Ladda ner gratis - Vinnova

More documents

Recommendations

Info

Innovationsledning och kreativitet i svenska företag 89 Kreativitet och patentering i storföretag Kreativitet – både individuell förmåga och organisatoriska förutsättningar Det här kapitlet baseras på en studie av patenterande individer i stora företag. Många kreativa bidrag kan inte patenteras, det gäller t.ex. nya organisatoriska eller processuella lösningar. För forsknings- eller teknikbaserade svenska storföretag förblir dock patentansökningar och patent centrala inslag i deras innovativa verksamhet, både som underlag till nya produkter och som skydd i en allt hårdare konkurrens om intellektuell egendom. För att företag ska lämna in en patentansökan krävs att uppfinningen i fråga bedöms uppfylla patentlagens krav om uppfinningshöjd 5 , samt att den representerar ett värde för företaget. Kraven på en patentansökan stämmer därför väl med de kriterier Ford menar är relevanta för kreativitet i ett företagssammanhang – nyhet och värde 6 . Detta avsnitt ägnas åt en analys av centrala faktorer som påverkar denna typ av kreativitet och dess olika dimensioner. Kreativitet i tekniska sammanhang är kopplat till uppfinnande, dvs. utveckling av nya eller förbättrade idéer, och kapitlet kommer därför beteckna patenttagare som uppfinnare (engelska: inventors). Det visade sig i studien att majoriteten av uppfinnarna även deltog i realiserandet av sina patent i konkreta produkter, och därmed blev innovatörer. Diskussionen i detta avsnitt handlar dock huvudsakligen om själva uppfinnandets kreativitet. En av de mest välkända ansatserna inom kreativitetsområdet är Amabiles tre-komponentmodell. 7 Enligt denna förutsätter kreativitet hos individer eller små grupper expertis, generella kreativa färdigheter samt motivation för uppgiften. Alla tre är nödvändiga för kreativitet. Aldrig så mycket expertis räcker inte om en av de andra komponenterna saknas. Expertis, eller områdesrelevanta färdigheter hänför till kunskap, talang och teknisk skicklighet inom en specifik domän. Utan grundliga kunskaper om det aktuella området är det svårt att bidra på ett sådant sätt att det både blir nytt och nyttigt. Kreativt tänkande, eller kreativitetsrelevanta färdigheter, är den mest generella av de tre komponenterna. Det innebär en kognitiv stil som underlättar nya perspektiv, förmåga att nyttja olika tumregler för att generera idéer, samt inte minst uthållighet. Delvis är dessa faktorer avhängiga personlighet men de kan också förbättras eller utvecklas. Inre motivation för uppgiften är den sista och mest specifika komponenten, den som enligt Amabile utgör skillnaden mellan vad t.ex. en ingenjör kan göra och vad han/hon kommer att göra. För att kreativitet ska utvecklas behöver de tre komponenterna överlappa varandra. Amabile betonar också vikten av att inte bara se till individerna utan också till deras miljö, såsom organisationens förhållningssätt till innovation, dess resurser samt ledningens inverkan. 8 Medan Amabile lyfter fram de skapande individernas expertis, kreativa färdigheter och motivation för uppgiften som förutsättningar för kreativitet, betonar Csíkzentmihályi 9 i sitt systemsynsätt att nyskapandet enbart utgör ena sidan av kreativitetsmyntet. Det behövs också en mottagarsida, någon eller några som har att avgöra om ett bidrag är nytt och värdefullt inte bara i relation till vad som är känt sedan tidigare, utan också till verksamhetens behov, företagets inriktning, projektets mål och uppgifter, etc. För att förverkligas och förfinas måste nyheter/uppfinningar därför bedömas av någon typ av “domare” med kunskap både om kunskapsdomänen och om uppgiften/problemet ur