Das Wahrnehmungs - Luftwaffe

luftwaffe.de

Das Wahrnehmungs - Luftwaffe

HEFT 1 · APRIL 2002 · 39. JAHRGANG

Fachliche Mitteilungen für fliegende Verbände

Titel: COLLAGE

unter Verwendung von Fotos Amt für

Nachrichtenwesen in der Bundeswehr/

Informations- und Medienzentrale der

Bundeswehr

„Flugsicherheit“, Fachliche Mitteilung

für fliegende Verbände der Bundeswehr

Herausgeber:

General Flugsicherheit in der Bundeswehr in

Zusammenarbeit mit dem Bundesministerium

der Verteidigung – Fü S I 1 –.

Verfasser:

Oberstleutnant Hermann Dänecke,

General Flugsicherheit in der Bundeswehr

Redaktion:

Hauptmann Helmut Paul,

Tel.: 02203 / 6023124

Major Claus Maneth,

Tel.: 02203 / 6023941

Postfach 90 61 10/501/07, 51127 Köln

helmutpaul@bwb.org

Gestaltung:

Rolf Miebach, Informations- und

Medienzentrale der Bundeswehr

Karikaturen:

Major Andreas Werner,

Heeresfliegerregiment 36

Editorial 1

Warum Crew Resource Management (CRM)? 2

Menschliche Kapazitäten - „Mammutjäger“,

was nun? 6

Wahrnehmung - Erkennen was ist 14

Aufmerksamkeit - ein Selektionsverfahren 20

Kommunikation - ein Energietransmitter 29

Entscheidungsfindung - wer die Wahl hat... 39

Motive - Gründe für Verhalten 49

Führungs- und Handlungsverantwortung -

„Ich bin nicht zuständig!? - oder

vielleicht doch?“ 57

Grafiken:

Oberstleutnant Hermann Dänecke,

General Flugsicherheit in der Bundeswehr

Erscheinen:

dreimonatlich

Manuskripteinsendungen

sind direkt an die Schriftleitung zu richten. Vom

Verfasser gekennzeichnete Artikel stellen nicht

unbedingt die Meinung der Schriftleitung oder

des Herausgebers dar. Es werden nur Beiträge

abgedruckt, deren Verfasser mit einer weiteren

Veröffentlichung einverstanden sind. Weiterveröffentlichungen

in Flugsicherheitspublikationen

(mit Autoren- und Quellenangaben) sind

daher möglich und erwünscht.

Gesamtherstellung:

SZ Offsetdruck-Verlag Herbert W. Schallowetz GmbH

I/2002 FLUGSICHERHEIT


Editorial

Gibt es sie doch - die Formel für Flugsicherheit? Sie finden sie auf dem Titelblatt dieser Ausgabe und sie wird sich wie

ein roter Faden durch alle Beiträge der Ausgabe Flugsicherheit I/2002 ziehen und den Bezug zum Flugbetrieb der

Bundeswehr herstellen.

Kurz gefasst bedeutet sie, dass die Summe aller Ressourcen (Re) mindestens der Summe aller Risiken (Ri) entsprechen

muss, um Flugbetrieb mit einer hohen Wahrscheinlichkeit stabil, das heißt sicher durchzuführen. Stehen den Risiken

nicht adäquate Ressourcen zur Bewältigung einer Aufgaben gegenüber, oder gehen diese in der Dynamik einer

Situation verloren, so steigt die Wahrscheinlichkeit eines Kontrollverlustes. Näheres darüber im ersten Beitrag dieses

Heftes: „Warum Crew Resource Management (CRM)?“.

HUMAN FACTOR und CRM sind in der Abteilung Flugsicherheit in der Bundeswehr im Luftwaffenamt in den zurück

liegenden Jahren beständig, auch gegen Widerstände, immer wieder thematisiert und vorangetrieben worden; sei

es im Rahmen von Unfall- und Zwischenfalluntersuchungen, anlässlich von Lehrgängen und Seminaren an der

Fachlehrgruppe Flugsicherheit Bw, auf Antrag in Form von Vorträgen und Seminaren in den Verbänden, anlässlich

der Fliegerarztlehrgänge des Flugmedizinischen Instituts der Luftwaffe in Fürstenfeldbruck, oder aber auch in Form

von CRM-Seminaren und -Trainings speziell für den Bereich der Kampfflugzeuge der Bw im In- und Ausland.

Diese Ausgabe Flugsicherheit stellt einerseits eine Zusammenfassung der wichtigsten Themenkomplexe zur

Gesamtthematik, auch der bisher zu diesem Thema veröffentlichten und überarbeiteten Artikel dar, die durchaus als

Nachschlagewerk genutzt werden kann, andererseits soll diese Ausgabe auch den Abschluss der Grundlagenarbeit

durch General Flugsicherheit in der Bundeswehr markieren.

Die Grundlagen sind gelegt - nun ist es an Ihnen, ob im Heer, in der Luftwaffe und Marine, im BWB, bei den

Kommandobehörden und in den Verbänden, das Thema im eigenen Bereich im Rahmen der Ausbildung über das

bisherige Maß hinaus weiter voran zu treiben und mit Leben zu erfüllen, um der Forderung des Inspekteurs der

Luftwaffe, CRM einen entsprechenden Stellenwert einzuräumen, nachzukommen.

General Flugsicherheit in der Bundeswehr wird sich im Rahmen von Inspizierungen und Informationsbesuchen über

die Umsetzung dieses Projektes informieren und natürlich auch weiterhin Hilfestellung leisten - dort, wo sie notwendig

ist.

Ich habe ferner angewiesen, dass zusätzlich zu dieser Ausgabe Flugsicherheit eine CD-ROM mit einer erweiterten

Darstellung der CRM-Thematik ergänzend erarbeitet wird, um diese den Verbänden zur Verfügung zu stellen. Sie

wird Anregungen zur thematischen Aufarbeitung enthalten und das darstellen, was durch den CRM-Beauftragten

bei General Flugsicherheit in der Bundeswehr in vielen Außenveranstaltungen bereits vermittelt wurde.

Ich hoffe mit dieser Ausgabe unserer Flugsicherheitszeitschrift dazu beitragen zu können, eine breite Diskussion zum

Thema CRM auszulösen und um dort, wo nötig anzuregen, den einen oder anderen Maßstab für eigenes Handeln

zu überdenken, damit in allen Ebenen und allen Bereichen, die Führungs- und Handlungsverantwortung für

Flugbetrieb der Bundeswehr zu übernehmen haben, die Summe und die Qualität der Ressourcen niemals geringer

sein werden als die Summe und die Qualität der Risiken einer Anforderung.

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen Zeit, Muße und Spaß bei der Lektüre dieses Heftes und natürlich weiterhin

HALS- UND BEINBRUCH

Ihr

General Flugsicherheit in der Bundeswehr

Klaus-Peter Stieglitz

1


Warum CREW RESOURCE

MANAGEMENT (CRM)?

In den vergangenen acht

Jahren hat sich für den fliegenden

Bereich der Bundeswehr

Bahnbrechendes entwickelt.

Die Zeit war reif für eine

umfassendere Betrachtung

von Sicherheit und Effizienz

im Flugbetrieb; und zwar

nicht nur im unmittelbaren

Nahbereich des Fliegens, der

Besatzung, sondern auch in

jenen Bereichen, die den

Flugbetrieb unterstützen, der

Organisation.

Obwohl CRM seit Mitte

der 80er existiert, brauchte es

noch etwa 10 Jahre, bis die

ersten nachweisbaren Ansätze

einer Implementierung

innerhalb der Bundeswehr

erkennbar wurden.

Auch hier zeigte sich, dass

ein Wandel nicht nur das passende

Konzept braucht, sondern

gleichermaßen ein Umfeld,

welches die Entwicklung

einer etwas anderen Denkeise

erlaubt, vielleicht sogar

fördert. Wir hängen alle so

gerne an Bekanntem, Vertrautem,

Bewährtem - es gibt

uns ein Gefühl von Sicherheit

und Kontrolle. Leider neigen

wir aber auch dazu, manchmal

den Blick abzuwenden,

wenn deutliche Hinweise eine

Weiterentwicklung des Bekannten,

Vertrauten und

Bewährten angeraten erscheinen

lassen. Das macht

die Implementierung guter

und angemessener Konzepte

bisweilen schwierig. Diese

Phase ist überstanden und es

2 I/2002 FLUGSICHERHEIT


hat sich durchgängig das Bewusstsein

entwickelt, dass CRM nicht nur Fragen

aufwirft, sondern auch Antworten

gibt, mit denen in der Praxis umgegangen

werden kann.

Die Beschäftigung mit CRM eröffnet

Horizonte, die manches verstehbar

machen, was bisweilen im Ablauf von

Ereignissen, die sich Effizienz steigernd

oder Effizienz hemmend ausgewirkt

hatten, unverständlich blieb. Es wird

deshalb verständlich, weil normales

menschliches Verhalten in den

Mittelpunkt der Betrachtung gerückt

wird. Eben dieses menschliche und

deshalb normale Verhalten ist leider

nicht immer mit allen Anforderungen

des Flugbetriebes vereinbar. Hier setzt

CRM an und will im Rahmen der

Ausbildung auf zwei Wegen dieser

Problematik Herr werden:

1. Wird versucht, dem Einzelnen

den Spiegel zur Selbsterkenntnis

vorzuhalten, um , sofern nötig,

auf Einstellungsänderung hinzuwirken,

weil auf diesem Wege

die wertvollste und wichtigste

Ressource menschlicher Verhaltensflexibilität

unmittelbar angesprochen

werden kann.

2. Wird versucht, Strategien zu vermitteln,

die das Team im System

Flugbetrieb der Bundeswehr fehlerverträgliche

machen können,

denn bekanntlich kann der

Einzelne nicht zu 100% fehlerfrei

trainiert werden.

An dieser Stelle wird bereits deutlich,

dass CRM nicht nur im engeren

Sinne auf den Bereich CREW und

damit auf den Bereich des Cockpits

wirkt, sondern weit darüber hinaus.

Es sind die Bedingungen, unter

denen Menschen sich frei entfalten,

oder unter denen gute Fähigkeiten

und Fertigkeiten begraben werden

können. CRM hat deshalb zum Ziel

jene Bedingungen zu identifizieren,

und zu benennen, unter denen Flugbetrieb

nach menschlichem Ermessen

fehlerresistent stattfinden kann.

I/2002 FLUGSICHERHEIT

Brauchen wir eine Begründung?

Nein, wir brauchen keine Begründung

für die Implementierung eines

CRM in die Bundeswehr!

Schließlich verlangen die JOINT AVIA-

TION REQUIREMENTS / OPERATIONS

(JAR/OPS) der JOINT AVIATION AUT-

HORITY (JAA), dass jeder Teilnehmer

am europäischen Luftverkehr ein

CRM-Training nach bestimmten Regeln

zu absolvieren hat. Das gilt für

den gewerblichen und den privaten

Bereich gleichermaßen, unabhängig

davon, ob es sich um „Fläche“ oder

„Hub“ handelt. Diese europäische luftrechtliche

Verordnung ist im Jahre

1999 mit einigen Übergangsfristen in

verbindliches deutsches Luftrecht umgewandelt

worden. Dadurch wurde

sie Bedingung und Voraussetzung für

eine rechtmäßige Teilnahme am Luftverkehr

über deutschem Territorium.

Kritiker einer Implementierung

führten bisweilen an, dass der Bereich

Bundeswehr von den Auswirkungen

dieser Gesetzgebung ausgenommen

sei, weil JAR/OPS lediglich, jedoch ausdrücklich

den Bereich der zivilen

Fliegerei abdecke und sich die militärische

Fliegerei dem nicht unterzuordnen

brauche.

Für diesen Personenkreis brauchen

wir also noch weitere Begründungen

für eine strukturierte Implementierung

eines CRM Bw; das folgend Geschriebene

soll auch dafür einen Beitrag leisten.

Unabhängig von dieser immer noch

vereinzelt geäußerten Kritik, verfolgt

nun der fliegerische Bereich der Bundeswehr

das Konzept der „Selbstbindung“.

Dies bedeutet, das sich die

Bundeswehr diesen Forderungen aus

der Erkenntnis heraus stellt, dass CRM

einen Beitrag zur Erhöhung der

Sicherheit und der Effizienzsteigerung

leisten kann.

Die Entwicklung

USA

Die NASA war es, die in den 70ern

unter der Federführung von Charles

Billings erkannte, dass die sogenannten

„human hard limitations“ 1 nicht

ausreichten, um neue Projekte, wie

z.B. das „Mars-Projekt“, zu verwirklichen.

Gleichermaßen mussten Fragen

menschlichen Verhaltens und des Trainings

von Besatzungen zu diesem

Komplex geklärt werden. CREW RE-

SOURCE MANAGEMENT (CRM) war

geboren.

Die Luftfahrtgesellschaften interessierten

sich zunehmend für dieses Konzept,

nachdem einige spektakulären

Unfälle geschehen waren, in denen

das Verhalten von Menschen eine entscheidende

Rolle gespielt hatte.

Stellvertretend für diese Entwicklung

wird bisweilen der Flugunfall der

American Airways genannt, der u.a.

deshalb geschah, weil die Besatzung

beim Anflug auf Portland wegen einer

vermuteten technischen Störung so

lange suchte und analysierte, bis der

Kraftstoffvorrat nicht mehr ausreichte,

die Landebahn zu erreichen.

Europa

Airbus Industries übernahm das

grundlegende amerikanische Konzept

Anfang der 90er Jahre, was eine ausstrahlende

Wirkung auf die großen

Luftfahrtgesellschaften Europas hatte.

Parallel dazu wurde die Forderung

nach CRM-Training für „Flight Crew

Licensing“ (FCL) und für den Bereich

„Operations“ (OPS) von Luftfahrgesellschaften,

durch die Europäische Luftfahrtbehörde

Joint Aviation Agency

(JAA) mit der Maßgabe vorgeschrieben,

diese Forderungen in nationales

Recht umzusetzen.

In Deutschland ist diese Forderung,

wie bereits weiter oben erwähnt, mit

Übergangsfristen seit 1999 umgesetzt.

Bw

In der Bundeswehr entwickelte sich

CRM nennenswert seit 1994 auf Verbandsebene

des Heeresflieger, zunächst

als Eigeninitiativen. Daraus ergaben

sich Verbindungen in den zivilen

Bereich, aus dem heraus mit CRM-

Trainings unterstütz wurde.

Im Jahre 1995 ereignete sich ein

3


Flugunfall mit einer C-160 des LTKdo

auf Ponta Delgada. Die Unfalluntersuchung

ergab, dass der HUMAN FAC-

TOR eine entscheidende Rolle gespielt

hatte. Deshalb ordnete der damalige

Befehlshaber des LTKdo für seinem

Verantwortungsbereich an, CRM systematisch

zu implementieren und umzusetzen.

CRM ist dort inzwischen fester

Bestandteil sowohl der Ausbildung zur

Erlangung der Musterberechtigung

C-160 als auch der Standardisierung.

Deren Ausbildung der Ausbilder erfolgte

an Ausbildungseinrichtungen der

Lufthansa.

Die Marinefliegerflottille implementierte

CRM im Jahre 1996 und führt,

auf eigener konzeptueller Grundlage,

CRM-Ausbildung / -Training in den Verbänden

durch. Die Ausbildung der

Ausbilder erfolgte mit Unterstützung

des LTKdo.

Mit der Weisung des InspLw im

Jahre 1999, CRM einen entsprechenden

Stellenwert einzuräumen, wurde

beim LwFüKdo, unter Federführung

des damaligen LwKdo Nord, eine TSKübergreifende

Arbeitsgruppe installiert,

die ein CRM-Konzept zur Implementierung

von CRM in die Bundeswehr

erarbeitete und vorlegte.

Im Jahre 2000 erarbeitete die HFlg-

Truppe, auf Weisung des Generals der

Heeresflieger, ein CRM-Konzept und

setzt dieses Konzept seit 2001 im eigenen

Bereich um.

Im Jahre 2001 wurden je vier Vertreter

der Geschwader der fliegenden

Kampfverbände der Luftwaffe und der

Marine im Rahmen von acht einwöchigen

Veranstaltungen unter der

Leitung und Führung des CRM-Beauftragten

des GenFlSichhBw, mit Unterstützung

aus dem Jet-Bereich der Luftwaffe

und der Marine, ausgebildet

bzw. trainiert. Das gesamte Führungspersonal

aller Ebenen der Geschwader

nahm an den jeweils ersten beiden

Tagen dieser Ausbildungseinheiten teil.

Je ein Vertreter der Geschwader

wurde beim New Training Institute

(NTI) zum Moderator weiter ausgebildet.

Warum können und wollen wir

nicht auf CRM verzichten?

Crew Resource Management ist die

zweite Seite derselben Medaille. Es ist

jedem klar, dass ein komplexes Gebilde,

welches die Organisation und

Durchführung von Flugbetrieb ermöglicht,

nur dann funktionieren kann,

wenn die einzelnen Akteure für ihren

jeweiligen Arbeitsplatz ausgesucht

und entsprechend fachlich ausgebildet

werden. Nur so werden Voraussetzungen

geschaffen, das jeweilige technische

Umfeld durch Anwendung von

„Technical Skills“ sicher beherrschen

zu können.

Es wird bisweilen verkannt, dass es

nicht genügt, dem Menschen zu erklären,

wie sein technisches System,

das er zu bedienen hat, funktioniert

und was er in Notsituationen zu tun

hat.

Die zweite, nicht minder wichtige

Seite dieser Medaille, liegt im Bereich

der „None Technical Skills“, die den

Akteur im weitesten Sinne selbst betreffen.

Es gibt Bedingungen, unter denen

ein solide ausgebildeter Mensch optimal

auf Anforderungen reagieren und

seinen Auftrag erfüllen kann. Es gibt

aber auch Bedingungen, unter denen

derselbe Mensch nicht mehr optimal

auf Anforderungen von innen, also

aus ihm selbst heraus, oder außen,

reagieren kann, weil seine dafür verbliebenen

menschlichen Ressourcen,

wenn auch nur punktuell und vorübergehend,

nicht bzw. nicht mehr ausreichen.

Für diesen Fall, bzw. für die

Prävention solcher Fälle, ist es erforderlich,

den Bereich der „None Technical

Skills“, die durch CRM abgedeckt

werden, zu vermitteln, zu trainieren

und im gesamten Umfeld des Tagesflugbetriebes

anzuwenden.

Wir wissen nicht, so wie der 100-

Meter-Sprinter, der für ein bestimmtes

Ereignis an einem bestimmten Tag zu

einer bestimmten Tageszeit, trainiert,

wann Höchstleistung unter Einbringung

aller Ressourcen von uns verlangt

werden wird, um überleben zu

können. Der eine wird sich einer solchen

Herausforderung nie stellen müssen,

ein anderer wird mehrere solcher

Prüfungen bestehen müssen. Jeder

Einzelne, mit einer entsprechenden Erfahrung,

wird sicherlich mehrfach in

den Nahbereich solcher Ereignisse vorgedrungen

sein und seine entsprechenden

Erlebnisse gehabt haben. Wir

haben aus diesen Ereignissen gelernt.

CRM will, dass diese Erfahrungen

mit den dazu gehörigen Rückschlüssen

strukturiert vermittelt

werden.

Jeder kennt die Emergency Checkliste

seines Luftfahrzeuges und weiß,

dass sie in Teilbereichen auswendig

beherrscht werden muss, um zeitkritische

Situationen bestehen zu können.

Genau so wichtig ist es, die Emergency

Checkliste des Menschen, über

die rein physiologischen Funktionen

hinaus gehend, für die Bewätigung

kritischer Situationen zu kennen, individuell

zu erleben und Verhaltensstrategien

zu trainieren.

4 I/2002 FLUGSICHERHEIT


I/2002 FLUGSICHERHEIT

Jeder Luftfahrzeugführer kennt die

Auswirkungen des Sauerstoffmangels

auf seine Physis und hat gelernt, wie er

diese zu akzeptieren und damit umzugehen

hat. Er kann das, weil er seine

individuellen Symptome kennengelernt

hat. Warum verschließt sich dagegen

mancher der Feststellung dass Stress

„dumm“ macht 2 , und darüber hinaus

den sich daraus ergebenden notwendigen

Verhaltensstrategien?

Jeder Luftfahrzeugführer kann eine

Flugplatzwettervorhersage (TAF) eines

Zielflugplatzes lesen, interpretieren und

auswerten, sowie entscheiden, ob er

seinen Flug antreten darf, ob er einen

„Alternate“ braucht, oder ob der Flug

aus Wettergründen nicht durchführbar

ist. Warum wird nicht mit gleicher

Akribie gelehrt, wie eine Entscheidung,

z.B. im Fluge, auch unter Zeitdruck

strukturiert herbeigeführt werden

kann?

Jeder Luftfahrzeugführer kann die

ersten Zeilen aus dem „Enroute

Supplement“, obwohl in Abkürzungen

dargestellt, im Klartext lesen und verstehen.

Warum wird bisher nicht, oder

nicht hinreichend, auch unter fliegerischen

Gesichtspunkten, intensiv gelehrt

und trainiert, wie bei Planung und

im Einsatz ein Risiko erkannt, bewertet

und diesem, von allen die

Verantwortung tragen, angemessen

begegnet werden kann und an welcher

Stelle des Entscheidungsprozesses

bzw. auf welcher Führungsebene das

„Nein“ ausgesprochen und durchgehalten

werden muss?

Alle Lfz-Besatzungen beherrschen

ihr mehr oder weniger umfangreiches

Crew-Konzept. Dennoch wird es oft in

bedrohlichen Situationen nicht angewendet.

CRM will, dass das Crew-Konzept

unter allen Bedingungen angewendet

wird.

Diese Beispiele, die auch um die Bereiche

Lfz-Technik und Flugsicherung

erweitert werden können, belegen,

dass es unlogisch ist, auf Training der

None-Technica-Skills zu verzichten

bzw. deren Existenz zu ignorieren.

Diese Phase ist heute für den

Bereich des Flugbetriebes in der Bundeswehr

überwunden. Die Implementierung

ist so weit vorangeschritten,

dass sie nicht mehr gestoppt werden

kann.

Wir stellen uns den Problemen und

ziehen die richtigen Rückschlüsse.

Die Formel:

∑Re - ∑Ri ≥0 - ein Rätsel?

Die Formel ist der Statik entlehnt

und besagt im Klartext, dass die Summe

aller Ressource (∑R e ) nach Abzug

aller Risiken (∑R i ) mindestens 0, also

mindestens indifferent sein muss, damit

das System, ohne weitere negative

Einflüsse, mit hoher Wahrscheinlichkeit

stabil sein kann.

Anhand dieser Formel kann das Unfallgeschehen

erklärt werden. Werden

eigene Ressourcen in ihrer Qualität

falsch eingeschätzt, bzw. sind nicht alle

Risiken rechtzeitig bekannt, kann das

System Mensch-Maschine-Umwelt destabilisiert

werden und die Wahrscheinlichkeit

steigt, dass die Situation

die Akteure überfordert.

Insofern kann behauptet werden,

dass es sich bei der aufgeführten

Formel um die Formel für Flugsicherheit

handelt. 3

Aus der Beschreibung im Klartext

wird ersichtlich, dass es sich um eine

Formel mit mehreren Unbekannten

handelt.

Bin ich mir als Akteur ständig im klaren

darüber, wie viele Ressourcen in

welcher Qualität für die Bewältigung

einer Aufgabe im Moment einer Leistungsanforderung

zur Verfügung stehen,

über wie viele Reserven ich verfüge

und durch welche Bedingungen

meine Ressourcen freigesetzt bzw. verschüttet

oder blockiert werden?

Kenne ich alle Risiken, denen ich

ausgesetzt sein werde bzw. denen ich

in der Dynamik einer Situation unvorhergesehen

ausgesetzt sein könnte,

um die Grenzen des Wünschenswerten

und des Machbaren, auch in

Wechselbeziehung zu den eigenen

Ressourcen, bewerten zu können?

Die Formel soll visualisieren und

anregen. Der komplexere Teil wird es

sein, die Unbekannten, die sich in der

Formel verbergen, bekannt zu machen,

um Strategien für angemessenes

Verhalten entwickeln, trainieren und

anwenden zu können.

Die Inhalte dieser Ausgabe Flugsicherheit

I/2002 über CRM erhebt

nicht den Anspruch auf Vollständigkeit,

sie sollen aber einen Beitrag dazu leisten,

menschlich Normales als solches

auch darzustellen, um Fehlleistungen

den Makel allgemeinen Unvermögens

zu nehmen, damit es vielleicht künftig

leichter fällt, die Bedingungen, unter

denen angemessenes Verhalten möglich

wird, zu akzeptieren.

1 Mit Human Hard Limitations werden im wesentlichen

Fragen der Ergonomie angesprochen, die den

Bereich Mensch-Maschine und Flugbetrieb seit den

40er Jahren dominierten

2 Die Medizin möge die starke Verkürzung nicht überbewerten

(von Piloten für Piloten)

3 Die Formel berücksichtigt die Dynamik zugunsten

der Überschaubarkeit und Verstehbarkeit nicht.

5


Menschliche Kapazitäten

Evolution -

Grenzen anerkennen

Wir stehen vor der Schöpfung und

sind fasziniert. Wir sind auch von der

Frage fasziniert, wer sich wohl diesen

unendlich komplexen Plan ausgedacht

haben möge, all die unzähligen Naturgesetze

und Lebensformen dieser Welt

aufeinander abzustimmen, damit uns

Menschen das Überleben im fließenden

Gleichgewicht aller Kräfte des

Universums ermöglicht werden kann.

Bereits bei dieser Fragestellung

unterliegen wir der ersten Täuschung

unserer Wahrnehmung, weil derjenige,

der so fragt Gefangener seiner

Selbstwahrnehmung ist. Das soll begründet

werden.

Wir Menschen, als intelligenteste

Lebensform dieser Erde, begegnen

unseren Herausforderungen, indem

wir ein Problem identifizieren und

anschließend analysieren, mit welchen

Handlungsschritten das identifizierte

Problem gelöst werden kann. Diese

Vorgehensweise beinhaltet auch die

ständige Überlegung hinsichtlich einer

Um- und Neugestaltung unsere Umwelt

1 , um ein bestimmtes Ziel zweckmäßig

und damit besser verfolgen zu

können. Wir scheuen auch nicht davor

zurück, zweckgebundene „Werkzeuge“

zu konstruieren, um ein Ziel auf

möglichst geradem Wege schnell zu

erreichen.

Nicht so die Evolution!

Statt von Null anzufangen, arbeitet

die Evolution mit dem was sie hat 2

und geht nicht von einer wünschenswerten

Funktion oder einem in die Zukunft

gerichteten Zweck aus, um daran

anschließend zu überlegen, welche

Weiterentwicklung / Mutation sie

demzufolge nun hervorbringen müsse.

Evolution funktioniert nur in kleinen

Schritten und, aus unserer Sicht,

in unvorstellbare langen Zeitabschnitten.

So etwas empfinden wir regelmäßig

als sehr ineffizient, weil wir

glauben, sicherlich berechtigt, nicht so

viel Zeit zu haben.

Dennoch hat diese „Methode“

alles hervorgebracht, was uns umgibt

und ein dynamisches Gleichgewicht

geschaffen, dass von Wirkgrößen

nachhaltig bestimmt wird, die bis zu

einer für uns nicht vorstellbaren Stelle

hinter dem Komma von Bedeutung

sind, wenn auch um den Preis einer

gigantischen „Ausschussrate“.

Die modernen Evolutionstheorien

6 I/2002 FLUGSICHERHEIT


sind auf Charles Darwin zurückzuführen,

der Mitte des vorletzten Jahrhunderts

mit seinen wissenschaftlichen

Arbeiten revolutionäre Pionierarbeit

leistete, indem er die Theorien

zur „Abstammung mit Modifikation“

bzw. „Evolution durch natürliche Auslese“

erdachte.

Gerade die Deutungen zur Darwinschen

„natürlichen Auslese“ haben

oft und nachhaltig zu Missverständnissen

geführt und Diskussionen sowie

weiter reichende Theorien in eine

falsche Richtung gelenkte.

Der weite Bogen, wer überlebt in

unserer Welt? und wer wird „natürlich

ausgelesen“? umspannt einen Fragenkomplex,

der auch in direktem Zusammenhang

mit Flugbetrieb gesehen

werden kann - beim Erkennen und

Akzeptieren von Grenzen der Umwelt,

innnerhalb der wir uns mit komplexen

Hilfsmitteln bewegen.

Deshalb sollen diese Fragen im folgenden

auch in aller Bescheidenheit

erörtert werden.

„survival of the fittest“

3

Dieses Zitat Darwins führte zu der

weit verbreiteten und zunächst richtigen

Überzeugung, dass es angepasste

Organismen gebe, die den lebensbejahenden

Rahmen bedingungslos akzeptieren

und deshalb überleben.Allerdings

folgerte man daraus auch, dass

es demzufolge noch besser angepasste

Organismen in gesteigerter Form

geben müsse; und irgendwo, vermutlich

beim Menschen, sei der „Passendste“

schlechthin zu finden.

Der „Passendste“ könne nur etwas

/ jemand sein, der auch der Widerstandsfähigste,

Größte, Schnellste,

Tüchtigste usw. sei; frei nach dem

Motto „der Stärkere siegt“; die „natürliche

Auslese“ begünstige den

Stärksten.

Heute wissen wir, dass diese Auffassung

nicht richtig ist und Darwin

Zusammenfassend und hier stark

verkürzend kann Evolution als eine

Auslesemethode der Natur beschrieben

werden, in der als einziges Kriterium

für eine Weiterentwicklung allein

Überlebensfähigkeit bestimmend

ist.

Es ist jener der „Fitteste“, der am geschicktesten

mit den unumstößlichen

Bedingungen für Leben umgeht und

somit nicht gegen diese Grundbedingungen

des Lebens verstößt. Dabei

kommt es nicht darauf an, dass jemand

eine umfassende, dem Ebenbild

gleiche Vorstellung von der physikalischen

Wirklichkeit hat, die ihn umgibt.

Diese ist ohnehin für Menschen nicht

vollständig begreifbar. Vielmehr

kommt es darauf an, dass jemand

nicht gegen die Bedingungen und

Voraussetzungen für Leben verstößt,

die ihm die Natur, das Umfeld

in dem er sich bewegt, auferlegt.

Demnach lässt die Natur jeden

sich weiter entwickeln, der nicht

gegen die elementaren Naturgesetze

verstößt, jeden, der die Risiken seines

Lebens kennt und jeden, der

diesen (kontrolliert) ausweicht.

Wer dieses nicht tut, oder nicht tun

kann, den lässt die Evolution/die Natur

sterben.

Diese harten und kompromisslosen

Bedingungen für Evolution haben uns

als Spezies hierher gebracht, wo wir

uns jetzt befinden - wir haben insgesamt

offenbar (noch) nicht gegen die

oben beschriebenen Gesetze verstoßen.

Wer jedoch glaubt, dass aufgrund

dieser Feststellung unterstellt werden

könnte, es seien „goldene Zeiten“

ausgebrochen und wir könnten Evolution

durch Intelligenz und Gerissenheit

austricksen, der irrt. Nichts hat sich

geändert.

Die Bedingungen für Leben sind

nach wie vor existent, auch wenn sich

ihre Darbietung der vom Menschen

geschaffenen Umwelt anpasst und

deshalb manchmal nicht so elementar

wahrnehmbar sind, wie zu jenen

Zeiten, als die Evolution der menschlichen

grundlegenden Vitalfunktionen 5

abgeschlossen war. Die Bedingungen

für Leben werden bisweilen

verkannt.

