Innovation-Gate-Process - Hochschule Ludwigshafen am Rhein

Vorlesung: Produkt- und Innovationsmanagement 

Teil II: Innovationsmanagement – Der Innovation-Gate-Prozess 

Produkt- und Innovationsmanagement 

Innovation-Gate-Process 

1 

Prof. Dr. Manfred König



Literatur: 

Diverse Artikel aus McKinsey Quarterly seit 1995 insbesondere im Zusammenhang mit dem „Value 

Based Management“-Ansatz 

Darüber hinaus betriebswirtschaftliche Literatur zu Investition und Finanzierung. 

Reinhardt, H.C.: Kapitalmarktorientierte Bewertung industrieller F&E-Projekte, Wiesbaden 1997 

Gassmann Oliver und Reepmeyer, Gerrit: Wertorientiertes Innovationsmanagement. http://www.prismazentrum.at/download/Wertorientiertes%20IM.pdf 

(2003) 

Völker, Rainer: Wertmanagement in Forschung und Entwicklung. München 2000 (dort insb. zur Projektselektion auf Basis 

NPV: S. 121 ff.) 

Boutellier, Roman, Völker, Rainer und Voit Eugen: Innovationscontrolling (Hanser 1999) 

Littkemann, Joern: Innovationscontrolling (Vahlen 2005) 

Voigt, K.-I.: Innovationscontrolling; Innovationsbewertung; Innovationsaufwand; Innovationsbedarf, in: Specht, D.; Möhrle, M. 

G. (Hrsg.): Lexikon Technologie-Management, Wiesbaden 2002. 

Cooper, Robert u.a.: Optimizing the stage-gate process. Working Paper Nr. 14. Ancaster 2002 

Verworn, Birgit und Herstatt, Cornelius: The innovation process: An introduction to process models. Working Paper Nr. 12. 

TU Hamburg, Hamburg 2002 

2 




Mangelnde Effizienz im Innovationsprozess von Unternehmen 

Inkrementelle Innovationen statt echte Innovationen 

Friktionen bei Marktanforderungen / Formulierung Lastenheft 

Keine strikte Trennung Vorentwicklung / Produktentwicklung 

Schnittstellenprobleme Marketing und F&E 

Keine konsequente erfolgsorientierte Steuerung über 

Meilensteine 

Keine bewussten Projektabbrüche (Studie Wallenhorst 40 % der 

Unternehmen) 

Fehlende Priorisierung und Projektselektion auf Basis von Risk 

/ Reward Portfolios 

Keine klare Definition der Rollen und Verantwortlichkeiten 

während der Phasen des Innovationsprozesses 

Debriefing nicht vorhanden – Lernen der Organisation nicht 

möglich 

Mangelnde 

Systematik 

und 

Disziplin 

kosten 

Geld! 

3 




Mangelnde Effizienz im Innovationsprozess 

Problemkomplex Lastenheft 

Produktmarketing 

Lastenheft 

was und wofür ? wie und womit? 

Anforderungen, 

Erwartungen, Wünsche 

• Vision von Kundennutzen 

entwickeln 

• Probleme im Markt 

erkennen 

• Nicht vorhandene oder unzureichende 

Beschreibung der Marktanforderungen 

• Lastenheft zu spät / unvollständig 

• Umsetzung in technische 

Anforderungen entspricht nicht den 

Marktanforderungen 

• Kein systematischer Ansatz zur 

Identifizierung von Marktanforderungen 

und Technologie-Trends 

F&E 

Pflichtenheft 

• Ad hoc-Ideenfindung statt permanenter Prozess 

• Produktmarketing verirrt sich im Klein-Klein – wenig Freiraum für kreative 

Ideen 

• F&E zu sehr mit Produktpflege beschäftigt 

• Innovations- und technologiestrategische Aufgaben werden vernachlässigt! 

4 




Mangelnde Effizienz im Innovationsprozess 

Problemkomplex Vorentwicklung 

Nicht oder nur unzureichend geklärte Themen aus der Vorentwicklung führen zur Verlängerung der 

time to market oder fehlerhaften Produkten mit Konsequenzen für Image und Ertrag. Das kann sich 

heute kein Unternehmen mehr erlauben! 

Entwicklungsprozess 

Marktreife 

Einsatz für 

konkrete Produkte 

Grundlagenforschung 

Technologieentwicklung 

Erkenntnisgewinn 

Vorentwicklung 

Produkt- und 

Prozessentwicklung 

Problemlösung 

durch Wissen 

5 




Vorentwicklungsprozess i.w.S. nach Harland (2002) 

Detailplanung: 

Arbeitspakete, 

Kosten, Zeit 

Kommuni-kationsfreigabe 

6 




Einordnung der Vorentwicklung bei MTU 

Grundlagen- 

Entwicklung 

DaimlerChrysler 

Input 


MTU 

Nur ausgereifte 

Technologien 

gelangen in die 

Serienentwicklung 

Produktentwicklung 


Vorstudien 

Technologie-Screening • Erarbeitung technischer Konzepte 

• Überprüfen der Relevanz neuer Technologien 

• Dokumentation Projektverlauf 

• Definition von Quality Gates 

7 




Strikte Trennung zwischen Vorentwicklung und Produkt-/Serienentwicklung 

Beginn 

des 

Innovationsprozesses 

Vorentwicklung i.w.S.: Frühe Phase des Innovationsprozesses 

Vorentwicklung i.w.S. 

Planungsphase 

Alle Aktivitäten vom ersten Impuls für ein neues Produkt ( auch DL, Prozess) 

bis zur Go- / No-Go-Entscheidung zur Umsetzung des Produktkonzeptes und 

der Aufnahme der eigentlichen Entwicklung des Produktes. 

Produkt-/Serienentwicklung 

Vorentwicklung i.e.S.: Spezielle Phase im Rahmen der 

technischen Entwicklung. 

Alle Aktivitäten zur technologischen, fertigungstechnischen Machbarkeit und 

Absicherung sowie Sicherstellung der Serienqualität. 


i.e.S 

•Technologien für 

• Produkte 

• Prozesse 

Produkt-/Serienentwicklung 

8 




Vorentwicklung bei Weidmüller Interfaces GmbH & Co KG 

(Komponenten für elektrische Verbindungstechnik) 

Technologie- 

Marketing 

Point out what‘s thinkable 

Suche nach 

neuen Technologien 

• Technologieworkshops 

• mit Kunden, Hochschulen, 

• Lieferanten usw. 

• Technologie-Scanning und – 

monitoring 

• Benchmarking „best in class“ 

• Roadmap 

• Entscheidung (Technologie 

Council) 


Find out what‘s possible 

Entwicklung 

neuer Technologien für 

Produkte und Prozesse 

• Machbarkeitsstudien 

• Vorbereitung von Mustern 

• Alternative Entwicklungslinien 

• Entwicklung von Prototypen 

„Point of no return“ 


Zielvereinbarung 

Ready to realize 

Produkt-Entwicklung von 

• Standard-Produkten 

• OEM-Produkten 

• Entwicklung von Produkten 

und Produktfamilien 

9 




Aktivitäten in der Vorentwicklung der Mercedes-Benz R-Klasse bei 

ThyssenKrupp Steel AG 

Beispiel 

Aktivitäten 

• Methodenkonzepte zur Einzelfertigung 

• Umformsimulationen 

• Entwicklung alternativer Konzepte 

• anforderungsgerechte Werkstoffkonzepte 

• Rohbau-Layout 

• Spann- Fixier- und Fügekonzepte 

• Vorentwicklung der Schweißbarkeit 

• Prototypenentwicklung und –begleitung 

• Ermittlung und Absicherung von Gewichtsoptimierungen bei Bauteilen 

10 




Aufgaben der Vorentwicklung 

In der Vorentwicklung wird die technische Umsetzbarkeit von Technologien in 

Produkte und Produktionsprozesse geprüft. 

Prototypen geschaffen, um den Funktionsnachweis von Produktkonzepten zu 

erbringen. 

Stützt sich auf naturwissenschaftlich-technisches Wissen und ökonomischanwendungsorientiertes 

Wissen. 

Stellt Basiswissen bereit, um ein neues Produkt bzw. einen neuen 

Produktionsprozess mit veränderten Technologien entwickeln zu können. 

Nur ausgereifte Technologien kommen in die Produkt- /Serienentwicklung. 

11 




Projektabhängige und Projektunabhängige Vorentwicklung 

Forschung 

projektabhängige Vorentwicklung projektunabhängige Vorentwicklung 

Produkt- 

VorentProzesswicklung 

Produktion Vertrieb 

entwicklung 

Ziel: Schaffung einer Grundlage für ein 

Bereits definiertes Produkt 

Beispiel: Spezielle Ausgleitung für einen 

definierten MID 

Abnehmer definiert 

Spezifikation (Lastenheft) fixiert 

Forschung 

Produkt- 

VorentProzesswicklung 

Produktion Vertrieb 

entwicklung 

Ziel: Projektunabhängige Entwicklung 

einer neuen Gerätegeneration 

Beispiel: Neuer Sensor für einen MID 

Abnehmer nicht exakt definiert 

12 




Wie lässt sich die Effizienz im Innovationsprozess stiegern? 

Permantentes Markt-/Technologie-Screening und -Monitoring 

Effizienz durch Verbindlichkeit, Systematik und Konsequenz 

Steuerung mit Meilensteinen, Gates und ökonomischen Kennzahlen 

Klare Trennung zwischen Vorentwicklung und Produktentwicklung 

Nur ausgereifte Technologien dürften in die Produktentwicklung 

13 




Beispiel: Innovationsprozess bei der WILO AG 

Time schedule 

(Month) 

Sub 

Processes 

Decisions 

Reviews 

Milestones 

Prototype/ 

Product Level 

Phase 

Report 

Important 

elements 

Start 

Paper 

Interfaces 

Co-ordination 

-21 -20 -19 -18 

Evaluation Initialisation Concept 

Market 

Clearance 

Evaluation 

Report 

Start Business Plan 

Paper (draft) 

Market Analysis 

Market Strategy 

Product 

Portfolio 

Engineering 

Start Paper 

Time to Market (exempl.) 

