Læs rapporten (pdf-fil, 0,4 MB, åbner nyt vindue) - Aarhus.dk

Udgivet af: Århus Kommune 

Socialforvaltningen 

Center for Socialfaglig Udvikling 

Udarbejdet af: Runa Bjørn 

Center for Socialfaglig Udvikling 

Udgivelsesår: 2008 

ISBN 87-992593-3-8 

Trykkested Århus Rådhus 

Oplag 1. oplag. 

Rapporten kan ses på Center for Socialfaglig 

Udviklings hjemmeside: 

http://www.aarhuskommune.dk/csu 

Kan bestilles ved Center for Socialfaglig Udvikling 

Værkmestergade 15, 8000 Århus C 

Telefon 8940 2000 E-post: lmg@fa.aarhus.dk

RAPPORT 

"Appetit – en 

rummelig 

arbejdsplads” 

Evaluering af arbejdspladsen Appetit, der driver kantiner i 

Århus Kommune. En arbejdsplads, hvor medarbejdere i 

skånejob er i flertal 

Juni 2008

INDHOLDSFORTEGNELSE 

1 INDLEDNING ..............................................................................................1 

1.1 Om evalueringen ................................................................................................ 2 

1.2 Læsevejledning .................................................................................................. 3 

2 RESUMÉ OG HOVEDKONKLUSIONER ....................................................5 

2.1 Hvad virker, for hvem og hvordan?..................................................................... 5 

2.2 Anbefalinger til Appetit........................................................................................ 7 

2.3 Dilemmaer indbygget i modellen ........................................................................ 9 

2.4 Appetit som model?.......................................................................................... 10 

3 APPETIT SOM ARBEJDSPLADS ............................................................15 

3.1 Introduktionen på arbejdspladsen..................................................................... 17 

3.2 Kompetenceudvikling........................................................................................ 19 

3.3 Skånejob som det normale............................................................................... 20 

3.4 Vægt på virksomhedsdrift................................................................................. 23 

3.5 Individuelle samtaler og coaching..................................................................... 26 

3.6 Det sociale liv på arbejdspladsen ..................................................................... 27 

4 ARBEJDSPLADSENS BETYDNING FOR DE ANSATTE........................31 

4.1 Den psykologiske kontrakt mellem arbejdsplads og medarbejder.................... 35 

4.2 Forholdene for de ordinært ansatte .................................................................. 36 

5 APPETITS SAMSPIL MED OMVERDEN..................................................39 

6 LITTERATURLISTE ..................................................................................43

1 Indledning 

Appetit er en arbejdsplads, der driver kantiner forskellige steder i Århus. P.t. driver 

Appetit kantinen på Social og Sundhedsskolen i Århus. I kantinen, der dagligt laver 

mad til skolens ca. 600 elever og 100 ansatte, er der ansat 11 medarbejdere. 

Herudover driver Appetit to mindre arbejdspladskantiner i Lokalpsykiatri Syd og 

Lokalpsykiatri Nord. I begge disse kantiner er der ansat tre medarbejdere. 

Herudover er man ved at overtage dele af driften i cafeteriet i den lokale 

idrætsforening Skovbakken, hvor lokale sportsudøvere kommer i forbindelse med 

klubbens aktiviteter. Det er planen, at der på sigt skal ansættes seks i skånejob, en 

i fleksjob og en ordinært ansat medarbejdere i Skovbakken. 

Det særlige ved Appetit er, at hovedparten af medarbejderne er ansat i skånejob 1 , 

og at alle har eller har haft psykiske problemer og evt. været i psykiatrisk 

behandling. Således er der kun tre af medarbejderne foruden lederen af 

arbejdspladsen, der er ansat på ordinære vilkår og faguddannede inden for 

området. 

Rent organisatorisk hører Appetit ind under socialpsykiatrien i Århus Kommune, 

men er på de fleste punkter en arbejdsplads som alle andre. Dog med den forskel, 

at den indsats man gør for at udvikle og holde på medarbejderne, har en noget 

andet profil og indhold end det, man normalt ser i kantiner og storkøkkener. 

Der er heller ikke noget krav om, at kantinedriften skal give et overskud. Dette 

giver arbejdspladsen nogle frihedsgrader, som gør det lettere at drive den på disse 

særlige vilkår. 

Appetit har et godt og tæt samarbejde med de øvrige tilbud i socialpsykiatrien og 

rekrutterer af og til nye medarbejdere gennem fx dagtilbud i psykiatrien eller 

psykiatriens arbejdsmarkedsforberedende tilbud Netværket. Arbejdspladsen 

rekrutterer også jævnligt gennem Gallojob 2 samt Beskæftigelsesforvaltningen, og 

vil fremover få et samarbejde med særligt Arbejdskonsulenterne, som bl.a. huser 

projektet ”Op på Hesten” 3 . 

Læs mere om arbejdspladsen på hjemmesiden www.appetiten.dk 

1 Siden 2003 har betegnelsen ”skånejob” i lovgivningen været afløst af termen ”ansættelse med 

løntilskud”. I rapporten anvendes fortsat betegnelsen skånejob, da det er det begreb som 

arbejdspladsen selv anvender for denne type af ansættelser. (Lov om aktiv beskæftigelsesindsats kap. 

12) 

2 Gallojob er en selvstændig projektvirksomhed, der har specialiseret sig i at etablere job med løntilskud 

(skånejob) til nuværende eller tidligere psykiatribrugere, som har fået en førtidspension pga. psykisk 

sårbarhed. Læs mere på hjemmesiden www.gallojob.dk 

3 Se mere om de omtalte tilbud på Århus Kommunes hjemmeside www.aarhuskommune.dk. 

1 

_______________________________________________________________ 

Appetit – en rummelig arbejdsplads

1.1 Om evalueringen 

Rapporten præsenterer Appetits evaluering af, hvad der gør stedet til en god 

arbejdsplads for medarbejdere med en psykiatrisk problemstilling i bagagen. 

Evalueringen indgår i Århus Kommunes overordnede evaluering af omlægningen til 

i højere grad at arbejde recoveryorienteret i lokal- og socialpsykiatrien, men indgår 

primært i arbejdspladsens egen strategiske udvikling 4 . 

Evalueringsspørgsmålene har været: 

• Hvordan understøtter arbejdspladsen Appetit en recoveryproces for den enkelte 

medarbejder? 

• Hvilke forudsætninger kan man stille op, hvis arbejdspladsens tilgang skal 

udvikles til en generel model, der kan anvendes ved oprettelse af tilsvarende 

arbejdspladser, 

beskæftigelse? 

hvor medarbejdere med psykiske problemer kan finde 

Evalueringen er udført af Runa Bjørn fra Center for Socialfaglig Udvikling i Århus 

Kommunes Socialforvaltning i samarbejde med Anne-Mette Jeppesen, informationsmedarbejder 

på Appetit. 

Hvordan har vi arbejdet med evalueringen? 

Evalueringen er tilrettelagt som en virkningsevaluering 5 , hvor vi har lagt vægt på at 

besvare spørgsmålene: Hvad virker? For hvem virker det? Og under hvilke 

betingelser virker det? 

Vi har løbende arbejdet med at opstille programteorien bag tilrettelæggelsen af 

Appetit som arbejdsplads, og det særlige man gør for at kunne udvikle og fastholde 

mange medarbejdere i fleks- og skånejob. I analysefasen er programteorien 

evalueret med henblik på at vurdere, om tingene faktisk hænger sammen som man 

antog, og om de blev implementeret, som de var tænkt. 

Hvem har været involveret i evalueringen? 

Alle medarbejdere og ledere på arbejdspladsen har haft mulighed for at deltage i 

evalueringen. 

4 En recoveryorienteret psykiatri arbejder ud fra en antagelse om, at alle kan komme sig af selv meget 

svær psykisk sygdom, og at den enkelte selv må have ansvaret for sin egen recoveryproces. Tilgangen 

repræsenterer således et opgør med en kronicitetstankegang. På hjemmesiden 

www.aarhuskommune.dk/recoveryorientering kan man læse mere om omlægningen i psykiatrien i Århus 

Kommune og den samlede evaluering af omlægningen. 

5 Er man interesseret i en uddybning af, hvad denne evalueringsmodel indeholder, findes en fin 

introduktion til modellen i Peter Dahler-Larsens og Hanne Katrine Krogstrups bog ”Nye veje i 

evaluering”. (Systime. 2003) 

_______________________________________________________________ 

Appetit – en rummelig arbejdsplads 

2

På baggrund af skriftligt materiale om arbejdspladsen og indledende interview med 

leder Hanne Weckesser blev de første bud på en programteori udarbejdet primo 

februar 2008. 

Herefter blev planen for evalueringen og det første udkast til programteorien 

fremlagt på et personalemøde i slutningen af februar 2008. De forskellige 

antagelser om årsager og virkninger blev ivrigt kommenteret og programteorien 

revideret på baggrund af mødet. 

Herefter blev alle medarbejdere inviteret til at indgå i evalueringen gennem 

gruppeinterview, hvilket var muligt for 16 medarbejdere. Disse interview har 

sammen med interview med repræsentanter for Social- og Sundhedsskolen, de to 

lokalpsykiatrier hvor Appetit driver kantiner, ledere i socialpsykiatrien og 

Arbejdsmarkedskonsulenterne udgjort evalueringens grundlag. Interviewene er 

gennemført af Runa Bjørn og Anne-Mette Jeppesen i fællesskab. 

På et personalemøde ultimo april 2008 blev evalueringens foreløbige konklusioner 

fremlagt og drøftet med personalegruppen før evalueringsrapporten blev skrevet 

færdig. 

1.2 Læsevejledning 

Næste kapitel indeholder evalueringens resumé og hovedkonklusioner. Afsnit 2.2 

indeholder evalueringens anbefalinger til Appetit. Afsnit 2.3 belyser hvilke 

dilemmaer, der knytter sig til det at etablere arbejdspladser efter de principper, 

som gælder for Appetit, og afsnit 2.4 omhandler hvilke forudsætninger, der skal 

være på plads, for at Appetit kan fungere som en model for etablering af lignende 

arbejdspladser. 

Kapitel 3 gennemgår programteorien for Appetit og svarer på spørgsmålene om, 

hvad der virker for hvem og hvordan. 

Kapitel 4 omhandler arbejdspladsens betydning for de ansatte – medarbejdere på 

særlige vilkår såvel som de ordinært ansatte. 

Kapitel 5 omhandler Social- og Sundhedsskolens og Arbejdskonsulenternes syn på 

Appetit. 

3 

_______________________________________________________________ 


_______________________________________________________________ 


4

2 Resumé og hovedkonklusioner 

2.1 Hvad virker, for hvem og hvordan? 

De mest virkningsfulde elementer af programteorien bag Appetit som model synes 

at være disse fire forhold: 

1. At man har etableret en arbejdsplads med en overvægt af medarbejdere i 

skånejob, så det er blevet normsættende for arbejdspladsen. Her skal man 

dog være opmærksom på de negative bivirkninger, det kan have i forhold til 

medarbejdere i ordinære ansættelser. Deres arbejdsmiljø og faglige 

udvikling, må ikke blive glemt 

2. Det stærke fokus på at drive Appetit som en arbejdsplads, selvom stedet 

organisatorisk figurerer som et socialpsykiatrisk tilbud 

3. Herunder at man har tilpasset arbejdspladsen, og etableret særlige 

støttende funktioner for medarbejdere med skånebehov i form af hyppige 

individuelle samtaler med daglig leder og tilbud om samtaler med ekstern 

coach 

4. At arbejdspladsen laver mange sociale arrangementer for de ansatte og på 

den måde er med til at understøtte netværksskabelsen mellem kolleger, og 

sikre at arbejdspladsen opleves som en attraktiv arbejdsplads, som man 

gerne fortæller omverden om. Det er dog værd at huske på, at denne 

positive effekt primært opnås i forhold til medarbejderne ansat på særlige 

vilkår, da flere af disse ikke selv har et stærkt socialt netværk udenfor 

arbejdspladsen. 

De dele af programteorien, som synes at have en mindre klar virkning er: 

1. Introduktionen til arbejdspladsen, som flere oplevede som kaotisk, og 

arbejdspladsens strategi om at være åben overfor at tage ledige ind i 

kortere forløb. Den manglende virkning på det første område kan dog 

udmærket skyldes, at introduktionen af nye medarbejdere endnu ikke 

systematisk gennemføres efter de planer, der ligger i tilknytning til 

personalehåndbogen. At åbne arbejdspladsen for afklaringsforløb og kortere 

praktikker opleves som forstyrrende og belastende af nogle af de ansatte. 

Indsatsen kan imidlertid have positive effekter uden for Appetit, i form af fx 

goodwill i forhold til den øvrige psykiatri og samarbejdspartnere i 

Beskæftigelsesforvaltningen 

2. Målrettet kompetenceudvikling, som kun delvist synes at virke efter 

hensigten. Det opleves som svært at få anvendt det nye man har lært på 

kurserne, når man kommer tilbage i dagligdagen 

Evalueringen peger samtidig på, at der er faktorer i omverden, som kan 

understøtte Appetit som arbejdsplads hhv. hæmme arbejdspladsens indsats. Det er 

5 

_______________________________________________________________ 


for det første, vigtigt at medarbejdere i fleks- og skånejob ikke slippes af 

behandlings- og socialpsykiatrien, hvis der stadig er et behov for støtte fra disse. At 

personen tilsyneladende er velfungerende i sit skånejob og herigennem høster 

nogle af de positive effekter, som evalueringen peger på i kapitel 4, kan netop 

skyldes, at vedkommende stadig har bostøtte, adgang til individuelle samtaler hos 

psykiater/psykolog, kommer i et psykiatrisk dagtilbud eller er en del af et 

kommunalt understøttet netværk for mennesker i (skåne)job. 

