Ladda ner gratis - Vinnova

More documents

Recommendations

Info

Innovationsledning och kreativitet i svenska företag 33 Bortom produktutvecklingens motstridiga krav Företags dynamiska förmågor Teorin om dynamiska förmågor belyser organisationers förmåga att anpassa sig till föränderliga förutsättningar. Teorin utvecklar därmed tidigare synsätt som framhävt vikten av specifika organisatoriska kompetenser och resurser som grunden för en stark konkurrensposition, men nedtonat vikten av anpassning till omgivningens föränderliga krav. Att besitta dynamiska förmågor särskiljer företag som lyckas hantera föränderliga krav, medan andra riskerar att gå under. Dynamiska förmågor har definierats som förmågan att anpassa och styra om företagets resurser och processer på ett följsamt sätt. De verkar genom att säkerställa resurser av rätt sort i tillräcklig men inte för stor omfattning, samt att samordna och integrera dessa. Även om resurser omfattar fasta tillgångar betonas vanligen det som är svårare att köpa eller kopiera, såsom organisatoriska kompetenser och kunskaper. 4 Dynamiska förmågor beskrivs ofta bestå av arbetssätt. De kan vara outtalade och ibland omedvetna sätt att hantera situationer som vuxit fram och visat sig framgångsrika. De har ofta vuxit fram ur en organisations specifika situation och historia och är på så vis både svåra att beordra fram och kopiera. De kan spänna över snarare än rymmas inom specifika avdelningar och hierarkier. 5 En organisations kompetens att utveckla produkter betraktas därigenom i den här teorin som en resurs eller kompetens som kan påverkas av dynamiska förmågor 6 . Medan kompetensen att utveckla produkter kan göra företag framgångsrika under vissa omständigheter är det förmågan att förändra och förbättra sin utvecklingsförmåga som förklarar fortsatta framgångar när omgivningens krav förändras. På så vis blir dynamiska förmågor en teori som kan belysa och förklara framgångsrikt produktutvecklingsarbete under krav på anpassning och avvägning. Vår studie av Metso Paper Den här studien bygger på ett flerårigt forskningsprojekt “Innoverande organisation” där vi under flera år följt hur fyra företag arbetar med att utveckla nya produkter. Företagen har valts ut som framgångsrika inom produktutveckling. Det här kapitlet bygger på intervjuer med allt i från VD och utvecklingschefer, till gruppchefer, projektledare och enskilda utvecklingsingenjörer inom Metso Paper i Karlstad. Flera av dem kommer till tals genom citat i texten. Intervjuerna har analyserats tematiskt. De slutsatser vi drar bygger på kvalitativ metod och teorin om dynamiska förmågor och återspeglar därmed kunskap från ett större teorifält, representerar på så vis kunskap från fler studier än just den här. 7 Metso Paper är i grunden ett svenskt industriföretag som är världsledande på utveckling och tillverkning av pappersmaskiner. Företaget är specialiserat på maskiner för tillverkning av mjukpapper; sådant vi dagligen använder som hushålls- och toalettpapper. KMW; Karlstad Mekaniska Werkstad grundades 1860 och förvärvades 1986 av finska Valmet. Fusionen med likaledes finska Rauma bildade 1999 industrikoncernen Metso, där Metso Paper är en del. Även om produktutvecklingen i Metso Paper nu är globalt integrerad ansvarar man i Karlstad för den absoluta huvuddelen av produktutvecklingen av mjukpappersmaskiner. Den kanske till synes stabila mjukpappersbranschen förändras i själva verket av flera krafter. Även om mjukpapper för konsumenten kan tyckas likadant utvecklas materialet kontinuerligt och konkurrensen gör att livslängden på en viss typ av papper inte mer än ett halvt till ett år. Det krävs därför kontinuerlig produktutveckling. Också marknaden förändras. Pappersmaskiner blir alltmer specialiserade.
