Performance Measurement in der Flugzeuginstandhaltung ...

Performance Measurement in der Flugzeuginstandhaltung 

D I S S E R T A T I O N 

der Universität St. Gallen, 

Hochschule für Wirtschafts-, 

Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG) 

zur Erlangung der Würde einer 

Doktorin der Wirtschaftswissenschaften 

vorgelegt von 

Antje Linser 

aus 

Deutschland 

Genehmigt auf Antrag der Herren 

Prof. Dr. Roman Boutellier 

und 

Prof. Dr. Reiner Fickert 

Dissertation Nr. 2987 

D-Druck-Spescha, St. Gallen 2005

Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und 

Sozialwissenschaften (HSG), gestattet hiermit die Drucklegung der 

vorliegenden Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen 

Anschauungen Stellung zu nehmen. 

St. Gallen, den 11. November 2004 

Der Rektor: 

Prof. Dr. Peter Gomez

Vorwort 

Auslösendes Moment der Arbeit war der Wunsch, nach dem Maschinenbaustudium betriebswirtschaftliche 

Kenntnisse an der Universität St. Gallen zu erlangen. Themengebend 

war meine Tätigkeit in Instandhaltung und Controlling bei Crossair und Swiss International 

Air Lines. 

Zum Gelingen der Arbeit trugen verschiedene Personen bei, von denen ich einigen namentlich 

danken möchte. 

Fördernd und fordernd haben mich Prof. Dr. Roman Boutellier als Referent und Prof. 

Dr. Reiner Fickert als Korreferent begleitet. Ihre Hinweise und ihre Kritik schätzte ich 

sehr, ihnen gilt mein erster Dank. 

Franz Meyer brachte mich an Bord der Crossair. Er und meine weiteren Vorgesetzten Arlette 

Jost, Chris Wills und Ulf Weber unterstützten die Arbeit und ermöglichten die berufsbegleitende 

Dissertation. Dafür möchte ich Ihnen herzlich danken. 

Den Part des Gegenlesers, konstruktiven Kritikers und Diskussionspartners übernahm 

mein Kollege Andreas Loehrl. Ihm möchte ich für sein zeitintensives, fachlich wertvolles 

und motivierendes Engagement danken. 

Während der ganzen Zeit konnte ich auf die Unterstützung und das Vertrauen in mich 

durch meine Eltern und meine Schwester zählen. Sie gaben mir den nötigen Rückhalt, das 

Dissertationsprojekt durchzuführen und mit ihm wichtige Erkenntnisse und wertvolle Erfahrungen 

zu sammeln. Dafür danke ich Ihnen von ganzem Herzen. Ihnen widme ich 

diese Arbeit. 

Grenzach-Wyhlen, im März 2005 Antje Linser

Performance Measurement in der Flugzeuginstandhaltung 

Inhaltsübersicht 

Inhaltsübersicht..........................................................................................................I 

Inhaltsverzeichnis....................................................................................................III 

Abkürzungsverzeichnis ..........................................................................................VII 

Abbildungsverzeichnis ............................................................................................ IX 

1 Einführung ............................................................................................................1 

1.1 Problemstellung ....................................................................................................................1 

1.2 Zielsetzung.............................................................................................................................9 

1.3 Forschungstheoretischer Hintergrund...............................................................................9 

1.4 Aufbau der Arbeit...............................................................................................................12 

2 Grundlagen.......................................................................................................... 14 

2.1 Rahmenbedingungen der Flugzeuginstandhaltung ........................................................14 

2.2 Funktion und Aufgaben der Flugzeuginstandhaltung ...................................................30 

2.3 Organisation der Flugzeuginstandhaltung.......................................................................41 

2.4 Leistungsmessung in der Flugzeuginstandhaltung .........................................................50 

2.5 Performance Measurement ...............................................................................................68 

2.6 Zusammenfassung..............................................................................................................71

II Verzeichnisse 

3 Performance Measurement-Bausteine für die Flugzeuginstandhaltung.......... 72 

3.1 Wertfaktorenmodell ........................................................................................................... 72 

3.2 Kostenrechnung.................................................................................................................. 88 

3.3 Planung und Berichte......................................................................................................... 92 

3.4 Zusammenfassung.............................................................................................................. 98 

4 Fallstudie ...........................................................................................................100 

4.1 Unternehmen ....................................................................................................................100 

4.2 Planung ..............................................................................................................................100 

4.3 Umsetzung und Überwachung .......................................................................................123 

4.4 Anpassung .........................................................................................................................134 

4.5 Zusammenfassung............................................................................................................138 

5 Zusammenfassung und Ausblick......................................................................140 

Literatur...................................................................................................................142 

Anhang ....................................................................................................................157

Verzeichnisse III 

Inhaltsverzeichnis 

Inhaltsübersicht..........................................................................................................I 

Inhaltsverzeichnis....................................................................................................III 

Abkürzungsverzeichnis ..........................................................................................VII 

Abbildungsverzeichnis ............................................................................................ IX 

1 Einführung ............................................................................................................1 

1.1 Problemstellung ....................................................................................................................1 

1.2 Zielsetzung.............................................................................................................................9 

1.3 Forschungstheoretischer Hintergrund...............................................................................9 

1.4 Aufbau der Arbeit...............................................................................................................12 

2 Grundlagen.......................................................................................................... 14 

2.1 Rahmenbedingungen der Flugzeuginstandhaltung ........................................................14 

2.1.1 Sicherheit im Zivilluftverkehr ...................................................................................14 

2.1.2 Kosten im Zivilluftverkehr........................................................................................22 

2.2 Funktion und Aufgaben der Flugzeuginstandhaltung ...................................................30 

2.2.1 Funktion der Flugzeuginstandhaltung .....................................................................30 

2.2.2 Aufgaben der Flugzeuginstandhaltung ....................................................................33 

2.2.2.1 Kernaufgaben der Flugzeuginstandhaltung: 

Instandhaltungsdurchführung, -planung und -aufzeichnung ................... 33 

2.2.2.2 Dispositive Aufgaben in der Flugzeuginstandhaltung: Bereitstellung 

von Infrastruktur, Unterlagen, Personal und Material............................... 36 

2.2.2.3 Weitere Aufgaben in der Flugzeuginstandhaltung: 

Qualitätssicherungssystem, Betriebshandbuch, Ereignismeldung ........... 40

IV Verzeichnisse 

2.3 Organisation der Flugzeuginstandhaltung....................................................................... 41 

2.3.1 Geschäftsmodelle der Flugzeuginstandhaltung...................................................... 42 

2.3.2 Prozessmodell der Flugzeuginstandhaltung............................................................ 45 

2.4 Leistungsmessung in der Flugzeuginstandhaltung......................................................... 50 

2.4.1 Finanzielle Kennzahlen.............................................................................................. 50 

2.4.2 Nicht-finanzielle Kennzahlen ................................................................................... 59 

2.5 Performance Measurement ............................................................................................... 68 

2.5.1 Performance Measurement und Performance Management................................ 68 

2.5.2 Performance Measurement und traditionelle Leistungsmessung......................... 69 

2.6 Zusammenfassung.............................................................................................................. 71 

3 Performance Measurement-Bausteine für die Flugzeuginstandhaltung.......... 72 

3.1 Wertfaktorenmodell ........................................................................................................... 72 

3.1.1 Gesamtkapitalrendite als Ausgangspunkt der Wertfaktorenbestimmung........... 74 

3.1.2 Umsatzbeeinflussende Faktoren: Sicherheit, Zuverlässigkeit, 

Flugzeugerscheinung, Bodenzeit............................................................................ 75 

3.1.3 Aufwandbeeinflussende Faktoren............................................................................ 78 

3.1.4 Instandhaltungsereignisse als grundlegender Treiber ............................................ 84 

3.1.5 Zentraler Kreislauf der Flugzeuginstandhaltung.................................................... 85 

3.1.6 Wertfaktorenzusammenhänge zwischen Instandhaltung und 

Fluggesellschaft......................................................................................................... 87 

3.2 Kostenrechnung.................................................................................................................. 88 

3.2.1 Kostengliederung der IATA PPMWG.................................................................... 89 

3.2.2 Kostenrechnungsstruktur für die Flugzeuginstandhaltung................................... 90 

3.3 Planung und Berichte......................................................................................................... 92 

3.3.1 Planung ........................................................................................................................ 93 

3.3.2 Berichte ........................................................................................................................ 96 

3.4 Zusammenfassung.............................................................................................................. 98

Verzeichnisse V 

4 Fallstudie ........................................................................................................... 100 

4.1 Unternehmen.....................................................................................................................100 

4.2 Planung...............................................................................................................................100 

4.2.1 Strategieoperationalisierung.....................................................................................101 

4.2.2 Budgetierung .............................................................................................................105 

4.2.2.1 Mengenplanung.................................................................................................105 

4.2.2.2 Personalplanung................................................................................................108 

4.2.2.3 Umsatzplanung .................................................................................................110 

4.2.2.4 Aufwandplanung...............................................................................................112 

4.2.2.5 Investitionsplanung ..........................................................................................116 

4.2.2.6 Finanz- und Steuerplanung..............................................................................117 

4.2.3 Planberichte...............................................................................................................118 

4.2.4 Zusammenfassung der Planung..............................................................................123 

4.3 Umsetzung und Überwachung .......................................................................................123 

4.3.1 Umsetzung.................................................................................................................124 

4.3.2 Ergebnisanalyse mit Berichten................................................................................124 

4.3.2.1 Strategiekarte .....................................................................................................125 

4.3.2.2 Finanzcockpit ....................................................................................................126 

4.3.2.3 ROA-Analyse ....................................................................................................129 

4.3.2.4 Betriebsabrechnungsbogen..............................................................................130 

4.3.2.5 Leistungscockpit ...............................................................................................131 

4.3.3 Interpretation der Ergebnisanalyse.........................................................................133 

4.3.4 Zusammenfassung der Umsetzung und Überwachung.......................................134 

4.4 Anpassung..........................................................................................................................134 

4.4.1 Zeitliche Problemverschiebung: Verschiebung von Schulungen.......................134 

4.4.2 Problemverschiebung auf Intervenierende: Fremdpersonal...............................136 

4.4.3 Ursächliche Problemlösung: Schulung eigener Mitarbeiter ................................137 

4.4.4 Zusammenfassung der Anpassung.........................................................................137

VI Verzeichnisse 

4.5 Zusammenfassung............................................................................................................138 

5 Zusammenfassung und Ausblick......................................................................140 

Literatur...................................................................................................................142 

Anhang ....................................................................................................................157

Verzeichnisse VII 

Abkürzungsverzeichnis 

A. Auflage 

Abschr. Abschreibungen 

AEA Association of European Airlines 

AH Arbeitsstunde 

a.o. ausserordentlich 

ASK angebotene Sitzkilometer 

ATA Air Transport Association of America 

ATK angebotene Tonnenkilometer 

AV Anlagevermögen 

BE Betriebseinrichtung 

bzgl. bezüglich 

bzw. beziehungsweise 

CASK Cost per Available Seat Kilometer 

CFROS Cash Flow Return On Sales 

D Tage 

EASA European Aviation Safety Agency 

EAT Earnings After Taxes 

EBIT Earnings Before Interest and Taxes 

EBITDA Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortisation 

EBT Earnings Before Taxes 

Ed. Edition 

EDV elektronische Datenverarbeitung 

EU Europäische Union 

EUR Euro 

EVA Economic Value Added 

FAA Federal Aviation Administration 

FH Flugstunde 

FL Flüge 

FZ Flugzeug 

Hrsg. Herausgeber 

IATA International Air Transport Association 

ICAO International Civil Aviation Organisation 

IE Instandhaltungsereignis 

IH Instandhaltung 

KFZ Kraftfahrzeug 

KP Komponente

VIII Verzeichnisse 

LM Line Maintenance 

LTA Lufttüchtigkeitsanweisung 

MTBF Mean Time Between Failure 

MTBR Mean Time Between Unscheduled Removals 

MTBUR Mean Time Between Unscheduled Removals 

n.n. nomen nescio (Name unbekannt) 

ord. ordentlich 

POS Personalpositionen 

PPMWG Production Performance Measurement Work Group 

RASK Revenue per Available Seat Kilometer 

ROA Return On Assets 

ROE Return On Equity 

ROS Return On Sales 

RPK Revenue per Passenger Kilometer 

RT reparaturfähige Ersatzteile 

S. Seite 

SLF Sitzladefaktor 

TW Triebwerk 

u.a. und andere 

UNSOAP Universal Safety Oversight Audit Programme 

USD US Dollar 

vgl. vergleiche 

VT Verbrauchsteile

Verzeichnisse IX 

Abbildungsverzeichnis 

Abbildung 1: Verspätungsursachen ............................................................................................. 2 

Abbildung 2: Zielsystem der Flugzeuginstandhaltung .............................................................. 6 

Abbildung 3: Entwicklung der Instandhaltungsbranche .......................................................... 7 

Abbildung 4: Relevanz der Arbeit.............................................................................................. 10 

Abbildung 5: Forschungsrahmen............................................................................................... 11 

Abbildung 6: Forschungsprozess............................................................................................... 12 

Abbildung 7: Aufbau der Arbeit ................................................................................................ 13 

Abbildung 8: Sicherheitsstatistik ................................................................................................ 14 

Abbildung 9: Sicherheitsbestimmungen der Zivilluftfahrt ..................................................... 17 

Abbildung 10: Kostenklassifizierung für Fluggesellschaften ................................................. 23 

Abbildung 11: Variable und fixe Betriebskostenanteile.......................................................... 24 

Abbildung 12: Stückkosten von Fluggesellschaften ................................................................ 26 

Abbildung 13: Geschäftszyklus – Systemdarstellung .............................................................. 28 

Abbildung 14: Wertschöpfungskette Flugreise ........................................................................ 29 

Abbildung 15: Abnutzung und Instandhaltung ....................................................................... 31 

Abbildung 16: Instandhaltungsereignisse.................................................................................. 34 

Abbildung 17: Geschäftsmodelle der Flugzeuginstandhaltung.............................................. 43 

Abbildung 18: Prozessmodell Flugzeuginstandhaltung .......................................................... 45 

Abbildung 19: Streckenlänge und Instandhaltungskosten...................................................... 52 

Abbildung 20: ATA-System-Kostenanteile .............................................................................. 56 

Abbildung 21: Technische Abflugzuverlässigkeit, Passagierverspätungsstunden ............... 61 

Abbildung 22: Performance Management und Performance Measurement........................ 69 

Abbildung 23: Traditionelle Leistungsmessung und Performance Measurement............... 70 

Abbildung 24: Gesamtkapitalrendite und Teilmodelle ........................................................... 74 

Abbildung 25: Sicherheit............................................................................................................. 75 

Abbildung 26: Zuverlässigkeit .................................................................................................... 76 

Abbildung 27: Flugzeugerscheinung ......................................................................................... 77

X Verzeichnisse 

Abbildung 28: Bodenzeit ............................................................................................................ 77 

Abbildung 29: Material- und Dienstleistungsaufwand............................................................ 79 

Abbildung 30: Personalaufwand ................................................................................................ 80 

Abbildung 31: Abschreibungen.................................................................................................. 81 

Abbildung 32: Verbrauchsteilevorrat ........................................................................................ 82 

Abbildung 33: Reservetriebwerke und reparaturfähige Ersatzteile ....................................... 83 

Abbildung 34: Immobilien, Betriebseinrichtungen, KFZ, Software..................................... 84 

Abbildung 35: Instandhaltungsereignisse ................................................................................. 85 

Abbildung 36: Zentraler Kreislauf der Flugzeuginstandhaltung ........................................... 86 

Abbildung 37: Instandhaltungsleistung als Wertfaktor einer Fluggesellschaft .................... 88 

Abbildung 38: Gliederung der Instandhaltungskosten nach IATA PPMWG..................... 90 

Abbildung 39: Kostenrechnungsstruktur ................................................................................. 91 

Abbildung 40: Verrechnung der indirekten Kosten................................................................ 92 

Abbildung 41: Planung................................................................................................................ 94 

Abbildung 42: Berichte................................................................................................................ 97 

Abbildung 43: AIRTEC Organigramm .................................................................................. 100 

Abbildung 44: AIRTEC Strategiekarte ................................................................................... 101 

Abbildung 45: AIRTEC Strategische Zielmessgrössen ........................................................ 103 

Abbildung 46: AIRTEC Zielmessgrössendefinition............................................................. 104 

Abbildung 47: AIRTEC Strategische Zielgrössen und -werte............................................. 104 

Abbildung 48: AIRTEC Mengenplanung: Instandhaltungsereignisse................................ 106 

Abbildung 49: AIRTEC Mengenplanung: Arbeitsstunden Produktion............................. 107 

Abbildung 50: AIRTEC Mengenplanung: A-Verbrauchsteile............................................. 108 

Abbildung 51: AIRTEC Personalplanung.............................................................................. 109 

Abbildung 52: AIRTEC Umsatzplanung: Umsatz................................................................ 111 

Abbildung 53: AIRTEC Umsatzplanung: Umsatzminderungen......................................... 112 

Abbildung 54: AIRTEC Umsatzplanung: Zahlungen........................................................... 112 

Abbildung 55: AIRTEC Planung des Materialaufwands...................................................... 113 

Abbildung 56: AIRTEC Planung des Materialaufwands: Einkauf und Zahlungen.......... 114

Verzeichnisse XI 

Abbildung 57: AIRTEC Planung des Personalaufwands .....................................................114 

Abbildung 58: AIRTEC Planung des Dienstleistungsaufwands .........................................115 

Abbildung 59: AIRTEC Planung des übrigen Aufwands.....................................................116 

Abbildung 60: AIRTEC Planung der Rückstellungen ..........................................................116 

Abbildung 61: AIRTEC Investitionsplanung.........................................................................117 

Abbildung 62: AIRTEC Finanz- und Steuerplanung............................................................118 

Abbildung 63: AIRTEC Buchungssätze .................................................................................118 

Abbildung 64: AIRTEC Plan-Erfolgsrechnung.....................................................................119 

Abbildung 65: AIRTEC Plan-Cash Flow Rechnung ............................................................120 

Abbildung 66: AIRTEC Plan-Bilanz .......................................................................................120 

Abbildung 67: AIRTEC Annahmen Plan-Betriebsabrechnungsbogen..............................121 

Abbildung 68: AIRTEC Plan-Betriebsabrechnungsbogen...................................................122 

Abbildung 69: AIRTEC Strategiekarte Ist..............................................................................125 

Abbildung 70: AIRTEC Finanzcockpit Teil 1: Finanzberichte...........................................126 

Abbildung 71: AIRTEC Finanzcockpit Teil 2: Finanzkennzahlen .....................................128 

Abbildung 72: AIRTEC Gesamtkapitalrendite......................................................................129 

Abbildung 73: AIRTEC Betriebsabrechnungsbogen............................................................130 

Abbildung 74: AIRTEC Leistungscockpit..............................................................................132 

Abbildung 75: AIRTEC Anpassung: Verschiebung von Schulungen ................................135 

Abbildung 76: AIRTEC Anpassung: Einstellung von Fremdpersonal ..............................136

1 Einführung 

In den nächsten Abschnitten werden die Problemstellung als Ausgangspunkt der Arbeit 

und die daraus folgende Zielsetzung vorgestellt sowie Forschungsrelevanz, -rahmen und - 

vorgehen und der Aufbau der Arbeit beschrieben. 

1.1 Problemstellung 

Die zivile 1 Flugzeuginstandhaltung operiert heute in einem durch das Endprodukt “Flugreise“ 

bestimmten mehrdimensionalen Zielsystem mit den Eckpunkten Sicherheit, Zuverlässigkeit, 

Komfort, Bodenzeit und Kosten. 

Die im Verlauf der Zeit ständig verbesserte Sicherheit 2 ist eine unabdingbare Voraussetzung 

für den Zivilluftverkehr. 3 Sie basiert auf abgestimmten Richtlinien auf globaler, regionaler, 

nationaler und Unternehmensebene. 4 Ein zentraler Punkt ist die Lufttüchtigkeit 

der eingesetzten Fluggeräte. Die Sicherheitsbestimmungen verlangen die Erhaltung der 

Lufttüchtigkeit eines Flugzeugs als Voraussetzung für dessen Verkehrszulassung. Dies 

wiederum setzt eine den gültigen Regelungen entsprechende Instandhaltung voraus. Für 

den sicheren Betrieb von Flugzeugen ist die Instandhaltung unabdingbar, 5 Sicherheit wird 

damit zum übergeordneten Ziel der Flugzeuginstandhaltung. Da ihre einheitliche Gewährleistung 

heute vorausgesetzt wird 6, stellt sie eine Muss-Produktkomponente einer 

1 Die Arbeit bezieht sich auf den zivilen, öffentlichen, gewerblichen Personenlinienluftverkehr, kurz als Zivilluftverkehr 

bezeichnet. 

siehe Pompl (2002), S. 27 für die Abgrenzung unterschiedlicher Erscheinungsformen des Luftverkehrs 

2 Im Zivilluftverkehr fallen unter den Begriff Sicherheit zwei Aspekte, die im Englischen auch sprachlich unterschieden 

werden: “safety“ ist “the taking of precautions against accidents of any kind, either by preventing the 

occurrence or by trying to minimize their effect” (Groenewege (1996), S. 497), “security“ ist “a combination of 

measures and human and material resources intended to safeguard civil aviation against acts of unlawful interference” 

(Groenewege (1996), S. 499). Sicherheit im Zivilluftverkehr beinhaltet somit sowohl die Vermeidung von 

Unfällen als auch den Schutz vor unrechtmässigen Handlungen. Die Flugzeuginstandhaltung spielt bei der Unfallvermeidung 

eine zentrale Rolle. In den folgenden Ausführungen steht Sicherheit für den englischen Begriff 

“safety” 

3 „Safety and security are air transport’s top priorities. Without public confidence that flying is safe and secure, there 

is no future for our industry.“ IATA Director General, Aerospace Forum Asia, Hong Kong, 09.10.2002, zititert 

in IATA (2003a), S. 9 

4 siehe Abschnitt 2.1.1 

5 Die Instandhaltung entspricht einer formalen Voraussetzung für die Sicherheit. Neben der Instandhaltungsqualität 

beeinflussen laut Untersuchungen des US-amerikanischen General Accounting Office auch Faktoren wie die 

finanzielle Stabilität, die Einstellung des Managements und die Kompetenz des Cockpitpersonals den sicheren 

Flugbetrieb einer Fluggesellschaft. 

General Accounting Office: Aviation safety – measuring how safely individual airlines operate. GAO/RECD-88- 

61. Washington 1988 und General Accounting Office: Aviation safety – new airlines illustrate long standing 

problems in FAA’s inspection programme. GAO/RECD-97-2. Washington 1996, zitiert in Rhoades/Waguespack 

(2000), S. 87 

6 vgl. EU (2002), S. 1: “Im Bereich der Zivilluftfahrt sollte für die europäischen Bürger ein einheitliches und hohes 

Schutzniveau jederzeit gewährleistet sein; (…)“


Flugreise dar und ist damit uninteressant für Differenzierungsstrategien von Fluggesellschaften. 

7 

Zuverlässigkeit im Flugbetrieb beinhaltet die Einhaltung des Flugplans hinsichtlich Regelmässigkeit 

und Pünktlichkeit. 8 Sie gehört wie die Sicherheit heute zu den Kriterien, die 

eine Fluggesellschaft aus Sicht des Passagiers erfüllen muss. Anders als bei der Sicherheit 

steht den Fluggesellschaften hier die Festlegung des angestrebten Zuverlässigkeitsniveaus 

frei, sodass sich Spielraum für Wettbewerbsdifferenzierung ergibt. 9 Bei der Realisierung 

dieses Wettbewerbsvorteils sind den Fluggesellschaften insofern Grenzen gesetzt, als der 

Grossteil der Unregelmässigkeiten im Flugbetrieb von Flughafen und Flugsicherung verantwortet 

wird und ausserhalb ihres direkten Einflussbereichs entsteht (Abbildung 1). Ein 

von ihnen beeinflussbarer, die Zuverlässigkeit bestimmender Faktor ist die Instandhaltung. 

Abbildung 1: Verspätungsursachen 

7 vgl. Holloway (2002), S. 152; McGrath (2000), S. 450-451; Pompl (2002), S. 94-98 

8 Die Regelmässigkeit bezieht sich auf die tatsächlich durchgeführten Flüge und misst den Anteil an Flügen, die 

gemäss Ankündigung stattfanden. Die Pünktlichkeit, genauer die Abflugpünktlichkeit, bezieht sich auf die Abweichung 

zwischen angekündigter und tatsächlicher Abflugzeit und wird standardmässig gemessen anhand des 

Anteils an Abflügen mit mehr als 15 Minuten Verspätung. 

Pompl (2002), S. 97-98 

Es kann in Frage gestellt werden, ob diese 15 Minuten-Grenze angemessen ist, da damit von vornherein eine gewisse 

Unzuverlässigkeit akzeptiert wird und die Passagiere auch einen weniger als 15 Minuten verspäteten Flug 

als Unregelmässigkeit empfinden. 

vgl. Niehues u.a. (2001), S. 5 

9 vgl. Niehues u.a. (2001), S. 3

Einführung 3 

Komfort bezieht sich auf die gesamte Servicekette einer Flugreise von Kundenansprache 

und Reservierung über Check In und Flug bis zur Betreuung nach dem Flug. Im Gegensatz 

zu Sicherheit und Zuverlässigkeit stellt Komfort aus Kundensicht ein Kann- 

Kriterium einer Flugreise dar, wobei ein Mindeststandard vorausgesetzt wird und Fluggesellschaften 

sich teilweise freiwillig zur Einhaltung gewisser Standards verpflichten. 10 Da 

das zentrale Element einer Flugreise, die sichere und zuverlässige Beförderung von A 

nach B, heute als homogen bezeichnet werden kann, 11 versuchen Fluggesellschaften, sich 

über Komfortkriterien von der Konkurrenz zu unterscheiden. 12 Passagierkomfort während 

des Flugs beinhaltet neben anderem die Sauberkeit von Flugzeug und Kabine sowie 

die Funktionstüchtigkeit der vom Passagier direkt oder indirekt genutzten Einrichtungen 

wie Sitz, Bordunterhaltung oder Bordküche. 13 Die Funktionstüchtigkeit wird durch die 

Flugzeuginstandhaltung sichergestellt und häufig wird ihr auch die Verantwortung für die 

Flugzeug- und Kabinenreinigung übertragen. Über die Faktoren Flugzeug- und Kabinensauberkeit 

und Funktionstüchtigkeit von vom Passagier genutzten Flugzeugeinrichtungen, 

zusammenfassbar unter dem Begriff “Flugzeugerscheinung”, beeinflusst die Flugzeuginstandhaltung 

den Passagierkomfort. 

Die Zeiten, in denen ein Flugzeug am Boden steht, sind aus Sicht der Fluggesellschaften 

Ausfallzeiten und bedeuten eine geringere Verfügbarkeit der “Produktionsanlage” Flugzeug. 

Anders als in Produktionsbetrieben können Ausfallzeiten von Flugzeugen nicht 

durch auf Lager produzierte Einheiten überbrückt werden. 14 Jeder Ausfall eines Flugzeugs 

ist mit entgangenen Erträgen bei gleichzeitig weiter bestehenden fixen Kosten 15 und eventuellen 

Zusatzkosten 16 verbunden. Eine geringere Verfügbarkeit ihrer Flugzeuge führt 

letztlich für Fluggesellschaften zu höheren Kosten je Produktionseinheit und zu Wettbewerbsnachteilen. 

Die Verfügbarkeit von Flugzeugen wird massgeblich durch die für die 

Instandhaltung erforderlichen Bodenzeiten bestimmt. Bodenzeiten entstehen sowohl für 

geplante Instandhaltungsarbeiten als auch für ungeplant durchzuführende Störungsbehebungen. 

Ziel der Instandhaltung ist es, eine geringe Gesamtbodenzeit beziehungsweise 

eine hohe Gesamtverfügbarkeit der Flugzeuge zu erreichen und so zu tiefen Kosten je 

Produktionseinheit oder Stückkosten der Fluggesellschaften beizutragen. 

10 Die freiwillige Verpflichtung zur Einhaltung gewisser Standards erfolgt durch die Unterzeichung des EU/ECAC 

Airline Passenger Service Commitments beziehungsweise des US-amerikanischen Plans “Customer First“. 

vgl. ECAC (2001); Rhoades/Waguespack (2001), S. 469 

11 Doganis (2002), S. 24; O’Connor (2001), S. 5; Pompl (2002), S. 40 

12 Eine Differenzierung über das Kann-Kriterium “Komfort“ ist jedoch in der Regel nur dann erfolgversprechend, 

wenn die Muss-Kriterien Sicherheit und Zuverlässigkeit erfüllt werden. 

vgl. Shaw (1999), S. 154 

13 vgl. Holloway (2002), S. 155; Pompl (2002), S. 40, 94, 98-101 

14 vgl. Anthony/Dearden/Govindarajan (1992), S. 769 

15 zum Beispiel für Abschreibung beziehungsweise Leasing des Flugzeugs und Versicherungen 

16 zum Beispiel für die kurzfristige Einmietung eines Ersatzflugzeugs, Umbuchungen von Passagieren, Einsatz alternativer 

Transportmittel wie Bahn, Bus oder Mietwagen, Hotelübernachtungen oder Kompensationszahlungen


Laut Umfrageergebnissen rechnen Fluggesellschaften mit einem wachsenden Einfluss der 

Instandhaltungskosten auf ihren wirtschaftlichen Erfolg, 17 die mit einem Betriebskostenanteil 

von 10% bis über 30% 18 zu den grossen Kostenblöcke zählen. 19 Nach der Liberalisierung 

des Zivilluftverkehrs erhöhten in jüngerer Zeit wirtschaftliche Stagnation und das 

Aufkommen von Billigfluggesellschaften den Kostendruck auf Fluggesellschaften. Selbst 

wenn das Wachstum der Billigfluggesellschaften sich in Zukunft verlangsamen 20 und die 

Ticketpreise in der nächsten wirtschaftlichen Aufschwungphase steigen würden, bleibt die 

Reduktion der Stückkosten ein zentrales Thema für Fluggesellschaften. 21 Die Möglichkeiten 

zur Kostenreduktion sind jedoch im ausgereiften Markt des Zivilluftverkehrs 22 unter 

der existierenden Branchenstruktur mit Lieferantenmono- und oligopolen weitgehend 

ausgeschöpft. 23 In der heutigen Struktur geben Fluggesellschaften den Kostendruck weiter 

an Lieferanten wie die Instandhaltung, die in einem wettbewerbsintensiven Käufermarkt 

arbeiten und eine entsprechend schwache Verhandlungsposition haben. 

Werden die Ziele Sicherheit, Zuverlässigkeit und Komfort als Qualitätsgrössen zusammengefasst, 

entsteht das “magische Dreieck” der Zieldimensionen Qualität, Zeit und 

Kosten. Die gleichzeitige Optimierung dieser Grössen ist eine Möglichkeit für Instandhalter, 

in der vom Hyperwettbewerb gekennzeichneten Branche erfolgreich zu sein. 24 Dabei 

wird die gleichzeitige Verfolgung der Ziele jedoch durch konkurrierende Zielbeziehungen 

erschwert (Abbildung 2). 

Zwischen den Qualitätsgrössen Sicherheit, Zuverlässigkeit und Komfort auf der einen 

sowie der Bodenzeit und den Kosten auf der anderen Seite bestehen die konkurrierenden 

Beziehungen des “magischen Zieldreiecks“. Instandhaltungsarbeiten zur Gewährleistung 

von Sicherheit und Zuverlässigkeit und zur Einhaltung der festgelegten Standards hinsichtlich 

der Flugzeugerscheinung benötigen zu ihrer Durchführung Flugzeugbodenzeit 

17 n.n. (1998) 

18 Der Anteil schwankt mit der unter anderem definitionsabhängigen Höhe der absoluten Instandhaltungskosten 

und der Höhe der übrigen Kosten. 

Für Regionalfluggesellschaften liegt er um 20% und damit rund doppelt so hoch wie bei traditionellen Netzwerkfluggesellschaften. 

vgl. zum Beispiel Beyer (2001), S. 72, S. 74 

19 siehe Abschnitt 2.1.2 

20 vgl. Binggeli/Pompeo (2002); McKinsey (2003) 

21 vgl. Button (2002), S. 16; Doganis (2002), S. 7 

22 Der Zivilluftverkehr kann als ausgereift bezeichnet werden, da 

- die Technologien ausgereift sind und dominante Designs vorherrschen 

- ein Massenmarkt mit hoher Marktdurchdringung existiert 

- klare, relativ stabile Marktsegmente mit gut informierten Verbraucher präsent sind 

- ein garantiertes Qualitätsniveau bei fallenden Preise besteht 

- die Qualitätsansprüche der Verbraucher hoch sind und stetig steigen 

vgl. McGrath (2000), S. 450; Button (2002), S. 4 

23 vgl. Button (2002); Costa/Harned/Lundquist (2002); siehe S. 28 

24 vgl. Grüning (2002), S. 122-123


und sind mit Kosten verbunden. 25 Ein niederes Qualitätsniveau kann jedoch auch zu Zusatzkosten 

führen. Wird wenig präventive, geplante Instandhaltung durchgeführt, sind 

zwar Bodenzeit und Kosten zunächst gering und Sicherheits-, Zuverlässigkeits- und Flugzeugerscheinungsstandard 

können noch eingehalten werden. Im Lauf der Zeit werden jedoch 

zunehmend ungeplante Instandhaltungsarbeiten zur Störungsbehebung und Einhaltung 

der Standards anfallen, die Bodenzeit benötigen und Kosten verursachen. Für Fluggesellschaften 

kommen zu den Kosten für die vermehrte ungeplante Instandhaltung die 

erwähnten Ausfallkosten. 26 Ein tiefes Qualitätsniveau resultiert also nicht unbedingt in 

tiefen Kosten sondern kann im Gegenteil kostenerhöhend wirken. Es kann allerdings ebenso 

wenig der Schluss gezogen werden, dass hohe Instandhaltungskosten ein Garant 

für ein hohes Sicherheitsniveau sind. 27 Vielmehr gilt es, die konkurrierenden Ziele Qualität, 

das heisst Sicherheit, Zuverlässigkeit und Komfort, sowie Zeit und Kosten integriert 

zu optimieren. Im Optimum verhalten sich die Zielgrössen dann insofern komplementär, 

als der geforderte Standard hinsichtlich Sicherheit, Zuverlässigkeit und Komfort mit geringst 

möglicher Bodenzeit und geringst möglichen Kosten erreicht wird und eine Erhöhung 

beziehungsweise Senkung des Standards zu zusätzlicher Bodenzeit und zusätzlichen 

Kosten führen würde. 28 

Kurze Instandhaltungsbodenzeiten können erreicht werden, indem ressourcenbedingte 

Liegezeiten vermieden werden. Dafür benötigt der Instandhalter ausreichend Personal 

und Material, was wiederum mit Kosten verbunden ist. Bodenzeit und Kosten stehen hier 

in konkurrierender Beziehung. Es gilt abzuwägen, mit welchem Aufwand eine bestimmte 

Bodenzeit erreicht werden soll. 

Auch die Qualitätsgrössen Sicherheit, Zuverlässigkeit und Komfort können sich konkurrierend 

verhalten. Im Flugbetrieb kann Sicherheit durch geringere Zuverlässigkeit oder 

Abstriche beim Komfort erkauft werden, beispielsweise wenn Instandhaltungsverantwortliche 

aus Sicherheitsgründen entscheiden, ein Flugzeug nicht für den Flug freizugeben 

oder der Start sich wegen der Behebung einer Störung verzögert. Es kommt zu 

technisch bedingten Unregelmässigkeiten und einem weniger zuverlässigen Flugbetrieb 

oder Komforteinbussen, die Gewährleistung der Sicherheit geschieht auf Kosten von Zuverlässigkeit 

oder Flugzeugerscheinung. Auch Komfort und Zuverlässigkeit können sich 

25 Verschiedene Untersuchungen gehen der Frage nach, ob der mit der Deregulierung verbundene Kostendruck zur 

Verminderung des Sicherheitsniveaus führte. Dabei stellt Rose einen Zusammenhang zwischen dem finanziellen 

Erfolg von Fluggesellschaften und deren Sicherheitsniveau fest. 

Rose (1990) 

Kennet stellt fest, dass die Triebwerkinstandhaltung effizienter gestaltet wurde, ohne dass es zu mehr Triebwerkausfällen 

kam. 

Kennet (1994) 

26 Ausfallkosten werden hier nicht zu den Instandhaltungskosten gerechnet. 

vgl. Männel (1992), S. 731 

27 vgl. Rhoades/Waguespack (2001), S. 474 

28 vgl. MacLean/Richman (1999)


konkurrieren. Falls eine Störung der Kaffeemaschine behoben wird und sich der Abflug 

dadurch verzögert, führt das zwar zu einem höheren Komfort für die Passagiere, gleichzeitig 

aber zu einer geringeren Zuverlässigkeit des Flugbetriebs. Die Entscheidung kann 

allerdings ebenso für einen pünktlichen Abflug zu Lasten der Kaffeemaschine fallen. 

Abbildung 2: Zielsystem der Flugzeuginstandhaltung 

Hinsichtlich ihres Erfolgsbeitrags für Fluggesellschaften ist die Instandhaltung heute in 

einer paradoxen Situation: Einerseits ist sie Voraussetzung für die im Luftverkehr unabdingbare 

Sicherheit sowie die von den Passagieren grundsätzlich erwartete Zuverlässigkeit 

und damit ein unverzichtbares Element in der Wertschöpfungskette einer Flugreise. Andererseits 

bieten Sicherheit und Zuverlässigkeit heute im Zivilluftverkehr keine Wettbewerbsvorteile 

mehr. Die Instandhaltung kann nur über die weitere Reduktion der mit ihr 

zwangsläufig verbundenen Kosten zur Wettbewerbsfähigkeit einer Fluggesellschaft beitragen. 

29 Dabei liegen die Instandhaltungskosten wesentlich beeinflussende Grössen wie 

Sicherheitsbestimmungen, Flugzeugtyp, Flugzeugalter, Flottenzusammensetzung, Flugplan 

oder Kabinenausstattung im allgemeinen ausserhalb des Entscheidungsbereichs der 

Instandhaltung, 30 ihr Handlungsspielraum ist eng. 

29 vgl. McGrath (2000), S. 451 

30 vgl. Biedermann (1992b), S. 728


Im Gegensatz zu früher sind heute viele Instandhalter als marktorientierte Unternehmen 

in einem qualitäts- und kostenbewussten Käufermarkt tätig. 31 Traditionell war die Flugzeuginstandhaltung 

Funktionsbereich einer Fluggesellschaft. Unter zunehmendem Kostendruck 

suchten und suchen Fluggesellschaften nach neuen, effizienteren Organisationsformen 

und lagern Funktionen wie die Instandhaltung aus. 32 Dabei folgt die Entwicklung 

der Instandhaltungsbranche wie in Abbildung 3 skizziert der zyklisch geprägten der Fluggesellschaften. 

33 

Abbildung 3: Entwicklung der Instandhaltungsbranche 34 

In der Phase steigender Flugzeugkapazitäten steigt auch der Bedarf an Instandhaltung, es 

folgen Investitionen und Unternehmensgründungen. Da dies zeitlich verzögert zum Kapazitätsaufbau 

der Fluggesellschaften geschieht, ist der Instandhaltungsmarkt zunächst 

von Unterkapazitäten geprägt. Dies ändert sich, sobald die Fluggesellschaften ihre Kapazitäten 

infolge zurückgehender Nachfrage reduzieren. Es kommt zu Überkapazitäten in 

31 Lewis/Viega (1999), S. 7 

32 vgl. Lewis/Viega (1999), S. 4; Michaels (2003) 

33 siehe S. 27 zum konjunkturabhängigen Geschäftszyklus von Fluggesellschaften 

34 Quelle: Lewis/Viega (1999), S. 2


der Instandhaltung, was zum Ausscheiden von Unternehmen und schliesslich zur Konsolidierung 

führt. 35 

Nach dem Privatisierungs- und Auslagerungstrend der 1990er Jahre, der zu selbständigen 

Unternehmen wie Lufthansa Technik oder SR Technics führte, ist als aktueller Trend das 

zunehmende Angebot von Instandhaltungs- und verwandten Dienstleistungen durch 

Fluggeräthersteller zu beobachten. 36 Die bereits bestehenden Überkapazitäten in der 

Flugzeuginstandhaltung werden dadurch weiter erhöht, der Wettbewerb intensiviert, der 

Qualitäts- und Kostendruck verstärkt. 

Veränderungen bei Umfeld und Organisation wie die geschilderten der Flugzeuginstandhaltung 

bedingen Änderungen bei der Leistungsmessung. 37 Im Gegensatz zu früher, als 

für die Flugzeuginstandhaltung die operationelle Leistungsfähigkeit mit der Sicherstellung 

von Sicherheit und Zuverlässigkeit im Vordergrund stand, ist heute zusätzlich die finanzielle 

Leistungsfähigkeit erfolgsentscheidend. 38 Damit gewinnen für das Management der 

Flugzeuginstandhaltung die mehrdimensionale Zielverfolgung und die finanzielle Ergebnisanalyse 

an Bedeutung. Für ein der heutigen Situation angemessenes Performance Measurement 

können folgende Anforderungen formuliert werden: 

− Die Einflussfaktoren auf die Zielgrössen Sicherheit, Zuverlässigkeit, Komfort, Bodenzeit 

und Kosten sollen aufgezeigt werden, 

damit deren gleichzeitige Optimierung unterstützt werden kann. 

− Die Instandhaltungskosten sollen verursachergerecht abgebildet werden, 

damit nachvollziehbar ist, wofür welche Kosten in welcher Höhe anfallen und kostenwirksame 

Verbesserungspotentiale erkannt werden können. 

− Bei der Planung sollen ausgehend von den erwarteten Instandhaltungsereignissen die 

benötigten Ressourcen und die mit ihrem Einsatz verbundenen Kosten bestimmt werden, 

damit durchgängige Plan-Ist-Abweichungsanalysen möglich sind. 

− Informationen sollen integriert, fokussiert und strukturiert bereitgestellt werden, 

damit der einseitigen Optimierung beispielsweise nur der Zuverlässigkeit oder der Kosten 

entgegengewirkt und die Informationsverarbeitung erleichtert werden kann. 

Die genannten Anforderungen wurden von der Leistungsmessung eines Flugzeuginstandhalters 

nicht zufriedenstellend erfüllt. Diese Situation war der Auslöser für die vorliegende 

Arbeit. 

35 vgl. Lewis/Viega (1999), S. 2 

36 Arnoult (2002); Flint (2002); Lewis/Viega (1999), S. 5; n.n. (2001); S. 67, n.n. (2002) 

37 vgl. Atkinson (1992), S. 18-21 

38 vgl. Lewis/Viega (1999), S. 8


1.2 Zielsetzung 

Die Forschungsfrage setzt an den oben festgehaltenen Anforderungen an die Leistungsmessung 

in der Flugzeuginstandhaltung an und wurde wie folgt formuliert: 

Wie kann das Performance Measurement in der Flugzeuginstandhaltung 

− die Einflussfaktoren auf die Zielgrössen Sicherheit, Zuverlässigkeit, Komfort, Bodenzeit 

und Kosten darstellen 

− die Instandhaltungskosten verursachergerecht abbilden 

− eine durchgängige Planung sicherstellen 

− Informationen integriert, fokussiert und strukturiert bereitstellen? 

Die die Zielgrössen beeinflussenden Faktoren sollen in Form eines Wertfaktorenmodells 

dargestellt werden. Zur verursachergerechten Abbildung der Instandhaltungskosten soll 

eine geeignete Kostenrechnungsstruktur beschrieben werden. Für die durchgängige Planung 

soll eine entsprechende Planungsmethode vorgestellt und zur integrierten, fokussierten 

und strukturierten Informationsbereitstellung sollen geeignete Berichtsformen 

ausgewählt werden. 

Ziel der Arbeit ist somit die Entwicklung beziehungsweise Beschreibung 

− der Wertfaktoren der Flugzeuginstandhaltung 

sowie anforderungsgerechter 

− Kostenrechnungsstruktur 

− Planungsmethode 

− Berichte. 

Die Arbeit richtet sich zum einen an Praktiker und Interessierte der Flugzeuginstandhaltung. 

Ihnen möchte sie Anregungen für die Gestaltung des Performance Measurements in 

diesem Bereich geben. Zum anderen wendet sie sich an Performance Measurement- 

Interessierte, die sich für spezielle Anwendungszusammenhänge des Performance Measurements 

interessieren. 

1.3 Forschungstheoretischer Hintergrund 

Bei der Suche nach Lösungen für das Performance Measurement in der Flugzeuginstandhaltung 

konnten keine Arbeiten gefunden werden, die die Forschungsfrage beantworten. 

Neben einer Arbeit aus dem Jahr 1987 39, die sich mit der Leistungsmessung in der Flugzeuginstandhaltung 

befasst, gibt es Veröffentlichungen zum Management der Flugzeugin- 

39 Reilly (1987)


standhaltung 40 sowie Ansätze zur Lösung von Teilaspekten wie der Wettbewerbsstrategie 

41, der Kostenanalyse im Rahmen der Flugzeugevaluation 42, der Qualitätssicherung 43 

und -kostenkontrolle 44, der Arbeitskapazitätsplanung 45, der Bemessung der Hangarkapazität 

46 oder der Optimierung der Ersatzteillagerhaltung 47. Weitere Arbeiten, die eine dieser 

Arbeit ähnliche Ausrichtung haben, befassen sich mit der Leistungslenkung und -messung 

der Instandhaltung von Produktionsanlagen 48 oder Schienenfahrzeugen 49. Abbildung 4 

stellt die gefundenen Arbeiten zusammen und macht die Lücke deutlich, die mit der vorliegenden 

Arbeit geschlossen werden soll. 

40 Friend (1992) 

41 Huang (2002) 

42 Hearn (1998) 

43 Wu (1994) 

44 Liang (1995) 

45 Kroon (1990); Zimba (1987) 

46 Echtermeyer (1990) 

47 Mohammad (1987); Shajahan (1986) 

48 Biedermann (1985) 

49 Zerbst (2000) 

Abbildung 4: Relevanz der Arbeit


Der Forschungsrahmen 50 in Abbildung 5 zeigt die für die Arbeit relevanten Themen und 

stellt deren Zusammenhang dar. 

Abbildung 5: Forschungsrahmen 

Im Mittelpunkt steht das Zielsystem der Flugzeuginstandhaltung. Es ist Gegenstand des 

Performance Managements, der wertorientierten Leistungssteuerung, mit den Phasen 

Planung, Umsetzung, Überwachung und Anpassung. Das Performance Measurement unterstützt 

das Performance Management mit Methoden und Instrumenten zur Leistungsmessung, 

von denen in dieser Arbeit der Wertfaktorenansatz, Planungsmethoden, die 

Kostenrechnung und Berichte interessieren. 

Die vorliegende Arbeit basiert auf Ulrichs Vorstellung der Betriebswirtschaftslehre als 

anwendungsorientierter Wissenschaft. 51 Deren Forschungsprozess beginnt und endet in 

der Praxis. Er umfasst die in Abbildung 6 genannten Schritte, 52 bei denen in dieser Arbeit 

die aufgeführten Methoden eingesetzt wurden. 