For det andet er det vigtigt for arbejdspladsen og dens medarbejdere, at 

sagsbehandlingen i papirarbejdet omkring ansættelsen fungerer gnidningsfrit, samt 

at løn udbetales korrekt og til tiden. Det er en stor belastning for den enkelte 

medarbejder at leve med usikkerhed om, hvorvidt forsørgelsesgrundlaget herunder 

diverse tilskud og enkeltydelser bliver påvirket af skånejobbet, og det kan være et 

økonomisk problem ikke at få sin løn til tiden, ligesom det kan opleves som 

ydmygende at skulle arbejde uden løn over længere tid. 

Samlet set synes arbejdspladsens programteori dog at være velunderbygget og 

velimplementeret. Man har givet en række mennesker med psykisk sårbarhed en 

fast tilknytning til arbejdsmarkedet, som også på en række andre områder 

aktiverer ressourcer i den enkeltes liv. Man kan således forvente, at arbejdspladsen 

for de medarbejdere, der bliver fastholdt i jobbet, er med til at understøtte en 

positiv recoveryproces. 

Hvem vil ikke trives på Appetit? 

Evalueringen har udelukkende inddraget nuværende medarbejdere og giver derfor 

ikke stemme til de medarbejdere, der af den ene eller den anden grund har forladt 

arbejdspladsen. Det kan derfor være svært at sige noget håndfast om, hvem 

arbejdspladsens programteori ikke vil virke for. Evalueringen peger dog på følgende 

forhold som afgørende faktorer for, at den enkelte medarbejder vil kunne trives og 

udvikle sig på arbejdspladsen: 

• Det er afgørende, at den medarbejder, der søger fleks- eller skånejob hos 

Appetit er afklaret i forhold til, at det er en rigtig arbejdsplads, at han eller hun 

vil få ansættelse på. Dette indebærer, at man skal ønske og være i stand til at 

arbejde ikke blot med sig selv, men at yde et stykke arbejde for en 

arbejdsgiver – man skal have arbejde som værdi 6 

• Arbejdet stiller ligeledes en del krav til de ansattes fysik, hvilket er væsentligt 

at have med i ansættelsesproceduren, så fokus ikke alene er på den psykiske 

sårbarhed 

6 Center for Evaluering i Psykiatrien har i 2006 gennemført projekt Jobfors med henblik på at sikre viden 

om, hvordan man laver permanent beskæftigelse på arbejdsmarkedet til sindslidende med højt fagligt 

indhold. I rapporten ”Jobskabelse i det sociale arbejde med sindslidende - et forslag til en integreret 

model” finder de frem til, at arbejde som værdi hos deltagerne er den mest betydende faktor for succes 

for inklusion på arbejdsmarkedet. (CEPS, juli 2006. http://www.ceps.suite.dk/jobforsjuni06.pdf) 

_______________________________________________________________ 


6

• For de faguddannede medarbejdere i ordinære ansættelser er det afgørende, at 

de kan se en udfordring i at arbejde sammen med mennesker, der dels er 

ufaglærte, dels har en psykisk sårbarhed. Hvis de udelukkende betragter den 

del af deres arbejde, der vedrører deres formelle fagprofession, som deres 

rigtige arbejde, og ser de mange øvrige pædagogiske og psykologiske 

aktiviteter som forstyrrende, er der en stor fare for, at de ikke vil trives i jobbet 

2.2 Anbefalinger til Appetit 

Rekruttering og introduktion 

Appetit kan blive bedre til at afstemme forventninger mellem jobformidlere, 

kommende medarbejdere og arbejdspladsen, så eventuelle jobformidlere og 

kommende ansatte ved, hvad det er for krav, man skal kunne honorere som 

medarbejder på Appetit, og hvad det er for en støtte, man kan forvente fra 

arbejdspladsen. Evalueringen peger på, at man skal være ret langt i sin 

recoveryproces for at kunne trives og udvikle sig på arbejdspladsen. 

I rekrutteringen af personale til skånejob er det ligeledes vigtigt at forholde sig til 

den fysiske dimension ved arbejdet. Det er også vigtigt at forberede ansøgere på 

denne dimension af arbejdet, så man ikke fokuserer ensidigt på personens psykiske 

sårbarhed, men også får taget stilling til om vedkommende er i fysisk form til at 

kunne varetage jobbet. 

I rekruttering af faguddannede medarbejdere er det ligeledes vigtigt at pointere, at 

en væsentlig del af arbejdsopgaven består i at kunne lede og formidle samarbejde 

mellem medarbejdere med psykisk sårbarhed. Den nye faguddannede medarbejder 

skal altså også kunne se dette som en udfordring i jobbet. 

Ved introduktion af nye medarbejdere kan arbejdspladsen med fordel stramme op 

omkring sine egne procedurer, så nye medarbejdere bliver mødt på den måde, som 

Appetit selv har ambition om, at de skal mødes. Dette både af hensyn til den 

nyansatte, men også af hensyn til det eksisterende personale. 

Arbejdspladsen tager ofte medarbejdere ind i praktikforløb og arbejdsprøvning. 

Dels for at bidrage til disses integration på arbejdsmarkedet, dels for at give 

Appetit lidt ekstra arbejdskapacitet, som kan være med til at dække huller i 

vagtplanen ved sygdom eller planlagt fravær. Arbejdspladsen bør dog overveje, i 

hvilket omfang man kan og skal stå til rådighed for sådanne afklaringsforløb og 

praktikker og stadig sikre, at de faste medarbejdere tager imod dem med åbenhed 

og nysgerrig vilje til at lukke dem ind i (arbejds)fællesskabet. 

7 

_______________________________________________________________ 


Kompetenceudvikling 

Appetit kan med fordel arbejde mere systematisk og professionelt i forhold til 

kompetenceudvikling af sine medarbejdere. Det synes fortsat at være en god ide at 

tilbyde målrettede og tilpassede kurser til de ansatte. Evalueringen peger dog på, 

at man med fordel kan sikre en bedre sammenhæng mellem kursernes indhold og 

det daglige arbejde efter kurset. Man bør derfor arbejde på at sikre en bedre 

forberedelse til kurserne og en bedre opfølgning for den enkelte, så man sikrer, at 

der bliver rum til at træne og videreudvikle det lærte, når man kommer tilbage til 

arbejdspladsen. 

Arbejdspladsen skal ligeledes huske at tænke i kompetenceudvikling for det 

faguddannede personale i ordinære ansættelser, så man sikrer, at de er fagligt 

klædt på både til at drive en kantine i udvikling og til at varetage de særlige 

opgaver, de også har overfor personalet med skånebehov. 

Individuelle samtaler og coaching 

Det er vigtigt at præsentere coaching som et tilbud, og ikke et krav fra 

arbejdspladsens side, selvom arbejdspladsen gerne ser, at medarbejderne benytter 

sig af tilbuddet. 

Sociale aktiviteter 

Arbejdspladsen har en bevidst strategi om at tilbyde sociale aktiviteter som 

personalegoder. Arbejdspladsen kan med fordel opprioritere de mere spektakulære 

personalegoder som fx studieturen til London, som opleves at indeholde de største 

elementer af anerkendelse. Der behøver formentlig ikke at være flere af sådanne 

arrangementer, men det kan være vigtigt at få dem planlagt og lagt i kalenderen, 

så personalet kan regne med dem. Det er samtidig vigtigt at huske på, at de sociale 

aktiviteter skal appellere bredt til alle medarbejdere. Form og indhold må gerne 

være varieret, og ikke sat efter laveste fællesnævner. 

Appetit bør fortsat fungere som en arbejdsplads med fælles sociale aktiviteter og 

fælles personalemøder for de overordnede beslutninger for arbejdspladsen. Det 

giver mulighed for venskaber på tværs, og for at medarbejdere får øje på 

muligheder for at flytte til andre funktioner eller arbejdssteder i Appetit. Det er 

muligt, at man med tiden skal vælge at afholde personalemøder for hele Appetit 

mindre hyppigt, og at det ikke er alle personalebeslutninger, der skal træffes i det 

store mødeforum. 

Den psykologiske kontrakt mellem arbejdsplads og medarbejder 

Appetit kan med fordel arbejde med at dyrke anerkendelsen i det daglige. Ros 

betyder rigtig meget for medarbejderne – især hvis den kommer fra lederne. En del 

mennesker med psykisk sårbarhed slås også med lavt selvværd og savner et indre 

_______________________________________________________________ 


8

kompas, der kan fortælle dem, at det arbejde de laver er godt. Derfor bliver 

anerkendelsen ekstra vigtig for Appetits medarbejdere. 

Appetit kan med fordel drøfte denne balance mellem hvad medarbejderne yder og 

hvad de oplever at få igen fra arbejdspladsen i form af løn og anden anerkendelse 

åbent med hver medarbejder. Formålet skal være at undersøge om, der i hvert 

enkelt tilfælde er noget, som arbejdspladsen kan gøre for at styrke, at den enkelte 

oplever balance i kontrakten. 

2.3 Dilemmaer indbygget i modellen 

Evalueringen tegner en række dilemmaer, som knytter sig til det at ville etablere 

arbejdspladser efter Appetit som model. Som med alle ægte dilemmaer kan de ikke 

løses, men må håndteres i et kompromis, der afbalancerer fordele og ulemper. 

Kommercielle vilkår >< skånehensyn 

Et dilemma knytter sig til det at ville etablere en arbejdsplads, der kan fungere på 

kommercielle vilkår, men samtidig tager hensyn til medarbejdernes skånebehov. På 

den ene side ønsker man at udnytte de positive sider ved, at det er en rigtig 

arbejdsplads, man driver, og at der er en nødvendighed i det arbejde, der bliver 

udført – at det ikke bare er som-om-arbejde. På den anden side kan de krav en 

sådan produktion stiller til medarbejderne til tider være uforenelige med den 

enkeltes og gruppens skånebehov. Flere af medarbejderne giver udtryk for, at de 

trives bedst i deres arbejde, når der er travlt. Samtidig er personalegruppen relativt 

ustabil med mange sygemeldinger og skiftende arbejdskapacitet. Det er således et 

dilemma at skulle sikre, at der er en passende opgavemængde, når personalet er 

så ustabilt. Det er sjældent muligt eller hensigtsmæssigt at overbooke vagtplanen, 

så der er flere på arbejde, da det giver andre problemer, hvis alle faktisk møder op. 

Appetit håndterer dette dilemma dels ved i ansættelsesfasen at stille høje krav til 

medarbejdere i fleks- og skånejob i forhold til stabilitet og arbejdsevne. Man skal 

være relativt langt i sin recoveryproces, før man kan arbejde hos Appetit. Dels ved i 

perioder at trække store veksler på deres medarbejdere i ordinære ansættelser. 

Den enkeltes skånebehov >< gruppens skånebehov 

Et andet dilemma, som har rødder i det første, er at det til tider kan være svært at 

afstemme den enkeltes skånebehov i forhold til gruppens skånebehov. Arbejdet hos 

Appetit er karakteriseret ved korte, gensidigt afhængige arbejdsprocesser. Hvis der 

ikke er produceret salat til buffeten til tiden, ikke er en medarbejder til at betjene 

kasseområdet eller der ikke bliver vasket op og gjort rent, kommer man bagefter, 

og dagsproduktionen risikerer at falde til jorden. Man er således meget afhængig 

af, at de forskellige arbejdsteams netop fungerer som teams. Hvis man tager en 

9 

_______________________________________________________________ 


medarbejder ind, som har meget svingende fremmøde og har svingende 

arbejdskapacitet, kan det få betydning for resten af gruppens trivsel. Der er således 

en grænse for, hvor rummelig arbejdspladsen kan være i forhold til 

medarbejdernes skånebehov. 

Dette dilemma løses ligeledes ved at stille høje krav til medarbejderne. Dels ved at 

betone konsekvenserne for gruppen overfor den enkelte medarbejder, som er ved 

at trække sig. 

Almindelige kolleger >< socialpsykiatriske medarbejdere 

Et tredje dilemma knytter sig til det forhold, at man ønsker, at de ordinært ansatte 

skal have deres fagidentitet uden for psykiatrien og dermed møde deres kolleger 

med psykiske problemer, som en hvilken som helst anden kollega ville møde dem. 

Man ønsker således at udnytte de positive kræfter i et mellemmenneskeligt møde 

på en ordinær arbejdsplads. Samtidig opstår der løbende episoder, hvor 

medarbejdere uden psykiatrifaglig viden føler sig usikre på, hvordan de skal møde 

deres kolleger med psykisk sårbarhed, og hvilke krav de kan stille til dem. 

I det daglige håndteres dette dilemma ved, at de ordinært ansatte trækker på 

deres sunde fornuft, men også at de ofte undlader at stille tydelige krav til deres 

medarbejdere, hvis de er usikre på, hvordan disse vil reagere. 

Etablering af arbejdspladser med mange skånejob >< ønske om stabilitet 

Et fjerde dilemma knytter sig til det at ville etablere flere arbejdspladser efter 

Appetit som model. På den ene side vil man gerne etablere flere af denne type af 

virksomheder. På den anden side peger evalueringen på, at det netop i opstartsfasen 

kan være rigtig svært at sikre et godt match mellem arbejdsplads og 

medarbejdere. Opstartsfasen er typisk præget af usikkerhed, svingende kundegrundlag 

og at regler og vaner bliver til undervejs. Erfaringerne peger på, at det 

kan være svært for mennesker med psykisk sårbarhed at fungere i disse usikre 

rammer. Det kan således være rigtig svært for modellen at komme godt fra start. 

Appetit har forsøgt at tackle dette dilemma ved at give ekstra ledelsesmæssig 

opmærksomhed til den nye afdeling i idrætsklubben Skovbakken, men har også 

måttet sande, at det kan være svært i en opstartsfase at sikre et arbejdsmiljø, der 

tager de nødvendige skånehensyn. 

