Speciale samlet - Forskning

1. INDLEDNING .............................................................................................................................................................. 2
2. PROBLEMFORMULERING ..................................................................................................................................... 4
2.1 PROBLEMFORMULERING ........................................................................................................................................... 4
2.2 AFGRÆNSNING .......................................................................................................................................................... 5
2.3 LÆSEVEJLEDNING ..................................................................................................................................................... 5
2.4 BEGREBSDEFINITIONER ............................................................................................................................................. 6
3. METODE ...................................................................................................................................................................... 8
3.1 TILGANG TIL EMNEOMRÅDET .................................................................................................................................... 8
3.2 TEORIVALG ............................................................................................................................................................... 9
3.3 EMPIRI .................................................................................................................................................................... 11
3.3.1 Interview ......................................................................................................................................................... 11
3.3.2 Udvælgelse af informanter ............................................................................................................................. 13
4. PRÆSENTATION AF CASE .................................................................................................................................... 15
5. HVAD ER VIDEN? .................................................................................................................................................... 18
5.1 ERKENDELSESTEORI ............................................................................................................................................... 19
5.1.1 Erkendelsesteori – klassisk perspektiv. .......................................................................................................... 19
5.1.2 Artefaktorienteret erkendelsesteori ................................................................................................................ 20
5.1.3 Procesorienterede erkendelsesteori ............................................................................................................... 21
5.1.4 Socialkonstruktivistisk erkendelsesteori ......................................................................................................... 22
5.2 VIDEN, INFORMATION OG DATA .............................................................................................................................. 23
5.3 VIDENSKABELSE ..................................................................................................................................................... 26
5.4 SAMMENFATNING ................................................................................................................................................... 30
6. HVAD ER VIDENSDELING? .................................................................................................................................. 32
6.1 VIDENSDELING SET I ET KOGNITIVISTISK SYN ......................................................................................................... 33
6.2 VIDENSDELING SET I ET SOCIALKONSTRUKTIVISTISK SYN ....................................................................................... 35
6.3 SAMMENFATNING ................................................................................................................................................... 42
7. ANALYSE ................................................................................................................................................................... 45
7.1 VIDENS OG VEJLEDNINGSORGANISATION ................................................................................................................ 45
7.2 VÆKSTHUS SJÆLLANDS STRUKTUR ........................................................................................................................ 47
7.2.1 Opsummering ................................................................................................................................................. 48
7.3 ANALYSE AF INTERVIEWS ....................................................................................................................................... 49
8. KONKLUSION ........................................................................................................................................................... 55
9. PERSPEKTIVERING ................................................................................................................................................ 58
10. LITTERATURLISTE .............................................................................................................................................. 59
LITTERATURFORTEGNELSE .................................................................................................................................. 59
Christensen, B., 1994: At interviewe for at lære. Institut for Statskundskab, København....................................... 59
Gorman, G. E., Clayton, P, 1997, Qualitative research for the information professional: a practical handbook.
United Kingdom, Library Association Publishing. ................................................................................................. 59
WEBPUBLIKATIONER .................................................................................................................................................... 61
11. BILAG ....................................................................................................................................................................... 62
11.1 BILAG 1, INTERVIEWS ........................................................................................................................................... 62
Interview med virksomhedskonsulent Jonas Ørts Holm .......................................................................................... 62
Interview med direktør Mads Váczy Kragh ............................................................................................................. 71
Interview med virksomhedskonsulent Malene Snedgaard ....................................................................................... 79
Interview med sekretær Marianne Rytter Rasmussen ............................................................................................. 88
11.2 BILAG 2, ORGANISATIONSDIAGRAM ..................................................................................................................... 96

1. Indledning
Vidensdeling er et begreb, der med mellemrum dukker op i debatten om såvel private som
offentlige organisationer. Begrebet er i denne sammenhæng interessant, da det ofte knyttes sammen
med begrebet vidensdelingssystemer. Vi ligger alle inde med viden som andre ville have gavn af at
kende og bruge, for at kunne udføre arbejdet eller opgaverne bedst muligt, og gruppers og
individers eksisterende viden kan befrugte hinanden og ny viden opstå. Det gælder bare om at
kunne bringe denne viden i forbindelse med hinanden, så vi kan udveksle denne.
”Successful organizations today are those that are able to generate knowledge and adapt its
processing and its flow through the organization, and across organizations, as rapidly as their
organizational goals and contexts change” (Slevin, 2002, p.128).
Viden skal kunne opsamles og lagres i en form så den ikke forsvinder, når for eksempel en person
forlader en given organisation. Forskellige vidensdelingssystemer kan være et egnet medium for
sådan opsamling og lagring og udveksling på tværs af tid, sted og rum.
Men der knytter sig betydelige problemer til begrebet vidensdeling og til muligheden for at
iscenesætte denne. Men når alt kommer til alt kan man konstatere at der ikke desto mindre arbejdes
meget med vidensdeling og systemer til at styre viden, såvel i praksis som i forskningsøjemed
(Wilson, 2002, p. 4).
Vidensdelingsystemer skal være i stand til at facilitere den organisatoriske viden. Dette betyder
blandt andet, at disse giver organisationen en informations-infrastruktur, hvor man i organisationen
kan arbejde med forskellige initiativer til at styre vidensflowet. Den samlede indgang til systemet,
som medarbejderne deler, giver dem en god mulighed for at kommunikere, lære og dele viden på
tværs i organisationen.
Vidensdeling kan sammenkoble medarbejdere med samme interesser, men som ikke nødvendigvis
arbejder i samme sted.
En af de største forretningsmæssige fordele, består i vidensdelingsystemers evne til at styrke en
række af virksomhedens analytiske kompetencer og tværfaglige hierarkier. Samtidig kan det, at dele
2

viden styrke virksomhedens evne til at udvikle og fastholde medarbejdernes vidensværdi internt på
trods af afstand imellem medarbejderne.
Ovenstående betragtninger gør det ydermere interessant at studere, hvordan vidensdeling fungerer i
en given organisation. Idet man kan formode at en given organisation besidder specifik viden inden
for fagområder, hvor vidensdeling kunne styrke organisationens samlede vidensstruktur.
Dette speciale vil med udgangspunkt i Væksthus Sjælland, som arbejder med at vejlede
vækstiværksættere og vækstvirksomheder i region Sjælland, se på begrebet vidensdeling i praksis.
Som case er denne interessant, da Væksthuset arbejder med rigtig mange forskellige fagområder.
De fleste af medarbejderne er konsulenter og arbejder derfor meget ude i felten. Dette giver en
udfordring i forhold til, at dele viden i det daglige. Viden der ellers er brug for at dele, da der er en
masse viden, der overlapper hinanden og som de andre medarbejdere i Væksthuset ville have gavn
af. Samtidig er medarbejderstaben vokset meget hurtigt. Det er interessant at se om der en
konsensus om deling af viden i organisationen og om det i praksis fungerer
I Væksthuset arbejdes med vidensdeling hver dag i det en af hensigterne med disse er en videns
spredning og deling, såvel internt som eksternt, som beskrevet i virksomhedkontrakten.
Det var med dette in mente at jeg rettede henvendelse til Væksthuset, for at indlede et samarbejde
omkring vidensdeling som case for mit speciale.
3

2. Problemformulering
Som skitseret i indledningen til dette speciale ser jeg flere forhold, der gør sig interessante, i forhold
til vidensdeling. Da organisationen er meget ny må man stille sig spørgsmålet; Hvad mulighederne
for vidensdeling er?
Organisationens medarbejdere bliver i denne sammenhæng hurtigt centrale, da det er gennem deres
praksisser, at Væksthus Sjælland kan gøre, hvad den gør. Derfor vil jeg undersøge, hvordan de
ansatte i organisationen som fællesskaber, placerer sig omkring vidensdeling. Rammerne sættes af
organisationens ledelse, i og med at denne beslutter hvilke initiativer der skal til for at vidensdele og
i sidste instans er dette udslagsgivende for, hvordan dette fungerer i praksis.
2.1 Problemformulering
Med udgangspunkt i ovenstående vil specialet konkret forholde sig til følgende
problemformulering:
” Kan vidensdeling foregå i Væksthus Sjælland, så det som proces tilfredsstiller både
medarbejdere og beslutningstagere”
Problemformuleringen foldes herefter ud via følgende arbejdsspørgsmål, der skal fungere som en
konkretisering og præcisering af ovenstående problemformulering:
” Hvordan formgives og bruges vidensdeling i organisationen? ”
” Hvorledes finder vidensdelingen sted i praksis? ”
Arbejdsspørgsmålene er udarbejdet med afsæt i min empiri og de teoretiske begreber.
Spørgsmålene benyttes til at understøtte besvarelsen af problemformuleringen.
Ydermere giver ovenstående anledning til følgende hypotese:
Der mærkes i Væksthus Sjælland et stigende pres fra brugere, kommuner og andre aktører, hvilket
gør vidensdeling en nødvendighed.
4

2.2 Afgrænsning
Der findes ét væksthus i hver region og jeg har valgt at fokusere på det væksthus, der er placeret i
Region Sjælland og ikke alle væksthuse. For det første eksisterer der for mange huse og vidt
forskellige baggrunde til at specialet kan magte dem alle. Derfor har der været behov for at
afgrænse specialet til et enkelt væksthus, nemlig Væksthus Sjælland. Valget af dette ene er dog
truffet ud fra en antagelse om at afgrænsningen ikke har væsentlig betydning for helheden og
dermed specialets repræsentativitet. Baggrunden herfor er, at de enkelte væksthuse udgår fra den
samme styrelse, nemlig Erhvervs- og Byggestyrelsen. Generaliserbarheden vil således ikke blive
kompromitteret, hvis der ikke er forskel på procedureanvendelsen indenfor styrelsen.
Det skal dog pointeres at der kan være forskellige forretningsgange indenfor de enkelte væksthuse
og at jeg derfor har forsøgt at vælge en organisation, hvor der er mest aktivitet i forhold til
vidensdelingsområdet.
Samtidig vil mit valg af organisation være præget af, at jeg ønsker at beskæftige mig med et
område, hvor implementeringerne af vidensdeling finder direkte anvendelse i systemet.
Formålet med valget af Væksthus Sjælland som case er dog ikke at give en udtømmende
beskrivelse af de forskellige vidensdelingsystemer, der eksisterer. Ønsket har i stedet været bundet i
et ønske om at afgrænse og fokusere på vidensdeling udmøntet ved en case analyse af Væksthus
Sjælland. Det er derfor heller ikke min hensigt at vurdere de eventuelle forskellige former for
vidensdeling, der måtte finde sted i organisationen. Samtidig er det ikke dette speciales hensigt at
agitere for eller imod de forskellige måder at dele viden på, hvorfor en eventuel argumentation om
en alternativ strukturering af viden heller ikke vil være en del af dette speciales emneområde.
2.3 Læsevejledning
Specialet er overordnet opdelt i 9 kapitler :
Første kapitel og andet kapitel indeholder indledning til specialet. Desuden omhandler kapitlet
specialets problemstilling, problemformulering og hvilke afgrænsninger jeg har sat for mit speciale.
5

Tredje kapitel er specialets metodeafsnit indeholdende, motivation for at skrive speciale om dette
område og hvorledes jeg vil besvare problemformuleringen, herunder mine empiriske overvejelser
samt teorivalg.
Fjerde kapitel Præsentation af case
Femte og sjette kapitel indeholder præsentation af teorien samt det begrebsapparat, der danner
fundamentet for den efterfølgende analyse. De centrale begreber er viden og vidensdeling.
Syvende kapitel omhandler den indsamlede empiri. Der analyseres på denne og de teoretiske
begreber bliver sat i spil.
Ottende kapitel besvares problemformuleringen og det konkluderes hvorledes vidensdeling kan
foregå i overensstemmelse med både medarbejdere og beslutningstagere imellem.
I det niende kapitel er perspektiveringen, hvori de i analysen fremkommende temaer og
problematikker diskuteres. Det vil heraf fremgå hvad der kan styrke vidensdeling i organisationen.
2.4 Begrebsdefinitioner
I det følgende vil jeg præcisere, hvordan jeg forstår nogle af de vigtige begreber, som ofte benyttes i
specialet.
Viden er et centralt begreb, som benyttes gennem hele specialet. Viden kan som fænomen ses på
flere forskellige måder.
Viden ses som en hændelse på et bestemt sted, en række aktiviteter med en serie effekter. Viden er
en proces og en social konstruktion, hvor den åbne interaktion og kommunikation skaber viden.
interaktionen finder sted på en bestemt lokalitet, og derfor er viden situeret og relationel. Viden er et
cocktail af erfaringer, værdier, kontekstuel information og ekspertindsigt, som tilsammen danner
rammerne for evaluering og inkorporation af nye erfaringer og information.
6

Derudover beskrives viden med to betydningsmæssige vigtige begreber: eksplicit og tavs viden.
Eksplicit viden kan udtrykkes formelt og viser sig i analytisk rationelle, oftest sproglige færdigheder
og ræsonnementer såsom artefakter, regler og rutiner. tavs eller implicit viden rodfæstes i individers
værdisystemer og er opnået gennem socialisering og kropslige oplevelser – hvilket gør det meget
svært og ofte umuligt at formidle på et formaliseret sprog. Forholdet mellem eksplicit og implicit
viden illustreres af Nonaka & Takeuchi som et isbjerg, hvor den lille del som stikker op over vandet
udgør den eksplicitte viden, og den store usynlige del under vandet udgør den implicitte viden.
Vidensdeling handler om at udbrede og synliggøre eksisterende viden med det formål at skabe ny
viden. Vidensdeling kan ske på flere niveauer og inkluderer både eksplicit og tavs viden. Viden kan
deles i uformelle samtaler, hvor det der forbliver usagt kan have lige så stor eller måske større
betydning end det, der ikke bliver sagt højt. Vidensdeling kan også være at sprogliggøre den tavse
viden, så den kan nå længere ud i omgivelserne end ansigt til ansigt kommunikation tillader.
Vidensdeling kan bevirke, at medarbejdere i mange situationer står rustet med den rette viden og
beslutningskompetence. Erkendelsen af, at organisationen har behov for at påbegynde en
vidensorienterende forandringsproces, starter ofte med, at medarbejderne ikke får alle relevante
informationer til tiden. Eller lige så galt, at de konstant modtager en masse irrelevante
informationer. Vidensdeling skal både systematiserere kommunikationskanalerne, hvorigennem
medarbejdere har mulighed for at samarbejde samt strukturere organisationens vidensudvikling.
Disse kommunikationskanaler kan eksempelvis være: intranet, fax, telefon, e-mail, opslagstavler og
almen dialog.
Specialet er afgrænset af i form af en bestemt tidsramme. Samtidigt er valg af teori og empiri med
til at afgrænse, hvad der dækkes og hvilke teorier, der arbejdes med i specialet. Jeg har indhentet
fire interviews og foretaget observationer af arbejdsgangene. Ydermere har jeg haft adgang til en
stor del af organisationens interne dokumenter, herunder mødereferater, notater, Intranet et cetera,
der har været med til at give mig indsigt i organisationen.
Det følgende kapitel udgør specialets metode, der vil forklare hvorledes jeg har arbejdet med
specialet og har tænkt mig at besvare problemformuleringen.
7

3. Metode
I dette kapitel vil specialets metodiske tilgang blive præsenteret. I det første afsnit vil jeg kort
redegøre for det overordnede metodiske perspektiv, for herefter at belyse mit teoretiske valg og de
metodiske overvejelser dette har afstedkommet. Herefter følger en præsentation af den kvalitative
metode samt en belysning af de metodiske forhold, der er prioriteret med inddragelsen af kvalitative
interviews. Samtidig vil jeg også redegøre for valget af informanter, herunder hvilke kriterier de er
udvalgt efter og hvilken rolle de tillægges i den analytiske sammenhæng. Afslutningsvis vil jeg
redegøre for specialets kvantitative datagrundlag samt begrænsninger heri.
3.1 Tilgang til emneområdet
Valget af emneområde for dette speciale bygger på en grundlæggende interesse for vidensdeling og
antagelser om dette. Valget af specialeemne er dog baseret på mere eller mindre løse
forhåndsantagelser om, hvad vidensdeling er og hvordan dette foregår i praksis.
På baggrund af den allerede eksisterende empiri inden for specialets problemformulering har jeg
kunne udlede nogle grundlæggende betragtninger om viden og vidensdeling.
En nøje gennemgang af den eksisterende empiri på området har således bidraget til, at fastlægge
den teoretiske tilgang til emneområdet.
Som konsekvens af min teoretiske positionering bygger tilgangen til emneområdet på en
grundlæggende forventning om, at vidensdeling i Væksthus Sjælland er en nødvendighed på grund
af kompleksiteten og mængden af viden, der generes af organisationen.
Denne forventning er afledt af allerede benyttede teoretiske elementer og har betydning for mit
videre perspektiv på specialets emneområde. Jeg har i min tilgang til emneområdet indtaget den
position, at implementeringen af at kunne dele viden i organisationen er central, hvorved fokus i
analytisk sammenhæng bliver på sikring af denne interessevaretagelse.
8

I et metodisk perspektiv er valg af teoretisk orientering sket på baggrund af en induktionsproces
hvor jeg har observeret allerede benyttede teoretiske begreber. Dette er siden suppleret med øvrigt
materiale og egne forventninger til feltet.
Alligevel kan den metodiske tilgang bedst karakteriseres som mere ”pragmatisk” end rent induktiv.
Dette dækker over, at der i valg af teorirammen er udledt en hypotese om nødvendigheden af at
vidensdeling implementeres. Ved at benytte indsamlede oplysninger til at udlede nogle forklaringer
og forudsigelser for undersøgelsesfeltet, indtager jeg en mere deduktiv arbejdsmetode.
Da der ikke er tale om en lukket proces, men et forløb, hvor empirien kan bidrage til nye
betragtninger, opererer jeg i arbejdsprocessen med et metodisk skisma, hvor jeg analytisk bevæger
mig i vekselvirkning mellem det rent induktive og det rent deduktive. Dette metodiske skisma
referer til en grundlæggende antagelse om at der i kvalitative analyser altid vil eksistere et element
af for forståelse, hvorfor der i praksis ikke kan arbejdes rent induktiv. Samtidig er udgangspunktet
en afvisning af den entydigt deduktive tilgang eftersom en ”ren” af testning af hypoteser kræver
klart operationaliserede og standardiserede data.
Dette speciale er således induktivt baseret, idet teorivalget og den analytiske ramme er udarbejdet
på grundlag af min tidlige indgangsvinkel til vidensdeling. Samtidig er specialet forankret deduktivt
i anvendelsen af teoriens begreber og fokus, ligesom teorien bidrager til tolkningen af de
observerede fænomener.
3.2 Teorivalg
I dette afsnit redegøres for den teoretiske ramme, der vil blive anvendt i analysen. Det er tidligere
blevet specificeret, at fokus i dette speciale er vidensdeling i en given organisation.
Teorivalget til dette speciale er betinget af en ambition om at opstille et analyseapparat, der kan
beskrive og give redskaber til at fortolke og forklare aktørers handlinger ved vidensdeling
Den teoretiske ramme forklarer således ikke alle problemstillinger der kunne inddrages i forhold til
mit emneområde, men synes brugbar i forhold til min problemstilling og den skitserede
afgrænsning.
9

I mit valg af teori har jeg tilstræbt en holistisk tilgang til medarbejdernes praksis for vidensdeling.
Dette har jeg fordi fokus er på den mere generelle tilstand for vidensdeling i væksthuset og det
derfor ville være ensidigt kun at fokusere på teknologi. For at forstå denne praksis for vidensdeling
må jeg have indsigt i de faktorer, der med til formning af praksis. Derfor er det relevant at finde ud
af, hvad viden er, hvor denne eksisterer og hvorledes denne kan deles.
Disse spørgsmål kan besvares teoretisk og. Det praktiske besvares i afsnittet om empiri.
Ovenstående overvejelse ligger til grund for valg af teori. Rammer dannes af to perspektiver
Kognitivsme og socialkonstruktivisme. De to syn kan med fordel supplere hinanden i forhold til
Væksthusets medarbejders vidensdelingspraksis. Det kan de fordi der i disse er forskellige
opfattelser af viden og vidensdeling, samt hvordan vidensdeling foregår. Valg af teori gør mig i
stand til bedre at betragte medarbejdernes praksis.
Inden for det kognitivistiske perspektiv eller knowledge management litteraturen ses viden som
informationer, der kan ekspliciteres og overføres fra afsender til modtager. Det kognitivistiske
perspektiv giver dermed et interessant perspektiv på vidensdeling, da det ifølge dette perspektiv er
informationer (og ikke viden), der deles, idet viden er indlejret i individet. I det
socialkonstruktivistiske perspektiv ses viden derimod som værende indlejret i praksis. Herved er
viden knyttet til menneskers handlinger i praksis, idet viden forstås som handlemuligheder, som
individet kan konstruere og udvide gennem deltagelse i social praksis (Wenger 2004). Viden er med
andre ord bundet i handlinger, hvorfor viden betragtes som et fænomen, der viser sig i sociale
relationer og praksisser. Forskellen mellem den vidensforståelse, der er gemt i knowledge
management litteraturen, og den socialkonstruktivistiske vidensforståelse er derfor, om viden er
forankret i subjektet eller er knyttet til praksis, hvilket også har indflydelse på, hvordan viden kan
deles – og om viden kan deles.
Både den socialkonstruktivistiske vidensforståelse og den kognitive vidensforståelse er derfor
relevante for at forstå, hvordan vidensdeling kan finde sted. Ved at inddrage de to perspektiver fås
et mere nuanceret syn på viden og vidensdeling, som kan anvendes til at forstå medarbejderne i
væksthusets praksis.
10

3.3 Empiri
I dette afsnit vil jeg kort redegøre for datagrundlaget specialet, for herefter at belyse de metodiske
overvejelser som anvendelsen og indsamlingen af materialet har afstedkommet.
Jeg har i min fremgangsmåde valgt at anvende den kvalitative metode. De kvalitative data
inddrages for at opnå en forståelse for det problemkompleks, der studeres, og har til formål, at give
en forståelse for vidensdeling i en given forvaltning.
Teorien anvendes i denne sammenhæng som et redskab til at forklare og forstå de empiriske fund
inden for dette empiriske felt.
3.3.1 Interview
I dette speciales kontekst har jeg identificeret tre overordnede funktioner, som interview kan
anvendes til. For det første kan interview medvirke til at give oplysninger og genere ny viden i en
åben dialog med interviewpersonen (informanten). Formålet med interviewet er at indhente
beskrivelser af informantens livsverden for dermed at kunne nå til en fortolkning af de beskrevne
fænomeners betydning (Kvale.1994:19,41). Herved kan anvendelse af interviews bruges som kilder
til et allerede forud behandlet område.
For det andet kan anvendelse af interview medvirke til at underbygge, supplere eller falsificere
forskellige teoretiske antagelser. Ved at inddrage interview i det kvalitative materiale er det muligt
at supplere de teoretiske antagelser og hermed opnå et fundament for det analytiske arbejde
(Christensen.B.1994:6-7).
For det tredje kan informanter, der deltager på området have en væsentlig og unik viden på området.
Gennem de personlige erfaringer som informanten kan bidrage med kan interview give mulighed
for at beskrive og forstå relevante fænomener og episoder. Herved kan interview bidrage til at skabe
indsigt i en informants opfattelse af og holdninger til området (Kvale.1994:43-44). Når faktiske
forhold søges dækket, eksempelvis i form af spørgsmålet om hvorledes viden deles, kan
informanterne karakteriseres som eksperterne på området.
11

Informanternes opfattelse af det analyserede område kan have væsentligt betydning for analyser i et
kvalitativt metodeunivers. Dette skyldes bl.a. deres tætte deltagelse i, personlige erfaring med og
særlige viden om området:
”Informanten er ekspert i forhold til intervieweren, fordi han eller hun igennem eget liv og
erfaringer, igennem den skjulte viden der opnås gennem praksis, er ekspert på det liv han eller
hun selv lever, den kulturelle sammenhæng, hun selv er en del af, den praksis hun selv deltager
i. Og fordi det er denne eksklusive ekspertviden, som gør præcis denne person værdifuld som
informant”( Christensen.B.1994:26).
I dette speciale har gennemførelsen af interview primært to anvendelsesformål. For det første
fungerer de som empirisk grundlag til at forstå procedurer og praksis for de aktører der er en del af
det empiriske felt. Ved gennemførelsen af interviews er det således muligt, at få informanter til, at
klargøre sammenhænge og fænomener, der ønskes afklaret. På baggrund af den formulerede
teoretiske ramme er det allerede bestemt, hvilke indgangsvinkler jeg søger at tage udgangspunkt i.
Det betyder, at de interview der skal foretages til dette speciale også får en funktion som
supplerende, underbyggende.
For det andet er formålet med gennemførelsen af interview at inddrage forskellige aktører og
dermed klarlægge deres forståelse og holdninger. Dette afstedkommer en forventning om en vis
indlejret holdning til, hvordan det bør være. Derfor er interview samtidig udtryk for en tilgang til at
forstå de holdninger, der præger dette felt, hvilket vil blive søgt nærmere afdækket via andre kilder,
herunder primært teorier indenfor vidensdelingsområdet.
Jeg har i dette speciale valgt at gennemføre semi-strukturerede interview. Dette medfører at mine
interview er foretaget indenfor relativt faste rammer i forhold til min forventning af de enkelte
interview. Hvert interview skal foretages på baggrund af en række åbne spørgsmål med henblik på
at motivere og understøtte en flydende dialog og samtale med informanten. Jeg har således ikke
anvendt en decideret interviewguide, men har tilpasset spørgsmålene i forhold til de enkelte
informanter, dog foreligger en interview for eksemplificere universet.
12

Dette kan i nogle sammenhænge virke begrænsende for interviewets gennemførelse, men samtidig
er det medvirkende til at sikre en efterfølgende fleksibilitet i struktureringen af det indsamlede
materiale. Via de grundlæggende fællestræk i de åbne spørgsmål er det således muligt at
sammenligne informanternes beskrivelser og forståelse af området. Samtidig giver de
semistrukturerede interview mulighed for, at informanterne kan besvare nuanceret i forhold til deres
holdninger og tolkninger af emnet samt give indblik i forskellige sammenhænge. De semi-
strukturerede interview åbner dermed også op for muligheden for at generere ny viden på
undersøgelsesområdet (Christensen.B:1994:9).
I det ovenstående har jeg belyst, at benyttelsen af interview primært har til formål at fungere, som
kilder til oplysninger om feltet samt som en udvidelse af min analyse.
3.3.2 Udvælgelse af informanter
I dette afsnit vil jeg redegøre for overvejelserne i forbindelse med udvælgelsen af informanter til
dette speciale for herefter at præsentere de informanter, der indgår i det empiriske grundlag.
Udvælgelsen af informanter vil normalt afhænge af, hvilken type informationer man ønsker.
Herudover er det et parameter hvilke undersøgelsesspørgsmål man forventer at kunne få svar på,
ligesom det også har betydning hvad informanterne formodes at have forstand på eller kan fortælle
om (Andersen.H,1994, p.68).
Udover kravet om at sikre en passende variation i informanter er det samtidig nødvendigt at gøre sig
nogle overvejelser om kriterierne for håndtering af informanterne og den information som
informanterne kan bidrage med (Kvale.1994:116-117). Der kan bl.a. være et kriterium om at
beskytte sine kilder og således gøre det eksplicit, hvilke elementer af interviewmaterialet der kan
offentliggøres.
I valget af informanter til de kvalitative interview vil et væsentligt udvælgelseskriterium være, at
informanterne skal have en særlig tilknytning til eller viden om at dele viden.
I specialet vil det være en fordel at informanterne alle har demonstreret forståelse for og opfattelse
af de forhold der knytter sig til specialets analysefelt, i den grad dette er muligt. Informanterne skal
13

udvælges på baggrund af deres konkrete erfaring med og forståelse for emneområdet, hvilket kan
medføre at spørgsmålene vil blive meget specifikke og derfor ikke nødvendigvis ”forstås af alle”.
I udvælgelsen af informanter har jeg søgt at inddrage personer der på forskningsfeltet kan agere
som enten nøglepersoner eller iagttagere. Nøglepersoner er i denne sammenhæng informanter, der
deltager som aktører i Væksthusets vidensdeling praksis.
Opdeling i nøglepersoner og iagttagere er central i forhold til deres udsagn, da disse må betragtes
under nøje hensyntagen til deres specifikke placering i forhold til undersøgelsesfeltet. Samtidig kan
generaliserbarheden i kvalitative interview være begrænsede når disse er funderet på personlige
betragtninger og egne forståelser af komplekse sammenhænge. Denne generelle svaghed ved
kvalitative interviews vil blive søgt afhjulpet gennem en strategisk udvælgelse af informanter, som
både repræsenterer nøglepersoner og iagttagere.
På de næste sider diskuteres begrebet viden, idet man ikke kan tale om deling af viden uden også
have kendskab til, hvad viden er. Vi kan ikke dele noget, vi ikke ved, hvad er, og netop viden har
efterhånden været beskrevet i adskillige vendinger og begreber, hvorfor vi først og fremmest må
søge mod en forståelse af, hvad viden er, og først derefter begynde at tale om vidensdeling.
14

4. Præsentation af case
Jeg har valgt at benytte Væksthus Sjælland som case i mit speciale og jeg vil i det følgende give en
kort introduktion til huset.
Den nuværende regering har som mål, at Danmark skal være et førende innovations- og
iværksættersamfund og på baggrund af Globaliseringsrådets anbefalinger besluttede regeringen
derfor i 2006 at etablere et Væksthus i hver region i Danmark.
Formålet med væksthusene er at udbygge mulighederne for gratis vejledning for iværksættere og
virksomheder. I mange år har ”almindelige” iværksættere haft tilbud om gratis vejledning hos den
lokale erhvervsservice og der har ikke været et tilbud til de iværksættere og virksomheder, der har
haft ambitioner om vækst og dermed krav om vejledning på et højere niveau. Med oprettelsen af de
regionale væksthuse, er der nu et samlet tilbud til alle iværksættere og virksomheder, der har brug
for vejledning. Den basale vejledning foregår hos de lokale erhvervsråd og for de iværksættere og
virksomheder, der har ambitioner om for eksempel vækst i antal ansatte eller omsætning eller
ambitioner om eksport til udlandet er der mulighed for vejledning i væksthusene.
Det erhvervsmæssige billede af region Sjælland er, at det er den region i Danmark, hvor der startes
næst flest virksomheder årligt. Men en meget stor del af disse virksomheder (51%) overlever ikke
det 5. år i drift. Endnu færre bliver til vækstvirksomheder (3%), hvilket er det laveste niveau i
Danmark. Der er mange forklaringer på denne udvikling, men der er ikke nogen tvivl om at Region
Sjælland står overfor massive udfordringer, når det kommer til at få virksomheder til at overleve og
komme i et vækstforløb. På både det finansielle, teknologiske, vidensmæssige og ledelsesmæssige
områder halter virksomhederne i region Sjælland markant efter de andre regioner i landet. Og det er
præcis her, at Væksthus Sjælland skal udfylde sin rolle dels ved, at vejlede de virksomheder, der
allerede har ambitioner, så de har større mulighed for at overleve, men samtidig at være med til at
puste til ambitionerne i virksomhederne i region Sjælland, så det fulde vækstpotentiale bliver
realiseret
15

