Det mest framträdande beteendet som vi fann innebar att gruppledaren visade att han/hon hade specifika kunskaper som kunde stimulera den enskilde forskarens kreativitet. På detta sätt bidrog ledaren till forskaren med nya idéer och nya perspektiv, utvärderade forskningsprocessen, förtydligade projektsyften, introducerade ny kunskap och fattade avgörande beslut så att den enskilde medarbetarens kreativitet stimulerades. En andra viktig huvudtyp av ledares agerande var att medarbetares kreativitet gynnades när gruppledaren samordnade gruppens forskning. Detta kunde ske när ledaren initierade diskussioner kring eller mellan olika forskningsprojekt, organiserade gruppmöten eller gav individuell karriärhandledning. På detta sätt såg ledaren till att de fruktbara idéerna inte fallit i glömska, att de utvecklats vidare och inte stannade på idéstadiet utan kunde börja testas experimentellt i ett laboratorium. En tredje huvudtyp av gruppledarnas handlande innebar att en medarbetare fick en ny uppgift som denne uppfattade vara kreativitetsstimulerande. Detta sammanfaller med att forskning handlar om att finna, definiera, konstruera och lösa ofta vaga problemidéer. Vi hävdar att en gruppledare genom att ge uppgifter kan hjälpa medarbetarna att finna och se problemet för att strukturera det fortsatta arbetet. Genom att låta medarbetarna själva ansvara för att finna vägen till lösningen på problemet så begränsas inte heller de individuella forskarnas autonomi som visat sig vara en central faktor i kreativ forskning 10 . Vi fann även att ett relationsorienterat ledarskap främjade kreativiteten i forskargrupper. Det var kreativitetsstimulerande när ledaren stöttade gruppen genom att belöna och visa omsorg om sina medarbetare och dess arbetsmiljö. Trots att forskare generellt är ambitiösa och drivna av inre motivation kan belöningar uppenbarligen ha ett positivt inflytande på deras attityder gentemot ledaren och gynna ett kreativt gruppklimat och en kreativ arbetsprocess. Ett annat exempel på ett relationsinriktat ledarskap var att värna om forskarnas psykosociala arbetsmiljö genom att hantera konflikter som kunde uppstå. Slutligen omnämdes ledarbeteenden som främjade externa kontakter och självständighet som kreativitets stimulerande. Det var både viktigt med ledarens och ens egna externa kontakter utanför forskargruppen för kreativiteten. I likhet med tidigare forskning fann vi också att medarbetare upplevde det som positivt för kreativiteten när de erbjöds frihet och eget ansvar, samt ombads bidra med sin egen expertis. Ledarnas expertroll dominerade forskargruppers behov av kreativitetsstimulering. Vi kan därför ställa frågan
Kreativitetsstimulerande ledarskap i forskargrupper 116 Innovationsledning och kreativitet i svenska företag i vilken utsträckning de relationsinriktade ledarhandlingarna hade betydelse för medarbetarnas kreativitet? Det finns forskningsstöd för att en god ledar-medarbetarrelation stimulerar kreativitet hos mindre kreativa individer, men inte hos redan högt kreativa. I en studie där medarbetares kreativitet dels skattats subjektivt av forskningsledaren och objektivt i form ett patent- och ett publikationsmått visade sig kvaliteten på ledar-medarbetarrelationen ha olika betydelse för olika medarbetare. De medarbetare som skattade sin personliga stil som mindre kreativ drog i högre utsträckning nytta av att ha en god ledar-medarbetarrelation för sin kreativa prestation, jämfört med dem som skattat sig som mera kreativa 11 . I fallet med patentmåttet presterade de mindre kreativa med en hög kvalitativ ledar-medarbetarrelation till och med bättre än de högt kreativa. Om dessa resultat gäller mer allmänt skulle det betyda att ledarens kanske viktigaste kreativitetsstimulerande funktion ligger i uppmuntra och vidhålla en god relation till mindre kreativa medarbetare och lämna de högst kreativa medarbetarna ifred. Vi bör dock komma ihåg att medarbetare utgör delar av en grupp. Gruppledaren är ledare för varje medlem i gruppen, men utövar också ett ledarskap mot gruppen som helhet. Faktorer på gruppnivå såsom ledarskap eller gruppklimat har konsekvenser för medarbetares individuella kreativitet. När det kommer till gruppmål är det emellertid mindre känt vilken betydelse enskilda ledar-medarbetarrelationer i grupper har. Vi vet inte heller så mycket om mindre kreativa grupper skulle vara mera gynnade av goda relationer för arbetsprestationer än högt kreativa grupper. Det