Speciale samlet - Forskning

pure.iva.dk

Speciale samlet - Forskning

1. INDLEDNING .............................................................................................................................................................. 2

2. PROBLEMFORMULERING ..................................................................................................................................... 4

2.1 PROBLEMFORMULERING ........................................................................................................................................... 4

2.2 AFGRÆNSNING .......................................................................................................................................................... 5

2.3 LÆSEVEJLEDNING ..................................................................................................................................................... 5

2.4 BEGREBSDEFINITIONER ............................................................................................................................................. 6

3. METODE ...................................................................................................................................................................... 8

3.1 TILGANG TIL EMNEOMRÅDET .................................................................................................................................... 8

3.2 TEORIVALG ............................................................................................................................................................... 9

3.3 EMPIRI .................................................................................................................................................................... 11

3.3.1 Interview ......................................................................................................................................................... 11

3.3.2 Udvælgelse af informanter ............................................................................................................................. 13

4. PRÆSENTATION AF CASE .................................................................................................................................... 15

5. HVAD ER VIDEN? .................................................................................................................................................... 18

5.1 ERKENDELSESTEORI ............................................................................................................................................... 19

5.1.1 Erkendelsesteori – klassisk perspektiv. .......................................................................................................... 19

5.1.2 Artefaktorienteret erkendelsesteori ................................................................................................................ 20

5.1.3 Procesorienterede erkendelsesteori ............................................................................................................... 21

5.1.4 Socialkonstruktivistisk erkendelsesteori ......................................................................................................... 22

5.2 VIDEN, INFORMATION OG DATA .............................................................................................................................. 23

5.3 VIDENSKABELSE ..................................................................................................................................................... 26

5.4 SAMMENFATNING ................................................................................................................................................... 30

6. HVAD ER VIDENSDELING? .................................................................................................................................. 32

6.1 VIDENSDELING SET I ET KOGNITIVISTISK SYN ......................................................................................................... 33

6.2 VIDENSDELING SET I ET SOCIALKONSTRUKTIVISTISK SYN ....................................................................................... 35

6.3 SAMMENFATNING ................................................................................................................................................... 42

7. ANALYSE ................................................................................................................................................................... 45

7.1 VIDENS OG VEJLEDNINGSORGANISATION ................................................................................................................ 45

7.2 VÆKSTHUS SJÆLLANDS STRUKTUR ........................................................................................................................ 47

7.2.1 Opsummering ................................................................................................................................................. 48

7.3 ANALYSE AF INTERVIEWS ....................................................................................................................................... 49

8. KONKLUSION ........................................................................................................................................................... 55

9. PERSPEKTIVERING ................................................................................................................................................ 58

10. LITTERATURLISTE .............................................................................................................................................. 59

LITTERATURFORTEGNELSE .................................................................................................................................. 59

Christensen, B., 1994: At interviewe for at lære. Institut for Statskundskab, København....................................... 59

Gorman, G. E., Clayton, P, 1997, Qualitative research for the information professional: a practical handbook.

United Kingdom, Library Association Publishing. ................................................................................................. 59

WEBPUBLIKATIONER .................................................................................................................................................... 61

11. BILAG ....................................................................................................................................................................... 62

11.1 BILAG 1, INTERVIEWS ........................................................................................................................................... 62

Interview med virksomhedskonsulent Jonas Ørts Holm .......................................................................................... 62

Interview med direktør Mads Váczy Kragh ............................................................................................................. 71

Interview med virksomhedskonsulent Malene Snedgaard ....................................................................................... 79

Interview med sekretær Marianne Rytter Rasmussen ............................................................................................. 88

11.2 BILAG 2, ORGANISATIONSDIAGRAM ..................................................................................................................... 96


1. Indledning

Vidensdeling er et begreb, der med mellemrum dukker op i debatten om såvel private som

offentlige organisationer. Begrebet er i denne sammenhæng interessant, da det ofte knyttes sammen

med begrebet vidensdelingssystemer. Vi ligger alle inde med viden som andre ville have gavn af at

kende og bruge, for at kunne udføre arbejdet eller opgaverne bedst muligt, og gruppers og

individers eksisterende viden kan befrugte hinanden og ny viden opstå. Det gælder bare om at

kunne bringe denne viden i forbindelse med hinanden, så vi kan udveksle denne.

”Successful organizations today are those that are able to generate knowledge and adapt its

processing and its flow through the organization, and across organizations, as rapidly as their

organizational goals and contexts change” (Slevin, 2002, p.128).

Viden skal kunne opsamles og lagres i en form så den ikke forsvinder, når for eksempel en person

forlader en given organisation. Forskellige vidensdelingssystemer kan være et egnet medium for

sådan opsamling og lagring og udveksling på tværs af tid, sted og rum.

Men der knytter sig betydelige problemer til begrebet vidensdeling og til muligheden for at

iscenesætte denne. Men når alt kommer til alt kan man konstatere at der ikke desto mindre arbejdes

meget med vidensdeling og systemer til at styre viden, såvel i praksis som i forskningsøjemed

(Wilson, 2002, p. 4).

Vidensdelingsystemer skal være i stand til at facilitere den organisatoriske viden. Dette betyder

blandt andet, at disse giver organisationen en informations-infrastruktur, hvor man i organisationen

kan arbejde med forskellige initiativer til at styre vidensflowet. Den samlede indgang til systemet,

som medarbejderne deler, giver dem en god mulighed for at kommunikere, lære og dele viden på

tværs i organisationen.

Vidensdeling kan sammenkoble medarbejdere med samme interesser, men som ikke nødvendigvis

arbejder i samme sted.

En af de største forretningsmæssige fordele, består i vidensdelingsystemers evne til at styrke en

række af virksomhedens analytiske kompetencer og tværfaglige hierarkier. Samtidig kan det, at dele

2


viden styrke virksomhedens evne til at udvikle og fastholde medarbejdernes vidensværdi internt på

trods af afstand imellem medarbejderne.

Ovenstående betragtninger gør det ydermere interessant at studere, hvordan vidensdeling fungerer i

en given organisation. Idet man kan formode at en given organisation besidder specifik viden inden

for fagområder, hvor vidensdeling kunne styrke organisationens samlede vidensstruktur.

Dette speciale vil med udgangspunkt i Væksthus Sjælland, som arbejder med at vejlede

vækstiværksættere og vækstvirksomheder i region Sjælland, se på begrebet vidensdeling i praksis.

Som case er denne interessant, da Væksthuset arbejder med rigtig mange forskellige fagområder.

De fleste af medarbejderne er konsulenter og arbejder derfor meget ude i felten. Dette giver en

udfordring i forhold til, at dele viden i det daglige. Viden der ellers er brug for at dele, da der er en

masse viden, der overlapper hinanden og som de andre medarbejdere i Væksthuset ville have gavn

af. Samtidig er medarbejderstaben vokset meget hurtigt. Det er interessant at se om der en

konsensus om deling af viden i organisationen og om det i praksis fungerer

I Væksthuset arbejdes med vidensdeling hver dag i det en af hensigterne med disse er en videns

spredning og deling, såvel internt som eksternt, som beskrevet i virksomhedkontrakten.

Det var med dette in mente at jeg rettede henvendelse til Væksthuset, for at indlede et samarbejde

omkring vidensdeling som case for mit speciale.

3


2. Problemformulering

Som skitseret i indledningen til dette speciale ser jeg flere forhold, der gør sig interessante, i forhold

til vidensdeling. Da organisationen er meget ny må man stille sig spørgsmålet; Hvad mulighederne

for vidensdeling er?

Organisationens medarbejdere bliver i denne sammenhæng hurtigt centrale, da det er gennem deres

praksisser, at Væksthus Sjælland kan gøre, hvad den gør. Derfor vil jeg undersøge, hvordan de

ansatte i organisationen som fællesskaber, placerer sig omkring vidensdeling. Rammerne sættes af

organisationens ledelse, i og med at denne beslutter hvilke initiativer der skal til for at vidensdele og

i sidste instans er dette udslagsgivende for, hvordan dette fungerer i praksis.

2.1 Problemformulering

Med udgangspunkt i ovenstående vil specialet konkret forholde sig til følgende

problemformulering:

” Kan vidensdeling foregå i Væksthus Sjælland, så det som proces tilfredsstiller både

medarbejdere og beslutningstagere”

Problemformuleringen foldes herefter ud via følgende arbejdsspørgsmål, der skal fungere som en

konkretisering og præcisering af ovenstående problemformulering:

” Hvordan formgives og bruges vidensdeling i organisationen? ”

” Hvorledes finder vidensdelingen sted i praksis? ”

Arbejdsspørgsmålene er udarbejdet med afsæt i min empiri og de teoretiske begreber.

Spørgsmålene benyttes til at understøtte besvarelsen af problemformuleringen.

Ydermere giver ovenstående anledning til følgende hypotese:

Der mærkes i Væksthus Sjælland et stigende pres fra brugere, kommuner og andre aktører, hvilket

gør vidensdeling en nødvendighed.

4


2.2 Afgrænsning

Der findes ét væksthus i hver region og jeg har valgt at fokusere på det væksthus, der er placeret i

Region Sjælland og ikke alle væksthuse. For det første eksisterer der for mange huse og vidt

forskellige baggrunde til at specialet kan magte dem alle. Derfor har der været behov for at

afgrænse specialet til et enkelt væksthus, nemlig Væksthus Sjælland. Valget af dette ene er dog

truffet ud fra en antagelse om at afgrænsningen ikke har væsentlig betydning for helheden og

dermed specialets repræsentativitet. Baggrunden herfor er, at de enkelte væksthuse udgår fra den

samme styrelse, nemlig Erhvervs- og Byggestyrelsen. Generaliserbarheden vil således ikke blive

kompromitteret, hvis der ikke er forskel på procedureanvendelsen indenfor styrelsen.

Det skal dog pointeres at der kan være forskellige forretningsgange indenfor de enkelte væksthuse

og at jeg derfor har forsøgt at vælge en organisation, hvor der er mest aktivitet i forhold til

vidensdelingsområdet.

Samtidig vil mit valg af organisation være præget af, at jeg ønsker at beskæftige mig med et

område, hvor implementeringerne af vidensdeling finder direkte anvendelse i systemet.

Formålet med valget af Væksthus Sjælland som case er dog ikke at give en udtømmende

beskrivelse af de forskellige vidensdelingsystemer, der eksisterer. Ønsket har i stedet været bundet i

et ønske om at afgrænse og fokusere på vidensdeling udmøntet ved en case analyse af Væksthus

Sjælland. Det er derfor heller ikke min hensigt at vurdere de eventuelle forskellige former for

vidensdeling, der måtte finde sted i organisationen. Samtidig er det ikke dette speciales hensigt at

agitere for eller imod de forskellige måder at dele viden på, hvorfor en eventuel argumentation om

en alternativ strukturering af viden heller ikke vil være en del af dette speciales emneområde.

2.3 Læsevejledning

Specialet er overordnet opdelt i 9 kapitler :

Første kapitel og andet kapitel indeholder indledning til specialet. Desuden omhandler kapitlet

specialets problemstilling, problemformulering og hvilke afgrænsninger jeg har sat for mit speciale.

5


Tredje kapitel er specialets metodeafsnit indeholdende, motivation for at skrive speciale om dette

område og hvorledes jeg vil besvare problemformuleringen, herunder mine empiriske overvejelser

samt teorivalg.

Fjerde kapitel Præsentation af case

Femte og sjette kapitel indeholder præsentation af teorien samt det begrebsapparat, der danner

fundamentet for den efterfølgende analyse. De centrale begreber er viden og vidensdeling.

Syvende kapitel omhandler den indsamlede empiri. Der analyseres på denne og de teoretiske

begreber bliver sat i spil.

Ottende kapitel besvares problemformuleringen og det konkluderes hvorledes vidensdeling kan

foregå i overensstemmelse med både medarbejdere og beslutningstagere imellem.

I det niende kapitel er perspektiveringen, hvori de i analysen fremkommende temaer og

problematikker diskuteres. Det vil heraf fremgå hvad der kan styrke vidensdeling i organisationen.

2.4 Begrebsdefinitioner

I det følgende vil jeg præcisere, hvordan jeg forstår nogle af de vigtige begreber, som ofte benyttes i

specialet.

Viden er et centralt begreb, som benyttes gennem hele specialet. Viden kan som fænomen ses på

flere forskellige måder.

Viden ses som en hændelse på et bestemt sted, en række aktiviteter med en serie effekter. Viden er

en proces og en social konstruktion, hvor den åbne interaktion og kommunikation skaber viden.

interaktionen finder sted på en bestemt lokalitet, og derfor er viden situeret og relationel. Viden er et

cocktail af erfaringer, værdier, kontekstuel information og ekspertindsigt, som tilsammen danner

rammerne for evaluering og inkorporation af nye erfaringer og information.

6


Derudover beskrives viden med to betydningsmæssige vigtige begreber: eksplicit og tavs viden.

Eksplicit viden kan udtrykkes formelt og viser sig i analytisk rationelle, oftest sproglige færdigheder

og ræsonnementer såsom artefakter, regler og rutiner. tavs eller implicit viden rodfæstes i individers

værdisystemer og er opnået gennem socialisering og kropslige oplevelser – hvilket gør det meget

svært og ofte umuligt at formidle på et formaliseret sprog. Forholdet mellem eksplicit og implicit

viden illustreres af Nonaka & Takeuchi som et isbjerg, hvor den lille del som stikker op over vandet

udgør den eksplicitte viden, og den store usynlige del under vandet udgør den implicitte viden.

Vidensdeling handler om at udbrede og synliggøre eksisterende viden med det formål at skabe ny

viden. Vidensdeling kan ske på flere niveauer og inkluderer både eksplicit og tavs viden. Viden kan

deles i uformelle samtaler, hvor det der forbliver usagt kan have lige så stor eller måske større

betydning end det, der ikke bliver sagt højt. Vidensdeling kan også være at sprogliggøre den tavse

viden, så den kan nå længere ud i omgivelserne end ansigt til ansigt kommunikation tillader.

Vidensdeling kan bevirke, at medarbejdere i mange situationer står rustet med den rette viden og

beslutningskompetence. Erkendelsen af, at organisationen har behov for at påbegynde en

vidensorienterende forandringsproces, starter ofte med, at medarbejderne ikke får alle relevante

informationer til tiden. Eller lige så galt, at de konstant modtager en masse irrelevante

informationer. Vidensdeling skal både systematiserere kommunikationskanalerne, hvorigennem

medarbejdere har mulighed for at samarbejde samt strukturere organisationens vidensudvikling.

Disse kommunikationskanaler kan eksempelvis være: intranet, fax, telefon, e-mail, opslagstavler og

almen dialog.

Specialet er afgrænset af i form af en bestemt tidsramme. Samtidigt er valg af teori og empiri med

til at afgrænse, hvad der dækkes og hvilke teorier, der arbejdes med i specialet. Jeg har indhentet

fire interviews og foretaget observationer af arbejdsgangene. Ydermere har jeg haft adgang til en

stor del af organisationens interne dokumenter, herunder mødereferater, notater, Intranet et cetera,

der har været med til at give mig indsigt i organisationen.

Det følgende kapitel udgør specialets metode, der vil forklare hvorledes jeg har arbejdet med

specialet og har tænkt mig at besvare problemformuleringen.

7


3. Metode

I dette kapitel vil specialets metodiske tilgang blive præsenteret. I det første afsnit vil jeg kort

redegøre for det overordnede metodiske perspektiv, for herefter at belyse mit teoretiske valg og de

metodiske overvejelser dette har afstedkommet. Herefter følger en præsentation af den kvalitative

metode samt en belysning af de metodiske forhold, der er prioriteret med inddragelsen af kvalitative

interviews. Samtidig vil jeg også redegøre for valget af informanter, herunder hvilke kriterier de er

udvalgt efter og hvilken rolle de tillægges i den analytiske sammenhæng. Afslutningsvis vil jeg

redegøre for specialets kvantitative datagrundlag samt begrænsninger heri.

3.1 Tilgang til emneområdet

Valget af emneområde for dette speciale bygger på en grundlæggende interesse for vidensdeling og

antagelser om dette. Valget af specialeemne er dog baseret på mere eller mindre løse

forhåndsantagelser om, hvad vidensdeling er og hvordan dette foregår i praksis.

På baggrund af den allerede eksisterende empiri inden for specialets problemformulering har jeg

kunne udlede nogle grundlæggende betragtninger om viden og vidensdeling.

En nøje gennemgang af den eksisterende empiri på området har således bidraget til, at fastlægge

den teoretiske tilgang til emneområdet.

Som konsekvens af min teoretiske positionering bygger tilgangen til emneområdet på en

grundlæggende forventning om, at vidensdeling i Væksthus Sjælland er en nødvendighed på grund

af kompleksiteten og mængden af viden, der generes af organisationen.

Denne forventning er afledt af allerede benyttede teoretiske elementer og har betydning for mit

videre perspektiv på specialets emneområde. Jeg har i min tilgang til emneområdet indtaget den

position, at implementeringen af at kunne dele viden i organisationen er central, hvorved fokus i

analytisk sammenhæng bliver på sikring af denne interessevaretagelse.

8


I et metodisk perspektiv er valg af teoretisk orientering sket på baggrund af en induktionsproces

hvor jeg har observeret allerede benyttede teoretiske begreber. Dette er siden suppleret med øvrigt

materiale og egne forventninger til feltet.

Alligevel kan den metodiske tilgang bedst karakteriseres som mere ”pragmatisk” end rent induktiv.

Dette dækker over, at der i valg af teorirammen er udledt en hypotese om nødvendigheden af at

vidensdeling implementeres. Ved at benytte indsamlede oplysninger til at udlede nogle forklaringer

og forudsigelser for undersøgelsesfeltet, indtager jeg en mere deduktiv arbejdsmetode.

Da der ikke er tale om en lukket proces, men et forløb, hvor empirien kan bidrage til nye

betragtninger, opererer jeg i arbejdsprocessen med et metodisk skisma, hvor jeg analytisk bevæger

mig i vekselvirkning mellem det rent induktive og det rent deduktive. Dette metodiske skisma

referer til en grundlæggende antagelse om at der i kvalitative analyser altid vil eksistere et element

af for forståelse, hvorfor der i praksis ikke kan arbejdes rent induktiv. Samtidig er udgangspunktet

en afvisning af den entydigt deduktive tilgang eftersom en ”ren” af testning af hypoteser kræver

klart operationaliserede og standardiserede data.

Dette speciale er således induktivt baseret, idet teorivalget og den analytiske ramme er udarbejdet

på grundlag af min tidlige indgangsvinkel til vidensdeling. Samtidig er specialet forankret deduktivt

i anvendelsen af teoriens begreber og fokus, ligesom teorien bidrager til tolkningen af de

observerede fænomener.

3.2 Teorivalg

I dette afsnit redegøres for den teoretiske ramme, der vil blive anvendt i analysen. Det er tidligere

blevet specificeret, at fokus i dette speciale er vidensdeling i en given organisation.

Teorivalget til dette speciale er betinget af en ambition om at opstille et analyseapparat, der kan

beskrive og give redskaber til at fortolke og forklare aktørers handlinger ved vidensdeling

Den teoretiske ramme forklarer således ikke alle problemstillinger der kunne inddrages i forhold til

mit emneområde, men synes brugbar i forhold til min problemstilling og den skitserede

afgrænsning.

9


I mit valg af teori har jeg tilstræbt en holistisk tilgang til medarbejdernes praksis for vidensdeling.

Dette har jeg fordi fokus er på den mere generelle tilstand for vidensdeling i væksthuset og det

derfor ville være ensidigt kun at fokusere på teknologi. For at forstå denne praksis for vidensdeling

må jeg have indsigt i de faktorer, der med til formning af praksis. Derfor er det relevant at finde ud

af, hvad viden er, hvor denne eksisterer og hvorledes denne kan deles.

Disse spørgsmål kan besvares teoretisk og. Det praktiske besvares i afsnittet om empiri.

Ovenstående overvejelse ligger til grund for valg af teori. Rammer dannes af to perspektiver

Kognitivsme og socialkonstruktivisme. De to syn kan med fordel supplere hinanden i forhold til

Væksthusets medarbejders vidensdelingspraksis. Det kan de fordi der i disse er forskellige

opfattelser af viden og vidensdeling, samt hvordan vidensdeling foregår. Valg af teori gør mig i

stand til bedre at betragte medarbejdernes praksis.

Inden for det kognitivistiske perspektiv eller knowledge management litteraturen ses viden som

informationer, der kan ekspliciteres og overføres fra afsender til modtager. Det kognitivistiske

perspektiv giver dermed et interessant perspektiv på vidensdeling, da det ifølge dette perspektiv er

informationer (og ikke viden), der deles, idet viden er indlejret i individet. I det

socialkonstruktivistiske perspektiv ses viden derimod som værende indlejret i praksis. Herved er

viden knyttet til menneskers handlinger i praksis, idet viden forstås som handlemuligheder, som

individet kan konstruere og udvide gennem deltagelse i social praksis (Wenger 2004). Viden er med

andre ord bundet i handlinger, hvorfor viden betragtes som et fænomen, der viser sig i sociale

relationer og praksisser. Forskellen mellem den vidensforståelse, der er gemt i knowledge

management litteraturen, og den socialkonstruktivistiske vidensforståelse er derfor, om viden er

forankret i subjektet eller er knyttet til praksis, hvilket også har indflydelse på, hvordan viden kan

deles – og om viden kan deles.

Både den socialkonstruktivistiske vidensforståelse og den kognitive vidensforståelse er derfor

relevante for at forstå, hvordan vidensdeling kan finde sted. Ved at inddrage de to perspektiver fås

et mere nuanceret syn på viden og vidensdeling, som kan anvendes til at forstå medarbejderne i

væksthusets praksis.

10


3.3 Empiri

I dette afsnit vil jeg kort redegøre for datagrundlaget specialet, for herefter at belyse de metodiske

overvejelser som anvendelsen og indsamlingen af materialet har afstedkommet.

Jeg har i min fremgangsmåde valgt at anvende den kvalitative metode. De kvalitative data

inddrages for at opnå en forståelse for det problemkompleks, der studeres, og har til formål, at give

en forståelse for vidensdeling i en given forvaltning.

Teorien anvendes i denne sammenhæng som et redskab til at forklare og forstå de empiriske fund

inden for dette empiriske felt.

3.3.1 Interview

I dette speciales kontekst har jeg identificeret tre overordnede funktioner, som interview kan

anvendes til. For det første kan interview medvirke til at give oplysninger og genere ny viden i en

åben dialog med interviewpersonen (informanten). Formålet med interviewet er at indhente

beskrivelser af informantens livsverden for dermed at kunne nå til en fortolkning af de beskrevne

fænomeners betydning (Kvale.1994:19,41). Herved kan anvendelse af interviews bruges som kilder

til et allerede forud behandlet område.

For det andet kan anvendelse af interview medvirke til at underbygge, supplere eller falsificere

forskellige teoretiske antagelser. Ved at inddrage interview i det kvalitative materiale er det muligt

at supplere de teoretiske antagelser og hermed opnå et fundament for det analytiske arbejde

(Christensen.B.1994:6-7).

For det tredje kan informanter, der deltager på området have en væsentlig og unik viden på området.

Gennem de personlige erfaringer som informanten kan bidrage med kan interview give mulighed

for at beskrive og forstå relevante fænomener og episoder. Herved kan interview bidrage til at skabe

indsigt i en informants opfattelse af og holdninger til området (Kvale.1994:43-44). Når faktiske

forhold søges dækket, eksempelvis i form af spørgsmålet om hvorledes viden deles, kan

informanterne karakteriseres som eksperterne på området.

11


Informanternes opfattelse af det analyserede område kan have væsentligt betydning for analyser i et

kvalitativt metodeunivers. Dette skyldes bl.a. deres tætte deltagelse i, personlige erfaring med og

særlige viden om området:

”Informanten er ekspert i forhold til intervieweren, fordi han eller hun igennem eget liv og

erfaringer, igennem den skjulte viden der opnås gennem praksis, er ekspert på det liv han eller

hun selv lever, den kulturelle sammenhæng, hun selv er en del af, den praksis hun selv deltager

i. Og fordi det er denne eksklusive ekspertviden, som gør præcis denne person værdifuld som

informant”( Christensen.B.1994:26).

I dette speciale har gennemførelsen af interview primært to anvendelsesformål. For det første

fungerer de som empirisk grundlag til at forstå procedurer og praksis for de aktører der er en del af

det empiriske felt. Ved gennemførelsen af interviews er det således muligt, at få informanter til, at

klargøre sammenhænge og fænomener, der ønskes afklaret. På baggrund af den formulerede

teoretiske ramme er det allerede bestemt, hvilke indgangsvinkler jeg søger at tage udgangspunkt i.

Det betyder, at de interview der skal foretages til dette speciale også får en funktion som

supplerende, underbyggende.

For det andet er formålet med gennemførelsen af interview at inddrage forskellige aktører og

dermed klarlægge deres forståelse og holdninger. Dette afstedkommer en forventning om en vis

indlejret holdning til, hvordan det bør være. Derfor er interview samtidig udtryk for en tilgang til at

forstå de holdninger, der præger dette felt, hvilket vil blive søgt nærmere afdækket via andre kilder,

herunder primært teorier indenfor vidensdelingsområdet.

Jeg har i dette speciale valgt at gennemføre semi-strukturerede interview. Dette medfører at mine

interview er foretaget indenfor relativt faste rammer i forhold til min forventning af de enkelte

interview. Hvert interview skal foretages på baggrund af en række åbne spørgsmål med henblik på

at motivere og understøtte en flydende dialog og samtale med informanten. Jeg har således ikke

anvendt en decideret interviewguide, men har tilpasset spørgsmålene i forhold til de enkelte

informanter, dog foreligger en interview for eksemplificere universet.

12


Dette kan i nogle sammenhænge virke begrænsende for interviewets gennemførelse, men samtidig

er det medvirkende til at sikre en efterfølgende fleksibilitet i struktureringen af det indsamlede

materiale. Via de grundlæggende fællestræk i de åbne spørgsmål er det således muligt at

sammenligne informanternes beskrivelser og forståelse af området. Samtidig giver de

semistrukturerede interview mulighed for, at informanterne kan besvare nuanceret i forhold til deres

holdninger og tolkninger af emnet samt give indblik i forskellige sammenhænge. De semi-

strukturerede interview åbner dermed også op for muligheden for at generere ny viden på

undersøgelsesområdet (Christensen.B:1994:9).

I det ovenstående har jeg belyst, at benyttelsen af interview primært har til formål at fungere, som

kilder til oplysninger om feltet samt som en udvidelse af min analyse.

3.3.2 Udvælgelse af informanter

I dette afsnit vil jeg redegøre for overvejelserne i forbindelse med udvælgelsen af informanter til

dette speciale for herefter at præsentere de informanter, der indgår i det empiriske grundlag.

Udvælgelsen af informanter vil normalt afhænge af, hvilken type informationer man ønsker.

Herudover er det et parameter hvilke undersøgelsesspørgsmål man forventer at kunne få svar på,

ligesom det også har betydning hvad informanterne formodes at have forstand på eller kan fortælle

om (Andersen.H,1994, p.68).

Udover kravet om at sikre en passende variation i informanter er det samtidig nødvendigt at gøre sig

nogle overvejelser om kriterierne for håndtering af informanterne og den information som

informanterne kan bidrage med (Kvale.1994:116-117). Der kan bl.a. være et kriterium om at

beskytte sine kilder og således gøre det eksplicit, hvilke elementer af interviewmaterialet der kan

offentliggøres.

I valget af informanter til de kvalitative interview vil et væsentligt udvælgelseskriterium være, at

informanterne skal have en særlig tilknytning til eller viden om at dele viden.

I specialet vil det være en fordel at informanterne alle har demonstreret forståelse for og opfattelse

af de forhold der knytter sig til specialets analysefelt, i den grad dette er muligt. Informanterne skal

13


udvælges på baggrund af deres konkrete erfaring med og forståelse for emneområdet, hvilket kan

medføre at spørgsmålene vil blive meget specifikke og derfor ikke nødvendigvis ”forstås af alle”.

I udvælgelsen af informanter har jeg søgt at inddrage personer der på forskningsfeltet kan agere

som enten nøglepersoner eller iagttagere. Nøglepersoner er i denne sammenhæng informanter, der

deltager som aktører i Væksthusets vidensdeling praksis.

Opdeling i nøglepersoner og iagttagere er central i forhold til deres udsagn, da disse må betragtes

under nøje hensyntagen til deres specifikke placering i forhold til undersøgelsesfeltet. Samtidig kan

generaliserbarheden i kvalitative interview være begrænsede når disse er funderet på personlige

betragtninger og egne forståelser af komplekse sammenhænge. Denne generelle svaghed ved

kvalitative interviews vil blive søgt afhjulpet gennem en strategisk udvælgelse af informanter, som

både repræsenterer nøglepersoner og iagttagere.

På de næste sider diskuteres begrebet viden, idet man ikke kan tale om deling af viden uden også

have kendskab til, hvad viden er. Vi kan ikke dele noget, vi ikke ved, hvad er, og netop viden har

efterhånden været beskrevet i adskillige vendinger og begreber, hvorfor vi først og fremmest må

søge mod en forståelse af, hvad viden er, og først derefter begynde at tale om vidensdeling.

14


4. Præsentation af case

Jeg har valgt at benytte Væksthus Sjælland som case i mit speciale og jeg vil i det følgende give en

kort introduktion til huset.

Den nuværende regering har som mål, at Danmark skal være et førende innovations- og

iværksættersamfund og på baggrund af Globaliseringsrådets anbefalinger besluttede regeringen

derfor i 2006 at etablere et Væksthus i hver region i Danmark.

Formålet med væksthusene er at udbygge mulighederne for gratis vejledning for iværksættere og

virksomheder. I mange år har ”almindelige” iværksættere haft tilbud om gratis vejledning hos den

lokale erhvervsservice og der har ikke været et tilbud til de iværksættere og virksomheder, der har

haft ambitioner om vækst og dermed krav om vejledning på et højere niveau. Med oprettelsen af de

regionale væksthuse, er der nu et samlet tilbud til alle iværksættere og virksomheder, der har brug

for vejledning. Den basale vejledning foregår hos de lokale erhvervsråd og for de iværksættere og

virksomheder, der har ambitioner om for eksempel vækst i antal ansatte eller omsætning eller

ambitioner om eksport til udlandet er der mulighed for vejledning i væksthusene.

