Kienbaum Studie: HR Outsourcing 2010

Kienbaum Management Consultants
Kienbaum Studie: HR Outsourcing 2010
Akzeptanz und Umsetzungserfahrung
deutscher Unternehmen nach der Rezession
1

Kienbaum Management Consultants
Kienbaum Studie: HR Outsourcing 2010
Akzeptanz und Umsetzungserfahrung
deutscher Unternehmen nach der Rezession
Vorwort der Verfasser
Die Einschätzung des Potenzials im HR Outsourcing Markt weltweit und speziell in Deutschland unterliegt seit
Jahren starken Schwankungen. Steigt der Kostendruck in den Unternehmen, steigen die Marktchancen für HR
Outsourcing – so die landläufige Meinung.
HR Outsourcing kann im Einzelfall eine strategische Option auf dem Weg zum schlagkräftigen HR-
Geschäftsmodell sein, wenn sich zeigt, dass Dienstleistungen des internen Shared Service Center besser und
günstiger durch externe Partner erbracht werden können. Ob nun der Markt durch den Anschub aus der Wirtschaftskrise
heraus auf dem besten Weg ist, den Kinderschuhen zu entsteigen, dies war Kernfrage der vorliegenden
Studie.
Die Rückmeldungen der von uns befragten Unternehmen sind uneinheitlich: Unternehmen, die auf HR Outsourcing
setzen, sehen dies als überaus erfolgreiche Strategie. Die Mehrzahl der Unternehmen fühlt sich jedoch
offensichtlich immer noch nicht ganz so wohl bei dem Gedanken, Teile der HR-Prozesslandkarte an externe
Dienstleister abzugeben. Die Studienergebnisse verweisen darüber hinaus auf zentrale Faktoren, die wichtig für
den Umsetzungserfolg von HR Outsourcing Projekten sind. Insofern mag unsere Studie der zögerlichen Mehrheit
helfen, das Für und Wider von HR Outsourcing für das eigene HR-Geschäftsmodell besser abzuwägen.
Unser Dank für diesen Realitätsabgleich gilt dabei sowohl den teilnehmenden Unternehmen als auch unseren
Kooperationspartnern – der WHU - Otto Beisheim School of Management und Bertelsmann - arvato HR services
– die uns vor allem in der Entwicklungsphase des Fragebogens mit Ihren Erfahrungshintergründen zum
Thema HR Outsourcing und entsprechende kritische Diskussion unterstützt haben.
Dr. Philipp Hölzle Dr. Charlotte Haimerl
Director und Partner Consultant
Kienbaum Management Consultants Kienbaum Management Consultants
2

Kienbaum Management Consultants
Kienbaum Studie: HR Outsourcing 2010
Akzeptanz und Umsetzungserfahrung
deutscher Unternehmen nach der Rezession
Kommentierung aus Providerperspektive
Mit großem Interesse haben wir die Ergebnisse der Kienbaum Studie HR Outsourcing 2010 –
Akzeptanz und Umsetzungserfahrung deutscher Unternehmen nach der Rezession rezipiert. Die Ergebnisse
sind aus unserer Sicht teilweise überraschend, decken sich jedoch auch mit unseren Erfahrungen aus der
Praxis.
Dass die Krise kaum zu einem Anstieg der Akzeptanz von HR Outsourcing geführt hat, mag zunächst erstaunen,
entspricht allerdings auch unseren Erfahrungen und zeigt wie lange die Entscheidungszyklen im HR
Outsourcing sind. Zudem plant mehr als drei Viertel der Unternehmen keine Verlagerung von Geschäftsprozessen
in Niedriglohnländer – weder Nearshoring noch Offshoring. Dies bedingt maßgeblich die Hauptbarriere für
HR Outsourcing, das absolut gesehen zu geringe Einsparungspotenzial. Eine Einschätzung darüber ob und
wann sich eine Auslagerung von HR Prozessen amortisiert hat, ist erschreckenderweise fast der Hälfte der
Unternehmen, die bereits outgesourct haben, nicht möglich. Viele Anbieter scheinen zu versäumen, ihren
Kunden konkrete Investitionsrenditen aufzuzeigen.
Insgesamt bestätigen die Ergebnisse der Studie uns in unserem Selbstverständnis: Strategische und sehr
spezifische Aufgaben der Personalabteilungen können und sollen nicht outgesourct werden. Es geht vielmehr
darum, die administrativen Aufgaben zu bündeln und an einen leistungsstarken Partner zu übergeben. Die
Messbarkeit der Leistungserbringung stellt sich hierbei als entscheidendes Kriterium heraus: Sowohl die Darlegung
der Servicequalität als auch die des wirtschaftlichen Nutzens sind die entscheidenden Voraussetzung für
eine erfolgreiche HR Outsourcing Partnerschaft zwischen Unternehmen und Dienstleister.
Unser Dank gilt Kienbaum Management Consultants, insbesondere Dr. Charlotte Haimerl und Dr. Philipp
Hölzle, sowie der WHU - Otto Beisheim School of Management für die Ermittlung dieser aufschlussreichen
Ergebnisse.
Wir wünschen Ihnen, lieber Leser, ebenfalls viele neue Erkenntnisse bei der Lektüre der Studie.
Thorsten Dreyer Timo Reis
Geschäftsführer Mitglied der Geschäftsleitung
arvato HR services arvato HR services
3

Kienbaum Management Consultants
Kienbaum Studie: HR Outsourcing 2010
Akzeptanz und Umsetzungserfahrung
deutscher Unternehmen nach der Rezession
Inhalt
1. Zielsetzung und Gliederung S. 4
2. Executive Summary S. 7
3. Vorgehen und Stichprobe S. 10
4. Akzeptanz von HR Outsourcing S. 13
5. Umsetzungserfahrung mit HR Outsourcing S. 19
6. Fazit S. 26
7. Vorstellung Kienbaum und persönliche Ansprechpartner S. 29
4

Kienbaum Management Consultants
Kienbaum Studie: HR Outsourcing 2010
1. Zielsetzung und Gliederung
5

