Internationalisierung im Bekleidungseinzelhandel - Universitäts ...

Westfälische Wilhelms-Universität Münster
Dieter Ahlert (Hrsg.):
Internationalisierung im
Bekleidungseinzelhandel
Dieter Ahlert
Kristin Große-Bölting
Gerrit Heinemann
Maja Rohlfing
ISSN 1863-6438
IMADI.net
Projektbericht Nr. 7

Marketinginstitut für Textilwirtschaft
an der Universität Münster (FATM)
Direktor: Univ.-Prof. Dr. Dieter Ahlert
Fachbereich 4: Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät
Fliednerstr. 21, D – 48149 Münster
Tel.: ++49 (0) 251/ 83-22939
Fax: ++49 (0) 251/ 83-31438
In Kooperation mit:
Dieter Ahlert (Hrsg.):
Internationalisierung im
Bekleidungseinzelhandel
IMADI.net-Projektbericht 7
Dieter Ahlert
Kristin Große-Bölting
Gerrit Heinemann
Maja Rohlfing
ISSN 1863-6438
IMADI.net
IMADI.net (Internationale Markenführung in Dienstleistungsnetzwerken) wird vom
Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmen des Forschungsvorhabens
"Exportfähigkeit und Internationalisierung von Dienstleistungen" gefördert (Förderkennzeichen 01HQ0523)
und vom Projektträger Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.V. (DLR) betreut.
Die Mitglieder des Projektteams danken für die großzügige Unterstützung
ihrer Forschungs- und Transferarbeiten.
Münster 2006
Alle Rechte vorbehalten

Einordnung in das Forschungsprojekt IMADI.net
Der vorliegende Projektbericht entstand im Rahmen des vom Bundesministerium für
Bildung und Forschung (BMBF) geförderten Projekts „Internationale Markenführung
in Dienstleistungsnetzwerken (IMADI.net)“. Mit dem Projekt IMADI.net werden zwei
grundsätzliche Zielsetzungen verfolgt: Zum einen sollen Maßnahmen ermittelt wer-
den, mit denen deutsche Dienstleistungsunternehmen die Wahrnehmbarkeit und
Präferenz für ihre Dienstleistungen im Ausland erhöhen können. Diese Zielsetzung
stellt auf ein optimal angepasstes Markenmanagement ab. Zweitens geht es um die
Verbesserung der Verfügbarkeit deutscher Dienstleistungen im Ausland. In diesem
Kontext sollen Organisationskonzepte wie Netzwerke und Franchising analysiert und
so die Frage nach einer potenziell optimalen Koordinationsform der Internationalisie-
rung beantwortet werden.
Im Sinne einer integrierenden Herangehensweise gliedert sich das Projekt IMADI.net
in drei Handlungsfelder:
• Handlungsfeld 1: Markenführung in internationalen Dienstleistungsnetzwerken
• Handlungsfeld 2: Internationalisierung von KMUs
• Handlungsfeld 3: Internationalisierung im Textilhandel
In einer zweiten Dimension lassen sich die Handlungsfelder in Bezug auf die Ein-
flussfaktoren des Markenerfolgs gliedern: Welche Faktoren müssen berücksichtigt
bzw. beeinflusst werden, um eine Unternehmens-, Produkt- oder Dienstleistungs-
marke erfolgreich im Ausland zu managen? Dabei müssen Unternehmen sowohl
externe, schwer beeinflussbare Faktoren als auch interne Faktoren beachten. Externe
Einflussfaktoren liegen einerseits im Bereich der Konsumenten, wie bspw. die
soziodemografischen, psychografischen oder kulturellen Merkmale potenzieller Kunden.
Weiterhin sind als externe Größen das Wettbewerbsumfeld sowie die
politischen, sozialen, rechtlichen und ökonomischen Rahmenbedingungen von Relevanz.

Interne Faktoren können hingegen von der Unternehmung beeinflusst werden. Orga-
nisationsbezogene Faktoren umfassen bspw. die Wahl der Koordinationsform der
Auslandsaktivität, Führungs- und Controllingfragen oder die internationale Personalpolitik.
Marketing-Mix bezogene Faktoren umfassen schließlich produkt-, preis-,
distributions- und kommunikationspolitische Entscheidungen der Unternehmung.
Zur besseren Übersichtlichkeit werden die Projektberichte in Bezug auf den Publikationstyp
als Grundlagenberichte, Vertiefungsberichte oder Cases eingeordnet. Im
Rahmen der Grundlagenberichte werden allgemeine Fragestellungen behandelt,
während in den Vertiefungsberichten auf Spezialaspekte der Internationalisierung fokussiert
wird. Im Rahmen der Cases werden Projektergebnisse und Erfahrungen zur
Internationalisierung in Form von Fallstudien praxisnah dargestellt. Hier fließen insbesondere
die Erfahrungen der als Projektpartner beteiligten Unternehmen ein.
Die Zielsetzung des vorliegenden Projektberichts besteht in der Untersuchung folgender
Fragestellungen: Es soll betrachtet werden, welche Besonderheiten bei der
Internationalisierung des Bekleidungseinzelhandels existieren und wie der Internationalisierungsprozess
gesteuert werden kann. Darüber hinaus soll untersucht werden,
im Rahmen welcher Organisationskonzepte und Netzwerkkonfigurationen eine optimale
Internationalisierung vollzogen werden kann. Besondere Berücksichtigung
findet mit Hinblick auf das Gesamtziel des Projekts IMADI.net der Aspekt der Markenführung.
So wird auf einer Meta-Ebene der Frage nachgegangen, wie bei der
Internationalisierung des Bekleidungshandels in Bezug auf die Markenführung im
Spannungsfeld zwischen Standardisierung und Differenzierung verfahren werden
sollte.
Der vorliegende Grundlagenbericht fokussiert damit auf das Handlungsfeld 3, im
Rahmen dessen die Markenführung in internationalen Dienstleistungsnetzwerken
analysiert wird. Hinsichtlich der zu untersuchenden Einflussfaktoren auf den Markenerfolg
finden umweltbezogene, organisationsbezogene und marketing-mix-

ezogene Faktoren Berücksichtigung. Die Einordnung in das Gesamtschema wird
durch die blauen Würfel in unten stehender Abbildung veranschaulicht.
Handlungsfeld
Textilwirtschaft (3)
KMU (2)
Markenführung (1)
Konsumenten
Umwelt
Marketing-Mix
Organisation
Case
Vertiefungsbericht
Grundlagenbericht
Einflussfaktor
Publikationstyp

Inhaltsverzeichnis
–I–
EINORDNUNG IN DAS FORSCHUNGSPROJEKT IMADI.NET III
INHALTSVERZEICHNIS I
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS III
ABBILDUNGSVERZEICHNIS IV
TABELLENVERZEICHNIS VI
1 INTERNATIONALISIERUNGSFÄHIGKEIT VON TEXTILEN NETZWERKEN 1
2 INHALTLICHER RAHMEN 4
3 TERMINOLOGISCHER RAHMEN 7
3.1 Unternehmensnetzwerke im Bekleidungseinzelhandel 7
3.1.1 Einordnung des Bekleidungseinzelhandels in die textile Kette 7
3.1.2 Prägnante Merkmale der textilen Märkte 9
3.1.3 Systematisierung von textilen Netzwerken 14
3.1.4 Besonderheiten des Bekleidungseinzelhandels 17
3.2 Internationalisierung 19
3.2.1 Antriebskräfte und Motive der Internationalisierung 19
3.2.2 Theoretische Ansätze der Internationalisierung 22
3.2.3 Faktoren und Konfliktpotenziale der Internationalisierung im Bekleidungseinzelhandel
im Rahmen von Netzwerken 24
4 INTERNATIONALISIERUNGSPROZESS ALS PHASENMODELL 26
4.1 Phasen des Internationalisierungsprozesses 26

–II–
4.2 Deciding International 28
4.3 Preparing International 28
4.3.1 Systemanpassungen 28
4.3.2 Länderauswahl 29
4.3.3 Festlegung des Sortiments 34
4.3.4 Operatives internationales Mode-Marketing 38
4.4 Going International 40
4.4.1 Eintrittszeitpunkt 40
4.4.2 Formen der Internationalisierung im Bekleidungseinzelhandel 42
4.4.2.1 Tochtergesellschaft 43
4.4.2.2 Eigene Ladenkette 44
4.4.2.3 Beteiligung 45
4.4.2.4 Joint Venture 46
4.4.2.5 Franchising 47
4.4.2.6 Partnerschaftskonzepte 50
4.5 Being International 56
4.5.1 Fortführung der nationalen und internationalen Tätigkeit 56
4.5.2 Controlling der Internationalisierung: die Internationalisierungs-Scorecard 57
4.5.3 Kontrolle der internationalen Marktpartner 61
4.5.4 Expansion 62
FAZIT 63
LITERATURVERZEICHNIS 64

Abkürzungsverzeichnis
–III–
AIDA Attention Interest Desire Action
Aufl. Auflage
BMBF Bundesministerium für Bildung und Forschung
BSC Balanced Scorecard
CALCIS Cámara Argentino Lituania de Comercio. Industria y Servicios
DB Deckungsbeitrag
ECR Efficient Consumer Response
et. al. et alii
FAZ Frankfurter Allgemeine Zeitung
FG Franchisegeber
ggf. gegebenenfalls
ggü. gegenüber
GU Gesamtumsatz
H&M Hennes und Mauritz
IMADI.net Internationale Markenführung in Dienstleistungsnetzwerken
Iss. Issue
Jg. Jahrgang
MFN Masterfranchisenehmer
MZ Mitarbeiterzufriedenheit
M&S Marks and Spencer
POS point of sale
P&C Peek und Cloppenburg
sog. sogenannte (r/s)
TW Textil Wirtschaft
Vol. Volume

Abbildungsverzeichnis
–IV–
Abbildung 1: Wertschöpfungskette der Textilwirtschaft .............................................. 7
Abbildung 2: Formen der Kooperation...................................................................... 14
Abbildung 3: Kooperationsformen in der textilen Kette............................................. 16
Abbildung 4: Sparten des Bekleidungseinzelhandels ............................................... 18
Abbildung 5: Motive der Internationalisierung........................................................... 21
Abbildung 6: Phasen der Internationalisierung ......................................................... 27
Abbildung 7: Kriterien der Marktselektion ................................................................. 31
Abbildung 8: Faktoren der Standortsuche ................................................................ 33
Abbildung 9: Modulares Sortimentskonzept als Profilierungsinstrument .................. 35
Abbildung 10: Standardisierung in Abhängigkeit vom Modegenre und der
Tragegelegenheit............................................................................... 36
Abbildung 11: Grundtypen internationaler Organisationsformen .............................. 37
Abbildung 12: Timing-Alternativen des Markteintritts................................................ 41
Abbildung 13: Formen der internationalen Marktbearbeitung für den
Bekleidungseinzelhandel ................................................................... 43
Abbildung 14: Konstitutive Merkmale des Franchising ............................................. 48
Abbildung 15: Überblick über textile Kooperationsformen ........................................ 51
Abbildung 16: Markteintrittsformen im Bekleidungseinzelhandel.............................. 55

–V–
Abbildung 17: Balanced Scorecard bei der E. Breuninger GmbH & Co. .................. 59
Abbildung 18: Balanced Scorecard für den internationalen Bekleidungshandel....... 60

Tabellenverzeichnis
–VI–
Tabelle 1: Differenzierung der Modegrade bei Bekleidung....................................... 11
Tabelle 2: Betriebsformen des Handels.................................................................... 18
Tabelle 3: Chancen und Risiken alternativer Koordinationsformen im
internationalen Franchising...................................................................... 50
Tabelle 4: Alternative Markteintrittsformen ............................................................... 56

–1–
1 Internationalisierungsfähigkeit von textilen Netzwerken
Wie die meisten Konsummärkte, ist der Bekleidungsmarkt zurzeit mit einer ausge-
prägten Nachfrageschwäche konfrontiert. Seit 1992 sind die Umsätze des
Bekleidungshandels rückläufig (vgl. o. V. 2005a, S. 29) und auch die Bekleidungsin-
dustrie verzeichnet Einbußen (BTE 2004, S. 29; KPMG 2005a, S. 3). Nach einer
Umfrage der Textilwirtschaft (TW) 2005 rechnen 53 % der Händler mit weiteren Um-
satzeinbußen und auch eine Trendwende scheint nicht in Sicht (vgl. o. V. 2005b, S.
12; KPMG 2005b, S. 7). Der Verdrängungswettbewerb hat deutlich an Schärfe zugenommen,
was zahlreiche Insolvenzen in Industrie und Handel zeigen (vgl. o. V. 2004,
S. 25). In der Industrie sind weltweite Überkapazitäten, Lohnniveau bedingte inländische
Wettbewerbsnachteile und weiter steigende Exporterfolge ausländischer
Textilanbieter problematisch (vgl. Wojaczek 1996, S. 56).
Im Handel kann eine hohe Vergleichbarkeit der Sortimente, ein Überangebot an Bekleidung
und ein permanenter Konzentrationsprozess beobachtet werden (vgl. BTE
2003, S. 1). Gründe für die derzeitigen Probleme des Handels liegen unter anderem
in der anhaltenden Kaufzurückhaltung (vgl. Heußinger 2000, S. 1 ff.), dem hybriden
Kaufverhalten (vgl. Ahlert 2001, S. 12; Schögel/Tomczak 1999, S. 15) und der zunehmenden
Preissensibilität (vgl. Ahlert 2003, S. 13). Letzteres zeigt sich auch an
den steigenden Umsätzen der Textil- und Lebensmitteldiscounter sowie Textilfremder,
wie bspw. bei Tchibo, die insgesamt ein Umsatzplus von 12% verzeichnen (vgl.
o. V. 2005a, S. 26). Im Jahr 2005 sank der Anteil der Bekleidungsausgaben an den
Gesamtausgaben im Vergleich zu den Vorjahren weiter auf 4,42% der gesamten
Konsumausgaben ab (vgl. BTE 2006, S. 97). Im gesamten Textileinzelhandel ist für
2005 ein Umsatzrückgang von 1,5% (entspricht ca. 820 Mio. Euro) zu verzeichnen
(vgl. BTE 2006, S. 48). Die deutschen Konsumenten sparen am Outfit. Gründe dafür
liegen nicht zuletzt in den Sättigungserscheinungen bei Basisartikeln der Bekleidung.
Dennoch spielt Mode für die Mehrheit der (weiblichen) Bevölkerung eine bedeutende
Rolle. Dies gilt nicht nur für den deutschen Modemarkt, sondern für fast alle Indus-

–2–
trienationen. Positiv anzumerken ist in diesem Zusammenhang das noch vorhandene
Marktpotenzial. Dieses liegt jedoch häufig nicht auf dem eigenen nationalen, sondern
auf internationalen Märkten (vgl. Wißmeier 1999, S. 1147) Um die neue Aufgabe der
Internationalisierung bewältigen zu können, neigen immer mehr Akteure der Textil-
wirtschaft dazu, sich in internationalen Netzwerken zusammenzuschließen. Durch
die Kooperation können Effektivität und Effizienz im gesamten Distributionssystem
der Bekleidungsbranche gesteigert werden.
Das Projekt IMADI.net verfolgt bei der Untersuchung der Textilbranche zwei grund-
sätzliche Zielsetzungen: Zum einen geht es um die Förderung der
Internationalisierung des deutschen Bekleidungseinzelhandels. Diese Zielsetzung
stellt auf ein optimal angepasstes Markenmanagement ab. Zum anderen sollen
Maßnahmen ermittelt werden, mit denen deutsche Bekleidungseinzelhändler die
Wahrnehmbarkeit und Präferenz für ihr Angebot im Ausland erhöhen können.
Im Rahmen dieser Zielsetzungen sollen folgende Fragen im Mittelpunkt stehen:
1. Welche Besonderheiten in Bezug auf die Internationalisierung existieren im
Bekleidungseinzelhandel?
2. Welche Organisationskonzepte und Netzwerkkonfigurationen sind zur Internationalisierung
optimal?
3. Wie lässt sich die Internationalisierung von Unternehmen im Bekleidungseinzelhandel
steuern?
4. Wie kann das internationale Markenmanagement im Spannungsfeld zwischen
Differenzierung und Standardisierung optimal gestaltet werden?
Der vorliegende Projektbericht entstand im Rahmen des vom Bundesministerium für
Bildung und Forschung (BMBF) geförderten Projekts „Internationale Markenführung
in Dienstleistungsnetzwerken (IMADI.net)“ in Kooperation mit der Hochschule Niederrhein,
Fachbereich Textil- und Bekleidungstechnik. Die mit diesem Projektbericht
verbundene Zielsetzung besteht darin, den Untersuchungsbereich „Internationalisierungsfähigkeit
textiler Netzwerke“ zu entfalten, weshalb zunächst in Kapitel 2 der

–3–
inhaltliche Hintergrund erläutert wird. In Kapitel 3 wird ein terminologischer Rahmen
aufgebaut, um die grundlegenden Termini zu konkretisieren, die für die Studien im
Projekt IMADI.net benötigt werden. Somit soll ein einheitliches Begriffsverständnis
erreicht werden (vgl. Ahlert et al. 2006, S. 3). Der Projektbericht erhebt allerdings
nicht den Anspruch, ein vollständiges Glossar zu bilden, da an dieser Stelle nicht antizipiert
werden kann, welche Termini im weiteren Verlauf des Projekts benötigt
werden. Nichtsdestotrotz stellt dieser dennoch ein erstes Ergebnis der „Analyse des
erweiterten Gegenstandsbereichs“ dar und somit eine wesentliche Grundlage für
zeitlich nachgelagerte Arbeitspakete. In Kapitel 4 erfolgt im Rahmen der Darstellung
des Internationalisierungsprozesses eine Beschreibung der Aktivitäten, die für die
Planung und Durchführung der Internationalisierung des Bekleidungseinzelhandels
notwendig sind.