Det erhvervsmæssige billede af region Sjælland er, at det er den region i Danmark, hvor der startes

næst flest virksomheder årligt. Men en meget stor del af disse virksomheder (51%) overlever ikke

det 5. år i drift. Endnu færre bliver til vækstvirksomheder (3%), hvilket er det laveste niveau i

Danmark. Der er mange forklaringer på denne udvikling, men der er ikke nogen tvivl om at Region

Sjælland står overfor massive udfordringer, når det kommer til at få virksomheder til at overleve og

komme i et vækstforløb. På både det finansielle, teknologiske, vidensmæssige og ledelsesmæssige

områder halter virksomhederne i region Sjælland markant efter de andre regioner i landet. Og det er

præcis her, at Væksthus Sjælland skal udfylde sin rolle dels ved, at vejlede de virksomheder, der

allerede har ambitioner, så de har større mulighed for at overleve, men samtidig at være med til at

puste til ambitionerne i virksomhederne i region Sjælland, så det fulde vækstpotentiale bliver

realiseret

15


Hvert væksthus er ejet af kommunerne i de enkelte regioner, men er etableret som en selvstændig

erhvervsdrivende fond og er finansieret af Erhvervs- og Byggestyrelsen. Vejledningen er derfor

gratis og uvildig.

Den 1. maj 2007 åbnede Væksthus Sjælland med kontor i Vordingborg. I alt blev tre konsulenter

overflyttet fra erhvervsservicesystemet til væksthuset og derudover var direktør Mads Váczy Kragh

ansat. Væksthuset startede derfor på helt bar bund og skulle til at opbygge organisationen. Denne

situation var meget ulig de andre væksthuse, hvor mange konsulenter blev overflyttet og derfor i

højere grad kunne fungere fra dag et.

I Væksthus Sjælland blev ca. det første halve år brugt på etablering. Alt fra computere, skriveborde

og lamper blev indkøbt og der blev indgået en masse samarbejdsaftaler med relevante

organisationer og interessenter på området.

Her ca. et år efter opstart er kontoret i Vordingborg suppleret med et ubemandet kontor i Roskilde.

Der i alt 16 medarbejdere; en direktør, ti konsulenter, to i marketing og tre i administrationen og

indenfor en kortere tidsperiode ansættes yderligere et par konsulenter mere samt nogle

studentermedhjælpere.

Den primære arbejdsopgave for Væksthus Sjælland er, at vejlede virksomheder, så de kommer over

de barrierer der kommer i en vækstsituation. Et eksempel kunne være at en virksomheds produkt

bliver så efterspurgt at produktionen må sættes op og flere medarbejdere ansættes. På grund af den

lave arbejdsløshed kan det generelt være svært at finde egnede medarbejdere og når virksomhedens

navn endnu ikke er offentligt kendt vil det være endnu sværere at tiltrække arbejdskraft. Ved denne

problemstilling kan Væksthus Sjælland gå ind og vejlede omkring mulige løsningsmodeller. Det

samme er tilfældet indenfor finansiering, som også er en stor udfordring for mange virksomheder i

vækst. I det tilfælde kan Væksthuset henvise til finansielle partnere, der via forskellige ordninger

går ind i sådanne virksomheder. Væksthuset har således også rollen som det sted, med det største

overblik over hvad der findes af muligheder indenfor områderne finansiering, internationalisering,

salg/markedsføring, innovation og HR/ledelse.

Som nævnt tidligere har Væksthus Sjælland ansat 12 personer i det første leveår og må derfor selv

betegnes som en vækstvirksomhed. Med en så stor tilgang af medarbejdere har det været en stor

16


udfordring, at få skruet organisationen sammen på den bedst mulige måde og derudover er der også

en stor udfordring i at alle konsulenter er ekstremt meget ude af huset hvorved, der ikke opnås den

daglige kontakt og vidensdeling.

Væksthuset står således overfor en stor udfordring i forhold til at finde den rigtige

organisationsstruktur samt at finde en vidensdelingsstruktur, hvor al den viden, der findes i huset

udnyttes på bedste vis og alle medarbejdere har et nogenlunde overblik over hvilke kompetencer der

forefindes i huset.

På den baggrund er Væksthus Sjælland en meget spændende case, da der endnu ikke er et

fasttømret, velfungerende vidensdelingssystem og at stedet netop nu arbejder på at finde den bedste

måde at videndele på.

17


5. Hvad er viden?

I mit valg af teori til specialet har jeg valgt en holistisk tilgang til vidensdelingspraksis blandt

medarbejderne i Væksthus Sjællands frem for eksempel kun, at ligge fokus på teknologien.

Medarbejdernes praksisser skal altså ses som en helhed.

For at sætte sig ind i disse praksisser skal jeg have indsigt i de faktorer, der er med til at forme disse

praksisser. Derfor er det relevant at synliggøre, hvad viden er, hvor denne eksisterer og hvorledes

viden deles.

Dette kan besvares teoretisk og praktisk. Den praktiske tilgang findes i de interviews, der er

foretaget i forhold til specialet, de arbejdsgange jeg har observeret og de dokumenter jeg har

gennemlæst om organisationen. Den teoretiske er den tilgang, der ligger før ovenstående. Det vil

sige, der hvor jeg prøver at finde svar i faglitteraturen til understøttelse af caseanalysen.

Man kan derved sige, at der arbejdes både deduktivt og induktivt, idet der gås fra det generelle til

håndgribelige udmøntet i, at der ses på konkrete arbejdssituationer i praksis for derefter at belyse i

et generelt perspektiv.

Dette kapitel ser på de forskellige teorier indenfor, hvad viden er. Dette skal ses i relation til den

praksis, der eksisterer blandt medarbejderne i Væksthus Sjælland.

Viden har ikke nogen almen definition. Tilbage hos de græske filosoffer tales der om begrundet

sand viden. Polanyis syn på viden skelner mellem tavs og eksplicit viden og i ordbogen kan læses,

at viden kort og præcist er det vi ved.

Med disse flydende forklaringer kan man med rette spørge sig selv, hvad viden egentligt er?

Hermed er det relevant at diskutere viden ud fra et erkendelsesteoretisk syn. Dette kan underbygge

forståelsen af, hvad viden er, og senere, hvordan denne viden kan deles.

For at kunne svare på dette er det vigtig at gøre sig bevidst om, hvorvidt viden er betragtet som en

ressource, en proces eller et artefakt?

I dette afsnit vil jeg svare på spørgsmålet, idet dette senere kan bruges som værktøj til at forstå,

hvad viden er og hvordan denne deles.

18


Det er svært at tale om viden uden at berøre begrebet vidensdeling. Derfor tager jeg udgangspunkt i

erkendelsesteorien og behandler på de følgende sider, hvad viden er, hvorefter jeg bevæger mig

frem i mod kapitlet om vidensdeling.

Derfor berøres nogle begreber indenfor vidensdeling, der efterfølgende behandles mere

dybdegående i kapitlet om vidensdeling.

5.1 Erkendelsesteori

Det er relevant at se på erkendelsesteorien, idet perspektivet breder begreberne ud, da

vidensbegrebet er forankret i filosofien:

” The history of philosophy since the ancient Greek period can be seen as the process

of searching for an answer to the question, what is knowledge? Despite the

fundamental differences between rationalism and empiricism, Western philosophers

have generally agreed that knowledge is ‘justified true belief’, a concept that was first

introduced by Plato in his Meno, Phaedo and Teaetetus. However, the definition of

knowledge is far from perfect in trems of logic” ( Nonaka & Takeuchi, 1995, p.21)

I de næste afsnit ser jeg nærmere på i det klassiske, procesorienterede og den artefaktorienterede

erkendelsesteori, da disse antagelser har betydning for hvordan viden opfattes (Bukh et al., 2003,

p.18). Dernæst diskuteres den kollektive vidensforståelse, der kendetegner den

socialkonstruktivistiske erkendelsesteori, da al viden ikke nødvendigvis kan formodes, at kunne

ekspliciteres og i sidste instans deles.

5.1.1 Erkendelsesteori – klassisk perspektiv.

Begrebet ’justified true belief’ føres tilbage til Platon, der diskuterede viden som værende evig og

uforanderlig. Denne viden er dog erkendelig, idet vi har en sjæl. (Jensen 2003, p 26)

I den klassiske erkendelsesteori anses viden for at være uafhængig af bevidstheden, altså en

kendsgerning.

19


Ifølge Christensen (2000, p.30) er der således ingen diskussion om, hvilke faktorer individet spiller

eller hvilken indflydelse omgivelserne kan have.

Da der er tale om en velbegrundet sand overbevisning, er der allerede her en afstandtagen fra

tilfældige ”justified true beliefs”. Et eksempel på dette kunne være en medarbejder i Væksthus

Sjælland, der giver en pointe ud fra en viden om at denne er korrekt. Dette skal ses i modsætning til

en pointe, der ved et tilfælde er korrekt.

Denne definition åbner op for et begreb om, hvad sandhed er, idet der er tale om en sand

overbevisning, der jo må distingvere sig fra den falske overbevisning.

Derved er vi fremme ved at man adskiller den klassiske erkendelsesteori ved to traditioner:

empirisme og rationalisme. (Nonaka & Takeuchi, 1995, p. 21)

Rationalismen argumenterer ud fra, at sand viden ikke er produceret af en sanseoplevelse, men af en

mental proces. Ifølge rationalismen eksisterer viden a priori, hvorved viden ikke behøves begrundet

i sanseoplevelser. Den absolutte sandhed er nærmere bygget på rationelt ræsonnement ud fra

aksiomer. Overfor dette, står empirismen. Denne hævder det modsatte; at viden ikke er a priori og

at viden kun opstår via sanseoplevelser.

Empirismen og rationalismen adskiller sig altså i betragtningen om, hvad der danner kilden til

viden. En anden forskel ligger i, hvordan viden erhverves. Empirismen hævder at viden er uddraget

induktivt fra sanseoplevelser, hvorimod rationalismen argumenterer for at viden tilegnes deduktivt

ved at påkalde de mentale konstruktioner såsom begreber, teorier og love (Nonaka & Takeuchi,

1995, p. 22).

Herefter henledes opmærksomheden på den artefaktorienterende erkendelsesteori. Disse teorier

beskæftiger sig med teknologien. Det vil sige hvorledes denne bruges til at kodificere viden, idet

antagelsen her er, at alt der foregår, kan beskrives og dokumenteres.

5.1.2 Artefaktorienteret erkendelsesteori

Denne teori er karakteriseret ved fokus på opsamling og deling af data og informationer, blandt

andet i form af rapporter og dokumenter. Dette forstået som at anskueliggøre viden og at den er

tilgængelig ved hjælp af artefakter. Erkendelsesteorien antager at alt, der foregår, kan beskrives

(Christensen & Bukh, 2003, p. 66). Formålet er ifølge teorien at identificere, behandle, gemme og

20


eventuelt genbruge forskellige artefakter. Denne betragtning giver sig udslag i, at det her er oplagt

at benytte informationsteknologi, idet viden forstås som værende en frembringelse, der kan

ekspliciteres, kodificeres og gemmes i teknologibaserede vidensdelingssystemer, hvorefter denne

viden kan deles med andre individer (Christensen og Bukh, 2003, p.70).

Den artefaktorienterende teori har i lighed med den klassiske erkendelsesteori en forståelse af viden

som værende objektiv sandhed. Dette har betydning i denne teori denne”.. hovedsagligt arbejder

med eksplicit viden, og at der ikke skelnes mellem data, information og viden” (Christensen &

Bukh, 2003, p.71).

Antagelsen er altså indirekte at viden og information er neutral, uafhængig af situation, kontekst,

organisation og individ. Data og information betragtes som viden, der kan distribueres uden at

indhold forsvinder.

Den artefaktorienterende teori lægger sig ifølge Christensen & Bukh (2003, p. 66) op af

informationsbehandlingsteorierne. Dermed lægger teorien sig også op af kognitivismen, da fokus er

rettet mod individets evner til at modtage og behandle informationer gennem sanserne (Bang &

Dalsgaard, 2005).

Den artefaktorienterende teori anses dog af mange som værende ikke dækkende, sat i forhold til de

problemstillinger og kompleksiteter, der skal håndteres af organisationer. Problemet skal ikke ses i

lyset af mangel på artefakter, men derimod i manglen af kvalitet, indhold og organisering af disse.

Dermed overgangen til den procesorienterede erkendelsesteori.

5.1.3 Procesorienterede erkendelsesteori

I forhold til det foregående perspektiv- det artefaktorienterende - er det her væsentligt, at der

fokuseres på processen, hvori viden skabes. Altså konstruktionen af viden frem for det artefakt, det

bliver til i processen. (Christensen & Bukh, 2003, p. 66).

I den forbindelse skal nævnes, at denne erkendelsesteori betragtes som værende en tilføjelse eller et

supplement til den artefaktorienterende.

Viden er her kendetegnet ved at være en dynamisk proces, udviklet af den sociale interaktion, og at

teknologi og mennesker interagere i denne (Christensen & Bukh, 2003, p 80). Dette perspektiv gør

dermed viden aktiv, idet denne er handlingsorienteret og mere subjektiv, da viden kun er

21


information i bestemt kontekst. ” A dynamic human proces of justifying personal brief toward the

truth ”( Nonaka & Takeuchi, 1995, p. 58).

Her ses viden altså som værende foranderlig. Viden som sand eksisterer kun midlertidig og de

informationer og data, der flyder igennem systemet fortolkes kontinuerligt. Derved tilpasses

sandheden med at forståelsesrammerne ændres.

Hvor man kunne sige at artefaktorienterende var kendetegnet ved at lægge fokus på eksplicit viden,

er den procesorienterendes fokus på både eksplicit og tavs viden. Det essentielle er, at skabe

interaktion mellem eksplicit og tavs viden, idet dette vil skabe grobunden for en forbedring og

forøgelse af kvaliteten og kvantiteten af viden i en organisation (Christensen & Bukh, 2003, p. 74).

5.1.4 Socialkonstruktivistisk erkendelsesteori

Denne teori er kendetegnet ved at viden er kollektivt forankret, i det viden her skabes i det sociale

samspil individer imellem. Dette foregår ved meningsforhandling, hvor igennem individets aktivitet

er udgangspunktet for erkendelsen. (Wenger, 2004, p. 163).

Viden betragtes som værende situeret. Ud fra dette syn genereres viden gennem deltagelse i praksis.

Socialkonstruktivismen er fortaler for kollektivisme og forholder sig kritisk til den vidensforståelse,

den klassiske erkendelsesteori ligger for dagen, hvor individualisme og rationalisme tillægges

positive værdier (Olesen, 1996, p. 28) Et andet argument er, at det end ikke er muligt at beslutte

noget som værende sandt, udfra at vor viden skulle være samstemmende med virkeligheden.

(Wenneberg, 2001). Virkeligheden er altså kun til gennem vor viden om denne. Derfor vil ny viden

om virkeligheden blive vurderet med den viden vi allerede besidder.

”Hverken den objektive fysiske genstand eller det eksplicitte begreb udgør et redskab, før den

anvendes i relation til et subjektivt forstået mål. Der er viden hverken objektiv eller subjektiv”

(Bang et al, 2004, p.14).

Ovenstående udtrykker meget godt den socialkonstruktivistiske vidensforståelse. Individet betragtes

her som værende socialt og praktisk, der lever i og interagerer med verden. Derved eksisterer

individet og erkender i relation til sin aktivitet i social og praktisk kontekst, en kontekst hvor

22


aktiviteten er rettet mod mål i verden. Målrettede aktiviteter giver individet viden om verden ved at

bruge denne igennem fysiske genstande, begreber og teorier.

Konstruktion af viden er derfor knyttet i relation til individets aktivitet og omverdenens reaktion.

Det er i spørgsmålet, om viden er knyttet til praksis eller er forankret i individet, at den

socialkonstruktivisme vidensforståelse adskiller sig signifikant fra den klassiske opfattelse.

Lave og Wenger (2003) argumenterer med at viden kontekstspecifik, hvorfor viden ikke eksisterer i

sindet, men i en situeret kontekst, hvilket ligeledes argumenteres af Nonaka & Toyama (2003).

Eftersom viden eksisterer og skabes kollektivt er praksisfællesskaber ” et privilegeret sted for

skabelse og tilegnelse af viden” (Wenger, p.245). Her skabes de dynamiske former, der bevarer

viden, samtidigt med en løbende opdatering af denne (Wenger, p. 286).

Udfra ovenstående bliver kommunikation og samarbejde derved et vigtigt element udfra, at det er i

disse grundlaget for vidensdeling, skabelse og kollektivisering eksisterer. Altså kommunikation og

samarbejde er vigtige, da interaktionen i denne proces fører til eftertanke, afklaring og forståelse.

Dette speciale har indtil nu forholdt sig til viden udfra et erkendelsesmæssigt syn og samlet op på

teorierne indenfor denne sfære. Men det er stadigt ikke fuldt ud muligt at skelne imellem, det der er

viden og det der ikke er viden.

Derfor er det vigtigt at uddybe begreberne data og information. I den artefaktorienterende

erkendelse blev disse betragtet som værende synonymer. Men data er ikke informationer og

informationer er ikke data (Davenport & Prusak, 1998, p.3). Herom omhandler næste afsnit.

5.2 Viden, information og data

Igennem de foregående afsnit har jeg set på, hvor forskelligt vidensbegrebet fortolkes udfra, hvilken

erkendelsesteori der tages udgangspunkt i. Dette sætter sig spor i begreberne viden, information og

data, der tit ikke bliver adskilt, men anvendt på må og få.

Sprugue & Carlson giver udtryk for at” The knowlegde may be in the users head, on reference card

or instruktion sheet, in a users manuel, in series of ’help’ commands available upon request…”

(Christensen & Bukh, 2003, p.68)

Altså ingen adskillelse af begreberne viden, data og information, i forlængelse af den

artefaktorienterende erkendelsesteori.

23


Davenport og Prusak (1998) og Nonaka og Takeuchi (1995) er af en anden overbevisning. Viden er

her relateret til både information og data, men information og data er ikke viden i sig selv. Det er

byggesten, der bruges til at bygge viden med. En nærmere forståelse af disse begreber er derfor

vigtig for, at forstå hvad viden er.

Data er objektive fakta, og giver ikke nogen mening i sig selv, men udgør et grundlag for

information. Modsat information og viden eksisterer denne ude af kontekst, hvilket vil sige at data

kan overføres kontekst til kontekst uden at miste værdi. (Davenport & Prusak, 1998, p.2).

Davenport og Prusaks definition på information beskrives som værende beskeder. Disse kan være i

form af dokumenter eller en anden kommunikationsform. Dermed er der både en afsender og en

modtager, der informerer bestående af data, der kan gøre en forskel. Informationens pointe er at

fremkalde en adfærd hos modtageren.

”’To give shape to’ and information is meant to shape the person who gets it, to make some

difference in his outlook or insight” (Davenport & Prusak, 1998, p.3 ). Information er afhængig af

kontekst og giver mening for modtageren. Derfor er det modtageren, der bestemmer om en besked

er information eller data.

Men hvad er viden? Den procesorienterede erkendelsesteori beskriver viden som noget, der

eksisterer i individet og skabes i social interaktion. Her må det siges, at viden anses for at have mere

dybde end information, men at denne samtidig består af informationer.

”Knowledge, unlike information, is about beliefs and commitment. Knowledge is a function of a

particular stance, perspective or intention. Secondly, knowledge, unlike information is about action.

It is always knowledge to some end. And third, knowledge, like information, is about meaning.”

(Nonaka & Takeuchi, 1995, p. 58)

Davenport og Prusak definerer viden som “…is a fluid mix of framed experiences, values,

contextual information, and expert insight that provides framework for evaluating and

incorporating new experiences and information….In organisations, it often becomes embedded not

only in documents or repositories but also in organizational routines, processes, practises and

norms”. (Davenport & Prusak, 1998, p. 5).

24


Man kan konkludere på ovenstående afsnit, at definitionerne på viden ikke lader sig afgrænse.

Viden er og kan være mange forskellige ting, hvilket ikke gør det nemmere, at have med at gøre.

Men hvis man accepterer Davenports og Prusaks distinktion mellem information og viden, er der en

brugbar definition på viden. En forståelse af begrebet viden, der er anvendelig i forhold til praksis i

Væksthus Sjælland. I den forbindelse har jeg brug for at undersøge nogle elementer lidt nærmere. I

definitionen på viden tales der om at viden, foruden at være lagt i dokumenter, også kan være et

udslag af rutine, praksis og norm. Der er altså brug for at kigge nærmere på tavs og eksplicit viden.

Den del af vor viden vi som individer ikke er bevidst om er tavs. Denne form for viden beskrives

som intuition eller fornemmelser, hvorefter man kan sige, at tavs viden er henlagt til vore

handlinger og erfaringer ”All knowlegde is fundementally tacit ” ( Polanyi, 1961, p.467).

Eksplicit viden er den viden vi er bevidst om. Det kan være viden, der kan udtrykkes formelt og kan

overføres til andre medarbejdere i form af dokumenter, skabeloner og lignende.

Eksplicit viden er altså nem at udtrykke, og derfor er denne godt egnet i elektroniske

vidensdelingssystemer.

Den tavse viden kan derimod kun erhverves gennem fælles praksis, eller hvis den eksplicitere

(Nonaka & Toyama, 2003). Sidstnævnte er svært, idet at foretage en handling ikke altid er til at

beskrive.

Det at gribe og fastholde medarbejders tavse viden er ifølge Davenport & Prusak lige så relevant,

som at dele den eksplicitte viden (Davenport & Prusak, 1998, p. 81). En organisation vil være bedre

i stand til at fastholde specifik viden i organisationen, når en medarbejder forlader denne.

I det daglige kunne et eksempel på dette være en konsulent i Væksthuset, der argumenterer for,

hvilke elementer, vedkommende inddrager i sin daglige praksis, hvor det kan være vanskeligt at

forklare, hvordan vedkommende gør det –Altså udmønter tavs viden til eksplicit viden. Der tegner

sig altså et nyt spørgsmål. Hvorledes kan viden gives videre?

Hvis der tages udgangspunkt i ovenstående er det hermed relevant at kigge på selve

vidensskabelsen. For hvis viden skal deles og kunne gives videre, er det vigtigt at forstå hvordan

denne skabes.

25


5.3 Videnskabelse

Viden opstår ikke af ingenting. Hvis man forudsætter dette må den eksisterende viden jo komme et

sted fra.

I den klassiske erkendelsesteori betragter man viden som resultatet af en mental proces, herunder at

allerede eksisterende viden er grundlaget for ny viden, hvilket rationalismen ræsonner for, og

ligeledes et produkt af sanseoplevelser, der argumenters for i empirismen. Hvis man sammenligner

ses der lignende eksempler i den artefaktorienterende erkendelsesteori. Her skaber individet viden

via identifikation og indfangelse af data og information fra omverden. I den procesorienterende

forholder det sig forskellig fra dette. Her sker videnskabelsen i en dynamisk proces og gennem

interaktion med verdenen. Det interessante er her om individet er i stand til at tilegne sig denne

viden på individuelt niveau, eller om mennesker, som ifølge socialkonstruktivismen får viden

gennem praksis og interaktion med andre.

Vidensskabelse kan finde sted, ifølge de forskellige teorier, på et individuelt niveau. Men man skal

ikke undervurdere gruppens potentiale, da hvert medlem af en gruppe besidder en unik viden, der

kan øge den samlet viden i en organisation. Dialogen i denne er af afgørende betydning for at ny

viden kan opstå (Nonaka & Tekeuchi,1995, p.14). I praksis udmøntes dette igennem individernes

sætten spørgsmål til hinandens udsagn, og udfra dette kan ny viden opstå.

Det kunne for eksempel være at medarbejderne i Væksthus Sjælland arbejdede sammen om et

fælles projekt, hvori de har forskellige betragtningsmåder til projektet, og dermed kan inspirere

hinanden. Konstruktion af viden er dermed en dynamisk og vedvarende proces, der kan fremmes af

at medarbejderne i Væksthuset kommunikerer denne med hinanden.

Dette leder mig til Nonaka og Takeuchi’s vidensspiral. Ifølge Nonaka og Takeuchi indeholder

vidensskabelsen to dimensioner: en erkendelsesteoretisk og en ontologisk. Den

erkendelsesteoretiske udspringer af Polanyis skelen mellem tavs og eksplicit viden. Den ontologiske

tager afsæt i, på hvilket organisatorisk niveau viden findes i organisationen. Det være sig på

individuel, gruppe eller hele organisationen.. Denne viden skabes af individet og omformes til et

organisatorisk niveau. Nonaka og Takeuchi påpeger med den ontologiske dimension, at en

organisation ikke selv kan skabe viden, men den kan opsætte rammer, hvori der indenfor kan skabes

og deles viden af medarbejderne.

26


Med vidensspiralen, også kaldet SECI-modellen beskriver Nonaka og Takeuchi (1995, p.62)

vidensskabelsen som en proces på fire trin. I denne pågår interaktion mellem den tavse og den

eksplicitte viden.

De fire trin beskrives altså som værende en proces og opsættes således:

1. Socialisering – Fra tavs til tavs viden

2. Eksternalisering – Fra tavs til eksplicit viden

3. Kombinering – Fra eksplicit til eksplicit viden

4. Internalisering – Fra eksplicit viden til tavs viden

Vidensskabelsen starter i en socialiseringsproces, hvor medarbejderne fælles skaber tavs viden

gennem deling af kontekst, igennem dette opbygges så en fælles praksis. Hvis dette skal muliggøres

fordrer det at medarbejderne tilbringer tid sammen. Herunder at nye medarbejdere indtager en rolle

som lærling (Nonaka & Toyama, 2003). Et eksempel på dette i Væksthus Sjælland vil være at en ny

27


medarbejder vil kunne tilegne sig en erfaren medarbejders tavse viden ved, at indtage en

oplæringsrolle, hvorigennem denne gennem observation og efterligning lærer af den erfarendes

praksis.

Eksternalisering fordrer at viden skabes gennem eksplicitering af tavs viden. Dette er en svær

proces, men Nonaka og Takeuchi har et forslag til en løsning. Eksternaliseringen ses udmøntet i

form af metaforer, analogier, koncepter og hypoteser (Nonaka & Takeuchi, 1995, p.64).

Artikuleringen vil i denne ofte være mangelfuld og inkonsistent, hvilket leder til

uoverensstemmelse mellem ideer og artikulationer. Dog fremmer eksternalisering refleksion og

interaktion mellem individer, hvilket leder til vigtig ny viden for en organisation. Førnævnte

artikulationer har dog den bagdel, at de ikke meget bevendte, hvis disse er isoleret og afskærmet i

organisationen. For at kunne bruge disse er det meget vigtigt at kombinere, redigere og behandle

eksplicit viden i en kombinationsproces. Dette leder til en kompleks og systematisk eksplicit viden.

Her kan de elektroniske vidensdelingssystemer fremme processen (Nonaka & Toyama, 2003).

Man kan sige at Nonaka & Toyama her placerer sig mellem kognitivismen og

socialkonstruktivismen, da elektroniske vidensdelingssystemer kan indgå i kombinationsprocessen.

Det sidste led i processen er internalisering. Her skal den eksplicitte viden internaliseres i

organisationen. I denne proces indarbejder medarbejderne eksplicit viden, hvorved tavs viden endnu

engang opstår.

Når erfaringer gennem socialisering, eksternalisering og kombination er blevet internaliseret i

organisationen, dannes der en fælles forståelse, der ifølge Nonaka og Takeuchi kan blive værdifuld

for denne, da medarbejderne ifølge denne arbejder hen imod en fælles vision for organisationen. I

denne kontekst ses blandt andet dokumenter som værende et aktiv, idet disse faciliterer overførsel

af eksplicit viden og dermed fremme fælles viden i organisationen (Nonaka & Takeuchi, 1995, p.

69).

De fire faser er vigtige hver for sig og i vekselvirkning med hinanden, idet innovation og fornyelse

opstår i interaktionen mellem tavs og eksplicit viden. Derfor kan man sige, at viden skabes når

viden konverteres fra en form til anden, fra tavs til eksplicit, eksplicit til eksplicit et cetera. Det vil

sige, at de forskellige skal opfattes som værende komplementære i forhold til hinanden (Nonaka &

Takeuchi, 1995, p. 237).

28


Så i dette perspektiv skal viden opfattes som et dynamisk og vedvarende sammenspil mellem de

forskellige vidensformer.

Som tidligere nævnt kan viden ikke opstå uafhængigt af kontekst, da viden jo består af information,

der er kontekstspecifik. Derfor er det relevant se på skabelse af viden i bestemte kontekster. Nonaka

og Konno (1998) mener, at videnskabelsen skal finde sted i særlige kontekster eller rum, der af dem

kaldes Ba.

Ba som begreb er hentet fra den japanske filosof Kitaro Nishida. Begrebet kan oversættes med ordet

”rum”. Nonaka og Konno’s benyttelse af begrebet er dog tilpasset SECI-modellen. Udfra denne

defineres ba som værende” ..a shared space that serves as a foundation for knowlegde

creation”(Nonaka & Konno,1998).

Ba’et har ligheder med praksisfællesskaber, et perspektiv der undersøges nærmere i kapitlet om

vidensdeling, men også forskelle. Ba opstår i individer, grupper, møder, virtuelle rum et cetera.

Nonaka og Konno(1998) beskriver fire forskellige typer af rum, hvori der skabes sammenspil

mellem interaktionsniveauer.

1. Skabelsesrum, hvor individ udveksler følelser, holdninger, erfaringer og mentale modeller,

der kræver fysisk nærhed. I denne sfære er individer sympatiserende med hinanden og

nedbryder dermed barriere mellem sig. I dette rum opstår tillid, engagement, kærlighed og

omsorg. Rummet anses for det primære rum, da vidensskabelsen udgår herfra. Rummet

repræsenterer socialiseringsprocessen.

2. Dialogrum er mere bevidst organiseret end forrige. Rummet repræsenterer

eksternaliseringen. Her er det udtrykket af den tavse dialog, der er i spil. Og bagefter

indarbejdningen af denne i procedurer, koncepter og lignende. Altså tavs viden til eksplicit

viden.

3. Virtuelle rum er dér, hvor dialogen foregår virtuelt frem for fysisk. Dette er grundlaget for

kombinationsprocessen, hvori kombinationen af eksplicit og eksisterende informationer

genererer og systematiserer ny eksplicit viden i en organisation.