Die einschlägige Literatur geht davon

aus, dass, abgesehen von der äußeren

menschlichen Erscheinung, die

Entwicklung bzw. die fundamentale

Anpassung des Menschen an seine

Umwelt vor ca. 50.000 Jahren abgeschlossen

war. Betrachten wir einige

grundlegende Bedingungen, unter

denen der Mensch eine gute Chance

hat, auf Anforderungen von außen zu

reagieren, wird klar, dass im beschriebenen

Zusammenhang an dieser Zahl

etwas dran ist.

Folgende Bedingungen müssen gegeben

sein:

freier Blick nach vorn

Beine fest auf dem Boden

Vmax 5 km/h

Diese bestätigten Grenzwerte lassen

vermuten, dass die Evolution ein

anderes als das moderne Leben eines

Menschen im „Sinn“ hatte, als eine

weitere Anpassung unterblieb.

Der Mensch wurde optimal an eine

Umwelt angepasst, die wir gerne mit

der Zeit der Mammutjäger vergleichen.

Dennoch hat uns die sich weiter

entwickelnde Intelligenz u.a. in Cockpits

von Luftfahrzeugen gebracht,

obwohl sich unser allgemeiner Organismus

mit seinen Vitalfunktionen

nicht weiter entwickelt hat. Deshalb

liefert unser Wahrnehmungsapparat

auch nicht immer jene Informationen

unmittelbar, die wir bräuchten, um ein

verstecktes Risiko einer modernen

Anforderung rechtzeitig zu erkennen.

Insbesondere tun wir uns schwer, voraus

zu denken, um die Entwicklung

einer dynamischen Situation abschätzen

zu können.

Für solche Vorhaben brauchen wir

bestimmte, menschengerechte Techniken,

um unserem Situationsbewusstsein

umfassende, die Risiken klar

benennende und die Weiterentwicklung

einer Situation annähernd richtig

voraussagende Daten anbieten zu

können.

dies auch nicht meinte. 4 7

I/2002 FLUGSICHERHEIT


Unersetzbare Vorzüge

menschlicher

Leistungsfähigkeit

Nach dem bis hierher Geschilderten

könnte der Eindruck entstanden sein,

dass sich der Mensch schlechthin nicht

eigne, moderne, potentiell gefährliche

Systeme zu betreiben, weil er mit seinen

Anlagen alles andere als ein an

das moderne Leben angepasster Zeitgenosse

sei. Unter Beachtung einiger

Grundlagen und Rahmenbedingungen

ist jedoch das Gegenteil richtig.

Wir eignen uns ganz besonders dafür,

moderne, komplexe und dynamische

Systeme zu betreiben, deren Bestandteil

wir selber sind. Auch dafür gibt es

Belege.

Genius on tour

Der Mensch ist fähig:

in komplexen und großen Datenmengen

sehr schnell logische Zusammenhänge

zu erkennen und

belangloses „Rauschen“ zu filtern,

sein Gedächtnis, ausgerichtet auf

zusammenhängende

Datenpakete, zu gliedern,

verschiedenste Sinneseindrücke

frei miteinander zu verknüpfen,

bei bildlicher Darstellung von

Daten Fehler leicht zu erkennen,

eine fast unerschöpfliche Flexibilität

im Umgang mit Unvorhersehbarem

einzusetzen.

All das und noch einiges mehr

steckt in uns und prädestiniert uns geradezu

für ein Leben, so wie wir es

heute führen wollen bzw. führen müssen.

Dennoch darf nicht verschwiegen

werden, dass diese Ressourcen

menschlicher Leistungsfähigkeit nicht

immer uneingeschränkt zur Verfügung

stehen. Es gibt Situationen, in denen

stehen diese Ressourcen nur eingeschränkt

oder, für eine bestimmte Zeit,

gar nicht zur Verfügung. Tritt eine

solche Situation ein, ist es sehr

wahrscheinlich, dass wir die Rahmenbedingungen

für Leben für

eine bestimmte Zeit aus den Augen

verlieren.

Dann verfügt der Betroffene nicht

mehr über die Menge und Güte an

Ressourcen, um den Herausforderungen,

der Menge und Qualität der Risiken,

schadlos begegnen zu können -

solche Situationen töten uns potentiell;

leider viel zu oft auch real. Hieraus

leitet sich die bekannte Formel ab:

∑R e - ∑R i ≥ 0

Diese uns einengenden Bedingungen

sollen Gegenstand aller weiteren

Betrachtungen sein, um einen Beitrag

dazu leisten zu können, stets lange

genug „ahead of the game“ bleiben

zu können.

Begrenzende

Faktoren

Das Kapazitätenmodell

Diesem Modell des Dipl.Psych. A.

Richter 6 liegt die Annahme zugrunde,

dass jedem Individuum ein bestimmtes

Leistungsvermögen, eine bestimmte

Kapazität, innewohnt, aus der heraus

es alle Anforderungen seines Lebens

meistern kann. Dieser „Kasten“ ist bei

unterschiedlichen Menschen auch

unterschiedlich groß und wird u. a.

von den Faktoren Ausbildung, Erfahrung,

Persönlichkeit, Motivation, Begabung

usw. bestimmt. Daraus ergibt

sich die zu erwartende maximal zur

Verfügung stehende Kapazität des

Einzelnen. Das Markante daran ist,

dass diese Kapazität nicht immer und

in jedem Fall umfassend abrufbar ist.

Einschränkende Faktoren kennt jeder

aus eigener Erfahrung und liegen

daher auf der Hand. Es handelt sich

dabei u. a. um Grundbedürfnisse wie

Hunger, Durst, Schlaf, Sex, Sicherheit.

Werden diese elementaren Bedürfnisse

überdauernd nicht befriedigt, belegen

sie zunehmend Kapazitäten und

vermindern so das Leistungsvermögen.

Neben nicht befriedigten Grundbedürfnissen

kann das allgemeine körperliche

Wohlbefinden Kapazitäten

binden. Bei der Personengruppe, die

hier im Mittelpunkt der Betrachtung

steht, nämlich aktives fliegendes Personal

und Personal aus dem peripheren

Bereich des Fliegens, handelt es

sich beim Stichwort „Physis“ in erster

Linie um den Aspekt der körperlichen

„Fitness“. Der Grad an Fitness lässt

einen Rückschluss auf die Qualität der

8 I/2002 FLUGSICHERHEIT


Stressresistenz und die Menge an

Energiespeicher im Körper zu.

Ist die körperliche Fitness, wenn

auch nur vorübergehend, eingeschränkt,

lässt die allgemeine

Leistungsfähigkeit nach und Kapazität

geht verloren.

Unser individuelles, situatives Leistungsvermögen

hängt auch noch von

anderen Faktoren, insbesondere dem

„hausgemachten“ Erleben ab. Dieses

Erleben wird von Mensch zu Menschen

trotz identischer Realitäten

unterschiedlich wahrgenommen -

unterschiedlich erlebt. Dabei spielen

u.a. Vorerfahrungen, Motive und

Emotionen eine entscheidende Rolle.

Ständig fließendes Erleben kann den

freien Zugang zu den Kapazitäten binnen

kürzester Zeit, innerhalb von

Sekunden, blockieren oder befreien,

belasten oder fördern.

Was fangen wir nun mit diesen

Erkenntnissen an? Es wäre eine übertriebene

Annahme zu glauben, man

könne durch Ausbildung alle „roten“

Bereiche in „grüne“ Bereiche umwandeln

- manches bekommt man einfach

nicht weg!

Es wäre allerdings ebenso unangemessen,

rote Bereiche, die beeinflusst

werden können, nicht zu beeinflussen.

7 Wie könnte sich dieses Modell in

der Praxis zeigen, wenn z.B. zwei oder

mehrere Besatzungsangehörige, mit

all ihren unterschiedlichen Lebensgeschichten,

Erfahrungen und Beanspru-

I/2002 FLUGSICHERHEIT

chungen 8 für eine fliegerische Aufgabe

zusammengeführt werden. Man

stelle sich da vielleicht den verantwortliche

Luftfahrzeugführer (vwt LFF),

alterfahren, mit vielen Flugstunden

und allen Zusatzberechtigungen, die

es so gibt, hoch angesehen und über

jeden Zweifel erhaben, gleichsam

„jeder Aufgabe gewachsen“, vor. Auf

Grundlage der Einsatzplanung wird er

mit einem Besatzungsangehörigen

(LFB) zusammengeführt, der noch

nicht so viele Flugstunden hat, erst

kurze Zeit in der Staffel fliegt und von

der Welt noch nicht alles gesehen hat.

Er wurde freundlich aufgenommen,

aber ansonsten traut man ihm noch

nicht besonders viel zu. 9

vwt LFF

LFF

Die prinzipiell verfügbaren Kapazitäten

der beiden LFB könnten wie

folgt aussehen:

Bei dieser Betrachtung scheint es

klar zu sein, wie die Kapazitäten verteilt

sind, bzw. von wem die höhere

Leistungsfähigkeit bei der Erfüllung

des fliegerischen Auftrages zu erwarten

ist. Aber entspricht dieser Schein

immer der Realität? In unserem

Beispiel soll die Beschreibung der

Persönlichkeiten tiefer gehen und fortgesetzt

werden.

Der vwtLFF hatte wegen des neugeborenen

„Nachkömmlings“ in seiner

Familie eine unruhige Nacht. Erst

am Morgen kam er zur Ruhe und verfiel

in seinen ersten Tiefschlaf, der

abrupt durch aggressives Klingeln an

der Wohnungstür unterbrochen wurde

- seine Fahrgemeinschaft erwartete

ihn. In Eile und ohne Frühstück verließ

er das Haus und entschuldigte sich bei

seinen Kameraden für seine Verspätung.

Im Dienst angekommen erfuhr er,

dass er kurzfristig für einen anderen

Kameraden einzuspringen hatte, der

seinerseits mit dem „Neuen“ hätte

fliegen sollen. Seiner eigenen Planung

entsprach dieses unerwartete Vorhaben

nicht, denn eigentlich wollte

unser vwt LFF nur gekommen sein, um

sich abzumelden, da er ursprünglich

nicht auf dem Einsatzplan stand, noch

Überstunden abzubauen hatte und für

diesen Tag der Beton für die Kellerdecke

seines mit hohem Anteil an

Eigenleistung zu bauenden Eigenheims

kurzfristig angekündigt worden

war. Der geänderte Einsatzplan geht

jedoch - natürlich - vor.

Der andere LFB dagegen wohnt im

Offz-Wohnheim, war im Tennisverein

aktiv, nahm regelmäßig an der Truppenverpflegung

teil und hatte ansonsten

keinerlei Verpflichtungen. Die

Flugvorbereitung hatte er gründlich

durchgeführt und er wusste genau,

was der Auftrag von ihm und der

Besatzung verlangte.

Wie könnten die Kapazitäten unter

diesen tiefer gehenden Aspekten aussehen?

vwt LFF

LFF

Hier zeigt sich, dass es in bestimmten

Situationen durchaus möglich ist,

mehr Leistungsvermögen von demjenigen

erwarten zu können, bei dem

man es nach oberflächlich objektiven

Maßstäben eigentlich nicht vermutet

hätte.

CRM bedeutet nun, alle freien

Kapazitäten zu nutzen, einzufordern,

aber auch nachdrücklich anzubieten.

Das wiederum kann nur

funktionieren, wenn alle Beteiligten

menschlich einwandfrei miteinander

umgehen. So ist z. B. der Hinweis

9


eines vermeintlich Unerfahrenen ernst

zu nehmen, sachlich zu bewerten und

nicht „platt zu bügeln“. Es kommt

also darauf an, zwischen den beiden

„Kästen“ ein dickes Plus zu setzen

und nicht abzublocken. Das heißt, verfügbare

Ressourcen eines jeden Einzelnen

zu nutzen, ja sogar gezielt zu

suchen, damit in der Summe genügend

Kapazität verfügbar ist, um den

Herausforderungen in jedem Fall gewachsen

sein zu können.

Diese Forderungen sind leichter

gestellt als erfüllt. Wer sich mit diesen

Fragen auseinandersetzt, kommt zu

der Überzeugung, dass der Umgang

miteinander in dynamischen, komplexen

Situationen 10 eines besonderen

Trainings bedarf, welches die Crew als

Leistungsträger, auch im weiteren

Sinne, mit einbezieht und nicht nur

den Einzelnen betrachtet.

Die schlimmste Form des Ressourcen-

bzw. Kapazitätenverbrauchs ist

die der gegenseitigen Zerstörung der

jeweiligen Restkapazitäten; dann nämlich,

wenn zwischen den „Kästen“ ein

Minus gesetzt wird und die LFB

gegeneinander agieren. Unter diesen

Bedingungen sollte kein Flugbetrieb

mehr stattfinden.

Die nächsten Abschnitte befassen

sich mit Phänomenen menschlichen

Verhaltens, die unmittelbar in den

Flugbetrieb wirken und je nach Vorzeichen

zur Lösung eines Problems

beitragen oder Teil des Problems sein

können.

Aktivation

Der Begriff Aktivation steht im physiologischen

Bereich für Erregung des

Zentralnervensystems sowie des autonomen

Systems und im psychologischen

Bereich für emotionale Erregung

und erhöhte Verhaltensbereitschaft. 11

Was bedeutet Aktivation für die

Leistungsfähigkeit des einzelnen, wie

sieht ein Umfeld aus, in dem Leistungsgrenzen

erreicht oder überschritten

werden und was ist zu tun, um mit

den Besonderheiten zu leben, die sich

aus den Erkenntnissen zum Thema

Aktivation ergeben?

Diese Fragen sollen im folgenden

im Mittelpunkt stehen und helfen, für

bestimmte Verhaltensweisen in anspruchsvollen

Situationen Verständnis

aufzubringen. Sowohl bei jenem, der

bestimmte, noch zu besprechende

Symptome, beobachtet, um dann,

vielleicht nach dem Kapazitätenmodell,

seine eigenen freien Leistungsreserven

einzubringen, als auch für

jenen, der sich selbst in einer Situation

wiederfindet, die zwar unerwünscht,

aber manchmal nicht zu vermeiden ist

und somit in sein persönliches Archiv

der „unvergessbaren Ereignisse“ aufgenommen

wird.

Aktivierung ist ein Grundprozess im

Organismus, der optimiertes Reagieren

auf interne - vom Menschenselbst

ausgehende - und externe - von dem

Umfeld ausgehende - Anforderungen

ermöglicht. Wobei hier, anders als in

der Physik, die Annahme nicht richtig

wäre, dass ein Mehr an Aktiviertheit,

also ein Mehr an Spannung, linear

steigend ein Mehr an Leistungsfähigkeit

ergäbe. Die Kurve der Grafik verdeutlicht

den Verlauf der Leistungskurve.

Ein mittleres Spannungsniveau

ermöglicht optimale Leistungen und

deshalb sucht der Organismus im Falle

von Leistungsanforderungen Umfelder

mittlerer Informationsdichte auf. In der

Tendenz strebt der Organismus jedoch

zur Erregungsreduktion, um sich nicht

frühzeitig zu verausgaben bzw. um

Reserven bilden zu können; das geschieht

durchaus unterhalb der

bewussten Aufmerksamkeitsschwelle.

Starke Aktivation, dass heißt sehr

hohe Aktiviertheit bei gleichzeitigem

Leistungsabfall, tritt nicht nur bei einer

hohen Informationsdichte auf, sondern

in bemerkenswerter Weise auch

bei starker Unterforderung durch Reizarmut.

12

Dabei ist klar, dass unterschiedliche

Aufgaben einen unterschiedlichen

Grad an Aktiviertheit benötigen. Aber

auch, dass Individuen durchaus unterschiedlich

auf vergleichbare Aufgaben

reagieren. 13

Für uns ist es von Bedeutung, dass

höchste Erregungszustände also nicht

nur bei einer Überflutung von „Inputs“

auftreten, sondern auch dann,

wenn zu wenige Informationen fließen

oder zur Verfügung stehen und

ein Informationsbedürfnis vorhanden

ist.

Das bedeutet, dass ein Besatzungsmitglied,

welches vom Informationsfluss,

dem Loop, ausgeschlossen ist

und dessen Informationsbedarf nicht

befriedigt ist, durchaus aufgrund psychophysiologischer

Reaktionen ausfallen

kann, obwohl objektiv überhaupt

keine Belastung vorlag. Diese

Erkenntnis ist u. a. Begründung für die

Forderung nach stetigem, sinnvollem

Informationsfluss, der Aufrechterhaltung

des Loop 14 .

Welche Zeichen lassen erkennen,

dass ein Besatzungsmitglied in seiner

10 I/2002 FLUGSICHERHEIT


Aktiviertheit weit „nach rechts“ ausgewandert

ist?

Das erste für einen Außenstehenden

markante Anzeichen für eine

übermäßige und deshalb leistungsschädigende

Erregung eines anderen,

ist dessen stark reduzierte Sprechfähigkeit

bis hin zur Sprachlosigkeit 15 .

Natürlich spürt der Betroffene weitere

deutliche Anzeichen, wie zum Beispiel

einen erhöhten Puls, Schweißabsonderungen

und Muskelverspannungen,

die mit dem Verlust der Feinmotorik

einhergehen. Doch diese Merkmale

bleiben dem Außenstehenden weitestgehend

verborgen. Im weiteren

Verlauf des Abwanderns nach

„rechts“ folgen in der Regel sehr

schnell geistige Lähmung mit anschließender

absoluter Handlungsunfähigkeit.

In manchen zivilen Fluggesellschaften

hat sich deshalb die DUAL CHAL-

LENGE RULE durchgesetzt, die da besagt:

Sobald ein Besatzungsmitglied

auf zweimalige Ansprache, oder in

einer Notsituation auf einmalige Ansprache

hin, nicht reagiert, wird dessen

momentane Flugunfähigkeit unterstellt,

unabhängig von der momentanen

wahrgenommenen Aufgabe oder

allgemeinen Funktion an Bord.

Diese Regel bezieht menschlich

Normales mit ein und versucht nicht

dagegen anzuarbeiten. Fragen hierarchischer

Grundsätze treten in den

Hintergrund - ein Aspekt, der sicherlich

hier und da Stirnrunzeln hervorrufen

wird. Nichtsdestotrotz gibt es

keine vernünftige Alternative dazu,

denn Sprachlosigkeit bei dem einen

und hierarchischer Unterwerfungsdruck,

bis hin zur Selbstaufgabe,

I/2002 FLUGSICHERHEIT

bei dem anderen, haben nachweislich

viel zu oft zur Katastrophe

geführt.

Das Aktivationsmodell vermittelt ein

besseres Verständnis dafür, aus welchen

Gründen es unter anderem

unbedingt erforderlich ist,

- Personal, welches Teil des Geschehens

ist, an allen wichtigen

Informationsflüssen teilhaben zu

lassen,

- systematische Arbeitsabläufe zeitgerecht

durchzuführen,

- Zeiten des Leerlaufs interessiert

mit Routinearbeiten oder allgemeinem

Informationsaustausch zu

füllen,

- jedes einzelne Besatzungsmitglied

wahrzunehmen und dessen Leistung

durch Bestätigung und Anerkennung

zur Kenntnis zu nehmen,

- jede Frage sachgerecht zu beantworten,

- unklare Situationen zu erläutern

und den „Plan B“ aufzuzeigen,

- eigene Fehler unaufgefordert anzusprechen,

- Vorhaben möglichst anzukündigen,

- „Gates“ zu setzen und einzuhalten.

Aktivation ist Voraussetzung dafür,

um unsere Umwelt sachgerecht, insbesondere

grenzwertig, wahrzunehmen

und gleichzeitig angemessen reagieren

zu können. Zu hohe Beanspruchung

kann das Vorzeichen der

Leistungsfähigkeit abrupt umkehren

und „the way out“ versperren.

Neben der Prävention, die den

Leistungseinbruch bei zunehmender

Aktiviertheit vermeiden soll, gibt es in

der akuten Situation nur zwei

Möglichkeiten die Umklammerung

phsychophysiologischer Lähmung

abzustreifen.

1. Die reale Befreiung aus der

Situation.

2. Die mentale Befreiung aus der

Situation durch angemessene

Umbewertung nach guter Kommunikation.

Denken und Erinnern

Denken ist Ordnung.

Denken macht das Nichtbeobachtbare

beobachtbar. Denken ist aber

auch Aufmerksamkeit, Erinnern, Urteilen,

Vorstellen, Planen, Entscheiden,

Problemlösen und das Mitteilen von

Ideen. Dazu zählen alle geistigen Vorgänge,

die 16

a. zielgerichtet sind,

b. nicht allein auf das Entdecken

und Erkennen von Reizen beschränkt

sind,

c. nicht allein auf das Speichern

oder das Abrufen von Fakten im

bzw. aus dem Gedächtnis beschränkt

sind und

d. - teilweise als Folge davon - das

Verarbeiten von Fakten erforderlich

machen.

Allerdings denkt man meist nicht

nur einfach so, sondern man denkt

um bestimmte Ziele zu erreichen, die

sich aus dem Wertsystem oder aus der

aktuellen Motivation des Einzelnen

ergeben 17 . Damit hat Denken nur eine

dienende Funktion, es hilft bei der

Realisierung von Absichten. 18

„ 19 Das Hegen guter Absichten ist

allerdings eine äußerst anspruchslose

Geistestätigkeit. Mit dem Entwerfen

von Plänen zur Realisierung der hehren

Ziele sieht es anders aus. Dafür

braucht man Intelligenz. Die Hochschätzung

der guten Absicht allein ist

keineswegs angebracht, im Gegenteil.

Leute mit guten Absichten haben

gewöhnlich nur geringe Hemmungen,

die Realisierung ihrer Ziele in Angriff zu

nehmen. Ist es nicht oft gerade das

Bewusstsein der „guten Absicht“,

welches noch die fragwürdigsten

Mittel heiligt?“. 20

Der Weg zu Unfällen ist gepflastert

mit guten Absichten und Motiven 21 !

Der Aspekt „Motive“ wird in einer

gesonderten Abhandlung dieser Ausgabe

erörtert.

Freies Denken ist nur unter folgenden

Bedingungen möglich:

- freie Erkundung der Außenwelt

mit ungehinderter Informationsaufnahme,

11


- eigenständige Bewertung,

- selbständige Auswahl von Verhaltensstrategien,

- ungehindertes und selbstverantwortliches

Handeln,

- eigenständiges Bewerten des

Handlungsergebnisses.

Dafür stehen uns im Idealfall drei

bewusst ablaufende Informationsaufnahme-

und Speicherungskapazitäten

zur Verfügung

1. Informationsaufnahmevermögen

15 - 16 bit / sec, ca. 7 Sachverhalte,

2. Informationsaufnahmevermögen

aus dem Gedächtnis ca. zwei Sachverhalte,

3. Aufnahme- und Speicherkapazität

kann, ohne Aufmerksamkeit, je

nach Art der Information ca. 1 - 8

sec im Arbeitsspeicher gehalten

werden.

Die aufgeführten Bedingungen sind

Idealzustände, die wir im täglichen

Leben kaum antreffen werden. In

Wirklichkeit fühlen wir uns oft durch

Normen, Regeln, Aufgaben und Leistungsanforderungen

fremdbestimmt

und deshalb sehr eingeengt. Es darf

dabei nicht unberücksichtigt bleiben,

dass eine als bedrohlich empfundene

Situation, also eine Situation hoher

Beanspruchung, im Moment ihres

Auftretens als zusätzlich einengender

Faktor wahrgenommen wird und zu

einem Kapazitätsverlust von einem

Drittel der momentan verfügbaren

Ressourcen und mehr führen kann.

Bleiben Kontrollanstrengungen dann

unwirksam, so kann das bei sehr

hoher Aktivation zum völligen Zusammenbruch

bzw. zum Verlust der

Selbststeuerungsfähigkeit führen.

Arbeitsabläufe, die aus dem

Vorbewussten 22 heraus Handlungen

auslösen, ermöglichen uns das Beherrschen

komplexer Vorgänge. 23 Wir

erinnern auf vielen Kanälen. Zunächst

verfügt jeder menschliche Sinn separat

über ein sinnspezifisches Erinnerungsvermögen.

Jedes Ereignis von

Bedeutung wird in Verbindung mit

allen (fünf) Sinneseindrücken, die zeitlich

nah zum Geschehen wahrgenom-

men wurden, abgelegt und als

Erinnerungsrepertoire 24 bereit gehalten.

Situationen die dem ehemals

erlebten ähnlich sind, führen durch

einen unbewusst ablaufender Vergleich

zu einer Reproduktion der

damaligen Eindrücke und es wird deshalb

gelingen, schneller auf Anforderungen

zu reagieren, als würde eine

Situation erstmalig erleben werden.

Neben dieser situativen Möglichkeit

zu erinnern, verfügen wir natürlich

auch noch über den verbalen,

begrifflich belegten und den kognitiven

Erinnerungskanal, der durch geistige

Anstrengung, dann natürlich

bewusst, aktiv wird. Darüber hinaus

jedoch erinnern wir auch noch motorisch

über den gesamten Bewegungsapparat.

Im Flugbetrieb kennen wir all diese

Kanäle sehr gut, sie sind unser „täglich

Brot“. Wie kann es nun aber geschehen,

dass bei einem unspektakulären

Routinevorgang eine wichtige

Tätigkeit im Rahmen eines Handlungsabschnitts,

der aus der Erinnerung

abgearbeitet wird, einfach vergessen

wird, z. B. beim Anlassvorgang das

„AntiColl“ einzuschalten, oder im

Landeanflug das Ausfahren des

Fahrwerks? Und der für diese (vergessene)

Handlung zuständige Besatzungsangehörige

würde schwören,

den Schalter umgelegt bzw. den Hebel

bedient zu haben - und er sagt die

„Wahrheit“! 25

Zum besseren Verständnis soll die

gezeigte Graphik beitragen.

Erinnerung kommt, auf welchem

Kanal auch immer, aus dem Langzeitspeicher

(LZS), steigt in der Regel aus

dem Vorbewusstsein auf, durchdringt

den emotionalen Filter und erscheint

zunehmend klarer an der Bewusstseinsoberfläche,

nimmt konkrete Gestalt

an, führt zur Handlung und verschwindet

wieder im Langzeitspeicher,

vielleicht aufgrund des neuerlich

bewusst Erlebten mit ergänzenden

Gefühlen behaftet. Wird nun ein erinnerter

Handlungsabschnitt mit seinen

einzelnen Tätigkeiten an einer bestimmten

Stelle durch Ablenkung der

Aufmerksamkeit unterbrochen, z. B.

Beantwortung einer Anfrage des

TWR-Personals, dann kann davon ausgegangen

werden, dass der erinnerte

automatisierte Arbeitsvorgang insgesamt

zwar fortgesetzt wird, jedoch ein

bis zwei Tätigkeiten überspringt. Dabei

handelt es sich um jene Tätigkeiten,

die genau zum Zeitpunkt der Störung

hätten ausgeführt werden sollen. Der

Handelnde selbst wird fest davon

überzeugt sein, nichts vergessen zu

haben.

Beweise für dieses Phänomen gibt

es reichlich, auch im privaten Leben.

Wie können wir damit umgehen,

12 I/2002 FLUGSICHERHEIT


ohne flüssiges Arbeiten von vornherein

zu unterbinden und ohne Verunsicherung

zu verbreiten. Das fünfmalige

Nachfragen in einem Auto während

der Urlaubsreise „habe ich die

Kaffeemaschine ausgemacht?“, beschreibt

einen Weg, der mit Flugbetrieb

sicherlich nicht vereinbar ist.

In einem fliegerischen Umfeld bleiben

nur wenige Möglichkeiten angemessenen

Verhaltens, so lange eine

technische Automatisierung noch

nicht die Qualität umfassend menschengerechter

Auslegung erreicht

hat.

1. Ich halte mich ausschließlich und

stur an Checklisten, 26 oder

2. ich kenne das beschriebene

Phänomen und stelle mich durch

eine angemessene Verhaltensweise

darauf ein, indem ich die

Sprechgruppe „Stand By“ häufiger

benutze, oder

3. ich präge mir die zuletzt durchgeführte

Handlung sehr aufmerksam

ein (kognitiv, verbal,

motorisch, s. o.), um so den

lückenlosen Anschluss problemlos

wiederfinden zu können,

oder

4. ich beginne einen gesamten

Handlungsabschnitt erneut von

vorn, nachdem meine ineinander

fließenden und richtig erinnerten

Einzeltätigkeiten unterbrochen

worden waren.

Auch hier gilt die goldene Regel,

dass Wissen um diese Zusammenhänge

allein noch nicht viel bewirkt.

Ein entsprechendes Training, möglichst

im Simulator, ist notwendige Ergänzung

und bringt den nachhaltigen

Erfolg. 27

Freies Denken und angemessenes

Erinnern kann massiven Einschränkungen

unterliegen.

Bewusst mit diesen begrenzenden

Faktoren strukturiert umzugehen

setzt Reserven für die Bewältigung

des Unvorhersehbaren frei.

„Mammutjäger“ - sorge dafür,

Deine unersetzbaren menschlichen

Fähigkeiten uneingeschränkt ein-

I/2002 FLUGSICHERHEIT

setzen zu können, dann wirst Du

Grenzen erkennen, einschätzen

und akzeptieren können.

1 Mit dem Begriff Umwelt sind hier alle möglichen

Umgebungen (sichtbare Räume), in denen sich ein

Mensch aufhalten und überleben kann, gemeint.

Abgrenzung nach Guski, Rainer: Wahrnehmen -

ein Lehrbuch / Kohlhammer GmbH, Stuttgart

1996

2 LeDoux, Joseph: Das Netz der Gefühle / Carl

Hanser Verlag, München 1998

3 nach Watzlawick, Paul: Die erfundene

Wirklichkeit / Piper Verlag GmbH, München, 10.

Auflage Januar 1998

4 Es überlebt jene Art, die am besten die physikalischen

Bedingungen seiner Umwelt akzeptiert. In

diesem Punkt ist die Mikrobe prinzipiell besser

angepasst als der Mensch.

5 Damit sind die elementaren Vitalfunktionen

gemeint, die qualitativen Funktionen der

Reizaufnahme über die Sinne und die

Grundemotionen. Ein erweitertes Modell zu elementaren

und abgeleiteten Emotionen bietet

R. Plutchik (1980) in seinen Arbeiten zur

Emotion.(Grundemotionen: Abscheu, Wut,

Erwartung, Freude, Billigung, Furcht, Überraschung,

Traurigkeit; einige psychosozial abgeleitete

Emotionen (später entwickelte Emotionen):

Freundlichkeit, Beunruhigung, Schuldgefühle,

Verdrossenheit, Entzücken, Angst.

6 Diplom Psychologe Andreas Richter, New

Training Institute, Craintal / Mühle

7 Viele dieser Umstände liegen in der Verantwortung

eines jeden Einzelnen selbst, manches

wiederum im Zuständigkeitsbereich des Dienstherren

im weitesten Sinne. Eine Vertiefung dieses

Aspekts soll hier nicht vorgenommen werden.

8 Beanspruchung bedeutet hier im weitesten Sinne:

Umgang mit Belastung.

9 Eine Beschreibung der weiteren Besatzungsangehörigen

unterbleibt hier, da das Prinzip des Kapazitätenmodells

auch an zwei Personen dargestellt

werden kann.

10 Unter einer komplexen Situation ist hier die Vernetzung

verschiedener Variablen gemeint.