Kienbaum Management Consultants
1.1 Zielsetzung der Studie
Aktuelle Studien1 zeigen, dass nicht-wertschöpfende HR
Prozesse nach wie vor Personalbereiche dominieren und
die meisten HR Ressourcen binden. Gleichzeitig zeigt sich,
dass Personalabteilungen Synergien und Effizienzsteigerungspotenziale
immer noch unzureichend nutzen und die
Leistungsfähigkeit der Personalarbeit oftmals nicht den
Ansprüchen und dem Bedarf der Geschäftsbereiche
genügt.
Bei der Realisierung eines wertschöpfungsorientieren HR
Service Delivery Modells erscheint die Fremdvergabe von
administrativen HR Prozessen an externe Dienstleister als
probate Alternative zum Aufbau interner HR Shared Service
Center (siehe Abbildung 1). In der Tat ist Human Resource
das am schnellsten wachsende Segment des
Business Process Outsourcing weltweit. Hat sich in den
USA bereits ein robuster Markt für das HR Outsourcing
etabliert, befindet sich der deutsche Markt noch im Anfangsstadium2
.
Häufig benannte Gründe für die Zurückhaltung deutscher
Unternehmen sind die speziellen gesetzlichen Rahmenbedingungen
bei Personalthemen sowie die hohe Sprachsensitivität
im Personalmanagement generell, womit ein
Offshore Ansatz schon vor hohen Hürden steht. Hinzu
kommen Befindlichkeiten bezüglich der gegebenen Datensicherheit
sowie ein teilweise doch noch recht diversifizierter
Anbietermarkt. Mit zunehmender Professionalisierung
der Dienstleister v.a. im Hinblick auf die Entwicklung
attraktiver, flexibler Preismodelle und solider Datenmanagementkonzepte
sollte Outsourcing zunehmend auch für
deutsche Unternehmen eine attraktive Option darstellen.
1 Siehe z.B. Kienbaum Studie HR Strategie und Organisation 2009/2010
und 2010/2011
2 Siehe z.B. Nelson-Hall‘s Global BPO Market Forecast 2008-2012
Ebenfalls akzeptanzverstärkend sollte der durch die Wirtschaftskrise
intensivierte Kostendruck auf Personalabteilungen
wirken. Entsprechend wurden zu Beginn dieses
Jahres vielfach optimistische Wachstumsprognosen für den
deutschen HR Outsourcing Markt geäußert.
Die vorliegende Studie „HR Outsourcing 2010“ hat zum
Ziel, ein aktuelles Bild der Akzeptanz und Umsetzungserfahrung
deutscher Unternehmen zum Outsourcing ihrer
Personalprozesse zu geben. Folgende zentrale Fragen
stehen dabei im Fokus:
ª Wie hoch ist die Bereitschaft zur Auslagerung von
Personalprozessen?
ª Hat sich diese Einstellung durch die Rezession
gewandelt?
ª Welche Prozesse sind Unternehmen bereit auszulagern,
welche nicht?
ª Was sind die Treiber von HR Outsourcing, und
was sind die größten Barrieren?
ª Warum entscheiden die Unternehmen sich für einen
bestimmten Outsourcing Partner?
ª Wie hoch ist die Zufriedenheit mit bestehenden
Dienstleistern und wo gibt es nach Ansicht der Unternehmen
noch Optimierungspotenziale?
Die Antworten zu diesen Fragen geben 113 Unternehmensvertreter;
die Mehrzahl davon aus der Perspektive
leitender Positionen in der Geschäftsführung oder im HR
Bereich, jedoch aus unterschiedlichsten Unternehmenskontexten,
von deutschen Kleinstbetrieben bis zu global
agierenden Konzernen aus den verschiedensten Branchen.
Abbildung 1: HR Transformation - HR Business Process Outsourcing als Alternative zum internen Shared Service Center
6

Kienbaum Management Consultants
1.2 Gliederung der Studie
Der nachfolgende Abschnitt bietet Ihnen zunächst eine
Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse unserer
Studie im Sinne einer Executive Summary (siehe Abbildung
2).
Danach werden die Erhebungsmethoden sowie die teilnehmenden
Unternehmen bzw. ihre Vertreter näher spezifiziert.
Der detaillierte Ergebnisteil ist in zwei Abschnitte untergliedert:
Im ersten Abschnitt liegt der Fokus auf der generellen
Akzeptanz von HR Outsourcing sowie den wichtigen
Treibern und Barrieren. Im zweiten Abschnitt liegt der
Schwerpunkt auf den bereits vorhandenen Umsetzungserfahrungen
der Unternehmen mit HR Outsourcing bzw. HR
Outsourcing Dienstleistern.
Auf Basis der Ergebnisse wird ein Fazit in Form von sechs
zentralen Leitsätzen zur Umsetzung erfolgreicher und
nachhaltiger HR Outsourcing Projekte gezogen.
Abschließend finden Sie Hintergrundinformationen zu der
Kienbaum Management Consultants GmbH sowie Ihren
persönlichen Ansprechpartnern zum Thema HR Outsourcing.
Abbildung 2: Überblick – Gliederung der Studie
7

Kienbaum Management Consultants
Kienbaum Studie: HR Outsourcing 2010
2. Executive Summary
8