2 Inhaltlicher Rahmen
–4–
Der inhaltliche Rahmen des Projekts IMADI.net wird durch die mit dem Projekt ver-
bundenen Zielsetzungen vorgegeben. So gilt es, die Wahrnehmbarkeit und
Präferenz für deutsche Bekleidungseinzelhändler im Ausland zu erhöhen. Hierbei
spielt die Einkaufsstätte als Marke eine besondere Rolle. Die Marke wird dabei
häufig als „Seele“ des Unternehmens bzw. deren Abbild begriffen. Sie dient dem
Kunden als „Vertrauensanker“ (vgl. Ahlert/Kenning 1999, S. 115) bzw. als Qualitäts-
signal (vgl. Große-Bölting 2005, S. 8 f.; Keller 1993). Insbesondere bei der
Vermarktung von Dienstleistungen ist diese Funktion der Marke von besonderem
Gewicht (vgl. Ahlert et. al. 2006, S. 4). Hierbei bestehen für den Konsumenten
Schwierigkeiten hinsichtlich der objektiven Bewertung der zu erwerbenden bzw.
erbringenden Leistung. Gleiches gilt auch für den Bekleidungseinzelhandel: Die Beratungsleistung
sowie die bloße Betrachtung der Kleidung ermöglichen dem Kunden
keine objektive Bewertung. Das seitens des Konsumenten einer Marke entgegengebrachte
Vertrauen kann diese objektive Nachprüfung der adäquaten
Leistungserstellung ersetzen (vgl. Ahlert et. al. 2006, S. 4). Argumentiert man mit
dem Fokus auf die vorhandene asymmetrischen Informationsverteilung zwischen
Hersteller und Kunden, so gilt, dass die Überprüfung der Leistungsqualität umso
schwerer fällt, je höher diese Informationsasymmetrie zu Ungunsten des Nachfragers
ausgestaltet ist. Darüber hinaus kommt der Marke im Bereich des Bekleidungseinzelhandels
eine besondere Rolle zu: Bekleidung besonders in Form von Mode ist ein
Ausdruck von Selbstdarstellung (vgl. Fuchslocher 1992, S. 37, Formatschek 2001, S.
141). Der Kunde kauft dabei Kleidung, aber auch bewusst Marken, die einerseits am
ehesten dem eigenen Selbstkonzept entsprechen, andererseits, um eine bestimmte
Gruppenzugehörigkeit darzustellen (vgl. Nerdiger/Rosenstiel 1991, S. 74 ff.).
Betrachtet man die Marke aus Unternehmenssicht, so stellt sie eine intangible Ressource
dar, die allgemein als Voraussetzung zur Schaffung nachhaltiger
Wettbewerbsvorteile gesehen wird (vgl. Evanschitzky 2003, S. 120 f.). Liegen bestimmte
erfolgskritische Ressourcen in einem Unternehmen nicht vor, besteht für

–5–
dieses die Möglichkeit, in kooperativen Netzwerken mit anderen Unternehmen zu-
sammenzuarbeiten und dadurch über einen gebündelten Ressourcenpool zu
verfügen. Es ist feststellbar, dass Netzwerke vor allem in schnelllebigen und wettbewerbsintensiven
Branchen, wie der Textilbranche, eine wichtige Rolle spielen (vgl.
Ringle/Hansmann/Boysen 2005, S. 69). In diesem Zusammenhang handelt es sich
um kooperative Beziehungen entlang der textilen Wertschöpfungskette, wobei die
beteiligten Unternehmen sich jeweils auf bestimmte Aktivitäten spezialisieren und
durch die Kooperationsbeziehung gemeinsame Wettbewerbsvorteile realisieren.
Im Rahmen des Projekts IMADI.net sollen beide Aspekte – Marke und Netzwerk –
jedoch nicht nur allein für sich analysiert werden. Vielmehr ist eine integrative Sichtweise
anzustreben. Für Textile Netzwerke liegt der Wert einer Marke insbesondere
in seiner differenzierenden Wirkung. In der Funktion eines Qualitätsindikators erleichtert
die Marke eine Abschöpfung der Aufpreisbereitschaft des Kunden und dessen
engere Bindung an das Unternehmen (vgl. Ahlert et. al. 2006, S. 5). Dadurch wirken
starke Marken insbesondere für potenzielle Wettbewerber als Markteintrittbarrieren,
die Wettbewerbsvorteile nach sich ziehen können (vgl. Srivastava/Shocker 1991).
Eine zusätzliche Schwierigkeit stellt die internationale Markenführung im Bekleidungseinzelhandel
dar, da diese im Spannungsfeld zwischen Standardisierung und
lokaler Anpassung steht. Die Mode und damit der Wunsch nach modischer Bekleidung
variiert entsprechend den kulturellen Gegebenheiten und Geschmäckern der
Menschen von Land zu Land (vgl. Wißmeier 1999, S. 1159 f.). Es stellt sich folglich
die Frage, in wie weit eine Marke angepasst werden muss, um auch im internationalen
Umfeld erfolgreich zu sein. Dass diese Frage von besonderer Bedeutung ist, sei
am Beispiel von Marks & Spencer (M&S), führender britischer Bekleidungshändler,
und GAP, weltweit größter Bekleidungsfachhändler aus den USA, gezeigt: Aufgrund
mangelnder Berücksichtigung kultureller Distanzen zwischen den Ländermärkten
mussten beide Unternehmen sich vom deutschen Markt zurückziehen (vgl. Interview
Kreke 2006, Interview Boje 2006, Grabitz/Seidel 2006). Auch der Rückzug von

–6–
WalMart, global führendes US-Einzelhandelsunternehmen, vom deutschen Markt im
Jahr 2006, zeigt erneut, welche Konsequenzen eine mangelnde Berücksichtigung
kultureller Distanzen haben kann.
Ziel des Forschungsprojektes ist es, Variablen zu identifizieren, die den internationa-
len Erfolg beeinflussen bzw. steuern und in ihrem Wirkungszusammenhang zu
quantifizieren. Der Erfolg der internationalen Markenführung im Bekleidungseinzel-
handel wird durch eine Vielzahl eben dieser intervenierenden Variablen beeinflusst.
Diese können im Rahmen einer speziell auf den Bekleidungseinzelhandel abge-
stimmten Internationalisierungs-Scorecard, einem Managementtool zur operativen
Umsetzung der Internationalisierungsstrategie, abgebildet werden.

3 Terminologischer Rahmen
–7–
3.1 Unternehmensnetzwerke im Bekleidungseinzelhandel
3.1.1 Einordnung des Bekleidungseinzelhandels in die textile Kette
Eine der Besonderheiten in der Struktur der Textilwirtschaft liegt in der linearen Ab-
folge der Produktionsschritte (vgl. Wojaczek 1996, S. 44). Aus diesem Grund und
wegen eines engen zeitlichen Ver- und Bearbeitungsrahmens, kann die Produktion
nur geringfügig in gleichzeitig ausführbare Teilprozesse unterteilt werden (vgl.
Horstmann 1997, S. 17). Dieser, in eine bestimmte Richtung festgelegte Warenfluss
wird auch als „textile Pipeline“ bezeichnet (vgl. Hanker 1990, S. 154 f.). Betrachtet
man die Wertschöpfungskette der Textilbranche, so schließt selbige alle Ver- und
Bearbeitungsschritte sowie Beschaffungs- und Distributionsleistungen von der Fa-
sererzeugung bis hin zum Verkauf des textilen Endproduktes ein (vgl. Steffen 2001,
S. 9).
Natur- und Chemiefaser-
Aufbereitung
Webereien
Spinnereien
Veredelung
Textilindustrie
Maschenindustrie
Textil- und Bekleidungsindustrie
(ohne technische
Textilien und Heimund
Haustextilien)
Konfektionsstufe/
Weiterverarbeitung
Bekleidungsindustrie
Abbildung 1: Wertschöpfungskette der Textilwirtschaft
Bekleidungswirtschaft
Groß- und
Einzelhandel
Bekleidungshandel
(Quelle: In Anlehnung an Diekmann 1992, S. 12)
Konsument

–8–
Insgesamt lässt sich die Wertschöpfungskette in drei Teilbereiche untergliedern: die
Textilindustrie als Produzent von bspw. Fasern, die Bekleidungsindustrie als Stufe
der Weiterverarbeitung der Textilien zu Kleidungsstücken und schließlich die Stufe
des Bekleidungshandels als Kontakt zum Endverbraucher (vgl. Eickhoff 1997, S. 9).
Durch die enge zeitliche Abfolge der Prozessschritte hängt die Wettbewerbs- und
Überlebensfähigkeit der einzelnen Unternehmen nicht ausschließlich von der eige-
nen Leistungsfähigkeit ab, sondern die gesamte Leistung innerhalb der Textilpipeline
entscheidet über den Erfolg beim Nachfrager, so dass auch von einer schicksalhaften
Verknüpfung gesprochen wird (vgl. Ahlert 1993, S. 6). Von besonderer
Bedeutung ist diese Verknüpfung für das letzte Glied der textilen Kette, dem Bekleidungshandel.
Ihm fällt die Aufgabe zu, die (komplexen) Bekleidungsprobleme des
Kunden zu lösen (vgl. Steffen 2001, S. 13). Wird durch intraorganisationale Strukturen
die Erstellung einer kundengerechten Dienstleistung unterbunden, so kommt es
zu einer Verhinderung des bedarfsgerechten Angebotes auf der Wertschöpfungsstufe
des Handels.
Als Stärkung der Position des Bekleidungshandels ist die Funktion des Gate Keepers
zu sehen (vgl. Hermanns 1999, S. 25). Die Machtposition ist damit zu begründen,
dass der Bekleidungshandel durch die Zusammenstellung der Sortimentsstruktur
darüber entscheidet, welche Artikel dem Kunden letztendlich zum Kauf angeboten
werden. Ohne die Aufnahme der Produkte der Hersteller in das Sortiment der Händler
sind diese für die Kunden nicht, oder nur über Umwege, erhältlich (vgl.
Allgaier/Leckenwalter, 2000, S. 83). Im Hinblick auf eine Internationalisierung kann
man davon ausgehen, dass der Bekleidungshandel seine Machtposition weiter ausbauen
kann, da durch den Eintritt in neue Märkte die Zahl der potenziellen Käufer
weiter steigt, zumal Bekleidungshersteller dazu übergegangen sind, auch eigene
Shops („Mono Label Stores“) zu eröffnen.
Von besonderer Bedeutung für einen reibungslosen Ablauf kann die Logistik innerhalb
der Textilkette gesehen werden. Sie fungiert in der Textilbranche aufgrund der

–9–
darin enthaltenen Rationalisierungspotenziale als Wettbewerbsinstrument (vgl. Wo-
jaczek 1996, S. 40, 56). Die Logistik sollte so gestaltet sein, dass die benötigte Ware
zum vereinbarten Termin den Abnehmer erreicht (vgl. ebenda, S. 55 ff.). Ihre Bedeutung
kann vor allem dem Faktor Zeit zugeordnet werden. Um langfristig den Erfolg im
Wettbewerb zu garantieren, muss schnell auf neue Trenderscheinungen reagiert
werden können. Die Anforderungen an die Logistik werden dabei determiniert durch
den jeweiligen Modegrad und die damit verbundene Aktualität, ebenso wie durch den
Einfluss der Saisonalität und den daraus resultierenden Absatzschwankungen. Aus
diesem Grund sind die Liefer- und Orderrhythmen von besonderer Bedeutung (vgl.
Moritz 1987, S. 36). Im Bezug auf die Lagerhaltung ergeben sich ebenfalls branchenspezifische
Probleme. In den saisonalen Spitzenzeiten lässt sich eine
Lagerbelastung von oft über 100% beobachten, während sonst nur eine Kapazitätsauslastung
von bis zu 50% vorliegt (vgl. ebenda, S. 68 f.). Gerade im Zuge der
Internationalisierung muss ein Weg gefunden werden, die Beschaffungs-, Produktions-
und Distributionsstrukturen effizient zu gestalten. Es muss ein flexibles
Logistiksystem konzipiert werden, das den beschriebenen Anforderungen über alle
Stufen der Wertschöpfungskette gerecht wird. Im Zuge der Internationalisierung können
weiterhin große Distanzen zwischen den jeweiligen Produktionsstätten und den
Absatzmärkten auftreten, was dazu führt, dass die zu erbringende Logistikleistung
aufgrund der wachsenden Komplexität auch diesen erhöhten Ansprüchen genügen
muss. Dieses gilt vor dem Hintergrund der zunehmenden Erfolge vollintegrierter /
vertikalisierter Anbieter um so mehr, denen es gelingt, Zeitvorteile in der Supply-
Chain herauszuarbeiten.
3.1.2 Prägnante Merkmale der textilen Märkte
Neben der Linearität der Produktionsschritte und den daraus resultierenden Abhängigkeiten,
sind als weitere Kennzeichen Mode und Saisonalität sowie das Sortiment
zu nennen.

–10–
Der Begriff Mode wird im Allg. Kontext definiert als „eine durch das menschliche
Streben nach Abhebung und Anpassung bewirkte Änderung der Lebens- und Kon-
sumgewohnheiten breiter Bevölkerungsschichten, die nach einer gewissen Zeit
durch eine erneute Veränderung aufgehoben wird“ (Hermanns 1991, S. 16). Kenn-
zeichen sind folglich zwei gegenläufige Tendenzen: einerseits das Streben nach
Konformität, andererseits aber das Streben des „Modebewussten“ nach Individualität
(vgl. Wojaczek 1996, S. 63). Weitere Merkmale sind der ständige Wandel und damit
nur eine bestimmten Fristigkeit, die Beständigkeit des Wandels und die mehr oder
weniger zwingende Ausbreitung der Mode in der Gesellschaft (vgl. Pesch 1973, S.
4). Als klassisches Modegut stellt sich die Bekleidung dar. Bekleidungsmode selbst
kann definiert werden als „eine zeitlich begrenzte, sich permanent wandelnde und für
bestimmte Bevölkerungsgruppen vorherrschende Präferenz für Bekleidungstextilien
und das entsprechende Zubehör hinsichtlich einer bestimmten Kombination aus Ma-
terial, Schnitt, Farbe sowie Dessin“ (Wojaczek 1996, S. 63 in Anlehnung an Pesch
1973, S. 9; Wißmeier 1992, S. 171). Es lässt sich jedoch feststellen, dass die Durch-
setzung eines Modetrends kaum mehr gelingt, vielmehr existiert parallel eine Vielzahl
von Trends, so dass die Kleidung der vergangenen Saison neu kombiniert getragen
werden kann (vgl. Horstmann 1997, S. 28). Um dieser Veränderung gerecht zu werden,
erfolgt eine Unterteilung der Bekleidungsartikel in hochmodische, modische
bzw. saisonale und Standardware (vgl. Tabelle 1).

Modegrad
Neuigkeit
Lebensdauer
(Verweildauer am POS)
Absatz- bzw. Moderisiko
Wiederbeschaffungsmöglichkeit
Hochmodische
Ware
Vollkommen neu,
innovativ
Sehr kurz
(höchstens 6 Wochen
Verweildauer)
Sehr hoch
Keine
–11–
Modische und
saisonale Ware
Neue Elemente bei
Einhaltung bestehender
Modelinien
Kurz
(höchstens 18-22 Wochen
Verweildauer)
Hoch
Eingeschränkt
Tabelle 1: Differenzierung der Modegrade bei Bekleidung 1
(Quelle: in Anlehnung an Wojaczek 1996, S. 66)
Basic bzw.
Standardware
Kaum Veränderungen
Lange
(bis zu unbegrenzter
Verweildauer)
Niedrig
Längerfristig gegeben
In unmittelbarem Zusammenhang mit dem Element der Mode steht die Saisonalität.
Dieser wird durch jahreszeit- und themenspezifische Kollektionen in Form von Früh-
jahr-/Sommer- und Herbst-/Winterkollektion im Bekleidungsmarkt Rechnung
getragen (vgl. Grandke 1999, S. 34). Saisonalität kann hier als ein „das Verhalten der
in einem Distributionskanal miteinander in Verbindung stehenden Unternehmen be-
stimmendes, mehr oder weniger konstantes, sich ständig wiederholendes Muster von
Beschaffungs- und Absatzrhythmen aufgefasst werden“ (Horstmann 1997, S. 31). In
den vergangenen Jahren ließ sich der Trend erkennen, von der Zweisaisonalität ab-
zuweichen und Zwischenkollektionen einzuführen (vgl. Grandke 1999, S. 34).
Gründe dafür liegen zum einen in veränderten Bedürfnisstrukturen, hervorgerufen
bspw. durch die wachsende Bedeutung des Freizeitsektors, zum anderen in der Tat-
sache, dass viele Konsumenten die Bekleidungsstücke nicht kaufen, wenn sie
witterungsbedingt eigentlich benötigt werden (vgl. ebenda sowie vertiefend Gühlert
1990, S. 74 f.).
1 Das Moderisiko resultiert aus der Unsicherheit der Anbieter bezüglich der zukünftigen modischen
Entwicklung in zeitlicher, qualitativer und quantitativer Hinsicht (vgl. Hermanns 1999, S. 18).