Hvert væksthus er ejet af kommunerne i de enkelte regioner, men er etableret som en selvstændig
erhvervsdrivende fond og er finansieret af Erhvervs- og Byggestyrelsen. Vejledningen er derfor
gratis og uvildig.
Den 1. maj 2007 åbnede Væksthus Sjælland med kontor i Vordingborg. I alt blev tre konsulenter
overflyttet fra erhvervsservicesystemet til væksthuset og derudover var direktør Mads Váczy Kragh
ansat. Væksthuset startede derfor på helt bar bund og skulle til at opbygge organisationen. Denne
situation var meget ulig de andre væksthuse, hvor mange konsulenter blev overflyttet og derfor i
højere grad kunne fungere fra dag et.
I Væksthus Sjælland blev ca. det første halve år brugt på etablering. Alt fra computere, skriveborde
og lamper blev indkøbt og der blev indgået en masse samarbejdsaftaler med relevante
organisationer og interessenter på området.
Her ca. et år efter opstart er kontoret i Vordingborg suppleret med et ubemandet kontor i Roskilde.
Der i alt 16 medarbejdere; en direktør, ti konsulenter, to i marketing og tre i administrationen og
indenfor en kortere tidsperiode ansættes yderligere et par konsulenter mere samt nogle
studentermedhjælpere.
Den primære arbejdsopgave for Væksthus Sjælland er, at vejlede virksomheder, så de kommer over
de barrierer der kommer i en vækstsituation. Et eksempel kunne være at en virksomheds produkt
bliver så efterspurgt at produktionen må sættes op og flere medarbejdere ansættes. På grund af den
lave arbejdsløshed kan det generelt være svært at finde egnede medarbejdere og når virksomhedens
navn endnu ikke er offentligt kendt vil det være endnu sværere at tiltrække arbejdskraft. Ved denne
problemstilling kan Væksthus Sjælland gå ind og vejlede omkring mulige løsningsmodeller. Det
samme er tilfældet indenfor finansiering, som også er en stor udfordring for mange virksomheder i
vækst. I det tilfælde kan Væksthuset henvise til finansielle partnere, der via forskellige ordninger
går ind i sådanne virksomheder. Væksthuset har således også rollen som det sted, med det største
overblik over hvad der findes af muligheder indenfor områderne finansiering, internationalisering,
salg/markedsføring, innovation og HR/ledelse.
Som nævnt tidligere har Væksthus Sjælland ansat 12 personer i det første leveår og må derfor selv
betegnes som en vækstvirksomhed. Med en så stor tilgang af medarbejdere har det været en stor
16

udfordring, at få skruet organisationen sammen på den bedst mulige måde og derudover er der også
en stor udfordring i at alle konsulenter er ekstremt meget ude af huset hvorved, der ikke opnås den
daglige kontakt og vidensdeling.
Væksthuset står således overfor en stor udfordring i forhold til at finde den rigtige
organisationsstruktur samt at finde en vidensdelingsstruktur, hvor al den viden, der findes i huset
udnyttes på bedste vis og alle medarbejdere har et nogenlunde overblik over hvilke kompetencer der
forefindes i huset.
På den baggrund er Væksthus Sjælland en meget spændende case, da der endnu ikke er et
fasttømret, velfungerende vidensdelingssystem og at stedet netop nu arbejder på at finde den bedste
måde at videndele på.
17

5. Hvad er viden?
I mit valg af teori til specialet har jeg valgt en holistisk tilgang til vidensdelingspraksis blandt
medarbejderne i Væksthus Sjællands frem for eksempel kun, at ligge fokus på teknologien.
Medarbejdernes praksisser skal altså ses som en helhed.
For at sætte sig ind i disse praksisser skal jeg have indsigt i de faktorer, der er med til at forme disse
praksisser. Derfor er det relevant at synliggøre, hvad viden er, hvor denne eksisterer og hvorledes
viden deles.
Dette kan besvares teoretisk og praktisk. Den praktiske tilgang findes i de interviews, der er
foretaget i forhold til specialet, de arbejdsgange jeg har observeret og de dokumenter jeg har
gennemlæst om organisationen. Den teoretiske er den tilgang, der ligger før ovenstående. Det vil
sige, der hvor jeg prøver at finde svar i faglitteraturen til understøttelse af caseanalysen.
Man kan derved sige, at der arbejdes både deduktivt og induktivt, idet der gås fra det generelle til
håndgribelige udmøntet i, at der ses på konkrete arbejdssituationer i praksis for derefter at belyse i
et generelt perspektiv.
Dette kapitel ser på de forskellige teorier indenfor, hvad viden er. Dette skal ses i relation til den
praksis, der eksisterer blandt medarbejderne i Væksthus Sjælland.
Viden har ikke nogen almen definition. Tilbage hos de græske filosoffer tales der om begrundet
sand viden. Polanyis syn på viden skelner mellem tavs og eksplicit viden og i ordbogen kan læses,
at viden kort og præcist er det vi ved.
Med disse flydende forklaringer kan man med rette spørge sig selv, hvad viden egentligt er?
Hermed er det relevant at diskutere viden ud fra et erkendelsesteoretisk syn. Dette kan underbygge
forståelsen af, hvad viden er, og senere, hvordan denne viden kan deles.
For at kunne svare på dette er det vigtig at gøre sig bevidst om, hvorvidt viden er betragtet som en
ressource, en proces eller et artefakt?
I dette afsnit vil jeg svare på spørgsmålet, idet dette senere kan bruges som værktøj til at forstå,
hvad viden er og hvordan denne deles.
18

Det er svært at tale om viden uden at berøre begrebet vidensdeling. Derfor tager jeg udgangspunkt i
erkendelsesteorien og behandler på de følgende sider, hvad viden er, hvorefter jeg bevæger mig
frem i mod kapitlet om vidensdeling.
Derfor berøres nogle begreber indenfor vidensdeling, der efterfølgende behandles mere
dybdegående i kapitlet om vidensdeling.
5.1 Erkendelsesteori
Det er relevant at se på erkendelsesteorien, idet perspektivet breder begreberne ud, da
vidensbegrebet er forankret i filosofien:
” The history of philosophy since the ancient Greek period can be seen as the process
of searching for an answer to the question, what is knowledge? Despite the
fundamental differences between rationalism and empiricism, Western philosophers
have generally agreed that knowledge is ‘justified true belief’, a concept that was first
introduced by Plato in his Meno, Phaedo and Teaetetus. However, the definition of
knowledge is far from perfect in trems of logic” ( Nonaka & Takeuchi, 1995, p.21)
I de næste afsnit ser jeg nærmere på i det klassiske, procesorienterede og den artefaktorienterede
erkendelsesteori, da disse antagelser har betydning for hvordan viden opfattes (Bukh et al., 2003,
p.18). Dernæst diskuteres den kollektive vidensforståelse, der kendetegner den
socialkonstruktivistiske erkendelsesteori, da al viden ikke nødvendigvis kan formodes, at kunne
ekspliciteres og i sidste instans deles.
5.1.1 Erkendelsesteori – klassisk perspektiv.
Begrebet ’justified true belief’ føres tilbage til Platon, der diskuterede viden som værende evig og
uforanderlig. Denne viden er dog erkendelig, idet vi har en sjæl. (Jensen 2003, p 26)
I den klassiske erkendelsesteori anses viden for at være uafhængig af bevidstheden, altså en
kendsgerning.
19

Ifølge Christensen (2000, p.30) er der således ingen diskussion om, hvilke faktorer individet spiller
eller hvilken indflydelse omgivelserne kan have.
Da der er tale om en velbegrundet sand overbevisning, er der allerede her en afstandtagen fra
tilfældige ”justified true beliefs”. Et eksempel på dette kunne være en medarbejder i Væksthus
Sjælland, der giver en pointe ud fra en viden om at denne er korrekt. Dette skal ses i modsætning til
en pointe, der ved et tilfælde er korrekt.
Denne definition åbner op for et begreb om, hvad sandhed er, idet der er tale om en sand
overbevisning, der jo må distingvere sig fra den falske overbevisning.
Derved er vi fremme ved at man adskiller den klassiske erkendelsesteori ved to traditioner:
empirisme og rationalisme. (Nonaka & Takeuchi, 1995, p. 21)
Rationalismen argumenterer ud fra, at sand viden ikke er produceret af en sanseoplevelse, men af en
mental proces. Ifølge rationalismen eksisterer viden a priori, hvorved viden ikke behøves begrundet
i sanseoplevelser. Den absolutte sandhed er nærmere bygget på rationelt ræsonnement ud fra
aksiomer. Overfor dette, står empirismen. Denne hævder det modsatte; at viden ikke er a priori og
at viden kun opstår via sanseoplevelser.
Empirismen og rationalismen adskiller sig altså i betragtningen om, hvad der danner kilden til
viden. En anden forskel ligger i, hvordan viden erhverves. Empirismen hævder at viden er uddraget
induktivt fra sanseoplevelser, hvorimod rationalismen argumenterer for at viden tilegnes deduktivt
ved at påkalde de mentale konstruktioner såsom begreber, teorier og love (Nonaka & Takeuchi,
1995, p. 22).
Herefter henledes opmærksomheden på den artefaktorienterende erkendelsesteori. Disse teorier
beskæftiger sig med teknologien. Det vil sige hvorledes denne bruges til at kodificere viden, idet
antagelsen her er, at alt der foregår, kan beskrives og dokumenteres.
5.1.2 Artefaktorienteret erkendelsesteori
Denne teori er karakteriseret ved fokus på opsamling og deling af data og informationer, blandt
andet i form af rapporter og dokumenter. Dette forstået som at anskueliggøre viden og at den er
tilgængelig ved hjælp af artefakter. Erkendelsesteorien antager at alt, der foregår, kan beskrives
(Christensen & Bukh, 2003, p. 66). Formålet er ifølge teorien at identificere, behandle, gemme og
20

eventuelt genbruge forskellige artefakter. Denne betragtning giver sig udslag i, at det her er oplagt
at benytte informationsteknologi, idet viden forstås som værende en frembringelse, der kan
ekspliciteres, kodificeres og gemmes i teknologibaserede vidensdelingssystemer, hvorefter denne
viden kan deles med andre individer (Christensen og Bukh, 2003, p.70).
Den artefaktorienterende teori har i lighed med den klassiske erkendelsesteori en forståelse af viden
som værende objektiv sandhed. Dette har betydning i denne teori denne”.. hovedsagligt arbejder
med eksplicit viden, og at der ikke skelnes mellem data, information og viden” (Christensen &
Bukh, 2003, p.71).
Antagelsen er altså indirekte at viden og information er neutral, uafhængig af situation, kontekst,
organisation og individ. Data og information betragtes som viden, der kan distribueres uden at
indhold forsvinder.
Den artefaktorienterende teori lægger sig ifølge Christensen & Bukh (2003, p. 66) op af
informationsbehandlingsteorierne. Dermed lægger teorien sig også op af kognitivismen, da fokus er
rettet mod individets evner til at modtage og behandle informationer gennem sanserne (Bang &
Dalsgaard, 2005).
Den artefaktorienterende teori anses dog af mange som værende ikke dækkende, sat i forhold til de
problemstillinger og kompleksiteter, der skal håndteres af organisationer. Problemet skal ikke ses i
lyset af mangel på artefakter, men derimod i manglen af kvalitet, indhold og organisering af disse.
Dermed overgangen til den procesorienterede erkendelsesteori.
5.1.3 Procesorienterede erkendelsesteori
I forhold til det foregående perspektiv- det artefaktorienterende - er det her væsentligt, at der
fokuseres på processen, hvori viden skabes. Altså konstruktionen af viden frem for det artefakt, det
bliver til i processen. (Christensen & Bukh, 2003, p. 66).
I den forbindelse skal nævnes, at denne erkendelsesteori betragtes som værende en tilføjelse eller et
supplement til den artefaktorienterende.
Viden er her kendetegnet ved at være en dynamisk proces, udviklet af den sociale interaktion, og at
teknologi og mennesker interagere i denne (Christensen & Bukh, 2003, p 80). Dette perspektiv gør
dermed viden aktiv, idet denne er handlingsorienteret og mere subjektiv, da viden kun er
21

information i bestemt kontekst. ” A dynamic human proces of justifying personal brief toward the
truth ”( Nonaka & Takeuchi, 1995, p. 58).
Her ses viden altså som værende foranderlig. Viden som sand eksisterer kun midlertidig og de
informationer og data, der flyder igennem systemet fortolkes kontinuerligt. Derved tilpasses
sandheden med at forståelsesrammerne ændres.
Hvor man kunne sige at artefaktorienterende var kendetegnet ved at lægge fokus på eksplicit viden,
er den procesorienterendes fokus på både eksplicit og tavs viden. Det essentielle er, at skabe
interaktion mellem eksplicit og tavs viden, idet dette vil skabe grobunden for en forbedring og
forøgelse af kvaliteten og kvantiteten af viden i en organisation (Christensen & Bukh, 2003, p. 74).
5.1.4 Socialkonstruktivistisk erkendelsesteori
Denne teori er kendetegnet ved at viden er kollektivt forankret, i det viden her skabes i det sociale
samspil individer imellem. Dette foregår ved meningsforhandling, hvor igennem individets aktivitet
er udgangspunktet for erkendelsen. (Wenger, 2004, p. 163).
Viden betragtes som værende situeret. Ud fra dette syn genereres viden gennem deltagelse i praksis.
Socialkonstruktivismen er fortaler for kollektivisme og forholder sig kritisk til den vidensforståelse,
den klassiske erkendelsesteori ligger for dagen, hvor individualisme og rationalisme tillægges
positive værdier (Olesen, 1996, p. 28) Et andet argument er, at det end ikke er muligt at beslutte
noget som værende sandt, udfra at vor viden skulle være samstemmende med virkeligheden.
(Wenneberg, 2001). Virkeligheden er altså kun til gennem vor viden om denne. Derfor vil ny viden
om virkeligheden blive vurderet med den viden vi allerede besidder.
”Hverken den objektive fysiske genstand eller det eksplicitte begreb udgør et redskab, før den
anvendes i relation til et subjektivt forstået mål. Der er viden hverken objektiv eller subjektiv”
(Bang et al, 2004, p.14).
Ovenstående udtrykker meget godt den socialkonstruktivistiske vidensforståelse. Individet betragtes
her som værende socialt og praktisk, der lever i og interagerer med verden. Derved eksisterer
individet og erkender i relation til sin aktivitet i social og praktisk kontekst, en kontekst hvor
22

aktiviteten er rettet mod mål i verden. Målrettede aktiviteter giver individet viden om verden ved at
bruge denne igennem fysiske genstande, begreber og teorier.
Konstruktion af viden er derfor knyttet i relation til individets aktivitet og omverdenens reaktion.
Det er i spørgsmålet, om viden er knyttet til praksis eller er forankret i individet, at den
socialkonstruktivisme vidensforståelse adskiller sig signifikant fra den klassiske opfattelse.
Lave og Wenger (2003) argumenterer med at viden kontekstspecifik, hvorfor viden ikke eksisterer i
sindet, men i en situeret kontekst, hvilket ligeledes argumenteres af Nonaka & Toyama (2003).
Eftersom viden eksisterer og skabes kollektivt er praksisfællesskaber ” et privilegeret sted for
skabelse og tilegnelse af viden” (Wenger, p.245). Her skabes de dynamiske former, der bevarer
viden, samtidigt med en løbende opdatering af denne (Wenger, p. 286).
Udfra ovenstående bliver kommunikation og samarbejde derved et vigtigt element udfra, at det er i
disse grundlaget for vidensdeling, skabelse og kollektivisering eksisterer. Altså kommunikation og
samarbejde er vigtige, da interaktionen i denne proces fører til eftertanke, afklaring og forståelse.
Dette speciale har indtil nu forholdt sig til viden udfra et erkendelsesmæssigt syn og samlet op på
teorierne indenfor denne sfære. Men det er stadigt ikke fuldt ud muligt at skelne imellem, det der er
viden og det der ikke er viden.
Derfor er det vigtigt at uddybe begreberne data og information. I den artefaktorienterende
erkendelse blev disse betragtet som værende synonymer. Men data er ikke informationer og
informationer er ikke data (Davenport & Prusak, 1998, p.3). Herom omhandler næste afsnit.
5.2 Viden, information og data
Igennem de foregående afsnit har jeg set på, hvor forskelligt vidensbegrebet fortolkes udfra, hvilken
erkendelsesteori der tages udgangspunkt i. Dette sætter sig spor i begreberne viden, information og
data, der tit ikke bliver adskilt, men anvendt på må og få.
Sprugue & Carlson giver udtryk for at” The knowlegde may be in the users head, on reference card
or instruktion sheet, in a users manuel, in series of ’help’ commands available upon request…”
(Christensen & Bukh, 2003, p.68)
Altså ingen adskillelse af begreberne viden, data og information, i forlængelse af den
artefaktorienterende erkendelsesteori.
23

Davenport og Prusak (1998) og Nonaka og Takeuchi (1995) er af en anden overbevisning. Viden er
her relateret til både information og data, men information og data er ikke viden i sig selv. Det er
byggesten, der bruges til at bygge viden med. En nærmere forståelse af disse begreber er derfor
vigtig for, at forstå hvad viden er.
Data er objektive fakta, og giver ikke nogen mening i sig selv, men udgør et grundlag for
information. Modsat information og viden eksisterer denne ude af kontekst, hvilket vil sige at data
kan overføres kontekst til kontekst uden at miste værdi. (Davenport & Prusak, 1998, p.2).
Davenport og Prusaks definition på information beskrives som værende beskeder. Disse kan være i
form af dokumenter eller en anden kommunikationsform. Dermed er der både en afsender og en
modtager, der informerer bestående af data, der kan gøre en forskel. Informationens pointe er at
fremkalde en adfærd hos modtageren.
”’To give shape to’ and information is meant to shape the person who gets it, to make some
difference in his outlook or insight” (Davenport & Prusak, 1998, p.3 ). Information er afhængig af
kontekst og giver mening for modtageren. Derfor er det modtageren, der bestemmer om en besked
er information eller data.
Men hvad er viden? Den procesorienterede erkendelsesteori beskriver viden som noget, der
eksisterer i individet og skabes i social interaktion. Her må det siges, at viden anses for at have mere
dybde end information, men at denne samtidig består af informationer.
”Knowledge, unlike information, is about beliefs and commitment. Knowledge is a function of a
particular stance, perspective or intention. Secondly, knowledge, unlike information is about action.
It is always knowledge to some end. And third, knowledge, like information, is about meaning.”
(Nonaka & Takeuchi, 1995, p. 58)
Davenport og Prusak definerer viden som “…is a fluid mix of framed experiences, values,
contextual information, and expert insight that provides framework for evaluating and
incorporating new experiences and information….In organisations, it often becomes embedded not
only in documents or repositories but also in organizational routines, processes, practises and
norms”. (Davenport & Prusak, 1998, p. 5).
24

Man kan konkludere på ovenstående afsnit, at definitionerne på viden ikke lader sig afgrænse.
Viden er og kan være mange forskellige ting, hvilket ikke gør det nemmere, at have med at gøre.
Men hvis man accepterer Davenports og Prusaks distinktion mellem information og viden, er der en
brugbar definition på viden. En forståelse af begrebet viden, der er anvendelig i forhold til praksis i
Væksthus Sjælland. I den forbindelse har jeg brug for at undersøge nogle elementer lidt nærmere. I
definitionen på viden tales der om at viden, foruden at være lagt i dokumenter, også kan være et
udslag af rutine, praksis og norm. Der er altså brug for at kigge nærmere på tavs og eksplicit viden.
Den del af vor viden vi som individer ikke er bevidst om er tavs. Denne form for viden beskrives
som intuition eller fornemmelser, hvorefter man kan sige, at tavs viden er henlagt til vore
handlinger og erfaringer ”All knowlegde is fundementally tacit ” ( Polanyi, 1961, p.467).
Eksplicit viden er den viden vi er bevidst om. Det kan være viden, der kan udtrykkes formelt og kan
overføres til andre medarbejdere i form af dokumenter, skabeloner og lignende.
Eksplicit viden er altså nem at udtrykke, og derfor er denne godt egnet i elektroniske
vidensdelingssystemer.
Den tavse viden kan derimod kun erhverves gennem fælles praksis, eller hvis den eksplicitere
(Nonaka & Toyama, 2003). Sidstnævnte er svært, idet at foretage en handling ikke altid er til at
beskrive.
Det at gribe og fastholde medarbejders tavse viden er ifølge Davenport & Prusak lige så relevant,
som at dele den eksplicitte viden (Davenport & Prusak, 1998, p. 81). En organisation vil være bedre
i stand til at fastholde specifik viden i organisationen, når en medarbejder forlader denne.
I det daglige kunne et eksempel på dette være en konsulent i Væksthuset, der argumenterer for,
hvilke elementer, vedkommende inddrager i sin daglige praksis, hvor det kan være vanskeligt at
forklare, hvordan vedkommende gør det –Altså udmønter tavs viden til eksplicit viden. Der tegner
sig altså et nyt spørgsmål. Hvorledes kan viden gives videre?
Hvis der tages udgangspunkt i ovenstående er det hermed relevant at kigge på selve
vidensskabelsen. For hvis viden skal deles og kunne gives videre, er det vigtigt at forstå hvordan
denne skabes.
25

5.3 Videnskabelse
Viden opstår ikke af ingenting. Hvis man forudsætter dette må den eksisterende viden jo komme et
sted fra.
I den klassiske erkendelsesteori betragter man viden som resultatet af en mental proces, herunder at
allerede eksisterende viden er grundlaget for ny viden, hvilket rationalismen ræsonner for, og
ligeledes et produkt af sanseoplevelser, der argumenters for i empirismen. Hvis man sammenligner
ses der lignende eksempler i den artefaktorienterende erkendelsesteori. Her skaber individet viden
via identifikation og indfangelse af data og information fra omverden. I den procesorienterende
forholder det sig forskellig fra dette. Her sker videnskabelsen i en dynamisk proces og gennem
interaktion med verdenen. Det interessante er her om individet er i stand til at tilegne sig denne
viden på individuelt niveau, eller om mennesker, som ifølge socialkonstruktivismen får viden
gennem praksis og interaktion med andre.
Vidensskabelse kan finde sted, ifølge de forskellige teorier, på et individuelt niveau. Men man skal
ikke undervurdere gruppens potentiale, da hvert medlem af en gruppe besidder en unik viden, der
kan øge den samlet viden i en organisation. Dialogen i denne er af afgørende betydning for at ny
viden kan opstå (Nonaka & Tekeuchi,1995, p.14). I praksis udmøntes dette igennem individernes
sætten spørgsmål til hinandens udsagn, og udfra dette kan ny viden opstå.
Det kunne for eksempel være at medarbejderne i Væksthus Sjælland arbejdede sammen om et
fælles projekt, hvori de har forskellige betragtningsmåder til projektet, og dermed kan inspirere
hinanden. Konstruktion af viden er dermed en dynamisk og vedvarende proces, der kan fremmes af
at medarbejderne i Væksthuset kommunikerer denne med hinanden.
Dette leder mig til Nonaka og Takeuchi’s vidensspiral. Ifølge Nonaka og Takeuchi indeholder
vidensskabelsen to dimensioner: en erkendelsesteoretisk og en ontologisk. Den
erkendelsesteoretiske udspringer af Polanyis skelen mellem tavs og eksplicit viden. Den ontologiske
tager afsæt i, på hvilket organisatorisk niveau viden findes i organisationen. Det være sig på
individuel, gruppe eller hele organisationen.. Denne viden skabes af individet og omformes til et
organisatorisk niveau. Nonaka og Takeuchi påpeger med den ontologiske dimension, at en
organisation ikke selv kan skabe viden, men den kan opsætte rammer, hvori der indenfor kan skabes
og deles viden af medarbejderne.
26

Med vidensspiralen, også kaldet SECI-modellen beskriver Nonaka og Takeuchi (1995, p.62)
vidensskabelsen som en proces på fire trin. I denne pågår interaktion mellem den tavse og den
eksplicitte viden.
De fire trin beskrives altså som værende en proces og opsættes således:
1. Socialisering – Fra tavs til tavs viden
2. Eksternalisering – Fra tavs til eksplicit viden
3. Kombinering – Fra eksplicit til eksplicit viden
4. Internalisering – Fra eksplicit viden til tavs viden
Vidensskabelsen starter i en socialiseringsproces, hvor medarbejderne fælles skaber tavs viden
gennem deling af kontekst, igennem dette opbygges så en fælles praksis. Hvis dette skal muliggøres
fordrer det at medarbejderne tilbringer tid sammen. Herunder at nye medarbejdere indtager en rolle
som lærling (Nonaka & Toyama, 2003). Et eksempel på dette i Væksthus Sjælland vil være at en ny
27

medarbejder vil kunne tilegne sig en erfaren medarbejders tavse viden ved, at indtage en
oplæringsrolle, hvorigennem denne gennem observation og efterligning lærer af den erfarendes
praksis.
Eksternalisering fordrer at viden skabes gennem eksplicitering af tavs viden. Dette er en svær
proces, men Nonaka og Takeuchi har et forslag til en løsning. Eksternaliseringen ses udmøntet i
form af metaforer, analogier, koncepter og hypoteser (Nonaka & Takeuchi, 1995, p.64).
Artikuleringen vil i denne ofte være mangelfuld og inkonsistent, hvilket leder til
uoverensstemmelse mellem ideer og artikulationer. Dog fremmer eksternalisering refleksion og
interaktion mellem individer, hvilket leder til vigtig ny viden for en organisation. Førnævnte
artikulationer har dog den bagdel, at de ikke meget bevendte, hvis disse er isoleret og afskærmet i
organisationen. For at kunne bruge disse er det meget vigtigt at kombinere, redigere og behandle
eksplicit viden i en kombinationsproces. Dette leder til en kompleks og systematisk eksplicit viden.
Her kan de elektroniske vidensdelingssystemer fremme processen (Nonaka & Toyama, 2003).
Man kan sige at Nonaka & Toyama her placerer sig mellem kognitivismen og
socialkonstruktivismen, da elektroniske vidensdelingssystemer kan indgå i kombinationsprocessen.
Det sidste led i processen er internalisering. Her skal den eksplicitte viden internaliseres i
organisationen. I denne proces indarbejder medarbejderne eksplicit viden, hvorved tavs viden endnu
engang opstår.
Når erfaringer gennem socialisering, eksternalisering og kombination er blevet internaliseret i
organisationen, dannes der en fælles forståelse, der ifølge Nonaka og Takeuchi kan blive værdifuld
for denne, da medarbejderne ifølge denne arbejder hen imod en fælles vision for organisationen. I
denne kontekst ses blandt andet dokumenter som værende et aktiv, idet disse faciliterer overførsel
af eksplicit viden og dermed fremme fælles viden i organisationen (Nonaka & Takeuchi, 1995, p.
69).
De fire faser er vigtige hver for sig og i vekselvirkning med hinanden, idet innovation og fornyelse
opstår i interaktionen mellem tavs og eksplicit viden. Derfor kan man sige, at viden skabes når
viden konverteres fra en form til anden, fra tavs til eksplicit, eksplicit til eksplicit et cetera. Det vil
sige, at de forskellige skal opfattes som værende komplementære i forhold til hinanden (Nonaka &
Takeuchi, 1995, p. 237).
28

Så i dette perspektiv skal viden opfattes som et dynamisk og vedvarende sammenspil mellem de
forskellige vidensformer.
Som tidligere nævnt kan viden ikke opstå uafhængigt af kontekst, da viden jo består af information,
der er kontekstspecifik. Derfor er det relevant se på skabelse af viden i bestemte kontekster. Nonaka
og Konno (1998) mener, at videnskabelsen skal finde sted i særlige kontekster eller rum, der af dem
kaldes Ba.
Ba som begreb er hentet fra den japanske filosof Kitaro Nishida. Begrebet kan oversættes med ordet
”rum”. Nonaka og Konno’s benyttelse af begrebet er dog tilpasset SECI-modellen. Udfra denne
defineres ba som værende” ..a shared space that serves as a foundation for knowlegde
creation”(Nonaka & Konno,1998).
Ba’et har ligheder med praksisfællesskaber, et perspektiv der undersøges nærmere i kapitlet om
vidensdeling, men også forskelle. Ba opstår i individer, grupper, møder, virtuelle rum et cetera.
Nonaka og Konno(1998) beskriver fire forskellige typer af rum, hvori der skabes sammenspil
mellem interaktionsniveauer.
1. Skabelsesrum, hvor individ udveksler følelser, holdninger, erfaringer og mentale modeller,
der kræver fysisk nærhed. I denne sfære er individer sympatiserende med hinanden og
nedbryder dermed barriere mellem sig. I dette rum opstår tillid, engagement, kærlighed og
omsorg. Rummet anses for det primære rum, da vidensskabelsen udgår herfra. Rummet
repræsenterer socialiseringsprocessen.
2. Dialogrum er mere bevidst organiseret end forrige. Rummet repræsenterer
eksternaliseringen. Her er det udtrykket af den tavse dialog, der er i spil. Og bagefter
indarbejdningen af denne i procedurer, koncepter og lignende. Altså tavs viden til eksplicit
viden.
3. Virtuelle rum er dér, hvor dialogen foregår virtuelt frem for fysisk. Dette er grundlaget for
kombinationsprocessen, hvori kombinationen af eksplicit og eksisterende informationer
genererer og systematiserer ny eksplicit viden i en organisation.
29