Time on Market 

-17 -16 -15 -14 -13 -12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 -2 -4 -4 

Project 

Kick-off 

Initialisation 

Report 

Market 

Specification 

Procuct 

Argumentation 

Tecnical 

Feasibility 

Study 

Input Data 

Report 

Concept 

Report 

Business Plan (final) 

Marketing Concept 

TTM Master Checklist 

Technical 

Specification 

BOPQ 

Detailed 

Project Plan 

Concept 

Review 

Pre- 

Developm. 

Pre-Dev. 

Report 

Pre-Series 

Design 

Pre- 

Dev. Review 

Product 

Engineering 

Design 

Report 

SIMULTANEOUS ENGINEERING 

Process 

Engineering 


Report 

Start of 

Production 

Production 

Report 

Product 

Market 

Proof 

R1 

R2 

Concept 

R3 R4 

R5 R6 

R7 

M1 

Conceptual 

Solution 

M2 

Freeze 

Funct. 

Clearance 

M3 

Design 

Freeze 

M4 


Clearance 

Production 

M5 

Clearance 

Project 

M6 

Verfication 

M7 

Laboratory First 

Model Prototype 

Pre-Series 

0-Series Series In Service 

Verification 

Report 

Marketing and Sales tools 

First Samples 

Market Launch Business Plan 

Recheck 

Series Design Process 

Docu- 

Product 

Qualification 

Project 

Verfification 

Drawings and 

Part List 

Design 

Review 

mentation 

Sales Authorisation 


Review 

Product 

Review 

Project 

Closure 

Verification 

Review 

14 




Innovationsprozess bei Weidmüller Interface GmbH & Co KG 

Wallenhorst 2005 

15 




Gate-orientiertes Innovationsmanagement - Beispiele: Cooper und BASF AG 

Idea 

Phase 1 

Opportunity Fields 

Gate 1 

Stage 1: 

Preliminary 

Investigation 

Gate 1 Gate 2 Gate 3 Gate 4 Gate 5 


Phase 2 

Business Case 

Stage 2: 

Detailed 

Investigation 


Stage-Gate-Process von Cooper (3. Generation) 

Stage 3: 

Development 

Stage 4: 

Testing and 

Validation 

Stage 5: 

Full Production 

Market Launch Post 

Phase-Gate-Process der BASF AG 

Phase 3 

Lab Phase 


Phase 4 

Pilot Phase 


Phase 5 

Launch 


Implementation 

Review 

Debriefing 

Stage-Gate- 

Process ist 

geschützt. 

BASF 

verwendet 

den Begriff 

„Phase-Gate- 

Process“, 

ansonsten 

sind beide 

Vorgehensweisen 

sehr 

ähnlich. 

16 




Der Stage Gate Prozess von Cooper (2. Generation) 

Cooper et al 1990, in 

17 




Normative Process Model von Ulrich et al (1995) 

18 




Describtive Modell von Myers et al 1969 

Phase Review Proces von Hughes et al 1996 

19 




Quelle: http://www.boku.ac.at/mi/ftp/seminar_innovationsprozesse_28_04_2004.pdf 

Schwächen der Modelle: Sie gehen alle von einem sequentiellen Ablauf der Phasen aus. Loops und 

ihre Auswirkungen auf die Prozesssteuerung, ihre zugrunde liegenden Kennzahlen, Projektwert und 

Kosten bleiben weitgehend unberücksichtigt (Hinweise hierzu bei Crawford 1994). 

20 




Marktorientierte Vorgehensweise optimiert den Entwicklungsplan 

Produkt/ 

Markt 

Strategie 

Marktsegmente 

Key Success factor 

Relative 

Wettbewerbsvorteil 

Wettbewerbsdynamik 

Strat. Positionierung 

Schätzung 

Produktspezifikation 

Minimaler Standard 

Suboptimaler 

Standard 

Optimales Produkt 

Transformation 

mittels QFD 

Entwicklungsplan 

Entwicklungsziele 

Meilensteine 

Ziele für jede 

Entwicklungsphase 

Schätzung 

Marketingplan 

Zielgruppen 

Marktabdeckung 

Marketing Mix 

Erlös-Szenarios Kosten-Szenarios 

Projektkalkulation 

Return/Risk-Verteilung 

21 




Steuerung des Innovationsprozesses 

Die Steuerung des Prozesses von der Entdeckung von Chancenfeldern bis hin zur Adaption der 

Neuerung sollte über ein Planungs-, Evaluierungs- und Controllingsverfahren geschehen. Hierzu 

bedient sich das Innovationsmanagement der Erkenntnisse u.a. aus 

• Projektmanagement 

• Planungsrechnung 

• Kostenrechnung 

• Investitions- und Finanzrechnung 

• Budgetierung 

• Marketing 

Bewertung von 

Innovationsprojekten 

Obwohl Evaluierungsmethoden seit etwa 1995 vorliegen, steht eine flächendeckende 

Implementierung in der Wirtschaft noch aus. 

22 




Bewertungserfordernisse 

Erfolgreiche Evaluierung verlangt einen permanenten Prozess 

Produkt/Markt 

Strategie 

• Strategischer Plan 

• Budget 

• Strategisches Controlling 

Innovationsstrategie 

• Ausrichtung 

• Technologie 

• Budget 

Entscheidungs- 

Board 

Projektmanagement 

• Evaluierung 

• Controlling /Steuerung 

• Entscheidungsvorbereitung 

Portfoliomanagement 

• Priorisierung 

• Ressourcenallokation 

• Auswahl 

23 




Innovation-Gate-Process zum Managen aller Innovationsprojekte 

Strategie 

Prozess 1 

Opportunities 

Prozess 2 

Business 

Cases 

Prozess 3 


Prozess 4 


Gate 1 Gate 2 Gate 3 Gate 4 

• Ideenselektion durch Ideenportfolios 

Prozess 5 

Market- 

Launch 

• Go / No-Go-Entscheidungen nach jedem Schritt auf Basis definierter Kriterien 

• Business Cases selektieren Ideen vor Projektstart 

• Trennung zwischen Vorentwicklung und Produktentwicklung 

• Revision der Business Cases bis zur Markteinführung 

• Selektion von Projekten anhand von Innovation Portfolios 

• Projektsteuerung über Innovation Portfolio 

• Änderungen im Projekt verändern die Portfolio-Position von Projekten 

• Objektiviert Prozessabbrüche 


• Klare Prozesse und Verantwortlichkeiten sichern den effizienten Ressourceneinsatz 

24 




Strategie-Felder 

Ausgangspunkt für jeden Innovationsprozess bildet die Strategie. 

Potentielle / 

aktuelle Bedarfe 

Potentieller / aktueller 

Wettbewerb 

Potentielle / aktuelle 

Unternehmenskompetenzen 

Umfeldentwicklungen 


Unternehmensstrategie 

Bereichsstrategien 

Produkt/Marktstrategien 

Phase 1 

Opportunities 

25 





Entwicklungsprozess bei MTU 

Entwicklungsprogramm 

Planung für 3 Jahre 



10-Jahres-Planung 

Produktprogramm 



Jährliche Überarbeitung 

Innovationsstrategie stellt ständiges Auffüllen der Innovationspipeline sicher. 

26 




Prozess 1: Suche nach Gelegenheiten 

Ideenfindung und Ideenselektion 

Von der Idee zum Business Case 

Technologie 

F1 

F2 

F3 F4 

Markt 

Commission 

abgelehnte und 

akzeptierte Ideen 

Opportunities 

Suchfeldanalyse 

Ideengenerierung 

Ideenbewertung 

Ideenportfolio 

Ideenselektion 

Ideen-Datenbank 

Prozess 1 


Methoden zur Ideenfindung 

Erste Abschätzungen: 

Nutzenstiftung 

Marktpotential 

Technologie 

Machbarkeit 

Wettbewerbsvorteile 

Qualitätsbeeinflussung 

Kostenbeeinflussung 

Strategie-Fit 

Kompetenzen 

Entwicklungsdauer 

Entwicklungskosten 

Economic Benefit 

27 




Prozess 1: Opportunities - 

Workshop /Gruppe 

Ideengenerierung 

Hausarbeit durch Teams 

Ideenkonkretisierung 

(Formblatt) 

Formblätter an 

Koordinator 

Sortierung / 

Vorselektion 

Workshop / Gruppe 


Management-Team 

Entscheid 

Business Case ja/nein 

Von der Idee zum Business Case 

• „feldspezifischer“ Ideenfindungsprozess (inkrementell zu radikal) 

• Kreative Ideen-Produktion (Gruppenprozess): (Ideengeber – Weiterentwicklung in der 

Gruppe – grober Ideenentwurf) 

• Vorselektion (Gruppenprozess): 

• Gewichtung, projektrelevant ja/nein 

• Ideen für Topic-Liste 

• Ideen an andere Bereiche 

• bereits laufendes Projekt? 

• weitere Informationen 

• Aufgabenverteilung an Ideen-Teams (i.d.R. Ideengeber Teammitglied) 

• Ideen-Konkretisierung / -Ergänzung /-Erweiterung /Recherchen 

• Erstellung Formblatt 

• Weitere Vorgehensweise 

• Bestimmung Koordinator 

• Zeitplan 

• Präsentation der Ideen durch Team 

• Zuordnung inkrementell / radikal 

• Bewertung anhand Kriterienkatalog 

• Ranking nach Gesamtscore 

Business Case Entscheid 

F&E-Projekt ja/nein 

Ideen-Pool 

abgelehnte & 

angenommene 

28 




Prozess 1: Opportunities - Suche nach Gelegenheiten - Tools 

Methodische Ansätze 

Ideen sammeln 

Intern Extern 

Interne Analyse 

Qualitäts- und 

Mängelberichte, 

Beschwerden 

Umsatz-, Renner- und 

Pennerlisten 

Controlling- u. 

