Kienbaum Studie: HR Outsourcing 2010

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Kienbaum Management Consultants 6. Fazit der Studie Insgesamt spiegelt die Studie auf der einen Seite wider, dass deutsche Unternehmen auch nach der Wirtschaftskrise noch verhalten gegenüber der Option des HR Outsourcings sind. Obwohl es prozessspezifisch durchaus Offenheit gegenüber der Fremdvergabe von Personalprozessen gibt, liegen die Grenzen des Outsourcings v.a. bei strategisch relevanten Prozessen mit hoher personalwirtschaftlicher Spezifität. Andererseits zeigen die Ergebnisse auf, dass HR Outsourcing als HR Service Delivery Modell auch hier zu Lande erfolgreich umsetzbar ist. Diejenigen Unternehmen, die sich für die Fremdvergabe ihrer Personalprozesse entschieden haben, stellen ihren Dienstleistern auch ein gutes Zeugnis in Punkto „Zufriedenheit“ aus. Dass HR Outsourcing darüber hinaus keine „lebenslängliche“ Entscheidung ist, verdeutlichen – wenn auch mit einem geringen Prozentsatz – die outsourcing-erfahrenen Unternehmen, die bereits schon wieder eine Insourcing Strategie eingeleitet haben oder gerade auf dem Weg dorthin sind. Zentrale Optimierungspunkte sind vor allem fokussiert auf Qualitätsthemen – von kontinuierlicher Leistungsverbesserung, über Kundenorientierung des Servicepersonals bis hin zur Prozessqualität. Diese Qualitätsthemen gemeinsam von Beginn an erfolgreich zu managen, ist sicherlich die größte Herausforderung einer jeden HR Outsourcing Maßnahme. Darüber hinaus stellen die Ergebnisse einen klaren Widerspruch „im Kopf des Kunden“ heraus – primär sollen signifikante Kostensenkungen erzielt werden, gleichzeitig wird in das Kostensenkungspotenzial nicht vertraut und darüber hinaus besteht bei der Mehrzahl der Outsourcingfälle kein solides Wissen um die genaue Investitionsrechnung bzw. dem Break Even Zeitpunkt. Dieser Widerspruch ist nur durch saubere Investitionsberechnungen aufzulösen, auch wenn aus Sicht der Kunden hier kein Optimierungspotenzial zu bestehen scheint. Gerade deshalb ist dieser Punkt aus unserer Sicht die zweite zentrale Herausforderung eines jeden HR Outsourcing Projekts. Auf Basis der Studienergebnisse lassen sich abschließend folgende Leitsätze für nachhaltig erfolgreiche HR Outsourcing Entscheidungen spezifizieren: I. Die Entscheidung für das Outsourcing einer HR Leistung ist an der jeweiligen Strategierelevanz und Spezifität dieser personalwirtschaftlichen Leistung auszurichten. Prozesse mit niedriger Prozessspezifität und wenig strategischer Relevanz sind dabei für die Auslagerung prädestiniert. Bei Prozessen mit niedriger strategischer Relevanz und gleichzeitig hoher Prozessspezifität ist im Einzelfall der angenommene Verlust durch eine Prozessstandardisierung und damit die Möglichkeit des Outsourcings abzuwägen. Strategisch hoch relevante Prozesse sollten immer präferiert inhouse geliefert werden. Oft scheinen Unternehmen hier nicht konsequent genug bei ihren HR Outsourcing Entscheidungen. II. Die Entscheidung für das Outsourcing einer HR Leistung ist auf Basis eines Business Cases systematisch abzusichern. Nicht jedes Outsourcing Investment ist betriebswirtschaftlich sinnvoll und kosteneffizient. Schlecht geplante, unklar definierte Outsourcing Projekte können kostspielig und damit unrentabel werden. Obwohl Kostensenkung der Haupttreiber von Outsourcing Projekten ist, zeigt die vorliegende Studie, dass Unternehmen häufig keine Klarheit über die initialen Investitionskosten für ihre Outsourcing Entscheidung und entsprechend realistische Break-Even Erwartungen haben. Ein belastbarer Business Case, der nicht nur quantitative sondern auch qualitative Kosten und Nutzen in Relation setzt, schafft eine solide Basis für HR Outsourcing Entscheidungen. Dabei ist es auch wichtig, den Aufbau eines internen Shared Service Centers als Alternative mit in Betracht zu ziehen. Zudem dient der Business Case nicht nur zur Systematisierung und Objektivierung der Entscheidung, sondern auch zum späteren Nachhalten, ob die prognostizierten Ziele erreicht werden. Hierdurch werden wichtige Lernerfahrungen gemacht und Erkenntnisse gewonnen, welche Kosten und Nutzen zutreffend und unzutreffend kalkuliert wurden. Auf dieser Grundlage können im nächsten Schritt dann wieder entsprechende Optimierungsmaßnahmen eingeleitet werden. 28