4. Anvendelsesrum dækker over en understøttelse af internaliseringsprocessen. Det er her
væsentligt at indarbejde eksplicit viden til tavs via refleksion og handling.
Ifølge Nonaka og Konno (1998) er der, hvis viden adskilles fra ba, tale om informationer, der
uafhængigt af ba kan kommunikeres. Der er altså en tæt sammenhæng i mellem ba og processerne,
hvori viden opstår. Det er altså ikke nok på, hvilke processer der fører til viden. Man skal også have
fokus på, hvor denne viden opstår og hvorledes deling af denne viden finder sted.
5.4 Sammenfatning
I dette kapitel har jeg diskuteret viden udfra forskellige måder at opfatte denne på, der tilsammen
giver et flersidigt perspektiv på, hvad viden er, og hvor denne skabes. Hvordan definitionen på
viden er, er afhængigt af med hvilke øjne man ser. Det vil sige, med hvilken erkendelsesmæssigt
tilgangsvinkel vi kommer.
Der er mange bud, hvad viden er, og jeg kan udelukke den ene tradition frem for en anden, da der jo
netop er tale om flere supplerende traditioner, der hver især giver et bud på, hvad viden er og
hvordan denne skabes. Jeg kan se lidt i et perspektiv og noget andet udfra et af de andre
perspektiver.
Men overordnet kan jeg identificerer to centrale opfattelser af viden, der har betydning for
vidensdeling. Den første er Polanyis, senere videreudviklet af Nonaka, skelnen mellem tavs og
eksplicit viden, i det vidensdeling ikke er kun er et spørgsmål om fokus på enten den tavse eller
eksplicitte viden.
Det er vigtig at være bevidst om begge former for viden for at kunne forstå mulighederne og
udfordringerne ved vidensdeling. Derfor er denne erkendelsesteori ikke tilstrækkelig, og derfor
forholder jeg mig til den procesorienterende erkendelsesteori. Når det har været relevant at inddrage
artefaktorienterende perspektiv alligevel, skyldes det, at mit indtryk er at ledelsen i Væksthus
Sjælland er af den opfattelse, at al viden kan ekspliciteres og deles. I dette perspektiv er det
nemmere at anvende elektroniske vidensdelingssystemer, ved hjælp af disse kan viden lettere
ekspliciteres, deles og anvendes efter behov.
30

Den anden opfattelse er i forlængelse af den første. Denne omhandler, hvorledes viden skabes. I den
socialkonstruktivistiske opfattelse skabes viden af individ i interaktion mellem tavs og eksplicit
viden. Derfor er deling af denne et bidrag til vidensskabelse og fornyelse af eksisterende viden.
Tavs viden skabes ved at gøre noget sammen i et fællesskab, mens den eksplicitte kan deles for
eksempel i dokumenter. Udfra dette kan så være kilde til ny viden, der for eksempel beskrives i det
kognitive syn.
Fordi begrebet viden ikke placeres i en bestemt boks, er det vigtigt, at være opmærksom i hvilken
sammenhæng denne ses. Dette har betydning for, hvordan og i hvilket omfang viden deles og om
det kan deles? Udover artefaktorienterende perspektiv vælger jeg også, at inddrage det
socialkonstruktivistiske perspektiv. Dermed ikke sagt at de to andre perspektiver forkastes, i det jeg
stadig er bevidst om den vidensforståelse, der udtrykkes og de muligheder disse giver for
vidensdeling.
Kapitlets fokus har været lagt på viden og skabelse af denne. Perspektivet der her er anlagt er, at
viden er noget, der kan deles mellem mennesker. Herefter er viden defineret udfra denne antagelse.
Kapitlet har beskrevet viden og skabelse af denne. I det følgende kapitel vil jeg se på, hvordan
denne viden deles.
31

6. Hvad er vidensdeling?
Væksthus Sjællands resultatkontrakt lægger op til, at medarbejderne skal indgå i forpligtende
samarbejde med henblik på at styrke fagligheden og samspillet parterne i mellem. Samtidig skal
medarbejderne tage hensyn til de enkelte områders egenart i samspillet mellem de forskellige
samarbejdspartnere ved, at bearbejde og perspektivere de fællesfaglige emner, der måtte være ud fra
forskellige synsvinkler, afhængigt af hvilke partner dette måtte være.
Det er altså centralt i Væksthuset og i forhold til medarbejdernes praksis, at den enkelte
medarbejder har kendskab til, hvad de andre medarbejdere laver, hvornår de gør det. Dette for
derigennem, at kunne påpege sammenhæng mellem det område, vedkommende selv arbejder med
og andres fagområder. Hvis dette skal kunne lade gøre, må medarbejderne samarbejde og
kontinuerligt dele relevant viden med hinanden.
I forrige kapitel fandt jeg flere forskellige perspektiver på, hvilken viden der kan deles, og hvordan
den kan deles. Med udgangspunkt i to perspektiver kognitivismen og socialkonstruktivismen
diskuteres vidensdeling for, at finde et perspektiv på samarbejde og praksis i casen Væksthus
Sjælland. Med afsæt i den vidensforståelse, jeg har fremfundet indenfor kognitivismen og
socialkonstruktivismen, og med in mente, er min hensigt med dette kapitel at diskutere, hvordan
Væksthuset via vidensdelingssystemer ville kunne understøtte vidensdeling blandt dets
medarbejdere.
En øget vidensdeling blandt medarbejderne i Væksthuset må være at forbinde disse med hinanden,
for eksempel et ba. De systemer, der er implementeret, har som værktøj til vidensdeling alle
potentiale til, at medarbejderne kan udveksle viden indlejret i informationer med hinanden. Herved
kan medarbejderne udvikle deres samarbejde, idet alle medarbejdere principielt vil have adgang til
de samme dokumenter, informationer og materialer. Dette muliggør også at medarbejderne kan
kombinere eksisterende informationer med ny fremkommen viden. Et vidensdelingssystem opfylder
både ønsket om at skabe ny viden og ønsket om i højere grad at udnytte eksisterende viden i
organisationen.
32

For at kunne understøtte en vidensdeling, perspektiverer jeg her en form for vidensdeling, hvor
viden hives ud af praksis og medieres via et vidensdelingssystem.
For at forklare dette må jeg tilbage til vidensbegrebet og opfattelserne heraf. En følge af
distinktionen mellem data, information og viden, set i det procesorienterende syn, må være at
vidensdeling er noget andet end informationsdeling men, at der dog stadig er relationer mellem
disse. Hvis man ser stringent på det kan viden ikke deles, da denne ikke eksisterer frit, men bundet
op på et vidende subjekt. Hvis man skal lære noget fra nogen, her at dele viden, kræver dette ifølge
Hendriks (1999), at modtageren rekonstruerer den modtagende viden ved at internalisere de
informationer der udveksles. Derved forudsættes det altså ved vidensdeling, at der er en relation
mellem to parter. Afsenderen, har viden, der kommunikeres til modtageren, som kan komme i
besiddelse af viden, hvis denne er i stand til forstå meningen med denne viden.
I denne proces er det vigtigt at afsenderens viden ekspliciteres. I Nonaka’s univers vil, der være
brug for en eksternalisering på dette. Ekspliciteringen kan være dokumenter, handlinger, verbale
udredninger et cetera. Disse er ikke nødvendigvis af bevidst karakter. Det kan være observationer af
praksisser, hvilket passer i et socialkonstruktivistisk perspektiv. I mange tilfælde vil der dog kunne
fremkomme situationer, hvor det vil være godt at stimulere afsenderen, for at denne kan eksplicitere
viden i en form, der er til at forstå hos modtageren.
Foruden ekspliciteringen skal der en internalisering hos modtageren til. Ligesom med
eksternalisering kan internalisering antage mange former. Det kan være via læsning eller learning
by doing (Hendriks, 1999).
Udfra ovenstående afsnit er det relevant at spørge, hvorvidt det er muligt at eksplicitere og dele
viden om praksis. I kapitlet Hvad er viden debatterede jeg forskellige erkendelsesmæssige syn på
dette problem. Det efterfølgende afsnit vil bygge videre på disse udfra det kognitivistiske syn på
vidensdeling.
6.1 Vidensdeling set i et kognitivistisk syn
I det kognitivistiske vidensbegreb erkender mennesker ud fra biologiske mekanismer i hjernen, og
fokus er her på individets evner til at modtage og behandle denne stimulus. Hermed bliver tænkning
33

en behandling af objektiv information, der af individet modtages fra den omkringliggende verden,
der så behandles af dets kognitive mekanismer.
Dette indebærer, at viden kan ekspliciteres gennem informationer. Derved er det nu muligt at
videregive information mellem mennesker og dermed dele viden. Tidligere i kapitlet om viden, blev
det nævnt at informationer og viden her bliver betragtet som værende det samme. Det vil sige at
vidensdeling i et kognitivistisk syn er et spørgsmål om eksplicitering og overførsel af viden, hvilket
er kendetegnende for Knowledge Management tankegangen, hvor det centrale er organisering af
informationer.
Da viden i det kognitivistiske syn er behandling af objektiv information, er viden objektiv og kan
dermed ekspliciteres. Informationer tilpasses mentale skemaer, der er hypotetiske konstruktioner af,
hvorledes perceptioner cementerer sig som repræsentationer i hjernen (Hermansen, 2005, p.47).
Nogle gange indpasses informationer eller sansninger i allerede eksisterende mentale skemaer,
andre gange i nye kognitive skemaer, hvorved disse løbende ændrer, omstrukturer og nye dannelser
foretages.
Med andre ord tager det kognitivistiske syn afsæt i opfattelsen af at viden er noget, der foregår
igennem lineære informationsprocesser. Hermed er vidensdelingssystemets funktion at opbevare,
organisere, give og modtage viden.
Det kognitivistiske syn mener at eksplicitering af viden om praksis er muligt. Ud fra dette kan
spørgsmålet jo stilles om dette er muligt?
Polanyi mener ikke at dette er muligt, idet praksis ikke kan forklares udtømmende gennem
eksplicitte udsagn. Hvis dette tages i mente vil al viden om medarbejdernes praksis i Væksthus
Sjælland derfor ikke kunne lagres, administreres, ordnes og overføres, der ellers antages af det
kognitivistiske syn på viden.
Ruppel og Harrington (2001) mener ikke at nok at fokusere på deling af eksplicit viden. Fokus skal
også rettes ind på, hvorledes den tavse viden kan formidles. Grunden til dette, skal findes i at netop
deling af tavs viden tilføjer organisationen mest værdi. Det er derfor vigtig at lederen sikrer,at:
34

”...processes and platforms exist to convert tacit knowledge to explicit knowledge within knowledge
exchanges in virtual communities or collaborative forums. Value can thus be extracted from tacit
knowledge...” (Plessis, 2006, p.11).
Organisation skal altså være opmærksom på, at medarbejdernes tavse og eksplicitte viden, begge
deles, for at praksisser kan udvikles.
Dette bringer mig frem til, at det også er relevant at inddrage den socialkonstruktivistiske forståelse
af viden, idet den forholder sig kritisk til kognitivismen fordi, viden i den socialkonstruktivistiske
forståelse uløseligt hænger sammen med vore handlinger.
6.2 Vidensdeling set i et socialkonstruktivistisk syn
”Viden gør på den ene side handlinger mulige, og på den anden side er det først når, vi kan se,
hvilke handlinger vi er i stand til at udføre, at vi rigtig ved, hvad vores viden er. Viden er således
ikke en ’kognitiv klump’(’a knowledge nugget’), som man bare er i besiddelse af, og som man kan
flytte rundt på. Viden viser sig først, når vi prøver at anvende den information, som vi er i
besiddelse af. Når vi har set, hvad vores handlinger afstedkommer, så ved vi, hvad vi
ved”(Wenneberg, 2001).
Som nævnt i det forrige afsnit taler det socialkonstruktivistiske syn på viden mod det
kognitivistiske, som overstående citat også antyder. Dette syn fordrer, at der er en menneskelig
vilje, der retter sig mod verden. Igennem denne retning gøres mennesket i stand til konstruere viden.
Dermed er mennesket i dette syn ikke passiv modtager af information, men indtager i stedet en
bestemt indstilling, før det erkender.
En vigtig ting i det socialkonstruktivistiske syn er, at fundamentet for erkendelse er aktivitet.
Dermed bliver mennesket i denne kontekst til et socialt og praktisk væsen, der eksisterer i og
interagere med verden. Mennesker er altså kun eksisterende og erkendende i relation til sin aktivitet
i en social og praktisk kontekst (Leontjev.1948, p. 101).
I praksis betyder dette at menneskets aktivitet medieres, og dermed bliver viden et redskab, der
målretter aktivitet. Viden er altså en beståen i den medierede relation mellem menneske og
omverden. Redskaberne i den forbindelse kan være både fysiske genstande, begreber og teorier
(Aidman og Leontjev, 1991, p.101).
35

Man kan sige at det centrale er, at hverken en objektiv genstand eller det eksplicitte begreb bliver et
redskab, før disse anvendes med tilknytning til et subjektivt forstået mål. I denne kontekst er viden
altså hverken objektiv eller subjektiv.
En opsummering af ovenstående er at viden konstrueres i relation mellem individets målrettet
aktivitet og verdens reaktion, hvorfor viden er bundet i den praksis, hvori den anvendes.
Ifølge Wenger (2004) eksisterer viden i praksisfællesskaber, hvorved de fysiske og sociale
betingelser tillægges stor betydning i forholdet til den menneskelige aktivitet.
Wenger pointerer at fællesskab ikke er det samme som et praksisfællesskab:
”Communities of practice are groups of people who share a concern, a set of problems, or a
passion about a topic, and who deepen their knowledge and expertise in this area by interacting on
a ongoing basis” (Wenger et al, 2002, p.4).
Praksisfællesskaber er grupper af personer, der deler interesse for noget, som de laver. Samtidig
ønsker de at lære, hvorledes de kan gøre tingene bedre igennem samarbejde. Gennem
praksisfællesskabet skabes den nye viden gennem vidensdeling og gensidig påvirkning af hinanden.
Forudsætningen for at lære er, at man som individ opfatter sig selv, og af gruppen, som værende en
ligeværdig deltager i processen.
Praksisfællesskabet dannes altså mellem personer, der engagerer sig om et fælles projekt om
tilegnelse af ny viden. Deltagerne i praksisfællesskabet deltager med de ressourcer de har med, i
form af viden, erfaringer og færdigheder i processen om et fælles mål.
Wenger opstiller tre forudsætninger for, at man definere et praksisfællesskab, som værende
eksisterende(Wenger et al, 2002, p.45):
Mutual engagement (Et gensidigt engagement). Praksisfællesskabet er ikke kun et
spørgsmål om at være sammen, tilhøre et netværk eller på en anden måde have en fælles
identitet. Kendetegnende for dette er fælles interesser, forpligtigelser og fælles kompetencer,
der adskiller det fra andre fællesskaber.
Joint enterprise (Fælles virksomhed). Medlemmerne af dette fællesskab forfølger fælles
interesser, sat i forhold til målet. Kendetegnende er et engagement i fælles aktiviteter og
36

diskussioner og deling af viden. En styrkelse af de indbyrdes relationer, der medvirker til
vidensdeling.
Shared repertoire (Fælles repertoire). Medlemmerne af fællesskabet vil have fælles mål og
opgaver. Dermed også en interesse i, at udvikle et fælles repertoire af værktøjer,
fortællinger, erfaringer etc.
Begreberne her beskriver nogle af de forhold, der ikke tages højde for i Væksthus Sjælland. Men
disse er samtidig vigtige for, at vidensdeling kan finde sted og få værdi i organisationen. Når
forudsætningerne er opfyldt er, der tale om et praksisfællesskab. Forudsætningen for, at man kan
tale om et praksisfællesskab er, at medlemmerne har mulighed for at dele viden med hinanden.
Når det i specialet er vigtigt at få defineret praksisfællesskaber, bunder det i, at muligheden for at
forstå sammenhænge og udviklingsmuligheder i organisationen øges, og det derved bliver lettere at
skabe og dele viden.
”In particular, it allows us to see past more obvious formal structures such as organizations,
classrooms, or nations, and perceive the structures defined by engagement in practices and the
informal learning that comes with it. Yet when it is given a name and brought into focus, it becomes
a perspective that can help us understand our world better (Wenger, 2007).
Tanker omkring praksisfællesskaber har ligheder med Nonaka og Konno’s begreb om ba.
Men Nonaka og Toyama (2003) pointerer vigtige forskelle. Praksisfællesskabet er et sted, hvor
medlemmer lærer ny viden, der er indlejret i fællesskabet. Ba derimod er sted, hvor ny viden
skabes.
Praksisfællesskabet er kendetegnet ved at have identitet og for at have markante grænser. Disse er
bestemt af blandt andet organisationens kultur, opgaver og historie, dette i modsætning til ba, hvis
grænser er flydende og ændres kontinuerligt, da dette er bestemt af deltagerne.
Medlemskabet af et praksisfællesskab har en form for stabilitet, der gør det svært at blive medlem,
idet dette tager tid at komme ind i fællesskabet. Ba derimod har ikke denne stabilitet, idet deltager
skabet ikke kan karakteriseres som værende fast defineret. Medlemmerne af disse kommer og går
og viden skabes og deles i ba ud fra de behov, der måtte opstå.
37

Man kan sige at medlemmer af praksisfællesskabet tilhører en form for fællesskab, hvorimod
deltager i et ba er relateret i ba’et. Nonaka og Toyama (2003) mener, at ba er en form for her og nu
tilstand, da denne konstant er i bevægelse, idet deltagernes kontekst ændres indenfor dette.
I praksisfællesskabet finder læring hele tiden sted, mens ba’s aktivitet er afhængig af energi, for i
sidste instans at kunne skabe viden.
Hvis man ser på Nonaka og Toyama’s fremstilling af praksisfællesskabet, vil jeg mene, at det er et
noget forenklet syn de fremkommer med. Nonaka nævner blandt andet at praksisfællesskabet er
stedet, hvor dets medlemmer lærer ny viden, der er indlejret i fællesskabet. Det må siges at være en
simplificering, da man nogle gange er fuldgyldigt medlem, andre gange perifert medlem. For Lave
og Wenger (2003) er det relevant at se på dette. Begrebet der her kommer i spil er legitim perifer
deltagelse, et begreb Nonaka og Toyama (2003) ikke kommer ind på.
Legitim deltagelse forsøger at skitsere forholdet omkring læreprocesserne. Læreprocesser kræver
både en aktiv deltagelse i praksisfællesskabet som værende en betingelse for indlæring, og samtidig
er disse grundlæggende for hovedindholdet. I praksisfællesskaber er det vigtigt at nye medlemmer
bevæger sig mod en fuld deltagelse i gruppen for at forstå hvad der sker. Dette sikres gennem den
legitime perifere deltagelse. Læring er et integreret og uadskilleligt aspekt af social praksis. Man
kan ikke rigtigt undgå at lære ved at deltage i et socialt fællesskab.
Perifer deltagelse er en positiv term og der vil altid finde læring sted gennem legitim perifer
deltagelse, uanset om den er intenderet eller ej. I det øjeblik man agerer i en social kontekst, vil der
finde læring sted. Ved at benytte begrebet søger Lave og Wenger (2003) at fastholde, at læring
knytter sig til subjektets deltagelse i praksisfællesskabet, men samtidigt at give et redskab, der kan
analysere og bearbejde dynamikken ved deltagelse i fællesskabet.
Imidlertid kan viden om en praksis ikke ekspliciteres og deles (Bang et al., 2004, p 16), da denne er
bundet til en situeret forståelse af praksis. Det er derfor ikke muligt at mediere al viden, da
medieringen forudsætter, at viden ekspliciteres og fjernes fra praksis. Der er dog forskel på at tale
om deling af viden om en praksis eller om deling af viden i en praksis. Om praksis er hele forløbet,
fra det starter til slutter. Det vil eksemplificeret sige, det forløb en medarbejder i Væksthus Sjælland
38

gennemgår, fra de starter et projekt op, udarbejder materialer, til de reelt bruger disse til endelig
evaluering. Det vil sige at, at mediering godt kan være en del af praksis.
I praksis er den kontekst, hvori medarbejderne deler deres viden om praksis. Her vil det sige at
Væksthus Sjælland som organisation, af Wenger ville betegnes som værende et praksisfællesskab.
Herefter er det endnu en gang relevant at se på begreberne tavs og eksplicit viden.
Tavs viden er implicit bundet til praksis, til en situation og til den subjektivt indforståede målrettede
aktivitet. Denne form for viden har derfor svært ved at blive ekspliciteret. Eksplicit viden er viden,
der er eksternaliseret eller sprogliggjort og kan derfor forstås som værende redskaber, der ikke
indeholder nogen betydning i sig selv. I henhold til dette får et redskab først betydning for
mennesket, når det anvendes i en aktivitet. Men når mennesket bringer et redskab i spil i en
aktivitet, har det ikke mere med eksplicit viden at gøre, men med tavs viden. Sagt på en anden
måde, så fordufter redskabets betydning, når tavs viden ekspliciteres. Det kan forstås som, at
betydningen af et redskab (eksplicit viden) ikke kan fjernes fra aktiviteter i praksis (tavs viden)
(Bang et al., 2004, p. 15).
Eksplicit viden har stor betydning for udvikling af et menneskes tavse viden, men det er alligevel
vigtigt at pointere, at mennesket sagtens kan erkende og handle uden at tilegne sig eksplicit viden.
Hvis man ønsker at udvikle praksis, er det imidlertid nødvendigt at besidde eksplicit viden i form af
bevidste begreber og teorier om praksis. Ifølge Bang et al. (2004, p. 15) danner eksplicit viden
grundlaget for en bevidsthed, hvilket er forudsætningen for refleksion over praksis, men
argumenterer samtidigt for, at eksplicit viden ikke erstatter tavs viden og dens iboende umiddelbare
aktivitet i praksis. Eksplicit viden kan derfor ikke betegnes som en komplet eksplicitering af tavs
viden, men kun en del heraf. Eksplicit viden er netop et produkt af menneskets aktivitet i praksis,
hvorfor den ikke eksisterer uafhængigt af praksis (Bang et al., 2004, p. 16).
Schön (1991, p. 25) skriver om mulighederne for at eksplicitere aktivitet og viden-i-praksis:
”Whatever language we may employ, however, our descriptions of knowing-in-action are always
constructions. They are always attempts to put into explicit, symbolic form a kind of intelligence
that begins by being tacit and spontaneous”.
39

Dette får den konsekvens ifølge det socialkonstruktivistiske syn, at vidensdeling drejer sig om
deling af redskaber i form af f.eks. ideer, tanker, materialer, opgaver og erfaringer. Sådanne
redskaber indgår i arbejdsforløbet og kan i modsætning til tavs viden ekspliciteres og deles (Bang et
al., 2004, p. 15).
Redskaberne bruges ifølge socialkonstruktivismen, når mennesket udfører målrettede aktiviteter
(Bang et al., 2004, p. 15). En medarbejders målrettede aktivitet kan eksempelvis være, at planlægge
et forløb med udgangspunkt i en målsætning om, at virksomhederne skal lære det stof, som de skal
kunne for at lykkedes som en vækstvirksomhed og for at nå det mål, benytter konsulenten i
Væksthuset sig af en række redskaber. I den forbindelse er det vigtigt at differentiere mellem
redskaber og aktiviteter, når vi har med vidensdeling at gøre. Aktiviteter er situeret forståelse af
praksis, og derfor kan disse ikke ekspliciteres. Redskaber er på den anden side er fysiske genstande
eller sproglige begreber, der har en mulighed for at eksplicitere, og derved kan deles (Bang et al.,
2004, p. 15). Det betyder, at det for medarbejderne ikke er muligt at dele et givent færdigt forløb, da
disse er bundet til en given praksis. Man skal derfor ikke tilstræbe at dele færdige forløb, men
derimod de redskaber, der af medarbejderne kan ændres og anvendes ud fra egne behov.
Vidensdeling blandt medarbejderne i Væksthus Sjælland bliver ifølge det socialkonstruktivistiske
perspektiv derved et spørgsmål om, at disse deler redskaber med hinanden.
Derved vil medarbejderne kunne komme til at opleve flere fordele ved vidensdeling.
Det socialkonstruktivistiske syn beskriver, at en person tilegner viden ved i en reel situation at gøre
brug af redskaber med udgangspunkt i en målrettet aktivitet. Redskaber, kan ekspliciteres, kodes og
medieres, men for at en person kan afkode redskaberne kræver det, at vedkommende tager dem i
brug i en kontekst, der er sammenlignelig med den kontekst, som redskaberne blev kodet i, samt at
personen besidder samme målrettethed i sin aktivitet som afsenderen. Forudsætningen for at dele
viden er med andre ord, at afsender og modtager deler kontekst og målrettethed. Hvorvidt
medarbejderne i Væksthuset er en del af samme kontekst kan diskuteres.
Medarbejderne befinder sig alle i en vejledningskontekst, men der eksisterer både betydelige
kulturelle og læringsmæssige forskelle. De har dog resultatkontrakten som fælles mål.
Hvorvidt medarbejderne deler samme kontekst vil blive yderligere diskuteret i analyserne af
interviewene.
40

Men det har konsekvenser for vidensdelingen, at afsender og modtager skal dele kontekst og
målrettethed.
”Kodning, mediering, deling og afkodning af viden er ifølge den socialkonstruktivistiske tilgang
afgrænset og desuden meget vanskelig. Det er ikke muligt at mediere og dele al viden, idet
medieringen forudsætter, at viden ekspliciteres og adskilles fra praksis. I kodningen medieres
praksissens redskaber, men medieringen kan ikke dække over redskabets mening, da den hører til
menneskets målrettede aktivitet i en situation. Først når modtageren aktivt afkoder den medierede
viden gennem anvendelse af redskaberne, konstrueres viden.” (Bang et al., 2004, p. 17)
Vidensdeling må altså have fokus på både afsenderens og modtagerens kontekst og målrettethed –
og ikke på bearbejdning af information, der har en objektiv mening, når det kodes. Der er altså et
vigtigt forhold mellem afsender og modtager, idet de begge har indflydelse for vidensdelingen.
Samtidigt vil det ikke være muligt at kode tavs viden, hvorimod det er muligt at kode eksplicit
viden. I forlængelse heraf formidles eksplicit viden igen, når modtageren anvender den som
redskaber i egen praksis.
Når man vurderer vidensdeling ud fra socialkonstruktivismen, spiller det også en væsentlig rolle,
hvordan vidensdelingssystemet bliver brugt. På baggrund af foregående argumentation kan det
udledes, at vidensdeling ikke handler om at opbevare, systematisere og strukturere samlinger af
information, for som udgangspunkt kan viden om praksis ikke ekspliciteres og derved deles. Man
kan i den anledning sige, at vidensdeling handler om at dele redskaber. I den forbindelse er det dog
ikke givet på forhånd, inden for hvilke aktiviteter de delte redskaber skal benyttes. Den aktivitet,
som redskabet skal benyttes i, er ikke bestemt af redskabet, men af modtagerens kontekst og
målrettethed. Som følge heraf kan man konkludere, at socialkonstruktivismen forbeholder sig som
et alternativ til det kognitivistiske perspektiv (Bang et al., 2004, p. 17).
Når viden deles handler det ikke om, at en person får viden ud fra systemet og anvender det i
praksis. Det handler om, at personen i udgangspunktet forespørger systemet ud fra egen kontekst og
målrettethed. Brugen af viden eller redskaber er i den anledning ikke bestemt, men relativ til
modtageren. Spørgsmålet er imidlertid så hvilke konsekvenser, det medfører for et
vidensdelingssystem. Først og fremmest skal et system til vidensdeling være fleksibelt og
41

dynamisk, for de delte redskaber kan ikke umiddelbart genereres fra et system og implementeres i
aktiviteter. Dette får også konsekvenser for brugen af systemet, da det er vigtigt, at det anvendes
med det for øje, at al viden, medarbejderne har, ikke kan gemmes i systemet. Ifølge Bang et al.
(2004, p. 16f) er et vidensdelingssystem kun i stand til at indeholde redskaber formet som eksplicit
viden, hvilket betyder, at de redskaber, der er delt, skal udtrykkes med det mål, at de skal anvendes i
aktiviteter.
Den delte viden skal altså ikke ligne en komplet beskrivelse på aktiviteter. En modtagers unikke
anvendelse af redskaber sammen med modtagerens spørgsmål til, hvordan redskaberne kan
benyttes, er ensbetydende med, at et vidensdeling bør understøttes af interaktion mellem afsender
og modtager. Den viden et vidensdelingssystem skal indeholde, skal ikke bestå af statisk
information, men tværtimod af dynamiske redskaber, der kan ændres løbende. Vidensdeling er
dermed ikke en udveksling af information, men derimod aktiv kommunikation, interaktion,
samarbejde og dialog (Bang et al., 2004, p.18).
6.3 Sammenfatning
I dette kapitel har jeg diskuteret vidensdeling ud fra to forskellige perspektiver; det kognitivistiske
og det socialkonstruktivistiske, der hver har deres syn på, hvad der kan deles, samt hvordan det kan
deles.
Ifølge det kognitivistiske perspektiv kan viden ekspliciteres gennem informationer, og det er derved
muligt at transmittere informationer mellem mennesker og dermed også overføre viden, idet viden
eksisterer uafhængigt af afsenderen og modtageren. Ud fra et kognitivistisk perspektiv er
vidensdeling altså et spørgsmål om, at eksplicitere og overføre viden, hvilket er kendetegnende for
knowledge management teorierne, hvor det er centralt at organisere informationer.
Konklusionen i dette kapitel er, at menneskelig praksis ikke kan forklares udtømmende gennem
eksplicitte udsagn, og derved kan al viden om medarbejdernes praksis heller ikke lagres,
organiseres, administreres og overføres, som det antages i et kognitivistisk perspektiv. Ifølge det
socialkonstruktivistiske syn er individets aktivitet derimod grundlag for erkendelsen, og mennesket
eksisterer og erkender kun i relation til sin aktivitet i en social og praktisk kontekst. Det betyder, at
42

menneskets aktivitet medieres, og i forlængelse heraf forstås viden som redskaber, der medierer
målrettet aktivitet.
Pointen er, at hverken den objektive fysiske genstand eller det eksplicitte begreb udgør et redskab,
før det anvendes i tilknytning til et subjektivt forstået mål. Viden er derved bundet i og afhængig af
den praksis, hvori den anvendes, og aktiviteten er derved situeret. I Wengers begrebsverden
eksisterer viden i praksisfællesskaber, hvorved der tillægges en stor betydning af de fysiske og
sociale betingelser for menneskets aktivitet.
I den socialkonstruktivistiske begrebsverden er vidensdeling ikke blot ikke spørgsmål om at
distribuere og organisere eksplicit viden, men i lige så høj grad et spørgsmål om at dele viden om en
praksis. Imidlertid kan viden om en praksis som udgangspunkt ikke ekspliciteres og deles, da den
netop er bundet til en situeret forståelse af praksis. Derfor er det ikke muligt at mediere al viden,
idet medieringen forudsætter, at viden ekspliciteres og dermed fjernes fra praksis. Dette får den
konsekvens, ifølge det socialkonstruktivistiske perspektiv, at vidensdeling drejer sig om deling af
redskaber i form af f.eks. ideer, tanker, materialer, opgaver og erfaringer. Sådanne redskaber kan
indgå i projektorienterende arbejde og kan i modsætning til tavs viden ekspliciteres og deles.
Det er tilrådeligt ikke at stræbe efter at dele færdige projektforløb, men derimod redskaberne, der af
medarbejderne kan ændres og anvendes ud fra deres behov. For at en person kan afkode
redskaberne, kræver det ikke kun, at vedkommende både tager dem i brug i en kontekst, der er
sammenlignelig med den kontekst, som redskaberne blev kodet i, men også, at personen har samme
målrettethed i sin aktivitet som afsenderen. Forudsætningen for at dele viden er med andre ord, at
afsender og modtager deler kontekst og målrettethed.
Ud fra et socialkonstruktivistisk perspektiv må vidensdeling i den anledning koncentrere sig om
afsenderens såvel som modtagerens kontekst og målrettethed – og ikke på bearbejdning af
information, der har en objektiv mening, når det kodes. Der er altså et vigtigt forhold mellem
afsender og modtager, idet de begge har indflydelse på vidensdelingen.
Vidensdeling handler om at dele redskaber, men den aktivitet, som redskabet skal benyttes i, er ikke
bestemt af redskabet, men af modtagerens kontekst og målrettethed. Den delte viden skal altså ikke
ligne en komplet beskrivelse på aktiviteter, og derfor bør et vidensdelingssystem indeholde
interaktion, aktiv kommunikation, samarbejde og dialog mellem afsender og modtager. Den viden,
43

systemet indeholder, skal ikke bestå af statisk information, men tværtimod af dynamiske redskaber,
der kan ændres.
I kapitlet har fokus været på to forskellige perspektiver på vidensdeling, og kun perifert er den
teknologi blevet berørt, der medierer viden. Dette er sat i forhold til specialets problemformulering,
der ser vidensdeling i en mere general kontekst.
Næste kapitel vil på baggrund af de gennemgåede teorier analysere min case; Væksthus Sjælland.
Dette leder mig til næste kapitel.
44