Benchmarkinganalysen 

Berichte des Außen- und 

Kundendienstes 

Mitarbeiterbefragungen 

Kommunikation 

Betriebliches 

Vorschlagswesen 

Besprechungen, 

Tagungen, Konferenzen 

Formale und informale 

Gespräche 

Veröffentlichungen 

Fachliteratur 

Vorträge, Seminare... 

Messe- und 

Kongressbesuche 

Internet 

Analyse des 

Unternehmensumfelds 

Marktforschungs- und 

Trendberichte 

Patentrecherche 

Konkurrenzbeobachtung 

Laufende Kontakte 

Kunden und Lieferanten 

Experten 

Verbrauchern 

Netzwerkpartnern 

Wissenschaft/ F+E- 

Einrichtungen 

Ideen-Quellen 

Ideen produzieren 

Intern Extern 

Brainstorming und 

seine Abwandlungen 

Brainwriting Methoden 

Methoden der 

schöpferischen 

Orientierung 

Methoden der 

schöpferischen 

Konfrontation 

Systematische 

Strukturierung 

Intuitiv-kreativ 

Lead-User 

Open Innovation 

Experten 

Systematisch analytisch 

Systematische 

Problemspezifizierung 

29 




Prozess 1: Opportunities - Suche nach Gelegenheiten - Tools 

Ausgriff Methoden und Varianten 

eine 

Person 

mehrere 

Personen 

(Gruppen) 

systematisch-analytische Methoden 

Problemlösungsbaum 

Checklist (Osborn-Fragenkatalog) 

Attribute-Listing 

„Forced Relationships“ 

Morphologische Analysen 

FMEA (Failure modes and effects analysis) 

QFD (Quality Function Deployment) 

Attribute-Listing 

Mind-Mapping 

Problemlösungsbaum 

Morphologische Analyse 

TRIZ / WOIS 

Progressive / degressive Abstraktion 

Funktionsanalyse 

Synektik* 

intuitiv-kreative Methoden 

TILMAG-Methode* 

Semantische Intuition 

Brainstorming 

Brainwriting 

Synektik 

Collective-Notebook 

6-Hut-Denken 

SIL (Sukzessive Integration von Lösungen) 

TILMAG-Methode 

30 




Prozess 1: Opportunities - Ideenbewertung 

Marktattraktivität – Ökonomisches Potenzial 

Markt-Portfolio 

• Marktvolumen 

• Marktwachstum 

• Wettbewerbsintensität 

hoch 

Marktattraktivität 

niedrig 

niedrig 

Überprüfen 

A 

Aufgeben 

E 

C 

B 

Ökonomisches Potential 

• Umsatzentwicklung 

• Profitabilität 

Priorität 

D 

F 

hoch 

31 





Technologieattraktivität - Erfolgswahrscheinlichkeit 

Technologie-Portfolio 

• Position S-Kurve 

• Entwicklungspotential 

• Eintrittsbarrieren 

hoch 

Technologieattraktivität 

niedrig 

niedrig 

Überprüfen 

A 

Aufgeben 

C 

D 

B 

Erfolgspotenzial 

• Resourcenstärke 

• Umsetzungsstärke 

E 

Priorität 

F 

hoch 

32 




Prozess 1: Opportunities - Ideen-Portfolio 

Zusammenführen der Markt-/Technologieportfolios 

Marktportfolio 

hoch 

Marktpriorität 

niedrig 

niedrig 

Überprüfen 

D 

Aufgeben 

A B 

F 

E 

C 

Technologiepriorität 

Technologieportfolio 

Priorität 

hoch 

Kriterien 

Gewicht Bew. 

Idee A 

BxG 

Idee B 

Bew. BxG 

Technologiepriorität 30% 1,5 0,45 1,7 0,51 

Marktpriorität 40% 1,1 0,44 1,9 0,76 

Kompetenz-Fit 30% 1 0,3 2 0,6 

Gesamt 100% 1,19 1,87 

33 





Bewertung der Ideen nach Entwicklungszeiten 

h 


n 

Entwicklungszeit 

bis 1 Jahr 

D 

F 

C 

n h 


• Ideencluster nach Entwicklungsdauer 

• Kreisgröße = Budget 

• Prioritätsliste mit Budgetschnitt 

• Vorlage für Innovation-Gate 



2 bis 5 Jahre 

h h 

n 

B 


Mehr als 5 Jahre 

n 

n 


h n 


h 


A 

E 

34 




Prozess 1: Opportunities - Operationalisierung der Ideenbewertung 

Alle Scoring-Werte sind verbal exakt zu beschreiben. Alle Ideen werden dann nach diesem einheitlichen 

System bewertet. 

Kriterium 

z.B. 

ja, vorhanden 

Organisatorische Voraussetzungen 

Wie gut lässt sich die Idee 

organisatorisch umsetzen? 

Ist genügend Personal für 

die Umsetzung vorhanden 

…? 

Sind Personalressourcen 

für Geschäftsführung und 

Management für das 

Projekt vorhanden? 

Wie hoch sind die zur 

Umsetzung der Idee 

erforderlichen 

Ressourcen? 

z.B. 

ja, aber noch 

unsicher 

z.B. 

nein, 

aber erreichbar 

z.B. 

nein, 

keine in Aussicht 

1 2 Rating 4 5 

Verbalisierung 

der Ausprägung 

hinterlegen. 

Mit den betroffenen Endscheidern, 

Forschern, Entwicklern, 

Marketingverantwortlichen 

festlegen und gemeinsam 

verabschieden. 

35 




Prozess 1: Opportunities - Hinweis zur Ideenbewertung 

Eine undifferenzierte Bewertung aller Ideen führt unweigerlich 

zur Vernachlässigung neuer, risikoreicherer Ideen. 

Ideen, die zu inkrementalen Verbesserungen führen, treten 

erfahrungsgemäß überproportional häufig auf, da sie die 

Bewertungskriterien besser erfüllen. 

Deshalb ist eine eigenständige Bewertung innerhalb von Ideen- 

Clustern (Feldern) zweckmäßig und empfehlenswert. 

4-Felder-Bewertung 

36 




Prozess 1: Opportunities – Feldspezifische Bewertung 

Zuordnung der Ideen zu Innovationskategorien 

neu 

alt 

technologie 

(noch im 

Entwicklungsstadium) 

Schlüsseltechnologie 

(in der Branche 

gering verbreitet) 

Technologie Schrittmacher- 

Basistechnologie 

(Stand der 

Technik) 

heute 

I2 

evolutorischinkrementelle 

Innovationen 

I6 

I10 

I7 

I11 

I12 

I3 

Transformation in 4-Felder-Matrix 

I1 

radikale 

Innovationen 

I8 

I9 

I4 

I5 

erweitert / verwandt ganz 

Markt / Anwendung 

neu 

100 

Technologie 

0 

F2 I3 

F4 

I11 

I9 

I6 

I12 

F1 F3 

0 

I2 

I10 

I7 

I1 


I8 

I4 

I5 

100 

37 





100 

Technologie 

0 

100 

Technologie 

0 

I2 

I10 

I7 

Alle Ideen 

I4 

F2 I3 

F4 

I8 I5 

I1 

F1 

I6 

I11 

I12 

I9 

F3 

0 Markt / Anwendung 100 

I2 

I7 

I4 

F2 F4 

I8 

I5 

I1 

I6 

F1 F3 

0 Markt / Anwendung 100 

F1: I6, I11,I12 

F2: I2, I3, I7, I10 

F3: I1, I5, I8, I9 

F4: I4 

zu bewertende Ideen pro Cluster 

Scoring 

Scoring 

Scoring 

Scoring 

Rückweisungskriterium: < 60 % 

Ranking 

Ranking 

Ranking 

Ranking 

ja 

I3 

erfüllt 

nein 

Ideenpool 

I9 I11 I10 

I12 

38 





Bewertung nach geschätzter Entwicklungsdauer 

100 

Technologie 

0 

0 

100 

Attraktivität 

0 

I2 

I10 

I7 

F2 I3 

F4 

I5 

I1 

I6 

I8 

I9 

F1 F3 

I6 

I9 

Alle Ideen 


I1 

I7 

I5 

I2 

5 

Zeitdauer F&E 

I4 

I4 

100 

Jahre 

F1: I6, I8 

F2: I2, I3, I7, I10 

F3: I1, I5, I9 

F4: I4 

Attraktivitäts- 

Score 

Geschätzter zeitlicher 

Entwicklungsaufwand in Jahren 

X 

5 

zu bewertende Ideen pro Cluster 

Scoring 

Scoring 

Scoring 

Scoring 

Ranking 

Ranking 

Ranking 

Ranking 

ja 

I3 

erfüllt 

nein 

Ideenpool 

I9 I11 I10 

I12 

39 




Prozess 1: Opportunities 

Unterlagen für Gate Commission 

Vorlagen für Entscheid: Go / No-Go Business Case 

Formblätter 

Idee 1 bis n 

Portfolios 

Neuigkeitsgrad 

Technologie 

Bewertung 

Idee 1 bis n 

F3 F4 

F1 F3 

Neugkeitsgrad 

Markt/Anwendung 

Ranking 

Ideen 

Marktattraktivität 

Zeitdauer F&E 

40 




Prozess 1: Opportunities - Erweiterung des Ideenfindungsprozesses durch virtuellen 

Ideenzufluss 

Virtueller Ablauf 

Abgelehnte Ideen in Ideenpool 

Open-Innovation 

Output: 

• Portfolios 

• Ranking 

• Bewertung 

• Formblätter 

virtuelle 

Innovationsmeeting 

Input - Welt 

Ideengeber 

permanent 

Ideenplattform 

Masken-Vorgabe 

Eskalation: Ideen, die bereits 6 Wochen auf der Ideenplattform tehen s 

Ideenkoordinator 

F K A C 

Virtuelles Bewertungsteam 

Workshops 

Ideenfindung 

Arbeitsgruppen „Ideenkonkretisierung“ 

Gate Commission 

N 

Struktur festlegen, Anhang 

Zugriffsberechtigung: 

Ex-Europa / Europa 

Maske mit Chat-Feldern 

Anhang 

Zuordnungsmaske 

Formblatt-Vorgabe 

Vorgabe: 

Scoringmodell mit 

Gewichtungsfaktoren und 

Kriterien 

4-Felder-Klasifizierung 

41 




Prozess 2: Business Cases - Vom Business Case zur Projektdefinition 

Business Cases 

Produktkonzeptbeschreibung 

Marktforschung 

Technische Machbarkeit 

Meilensteine Gesamtprojekt 

• Vorentwicklung 

• Produktentwicklung 

• Marketing 

Vorläufiges Marketingkonzept 

Erlöse - Kosten 

Cash-out / cash-in 

Prozess 2 

Konzeptbeschreibung aus Marktsicht 

Was muss das Produkt können? 