företagets perspektiv. Csíkzentmihályi lyfter fram tre aspekter i detta systemsynsätt på kreativitet: a) de som genererar bidraget (i vårt fall uppfinnarna); b) de som bedömer detta bidrag, till exempel patentavdelningen, ansvariga chefer, eller erfarna uppfinnarkollegor; och c), det kunskapsområde till vilket bidraget riktas och som såväl uppfinnarna som “domarna” förutsätts ha goda insikter inom. Systemsynsättet lägger lika stor vikt vid selektionen som vid genererandet av bidrag. Därmed görs kreativitet till en social process där innovativa individer kan spela olika roller. Ett annat “tretal” i kreativitetssammanhang är person, process och produkt. Vi har kort berört person och i någon mån process, kvar är det tredje “p:et”, produkten, eller resultatet av den kreativa verksamheten. Sternberg 10 identifierar inte mindre än sju typer av kreativa bidrag. Fyra av dessa bygger vidare på och utvidgar rådande tänkesätt, och ligger nära det som den amerikanske organisationsforskaren James March 11 benämner “exploaterande”, att nyttja och förfina det man redan har och som March beskriver med termer som; “produktivitet, urval, implementering”. Sternbergs tre andra typer av kreativa bidrag är förknippade med vad March kallar “explorerande”: “sökande, variation, risktagande, experimenterande, lekfullhet, flexibilitet, upptäckande”. Att företag kan förena förmåga att exploatera de kunskaper och resurser man redan besitter, med att explorera, att söka i det okända och lära nytt, har på senare år alltmer lyfts fram som betydelsefullt för framgång. Ett sätt att hantera denna utmaning är att bilda separata organisatoriska enheter för olika typer av aktiviteter. I linje med detta betraktas ibland företags forsknings- och utvecklingsverksamhet (FoU) som explorerande, medan produktion beskrivs som exploaterande verksamhet 12 . I praktiken är det dock så att mycket av verksamheten inom en FoU-avdelning handlar om att förfina produkter baserade på kända tekniker och endast en mindre del är inriktad på att studera och utveckla nya tekniker. Om nyskapande aktiviteter skiljs för mycket från etablerade strukturer uppstår också problemet, särskilt påtagligt i
Kreativitet och patentering i storföretag 90 Innovationsledning och kreativitet i svenska företag företag som utvecklar komplexa produkter med långa nyttjandetider, att integrera de nya lösningarna med andra system som också är nödvändiga för produktens funktion. Ett annat sätt att hantera produktivitets- respektive kreativitetskraven är därför det som Birkinshaw & Gibson 13 lyfter fram; att ge enskilda anställda möjlighet att såväl beakta vad som krävs för att leverera värde i det korta perspektivet, som att fånga nya möjligheter och möta helt förändrade krav. Detta ligger i linje med vad många intervjuade innovativa individer uttryckte i vår studie. Enligt en studie av Andriopoulos och Lewis kan de olika, delvis motsatta, kraven hanteras genom att låta kunskapsarbetarna själva “tillämpa sitt kunnande och engagemang för att stärka produktutvecklingen”. 14 Det är dock inte så enkelt som att lämna allt till kunskapsarbetarna, i vårt fall de produktiva uppfinnarna. I en studie 15 hävdas att om produktiva uppfinnare får ökade resurser riskerar det att leda till mer exploaterande snarare än explorerande, alltså att uppfinnarna fortsätter att arbeta med inkrementella förbättringar istället för att ge sig på nya områden. För att ta tillvara de erfarna uppfinnarnas förmågor förordar denna studie därför att låta dem fungera som en resurs för andra genom att omge dem med explorativt orienterade kollegor. Detta knyter an till systemsynsättet på kreativitet genom att betona mot tagarsidans