–12–
Darüber hinaus ist gerade mit Bezug zur Internationalisierung anzumerken, dass die
Saisonverläufe in verschiedenen Ländern unterschiedlich verlaufen und somit ggf.
auch unterschiedliche Produkte benötigt werden. Während in den eher nördlich gele-
genen Ländern bspw. für die Wintersaison aus klimatischen Gründen wärmende
Kleidung notwendig ist, kann in südlichen Ländern auf derartige Artikel fast vollstän-
dig verzichtet werden.
Weiterhin von großer Bedeutung ist das Sortiment. Unter dem Begriff werden im
Rahmen der Bekleidungswirtschaft alle Waren und Dienstleistungen subsumiert, die
zu einem bestimmten Zeitpunkt in einem Textilhandelsunternehmen angeboten wer-
den (Müller-Hagedorn 2005, S. 184 ff.). Das Sortiment wird maßgeblich durch die
jeweilige Zielgruppe bestimmt und weist dabei eher modische, konventionelle oder
konservative Elemente auf (vgl. Moritz 1987, S. 19). Um als hochmodischer Anbieter
zu gelten, muss eine ständige Aktualisierung des Sortiments erfolgen (vgl. Heußinger
2000, S. 103). Die Herausforderung besteht darin, dem schnellen Wandel des Konsumverhaltens
durch ein der aktuellen Mode entsprechendes Sortiment Rechnung
zu tragen. Durch die Berücksichtigung der Kundenwünsche und -bedürfnisse wird
das Sortiment zum Erfolgsfaktor des Unternehmens (vgl. Glasmeier 1995, S. 163).
Im Rahmen der Sortimentsgestaltung muss vor allem im Hinblick auf eine geplante
Internationalisierung den unterschiedlichen körperlichen Merkmalen und damit variierenden
Passformen auf ausländischen Märkten Rechnung getragen werden.
Aufgrund der Schnelllebigkeit von Mode kann ein Großteil des aktuellen Sortiments
nur in der aktuellen Periode abgesetzt werden, während es in der kommenden nur
begrenzte oder keine Absatzchancen aufweist. Man unterscheidet zwischen sog.
„Fast- und Slowsellern“. Unter ersteren werden textile Bekleidungsartikel zusammengefasst,
die sich schnell verkaufen lassen, während es sich bei letzteren um
Ladenhüter handelt (vgl. Moritz 1987, S. 30).
Mit Blick auf die Internationalisierung ist festzuhalten, dass sich Modezyklen von
Land zu Land unterschiedlich entwickeln. Internationale Zielgruppen können auch

–13–
dann, wenn sie grundlegende übereinstimmende demographische Merkmale aufwei-
sen, dennoch bezüglich Bekleidung verschiedene Präferenzen haben, die neben der
Mode auch in kulturspezifischen Konsumgewohnheiten ihre Ursache finden (vgl.
Wißmeier 1999, S. 1159). Die Festlegung des Sortiments im Rahmen des Internationalisierungsbestrebens
stellt einen Problembereich dar, der gemäß George (1997, S.
241) darin besteht, ein „optimales Mischungsverhältnis zwischen länderübergreifenden
und länderspezifischen Sortimentsanteilen“ zu finden. Um die modischen
Präferenzen der Konsumenten in den einzelnen Ländermärkten in Erfahrung zu bringen
und das Moderisiko durch exakte Prognosen zu verringern, ist Marktnähe eine
notwendige Voraussetzung.
In engem Zusammenhang mit den saisonalen Schwankungen steht die Problematik
der Beschaffungsrhythmen: Der Handel muss ca. sechs bis acht Monate vor Beginn
der folgenden Verkaufssaison einen Großteil (ca. 60-80%) seiner Order in der Bekleidungsindustrie
platzieren (sog. Vor- oder Hauptorder), um der langen Vorlaufzeit
der (auftragsbezogenen) Produktion begegnen zu können (vgl. Horstmann 1997, S.
31; Ahlert/Holtkamp/Aumann 2000, S. 2 f.). In diesem Fall trägt der Handel ein besonders
hohes Moderisiko, da er zum Zeitpunkt der Bestellung noch nicht über
Informationen zu zukünftigem Nachfrageverhalten verfügt (vgl. Hermanns 1999, S.
25). Demgegenüber trägt der Hersteller ein hohes Risiko im Rahmen der Nachorder;
in diesem Fall handelt es sich um von der Industrie vordisponierte und ggf. auch
schon produzierte Ware für die aktuelle Saison (vgl. Horstmann 1997, S. 31).
Um nun den erläuterten Besonderheiten gerecht zu werden, müssen immer neue
Wege hinsichtlich der Koordination dieser komplexen Wertschöpfungskette gefunden
werden. Durch die Bildung von Netzwerken im Allg. und vertikalen Kooperationen im
Speziellen wird es möglich, die notwendigen Aktivitäten innerhalb der Wertschöpfungskette
besser zu koordinieren.

–14–
3.1.3 Systematisierung von textilen Netzwerken
Den Ausgangspunkt des Netzwerkverständnisses dieses Projektberichtes bildet das
von Ahlert et al. (2006) gewählte Netzwerkverständnis in Form einer Minimaldefiniti-
on. In Anlehnung an Ahlert/Evanschitzky (2003) werden dort Unternehmensnetz-
werke als eine auf die (Dienst-) Leistungserbringung ausgelegte Zusammenarbeit
von mindestens zwei, im Hinblick auf den Kooperationsbereich wirtschaftlich abhän-
gigen Partnern verstanden, die innerhalb des Netzwerkes Ressourcen austauschen.
Die beschriebene Kooperationsbeziehung ist dabei nicht nur einmaliger Natur, son-
dern langfristig angelegt, um die Leistung dauerhaft am Markt anbieten zu können
(vgl. ebenda).
horizontale Kooperation
(strategische Allianzen)
• auf der Stufe des
Handels
• auf der Stufe der
Industrie
Abbildung 2: Formen der Kooperation
(Quelle: Ahlert 1994, S. 9)
KOOPERATIONSFORMEN
(Netzwerkarrangements)
horizontale und vertikale
Kooperation
ohne oder mit
Beteiligung Dritter
z.B. Franchise-Systemkopf
Verbände
Distributionsdienstleister
• Logistikdienstleister
• Handelsvertreter u.v.a.m.
vertikale Kooperation
(strategische Netzwerke)
• zwischen Groß- und
Einzelhandel
• zwischen Industrie
und Handel
Im Hinblick auf textile Netzwerke müssen jedoch einige Besonderheiten beachtet
werden. Ahlert (1994, S. 8 f.) erläutert vielfältige Möglichkeiten der Kooperation in

–15–
textilen Netzwerken. So können ausschließlich horizontale oder ausschließlich verti-
kale Kooperationsbeziehungen vorliegen, es kann jedoch auch zu einer Mischung
beider Arrangements kommen (Abbildung 2).
Strategische Allianzen stellen einen spezifischen Typus der Unternehmensnetz-
werke dar (vgl. Höfer 1997, S. 47 f.). Sie werden definiert als dauerhafte Form der
Zusammenarbeit zum Aufbau strategischer Wettbewerbsvorteile und / oder zur Stär-
kung der Wettbewerbsposition der Partner (vgl. Steffen 2001, S. 102). In der
Bekleidungswirtschaft beziehen sich strategische Allianzen auf die Ebene der Bekleidungsindustrie
bzw. des Bekleidungshandels. Diese horizontalen Allianzen
dienen zur Stärkung der eigenen Kompetenz, aber auch zum Ausgleich von Schwächen
(vgl. Borchert 2001, S. 77). Gerade im Hinblick auf die durch hohen
technologiebedingten Wissensverfall gekennzeichnete Umwelt, stellt diese Form der
Kooperation eine wettbewerblich sinnvolle Reaktion im Konkurrenzkampf gegenüber
anderen Unternehmen dar (vgl. Steffen 2001, S. 102 f.). Zu beobachten ist jedoch,
dass auf der Stufe der Bekleidungsindustrie Allianzen nur von untergeordneter Bedeutung
sind, während im Bereich des Bekleidungshandels eher die Bereitschaft zu
horizontalen Zusammenschlüssen besteht. Hierbei spielen vor allem Einkaufskooperationen
eine besondere Rolle. Die Mitglieder des Verbundes profitieren gemeinsam
von den vergünstigten Einkaufskonditionen, im Hinblick auf den Endkunden stehen
sie jedoch in Konkurrenz (vgl. Borchert 2001, S. 78). Strategische Allianzen allein
bieten keine Möglichkeit zur Reorganisation der textilen Wertschöpfungskette, da
vertikale Verbindungen unberücksichtigt bleiben (vgl. Steffen 2001, S. 103).
Strategische Netzwerke stellen vertikale Arrangements entlang der Wertschöpfungskette
dar (vgl. Steffen 2001, S. 103). Es handelt sich dabei um eine
kooperative, relativ stabile Beziehung zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich
jedoch zumeist abhängigen Unternehmen, die auf die Erzielung von komparativen
Konkurrenzvorteilen gegenüber den Wettbewerbern außerhalb des Netzwerkes abzielt
(vgl. Sydow 1992, S. 82). Nach außen tritt das Netzwerk als homogener

–16–
Anbieter auf, der für die gesamte Leistung des Netzwerkes verantwortlich ist (vgl.
Reiss/Beck 1997, S. 9). Trotz der grundlegenden vertikalen Ausrichtung können sich
auf den einzelnen Stufen der Wertschöpfungskette dennoch horizontale Verknüpfun-
gen ergeben (vgl. Steffen 2001, S. 104). In der Bekleidungsbranche werden
strategische Netzwerke als Unternehmungen verstanden, die sich vertikal, entlang
der Wertschöpfungskette auf diejenigen Aktivitäten konzentrieren, die eine Kernkom-
petenz darstellen (vgl. Chakravarthy/Gargiulo 1998, S. 437; Hinterhuber/Levin 1994,
S. 47; Winchester et al. 1998, s. 29 f.). Ahlert (1994, S. 10) geht davon aus, dass ei-
ne vertikale Kooperation zwischen den Stufen der textilen Pipeline fast zwangsläufig
auch mit einer horizontalen Kooperation in Verbindung steht, wodurch komplexe
Netzwerkstrukturen entstehen. Dabei erfolgt jedoch eine Unterordnung der horizonta-
len Verbindungen (vgl. Steffen 2001, S. 106). Die Kooperation innerhalb der textilen
Wertschöpfungskette kann nach Umfang, Intensität und Dauer der Bindung variieren.
Struktur
einzelne
Funktionen
Instanz
bilateral
vertikal
horizontal
Fächerprinzip
universell / selektiv /
exklusiv
Multi-
Fächer-
Prinzip
Branchenweit
multilateral
Komplette
Funktionsspektren
Inhalt und
Intensität
Physische
Logistik
Textil-
Industrie
Logistik + Einkauf bzw. Verkauf
Informations-
Fullservice
logistik
Bekleidungs-
Industrie
Teilkonzepte
Handel
Abbildung 3: Kooperationsformen in der textilen Kette
(Quelle: Ahlert 1994, S. 11)
Beschaffungs-/Produktions-/Marketingverbund
Eigenmarken
Separate
Koordin.
Instanz

–17–
Der in Abbildung 3 dargestellte Kooperationswürfel zeigt, dass sich Kooperationen
einerseits über ganze Funktionsbereiche, andererseits aber auch nur über einzelne
Funktionen erstrecken können (vgl. Ahlert 1994, S. 11).
Das Ziel strategischer textiler Netzwerke ist nicht allein die Restrukturierung von un-
ternehmensinternen Geschäftsprozessen, sondern Ziel ist eine kundenorientierte
Restrukturierung des gesamten Wertschöpfungsprozesses über alle vertikal inte-
grierten Stufen (vgl. Reckfort 1997, S. 22). Dabei soll erreicht werden, schneller, fle-
xibler und effizienter als bisher den Konsumentenwünschen zu begegnen und ihnen
modische Kleidung anzubieten (vgl. Reckfort 1997, S. 22; Fissahn, 2001, S. 113).
3.1.4 Besonderheiten des Bekleidungseinzelhandels
Der Einzelhandel im Allg. lässt sich anhand verschiedener Unterschiedsmerkmale
wie bspw. der Sortimentsbreite und -tiefe, der Bedienungsform, dem Standort oder
der Betriebsgröße systematisieren (vgl. Eickhoff 1997, S. 10). Betriebsformen stellen
nach Ahlert/Olbrich (1999, S. 20) „unternehmensübergreifende Klassifikationen von
Handelsbetrieben dar“ und dienen der Systematisierung von Handelsunternehmungen
(vgl. Große-Bölting 2005, S. 12). Für den textilen Einzelhandel werden die
folgenden Betriebsformen unterschieden: Facheinzelhandel, Großfilialisten, Kaufund
Warenhäuser, SB-Warenhäuser und Verbrauchermärkte, Versandhandel, Textilmärkte
sowie sonstige Anbieter (vgl. Horstmann 1997, S. 21). Tabelle 2 fasst die
verschiedenen Betriebsformen und ihre wesentlichen Charakteristika zusammen.

Betriebsform
Facheinzelhandel
Großfilialisten
Kauf- und
Warenhäuser
SB-Warenhäuser und
Verbrauchermärkte
Versandhandel
Textilmärkte
Sonstige
Tabelle 2: Betriebsformen des Handels
–18–
Charakteristika
Stationäre, kleinere und mittelgroße, häufig inhabergeführte
Bekleidungsfachhandelsgeschäfte.
Unternehmungen mit mehr als fünf Filialen mit einer
Mindestverkaufsfläche von 2.000 qm (auch Vertikalisten).
Große Einzelhandelsbetriebe ohne textilen Schwerpunkt mit
breitem Sortiment.
Preispolitisch aggressive, großflächige Einzellhandelsbetriebe mit
einer Mindestverkaufsfläche von 1.000 qm und Food- und Non-
Food-Sortiment (SB-Warenhäuser sind Verbrauchermärkte mit
mindestens 3.000 qm Verkaufsfläche).
Unternehmungen, deren Kunden die Produkte anhand von
Abbildungen in Katalogen, Prospekten, Anzeigen oder im Internet
auswählen und bestellen können.
Systematische Weiterentwicklung der Fachmärkte mit den
Charakteristika der Verbrauchermärkte, d.h. auf großen Flächen
werden umfangreiche Textilsortimente überwiegend in
Selbstbedienung angeboten.
Fabrikverkäufe (Factory Outlets) des Großhandels und der
Bekleidungshersteller sowie branchenfremde Anbieter textiler
Sortimente (Lebensmittelhandel, Drogerien etc.).
(Quelle: In Anlehnung an Horstmann 1997, S. 21)
Beispiel
Schnitzler in
Münster
P&C; H&M;
C&A
Karstadt,
Kaufhof
Real, WalMart
Otto, Quelle
KiK, Takko
Aldi, Tchibo
Innerhalb des Bekleidungshandels werden die Textilien nochmals in verschiedene
Sparten eingeteilt (Abbildung 4).
Damen
Herren
Kinder
Oberbekleidung
Strumpf- und Miederware
Freizeit-, Sport-, Outdoorbekleidung
Leibwäsche
Sonstige Bekleidungstextilien
Accessoires
Abbildung 4: Sparten des Bekleidungseinzelhandels
(Quelle: In Anlehnung an Altenhövel 1999, S. 7)

–19–
Charakterisierende Attribute der Bekleidung sind produkt-exogene und -endogene
Erwartungserscheinungen, die zu einem wiederholten Neubedarf führen (vgl. Alten-
hövel 1999, S. 10 f.). Während die endogene Entwertung auf Abnutzung
zurückzuführen ist, liegen die Ursachen der exogenen Entwertung in der Mode und
der Saisonalität (vgl. ebenda). Als Besonderheit im Bekleidungshandel gilt die starke
Standortbezogenheit der Sortimente / Kleidungsstile, die eine Internationalisierung
per se erschwert. Demnach wird es immer dann schwierig, wenn der „Ärmelfaktor“
greift (vgl. Kreke 2006, Rusche 2006, Pütmann 2006).
3.2 Internationalisierung
3.2.1 Antriebskräfte und Motive der Internationalisierung
Um das Streben bzw. die Notwendigkeit für den Bekleidungseinzelhandel nach Internationalisierung
zu verstehen, sollen Faktoren aufgezeigt werden, die positiven
Einfluss auf die Expansionsentscheidung ausüben. Dabei werden zum einen externe
Antriebskräfte 2 und zum anderen individuelle Motive, 3 sich zu internationalisieren, unterschieden.
Es ist anzumerken, dass nur selten ein einzelnes Motiv
ausschlaggebend ist, sondern die Entscheidung aufgrund einer Vielzahl von Faktoren
gefällt wird (vgl. Backes-Gellner/Huhn, 2000, S. 184). Ahlert, Wunderlich und
Ziegler (2002, S. 3 f.) unterscheiden im Hinblick auf die reaktiven Motive kulturelle
und kaufverhaltensrelevante, wettbewerbsbezogene, politisch-rechtliche sowie technische
Faktoren. Dabei zielen kulturelle und kaufverhaltensrelevante Faktoren auf
die Annahme ab, dass es zu einer Angleichung von Konsumgewohnheiten kommt,
wodurch länderübergreifende homogene Zielgruppen entstehen (vgl. ebenda). 4 Im
Bekleidungshandel kommt in diesem Bereich auch die zunehmende Marktsättigung
2 Diese können auch als reaktive Motive bezeichnet werden (vgl. Ahlert/Woisetschläger, 2004a, S. 7).
Unter reaktiver Internationalisierung versteht man die Beeinflussung der Unternehmensentscheidung
zur internationalen Expansion durch Umweltfaktoren und Wettbewerber (vgl. ebenda).
3 Ahlert und Woisetschläger (2004a) bezeichnen diese als proaktive Motive (vgl. ebenda).
4 Diese werden auch cross culture groups genannt (vgl. Ahlert/Wunderlich/Ziegler, 2002, S. 4).

–20–
und die Tendenz der Neukombination statt Neukauf der Bekleidung zum Tragen (vgl.
Horstmann 1997, S. 28). Durch zunehmende internationale Marktdynamik steigt die
Bedeutung von Zeit- und Kostenvorteilen, welches sich in den wettbewerbsbezoge-
nen Faktoren widerspiegelt (vgl. Ahlert/Wunderlich/Ziegler 2002, S. 3 f.). Auch die
zunehmende ausländische Konkurrenz spielt für eine Internationalisierungsentschei-
dung eine Rolle (vgl. o. V. 2004). Unter politisch-rechtlichen Faktoren fasst man
die zunehmende Liberalisierung des Handels sowie Deregulierungen im Telekom-
munikationsbereich und auf den Kapitalmärkten zusammen. Gerade für international
tätige Unternehmen von besonderer Bedeutung sind technologische Faktoren, die
es durch eine verbesserte Informations- und Kommunikationstechnik einerseits mög-
lich machen, die Kommunikations- und Logistikkosten zu senken, andererseits die
Kontrolle der Auslandsaktivitäten erleichtern (vgl. Huszagh/Huszagh/McIntrye 1992,
S. 17).
Köhler (1991, S. 80) identifiziert als proaktive Motive der Internationalisierung die
Erschließung neuer Märkte als wichtigstes Motiv. Ziele sind sowohl die Sicherung der
vorhandenen Absatzmärkte (vgl. Backes-Gellner/Huhn 2000, S. 184) als auch die
Partizipation am Wachstum ausländischer Märkte (vgl. Jungnickel et al. 1974, S.
155). Koller, Raithel und Wagner (1998, S. 179) identifizieren des Weiteren auch die
Sicherung des Gesamtabsatzes als dominierendes Motiv. Die Verbesserung des
Images ggü. Kunden, ebenso wie der Zugang zu ausländischem Know-how, werden
als relevant identifiziert, wenn auch von nachrangiger Bedeutung (vgl. Köhler 1991,
S. 80). Ebenfalls wenig bedeutend sind die Auslastung hoch qualifizierten Personals
und die Erwartung höherer Gewinne im Ausland (vgl. ebenda). Auch Kostensen-
kungspotenziale spielen eine eher geringe Rolle für die Internationalisierungs-
entscheidung (vgl. Koller/Raithel/Wagner 1998, S. 179). Abbildung 5 stellt zusam-
menfassend die reaktiven und proaktiven Motive dar.