Gold-Standard (beste Lösung am Markt) 

Medium-Standard 

Must-Standard 

Business Cases 

Selektionskriterien: 

• Net Present Value 

Portfolio 

Projektselektion 

• 

• 

• 


Expected Commercial Value 

Innovation Budget 


Net Present Value 

(NPV in Mio. €) 

Kreisgröße = Innovationsausgaben 

Probability of Success in % 

42 




Prozess 2: Business Cases - Vom Business Case zur Projektdefinition 

Projekt Manager ist für Erstellung und update des Busines Cases verantwortlich 

Mitglieder des Innovationsteams wirken bei der Erstellung mit (z.B. Beschaffung 

Marktdaten) 

Nicht nur die Zahlen sind wichtig, sondern auch das Identifizieren der kritischen 

Erfolgsfaktoren, ihre permanente Diskussion und die tiefgehende 

Auseinandersetzung mit ihnen: 

Marktvolumen 

Preise 

Marktanteile 

Markttrends 

Kundennutzen 

Strategischer Fit 

… 

… 

43 




Prozess 2: Business Cases 

Elemente des Business Cases 

Formblatt – Business Case 


Markt 

Projekttitel: ________ Projektnummer _____ 

Projekttitel: ________ 

Allgemein 

Projektnummer _____ 

Markt 

Zielmarkt: 

Projektskizze: 

Zielmarkt: 

Kunden 

-nutzen 

Ziel: 

Kunden 

-nutzen 


Projekttitel: ________ Projektnummer _____ 

Segment 

Allgemein Markt Segment Technologie Profitability 

• Projektskizze 

• Ziel 

• Strategischer Fit 

• Innovationsteam 

• Gates / 

Meilensteine 

• Timing 

• Zielmarkt 

• Kundennutzen 

• Marktsegment Volumen 


• Marktwachstum 

• Marktanteil 

• Preise 

• Vertrieb 

• Wettbewerb 

• Geschäftsmodell 

• Feasibility Volumen 

• Produktionskosten 

• Investment 

• Patente/Lizenzen 

• Rohmaterial 

• Rechtliche 

Anforderungen 

• Normungen 

• Zulassungen 

• Net Present Value 

• Erfolgswahrscheinlichkeit 

• Expected 

Commercial Value 

44 




Net Present Value (NPV) 

Summe aller mit der adäquaten Diskontierungsrate auf den heutigen Zeitpunkt abgezinsen Ab- und Zuflüsse. Der Nettobarwert ist 

ein wichtiger Anknüpfungspunkt bei der Analyse mit der DCF-Methode. Generell gilt unter rational handelnden Investoren, dass ein 

Projekt realisiert werden soll, wenn es einen positiven Nettobarwert aufweist und somit einen positiven Wertbeitrag generiert. 

Theoretisch ist der Nettobarwert der Barwert des Nettoendwerts. 

Formel: 

Der Net Present Value ist eine finanzielle Kennzahl, die zukünftige Erträge / Aufwendungen eines Vorhabens auf den aktuellen 

Zeitpunkt umrechnet. Durch die Berechnung dieses hypothetischen Wertes wird ein Vergleich verschiedener Szenarien oder 

Vorhaben hinsichtlich ihres wirtschaftlichen Ertrages / Aufwandes möglich. In die Ermittlung des Net Present Value gehen die 

Prognosen über Kosten und Erlöse ein, er ist somit abhängig vom betrachteten Business Case. Ebenso werden die Investitionen 

abgeschrieben und die Erträge auf den heutigen Zeitpunkt diskontiert. 

Der Net Present Value eines Projektes gibt an, was zusätzlich zum Diskontsatz einer Investition erwirtschaftet worden ist. 

Summe der Gegenwartswerte (Nettobarwert) der mit einem Diskontsatz abgezinsten Differenzen aus Einnahmen und Ausgaben der 

auf Perioden bezogenen Zahlungsflüsse über einen definierten Betrachtungszeitraum. 

45 





Auszug aus: http://www.prioritysystem.com/glossary2.html#npv 

“After tax project cash flows occurring in future years are adjusted using an annual discount rate 

meant to represent the affect of time and risk on the project's value. Oftentimes, the discount rate 

is selected to be the organization's cost of capital, but it is more accurate to adjust the discount 

rate either upward or downward (e.g., as a "hurdle rate") according to the risk of the project. 

NPV has several limitations. One is the difficulty of identifying all of the impacts a project would 

have on organizational cash flows for future years. Also, by requiring that a single, nominal cash 

flow be identified for the project, NPV ignores uncertainty. Another problem is that it is not clear 

how the discount rate should be chosen. According to finance theory, the correct rate is the return 

available from investing in securities equivalent to the risk of the project being evaluated. 

Research on real options shows that the discount rate ought to be adjusted over time depending 

on how uncertainties are resolved and on the project management strategy. Using a constant 

discount rate for a project implicitly assumes that uncertainty increases over time in a specific way 

(geometrically). Ranking projects by NPV creates a bias toward short-term, quick payoff projects 

because it severely penalizes project benefits that occur in the more distant future. “ 

46 






The traditional method for quantifying the financial attractiveness of a project. NPV, also called discounted 

cash flow (DCF), represents the amount in today's dollars (present value) by which all income projected from 

the project exceeds all costs. Basically, NPV attempts to answer the question, "What is the equivalent, lumpsum 

worth of this project?" According to NPV logic, given two projects, the one with the larger NPV should be 

preferred. Also, any project with a positive NPV should be viewed as a good investment. 

NPV is useful for project prioritization because it provide a quantitative measure of project value based on 

project's estimated impacts on cash flows. However, NPV tends to underestimate the true value of projects 

(e.g., the impact of a project on shareholder value)because it leaves out "intangible" project benefits that are 

difficult or impossible to express as incremental cashflows. One such omitted component of value is "option 

value," the value associated with options embedded in or created by the project which may allow 

management to better respond to future risks and take advantage of future opportunities. See real options 

analysis for an explanation of option value. 

NPV computes the present value for a project by discounting estimated future incremental cash inflows and 

outflows using a discount rate chosen to represent a required rate of return or target yield for the capital 

invested. To accurately calculate a project's NPV, it is necessary to estimate the life-cycle cash flows that 

would result from doing the project— not just the project costs, but also all of the financial benefits that would 

result from the project. For example, if a project improves productivity, the future cost savings that would 

result should be included in the estimated cash stream. Cost estimates reflect the total cost of ownership 

(TCO) perspective. Thus, costs include project investment costs, future operating costs, and any "exit" costs 

associated with ultimately phasing out whatever it is that the project produces. Since taxes can have a 

significant impact, cashflows should be calculated "after-tax," accounting for depreciation, working capital, 

and other considerations. 

47 




Discounted Cash Flow Method 

Bewertungsmodell für Projekte und Unternehmungen. Alle zukünftigen Geldflüsse (Free Cash Flows) werden 

auf den heutigen Zeitpunkt abdiskontiert und aufsummiert. Einflussgrössen sind der Kapitalkostensatz 

(Diskontierungsrate), die zukünftigen Zahlungsströme (Free Cash Flows) und die Laufzeit. 

Discount Rate 

Definition Zinssatz, der den Opportunitätskosten entspricht und zur Berechnung des Barwerts von 

zukünftigen Geldflüssen verwendet wird. Die Diskontierungsrate ist vor allem bei der Bewertung von 

Investitionen gemäss der Discounted Cash Flow-Methode von grosser Bedeutung. Die Discount Rate soll das 

Risiko der Investition berücksichtigen. 

Opportunity Costs 

Definition Kosten für den Verzicht auf alle anderen Möglichkeiten des Ressourceneinsatzes. Bei der Wahl 

einer Alternative fallen nicht nur die direkten Kosten an, sondern es muss auch auf die Verfolgung anderer 

Alternativen verzichtet werden (vorausgesetzt, alle Ressourcen sind knapp). Der Verzicht auf die Erträge 

aus alternativen Einsatzmöglichkeiten dieser Ressourcen (Zeit, Energie, Geld) wird als Opportunitätskosten 

bezeichnet. 

Beträgt der NPV 0, erhält man lediglich einen ROI in Höhe des zu Grunde gelegten Diskontsatzes – 

es wurde also nur der Diskontsatz verdient. Ein NPV kleiner 0 erreicht nicht die erwartete Verzinsung 

mit der Diskount Rate, anders ausgedrückt sind die Opportunitätskosten im Vergleich zu einer alternativen 

Anlage zu hoch. Die Verfolgung einer anderen Alternative ist lohnenswerter. Bei einem NPV größer 0 

würden durch das Verfolgen alternativer Anlagen Opportunitätskosten entstehen, das Projekt erzielt einen 

über die Discount Rate hinausgehenden ROI. 

Bei Innovationsprojekten unterstellt das NPV-Verfahren einen 100%-igen Erfolg. Bei der Anwendung 

der DFC-Methode wird der NPV unter der Prämisse errechnet, dass alle Meilensteine eines Projektes 

erreicht wurden. 