50 zum Zweck von Forschungsrahmen siehe Kubicek (1977); Rössl (1990) 

51 Ulrich (1981) 

Das Forschungsvorgehen zeigt Parallelen zu der von Kubicek vorgeschlagenen Konstruktionsstrategie empirischer 

Forschung. 

Kubicek (1977) 

52 Ulrich (1981), S. 20


Phase Inhalt Methode 

1 Erfassung praxisrelevanter Probleme 

2 Erfassung problemrelevanter Theorien 

und Konzepte 

3 Untersuchung des Anwendungszusammenhangs 

4 Ableitung eines Gestaltungsmodells 

5 Überprüfung des Gestaltungsmodells 

6 Beratung der Praxis 

Expertengespräche, Befragung 

Literaturstudium 

Abbildung 6: Forschungsprozess 

Expertengespräche, Dokumentenanalyse 

Synthese relevanter Erkenntnisse 

Fallstudie, Expertengespräche 

Beschreibung der Ergebnisse 

Die Arbeit entstand als Handlungsforschung 53 im Rahmen einer Einzelfallstudie 54. 

1.4 Aufbau der Arbeit 

Der in Abbildung 7 dargestellte Aufbau der Arbeit orientiert sich am Forschungsprozess. 

In der Einführung wurde der Problemkreis skizziert: Es wurde aufgezeigt, unter welchen 

Prämissen die Flugzeuginstandhaltung heute operiert und welche Anforderungen an das 

Performance Measurement sich daraus ergeben. Im folgenden zweiten Kapitel wird zum 

einen auf Rahmenbedingungen, Funktion, Ziele, Aufgaben, Organisation und Kennzahlen 

der Flugzeuginstandhaltung eingegangen, zum anderen werden theoretische Punkte 

zum Performance Measurement behandelt. Das dritte Kapitel bildet den Kernpunkt der 

Arbeit mit der Beschreibung der entwickelten Lösungen für das Performance Measurement 

in der Flugzeuginstandhaltung. Deren Einsatz in der Praxis wird im vierten Kapitel 

beschrieben. Ihre Anwendung wird anhand einer anonymisierten Fallstudie dargestellt. 

Das abschliessende fünfte Kapitel fasst die gewonnenen Erkenntnisse zusammen und 

gibt einen Ausblick auf weitere Arbeitsfelder. 

53 Zu den Merkmalen der Handlungsforschung siehe Elden/Chisholm (1993); Probst/Raub (1995). 

54 Zum Einsatz von Fallstudien in der Forschung siehe Eisenhardt (1989); Yin (1994).


Forschungsprozess Aufbau der Arbeit 

Phase Inhalt Kapitel 

1 Erfassung praxisrelevanter Probleme 

2 Erfassung problemrelevanter Theorien 

und Konzepte 

3 Untersuchung des Anwendungszusammenhangs 

4 Ableitung eines Gestaltungsmodells 

5 Überprüfung des Gestaltungsmodells 

6 Beratung der Praxis 


2 Grundlagen 

3 Bausteine für das Performance 

Measurement in der Flugzeuginstandhaltung 

4 Fallstudie 

Abbildung 7: Aufbau der Arbeit 

5 Zusammenfassung und Ausblick

2 Grundlagen 

Die nächsten Abschnitte beschreiben wesentliche Umfeldfaktoren sowie Funktion, Aufgaben 

und Organisation der Flugzeuginstandhaltung und sollen ein Bild des Bereichs geben, 

in dem die zu entwickelnden Lösungen für das Performance Measurement eingesetzt 

werden sollen. Als Elemente der Leistungsmessung in der Flugzeuginstandhaltung werden 

einschlägige Kennzahlen diskutiert. Abschliessend wird der Begriff “Performance 

Measurement“ für diese Arbeit abgegrenzt. 

2.1 Rahmenbedingungen der Flugzeuginstandhaltung 

Mit dem Sicherheitsregelwerk der Zivilluftfahrt und der Kostenstruktur von Fluggesellschaften 

werden im folgenden zwei Bereiche geschildert, die Entscheidungen und Aktivitäten 

der Instandhaltung massgeblich beeinflussen. Das Sicherheitsregelwerk legt einen 

engen Handlungsspielraum fest, die Kostenstruktur von Fluggesellschaften führt dazu, 

dass die Instandhaltung ein bevorzugtes Kostensenkungsobjekt ist. 

2.1.1 Sicherheit im Zivilluftverkehr 

Der hohe Sicherheitsstandard im Zivilluftverkehr wurde durch technische bzw. organisatorische 

Entwicklungen bei Flugzeugen, Flugbetrieb, Flughäfen, Sicherheitsaufsicht und 

Sicherheitskultur laufend verbessert (Abbildung 8). 55 

Abbildung 8: Sicherheitsstatistik 56 

55 vgl. Matthews (2002) 

Eine Übersicht über die “Denkschulen“ zur Sicherheit im Luftverkehr und die zugehörige Literatur gibt McIntyre 

(McIntyre 2000). 

56 Quelle: ICAO (2003), S. 10

Grundlagen 15 

Aktuelle Themenschwerpunkte zur weiteren Verbesserung des Sicherheitsstandards sind 57 

− die Durchsetzung einheitlicher Sicherheitsstandards 

Es bestehen zwar einheitliche, verbindliche Richtlinien zur Sicherheit im Zivilluftverkehr. 

Sie werden jedoch aus Gründen wie zum Beispiel Ressourcenmangel nicht überall 

gleich konsequent umgesetzt. 58 

− die Förderung von qualifizierten Fachkräften 

Es wird mittelfristig ein Unterangebot an qualifizierten Fachkräften wie Flugzeugmechanikern 

erwartet. Die dann absehbare Arbeitsüberlastung wird als potentielles Sicherheitsrisiko 

eingestuft. 

− die sicherheitskonforme Weiterentwicklung von Flugzeugen und Flugbetrieb 

Hier liegen die Probleme weniger in der technischen Machbarkeit von immer grösseren 

Flugzeugen, die immer höher, schneller und weiter fliegen als vielmehr im Menschen, 

der diese steuert, nutzt, instandhält und abfertigt, und im Umfeld, in dem dieses geschieht. 

− der sicherheitskonforme Einsatz von Informationstechnologie 

Informationstechnologie erleichtert die Integration von Teilsystemen des Zivilluftverkehrs. 

Entscheidend ist, die Systeme so zusammenzuführen und zu koordinieren, dass 

die Sicherheit des Gesamtsystems erhöht wird. 

− das Antizipieren von Sicherheitsfragen 

Sicherheit soll “vorausgedacht” werden. Dazu ist die Kenntnis der bestimmenden Faktoren 

des Zivilluftverkehrs und ihrer Wirkungsmechanismen erforderlich. Die Sicherheit 

soll hierbei nicht infolge des Strebens nach kurzfristigen finanziellen Erfolgen in 

den Hintergrund treten. 

Die Sicherheit im Zivilluftverkehr basiert auf einem feinmaschigen Netz von Sicherheitsbestimmungen 

59 mit den vier Eckpunkten 60 

− Registrierung von Flugzeugen 

− Zulassung von Flugzeugen 

57 vgl. IATA (2003a), S. 9; Matthews (2002), S. 7-11 

58 Massnahmen, die die Durchsetzung der Sicherheitsstandards verbessern sollen, sind das Universal Safety Oversight 

Audit Program (USOAP) der ICAO und das europäische Programm Safety Assessment of Foreign Aircraft 

(SAFA). 

siehe S. 18, S. 21 

59 Die Sicherstellung eines hohen Sicherheitsniveaus über Vorschriften soll die möglicherweise ungenügende Regulierung 

über den Abnehmermarkt kompensieren. Eine nicht ausreichende Marktregulierung der Sicherheit kann 

unterstellt werden, da der Kunde beim Kauf eines Flugtickets die Sicherheit einer Fluggesellschaft nur begrenzt 

beurteilen kann. 

Rose (1992), S. 87 

60 vgl. Gimblett/Hughes (2000), S. 9

16 Grundlagen 

− Genehmigung und Überwachung von Luftfahrtunternehmen sowie von Entwicklungs-, 

Herstellungs- und Instandhaltungsbetrieben 

− Lizenzierung von Personal 

Mit der Registrierung eines Flugzeugs wird festgelegt, welches Land für dessen Zulassung 

und Überwachung verantwortlich ist. Ein Flugzeug kann immer nur in einem Land registriert 

sein und unterliegt damit grundsätzlich dessen Vorschriften, auch bezüglich der Instandhaltung. 

Die Zulassung eines Flugzeugs bescheinigt dessen Lufttüchtigkeit. Nach der 

Erstzulassung muss die Lufttüchtigkeit durch Instandhaltung erhalten und durch Kontrollen 

laufend bestätigt werden. Neben dem Flugzeug selbst müssen die Unternehmen, 

die Flugzeuge einsetzen, entwickeln, herstellen und instandhalten Mindeststandards erfüllen, 

um einen sicheren und effizienten Luftverkehr zu gewährleisten. Schliesslich bestehen 

an die Mitarbeiter mit sicherheitsrelevanten Schlüsselfunktionen wie das Instandhaltungspersonal 

Anforderungen, deren Erfüllung durch die persönliche Lizenzierung nachgewiesen 

werden muss. 

Zu den genannten Gebieten bestehen abgestimmte Regelungen auf globaler, regionaler, 

nationaler und Unternehmensebene. Sie werden von den zuständigen Organisationen erarbeitet 

und herausgegeben und haben für deren Mitglieder verbindlichen bzw. empfehlenden 

Charakter. Weltweit gültige sicherheitsrelevante Bestimmungen werden von der 

International Civil Aviation Organisation (ICAO) herausgegeben. Für Europa liegt die 

Erarbeitung bzw. Verabschiedung solcher Bestimmungen bei der European Aviation Safety 

Agency (EASA) bzw. der Europäischen Kommission (EU). Auf nationaler Ebene 

sind für flugsicherheitsrelevante Vorschriften die jeweiligen Ministerien und nachgeordneten 

Behörden verantwortlich. 61 Abbildung 9 gibt einen Überblick über die bestehenden 

Regelungen, die im folgenden mit Blick auf die Instandhaltung erläutert werden. 

61 In den USA sind regionale und nationale Ebene identisch. Mit der EASA sollte eine der amerikanischen Luftfahrtbehörde 

Federal Aviation Administration (FAA) bzgl. Sicherheitsregelungen ebenbürtige europäische Einrichtung 

geschaffen werden. 

vgl. http://www.easa.eu.int/context_en.html, 03.11.2003

Grundlagen 17 

Abbildung 9: Sicherheitsbestimmungen der Zivilluftfahrt 

Das Abkommen von Chicago 62 einschliesslich seiner Anhänge bildet das globale Basisdokument 

für das Regelwerk der Zivilluftfahrt. In den 18 Anhängen finden sich Regelungen 

in Form von sogenannten “Standards” mit verbindlichem und “Recommended Practices” 

mit empfehlendem Charakter, deren einheitliche Anwendung als notwendig bzw. wünschenswert 

im Hinblick auf die Sicherheit, Regelmässigkeit und Effizienz des Zivilluftverkehrs 

erachtet wird. 

Artikel 17 bis 21 und Anhang 7 regeln die Registrierung von Flugzeugen. Es wird unter 

anderem festgelegt, dass ein Flugzeug die Nationalität des Landes hat, in dem es registriert 

ist und nur in einem Land registriert sein kann. 

Anhang 8 bezieht sich auf die Zulassung von Flugzeugen. Gemäss Artikel 31 des Abkommens 

von Chicago muss jedes Flugzeug eine Lufttüchtigkeitsbescheinigung haben, 

die vom Registrierland ausgestellt wird. Anhang 8 beinhaltet Bedingungen für die Lufttüchtigkeit 

und das Vorgehen bei der Ausstellung der Lufttüchtigkeitsbescheinigung. Weiter 

wird festgelegt, dass lufttüchtigkeitsrelevante Informationen zwischen Registrier-, 

Entwicklungs- und Herstellland des Flugzeugs ausgetauscht werden müssen. Darunter 

fallen beispielsweise sicherheitsrelevante technische Änderungen an Flugzeugen oder 

62 ICAO (1944) 

siehe Gimblett/Hughes (2000), S. 9-12 für eine sicherheitsbezogene Erläuterung des Abkommens 

siehe Groenewege (1996), S. 547-559 für eine allgemeine Erläuterung der Anhänge des Abkommens

18 Grundlagen 

Komponenten, die in Form von Lufttüchtigkeistanweisungen bzw. Änderungsanweisungen 

publiziert werden. 

Der sichere Einsatz von Flugzeugen soll über die Regelungen des Anhangs 6 gewährleistet 

werden. Dessen zentraler Punkt ist, dass Unternehmen Flugzeuge nur dann betreiben 

dürfen, wenn sie dazu eine Betriebsgenehmigung haben. Die Betriebsgenehmigung wird 

von der verantwortlichen nationalen Behörde erteilt und bezeugt, dass das Unternehmen 

die einschlägigen Bestimmungen für Luftfahrtunternehmen erfüllt. Dazu gehören auch 

Bestimmungen bezüglich der Sicherstellung der Lufttüchtigkeit und damit der Instandhaltung 

der eingesetzten Flugzeuge. 

Die Kompetenz der Personen mit sicherheitsrelevanten Funktionen wie dem Instandhaltungspersonal 

soll über Anhang 1 sichergestellt werden. Hier finden sich Spezifikationen 

zur verlangten Qualifikation und Ausbildung. 

Die Regelungen des Abkommens von Chicago und seiner Anhänge sind dem aktuellen 

Stand von Wissen und Technik entsprechende Mindeststandards, die von den Mitgliedsländern 

umgesetzt werden müssen bzw. sollen. Es ist den Mitgliedsländern freigestellt, 

strengere Regelungen zu erlassen. Von den Regelungen des Abkommens von Chicago 

abweichende nationale Bestimmungen werden gegenseitig anerkannt, wenn sie den dort 

gesetzten Mindeststandard erfüllen. 

Durch das Prinzip der gegenseitigen Anerkennung von Mindeststandards wird für den 

Zivilluftverkehr ein globales System an Sicherheitsregelungen garantiert. Sicherheitslücken 

können dann auftreten, wenn die bestehenden Regelungen beispielsweise aus Ressourcenmangel 

nicht bzw. nicht vollumfänglich umgesetzt werden. Um bei der Umsetzung 

festgestellten Mängeln entgegenzuwirken, lancierte die ICAO das Universal Safety Oversight 

Audit Program (USOAP). Es setzt bei den Überwachungsorganen an. Sein Ziel ist 

die Feststellung und Behebung von Schwachstellen bei der Überwachung der Einhaltung 

von Regelungen. 63 

Das europäische Regelwerk basiert auf den Bestimmungen des Abkommens von Chicago. 

64 Ausgangspunkt ist die Grundverordnung 

“zur Festlegung gemeinsamer Vorschriften für die Zivilluftfahrt und zur Errichtung 

einer Europäischen Agentur für Flugsicherheit” 65 

Sie beinhaltet grundlegende Anforderungen zur Gewährleistung eines einheitlichen, hohen 

Sicherheitsniveaus im europäischen Zivilluftverkehr. Es wird festgelegt, dass Flugzeuge 

über eine Musterzulassung für den Flugzeugtyp und über ein individuelles Luft- 

63 ICAO (2003), S. 11 

64 EU (2002), Abs. (5) 

65 EU (2002)

Grundlagen 19 

tüchtigkeitszeugnis verfügen müssen. Letzteres gilt, solange das Flugzeug ordnungsgemäss 

instandgehalten wird. Die Instandhaltung muss durch Organisationen erfolgen, die 

nachweislich dazu befähigt sind und eine entsprechende Zulassung haben. Auch vom Instandhaltungspersonal 

und von dessen Ausbildungsorganisationen werden Befähigungsnachweise 

in Form von Personalzeugnissen bzw. Organisationszulassungen verlangt. 

Die nachgeordneten Regelungen und ihre Anhänge sind Durchführungsbestimmungen 

“für die Erteilung von Lufttüchtigkeits- und Umweltzeugnissen für Luftfahrzeugnisse 

und zugehörige Erzeugnisse, Teile und Ausrüstungen sowie für die 

Zulassung von Entwicklungs- und Hestellbetrieben” 

mit Anhang Teil-21 66 

(kurz: Verordnung Zertifizierung) 

und bzgl. der 

“Aufrechterhaltung der Lufttüchtigkeit von Luftfahrzeugen und luftfahrttechnischen 

Erzeugnissen, Teilen und Ausrüstungen und die Erteilung von Genehmigungen 

für Organisationen und Personen, die diese Tätigkeit ausführen” 

mit den Anhängen Teil-M, Teil-145, Teil-66, Teil-147 67 

(kurz: Verordnung Lufttüchtigkeit) 

Die Verordnung Zertifizierung enthält die Bedingungen und Verfahren für die Erteilung 

und Erhaltung von Musterzulassungen und Lufttüchtigkeitszeugnissen sowie von Organisationszulassungen 

für Entwicklungs- und Herstellbetriebe. Sie schreibt vor, dass der 

Inhaber einer Musterzulassung für einen Flugzeugtyp über ein Datensystem zur Erfassung 

und Analyse von sicherheitsrelevanten Vorkommnissen dieses Flugzeugtyps verfügen, 

die Vorkommnisse der EASA innerhalb von 72 Stunden melden, die Ursache der 

Störung ermitteln und Massnahmen zur Behebung erarbeiten und einführen und die 

EASA darüber informieren muss. Hierbei ist der Inhaber der Musterzulassung auf enge 

Zusammenarbeit mit der Instandhaltung angewiesen. 

Wenn an einem Flugzeug ein unsicherer Zustand festgestellt wurde, der auch an anderen 

Flugzeugen auftreten kann, muss von der EASA eine Lufttüchtigkeitsanweisung (LTA) 

herausgegeben werden. Luftttüchtigkeitsanweisungen beinhalten Massnahmen, durch die 

der unsichere Zustand behoben wird. Zur Ausstellung einer Lufttüchtigkeitsanweisung 

muss der Inhaber der Musterzulassung des betroffenen Flugzeugtyps die Massnahmen 

zur Behebung des Mangels der EASA vorlegen. Nach der Genehmigung durch die Agentur 

muss er allen Betreibern oder Besitzern eines betroffenen Flugzeugs die Anleitung zur 

Durchführung der Massnahmen bekannt machen. Die Instandhaltung ist je nach Lufttüchtigkeitsanweisung 

in deren Erarbeitung und Durchführung involviert. 

66 EU (2003a) 

67 EU (2003b)

20 Grundlagen 

Für die Instandhaltung relevant sind ausserdem die in der Verordnung geregelte Kennzeichnung 

von technischen Produkten und das Verfahren zur Genehmigung von Reparaturen. 

Die Verordnung Lufttüchtigkeit befasst sich mit der Erhaltung der Lufttüchtigkeit. Ihre 

Anhänge enthalten Details zu den Bereichen 

− Anforderungen an die Aufrechterhaltung der Lufttüchtigkeit (Teil-M) 68 

− Erteilung von Genehmigungen für Instandhaltungsbetriebe (Teil-145) 69 

− Freigabeberechtigtes Personal (Teil-66) 70 

− Anforderungen an Ausbildungsbetriebe (Teil-147) 71 

Teil-M konkretisiert die Massnahmen zur Erhaltung der Lufttüchtigkeit und legt die 

grundsätzlichen Anforderungen an die verantwortlichen Personen und Organisationen 

fest. Verantwortlich für die Erhaltung der Lufttüchtigkeit ist der Flugzeugbesitzer, - 

betreiber oder ein von diesen Beauftragter. Er stellt sicher, dass das Flugzeug in einem 

lufttüchtigen Zustand ist und gemäss dem genehmigten Instandhaltungsprogramm instandgehalten 

wird. Das Instandhaltungsprogramm mit Details zu den Instandhaltungsarbeiten 

muss seinerseits den Anforderungen des Inhabers der entsprechenden Musterzulassung, 

der zuständigen nationalen Behörde und abweichenden, von der Behörde genehmigten 

Anforderungen des Flugzeugbesitzers genügen. 

Für die durchgeführten Instandhaltungsarbeiten ist die durchführende Person bzw. Organisation 

verantwortlich. Sowohl die Instandhaltungsorganisation als auch der Betreiber 

des Flugzeugs müssen über eine einschlägige Zulassung verfügen. 

Um die Erhaltung der Lufttüchtigkeit sicherzustellen wird vorgeschrieben, dass Vorflugkontrollen 

durchgeführt, sicherheitsrelevante Mängel behoben, die Instandhaltung gemäss 

dem genehmigten und nachweislich effektiven Instandhaltungsprogramm durchgeführt, 

relevante Lufttüchtigkeitsansweisungen und ähnliche Massnahmen umgesetzt und bei 

Bedarf vor der Umsetzung strukturiert evaluiert sowie Flugtests durchgeführt werden 

müssen. Instandhaltungsarbeiten dürfen nur nach den aktuell gültigen Anweisungen und 

unter Verwendung zertifizierter Teile durchgeführt werden. Desweiteren wird verlangt, 

dass nach der Durchführung von Instandhaltungsarbeiten vor einem Flug eine Freigabebescheinigung 

für das Flugzeug auszustellen ist und dass für jedes Fluzgeug ein Bordbuch, 

ein Technisches Bordbuch sowie je ein Betriebstagebuch für die Triebwerke, Propeller 

und bestimmte Komponenten zu führen sind. 

68 EU (2003b), S. 4-48 

69 EU (2003b), S. 49-73 

70 EU (2003b), S. 74-151 

71 EU (2993b), S. 152-165

Grundlagen 21 

An die Organisationen, die Instandhaltungsarbeiten durchführen, werden Anforderungen 

unter anderem bzgl. ihres Betriebshandbuchs, der Infrastruktur und des Personals gestellt. 

Diese Anforderungen werden im Anhang Teil-145 weiter konkretisiert. 

Die Anhänge Teil-66 und Teil-147 enthalten Bestimmungen zum Instandhaltungspersonal 

und zu Organisationen, die dieses ausbilden. Es werden die erforderlichen Qualifikationen 

und deren Nachweis sowie Inhalt und Aufbau der Ausbildung festgelegt. 

Für alle Bestimmungen werden die zuständigen Behörden und deren Aufgaben im Zusammenhang 

mit ihrer Überwachungsfunktion spezifiziert. Die Behörden selbst müssen 

ihrerseits bestimmte Anforderungen erfüllen. 

Die erläuterten Verordnungen haben für die EU-Mitgliedsländer verbindlichen Charakter. 

Sie können jedoch abweichende Massnahmen ergreifen, wenn diese ein mindestens 

gleichwertiges Sicherheitsniveau garantieren. 

Die Prinzipien des Mindeststandards und der gegenseitigen Anerkennung von Regelungen 

bei Erfüllung des Mindeststandards führen zu einem europäischen System von Sicherheitsregelungen 

analog dem globalen ICAO-System. Um bestehende Unterschiede 

bei der Umsetzung von Sicherheitsregelungen zu minimieren, wurde in Europa das Programm 

Safety Assessment of Foreign Aircraft (SAFA) ergänzend zum oben erwähnten 

UNSOAP der ICAO eingeführt. Innerhalb des SAFA-Programms werden Flugzeuge 

stichprobenmässig nach einem einheitlichen Vorgehen inspiziert und die Ergebnisse in 

einem Standardformat festgehalten. Festgestellte Mängel werden mit dem Flugzeugbetreiber 

und der zuständigen nationalen Behörde aufgenommen und müssen behoben 

werden. 72 

Durch die Grundverordnung “zur Festlegung gemeinsamer Vorschriften für die Zivilluftfahrt 

und zur Errichtung einer Europäischen Agentur für Flugsicherheit” wird die Gesetzgebung 

von der nationalen hin zur europäischen Ebene verschoben. Auf nationaler 

Ebene stehen daher exekutive Funktionen im Vordergrund, das heisst die Umsetzung der 

einschlägigen Bestimmungen und deren Überwachung. 

Das internationale, regionale und nationale Regelwerk findet seine Fortsetzung auf Unternehmensebene. 

Instandhaltungsbetriebe arbeiten in einer von ihnen erstellten und von 

der zuständigen Behörde genehmigten und laufend überprüften Organisation und Infrastruktur. 

Diese muss gemäss oben genannter Verordnungen in einer Betriebsdokumentation 

beschrieben und der Dokumentation entsprechend gelebt werden. Die Betriebsdokumentation 

muss unter anderem enthalten: 

− den Arbeitsumfang der Organisation 

− die verantwortlichen Personen und deren Kompetenzen 

72 vgl. http://www.jaa.nl/safa/safa.html, 03.11.2003

22 Grundlagen 

− die freigabeberechtigten Personen 

− die Abläufe zur Sicherstellung einer ordnungsgemässen Instandhaltung 

− eine Beschreibung der Infrastruktur 

− eine Beschreibung des Qualitätssystems 

− die Luftfahrtunternehmen, für die die Organisation Instandhaltungsarbeiten durchführt 

− die Subauftragnehmer und Lieferanten der Organisation 

− die Aussenstationen des Unternehmens 

2.1.2 Kosten im Zivilluftverkehr 

Der Zivilluftverkehr genoss bis zur Liberalisierung ab den 1980er Jahren 73 die Vorteile einer 

wirtschaftlich regulierten Branche, in der die Produktionskosten eine untergeordnete 

Rolle spielten. Mit der wirtschaftlichen Deregulierung, das heisst der weitgehenden Aufhebung 

der staatlichen bzw. quasistaatlichen Kontrolle von Verkehrskapazitäten und 

Preisen, wuchs der Wettbewerbsdruck für Fluggesellschaften. 74 Das Streben nach der Sicherung 

von Marktanteilen bei zunehmender Konkurrenz führte zu fallenden Ticketpreisen. 

Um wirtschaftlich erfogreich zu sein mussten und konnten die Kosten entsprechend 

reduziert werden. 75 Das Aufkommen von Billigfluggesellschaften führte zu einer neuen 

Runde im Preiskampf. 76 

Die Kosten von Fluggesellschaften können anhand verschiedener Kriterien eingeteilt 

werden. Einen Rahmen zur Einteilung der Kosten nach Kostenartengruppen liefert die 

ICAO Kostenklassifizierung. 77 Sie wird nahezu deckungsgleich von den Branchenverbänden 

International Air Transport Association (IATA) und Association of European Airlines 

(AEA) verwendet. 78 Abbildung 10 gibt einen Überblick. 

73 Die Deregulierung erfolgte in Europa in drei Phasen zwischen 1988 und 1993. 

siehe Button (2002), S. 20 für einen Überblick über den Inhalt der Phasen 

74 Infolge der Liberalisierung des europäischen Zivilluftverkehrs stiegen das Streckenangebot, die Bedienungsfrequenz 

und die Anzahl Fluggesellschaften. 

siehe Button (2002), S. 21-22 und die dort zitierten Studien 

75 vgl. Doganis (2002), S. 12 

76 Billigfluggesellschaften unterscheiden sich von traditionellen Netzwerkfluggesellschaften unter anderem dadurch, 

dass sie aufgrund ihres Geschäftsmodells geringere Produktionskosten haben und diese in Form von bis zu 50- 

70% tieferen Preisen an die Kunden weitergeben. 

vgl. Binggeli/Pompeo (2002), S. 89-91; Pompl (2002), S. 116-123 

77 Doganis (2002), S. 75-76 

78 siehe AEA (2003b), S. 13-16; 26-30; IATA (2001), S. 19-26

Grundlagen 23 

Nichtbetriebliche Kosten Betriebliche Kosten 

Buchverluste Flugbetrieb 

Darlehenszinsen 

Verluste aus Beteiligungen 

Verluste aus Finanzgeschäften 

Steuern 

Direkte Betriebskosten 

Personalkosten und Spesen Cockpitbesatzung 

Treibstoff und Öl 

Flughafen-, Flugsicherungs-, Überfluggebühren 

Flugzeugversicherung 

Miete, Leasing Flugzeuge und Cockpitbesatzung 

Flugzeuginstandhaltung 

Materialkosten 

Personalkosten 

Abschreibungen und Amortisation 

Abschreibung auf Fluggerät 

Abschreibung auf Betriebseinrichtungen 

Amortisation Entwicklungs- und Schulungskosten 

Indirekte Betriebskosten 

Stations- und Bodenkosten 

Personalkosten Bodenpersonal 

Infrastruktur und Transport 

Abfertigungsgebühren 

Passagierdienste 

Personalkosten und Spesen Kabinenpersonal 

Übrige Kosten Passagierdienste 

Passagierversicherungen 

Buchung, Verkauf und Vertrieb 

Allgemeine Verwaltung 

Übrige Betriebskosten 

Abbildung 10: Kostenklassifizierung für Fluggesellschaften 79 

Die Kosten werden eingeteilt in betriebliche und nichtbetriebliche Kosten. Bei den Betriebskosten 

werden direkte Betriebskosten und indirekte Betriebskosten unterschieden. 

Direkte Betriebskosten hängen vom Flugzeugtyp ab, das heisst ihre Höhe ändert sich, 

wenn ein anderer Flugzeugtyp eingesetzt wird. Die direkten Instandhaltungskosten mit 

Personal- und Materialkosten für die Durchführung der Instandhaltungsarbeiten gehören 

zu den direkten Betriebskosten. Demgegenüber sind indirekte Betriebskosten unabhängig 

vom eingesetzten Flugzeugtyp. 80 Die Einteilung der Kosten hat Interpretationsspielraum 

– zum Beispiel kann das administrative Instandhaltungspersonal entweder zu den In- 

79 vgl. Doganis (2002), S. 76, S. 79 

80 Doganis (2002), S. 78

24 Grundlagen 

standhaltungskosten oder zu den Bodenkosten zählen – und wird von den Flugggesellschaften 

in Varianten verwendet. 81 

Entscheidungen über die Aufnahme oder Streichung von Strecken und die Festlegung 

von Preisen basieren auf Deckungsbeitragsrechnungen und einer Unterscheidung zwischen 

variablen und fixen Betriebskosten. Variabel sind in diesem Zusammenhang Kosten, 

die von der Durchführung von einem oder mehreren Flügen abhängen wie Kosten 

für Treibstoff, Flughafengebühren oder Passagierverpflegung. Fixe Kosten fallen unabhängig 

von der Durchführung des aktuellen Produktionsprogramms an, zum Beispiel 

Kosten für Leasing oder für das Bodenpersonal. 82 Abbildung 11 zeigt die variablen und 

fixen Kostenanteile am Beispiel British Airways. 

Abbildung 11: Variable und fixe Betriebskostenanteile 83 

Mit dem Entscheid über Netzwerk und Flotte werden 60% der Kosten mittel- bis langfristig 

festgelegt. Die flugstunden- und flugabhängigen direkten Instandhaltungskosten 

81 Doganis (2002), S. 78 

82 Baldanza (1999), S. 153-155; Doganis (2002), S. 92-97 

83 Quelle: Doganis (2002), S. 96

Grundlagen 25 

machen 6% der Kosten aus. Durch Auslagerung der Instandhaltung wird versucht, den 

fixen Kostenanteil von im Beispiel 4% zu reduzieren und damit die Fixkostendeckung zu 

erhöhen. 

Entscheidend für die Wirtschaftlichkeit einer Fluggesellschaft ist das Verhältnis der Kosten 

je Produktionseinheit zum Ertrag je Produktionseinheit. 84 Als Produktionseinheit 

werden in der Regel die angebotenen Sitzkilometer (ASK) oder die angebotenen Tonnenkilometer 

(ATK) verwendet. Die Kosten je angebotenem Sitz- oder Tonnenkilometer, 

ausgedrückt zum Beispiel in Cents je ASK oder ATK, eignen sich für die Beurteilung der 

Leistungsfähigkeit auf Unternehmensebene. Für das operative Management sind sie jedoch 

aufgrund ihres hohen Aggregationsniveaus als Steuerungsgrösse ungeeignet. Hier 

bieten aktivitätsorientierte Kostensätze, im folgenden als Stückkosten bezeichnet, Vorteile. 

Sie können im Gegensatz zu den Kosten je angebotenem Sitz- oder Tonnenkilometer 

direkt von den Verantwortlichen über Massnahmen angesteuert werden. 

Wenn die Stückkosten durch die Fluggesellschaft selbst massgeblich beeinflussbar sind, 

hat diese die Möglichkeit, ihre Kosten “in den Griff zu bekommen”. Abbildung 12 zeigt 

die üblicherweise verwendeten Stückkostenarten 85 und ihre Beeinflussbarkeit durch die 

Fluggesellschaft. 86 Zusätzlich wird angegeben, welchen Anteil die absoluten Kosten der 

jeweiligen Kostengruppe an den Kosten einer Fluggesellschaft haben. 

Keinen direkten Einfluss haben Fluggesellschaften auf die Flughafen-, Flugsicherungs- 

und Überfluggebühren. Die Besatzungskosten können durch Nutzung der maximal möglichen, 

durch Vorschriften geregelten Arbeitszeit reduziert werden. Der Treibstoffverbrauch 

kann durch Flugroute und -geschwindigkeit optimiert werden, durch Betankung 

der Flugzeuge an Destinationen mit tieferen Kerosinpreisen können die Kosten weiter 

gesenkt werden. Lieferantenoligopole führen zu einer nur geringen Beeinflussbarkeit 

von Kosten für Flugzeugleasing und -versicherung, Abfertigungsgebühren und Buchung. 

87 Bei der Produktgestaltung, der Wahl des Vertriebskanals, der Organisationsgestaltung 

und der Abschreibungspolitik haben Fluggesellschaften einen relativ hohen Handlungsspielraum. 

Die in dieser Arbeit interessierenden Instandhaltungskosten mit vergleichsweise 

hohem Kostenanteil sind von der Fluggesellschaft beeinflussbar über die 

84 vgl. Button (2002), S. 16; Doganis (2002), S. 7 

85 Fixe Kosten werden zu einer möglichst passenden Bezugsgrösse ins Verhältnis gesetzt, um Stückkosten zu bilden. 

So werden beispielsweise die Personalkosten der Besatzung auf die Besatzungsblockstunden, das heisst die 

von der Besatzung geleisteten Blockstunden, bezogen. Stückkosten dieser Art sind abhängig von der Produktivität 

der eingesetzten Ressourcen. Für das Beispiel der Besatzungskosten bedeutet dies: Je produktiver die Besatzung, 

das heisst je mehr Blockstunden die Besatzung leistet, umso kleiner werden die Stückkosten. Die fixen 

Kosten werden auf mehr Bezugsgrösseneinheiten verteilt. 

86 In der Übersicht wird von einer festgelegten Flotte und einem bestimmten Produktionsprogramm ausgegangen, 

das heisst die kostenbeeinflussenden Faktoren Flugzeugtyp, Netzwerk und Produktionsprogramm werden als gegeben 

angenommen und wie die Kostenbeeinflussung durch Einkaufspreis und Lohnniveau nicht berücksichtigt. 

87 siehe S. 28

26 Grundlagen 

Wahl des Instandhalters und die Gestaltung des Instandhaltungs- und Modifikationsprogramms. 

Stückkosten Anteil* Beeinflussbarkeit 

Besatzung je Besatzungsblockstunde 8% 

Treibstoff je Strecke 11% 

Flughafen, Flugsicherung, Überflug je Strecke 7% 

Flugzeugmiete, -leasing, -versicherung je Blockstunde 9% 

Instandhaltung je Flugstunde 11% 

Abschr. Fluggerät, Betriebseinrichtungen je Blockstunde 7% 

Bodenpersonal, Infrastruktur je ATK 

Abfertigungsbebühren je Flug 

Passagierdienste, -versicherung je Passagier 

Buchung je Passagier 

Kommissionen in % des Ertrags 

Verkauf und Vertrieb je ATK 

11% 

11% 

14% 

Allgemeine Verwaltung und Übriges je ATK 11% 

*Anteil in % der Betriebskosten, ICAO Linienfluggesellschaften 1999 

Abbildung 12: Stückkosten von Fluggesellschaften 88 

Einzelne Stückkostenarten von Fluggesellschaften beinhalten Kosten für Ineffizienzen, 

die zum einen aus Überkapazitäten an Produktionsressourcen und zum andern aus der 

Oligopolsituation von Schlüssellieferanten resultieren. 89 

Wegen unausgelasteter Kapazitäten überhöht sind unter anderen die Instandhaltungskosten. 

Die Überhöhung resultiert aus einer ungenügenden Anpassbarkeit der Ressourcen an 

die Nachfrage. 

Bei der Nachfrage und damit dem Verkehrsaufkommen lassen sich zyklische Muster mit 

Intervallen in 

− Flug- 

− Tages- 

− Wochen- 

− Jahres- 

− Konjunkturzykluslänge 

feststellen. 

88 vgl. Doganis (2002), S. 78-150 

89 Dies veranlasst zur Kritik, dass in der heutigen Branchenstruktur mit Überkapazitäten und Lieferantenoligopolen 

traditionelle Netzwerkfluggesellschaften bei Beibehaltung ihres Geschäftsmodells ihre Stückkosten nur in relativ 

geringem Umfang selbst beeinflussen und im nötigen Umfang reduzieren können. 

AEA (2003a), S. III-4; Button (2002); Costa/Harned/Lundquist (2002); Hansson/Ringbeck/Franke (2002), S. 1, 

S. 7

Grundlagen 27 

Hin- und Rückflug können im Linienfluggeschäft selten gleich hoch ausgelastet werden, 

da die Nachfrage je nach Destination und Abflugzeit unterschiedlich ist. Im Tagesverlauf 

konzentrieren sich die Flüge auf Tagesrand und -mitte. Tagesrand- und je nach Streckenlänge 

auch Tagesmitteverbindungen ermöglichen eintägige Geschäftsreisen im Regionalverkehr 

und den Anschluss an Tages- oder Nachtflüge des Langstreckenverkehrs. Im 

Wochenverlauf zeigen sich bei Netzwerkfluggesellschaften Spitzen des Verkehrsaufkommens 

zu Wochenbeginn und -ende. In diesen Zeiten addieren sich die Verkehrsströme 

der Geschäftsreisenden, insbesondere der Wochenpendler, und der Wochenendfreizeitreisenden. 

Im Jahresverlauf hat die zweite Jahreshälfte allgemein ein höheres Verkehrsaufkommen 

als die erste. In der Jahresmitte nimmt der Geschäftsreiseverkehr ab, 

wird jedoch durch den Ferienreiseverkehr mehr als überkompensiert. Die Geschäftsreisen 

liegen in den Monaten September bis Dezember über den Werten zu Jahresbeginn. 

Zu den Verkehrsschwankungen im Flug-, Tages-, Wochen- und Jahresrhythmus, die das 

operative Geschäft prägen, kommen konjunkturabhängige, für strategische Entscheide relevante 

Geschäftszyklen des Luftverkehrs. 90 Die konjunkturabhängige Dynamik der 

Branche liegt begründet in deren Struktur und dem Verhalten der Fluggesellschaften. 91 

Die Wirkungszusammenhänge zeigt Abbildung 13. 

In wirtschaftlich guten Zeiten steigt die Nachfrage nach Flügen und mit ihr der Durchschnittsertrag. 

Tiefe Stückkosten vorausgesetzt, erzielen Fluggesellschaften einen entsprechenden 

Erfolg. Dieser veranlasst sie zur Bestellung zusätzlicher Flugzeuge. Die gelieferten 

Flugzeuge führen zu Überkapazitäten, die zu erodierenden Durchschnittserträgen 

führen. Falls mit der Auslieferung zusätzlicher Flugzeuge ein konjunkturbedingter Nachfragerückgang 

zusammenfällt, erhöhen sich die Überkapazitäten zusätzlich. 

90 vgl. Costa/Harned/Lundquist (2002) Dort wird ein vierphasiger Zyklus beschrieben, der jeweils in den 1970er, 

1980er und 1990er Jahren festgestellt werden kann. 

91 Skinner (1999), S. 27

28 Grundlagen 

Abbildung 13: Geschäftszyklus – Systemdarstellung 92 

Der Anspruch von Fluggesellschaften, auch die Spitzennachfragen im Flug-, Tages-, Wochen- 

und Jahreszyklus zu bedienen, führt in Zeiten geringerer Nachfrage zu kurzfristigen 

Überkapazitäten bei Fluggesellschaften und Instandhaltern. Dazu kommt, dass die aus 

strategischen Entscheiden und der konjunkturabhängigen Dynamik des Luftverkehrs resultierenden 

Überkapazitäten bisher nicht durch ein effektives “Cycle Management” vermieden 

werden konnten. 93 Zusätzlich erschwert wird das Kapazitätsmanagement durch 

die Tatsache, dass das Angebot von Fluggesellschaften nur sprungweise angepasst werden 

kann durch zusätzliche Flugzeuge bzw. deren Stilllegung. 

Die in den Stückkosten enthaltenen Kosten für Überkapazitäten sind zum Teil inhärent, 

zu einem gewissen Teil durch Anpassung der Kapazitäten an das Produktionsvolumen 

aber auch kostenwirksam reduzierbar. In der Instandhaltung kann beispielsweise der Personalbestand 

durch die Einmietung von Temporärpersonal zu einem gewissen Teil flexibilisiert 

und damit auch kurzfristig von der Nachfrage abhängig gestaltbar werden. 

Die dominierende Stellung einzelner Schlüssellieferanten ist ein zweiter kostenerhöhender 

Faktor für Fluggesellschaften, den sie durch Kostendruck auf verhandlungsschwache Lieferanten 

wie die Instandhaltung zu kompensieren versuchen. Je nach Geschäftsmodell 

92 vgl. Skinner (1999), S. 28 

93 vgl. Joppien (2003), S. 127-137, S. 572-578; Skinner (1999)

Grundlagen 29 

beziehen Fluggesellschaften für die “Erstellung“ einer Flugreise in unterschiedlichem 

Ausmass Leistungen und Produkte von externen Lieferanten. 94 Abbildung 14 gibt einen 

Überblick über die Wertschöpfungskette einer Flugreise und die beteiligten Hauptlieferanten. 

Abbildung 14: Wertschöpfungskette Flugreise 

Die Höhe der Kosten für die bezogenen Leistungen wird massgeblich von der Wettbewerbsintensität 

der Zuliefermärkte bestimmt. Fehlender Wettbewerb führt im allgemeinen 

zu überhöhten Preisen und hoher Verhandlungsmacht des Lieferanten gegenüber 

dem Abnehmer. 

Die Instandhaltung ausgenommen, herrschen bei den in Abbildung 14 aufgeführten Zulieferern 

heute mono- bzw. oligopolistische Marktstrukturen mit einem bis wenigen Anbietern. 

Beispielsweise teilen sich die Flugzeughersteller Airbus und Boeing den Markt für 

Flugzeuge mit mehr als 100 Sitzen. Zwei der sieben Flugzeugleasingunternehmen teilen 

sich 45% des Markts. Es existieren nur vier globale Computerreservationssysteme mit jeweiliger 

regionaler Dominanz. Die Konkurrenz von Flughäfen ist aus geografischen Gegebenheiten 

begrenzt. An den Flughäfen selbst sind selten mehr als zwei Abfertigungs- 

94 zu Geschäftsmodellen und Kernprozessen von Fluggesellschaften siehe Doganis (2001), S. 213-218; Seristö 

(1995), S. 25-30

30 Grundlagen 

und Cateringunternehmen tätig. Flugsicherung und Wetterdienst sind in staatlicher Hand 

und konkurrenzlos. Dazu kommt, dass der sehr spezialisierte Beruf der Piloten im Fall eines 

Arbeitskräftemangels diesen ebenfalls eine Monopolstellung und eine entsprechende 

Verhandlungsmacht gegenüber dem Arbeitgeber gibt. 95 

Geringer Wettbewerb unter den Lieferanten gibt diesen zum einen wenig Anlass zur Effizienzsteigerung 

und Preisreduktion und zum anderen eine hohe Verhandlungsmacht gegenüber 

den Fluggesellschaften. 96 Dies führt für letztere zu überhöhten Inputpreisen, auf 

die sie wenig direkten Einfluss haben 97 und die sich in überhöhten Stückkosten niederschlagen. 

Wie angeführt, wird dann versucht, den Kostendruck an verhandlungsschwächere 

Lieferanten wie die Instandhaltung weiterzugeben. 

2.2 Funktion und Aufgaben der Flugzeuginstandhaltung 

Flugzeuginstandhaltung dient der Aufrechterhaltung der Lufttüchtigkeit von Flugzeugen. 

Hierbei werden die Kernaufgaben Instandhaltungsdurchführung, -planung und - 

aufzeichnung, ergänzt um dispositive Unterstützungs- und weitere Aufgaben wahrgenommen. 

Hinsichtlich der Organisation der Flugzeuginstandhaltung lassen sich vier Geschäftsmodelle 

unterscheiden sowie ein Prozessmodell beschreiben. 

2.2.1 Funktion der Flugzeuginstandhaltung 

Instandhaltung bezweckt die Aufrechterhaltung und Verbesserung der Funktionsfähigkeit 

von Produktionsanlagen, einem Sollzustand, der sich nutzungsbedingt im Lauf der Zeit 

verschlechtert. 98 Sollzustand der “Produktionsanlage“ Flugzeug ist die Lufttüchtigkeit. Je 

nachdem, ob der Sollzustand bewahrt, wieder hergestellt oder auf ein höheres Niveau gesetzt 

wird, werden präventive, kurative oder perfektive Instandhaltung unterschieden. 

Der Sollzustand eines Systems oder Einzelelements ist gekennzeichnet durch die Erfüllung 

der geforderten funktionalen Merkmalswerte. 99 Werden die Werte nicht eingehalten, 

fällt der Zustand unter ein Minimum und das System oder Teil ist funktionsuntüchtig. 

Normalbetrieb vorausgesetzt, entspricht die Differenz zwischen Soll- und Minimalzu- 

95 vgl. Button (2002), S. 31-33 

96 Die vergleichsweise komfortable Wettbewerbssituation der Schlüssellieferanten schlägt sich in deren Umsatzmarge 

bzw. Kapitalrentabilität nieder, die gemäss verschiedener Studien diejenige der Fluggesellschaften deutlich übertrifft. 

siehe Button (2002), S. 32 und die dort dargestellten Studienergebnisse 

97 Die IATA als Interessenverband der Fluggesellschaften übt beispielsweise Druck auf Regierungen aus, damit der 

Ausnutzung der Monopolstellungen von Flughäfen und Flugsicherung durch entsprechende Vorschriften Grenzen 

gesetzt werden. 

IATA (2003a), S. 12 

98 vgl. Jacobi (1992b), S. 35 

99 DIN 31051, Blatt 1: Instandhaltung: Begriffe und Massnahmen. Berlin 1985, zitiert in Jacobi (1992a)

Grundlagen 31 

stand dem Abnutzungsvorrat. 100 Seine Höhe bestimmt die Lebensdauer des Systems oder 

Einzelelements. Hier setzt die Instandhaltung an: Sie bezweckt, den Abbau des Abnutzungsvorrats 

zu verlangsamen bzw. den Abnutzungsvorrat wieder herzustellen. 101 Dadurch 

bleibt der Zustand des Systems oder Teils und damit dessen Funktionsfähigkeit auf 

höherem Niveau als ohne Instandhaltung und die Lebens- und Nutzungsdauer kann verlängert 

werden. Abbildung 15 skizziert diese Zusammenhänge. 