11 Definition aus: Edelmann, Lernpsychologie, Beltz-

Verlag

12 Eine 100%ige Abschottung von äußeren Reizen

kann zu Halluzinationen führen, Trugwahrnehmungen

durch „Selbstreizung des Organismus“.

Probanden, die sich einem entsprechenden Test

unterzogen haben, gaben nach sehr kurzer Zeit

„entnervt“ auf. u.a. nach Legewie, Heiner und

Ehlers, Wolfram: Handbuch moderne Psychologie

/ Bechtermünz Verlag

13 Es gibt also mehrere Variable die sich dafür eignen,

das Modell auch komplizierter darzustellen -

das soll jedoch hier unterbleiben.

14 weitere Ausführungen dazu im Artikel Kommunikation

15 Da sich in der menschlichen Evolution die Sprechfähigkeit

als letzte Fähigkeit entwickelt hat, wird

diese, einer strengen Hierarchie folgend, in der

Regel auch als erste Kapazität verloren.

16 Hussy, Walter: Denken und Problemlösen /

Walter Hussy -Kohlhammer; Stuttgart 2. überarbeitete

und erweiterte Auflage 1998

17 Dörner, Dietrich: Die Logik des Misslingens /

Rowohlt Taschenbuchverlag, Reinbek bei

Hamburg 1992

18 „Achte auf deine Gedanken, sie sind der Ursprung

deines Handelns“ / chinesische Weisheit

19 Dörner, Dietrich: Die Logik des Misslingens /

Rowohlt Taschenbuchverlag, Reinbek bei

Hamburg 1992

20 siehe auch: Das Milgram Experiment:

Vermeintliche Testpersonen sollten im Rahmen

einer Aggressionsstudie Stromstößen steigender

Intensität ausgesetzt werden, wenn in einem

Lernexperiment Fehler gemacht worden waren. In

Wirklichkeit floss kein Strom. Schmerzempfinden

wurde vorgetäuscht. Die Personen am Stromgenerator

waren die eigentlichen Probanden, ohne es

zu wissen. Sie „quälten“ ihre Testpersonen für

einen vermeintlich guten Zweck - einer statistischen

Erhebung als Grundlage für weitere Studien

zur Bestätigung einer Lerntheorie.

21 Reason, James T., The Organisational Accident

22 Das Unbewusste wird in einem Modell in Unterbewusstsein

und Vorbewusstsein unterteilt.

Während das Vorbewusste zugänglich ist, bleibt

das Unterbewusste dem Einzelnen im allgemeinen

verborgen, obwohl es Denken und Erinnern beeinflusst.

23 siehe auch „Wahrnehmung“ und „Aufmerksamkeit“

24 nach dem: „Rahmenmodell zur elementaren und

komplexen menschlichen Informationsverarbeitung“

(MEKIV) wir das hier angesprochene „Erinnerungsrepertoire“

als „Sensorisches Register“

bezeichnet.

25 Diese, seine Wahrheit entspricht zwar nicht der

Realität, sie entspricht jedoch seiner individuellen

Wahrnehmung, seiner Wirklichkeit.

26 Checklisten haben selbstverständlich ihre Berechtigung,

sind notwendig und sinnvoll. Eine ausufernde

Ausweitung der Checklistenflut wäre jedoch

keine wünschenswerte Lösung, weil dann

die Fülle an Checklisten zusätzliche Probleme aufwerfen

würde.

27 So genannte „mentale Schalter“ lenken das

Bewusstsein in bestimmten, definierten Situationen

und können die Reaktionszeit verkürzen.

Dieses muss trainiert werden.

13


Wahrnehmung

Grundlagen

Wenn wir das deutsche

Wort Wahrnehmung umgangssprachlich

benutzen,

umschreiben wir damit eine

Tätigkeit, die uns kontinuierlich

Informationen über Zustände

und Ereignisse in unserer

Umgebung und zum Teil in

uns selbst liefert. Das Wort

Wahrnehmung bezeichnet

eher kurze Momente dieser

Tätigkeit bzw. ihr Ergebnis,

von der Reizaufnahme bis hin

zum Bewusstsein 1 . In beiden

Fällen nehmen wir die erhaltenen

Informationen für wahr.

Wir haben in der Regel keinen

Zweifel, dass das, was wir

sehen, hören, fühlen, riechen,

schmecken oder sonst spüren,

wahr ist. Und in einem bestimmten

Sinn brauchen wir

daran auch keinen Zweifel

haben – doch davon später

mehr.

In den beiden Nachbarsprachen

Englisch und Französisch

heißt diese Tätigkeit to

perceive oder the perception

bzw. percevoire oder la perception.

Diese Wörter stammen

aus der lateinischen

Sprache, in der percipere

„Wissen durch die Sinne”

bedeutet – auch diese Sprachen

gehen eher von sicherem

Wissen als von Vermutungen

und Unsicherheit aus. 2

Dass Wahrnehmung nicht

dem realen Abbild der uns

umgebenden physikalischen Umwelt

entspricht ist bekannt und hat

Nachteile für uns, weil wir Gefahr laufen,

aufgrund von Wahrnehmungsverzerrungen

und anderen Besonderheiten

in die falsche Richtung zu laufen.

Auf der anderen Seite jedoch ist die

Art und Weise, wie wir als Menschen

wahrnehmen, die einzige Möglichkeit,

den Anforderungen eines dynamischen

Umfeldes, das ständig von uns

Entscheidungen abverlangt die, „jetztbezogen”

oder in die Zukunft gerichtete

sind, angemessen zu begegnen.

Wahrnehmung transformiert Informationen

zu Bewusstsein, ist umwelt-,

ereignis-, objekt-, und personenbezogen,

ist selektiv und hängt eng mit

Aufmerksamkeit zusammen. 3

Wahrnehmung ist die unmittelbar-

14 I/2002 FLUGSICHERHEIT


ste Beziehung zur Umwelt. Sobald der

Mensch wach ist, vermitteln ihm seine

Sinne ein vielschichtiges und vielgestaltiges

Bild seiner Umgebung. 4

Reize, die über unser Nervensystem

Zugang zu unserem Bewusstsein finden,

können als elementares Erlebnis,

als Empfindungen, definiert werden,

die in ihrer Summe zur Wahrnehmung

führen. 5 Dringen Wahrnehmungen in

unser Bewusstsein vor, passieren sie

den emotionalen Filter 6 . Dort werden

die Wahrnehmungen mit jenen Emotionen

sesshaft überzogen, die im Moment

der Wahrnehmung vorherrschten.

Das Erlebte bleibt für immer mit

dem Bewusstsein verhaftet und unter

bestimmten Bedingungen abrufbar.

Die Bedeutung der Wahrnehmung

für den Menschen kann erst ermessen

werden, wenn er einem Reizentzug

und dadurch einem Entzug an Wahr

nehmung ausgesetzt wird. 7 Je nach

Bedingungen des Experiments führt

der Reizentzug zu deutlichen Leistungsstörungen,

Problemen bei der

Orientierung bis hin zu Halluzinationen

schwerster Art, die durchaus mit

dem Einfluss bewusstseinsverändernder

Drogen vergleichbar sind. 8 Dieses

Experiment verdeutlicht in drastischer

Weise, wie Außenreize mit ihrem Informationscharakter

und ihrer Wahrnehmung

unser gesamtes Empfinden,

Orientieren und Verhalten beeinflussen.

9

Wird jemand von dem Informationsfluss

abgeschnitten, den er für

sein eigenes Zurechtfinden, für die

Wahrnehmung seines Umfeldes, zu

benötigen glaubt, kann das im Extremfall

zum Totalausfall der Leistungsfähigkeit

führen, ohne das objektiv

eine Belastung erkennbar gewesen

wäre. 10

Die Wahrnehmung dient dazu, den

sich ständig ändernden, oft chaotischen

Input über die Sinnesorgane

aufzunehmen, zu stabilisieren, zu ordnen

und zu organisieren. Ohne diese

Fähigkeit wäre die Wahrnehmung nur

„Rauschen” und „Flimmern” mit keiner

autonomen Überlebenschance für

I/2002 FLUGSICHERHEIT

den Organismus. Im Folgenden sollen

einige Kategorien von Wahrnehmung

besprochen werden, die zwar in der

Darstellung nacheinander abgehandelt

werden, in Wahrheit und im echten

Leben jedoch durchaus gleichzeitig

wirken können. Am Ende dieses

Wahrnehmungsprozesses steht ein

individueller, resultierender Bewusstseinszustand,

aus dem heraus Entscheidungen

getroffen und Handlungen

auslösen werden.

Sofern Wahrnehmungsvorgänge

im engeren Kontext mit Flugbetrieb

stehen, werden diese Phänomene

unter dem Aspekt des Ressourcenmanagements

diskutiert.

Bewusste

Wahrnehmung

Unsere Sinne halten eine Menge an

Nervenfasern und mit ihnen eine enorme

Informationskapazität / Kanalkapazität

(bit pro Sek. 11 ) für die Reizaufnahme

bereit. Insgesamt können ca.

10 9 bit/sec über die Rezeptoren von

Auge, Ohr und Haut aufgenommen

werden. Nur ein geringer Teil dieses

Angebots an Informationen erreicht

unser Bewusstsein. Aufgrund eines

Reduktionsvorganges 12 erreichen lediglich


Dort gibt es Ansatzpunkte, die, wenn

wir sie kennengelernt und identifiziert

haben, hilfreich sind, Grenzen früher

erkennen zu können.

Unbewusste Wahrnehmung löst

automatisierte Handlungen 14 aus, die

schnell, parallel und ohne Anforderun

gen an Kurzzeitgedächtniskapazität

ablaufen. 15 Handlungen werden im

Kontext ausgelöst, aber auch

durch ihn begrenzt und können,

einmal ausgelöst, nicht ohne weiteres

gestoppt werden – dafür

braucht es einen bewussten Eingriff,

dem eine bewusste Entscheidung vorausgehen

muss.

Im Leben eines Menschen wächst

die Datenmenge in seinem Langzeitspeicher

unvorstellbar hoch an. Nichts,

was jemals von Bedeutung war, geht

verloren. Auch wenn der bewusste

Zugang in den meisten Fällen nicht

möglich ist, so steuern diese eingelagerten

Informationen mit ihren dazugehörigen

Emotionen unser gesamtes

Verhalten; und nicht nur das.

Diese Datenblöcke vernetzen sich

unbemerkt miteinander und führen zu

zusätzlichen, automatischen Lernprozessen,

die niemals bewusst geworden

sind. Diese Wissensblöcke werden zu

Superzeichen 16 zusammenführt und

bewirken, dass komplexe Handlungsabfolgen

durch Zuruf eines einzigen

Begriffs ausgelöst werden können.

Die ständig andauernde und fortgeschriebene

Vernetzung ist auch

Voraussetzung dafür, eine eigene

Meinung zu haben und Objekten,

Ereignissen und Menschen gegenüber

eine bestimmte Einstellung entwickeln

zu können – sie ist wesentlicher Teil

unseres Bewusstseins und unserer

Persönlichkeit.

Einstellungen und Meinungen entwickeln

sich meist im Stillen. Kaum

jemand ist in der Lage, genau zu

benennen, wann und durch welches

Einzelereignis er zu einer ganz bestimmten

Sichtweise der Dinge gekommen

ist.

Die uns letztlich bestimmenden

Informationsinhalte sind diejenigen,

die wir nur mittelbar, nebenbei und

unterhalb unseres eigentlichen Denkinhalts

registrieren, 17 also unbewusst

wahrnehmen. Sie vermitteln uns das

Gefühl, dass alles im „grünen Bereich”

ist, oder das hier „etwas nicht stimmt”.

Wie kommt es zu diesen wenig differenzierten

Gefühlen und können sie

hilfreich sein oder sind sie vielleicht

schädlich?

Wie bereits weiter oben erwähnt,

wird alles Erlebte, alles Wahrgenommene

mit denen im Moment des

Erlebens empfundenen Emotionen

und dem dazu gehörigen Kontext im

Langzeitspeicher aller beteiligten Sinne

als Erfahrungsrepertoire in Schablonenform

abgelegt. Die Speicherinhalte

sind nicht so konturenreich und detailtreu

wie das vergangene Original. Die

wesentlichen Eckpunkte jedoch

und die damals festgestellte Bedeutung

für die eigene Person stechen

markant hervor. Je tiefer das

Erlebte ging, desto klarer hält der

Langzeitspeicher die ehemals geprägte

Schablone bereit.

Es können Jahre vergehen, bis auf

diesen oben beschriebenen Wissenskomplex

zurückgegriffen wird, wenn

überhaupt. Natürlich gibt es die Möglichkeit,

durch gezielte Aufmerksamkeit

gewisse Erfahrungen zu erinnern.

Dafür braucht es aber wiederum einen

bewussten Anlass, um auf die Idee zu

kommen, systematisch nach abgelegten

Schablonen zu suchen. Die Herleitung

erfolgt dann über den momentanen

Lebensvollzug zum relevanten

Lebensabschnitt, einer darin enthaltenen

Episode, um dann vielleicht das

darin enthaltene Erlebte finden zu

können. Bei einem solchen Vorgehen

wird das so Erinnerte mit der aktuellen

Sicht der Dinge überschrieben und die

ursprüngliche, damalige Wirklichkeit

wird uminterpretiert und verblassen

Stück für Stück. Eine neue und anders

erinnerte vergangene Wirklichkeit entsteht.

Anders die Erinnerung aus unbewusster

Wahrnehmung. Hier werden

alle aktuellen, relevanten Wahrnehmungen

verarbeitet, indem die wesentlichen

Eckpunkte mit ähnlichen

Schablonen im Langzeitspeicher verglichen

werden. In bekannten Situationen

werden alle passenden Schablonen

unbemerkt gefunden und, sofern

keine Altschablone dabei ist, die bei

ihrer Prägung als kritisch empfunden

wurde, wird dieser Vorgang, zum Beispiel

der aktuelle Flug, als ereignislos

oder wenig herausfordernd bzw. als

angenehm empfunden.

Begeben wir uns jedoch in ein

Szenario, welches in seinen Eckpunkten

früher einmal bereits erlebt und als

bedrohlich eingestuft worden ist, so

wird das damals abgelegte, zur Situation

passende Gefühl aktiviert, ohne

dass wir womöglich eine akute Bedrohung

bewusst wahrgenommen

hätten. Wir spüren plötzlich ein ungutes

Gefühl mit entsprechenden Reaktionen

des Körpers 18 , ohne erkannt zu

haben, was die Ursache dafür sein

könnte.

Spätestens jetzt ist es an der Zeit,

auf diese Art der „intrapersonellen

Kommunikation” zu hören und der

Sache auf den Grund zu gehen.

Vielleicht ist diese Körperreaktion der

Situation angemessen, vielleicht aber

auch nicht.

So hatte z.B. ein Hubschrauberpilot

im Rahmen eines Auslandseinsatzes

an einer Koordinate im Gelände zu

landen; täglich Brot, keine Herausforderung.

Im Landeanflug stieg in dem

steuerführenden LFF ein zunehmend

ungutes Gefühl auf. Objektiv gab es

nichts, was das begründet hätte. Der

LFF erklärte sich und mit einiger Hilfe

gelang es anschließend, der Sache auf

den Grund zu gehen. Etwa 15 Jahre

zuvor, während seiner fliegerischen

Grundausbildung, hatte er ein Problem

mit einer Landung an einem

bestimmten Geländepunkt. Sein damaliger

Fluglehrer entwickelte sich

zum Teil seines Problems, immer wieder

an der gleichen Stelle im gleichen

Verfahren. Mit Abschluss der fliegerischen

Ausbildung traten diese Probleme

nie wieder auf. 15 Jahre später, im

16 I/2002 FLUGSICHERHEIT


Rahmen des erwähnten Auslandseinsatzes,

fand der LFF einen Geländeabschnitt

vor, der dem seiner Problemphase

im Rahmen seiner fliegerischen

Ausbildung sehr ähnlich war. Seine

unbewusste Wahrnehmung setzte das

dem damals Erlebten angehaftete

Gefühl frei und beeinflusste so das

Wohlbefinden des LFF nachhaltig. Es

gibt viele Beispiele für objektiv unbegründete

Beunruhigung.

Ungeachtet dessen überwiegen die

Vorteile unbewusster Wahrnehmung,

weil in den meisten Fällen situationsangemessene

Schablonen abgelegt

wurden. Das Sprachrohr unbewusster

Wahrnehmung ist unsere Körperreaktion.

Es gibt geteilte Meinungen darüber,

wie und in welchem Umfang darauf

gehört werden sollte. 19 Eines ist

jedoch sicher: wer die Hinweise seines

Organismus, die durch unbewusste

Wahrnehmung hervorgerufen werden,

nicht als Auslöser dafür nutzt,

den Verstand einzuschalten, um der

„Sache” systematisch auf den Grund

zu gehen, der verzichtet auf die

Einbeziehung eines wesentlichen Teils

seiner Lebenserfahrung und verspielt

so eine gute Chance, Grenzen früher

erkennen und anerkennen zu können.

Obwohl Grenzen anzuerkennen

potentiell überlebenswichtig ist, wollen

wir diese manchmal gar nicht wahr

haben.

Wahrnehmungsabwehr

Die Hypothese der Wahrnehmungsabwehr

besagt, dass für unangenehme

Wahrnehmungsgegenstände

die Erfassungsschwelle gegenüber

neutralen erhöht ist. 20 Nach wissenschaftlichen

Erkenntnissen bleibt

das Konzept der Wahrnehmungsabwehr

umstritten, weil man sich über

die Jahre aus verschiedenen Gründen

auf keinen allgemein anerkannten

Testaufbau und auf keine allgemein

gültige Theorie dazu einigen konnte.

So bleibt eben doch ein Zweifel, ob es

Wahrnehmungsabwehr unter den

I/2002 FLUGSICHERHEIT

oben zitierten Bedingungen gibt oder

nicht.

Schauen wir jedoch in unser tägliches

Leben, so finden wir viele Beweise

dafür, dass bestimmte, meist

unangenehme Informationen in der

Wahrnehmung und dem daraus resultierenden

Verhalten, manchmal keine

angemessene Wirkung zeigen.

Der Volksmund deutet auch auf

dieses Phänomen wenn er sagt: „Da

musste ich doch noch Mal hinhören”,

oder „als ich das sah, wollte ich meinen

Augen nicht trauen”, oder als er

davon hörte, dass sein „Entwurf”

nicht akzeptiert wurde, „verdrehte er

die Augen”, um nicht hinschauen zu

müssen, denn „nicht sein kann, was

nicht sein darf”.

In der Fliegerei zeigt sich das Phänomen

dergestalt, dass, obwohl viele

Parameter auf innehalten und neubewerten,

auf abbrechen und umkehren,

oder auf Fragen nach Einschätzung

anderer stehen, der Vorgang

nicht neu bewertet, nicht abgebrochen

und auch nicht neu diskutiert

wird. Gute und wichtige, neue Informationen

werden weder bewusst verarbeitet,

noch unbewusst über Körperreaktionen

zu Kenntnis genommen

– Informationen, die man vor Antritt

gerne gehabt und verarbeitet hätte.

Hierin liegt ein Problemfeld, das an

anderer Stelle ausführlicher erörtert

wird. 21

An dieser Stelle soll es genügen

darauf zu verweisen, dass es so etwas

wie Wahrnehmungsabwehr gibt und

dass diese Abwehr vermutlich dazu

dient, das „mentale Modell” 22 des

Einzelnen zu schützen und zu stabilisieren.

Niemand lässt gerne von seiner

Vorstellung über die Welt, in der er

sich gerade bewegt, los.

Diese Vorstellung wird auch mit

Energieeinsatz verteidigt und sie ist

manchmal nachhaltig stärker als WAR-

NINGS, CAUTIONS, sonstige deutlichen

äußeren Hinweise, Anmerkungen

und Zurufe – manchmal viel zu

lange, um mit Flugbetrieb vereinbar zu

sein.

Eine Begründung dafür: Wir bleiben

so gerne der einmal wahrgenommenen

Situation verhaftet, weil uns

die Evolution angemessen ausstattete,

den jeweiligen Moment wahrzunehmen,

jedoch nur sehr bedingt dafür

ausstattete, eine Entwicklung in die

Zukunft vorhersehen zu können. Ereignisse

vorhersehen zu wollen, stellt

sich regelmäßig als „Ressourcenfresser”

dar.

Aber Wahrnehmungsabwehr ist

nicht die einzige Täuschung, der wir

beim Vorgang der Wahrnehmung

unterliegen können.

Wahrnehmungsverzerrung

Wie bereits mehrfach erwähnt, ist

menschliche Wahrnehmung das Ergebnis

eines Prozesses. Dabei ist es

uns in aller Regel möglich, sofern es

sich um bewusste Wahrnehmung

handelt, den auslösenden Reiz zu

identifizieren und, auf der anderen

Seite, das Ergebnis, die Empfindung,

also die Wahrnehmung zu beschreiben.

Der Weg dorthin bleibt ein mehr

oder weniger großes Rätsel.

Alle physikalischen Reize, die

Rezeptoren jenseits der Reizschwelle

aktiviert haben, werden auf dem Weg

zum Bewusstsein eingefärbt und für

eine individuelle Wahrnehmung aufbereitet.

Diese Aufbereitung hängt

von vielen Faktoren ab, wie zum

Beispiel der Lebenserfahrung, den

Einstellungen, dem Temperament, den

jeweiligen Motiven, der subjektiven

Bedrohung usw. Die Vielfältigkeit

möglicher Kombinationen solcher

Faktoren ist so reichhaltig, wie es der

Anzahl der Menschen dieser Erde entspricht.

Daraus geht hervor, dass dann,

wenn Zwei das Gleiche zur gleichen

Zeit und nebeneinander beobachten,

die jeweilige Wahrnehmung sehr

wahrscheinlich unterschiedlich sein

wird.

Die Welt des einen ist nie zu 100%

identisch mit der Welt des anderen.

Diese Vorgänge sind normal und

17


erklären, warum sich Menschen, insbesondere

in kritischen Situationen

auseinandersetzen und in bestimmten

Fällen, z.B. im Bereich eines fliegerischen

Umfeldes, auch auseinandersetzen

müssen, damit angemessene

Schablonen gefunden werden können.

Wahrnehmungsverzerrungen gehen

weiter als das bisher Geschilderte.

Sie sind in ihrer Wirkung potentiell

sehr gefährlich, weil sie kaum noch

mit Realität vereinbar sind. Wahrnehmungsverzerrungen

stellen sich

beim gesunden Menschen regelmäßig

ein, wenn sehr starke Grundemotionen

vorherrschen und diese in einen

Handlungsablauf mit hinübergenommen

werden. Dabei spielt das Vorzeichen

dieser Emotionen unter dem

Aspekt Wahrnehmung, ob sie nun

sehr positiv oder sehr negativ sind,

qualitativ keine gravierende Rolle.

Nehmen wir z.B. einen LFF. Während

der überzogen positiv Eingestellte

keinerlei Zweifel an der Vollkommenheit

der eigenen Leistung hegt und

auch nicht aufkommen lässt, dabei

das Umfeld als optimalen Rahmen für

sein Vorhaben identifiziert und ein

grenzwertig geflogenes Manöver nach

dem anderen fliegt, mit der Tendenz,

die Leistungsdaten jenseits der Limits

zu testen, wird der sehr stark negativ

Eingestellte aus jeder Mücke einen

Elefanten machen und dabei zu nicht

angemessenen Entschlüssen kommen,

die bis hin zur Angst vor der eigenen

Courage führen können, z.B. der

Angst davor, ein Notverfahren richtig

anzuwenden.

In allen Fällen ist Wahrnehmungsverzerrung,

wenn diese durch starke

Gefühle hervorgebracht wird, mit

Flugbetrieb nicht vereinbar. Sie verhindert

angemessene Wahrnehmung

und so das frühzeitige Erkennen von

Grenzen – sie tötet uns potentiell.

Wahrnehmungsfixierung

Fixierung ist eine Folge von Faszina-

tion. Faszination stellt sich ein, wenn

der wahrgenommene Informationsgehalt

einer Nachricht so bedeutungsvoll

ist, dass sich jegliche Aufmerksamkeit

auf nur einen Punkt, auf

nur eine Information richtet, um jede

Weiterentwicklung des Beobachteten

zeitgleich verfolgen zu können.

Die Evolution hat uns mit dem

Phänomen der Fixierung ausgestattet,

um bedrohliche Situationen überstehen

zu können. Wurde z.B. ein in der

Nähe befindliches Raubtier fixiert, war

in dieser Situation nicht anderes mehr

wichtig. Raum und Zeit verloren an

Bedeutung, es galt nur das Jetzt zu

überstehen.

Diese uns innewohnende Überlebensstrategie

passt nur sehr selten in

die moderne Zeit. Insbesondere dann,

wenn wir Mittelpunkt eines Systems

sind, das uns, weil etwas unvorhergesehenes,

bedrohliches wahrgenommen

wird, unmerklich veranlasst,

einen Punkt, ein Instrument, eine Informationsquelle

zu fixieren und sich

dieses System zusätzlich mit relativ

hoher Geschwindigkeit weiter bewegt,

die Rahmenbedingungen des

Umfeldes also ständig verändert werden.

Fixierung bindet fast alle Ressourcen

und reduziert alle anderen Fähigkeiten

und Fertigkeiten. Fixierung reduziert

die Wahrnehmung des Ganzen

und reduziert unsere Fähigkeit,

den Gesamtrisiken angemessen begegnen

zu können.

Jemanden aus einer Fixierung herauszuholen,

der sich nicht selber lösen

kann, ist unglaublich schwierig, weil

kaum Zugang zu ihm zu finden ist und

der Betroffene einer völligen Desorientierung

unterliegen kann, wenn

er versucht, mental und emotional

wieder zum Geschehen aufzuschließen.

Deshalb gilt es auch hier, Kontrolle

auszuüben. Das geschieht am besten,

wenn jegliche Art von Faszination

mitgeteilt wird, um, in der Auseinandersetzung

mit anderen, weitere

Einengungen zu vermeiden und weiterhin

am Gesamtgeschehen agieren

zu können. Gibt es niemanden, mit

dem ich mich austauschen kann, dann

gilt um so mehr, das mögliche Problem

einer Fixierung mit ihren Wirkungen

zu kennen und durch

Selbstinstruktion 23 den Weg aus diesem

Bann zu finden.

In diesem Zusammenhang stellt sich

eine interessante Frage: Was ist noch

normales „scanning” und ab wann

beginnt „Fixierung”? Im nächsten

Abschnitt soll der Versuch einer

annähernden Abgrenzung vorgenommen

werden.

Das Wahrnehmungsintervall

Unsere Sinne nehmen Reize auf,

indem sie Differenzmessungen / Kontrastmessungen

durchführen. Bleiben

Kontraste aus, wird nichts weitergeleitet

und daher auch nicht wahrgenommen.

24 Jeder gemessene Reiz

schwingt am Ort der Messung für eine

bestimmte Zeit nach. Die Zeiten liegen

zwischen einem visuellen Reiz von ca.

0,25 sec, bis zu 3 sec beim akustischen

Reiz. Hier wird bereits nach Bedeutungskriterien

vorgefiltert. Für die

meisten Reize gilt die unbewusste

Wahrnehmung. Diese Einzelheiten sollen

nicht weiter vertieft werden.

Es bleibt die Frage, ob dieses

Verweilen am Geschehen auch für

unser Bewusstsein gilt.

Um es kurz zu machen, sie ist mit Ja

zu beantworten. Auch unser Bewusst-

18 I/2002 FLUGSICHERHEIT


sein verharrt in der Situation und

erlebt dabei Gegenwart.

In der Bewusstseinsgegenwart, in

der wir unsere Umwelt erfassen und

bewerten, bestimmen wir die Lebensqualität.

Die Bewusstseinsgegenwart

findet in 2 - 3-Sekundenpäckchen

statt. Wir kennen diese Zeitabschnitte

aus dem täglichen Leben wie z. B.:

- der feste Blick in die Augen des

anderen beim ersten Kennenlernen,

- das Verharren in der Bewegung

bei einer unglaublichen Nachricht,

- das labende Gefühl beim ersten

tiefen Schluck,

- der erste Blick auf ein schönes

Geschenk,

- das Innehalten, unmittelbar bevor

man die letzte richtige Zahl im

Lotto gehört hat (kennt vielleicht

noch nicht jeder).

Beleg für diesen individuellen

Zeitabschnitt, in dem wir Sinneseindrücke

zusammenhängend erfassen

können, ist der Wandel des Kippmodells

25 (Neckerscher Würfel).

Für uns ist es von Bedeutung, in

beanspruchenden Situationen Informationen

möglichst ohne Zeitverlust

ins Bewusstsein des anderen einzufügen.

Deshalb sollten Informationen

korrekt, präzise und in 2-Sekundenpäckchen

übermittelt werden.

Das funktioniert nicht von selbst, sondern

nur nach einem entsprechenden

Training. Nähere Ausführungen dazu

im Rahmen der Themen Kommunikation

und Stress.

Die Betrachtung des Wahrnehmungsintervalls

gibt einen Hinweis

darauf, wie sich der Übergang von

Wahrnehmung zur Fixierung zeigt.

Verweilen wir länger als die erforderliche

Zeit, um Sinneseindrücke

einmal zusammenhängend erfassen

zu können (2-3 Sekunden),

besteht die Gefahr der Fixierung

mit all den negativen und gefährlichen

Erscheinungen, die oben beschrieben

worden sind. Daraus lassen sich

Verhaltensstrategien ableiten.

I/2002 FLUGSICHERHEIT

Zusammenfassung

Ohne Wahrnehmung ist kein bewusstes

Leben möglich. Wahrnehmung

ermöglicht es uns, auf alle

Anforderungen des täglichen Lebens

angemessen zu reagieren. Dennoch

kann uns Wahrnehmung in die Irre

führen, weil uns die Evolution nicht

primär für ein Überleben in einer

modernen, hoch technisierten Umwelt

geformt hat.

Kennen wir jedoch die wichtigsten

Grenzen und Falltüren menschlicher

Wahrnehmung, sind wir sehr wohl in

der Lage, Grenzen frühzeitig zu erkennen

und auf die Anforderungen des

modernen Lebens angemessen zu reagieren.


1 Zeitlich-, räumlich- selbstbezogene Orientiertheit

2 Exzerpt aus: Guski, Rainer Wahrnehmen – ein

Lehrbuch / W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

1996

3 Div. Definitionen und Abgrenzungen aus der

Fachliteratur.

4 Krech/Crutchfield, Grundlagen der Psychologie,

Beltz-Verlag

5 Gadenne, Volker, Bewusstsein, Kognition und

Gehirn / Verlag Hans Huber, Bern 1996

6 Das limbische System wird auch als emotionaler

Filter bezeichnet. Es verarbeitet Reize aus dem

Körperinneren und solche von außen und bildet

daher das Verbindungselement zwischen dem

Bewussten und dem Unbewussten.

7 Die ersten systematischen Experimente zur

Wirkung eines solchen Reizentzuges (sensorischer

Deprivation) führte ein Forschungsteam unter

Leitung des kanadischen Psychologen Donald O.

Hebb 1951 – 1954 durch.

8 U.a. nach Legewie, Heiner und Ehlers,

Wolfram: Handbuch moderne Psychologie /

Bechtermünz Verlag.