29


4. Anvendelsesrum dækker over en understøttelse af internaliseringsprocessen. Det er her

væsentligt at indarbejde eksplicit viden til tavs via refleksion og handling.

Ifølge Nonaka og Konno (1998) er der, hvis viden adskilles fra ba, tale om informationer, der

uafhængigt af ba kan kommunikeres. Der er altså en tæt sammenhæng i mellem ba og processerne,

hvori viden opstår. Det er altså ikke nok på, hvilke processer der fører til viden. Man skal også have

fokus på, hvor denne viden opstår og hvorledes deling af denne viden finder sted.

5.4 Sammenfatning

I dette kapitel har jeg diskuteret viden udfra forskellige måder at opfatte denne på, der tilsammen

giver et flersidigt perspektiv på, hvad viden er, og hvor denne skabes. Hvordan definitionen på

viden er, er afhængigt af med hvilke øjne man ser. Det vil sige, med hvilken erkendelsesmæssigt

tilgangsvinkel vi kommer.

Der er mange bud, hvad viden er, og jeg kan udelukke den ene tradition frem for en anden, da der jo

netop er tale om flere supplerende traditioner, der hver især giver et bud på, hvad viden er og

hvordan denne skabes. Jeg kan se lidt i et perspektiv og noget andet udfra et af de andre

perspektiver.

Men overordnet kan jeg identificerer to centrale opfattelser af viden, der har betydning for

vidensdeling. Den første er Polanyis, senere videreudviklet af Nonaka, skelnen mellem tavs og

eksplicit viden, i det vidensdeling ikke er kun er et spørgsmål om fokus på enten den tavse eller

eksplicitte viden.

Det er vigtig at være bevidst om begge former for viden for at kunne forstå mulighederne og

udfordringerne ved vidensdeling. Derfor er denne erkendelsesteori ikke tilstrækkelig, og derfor

forholder jeg mig til den procesorienterende erkendelsesteori. Når det har været relevant at inddrage

artefaktorienterende perspektiv alligevel, skyldes det, at mit indtryk er at ledelsen i Væksthus

Sjælland er af den opfattelse, at al viden kan ekspliciteres og deles. I dette perspektiv er det

nemmere at anvende elektroniske vidensdelingssystemer, ved hjælp af disse kan viden lettere

ekspliciteres, deles og anvendes efter behov.

30


Den anden opfattelse er i forlængelse af den første. Denne omhandler, hvorledes viden skabes. I den

socialkonstruktivistiske opfattelse skabes viden af individ i interaktion mellem tavs og eksplicit

viden. Derfor er deling af denne et bidrag til vidensskabelse og fornyelse af eksisterende viden.

Tavs viden skabes ved at gøre noget sammen i et fællesskab, mens den eksplicitte kan deles for

eksempel i dokumenter. Udfra dette kan så være kilde til ny viden, der for eksempel beskrives i det

kognitive syn.

Fordi begrebet viden ikke placeres i en bestemt boks, er det vigtigt, at være opmærksom i hvilken

sammenhæng denne ses. Dette har betydning for, hvordan og i hvilket omfang viden deles og om

det kan deles? Udover artefaktorienterende perspektiv vælger jeg også, at inddrage det

socialkonstruktivistiske perspektiv. Dermed ikke sagt at de to andre perspektiver forkastes, i det jeg

stadig er bevidst om den vidensforståelse, der udtrykkes og de muligheder disse giver for

vidensdeling.

Kapitlets fokus har været lagt på viden og skabelse af denne. Perspektivet der her er anlagt er, at

viden er noget, der kan deles mellem mennesker. Herefter er viden defineret udfra denne antagelse.

Kapitlet har beskrevet viden og skabelse af denne. I det følgende kapitel vil jeg se på, hvordan

denne viden deles.

31


6. Hvad er vidensdeling?

Væksthus Sjællands resultatkontrakt lægger op til, at medarbejderne skal indgå i forpligtende

samarbejde med henblik på at styrke fagligheden og samspillet parterne i mellem. Samtidig skal

medarbejderne tage hensyn til de enkelte områders egenart i samspillet mellem de forskellige

samarbejdspartnere ved, at bearbejde og perspektivere de fællesfaglige emner, der måtte være ud fra

forskellige synsvinkler, afhængigt af hvilke partner dette måtte være.

Det er altså centralt i Væksthuset og i forhold til medarbejdernes praksis, at den enkelte

medarbejder har kendskab til, hvad de andre medarbejdere laver, hvornår de gør det. Dette for

derigennem, at kunne påpege sammenhæng mellem det område, vedkommende selv arbejder med

og andres fagområder. Hvis dette skal kunne lade gøre, må medarbejderne samarbejde og

kontinuerligt dele relevant viden med hinanden.

I forrige kapitel fandt jeg flere forskellige perspektiver på, hvilken viden der kan deles, og hvordan

den kan deles. Med udgangspunkt i to perspektiver kognitivismen og socialkonstruktivismen

diskuteres vidensdeling for, at finde et perspektiv på samarbejde og praksis i casen Væksthus

Sjælland. Med afsæt i den vidensforståelse, jeg har fremfundet indenfor kognitivismen og

socialkonstruktivismen, og med in mente, er min hensigt med dette kapitel at diskutere, hvordan

Væksthuset via vidensdelingssystemer ville kunne understøtte vidensdeling blandt dets

medarbejdere.

En øget vidensdeling blandt medarbejderne i Væksthuset må være at forbinde disse med hinanden,

for eksempel et ba. De systemer, der er implementeret, har som værktøj til vidensdeling alle

potentiale til, at medarbejderne kan udveksle viden indlejret i informationer med hinanden. Herved

kan medarbejderne udvikle deres samarbejde, idet alle medarbejdere principielt vil have adgang til

de samme dokumenter, informationer og materialer. Dette muliggør også at medarbejderne kan

kombinere eksisterende informationer med ny fremkommen viden. Et vidensdelingssystem opfylder

både ønsket om at skabe ny viden og ønsket om i højere grad at udnytte eksisterende viden i

organisationen.

32


For at kunne understøtte en vidensdeling, perspektiverer jeg her en form for vidensdeling, hvor

viden hives ud af praksis og medieres via et vidensdelingssystem.

For at forklare dette må jeg tilbage til vidensbegrebet og opfattelserne heraf. En følge af

distinktionen mellem data, information og viden, set i det procesorienterende syn, må være at

vidensdeling er noget andet end informationsdeling men, at der dog stadig er relationer mellem

disse. Hvis man ser stringent på det kan viden ikke deles, da denne ikke eksisterer frit, men bundet

op på et vidende subjekt. Hvis man skal lære noget fra nogen, her at dele viden, kræver dette ifølge

Hendriks (1999), at modtageren rekonstruerer den modtagende viden ved at internalisere de

informationer der udveksles. Derved forudsættes det altså ved vidensdeling, at der er en relation

mellem to parter. Afsenderen, har viden, der kommunikeres til modtageren, som kan komme i

besiddelse af viden, hvis denne er i stand til forstå meningen med denne viden.

I denne proces er det vigtigt at afsenderens viden ekspliciteres. I Nonaka’s univers vil, der være

brug for en eksternalisering på dette. Ekspliciteringen kan være dokumenter, handlinger, verbale

udredninger et cetera. Disse er ikke nødvendigvis af bevidst karakter. Det kan være observationer af

praksisser, hvilket passer i et socialkonstruktivistisk perspektiv. I mange tilfælde vil der dog kunne

fremkomme situationer, hvor det vil være godt at stimulere afsenderen, for at denne kan eksplicitere

viden i en form, der er til at forstå hos modtageren.

Foruden ekspliciteringen skal der en internalisering hos modtageren til. Ligesom med

eksternalisering kan internalisering antage mange former. Det kan være via læsning eller learning

by doing (Hendriks, 1999).

Udfra ovenstående afsnit er det relevant at spørge, hvorvidt det er muligt at eksplicitere og dele

viden om praksis. I kapitlet Hvad er viden debatterede jeg forskellige erkendelsesmæssige syn på

dette problem. Det efterfølgende afsnit vil bygge videre på disse udfra det kognitivistiske syn på

vidensdeling.

6.1 Vidensdeling set i et kognitivistisk syn

I det kognitivistiske vidensbegreb erkender mennesker ud fra biologiske mekanismer i hjernen, og

fokus er her på individets evner til at modtage og behandle denne stimulus. Hermed bliver tænkning

33


en behandling af objektiv information, der af individet modtages fra den omkringliggende verden,

der så behandles af dets kognitive mekanismer.

Dette indebærer, at viden kan ekspliciteres gennem informationer. Derved er det nu muligt at

videregive information mellem mennesker og dermed dele viden. Tidligere i kapitlet om viden, blev

det nævnt at informationer og viden her bliver betragtet som værende det samme. Det vil sige at

vidensdeling i et kognitivistisk syn er et spørgsmål om eksplicitering og overførsel af viden, hvilket

er kendetegnende for Knowledge Management tankegangen, hvor det centrale er organisering af

informationer.

Da viden i det kognitivistiske syn er behandling af objektiv information, er viden objektiv og kan

dermed ekspliciteres. Informationer tilpasses mentale skemaer, der er hypotetiske konstruktioner af,

hvorledes perceptioner cementerer sig som repræsentationer i hjernen (Hermansen, 2005, p.47).

Nogle gange indpasses informationer eller sansninger i allerede eksisterende mentale skemaer,

andre gange i nye kognitive skemaer, hvorved disse løbende ændrer, omstrukturer og nye dannelser

foretages.

Med andre ord tager det kognitivistiske syn afsæt i opfattelsen af at viden er noget, der foregår

igennem lineære informationsprocesser. Hermed er vidensdelingssystemets funktion at opbevare,

organisere, give og modtage viden.

Det kognitivistiske syn mener at eksplicitering af viden om praksis er muligt. Ud fra dette kan

spørgsmålet jo stilles om dette er muligt?

Polanyi mener ikke at dette er muligt, idet praksis ikke kan forklares udtømmende gennem

eksplicitte udsagn. Hvis dette tages i mente vil al viden om medarbejdernes praksis i Væksthus

Sjælland derfor ikke kunne lagres, administreres, ordnes og overføres, der ellers antages af det

kognitivistiske syn på viden.

Ruppel og Harrington (2001) mener ikke at nok at fokusere på deling af eksplicit viden. Fokus skal

også rettes ind på, hvorledes den tavse viden kan formidles. Grunden til dette, skal findes i at netop

deling af tavs viden tilføjer organisationen mest værdi. Det er derfor vigtig at lederen sikrer,at:

34


”...processes and platforms exist to convert tacit knowledge to explicit knowledge within knowledge

exchanges in virtual communities or collaborative forums. Value can thus be extracted from tacit

knowledge...” (Plessis, 2006, p.11).

Organisation skal altså være opmærksom på, at medarbejdernes tavse og eksplicitte viden, begge

deles, for at praksisser kan udvikles.

Dette bringer mig frem til, at det også er relevant at inddrage den socialkonstruktivistiske forståelse

af viden, idet den forholder sig kritisk til kognitivismen fordi, viden i den socialkonstruktivistiske

forståelse uløseligt hænger sammen med vore handlinger.

6.2 Vidensdeling set i et socialkonstruktivistisk syn

”Viden gør på den ene side handlinger mulige, og på den anden side er det først når, vi kan se,

hvilke handlinger vi er i stand til at udføre, at vi rigtig ved, hvad vores viden er. Viden er således

ikke en ’kognitiv klump’(’a knowledge nugget’), som man bare er i besiddelse af, og som man kan

flytte rundt på. Viden viser sig først, når vi prøver at anvende den information, som vi er i

besiddelse af. Når vi har set, hvad vores handlinger afstedkommer, så ved vi, hvad vi

ved”(Wenneberg, 2001).

Som nævnt i det forrige afsnit taler det socialkonstruktivistiske syn på viden mod det

kognitivistiske, som overstående citat også antyder. Dette syn fordrer, at der er en menneskelig

vilje, der retter sig mod verden. Igennem denne retning gøres mennesket i stand til konstruere viden.

Dermed er mennesket i dette syn ikke passiv modtager af information, men indtager i stedet en

bestemt indstilling, før det erkender.

En vigtig ting i det socialkonstruktivistiske syn er, at fundamentet for erkendelse er aktivitet.

Dermed bliver mennesket i denne kontekst til et socialt og praktisk væsen, der eksisterer i og

interagere med verden. Mennesker er altså kun eksisterende og erkendende i relation til sin aktivitet

i en social og praktisk kontekst (Leontjev.1948, p. 101).

I praksis betyder dette at menneskets aktivitet medieres, og dermed bliver viden et redskab, der

målretter aktivitet. Viden er altså en beståen i den medierede relation mellem menneske og

omverden. Redskaberne i den forbindelse kan være både fysiske genstande, begreber og teorier

(Aidman og Leontjev, 1991, p.101).

35


Man kan sige at det centrale er, at hverken en objektiv genstand eller det eksplicitte begreb bliver et

redskab, før disse anvendes med tilknytning til et subjektivt forstået mål. I denne kontekst er viden

altså hverken objektiv eller subjektiv.

En opsummering af ovenstående er at viden konstrueres i relation mellem individets målrettet

aktivitet og verdens reaktion, hvorfor viden er bundet i den praksis, hvori den anvendes.

Ifølge Wenger (2004) eksisterer viden i praksisfællesskaber, hvorved de fysiske og sociale

betingelser tillægges stor betydning i forholdet til den menneskelige aktivitet.

Wenger pointerer at fællesskab ikke er det samme som et praksisfællesskab:

”Communities of practice are groups of people who share a concern, a set of problems, or a

passion about a topic, and who deepen their knowledge and expertise in this area by interacting on

a ongoing basis” (Wenger et al, 2002, p.4).

Praksisfællesskaber er grupper af personer, der deler interesse for noget, som de laver. Samtidig

ønsker de at lære, hvorledes de kan gøre tingene bedre igennem samarbejde. Gennem

praksisfællesskabet skabes den nye viden gennem vidensdeling og gensidig påvirkning af hinanden.

Forudsætningen for at lære er, at man som individ opfatter sig selv, og af gruppen, som værende en

ligeværdig deltager i processen.

Praksisfællesskabet dannes altså mellem personer, der engagerer sig om et fælles projekt om

tilegnelse af ny viden. Deltagerne i praksisfællesskabet deltager med de ressourcer de har med, i

form af viden, erfaringer og færdigheder i processen om et fælles mål.

Wenger opstiller tre forudsætninger for, at man definere et praksisfællesskab, som værende

eksisterende(Wenger et al, 2002, p.45):

Mutual engagement (Et gensidigt engagement). Praksisfællesskabet er ikke kun et

spørgsmål om at være sammen, tilhøre et netværk eller på en anden måde have en fælles

identitet. Kendetegnende for dette er fælles interesser, forpligtigelser og fælles kompetencer,

der adskiller det fra andre fællesskaber.

Joint enterprise (Fælles virksomhed). Medlemmerne af dette fællesskab forfølger fælles

interesser, sat i forhold til målet. Kendetegnende er et engagement i fælles aktiviteter og

36


diskussioner og deling af viden. En styrkelse af de indbyrdes relationer, der medvirker til

vidensdeling.

Shared repertoire (Fælles repertoire). Medlemmerne af fællesskabet vil have fælles mål og

opgaver. Dermed også en interesse i, at udvikle et fælles repertoire af værktøjer,

fortællinger, erfaringer etc.

Begreberne her beskriver nogle af de forhold, der ikke tages højde for i Væksthus Sjælland. Men

disse er samtidig vigtige for, at vidensdeling kan finde sted og få værdi i organisationen. Når

forudsætningerne er opfyldt er, der tale om et praksisfællesskab. Forudsætningen for, at man kan

tale om et praksisfællesskab er, at medlemmerne har mulighed for at dele viden med hinanden.

Når det i specialet er vigtigt at få defineret praksisfællesskaber, bunder det i, at muligheden for at

forstå sammenhænge og udviklingsmuligheder i organisationen øges, og det derved bliver lettere at

skabe og dele viden.

”In particular, it allows us to see past more obvious formal structures such as organizations,

classrooms, or nations, and perceive the structures defined by engagement in practices and the

informal learning that comes with it. Yet when it is given a name and brought into focus, it becomes

a perspective that can help us understand our world better (Wenger, 2007).

Tanker omkring praksisfællesskaber har ligheder med Nonaka og Konno’s begreb om ba.

Men Nonaka og Toyama (2003) pointerer vigtige forskelle. Praksisfællesskabet er et sted, hvor

medlemmer lærer ny viden, der er indlejret i fællesskabet. Ba derimod er sted, hvor ny viden

skabes.

Praksisfællesskabet er kendetegnet ved at have identitet og for at have markante grænser. Disse er

bestemt af blandt andet organisationens kultur, opgaver og historie, dette i modsætning til ba, hvis

grænser er flydende og ændres kontinuerligt, da dette er bestemt af deltagerne.

Medlemskabet af et praksisfællesskab har en form for stabilitet, der gør det svært at blive medlem,

idet dette tager tid at komme ind i fællesskabet. Ba derimod har ikke denne stabilitet, idet deltager

skabet ikke kan karakteriseres som værende fast defineret. Medlemmerne af disse kommer og går

og viden skabes og deles i ba ud fra de behov, der måtte opstå.

37


Man kan sige at medlemmer af praksisfællesskabet tilhører en form for fællesskab, hvorimod

deltager i et ba er relateret i ba’et. Nonaka og Toyama (2003) mener, at ba er en form for her og nu

tilstand, da denne konstant er i bevægelse, idet deltagernes kontekst ændres indenfor dette.

I praksisfællesskabet finder læring hele tiden sted, mens ba’s aktivitet er afhængig af energi, for i

sidste instans at kunne skabe viden.

Hvis man ser på Nonaka og Toyama’s fremstilling af praksisfællesskabet, vil jeg mene, at det er et

noget forenklet syn de fremkommer med. Nonaka nævner blandt andet at praksisfællesskabet er

stedet, hvor dets medlemmer lærer ny viden, der er indlejret i fællesskabet. Det må siges at være en

simplificering, da man nogle gange er fuldgyldigt medlem, andre gange perifert medlem. For Lave

og Wenger (2003) er det relevant at se på dette. Begrebet der her kommer i spil er legitim perifer

deltagelse, et begreb Nonaka og Toyama (2003) ikke kommer ind på.

Legitim deltagelse forsøger at skitsere forholdet omkring læreprocesserne. Læreprocesser kræver

både en aktiv deltagelse i praksisfællesskabet som værende en betingelse for indlæring, og samtidig

er disse grundlæggende for hovedindholdet. I praksisfællesskaber er det vigtigt at nye medlemmer

bevæger sig mod en fuld deltagelse i gruppen for at forstå hvad der sker. Dette sikres gennem den

legitime perifere deltagelse. Læring er et integreret og uadskilleligt aspekt af social praksis. Man

kan ikke rigtigt undgå at lære ved at deltage i et socialt fællesskab.

Perifer deltagelse er en positiv term og der vil altid finde læring sted gennem legitim perifer

deltagelse, uanset om den er intenderet eller ej. I det øjeblik man agerer i en social kontekst, vil der

finde læring sted. Ved at benytte begrebet søger Lave og Wenger (2003) at fastholde, at læring

knytter sig til subjektets deltagelse i praksisfællesskabet, men samtidigt at give et redskab, der kan

analysere og bearbejde dynamikken ved deltagelse i fællesskabet.

Imidlertid kan viden om en praksis ikke ekspliciteres og deles (Bang et al., 2004, p 16), da denne er

bundet til en situeret forståelse af praksis. Det er derfor ikke muligt at mediere al viden, da

medieringen forudsætter, at viden ekspliciteres og fjernes fra praksis. Der er dog forskel på at tale

om deling af viden om en praksis eller om deling af viden i en praksis. Om praksis er hele forløbet,

fra det starter til slutter. Det vil eksemplificeret sige, det forløb en medarbejder i Væksthus Sjælland

38


gennemgår, fra de starter et projekt op, udarbejder materialer, til de reelt bruger disse til endelig

evaluering. Det vil sige at, at mediering godt kan være en del af praksis.

I praksis er den kontekst, hvori medarbejderne deler deres viden om praksis. Her vil det sige at

Væksthus Sjælland som organisation, af Wenger ville betegnes som værende et praksisfællesskab.

Herefter er det endnu en gang relevant at se på begreberne tavs og eksplicit viden.

Tavs viden er implicit bundet til praksis, til en situation og til den subjektivt indforståede målrettede

aktivitet. Denne form for viden har derfor svært ved at blive ekspliciteret. Eksplicit viden er viden,

der er eksternaliseret eller sprogliggjort og kan derfor forstås som værende redskaber, der ikke

indeholder nogen betydning i sig selv. I henhold til dette får et redskab først betydning for

mennesket, når det anvendes i en aktivitet. Men når mennesket bringer et redskab i spil i en

aktivitet, har det ikke mere med eksplicit viden at gøre, men med tavs viden. Sagt på en anden

måde, så fordufter redskabets betydning, når tavs viden ekspliciteres. Det kan forstås som, at

betydningen af et redskab (eksplicit viden) ikke kan fjernes fra aktiviteter i praksis (tavs viden)

(Bang et al., 2004, p. 15).

Eksplicit viden har stor betydning for udvikling af et menneskes tavse viden, men det er alligevel

vigtigt at pointere, at mennesket sagtens kan erkende og handle uden at tilegne sig eksplicit viden.

Hvis man ønsker at udvikle praksis, er det imidlertid nødvendigt at besidde eksplicit viden i form af

bevidste begreber og teorier om praksis. Ifølge Bang et al. (2004, p. 15) danner eksplicit viden

grundlaget for en bevidsthed, hvilket er forudsætningen for refleksion over praksis, men

argumenterer samtidigt for, at eksplicit viden ikke erstatter tavs viden og dens iboende umiddelbare

aktivitet i praksis. Eksplicit viden kan derfor ikke betegnes som en komplet eksplicitering af tavs

viden, men kun en del heraf. Eksplicit viden er netop et produkt af menneskets aktivitet i praksis,

hvorfor den ikke eksisterer uafhængigt af praksis (Bang et al., 2004, p. 16).

Schön (1991, p. 25) skriver om mulighederne for at eksplicitere aktivitet og viden-i-praksis:

”Whatever language we may employ, however, our descriptions of knowing-in-action are always

constructions. They are always attempts to put into explicit, symbolic form a kind of intelligence

that begins by being tacit and spontaneous”.

39


Dette får den konsekvens ifølge det socialkonstruktivistiske syn, at vidensdeling drejer sig om

deling af redskaber i form af f.eks. ideer, tanker, materialer, opgaver og erfaringer. Sådanne

redskaber indgår i arbejdsforløbet og kan i modsætning til tavs viden ekspliciteres og deles (Bang et

al., 2004, p. 15).

Redskaberne bruges ifølge socialkonstruktivismen, når mennesket udfører målrettede aktiviteter

(Bang et al., 2004, p. 15). En medarbejders målrettede aktivitet kan eksempelvis være, at planlægge

et forløb med udgangspunkt i en målsætning om, at virksomhederne skal lære det stof, som de skal

kunne for at lykkedes som en vækstvirksomhed og for at nå det mål, benytter konsulenten i

Væksthuset sig af en række redskaber. I den forbindelse er det vigtigt at differentiere mellem

redskaber og aktiviteter, når vi har med vidensdeling at gøre. Aktiviteter er situeret forståelse af

praksis, og derfor kan disse ikke ekspliciteres. Redskaber er på den anden side er fysiske genstande

eller sproglige begreber, der har en mulighed for at eksplicitere, og derved kan deles (Bang et al.,

2004, p. 15). Det betyder, at det for medarbejderne ikke er muligt at dele et givent færdigt forløb, da

disse er bundet til en given praksis. Man skal derfor ikke tilstræbe at dele færdige forløb, men

derimod de redskaber, der af medarbejderne kan ændres og anvendes ud fra egne behov.

Vidensdeling blandt medarbejderne i Væksthus Sjælland bliver ifølge det socialkonstruktivistiske

perspektiv derved et spørgsmål om, at disse deler redskaber med hinanden.

Derved vil medarbejderne kunne komme til at opleve flere fordele ved vidensdeling.

Det socialkonstruktivistiske syn beskriver, at en person tilegner viden ved i en reel situation at gøre

brug af redskaber med udgangspunkt i en målrettet aktivitet. Redskaber, kan ekspliciteres, kodes og

medieres, men for at en person kan afkode redskaberne kræver det, at vedkommende tager dem i

brug i en kontekst, der er sammenlignelig med den kontekst, som redskaberne blev kodet i, samt at

personen besidder samme målrettethed i sin aktivitet som afsenderen. Forudsætningen for at dele

viden er med andre ord, at afsender og modtager deler kontekst og målrettethed. Hvorvidt

medarbejderne i Væksthuset er en del af samme kontekst kan diskuteres.

Medarbejderne befinder sig alle i en vejledningskontekst, men der eksisterer både betydelige

kulturelle og læringsmæssige forskelle. De har dog resultatkontrakten som fælles mål.

Hvorvidt medarbejderne deler samme kontekst vil blive yderligere diskuteret i analyserne af

interviewene.

40


Men det har konsekvenser for vidensdelingen, at afsender og modtager skal dele kontekst og

målrettethed.

”Kodning, mediering, deling og afkodning af viden er ifølge den socialkonstruktivistiske tilgang

afgrænset og desuden meget vanskelig. Det er ikke muligt at mediere og dele al viden, idet

medieringen forudsætter, at viden ekspliciteres og adskilles fra praksis. I kodningen medieres

praksissens redskaber, men medieringen kan ikke dække over redskabets mening, da den hører til

menneskets målrettede aktivitet i en situation. Først når modtageren aktivt afkoder den medierede

viden gennem anvendelse af redskaberne, konstrueres viden.” (Bang et al., 2004, p. 17)

Vidensdeling må altså have fokus på både afsenderens og modtagerens kontekst og målrettethed –

og ikke på bearbejdning af information, der har en objektiv mening, når det kodes. Der er altså et

vigtigt forhold mellem afsender og modtager, idet de begge har indflydelse for vidensdelingen.

Samtidigt vil det ikke være muligt at kode tavs viden, hvorimod det er muligt at kode eksplicit

viden. I forlængelse heraf formidles eksplicit viden igen, når modtageren anvender den som

redskaber i egen praksis.

Når man vurderer vidensdeling ud fra socialkonstruktivismen, spiller det også en væsentlig rolle,

hvordan vidensdelingssystemet bliver brugt. På baggrund af foregående argumentation kan det

udledes, at vidensdeling ikke handler om at opbevare, systematisere og strukturere samlinger af

information, for som udgangspunkt kan viden om praksis ikke ekspliciteres og derved deles. Man

kan i den anledning sige, at vidensdeling handler om at dele redskaber. I den forbindelse er det dog

ikke givet på forhånd, inden for hvilke aktiviteter de delte redskaber skal benyttes. Den aktivitet,

som redskabet skal benyttes i, er ikke bestemt af redskabet, men af modtagerens kontekst og

målrettethed. Som følge heraf kan man konkludere, at socialkonstruktivismen forbeholder sig som

et alternativ til det kognitivistiske perspektiv (Bang et al., 2004, p. 17).

Når viden deles handler det ikke om, at en person får viden ud fra systemet og anvender det i

praksis. Det handler om, at personen i udgangspunktet forespørger systemet ud fra egen kontekst og

målrettethed. Brugen af viden eller redskaber er i den anledning ikke bestemt, men relativ til

modtageren. Spørgsmålet er imidlertid så hvilke konsekvenser, det medfører for et

vidensdelingssystem. Først og fremmest skal et system til vidensdeling være fleksibelt og

41


dynamisk, for de delte redskaber kan ikke umiddelbart genereres fra et system og implementeres i

aktiviteter. Dette får også konsekvenser for brugen af systemet, da det er vigtigt, at det anvendes

med det for øje, at al viden, medarbejderne har, ikke kan gemmes i systemet. Ifølge Bang et al.

(2004, p. 16f) er et vidensdelingssystem kun i stand til at indeholde redskaber formet som eksplicit

viden, hvilket betyder, at de redskaber, der er delt, skal udtrykkes med det mål, at de skal anvendes i

aktiviteter.

Den delte viden skal altså ikke ligne en komplet beskrivelse på aktiviteter. En modtagers unikke

anvendelse af redskaber sammen med modtagerens spørgsmål til, hvordan redskaberne kan

benyttes, er ensbetydende med, at et vidensdeling bør understøttes af interaktion mellem afsender

og modtager. Den viden et vidensdelingssystem skal indeholde, skal ikke bestå af statisk

information, men tværtimod af dynamiske redskaber, der kan ændres løbende. Vidensdeling er

dermed ikke en udveksling af information, men derimod aktiv kommunikation, interaktion,

samarbejde og dialog (Bang et al., 2004, p.18).

6.3 Sammenfatning

I dette kapitel har jeg diskuteret vidensdeling ud fra to forskellige perspektiver; det kognitivistiske

og det socialkonstruktivistiske, der hver har deres syn på, hvad der kan deles, samt hvordan det kan

deles.

Ifølge det kognitivistiske perspektiv kan viden ekspliciteres gennem informationer, og det er derved

muligt at transmittere informationer mellem mennesker og dermed også overføre viden, idet viden

eksisterer uafhængigt af afsenderen og modtageren. Ud fra et kognitivistisk perspektiv er

vidensdeling altså et spørgsmål om, at eksplicitere og overføre viden, hvilket er kendetegnende for

knowledge management teorierne, hvor det er centralt at organisere informationer.

Konklusionen i dette kapitel er, at menneskelig praksis ikke kan forklares udtømmende gennem

eksplicitte udsagn, og derved kan al viden om medarbejdernes praksis heller ikke lagres,

organiseres, administreres og overføres, som det antages i et kognitivistisk perspektiv. Ifølge det

socialkonstruktivistiske syn er individets aktivitet derimod grundlag for erkendelsen, og mennesket

eksisterer og erkender kun i relation til sin aktivitet i en social og praktisk kontekst. Det betyder, at

42


menneskets aktivitet medieres, og i forlængelse heraf forstås viden som redskaber, der medierer

målrettet aktivitet.

Pointen er, at hverken den objektive fysiske genstand eller det eksplicitte begreb udgør et redskab,

før det anvendes i tilknytning til et subjektivt forstået mål. Viden er derved bundet i og afhængig af

den praksis, hvori den anvendes, og aktiviteten er derved situeret. I Wengers begrebsverden

eksisterer viden i praksisfællesskaber, hvorved der tillægges en stor betydning af de fysiske og

sociale betingelser for menneskets aktivitet.