2.4 Appetit som model? 

På baggrund af evalueringen kan der udledes en række forhold, som synes 

afgørende, hvis man ønsker at udbrede Appetit som model for lignende 

arbejdspladser med et højt antal skånejobstillinger. 

_______________________________________________________________ 


10

Leder med tripel-kompetencer 

Når en arbejdsplads som Appetit skal etableres kræver det, at lederne besidder 

kompetencer, som ligger ud over, hvad man kan forvente af en almindelig 

(kommunal) leder. 

Dels synes det at være en forudsætning, at man har mod på at være iværksætter 

og har lyst og evner til at arbejde med arbejdspladsens økonomiske og strategiske 

udvikling. Herudover synes det at være afgørende, at vedkommende har solide 

kompetencer både i forhold til det psykiatrifaglige og et andet fag, som 

virksomhedens ydelser er knyttet til – i Appetits tilfælde køkkenfagene. Det er 

formentlig ikke nødvendigt at være lige stærk inden for alle tre kompetencefelter, 

men man skal have evne og lyst til at arbejde på alle tre. 

I psykiatrien har man hos den øverste ledelse længe haft en ambition om at 

udbrede Appetit som model, men der har endnu ikke været ledere, som har haft 

mod på at binde an med lignende virksomhedsdrift. 

Stabil økonomi og faste rammer 

Medarbejdere med psykisk sårbarhed har typisk brug for stabile og trygge rammer 

omkring deres arbejdsliv for at kunne trives. Det er derfor nødvendigt, at der er en 

nogenlunde sikker økonomi med en relativ fast omsætning for den arbejdsplads, 

der etableres. 

De første erfaringer vedr. opbygning af kantinedrift i Skovbakken peger på, at det 

kan give stor usikkerhed for medarbejderne at være med i en opbygningsfase, hvor 

rammerne er uklare og omsætningen og dermed jobmulighederne er svingende. 

Arbejdets karakter og organisering skal understøtte en recoveryproces 

Der synes ikke at være nogen entydig grænse for, hvilke typer af arbejde, der 

egner sig til at danne basis for modellen. Nogle medarbejdere vil trives godt med 

en kort arbejdsproces og tæt kontakt til slutbrugerne. Andre kan fint trives med 

længere og mere komplicerede arbejdsprocesser, hvor resultaterne først viser sig 

langt henne i forløbet. Modellen kan således anvendes til arbejdspladser, der 

bygger på produktion, sådan som det er sket i Appetits tilfælde, men vil lige så vel 

kunne anvendes til arbejdspladser, der i højere grad udbyder serviceydelser – 

eksempelvis rengøring, havearbejde, oversættelsesarbejde, reparationsarbejde mv. 

Der vil formentlig være typer af arbejde, som ikke egner sig til at etablere en 

arbejdsplads med mange medarbejdere med psykisk sårbarhed. Eksempelvis 

arbejde der kræver stor psykisk robusthed, stort overblik eller handlekraft. 

11 

_______________________________________________________________ 


Vigtigere end arbejdets karakter er formentlig organiseringen af arbejdet. Det er 

afgørende, at man etablerer arbejdspladsen, så den bygger på de faktorer i 

programteorien, der har vist sig virkningsfulde i forhold til at støtte medarbejdere 

med skånebehov. 

Behøver ikke være offentlig virksomhed eller tilknyttet psykiatrien 

Der synes ikke at være nogen forudsætning knyttet til programteorien bag 

modellen om, at arbejdspladsen skal være en offentlig arbejdsplads. Man støder 

dog hurtigt mod lovens bestemmelser om, at der kun må være en ansat i skånejob 

for hver fem ansatte i ordinære stillinger, hvis man vil oprette virksomheden i 

privat regi. I loven er kun nævnt en undtagelsesbestemmelse, der gælder for 

offentlige arbejdspladser 7 . Modellen kan dermed i praksis kun fungere i privat regi i 

tilknytning til meget store private virksomheder – her etableres sådanne 

arbejdspladser ofte som egentlig sideproduktion 8 . 

Der er heller ikke knyttet nogen forudsætninger til modellen om, at arbejdspladsen 

skal være tilknyttet psykiatrien. Det kan i nogle tilfælde indebære fordele, idet 

arbejdsplads har let adgang til psykiatrifaglig viden. Der er dog ikke noget til hinder 

for, at arbejdspladsen gennem aftaler med psykiatrien kan få adgang til disse 

fordele også med en placering uden for psykiatrien. 

Medarbejdere med arbejde som værdi 

Erfaringerne fra Appetit peger på, at det er afgørende, at medarbejdere, som 

ansættes på arbejdspladsen, er indstillede på, at det er en rigtig arbejdsplads, de 

bliver ansat på, og at der stilles høje krav til stabilitet, arbejdskapacitet, personlig 

hygiejne og det at have et professionelt forhold til sit arbejde. 

Støttesystemer 

Det er afgørende, at der rundt om arbejdspladsen er de nødvendige støttesystemer 

både i forhold til arbejdspladsen og i forhold til den enkelte. 

Det er vigtigt for arbejdspladsen, at den kan trække på ekspertise vedr. afklaring af 

papirarbejdet og de økonomiske aspekter omkring den enkelte medarbejders løn og 

forsørgelsesvilkår. Lovgivningen på dette område er relativt kompliceret, og det er 

afgørende for det at opbygge en ”rigtig” arbejdsplads, at de ansættelsesmæssige 

forhold kan afklares hurtigt og sikkert. 

7 Se bestemmelserne på denne hjemmeside 

http://www.fleksjob2.dk/lovgivning/aktivbeskaeftindsats/ansatlontilskud/ansatlontilskud.htm 

8 Virksomhederne Grundfos, Tvilum Scanbirk, Nordisk Wavin, York Refrigeration, Trevira Neckelmann og 

Pressalit har eksempelvis afdelinger med produktion, der er specielt indrettet til at tage skånehensyn. Se 

hjemmeside www.sideproduktion.dk 

_______________________________________________________________ 


12

For den enkelte medarbejder kan der være en række andre støttesystemer, som 

kan være af afgørende betydning for, at han eller hun kan trives og udvikle sig i 

jobbet. Det kan være fortsat at have bostøtte, at have adgang til psykologsamtaler, 

at være tilknyttet et dagtilbud i psykiatrien. Selvom arbejdspladsen kan udfylde en 

stor og vigtig rolle i den enkeltes liv, peger evalueringen på, at det for de fleste kan 

være en forudsætning for at kunne trives i sin ansættelse, at man fortsat modtager 

støtte fra andre systemer. Hvis hjælpen skal aftrappes, er det vigtigt, at det 

planlægges i god tid i samarbejde med den enkelte, og at nedtrapningen sker over 

en lang tidshorisont. 

13 

_______________________________________________________________ 


_______________________________________________________________ 


14

3 Appetit som arbejdsplads 

Formålet med arbejdspladsen er hverken primært at drive kantiner eller at skabe 

overskud. Formålet er derimod at udnytte de terapeutiske sider af det at arbejde i 

forhold til nuværende og tidligere brugere i psykiatrien, som kan arbejde i et 

skånejob. En vigtig antagelse i programteorien er således, at arbejde i sig selv har 

terapeutiske virkninger, som kan gavne den enkeltes recoveryproces. 

Appetit har p.t. 22 ansatte. Økonomien i arbejdspladsen bygger på, at traditionelle 

ansættelser på ordinære vilkår er konverteret til primært skånejob 9 . På den måde 

er det muligt for det samme budget at have markant mere personale samt at bruge 

midler på støttefunktioner i forhold til medarbejdernes skånebehov og til gennem 

sociale aktiviteter at lave en attraktiv arbejdsplads. Flertallet af de interviewede har 

været på arbejdspladsen i mere end to år, mens enkelte kun har været på 

arbejdspladsen i få måneder. 

Ledelsen på arbejdspladsen består af: 

• Overordnede leder Hanne Weckesser, der har arbejdet inden for psykiatrien 

igennem mange år og samtidig har en uddannelse som økonoma. Fungerer 

herudover som afdelingsleder for kantinerne i de to lokalpsykiatrier 

• En faguddannet kok, der fungerer som afdelingsleder i køkkenet på Social- og 

Sundhedsskolen 

• En faguddannet bager, der fungerer som afdelingsleder i bageriet på Social- og 

Sundhedsskolen 

• En faguddannet kok, der fungerer som afdelingsleder i Skovbakken 

Alle ledere på Appetit har således en uddannelse inden for køkkenfagene, mens kun 

den overordnede leder har psykiatrifaglig erfaring. Hovedparten af medarbejderne i 

fleks- og skånejob har ikke nogen køkkenfaglig baggrund. 

Arbejdstiden for medarbejdere i skånejob er typisk 15 timer om ugen, fordelt på tre 

dage i tidsrummet 7.00 – 15.00. For medarbejdere i fleksjob er arbejdstiden p.t. 

20-37 timer om ugen alt efter den enkeltes formåen. Arbejdsopgaverne er tilpasset 

den enkeltes kompetencer og skånebehov. 

Arbejdspladsen dækker p.t. fire adresser, og de fire steder rummer ret forskellige 

arbejdsopgaver og muligheder. Det er muligt for den enkelte medarbejder at ønske 

at skifte til et af de andre arbejdssteder – ansættelsesforholdet gælder til hele 

Appetit. Personalemøder afholdes fælles for hele personalegruppen en gang i 

kvartalet og herimellem efter behov på de fire afdelinger af Appetit. Hver afdeling 

9 

En ordinær stilling i normeringen dækkes i den nuværende organisation af otte medarbejdere i 

skånejob. 

15 

_______________________________________________________________ 


står for at arrangere og være vært for et fælles personalemøde en gang om året. 

Alle medarbejdere har mødepligt til personalemøderne. 

Visionen for arbejdspladsen er, at man når op på at etablere 50 skånejobs for 

medarbejdere med psykisk sårbarhed i regi af Appetit 10 . 

Som personalegode kan medarbejderne gratis spise frokost samt frugt og grønt i 

arbejdstiden. Slik, kage og sodavand skal der betales for. 

Nedenfor præsenteres og gennemgås programteorien for arbejdspladsen Appetit. 

Indsats Kontekst / Proces / Deleffekt Virkning / Eff 

Grundig ansættelsessamtale. 

Grundig modtagelse af 

nye medarbejdere 

-Praktik 

-Fast kontaktperson 

Tilpasset men 

målrettet kompetenceudvikling 

Fleks-/skånejob som 

normen 

Dagligt morgenmøde, 

hvor dagen planlægges 

– plan A, B, C. 

Vægt på faglighed og 

virksomhedsdrift 

Sociale aktiviteter på 

tværs af personalegr. 

Stærk forventning om, 

at alle kan bidrage 

med noget godt, og at 

alle kan udvikle sig 

Individuelle samtaler 

med leder. Høj grad af 

tilgængelighed og 

fleksibilitet fra 

ledelsens side 

10 Appetits personalehåndbog 

Medarbejderen oplever 

høje men klare forventninger 

Medarbejderen oplever at 

få hjælp til sine problemer 

Medarbejderen genopdager, 

et fokus uden for 

sig selv 

Medarbejderen oplever, at 

være en del af et 

(arbejds)fællesskab 

Selv meget sårbare 

medarbejdere kan 

begynde på arbejdspladsen 

Støttesystemer omkring 

medarbejderen understøtter 

beskæftigelsen 


tryghed 


selv at kunne handle og 

tage ansvar 

Omverdenen støtter med, fx 

- hurtig sagsbehandling af fleks- 

/skåneaftale, sikker afklaring af 

forsørgelsesgrundlag 

Medarbejderen oplever at 

få struktur på hverdagen 


stolthed og arbejdsglæde 

Medarbejderen opnår en 

nuanceret selvopfattelse 

væk fra patientidentitet 

_______________________________________________________________ 


Medarbejderen får 

tilknytning til 

arbejdsmarkedet 

Medarbejderen op 

at finde ressource 

kan bruges på and and 

områder i tilværels 

En positiv recover 

proces sættes i ga ga 

16

3.1 Introduktionen på arbejdspladsen 

Der kan være mange veje ind til et job i Appetit. De interviewede repræsenterer så 

forskellige rekrutteringskanaler som personlig opfordring fra lederen af Appetit, 

Gallojob, overtaget jobbet efter en veninde, opfordret af bostøtte hhv. medarbejder 

på dagtilbud og svaret på almindeligt stillingsopslag. 

Appetit gør, som mange andre arbejdspladser, meget ud af at rekruttere de rigtige 

medarbejdere, så man er sikker på, at arbejdspladsens og medarbejderens 

forventninger er afstemt, når vedkommende starter på jobbet. Alle nye 

medarbejdere ansættes således efter en grundig ansættelsessamtale, som en af 

lederne står for. Herefter ansættes alle i en ulønnet praktikperiode, hvor både 

medarbejder og arbejdsplads kan se hinanden an. I praktikperioden har man en 

fast kontaktperson i ledelsen, og der er indlagt flere samtaler med vedkommende i 

praktikperioden. 

Når den enkelte medarbejder starter, har man intention om, at vedkommende skal 

modtages af kontaktpersonen og introduceres til de forskellige funktioner. Det er 

dog typisk for Appetit – som for så mange andre arbejdspladser – at det kniber lidt 

med at leve op til disse gode intentioner. Det er ikke altid, at det lykkes at skabe de 

rolige rammer for introduktionen af den nye medarbejder. Der er ofte travlt og er 

der ekstra arrangementer på skolen eller sygdom blandt personalet, kan starten for 

den nye kollega blive mere kaotisk end det var hensigten. 