48 




Expected Commercial Value (ECV) 

Der ECV ist der erwartete Wert eines Projektes unter Risikogesichtspunkten, der den NPV 

auch im Fall des Misserfolgs in die Berechnung aufnimmt. Jede Eintrittsmöglichkeit und die 

Wahrscheinlichkeit ihres Auftritts ist einzubeziehen, d.h. auch die Wahrscheinlichkeit des 

Abbruchs. Die bis zum Abbruch anfallenden Einnahmen und Ausgaben sind dem Projekt 

zuzurechnen. Der ECV ist mit dem jeweiligen Erwartungsparameter gewichtet. 

Pro Meilenstein werden die Erfolgswahrscheinlichkeiten und Misserfolgswahrscheinlichkeiten 

eines jeden Entwicklungspfades ermittelt und multiplikativ miteinander verknüpft (bedingte 

Wahrscheinlichkeiten). Der sich daraus ergebende Erwartungswert wird dann mit dem auf 

den jeweiligen Entwicklungspfad bezogenen NPV wiederum multiplikativ verknüpft 

(gewichteter NPV pro Entwicklungspfad). Die Summe aller gewichteter NPVs der 

Entwicklungspfade ergibt dann den ECV. 

Der Unterschied zum NPV liegt also in folgenden Punkten: 

• Betrachtung möglicher Entwicklungspfade, 

• Einbezug der Erfolgs- bzw. Misserfolgswahrscheinlichkeiten, 

• Erreichung der Meilensteine, 

• Risikobetrachtung (berücksichtigt Unsicherheit) 

49 




Expected Commercial Value 


A probability-weighted value for a project with uncertain outcomes similar to expected net present value (ENPV). 

As with ENPV, scenarios are defined to represent different project outcomes, and each scenario is assigned a 

probability. A project value is computed for each scenario. The expected commercial value is obtained by 

multiplying each scenario's value by the scenario probability and adding the results. Estimated commercial value 

is another term for ECV. 

Depending on the techniques used to estimate the value of the project under each scenario (and on the 

techniques used to estimate the probabilities of the scenarios), ECV can be a useful way to address project 

uncertainties. However, as indicated below, the technique often involves simplifications that may or may not be 

appropriate. 

Typically, ECV denotes a simplified version of ENPV often appropriate for projects that generate new products. 

The project is broken into stages which are represented in a decision tree. The first stage is the product 

development stage, where the probability of technical success is Pts. The second stage is the product launch, 

where the probability of commercial success is Pcs. If D is the development cost, C is the cost of commercially 

launching the project, and PV is the present value of future earnings assuming a commercially successful project, 

then: 

ECV = [(PV*Pcs-C)*Pts]-D 

In reality, of course, technical and commercial success are not yes/no outcomes. There are varying degrees of 

technical success and, assuming the product is launched, commercial sales could be anywhere within a range of 

possibilities. Still, depending on the application, the simple formula may provide a sufficient approximation. More 

generally, because ECV is a simplified version of ENPV, it has the limitations of the more general approach 

(including omission of non-financial sources of project value and potential for inadequate treatment of risk). 

50 




Expected Net Present Value (ENPV) 


An enhancement of the net present value approach that explicitly addresses uncertainty. Depending on how it 

is applied, ENPV can produce estimates of uncertainty in the value of the overall project portfolio, accounting 

for the organization's willingness to accept risk. It can also be coupled with methods for quantifying the nonfinancial 

or indirect components of project value. It is, therefore, a useful tool for computing both project and 

project portfolio value. However, the computations necessary to compute ENPV can be difficult. The method 

is best reserved for very large and risky projects. 

With ENPV, rather than calculate a single time-stream of project cashflows and other project impacts, 

alternative scenarios are defined representing the range of possibilities (the various scenarios are often 

represented in a decision tree). The time streams for each scenario are discounted. If risk is important, a riskadjusted 

discount rate can be used to compute the NPV for each scenario (ideally, different risk-adjusted 

discount rates should be used for different scenarios, however, calculating the correct risk-adjusted discount 

rates is generally difficult). Alternatively, techniques based on risk tolerance can be used to account for risk 

(these techniques generally involve using a risk-free discount rate). Probabilities are associated with each 

scenario branch in the tree. A project NPV is computed for each scenario, and the ENPV is the probabilityweighted 

sum of the values. 

In addition to the difficulties mentioned above related to selecting the discount rate, another limitation of 

ENPV is that historical data is generally unavailable for estimating probabilities. Thus, probabilities must 

typically be assigned subjectively. 

51 




SUNK COSTS 

… sind betriebswirtschaftliche Kosten, die bereits in der Vergangenheit zu Auszahlungen geführt haben und in 

Gegenwart oder Zukunft nicht mehr beeinflusst werden können - daher die Bezeichnung "versunken". 

Versunkene Kosten werden normalerweise in die traditionelle Vollkostenrechnung mit einbezogen. 

SUNK COSTS 

Projektbewertung Vollkostenrechnung 

entscheidungsirrelevant entscheidungsrelevant 

Berücksichtigung von Sunk Costs bei der Bewertung von F&E-Projekten: 

Die versunkenen Kosten beziffern den Kostenwert des Ressourcenverbrauchs eines Projektes. Für die 

Entscheidung zur Fortführung eines F&E-Projektes sind diese jedoch nicht entscheidungsrelevant, weil 

die Kosten ex post nicht mehr beeinflussbar und quasi schon "gegessen" sind. 

Die versunkenen Kosten zuzüglich der Projektabschlusskosten ergeben die Projektgesamtkosten. 

Diese fließen in die Kostenrechnung ein und sind finanzwirtschaftlich betrachtet entscheidungsrelevant. 

Sunk Costs beeinflussen den Projektwert 

52 




SUNK COSTS 

“When what is done cannot be undone. Sunk costs are costs that have been incurred and 

cannot be reversed, for example, spending on ADVERTISING or researching a product 

idea. They can be a barrier to entry. If potential entrants would have to incur similar costs, 

which would not be recoverable if the entry failed, they may be scared off.” 

Quelle: economist.com, 23.04.05 

„Im Mittelpunkt des entwickelten Ansatzes steht der Begriff der sunk costs. Das sind 

diejenigen Kosten, die bzgl. ihrer Höhe und ihrem Grunde nach ex post nicht mehr 

beeinflußbar sind und daher keinen Einfluss auf eine aktuell zu treffende (Produktions-) 

Entscheidung haben. Die mit einer Investition verbundenen Investitionskosten werden in 

diesem Zusammenhang als sunk costs verstanden. Investitionskosten beinhalten nicht 

nur die ursprünglichen Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten, sondern sämtliche 

Kosten, die für aktuell zu treffende Entscheidungen irrelevant sind, beispielsweise Kosten 

für die Stillegung und Entsorgung, eingegangene Pensionsverpflichtungen, 

Finanzierungsverpflichtungen, etc. Können die sunk costs als Folge eines öffentlichrechtlichen 

Eingriffes nicht aus dem free cash flow finanziert werden, so werden sie zu 

stranded costs bzw. nicht amortisierbaren Kosten.“ 

Quelle: Stranded Costs: Theorie undAnwendung auf Europäische Stromversorger. Dipl.-Ing. SteffenApfel, . Internationale Energiewirtschaftstagung an der 

TU Wien, IEWT 2001 Strategien und Instrumente für den Wettbewerb inder Energiewirtschaft, 21.-23. Februar 2001 

53 




SUNK COSTS 

Aus Wikipedia: 

“In economics and in business decision-making, sunk costs are costs that have already been incurred and which cannot be recovered 

to any significant degree. Sunk costs are sometimes contrasted with incremental costs, which are the costs that will change due to the 

proposed course of action. In microeconomic theory, only incremental costs are relevant to a decision. If we let sunk costs influence our 

decisions, we will not be assessing a proposal exclusively on its own merits. 

For example, when you pre-order a movie ticket, the price of the ticket becomes a sunk cost. Even if you decide that you'd rather not go 

to the movie, there is no way to get back the money you originally paid and you have a sunk cost on your hands. This assumes, of 

course, that you can't simply return the movie ticket for a refund, and that the odds that you are able to resell the ticket are essentially 

zero. 

Sometimes only part of the price of a purchase ends up being a sunk cost. For example, when you purchase a car, you will be able to 

resell it later, though you will almost certainly not fetch the original price for it. In this case, your sunk cost with respect to the car at any 

given time is the difference between how much you originally paid and how much you could sell it for now. 

Economists argue that, if you are rational, you will not take sunk costs into account when making decisions. In the case of the movie 

ticket, there are two possible end results. You will either have: 

Paid the price of the ticket and suffered watching a movie that you do not want to see, or; 

Paid the price of the ticket and used the time to do something more fun. 

In either case, you have "paid the price of the ticket" so that part of the decision should cancel itself out. If you regret buying the ticket 

because you do not think the movie is worth the money then your current decision should be based on whether you want to see the 

movie at all, regardless of what you have paid for it - just like deciding whether you want to go to a free movie. The economist will 

suggest that since the latter option only involves you suffering in one way (spent money), while the former involves you suffering in two 

(spent money plus wasted time), the latter is obviously preferable.” 

54 




SUNK COSTS 

Aus Wikipedia: 

“Many people have strong misgivings about "wasting" resources. This is called "loss aversion". Many people, for example, would 

feel obligated to go to the movie despite not really wanting to, because doing otherwise would be wasting the ticket price; they 

feel they passed the point of no return. This is sometimes called the sunk cost fallacy. Economists would label this behavior 

"irrational": It is inefficient because it misallocates resources by depending on information that is irrelevant to the business 

decision being made. 

This line of thinking, in turn, may reflect a nonstandard measure of utility, which is ultimately subjective and unique to the 

consumer. If you buy a ticket in advance to a movie you find is bad, you have still made a semi-public commitment to watching it. 

You may feel that you "save face" by sticking it out, a satisfaction you cannot draw if you leave. To leave early is to make your 

lapse of judgment manifest to strangers, an appearance you may rationally choose to avoid. You may in fact find some 

amusement in how bad the movie turned out to be, and take pride that you recognise it to be bad. 