I den socialkonstruktivistiske begrebsverden er vidensdeling ikke blot ikke spørgsmål om at

distribuere og organisere eksplicit viden, men i lige så høj grad et spørgsmål om at dele viden om en

praksis. Imidlertid kan viden om en praksis som udgangspunkt ikke ekspliciteres og deles, da den

netop er bundet til en situeret forståelse af praksis. Derfor er det ikke muligt at mediere al viden,

idet medieringen forudsætter, at viden ekspliciteres og dermed fjernes fra praksis. Dette får den

konsekvens, ifølge det socialkonstruktivistiske perspektiv, at vidensdeling drejer sig om deling af

redskaber i form af f.eks. ideer, tanker, materialer, opgaver og erfaringer. Sådanne redskaber kan

indgå i projektorienterende arbejde og kan i modsætning til tavs viden ekspliciteres og deles.

Det er tilrådeligt ikke at stræbe efter at dele færdige projektforløb, men derimod redskaberne, der af

medarbejderne kan ændres og anvendes ud fra deres behov. For at en person kan afkode

redskaberne, kræver det ikke kun, at vedkommende både tager dem i brug i en kontekst, der er

sammenlignelig med den kontekst, som redskaberne blev kodet i, men også, at personen har samme

målrettethed i sin aktivitet som afsenderen. Forudsætningen for at dele viden er med andre ord, at

afsender og modtager deler kontekst og målrettethed.

Ud fra et socialkonstruktivistisk perspektiv må vidensdeling i den anledning koncentrere sig om

afsenderens såvel som modtagerens kontekst og målrettethed – og ikke på bearbejdning af

information, der har en objektiv mening, når det kodes. Der er altså et vigtigt forhold mellem

afsender og modtager, idet de begge har indflydelse på vidensdelingen.

Vidensdeling handler om at dele redskaber, men den aktivitet, som redskabet skal benyttes i, er ikke

bestemt af redskabet, men af modtagerens kontekst og målrettethed. Den delte viden skal altså ikke

ligne en komplet beskrivelse på aktiviteter, og derfor bør et vidensdelingssystem indeholde

interaktion, aktiv kommunikation, samarbejde og dialog mellem afsender og modtager. Den viden,

43


systemet indeholder, skal ikke bestå af statisk information, men tværtimod af dynamiske redskaber,

der kan ændres.

I kapitlet har fokus været på to forskellige perspektiver på vidensdeling, og kun perifert er den

teknologi blevet berørt, der medierer viden. Dette er sat i forhold til specialets problemformulering,

der ser vidensdeling i en mere general kontekst.

Næste kapitel vil på baggrund af de gennemgåede teorier analysere min case; Væksthus Sjælland.

Dette leder mig til næste kapitel.

44


7. Analyse

I de foregående kapitler af specialet er grundlaget for denne analyse del lagt. Kapitlet er delt i tre

afsnit. Den første del omhandler organisationen og de forandringer, der er foregået indenfor det

sidste år. Anden og tredje afsnit er en analyse af casen Væksthus Sjælland, der er indsamlet via

interviews og dokumenter fra organisationen. Kapitlet rundes af med en opsummering af

synspunkter og pointer fremkommet i analysen.

Væksthus Sjælland

Organisationen har gennemgået en række forandringer. Ekspansionen af medarbejder og viden er

øget drastisk. Dette afsnit har til formål at se på, hvorledes organisationen har tolket disse

forandringer og om det har været muligt at tilpasse sig disse, sat i forholdet til at vidensdele.

Derfor kastes nu et blik, hvordan eksterne, såvel som interne forhold har haft indflydelse på,

hvorledes organisationen har forholdt sig til dette, samt hvilke rammer der er blevet lagt heri.

Afsnittet ser på procedurer, regler og politikker, set i form af referater fra organisationen, samt

andre dokumenter fra organisationsstart i 2007 frem til nu. Disse udgør samtidigt en del af analysen.

7.1 Videns og vejledningsorganisation

I forbindelse med oprettelsen af væksthusene udarbejdes der i juni 2007 en række regionale

partnerskabsaftaler, der skal danne grundlag for de enkelte væksthuse sat i forhold til den region de

er en del af. Denne skal fungere som et ansigtet ud mod verden, men samtidigt understøtte, hvad

formålene for det enkelte væksthus er. Grundlaget blev udarbejdet i tæt samarbejde med ledelsen i

de enkelte væksthuse og denne indeholder en række målsætninger. Under vidensspredning står:

” Væksthusene skal understøtte udviklingen inden for indsatsområder, som har særlig betydning for

vækst, konkurrenceevne og beskæftigelse i en videnøkonomi. Herunder, udvikling af menneskelige

ressourcer, etablering og udvikling af nye virksomheder, innovation, videndeling og

videnopbygning og anvendelse af ny teknologi”. ( Erhvervs- og Byggestyrelsen, 2007)

45


Herved statuerer organisationen sig som en organisation baseret på faglig viden, der vil være

fundamentet for organisationens arbejde og samarbejde med andre. Indsatsen består både i at

synliggøre organisationens viden og i at skulle bruge de erfaringer, der er opnået af andre af de

samarbejdspartner der er indenfor området.

Væksthusene karakteriserer sig selv som værende en vidensorganisation, der både er centrum for

vejledning i forbindelse med iværksættere og virksomheder, men som samtidig er en vigtig aktør i

udvekslingen af erfaringer og viderelevering af opgaver mellem de andre aktører på markedet.

Viden betragtes således i dette eksempel både som noget, der kan indeholdes og synliggøres, men

også som en proces hvori der udveksles erfaringer med andre.

Jeg har særligt hæftet mig ved den del af formålet, der omhandler vidensspredning og udveksling af

erfaringer på tværs af regionen:

” En af formålene er, at der skabes sammenhæng mellem statslige og regionale/lokale tilbud, men

også at væsentlige aktører i regionen videndeler om udviklingen af regionens iværksætterhus. Dette

gælder fx både kommuner, regionale vækstfora, videns- og uddannelsesinstitutioner. Et øget

samspil mellem aktørerne vil muliggøre sammentænkning af eksisterende initiativer, udnyttelse af

stordriftsfordele og synergi mellem investeringer i at skabe bedre vækst og overlevelse for

iværksættere og virksomheder” (Erhvervs- og Byggestyrelsen, 2006)

Her dikteres at organisationen skal sikre deling af viden, og at erfaringer bliver

udvekslet på tværs af regionen. På denne måde indskrives vidensdeling ligeledes som en vigtig del

af den nye organisations opgaver. Vidensdeling kobles med udvikling af nye redskaber og måder til

at fremme regionens iværksætter miljø.

Viden og deling af denne bliver slået fast som en vigtig del af den nye organisations

arbejdsområder, idet det er Væksthus Sjælland, der skal stå for udvikling af ny viden og

deling af denne og erfaringer indenfor regionen.

Sagt på en anden måde er det Væksthus Sjælland, der i sammenspil med samarbejdspartnere skal

være med til at sætte dagsordnen for udviklingen af vækstiværksættere og vækstvirksomheder.

46


7.2 Væksthus Sjællands struktur

For at kunne definere potentialerne for vidensdeling er det relevant at kigge nærmere på den

aktuelle praksis i Væksthus Sjælland. Vidensdelingen, der primært fokuseres på, er, hvordan

medarbejderne i væksthuset deler viden om deres praksis og udveksler denne. Det vil sige, hvordan

de agerer som medarbejdere i organisationen i det daglige arbejde.

Der er dog adskillige områder, hvori deres arbejdspraksis differentierer sig fra hinanden, og derfor

har medarbejderne med deres forskellige arbejdsområder, også brug for forskellig viden. Faktorer,

der spiller ind her, kan være den enkelte medarbejders tilgang til sit arbejde eller den tilgang, som

organisationens benytter som helhed, f.eks. om der er tale om tværfagligt samarbejde.

Medarbejderne arbejder med mange forskellige erhvervsområder, der kræver specialiserede viden.

Medarbejderne har som en konsekvens heraf ikke altid brug for de samme dokumenter, og de

anvender dem heller ikke på samme måde. Det betyder, at den viden, der deles blandt

medarbejderne, ikke anvendes på samme måde af henholdsvis afsender og modtager.

På baggrund af dette er vidensdeling i denne kontekst ikke udelukkende udveksling af

informationer, da det ikke er givet, hvordan en bestemt mængde information skal anvendes af

modtageren. Det kognitivistiske perspektiv burde derfor ikke kunne fremstille disse processer for

medarbejdernes deling og anvendelse af viden. Derfor vil vidensdelingssystemer ikke alene egne

sig til vidensdeling i Væksthuset.

Dog skal sige at systemerne er anbefalelsesværdige i andre kontekster, hvor arbejdsprocesser lettere

kan formaliseres og struktureres, de kan være i forbindelse med information fra ledelsen til

medarbejderne. I den praksis, hvor medarbejderne vidensdeler mellem hinanden, vil det

socialkonstruktivistiske syn på viden være velegnet til at beskrive og forklare processer for

medarbejdernes vidensdeling.

Derfor vil dynamiske og fleksible vidensdelingssystemer, der virkningsfuldt støtter kommunikation,

interaktion, samarbejde og dialog være bedre egnede til vidensdeling i Væksthus Sjælland.

I forbindelse med oprettelsen af væksthuset bliver den interne struktur i organisationen struktureret.

Øverst har vi direktøren, under denne er sekretariatet og en marktingsafdeling. Under disse er der

etableret seks grupper af teams, der fungerer som medarbejdernes primære arbejdsgrupper (bilag 2).

47


Disse teams bliver ikke eksplicit koblet til vidensdeling, men rammerne for praksis er dog opbygget

med en stor kompleksitet, så både beslutningstagere og medarbejdere skal forhandle mening i

forhold til opbygningen af organisationen. Fællesskaberne skal med tiden inkorporere disse forhold

i deres egne praksisser, for selv at afgøre hvad de betyder, og hvornår de skal følges. Da

fællesskaberne i organisationen ikke drejer sig om form, men om indhold og om at forhandle

mening, kan de ikke bestemmes ved en ny struktur, men de kan tilskyndes, støttes eller

modarbejdes. Hvilke dele der er tilfældet i væksthuset, kommer jeg ind på i analyse af interviewene,

senere i denne analyse.

7.2.1 Opsummering

Som det fremgår i afsnittene står Væksthus Sjælland overfor flere forskellige udfordringer både

som ny organisation, og i grundlaget for organisationens formål i regionen. Ydermere er der også

forandringerne i den interne struktur, kontakten til de forskellige parter i regionen og indførelsen af

vidensdelingssystemer. Allerede ved indførelsen af intranettet i væksthusene bliver grundlaget lagt

for at tale om vidensdeling i organisationen, hvor beslutningstagerne lægger an til at italesætte

begrebet i den designede organisation. Dette stemmer således overens med hvordan grundlaget for

vidensdeling bliver lagt i organisationen gennem implementering af intranet og hvordan

beslutningstagerne italesætter det.

Vidensdeling beskrives som en aktivitet, hvor der deles viden mellem medarbejdere. Det vil sige at

viden både er indhold, men også en proces der, skal planlægges og tilrettelægges, så det at

vidensdele bliver en integreret del af arbejdet. Viden er desuden vigtig i forholdet til at vejlede

virksomheder, da der internt i organisationen deles viden så denne videreleverede viden kan

anvendes eksternt i andre sammenhænge. Vidensdeling sættes også i forbindelse med at kunne

bibeholde en høj faglig kvalitet.

Viden og vidensdeling knyttes og viden bliver således defineret både som indhold og som

proces. Sidstnævnte er i tråd med Wengers begreber om læring og viden som deltagelse i

fællesskaber og som at kunne praktisere i et praksisfelt.

Begrundelsen for vidensdeling, den meningsdannelse der er hos beslutningstagerne i

organisationen, er til dels bestemt ud fra en logik, der ligger udenfor organisationen, det vil sige ud

fra omgivelsernes krav om, at følge med udviklingen og opnåelse af mål. Organisationen begynder

48


at definere sig selv både udadtil og indadtil som en vidensorganisation, og viden bliver vurderet

som en vigtig ressource, der er tæt knyttet til medarbejderne.

Samtidig er der tiltag til, at organisationen skal forholde sig til den situation både som strategisk og

praktisk medspiller og planlægger i regionen. Medarbejderne inddrages i denne proces ved at

deltage i specialiserede netværksmøder med de forskellige parter i regionen.

Denne delagtiggørelse af medarbejderne vil være vigtigt for, at vidensdeling på sigt vil give mening

for dem. Wenger udtrykker det som, at det i sidste ende er praksis, der skaber resultater. Og altså

ikke processer og handlingsplaner. Derfor er det af stor vigtighed, hvordan medarbejderne skaber

mening ud fra de strukturer, de arbejder under.

I følgende afsnit af analysen vil jeg se nærmere på, hvordan vidensdeling udføres i praksis gennem

en analyse af de interviews, der har foretaget i forbindelse med specialet.

7.3 Analyse af interviews

I forrige afsnit af analysen behandledes, hvorledes Væksthus Sjælland opstod som organisation,

samt hvordan der i organisationen er blevet arbejdet med at imødekomme forhold og omverdens

krav.

I nærværende afsnit vil jeg med udgangspunkt i interviewene med beslutningstagere

søge at svare på spørgsmålet:

Kan vidensdeling foregår i Væksthus Sjælland, så at det som proces tilfredsstiller både

medarbejdere og beslutningstagere?

Derfor er det relevant, at undersøge den meningsforhandling, der eksisterer for vidensdeling i

væksthuset, samt belyse hvorvidt vidensdeling anskues som en bestemt praksis. Dette gøres for, at

se på hvilke rammer der sættes for vidensdeling i organisationen. I specialet er der foretaget fire

interviews og denne del af analysen tager sit afsæt i lederens syn på viden.

Afsnittet omhandler hvorledes Væksthusets medarbejdere danner mening om vidensdeling

49


ved deres reaktion ud fra hvordan organisationen forholder sig til dette og i kraft af dennes

udlægning af, hvordan vidensdeling praktiseres. Endvidere hvilke muligheder og begrænsninger der

findes for vidensdeling.

I Væksthuset deltager alle medarbejder i fællesskaber på kryds og tværs af organisationen. Dette

bunder i at arbejdsopgaverne er meget forskelligartet fra sag til sag og i, at der er kompetencer, der

til stadighed skal bruges på tværs af organisationsplanen. Da jeg spørger direktøren af væksthuset

Mads Váczy Kragh, hvem han samarbejder og sparrer med fortæller han, at han samarbejder med

mange rigtig mange forskellige i organisationen, såvel eksternt som internt.

” Vi har sådan tre hovedrelationer. Vi har en relation, som går til alt det der hedder de lokale

erhvervsråd, som er en meget, meget væsentlig ting og tager utrolig meget tid. Så har vi en

kernepartner, som består af CAT i Roskilde, som er en venturekapitalfond, Delta, som sidder her i

huset, som har et projekt der hedder Innovationsagenterne. Connect, som sidder her i huset, RISØ

og EVV, som er ude i Slagelse. Det er sådan vores kernepartnergruppe og til dels også Danmarks

Eksportråd. Og så er der alle de andre partnere, som i virkeligheden også gør sig gældende eller

har noget at byde på; der er en Vækstfond, et designcenter, en højteknologifond…ja en lang lang

række af organisationer, som vi arbejder sammen med. Vi har 30 samarbejdsaftaler med forskellige

organisationer og private virksomheder. Så der er nok at se til” (Váczy Kragh, p.72 ).

Mads Váczy Kragh, herefter kaldet direktøren, giver os et billede af de rigtig mange

samarbejdsrelationer, der er og at samarbejdet kræver en stor del ud af huset, da region sjælland er

et stort område.

”… Den direkte sparring omkring samarbejdsrelationen har vi primært med vores

kernesamarbejdsrelationer. De deltager også i vores konsulentmøder vi har en gang om måneden

her i huset. Så er der en masse interaktion der, en masse videndeling” (Váczy Kragh, p.72 )

Der er altså også vidensdeling i huset, i hvert fald med konsulenterne, der udgør den største

medarbejdergruppe.

Omkring vidensdelingsprocessen siger han ”mit primære kommunikationsværktøj det er email og så

telefon og direkte møde og vi bruger stort set ikke intranettet. Det er simpelthen prioriteret at vi har

50


skudt det en lille smule til hjørnespark. Men der er en stor interaktion, stor mødefrekvens med de

andre væksthuse og den er i virkeligheden så stor at jeg har sagt nu skal vi passe på vi ikke drukner

i at videndele. Der er nogle ting vi i virkeligheden godt må prioritere lidt ned.”( Váczy Kragh, p.73

)

Det kan altså udledes at vidensdeling har en lav prioritet, da direktøren ikke mener, at der er tid til

det, i forhold til mængden af arbejdsopgaver.

I forhold til at gemme og lagre arbejdsopgaver siger han: ”Jeg er ikke selv den store

dokumentations-freak og jeg har altid synes at sådan noget journaliserings noget det var noget

fanden har skabt. Det skal jeg ikke sige til en biblioteksmand… det vigtigste for os det er i

virkeligheden vores kundedatabase. Det er det vi bliver målt på i sidste ende. Der er et

dokumentationskrav til at folk opdaterer og der bliver lagt informationer ind i kundedatabasen og

så har vi jo… det er så for egen skyld…også på en ad hoc mæssig måde begyndt at bygge en fil

struktur op i huset her, som behageligvis andre end mig administrerer og forsøger at få strømlinet.

Sørge for at tingene ligger nogle logiske steder. Der er et logisk opbygningssystem. Jeg ved ikke om

det er voldsomt logisk nu men det er bedre end hvis det havde være mig selv der havde skabt det”

( Váczy Kragh, p.75 )

Dette er et modsatrettet svar. For på den ene side siger direktøren, at det at gemme viden er uden

betydning med mindre, at det er noget de målt på af Erhvervs- og Byggestyrelsen. På den anden

side nævner han jo, at væksthuset lagrer dokumenter ad hoc. Så man kan udlede at der måske

alligevel er brug for et mere systematiseret system.

Direktøren nævner til slut at ”Der er en kæmpe udfordring i at vi har så travlt som vi har. Jo mere

travlt du har jo sværere er det at dele sin viden med andre. Det er jo barnelærdom” ( Váczy Kragh,

p.76 )

På grund af at folk er så meget ude af huset er det svært danne fællesskaber udover de af

organisationen fremkommende, så ny viden er svært at skabe i denne kontekst.

51


Hvis vi går videre til de andre interviews bliver det i forhold til direktørens måde det at

vidensdeling er meget fra sag til sag orienterende ” Det drejer sig meget om sager, altså

iværksættere eller virksomheder. Og så har man typisk med dem der er på kontoret men også over

telefonen dialoger; nå hvad går du og laver? Ingemarie er skarp på det med patenter, så ringer jeg

til hende og siger jeg har en virksomhed her, de har lavet et godt system. Skal de gå efter at få

patent på et stykke software. Ingemarie siger så tilbage det kan du ikke. Du kan ikke få patent på

software i Danmark eller Europa, men gå efter at få et varemærkeregistrering og så vender vi lige

sagen lidt yderligere. Hun får lidt detaljer. Og så er jeg egentlig så meget klogere at jeg kan give

mine kunder et fornuftigt svar” (Jonas Ørts Holm, p.64.)

Ydermere fremgår det af interview at den daglige vidensdeling er ad hoc og intranettet til deling af

viden ikke er fungerende, så at medarbejderne i stedet gemmer vigtige dokumenter på et fællesdrev,

men dermed er muligheden for at søge begrænset. ” Det kører ikke optimalt endnu vil jeg så sige.

Det halter meget. Det er slet ikke det dynamiske dokument det skulle være. Så jeg vil sige af

værktøjer til at vidensdele har vi faktisk ikke ret meget på nuværende tidspunkt. Og der savner jeg

jo helt klart min gode gamle notes database, hvor man virkelig kunne smide en masse gode ting ind.

Vi har et f:drev internt i huset og det kunne man jo selv bruge noget mere, men det er ikke der man

går ind og søger den viden” (Malene Snedgaard, p. 81 ).

Samtidigt udtrykker de fleste, at de ikke gemmer dokumenter og ting de laver ”det gør jeg faktisk

ikke og det er jo helt klart min egen skyld. Det burde jeg jo gøre” (Malene Snedgaard, p.80 ).

For alle de interviewede er der en overordnet betragtning om, at ville vidensdele, men når det

kommer til dagligdagen bliver dette ikke lagt på det elektroniske vidensdelingssystem:

”…fordi jeg nok ikke prioriterer det. Det er helt klart en prioritering og jeg ville ikke vide hvor jeg

skulle starte henne. Den dag Intranettet kommer op at køre, hvor jeg kan gå ind og søge på hvilke

kompetencer de andre konsulenter har i de andre huse. Jamen så er det helt klart en fordel. Men

lige nu er det så langhåret så det ville simpelthen tage for lang tid. For mig skal informationer ligge

lige til højrebenet. Så hvis jeg søger informationer så googler jeg. Hvis jeg skal bruge en

information nu så skal jeg også have informationerne hurtigt.” (Malene Snedgaard, p.84 ).

52


Alle respondenterne nævner for lidt tid og for meget ude i regionen til at vidensdele, som afgørende

faktor og samtidigt at vidensdelingssystemet ikke fungerer endnu. Samtidig er det også

nedprioriteret, da det kun er en ledetråd at have det, og ikke er bundet op på en resultatkontrakt, der

i sidste ende ville betyde, at Væksthuset ikke nåede sit mål.

Dermed kan der hele tiden pågå vidensdeling i organisationen, men det består mest i at løse de

konkrete sager der dukker op. Direktøren erkender at vidensdeling er vigtig og at opgaven er at

kunne vidensdele bedre. Dertil vil medarbejdere og ledelse gerne benytte intranettet, men dette viser

sig ikke i stand til at kunne rumme de krav medarbejderne stiller på nærværende tidspunkt.

Man drager den konklusion at ingen i væksthuset er tilfredse med den måde vidensdeling foregår på

nuværende tidspunkt.

Efter dette er det relevant at gå videre til besvarelsen af arbejdsspørgsmålene om: Hvordan

formgives og bruges vidensdeling i organisationen? Og ydermere: Hvorledes finder vidensdelingen

sted i praksis? Tidligere kom det frem at vidensdeling primært fremkommer fra sag til sag, da

intranettet ikke er optimalt fungerende og at det praksis drejer sig om at løse sager her og nu i stedet

for at fremkomme med ny viden. Dette bunder i at tiden er knap og prioriteringen ligger andetsteds.

I forhold til de erkendelsesteorier, der tidligere har været diskuteret specialet, ses altså, at

medarbejderne i Væksthuset placerer sig inden for det procesorienterede perspektiv, når de skal

forklare, hvad viden er, men i praksis er det den artefaktorienterede vidensforståelse, der kommer til

udtryk. Det er da også den artefaktorienterede vidensdeling, der er nemmest og lettest at gå til i

praksis, idet der i denne vidensforståelse kun fokuseres på eksplicit viden, og medarbejderne har

derfor delt viden, når de har lagt et dokument ud på fællesdrevet. De undgår herved eksempelvis at

skulle bruge tid på at diskutere materialet skriftligt, hvilket er mere tidskrævende end en mundtlig

diskussion, da det i de fleste tilfælde tager længere tid at formulere sig skriftligt.

Man kan derfor tale om en begrænsning ved teknologien, som ganske vist har gjort det lettere

hurtigt at få informationer og beskeder ud til mange, men samtidig ser vi, at medarbejderne

bibeholder en praksis, der før har fungeret, og som stadig fungerer for dem, for eksempel diskuteres

fortsat aktuelle sager, når det er aktuelt. Det virker som om der mangler en praksis eller politik på

vidensdeling i væksthuset. Eller om det decideret er nedprioriteret, hvilket flere har udtrykt det,

dette på trods af, at der er en udbredt holdning om vigtigheden heraf ”Jamen det har haft en negativ

53


indflydelse der også fordi tingene går så stærkt, så man når ikke at få informeret ordentligt og på

kryds og tværs. Og så er der nogen, der træffer en beslutning, hvor der rent faktisk er truffet en

anden beslutning et andet sted” (Marianne Rytter Rasmussen, p.92 )

Hvis man tager det tidsmæssige aspekt med videre og hæfter sig ved at intranettet ikke fungerer.

”Det er helt klart målene der står nr. 1 og vidensdeling nr. 2 fordi vi ikke har de rigtige værktøjer

til det. Hvis intranettet var oppe at køre og det poppede naturligt op om morgenen når man åbnede

sin mail, så var det ikke noget problem og nu vender jeg tilbage til IBM igen. Vi havde et meget

meget fungerende intranet og jeg var inde og se på det to til tre gange om dagen. Hvor jeg kunne

søge informationer …..Jeg kunne søge min information derinde. Det er derfor det skal være det der

dynamiske dokument, så man har lyst til at gå ind og søge. For mig var det et naturligt værktøj i

min hverdag og det er det så ikke på nuværende tidspunkt for jeg gider ikke se på et intranet, der

ikke er opdateret de sidste fire uger. Helt klart det ville være optimalt hvis det kom op at køre.”

(Malene Snedgaard, p.87 ).

I forhold til hypotesen tidligere stillet i specialet må man ud fra respondenterne konkludere, at

arbejdsmængden og dermed manglen på tid yder indflydelse på graden af vidensdeling, samtidig

med, at er der også en stor grad af lyst til at dele. Men at intranettet ikke fungerer og at der ikke er

en politik om at dele viden og hvordan man så gør det, er nok udslagsgivende for at medarbejder og

ledelse ikke føler, at det har noget formål ikke at dele viden mere end højst nødvendigt.

Udfra respondenternes svar er det den eksplicitte viden der fokuseres på. Ifølge Ruppel og

Harrington (2001) bør der samtidigt fokuseres på hvordan tavs viden kan medieres, da det jo netop

er den der tilfører organisationen mest værdi, jævnfør Nonaka’s videnspiral kan dette ske ved at

medarbejdernes i væksthuset deler kontekst og gennem denne oparbejder en fælles praksis. Men

dette kræver en gensidig forpligtigelse og at alle yder et bidrag, hvilket ikke er tilfældet, som det

fungerer nu.

54


8. Konklusion

Jeg har i løbet af dette speciale opnået forståelse for, hvilke udfordringer og muligheder Væksthus

Sjælland står over for. Væksthuset skal i højere og højere grad udveksle viden og erfaringer samt

kommunikere og samarbejde om dets arbejde, både individuelt, i teams og på tværs af

organisationen.

Et middel, der kan være med til at fremme en sådan praksis, er et kommunikations-, samarbejds- og

videndelingssystem, da dialog fastholdes til gavn for andre medarbejdere.

Med åbningen af Væksthus Sjælland og med de arbejdsopgaver der fulgte med står huset over en

række af udfordringer og for at forstå omfanget af den opgave, har det været relevant at få indsigt i

medarbejdernes praksis og holdninger samt kulturen i Væksthus Sjælland. Samtidig har det været

relevant at opnå indsigt i begreberne viden og vidensdeling, i hvordan disse forholder sig til

hinanden. I det følgende samles disse tråde.

Som følge af, at der ikke findes nogen almen opfattelse af viden, kan begrebet viden heller ikke

placeres i en bestemt kategori eller defineres universelt. Det er derfor vigtigt at være opmærksom

på, hvordan viden forstås, da det har betydning for, hvordan og i hvilket omfang viden deles og kan

deles. forståelse af viden er, at viden skabes af individet i en social proces, og derfor kan

vidensdeling bidrage til skabelse og fornyelse af eksisterende viden.

På baggrund af de vidensforståelser, der er blevet diskuteret i dette speciale, lagde jeg fokus på to

perspektiver på vidensdeling: et kognitivistisk, og et socialkonstruktivistisk, hvor dialogen mellem

brugerne er i centrum. Ifølge det kognitivistiske perspektiv kan viden ekspliciteres gennem

informationer, og det er derved muligt at transmittere informationer mellem mennesker og dermed

også overføre viden, idet viden eksisterer uafhængigt af afsenderen og modtageren. Ud fra et

kognitivistisk perspektiv er vidensdeling altså et spørgsmål om at eksplicitere og overføre viden.

Menneskelig praksis kan dog ikke forklares udtømmende gennem eksplicitte udsagn, og derved kan

al viden om medarbejdernes praksis heller ikke lagres, organiseres, administreres og overføres. I

stedet må man vende sig mod det socialkonstruktivistiske perspektiv. Sidstnævnte viser sig i flere

55


henseender mere hensigtsmæssig, hvis vidensdelingssystem skal være mere end blot et

opbevaringssted til det man har lavet.

Menneskets aktivitet er ifølge det socialkonstruktivistiske perspektiv fundamentet for erkendelse;

mennesket eksisterer og erkender i relation til sin aktivitet i en social og praktisk kontekst. I forhold

til vidensdeling betyder det, at menneskets aktivitet medieres, og i forlængelse heraf forstås viden

som redskaber, der medierer målrettet aktivitet. Hverken den objektive fysiske genstand eller det

eksplicitte begreb udgør dermed et redskab, før det anvendes. I det socialkonstruktivistiske

perspektiv er viden altså bundet i og afhængig af den praksis, hvori den anvendes. Derfor må

medarbejderne i Væksthuset være en del af en fælles praksis for at kunne dele viden.

Ud fra et socialkonstruktivistisk grundlag er vidensdeling dermed ikke blot et spørgsmål om at

distribuere og organisere eksplicit viden, men i lige så høj grad et spørgsmål om at dele viden om en

praksis.

Mit mål med dette speciale har været, at få indsigt i organisationen Væksthus Sjælland for at kunne

komme med anbefalinger til at muliggøre vidensdeling. Afsættet for specialet har været følgende

problemformulering:

” Kan vidensdeling foregå i Væksthus Sjælland, så det som proces tilfredsstiller både medarbejdere

og beslutningstagere?”

Med udgangspunkt i dette som jeg igennem specialet har arbejdet med svaret være et nej. Gennem

respondenterne har klart været en tilkendegivelse af, at viljen til at dele viden er tilstede, men at

denne forsvinder i en travl hverdag, med for lidt tid og en lav prioritering.

Arbejdsspørgsmålet

” Hvordan formgives og bruges vidensdeling i organisationen? ”

Dette er besvaret ved at vidensdeling i Væksthus Sjælland meget fremkommer fra sag til sag, da

intranettet ikke er optimalt fungerende og at det i praksis drejer som, at løse sager her og nu i stedet

for, at fremkomme med ny viden. Dette bunder i at tiden er knap og prioriteringen ligger andetsteds.