Abbildung 15: Abnutzung und Instandhaltung 102 

Die so verstandene Instandhaltung umfasst gemäss DIN 31051 Massnahmen zur Bewahrung 

und Wiederherstellung des Sollzustands und die Feststellung und Beurteilung des 

Istzustands. 103 Zur Instandhaltung können auch Massnahmen zur Funktionserweiterung 

und Leistungsverbesserung eines Systems oder Teils gezählt werden. Unter einem entsprechend 

erweiterten Instandhaltungsbegriff lassen sich drei Arten von Instandhaltungsmassnahmen 

unterscheiden: 104 

− präventive Instandhaltung 

soll Mängel vorbeugen, das heisst den Sollzustand bewahren. Sie wird intervall- bzw. 

zustandsabhängig durchgeführt. 

100 DIN 31051 definiert den Abnutzungsvorrat als den “Vorrat der möglichen Funktionserfüllung unter festgelegten 

Bedingungen“. DIN 31051, Blatt 1: Instandhaltung: Begriffe und Massnahmen. Berlin 1985, zitiert in Jacobi 

(1992a) 

101 vgl. Biedermann (1985), S. 4 

102 Quelle: Jacobi (1992a), S. 18 

103 DIN 31051, Blatt 1: Instandhaltung: Begriffe und Massnahmen. Berlin 1985, zitiert in Jacobi (1992a) 

104 vgl. Zerbst (2000), S. 16, S. 18

32 Grundlagen 

− kurative Instandhaltung 

dient der Mängelbehebung und damit der Wiederherstellung des Sollzustands. Sie fällt 

schadensbedingt an. 

− perfektive Instandhaltung 

soll ein System oder Teil verbessern bzw. an veränderte Betriebsbedingungen anpassen. 

Sie versetzt das Niveau von Soll- und Istzustand nach oben. 

Für Flugzeuge kann der sicherheitsbezogene Sollzustand mit der Lufttüchtigkeit gleichgesetzt 

werden. Die Lufttüchtigkeit ist dann gegeben, wenn bestimmte Anforderungen erfüllt 

sind. 105 Der Nachweis der Lufttüchtigkeit erfolgt in Form der Musterzulassung für 

den Flugzeugtyp 106 und des individuellen Lufttüchtigkeitszeugnisses für das einzelne 

Flugzeug 107 sowie nach der Durchführung von Instandhaltungsarbeiten durch eine Freigabebescheinigung 

108. Die Aufrechterhaltung der Lufttüchtigkeit umfasst “alle Prozesse, 

durch die sichergestellt wird, dass das Luftfahrzeug die geltenden Anforderungen an die 

Lufttüchtigkeit erfüllt und sicher betrieben werden kann” 109 und damit auch die Flugzeuginstandhaltung. 

Auch hier können präventive, kurative und perfektive Elemente unterschieden 

werden: 

− präventive Flugzeuginstandhaltung 

beinhaltet zum Beispiel die intervallabhängigen Instandhaltungsmassnahmen, die im 

Instandhaltungsprogramm festgelegt sind wie Tages- oder Wochenkontrollen 

− kurative Flugzeuginstandhaltung 

ist die Behebung festgestellter technischer Störungen 110 

− perfektive Flugzeuginstandhaltung 

geschieht im Rahmen von Lufttüchttigkeits- oder Änderungsanweisungen 

Die Aufrechterhaltung der Lufttüchtigkeit durch Instandhaltung ist unabdingbar für das 

Betreiben eines Flugzeugs. Die Instandhaltung als notwendiges Element der Wertschöpfungskette 

einer Flugreise kann als operative Kernfunktion des Flugbetriebs gesehen werden. 

111 

105 EU (2002), S. 4 

106 EU (2002), S. 4 

107 EU (2002), S. 5 

108 EU (2003b), S. 12 

109 EU (2003b), S. 2 

110 Eine technische Störung liegt dann vor, wenn die Funktionserfüllung einer technischen Einheit unbeabsichtigt 

unterbrochen ist. Sie kann, muss aber nicht in einem Schaden der Einheit begründet sein. Ein Schaden liegt dann 

vor, wenn der Abnutzungsvorrat der Einheit unter einen bestimmten Grenzwert fällt. (Jacobi 1992a, S. 27-28). 

Zu einer technischen Störung kann es auch ohne Schaden beispielsweise durch Bedienungsfehler kommen. Dann 

kann es zu unbegründeten ausserordentlichen Instandhaltungsarbeiten kommen. 

111 vgl. Arendt u.a. (2001)

Grundlagen 33 

2.2.2 Aufgaben der Flugzeuginstandhaltung 

Die Aufgaben der Flugzeuginstandhaltung können eingeteilt werden in 

− Kernaufgaben: 

Instandhaltungsdurchführung, -planung und -aufzeichnung 

− Dispositive Aufgaben: 

Bereitstellung von Infrastruktur, Unterlagen, Personal und Material 

− Weitere Aufgaben: 

Qualitätssicherungssystem, Betriebshandbuch, Ereignismeldung 

2.2.2.1 Kernaufgaben der Flugzeuginstandhaltung: 

Instandhaltungsdurchführung, -planung und -aufzeichnung 

Instandhaltungsdurchführung 

Instandhaltung im engsten Sinn ist die Durchführung der Instandhaltungsarbeiten. Als 

Objekte der Flugzeuginstandhaltung lassen sich Flugzeuge, Triebwerke und Komponenten 

unterschieden. Eine Komponente ist eine durch Typen- und Teilenummer identifizierbare 

Baugruppe, 112 beispielsweise ein Fahrwerk oder ein Generator. Komponenten 

können selbst wieder aus Komponenten bestehen. Zu einem Fahrwerk beispielsweise gehören 

unter anderem Kolben, Stossdämpfer und Federbeine. Triebwerke unterscheiden 

sich von anderen Komponenten durch ein wesentlich umfangreicheres Instandhaltungsprogramm 

und werden daher üblicherweise separat betrachtet. 

Instandhaltungsarbeiten können unterschieden werden 

− nach ihrer Ursache: 113 

− ordentliche Instandhaltungsarbeiten 

sind durch das Instandhaltungsprogramm festgelegt 

− ausserordentliche Instandhaltungsarbeiten 

sind nicht im Instandhaltungsprogramm festgelegt, sondern fallen aufgrund von 

festgestellten Störungen oder von Lufttüchtigkeits- und Änderungsanweisungen an 

− nach ihrem Umfang: 114 

− Wartung 

sind Arbeiten mit relativ kleinem Zeitaufwand, bei denen das Instandhaltungsobjekt 

112 Von den Komponenten zu unterscheiden sind Systeme, die sich baulich zwar ebenfalls abgrenzen lassen, jedoch 

nicht als Ganzes durch eine Typen- und Teilenummer gekennzeichnet sind wie zum Beispiel das Ölsystem. 

113 vgl. Zeki (2000), S. 488 

114 vgl. Lufthansa Technik (2002)

34 Grundlagen 

im allgemeinen im Flugbetrieb bleibt. Wartung beinhaltet ordentliche und ausserordentliche 

Instandhaltungsarbeiten. 

− Überholungen 

sind umfangreiche Arbeitspakete, bei denen das Flugzeug, Triebwerk oder die 

Komponente aus dem Flugbetrieb genommen wird. Überholungen sind ordentliche 

Instandhaltungsarbeiten, in deren Rahmen im allgemeinen Störungen festgestellt 

und daraufhin ausserordentliche Arbeiten initiiert werden. 

Abbildung 16 zeigt eine Einteilung von Instandhaltungereignissen nach Objekt und Ursache. 

Objekt Ord. Instandhaltung Ausserordentliche Instandhaltung 

Flugzeug Vorflugkontrolle 

Tageskontrolle 

Wochenkontrolle 

A-Check 

C-Check 

D-Check 

Triebwerk Ölkontrollen 

Trend Monitoring 

Überholung 

Komponente Kontrollen 

Überholung 

Störungsbehebung Lufttüchtigkeitsanweisung 



Abbildung 16: Instandhaltungsereignisse 

Änderungsanweisung 

Änderungsanweisung 

Änderungsanweisung 

Zweck aller Instandhaltungsarbeiten ist die Aufrechterhaltung der Lufttüchtigkeit des 

Fluggeräts und die Realisierung der betreiberspezifischen Standards zur Flugzeugerscheinung. 

Instandhaltungsarbeiten an Flugzeugen, Triebwerken und Komponenten dürfen nur von 

zugelassenen Instandhaltungsbetrieben und lizenziertem Personal, unter Verwendung von 

zertifiziertem Material und Hilfsmitteln und gemäss aktuell gültigen Vorschriften durchgeführt 

werden. 115 

Instandhaltungsplanung 

Die Instandhaltungsplanung beinhaltet die Terminierung der Instandhaltungsarbeiten und 

die Koordination und Disponierung der dafür erforderlichen Ressourcen. Ausgehend von 

den Fälligkeiten der anstehenden Instandhaltungsarbeiten und unter Berücksichtigung der 

Verfügbarkeit von Flugzeug, Triebwerk oder Komponente sowie von erforderlichem 

Hangar- beziehungsweise Werkstattplatz, Personal, Material und Hilfsmitteln werden die 

115 EU (2003b), S. 8-9

Grundlagen 35 

anstehenden Arbeiten mit einem Durchführungstermin versehen und die Ressourcen disponiert. 

Bei der Planung können drei Stufen unterschieden werden: 

− Langfristplanung 

über mehrere Monate als grobe Termin- und Ressourcenplanung 

− Mittelfristplanung 

über mehrere Tage als tagesgenaue Terminplanung und Ressourcenabstimmung 

− Kurzfristplanung 

über einen Tag mit terminierten Arbeitspaketen und in einer Arbeitsschicht in Form 

von Arbeitszuweisungen 

Die Instandhaltungsplanung soll die termingerechte Durchführung der Instandhaltungsarbeiten 

als Voraussetzung für die Lufttüchtigkeit sicherstellen. Wenn bei einem Flugzeug 

beispielsweise die letzte laut Instandhaltungsprogramm mit einem Intervall von 48 Stunden 

durchzuführende Tageskontrolle mehr als 48 Stunden zurück liegt, gilt es als nicht 

lufttüchtig. 116 Falls eine sicherheitsrelevante Arbeit nicht termingerecht durchgeführt werden 

kann, muss ihre Verschiebung auf einen späteren Durchführungstermin von den dazu 

berechtigten Stellen genehmigt und dokumentiert werden. 117 

Zur Planung muss ein zugelassener Instandhaltungsbetrieb über ein von der zuständigen 

Behörde abgenommenes Planungssystem verfügen, das nachweislich die Voraussetzungen 

für eine sichere Durchführung der Instandhaltungsarbeiten schafft. 118 

Instandhaltungsaufzeichnung 

Im Rahmen der Instandhaltungsaufzeichnung werden die durchgeführten Instandhaltungsarbeiten 

dokumentiert sowie die Daten erfasst und gespeichert. Im zwingend vorgeschriebenen 

Arbeitsauftrag 119 wird festgehalten, welche Arbeiten an welchem Objekt 

wann, wo, durch wen und unter Verwendung welchen Materials durchgeführt wurden 

und, falls erforderlich, von wem sie überprüft wurden. Die durchgeführten Arbeiten werden 

stichwortartig beschrieben. Falls eine Arbeit nicht oder nicht ganz abgeschlossen 

werden kann und eine genehmigte Verschiebung erfolgt, wird dies ebenfalls festgehalten. 

Neben dem Arbeitsauftrag zur Dokumentation der durchgeführten Arbeit werden weitere 

Dokumente zur Aufzeichnung der Flugzeuginstandhaltung eingesetzt. Dazu gehören 

− die Freigabebescheinigung für Flugzeuge 

Sie dient der Bestätigung, dass alle Instandhaltungsarbeiten am entsprechenden Flug- 

116 vgl. EU (2003b), S. 6 

117 EU (2003b), S. 55 

118 EU (2003b), S. 55 

119 EU (2003b), S. 12

36 Grundlagen 

zeug ordnungsgemäss durchgeführt wurden und die Flugsicherheit in dieser Hinsicht 

gegeben ist. 120 

− die Freigabebescheinigung für Komponenten und Triebwerke 

Sie bestätigt, dass alle Instandhaltungsarbeiten an der entsprechenden Komponente 

beziehungsweise dem Triebwerk ordnungsgemäss durchgeführt wurden. 121 

− das Lufttüchtigkeitsetikett 

Es dient der Kennzeichnung eines Triebwerks oder einer Komponente als einbaufähig 

beziehungsweise als nicht einbaufähig. Zusätzlich werden anhand der eingetragenen 

Daten die Ein- und Ausbauten von Triebwerken und Komponenten und die Komponentenlaufzeiten 

verfolgt. 

− Kontrollberichte 

Sie werden im Rahmen der zustandsbasierten Instandhaltung eingesetzt zur Verfolgung 

der kritischen Werte, bei deren Unter- beziehungsweise Überschreiten entsprechende 

Instandhaltungsarbeiten erforderlich sind. 

Durch die ausführliche und möglichst zeitnahe Aufzeichnung der Instandhaltungsarbeiten 

ist die durchgeführte Instandhaltung jederzeit nachvollziehbar und zu jedem Zeitpunkt 

der aktuelle Zustand eines Flugzeugs, Triebwerks oder einer Komponente hinsichtlich der 

durchgeführten Instandhaltungsarbeiten bekannt, eine Voraussetzung für die Bescheinigung 

der Lufttüchtigkeit. 122 Abgeschlossene Arbeiten des Instandhaltungsprogramms bilden 

zudem die Basis für die Planung der programmmässig nächsten Arbeiten: Deren Fälligkeitstermin 

berechnet sich aus dem Abschlusstermin der vorhergehenden Arbeit und 

dem im Programm vorgeschriebenen Intervall. 

Die Dokumentation der Instandhaltungarbeiten erfolgt in von der zuständigen Behörde 

genehmigten Formularen. Zur Datenerfassung und -speicherung werden ebenfalls behördlich 

zu genehmigende Systeme, im allgemeinen eine Kombination aus Papierkopien 

und EDV-Systemen, eingesetzt. 123 

2.2.2.2 Dispositive Aufgaben in der Flugzeuginstandhaltung: 

Bereitstellung von Infrastruktur, Unterlagen, Personal und Material 

Bereitstellung der Infrastruktur 

Die Durchführung der Instandhaltung erfordert eine entsprechende Infrastruktur und 

Hilfsmittel. Je nach Leistungsspektrum des Instandhalters gehören zur Infrastruktur Han- 

120 EU (2003b), S. 55 

121 EU (2003b), S. 55 

122 EU (2003b), S. 7-8 

123 EU (2003b), S. 7-8, S. 12-13, S. 55

Grundlagen 37 

gar mit Flugzeugdocks, Werkstätten, Lager, Büro- und Nebenräumen. Zu den Hilfsmitteln 

werden in dieser Arbeit alle Ausrüstungen und Werkzeuge gezählt, die für die Instandhaltung 

erforderlich, jedoch kein zu verarbeitendes Material sind. Dazu gehören 

Einsatzwagen für die Wartung auf dem Flugfeld, Betriebseinrichtungen wie beispielsweise 

Lackiervorrichtungen, Werkzeugmaschinen oder Testeinrichtungen, aber auch Hebeböcke 

oder Zugstangen und schliesslich Kleinwerkzeug wie Schraubenzieher. Zur Infrastruktur 

werden hier ausserdem das EDV-System und die Arbeitskleidung gezählt. 

Zweck der Infrastrukturbereitstellung ist es, Räumlichkeiten, Einrichtungen und Hilfsmittel 

so zu gestalten, dass die ordnungsgemässe und effiziente Durchführung der Instandhaötungsarbeiten 

möglich ist und die Leistungsfähigkeit des Personals nicht eingeschränkt 

wird. 

Die Infrastruktur muss den Anforderungen der einschlägigen Verordnung entsprechen. 

Diese schreibt unter anderem ausreichend grosse Räume, ergonomische Arbeitsbedingungen, 

weitgehende Staubfreiheit und die Verfügbarkeit der Hilfsmittel vor. 124 

Bereitstellung der Instandhaltungsunterlagen 

Sämtliche Instandhaltungsarbeiten sind in Übereinstimmung mit den aktuell anzuwendenden 

Instandhaltungsunterlagen durchzuführen. Dazu müssen diese für das Instandhaltungspersonal 

verfügbar und verständlich sein. Zu den Instandhaltungsunterlagen zählen 

125 

− die Instandhaltungshandbücher für Flugzeuge, Triebwerke und Komponenten 

− das Instandhaltungsprogramm 

− das Zuverlässigkeitsprogramm 

− Lufttüchtigkeitsanweisungen 

− Änderungsanweisungen 

− Informationen der zuständigen Behörden 

Die Instandhaltungshandbücher sind Bestandteil der Lufttüchtigkeitsanforderungen 126 

und werden von den Inhabern der Musterzulassung herausgegeben, 127 das heisst im allgemeinen 

von den Flugzeug-, Triebwerk- und Komponentenherstellern. Instandhaltungsprogramm 

und Zuverlässigkeitsprogramm werden vom Betreiber des Flugzeugs 

ausgehend von einem Musterprogramm des Herstellers und unter Berücksichtigung von 

relevanten behördlichen Anweisungen und eigenen Anforderungen festgelegt und sind 

von der zuständigen Behörde zu genehmigen. 128 Lufttüchtigkeitsanweisungen werden von 

124 EU (2003b), S. 49-50, S. 53 

125 EU (2003b), S. 54 

126 EU (2002), S. 19 

127 EU (2003a), S. 23 

128 EU (2003b), S. 6

38 Grundlagen 

der zuständigen Behörde veröffentlicht 129 und müssen wie weitere von ihr veröffentlichte 

einschlägige Informationen vom Instandhalter umgesetzt werden, soweit sie für diesen 

Gültigkeit haben. 130 Änderungsanweisungen können vom Inhaber der Musterzulassung, 

aber auch von anderen Verpflichteten und Berechtigten wie zum Beispiel dem Instandhalter 

selbst herausgegeben werden. 131 Die Instandhaltungsunterlagen werden für die Benutzer 

in Form von Handbüchern, Arbeitskarten, Arbeitsblättern oder Arbeitsaufträgen, 

jeweils elektronisch beziehungsweise in Papierform, verfügbar gemacht. 

Durch die Bereitstellung der jeweils aktuellen Instandhaltungsunterlagen wird gewährleistet, 

dass die Instandhaltungsarbeiten ordnungs- und anforderungsgemäss und dem aktuellen 

einschlägigen Wissen entsprechend durchgeführt werden. 

Ein zugelassener Instandhaltungsbetrieb ist laut Verordnung dazu verpflichtet, die Instandhaltungsunterlagen 

laufend zu aktualisieren und für die Durchführung der Instandhaltungsarbeiten 

bereitzustellen. Anweisungen zur Durchführung von Instandhaltungsarbeiten 

dürfen vom Instandhalter nur in Übereinstimmung mit einem genehmigten Verfahren, 

das in dessen Betriebshandbuch dokumentiert ist, geändert werden und müssen 

nachweislich zu gleichen oder verbesserten Instandhaltungsstandards führen. 132 

Personalbeschaffung und -entwicklung 

Instandhaltungsarbeiten dürfen nur von dazu berechtigem Personal durchgeführt werden. 

133 Schwerpunkte des Personalbereichs eines Instandhalters bilden daher die Akquirierung 

und Entwicklung des freigabeberechtigten Personals. Freigabeberechtigtes Personal 

ist aufgrund nachweisbar erworbener theoretischer Kenntnisse und praktischer Erfahrung 

zur Durchführung von Instandhaltungsarbeiten und zur abschliessenden Ausstellung 

einer Freigabebescheinigung – einer Voraussetzung für die Lufttüchtigkeit – berechtigt. 

134 Als Ausweis der Berechtigung dient die von der zuständigen Behörde ausgestellte 

persönliche Lizenz. 135 Es werden vier Lizenzen unterschieden, die den jeweiligen Inhaber 

zur Durchführung bestimmter Instandhaltungsarbeiten berechtigen. Je nach Lizenz sind 

in dieser darüber hinaus die Flugzeug-, Triebwerk oder Komponententypen aufgeführt, 

an denen der Lizenzinhaber die Instandhaltungsarbeiten durchführen darf. 136 Eine Lizenz 

berechtigt also zur Durchführung bestimmter Aufgaben an bestimmten Flugzeug-, 

129 EU (2003a), S. 18 

130 EU (2003b), S. 6 

131 EU (2003a), S. 18, S. 24 

132 EU (2003b), S. 54 

133 EU (2003b),S. 8 

134 vgl. EU (2003b), S. 74 

135 EU (2003b), S. 74 

136 EU (2003b), S. 74-75

Grundlagen 39 

Triebwerk oder Komponententypen. Sie bleibt nur solange gültig, wie der Inhaber nachweislich 

praktisch in der Instandhaltung tätig ist. 137 

Die Personalbeschaffung und -entwicklung beinhaltet sowohl die Akquirierung als auch 

die Aus- und laufende Weiterbildung des Instandhaltungspersonals. Die Weiterbildung 

umfasst zum einen vorgeschriebene Auffrischungskurse, zum anderen werden die Qualifikationen 

des Instandhaltungspersonals durch entsprechende Zusatzausbildungen an 

Änderungen bei den instandzuhaltenden Flugzeug-, Triebwerk- und Komponententypen 

und Änderungen des Arbeitsbereichs des Instandhaltungsunternehmens angeglichen. Die 

Aufgabe der Personalbeschaffung und -entwicklung bezieht sich ausser auf das freigabeberechtigte 

Personal des direkten Bereichs der Instandhaltungsdurchführung auch auf die 

Mitarbeiter der indirekten Bereiche. 138 

Die Personalbeschaffung und -entwicklung soll sicherstellen, dass für die effektive und effiziente 

Instandhaltungsdurchführung und für deren Unterstützung das richtig qualifizierte 

Personal in der richtigen Anzahl zur Verfügung steht. 

Die Rahmenbedingungen für die Ausbildung und die Ausbildungseinrichtungen für freigabeberechtigtes 

Personal werden in den entsprechenden Vorschriften geregelt. Sie behandeln 

den Ausbildungsinhalt und -ablauf und die Voraussetzungen, die ein zugelassener 

Ausbildungsbetrieb erfüllen muss. 139 

Materialbereitstellung 

In der Flugzeuginstandhaltung darf nur zertifiziertes und vorschriftsmässig gekennzeichnetes 

Material eingesetzt werden. 140 Material fasst hier reparaturfähige Ersatzteile, 

Verbrauchsteile und Hilfsstoffe zusammen. Reparaturfähige Ersatzteile können wiederholt 

repariert werden. Erst wenn eine allfällige Reparatur unwirtschaftlich ist, im allgemeinen 

wenn die Reparaturkosten 60% des Neupreises übersteigen, wird ein Teil nicht 

weiter verwendet und als Ausschuss deklariert. Die Lebensdauer eines reparaturfähigen 

Ersatzteils entspricht nahezu der des entsprechenden Flugzeugs. Ein reparaturfähiges Ersatzteil 

ist beispielsweise ein Generator. Verbrauchsteile 141 werden im Gegensatz dazu ein 

bis wenige Male verwendet. Ihre Lebensdauer liegt deutlich unter der des Flugzeugs. Dazu 

zählen zum Beispiel Nieten, Bolzen, Dichtungsringe, Kleinventile oder Kugellager. 

Hilfsstoffe sind Öl, Schmiermittel, Klebstoff, Putzmittel und ähnliches. 142 

137 EU (2003b), S. 75 

138 vgl. EU (2003b), S. 50-53 

139 siehe EU (2003b), Anhang III und IV 

140 EU (2003a), S. 43 

141 Als Verbrauchsteile werden hier als vereinfachend die in der Flugzeuginstandhaltung üblicherweise unterschiedenen 

Materialklassen Consumables, Expendables und Repairables zusammengefasst. 

142 ATA Common Support Data Dictionary, zitiert in Embraer (2002), S. 25

40 Grundlagen 

Die Aufgabe der Materialbereitstellung beinhaltet sowohl die Beschaffung von neuem 

Material als auch die Bearbeitung von Reparaturaufträgen, die an externe und interne 

Werkstätten gehen. 

Die Materialbereitstellung bezweckt die Bereitstellung des gemäss Instandhaltungsunterlagen 

zu verwendende und zur Verwendung freigegebene Material am richtigen Ort zum 

richtigen Termin. Sie bildet eine Voraussetzung für ordnungsgemässe Instandhaltung ohne 

materialbedingte Unregelmässigkeiten. 

Das in der Flugzeuginstandhaltung verwendete Material muss gemäss Herstelleranweisung 

gelagert werden, verwendbare Teile und nicht verwendbare Teile sind entsprechend 

zu kennzeichnen und getrennt zu halten und der Zutritt zum Materiallager ist auf berechtigte 

Personen zu beschränken. 143 

2.2.2.3 Weitere Aufgaben in der Flugzeuginstandhaltung: 

Qualitätssicherungssystem, Betriebshandbuch, Ereignismeldung 

Qualitätssicherungssystem 

Ein zugelassener Instandhaltungsbetrieb muss gemäss Verordnung über ein Qualitätssicherungssystem 

verfügen. Das geforderte System beinhaltet unabhängige Prüfungen, ob 

die anzuwendenden Regelungen eingehalten werden sowie die Rückmeldung der Prüfungsergebnisse 

an die Verantwortlichen. Diese sind zuständig für die Festlegung und 

Durchsetzung von Massnahmen zur Behebung von festgestellten Mängeln. 

Mit dem Qualitätssicherungssystem soll gewährleistet werden, dass die relevanten Regelungen 

eingehalten werden, die angewendeten Verfahren adäquat sind und allfällige Verbesserungsmassnahmen 

ergriffen werden. 144 

Laut Verordnung muss das Qualitätssicherungssystem von einer Person kontrolliert werden, 

die darüber direkt dem Leiter des Instandhaltungsbetriebs berichtet. 145 

Betriebshandbuch 

Ein genehmigter Instandhaltungbetrieb ist zur Führung eines Instandhaltungsbetriebshandbuchs 

verpflichtet. Das Handbuch beinhaltet unter anderem: 146 

− Angaben zum Arbeitsbereich des Betriebs 

− Beschreibung der Sicherheits- und Qualitätsstrategie 

143 EU (2003b), S. 50, S. 53-54 

144 EU (2003b), S. 56-57 

145 EU (2003b), S. 50 

146 EU (2003b), S. 57

Grundlagen 41 

− Titel, Namen, Kompetenzen und Organigramm verantwortlicher Personen gemäss 

Vorschrift 

− Namen der freigabeberechtigten Personen 

− Angaben zur Personalkapazität 

− Beschreibung der Betriebsstätten 

− Beschreibung einzelner Verfahren 

− Kunden, Unterauftragnehmer und Vertragsbetriebe 

Das Handbuch muss laufend aktualisiert und an Änderungen im Betrieb angepasst werden. 

Es muss einschliesslich der Änderungen von der zuständigen Behörde genehmigt 

werden. 147 

Das Handbuch soll darstellen, wie ein Instandhaltungsbetrieb die einschlägigen Regelungen 

in die Praxis umsetzt. Es soll zeigen, ob und wie der Betrieb die an ihn bestehenden 

sicherheitsrelevanten Anforderungen erfüllt. Dies ist die Voraussetzung dafür, dass ein 

Betrieb die Zulassung für die Instandhaltung von Flugzeugen, Triebwerken oder Komponenten 

entsprechend seinem Arbeitsbereich er- und behält. 148 

Ereignismeldung 

Der Instandhalter muss Ereignisse, die zu einer Beeinträchtigung der Flugsicherheit geführt 

haben oder führen können, an die zuständige Behörde, den Eintragungsstaat und 

den gewerbsmässigen Betreiber des Flugzeugs sowie den verantwortlichen Entwicklungsbetrieb 

von Flugzeug oder Komponente melden. Dazu muss der Instandhalter ein Ereignismeldesystem 

einrichten, in dem Informationen über sicherheitsrelevante Ereignisse 

und Gegenmassnahmen festgehalten, bewertet und kommuniziert werden. 

Die Meldung sicherheitsrelevanter Ereignisse ist eine Voraussetzung dafür, dass gleiche 

oder ähnliche Ereignisse vermieden werden können und bildet den Ausgangspunkt für 

die Entwicklung von Lufttüchtigkeits- und Änderungsanweisungen. Sie ist damit ein entscheidendes 

Element für die Verbesserung der Flugsicherheit. 

2.3 Organisation der Flugzeuginstandhaltung 

Anhand der Beziehung eines Instandhalters zu einer Fluggesellschaft oder einem Fluggerätehersteller 

lassen sich vier Geschäftsmodell unterscheiden. Die Instandhaltung selbst 

kann als Prozessmodell mit sieben typischen Prozessen dargestellt werden. 

147 EU (2003b), S. 57 

148 EU (2003b), S. 57

42 Grundlagen 

2.3.1 Geschäftsmodelle der Flugzeuginstandhaltung 

Die Flugzeuginstandhaltung kann organisiert sein als 

− Funktionsbereich einer Fluggesellschaft 

− Unternehmen eines Luftfahrtkonzerns 

− Bereich eines Fluggeräteherstellers 

− unabhängiges Unternehmen 

Organisationen, die nach diesen Grundmodellen organisiert sind, kooperieren auf verschiedene 

Art. Eines der ältesten Kooperationsmodelle sind Instandhaltungsallianzen unter 

Fluggesellschaften, wie sie erstmals in der 1960ern mit ATLAS (Alitalia, Iberia, Lufthansa, 

Air France, Sabena) und KSSU (KLM, SAS, Swissair, UTA) entstanden. 149 Jüngere 

Geschäftsmodelle der Flugzeuginstandhaltung sind Joint Ventures (zum Beipspiel Lufthansa 

Technik Philippines als Joint Venture zwischen Lufthansa Technik und Marco Asia), 

Beteiligungen (zum Beispiel HEICO Aerospace Holdings, an der Lufthansa Technik 

beteiligt ist) oder punktuelle Kooperationen wie beim Pooling von Ersatzteilen (zum Beispiel 

von SR Technics angeboten). 150 

Die in Abbildung 17 skizzierten Geschäftsmodelle der Flugzeuginstandhaltung haben sich 

mit der Zivilluftfahrt und den Strategien von Fluggesellschaften und Fluggeräteherstellern 

entwickelt. 151 Dabei entstanden neben der traditionellen die virtuelle Fluggesellschaft und 

der Luftfahrtkonzern. 152 Bei der traditionellen Fluggesellschaft werden die meisten Funktionen 

von internen Bereichen erfüllt, bei der virtuellen Fluggesellschaft und dem Luftfahrtkonzern 

werden Nicht-Kernfunktionen wie die Instandhaltung ausgelagert – im Fall 

der virtuellen Fluggesellschaft in von der Fluggesellschaft aufbauorganisatorisch separate 

Unternehmen, im Fall des Luftfahrtkonzerns in Tochterunternehmen des Konzerns. In 

jüngster Zeit bieten vermehrt Fluggerätehersteller Instandhaltungsdienstleistungen an, um 

zyklisch bedingte Umsatz- und Auslastungsschwankungen in der Herstellung auszugleichen. 

149 Mallikarjuna (2000), S. 465-466 

150 vgl. Czepiel (2003), S. 2-3; Lewis/Viega (1999); Mallikarjuna (2000) 

151 vgl. Flint (2002); Lewis/Viega (1999), Mallikarjuna (2000), S. 464-469 

152 Doganis (2001), S. 214-218

Grundlagen 43 

Abbildung 17: Geschäftsmodelle der Flugzeuginstandhaltung 

Die Vorteile der internen Instandhaltung liegen in kurzen Kommunikationswegen zwischen 

Fluggesellschaft und Instandhaltung und der direkten Kontrollierbarkeit von Instandhaltungsqualität, 

-kosten und -terminierung durch die Fluggesellschaft. 153 Die Instandhaltung 

kann ihre Organisation entsprechend den Anforderungen eines einzelnen 

Kunden optimieren. 

Fluggesellschaften, die Instandhaltungsarbeiten an externe Unternehmen vergeben, können 

von den Vorteilen des Auslagerns profitieren: Fokussierung auf das Kerngeschäft, 

den Flugbetrieb, vorwiegend produktionsvariable und geringere fixe Instandhaltungskosten, 

geringeres Anlagevermögen, Kostensenkungspotentiale durch Lieferantenwettbewerb 

und Mitnahme von Skaleneffekten des Instandhalters. 154 

Mit der Verlagerung der Instandhaltung zu einer externen Organisation geht jedoch für 

die Fluggesellschaft Instandhaltungs-Know-how verloren. 155 Durch zusätzliche Schnittstellen 

für die Qualitäts- und Kostenkontrolle kann erhöhter Koordinations- und Kommunikationsaufwand 

entstehen. 156 Da die Fluggesellschaft bei diesem Modell nicht einziger 

Kunde des Instandhalters ist, kann auf ihre Anforderungen weniger stark und weniger 

153 Vadhindran/McGrath (2000), S. 561 

154 Vadhindran/McGrath (2000), S. 558-561 

155 Kennedy (1998); Vadhindran/McGrath (2000), S. 561 

156 Bloss (1995), S. 136-140; Czepiel (2003), S. 2-9 – 2-9, Kennedy (1998); Mallikurjana (2000), S. 469

44 Grundlagen 

flexibel eingegangen werden. 157 Auf Instandhaltungsseite wirkt die höhere Kundenanzahl 

komplexitätserhöhend. 158 

Die Instandhaltung durch einen Fluggerätehersteller kann Vorteile bringen durch den direkten 

Know-how-Transfer zwischen Herstellung und Instandhaltung, der zu Verbesserungen 

bei Produkt und Instandhaltung führen kann. Fluggesellschaften stehen jedoch 

der Ausweitung der Herstellertätigkeiten auf die Instandhaltung teilweise skeptisch gegenüber, 

da sie eine Konsolidierung der Branche mit Erhöhung des Preisniveaus erwarten. 

159 

Fluggesellschaft und Instandhalter sind durch die Ziele Sicherheit, Zuverlässigkeit, Komfort, 

Bodenzeit und Kosten verbunden. Die Form der Zielvereinbarung zwischen den 

Geschäftspartnern ist abhängig vom Geschäftsmodell: für den Leiter des Instandhaltungsbereichs 

erfolgt sie als Aufgabenbeschreibung und persönliche Zielvereinbarung, 

zwischen Fluggesellschaft und externem Instandhalter als Vertrag, der neben Kostenfestlegungen 

auch Zielwerte für Sicherheit, Zuverlässigkeit, Komfort und Bodenzeit und 

Massnahmen im Fall von Zielabweichungen enthalten sollte. 

Im heutigen Käufermarkt wird das Angebot der Instandhalter von den Auslagerungsstrategien 

der Fluggesellschaften bestimmt. Diese lagern verschiedene Instandhaltungsarbeiten 

in unterschiedlichem Ausmass aus. Die Wartung während des Flugbetriebs wird vorwiegend 

intern durchgeführt, Flugzeug- und Triebwerküberholungen sowie die Komponenteninstandhaltung 

werden zu einem grösseren Teil ausgelagert. 160 Parallel zum Auslagerungstrend 

haben sich neue Formen für Instandhaltungsverträge entwickelt. Fluggesellschaften 

bevorzugen vermehrt langfristige Vereinbarungen in Form von Power by the 

Hour-Verträgen oder Total Support Packages. 161 Power by the Hour-Verträge beinhalten 

vereinbarte Instandhaltungsleistungen für einen festen Betrag je Flug- beziehungsweise 

Betriebsstunde, den die Fluggesellschaft an den Instandhalter zahlt. Verträge dieser Art 

werden vor allem für Triebwerke und Komponenten abgeschlossen. Bei im allgemeinen 

langfristig angelegten Total Support Packages übernimmt der Instandhalter neben der eigentlichen 

Instandhaltungsdurchführung auch Aufgaben wie die Instandhaltungsplanung 

und die Bereitstellung der Instandhaltungsunterlagen. Dieses Vertragsmodell wird vor allem 

von kleinen Fluggesellschaften, Regionalfluggesellschaften und Billigfliegern genutzt. 

162 

157 Kennedy (1998) 

158 Czepiel (2003), S. 2-9 

159 Scalzo (2003) 

160 vgl. Czepiel (2003), S. 4-2; Flint (2002), S. 63; Untersuchung von The Canaan Group, zitiert in Mallikarjuna 

(2000), S. 462 

161 vgl. Czepiel (2003), S. 2-4; Mallikarjuna (2000), S. 469-471 

162 Beyer (2001), S. 74; Burchell (2003); n.n. (2000)

Grundlagen 45 

Die skizzierten Auslagerungsstrategien fördern auf der Instandhalterseite einerseits die 

Entwicklung von Nischenanbietern, die sich auf bestimmte Segmente wie zum Beispiel 

einzelne Komponenten spezialisieren, und andererseits von grossen Instandhaltungsunternehmen, 

die die Ressourcen für Total Support Packages haben. 163 1999 lagen 70% des 

Instandhaltungsumsatzes bei 30 der weltweit 400 Instandhaltunsunternehmen. 164 

2.3.2 Prozessmodell der Flugzeuginstandhaltung 

Unabhängig von Geschäftsmodell und Aufbauorganisation lassen sich für die Flugzeuginstandhaltung 

die folgenden operativen Prozesse abgrenzen: 

− Infrastrukturbereitstellung 

− Unterlagenbereitstellung 

− Personalbeschaffung und -entwicklung 

− Materialbereitstellung 

− Instandhaltungsplanung 

− Instandhaltungsdurchführung 

− Instandhaltungsaufzeichnung 

Abbildung 18 zeigt die Prozesse der Flugzeuginstandhaltung mit den systemexternen 

Leistungserbringern und -empfängern. Input, Output, Aktivitäten und Schnittstellen Prozesse 

werden nachfolgend beschrieben. 

163 Flint (2002), S. 60 

164 Lewis (1999), S. 7 

Abbildung 18: Prozessmodell Flugzeuginstandhaltung

46 Grundlagen 

Infrastrukturbereitstellung 

Die Infrastrukturbereitstellung bezieht sich auf Betriebsstätten, Ausrüstungen, Werkzeuge, 

EDV-System, Arbeitskleidung und extern bezogene Wartungsdienstleistungen. 165 

Prozessinput ist der Bedarf an Betriebsstätten, Ausrüstungen, Werkzeugen, EDV- 

Systemen, Arbeitskleidung und extern zu beziehender Wartung. Als Prozessleistung stehen 

anforderungsgerechte Betriebsstätten und Hilfsmittel zur Verfügung und es bestehen 

Verträge mit anderen Instandhaltern für die Erbringung von Wartungsdienstleistungen an 

den entsprechenden Destinationen. Aktivitäten des Prozesses sind die Überprüfung und 

anschliessende Festlegung des angemeldeten Bedarfs, die Evaluation von Alternativen 

und die Auswahl und Umsetzung der einer Alternative. Die Umsetzung beinhaltet Planung, 

Beschaffung, Instandhaltung, allenfalls Erweiterung oder Ersatz und Entsorgung 

von Betriebsstätten und Hilfsmitteln. Dies gilt sinngemäss auch für die Verträge für extern 

bezogene Wartung: Sie werden verhandelt, abgeschlossen, angepasst und allenfalls 

aufgelöst. 

Schnittstellen bestehen zu allen anderen Prozessen über den angemeldeten Bedarf an Infrastruktur 

und deren Bereitstellung. Externe Infrastrukturlieferanten können Architekten 

und Bauunternehmen zur Erstellung der Betriebsstätten, Hersteller und Handelsunternehmen 

für Fahrzeuge, Werkzeugmaschinen, Werkzeuge oder EDV-Hardware und - 

Software sowie andere Flugzeuginstandhalter sein. 

Die Infrastruktur der Flugzeuginstandhaltung ist aufwändig, beginnend beim benötigten 

Hangarvolumen bis zum persönlichen Werkzeugcontainer eines Flugzeugmechanikers mit 

einem Wert von rund 5’500 Euro. 

Personalbeschaffung und -entwicklung 

Im Rahmen der Personalbeschaffung und -entwicklung werden der Personalbedarf nach 

Qualifikation und Anzahl bestimmt, die Mitarbeiter akquiriert und aus- beziehungsweise 

weitergebildet sowie ein leistungsförderndes Arbeitsumfeld geschaffen. Input des Prozesses 

sind der Personalbedarf, der durch die aktuellen und geplanten Aktivitäten des Instandhalters 

festgelegt wird, aber auch die Ansprüche des Personals an die persönliche 

Weiterentwicklung und das Arbeitsumfeld. Ergebnis der Personalbeschaffung und - 

entwicklung sind qualifizierte, motivierte Mitarbeiter in adäquater Anzahl. 

Schnittstellen bestehen zwischen der Personalbeschaffung und -entwicklung zu allen anderen 

Prozessen, da diese auf entsprechendes Personal angewiesen sind. Desweiteren arbeitet 

die Personalbeschaffung und -entwicklung mit der für die Lizenzierung des freigabeberechtigten 

Personals und die Überprüfung einer ordnungsgemässen Personalbeschaf- 

165 Auf den externen Bezug von Wartung sind Instandhalter angewiesen, da sie im allgemeinen nicht an allen Destinationen 

ihrer Kunden eine eigene Aussenstation betreiben.

Grundlagen 47 

fung und -entwicklung zuständigen Behörde, den Bewerbern und mit Ausbildungseinrichtungen 

zusammen. 

Unterlagenbereitstellung 

Die Unterlagenbereitstellung befasst sich mit von Behörden, Herstellern, Flugzeugbetreibern, 

dem Instandhalter und anderen Berechtigten veröffentlichten Instandhaltungsunterlagen. 

Die in den Instandhaltungsunterlagen enthaltenen Regelungen werden adressatengerecht 

aufbereitet und kommuniziert sowie laufend aktualisiert. Dazu werden die einschlägigen 

Informationen bezüglich ihrer Anwendbarkeit überprüft, über ihre Einführung entschieden, 

an den Instandhalter angepasst und in Form von Handbüchern, Arbeitskarten, Arbeitsblättern 

oder Arbeitsaufträgen, jeweils elektronisch beziehungsweise in Papierform, 

verfügbar gemacht und auf dem neuesten Stand gehalten. 

Ein Beispiel ist die optionale Änderungsanweisung eines Flugzeugherstellers. Hier wird 

zunächst überprüft, ob sie für die instandgehaltenen Flugzeuge Gültigkeit hat. Falls dies 

der Fall ist, wird über ihre Umsetzung entschieden. Bei positivem Entscheid werden die 

für die Umsetzung erforderlichen Dokumente wie Arbeitskarten und Arbeitsaufträge oder 

Verfahrenanweisungen erstellt und zugänglich gemacht. 

Über die eingehenden Informationen hat die Unterlagenbereitstellung Schnittstellen zu 

Behörden, Herstellern und Flugzeugbetreibern. Die von ihr erstellten Dokumente enthalten 

die durch die anzuwendenden Regelungen gesetzten Rahmenbedingungen für alle anderen 

Prozesse. 

Die hohe Regelungsdichte der Flugzeuginstandhaltung bringt einen entsprechend hohen 

Aufwand für die Unterlagenbereitststellung mit sich. Für den Flugzeugtyp Embraer RJ 

145 wurden beispielsweise 114 Änderungsanweisungen im Jahr 2003 veröffentlicht, das 

heisst im Schnitt kam rund jeden dritten Tag eine neue Anweisung heraus. 

Materialbereitstellung 

Die Materialbereitstellung bezieht sich hier auf reparaturfähige Ersatzteile, Verbrauchsteile 

sowie Hilfs- und Betriebsstoffe, die im Rahmen der Instandhaltungsdurchführung verarbeitet 

werden. 

Input der Materialbereitstellung ist der bezüglich Menge, Bereitstellungsort und -zeit festgelegte 

Bedarf an Material für neu hinzukommende Flugzeuge, für Lufttüchtigkeits- und 

Änderungsanweisungen, für die Lagerauffüllung oder -erweiterung oder für den Ersatz 

von Material durch verbessertes Material. Weiterer Input sind erforderliche Reparaturen 

an Ersatzteilen. Das zu beschaffende Material wird bestellt, empfangen, kontrolliert, gelagert 

und aus dem Lager ausgegeben. Je nach Material müssen während der Lagerung

48 Grundlagen 

Kontrollen durchgeführt werden. Für erforderliche Reparaturen von reparaturfähigen Ersatzteilen 

werden entsprechende Aufträge ausgestellt und an externe oder interne Reparaturwerkstätten 

vergeben. Als Prozessoutput stellt die Materialbereitstellung das erforderliche 

Material am richtigen Ort zur richtigen Zeit zur Verfügung. 

Die Materialbereitstellung hat Schnittstellen zur Instandhaltungsplanung über den von 

dieser angemeldeten Materialbedarf, zur Instandhaltungsdurchführung über den aus dem 

Materialverbrauch entstehenden Auffüllbedarf an Material und über die Ausgabe von Material 

zur Verwendung für die Instandhaltungsarbeiten. Die Ein- und Ausbauten von reparaturfähigen 

Ersatzteilen werden im Rahmen der Instandhaltungsaufzeichnung dokumentiert. 

Die Materialbereitstellung arbeitet mit Materiallieferanten und Reparaturwerkstätten 

zusammen. Die zuständige Behörde ist zur regelmässigen Überprüfung der Materialbereitstellung 

hinsichtlich der Erfüllung der einschlägigen Regelungen verpflichtet. 

Eine quantitative Idee zur Materialbereitstellung geben folgende Angaben: Der Wert der 

weltweit an Lager gehaltenen Flugzeugersatzteile wurde 2002 auf über 50 Milliarden USD 

geschätzt. 166 Als Daumenregel gelten für die Ersatzteilinvestitionen 25% des Flottenwerts 

bei einer Flotte von 10 Flugzeugen, 10% des Flottenwerts bei 100 Flugzeugen. 167 Bei der 

Überholung eines Triebwerks werden 70-100 Verbrauchsteile routinemässig ausgetauscht, 

wobei diese nur rund 10% der Gesamtmaterialkosten einer Überholung darstellen. 

Instandhaltungsplanung 

Bei der Instandhaltungsplanung werden ausgehend vom Instandhaltungsprogramm, den 

durchzuführenden Lufttüchtigkeits- und Änderungsanweisungen und den zu behebenden 

Schäden unter Berücksichtigung der Flugzeug- und Ressourcenverfügbarkeit die Instandhaltungsarbeiten 

lang-, mittel- und kurzfristig geplant. Die Planung beinhaltet neben der 

Zusammenfassung von Arbeitsaufträgen zu Arbeitspaketen und deren Terminierung auch 

die Disponierung von Flugzeugen, Hangarstellplätzen, ausführendem Personal, benötigtem 

Material und allenfalls erforderlichen Hilfsmitteln. Wesentliche Outputs der Planung 

sind Langfristpläne, mittelfristig terminierte Arbeitspakete einschliesslich Ressourcendisponierung, 

und schliesslich die zur Durchführung freigegebenen Arbeitspakete. 

Inputschnittstellen der Instandhaltungsplanung sind die Unterlagenbereitstellung, die das 

Instandhaltungsprogramm und Lufttüchtigkeits- und Änderungsanweisungen liefert, sowie 

die Instandhaltungsdurchführung und der Flugbetrieb mit der Feststellung von Störungen. 

Mit der Materialbereitstellung erfolgt eine Zusammenarbeit im Rahmen der Materialdisponierung, 

mit der Planung und Koordination des Flugbetriebs im Rahmen der 

Flugzeugdisponierung. An die Instandhaltungsdurchführung gehen die zur Erledigung 

166 McDonald (2002), S. 48 

167 Holloway (2003), S. 326

Grundlagen 49 

freigegebenen Arbeitsaufträge, von ihr zurück kommen allenfalls nicht erledigte Aufträge. 