Reaktive Motive
Kulturelle und kaufverhaltensbezogene
Faktoren
• homogene Bedürfnisse
• cross culture groups
• weltweit auftretende
Nachfrager
Politisch-rechtliche
Faktoren
• Entstehen einheitlicher
Wirtschaftsräume
• Deregulierung
• Liberalisierung
Wettbewerbsbezogene
Faktoren
• dynamischer Wettbewerb
• zunehmende Bedeutung
von Zeit- und Kostenvorteilen
• synergetische Faktoren
(Lieferanten, Kunden)
Technologische Faktoren
• verbesserte Informationsund
Kommunikationstechnik
• Logistik
–21–
Internationalisierung
Abbildung 5: Motive der Internationalisierung
Proaktive Motive
Erschließung neuer Märkte
Teilnahme am Wachstum
ausländischer Märkte
Sicherung vorhandener
Absatzmärkte
Sicherung des Gesamtabsatzes
Kostensenkungspotenziale
Imageverbesserung ggü.
den Kunden
Zugang zu ausländischem
Know-how
Auslastung hochqualifizierten
Personals
Erwartung höherer
Gewinne
(Quelle: In Anlehnung an Ahlert/Wunderlich/Ziegler, 2002, S. 4)
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass der Entscheidung zur Internationalisie-
rung eine Vielzahl von Motiven zugrunde liegen. Der Schritt dazu sollte allerdings
nicht als ein Ausweg aus den Hemmnissen des heimischen Marktes gesehen wer-
den oder vollzogen werden, wenn das heimische Marktpotenzial ausgeschöpft ist
(vgl. Alexander 1997, S. 318). Internationalisierung sollte in Betracht gezogen wer-
den, wenn sich für den Einzelhändler reale Gewinnchancen bieten, verursacht durch
produkt- oder betriebsbedingte Vorteile gegenüber lokalen Konkurrenten (vgl. eben-
da).

–22–
3.2.2 Theoretische Ansätze der Internationalisierung
In Anlehnung an Ahlert et. al. (2006, S. 28 ff.) existiert eine Vielzahl an Erklärungsansätzen
für den Internationalisierungsprozess. Grundsätzlich können für den
internationalen Bekleidungshandel die gleichen Grundlagen herangezogen werden
wie für Dienstleistungen auch. Dennoch liefern nicht alle Ansätze eine Erklärung für
die Internationalisierung der Bekleidungsbranche. Im vorliegenden Bericht soll vor allem
auf die transaktionskostentheoretische Erklärung der Internationalisierung im
Rahmen vertikaler Kooperationen zurückgegriffen werden. Auf die Diskussion weiterer
Ansätze soll hier verzichtet werden, weil bspw. Stufenmodelle (Johanson/Vahlne
1977; Cavusgil 1980, Meissner/Gerber 1980) nicht den Internationalisierungsprozess
von Bekleidungshändlern erläutern. Als alternativer Ansatz kann das ganzheitliche
Modell von Dunning (1980) gesehen werden. Eine Internationalisierung wird dann
vollzogen, wenn eine Unternehmung über einen spezifischen Wettbewerbsvorteil
verfügt, der im Ausland genutzt werden kann (vgl. Dunning 1988, S. 2). Der daraus
entstehende Vorteil durch Eigennutzung muss größer sein als der aus einem Verkauf
entstehende Nutzen (vgl. ebenda). Dieser Ansatz hat sich jedoch in der Literatur bisher,
wie alle ganzheitlichen Ansätze, nicht durchsetzen können (vgl. Ahlert et. al.
2006, S. 30 f.).
Ursprünglich geht die Transaktionskostentheorie auf Coase (1937) zurück. Im Rahmen
der Übertragung auf den internationalen Bereich haben vor allem Buckley und
Casson (1976) diese Entwicklung vorangetrieben (vgl. Kabst 2004, S. 19 f.). Hier
sind zunächst einige Kritikpunkte anzumerken: Im Rahmen der Internationalisierung
kann zwar die grundsätzliche Wahl der Marktbearbeitungsform, jedoch nicht ihre
Veränderung im Zeitablauf erklärt werden (vgl. bspw. Benito/Welch 1994, S. 9). 5
Darüber hinaus bleiben auch verhaltenswissenschaftliche Komponenten unberücksichtigt.
5
Für weitere Kritikpunkte am transaktionskostentheoretischen Erklärungsmodell vgl. Kabst, 2004, S.
21 ff.

–23–
Im Rahmen der Transaktionskostenbetrachtung werden alternative Internationalisie-
rungsformen auf ihre komparative Vorteilhaftigkeit anhand der Dimensionen
Spezifität, Häufigkeit und Unsicherheit untersucht. Unter Spezifität im Bekleidungshandel
kann vor allem das Moderisiko verstanden werden. Gemäß der
Transaktionskostentheorie sind insofern bei Bekleidungsartikeln mit einem geringen
Modegrad Transaktionen über marktliche Prozesse sinnvoll. Bei hochmodischen Artikeln
ist mindestens eine kooperative Lösung, wenn nicht sogar eine vollständige
Integration der Prozesse zu empfehlen. Von besonderer Bedeutung für eine Internationalisierung
ist auch die Transaktionsunsicherheit. Sie kann gemäß Ahlert (1994, S.
36) in drei verschiedenen Formen auftreten: Zum einen kann die Unsicherheit bezüglich
der Präferenzen der Verbraucher von Bekleidungsartikeln bestehen (primäre
Unsicherheit) und zum anderen kann es dadurch zu Unsicherheit kommen, dass die
Transaktionspartner zwar jeweils über Wissen verfügen, dieses aber aufgrund mangelnder
Kommunikationsmöglichkeiten nicht ausgetauscht wird (sekundäre
Unsicherheit). Ebenso möglich ist die bewusste Informationszurückhaltung oder Weitergabe
falscher Informationen (tertiäre Unsicherheit). Die Dimension der Häufigkeit
wird in der Besonderheit der Saisonalität widergespiegelt.
Für die Internationalisierung gilt es, vor jedem Markteintritt den Kooperationsbedarf
zu analysieren. Es muss determiniert werden, welche Fähigkeiten und Ressourcen
das Unternehmen selbst besitzt und welche extern beschafft werden müssen. Allgemein
kann festgestellt werden, dass Kooperationen immer dann sinnvoll sind, wenn
die dadurch erworbenen Fähigkeiten und Ressourcen den Unternehmungen Wettbewerbsvorteile
verschaffen, die diese allein nicht verwirklichen könnten (vgl. Weiss
1996, S. 72).
Es gilt zu beachten, dass die Höhe der Transaktionskosten durch das internationale
Moderisiko, resultierend aus den kulturellen Distanzen einzelner Ländermärkte, determiniert
wird. Hohe Transaktionskosten, die aus sunk costs, Unsicherheit,
Häufigkeit sowie eingeschränktem opportunistischen Verhalten der Marktteilnehmer

–24–
entstehen können, fördern die Vorteilhaftigkeit einer Eigenlösung (Tochtergesell-
schaft, eigene Ladenkette). Bei niedrigen Transaktionskosten ist es hingegen
sinnvoll, eine vertragliche Markteintrittsstrategie, zum Beispiel in Form von Franchiseverträgen
oder anderen Partnerkonzepten, zu wählen.
3.2.3 Faktoren und Konfliktpotenziale der Internationalisierung im Bekleidungseinzelhandel
im Rahmen von Netzwerken
Nach Backhaus, Büschken und Voeth (2003) ist der Internationalisierungserfolg eines
Netzwerks abhängig von bestimmten Faktoren: Das gegenseitige Vertrauen der Netzwerkpartner
ist eine notwendige Voraussetzung für die Zusammenarbeit im Netzwerk
und damit letztlich für den angestrebten Internationalisierungserfolg. 6 Als Beispiel dafür sei
die „Ayrshire Knitwork Network Initiative“, die aufgrund mangelnden gegenseitigen Vertrauens
der ehemaligen Konkurrenten die angestrebten Ziele nicht erreichen konnte,
genannt (vgl. Backhaus/Büschken/Voeth, 2003, S. 186).
Zudem ist für den Internationalisierungserfolg des textilen Netzwerkes ein stabiles Anreiz-
Beitrags-Gleichgewicht notwendig, da ansonsten die Gefahr opportunistischer Aktivitäten
steigt, was letztlich zum Zusammenbruch des Netzwerks führen kann.
Dementsprechend muss das Verhältnis von Leistungen und Gegenleistungen ausgewogen
sein, damit für die beteiligten Unternehmen langfristig ein Anreiz besteht, im Netzwerk
zu kooperieren. So muss langfristig der Informationsgewinn der Bekleidungsindustrie
durch die Weitergabe von Point-of-Sale-Daten des Bekleidungshandels dem Nutzen entsprechen,
der dem Bekleidungshandel dadurch entsteht, dass Teile des Moderisikos mit
übernommen werden. Schließlich ist die Existenz eines Promotors im Netzwerk (Systemkopf)
erforderlich, der spezifische Aufgaben im Netzwerk übernimmt (vgl.
Ahlert/Evanschitzky 2003, S. 44). Der Systemführer muss in der Lage sein, die beteiligten
6 Vertrauen entsteht nach Ahlert (1994), wenn sich die Transaktionen der am Netzwerk beteiligten Akteure in
nicht vorhersehbarer Häufigkeit wiederholen, so dass jeder Netzakteur mit Belohnungen oder Bestrafungen
als Reaktion auf sein Verhalten rechnen kann und muss.

–25–
Netzakteure auf Basis einer erstklassigen Technologie- und Marketing-Kompetenz bei der
Internationalisierung zu leiten und zu lenken (vgl. Beck, 1998, S. 104).
Klassische Problemfelder, die zu Konflikten innerhalb des textilen Netzwerks führen können,
sind nach Ahlert (1994, S. 27 ff.) die Verteilung des gemeinsam erwirtschafteten
Kooperationsgewinns (Verteilungsproblem), die Ausnutzung der Machtposition eines oder
weniger am Netzwerk beteiligter Akteure (Beherrschungsproblem) und das gegenseitige
Misstrauen aus Angst vor opportunistischem Verhalten der anderen Netzakteure (Misstrauensproblem).
Besonders bei Internationalisierungsbestrebungen eines textilen
Netzwerks ist die Vermeidung von Konflikten von Bedeutung. Zu Konflikten innerhalb textiler
Netzwerke kommt es vor allem aufgrund des angesprochenen Beherrschungsproblems.
Im Einzelhandel ist dieses Problem ganz besonders ausgeprägt, da der Erfolg
einer Unternehmung entscheidend vom Personal abhängt. Vor allem im Ausland ist die
Kontrolle und Einflussnahme auf die einzelnen Outlets besonders schwierig.
Strategische Netzwerke der Bekleidungsbranche können allgemein danach unterschieden
werden, von welcher Seite sie initiiert sind und welches Unternehmen dabei die Rolle des
Systemführers übernimmt. Je nachdem, wer die Rolle des Systemkopfs übernimmt, unterscheidet
man zwischen „Front-End-Driven-Konzepten“ (Ausgangspunkt: Bekleidungseinzelhandel)
und „Back-End-Driven-Konzepten“ (Ausgangspunkt: Bekleidungsindustrie).
Benetton ist prominentes Beispiel für die Back-End-Driven Company. Auf der anderen
Seite sind H&M (Hennes & Mauritz) und P&C (Peek & Cloppenburg) beispielhaft für Unternehmen
des Bekleidungseinzelhandels, die die Netzwerkbildung von der Handelsseite
her angegangen sind (vgl. o. V., 2006a). Je nachdem, wer die Führung des Netzwerks
übernimmt und damit seine Machtstellung innerhalb des Netzwerks festigt, kann die anderen
Beteiligten zur Übernahme von Leistungen verpflichten, die von diesen ohne die enge
Bindung an das Netzwerk nicht übernommen werden würden. Konflikte entstehen bspw.
dadurch, dass die beteiligten Akteure Produktivitätskapazitäten für den Systemführer aufbauen
und freihalten, die dieser jedoch nicht ausnutzt, sondern mit der Produktion andere
Netzakteure beauftragt, was zudem den Wettbewerb unter den Akteuren steigert.

–26–
4 Internationalisierungsprozess als Phasenmodell
4.1 Phasen des Internationalisierungsprozesses
Mit Blick auf die Literatur lässt sich feststellen, dass es zwar viele Ansätze zur Internationalisierung
i. Allg. gibt, in Bezug auf eine konkrete Vorgehensweise 7 , d. h. die
Entwicklung eines Phasenmodells, besteht jedoch noch erheblicher Forschungsbedarf.
Während bspw. Ahlert und Woisetschläger (2004a, S. 37 ff.) den Prozess in drei
Phasen unterteilen, gliedert Miller (1993, S. 91) zehn Einzelschritte auf, die in die
Felder Beurteilung, Planung und Einführung zusammengefasst werden können. Im
Rahmen dieses Berichtes wird eine Synthese aus beiden Ansätzen vorgestellt, so
dass sich der Internationalisierungsprozess in vier Phasen teilt: Die Deciding, Preparing,
Going und Being International Phase. In Abbildung 6 sind diese Phasen
dargestellt. 8
7
Darunter wird die Entscheidung für eine Internationalisierung, die Planung und Durchführung sowie
Kontrolle und Anpassung verstanden.
8
In diesem Zusammenhang wird vor allem der Internationalisierungsprozess im Rahmen eines vertikal
integrierten Netzwerkes betrachtet.

–27–
Deciding International Preparing International Going International Being International
• Internationalisierung
sinnvoll?
• ausreichende
Ressourcen?
• besteht Bedarf für
das Produkt?
• Wettbewerbsposition
•…
• Strategieanpassung
• Anpassung der
Systemzentrale
• Länderauswahl
•…
Abbildung 6: Phasen der Internationalisierung
(Quelle: Eigene Darstellung)
• Wahl des Eintrittszeitpunktes
u. Eintrittsform
• Auswahl Systemu.
anderer
Partner
• vertragliche
Bindung
•…
• Fortführung
nationale/ internationale
Tätigkeit
• Erfolgskontrolle
•Systemanpassungen
• weitere Expansion
•…
Innerhalb der Deciding International Phase wird geprüft, ob das System mit seinen
Produkten am internationalen Markt bestehen kann. Im Anschluss daran erfolgt die
Phase des Preparing International, in der der Systemkopf sukzessive seine Res-
sourcen erweitert (vgl. Ahlert/Woisetschläger, 2004a, S. 37) und die Vorgehensweise
der Internationalisierung plant. Eine Umsetzung der Planung erfolgt in der Phase des
Going International. Anzumerken ist, dass es keinen klaren Übergang zwischen
diesen beiden Phasen gibt. Während ein Teil der Entscheidungen im Rahmen der
Vorbereitung noch aussteht, können sich bereits andere Maßnahmen in der konkre-
ten Umsetzung befinden. Schließlich wird während der Being International Phase
zum einen die internationale Tätigkeit fortgeführt, zum anderen die Expansion voran-
getrieben. Darüber hinaus erfolgt eine Erfolgskontrolle der bisherigen Tätigkeiten
ebenso wie die Implementierung der evtl. notwendigen Anpassungen. Diese kann
bspw. mit Hilfe einer speziell auf die Internationalisierung abgestimmten Balanced
Scorecard (BSC) für den Bekleidungseinzelhandel erfolgen. Anzumerken ist ab-
Zeit

–28–
schließend, dass die in den einzelnen Phasen identifizierten Aktivitäten nicht einer
bestimmten Reihenfolge unterliegen, sondern überwiegend parallel ablaufen sollten,
um Zeit und damit auch Kosten zu sparen.
4.2 Deciding International
Innerhalb dieser Phase stellt sich für den Systemkopf erstmals die Frage nach einer
möglichen Internationalisierung. Es muss betrachtet werden, ob das System über
ausreichende personelle und finanzielle Ressourcen verfügt, ob ausreichende Produktionskapazitäten
zur Verfügung stehen, um den entsprechenden Auslandsmarkt
mit den Produkten beliefern zu können bzw., ob diese innerhalb kurzer Zeit ausgebaut
oder erweitert werden können. Von zentraler Bedeutung ist die internationale
Kollektionsfähigkeit, d.h. das Ausmaß, in dem die Kollektion für Auslandsmärkte geeignet
ist (vgl. Wißmeier 1999, S. 1155). Stärken-Schwächen-Analysen sowie
Chancen-Risiken-Betrachtungen helfen, sich über die aktuellen Wettbewerbsvorteile,
aber auch über mögliche interne Barrieren im Hinblick auf eine Internationalisierung
bewusst zu werden (vgl. IFAC 2006, S. 29, Miller 1993, S. 96). Darüber hinaus sollte
eine Analyse der Wertschöpfungskette vollzogen werden, um zum einen Vorteile
ggü. der Konkurrenz auszumachen, zum anderen, um Verbesserungspotenziale zu
erkennen. Um in Zukunft auch im Ausland stets mit dem aktuellen Trend gehen zu
können und entsprechende Produkte anbieten zu können, muss ein reibungsloser
Ablauf über die gesamte textile Pipeline gewährleistet sein.
4.3 Preparing International
4.3.1 Systemanpassungen
Nach einer positiven Entscheidung für eine internationale Expansion muss zum einen
die genaue strategische Planung der Auslandstätigkeit erfolgen, aber auch das

–29–
System selbst ist an die neuen Anforderungen anzupassen. 9 So sind zunächst die
strategischen Pläne für die bisherige nationale Tätigkeit im Kontext der geplanten In-
ternationalisierung zu überarbeiten (vgl. Miller 1993, S. 97). Diese dienen dazu, den
Erfolg der heimischen Tätigkeit, unter Beachtung möglicher neuer (ausländischer)
Konkurrenten, zu sichern. Des Weiteren muss das Personal des Systemkopfes
selbst an die zunehmenden Arbeitsanforderungen angepasst werden. Zusätzliche
Schulungen, vor allem im Hinblick auf die zukünftige Kommunikation und die Zu-
sammenarbeit mit dem (ausländischen) Shop-Personal vor Ort sind notwendig. In
diesem Zusammenhang kommt einer Anpassung des EDV-Systems an die zukünftige
internationale Tätigkeit große Bedeutung zu. Eine Internationalisierung ist darüber
hinaus zwingend auch mit Kapitalbedarf verbunden, d.h. die finanziellen Ressourcen
müssen innerhalb dieser Phase erweitert werden, um kurzfristig die Planungskosten
zu decken, langfristig aber auch die gesamte Expansion finanzieren zu können.
4.3.2 Länderauswahl
Ziel des Auswahlprozesses ist es, ein Land zu finden, in das die bestehenden Wettbewerbsvorteile
optimal übertragen werden können (vgl. Vermeulen 2001, S. 30).
Dieses kann mit Hilfe eines stufenweisen Vorgehens zur Marktselektion erfolgen (vgl.
Wißmeier 1999, S. 1165). Dafür sollte zunächst die Entscheidung getroffen werden,
ob in ein dem Heimatland ähnliches Land, häufig mit geringer geografischer und kultureller
Distanz (vgl. George 1997, S. 203), expandiert werden soll, oder ob die
Auswahlentscheidung unabhängig von der Distanz erfolgt. 10 Der Vorteil einer geringen
Distanz liegt u.a. darin, dass die Überwachung der nahe gelegenen Länder
meist einfach zu realisieren und damit kostengünstiger ist (vgl. Fladmoe-
Lindquist/Jacque 1995, S. 1239). Weiterhin lässt sich vermuten, dass sowohl aktuelle
9
Dabei sollte Raum für Flexibilität sein, um sich entstehenden Problemen aber auch Chancen schnell
anpassen zu können (vgl. Welch/Welch 1996, S. 17).
10
Ziel des Selektionsprozesses ist vor allem die Reduktion des mit der Internationalisierung verbundenen
Risikos (vgl. George 1997, S. 203).