” Hvorledes finder vidensdelingen sted i praksis? ”

56


Så man kan sige som ovenstående at vidensdeling i praksis kun eksisterer på sags niveau og at

intranettet ikke fungerer og der ikke er en politik om, at dele viden og hvordan man så gør det, nok

er udslagsgivende for at medarbejdere og ledelse ikke føler at det har noget formål ikke at dele

viden mere end højst nødvendigt.

Hypotesen jeg i specialet fremkommer med ”Der mærkes i Væksthus Sjælland et stigende pres fra

brugere, kommuner og andre aktører, hvilket gør vidensdeling en nødvendighed” kan jeg svare ja

til. Den ekspansion, der er sket i væksthuset på meget kort tid og de mange partnerskaber, der

arbejdes med er udslagsgivende for, at svaret på dette er ja. Væksthuset arbejder med at inkorporere

et intranet, men mangler politikker, der foreskriver at noget sådan benyttes, endsige ville

belønninger eller andre incitamenter for dette være givtige.

Med disse ord er problemformulering, arbejdsspørgsmål og hypotese besvaret.

57


9. Perspektivering

Med udgangspunkt i analysekapitlet vil jeg i dette kapitel perspektivere de problemstillinger og

temaer, der er fremkommet i analysen.

Det er konkluderet at vidensdeling ikke fungere givtig for hverken medarbejder eller ledelse. Men

hvordan kan man få det til det at virke? Det må foreslås, at man arbejder hen i mod en

vidensdelingspraksis. I forhold til medarbejder, ledelse, vidensdelingssystem, teams og

medarbejdere. Og hvordan gøre man så det? Nogle forslag kunne i denne kontekst være:

Medarbejderne i væksthuset skal have en oplevelse af, at de er nødt til at dele viden og

erfaringer for, at kunne løse deres arbejde.

At nogle går i front med vidensdelingen kan øge medarbejdernes positive holdninger til

vidensdeling

Afsættelse af tid til at vidensdele

Kulturændring, hvor målet er mere samarbejde og lyst til at dele viden.

Dialog og kommunikation skal være en del af dynamikken i et vidensdelingssystem.

Det interessante i forbindelse med ovenstående er, at medarbejderne på den ene side oplever

barrierer for vidensdeling, der skal overvindes før denne kan finde sted. På den side oplever flere af

medarbejderne også at nødvendigheden af vidensdeling i organisationen. Medarbejderne i

væksthuset har altså på den ene side ikke tid til at vidensdele, men på den anden side har de heller

tid til at lade være.

I betragtning af at de fleste medarbejdere er vant til at bruge it vil det for de flestes vedkommende

være en måde at indføre vidensdeling. Men dette kræver en politik om hvor meget der deles,

hvorhenne det skal gemmes etc. Direktøren kan i forbindelse med implementeringen af en

videndelingspraksis indføre en slags frontløber, der viser hvordan god praksis er.

58


10. Litteraturliste

Litteraturfortegnelse

Aidman, E.V., Leontjev, D.A ,1991, Fra ydre motivation til indre motivation- Et Vygotsky-

perspektiv. I: Hermansen, M., ed. Læringens Horisont.Århus, Danmark: Forlaget Klim, 93-108

.

Christensen, B., 1994: At interviewe for at lære. Institut for Statskundskab, København.

Christensen , K. S., Bukh, P.N.., 2003. Videnledelse – to perspektiver. I: P. N. Bukh, K. S.

CHRISTENSEN og J. MOURITSEN, eds. Videnledelse – Et praksisfelt under etablering. Randers,

Danmark: Jurist- og Økonomforbundets Forlag, 65-81.

Gorman, G. E., Clayton, P, 1997, Qualitative research for the information professional: a

practical handbook. United Kingdom, Library Association Publishing.

Hendriks, P. 1999. Why share Knowledge? The influence of ICT on the motivation for knowledge

sharing. Knowlegde and process Management, 6 (2), 91-100

Hermansen, M. 2005, Læringens univers. Århus, Danmark: Forlaget Klim.

Kastberg, P.; Schreiber, T., Ditlevsen, M. G.; Harbo, K og Lauridsen, O. 2007 Personligt

knowledge management. Fra information til viden via læring. Forlaget Samfundslitteratur

Kvale, S. 1997. Interview- en introduktion til det kvalitative forskningsinterview .København: Hans

Reitzels forlag.

Lave, Wenger, E. 2003. Situeret læring og andre tekster. København, Danmark: Hans Reitzels

Forlag.

Leontjev. A.N,1948, Problemet om bevidstheden i psykologien. I: Illeris, K., Tekster om læring.

Roskilde, Danmark: Roskilde Universitetsforlag, 69-95

59


Nonaka, I., Konno, N. 1998. The concept of Ba: Building a foundation for knowledge creation.

California Management Review, 40 (3), 40-54.

Nonaka, I., Takeuchi, H. 1995. The Knowledge creating company. New York, United states of

America: Oxford University Press.

Nonaka, I., Toyama, R. 2003. The Knowledge-creating Theory Revisited: Knowledge creation as

a synthesizing process. Knowledge management research and practice, 1, 2-10.

Plessis, M.D., 2006, The impact of organisational culture on knowledge management. Oxford,

United Kingdom: Chandos Publishing.

Polanyi, M. 1961. Knowing and being. Mind, New series, 70 (280), 458-470

Polanyi, M.1966. The tacit dimension. Gloucester, United states of America: Library of Congress

Ruppel, C, P., Harrington, S.J., Sharing Knowledge through intranets: A study og organizational

culture and intranet implementation. IEEE Transactions on professional communication, 44(1), 37-

52

Slevin, James. 2002. The internet and the society. Oxford: Blackwell.

Schön, D. 2001. Den reflekterende praktiker. Hvordan professionelle tænker, når de arbejder.

Gylling, Danmark: Forlaget Klim.

Schreiber, Trine. 2007. Videndeling i et netværk mellem forskere og virksomheder. Børsens

Ledelseshåndbøger. Knowledge Management.

Wenger, E., Mcdermont, R., Snyder, W., 2002. Cultivating communities of practices: A guide to

managing knowledge. Boston, United States of America: Harward Business School Publishing.

60


Wenger, E. 2004, (1994). Praksisfællesskaber: Læring, mening og identitet. København,

Danmark: Hans Reitzels forlag

Wenneberg, S. B., 2001,Vidensledelse på universiteterne – når viden bade skal producers og

anvendes. Erhvervsøkonomi og Ledelse,1,39-48

Wilson, T.D. 2002. The nonsense of knowledge management. Information Research,8,1,paper no.

144.

Webpublikationer

Bang, J., Dalsgaard, C., Kjær, A. 2004. Videndeling ved hjælp af it i folkeskolen. Århus

Universitet, Danmark: Institut for informations- og medievidenskab. Tilgængelig på:

http://www.itmf.dk/forskning/

[Lokaliseret den 8. april 2008]

Erhvervs og Byggestyrelsen, 2006. Visionsnotat om iværksætterhusene. Tilgængelig på:

http://www.ebst.dk/file/14040/visionsnotat%20for%20iværksætterhusene.pdf (lokaliseret den

5.maj 2008).

Erhvervs og Byggestyrelsen, 2007, Regionale partnerskabsaftaler om vækst og erhvervsudvikling,.

Tilgængelig på :

http://www.oem.dk/graphics/oem/Publikationer/Publikationer/2007/Regionale%20partnerskabsaftal

er%20om%20v%E6kst%20og%20erhvervs/Regionale_partnerskabsaftaler/index.htm (lokaliseret

den 15.april 2008.

Erhvervs og Byggestyrelsen, 2007, Resultatkontrakt for 2008 mellem Erhvervs- og Byggestyrelsen

(EBST) og Væksthus Sjælland

http://www.ebst.dk/file/14039/Resultatkontrakt%20ebst%20og%20væksthusene.pdf

Wenger, E. 2007, Communities of practice- a brief introduction. Tilgængelig på

http://www.ewanger.com/theory/. (lokaliseret den 27. april 2008.)

61


11. Bilag

11.1 Bilag 1, Interviews

Interview med virksomhedskonsulent Jonas Ørts Holm

Væksthus Sjælland, 2008

JBL: Først vil jeg gerne spørge om hvem du er, din baggrund og dine kvalifikationer.

JØH: Jeg har en Cand. Merc fra Handelshøjskolen i København i Strategi, Organisation og Ledelse.

Jeg har tidligere arbejdet i it-branchen i to, tre forskellige virksomheder og før jeg kom til

væksthuset har jeg arbejdet i Sjællands ErhvervsCenter i 1 år. Så jeg har en baggrund der hedder

lidt it og lidt HR og det er også det jeg arbejder med nu i væksthuset. Jeg har to områder, der hedder

HR og IKT. Jeg er 28 år og bor her i Vordingborg sammen med min kæreste. Jeg har ikke nogen

børn.

JBL: Og hvad laver du så her i Væksthus Sjælland? Du nævnte lige to områder, men hvad består dit

daglige arbejde i?

JØH: Jeg er virksomhedsrådgiver. Jeg vejleder virksomheder med de udfordringer de nu har

primært inden for HR, strategi, forretningsudvikling, organisationsudvikling og så har jeg qua mit

tidligere arbejde også et ben indenfor it. Og det er så enten om det er it virksomheder jeg kan

vejlede hvordan de skal udvikle sig eller hvordan ganske almindelige virksomheder kan bruge it i

deres forretningsførelse. Så det er primært det jeg arbejder med.

JBL: Hvem arbejder du sammen med?

JØH: Stort set alle. På it er jeg koblet sammen med Torben, der har vi et ansvar på it og sørge for at

udvikle det område. På HR er jeg koblet sammen med Malene, som også arbejder med HR. Vi

sidder sammen i det specialiserede HR-netværk væksthusene i mellem og arbejder med at definere

hvad den gængse væksthusmedarbejder skal kunne indenfor HR og hvad specialister skal kunne.

JBL: Er det i forhold til kurser og efteruddannelse?

JØH: Det handler om at fastlægge hvad et specialist-niveau skal være og hvad et generalist-niveau

skal være. I den forbindelse så tager vi et … man kan godt kalde det et vidensdelingsværktøj eller et

informationsværktøj, der hedder Leading Capacity. En hjemmeside hvor du kan finde ALT om det

der handler om ledelse, HR, medarbejderforhold, så det bliver standard for alle væksthusene. De får

deres eget log in til det og det bliver også noget vi kan tilbyde de virksomheder vi vejleder med et

midlertidigt log in.

00:03:31

62


Så arbejder jeg i øjeblikket på tre virksomheder på strategi. Helt overordnet strategi. Hvad skal vi

gøre? Hvilken vej skal vi gå? Og det er sammen med Sandra.

JBL: Kan du give et konkret eksempel på en typisk arbejdssituation f.eks. de virksomheder du

arbejder med.

JØH: Ja vi kan tage en virksomhed der hedder Dynamic Mobile, som laver sådan nogle smsmoduler.

De har fået en god kunde som kan integrere deres modul i deres hjemmesidesystem. Og

der skal Sandra og jeg i samarbejde med dem finde ud af hvordan de skal angribe markedet. Hvor

skal de starte henne? Skal vi sigte på underholdningen eller skal vi sigte på services. Underholdning

kan være det man f. eks. ser fra TV2 – send en sms til det og det program og services kan f.eks.

være når du kommer i lufthavnen og kan abonnere på hvornår dit fly er klar ved gaten og det skal vi

hjælpe dem med at fokusere på. Hvor skal vi egentlig starte henne? Hvor er det bedst?

(…)

Så det er en typisk situation. Vi har holdt ét møde med dem hvor vi har ridset situationen kort op og

de har fortalt om deres virksomhed og deres baggrund og det samme gør vi. Vi fortæller dem hvad

vi kan tilbyde dem og så har vi efter vi kom fra det møde lavet et kort referat og skitseret en mulig

handlingsplan for dem. Hvad gør vi nu? Og det er så den vi skal til at sætte i værk nu.

(…)

Virksomheden har fået et tilbud på at blive solgt og derfor har vi hevet Karsten fra EVV ind fordi

det er hans speciale.

JBL: Hvordan finder i ham?

JØH: Karsten er på det område ret tæt på væksthuset i og med vi har ikke nogle af vores

medarbejdere, som er super skarpe på dette område, så der har vi lavet en aftale både med Karsten

fra EVV og med Egon derfra. (…) Nogle af de know how kompetencer dem indlejrer vi i huset. På

samme måde skal vi gøre med flere erhvervsråd. Vi skal have identificeret hvor er det der sidder

nogle ekspertkompetencer rundt omkring. Fordi vi er 15 og vi dækker sådan nogenlunde bredt, men

vi dækker jo ikke alle områder. Det er min forventning at der komme flere af den slags kontrakter

eller aftaler med de lokale aktører så ligeså vel som de kan tage os ind når de har brug for nogle

eksperter, så kan vi trække dem ind. Det vil også gøre samarbejdet mellem erhvervsråd og

væksthuset mere ligeværdigt, så de ikke føler – det har de gjort tidligere – at vi var sådan en instans

der kom ovenpå og nu skal vi bestemme hvordan vi skal gøre og vi tager jeres penge og alt muligt.

Så det er min forhåbning at der kommer flere af den slags aftaler for jeg ved de sidder der rundt

omkring. Mange af de der erhvervschefer er jo tidligere topledere.

JBL: Men væksthusene imellem der har i jo sådan en plan over hvad de forskellige medarbejdere

besidder af konkret viden og uddannelse…

JØH: Intranettet skal til dels være med til at synliggøre hvor man kan finde ekspertkompetencer.

Det er én af de ting vi arbejder med i det her HR-netværk. Det har Malene måske også fortalt. Vi

skal definere hvordan den kompetencedefinering skal foregå. Skal det være i niveauer, skal det være

meget detaljeret, skal det være på overordnede områder eller hvad skal det være? Det vi er nået

frem til nu det er sådan en mellemting som har nogle overordnede områder men at man kan dykke

lidt ned under hver også. Og så er det tanken at de områder bliver udvidet med at man kan lave en

63


niveaudeling på dem, så man kan registrere om man er specialist eller ekspert om man kan rådgive

eller om man bare kender området. Typisk vil der være når man laver sådan en registrering, så vil

der være nogle der siger det er jeg verdensmester til, så der forestår en eller anden validering af det

og det vi diskuterede sidst det var skal det være lederne der tager den validering eller hvem er det

egentlig. Eller har folk så meget ”selvjustits” så de er ærlige om de ting de registrerer.

00:10:24

JBL: Hvordan udfører du dit arbejde – hvordan videndeler du i forhold til dit arbejde og i forhold til

dine kolleger?

JØH: Det drejer sig meget om sager, altså iværksættere eller virksomheder. Og så har man typisk

med dem der er på kontoret men også over telefonen dialoger; nå hvad går du og laver? Ingemarie

er skarp på det med patenter, så ringer jeg til hende og siger jeg har en virksomhed her, de har lavet

et godt system. Skal de gå efter at få patent på et stykke software. Ingemarie siger så tilbage det kan

du ikke. Du kan ikke få patent på software i Danmark eller Europa, men gå efter at få et

varemærkeregistrering og så vender vi lige sagen lidt yderligere. Hun får lidt detaljer. Og så er jeg

egentlig så meget klogere at jeg kan give mine kunder et fornuftigt svar. Men typisk er vi to om en

opgave, så vi kan spille sammen hele tiden. Det kommer lidt an på hvis det er sådan en enkelmandsiværksætter,

som ”bare” skal sættes i gang og lidt sparring på forretningsplanen. Det kan de fleste

klare. Det forventes der. Mens hvis det er nogle lidt mere komplicerede, hvor man skal træffe nogle

svære valg, så er det rart at have nogle der er helt inde i sagen.

JBL: Hvis du skulle beskrive hvilke kolleger du henvender dig mest til. Har du så en gruppe eller er

det helt individuelt i forhold til dine konkrete sager?

JØH: det kommer an på … altså lige i øjeblikket er det meget Sandra. Fordi vi har de her tre

opgaver, som egentlig er det samme fagområde og med Torben så snakker vi mere; hvordan skal vi

udvikle it-området ikke med kunder, men hvordan skal vi lave nogle aktiviteter, som kan sætte

fokus på enten på it-virksomheder i regionen eller på it i virksomheder i regionen. Så i øjeblikket er

det meget Torben og Sandra og så taler jeg selvfølgelig også meget med Malene fordi vi har nogle

opgaver i forhold til HR-netværket. Og Peter fordi vi begge to er nye. Vi startede begge to den 1.

april. Så taler jeg lidt sammen med Line en gang i mellem hun sidder lige bag ved mig og hun har

prøvet en masse ting, med at være personaleleder og sådan nogle af de der udfordringer som enhver

virksomhed kan have. Og så er hun bare god. Hun ved en masse ting og er rigtig god at sparre med.

Dem jeg ikke taler så tit med det er sådan en som Karin. Hende har jeg ikke rigtig nogen

berøringsflader med. Karin er meget på eksport og specielt med Kina osv. Og det er et af de

områder som jeg ikke ved noget om, så jeg kommer sjældent ind over de virksomheder, som skal

arbejde med noget eksport. Det vil ikke være rigtigt at sætte mig på holdet. Så vi kommer ikke til at

arbejde så meget sammen og heller ikke med Ingemarie. Jeg snakker med hende når hun er på

kontoret, men det er ikke omkring sager. Hun har et fokus primært på iværksætterne og opfindere.

Jeg glemte at sige at jeg har en help desk funktion. Hvor jeg nærmest qua jeg har lidt it kundskaber

og også har haft det da jeg arbejdede i Sjællands ErhvervsCenter. Når jeg er i huet og folk har

problemer med it, kopimaskine og telefoner, så ryger det over til mig og det gør jo også at jeg

kommer til at tale meget med Marianne (sekretær) og det gør man jo også generelt når man er ny og

hvor finder jeg en udlægsseddel og hvor finder jeg det og det.

64


JBL: Så der er tale om nogle uformelle samtaler…

JØH: Ja, det er ret uformelt også sådan i situationen altså. Hvis jeg var én af dem der også boede i

København, så ville jeg heller ikke være så meget på kontoret som jeg er nu. Jeg bor her i

Vordingborg så det er meget naturligt for mig at køre herop og arbejde. Jeg kunne jo sagtens have

nogle hjemmearbejdsdage, men det ville være lidt mærkeligt. Jeg får mere ud af at komme herop ca.

8 – 16 og kan man også når man kommer hjem … så er det det så er man færdig.

JBL: Når du fortæller hvem du videndeler med så er det netop i forhold til at der er mange der er

ude af huset konstant. Hvordan videndeler du så med dem? Er det telefon eller email eller er det når

de konkret er her eller …?

JØH: det har jeg tænkt over de sidste på dage. Det er primært med dem der er her jeg taler og så

hvis der er nogle sager, så er det over telefonen primært med mindre det er en sag hvor det kræver

noget konkret info som du skal have tid til at læse eller sætte dig ind i f. eks. sendte jeg en mail til

Karsten, som måske skal hjælpe mig med en virksomhed i morgen, hvor jeg lige ridser et

handlingsforløb for virksomheden op. Det er bedre han lige får det pr. mail, så han kan læse det

igen. Så han er helt klar over hvad der står også så jeg er klar i min formulering end at han får det

over telefonen og så kan han ikke huske det halve alligevel.

Men jeg ringer ikke til … hvem kunne det være …Karin og spørger; nå hvordan går det? Oplever

du noget spændende. De uformelle tjek ind dem har vi på kontoret. Det er der man lige dropper

forbi og lige hører hvordan det går og over frokostbordet og ved kaffemaskinen. Det er jo det

klassiske sted at vidensdele. Det er ikke så udbredt her fordi kafferummet er integreret i rummet, så

det er hele kontoret, der er vidensdelingsområde og nogle gange fra den ene ende til den anden

ende. Det er meget sjovt at se. I forhold til hvor jeg har arbejdet tidligere, hvor det har været

kontorer ned ad gangen, så går man ud og hvis man er doven så tager man telefonen og ringer

internt. Men det er der ikke så meget her.

JBL: Hvis du skulle sige hvad du bruger mest i det daglige er det så det rum hvor du arbejder? Er

der emails, intranet eller telefon?

00:19:10

JØH: det er emailen. Outlook er også det jeg bruger til at strukturere mit arbejde og sørge for at

prioritere hvad jeg skal lave og i hvilken rækkefølge og sørge for så vidt muligt at eliminere de gule

sedler. Jeg vil nok sige det er emailen, der er kernen i mit arbejde og telefonen kilden til at jeg kan

udføre mit arbejde. Det er sådan et hjælpemiddel, hvor jeg ringer og får noget information, taler

med kunder. Men typisk så aftaler; jeg sætter lige nogle ord på det her vi har talt om og sender det

til dig så vi er enige.

JBL: Får du nogle gange hjælp eller information, som kan være til gavn for andre end dig? – deler

du det med andre og hvordan gør du det?

JØH: vi har en fælles mail man sender videre til. Jeg sender ikke så mange af dem. Det er typisk

hvis jeg læser noget i en avis.

65


JBL: I har også et fællesdrev ik´?

JØH: Der har jeg ikke lagt noget ind endnu – kun på virksomhederne f.eks. forretningsplaner. Jeg

har ikke lagt nogle artikler ud, det har jeg ikke gjort. Og jeg ved heller ikke om… så meget

litteraturstudie laver jeg ikke. Altså jeg læser avisen til hverdag. Jeg kan mere forestille mig at det

var de spændende virksomheder jeg ville fortælle om. Det ville jeg sende rundt eller nye

arrangementer, det er også et hit.

JBL: Fællesmailen; er det kun her i huset?

JØH: Ja.

JBL: Så du lægger ikke ud på det fælles intranet med de andre væksthuse…

JØH: Jeg har et indtryk af…. Eller jeg ved at i to af de andre væksthuse et intranettet ikke i gang

endnu. Man bliver nødt til på et tidspunkt at spytte lidt i det for ellers … det lever kun ved aktivitet.

Jeg venter på at der kommer et GO fra nogen og nu bliver al information lagt derind. Det må ikke

være den eneste kilde til vidensdeling for så tror jeg det går død.

JBL: Hvis andre har brug for hjælp her i huset – altså din viden. Hvordan forsøger du så at dele

viden med dem?

JØH: Der er flere snitflader. Der er den der it-hjælp, som fungerer ved direkte henvendelse og så er

der en historisk eller halvhistorisk i forhold til hvad er ser sket i Sjællands ErhvervsCenter og i det

regi og i nogle projekter i det seneste ½ år eller hele år jeg har været der. Så er der nogle relationer.

Jeg taler stadig sammen med Steen, som er direktør for Sjællands ErhvervsCenter. Der er noget

oversættelse på en eller anden måde. Og så er der noget af den viden jeg havde da jeg var i

ErhvervsCenteret omkring Socialfondsprogrammer, fondssøgninger i det hele taget. Det taler jeg

også med nogle om, men ikke så tit. Vi prøver så vidt muligt at holde os fra Socialfondsprojekter

fordi det er tungt administrativt. Og så vil der komme sager efterhånden, hvor vi har den der en til

en sparring. Jeg har ikke et ekspertområde, hvor jeg er den eneste der ved noget.

JBL: Hvordan tilegner du dig den viden du har brug for her? Den viden der er relevant for dit

nuværende arbejde?

JØH: Typisk er det gennem kollegaer hvis det er noget specifikt, som f. eks. patenter ellers

lukrererer jeg på sådan lige dele sund fornuft og lige dele uddannelse.

JBL: Og kurser eller videreuddannelse??

JØH: Det har jeg ikke så meget af endnu. Jeg har aftalt med Mads at jeg skal på summerschool her

til sommer og så har jeg været på coaching kursus for at blive en bedre coach, man bliver bedre til

at stille spørgsmål og finde ind til kernen af tingene hurtigere. Det er ikke kun til mit arbejde det er

sådan generelt at jeg har lært … jeg er blevet bedre til at stille hv-spørgsmål.

JBL: Så et par spørgsmål omkring dokumentation. Hvad findes der af krav til dokumentation på dit

arbejdsområde?

66


JØH: jeg skal dokumentere de virksomheder jeg har været i kontakt med på vores crm-system og

det er også derfra jeg skal sende dem til brugerevaluering og den brugerevaluering, der har jeg et

måltal på. det er de krav der er for at jeg kan opfylde min kontrakt.

Hvad jeg ved af så er der ikke noget krav om at jeg skal gemme de papirer jeg får fra iværksættere

og virksomheder, som jeg tidligere har været vant til i 5,7, 10 år – snarere tværtimod. Fortrolige

papirer skal jo nærmest … de skal i hvert fald ikke ligge fremme. Men jeg tror der er en udfordring

i hvad gør vi egentlig med papirer. For fra tid til anden, der får man jo fortrolige forretningspapirer

og som det er nu så har vi ikke en stor mappe med en lås, som vi låser når vi går. Jeg plejer at sætte

dem i ringbind og over på min hylde så de ikke ligger og roder på mit bord. Men hvis der er

rengøring eller der er indbrud er det jo bare at tage mapperne.

JBL: Hvordan dokumenterer du? Du har nævnt crm –systemet men er der andet?

JØH: Jeg har en stor dokumentation i min mailbox, hvor jeg deler ind i alle mulige mapper. Når jeg

arbejder med Dynamic Mobile, så ryger det ind i Dynamic Mobile- mappen, som ligger i

vejledningsmappen. Jeg prøver så vidt muligt at tømme min forside af min inbox, så alt bliver

kanaliseret ned. Så har jeg selvfølgelid alle de der mapper for eksempel har jeg en der hedder viden,

som er sådan generel viden og information, som jeg tænker jeg vil få brug for senere. Men den er

også farlig fordi det er som at have en diverse-mappe, så de ting man ikke sletter og alligevel ikke

har et specielt tilhørsforhold til de ryger derned ik´.

JBL: Hvor gemmer du mest? Er det i Outlook?

JØH: det er helt sikkert i Outlook. Og hvis jeg får dokumenter fra vores iværksættere, så ryger det

over på vores f:/drev under korrespondance og så under den enkelte virksomhed.

JBL: Anvender du nogensinde dine kollegers dokumenter?

JØH: Ja, både dem der er lavet administrativt fordi de skal anvendes for eksempel

udlægsafregninger, men også forskellige strategidokumenter…. Jeg skrev lige comapping her. Det

er et værktøj som jeg anvender sammen med Torben og Sandra især. Det er et mindmap-værktøj,

der fungerer via internet, hvor man kan dele sine mindmaps. Jeg bruger det sammen med Sandra på

to virksomheder og sammen med Torben på nogle andre virksomheder. Den er god til at give et

hurtigt overblik uden at skrive et to-tre siders referat. For der er typisk nogle kategorier man skal

igennem når men er ude hos en virksomhed. Man skal høre lidt om hvad det er for nogle personer

og så skal man høre lidt om hvad det er for nogle produkter, om deres marked og konkurrenter,

fremtidsplaner osv. Der har vi sådan en generisk plan vi kan gå ud fra og så kan man så fylde ind i

den når man har været til møde. Den bruger jeg også temmelig meget.

JBL: Er det kun jer, der bruger det? Eller ligger den offentlig tilgængelig for resten af

medarbejderne?

JØH: Jeg ved faktisk ikke hvor mange der bruger den.

JBL: For der kan man jo tale om videndeling…

JØH: Ja, det er videndeling. Den stammer vist nok fra en virksomhed, som Torben har vejledt i

starten, som han synes det her er et rigtig godt værktøj og så har han fået nogle gratis adgange. Jeg

67


ved Sandra bruger det og jeg ved Torben bruger det, men jeg ved ikke om der er andre der bruger

det. Der er også nogle som ikke bryder sig om stikord, som gerne vil have skrevet det med detaljer

osv.

JBL: Kan du beskrive nogle vigtige hændelser. Nu har du været ansat i kortere tid i forhold til de

andre jeg har interviewet, men du har alligevel siddet tæt på fordi du har arbejdet nedenunder. Kan

du beskrive nogle vigtige hændelse eller forandringer som væksthus Sjælland har gennemgået det

sidste år og det vil jo sige den tid det har eksisteret?

JØH: Der har været flere og det hænger jo sammen med den ordning, der har været tidligere, altså

erhvervsserviceordningen. Som erhvervscenteret har administreret tidligere, hvor erhvervscenteret

har haft den koordinerede rolle og haft det administrative og så har de andre erhvervsråd været mere

konsuletvirksomheder og har meldt ind; nu har vi gjort sådan og sådan med den virksomhed og kan

vi få nogle penge til at lave det her arrangement. Nu er det så blevet en anden rolle, hvor væksthuset

er i en ekspert funktion, bliver fødet af erhvervsrådene med vækstvirksomheder og

vækstiværksættere. Så det er et stort skift og i starten har der været stor utilfredshed eller angst …

hvad er det nu for noget det her?

(…)

00:34:56

JØH: Der er blevet udnævnt nogle key accounts som er ansvarlige og som har den daglige dialog

med den enkelte erhvervschef og det giver dem større tryghed. En anden betydelig begivenhed det

er de her måltal. Vi skal vejlede 400 virksomheder i alt – de er blevet delt individuelt ud, så alle har

deres personlige måltal og det har de også i nogle af de andre væksthuse.

(…)

De der måltal betyder at man kan altså mærke det hvis ikke man følger med. Nu sende Mads lige en

mail her den anden dag, hvor han skrev husk at sende til evaluering for når de kommer til

evaluering så tæller de med i statistikken og så kan han lave en oversigt iver antal vejledninger.

(…)

JBL: Mener du at det har nogen betydning for vidensdelingen at i har fået de her måltal?

JØH: Man kan godt frygte, at folk gemmer i deres egen pipeline, så jeg også har noget at lave næste

gang. Den her virksomhed er spændende, den gemmer jeg lige. Det er ikke det jeg oplever. Folk er

meget opsatte på at når der kommer en virksomhed i huset, så skal de have vejledning med det

samme og det skal være de rigtige folk. Der er sgu ikke meget ved at gå ind i en virksomhed, som

man ikke er kvalificeret til at vejlede bare fordi man vil gemme den til sig selv. Så kan man nok

også være sikker på at man ikke får en god evaluering. Sådan burde det i hvert fald være.

