Stresshåndbog - KTO

| kapitel 4Når sagsbunkerne bliver ved med at vokseDa en ansat i en socialforvaltning blev sygemeldtpå grund af stress, hang det sammen med en øgetarbejdsmængde. Hun havde en lang række vanskeligesager, gik meget op i sit arbejde og ville behandleklienterne så godt som muligt. Hurtigt konstateredehun, at det var umuligt at nå opgaverne.Hun begyndte derfor at arbejde over – også udenat registrere det på flekstiden. Alle i hendes gruppevidste, hun gjorde det – også lederen. Til at begyndemed lykkedes det hende nogenlunde at holdebunkerne nede, men efterhånden var hendes ekstraindsats ikke nok. Bunkerne voksede, selv om hunbrugte mere og mere tid på at håndtere sagerne.Pludselig en dag i et indkøbscenter fik hun et ildebefindendeog blev sygemeldt med stress.Da hun ikke var den første, der blev sygemeldt pågrund af stress, gik tillidsrepræsentanten til lederenog foreslog, at nu måtte de finde ud af, hvadder kunne gøres. Der blev afsat en halv dag, hvoralle skulle deltage i et dialogmøde om mulige løsninger.Der fremkom en lang række forslag:• Flere ansatte eller vikarer.• En anden måde at fordele eller organisere arbejdetpå.• Indførelse af et punkt på 14-dages-mødet, hvordem, der følte sig begyndende stresset, kunnekomme med deres bekymringer. Lederen og kollegaerneskulle så have pligt til at handle på sådanneudmeldinger.• En anden måde at bruge ressourcerne på, så deerfarne sagsbehandlere skulle have færre sagerog i højere grad støtte de mindre erfarne.• Skære ned i antallet af opgaver, som ikke berørerkerneopgaven – fx aktiviteter i forbindelse medde mange forandringsprojekter.• Større opmærksomhed fra leder og kollegaer på,at den enkelte ikke tager metoder i brug, som ilængden ikke kan løse problemet.• Lovstop, så der ikke til stadighed kommer flerekrav til opgaveløsningen – fx øget registrering ogdokumentation.Flere af løsningerne lå uden for gruppens og lederenskompetenceområde. Der kunne fx ikke ansættesflere personer, lovgivningen kunne de ikke ændre,og organiseringen var bestemt oppefra.Arbejdspladsens spillerum til at forebygge stressvar således begrænset til mere lokale forhold. Såde besluttede at gå i gang med det, de umiddelbartkunne gøre noget ved. Som minimum ville de tagestress op på deres 14-dages-møder – det blev enmedarbejder sammen med lederen ansvarlig for.De skulle også holde bedre øje med hinanden, såde kunne støtte, hvis de oplevede ændret adfærdhos en kollega. Mærkede man selv begyndendestresssymptomer, skulle man tage dem alvorligt ogtage det op med en nær kollega, med tillids- eller sikkerhedsrepræsentanteneller med lederen - alt efter,hvem man i situationen følte sig mest tryg ved.Arbejdspladsen fik sat stressforebyggelse på dagsordenen,men oplevede også, at andre havde truffetbeslutninger, hvor de negative stressvirkningerikke var blevet tænkt ordentligt igennem. Selv omden enkelte arbejdsplads ikke kan omgå eller ændresådanne beslutninger, er det vigtigt at gøre beslutningstagerneopmærksom på konsekvenserne,så stressforebyggelse kan indgå med større vægt igrundlaget for fremtidige beslutninger.35