–30–
Modetrends als auch kulturelle Gegebenheiten denen des Heimatlandes ähnlich
sind. Gerade für den Bekleidungshandel können daher Länder mit geringen geogra-
fischen Distanzen ein guter Startpunkt für eine internationale Expansion sein. Im
Rahmen geführter Experteninterviews ordnet Boje (2006) europäische Länder in mo-
disch-affine Cluster ein, anhand derer das Expansionsvorgehen geplant wurde. So
werden alle deutschsprachigen und grenznahen Länder wie Österreich, Schweiz,
Benelux und Polen als ein Cluster gesehen. Darüber hinaus werden Spanien, Portu-
gal und Italien zusammen eingeordnet, wohingegen Frankreich eine Sonderstellung
innehat. Auch die neuen EU-Staaten können in ein Cluster zusammengefasst werden.
Zur weiteren Eingrenzung hinsichtlich der späteren Marktuntersuchung sollte entschieden
werden, in welche Länder generell, bspw. wegen individueller Vorbehalte
oder auch aus Gründen der politischen oder wirtschaftlichen Unsicherheit, nicht expandiert
werden soll. Sinnvoll ist es weiterhin, einen Kriterienkatalog der
Eigenschaften eines idealen Expansionslandes aufzustellen und dieses Idealbild mit
den realen Gegebenheiten zu vergleichen. Abschließend müssen für die noch in
Frage kommenden Länder genaue Analysen im Hinblick auf ökonomische und institutionelle
bzw. regulatorische Faktoren des Landes erfolgen. Abbildung 7 gibt einen
Überblick über die zu betrachtenden Faktoren. Abhängig von der individuellen Wichtigkeit
der Eigenschaften wird jedes Unternehmen die verschiedenen Kriterien
unterschiedlich gewichten (vgl. Veugelers 1991, S. 363 f.).

Ökonomische Kriterien
Marktgröße, Wachstumsperspektiven
• Bevölkerungszahl
•BIP, BNE
• Pro Kopf Einkommen / Konsum
•Kaufkraft
•Wachstumsraten
Wettbewerbssituation
• aktuelle Situation
• zukünftige Markteintrittschancen
• lokale Nachfragebedingungen
Kostenfaktoren
• Distributions-, Lohn-, Baukosten
• Raummieten und Verfügbarkeit
geeigneter Geschäftsräume
•Steuern
• Zölle, Subventionen, tarifäre und
nicht tarifäre Handelshemmnisse
Vorhandene Infrastruktur
Stabilität des Finanzmarktes
• Zins-, Inflations-, Wechselkursentwicklung
Verfügbarkeit des Personals
Räumliche Distanz zum Heimatmarkt
Abbildung 7: Kriterien der Marktselektion
(Quelle: Eigene Darstellung)
–31–
Kriterien
der
Marktselektion
Institutionelle Kriterien
Politische Faktoren
• politische Stabilität (wirtschafts-,
innen-, außenpolitsich)
• politisches Risiko
• politische Einstellung ggü.
ausländischen Investoren
• staatliche Regulierungen
• staatliche Initiativen
Rechtliche Faktoren
• Durchsetzbarkeit der Eigentumsund
Schutzrechte
• lokale Wettbewerbs-, Arbeits- und
Umweltgesetzgebung
• einschlägige Rechtsbedingungen
für Bekleidung
• Importbestimmungen
Soziokulturelle Faktoren
• Werte und Normen
•Religion
• Gepflogenheiten
•Ästhetik
• Bildungsniveau
• soziale Institutionen
• sprachliche Distanz zum
Heimatmarkt
Nachdem eine Grobselektion der Länder nach den o. g. allgemeinen Kriterien durch-
geführt wurde, müssen die noch in Frage kommenden Länder im Hinblick auf die
Eignung für eine Expansion auch nach branchenspezifischen Kriterien segmentiert
werden. Dabei spielt vor allem das Volumen des Bekleidungsmarktes und dessen
erwartetes Wachstum eine entscheidende Rolle (vgl. Wißmeier 1999, S. 1164). Dar-
über hinaus ist auch das Bekleidungsverhalten der Konsumenten im Hinblick auf den
Stellenwert der Bekleidung, spezifische Farbpräferenzen und das allgemeine Trend-
verhalten zu betrachten (vgl. ebenda). Mit Blick auf Porter (1999, S. 34) müssen die
strukturellen Marktdeterminanten der Wettbewerbsintensität untersucht werden. Die-
se bestehen aus den Wettbewerbern der Branche und den Rivalitäten untereinander,

–32–
den Abnehmern und ihrer Verhandlungsmacht, den potenziellen neuen Konkurrenten
und der Bedrohung durch deren Markteintritt, den Lieferanten und ihrer Verhandlungsmacht
sowie den Ersatzprodukten (vgl. ebenda). So spielen in diesem
Zusammenhang vor allem die Marktform und mögliche Markteintrittsbarrieren eine
Rolle (vgl. Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2005, S. 35 ff.). Auf Basis dieser Untersuchungen
erfolgt die Bildung einer Rangfolge der Länder hinsichtlich der
Vorziehenswürdigkeit des Eintrittes, so dass abschließend ein bestimmter Eintrittsmarkt
für den Expansionsstart feststeht.
Hier ist zu überprüfen, ob für den Bekleidungshändler in dem betrachteten Land ein
langfristiger und gesicherter Bedarf besteht (vgl. Wirtschaftskammer Österreich
2005, S. 19). Auch die Akzeptanz der Konsumenten im Hinblick auf einerseits die
Marke selbst, andererseits auf den Stil der Bekleidung ist zu untersuchen. Dieses
beantwortet die Frage, ob es überhaupt sinnvoll ist, den betrachteten Markt zu erschließen
(vgl. Herold 1992, S. 91). Daneben sind auch das Nachfrageverhalten und
die Preisbereitschaft von Bedeutung (vgl. Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2005, S.
35 ff.). Darüber hinaus muss untersucht werden, ob der im Heimatland bestehende
Wettbewerbsvorteil auf das Gastland übertragen werden kann (vgl. Wirtschaftskammer
Österreich 2005, S. 19). Besonders wichtig ist in diesem Zusammenhang auch
die Konkurrenzbetrachtung.
Um diese möglich zu machen, muss zunächst der relevante Markt für das Produkt
definiert werden, da dieser möglicherweise nicht dem für das Heimatland definierten
Markt entspricht. Dabei ist es sinnvoll, diesen aus Sicht der Kunden festzulegen, in
Anlehnung an das Konzept der verwenderorientierten, subjektiven Austauschbarkeit
(vgl. Dichtl/Andritzky/Schobert 1977, S. 290 ff.), da diese letztendlich über die Substituierbarkeit
des Produktes entscheiden (vgl. Benkenstein 2002, S. 20). Nach
Festlegung des relevanten Marktes kann anschließend eine Analyse der aktuellen
und potenziellen (auch ausländischen) Konkurrenz erfolgen (vgl. Wirtschaftskammer
Österreich 2005, S. 19). Dabei sind sowohl die Art, Anzahl und Größe der Konkur-

–33–
renten, aber auch deren Marktanteile und das Leistungsprogramm zu betrachten
(vgl. Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2005, S. 33 ff.). 11 Wird auch die lokale Produk-
tion in Betracht gezogen, so ist die Marktmacht der Lieferanten zu untersuchen, da
daraus erhebliche Kostensteigerungen bei Inputgütern resultieren können.
Nach der Länderfestlegung erfolgt die Auswahl eines konkreten Standortes. Dabei
sollte vor allem auf die Kundennähe und die Verkehrsanbindung geachtet werden
(vgl. Köhler 1991, S. 116 f.). Eine Auswahl kann dabei nach den im Inland zugrunde
gelegten Kriterien erfolgen. Abbildung 8 fasst die wesentlichsten Kriterien kurz zu-
sammen.
Faktoren der Standortsuche:
• Konkrete Lage des Geschäftslokals (1a, 1b oder 1c-Lage)
• Größe und Art der in Betracht gezogenen Geschäfts- und Lagerräume
• Kosten des Betriebes des Geschäftslokals (Einrichtung, Miete, Unterhalt)
• Erweiterungsmöglichkeiten
• Verfügbare Fachkräfte / Personal
• Prüfung der Wettbewerbssituation in einem bestimmten Radius um den Standort herum
• Vorgeschriebene Umweltschutzmaßnahmen
• Konkrete Erfassung der Bevölkerungsstruktur
• Kundennähe
• Verkehrslage (z.B. Straßen, Öffentliche Verkehrsmittel, Fußgängerzone, Parkmöglichkeiten)
• Zukünftige Entwicklung des Standortes
Abbildung 8: Faktoren der Standortsuche
(Quelle: Wessels/Schulz/Flohr 2003, S. 99 ff.)
Zur Erleichterung der gesamten Internationalisierung, aber vor allem der Standort-
und Länderwahl, kann eine Internationalisierung im Rahmen von deutschen Unter-
nehmen, die im Ausland Shopping-Center, wie bspw. die ECE Projektmanagement
GmbH & Co. KG errichten, vollzogen werden. Vorteil dieses Vorgehens ist die stabile
Rechtssicherheit, da der Vertrag mit einem deutschen Unternehmen geschlossen
11 Für eine ausführliche Erläuterung der Dimensionen einer Konkurrenzanalyse vgl. Baum/Coenen-
berg/Günther 2004, S. 60 ff..

–34–
wird, und somit deutsches Recht Anwendung findet (vgl. Interview Rusche 2006). Ein
weiterer Vorteil ist die gesicherte gute Lage des Stores.
4.3.3 Festlegung des Sortiments
Nach einer endgültigen Festlegung des Eintrittsmarktes muss das angebotene Sortiment
(die Produktpolitik) bestimmt werden. Um den relativ langen Vorlaufzeiten der
Produktion gerecht zu werden, ist diese Entscheidung schon vor dem eigentlichen
Markteintritt zu treffen. In diesem Zusammenhang wirft sich die Frage nach Standardisierung
und Differenzierung auf. Standardisierung bedeutet in diesem
Zusammenhang, dass auf allen Märkten mit dem gleichen Leistungsprogramm gearbeitet
wird (vgl. Backhaus/Büschken/Voeth 2003, S. 176). Dieses scheint gerade im
Hinblick auf die unterschiedlichen kulturellen Gewohnheiten und vorherrschenden
Modetrends nur für Märkte geeignet zu sein, die dem Heimatmarkt besonders ähnlich
sind. Demgegenüber bedeutet Differenzierung die Erstellung eines völlig neuen
Leistungsprogramms für die Bearbeitung eines Marktes. Aus Gründen der Komplexität
scheint dieses kaum machbar. Auch wäre es schwierig, mit einem völlig anderen
Leistungsprogramm den mit der Marke verbundenen Erwartungen gerecht zu werden.
Eine Möglichkeit bietet dabei die Modularisierung, d.h. es werden bestimmte
Bekleidungsmodule erstellt, die entsprechend der modischen Einstellung des jeweilgen
Landes eingesetzt werden können (vgl. H&M 2005, S. 22). Als Beispiel hierfür
kann H&M dienen: vergleicht man das Bekleidungsangebot bspw. in Dänemark und
Deutschland oder in Spanien und Deutschland, so stellt man fest, dass in den verschiedenen
Ländern unterschiedliche Module entsprechend der Trendeinstellung des
jeweiligen Landes zu finden sind, d. h. in Spanien und Dänemark sind eher die
hochmodischen Elemente zu finden, während in Deutschland etwas konventionellere
Bekleidung angeboten wird. Wie eine textile Filialkette ihr Sortiment in Module unterteilen
kann, zeigt folgende Abbildung.

Bedarfszusammenhang 1
(z.B. modisch + aktueller Bedarf)
Bedarfszusammenhang 2
(z.B. hochwertig-aktueller Bedarf)
Bedarfszusammenhang 3
(z.B. hochwertig qualitativer Bedarf)
Bedarfszusammenhang 4
(z.B. qualitätsbewusster Bedarf)
Bedarfszusammenhang 5
(z.B. preisbetonter Bedarf)
–35–
Betriebstyp: Avantgardistisch-hochwertiges Textilgeschäft
m² jew.
1400 m²
200 m²
1600 m²
Flächenbeanspruchung der Stufung
100 200 300 400
100 m²
Modulkategorien
Basis Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3
∑ 100m²
100 m²
∑ 300m²
∑ 300m²
∑ 600m²
∑ 1000m²
Kompetenztiefe
Fachkompetenz-Pflichtsortiment
+ freies (komplementäres)
Randsortiment (≈ 15%)
= standortspezifisches
Profilierungssortiment
m² jew.
100
100
100
Flächenbeanspruchung
100
der
100
Ermittlung des Flächenbedarfs am
Beispiel (schraffierte Fläche)
Abbildung 9: Modulares Sortimentskonzept als Profilierungsinstrument
(Quelle: Heinemann 1989, S. 118)
Wißmeier (1999, 1172 f.) stellt in diesem Zusammenhang die These auf, dass die
Standardisierungsmöglichkeiten in Abhängigkeit vom Modegenre und der Tragege-
legenheit variieren (Abbildung 10).
Basismodule
Kompetenzbreite

Modegenre
hohes
Genre
gehobenes
Genre
mittleres
Genre
niedriges
Genre
–36–
Tragegelegenheit
Freizeit Geschäft Fest
Standardisierung Differenzierung kritischer Bereich
Abbildung 10: Standardisierung in Abhängigkeit vom Modegenre und der Tragegele-
genheit
(Quelle: Wißmeier 1999, S. 1173)
Hohes Standardisierungspotenzial wird dabei im Bereich der gesamten Freizeitklei-
dung und beim hohen und niedrigen Modegenre über alle Tragegelegenheiten
gesehen. Ursachen liegen, so Wißmeier (1999, S. 1173) darin, dass Freizeitbeklei-
dung kaum kulturellen Zwängen unterliegt. Der Bereich, in dem Differenzierung
notwendig erscheint, ist vor allem das gehobene Genre der Geschäfts- und Festbe-
kleidung. Dort determinieren kulturelle und länderspezifische Konventionen die
Erscheinungsformen.
Je nach Ausmaß der Differenzierung und Standardisierung lassen sich vier Grund-
orientierungen der Internationalisierung unterscheiden, die auch für den
Bekleidungshandel Anwendung finden können (Abbildung 11). Dabei wird zusätzlich

–37–
berücksichtigt, inwieweit Integrationsvorteile realisiert werden, was insbesondere vor
dem Hintergrund der aktuellen Vertikalisierungsdiskussion hohe Relevanz für den in-
ternationalen Bekleidungshandel hat.
Integrationsvorteil
hoch
niedrig
3
1
III. Globales
Markenmanagement
• Benetton
•Nike
• Adidas / Reebok
•Tom Tailor
I. Internationales
Markenmanagement
• Karstadt / Quelle
• Kaufhof AG
• Steilmann
• Barbour
niedrig
4
2
IV. Transnationales
Markenmanagement
•Amazon
• ebay / google
•Cisco
• Sara Lee
II. Multinationales
Markenmanagement
• Daun Group
• Vendex
• Douglas
•H&M, Zara
hoch
Lokalisierungserfordernisse
Abbildung 11: Grundtypen internationaler Organisationsformen
(Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Meffert 1999, S. 395)

–38–
Bei der Verfolgung einer internationalen Markenstrategie werden keine Anpassun-
gen an landesspezifische Gegebenheiten vorgenommen, da das Hauptaugenmerk
im heimischen Markt liegt (vgl. Meffert/Bolz 1998, S. 25). Mit der individuellen Anpassung
an landesspezifische Gegebenheiten, und damit der Verfolgung einer
multinationalen Markenstrategie (vgl. Ahlert/Woisetschläger 2004a, S. 48), entstehen
hohe Kosten, die u. U. für den Bekleidungshändler wegen knapper
Finanzressourcen nicht tragbar sind. Auch mögliche Synergien, bspw. im Hinblick auf
die internationale Kommunikation, können nicht genutzt werden (vgl. Ahlert/Wunderlich/Ziegler
2002, S. 16). Im Gegensatz dazu führt eine totale
Standardisierung, und somit die Verfolgung einer globalen Markenstrategie dazu,
dass wesentliche Kundengruppen bspw. in Nischenmärkten übergangen werden
(vgl. Meffert 2000, S. 876). Ein Vorteil dieser Strategie ist die Ausnutzung von Kosten-
und Komplexitätsvorteilen (vgl. Aaker 2000, S. 307). Darüber hinaus kann sich
die Einführung einer etablierten Marke, und damit das Ausnutzen des Goodwill-
Potenzials dieser Marke, positiv auf den Unternehmenserfolg im Ausland auswirken
(vgl. Ahlert/Wunderlich/Ziegler 2002, S. 15). Als Kompromiss zwischen den beiden
Extremstrategien kann die transnationale Markenstrategie gesehen werden (vgl.
Ahlert/Woisetschläger 2004a, S. 50), die der Devise folgt: „Soviel Standardisierung
wie möglich, soviel Differenzierung wie nötig“ (Meffert 2000, S. 877). Der Grad der
Standardisierung richtet sich nach dem Wettbewerbsverhalten der internationalen
Märkte. Ziel ist es, die Kosten- und Nutzenvorteile einer Standardisierung zu erreichen
und dennoch auf Landesspezifika einzugehen (vgl. ebenda).
4.3.4 Operatives internationales Mode-Marketing
Im Rahmen des Entscheidungsprozesses, unter Berücksichtigung der Eintrittsstrategie,
sollte auch die Festlegung der Marketing-Instrumente und der anderen Elemente
des Marketing-Mixes erfolgen (vgl. Wißmeier 1999, S. 1174 ff.). Für die internationale
Kommunikationspolitik stellt sich die Frage nach der Übertragbarkeit des inländischen
Konzeptes. Für die Standardisierung sprechen vor allem die Reduzierung der