7. Analyse
I de foregående kapitler af specialet er grundlaget for denne analyse del lagt. Kapitlet er delt i tre
afsnit. Den første del omhandler organisationen og de forandringer, der er foregået indenfor det
sidste år. Anden og tredje afsnit er en analyse af casen Væksthus Sjælland, der er indsamlet via
interviews og dokumenter fra organisationen. Kapitlet rundes af med en opsummering af
synspunkter og pointer fremkommet i analysen.
Væksthus Sjælland
Organisationen har gennemgået en række forandringer. Ekspansionen af medarbejder og viden er
øget drastisk. Dette afsnit har til formål at se på, hvorledes organisationen har tolket disse
forandringer og om det har været muligt at tilpasse sig disse, sat i forholdet til at vidensdele.
Derfor kastes nu et blik, hvordan eksterne, såvel som interne forhold har haft indflydelse på,
hvorledes organisationen har forholdt sig til dette, samt hvilke rammer der er blevet lagt heri.
Afsnittet ser på procedurer, regler og politikker, set i form af referater fra organisationen, samt
andre dokumenter fra organisationsstart i 2007 frem til nu. Disse udgør samtidigt en del af analysen.
7.1 Videns og vejledningsorganisation
I forbindelse med oprettelsen af væksthusene udarbejdes der i juni 2007 en række regionale
partnerskabsaftaler, der skal danne grundlag for de enkelte væksthuse sat i forhold til den region de
er en del af. Denne skal fungere som et ansigtet ud mod verden, men samtidigt understøtte, hvad
formålene for det enkelte væksthus er. Grundlaget blev udarbejdet i tæt samarbejde med ledelsen i
de enkelte væksthuse og denne indeholder en række målsætninger. Under vidensspredning står:
” Væksthusene skal understøtte udviklingen inden for indsatsområder, som har særlig betydning for
vækst, konkurrenceevne og beskæftigelse i en videnøkonomi. Herunder, udvikling af menneskelige
ressourcer, etablering og udvikling af nye virksomheder, innovation, videndeling og
videnopbygning og anvendelse af ny teknologi”. ( Erhvervs- og Byggestyrelsen, 2007)
45

Herved statuerer organisationen sig som en organisation baseret på faglig viden, der vil være
fundamentet for organisationens arbejde og samarbejde med andre. Indsatsen består både i at
synliggøre organisationens viden og i at skulle bruge de erfaringer, der er opnået af andre af de
samarbejdspartner der er indenfor området.
Væksthusene karakteriserer sig selv som værende en vidensorganisation, der både er centrum for
vejledning i forbindelse med iværksættere og virksomheder, men som samtidig er en vigtig aktør i
udvekslingen af erfaringer og viderelevering af opgaver mellem de andre aktører på markedet.
Viden betragtes således i dette eksempel både som noget, der kan indeholdes og synliggøres, men
også som en proces hvori der udveksles erfaringer med andre.
Jeg har særligt hæftet mig ved den del af formålet, der omhandler vidensspredning og udveksling af
erfaringer på tværs af regionen:
” En af formålene er, at der skabes sammenhæng mellem statslige og regionale/lokale tilbud, men
også at væsentlige aktører i regionen videndeler om udviklingen af regionens iværksætterhus. Dette
gælder fx både kommuner, regionale vækstfora, videns- og uddannelsesinstitutioner. Et øget
samspil mellem aktørerne vil muliggøre sammentænkning af eksisterende initiativer, udnyttelse af
stordriftsfordele og synergi mellem investeringer i at skabe bedre vækst og overlevelse for
iværksættere og virksomheder” (Erhvervs- og Byggestyrelsen, 2006)
Her dikteres at organisationen skal sikre deling af viden, og at erfaringer bliver
udvekslet på tværs af regionen. På denne måde indskrives vidensdeling ligeledes som en vigtig del
af den nye organisations opgaver. Vidensdeling kobles med udvikling af nye redskaber og måder til
at fremme regionens iværksætter miljø.
Viden og deling af denne bliver slået fast som en vigtig del af den nye organisations
arbejdsområder, idet det er Væksthus Sjælland, der skal stå for udvikling af ny viden og
deling af denne og erfaringer indenfor regionen.
Sagt på en anden måde er det Væksthus Sjælland, der i sammenspil med samarbejdspartnere skal
være med til at sætte dagsordnen for udviklingen af vækstiværksættere og vækstvirksomheder.
46

7.2 Væksthus Sjællands struktur
For at kunne definere potentialerne for vidensdeling er det relevant at kigge nærmere på den
aktuelle praksis i Væksthus Sjælland. Vidensdelingen, der primært fokuseres på, er, hvordan
medarbejderne i væksthuset deler viden om deres praksis og udveksler denne. Det vil sige, hvordan
de agerer som medarbejdere i organisationen i det daglige arbejde.
Der er dog adskillige områder, hvori deres arbejdspraksis differentierer sig fra hinanden, og derfor
har medarbejderne med deres forskellige arbejdsområder, også brug for forskellig viden. Faktorer,
der spiller ind her, kan være den enkelte medarbejders tilgang til sit arbejde eller den tilgang, som
organisationens benytter som helhed, f.eks. om der er tale om tværfagligt samarbejde.
Medarbejderne arbejder med mange forskellige erhvervsområder, der kræver specialiserede viden.
Medarbejderne har som en konsekvens heraf ikke altid brug for de samme dokumenter, og de
anvender dem heller ikke på samme måde. Det betyder, at den viden, der deles blandt
medarbejderne, ikke anvendes på samme måde af henholdsvis afsender og modtager.
På baggrund af dette er vidensdeling i denne kontekst ikke udelukkende udveksling af
informationer, da det ikke er givet, hvordan en bestemt mængde information skal anvendes af
modtageren. Det kognitivistiske perspektiv burde derfor ikke kunne fremstille disse processer for
medarbejdernes deling og anvendelse af viden. Derfor vil vidensdelingssystemer ikke alene egne
sig til vidensdeling i Væksthuset.
Dog skal sige at systemerne er anbefalelsesværdige i andre kontekster, hvor arbejdsprocesser lettere
kan formaliseres og struktureres, de kan være i forbindelse med information fra ledelsen til
medarbejderne. I den praksis, hvor medarbejderne vidensdeler mellem hinanden, vil det
socialkonstruktivistiske syn på viden være velegnet til at beskrive og forklare processer for
medarbejdernes vidensdeling.
Derfor vil dynamiske og fleksible vidensdelingssystemer, der virkningsfuldt støtter kommunikation,
interaktion, samarbejde og dialog være bedre egnede til vidensdeling i Væksthus Sjælland.
I forbindelse med oprettelsen af væksthuset bliver den interne struktur i organisationen struktureret.
Øverst har vi direktøren, under denne er sekretariatet og en marktingsafdeling. Under disse er der
etableret seks grupper af teams, der fungerer som medarbejdernes primære arbejdsgrupper (bilag 2).
47

Disse teams bliver ikke eksplicit koblet til vidensdeling, men rammerne for praksis er dog opbygget
med en stor kompleksitet, så både beslutningstagere og medarbejdere skal forhandle mening i
forhold til opbygningen af organisationen. Fællesskaberne skal med tiden inkorporere disse forhold
i deres egne praksisser, for selv at afgøre hvad de betyder, og hvornår de skal følges. Da
fællesskaberne i organisationen ikke drejer sig om form, men om indhold og om at forhandle
mening, kan de ikke bestemmes ved en ny struktur, men de kan tilskyndes, støttes eller
modarbejdes. Hvilke dele der er tilfældet i væksthuset, kommer jeg ind på i analyse af interviewene,
senere i denne analyse.
7.2.1 Opsummering
Som det fremgår i afsnittene står Væksthus Sjælland overfor flere forskellige udfordringer både
som ny organisation, og i grundlaget for organisationens formål i regionen. Ydermere er der også
forandringerne i den interne struktur, kontakten til de forskellige parter i regionen og indførelsen af
vidensdelingssystemer. Allerede ved indførelsen af intranettet i væksthusene bliver grundlaget lagt
for at tale om vidensdeling i organisationen, hvor beslutningstagerne lægger an til at italesætte
begrebet i den designede organisation. Dette stemmer således overens med hvordan grundlaget for
vidensdeling bliver lagt i organisationen gennem implementering af intranet og hvordan
beslutningstagerne italesætter det.
Vidensdeling beskrives som en aktivitet, hvor der deles viden mellem medarbejdere. Det vil sige at
viden både er indhold, men også en proces der, skal planlægges og tilrettelægges, så det at
vidensdele bliver en integreret del af arbejdet. Viden er desuden vigtig i forholdet til at vejlede
virksomheder, da der internt i organisationen deles viden så denne videreleverede viden kan
anvendes eksternt i andre sammenhænge. Vidensdeling sættes også i forbindelse med at kunne
bibeholde en høj faglig kvalitet.
Viden og vidensdeling knyttes og viden bliver således defineret både som indhold og som
proces. Sidstnævnte er i tråd med Wengers begreber om læring og viden som deltagelse i
fællesskaber og som at kunne praktisere i et praksisfelt.
Begrundelsen for vidensdeling, den meningsdannelse der er hos beslutningstagerne i
organisationen, er til dels bestemt ud fra en logik, der ligger udenfor organisationen, det vil sige ud
fra omgivelsernes krav om, at følge med udviklingen og opnåelse af mål. Organisationen begynder
48

at definere sig selv både udadtil og indadtil som en vidensorganisation, og viden bliver vurderet
som en vigtig ressource, der er tæt knyttet til medarbejderne.
Samtidig er der tiltag til, at organisationen skal forholde sig til den situation både som strategisk og
praktisk medspiller og planlægger i regionen. Medarbejderne inddrages i denne proces ved at
deltage i specialiserede netværksmøder med de forskellige parter i regionen.
Denne delagtiggørelse af medarbejderne vil være vigtigt for, at vidensdeling på sigt vil give mening
for dem. Wenger udtrykker det som, at det i sidste ende er praksis, der skaber resultater. Og altså
ikke processer og handlingsplaner. Derfor er det af stor vigtighed, hvordan medarbejderne skaber
mening ud fra de strukturer, de arbejder under.
I følgende afsnit af analysen vil jeg se nærmere på, hvordan vidensdeling udføres i praksis gennem
en analyse af de interviews, der har foretaget i forbindelse med specialet.
7.3 Analyse af interviews
I forrige afsnit af analysen behandledes, hvorledes Væksthus Sjælland opstod som organisation,
samt hvordan der i organisationen er blevet arbejdet med at imødekomme forhold og omverdens
krav.
I nærværende afsnit vil jeg med udgangspunkt i interviewene med beslutningstagere
søge at svare på spørgsmålet:
Kan vidensdeling foregår i Væksthus Sjælland, så at det som proces tilfredsstiller både
medarbejdere og beslutningstagere?
Derfor er det relevant, at undersøge den meningsforhandling, der eksisterer for vidensdeling i
væksthuset, samt belyse hvorvidt vidensdeling anskues som en bestemt praksis. Dette gøres for, at
se på hvilke rammer der sættes for vidensdeling i organisationen. I specialet er der foretaget fire
interviews og denne del af analysen tager sit afsæt i lederens syn på viden.
Afsnittet omhandler hvorledes Væksthusets medarbejdere danner mening om vidensdeling
49

ved deres reaktion ud fra hvordan organisationen forholder sig til dette og i kraft af dennes
udlægning af, hvordan vidensdeling praktiseres. Endvidere hvilke muligheder og begrænsninger der
findes for vidensdeling.
I Væksthuset deltager alle medarbejder i fællesskaber på kryds og tværs af organisationen. Dette
bunder i at arbejdsopgaverne er meget forskelligartet fra sag til sag og i, at der er kompetencer, der
til stadighed skal bruges på tværs af organisationsplanen. Da jeg spørger direktøren af væksthuset
Mads Váczy Kragh, hvem han samarbejder og sparrer med fortæller han, at han samarbejder med
mange rigtig mange forskellige i organisationen, såvel eksternt som internt.
” Vi har sådan tre hovedrelationer. Vi har en relation, som går til alt det der hedder de lokale
erhvervsråd, som er en meget, meget væsentlig ting og tager utrolig meget tid. Så har vi en
kernepartner, som består af CAT i Roskilde, som er en venturekapitalfond, Delta, som sidder her i
huset, som har et projekt der hedder Innovationsagenterne. Connect, som sidder her i huset, RISØ
og EVV, som er ude i Slagelse. Det er sådan vores kernepartnergruppe og til dels også Danmarks
Eksportråd. Og så er der alle de andre partnere, som i virkeligheden også gør sig gældende eller
har noget at byde på; der er en Vækstfond, et designcenter, en højteknologifond…ja en lang lang
række af organisationer, som vi arbejder sammen med. Vi har 30 samarbejdsaftaler med forskellige
organisationer og private virksomheder. Så der er nok at se til” (Váczy Kragh, p.72 ).
Mads Váczy Kragh, herefter kaldet direktøren, giver os et billede af de rigtig mange
samarbejdsrelationer, der er og at samarbejdet kræver en stor del ud af huset, da region sjælland er
et stort område.
”… Den direkte sparring omkring samarbejdsrelationen har vi primært med vores
kernesamarbejdsrelationer. De deltager også i vores konsulentmøder vi har en gang om måneden
her i huset. Så er der en masse interaktion der, en masse videndeling” (Váczy Kragh, p.72 )
Der er altså også vidensdeling i huset, i hvert fald med konsulenterne, der udgør den største
medarbejdergruppe.
Omkring vidensdelingsprocessen siger han ”mit primære kommunikationsværktøj det er email og så
telefon og direkte møde og vi bruger stort set ikke intranettet. Det er simpelthen prioriteret at vi har
50

skudt det en lille smule til hjørnespark. Men der er en stor interaktion, stor mødefrekvens med de
andre væksthuse og den er i virkeligheden så stor at jeg har sagt nu skal vi passe på vi ikke drukner
i at videndele. Der er nogle ting vi i virkeligheden godt må prioritere lidt ned.”( Váczy Kragh, p.73
)
Det kan altså udledes at vidensdeling har en lav prioritet, da direktøren ikke mener, at der er tid til
det, i forhold til mængden af arbejdsopgaver.
I forhold til at gemme og lagre arbejdsopgaver siger han: ”Jeg er ikke selv den store
dokumentations-freak og jeg har altid synes at sådan noget journaliserings noget det var noget
fanden har skabt. Det skal jeg ikke sige til en biblioteksmand… det vigtigste for os det er i
virkeligheden vores kundedatabase. Det er det vi bliver målt på i sidste ende. Der er et
dokumentationskrav til at folk opdaterer og der bliver lagt informationer ind i kundedatabasen og
så har vi jo… det er så for egen skyld…også på en ad hoc mæssig måde begyndt at bygge en fil
struktur op i huset her, som behageligvis andre end mig administrerer og forsøger at få strømlinet.
Sørge for at tingene ligger nogle logiske steder. Der er et logisk opbygningssystem. Jeg ved ikke om
det er voldsomt logisk nu men det er bedre end hvis det havde være mig selv der havde skabt det”
( Váczy Kragh, p.75 )
Dette er et modsatrettet svar. For på den ene side siger direktøren, at det at gemme viden er uden
betydning med mindre, at det er noget de målt på af Erhvervs- og Byggestyrelsen. På den anden
side nævner han jo, at væksthuset lagrer dokumenter ad hoc. Så man kan udlede at der måske
alligevel er brug for et mere systematiseret system.
Direktøren nævner til slut at ”Der er en kæmpe udfordring i at vi har så travlt som vi har. Jo mere
travlt du har jo sværere er det at dele sin viden med andre. Det er jo barnelærdom” ( Váczy Kragh,
p.76 )
På grund af at folk er så meget ude af huset er det svært danne fællesskaber udover de af
organisationen fremkommende, så ny viden er svært at skabe i denne kontekst.
51

Hvis vi går videre til de andre interviews bliver det i forhold til direktørens måde det at
vidensdeling er meget fra sag til sag orienterende ” Det drejer sig meget om sager, altså
iværksættere eller virksomheder. Og så har man typisk med dem der er på kontoret men også over
telefonen dialoger; nå hvad går du og laver? Ingemarie er skarp på det med patenter, så ringer jeg
til hende og siger jeg har en virksomhed her, de har lavet et godt system. Skal de gå efter at få
patent på et stykke software. Ingemarie siger så tilbage det kan du ikke. Du kan ikke få patent på
software i Danmark eller Europa, men gå efter at få et varemærkeregistrering og så vender vi lige
sagen lidt yderligere. Hun får lidt detaljer. Og så er jeg egentlig så meget klogere at jeg kan give
mine kunder et fornuftigt svar” (Jonas Ørts Holm, p.64.)
Ydermere fremgår det af interview at den daglige vidensdeling er ad hoc og intranettet til deling af
viden ikke er fungerende, så at medarbejderne i stedet gemmer vigtige dokumenter på et fællesdrev,
men dermed er muligheden for at søge begrænset. ” Det kører ikke optimalt endnu vil jeg så sige.
Det halter meget. Det er slet ikke det dynamiske dokument det skulle være. Så jeg vil sige af
værktøjer til at vidensdele har vi faktisk ikke ret meget på nuværende tidspunkt. Og der savner jeg
jo helt klart min gode gamle notes database, hvor man virkelig kunne smide en masse gode ting ind.
Vi har et f:drev internt i huset og det kunne man jo selv bruge noget mere, men det er ikke der man
går ind og søger den viden” (Malene Snedgaard, p. 81 ).
Samtidigt udtrykker de fleste, at de ikke gemmer dokumenter og ting de laver ”det gør jeg faktisk
ikke og det er jo helt klart min egen skyld. Det burde jeg jo gøre” (Malene Snedgaard, p.80 ).
For alle de interviewede er der en overordnet betragtning om, at ville vidensdele, men når det
kommer til dagligdagen bliver dette ikke lagt på det elektroniske vidensdelingssystem:
”…fordi jeg nok ikke prioriterer det. Det er helt klart en prioritering og jeg ville ikke vide hvor jeg
skulle starte henne. Den dag Intranettet kommer op at køre, hvor jeg kan gå ind og søge på hvilke
kompetencer de andre konsulenter har i de andre huse. Jamen så er det helt klart en fordel. Men
lige nu er det så langhåret så det ville simpelthen tage for lang tid. For mig skal informationer ligge
lige til højrebenet. Så hvis jeg søger informationer så googler jeg. Hvis jeg skal bruge en
information nu så skal jeg også have informationerne hurtigt.” (Malene Snedgaard, p.84 ).
52

Alle respondenterne nævner for lidt tid og for meget ude i regionen til at vidensdele, som afgørende
faktor og samtidigt at vidensdelingssystemet ikke fungerer endnu. Samtidig er det også
nedprioriteret, da det kun er en ledetråd at have det, og ikke er bundet op på en resultatkontrakt, der
i sidste ende ville betyde, at Væksthuset ikke nåede sit mål.
Dermed kan der hele tiden pågå vidensdeling i organisationen, men det består mest i at løse de
konkrete sager der dukker op. Direktøren erkender at vidensdeling er vigtig og at opgaven er at
kunne vidensdele bedre. Dertil vil medarbejdere og ledelse gerne benytte intranettet, men dette viser
sig ikke i stand til at kunne rumme de krav medarbejderne stiller på nærværende tidspunkt.
Man drager den konklusion at ingen i væksthuset er tilfredse med den måde vidensdeling foregår på
nuværende tidspunkt.
Efter dette er det relevant at gå videre til besvarelsen af arbejdsspørgsmålene om: Hvordan
formgives og bruges vidensdeling i organisationen? Og ydermere: Hvorledes finder vidensdelingen
sted i praksis? Tidligere kom det frem at vidensdeling primært fremkommer fra sag til sag, da
intranettet ikke er optimalt fungerende og at det praksis drejer sig om at løse sager her og nu i stedet
for at fremkomme med ny viden. Dette bunder i at tiden er knap og prioriteringen ligger andetsteds.
I forhold til de erkendelsesteorier, der tidligere har været diskuteret specialet, ses altså, at
medarbejderne i Væksthuset placerer sig inden for det procesorienterede perspektiv, når de skal
forklare, hvad viden er, men i praksis er det den artefaktorienterede vidensforståelse, der kommer til
udtryk. Det er da også den artefaktorienterede vidensdeling, der er nemmest og lettest at gå til i
praksis, idet der i denne vidensforståelse kun fokuseres på eksplicit viden, og medarbejderne har
derfor delt viden, når de har lagt et dokument ud på fællesdrevet. De undgår herved eksempelvis at
skulle bruge tid på at diskutere materialet skriftligt, hvilket er mere tidskrævende end en mundtlig
diskussion, da det i de fleste tilfælde tager længere tid at formulere sig skriftligt.
Man kan derfor tale om en begrænsning ved teknologien, som ganske vist har gjort det lettere
hurtigt at få informationer og beskeder ud til mange, men samtidig ser vi, at medarbejderne
bibeholder en praksis, der før har fungeret, og som stadig fungerer for dem, for eksempel diskuteres
fortsat aktuelle sager, når det er aktuelt. Det virker som om der mangler en praksis eller politik på
vidensdeling i væksthuset. Eller om det decideret er nedprioriteret, hvilket flere har udtrykt det,
dette på trods af, at der er en udbredt holdning om vigtigheden heraf ”Jamen det har haft en negativ
53

indflydelse der også fordi tingene går så stærkt, så man når ikke at få informeret ordentligt og på
kryds og tværs. Og så er der nogen, der træffer en beslutning, hvor der rent faktisk er truffet en
anden beslutning et andet sted” (Marianne Rytter Rasmussen, p.92 )
Hvis man tager det tidsmæssige aspekt med videre og hæfter sig ved at intranettet ikke fungerer.
”Det er helt klart målene der står nr. 1 og vidensdeling nr. 2 fordi vi ikke har de rigtige værktøjer
til det. Hvis intranettet var oppe at køre og det poppede naturligt op om morgenen når man åbnede
sin mail, så var det ikke noget problem og nu vender jeg tilbage til IBM igen. Vi havde et meget
meget fungerende intranet og jeg var inde og se på det to til tre gange om dagen. Hvor jeg kunne
søge informationer …..Jeg kunne søge min information derinde. Det er derfor det skal være det der
dynamiske dokument, så man har lyst til at gå ind og søge. For mig var det et naturligt værktøj i
min hverdag og det er det så ikke på nuværende tidspunkt for jeg gider ikke se på et intranet, der
ikke er opdateret de sidste fire uger. Helt klart det ville være optimalt hvis det kom op at køre.”
(Malene Snedgaard, p.87 ).
I forhold til hypotesen tidligere stillet i specialet må man ud fra respondenterne konkludere, at
arbejdsmængden og dermed manglen på tid yder indflydelse på graden af vidensdeling, samtidig
med, at er der også en stor grad af lyst til at dele. Men at intranettet ikke fungerer og at der ikke er
en politik om at dele viden og hvordan man så gør det, er nok udslagsgivende for at medarbejder og
ledelse ikke føler, at det har noget formål ikke at dele viden mere end højst nødvendigt.
Udfra respondenternes svar er det den eksplicitte viden der fokuseres på. Ifølge Ruppel og
Harrington (2001) bør der samtidigt fokuseres på hvordan tavs viden kan medieres, da det jo netop
er den der tilfører organisationen mest værdi, jævnfør Nonaka’s videnspiral kan dette ske ved at
medarbejdernes i væksthuset deler kontekst og gennem denne oparbejder en fælles praksis. Men
dette kræver en gensidig forpligtigelse og at alle yder et bidrag, hvilket ikke er tilfældet, som det
fungerer nu.
54

8. Konklusion
Jeg har i løbet af dette speciale opnået forståelse for, hvilke udfordringer og muligheder Væksthus
Sjælland står over for. Væksthuset skal i højere og højere grad udveksle viden og erfaringer samt
kommunikere og samarbejde om dets arbejde, både individuelt, i teams og på tværs af
organisationen.
Et middel, der kan være med til at fremme en sådan praksis, er et kommunikations-, samarbejds- og
videndelingssystem, da dialog fastholdes til gavn for andre medarbejdere.
Med åbningen af Væksthus Sjælland og med de arbejdsopgaver der fulgte med står huset over en
række af udfordringer og for at forstå omfanget af den opgave, har det været relevant at få indsigt i
medarbejdernes praksis og holdninger samt kulturen i Væksthus Sjælland. Samtidig har det været
relevant at opnå indsigt i begreberne viden og vidensdeling, i hvordan disse forholder sig til
hinanden. I det følgende samles disse tråde.
Som følge af, at der ikke findes nogen almen opfattelse af viden, kan begrebet viden heller ikke
placeres i en bestemt kategori eller defineres universelt. Det er derfor vigtigt at være opmærksom
på, hvordan viden forstås, da det har betydning for, hvordan og i hvilket omfang viden deles og kan
deles. forståelse af viden er, at viden skabes af individet i en social proces, og derfor kan
vidensdeling bidrage til skabelse og fornyelse af eksisterende viden.
På baggrund af de vidensforståelser, der er blevet diskuteret i dette speciale, lagde jeg fokus på to
perspektiver på vidensdeling: et kognitivistisk, og et socialkonstruktivistisk, hvor dialogen mellem
brugerne er i centrum. Ifølge det kognitivistiske perspektiv kan viden ekspliciteres gennem
informationer, og det er derved muligt at transmittere informationer mellem mennesker og dermed
også overføre viden, idet viden eksisterer uafhængigt af afsenderen og modtageren. Ud fra et
kognitivistisk perspektiv er vidensdeling altså et spørgsmål om at eksplicitere og overføre viden.
Menneskelig praksis kan dog ikke forklares udtømmende gennem eksplicitte udsagn, og derved kan
al viden om medarbejdernes praksis heller ikke lagres, organiseres, administreres og overføres. I
stedet må man vende sig mod det socialkonstruktivistiske perspektiv. Sidstnævnte viser sig i flere
55

henseender mere hensigtsmæssig, hvis vidensdelingssystem skal være mere end blot et
opbevaringssted til det man har lavet.
Menneskets aktivitet er ifølge det socialkonstruktivistiske perspektiv fundamentet for erkendelse;
mennesket eksisterer og erkender i relation til sin aktivitet i en social og praktisk kontekst. I forhold
til vidensdeling betyder det, at menneskets aktivitet medieres, og i forlængelse heraf forstås viden
som redskaber, der medierer målrettet aktivitet. Hverken den objektive fysiske genstand eller det
eksplicitte begreb udgør dermed et redskab, før det anvendes. I det socialkonstruktivistiske
perspektiv er viden altså bundet i og afhængig af den praksis, hvori den anvendes. Derfor må
medarbejderne i Væksthuset være en del af en fælles praksis for at kunne dele viden.
Ud fra et socialkonstruktivistisk grundlag er vidensdeling dermed ikke blot et spørgsmål om at
distribuere og organisere eksplicit viden, men i lige så høj grad et spørgsmål om at dele viden om en
praksis.
Mit mål med dette speciale har været, at få indsigt i organisationen Væksthus Sjælland for at kunne
komme med anbefalinger til at muliggøre vidensdeling. Afsættet for specialet har været følgende
problemformulering:
” Kan vidensdeling foregå i Væksthus Sjælland, så det som proces tilfredsstiller både medarbejdere
og beslutningstagere?”
Med udgangspunkt i dette som jeg igennem specialet har arbejdet med svaret være et nej. Gennem
respondenterne har klart været en tilkendegivelse af, at viljen til at dele viden er tilstede, men at
denne forsvinder i en travl hverdag, med for lidt tid og en lav prioritering.
Arbejdsspørgsmålet
” Hvordan formgives og bruges vidensdeling i organisationen? ”
Dette er besvaret ved at vidensdeling i Væksthus Sjælland meget fremkommer fra sag til sag, da
intranettet ikke er optimalt fungerende og at det i praksis drejer som, at løse sager her og nu i stedet
for, at fremkomme med ny viden. Dette bunder i at tiden er knap og prioriteringen ligger andetsteds.
” Hvorledes finder vidensdelingen sted i praksis? ”
56