Kienbaum Management Consultants
2. Executive Summary
2.1 Erhebungsmethode
Die Studienergebnisse repräsentieren die Einschätzungen
von 113 Unternehmen zum Thema HR Outsourcing in
deren Unternehmen. Die Datenerhebung erfolgte über eine
Online-Befragung, die von Juli bis September 2010 geöffnet
war. Die Befragungsdauer belief sich auf ca. zehn
Minuten. Die Teilnehmerrekrutierung erfolgte über 1114
Direktansprachen per Email. Zusätzlich wurde die Studie
über diverse Internet- und Newsletterkanäle beworben.
2.2 Struktur der Stichprobe
Die teilnehmenden Unternehmen repräsentieren sowohl
kleine und mittlere Unternehmen als auch internationale
Großkonzerne mit bis zu 400.000 Mitarbeitern. Fünf
Prozent der teilnehmenden Unternehmen gehören zu den
DAX 30 Unternehmen – die restlichen 95 % sind größtenteils
GmbHs oder AGs. Überwiegend operieren die Unternehmen
im Dienstleistungs-, Konsumgüter- und Handelssektor
sowie dem Maschinen- und Anlagebau, wobei auch
alle anderen gängigen Branchen vertreten sind. Die Studienteilnehmer
selbst bekleiden zu 79 % Führungsrollen
als Personalvorstand, Geschäftsführer bzw. Personalleiter.
Die Hälfte der Befragten spricht für den Gesamtkonzern,
die andere Hälfte entweder für den Teilkonzern, eine
dezentrale Gesellschaft oder aus Sicht der Holding.
2.3 Akzeptanz von HR Outsourcing bei den befragten
Unternehmen
2.3.1 Generell laufende organisatorische Veränderungen
der Personalabteilung
Die Befragung der Teilnehmer bezüglich generell laufender
organisatorischer Veränderungen der Personalabteilungen
zeigt, dass sich über die Hälfte durchaus mit der Optimierung
ihrer Aufbau- und Ablaufstruktur auseinandersetzt. So
geben rund die Hälfte der Befragten an, die Einführung
eines Business-Partner-Modells oder den Aufbau eines
internen Shared Service Centers aktuell zu planen oder
bereits umgesetzt zu haben. Von der Möglichkeit Prozesse
dabei aus kosteneffektiven Standorten heraus zu leisten,
sieht die Mehrheit allerdings ab. Die Fremdvergabe von HR
Prozessen an externe Dienstleister kommt ebenfalls für die
Mehrzahl der befragten Unternehmen nicht in Frage.
Zudem geben 16 % der Unternehmen sogar an, wieder die
Möglichkeit des Insourcings ausgelagerter HR Prozesse in
Betracht zu ziehen bzw. dies bereits umgesetzt zu haben.
2.3.2 Welche HR Prozesse lagern Unternehmen
aus?
Die drei am häufigsten ausgelagerten HR Prozesse sind
nach Ansicht der Studienteilnehmer:
ª die Altersvorsorge
ª die Seminardurchführung
ª die Personalabrechnung
Die drei Prozesse mit dem größten kurzfristigen Outsourcingpotenzial
sind hingegen:
ª die Reiseadministration
ª die Trainingsadministration
ª das Personalmarketing
2.3.3 Veränderung durch die Krise
Im Gegensatz zu der allgemein gängigen Annahme, die
Bereitschaft zum Outsourcing wäre durch die Wirtschaftskrise
in den letzten Jahren gestiegen, geben die befragten
Unternehmen keine maßgebliche Veränderung im eigenen
Hause an.
2.3.4 Treiber für die Auslagerung von HR Prozessen
Die drei häufigsten Gründe für die Auslagerung von HR
Prozessen sind laut der befragten Unternehmen:
ª die Reduktion von HR Kosten
ª die Fokussierung auf strategische HR Aufgaben
ª die Standardisierung von HR Prozessen
Dies entspricht den Ergebnissen früherer Studien3 . Headcount-Reduzierung
ist im Vergleich zu früheren Studien
nicht mehr einer der Top Drei Treiber und steht bei den
befragten Unternehmen aktuell nur noch an fünfter Stelle.
3 siehe z.B. Kienbaum Outsourcing Studie 2004
9

Kienbaum Management Consultants
2.3.5 Barrieren für HR Outsourcing
Als die drei wichtigsten Barrieren für die Auslagerung von
HR Prozessen benennen die befragten Unternehmen:
ª zu geringes absolutes Einsparpotenzial
ª befürchtete Einbußen in der Servicequalität
ª Widerstand relevanter Sozialpartner
2.4 Umsetzungserfahrungen mit HR Outsourcing
Nur die 65 Unternehmen, die bereits mit externen Partnern
im Bereich HR Outsourcing kooperieren, beantworteten
den zweiten Teil der Befragung zum Thema Umsetzungserfahrungen.
Dabei arbeitet die Mehrzahl der Unternehmen
mit bis zu zwei Partnern zusammen. Insgesamt wurden
116 Dienstleister bewertet, wobei sich 78 % davon bereits
in der aktiven Zusammenarbeit – also „in Operations“ – mit
dem jeweiligen Unternehmen befinden.
2.4.1 Ausgelagerte HR Prozesse
Die drei bereits im Rahmen der existierenden Partnerschaften
am häufigsten ausgelagerten HR Prozesse – kohärent
mit den Angaben im ersten Teil der Befragung – sind:
ª die Altersvorsorge
ª die Personalabrechnung
ª die Seminardurchführung
2.4.2 Entscheidungskriterien für HR Outsourcing
Partner
Als zentrale Selektionskriterien für ihre Partnerwahl geben
die Studienteilnehmer folgende Dienstleistereigenschaften
an:
ª HR Prozessexpertise
ª überzeugendes Preis-Leistungs-Verhältnis
ª Reputation des Dienstleisters
2.4.3 Erwartete Amortisationszeit
Interessant ist, dass fast für die Hälfte der bestehenden
Partnerschaften angegeben wird, dass die Unternehmen
keine Kenntnis der erwarteten Amortisationszeit ihres HR
Outsourcing Investments besitzen. Bei rund einem Drittel
der Partnerschaften wird eine Amortisation innerhalb von
maximal einem Jahr erwartet.
10
2.4.4 Zufriedenheit und Optimierungspotenziale
Die Zusammenarbeit mit den HRO-Partnern erscheint
generell zufriedenstellend abzulaufen. So äußern die
befragten Unternehmen mehrheitlich große Zufriedenheit
mit den bestehenden Partnerschaften und nur für weniger
als fünf Prozent der Partner wird ausgesagt, dass sie diese
nicht weiterempfehlen würden bzw. bei einer erneuten
Entscheidungsmöglichkeit keine Zusammenarbeit mehr mit
diesem Partner erfolgen würde.
Die drei wichtigsten Optimierungspotenziale, die von HR
Outsourcing erfahrenen Unternehmen gefordert werden,
sind:
ª kontinuierliche Leistungsverbesserung
ª Kundenorientierung des Servicepersonals
ª Prozessqualität
2.5 Fazit der Studie
Die Studie zeigt auf der einen Seite, dass deutsche Unternehmen
auch nach der Krise noch verhalten gegenüber
HR Outsourcing sind. Obwohl es prozessspezifisch durchaus
Offenheit gegenüber der Fremdvergabe von Personalprozessen
gibt, liegen die Grenzen des Outsourcings v.a.
bei strategisch relevanten Prozessen mit hoher personalwirtschaftlicher
Spezifität.
Allerdings verdeutlicht die Studie auch, dass die Innovatoren
und Frühannehmer von HR Outsourcing eine hohe
Zufriedenheit mit ihren Dienstleistern aufweisen. HR
Outsourcing ist also auch in deutschen Unternehmen
durchaus ein erfolgreiches HR Service Delivery Modell.
Auf Basis der Studienergebnisse lassen sich aus unserer
Sicht folgende sechs Erfolgsfaktoren spezifizieren, die
Unternehmen bei der Planung und Umsetzung von HR
Outsourcing Projekten beachten sollten:
1. Konsequente Ausrichtung der Entscheidung an
einer Matrix aus Strategierelevanz und Spezifität
der personalwirtschaftlichen Leistung
2. Entscheidungsabsicherung durch Business Case
3. Frühzeitiges Involvement der Sozialpartner
4. Bereitschaft zum Re-Design der eigenen Ablauforganisation
zur Hebung von Synergiepotenzialen
5. Ein von beiden Partnern gelebtes Steuerungsmodell
über SLAs und KPIs zum kontinuierlichen
Qualitätsmanagement
6. Fade-in statt Big Bang Veränderung