–39–
Planungs- und Entwicklungskosten sowie die Schaffung eines einheitlichen Produkt-
und Firmenimages in allen bearbeiteten Ländern. Andererseits trifft die standardisier-
te Kommunikation häufig nicht den Geschmack der Konsumenten des Gastlandes
bzw. wird nicht den landesspezifischen Besonderheiten gerecht (vgl. Back-
haus/Büschken/Voeth 2003, S. 265). Auch soll möglicherweise im Ausland eine völlig
andere Zielgruppe angesprochen werden als auf dem heimischen Markt. Darüber
hinaus können Unterschiede in der Medienlandschaft sowie unterschiedliche Images
der Marke im Ausland gegen eine standardisierte Kommunikation sprechen (vgl. Alt-
hans 1982, S. 161). Es besteht die Gefahr, dass bei einheitlicher Kommunikation
bestimmte Nischenmärkte gar nicht angesprochen werden (vgl. Meffert 2000, S.
876). Zusammenfassend kann zur Übertragbarkeit der Kommunikationspolitik fest-
gestellt werden, dass individuell abgewogen werden muss, in wie weit diese
übertragbar ist. In Ländern mit ähnlicher Medienlandschaft und geringen kulturellen
Distanzen kann eine eher standardisierte Kommunikation verwendet werden. Kultu-
rell unterschiedliche Länder erfordern eine gesonderte Bearbeitung. Die
Vorgehensweise ist jedoch abhängig von der zuvor getroffenen Entscheidung für ei-
ne bestimmte Markenstrategie.
Im Rahmen der internationalen Preispolitik ist zu entscheiden, ob international ein-
heitliche Preise gewählt werden sollen oder ob je nach Land, Kaufkraft und
Wettbewerb differenziert werden soll (vgl. Wißmeier 1999, S. 1177). Zara bspw. greift
auf eine ländermarktbasierte Preispolitik zurück: “The relative roles of price, for example,
being a more competitive tool in Spain than in other western European
countries“ (Dawson, 2001, S. 257). Beachtet werden muss in diesem Zusammenhang
auch die eigene Kostenstruktur, d.h. die Logistikkosten, die bspw. durch den
Transport der Bekleidung entstehen. Weiterhin wichtig ist die Festlegung der Lieferund
Zahlungsbedingungen, die je nach Markteintrittsform variieren können. Abschließend
ist im Rahmen von fremden Währungen das Risiko von
Kursschwankungen mit einzubeziehen und ggf. durch geeignete Maßnahmen wie
bspw. Hedging abzusichern (vgl. im Detail Dudenhöffer 2004, S. 20).

–40–
Distributionspolitsche Entscheidungen im internationalen Umfeld bestehen einer-
seits aus der Wahl der Absatzkanäle (vgl. Kapitel 4.4.2) und andererseits aus der
Wahl der internationalen Distributionslogistik (vgl. Schneider 1995, S. 256 ff.). Diese
umfasst die Bereiche des Lieferservices und der Lieferkosten. Gerade für den Be-
kleidungshandel hat die Lieferzuverlässigkeit eine besondere Bedeutung. Wird die
dem aktuellen Trend entsprechende Mode zu spät geliefert, so kann es zu Verlusten
und evtl. hohen Retouren führen (vgl. Wißmeier 1999, S. 1177).
4.4 Going International
4.4.1 Eintrittszeitpunkt
Im Hinblick auf den Markteintrittszeitpunkt stellt sich die Frage, ob es einen optimalen
Zeitpunkt für einen Markteintritt gibt. Die Wahl des geeigneten Zeitpunktes entschei-
det nicht nur, inwieweit der Wettbewerbsvorteil ggü. Konkurrenten von Bedeutung ist,
sondern beeinflusst auch die Kosten und Erlöse der Internationalisierung (vgl. Herold
1992, S. 91). Ebenfalls von Bedeutung ist die Frage, ob eine sukzessive oder simultane
Erschließung der Zielmärkte erfolgen sollte. Abbildung 12 stellt die Systematik
der beiden Eintrittsalternativen dar.

Wasserfallstrategie
Einstieg
Land A
–41–
0 1 2
3 4 5
Sprinklerstrategie
Land A
Land B
Land B
Land C
Einstieg
Land C
Land D
Land D
Land E
Land E
0 1
Abbildung 12: Timing-Alternativen des Markteintritts
(Quelle: Backhaus/Büschken/Voeth 2003, S. 158 und 167)
Jahre
Jahre
Im Rahmen einer Wasserfallstrategie erfolgt ein schrittweises Eintreten in Auslands-
märkte, wobei anfänglich dem Heimatmarkt ähnliche Märkte ausgewählt werden, um
auf die dort erworbenen Erfahrungen zurückzugreifen (vgl. Backhaus/Büsch-
ken/Voeth 2003, S. 158). Im Gegensatz dazu beinhaltet die Sprinklerstrategie das
zeitgleiche Eintreten in verschiedene Auslandsmärkte, so dass die Markter-
schließung innerhalb kurzer Zeit erfolgen kann (vgl. ebenda S. 167).
Betrachtet man die Alternativen im Hinblick auf die Situation des Bekleidungs-
händlers, so lässt sich feststellen, dass die Wasserfallstrategie, also die sukzessive
Erschließung neuer Märkte, aus verschiedenen Gründen besser geeignet scheint.
Zum einen wächst der Kapital- und Personalbedarf im Rahmen des sukzessiven
Markteintritts langsamer an (vgl. Backhaus/Büschken/Voeth 2003, S. 159). Zum an-

–42–
deren kann sich auf allen Stufen der textilen Pipeline besser auf die sukzessive Stei-
gerung des Koordinationsaufwandes eingestellt werden (vgl. ebenda S. 162). Durch
die Expansion in nur ein Land ist ein möglicher Verlust eher zu verkraften und ein
Rückzug einfacher möglich (vgl. ebenda S. 159). 12 Dennoch sollten auch hier die
Chancen und Risiken der beiden Alternativen untersucht werden, da die individuelle
Situation ausschlaggebend ist (vgl. Ahlert/Woisetschläger 2004a, S. 43).
4.4.2 Formen der Internationalisierung im Bekleidungseinzelhandel
Simultan mit der Festlegung der Eintrittsstrategie muss auch die Planung des Markt-
engagements erfolgen. So können Länder bspw. zunächst mit Hilfe von Flagship-
Stores und Testgeschäften erschlossen werden, um Kenntnisse über lokale Kundenwünsche
und Bedürfnisse zu bekommen. Im Anschluss können
Markteintrittsformen mit größerem Ressourceneinsatz vor Ort gewählt werden, da
man bereits über ausreichende Marktkenntnis verfügt und sich der Besonderheiten,
aber auch der Risiken des Ländermarktes bewusst ist.
Grundsätzlich können für den internationalen Bekleidungshandel die gleichen Grundformen
der Internationalisierung angenommen werden wie bei Dienstleistungen im
Allg. (vgl. Meissner/Gerber 1980, S. 224). Allerdings findet im klassischen stationären
Bekleidungshandel kein Export von Gütern statt, es sei denn, es handelt sich um
globale Versandhandelsunternehmen mit international zentralisierter Logistik, die hier
allerdings nicht betrachtet werden sollen. Für die verbleibenden Formen kann in internationale
Marktbearbeitung mit und ohne Fremdbeteiligung unterschieden werden
(Abbildung 13). Für die konkrete Planung der Internationalisierung ist jeweils eine
Einzelfallprüfung für den entsprechenden Bekleidungshändler vorzunehmen.
12 Für die weitere Diskussion der Vor- und Nachteile der Timing-Strategien vgl. Backhaus/Büschken/Voeth
2003, S. 158-168 sowie Ahlert/Woisetschläger 2004a, S. 42.

–43–
Internationale Marktbearbeitung
ohne Fremdbeteiligung mit Fremdbeteiligung
• Tochtergesellschaft mit
eigener Produktion und
Vertrieb
• eigene Ladenkette
• Beteiligung
• Joint Venture
•Franchising
• Partnerschaftskonzepte
Abbildung 13: Formen der internationalen Marktbearbeitung für den Bekleidungsein-
zelhandel
(Quelle: In Anlehnung an Wißmeier 1999, S. 1169)
4.4.2.1 Tochtergesellschaft
Bei der Gründung einer eigenen Tochtergesellschaft handelt es sich, durch ein direk-
tes Kapitalinvestment und die vollständige Eigenkontrolle, um die intensivste Form
des internationalen Engagements (vgl. Backhaus/Büschken/Voeth 2000, S. 138).
Dabei kann diese entweder selbst aufgebaut oder durch Akquisition erworben wer-
den (vgl. Link 1997, S. 97). Genutzt wird diese Form des internationalen Markteinritts
vor allem, um tarifäre und nicht tarifäre Handelshemmnisse, wie sie häufig im Textil-
bereich vorkommen, zu umgehen (vgl. Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2005, S.
147). Darüber hinaus kann von im Vergleich niedrigeren Produktions- und Transport-
kosten profitiert werden (vgl. Czinkota/Ronkainen 2004 S. 428 f.). Das Hauptmotiv
wird dennoch in der vollen Steuerungs- und Kontrollfähigkeit der Tochtergesellschaft
durch das Mutterunternehmen liegen (vgl. Zentes/Swoboda/Schramm-Klein 2006,
S.281). Um diese zu erhalten, ist sowohl der personelle als auch der finanzielle Res-
sourcenbedarf hoch (vgl. Ahlert/Wunderlich/Ziegler 2002, S. 11). Weiterhin nachteilig
können rechtliche Beschränkungen sein, die die Gründung der Tochtergesellschaft
erschweren oder ganz verhindern (vgl. ebenda). Ebenso ist eine restriktive Politik
des Gastlandes im Hinblick auf die Rückführung der Gewinne der Tochtergesell-

–44–
schaft an die Muttergesellschaft im Heimatland zu beachten (vgl. Czinkota/Ronkainen
2004, S. 429). Folglich kann diese Form der Internationalisierung für
den Bekleidungshandel nur gewählt werden, wenn das Unternehmen über die ausreichenden
Mittel verfügt und ausreichendes Marktpotenzial für die eigenen Produkte
gesehen wird. Ein Rückzug aus dem entsprechenden Land wäre in diesem Fall mit
besonders hohen Kapital- und auch Imageverlusten verbunden. Als Beispiel kann
Hennes & Mauritz genommen werden, die ihren Eintritt in den deutschen Markt mit
Hilfe der Gründung einer Tochtergesellschaft vollzogen haben (vgl. H&M 2006).
4.4.2.2 Eigene Ladenkette
Als weitere Möglichkeit der Markterschließung ohne Fremdbeteiligung steht die Eröffnung
einer eigenen Ladenkette auf dem ausländischen Markt zur Verfügung. Die
Expansion wird hier ausschließlich durch eigene Filialen vollzogen. Vorteilhaft ist in
diesem Zusammenhang die vollständige Kontrolle über die internationalen Aktivitäten.
Damit kann eine genaue Festlegung der Warenpräsentation erfolgen, so dass
der einheitliche Markenauftritt im Gastland gesichert ist und das vorliegende Beherrschungsproblem
verringert werden kann (vgl. Wißmeier 1999, S. 1170). Nachteilig ist
jedoch der hohe Kapital- und Personalbedarf zur Steuerung, sowohl der Auslandstätigkeit
als auch des gesamten Netzwerkes (ebenda). Darüber hinaus steigt die
Komplexität des Auslandsengagements, aber auch der Kapitalbedarf mit zunehmender
Zahl an eigenen Filialen. Es scheint daher sinnvoll, diese Form der
Internationalisierung nur in Märkten mit „gleicher Sprache, gleichen oder ähnlichen
rechtlichen Gegebenheiten, kurzen Distanzen, ähnlicher Kultur und ähnlichem Kundenverhalten“
durchzuführen (Schulz/Wessels 2003, S. 683). Im Hinblick auf die
Internationalisierung des Bekleidungseinzelhandels von besonderer Bedeutung ist
die Tatsache, dass durch den Verzicht auf ein lokales Management nicht sichergestellt
werden kann, dass die Ware auch den lokalen Kundenbedürfnissen und
Wünschen entspricht. Diese Form des Markteintrittes ist folglich am besten geeignet
für einen ersten Markteintritt und Etablierung eines sog. Flagship-Stores. Hierbei

–45–
werden in den wichtigsten Zentren des Landes eigene Shops eröffnet, um so lokale
Marktkenntnis im Hinblick auf die Kundenwünsche zu bekommen. Für eine weitere
Expansion wird es durch die erworbene Marktkenntnis möglich, auch auf andere Ein-
trittsmodi zurückzugreifen. Weiterhin kann die Eröffnung vereinzelter eigener Shops
zusätzlich zu anderen Eintrittsmodi in Kooperation (bspw. Franchising) in besonders
profitablen Städten genutzt werden.
Im Folgenden werden die in der Praxis vorzufindenden Konzepte vertikaler Koopera-
tionen zwischen Bekleidungsherstellern und Bekleidungshändlern vorgestellt. Die
Steigerung der Wertschöpfung in allen Bereichen der Kooperation führt zu einer Win-
Win-Situation, d. h., dass sowohl der Händler als auch der Hersteller einen Mehrwert
generieren (vgl. Endress 2001, S. 107). Davon profitiert auch der Endverbraucher, so
dass von einer „Win-Win-Win-Situation“ gesprochen werden kann (Laurent 1996, S.
140 f.).
4.4.2.3 Beteiligung
Als eine Möglichkeit des internationalen Markteintrittes steht eine Beteiligung zur
Verfügung. Hierbei kauft das sich internationalisierende Unternehmen Anteile eines
auf dem ausländischen Markt tätigen bestehenden Unternehmens (vgl. Link 1997, S.
98). Dabei determiniert die Beteiligungsquote die Mitbestimmungsrechte an dem Un-
ternehmen und dessen Aktivitäten auf dem ausländischen Markt. Die Marktkenntnis
des lokalen Unternehmens ermöglicht es dem beteiligten Unternehmen, sich optimal
an die Bedürfnisse der Kunden in dem jeweiligen Gastland anzupassen. Gerade im
Hinblick auf die durchaus unterschiedlichen kulturbedingten Modeverständnisse in
den verschiedenen Ländern ist darin ein Vorteil zu sehen. Nachteilig ist jedoch auch
hier der hohe Kapitalbedarf. Weiterhin ist fraglich, in wie weit tatsächlich die Mitbestimmung
und damit auch der Verkauf der eigenen Bekleidungstextilien und die
Etablierung der eigenen Marke am internationalen Markt durchgesetzt werden kann.
Eine ständige Kontrolle des ausländischen Unternehmens ist notwendig, um oppor-

–46–
tunistisches Verhalten des Partners zu vermeiden, was zusätzlichen finanziellen und
personellen Aufwand nach sich zieht.
4.4.2.4 Joint Venture
Ähnlich einer Beteiligung ist die Gründung eines Joint Ventures. Hierbei handelt es
sich um ein Gemeinschaftsunternehmen, bestehend aus mindestens zwei rechtlich
und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen (vgl. Backhaus/Büschken/Voeth
2003, S. 138). Die Partner bringen ihr Know-how und ihre Ressourcen ein und teilen
sowohl Gewinne als auch Risiken (vgl. Czinkota/Ronkainen 2004, S. 430). Auch hier
hängt die Macht des Unternehmens von der Beteiligungsquote ab. Besonderes
Kennzeichen ist dabei, dass mindestens einer der Partner seinen Sitz im Ausland
hat, so dass auch beim Joint Venture von den lokalen Marktkenntnissen des Partners
profitiert werden kann (vgl. Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2005, S. 147).
Durch die finanzielle Beteiligung des Partners sinkt das eigene Risiko des
Markteintritts (vgl. Stahr 1979, S. 165). Problematisch ist allerdings, dass es aufgrund
unterschiedlicher kultureller Hintergründe zu Unstimmigkeiten zwischen den
beiden Vertragspartnern kommen kann (vgl. Ahlert/Woisetschläger 2004a, S. 44 f.).
Aus diesem Grund spielt auch die Kontrolle des Partners eine besondere Rolle.
Gerade für kleine und mittlere Bekleidungshändler ist die Gründung eines Joint Ventures
eine sinnvolle Form der Internationalisierung, da es die Möglichkeit bietet, im
Rahmen begrenzten Risikos den internationalen Markt kennen zu lernen und die eigene
Marke mit Hilfe des lokalen Partners zu etablieren. Häufig können damit auch
Märkte erschlossen werden, die gegenüber ausländischen Unternehmen eine besonders
restriktive Politik verfolgen (vgl. Czinkota/Ronkainen 2004 S. 430). Neben
dem Franchising ist der Markteintritt mit Hilfe der Gründung eines Joint Ventures die
häufigste Markterschließungsform im Bekleidungshandel (vgl. Doherty 2000, S. 228).
Beispielhaft kann an dieser Stelle der Zusammenschluss zwischen der spanischen
Inditex-Gruppe und der Otto-Gruppe genannt werden (vgl. o. V. 2006b). Dieses Joint
Venture hat die Eröffnung von Zara Stores in Deutschland zum Ziel (vgl. ebenda).

