Ladda ner gratis - Vinnova

More documents

Recommendations

Info

Innovationsledning och kreativitet i svenska företag 77 Ledning av innovation Möten mellan olika kunskapsväRLDAR och roller Inom Medicinbolaget sker många olika möten mellan olika kunskapsvärldar när nya produkter skall tas fram. Det är inte sällan personer med djup specialistkompetens inom områden som exempelvis molekulärbiologi och genetik som skall samarbeta med anställda inom kvalitetsområdet, produktion, marknad och försäljning. Detta ställer stora krav på öppenhet för kunskap som ligger utan för den egna specialistkompetensen. Att samverka över kompetensgränser pekade många inom Medicinbolaget på som en viktig framgångsfaktor. Samtidigt konstaterades att det var en ständig utmaning att vara öppen för nya och delvis annorlunda perspektiv. Att möta andra synsätt, kunskaper och perspektiv ställde höga krav på individen. Vidare sågs det som en ständig balansgång mellan att arbeta i linjen kontra att arbeta i projekt. Det är två olika verksamhetslogiker som skall möta och individer behöver växla mellan rollen som specialist i linjen och projektmedarbetare, ibland från dag till dag. Det var också vanligt att medarbetare hade olika roller i olika projekt. Företagsledningens roll i förändringen Det finns också olika tankar och observationer kring företagsledningen. Företagsledningen har av naturliga skäl haft en stor påverkan på utgången av de organisatoriska förändringarna. Många av deras initiativ har förstärkt strukturerna exempelvis genom att initiera standardiserade utvecklingsprocesser för att förbättra effektiviteten. Striktare riktlinjer, exempelvis kring teknologiprogram och teknologinätverk, har gett en ökad tydlighet kring vad forskare ska fokusera på, vilket sågs som positivt av många intervjupersoner. Dessutom har en ny regional organisation, med tydligare definierade roller, områden och ansvar uppfattats som en styrka eftersom det nu är lättare att veta vilka kunskaper som finns inom Medicinbolaget och det blir lättare att få tillgång till denna kunskap genom den regionala organisationen. Emellertid fanns också under den studerade perioden en känsla i Medicinbolaget av att det varken fanns tid, pengar eller tydliga riktlinjer för att arbeta med kunskapsutveckling inom olika teknikområden. Strukturer hade förtydligats gällande projektarbetet, men var otydligare med avseende på kreativitet och långsiktig kunskapsutveckling. Budgetrestriktioner som infördes av företagsledningen ansågs ha minskat möjligheterna att resa till andra enheter för att dela kunskap och söka inspiration, och detta uppfattades som frustrerande. Många medarbetare hade hoppats att den nya organisationen skulle öka möjligheterna till personliga möten över enhetsgränserna, men i stället ökade kommunikationen via e-post och telekonferenser stadigt. Det fanns också upplevelser av att informationsgapet hade ökat mellan den operativa verksamheten och företagsledningen. För mycket formaliserade strukturer och processer skymde helt enkelt den personliga kontakten. Den upplevda avsaknaden av en tydlig vision i det ökade arbetstrycket, gjorde det svårt för medarbetare att finna sin roll och prioritera sina styrkor. Betydelsen AV specialisternas ROLL Tidigare hade alla medarbetare ansvar för att söka extern kunskap och spana efter ny teknik. Många kunde delta i externa evenemang, konferenser och aktiviteter. I den nya organisationen har roller förtydligats, och seniora specialister har fått ansvar för kunskapssökande inom sina respektive fält. Man talar om dem som “teknologiska gatekeepers” och de har också ansvar för att driva teknologiska nätverk och för att sprida kunskaper internt. Denna åtgärd gav upphov till olika tankegångar. Å ena sidan blev det tydligare och enklare, både för den ledande specialisten och för andra medarbetare, att veta vem som är ansvarig för att bevaka ett kunskapsområde. Medarbetare vet vem man skall fråga. De nya specialiststegarna har också öppnat för karriärer utan att bli chef i administrativ mening, vilket också bidrar till att lyfta fram styrkan i unikt specialistkunnande. Å andra sidan skapade formaliseringen av rollen också en känsla av uteslutning av andra medarbetare. Initiativ uppfattades av flera intervjupersoner som mindre välkomna, och man kunde uppleva en känsla av att vara avskärmad från omvärlden. Specialister blev snabbt också mycket efterfrågade och fullbokade i olika projekt. Tiden för kunskapsspaning och intern kunskapsspridning, för att inte tala om forskning, upplevdes ha minimerats, trots intentioner om det motsatta. Synpunkten att en alltför formaliserad specialistroll kan hämma andras kreativitet framkom i många av intervjuerna. Våra intervjupersoner talar ibland om expertsyndrom. En mycket erfaren och senior specialist i företaget, gjorde i en intervju en parallell till idrottsvärldens superstjärnor: “Specialisten blir som en superstjärna i ett idrottslag. Det här kan hämma den kreativa ådran hos andra. Kreativiteten hämmas helt enkelt, eftersom man tänker: vi har ju specialister som skall hantera det här. Samarbetet mellan icke-specialister minskar väsentligt.”