Kienbaum Management Consultants
Kienbaum Studie: HR Outsourcing 2010
3. Vorgehen und Stichprobe
11

Kienbaum Management Consultants
3.1 Vorgehen
Über eine Online-Befragung konnten für den ersten Teil der
Befragung 113 vollständige Datensätze und für den zweiten
Teil 65 vollständige Datensätze erhoben und ausgewertet
werden. Die Datenerhebung erfolgte von Juni bis
September 2010. Dabei wurden gezielt 1.114 Unternehmen
per Email angeschrieben und zur Teilnahme eingeladen.
Zusätzlich wurden noch Internet- und Newsletterkanäle
(z.B. XING Gruppe Business Process Outsourcing
Gruppennewsletter) zur Bewerbung der Studie
und der entsprechenden Befragungsteilnahme genutzt.
3.2 Struktur der Stichprobe
Die teilnehmenden Unternehmen repräsentieren das
gesamte Unternehmensgrößenspektrum: Von Kleinstbetrieben
ab zwei Mitarbeitern über kleinere und größere
mittelständische Unternehmen bis hin zu Großkonzernen
mit rund 400.000 Mitarbeitern (siehe Abbildung 3).
Abbildung 3: Überblick Unternehmensgröße
12
Fünf Prozent der Unternehmen gehören zu den DAX 30
Unternehmen – von den restlichen 91 % ist der Großteil mit
47 % als GmbH organisiert, weitere 20 % als AG und 28 %
gehören entweder internationalen ausländischen Unternehmen
an oder haben andere Organisationsformen
implementiert (siehe Abbildung 4).
Abbildung 4: Überblick Organisationsformen
Hauptsächlich operieren die Unternehmen im
Dienstleistungs-, Konsumgüter- und Handelssektor sowie
dem Maschinen-/Anlagebau, wobei auch alle anderen
gängigen Branchen vertreten sind (siehe Abbildung 5).
Abbildung 5: Überblick Branchenverteilung

Kienbaum Management Consultants
Die Teilnehmer der Studie besetzen zum überwiegenden
Teil – mit 79 % – leitende Positionen: 3 % sind in der
Funktion des Personalvorstands, 25 % in der Funktion der
Geschäftsführung, 41 % in der Funktion der
Personalleitung und 10 % in der Funktion des
Abteilungsleiters im Personalbereich. Die übrigen 21 %
sind entweder Mitarbeiter des Personalbereichs oder üben
eine andere Funktion – z. B. Leiter Einkauf – aus (siehe
Abbildung 6).
Abbildung 6: Überblick Jobpositionen
Die Hälfte der Befragten spricht für den Gesamtkonzern;
von der verbleibenden Hälfte sprechen 22 % für den
Teilkonzern, 24 % aus Sicht einer dezentralen Gesellschaft
sowie 4 % aus Sicht der Holding (siehe Abbildung 7).
Abbildung 7: Überblick Unternehmensperspektive
13

Kienbaum Management Consultants
Kienbaum Studie: HR Outsourcing 2010
4. Akzeptanz von HR Outsourcing
14

Kienbaum Management Consultants
4.1 Organisatorische Veränderungen von
Personalabteilungen
Wie eingangs diskutiert, steht die Entscheidung für HR
Outsourcing im engen Zusammenhang mit generellen
organisatorischen Veränderungen von Personalabteilungen.
Um diesen Kontext zu erfassen, wurden die Teilnehmer
zu Beginn der Befragung gefragt, mit welchen Formen
organisatorischer Veränderungen sich ihre Personalabteilung
beschäftigt.
Von den teilnehmenden Unternehmen berichten 28 %,
dass sie planen ihre Personalabteilung in Form eines
Business-Partner-Modells neu auszurichten. 31 % haben
diese Veränderung bereits vollzogen. Weitere 38 % planen
jedoch keine derartige strukturelle Neuausrichtung (siehe
Abbildung 8).
24 % der befragten Unternehmen geben im Weiteren an,
dass sie bereits den Aufbau von internen Shared Service
Centern planen; weitere 24 % geben an, diese bereits
eingerichtet zu haben. Für die Hälfte der befragten Unternehmen
besitzt der Aufbau eines Shared Service Center
keine aktuelle Relevanz.
Weiterhin scheint das Near- und Offshoring von HR Services
für die überwiegende Mehrheit der befragten Unternehmen
– mit 76 % – gegenwärtig keine mögliche Alternative
darzustellen. Nur 12 % der Unternehmen planen das
Near-/ Offshoring ihrer HR Leistungen, nur 6 % haben dies
bereits tatsächlich umgesetzt.
15
Die überwiegende Mehrheit der befragten Unternehmen
äußert sich ähnlich zurückhaltend bezüglich der Möglichkeit
der Fremdvergabe ihrer HR Services. So geben nur
19 % der befragten Unternehmen an, aktuell das Outsourcing
von HR Prozessen zu planen; weitere 18 % bestätigen
HR Outsourcing bereits umgesetzt zu haben. Für 62 % der
befragten Unternehmen ist HR Outsourcing aktuell nicht in
Planung.
Allerdings beschäftigen sich bereits 12 % der befragten
Unternehmen mit dem Insourcing von bereits ausgelagerten
HR Prozessen und weitere 4 % wickeln ehemals
ausgelagerte Prozesse schon wieder Inhouse ab. Es mag
viele Gründe für diesen Schritt geben, letztendlich wird sich
gezeigt haben, dass der Business Case nicht (mehr)
stimmt und das Insourcing eine Alternative darstellt, die
einen höheren Nutzen verspricht
Abbildung 8: Überblick – generell laufende organisatorische Veränderungen von Personalabteilungen