betydelse både för att bedöma men också för att utveckla de kreativa bidragens uppfinningshöjd och värde. Amabiles trekomponentmodell, Csíkzentmihályis systemsynsätt med dess betoning av både skapande och urval, samt analysen av inkrementellt respektive radikalt nyskapande hos March och Sternberg, ger tre dimensioner för att förstå teknisk kreativitet. I kapitlets sista avsnitt kommer de tre dimensionerna att utnyttjas för att analysera olika praktiker och hur de bidrar till företagens innovativa verksamhet. Företagen och uppfinnarna Statistik från Patent- och registreringsverket över patentansökningar i Sverige visar att ett litet antal företag över tid söker betydligt fler patent än andra företag. Av dessa valde denna studie ut tre företag, Scania, Sandvik Tooling och SCA Personal Care, då de förenar en systematisk strävan mot mer resurseffektiv FoU-verksamhet med hög patentintensitet. Vidare är de alla storföretag som, i helt skilda branscher, konkurrerar globalt på företrädesvis mogna marknader. Scania är en av världens ledande tillverkare och utvecklare av tunga lastbilar, bussar och dieselmotorer. 2009 såldes fordon för knappt 33 miljarder på en svag marknad. FoUverksamheten spänner över ett brett fält från motorutveckling för att möta nya emissions- och effektivitetskrav till chassidynamik och förarergonomi. Produktion bedrivs i ett flertal länder i Europa samt Latinamerika. FoU-verksamheten är koncentrerad till Södertälje. Sandvik Tooling är världsledande inom skärande metallbearbetning. Företagets FoU är inriktad på material (grundläggande forskning), produkter (verktyg och verktygssystem) samt förbättrade produktionsmetoder. I Sverige bedrivs FoU av Sandvik Coromant i Sandviken (verktyg och verktygssystem) och i Stockholm (material). Försäljningen 2009 uppgick till knappt 19 miljarder. 16 Figur 2. Tabellen jämför de tre företagen avseende några centrala FoU-aspekter. Scania Sandvik Tooling SCA Personal Care Produktkaraktär Komplexa produktsystem, Medel- till högteknologisk nivå. Systemkomponenter på mellanteknologisk nivå, baserade på högteknologisk forskning och tillverkning. Sammansatta produkter med både enkla detaljer och avancerade material. FoU-fokus Ingenjörsarbete Grundforskning och ingenjörsarbete. Forskning, ingenjörsarbete och design. Dominerande chefsbakgrund Ingenjör Ingenjör och/eller forskare (många själva uppfinnare). Ingenjör och/eller marknadsförare. Innovationsfokus Inkrementellt Inkrementellt och radikalt. Inkrementellt och radikalt.
Page 2:
Innovationsledning och kreativitet
Page 6:
Innovationsledning och kreativitet
Page 9 and 10:
Inledning 10 Innovationsledning och
Page 11 and 12:
Page 13 and 14:
Page 15 and 16:
Page 17 and 18:
Att utveckla innovationsförmåga i
Page 19 and 20:
Page 21 and 22:
Page 23 and 24:
Page 25 and 26:
Page 27 and 28:
Page 29 and 30:
Bortom produktutvecklingens motstri
Page 31 and 32:
Page 33 and 34:
Page 35 and 36:
Page 37 and 38: Bortom produktutvecklingens motstri
Page 39 and 40: Bortom produktutvecklingens motstri
Page 41 and 42: Design och innovation - ett möte m
Page 55 and 56: Arbetssätt för kreativitet och in
Page 69 and 70: Ledning av innovation 70 Innovation
Page 85 and 86: Kreativitet och patentering i storf
Page 87: Kreativitet och patentering i storf
Page 97 and 98: Ledarskapsstilar i innovativa milj
Page 109 and 110: Kreativitetsstimulerande ledarskap
Page 119 and 120: Tjänstelogik som utgångspunkt fö
Page 129 and 130: Ledning av processutveckling i tidi
Page 139 and 140:
Bokens författare 140 Innovationsl
Page 141 and 142:
Bokens författare 142 Innovationsl
show all

Ladda ner gratis - Vinnova

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?