9 auch im täglichen Leben können diese

Phänomene, meist in abgeschwächter Form,

beobachtet werden, wenn Menschen extremer

Reizarmut und Monotonie ausgesetzt sind, wie

z.B. beim Liegen in einem großen Gipsverband,

Nachtfahrten auf schwach befahrener Autobahn,

Höhen- und Weltraumflüge, in Kontrollräumen

der automatisierten Industrie, Grubenunglücke.

Aber auch Überführungsflüge, späte Nachtflüge

überland, TWR-Personal zwischen den Phasen

Start und Landung.

10 Siehe auch: „Menschliche Kapazitäten –

Aktivation”

11 „binary digits” dienen, wie in der Informatik, der

Angabe von Speicher- und

Informationsverarbeitungskapazitäten

12 siehe auch: „Aufmerksamkeit”

13 Gadenne, Volker, s.o.

14 Natürlich mussten diese Automatismen in einem

früheren Stadium erlernt und trainiert worden

sein, bevor sie automatisiert und ohne spürbaren

Ressourcenverbrauch aktiviert werden können.

15 Perrig, Walter J. ...: Unbewusste

Informationsverarbeitung / Verlag Hans Huber,

Bern 1993

16 Dörner, Dietrich: Die Logik des Misslingens /

Rowohlt Verlag, Reinbeck 1992.

17 Polany: Implizites Wissen 1985

18 Die körperlichen Reaktionen sind mit denen einer

hohen Aktivation vergleichbar; siehe dazu:

„menschliche Kapazitäten – Aktivation”.

19 Im Rahmen von CRM-Seminare/ -Trainings wurde

von einigen Teilnehmern immer wieder das

Argument vorgetragen, dass nur der bewusste

Verstand zähle, Emotionen und Körperreaktionen

seien hinderlich und unnütz.

20 Perrig, Walter J. ...:s.o.

21 Siehe auch: „Entscheidungsfindung – Rubikon”.

22 Das mentale Modell eines Menschen umfasst folgende

Wissensbereiche: fünf sinnspezifische,

räumliche, prozedurale und konzeptuelle

Wissensformen, die zusammen ein Bild von der

umgebenden Umwelt projizieren.

23 Auch wenn es seltsam erscheinen mag, hier ist

das Selbstgespräch eine gute Methode, der drohenden

Gefahr zu entrinnen. Natürlich braucht es

auch hier wieder bekannte Grenzen, die, wenn

ich sie überschreite, einen „mentalen Schalter”

bewegen, der die Selbstinstruktion auslöst und

eine systematische Erfassung des Gesamten wiederherstellt.

24 Siehe auch: „Menschliche Kapazitäten –

Aktivation”.

25 Bei entspannter Betrachtung kippt die

Wahrnehmung der vorderen Fläche.

19


Aufmerksamkeit 1

Grundlagen

Wer kennt das nicht? Eine Person

betritt einen Raum in einem Gebäude

und kommt wieder heraus. Auf die

Frage, „Was hast du alles in dem

Raum, aus dem du gerade herausgekommen

bist, gesehen?” antwortet

sie: „Der von mir Gesuchte war nicht

da. Was sonst noch los war, habe ich

nicht gesehen!”

Bei dem betreffenden Raum handelt

es sich um den Restaurantteil

einer Gaststätte zur Mittagszeit, voller

Aktivitäten, Gerüchen und Geräuschen,

und dennoch war die beschriebene

Person nicht in der Lage, Einzelheiten

wiederzugeben, die dort durchaus

hätten wahrgenommen werden

können.

Eine andere Person antwortet auf

der Grundlage des gleichen Szenarios

vielleicht: „Eigentlich hätte ich dort

etwas essen wollen, aber nachdem ich

die ungepflegte Gestalt an der Theke

gesehen hatte, war mir der Appetit

vergangen. Wer hinter der Theke

stand, wer dort bediente und ob alle

Tische belegt waren, kann ich nicht

sagen. Darauf habe ich nicht geachtet.”

Dann, nach einer kurzen Pause:

„Die Ausgangstür geht aber nach

innen auf.”

Was ist hier geschehen? Warum

konnten so einfach klingende Fragen

zur Wahrnehmung nicht beantwortet

werden? An anderer Stelle 2 wurde

doch u.a. davon gesprochen, dass der

Mensch in der Lage sei,

in komplexen und großen Datenmengen

sehr schnell logische

Zusammenhänge zu erkennen

und belangloses „Rauschen” zu

filtern,

sein Gedächtnis, ausgerichtet auf

zusammenhängende Datenpakete,

zu gliedern,

verschiedenste Sinneseindrücke

frei miteinander zu verknüpfen.

Wir werden auf diesen scheinbaren

Widerspruch zurück kommen.

Der physiologische Teilaspekt einer

Wahrnehmung könnte detailliert beschrieben

werden, da blieben keine

Fragen offen. Anders, wie wir wissen,

der Vorgang einer Wahrnehmung insgesamt.

Dieser kann plakativ durchaus auch

mit einer Fernsehübertragung verglichen

werden, bei der ebenso der technische

Teilaspekt der Entstehung des

Bildes bis hin zur Mattscheibe auf dem

Empfangsgerät verfolgt und erklärt

werden könnte. Andere, nicht minder

wichtige Informationen jedoch, blieben

im Verborgenen. Wie z.B. die

Beantwortung der Fragen, um im Bild

einer Fernsehübertragung zu bleiben:

Wer war der Programmdirektor,

20 I/2002 FLUGSICHERHEIT


wer der Regisseur, wer der Kameramann?

Wer hat demnach die Szene ausgewählt,

die Beleuchtung geregelt

und für die Scharfeinstellung

gesorgt?

Allgemein ausgedrückt: Wodurch

wird bestimmt, was aus der Flut der

Umweltreize für die bewusste Informationsverarbeitung

ausgewählt wird,

um sich im jeweiligen Umfeld zurecht

zu finden?

Die folgenden Ausführungen sollen

Hintergründe aufhellen und sich der

Beantwortung der Frage nähern,

warum wir alle manchmal sehr aufmerksam

sind und warum wir es

manchmal nicht sind, obwohl die

Ereignisse dies objektiv notwendig

machen, um überhaupt erst in die

Lage versetzt zu werden, Grenzen

anerkennen zu können.

Warum nutzen wir nicht immer

unsere Kapazitäten angemessen,

sachorientiert und zielgerichtet,

sonder vergeuden dieses wertvolle

Gut bisweilen zur falschen Zeit für

Belanglosigkeiten?

Dazu nun einige grundlegende

Feststellungen.

Aufmerksamkeit und

Kapazitäten

Es stellt sich die Frage, ob Aufmerksamkeit

einen Denk- und Problemlösungsprozess

darstellt, oder, ob sie

etwas anderes ist. Wir kennen die

Ausrufe „gib Acht!”, oder „konzentrier

dich!” Was ist damit

eigentlich gemeint?

Umgangssprachlich bedeuten

diese Ausrufe:

tue das, was jetzt nötig ist,

bleibe bei der Sache,

erkenne Abweichungen,

priorisiere,

denke logisch,

handele nach Konzept, usw.

Es könnte der Eindruck entstehen,

dass Aufmerksamkeit eine

Ressource menschlicher Kapazitäten

an sich sei. Dem ist jedoch

I/2002 FLUGSICHERHEIT

nicht so, denn Aufmerksamkeit „verwaltet”

lediglich Ressourcen und

weist dem Wahrnehmungsgeschehen

Kapazitäten zu.

Aufmerksamkeit kann jedoch nur jene

Kapazitäten bzw. Ressourcen verwalten

und zuweisen, die verfügbar sind.

Insofern ist es unsinnig, jemand

aufzufordern, sich zu konzentrieren 3 ,

wenn die Kapazitäten 4 des zu mehr

Konzentration Aufgeforderten, für

eine umfassendere, angemessene

Wahrnehmungsdichte nicht mehr hinreichen.

Wenn es denn so ist, das es sich bei

der Verteilung von Aufmerksamkeit

um einen quasi willentlichen Vorgang

handelt, bei dem der Einzelne „irgendwie”

entscheidet, was er in den Fokus

seines Bewusstseins rückt, bleibt es

zunächst unverständlich, dass eine

sachgerechte Priorisierung nicht immer

vorgenommen zu werden scheint und

wichtige, elementare Informationen,

die durchaus Grenzen objektiv und

deutlich aufzeigen, zu spät oder gar

nicht beachtet werden. Auch dafür

gibt es Erklärungen, die einige der

Geheimnisse um Aufmerksamkeit und

deren Zuteilung lüften können.

Wir wollen den Versuch unternehmen,

diese Erklärungen zu finden und

plausibel in Szene zu setzen. Es geht

jedoch nicht ganz ohne Abgrenzungen

und Definitionen.

Definitionen

Aufmerksamkeit ist kein Denk- und

Problemlösungsprozess, gleichwohl ist

sie Voraussetzung dafür und somit

wesentlicher Teilaspekt des Denkens.

Gleichzeitig ist sie unabdingbar für die

meisten Vorgänge, die auf

Gedächtnisinhalte zurückgreifen, wie:

allen Informationsverarbeitungsprozessen,

der Wahrnehmung,

der Nutzung des Gedächtnisses,

der Vorstellungskraft,

der Sprache, usw.

Aufmerksamkeit hat eine aktive

und eine passive Seite und stellt sich

nach einer entsprechenden „Voraktivierung”

ein. Diese Aspekte werden

weiter unten ausführlich dargestellt.

Aufmerksamkeit kann nach Bedarf

flexibel eingesetzt werden und kann

zur subjektiv empfundenen gleichzeitigen

Bearbeitung mehrerer Aufgabenstellungen

herangezogen werden.

Dennoch müssen die Kapazitäten,

wie bereits erwähnt, für die Aufgabenstellung

ausreichen, sonst kommt

es zu Leistungseinbußen. Damit ist

gemeint, dass genügend Ressourcen

bzw. Kapazitäten in ausreichender

Qualität bereitstehen müssen, damit

die Aufmerksamkeit aus diese zurückgreifen

kann.

Aufmerksamkeit kann verschüttete

Ressourcen nicht reaktivieren.

Somit ist das Bereithalten

von Ressourcen der wesentlichere

Bestandteil bei der Diskussion um

Aufmerksamkeit.

Wer in der Aktivationskurve 5 sehr

weit rechts angelangt ist, der wird seinen

Aufmerksamkeitsfokus auf keine

21


zusätzlichen Informationsquellen gewinnbringend

richten können, er wird

keiner angemessenen Interpretation

mehr fähig sein, er wird zunehmend

das berechtigte Gefühl haben, die

Kontrolle zu verlieren – ein unangenehmes,

stressförderndes Gefühl der

erlebten Hilflosigkeit!

Warum dringen Informationen, die

ein Umfeld ständig auch oberhalb der

messbaren Reizschwelle an den Rezeptoren

der Sinne abliefert und

davon insbesondere die wichtigste

Information, nämlich Feedback 6 , nicht

weiter vor? Wo gehen sie verloren,

wenn sie doch da sind?

Die Ein-Kanal-

Hypothese

Unser Organismus ist unter dem

Aspekt sensorischer Sensibilität so ausgestattet,

dass eine Vielzahl von

Reizen registriert und weitergeleitet

wird. Allein über das menschliche Ohr,

seine Augen und Haut 7 können sensorisch

insgesamt ca. 10 9 Bits/sec aufgenommen

und weitergeleitet werden.

Diese Vielzahl an Informationen

könnte zu einer Vielzahl von Reaktionen

führen. Es ist jedoch nicht sinnvoll,

auf alle Inputs mit Reaktionen zu antworten,

weil dies zu einem übersensiblen,

andauernden Reiz-Reaktions-

Muster des Verhaltens führen würde.

Das mag für primitive Lebensformen

überlebenswichtig sein, ein Mensch

könnte so nicht Mensch sein.

Dennoch werden alle Informationen,

Reize bzw. Gegenreize 8 einer

bestimmten Intensität im Bereich des

Stammhirns aufgenommen 9 . Ein

Mensch kann in seinem Bewusstsein

nur einen Reiz nach dem anderen Reiz

verarbeiten. Alle Reize müssen sich,

bildlich gesprochen, in einer Reihe

anstellen, um Beachtung zu finden.

Zwar dauert eine „Zuwendung” des

Bewusstseins zu einer einzelnen Information,

unter Abzug aller Wegund

Dämpfungszeiten, lediglich ca.

0,1 sec. Dennoch ist diese an sich

kurze Zeitspanne zu lang, um der Flut

an Reizen Herr zu werden. Ein zweiter

Reiz, der während der Verarbeitung

des ersten Reizes auftritt, muss warten,

bis der erste Reiz „verdaut” worden

ist. In der Zwischenzeit hält sich

der zweite Reiz in seinem Sensor

bereit. Dauert es, zwischen Impulsbzw.

Reizaufnahme und dem Abruf

dieser Information durch das Bewusstsein,

länger, als der Sensor in der

Lage ist, den Reiz zwischenzuspeichern,

ist dieser Reiz bzw. diese

Information verloren.

Die Menge an sensorischer

Speicherkapazität wird Aufmerksamkeitsspannweite

10 genannt und variiert

je nach Sinnesorgan und Intensität

der Zuwendung, liegt aber durchschnittlich

in einem Bereich von

7 (+/- 2) Einzelobjekten.

Die Evolution hat uns mit einem

Wahrnehmungsapparat ausgestattet,

der mit einem „Flaschenhals” an bewusster

Informationsverarbeitungskapazität

ausgestattet wurde. Das

mag man bedauern, entspricht aber

der Realität und deshalb ist es Unsinn,

dagegen anarbeiten zu wollen. Wir

haben uns damit zu arrangieren.

Wenden wir uns den positiven

Aspekten des „Flaschenhalses” zu,

denn es gibt sie und diese positiven

Aspekte machen uns zu dem, was wir

sind – Menschen mit Bewusstsein und

Plänen.

Der Flaschenhals zwingt dazu,

bewusst genau auszuwählen, was,

wann, unter welchen

Bedingungen in das Bewusstsein

vordringen darf. Der Flaschenhals

zwingt uns zur Priorisierung und so

erreichen wir es im Prinzip, dass wir

nur das tun, was jetzt wichtig ist und

was deshalb wiederum die beste

Voraussetzung für den nächsten

Schritt sein kann. So werden wir in die

Lage versetzt, unangemessene Ablenkungen

auszublenden und konsequent

„bei der Sache” zu bleiben.

Das Ganze findet natürlich nicht

isoliert, sondern in einem sich fortschreibenden

Umfeld statt. Das heißt,

dass der Flaschenhals einzelne

Informationen in das Bewusstsein entlässt,

die dort eine vorhandene Vorstellung

über die Wirklichkeit ergänzen

und fortschreiben.

Diese Information trifft also auf

mehr oder weniger erwartete Informationen.

Sofern beide in akzeptablen

Grenzen übereinstimmen, das Feedback

des Umfeldes also den Erwartungen

weitestgehend entspricht, kann

nun gemäß Planung weiter verfahren

werden. Allenfalls werden kleinere

Korrekturen erforderlich, aus denen

heraus sich wiederum ein neues

Erwartungsspektrum entwickelt.

Wir bestimmen also durch ganz

persönliche Entscheidung, was

unser Bewusstsein erreicht und

was nicht. Hier liegt das eigentliche

Problem. Wollen wir die weiter oben

erwähnten und eingeklagten unersetzbaren

menschlichen Fähigkeiten

optimal, oder vielleicht besser gesagt,

22 I/2002 FLUGSICHERHEIT


I/2002 FLUGSICHERHEIT

menschengerecht nutzen, müssen die

der jeweiligen Situation angemessenen

„Zugangspforten” geöffnet werden,

bevor die Signale der bedrohlichen

Situation einer

Grenzüberschreitung so stark werden,

dass eine Kontrolle kaum noch möglich

ist. Das heißt, dass ich mir im klaren

darüber sein muss, was mich

erwarten kann und wie ich darauf zu

reagieren gedenke.

Dabei bedarf es natürlich auch

noch einer zusätzlichen Bewertung

der zu erwartenden Risiken hinsichtlich

ihres Bedrohungsgehaltes, um

auch hier die bedrohlichsten Risiken

zuerst erkennen zu können, bzw. ein

bedrohlicheres Risiko in den Vordergrund

meines Bewusstseins tritt,

sobald es im Raume steht. Es sind also

nicht nur Zugangspforten in inhaltlicher

Sicht, sondern auch noch unter

hierarchischen Gesichtspunkten zu

öffnen.

Aufmerksamkeit ist demnach

niemals umfassend, sondern

immer selektiv – wir sind unser

eigener Regisseur und bestimmen

das Szenario unserer Wahrnehmung

durch die Steuerung

unserer Aufmerksamkeit.

Das hört sich alles sehr kompliziert

an, jeder von uns praktiziert dies

jedoch zu jedem Zeitpunkt seines

Verhaltens – leider nicht immer den

Herausforderungen einer Situation

angemessen. Da liegt die eigentliche

Problematik.

Im Folgenden soll, neben den

Fragen, durch was kommt es eigentlich

zu der, gemäß obiger Grafik, wundersamen

Vermehrung an Informationsgehalt

von ≤ 10 2 Bits/sec im

Flaschenhals zu 10 7 Bits/sec, die wir

über Sprache, allgemeine Motorik und

Mimik 11 wieder an unsere Umwelt

abgeben und über welche „kleinen

Helfer in der Not” wir noch verfügen,

weiter nachgegangen werden.

Zunächst zu der Frage, was steuert

unseren Aufmerksamkeitsfokus generell,

ohne unser Zutun, also eher unbewusst?

Aufmerksamkeitssteuerung

Vier Größen 12 nehmen auf den

Kontroll- und Verteilungsprozess der

Aufmerksamkeitskapazität direkten

Einfluss:

Die subjektiv empfundene

Anstrengung.

Je höher die Ablehnung entwickelt

ist, eine bestimmte Handlung

auszuführen, desto schwerer

wird es empfunden, dagegen

anzuarbeiten. Hier im Konkreten,

Aufmerksamkeit für etwas zu

verwenden, was einem unwichtig,

oder abwegig, aber auch

nicht wünschenswert erscheint.

Die noch vorhandene Kapazität.

Aufmerksamkeit bedient sich

einer Verteilungsinstanz der Kontrolle

und flexiblen Verteilung der

Ressourcen. Jedoch nur jener Ressourcen,

die (noch) vorhanden

sind

Überdauernde Einstellungen.

Schnellbewertungen, die nicht

durch systematische Analyse,

sondern über die individuelle Einstellungen

und deshalb prinzipiell

vorgenommen werden, führen

zu einer sehr auswählenden,

Abweichendes ignorierenden

Aufmerksamkeitszuwendung.

Dabei kann leichtfertig wichtiges

Feedback ignoriert werden.

Momentane Ziele.

Objekte und Vorgänge im weiteren

Sinne, die der eigenen Zielerreichung

dienen, werden vorrangig

mit Aufmerksamkeit bedacht.

Dabei kann es zu einem

Zielkonflikt kommen, bei dem

eine mögliche Fernwirkung, z.B.

„wie sage ich es meinem Vorgesetzten?”

wichtiger wird, als die

Beantwortung der Frage: „was ist

sachlich jetzt notwendig?”.

Damit wird die einmal aktivierbare

Ressource „Analysefähigkeit”

für Inhalte verbraucht, die in der

momentanen, vielleicht lebensbedrohenden,

Situation vermutlich

relativ unwichtig sind.

Aus dieser Aufstellung wird deutlich,

dass auch die Aufmerksamkeit,

gerade weil sie in der Lage ist, in groben

Kategorien die Hinwendung einer

Person zu einem Problemfeld zu

beeinflussen, in der Lage ist, das Überleben

unter komplexen Bedingungen

zu ermöglichen.

In Situationen realer Bedrohung,

aber auch potentieller Gefährdung,

kommt es jedoch darauf an,

sich nicht treiben zu lassen,

sich nicht momentanen Bedürfnissen

uneingeschränkt hinzugeben,

nicht Vorurteile zu pflegen, oder

nicht einer unangemessenen

„Normentreue” 13 verhaftet zu

sein.

Es kommt also darauf an, Aufmerksamkeit

dorthin zu steuern, wo der

Brennpunkt des uns Grenzen aufzeigenden

Geschehens liegt. Das kann,

wie bereits erwähnt, unbewusst und

auch bewusst geschehen.

Unbewusste

Aufmerksamkeit

Der wesentlich größere Teil der

Aufmerksamkeitsdiskussion müsste

der unbewussten Aufmerksamkeit

gewidmet werden, wenn die Menge

an Aufmerksamkeitsvorgängen der

Maßstab wäre.

Alle verhaltensbezogenen Automatismen

werden durch unbewusste

Aufmerksamkeit kontrolliert und ausgelöst.

Unser waches Bewusstsein

könnte die Datenflut nicht verwalten,

ohne hoffnungslos ins Hintertreffen zu

geraten. Insofern ist unbewusste Aufmerksamkeit

unabdingbar für die

Ausführung komplexer Handlungen.

Sie funktioniert, vereinfacht ausgedrückt,

indem Soll-Ist-Vergleiche unterhalb

der Ebene wacher Bewusstheit

stattfinden. Das muss erklärt werden.

Aus Erfahrungen ehemaliger Lernprozesse

wurden Umrissschablonen

des substantiellen Gehalts des Gelern-

23


ten abgelegt 14 . Diese Schablonen liegen

nicht nur im Langzeitspeicher

unseres Gehirns, sondern auch im

Nahbereich jener Stellen, die mit der

Reizaufnahme während des Lernprozesses

befasst waren 15 .

Diesem Phänomen ist es zu verdanken,

dass wir z.B. unser Lfz auch ohne

Beleuchtung anlassen oder abstellen

könnten, weil der jeweils nächste

Schritt, die nächste Tätigkeit eines

Handlungsabschnitts, räumlich und

inhaltlich durch Motorik erinnert wird.

Ist vielleicht im Rahmen der Modifizierung

einer Cockpitauslegung ein

Schalter umgesetzt worden, wird der

Arbeitsfluss unterbrochen. Der Soll-Ist-

Vergleich zwischen der unbewusst

erwarteten Position des betreffenden

Schalters und der realen Auslegung an

der entsprechenden Stelle, stoppt den

flüssigen Ablauf aller Handgriffe.

Automatisch wird aus unbewusster

Aufmerksamkeit, bewusste Aufmerksamkeit

und wir lenken den Fokus

unserer Wahrnehmung auf die betreffende

Stelle.

Auch und gerade unbewusste Aufmerksamkeit

überwacht Grenzen und

„weckt” uns bei Bedarf. Erst dann,

wenn das Bewusstsein eingeschaltet

wurde, spüren wir, dass Ressourcen

verbraucht werden, weil die Aufmerksamkeit

jetzt Wahrnehmung und

Analyse von anderen Bereichen abzieht

und an die betreffende Stelle

lenkt. Unbewusste Aufmerksamkeit

verbraucht subjektiv keine Ressourcen

16 und läuft, solange man körperlich

und geistig fitt ist, gleichsam unmerklich

ab. Der Grund für dieses

System der Aufmerksamkeitszuwendung

liegt darin, dass ein Wahrnehmungsprozess

mit begrenzter

Aufmerksamkeitsspanne für den

Organismus nur dann von Nutzen sein

kann, wenn er sich trotz alledem sehr

flexibel an eine Vielzahl von Umweltbedingungen

und Bedürfnissen

anpassen kann. Das heißt, dass ein

momentan ablaufender Bewusstseinsprozess,

jederzeit bei Gefahr unterbrochen

und durch einen neuen ersetzt

werden können muss. Die Evolution

hat uns damit ausgestattet, wenn

auch nur nach dem Ein-Kanal-Modell.

Damit sind unbewusste Reaktionen

gemeint, wie z.B.:

Die Blickwendung hin zu einem

Lichtimpuls.

Die Wendung der Augen in die

linke oder rechte Hälfte des

Gesichtfeldes nach Änderung der

Geräuschkulisse.

Die Hinwendung zu einem

Luftzug.

Die Unruhe bei bestimmten Gerüchen.

Diese Vorgänge dienen der Orientierung

und sind kaum kontrollierbar.

Je nach Ausprägungsgrad und Intensität

des jeweiligen Reizes, sind die

Körperreaktionen entsprechend 17 .

Diese tief verankerten Reaktionen

beeinflussen die Aufmerksamkeitssteuerung

und binden Ressourcen.

Ein unbewusst ausgelöster motorischer

Impuls kann nicht gestoppt

werden.

Unabhängig von diesen reflexartigen

Reaktionen steht fest, dass, je

mehr Schablonen für die Bewältigung

eines bestimmten Handlungsabschnitts

im Langzeitspeicher eingelagert

sind, das heißt, je mehr gelernte

Verhaltensmuster für eine Aufgabe zur

Verfügung stehen, desto mehr Abschnitte

automatisierten Verhaltens

sind möglich und desto mehr Ressourcen

können für das Unvorhergesehene

geschont werden.

Das funktioniert jedoch nur, wenn

der Übungsstand ständig angemessen

hoch ist, denn auch Konturen eingelagerter

Schablonen, oder besser gesagt

Konturen automatisierter Verhaltensmuster,

verblassen mit der Zeit, verlängern

dadurch Reaktionszeiten und verbrauchen

Ressourcen für Handlungsabschnitte,

die ehemals unmerklich

abliefen. Der Betroffene bemerkt

davon erst etwas, wie bereits angedeutet,

in der akuten Situation, in der

er entsprechend handeln müsste –

wissen hätte er es vorher können,

denn diese Erfahrung gehört zum täglichen

Leben.

Deshalb ist es prinzipiell problematisch,

sich auf eine ehemals erbrachte

Leistung zu verlassen –

das kann trügerisch sein 18 .

Doch nun zum zweiten Aspekt

menschlicher Zuwendung, der umgangssprachlich

auch gemeint ist,

wenn über Aufmerksamkeit gesprochen

wird..

Bewusste

Aufmerksamkeit

Im Gegensatz zur unbewussten

Aufmerksamkeit, die den weiten und

wichtigen Komplex jeglichen automatisierten

Verhaltens abdeckt, kann der

bewusste Teil der Aufmerksamkeitssteuerung

mit dem Vorgang der

„Kontrolle” 19 treffend beschrieben

werden.

Die physiologische Voraussetzung

für bewusste Aufmerksamkeit ist

Aktivation. Wie bereits weiter oben

beschrieben, entspricht die Stärke der

Aktivation der Stärke des resultierenden

Reizes, der aus dem Bereich des

Stammhirns auf die Grußhirnrinde

wirkt. Dadurch wird die Intensität der

Verhaltensbereitschaft des Organismus

bestimmt. In einem mittleren, optimalen

Reizzustand sind wir alle auch zu

einer uns eigenen, optimalen Form des

Verhaltens imstande.

Bewusste Aufmerksamkeit ist aufgrund

der Ein-Kanal-Problematik

immer selektiv, niemals umfassend.

Deshalb kommt es darauf an, die richtigen

menschlichen Kapazitäten an

den jeweils akuten „Knackpunkten”

anzusetzen, um keine Ressourcen für

Unwichtiges zu vergeuden 20 .

Dieser für uns sehr wichtige Vorgang

der Aufmerksamkeitssteuerung

wird sehr treffend mit „situativer

Aufmerksamkeit” beschrieben. Dazu

nun mehr.

24 I/2002 FLUGSICHERHEIT


Situative

Aufmerksamkeit (SA)

Oft eingeklagt, manchmal verloren,

zu oft Anlass für Kontrollverlust, ist SA

die entscheidende Größe, um sich in

dynamische, komplexen Situationen

angemessen verhalten zu können.

Obwohl so wichtig, ist SA etwas

Nebulöses, kaum treffend Definierbares,

was jedoch keinen Fluglehrer,

auch nicht GenFlSichhBw, davon

abhält, unter bestimmten Bedingungen

einen Verlust von SA festzustellen

und Bewertungen vorzunehmen.

Deshalb soll hier der Versuch unternommen

werden, SA zu definieren, zu

erklären und abzugrenzen, um einen

einheitlichen Sprachgebrauch zu ermöglichen.

Definitionen

Wie so oft, bietet die amerikanische

Fachliteratur treffende Definitionen in

verständlicher Form, die das Wesentliche

markant herausstellen. Deshalb

soll hier eine sehr kurze Definition vorgestellt

werden, die darüber hinaus in

visualisierter Form wiedergegeben

wird.

SA ist das Bewusstsein der Crew

über die momentane Lage und deren

weiterer Entwicklung 21 .

Es muss noch ergänzt werden, dass

zur umfassenden Lageeinschätzung

und deren Entwicklung natürlich auch

bewusst zu sein hat, durch welche

Vorgänge die Crew in die Lage hinein

I/2002 FLUGSICHERHEIT

versetzt wurde. Genau das möchte

obige Grafik darstellen.

Nur wenn sich das wache Bewusstsein

aus der Schnittmenge

dessen was war, mit dem was ist

und dem was sein wird, zusammensetzt,

kann von einer angemessenen

SA gesprochen werden.

Doch nun zu der Frage, auf was

sich eigentlich SA einer Lfz-Besatzung

bezieht?

Abgrenzung

Auch in Anlehnung an Tony Kern 22 ,

soll der Versuch einer Abgrenzung vorgenommen

werden. Er beschreibt SA

als Voraussetzung für angemessene

Beurteilungen (judgement) und unterteilt

SA in fünf Kategorien:

1. know yourself

Kenne und beherrsche Deine

psychophysiologischen Grenzen!

Bringe Dich nur in Situationen,

von denen Du ganz genau

weißt, welche Möglichkeiten und

Ressourcen Du persönlich hast,

um wieder ´rauszukommen!

Sei selbstkritisch ohne ängstlich

zu sein!

2. know your aircraft

Kenne und beherrsche Dein Lfz

in allen von Dir beherrschbaren

Situationen!

Habe Vertrauen in die Leistungsdaten,

betrachte sie aber auch

als Grenzen, die ohne Not nicht

überschritten werden dürfen!

3. know your crew

Kenne die Leistungsfähigkeit

Deiner Crew und setze sie situationsgerecht

ein!

4. know your environment

Kenne und akzeptiere die Möglichkeiten,

Besonderheiten und

Grenzen Deines Umfeldes!

5. know your risk

Kenne vor Antritt eines Fluges

alle Risiken Deines Einsatzes

genau und sei Dir im klaren darüber,

ob Du über die Ressourcen

verfügst, die Risiken zu kontrollieren!

Überwache den Fortgang der

Ereignisse hinsichtlich neuer, bisher

nicht bedachter Risiken und

bewerte sie in jeder Hinsicht!

Diese Kategorisierung ist umfassend

und scheint selbstredend. Es entsteht

der Eindruck, dass man das

natürlich „schon immer wusste”. Der

Umgang damit ist jedoch nicht ohne

weiteres möglich. Vor allem drängt

sich dieser Rückschluss auf, wenn man

die bisherigen Passagen aufmerksam

gelesen hat. Und dennoch ist es möglich,

unter den gegebenen Bedingungen

situative Aufmerksamkeit angemessen

einzusetzen; wir brauchen

dafür allerdings die Dienste einiger

kleiner Helfer.

Wir können uns der Lösung dieses

Problems nähern, wenn wir uns

erneut prinzipiell über Reaktionszeiten

unterhalten 23 .