är tänkbart att mekanismer och samband för kreativa utfall ser olika ut på olika analysnivåer, d.v.s. individ-, grupp-, och organisationsnivå. I en nyare studie har man funnit att alltför stora kvalitetsskillnader mellan olika ledar-medarbetarrelationer inom en grupp kan vara negativt för arbetet i en grupp 12 . Sammanfattningsvis är det svårt att dra entydiga slutsatser om hur ledarens relationer till medarbetarna bör etableras och utvecklas för att stimulera kreativitet. Kunskaperna kring ledarskap och grupprocesser för kreativa utfall är fortfarande relativt små. Detta utgjorde grunden för den andra delstudien om ledarskap och kreativitet vi genomfört och rapporterar här. En frågeformulärsstudie: är goda relationer mellan ledare och medarbetare avgörande för den individuella kreativiteten? Den andra delstudien – LMX-studien – baserades på frågeformulär och skattningsskalor om ledarskap och kreativitet. Denna studie avsåg att undersöka sambandet mellan ledarskapet och medarbetarnas kreativa prestation vilket vi mätte som antalet vetenskapliga publikationer i både akademiska och kommersiella forskargrupper. Är goda ledarmedarbetarrelationer avgörande för medarbetarens kreativa prestation? Om man som ledare bör värna relationen till medarbetare, är det de unika relationerna som är av betydelse eller relationerna till alla medarbetare i gruppen överlag? Vilka aspekter av ledar-medarbetarrelationen är viktiga för kreativ prestation bland forskare? Resultaten visade sig skilja sig åt i akademiska och kommersiella forskargrupper. Leader-member exchange theory (LMX) är känd från den amerikanska ledarskapslitteraturen och är en av de mest empiriskt undersökta ledarskapsteorierna 13 , 14 . Huvudidén i teorin är att ledare utvecklar unika relationer till var och en av sina medarbetare i så kallade ledar-medarbetardyader, dvs. ledaren för en forskargrupp har en unik relation med var och en av gruppens medlemmar. Dyaderna utvecklas i olika takt över tid och når olika grader av mognad genom att ledare och medarbetare utbyter tjänster och förtroenden. Vi kan likna dessa vid utbyten av socialt kapital 15 . Kvaliteten på relationen i dyaden är enligt LMX-teorin avgörande för hög arbetstillfredsställelse, kompetens och engagemang bland medarbetare samt produktivitet på individ-, dyad-, grupp- och organisationsnivå . De aspekter av relationen som mäts med LMX är: ömsesidigt gillande (att tycka om att arbeta tillsammans), lojalitet, villighet att bidra till att uppfylla arbetsuppgiften och professionell respekt 17 . Högkvalitativa relationer mellan ledare och medarbetare i arbetsgrupper har visat sig ha samband med en rad utfall såsom hög arbetstillfredsställelse, kompetens och engagemang bland medarbetare 18 De 93 medarbetare och deras ledare som deltog i critical incident-studien vi rapporterade tidigare var även deltagare i LMX-studien. Deltagarna kompletterades emellertid med ledare och medarbetare från ytterligare ett antal forskargrupper, vilka rekryterades utifrån samma kriterier som de förra. Totalt deltog 136 ledar- och medarbetardyader ur 29 akademiska och 22 kommersiella forskargrupper från det biomedicinska
Page 2:
Innovationsledning och kreativitet
Page 6:
Innovationsledning och kreativitet
Page 9 and 10:
Inledning 10 Innovationsledning och
Page 11 and 12:
Page 13 and 14:
Page 15 and 16:
Page 17 and 18:
Att utveckla innovationsförmåga i
Page 19 and 20:
Page 21 and 22:
Page 23 and 24:
Page 25 and 26:
Page 27 and 28:
Page 29 and 30:
Bortom produktutvecklingens motstri
Page 31 and 32:
Page 33 and 34:
Page 35 and 36:
Page 37 and 38:
Page 39 and 40:
Page 41 and 42:
Design och innovation - ett möte m
Page 43 and 44:
Page 45 and 46:
Page 47 and 48:
Page 49 and 50:
Page 51 and 52:
Page 53 and 54:
Page 55 and 56:
Arbetssätt för kreativitet och in
Page 57 and 58:
Page 59 and 60:
Page 61 and 62:
Page 63 and 64: Arbetssätt för kreativitet och in
Page 69 and 70: Ledning av innovation 70 Innovation
Page 85 and 86: Kreativitet och patentering i storf
Page 97 and 98: Ledarskapsstilar i innovativa milj
Page 109 and 110: Kreativitetsstimulerande ledarskap
Page 113: Kreativitetsstimulerande ledarskap
Page 119 and 120: Tjänstelogik som utgångspunkt fö
Page 129 and 130: Ledning av processutveckling i tidi
Page 139 and 140: Bokens författare 140 Innovationsl
Page 141 and 142: Bokens författare 142 Innovationsl
show all

Ladda ner gratis - Vinnova

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?