Kienbaum Management Consultants
4.2 Welche HR Prozesse kommen für HR Outsourcing
in Frage?
Wenn Unternehmen ihre HR Prozesse an einen externen
Dienstleister vergeben, welche Prozesse werden dann
ausgelagert? Laut den an der Studie teilnehmenden
Unternehmen sind die Altersvorsorge, die Seminardurchführung
und die Personalabrechnung die am häufigsten
bereits ausgelagerten Prozesse (siehe Abbildung 9).
Konkret in Planung für die Fremdvergabe befinden sich am
häufigsten ebenfalls die Personalabrechnung und die
Seminardurchführung; zusätzlich wird hier noch an dritter
Stelle die Reiseadministration benannt.
Das größte kurzfristige Potenzial für HR Outsourcing
besteht bei der Reiseadministration sowie der Trainingsadministration
und dem Personalmarketing. Hier geben die
Abbildung 9: Überblick – Outsourcingpotenzial individueller HR Prozesse
16
befragten Unternehmen Interesse für die Auslagerung,
aber fehlende Informationen an. Längerfristig existiert
darüber hinaus weiteres Outsourcingpotenzial bei der
Personaladministration, dem Recruiting- und Bewerbermanagement
sowie erneut bei der Trainingsadministration.
Hier geben die Unternehmen zwar grundsätzliches Interesse,
aber keinen aktuellen Bedarf an.
Darüber hinaus lehnen mehr als die Hälfte der befragten
Unternehmen HR Outsourcing für Gehalts- und Bonussysteme
ab. Zudem denken viele der Unternehmen auch nicht
daran ihr Personalmarketing, ihr Expatriatemanagement
oder ihre Personaladministration extern zu vergeben.
2%

Kienbaum Management Consultants
4.3 HR Outsourcing Akzeptanz nach der Rezession
Hat sich diese Wahrnehmung von Outsourcing durch die
wirtschaftliche Rezession geändert? Im Gegensatz zu der
allgemeinen Annahme, die Bereitschaft zum Outsourcing
wäre durch die Krise gestiegen, haben die befragten
Unternehmen mehrheitlich – mit 79 % – keine maßgebliche
Veränderung wahrgenommen. Von den restlichen 21 %
geben 5 % an, dass die Bereitschaft mit der Krise sogar
noch gesunken ist; nur 16 % bestätigen einen Bereitschaftsanstieg
(siehe Abbildung 10).
Abbildung 10: Überblick – wahrgenommene Veränderung
der Outsourcing Bereitschaft aufgrund der Wirtschaftskrise
17

Kienbaum Management Consultants
4.4 Treiber für HR Outsourcing
Was treibt Unternehmen dazu, ihre Personalprozesse
auszulagern? Der von den teilnehmenden Unternehmen
am häufigsten genannte Grund ist mit 64 % eine erwünschte
Kostenreduktion (siehe Abbildung 11). Dies ist kohärent
mit diversen HR Outsourcing Studien rund um den Globus4
. An Stelle zwei und drei der Top HR Outsourcing
Treiber stehen die Fokussierung der HR Ressourcen auf
strategische Aufgaben für 52 % der Unternehmen und die
Standardisierung von HR Prozessen für 34 % der Unternehmen
im Vordergrund. Nicht mehr ganz so zentral
erscheint die Reduzierung von Headcount, die in früheren
Studien5 noch als zentrales Motiv benannt wurde.
Abbildung 11: Überblick – HR Outsourcing Treiber
4 Siehe Hewitt Studie HR Outsourcing 2009, Towers Perrin HR Outsourcing
Studie 2005 und Kienbaum HR Outsourcing Studie 2004
5 Siehe z.B. Kienbaum Outsourcing Studie 2004
18
Als unwichtigste Treiber für HR Outsourcing werden von
den befragten Unternehmen die Vereinheitlichung der IT
Landschaft (18 %), die Vermeidung von Investitionen
(13 %) und die generelle Erweiterung der Outsourcing
Strategie (2 %) benannt.

Kienbaum Management Consultants
4.5 Barrieren für HR Outsourcing
Was hindert Unternehmen daran HR Outsourcing als
potenzielle Service Delivery Strategie in Erwägung zu
ziehen? Im Gegensatz zum führenden Treiber „Kostensenkung“,
ist die von den Unternehmen als häufigste benannte
Barriere für die Fremdvergabe von HR Prozessen mit 47 %
ein zu geringes absolutes Einsparpotenzial (siehe Abbildung
12). Ein weiteres Gegenargument, das stark gewichtet
wird, ist die Servicequalität (43 %). Als drittgrößte
Barriere geben die befragten Unternehmen den Widerstand
relevanter Sozialpartner an (34 %).
Abbildung 12: Überblick – HR Outsourcing Barrieren
19
Die am wenigsten relevanten Barrieren gegen HR Outsourcing
sind das Fehlen von Investitionsbudget, potenzielle
Leistungsausfälle während der Umstellung und der
Verlust von Wettbewerbsvorteilen. Diese Motive geben
jeweils nur 5 % der befragten Unternehmen als zentrale
Gegenargumente bezüglich der Fremdvergabe ihrer HR
Prozesse an.