4.4.2.5 Franchising
–47–
Trotz der steigenden Bedeutung des Franchising, gerade im Bereich des Beklei-
dungshandels 13 , hat sich in der Literatur bisher noch keine einheitliche
Begriffsdefinition durchgesetzt (vgl. Kaub 1980, S. 22 ff.; Dieses 2004, S. 6; Borchert
et al. 1999, S. 107). Im Folgenden konzentriert sich dieser Bericht auf das sog. Busi-
ness Format Franchising, d.h. vollständige Geschäftskonzepte und nicht nur Waren
sind Gegenstand der Vereinbarung. Im deutschsprachigen Raum definiert Kaub
(1980) Franchising als ein vertikal-kooperativ organisiertes Absatzsystem rechtlich
selbständiger Unternehmen, die auf Basis eines vertraglichen Dauerschuldverhält-
nisses agieren (vgl. Skaupy, 1995, S. 6). Meurer (1997) fasst die Systemmerkmale
des Franchising zur genaueren Abgrenzung in fünf Merkmalsklassen zusammen, die
in Abbildung 14 grafisch dargestellt werden.
Das Franchising kombiniert als hybride Form den zentralistisch effizienzorientiert ge-
steuerten Systemhintergrund (Franchisegeber) mit dem Unternehmertum im
unmittelbaren Kundenkontakt vor Ort (Franchisenehmer) (vgl. Ahlert 2001, S. 20).
Bei dieser vertikalen Kooperation zwischen Franchisegeber (FG) und rechtlich selb-
ständig bleibenden Franchisenehmern, die durch langfristige Verträge geregelt ist,
findet ein Austausch von tangiblen und intangiblen Ressourcen statt (vgl. Ahlert
1981, S. 87). Zu nennen sind hier neben den Bekleidungswaren vor allem eine wett-
bewerbsfähige Geschäftsidee, eine Betriebstypenmarke mit Profilierungspotenzial,
ein Organisationskonzept und ein Absatzkonzept (vgl. Schlüter 2001, S. 21).
13 Allein im letzten Jahr hat sich die Anzahl der Franchise-Stores in der Bekleidungswirtschaft fast
verdoppelt. Vgl. o. V. 2005d, S. 49. Auch im Rahmen der durchgeführten Experteninterviews wurde
deutlich, dass Franchising aktuell und in Zukunft eine bedeutende Rolle für die Internationalisierung
von Bekleidungseinzelhändlern spielen wird (vgl. Interviews Kreke 2006, Pütmann 2006, Rusche
2006, Müller 2006, Boje 2006).

• arbeitsteilliges
Leistungsprogramm
• dauerhafte
bilaterale
Verpflichtungen/
Rechte zur Erfüllung
des
Systemzwecks
funktionale
Merkmale
• vertikales Absatzsystem
• einheitlicher Marktauftritt
Aufgabenverteilung
im
System
marketingbezogene
Merkmale
Marktauftritt des
Systems
–48–
systembezogene
Merkmale
Systemcharakter
des Franchising
konstitutive
Systemmerkmale
des
Franchisings
• vertikale Organisationsstruktur
• kooperative Beziehung mit hoher
Interaktionsintensität
Stellung der
Systempartner
Abbildung 14: Konstitutive Merkmale des Franchising
konstituierendeVereinbarungen
statusbezogene
Merkmale
vertragsbezogene
Merkmale
• dauerhaft bindenderschriftlicher
Vertrag
(Individualvertrag)
• Dauerschuldverhältnis
• rechtliche und finanzielle
Selbständigkeit aller
Systempartner
• Systemführerschaft des
FG
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meurer 1997, S. 9)
Der Franchisegeber agiert dabei als professioneller Systemkopf, wobei das gesamte
System einheitlich unter der Marke des Franchisegebers auftritt (Vgl. Lafontaine
1992, S. 264 ff.; Hanrieder 1991, S. 9 f.; Nebel 2003, S. 213 ff.; Kubitschek 2001, S.
672). Anders als in anderen Branchen verlangt der Franchisegeber im Rahmen des
Bekleidungshandels oftmals keine oder nur eine geringe Eintrittsgebühr vom Fran-
chisenehmer. 14 Die laufenden Gebühren unterscheiden sich ebenfalls zwischen den
Franchisesystemen. Als Beispiel für die Markterschließung mit Hilfe des Franchising
kann die spanische Bekleidungskette Mango genannt werden.
14 Ausnahmen, wie z.B. Mango, verlangen 100.000 € Einstiegsgebühr. Vgl. o. V. 2005e, S. 22.

–49–
Im Hinblick auf die Internationalisierung ist zwischen verschiedenen Formen des
Auslandsfranchising zu unterscheiden. Für Franchisesysteme von Bedeutung sind
neben indirektem und direktem Auslandsfranchising, Masterfranchiseverträge und
Area-Development-Verträge oder die Akquisition von Vertriebsnetzen im Gastland
(vgl. Ahlert/Woisetschläger, 2004b, S. 16). Wesentliche Entscheidungskriterien sind
dabei die Fragen, in wie weit sich die Unternehmung sowohl finanziell als auch per-
sonell auf dem entsprechenden Auslandmarkt einbringen kann und möchte.
Besonders hervorzuheben ist das Masterfranchising als eine beliebte Form der Internationalisierung
im Handel. Hier gewährt der FG die Franchiserechte einem im
Gastland ansässigen, unabhängigen Unternehmer (vgl. Skaupy 1995, S. 217). Durch
die Einbindung des Masterfranchisenehmers (MFN) wird gleichzeitig die finanzielle
Basis des Franchisegebers gestärkt (vgl. Ahlert/Wunderlich/Ziegler 2002, S. 11). Der
Masterfranchisenehmer arbeitet effektiv als Sub-Franchisegeber (vgl. Welch 1989, S.
13) und hat den Auftrag, das Franchisesystem anhand der Vorgaben der Systemzentrale
im Gastland aufzubauen, wobei Erfolg oder Scheitern des Systems in seiner
Hand liegen (vgl. Davis 2006, S. 31). Daher kommt der Auswahl des MFN eine besondere
Bedeutung zu (vgl. ebenda). Als Beispiel eines Masterfranchiseeinstiegs
kann der Franchisevertrag der Inditex Gruppe mit Litauens größtem Modehändler
Apranga zur Etablierung der Marke Zara gesehen werden (vgl. Inditex Homepage).
Neben Inditex haben auch schon Marken wie Hugo Boss und Emporio Armani Franchiseverträge
mit Apranga, die zur MG Baltiv Group gehören, abgeschlossen (vgl.
CALCIS 2004). Tabelle 4 gibt einen kurzen Überblick über die verschiedenen Eintrittsmöglichkeiten
im Rahmen des Auslandsfranchising und die jeweiligen Chancen
und Risiken. 15
15 Für eine ausführliche Diskussion der einzelnen Formen des Auslandsfranchising vgl. bspw. Ahlert/Wunderlich/Ziegler
2002, S. 11 ff. sowie Ahlert/Woisetschläger 2004a, S. 41 ff.

Markteintrittsform
Masterfranchising
Area-Development-
Vertäge
Akquisition
Beurteilung
Direktes
Auslandsfranchising
Indirektes
Auslandsfranchising
Chancen
–50–
• kostengünstig
• einfache Steuerung durch Informations-
und Kommunikationstechnik
• durch die Tochtergesellschaft wird
Steuerung erleichtert
• geeignet für größere Märkte
• Entlastung der Franchisezentrale
• Tempo der Expansion
• geringer Kapitalbedarf / Aufstockung
der finanziellen Basis
• Nutzung des lokalen Know-hows
des MFN
• Tempo der Expansion
• geringer Kapitalbedarf
• Nutzung des lokalen Know-hows
• Expansionsgeschwindigkeit
• erschwerte Kommunikation
• nur für ähnliche Märkte geeignet
• bei hoher Anzahl von FN steigen die
Kosten
• hohe Anfangsinvestition
• hohe laufende Kosten
• rechtliche Probleme bei der Gründung
• Auswahl des MFN
• Macht des MFN / erschwerte Kontrollmöglichkeiten
• Schulungsbedarf
• ggf. Ausbildung eines zukünftigen
Konkurrenten
• Kapitalausstattung des Developers
• Developer als potenzieller Konkurrent
• Beendigung des Vertragsverhältnisses
• Motivationsprobleme der Manager
einzelner Franchisebetriebe
• Kapitalbedarf
• Kaufpreisfindung
Risiken
Tabelle 3: Chancen und Risiken alternativer Koordinationsformen im internationalen
Franchising
(Quelle: In Anlehnung an Ahlert/Wunderlich/Ziegler 2002, S. 13-14.)
4.4.2.6 Partnerschaftskonzepte
Betrachtet man nun die Partnerschaftskonzepte, so lassen sich diese durch den
unterschiedlichen Grad der Einflussnahme des Herstellers auf die – im klassischen
Sinne – eigentlichen Funktionen des Handels unterscheiden. Des Weiteren weisen
die verschiedenen Formen auch eine unterschiedliche Größe hinsichtlich der ge-
meinsam bewirtschafteten Fläche auf. Dies wird durch die folgende Abbildung
verdeutlicht:

–51–
Grad der Einflussnahme durch den Hersteller
Concession
hoch
klein groß
Corner Shop-in-Shop
Depotsystem
Vertragsfläche
gering
Abbildung 15: Überblick über textile Kooperationsformen
Franchise-Store
(Quelle: In Anlehnung an Langenhorst 2001, S. 58)
Größe der
Kooperationsfläche
Im Gegensatz zum Franchising, bei dem sich die Kooperation meistens auf das ge-
samte Geschäft bezieht, wird bei Partnerkonzepten nur ein Teil der Fläche in
Zusammenarbeit mit dem Hersteller bewirtschaftet. 16 Dabei ist das Wort „Partner-
konzept“ oder „vertikale Partnerschaft“ lediglich ein Synonym für Efficient Consumer
16 Die Bezugsquoten liegen beim Franchising nicht immer bei 100 %. Vgl. BTE 1995, S. 45, 47 und
55; Borchert et al. 1999, S. 111.

–52–
Response (ECR). 17 Eine klare und deutliche Abgrenzung zwischen den verschiede-
nen Partnerkonzepten ist weder in der Theorie beschrieben noch wird sie in der
Praxis durchgeführt. Darum sollen hier lediglich die grundlegenden Unterschei-
dungsmerkmale genannt werden. Die Grenzen zwischen den beschriebenen Formen
sind dabei fließend.
Corner, Concession und Shop-in-Shop-Systeme
Der Begriff des Shop-Systems wird in der Literatur sehr unterschiedlich interpretiert.
Dies hat seine Ursache u. a. darin, dass zwischen Shops in Kooperation und selbständigen,
d. h. durch den Hersteller betriebenen Shops unterschieden werden muss
(vgl. Byszio 1995, S 13; Medla 1987, S. 81; Tietz 1983, S. 683). Eine Definition der in
Kooperation betriebenen Shop-Konzepte stammt von Lerchenmüller (2003, S. 106),
der von einer optischen Verdeutlichung separater Warenbereiche spricht. Jedoch
zeichnet sich ein Shop-in-Shop System durch mehr aus: Auf der Fläche, die meist
zwischen 40 und 100 qm umfasst, wird eine spezielle Marke präsentiert und verkauft
(vgl BTE 2003, S. 28 f.). Dabei erfolgt keine Aufteilung der Artikel nach getrennten
Abteilungen, sondern sie werden nach Bedarfsaspekten zusammengestellt und gemeinsam
präsentiert (vgl. Flack/Wolf 1982, S. 266). Ziel ist es, das (positive) Image
des Markenherstellers auf das Einzelhandelsgeschäft ausstrahlen zu lassen (vgl.
Gühlert 1990, S. 127). Das Angebotskonzept des Herstellers wird dabei – im Sinne
von Franchising – vom Händler übernommen (vgl. Berekoven 1995, S. 305). Die Ladenbau-Elemente
werden von vielen Herstellern geliefert bzw. vorgegeben, wobei
Beteiligungen an den Kosten auch von der Verhandlungsstärke der Abnehmer abhängen.
Häufig findet jedoch eine hälftige Teilung statt (vgl. Langenhorst 2001, S.
53). Ein Shop-System lässt sich – wie die nachfolgend beschriebenen Konzepte
auch – durch Abverkaufsinformationen zu Markt- und Produktanalysen nutzen. Hierdurch
wird Verbesserungspotenzial aufgedeckt, und die Flexibilität im Hinblick auf
neue Trends lässt sich steigern (vgl. Hirmer 2002, S. 132). Corner, als ein Spezial-
17 Zum grundlegenden Konzept des ECR vgl. KSA 1993.

–53–
fall, unterscheiden sich von einem Shop-in-Shop lediglich durch die noch geringere
Größe von maximal 40 qm (vgl. BTE 1997, S. 28; Langenhorst 2001, S. 56).
Ein weiterer Spezialfall sind Concessions: In den 80er Jahren wurden die Begriffe
Shop-in-Shop und Concession noch synonym verwendet (vgl. McGoldrick 1987, S.
15 ff.). Im Gegensatz zu den bereits erläuterten Konzepten wird bei Concessions die
Fläche gegen eine umsatzabhängige Gebühr an den Hersteller vermietet (vgl. Langenhorst
2001, S. 56). Der Hersteller stellt das Mobiliar, übernimmt alle mit dem
Merchandising verbundenen Funktionen und verkauft die Ware, häufig durch eigenes
Personal, auf eigene Rechnung (vgl. Horstmann 1997, S. 167; BTE 2003, S. 109).
Für den Bekleidungshandel bieten diese Internationalisierungsformen einige Vorteile:
Auf der einen Seite kann der mit der Internationalisierung verbundene finanzielle
Aufwand relativ gering gehalten werden, vor allem bei dem Markteintritt über Concessions.
Auf der anderen Seite kann von der Marktkenntnis des Partners profitiert
werden. Nachteilig ist jedoch, dass beim Shop-in-Shop System nicht überwacht werden
kann, ob sich der Händler vor Ort tatsächlich an die Sortierungsvorgaben des
ausländischen Herstellers / Händlers hält. Um das sicher zu stellen, müssen teure
Überwachungssysteme installiert werden. Dieses Problem kann durch die Vergabe
von Concessions verringert werden, da dort meist durch eigenes Personal verkauft
wird. Dieses kann speziell geschult und leichter überwacht werden und führt so zu
einer Verringerung des Beherrschungsproblems.
Diese Form des Markteintritts kann genutzt werden, um die eigene Marke zunächst
auf dem ausländischen Markt zu etablieren, um im Anschluss daran das betreffende
Land mit Hilfe anderer Möglichkeiten, wie bspw. Franchising oder durch eigene
Shops, weiter zu erschließen.
Vertragsflächen
Der Begriff der Vertragsfläche wird in der Literatur ebenfalls sehr unterschiedlich interpretiert.
Während die meisten Autoren in der Vertragsfläche ein Synonym für
Vertriebsallianz oder Flächenpartnerschaft sehen, soll die Vertragsfläche hier, wie in

–54–
der Praxis auch, als spezifische Form der Kooperation verstanden werden (vgl. BTE
2003, S. 15). Im Gegensatz zu Shop-Systemen kann der Händler vor Ort eigenstän-
dig entscheiden wie er die in Kooperation bewirtschaftete Fläche optisch gestaltet
(vgl. o. V. 2005 f, S. 56). Vorteilhaft ist der geringe Kapitalaufwand für den sich inter-
nationalisierenden Händler. Von entscheidendem Nachteil ist jedoch die mangelnde
Kontrolle über den eigenen Markenauftritt im Gastland. Der ortsansässige Händler
hat aufgrund der vorhandenen besonders stark ausgeprägten Informationsasymme-
trien viele Möglichkeiten zu opportunistischem Verhalten. Eine Überwachung ist nur
mit hohem finanziellen und personellen Aufwand zu erreichen. Es ist daher fraglich,
in wie weit sich diese Form des Markteintritts tatsächlich für eine Internationalisierung
eignet.
Depot-Systeme
Beim Depot-System handelt es sich nach Meinung einiger Autoren nicht um ein Flä-
chenkonzept (vgl. BTE 2003, S. 109). 18 Es soll hier dennoch als Kooperationsform
gesehen werden, da es auch die Elemente eines Partnerkonzeptes enthält. Bei ei-
nem Depot-System handelt es sich um Kommissionsvertrieb. Bei diesem präsentiert
der Händler die Ware in seinem Geschäft, der Hersteller erhält das Entgelt für seine
Waren allerdings erst bei Verkauf der Produkte an den Endkunden. 19 Zudem ist der
Hersteller verpflichtet, die Ware zurückzunehmen, wodurch das „Ladenhüterproblem“
für den Händler entfällt (Tietz 1993, S. 273).
Vorteilhaft ist auch hier der relativ geringe Kapitalaufwand für eine Internationalisierung.
Nachteilig ist jedoch die Verlagerung des Verkaufsrisikos auf den Hersteller
durch die Rücknahmepflicht nicht verkaufter Ware. Gleichzeitig kann das sich internationalisierende
Unternehmen die Anstrengungen des ausländischen Händlers zum
Verkauf seiner Waren nicht überprüfen. Abhängig davon verfügt er nicht über Kon-
18
Auch in der TW wird das Depotsystem nicht als eigenständiges Flächensystem in der Statistik der
Vertriebsallianzen erwähnt. Vgl. o. V. 2005 f, S. 58 ff.
19
Die Ware verbleibt dabei bis zum Verkauf im Eigentum des Lieferanten. Vgl. Barth/Hartmann/
Schröder 2002, S. 316; Medla 1987, S. 93.

