Puls Szpitala nr 32 - Wojewódzki Szpital Specjalistyczny w Olsztynie

Strategia rozwoju szpitala– my już wiemy!kwiecień • maj • czerwiec 2011Czas płynie szybko, ale my nie ustajemy w naszej pracy związanejz budowaniem strategii. Właściwie z wdrażaniem. Bo my już jązbudowaliśmy! Trwało to dłużej niż wstępnie planowano, ale cóżtam, liczy się efekt końcowy.Witam naszych czytelników i osobyżywo zainteresowane przebiegiemprac po kilku pracowitychmiesiącach, które byłydla nas wyzwaniem, aleteż okazją do ujrzeniaswojego miejsca pracyz innej strony, strony wizjonerai twórcy. Okazałosię, że dla wielu było tonie lada wyzwanie. Przezte kilka miesięcy wiele sięwydarzyło, ale to nas tylkoumacniało w przekonaniu, żeobrana droga jest tą właściwą.Strategia to niezbędne narzędzie w zarządzaniu,które kształtuje rzeczywistośćplacówki medycznej. Konkurencjazdominowała niemal każdą dziedzinężycia, również i obszar opieki zdrowotnej,trudno sobie wyobrazić dziś profesjonalniefunkcjonujący szpital, którynie miałby strategii rozwoju. Ważnymelementem, jak nie najważniejszymjest, kto będzieuczestniczył w budowaniustrategii, w jaki sposóbzostanie dokonany dobórczłonków zespołu budującegostrategię rozwojuszpitala.Działaniawpływającena powodzenieprzedsięwzięciaOkazało się, że włączenie pracownikówdo procesu diagnozy strategiczneji budowania strategii przez tworzeniezespołów zadaniowych przyniosło bardzopożądane wyniki w naszym szpitalu.Podejście botton-up (z dołu do góry)oraz włączanie pracowników w procesbudowania strategii wymagał akceptacjii zrozumienia jego wartości ze stronynaczelnego kierownictwa organizacji,dużej ilości czasu oraz zdolności kadrmenedżerskich, szczególnie średniegoi podstawowego szczebla. KoniecznymRysunek 1. Przepływ informacji w zespoleds. budowania strategii wraz z podziałemzadań na grupy – etap I.Źródło: Opracowanie własneRysunek 2. Przepływ informacji w zespoleds. budowania strategii – etap IIŹródło: Opracowanie własneteż było przeprowadzenie wśród personelu,który miał być włączony w tworzeniestrategii, stosownego szkolenia,prowadzonego przez trenera-osobyz zewnątrz. Wielomiesięczną pracęmożna podzielić na 2 etapy. Pierwszyrealizowany pod kierunkiem trenera(Rys.1), był etapem samodzielnejPielęgniarki oddziałowe uczestniczkizespołu ds. budowania strategiipracy poszczególnych grup (zbieraniei opracowywanie niezbędnychdanych) oraz komunikowaniasię w grupach, z członkamizespołu, trenerem, którywskazywał nam drogęoraz koordynatorem,który dbał aby wszystkoprzebiegało sprawniei zgodnie z planem.Praca podkierunkiemkoordynatorai inicjatora budowaniastrategii przez dobranągrupę pracownikówDrugi etap prac przebiegał pod kierunkiemkoordynatora projektu oraz dwóchspecjalistek, które na co dzień pracująw dziale zarządzania, marketingu i promocji,a które były liderkami w swoichgrupach. Koordynator komunikowałsię ze specjalistkami, lideramiposzczególnych grup,przedstawiał efekty wspólnejpracy członkom dyrekcjioraz zainteresowanympracownikom szpitala.Proces komunikowaniaodbywał się w obie stronytak więc wszystkieistotne informacje trafiałydo właściwych osób i grup.(Rys.2).Wszyscy uczestnicy projektu nadawaliwagi poszczególnym czynnikomanalizy SWOT. W mniejszym groniewyniki te zostały zsumowane i wybranonajistotniejsze czynniki określająceszanse i zagrożenia, mocne i słabe strony.Koordynator wielokrotnie spotykałsię z członkami Dyrekcji aby uzgodnićostateczną wersję opracowanych przezgrupę, celów i działań strategicznych.W wyniku tych spotkań nastąpiło zderzeniewizji rozwoju szpitala zespołuroboczego z wizją Dyrekcji oraz obowiązującymiprzepisami prawnymi.16