Kienbaum Management Consultants
Kienbaum Studie: HR Outsourcing 2010
5. Umsetzungserfahrungen mit HR Outsourcing
20

Kienbaum Management Consultants
5.1 Vorgehen und Stichprobe
Der zweite Teil der Befragung bezog sich auf bereits
gesammelte Umsetzungserfahrungen. Hier nahmen nur
diejenigen Unternehmen teil, die bereits Erfahrungen in der
Zusammenarbeit mit externen HR Outsourcing Partnern
sammeln konnten. Dies waren insgesamt 65 Unternehmen,
also 58 % der Gesamtstichprobe (siehe Abbildung 13). Die
Teilnehmer hatten die Möglichkeit, die Fragen für maximal
drei Partner differenziert zu bewerten. Insgesamt wurden
so 116 HR Outsourcing Dienstleister bewertet.
Abbildung 13: Überblick – vorhandene Erfahrungen der
Teilnehmer mit HR Outsourcing Partner
5.2 Beschreibungen der Zusammenarbeit
Die Mehrzahl der Unternehmen (74 %) gibt an, mit bis zu
zwei Partnern im Rahmen ihrer HR Outsourcing Aktivitäten
zusammenzuarbeiten (siehe Abbildung 14). Weitere 15 %
geben an, mit bis zu drei HR Outsourcing Partnern zusammenzuarbeiten.
Nur 6 % haben ihre HR Prozesse an
mehr als drei Dienstleister vergeben.
Abbildung 14: Überblick – Anzahl HR Outsourcing Partner
21
78 % der 116 bewerteten Partner befinden sich bereits in
der aktiven Zusammenarbeit mit dem jeweiligen Unternehmen
– also „in Operations“ (siehe Abbildung 15). Bei
2 % ist die Zusammenarbeit aktuell noch in Planung, 7 %
stehen kurz vor Vertragsabschluss und weitere 6 % sind
gerade noch in der Implementierungsphase.
Abbildung 15: Überblick – Phasen der Zusammenarbeit

Kienbaum Management Consultants
5.3 Ausgelagerte HR Prozesse
Passend zu den Angaben im ersten Teil der Befragung
sind die am häufigsten an die externen HR Outsourcing
Dienstleister ausgelagerten Prozesse die Personalabrechnung
(49 %), die Altersvorsorge (48 %) und die Seminardurchführung
(38 %) (siehe Abbildung 16). Nur sehr selten
übernehmen externe Dienstleister bei den befragten
Unternehmen das Personalmarketing (6 %), das Expatriatemanagement
(11 %) sowie die Personaladminis-tration
(12 %).
Abbildung 16: Überblick – bereits ausgelagerte HR Prozesse
22

Kienbaum Management Consultants
5.4 Selektionskriterien für HR Outsourcing Partner
Nachdem im ersten Teil der Befragung die allgemeinen
Beweggründe für oder gegen Outsourcing abgefragt
wurden, wurden im zweiten Teil zusätzlich noch die spezifischen
Auswahlkriterien für einzelne HR-BPO-Partner
erhoben. 53 % der Unternehmen ist es am wichtigsten,
dass der Dienstleister Spezialist im abzudeckenden HR-
Prozessbereich ist (siehe Abbildung 17). Weitere zentrale
Auswahlkriterien sind ein überzeugendes Preis-Leistungs-
Verhältnis (30 %) und die Reputation des Dienstleisters
(24 %).
Abbildung 17: Überblick – Entscheidungskriterien für HR Outsourcing Partner
23
Eher uninteressant für die Anbieterwahl der Unternehmen
ist, ob sie Mitsprache bei der Auswahl des IT Systems
haben (0 %), der Dienstleister SAP anbietet (6 %) oder ob
sie bereits erfolgreich mit dem Dienstleister zusammengearbeitet
haben (6 %).

Kienbaum Management Consultants
5.5 Erwartete Amortisationszeit
Interessant ist, dass sich die Unternehmen bei der Mehrzahl
ihrer Partner (46 %) nicht genau im Klaren sind, ab
wann sich die Investitionen, die sie für das Outsourcing
geleistet haben, rechnen (siehe Abbildung 18). Bei 32 %
der Partnerschaften liegt die erwartete Amortisationszeit
bei maximal einem Jahr.
Abbildung 18: Überblick – erwartete Amortisationszeit
getätigter HR Outsourcing Investments
24

Kienbaum Management Consultants
5.6 Zufriedenheit
Bezüglich ihrer Zufriedenheit mit der Zusammenarbeit mit
den HR Outsourcing Dienstleistern äußert sich der Großteil
der Unternehmen sehr positiv (siehe Abbildung 19). So
geben die befragten Unternehmen für 71 % ihrer Partnerschaften
an, mit ihrem Dienstleister sehr zufrieden zu sein;
nur für 20 % der Partnerschaften wird diese hohe Zufriedenheit
nur mit Einschränkungen bestätigt. Im Weiteren
äußern die befragten Unternehmen nur für 4 % der Partnerschaften,
dass sie ihren HR Outsourcing Dienstleister
nicht uneingeschränkt weiterempfehlen würden. Für 63 %
der Partnerschaften hingegen sprechen die Teilnehmer
eine solche Empfehlung bedenkenlos aus.
Abbildung 19: Überblick – Zufriedenheit mit den bestehenden HR Outsourcing Partnern
25
Ebenso geben die befragten Unternehmen nur für 5 % ihrer
bestehenden Partnerschaften an, sich bei einer erneuten
Entscheidungsmöglichkeit gegen die Zusammenarbeit mit
ihrem Dienstleister zu entscheiden. 59 % der Unternehmen
würden sich erneut für die Zusammenarbeit mit dem
existierenden Partner entscheiden.