Så man kan sige som ovenstående at vidensdeling i praksis kun eksisterer på sags niveau og at
intranettet ikke fungerer og der ikke er en politik om, at dele viden og hvordan man så gør det, nok
er udslagsgivende for at medarbejdere og ledelse ikke føler at det har noget formål ikke at dele
viden mere end højst nødvendigt.
Hypotesen jeg i specialet fremkommer med ”Der mærkes i Væksthus Sjælland et stigende pres fra
brugere, kommuner og andre aktører, hvilket gør vidensdeling en nødvendighed” kan jeg svare ja
til. Den ekspansion, der er sket i væksthuset på meget kort tid og de mange partnerskaber, der
arbejdes med er udslagsgivende for, at svaret på dette er ja. Væksthuset arbejder med at inkorporere
et intranet, men mangler politikker, der foreskriver at noget sådan benyttes, endsige ville
belønninger eller andre incitamenter for dette være givtige.
Med disse ord er problemformulering, arbejdsspørgsmål og hypotese besvaret.
57

9. Perspektivering
Med udgangspunkt i analysekapitlet vil jeg i dette kapitel perspektivere de problemstillinger og
temaer, der er fremkommet i analysen.
Det er konkluderet at vidensdeling ikke fungere givtig for hverken medarbejder eller ledelse. Men
hvordan kan man få det til det at virke? Det må foreslås, at man arbejder hen i mod en
vidensdelingspraksis. I forhold til medarbejder, ledelse, vidensdelingssystem, teams og
medarbejdere. Og hvordan gøre man så det? Nogle forslag kunne i denne kontekst være:
Medarbejderne i væksthuset skal have en oplevelse af, at de er nødt til at dele viden og
erfaringer for, at kunne løse deres arbejde.
At nogle går i front med vidensdelingen kan øge medarbejdernes positive holdninger til
vidensdeling
Afsættelse af tid til at vidensdele
Kulturændring, hvor målet er mere samarbejde og lyst til at dele viden.
Dialog og kommunikation skal være en del af dynamikken i et vidensdelingssystem.
Det interessante i forbindelse med ovenstående er, at medarbejderne på den ene side oplever
barrierer for vidensdeling, der skal overvindes før denne kan finde sted. På den side oplever flere af
medarbejderne også at nødvendigheden af vidensdeling i organisationen. Medarbejderne i
væksthuset har altså på den ene side ikke tid til at vidensdele, men på den anden side har de heller
tid til at lade være.
I betragtning af at de fleste medarbejdere er vant til at bruge it vil det for de flestes vedkommende
være en måde at indføre vidensdeling. Men dette kræver en politik om hvor meget der deles,
hvorhenne det skal gemmes etc. Direktøren kan i forbindelse med implementeringen af en
videndelingspraksis indføre en slags frontløber, der viser hvordan god praksis er.
58

10. Litteraturliste
Litteraturfortegnelse
Aidman, E.V., Leontjev, D.A ,1991, Fra ydre motivation til indre motivation- Et Vygotsky-
perspektiv. I: Hermansen, M., ed. Læringens Horisont.Århus, Danmark: Forlaget Klim, 93-108
.
Christensen, B., 1994: At interviewe for at lære. Institut for Statskundskab, København.
Christensen , K. S., Bukh, P.N.., 2003. Videnledelse – to perspektiver. I: P. N. Bukh, K. S.
CHRISTENSEN og J. MOURITSEN, eds. Videnledelse – Et praksisfelt under etablering. Randers,
Danmark: Jurist- og Økonomforbundets Forlag, 65-81.
Gorman, G. E., Clayton, P, 1997, Qualitative research for the information professional: a
practical handbook. United Kingdom, Library Association Publishing.
Hendriks, P. 1999. Why share Knowledge? The influence of ICT on the motivation for knowledge
sharing. Knowlegde and process Management, 6 (2), 91-100
Hermansen, M. 2005, Læringens univers. Århus, Danmark: Forlaget Klim.
Kastberg, P.; Schreiber, T., Ditlevsen, M. G.; Harbo, K og Lauridsen, O. 2007 Personligt
knowledge management. Fra information til viden via læring. Forlaget Samfundslitteratur
Kvale, S. 1997. Interview- en introduktion til det kvalitative forskningsinterview .København: Hans
Reitzels forlag.
Lave, Wenger, E. 2003. Situeret læring og andre tekster. København, Danmark: Hans Reitzels
Forlag.
Leontjev. A.N,1948, Problemet om bevidstheden i psykologien. I: Illeris, K., Tekster om læring.
Roskilde, Danmark: Roskilde Universitetsforlag, 69-95
59

Nonaka, I., Konno, N. 1998. The concept of Ba: Building a foundation for knowledge creation.
California Management Review, 40 (3), 40-54.
Nonaka, I., Takeuchi, H. 1995. The Knowledge creating company. New York, United states of
America: Oxford University Press.
Nonaka, I., Toyama, R. 2003. The Knowledge-creating Theory Revisited: Knowledge creation as
a synthesizing process. Knowledge management research and practice, 1, 2-10.
Plessis, M.D., 2006, The impact of organisational culture on knowledge management. Oxford,
United Kingdom: Chandos Publishing.
Polanyi, M. 1961. Knowing and being. Mind, New series, 70 (280), 458-470
Polanyi, M.1966. The tacit dimension. Gloucester, United states of America: Library of Congress
Ruppel, C, P., Harrington, S.J., Sharing Knowledge through intranets: A study og organizational
culture and intranet implementation. IEEE Transactions on professional communication, 44(1), 37-
52
Slevin, James. 2002. The internet and the society. Oxford: Blackwell.
Schön, D. 2001. Den reflekterende praktiker. Hvordan professionelle tænker, når de arbejder.
Gylling, Danmark: Forlaget Klim.
Schreiber, Trine. 2007. Videndeling i et netværk mellem forskere og virksomheder. Børsens
Ledelseshåndbøger. Knowledge Management.
Wenger, E., Mcdermont, R., Snyder, W., 2002. Cultivating communities of practices: A guide to
managing knowledge. Boston, United States of America: Harward Business School Publishing.
60

Wenger, E. 2004, (1994). Praksisfællesskaber: Læring, mening og identitet. København,
Danmark: Hans Reitzels forlag
Wenneberg, S. B., 2001,Vidensledelse på universiteterne – når viden bade skal producers og
anvendes. Erhvervsøkonomi og Ledelse,1,39-48
Wilson, T.D. 2002. The nonsense of knowledge management. Information Research,8,1,paper no.
144.
Webpublikationer
Bang, J., Dalsgaard, C., Kjær, A. 2004. Videndeling ved hjælp af it i folkeskolen. Århus
Universitet, Danmark: Institut for informations- og medievidenskab. Tilgængelig på:
http://www.itmf.dk/forskning/
[Lokaliseret den 8. april 2008]
Erhvervs og Byggestyrelsen, 2006. Visionsnotat om iværksætterhusene. Tilgængelig på:
http://www.ebst.dk/file/14040/visionsnotat%20for%20iværksætterhusene.pdf (lokaliseret den
5.maj 2008).
Erhvervs og Byggestyrelsen, 2007, Regionale partnerskabsaftaler om vækst og erhvervsudvikling,.
Tilgængelig på :
http://www.oem.dk/graphics/oem/Publikationer/Publikationer/2007/Regionale%20partnerskabsaftal
er%20om%20v%E6kst%20og%20erhvervs/Regionale_partnerskabsaftaler/index.htm (lokaliseret
den 15.april 2008.
Erhvervs og Byggestyrelsen, 2007, Resultatkontrakt for 2008 mellem Erhvervs- og Byggestyrelsen
(EBST) og Væksthus Sjælland
http://www.ebst.dk/file/14039/Resultatkontrakt%20ebst%20og%20væksthusene.pdf
Wenger, E. 2007, Communities of practice- a brief introduction. Tilgængelig på
http://www.ewanger.com/theory/. (lokaliseret den 27. april 2008.)
61

11. Bilag
11.1 Bilag 1, Interviews
Interview med virksomhedskonsulent Jonas Ørts Holm
Væksthus Sjælland, 2008
JBL: Først vil jeg gerne spørge om hvem du er, din baggrund og dine kvalifikationer.
JØH: Jeg har en Cand. Merc fra Handelshøjskolen i København i Strategi, Organisation og Ledelse.
Jeg har tidligere arbejdet i it-branchen i to, tre forskellige virksomheder og før jeg kom til
væksthuset har jeg arbejdet i Sjællands ErhvervsCenter i 1 år. Så jeg har en baggrund der hedder
lidt it og lidt HR og det er også det jeg arbejder med nu i væksthuset. Jeg har to områder, der hedder
HR og IKT. Jeg er 28 år og bor her i Vordingborg sammen med min kæreste. Jeg har ikke nogen
børn.
JBL: Og hvad laver du så her i Væksthus Sjælland? Du nævnte lige to områder, men hvad består dit
daglige arbejde i?
JØH: Jeg er virksomhedsrådgiver. Jeg vejleder virksomheder med de udfordringer de nu har
primært inden for HR, strategi, forretningsudvikling, organisationsudvikling og så har jeg qua mit
tidligere arbejde også et ben indenfor it. Og det er så enten om det er it virksomheder jeg kan
vejlede hvordan de skal udvikle sig eller hvordan ganske almindelige virksomheder kan bruge it i
deres forretningsførelse. Så det er primært det jeg arbejder med.
JBL: Hvem arbejder du sammen med?
JØH: Stort set alle. På it er jeg koblet sammen med Torben, der har vi et ansvar på it og sørge for at
udvikle det område. På HR er jeg koblet sammen med Malene, som også arbejder med HR. Vi
sidder sammen i det specialiserede HR-netværk væksthusene i mellem og arbejder med at definere
hvad den gængse væksthusmedarbejder skal kunne indenfor HR og hvad specialister skal kunne.
JBL: Er det i forhold til kurser og efteruddannelse?
JØH: Det handler om at fastlægge hvad et specialist-niveau skal være og hvad et generalist-niveau
skal være. I den forbindelse så tager vi et … man kan godt kalde det et vidensdelingsværktøj eller et
informationsværktøj, der hedder Leading Capacity. En hjemmeside hvor du kan finde ALT om det
der handler om ledelse, HR, medarbejderforhold, så det bliver standard for alle væksthusene. De får
deres eget log in til det og det bliver også noget vi kan tilbyde de virksomheder vi vejleder med et
midlertidigt log in.
00:03:31
62

Så arbejder jeg i øjeblikket på tre virksomheder på strategi. Helt overordnet strategi. Hvad skal vi
gøre? Hvilken vej skal vi gå? Og det er sammen med Sandra.
JBL: Kan du give et konkret eksempel på en typisk arbejdssituation f.eks. de virksomheder du
arbejder med.
JØH: Ja vi kan tage en virksomhed der hedder Dynamic Mobile, som laver sådan nogle smsmoduler.
De har fået en god kunde som kan integrere deres modul i deres hjemmesidesystem. Og
der skal Sandra og jeg i samarbejde med dem finde ud af hvordan de skal angribe markedet. Hvor
skal de starte henne? Skal vi sigte på underholdningen eller skal vi sigte på services. Underholdning
kan være det man f. eks. ser fra TV2 – send en sms til det og det program og services kan f.eks.
være når du kommer i lufthavnen og kan abonnere på hvornår dit fly er klar ved gaten og det skal vi
hjælpe dem med at fokusere på. Hvor skal vi egentlig starte henne? Hvor er det bedst?
(…)
Så det er en typisk situation. Vi har holdt ét møde med dem hvor vi har ridset situationen kort op og
de har fortalt om deres virksomhed og deres baggrund og det samme gør vi. Vi fortæller dem hvad
vi kan tilbyde dem og så har vi efter vi kom fra det møde lavet et kort referat og skitseret en mulig
handlingsplan for dem. Hvad gør vi nu? Og det er så den vi skal til at sætte i værk nu.
(…)
Virksomheden har fået et tilbud på at blive solgt og derfor har vi hevet Karsten fra EVV ind fordi
det er hans speciale.
JBL: Hvordan finder i ham?
JØH: Karsten er på det område ret tæt på væksthuset i og med vi har ikke nogle af vores
medarbejdere, som er super skarpe på dette område, så der har vi lavet en aftale både med Karsten
fra EVV og med Egon derfra. (…) Nogle af de know how kompetencer dem indlejrer vi i huset. På
samme måde skal vi gøre med flere erhvervsråd. Vi skal have identificeret hvor er det der sidder
nogle ekspertkompetencer rundt omkring. Fordi vi er 15 og vi dækker sådan nogenlunde bredt, men
vi dækker jo ikke alle områder. Det er min forventning at der komme flere af den slags kontrakter
eller aftaler med de lokale aktører så ligeså vel som de kan tage os ind når de har brug for nogle
eksperter, så kan vi trække dem ind. Det vil også gøre samarbejdet mellem erhvervsråd og
væksthuset mere ligeværdigt, så de ikke føler – det har de gjort tidligere – at vi var sådan en instans
der kom ovenpå og nu skal vi bestemme hvordan vi skal gøre og vi tager jeres penge og alt muligt.
Så det er min forhåbning at der kommer flere af den slags aftaler for jeg ved de sidder der rundt
omkring. Mange af de der erhvervschefer er jo tidligere topledere.
JBL: Men væksthusene imellem der har i jo sådan en plan over hvad de forskellige medarbejdere
besidder af konkret viden og uddannelse…
JØH: Intranettet skal til dels være med til at synliggøre hvor man kan finde ekspertkompetencer.
Det er én af de ting vi arbejder med i det her HR-netværk. Det har Malene måske også fortalt. Vi
skal definere hvordan den kompetencedefinering skal foregå. Skal det være i niveauer, skal det være
meget detaljeret, skal det være på overordnede områder eller hvad skal det være? Det vi er nået
frem til nu det er sådan en mellemting som har nogle overordnede områder men at man kan dykke
lidt ned under hver også. Og så er det tanken at de områder bliver udvidet med at man kan lave en
63

niveaudeling på dem, så man kan registrere om man er specialist eller ekspert om man kan rådgive
eller om man bare kender området. Typisk vil der være når man laver sådan en registrering, så vil
der være nogle der siger det er jeg verdensmester til, så der forestår en eller anden validering af det
og det vi diskuterede sidst det var skal det være lederne der tager den validering eller hvem er det
egentlig. Eller har folk så meget ”selvjustits” så de er ærlige om de ting de registrerer.
00:10:24
JBL: Hvordan udfører du dit arbejde – hvordan videndeler du i forhold til dit arbejde og i forhold til
dine kolleger?
JØH: Det drejer sig meget om sager, altså iværksættere eller virksomheder. Og så har man typisk
med dem der er på kontoret men også over telefonen dialoger; nå hvad går du og laver? Ingemarie
er skarp på det med patenter, så ringer jeg til hende og siger jeg har en virksomhed her, de har lavet
et godt system. Skal de gå efter at få patent på et stykke software. Ingemarie siger så tilbage det kan
du ikke. Du kan ikke få patent på software i Danmark eller Europa, men gå efter at få et
varemærkeregistrering og så vender vi lige sagen lidt yderligere. Hun får lidt detaljer. Og så er jeg
egentlig så meget klogere at jeg kan give mine kunder et fornuftigt svar. Men typisk er vi to om en
opgave, så vi kan spille sammen hele tiden. Det kommer lidt an på hvis det er sådan en enkelmandsiværksætter,
som ”bare” skal sættes i gang og lidt sparring på forretningsplanen. Det kan de fleste
klare. Det forventes der. Mens hvis det er nogle lidt mere komplicerede, hvor man skal træffe nogle
svære valg, så er det rart at have nogle der er helt inde i sagen.
JBL: Hvis du skulle beskrive hvilke kolleger du henvender dig mest til. Har du så en gruppe eller er
det helt individuelt i forhold til dine konkrete sager?
JØH: det kommer an på … altså lige i øjeblikket er det meget Sandra. Fordi vi har de her tre
opgaver, som egentlig er det samme fagområde og med Torben så snakker vi mere; hvordan skal vi
udvikle it-området ikke med kunder, men hvordan skal vi lave nogle aktiviteter, som kan sætte
fokus på enten på it-virksomheder i regionen eller på it i virksomheder i regionen. Så i øjeblikket er
det meget Torben og Sandra og så taler jeg selvfølgelig også meget med Malene fordi vi har nogle
opgaver i forhold til HR-netværket. Og Peter fordi vi begge to er nye. Vi startede begge to den 1.
april. Så taler jeg lidt sammen med Line en gang i mellem hun sidder lige bag ved mig og hun har
prøvet en masse ting, med at være personaleleder og sådan nogle af de der udfordringer som enhver
virksomhed kan have. Og så er hun bare god. Hun ved en masse ting og er rigtig god at sparre med.
Dem jeg ikke taler så tit med det er sådan en som Karin. Hende har jeg ikke rigtig nogen
berøringsflader med. Karin er meget på eksport og specielt med Kina osv. Og det er et af de
områder som jeg ikke ved noget om, så jeg kommer sjældent ind over de virksomheder, som skal
arbejde med noget eksport. Det vil ikke være rigtigt at sætte mig på holdet. Så vi kommer ikke til at
arbejde så meget sammen og heller ikke med Ingemarie. Jeg snakker med hende når hun er på
kontoret, men det er ikke omkring sager. Hun har et fokus primært på iværksætterne og opfindere.
Jeg glemte at sige at jeg har en help desk funktion. Hvor jeg nærmest qua jeg har lidt it kundskaber
og også har haft det da jeg arbejdede i Sjællands ErhvervsCenter. Når jeg er i huet og folk har
problemer med it, kopimaskine og telefoner, så ryger det over til mig og det gør jo også at jeg
kommer til at tale meget med Marianne (sekretær) og det gør man jo også generelt når man er ny og
hvor finder jeg en udlægsseddel og hvor finder jeg det og det.
64

JBL: Så der er tale om nogle uformelle samtaler…
JØH: Ja, det er ret uformelt også sådan i situationen altså. Hvis jeg var én af dem der også boede i
København, så ville jeg heller ikke være så meget på kontoret som jeg er nu. Jeg bor her i
Vordingborg så det er meget naturligt for mig at køre herop og arbejde. Jeg kunne jo sagtens have
nogle hjemmearbejdsdage, men det ville være lidt mærkeligt. Jeg får mere ud af at komme herop ca.
8 – 16 og kan man også når man kommer hjem … så er det det så er man færdig.
JBL: Når du fortæller hvem du videndeler med så er det netop i forhold til at der er mange der er
ude af huset konstant. Hvordan videndeler du så med dem? Er det telefon eller email eller er det når
de konkret er her eller …?
JØH: det har jeg tænkt over de sidste på dage. Det er primært med dem der er her jeg taler og så
hvis der er nogle sager, så er det over telefonen primært med mindre det er en sag hvor det kræver
noget konkret info som du skal have tid til at læse eller sætte dig ind i f. eks. sendte jeg en mail til
Karsten, som måske skal hjælpe mig med en virksomhed i morgen, hvor jeg lige ridser et
handlingsforløb for virksomheden op. Det er bedre han lige får det pr. mail, så han kan læse det
igen. Så han er helt klar over hvad der står også så jeg er klar i min formulering end at han får det
over telefonen og så kan han ikke huske det halve alligevel.
Men jeg ringer ikke til … hvem kunne det være …Karin og spørger; nå hvordan går det? Oplever
du noget spændende. De uformelle tjek ind dem har vi på kontoret. Det er der man lige dropper
forbi og lige hører hvordan det går og over frokostbordet og ved kaffemaskinen. Det er jo det
klassiske sted at vidensdele. Det er ikke så udbredt her fordi kafferummet er integreret i rummet, så
det er hele kontoret, der er vidensdelingsområde og nogle gange fra den ene ende til den anden
ende. Det er meget sjovt at se. I forhold til hvor jeg har arbejdet tidligere, hvor det har været
kontorer ned ad gangen, så går man ud og hvis man er doven så tager man telefonen og ringer
internt. Men det er der ikke så meget her.
JBL: Hvis du skulle sige hvad du bruger mest i det daglige er det så det rum hvor du arbejder? Er
der emails, intranet eller telefon?
00:19:10
JØH: det er emailen. Outlook er også det jeg bruger til at strukturere mit arbejde og sørge for at
prioritere hvad jeg skal lave og i hvilken rækkefølge og sørge for så vidt muligt at eliminere de gule
sedler. Jeg vil nok sige det er emailen, der er kernen i mit arbejde og telefonen kilden til at jeg kan
udføre mit arbejde. Det er sådan et hjælpemiddel, hvor jeg ringer og får noget information, taler
med kunder. Men typisk så aftaler; jeg sætter lige nogle ord på det her vi har talt om og sender det
til dig så vi er enige.
JBL: Får du nogle gange hjælp eller information, som kan være til gavn for andre end dig? – deler
du det med andre og hvordan gør du det?
JØH: vi har en fælles mail man sender videre til. Jeg sender ikke så mange af dem. Det er typisk
hvis jeg læser noget i en avis.
65

JBL: I har også et fællesdrev ik´?
JØH: Der har jeg ikke lagt noget ind endnu – kun på virksomhederne f.eks. forretningsplaner. Jeg
har ikke lagt nogle artikler ud, det har jeg ikke gjort. Og jeg ved heller ikke om… så meget
litteraturstudie laver jeg ikke. Altså jeg læser avisen til hverdag. Jeg kan mere forestille mig at det
var de spændende virksomheder jeg ville fortælle om. Det ville jeg sende rundt eller nye
arrangementer, det er også et hit.
JBL: Fællesmailen; er det kun her i huset?
JØH: Ja.
JBL: Så du lægger ikke ud på det fælles intranet med de andre væksthuse…
JØH: Jeg har et indtryk af…. Eller jeg ved at i to af de andre væksthuse et intranettet ikke i gang
endnu. Man bliver nødt til på et tidspunkt at spytte lidt i det for ellers … det lever kun ved aktivitet.
Jeg venter på at der kommer et GO fra nogen og nu bliver al information lagt derind. Det må ikke
være den eneste kilde til vidensdeling for så tror jeg det går død.
JBL: Hvis andre har brug for hjælp her i huset – altså din viden. Hvordan forsøger du så at dele
viden med dem?
JØH: Der er flere snitflader. Der er den der it-hjælp, som fungerer ved direkte henvendelse og så er
der en historisk eller halvhistorisk i forhold til hvad er ser sket i Sjællands ErhvervsCenter og i det
regi og i nogle projekter i det seneste ½ år eller hele år jeg har været der. Så er der nogle relationer.
Jeg taler stadig sammen med Steen, som er direktør for Sjællands ErhvervsCenter. Der er noget
oversættelse på en eller anden måde. Og så er der noget af den viden jeg havde da jeg var i
ErhvervsCenteret omkring Socialfondsprogrammer, fondssøgninger i det hele taget. Det taler jeg
også med nogle om, men ikke så tit. Vi prøver så vidt muligt at holde os fra Socialfondsprojekter
fordi det er tungt administrativt. Og så vil der komme sager efterhånden, hvor vi har den der en til
en sparring. Jeg har ikke et ekspertområde, hvor jeg er den eneste der ved noget.
JBL: Hvordan tilegner du dig den viden du har brug for her? Den viden der er relevant for dit
nuværende arbejde?
JØH: Typisk er det gennem kollegaer hvis det er noget specifikt, som f. eks. patenter ellers
lukrererer jeg på sådan lige dele sund fornuft og lige dele uddannelse.
JBL: Og kurser eller videreuddannelse??
JØH: Det har jeg ikke så meget af endnu. Jeg har aftalt med Mads at jeg skal på summerschool her
til sommer og så har jeg været på coaching kursus for at blive en bedre coach, man bliver bedre til
at stille spørgsmål og finde ind til kernen af tingene hurtigere. Det er ikke kun til mit arbejde det er
sådan generelt at jeg har lært … jeg er blevet bedre til at stille hv-spørgsmål.
JBL: Så et par spørgsmål omkring dokumentation. Hvad findes der af krav til dokumentation på dit
arbejdsområde?
66

JØH: jeg skal dokumentere de virksomheder jeg har været i kontakt med på vores crm-system og
det er også derfra jeg skal sende dem til brugerevaluering og den brugerevaluering, der har jeg et
måltal på. det er de krav der er for at jeg kan opfylde min kontrakt.
Hvad jeg ved af så er der ikke noget krav om at jeg skal gemme de papirer jeg får fra iværksættere
og virksomheder, som jeg tidligere har været vant til i 5,7, 10 år – snarere tværtimod. Fortrolige
papirer skal jo nærmest … de skal i hvert fald ikke ligge fremme. Men jeg tror der er en udfordring
i hvad gør vi egentlig med papirer. For fra tid til anden, der får man jo fortrolige forretningspapirer
og som det er nu så har vi ikke en stor mappe med en lås, som vi låser når vi går. Jeg plejer at sætte
dem i ringbind og over på min hylde så de ikke ligger og roder på mit bord. Men hvis der er
rengøring eller der er indbrud er det jo bare at tage mapperne.
JBL: Hvordan dokumenterer du? Du har nævnt crm –systemet men er der andet?
JØH: Jeg har en stor dokumentation i min mailbox, hvor jeg deler ind i alle mulige mapper. Når jeg
arbejder med Dynamic Mobile, så ryger det ind i Dynamic Mobile- mappen, som ligger i
vejledningsmappen. Jeg prøver så vidt muligt at tømme min forside af min inbox, så alt bliver
kanaliseret ned. Så har jeg selvfølgelid alle de der mapper for eksempel har jeg en der hedder viden,
som er sådan generel viden og information, som jeg tænker jeg vil få brug for senere. Men den er
også farlig fordi det er som at have en diverse-mappe, så de ting man ikke sletter og alligevel ikke
har et specielt tilhørsforhold til de ryger derned ik´.
JBL: Hvor gemmer du mest? Er det i Outlook?
JØH: det er helt sikkert i Outlook. Og hvis jeg får dokumenter fra vores iværksættere, så ryger det
over på vores f:/drev under korrespondance og så under den enkelte virksomhed.
JBL: Anvender du nogensinde dine kollegers dokumenter?
JØH: Ja, både dem der er lavet administrativt fordi de skal anvendes for eksempel
udlægsafregninger, men også forskellige strategidokumenter…. Jeg skrev lige comapping her. Det
er et værktøj som jeg anvender sammen med Torben og Sandra især. Det er et mindmap-værktøj,
der fungerer via internet, hvor man kan dele sine mindmaps. Jeg bruger det sammen med Sandra på
to virksomheder og sammen med Torben på nogle andre virksomheder. Den er god til at give et
hurtigt overblik uden at skrive et to-tre siders referat. For der er typisk nogle kategorier man skal
igennem når men er ude hos en virksomhed. Man skal høre lidt om hvad det er for nogle personer
og så skal man høre lidt om hvad det er for nogle produkter, om deres marked og konkurrenter,
fremtidsplaner osv. Der har vi sådan en generisk plan vi kan gå ud fra og så kan man så fylde ind i
den når man har været til møde. Den bruger jeg også temmelig meget.
JBL: Er det kun jer, der bruger det? Eller ligger den offentlig tilgængelig for resten af
medarbejderne?
JØH: Jeg ved faktisk ikke hvor mange der bruger den.
JBL: For der kan man jo tale om videndeling…
JØH: Ja, det er videndeling. Den stammer vist nok fra en virksomhed, som Torben har vejledt i
starten, som han synes det her er et rigtig godt værktøj og så har han fået nogle gratis adgange. Jeg
67

ved Sandra bruger det og jeg ved Torben bruger det, men jeg ved ikke om der er andre der bruger
det. Der er også nogle som ikke bryder sig om stikord, som gerne vil have skrevet det med detaljer
osv.
JBL: Kan du beskrive nogle vigtige hændelser. Nu har du været ansat i kortere tid i forhold til de
andre jeg har interviewet, men du har alligevel siddet tæt på fordi du har arbejdet nedenunder. Kan
du beskrive nogle vigtige hændelse eller forandringer som væksthus Sjælland har gennemgået det
sidste år og det vil jo sige den tid det har eksisteret?
JØH: Der har været flere og det hænger jo sammen med den ordning, der har været tidligere, altså
erhvervsserviceordningen. Som erhvervscenteret har administreret tidligere, hvor erhvervscenteret
har haft den koordinerede rolle og haft det administrative og så har de andre erhvervsråd været mere
konsuletvirksomheder og har meldt ind; nu har vi gjort sådan og sådan med den virksomhed og kan
vi få nogle penge til at lave det her arrangement. Nu er det så blevet en anden rolle, hvor væksthuset
er i en ekspert funktion, bliver fødet af erhvervsrådene med vækstvirksomheder og
vækstiværksættere. Så det er et stort skift og i starten har der været stor utilfredshed eller angst …
hvad er det nu for noget det her?
(…)
00:34:56
JØH: Der er blevet udnævnt nogle key accounts som er ansvarlige og som har den daglige dialog
med den enkelte erhvervschef og det giver dem større tryghed. En anden betydelig begivenhed det
er de her måltal. Vi skal vejlede 400 virksomheder i alt – de er blevet delt individuelt ud, så alle har
deres personlige måltal og det har de også i nogle af de andre væksthuse.
(…)
De der måltal betyder at man kan altså mærke det hvis ikke man følger med. Nu sende Mads lige en
mail her den anden dag, hvor han skrev husk at sende til evaluering for når de kommer til
evaluering så tæller de med i statistikken og så kan han lave en oversigt iver antal vejledninger.
(…)
JBL: Mener du at det har nogen betydning for vidensdelingen at i har fået de her måltal?
JØH: Man kan godt frygte, at folk gemmer i deres egen pipeline, så jeg også har noget at lave næste
gang. Den her virksomhed er spændende, den gemmer jeg lige. Det er ikke det jeg oplever. Folk er
meget opsatte på at når der kommer en virksomhed i huset, så skal de have vejledning med det
samme og det skal være de rigtige folk. Der er sgu ikke meget ved at gå ind i en virksomhed, som
man ikke er kvalificeret til at vejlede bare fordi man vil gemme den til sig selv. Så kan man nok
også være sikker på at man ikke får en god evaluering. Sådan burde det i hvert fald være.
JBL: I forhold til jeres resultatkontrakt står der ikke noget om vidensdeling mellem de andre
væksthuse, så der er ikke nogen barriere i forhold til at videndele. Det er lidt usædvanligt at lave det
på den måde …
JØH: Man kan undre sig over det setup som Erhvervs- og Byggestyrelsen har sat op. Hvad har de
tænkt sig i første omgang. Et eller andet sted kunne man godt forestille sig at der var en overordnet
ledelse, som bestemte over de fem direktører. Nu får de bare nogle dekreter, som de nok skal rette
sig efter men de er jo ikke direkte tvunget til det, bare de opfylder deres resultatkontrakt. Jeg kan
forestille mig intranettet … det er selvfølgelig altid en idé som virker fornuftig når man har nogle
68

enheder som er geografisk spredt, men man bør også kunne høste nogle vidensdelingsfrugter af det.
Men jeg tror der er lang vej endnu.
(…)
JBL: Er der nogle særlige udfordringer her på arbejdspladsen i forhold til at vidensdele?
JØH: Jeg synes det kan være svært at være sikker på at sætte det stærkeste hold. Dels ud fra folks
kalender, men også hvem er det lige der skal have fat i den her. Når vi snakker strategi er vi nogle
stykker og når vi taler hr er vi også nogle stykker. Det er nærmest hvor falder appelsinen ned
henne? Og er det indenfor mit område så vil jeg jo ikke give den fra mig, ikke fordi jeg har
ejerforhold, men fordi det er noget jeg kan og så er det en opgave jeg varetager.
JBL: Er det så fordi det er svært at finde ud af hvilket område man falder ind under eller er det fordi
i er meget ude af huset – at i ikke får kommunikeret eller videndelt om projekter eller …
JØH: Det er fordi vi er meget ude af huset og vi kender ikke hinanden godt nok endnu. Jeg har
nogle headlines på hver enkel, men jeg ved ikke præcis hvad den enkelte har lavet i sin tid. Og
selvom jeg har fået det fortalt fra nogen af dem da jeg startede, så kan jeg ikke huske det. Jeg ved
ikke om det er noget man skal forsøge at arbejde på. altså den der koordinering på den enkelte sag –
på kunden. Det kunne være sjovt at undersøge om man kunne gøre det på en anden måde, så man
siger når man har fået en henvendelse fra et erhvervsråd, at man så er tvunget til at skrive en lille
tekst og så sende den ud; jeg har modtaget en henvendelse fra den og den jeg foreslår at vi sætter
den og den på – er der nogle der vil byde ind. Omvendt kan man sige at man sender alle opgaver til
en projektkoordinator, som kunne være Mads eller én ude fra, som siger: det er holdet vi stiller. Jeg
har lige kigget i kalenderne og set på den enkeltes belastning. Så det vi være optimalt at stille det
her hold. Det er sådan en helt anden måde at gøre det på end den måde vi gør det nu, som er sådan
mere på fornemmelse … jeg skal nok ikke lægge for mange over på Torben for han har rigtig
mange lige nu, mens Sandra og jeg kan tage nogle opgaver for vi har ikke så mange lige nu. Så den
går mere på gefühl i øjeblikket og på fornemmelse for hvad kan den enkelte og formegentlig også at
der er nogle man bedre kan lide at arbejde sammen med end andre.
JBL: Hvordan kunne du ønske dig vidensdelingen skulle foregå?
JØH: Jamen et eller andet sted så kunne det være … jeg er ikke sikker på det ville være en rigtig
god idé det der med at have en koordinator, men et eller andet sted så tror jeg det ville være … i og
med vi satser jo også på at få noget mere volumen efterhånden, så det kan være det bliver
nødvendigt at have en koordinator, som fordeler opgaverne og siger du får den her opgave og du får
den. Og af frygt for at det bliver sådan noget forvildet hvor alle render rundt til forskellige møder
hele dagen, så der slet ikke er nogen her på nær Sanne og Marianne, så tror jeg jeg vil ønske mig en
koordinator, hvis vi får mere volumen. Som det er nu synes jeg det kører fint nok. Så kan man sige
de administrative områder og på marketing, der mangler noget hjælp til dem fordi jeg tror Rikke er
én af dem der har allermest travlt og det kan ikke blive ved for hvis v får mere volumen så kommer
der også mere volumen på hende og så vælter hun på et eller andet tidspunkt, så bliver hun en
flaskehals.
JBL: Hvordan forventer du så det kommer til at blive?
69