JBL: I forhold til jeres resultatkontrakt står der ikke noget om vidensdeling mellem de andre

væksthuse, så der er ikke nogen barriere i forhold til at videndele. Det er lidt usædvanligt at lave det

på den måde …

JØH: Man kan undre sig over det setup som Erhvervs- og Byggestyrelsen har sat op. Hvad har de

tænkt sig i første omgang. Et eller andet sted kunne man godt forestille sig at der var en overordnet

ledelse, som bestemte over de fem direktører. Nu får de bare nogle dekreter, som de nok skal rette

sig efter men de er jo ikke direkte tvunget til det, bare de opfylder deres resultatkontrakt. Jeg kan

forestille mig intranettet … det er selvfølgelig altid en idé som virker fornuftig når man har nogle

68


enheder som er geografisk spredt, men man bør også kunne høste nogle vidensdelingsfrugter af det.

Men jeg tror der er lang vej endnu.

(…)

JBL: Er der nogle særlige udfordringer her på arbejdspladsen i forhold til at vidensdele?

JØH: Jeg synes det kan være svært at være sikker på at sætte det stærkeste hold. Dels ud fra folks

kalender, men også hvem er det lige der skal have fat i den her. Når vi snakker strategi er vi nogle

stykker og når vi taler hr er vi også nogle stykker. Det er nærmest hvor falder appelsinen ned

henne? Og er det indenfor mit område så vil jeg jo ikke give den fra mig, ikke fordi jeg har

ejerforhold, men fordi det er noget jeg kan og så er det en opgave jeg varetager.

JBL: Er det så fordi det er svært at finde ud af hvilket område man falder ind under eller er det fordi

i er meget ude af huset – at i ikke får kommunikeret eller videndelt om projekter eller …

JØH: Det er fordi vi er meget ude af huset og vi kender ikke hinanden godt nok endnu. Jeg har

nogle headlines på hver enkel, men jeg ved ikke præcis hvad den enkelte har lavet i sin tid. Og

selvom jeg har fået det fortalt fra nogen af dem da jeg startede, så kan jeg ikke huske det. Jeg ved

ikke om det er noget man skal forsøge at arbejde på. altså den der koordinering på den enkelte sag –

på kunden. Det kunne være sjovt at undersøge om man kunne gøre det på en anden måde, så man

siger når man har fået en henvendelse fra et erhvervsråd, at man så er tvunget til at skrive en lille

tekst og så sende den ud; jeg har modtaget en henvendelse fra den og den jeg foreslår at vi sætter

den og den på – er der nogle der vil byde ind. Omvendt kan man sige at man sender alle opgaver til

en projektkoordinator, som kunne være Mads eller én ude fra, som siger: det er holdet vi stiller. Jeg

har lige kigget i kalenderne og set på den enkeltes belastning. Så det vi være optimalt at stille det

her hold. Det er sådan en helt anden måde at gøre det på end den måde vi gør det nu, som er sådan

mere på fornemmelse … jeg skal nok ikke lægge for mange over på Torben for han har rigtig

mange lige nu, mens Sandra og jeg kan tage nogle opgaver for vi har ikke så mange lige nu. Så den

går mere på gefühl i øjeblikket og på fornemmelse for hvad kan den enkelte og formegentlig også at

der er nogle man bedre kan lide at arbejde sammen med end andre.

JBL: Hvordan kunne du ønske dig vidensdelingen skulle foregå?

JØH: Jamen et eller andet sted så kunne det være … jeg er ikke sikker på det ville være en rigtig

god idé det der med at have en koordinator, men et eller andet sted så tror jeg det ville være … i og

med vi satser jo også på at få noget mere volumen efterhånden, så det kan være det bliver

nødvendigt at have en koordinator, som fordeler opgaverne og siger du får den her opgave og du får

den. Og af frygt for at det bliver sådan noget forvildet hvor alle render rundt til forskellige møder

hele dagen, så der slet ikke er nogen her på nær Sanne og Marianne, så tror jeg jeg vil ønske mig en

koordinator, hvis vi får mere volumen. Som det er nu synes jeg det kører fint nok. Så kan man sige

de administrative områder og på marketing, der mangler noget hjælp til dem fordi jeg tror Rikke er

én af dem der har allermest travlt og det kan ikke blive ved for hvis v får mere volumen så kommer

der også mere volumen på hende og så vælter hun på et eller andet tidspunkt, så bliver hun en

flaskehals.

JBL: Hvordan forventer du så det kommer til at blive?

69


JØH: Jeg forventer ikke at der sker noget. Det kan godt være at der kommer en slags intern

procedure, hvor der bliver et eller andet forsøg på at koordinere det, men jeg tror ikke der kommer

en koordinator, som sidder og har det som hans eller hendes opgave at sørge for at folk er

tilstrækkelig fyldt op i deres kalendere.

JBL: I en tid hvor der er mangel på samme, hvordan mener du så Væksthus Sjælland prioriterer

videndeling frem for opnåelse af jeres målsætninger?

JØH: Men det hænger jo sammen for hvis ikke jeg kan få den her viden med Karsten i morgen for

eksempel … hvis ikke Karsten er til rådighed til at vejlede mig og jeg så ikke kan blive vejledt, så

kommer jeg til at lave dårlig vejledning over for virksomheden fordi jeg ikke kan give dem et svar.

Så den videndeling kolleger i mellem den hænger sammen med min resultatkontrakt-opfyldelse, så

det hænger sammen på den måde…også for mit eget vedkommende hvis der er nogle virksomheder,

hvor jeg siger det er ikke mig der skal vejlede den her virksomhed, så enten sende en mail eller gå

direkte til den enkelte og sige det vil nok være det rigtige hold at sætte her og så lave en

forespørgsel.

JBL: Og i forhold til intranettet, som så ikke kører optimalt, men er det noget du ville prioritere?

JØH: Så skulle det være en del af crm-systemet, hvor forsiden på Intranettet også indeholder en

adgang til nn-erhverv. Så forsiden at intranettet skulle være dels en kompetenceoversigt og dels

nogle nyheder fra væksthusene og så indgang til de opgaver jeg arbejder med i øjeblikket.

JBL: Så det skulle være en samlet portal hvor du kunne have din personlige arbejdsvinkel på …

JØH: For mig er det vigtigste nu når jeg skal opfylde min resultatkontrakt, det har ikke noget med

Intranettet at gøre. Det kan faktisk være bedøvende ligegyldigt hvad der sker i Væksthus

Nordjylland, hvis bare eg sørger for at få puttet nogle ting i crm-systemet, så jeg kan sende nogle til

brugerevaluering og få mine 40 virksomheder. Så intranettet lige nu kan højest blive til en

kompetencebog eller tlf. bog og så på sigt blive en udemærket arrangement oversigt – hvad der sker

de enkelte steder, men hvorfor ligger den ikke på internettet – den skulle jo ligge på startvaekst,

sådan så det omkringliggende samfund også havde adgang til det.

70


Interview med direktør Mads Váczy Kragh

Væksthus Sjælland, 2008


M: På den private front så er jeg 38 år, gift og har to børn. Jeg er uddannet Cand. Polit. Har

beskæftiget mig med…jeg blev færdig i ´96 og har beskæftiget mig med alt mulig blandet i

virkeligheden. Jeg har været i en venturekapital fond. Jeg har været seks år som

virksomhedskonsulent/forretningsudvikler for danske virksomheder, der vil etablere sig i udlandet

rundt omkring i hele verden. Rejst verden tyndt fra Rusland til Kina – Thailand, Vietnam. I de

sidste fire år med ledelsesansvar. Først som regionsansvarlig for én region, så regionsansvarlig for

to regioner og så som et ledelsesteam på tre, som skulle udvikle konsulenthuset, Det medførte efter

jeg stoppede vel og mærke at vi lagde sidste sted på det og etablerede os i Kina, Rusland, Sao Paulo

og New York og nu etablerer de snart kontor i Indien også. Så det var en meget dynamisk udvikling

af konsulenthuset. Jeg startede da vi var fem og da jeg sluttede var vi 30. Det var en ret fantastisk

udvikling. Og så har jeg været tre år i Tivoli, som vicedirektør, med ansvar for et datterselskab, der

hedder Tivoli International. Og det var også en klassisk rejsestilling, hvor jeg var rundt i verden og

sælge konsulentydelser og projektudvikle forlystelsesparker i hele verden.

…..

Stoppede efter tre år og kom til Visit Denmark. Og var der i en kort periode, halvandet år før jeg

kom til væksthuset her. Det er kort min baggrund. Jeg er sådan en blanding af at være stærk regner,

med finansiel styrke og masser af matematik fra politdelen og så være en igangsætter – innovator.

Så der er sådan to forskellige spor. Det ene er sådan meget teknik/økonomi/finansiering og den

anden er innovation og udvikling – forretningsudvikling. Så det er den jeg er!

J: Så kan vi så gå over i hvad dit arbejde består i her?

M: … ja. Det er jo sådan skrækscenariet når man prøver at kigge på hvad man bruger sin tid fordi vi

timeregistrerer her i huset. Jeg har en administrativ del, som ikke er voldsom stor. Så er der en

ekstern partner del – dialog med eksterne partnere, som fylder ekstrem meget tidsmæssigt. I

størrelsesordenen 50-60%. Og så er der en virksomhedsdel, som jeg gerne vil have til at fylde noget

fordi jeg gerne vil mærke det vi laver – vores kerneprodukt og selv være virksomhedsvejleder når

der er behov for det eller tid til det, som fylder lige i øjeblikket 10-15 % af min tid. Og så er der jo

noget generel ledelse, generel mødeværk. Jeg har en kalender der tit er plastret til fra tidlig morgen

til hen på eftermiddagen og det gør at der er utrolig meget udadvendt aktivitet. Så jeg sidder ikke

ofte på mit kontor her. Der er meget udadvendt aktivitet. Meget med partnere og relation med

partnere og det er en del af huset her at vi skal være sådan et netværk. Så det er det jeg laver. Alt fra

kerneprodukt til administration til ledelse til partnerdelen, som er meget, meget stor.

J: Så har du allerede svaret på lidt af det næste spørgsmål for jeg vil gerne høre hvem du arbejder

sammen med og jeg tænker her i huset, sådan tværfagligt, men det kan også være at der er nogle

andre partnere – du har allerede nævnt nogle.

71


M: Vi har sådan tre hovedrelationer. Vi har en relation, som går til alt det der hedder de lokale

erhvervsråd, som er en meget, meget væsentlig ting og tager utrolig meget tid. Så har vi en

kernepartner, som består af CAT i Roskilde, som er en venturekapitalfond, Delta, som sidder her i

huset, som har et projekt der hedder Innovationsagenterne. Connect, som sidder her i huset, RISØ

og EVV, som er ude i Slagelse. Det er sådan vores kernepartnergruppe og til dels også Danmarks

Eksportråd. Og så er der alle de andre partnere, som i virkeligheden også gør sig gældende eller har

noget at byde på; der er en Vækstfond, et designcenter, en højteknologifond…ja en lang lang række

af organisationer, som vi arbejder sammen med. Vi har 30 samarbejdsaftaler med forskellige

organisationer og private virksomheder. Så der er nok at se til. Så har vi et samarbejde med ASE,

som vi lige har afholdt konference sammen med. Vi har med DANA, som er den anden a-kasse for

selvstændige. Vi har med Dansk Industri, Dansk Erhverv, HTS… så der er en utrolig bredde i vores

samarbejdsrelationer. En af vores store opgaver lige i øjeblikket det er at finde ud af hvordan vi

vedligeholder alle de her. Så det er en selvstændig udfordring. Og det er også derfor vi har delt det

lidt op i sådan en kernegruppe – dem her dem SKAL vi samarbejde med og så er der alle dem her

som står lidt herude, som er de strategiske samarbejdspartnere typisk på projektdelen.

J: - og i forbindelse med det så vil jeg gerne høre hvordan du udfører dit arbejde i forhold til

videndeling – sparring, altså den del af det. Hvordan opsøger du det? Hvordan opsøger du sparring

fra kolleger både de tætte….er det de samme du henvender dig til eller er det fra projekt til projekt?

M: En meget stor del af partnerrelationen, som i virkeligheden har kørt fra mig til partnerne, hvor

hele aftalesættet har været centreret omkring min person og jeg har været den person de var

interesserede i at snakke med. Hvis vi igen tager det med opdelingen, så har vi de lokale

erhvervsråd, som er en meget vigtig samarbejdspartner, der er der én person, som er dedikeret til

hvert erhvervsråd. Så der er en relation fra mig til den konsulent, der er på det lokale erhvervsråd

eller i forhold til Rikke og Helle som har..Rikke har fem og Helle har seks kontakter til de lokale

erhvervsråd. Der er dialogen selvfølgelig der og den videndeling der ligger i ”vi har sendt den her

brochure eller annonce af sted til dem og de siger de hellere vil have noget andet”. Så er der en

videndeling omkring hvad gør vi i forhold til det og denne her partner. Så i forhold til de lokale

erhvervsråd så er det meget defineret hvem er kontaktpersonen.

Hvis du tager de andre samarbejdspartnere, så er der nogle af dem der har det de kalder

ambassadør-ordninger. Der er f.eks Vækstfonden der er tre medarbejdere her der er

Vækstfondsambassadører. Hvis jeg har en dialog med Vækstfonden, som er sådan lidt mere

overordnet karakter, så vil jeg inddrage dem. Men ellers så foregår videndelingen på at jeg forsøger

at orientere omkring hvis jeg har haft et centralt møde med Vækstfonden omkring en eller anden

given problemstilling. Så orienterer jeg om hvad er det der er blevet diskuteret, hvad udfaldet er og

hvad skal ske som vi skal forholde os specifikt til. Den direkte sparring omkring

samarbejdsrelationen har vi primært med vores kernesamarbejdsrelationer. De deltager også i vores

konsulentmøder vi har en gang om måneden her i huset. Så er der en masse interaktion der, en

masse videndeling. Men hele den anden gruppe – alle de andre aftaler der er det caseorienteret. Feks

med Rikke og ASE, så er det Rikke der har dialogen med ASE og det er mig der har indgået aftalen

med dem omkring hvordan er det vi skal arbejde sammen. Jeg var i Dansk Design Center her for

nylig og når jeg så kommer tilbage så orienterer jeg designambassadørerne på det og siger hvad er

det vi har aftalt. Hvad skal der ske? Jeg orienterer Helle og Rikke om at de meget gerne vil have et

arrangement i løbet af året sammen med os. Så det varierer lidt fra partner til partner og det er også

en need to know – nice to know – betragtning. Fordi der er mange af de her partnerrelationer, som

jeg har hvor det ikke giver nogen mening at dele viden for så ville folk simpelthen blive fyldt

op…jeg er sgu allerede selv fyldt op…HAHA

72


J: men jeg kan også se i forhold til erhvervsrådene, I har en drejebog, der er meget konkret hvad I

gør fra gang til gang men der er så alle de private….

M: altså alle aftaler er defineret. Vi har forsøgt at definere alle aftaler så der er i hvert fald een

konkret aktivitet vi skal i gang med. Det vil sige det inddrager på en eller anden måde

organisationen. Vi er ikke 100% skarpe på at få igangsat den aktivitet med alle. Men mit

udgangspunkt det har været at der skulle være én konkret ting. For det gode samarbejde opstår kun

hvis du begynder at lave noget konkret sammen. Så det ikke bliver sådan nogle skåltalersamarbejde

Den store gruppe af aftaler, som er med ikke-kerne partnere, der er videndelingen kun på helt

konkrete ting; ASE – arrangement, DANA – arrangement. En eller anden der ringer til mig og siger

jeg vil gerne have sådan og sådan så vidensdeles der og så forsøger jeg at vidensdele. Og ellers

forsøger jeg på vores husmøder at give en eller anden form for orientering hvad er det egentlig jeg

har drønet rundt og lavet.

J: dine kommunikationsveje når du udfører dit arbejde. Hvad bruger du mest? Er det telefon, email,

intranet. I har et intranet kan jeg se…

M: Nå…haha

J: I har også nogle politiske ting i forhold til hvad der skal udføres på jeres intranet.

M: man kan sige at det der er mit primære kommunikationsværktøj det er email og så telefon og

direkte møde og vi bruger stort set ikke intranettet. Det er simpelthen prioriteret at vi har skudt det

en lille smule til hjørnespark. Men der er en stor interaktion, stor mødefrekvens med de andre

væksthuse og den er i virkeligheden så stor at jeg har sagt nu skal vi passe på vi ikke drukner i at

videndele. Der er nogle ting vi i virkeligheden godt må prioritere lidt ned. Det er en balancegang.

J: får du nogensinde informationer, der kan være til gavn for andre, som er brugbart i jeres netværk?

M: Jamen det gør jeg jo selvfølgelig fra alle mulige forskellige sider. Altså noget af den videndeling

jeg har fået mest ud af det er med mine væksthus-direktør-kolleger. Der er utrolig tæt videndeling.

Det får vi enormt meget ud af. Men der er jo også, så sent som i dag siger Karin til mig at

Vækstfonden har ændret de her kom-i gang-lån og alle bankerne vil udbyde dem. Det er en

videndeling som også er interessant for andre: kan du ikke lige finde det nyhedsbrev og sende det

rundt til alle. Det er en væsentlig del af vores arbejde kommunikere eksterne finansielle tilbud ud til

vores virksomheder. Så jo det gør jeg. Jeg er nok den der er…altså kommunikativt glemmer at give

flest informationer videre. (00:16:39) Altså på den ærlige side sige at jeg får enormt meget

information og der er meget af det hvor jeg simpelthen ikke er god nok til at få det givet videre på

en struktureret måde. Fordi det netop foregår til et møde og så er der gået fire dage og så har vi

vores husmøde og så er det gud nej hvad var det nu lige. Så der vil smutte en hel masse ting mellem

linierne. Men selvfølgelig de væsentlige ting de vil komme frem på de her husmøder, som er det

alle skal vide, som er centralt.

J: Jeg tænkte også på i forhold til de andre væksthuse. I har en kontrakt med nogle mål i skal opnå

for at i kan få nogle bonusser. Men den viden i så har hver i sær – i er jo meget forskellige, regioner,

forudsætninger. Deler i kun viden via dine kollegamøder?

73


M: Nej. Altså der er jo i forbindelse med samarbejdet med Erhvervs- og Byggestyrelsen, der har jo

været – der er en lang række grupper, hvor du deler viden på nogle givne temaer. Altså Rikke

deltager i internet og markedsføringsgruppe eller en kommunikationsgruppe og der er på intranetudvikling

og crm-udvikling, der er på screeningsværkstøj, der er på kompetenceudvikling og nu

bliver der så lavet fem specialiserede netværk, som får hvert sit tema og der vil ske en videndeling

på tværs at væksthusene af væksthusmedarbejderne, hvor man laver de her fem netværk på vores

hovedtemaer, som også er dem der fremgår på internettet og der er det så deres opgave at få

formidlet viden omkring f.eks. finansiering til medarbejderne generelt i væksthusene. Som værende

en kernenetværksgruppe på ti (??) og så vil det være deres opgave at skulle sprede viden ud til

resten af deres kolleger i væksthusene. Så på den måde er den ret intens den her vidensudveksling,

der ligger. Nu holder vi så en fællesdag her eller fællesdage, 15. og 16. maj i Vejle. Det er jo sådan

set lidt mere et arrangement som socialt kan skubbe folk lidt sammen, altså lære hinanden lidt bedre

at kende. Men i bund og grund er det jo også…hvis man lærer..ved hvem hinanden er så kan man

også bedre ringe til hinanden.

J: men der er jo både formelle og uformelle…

M: ja, ja du får en masse viden som… jeg der er kollegaer, som har fået enorm meget viden ved

bare at snakke med en fra Hovedstaden, som kan sige; ham der er faktisk skide sur over han ikke

blev spurgt om sådan og sådan og så lige pludselig får man noget ekstra information.

J: den viden du bruger kommunikationsmæssigt… hvordan tilegner du dig den viden du har brug

for i dit arbejde?

M: haha. Det er jo fandme et godt spørgsmål…

J: jeg ved i jeres resultatkontrakt der ligger nogle formaliserede planer for medarbejderne, men du

er jo ledelsen…

M: Jeg bærer jo samme ansvar (?? 00:20:32) på gruppens vegne. Jeg har ikke…hvordan får vi

viden…? Noget af det der er væsentligt i forhold til det her, det er at tilegne sig viden om det

politiske system. Som jeg ikke har beskæftiget mig med tidligere andet end jeg selvfølgelig har en

samfundsvidenskabelig uddannelse og som jo drejer sig meget om politik. Men hele det politiske

niveau har jeg ikke haft…og hele det her regionalpolitiske har jeg ikke vist noget om. Det første jeg

gjorde før jeg startede her var at læse erhvervsudviklingsstrategien for region Sjælland. For at finde

ud af jamen hvad er egentlig den ramme som er sat op fra regional side for huset her. Det er jo

sådan videntilegning. Hvad ligger der egentlig af rapporter og hvordan ser regionen ud statistisk i

forhold til alle de andre regioner og hvor langt bag efter er vi. Hvad kan vi slå på. Hvad er det for

nogle satsningsområder vi skal udvælge. Der brugte jeg virkelig nogle kræfter på at få tilegnet mig

viden den vej. Man kan sige rapporter, statistikker og generel information omkring hvordan ser det

ud. Og på den politiske side… det er jo sådan en lidt stor…altså hvordan pokker tilegner du dig

egentlig viden omkring det. Jeg har brugt primært én person til at give mig information omkring

hvad er det egentlig der foregår på den politiske side. Han sidder centralt i forhold til borgmestrene

og kommunaldirektørerne. Hvad er det egentlig der sker, hvad er det for en proces der er i gang.

J: for der er jo både en region og en ordentlig bunke kommuner..

74


M: ja, lige præcis. Så det er sådan en stikken en finger i jorden nogle forskellige steder for at føle

efter… hvad er det egentlig der sker rundt omkring. Den videnstilegning og at kunne agere politisk

det bliver du nødt til at kunne. Den foregår på sådan en lidt ad hoc mæssig basis. Hvis du så tager

den rent faglige del, så kommer jeg fra en virksomhedskonsulent-verden.. så jeg er ikke… den

faglige udfordring i forhold til det det har jeg slet ikke haft. I den ledelsesmæssige

udfordring..vidensdele omkring hvordan får vi egentlig bygget sådan en organisation op her det har

været en ad hoc mæssig tilgang og bevidst ad hoc-mæssig tilgang for det har været vigtigt at kunne

styre alt efter hvordan holdet det var sammensat. Den tilgang jeg startede med at have til det har

ændret sig under vejs fordi virkeligheden så lidt anderledes ud. Så meget af den viden jeg har

tilegnet mig har været ad hoc mæssig – learning by doing – og lidt erfaringsopsamling under vejs

hist og pist og så en meget bevidst sparring omkring det politiske for det har jeg ikke haft mit afsæt

i.

J: dokumentationsmæssigt. Hvad er der af krav? Hvilken rolle spiller dokumentationen i jeres

arbejdsprocesser?

M: det spiller en kæmpe rolle. Jeg er ikke selv den store dokumentations-freak og jeg har altid synes

at sådan noget journaliserings noget det var noget fanden har skabt. Det skal jeg ikke sige til en

biblioteksmand… det vigtigste for os det er i virkeligheden vores kundedatabase. Det er det vi

bliver målt på i sidste ende. Der er et dokumentationskrav til at folk opdaterer og der bliver lagt

informationer ind i kundedatabasen og så har vi jo… det er så for egen skyld…også på en ad hoc

mæssig måde begyndt at bygge en fil struktur op i huset her, som behageligvis andre end mig

administrerer og forsøger at få strømlinet. Sørge for at tingene ligger nogle logiske steder. Der er et

logisk opbygningssystem. Jeg ved ikke om det er voldsomt logisk nu men det er bedre end hvis det

havde være mig selv der havde skabt det.

00:25:40

Så jo der er vigtige krav til dokumentation omkring virksomhederne men ellers er der ikke nogle

krav sådan udefra. Selvfølgelig er der krav til bestyrelse og omkring vedtægter og omkring hele

regnskabssiden. De vigtigste områder for bestyrelsen… det du skal kunne dykke ned i på et givent

tidspunkt – ansættelseskontrakter, beslutningsreferater og juradelen skal være på plads. Så har vi

dokumentation omkring økonomidelen som er utrolig væsentlig… det var det første jeg lavede.

Altså hvem skriver egentlig på hvad. Den del har været utrolig væsentlig.

J: Hvordan gemmer i dokumentationen?

M: vi har jo et krav om at vi skal have et brandsikret skab, så det er hjerteblodet der skal ligge der.

J: så det ligger i et skab og ikke på en server?

M: jo, det ligger begge steder

….

(00:27:47)

J: anvender du nogensinde dine kollegers dokumenter.

M: ja, det gør jeg. Måske ikke så meget som jeg før i tiden har gjort. Men det er også fordi jeg er

mindre udførende end jeg tidligere har været. Så jo selvfølgelig gør jeg det. Alle skabeloner… hvis

75


der er en der har lavet en præsentation eller noget fagligt materiale eller en beskrivelse af et eller

andet eller en standard som vi bruger, så anvender jeg selvfølgelig den.

J: Kan du beskrive nogle vigtige hændelser inden for det sidste år. Ja, nu er det jo inden for et år i er

startet op. Nogle hændelser der har haft indflydelse på jeres vidensdeling eller jeres

kommunikationsveje. Altså noget der har været vigtigt for det samarbejde mellem kolleger eller

opbygning af intranettet. Et eller andet som står stærkere i din hukommelse i forhold til at dele

viden der er vigtig for væksthuset.

M: den mest centrale del af den… der hvor vi har skåret det største hjørne i vores videnopbygning

her det har helt klart været i samarbejdet med de andre væksthuse. Det er der hvor vi virkelig har

qua jeg har kunnet få udkast til kontrakter og qua jeg har kunnet bruge ansøgninger til det ene og

det andet fra de andre væksthuse har jeg kunnet skære enormt mange hjørner. Vi er det eneste hus

som starter fra bar bund, så der har været en utrolig nyttig ting ved at kunne bruge de andre huse.

(00:30:05)

Og så har der været noget erfaringsopsamling fra tidligere, Sjællands Erhvervscenter. Altså

vidensdeling omkring hvad er det man skal passe på med i sådan en organisation. Altså den viden

som kommer fra Marianne, Rikke og dem ; hvad er det der ikke fungerer godt i sådan en

organisation, hvad er det man skal passe på. Det er jo en ekstrem vigtig lærdom at have med sig og

den synes jeg står rimelig stærk. Det er i hvert fald noget af det der har lagt grunden til vores

strategiarbejde. Det har ligget i det. Hvad skal vi ikke gøre. Og så har der været synes jeg en

fantastisk proces eller en rigtig god proces omkring strategi hvor der har været en deling af viden

omkring den. Vi havde to seancer; en i oktober og en i december med hele gruppen her og så er der

et parallelt forløb med bestyrelsen omkring strategi hvor alle har kunne sætte et aftryk på strategien.

Det har været skide godt.

J: Så alle i hvert fald har kunnet føle at de har haft mulighed for…

M: ja, ja. Der har jo ikke været noget der har været givet på forhånd og der er også meget der har

ændret sig. Specielt den første seance som vi havde, som ændrede sig. Den blev skrevet lige da vi

var startet. Et halvt år længere ud i fremtiden og nu ser verden jo helt anderledes ud.

J: Og sådan er det jo med viden i dag. Den viden du har i dag, som er en succes i dag det er ikke

sikkert den kan bruges i morgen. Er der nogle særlige udfordringer ved jeres nuværende

arbejdsform vidensdelingsmæssigt/kommunikationsmæssigt?

M: Der er en kæmpe udfordring i at vi har så travlt som vi har. Jo mere travlt du har jo sværere er

det at dele sin viden med andre. Det er jo barnelærdom.

(00:32:23)

Så der er en enorm udfordring i det og sige hvordan får vi overskud til at kigge…komme op i

helikopterperspektiv og se hvad kan vi egentlig gøre for at gøre vores arbejde bedre eller hvordan

kan vi sikre at vi sætter det bedste hold på opgaverne. Så det er en kæmpe udfordring. En del af det

peger på mig selv men den peger også på alle eller langt de fleste af medarbejderne her. Der er

virkelig knald på og det tidspunkt hvor vi egentlig fungerede bedst det var da vi … det var lige

omkring jul og måske lige efter jul, hvor vi var kommet lige over og (trækker vejret dybt ind). Hvor

vi havde mulighed for at tage en dyb indånding. Så det er klart den største udfordring. Det er at vi

har så travlt at vi glemmer at dele viden med hinanden.

76


J: Er det både her i huset eller er det også i forhold til de andre væksthuse. I har de der møder og du

har kollegamøder.

M: jamen ikke så meget. Jeg vil ikke sige i samme grad. Det er mest internt. Det er den interne

vidensdeling der er sværest og så er det jo en kæmpe udfordring at vi er et rejsende hold. Det vil

sige… jeg kan jo ikke lave meget vidensdeling i dag (haha alle medarbejdere er ude af huset på nær

sekretærer). Det har jeg så gjort pr. telefon og på alt muligt andet. Men det er en udfordring at vi

sjældent er der alle sammen samtidigt og så er det en udfordring at vi er gået fra at være fire til at

være femten på ganske kort tid. Og hvordan sikrer vi os nu at de medarbejdere, der kommer ind de

er …at de hurtigt kommer op i gear så de i virkeligheden er klar til at lave det de er blevet ansat til –

kæmpe udfordring. Og så er det en udfordring sådan rent strukturelt at sige hvornår er du vokset til

at være en størrelse organisatorisk, hvor du skal have nogle andre ledelseslag i organisationen end

dem vi har nu. Hvordan sætter du lige præcis den organisation når du kommer til det tidspunkt. Så

der er en enorm stor udfordring i det. For hvor travlt kan jeg tillade mig at have i forhold til

væksthusets udvikling og alt hvad det medfører af vidensdeling. Hvor travlt kan jeg tillade mig at

have før kæden hopper af hos medarbejdere og hos mig selv. Så den overvejelse ligger der jo også.

Der er også en ledelsesmæssig overvejelse i skal man fordele ansvar. Første skridt ligger jo i det her

med at sige jamen nu er der et kommunikations-/presse/arrangements-ansvar, som ikke er mit

ansvar og sige jamen det er det i sidste ende, men det er Rikkes ansvar, så nu går der en ny

vidensdeling ud fra det. At Rikke har en anden … det er så et fokus for hende og så har hun

mulighed for at hive fat i medarbejdere og bede om en historie eller .. så jeg tror der vil være en

styrkelse i – på sigt – vidensdelingsmæssigt når der kommer flere lederstillinger her i huset.