Priming

Unsere gesamten gespeicherten

Erfahrungen weisen in unserem Gedächtnis

prinzipiell einen relativ geringen

Aktivierungsgrad auf. Demnach

ist es nicht permanente menschliche

Kapazität, Aufmerksamkeit schnell

und zielgenau auf die Aspekte der

aktuellen Ereignisse zu lenken. Obwohl

Gedächtnis und Aufmerksamkeit

ständig in enger Beziehung stehen,

bestimmt die dritte Größe, das Niveau

an Aktiviertheit, die Qualität des Zusammenwirkens

von Gedächnis und

Aufmerksamkeit. Der Grad an Aktiviertheit

ist also eine Voraussetzung

dafür, wie schnell und wie zielgenau

die Hinwendung der Aufmerksamkeit

auf einen bestimmten Sachverhalt

erfolgen kann. Findet der Vorgang des

Erkennen, Bewerten und Umsetzen

von Informationen in Handlung im

ungünstigsten Fall in einer Phase niedriger

Aktivierung statt, im übertragenen

Sinne aus einem „Ruhe-Modus”

heraus, vergehen vom Auftreten

des Reizes bis zur Handlung durchschnittlich

15 sec – zu viel Zeit für

dynamische, komplexe Situationen.

25


Dabei legt der jeweilige

Reiz den Weg vom Sensor

(SR), über den Langzeitspeicher

(LG), hin zum Arbeitsspeicher

(AG) zurück 24 .

Der Impuls aus der Sinneswahrnehmung

trifft nun auf

vorhandenen Erfahrungen

und gespeicherte Informationen

zum Sachverhalt, sowie

die dazugehörigen Emotionen,

im Langzeitgedächtnis.

Die Überwachung erfolgt mittels

unbewusster Aufmerksamkeit

und unbewusster

Wahrnehmung. Das Arbeitsgedächtnis

wird anschließend

mit Impulsen unterhalb der

bewussten Wahrnehmungsschwelle

versorgt, aufgrund

derer motorische Reaktionen routinisiert

25 , adäquate und unauffällig im

„Stillen” ablaufen.

Ab einer bestimmten Intensität des

Reizes wird bewusste Aufmerksamkeit

herbeigeführt. Diese lenkt den Fokus

der bewussten Wahrnehmung auf

den angesprochenen Sachverhalt,

erkennt und bewertet ihn und folgert.

Dieser Vorgang dauert, wie bereits

erwähnt, ca. 15 sec – ist das mit Flugbetrieb

vereinbar? Wohl kaum für alle

Belange und jede Situation. Die meisten

Ereignisse im Flugbetrieb von

größerer Wichtigkeit verlangen schnelleres

Reagieren.

Um das zu erreichen, gibt es nur die

Möglichkeit, gewisse Sachverhalte, die

von besonderer Bedeutung sind, im

Langzeitgedächtnis „vorzuwarnen”.

Das geschieht, indem diese Sachverhalte

bewusst aus den Tiefen des

Erinnerungsvorrats unseres Langzeitspeichers

hoch geholt, sprich in einen

höheren Bereitschafts- und Sensibilitätsgrad

überführt werden, damit

Reaktionszeiten verkürzt werden können.

Dieser Vorgang wird in der Fachliteratur

„Priming”(PM) 26 genannt und

kann bewusste Zuwendung und entsprechende

Reaktionen auf ca. 2 sec

reduzieren. Neben den unbewusst

ablaufenden motorischen Reaktionen,

die natürlich wesentlich kürzere

Reaktionszeiten kennen, ist Priming

das zweite Element, mit dem insgesamt

Reaktionszeiten ermöglicht werden,

die mit Flugbetrieb vereinbar

sind. Es führt kein Weg daran vorbei.

Der gesamte Vorgang des Primens verlangt

natürlich Ressourcen, wie bereits

mehrfach oben dargestellt, in diesem

Falle kognitive Kapazitäten, die per

Priming schnelle Wahrnehmung ermöglichen.

Diesen Vorgang soll die obige Grafik

verdeutlichen.

Der Vollständigkeit halber muss

erwähnt werden, dass es für jeden

Menschen „vorgeprimte” Sachverhalte

und Begriffe gibt, auf die er

immer schnell reagiert, unabhängig

von der jeweiligen Situation. Dazu

zählen z.B. Stimmen der eigenen Kinder

oder der Ehefrau. Dazu zählt aber

auch der eigene Name, der durch

jedes Nebengeräusch dringt und Aufmerksamkeit

sogar dann noch erregen

kann, wenn die Person eigentlich

schon nicht mehr ansprechbar ist,

nachdem sie in der Aktivationskurve

sehr weit rechts ausgewandert ist. Es

zählen allerdings auch schlechte, vielleicht

traumatische Erlebnisse dazu,

die über das gesamte Sinnesspektrum

Zugang finden und in ihrer Tragweite

dazu führen können, dass der

Betroffene, in objektiv „normalen”

Situationen, zur Überreaktion neigt.

Es ist bemerkenswert, dass es eine

übergeordnete Kategorie von unaufgefordertem

Priming gibt, die, neben

der Kategorie der Wichtigkeit eines

Sachverhaltes, in ihrer Bedeutung und

aktivierenden Wirkung alles in den

Schatten stellt.

Es handelt sich um den Selbstbezug,

einer stillen, unbewussten

Form des Primens und dabei geht es

z.B. um folgende Fragen:

Was habe ich davon.

Welche Gefahr geht davon für

mich ganz persönlich aus.

Wie stehe ich da, wenn ich das

mache bzw. unterlasse.

Diese Form des Primens löst Verhaltensweisen

aus, die sich bei dem

einen oder anderen deutlich vom üblichen

Verhalten absetzen. Hier wird

sich plötzlich bemerkenswert nachhaltig

interessiert, engagiert und durchgesetzt

27 . Kein noch so kleines Detail

bleibt unbeachtet und wird hin und

her bewertet, nichts wird dem Zufall

überlassen.

Je höher das Maß an Selbstbezug,

desto höher die Ebene der

Aktivierung der Aufmerksamkeits-

26 I/2002 FLUGSICHERHEIT


steuerung

Anmerkung zur Grafik:

Die Grafik „fiktive Aktivierung” soll

modellhaft darstellen, dass die Wahrnehmungsbereitschaft

bzw. Voraktivierung

um so höher ist, je höher der Selbstbezug

eine Rolle übernimmt. Aufbauend auf

einer angenommenen Basis der beliebig

gewählten Stärke „3” für die Situation von

aufmerksamkeitslosen Tätigkeiten (a – l),

steigt die Voraktivierung aufgrund des skalierten

Selbstbezuges angenommen von 0

– 10. Die beiden Stärken werden addiert

und ergeben die resultierende Voraktivierung,

wodurch der Grad der Aufmerksamkeitsintensität

bestimmt wird.

Ist diese Betrachtung für den täglichen

Betrieb von Nutzen, oder hat sie lediglich

akademischen Wert?

Darüber soll der abschließende Absatz

Auskunft erteilen.

Der

Aufmerksamkeitsverlauf

Selektive Aufmerksamkeit, der

Situation, nach den fünf Kriterien Toni

Kerns, angemessen, ist der Schlüssel

für Handlungsinhalte und Reaktionszeiten,

die mit Flugbetrieb vereinbar

sind. Obwohl das jedem klar ist und

dabei auf der Hand liegt, welche Aufmerksamkeitsintensität

Flugbetrieb erfordert,

verhalten wir uns bisweilen

gravierend abweichend.

In der einen Situationen handeln

wir ganz nah am Geschehen und sind

I/2002 FLUGSICHERHEIT

jederzeit darauf bedacht, jeder

Abweichung vom Geplanten, jedem

Hinweis auf eine ungewollte Entwicklung,

nachzugehen

und alle verfügbaren

Ressourcen

an der

richtigen Stelle

einzubringen, so

dass angemessen

und rechtzeitig

reagiert

werden kann.

In der anderen

Situation

nehmen wir es

nicht so genau,

schon nicht fahrlässig, aber auch nicht

besonders akribisch. Energiereserven

bilden lautet die unausgesprochene

Devise und das beginnt schon bei der

Planung. Alles, was da kommen könnte,

wird aus dem unerschöpflichen

Erfahrungsvorrat des Langzeitspeichers

„bedient”. Und was ich vielleicht

vergessen habe, das weiß der andere.

Wir sind erfahren, wir sind gut und vor

allem, wir haben schon ganz andere

Dinger gemacht.

Diese beiden überzeichnet formulierten

Gegenpole beschreiben die

jeweilige Ausgangslage eines Besatzungsangehörigen,

mit der er den

Flugdienst antritt. Es ist sicherlich nicht

abwegig anzunehmen, dass diese den

meisten Lesern nicht unbekannt sein

dürften. Vielleicht findet sich der eine

oder andere sogar ganz persönlich

darin wieder?

Welche Situationen aus dem Tagesflugbetrieb

der Bundeswehr sind

damit gemeint?

Zunächst die etwas lockerere Sichtweise

der Dinge. Sie könnte aus dem

Tagebuch des Routinebetriebes stammen.

Alles ist schon X-Mal gemacht worden,

alles ist bekannt, nichts kann die

Besatzung schrecken. Dementsprechend

sieht die Voraktivierung des

Organismus aus und damit die Ebene,

von der aus Aufmerksamkeit gestartet

werden kann, mit den entsprechenden

Zeitansätzen. Die gezeigte Grafik

ist nach Befragung von Luftfahrzeugführern

erstellt worden, die den

selbst erfahrenen Aufmerksamkeitslevel

bei der Durchführung von

Flugbetrieb benennen sollten.Die

Voraktivierungen wurden für die Bereiche

Missionsgehalt (Grundpriming /

Basiswahrnehmung), Einsatzkomplexität

(Mission-Priming) und Selbstbezug

nach der Skalierung gering, mittel und

stark geschätzt und aufsummiert.

Daraus lässt sich die Gesamtvoraktivierung

und deshalb der Grad an

Verhaltensbereitschaft abschätzen.

Hier zunächst der Ablauf eines

Routinefluges:

27


Danach ist der höchste Grad an

Voraktivierung / Priming der eigentlichen

Mission vorbehalten und erreich

hier den dimensionslosen Wert von

maximal 20.

Anders sieht die Sache unter realer

Bedrohung aus:

Hier kann festgestellt werden, dass

die Verhaltensbereitschaft fast während

der gesamten Mission mindestes

auf dem Niveau angesiedelt ist, wie es

im Routinebetrieb allenfalls im Kernbereich

des Einsatzes zu finden war.

Diese zweite Version ist zweifelsohne

für die Besatzung die anstrengendere

von den beiden dargestellten;

aber sie ist nachweislich auch die

Version, bei der in den vergangenen

Jahren keine Unfälle oder schweren

Zwischenfälle aufgrund des HUMAN

FACTOR zu beklagen waren.

Da sich diese Verhaltensweisen bei

jedem Einzelnen wie von selbst generiert,

also keine besondere Führungsleistung

erforderlich wird, stellt sich die

Frage nach den Bedingungen, unter

denen sich akribisches, sachbezogenes,

optimiertes Arbeiten selbsttätig

einstellt.

Die Beantwortung dieser Frage wird

darauf hinaus laufen, dass es im

wesentlichen der unterschiedliche

Selbstbezug ist, der die beiden

Ausgangslagen prinzipiell unterscheidet.

Da es in und über den befriedeten

Regionen dieser Welt nicht möglich

ist und auch unsinnig wäre,

Selbstbezug durch reale Bedrohung

künstlich zu erzeugen, muss eine

andere Diskussion geführt werden.

Welche Kategorien, neben realer

Bedrohung, generieren auch Selbstbezug?

Dabei sollte darauf geachtet

werden, dass die Diskussion nicht

schnell in ein wehrdisziplinares Fachgespräch

abgleitet. Das wäre ein Weg,

der in Einzelfällen berechtigt sein mag,

deshalb aber auch der Ausnahmesituation

vorbehalten bleiben sollte.

Aber, wie sähe es mit Selbstbezug

aus:

Wenn ich als Person, mit meiner

Meinung und in meinem Handel

ernst genommen würde?

Wenn mir stets bewusst wäre,

dass mich jede gravierende

Fehlentscheidung potentiell schädigen

kann?

Wenn mir stets klar wäre, dass

ich wichtiger Teil des Ganzen bin,

welches das System fehlerverträglich

zu machen hat und deshalb

Teil der Lösung sein soll?

Wenn mir mein Umfeld ständig

rückmeldete, was der übergeordneten

Norm des Verbandes entspricht

und was nicht?

Wenn ich in meinem Verhalten,

wenn es angemessen war, auch

bestärkt würde?

Wenn ich lernte, mein Handeln

so einzurichten, als wäre es das

Handeln eines anderen, über das

ich zu urteilen hätte?

Wenn mir bewusst wäre, Vorbild

zu sein?

Wenn ich nicht vergäße, dass ich

Verantwortung für meine Crew,

für das Einsatzmittel, für die

Angehörigen und für mich trage?

Wenn ich wüsste, dass ich bei

jeder gravierenden Abweichung,

unabhängig von der Hierarchie,

angesprochen würde?

Wenn ich erfahren hätte, dass

Fehler einzugestehen, der Weg

zur Fehlerresistenz des Teams ist?

Die Liste könnte fortgesetzt werden,

und sicherlich fallen dem geneigten

Leser noch mehr und für seinen

Bereich noch treffendere Beispiele ein,

um seine ganz persönliche Routine mit

soviel Bedeutung anreichern zu können,

dass er sich in den Zustand einer

Verhaltensbereitschaft versetzt, die

ihm angemessene, selektive Aufmerksamkeit

in einer Zeitspanne zur Verfügung

stellt, die immer etwas schneller

ist, als der Ablauf der ihn umgebenden

Wirklichkeit.


1 Für die Bearbeitung dieses Beitrages stand folgende

Literatur zur Verfügung:

Krech/Crutchfield u.a.: Grundlagen der Psychologie

/ Beltz Verlag, Weinheim 1992.

Asanger; Wenninger: Handwörterbuch Psychologie

/ Beltz Verlag, Weinheim 1999.

Legewie Heiner, Ehlers Wolfram: Handbuch

moderne Psychologie / Bechtermünz Verlag,

Augsburg 2000.

Forgas, Josef P.: Soziale Interaktion und

Kommunikation / Beltz Verlag, Weinheim 1999.

Hussy, Walter: Denken und Problemlösen /

Kohlhammer, Stuttgart 1998

Wessells, Michael. G.: Kognitive Psychologie / UTB

für Wissenschaft, München 1994.

Schwarzer, Ralf: Stress, Angst und Handlungsregulation

/ Kohlhammer, Stuttgart 2000

Heckhausen, Heinz: Motivation und Handeln /

Springer-Verlag, Berlin 1989

Orlady Harry W., Orlady Linda M.: Human Factors

in Multi-Crew Flight Operations / Ashgate Publishing.

Wiener Earl L., Helmreich Robert L., Kanki

Barbara G.: Cockpit Resource Management /

Academic Press, san Diego 1993.

Kern Tony: Redefining Airmanship / Library of

Congress, 1997.

2 Siehe: „Menschliche Kapazitäten”.

3 Bei präziser Begriffsabgrenzung geht die Fachliteratur

davon aus, dass es im täglichen Leben

nicht möglich ist, sich ohne weiteres bewusst in

einen Zustand der Konzentration zu versetzen.

Vielmehr stellt sich Konzentration ein, wenn Aufmerksamkeit

und Interesse derselben Person am

selben Sachverhalt festmachen. Konzentration,

aus unserer Sichtweise, ist auch immer Fixation,

also ein an sich, in Verbindung mit Flugbetrieb,

unerwünschtes Verhalten. Darüber hinaus gehende

Aspekte von Definitionsunterschieden zwischen

Aufmerksamkeit und Konzentration sollten

in unserem Kontext nicht überbewertet werden.

4 Siehe auch: „Menschliche Kapazitäten – Kapazitätenmodell”.

5 Siehe auch: „Menschliche Kapazitäten – Aktivation”.

6 Siehe auch: „Kommunikation – Kommunikation

und Wirklichkeit”.

28 I/2002 FLUGSICHERHEIT


7 Siehe „Feedback” – Grafik weiter unten (O/A/H).

8 Jedem neuronalen Impuls, der durch Botenstoffe

übertragen wird, haftet ein entsprechender

Dämpfungsreiz an, der den Ausgangsimpuls auf

die gewünschte Amplitude begrenzt. Andernfalls

wären keine koordinierten Bewegungen, geschweige

denn Feinmotorik möglich. U.a. Alkohol

stört dieses ausgewogene Impuls-Gegenimpuls-

Verhältnis nachhaltig.

9 Die resultierende Impulsgröße bestimmt den

Grad der Aktivation und ist dadurch Voraussetzung

für den Grad an Aufmerksamkeit, die

ihrerseits wiederum für die Freisetzung ausgewählter

Ressourcen verantwortlich zeichnet.

10 In einem Test wurden gleichförmige Gegenstände,

die auf einem Tisch lagen, für eine Sekunde gezeigt.

Die Testpersonen konnten bis zu sieben

Gegenständen die Anzahl richtig wiedergeben.

Bei mehr als sieben nahm die Fehlerrate deutlich

zu. Daraus konnte eine visuelle Aufmerksamkeitsspanne

von Sieben hergeleitet werden.

11 Siehe „Feedback” – Grafik (Sp/Mo/Mi).

12 Natürlich gibt es auch andere, weiter führende

Ansätze, die jedoch nur für akademische Betrachtungen

von Bedeutung sind.

13 Damit ist z.B. überzogenes „Schönfliegen” gemeint,

wenn andere, übergeordnete Dinge wichtiger

sind und Aufmerksamkeit verlangen. In

„Limits” ja, jedoch nicht als „Null-Toleranz-Limit”.

Das würde Aufmerksamkeit und damit Ressourcen

auf Bereiche lenken, die, je nach Lage, unbedeutend

sind.

14 Siehe auch: „Wahrnehmung – unbewusste Wahrnehmung”.

15 So ändert man z.B. die Sitzposition, bevor das

Unbequeme der Sitzposition bewusst wird.

16 Es ist bekannt, dass selbstverständlich auch dafür

Ressourcen verbraucht werden. Das geschieht

allerdings auf niedrigem Niveau. Erst bei Erschöpfung

wird deutlich, dass auch unbewusst nicht

mehr in erforderlichem Umfang Ressourcen abgerufen

werden können, indem man erkennt, dass

diese auch nicht mehr für die unbewusste Überwachung

von Grenzen zur Verfügung stehen. Die

Handlung geht nicht mehr flüssig von der Hand.

Bewusste Überwachung muss übernehmen, was

natürlich kein Ersatz sein kann. So ist z.B. Feinmotorik

nur unbewusst möglich.

17 Siehe auch: „Wahrnehmung – Orientierungswahrnehmung”.

18 Stichwort: Erfahrung vs. Können bzw. experince

vs. proficiency

19 Der Begriff „Kontrolle” ist hier im Sinne des englischen

„control” gemeint; eine Situation bewusst

beherrschen und beeinflussen.

20 Das ist nicht ohne weiteres möglich, denn auch

die bewusste Aufmerksamkeitssteuerung wird u.a.

von Werten und Normen, momentanen Befindlichkeiten,

Zielen, Motiven, Einstellungen, sozialer

Wahrnehmung, aber auch durch analytisches Vorgehen,

bestimmt. Diese Wirkgrößen pulsieren in

unterschiedlicher Ausprägung, beeinflussen den

Betroffenen jedoch stets gleichzeitig.

21 ...”the crew’s awareness of operational conditions

and contingencies”

22 Siehe Literaturhinweis weiter oben.

23 Siehe auch: „Entscheidungsfindung – S-R-K-

Modell”

24 Natürlich ist diese Art der Beschreibung stark vereinfachend,

dient aber dem leichteren Verständnis.

25 Siehe auch: „Entscheidungsfindung – Merkmale

der Entscheidungsebenen”

26 Vor diesem Hintergrund gewinnen „Briefing” und

„Feedback” neu an Gewicht.

27 Diese übertriebene Darstellung möge verziehen

werden, sie soll plakativ überzeichnen, um zu verdeutlichen.

Im übrigen trifft derartiges Verhalten

prinzipiell und tendenziell auf alle Menschen zu,

auch auf den Verfasser.

I/2002 FLUGSICHERHEIT

Kommunikation

Einleitung

Es ist unmöglich nicht zu kommunizieren!

Wir können nur richtig oder

falsch, gut oder schlecht, angemessen

oder sachfremd kommunizieren.

Deshalb können wir es uns als „fliegende

Besatzungen“ auch nicht leisten,

Kommunikation in ihrer Form

und Ausprägung dem Zufall zu überlassen.

Eigene Erfahrungen, aber auch und

dann immer dramatisch, die Auswertungen

der „Voice Recorder“ nach

Flugunfällen, legen Zeugnis darüber

ab, dass die Qualität der Kommunikation

in komplexen, dynamischen Situationen

viel zu oft Teil des Problems war

und nicht zur Lösung von Problemen

eingesetzt wurde. Manchmal komprimiert

sie sich nur noch zu einem

Schrei, der dann zusammenfassend

alles Entsetzen ausdrückt.

Gute und richtige Kommunikation

ist eine Fertigkeit, die zu einem hohen

Grade erlernbar ist. Sie beeinflusst

Entscheidungen, Arbeitsabläufe, Emotionen

und Einstellungen. Somit kann

Kommunikation unmittelbar auf das

WAS einer Handlung einwirken, entlarvt

aber auch:

WIE wir miteinander umgehen.

WIEVIEL Wert auf eine qualitativ

gute Sacharbeit gelegt wird.

WIE überzeugt eine eingeforderte

Leistung erbracht wird.

Kommunikation in unserem Sinne

betrachtet den „anderen“ als ernstzunehmenden,

würdigen Partner, spiegelt

stets das wider, was der Kommunizierende

wirklich meint, ist sachbezogen

und funktioniert auch noch im

Stress!

Dabei spielen folgend Komponenten

eine Rolle:

Wer? Kommunikator, Sender

Sagt was? Nachricht, Botschaft,

Mitteilung, Message,

Information

Zu wem? Kommunikant, Empfänger,

Adressat

Womit? Zeichen, Signal, verbal,

nonverbales Verhalten

Durch welches Medium?

Kanal, Modalität

Mit welcher Absicht?

Intention, Motivation,

Ziel

Mit welchem Effekt?

was wird bewirkt,

Feedback

Kommunikation ist ein universelles

Konzept, welches sich auf ein breites

Spektrum von Phänomenen bezieht,

die jedoch alle dem gleichen Ziel dienen

– dem Austausch von Information

innerhalb und zwischen biologischen

Systemen.

Die grundlegende Informationstheorie

hat ihren Ursprung in der

Kybernetik und der Nachrichtentechnik,

die von der Regelung zwischen

einem Sender und mindestens einem

Empfänger ausgeht und dabei den

Informationsgehalt von Signalen und

deren Wirkung und Rückwirkung

berücksichtigt.

Auf die Darstellung des Sender-

Empfänger-Modells soll hier verzichtet

werden 2 .

Allgemeines

Wie bereits erwähnt, ist es nicht

möglich, nicht zu kommunizieren.

Selbst im Schlaf teilen wir uns unserer

Umwelt und uns selbst mit. Tastsinn

und Gehör sind ununterbrochen mit

der „Außenwelt“ verbunden und wirken

somit ständig in unser Bewusstsein

hinein, wenn auch auf einer

anderen Wahrnehmungsebene.

Vier Kommunikationssysteme transportieren

Botschaften:

1. natürliche Sprache:

extrem komplexe kognitive

Fertigkeit und ein System zur

29


30 I/2002 FLUGSICHERHEIT


Übermittlung spezifischer Bedeutungen

durch Wörter, die gesprochen,

geschrieben, gezeichnet

oder gesungen 3 werden können.

2. künstliche Sprache:

Musiknoten, mathematische

Gleichungen und Computerprogramme,

die spezialisierte Informationen

genau und mit wenig

Deutungsspielraum kommunizieren,

indem sie von vereinbarten

Systemen von Symbolen, Zeichen

und Formeln Gebrauch machen.

3. visuelle Kommunikation:

Bilder und Diagramme als Mittel,

um Vorstellungen oder Gefühle

oder beides zu übermitteln.

4. nonverbale Kommunikation:

umfasst sowohl Körperbewegungen

(Haltung, Gesten, Lächeln,

Augenkontakt und die

Benutzung des physikalischen

Raums) als auch Eigenschaften

der Sprache wie Stimmlage,

Sprechgeschwindigkeit und Lautstärke.

Nichtverbales Verhalten wird nicht

zufällig gezeigt; es kann als eines von

mehreren Fenstern zum Unbewussten

gedeutet werden. So kann ein bestimmtes

Blickverhalten, oder ein bestimmter

Gesichtsausdruck, nicht über

längere Zeit kontrolliert werden.

Stimmen die emotionale Bedeutung

des gesprochenen Wortes und die

gezeigte mimische Aussage nicht überein,

wirkt das Gesprochene fremd

und die verbal kommunizierende Person

wenig vertrauenswürdig.

Sprache ist eine relativ späte Erfindung

im Zeitplan der Evolution. Die

nonverbale Kommunikation dagegen

besteht von Anbeginn an, hat also tiefere

und stärkere Wurzeln. Daher ist

sie in jeder Hinsicht der stärkere

Kommunikationskanal.

Die prozentuale Verteilung zwischen

verbaler und nonverbaler sozialer

Wahrnehmung verdeutlicht die

Gewichtung. Die Literatur spricht von

einem Anteil von ca. 10 % – 15 %

verbaler Wahrnehmung über das ge-

I/2002 FLUGSICHERHEIT

sprochene Wort; der Rest wird nonverbal

zwischen Sender und Empfänger

verarbeitet. Daraus ergeben sich

Problemfelder, die jeder hinreichend

aus dem eigenen Umfeld kennt.

In einem militärisch-fliegerischen

Umfeld tritt der Komplex nonverbaler

Kommunikation zurück, sobald ein

Flug konkret angetreten wird. Anzugordnung,

Aufgabenverteilung und

Cockpitkonfiguration verstärken diesen

Effekt zusätzlich, so dass Kommunikation

zu einem sehr hohen Anteil

auf dem rein verbalen Kanal stattfinden

muss, der nur bedingt dazu taugt,

was noch bewiesen werden wird, die

eigentliche Struktur des Denkens

offenzulegen. Dennoch müssen 100%

Kommunikation stattfinden, obwohl

nur ca. 15% über den Bedeutungsgehalt

von Begriffen transportiert werden

können; aber auch mit diesem

Problem leben wir ständig und im

„Normalfall“ sogar recht komfortabel.

Niemand will zurück zur Zeichensprache.

Es ist jedoch auch hier wichtig,

die Grenzen verbaler Leistungsfähigkeit

zu kennen, um sich Überlegungen

zu öffnen, die stressresistente

Handlungsstrukturen benennen und

vorschlagen.

Gute und angemessene Kommunikation

ermöglicht eine sachgerechte

Vorstellung nah an der

jeweiligen realen Situation.

Kommunikation

und Wirklichkeit

Jedes Individuum steht in einer

andauernden Wechselbeziehung mit

seiner Umwelt, die ihm das Überleben

ermöglicht, wenn, ja wenn das Individuum

die Grenzen akzeptiert, innerhalb

derer das Überleben für es möglich

ist 4 . Um dieses Ziel zu erreichen ist

es erforderlich, die wahrgenommene

Welt ständig auf den Gehalt an

Grenzen, die mit Überleben nicht vereinbar

sind, zu überprüfen.

Dass Wahrnehmung nicht dem realen

Abbild der uns umgebenden physikalischen

Umwelt entspricht, ist bekannt

und hat Nachteile für uns, weil

wir Gefahr laufen, aufgrund von

Wahrnehmungsverzerrungen und anderen

Besonderheiten in die falsche

Richtung zu laufen 5 . Dieser Punkt

wurde bereits hinreichend in einem

anderen Beitrag erörtert.

Kommunikation ermöglicht den

lebensnotwendigen Informationsaustausch

und dabei ist die eigene, individuelle

Verhaltensweise nur die zweitwichtigste

Quelle der Erkenntnis. Viel

wichtiger ist die Frage nach der

Reaktion des Umfeldes auf individuelles

Verhalten. Viel wichtiger ist also die

Frage nach dem “Feedback“. Lebende

Organismen funktionieren prinzipiell

nicht wie der geschlossene Regelkreis

einer Dampfmaschine. Alles Lebende

lebt überdauernd, weil es für den

Informationsaustausch mit der Umwelt

offen 6 ist, weil nur so ein Überleben

durch Akzeptanz der Grenzen möglich

wird. Wer sich abkapselt, das gilt im

übrigen auch für Organisationen, wird

mittelfristig übergeordnete Grenzen

nicht mehr erkennen können und

damit Überlebensfähigkeit einbüßen.

Folglich ist ein immerfort währender

Informationsaustausch mit der

Umwelt in jeder Hinsicht von elementarem

Interesse. Der Schwerpunkt liegt

dabei, wie bereits erwähnt, auf der

Suche nach Feedback. Wer Feedback

ablehnt, lehnt wichtige Informationen

ab, die Grundlage für die

Bewertung einer nächsten Handlungsfolge

sind. Feedback ermöglicht es,

Folgehandlungen den realen Grenzen

unterzuordnen und die Qualität der

Basis für den nächsten Schritt zu verbessern.

Feedback ist die wichtigste

Stellgröße für Verhalten auf dem

Weg zum Ziel!

Kommunikation ermöglicht den

Vergleich zwischen wahrgenommener

Wirklichkeit und Realität, bzw. zwischen

der Vorstellung über das Machbare

und den realen Grenzen des

Möglichen.

Wer Feedback zulässt, versetzt sich

in eine günstige Lage, um:

31


eine Risikoanalyse durchzuführen

Alternativen zu planen

Entwicklungen vorherzusehen

Reaktionszeiten zu verkürzen

Diese vor allem kognitiven Fähigkeiten

stehen allerdings, wie jeder

weiß, nicht immer uneingeschränkt

zur Verfügung. Bestimmte Einflussgrößen,

wie z.B. Stress, können behindernd

wirken.

Kommunikation

und Stress 7

Stress wirkt sich unmittelbar auf

Körper, Geist, Emotionen sowie die

Kommunikation aus und zeigt Wirkungen,

die mit Flugbetrieb kaum vereinbar

sind. Im Folgenden sollen themenbezogen

vor allem die Auswirkungen

auf die Kommunikation erörtert

werden.

Prinzipiell kann an dieser Stelle

jedoch bereits festgestellt werden,

dass der Grund für Stress weniger

bedeutungsvoll ist als die Antwort darauf,

denn Stress ist im wesentlichen

Folge eines Bewertungsvorgangs im

Rahmen einer Auseinandersetzung

des Betroffenen mit seinem Umfeld.

Dabei erlebt er den höchsten Stress,

wenn er erlebt, wie seine ganz persönlichen

Ressourcen verloren gehen

und dieser “Verbrauch“ an Ressourcen

nicht durch einen adäquaten

Gewinn an “Gegenwert“ kompensiert

wird. Das heißt, höchster Stress wird

im Moment der größten Hilflosigkeit

erlebt 8 .

Sprachlosigkeit

Eine Statistik besagt, dass die

Handlungen innerhalb der letzten 10

bis 15 Sekunden eines kritischen Ereignisses

über den weiteren Verlauf entscheiden

und in den letzten drei bis

acht Sekunden vor einem Unfall dann

nicht mehr gesprochen wird, wenn

sich die Besatzung über die Dramatik

im klaren ist und keine Handlungsoption

mehr erkannt wird. Der ganze

Komplex der Sprachlosigkeit bei hoher

Beanspruchung ist wissenschaftlich

nicht umfassend erforscht. Ethische

Gründe nach unserem Werteverständnis

sprechen dagegen, Menschen zum

Zwecke der Forschung immer wieder

in Situationen real erlebter Sprachlosigkeit

zu versetzen. Da bleibt uns

nur der Blick zurück auf oft leidvolle

und traumatische Erfahrungen in der

Hoffnung, die richtigen Rückschlüsse

für künftiges Verhalten zu ziehen.