Flertallet af de interviewede beskriver introduktionen som overvældende, og at ”de 

blev smidt ud i det”. En af lederne bemærker, at hvis en ny medarbejder holder 

den første uge, så kan man forvente at vedkommende bliver hængende. Og at det 

er relativt mange, der kun når at møde ganske få gange og herefter holder. Det er 

fælles for de interviewede, at de oplever, at de blev taget godt imod og hurtigt kom 

ind i rutinen på arbejdspladsen. Flere af de interviewede fortæller dog, at de blev 

overraskede over, at det i så høj grad var en arbejdsplads, de kom til, og at 

arbejdstempoet er relativt højt. Som en af medarbejderne udtrykker det: 

”Jeg havde nok troet, at der ville være lidt mere kaffe og hygge, og lidt 

mere... Jeg troede ikke, at det ville være så stringent, som det er. At man 

kunne køre det så målrettet. Jeg troede, at det var sådan lidt mere… ”Hvae, 

skal vi tage opvasken, eller skal vi lade være…?”” 

Flere af psykiatriens dagtilbud har arbejdslignende aktiviteter, som også nogle af de 

interviewede har stiftet bekendtskab med. Fælles for mange af disse er dog, at der 

er relativt meget ansat personale omkring psykiatribrugerne, som kan tage over, 

hvis de har en dårlig dag. Der er dermed ofte ingen nødvendighed i arbejdet, 

17 

_______________________________________________________________ 


forstået på den måde, at der ikke opstår problemer med utilfredse kunder, hvis 

man en dag ikke får produceret noget. Forandringen til pludselig at arbejde på en 

arbejdsplads, hvor man har travlt, og hvor det har store konsekvenser, hvis man 

ikke når det planlagte – hvor der er tale om rigtigt arbejde og ikke bare som-omarbejde 

– var stor for nogle af de interviewede, der gennem dagtilbuddene tidligere 

havde gjort tilnærmelser til arbejdsmarkedet. Enkelte af de interviewede fortæller 

også, at det var fysisk hårdt at starte i kantinen, hvor man går og står meget. Det 

peger på, at det også er vigtigt at forberede ansøgere på denne dimension af 

arbejdet, så man ikke fokuserer ensidigt på personens psykiske sårbarhed, men 

også får taget stilling til om vedkommende er i fysisk form til at kunne varetage 

jobbet. 

Det er svært at sige, om disse oplevelser af en noget kaotisk start skyldes, at det 

generelt kan være overvældende at starte på en arbejdsplads, hvis man har gået 

hjemme i lang tid, og at forventningsafstemning er svært. Eller om det skyldes, at 

Appetit ikke fik taget imod de nye medarbejdere på den måde, de ifølge egne 

planer gerne vil. 

I evalueringen har vi kun talt med nuværende ansatte, hvilket naturligvis også 

spiller ind. Medarbejdere som af den ene eller den anden grund ikke længere er 

tilknyttet arbejdspladsen, har ikke fået en stemme i evalueringen. Det er 

sandsynligt, at de har en anden opfattelse af introduktionen til Appetit og måske 

ikke har følt, at der var så klare forventninger til dem, før de startede, eller at 

modtagelsen var i orden. Der har alene i den periode evalueringen har forløbet 

været to eksempler på arbejdsophør blandt medarbejdere i praktikforløb, som til en 

vis grad kan tilskrives dårlig forventningsafstemning mellem medarbejder og 

arbejdspladsen. Interviewet med Arbejdskonsulenterne peger også på, at selv hvor 

der er professionelle jobformidlere involveret i ansættelsesprocessen, kan det være 

svært at få lavet en tilstrækkelig grundig forventningsafstemning og det rigtige 

match mellem ledig og arbejdsplads. Rekruttering og introduktion af nye 

medarbejdere kunne derfor formentlig være et af de indsatsområder, som 

arbejdspladsen med fordel kan arbejde videre med at professionalisere. 

Mange kortvarige ansættelser 

Arbejdspladsen tilbyder også at tage ledige ind i afklaringsforløb og arbejdsprøvning. 

Der er derfor en relativ stor gennemstrømning af personale på arbejdspladsen. 

Formålet er dels at stille arbejdspladsen til rådighed for den øvrige Socialog 

Beskæftigelsesforvaltning og dermed påtage sig sine forpligtelser som en 

rummelig og socialt indstillet arbejdsplads. Dels at give medarbejdere på Appetit 

mulighed for at optræde i rollen som erfarne, kompetente medarbejdere i forhold til 

”de nye”, og at give dem mulighed for at spejle deres egen recoveryproces i andre 

som måske endnu ikke er kommet så langt. Herudover fungerer de kortvarige 

_______________________________________________________________ 


18

ansættelser også som ekstra arbejdskraft, der i et vist omfang kan dække ind ved 

sygdom eller planlagt fravær blandt det faste personale. 

De mange kortvarige ansættelser opleves imidlertid meget forskelligt af de ansatte. 

Nogle oplever det som et forfriskende pust og en mulighed for at møde nye 

mennesker og nyder at være de erfarne, mens andre oplever det som en belastning 

hele tiden at skulle forholde sig til nye mennesker og være med til at sætte nye ind 

i arbejdsrutiner. For andre kan det tage lang tid at opbygge tillid til mennesker, de 

ikke har mødt før. Faren er, at denne gruppe medarbejdere efter nogen tid ikke 

orker at engagere sig i personer, der blot skal være på arbejdspladsen kortvarigt, 

og at disse derfor får en dårlig oplevelse i praktikken eller arbejdsprøvningen. En 

udtrykker det på denne måde: 

”Det er da enormt hårdt at skulle sætte en ny ind i tingene. Og man skal 

virkelig hive sig selv bagi for at engagere sig i en, hvis man ved, at det er en, 

der kun skal være her i 14 dage. Når man har fortalt det de første 100 gange, 

så er man altså… Man kan godt køre lidt sur i det, ikke også? Og det må man 

jo bare ikke. Så det kræver meget af os.” 

Appetit bør derfor have fokus på dette område og sikre sig, at personalet bakker op 

om strategien med at være åben overfor ledige, som ikke er tænkt til at skulle blive 

på arbejdspladsen. Arbejdspladsen kunne med fordel arbejde bevidst med metoder 

til at sikre, at opholdet på arbejdspladsen bliver givende for den ledige og samtidig 

ikke kommer til at udgøre en belastning for de faste medarbejdere. 

3.2 Kompetenceudvikling 

Alle medarbejdere på Appetit skal have gennemgået et hygiejnekursus før de må 

arbejde i kantinernes køkken. I samarbejde med teknisk skole og socialpsykiatrien 

tilrettelægges disse kurser, så de er særligt målrettet psykiatribrugeres 

skånebehov. Det indebærer primært kortere kursusdage og mindre 

undervisningshold – pensum er det samme som på ordinære kurser. 

Herudover tilbyder arbejdspladsen en række andre kurser til medarbejdere inden 

for køkkenområdet. Også disse tilrettelægges i et samarbejde mellem teknisk skole 

og psykiatrien. 

Hovedparten af de interviewede medarbejdere har således været på mindst et 

kursus 11 . 

11 Enkelte har været på arbejdspladsen så kort tid, at de endnu ikke har nået at være på hygiejnekursus. 

19 

_______________________________________________________________ 


Generelt er der tilfredshed med kurserne. Det opleves som relevant at lære om god 

køkkenhygiejne og indholdet i de øvrige faglige kurser opleves også som positivt. 

Kurserne ses som et velkomment afbræk i dagligdagen. Det er dog også 

karakteristisk, at flere af de interviewede oplever, at det har været svært at få 

brugt det, de har lært på de mere fagligt specialiserede kurser, når de er vendt 

tilbage til arbejdspladsen. Det kan ligeledes være svært at nå at blive fortrolig med 

det lærte efter et relativt kort kursus. De faguddannede understøtter denne 

oplevelse af udbyttet af kurserne som relativt lavt målt med faglige briller. En af 

dem foreslår, at man i stedet for kurser om fx buffeter, salater, kagebagning etc. 

laver mere basale kurser om råvarekendskab og basale arbejdsmetoder inden for 

madlavning. Vedkommende oplever, at kendskabet til disse mere grundlæggende 

områder ofte er mangelfuldt hos medarbejderne i skånejob. Appetit slås således 

med en problemstilling, som er generel for mange arbejdspladser; at det kan være 

svært at få omsat det, som medarbejderne lærer på kurser uden for 

arbejdspladsen, til et generelt kompetenceløft i hverdagen på arbejdspladsen. 

Appetit kunne således med fordel arbejde med en bedre forberedelse af kurserne 

og sikring af, at de medarbejdere, der har været på kursus, får tid og rum til at 

arbejde med det nye de har lært, når de kommer tilbage. 

Ud over at have en funktion i forhold til kompetenceudvikling, så har kurserne også 

en anden funktion, idet medarbejderne oplever kurserne som anerkendelse: Det 

opleves som anerkendelse, at arbejdspladsen vil investere i en som arbejdskraft. 

Det er generelt blevet opfattet som positivt, at kurserne har været særligt 

tilrettelagt for kursister med psykiske problemer. En medarbejder har dog oplevet 

dette som negativt, idet hun oplevede endnu en gang at blive stigmatiseret som 

psykiatribruger, i en periode af sin recoveryproces, hvor hun aktivt arbejder med at 

gøre sig fri af psykiatrien. For flere af de interviewede har denne særlige 

kursusform haft den positive bivirkning, at de har fået øjnene op for, at en del af de 

andre kursister var langt mere belastede af psykiske problemer, end de selv er. Det 

har givet en oplevelse af, at de selv var kommet langt i recoveryprocessen. 

3.3 Skånejob som det normale 

Et andet vigtigt led i programteorien bag Appetit er, at der på arbejdspladsen er en 

overvægt af medarbejdere i skåne- og fleksjob. Det betyder, at normerne for, 

hvordan man er medarbejder på Appetit i vid udstrækning sættes af medarbejdere 

med skånebehov. Rent praktisk betyder det, at den ”normale” arbejdstid er tre 

dage a fem timer, at forventninger til arbejdstempo, fleksibilitet og spændvidde 

samt den faglige standard er sat efter, at medarbejderne typisk er ufaglærte inden 

for køkkenområdet, og har et skånebehov, samt at det er helt normalt, at man kan 

have brug for individuelle samtaler med en af lederne eller en coach om ting, som 

_______________________________________________________________ 


20

på andre arbejdspladser vil blive betragtet som dybt private og arbejdspladsen 

uvedkommende. 

Personalemøder er også lagt på tidspunkter, hvor hovedparten af personalet kan 

være til stede, og på skiftende ugedage, så det ikke altid er de samme vagter, som 

ikke kan være med. Medarbejdere i fleks- og skånejob ses således som 

kernemedarbejdere og som dem, man naturligt indretter arbejdspladsen efter. 

Herved undgår arbejdspladsen en faldgrube, som andre arbejdspladser med færre i 

fleks- og skånejob ofte løber ind i; at medarbejderne på særlige vilkår bliver delvist 

hægtet af arbejdsfællesskabet, idet en stor del af livet på arbejdspladsen leves i 

timer, hvor de ikke er på arbejde eller efter fyraften som ligger længe efter, at de 

er gået hjem. Samt at målestokken for, hvad en medarbejder skal kunne og hvor 

meget han eller hun skal kunne overkomme i det daglige sættes af folk i ordinære 

stillinger, selvom man i ansættelsessamtaler og medarbejdersamtaler understreger 

skånebehovet. 

Arbejdspladsen støder imidlertid ind i den generelle regel om, at der på 

arbejdspladser med færre end 50 ansatte kun må være en ansat i skånejob for 

hver fem ansatte i ordinære stillinger 12 . Denne generelle regel betyder, at 

arbejdspladsen ofte er stødt på problemer i papirarbejdet i forbindelse med 

godkendelse af ansættelser, da arbejdspladsen selv skal godtgøre, at den kommer 

ind under lovens undtagelsesbestemmelse, der lyder således: 

”Begrænsningen gælder ikke for offentlige virksomheder, som kan godtgøre, 

at personer i løntilskudsjob eller i virksomhedspraktik vil kunne få det 

nødvendige faglige, sociale eller sproglige udbytte af opholdet uden at 

begrænsningerne opfyldes. Virksomheden skal i den forbindelse redegøre 

fyldestgørende for, hvorledes man kan opfylde formålet med tilbudet. Der skal 

foreligge skriftlig tilkendegivelse fra arbejdsgiveren og en medarbejderrepræsentant 

om, at der er enighed om dette”. 

(http://www.fleksjob2.dk/lovgivning/aktivbeskaeftindsats/ansatlontilskud/ans 

atlontilskud.htm). 

Det er tydeligt, at medarbejderne i Appetit selv skelner mellem medarbejdere ansat 

på ordinære vilkår og medarbejdere ansat på særlige vilkår. Der er en stærk vifølelse 

blandt medarbejderne, der har været eller er psykiatribrugere, hvilket også 

understøttes af de formelle jobfunktioner. Således er alle medarbejdere ansat på 

ordinære vilkår ansat i lederfunktioner. De to medarbejdere ansat i fleksjob har 

12 Begrundelsen for reglen er, at man vil sikre et ”autentisk” arbejdsmiljø for de medarbejdere, der 

ansættes i skånejob, men herudover ligger der formentlig også en del fagforeningslogik bag, der tilsiger, 

at det ikke skal være muligt for en arbejdsgiver at sikre sig billig arbejdskraft ved primært at ansætte 

folk i skånejob. 

21 

_______________________________________________________________ 


også en særlig position. Den ene qua mere selvstændige arbejdsopgaver og en 

ansættelse på 37 timer og den anden gennem sin funktion som informations- 

medarbejder. 

