Stresshåndbog - KTO

| kapitel 8Når alt ikke egner sig til plenumPå et møde i et team skulle man evaluere et projektforløb,man havde været igennem. Midt i mødetsiger den ene deltager til en anden, at vedkommendegår og taler bag om ryggen på hende: ”Detsiger den og den også.” Luften stod stille, og den”anklagede” tog ordet og tilbageviste på det kraftigste,hvad der blev sagt. Efter en kort ordvekslingbesluttede mødelederen at stoppe ordvekslingen,da den udviklede sig til et skænderi, der ikke kunnehåndteres i den store forsamling.Lederen samlede efterfølgende de to personer forat udrede uenighederne og finde ud af, hvad dervar fakta, og hvad der var fornemmelser, så derkunne løses op for den hårdknude, det var endti. Det viste sig, at det hele var opstået, fordi denene havde misforstået og mistolket, hvad en tredjekollega havde sagt.Det er også afgørende, hvilken status punktet har, oghvordan mødelederen introducerer det. Måske skal manogså overveje, om punktet kun skal på til hvert andet ellertredje personalemøde. Det vil altid bero på en konkret vurdering.Man skal dog være sikker på, at man ikke tager ensådan beslutning for at snige sig uden om en ubehageligsituation, man ikke ønsker at se i øjnene.Det er nødvendigt at gøre sig nogle indholdsmæssigeovervejelser om, hvad der skal eller kan ske, når man hartrivsel og stress på dagsordenen. Det er derfor en god ide,at leder og medarbejdere i fællesskab på forhånd drøfterspillereglerne for dette punkt på dagsordenen.Det kan være forbundet med en betydelig blufærdighedog utryghed at skulle tale om de sider af arbejdet, der påvirkeren følelsesmæssigt. Det kan fx være følelsen af fagligeller personlig uformåen – eller oplevelsen af konfliktfyldterelationer til ledere og kollegaer. Det er derfor vigtigt, at derskabes trygge og tillidsfulde rammer for en sådan samtaleeller dialog. Det kræver derfor en stærk og opmærksomledelse af et sådant møde. Mødelederen skal have mandatog autoritet til at sige, at ”nu stopper vi her og tager emnetop i anden sammenhæng” – fx hvis personkonflikter kommerop til overfladen eller udvikler sig på mødet.Det betyder langt fra, at man skal undgå konflikter. Deer en uundgåelig del af arbejdet med de psyko-socialeaspekter i arbejdslivet – selv om det godt i situationenkan føles ubehageligt for både lederen og de involveredemedarbejdere. Men der er ingen vej udenom, med mindreman forestiller sig, at tingene ordner sig af sig selv.Det kræver således en god portion mod, tillid, gensidigrespekt og tålmodighed at udvikle og vedligeholde trivselog et godt psykisk arbejdsmiljø.8.2 Diskutér stress, når den er derHvis man i afdelingen, institutionen eller teamet opleversymptomer på, at flere er stressede, er det en god ide atlave et møde, hvor man koncentrerer sig om det. Forudsætningernefor at afholde sådan et møde er, at der ertillid mellem ledere og medarbejdere og medarbejderneimellem, at der ikke er åbenlyse konflikter, og at der eren leder, som er i stand til at lede mødet professionelt. Erdisse forhold ikke til stede, bør man overveje at skaffe enmødeleder uden for deltagerkredsen.8.3 Opbyg stresskompetence lokaltNår man vil håndtere stress i hverdagen, er man nødt tilat oparbejde en lokal kompetence til dette i den enkelteafdeling, institution eller team.Dels har lederen som personaleansvarlig et særligt behovfor at opbygge sin viden om og praktiske erfaring medat arbejde med trivsel, stress og psykisk arbejdsmiljø. Delshar sikkerhedsrepræsentanten og tillidsmanden en opgave,som knytter sig til arbejdsmiljølovens bestemmelser eller tilde indgåede overenskomster og aftaler.90