00:35:47

Fordi ellers så er der for meget der peger på mig og lige som det er nu så ( ?…) til at der i

virkeligheden er den der tætte interaktion.

J: I forlængelse af det så er der jo … det prioriteringsmæssige netop i en travl hverdag. Hvordan

prioriteres vidensdeling/kommunikationsveje frem for jeres mål. Du har nævnt at I må nedprioritere

Intranettet en periode fordi der er for meget arbejdspres. Er det generelt gældende for

vidensdelingsområdet her i huset.

M: Jeg ved ikke det her med Intranet, der er det…for mig er det ikke en nedprioritering af

vidensdeling fordi vi laver en masse andre ting på videndeling. Men det er helt klart sådan at du

videndeler…det er sværere at videndele når du har enormt travlt så derfor så er det noget. Noget af

det som ikke bliver gjort så meget når du er i den der kadence det er netop at videndele og det er

måske mere en … det er måske en lidt anden prioritering for det er i virkeligheden en prioritering

der foregår oven i hovedet på her enkel og ikke nødvendigvis en der afsende fra mit bord fordi jeg

ser jo gerne at man videndeler. Jeg ser også gerne… jeg arbejder meget med teams altså sådan at

man er ude to mand hos en virksomhed i stedet for en mand for så har man bedre mulighed for at

lære af den der sidder ved siden af … ”nu sagde du det det om IP patenter – det vidste jeg faktisk

ikke selv”. Jeg tilegner mig lynhurtigt noget viden som jeg ellers ikke vil have tilegnet mig. Så der

har vi bevidst i opgaveløsningen også arbejdet med at vi hurtigt skulle kunne få nogle kompetente

konsulenter ud – dem der ikke havde været vant til at være konsulenter.

Men det er en enorm fin balance. Hvad er egentlig resultatet? Hvad er du egentlig drevet af.

Resultatet er du drevet af, men hvordan kommer du hen til det resultat. Altså hvordan kommer du

77


hurtigst hen til det resultat? Hvad er den kortsigtede løsning og hvad er den langsigtede løsning?

Den langsigtede løsning det er jo at blive enormt god til at få udvekslet information og få udvekslet

de rigtige informationer og du får hurtig .. din læringskurve bliver enorm stejl på det du er sat i

verden til at lave. Den kortsigtede løsning det er jo at du fiser ud og arbejder med så mange

virksomheder som muligt og vidensdeler mindst muligt. Det er en opgave og specielt efter jeg har

indført sådan nogle meget kontakte mål, så kan jeg jo mærke at det også fører til en reaktion. Altså

måske en utilsigtet reaktion at de måske mere laver den der (M lukker hænderne i) med de

virksomheder de arbejder med i stedet for at åbne op og sige vi skal have nogle flere ind. Så prøver

vi at lave nogle initiativer omkring de virksomheder med meget stort potentiale… at vi siger der er

man næsten tvunget til at arbejde sammen med hinanden – det er et krav. Når du har sagt at den her

virksomhed har stort potentiale så skal du minimum være to væksthuskonsulenter. Det er en anden

måde at tvinge folk til at lave nogle forløb sammen.

J: Hvordan forventer du så i fremtiden samarbejdet her i huset vidensdelingsmæssigt. Nu nævnte du

før hvilke udfordringer der er. Du nævner at du har haft nogle arbejdsmæssige opgaver som har

gjort at videns delen er blevet lidt mindre i en periode. Hvordan forventer du det bliver fremover?

M: Altså jeg vil sige det som jeg arbejder hen i mod det er i virkeligheden det her resultatmål som

vi har i antal. At vi er så tilpas stor en organisation at det ikke bliver noget problem at nå det her

mål – det antal. For så kan vi bedre læne os tilbage og sige … det vigtige er jo hvad sker der i

virksomhederne. Der kræver det at du videndeler. Så der er sådan helt bevidst en strategi om at

bevæge sig til at få tilpas meget kritisk masse i huset her – antal virksomhedskonsulenter. Når du

har det og man så siger nu skal konsulenterne ikke længere have 40 virksomheder, men 30

virksomheder at arbejde med i løbet af et år. Så lige pludselig har du meget mere luft til at sige vi

skal lave det optimale forløb pr virksomhed. Det optimale forløb er jo ikke at du sidder alene med

virksomheden fordi du rummer jo ikke al den her viden. Det kan være i enkelte tilfælde. Men det

optimale forløb det er hvor du kombinerer det med andre ting. Det er det jeg ser fremtidsmæssigt..

J: ..stiler imod

M: stiler hen imod og få lavet gode forløb og gode forløb det er når du for delt din viden og så er

der noget af det der er givet … en masse af det der giver sig selv, hvor rammerne allerede er sat

altså hele denne her faglige vidensdeling med de andre væksthuse, den er sådan set allerede sat og

vi har jo også en … vi laver også med de lokale erhvervsråd en videndeling den vej ned af. Så der er

sat nogle… der er nogle ting som allerede kører på det her område som kommer til at køre

sideløbende med. Det vi skal styrke det er i virkeligheden den der med informationsudvekslingen

internt her i huset. Det er den som lider når der er meget meget travlt. Det er ikke den eksterne

videndeling eller den eksterne relation som lider så meget. Den der lider mest det er den der sker

internt her i huset. Den der hvad har du oplevet eller hvad har du gjort ved den virksomhed?

Hvordan har du håndteret det her? Jeg har brug for noget hjælp f.eks. organisationsudvikling.

Det er den del der lider og det er der … vi skal lige have den der oplevelse igen og sådan vil det

være over tid, det er at du oplever at du koger til i arbejde, så kommer du over en eller anden pukkel

og så har du pludselig luft til at lave noget andet og så får du en ny høj. Netop sådan en

opstartsvirksomhed, der vil det være sådan og det er også naturligt at du ikke har doseret din

arbejdsmængde i fuldkommen kontinuert for der vil komme knolde på vejen som gør at lige

pludselig så er du sandet til i alt muligt – lige pludselig så vil alle bare snakke med dig og du har

kun et antal timer om ugen, som du kan fordele på det her.

78


Interview med virksomhedskonsulent Malene Snedgaard

Væksthus Sjælland, 2008

J: Jeg vil gerne have du fortæller hvem du er og din baggrund og dine kvalifikationer.

M: Jeg hedder Malene Snedgaard og jeg er ansat i Væksthus Sjælland som virksomhedskonsulent

og det har jeg været siden den 1. november 2007. inden da var jeg 10 år hos IBM, hvor jeg har haft

europæiske, nordiske og danske marketingschef jobs både inden for hardware, for software og for

services og har arbejdet meget med små og mellemstore virksomheder og IBM´s forhandlerled. Så

jeg lavede forhandler og marketingplaner for dem og sørgede for at de fik sendt nogle

marketingaktiviteter ud over rampen for at generere nogle leads. Før det var jeg i Storstrøms

Erhvervscenter og så har jeg været i rejsebranchen. I min tid i IBM startede jeg i IBM i Tyskland,

der var jeg i to år og så kom jeg til Danmark i 1999 og har så været udstationeret eller arbejdet ud

fra Lundtofte og fra 2005 – 2006 sad jeg i IBM´s hovedkontor i Zurich, hvor jeg var udstationeret

igennem IBM Danmark.

00:01:32

Og så mine kvalifikationer. Det er jo … jeg har været personaleleder i tre år i IBM og har

gennemgået IBM´s lederuddannelse. Jeg havde både et team, der sad tæt på mig, men også

roadmanagement, som kræver utrolig meget – endnu mere end når du har teamet siddende omkring

sig. Så mine kompetencer ligger helt klart indenfor ledelse og se på den enkelte medarbejder, som

det individ det nu engang er og derudover har jeg en meget bred erfaring indenfor marketing, men

selvfølgelig også sprogligt. Jeg taler flydende tysk, jeg taler flydende engelsk og selvfølgelig dansk

og forstår alle de nordiske sprog. Og min teoretiske uddannelse … jeg har et år på college i New

York og så har jeg en akademi-økonomuddannelse, som jeg blev færdig med i 1991. så mine

kompetencer er også meget at tilpasse mig den situation, som jeg er i og det lærte jeg helt klart i

IBM. Du kan have et job som marketingchef i max to år så skal du videre, så du hele tiden har den

der rotation. Netop for at udvikle dine kompetencer og tage den viden med fra en afdeling til den

næste afdeling. Det er et meget stort hus. Vi er 7.300 medarbejdere her i Danmark. 370.000 på

verdensplan. Så der foregår en ekstrem vidensdeling også qua vores … databaser. Og har også

selvfølgelig været inde, da jeg var personaleleder, var inde og så hvordan er du som den perfekte

leder og hvordan prøver du på at få hele teamet til at spille sammen som et tandhjul, så vognen

kører den rigtige retning … såå det er mine kompetencer.

00:03:37

J: ja, og hvad laver du så her i Væksthus Sjælland

M: Hvad laver jeg så her … jeg tror sgu jeg laver alt … jeg vejleder virksomheder – små og

mellemstore virksomheder. Sidder i et team hvor vi beskæftiger os med fødevarer og landbrug, men

der er ikke så forfærdelig mange landbrugsvirksomheder, så jeg er sådan set cross industries. Jeg

tager alt ind hvad der kommer ind. Derudover sidder jeg med i et HR-netværksgruppe, hvor vi skal

uddanne de andre væksthusmedarbejdere og gå ind og se på deres kompetencer. Dels på generalist

niveau, men også på et kompetent vejledningsniveau og få lavet et ordentlig uddannelsesmodul på

79


tværs af væksthusene. Netværket består af deltager fra alle væksthuse. Og derudover så er jeg med i

markedsførings- og arrangementsgruppen, hvor jeg spiller sammen med to andre, hvor vi laver

arrangementer. Og det er nok primært på arrangement-siden at jeg bistår. For det med at få trykt

brochurer det har vi nogle meget kompetente folk til at gøre.

00:05:06

J: Hvem arbejder du typisk sammen med?

M: jeg arbejder typisk sammen med selvfølgelig de to piger i marketinggruppen. Min partner in

crime inden for landbrug og fødevarer. Prøver meget at få de to nye vi har fået her per 1. april – få

dem med ud til virksomheder. Og lære dem … og videregive det som jeg på det halve år har lært.

Jeg er nok den meget praktiske gris. Jeg er ikke den store skribent som sætter sig ned og skriver. Vi

skal have 400 virksomheder igennem Væksthus Sjælland på et år og det er der simpelthen ikke tid

til. Min tid den er prioriteret til at gå ud og vejlede virksomheder. Så samarbejder jeg meget med de

lokale erhvervsråd bl.a. Faxe Erhvervsråd, som jeg er key account på fra Væksthuset. Det er nok

dem jeg primært samarbejder med og så selvfølgelig vores sekretariat.

J: Hvordan udfører du dir arbejde? I det praktiske hvordan videndeler du med andre i Væksthus

Sjælland?

M: … tjaa …Hvordan videndeler jeg med andre i Væksthus Sjælland. Jamen det er jo når vi en

gang imellem har de her fredagsmøder, husmøde. Hvor der bliver … og det er jo på et meget

overordnet plan kan man sige, at den og den virksomhed… nogle gange er det mere en

profileringsrunde end det er …

J: Altså hvad I laver…

M: ja, altså hvilke virksomheder har du osv. Der er helt klart andre. Det er meget opdelt hvem jeg

taler med – dem der er på kontoret. Det er klart der er ikke … der er ikke altid ret mange på

kontoret. Så dem der er på kontoret der er nok en større vidensdeling for vi kan lige smide hen over

bordet. Jeg sidder overfor vores chefsekretær og hende bliver der videndelt meget med. Flemming

taler jeg med hver dag. Rikke og Helle i markedsføringsgruppen taler jeg også med hver dag. Så det

er primært dem som er på kontoret, som jeg vidensdeler med og det kan godt være … det er også

helt klart min egen skyld for jeg kunne bare tage telefonen og ringe. Der er bare ikke den samme tid

til det, som hvis man er fysisk sammen. Det halter nok lidt her i Væksthuset at vi ikke er nok

sammen. Fordi når der sidder 15 mennesker omkring et bord, så er det begrænset … nåe der er 2

timer – så er det begrænset hvor meget man kan nå at vidensdele.

J: Du siger at det forholdsmæssigt er de samme kolleger du bruger til videndeling. Opsøger du så

videndeling eller sparring fra de parter som så ikke er i huset?

M: nej, det gør jeg faktisk ikke og det er jo helt klart min egen skyld. Det burde jeg jo gøre. Jeg tror

også … det er sådan et levn fra IBM. For jeg var den der ikke var på kontoret dengang og jeg kunne

helt klart mærke at der foregik vidensdeling der som jeg slet ikke var deltager i fordi jeg ikke var på

kontoret. Og derfor prioriterer jeg meget at være her hvis ikke jeg er ude hos virksomheder og der

fik jeg af vide: jamen Malene det er jo egentlig din opgave … når ikke du er på kontoret at opsøge

dem der er på kontoret og være en del af den gruppe, en del af den videndeling, der foregår. Og det

80


er jo faktisk sandt nok. At det faktisk er ens eget ansvar at få sparret ind fordi man er den der

prioriterer at arbejde hjemmefra.

00:09:09

J: Så der er både noget tidsmæssigt og noget prioritering?

M: ja, det er der helt sikkert.

J: Hvordan i det daglige … hvad bruger du til videndeling. Altså I har jo et intranet mellem

væksthusene

M: ja, det er så ikke oppe at køre endnu. Det kører ikke optimalt endnu vil jeg så sige. Det halter

meget. Det er slet ikke det dynamiske dokument det skulle være. Så jeg vil sige af værktøjer til at

vidensdele har vi faktisk ikke ret meget på nuværende tidspunkt. Og der savner jeg jo helt klart min

gode gamle notes database, hvor man virkelig kunne smide en masse gode ting ind. Vi har et f:drev

internt i huset og det kunne man jo selv bruge noget mere, men det er ikke der man går ind og søger

den viden.

00:10:08

J: Det kræver en streng struktur …

M: Det kræver en meget streng struktur, men altså jeg har været med i Intranet-gruppen og det har

jeg lært utrolig meget af.

J: men du har jo nævnt at i jeres teams, der videndeler I-

M: Ja, der videndeler vi.

J: hvordan i forhold til de andre væksthuse?

M: Ikke ret meget. Faktisk next to nothing. Vi er jo fem væksthuse. Fem meget forskellige

organisationer og vi er jo det mindste. Selvfølgelig qua jeg er medlem af HR netværket, så er der jo

en hel klar fantastisk videndeling. Nu har vi haft det tredje møde i dag, hvor der virkelig bliver lagt

nogle ting på bordet. Men det er også den eneste måde jeg vidensdeler på.

J: hvis du skulle vurdere hvad du selv mest bruger er det så dine teams eller de grupper eller emails

eller telefon eller det udadvendte, altså møder …

M: det er mine teams og så er det når jeg er til møder både erhvervsrådene og ude hos

virksomhederne … jeg er ikke tilhænger af lange emails for det synes jeg er spild af tid, så er det

bedre at tage telefonen og ringe. Så emails for mig er en form for kommunikationsform. Det er ikke

der jeg deler min viden med andre. Vi får så mange mails så det kan du ikke selektere i. så det er

helt klart det er mine teams og så som sagt til møder og hos virksomhederne.

J: Så nævnte du at intranettet ligger lidt stille …

81


M: Intranettet ligger meget stille. Jeg tror vi er det eneste væksthus, som er begyndt at lave vores

profiler inde på intranettet og der ligger slet ikke den information, som der burde ligge.

J: Det er kompetenceprofilen så?

M: Ja, men der ligger ikke de ting, der skal ligge derinde.

J: Får du nogensinde hjælp eller information som kan være til gavn for andre end dig selv når du

arbejder.

M: Helt sikkert. Hvis jeg … feks. Jeg får Computerworld et par gange om dagen og ser jeg et eller

andet som jeg mener kan have interesse for væksthuset, så sender jeg det da rundt. Og nu her efter

vores møde, HR – netværksmøde, der var der en artikel omkring hvordan ledere er i dag og den

sendte jeg rundt til hele netværket og sagde: denne her kunne måske være interessant at ligge som

link i vores referat fra mødet i dag. Så jo hvis jeg opfanger et eller andet, så ryger det ud og så kan

folk selv selektere om det er noget de gider at kigge på eller ej.

J: Hvordan hjælper du så andre hvis de behøver en form for hjælp eller viden?

M: Det kommer jo and på hvad det er. Er det noget hvor jeg får et telefonopkald og én siger: ved du

noget om et eller andet og jeg siger det kan jeg svare på med det samme. Er det mere dybdegående

vidensdeling jamen så book et møde. Det kan godt være at man selv ved en masse, men også får

sparringen når man sidder og har en dialog om et givent emne.

J: Den viden som du har i forhold til din uddannelse og kompetencer hvordan får du kommunikeret

den ud i organisationen?

M: Jamen det gør jeg via emais.

J: Også internt i huset?

M: Ja.

J: Og så også til jeres partnere og andre væksthuse?

M: Ja, men det er primært internt i huset.

J: Og det er så fordi at folk er så meget ude af huset`?

M: Ja men det kan også opfattes som spam. Hvis jeg begynder at sende rundt til alle, så vil folk sige

hvorfor fa´en gør hun det… og det er der nogen …de over-spamer, altså de overmeddeler. Der er

det måske meget godt lige at lave en prioritering inden man sender det af sted ellers bliver det

useriøst. Men hvis man virkelig kan se jamen der er et eller andet som kan være gavnligt for

væksthuset jamen så ryger det rundt. Og hvis der er et eller andet om fødevarer, så sender jeg det

ikke til hele huset men kun til Flemming. Så jeg selekterer i hvem mine modtagere er for ellers

bliver man jo totalt spamet til ik´?

J: Du lægger det så ikke … i har jo mulighed for på intranettet at lægge det under grupperne og …

82


M: Slet ikke. Den feature er slet ikke oppe at køre endnu.

J: OK. Den viden du så har brug for her på din arbejdsplads hvordan tilegner du dig den?

M: Kurser. Seminarer. Deltage i aftenmøder, hvor jeg kan se at det vil være givtigt for mit område.

Jeg screener hvilke kurser er der og deltager så vidt som muligt i alt hvad jeg kan, som berører mit

område og jeg kan se at jeg kan udvikle mit kompetenceområde.

(00:16:21)

J: Hvad findes der af krav til dokumentation i dit daglige arbejde?

M: Vi har vores CRM-system, som er det system hvor vi lægger vores virksomheder ind og hvor

der er data. Og det er så også den vi bruger når vi sender til brugerevaluering og jeg skal have 35

virksomheder igennem et vejledningsforløb sammen med mig i 2008 og 5 hvor jeg skal være assist,

så jeg skal have 40 virksomheder igennem. Og dem plotter jeg jo ind i CRM-systemet og det er den

måde vi dokumenterer vores arbejde på. I hvert fald den officielle måde vi skal dokumentere på det

er via CRM-systemet.

J: Hvilken rolle spiller det så i dine daglige arbejdsprocesser? Både at I kun har det system men

også tidsmæssigt. Hvor meget føler du det tager af din tid?

M: Jamen jeg synes det er fint, men det er nok også fordi jeg har den opdragelse som jeg har fra

IBM. Jeg skulle jo dokumentere alt, så hvis jeg havde lavet en kampagne; jamen hvor mange leads

var der kommet ud af det? Hvor mange var gået fra step 1 til step 2 og step 3 og step 4 og step 5 – 6

–7 –8 – 9. så man fulgte processen og jeg tror hvis man lavede lidt mere stringente … et mere

stringent rapporteringssystem, så tror jeg også vi ville få en større vidensdeling. Der er ikke nogen

proces andet end virksomheden skal ind i CRM. Der er ikke nogen proces for det. Vi har heller ikke

en distribution af leads, som f.eks. kommer af de arrangementer vi holder. Det er sådan hvem der

byder ind hist og her. Men jeg skal selvfølgelig også passe meget på at jeg ikke bliver for ”kasset”,

som det var i IBM og det er jo pragtfuldt at vi ikke har det, så der er plads til at udfolde sig.

J: Så du tænker ikke så meget over det fordi du måske er vant til det?

M: Jeg er helt klart vant til det og jeg vil da sige det ville være mærkeligt hvis der ikke var noget vi

skulle dokumentere – hvilke virksomheder vi har været igennem osv. Og for mig er det en naturlig

proces. Lige så snart jeg har en virksomhed, så plotter jeg den ind i CRM-systemet. Det er også et

redskab for mig selv. Jeg kan se hvad det er for nogle virksomheder jeg har og hvad er status quo på

de virksomheder.

J: I forhold til at opfylde jeres mål?

M: Præcis. Mødeopfølgning osv.

J: Hvordan dokumenterer du så? Bruger du tegning eller tekst?

83


M: Dokumentationen fra CRM det er en rapport. Der er lige blevet sendt en rapport med hvor

mange har jeg sendt ind og hvem har jeg sendt ind, hvor mange har svaret og hvad er din

procentuelle evaluering. Får du 100% så er det tip top. Hvor ligger jeg i forhold til de 100%. Og der

er 4 der har svaret og jeg har 95% tilfredshed i evalueringerne. Men jeg mangler jo så stadig resten

ik´. Så det er så der vi ligger lige nu. Det er så den måde de bliver trukket ud på og ellers hvis der

har været nogle artikler i avisen, så bliver de scannet ind og sendt rundt så alle ved hvad der foregår.

Så det er den eneste måde vi dokumenterer på.

J: Hvis du så selv producerer noget – skriver noget eller .. ligger du det så på f:/drevet eller på dit

eget eller hvordan?

M: Nu skriver jeg ikke ret meget. Jeg er helt klart ikke den store skriver. Jeg er meget pragmatisk

og meget praktisk, så det hele foregår ret meget oppe i mit hoved og jeg sætter mig ikke ned og

skriver lange store dokumenter om … det er der nogle i væksthuset, der gør, men det har jeg ikke

tid til og det er ikke påkrævet. Og jeg har det sådan jamen jeg vil godt gøre mit arbejde, men jeg vil

hellere have flere virksomheder end sidde og lave forkromede dokumenter, for jeg tror ikke der er

nogle der læser dem. Jeg anede ikke det lå der indtil der var en kollega der sagde; vidste du at der lå

det og det. Nej sagde jeg så. Det gør jeg faktisk ikke og så er det sådan lidt spild af tid for de bliver

jo ikke delt.

J: Hvad tænker du på? Er det nogle skabeloner eller …?

M: det er simpelthen nogen der har været inde og skrive om forløbet med virksomheder og fair nok

hvis de har tid til det, man så skal de heller ikke brokke sig over de har for meget at lave. Fordi det

ikke er påkrævet, som dokumentation.

J: Anvender du så nogle gange dine kollegers dokumentation eller dokumenter?

(00:22:03)

J: Nej. Hvis jeg vil have noget af vide så spørger jeg dem. Hvis jeg skal vide et eller andet om en

virksomhed eller en har været ude hos en virksomhed og tacklet et problem, som jeg har magen til

så tager jeg telefonen eller taler med dem når de er på kontoret.

J: Og hvad med de andre væksthuse eller styrelsen. Bruger du dem?

M: Nej.

J: hvorfor gør du ikke det?

M: fordi jeg nok ikke prioriterer det. Det er helt klart en prioritering og jeg ville ikke vide hvor jeg

skulle starte henne. Den dag Intranettet kommer op at køre, hvor jeg kan gå ind og søge på hvilke

kompetencer de andre konsulenter har i de andre huse. Jamen så er det helt klart en fordel. Men lige

nu er det så langhåret så det ville simpelthen tage for lang tid. For mig skal informationer ligge lige

til højrebenet. Så hvis jeg søger informationer så googler jeg. Hvis jeg skal bruge en information nu

så skal jeg også have informationerne hurtigt.

J: Og der er intranettet for langsomt som det er nu?

84


M: Jamen det er slet ikke oppe at køre. Slet ikke. Der er slet ikke den vidensdeling – det

vidensdelingsniveau, som der skal være på et Intranet og det er jo forfærdeligt, men det kan vi så

håbe på kommer op at køre fordi det også er et element i HR netværkets … det arbejde som vi

laver. At det skal være et redskab som vi bruger.

J: kan du beskrive nogle vigtige hændelse ud over at huset selvfølgelig er startet inden for det sidste

år. Kan du så beskrive nogle vigtige hændelser eller forandringer her i Væksthuset? Noget som har

haft indflydelse på jeres arbejdsform eller samarbejde med kolleger eller det du selv laver.

M: vi er vokset fra … jeg blev ansat som den 12. 1. november og nu er vi 15 og folk går nok meget

rundt og gør det de synes er rigtigt i deres lille verden og det er blevet lidt for ustruktureret alle

løber i hver deres retning i stedet for ligesom at prøve at samle det. Det er nok også derfor vi ikke

har den ultimative kommunikation mellem os. Fordi vi har en base der hedder Vordingborg, men

den bliver ikke prioriteret af så forfærdelig mange. Du har selv oplevet det når du har været her på

kontoret. Der sidder to eller tre mennesker ud af 15. da jeg arbejdede i IBM, der var det i Lundtofte.

Jeg kørte 4 timer om dagen hvis jeg skulle være på kontoret. Det var så det jeg til sidst prioriterede

for at blive en del af det team. Så man ved hvad det er for nogle vilkår man går ind på når man

bliver ansat i Vordingborg og det gør også at huset bliver meget spredt og det er nok også derfor det

team jeg nævnte før det er dem der har en afstand hertil så vi kan komme påkontoret indenfor en ½

time – tre kvarter. Og det synes jeg er lidt synd fordi jeg tror det betyder meget for væksthuset at

man føler sig som et team fordi vi kun er 15. så det er helt klart der jeg ser der ligger en fare og …

der ligger noget der som virker faretruende på væksthusets eksistens.

J: Den ekspansion i har haft den har jo været på meget kort tid. Hvis man vurderede det i forhold til

en privat virksomhed. Det er gået meget stærkt. Men vidensdelingsmæssigt … når man er så meget

ude af huset, så har du nævnt at så er det svært at kommunikere her i huset. Er det også en del af en

af de farer – er vidensdelingen en del af det?

M: Ja helt sikkert. Det er svært at sparre viden med og vidensdele med sine kollegaer hvis man skal

ringe til samtlige 10 i løbet af en dag. Så er der ikke mere tid af dagen. Hvor hvis de var på kontoret

så ville vi måske drikke en kop kaffe og lige sagde: kan vi ikke lige samles i nogle grupper og lige

sparre på nogle ting. Dele viden omkring nogle ting, jeg har en problematik med en virksomhed er

der nogen der kan sparre ind på det? Så jo der er helt klart en meget stor faktor. Det er det der med

vi er så meget ude og så meget væk og så lidt sammen. For der er ingen der ved hvad den anden

laver.

J: Husmøderne, som I har; det er ikke nok eller hvad?

M: altså vi har jo vores husmøder og så er der så en forkvaklet forsøg på at sætte et konsulentmøde

op. Og det er der jeg siger at det bliver en profileringsrunde: jeg har 10 virksomheder – jamen jeg

har 15 virksomheder. Det er ikke konkret nok. Ved i hvad vi har et konsulentmøde hvor vi sætter os

ned. Udpeg en virksomhed, som vi har et problem med og så lad os tage den virksomhed. I stedet

for vi sidder og kigger i excelark og siger så har jeg den og den og den og den og så 5 minutter og

så videre. Der er ikke særligt konstruktivt. Det er ikke særligt konstruktivt vidensdelingsmæssigt.

For man kan jo bare gå ind og se i CRM-systemet, hvad det er for nogle virksomheder vi arbejder

med.

85


J: I har også nogle møder med de andre væksthuse…

M: Vi har møder med de lokale erhvervsråd, som er involveret i væksthus Sjælland og det er sgu

lidt pinligt, for de kommer og så sidder vi der og laver vores ”profileringsarrangement”. Det ville

give mere hvis man sagde hvad er et issue her og hvad er et issue her og så spille den ud. For vi får

5 minutter. Du kan altså ikke nå at vidensdele ret meget på fem minutter. Det er information

overload.

J: I den arbejdsform, som den har været inden for det sidste år og som den bliver fremover, er der så

nogle særlige udfordringer? Du har nævnt splittelsen – i er meget ude. Du har nævnt

vidensdelingen. Er det den særlige udfordring, den arbejdsform som huset har nu?

M: den største udfordring, som jeg ser det, det er at vi ikke har en synlig leder.

J: Og når du siger synlig er det så fordi han ikke er her i huset eller …

M: Han er her ikke i huset. Og han er kun tilgængelig for en hvis gruppe af folk.

J: hvis du skulle ønske dig hvordan det så skulle være fremover hvis du kigger fremad?

M: Det skulle være at vores utrolig dygtige direktør skulle være ham der klarede de politiske kringle

kroge og udfordringer, der er der. Deltage i de bestyrelsesmøder der skal deltages i og være

spydspidsen for Væksthus Sjælland eller kransekagefiguren og så skulle der være en der var

mellemleder, som havde den fysiske gang her på kontoret mere eller mindre hver dag – faktisk hver

dag. Som kunne underskrive de dokumenter, der skal underskrives og som er tilgængelig. Den der

leder/medarbejder-kontakt, som jeg selv har været en meget stor fortaler for og praktiseret. Man kan

nå at få fat i utrolig mange ting hvis man lige mødes med sine medarbejdere en gang om ugen. Det

kan bare være 5 minutter, bare der er den der mulighed for lige at have touch down. Det har jo også

bevirket at vi har en medarbejder, der er gået ned med stres, fordi man måske ikke lige har fingeren

på pulsen om hvad der sker og så skal det være en som ikke kender nogen i væksthuset. For det er

nok noget der står som et ikke så smart scenariedet er at man tager venner og bekendte ind i en ny

organisation, som skal finde sit ståsted. Og begynd med regel nr. 1 at man som chef … er det en

meget dårlig idé hvis man tager venner og bekendte ind fordi det kan være meget svært at

differentiere mellem privatliv og så være et professionelt menneske.

J: Når du så har sagt hvordan du kunne ønske dig samarbejdet, altså at det er en mellemleder og det

er en der kan varetage den vidensdeling, det kommunikative i det daglige, som i mangler for at

samle huset. Hvordan forventer du så at det bliver?