De interviewede med psykiatribaggrund oplever det som meget positivt, at de er 

flere ansat på samme vilkår, og at det i vid udstrækning er dem, som er 

normsættende for arbejdspladsen. To af de interviewede har tidligere været ansat i 

et skånejob i daginstitutioner, hvor de var de eneste skånejobbere. Begge oplevede 

det som mere ensomt og utilfredsstillende selvom personalet på deres tidligere 

arbejdsplads var meget venlige og prøvede at invitere dem ind i fællesskabet. Den 

ene udtrykte det således: 

”Det var bare så træls. Fordi pædagogerne har jo et fællesskab omkring 

forældre og børn og pædagogikken. Derfor følte jeg mig meget sat udenfor. 

Jeg holdt pause sammen med dem, men de tog jo nogle emner op, som jeg 

ikke kunne melde ind på”. 

Som forventet i programteorien har den bevidste satsning på at gøre skånejob til 

normen givet et stærkt arbejdsfællesskab for medarbejdere ansat på særlige vilkår, 

og det har betydet, at selv meget sårbare personer, som ville have svært ved at 

begå sig uden for et meget hensyntagende miljø, trives på arbejdspladsen. 

Bagsiden af denne medalje er dog, at enkelte af de interviewede synes at have en 

urealistisk forestilling om, hvor meget de selv præsterer, og hvor meget man 

forlanger af medarbejdere ansat på ordinære vilkår på en typisk arbejdsplads. 

Denne manglende selvindsigt kan få den negative betydning, at medarbejderen 

oplever, at han eller hun yder mere end der gives løn og øvrig anerkendelse for, og 

at medarbejderne derfor oplever utilfredshed med jobbet. (Mere om denne 

problemstilling i kap. 4). 

Der er formentlig også en øvre grænse for, hvor mange ansatte man kan have på 

særlige vilkår i forhold til, at der skal holdes en vis faglig standard og driftssikkerhed 

i kantinen, og at arbejdspladsen også skal tilbyde et godt arbejdsmiljø for 

de ordinært ansatte. En af dem giver i interviewet udtryk for, at denne 

smertegrænse er ved at være nået, og at det er en stor lettelse at have kolleger, 

som er ansat på ordinære vilkår – kolleger som man kan tale mere ”normalt med” 

uden hele tiden at skulle forholde sig til, hvordan modtageren opfatter en kvik 

bemærkning og som kan arbejde hurtigt og sikkert i en spidsbelastning, samt selv 

tage initiativ til at fylde arbejdsfunktioner ud og give fagligt modspil. 

Den øvre grænse sættes også af de fysiske rammer i kantinerne. At have mere 

personale end man normalt forudsætter, stiller også krav til køkken, bageri og 

_______________________________________________________________ 


22

personalerum. Der skal helt praktisk være plads til, at der kan stå to medarbejdere 

og forberede salatbaren, hvor man normalt kun ville forvente en medarbejder. 

3.4 Vægt på virksomhedsdrift 

Som en meget bevidst del af programteorien satser ledelsen i Appetit meget på, at 

stedet skal være en almindelig arbejdsplads, selvom man i oversigter fra 

kommunen figurerer som et socialpsykiatrisk tilbud. Dette gøres ud fra en tro på, at 

det at arbejde i sig selv har en terapeutisk virkning, og at det er sundt at få et 

fokus i sit liv, der ligger udenfor en selv, modsat den del af deres dagligdag, hvor 

de primært ses som psykiatribrugere, og hvor fokus naturligt nok meget er på dem 

selv og deres sygdom 13 . 

Rent praktisk betyder dette, at der i det daglige ikke tales ret meget om sygdom, 

og at medarbejderne bliver set netop som arbejdskraft og ikke som 

psykiatribrugere. Lederen kender i de fleste tilfælde de ansattes baggrund og 

eventuelle diagnose, men medarbejderne indbyrdes kender ikke til hinandens 

baggrund, med mindre de selv vælger at fortælle det til en kollega. Det er dog 

tydeligt, at medarbejderne indbyrdes har en indforståethed og gensidig forståelse, 

hvad angår emner som behandlingssystemet, synet på psykisk syge og det at have 

en særlig psykisk sårbarhed, som gør, at de bakker hinanden op i det daglige. Om 

dette siger en af de ansatte: 

”Altså vi snakker ikke om sygdom. Det snakker vi stort set aldrig om. Vi har 

joket om det at være indlagt et par gange, men det er så også det. Jeg ved 

ikke hvad Lasse fejler, jeg ved ikke hvad Lilian fejler, og jeg er egentlig også 

ravende ligeglad”. 

Da flere af de ansatte stadig har psykiske problemer, som også får indflydelse på 

deres arbejdsevne selv i et job med skånehensyn, tilbyder arbejdspladsen 

individuelle samtaler med en leder, hvor sådanne emner kan tages op, ligesom 

arbejdspladsen tilbyder medarbejderne samtaler med en coach, hvor mere private 

forhold kan drøftes. (Mere herom i næste afsnit). 

Et andet bevidst valg er, at medarbejderne ansat på ordinære vilkår har deres 

faglighed indenfor køkkenfagene og ikke har nogen særlig viden om psykiatri. De 

møder altså deres medarbejdere med baggrund i psykiatrien primært som kokken 

eller bageren, der skal have en kantine til at fungere med sikker drift. Dette giver 

et øget fokus på drift, men kan have den bagside, at de af og til føler sig usikre på, 

13 Der er megen forskning, der understøtter denne del af programteorien. Se fx notatet 

”Arbejdsmarkedsintegration af personer med en psykisk sygdom via Individual Placement and Support 

(IPS) Programme” i bilagsmappen til Masterplanen på Århus Kommunes hjemmeside om 

recoveryorientering på adressen www.aarhuskommune.dk/recoveryorientering 

23 

_______________________________________________________________ 


hvornår de kan stille krav til medarbejderne, og hvornår der er behov for særlig 

psykiatrifaglig ekspertise. En udtrykker det sådan: 

”Jeg synes ikke, at jeg kan tillade mig at sige til nogen: ”Tag dig lidt 

sammen!”. Det kan jeg ikke. Jeg skal virkeligt kende dem rigtig, rigtig godt. 

Det kan Hanne (den øverste leder med lang psykiatri erfaring. red.) til 

gengæld”. 

Og senere… 

”På det menneskelige plan kan hun (Hanne, red.) helt klart nogle ting, som 

jeg slet ikke kan, fordi jeg ved… Jeg har ikke nogen redskaber til, at jeg kan 

trække på andet end min sunde fornuft”. 

Heri ligger således et dilemma for arbejdspladsen som model: På den ene side 

ønsker man at udnytte de terapeutiske sider af det at have et rigtigt arbejde og at 

blive mødt af et andet menneske blot som kollega/medarbejder og ikke som 

psykiatribruger. På den anden side kan der i visse situationer være behov for netop 

psykiatrifaglig ekspertise hos de ordinært ansatte. Man har delvist forsøgt at 

håndtere dette dilemma ved at give de ordinært ansatte et grundkursus inden for 

psykiatrien. Det blev dog tilbudt relativt sent i deres ansættelse, og især den ene af 

dem havde på det tidspunkt allerede haft mange svære samtaler og et par gange 

følt sig på gyngende grund. 

For at kunne sikre driften har man valgt at indlægge et fast møde hver dag kl. 

9.00, hvor dagens opgaver fordeles ud fra det personale, der er mødt op den 

pågældende dag og deres ”dagsform”. Selvom der er en kerne af meget stabile 

medarbejdere på Appetit, er der en del sygdom blandt personalet i skånejob og 

nogle af dem har svingende arbejdskapacitet. Det kan derfor ofte være nødvendigt 

at arbejde med både en plan A, B og C for dagens menu, rengøringen og hvor 

mange ekstra bestillinger man evt. kan tage ind i. Det stiller store krav til den 

daglige ledelse at kunne opretholde en stabil produktion med et ustabilt personale. 

De interviewede synes at sætte pris på, at der er dette skarpe fokus på driften, og 

at de i lighed med andre medarbejdere bliver opfordret til at adskille det private fra 

det arbejdsmæssige og have et professionelt forhold til deres arbejdsplads, som et 

sted der primært køber deres arbejdskraft. 

Samtidig har ledelsen på Appetit dog valgt at signalere åbent, at kantinen drives 

med personale primært med psykiatribaggrund ud fra et todelt sigte. Dels ønsker 

man at sikre, at kunderne i kantinerne kan tage de fornødne skånehensyn til 

medarbejderne. Dels ønsker man udadtil at vise, at mennesker med psykisk 

sygdom også kan yde en god arbejdsindsats, og at det er dem, der sørger for, at 

_______________________________________________________________ 


24

der bliver lavet lækker mad i kantinen hver dag. Hermed understøtter man Århus 

Kommunes intention om at arbejde recoveryorienteret ved at give et mere 

nuanceret billede af psykiatribrugere som andet og mere end blot brugere/- 

patienter. I de to lokalpsykiatrier, hvor kunderne i kantinerne er socialpsykiatriske 

og behandlingspsykiatriske medarbejdere, har det forhold, at dem der driver deres 

kantine, er nogle af de mennesker, som de til dagligt kan møde som 

brugere/patienter i deres eget system givet anledning til nogen drøftelse af, 

hvorvidt det kunne gå an, at man kan møde sine brugere/patienter i en 

professionel rolle i ens lokale kantine. Det understreger, at der fortsat er behov for 

at skabe et nuanceret billede af psykiatribrugere. 

De interviewede har det typisk blandet med det forhold, at det bliver sagt åbent, at 

de har eller har haft psykiske problemer. På den ene side opleves det som rart, at 

man kan forvente en forståelse for, at man dels ikke nødvendigvis er 

køkkenuddannet, dels at man kan have behov for lidt mere hensyntagen end 

andre. På den anden side opleves det som stigmatisering af en som evigt psykisk 

syg. To af de ansatte udtrykker det således: 

”Jeg synes altid, at man bliver sat i bås. Jeg kunne godt ønske mig, at man 

kunne komme lidt ud over den der sygdom – det der sygdomsbillede, man 

hele tiden bliver sat i. Også nu sådan en ting som bare det der med at skolens 

elever ved, at vi er psykisk belastede. Et eller andet sted har man vel også 

brug for bare at kunne komme som en privatperson, og være den person, 

som jeg nu er, ikke også? Men nu bliver man målt med nogle øjne, at her har 

vi altså en psykisk syg. Og hvorfor er hun her? Det er ligesom, at hvis man vil 

have et liv ud over det, så er det svært at ryste af sig”. 

”Og så siger de, når man ikke hører det – eller når de tror man ikke hører det 

– at her er det jo brugerne, der laver maden. Det er sgu da skide lige meget, 

hvem vi er – vi har da de kurser, der skal til”. 

Og senere i samme interview faldt denne ordveksling: 

25 

– ”Det kommer an på, hvor langt du selv er i din sygdomshistorie. Men på et 

tidspunkt har man bare lyst til at kunne være et almindeligt menneske. Og jeg 

føler faktisk, at jeg fungerer lige så normalt som alle mulige andre mennesker. 

Jeg har bare nogle begrænsninger, men det har alle mennesker jo på et eller 

andet plan. Jeg føler mig ikke spor anderledes end mange andre. Så derfor 

ville jeg ønske, at man kunne komme anonymt, sådan et sted” 

– ”Men Annette, det er jo også noget med hver ting til sin tid. Nogle gange 

synes jeg sgu også, at det er fedt, at man kan komme et sted, hvor der er 

nogle, der forstår en, og hvor man lige kan tage en kop kaffe, ikke også”. 

_______________________________________________________________ 


– ”Men det skal du jo ikke gøre med dine kunder…” 

3.5 Individuelle samtaler og coaching 

På arbejdsmarkedet hævdes det ofte, at man ønsker at ansætte ”det hele 

menneske”. Alligevel er der skarpe grænser for, hvad dette ”hele” bør omfatte. 

Således skelner man ofte inden for arbejdspsykologien mellem de tre domæner: 

Det private, det personlige og det professionelle. Det er især de to sidste domæner, 

arbejdsgiverne er interesseret i bliver bragt med på jobbet, mens man som 

arbejdskraft normalt opfordres til at lade de dybt private forhold – herunder 

problemer i familien, helbredsproblemer, medicinering, misbrug mv. – blive 

hjemme 14 . 

For medarbejderne på Appetit ansat på særlige vilkår kan det private domæne dog 

fylde så meget, at det påvirker deres arbejdsevne. Man har derfor som en del af 

programteorien bag modellen valgt at tilbyde medarbejderne individuelle eller 

gruppevise samtaler med en professionel ekstern coach. Formålet er, at man i disse 

samtaler bl.a. kan tage sådanne private forhold op, som har en indvirkning på 

arbejdslivet. Man kan fx få hjælp til at få nye perspektiver på en problemstilling og 

dermed bedre blive i stand til at arbejde videre med dem selv. 

Herudover tilbydes medarbejderne kvartalsvise samtaler – eller når behovet opstår 

– med den daglige leder med henblik på at sikre, at skånehensynene er afstemt i 

forhold til den enkeltes behov, og om der evt. er brug for nye udfordringer. 

Med disse ordninger søger man således igen at understrege, at Appetit er en 

arbejdsplads, og at der er private forhold, som man ikke nødvendigvis skal 

involvere sin arbejdsplads i. Samtidig tager man konsekvensen af, at 

medarbejdergruppen kan have brug for et særligt tilbud i forhold til at tackle 

private problemstillinger i tilknytning til arbejdet og en ekstra tæt opfølgning i 

forhold til om arbejdslivet fungerer, så den enkelte trives og udvikler sig i sit job. 

Det er karakteristisk, at flere af de interviewede har et spinkelt socialt netværk, og 

derfor ikke i samme omfang som andre kan få hjælp til private problemer gennem 

deres private kontakter. En siger fx: 

”Jeg er helt alene, jeg har ikke nogen derhjemme at spørge, så jeg er nødt til 

at tage det med herop – mine papirer”. 