The idea of sunk costs is often employed when analyzing business decisions. A common example of a sunk cost for a business 

is the promotion of a brand name. This type of marketing incurs costs that cannot normally be recovered - it is not typically 

possible to later "demote" one's brand names in exchange for cash. Decisions about future investments, sales or more 

advertising should be made based on future possibilities, not biased by the recent large investment in the advertising that the 

company made last year (or even last week).” 

„Definition: Sunk costs are unrecoverable past expenditures. These should not normally 

be taken into account when determining whether to continue a project or abandon it, 

because they cannot be recovered either way. It is a common instinct to count them, 

however.“ 

55 




Sunk Costs 

Ex-post-Relevanz von versunkenen Kosten 

Da bereits realisierte versunkenen Kosten unabhängig davon bestehen, welche Alternative ein Entscheider wählt, dürfen sie bei 

einer rationalen Entscheidung zwischen Handlungsalternativen keine Berücksichtigung finden und stellen somit 

entscheidungsirrelevante Kosten dar. 

Ex-ante-Relevanz von versunkenen Kosten 

Im Gegenzug dazu stellen versunkene Kosten dann einen entscheidungsrelevanten Faktor dar, wenn sie noch nicht realisiert 

wurden, sondern erst zukünftig anfallen. Beispiel: Zwei Telekommunikationsunternehmen A und B wetteifern um einen 

nationalen Festnetzmarkt; Anbieter A verfügt bereits über ein Telefonnetz, während Anbieter B noch kein solches Netz 

aufweist. Für das Unternehmen B sind die Kosten hierfür im Gegensatz zu A entscheidungsrelevant, weswegen B den Markt 

mit größerer Wahrscheinlichkeit verlassen wird als A. Versunkene Kosten werden in der Wettbewerbstheorie daher als ein 

wichtiger Grund für die Herausbildung von Monopolen angesehen. 

Versunkene Kosten und rationales Verhalten 

Da Individuen nicht immer rational handeln, finden sunk costs auch ex post (also im Nachhinein) oft ungerechtfertigterweise 

Beachtung und verfälschen somit den optimalen Entscheidungsprozess. 

Beispiele für sunk costs 

• Ein sehr populäres Beispiel ist die Partnerschaft. Die Entscheidung, ob man sich von seinem Partner trennen sollte, wird 

meist von der Anzahl der gemeinsam verbrachten Zeit und der investierten Gefühle beeinflusst. 

• Produkteinführungen am Markt gehen oft mit hohen Kosten einher. Floppt das Produkt, sollte man nicht die bereits 

investierten Kosten in die Entscheidung (Produkt im Markt belassen oder zurückziehen) einbeziehen, sondern sich nur an 

den zukünftigen Möglichkeiten orientieren. 

Quelle: wikipedia 2005 

56 




Die Cash Flow Betrachtung verlangt den Einbezug von ausschließlich ein- und auszahlungswirksamen 

Vorgängen (Ein-/Auszahlungen). Deshalb ist bei der Berechnung des NPV darauf zu achten, dass die 

Ausgangsbasis für die Berechnung (Jahresüberschuss, EBIT) entsprechend korrigiert wird, z.B. kalkulatorische 

Kosten (kalk. Abschreibungen), Bestandsveränderungen, Working Capital. 

EBIT 

Der EBIT (earnings before interest and taxes) ist eine Unternehmenskennzahl und entspricht dem Jahresüberschuss vor Zinsen 

(interest) und Steuern (tax). Das Herausrechnen dieser Bilanzpositionen ermöglicht einen objektiveren Vergleich der operativen 

Ertragskraft (Betriebsergebnis) verschiedener Unternehmungen. Das EBIT ist jedoch nicht nur das reine Ergebnis vor Zinsen und 

Steuern, sondern genauer gesagt das operative Ergebnis vor dem Finanzergebnis. Der Gewinn vor Steuern kann von diesem 

zusätzlichen Faktor noch erheblich beeinflusst werden, beispielsweise dann, wenn zusätzliche Einkünfte aus 

Finanzierungstätigkeiten vorliegen. Eine weitere Stufe des EBIT ist der EBITDA und der EBT (Earning Before Taxes). 

Quelle: "http://de.wikipedia.org/wiki/EBIT" 

Working Capital 

A valuation metric that is calculated as current assets minus current liabilities. 

If a company's current assets do not exceed its current liabilities, then it may run into trouble 

paying back creditors that want their money quickly. The working capital ratio, which measures 

this ability to pay back creditors, is calculated as current assets divided by current liabilities. 

siehe hierzu: www.investorwords.com/5334/working_capital.html - 19k 

= Umlaufvermögen – kurzfristiges Fremdkapital (Schierenbeck 1998, S. 621) 

57 




Der Cash Flow als Erfolgsindikator Erlöse 

-Erlösschmälerungen 

Discounted Free Cash Flow 

(Völker 2000, S. 79ff.) 

Umsatz 

- betriebliche Aufwendungen 

= operativer Gewinn (EBIT) 

- Ertragssteuern 

= operativer Gewinn nach Steuer 

+ nichtbare Nettoaufwendungen (unbarer Aufwand - unbarer Ertrag) 

= Brutto-Cash-Flow (Cash aus operating activities) 

- Veränderung des Nettoumlaufvermögens 

- Veränderung des Anlagevermögens 

('= nichtoperativer Cash-Flow (Cash aus investing activities)) 

= Free Cash Flow 

Vgl. Birker 1996, S. 141 

Vgl. Ehrmann 2004, S. 217 

= Nettoerlöse 

+ projektbezogene Einnahmen (z.B. Fördermittel) 

= Gesamterlöse aus Sales und Projekt 

- variable EK Fertigungsmaterial 

- variable EK Fertigungslöhne 

-variable Gemeinkosen (Sundry) 

= DB I (Rohertrag) 

Marketing 

- variable EK Vertrieb 

- Mafo-Kosten 

- Promotion 

= DBII 

-F&E 

- Investitionen 

= DB III 

+ kalk. Abschreibungen 

+ kalk. Eigenkap.zinsen 

+ überhöhte Rückstellungen 

+ sonstige ausgabenunwirksame Aufwendungen 

- einahmeunwirksame Erträge 

- Veränderungen Nettoumlaufvermögen (Working Cap.) 

- Veränderungen des Anlagevermögens 

= Cash Flow 

Projektbezogner Cash Flow 

58 




Der Cash Flow als Erfolgsindikator 

Quelle: Nestler/Kupke 2003 

59 




Prozess 2: Business Cases - Stufenkonzept zur Projektbewertung 

Relevante Größen für den Businessplan 

1. Definition target profile 

• Analyse der Marktbedingungen 

(Gegenwart und Zukunft) 

• Minimum-target-profile 

• Optimum-target-profile 

2. Entwicklungsplan 

• F&E-Ziele 

• Meilensteine 

• Ressourcenallokation 

• Erfolgswahrscheinlichkeit 

3. Absatzplan 

• Absatzstrategie 

• Marketing-Mix 

Erlösbetrachtung Kalkulation der F&E-Kosten Analyse und Prognose 

der Produktkosten 


• Class Share 

• Marktanteil 

• Preis 

Lastenheft Pflichtenheft 

• Personalkosten 

• Materialkosten 

• Investitionen 

• … 

Projektevaluation 

• Einführungskosten 

• Investitionen 

• Rohstofkosten 

• Marketing- 

/Vertriebskosten 

• .. 

60 




Prozess 2: Business Case - Festlegung des Ziel-Erfüllungsgrades 

Target Profiles 

Minimum Profile Optimum Profile 

• Sub-optimales Produkt, aber immer noch 

konkurrenzfähig (kein me-too) 

• Fungiert als Knock out-Kriterium 

• Zugeständnisse sind im Rahmen des 

Entwicklungsprozesses nicht möglich (kein 

Downgrading möglich) 

• Upgrading nach Launch notwendig 

• Auswirkungen auf Preis, Absatz , Umsatz, 

Kosten 

• Entspricht höchsten Ansprüchen (ideales 

Produkt) 

• Fungiert nicht als Knock out-Kriterium 

• Zugeständnisse sind im Rahmen des 

Entwicklungsprozesses möglich 

• Auswirkungen auf Preis, Absatz , Umsatz, 

Kosten 

Unterschiedliche Auswirkungen auf Prognose Marktanteil, Preis, Absatz, 

Umsatz, Kosten, Net Present Value sind im Businessplan zu berücksichtigen. 

61 




Prozess 2: Business Case 

Klare Definition der Meilensteine und Abbruchkriterien 

Für jedes Profil sind Meilensteine exakt zu beschreiben: 

1 

2 

Abbruch 

Go 

No Go 

• was bis dahin erreicht sein muss, damit das 

Projekt weitergeführt wird 

• welche nicht ereichten Merkmale zum Abbruch 

führen 

62 




Prozess 2: Business Case - Festlegung des Ziel-Erfüllungsgrades 

Target Profiles mit Beschreibung der Meilensteine 

Feasibility Preliminary proof of 

concept 

• Automatische 

Parametrierung erreicht 

• Sensor stabil 

• Abweichung vom 

Messwert 0,2 % 

• … 

1 

2 

• Messwertabweichung



Bestimmung der Erfolgswahrscheinlichkeit anhand der Decision Tree Analysis 

Die Erfolgswahrscheinlichkeit ist für jedes Ideenkonzept zu ermitteln. 

Prozess 3 


Erfolg 

Meilenstein 

Misserfolg 

80 % 

Technologie 

No Go No Go 

20 % 

Prozess 4 


60 % 10 % 

Go Go 

Technik Kommerziell 

40 % 

Prozess 5 

Market- 

Launch 

Gate 3 Gate 4 Gate 5 

No Go 

90 % 

Go 

64 




Decision Tree Analysis 

“Decision Trees are excellent tools for helping you to choose between several courses of action. They 

provide a highly effective structure within which you can lay out options and investigate the possible 

outcomes of choosing those options. They also help you to form a balanced picture of the risks and 

rewards associated with each possible course of action. 

Drawing a Decision Tree 

You start a Decision Tree with a decision that you need to make. Draw a small square to represent this 

towards the left of a large piece of paper. 