Anhand eines Modells soll der

Versuch unternommen werden, verbale

Kommunikation und ihre Grenzen

aufzuzeigen, um so deutlich zu

machen, wie schnell der einzig verbliebene

Kommunikationskanal verloren

gehen kann und was dieses bedeutet,

auch für Prävention und Früherkennung.

Sprachvolumen

Der Erwerb der Sprache in den

ersten Lebensjahren wird als die

bedeutendste Leistung menschlicher

Intelligenz angesehen. Der zentrale

Prozess dabei ist die Umwandlung persönlicher

Gedanken und Gefühle in

Symbole, Zeichen oder Wörter die

andere erkennen und wieder in

Vorstellungen und Ideen zurückverwandeln

können. Neben anderen

Faktoren bestimmt die Prägung der

ersten Jahre auch im Bereich der

Kommunikation wesentlich den

Ablauf der weiteren Entwicklung.

Dabei wird klar, dass Sprache als

Werkzeug des Denkens individuell ist

und kein Mensch auf dieser Welt über

ein Sprechvermögen verfügt, das mit

dem eines anderen Menschen vergleichbar

ist. In dem angekündigten

Modell soll die Breite der Individualität

verdeutlicht werden. Dabei ist es hilfreich,

sich das individuelle Sprechvermögen

als Kubus vorzustellen; aus

dem Sprechvermögen wird so ein

Sprachvolumen mit einer:

intellektuellen Höhe (I):

somit die Größe des Wortschatzes

9 allgemein,

emotionalen Breite (E):

die je nach Befindlichkeit positiv

oder negativ formuliert und,

Temperamentstiefe (T):

die kräftiger oder feiner formuliert.

Alle Ausdehnungen der Ebenen in

den x-, y- und z-Achsen des angenommenen

rechtwinkligen Koordinatensystem,

sind nicht klar definierbar

und unterliegen starken Schwankungen,

je nach Befindlichkeit, momentaner

Motivation und Einstellung des

Einzelnen.

Das heißt, die Größe und Ausdehnung

des Sprachvolumens hängt von der

Tagesform ab, kann dabei jedoch, wie

bereits angedeutet, starken Veränderungen

unterliegen und sich im 2-3

Sekundentakt anpassen 10 .

Es kann sich dehnen, einschnüren,

verlagern, verzerren und nicht zuletzt

– es kann schrumpfen. Insbesondere

dann, wenn Belastung zur Beanspruchung

11 wird, kann sich das Sprachvolumen

auf einen Punkt reduzieren

oder gar vorübergehend auflösen –

wie eine Wolke unter Hochdruckeinfluss.

Wir stellen also fest, dass unser

Sprachvolumen etwas ganz Persönliches

ist und unter Druck an Niveau

und Tiefe sowie an kreativer Aussagekraft

verliert. Reduziertes Sprechvermögen,

also die Reduzierung der

Fähigkeit, sich verbal äußern zu können,

auch Veränderungen der Ton-

32 I/2002 FLUGSICHERHEIT


lage 12 , können für uns ein erstes sicheres

Zeichen dafür sein, dass Aktivation

13 den Bereich des Optimums zu

verlassen droht und danach „alles sehr

schnell gehen kann 14 “.

Als Beispiel dafür soll folgendes

Ereignis aus der Wirklichkeit beschrieben

werden:

Eine Lfz-Besatzung wird enroute

über HF angesprochen, der vwt LFF

möge den Gefechtstand in einer dringenden

Angelegenheit nach der nächsten

Landung anrufen. Auf Nachfrage,

um was es denn ginge wurde mitgeteilt,

dass man das über Funk nicht

sagen könne.

Im Cockpit wurde für den Rest des

Fluges kein Wort mehr gesprochen,

weil der vwt LFF das Schlimmste aus

seinem Privatbereich befürchtete. Tatsache

war, dass technisches Personal

am Heimatflugplatz noch eine Frage

zu einer vorausgegangenen technischen

Störung klären wollte, die mit

dem aktuellen Flug nichts zu tun

hatte 15 .

Es bleibt der Spekulation jedes

Einzelnen überlassen, wie viel zusätzliche

Belastung diese Besatzung in der

beschriebenen Situation noch hätte

kontrollieren können.

I/2002 FLUGSICHERHEIT

In einem Umfeld, in dem verbale

Kommunikation das tragende Element

zwischenmenschlicher Informationsverarbeitung

ist, muss alles dafür

getan werden, dass dieser „Flaschenhals“

niemals verstopft. Gleichzeitig

kann aufmerksame Selbstbeobachtung,

aber auch die bewusste Wahrnehmung

des anderen Besatzungsangehörigen,

Aussage darüber treffen,

wie stark eine momentane Belastung

wirklich empfunden wird. Auch hier

können bestimmte Strukturen, über

die noch zu reden sein wird, in der Not

helfen.

Betriebssprache

Betriebssprachen, oder auch Fachsprachen,

prägen Kommunikation der

modernen Zeit, weil der technische

Fortschritt dies erforderlich gemacht

hat. Lfz-Besatzungen bedienen sich

einer Betriebssprache, weil sie komplexe

Sachverhalte am besten beschreiben,

konkrete Handlungen abrufen

und Betriebszustände präzise beschreiben

kann.

Während in den Teilstreitkräften

Luftwaffe und Marine eine Betriebssprache

Luftfahrzeugmuster bezogen

existiert und standardisiert angewendet

wird, ist diese beim Heer nur auf

einige Einsatzarten beschränkt, wie

zum Beispiel: Feuerkampf des Panzerabwehrhubschraubers

(PAH), Gebirgsflug

oder Fliegen mit Bildverstärkerbrille

(BIV) 16 .

An eine Betriebssprache sind besondere

Anforderungen zu stellen,

damit diese auch gut und sachgerecht

funktionieren kann.

Standards mit:

korrekter Begriffsbelegung, die keinen

Zweifel daran lässt, was gemeint

ist.

Standardisierte Arbeitsabläufe,

die allen Besatzungsangehörigen bekannt

und vertraut sind, um auch das

zu bewirken, was bewirkt werden soll.

Check-/Recheckverfahren, die

sicherstellen, dass die komplette Besatzung

den gleichen Plan verfolgt

und dabei Fehlentscheidungen und

unsachgemäße Handlungen sofort

erkannt und somit korrigiert werden

können.

Reversibilität

die es ermöglicht, auch bei einem starken

hierarchischen Gefälle 17 innerhalb

der Besatzung, eine Anweisung zu

einem bestimmten Verhalten per „Call

Out“ unbefangen einzubringen, ohne

sich Sorgen machen zu müssen, wie

dies unter der Erwartungshaltung

eines nach „oben“ gerichteten Respekts

ankommt.

Dadurch kann erreicht werden,

dass, unabhängig von der momentanen

Aufgabenverteilung an Bord

(PF/PNF), jeder, allein aus seiner ausgeübten

Tätigkeit heraus, Betriebssprache

gut, sachgerecht und frei von

der Sorge möglicher Sanktionen anwendet.

Stressresistenz wird ermöglicht

durch:

Trainierte Standards, bei denen alle

Arbeitsabläufe bekannt sind und

nichts vergessen wird, ein Komplex

nach dem anderen, je nach Priorität,

abgearbeitet wird und keine Unterbrechung

oder Ablenkung zugelassen

wird.

Optimierte Arbeitsabläufe, bei

denen keiner überlastet, jeder beschäftigt,

jeder wichtig ist.

Standardisierte Call-Outs, die

definierte Situationen mit „Keywords“

und „Keyphrases“ 18 belegen und

nicht länger als ca. zwei Sekunden sein

sollten. Bestätigung, Ausführung und

erneute Statusmeldung runden das

Verfahren ab.

Unstrittig ist dabei auch, dass zwischen

den Phasen erhöhter Arbeitsund

Entscheidungsdichte „normale /

natürliche“ Sprache allgemeine soziale

Wahrnehmung erleichtert und am

besten dazu taugt, ein positives Klima

an Bord zu schaffen. Hier liegt die

Lösung nicht, wie so oft, in der Mitte.

Mit ein bisschen von diesem und ein

bisschen von jenem wird der babylonischen

Sprachverwirrung nur noch

mehr Vorschub geleistet.

33


Klare Betriessprache auf der einen

Seite, wenn Fliegerisches gemeint ist

und normale Umgangssprache auf der

anderen Seite, wenn auch normales

Umgehen miteinander gemeint ist, bilden

in ihrer Dynamik des jeweiligen

situationsgerechten Wechsels ihrer

Anwendung den Schlüssel für gute,

sachgerechte und damit stressresistente

Kommunikation. Betriebssprache

ermöglicht es, allen Anforderungen

angemessen zu begegnen und Informationsangebote

so zu dosieren, dass

Ziele ohne Umwege erreicht werden

können.

Betriebssprache optimiert den Informationsfluss

zwischen Sender und

Empfänger in anspruchsvollen Situationen

und hält die Kommunikationsfähigkeit

nach „außen“ länger aufrecht.

Allerdings darf nicht unerwähnt

bleiben, dass Betriebssprache nicht

allein von sich aus funktioniert – der

Mensch muss sie richtig und sinnvoll

einsetzen.

Gute Kommunikation hat gute

Regeln.

Kommunikation

und Beziehung

Kommunikation im hier beschriebenen

Kontext versteht sich als Kommunikation

zwischen Menschen, die

im Rahmen einer gemeinsamen

Aufgabe, eines gemeinsamen Auftrages,

ein gemeinsames Ziel verfolgen.

Selbst wenn konkretes Verhalten

darauf deuten sollte, dass ein

Beteiligter ein anderes Zwischenziel

verfolgt, so bleibt sicherlich das übergeordnete

Ziel einer insgesamt sicheren

Durchführung des Auftrages

bestehen.

Wo liegen nun die Falltüren

menschlicher Kommunikation?

Kommunikationsviereck

Es sind mehr als 2000 Jahre vergangen,

seit Aristoteles die Ansicht

vertrat, dass die Prozesse und Struk-

turen des Denkens die Struktur der

Sprache bestimmen; gleichsam

Sprache ein Werkzeug des Denkens

sei. Viel ist seither darüber geschrieben

worden.

Ein Modell jedoch aus neuerer Zeit

beschreibt und erklärt Kommunikation

anhand eines Vierecks plausibel, einfach

und daher auch jederzeit umsetzbar.

Es scheint, dass die Beschäftigung

mit den Aspekten des Kommunikationsvierecks,

im Zusammenhang mit

Fragen der verbalen Kommunikation,

besonders unter dem Gesichtspunkt

der Beziehung, wichtig ist.

Nach diesem Modell verfügt jede

Nachricht über vier Seiten. Oder anders

ausgedrückt, über vier Elemente

in die eine Nachricht immer dann zerlegt

werden kann, wenn sich jemand

Gedanken über folgend Frage mache:

„Was will mir diese Nachricht

sagen?“

Ein Gutteil dieser Gedanken wird

gar nicht bewusst verarbeitet, sondern

lässt Emotionen 19 aufkommen, die

zunehmend Raum greifen können

und so bekanntlich verfügbare Kapazitäten

unter Umständen teilweise

lahm legen. Es ist zu vermuten, dass es

die Lebenserfahrung ist, die immer

wieder dazu verleitet, Sachfremdes in

eine Nachricht hinein zu interpretieren,

obwohl objektiv nichts diesbezügliches

gesagt wurde.

Manchmal werden sachfremde

Effekte allerdings auch provoziert.

Sprache kann als Waffe eingesetzt

werden und dabei:

motivieren oder demotivieren,

Menschen aufbauen oder in ihrer

Persönlichkeit zerstören,

Verhalten verstärken oder zur

Hilflosigkeit erziehen.

Doch nun zum Kommunikationsviereck.

Jede Nachricht verfügt über vier

Hauptbotschaften:

1. Die Nachricht beschreibt einen

Sachverhalt.

2. Die Nachricht enthält einen Teil

SelbstoffenbarungdesSenders.

3. Die Nachricht sagt etwas über

die Beziehung zwischen Sender

und Empfänger aus.

4. Die Nachricht beinhaltet einen

Appell.

Ein angenommenes Beispiel aus

dem Bereich „Hubschrauber im Einsatz“:

Nachdem der Kommandant (Kdt)

das Landefeld im Gelände beschrieben

hatte, der Pilot (PF) die Zielansprache

des Kdt als „verstanden und erkannt“

bestätigt hatte, setzte der PF zur

Landung auf direktem Wege an, ohne

dass er den Wind dabei berücksichtigte.

Der Kdt erkannte die Absicht des

PF und sagte mit leicht seufzendem

Unterton: „ Na, landen wir heute wieder

mit Rückenwind?“

Was will uns diese Nachricht

sagen?

Oder anders ausgedrückt: Was ist

ausdrücklich auf der Mitteilungsebene

formuliert worden und was steckt

noch an Botschaften in dieser Nachricht,

auf der Meta-Ebene, ohne daß

es direkt gesagt worden ist?

1. Der Sachinhalt.

Dass wir heute wieder mit Rückenwind

landen deutet darauf hin, dass es

sich um eine unerwünschte Wiederholung

eines nicht angemessenen

Verhaltens handelt. Rückenwind und

Fliegerei vertragen sich prinzipiell

nicht, der Anflug in dieser Form ist

insofern falsch.

2. Die Selbstoffenbarung.

Mir ist nicht wohl bei dieser Landung,

das erhöhte Risiko erscheint mir

34 I/2002 FLUGSICHERHEIT


unnütz. Immer, wenn das Risiko nicht

bewusst kalkuliert worden war, habe

ich schlechte Erfahrungen mit solchen

Landungen gemacht. Außerdem ist es

sehr belastend, ständig mit solchen

Anfängern zu fliegen.

3. Die Beziehungsebene.

Ohne meine Hilfe kann „er“ (PF)

nicht die richtige Entscheidung treffen.

Eine Sachauseinandersetzung ist „er“

mir nicht wert. “Er“ kann mir ja doch

nicht das Wasser reichen. Wenn „er“

spürt, dass ich dominiere, wird „er“

sich demnächst wohlgefälliger verhalten.

4. Der Appell.

Ändere die Anflugrichtung und

lande nicht mit Rückenwind!

Dieses Beispiel wirft nur einen kurzen

Fokus auf einen vermutlich bereits

länger andauernden Kommunikationsprozess

innerhalb der Besatzung,

der an dieser Stelle auch nicht beendet

sein wird. Er wird sich dynamisch

weiter entwickeln. Uns ist hier an folgenden

Fragen gelegen:

Bringt diese Art der Kommunikation

die Besatzung am schnellsten

dort hin, wo sie hin will?

Taugt diese Art der Kommunikation

dazu, schnell und präzise die

eigene Vorstellung über die

momentane reale Situation und

den damit verbundenen eigenen

Absichten stressresistent an den

Empfänger weiterzugeben, so

dass dieser Input sachgerecht

und damit zügig und sicher verarbeitet

werden kann?

Setzt diese Art der Kommunikation

Kapazitäten frei, oder blockiert

sie eher, weil sich der

Empfänger mehr mit der Frage

auseinandersetzt „was will der

jetzt von mir“, als das Risiko einer

Rückenwindlandung richtig einzuschätzen.

Natürlich liegt die Lösung auf der

Hand. Der Kdt möchte eine Landung

mit Rückenwind vermeiden; der PF hat

nicht geäußert, dass er das erhöhte

Risiko einer Landung mit Rückenwind

erkannt hätte. Die Vorstellungen bei-

I/2002 FLUGSICHERHEIT

der Besatzungsangehörigen über den

weiteren Verlauf des Fluges sind nicht

deckungsgleich und die Zeit drängt. Es

ist nicht die Zeit „Beziehungskisten“

auszuleben, oder mit verkappten und

missverständlichen Anmerkungen

Handwerkliches (skill-/rule-knowledgebased)

20 abzurufen. Kommunikation

in diesem Beispiel verlangt nach sachbezogener

Informationsverarbeitung

und einer klaren Anweisung zu einem

konkreten Verhalten.

Fortsetzung des Beispiels mit geändertem

Ablauf:

Nachdem der Kdt die Absicht des

PF erkannt hatte, sagte er: „ Der

Rückenwind ist zu stark! Right-Hand-

Pattern zur Landung.

Hätte sachgerechte Kommunikation

den gesamten Flug beherrscht,

dann hätte der Informationsaustausch

zwischen Kdt und PF in der Phase des

Anfluges wie folgt ablaufen können 21 ,

Kdt: “Landefeld 12 Uhr, Mittelgrund,

Lichtung links des Weges,

Wind 5 Uhr,

Risiko Leewirbel.“

PF:

“Landefeld erkannt,

Righthand Pattern gegen Wind,

langes Final, kurze Landung

wegen Leewirbel.“

Diese Art der Kommunikation ist

standardisiert, reversibel und funktioniert

auch noch im “Stress“. Sie erfüllt

die Vorgaben für eine sachgerechte

Kommunikation.

Stellt man sich das Kommunikationsviereck

in einer anderen Art und

Weise vor, nämlich als vierohrigen

Empfänger, so kann anhand dieses

Bildes verdeutlicht werden, dass die

meisten Menschen auf einem Ohr

überzogen „deutlich“ hören – meistens

handelt es sich dabei um das

„Beziehungsohr“.

Wir wollen dies nur als Tatsache

feststellen und nicht tiefere Ursachenforschung

betreiben. Unsere Aufgabe

als Besatzungsangehörige ist es, die

richtigen Rückschlüsse daraus zu ziehen

Transaktionsanalyse

Die Transaktionsanalyse (TA) ist ein

weiteres Modell, um kommunikative

Abläufe, insbesondere auf der Beziehungsebene,

plastisch darzustellen.

Dabei hat dieses Modell den Vorteil,

das Hin und Her einer fließenden

Kommunikation sichtbar zu machen;

sie soll deshalb kurz angesprochen

werden.

Die TA geht davon aus, dass drei

„Herzen in unserer Brust schlagen“;

genauer gesagt, drei Persönlichkeitsinstanzen,

die sich als jeweilige Ich-

Zustände abwechselnd als Eltern-Ich,

Kindheits-Ich oder als Erwachsenen-

Ich zu Wort melden können. Sie haben

folgende Prägungen erfahren:

Wenn sich zwei Individuen gegenüberstehen,

mit je drei Herzen in jedermans

Brust, so kann man sich leicht

vorstellen, wie die Reaktionen auf

bestimmte Aktionen aussehen, wenn

35


Eltern-Ich

Erwachsenen-Ich

die Ebene der Ansprache nicht richtig

gewählt ist.

„Na, landen wir heute wieder mit

Rückenwind“ entstammt dem Eltern-

Ich und zielt auf das Kindheits-Ich

des anderen. Dieser andere wird sich

das nicht bieten lassen und je nach

Prägung seines Kindheits-Ichs und

seines Temperaments reagieren; offen

rebellisch, oder vielleicht unterwürfig

leise in sich hinein („so ein Spinner“),

oder aber ganz anders. Auf jeden Fall

ist die so eskalierende Auseinandersetzung

nicht hilfreich und trägt nicht

dazu bei, das Risiko einer Rückenwindlandung

zu beseitigen.

Wir alle kennen

solche

Situationen aus

der Sichtweise

der einen, aber

auch der anderen

Seite. Es ist wichtig,

alle drei Ich-

Zustände zu pflegen

und angemessen

einzusetzen.

Im Cockpit

allerdings muss

das Erwachsenen-Ich der dominierende

Ich-Zustand sein, um nicht nur

sachlich und richtig zu kommunizieren,

sondern auch noch zwischenmenschlich

gut und einwandfrei dazu.

Die Vorteile, die damit in Zusammenhang

stehen, sind mit den

angeführten Argumenten des vorangegangenen

Abschnitts hinreichend

erklärt und gelten hier uneingeschränkt.

Angemessene und gute Kommunikation

hält die Aufmerksamkeit

mit relevanter Information im

Cockpit und bei der Sache.

Werte, Normen, Lebensweisheiten,

Kritik sowie Hilfe und

Behütung.

sachlich, informierend, feststellend,

analysierend, um

Auskunft ersuchend.

Kindheits-Ich natürlich ausgelassen, verspielt,

spontan

angepasst brav, unterwürfig

rebellisch trotzig, patzig, wehleidig.

Kommunikationsfertigkeiten

Bekanntlich ist Kommunikation weder

Energie noch Materie; unsere

naturwissenschaftlichen Erklärungsmodelle

stoßen an ihre Grenzen.

Dennoch kann Kommunikation als

Energieträger gesehen werden, weil

beim jeweiligen Kommunikanten

Energie freigesetzt wird, die ihn in die

Lage versetzen, Aktivitäten zu vollziehen.

Zweifelsohne bedarf es dafür

Energie. Also stehen Kommunikation

und Energie in engem Zusammenhang.

Für uns bleibt also nur die Frage

nach der Richtung der ausgelösten

Energieströme und deren Vorzeichen.

Wir wollen sachgerechte Energieströme,

die Teil der Lösung und nicht

Teil des Problems sind.

Dass wir Energie sowohl per eigenem

Bewusstsein (autosuggestiv) aktiv

in uns selbst auslösen können, als

auch passiv durch Verhalten anderer in

uns ausgelöst wird, ist selbstredend

und braucht nicht weiter vertieft werden.

Ein großes Problemfeld steckt dabei

in unserer Fähigkeit zur Grammatik.

Wir können nicht nur beschreiben was

jetzt gerade stattfindet, sondern auch

das, was gewesen ist und das, was

sein wird. Wir können sogar Dinge

sagen, die wir gar nicht meinen, oder

Vermutungen andeuten, die wir zwar

meinen, aber nur vieldeutig verpacken

ohne angreifbar zu sein.

Wenn wir also davon ausgehen,

dass Kommunikation in seiner Richtung

sachgerecht und im Vorzeichen

stark und positiv sein soll, bedarf es

folglich einiger Regeln, damit keine

Zeit mit “Beziehungskisten“ vertan

wird, die in der Sache überhaupt nicht

weiter helfen.

Hier nun einige Gesprächsfertigkeiten

zur Vermittlung von klaren Botschaften:

1. Für sich selbst sprechen!

Eine über sich selbst gemachte

Aussage kann schwer angezweifelt

werden.

2. Sinneswahrnehmungen

mitteilen!

Konkrete Beobachtungen mit

Schlussfolgerungen zu verbinden

führt dazu,

- dass allgemeines Gerede vermieden

wird

- mehr Objektivität möglich ist

- klare und präzise Gedankengänge

generiert werden und

- der Zugang Dritter zu eigenen

Schlussfolgerungen möglich

wird.

Wahrnehmungen müssen wie

folgt beschrieben werden:

- sachbezogen

- wahrnehmbar

- spezifisch

- verständlich

- verifizierbar

3. Gedanken mitteilen!

Wer seine Gedanken mitteilt, sagt,

was sich seiner Meinung nach ereignet.

Gedanken sind Hypothe-

36 I/2002 FLUGSICHERHEIT


sen über eine Situation und deren

Entwicklung. Sie sollen Reaktionszeiten

verringen helfen 22 , stehen

aber oft auf fragwürdigen Fundamenten

und bedürfen deshalb der

ständigen Überprüfung aufgrund

exakter Wahrnehmungen 23 .

Problemfelder:

- Gedanken nicht mit Wahrnehmungen

verwechseln

- Meinungen werden oft durch

noch mehr Daten unterstützt,

die in Wirklichkeit nur mehr

Begründungen für die eigenen

Gedanken darstellen

- Gedanken als das erkennen, was

sie sind – Hypothesen. Man muß

sie anzweifeln können/dürfen,

wenn andere Informationen verfügbar

werden

- Annahmen sind besonders

mächtige Interpretationen.

Mentale Modelle sind stärker als

jede Warnung oder sonstige

Hinweise.

4. Gefühle mitteilen!

Gefühlsäußerungen sind:

- direkte Enthüllungen der eigenen

Befindlichkeit

- Informationsfragmente, die dem

anderen mitteilen, wie eine

Situation erlebt wird

- Thermometer und Barometer für

das Situationserlebnis.

Männer finden es gefährlich, ihre

Gefühle mitzuteilen. Sie möchten

nichts aufwühlen, was sie nicht

kontrollieren können und verbinden

Gefühle mit den Extremen

“Explosivität“ und “Schwäche“

und übersehen, dass der

Gefühlsreichtum zwischen den

Extremen genutzt werden kann 24 .

Gegen Gefühle kann nicht argumentiert

werden.

5. Absichten ausdrücken!

- verhindert unnötiges Raten der

anderen

- beseitigt versteckte Pläne

- reduziert den allgemeinen Druck

6. Handlungen mitteilen!

Handlungsäußerungen beschreiben

das Verhalten

I/2002 FLUGSICHERHEIT

- was gerade getan wurde

- was gerade getan wird

- was künftig getan werden wird.

Das Aussprechen von Handlungen

ist die Brücke zum Vertrauen,

- dabei sollte auf nichtverbale

Reaktionen der anderen geachtet

werden

- wer sein eigenes Verhalten

akzeptiert, seine Handlungen

äußert, beweist eine positive

Selbsteinschätzung

- Handlungsäußerungen über die

Zukunft sind Führungsäußerungen

25

- auf eigene Körpersignale achten.

Dieses Angebot an Verhaltensstrategien

ermöglicht sachgerechte Kommunikation

auch in Fällen, in denen

persönliche Harmonie zwischen den

Akteuren prinzipiell nicht sehr ausgeprägt

ist. Profis können damit umgehen.

Dennoch macht uns Stress manchmal

zu schaffen.

Stressresistente

Kommunikation

Wer den eigenen Druck in der akuten

Situation kontrollieren möchte,

dem bleibt oft nur die richtige Atemtechnik,

um das “Gröbste“ schnell

und heil zu überstehen. Darüber hinaus

bleibt nur Denken, im Sinne von

Umbewerten, oder Handeln, im Sinne

von Veränderung der Situation.

Im Umgang mit anderen hat schon

der viel gewonnen, der es versucht,

den jeweils anderen zu verstehen.

Dadurch kann sehr viel Stress verhindert

werden, weil klare Vorstellungen

darüber bestehen, was der andere

denkt und wo er die Grenzen des

Möglichen sieht.

Stressresistente Kommunikation ist

die Voraussetzung dafür, das Crew-

Concept unter allen Bedingungen

anwenden zu können.

Das gute Crewmitglied sagt das

Richtige.

Das bessere Crewmitglied sagt

das Richtige zeitgerecht.

Das beste Crewmitglied sagt das

Richtige zeitgerecht und in angemessener

Art und Weise.

Zusammenfassung

Angemessen zu kommunizieren ist

sehr schwierig, denn Kommunikation

will Einfluss auf die Vorstellungen des

anderen nehmen, wobei nur die eigenen

Vorstellungen als Grundlage dafür

dienen.

Unter Beanspruchung verliert sich

in der Regel als erstes die Fähigkeit,

verbal zu kommunizieren und damit

die Fähigkeit, ein Luftfahrzeug sicher

zu führen.

HUMAN PERFORMANCE LIMITATI-

ONS (HPL) setzen enge Grenzen des

eigenen Handelns und der Einflussnahme

in Krisen. Gute und richtige

Kommunikation hält die Leistungsfähigkeit

hoch und kann in kritischen

Situationen Teil des Vorgangs der

Problembeseitigung sein, weil sie

Ressourcen für die Bewältigung des

Unvorhersehbaren bereithalten kann.

Allerdings nur dann, wenn Standards

bestehen und diese trainiert werden.

Die Annahme, sachgerechte Kommunikation

würde schon angewendet

werden, sobald es “eng“ würde, man

bräuchte das nicht zu üben, ist falsch

und verstellt den Blick für Grenzen, die

es schließlich frühzeitig anzuerkennen

gilt.

Kommunikation ist in der Lage

eine Besatzung qualitativ zu verändern;

von einer Ansammlung

von Individuen hin zu einem Team.


1 Für die Bearbeitung dieses Beitrages stand folgende

Literatur zur Verfügung:

Krech/Crutchfield u.a.: Grundlagen der

Psychologie / Beltz Verlag, Weinheim 1992.

Asanger; Wenninger: Handwörterbuch

Psychologie / Beltz Verlag, Weinheim 1999.

Legewie Heiner, Ehlers Wolfram: Handbuch

moderne Psychologie / Bechtermünz Verlag,

Augsburg 2000.

Forgas, Josef P.: Soziale Interaktion und

Kommunikation / Beltz Verlag, Weinheim 1999.

Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander

37


eden Bd 1-3 / Rowohlt Verlag, Reinbeck 1981.

Schmidt, Rainer: Immer richtig miteinander

reden / Junfermann Verlag, Paderborn 1999.

Watzlawick, Paul u.a.: Menschliche

Kommunikation / Verlag Hans huber, Bern 1990.

Cole, Kris: Kommunikation klipp und klar / Beltz

Verlag, Weinheim 1999.

Gehm, Theo: Kommunikation im Beruf / Beltz

Verlag, 1999.

Orlady Harry W., Orlady Linda M.: Human

Factors in Multi-Crew Flight Operations / Ashgate

Publishing.

Wiener Earl L., Helmreich Robert L., Kanki

Barbara G.: Cockpit Resource Management /

Academic Press, san Diego 1993.

Kern Tony: Redefining Airmanship / Library of

Congress, 1997.

2 Dieses Modell ist hinreichend bekannt.

3 Anmerkung des Verfassers: demnach ist die

Mundart “Kölsch“ ein eigenständiges

Kommunikationssystem.

4 Siehe auch: “Menschliche Kapazitäten – Grenzen

anerkennen“.

5 Siehe auch: “Wahrnehmung“.

6 Der Mensch gehört zur Kategorie des Bio-Kybernetischen-Regelkreises.

7 Der Begriff Stress wird hier als unerwünschter,

schädlicher Stress verstanden, im Sinne einer

hohen Aktivation mit ihren Symptomen..

8 Deshalb wird auf einer international anerkannten

Messskala für Stress der Verlust eines geliebten

Angehörigen auch mit dem in dieser Skala maximal

möglichen Wert von 100 angegeben.

9 Die Literatur spricht davon, dass ein Student im

ersten Semester über 2000-3000 Begriffe verfügt.

Entsprechende Wissenserweiterung kann nach

Abschluss des Studiums zu einem präsenten

Wortschatz von ca.6000 Begriffen führen. Ein

Ausbau bis ca. 9000 ist möglich.

10 Siehe auch: “Wahrnehmung –

Wahrnehmungsintervall“.

11 Mit Beanspruchung ist hier den Umgang mit

Belastung gemeint. Interne Bewertungsvorgänge

lassen vergleichbare Ereignisse in unterschiedlichen

Rahmenbedingungen unterschiedlich dramatisch

erscheinen. „Stress findet im Kopf statt“!

12 Die Stimmlage hebt an, wenn Beanspruchung

steigt.

13 Siehe auch: “Menschliche Kapazitäten –

Aktivation“.

14 Nicht mehr sprechen können, nicht mehr denken

können, nicht mehr handeln können.