Zur zuständigen Behörde besteht eine Schnittstelle aufgrund der von dieser durchzuführenden 

Überprüfungen. 

Hinsichtlich der für die Instandhaltungsplanung relevanten Mengen geben folgende Zahlen 

ein Bild: Allein für die ordentlichen Instandhaltungsarbeiten eines Embraer RJ 145 im 

dritten Betriebsjahr fallen bei einer täglichen Nutzung von rund sieben Stunden durchschnittlich 

zwei Arbeitsaufträge je Flugzeug und Tag an. Hinzu kommen Aufträge für 

ausserordentliche Arbeiten. Bei einer Flotte von 50 Flugzeugen fallen somit täglich Arbeitsaufträge 

in dreistelliger Anzahl an. 

Instandhaltungsdurchführung 

Die Instandhaltungsdurchführung, auch als Produktion bezeichnet, nimmt die Instandhaltungsarbeiten 

an Flugzeugen, Triebwerken oder Komponenten vor. 

Prozessinput sind Arbeitsaufträge und Arbeitskarten einschliesslich allenfalls erforderlicher 

und zusätzlicher Arbeitsblätter oder Handbücher sowie das benötigte Material und 

Hilfsmittel. Ergebnis der Instandhaltungsdurchführung sind lufttüchtige, mit einer Freigabebescheinigung 

versehene Flugzeuge, Triebwerke und Komponenten. Die Durchführung 

der Arbeiten erfolgt durch entsprechend berechtigtes eigenes oder fremdes Personal 

auf dem Flugfeld, in Hangar oder Werkstatt, während des Flugbetriebs am Tag, in der 

Nacht oder ausserhalb des Flugbetriebs über einen längeren Zeitraum. 

Die Schnittstellen zur Instandhaltungsplanung und Materialbereiststellung wurden bereits 

erwähnt. An den Flugbetrieb gibt die Instandhaltungsdurchführung das einsatzbereite 

Flugzeug. Zur Behörde besteht Kontakt im Rahmen von deren Überprüfungspflicht. 

Zur Arbeitsintensität der Flugzeuginstandhaltung geben folgende Zahlen einen Anhaltspunkt: 

Die Tageskontrolle eines Embraer RJ 145 benötigt rund eine Mannstunde, die 

Wochenkontrolle drei Mannstunden und für den nach 400 Flugstunden fälligen A-Check 

werden für die ordentlichen Instandhaltungsarbeiten ohne Störungsbehebung rund 40 

Mannstunden benötigt. 

Instandhaltungsaufzeichnung 

Die Instandhaltungsaufzeichung beinhaltet die Dokumentation der durchgeführten Instandhaltungsarbeiten 

und die Informationsspeicherung. 

Input beziehungsweise erster Schritt für die Aufzeichnung sind die Daten über die Instandhaltungsdurchführung, 

die in Arbeitsaufträgen, Freigabebescheinigungen, Lufttüchtigkeitsetiketten 

und Testberichten festgehalten werden. Diese werden im allgemeinen 

zunächst handschriftlich auf den entsprechenden Papieren vermerkt und anschliessend im

50 Grundlagen 

EDV-System erfasst. Damit dieses jeweils die aktuellsten Informationen enthält, sollte die 

Erfassung möglichst schnell nach der Instandhaltungsdurchführung erfolgen. 

Die Instandhaltungsaufzeichnung hat ihre wesentliche Inputschnittstelle zur Instandhaltungsdurchführung, 

von der sie die Daten über die durchgeführten Arbeiten erhält. Genutzt 

werden die aufgezeichneten Daten von der Unterlagenbereitstellung, der Materialbereitstellung, 

der Planung, der Flugbetriebskoordination und dem Flugbetrieb. Die zuständige 

Behörde überprüft, ob die Aufzeichnung ordnungsgemäss erfolgt. 

Als “Nebenprodukt“ der Flugzeuginstandhaltung fällt eine immense Datenmenge an: Bei 

der Erfassung eines Arbeitsauftrags werden mindestens 30 Datenfelder gespeichert. Die 

oben erwähnten zwei Arbeitsaufträge je Flugzeug und Tag für die ordentliche Instandhaltung 

eines Embraer RJ 145 im dritten Betriebsjahr ergeben bei einer Flotte von 50 Flugzeugen 

im Minimum 3’000 gespeicherte Datenfelder je Tag, ohne Berücksichtigung ergänzender 

Dokumente und Informationen. 

2.4 Leistungsmessung in der Flugzeuginstandhaltung 

Die in der Flugzeuginstandhaltung verbreitet eingesetzten Kennzahlen zur Leistungsmessung 

werden in den folgenden Abschnitten anhand von deren Zweck, Berechnung und 

Interpretation beschrieben. 

2.4.1 Finanzielle Kennzahlen 

Zu den finanziellen Leistungsmessgrössen der Flugzeuginstandhaltung zählen 

− direkte Instandhaltungskosten je Flugstunde 

− indirekte Instandhaltungskosten je Flugstunde 

− Material- und Lohnkostenanteile der direkten Instandhaltungskosten 

− ATA-System 168-Kostenanteile 

− Kostenanteile für ordentliche Instandhaltung und Störungsbehebung 

− Ersatzteilvermögen je Flugzeug 

Direkte Instandhaltungskosten je Flugstunde 

Zweck Messung der “Herstellkosten je Produktionseinheit“ 

Berechnung 

Materialko sten + Produktionslohnkosten 

+ 

Anzahl Flugstunden 

externe Instandhaltungskosten 

168 Das von der Air Transport Association of America (ATA) entwickelte ATA-System ist das industrieweit genutzte, 

standardisierte Numerierungssystem zur Gliederung von Flugzeugen und den zugehörigen Instandhaltungsunterlagen.

Grundlagen 51 

Interpretation 

Wesentlichen Einfluss auf die Höhe der direkten Instandhaltungskosten je Flugstunde 

oder die spezifischen direkten Instandhaltungskosten für eine bestimmte Betrachtungsperiode 

169 haben Flugzeugtyp, Flugzeugalter, Instandhaltungsprogramm, Streckenlänge, Personalproduktivität 

und Preisniveau. 170 

Mit dem Flugzeugtyp liegen der Grossteil des Instandhaltungsprogramms und damit des 

Aufwands für ordentliche Instandhaltung sowie über die inhärente Zuverlässigkeit des 

Flugzeugtyps auch der Aufwand für ausserordentliche Instandhaltungsarbeiten fest. 

Mit zunehmendem Alter eines Flugzeugs steigen die Instandhaltungskosten aufgrund zunehmender 

ausserordentlicher Arbeiten und umfangreicherer ordentlicher Instandhaltungsarbeiten 

wie Überholungen. Überholungsarbeiten fallen periodisch in grösseren Intervallen 

an. Bei grossen Flotten verteilen sich die Überholungen der einzelnen Flugzeuge 

im allgemeinen gleichmässig, während sie sich bei kleinen Flotten zeitlich konzentrieren 

und zu starken Kostenschwankungen führen können. Um dies zu vermeiden, können 

entweder Rückstellungen gebildet oder die Kosten der Überholung aktiviert und abgeschrieben 

werden. 171 

Das Instandhaltungsprogramm legt die planmässig durchzuführenden Instandhaltungsarbeiten 

fest. Die Aufnahme zusätzlicher Arbeiten und die Verkürzung von Intervallen führen 

zur Erhöhung der direkten Instandhaltungskosten je Flugstunde und umgekehrt können 

diese durch Streichung von Arbeiten und Intervallverlängerung gesenkt werden. 

Mit zunehmender durchschnittlicher Streckenlänge sinken die direkten Instandhaltungskosten 

je Flugstunde (Abbildung 19). Ein Teil der direkten Instandhaltungskosten ist flug- 

anstelle flugstundenabhängig. Räder und Bremsen beispielsweise werden vor allem bei der 

Landung beansprucht und ihre Instandhaltungsintervalle richten sich nach der Anzahl an 

Landungen. Die Kosten solcher flugabhängiger Instandhaltungsarbeiten werden bei längeren 

Flugstrecken auf eine höhere Anzahl an Flugstunden verteilt und die direkten Instandhaltungskosten 

je Flugstunde werden kleiner. 

169 Beim operativen Management der Flugzeuginstandhaltung interessieren die periodenbezogenen Kosten. Die über 

die Flugzeugbetriebszeit kumulierten oder die infiniten Kosten der Flugzeuglebenszeit interessieren zum Beispiel 

beim Vergleich von Flugzeugtypen im Rahmen von Kaufentscheiden. 

vgl. Embraer (1999a), S. 2 

zur Berechnung der Betriebszykluskosten eines Flugzeugtyps siehe McGrath (2001) 

170 vgl. Holloway (2003), S. 320-327; MacLean/Richman (1999), S. 585 

171 Beide Methoden werden beschrieben in IATA (1999).

52 Grundlagen 

Abbildung 19: Streckenlänge und Instandhaltungskosten 172 

Hohe Personalproduktivität und niederes Preisniveau führen zu tieferen direkten Instandhaltungskosten 

je Flugstunde. Wesentlichen Einfluss auf die Personalproduktivität 

haben die Fähigkeiten der Mitarbeiter. Während das Lohnniveau vom Standort abhängt 

und naturgemäss starke Unterschiede aufweist, sind die Preise für zertifiziertes Instandhaltungsmaterial 

aufgrund des eingeschränkten Wettbewerbs weltweit auf einem ähnlichen 

Niveau. 

Die direkten Instandhaltungskosten je Flugstunde eignen sich für interne Zeitvergleiche 

und das Benchmarking, insbesondere mit den Empfehlungen der Hersteller. Dabei sind 

jeweils die oben genannten Einflussfaktoren zu berücksichtigen. 

Indirekte Instandhaltungskosten je Flugstunde 

Zweck Messung der “Gemeinkosten je Produktionseinheit“ 

Berechnung 

172 Quelle: Embraer (1999b), S. 2 

Indirekte Instandhaltungskosten 


Indirekte Instandhaltungskosten beinhalten: 

Abschreibungen 

Leasing und Einmietung von Ersatzteilen und Reservetriebwerken 

Transportkosten 

Kosten für Infrastruktur 

Kosten für Instandhaltungsunterlagen 

Personal- und übrige Kosten der Unterstützungsfunktionen

Grundlagen 53 


Die indirekten Instandhaltungskosten je Flugstunde sind abhängig von der Instandhaltungsorganisation, 

von Personal- und Flugzeugproduktivität sowie vom Preisniveau. 173 

Für Ersatzteile und Reservetriebwerke stehen verschiedene Finanzierungsmodelle zur 

Option. Sie können gekauft und dann als Anlagevermögen aktiviert und erfolgswirksam 

abgeschrieben oder sie können geleast werden. Von Anschaffung beziehungsweise Leasing 

zu unterscheiden sind die zusätzlich anfallenden Kosten für die kurzfristige Einmietung 

von Ersatzteilen und Reservetriebwerken zur Abdeckung von Engpässen. 

Die Höhe der Abschreibungen für Gebäude, Einrichtungen und Hilfsmittel sowie der 

Umfang der Unterstützungsfunktionen und die Höhe von deren Kosten wird festgelegt 

durch die Instandhaltungsorganisation. Bestimmend ist hier zunächst, welche Instandhaltungsarbeiten 

selbst durchgeführt werden und welche ausgelagert sind. Infrastruktur und 

Unterstützungsfunktionen nehmen mit einer Zunahme der intern durchgeführten Instandhaltungsarbeiten 

unterproportional zu. 174 

Im Zusammenhang mit der Auslagerung von Instandhaltungsarbeiten wird eine Ungenauigkeit 

bei der Abgrenzung der direkten und indirekten Instandhaltungskosten deutlich: 

Die Kosten für ausgelagerte Instandhaltungsarbeiten werden unter den direkten Instandhaltungskosten 

berücksichtigt. Hier fliessen gegebenenfalls auch die indirekten Kosten 

des externen Dienstleisters und eine Gewinnmarge ein. Wird die Arbeit intern durchgeführt 

und erfordert eine entsprechende Infrastruktur und gegebenenfalls ein Mehr an Unterstützungsfunktionen, 

erhöht dies die indirekten Instandhaltungskosten. 

Bei gegebenem Leistungsspektrum eines Instandhalters ist die Personalproduktivität entscheidend 

dafür, wieviel Personal zur Erfüllung der Aufgaben erforderlich ist. Hier spielen 

wiederum die Fähigkeiten der Mitarbeiter eine wesentliche Rolle. 

Die direkten Instandhaltungskosten verhalten sich weitgehend proportional zu den Flugstunden 

und damit zur Flugzeugproduktivität, gemessen an den Flugstunden je Flugzeug. 

Die produktionsfixen indirekten Instandhaltungskosten je Flugstunde dagegen “sinken“ 

mit steigender Flugzeugproduktivität. 175 

Das Preisniveau wirkt sich unmittelbar auf die spezifischen Instandhaltungskosten aus. 

Anschaffungskosten und damit auch die Abschreibungen für Infrastruktur sowie die Personalkosten 

der Unterstützungsfunktionen schwanken stark je nach Standort des Instandhalters. 

173 vgl. Holloway (2003), S. 320-327 

174 vgl. Booz, Allen & Hamilton (1994), S. 11 

175 “ (...) higher utilisation does not control costs, but it can reduce their wastage.“ 

Holloway (2003), S. 301

54 Grundlagen 

Die indirekten Instandhaltungskosten je Flugstunde sind vor allem für interne Zeitvergleiche 

sinnvoll verwendbar. Die zeitliche Entwicklung kann auf sich etablierende Ineffizienzen 

aufmerksam machen beziehungsweise deren Behebung dokumentieren. Für das 

Benchmarking eignen sie sich nur bedingt, da Instandhaltungsorganisationen sehr heterogen 

sind und entsprechend viele Faktoren berücksichtigt werden sollten. 

Material- und Lohnkostenanteile der direkten internen Instandhaltungskosten 

Zweck Messung von Material- und Lohnkostenanteil der direkten Instandhaltungskosten 

ohne extern bezogene Leistungen 


Berechnung Materialkostenanteil = * 100% 



+ Produktionslohnkosten 

Produktionslohnkosten 

Lohnkostenanteil = * 100% 


+ Produktionslohnkosten 

Material- und Produktionslohnkosten beziehen sich auf die intern erstellte Leistung. 

Die Höhe der Anteile von Material- und Lohnkosten werden zum Grossteil davon bestimmt, 

wie material- beziehungsweise arbeitsintensiv eine bestimmte Instandhaltungsarbeit 

ist. Daneben spielen die Personalproduktivität und das Preisniveau eine die Kostenanteile 

beeinflussende Rolle. 176 

Unter den Begriff Instandhaltung fallen unterschiedlicheste Arbeiten, deren Material- und 

Arbeitsaufwand stark differiert. Für eine Inspektion beispielsweise wird kein Material verbraucht, 

es entstehen einzig direkte Kosten für die benötigten Arbeitsstunden. Eine 

Triebwerküberholung hingegen ist eine vergleichsweise materialintensive Instandhaltungsarbeit. 

Betrachtet man eine bestimmte Instandhaltungsarbeit, so werden Material- ud Lohnkostenanteil 

von der Personalproduktivität und dem Preisniveau beeinflusst. Eine Erhöhung 

der Personalproduktivität führt bei gleich bleibendem Lohnniveau zu einem geringeren 

Lohnkostenanteil. Allerdings kann bei gleicher Personalproduktivität der Lohnkostenanteil 

eines Instandhalters in einem Hochpreisland wesentlich über dem eines Instandhalters 

liegen, der von einem tiefen Lohnniveau profitiert. 

Die Material- und Lohnkostenanteile eignen sich gut für interne Zeitvergleiche und eingeschränkt 

für das Benchmarking. Eine Analyse der Ursachen für Verschiebungen bezie- 

176 vgl. Booz, Allen & Hamilton (1994)

Grundlagen 55 

hungsweise Unterschiede bei den Anteilen gibt Hinweise auf Schwachstellen und Verbesserungspotentiale. 

Ein steigender Lohnanteil kann ein Anzeichen für eine zurückgehende 

Personalproduktivität sein, ein steigender Materialanteil kann ein Anhaltspunkt für Materialverschwendung 

oder überhöhte Einkaufspreise sein. Beim Benchmarking sind Unterschiede 

in den Lohnstundensätzen zu berücksichtigen, die bei gleicher Produktivität zu 

unterschiedlichen Lohnkostenanteilen führen können. 

ATA-System-Kostenanteile 

Zweck Messung der Kostenanteile einzelner ATA-Systemteile an den direkten 

Instandhaltungkosten 

Berechnung Kostenanteil ATA-Teil = 


( Instandhaltungskosten) 

Direkte ATA-Systemteil 

Direkte Instandhaltungskosten 

! 

100% 

Einfluss auf die Verteilung der direkten Instandhaltungskosten auf die Teile des ATA- 

Systems haben der Flugzeugtyp, das Flugzeugalter und das Instandhaltungsprogramm. 

Die Konstruktion eines Flugzeugtyps und dessen betreiberspezifische Ausstattung bilden 

die Basis dafür, in welchem ATA-Teil Instandhaltungsarbeiten in welchem Umfang anfallen. 

So entstehen beispielsweise nur für ein Propellerflugzeuge Kosten für ATA-Teil 61 

“Propeller”, im Fall einer aufwändigen Kabinenausstattung werden für ATA-Teil 25 

“Einrichtung/Ausstattung” entsprechend hohe Kosten anfallen. Ein Flugzeugtyp kann 

auch “Problemzonen“ aufweisen, die sich durch überhöhte Kosten eines ATA-Teils bemerkbar 

machen. 

Das Flugzeugalter zu einem betrachteten Zeitpunkt ist bestimmend dafür, welche ordentlichen 

Instandhaltungsarbeiten anfallen. Beispielsweise werden umfangreiche Arbeiten an 

der Kabinenausstattung im allgemeinen bei einer Flugzeugüberholung durchgeführt. Die 

Kostenanteile für ATA-Teil 25 “Einrichtung/Ausstattung” werden also jeweils dann relativ 

hoch sein, wenn eine entsprechende Überholung durchgeführt wurde. 

Abweichungen in den ATA-Kostenanteilen zwischen Flugzeugen des gleichen Typs und 

Alters können im betreiberspezifischen Instandhaltungsprogramm begründet sein. So 

kann zum Beispiel ein Austausch der Filter der Klimaanlage aus Hygienegründen in einem 

kürzeren Intervall erfolgen als im Musterprogramm vorgesehen, was zu einem höheren 

Kostenanteil des ATA-Systems 21 “Klimaanlage” führen kann. 

Die ATA-System-Kostenanteile werden sinnvoll zusammen mit den direkten Instandhaltungskosten 

je Flugstunde und ATA-Teil für einen Flugzeugtyp im Zeitvergleich und gegenüber 

Benchmarks wie beispielhaft in Abbildung 20 gezeigt betrachtet. Im Beispiel ist

56 Grundlagen 

der Kostenanteil von ATA 34 “Navigation“ gegenüber dem Benchmark zu hoch, was 

durch die mit zwischen 8,5 und 7,9 Euro ebenfalls über dem Benchmarkwert von 7,5 Euro 

liegenden Kosten je Flugstunde bestätigt wird. Grosse Schwankungen der Kosten eines 

ATA-Teils im Zeitvergleich, die nicht auf Änderungen des Instandhaltungsprogramms 

zurückzuführen sind, können auf technische Probleme innerhalb dieses ATA-Teils hinweisen. 

Durch Benchmarking der ATA-System-Kostenanteile mit anderen Betreibern 

desselben Flugzeugtyps oder den Herstellerempfehlungen können Schwachstellen und 

Verbesserungspotentiale identifiziert werden. Ein überhöhter Kostenanteil eines bestimmten 

ATA-Teils kann bedeuten, dass hier das Instandhaltungsprogramm optimiert 

werden kann durch Weglassen von Arbeiten oder dass Instandhaltungsarbeiten ineffizient 

durchgeführt werden. 

Abbildung 20: ATA-System-Kostenanteile 

Kostenanteile für ordentliche Instandhaltung und Störungsbehebung 

Zweck Messung der Kostenanteile für ordentliche Instandhaltungsarbeiten und 

Störungsbehebung an den direkten Instandhaltungskosten 

Berechnung Kostenanteil ord. Instandhaltung = 

! 

Kostenanteil Störungsbehebung = 

! 

( Direkte Instandhaltungskosten) 

ord.IH *100% 


( Direkte IH - Kosten) 

Störungsbehebung 


*100%

Grundlagen 57 


Die Verteilung der direkten Instandhaltungskosten auf ordentliche Instandhaltung und 

Störungsbehebung ist ein Indikator für die Effektivität des Instandhaltungsprogramms. 177 

Sie hängt wesentlich ab von Flugzeugtyp und -alter, vom Instandhaltungsprogramm und 

von den Fähigkeiten von Flugbesatzung und Instandhaltungspersonal. 

Eine geringere inhärente Zuverlässigkeit eines Flugzeugtyps hat einen höheren Anteil an 

Störungsbehebung zur Folge. Die inhärente Zuverlässigkeit ist durch Modifikationen aufgrund 

von Änderungsanweisungen erhöhbar. 

Mit dem Flugzeugalter nimmt der Aufwand für Störungsbehebung im allgemeinen zu. 178 

Über das Flugzeugalter kommt ausserdem das intervallbestimmte Instandhaltungsprogramm 

zum Tragen. Intervallmässig und damit in Abhängigkeit des Flugzeugalters fallen 

umfangreichere ordentliche Instandhaltungsarbeiten an. Der Anteil der Kosten für ordentliche 

Instandhaltung ist in den entsprechenden Perioden höher, gleichbleibender 

Aufwand für Störungsbehebung vorausgesetzt. 

Moderne Instandhaltungsprogramme basieren auf den Konzepten der vorbeugenden und 

der zustandsbasierten Instandhaltung. Das Ziel der vorbeugenden Instandhaltung ist, 

durch präventive ordentliche Instandhaltungsarbeiten die störungsbedingten ausserordentlichen 

Arbeiten zu verringern. Dabei sind die präventiven ordentlichen Instandhaltungsarbeiten 

fix im Instandhaltungsprogramm festgelegt. Das Konzept der zustandsbasierten 

Instandhaltung geht einen Schritt weiter und versucht, auch die präventiven ordentlichen 

Instandhaltungsarbeiten zu reduzieren. Dies soll erreicht werden, indem der 

Zustand eines Systems laufend überwacht wird und präventive ordentliche Instandhaltungsarbeiten 

nur dann durchgeführt werden, wenn der Zustand einen bestimmten Wert 

erreicht. Auch hier soll durch präventive Massnahmen der Anteil an Störungsbehebung 

klein gehalten werden. 179 

Die Fähigkeiten von Besatzung und Instandhaltungspersonal haben Einfluss darauf, wieviele 

Arbeitsaufträge für unbegründete Störungsbehebungen ausgestellt werden. Bei ungenügender 

Kenntnis und Erfahrung wird hinter einer im Betrieb auftretenden Störung 

eventuell eine technischer Fehler vermutet und ein Arbeitsauftrag zu dessen Behebung 

ausgestellt, obwohl kein Fehler vorliegt. Solche Arbeitsaufträge führen zu einer vermeidbaren 

Erhöhung des Aufwands für Störungsbehebung. 

177 Zeki (2000), S. 488 

178 Als Daumenregel gilt für neue Flugzeuge ein Verhältnis von Störungsbehebung zu ordentlicher Instandhaltung 

von 1:1, das mit dem Flugzeugalter auf 3:1 steigen kann. 

Zeki (2000), S. 488 

179 vgl. Brunner (1992), S. 100

58 Grundlagen 

Das Verhältnis der Kosten für ausserordentliche Instandhaltung zu denen für Störungsbehebung 

wird zu Zeitvergleichen und zum Benchmarking jeweils für einen bestimmten 

Flugzeugtyp verwendet. Die Kostenrelation ist ein Ansatzpunkt zur Optimierung des Instandhaltungsprogramms. 

Eine Verschiebung der Anteile hin zu einem Mehr an Kosten 

für Störungsbehebung kann darauf hin deuten, dass das Instandhaltungsprogramm seinen 

Zweck nicht optimal erfüllt. Durch Programmänderungen kann versucht werden, die Störungsbehebung 

zu verringern, wobei das Programm gleichzeitig nicht übermässig erweiter 

werden solllte. 

Ersatzteilvermögen je Flugzeug 

Zweck Messung des Vermögens an Ersatzteilen je Flugzeug 

Berechnung 


Bruttoanla gevermögen RT + Umlaufvermögen 

VT 

Anzahl Flugzeuge 

RT: reparaturfähige Ersatzteile 

VT: Verbrauchsteile 

Reparaturfähige Ersatzteile werden im allgemeinen als Anlagevermögen aktiviert und abgeschrieben, 

während Verbrauchsteile im Umlaufvermögen geführt werden. Der Vermögensbestand 

an Ersatzteilen je Flugzeug wird bestimmt vom Flugzeugtyp, der Anzahl an 

Flugzeugen, der Lagerstrategie und der Lagerbewirtschaftung. 

Der Flugzeugtyp bestimmt den Kaufpreis eines Flugzeugs und damit auch die kaufpreisabhängige 

Höhe der Investitionen für Ersatzteile. 180 

Die Anzahl instandzuhaltender Flugzeuge wirkt sich über Skaleneffekte auf die Höhe des 

Ersatzteilvermögens je Flugzeug aus. Die Anzahl am Lager zu haltender Ersatzteile steigt 

unterproportional mit der Menge instandzuhaltender Flugzeuge. 181 

Unter dem Begriff “Lagerstrategie“ werden hier Entscheidungen über Kauf oder Leasing 

von Ersatzteilen, über Lagerservicegrad und Sicherheitsbestand zusammengefasst. Durch 

Operating Leasing von Ersatzteilen kann das bilanzierte Vermögen an Ersatzteilen verringert 

werden. Der Servicegrad des Lagers entspricht dem Anteil sofort bedienter Materialanfragen 

und gibt Auskunft über die Materialverfügbarkeit. Ein hoher Servicegrad 

kann materialbedingte Engpässe reduzieren, erfordert aber zusätzliche Ersatzteile und 

180 vgl. Holloway (2003), S. 325-326 

181 Als Daumenregel für reparaturfähige Ersatzteile gilt, dass eine Versechsfachung der Flotte eine Verdopplung des 

Lagers bedingt. 

Holloway (2003), S. 326

Grundlagen 59 

damit eine Erhöhung des Ersatzteilvermögens je Flugzeug. Eng mit dem Servicegrad verbunden 

ist der Sicherheitsbestand. Dieser und damit das Ersatzteilvermögen sind umso 

höher, je höher der angestrebte Servicegrad, je länger die Wiederbeschaffungszeit für Ersatzteile 

und je kleiner die Prognosegenauigkeit für den Ersatzteilbedarf ist. 

Die Lagerbewirtschaftung strebt zur Reduktion des Ersatzteilvermögens die Vermeidung 

beziehungsweise Reduzierung von Lagerhütern und einen hohen Lagerumschlag für 

Verbrauchsteile an. 

Das Ersatzteilvermögen je Flugzeug eignet sich im Zeitvergleich als Messgrösse zur Lageroptimierung. 

Übermässige Vermögenserhöhung ohne Verbesserung des Servicegrads 

können ein Hinweis auf Lagerhüter sein. 

2.4.2 Nicht-finanzielle Kennzahlen 

Häufig verwendete nicht-finanzielle Leistungskennzahlen der Flugzeuginstandhaltung 

sind 

− Technische Zwischenfallsrate 

− Technische Abflugzuverlässigkeit 

− Mittlerer Abstand ungeplanter Komponentenausbauten 

− Durchlaufzeiten von Überholungen 

− Offene ausserordentliche Wartungsereignisse je Flugzeug 

− Anteil unbegründete ausserordentliche Wartungsereignisse 

− Intervallnutzung 

− Angebotene Sitzkilometer je Personalposition 

Technische Zwischenfallsrate 

Zweck Indikator für die technische Sicherheit 

Anzahl technisch bedingte Zwischenfälle 

Berechnung * 1'000 



Die nicht direkt messbare technische Sicherheit von Flugzeugen wird mit Hilfe der technischen 

Zwischenfallsrate quantifizierbar. Als Zwischenfälle können meldepflichtige Ereignisse 

festgelegt werden. 182 

Bei technischen Zwischenfällen lassen sich material-, verfahrens- und menschlich bedingte 

Ursachen unterscheiden. Bei material- und verfahrensbedingten Ursachen wird ver- 

182 siehe Seite 41

60 Grundlagen 

sucht, diese durch Lufttüchtigkeits- und Änderungsanweisungen in Zukunft auszuschliessen. 

Menschlich bedingte Ursachen für technische Zwischenfälle stehen im Zentrum von 

Human Factor-Programmen. Durch Schulung und Aufklärung soll für die Gründe 

menschlichen Fehlverhaltens sensibilisiert und dieses im Sinn einer Null-Fehler-Kultur 

vermieden werden. 183 

Die Zwischenfallsrate wird eingesetzt für Zeitvergleiche und das Benchmarking. Sie ist 

der Ausgangspunkt für weitergehende Ursachenanalysen. 

Der Zielwertbereich für die technische Zwischenfallsrate liegt um 1,5 Zwischenfälle je 

1’000 Flugstunden. 

Technische Abflugzuverlässigkeit 

Zweck Messung des Anteils an Flügen an den geplanten Flüge, die nicht von 

technischen bedingten Verspätungen betroffen sind 

Berechnung 


Anzahl durchgeführte 

Abflüge 

Anzahl durchgeführte 

Abflüge 

! 

Anzahl technisch bedingte Verspätungen 

+ 

technisch bedingte Annulationen 

Die technische Abflugzuverlässigkeit ist ein Mass für die technische Zuverlässigkeit von 

Flugzeugen im Flugbetrieb. 184 In der obigen Definition gibt sie an, welcher Anteil an den 

geplanten Flügen ohne technisch bedingte Verspätung durchgeführt wurde. 185 Die Klassifizierung 

von operationellen Unregelmässigkeiten nach ihrer Ursache geschieht bei Abflug 

durch den Bodenabfertiger anhand eines international verwendeten Zahlenkodierungssystems. 

Abbildung 21 macht deutlich, dass die technische Abflugzuverlässigkeit ein 

unzureichendes Bild über die operationellen Konsequenzen technisch bedingter Unregelmässigkeiten 

gibt. Im Beispiel blieb trotz Verbesserung der technischen Abflugzuverlässigkeit 

vom zweiten auf das dritte Quartal die Anzahl an Passagierverpätungsstunden 

unverändert hoch. 

183 siehe McKenna (2002) zu Hintergrund, Zielen und Schwierigkeiten von Human Factor Programmen 

184 In der technischen Abflugzuverlässigkeit werden Folgeunregelmässigkeiten, die Dauer einer Unregelmässigkeit 

und die Anzahl der betroffenen Passagiere nicht berücksichtigt. Die Kennzahl gibt somit kein Bild über die operationellen 

Konsequenzen. Um die Auswirkungen technischer Unregelmässigkeiten kundenbezogen abzubilden, 

können Kennzahlen wie die Passagierverspätungsstunden eingesetzt werden. Zur Berechnung dieser Grösse wird 

je Unregelmässigkeit die Anzahl betroffener Passagiere mit der Dauer der Verspätung oder im Fall einer Annulation 

mit einem Fixwert multipliziert. 

vgl. Heitmann (2002), S. 3, S. 11-13 

185 siehe Embraer (2000), S. 1; Friend (1992), S. 46 für alternative Definitionen

Grundlagen 61 

Abbildung 21: Technische Abflugzuverlässigkeit, Passagierverspätungsstunden 

Einfluss auf die technische Abflugzuverlässigkeit haben die inhärente Zuverlässigkeit des 

Flugzeugtyps, die Fähigkeiten von Besatzung und Instandhaltungspersonal, die Anzahl 

offener ausserordentlicher Wartungsereignisse je Flugzeug, die angewandten Instandhaltungsverfahren 

und die Verfügbarkeit von Personal, Material und Hilfsmitteln. 186 

Eine hohe inhärente Zuverlässigkeit und gute Fähigkeiten von Besatzung und Instandhaltungspersonal 

für die Störungsanalyse wirken sich positiv auf die technische Abflugzuverlässigkeit 

aus. 

Wenn an einem Flugzeug bereits viele ausserordentliche Wartungsereignisse zur Bearbeitung 

anstehen, vergrössert dies die Wahrscheinlichkeit, dass das Flugzeug durch weitere 

hinzukommende technische Probleme luftuntüchtig wird und die technische Abflugzuverlässigkeit 

sich verschlechtert. 

186 vgl. Friend (1992), S. 46

62 Grundlagen 

Instandhaltungsverfahren müssen laufend der technologischen und organisatorischen 

Entwicklung angepasst werden, um wirksam zu sein und nicht zum Auslöser für technische 

Unregelmässigkeiten zu werden. 

Das zur Behebung technischer Störungen benötigte Personal und Material sowie die erforderlichen 

Hilfsmittel sollen zur richtigen Zeit am richtigen Ort zur Verfügung stehen, 

damit Unregelmässigkeiten wegen Ressourcenengpässen vermieden werden können. 

Die technische Abflugzuverlässigkeit eignet sich für Zeitvergleiche und das Benchmarking. 

Verschlechterungen der technischen Zuverlässigkeit im Zeitvergleich sind der Ausgangspunkt 

für weitergehende Ursachenanalysen. Dabei werden in einem ersten Schritt 

die Unregelmässigkeiten auf ihren Auslöser hin untersucht mit dem Ziel, Muster zu erkennen. 

Dann können durch Detailuntersuchungen die primären Ursachen ermittelt werden. 

Das Benchmarking gegenüber vom Hersteller garantierten Werten ist insbesondere 

dann von Bedeutung, wenn beim Kauf von Flugzeugen ein Garantievertrag hinsichtlich 

der technischen Abflugzuverlässigkeit abgeschlossen wurde. 

Der Zielwertbereich für die technische Abflugzuverlässigkeit liegt um 98%. 

Mittlerer Abstand ungeplanter Komponentenausbauten 

Zweck Messung des durchschnittlichen Intervalls zwischen zwei ungeplanten 

Ausbauten eines Komponententyps 

Berechnung 


( Anzahl Flugstunden) 

( Anzahl ungeplante Ausbauten) 

Komponententyp 

Ungeplante ! Ausbauten zur Störungsbehebung sind ein Zeichen ungenügender Komponentenzuverlässigkeit. 

Je kleiner der mittlere Abstand ungeplanter Ausbauten (Mean Time 

Between Unscheduled Removal, MTBUR), desto geringer ist die Komponentenzuverlässigkeit. 

Dabei ist zu berücksichtigen, dass nicht allen ungeplanten Komponentenausbauten ein 

feststellbarer Mangel zugrunde liegt. Ausbauten können auch dann erfolgen, wenn eine 

Funktionsuntüchtigkeit angenommen, durch Tests aber nicht bestätigt werden kann. In 

diesem Fall wurde die Komponente unbegründet ausgebaut. Hintergrund für solche Ausbauten 

können mangelnde Zeit zur Durchführung von Funktionstests am Flugzeug während 

des Flugbetriebs oder ungenügende Fähigkeiten des Instandhaltungspersonals sein. 

Die MTBUR mit unbegründeten Ausbauten weicht vom mittleren Ausfallabstand (Mean

Grundlagen 63 

Time Between Failure, MTBF) ab. 187 Die MTBF ist die theoretisch richtige Messgrösse 

für die Komponentenzuverlässigkeit, die MTBUR hat jedoch den praktischen Vorteil, 

dass die Daten zu ihrer Berechnung einfacher verfügbar sind. 188 

Einfluss auf die MTBUR einer Komponente haben neben der richtigen Bedienung durch 

die Besatzung die inhärente Komponentenzuverlässigkeit, das Instandhaltungsprogramm 

und die Fähigkeiten des Instandhaltungspersonals. 

Die konstruktionsbedingte inhärente Zuverlässigkeit einer Komponente kann durch Modifikationen 

verbessert, durch das Instandhaltungsprogramms soll sie erhalten werden. 

Wie oben bemerkt, kann die MTBUR auch Ausbauten enthalten, die nicht in der Funktionsuntüchtigkeit 

einer Komponente begründet sind, sondern aufgrund ungenügender 

Fähigkeiten des Instandhaltungspersonals erfolgen. Können solche Ausbauten vermieden 

werden, verbessert sich die MTBUR. 

Die MTBUR wird für einen Komponententyp im Zeitvergleich sowie für das Benchmarking, 

insbesondere mit Vorgabewerten des Herstellers, verwendet. Eine Verschlechterung 

der MTBUR kann auf ein ineffektives Instandhaltungsprogramm und zu viele unbegründete 

Ausbauten hinweisen. Die Rückmeldung über die Komponentenzuverlässigkeit aus 

dem Flugbetrieb an den Hersteller ist wichtig für Weiterentwicklungen eines Komponententyps 

und die Verbesserung der inhärenten Zuverlässigkeit. Die MTBUR kann ausserdem 

als Eingangsgrösse in der Planung verwendet werden. Über sie lässt sich die Anzahl 

an ungeplanten Ausbauten und Reparaturen abschätzen als ein Faktor für den erforderlichen 

Ressourcenbedarf. 

Das durchschnittliche Intervall zwischen zwei aufeinander folgenden ungeplanten Ausbauten 

ist stark komponentenabhängig, sollte jedoch grundsätzlich möglichst lange sein. 

Durchlaufzeiten von Überholungen 

Zweck Messung der durchschnittlichen Dauer von Überholungen von Flugzeugen, 

Triebwerken oder Komponenten 

Berechnung 

! 

FZ/TW/KP 

Zeit zwischen Beginn und Ende der Überholung 

( Anzahl Überholungen) 

FZ/TW/KP 

FZ: Flugzeug, TW: Triebwerk, KP: Komponente 

187 vgl. Friend (1992), S. 45 

Das Verhältnis von MTBUR zu MTBF wird teilweise als “maintenance efficiency“ bezeichnet. 

188 Die ungeplanten Ausbauten müssen zwingend und mit wenig zeitlicher Verzögerung erfasst werden. Hingegen 

ist die Erfassung der Information, ob bei einer ausgebauten Komponente tatsächlich eine Funktionsuntüchtigkeit 

festgestellt wurde oder nicht, zum einen eine Entscheidung des Instandhalters. Zum anderen liegt diese Information 

erst zeitlich verzögert vor, nachdem die Komponente ausserhalb des Flugzeugs geprüft wurde und das Ergebnis 

bekannt ist.

64 Grundlagen 


Die Überholungsdurchlaufzeit ist eine Effizienzmessgrösse. Sie ist ein entscheidender 

Wettbewerbsfaktor in der Instandhaltungsbranche, da kurze Durchlaufzeiten zu tieferen 

Stückkosten für Fluggesellschaften beitragen. 

Die Durchlaufzeit setzt sich aus Produktionszeit sowie Transport- und Liegezeiten zusammen, 

wobei für Überholungen hier die Transportzeiten nicht berücksichtigt werden. 

189 Die Plan-Produktionszeit wird bestimmt vom Produktionsumfang der Überholung. 

Dabei ist zu unterscheiden zwischen den eigentlichen Überholungsarbeiten und den 

Arbeiten, die sich aufgrund von dabei festgestellten Mängeln ergeben sowie zusätzlichen 

Arbeiten im Rahmen von Lufttüchtigkeits- oder Änderungsanweisungen. Liegezeiten ergeben 

sich, wenn Personal, Material oder Hilfsmittel nicht verfügbar sind. 

Bestimmend für die Durchlaufzeit sind neben der Plan-Produktionszeit als Ausgangsgrösse 

die Personalproduktivität und die Verfügbarkeit von Personal, Material und Hilfsmitteln. 

190 

Eine hohe Personalproduktivität verkürzt die Produktionszeit. Hierbei spielen Fähigkeiten 

und Motivation des Instandhaltungspersonal eine wesentliche Rolle. 

Liegezeiten können verringert werden durch eine hohe Verfügbarkeit des benötigten Personals, 

Materials und der erforderlichen Hilfsmittel, wobei ein Ausgleich zu finden ist 

zwischen der angestrebten Verfügbarkeit und den dafür erforderlichen Investitionen. 

Die Durchlaufzeit für Überholungen eignet sich für Zeitvergleiche und das Benchmarking 

auf Ebene des Flugzeug-, Triebwerk- oder Komponententyps und der Art der Überholung 

unter Beachtung des Umfangs der durchgeführten Arbeiten. Überdurchschnittliche 

Durchlaufzeiten können in zu langen Liegezeiten begründet sein. Ansatzpunkte zu deren 

Reduktion liegen in einer Optimierung der Personal-, Material- und Hilfsmittelverfügbakeit 

und in der Erhöhung der Personalproduktivität. 

Wettbewerbsfähige Durchlaufzeiten liegen bei 45 Kalendertagen für die Überholung eines 

Triebwerks, bei Flugzeugchecks variieren sie stark je nach Art der Überholung und zusätzlich 

durchgeführten Arbeiten. Für einen C1-Check eines Embraer RJ 145 kann mit 

einer Bodenzeit von rund 10-15 Tagen gerechnet werden. 

189 Der Transport zum und vom Ort der Überholung liegt im allgemeinen nicht im direkten Einflussbereich des Instandhalters 

und die Transportzeiten während einer Überholung sind vergleichsweise kurz und daher vernachlässigbar. 

190 vgl. Embraer (2002), S. 22

Grundlagen 65 

Offene ausserordentliche Wartungsereignisse je Flugzeug 

Zweck Messung der Anzahl an Arbeitsaufträgen für ausserordentliche Wartungsereignisse, 

die durchschnittlich je Flugzeug zur Bearbeitung anstehen 

Berechnung 


Anzahl offene Arbeitsaufträge für ausserordentliche Wartungsereignisse 

Anzahl Flugzeuge 

Die Anzahl ! an offenen Arbeitsaufträgen für ausserordentliche Wartungsereignisse je 

Flugzeug kann als Indikator für die Effektivität der Instandhaltung herangezogen werden. 

191 Deren Ziel ist es, die Anzahl an Störungen gering zu halten und im Falle ihres 

Auftretens die zugrunde liegenden Mängel schnellst möglich zu beheben. 

Die Anzahl an offenen Arbeitsaufträgen für ausserordentliche Wartungsereignisse je 

Flugzeug ist neben der korrekten Bedienung durch die Besatzung abhängig von der inhärenten 

Flugzeugzuverlässigkeit, vom Instandhaltungsprogramm, von den Fähigkeiten von 

Besatzung und Instandhaltungspersonal sowie von der Verfügbarkeit von Personal, Material 

und Hilfsmitteln. 

Eine hohe inhärente Flugzeugzuverlässigkeit und ein effektives Instandhaltungsprogramm 

sind die Voraussetzung dafür, dass wenige begründete ausserordentliche Wartungsereignisse 

auftreten. Verbesserungen lassen sich durch Modifikationen sowie durch 

Anpassungen des Instandhaltungsprogramms erreichen. 

Die Fähigkeiten von Besatzung und Instandhaltungspersonal sind entscheidend dafür, 

wieviele unbegründete ausserordentliche Wartungsereignisse anfallen. Die Fähigkeiten 

von Besatzung und Instandhaltungspersonal kommen bei der Störungsanalyse zum Tragen, 

die zur Problemursache führen soll und damit die Basis für eine effektive Störungsbehebung 

legt. Bei ungenügenden Fähigkeiten können Störungsursachen nicht oder falsch 

erkannt werden, was zu Wartungsarbeiten führen kann, die sich später als unbegründet 

erweisen. 

Um die offenen Arbeitsaufträge bearbeiten zu können, müssen Flugzeug, Personal, Material 

und Hilfsmittel verfügbar sein. 

Die Anzahl an offenen Arbeitsaufträgen für ausserordentliche Wartungsereignisse je 

Flugzeug eignet sich für Zeitvergleiche. Diese sollten auf Ebene des Flugzeugtyps erfolgen, 

um Abweichungen aufgrund der inhärenten Zuverlässigkeit eines Flugzeugtyps auszuschliessen. 

Eine negative Entwicklung kann begründet sein in abnehmender Flugzeug- 

191 vgl. Friend (1992), S. 46

66 Grundlagen 

zuverlässigkeit, in zunehmenden unbegründeten Wartungsereignissen oder in Engpässen 

bei Personal, Material oder Hilfsmitteln. 

Anteil unbegründete ausserordentliche Wartungsereignisse 

Zweck Messung des Anteils unbegründeter ausserordentlicher Wartungsereignisse 

an den gesamten ausserordentlichen Wartungsereignissen 

Berechnung 


Anzahl unbegründete ausserordentliche Wartungsereignisse 

* 100% 

Anzahl ausserordentliche Wartungsereignisse 

Unbegründete ! ausserordentliche Wartungsereignisse verursachen unnötige Kosten und 

sind ein Ansatzpunkt zur Kostenreduktion. 

Wesentlich für die Anzahl an unbegründeten ausserordentlichen Wartungsereignissen 

sind wie oben beschrieben die Fähigkeiten von Besatzung und Instandhaltungspersonal. 

Der Anteil unbegründeter ausserordentlicher Wartungsereignisse sollte im Zeitvergleich 

über einen Zeitraum von mehreren Monaten betrachtet werden. Dann lassen sich Aussagen 

über die Entwicklung der Fähigkeiten des Instandhaltungspersonals machen. 

Intervallnutzung 

Zweck Messung des Ausnutzungsgrades von Instandhaltungsintervallen 

genutztes Instandhaltungsintervall 

Berechnung * 100% 


nutzbares Instandhaltungsintervall 

Die Intervallnutzung ist eine Messgrösse für die Effektivität der Instandhaltungsplanung 

und beeinflusst die Gesamteffizienz der Instandhaltung. Mit höherer Intervallnutzung 

verringern sich die Instandhaltungskosten je Flugstunde. Der maximalen Intervallnutzung 

sind in der Praxis Grenzen gesetzt durch den Einsatzplan der Flugzeuge und die Kapazitäten 

der Instandhaltung. 

Die Intervallnutzung wird sinnvoll für umfangreiche Instandhaltungsereignisse im Zeitvergleich 

verfolgt. Es lassen sich daraus unter Berücksichtigung der Hintergründe der Intervallnutzung 

Verbesserungsmassnahmen ableiten. Das können beispielsweise eine bessere 

Abstimmung mit dem Flugbetrieb, eine Anpassung der Instandhaltungskapazitäten 

oder Auslagerungsentscheide sein.

Grundlagen 67 

Angebotene Sitzkilometer (in Millionen) je Personalposition 

Zweck Messung der Personalproduktivität 

Berechnung 


( Anzahl angebotene Sitzkilometer) 

Anzahl Personalpositionen 

/1'000'000 

Indem die angebotenen Sitzkilometer als Outputgrösse 192 auf die Anzahl an Personalpositionen 

bezogen werden, kann die Personalproduktivität gemessen werden. 193 

Die Personalproduktivität eines Instandhalters hängt wesentlich ab von der Personaleffizienz, 

der Personalauslastung und der Abwesenheitsquote, von der Organisation und von 

der Flugzeugproduktivität. 

Bei hoher Arbeitseffizienz, ausgedrückt durch das Verhältnis von Ist- zu Plan- 

Ausführungszeit, wird weniger Personal benötigt und die Personalproduktivität steigt. 