JØH: Jeg forventer ikke at der sker noget. Det kan godt være at der kommer en slags intern
procedure, hvor der bliver et eller andet forsøg på at koordinere det, men jeg tror ikke der kommer
en koordinator, som sidder og har det som hans eller hendes opgave at sørge for at folk er
tilstrækkelig fyldt op i deres kalendere.
JBL: I en tid hvor der er mangel på samme, hvordan mener du så Væksthus Sjælland prioriterer
videndeling frem for opnåelse af jeres målsætninger?
JØH: Men det hænger jo sammen for hvis ikke jeg kan få den her viden med Karsten i morgen for
eksempel … hvis ikke Karsten er til rådighed til at vejlede mig og jeg så ikke kan blive vejledt, så
kommer jeg til at lave dårlig vejledning over for virksomheden fordi jeg ikke kan give dem et svar.
Så den videndeling kolleger i mellem den hænger sammen med min resultatkontrakt-opfyldelse, så
det hænger sammen på den måde…også for mit eget vedkommende hvis der er nogle virksomheder,
hvor jeg siger det er ikke mig der skal vejlede den her virksomhed, så enten sende en mail eller gå
direkte til den enkelte og sige det vil nok være det rigtige hold at sætte her og så lave en
forespørgsel.
JBL: Og i forhold til intranettet, som så ikke kører optimalt, men er det noget du ville prioritere?
JØH: Så skulle det være en del af crm-systemet, hvor forsiden på Intranettet også indeholder en
adgang til nn-erhverv. Så forsiden at intranettet skulle være dels en kompetenceoversigt og dels
nogle nyheder fra væksthusene og så indgang til de opgaver jeg arbejder med i øjeblikket.
JBL: Så det skulle være en samlet portal hvor du kunne have din personlige arbejdsvinkel på …
JØH: For mig er det vigtigste nu når jeg skal opfylde min resultatkontrakt, det har ikke noget med
Intranettet at gøre. Det kan faktisk være bedøvende ligegyldigt hvad der sker i Væksthus
Nordjylland, hvis bare eg sørger for at få puttet nogle ting i crm-systemet, så jeg kan sende nogle til
brugerevaluering og få mine 40 virksomheder. Så intranettet lige nu kan højest blive til en
kompetencebog eller tlf. bog og så på sigt blive en udemærket arrangement oversigt – hvad der sker
de enkelte steder, men hvorfor ligger den ikke på internettet – den skulle jo ligge på startvaekst,
sådan så det omkringliggende samfund også havde adgang til det.
70

Interview med direktør Mads Váczy Kragh
Væksthus Sjælland, 2008
…
M: På den private front så er jeg 38 år, gift og har to børn. Jeg er uddannet Cand. Polit. Har
beskæftiget mig med…jeg blev færdig i ´96 og har beskæftiget mig med alt mulig blandet i
virkeligheden. Jeg har været i en venturekapital fond. Jeg har været seks år som
virksomhedskonsulent/forretningsudvikler for danske virksomheder, der vil etablere sig i udlandet
rundt omkring i hele verden. Rejst verden tyndt fra Rusland til Kina – Thailand, Vietnam. I de
sidste fire år med ledelsesansvar. Først som regionsansvarlig for én region, så regionsansvarlig for
to regioner og så som et ledelsesteam på tre, som skulle udvikle konsulenthuset, Det medførte efter
jeg stoppede vel og mærke at vi lagde sidste sted på det og etablerede os i Kina, Rusland, Sao Paulo
og New York og nu etablerer de snart kontor i Indien også. Så det var en meget dynamisk udvikling
af konsulenthuset. Jeg startede da vi var fem og da jeg sluttede var vi 30. Det var en ret fantastisk
udvikling. Og så har jeg været tre år i Tivoli, som vicedirektør, med ansvar for et datterselskab, der
hedder Tivoli International. Og det var også en klassisk rejsestilling, hvor jeg var rundt i verden og
sælge konsulentydelser og projektudvikle forlystelsesparker i hele verden.
…..
Stoppede efter tre år og kom til Visit Denmark. Og var der i en kort periode, halvandet år før jeg
kom til væksthuset her. Det er kort min baggrund. Jeg er sådan en blanding af at være stærk regner,
med finansiel styrke og masser af matematik fra politdelen og så være en igangsætter – innovator.
Så der er sådan to forskellige spor. Det ene er sådan meget teknik/økonomi/finansiering og den
anden er innovation og udvikling – forretningsudvikling. Så det er den jeg er!
J: Så kan vi så gå over i hvad dit arbejde består i her?
M: … ja. Det er jo sådan skrækscenariet når man prøver at kigge på hvad man bruger sin tid fordi vi
timeregistrerer her i huset. Jeg har en administrativ del, som ikke er voldsom stor. Så er der en
ekstern partner del – dialog med eksterne partnere, som fylder ekstrem meget tidsmæssigt. I
størrelsesordenen 50-60%. Og så er der en virksomhedsdel, som jeg gerne vil have til at fylde noget
fordi jeg gerne vil mærke det vi laver – vores kerneprodukt og selv være virksomhedsvejleder når
der er behov for det eller tid til det, som fylder lige i øjeblikket 10-15 % af min tid. Og så er der jo
noget generel ledelse, generel mødeværk. Jeg har en kalender der tit er plastret til fra tidlig morgen
til hen på eftermiddagen og det gør at der er utrolig meget udadvendt aktivitet. Så jeg sidder ikke
ofte på mit kontor her. Der er meget udadvendt aktivitet. Meget med partnere og relation med
partnere og det er en del af huset her at vi skal være sådan et netværk. Så det er det jeg laver. Alt fra
kerneprodukt til administration til ledelse til partnerdelen, som er meget, meget stor.
J: Så har du allerede svaret på lidt af det næste spørgsmål for jeg vil gerne høre hvem du arbejder
sammen med og jeg tænker her i huset, sådan tværfagligt, men det kan også være at der er nogle
andre partnere – du har allerede nævnt nogle.
71

M: Vi har sådan tre hovedrelationer. Vi har en relation, som går til alt det der hedder de lokale
erhvervsråd, som er en meget, meget væsentlig ting og tager utrolig meget tid. Så har vi en
kernepartner, som består af CAT i Roskilde, som er en venturekapitalfond, Delta, som sidder her i
huset, som har et projekt der hedder Innovationsagenterne. Connect, som sidder her i huset, RISØ
og EVV, som er ude i Slagelse. Det er sådan vores kernepartnergruppe og til dels også Danmarks
Eksportråd. Og så er der alle de andre partnere, som i virkeligheden også gør sig gældende eller har
noget at byde på; der er en Vækstfond, et designcenter, en højteknologifond…ja en lang lang række
af organisationer, som vi arbejder sammen med. Vi har 30 samarbejdsaftaler med forskellige
organisationer og private virksomheder. Så der er nok at se til. Så har vi et samarbejde med ASE,
som vi lige har afholdt konference sammen med. Vi har med DANA, som er den anden a-kasse for
selvstændige. Vi har med Dansk Industri, Dansk Erhverv, HTS… så der er en utrolig bredde i vores
samarbejdsrelationer. En af vores store opgaver lige i øjeblikket det er at finde ud af hvordan vi
vedligeholder alle de her. Så det er en selvstændig udfordring. Og det er også derfor vi har delt det
lidt op i sådan en kernegruppe – dem her dem SKAL vi samarbejde med og så er der alle dem her
som står lidt herude, som er de strategiske samarbejdspartnere typisk på projektdelen.
J: - og i forbindelse med det så vil jeg gerne høre hvordan du udfører dit arbejde i forhold til
videndeling – sparring, altså den del af det. Hvordan opsøger du det? Hvordan opsøger du sparring
fra kolleger både de tætte….er det de samme du henvender dig til eller er det fra projekt til projekt?
M: En meget stor del af partnerrelationen, som i virkeligheden har kørt fra mig til partnerne, hvor
hele aftalesættet har været centreret omkring min person og jeg har været den person de var
interesserede i at snakke med. Hvis vi igen tager det med opdelingen, så har vi de lokale
erhvervsråd, som er en meget vigtig samarbejdspartner, der er der én person, som er dedikeret til
hvert erhvervsråd. Så der er en relation fra mig til den konsulent, der er på det lokale erhvervsråd
eller i forhold til Rikke og Helle som har..Rikke har fem og Helle har seks kontakter til de lokale
erhvervsråd. Der er dialogen selvfølgelig der og den videndeling der ligger i ”vi har sendt den her
brochure eller annonce af sted til dem og de siger de hellere vil have noget andet”. Så er der en
videndeling omkring hvad gør vi i forhold til det og denne her partner. Så i forhold til de lokale
erhvervsråd så er det meget defineret hvem er kontaktpersonen.
Hvis du tager de andre samarbejdspartnere, så er der nogle af dem der har det de kalder
ambassadør-ordninger. Der er f.eks Vækstfonden der er tre medarbejdere her der er
Vækstfondsambassadører. Hvis jeg har en dialog med Vækstfonden, som er sådan lidt mere
overordnet karakter, så vil jeg inddrage dem. Men ellers så foregår videndelingen på at jeg forsøger
at orientere omkring hvis jeg har haft et centralt møde med Vækstfonden omkring en eller anden
given problemstilling. Så orienterer jeg om hvad er det der er blevet diskuteret, hvad udfaldet er og
hvad skal ske som vi skal forholde os specifikt til. Den direkte sparring omkring
samarbejdsrelationen har vi primært med vores kernesamarbejdsrelationer. De deltager også i vores
konsulentmøder vi har en gang om måneden her i huset. Så er der en masse interaktion der, en
masse videndeling. Men hele den anden gruppe – alle de andre aftaler der er det caseorienteret. Feks
med Rikke og ASE, så er det Rikke der har dialogen med ASE og det er mig der har indgået aftalen
med dem omkring hvordan er det vi skal arbejde sammen. Jeg var i Dansk Design Center her for
nylig og når jeg så kommer tilbage så orienterer jeg designambassadørerne på det og siger hvad er
det vi har aftalt. Hvad skal der ske? Jeg orienterer Helle og Rikke om at de meget gerne vil have et
arrangement i løbet af året sammen med os. Så det varierer lidt fra partner til partner og det er også
en need to know – nice to know – betragtning. Fordi der er mange af de her partnerrelationer, som
jeg har hvor det ikke giver nogen mening at dele viden for så ville folk simpelthen blive fyldt
op…jeg er sgu allerede selv fyldt op…HAHA
72

J: men jeg kan også se i forhold til erhvervsrådene, I har en drejebog, der er meget konkret hvad I
gør fra gang til gang men der er så alle de private….
M: altså alle aftaler er defineret. Vi har forsøgt at definere alle aftaler så der er i hvert fald een
konkret aktivitet vi skal i gang med. Det vil sige det inddrager på en eller anden måde
organisationen. Vi er ikke 100% skarpe på at få igangsat den aktivitet med alle. Men mit
udgangspunkt det har været at der skulle være én konkret ting. For det gode samarbejde opstår kun
hvis du begynder at lave noget konkret sammen. Så det ikke bliver sådan nogle skåltalersamarbejde
Den store gruppe af aftaler, som er med ikke-kerne partnere, der er videndelingen kun på helt
konkrete ting; ASE – arrangement, DANA – arrangement. En eller anden der ringer til mig og siger
jeg vil gerne have sådan og sådan så vidensdeles der og så forsøger jeg at vidensdele. Og ellers
forsøger jeg på vores husmøder at give en eller anden form for orientering hvad er det egentlig jeg
har drønet rundt og lavet.
J: dine kommunikationsveje når du udfører dit arbejde. Hvad bruger du mest? Er det telefon, email,
intranet. I har et intranet kan jeg se…
M: Nå…haha
J: I har også nogle politiske ting i forhold til hvad der skal udføres på jeres intranet.
M: man kan sige at det der er mit primære kommunikationsværktøj det er email og så telefon og
direkte møde og vi bruger stort set ikke intranettet. Det er simpelthen prioriteret at vi har skudt det
en lille smule til hjørnespark. Men der er en stor interaktion, stor mødefrekvens med de andre
væksthuse og den er i virkeligheden så stor at jeg har sagt nu skal vi passe på vi ikke drukner i at
videndele. Der er nogle ting vi i virkeligheden godt må prioritere lidt ned. Det er en balancegang.
J: får du nogensinde informationer, der kan være til gavn for andre, som er brugbart i jeres netværk?
M: Jamen det gør jeg jo selvfølgelig fra alle mulige forskellige sider. Altså noget af den videndeling
jeg har fået mest ud af det er med mine væksthus-direktør-kolleger. Der er utrolig tæt videndeling.
Det får vi enormt meget ud af. Men der er jo også, så sent som i dag siger Karin til mig at
Vækstfonden har ændret de her kom-i gang-lån og alle bankerne vil udbyde dem. Det er en
videndeling som også er interessant for andre: kan du ikke lige finde det nyhedsbrev og sende det
rundt til alle. Det er en væsentlig del af vores arbejde kommunikere eksterne finansielle tilbud ud til
vores virksomheder. Så jo det gør jeg. Jeg er nok den der er…altså kommunikativt glemmer at give
flest informationer videre. (00:16:39) Altså på den ærlige side sige at jeg får enormt meget
information og der er meget af det hvor jeg simpelthen ikke er god nok til at få det givet videre på
en struktureret måde. Fordi det netop foregår til et møde og så er der gået fire dage og så har vi
vores husmøde og så er det gud nej hvad var det nu lige. Så der vil smutte en hel masse ting mellem
linierne. Men selvfølgelig de væsentlige ting de vil komme frem på de her husmøder, som er det
alle skal vide, som er centralt.
J: Jeg tænkte også på i forhold til de andre væksthuse. I har en kontrakt med nogle mål i skal opnå
for at i kan få nogle bonusser. Men den viden i så har hver i sær – i er jo meget forskellige, regioner,
forudsætninger. Deler i kun viden via dine kollegamøder?
73

M: Nej. Altså der er jo i forbindelse med samarbejdet med Erhvervs- og Byggestyrelsen, der har jo
været – der er en lang række grupper, hvor du deler viden på nogle givne temaer. Altså Rikke
deltager i internet og markedsføringsgruppe eller en kommunikationsgruppe og der er på intranetudvikling
og crm-udvikling, der er på screeningsværkstøj, der er på kompetenceudvikling og nu
bliver der så lavet fem specialiserede netværk, som får hvert sit tema og der vil ske en videndeling
på tværs at væksthusene af væksthusmedarbejderne, hvor man laver de her fem netværk på vores
hovedtemaer, som også er dem der fremgår på internettet og der er det så deres opgave at få
formidlet viden omkring f.eks. finansiering til medarbejderne generelt i væksthusene. Som værende
en kernenetværksgruppe på ti (??) og så vil det være deres opgave at skulle sprede viden ud til
resten af deres kolleger i væksthusene. Så på den måde er den ret intens den her vidensudveksling,
der ligger. Nu holder vi så en fællesdag her eller fællesdage, 15. og 16. maj i Vejle. Det er jo sådan
set lidt mere et arrangement som socialt kan skubbe folk lidt sammen, altså lære hinanden lidt bedre
at kende. Men i bund og grund er det jo også…hvis man lærer..ved hvem hinanden er så kan man
også bedre ringe til hinanden.
J: men der er jo både formelle og uformelle…
M: ja, ja du får en masse viden som… jeg der er kollegaer, som har fået enorm meget viden ved
bare at snakke med en fra Hovedstaden, som kan sige; ham der er faktisk skide sur over han ikke
blev spurgt om sådan og sådan og så lige pludselig får man noget ekstra information.
J: den viden du bruger kommunikationsmæssigt… hvordan tilegner du dig den viden du har brug
for i dit arbejde?
M: haha. Det er jo fandme et godt spørgsmål…
J: jeg ved i jeres resultatkontrakt der ligger nogle formaliserede planer for medarbejderne, men du
er jo ledelsen…
M: Jeg bærer jo samme ansvar (?? 00:20:32) på gruppens vegne. Jeg har ikke…hvordan får vi
viden…? Noget af det der er væsentligt i forhold til det her, det er at tilegne sig viden om det
politiske system. Som jeg ikke har beskæftiget mig med tidligere andet end jeg selvfølgelig har en
samfundsvidenskabelig uddannelse og som jo drejer sig meget om politik. Men hele det politiske
niveau har jeg ikke haft…og hele det her regionalpolitiske har jeg ikke vist noget om. Det første jeg
gjorde før jeg startede her var at læse erhvervsudviklingsstrategien for region Sjælland. For at finde
ud af jamen hvad er egentlig den ramme som er sat op fra regional side for huset her. Det er jo
sådan videntilegning. Hvad ligger der egentlig af rapporter og hvordan ser regionen ud statistisk i
forhold til alle de andre regioner og hvor langt bag efter er vi. Hvad kan vi slå på. Hvad er det for
nogle satsningsområder vi skal udvælge. Der brugte jeg virkelig nogle kræfter på at få tilegnet mig
viden den vej. Man kan sige rapporter, statistikker og generel information omkring hvordan ser det
ud. Og på den politiske side… det er jo sådan en lidt stor…altså hvordan pokker tilegner du dig
egentlig viden omkring det. Jeg har brugt primært én person til at give mig information omkring
hvad er det egentlig der foregår på den politiske side. Han sidder centralt i forhold til borgmestrene
og kommunaldirektørerne. Hvad er det egentlig der sker, hvad er det for en proces der er i gang.
J: for der er jo både en region og en ordentlig bunke kommuner..
74

M: ja, lige præcis. Så det er sådan en stikken en finger i jorden nogle forskellige steder for at føle
efter… hvad er det egentlig der sker rundt omkring. Den videnstilegning og at kunne agere politisk
det bliver du nødt til at kunne. Den foregår på sådan en lidt ad hoc mæssig basis. Hvis du så tager
den rent faglige del, så kommer jeg fra en virksomhedskonsulent-verden.. så jeg er ikke… den
faglige udfordring i forhold til det det har jeg slet ikke haft. I den ledelsesmæssige
udfordring..vidensdele omkring hvordan får vi egentlig bygget sådan en organisation op her det har
været en ad hoc mæssig tilgang og bevidst ad hoc-mæssig tilgang for det har været vigtigt at kunne
styre alt efter hvordan holdet det var sammensat. Den tilgang jeg startede med at have til det har
ændret sig under vejs fordi virkeligheden så lidt anderledes ud. Så meget af den viden jeg har
tilegnet mig har været ad hoc mæssig – learning by doing – og lidt erfaringsopsamling under vejs
hist og pist og så en meget bevidst sparring omkring det politiske for det har jeg ikke haft mit afsæt
i.
J: dokumentationsmæssigt. Hvad er der af krav? Hvilken rolle spiller dokumentationen i jeres
arbejdsprocesser?
M: det spiller en kæmpe rolle. Jeg er ikke selv den store dokumentations-freak og jeg har altid synes
at sådan noget journaliserings noget det var noget fanden har skabt. Det skal jeg ikke sige til en
biblioteksmand… det vigtigste for os det er i virkeligheden vores kundedatabase. Det er det vi
bliver målt på i sidste ende. Der er et dokumentationskrav til at folk opdaterer og der bliver lagt
informationer ind i kundedatabasen og så har vi jo… det er så for egen skyld…også på en ad hoc
mæssig måde begyndt at bygge en fil struktur op i huset her, som behageligvis andre end mig
administrerer og forsøger at få strømlinet. Sørge for at tingene ligger nogle logiske steder. Der er et
logisk opbygningssystem. Jeg ved ikke om det er voldsomt logisk nu men det er bedre end hvis det
havde være mig selv der havde skabt det.
00:25:40
Så jo der er vigtige krav til dokumentation omkring virksomhederne men ellers er der ikke nogle
krav sådan udefra. Selvfølgelig er der krav til bestyrelse og omkring vedtægter og omkring hele
regnskabssiden. De vigtigste områder for bestyrelsen… det du skal kunne dykke ned i på et givent
tidspunkt – ansættelseskontrakter, beslutningsreferater og juradelen skal være på plads. Så har vi
dokumentation omkring økonomidelen som er utrolig væsentlig… det var det første jeg lavede.
Altså hvem skriver egentlig på hvad. Den del har været utrolig væsentlig.
J: Hvordan gemmer i dokumentationen?
M: vi har jo et krav om at vi skal have et brandsikret skab, så det er hjerteblodet der skal ligge der.
J: så det ligger i et skab og ikke på en server?
M: jo, det ligger begge steder
….
(00:27:47)
J: anvender du nogensinde dine kollegers dokumenter.
M: ja, det gør jeg. Måske ikke så meget som jeg før i tiden har gjort. Men det er også fordi jeg er
mindre udførende end jeg tidligere har været. Så jo selvfølgelig gør jeg det. Alle skabeloner… hvis
75

der er en der har lavet en præsentation eller noget fagligt materiale eller en beskrivelse af et eller
andet eller en standard som vi bruger, så anvender jeg selvfølgelig den.
J: Kan du beskrive nogle vigtige hændelser inden for det sidste år. Ja, nu er det jo inden for et år i er
startet op. Nogle hændelser der har haft indflydelse på jeres vidensdeling eller jeres
kommunikationsveje. Altså noget der har været vigtigt for det samarbejde mellem kolleger eller
opbygning af intranettet. Et eller andet som står stærkere i din hukommelse i forhold til at dele
viden der er vigtig for væksthuset.
M: den mest centrale del af den… der hvor vi har skåret det største hjørne i vores videnopbygning
her det har helt klart været i samarbejdet med de andre væksthuse. Det er der hvor vi virkelig har
qua jeg har kunnet få udkast til kontrakter og qua jeg har kunnet bruge ansøgninger til det ene og
det andet fra de andre væksthuse har jeg kunnet skære enormt mange hjørner. Vi er det eneste hus
som starter fra bar bund, så der har været en utrolig nyttig ting ved at kunne bruge de andre huse.
(00:30:05)
Og så har der været noget erfaringsopsamling fra tidligere, Sjællands Erhvervscenter. Altså
vidensdeling omkring hvad er det man skal passe på med i sådan en organisation. Altså den viden
som kommer fra Marianne, Rikke og dem ; hvad er det der ikke fungerer godt i sådan en
organisation, hvad er det man skal passe på. Det er jo en ekstrem vigtig lærdom at have med sig og
den synes jeg står rimelig stærk. Det er i hvert fald noget af det der har lagt grunden til vores
strategiarbejde. Det har ligget i det. Hvad skal vi ikke gøre. Og så har der været synes jeg en
fantastisk proces eller en rigtig god proces omkring strategi hvor der har været en deling af viden
omkring den. Vi havde to seancer; en i oktober og en i december med hele gruppen her og så er der
et parallelt forløb med bestyrelsen omkring strategi hvor alle har kunne sætte et aftryk på strategien.
Det har været skide godt.
J: Så alle i hvert fald har kunnet føle at de har haft mulighed for…
M: ja, ja. Der har jo ikke været noget der har været givet på forhånd og der er også meget der har
ændret sig. Specielt den første seance som vi havde, som ændrede sig. Den blev skrevet lige da vi
var startet. Et halvt år længere ud i fremtiden og nu ser verden jo helt anderledes ud.
J: Og sådan er det jo med viden i dag. Den viden du har i dag, som er en succes i dag det er ikke
sikkert den kan bruges i morgen. Er der nogle særlige udfordringer ved jeres nuværende
arbejdsform vidensdelingsmæssigt/kommunikationsmæssigt?
M: Der er en kæmpe udfordring i at vi har så travlt som vi har. Jo mere travlt du har jo sværere er
det at dele sin viden med andre. Det er jo barnelærdom.
(00:32:23)
Så der er en enorm udfordring i det og sige hvordan får vi overskud til at kigge…komme op i
helikopterperspektiv og se hvad kan vi egentlig gøre for at gøre vores arbejde bedre eller hvordan
kan vi sikre at vi sætter det bedste hold på opgaverne. Så det er en kæmpe udfordring. En del af det
peger på mig selv men den peger også på alle eller langt de fleste af medarbejderne her. Der er
virkelig knald på og det tidspunkt hvor vi egentlig fungerede bedst det var da vi … det var lige
omkring jul og måske lige efter jul, hvor vi var kommet lige over og (trækker vejret dybt ind). Hvor
vi havde mulighed for at tage en dyb indånding. Så det er klart den største udfordring. Det er at vi
har så travlt at vi glemmer at dele viden med hinanden.
76