Kienbaum Management Consultants
5.7 Optimierungspotenziale
Trotz der hohen Zufriedenheit sehen die befragten Unternehmen
noch Optimierungspotenziale in der Arbeit ihrer
HR Outsourcing Partner. So wird für 43 % der bestehenden
Partnerschaften besonders hinsichtlich der kontinuierlichen
Leistungsverbesserung, für 41 % hinsichtlich der Kundenorientierung
des Servicepersonals und für 41 % bezüglich
der Prozessqualität ein Optimierungspotenzial gesehen
(siehe Abbildung 20).
Abbildung 20: Überblick – wahrgenommene Optimierungspotenziale
26
Das geringste Verbesserungspotenzial bei den bestehenden
Partnerschaften sehen die befragten Unternehmen bei
der Einhaltung der Investitionsberechnungen, den Investitionsberechnungen
als solche sowie den technischen
Machbarkeitstests, die jeweils nur bei 4 % der bestehenden
Partnerschaften als Optimierungsthemen benannt werden.
.

Kienbaum Management Consultants
Kienbaum Studie: HR Outsourcing 2010
6. Fazit
27

Kienbaum Management Consultants
6. Fazit der Studie
Insgesamt spiegelt die Studie auf der einen Seite wider,
dass deutsche Unternehmen auch nach der Wirtschaftskrise
noch verhalten gegenüber der Option des HR
Outsourcings sind. Obwohl es prozessspezifisch durchaus
Offenheit gegenüber der Fremdvergabe von Personalprozessen
gibt, liegen die Grenzen des Outsourcings v.a. bei
strategisch relevanten Prozessen mit hoher personalwirtschaftlicher
Spezifität.
Andererseits zeigen die Ergebnisse auf, dass HR Outsourcing
als HR Service Delivery Modell auch hier zu
Lande erfolgreich umsetzbar ist. Diejenigen Unternehmen,
die sich für die Fremdvergabe ihrer Personalprozesse
entschieden haben, stellen ihren Dienstleistern auch ein
gutes Zeugnis in Punkto „Zufriedenheit“ aus. Dass HR
Outsourcing darüber hinaus keine „lebenslängliche“
Entscheidung ist, verdeutlichen – wenn auch mit einem
geringen Prozentsatz – die outsourcing-erfahrenen
Unternehmen, die bereits schon wieder eine Insourcing
Strategie eingeleitet haben oder gerade auf dem Weg
dorthin sind.
Zentrale Optimierungspunkte sind vor allem fokussiert auf
Qualitätsthemen – von kontinuierlicher Leistungsverbesserung,
über Kundenorientierung des Servicepersonals
bis hin zur Prozessqualität. Diese Qualitätsthemen gemeinsam
von Beginn an erfolgreich zu managen, ist
sicherlich die größte Herausforderung einer jeden HR
Outsourcing Maßnahme.
Darüber hinaus stellen die Ergebnisse einen klaren
Widerspruch „im Kopf des Kunden“ heraus – primär sollen
signifikante Kostensenkungen erzielt werden, gleichzeitig
wird in das Kostensenkungspotenzial nicht vertraut und
darüber hinaus besteht bei der Mehrzahl der Outsourcingfälle
kein solides Wissen um die genaue Investitionsrechnung
bzw. dem Break Even Zeitpunkt. Dieser Widerspruch
ist nur durch saubere Investitionsberechnungen
aufzulösen, auch wenn aus Sicht der Kunden hier kein
Optimierungspotenzial zu bestehen scheint. Gerade
deshalb ist dieser Punkt aus unserer Sicht die zweite
zentrale Herausforderung eines jeden HR Outsourcing
Projekts.
Auf Basis der Studienergebnisse lassen sich abschließend
folgende Leitsätze für nachhaltig erfolgreiche HR
Outsourcing Entscheidungen spezifizieren:
I. Die Entscheidung für das Outsourcing einer HR
Leistung ist an der jeweiligen Strategierelevanz und
Spezifität dieser personalwirtschaftlichen Leistung
auszurichten.
Prozesse mit niedriger Prozessspezifität und wenig
strategischer Relevanz sind dabei für die Auslagerung
prädestiniert. Bei Prozessen mit niedriger strategischer
Relevanz und gleichzeitig hoher Prozessspezifität ist im
Einzelfall der angenommene Verlust durch eine Prozessstandardisierung
und damit die Möglichkeit des Outsourcings
abzuwägen. Strategisch hoch relevante Prozesse
sollten immer präferiert inhouse geliefert werden. Oft
scheinen Unternehmen hier nicht konsequent genug bei
ihren HR Outsourcing Entscheidungen.
II. Die Entscheidung für das Outsourcing einer HR
Leistung ist auf Basis eines Business Cases systematisch
abzusichern.
Nicht jedes Outsourcing Investment ist betriebswirtschaftlich
sinnvoll und kosteneffizient. Schlecht geplante, unklar
definierte Outsourcing Projekte können kostspielig und
damit unrentabel werden. Obwohl Kostensenkung der
Haupttreiber von Outsourcing Projekten ist, zeigt die
vorliegende Studie, dass Unternehmen häufig keine
Klarheit über die initialen Investitionskosten für ihre
Outsourcing Entscheidung und entsprechend realistische
Break-Even Erwartungen haben. Ein belastbarer Business
Case, der nicht nur quantitative sondern auch qualitative
Kosten und Nutzen in Relation setzt, schafft eine solide
Basis für HR Outsourcing Entscheidungen. Dabei ist es
auch wichtig, den Aufbau eines internen Shared Service
Centers als Alternative mit in Betracht zu ziehen.
Zudem dient der Business Case nicht nur zur Systematisierung
und Objektivierung der Entscheidung, sondern
auch zum späteren Nachhalten, ob die prognostizierten
Ziele erreicht werden. Hierdurch werden wichtige Lernerfahrungen
gemacht und Erkenntnisse gewonnen, welche
Kosten und Nutzen zutreffend und unzutreffend kalkuliert
wurden. Auf dieser Grundlage können im nächsten Schritt
dann wieder entsprechende Optimierungsmaßnahmen
eingeleitet werden.
28