M: haha lad os snakke sammen om 14 dage. Jeg tror der er kommet så mange vink med en

vognstang, at der bliver nødt til at ske noget nu. Det værste der er sket, det er jo at der er udnævnt

chefkonsulenter og det gjorde man i starten. I dag ved jeg der sidder nogen og det er ikke kun mig

selv, som tænker hvad er det der berettiger dem til at være chefkonsulenter. Fordi der ikke er den

baggrund.

J: der er mangel på information hvad, hvorfor…

86


M: Helt klart. Det er billedet udadtil og det er ikke noget med at rønnebærerne er sure eller noget

som helst, men vi har en 29 årrig pige, nu er hun så lige blevet 30, som er chefkonsulent og når jeg

er ude med hende og er virksomhedskonsulent og hun er chefkonsulent, så er det klart så drejer

fokus sig, så vægter hendes ord mere fordi hun er chefkonsulent. Og det er jo den indbyggede

mekanisme i folk at de lytter på den, der har cheftitlen. Vores organisation er for lille til at have

chefkonsulenter og vi er også det eneste væksthus, der har det og vi er rimelig meget til grin i de

andre væksthuse.

J: Så der mangler en eller anden form for viden omkring hvad man gør og hvad man siger?

M: Ja, og at man ikke bruger sin titel til at promovere sig.

J: Her til sidst. I en tid som er præget af, ja mangel på tid. Hvordan vil du så mene at vidensdeling

prioriteres her i huset?

M: Meget lavt.

J: Jeg tænker i forhold til … i har jo en række mål, som i skal nå. Hvordan er det prioriteret i

forhold til det?

M: Det er helt klart målene der står nr. 1 og vidensdeling nr. 2 fordi vi ikke har de rigtige værktøjer

til det. Hvis intranettet var oppe at køre og det poppede naturligt op om morgenen når man åbnede

sin mail, så var det ikke noget problem og nu vender jeg tilbage til IBM igen. Vi havde et meget

meget fungerende intranet og jeg var inde og se på det to til tre gange om dagen. Hvor jeg kunne

søge informationer og se hvad laver de af aktiviteter i Sverige, Norge. Hvad laver de i Spanien. Jeg

kunne søge min information derinde. Det er derfor det skal være det der dynamiske dokument, så

man har lyst til at gå ind og søge. For mig var det et naturligt værktøj i min hverdag og det er det så

ikke på nuværende tidspunkt for jeg gider ikke se på et intranet, der ikke er opdateret de sidste fire

uger. Helt klart det ville være optimalt hvis det kom op at køre.

J: du er en fortaler for at intranettet skal op at køre.

M: Helt sikkert.

J: er det på baggrund af dine egne erfaringer…

M: Ja, det er det og der ligger uanede muligheder når det kommer op at køre. Det behøver ikke altid

være superfagligt. Man kan også lave nogle sjove billeder fra Væksthus Sjællands sommerfest eller

hvad ved jeg, men at man på den måde knytter folk lidt mere sammen fordi man lige kan gå ind og

se hvem er det nu der sidder i midt (Midtjylland), hvem sidder i Nord (Nordjylland) og hvad sker

der, der og der.

J: Fora, det er jo også meget brugt i større virksomheder. Er det en ting du kunne forestille dig i

kunne bruge hvis det kom op at køre.

M: ja.

87


Interview med sekretær Marianne Rytter Rasmussen

Væksthus Sjælland, 2008

J: Først skal jeg høre dine kvalifikationer og din baggrund.

M: Jeg hedder Marianne Rytter Rasmussen. Min baggrund sådan rent fagligt så er jeg i den lidt

lettere ende. Jeg har ikke nogen akademisk baggrund, jeg har realeksamen og så sproglig

handelsskole. Det var min hensigt at læse videre til korrespondent. Så mødte jeg min mand og han

læste til lærer og så blev vi enige om at jeg skulle tage en kontoruddannelse så der også var noget

praktisk. Det var så som korrespondentelev, så jeg havde meget med sprog. Det er sådan den rent

faglige del. Så har jeg læst til merconom og så ellers småkurser.

Så har jeg arbejdet alle årene som sekretær, personlig sekretær, direktionssekretær, koordinator

indenfor salg, marketing, personale, kundeservice. Jeg har altid beskrætiget mig meget med sprog

og kommunikation. Jeg var på Sjællands ErhvervsCenter tre år før jeg startede i væksthuset her

sidste år. Så min erfaringer og det jeg har beskæftiget mig rigtig meget med det er kommunikation –

internt og eksternt og kundeservice.

J: Og hvad laver du så i Væksthus Sjælland?

M: Jamen der er jeg jo nærmest administrator, altså stadigvæk sekretær. Jeg er sekretær for Mads.

Jeg hjælper ham med at styre alle hans aftaler og kalender og også på det personaleadministrative.

Laver personalehåndbog og udarbejder mus-skema – sparring til Mads. Og også praktisk gris

omkring alle de her administrative ting. Og det er både for Mads og de aftaler han har, men det er jo

også for alle medarbejdere. Jeg er den faste stab. Det er jo konsulenter, der er ude af huset for en

meget stor del af tiden og har netværk på kryds og tværs og ikke er så meget i huset. Så har jeg

regnskabsdelen også – betalinger, lønninger, bogføring. Og så er det jo hjælpe til med

arrangementer og koordinering af kurser.

J: Du arbejder altså sammen med Mads og ja faktisk alle. Eller er der nogle du arbejder mere

sammen med.

M: der er jo Sanne, som refererer til mig, som også har med det administrative at gøre og så også

meget Rikke omkring arrangementer fordi både Sanne og jeg er inde der omkring det praktiske og

hvad vi kan hjælpe med, når der skal sendes indbydelser ud og på it området, der er det så meget

Torben og Jonas for alt med telefoner og it, hvor de tager beslutningerne, men hvor jeg også er

indeover for der er jo altid noget praktisk. Det her mere gammeldags sekretær arbejde med at skrive

breve, det gør man jo ikke så meget mere, så på den måde har jeg ikke så meget med konsulenterne.

Så kan det være telefonerne, det er jo også Sanne og jeg, der tager opkald fra kunder og fordeler ud

– og tænker ahh det må være … det er jo sådan intern videndeling, sådan at vide hvem er det lige

der kender mest til finansiering og hvad med patenter. Det vurderer jeg fra gang til gang. Så der har

man selvfølgelig det samarbejde og konsulenterne ringer ind og kan ikke finde vej og ring lige og

sig at jeg bliver forsinket.

Men det er egentlig meget bredt, men selvfølgelig er det Mads meget fordi det så også er Mads der

udstikker retningslinierne for hvordan tingene skal være. Bestyrelse har jeg også meget med at gøre

88


og de regionale partnere … men personmæssigt så er det nok Mads, Sanne, Rikke og så ellers ad

hoc.

J: Hvordan videndeler du i dit daglige arbejde. Hvordan opsøger du sparring … er det de samme

kolleger?

M: Der går jeg jo meget direkte til dem jeg tror der kan hjælpe mig. Det er jo sådan noget der

kommer efterhånden som man lærer hinanden at kende, så går man jo til dem som man ved der kan

hjælpe én. Og det er meget ved direkte henvendelse og mails. Jeg er også typen skal jeg bruge noget

hjælp eller sparring så går jeg heller direkte hen eller griber knoglen end at sidde og læse en

manual. Hvis det er noget med telefoner, så ved jeg at det har Jonas forstand på, så går jeg til ham.

Jeg går meget direkte til dem jeg ved kan hjælpe eller ved de ting.

00:08:49

Vi er jo også en flad struktur – altså kommando, der siger du skal gå den og den vej. Jeg er meget

praktiker i alt hvad jeg gør. Jeg er meget handlingsorienteret. Jeg er ikke så tålmodig – kun i forhold

til mennesker! Jeg er ikke langmodig og sidder og tænker meget over tingene, så kunne man også

gøre sådan og sådan. Og kommer der en forbi og jeg har brug for hjælp, så prøver jeg lykken;

kender du det her … så det er nok meget spontant og direkte og hurtigt.

J: Så hvis jeg spørger hvordan du videndeler med andre, hvilke medier vil du så sige du bruger

mest?

M: videndeling er selvfølgelig også…hvis der er ting, som jeg skal informere andre om noget – det

kommer selvfølgelig an på hvad det er – jeg bruger meget mail . Der er ting synes jeg som er … der

er altid den direkte kontakt hvor man står face to face og får direkte feed back og man kan læse

kropsprog og det ene og det andet og så er der ting hvor man siger det er meget godt at følge op

med en skriftlig information, så man har noget på tryk. Især hvis mange skal vide det samme for

eksempel vores husmøder, som i og for sig også kører meget løst, men vi er blevet enige om fordi vi

ikke ser hinanden så tit og ikke får holdt de husmøder så tit som vi gerne vil, så er der alligevel

nogle væsentlige punkter – også omkring videndeling og informationspunkter på som dem der ikke

er der ikke får, så derfor er vi blevet enige om lige at lave et kort referat, med de beslutninger der nu

måtte være. Og dem tager jeg så og dem sender jeg ud til alle. Og det bliver bare en mail – det er

ikke et fint brev eller noget, så skriver jeg bare orientering eller referat og så kommer det ud til alle.

M: Får du nogen gange information eller hjælp som kan være til gavn for andre i Væksthus

Sjælland? Modtager du nogensinde noget som du mener andre kan bruge og får du så

kommunikeret det videre eller delt det med andre?

M: Ja, det synes jeg faktisk jeg gør. De informationer som jeg får og som jeg ved kan have interesse

eller betydning, det sender jeg ud enten til dem hvor jeg ved det passer eller … vi har for eksempel

en info mail, hvor alle kan skrive ind og det er Sanne, der har den primære opgave med at tømme

den, men det er Sanne og jeg i fællesskab … vi snakker sammen om der er kommet det og det kan

det have nogen interesse for nogen og hvem kunne det være. Og det vurderer vi fra gang til gang.

Nogle er vi i tvivl om og så sender vi … man skal jo passe på med ikke bare at sende alt ud, men en

gang imellem er der noget hvor vi siger nå, det kunne godt være relevant for nogen og så sender vi

ud og der er andet hvor vi tydelig kan se hvem der kan have interesse i det. Nogle gange får vi noget

89


som vi skal have lidt mere hånd i hanke med hvem der tager si gaf det og så printer jeg typisk

mailen og drøfter det med Mads og siger hvad skal vi lige gøre her, så ikke der er 5 eller 6 der tager

action på det samme eller der ikke er nogle der gør noget, hvor der skulle have været gjort noget.

Også omkring alt det administrative … jo det synes jeg.

J: Hvis så andre i organisationen har brug for din hjælp eller viden hvorledes deler du så ud af den?

M: Det kommer an på hvem, hvad det er de vil vide. Jeg er ikke meget sådan holde det for mig selv

omkring nogle ting.

00:14:35

Så hvis der er nogle der har brug for noget eller vil vide noget så deler jeg gerne ud af det og

fortæller og det gør jeg både mundtligt og skriftligt. Det har altid været en stor del af de jobs jeg har

haft.

J: Den viden du så bruger her i Væksthus Sjælland udover de kompetencer du har fra tidligere,

hvordan tilegner du dig så den viden du har brug for? Som du løbende finder ud af du har brug for i

dit arbejde.

M: Der går jeg jo bare i gang. Det er nok kendetegnende for mig, som person og de arbejdsopgaver

jeg har og har haft. Altså hvis jeg ser … nu er det for eksempel regnskab og betalinger som jeg

varetager i en overgangsperiode, hvor vi måtte finde ud af noget når vi ikke havde nogle andre at

lægge det over på. så siger jeg; jamen så må jeg jo finde ud af det og så gør jeg det. Det første store

job jeg havde det var hos Train (?) Communication det var nok der jeg lærte at stole på mig selv og

tro på at … jamen det kaster jeg mig bare ud i. jeg er sådan meget … jeg er sproglig sådan hele

vejen igennem jeg er absolut ikke matematiker eller regnskab. Men så går jeg bare i gang og så

spørger jeg de personer jeg skal have fat i; hvad gør vi så her og jeg er jo ikke så genert og er ikke

bange for at spørge om det samme fire gang. Så da vi skulle i gang med det her unitel så tog jeg fat i

Mikrodata og unitel hotline og så gør jeg det bare. Så finder jeg ud af hvordan man gør og arbejder

mig ind på det.

J: Så det er verbalt. Du går ikke på et kursus?

M: Nej helst ikke. Nej … jeg havde faktisk tilmeldt mig sådan et unitel-kursus fordi Sanne, hun skal

også kunne det. Nu er jeg kommet ind i det men hun skal også lære det og det vil jeg også hellere

end gerne vise hende for hun skal bruge det når jeg er på ferie eller andet. Men jeg havde faktisk

tilmeldt mig, men så havde de ikke noget før i juli og så tænkte jeg, det er jo for sent, der kan jeg

forhåbentlig det jeg skal. Så det er meget learning by doing og så havde vi en lille overdragelsestid

på en uge, hvor der stadig var en ansat på Sjællands ErhvervsCenter, som kendte lidt til det og så

brugte jeg ham lidt. Og da jeg skulle lave løn, der lavede løn én gang sammen med ham og så

tænker jeg nåh ja sværere kan det jo ikke være og så spørger jeg bare. Jeg fik også en lille manual,

men jeg sætter mig ikke ned en hel dag og læser. Det har jeg ikke tålmodighed til og jeg lærer også

bedst ved at have fingrene i fadet.

J: I forhold til Mads eller i forhold til konsulentsiden … den viden … der er meget og den er meget

kompleks. Er det den samme måde du bruger når du skal tilegne dig viden? Du har et meget

90


udadvendt arbejde med kunder, der ringer osv, så du skal faktisk vide lidt om alt. Er det også

learning by doing?

M: Ja, det er det faktisk meget. Jeg ville ønske jeg havde … nu har vi for eksempel denne her

startvaekst.dk, hvor der står rigtig meget. Den er rimelig komprimeret, men jeg synes den er god.

Og der har jeg da nogle gange gået ind på den samtidig med at jeg har talt med en kunde og søgt lidt

frem og tilbage og så fundet noget der. Og der har jeg da haft til hensigt at bruge mere tid og læse

mere om hvad der er, sætte mig ind i. men jeg har ikke arbejdet med det struktureret. Så er der én

der ringer ind og siger jeg skal sende noget ind til Erhvervs- og Byggestyrelsen og hvordan er det

jeg gør det? Så søger jeg på nettet. Det er meget den vej, det er ikke med at sidde og læse en hel

masse.

00:20:44

J: Hvordan med Intranettet?

M: Jamen det er vi jo ikke kommet så meget i gang med at bruge, men det kommer helt sikkert. Jeg

er ikke så god til at få en kæmpe stor plan og så sidde og læse den. Jeg er sådan meget, så går jeg

ind finder informationerne. Og så har jeg en rigtig god hukommelse. Men hvis der er en der har

indgående spørgsmål for eksempel omkring finansiering eller forretningsplaner, sådan noget kaster

jeg mig jo ikke ud i for det har jeg slet ikke kompetencerne til. Og så er jeg også meget nice to

know – need to know, både for mit eget vedkommende… altså jeg føler ikke at jeg behøver at vide

alt. Jeg har nogle prioriterede opgaver, som ligger omkring det administrative, kommunikation og

information. Jeg behøver ikke vide en hel masse i detaljer. Jeg skal vide hvad der foregår. Men

sådan at sidde og slå op i en bog det gør jeg ikke.

J: Hvad findes der af dokumentation i dit arbejde? Hvordan skal du dokumentere dit arbejde?

M: Altså konsulenterne har jo nogle mål. De mål har vi jo ikke sat op for os andre. Det kommer nok

nu her. Nu er vi jo startet på medarbejderudviklingssamtaler, hvor samtalen ender ud i et

aftaleskema, hvor man skriver hvad man er blevet enige om. Og det er jo blandt andet målene.

Derudover har Mads besluttet at der skal være en bonusordning til alle og det skal også defineres

nærmere til mus-samtalen.

Men jeg har masser jeg skal dokumentere. Altså vi har en regnskabspraksis, jeg har også

kommunikationen til vores bank og revisor og hvad vi gør med faktura og hvem der skal godkende,

når beløbet er så og så meget. Men når du spørger om jeg bliver målt og om der er nogle indikatorer

for om jeg har gjort mit arbejde godt og om jeg har nået det jeg skulle – det har vi faktisk ikke

endnu.

J: Hvordan dokumenterer du så i forhold til dit eget arbejde? Hvor gemmer du det henne?

M: Jamen der har vi jo faktisk et meget struktureret og godt system. Det er inde på f:drevet og der

har vi delt det op i … ja, det er jo blevet stort efterhånden. Lige på dette område er jeg faktisk meget

struktureret.

J: Så du gemmer flittigt på f:drevet?

91


M: Ja, rigtig meget og i min mailboks har jeg også forskellige grupper for der kommer jo masser af

mails, men det har jeg også delt op for at overskue det. På den måde har jeg faktisk brug for meget

struktur. Jeg er nok meget impulsiv når jeg gør noget og handlingsorienteret. Jeg tænker ikke over

tingene i fire dage før jeg siger noget, men jeg har brug for meget struktur. Jeg har brug for det

kommer væk fra hovedet og ind et andet sted. Og så har vi det her crm. Det har jeg ikke været så

meget inde i, men Sanne er meget inde i det, men det er jo konsulenterne, der bruger det og

opdaterer hvad de laver, men der er Sanne mest på. Sanne og jeg har delt lidt op. Jeg er måske nok

mere lederen i forhold til hende, men jeg har hurtigt kunne se hvor hun har stærkere kompetencer

end jeg har. Og det har altid været vigtigt for mig ligegyldigt hvilken stilling jeg har haft; jeg ved

godt hvad jeg er god til og jeg ved også hvad jeg er mindre god til. Er der nogle andre inde og jeg

kan se jamen det kan de bare jamen så spiller jeg ikke klog og siger det skal jeg også lære, så giver

jeg det hellere end gerne videre.

J: Anvender du nogensinde dine kollegers dokumenter?

M: Jaa nu laver jeg jo ikke så mange dokumenter. Jeg har da af og til … nu laver vi jo både

bestyrelsesreferater og referater fra de her statusmøder vi har med de fem partnere. Og så kan jeg da

godt gå ind og hente og sige nå men det var da godt formuleret og så kan jeg klippe det ind og når

jeg laver dagsordener. Jeg er meget typen; der er jo ikke nogen grund til at opfinde den dybe

tallerken hver gang.

J: Væksthus Sjælland er jo startet indenfor et års tid, hvis du skulle beskrive nogle forandringer eller

hændelser inden for det år, som har haft stor indflydelse på din arbejdssituation.

M: Jeg vil da sige at rent organisationsmæssigt så er det jo gået stærkt fra efter august sidste år. Vi

startede meget op i det stille og vi var tre – fire og så kom der fire nye 1. august og så kom et meget

travlt efterår med arrangementer og ting, som rev nogle tænder ud hist og her. Og så har vi jo fået

flere til og samtidig med at de alle der kommet ind i tingene, så har du jo også gang i flere ting.

Selvom vi havde travlt i efteråret, der havde jeg alligevel styr på hvad alle gik og lavede og hvor de

var henne. Så når jeg mødte om morgenen, så vidste jeg at Flemming var der og Line var der og der

var det og det. Det er forsvundet. Nu er jeg nødt til at gå ind og kigge også i kraft af at vi har så

travlt. Jeg har haft meget travl i forbindelse med overtagelsen af regnskab og lønninger, som jeg

tager meget seriøst – der må ikke ske fejl. Så i kraft med at jeg også har fået mere travlt, så har jeg

ikke helt føling med hvad folk har gang i og det bærer vores organisation også præg af at det er gået

meget stærkt og vi skal måske have … eftersom det også er en konsulent virksomhed og de er

meget ude – det skal de også – det kendetegner gerne en god konsulentvirksomhed, at alle ikke

sidder ved deres skriveborde, men det kræver meget af organisationen og kommunikationen – hvad

er det vi skal lave, hvad er det vi skal fokusere på. det kræver rigtig meget af den struktur, der er i

virksomheden for at den kan køre på den måde og der er det nok gået lidt stærkt. Det føler jeg. Det

er nok det mest.

J: Hvis du sætter det i forhold til vidensdeling og kommunikation i organisationen har det så også

haft indflydelse…

M: Jamen det har haft en negativ indflydelse der også fordi tingene går så stærkt, så man når ikke at

få informeret ordentligt og på kryds og tværs. Og så er der nogen, der træffer en beslutning, hvor

der rent faktisk er truffet en anden beslutning et andet sted. Man får ikke kommunikeret godt nok

ud. Mads sagde det faktisk i dag på mødet at i forbindelse med mus-samtalen ville han gerne at alle

92


gjorde sig nogle tanker om organisationen og den fremtidige organisation. Altså hvordan vi kan

gøre det bedre også meget i kraft af at Mads er meget ude af huset. Han har rigtig mange aftaler. I

det hele taget aftaler, partnerskaber, netværk på kryds og tværs – det er et stort virvar og det har jeg

talt med Mads om for ikke så lang tid siden og han har så bedt alle om at gøre sig nogle tanker og

det vil han naturligvis også selv gøre. Træffe nogle beslutninger om hvordan vi kan skrue

organisationen bedre sammen. Jo flere vi bliver jo mere kræver det også at alle ved hvad vi løber

efter og hvad man har at rette sig efter. Hvordan man skal prioritere. Når vi har så travlt, når alle

faktisk har flere opgaver end der rækker til godt og vel en dag, så har man brug for ind i mellem at

sparre med nogle om hvordan man skal prioritere.

00:35:10

J: Vil du mene der er nogle særlige udfordringer i jeres nuværende arbejdsform?

M: …. Ja det er jo sådan meget … hvad er det den hedder den organisation, hvor man faktisk ikke

har noget fast. Altså vi har Mads som leder og ellers så arbejder alle jo på kryds og tværs og i

teams. Altså at koordinere kommunikationen … altså vi risikerer og har allerede oplevet det, at der

er nogle bolde, der falder til jorden som ikke burde fordi der er usikkerhed om hvem tager lige og

hvem gør hvad. Og så det med at holde aftaler. Altså at der bliver lavet … der bliver måske lavet for

mange aftaler rundt omkring, der ikke når at blive holdt og det giver lidt en boomerang hvis man

misser noget et par gange. Og i hvert fald tror jeg – det var nogle af de tanker jeg gjorde mig da jeg

talte med Mads for et stykke tid siden – at salgsmæssigt og markedsføringsmæssigt, der mangler et

link. Altså en der kan … altså Rikke har alt for meget at lave simpelthen. Der mangler en der kan

være med og føde ind og styre tingene der. Jeg synes der mangler noget der. Rikke har alt, alt, alt

for meget at se til. Der skulle være en der kan hjælpe. Altså selvom Helle er kommet og hjælper

med det grafiske og er skide dygtig til det … men der mangler noget der, men om det skal være en

koordinator lige inden for det eller vi simpelthen skal bryde hele salgsorganisationen om og lave det

anderledes – jeg ved det ikke rigtig.

Men det startede jo ud med at organisationen blev delt i nogle teams med nogle overordnede

punkter. Det er vi så gået lidt væk fra igen, men ikke fuldstændig rent. Og ligeså snart … det giver

uro i organisationen når det ikke er helt klart hvem der har ansvaret for det og er der nogen der er

mere end andre. Det giver sådan noget skudder mudder.

J:: Hvordan kan du så ønske dig at det bliver?

M: Ja, det tænker jeg jo stadig over fordi da jeg var inde og snakke med Mads for et stykke tid siden

…jamen det var fordi jeg havde sådan en mavefornemmelse, som jeg før har haft. Man ser og hører

jo meget og hvad der bliver sagt mellem linierne og hvad der ikke bliver sagt … der er noget der

ikke rigtig funker. Men jeg har faktisk ikke sådan noget helt forkromet svar på det endnu andet end

jeg kan se at vi godt kunne et bindeled mellem salg og marketing og derudover synes jeg Rikke

skulle have nogle flere ressourcer og så har Mads et rigtigt stort ansvarsområde og der er faktisk

meget brug for at han er meget mere i huset og meget mere tilgængelig. Det tror jeg ikke på at han

vil blive selvom han et eller andet sted siger at han gerne vil, men det tror jeg ikke, fordi det

administrative og strukturmæssige det er slet ikke Mads´ stærke punkt. Det er ikke der han er bedst.

Man kunne godt sige at der kunne være brug for én der kunne sidde tæt på Mads og de beslutninger

og de ting han gerne vil have ført ud, men sådan ligesom være den der er der i hverdagen og gå ind

og tage nogle beslutninger. Og alligevel han jeg også min tvivl i forhold til at der skulle komme

93


sådan et mellemled ind – en administrativ chef eller en souschef eller konsulentchef eller hvad man

nu måtte kalde det. Men jeg tror vi har brug for et led der.

J: Så du mener at en koordinering og en kommunikation af den viden, de forskellige besidder det

ville være noget der var ønskeligt i højere grad?

M: Ja

J: Og så en fysisk tilstedeværelse…

M: Ja. At der er en man kan gå til. Ikke at man ikke kan gå til Mads, men Mads er rigtig meget væk

og Mads har rigtig … Mads er pissedygtig til finansiering og han er rigtig god til at sælge

Væksthuset. Men han har for mange ting at lave. Så jeg tror det ville være godt at gøre. Jeg er bare

sådan hvilken person skulle det være ik´? Man kan måske godt internt finde to tre som havde

kompetencerne og måske også lysten, men der er både fordele og ulemper ved at det bliver en intern

frem for en ekstern. Men der kører så mange ting på konsulentsiden, så ud over vores hovedopgave

det er at være ude og vejlede virksomheder, som vi også talte om her til husmødet hvad vi havde

gang i af forskellige projekter. Men ud over det så kører der jo så meget på kryds og tværs og vi har

vores samarbejdspartnere og der er forskellige ambassadører, vi har arrangementer. Der er de her

store netværk i Erhvervs- og Byggestyrelsen…der er så meget der kører på kryds og tværs.

J: Nu har jeg spurgt dig hvordan du kunne ønske dig det kommer til at foregå – hvordan tror du så

det kommer til at foregå.

M: Ja det er jo svært at spå om fremtiden. Jamen jeg ved det ikke rigtig fordi nu nævnte Mads til

mødet i dag at han har lidt planer om at vi måske skal være et par konsulenter mere i løbet af året.

Og jeg er også sikker på at Mads godt kan se at der mangler den her koordinering. At der mangler

en der går ind og siger jamen så gør vi det og det og du skal prioritere det og det. Alle konsulenterne

har jo også deres personlige mål – både alene og i samarbejde. Nu er der afholdt konsulentmøde

hvor de snakker sammen på kryds og tværs og det er rigtig godt. Men jeg tror nok at Mads erkender

et eller andet sted at det skal til men jeg tror han vægrer sig noget ved at tage skridtet ud. Og jeg vil

også sige at det kræver enormt meget at det er den rigtige person, der kommer i sådan en stilling.

Men jeg tror hvis ikke der sker noget der, så tror jeg det bliver farligt for organisationen for så

kommer vi til at køre alt for meget i forskellige retninger. Og sådan som efteråret tegner sig nu så

bliver det endnu mere hektisk. Der er brug for en endnu tættere opfølgning af hvad gør vi så her –

så må du nedprioritere det og tage noget andet. Men om det bliver eller ej – jeg tror det. Jeg tror

ikke vi kan undgå det ellers tror jeg vi kommer ud i mere alvorlige problemer.

J: Så I skal blive bedre til at kommunikere?

M: Ja. Altså vi har jo også en medarbejder – det kom sådan lidt bag på mig selv og jeg tænkte det

var alligevel pokkers jeg ikke havde været, havde set nogle tegn, som faktisk er trådt lidt bag om

dansen. Fordi det simpelthen blev for meget – stres hun kunne ikke overskue tingene og én af de

unge. Vi er jo også meget blandet sammensat, selvfølgelig menneskeligt er man det jo altid. Men

altså sådan baggrund, erfaring er vi jo meget blandet – MEGET. Det har absolut også sine fordele

hvis man spiller på det. Men det at hun sådan er trådt bag om dansen. Det har også skabt lidt

efterdønninger i organisationen… om man skulle have gjort noget eller have set noget før. Der

94


mangler en tættere opfølgning på konsulenterne – ikke kontrolmæssigt, men sådan hvor er vi på vej

hen, hvad gør vi her…

J: Altså i forhold til fælles mål?

M: Ja.

00:44:56

J: nu når der ikke er så meget tid – og det kan man jo mærke både folk er meget ude af huset og har

meget at lave. Hvordan vil du så mene at vidensdeling prioriteres i huset frem for opnåelse af jeres

mål?

M: Det er mit indtryk at vidensdelingen fungerer godt. Det synes jeg faktisk. Også på trods af, da

der nu kom personlige mål op var der nogle der sådan faldt lidt i svime over. Men jeg synes faktisk

både via crm og alle de mails jeg ser der florerer og det jeg føler når vi er til husmøde. Der er ikke

noget med det er mit og det vil jeg ikke give og det synes jeg faktisk. Jeg synes faktisk stadig at

man gerne vil dele og der cykler også af og til mails rundt – vær lige opmærksom på, var der ikke

lige én der kunne være interesseret i noget. Det synes jeg faktisk.

J: Så det er en ramme der mangler?

M: Det er en ramme.

J: For at folk kan vide hvor de skal dele henne.

M: Ja, jeg synes faktisk det er det der mangler. For jeg synes nok der kører rigtig meget viden sådan

frem og tilbage. Jeg føler ikke der er nogen der sådan sidder inde med; neej det er mit, det er der

ikke nogen andre der skal vide. Bestemt ikke. Men det er jo også sådan at alle skal jo ikke vide alt.

Det skal jo ikke være. Nu har vi lige Flemming på Early Warning projektet og selvfølgelig ved han

en masse om det og informerer løbende omkring, men det er jo ikke noget alle skal vide alt

omkring. Alle skal i og for sig være generalister. Vi skal alle sammen – Sanne og jeg i noget mindre

del, men vi skal også kunne hjælpe nogle videre. Men generalister skal alle være. Og værktøjerne

har vi også for vidensdeling og jeg vil sige vores f:drev er rigtig godt. Det kniber måske med at nå

at holde sig orienteret om alt det man synes man burde. Men jeg synes bestemt viljen er der.

95


11.2 Bilag 2, Organisationsdiagram

96

More magazines by this user
Similar magazines