J: Er det både her i huset eller er det også i forhold til de andre væksthuse. I har de der møder og du
har kollegamøder.
M: jamen ikke så meget. Jeg vil ikke sige i samme grad. Det er mest internt. Det er den interne
vidensdeling der er sværest og så er det jo en kæmpe udfordring at vi er et rejsende hold. Det vil
sige… jeg kan jo ikke lave meget vidensdeling i dag (haha alle medarbejdere er ude af huset på nær
sekretærer). Det har jeg så gjort pr. telefon og på alt muligt andet. Men det er en udfordring at vi
sjældent er der alle sammen samtidigt og så er det en udfordring at vi er gået fra at være fire til at
være femten på ganske kort tid. Og hvordan sikrer vi os nu at de medarbejdere, der kommer ind de
er …at de hurtigt kommer op i gear så de i virkeligheden er klar til at lave det de er blevet ansat til –
kæmpe udfordring. Og så er det en udfordring sådan rent strukturelt at sige hvornår er du vokset til
at være en størrelse organisatorisk, hvor du skal have nogle andre ledelseslag i organisationen end
dem vi har nu. Hvordan sætter du lige præcis den organisation når du kommer til det tidspunkt. Så
der er en enorm stor udfordring i det. For hvor travlt kan jeg tillade mig at have i forhold til
væksthusets udvikling og alt hvad det medfører af vidensdeling. Hvor travlt kan jeg tillade mig at
have før kæden hopper af hos medarbejdere og hos mig selv. Så den overvejelse ligger der jo også.
Der er også en ledelsesmæssig overvejelse i skal man fordele ansvar. Første skridt ligger jo i det her
med at sige jamen nu er der et kommunikations-/presse/arrangements-ansvar, som ikke er mit
ansvar og sige jamen det er det i sidste ende, men det er Rikkes ansvar, så nu går der en ny
vidensdeling ud fra det. At Rikke har en anden … det er så et fokus for hende og så har hun
mulighed for at hive fat i medarbejdere og bede om en historie eller .. så jeg tror der vil være en
styrkelse i – på sigt – vidensdelingsmæssigt når der kommer flere lederstillinger her i huset.
00:35:47
Fordi ellers så er der for meget der peger på mig og lige som det er nu så ( ?…) til at der i
virkeligheden er den der tætte interaktion.
J: I forlængelse af det så er der jo … det prioriteringsmæssige netop i en travl hverdag. Hvordan
prioriteres vidensdeling/kommunikationsveje frem for jeres mål. Du har nævnt at I må nedprioritere
Intranettet en periode fordi der er for meget arbejdspres. Er det generelt gældende for
vidensdelingsområdet her i huset.
M: Jeg ved ikke det her med Intranet, der er det…for mig er det ikke en nedprioritering af
vidensdeling fordi vi laver en masse andre ting på videndeling. Men det er helt klart sådan at du
videndeler…det er sværere at videndele når du har enormt travlt så derfor så er det noget. Noget af
det som ikke bliver gjort så meget når du er i den der kadence det er netop at videndele og det er
måske mere en … det er måske en lidt anden prioritering for det er i virkeligheden en prioritering
der foregår oven i hovedet på her enkel og ikke nødvendigvis en der afsende fra mit bord fordi jeg
ser jo gerne at man videndeler. Jeg ser også gerne… jeg arbejder meget med teams altså sådan at
man er ude to mand hos en virksomhed i stedet for en mand for så har man bedre mulighed for at
lære af den der sidder ved siden af … ”nu sagde du det det om IP patenter – det vidste jeg faktisk
ikke selv”. Jeg tilegner mig lynhurtigt noget viden som jeg ellers ikke vil have tilegnet mig. Så der
har vi bevidst i opgaveløsningen også arbejdet med at vi hurtigt skulle kunne få nogle kompetente
konsulenter ud – dem der ikke havde været vant til at være konsulenter.
Men det er en enorm fin balance. Hvad er egentlig resultatet? Hvad er du egentlig drevet af.
Resultatet er du drevet af, men hvordan kommer du hen til det resultat. Altså hvordan kommer du
77

hurtigst hen til det resultat? Hvad er den kortsigtede løsning og hvad er den langsigtede løsning?
Den langsigtede løsning det er jo at blive enormt god til at få udvekslet information og få udvekslet
de rigtige informationer og du får hurtig .. din læringskurve bliver enorm stejl på det du er sat i
verden til at lave. Den kortsigtede løsning det er jo at du fiser ud og arbejder med så mange
virksomheder som muligt og vidensdeler mindst muligt. Det er en opgave og specielt efter jeg har
indført sådan nogle meget kontakte mål, så kan jeg jo mærke at det også fører til en reaktion. Altså
måske en utilsigtet reaktion at de måske mere laver den der (M lukker hænderne i) med de
virksomheder de arbejder med i stedet for at åbne op og sige vi skal have nogle flere ind. Så prøver
vi at lave nogle initiativer omkring de virksomheder med meget stort potentiale… at vi siger der er
man næsten tvunget til at arbejde sammen med hinanden – det er et krav. Når du har sagt at den her
virksomhed har stort potentiale så skal du minimum være to væksthuskonsulenter. Det er en anden
måde at tvinge folk til at lave nogle forløb sammen.
J: Hvordan forventer du så i fremtiden samarbejdet her i huset vidensdelingsmæssigt. Nu nævnte du
før hvilke udfordringer der er. Du nævner at du har haft nogle arbejdsmæssige opgaver som har
gjort at videns delen er blevet lidt mindre i en periode. Hvordan forventer du det bliver fremover?
M: Altså jeg vil sige det som jeg arbejder hen i mod det er i virkeligheden det her resultatmål som
vi har i antal. At vi er så tilpas stor en organisation at det ikke bliver noget problem at nå det her
mål – det antal. For så kan vi bedre læne os tilbage og sige … det vigtige er jo hvad sker der i
virksomhederne. Der kræver det at du videndeler. Så der er sådan helt bevidst en strategi om at
bevæge sig til at få tilpas meget kritisk masse i huset her – antal virksomhedskonsulenter. Når du
har det og man så siger nu skal konsulenterne ikke længere have 40 virksomheder, men 30
virksomheder at arbejde med i løbet af et år. Så lige pludselig har du meget mere luft til at sige vi
skal lave det optimale forløb pr virksomhed. Det optimale forløb er jo ikke at du sidder alene med
virksomheden fordi du rummer jo ikke al den her viden. Det kan være i enkelte tilfælde. Men det
optimale forløb det er hvor du kombinerer det med andre ting. Det er det jeg ser fremtidsmæssigt..
J: ..stiler imod
M: stiler hen imod og få lavet gode forløb og gode forløb det er når du for delt din viden og så er
der noget af det der er givet … en masse af det der giver sig selv, hvor rammerne allerede er sat
altså hele denne her faglige vidensdeling med de andre væksthuse, den er sådan set allerede sat og
vi har jo også en … vi laver også med de lokale erhvervsråd en videndeling den vej ned af. Så der er
sat nogle… der er nogle ting som allerede kører på det her område som kommer til at køre
sideløbende med. Det vi skal styrke det er i virkeligheden den der med informationsudvekslingen
internt her i huset. Det er den som lider når der er meget meget travlt. Det er ikke den eksterne
videndeling eller den eksterne relation som lider så meget. Den der lider mest det er den der sker
internt her i huset. Den der hvad har du oplevet eller hvad har du gjort ved den virksomhed?
Hvordan har du håndteret det her? Jeg har brug for noget hjælp f.eks. organisationsudvikling.
Det er den del der lider og det er der … vi skal lige have den der oplevelse igen og sådan vil det
være over tid, det er at du oplever at du koger til i arbejde, så kommer du over en eller anden pukkel
og så har du pludselig luft til at lave noget andet og så får du en ny høj. Netop sådan en
opstartsvirksomhed, der vil det være sådan og det er også naturligt at du ikke har doseret din
arbejdsmængde i fuldkommen kontinuert for der vil komme knolde på vejen som gør at lige
pludselig så er du sandet til i alt muligt – lige pludselig så vil alle bare snakke med dig og du har
kun et antal timer om ugen, som du kan fordele på det her.
78

Interview med virksomhedskonsulent Malene Snedgaard
Væksthus Sjælland, 2008
J: Jeg vil gerne have du fortæller hvem du er og din baggrund og dine kvalifikationer.
M: Jeg hedder Malene Snedgaard og jeg er ansat i Væksthus Sjælland som virksomhedskonsulent
og det har jeg været siden den 1. november 2007. inden da var jeg 10 år hos IBM, hvor jeg har haft
europæiske, nordiske og danske marketingschef jobs både inden for hardware, for software og for
services og har arbejdet meget med små og mellemstore virksomheder og IBM´s forhandlerled. Så
jeg lavede forhandler og marketingplaner for dem og sørgede for at de fik sendt nogle
marketingaktiviteter ud over rampen for at generere nogle leads. Før det var jeg i Storstrøms
Erhvervscenter og så har jeg været i rejsebranchen. I min tid i IBM startede jeg i IBM i Tyskland,
der var jeg i to år og så kom jeg til Danmark i 1999 og har så været udstationeret eller arbejdet ud
fra Lundtofte og fra 2005 – 2006 sad jeg i IBM´s hovedkontor i Zurich, hvor jeg var udstationeret
igennem IBM Danmark.
00:01:32
Og så mine kvalifikationer. Det er jo … jeg har været personaleleder i tre år i IBM og har
gennemgået IBM´s lederuddannelse. Jeg havde både et team, der sad tæt på mig, men også
roadmanagement, som kræver utrolig meget – endnu mere end når du har teamet siddende omkring
sig. Så mine kompetencer ligger helt klart indenfor ledelse og se på den enkelte medarbejder, som
det individ det nu engang er og derudover har jeg en meget bred erfaring indenfor marketing, men
selvfølgelig også sprogligt. Jeg taler flydende tysk, jeg taler flydende engelsk og selvfølgelig dansk
og forstår alle de nordiske sprog. Og min teoretiske uddannelse … jeg har et år på college i New
York og så har jeg en akademi-økonomuddannelse, som jeg blev færdig med i 1991. så mine
kompetencer er også meget at tilpasse mig den situation, som jeg er i og det lærte jeg helt klart i
IBM. Du kan have et job som marketingchef i max to år så skal du videre, så du hele tiden har den
der rotation. Netop for at udvikle dine kompetencer og tage den viden med fra en afdeling til den
næste afdeling. Det er et meget stort hus. Vi er 7.300 medarbejdere her i Danmark. 370.000 på
verdensplan. Så der foregår en ekstrem vidensdeling også qua vores … databaser. Og har også
selvfølgelig været inde, da jeg var personaleleder, var inde og så hvordan er du som den perfekte
leder og hvordan prøver du på at få hele teamet til at spille sammen som et tandhjul, så vognen
kører den rigtige retning … såå det er mine kompetencer.
00:03:37
J: ja, og hvad laver du så her i Væksthus Sjælland
M: Hvad laver jeg så her … jeg tror sgu jeg laver alt … jeg vejleder virksomheder – små og
mellemstore virksomheder. Sidder i et team hvor vi beskæftiger os med fødevarer og landbrug, men
der er ikke så forfærdelig mange landbrugsvirksomheder, så jeg er sådan set cross industries. Jeg
tager alt ind hvad der kommer ind. Derudover sidder jeg med i et HR-netværksgruppe, hvor vi skal
uddanne de andre væksthusmedarbejdere og gå ind og se på deres kompetencer. Dels på generalist
niveau, men også på et kompetent vejledningsniveau og få lavet et ordentlig uddannelsesmodul på
79

tværs af væksthusene. Netværket består af deltager fra alle væksthuse. Og derudover så er jeg med i
markedsførings- og arrangementsgruppen, hvor jeg spiller sammen med to andre, hvor vi laver
arrangementer. Og det er nok primært på arrangement-siden at jeg bistår. For det med at få trykt
brochurer det har vi nogle meget kompetente folk til at gøre.
00:05:06
J: Hvem arbejder du typisk sammen med?
M: jeg arbejder typisk sammen med selvfølgelig de to piger i marketinggruppen. Min partner in
crime inden for landbrug og fødevarer. Prøver meget at få de to nye vi har fået her per 1. april – få
dem med ud til virksomheder. Og lære dem … og videregive det som jeg på det halve år har lært.
Jeg er nok den meget praktiske gris. Jeg er ikke den store skribent som sætter sig ned og skriver. Vi
skal have 400 virksomheder igennem Væksthus Sjælland på et år og det er der simpelthen ikke tid
til. Min tid den er prioriteret til at gå ud og vejlede virksomheder. Så samarbejder jeg meget med de
lokale erhvervsråd bl.a. Faxe Erhvervsråd, som jeg er key account på fra Væksthuset. Det er nok
dem jeg primært samarbejder med og så selvfølgelig vores sekretariat.
J: Hvordan udfører du dir arbejde? I det praktiske hvordan videndeler du med andre i Væksthus
Sjælland?
M: … tjaa …Hvordan videndeler jeg med andre i Væksthus Sjælland. Jamen det er jo når vi en
gang imellem har de her fredagsmøder, husmøde. Hvor der bliver … og det er jo på et meget
overordnet plan kan man sige, at den og den virksomhed… nogle gange er det mere en
profileringsrunde end det er …
J: Altså hvad I laver…
M: ja, altså hvilke virksomheder har du osv. Der er helt klart andre. Det er meget opdelt hvem jeg
taler med – dem der er på kontoret. Det er klart der er ikke … der er ikke altid ret mange på
kontoret. Så dem der er på kontoret der er nok en større vidensdeling for vi kan lige smide hen over
bordet. Jeg sidder overfor vores chefsekretær og hende bliver der videndelt meget med. Flemming
taler jeg med hver dag. Rikke og Helle i markedsføringsgruppen taler jeg også med hver dag. Så det
er primært dem som er på kontoret, som jeg vidensdeler med og det kan godt være … det er også
helt klart min egen skyld for jeg kunne bare tage telefonen og ringe. Der er bare ikke den samme tid
til det, som hvis man er fysisk sammen. Det halter nok lidt her i Væksthuset at vi ikke er nok
sammen. Fordi når der sidder 15 mennesker omkring et bord, så er det begrænset … nåe der er 2
timer – så er det begrænset hvor meget man kan nå at vidensdele.
J: Du siger at det forholdsmæssigt er de samme kolleger du bruger til videndeling. Opsøger du så
videndeling eller sparring fra de parter som så ikke er i huset?
M: nej, det gør jeg faktisk ikke og det er jo helt klart min egen skyld. Det burde jeg jo gøre. Jeg tror
også … det er sådan et levn fra IBM. For jeg var den der ikke var på kontoret dengang og jeg kunne
helt klart mærke at der foregik vidensdeling der som jeg slet ikke var deltager i fordi jeg ikke var på
kontoret. Og derfor prioriterer jeg meget at være her hvis ikke jeg er ude hos virksomheder og der
fik jeg af vide: jamen Malene det er jo egentlig din opgave … når ikke du er på kontoret at opsøge
dem der er på kontoret og være en del af den gruppe, en del af den videndeling, der foregår. Og det
80

er jo faktisk sandt nok. At det faktisk er ens eget ansvar at få sparret ind fordi man er den der
prioriterer at arbejde hjemmefra.
00:09:09
J: Så der er både noget tidsmæssigt og noget prioritering?
M: ja, det er der helt sikkert.
J: Hvordan i det daglige … hvad bruger du til videndeling. Altså I har jo et intranet mellem
væksthusene
M: ja, det er så ikke oppe at køre endnu. Det kører ikke optimalt endnu vil jeg så sige. Det halter
meget. Det er slet ikke det dynamiske dokument det skulle være. Så jeg vil sige af værktøjer til at
vidensdele har vi faktisk ikke ret meget på nuværende tidspunkt. Og der savner jeg jo helt klart min
gode gamle notes database, hvor man virkelig kunne smide en masse gode ting ind. Vi har et f:drev
internt i huset og det kunne man jo selv bruge noget mere, men det er ikke der man går ind og søger
den viden.
00:10:08
J: Det kræver en streng struktur …
M: Det kræver en meget streng struktur, men altså jeg har været med i Intranet-gruppen og det har
jeg lært utrolig meget af.
J: men du har jo nævnt at i jeres teams, der videndeler I-
M: Ja, der videndeler vi.
J: hvordan i forhold til de andre væksthuse?
M: Ikke ret meget. Faktisk next to nothing. Vi er jo fem væksthuse. Fem meget forskellige
organisationer og vi er jo det mindste. Selvfølgelig qua jeg er medlem af HR netværket, så er der jo
en hel klar fantastisk videndeling. Nu har vi haft det tredje møde i dag, hvor der virkelig bliver lagt
nogle ting på bordet. Men det er også den eneste måde jeg vidensdeler på.
J: hvis du skulle vurdere hvad du selv mest bruger er det så dine teams eller de grupper eller emails
eller telefon eller det udadvendte, altså møder …
M: det er mine teams og så er det når jeg er til møder både erhvervsrådene og ude hos
virksomhederne … jeg er ikke tilhænger af lange emails for det synes jeg er spild af tid, så er det
bedre at tage telefonen og ringe. Så emails for mig er en form for kommunikationsform. Det er ikke
der jeg deler min viden med andre. Vi får så mange mails så det kan du ikke selektere i. så det er
helt klart det er mine teams og så som sagt til møder og hos virksomhederne.
J: Så nævnte du at intranettet ligger lidt stille …
81

M: Intranettet ligger meget stille. Jeg tror vi er det eneste væksthus, som er begyndt at lave vores
profiler inde på intranettet og der ligger slet ikke den information, som der burde ligge.
J: Det er kompetenceprofilen så?
M: Ja, men der ligger ikke de ting, der skal ligge derinde.
J: Får du nogensinde hjælp eller information som kan være til gavn for andre end dig selv når du
arbejder.
M: Helt sikkert. Hvis jeg … feks. Jeg får Computerworld et par gange om dagen og ser jeg et eller
andet som jeg mener kan have interesse for væksthuset, så sender jeg det da rundt. Og nu her efter
vores møde, HR – netværksmøde, der var der en artikel omkring hvordan ledere er i dag og den
sendte jeg rundt til hele netværket og sagde: denne her kunne måske være interessant at ligge som
link i vores referat fra mødet i dag. Så jo hvis jeg opfanger et eller andet, så ryger det ud og så kan
folk selv selektere om det er noget de gider at kigge på eller ej.
J: Hvordan hjælper du så andre hvis de behøver en form for hjælp eller viden?
M: Det kommer jo and på hvad det er. Er det noget hvor jeg får et telefonopkald og én siger: ved du
noget om et eller andet og jeg siger det kan jeg svare på med det samme. Er det mere dybdegående
vidensdeling jamen så book et møde. Det kan godt være at man selv ved en masse, men også får
sparringen når man sidder og har en dialog om et givent emne.
J: Den viden som du har i forhold til din uddannelse og kompetencer hvordan får du kommunikeret
den ud i organisationen?
M: Jamen det gør jeg via emais.
J: Også internt i huset?
M: Ja.
J: Og så også til jeres partnere og andre væksthuse?
M: Ja, men det er primært internt i huset.
J: Og det er så fordi at folk er så meget ude af huset`?
M: Ja men det kan også opfattes som spam. Hvis jeg begynder at sende rundt til alle, så vil folk sige
hvorfor fa´en gør hun det… og det er der nogen …de over-spamer, altså de overmeddeler. Der er
det måske meget godt lige at lave en prioritering inden man sender det af sted ellers bliver det
useriøst. Men hvis man virkelig kan se jamen der er et eller andet som kan være gavnligt for
væksthuset jamen så ryger det rundt. Og hvis der er et eller andet om fødevarer, så sender jeg det
ikke til hele huset men kun til Flemming. Så jeg selekterer i hvem mine modtagere er for ellers
bliver man jo totalt spamet til ik´?
J: Du lægger det så ikke … i har jo mulighed for på intranettet at lægge det under grupperne og …
82

M: Slet ikke. Den feature er slet ikke oppe at køre endnu.
J: OK. Den viden du så har brug for her på din arbejdsplads hvordan tilegner du dig den?
M: Kurser. Seminarer. Deltage i aftenmøder, hvor jeg kan se at det vil være givtigt for mit område.
Jeg screener hvilke kurser er der og deltager så vidt som muligt i alt hvad jeg kan, som berører mit
område og jeg kan se at jeg kan udvikle mit kompetenceområde.
(00:16:21)
J: Hvad findes der af krav til dokumentation i dit daglige arbejde?
M: Vi har vores CRM-system, som er det system hvor vi lægger vores virksomheder ind og hvor
der er data. Og det er så også den vi bruger når vi sender til brugerevaluering og jeg skal have 35
virksomheder igennem et vejledningsforløb sammen med mig i 2008 og 5 hvor jeg skal være assist,
så jeg skal have 40 virksomheder igennem. Og dem plotter jeg jo ind i CRM-systemet og det er den
måde vi dokumenterer vores arbejde på. I hvert fald den officielle måde vi skal dokumentere på det
er via CRM-systemet.
J: Hvilken rolle spiller det så i dine daglige arbejdsprocesser? Både at I kun har det system men
også tidsmæssigt. Hvor meget føler du det tager af din tid?
M: Jamen jeg synes det er fint, men det er nok også fordi jeg har den opdragelse som jeg har fra
IBM. Jeg skulle jo dokumentere alt, så hvis jeg havde lavet en kampagne; jamen hvor mange leads
var der kommet ud af det? Hvor mange var gået fra step 1 til step 2 og step 3 og step 4 og step 5 – 6
–7 –8 – 9. så man fulgte processen og jeg tror hvis man lavede lidt mere stringente … et mere
stringent rapporteringssystem, så tror jeg også vi ville få en større vidensdeling. Der er ikke nogen
proces andet end virksomheden skal ind i CRM. Der er ikke nogen proces for det. Vi har heller ikke
en distribution af leads, som f.eks. kommer af de arrangementer vi holder. Det er sådan hvem der
byder ind hist og her. Men jeg skal selvfølgelig også passe meget på at jeg ikke bliver for ”kasset”,
som det var i IBM og det er jo pragtfuldt at vi ikke har det, så der er plads til at udfolde sig.
J: Så du tænker ikke så meget over det fordi du måske er vant til det?
M: Jeg er helt klart vant til det og jeg vil da sige det ville være mærkeligt hvis der ikke var noget vi
skulle dokumentere – hvilke virksomheder vi har været igennem osv. Og for mig er det en naturlig
proces. Lige så snart jeg har en virksomhed, så plotter jeg den ind i CRM-systemet. Det er også et
redskab for mig selv. Jeg kan se hvad det er for nogle virksomheder jeg har og hvad er status quo på
de virksomheder.
J: I forhold til at opfylde jeres mål?
M: Præcis. Mødeopfølgning osv.
J: Hvordan dokumenterer du så? Bruger du tegning eller tekst?
83

M: Dokumentationen fra CRM det er en rapport. Der er lige blevet sendt en rapport med hvor
mange har jeg sendt ind og hvem har jeg sendt ind, hvor mange har svaret og hvad er din
procentuelle evaluering. Får du 100% så er det tip top. Hvor ligger jeg i forhold til de 100%. Og der
er 4 der har svaret og jeg har 95% tilfredshed i evalueringerne. Men jeg mangler jo så stadig resten
ik´. Så det er så der vi ligger lige nu. Det er så den måde de bliver trukket ud på og ellers hvis der
har været nogle artikler i avisen, så bliver de scannet ind og sendt rundt så alle ved hvad der foregår.
Så det er den eneste måde vi dokumenterer på.
J: Hvis du så selv producerer noget – skriver noget eller .. ligger du det så på f:/drevet eller på dit
eget eller hvordan?
M: Nu skriver jeg ikke ret meget. Jeg er helt klart ikke den store skriver. Jeg er meget pragmatisk
og meget praktisk, så det hele foregår ret meget oppe i mit hoved og jeg sætter mig ikke ned og
skriver lange store dokumenter om … det er der nogle i væksthuset, der gør, men det har jeg ikke
tid til og det er ikke påkrævet. Og jeg har det sådan jamen jeg vil godt gøre mit arbejde, men jeg vil
hellere have flere virksomheder end sidde og lave forkromede dokumenter, for jeg tror ikke der er
nogle der læser dem. Jeg anede ikke det lå der indtil der var en kollega der sagde; vidste du at der lå
det og det. Nej sagde jeg så. Det gør jeg faktisk ikke og så er det sådan lidt spild af tid for de bliver
jo ikke delt.
J: Hvad tænker du på? Er det nogle skabeloner eller …?
M: det er simpelthen nogen der har været inde og skrive om forløbet med virksomheder og fair nok
hvis de har tid til det, man så skal de heller ikke brokke sig over de har for meget at lave. Fordi det
ikke er påkrævet, som dokumentation.
J: Anvender du så nogle gange dine kollegers dokumentation eller dokumenter?
(00:22:03)
J: Nej. Hvis jeg vil have noget af vide så spørger jeg dem. Hvis jeg skal vide et eller andet om en
virksomhed eller en har været ude hos en virksomhed og tacklet et problem, som jeg har magen til
så tager jeg telefonen eller taler med dem når de er på kontoret.
J: Og hvad med de andre væksthuse eller styrelsen. Bruger du dem?
M: Nej.
J: hvorfor gør du ikke det?
M: fordi jeg nok ikke prioriterer det. Det er helt klart en prioritering og jeg ville ikke vide hvor jeg
skulle starte henne. Den dag Intranettet kommer op at køre, hvor jeg kan gå ind og søge på hvilke
kompetencer de andre konsulenter har i de andre huse. Jamen så er det helt klart en fordel. Men lige
nu er det så langhåret så det ville simpelthen tage for lang tid. For mig skal informationer ligge lige
til højrebenet. Så hvis jeg søger informationer så googler jeg. Hvis jeg skal bruge en information nu
så skal jeg også have informationerne hurtigt.
J: Og der er intranettet for langsomt som det er nu?
84

M: Jamen det er slet ikke oppe at køre. Slet ikke. Der er slet ikke den vidensdeling – det
vidensdelingsniveau, som der skal være på et Intranet og det er jo forfærdeligt, men det kan vi så
håbe på kommer op at køre fordi det også er et element i HR netværkets … det arbejde som vi
laver. At det skal være et redskab som vi bruger.
J: kan du beskrive nogle vigtige hændelse ud over at huset selvfølgelig er startet inden for det sidste
år. Kan du så beskrive nogle vigtige hændelser eller forandringer her i Væksthuset? Noget som har
haft indflydelse på jeres arbejdsform eller samarbejde med kolleger eller det du selv laver.
M: vi er vokset fra … jeg blev ansat som den 12. 1. november og nu er vi 15 og folk går nok meget
rundt og gør det de synes er rigtigt i deres lille verden og det er blevet lidt for ustruktureret alle
løber i hver deres retning i stedet for ligesom at prøve at samle det. Det er nok også derfor vi ikke
har den ultimative kommunikation mellem os. Fordi vi har en base der hedder Vordingborg, men
den bliver ikke prioriteret af så forfærdelig mange. Du har selv oplevet det når du har været her på
kontoret. Der sidder to eller tre mennesker ud af 15. da jeg arbejdede i IBM, der var det i Lundtofte.
Jeg kørte 4 timer om dagen hvis jeg skulle være på kontoret. Det var så det jeg til sidst prioriterede
for at blive en del af det team. Så man ved hvad det er for nogle vilkår man går ind på når man
bliver ansat i Vordingborg og det gør også at huset bliver meget spredt og det er nok også derfor det
team jeg nævnte før det er dem der har en afstand hertil så vi kan komme påkontoret indenfor en ½
time – tre kvarter. Og det synes jeg er lidt synd fordi jeg tror det betyder meget for væksthuset at
man føler sig som et team fordi vi kun er 15. så det er helt klart der jeg ser der ligger en fare og …
der ligger noget der som virker faretruende på væksthusets eksistens.
J: Den ekspansion i har haft den har jo været på meget kort tid. Hvis man vurderede det i forhold til
en privat virksomhed. Det er gået meget stærkt. Men vidensdelingsmæssigt … når man er så meget
ude af huset, så har du nævnt at så er det svært at kommunikere her i huset. Er det også en del af en
af de farer – er vidensdelingen en del af det?
M: Ja helt sikkert. Det er svært at sparre viden med og vidensdele med sine kollegaer hvis man skal
ringe til samtlige 10 i løbet af en dag. Så er der ikke mere tid af dagen. Hvor hvis de var på kontoret
så ville vi måske drikke en kop kaffe og lige sagde: kan vi ikke lige samles i nogle grupper og lige
sparre på nogle ting. Dele viden omkring nogle ting, jeg har en problematik med en virksomhed er
der nogen der kan sparre ind på det? Så jo der er helt klart en meget stor faktor. Det er det der med
vi er så meget ude og så meget væk og så lidt sammen. For der er ingen der ved hvad den anden
laver.
J: Husmøderne, som I har; det er ikke nok eller hvad?
M: altså vi har jo vores husmøder og så er der så en forkvaklet forsøg på at sætte et konsulentmøde
op. Og det er der jeg siger at det bliver en profileringsrunde: jeg har 10 virksomheder – jamen jeg
har 15 virksomheder. Det er ikke konkret nok. Ved i hvad vi har et konsulentmøde hvor vi sætter os
ned. Udpeg en virksomhed, som vi har et problem med og så lad os tage den virksomhed. I stedet
for vi sidder og kigger i excelark og siger så har jeg den og den og den og den og så 5 minutter og
så videre. Der er ikke særligt konstruktivt. Det er ikke særligt konstruktivt vidensdelingsmæssigt.
For man kan jo bare gå ind og se i CRM-systemet, hvad det er for nogle virksomheder vi arbejder
med.
85

J: I har også nogle møder med de andre væksthuse…
M: Vi har møder med de lokale erhvervsråd, som er involveret i væksthus Sjælland og det er sgu
lidt pinligt, for de kommer og så sidder vi der og laver vores ”profileringsarrangement”. Det ville
give mere hvis man sagde hvad er et issue her og hvad er et issue her og så spille den ud. For vi får
5 minutter. Du kan altså ikke nå at vidensdele ret meget på fem minutter. Det er information
overload.
J: I den arbejdsform, som den har været inden for det sidste år og som den bliver fremover, er der så
nogle særlige udfordringer? Du har nævnt splittelsen – i er meget ude. Du har nævnt
vidensdelingen. Er det den særlige udfordring, den arbejdsform som huset har nu?
M: den største udfordring, som jeg ser det, det er at vi ikke har en synlig leder.
J: Og når du siger synlig er det så fordi han ikke er her i huset eller …
M: Han er her ikke i huset. Og han er kun tilgængelig for en hvis gruppe af folk.
J: hvis du skulle ønske dig hvordan det så skulle være fremover hvis du kigger fremad?
M: Det skulle være at vores utrolig dygtige direktør skulle være ham der klarede de politiske kringle
kroge og udfordringer, der er der. Deltage i de bestyrelsesmøder der skal deltages i og være
spydspidsen for Væksthus Sjælland eller kransekagefiguren og så skulle der være en der var
mellemleder, som havde den fysiske gang her på kontoret mere eller mindre hver dag – faktisk hver
dag. Som kunne underskrive de dokumenter, der skal underskrives og som er tilgængelig. Den der
leder/medarbejder-kontakt, som jeg selv har været en meget stor fortaler for og praktiseret. Man kan
nå at få fat i utrolig mange ting hvis man lige mødes med sine medarbejdere en gang om ugen. Det
kan bare være 5 minutter, bare der er den der mulighed for lige at have touch down. Det har jo også
bevirket at vi har en medarbejder, der er gået ned med stres, fordi man måske ikke lige har fingeren
på pulsen om hvad der sker og så skal det være en som ikke kender nogen i væksthuset. For det er
nok noget der står som et ikke så smart scenariedet er at man tager venner og bekendte ind i en ny
organisation, som skal finde sit ståsted. Og begynd med regel nr. 1 at man som chef … er det en
meget dårlig idé hvis man tager venner og bekendte ind fordi det kan være meget svært at
differentiere mellem privatliv og så være et professionelt menneske.
J: Når du så har sagt hvordan du kunne ønske dig samarbejdet, altså at det er en mellemleder og det
er en der kan varetage den vidensdeling, det kommunikative i det daglige, som i mangler for at
samle huset. Hvordan forventer du så at det bliver?
M: haha lad os snakke sammen om 14 dage. Jeg tror der er kommet så mange vink med en
vognstang, at der bliver nødt til at ske noget nu. Det værste der er sket, det er jo at der er udnævnt
chefkonsulenter og det gjorde man i starten. I dag ved jeg der sidder nogen og det er ikke kun mig
selv, som tænker hvad er det der berettiger dem til at være chefkonsulenter. Fordi der ikke er den
baggrund.
J: der er mangel på information hvad, hvorfor…
86