Bortom produktutvecklingens motstridiga krav 34 Innovationsledning och kreativitet i svenska företag Tidigare tillverkade företag flera typer av pappersmaskiner; för tryckpapper, tidningspapper, förpackningsmaterial, och mjukpapper. Nu fokuseras i högre grad maskiner för endast en typ av papper. Antalet kunder ökar också. Vid sidan av den handfull stora papperstillverkare – såsom svenska SCA och amerikanska Kimberly-Clarke – har antalet papperstillverkare exploderat, inte minst i Kina. Med det följer en efterfrågan på andra typer av pappersmaskiner. Traditionella papperstillverkare efterfrågar allt färre skräddarsydda maskiner till förmån för standardiserade lösningar. Slutligen har dagligvaruhandelns krav på hur produkter skall se ut ökat i takt med att de sätter sina egna etiketter på varorna. Att Metso Paper har lyckats utveckla konkurrenskraftiga produkter i denna period av förändrade krav gör att vi tror att det går att lära något av företaget. Fyra organisatoriska kompetenser I vår studie har vi funnit att Metso Paper hanterar olika situationer på skilda vis, men många gånger framgångsrikt. Det är värt att belysa några situationer för att på så vis framhäva vilka kompetenser som organisationen rymmer. I det följande beskriver vi fyra sådana exempel. Att föLJA med plötsliga förändringar i omgivningen I Metso Paper har man de senaste åren framgångsrikt organiserat och lyckats förena de motstridiga kraven på att sänka kostnaderna och ändå öka takten i produktutvecklingen. Framgången i omorganiseringen kan, lite överraskande, förklaras med förmågan att lyssna på marknaden. Traditionellt har Metso Paper sålt pappersmaskiner till en handfull stora kunder. De hade tidigare själva tillverkat mjukpapper, och behållit sin kompetens kring detta och hade alla starka – och skilda – uppfattningar om hur maskinerna borde se ut. Följden blev att Metso tvingades skräddarsy maskiner vilket gjorde att kostnaderna för utvecklingen blev höga. Det hade även en annan orsak. Ingenjörerna som ritade maskinen motiverades framför allt av att utveckla produkten vidare. Samtidigt dokumenterades inte all utveckling. Dessutom hände det att säljavdelningen i kamp om uppdrag sålde produkter som ännu inte var helt färdigutvecklade. Tillsammans skapade detta ett glapp mellan vad kunden förväntade sig, vilka ritningar som fanns, och vad ingenjörerna klarade av att göra. Följden blev att en stor del av tiden för att färdigställa sålda pappersmaskiner gick åt till att jämka ihop detta glapp, snarare än att utveckla produkten vidare. Företagets framgångar hade tidigare gjort att detta inte framstod som ett stort problem. Men efter millennieskiftet tvingade en finansiellt ansträngd situation företaget att uppmärksamma problemet och försöka förena högre kundanpassning med högre standardisering. Men impulsen till den verkliga omställningen kom från oväntat håll. Internt hade man börjat benämna produkter efter deras produktionskapacitet. En maskin kunde då kallas för exempelvis DCT 100. Under en mässa i Kina presenterade chefen för en kinesisk mjukpappersorganisation årets försäljningar av pappersmaskiner världen över. Som vanligt nämndes vilka som sålt pappersmaskiner. Hon nämnde bland annat Metsos värste konkurrent som sålt ’en tissuemaskin’. Men när hon kom till Metso Paper använde hon istället produktnamnet: “När hon kom till Metso sade hon att de sålt en Advantage DCT 200 till Hengan och en Advantage DCT 100 till Hengli. Där stod det klart – och det förstod man kanske
Page 2: Innovationsledning och kreativitet
Page 6: Innovationsledning och kreativitet
Page 9 and 10: Inledning 10 Innovationsledning och
Page 17 and 18: Att utveckla innovationsförmåga i
Page 29 and 30: Bortom produktutvecklingens motstri
Page 31: Bortom produktutvecklingens motstri
Page 41 and 42: Design och innovation - ett möte m
Page 55 and 56: Arbetssätt för kreativitet och in
Page 69 and 70: Ledning av innovation 70 Innovation
Page 83 and 84:
Ledning av innovation 84 Innovation
Page 85 and 86:
Kreativitet och patentering i storf
Page 87 and 88:
Page 89 and 90:
Page 91 and 92:
Page 93 and 94:
Page 95 and 96:
Page 97 and 98:
Ledarskapsstilar i innovativa milj
Page 99 and 100:
Page 101 and 102:
Page 103 and 104:
Page 105 and 106:
Page 107 and 108:
Page 109 and 110:
Kreativitetsstimulerande ledarskap
Page 111 and 112:
Page 113 and 114:
Page 115 and 116:
Page 117 and 118:
Page 119 and 120:
Tjänstelogik som utgångspunkt fö
Page 121 and 122:
Page 123 and 124:
Page 125 and 126:
Page 127 and 128:
Page 129 and 130:
Ledning av processutveckling i tidi
Page 131 and 132:
Page 133 and 134:
Page 135 and 136:
Page 137 and 138:
Page 139 and 140:
Bokens författare 140 Innovationsl
Page 141 and 142:
Bokens författare 142 Innovationsl
show all

Ladda ner gratis - Vinnova

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?