Denselben Effekt hat eine hohe Personalauslastung, gemessen als Verhältnis zwischen auf 

Aufträgen erfassbaren Arbeitsstunden und Anwesenheitsstunden. Dabei ist zu berücksichtigen, 

dass die Instandhaltung teilweise Bereitschaftscharakter hat: Während des Flugbetriebs 

muss freigabeberechtigtes Personal am Flugfeld sein, um Kontrollen und allfällige 

Störungsbehebungen vorzunehmen. Da diese nicht kontinuierlich anfallen, ist die Personalauslastung 

entsprechend gering. Eine hohe Abwesenheitsquote kann kurzfristig 

durch Überstunden des anwesenden Personals ausgeglichen werden. Langfristig kann sich 

der Personalbestand vergrössern, was sich negativ auf die Personalproduktivität auswirken 

kann. 

Indirekte Bereiche wie das Engineering oder die Administration eines Instandhalters sind 

sprungfix hinsichtlich der Produktion. Die Personalproduktivität der indirekten Bereiche 

wird daher stärker von der Flugzeugproduktivität beeinflusst: je höher die Anzahl angebotener 

Sitzkilometer bei konstanter Personalzahl der indirekten Bereiche ist, desto höher 

die Personalproduktivität der indirekten Bereiche – auch ohne deren Dazutun. 

192 Als Outputgrösse für die Flugzeuginstandhaltung sind auch andere Grössen denkbar, beispielsweise die Anzahl 

an Flugstunden oder die Anzahl an Flugzeugen. Die Anzahl an Instandhaltungsereignissen hingegen erscheint 

aufgrund der Heterogenität der Ereignisse ungeeignet. 

vgl. Fitzgerald/Johnston/Brignall/Silvestro/Voss (1991), S. 79-80; Wolfbauer/Biedermann (1992) 

Indem die Instandhaltung die bei Fluggesellschaften verbreitete Prdouktivitätsmessgrösse verwendet, kann eine 

Verbindung zwischen beiden geschaffen werden. 

vgl. Biedermann (1992c), S. 774 

193 Die angebotenen Sitzkilometer messen den Output in Form der Angebotskapazität. Für den Grossteil der Aktivtäten 

einer Fluggesellschaft einschliesslich der Instandhaltung ist die Angebotskapazität und nicht die tatsächlich 

abgesetzte Menge, das heisst die Anzahl an Passagieren, der Hauptaktivitätentreiber 

vgl. Banker/Johnston (1993), S. 579, S. 587-589

68 Grundlagen 

Die angebotenen Sitzkilometer je Personalposition eignen sich für Zeitvergleiche und das 

Benchmarking, wenn Faktoren wie der Flugzeugtyp, das Flugzeugalter und die Organisation 

berücksichtigt werden. 

2.5 Performance Measurement 

Performance Measurement hat Gemeinsamkeiten und Abgrenzungskriterien zum Performance 

Management beziehungsweise zur traditionellen Leistungsmessung. 

2.5.1 Performance Measurement und Performance Management 

Performance Measurement kann als zentrales 194, formales 195 Element des Performance 

Managements mit den Phasen Leistungsplanung, -umsetzung, -überwachung und - 

anpassung aufgefasst werden. 196 Das Performance Measurement erfüllt wie in Abbildung 

22 dargestellt in diesen Phasen die Aufgaben der Auswahl, des Zusammentragens, der 

Aufbereitung, der Analyse und der Kommunikation von Leistungsmessgrössen 197 und 

setzt dabei die aufgeführten, für diese Arbeit relevanten Methoden und Instrumente ein. 

Bei der Leistungsplanung werden Ziele formuliert und durch Messgrössen und Zielwerte 

operationalisiert. In der Umsetzungsphase werden Ist-Daten der Leistungserstellung erfasst 

und aufbereitet. Im Rahmen der Überwachung werden die Ist- den Soll- 

Messgrössenwerten gegenübergestellt und allfällige Abweichungen hinsichtlich ihrer Ursachen 

analysiert. 198 Die Abweichungsanalyse soll Schwachstellen und Verbesserungspotentiale 

der Leistungserstellung aufdecken, für die in der Anpassungsphase entsprechende 

Verbesserungsmassnahmen entwickelt werden. Gegenstand von Verbesserungen kann 

auch Performance Measurement selbst mit seinen Methoden und Instrumenten sein. 199 In 

allen Phasen nimmt das Performance Measurement Kommunikationsaufgaben wahr. 

194 vgl. Hoffmann (2000), S. 29 

Aus kybernetischer Sicht entspricht das Performance Management einem Lenkungsprozess, zu dessen zentralen 

Bestandteilen ein Messelement gehört. 

vgl. Berry/Broadbent/Otley (1995), S. 10 

195 vgl. Maciariello/Kirby (1994), S. 9 

196 vgl. Bredrup (1995a), S. 87 

197 vgl. Horngren/Sundem/Stratton (1996), S. 10-11, Simons (2000), S. 7 

198 siehe Weber (1999), S. 156 zur Abgrenzung von Kontroll- bzw. Überwachungsaktivitäten 

199 vgl. Bourne/Mills/Wilcox/Neely/Platts (2000)

Grundlagen 69 

Abbildung 22: Performance Management und Performance Measurement 

2.5.2 Performance Measurement und traditionelle Leistungsmessung 

Performance Measurement lässt sich von der traditionellen Leistungsmessung gemäss 

Abbildung 23 abgrenzen. 

Als charakteristisch für die traditionelle Leistungsmessung gilt, dass die Überprüfung der 

Erreichung finanzieller Ziele und damit finanzielle Kennzahlen im Vordergrund stehen. 

Die Leistungsmessung kann als vergangenheitsorientiertes Result Measurement bezeichnet 

werden. Demgegenüber soll mit Hilfe des Performance Measurements die Umsetzung 

der verfolgten wertorientierten Strategie überprüft und dazu finanzielle und nichtfinanzielle 

Leistungsgrössen aller Wertschöpfungsebenen betrachtet werden. Durch die 

Berücksichtigung von Grössen, die hinsichtlich der finanziellen, wertbezogenen Ergebnisgrössen 

vorlaufenden Charakter haben, soll das Performance Measurement zukunftsorientiert 

werden.

70 Grundlagen 

Traditionelle Leistungsmessung Performance Measurement 

Eingesetzt zur Überprüfung der Finanzzielerreichung 

Finanzfokussiert Leistungsfokussiert 

Vergangenheitsorientiert Zukunftsorientiert 

Output, Qualität und Kosten werden isoliert 

betrachtet 

Eingesetzt zur Überprüfung der Strategieumsetzung 

Output, Zeit, Qualität und Kosten werden 

simultan betrachtet 

Zielkonflikte werden nicht berücksichtigt Zielkonflikte werden berücksichtigt 

Fragmentiert Integriert 

Abbildung 23: Traditionelle Leistungsmessung und Performance Measurement 200 

Als weiteres Merkmal der traditionellen Leistungsmessung wird angeführt, dass die erstellte 

Leistungsmenge, deren Qualität und die Kosten der Leistungserstellung isoliert betrachtet 

werden. Zusammenhänge und mögliche Zielkonflikte werden nicht explizit thematisiert 

und in beispielsweise in Kennzahlensystemen abgebildet, die Leistungsmessung 

wird als fragmentiert charakterisiert. Das Performance Measurement soll sich hiervon abheben, 

indem Leistungsmenge, Qualität, Kosten und die mit der Leistungserstellung verbundene 

Zeit zusammen betrachtet werden. Dabei sollen Wechselwirkungen zwischen 

diesen Grössen und damit allfällige Zielkonflikte berücksichtigt werden. Das Performance 

Measurement soll sich demnach durch eine integrierte Leistungsmessung auszeichnen. 

Desweiteren wird für das Performance Measurements gefordert, dass eine abgestimmte, 

konsistente Versorgung aller Unternehmensebenen und -einheiten mit relevanten Leistungsgrössen 

sichergestellt wird und sich die Informationsbereitstellung auf die wesentlichen, 

sich inhaltlich ergänzenden Grössen beschränkt. Als kennzeichnend für das Performance 

Measurement gilt zudem seine Kopplung mit einem Anreizsystem. 201 

Auswirkungen auf das Performance Measurement wird auch die erwartete Entwicklung 

hin zu umfassenderer externen Berichterstattung haben. Die adressatenorientierte, überzeugende 

Information von Investoren soll Wettbewerbsvorteile am Kapitalmarkt schaffen. 

202 Dazu gehören Informationen zum Markt, in dem ein Unternehmen tätig ist, zu 

seiner Strategie, zu seiner Umsetzung eines wertorientierten Managements und zu seiner 

Wertebasis. Bisher allein intern genutzte Informationen werden damit auch extern kommuniziert 

werden, sodass interne und externe Berichterstattung sich zunehmend decken 

werden. 203 

200 Quelle: Lynch/Cross (1995), S. 38 

siehe auch die Untersuchungen von Geanuracos/Meiklejohn (1994), S. 6-13, S. 34-35; Gleich (2001), S. 21-27, S. 

402-404 

201 vgl. Klingebiel (2001a), S. 20 

202 vgl. Klingebiel (2001b), S. 396 

203 vgl. Eccles (2002)

Grundlagen 71 

In der Vergangenheit standen für die Flugzeuginstandhaltung als Funktionsbereich einer 

im allgemeinen staatlichen Fluggesellschaft nicht-finanzielle Leistungsmessgrössen für die 

technische Sicherheit und Zuverlässigkeit im Vordergrund. Heute sehen sich viele Instandhalter 

als eigenständige Organisationen im Hyperwettbewerb, bei dem die gleichzeitige 

Optimierung der Ziele Sicherheit, Zuverlässigkeit, Bodenzeit, Komfort und Kosten 

als erfolgsentscheidend gilt. In dieser Situation bietet eine Leistungsmessung, die sich an 

den Merkmalen des Performance Measurements orientiert, Vorteile gegenüber der traditionellen 

Leistungsmessung. Die Charakteristika des Performance Measurements sollen 

daher in den Lösungen dieser Arbeit berücksichtigt werden. 

2.6 Zusammenfassung 

Mit dem Kapitel “Grundlagen” sollten ein Basisverständnis für die Praxis der Flugzeuginstandhaltung 

geschaffen und der Begriff “Performance Measurement“ konkretisiert werden. 

Zur Darstellung der Flugzeuginstandhaltung wurden zunächst wesentliche Rahmenbedingungen 

wie das Sicherheitsregelwerk der Zivilluftfahrt, die Rolle der Instandhaltung für 

einen zuverlässigen Flugbetrieb und Kostenaspekte aus Sicht der Fluggesellschaften erläutert. 

Die Beschreibung von Funktion, Aufgaben, Geschäftsmodellen und Prozessmodell 

sollten weitere Einblicke in die Funktionsweise der Flugzeuginstandhaltung geben, bevor 

einschlägige Kennzahlen diskutiert wurden. 

Das Performance Measurement wurde vom Performance Management und der traditionellen 

Leistungsmessung abgegrenzt, indem zum einen sein unterstützender Beitrag zum 

Performance Management und zum anderen seine Unterschiede gegenüber der traditionellen 

Leistungsmessung dargestellt wurden. Dabei sollte deutlich werden, dass in der 

heutigen Situation das Performance Measurement als geeigneter für die Managementunterstützung 

in der Flugzeuginstandhaltung erscheint als die traditionelle Leistungsmessung.

3 Performance Measurement-Bausteine für die Flugzeuginstandhaltung 

Die folgenden Abschnitte beschreiben bausteinartige Lösungen für das Performance 

Measurement in der Flugzeuginstandhaltung. Dies sind 

− ein Wertfaktorenmodell 

− eine Kostenrechnungsstruktur 

− eine Planungsmethode 

− Berichte 

3.1 Wertfaktorenmodell 

Das Wertfaktorenmodell 204 soll die Geschäftslogik der Flugzeuginstandhaltung anschaulich 

beschreiben und eine Basis für das wertorientierte Management liefern. 205 Es zeigt rechentechnisch 

und sachlogisch verknüpfte Einflussgrössen auf die Gesamtkapitalrendite 

in grafischer Darstellung. 206 Die sachlogischen Beziehungen wurden empirisch-induktiv 

mit Hilfe von Expertenwissen ermittelt. 207 Ihre Überprüfung auf Gültigkeit soll durch den 

Einsatz des Kennzahlensystems in der Praxis erfolgen. 208 

Das Wertfaktorenmodell kann dem Performance Management bei Planung und Anpassung 

Unterstützung bieten. Es eignet sich als Hilfsmittel zur Festlegung strategischer 

Stossrichtungen und zur schrittweisen Ableitung zugehöriger Ergebnis- und Vorlaufmessgrössen. 

209 Bei festgestellten Soll-Ist-Abweichungen kann es zur Ursachenanalyse 

204 Der Begriff “Wertfaktoren“ geht zurück auf den von Rappaport geprägten Begriff “Werttreiber“. In seinem Shareholder 

Value-Konzept sind Werttreiber übergeordnete Einflussgrössen auf den geschaffenen Shareholder Value. 

Rappaport (1986), Rappaport (1999) 

Der Begriff wurde in späteren Veröffentlichungen zur wertorientierten Unternehmensführung erweitert auf 

nachgeordnete finanzielle und nicht-finanzielle Grössen, die das Erfolgsziel positiv beeinflussen. 

vgl. Brunner (1999), S. 66-67 

Im hier vorgestellten Modell werden unter Wertfaktoren finanzielle und nicht-finanzielle Grössen verstanden, die 

das Erfolgsziel sowohl positiv als auch negativ beeinflussen können. 

205 vgl. Brunner (1999), S. 69; Copeland/Koller/Murrin (2002), S. 132; Eccles (1991), S. 132; Gomez/Wunderlin 

(2000), S. 440; Haspeslagh/Noda/Boulos (2001), S. 70; Ittner/Larcker (2001), S. 91; Reichmann (2001), S. 24; 

Siegwart (1998), S. 28 

206 zu Verknüpfungsarten zwischen Kennzahlen siehe z.B. Gladen (2003), S. 116-118; Küpper (1997), S. 319-320; 

Reichmann (2001), S. 23; Siegwart (1998), S. 27 

207 vgl. Gladen (2003), S. 137 

208 Bei sachlogischen Beziehungen besteht die Gefahr der ungenügenden Fundierung und Auslegbarkeit. 

Gladen (2003), S. 121; Grüning (2002), S. 127 

Zu ihrer Überprüfung wird teilweise der Einsatz statistischer Methoden vorgeschlagen. 

Grüning (2002), S. 128; Ittner/Larcker (2003), S. 94; Norton (2001) 

Gleichzeitig setzt sich die Ansicht durch, dass eine vollständige Quantifizierung von Kennzahlensystemen mit 

sachlogischen Verknüpfungen nicht möglich ist. 

vgl. Gladen (2003), S. 135 

209 vgl. Contrada (2000); Gomez/Wunderlin (2000), S. 426, S. 437-438

Performance Measurement-Bausteine für die Flugzeuginstandhaltung 73 

und Festlegung von Anpassungsmassnahmen herangezogen werden. Dabei unterstützt 

das Wertfaktorenmodell die bei komplexen Fragestellungen überlegene vernetzte oder 

systemorientierte Denkweise, bei der die Betrachtung der Wirkungszusammenhänge eines 

Systems im Vordergrund steht. 210 

Für das Modell wurden folgende Einflussgrössen auf die Instandhaltung als gegeben angenommen 

und sind nicht als Wertfaktoren aufgeführt: 

− Flugzeugtyp 

Mit dem Flugzeugtyp liegen die inhärente Zuverlässigkeit, die Instandhaltbarkeit, das 

Instandhaltungsprogrammm und das Preisniveau für Ersatzteile und Reparaturen in ihrem 

Grundniveau fest. 

− Flugzeugalter 

Das Flugzeugalter ist entscheidend für den Umfang der anfallenden Instandhaltungsaktivitäten 

im betrachteten Zeitraum. Je älter ein Flugzeug ist, desto umfangreichere Überholungen 

fallen an. 

− Flottengrösse, Flottenhomogenität und -standardisierung 211 

Je grösser und einheitlicher eine Flotte, desto mehr kommen Skaleneffekte zum Tragen. 

− Flugzeugeinsatzbedingungen 

Faktoren wie die tägliche Einsatzdauer, die Streckenlänge, die Flughöhe, die Beladung, 

die durchflogenen Klimazonen, die Pistenverhältnisse, die Handhabung durch die Besatzung 

bestimmen die Abnutzung von Bauteilen und die individuelle Ausgestaltung 

des Instandhaltungsprogramms. 

− Flugzeugverfügbarkeit 

Der Flugplan entscheidet darüber, wann, wie lange und wo ein Flugzeug für die Instandhaltung 

zur Verfügung steht. Durch Reserveflugzeuge kann die für die Instandhaltung 

verfügbare Zeit ausgedehnt werden. 

− Währungswechselkurse 

Die Kurse der für Umsatz und Aufwand wesentlichen Währungen gegenüber der Bilanzierungswährung 

schlagen sich entsprechend in den Abschlüssen nieder. 

− Standort 

Der Standort des Instandhalters wirkt sich auf das Kostenniveau aus, unter anderem 

210 vgl. Gomez/Probst (1987); Gomez/Probst (1999); Richmond (2001); Santos/Belton/Howick (2002); Vester 

(1988); Vester (1999) 

211 Eine hohe “Einheitlichkeit“ einer Flotte kann durch möglichst viele Flugzeuge des gleichen Typs (Flottenhomogenität) 

und durch die Verwendung möglichst vieler gleicher Teile (Standardisierung) erreicht werden. Die Standardisierung 

kann flugzeugtypübergreifend realisiert werden. 

vgl. Burghardt/Germer/Sippel (2002), S. 677


über die Höhe der Personalkosten, der Infrastrukturkosten oder der Transportkosten. 

Mit der Anzahl an Standorten wachsen Grössen wie der Administrationsaufwand und 

die erforderliche Ersatzteilmenge. 

3.1.1 Gesamtkapitalrendite als Ausgangspunkt der Wertfaktorenbestimmung 

Die Wertfaktoren der Flugzeuginstandhaltung wurden ausgehend von der Gesamtkapitalrendite 

gemäss Abbildung 24 abgeleitet. Sie bezieht sich auf das operative Geschäft, Fragen 

der Finanzierung sind ausgeklammert. Die Einflussfaktoren auf die in der Abbildung 

schattierten Elemente werden in den folgenden Abschnitten beschrieben. 

Abbildung 24: Gesamtkapitalrendite und Teilmodelle 

Gemäss der wertorientierten Unternehmensführung ist eine positive Gesamtkapitalrendite 

notwendige, ein Wert über dem Gesamtkapitalkostensatz hinreichende Bedingung für 

die Wertschaffung aus Eignersicht. Wertorientierte Spitzenkennzahlen wie Economic Value 

Added 212, Economic Profit 213, Shareholder Value 214 oder Cash Value Added 215 bilden 

diese Auffassung in einer einzigen Kennzahl ab. 216 Die Ableitung operativer Wertfaktoren 

ist damit prinzipiell unabhängig davon, ob von der Gesamtkapitalrendite oder von den 

über sie hinausgehenden Spitzenkennzahlen ausgegangen wird. 217 

212 Stewart (1990), siehe auch Ehrbar (1999) 

213 Copeland/Koller/Murrin (2002) 

214 Rappaport (1986), Rappaport (1999) 

215 Lewis (1994) 

216 Sie möchten damit Unzulänglichkeiten von Grössen wie Gewinn, Eigenkapitalrendite oder Gesamtkapitalrendite 

zur wertorientierten Steuerung überwinden. 

vgl. zum Beispiel Günther (1997), S. 50-59; Rappaport (1999), S. 15-39 

217 vgl. Brunner (1999), S. 70-71, S. 99-100


3.1.2 Umsatzbeeinflussende Faktoren: Sicherheit, Zuverlässigkeit, Flugzeugerscheinung, 

Bodenzeit 

Der umsatzschaffende Kundennutzen der Instandhaltung liegt in der Bereitstellung sicherer, 

zuverlässiger, den vereinbarten Standards zum Erscheinungsbild entsprechender 

Flugzeuge bei kurzen Instandhaltungszeiten. 

Einflussfaktoren auf die Sicherheit 

Abbildung 25 zeigt Einflussgrössen auf die anhand der Zwischenfallsrate gemessene Sicherheit. 

218 Technisch bedingte Zwischenfälle lassen sich auf Schwachstellen beim Material 

oder bei der Instandhaltungsdurchführung zurückführen. Materialschwachstellen sind 

bedingt durch die inhärente Zuverlässigkeit eines Flugzeugs, die durch Modifikationen 

verbessert werden kann. Für die Entwicklung effektiver Modifikationen sind die Fähigkeiten 

der verantwortlichen Mitarbeiter massgebend. Instandhaltungsbedingte Zwischenfälle 

werden beeinflusst von den Fähigkeiten der Mitarbeiter, die Instandhaltungsunterlagen 

bereitstellen und von den die Arbeiten durchführenden Mitarbeitern. Die bereitgestellten 

Unterlagen wie beispielsweise Instandhaltungsprogramm oder Änderungsanweisungen 

sollen die Aufrechterhaltung der Lufttüchtigkeit sicherstellen und müssen bei der Durchführung 

der Arbeiten korrekt angewendet werden. 219 

Negativen Einfluss auf die Sicherheit können zur Bearbeitung anstehende Aufträge zur 

Störungsbehebung haben. Es kann davon ausgegangen werden, dass das Auftreten eines 

sicherheitsrelevanten technischen Zwischenfalls umso wahrscheinlicher ist, je mehr Mängel 

an einem Flugzeug bereits beanstandet und noch nicht behoben wurden. 

218 siehe S. 59 

219 vgl. Mallikurjana (2000), S. 472 

Abbildung 25: Sicherheit


Einflussfaktoren auf die Zuverlässigkeit 

Abbildung 26 führt die Einflussfaktoren auf die technische Zuverlässigkeit von Flugzeugen 

im Flugbetrieb auf, gemessen anhand der technischen Abflugzuverlässigkeit. 220 Sowohl 

technisch bedingte Verspätungen als auch technisch bedingte Annulationen können 

ihre Ursache in ungenügenden Fähigkeiten des Instandhaltungspersonals oder in zur Störungsbehebung 

fehlenden Mitarbeitern, Ersatzteilen oder Hilfsmitteln haben. 

Wie im Fall der Sicherheit kann auch hier davon ausgegangen werden, dass Verspätungen 

oder Annulationen infolge zusätzlich festgestellter Mängel umso wahrscheinlicher sind, je 

mehr Mängel an einem Flugzeug bereits beanstandet und noch nicht behoben wurden. 

Abbildung 26: Zuverlässigkeit 

Einflussfaktoren auf die Flugzeugerscheinung 

Unter dem Begriff “Flugzeugerscheinung“ werden hier wie in Abbildung 27 gezeigt Flugzeug- 

und Kabinensauberkeit sowie Funktionsfähigkeit der Kabineneinrichtung zusammengefasst. 

Entscheidend für die Sauberkeit ist das Reinigungsintervall. Wie funktionsfähig 

die Kabinenelemente in ihrer Gesamtheit sind, hängt ab von der Anzahl an beanstandeten 

Mängeln, die noch nicht behoben sind. 

220 siehe S. 60


Einflussfaktoren auf die Bodenzeit 

Abbildung 27: Flugzeugerscheinung 

Einflussfaktoren auf die in Produktions- und Liegezeit einteilbare Bodenzeit zeigt 

Abbildung 28. 221 

Abbildung 28: Bodenzeit 

Die effektive Gesamtproduktionszeit ergibt sich aus der Summe der Plan-Produktionszeit 

einzelner Instandhaltungsarbeiten gemäss Instandhaltungs- beziehungsweise Modifikationsprogramm 

dividiert durch die Arbeitseffizienz, dem Verhältnis von Plan- zu Ist- 

221 siehe S. 63


Durchführungszeit. Einfluss auf die Arbeitseffizienz haben die Fähigkeiten des Instandhaltungspersonals 

und die Verfügbarkeit von Hilfsmitteln. Kritisch für die Liegezeit ist im 

allgemeinen die Materialverfügbarkeit 222, bestimmend sind ausserdem die Personal- und 

Hilfsmittelverfügbarkeit. 

3.1.3 Aufwandbeeinflussende Faktoren 

Einflussfaktoren auf den Material- und Dienstleistungsaufwand 

Instandhaltungsspezifische Elemente des Material- und Dienstleistungsaufwands sind wie 

in Abbildung 29 dargestellt der Aufwand für Verbrauchsteile einschliesslich Hilfs- und 

Betriebsstoffen für interne Instandhaltungsaktivitäten, der Aufwand für externe Instandhaltung 

und dem Aufwand für Transportleistungen. 

Der Gesamtbetrag für intern verwendetes Material entspricht dem Produkt aus der Anzahl 

an internen Instandhaltungsereignissen und den Materialkosten je Ereignis. Wieviele 

Instandhaltungsarbeiten intern durchgeführt werden, hängt von der Gesamtanzahl an 

durchzuführenden Instandhaltungsarbeiten und vom Auslagerungsanteil ab. Die Materialkosten 

für ein internes Instandhaltungsereignis berechnen sich aus den benötigten Materialmengeneinheiten 

und dem Einkaufspreis je Materialmengeneinheit. Die Materialmenge 

ist im Instandhaltungs- beziehungsweise Modifikationsprogramm festgelegt. Bestimmend 

für den Materialeinkaufspreis sind die gewünschten Lieferkonditionen und die 

vom Lieferanten gewährten Konditionen. Zu den Lieferkonditionen gehören beispielweise 

die Liefermenge, über die Mengenrabatte genutzt werden können, oder die Lieferzeit, 

deren Verkürzung im allgemeinen eine Verteuerung bedeutet. Mit Lieferanten können 

beispielsweise in längerfristigen Rahmenverträgen Konditionen vereinbart werden, die 

sich vorteilhaft auf den Einkaufspreis auswirken. 

Für den Aufwand für von extern bezogene Instandhaltungsleistungen gelten analoge Zusammenhänge 

wie für den internen Materialaufwand: Der Gesamtaufwand wird bestimmt 

von der Anzahl an externen Instandhaltungsereignissen und dem Preis je Ereignis. Die 

Anzahl an externen Ereignissen ergibt sich aus der Gesamtanzahl an durchzuführenden 

Instandhaltungsarbeiten und dem Auslagerungsanteil. Der Preis ist abhängig von den Liefer- 

und Lieferantenkonditionen. 

Der Transportaufwand richtet sich nach der beschafften Materialmenge, der Anzahl an 

extern durchgeführten Instandhaltungsarbeiten sowie den Liefer- und Lieferantenkonditionen. 

222 Embraer (2002), S. 25, bezogen auf die Flugzeugüberholung


Abbildung 29: Material- und Dienstleistungsaufwand 

Einflussfaktoren auf den Personalaufwand 

Abbildung 30 zeigt Einflussfaktoren auf den Personalaufwand für die als Kernprozesse 

identifizierbare Instandhaltungsdurchführung, -planung und -aufzeichnung, für Material- 

sowie für Unterlagenbereitstellung. 

Der Personalaufwand berechnet sich aus den benötigten Plan-Arbeitsstunden, der Arbeitseffizienz, 

der Nettoarbeitszeit je Personalposition und dem Personalaufwand je Position. 

Für die zur Bereitstellung von Instandhaltungsunterlagen erforderliche Arbeitszeit kann 

von einer durchschnittlich benötigten Anzahl an Arbeitsstunden je Flugzeug ausgegangen 

werden. Treibende Faktoren für die zur Materialbereitstellung benötigte Arbeitszeit sind 

die zu beschaffende Materialmenge und die Anzahl an externen Instandhaltungsarbeiten, 

deren Abwicklung ebenfalls zur Materialbereitstellung gezählt werden kann. Die Arbeitszeit 

in der Planung ergibt sich aus der Anzahl an zu planenden Arbeitsaufträgen und der 

erforderlichen Zeit für die Einplanung eines Auftrags. Die Anzahl an einzuplanenden Ar-


beitsaufträgen liegt mit der Anzahl an internen Instandhaltungsereignissen fest. Massgebend 

für die erforderliche Arbeitszeit im Produktionsbereich sind Bereitschaftszeit und 

Produktionszeit. Die für die Wartung während des Flugbetriebs zuständigen Mitarbeiter 

verbringen einen erheblichen Teil ihrer Arbeitszeit damit, “bereit zu sein” für die Durchführung 

ordentlicher und ausserordentlicher Wartungsarbeiten an ankommenden und abfliegenden 

Flugzeugen. Da deren effektive und schnelle Durchführung kritisch für einen 

sicheren und zuverlässigen Flugbetrieb ist, beinhalten die Kapazitäten entsprechende Reserven. 

Das Zustandekommen der Produktionszeit wurde oben im Zusammenhang mit 

der Bodenzeit erläutert. 223 Wiederum abhängig von der Anzahl an internen Instandhaltungsereignissen 

ist die Arbeitszeit zur Instandhaltungsaufzeichnung. 

223 siehe S. 77 

Abbildung 30: Personalaufwand


Einflussfaktoren auf die Abschreibungen 

Abschreibungen fallen wie in Abbildung 31 aufgeführt für die im Anlagevermögen aktivierten 

Reservetriebwerke, reparaturfähigen Ersatzteile, Immobilien, Betriebseinrichtungen 

und Fahrzeuge sowie Software an. 

Zu den laufenden Abschreibungen kommen einmalige Abschreibungen für reparaturfähige 

Ersatzteile, die nicht weiter verwendet werden können und als Ausschuss deklariert 

werden. Wann ein reparaturfähiges Ersatzteil Ausschuss wird, hängt von dessen inhärenter 

Lebensdauer, vom Instandhaltungs- und Modifikationsprogramm und von seiner 

“Behandlung” durch das Instandhaltungspersonal ab. 

Abbildung 31: Abschreibungen 

Einflussfaktoren auf den Verbrauchsteilevorrat 

Die zum Umlaufvermögen zählenden Vorräte an Verbrauchsteilen sind wie in Abbildung 

32 gezeigt abhängig von der Anzahl an Flugzeugen, dem Vorrat je Flugzeug sowie dem 

Einkaufspreis. Massgebend für den Verbrauchsteilevorrat je Flugzeug sind die für die Instandhaltung 

erforderliche Materialmenge, der Sicherheitsbestand und vorhandene Lagerhüter. 

224 

224 siehe auch S. 58


Der erforderliche Sicherheitsbestand richtet sich nach der Prognosegenauigkeit, der gewünschten 

Ersatzteilverfügbarkeit, gemessen als Anteil der sofort zu erfüllenden Materialanfragen, 

und der Beschaffungszeit. Je genauer der Bedarf an Verbrauchsteilen prognostiziert 

werden kann, je geringer die Ersatzteilverfügbarkeit sein soll und je kürzer die Beschaffungszeit 

ist, desto geringer kann der Sicherheitsbestand angesetzt werden. Einfluss 

auf die Beschaffungszeit haben die Auftragsbearbeitungszeit und die gewünschten Lieferkonditionen. 

Abbildung 32: Verbrauchsteilevorrat 

Einflussfaktoren auf das Anlagevermögen 

Zum Anlagevermögen zählen Reservetriebwerke, reparaturfähige Ersatzteile, Immobilien, 

Betriebseinrichtungen und Fahrzeuge sowie Software. 

Abbildung 33 zeigt die Einflussfaktoren auf die benötigten Reservetriebwerke und reparaturfähigen 

Ersatzteile. 

Die installierten Triebwerke sollen zu einem bestimmten Grad von Reservetriebwerken 

abgedeckt werden. Der Abdeckungsgrad kann ausgedrückt werden durch die Anzahl an 

Reservetriebwerken je installiertem Triebwerk. Die Höhe der Abdeckung ist zum einen 

abhängig von der Triebwerkzuverlässigkeit, gemessen anhand des mittleren Abstands 

zwischen zwei Ausbauten (Mean Time Between Removal, MTBR). Je höher die Zuverlässigkeit, 

desto niederer kann der erforderliche Abdeckungsgrad festgelegt werden. Zum 

anderen spielt der gewünschte Sicherheitsbestand an Reservetriebwerken eine Rolle. Je 

höher der Sicherheitsbestand sein soll, desto höher wird der Abdeckungsgrad.


Für das Anlagevermögen an reparaturfähigen Ersatzteilen gelten grundsätzlich dieselben 

Zusammenhänge, wobei hier wie bei den Verbrauchsteilen von einem bestimmten Bestand 

an reparaturfähigen Ersatzteilen je Flugzeug ausgegangen werden kann. 

Abbildung 33: Reservetriebwerke und reparaturfähige Ersatzteile 

Die Einflussfaktoren auf das Vermögen an Immobilien, Betriebseinrichtungen und Fahrzeugen 

sowie Software zeigt Abbildung 34. 

Wesentlich für die Höhe des Immobilienvermögens ist der Flächenbedarf und die in der 

Flugzeuginstandhaltung unvermeidlichen, durch hohe Belegungsgrade gering zu haltenden 

Leerflächen.


Für die instandhaltungsspezifischen Betriebseinrichtungen und Fahrzeuge kann ein Zusammenhang 

mit der Anzahl an Flugzeugen und dem Outsourcinganteil angenommen 

werden. 

Für den Umfang der in der Flugzeuginstandhaltung weiter an Bedeutung gewinnenden 

Softwareunterstützung 225 sind der Grad, mit dem die Arbeiten EDV-unterstützt werden 

und der Outsourcinganteil massgebende Faktoren. 

Abbildung 34: Immobilien, Betriebseinrichtungen, KFZ, Software 

3.1.4 Instandhaltungsereignisse als grundlegender Treiber 

Abbildung 35 zeigt die Einflussfaktoren auf die Anzahl an Instandhaltungsereignissen, auf 

die in den bisher beschriebenen Modellen mehrfach verwiesen wurde. 

Die zu einem bestimmten Zeitpunkt zur Bearbeitung offenen Instandhaltungsereignisse 

setzen sich zusammen aus erstmalig offenen und aus solchen, die bereits ein- oder mehrmals 

zur Durchführung terminiert, jedoch nicht geschlossen sondern auf einen späteren 

Durchführungstermin verschoben wurden. Ursachen für die Verschiebung von Instandhaltungsereignissen 

können Mitarbeiterfähigkeiten, fehlendes Personal, Material oder fehlende 

Hilfsmittel sein. 

Instandhaltungsereignisse können eingeteilt werden in ordentliche Instandhaltungsereignisse, 

ausserordentliche Wartungsereignisse oder Störungsbehebung und Modifikationen. 

226 Ordentliche Instandhaltungsarbeiten werden intervallmässig durchgeführt, wobei 

225 vgl. Birch (2003), S. 16-17 

226 siehe S. 34


das effektiv genutzte Intervall vom programmmässig vorgeschriebenen um den Intervallnutzungsgrad 

abweichen kann. 

Bei ausserordentlichen Wartungsereignissen lassen sich begründete und unbegründete unterscheiden. 

Wieviele begründete ausserordentliche Wartungsereignisse anfallen, wird beeinflusst 

von Instandhaltungsprogramm und inhärenter Zuverlässigkeit. Letztere kann 

durch entsprechende Modifikationen verbessert werden. Ursache für unbegründete ausserordentliche 

Wartungsereignisse können ungenügende Kenntnisse und Erfahrung des 

Instandhaltungspersonals sein. 

Die Anzahl an Modifikationen wird durch das von den verantwortlichen Mitarbeitern erarbeitete 

Modifikationsprogramm festgelegt. 

Abbildung 35: Instandhaltungsereignisse 

3.1.5 Zentraler Kreislauf der Flugzeuginstandhaltung 

Der in Abbildung 36 gezeigte zentrale Kreislauf der Flugzeuginstandhaltung fasst wesentliche 

oben diskutierte Wertfaktoren in kreisförmiger Sichtweise zusammen und soll er-


folgstreibende, dynamische Strukturen deutlich machen. 227 Er entspricht einem positiv 

rückgekoppelten Regelungskreis mit sich aufschaukelnder positiver oder negativer Gesamtwirkung. 

Bei positiver Entwicklungsrichtung sind Instandhaltungs- und Modifikationsprogramm 

derart ausgelegt, dass das Verhältnis von ordentlicher Instandhaltung und Modifikationen 

zu Störungsbehebung optimiert ist. Dies wirkt sich positiv auf Sicherheit, Zuverlässigkeit, 

Flugzeugerscheinung sowie Bodenzeit und damit den Erfolg aus. Bei höherem Erfolg 

stehen mehr Mittel für die Entwicklung der Mitarbeiter zur Verfügung, die zur weiteren 

Verbesserung von Instandhaltungs- und Modifikationsprogramm, zur Verkürzung der 

Bodenzeit und zur Vermeidung unbegründeter ausserordentlicher Instandhaltung beitragen. 

Zudem ermöglichen erfolgsbedingt mehr zur Verfügung stehende Mittel die Sicherstellung 

von ausreichend hoher Mitarbeiter-, Material- und Hilfsmittelverfügbarkeit. Damit 

kann die Aufschiebung der Durchführung von Instandhaltungsarbeiten verringert 

werden, was sich ebenfalls positiv auf Sicherheit, Zuverlässigkeit, Flugzeugerscheinung 

sowie Bodenzeit auswirkt und die positive Entwicklung weiter verstärkt. 

Abbildung 36: Zentraler Kreislauf der Flugzeuginstandhaltung 

227 vgl. Ballé (1994), S. 49; Gomez/Probst (1999), S. 75-78


Bei der Betrachtung der Wirkungszusammenhänge spielt die zeitliche Komponente eine 

Rolle. 228 Anpassungen bei Instandhaltungs- beziehungsweise Modifikationsprogramm 

und Massnahmen zur Mitarbeiterentwicklung zeigen häufig erst verzögert Wirkung. Zwischen 

der Erkenntnis, dass auftretende Störungen auf eine gemeinsame Ursache zurückzuführen 

sind, die durch Anpassung des Instandhaltungsprogramms oder durch Modifikationen 

eliminiert oder in ihrer Wirkung verringert werden kann, und der Einführung 

der entsprechenden Massnahmen können wenige Tage bis über ein Jahr vergehen. Auch 

Kenntnisse, Erfahrung und Motivation als bestimmende Faktoren für die Mitarbeiterfähigkeiten 

können nicht von heute auf morgen verbessert werden. Für die Auswirkungen 

von ausserordentlichen Wartungsereignissen und der Aufschiebung von Instandhaltungsarbeiten 

auf Sicherheit, Zuverlässigkeit und Flugzeugerscheinung kann eine Beziehung 

mit Schwellenwert angenommen werden. Bis zu einem gewissen Grad machen sich die 

Anzahl an ausserordentlichen Wartungsereignissen und die Aufschiebungen von Instandhaltungsarbeiten 

noch nicht negativ auf Sicherheit, Zuverlässigkeit und Flugzeugerscheinung 

bemerkbar. Erst wenn nach einiger Zeit eine gewisse Schwelle überschritten ist, 

können die anfallenden Instandhaltungsarbeiten nicht mehr anforderungsgemäss durchgeführt 

werden und es kann zu Unregelmässigkeiten im Flugbetrieb kommen. 

3.1.6 Wertfaktorenzusammenhänge zwischen Instandhaltung und 

Fluggesellschaft 

Abbildung 37 fügt die Zielgrössen der Instandhaltung in den Renditebaum einer Fluggesellschaft 

ein. 

Der Umsatz einer Fluggesellschaft lässt sich ausdrücken als Produkt aus den angebotenen 

Sitzkilometern und dem Ertrag je angebotenem Sitzkilometer (Revenue per Available Seat 

Kilometer, RASK), ihre Kosten berechnen sich aus den angebotenen Sitzkilometern und 

den Kosten je angebotenem Sitzkilometer (Cost per Available Seat Kilometer, CASK). 

Der Umsatz lässt sich auch ausdrücken als Produkt aus Durchschnittsertrag (Yield), Sitzladefaktor 

(Seat Load Factor, SLF) und angebotenen Sitzkilometern. 229 

Damit liegen die Ansatzpunkte für die Zielgrössen der Instandhaltung vor. Die Bodenzeit 

wirkt sich auf die angebotenen Sitzkilometer aus: nur ein Flugzeug im Einsatz kann Ertrag 

erwirtschaften. Hinsichtlich des Durchschnittsertrags kann davon ausgegangen werden, 

dass für die Gewährleistung eines sicheren, pünktlichen und komfortablen Flugs ein 

höherer Ticketpreis bezahlt wird. Auf der Kostenseite schlagen sich die Instandhaltungskosten 

direkt im Aufwand der Fluggesellschaft nieder. Wesentlicher Bestandteil des Ver- 

228 Gomez/Probst (1999), S. 84-85 

229 

Ertrag Ertrag RPK 

Ertrag = 

ASK ! RASK = ASK ! = ASK ! ! 

Ertrag RPK 

= ASK * ! = ASK ! Yield ! SLF 

ASK 

ASK RPK RPK ASK


mögenseinsatzes einer Fluggesellschaft ist die Flotte, die umso kleiner sein kann, je geringer 

die Bodenzeit ist. 

Abbildung 37: Instandhaltungsleistung als Wertfaktor einer Fluggesellschaft 

3.2 Kostenrechnung 

Die Kosten der Flugzeuginstandhaltung werden zum Teil als komplex und intransparent 

bezeichnet. 230 Dies erscheint insofern ungerechtfertigt, als der grössere Teil der Instandhaltungskosten 

auftragsgenau zurechenbare Arbeits- und Materialkosten sind. Geht man 

davon aus, dass der Ressourcenverbrauch je Auftrag in der Betriebsdatenerfassung festgehalten 

wird und dies weder komplex noch intransparent ist, können die Gründe für die 

wahrgenommene Komplexität und Intransparenz in der Kostenrechnung und der von ihr 

bereitgestellten Information vermutet werden. Die im folgenden beschriebene Kostenrechnungsstruktur 

soll die verursachergerechte Kostenverrechnung und -abbildung der 

Instandhaltungskosten ermöglichen. 

Die Kostenrechnungsstruktur zeigt die absoluten und die spezifischen direkten und indirekten 

Instandhaltungskosten nach Kostenarten und -objekten. 231 Basis für die Strukturierung 

der Kosten ist die Gliederung der Instandhaltungskosten gemäss IATA Production 

Performance Measurement Work Group (PPMWG). 

230 n.n. (1999), S. V 

231 vgl. Biedermann (1992a), S. 699-701


Die Kostenrechnungsstruktur eignet sich für die Vorkalkulation in der Planung und die 

Nachkalkulation in der Überwachungsphase. Sie kann das Kostenmanagement unterstützen, 

indem aufgezeigt wird, wofür welche Kosten in welcher Höhe anfallen und wo sich 

welche Abweichungen von den Planwerten ergeben. Desweiteren ermöglichen die spezifischen 

direkten, indirekten oder kostenobjektbezogenen Instandhaltungskosten das 

Benchmarking mit Kosteninformationen von Herstellern, Verbänden wie der IATA oder 

Wettbewerbern. 

3.2.1 Kostengliederung der IATA PPMWG 

Die in Abbildung 38 dargestellte IATA PPMWG-Kostengliederung 232 teilt die Instandhaltungskosten 

in direkte und indirekte Instandhaltungskosten ein. Direkte Instandhaltungskosten 

sind “maintenance labor and material costs directly expended in performing maintenance 

on an item or aircraft. Note. Not included are indirect maintenance labor and material 

expenditures which contribute to the overall maintenance operations, line station 

servicing, administration, record keeping, supervision, tooling, test equipment, facilities 

etc.“ 233 Damit werden Instandhaltungskosten eindeutig nach dem Ort der Kostenentstehung 

und nicht der Kostenverantwortung abgegrenzt. 234 Beispielsweise zählen nach dieser 

Definition auch die von der Produktentwicklung verantworteten und als Marketingaufwand 

interpretierbaren Kosten für den Einbau eines neuen Bordunterhaltungssystems zu 

den Instandhaltungskosten. 

Die direkten Instandhaltungskosten werden in die drei Kostenarten interne Lohnkosten, 

interne Materialkosten und Kosten für extern bezogene Instandhaltung aufgeteilt. Als 

Kostenobjekte werden Flugzeug, Triebwerke und Komponenten sowie für diese anfallende 

Instandhaltungsarbeiten abgegrenzt. Für Flugzeuge sind dies die Checks laut Instandhaltungsprogramm, 

Modifikationen aufgrund von Lufttüchtigkeits- und Änderungsanweisungen, 

Kabinenarbeiten, Bemalung und übrige Arbeiten. Die im Rahmen von 

Checks durchgeführten Arbeiten werden unterschieden in ordentliche Arbeiten und Störungsbehebung. 

Den Kostenobjekten Triebwerke und Komponenten werden die Kosten 

für Instandhaltungsarbeiten ausserhalb des Flugzeugs zugeordnet. Für Triebwerke werden 

die Kosten weiter detailliert nach Instandhaltungsereignissen, für Komponenten wird eine 

Gliederung nach einzelnen Komponenten und für diese nach Instandhaltungsereignissen 

vorgenommen. 

Von den direkten Instandhaltungskosten werden die indirekten Kosten abgegrenzt als 

“maintenance and labor costs not considered to be direct maintenance costs, but which 

232 siehe Genottin (1999), Genottin (2000) 

233 Groenewege 1996, S. 379 

234 vgl. Heck (1992a), S. 684


contribute to the overall maintenance program costs through overhead operations, administration, 

record keeping, supervision, tooling, test equipment, facilities, etc.“ 235 

Abbildung 38: Gliederung der Instandhaltungskosten nach IATA PPMWG 

3.2.2 Kostenrechnungsstruktur für die Flugzeuginstandhaltung 

Ausgehend von dieser Kostengliederung entstand die in Abbildung 39 gezeigte, einem 

Betriebsabrechungsbogen entsprechende Kostenrechnungsstruktur. Im linken Block finden 

sich die absoluten, im rechten die spezifischen Instandhaltungskosten, der obere Teil 

beinhaltet die direkten, der untere die indirekten Kosten. 

Die direkten Kosten werden eingeteilt in Kosten für Arbeit, Material und externe Instandhaltung 

und den in den Zeilen aufgeführten Kostenobjekten zugeordnet. Analog zur 

IATA PPMWG-Gliederung werden Kosten für Arbeiten an Flugzeug, Triebwerken und 

Komponenten unterschieden. Für Flugzeugarbeiten wird weiter eingeteilt nach Line 

Maintenance, A- und C-Checks sowie Modifikationen. Durch diese Einteilung und die 

separate Ausweisung der Kosten für Störungsbehebung kann zwischen Kosten für ordentliche 

und ausserordentliche Instandhaltung unterschieden werden. Für Triebwerke 

werden die Kosten für Überholungen getrennt von übrigen Kosten gezeigt. Bei den 

Komponenten werden die kostenintensivsten wie Hilfsaggregat und Fahrwerke einzeln 

aufgeführt. Die nach IATA PPMWG nicht zur Instandhaltung zählenden Kosten für 

235 Groenewege 1996, S. 379


Reinigungsarbeiten werden unter “Übriges“ geführt. Nicht auf Arbeitsaufträgen erfassbare 

Ressourcenverbräuche sind als separater Kostenblock berücksichtigt. 

Bei den indirekten Kosten werden die mit Ersatzteilen verbundenen Kosten von Kosten 

für weiteres Anlagevermögen, für Unterstützungsfunktionen und von sonstigen Kosten 

abgegrenzt. Durch diese Einteilung wird deutlich, in welcher Höhe sich die an Lager gehaltenen 

Ersatzteile auf die Instandhaltungskosten niederschlagen und wie hoch die Kosten 

für Unterstützungsfunktionen im Vergleich zu den direkten Instandhaltungskosten 

sind. 