M: Helt klart. Det er billedet udadtil og det er ikke noget med at rønnebærerne er sure eller noget
som helst, men vi har en 29 årrig pige, nu er hun så lige blevet 30, som er chefkonsulent og når jeg
er ude med hende og er virksomhedskonsulent og hun er chefkonsulent, så er det klart så drejer
fokus sig, så vægter hendes ord mere fordi hun er chefkonsulent. Og det er jo den indbyggede
mekanisme i folk at de lytter på den, der har cheftitlen. Vores organisation er for lille til at have
chefkonsulenter og vi er også det eneste væksthus, der har det og vi er rimelig meget til grin i de
andre væksthuse.
J: Så der mangler en eller anden form for viden omkring hvad man gør og hvad man siger?
M: Ja, og at man ikke bruger sin titel til at promovere sig.
J: Her til sidst. I en tid som er præget af, ja mangel på tid. Hvordan vil du så mene at vidensdeling
prioriteres her i huset?
M: Meget lavt.
J: Jeg tænker i forhold til … i har jo en række mål, som i skal nå. Hvordan er det prioriteret i
forhold til det?
M: Det er helt klart målene der står nr. 1 og vidensdeling nr. 2 fordi vi ikke har de rigtige værktøjer
til det. Hvis intranettet var oppe at køre og det poppede naturligt op om morgenen når man åbnede
sin mail, så var det ikke noget problem og nu vender jeg tilbage til IBM igen. Vi havde et meget
meget fungerende intranet og jeg var inde og se på det to til tre gange om dagen. Hvor jeg kunne
søge informationer og se hvad laver de af aktiviteter i Sverige, Norge. Hvad laver de i Spanien. Jeg
kunne søge min information derinde. Det er derfor det skal være det der dynamiske dokument, så
man har lyst til at gå ind og søge. For mig var det et naturligt værktøj i min hverdag og det er det så
ikke på nuværende tidspunkt for jeg gider ikke se på et intranet, der ikke er opdateret de sidste fire
uger. Helt klart det ville være optimalt hvis det kom op at køre.
J: du er en fortaler for at intranettet skal op at køre.
M: Helt sikkert.
J: er det på baggrund af dine egne erfaringer…
M: Ja, det er det og der ligger uanede muligheder når det kommer op at køre. Det behøver ikke altid
være superfagligt. Man kan også lave nogle sjove billeder fra Væksthus Sjællands sommerfest eller
hvad ved jeg, men at man på den måde knytter folk lidt mere sammen fordi man lige kan gå ind og
se hvem er det nu der sidder i midt (Midtjylland), hvem sidder i Nord (Nordjylland) og hvad sker
der, der og der.
J: Fora, det er jo også meget brugt i større virksomheder. Er det en ting du kunne forestille dig i
kunne bruge hvis det kom op at køre.
M: ja.
87

Interview med sekretær Marianne Rytter Rasmussen
Væksthus Sjælland, 2008
J: Først skal jeg høre dine kvalifikationer og din baggrund.
M: Jeg hedder Marianne Rytter Rasmussen. Min baggrund sådan rent fagligt så er jeg i den lidt
lettere ende. Jeg har ikke nogen akademisk baggrund, jeg har realeksamen og så sproglig
handelsskole. Det var min hensigt at læse videre til korrespondent. Så mødte jeg min mand og han
læste til lærer og så blev vi enige om at jeg skulle tage en kontoruddannelse så der også var noget
praktisk. Det var så som korrespondentelev, så jeg havde meget med sprog. Det er sådan den rent
faglige del. Så har jeg læst til merconom og så ellers småkurser.
Så har jeg arbejdet alle årene som sekretær, personlig sekretær, direktionssekretær, koordinator
indenfor salg, marketing, personale, kundeservice. Jeg har altid beskrætiget mig meget med sprog
og kommunikation. Jeg var på Sjællands ErhvervsCenter tre år før jeg startede i væksthuset her
sidste år. Så min erfaringer og det jeg har beskæftiget mig rigtig meget med det er kommunikation –
internt og eksternt og kundeservice.
J: Og hvad laver du så i Væksthus Sjælland?
M: Jamen der er jeg jo nærmest administrator, altså stadigvæk sekretær. Jeg er sekretær for Mads.
Jeg hjælper ham med at styre alle hans aftaler og kalender og også på det personaleadministrative.
Laver personalehåndbog og udarbejder mus-skema – sparring til Mads. Og også praktisk gris
omkring alle de her administrative ting. Og det er både for Mads og de aftaler han har, men det er jo
også for alle medarbejdere. Jeg er den faste stab. Det er jo konsulenter, der er ude af huset for en
meget stor del af tiden og har netværk på kryds og tværs og ikke er så meget i huset. Så har jeg
regnskabsdelen også – betalinger, lønninger, bogføring. Og så er det jo hjælpe til med
arrangementer og koordinering af kurser.
J: Du arbejder altså sammen med Mads og ja faktisk alle. Eller er der nogle du arbejder mere
sammen med.
M: der er jo Sanne, som refererer til mig, som også har med det administrative at gøre og så også
meget Rikke omkring arrangementer fordi både Sanne og jeg er inde der omkring det praktiske og
hvad vi kan hjælpe med, når der skal sendes indbydelser ud og på it området, der er det så meget
Torben og Jonas for alt med telefoner og it, hvor de tager beslutningerne, men hvor jeg også er
indeover for der er jo altid noget praktisk. Det her mere gammeldags sekretær arbejde med at skrive
breve, det gør man jo ikke så meget mere, så på den måde har jeg ikke så meget med konsulenterne.
Så kan det være telefonerne, det er jo også Sanne og jeg, der tager opkald fra kunder og fordeler ud
– og tænker ahh det må være … det er jo sådan intern videndeling, sådan at vide hvem er det lige
der kender mest til finansiering og hvad med patenter. Det vurderer jeg fra gang til gang. Så der har
man selvfølgelig det samarbejde og konsulenterne ringer ind og kan ikke finde vej og ring lige og
sig at jeg bliver forsinket.
Men det er egentlig meget bredt, men selvfølgelig er det Mads meget fordi det så også er Mads der
udstikker retningslinierne for hvordan tingene skal være. Bestyrelse har jeg også meget med at gøre
88

og de regionale partnere … men personmæssigt så er det nok Mads, Sanne, Rikke og så ellers ad
hoc.
J: Hvordan videndeler du i dit daglige arbejde. Hvordan opsøger du sparring … er det de samme
kolleger?
M: Der går jeg jo meget direkte til dem jeg tror der kan hjælpe mig. Det er jo sådan noget der
kommer efterhånden som man lærer hinanden at kende, så går man jo til dem som man ved der kan
hjælpe én. Og det er meget ved direkte henvendelse og mails. Jeg er også typen skal jeg bruge noget
hjælp eller sparring så går jeg heller direkte hen eller griber knoglen end at sidde og læse en
manual. Hvis det er noget med telefoner, så ved jeg at det har Jonas forstand på, så går jeg til ham.
Jeg går meget direkte til dem jeg ved kan hjælpe eller ved de ting.
00:08:49
Vi er jo også en flad struktur – altså kommando, der siger du skal gå den og den vej. Jeg er meget
praktiker i alt hvad jeg gør. Jeg er meget handlingsorienteret. Jeg er ikke så tålmodig – kun i forhold
til mennesker! Jeg er ikke langmodig og sidder og tænker meget over tingene, så kunne man også
gøre sådan og sådan. Og kommer der en forbi og jeg har brug for hjælp, så prøver jeg lykken;
kender du det her … så det er nok meget spontant og direkte og hurtigt.
J: Så hvis jeg spørger hvordan du videndeler med andre, hvilke medier vil du så sige du bruger
mest?
M: videndeling er selvfølgelig også…hvis der er ting, som jeg skal informere andre om noget – det
kommer selvfølgelig an på hvad det er – jeg bruger meget mail . Der er ting synes jeg som er … der
er altid den direkte kontakt hvor man står face to face og får direkte feed back og man kan læse
kropsprog og det ene og det andet og så er der ting hvor man siger det er meget godt at følge op
med en skriftlig information, så man har noget på tryk. Især hvis mange skal vide det samme for
eksempel vores husmøder, som i og for sig også kører meget løst, men vi er blevet enige om fordi vi
ikke ser hinanden så tit og ikke får holdt de husmøder så tit som vi gerne vil, så er der alligevel
nogle væsentlige punkter – også omkring videndeling og informationspunkter på som dem der ikke
er der ikke får, så derfor er vi blevet enige om lige at lave et kort referat, med de beslutninger der nu
måtte være. Og dem tager jeg så og dem sender jeg ud til alle. Og det bliver bare en mail – det er
ikke et fint brev eller noget, så skriver jeg bare orientering eller referat og så kommer det ud til alle.
M: Får du nogen gange information eller hjælp som kan være til gavn for andre i Væksthus
Sjælland? Modtager du nogensinde noget som du mener andre kan bruge og får du så
kommunikeret det videre eller delt det med andre?
M: Ja, det synes jeg faktisk jeg gør. De informationer som jeg får og som jeg ved kan have interesse
eller betydning, det sender jeg ud enten til dem hvor jeg ved det passer eller … vi har for eksempel
en info mail, hvor alle kan skrive ind og det er Sanne, der har den primære opgave med at tømme
den, men det er Sanne og jeg i fællesskab … vi snakker sammen om der er kommet det og det kan
det have nogen interesse for nogen og hvem kunne det være. Og det vurderer vi fra gang til gang.
Nogle er vi i tvivl om og så sender vi … man skal jo passe på med ikke bare at sende alt ud, men en
gang imellem er der noget hvor vi siger nå, det kunne godt være relevant for nogen og så sender vi
ud og der er andet hvor vi tydelig kan se hvem der kan have interesse i det. Nogle gange får vi noget
89

som vi skal have lidt mere hånd i hanke med hvem der tager si gaf det og så printer jeg typisk
mailen og drøfter det med Mads og siger hvad skal vi lige gøre her, så ikke der er 5 eller 6 der tager
action på det samme eller der ikke er nogle der gør noget, hvor der skulle have været gjort noget.
Også omkring alt det administrative … jo det synes jeg.
J: Hvis så andre i organisationen har brug for din hjælp eller viden hvorledes deler du så ud af den?
M: Det kommer an på hvem, hvad det er de vil vide. Jeg er ikke meget sådan holde det for mig selv
omkring nogle ting.
00:14:35
Så hvis der er nogle der har brug for noget eller vil vide noget så deler jeg gerne ud af det og
fortæller og det gør jeg både mundtligt og skriftligt. Det har altid været en stor del af de jobs jeg har
haft.
J: Den viden du så bruger her i Væksthus Sjælland udover de kompetencer du har fra tidligere,
hvordan tilegner du dig så den viden du har brug for? Som du løbende finder ud af du har brug for i
dit arbejde.
M: Der går jeg jo bare i gang. Det er nok kendetegnende for mig, som person og de arbejdsopgaver
jeg har og har haft. Altså hvis jeg ser … nu er det for eksempel regnskab og betalinger som jeg
varetager i en overgangsperiode, hvor vi måtte finde ud af noget når vi ikke havde nogle andre at
lægge det over på. så siger jeg; jamen så må jeg jo finde ud af det og så gør jeg det. Det første store
job jeg havde det var hos Train (?) Communication det var nok der jeg lærte at stole på mig selv og
tro på at … jamen det kaster jeg mig bare ud i. jeg er sådan meget … jeg er sproglig sådan hele
vejen igennem jeg er absolut ikke matematiker eller regnskab. Men så går jeg bare i gang og så
spørger jeg de personer jeg skal have fat i; hvad gør vi så her og jeg er jo ikke så genert og er ikke
bange for at spørge om det samme fire gang. Så da vi skulle i gang med det her unitel så tog jeg fat i
Mikrodata og unitel hotline og så gør jeg det bare. Så finder jeg ud af hvordan man gør og arbejder
mig ind på det.
J: Så det er verbalt. Du går ikke på et kursus?
M: Nej helst ikke. Nej … jeg havde faktisk tilmeldt mig sådan et unitel-kursus fordi Sanne, hun skal
også kunne det. Nu er jeg kommet ind i det men hun skal også lære det og det vil jeg også hellere
end gerne vise hende for hun skal bruge det når jeg er på ferie eller andet. Men jeg havde faktisk
tilmeldt mig, men så havde de ikke noget før i juli og så tænkte jeg, det er jo for sent, der kan jeg
forhåbentlig det jeg skal. Så det er meget learning by doing og så havde vi en lille overdragelsestid
på en uge, hvor der stadig var en ansat på Sjællands ErhvervsCenter, som kendte lidt til det og så
brugte jeg ham lidt. Og da jeg skulle lave løn, der lavede løn én gang sammen med ham og så
tænker jeg nåh ja sværere kan det jo ikke være og så spørger jeg bare. Jeg fik også en lille manual,
men jeg sætter mig ikke ned en hel dag og læser. Det har jeg ikke tålmodighed til og jeg lærer også
bedst ved at have fingrene i fadet.
J: I forhold til Mads eller i forhold til konsulentsiden … den viden … der er meget og den er meget
kompleks. Er det den samme måde du bruger når du skal tilegne dig viden? Du har et meget
90

udadvendt arbejde med kunder, der ringer osv, så du skal faktisk vide lidt om alt. Er det også
learning by doing?
M: Ja, det er det faktisk meget. Jeg ville ønske jeg havde … nu har vi for eksempel denne her
startvaekst.dk, hvor der står rigtig meget. Den er rimelig komprimeret, men jeg synes den er god.
Og der har jeg da nogle gange gået ind på den samtidig med at jeg har talt med en kunde og søgt lidt
frem og tilbage og så fundet noget der. Og der har jeg da haft til hensigt at bruge mere tid og læse
mere om hvad der er, sætte mig ind i. men jeg har ikke arbejdet med det struktureret. Så er der én
der ringer ind og siger jeg skal sende noget ind til Erhvervs- og Byggestyrelsen og hvordan er det
jeg gør det? Så søger jeg på nettet. Det er meget den vej, det er ikke med at sidde og læse en hel
masse.
00:20:44
J: Hvordan med Intranettet?
M: Jamen det er vi jo ikke kommet så meget i gang med at bruge, men det kommer helt sikkert. Jeg
er ikke så god til at få en kæmpe stor plan og så sidde og læse den. Jeg er sådan meget, så går jeg
ind finder informationerne. Og så har jeg en rigtig god hukommelse. Men hvis der er en der har
indgående spørgsmål for eksempel omkring finansiering eller forretningsplaner, sådan noget kaster
jeg mig jo ikke ud i for det har jeg slet ikke kompetencerne til. Og så er jeg også meget nice to
know – need to know, både for mit eget vedkommende… altså jeg føler ikke at jeg behøver at vide
alt. Jeg har nogle prioriterede opgaver, som ligger omkring det administrative, kommunikation og
information. Jeg behøver ikke vide en hel masse i detaljer. Jeg skal vide hvad der foregår. Men
sådan at sidde og slå op i en bog det gør jeg ikke.
J: Hvad findes der af dokumentation i dit arbejde? Hvordan skal du dokumentere dit arbejde?
M: Altså konsulenterne har jo nogle mål. De mål har vi jo ikke sat op for os andre. Det kommer nok
nu her. Nu er vi jo startet på medarbejderudviklingssamtaler, hvor samtalen ender ud i et
aftaleskema, hvor man skriver hvad man er blevet enige om. Og det er jo blandt andet målene.
Derudover har Mads besluttet at der skal være en bonusordning til alle og det skal også defineres
nærmere til mus-samtalen.
Men jeg har masser jeg skal dokumentere. Altså vi har en regnskabspraksis, jeg har også
kommunikationen til vores bank og revisor og hvad vi gør med faktura og hvem der skal godkende,
når beløbet er så og så meget. Men når du spørger om jeg bliver målt og om der er nogle indikatorer
for om jeg har gjort mit arbejde godt og om jeg har nået det jeg skulle – det har vi faktisk ikke
endnu.
J: Hvordan dokumenterer du så i forhold til dit eget arbejde? Hvor gemmer du det henne?
M: Jamen der har vi jo faktisk et meget struktureret og godt system. Det er inde på f:drevet og der
har vi delt det op i … ja, det er jo blevet stort efterhånden. Lige på dette område er jeg faktisk meget
struktureret.
J: Så du gemmer flittigt på f:drevet?
91

M: Ja, rigtig meget og i min mailboks har jeg også forskellige grupper for der kommer jo masser af
mails, men det har jeg også delt op for at overskue det. På den måde har jeg faktisk brug for meget
struktur. Jeg er nok meget impulsiv når jeg gør noget og handlingsorienteret. Jeg tænker ikke over
tingene i fire dage før jeg siger noget, men jeg har brug for meget struktur. Jeg har brug for det
kommer væk fra hovedet og ind et andet sted. Og så har vi det her crm. Det har jeg ikke været så
meget inde i, men Sanne er meget inde i det, men det er jo konsulenterne, der bruger det og
opdaterer hvad de laver, men der er Sanne mest på. Sanne og jeg har delt lidt op. Jeg er måske nok
mere lederen i forhold til hende, men jeg har hurtigt kunne se hvor hun har stærkere kompetencer
end jeg har. Og det har altid været vigtigt for mig ligegyldigt hvilken stilling jeg har haft; jeg ved
godt hvad jeg er god til og jeg ved også hvad jeg er mindre god til. Er der nogle andre inde og jeg
kan se jamen det kan de bare jamen så spiller jeg ikke klog og siger det skal jeg også lære, så giver
jeg det hellere end gerne videre.
J: Anvender du nogensinde dine kollegers dokumenter?
M: Jaa nu laver jeg jo ikke så mange dokumenter. Jeg har da af og til … nu laver vi jo både
bestyrelsesreferater og referater fra de her statusmøder vi har med de fem partnere. Og så kan jeg da
godt gå ind og hente og sige nå men det var da godt formuleret og så kan jeg klippe det ind og når
jeg laver dagsordener. Jeg er meget typen; der er jo ikke nogen grund til at opfinde den dybe
tallerken hver gang.
J: Væksthus Sjælland er jo startet indenfor et års tid, hvis du skulle beskrive nogle forandringer eller
hændelser inden for det år, som har haft stor indflydelse på din arbejdssituation.
M: Jeg vil da sige at rent organisationsmæssigt så er det jo gået stærkt fra efter august sidste år. Vi
startede meget op i det stille og vi var tre – fire og så kom der fire nye 1. august og så kom et meget
travlt efterår med arrangementer og ting, som rev nogle tænder ud hist og her. Og så har vi jo fået
flere til og samtidig med at de alle der kommet ind i tingene, så har du jo også gang i flere ting.
Selvom vi havde travlt i efteråret, der havde jeg alligevel styr på hvad alle gik og lavede og hvor de
var henne. Så når jeg mødte om morgenen, så vidste jeg at Flemming var der og Line var der og der
var det og det. Det er forsvundet. Nu er jeg nødt til at gå ind og kigge også i kraft af at vi har så
travlt. Jeg har haft meget travl i forbindelse med overtagelsen af regnskab og lønninger, som jeg
tager meget seriøst – der må ikke ske fejl. Så i kraft med at jeg også har fået mere travlt, så har jeg
ikke helt føling med hvad folk har gang i og det bærer vores organisation også præg af at det er gået
meget stærkt og vi skal måske have … eftersom det også er en konsulent virksomhed og de er
meget ude – det skal de også – det kendetegner gerne en god konsulentvirksomhed, at alle ikke
sidder ved deres skriveborde, men det kræver meget af organisationen og kommunikationen – hvad
er det vi skal lave, hvad er det vi skal fokusere på. det kræver rigtig meget af den struktur, der er i
virksomheden for at den kan køre på den måde og der er det nok gået lidt stærkt. Det føler jeg. Det
er nok det mest.
J: Hvis du sætter det i forhold til vidensdeling og kommunikation i organisationen har det så også
haft indflydelse…
M: Jamen det har haft en negativ indflydelse der også fordi tingene går så stærkt, så man når ikke at
få informeret ordentligt og på kryds og tværs. Og så er der nogen, der træffer en beslutning, hvor
der rent faktisk er truffet en anden beslutning et andet sted. Man får ikke kommunikeret godt nok
ud. Mads sagde det faktisk i dag på mødet at i forbindelse med mus-samtalen ville han gerne at alle
92

gjorde sig nogle tanker om organisationen og den fremtidige organisation. Altså hvordan vi kan
gøre det bedre også meget i kraft af at Mads er meget ude af huset. Han har rigtig mange aftaler. I
det hele taget aftaler, partnerskaber, netværk på kryds og tværs – det er et stort virvar og det har jeg
talt med Mads om for ikke så lang tid siden og han har så bedt alle om at gøre sig nogle tanker og
det vil han naturligvis også selv gøre. Træffe nogle beslutninger om hvordan vi kan skrue
organisationen bedre sammen. Jo flere vi bliver jo mere kræver det også at alle ved hvad vi løber
efter og hvad man har at rette sig efter. Hvordan man skal prioritere. Når vi har så travlt, når alle
faktisk har flere opgaver end der rækker til godt og vel en dag, så har man brug for ind i mellem at
sparre med nogle om hvordan man skal prioritere.
00:35:10
J: Vil du mene der er nogle særlige udfordringer i jeres nuværende arbejdsform?
M: …. Ja det er jo sådan meget … hvad er det den hedder den organisation, hvor man faktisk ikke
har noget fast. Altså vi har Mads som leder og ellers så arbejder alle jo på kryds og tværs og i
teams. Altså at koordinere kommunikationen … altså vi risikerer og har allerede oplevet det, at der
er nogle bolde, der falder til jorden som ikke burde fordi der er usikkerhed om hvem tager lige og
hvem gør hvad. Og så det med at holde aftaler. Altså at der bliver lavet … der bliver måske lavet for
mange aftaler rundt omkring, der ikke når at blive holdt og det giver lidt en boomerang hvis man
misser noget et par gange. Og i hvert fald tror jeg – det var nogle af de tanker jeg gjorde mig da jeg
talte med Mads for et stykke tid siden – at salgsmæssigt og markedsføringsmæssigt, der mangler et
link. Altså en der kan … altså Rikke har alt for meget at lave simpelthen. Der mangler en der kan
være med og føde ind og styre tingene der. Jeg synes der mangler noget der. Rikke har alt, alt, alt
for meget at se til. Der skulle være en der kan hjælpe. Altså selvom Helle er kommet og hjælper
med det grafiske og er skide dygtig til det … men der mangler noget der, men om det skal være en
koordinator lige inden for det eller vi simpelthen skal bryde hele salgsorganisationen om og lave det
anderledes – jeg ved det ikke rigtig.
Men det startede jo ud med at organisationen blev delt i nogle teams med nogle overordnede
punkter. Det er vi så gået lidt væk fra igen, men ikke fuldstændig rent. Og ligeså snart … det giver
uro i organisationen når det ikke er helt klart hvem der har ansvaret for det og er der nogen der er
mere end andre. Det giver sådan noget skudder mudder.
J:: Hvordan kan du så ønske dig at det bliver?
M: Ja, det tænker jeg jo stadig over fordi da jeg var inde og snakke med Mads for et stykke tid siden
…jamen det var fordi jeg havde sådan en mavefornemmelse, som jeg før har haft. Man ser og hører
jo meget og hvad der bliver sagt mellem linierne og hvad der ikke bliver sagt … der er noget der
ikke rigtig funker. Men jeg har faktisk ikke sådan noget helt forkromet svar på det endnu andet end
jeg kan se at vi godt kunne et bindeled mellem salg og marketing og derudover synes jeg Rikke
skulle have nogle flere ressourcer og så har Mads et rigtigt stort ansvarsområde og der er faktisk
meget brug for at han er meget mere i huset og meget mere tilgængelig. Det tror jeg ikke på at han
vil blive selvom han et eller andet sted siger at han gerne vil, men det tror jeg ikke, fordi det
administrative og strukturmæssige det er slet ikke Mads´ stærke punkt. Det er ikke der han er bedst.
Man kunne godt sige at der kunne være brug for én der kunne sidde tæt på Mads og de beslutninger
og de ting han gerne vil have ført ud, men sådan ligesom være den der er der i hverdagen og gå ind
og tage nogle beslutninger. Og alligevel han jeg også min tvivl i forhold til at der skulle komme
93

sådan et mellemled ind – en administrativ chef eller en souschef eller konsulentchef eller hvad man
nu måtte kalde det. Men jeg tror vi har brug for et led der.
J: Så du mener at en koordinering og en kommunikation af den viden, de forskellige besidder det
ville være noget der var ønskeligt i højere grad?
M: Ja
J: Og så en fysisk tilstedeværelse…
M: Ja. At der er en man kan gå til. Ikke at man ikke kan gå til Mads, men Mads er rigtig meget væk
og Mads har rigtig … Mads er pissedygtig til finansiering og han er rigtig god til at sælge
Væksthuset. Men han har for mange ting at lave. Så jeg tror det ville være godt at gøre. Jeg er bare
sådan hvilken person skulle det være ik´? Man kan måske godt internt finde to tre som havde
kompetencerne og måske også lysten, men der er både fordele og ulemper ved at det bliver en intern
frem for en ekstern. Men der kører så mange ting på konsulentsiden, så ud over vores hovedopgave
det er at være ude og vejlede virksomheder, som vi også talte om her til husmødet hvad vi havde
gang i af forskellige projekter. Men ud over det så kører der jo så meget på kryds og tværs og vi har
vores samarbejdspartnere og der er forskellige ambassadører, vi har arrangementer. Der er de her
store netværk i Erhvervs- og Byggestyrelsen…der er så meget der kører på kryds og tværs.
J: Nu har jeg spurgt dig hvordan du kunne ønske dig det kommer til at foregå – hvordan tror du så
det kommer til at foregå.
M: Ja det er jo svært at spå om fremtiden. Jamen jeg ved det ikke rigtig fordi nu nævnte Mads til
mødet i dag at han har lidt planer om at vi måske skal være et par konsulenter mere i løbet af året.
Og jeg er også sikker på at Mads godt kan se at der mangler den her koordinering. At der mangler
en der går ind og siger jamen så gør vi det og det og du skal prioritere det og det. Alle konsulenterne
har jo også deres personlige mål – både alene og i samarbejde. Nu er der afholdt konsulentmøde
hvor de snakker sammen på kryds og tværs og det er rigtig godt. Men jeg tror nok at Mads erkender
et eller andet sted at det skal til men jeg tror han vægrer sig noget ved at tage skridtet ud. Og jeg vil
også sige at det kræver enormt meget at det er den rigtige person, der kommer i sådan en stilling.
Men jeg tror hvis ikke der sker noget der, så tror jeg det bliver farligt for organisationen for så
kommer vi til at køre alt for meget i forskellige retninger. Og sådan som efteråret tegner sig nu så
bliver det endnu mere hektisk. Der er brug for en endnu tættere opfølgning af hvad gør vi så her –
så må du nedprioritere det og tage noget andet. Men om det bliver eller ej – jeg tror det. Jeg tror
ikke vi kan undgå det ellers tror jeg vi kommer ud i mere alvorlige problemer.
J: Så I skal blive bedre til at kommunikere?
M: Ja. Altså vi har jo også en medarbejder – det kom sådan lidt bag på mig selv og jeg tænkte det
var alligevel pokkers jeg ikke havde været, havde set nogle tegn, som faktisk er trådt lidt bag om
dansen. Fordi det simpelthen blev for meget – stres hun kunne ikke overskue tingene og én af de
unge. Vi er jo også meget blandet sammensat, selvfølgelig menneskeligt er man det jo altid. Men
altså sådan baggrund, erfaring er vi jo meget blandet – MEGET. Det har absolut også sine fordele
hvis man spiller på det. Men det at hun sådan er trådt bag om dansen. Det har også skabt lidt
efterdønninger i organisationen… om man skulle have gjort noget eller have set noget før. Der
94

mangler en tættere opfølgning på konsulenterne – ikke kontrolmæssigt, men sådan hvor er vi på vej
hen, hvad gør vi her…
J: Altså i forhold til fælles mål?
M: Ja.
00:44:56
J: nu når der ikke er så meget tid – og det kan man jo mærke både folk er meget ude af huset og har
meget at lave. Hvordan vil du så mene at vidensdeling prioriteres i huset frem for opnåelse af jeres
mål?
M: Det er mit indtryk at vidensdelingen fungerer godt. Det synes jeg faktisk. Også på trods af, da
der nu kom personlige mål op var der nogle der sådan faldt lidt i svime over. Men jeg synes faktisk
både via crm og alle de mails jeg ser der florerer og det jeg føler når vi er til husmøde. Der er ikke
noget med det er mit og det vil jeg ikke give og det synes jeg faktisk. Jeg synes faktisk stadig at
man gerne vil dele og der cykler også af og til mails rundt – vær lige opmærksom på, var der ikke
lige én der kunne være interesseret i noget. Det synes jeg faktisk.
J: Så det er en ramme der mangler?
M: Det er en ramme.
J: For at folk kan vide hvor de skal dele henne.
M: Ja, jeg synes faktisk det er det der mangler. For jeg synes nok der kører rigtig meget viden sådan
frem og tilbage. Jeg føler ikke der er nogen der sådan sidder inde med; neej det er mit, det er der
ikke nogen andre der skal vide. Bestemt ikke. Men det er jo også sådan at alle skal jo ikke vide alt.
Det skal jo ikke være. Nu har vi lige Flemming på Early Warning projektet og selvfølgelig ved han
en masse om det og informerer løbende omkring, men det er jo ikke noget alle skal vide alt
omkring. Alle skal i og for sig være generalister. Vi skal alle sammen – Sanne og jeg i noget mindre
del, men vi skal også kunne hjælpe nogle videre. Men generalister skal alle være. Og værktøjerne
har vi også for vidensdeling og jeg vil sige vores f:drev er rigtig godt. Det kniber måske med at nå
at holde sig orienteret om alt det man synes man burde. Men jeg synes bestemt viljen er der.
95

11.2 Bilag 2, Organisationsdiagram
96