14 

For en uddybning af dette tema se fx Dissing og Laursen, 2002 s. 26-27, og notatet ”PPP-modellen” 

på hjemmesiden 

http://www.aarhuskommune.dk/portal/organisation/personaleforhold/den_attraktive_arbejdsplads?_pag 

e=vaerktoejer.emne/ppp_modellen.htm 

_______________________________________________________________ 


26

Hovedparten af de interviewede har benyttet sig af begge typer af samtaler og 

roser lederne for generelt at være dygtige og meget lydhøre. To af dem siger: 

”Man kan gå til dem med næsten alt. De lytter. Det er ikke sikkert, de siger 

det du ønsker, de siger, men jeg synes, at de lytter – og kommer med nogle 

konstruktive nede-på-jorden forslag”. 

”Jeg synes, at de er nogle alle tiders mennesker. Jeg synes også, at de er 

dygtige. Jeg synes også, at de har forståelse for, hvordan vi har det – har haft 

det. De spørger ind til os… behandler os godt”. 

Hovedparten af de medarbejdere, der har deltaget i coaching opfatter det som et 

godt tilbud, og er tilfredse med, at de hjælpes til at etablere skellet mellem det som 

har med arbejdslivet at gøre, og det private som kan få indflydelse på arbejdslivet. 

Det opleves også som en god ordning, at de hjælpes til at beskytte deres privatliv 

ved, at de ikke forventes at dele deres private problemer med de daglige ledere, 

men kan nøjes med at inddrage den eksterne coach i disse forhold. En siger fx: 

”Jeg har det sådan, at det er min arbejdsgiver, og dem snakker jeg ikke med 

om sådan nogle personlige ting. Fordi så bliver det hele… Så bliver det hele 

fedtet ind i det der… Og det gider jeg ikke. Der bruger jeg mine andre kilder”. 

Medarbejderne oplever også, at der er behov for både individuel og gruppecoaching, 

og at de to forskellige typer af samtaler kan noget forskelligt. En af 

medarbejderne har følgende refleksion: 

”Måske bliver det også nogle problemer, som mere retter sig mod arbejdet (i 

gruppesamtalerne, red.), fordi de andre så kender til arbejdet. Er det for at 

hjælpe den enkelte, eller er det for at få virksomheden til at køre? For den 

enkelte kan det individuelle nok være bedst, men for arbejdspladsen…” 

En af de interviewede havde dog ikke oplevet det som et tilbud, men som et krav at 

deltage i coaching, og gik derfor ind til samtalerne med noget mere forbehold. Det 

kan derfor være vigtigt fremover at være opmærksom på, at præsentere coaching 

som et tilbud, der er frivilligt for den enkelte. 

3.6 Det sociale liv på arbejdspladsen 

Alle de interviewede medarbejdere giver udtryk for, at Appetit er en god 

arbejdsplads, og at der generelt er en god tone på arbejdspladsen – at dagligdagen 

er præget af godt kammeratskab og humor. Det er dog også tydeligt, at enkelte af 

medarbejderne en gang imellem oplever, at tonen kan være lidt rå og lidt for 

27 

_______________________________________________________________ 


direkte – det gælder især tonen mellem medarbejdere og ledere, og især når der er 

travlt. Det er i sådanne situationer, at den psykiske sårbarhed kan blive sat under 

pres, men samtidig også disse elementer af spidsbelastning og høj arbejdsintensitet, 

der gør Appetit til en rigtig arbejdsplads. En af de interviewede udtrykker 

det sådan: 

”Man kan godt fornemme, hvis det går lidt langsomt en dag. Sådan lidt ud 

mellem sidebenene. Men det kan måske også være ens egen tilbøjelighed til, 

at hvis man er lidt nærtagende, så rammer det lidt hårdt” 

Arbejdspladsen har bevidst valgt et lønniveau for medarbejdere i skånejob, som 

ligger en smule under, hvad der reelt er økonomi til. Dette gøres for at have råd til 

at lave en del sociale arrangementer på arbejdspladsen som fx at tage på 

restaurantbesøg for at hente inspiration, bowle, høre musik sammen eller tage på 

sejltur i Århus-bugten. Højdepunktet blandt disse arrangementer er uden tvivl en 

studietur til London i 2006, som der er blevet refereret til i alle medarbejderinterviewene. 

De sociale arrangementer betyder især meget for medarbejdere ansat i skånejob, 

da de er med til at udbygge deres sociale netværk og give tillid mellem kollegerne, 

hvilket for nogen kan være essentielt for, at de trives. 

Det er dog også tydeligt, at det er de mere spektakulære aktiviteter som turen til 

London, der huskes bedst, og opleves at have det største element af anerkendelse. 

Det er en aktivitet, som man gerne fortæller om til sine venner og familien, og en 

aktivitet, som kan være med til at opveje, at lønnen i det daglige er lav. Flere har 

fortalt, at de oplevede det som en stor anerkendelse af få rejsen, ligesom det var 

grænseoverskridende (på en positiv måde) at opleve, at man kunne begå sig i en 

fremmed storby. Appetit skal måske derfor overveje at satse mere på disse lidt 

mere spektakulære og prestigefyldte arrangementer, idet de synes at have en 

vigtig funktion i forhold til, at arbejdspladsen opleves som en attraktiv 

arbejdsplads. Det er næppe nødvendigt at lave mange flere af sådanne 

arrangementer, men de bør lægges i kalenderen, så medarbejdere kan regne med 

dem. 

På personalemødet d. 29. april blev det drøftet, at arrangementerne måske ikke 

behøver at indebære rejser til udlandet, men at de samme gode ting kan opnås ved 

fx at leje et sommerhus ved vestkysten. Der er ligeledes store logistiske 

udfordringer ved at skulle arrangere en rejse for 19-20 personer og vikardækning i 

kantinerne. Denne planlægning skal foregå ved siden af de almindelige arbejdsopgaver. 

_______________________________________________________________ 


28

Appetit har også en ambition om, at man gerne vil styrke medarbejdernes fysik 

gennem et egentligt træningsprogram i forbindelse med arbejdspladsen. Det kan 

være fysisk hårdt at arbejde i en kantine, hvor der bliver gået mange skridt hver 

dag, og der er mange tunge løft. 

Det er tydeligt, at de sociale arrangementer betyder mest for medarbejderne i 

skånejob, mens de ordinært ansatte hellere vil bruge deres fritid sammen med 

deres private netværk. Samtidig er det en del af ideen med de sociale 

arrangementer, at de skal sikre at alle medarbejdere på Appetit mødes om andre 

forhold end de rent arbejdsmæssige og oplever hinanden som privatpersoner. De 

har dermed et inkluderende sigte i forhold til medarbejderne med psykiatribaggrund, 

som ofte har isoleret sig/er blevet isoleret i forhold til mange sociale 

aktiviteter. Det er derfor vigtigt for arbejdspladsen at sikre sig, at de sociale 

arrangementer, der bliver arrangeret også appellerer til medarbejdere uden 

skånebehov – det må altså ikke blive laveste fællesnævner, der sætter standarden 

for, hvad der bliver indholdet i arrangementet. 

Samlet set er der dog ingen tvivl om, at Appetit af de nuværende medarbejdere 

opleves som en god arbejdsplads. Dette afspejles også af, at mange af dem har 

været ansat i kantinerne igennem flere år, og ikke har noget ønske om at skifte til 

et andet job. 

En af lederne, der har været ansat på flere forskellige tidligere køkkenarbejdspladser, 

siger opsummerende: 

29 

”Jeg synes, at man behandler folk meget bedre her, end man gør i det 

pulveriserende arbejdsliv. Jeg har også tænkt på, at hvis man skulle ud igen 

til et andet sted, så bliver det fandeme svært at komme ud igen, fordi man 

har gået og haft det godt i lang tid”. 

_______________________________________________________________ 


_______________________________________________________________ 


30

4 Arbejdspladsens betydning for de ansatte 

Alle medarbejdere ansat i skånejob får førtidspension, og er som sådan sikret et 

forsørgelsesgrundlag. Man kan derfor spørge sig selv, hvad det er der får dem til at 

stå tidligt op og gå på arbejde for en meget lav timeløn. Hvad er det arbejdet giver 

dem, som gør, at de alligevel finder det umagen værd? 

Medarbejdernes refleksioner i interviewene understøtter meget af den forskning, 

der findes på området. Refleksionerne kan sammenfattes i følgende fire temaer 15 : 

• Arbejdet giver identitet 

• Arbejdet giver struktur i dagligdagen 

• Arbejdet flytter fokus fra sygdommen og en selv 

• Arbejdet sikrer sociale kontakter 

Arbejdet giver identitet og mening 

Noget af det mest normale, man kan foretage sig som voksen i den vestlige 

verden, er at gå på arbejde. Store dele af voksnes identitet er knyttet til positionen 

på arbejdsmarkedet. De interviewede er meget opmærksomme på dette forhold, og 

enkelte af dem har haft en erhvervskarriere eller været på vej mod en, før de blev 

syge, og har dermed oplevet det tab af identitet, der kan ligge i at blive tilkendt en 

førtidspension. Gennem ansættelsen i kantinen får medarbejderne igen del i den 

normalitet, der er knyttet til at have en arbejdsidentitet. 

En af de interviewede sætter disse ord på: 

”Fordi det giver så meget mening. Hvor fedt er det at møde nye mennesker, 

og sige: ”Davs, Bodil, førtidspensionist”? Så, nåe… (laver bevægelse som om 

hun henvender sig til den næste, red.) Det er da fedt at have et arbejde. Man 

er da noget, når man har et arbejde. Man er da den… Man bliver da det man 

gør. Man får da sin identitet af det man laver”. 

En af psykiatriens ledere beskriver det således: 

”Hvis man har pension… Det er noget af det, som mange synes er rigtig svært 

ved at få tilkendt pension, at så har man fået papir på, at så dur jeg ikke. Så 

er jeg ikke noget værd. Og det får man en bekræftelse på hver måned, når 

man får pensionen sat ind på kontoen. Og det er rigtig svært at skulle sige 

over for andre: Nå, hvad laver du så. Jeg er førtidspensionist, fordi jeg ikke 

kan noget. Der ligger rigtig meget identitet i at kunne sige, at jeg arbejder i 

en kantine”. 

15 Disse temaer svarer i store træk til de latente funktioner, som arbejdsløshedsforskeren Maria Jahoda 

identificerede som noget af det, man mister ud over en lønindtægt, hvis man tvinges ud i arbejdsløshed. 

(Graversen og Larsen, 2004, s. 91. Se også vedr. identitetsskabelse via arbejde s. 33) 

31 

_______________________________________________________________ 


Et andet forhold, som mange af medarbejderne påpeger i interviewene er, at 

arbejdet giver mening. Det er dejligt at producere noget, som andre har brug for og 

glæde af – at mærke, at det gør en forskel for nogen, om man kommer på arbejde 

eller ej, og at man på den måde sætter sig spor i tilværelsen. Arbejdet er præget 

af, at der er kort vej til slutbrugeren, og at man hver dag får respons på, hvordan 

dagens arbejde forløb i form af omsætningen i kantinen og kundernes tilbagemeldinger. 

En udtrykker det således: 

”Det har været rigtig godt. Det giver jo noget mening – noget selvværd – at 

man føler, at man får gjort noget i sin hverdag. At man har noget at stå op til. 

At man ikke bare… Altså når jeg har travlt på arbejde… Jeg når meget mere 

på de dage, hvor jeg har travlt end på de dage, hvor jeg bare går og laver 

ingenting.” 

Arbejdet giver struktur i dagligdagen 

Arbejdet er også med til at skabe en fast struktur, som hovedparten af de 

interviewede sætter stor pris på. Mange af dem har i deres sygdomsperioder 

oplevet en tilværelse præget af stort indre og måske også ydre kaos, og de oplever, 

at arbejdet giver dem en struktur, der har gavnlig virkning på andre områder af 

deres liv. Det kan være vældig frisættende, at man ikke behøver at overveje, hvad 

man skal stille op med sig selv og sit liv alle døgnets 24 timer, men kan læne sig op 

af en struktur, hvor der er givne rammer for, hvad man bør lave hvornår og 

hvordan. Det kan synes paradoksalt, at blot 15 timers arbejde om ugen kan have 

denne gavnlige virkning på ugens øvrige 153 timer. En af de interviewede giver 

også udtryk for, at det giver hende ro at vide, at det er et fast arbejde, hun har, og 

at hun kan blive så længe hun ønsker. 

Flere af medarbejderne beskriver også, at de får mere energi efter at have været 

på arbejde – også på de dage, hvor der er rigtig travlt, og at de får lavet mere i de 

perioder, hvor de arbejder. Arbejdstempoet på Appetit kan således bæres videre 

ind i privatlivet, så man får nået mere af det, man gerne vil. 

Nedenstående citater illustrerer disse temaer: 

”Jeg får også meget nemmere ved at rydde op derhjemme, end når jeg ikke 

arbejder. Når jeg arbejder, så har jeg det nemmere. Når jeg ikke arbejder, så 

drikker jeg for meget. Det hjælper så også på det”. 

”Jeg synes faktisk, at det er nemmere at få det derhjemme til at fungere, fordi 

jeg kommer på arbejde. Fordi jeg har noget jeg skal tre dage om ugen, ikke? 

Jo, jeg har også andre ting, jeg skal de andre dage. Men altså de der tre dage, 

_______________________________________________________________ 


32

hvor jeg ved, hvad jeg skal... Og jeg kommer her op til nogle mennesker, som 

jeg faktisk kan lide at være sammen med. Og jeg kommer op og lave noget, 

der er… Noget, der er rart. Jeg føler, at jeg får lavet noget. At jeg får bestilt 

noget. Det betyder også, at resten af ugen giver lidt mere mening” 

”Jeg synes, at det giver noget struktur og noget indhold. Bare det at man har 

noget at stå op til. At du ikke… Når du er pensionist, så kan den ene dag jo 

bare gå som den anden, med at du ligger og sover længe og ikke får foretaget 

noget som helst. Det er rart, at du kan komme ud, og føler, at der er nogen, 

der har brug for dig, selvom du er pensionist. Det giver da så meget selvtillid 

og selvværd. Man bliver brugt, selvom man ikke kan have et almindeligt 

arbejde” 

”At komme af sted hver morgen frem for at man bare lå derhjemme under 

dynen. Man skal bare op hver dag. Man har noget at stå op til”. 