Absolute Kosten Kosten je Flugstunde 

Direkte Instandhaltungskosten Intern Extern Total Intern Extern Total 

Arbeit Material Total Arbeit Material Total 

Flugzeug 

Line Maintenance 

Tageskontrolle 

Wochenkontrolle 


Total Line Maintenance 

A-Check 

Check 


Total A-Check 

C-Check 

Check 


Total C-Check 

Modifikationen 


Total Flugzeug 

Triebwerke 

Überholung 

Übriges 

Total Triebwerke 

Komponenten 

Hilfsaggregat 

Fahrwerke 

Übrige 

Total Komponenten 

Übriges 

Flugzeug- und Kabinenreiningung 

Schäden 

Total Übriges 

Total Instandhaltung und Übriges 

Nicht auf Aufträgen erfassbare Arbeit 

Nicht auf Aufträgen erfassbares Material 

Total Arbeit intern 

Total Material intern 

Total intern 

Total extern 

Total direkte Instandhaltungskosten 


Ersatzteile 

Abschreibungen Reservetriebwerke 

Abschreibungen reparaturfähige Ersatzteile 

Einmietungen 

Transport 

Kalkulatorische Zinsen Ersatzteile 

Total Ersatzteile 

Übriges Anlagevermögen 

Abschreibungen übriges Anlagevermögen 

Kalkulatorische Zinsen übriges Anlagevermögen 

Total übriges Anlagevermögen 

Unterstützungsfunktionen (Personalkosten) 

Planung 

Materialwesen 

Engineering 

Leitung und Assistenz 

Total Unterstützungsfunktionen 

Übriger Aufwand 

Direkter Bereich 

Unterstützungsfunktionen 

Total Übriger Aufwand 

Total Indirekte Instandhaltungskosten 

Total Instandhaltungskosten 

Abbildung 39: Kostenrechnungsstruktur


Um bei der Instandhaltung einer gemischten Flotte Aussagen über die indirekten Instandhaltungskosten 

je Flugstunde für einzelne Flugzeugtypen machen zu können, können 

die indirekten Kosten mit Hilfe der Prozesskostenrechnung 236 oder anhand geeigneter 

Verteilschlüssel, wie in Abbildung 40 beispielhaft gezeigt, verrechnet werden. Flugzeugtyp 

A und B sind mit denselben Triebwerken und reparaturfähigen Ersatzteilen ausgestattet, 

die Flottengrössen sind 60 Flugzeuge von Typ A und 40 Flugzeuge von Typ B. 

Für die Verteilung der Kosten für Ersatzteile und übriges Anlagevermögen wurde die 

Anzahl an Flugzeugen als Verteilschlüssel gewählt. Von den 27.300 Euro für diese Kostenblöcke 

werden Flugzeugtyp A 16.380 Euro und Typ B 10.920 Euro zugerechnet. Analog 

wird die Zurechnung der Kosten für Unterstützungsfunktionen und Übriges anhand 

der direkten Arbeitsstunden auf die Flotten verteilt. 

Absolute Instandhaltungskosten [EUR] Flugzeugtyp A Flugzeugtyp B 

Anzahl Flugzeuge 60 40 

Anzahl direkte Arbeitsstunden 24.000 20.000 

Indirekte Instandhaltungskosten Kosten total Schlüssel Kosten Typ A Kosten Typ B 

Ersatzteile 

Abschreibungen Reservetriebwerke 800 Flugzeuge 480 320 

Abschreibungen reparaturfähige Ersatzteile 5.000 Flugzeuge 3.000 2.000 

Einmietungen 2.000 Flugzeuge 1.200 800 

Transport 2.000 Flugzeuge 1.200 800 

Kalkulatorische Zinsen Ersatzteile 5.500 Flugzeuge 3.300 2.200 

Total Ersatzteile 15.300 9.180 6.120 


Abschreibungen übriges Anlagevermögen 6.000 Flugzeuge 3.600 2.400 

Kalkulatorische Zinsen übriges Anlagevermögen 6.000 Flugzeuge 3.600 2.400 

Total übriges Anlagevermögen 12.000 7.200 4.800 


Planung 3.000 Direkte Arbeitsstunden 1.636 1.364 

Materialwesen 2.500 Direkte Arbeitsstunden 1.364 1.136 

Engineering 1.000 Direkte Arbeitsstunden 545 455 

Leitung und Assistenz 1.500 Direkte Arbeitsstunden 818 682 

Total Unterstützungsfunktionen 8.000 4.364 3.636 


Direkter Bereich 5.000 Direkte Arbeitsstunden 2.727 2.273 

Unterstützungsfunktionen 2.000 Direkte Arbeitsstunden 1.091 909 

Total Übriger Aufwand 7.000 3.818 3.182 

Total Indirekte Instandhaltungskosten 42.300 23.073 19.227 

3.3 Planung und Berichte 

Abbildung 40: Verrechnung der indirekten Kosten 

Mit der im nächsten Abschnitt vorgestellten Planungsmethode wird die Grundlage zur 

Überwachung gelegt werden, zur Kommunikation von Plan- und Istwerten kommen die 

anschliessend skizzierten Berichte zum Einsatz. 

236 siehe zum Beispiel Horngren/Sundem/Stratton (1996), S. 502-506


3.3.1 Planung 

Die im folgenden beschriebene Planungsmethode für die Flugzeuginstandhaltung soll Anleitung 

geben für eine schrittweise Budgetierung, die über die Bestimmung, Aufbereitung 

und Verdichtung von finanziellen und nicht-finanziellen Daten zu Planrechnungen 

führt. 237 

Die Methode wird mit Planungsschritten und Planungseingangs- und -ergebnisgrössen 

skizziert, wobei flugzeuginstandhaltungsspezifische Punkte der Mengen-, Personal-, Aufwand- 

und Investitionsplanung behandelt werden. 

Indem die Planung von den erwarteten Instandhaltungsereignssen ausgeht 238 und diese 

durch Ressourcenverbräuche und Preise quantifiziert, wird die Voraussetzung für durchgängige 

Plan-Ist-Leistungsvergleiche geschaffen, die allfällige “Kursabweichungen” anzeigen 

und Potentiale und Schwachstellen erkennen lassen können. 239 Durch das Vorgehen 

kann nachvollzogen werden, wofür welcher Ressoucenverbrauch erwartet und von welchen 

Preis- und weiteren Annahmen ausgegangen wird. So können Preis-, Mengen- und 

Abweichungen bei verwendeten Kennzahlengrössen ermittelt werden. 

Abbildung 41 zeigt die vorgeschlagene Planungsmethode schematisch, die in der Fallstudie 

anhand eines Zahlenbeispiels verdeutlicht wird. 240 Die schattierten Felder zeigen die 

Planungsschritte, die erste Spalte beinhaltet Planungseingangsgrössen, die Planungsergebnisgrössen 

sind in den Tabellenfeldern aufgeführt. 

Mit der Mengenplanung sollen Instandhaltungsereignisse, Arbeitsstunden und Mengenbedarf 

an hochwertigen A-Teilen 241 nach Art und Anzahl ermittelt werden. Zur Bestimmung 

der ordentlichen Instandhaltungsereignisse werden neben dem “Produktionsprogramm“ 

der Instandhaltungskunden mit der Anzahl an Flugzeugen, Flugstunden und 

Flügen die Instandhaltungsintervalle aus dem Instandhaltungsprogramm benötigt. Modifikationen 

sind festgelegt durch zur Durchführung anstehende Lufttüchtigkeits- und Änderungsanweisungen. 

Die Anzahl an ungeplanten Instandhaltungsereignissen kann für 

Triebwerke und Komponenten anhand des mittleren Abstand ungeplanter Ausbauten 

(Mean Time Between Unscheduled Removal, MTBUR) berechnet werden. Für Arbeiten 

mit bekanntem Arbeits- und Materialbedarf werden in einem nächsten Schritt die benötigten 

Arbeitsstunden und A-Teile ermittelt. Der Arbeitsaufwand für Störungsbehebung 

an Flugzeugen kann geschätzt werden anhand eines Erfahrungswerts für das Arbeitsaufwandsverhältnis 

zwischen Störungsbehebung und ordentlicher Instandhaltung. Ebenfalls 

237 vgl. Fickert/Geuppert/Kuenzle (2003), S. 104 

238 vgl. Heck (1992b) 

siehe Kalaitzis (1991) zu alternativen Planungsmethoden von Instandhaltungskosten 

239 vgl. Bredrup (1995c), S. 191; Fickert/Geuppert/Kuenzle (2003), S. 124 

240 siehe S. 105 

241 zur Materialbedarfsplanung in Abhängigkeit der Teileart siehe zum Beispiel Boutellier/Locker (1998), S. 120-122


anhand eines Erfahrungswerts, hier für die durchschnittliche Anzahl an Arbeitsstunden je 

ungeplantem Instandhaltungsereignis, kann zusammen mit der zuvor ermittelten Anzahl 

an ungeplanten Instandhaltungsereignissen der Gesamtarbeitsaufwand für ungeplante Instandhaltung 

an Triebwerken und Komponenten bestimmt werden. 

Mengenplanung Instandhaltungsereignisse Arbeitsstunden Produktion Materialmenge A-Teile 

Flugzeuge 

Flugstunden 

Flüge 

Instandhaltungsprogramm: Intervalle ord. Instandhaltungsereignisse 

Lufttüchtigkeits- und Änderungsanweisungen Modifikationen 

MTBUR Triebwerke und Komponenten Ungeplante IE's TW's, KP's 

Ord. Instandhaltungsereignisse 

Instandhaltungsprogramm: Arbeitsstunden AH ord. IE's 

Ord. Instandhaltungsereignisse 

Instandhaltungsprogramm: A-Teile A-Teile ord. IE's 


Lufttüchtigkeits- und Änderungsanweisungen: Arbeitsstunden AH Modifikationen 


Lufttüchtigkeits- und Änderungsanweisungen: A-Teile A-Teile Modifikationen 

Arbeitsstunden ord. IE's FZ 

AH Störungsbehebung FZ / AH ord. IE's FZ AH Störungsbehebung FZ 

Ungeplante Instandhaltungsereignisse TW's, KP's 

Arbeitsstunden je ungeplantem Instandhaltungsereignis TW, KP AH ungeplante IE's TW's, KP's 

Schätzwert: 

Arbeitsstunden / Flugstunden AH 

Personalplanung Positionen Produktion Positionen indirekte Bereiche 

Arbeitsstunden Produktion 

Arbeitseffizienz 

Arbeitsauslastung 

Nettoarbeitszeit je Position POS Produktion 

Aktivitätenanalyse, Organigramm POS indirekte Bereiche 

Schätzwert: 

POS indirekte Bereiche / POS Produktion POS indirekte Bereiche 

POS / FH, POS / ASK POS Produktion POS indirekte Bereiche 

Aufwandplanung Personalaufwand Materialaufwand Aufwand externe IH Transportaufwand 

Personalpositionen 

Personalaufwand je Position Personalaufwand 

A-Teile 

A-Teile Preise Materialaufwand A-Teile 

Instandhaltungsereignisse 

Materialaufwand B-Teile je Instandhaltungsereignis Materialaufwand B-Teile 

Flugstunden 

Materialaufwand C-Teile je Flugstunde Materialaufwand C-Teile 

Aufwand interne Instandhaltung (Arbeit und Material) 

Aufwand externe IH / Aufwand interne IH Aufwand externe IH 

Materialeinkauf 

Aufwand externe Instandhaltung 

Transportaufwand in % Materialeinkauf und externer IH-Aufwand Transportaufwand 

Schätzwert: 

Materialaufwand / Flugstunden Materialaufwand 

Investitionsplanung Reservetriebwerke Reparaturfähige Ersatzteile 

Anschaffungen Anschaffungen Reserve-TW's Anschaffungen RT's 

Veräusserungen Veräusserungen Reserve-TW's Veräusserungen RT's 

Ausschuss in % Bruttoanlagevermögen Ausschuss RT's 

Abschreibungen Abschreibungen Reserve-TW's Abschreibungen RT's 

Plan-Rechnungen Plan-Bilanz Plan-Erfolgsrechnung Plan-Cash Flow Rechnung Plan-Kostenrechnung 

Übriger Aufwand, Rückstellungen 

Finanz- und Steuerplanung 

Umsatzplanung 

Einzahlungen, Auszahlungen 

Abkürzungen: 

AH - Arbeitsstunden, ASK - angebotene Sitzkilometer, FH - Flugstunde, FZ - Flugzeug, IE - Instandhaltungsereignis, IH - Instandhaltung, KP - Komponente, 

MTBUR - Mean Time Between Unscheduled Remomal, POS - Personalpositionen, RT - reparaturfähiges Ersatzteil, TW - Triebwerk 

Abbildung 41: Planung 

Als einfache Planungsalternative ist die Schätzung der benötigten Arbeitsstunden anhand 

der Kennzahl “Instandhaltungsarbeitsstunden je Flugstunde“ aufgeführt. Diese “Planungsmethode“ 

stellt jedoch keine Verbindung her zwischen Instandhaltungsereignissen 

und Arbeitsstunden und lässt keine Plan-Ist-Vergleiche der Arbeitsstunden auf Ebene der 

Instandhaltungsereignisse zu. 

Ausgehend von den ermittelten Produktionsarbeitsstunden und unter Berücksichtigung 

von Arbeitseffizienz, -auslastung und Nettoarbeitszeit kann in der Personalplanung die 

erforderliche Anzahl an Personalpositionen für den direkten Bereich berechnet werden.


Die Personalpositionen der indirekten Bereich können anhand von Aktivitätenanalysen 242 

ermittelt werden oder sind beispielsweise für leitende Positionen durch die Aufbauorganisation 

gegeben. 

Auch bei der Bestimmung der Anzahl an Personalpositionen können Schätzungen zum 

Beispiel anhand der Anzahl an Personalpositionen je Flugstunde oder je angebotenem 

Sitzkilometer die Planung vereinfachen, mit der Einschränkung, dass eine Plan-Ist- 

Abweichungsanalyse bis zur Mengenebene nicht möglich ist. 

Im Rahmen der Aufwandplanung kann der Personalaufwand anhand der Anzahl an Personalpositionen 

und des Personalaufwands je Position ermittelt werden. Bei der Bestimmung 

des Materialaufwands können A-Teile programmgebunden, geringer wertige, auftragsgenau 

erfassbare B- und nicht auftragsgenau erfassbare C-Teile verbrauchsgebunden 

geplant werden. 243 Für B-Teile kann dies unter Verwendung eines Erfahrungswerts für 

den durchschnittlichen Verbrauch je Instandhaltungsereignis und den oben ermittelten 

Instandhaltungsereginssen, für C-Teile für einen auf die Flugstunde bezogenen 

Verbrauchswert und den Flugstunden erfolgen. Der Aufwand für externe Instandhaltung 

kann anhand seiner Relation zu den internen direkten Instandhaltungskosten geschätzt 

werden. Der Transportaufwand ist ermittelbar in Abhängigkeit des Materialeinkaufs, der 

je nach Lagerauf- oder -abbau vom Materialaufwand abweichen kann, und des Aufwands 

an externer Instandhaltung. 

Mit oben erwähntem Vor- und Nachteil kann auch der Materialaufwand geschätzt werden 

anhand eines Erfahrungswerts für den Materialverbrauch je Flugstunde. 

Unter die Investitionsplanung fallen Anschaffungen und Veräusserungen von Reservetriebwerken 

und reparaturfähigen Ersatzteilen, Abschreibungen sowie die Berücksichtigung 

allfälliger Ausschussteile, die durch einmalige Abschreibungen das Anlagevermögen 

reduzieren. 

Die Aufwandplanung wird vervollständigt durch die Planung von übrigem Aufwand und 

Rückstellungen. Zusammen mit der Finanz- und Steuerplanung, der Umsatzplanung und 

der Planung von Ein- und Auszahlungen wird die Basis gelegt für die Erstellung von 

Plan-Bilanz, Plan-Erfolgsrechnung, Plan-Cash Flow Rechnung und Plan- 

Betriebsabrechnungsbogen. 

242 vgl. Horngren/Sundem/Stratton (1996), S. 90 

243 Boutellier/Locker (1998), S. 121


3.3.2 Berichte 

Der vorgeschlagene Rahmen für ein Berichtssystem 244 soll als Anregung für die Gestaltung 

eines integrierten, fokussierten und strukturierten internen Reportings 245 für die 

Flugzeuginstandhaltung dienen, das das Performance Management wirksam unterstützt. 

246 

Das in Abbildung 42 dargestellte Konzept beinhaltet eine Auswahl an Standardberichten 

247, deren Inhalt und Form 248 an dieser Stelle skizziert und die in der Fallstudie konkretisiert 

werden. 249 

Die ausgewählten Berichte stellen Kennzahlen zu Qualität, Zeit und Finanzen in Überblick 

und Detail zusammen und ermöglichen so eine integrierte Leistungsüberwachung. 

Die Überblicksberichte sollen die als wesentlich erachteten Grössen beinhalten, sie stellen 

Informationen fokussiert bereit. Indem die Berichte jeweils bestimmte Informationszwecke 

erfüllen und sich gegenseitig ergänzen, kann eine strukturierte Informationsbereitstellung 

gewährleistet werden. 

244 Ein Berichtssystem besteht aus verschiedenen, unternehmensspezifisch strukturierten und eingesetzten Berichte. 

vgl. Gladen (2003), S. 246 

245 Interne Berichte sollen internen Entscheidungsträgern Handlungsmöglichkeiten und deren Wirkung aufzeigen 

und steuernde Handlungen auslösen. 

vgl. Gladen (2003), S. 248; Horvàth (1998), S. 337 

246 Ein gutes Performance Management bedingt gemäss Untersuchungsergebnissen u.a. eine hohe Instrumentalisierung. 

Brunner (1999), S. 17; Frigo (2002), S. 6; Howard/Hitchcock/Dumarest (2001), S. 30 

247 Routinemässig erstellte Standardberichte mit gleich bleibendem Berichtsinhalt decken einen zuvor ermittelten Informationsbedarf. 

Sie werden ergänzt durch Abweichungsberichte, die dann erstellt werden, wenn die Toleranzwerte 

von Berichtsgrössen über- beziehungsweise unterschritten werden, und durch nicht standardisierte Bedarfsberichte, 

die einmalige, aus spezifischen Entscheidungssituationen entstehende Informationsbedarfe decken. 

vgl. Gladen (2003), S. 254-256 

248 Als Darstellungsformen lassen sich grundsätzlich Text, Tabelle und Grafik unterscheiden. Texte werden zur Darstellung 

von zahlenmässig nicht abbildbaren Sachverhalten und für ergänzende Kommentare verwendet, Tabellen 

eignen sich zur übersichtlichen Zusammenfassung von Zahlenwerten und erleichtern Vergleiche, Grafiken 

dienen der “bildhaften” Darstellung und sind schneller erfassbar, leichter erinnerbar und sprechen den Leser 

stärker an als Text oder Tabelle. Grundsätzlich soll die in Berichten enthaltene Information den Leser nicht “überfluten”. 

Kanalisierend und damit informationsentlastend wirken eine strukturierte Gliederung und ein einheitlicher 

Aufbau der Berichte. 

vgl. Gladen (2003), S. 250 

249 siehe S. 124


Abbildung 42: Berichte 

Die Strategiekarte kann auf einen Blick aufzeigen, ob die Strategieumsetzung „auf Kurs“ 

ist. In ihr sollen strategische Zielgrössen zusammengefasst werden, über deren Status bezüglich 

der Zielerreichung, den Entwicklungstrend in der Vergangenheit und die erwartete 

zukünftige Entwicklungsrichtung Auskunft gegeben werden soll. Für den Aufbau dieses 

Berichts eignet sich die Struktur der Strategy Map des Balanced Scorecard-Ansatzes, 250 

bei der die Kennzahlen den Ebenen Finanzen, Kunden, Prozesse sowie Lernen und 

Wachstum zugeordnet werden. Der Zielerreichungsgrad kann mit schnell erfassbaren 

Ampelfarben dargestellt werden. 

Das Finanzcockpit soll die Entwicklung der Finanzberichte und ausgewählter finanzieller 

Kennzahlen im Überblick aufzeigen. 251 Zur Darstellung der Finanzberichte und Kennzahlen 

bieten sich Grafiken an, die cockpitartig zusammengestellt werden. 

Der Renditebaum soll Aussagen über das Zustandekommen der Gesamtkapitalrendite 

machen und aufzeigen, bei welchen Elementen Plan-Ist-Abweichungen bestehen. Hier 

bewährt sich die grafische Darstellung der Gesamtkapitalrendite und ihrer Elemente in 

Baumform. 

Im Finanzbericht sind Bilanz, Erfolgsrechnung und Cash Flow Rechnung zusammengefasst, 

die eine Beurteilung der finanziellen Situation ermöglichen. Dabei sollte sich das im 

250 siehe Kaplan/Norton (2000) 

zum Balanced Scorecard-Ansatz siehe Kaplan/Norton (1996); Kaplan/Norton (2004) 

251 Fickert/Geuppert/Kuenzle (2003), S. 81


internen Reporting verwendete Format idealerweise mit dem des externen Reportings decken. 

252 

Mit den Finanzkennzahlen soll die Unternehmenslage hinsichtich Liquidität, Rentabilität 

und Profitabilität sowie Stabilität dargestellt werden. Dazu eignet sich eine tabellarische 

Zusammenfassung der Grössen. 

Das Leistungscockpit soll analog dem Finanzcockpit einen Überblick über die zeitliche 

Entwicklung strategischer, vorwiegend nicht-finanzieller Leistungsgrössen geben. Auch 

hier bieten sich schnell erfassbare grafische Darstellungen in einer cockpitartigen Zusammenstellung 

an. 

Die strategischen Zielgrössen des Leistungscockpits können ergänzt werden um Diagnosegrössen, 

deren Einhaltung ein Muss, jedoch nicht strategisch relevant ist, wie dies beipielsweise 

für die Zwischenfallsrate der Fall ist. Für diese Grössen, die ebenfalls grafisch 

dargestellt werden können, können kurze Berichtsintervalle bis zu einem Tag sinnvoll 

sein. 

Der Bericht “Leistungskennzahlen“ soll strategische Zielgrössen und Diagnosegrössen 

tabellarisch zusammenstellen und so detaillierter informieren. Eine weitere Detaillierung 

bis hin zu Rohdaten soll über den Bericht “Betriebsdaten“ möglich sein, der Daten wie 

die Anzahl an Flugstunden, Instandhaltungsereignissen, Arbeitsaufträgen und ähnliches 

enthalten kann. 

Die Standardberichte können sinnvoll ergänzt werden um Abweichungs- und Bedarfsberichte. 

253 


In diesem Kapitel wurden 

− ein Wertfaktorenmodell 

− eine Kostenrechnungsstruktur 

− eine Planungsmethode 

− Berichte 

als Bausteine für das Performance Measurement in der Flugzeuginstandhaltung beschrieben. 

Das Wertfaktorenmodell stellt die Geschäftslogik der Flugzeuginstandhaltung ausgehend 

von der Gesamtkapitalrendite als wertorientierter Spitzengrösse dar. Ergänzt wurde diese 

Darstellung durch die Erläuterung des zentralen, erfolgstreibenden Kreislaufs der Flug- 

252 Fickert/Geuppert/Kuenzle (2003), S. 40 

253 vgl. Bredrup (1995b), S. 175-176


zeuginstandhaltung und der Einordnung der Instandhaltung in den Renditebaum einer 

Fluggesellschaft. 

Mit der Kostenrechnungsstruktur im Sinn eines Betriebsabrechnungsbogens wurde eine 

Möglichkeit aufgezeigt, die Instandhaltungskosten verursachergerecht darzustellen. 

Die vorgestellte Planungsmethode, die auf die Mengen-, Personal-, Aufwand- und Investitionsplanung 

eingeht, entspricht einer Bottom up-Planung und liefert eine Basis für 

durchgängige Plan-Ist-Abweichungsanalysen. 

Die skizzierte Berichtsauswahl mit Überblick- und Detailberichten zu finanziellen und 

nicht-finanziellen Führungsinformationen soll eine Basis für die Gestaltung eines unternehmensspezifischen 

Berichtssystems liefern, das das Performance Management durch 

ein integriertes, fokussiertes und strukturiertes Reporting unterstützt.

4 Fallstudie 

In der Fallstudie werden die im vorherigen Kapitel beschriebenen Bausteine für das Performance 

Measurement in der Flugzeuginstandhaltung eingesetzt und so auf ihre Anwendbarkeit 

in der Praxis überprüft. 

4.1 Unternehmen 

Die Fallstudie wird anhand des fiktiven Unternehmens AIRTEC beschrieben. AIRTEC 

mit Standort in Europa ist in den Bereichen Flugzeug-, Triebwerk- und Komponenteninstandhaltung 

tätig. Das Unternehmen ist Tochter eines europäischen Luftfahrtkonzerns 

und wie in Abbildung 43 dargestellt organisiert. 

Abbildung 43: AIRTEC Organigramm 

Im Mittelpunkt der Fallstudie steht das Geschäftsfeld Flugzeuginstandhaltung. AIRTEC 

nimmt hier eine führende Marktposition ein. Sie basiert auf qualitativ hoch stehenden Arbeiten, 

für die Kunden bereit sind, Preise im oberen Segment zu bezahlen. Hauptkunde 

von AIRTEC und ebenfalls Schwerpunkt der Fallstudie ist AIRLINE, die Fluggesellschaft 

des Luftfahrtkonzerns. Diese hat mit AIRTEC langfristige Verträge für die Instandhaltung 

ihrer Flugzeuge, Triebwerke und Komponenten geschlossen. 

4.2 Planung 

AIRTEC’s Jahresplanung umfasst die Strategieoperationalisierung und die Budgetierung. 

Sie resultiert in messbaren strategischen Zielvorgaben, in Plan-Bilanz, Plan- 

Erfolgsrechnung, Plan-Cash Flow Rechnung und Plan-Betriebsabrechnungsbogen.

Fallstudie 101 

4.2.1 Strategieoperationalisierung 

AIRTEC setzt zur Strategieformulierung und -visualisierung eine Strategiekarte ein. Unter 

Verwendung des Wertfaktorenmodells 254 werden Grössen zur Messung der strategischen 

Ziele festgelegt. Sie werden eindeutig definiert und als Bestandteil von AIRTEC’s 

leistungsbasiertem, finanziellem Anreizsystems einzelnen Führungskräften als persönliche 

Ziele zugewiesen. 

Abbildung 44 zeigt die Strategiekarte von AIRTEC. 

Abbildung 44: AIRTEC Strategiekarte 

Als oberstes finanzielles Ziel strebt AIRTEC die Wertschaffung für Aktionäre an. Dazu 

sollen sowohl Umsatz als auch Produktivität erhöht werden. Umsatzwachstum ist für die 

Planungsperiode vorgesehen durch eine Ausweitung der Line Maintenance für AIRLINE 

auf mehr Destinationen als bisher. Zur Produktivitätserhöhung sollen zum einen die Kosten 

verringert werden. Dies soll erfolgen, indem die Umsatzminderungen und die direkten 

254 siehe S. 72

102 Fallstudie 

Instandhaltungskosten je Flugstunde gesenkt werden. Zum anderen soll die Produktivität 

durch Reduktion des Ersatzteilvermögens erhöht werden. 

Auf der Kundenebene verfolgt AIRTEC die Strategie der Produktführerschaft. Im Bereich 

der Flugzeugüberholung einschliesslich der C-Checks soll unter den Wettbewerbern 

der Spitzenplatz eingenommen werden, indem kürzeste Bodenzeiten und höchste Termineinhaltung 

garantiert werden. 

Die internen Prozesse werden entsprechend den Finanz- und Kundenzielen ausgerichtet. 

Der Vertrieb soll mit AIRLINE zusätzliche Line Maintenance-Vereinbarungen für neue 

Destinationen abschliessen, um die angestrebte Umsatzerhöhung zu erreichen. Durch die 

Optimierung des Instandhaltungsprogramms sollen die direkten Instandhaltungskosten je 

Flugstunde gesenkt werden. Auch die maximale Intervallnutzung und die Erhöhung der 

Mitarbeiterproduktivität zielen auf eine Reduktion der direkten spezifischen Instandhaltungskosten. 

Um kurze C-Check-Bodenzeiten zu erreichen, sollen Liegezeiten minimiert 

werden. Das Ersatzteilvermögen soll reduziert werden, indem Teile veräussert werden. 

Auf Ressourcenebene tragen zur Minimierung der Liegezeiten eine ausreichende Mitarbeiterverfügbarkeit 

und eine gute EDV-Unterstützung bei. 

Für die strategischen Ziele werden die in Abbildung 45 aufgeführten Messgrössen festgelegt. 

Dabei werden im Wertfaktorenmodell dargestellte Zusammenhänge genutzt. 

Zur Messung der Wertschaffung aus Aktionärssicht verwendet AIRTEC die Übergewinngrösse 

Economic Value Added (EVA). Das angestrebte Umsatzwachstum durch 

neue Line Maintenance-Detsinationen wird gemessen anhand des Umsatzes aus Flugzeugwartung 

mit AIRLINE. Mit dem Ziel, die direkten Instandhaltungskosten je Flugstunde 

zu senken, liegt bereits dessen Messgrösse vor. Für die beiden anderen Produktivitätsziele 

werden ebenfalls relative Grössen gewählt. Die Umsatzminderungen sollen bezogen 

auf den Umsatz reduziert werden, das Ersatzteilvermögen bezogen auf die Anzahl 

an Flugzeugen. 

Die Ziele der Kundenebene werden direkt gemessen mit den Grössen C-Check- 

Bodenzeit und -Termineinhaltung. 

Ob der Vertrieb Line Maintenance-Vereinbarungen mit AIRLINE für neue Destinationen 

schliessen konnte, wird anhand der Anzahl an Line Maintenance-Destinationen verfolgt. 

Mit der Optimierung des Instandhaltungsprogramms soll ein kostenoptimales Verhältnis 

zwischen dem Arbeitsaufwand für Störungsbehebung und für ordentliche Instandhaltung 

erreicht werden. Dieses Aufwandsverhältnis wird als Zielmessgrösse eingesetzt. 

Die angestrebte maximale Nutzung des C-Check-Intervalls kann direkt anhand des 

realisierten Intervalls gemessen werden. Die Liegezeiten hingegen werden nicht direkt erfasst. 

Hier werden die in der Praxis besser messbaren Einflussgrössen Mitarbeiter- und 

Materialverfügbarkeit als Zielmessgrössen verwendet. Die Mitarbeiterproduktivität wird


bezogen auf die Outputgrösse “angebotene Sitzkilometer (ASK)“ gemessen. Inwieweit 

das Ersatzteilvermögen durch Veräusserungen reduziert wird, wird durch den damit erzielten 

ausserordentlichen Erfolg festgestellt. 

Die für die Ressourcenebene gesetzten Ziele werden anhand der Mitarbeiterverfügbarkeit 

und der EDV-Verfügbarkeit gemessen. 

Abbildung 45: AIRTEC Strategische Zielmessgrössen 

Die festgelegten Messgrössen werden eindeutig definiert sowie Zielwerte und Verantwortlichkeiten 

festgelegt. Abbildung 46 zeigt die vollständige Messgrössenbeschreibung 255 

für die direkten Instandhaltungskosten je Flugstunde. Die übrigen strategischen Zielmessgrössen 

von AIRTEC sind im Anhang beschrieben. 

255 vgl. Neely (1998), S. 35-36; Bourne/Neely (2002), S. 30


Bezeichnung Direkte Instandhaltungskosten je Flugstunde 

Zweck Messung der spezifischen Herstellkosten (Stückkosten) 

Ziel Produktivität 

Zielwert unter Herstellerangabe: < 220 Euro 

Termin 1-12 

Verantwortlich FZ 

Berechnung (Materialkosten+Produktionspersonalkosten+externe IH-Kosten) / Flugstunden 

Messintervall Quartal 

Erstellung FI 

Datenquelle Kosten: Buchhaltung, Flugstunden: Betriebsdatenerfassung 

Massnahmen mögliche Massnahmen: 

Instandhaltungsprogramm optimieren 

verzichtbare Arbeiten streichen 

Intervalle vergrössern 

Aufwandverhältnis Störungsbehebung / ord. Instandhaltung optimieren 

Intervallnutzung erhöhen 

Personalproduktivität erhöhen 

Materialeinkaufspreise senken 

Abbildung 46: AIRTEC Zielmessgrössendefinition 

Die Aufstellung in Abbildung 47 fasst AIRTEC’s strategische Zielmessgrössen mit Zielwerten 

und Verantwortlichkeiten zusammen. 

Zielmessgrösse 1-3 4-6 7-9 10-12 1-12 Verantwortlich 

EVA [EUR] -1.980.345 -1.020.569 422.565 -1.351.966 -3.923.665 T 

Umsatz Flugzeugwartung [EUR] 3.840.000 4.160.000 5.400.000 5.200.000 18.540.000 VV 

Umsatzminderung [% Umsatz] 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% FZ 

Direkte IH-Kosten je FH [EUR/FH] 207 202 201 221 207 FZ 

Ersatzteilvermögen je FZ [EUR/FZ] 1.205.000 1.184.900 1.164.952 1.145.153 1.175.001 MW 

Bodenzeit C-Check [D] 12 12 12 12 12 FZ 

Termineinhaltung C-Check 100% 100% 100% 100% 100% PL 

Line Maintenance-Destinationen 30 30 40 40 35 VV 

Störungsbehebung / ord. IH 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 EN 

Intervallnutzung C-Check 90% 90% 90% 90% 90% PL 

Mitabeiterverfügbarkeit 100% 100% 100% 100% 100% PE 

Materialverfügbarkeit 95% 95% 95% 95% 95% MW 

ASK / Mitarbeiter * 3.428.571 3.714.286 3.857.143 3.714.286 14.714.286 T 

a.o. Erfolg Ersatzteilveräusserung 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 4.000.000 MW 

EDV-Unterstützung 90% 90% 90% 90% 90% TA 

* mit 

Fluggeschwindigkeit [KM/FH] 600 600 600 600 600 

Anzahl Sitze je Flugzeuge 50 50 50 50 50 

Abbildung 47: AIRTEC Strategische Zielgrössen und -werte


4.2.2 Budgetierung 

Die Budgetierung umfasst bei AIRTEC für den Planungszeitraum von einem Jahr die 

quartalsweisen Teilplanungen 

− Mengenplanung 

− Personalplanung 

− Umsatzplanung 

− Aufwandplanung 

− Investitionsplanung 

− Finanz- und Steuerplanung 

Sie führt im Ergebnis zu Plan-Bilanz, Plan-Erfolgsrechnung, Plan-Cash Flow Rechnung 

sowie Plan-Betriebsabrechnungsbogen. 

4.2.2.1 Mengenplanung 

AIRTEC’s Mengenplanung beinhaltet die periodisierte Planung der Instandhaltungsereignisse, 

der dafür benötigten Mechaniker- oder Produktionsarbeitsstunden und bestimmter 

Verbrauchsteile. Sie liefert die Basis für die darauf folgenden Budgetierungsschritte. 

Im ersten Schritt ermittelt AIRTEC die Anzahl an Instandhaltungsereignissen. Eingangsgrössen 

hierfür sind AIRLINE’s Produktionszahlen, das heisst die geplante Anzahl an 

Flugzeugen, Flugstunden und Flügen. Zusätzlich werden die Intervalle von Instandhaltungsereignissen 

aus dem Instandhaltungsprogramm oder als Erfahrungswerte benötigt. 

Dazu kommen Informationen zu Modifikationen und für die Berücksichtigung von 

Schäden ein erfahrungsbasierter Kennzahlenwert. 

Abbildung 48 zeigt AIRTEC’s Planung der Instandhaltungsereignisse. AIRLINE’s Anzahl 

an Flugzeugen bleibt über das ganze Jahr konstant bei 80. Das Flugaufkommen zeigt 

saisonale Schwankungen mit einem Tiefpunkt im ersten Quartal und einem Höhepunkt 

im dritten Quartal. Die von AIRTEC ermittelte kalenderzeitabhängige Anzahl an Tages- 

und Wochenkontrollen bleibt konstant in allen Quartalen, während die Anzahl der flugstundenabhängigen 

A-Checks schwankt. Die umfangreichen C-Checks verteilt AIRTEC 

so über das gesamte Jahr, dass die Kapazitäten gleichmässig ausgelastet sind. Die anstehende 

Modifikation FZ-A soll jeweils zusammen mit dem C-Check eines Flugzeugs ausgeführt 

werden. So kann eine zusätzliche Herausnahme der Flugzeuge aus dem Flugbetrieb 

vermieden werden. Für die Triebwerkinstandhaltungsereignisse wird im AIRTEC- 

Beispiel eine einfache Planungsmethode gezeigt. Hierbei werden ordentliche und ausserordentliche 

Instandhaltungsereignisse zusammengefasst. Die Gesamtanzahl an Triebwerkinstandhaltungsereignissen 

je Periode wird anhand der geplanten Flugstunden und 

einem Erfahrungswert für die durchschnittliche Anzahl an Flugstunden zwischen zwei instandhaltungsbedingten 

Ausbauten (Mean Time Between Removal, MTBR) ermittelt. Die


Komponenteninstandhaltungsereignisse werden analog bestimmt. Hier arbeitet das Beispiel 

mit einer weiteren Vereinfachung, indem auf die Planung einzelner Komponenten 

verzichtet wird. Die Flugzeug- und Kabinenreinigungen sollen laut Vereinbarung zwischen 

AIRLINE und AIRTEC im Intervall von 40 beziehungsweise 20 Flügen durchgeführt 

werden und ihre Anzahl je Periode wird entsprechend geplant. Das Auftreten von 

Schäden durch Dritte, beispielsweise durch Kollisionen mit Servicefahrzeugen auf dem 

Flugfeld, berücksichtigt AIRTEC anhand der Kennzahl “Schäden je Flug“ und einem Erfahrungswert 

für diese Grösse. 

Produktion AIRLINE 1-3 4-6 7-9 10-12 1-12 

Tage [D] 90 90 90 90 360 

Flugzeuge [FZ] 80 80 80 80 80 

Flugstunden [FH] 48.000 52.000 54.000 52.000 206.000 

Flüge [FL] 40.000 43.000 45.000 43.000 171.000 

Instandhaltungsereignisse 1-3 4-6 7-9 10-12 1-12 

Flugzeuge 

Tageskontrollen 

Flugzeuge 80 80 80 80 80 

Intervall Tageskontrolle [D] 2 2 2 2 2 

Tageskontrollen 3.600 3.600 3.600 3.600 14.400 

Wochenkontrollen 

Flugzeuge 80 80 80 80 80 

Intervall Wochenkontrolle [D] 7 7 7 7 7 

Wochenkontrollen 1.029 1.029 1.029 1.029 4.114 

A-Checks 

Flugstunden 48.000 52.000 54.000 52.000 206.000 

Intervall A-Check [FH] 500 500 500 500 500 

A-Checks 96 104 108 104 412 

C-Checks 

Flugstunden 48.000 52.000 54.000 52.000 206.000 

Intervall C-Check [FH] 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 

C-Checks 13 13 13 13 52 


Modifikation FZ-A 13 13 13 13 52 

Triebwerke 

Flugstunden 48.000 52.000 54.000 52.000 206.000 

Triebwerke je Flugzeug 2 2 2 2 2 

MTBR Triebwerk 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 

Triebwerkinstandhaltungsereignisse 24 26 27 26 103 

Komponenten 

Flugstunden 48.000 52.000 54.000 52.000 206.000 

Komponenten je Flugzeug 20 20 20 20 20 

MTBR Komponenten 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 

Komponenteninstandhaltungsereignisse 240 260 270 260 1.030 

Übriges 

Flugzeugreinigungen 

Flüge 40.000 43.000 45.000 43.000 171.000 

Intervall FZ Reinigung [FL] 40 40 40 40 40 

Flugzeugreinigungen 1.000 1.075 1.125 1.075 4.275 

Kabinenreinigungen 

Flüge 40.000 43.000 45.000 43.000 171.000 

Intervall Kabinenreinigung [FL] 20 20 20 20 20 

Kabinenreinigungen 2.000 2.150 2.250 2.150 8.550 

Schäden 

Flüge 40.000 43.000 45.000 43.000 171.000 

Schäden je Flug 0,00005 0,00005 0,00005 0,00005 0,00005 

Schäden 2,0 2,2 2,3 2,2 8,6 

Abbildung 48: AIRTEC Mengenplanung: Instandhaltungsereignisse


Im zweiten Schritt der Mengenplanung bestimmt AIRTEC die benötigten Mechanikerarbeitsstunden 

gemäss Abbildung 49. 

Arbeitsstunden Produktion 1-3 4-6 7-9 10-12 1-12 

Flugzeuge 

Tageskontrollen 

Tageskontrollen 3.600 3.600 3.600 3.600 14.400 

Arbeitsstunden je Tageskontrolle [AH] 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 

Arbeitsstunden Tageskontrollen 3.600 3.600 3.600 3.600 14.400 

Wochenkontrollen 

Wochenkontrollen 1.029 1.029 1.029 1.029 4.114 

Arbeitsstunden je Wochenkontrolle [AH] 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 

Arbeitsstunden Wochenkontrollen 3.086 3.086 3.086 3.086 12.343 

Störungsbehebung Line Maintenance 

Flugstunden 48.000 52.000 54.000 52.000 206.000 

Arbeitsstunden LM Störungsbehebung je FH [AH/FH] 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 

Arbeitsstunden Störungsbehebung Line Maintenance 12.000 13.000 13.000 13.000 51.500 

A-Check Check 

A-Checks 96 104 108 104 412 

Arbeitsstunden je A-Check Check 40 40 40 40 40 

Arbeitsstunden A-Checks Check 3.840 4.160 4.320 4.160 16.480 

A-Check Störungsbehebung 

Arbeitstunden A-Checks Check 3.840 4.160 4.320 4.160 16.480 

Arbeitsstunden A-Check Störungsbehebung / A-Check Check 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 

Arbeitsstunden A-Checks Störungsbehebung 11.520 12.480 12.960 12.480 49.440 

C-Check Check 

C-Checks 13 13 13 13 52 

Arbeitsstunden je C-Check Check [AH] 500 500 500 500 500 

Arbeitsstunden C-Checks Check 6.438 6.438 6.438 6.438 25.750 

C-Check Störungsbehebung 

Arbeitsstunden C-Checks Check 6.438 6.438 6.438 6.438 25.750 

Arbeitsstunden C-Check Störungsbehebung / C-Check Check 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 

Arbeitsstunden C-Checks Störungsbehebung 9.656 9.656 9.656 9.656 38.625 


Modifikationen FZ-A 13 13 13 13 52 

Arbeitsstunden je Modifikation FZ A [AH] 50 50 50 50 50 

Arbeitsstunden Modifikationen FZ-A 644 644 644 644 2.575 

Triebwerke 


Arbeitsstunden je Triebwerksinstandhaltungsereignis 400 400 400 400 400 

Arbeitsstunden Triebwerke 9.600 10.400 10.800 10.400 41.200 

Komponenten 


Arbeitsstunden je Komponenteninstandhaltungsereignis 20 20 20 20 20 

Arbeitsstunden Komponenten 4.800 5.200 5.400 5.200 20.600 

Übriges 

Flugzeugreinigung 

Flugzeugreinigungen 1.000 1.075 1.125 1.075 4.275 

Arbeitsstunden je Flugzeugreinigung [AH] 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 

Arbeitsstunden Flugzeugreinigungen 2.000 2.150 2.250 2.150 8.550 

Kabinenreinigung 

Kabinenreinigungen 2.000 2.150 2.250 2.150 8.550 

Arbeitsstunden je Kabinenreinigung [AH] 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 

Arbeitsstunden Kabinenreinigungen 4.000 4.300 4.500 4.300 17.100 

Schäden 

Schäden 2 2 2 2 9 

Arbeitsstunden je Schaden [AH] 100 100 100 100 100 

Arbeitsstunden Schäden 200 215 225 215 855 

Arbeitsstunden Produktion Total 71.383 75.328 76.878 75.328 299.418 

Abbildung 49: AIRTEC Mengenplanung: Arbeitsstunden Produktion 

Anhand der Instandhaltungsereignisse und der Soll- oder durchschnittlichen Anzahl an 

Arbeitsstunden je Instandhaltungsereignis werden für ordentliche Instandhaltung und


Modifikationen benötigten Arbeitstunden berechnet. Den Arbeitsaufwand für Störungsbehebung 

schätzt AIRTEC anhand von Erfahrungswerten. Für die Störungsbehebung bei 

der Line Maintenance wird dazu ein Erfahrungswert für die benötigte Anzahl an Line 

Maintenance-Arbeitsstunden je Flugstunde verwendet. Dieser Wert liegt bei AIRTEC bei 

0,25. Für A- und C-Checks werden Werte für das Verhältnis des Arbeitsaufwands für Störungsbehebung 

zum Arbeitsaufwand für ordentliche Instandhaltung eingesetzt. Bei 

AIRTEC werden zur Störungsbehebung bei A-Checks dreimal soviele Arbeitsstunden wie 

für den eigentlichen Check benötigt, für C-Checks liegt das Verhältnis bei 1,5. 

Den Bedarf an A-Verbrauchsteilen mit hohem Wert und bekanntem Bedarf plant 

AIRTEC programmgebunden im dritten Schritt der Mengenplanung. Im Beispiel fällt unter 

diese Teileklasse der Bausatz für die Modifikation FZ-A. Gemäss Abbildung 50 werden 

hiervon 13 Bausätze je Quartal benötigt. 

Verbrauchsteile A-Teile 1-3 4-6 7-9 10-12 1-12 

A-Teile Modifikation FZ-A 


Bausätze je Modifikation FZ-A [Stück] 1 1 1 1 1 

Bausätze Modifikation FZ-A 13 13 13 13 52 

4.2.2.2 Personalplanung 

Abbildung 50: AIRTEC Mengenplanung: A-Verbrauchsteile 

Bei der Personalplanung wird die Anzahl an Personalpositionen bestimmt. Sie bildet bei 

AIRTEC’s Budgetierungsvorgehen die Basis für die Berechnung des Personalaufwands. 

AIRTEC unterscheidet bei der Personalplanung Positionen der Produktion, der Planung, 

des Materialwesens, des Engineerings sowie Leitungs- und Assistenzpositionen. Ausgehend 

von den in der Mengenplanung ermittelten Produktionsarbeitsstunden wird unter 

Beizug von Nettoarbeitszeit, Arbeitseffizienz und -auslastung, Erfahrungswerten und Organigramm 

die Anzahl an Personalpositionen ermittelt. 

Aus Abbildung 51 sind Vorgehen und Ergebnis von AIRTEC’s Personalplanung ersichtlich.