Kienbaum Management Consultants III. Bei der Entscheidung für das Outsourcing eines HR Services sind Sozialpartner frühzeitig zu involvieren. Die Akzeptanz der Entscheidung auf Seiten der verschiedenen Stakeholdergruppen zu sichern, ist bei jedem Veränderungsprozess erfolgsentscheidend. Über den Erfolg und Misserfolg von HR Outsourcing Projekten entscheidet in Deutschland oft das rechtzeitige Einbinden der Sozialpartner. Entsprechend weist sich der Widerstand von Sozialpartnern auch als eine zentrale Barriere in der vorliegenden Studie aus. Zur erfolgreichen Einbindung dieser Interessensgruppen hilft eine systematische Entscheidungsvorlage in Form einer Risikoanalyse der verschiedenen Service Modelle sowie die oben bereits benannte Kosten-Nutzen-Analyse in Form eines Business Case. Diese Grundlage ermöglicht eine offene und sachliche Diskussion, auf deren Basis gemeinschaftlich die beste Entscheidung für das Unternehmen und die Mitarbeiter getroffen werden kann. IV. Nur mit der Bereitschaft zum Re-Design der eigenen Ablauforganisation werden Synergiepotenziale eröffnet. Obwohl Prozessstandardisierung einer der Haupttreiber von HR Outsourcing Entscheidungen ist, erweist sich die Angst vor Qualitätseinbußen gleichzeitig als zentrale Barriere. Entsprechend häufig besteht bei Unternehmen der Wunsch, vorhandene Prozesse 1:1 an den Dienstleister abzugeben und damit die Hoffnung, die Kundenzufriedenheit stabil zu halten. Damit verbauen sich Unternehmen jedoch meist die Nutzung vorhandener Synergie- und Effizienzsteigerungspotenziale, die durch ein Re-Design der Prozesse realisierbar wäre. V. Kontinuierliches Qualitätsmanagement von HR Outsourcing Entscheidungen ist nur möglich mit einem passgenauen Steuerungsmodell. Um die Qualität der ausgelagerten Prozesse sichern zu können, ist ein Steuerungsmodell mit eindeutig definierten Service Level Agreements und entsprechenden Kennzahlensystemen unabdinglich. Wichtig sind hier neben quantitativen Kennzahlen – wie Anzahl der bearbeiteten Anfragen – selbstverständlich auch qualitative Daten wie Kundenzufriedenheit mit der Hotline. Zu einem solchen Steuerungsmodell gehören selbstverständlich auch entsprechende Kommunikationskanäle und -regelungen, die rechtzeitiges Handeln und damit sowohl die Auftraggeber- als auch die Endkundenzufriedenheit sichern. Nur so können die als zentral benannten Optimierungswünsche – kontinuierliche Leistungsverbesserung, erhöhte Kundenorientierung des Servicepersonals und erhöhte Prozessqualität – systematisch realisiert werden. VI. Fade-in statt Big Bang Veränderung Zur Erfolgssicherung von HR Outsourcing Projekten generell gilt, die Veränderung schrittweise – z. B. anhand von Zielgruppen – einzuführen. Auf diese Weise können auch die Beziehung und die Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und Dienstleister schrittweise wachsen und die Veränderung wird gleichzeitig handhabbar. Wird diesen Leitsätzen konsequent Beachtung geschenkt, können sich HR Outsourcing Projekte durchaus sehr schnell positiv auf die Gesamtbilanz eines Unternehmens auswirken und werden dabei nicht nur von der Geschäftsleitung, sondern auch von der Belegschaft und den Sozialpartnern als erfolgreiches HR Service Modell akzeptiert. 29
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