–55–
trollmöglichkeiten im Hinblick auf den eigenen Marktauftritt. Für den ortsansässigen
Händler ergibt sich damit ein ungeheures Potenzial für opportunistisches Verhalten.
Darüber hinaus scheint dieses System im Allg. nur für Basisartikel geeignet zu sein,
da ein Kollektionswechsel bei hochmodischen oder modischen Kleidungsstücken in-
nerhalb kurzer Zeit vollzogen werden muss. Das Moderisiko für den Hersteller würde
erhöht und die ständige Rücknahme der mittlerweile nicht mehr dem Trend entspre-
chenden Bekleidung könnte eine Internationalisierung unwirtschaftlich machen.
Insgesamt ist folglich auch bei dieser Form der Markterschließung fraglich, in wie
weit sie sich tatsächlich für die Internationalisierung des Bekleidungseinzelhandels
eignet.
Steuerungs- und
Kontrollmöglichkeiten
-
+
-
Franchising
Partnerschaftskonzepte
Beteiligung
Tochtergesellschaft
Eigene Ladenkette
Joint Venture
Abbildung 16: Markteintrittsformen im Bekleidungseinzelhandel
(Quelle: In Anlehnung an Dietl/van der Velden 2001, S. 197).
+
Ressourceneinsatz
im Ausland
Wie deutlich geworden ist, spielen bei der Entscheidung für eine bestimmte Eintritts-
form vor allem die Dimensionen Kontroll- und Steuerungsfähigkeit sowie

–56–
Ressourcenbeanspruchung eine Rolle. Abbildung 16 spiegelt eine Einordnung der
vorgestellten Eintrittsformen in diese Dimensionen wider und Tabelle 5 gibt einen
kurzen zusammenfassenden Überblick über die jeweiligen Vor- und Nachteile dieser.
Beurteilung
Markteintrittsform
Tochterunternehmen mit
eigener Produktion und
Vertrieb
Eigene Ladenkette
Beteiligung
Joint Venture
Franchising
Partnerkonzepte
• Nutzung der Marktkenntnis des lokalen
Partners
• Begrenzung des Internationalisierungsrisikos
• optimale Anpassung an landesspezifische
Kundenbedürfnisse
• Reduzierung des Risikos durch lokalen Partner
• Nutzung der Marktkenntnis des lokalen Partners
• Erschließung von Märkten mit besonders restriktiver
Politik
• kostengünstig
• Tempo der Expansion
• Begrenzung des Risikos
Vorteil
• vollständige Kontrolle der ausländischen Aktivitäten
• Umgehung tarifärer u. nichttarifärer Handelshemmnisse
• ggf. niedrige Produktionskosten
• vollständige Kontrolle der ausländischen
Aktivitäten
• Flagship-Store: Sammlung von Erfahrungen
im Hinblick auf Konsumentenwünsche zur
späteren Expansion mit anderer Eintrittsform
• geringer finanzieller Aufwand
• Nutzung der Marktkenntnis des lokalen
Händlers
• Anpassung an landesspezifische
Kundenbedürfnisse
Tabelle 4: Alternative Markteintrittsformen
(Quelle: Eigene Darstellung)
4.5 Being International
Nachteil
• hoher personeller und finanzieller
Bedarf
• restriktive Politik des Gastlandes
• hoher Kapital- und Personalbedarf
• Komplexität
• geeignet nur für ähnliche Märkte
(Recht, Sprache und Kultur)
• Verzicht auf lokale Marktkenntnis
• unklar, in wie weit die Mitbestimmung
tatsächlich durchsetzbar ist
• hoher Kapitalbedarf (wenn auch
geringer als bei den o. g. Alternativen)
• Überwachung des Partners verursacht
zusätzlichen personellen und finanziellen
Aufwand
• Konfliktpotenzial zwischen den Parteien
• Überwachung des Partners verursacht
zusätzlichen personellen und
finanziellen Aufwand
• Ausbildung potenzieller Konkurrenten
• ggf. hohe Kosten der Unterhaltung
• Auswahl geeigneter Franchisenehmer
• fraglich, in wie weit Einfluss auf
Markenimage tatsächlich durchsetzbar
• hohe Überwachungs- und
Kontrollkosten
4.5.1 Fortführung der nationalen und internationalen Tätigkeit
Nach dem Eintritt und der Etablierung im ersten Gastland steht zunächst die Fortfüh-
rung der nationalen und internationalen Tätigkeit im Vordergrund. Dabei muss das
System fähig sein, auf unvorhergesehene Probleme und Veränderungen vor allem

–57–
im Hinblick auf Modetrends des nationalen und internationalen Umfeldes schnell zu
reagieren (vgl. Welch/Welch 1996, S. 17). Dieses erfordert ein hohes Maß an Flexibilität,
aber auch an Koordination auf allen Ebenen der Wertschöpfungskette. 20 Durch
die Integration mehrerer Stufen der textilen Pipeline zu einem Netzwerk entstehen
Spannungsfelder. Häufig liegen Informationsasymmetrien vor allem zwischen dem
Händler im Gastland und dem inländischen vertikalen Netzwerk vor (vgl. Winkler
1999, S. 235), deren Verringerung mit hohen Informations- und Überwachungskosten
verbunden ist. Der Grad der Informationsasymmetrien variiert dabei mit den
unterschiedlichen Markteintrittsformen. Weitere netzinterne Koordinationsprobleme
sind vor allem Motivationsprobleme, aber auch die Auswahl ungeeigneter Netzpartner
(vgl. ebenda.).
Auch im Hinblick auf die externe Netzwerkumwelt können durch die Dynamik der
Ländermärkte Probleme auftreten: Dabei kann es bspw. sowohl auf dem Heimat- als
auch auf dem ausländischen Markt zu Veränderungen der Wettbewerbssituation, der
institutionellen Rahmenbedingungen und / oder des Nachfrageverhaltens kommen.
Es müssen Möglichkeiten gefunden werden, die eigene Marktposition zu festigen
und auszubauen (vgl. Backhaus/Büschken/Voeth 2003, S. 333 f.). Auch auf Veränderungen
des Nachfrageverhaltens kann bspw. durch Produktdifferenzierungen und /
oder Anpassungen der anderen Elemente des Marketing-Mix eingegangen werden
(vgl. ebenda).
4.5.2 Controlling der Internationalisierung: die Internationalisierungs-
Scorecard
Um den Internationalisierungsprozess erfolgreich vollziehen zu können, bedarf es
aus der Sicht des Unternehmens eines ständigen Controlling des internationalen Engagements.
Dieses kann bspw. mit Hilfe einer Balanced Scorecard vollzogen
werden.
20 „Koordination wird in diesem Zusammenhang als das Gestalten, Lenken und Entwickeln des strate-

–58–
Die hier zugrunde gelegte BSC von Kaplan/Norton (1997) mit den vier vorgeschlage-
nen Perspektiven (Finanz-, Prozess-, Potenzial- und Kundenperspektive) kann vom
Grundsatz her auch für die Internationalisierung des Bekleidungshandels angewen-
det werden.
Zunächst soll jedoch allgemein eine BSC für den Textileinzelhandel erläutert werden,
die im weiteren Verlauf an die Besonderheiten der Internationalisierung angepasst
werden muss. Grundlegend ist zunächst eine Strategie festzulegen, anhand derer
die Dimensionen der BSC ausgerichtet werden (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 11). Jede
der Perspektiven wird durch strategiekonforme Kennzahlen verdichtet. Die
Kennzahlen müssen mit den aus der Strategie des Unternehmens hergeleiteten Zielen
in einem Ursache-Wirkungszusammenhang stehen, um die gesetzten Ziele auch
tatsächlich erreichbar zu machen (vgl. Kaplan/Norton 1996, S. 82 ff.). Ein Vergleich
der Ziel- mit den Istwerten der Kennzahlen dient den Führungskräften als Kontrollmöglichkeit
und führt ggf. zu Korrekturen (vgl. ebenda S. 84 f.). Im Falle von
Abweichungen müssen die Ursachen für selbige gefunden werden. So können bspw.
schnelle Wechsel von Modetrends negativen Einfluss auf die Umsätze im Gastland
haben. Daneben können jedoch auch bspw. Veränderungen der institutionellen
Rahmenbedingungen Ursache für Abweichungen sein. Im Anschluss daran muss
entschieden werden, ob diese durch Veränderungen bspw. des Marketing-Mix oder
einen Wechsel der Koordinationsform beseitigt werden können. Im Falle einer Nichterfüllung
der Ziele und damit einem operativen Verlust, muss auch die Möglichkeit
eines Rückzuges aus dem Land in Betracht gezogen werden, auch wenn dabei nicht
nur finanzielle, sondern auch Imageverluste zu verkraften wären.
Betrachtet man bspw. die BSC bei der E. Breuninger GmbH & Co., so ist als Oberziel
genannt, das kundenfreundlichste Einzelhandelsunternehmen in Deutschland zu
werden. Als relevante Erfolgsfaktoren werden dabei die Kunden und der Markt, das
Sortiment und die Lieferanten, die Mitarbeiter, interne Prozesse und Ressourcen so-
gischen Netzwerkes verstanden“ (Löser 2000, S. 192).

–59–
wie die Finanzperspektive identifiziert. Jede der vier genannten Perspektiven kann
mit Hilfe geeigneter Kennzahlen überwacht werden. Abbildung 14 zeigt die BSC bei
der E. Breuninger GmbH & Co.
Kunde / Markt
Strategische Ziele Messgrößen
Bedienungs- und
Beratungsqualität
Aktives Kundenmanagement
Marktanteile gewinnen
Qualität der Warenpräsentation
Happy Customer Index
Anteil Kundenkartenumsatz/
GU
Umsatz der Neukunden
Kaufquote
Durchschnittskauf
Umsatz von Warengruppen
Visual-Merchandising-
Index
Finanzperspektive
Strategische Ziele Messgrößen
Umsatzzielerreichung Umsatz
Ergebnis Gewinn vor Steuern
Deckungsbeitrag DB
Interne Prozesse und Ressourcen
Strategische Ziele Messgrößen
Mitarbeiterzufriedenheit MZ-Index
Multiplizierbarkeit der
Shopkonzepte
KundenfreundlichstesEinzelhandelsunternehmen
in
Deutschland
Shopkonzeptimpl.
Ware / Lieferant
Strategische Ziele Messgrößen
Sortimentsqualität Sortimentsindex
Aktualität Aktualitätsindex
Eigenmarkenanteil Eigenmarkenanteil
Abbildung 17: Balanced Scorecard bei der E. Breuninger GmbH & Co.
(Quelle: Eigene Darstellung)
Um dem Controlling der Internationalisierung des Bekleidungshandels gerecht zu
werden, wird vorgeschlagen, ausgehend vom Ursprungsmodell von Kaplan/Norton
(1997) die BSC zu erweitern. So ist die finanzielle Perspektive um eine ressourcen-
orientierte Perspektive zu ergänzen. Gerade für eine erfolgreiche
Internationalisierung müssen ausreichende Ressourcen, nicht nur in finanzieller Hin-
sicht, vorhanden sein. D. h. hier ist die Frage zu beantworten, welche Ressourcen-
und Finanzziele erreicht werden müssen, um die Strategie der Internationalisierung

–60–
erfolgreich umzusetzen. Eine weitere Veränderung ist im Hinblick auf die interne Ge-
schäftsprozess-Perspektive vorzunehmen. Diese wird zu einer Performance-
Perspektive erweitert, in der auch die internationalen Kooperationspartner Berück-
sichtigung finden. Die Innovationsperspektive wird um den Formataspekt
ausgedehnt. Eine Ausweitung der Kundeperspektive um die Marktkomponente er-
folgt, da im Hinblick auf eine Internationalisierung auch lokale Marktfaktoren
entscheidend für den internationalen Erfolg sind.
1.
Kunden/
Marktattraktivität
• Generelle Marktindikatoren
• Produkt-Marktindikatoren
• Protektivindikatoren
• Proximitätsindikatoren
• Markenorientierung
•AIDA-Indikatoren
2.
Finanzen/
Ressourcen
• Kapitalressourcen
• Humanressourcen
• Store-Brand Ressourcen
• Beschaffungsressourcen
• Integrationsressourcen
• Expansionsressourcen
3.
Messbare
Indikatoren
Innovation/
Formate
• Positionierung/ Targeting
• Betriebstyp/ Formatierung
• Standardisierungsgrad
• Lebenszyklusstadium
• Evolutionsfähigkeit
• Multiplikationsfähigkeit
4.
Geschäftssystem/
Performance/
Kooperationspartner
• Zentralität/ Steuerbarkeit
• Vertikalisierungsgrad
• Cycle-Time/ Lead Time
• Lagerumschlag
• Personalproduktivität
• Expansionsrate/ -tempo
Abbildung 18: Balanced Scorecard für den internationalen Bekleidungshandel
(Quelle: In Anlehnung an Heinemann 2006, S. 124 ff.)
Die hier vorgenommene Erweiterung der klassischen BSC stellt zunächst einen ers-
ten Entwurf dar. Im Verlauf dieses Projektes sollen die einzelnen Indikatoren genauer
herausgearbeitet werden.

–61–
4.5.3 Kontrolle der internationalen Marktpartner
Des Weiteren muss auch eine Kontrolle der internationalen Marktpartner erfolgen.
Dabei variiert der Einsatz ausländischen Personals / ausländischer Partner im Ex-
pansionsmarkt mit der gewählten Koordinationsform. Je höher dieser ist bzw. je
geringer die Einflussmöglichkeiten im laufenden Geschäft durch den Systemkopf
sind, desto mehr Bedeutung gewinnt das Problem der asymmetrischen Informations-
verteilung. Für die Mitarbeiter im Expansionsland ergibt sich ein hohes Potenzial für
opportunistisches Verhalten. Im Sinne der Prinzipal-Agenten-Theorie ergeben sich
die klassischen Problemfelder (vgl. Picot/Dietl/Franck 2005, S. 74 ff.): Hidden Action
bzw. Information ist ein Problem, das erst ex-post, d.h. im Verlauf der Prinzipal-
Agenten-Beziehung, auftritt. Der Prinzipal (Systemkopf im Inland) kann dabei entweder
die Handlungen des Agenten (bspw. ausländischer Kooperationspartner) nicht
beobachten (Hidden Action) oder die Handlungen zwar beobachten, aber nicht beurteilen
(Hidden Information). Letztendlich kann er nur das Ergebnis und nicht die
dahinter stehenden Anstrengungen erkennen. Dadurch entsteht dem Agenten die
Möglichkeit, seinen Informationsvorteil auszunutzen und den Prinzipal opportunistisch
auszubeuten (Moral Hazard). Auch bei der sog. Hidden Intention handelt es
sich um ein Problem, welches sich während der Vertragsbeziehung abspielt. So kann
der Prinzipal das opportunistische Verhalten des Agenten zwar erkennen, jedoch
nicht verhindern. Übertragen auf den Bekleidungshandel bedeutet dieses, dass der
Hersteller zwar die Abverkaufszahlen aus dem Ausland erhält, jedoch die eigentlichen
Verkaufsbemühungen, wie bspw. die Gestaltung der Warenpräsentation und
die Beratungsqualität, nicht kontrollieren kann. Damit ist auch das Markenimage in
Gefahr. Dennoch gibt es einige Instrumente, die genutzt werden können, um den
ausländischen Händler zu überwachen. So kann es bspw. zum Einsatz von Mystery
Shoppern kommen oder die Überwachung erfolgt durch die Einrichtung eines Außendienstes
und dessen regelmäßige Besuche im Geschäft vor Ort (vgl. Tietz 1991,
S. 413 ff.). Bei allen Überwachungsmaßnahmen muss jedoch der Nutzen die entstehenden
Kosten überwiegen.

4.5.4 Expansion
–62–
Neben der Fortführung der nationalen und internationalen Tätigkeit und der Kontrolle
dieser muss über die weitere Expansion nachgedacht werden. So kann zunächst die
Markterschließung innerhalb des ersten Gastlandes vorangetrieben werden. In die-
sem Zusammenhang ist es sinnvoll, erneut über die optimale Koordinationsform
nachzudenken. Hat man den Zielmarkt bspw. zunächst mit Hilfe von Concessions erfolgreich
erschlossen, so kann darüber nachgedacht werden, nun bspw. ein Joint
Venture mit einem ausländischen Partner einzugehen und die Bekleidung in eigenen
Shops zu vertreiben. Weiterhin besteht auch die Möglichkeit, zusätzliche Länder zu
erschließen. Hierfür wird erneut mit der Phase des Preparing International begonnen
und ein neues Expansionsland ausgewählt. Im weiteren Verlauf der Markterschließung
kann von Erfahrungen aus den anderen Expansionsländern profitiert
werden, obwohl jedes Land seine besonderen Eigenschaften aufweist und somit genau
analysiert werden muss. So kann bspw. die Internationalisierung nach dem
Sammeln erster Erfahrungen in kulturell sehr ähnlichen Märkten, mit meist nur geringen
geografischen Distanzen, auch auf internationale Märkte ausgedehnt werden,
die sich von Heimatmarkt wesentlich unterscheiden.

Fazit
–63–
Die Bedeutung der Internationalisierung für den Bekleidungseinzelhandel ist un-
bestritten. Der vorliegende Projektbericht liefert die Grundlagen zur Struktur der
Textil- und Bekleidungswirtschaft mit besonderem Fokus auf vertikale Kooperatio-
nen. Im Rahmen des Phasenmodells der Internationalisierung wird die Komplexität
des Planungs- und Umsetzungsproblems eines solchen Vorhabens deutlich. Den-
noch bleiben viele Fragen unbeantwortet. So bleibt bspw. zu überprüfen, welches die
optimalen Expansionsländer sind und welche Bedingungen ein Vertikaler erfüllen
muss, um sich erfolgreich zu internationalisieren. Grundlegend ist auch die Frage of-
fen, welche Systeme überhaupt für eine Internationalisierung geeignet sind.
Im Rahmen der folgenden Projektberichte im zuvor beschriebenen Handlungsfeld 3
des Projektes IMADI.net, soll versucht werden diese noch offenen Fragen zu beantworten,
um Unternehmungen mit Expansionswünschen ihre Entscheidungen zu
erleichtern. Hierbei wird sich im Folgenden, in Form von Vertiefungsberichten, vor
allem mit den spezifischen Besonderheiten der osteuropäischen Märkte beschäftigt.

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Herausgeber:
FATM
Marketinginstitut für Textilwirtschaft
an der Universität Münster (FATM)
Direktor: Univ.-Prof. Dr. Dieter Ahlert
Fachbereich 4: Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät
Fliednerstr. 21, D – 48149 Münster
Tel.: ++49 (0) 251/ 83-22939
Fax: ++49 (0) 251/ 83-31438
In Kooperation mit:
IMADI.net (Internationale Markenführung in Dienstleistungsnetzwerken)
wird vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmen des
Forschungsvorhabens "Exportfähigkeit und Internationalisierung von Dienstleistungen"
gefördert (Förderkennzeichen 01HQ0523) und vom Projektträger Deutsches Zentrum
für Luft- und Raumfahrt e.V. (DLR) betreut.
Die Mitglieder des Projektteams danken für die großzügige Unterstützung
ihrer Forschungs- und Transferarbeiten.
Prof. Dr. Dieter Ahlert,
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes.
Distribution & Handel, Am Stadtgraben 13-15, 48143
Münster
Münster 2006, alle Rechte vorbehalten