Positionen 1-3 4-6 7-9 10-12 1-12 


Arbeitsstunden Line Maintenance 40.046 42.776 43.716 42.776 169.813 

Nettoarbeitszeit je Position 450 450 450 450 1.800 

Arbeitseffizienz 0,90 0,90 0,90 0,90 0,90 

Arbeitsauslastung 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 

Positionen Line Maintenance 198 211 216 211 210 

Base Maintenance 

Arbeitsstunden Base Maintenance 16.938 16.953 16.963 16.953 67.805 




Positionen Base Maintenance 52 52 52 52 52 

Triebwerkinstandhaltung 

Arbeitsstunden Triebwerkinstandhaltung 9.600 10.400 10.800 10.400 41.200 




Positionen Triebwerkinstandhaltung 30 32 33 32 32 

Komponenteninstandhaltung 

Arbeitsstunden Komponenteninstandhaltung 4.800 5.200 5.400 5.200 20.600 




Positionen Komponenteninstandhaltung 13 14 15 14 14 

Planung 

Arbeitsstunden Produktion 71.383 75.328 76.878 75.328 299.418 

Arbeitsstunden Planung je Arbeitsstunde Produktion 0 0 0 0 0 

Arbeitsstunden Planung 17.845,80 18.832,05 19.219,55 18.832,05 74.854,46 


Positionen Planung 40 42 43 42 42 

Materialwesen 


Arbeitsstunden Materialwesen je AH Produktion 0 0 0 0 0 

Arbeitsstunden Materialwesen 14.276,64 15.065,64 15.375,64 15.065,64 59.883,57 


Positionen Materialwesen 32 33 34 33 33 



Arbeitsstunden Engineering je AH Produktion 0 0 0 0 0 

Arbeitsstunden Engineering 7.138,32 7.532,82 7.687,82 7.532,82 29.941,79 


Positionen Engineering 16 17 17 17 17 

Positionen Leitung 10 10 10 10 10 

Positionen Assistenz 12 12 12 12 12 

Positionen Produktion Total 293 310 316 310 307 

Positionen Indirekte Bereiche Total 109 114 116 114 113 

Positionen Total (benötigt) 402 424 432 424 421 

Positionen Eigenpersonal 420 420 420 420 420 

Positionen Fremdpersonal 0 0 0 0 0 

Positionen Total 420 420 420 420 420 

Abbildung 51: AIRTEC Personalplanung 

Die Anzahl an Produktionspositionen wird berechnet aus der Anzahl an erforderlichen 

Produktionsarbeitsstunden, der Nettoarbeitszeit je Personalposition, der Arbeitseffizienz 

und der Arbeitsauslastung. Die Nettoarbeitszeit ist die Zeit, die aus der Bruttoarbeitszeit 

laut Arbeitsvertrag zuzüglich Überstunden abzüglich Fehlzeiten als verfügbare Arbeitszeit 

resultiert. Sie liegt erfahrungsgemäss bei AIRTEC bei 450 Arbeitsstunden je Position und 

Quartal. Die Arbeitseffizienz drückt das Verhältnis von Soll- zu Ist-Arbeitsstunden aus. 

Mit ihr können Kenntnis- und Erfahrungsniveau der Mitarbeiter abgebildet werden. Da-


bei wird davon ausgegangen, dass geschulte und erfahrene Mitarbeiter effizienter arbeiten. 

AIRTEC beschäftigt in der Produktion Auszubildende zum Flugzeugmechaniker, weshalb 

hier für die Arbeitseffizienz ein Wert unter eins eingesetzt wird. Die Arbeitsauslastung 

setzt die auf Aufträgen erfassbaren Stunden ins Verhältnis zu den Anwesenheitsstunden. 

Dispositive Arbeiten und Funktionen mit Bereitschaftscharakter wie die Line 

Maintenance führen zu entsprechend geringerer Arbeitsauslastung. In der Line Maintenance 

liegt der Wert bei 0,5, in der Base Maintenance wird ein höherer Wert von 0,8 erreicht. 

Unter den Arbeitsstunden Line Maintenance fasst AIRTEC die Arbeitsstunden für 

Tages- und Wochenkontrollen, A-Checks und Reinigung zusammen. Für diese Arbeiten 

werden im Jahresdurchschnitt 210 Mitarbeiter benötigt. Für die unter Base Maintenance 

fallenden C-Checks sind 52 Mitarbeiter erforderlich. Zusammen mit den Mitarbeitern der 

Triebwerk- und Komponenteninstandhaltung ermittelt AIRTEC einen Bedarf von 307 

Produktionspositionen im Jahresdurchschnitt. 

Um die Personalpositionen in Planung, Materialwesen und Engineering zu bestimmen, 

verwendet AIRTEC die Soll-Produktionsarbeitsstunden aus der Mengenplanung und Erfahrungs- 

oder Benchmarkwerte für das Verhältnis von Planungs-, Materialwesen- und 

Engineeringarbeitsstunden zu den Produktionsstunden. Aus den damit berechneten Arbeitsstunden 

in Planung, Materialwesen und Engineering werden mit Hilfe der Nettoarbeitszeit 

die benötigten Personalpositionen ermittelt. Die Leitungs- und Assistenzpositionen 

sind durch die Aufbauorganisation festgelegt. AIRTEC kommt zu einem Personalbedarf 

von durchschnittlich 113 Positionen im indirekten Bereich. 

AIRTEC plant, Schwankungen im Personalbedarf, die sich aus Schwankungen in 

AIRLINE’s Produktion ergeben, durch Überstunden und deren Kompensation auszugleichen 

und geht für das gesamte Jahr von einem gleichbleibenden Personalbestand 

von 420 eigenen Mitarbeitern aus. Auf die Einmietung von Fremdpersonal soll verzichtet 

werden. 

4.2.2.3 Umsatzplanung 

Mit der Umsatzplanung ermittelt AIRTEC die Höhe von Umsatz und Umsatzminderungen 

sowie die damit verbundenen Geldflüsse. Die geplanten Umsätze und damit verbundenen 

Zahlungen gehen in Plan-Bilanz, Plan-Erfolgsrechnung und Plan-Cash Flow 

Rechnung ein. 

Im Instandhaltungsvertag zwischen AIRTEC und AIRLINE sind auf Vorkalkulationen 

basierende Preissätze für die verschiedenen Instandhaltungsarbeiten vereinbart. Für die 

Flugzeugwartung, die Komponenteninstandhaltung und Reinigungsarbeiten wurden 

Preissätze je Flugstunde beziehungsweise je Flug festgelegt. Engineeringdienstleistungen 

werden mit einem Preissatz je Flugzeug und Periode, Reservetriebwerke mit einem Satz je


Reservetriebwerk und Periode verrechnet. Modifikationen und Triebwerkinstandhaltungsereignisse 

werden einzeln nach Ereignis abgerechnet. Allfällige übrige Instandhaltungsarbeiten 

werden ebenfalls einzeln nach Ereignis fakturiert, in AIRTEC’s Planung jedoch 

mit einem Satz je Flugstunde berücksichtigt. 

Abbildung 52 gibt AIRTEC’s Umsatzplanung wieder. 

Umsatz 1-3 4-6 7-9 10-12 1-12 

Flugzeugwartung 

Flugstunden 48.000 52.000 54.000 52.000 206.000 

Preis je Flugstunde 80 80 100 100 90 

Umsatz Flugzeugwartung 3.840.000 4.160.000 5.400.000 5.200.000 18.540.000 

Flugzeugüberholung 

Flugstunden 48.000 52.000 54.000 52.000 206.000 


Umsatz Flugzeugüberholung 2.880.000 3.120.000 3.240.000 3.120.000 12.360.000 

Flugzeugmodifikation 


Preis je Modifikation FZ-A 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 

Umsatz Modifikationen 772.500 772.500 772.500 772.500 3.090.000 

Triebwerkinstandhaltung 


Preis je Triebwerkinstandhaltungsereignis 140.000 140.000 140.000 140.000 140.000 

Umsatz Triebwerkinstandhaltung 3.360.000 3.640.000 3.780.000 3.640.000 14.420.000 

Komponenteninstandhaltung 

Flugstunden 48.000 52.000 54.000 52.000 206.000 


Umsatz Komponenteninstandhaltung 4.800.000 5.200.000 5.400.000 5.200.000 20.600.000 

Reinigung 

Flüge 40.000 43.000 45.000 43.000 171.000 

Preis je Flug 10 10 10 10 10 

Umsatz Reinigung 400.000 430.000 450.000 430.000 1.710.000 

Übrige Instandhaltungsarbeiten 

Flugstunden 48.000 52.000 54.000 52.000 206.000 


Umsatz Übrige Instandhaltungsarbeiten 960.000 1.040.000 1.080.000 1.040.000 4.120.000 


Flugzeuge 80 80 80 80 80 

Preis je Flugzeug je Periode 20.000 20.000 20.000 20.000 80.000 

Umsatz Engineering 1.600.000 1.600.000 1.600.000 1.600.000 6.400.000 

Reservetriebwerke 

Anzahl Reservetriebwerke 16 16 16 16 16 

Preis je Reservetriebwerk je Periode 150.000 150.000 150.000 150.000 600.000 

Umsatz Reservetriebwerke 2.400.000 2.400.000 2.400.000 2.400.000 9.600.000 

Umsatz Total 21.012.500 22.362.500 24.122.500 23.402.500 90.840.000 

Abbildung 52: AIRTEC Umsatzplanung: Umsatz 

Der Preis von 60.000 Euro für Modifikation FZ-A wurde ausgehend vom benötigten Arbeits- 

und Materialaufwand kalkuliert. Der Preis von 140.000 Euro je Triebwerkinstandhaltungsereignis 

ist ein auf Vergangenheitswerten basierender Schätzwert. 

Der Vertrag zwischen AIRTEC und AIRLINE sieht Umsatzminderungen vor, wenn die 

vereinbarten Zielwerte für die Grössen Sicherheit, Zuverlässigkeit sowie C-Check- 

Bodenzeit und -Termineinhaltung nicht eingehalten werden. Entsprechend Abbildung 53 

geht AIRTEC von Umsatzminderungen in der Höhe von 1% des Umsatzes mit 

AIRLINE aus.


Umsatzminderung 1-3 4-6 7-9 10-12 1-12 

Umsatz 21.012.500 22.362.500 24.122.500 23.402.500 90.840.000 

Umsatzminderung in % des Umsatzes 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 

Umsatzminderung 210.125 223.625 241.225 234.025 908.400 

Abbildung 53: AIRTEC Umsatzplanung: Umsatzminderungen 

Im Vertrag ebenfalls festgelegt ist ein Zahlungsziel von 30 Tagen. Da sich in der Vergangenheit 

sowohl AIRLINE als auch AIRTEC durch gute Zahlungsmoral auszeichneten, 

geht AIRTEC davon aus, dass der fakturierte Umsatz in derselben Periode bezahlt wird. 

Damit liegen die Kundenzahlungen und die Zahlungen an AIRLINE wie in Abbildung 54 

fest. 

Kundenzahlungen 1-3 4-6 7-9 10-12 1-12 

Umsatz 21.012.500 22.362.500 24.122.500 23.402.500 90.840.000 

Kundenzahlungen in % des Umsatzes 100% 100% 100% 100% 100% 

Kundenzahlungen 21.012.500 22.362.500 24.122.500 23.402.500 90.840.000 

Zahlungen an Kunden 1-3 4-6 7-9 10-12 1-12 

Umsatzminderung 210.125 223.625 241.225 234.025 908.400 

Zahlungen an Kunden in % Umsatzminderung 100% 100% 100% 100% 100% 

Zahlungen an Kunden 210.125 223.625 241.225 234.025 908.400 

4.2.2.4 Aufwandplanung 

Abbildung 54: AIRTEC Umsatzplanung: Zahlungen 

Die Aufwandplanung teilt AIRTEC in Teilplanungen für 

− Materialaufwand 

− Personalaufwand 

− Dienstleistungsaufwand 

− übrigen Aufwand 

− Rückstellungen 

Die Ergebnisse der Aufwandplanung fliessen in Plan-Bilanz, Plan-Erfolgsrechnung und 

Plan-Cash Flow Rechnung sowie den Plan-Betriebsabrechnungsbogen. 

Materialaufwand 

Gegenstand der Materialaufwandplanung sind die Bestimmung des Materialaufwands, des 

Materialeinkaufs und der Zahlungen für Materialeinkäufe. 

AIRTEC setzt für die Planung von A-, B- und C-Verbrauchsteilen unterschiedliche Methoden 

ein. Hochwertige A-Verbrauchsteile mit bekanntem Bedarf werden programmgebunden, 

mittelwertige B- und tiefwertige C-Teile verbrauchsgebunden geplant. Bei der 

programmgebundenen Planung werden zur Bestimmung des Materialaufwands die Teilemenge 

und der Preis benötigt, die verbrauchsgebundene Planung arbeitet mit vergangenheitsbasierten 

Schätzwerten für den zukünftigen Materialaufwand.


Abbildung 55 macht AIRTEC’s Planung des Materialaufwands deutlich. Bei den A-Teilen 

der Modifikation FZ-A wird die Anzahl benötigter Bausätze mit dem Stückpreis von 

50.000 Euro multipliziert. Der B-Materialaufwand für C-Checks sowie Triebwerk- und 

Komponenteninstandhaltungsereignisse wird anhand der Anzahl an Instandhaltungsereignissen 

und einem Erfahrungswert für den Materialaufwand je Ereignis geschätzt. Für 

Line Maintenance-Arbeiten wird der B-Materialaufwand anhand der Anzahl an Flugstunden 

und einem Ansatz für den Materialaufwand je Flugstunde ermittelt. C-Teile wie zum 

Beispiel Reinigungsmittel oder Schmiermittel werden im Gegensatz zu A- und B-Teilen 

bei der Lagerentnahme nicht einem bestimmten Instandhaltungsereignis zugerechnet, sodass 

hier keine Erfahrungswerte für den Verbrauch je Instandhaltungsereignis vorliegen. 

Ihr Aufwand wird daher auch in der Planung ereignisunabhängig anhand der Anzahl an 

Flugstunden und einem Erfahrungswert für den Aufwand je Flugstunde geplant. Bei 

Schäden ist der Aufwand an A-, B- und C-Teilen sehr unterschiedlich. AIRTEC verwendet 

daher einen Schätzwert für den Gesamtmaterialaufwand je Schaden. 

Verbrauchsteileaufwand 1-3 4-6 7-9 10-12 1-12 

Verbrauchsteileaufwand A-Teile 

Modifikation FZ-A 

Bausätze 13 13 13 13 52 

Preis je Bausatz 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 

Verbrauchsteileaufwand A-Teile Modifikation FZ-A 643.750 643.750 643.750 643.750 2.575.000 

Verbrauchsteileaufwand A-Teile Total 643.750 643.750 643.750 643.750 2.575.000 

Verbrauchsteileaufwand B-Teile 


Flugstunden 48.000 52.000 54.000 52.000 206.000 

VT-Aufwand B-Teile Line Maintenance je Flugstunde 8 8 8 8 8 

Verbrauchsteileaufwand B-Teile Line Maintenance 384.000 416.000 432.000 416.000 1.648.000 

C-Checks 

C-Checks 13 13 13 13 52 

Verbrauchsteileaufwand B-Teile je C-Check 28.000 28.000 28.000 28.000 28.000 

Verbrauchsteileaufwand B-Teile C-Checks 360.500 360.500 360.500 360.500 1.442.000 

Triebwerke 


VT-Aufwand B-Teile je TW-Instandhaltungsereignis 35.000 35.000 35.000 35.000 35.000 

Verbrauchsteileaufwand B-Teile Triebwerke 840.000 910.000 945.000 910.000 3.605.000 

Komponenten 


Vt-Aufwand B-Teile je KP-Instandhaltungsereignis 800 800 800 800 800 

Verbrauchsteileaufwand B-Teile Komponenten 192.000 208.000 216.000 208.000 824.000 

Verbrauchsteileaufwand B-Teile Total 1.776.500 1.894.500 1.953.500 1.894.500 7.519.000 

Verbrauchsteileaufwand C-Teile 

Flugstunden 48.000 52.000 54.000 52.000 206.000 

Verbrauchsteileaufwand C-Teile je Flugstunde 2 2 2 2 2 

Verbrauchsteileaufwand C-Teile 96.000 104.000 108.000 104.000 412.000 

Schäden 

Schäden 2 2 2 2 9 

Verbrauchsteileaufwand je Schaden 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 

Verbrauchsteileaufwand Schäden 24.000 25.800 27.000 25.800 102.600 

Verbrauchsteileaufwand Total 2.540.250 2.668.050 2.732.250 2.668.050 10.608.600 

Abbildung 55: AIRTEC Planung des Materialaufwands 

AIRTEC sieht derzeit keinen Bedarf, das Verbrauchsteilelager auf- oder abzubauen. Es 

wird davon ausgegangen, dass die Lieferbereitschaft der Verbrauchsteilelieferanten weiterhin 

hoch ist. Unter diesen Voraussetzungen plant AIRTEC den Materialeinkauf in glei-


cher Höhe und Periode wie den Materialaufwand. Auch die Zahlungen für das erhaltene 

Material sollen in der gleichen Periode erfolgen. Damit ergibt sich für den Verbrauchsteileeinekauf 

und die Zahlungen für Verbrauchsteile die in Abbildung 56 gezeigte Planung. 

Verbrauchsteileeinkauf (gegen Rechnung) 1-3 4-6 7-9 10-12 1-12 

Verbrauchsteileeinkauf 2.540.250 2.668.050 2.732.250 2.668.050 10.608.600 

Zahlungen für Verbrauchsteile 1-3 4-6 7-9 10-12 1-12 


Lieferantenzahlungen in % des VT-Einkaufs 100% 100% 100% 100% 100% 

Lieferantenzahlungen für Verbrauchsteile 2.540.250 2.668.050 2.732.250 2.668.050 10.608.600 

Personalaufwand 

Abbildung 56: AIRTEC Planung des Materialaufwands: Einkauf und Zahlungen 

Mit dem Personalaufwand werden der Aufwand für und die Zahlungen an die Mitarbeiter 

festgelegt. 

AIRTEC verwendet einen Planungsansatz, bei dem der Personalaufwand anhand der Anzahl 

an Personalpositionen und einem Durchschnittssatz für den Personalaufwand je Position 

ermittelt wird. Im vierten Quartal wird ein halber 13. Monatslohn bezahlt, der zu 

einem erhöhten Personalaufwand führt. Hinzu kommt die Auszahlung des leistungsabhängigen 

Bonus im zweiten Quartal. Da im vergangenen Jahr ein Verlust erwirtschaftet 

wurde, sind hier im Planungsjahr keine Zahlungen fällig. Die Zahlungen an das Personal 

erfolgen in gleicher Höhe und Periode, in der der Personalaufwand anfällt. Damit ergibt 

sich eine Personalaufwandsplanung gemäss Abbildung 57. 

Personalaufwand (bar) 1-3 4-6 7-9 10-12 1-12 

Eigenpersonal 

Positionen Eigenpersonal 420 420 420 420 420 

Personalaufwand je Position Eigenpersonal 18.000 18.000 18.000 21.000 75.000 

Personalaufwand Eigenpersonal 7.560.000 7.560.000 7.560.000 8.820.000 31.500.000 

Fremdpersonal 

Positionen Fremdpersonal 0 0 0 0 0 

Personalaufwand je Position Fremdpersonal 20.000 20.000 20.000 20.000 80.000 

Personalaufwand Fremdpersonal 0 0 0 0 0 

Personalaufwand Total 7.560.000 7.560.000 7.560.000 8.820.000 31.500.000 

Zahlungen für Personal 1-3 4-6 7-9 10-12 1-12 

Personalaufwand 7.560.000 7.560.000 7.560.000 8.820.000 31.500.000 

Zahlungen für Personal in % Personalaufwand 100% 100% 100% 100% 100% 

Zahlungen aus Rückstellung Bonus Vorjahr 0 0 0 0 0 

Zahlungen für Personal 7.560.000 7.560.000 7.560.000 8.820.000 31.500.000 

Abbildung 57: AIRTEC Planung des Personalaufwands


Dienstleistungsaufwand 

Der Dienstleistungsaufwand setzt sich bei AIRTEC aus Aufwand für externe Instandhaltung, 

für die Einmietung von Ersatzteilen sowie für Transportleistungen zusammen. Im 

Beispiel wird vereinfacht davon ausgegangen, dass diese bezogenen Leistungen bar bezahlt 

werden. Aufwand und Zahlungen sind dann identisch. 

Die Planung des Dienstleistungsaufwands ist in Abbildung 58 dargestellt. AIRTEC führt 

nicht alle Instandhaltungsarbeiten intern durch. Da im Planungszeitraum keine Outsource- 

oder Insource-Massnahmen umgesetzt werden sollen, geht AIRTEC von einem bezogen 

auf den Umsatz gleichbleibenden Anteil von 10% an externer Instandhaltung aus. Mit 

externer Instandhaltung und dem Verbrauchsteileeinkauf sind Transportleistungen verbunden. 

Die Höhe des Transportaufwands plant AIRTEC daher bezogen auf den 

Verbrauchsteileeinkauf und die externe Instandhaltung mit einem Ansatz von 10%. Da 

der Bestand an reparaturfähigen Ersatzteilen so gering wie möglich gehalten werden soll, 

ist damit zu rechnen, dass Engpässe auftreten. Diese können durch die temporäre Einmietung 

von Teilen behoben werden. AIRTEC sieht dafür einen fixen Betrag von 

500.000 Euro je Quartal vor. 

Dienstleistungsaufwand (bar) 1-3 4-6 7-9 10-12 1-12 

Externe Instandhaltung 

Umsatz 21.012.500 22.362.500 24.122.500 23.402.500 90.840.000 

Aufwand externe IH in % des Umsatzes 10% 10% 10% 10% 10% 

Aufwand externe Instandhaltung 2.101.250 2.236.250 2.412.250 2.340.250 9.084.000 

Einmietung reparaturfähige Ersatzteile 

Einmietung reparaturfähige Ersatzteile 500.000 500.000 500.000 500.000 2.000.000 

Transportaufwand 


Aufwand externe Instandhaltung 2.101.250 2.236.250 2.412.250 2.340.250 9.084.000 

Transportaufwand in % VT-Einkauf und ext. IH 10% 10% 10% 10% 10% 

Transportaufwand 464.150 490.430 514.450 500.830 1.969.260 

Dienstleistungsaufwand Total (bar) 3.065.400 3.226.680 3.426.700 3.341.080 11.053.260 


Abbildung 58: AIRTEC Planung des Dienstleistungsaufwands 

Im übrigen Aufwand sind bisher nicht berücksichtigte betriebliche Aufwandpositionen 

enthalten. Wie beim Dienstleistungsaufwand wird im AIRTEC-Beispiel auch hier von 

Barzahlungen ausgegangen, sodass sich die Planung auf Höhe und zeitlichen Anfall des 

Aufwands beschränkt. 

Unter dem übrigen Aufwand werden bei AIRTEC im wesentlichen Ausgaben für Arbeitskleidung, 

EDV und Kommunikation zusammengefasst. Diese sind stark abhängig 

von der Anzahl an Personalpositionen. Entsprechend wird gemäss Abbildung 59 der übrige 

Aufwand anhand der Anzahl an Personalpositionen und einem Aufwandsatz von 

4.500 Euro je Personalposition und Quartal bestimmt.


Übriger Aufwand (bar) 1-3 4-6 7-9 10-12 1-12 

Positionen 420 420 420 420 420 

Übriger Aufwand je Position 4.500 4.500 4.500 4.500 18.000 

Übriger Aufwand (bar) 1.890.000 1.890.000 1.890.000 1.890.000 7.560.000 

Rückstellungen 

Abbildung 59: AIRTEC Planung des übrigen Aufwands 

Die Planung der Rückstellungen bezieht sich auf die Bildung und Auflösung von Rückstellungen 

sowie Zahlungen aus Rückstellungen. 

AIRTEC bildet Rückstellungen für den Verbrauchsteileaufwand von C-Checks und den 

leistungsabhängigen Bonus für die Mitarbeiter. Die Steuerrückstellungen werden bei der 

Finanz- und Steuerplanung behandelt. Die Rückstellungen für den Verbrauchsteileaufwand 

von C-Checks basieren auf einem Ansatz je Flugstunde. Dieser wird anhand des 

Verbrauchsteileaufwands für einen C-Check und dem C-Check-Intervall berechnet. Der 

Gesamtbetrag der Rückstellungen einer Periode ergibt sich dann aus dem Flugstundenansatz 

und der Anzahl an Flugstunden der Periode. Diese Methode erlaubt es, die Kosten 

eines C-Checks über das gesamte C-Check-Intervall zu verteilen. Die Rückstellungen für 

den erfolgsabhängigen Mitarbeiterbonus plant AIRTEC in Abhängigkeit des Umsatzes. 

Zahlungen aus den beiden Rückstellungsarten wurden bereits in vorherigen Planungsschritten 

berücksichtigt. Zahlungen aus Rückstellungen für den Verbrauchsteileaufwand 

von C-Checks sind in den Zahlungen für Material enthalten. Zahlungen aus den Bonusrückstellungen 

wurden bei der Planung des Personalaufwands aufgeführt. 

Damit sieht AIRTEC’s Planung der Rückstellungen wie in Abbildung 60 dargestellt aus. 

Rückstellungen 1-3 4-6 7-9 10-12 1-12 

Verbrauchsteileaufwand C-Checks 

Flugstunden 48.000 52.000 54.000 52.000 206.000 

Rückstellungsansatz VT-Aufwand C-Check/FH 7 7 7 7 7 

Rückstellungen VT-Aufwand C-Checks 336.000 364.000 378.000 364.000 1.442.000 

Bonus 

Umsatz 21.012.500 22.362.500 24.122.500 23.402.500 90.840.000 

Rückstellungen Bonus in % des Umsatzes 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 

Rückstellungen Bonus 210.125 223.625 241.225 234.025 908.400 

4.2.2.5 Investitionsplanung 

Abbildung 60: AIRTEC Planung der Rückstellungen 

Die Investitionsplanung beinhaltet die Planung von Investitionen, Desinvestitionen und 

Abschreibungen. Die Ergebnisse dieses Planungsschritts fliessen wiederum in Plan- 

Bilanz, Plan-Erfolgsrechnung und Plan-Cash Flow Rechnung ein. 

AIRTEC’s Investitionsplanung sieht gemäss Abbildung 61 die Anschaffung von reparaturfähigen 

Ersatzteilen im ersten Quartal vor. Um das in der Strategieplanung gesetzte


Ziel eines geringen Ersatzteilvermögens zu erreichen, sollen während des gesamten Planungszeitraums 

reparaturfähige Ersatzteile veräussert werden. Die zu veräussernden Teile 

werden in AIRTEC’s Bilanz mit einem Buchwert von Null geführt. Ihre Veräusserung 

führt damit zu einem ausserordentlichen Erfolg in der Höhe des Verkaufspreises. Die 

Abschreibungen plant AIRTEC in Form eines Abschreibungssatzes auf den Buchwert 

des jeweiligen Anlagevermögens zu Beginn der Periode. Reparaturfähige Ersatzteile, deren 

Reparatur nicht mehr möglich oder unwirtschaftlich ist, stellen physisch Ausschuss 

dar. Buchhalterisch wird diese Bestandsverringerung durch eine entsprechende Abschreibung 

abgebildet. Hierfür schätzt AIRTEC einen Abschreibungssatz bezogen auf den 

Buchwert der reparaturfähigen Ersatzteile zu Beginn der Periode. 

Investitionen, Desinvestitionen, Abschreibungen 1-3 4-6 7-9 10-12 1-12 

Investitionen 

Anschaffung reparaturfähige Ersatzteile (bar) 2.000.000 0 0 0 2.000.000 

Desinvestitionen 

Veräusserung reparaturfähige Ersatzteile (bar) 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 4.000.000 

Buchwert veräusserte reparaturfähige Ersatzteile 0 0 0 0 0 

Abschreibungen 

Abschr. Reservetriebwerke in % des AV 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 8,0% 

Abschr. reparaturfähige Ersatzteile in % des AV 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 8,0% 

Abschr. übriges AV in % des AV 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 8,0% 

Abschr. Ausschuss reparaturfähige Ersatzteile in % des AV 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 4,0% 

4.2.2.6 Finanz- und Steuerplanung 

Abbildung 61: AIRTEC Investitionsplanung 

Bei der Finanz- und Steuerplanung werden die Aufnahme und Rückzahlung von Fremdkapital 

und die Fremdkapitalzinsen, Eigenkapitalein- und -auszahlungen, Dividenden sowie 

Steueraufwand und -zahlungen bestimmt. In diesem Schritt werden die Finanzierung 

des Geschäfts und die Steuern geplant. 

AIRTEC’s Finanz- und Steuerplanung ist in Abbildung 62 wiedergegeben. Im zweiten 

Quartal ist die Aufnahme von Fremdkapital vorgesehen, während im dritten Quartal 

Fremdkapital zur Rückzahlung fällig wird. Der angegebene Zinssatz für Fremdkapital entspricht 

einem Durchschnittswert der effektiven Zinssätze gemäss Fremdkapitalkonditionen. 

Es sind weder Eigenkapitalein- noch -auszahlungen vorgesehen und auch eine Dividendenzahlung 

wird wegen des Vorjahresverlusts nicht geplant. Aufgrund dieses Verlusts 

sind im Planungsjahr ebenfalls keine Steuerzahlungen fällig. Der Steueraufwand für das 

Planungsjahr wird mit dem entsprechenden Steuersatz berücksichtigt und rückgestellt.


Finanzen, Steuern 1-3 4-6 7-9 10-12 1-12 

Aufnahme langfristiges Fremdkapital 0 2.000.000 0 0 2.000.000 

Rückzahlung langfristiges Fremdkapital 0 0 1.000.000 0 1.000.000 

Zinsaufwand langfristiges Fremdkapital in % des FK’s 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 8,0% 

Einzahlungen Eigenkapital (bar) 0 0 0 0 0 

Auszahlungen Eigenkapital (bar) 0 0 0 0 0 

Dividenden 0 0 0 0 0 

Rückstellung Steueraufwand in % des Erfolgs 6,25% 6,25% 6,25% 6,25% 25% 

Steuerzahlung 0 0 0 0 0 

4.2.3 Planberichte 

Abbildung 62: AIRTEC Finanz- und Steuerplanung 

Ausgehend von den Budgetinformationen werden AIRTEC’s Plan-Erfolgsrechnung, 

Plan-Cash Flow Rechnung und Plan-Bilanz sowie Plan-Betriebsabrechnungsbogen erstellt. 

Dazu werden die budgetierten Daten entsprechend Abbildung 63 als Buchungstatsachen 

verbucht. 

Umsatz Debitoren / Umsatz 

Umsatzminderung Umsatzminderung / Debitoren 

Verbrauchsteileaufwand Verbrauchsteileaufwand / Verbrauchsteilelager 

Personalaufwand (bar) Personalaufwand / Flüssige Mittel 

Dienstleistungsaufwand (bar) Dienstleistungsaufwand / Flüssige Mittel 

Übriger Aufwand (bar) Übriger Aufwand / Flüssige Mittel 

Rückstellungen Verbrauchsteileaufwand C-Checks Verbrauchsteileaufwand / Rückstellungen VT-Aufwand C-Checks 

Rückstellungen Bonus Personalaufwand / Rückstellungen Bonus 

Kundenzahlungen Flüssige Mittel / Debitoren 

Zahlungen Umsatzminderung an Kunden Debitoren / Flüssige Mittel 

Verbrauchsteileeinkauf (gegen Rechnung) Verbrauchsteilelager / Kreditoren 

Zahlungen für Verbrauchsteile Kreditoren / Flüssige Mittel 

Zahlung aus Rückstellungen VT-Aufwand C-Checks Rückstellungen Verbrauchsteileaufwand C-Checks / Flüssige Mittel 

Zahlung aus Rückstellungen Bonus Rückstellungen Bonus / Flüssige Mittel 

Anschaffung reparaturfähige Ersatzteile (bar) Reparaturfähige Ersatzteile / Flüssige Mittel 

Veräusserung reparaturfähige Ersatzteile (bar) Flüssige Mittel / Reparaturfähige Ersatzteile 

Buchwert verkaufte reparaturfähige Ersatzteile 

Buchwert < Verkaufswert: Überschuss: RT / a.o. Erfolg, 

Buchwert > Verkaufswert: Unterdeckung: a.o. Erfolg / RT 

Abschreibungen Reservetriebwerke Abschreibungen / Reservetriebwerke 

Abschreibungen reparaturfähige Ersatzteile Abschreibungen / Reparaturfähige Ersatzteile 

Abschreibungen übriges AV Abschreibungen / Übriges AV 

Abschreibung Ausschuss reparaturfähige Ersatzteile Abschreibungen / Reparaturfähige Ersatzteile 

Aufnahme langfristiges Fremdkapital Flüssige Mittel / Fremdkapital 

Rückzahlung langfristiges Fremdkapital Fremdkapital / Flüssige Mittel 

Zinsaufwand langfristiges Fremdkapital (bar) Zinsaufwand Fremdkapital / Flüssige Mittel 

Einzahlungen Eigenkapital (bar) Flüssige Mittel / Eigenkapital 

Auszahlungen Eigenkapitel (bar) Eigenkapital / Flüssige Mittel 

Dividenden (bar) Eigenkapital / Flüssige Mittel 

Rückstellung Steueraufwand Steueraufwand / Rückstellungen Steueraufwand 

Steuerzahlung Rückstellung Steueraufwand / Flüssige Mittel 

Erfolg Erfolg / Eigenkapital 

Plan-Erfolgsrechnung 

Abbildung 63: AIRTEC Buchungssätze 

AIRTEC’s Plan-Erfolgsrechnung gibt Auskunft über Höhe und Zustandekommen von 

Quartals- und Jahresergebnis.


Plan-Erfolgsrechnung 1-3 4-6 7-9 10-12 1-12 

Umsatz 21.012.500 22.362.500 24.122.500 23.402.500 90.900.000 

Umsatzminderung -210.125 -223.625 -241.225 -234.025 -909.000 

Material- und Dienstleistungsaufwand -5.941.650 -6.258.730 -6.536.950 -6.373.130 -25.110.460 

Personalaufwand -7.770.125 -7.783.625 -7.801.225 -9.054.025 -32.409.000 

Übriger Aufwand -1.890.000 -1.890.000 -1.890.000 -1.890.000 -7.560.000 

EBITDA 5.200.600 6.206.520 7.653.100 5.851.320 24.911.540 

Abschreibungen -3.540.000 -3.517.200 -3.434.696 -3.354.085 -13.845.981 

Erfolg vor Zinsen und Steuern (EBIT) 1.660.600 2.689.320 4.218.404 2.497.235 11.065.559 

Zinsaufwand -1.300.000 -1.300.000 -1.340.000 -1.320.000 -5.260.000 

a.o. Erfolg 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 4.000.000 

Erfolg vor Steuern (EBT) 1.360.600 2.389.320 3.878.404 2.177.235 9.805.559 

Steueraufwand -85.038 -149.333 -242.400 -544.309 -1.021.079 

Erfolg nach Steuern (EAT) 1.275.563 2.239.988 3.636.004 1.632.926 8.784.480 

Abbildung 64: AIRTEC Plan-Erfolgsrechnung 

Die Plan-Erfolgsrechnung in Abbildung 64 zeigt den mit der Produktion von AIRLINE 

schwankenden Umsatz mit einem Hoch im dritten Quartal und einem Tief im ersten 

Quartal. Dieselbe Saisonalität weist der Material- und Dienstleistungsaufwand auf. Der 

Personalaufwand ist im Gegensatz dazu nahezu konstant, abgesehen vom vierten Quartal 

mit der Auszahlung des halben 13. Monatslohns. Geringe Schwankungen ergeben sich 

durch die umsatzabhängigen Rückstellungen für den Mitarbeiterbonus. In allen vier Quartalen 

ergibt sich durch die Veräusserung von reparaturfähigen Ersatzteilen ein ausserordentlicher 

Erfolg. AIRTEC’s Planung führt in allen vier Quartalen zu einem positiven 

Ergebnis, der Jahresüberschuss liegt bei rund 8,8 Millionen Euro. 

Plan-Cash Flow Rechnung 

Aussagen zu AIRTEC’s zukünftiger Liquiditätssituation sind anhand der Plan-Cash Flow 

Rechnung aus Abbildung 64 möglich. 

Aufgrund hoher Cash-Zuflüsse aus operativer Tätigkeit, denen netto keine Cash-Abflüsse 

gegenüberstehen, nimmt der Bestand der flüssigen Mittel laufend zu.


Plan-Cash Flow Rechnung 1-3 4-6 7-9 10-12 1-12 

Anfangsbestand Flüssige Mittel 10.000.000 13.086.225 21.219.870 27.791.695 10.000.000 

Zahlungen von Kunden 21.012.500 22.362.500 24.122.500 23.402.500 90.900.000 

Zahlungen an Kunden -210.125 -223.625 -241.225 -234.025 -909.000 

Zahlungen für Material -2.540.250 -2.668.050 -2.732.250 -2.668.050 -10.608.600 

Zahlungen für Dienstleistungen -3.065.400 -3.226.680 -3.426.700 -3.341.080 -13.059.860 

Zahlungen für Personal -7.560.000 -7.560.000 -7.560.000 -8.820.000 -31.500.000 

Zahlungen für übrigen Aufwand -1.890.000 -1.890.000 -1.890.000 -1.890.000 -7.560.000 

Zahlungen aus Rückstellungen -360.500 -360.500 -360.500 -360.500 -1.442.000 

Zahlungen Fremdkapitalzins -1.300.000 -1.300.000 -1.340.000 -1.320.000 -5.260.000 

Operativer Cash Flow 4.086.225 5.133.645 6.571.825 4.768.845 20.560.540 

Anschaffung reparaturfähige Ersatzteile -2.000.000 0 0 0 -2.000.000 

Veräusserung reparaturfähige Ersatzteile 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 4.000.000 

Investiver Cash Flow -1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 2.000.000 

Aufnahme langfristiges Fremdkapital 0 2.000.000 0 0 2.000.000 

Rückzahlung langfristiges Fremdkapital 0 0 -1.000.000 0 -1.000.000 

Einzahlungen Eigenkapital 0 0 0 0 0 

Auszahlungen Eigenkapitel 0 0 0 0 0 

Finanzieller Cash Flow 0 2.000.000 -1.000.000 0 1.000.000 

Cash Flow total 3.086.225 8.133.645 6.571.825 5.768.845 23.560.540 

Endbestand Flüssige Mittel 13.086.225 21.219.870 27.791.695 33.560.540 33.560.540 

Plan-Bilanz 

Abbildung 65: AIRTEC Plan-Cash Flow Rechnung 

AIRTEC’s finanzielle Situation für die Planungsperiode ist aus den Plan-Bilanzen per 

Quartals- und Jahresende in Abbildung 66 ersichtlich. 

Plan-Bilanz 0 3 6 9 12 

Flüssige Mittel 10.000.000 13.086.225 21.219.870 27.791.695 33.560.540 

Debitoren 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 

Verbrauchsteile 12.000.000 12.000.000 12.000.000 12.000.000 12.000.000 

Umlaufvermögen 32.000.000 35.086.225 43.219.870 49.791.695 55.560.540 

Reservetriebwerke 12.000.000 11.160.000 10.328.800 9.526.384 8.751.933 

Reparaturfähige Ersatzteile 60.000.000 60.800.000 59.584.000 58.392.320 57.224.474 

Übriges Anlagevermögen 75.000.000 73.500.000 72.030.000 70.589.400 69.177.612 

Anlagevermögen 147.000.000 145.460.000 141.942.800 138.508.104 135.154.019 

Aktiven 179.000.000 180.546.225 185.162.670 188.299.799 190.714.559 

Kreditoren 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 

Langfristiges Fremdkapital 65.000.000 65.000.000 67.000.000 66.000.000 66.000.000 

Rückstellungen 33.000.000 33.270.663 33.647.120 34.148.245 34.930.079 

Eigenkapital 80.000.000 81.275.563 83.515.550 87.151.554 88.784.480 

Passiven 179.000.000 180.546.225 185.162.670 188.299.799 190.714.559 

Abbildung 66: AIRTEC Plan-Bilanz 

Bereits aus der Plan-Cash Flow Rechnung ist der starke Anstieg der flüssigen Mittel ersichtlich. 

Im Gegensatz dazu bleiben der Debitoren- und der Verbrauchsteilebestand 

konstant. Ursache hierfür ist die bei der Budgetierung getroffene Annahme, dass die fakturierten 

Umsätze sofort und in voller Höhe von AIRLINE bezahlt werden. Sofortige 

Zahlungen in voller Höhe wurden ebenfalls für die Umsatzminderungen vorgesehen. Da 

der Materialeinkauf in Höhe des Materialaufwands geplant wurde, bleibt der Verbrauchsteilebestand 

konstant. Auch hier wurden sofortige Zahlungen in voller Höhe des Rechnungsbetrags 

angenommen, sodass der Kreditorenbestand ebenfalls gleich bleibt. Das


Anlagevermögen reduziert sich infolge von Abschreibungen. Die Erhöhung des Bestands 

an reparaturfähigen Ersatzteilen im ersten Quartal liegt in der Anschaffung von Teilen 

begründet. Die Rückstellungen nehmen zu, da aufgrund des erwarteten positiven Ergebnisses 

mit Aufwand für Steuern und Mitarbeiterbonus zu rechnen ist. 

Plan-Betriebsabrechnungsbogen 

Der Plan-Betriebsabrechungsbogen zeigt die erwarteten Instandhaltungskosten je Flugstunde 

nach Instandhaltungsaktivität und unterschieden nach Kosten für Arbeit, Material 

und externe Instandhaltung. Um die Kostenrechnung aus den Budgetdaten erstellen zu 

können, sind die in Abbildung 67 enthaltenen zusätzlichen Annahmen nötig. 

Annahmen 1-3 4-6 7-9 10-12 1-12 

Nettoarbeitsstunden je Position 450 450 450 450 1.800 

Anteil Tageskontrollen am VT-Aufwand für ord. IH LM 20% 20% 20% 20% 20% 

Anteil Wochenkontrollen am VT-Aufwand für ord. IH LM 20% 20% 20% 20% 20% 

Anteil A-Checks am VT-Aufwand für ord. IH LM 60% 60% 60% 60% 60% 

VT-Aufwand Störungsbehebung / VT-Aufwand ord. IH 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 

Anteil Triebwerke an Instandhaltung extern 20% 20% 20% 20% 20% 

Anteil Reinigung am Verbrauchsteileaufwand C-Teile 20% 20% 20% 20% 20% 

Kalkulatorischer Zinssatz 2% 2% 2% 2% 8% 

Abbildung 67: AIRTEC Annahmen Plan-Betriebsabrechnungsbogen 

Die Annahmen ermöglichen die Verteilung der budgetierten Kosten entsprechend 

AIRTEC’s Betriebsabrechnungsbogen. Für den gesamten Planungszeitraum ergibt sich 

die in Abbildung 68 gezeigte Rechnung für die Instandhaltungskosten je Flugstunde.


Plan-Betriebsabrechnungsbogen 

Periode 1-12 in [EUR/FH] 

Direkte Instandhaltungskosten Intern Extern Total 

Arbeit Material Total intern 

Flugzeug 


Tageskontrolle 2,91 0,32 3,23 0,00 3,23 

Wochenkontrolle 2,50 0,32 2,82 0,00 2,82 

Störungsbehebung 10,42 2,56 12,98 0,00 12,98 

Total Line Maintenance 15,83 3,20 19,03 0,00 19,03 

A-Check 

Check 3,33 0,96 4,29 0,00 4,29 


Total A-Check 13,33 4,80 18,13 0,00 18,13 

C-Check 

Check 5,21 1,40 6,61 0,00 6,61 


Total C-Check 13,02 7,00 20,02 0,00 20,02 


Modifikationen 0,52 12,50 13,02 0,00 13,02 

Total Flugzeug 42,70 27,50 70,20 0,00 70,20 

Triebwerke 

Total Triebwerke 8,33 17,50 25,83 8,82 34,65 

Komponenten 

Total Komponenten 4,17 4,00 8,17 35,28 43,44 

Übriges 

Flugzeug- und Kabinenreiningung 5,19 0,40 5,59 0,00 5,59 

Schäden 0,17 0,50 0,67 0,00 0,67 

Total Übriges 5,36 0,90 6,26 0,00 6,26 

Total Instandhaltung und Übriges 60,56 49,90 110,46 44,10 154,56 

Nicht auf Aufträgen erfassbare Arbeit 51,31 

Nicht auf Aufträgen erfassbares Material 1,60 

Total Arbeit intern 111,87 

Total Material intern 51,50 

Total intern 163,37 

Total extern 44,10 

Total direkte Instandhaltungskosten 207,46 


Ersatzteile 

Abschreibungen Reservetriebwerke 4,18 

Abschreibungen reparaturfähige Ersatzteile 23,18 

Einmietungen 9,71 

Transport 9,56 

Kalkulatorische Zinsen Ersatzteile 26,79 

Total Ersatzteile 73,42 


Abschreibungen übriges Anlagevermögen 28,26 

Kalkulatorische Zinsen übriges Anlagevermögen 28,00 

Total übriges Anlagevermögen 56,26 


Planung 15,14 

Materialwesen 12,11 

Engineering 6,06 

Leitung und Assistenz 8,01 

Total Unterstützungsfunktionen 41,32 


Direkter Bereich 26,85 

Unterstützungsfunktionen 9,90 

Total Übriger Aufwand 36,75 

Total Indirekte Instandhaltungskosten 207,75 

Total Instandhaltungskosten 415,21 

Abbildung 68: AIRTEC Plan-Betriebsabrechnungsbogen


Die Kostenrechnung zeigt, dass bei AIRTEC die Instandhaltungskosten je Flugstunde bei 

rund 415 Euro liegen, wobei direkte und indirekte Instandhaltungskosten nahezu gleich 

hoch sind. An den direkten Instandhaltungskosten ohne “Übriges“ hat die Flugzeuginstandhaltung 

ohne Modifikation einen Anteil von 42%, derjenige der Triebwerke liegt bei 

26%, die übrigen Komponenten machen entsprechend einen Anteil von 32% aus. Bei der 

Flugzeuginstandhaltung liegt die Materialquote bei 39%, bei den Triebwerken ist sie mit 

68% wesentlich höher. Aus der Abrechnung ersichtlich ist der hohe Anteil von 42% für 

nicht auf Aufträgen erfassbaren Arbeitsstunden. Hier schlagen sich die unter eins liegende 

Arbeitseffizienz und -auslastung nieder. 

4.2.4 Zusammenfassung der Planung 

AIRTEC’s oberstes finanzielles Ziel ist die Wertschaffung für Aktionäre. Im Kundenmarkt 

wird die Strategie der Produktführerschaft verfolgt. Für diese strategische Ausrichtung 

verwendet AIRTEC als oberstes Finanzziel den Economic Value Added, auf Kundenebene 

werden kurze C-Check-Bodenzeiten und hohe Termineinhaltung angestrebt. 

Mit Hilfe der Strategiekarte und der Kenntnis über die Zusammenhänge der Wertfaktoren 

werden weitere Zielgrössen für die Finanz-, Kunden-, Prozess- und Ressourcenebene 

formuliert. 

Die Budgetierung beginnt bei AIRTEC mit der Mengenplanung, wobei das Absatzvolumen 

im Beispiel durch das Produktionsvolumen von AIRLINE festgelegt ist. Anzahl und 

Umfang der erwarteten Instandhaltungsereignisse bestimmen massgeblich AIRTEC’s in 

der Personalplanung ermittelte Mitarbeiteranzahl von 420 Mitarbeitern. In separaten Teilbudgets 

plant AIRTEC Aufwand, Investitionen, Finanzierung und Steuern. 