Kienbaum Management Consultants
III. Bei der Entscheidung für das Outsourcing eines HR
Services sind Sozialpartner frühzeitig zu involvieren.
Die Akzeptanz der Entscheidung auf Seiten der verschiedenen
Stakeholdergruppen zu sichern, ist bei jedem
Veränderungsprozess erfolgsentscheidend. Über den
Erfolg und Misserfolg von HR Outsourcing Projekten
entscheidet in Deutschland oft das rechtzeitige Einbinden
der Sozialpartner. Entsprechend weist sich der Widerstand
von Sozialpartnern auch als eine zentrale Barriere
in der vorliegenden Studie aus. Zur erfolgreichen Einbindung
dieser Interessensgruppen hilft eine systematische
Entscheidungsvorlage in Form einer Risikoanalyse der
verschiedenen Service Modelle sowie die oben bereits
benannte Kosten-Nutzen-Analyse in Form eines Business
Case. Diese Grundlage ermöglicht eine offene und sachliche
Diskussion, auf deren Basis gemeinschaftlich die
beste Entscheidung für das Unternehmen und die Mitarbeiter
getroffen werden kann.
IV. Nur mit der Bereitschaft zum Re-Design der eigenen
Ablauforganisation werden Synergiepotenziale eröffnet.
Obwohl Prozessstandardisierung einer der Haupttreiber
von HR Outsourcing Entscheidungen ist, erweist sich die
Angst vor Qualitätseinbußen gleichzeitig als zentrale
Barriere. Entsprechend häufig besteht bei Unternehmen
der Wunsch, vorhandene Prozesse 1:1 an den
Dienstleister abzugeben und damit die Hoffnung, die
Kundenzufriedenheit stabil zu halten. Damit verbauen sich
Unternehmen jedoch meist die Nutzung vorhandener
Synergie- und Effizienzsteigerungspotenziale, die durch
ein Re-Design der Prozesse realisierbar wäre.
V. Kontinuierliches Qualitätsmanagement von HR Outsourcing
Entscheidungen ist nur möglich mit einem
passgenauen Steuerungsmodell.
Um die Qualität der ausgelagerten Prozesse sichern zu
können, ist ein Steuerungsmodell mit eindeutig definierten
Service Level Agreements und entsprechenden Kennzahlensystemen
unabdinglich. Wichtig sind hier neben quantitativen
Kennzahlen – wie Anzahl der bearbeiteten Anfragen
– selbstverständlich auch qualitative Daten wie
Kundenzufriedenheit mit der Hotline. Zu einem solchen
Steuerungsmodell gehören selbstverständlich auch
entsprechende Kommunikationskanäle und -regelungen,
die rechtzeitiges Handeln und damit sowohl die Auftraggeber-
als auch die Endkundenzufriedenheit sichern. Nur
so können die als zentral benannten Optimierungswünsche
– kontinuierliche Leistungsverbesserung, erhöhte
Kundenorientierung des Servicepersonals und erhöhte
Prozessqualität – systematisch realisiert werden.
VI. Fade-in statt Big Bang Veränderung
Zur Erfolgssicherung von HR Outsourcing Projekten
generell gilt, die Veränderung schrittweise – z. B. anhand
von Zielgruppen – einzuführen. Auf diese Weise können
auch die Beziehung und die Zusammenarbeit zwischen
Auftraggeber und Dienstleister schrittweise wachsen und
die Veränderung wird gleichzeitig handhabbar.
Wird diesen Leitsätzen konsequent Beachtung geschenkt,
können sich HR Outsourcing Projekte durchaus sehr
schnell positiv auf die Gesamtbilanz eines Unternehmens
auswirken und werden dabei nicht nur von der Geschäftsleitung,
sondern auch von der Belegschaft und den
Sozialpartnern als erfolgreiches HR Service Modell
akzeptiert.
29

Kienbaum Management Consultants
Kienbaum Studie: HR Outsourcing 2010
7. Vorstellung Kienbaum und persönliche Ansprechpartner
30

Kienbaum Management Consultants
7. Vorstellung Kienbaum
Kienbaum berät Unternehmen, Institutionen und Verbände
über die gesamte Wertschöpfungskette: vom Executive
Search über Management Consulting bis hin zu Communications
und PR (siehe Abbildung 21).
Dabei verbindet Kienbaum hohe Kompetenz in allen HR-
Fragen mit einer tiefen Expertise im Bereich der klassischen
Managementberatung. Diese einzigartige Kombination
erlaubt es uns, für unsere Klienten die richtigen Antworten
auf aktuelle Herausforderungen im Business- und
People-Management zu geben.
Kienbaum gehört zu den Branchenführern der Beratung in
Europa. In Deutschland sind wir Marktführer bei der
Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften
(Executive Search) und der Personalentwicklung inklusive
Abbildung 21: Überblick – Kienbaum Leistungsportfolio
31
der Vergütungsberatung (Human Ressource Management)
und gehören zu den führenden Managementberatungen.
Dabei unterstützen wir Unternehmen auf mehreren Ebenen
– wir beraten, besetzen, vergüten und evaluieren die Top-
Ebene in den Unternehmen. So steigern wir messbar und
nachhaltig den Wert unserer Kundenunternehmen.
Als kompetenter und innovativer Partner mit einem kooperativen
Beratungsansatz integrieren wir dabei die Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter unserer Kunden in unsere Beratungsprozesse.
Wir beteiligen sie an der Entwicklung von
Problemlösungen und legen auf diese Weise Kreativitätspotenziale
frei. Diese Human-Ressource-Orientierung ist
der entscheidende Faktor für unseren Beratungserfolg.

Kienbaum Management Consultants
Wir danken allen Teilnehmern der Studie sowie unseren
Kooperationspartnern der WHU - Otto Beisheim School of
Management und Bertelsmann - arvato HR services
für Ihre freundliche Unterstützung!
Adresse
Ansprechpartner
Kienbaum Management Consultants GmbH
Potsdamer Platz 8
10117 Berlin
www.kienbaum.de
Dr. Charlotte Haimerl
Consultant
Fon: +49 30 880198 59
Fax: +49 30 880198 66
Mobil: +49 172 91 159 72
Email: charlotte.haimerl@kienbaum.de
Dr. Philipp Hölzle
Director and Partner
Fon: +49 30 880198 60
Fax: +49 30 880198 66
Mobil: +49 173 92 654 91
Email: philipp.hoelzle@kienbaum.de
32