Samtidig belyser dette sidste citat en anden dimension ved strukturen, og det at 

have et fast arbejde. 

”Og så det her koncept med, at det her behøver ikke at holde. At jeg slet ikke 

behøver at tænke over, hvad jeg så skal, for det er slet ikke sikkert, at det her 

skal holde. Og det kan jeg slet ikke få på plads inde i min hjerne. Det er helt 

mystisk! Det gode ved det er vel egentlig, at jeg kan slappe af, og så lade 

være med at tænke ret meget over fremtiden. Der vil så være noget, som 

giver sig selv. Fra mandag til fredag skal jeg stå op kl. 5.15. Så det betyder så 

også, at jeg skal i seng på et givent tidspunkt. Og det betyder, at jeg har en 

weekend. Og det betyder, at ud af det fucking kaos jeg kom fra, der kan jeg 

begynde at finde mig en eller anden tilværelse. Det dårlige ved det, det er nok 

det, med at jeg har været vant til at være i aktivering – og det holder d. 2. 

februar om et halvt år... Det er lidt noget underligt noget at have inde i 

hovedet, at det gør det ikke – Jeg kan bare blive her”. 

På den ene side opleves strukturen og det at have fået fast arbejde som en stor 

hjælp og en lettelse. På den anden side kan det virke skræmmende, at man selv 

skal tage stilling – og dermed ansvar – hvis der igen skal ske en nyorientering i ens 

arbejdsliv. 

Arbejdet flytter fokus fra sygdommen og en selv 

En anden funktion ved arbejdet er, at det flytter fokus fra en selv og dermed fra 

sygdom og eventuel selvbebrejdelse og selvmedlidenhed. Et element, man inden 

for socialpsykiatrien har arbejdet bevidst med gennem mange år i forskellige 

former for beskæftigelsesterapi. 

33 

_______________________________________________________________ 


Flere af de interviewede giver udtryk for, at de somme tider oplever at få det bedre 

af at gå på arbejde frem for at melde sig syge og gå derhjemme. For nogle af dem 

kan det dog være rigtig svært at komme ud af døren på dage, hvor de ikke har det 

godt, selvom de erfaringsmæssigt ved, at det vil gavne dem at komme på arbejde. 

For disse medarbejdere kan det være en hjælp, at man skal ringe til arbejdspladsen 

og melde sig syg. Det giver mulighed for at få en dialog med lederen om, hvad der 

aktuelt kan gøres for at få dagen til at gå lidt lettere, om der kan tages et særligt 

skånehensyn, og en snak om, at man jo plejer at få det bedre. En af 

medarbejderne fortæller: 

”Jeg har lige haft to dage, der var sådan lidt… Eller jeg havde en hel weekend, 

der var helt af helvede til. Og så i fredags, så fik jeg ringet lidt sent, og sagt, at 

jeg kom altså ikke den dag. Det havde de så nok fundet ud af alligevel! Og i 

mandags, da havde jeg det ligesådan. Og så tænkte jeg, at jeg nok hellere 

måtte prøve at få ringet, da klokken den var sådan 9.00 eller 10.00. Og så 

ringede jeg og sagde, at jeg sgu ikke rigtig vidste, hvad jeg skulle gøre, og så 

sagde Kim:” Tag nu at komme herop på arbejde”. Og så sagde, jeg, at jeg lige 

skulle ringe til psykiatrien for at høre, hvad de siger. Og så ringede jeg til 

psykiatrien og med det jeg fortalte derude, så forstod jeg, at jeg nok var blevet 

indlagt, og det er det sidste i verden, jeg overhovedet ønsker mig. Og så gik jeg 

ud af døren og tog herop, og så kom jeg sgu til at smile”. 

Arbejdet sikrer sociale kontakter 

Et sidste element ved arbejdet, som medarbejderne peger på, er at arbejdet sikrer 

dem sociale kontakter i hverdagen. De får forærende et kollegafællesskab, hvor de 

gennem arbejdsopgaven er sammen med andre mennesker, og en ramme for et 

socialt samvær. En af dem siger om jobbet: 

”Altså jeg må da nok sige, at jeg bliver her mest pga. fællesskabet. Det er ikke 

mit drømmejob at stå og lave mad, men det er i orden”. 

Det er karakteristisk, at medarbejderne, når de udtrykker arbejdsglæde og 

arbejdsstolthed, sjældent gør det over selve arbejdsresultatet, men som oftest over 

det at være en del af et fællesskab, som sørger for at mange mennesker får god 

mad hver eneste dag. Dette hænger formentlig sammen med, at ingen af dem har 

en stærk fagidentitet, og at stoltheden og glæden derfor primært knytter sig til det 

at producere noget, som er nyttigt for andre. 

Enkelte af de kvindelige medarbejdere giver udtryk for, at de godt kunne tænke 

sig, at der var en mere ligelig kønsfordeling på arbejdspladsen. Appetit er som 

andre køkkenarbejdspladser præget af, at der er relativt få mænd på arbejdspladsen. 

_______________________________________________________________ 


34

4.1 Den psykologiske kontrakt mellem arbejdsplads og medarbejder 

Når man som medarbejder lader sig ansætte på en arbejdsplads, indgår man 

samtidig en psykologisk kontrakt med sin arbejdsplads om at sælge sin arbejdskraft 

for en passende pakke af belønninger. Disse belønninger kan være både løn, 

personalegoder, status og anerkendelse 16 . Hvis der ikke opleves at være balance 

mellem det man yder, og det man selv får igen, kan det give jobutilfredshed. For de 

fleste vil det betyde, at de begynder at se sig om efter et andet job. Denne 

mulighed er imidlertid ikke så åben for medarbejdere i skånejob, idet dette 

jobmarked er relativt begrænset i forhold til det ordinære jobmarked. Er balancen 

ikke i orden, er der således fare for, at flere af medarbejderne går og bliver 

utilfredse i jobbet og dermed måske slækker på den del af kontrakten, de har 

kontrol med, nemlig kvaliteten af deres arbejdskraft. Der kan derfor være god 

grund til for Appetit med jævne mellemrum at give ”kontrakten” med hver enkelt et 

eftersyn. 

I interviewene er der fremkommet udtalelser, der kan pege på, at ikke alle 

medarbejdere oplever, at der er balance mellem hvad de yder og hvad de får. 

Lønnen er meget lav i forhold til almindeligt ordinært arbejde. Flere af de 

interviewede glemmer helt givet at lave udregningen af deres timeløn, så den tager 

hensyn til, at de ud over lønnen får en pension. Det umiddelbare regnestykke synes 

at være, at de arbejder meget for blot 38 kr. i timen. De fleste har dog accepteret, 

at det for nuværende er et vilkår i deres arbejdsliv. 

Utilfredsheden opstår primært, når de øvrige belønningsformer ikke synes at følge 

med. Når de sociale arrangementer opleves som værende for lidt attraktive, når der 

roses for lidt fra ledernes side og måske endda tværtimod skældes ud. 

Medarbejderne kan sagtens have en urealistisk forestilling, om hvor meget de 

præsterer på jobbet, og derfor have brug for at blive realitetsjusteret. På den 

anden side så vil det være den selvopfattelse – urealistisk eller ej – som den 

enkelte vil anvende i sin vurdering af, om der er balance i kontrakten med 

arbejdsstedet. 

Det er formentlig også meget forskelligt, hvordan medarbejderne oplever balancen, 

og hvor megen anerkendelse, den enkelte har brug for. Det er dog karakteristisk, 

at der i to af de tre medarbejderinterview har været medarbejdere, der har givet 

udtryk for, at de savnede ros i det daglige – særligt fra lederne. 

Nedenstående citater repræsenterer disse synspunkter: 

16 For en uddybning af emnet se Jacobsen og Thorsvik, 2002 s. 242-243 

35 

_______________________________________________________________ 


”Selve betalingen er jo latterlig… Lønnen er fin nok, men der skal være harmoni 

i tingene. Jeg gider ikke få skæld ud for 20 kr. i timen – så kan jeg gå hjem. Det 

gider jeg bare ikke!”. 

”Men der er selvfølgelig altid noget, man godt ville have anderledes. Lidt mere 

ros… Meget mere ros. Det synes jeg simpelthen er en mangelvare – og det 

gælder dem alle over en kam (lederne, red.) Jeg synes kollegerne er bedre til at 

rose hinanden. Der oplever man ros og anerkendelse. At man er glade for at se 

hinanden om morgenen”. 

”Jeg synes det er rigtig godt arbejde. Men jeg tænker somme tider… Da jeg 

arbejdede før jeg blev syg. Det jeg lavede dengang, og det jeg laver nu er 

akkurat det samme. Og så tænker jeg: Hvorfor er det et skånejob? Jeg synes 

ikke, at jeg bliver skånet. Altså, jeg synes, jeg laver det samme, som jeg 

gjorde, da jeg arbejdede fuldtids i xxx (anonymiseret, red.) i 37 timer og fik 

normal løn for det. Så er det jeg tænker, hvor er skånehensynet? Altså nu ved 

jeg godt, at jeg lige har været syg og sådan noget, og ikke må bære så meget… 

Men jeg synes faktisk, at det er det samme arbejde, som man laver alle mulige 

andre steder.” 

Den psykologiske kontrakt mellem arbejdsplads og medarbejder kunne med fordel 

tages op som en åben drøftelse i de individuelle samtaler med henblik på at 

undersøge, om der er noget arbejdspladsen kan gøre for at sikre, at der er balance 

for den enkelte. 

4.2 Forholdene for de ordinært ansatte 

Den psykologiske kontrakt skal også balancere for medarbejderne i ordinære 

stillinger. Interviewet med de interne ledere peger på, at de dele af 

programteorien, som tilsyneladende fungerer rigtig godt for medarbejdere med 

skånebehov, kan udgøre en udfordring for medarbejdere i ordinære ansættelser. 

Lederne oplever, at det ofte er dem, der må udvise stor fleksibilitet og dække af for 

medarbejdere, der er syge eller ikke kan overkomme så meget i jobbet, ligesom de 

hele tiden må arbejde med en rullende dagsplan for at sikre en stabil produktion 

med et ustabilt personale. De oplever således, at det er dem, der må løbe stærkere 

for at kunne imødekomme skånebehovene hos medarbejdere ansat på særlige 

vilkår. Et andet aspekt er hele tiden at afveje skånebehovet for den enkelte i 

forhold til gruppens skånebehov. Vælger de en dag særligt at skåne den enkelte, vil 

der være arbejdsopgaver, som ikke bliver lavet og andre medarbejdere sættes 

dermed under pres. 

_______________________________________________________________ 


36

Der bliver også stillet store krav til deres menneskelige egenskaber, når man netop 

ønsker at udnytte de fordele, der kan ligge i, at psykisk sårbare mennesker får 

arbejde i et almindeligt arbejdsmiljø med raske kolleger/ledere. De skal hele tiden 

være i stand til at fornemme dagsformen hos personalet og stille op til svære 

samtaler uden at have særlig viden om psykiatriske problemstillinger. Samtidig er 

det ikke sikkert, at de bliver hjulpet særligt meget af medarbejderne i skånejob, 

som forventer at blive mødt på deres særlige sårbarhed. En medarbejder i skånejob 

siger fx: 

”Men det er så mit problem – at komme ud af busken og få sagt nogle ting. Men 

det er jo sådan noget, man skal arbejde med sig selv med. At blive bedre til at 

sige sin mening. Men der synes jeg også måske, at de burde have på 

fornemmelsen… Jamen de arbejder et sted, hvor folk måske har det sådan og 

sådan, og ikke lige tør bryde isen. Der burde de måske være lidt mere fremme i 

skoen, og se at vi har et behov. Jeg kunne godt tænke mig, at de var mere 

opsøgende” 

Og senere… 

”Der kunne godt mangle lidt empati og forståelse. Jamen også fra de ledendes 

side. Hvis man nu møder på arbejde, og hænger lidt med hovedet, og synes at 

det er lidt træls at gå på arbejde, men alligevel har taget tyren ved hornene og 

er kommet. At man så også bliver mødt på en måde, så man føler, at det er 

rart. Selvom man ikke udbasunerer sit privatliv til højre og venstre kunne der 

måske godt være lidt forståelse for, at det kan være svært, at være 

skånejobber og når man er pensionist at komme af sted. Og at der også ind 

imellem kan være sygedage… Og der synes jeg også godt, at der kunne være 

lidt mere forståelse. Man bliver sammenlignet med dem, der aldrig har en 

sygedag” 

En anden udfordring for de ordinært ansatte er, at deres fagidentitet som kok, 

bager, økonoma mv. kan blive sat under pres, når rammerne for arbejdet i 

kantinen er sat af, at personalet er ufaglært og kan have kognitive begrænsninger 

der gør, at de ikke lærer så hurtigt som andre, eller at de har sværere ved hurtigt 

at omstille sig til nye arbejdsopgaver. I interviewet blev det påpeget, at man skal 

kunne leve med, at den faglige standard ikke altid er så høj, som den man selv 

kunne levere, eller den man kunne levere, hvis personalet var faguddannet. 

Herudover oplever lederne, at de skal bruge megen energi på kvalitetssikring, og at 

de mange hænder i kantinen ikke altid er en hjælp – man ville kunne have lavet 

arbejdet selv inden for den halve tid. Der skal udvises stor tålmodighed og man må 

af og til gå på kompromis med sin faglighed. 