Die Plan-Erfolgsrechnung zeigt ein Ergebnis von rund 8,8 Millionen Euro. Der hohe operative 

Cash-Zufluss ohne Cash-Abfluss führt zu einer Erhöhung der flüssigen Mittel. 

Das Bilanzvolumen wächst erfolgsbedingt. Gemäss AIRTEC’s Kostenrechnung liegen die 

Instandhaltungskosten je Flugstunde bei rund 415 Euro. 

4.3 Umsetzung und Überwachung 

Bei der Erstellung der geplanten Leistung erfasst AIRTEC die damit verbundenen Finanz- 

und Betriebsdaten. Zur Überwachung, das heisst für das Verfolgen und Analysieren 

des finanziellen und nicht-finanziellen Ergebnisses der Leistungserstellung, setzt AIRTEC 

verschiedene Berichte für unterschiedliche Fragestellungen ein.


4.3.1 Umsetzung 

Für den in der Planung betrachteten Zeitraum stimmte AIRLINE’s effektive Produktion 

mit den Planwerten überein. Bei AIRTEC’s Leistungserstellung kam es hingegen zu Abweichungen. 

Im Vorjahr drückten Umsatzminderungen das Ergebnis. Um das Ergebnis nicht zusätzlich 

zu belasten, wurden in jenem Zeitraum Schulungsmassnahmen für das Produktionspersonal 

zurückgestellt. Dies machte sich im laufenden Jahr in einer tiefer als geplanten 

Mitarbeiterverfügbarkeit bemerkbar. AIRTEC konnte die mit AIRLINE vereinbarten 

Zielwerte für die Abflugzuverlässigkeit sowie die Bodenzeit und Termineinhaltung bei C- 

Checks nicht einhalten. Auch das durchschnittliche Intervall zwischen zwei instandhaltungsbedingten 

Ausbauten lag bei Triebwerken und Komponenten unter dem in der Planung 

geschätzten Wert. Es fielen mehr, dafür jedoch weniger umfangreiche Triebwerk- 

und Komponenteninstandhaltungsereignisse an. Der Preis je Triebwerkinstandhaltungsereignis 

war tiefer als geplant, was ebenfalls für den Materialaufwand zutrifft. 

AIRLINE reagierte auf die Unregelmässigkeiten in AIRTEC’s Leistungserstellung mit 

verzögerten Zahlungen. 

Um der zunehmenden Anzahl an offenen Beanstandungen entgegenzuwirken und die 

Bodenzeiten zu verkürzen, stellte AIRTEC im zweiten und dritten Quartal Fremdpersonal 

im Produktionsbereich ein. Gleichzeitig wurden eigene Mitarbeiter geschult, um die 

benötigten Qualifikationen zu erlangen. Beide Massnahmen erhöhten der Personalaufwand 

unmittelbar. Sie zeigten jedoch Wirkung, indem im vierten Quartal die Zielwerte für 

Abflugzuverlässigkeit sowie Bodenzeit und Termineinhaltung erreicht werden konnten. 

AIRLINE bezahlte alle noch offenen Rechnungen im vierten Quartal. 

Die Veräusserung von reparaturfähigen Ersatzteilen konnte nicht wie geplant realisiert 

werden. Ein Verkauf von Teilen zum Preis von 500.000 Euro erfolgte jeweils im ersten 

und zweiten Quartal und lag damit unter dem angestrebten Umfang von 1.000.000 je 

Quartal. Hingegen wurden die Line Maintenance-Aktivitäten für AIRLINE bereits im ersten 

Quartal und damit früher als beabsichtigt ausgeweitet. 

4.3.2 Ergebnisanalyse mit Berichten 

Zur Verfolgung der Ergebnisse der Leistungserstellung und zur Analyse der Abweichungen 

zwischen Plan- und Istwerten setzt AIRTEC Cockpit-Darstellungen und weiterführende 

Berichte ein. Die Ergebnisanalyse erfolgt im AIRTEC-Beispiel anhand von 

− Strategiekarte 

− Finanzcockpit Teil 1: Finanzberichte 

− Finanzcockpit Teil 2: Finanzkennzahlen


− ROA-Analyse 

− Leistungscockpit 

− Betriebsabrechnungsbogen 

4.3.2.1 Strategiekarte 

AIRTEC’s Strategiekarte in Abbildung 69 zeigt, dass für das oberste finanzielle Ziel, den 

Economic Value Added, der Zielwert nicht erreicht werden konnte. Auch für dessen Vorlaufgrössen 

Umsatzminderung, Instandhaltungskosten je Flugstunde und Ersatzteilvermögen 

je Flugzeug konnten die geplanten Werte nicht erzielt werden. Die Umsatzminderungen 

lagen über Plan. Bei allen vier Messgrössen der Kundenebene wurden die vereinbarten 

Zielwerte ebenfalls verfehlt. AIRTEC’s strategische Messgrössen der Kundenebene, 

die C-Check-Bodenzeit und -Termineinhaltung, liegen im gelben Bereich. Die als Diagnosegrössen 

geführte Zwischenfallsrate und die Abflugzuverlässigkeit weisen sogar 

Werte im roten Bereich auf. Ein Einflussfaktor auf die zu hohen Instandhaltungskosten je 

Flugstunde ist die unter Ziel liegende Mitarbeiterproduktivität, gemessen anhand der angebotenen 

Sitzkilometer je Mitarbeiter. Reparaturfähige Ersatzteile konnten nicht im geplanten 

Ausmass veräussert werden. Demgegenüber konnte das gesetzte Umsatzziel erreicht 

werden. Ein dazu beitragender Faktor ist die erreichte Erhöhung der Anzahl an 

Destinationen, an denen Line Maintenance für AIRLINE durchgeführt wird. 

Abbildung 69: AIRTEC Strategiekarte Ist


4.3.2.2 Finanzcockpit 

AIRTEC’s Finanzcockpit für einen schnellen Überblick über die finanzielle Situation ist 

in zwei Teile gegliedert. Der erste zeigt Bilanz, Erfolgsrechnung und Cash Flow Rechnung 

in Plan und Ist. Der zweite Cockpitteil beinhaltet Kennzahlen zu Liquidität, Rentabilität 

und Stabilität. 

Abbildung 70: AIRTEC Finanzcockpit Teil 1: Finanzberichte


Ein Blick auf Abbildung 70 zeigt, dass AIRTEC’s Bilanzsumme weniger stark als geplant 

zunahm. Die flüssigen Mittel und das Eigenkapital stiegen nicht im erwarteten Umfang. 

Per Ende des zweiten und dritten Quartals lagen die Debitoren höher als vorgesehen. 

Die Gegenüberstellung von Plan- und Ist-Erfolgsrechnung lässt erkennen, dass die Gewinne 

in den Quartalen eins, drei und vier unter Plan lagen. Im zweiten Quartal wurde ein 

geringer Verlust erwirtschaftet. Der Nettoumsatz erreichte im dritten Quartal nicht den 

budgetierten Wert. Ausserordentliche Erfolge konnten nur in den beiden ersten Quartalen 

verbucht werden, nicht wie geplant in allen vier Perioden. Der Personalaufwand überstieg 

die geplanten Werte, während der Material- und Dienstleistungsaufwand in Höhe 

des Budgets lag. 

Die Cash Flow Rechnung zeigt einen in allen vier Quartalen positiven operativen Cash 

Flow, der jedoch unter den Planwerten lag. Auch der investive Cash Flow zeigt negative 

Abweichungen gegenüber Plan, während der finanzielle Cash Flow dem budgetierten 

Wert entspricht. 

Abbildung 71 gibt den zweiten Teil des Finanzcockpits wieder. Die Liquiditätskennzahlen 

weichen mit Ausnahme der im Zielbereich liegenden Kreditorenfrist alle negativ von den 

Planwerten ab. Liquidität I und II liegen in Höhe und Entwicklung unter Plan, Liquidität 

II erreicht nur per Jahresende den “Faustregelwert“ von 100%. Die Debitorenfrist liegt 

über Plan und nimmt in den ersten drei Quartalen zu, erst per Ende des vierten Quartals 

ist ein Rückgang zu vermerken. 

Die Renditen liegen mit einer Ausnahme, dem CFROS im vierten Quartal, immer unter 

Plan. Stark abweichend von den Planwerten ist EVA. In keinem Quartal kann ein betrieblicher 

Übergewinn erzielt werden. Der Economic Value Added für das betrachtete Jahr 

liegt bei rund -8,8 Millionen Euro. 

Verschuldungsgrad und Zinsaufwand zeigen keine grossen Abweichungen von den Planwerten. 

Die Verschuldung liegt nur leicht über den erwarteten Werten, der Zinsaufwand 

ist wie geplant.


Abbildung 71: AIRTEC Finanzcockpit Teil 2: Finanzkennzahlen


4.3.2.3 ROA-Analyse 

Die Darstellung der Gesamtkapitalrendite als Kennzahlensystem in Abbildung 72 gibt 

Aufschluss darüber, welche Elemente bei AIRTEC zu der geringer als erwarteten Rendite 

führten. 

Abbildung 72: AIRTEC Gesamtkapitalrendite 

Zunächst ist erkennbar, dass die Umsatzrendite mit 6,5% weit unter den geplanten 12,3% 

lag, während der Kapitalumschlag keine grossen Abweichungen zeigt. Aufgrund des geringeren 

Vermögens liegt er leicht über Plan. Hauptursache für die tiefe Umsatzrendite ist 

der weit unter Plan liegende EBIT, wobei zusätzlich der Nettoumsatz negativ vom Zielwert 

abweicht. Tieferer Nettoumsatz und höherer Aufwand führten zusammen zu einem 

rund 5,3 Millionen Euro tiefer als budgetierten EBITDA. Beim Umsatz konnte der höher 

als erwartete Bruttoumsatz die ebenfalls höher ausgefallenen Umsatzminderungen nicht 

kompensieren, woraus ein geringerer Nettoumsatz resultierte. Beim Aufwand sind die 

grössten negativen Abweichungen beim Personalaufwand festzustellen.


4.3.2.4 Betriebsabrechnungsbogen 

Die Kostenrechnung und die Darstellung der Kosten im Betriebsabrechnungsbogen gemäss 

Abbildung 73 ermöglichen detaillierte Aussagen über Höhe und Struktur von 

AIRTEC’s Instandhaltungskosten je Flugstunde. 

Betriebsabrechnungsbogen 

Periode 1-12, in EUR/FH 

Intern Extern Total 

Arbeit Material 


Flugzeug 


Plan Ist Abw. Plan Ist Abw. Plan Ist Abw. Plan Ist Abw. 

Tageskontrolle 2,91 3,10 0,19 0,32 0,32 0,00 0,00 0,00 0,00 3,23 3,42 0,19 

Wochenkontrolle 2,50 2,66 0,16 0,32 0,32 0,00 0,00 0,00 0,00 2,82 2,98 0,16 

Störungsbehebung 10,42 11,10 0,68 2,56 2,56 0,00 0,00 0,00 0,00 12,98 13,66 0,68 

Total Line Maintenance 

A-Check 

15,83 16,86 1,04 3,20 3,20 0,00 0,00 0,00 0,00 19,03 20,06 1,04 

Check 3,33 3,55 0,22 0,96 0,96 0,00 0,00 0,00 0,00 4,29 4,51 0,22 


Total A-Check 

C-Check 

13,33 14,21 0,87 4,80 4,80 0,00 0,00 0,00 0,00 18,13 19,01 0,87 

Check 5,21 5,55 0,34 1,40 1,40 0,00 0,00 0,00 0,00 6,61 6,95 0,34 


Total C-Check 


13,02 13,87 0,85 7,00 7,00 0,00 0,00 0,00 0,00 20,02 20,87 0,85 

Modifikationen 0,52 0,55 0,03 12,50 12,50 0,00 0,00 0,00 0,00 13,02 13,05 0,03 

Total Flugzeug 

Triebwerke 

42,70 45,50 2,79 27,50 27,50 0,00 0,00 0,00 0,00 70,20 73,00 2,79 

Total Triebwerke 

Komponenten 

8,33 10,52 2,19 17,50 20,00 2,50 8,82 8,92 0,10 34,65 39,45 4,79 

Total Komponenten 

Übriges 

4,17 5,32 1,16 4,00 4,37 0,37 35,28 35,69 0,41 43,44 45,39 1,94 

Flugzeug- und Kabinenreiningung 5,19 5,53 0,34 0,40 0,40 0,00 0,00 0,00 0,00 5,59 5,93 0,34 

Schäden 0,17 0,26 0,09 0,50 0,70 0,20 0,00 0,00 0,00 0,67 0,96 0,29 

Total Übriges 5,36 5,79 0,43 0,90 1,10 0,20 0,00 0,00 0,00 6,26 6,89 0,63 

Total Instandhaltung und Übriges 60,56 67,13 6,57 49,90 52,97 3,07 44,10 44,62 0,52 154,56 164,71 10,16 

Nicht auf Aufträgen erfassbare Arbeit 51,31 67,08 15,78 

Nicht auf Aufträgen erfassbares Material 1,60 1,60 0,00 

Total Arbeit intern 111,87 134,21 22,34 

Total Material intern 

Total intern 

51,50 54,57 3,07 

Total extern 44,10 44,62 0,52 

Total direkte Instandhaltungskosten 


Ersatzteile 

207,46 233,40 25,93 

Abschreibungen Reservetriebwerke 4,18 4,18 0,00 

Abschreibungen reparaturfähige Ersatzteile 23,18 23,18 0,00 

Einmietungen 9,71 9,71 0,00 

Transport 9,56 9,92 0,36 

Kalkulatorische Zinsen Ersatzteile 26,79 26,79 0,00 

Total Ersatzteile 


73,42 73,78 0,36 

Abschreibungen übriges Anlagevermögen 28,26 28,26 0,00 

Kalkulatorische Zinsen übriges Anlagevermögen 28,00 28,00 0,00 

Total übriges Anlagevermögen 


56,26 56,26 0,00 

Planung 15,14 14,56 -0,58 

Materialwesen 12,11 11,65 -0,46 

Engineering 6,06 5,83 -0,23 

Leitung und Assistenz 8,01 8,01 0,00 

Total Unterstützungsfunktionen 


41,32 40,05 -1,27 

Direkter Bereich 26,85 27,09 0,24 

Unterstützungsfunktionen 9,90 9,61 -0,29 

Total Übriger Aufwand 36,75 36,70 -0,05 

Total Indirekte Instandhaltungskosten 

Total Instandhaltungskosten 

207,75 

415,21 

206,78 

440,18 

-0,96 

24,97 

Abbildung 73: AIRTEC Betriebsabrechnungsbogen 

Die direkten und die gesamten Instandhaltungskosten liegen über das ganze Jahr betrachtet 

über Plan, während die indirekten Instandhaltungskosten unter dem Budgetwert liegen. 

Bezogen auf die Flugstunde ergibt sich bei den gesamten Instandhaltungskosten eine 

Abweichung von rund 25 Euro oder 6%. Da die Anzahl an Flugstunden im Ist dem ge-


planten Wert von 206.000 entspricht, sind die Abweichungen allein in den Kosten begründet. 

Deutlich wird auch in dieser Darstellung, dass die Personalkosten des Produktionsbereichs 

durchweg deutlich über Plan liegen. Gering über Plan liegen Materialkosten, 

Kosten für externe Instandhaltung und Transportkosten. Die Personalkosten der Unterstützungsfunktionen 

liegen leicht unter den geplanten Werten. 

Das Verhältnis von direkten zu indirekten Instandhaltungskosten verschob sich im Ist. 

Der Anteil der direkten Kosten stieg infolge höherer direkter Kosten bei nahezu gleichen 

indirekten Kosten. Das Arbeitsaufwandsverhältnis zwischen Störungsbehebung und ordentlichen 

Instandhaltungsarbeiten ist in Plan und Ist gleich hoch. Die Kostenanteile von 

Flugzeug-, Triebwerk- und Komponenteninstandhaltung verschoben sich gegenüber Plan 

nur geringfügig, wobei der Anteil der Triebwerkinstandhaltung um 1% auf 27% stieg. Die 

Materialquoten verkleinerten sich bei der Flugzeugintstandhaltung von erwarteten 39% 

auf effektive 38%, bei den Triebwerken von 68% auf 66%. Der Anteil an nicht auf Aufträgen 

erfassbaren Arbeitsstunden stieg stark und ist im Ist nahezu gleich hoch wie derjenige 

der erfassbaren Arbeitsstunden. 

4.3.2.5 Leistungscockpit 

Ein Überblick über Höhe und Entwicklung von AIRTEC’s wichtigsten Leistungskennzahlen 

ergänzt die finanzbezogene Ergebnisanalyse um nicht-finanzielle Aspekte. 

AIRTEC’s Leistungscockpit gemäss Abbildung 74 zeigt links nicht-finanzielle Ergebnisgrössen, 

rechts effizienzbezogene Kennzahlen und unten prozess- und ressourcenbezogene 

Vorlaufgrössen. 

Die wichtigen nicht-finanziellen Ergebnisgrössen der Kundenebene, die Zwischenfallsrate, 

die Abflugzuverlässigkeit sowie C-Check-Bodenzeit und -Termineinhaltung, weichen 

negativ von den Planwerten ab. Die Abweichung der Zwischenfallsrate ist gering, die 

grossen Abweichungen bei Abflugzuverlässigkeit, Bodenzeit und Termineinhaltung konnten 

gegen Jahresende verringert werden. 

Bei den die Produktivität wiedergebenden Grössen auf der rechten Seite konnten die 

Zielwerte ebenfalls nicht beziehungsweise erst im vierten Quartal erreicht werden. Die direkten 

Instandhaltungskosten je Flugstunde und die Mitarbeiterproduktivität erreichten 

im vierten Quartal den erwarteten Wert, während das Ersatzteilvermögen je Flugzeug 

auch dann noch deutlich über Plan lag.


Abbildung 74: AIRTEC Leistungscockpit


Die in AIRTEC’s Strategiekarte der Prozessebene zugeordneten Grössen zeigen Werte in 

Planhöhe beziehungsweise eine positive Entwicklung. Das Arbeitsaufwandsverhältnis von 

Störungsbehebung zu ordentlichen Instandhaltungsarbeiten entspricht den gesetzten 

Zielwerten. Der Anteil an unbegründeten Wartungsereignissen lag zu Jahresbeginn deutlich 

über den angestrebten 5%, konnte dann aber laufend bis auf Zielniveau verringert 

werden. 

Die Anzahl an eigenen Mitarbeitern ist sowohl im direkten als auch im indirekten Bereich 

entsprechend Plan. Entgegen AIRTEC’s Planung wurde jedoch in den ersten drei Quartalen 

Fremdpersonal eingemietet. 

4.3.3 Interpretation der Ergebnisanalyse 

Die Darstellung und Analyse von AIRTEC’s erzielter Leistung im Rahmen der Überwachung 

macht deutlich, wie sich die ergriffenen Massnahmen auf nicht-finanzielle und finanzielle 

Ergebnis- und Vorlaufgrössen auswirkten. 

Um Defizite bei der Mitarbeiterverfügbarkeit im Produktionsbereich kurzfristig auszugleichen, 

stellte AIRTEC vorübergehend Fremdpersonal ein. Zur längerfristigen Verbesserung 

der Mitarbeiterverfügbarkeit wurden die eigenen Mitarbeiter geschult, um die 

benötigten Qualifikationen zu erlangen. Beide Massnahmen zeigten Wirkung, indem die 

kundenbezogenen Zielgrössen Zwischenfallsrate, Abflugzuverlässigkeit sowie C-Check- 

Bodenzeit und -Termineinhaltung verbessert werden konnten. Die Leistungsverbesserung 

führte zum Rückgang der Umsatzminderungen vom Spitzenwert von 4% des Umsatzes in 

den ersten beiden Quartalen auf erwartete 1% im vierten Quartal. AIRLINE reagierte auf 

den Erfolg von AIRTEC’s Anstrengungen, indem die zunächst zurückbehaltenen Rechnungen 

im vierten Quartal beglichen wurden. Damit wurden die unter Plan liegenden operativen 

Cash Flows der ersten drei Quartale kompensiert. 

Die Beschäftigung von Fremdpersonal und die Schulung der Mitarbeiter führte gleichzeitig 

zu einem über Budget liegenden Personalaufwand. Auch die Mitarbeiterproduktivität, 

gemessen an den angebotenen Sitzkilometern je Mitarbeiter, weicht negativ vom erwarteten 

Wert ab. Hier stand der höheren Anzahl an Mitarbeitern einschliesslich Fremdpersonal 

keine Erhöhung der angebotenen Sitzkilometer gegenüber. 

Das Ziel, das Bruttoersatzteilvermögen je Flugzeug zu verringern, konnte nicht erreicht 

werden, da reparaturfähige Ersatzteile in geringerem als geplantem Umfang veräussert 

wurden. Auch der damit verbundene ausserordentliche Erfolg und damit eine Ergebnisverbesserung 

entfielen. 

Positive Ergebniswirkung hatte dagegen die Ausweitung der Line Maintenance- 

Aktivitäten für AIRLINE bereits ab dem ersten Quartal. Die damit erzielte Erhöhung des


Bruttoumsatzes schlug sich jedoch wegen der in diesen Quartalen über Plan liegenden 

Umsatzminderungen nicht auf den Nettoumsatz durch. 

Infolge des erhöhten Personalaufwands lagen EBIT und Cash Flow und damit auch die 

Renditegrössen ROS, CFROS, ROA und ROE unter den Erwartungen. Der mit rund 5,8 

Millionen Euro um rund 5,3 Millionen Euro tiefer als budgetierte EBIT führte bei effektiven 

Kapitalkosten in Höhe der geplanten zu einem negativen EVA von rund 8,8 Millionen 

Euro. 

4.3.4 Zusammenfassung der Umsetzung und Überwachung 

AIRTEC’s Ist-Leistungserstellung wich von der geplanten ab. Im Gegensatz zur Planung 

wurde Fremdpersonal eingestellt und die Ersatzteilveräusserungen fielen tiefer als angestrebt 

aus. Die Line Maintenance-Aktivitäten für AIRLINE konnten früher als geplant 

ausgeweitet werden. 

Der Plan-Ist-Vergleich anhand von Berichten zeigt die Ergebniswirkung von AIRTEC’s 

Abweichungen bei der Leistungserstellung. Das EVA-Ziel wurde mit -8,8 Millionen Euro 

gegenüber erwarteten -3,9 Millionen Euro deutlich verfehlt. Es konnte ein positives Jahresergebnis 

erzielt werde, jedoch lag auch dieses mit 1,2 Millionen Euro unter den angestrebten 

8,8 Millionen Euro. Die flüssigen Mittel nahmen ebenso wie das Bilanzvolumen 

weniger stark als geplant zu. 

4.4 Anpassung 

Die Wirkungsweise der von AIRTEC im Vorjahr und im betrachteten Jahr getroffenen 

Anpassungsmassnahmen lässt sich mit Hilfe des Wertfaktorenmodells nachvollziehen. Im 

folgenden werden die Wirkungsmechanismen beschrieben von 

− der Verschiebung von Schulungen 

− der Einstellung von Fremdpersonal 

− der Schulung eigener Mitarbeiter 

4.4.1 Zeitliche Problemverschiebung: Verschiebung von Schulungen 

Im vergangenen Jahr wurde bei AIRTEC’s Produktionspersonal aus Kostengründen auf 

Schulungen verzichtet. Die Wirkung dieser Massnahmen soll Abbildung 75 verdeutlichen.


Abbildung 75: AIRTEC Anpassung: Verschiebung von Schulungen 

Durch den Verzicht auf Schulungen wurde im Vorjahr der Personalaufwand gesenkt und 

das bereits durch hohe Umsatzminderungen belastete Ergebnis verbessert. 

Der Verzicht auf Schulungen bedeutete für AIRTEC jedoch auch, dass zu wenige Mitarbeiter 

mit den benötigten Qualifikationen zur Verfügung standen. Es wurden vermehrt 

Instandhaltungsereignisse verschoben. Der wachsende Vorrat an offenen Instandhaltungsereignissen 

wirkte sich negativ auf die Abflugzuverlässigkeit und die C-Check- 

Bodenzeit aus. Im Flugbetrieb sahen sich die Mitarbeiter der Line Maintenance immer 

mehr offenen Beanstandungen gegenüber, die sie in der verfügbaren Zeit nicht beheben 

konnten. Die Anzahl an technisch bedingten Verspätungen und Annulationen stieg. 

AIRTEC’s Planung reagierte und terminierte die Behebung der Beanstandungen an einem 

Flugzeug zusammen mit der Durchführung des C-Checks. Damit stieg die C-Check- 

Produktionszeit. Zusammen mit einer ungenügenden Mitarbeiterverfügbarkeit, das heisst 

zu wenigen Mitarbeitern der benötigten Qualifikationen, stieg die Bodenzeit. AIRTEC’s 

tiefe Abflugzuverlässigkeit und lange Bodenzeiten erreichten im ersten Quartal des betrachteten 

Jahres ihren Höhepunkt.


Der Verzicht auf Mechanikerschulungen im vergangenen Jahr verschob das Problem auf 

einen späteren Zeitpunkt und verschärfte es zusätzlich. Im Vorjahr konnte mit dieser 

Massnahme zwar das Ergebnis verbessert werden. Diese kurzfristige “Lösung“ resultierte 

jedoch in einer weiterhin zu geringen Anzahl an passend qualifizierten Mitarbeitern, die 

sich einem wachsenden Vorrat an offenen Beanstandungen gegenübersahen. Im Endeffekt 

führte dies zu Beginn des betrachteten Jahres zu weiterhin hohen Umsatzminderungen. 

In der Sprache des Systemdenkens entspricht diese Vorgehensweise dem Archetyp 

der Problemverschiebung. 256 

4.4.2 Problemverschiebung auf Intervenierende: Fremdpersonal 

AIRTEC entschied sich zur Einstellung von Fremdpersonal mit der passenden Qualifikation, 

um Personalengpässe in der Produktion zu beheben. Den Wirkungsmechanismus 

dieser Massnahme gibt Abbildung 76 wieder. 

Abbildung 76: AIRTEC Anpassung: Einstellung von Fremdpersonal 

Durch die Einstellung von Fremdpersonal standen sofort ausreichend passend qualifizierte 

Mechaniker zur Verfügung. Die offenen Beanstandungen konnten behoben und ihr 

256 vgl. Senge (1998), S. 458-459


Vorrat abgebaut werden. Dies führte im Verlauf der ersten drei Quartale dazu, dass die 

Unregelmässigkeiten im Flugebtrieb zurückgingen und die C-Checks in zunehmend kürzerer 

Zeit abgeschlossen werden konnten. Die Umsatzminderungen gingen zurück, der 

Nettoumsatz stieg. Der Erfolg wurde allerdings durch einen erhöhten Personalaufwand 

belastet. 

Mit der Einstellung von Fremdpersonal standen AIRTEC ausreichend Mechaniker mit 

der passenden Qualifikation zur Verfügung. Das Problem scheint an der Wurzel, der ungenügenden 

Mitarbeiterverfügbarkeit, behoben zu sein. Die Problemlösung beruht jedoch 

nicht auf einer Änderung im System selbst. Sobald das Fremdpersonal nicht mehr beschäftigt 

wird, ist die Mitarbeiterverfügbarkeit nicht mehr gesichert. Diese Lösung birgt 

die Gefahr in sich, sich zu etablieren, ohne das ursächliche Problem zu beheben. Im Systemdenken 

spricht man vom Archetyp der “Verschiebung des Problems auf den Intervenierenden“. 

257 

4.4.3 Ursächliche Problemlösung: Schulung eigener Mitarbeiter 

Zusätzlich zur Einstellung von Fremdpersonal wurden AIRTEC’s Mitarbeiter geschult, 

sodass ausreichend eigene Mechaniker mit der passenden Qualifikation zur Verfügung 

standen. 

Die Schulung der eigenen Mitarbeiter wirkte sich prinzipiell gleich aus wie die Einstellung 

von Fremdpersonal. Die Mitarbeiterverfügbarkeit wurde erhöht, wobei hierfür zusätzlicher 

Personalaufwand entstand. Der Unterschied der beiden Massnahmen liegt in der 

Fristigkeit und Nachhaltigkeit ihrer Wirkung. Die Einstellung von Fremdpersonal wirkt 

unmittelbar, jedoch nicht nachhaltig. Sobald das Fremdpersonal reduziert wird, geht die 

Mitarbeiterverfügbarkeit wieder zurück. Die Schulung eigener Mitarbeiter hingegen wirkt 

zeitlich verzögert erst nach der Schulung. Die von den Mechanikern erworbenen und bei 

AIRTEC benötigten Qualifikation stellt die Mitarbeiterverfügbarkeit jedoch längerfristig 

sicher. 

4.4.4 Zusammenfassung der Anpassung 

AIRTEC traf im vergangenen und im betrachteten Jahr drei Massnahmen, um das Geschäft 

“auf Kurs zu halten“. Es wurden 

− Mechanikerschulungen verschoben 

− Fremdpersonal eingestellt 

− eigenes Personal geschult. 

257 vgl. Senge (1998), S. 460-461


Die Wirkungsweise dieser Massnahmen lässt sich anhand des Wertfaktorenmodells 

durchspielen. Sie entsprechen allgemeinen Wirkungsstrukturen, die beiden erst genannten 

in der Sprache des Systemdenkens den Archetypen 

− Problemverschiebung 

− Problemverschiebung auf Intervenierende. 


In der Fallstudie mit dem Beispielunternehmen AIRTEC und dessen Kunden AIRLINE 

wurde der Einsatz der im vorherigen Kapitel vorgestellten Bausteine für das Performance 

Measurement in der Flugzeuginstandhaltung beschrieben und so deren praktische Anwendbarkeit 

aufgezeigt. Die Beschreibung folgte den Phasen des Performance Managements, 

der Planung, Umsetzung und Überwachung sowie der Anpassung. 

Bei der Planung wurde beschrieben, wie AIRTEC mit Hilfe einer Strategiekarte strategische 

Zielgrössen und für diese Zielwerte, Termine und Verantwortlichkeiten festlegt. Als 

oberstes finanzielles Ziel steht bei AIRTEC der Economic Value Added. Auf der Kundenebene 

werden kurze C-Check-Bodenzeiten und hohe Termineinhaltung angestrebt. 

Die Prozess- und Ressourcenzielgrössen richten sich nach diesen Zielen. Das Vorgehen 

führte zu einem ausgerichteten System strategischer Zielgrössen, das mit Hilfe der Strategiekarte 

visualisiert wird. 

Zweites Element von AIRTEC’s Planung war die Budgetierung mit Teilplanungen für 

Mengen, Umsatz, Personalpositionen, Aufwand, Investitionen, Finanzierung und Steuern. 

Ergebnisse der Planung waren Plan-Erfolgsrechnung, Plan-Cash Flow Rechnung, Plan- 

Bilanz und Plan-Betriebsabrechnungsbogen. AIRTEC’s Planung sieht einen Economic 

Value Added von rund -3,9 Millionen Euro bei einem EBIT von rund 11 Millionen Euro 

vor. Der Jahreserfolg wird bei rund 8,8 Millionen Euro erwartet. AIRTEC’s operative 

Cash Flows sind gemäss Planung in allen Quartalen positiv. Die Instandhaltungskosten je 

Flugstunde sollen bei rund 415 Euro liegen. Das Bilanzvolumen soll erfolgsbedingt wachsen. 

AIRTEC’s Planungsvorgehen stellte eine durchgängige Planung sicher und lieferte 

die Basis für Plan-Ist-Abweichungsanalysen. 

Bei der Umsetzung ergaben sich Abweichungen. Entgegen der Planung stellte AIRTEC 

Fremdpersonal ein, Ersatzteile konnten nur in geringerem als geplantem Umfang veräussert 

werden und die Line Maintenance-Aktivitäten für AIRLINE konnten früher als geplant 

ausgeweitet werden. In den zur Überwachung eingesetzten Berichten wurde die Ergebniswirkung 

dieser Abweichungen deutlich. Der erzielte Economic Value Added lag 

mit rund -8,8 Millionen Euro weit unter Plan, ebenso der EBIT mit rund 5,8 Millionen 

Euro. Es konnte ein positiver, jedoch kleiner als geplanter Erfolg von rund 1,2 Millionen 

Euro erwirtschaftet werden. Die operativen Cash Flows waren in allen Quartalen positiv


und unter Plan, die Bilanz wuchs ebenfalls unter Plan. Um 6% höher als geplant waren 

die Instandhaltungskosten je Flugstunde mit rund 440 Euro. Die im AIRTEC-Beispiel 

eingesetzten Berichte ermöglichten das Verfolgen und Analysieren von AIRTEC’s Leistung. 

AIRTEC wählte verschiedene Massnahmen, um das Geschäft “auf Kurs zu halten“. Es 

wurden im Vorjahr Schulungen verschoben, um das Ergebnis kurzfristig zu verbessern, 

im betrachteten Jahr wurde Fremdpersonal eingestellt und eigene wurden Mitarbeiter geschult, 

um die Mitarbeiterverfügbarkeit zu verbessern. Die Wirkungsmechanismen dieser 

Massnahmen lassen sich mit Hilfe des Wertfaktorenmodells durchspielen und archetypischen 

Wirkungsstrukturen des Systemdenkens zuordnen. Das Verschieben von Schulungen 

entspricht der Problemverschiebung, die Einstellung von Fremdpersonal der Problemverschiebung 

auf Intervenierende.

5 Zusammenfassung und Ausblick 

Die folgenden Ausführungen fassen die Arbeit zusammen und führen offene Fragen an 

im Sinn eines Ausblicks auf mögliche zukünftige Arbeiten. 

Hintergrund der Arbeit ist die aktuelle Situation der Flugzeuginstandhaltung, die in einem 

mehrdimensionalen Zielsystem aus Sicherheit, Zuverlässigkeit, Komfort, Bodenzeit und 

Kosten tätig ist, dessen Spannungen sich durch den anhaltenden Kostendruck im Zuge 

von Liberalisierung und Privatisierung des Zivilluftverkehrs verstärken. Während in den 

Zeiten des regulierten Luftverkehrs für die Flugzeuginstandhaltung die Sicherstellung von 

Luftttüchtigkeit und Zuverlässigkeit des Fluggeräts im Vordergrund stand, wurden mit 

zunehmendem Wettbewerb die Faktoren Komfort, Kosten und Bodenzeit erfolgsbestimmend. 

Um in dieser geänderten Situation erfolgreich bestehen zu können, sollte die 

Leistungsmessung in der Flugzeuginstandhaltung angepasst werden. 

Auslöser der Arbeit war das Anliegen eines Flugzeuginstandhalters, die bestehende Leistungsmessung 

zu verbessern. Ihr Ziel war die Entwicklung beziehungsweise Beschreibung 

− der Wertfaktoren der Flugzeuginstandhaltung 

sowie anforderungsgerechter 

− Kostenrechnungsstruktur 

− Planungsmethode 

− Berichte 

Die Bausteine wurden in der Arbeit beschrieben und ihr Einsatz bei Planung, Umsetzung 

und Überwachung sowie Anpassung anhand einer Fallstudie aufgezeigt. 

Das Wertfaktorenmodell stellt die Geschäftslogik der Flugzeuginstandhaltung ausgehend 

von der Gesamtkapitalrendite als Spitzengrösse dar. Es zeigt die erfolgsbeeinflussenden 

Faktoren und deren Zusammenspiel und soll das Spannungsfeld aus Sicherheit, Zuverlässigkeit, 

Komfort, Bodenzeit und Kosten transparent und damit besser steuerbar machen. 

Dabei zeigt sich, dass die Fähigkeiten der Mitarbeiter und das Instandhaltungsprogramm 

wesentliche, erfolgsbestimmende Basisfaktoren sind. 

Die vorgestellte Kostenrechnungsstruktur entspricht einem Betriebsabrechnungsbogen, 

der sich an der Gliederung der Instandhaltungskosten der IATA PPMWG orientiert. Mit 

ihr lässt sich erkennen, für welche Instandhaltungsaktivitäten welche Kosten in welcher 

Höhe anfallen. 

Die Planungsmethode geht auf flugzeuginstandhaltungsspezifische Aspekte der Mengen-, 

Personal-, Aufwand- und Investitionsplanung ein. Sie möchte Anregungen dazu geben, 

wie die Planung derart erfolgen kann, dass sie die Basis für durchgängige Plan-Ist- 

Abweichungsanalysen bildet.

Zusammenfassung und Ausblick 141 

Für das interne Reporting wird eine Berichtsauswahl vorgeschlagen, die eine integrierte, 

fokussierte und strukturierte Informationsbereitstellung unterstützen kann. Die Berichte 

beinhalten finanzielle und nicht-finanzielle Grössen in Überblick und Detail. 

Bei der Entwicklung der einzelnen Bausteine kamen Aspekte auf, die von Interesse für 

weitere Arbeiten sein können. 

Für das Wertfaktorenmodell steht die empirische Überprüfung der getroffenen Annahmen 

zu den dargestellten Wirkungsbeziehungen aus. Denkbar ist die Umsetzung in ein 

Simulationsmodell, mit dem Wenn-Dann-Szenarien wie Änderungen im Instandhaltungsprogramm 

oder bei der Mitarbeiterverfügbarkeit nicht nur gedanklich durchgespielt, sondern 

quantifiziert abgebildet werden könnten. Durch eine Erweiterung des Modells um 

Faktoren wie den Flugzeugtyp oder den Flugzeugeinsatz könnte eine Verbindung zu Planungsgrössen 

der Fluggesellschaft geschaffen werden. 

Die Kostenrechnung könnte durch eine kundenbezogene Leistungsrechnung ergänzt 

werden. 

Das Berichtsmodell könnte erweitert werden um Berichte für spezifische Informationsbedarfe 

auch externer Adressaten. Beispielsweise könnte die an die zuständigen Aufsichtbehörden 

oder Interessenverbände zu liefernde Information standardmässig bereitgestellt 

werden oder es könnte eine Verbindung zu den vom Engineering verwendeten Informationen 

zur Verbesserung des Instandhaltungsprogramms und zur Verfolgung des Erfolgs 

von Modifikationen hergestellt werden. 

Die vorliegende Arbeit kann keine detaillierte Bauanleitung oder gar einen Fertigbaukasten 

für das Performance Measurement in der Flugzeuginstandhaltung liefern. Die vorgestellten 

Bausteine möchten jedoch der Praxis Anregungen zur Gestaltung eines Performance 

Measurements geben, das die Wirkungsmechanismen der Flugzeuginstandhaltung 

berücksichtigt, transparent und damit steuerbar macht, und der Theorie Einblick in ein 

spezielles, selten im Vordergrund stehendes Anwendungsgebiet geben. Ein Gebiet, das 

für den Luftverkehr von zentraler Bedeutung ist.

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Vadhindran K. Rao; McGrath Robert N. (2000): 

Outsourcing in the airline industry - economic and financial fundamentals. In: Butler, 

Gail F.; Keller, Martin R. (Ed.): Handbook of airline finance. New York 2000. S. 557- 

568. 

Vester, Frederic (1999): 

Die Kunst vernetzt zu denken. Stuttgart 1988. 

Vester, Frederic (1988): 

Sensitivitätsmodell. Frankfurt/Main 1988. 

Weber, Jürgen (1999): 

Einführung in das Controlling. Stuttgart 1999. 

Wolfbauer, J.; Biedermann, H. (1992): 

Wirtschaftlichkeitsfragen der Instandhaltung. In: Warnecke, Hans-Jürgen (Hrsg.): 

Handbuch Instandhaltung. Köln 1992. S. 741-770. 

Wu, Ching-I (1994): 

Quality assurance for improving aircraft maintenance system. Thesis (M.Sc.) Cranfield 


Yin, Robert K. (1994): 

Case study research, 2. Ed. Thousand Oaks 1994. 

Zeki, Adel S. (2000): 

How can airplane operators reduce maintenance cost? In: Butler, Gail F.; Keller, Martin 

R. (Ed.): Handbook of airline operations. New York 2000. S. 483-492. 

Zerbst, Marco (2000): 

Total Productive Maintenance: strategische Instandhaltung mobiler Anlagen. Diss. Univ. 

Mainz. Wiesbaden 2000.

156 Literatur 

Zimba, Malizgani P. (1987): 

Estimating manhours in civil aircraft maintenance. Thesis (M.Sc.) Cranfield University, 

School of Engineering, Air Transport. Cranfield 1987.

Anhang 

AIRTEC Strategische Zielmessgrössen 

Bezeichnung Economic Value Added (EVA) 

Zweck Messung der Wertschaffung für Eigner 

Ziel Wertschaffung für Unternehmenseigner 

Zielwert -3.923.665 EUR 


Verantwortlich T 

Berechnung EBIT - Nettobetriebsvermögen x Kapitalkostensatz des Nettobetriebsvermögens 


Erstellung FI 

Datenquelle Buchhaltung 


Umsatz steigern 

Produktivität steigern durch Kostensenkenung 

Produktivität steigern durch bessere Vermögensnutzung 

Bezeichnung Umsatz Flugzeugwartung 

Zweck Messung des Umsatzes aus Flugzeugwartung 

Ziel Umsatz 

Zielwert 18.540.000 EUR 


Verantwortlich VV 

Berechnung (Wert gemäss Buchhaltung) 


Erstellung FI 



Umsatz und Preis bei bestehenden Kunden erhöhen durch Ausweitung der Tätigkeiten 

neue Kunden gewinnen

158 Anhang 

Bezeichnung Umsatzminderung 

Zweck Messung der Umsatzminderung infolge Verfehlen der Zielwerte für Sicherheit, 

Zuverlässigkeit, Flugzeugerscheinung und Bodenzeit 

Ziel Umsatz 

Zielwert 1,0% des Umsatzes 





Erstellung FI 



Instandhaltungs- und Modifikationsprogramm anpassen 

Reinigungsintervall verkürzen 

Mitarbeiter-, Material- und Hilfsmittelverfügbarkeit erhöhen 

Mitarbeiterfähigkeiten verbessern 

Zielwerte anpassen 

Bezeichnung Ersatzteilvermögen je Flugzeug 

Zweck Messung der Kapitalnutzung 


Zielwert 1.175.001 EUR je Flugzeug 


Verantwortlich MW 

Berechnung (Verbrauchsteilevorrat + Bruttoanlagevermögen reparaturfähige Ersatzteile) / 

Flugzeuge 


Erstellung FI 



Lagerhüter reduzieren 

Sicherheitsbestand verringern 

Einkaufspreis senken

Anhang 159 

Bezeichnung Bodenzeit C-Check 

Zweck Messung der Durchlaufzeit für C-Checks 

Ziel Umsatz 

Zielwert 12 Tage 



Berechnung Zeit zwischen Flugzeugan- und auslieferung 


Erstellung FI 

Datenquelle Betriebsdatenerfassung 



Mitarbeiter-, Material- und Hilfsmittelverfügbarkeit erhöhen 


Bezeichnung Termineinhaltung C-Check 

Zweck Messung der Liefertreue 

Ziel Umsatz 

Zielwert 100% 


Verantwortlich PL 

Berechnung (termingerechte C-Checks / C-Checks) x 100% 


Erstellung FI 



(siehe Bodenzeit C-Check) 

Reservezeit einplanen

160 Anhang 

Bezeichnung Anzahl an Line Maintenance Destinationen 

Zweck Messung der Anzahl an Destinationen, an denen Line Maintenance für AIRLINE 

durchgeführt wird 

Ziel Umsatz 

Zielwert 35 


Verantwortlich VV 

Berechnung (Anzahl gemäss Kundensystem) 


Erstellung FI 

Datenquelle Kundensystem 

Massnahmen 

Bezeichnung Arbeitsaufwand Störungsbehebung / Arbeitsaufwand ordentliche Instandhaltung 

Zweck Messung der Effektivität von Instandhaltungs- und Modifikationsprogramm 


Zielwert 2,0 


Verantwortlich EN 

Berechnung Arbeitsstunden für Störungsbehebung an Flugzeugen / Arbeitsstunden für ordentliche 

Instandhaltung an Flugzeugen 


Erstellung FI 




Bezeichnung Intervallnutzung C-Check 

Zweck Messung des Nutzungsgrades des C-Check-Intervalls 


Zielwert 90% 


Verantwortlich PL 

Berechnung (genutzte C-Check-Intervalleinheiten / C-Check-Intervalleinheiten gemäss Instandhaltungsprogramm) 

x 100% 


Erstellung FI 



Kapazitäten erhöhen

Anhang 161 

Bezeichnung Mitarbeiterverfügbarkeit 

Zweck Messung des Grads, mit dem der Bedarf an Mitarbeitern nach Qualifikation von 

den Mitarbeitern abgedeckt ist 

Ziel Prozesseffektivität und -effizienz 

Zielwert 100% 


Verantwortlich PE 

Berechnung (benötigte Personalpositionen nach Qualifikation / verfügbare Personalpositionen 

nach Qualifikation) x 100% 


Erstellung FI 

Datenquelle Personalsystem 


Mitarbeiter schulen 

neue Mitarbeiter anstellen 

Temporärpersonal anstellen 

Bezeichnung Materialverfügbarkeit 

Zweck Messung des Anteils sofort erfüllter Materialanforderungen 

Ziel Prozesseffektivität und -effizienz 

Zielwert 95% 



Berechnung (sofort erfüllte Materialanforderungen / Materialanforderungen) x 100% 


Erstellung FI 

Datenquelle Lagersystem 


Materialllager optimieren

162 Anhang 

Bezeichnung Angebotene Sitzkilometer (ASK) je Mitarbeiter 

Zweck Messung der Mitarbeiterproduktivität 


Zielwert 14.714.286 ASK je Mitarbeiter 


Verantwortlich T 

Berechnung angebotene Sitzkilometer / Personalpositionen 


Erstellung FI 

Datenquelle ASK: Betriebsdatenerfassung, Personalpositionen: Personalsystem 


Mitarbeiteranzahl senken 


Bezeichnung a.o. Erfolg Ersatzteilveräusserung 

Zweck Messung des Erfolgsbeitrags der Vermögensreduktion 


Zielwert 4.000.000 EUR 





Erstellung FI 



Bezeichnung EDV-Unterstützung 

Zweck Messung der Qualität der EDV-Unterstützung in der Produktion 

Ziel Prozesseffektivität und –effizienz 

Zielwert 90% 


Verantwortlich TA 

Berechnung (entsprechend Erhebungsbogen) 


Erstellung TA 

Datenquelle Erhebungsbogen 


EDV-System anpassen 

Mitarbeiter schulen

Lebenslauf 

Antje Linser, geboren am 07.01.1969 in Schwäbisch Gmünd 

Ausbildung 

1996 – 2005 Universität St. Gallen (HSG) 

Doktorandenstudium der Wirtschaftswissenschaften 

1989 – 1995 Universität Stuttgart 

Diplomstudium Maschinenwesen 

Berufstätigkeit 

2002 – 2004 Swiss International Air Lines AG (Basel), Abteilung Business 

Planning, Reporting & Analysis 

tätig als Business Planning Analyst 

2001 – 2002 Crossair AG (Basel), Bereich Corporate Controlling 

tätig als Corporate Controller 

2000 – 2001 Crossair AG (Basel), Bereich Technik 

tätig als Bereichscontroller Technik 


tätig als Assistentin des Bereichsleiters Technik 


tätig als EDV- und Prozesskoordinator 

1993 – 1994 Fraunhofer Institut für Arbeistwirtschaft und Organisation 

(Stuttgart), Abteilung Produktionsplanung 

tätig als wissenschaftliche Hilfskraft

Performance Measurement in der Flugzeuginstandhaltung ...

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