From this box draw out lines towards the right for each possible solution, and write that solution along the 

line. Keep the lines apart as far as possible so that you can expand your thoughts. 

At the end of each line, consider the results. If the result of taking that decision is uncertain, draw a small 

circle. If the result is another decision that you need to make, draw another square. Squares represent 

decisions, and circles represent uncertain outcomes. Write the decision or factor above the square or 

circle. If you have completed the solution at the end of the line, just leave it blank. 

Starting from the new decision squares on your diagram, draw out lines representing the options that you 

could select. From the circles draw lines representing possible outcomes. Again make a brief note on the 

line saying what it means. Keep on doing this until you have drawn out as many of the possible outcomes 

and decisions as you can see leading on from the original decisions. 

An example of the sort of thing you will end up with is shown in Figure 1:” 

Quelle: http://www.mindtools.com/dectree.html 

65 






“Once you have done this, review your tree diagram. Challenge 

each square and circle to see if there are any solutions or 

outcomes you have not considered. If there are, draw them in. If 

necessary, redraft your tree if parts of it are too congested or 

untidy. You should now have a good understanding of the range 

of possible outcomes of your decisions. 

Evaluating Your Decision Tree 

Now you are ready to evaluate the decision tree. This is where 

you can work out which option has the greatest worth to you. 

Start by assigning a cash value or score to each possible 

outcome. Estimate how much you think it would be worth to you 

if that outcome came about. 

Next look at each circle (representing an uncertainty point) and 

estimate the probability of each outcome. If you use 

percentages, the total must come to 100% at each circle. If you 

use fractions, these must add up to 1. If you have data on past 

events you may be able to make rigorous estimates of the 

probabilities. Otherwise write down your best guess. 

This will give you a tree like the one shown in Figure 2:” 

66 






“Calculating Tree Values 

Once you have worked out the value of the outcomes, and have 

assessed the probability of the outcomes of uncertainty, it is time 

to start calculating the values that will help you make your 

decision. 

Start on the right hand side of the decision tree, and work back 

towards the left. As you complete a set of calculations on a node 

(decision square or uncertainty circle), all you need to do is to 

record the result. You can ignore all the calculations that lead to 

that result from then on. 

Calculating The Value of Uncertain Outcome Nodes 

Where you are calculating the value of uncertain outcomes 

(circles on the diagram), do this by multiplying the value of the 

outcomes by their probability. The total for that node of the tree 

is the total of these values. 

In the example in Figure 2, the value for 'new product, thorough 

development' is: 

0.4 (probability good outcome) x £500,000 (value) = £200,000 

0.4 (probability moderate outcome) x £25,000 (value) = £ 10,000 

0.2 (probability poor outcome) x £1,000 (value) = £ 200 

+£210,200“ 

67 






“Note that the values calculated for each node are shown in the 

boxes. 

Calculating The Value of Decision Nodes 

When you are evaluating a decision node, write down the cost of 

each option along each decision line. Then subtract the cost from 

the outcome value that you have already calculated. This will give 

you a value that represents the benefit of that decision. 

Note that amounts already spent do not count for this analysis - 

these are 'sunk costs' and (despite emotional counter-arguments) 

should not be factored into the decision. 

When you have calculated these decision benefits, choose the 

option that has the largest benefit, and take that as the decision 

made. This is the value of that decision node. 

Figure 4 shows this calculation of decision nodes in our example:” 

68 




Decision Tree Analysis “In this example, the benefit we previously calculated for 'new 

product, thorough development' was £210,000. We estimate the 

future cost of this approach as £75,000. This gives a net benefit of 

£135,000. 


The net benefit of 'new product, rapid development' was £15,700. 

On this branch we therefore choose the most valuable option, 'new 

product, thorough development', and allocate this value to the 

decision node. 

Result 

By applying this technique we can see that the best option is to 

develop a new product. It is worth much more to us to take our time 

and get the product right, than to rush the product to market. It is 

better just to improve our existing products than to botch a new 

product, even though it costs us less. 

Key points: 

Decision trees provide an effective method of Decision Making 

because they: 

Clearly lay out the problem so that all options can be challenged 

Allow us to analyze fully the possible consequences of a decision 

Provide a framework to quantify the values of outcomes and the 

probabilities of achieving them 

Help us to make the best decisions on the basis of existing 

information and best guesses. 

As with all Decision Making methods, decision tree analysis should 

be used in conjunction with common sense - decision trees are just 

one important part of your Decision Making tool kit.” 

69 





Anwendung für die Bewertung von Innovationsprojekten 

• Definiere das Produktprofil bzw. die Produktprofile, die am 

Ende des Entwicklungsprozesses erreicht sein sollten 

(häufig wird vereinfacht nur ein Profil definiert; bessere 

Vorgehensweise nach McKinsey: alternative Profile, z.B. 

„optimal“, „suboptimal“, „minimal“) 

• Definiere exakt die Meilensteine inhaltlich (Beschreibung der 

gewünschten Attribute) und zeitlich und beschreibe exakt 

die phasenbezogenen Entwicklungsziele 

• Operationalisiere die Ausprägungen der 

Wahrscheinlichkeiten, mit denen die Entwicklungsziele 

erreicht werden können („gültige Messlatte“) 

• Berechne die Wahrscheinlichkeiten pro Entwicklungspfad 

• Berechne je Entwicklungspfad den zu erwartenden NPV 

• Bewerte jeden NPV mit seiner Eintrittswahrscheinlichkeit 

• Addiere alle risikogewichteten NPV zum ECV 

Warum ist die 

McKinsey-Vorgehensweise 

vorzuziehen? 

70 





Bestimmung der Erfolgswahrscheinlichkeit anhand der Decision Tree Analysis 

Feasibility 

1 

p = 80 % 

p = 20 % 

2 

Preliminary proof of 

concept 

60 % 

40 % 

3 

Confirmation 

of target 

profile 

10 % 

70 % 

20 % 

Prognose 

Einnahmen 

In Mio. € 

Case A 

8,0 

Case B 

4,0 

Case C 

0 

Case D 

0 

Case E 

0 

Prognose 

Kosten 

In Mio. € 

1,4 

1,0 

0,75 

0,6 

0,4 

Erfolgswahrscheinlichkeiten 

5 % 

33 % 

10 % 

32 % 

20 % 

100 % 

71 




Prozess 2: Business Case - Bestimmung der Erfolgswahrscheinlichkeit 

anhand der Decision Tree Analysis 

Kriterien zur Beschreibung der Erfolgswahrscheinlichkeit sind festzulegen! 

Grad der 

Erfolgswahrscheinlichkeit 

90 % - 100 % 

Sehr hoch 

70 % < 90 % 

hoch 

….. 

….. 

Kriterienbeschreibung 

Technologischer 

Erfolg 

Im Unternehmen vorhanden und 

beherrscht. 

Inkrementelle Verbesserungen 

vorhandener Prozesse usw. 

Außerhalb des Unternehmens 

vorhanden, Technologie bekannt, 

Patente abgelaufen 

….. 

….. 

Kriterienbeschreibung 

Kommerzieller 

Erfolg 

Langfristige Lieferverträge 

vorhanden, 

Materialbeschaffung 

abgesichert 

Substituiert vorhandene 

Produkte 

Kostenreduktionen 

….. 

….. 

72 





Ermittlung des Projektwertes anhand NPV und ECV 

Feasibility 

1 

p = 80 % 

p = 20 % 

2 

Preliminary proof of 

concept 

60 % 

40 % 

3 

Confirmation 

of target 

profile 

10 % 

70 % 

20 % 

Prognose 

NPV 

In Mio. € 

Case A 

8,0 

Case B 

3,0 

Case C 

-0,75 

Case D 

-0,6 

Case E 

-0,4 

Erfolgswahrscheinlichkeiten 

5 % 

33 % 

10 % 

32 % 

20 % 

Projektwert unter Risiko 

Prognose 

ECV 

In Mio. € 

Case A 

0,4 

Case B 

0,99 

Case C 

-0,07 

Case D 

-0,19 

Case E 

-0,08 

Case 

1,05 

73 





Kenngröße der Projektbewertung: Net Present Value 

Summe der auf die Gegenwart abgezinsten zukünftigen Einahmen/Ausgaben 

NPV von 0 ist die Hürde für jedes Projekt. 

Ein NPV von 0 heißt, es wurde der Diskontsatz verdient. 

Erforderlich für einen positiven NPV: 

Verteidigbarer Wettbewerbsvorteil 

Deshalb ist es wichtig, zu verstehen, was der Vorteil ist und wodurch 

Wettbewerber davon abgehalten werden, in den hochprofitablen 

Markt einzutreten (Marktbarrieren) 

74 





Discounted Cash Flow Methode zur Ermittlung des NPV 

Cash-in 

Cash-out 

tax credits 

Cash Flow-Betrachtung 

F&E Fertigung 

Erlöse 

Was sind zukünftige Einnahmen-/Ausgaben heute wert? 

Rohmaterial, Löhne usw. 

Diskontierung der zukünftigen Einnahmen/Ausgaben auf den Gegenwartswert 

75 





Kenngröße der Projektbewertung: ECV 

Excpected Commercial Value 

Der ECV ist der erwartete Wert eines Projektes unter 

Risikogesichtspunkten, der den NPV auch im Fall des Misserfolgs in die 

Berechnung aufnimmt. Jede Eintrittsmöglichkeit und die Wahrscheinlichkeit 

ihres Auftritts ist einzubeziehen, d.h. auch die Wahrscheinlichkeit des 

Abbruchs. Die bis zum Abbruch anfallenden Einnahmen und Ausgaben 

sind dem Projekt zuzurechnen. Der ECV ist mit dem jeweiligen 

Erwartungsparameter gewichtet. 

76 





Ergebnis der Projektbewertung 


0 Net Present Value 


50 


• Nur Projekte mit einem NPV = 0 

überspringen die Hürde für die 

anschließende Selektion. 

• Ideen mit höchstem NPV und höchster 

Erfolgswahrscheinlichkeit haben höchste 

Priorität. 