37 

_______________________________________________________________ 


Et af de forhold, som medarbejderne i ordinære ansættelser finder attraktivt ved at 

arbejde på Appetit er, at arbejdstiden er væsentligt mere familievenlig end man 

sædvanligvis finder inden for køkkenfagene. Denne faktor spiller en stor rolle i 

forhold til at opretholde balance i den psykologiske kontrakt for især to af de 

ansatte. 

Hvis ikke de faguddannede kan leve med, at en stor del af udfordringen i deres job 

snarere ligger inden for det pædagogiske og psykologiske fagfelt, er der fare for, at 

de vil opleve, at der er ubalance i den psykologiske kontrakt. Det er derfor meget 

vigtigt for Appetit – og for Appetit som model – at man ved ansættelsen af det 

ordinære personale betoner disse sider af jobbet, så det er helt tydeligt, hvad det 

er for en kontrakt, man går ind til. 

Et sidste element som kan udgøre en udfordring for arbejdsmiljøet for de ordinært 

ansatte er, at de kan blive fagligt isolerede. Det er hele tiden dem, der skal stå for 

den faglige fornyelse inden for kantinedriften og søge at få det øvrige personale 

med. De kan ikke forvente at få megen inspiration til den køkkenfaglige udvikling 

fra det øvrige personale, og der er dermed risiko for, at de kan ”tørre ud” i deres 

oprindelige faglighed. Der blev i interviewet med lederne efterlyst fagligt med- og 

modspil. 

”Det jeg savner, er, at der er nogen, der laver lidt… Nu har vi lidt broccoli og lidt 

bla bla. Kan du ikke lige lave et eller andet af det. Jo, det gør jeg bare. Og så 

kommer der noget ud af det, så man tænker: Nåe ja, det havde jeg egentligt 

ikke lige tænkt over. Det sker aldrig… aldrig. Det hele skal komme fra mig.” 

Der kan således være behov for, at arbejdspladsen som et særligt fokuspunkt 

arbejder med at sikre arbejdsmiljøet og den faglige udvikling også for de ordinært 

ansatte, så man sikrer, at de både er fagligt klædt på til at sikre en kantine i 

udvikling og kan varetage de særlige opgaver, de også har ud over det at være 

kok, bager etc. overfor personalet med skånebehov. 

Om udfordringen for det ordinære personale på arbejdspladsen opsummerer en af 

de ansatte i skånejob: 

”Der skal være højt til loftet. Der skal være plads til, at Malene kommer en dag 

og er dødsens stille, og der skal være plads til, at jeg kommer en dag og står og 

råber i opvasken. Og de folk, der skal styre arbejdspladsen skal vide, hvad det 

er de går ind til, når de arbejder i en recoveryorienteret retning med folk, der 

har en psykisk lidelse. Det kan både gå fantastisk i en periode og mindre 

fantastisk. Det er ikke så let at være inde i en recoveryproces…”. 

_______________________________________________________________ 


38

5 Appetits samspil med omverden 

Evalueringen har ikke særskilt haft fokus på at afdække omverdens syn på Appetit. 

I interviewene er der alligevel fremkommet synspunkter, som kan give et billede af, 

hvordan enkelte vigtige interessenter ser på kantinen. 

Social- og Sundhedsskolen syn på Appetit 

Interviewene med repræsentanter for skolen peger på, at skolen i hverdagen 

betragter kantinen som en hvilken som helst anden kantine. De ting, man har at 

bemærke om kantinen, svarer langt hen ad vejen til de forhold, som en institution 

altid kunne ønske var anderledes hos deres kantine: Udvidet åbningstid, mere 

fleksibilitet i forhold til at kunne bestille meget sent, andet sortiment, mere 

åbenhed overfor at man selv ”går bagom” og tager ting i køkkenet, tvivl om 

hygiejnen i kantinen, mulighed for at kunne købe på kredit, bedre service og ”flere 

smil” fra personalets side. 

Skolens repræsentanter ved, at kantinen drives på særlige vilkår, og at personalet 

har en baggrund som psykiatribrugere. Det er dog ikke noget, der fylder meget i 

deres bevidsthed – på godt og ondt. Det betyder, at personalets bekymringer om i 

skolens øjne at være stemplede som psykisk syge til en vis grad kan manes i 

jorden – de ses primært som kantinepersonale. På den anden side kan de heller 

ikke forvente, at skolens medarbejdere eller elever har en særlig forståelse for, at 

de kan have behov for at blive mødt på en særligt hensyntagende måde. 

Skolens ledelse og medarbejderrepræsentanter giver udtryk for, at de gerne vil 

tage disse hensyn, og at skolen gerne vil optræde som en social bevidst 

arbejdsplads. Det er blot ikke noget, der fylder meget i den daglige relation til 

kantinen. 

Interviewene peger på, at der er behov for en tæt dialog mellem skolen og kantinen 

om den daglige drift og gensidige behov. Der er ikke noget usædvanligt i, at der er 

dette dialogbehov mellem de to meget forskellige arbejdspladser – uddannelsesinstitutionen 

og kantinen. Det vil der formentlig altid være, uanset om kantinen 

drives på særlige vilkår eller er en traditionel forpagtet kantine. Det særlige kan 

være, at det kan være nødvendigt på disse dialogmøder hele tiden at eksplicitere, 

hvad det er for særlige hensyn som kantinens personale har behov for, og at drøfte 

hvordan kantinen kan udvikle sig i forhold til skolens ønsker med de givne 

personaleressourcer. 

Interviewet med skolen sætter også fokus på, at organiseringen af den daglige 

kontakt mellem skole og kantine kan tilrettelægges på en måde, der virker 

støttende i forhold til kantinemedarbejdernes skånebehov. Skolen har – bevidst 

39 

_______________________________________________________________ 


eller ubevidst – valgt at lade alle bestillinger til kantinen og kontakten mellem 

kantineudvalget og kantinen gå gennem en bestemt medarbejder. Denne 

organisering skærmer kantinens ledelse og medarbejderne for at have kontakt med 

mange forskellige ”bestillere” med vidt forskellige ønsker til samarbejdsform og 

kvalitetsstandarder. En fleksibilitet som andre kantiner formentlig fint ville kunne 

håndtere, men som vil være stærkt belastende for nogle af de ansatte på Appetit. 

Lederne i psykiatrien anlægger typisk to forskellige perspektiver i deres syn på 

Appetit som arbejdsplads. Dels har man stor respekt for, at det faktisk lykkes at 

drive fire så dynamiske kantiner med et personale, der overvejende består af 

medarbejdere med en baggrund som psykiatribrugere. Det opleves som yderst 

værdifuldt, at der er skabt arbejdspladser for deres målgruppe, med så 

meningsfuldt et indhold. Dels er man glade for, at arbejdspladsen hører til i 

socialpsykiatrien, og at lederen er en del af kredsen af dagtilbudslederne, idet man 

ser arbejdspladsen som et fyrtårn, der kan være med til at inspirere andre tilbud 

inden for psykiatrien til at have et mere nuanceret syn på, hvordan man kan 

tilrettelægge beskæftigelse for psykiatribrugere. 

Arbejdskonsulenternes syn på Appetit 

Interviewet med Arbejdsmarkedskonsulenterne peger på, at de har stor respekt for 

det stykke arbejde Appetit gør for at skabe beskæftigelse til mennesker med 

psykisk sårbarhed. Det bliver dog samtidig også klart, at de gerne så, at Appetit var 

endnu mere rummelig og kunne ansætte mennesker med endnu større sårbarhed, 

som er langt fra at være afklarede i forhold til arbejdsmarkedet. De oplever, at de 

krav Appetit stiller til nye medarbejdere er, at de er langt i deres recoveryproces – 

længere end hovedparten af Arbejdskonsulenternes målgruppe er. En af 

arbejdskonsulenterne peger på, at det set ud fra deres perspektiv vil være en 

fordel, hvis arbejdspladsen tog ansvar, der rækker langt ind i den private sfære, og 

fx hjalp de ansatte med medicinering. 

Arbejdskonsulenterne har også bemærket, at noget af det, som kan være 

afgørende for om en medarbejder finder sig til rette på Appetit er, at der bliver 

sendt meget klare signaler fra ledelsens side. De har i et par tilfælde oplevet, at 

medarbejdere, som de har formidlet til Appetit, er blevet forvirrede over, at den 

øverste ledelse har sagt et, mens de daglige ledere har haft en anden opfattelse af 

tingene. Selvom der har været tale om mindre uoverensstemmelser, så har de for 

de pågældende medarbejdere været kilde til stor bekymring og utryghed, og i 

sidste ende medvirkende årsag til, at ansættelsesforholdet ikke gik. De peger på, at 

den arbejdskraft, som de formidler, er uhyre sensibel overfor sådanne mislyde. En 

af konsulenterne siger: 

_______________________________________________________________ 


40

”Altså de her folk, de har jo en indlevelse og en empati af en anden verden. De 

lugter jo problemer og dårligt arbejdsmiljø på 200 kilometers afstand - langt før 

vi andre gør det. Så hvis der er den her divergens mellem en afdeling 

(anonymiseret red.) og kantinen, så ryger den lige ind i hjertekulen på disse her 

folk, og så får de det fandeme dårligt. Det er enormt vigtigt, at det er afstemt 

de her ting, for at det kan lykkes”. 

Arbejdskonsulenternes erfaringer med at formidle job til Appetits nye kantine hos 

Skovbakken peger på, at det kan være rigtig svært i en startfase at etablere 

sådanne arbejdspladser med nyansatte i skånejob. Opstartsfasen er typisk præget 

af usikkerhed, svingende kundegrundlag og at regler og vaner bliver til undervejs. 

Erfaringerne fra Skovbakkens hidtidige korte forløb peger på, at det kan være 

svært for den målgruppe, som Arbejdskonsulenterne formidler, at honorere disse 

krav til at kunne fungere i usikre rammer. Her synes således at ligge et dilemma for 

Appetit som model: På den ene side vil man gerne opbygge nye arbejdspladser 

efter principperne på Appetit. På den anden side kan det vise sig vanskeligt at have 

mange medarbejdere med psykisk sårbarhed med i en opbygningsfase. Som 

minimum bør man i sådan en opstartsfase have ekstra ledelsesopmærksomhed på, 

hvordan mennesker med psykisk sårbarhed kan blive stresset af denne usikkerhed, 

og evt. udnytte lovgivningens mulighed for at ansætte en personlig mentor for den 

enkelte. 

Samspilsproblemer 

Hvis medarbejderne med skånejob kommer så langt i deres recoveryproces, at de 

får lyst til at prøve kræfter med ansættelser i fleksjob eller i ordinær ansættelse 

støder de relativt hurtigt mod samspilsproblemer i de sociale systemer, som 

betyder, at de skal have et job, der giver dem en endog rigtig god indtægt for, at 

det kan opveje tabet i pension og tilhørende tilskud og enkeltydelser. Det vil 

således ikke være muligt for særligt mange at vælge pensionen fra og taget et 

ordinært job på deltid, selvom de måtte nå så langt, at de kan opnå og mestre 

denne form for ansættelse. Om dette siger en af de ansatte: 

41 

”Det kan jo heller aldrig løbe rundt. Hvis man først har fået en pension, og har 

vænnet sig til det… Så får man alle de der tilskud, medicintilskud, buskort, 

boligtilskud. Når du først har vænnet dig til det, så kan du fandeme ikke 

undvære din pension – jeg kan i hvert fald ikke. Altså… På et tidspunkt, så 

overvejede jeg at tage en uddannelse. Men det kan simpelthen ikke lade sig 

gøre rent økonomisk. Altså nu betaler jeg hver måned xxx (anonymiseret 

red.). Det er ikke ret meget jeg betaler, fordi jeg er pensionist. Men hvis jeg 

skal til at læse, så er jeg ikke længere pensionist. Det er faktisk rigtig svært at 

komme videre, hvis man først har fået pension. Man skal virkelig op og tjene 

kassen, før det kan betale sig. Mit ønske var da at komme videre. At komme 

_______________________________________________________________ 


ud og få et rigtigt arbejde og være normal, men det kan reelt ikke lade sig 

gøre med mindre jeg kommer ud og får et direktørjob hos Microsoft”. 

_______________________________________________________________ 


42

6 Litteraturliste 

• Appetit. Personalehåndbog. 2008. 

• Bekendtgørelse af lov om en aktiv beskæftigelsesindsats. LBK nr 1074 af 

07/09/2007 

• CEPS: ”Jobskabelse i det sociale arbejde med sindslidende - et forslag til en 

integreret model” CEPS, Juli 2006. http://www.ceps.suite.dk/jobforsjuni06.pdf 

• Dahler-Larsen, Peter og Hanne Katrine Krogstrup: ”Nye veje i evaluering”, 

Systime, 2003 

• Dissing, Ole og Pia Laursen: ”Ledelse i en ny logik, ledelsestænkninger og 

ledelseskompetencer”. København: Samfundslitteratur, 2002 

• Graversen, Gert og Henrik Holt Larsen: ”Arbejdslivets psykologi – Arbejdet, 

organisationen og de menneskelige ressourcer. Hans Reitzels Forlag, 2004 

• D.I. Jacobsen og J. Thorsvik: ”Individ og organisation”. 2002 

• Århus Kommune: ”Arbejdsmarkedsintegration af personer med en psykisk 

sygdom via Individual Placement and Support (IPS) Programme” 

www.aarhuskommune.dk/recoveryorientering 

• Århus Kommune: ”PPP-modellen” Marts 2005. 

http://www.aarhuskommune.dk/portal/organisation/personaleforhold/den_attra 

ktive_arbejdsplads?_page=vaerktoejer.emne/ppp_modellen.htm 

43 

_______________________________________________________________

Læs rapporten (pdf-fil, 0,4 MB, åbner nyt vindue) - Aarhus.dk

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?