15 Das Modell “Sprachvolumen 3 – Stressmodell“

soll verdeutlichen, wie einzelne Besatzungsangehörige

/ Crewmember (CM), in diesem Beispiel

drei CM mit je einem individuellen Sprachvolumen,

unter dem Einfluss von erlebtem Stress ihre

Kommunikationsfähigkeit verlieren und u.U. ihre

gesamte Leistungsfähigkeit einbüßen, wenn sie

auf der “Aktivationsleiter“ zu weit nach rechts

auswandern. Es ist nachweisbar, dass CM, je nach

erlebter Bedeutung einer Situation, nacheinander

das Kommunikationsvermögen verlieren, bis hin

zur allgemeinen Sprachlosigkeit.

16 Betriebssprache ist hier nicht durchgängig einheitlich,

bisweilen individuell und außerhalb des

„eigenen“ Verbandes können für fliegerisch vergleichbare

Situationen andere Begriffe entwickelt

worden sein.

17 Gravierende Unterschiede in: Dienstgrad, Dienststellung,

Zusatzberechtigungen, Flugstunden,

Alter, usw.

18 Siehe auch: “Menschliche Kapazitäten –

Aktivation“ und “Wahrnehmung“, Keywords/-

phrases kommen mentalen Schaltern gleich, die

per Zuruf auch dann noch „umgelegt“ werden

können, um eine Handlung einzuleiten, wenn

kaum noch eigenständiges Handeln möglich ist.

Auch das funktioniert nur nach vorherigem

Training.

19 Siehe auch: “Wahrnehmung – unbewusste

Wahrnehmung“.

20 Siehe auch: “Entscheidungsfindung – S-R-K-

Modell“.

21 Vorbehaltlich anders lautender Standardisierung in

den TSK.

22 Siehe auch: “Aufmerksamkeit – Priming“.

23 Siehe auch: “Entscheidungsfindung – Rubikon“.

24 Siehe auch: “Wahrnehmung – unbewusste

Wahrnehmung“.

25 Siehe auch: “Führungs- und Handlungsverantwortung“.

38 I/2002 FLUGSICHERHEIT


Entscheidungsfindung

Allgemeines

Der Entscheidungsfindungsprozess

gehört zur Kategorie menschlicher Informationsverarbeitung.

Unser waches

Leben ist ein kontinuierlicher Prozess

ständiger Entscheidungen auf unterschiedlichen

Bewusstseinsebenen 1 .

Es darf festgestellt werden, dass

Informationsverarbeitung immer wissensgestützt

2 erfolgt und damit auch

Entscheidungen auf jegliche Art von

Wissen zurückgreifen.

Unsere Entscheidungen betreffen

viele Bereiche des täglichen Lebens.

Eine Abgrenzung in groben Kategorien,

über was wir entscheiden, könnte

auszugsweise wie folgt aussehen:

Körperbewegungen im weiteren

Sinne,

Objektauswahl,

soziale Kontakte,

Lebensplanung,

Handlungen,

Risikobereitschaft

Dieser Beitrag wird sich im wesentlichen

auf die Kategorie der Handlungen

konzentrieren, weil diese in

einem fliegerischen Umfeld, ungeachtet

dessen, wodurch und wie sie ausgelöst

wurden, in die eine oder andere

Richtung unmittelbar sicherheitsrelevanten

Charakter haben können.

Da es sich bei einem Entscheidungsfindungsprozess,

wie bereits

oben erwähnt, immer um wissensgestützte

Informationsverarbeitung handelt

3 , wird klar, dass eine Entscheidung

nur unter bestimmten Voraussetzungen

herbeigeführt wird. Die fiktive

Aufforderung ohne Kontext „entscheide

mal was“ 4 , wird bei dem so

angesprochenen Gegenüber sicherlich

nur Unverständnis und Kopfschütteln

hervorrufen.

Was brauchen wir denn nun, um

überhaupt entscheiden zu können?

I/2002 FLUGSICHERHEIT

Eine Triade 5

Jeder Handlung geht ein Anstoß,

ein Impuls voraus, aus dem heraus ein

Entscheidungsfindungsprozess ausgelöst

werden kann.

Jede Variante von unterschiedlichen

Entscheidungsfindungsprozessen läuft

prinzipiell nach dem gleichen Muster

ab. Zunächst muss ein Konflikt wahrgenommen

6 werden, erst dann setzt

ein Entscheidungsfindungsprozess ein,

der mit einer Entscheidung abgeschlossen

wird und aus der heraus

letztlich ein Entschluss formuliert wird.

Dabei ist für uns die Unterscheidung

zwischen Entscheidung und

Entschluss eher akademisch, sie soll

der Vollständigkeit halber jedoch kurz

vollzogen werden.

Konflikt

Unter einem Konflikt wird eine

Situation verstanden, in der dem

Individuum bewusst wird, zwischen

mindestens zwei Verhaltensweisen

39


wählen zu können. Die relative

Schwere des Konflikts steigt mit der

Unsicherheit der Person,

wie sie wählen soll,

ob schwerwiegende Folgen mit

der Lösung des Konflikts verbunden

sind, und

ob sie selbst oder Mitmenschen

von den Folgen der Lösung des

Konflikts betroffen sein können.

Entscheidung

Die Situation wird zu einer Entscheidung,

wenn die Person sich

genötigt sieht, eine der wahrgenommenen

Alternativen zu wählen, also

die Alternativen zu vergleichen, sich

auf eine festzulegen und entsprechend

zu handeln.

Entschluss

Unter Entschluss versteht man die

Festlegung des Wählenden vor sich

und vielleicht auch vor anderen.

An dieser Definition wird klar, dass

für unsere Betrachtung Entscheidung

gleich Entschluss ist, weil beide dieselbe

Handlung auslösen.

Merkmale eines Entscheidungsprozesses

Dass wir gerade mal wieder etwas

entscheiden, ist uns oft gar nicht so

richtig bewusst. Es gibt einige Merkmale,

an denen zu erkennen ist, dass

ein Entscheidungsprozeß eingesetzt

hat.

Die Merkmale erstrecken sich auf

die Bereiche des beobachtbaren Verhaltens

und des persönlichen Erlebens.

Beispiele dafür sind die Unterschiede

im Verhalten und Erleben vor und

nach einem Fallschirmsprung, vor und

nach dem Rettungsausstieg aus dem

gefluteten und gekippten Unterwasserausstiegstrainer

im Seeüberlebens-

Trainingsbecken, bzw. vor, während

und nach einer Prüfung.

Wie verhält sich nun jemand, bzw.

wie äußert sich das Erleben, wenn

jemand einen Entscheidungsprozess

durchläuft?

Verhalten

jemand wählt eine bestimmte

Alternative, wägt ab,

die Zeit, die zwischen Beginn

und Ende eines Entscheidungsprozesses

zur Verfügung steht,

beeinflusst das Verhalten maßgeblich,

von nachdenklicher

Ruhe bis hin zu selbstzerstörerischer

Hektik,

eine gezielte Suche nach Information

7 mit all ihren möglichen

Auswirkungen,

Anzeichen von Unsicherheit.

Erleben

das Ausmaß subjektiver Sicherheit,

der sogenannten Konfidenz

8 , sich richtig entschieden zu

haben,

die erlebte Konfliktstärke,

die Wichtigkeit der Entscheidung,

das Bedürfnis an Information.

Abgrenzung 9

Eine mögliche Unterscheidung verschiedener

Entscheidungsfindungsprozesse

ist die Unterscheidung nach Art

und Umfang des kognitiven 10 Aufwands.

Der Aufwand hängt weitgehend

davon ab, ob die entscheidungsrelevante

Information vorliegt, oder ob

das notwendige Wissen erst angeeignet

und strukturiert werden muss.

Zwischen weitgehend automatisierten

und mühelos ablaufenden Entscheidungen

einerseits, ausführliche Informationssuche

und –verarbeitung erfordernde

Entscheidungen andererseits,

gibt es einen Anstieg der Nutzung

kognitiver Ressourcen.

Es können vier Ebenen unterschieden

werden.

Routinisierte Entscheidung

Die erste Ebene von Entscheidungen

ist dadurch charakterisiert, dass

die möglichen Optionen stets gleich

sind und zwischen ihnen routinemäßig

oder automatisch gewählt wird. Solche

Entscheidungen verlangen den

geringsten kognitiven Aufwand. Der

Aufwand besteht im wesentlichen im

Abgleich der gegebenen Situation mit

vorgespeicherten Situationen und den

in ihnen fixierten Entscheidungen;

man spricht hier von einem „Matching

- Prozess“.

Beispiele dafür sind:

Die morgendliche Fahrt mit dem

Auto zum Dienst,

Der Landeanflug bei gutem

Wetter am Heimatflugplatz,

Die Vorflugkontrolle an einem

Lfz,

Das Führen eines Lfz im GCA-

Pattern als GCA-Controller.

Stereotype Entscheidung

Diese Ebene unterscheidet sich von

der vorherigen dadurch, dass hier eine

Entscheidung nicht durch die Gesamtsituation

ausgelöst wird, sondern

durch die Art der möglichen Entscheidungsoptionen

und dadurch, dass ein

minimaler Bewertungsprozess abläuft.

Hier stecken die meisten Alltagsentscheidungen

drin, die nach erlernten

Bewertungsschemata ablaufen,

die nicht weiter hinterfragt werden.

Die Bewertung reduziert sich so auf

den unmittelbaren Gesamteindruck

oder auf wenige hervorstechende

Merkmale der Optionen.

In dieser Entscheidungsebene finden

wir vorrangig intuitive Entscheidungen,

die aus „dem Bauch“ heraus

getroffen werden, weil sie auf Erfahrung

basieren. Nach einer stereotypen

Entscheidung sind wir meist

zufrieden, können jedoch den Prozess

der Entscheidungsfindung nicht

unmittelbar rational nachvollziehen

oder formulieren.

Als Beispiele dafür können folgende

Überlegungen gelten:

Kaufe ich mir eine bestimmte

Marke eines Produkts, oder ist

für mich die Funktionalität vorrangig

wichtig?

War für mich, bei meiner

Berufswahl zum LFF Fliegen das

Wichtigste, oder kam es für mich

nur dann in Frage, wenn Fliegen

auf einem bestimmten Lfz-

40 I/2002 FLUGSICHERHEIT


Muster möglich war, oder eine

ganz bestimmte Organisation

mir das Fliegen ermöglichte?

Reflektierte Entscheidung

Reflektierte Entscheidungen sind

dadurch charakterisiert, dass keine aus

dem Verhalten oder stereotyp abrufbaren

Vorentscheidungen für die

wahrgenommenen Optionen vorhanden

sind. Der Entscheider denkt darüber,

welcher Option er den Vorzug

geben soll. Er sucht nach Informationen

in seinem Gedächtnis und gegebenenfalls

auch in seiner Umgebung

und setzt so sein Bewusstsein in

einen Zustand, der ihm die Auswahl

aus verschiedenen Optionen ermöglicht

– hoffentlich eine angemessene

Auswahl.

Dies erfordert einen wesentlich

höheren kognitiven Aufwand als die

bisher beschriebenen routinisierten

und stereotypen Entscheidungen.

Beispiele dafür könnten sein:

Der Überführungsflug mit einem

bewusstlosen Herz - Lungen-

Patienten bei sehr schlechtem

Wetter, bedrohlich abnehmendem

Kraftstoffvorrat und abnehmender

Batteriespannung der

Herz-Lungen-Maschine,

Der Wiederstart am Zwischenlandeplatz

mit ausgefallenem

Fahrtmesser an einem Freitag,

Die Faszination eines wenig vertrauten

EMERGENCIES bei gleichzeitig

unzureichendem technischen

Sachverstand.

Die Flugsicherungsfreigabe zum

Überflug des Staffelgebäudes

querab zur Start- und Landebahn

(aus Anlass des letzten Fluges), bei

gleichzeitig stattfindenden Anflügen

und Durchstartverfahren.

Konstruktive Entscheidung

Für diese Entscheidungsebene sind

zwei weitere Aspekte charakteristisch:

Die Optionen sind entweder

nicht vorgegeben oder nicht hinreichend

genau definiert.

Die für die Entscheidung relevan-

I/2002 FLUGSICHERHEIT

ten persönlichen Werte sind entweder

unklar oder müssen erst

entwickelt werden.

Entscheidungen auf dieser Ebene

verlangen den höchsten kognitiven

Aufwand, insbesondere auf dem Gebiet

der Informationsbeschaffung.

Beispiele dafür sind alle grundlegenden

Entscheidungen und solche

Entscheidungen von strategischer

Dimension.

Merkmale der

Entscheidungsebenen

Alle hier aufgeführten und kurz

definierten vier Entscheidungsebenen

haben auch mit Flugbetrieb zu tun,

wobei letztere, die konstruktive Entscheidung,

im Cockpit direkt und auf

der sonstigen Arbeitsebene eines Geschwaders/

eines Regiments / einer

Staffel, in der Regel nicht anzutreffen

sein wird bzw. nicht anzutreffen sein

dürften.

Alle anderen Entscheidungsebenen

jedoch begleiten das tägliche Leben

aller in Führungs- und Handlungsverantwortung

stehenden

Luftfahrzeugbesatzung,

Ebene

Techniker, die Lfz bereitstellen,

Personal der Flugsicherung, das

den Flugverkehr koordiniert und

steuert.

Die anschließende Tabelle soll in

übersichtlicher Form verdeutlichen,

wie viele kognitiven Ressourcen die

einzelnen Ebenen beanspruchen und

welche sich deshalb für den unmittelbaren

Flugbetrieb besonders eignen

und welche eher in die Planungsphase

gehören.

Dass solche eindeutigen Trennungen

nicht immer möglich sind, weil

sich Unvorhergesehenes einstellen

kann, ist klar. Dennoch darf die Verfügbarkeit

von Ressourcen nicht leichtfertig

aufs Spiel gesetzt werden, damit

das wirklich Unvorhersehbare mit den

in der Situation verfügbaren Ressourcen

kontrolliert werden kann.

Im Flugbetrieb durchdringen, wie

bereits oben angedeutet, die Ebenen

eins bis drei unser Handeln. Da die verschiedenen

Ebenen unterschiedlich

viele mentale / kognitive Ressourcen

binden, dauert es auch unterschiedlich

lange, bis eine Entscheidung je nach

Ebene getroffen werden kann 11 .

routiniert stereotyp reflektiert konstruktiv

Bewusstheit nein niedrig hoch hoch

Anforderung

an Aufmerk- sehr gering gering hoch sehr hoch

samkeit

Generierung

neuer Infor- nein nein ja ja

mationen

Zeitdauer schnell schnell schnell-lang lang

Flexibilität kaum gering hoch sehr hoch

Vorstrukturiertheit

sehr hoch hoch hoch-mittel gering

Gedächnis- Gewohn- Schemata, Ziele, allgemeines

leistung heits- Konse- Wissen

hierarchie Skripte quenzen

kognitive Matching Schemata- Bewertung, Konstruktions-

Prozesse aktivierung Abwägen prozesse

41


Das S-R-K-Modell

Das SRK - modell 12 zeigt in verblüffender

Weise auf, unter welchen Bedingungen

Verhalten, dem natürlich

immer eine Entscheidung auf einer der

oben dargestellten Ebenen vorausgeht,

schnell oder nicht so schnell verfügbar

ist.

In einer Testreihe wurden Reaktionszeiten

von Lfz - Führern für bestimmte

Entscheidungsprozesse gemessen,

die in folgende Kategorien

gegliedert waren:

1. Manuelle Fertigkeiten / Reflexe

SKILL BASED BEHAVIOR 13

Reflexe wurde bei LFF - Anwärtern

mit 150-300 Sekunden -3 (ms) gemessen;

nach Abschluss von Ausbildung

und Training mit bis zu 60 ms.

2. Regelanwendung

RULE BASED BEHAVIOR 14

Die Reaktionszeit, um eine bekannte

Regel anzuwenden, die zusätzlich

im Rahmen der Vorbereitung für die

Durchführung der Mission „gebrieft“

worden war, oder aufgrund anderer

mentaler Vorbereitung (Priming) 15 erwartet

wurde, dauerte 2-3 sec.

Die gleiche bekannte Regel, die

jedoch nicht „gebrieft / geprimed“

wurde und die auch nicht aufgrund

anderer mentaler Vorbereitung unmittelbar

abrufbar war, konnte erst nach

ca. 15 sec angewendet werden.

3. Wissensanwendung KNOWLEDGE

BASED BEHAVIOR 16

Eine Situation, die weder mit Fertigkeiten,

noch mit bekannten Regeln

bewältigt werden konnte, setzte einen

analytischen Denkprozess in Gang, der

auf allgemeines Wissen und allgemeine

Erfahrung zurückgreifen musste.

Hier lagen die Reaktionszeiten bei 45 +

sec.

Diese Werte sind unter der Bezeichnung

„Rasmussenleiter“ in der

einschlägigen Literatur nachzulesen

und ermöglichen interessante Rückschlüsse.

Eine Statistik weist darauf hin, dass

Handlungen im Flugbetrieb ca. 10 - 15

sec nach Ausführung ihre volle Wir-

Skill based

behavior

Rule based

behavior

Knowledge

based

behavior

kung erzielen. Sollte diese Handlung

eine Situation herbeiführen, die unerwünscht

ist und unter Anwenden

einer weiteren bekannten, allerdings

nicht präsenten, Regel korrigiert werden

muss, dauert es erneut 10 - 15

sec, bis die korrigierende Handlung

eingeleitet werden kann.

Für kritische Situationen ist dies

und alles was darüber hinaus geht,

ein nicht hinnehmbarer Zeitansatz.

Innerhalb dieser Zeiträume geschehen

Unfälle.

Wir können nicht unbedingt das

Geschehen um uns herum beeinflussen

- wir können allerdings

unsere Reaktionszeiten drastisch

reduzieren.

Wir sind in der Lage innerhalb von

2-3 sec angemessen auf kalkulierte

Herausforderungen zu reagieren. Es

liegt auf der Hand, diesen Zeitansatz

anzustreben und deshalb Verfahren

anzuwenden, die diese Reaktionszeiten

ermöglichen.

Voraussetzungen

für Entscheidungen

Wie bereits weiter oben erwähnt,

brauchen Entscheidungen einen Anstoß,

der das Entscheidungsbewusstsein

aktiviert. Es lohnt sich, etwas

genauer hinzuschauen, denn die

Geschwindigkeit und die Qualität von

Entscheidungsprozessen müssen mit

der Komplexität und der Dynamik des

Umfeldes mithalten können.

ohne Training

mit Training

Regel bekannt

gebrieft

Regel bekannt

nicht gebrieft

≥ 45 sec

ca. 0,3 sec

≥ 0,06 sec

ca. 2 sec

ca. 15 sec

Das größte Hindernis dabei ist, den

entsprechenden Bewusstseinszustand

herzustellen, denn viel zu oft gaukelt

uns unser mentales Modell 17 einen

Zustand über die uns beeinflussende

Wirklichkeit vor, der mit Realität kaum

vereinbar ist und dennoch halten wir

allzu gern, auch unter Energieaufwand,

an der eigenen Vorstellung fest.

Im Folgenden soll der Versuch

unternommen werden, bildhaft darzustellen,

wie die Systematik eines Entscheidungsfindungsprozesses

rechtzeitig

ausgelöst werden kann.

Der Weg-Ziel-Konflikt

Die Entscheidung braucht einen

wahrgenommenen Weg-Ziel-Konflikt.

Damit ist gemeint, dass ein bekannter

Plan nicht wie vorgesehen durchgeführt

werden kann, weil etwas Unvorhergesehenes

eingetreten ist, wodurch

die Zielerreichung gefährdet sein

könnte.

Dinge, die vorhersehbar waren,

wurden in die Planung mit einbezogen

und für den Fall des Eintretens mit

Ausweichplanungen bedacht. Um

Plan „B“ oder „C“ anzuwenden, fände

eine Entscheidung auf der „Ebene

zwei“ statt, die unverzüglich umgesetzt

werden könnte, weil alle dafür

erforderlichen Parameter bekannt,

durchdacht und gebrieft bzw. benannt

worden sind.

Tritt, wie in dem geschilderten Beispiel,

etwas Unvorhergesehenes ein,

erreicht der Entscheidungsfindungs-

42 I/2002 FLUGSICHERHEIT


prozess die „Entscheidungsebene

drei“, sofern mehrere Optionen für ein

angemessenes Verhalten zur Verfügung

stehen und Erfahrungen bzw.

Wissen aus vorangegangenen ähnlichen

Situationen vorliegen. Dennoch

werden hier deutlich mehr Ressourcen

verbraucht, um eine Entscheidung auf

dieser Anforderungsebene herbeizuführen.

Die Feststellung der Normabweichung

Die Orientiertheit darüber bzw. das

Bewusstsein, dass eine Entscheidung

zu fällen ist, kann zeitgerecht erreicht

werden, wenn die Grenze, an der

spätestens eine Entscheidung zu fällen

ist, bekannt ist. Doch damit nicht genug.

Diese Grenze muss im Kontext

des Vorhabens identifiziert und verbalisiert

18 werden, damit die Reaktionszeiten

nach der Rasmussenleiter

entsprechend verkürzt werden

können.

Grundlage für die Beschreibung

einer Grenze ist die Beschreibung der

Norm mit ihren Toleranzen.

In diesem Beispiel ist die Norm (nor-

mal operating) einer Leistungsanforderung

(LA) mit ihrer Toleranz (never

exceed line) für Tätigkeiten (T) im

Rahmen eines Handlungsabschnitts im

Prinzip dargestellt.

Weitere Leistungsanforderungen in

einem fliegerischen Umfeld können

sich in Anlehnung an Toni Kern (siehe

„Aufmerksamkeit“) auf folgende Bereiche

beziehen:

Die eigene Leistungsfähigkeit

Leistungsfähigkeit des Teams

Leistungsfähigkeit des technischen

Systems

Einsatzbedingungen

Rahmenbedingungen des Umfeldes

Die nächste Grafik zeigt eine Abweichung

von einer definierten Normtoleranz

innerhalb eines Handlungsabschnitts,

die eine Entscheidung erforderlich

macht.

Im günstigsten Fall würde die Entscheidung

bereits mit der Wahrnehmung

der Trendlinie getroffen

werden.

Mit der Benennung einer „never

exceed line“ an der Toleranzgrenze

von Normen ist nur ein Teil für das Ziel

einer zeitlich und qualitativ angemessenen

Entscheidungsfindung getan.

Der andere Teil besteht daraus, diese

Grenze effizient zu überwachen.

Die Überwachung der Norm

Die Qualität jeder Entscheidung

hängt von dem Grad der jeweiligen

Orientiertheit bezüglich des relevanten

Umfeldes, oder anders formuliert, der

jeweiligen Sensibilität des Bewusstseins

ab.

Ein situationsangemessenes Bewusstsein

ist die Voraussetzung für

gute Entscheidungen und gründet

primär auf Fakten. Um die Kontrolle

über den komplexen, dynamischen

Ablauf eines Geschehens zu behalten,

ist die ständige Überwachung der

never exceed lines erforderlich. Dies

geschieht mittels situativer Aufmerksamkeit

(SA), die zielgerichtet

Grenzen überwacht – eine hohe Anforderung

an die menschlichen Fähigkeiten,

die nur unter bestimmten Bedingungen

erbracht werden kann 19 .

Dieser Aspekt wird in einem eigenen

Artikel behandelt.

Nicht genug, dass das Bewusstsein

eine entscheidende Rolle spielt. Nein,

wir als Menschen unterliegen auch

noch einem Bewusstseinswandel im

Gesamtgeschehen von der Planung

bis hin zur Durchführung.

Das Bewusstsein in

der Entscheidungsphase

Gehen wir an die Planung eines

Vorhabens, so beginnen wir mit einem

I/2002 FLUGSICHERHEIT

43


Vergleich zwischen der Ausgangslage

und dem angestrebten Zielzustand.

Die Lage wird deutlicher, wenn entsprechende

Informationen vorliegen;

also suchen wir Informationen, die wir

zuordnen und bewerten. Wir halten

dafür verschiedene Regeln und

Strategien parat, die der jeweilige

Situation angepasst werden.

Es gilt das Prinzip:

Je höher der Zeitdruck, desto einfacher

die Regeln. Im Extremfall

werden nur die wichtigsten Merkmale

beachtet 20 .

Diese Vorgänge sind nicht neu und

werden in aller Regel systematisiert angewendet.

Sie gelten im privaten wie

auch im dienstlichen Bereich und müssen

daher auch nicht weiter vertieft

werden.

Es ist jedoch bemerkenswert, dass

der Grad an Intensität, mit der Informationen

gesucht, zugeordnet und

bewertet werden wesentlich davon

abhängt, wie stark der Planende persönlich

vomGeschehen, welches durch

die angestrebte Entscheidung ausgelöst

wird, betroffen ist 21 , wie hoch sein

Selbstbezug ist.

Neben dieser persönlichen Betroffenheit

mit ihrer möglichen Sorge um

Konsequenzen, spielen auch noch persönliche

Motive eine Rolle 22 . Stark

systematisierte Entscheidungsprozesse

sind weitestgehend frei von solchen

Erscheinungen. Individuelle Entscheidungsprozesse

jedoch sind davon sehr

stark geprägt. Oft spielt dabei auch die

Gelegenheit für ein bestimmtes Verhalten

eine entscheidende Rolle 23 .

Stellvertretend für so Viele soll eine

Episode aus der Lebensgeschichte

Cäsars kurz geschildert werden, die

das motivationale Abwägen vor einer

wichtigen Entscheidung beschreibt:

Cäsar war aus Gallien abberufen

worden und sollte als Triumphator in

Rom empfangen werden. Bedingung

dafür war, dass er, wie jeder andere

Feldherr vor ihm auch, vor Einzug in

die Stadt seine Truppen aufzulösen

hatte. Mit dieser Regel konnte und

wollte er sich nicht abfinden, weil das

seinen persönlichen Niedergang bedeutet

hätte. Nun stand er im Jahre 49

v.Ch. nördlich der Stadt Rom am Flüsschen

RUBIKON 24 und wusste nicht so

recht, wie er sich letztlich entscheiden

sollte, denn ein Überschreiten des RU-

BIKON mit seinen Legionen hätte

sicher einen Bürgerkrieg mit ungewissem

Ausgang ausgelöst. Eine ganze

Nacht lang brauchte er, um sich immer

wieder mit seinen engsten Vertrauten

zu beraten, in sich zu gehen, sich wieder

zu beraten, bis er endlich im

Morgengrauen ausrief: „Die Würfel

sind gefallen“. Er überschritt den RU-

BIKON, löste den Bürgerkrieg aus, an

dessen Ende er siegreich war. Für die

nächsten Jahre sollte er als Kaiser die

Geschicke Roms und seine eigenen

bestimmen. 25

Hier wird deutlich, dass auch Cäsar,

unter dem Eindruck eines maximalen

Selbstbezuges, jede Information, jede

Bewertung, auch seiner Vertrauten,

jedes Motiv und jedes Risiko identifizieren

und in die Gesamtbeurteilung

mit einbeziehen wollte und alles ihm

mögliche daran setzte, dies auch zu

tun. Am Ende dieses Entscheidungsprozesses,

der

hoch realitätsorientiert und

offen für alle entscheidungsrelevanten

Informationen

war, stand die Entscheidung mit

ihrem Entschluss. Doch wie sah die

Bewusstseinslage Cäsars nach Überschreiten

des RUBIKON aus?

Das Bewusstsein

in der Willensphase

Nach einem Entschluss erfolgt in

der Regel unmittelbar die Umsetzung.

Das heißt, das im Anschluss an die

Phase des planerischen Abwägens,

nun die Willensphase einsetzt und mit

ihr vollzieht sich eine Bewusstseinsänderung.

Bis zu einem gewissen

Grad muss das so sein, denn auch

Cäsar hätte sein Ziel vermutlich nicht

erreicht, wenn er sich immer wieder, in

kurzen Abständen, Phasen des motivationalen

Abwägens hingegeben

hätte. Irgendwann muss eben konsequent

gehandelt werden.

Die Willensphase zeichnet sich

dadurch aus, dass sich Menschen, im

Gegensatz zur Entscheidungsphase,

sehr hoch realisierungsorientiert verhalten.

Das bedeutet, dass auch

durchaus wichtige Informationen, die

in der Entscheidungsphase gerne aufgenommen

und verarbeitet worden

wären, in der Willensphase einer

Handlung jedoch nicht, oder nicht hinreichend,

Beachtung finden 26 . Diese

Veränderung des Bewusstseins im

Übergang von der Entscheidungsphase

zur Willensphase nennt man in

der Fachliteratur, die sich mit menschlichen

Prozessen der Entscheidungsfindung

befasst, „Rubikoneffekt“.

Ohne besonders sensibilisiertes

Problembewusstsein, sucht der Betroffene

jetzt nur noch Belege dafür, dass

seine Entscheidung richtig war und

nicht dafür, ob seine Entscheidung

richtig war.

Deshalb kann dieses Phänomen aus

nahe liegenden Gründen für die sichere

Durchführung von Flugbetrieb

schädlich sein, ohne dass uns dieses

bewusst wäre; lediglich der Organismus

„spricht“ unter Umständen mit

dem Betroffenen 27 und diese Sprache

will erst einmal verstanden werden.

Den Übergang des Bewusstseinswandels

spüren wir nicht – er läuft einfach

so ab. Deshalb könnten wir es kaum

verstehen, dem Rubikon-Effekt erlegen

zu sein, hatten wir doch alles akribisch

und sachgerecht vorbereitet.

Eine weitere Besonderheit liegt

darin, das dieses Phänomen nicht nur

beim Akteur auftritt, sondern auch

beim außenstehenden Beobachter 28 .

Beispiele dafür gibt es genügend aus

dem alltäglichen Leben, aber auch im

Flugunfallgeschehen der Bundeswehr.

Es ist sicherlich eine Kunst genau

festzustellen, wo vernünftiger Durchsetzungswille

aufhört und wo „blinde

Zielfixierung“ beginnt. Dennoch lohnt

es, sich selbst den Spiegel vorzuhalten,

um sich ehrlich die Frage nach Beispielen

zu stellen, in denen man hin

44 I/2002 FLUGSICHERHEIT


und wieder selber Opfer des Rubikon-

Effekts war.

Wer dieses Phänomen kennt, für

den gewinnt die Forderung nach

Handlungskontrolle an Bedeutung,

denn nur durch strikte Kontrolle der

eigenen Gedanken 29 kann die Wahrscheinlichkeit,

dem Rubikon-Effekt zu

verfallen, reduziert werden, können

Grenzen leichter und rechtzeitig erkannt

werden und Ressourcen werden

nicht ungewollt verschüttet.

Handlungskontrolle 30

Eine Strategie zur willentlichen

Entscheidungs- und Handlungskontrolle

könnte wie folgt aussehen:

Aufmerksamkeitskontrolle

Mich interessieren im Moment

nur die sachbezogenen Informationen;

Persönliches wird bewusst

ausgeblendet 31 :

„first things first“.

Motivationskontrolle

Ich will das Sachproblem lösen,

unabhängig von den Folgen für

mich:

„was ist jetzt wichtig; nicht: wem

muss ich einen Gefallen tun?“

Emotionskontrolle

Emotionen sind auch Ergebnis

aktueller Bewertungsprozesse.

Ich bin sicher, dass ich die gestellte

Aufgabe lösen kann, weil ich

es kann und ich habe Vertrauen

in das System:

„Atem- Entspannungstechnik

und Zuversicht in die eigene

Leistungsfähigkeit“

Handlungsorientierte Misserfolgskontrolle

Ich setze mir erreichbare Ziele.