• Die verfügbaren Ressourcen bestimmen die 

Zahl der Projekte. 

• Zur endgültigen Auswahl sind die 

geschätzten Entwicklungszeiten und der 

ECV einzubeziehen. 

77 




Prozess 3: Vorentwicklung 

Von der Vorentwicklung zur Produktentwicklung 

Projektevaluation Vorentwicklung 


Detailliertes Konzept 

Abstimmung Lasten-/ 

Pflichtenheft 

Meilensteine 

Projekt spezifische Ergebnisse 

Revision Business Case 

Update Portfolio 

Entscheid go / no-go 

Prozess 3 


• wissenschafts- / forschungsbezogen 

• technologiebezogene 

Projekt Evaluation 

• Meilensteine erreicht? 

• Discounted Cash-Flow Betrachtung (NPV) 

• Risiko gewichteter NPV (ECV) 

• Zukunftsorientiert! – Sunk Costs nicht projektrelevant 

Früher Projektabbruch spart Geld! 

78 




Prozess 4: Produktentwicklung 

Von der Produktentwicklung zum Markt 

Projektevaluation Produktentwicklung 


Detailliertes Konzept 


Pflichtenheft 

Meilensteine 





Prozess 4 


• technologiebezogen 

• technikbezogen 







79 




Prozess 5: Market-Launch - Von der Produktfreigabe zur Markteinführung 

Market-Launch 

Marketingstrategie 


Pflichtenheft 

Meilensteine 




Prozess 5 

Markteinführungskonzept 

Projekt Report Final 

Debriefing 



Projektevaluation Markteinführung 

• Kommerzielle, z.B. Produkttest, 

Marktforschung, Messvorbereitung, 

Bemusterungsvereinbarung 







Debriefing von zentraler Bedeutung! 

80 




Projektevaluation - Gate bezogenes Managen von Innovationsprojekten 

Prozess 1 

Opportunities 

• Projektselektion 

erfolgt an Gate 2 

• Änderungen an 

Gate 3 und 4 

verändern die 

Portfolioposition 

der Projekte. 

• Veränderungen 

lassen sich 

gestalten. 

• Abbruch ab Gate 3 

an allen Gates 

möglich 

Prozess 2 

Business 

Cases 

Prozess 3 


Prozess 4 


Prozess 5 

Market- 

Launch 


100 


0 

A‘ 

0 Net Present Value 


50 

A 


81 





Eine saubere Projektstruktur ist wichtig! 

Die Projektevaluation ist nur so gut wie die zugrunde liegende Projektstruktur 

Komplexität vermeiden: Einfache und aussagefähige Struktur 

Nur der Netto-Effekt des Projektes kann für die Projektevaluation 

herangezogen werden: 

Projektergebnis = cash in mit Projekt – cash in ohne Projekt 

82 





Fragestellungen 

Ablösung altes durch neues Produkt 

Cash-in altes Produkt? 

Neue Produktlinie 

Auswirkungen auf existierende Produkte? 

Neuer Prozess 

Wäre Kostenbeeinflussung mit altem Prozess möglich? 

83 





Regeln 

F&E-Ausgaben sind Bestandteil des erwarteten Return 

Evaluation ist zukunftsgerichtet 

Sunk Costs sind nicht Bestandteil der Projektrechnung 

F&E-Ausgaben wirken sich positiv auf Steuern aus 

incoming payments 

84 




Beeinflussung des Projektwertes 

Parameter: 

Höhe der Einzahlungen und Auszahlungen 

Zeitpunkte der Einzahlungen und Auszahlungen 

Diskontierungszeitraum 

Diskontierungsfaktor (meist gewünschte durchschnittliche Verzinsung des 

eingesetzten Kapitals) 

85 




Projektevaluation: Net Present Value bei unterschiedlichen Entwicklungsverläufen 

Mio. € 

NPV 

Cash Flow 

kum. 

0 

Sensitivitätsanalysen 

Veränderung der Parameter: 

• Preis 

• Absatzvolumen / Marktanteil 

• Kosten 

• Investment 

• F&E-Ausgaben 

• Entwicklungszeit 

1 2 3 4 5 6 

B 

7 8 9 10 11 12 

NPV unterstellt erfolgreicher Projektverlauf. Alle Meilensteine wurden erfolgreich erfüllt. 

A 

C 

Jahr 

86 




Projektevaluation: 

Net Present Value Verläufe bei unterschiedlichen Entwicklungsverläufen 

Beispiele für die Beeinflussung des NPV und ECV 

Sunk costs erhöhen mit Projektfortschritt den NPV 

Diskontierungszeitpunkt rückt mit der Entwicklungszeit nach vorne 

ECV erhöht sich, sobald die Meilensteine erfolgreich überschritten 

sind 

Das Vorziehen von Meilensteinen verbessert den ECV 

Meilensteine, die übersprungen werden, wirken sich negativ auf den 

ECV aus 

87 




Implementierung 

Systematisches Innovationsmanagement steigert die Effizienz! 

Aber … 

Kein ad hoc Ansatz 

Das muss erarbeitet / entwickelt werden: 

Was ist vorhanden, was kann beibehalten, muss angepasst, verändert, 

neu entwickelt werden? 

Unternehmensspezifische Vorgehensweise (nicht „von der Stange“ 

zu haben“ 

Geeignete Methoden und Tools 

Veränderung der Denkhaltung 

88 





Implementierungsteam Entscheidungsgremium 

Konzept erarbeiten Entscheid 

• Vorgehensweise 

• Methoden 

• Tools / Systeme 

• Organisation 

• Vorlage 

Entscheidungsgremium 

Kick off 

Workshops zum Prozess 

Innovationsmanagement 

Durchführung 

Innovationsprojekte 

Gate Commission 

89 





Das ist unabdingbar: 

Implementierung als Projekt 

Frühe Information und Motivation aller Mitarbeiter 

Schulung der Mitarbeiter 

Kick-off 

90 




Erfolgsvoraussetzungen 

Alle involvierten Bereiche sind so früh wie möglich in den 

Innovationsprozess einzubeziehen 

Bedarf 

Wettbewerb 

Umfeld 

Prozess 1 

Opportunities 

Prozess 2 

Business 

Cases 

Prozess 3 


Prozess 4 


Prozess 5 

Market- 

Launch 


Früher Einbezug von Produktion, Arbeitsvorbereitung, 

Dokumentation usw. ist notwendig 

Aktivitäten zum Market-Launch 

müssen bereits in den frühen Phasen beginnen. 

91 




Erfolgsvoraussetzungen: Teams und Projektverantwortung 

Voraussetzung für den Erfolg sind klar strukturierte Projektteams und klar 

definierte Verantwortlichkeiten. 

Implementierung Innovationsprozess 

Prozess 1 

Opportunities 

Prozess 2 

Business 

Cases 

Prozess 3 


Prozess 4 


Prozess 5 

Market- 

Launch 


Verantwortlich für 

Ideengenerierungsprozess 

bis zu Gate 2 

Arbeitsteams 

Innovationsmanager 

Verantwortlich für das 

Projekt ab Gate 2 bis Gate 5 

Implementierungsteam 

Verantwortlich für Implementierung des Prozesses, Methodik und Kontinuität 

Ideenmanager Projektmanager 

Innovationsteams 

92 




Erfolgsvoraussetzung: Strukturierte Projektteams und klare Verantwortlichkeiten 

Initiator: 

Produktmanagement 

Innovationsteam 

Workshops 

Ideenfindung 

Workshops 


Erstellung Ideenportfolios 

Innovationsteam Business Cases 

Innovationsteam 

Projektmanager 

Entwicklungsprojekt 



Launch 


93 




Zusammensetzung des Bewertungsteams 

• Ideengeber 

• 1 Mitglied aus Arbeitsgruppe Ideenbeschreibung (Formblatt) 

• Management-Ebene 

• Marketing 

• Entwicklung 

• Forschung 

• Vertrieb 

• Experte (Technologie/Markt falls erforderlich) 

• durch virtuelle Bewertung sind Teammitglieder nicht an Standort gebunden 

94 




Erfolgsvoraussetzungen: alle beteiligten Bereiche im 

Innovationsteam vertreten 

Zusammensetzung von Innovationsteams 

Produktion 

Produktionsvorbereitung 

Produktmarketing 

Produkt-/ 


Controlling / 

ReWe 

Team-Sekretariat 


• Institutionalisierte 

Gremienarbeit mit 

regelmäßigen 

Zusammentreffen 

• Berichtet an 


95 




Beurteilung der Methodik zur Projektbewertung 

• Methode ersetzt nicht Entscheidungen – lediglich Unterstützung 

• Entscheidungsfindung anhand Projektportfolio ist ein iterativer Prozess – 

Ergebnis kann, muss aber nicht richtig sein 

• Operationalisierung durch Festlegungen, Nachvollziehbarkeit, 

Transparenz und Beschreibung projektbezogener für alle Beteiligten 

gültiger gemeinsamer Maßstäbe 

• Keine mathematischen Ergebnisse. Relative Positionen sind wichtiger 

als absolute Größen 

• Unsicherheit bleibt weiterhin bestehen 

96 




Fragen: 

• Welche Parameter beeinflussen den Projektverlauf? 

• Durch welche Faktoren werden NPV und ECV beeinflusst? 

• Wie wirken sich Investitionen in Anlagen auf den Projektwert aus? 

• Welche Auswirkungen hat das Überspringen von Meilensteinen? 

• Wie wirkt sich das Vorziehen von Meilensteinen sowie simultane 

Entwicklungsaktivitäten auf das Projekt, den NPV sowie den ECV aus? 

• Wie kann der Projektverlauf effizient gestaltet werden? 

• Welche Rolle spielen Sunk Cost und über welche Parameter 

beeinflussen Sie die Projektsteuerung 

Analytischer Beweis und begründete Antworten erforderlich. 

97 




Aufgabe 1 

Institut für BWL 28.06.2004 

98 





99 





100 




Aufgabe 2 


101 




Aufgabe 3 


102

Innovation-Gate-Process - Hochschule Ludwigshafen am Rhein

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