Ledning av innovation 78 Innovationsledning och kreativitet i svenska företag “Rätt” kompetens – inte bara “bra” kompetens De allra flesta medarbetare såg att kompetens är en nyckel till både effektivitet och innovativitet. Eller, som någon uttryckte det; “det handlar inte bara om att göra saker rätt, utan om att göra rätt saker”. Det krävs kompetens för att prioritera, för att se genvägar, och för att kunna söka mer kompetens. Intervjupersonerna upplevde att Medicinbolaget är en stor pool av kompetens. Det mesta som behövs för att lösa ett problem finns internt. Många ansåg också att det finns många kreativa personer, och att kreativitet också är ett slags kompetens. De flesta såg med stolthet att företaget har relevant och adekvat kompetens givet de arbetsuppgifter man har. En farhåga som lyftes fram var dock att medarbetare uppmuntras till kreativitet, men att inte resurser fanns för kreativt arbete när det kommer till kritan. Resurser saknades för experimenterande, och det fanns inga pengar att bedriva forskning. En annan tanke som framkom i intervjuerna var hur Medicinbolaget skall kunna fortsätta att utveckla kompetens i framtiden. I förändringsarbetet tappades en del personer med viktig kompetens, och resurserna för kompetensutveckling minskade också. Genom den ökande tidspressen upplevde medarbetare att de inte har tid att reflektera över sitt dagliga arbete, eller hålla sig à jour med den senaste utvecklingen. Klimatet för kunskapsspridning och KUNSKAPSDELNING Kanske på grund av den ökande tidspressen och struktureringen av processer och roller, såg många att det vardagliga arbetet blev allt mer pressat. Och flertalet intervjupersoner lyfter fram att detta har satt sina spår, särskilt i samtalsklimatet. Man upplevde att samarbetet inte nådde sin fulla potential, och att många medarbetare blev mer rädda att uttrycka åsikter och komma med nya idéer. Brainstormingsessionerna beskrevs som “Fridsamma tillställningar, som helt saknar tokiga idéer och djärva tankar.” och “Medarbetare är rädda att begå misstag.”. Det fanns i detta skede också en utspridd uppfattning om att kolleger tenderar att hålla tillbaka information och kunskaper, istället för att dela den generöst. När kunskap i ökande utsträckning blev en hårdvara i karriärstegen, uppstod en personlig vinst av att hålla kunskap för sig själv, eftersom personens värde på kunskapsmarknaden upplevdes öka. Detta indikerar en brist på tillit mellan medarbetare, vilket är olyckligt eftersom tillit och förtroende generellt spelar en nyckelroll i kunskapsdelning. Men trots de befarade tendenserna till minskat samarbete mellan medarbetare, tycks ändå omorganisationen ha ökat samarbetet, både inom och mellan olika enheter. Nya forum hade skapats, såsom tvärfunktionella möten och visualiserad planering, och de uppfattades oftast som väl fungerande plattformar för möten. En viss begränsning rapporterades dock: trots att de nyskapade regionerna sträcker sig över flera geografiska enheter, så sker det ökade samarbetet främst inom samma geografiska område. Vidare är det svårare att ta externa kontakter vilket begränsar kunskapsspridning.
Page 2:
Innovationsledning och kreativitet
Page 6:
Innovationsledning och kreativitet
Page 9 and 10:
Inledning 10 Innovationsledning och
Page 11 and 12:
Page 13 and 14:
Page 15 and 16:
Page 17 and 18:
Att utveckla innovationsförmåga i
Page 19 and 20:
Page 21 and 22:
Page 23 and 24:
Page 25 and 26: Att utveckla innovationsförmåga i
Page 27 and 28: Att utveckla innovationsförmåga i
Page 29 and 30: Bortom produktutvecklingens motstri
Page 41 and 42: Design och innovation - ett möte m
Page 55 and 56: Arbetssätt för kreativitet och in
Page 69 and 70: Ledning av innovation 70 Innovation
Page 75: Ledning av innovation 76 Innovation
Page 85 and 86: Kreativitet och patentering i storf
Page 97 and 98: Ledarskapsstilar i innovativa milj
Page 109 and 110: Kreativitetsstimulerande ledarskap
Page 119 and 120: Tjänstelogik som utgångspunkt fö
Page 127 and 128:
Tjänstelogik som utgångspunkt fö
Page 129 and 130:
Ledning av processutveckling i tidi
Page 131 and 132:
Page 133 and 134:
Page 135 and 136:
Page 137 and 138:
Page 139 and 140:
Bokens författare 140 Innovationsl
Page 141 and 142:
Bokens författare 142 Innovationsl
show all

Ladda ner gratis - Vinnova

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?