Misserfolgen hänge ich nicht

nach, sondern ich orientiere mich

nach vorn auf der Grundlage

meiner Ressourcen:

„Welche Möglichkeiten bietet

mir das Verbliebene?“

Umweltkontrolle

Ich begebe mich nur in ein Szenario,

dessen Grenzen ich identifiziert

habe und für das ich

I/2002 FLUGSICHERHEIT

immer einen Ausweg habe:

„Steuere Dich nur in Situationen,

von denen Du genau weißt, wie

Du wieder raus kommst!“

Ergebnisorientierte

Informationsverarbeitung

Ich vermeide übermäßig langes

Abwägen von Handlungsalternativen.

Im Zweifel entscheide ich

auf einer Ebene höherer Kategorie:

„Welcher Schritt ist der Schritt

zur sicheren Seite?“

Diese Strategie, die in allen Punkten

faktisch gleichzeitig eingebracht werden

muss, verlangt den ganzen Menschen

mit all seinen unersetzbaren

menschlichen Fähigkeiten. Ist er in der

Lage, diese Strategie zur Handlungskontrolle

bedingungslos einzusetzen,

hat er eine sehr hohe Chance, in allen

Lagen auf Leistungsanforderungen

jeglicher Art angemessen reagieren zu

können.

Dennoch bleibt immer ein Quäntchen

Unsicherheit.

Entscheidungen

unter Unsicherheit 32

Entscheidungen finden oft „unter

Unsicherheit“ statt. Im allgemeinen ist

damit gemeint, dass für den Entscheider

die möglichen Konsequenzen

der Optionen unsicher sind, weil diese

auch von anderen, von ihm nicht kontrollierbaren

Ereignissen abhängig

sind. Unsicherheiten können sich auf

folgende Komplexe beziehen:

Ereignisse und Zustände,

Tatsachen und Informationen,

Argumente und Gründe,

Ziele und Werte und

die Unsicherheit selbst.

Ist jemand bezüglich seiner Entscheidung

unsicher, so sollte man meinen,

dass er auf konkrete Wahrscheinlichkeiten

bzw. Algorithmen zur Berechnung

von Wahrscheinlichkeiten

zurückgreifen würde, um einer optimalen

Entscheidung näher kommen

zu können. Einschlägige Studien der

vergangenen 25 Jahre belegen, dass

sich der Mensch in unsicheren Situationen

anders verhält – er folgt seiner

(individuellen) Intuition.

Intuition setzt dort ein, wo keine

klaren Vorstellungen über Konsequenzen

für das eigene Handeln bestehen

33 , wo wir nicht ganz genau wissen,

wie sich eine Situation aufgrund

unserer Entscheidung entwickeln wird.

Für komplexe, dynamische Abläufe

gilt, dass stets ein mehr oder weniger

kleiner Teil der Vorhersage, über das,

was geschehen wird, unklar bleibt.

Damit verbunden bleibt folglich auch

immer ein kleiner Rest an Intuitionserfordernis,

um überhaupt entscheidungsfähig

zu bleiben. Deshalb kann

prinzipiell angenommen werden, dass

keine Entscheidung ohne Intuition

möglich ist. Es stellt sich lediglich die

Frage, wie viel Intuition unschädlich ist

und ab wann Intuition mit Flugbetrieb

nicht mehr vereinbar ist. In diesem Zusammenhang

ist es erforderlich, die

Besonderheiten menschlicher Intuition

kurz herauszustellen.

Menschen neigen dazu, aufgrund

einer individuellen, inneren grundlegenden

Ordnungsstruktur Situationen

und ihre Entwicklung intuitiv zu beurteilen

und unterliegen dabei Fehleinschätzungen;

hier einige Beispiele:

die Überschätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit

unwahrscheinlicher

Ereignisse

die Unterschätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit

wahrscheinlicher

Ereignisse

die Überschätzung der Wirkung

von Bestrafung

die Unterschätzung der Wirkung

von Belohnung

Beeinflussung durch die Lebhaftigkeit

einer Erinnerung

Beeinflussung durch überproportionale

Hinwendung zu einem

relativ seltenen Problem

unrealistische Ereignisverknüpfungen

Fehleinschätzung numerischer

Größen

Fehlerhafte und unzureichende

Vorstellungen allgemein

45


Insbesondere unsere Erinnerung

spielt uns einen Streich, wenn wir intuitiv

entscheiden und handeln sollen.

Hier einige interessante Phänomene:

„out of sight, out of mind“

Die Unterschätzung eines Ereignisses,

dessen Wahrnehmung

lange nicht aufgefrischt wurde.

„illusory correlation“

Verbindung von Ereignissen, die

es nicht gibt.

„illusion of control“

Die Über- bzw. Unterschätzung

des Eintretens von Ereignissen in

Abhängigkeit von eigenen Aktivitäten;

die Illusion, die Zukunft

beeinflussen zu können; ich

mache das schon

„wishful thinking“

Die Überschätzung der Wahrscheinlichkeit

angenehmer bzw.

die Unterschätzung der Wahrscheinlichkeit

unangenehmer Ereignisse.

„unrealistic optimism“

Die Einschätzung, dass der eigenen

Person negative Ereignisse

mit geringerer Wahrscheinlichkeit

zustoßen als anderen (vergleichbaren)

Menschen.

Gibt es einen Wert, der eine Vorstellung

davon vermitteln kann, wie

groß die Ablage der Vorstellung über

Ereignisse und Sachverhalte gegenüber

der Realität bei Unsicherheit ist?

Der nächste Absatz versucht, dieses

Phänomen zu beleuchten.

Confidence vs Overconfidence

Im Rahmen einer Testreihe 34 wurde

der Versuch unternommen festzustellen,

ob eine messbare Größe für „overconfidence“

berechnet werden kann –

die Ergebnisse waren verblüffend.

Probanden sollten sich zu einem

Sachverhalt intuitiv äußern. Die Fragen

wurden so ausgewählt, dass die Wahrscheinlichkeit

relativ gering war, die

Antwort aufgrund von Faktenwissen

geben zu können 35 . Anschließend sollten

die Probanden Auskunft darüber

erteilen, wie sicher sie waren, dass ihre

Antwort richtig war 36 .

Wenn die Richtigkeit der Antwort

mit 100% angegeben wurde, waren

die Antworten nur zu 80% richtig.

Das Verhältnis 100/80 wurde beibehalten,

auch wenn geringere Wahrscheinlichkeiten

über die Richtigkeit

der Annahme geäußert wurden

Die empirische Forschung hat diesen

Wert auch für andere Bereiche des

täglichen Lebens bestätigt – fragt sich

nur, wie es sich damit leben lässt.

Würden Sie mit einer zu erwartenden

Trefferquote von 80% ins

Spielkasino gehen? – Vermutlich „Ja“.

Sollte Flugbetrieb mit einer Wahrscheinlichkeit

für einen sicheren

Ablauf von 80% durchgeführt werden?

– es bleiben Fragen.

Zum Glück ist es im täglichen Leben

so, dass für die meisten immer wiederkehrende,

ähnliche Fragen routinemäßig

zu beantworten sind. Hier

tendieren die Ergebnisse gegen

100%. Damit lässt sich eigentlich

komfortabel und sicher leben.

Gefährlich wird „overconfidence“

in wenig vertrauten Situationen geringer

Informationsdichte. Wir greifen

dann all zu gern auf Entscheidungsprozesse

zurück, die uns kognitiv

möglichst wenig belasten und viele

der oben aufgeführten problematischen

Merkmale für Entscheidungen

unter Unsicherheit ausweisen. In diesem

Fall verschärft „overconfidence“

die potentielle Bedrohung einer Situation.

Mit dem Phänomen „overconfidence“

kann aber auch in einem fliegerischen

Umfeld hinreichend sicher gelebt

werden, wenn genau bedacht

wird, an welcher Stelle, bei welchem

Detail eines Sachverhalts „overconfidence“

zugelassen werden kann:

weil sich ein gewisses Maß an

overconfidence nicht vermeiden

lässt, da keine weitergehenden

Informationen mit vernünftigem

Aufwand beschafft werden können,

weil die Auswirkungen dieses

minimalen Details nicht erheblich

sind, da diese durch andere Strukturen

und Konzepte kompensiert

werden könnten.

Wird „overconfidence“ jedoch im

großen Stil umfassend und „blauäugig“

zugelassen, dann kann es sein,

dass die Wirklichkeit eine harte andere

Sprache spricht und den Betroffenen

gnadenlos und aus seiner Sicht

plötzlich mit den Grenzen seines

Handeln konfrontiert – dann ist der

Betroffene schnell überfordert.

Intuition kommt „aus dem Bauch“

und kann kaum rational begründet

werden. Intuition ist die Summe aller

Erfahrung, aller Wünsche, aller

Wertmaßstäbe und aller Motive.

Intuition – das sind wir selbst.

Hier spielen Emotionen eine Rolle

und manch einer glaubt, für Emotionen

wäre im Flugbetrieb kein Platz,

weil Emotionen notwendige Entscheidungsfindungsprozesse

behindern

und auf ein falsches Gleis führen. Ist

das so?

Entscheidung

vs. Emotion?

Gefühle sind nicht der Gegenspieler

der Logik, sie stehen nicht in Konkurrenz

– wenn es auch manchmal

den Anschein hat.

Wir brauchen unser Gehirn nicht so

sehr, um damit logisch und widerspruchsfrei

zu denken, sondern um in

der Welt, in der wir leben, einigermaßen

zurechtzukommen 37 . Bei diesem

„Vorhaben“ ergänzen sich die

Fähigkeiten zur Logik und zur Wahrnehmung

von Gefühlen. Während wir

immer dann, wenn es zweckmäßig ist,

46 I/2002 FLUGSICHERHEIT


I/2002 FLUGSICHERHEIT

rationale Kosten-Nutzen-Analysen

durchführen, die vergleichsweise viel

Zeit beanspruchen, hält unser Organismus

auch eine Abkürzung bereit, um

schnell zu angemessenen Ergebnissen

eines unter Zeitdruck stehenden

Entscheidungsprozesses zu kommen.

Gefühle zeigen uns die Hauptrichtung

für eine beabsichtigte Vorgehensweise

an, indem die Auseinandersetzung

mit der einen Option ein

angenehmes bis neutrales Gefühl auslöst,

die Auseinandersetzung mit einer

anderen Option ein eher ungutes

Gefühl bewirkt. So können durchaus

Entscheidungen schnell mit hoher

Treffsicherheit herbeigeführt werden,

ohne dass der Weg zur Entscheidung

genau nachvollziehbar erklärt werden

könnte.

Emotionen sind das Sprachrohr des

Unbewussten 38 und sie haben einen

tiefen Anker. Unsere gesamte interne

Werteordnung und Lebenserfahrung

teilt sich auf diesem Weg mit. Wer

Emotionen nie zulassen möchte, blendet

seine gesamte Lebenserfahrung

aus; ob das wohl hilfreich ist? Er

würde gleichsam, im übertragenen

Sinne versuchen, den Deckel auf einen

Topf mit siedendem Wasser zu

drücken, um den Austritt von Dampf

zu verhindern – ein aussichtsloses Vorhaben.

Dennoch ist Vorsicht geboten,

denn:

Gefühle können übermächtig

werden, alle anderen Gedanken

verdrängen und uns lähmen. Dies

trifft vor allem auf Angstgefühle

zu.

Gefühle können unkontrolliert

ausbrechen. Vor allem Wutausbrüche,

aber auch maßlose Sympathiebekundungen

helfen uns

in aller Regel nicht weiter, sondern

zeigen nur eines: dass wir

unbeherrscht sind.

Wir können auch „falsche“ Gefühle

haben. Eine gefährliche

Situation erscheint uns harmlos,

einen Mitmenschen, auf den wir

dringend angewiesen sind, finden

wir unsympathisch und lehnen

seine Hilfe ab.

Deshalb sind emotionalisierte Situationen

im Flugbetrieb schlechte Ratgeber,

denn „reine“ Gefühle entfalten

eine ungute Eigendynamik. Dennoch

müssen wir uns mit den Emotionen arrangieren,

sie sind Teil unseres Wesens.

Emotionen sollen dort, wo sie hilfreich

sind und in dem Maße, wie es

angemessen ist, auch zugelassen werden,

weil Emationen ein wichtiger

Ratgeber sein können. Wie fühle ich

mich z.B. dabei:

wenn ich beabsichtige, außerhalb

der Norm zu handeln?

wenn ich mich zur Landung entschlossen

habe und eigentlich

immer noch nicht geklärt ist, wo

genau mein Notfalllandestreifen

verläuft?

wenn ich an einem Freitag mit

ausgefallenem Fahrtmesser den

Heimflug antrete?

wenn ich in einer Wolke versuche,

die Formation wieder einzunehmen,

obwohl ich zuvor den

Sichtkontakt zum „lead“ verloren

hatte?

Die Liste in Anlehnung an reales

Zwischenfall- Unfallgeschehen könnte

durchaus fortgesetzt werden. Was

verbindet nun die angedeuteten Vorkommnisse?

Eines war bei den Betroffenen

sicherlich gleich. Im Moment des Entschlusses

fühlten alle eine gewisse

Unsicherheit, ein gewisses

Unbehagen und sie haben dennoch

gehandelt wie sie gehandelt haben.

Das Gefühl der Unsicherheit war nicht

so stark ausgeprägt, dass die jeweilige

Absicht aufgegeben wurde. Heute

wissen wir es und die Betroffenen

wissen es auch – man hätte den

Entschluss abändern, sich an Fakten

und Grundsätze halten müssen. Die

unbewusste Wahrnehmung hatte das

längst erkannt und versucht,

Verbindung aufzunehmen, was

jedoch durch mentale „Leistung“

unterdrückt wurde und deshalb nicht

gelang.

Die „emotionale Erdung“ war verloren

gegangen, fand nicht den Weg

ins Bewusstsein und konnte es deshalb

nicht verhindern, Grenzen frühzeitig

zu erkennen.

Was sollte aus dem Bauch heraus

entschieden werden?

wenn schnell ein brauchbares Ergebnis

erzielt werden muss,

wenn über menschliche Beziehung

zu entscheiden ist,

wenn eine Entscheidung unter

großer Unsicherheit entschieden

werden muss.

Was sollte überwiegend rational

entschieden werden?

komplexe Probleme, die erst einmal

strukturiert werden müssen,

wenn es auf Genauigkeit und

Präzision ankommt,

wenn der Eindruck entstanden

ist, voreingenommen zu sein.

Nun soll doch noch ein Modell vorgestellt

werden.

Ein Entscheidungsmodell

Nach allem, was bisher dargestellt

worden ist, könnte der Eindruck entstanden

sein, dass wir es uns mit

Entscheidungsfindungsprozessen bisweilen

schwer machen. Zu viele Faktoren,

die nicht immer hilfreich sind,

spielen eine Rolle. Dennoch befreit uns

niemand von der Notwendigkeit, laufend

Entscheidungen zu treffen. Entscheidungsstrukturen

helfen bei diesem

Problem.

Das folgend aufgeführte Entscheidungsmodell

soll stellvertretend für so

viele andere systematisch aufgebauten

Entscheidungsfindungsmodelle kurz

dargestellt werden. So, oder so ähnlich,

findet jeder sachgerechte

Entscheidungsvorgang statt.

Es gilt das Prinzip:

viel Zeit – detailliert mit vielen

Fakten;

wenig Zeit – grober mit weniger

Fakten, dafür jene von übergeordneter

Bedeutung.

47


FOR DEC 39

Ist das Entscheidungsbewusstsein

vorhanden, weil eine nicht akzeptable

Abweichung von der Norm festgestellt

wurde, setzt nach diesem Modell ein

systematischer Entscheidungsfindungsprozess

ein. Es handelt sich hier

um eine Art „Führungsvorgang für

Lfz-Besatzungen im Fluge“.

Die Systematik unterteilt sich in den

Vorgang der Entscheidungsfindung

und den Vorgang der Durchführung

Facts

Options

Informationsbeschaffung:

was steht mir an Faktenwissen

zur Verfügung?

Handlungsalternativen:

welche Möglichkeiten des

Handelns habe ich?

Risks and

Benefits Risiko – Nutzen – Analyse

welche Lösung bringt mich

am sichersten, am weitesten

meinem Ziel entgegen;

was spricht dagegen?

Decision Entschluss

ExecutionDurchführung

Control

läuft alles wie geplant, gibt

es neue, wichtige Aspekte,

die meinen Entschluss unbrauchbar

machen?

Entscheidungsfindung im Rahmen

des Möglichen und im Rahmen des

Vernünftigen ist ein höchst komplexes

Gebilde, mit dem man umzugehen

lernen muss. Hier zeigen sich bereits

alle Facetten des Menschseins in

unendlich vielen Ausprägungen.

Auch hier gilt, dass Bedenken und

Gefühle geäußert werden müssen, um

den Focus der Aufmerksamkeit auf ein

Problem lenken zu können, das vielleicht

bisher vernachlässigt wurde.

So können bis dahin unerkannte

Grenzen erkannt und die entsprechenden

Entschlüsse rechtzeitig

und angemessen gefasst werden.


1 Siehe auch: „Wahrnehmung“ und „Risiken vs

Sicherheit“

2 Asanger, Wenninger: Handwörterbuch

Psychologie / Psychologie Verlags Union,

Weinheim 1999

3 Dieses Wissen, diese Information lagert an sehr

unterschiedlichen Stellen im Organismus und verknüpft

sich unter bestimmten Bedingungen zu

Informationskomplexen und damit zu einer

Lernwirkung zusammen. Nur manches davon

dringt bis ins Bewusstsein vor. Die Information

hat ihren Zweck auch für diesen Fall erfüllt.

Siehe dazu auch: „Aufmerksamkeit“

4 Vielleicht kennt mancher noch die ungeliebten

Situationen einer Geländesprechung im Rahmen

einer taktischen Lage, wenn man zu einer Entscheidung

großer Tragweite aufgefordert wurde,

der eigene Orientierungsprozess jedoch noch

nicht zum Geschehen aufgeschlossen hatte –

mentale Leere und Einsamkeit pur.

5 Nach Asanger, Wenninger: s.o.

6 Siehe auch: „Wahrnehmung“

7 Siehe auch: „Menschliche Kapazitäten –

Aktivation“

8 Siehe auch weiter unten „confidence vs overconfidence“

9 Helmut Jungermann, Hans-Rüdiger Pfister,

Katrin Fischer: Die Psychologie der Entscheidung

/ Spektrum Akademischer Verlag GmbH,

Heidelberg 1998

10 Kognition ist die Aktivität des Wissens, der Erwerb,

die Organisation und der Gebrauch von Wissen.

Das gelingt u.a. unter Beteiligung der Wahrnehmung,

der Aufmerksamkeit, des Gedächtnisses,

der Vorstellung, der Sprache und des Denkens.

11 Siehe auch: „Aufmerksamkeit - .... „

12 Das S-R-K-Modell wird, nach dem dänischen

Professor für Psychologie Rasmussen,

Rasmussenleiter genannt.

13 Entsprechend der Entscheidungsebene eins

14 Entsprechend den Entscheidungsebenen zwei und

drei

15 Siehe auch: „Aufmerksamkeit – Priming“

16 Entsprechend den Entscheidungsebenen drei und

vier

17 Siehe auch: „Wahrnehmung – Wahrnehmungsabwehr“

18 Siehe auch: „Aufmerksamkeit – Priming“

19 Siehe auch: „Menschliche Kapazitäten“ und

„Aufmerksamkeit – Priming“

20 Nach Asanger, Wenninger: s.o.

Es muss dabei noch angemerkt werden, dass

Menschen dazu neigen, prinzipiell jene Regeln zu

wählen, die weniger aufwändig sind und so die

Kognition weniger belasten.

21 Siehe auch: „Führungs- und Handlungsverantwortung“

22 Siehe auch: „Motive“. Wegen der Bedeutung

wird der Aspekt der Motivation hier eingebracht,

weil Entscheidungen regelmäßig sehr stark von

Motivationen geprägt sind.

23 Der Volksmund spricht davon, dass Gelegenheit

Diebe macht.

24 Rheinberg, Falko: Motivation / Kohlhammer,

Köln 1997

25 Vandenberg, Philipp: Cäsar und Kleopatra /

Verlagsgruppe Lübbe GmbH & Co. KG, Bergisch

Gladbach 2000

26 Der Volksmund spricht von „Augen zu und durch“

27 Siehe auch: „Menschliche Kapazitäten –

Aktivation“ und „Wahrnehmung“

28 Viele sportlichen Veranstaltungen gewinnen an

Reiz, weil der Beobachter „mitfiebert“ und mit

dem Akteur emotional und mental eng verbunden

ist.

29 Achte auf Deine Gedanken – sie sind der Anfang

Deiner Taten / chinesische Weisheit

30 Rheinberg, Falko: s.o.

31 Damit sind einerseits sachliche Aspekte der jetztbezogenen

„Nahwirkung“, der wirklich akuten

Probleme und andererseits, im Gegensatz dazu,

die zukunftbezogenen „Fernwirkungen“ gemeint,

die vielleicht erst nach der Landung, bzw. frei von

dem akut wirkenden Problem, an Bedeutung

gewinnen werden.

32 nach Helmut Jungermann, ... s.o. und Hussi,

Walter: Denken und Problemlösen / Verlag W.

Kohlhammer, Stuttgart 1998

33 Perrig, Walter J.; Wippich, Werner, Perrig-

Chiello, Pasqualina: Unbewusste Informationsverarbeitung

/ Verlag Hans Huber, Bern 1993

34 Lichtenstein, Fischhoff & Phillips, 1977; 1982

35 z.B.: welche Stadt hat mehr Einwohner? (a)

Islamabad (b) Hyderabad

36 Wie sicher sind Sie, dass Ihre Antwort richtig ist?

50% 60% 70% 80% 90% 100%

37 Nöllke, Mattias: Entscheidungen treffen / STS-

Verlag, Planegg 2001

38 Siehe auch: „Wahrnehmung – Unbewusste Wahrnehmung“

39 FORDEC wurde in den 80ern vom Deutschen

Institut für Luft- und Raumfahrt (DLR) enwickelt

und wird verbreitet bei der CRM-Ausbildung

genutzt.

48 I/2002 FLUGSICHERHEIT


Motive

Grundlagen 1

Dieser Beitrag wird in seiner Zielsetzung

so abgefasst sein, dass einige

Grundlagen zum Thema Motivation /

Motive dargestellt werden, um oft

Gehörtes noch mal kurz aufzufrischen

und dass im Endteil ein ganz bestimmtes

Motiv herausgearbeitet wird, welches

von den vielen Motiven und

Motivationen, die ständig auf uns

Menschen einwirken, in besonderer

Weise heraussticht und sicherlich bei

etlichen Verhaltensweisen am Rande

und jenseits der Norm eine oft entscheidende

Rolle gespielt hat und

auch weiterhin spielen wird.

Wir Menschen denken und handeln

aus dem aktuell erlebten, persönlichen

Werte-Motiv-System heraus,

werden dabei von unserer Umwelt,

aber auch von innen heraus angesprochen

und stimuliert. Dieses persönliche

Werte-Motiv-System ist die Grundlage

für individuelles Verhalten in einer

ganz bestimmten, für den Einzelnen

charakteristischen Weise.

Es gibt innere Motive (Ziele), von

denen man gar nicht weiß, dass man

ihnen erlegen ist und dennoch können

sie uns dominieren. Manchmal sind

wir nach einer Handlung nicht in der

Lage zu erklären, warum wir uns in

der einen oder anderen Weise verhalten

haben und wir fühlen uns allein

durch das Tun besser 2 – wer kennt das

nicht.

Die für den Einzelnen charakteristischen

Motive stehen mit dem jeweiligen

Umfeld in gegenseitiger Beeinflussung.

Daraus ergibt sich die resultierende

und wirkende Motivation.

Dieser Zusammenhang wird weiter

unten etwas näher erläutert.

Allgemein gilt jedoch, dass Motivation

nie unmittelbar wahrgenommen

werden kann. Das gelingt uns nur

über die Beobachtung des Verhaltens

I/2002 FLUGSICHERHEIT

im weitesten Sinne 3 , aus der heraus

Rückschlüsse auf eine bestimmte Motivation

gezogen werden können.

Dennoch ist es so, dass die Äußerung

eines Gesprächspartners bezüglich der

Qualität seiner momentanen Motivation

beim Zuhörer kaum Fragen hinterlässt.

Wenn jemand zum Beispiel

äußert: „Ich habe dazu absolut keinen

Bock!”, kommt kaum ein Zuhörer

49


auf die Idee z.B. zu hinterfragen: ”Was

genau meinst Du?”, sofern er nicht

von Amtes wegen derartige Statements

provoziert.

Der durchschnittliche Gesprächspartner

ist mit der angeführten Feststellung

des anderen zu dessen momentanen

Gemütszustand bzw. Motivationslage

vollauf zufrieden, weil es

ihm eine exakte Vorstellung von der

beschriebenen Gefühlslage des anderen

vermittelt.

Hier gibt es kaum Störgrößen in der

Kommunikation – man versteht einander.

Wie kann das sein, wo wir doch

auf anderen Gebieten oft missverstehen

oder missverstanden werden?

Äußerungen zu motivationalen

Befindlichkeiten beschreiben Binnenzustände,

die jedem vertraut sind.

Jeder kennt sie aus eigenem Erleben

und hat deshalb eine klare, nachempfindbare

Vorstellung davon, was der

andere meint – in diesem Punkt können

wir uns genau in die Lage des

anderen versetzen und fast verzerrungsfrei

wahrnehmen.

Umgangssprachlich wird unter

Motivation im allgemeinen verstanden,

dass jemand:

ein Ziel hat,

sich anstrengt und

ablenkungsfrei bei der Sache

bleibt.

Motivation wird gerne als eine

milde Form von Besessenheit verstanden

und an diesem Gradmesser wird

Motivation bisweilen auch beurteilt.

Uns reichen diese Vorstellungen

über die Bedeutung von Motivation

bzw. von Motiven nicht aus, denn sie

könnten noch nicht viel erklären. Wir

müssen etwas tiefer einsteigen.

Der Unterschied

Ohne zu theoretisch werden zu

wollen, soll auf den Unterschied zwischen

Motivation und Motiven hingewiesen

werden, weil dieser feine

Unterschied weiter unten in diesem

Kapitel durchaus von Bedeutung sein

wird.

Motiv

Das Motiv eines Menschen bringt

ihn überdauerndineineganz bestimmte,

grundsätzliche Richtung seines Verhaltens.

Jemand tendiert immer wieder

und dominierend z.B. zur Macht,

oder zur Leistung, oder zu sozialen

Kontakten, oder auch zur Hilfsbereitschaft.

Diese deutlich erkennbaren

Wesenszüge eines Menschen werden

ihn in seinem Verhalten grundsätzlich

von innen heraus immer wieder beeinflussen

und er wird in allen Lebenslagen

versuchen, seinem Handeln diese

in einer Richtung besonders ausgeprägten

Charakterzüge zu verleihen.

Motivation

Anders die Motivation. Sie ist, vereinfacht

ausgedrückt, das Ergebnis aus

dem Wechselspiel zwischen Motiven

des Einzelnen und dem Umfeld, das

auf den Einzelnen einwirkt. Daraus

ergibt sich die Motivation, im Rahmen

der Möglichkeiten und der äußeren

Grenzen, sich eigenen Motiven entsprechend

zu verhalten. Ein vereinfachtes

Modell dazu könnte wie folgt

aussehen:

Danach wird die Motivationslage

immer wieder nach zwei Gesichtspunkten

überprüft:

Wie erlebe ich mein Verhalten

ganz persönlich, was bringt es

mir?

Wie reagiert mein Umfeld auf

mein Verhalten?

Hier ereignen sich Lernprozesse.

Das Umfeld ist also in der Lage, gezielt

auf die Motivation des Einzelnen einzuwirken.

Voraussetzung dafür ist,

dass das Umfeld die entsprechenden

Rückmeldungen an den Handelnden

heranträgt und durch eindeutige

Reaktionen aufzeigt, was gewollt ist

und was nicht; was wir tun und was

wir nicht tun. Unterbleiben sachgerechte

Reaktionen, oder werden irreführende

Rückmeldungen gegeben,

weil Falsches belohnt wird, z.B.

Schnelligkeit als einziges Kriterium,

kann es beim Handelnden zu einer

Tendenz unangemessenen, mit Flugbetrieb

der Bundeswehr unvereinbaren

Motivationslage kommen 4 .

Das Was und das Warum

Vielleicht fragt sich der eine oder

andere noch immer, warum die Beschäftigung

mit der Frage nach den

Motiven so wichtig ist. Um das zu

klären ist es unumgänglich, ein wenig

auszuholen.

Die Abfolge von Ereignissen, die zu

einem unerwünschten Vorkommnis

führt, wird gerade im Rahmen von

Unfall- und Zwischenfalluntersuchungen

herausgearbeitet, um aus dem

Dargestellten wirkungsvolle Unfallverhütungsarbeit

ableiten zu können.

Dabei geht das Untersuchungsteam

prinzipiell so vor, dass vom Vor-

50 I/2002 FLUGSICHERHEIT


kommnis ausgehend, der Weg des

Geschehens auf der Zeitschiene rückwärts

verfolgt wird, bis die erste bzw.

früheste Abweichung von der Norm

identifiziert worden ist, die das Geschehen

entweder ausgelöst, oder die

Auslösung wesentlich beeinflusst hat.

Es geht darum, ein Ursachen- Wirkgefüge

aufzubauen, welches möglichst

präzise darstellt, was passiert ist.

Es ist eine Diskussion wert, darüber

nachzudenken, ob bei einer Darstellung

des „Was“ hinreichende Grundlagen

gelegt werden, um

1. das Geschehene umfassend nachvollziehen

zu können und

2. daraus angemessene Verhütungsarbeit

ableiten zu können.

Auch bei einer lückenlosen und

umfassenden Darstellung des „Was“

bleibt die Frage nach dem „Warum“

der individuellen Bewertung eines

jeden Einzelnen, der das Dargestellte

liest, ausgeliefert. Es wird dann vermutlich

so viele individuelle „Warums”

geben, wie es Leser dieses zum Vorkommnis

angefertigten Berichts gibt 5 .

Jedes interessierte Gehirn duldet zu

keinem Sachverhalt Lücken. Lässt das

Geschilderte Lücken, insbesondere zu

den Fragen des „Warum“, so werden

diese von der Vorstellungskraft des

Einzelnen aufgefüllt und so weit interpretiert,

bis das Geschehene in das

Weltbild des Betrachters passt; er sich

also das Geschehene für ihn plausibel

erklären kann 6 – daraus entstehen

dann Ideen für Verhütungsarbeit. Ob

diese Ideen dann sachgerecht und hilfreich

sind, bleibt fraglich.

I/2002 FLUGSICHERHEIT

Die Frage des „Warum“

muss also geklärt werden –

aber welches „Warum“ ist

hier von Bedeutung? Sicherlich

nicht jenes „Warum“:

„was geschah vorher?”.

Ein Beispiel soll das Problem

verdeutlichen:

Ein Hubschrauber bei

Nacht unter BiV, stößt beinahe

mit einem anderen

Hubschrauber unter BiV in

der Platzrunde zusammen.

Dies konnte geschehen, weil:

ein Lfz die Platzrunde kreuzte, das

andere Lfz sich zur gleichen Zeit am

gleichen Ort im Gegenanflug der

Platzrunde befand, die unterschiedlichen

Startzeiten am gemeinsam genutzten

Heimatflugplatz durch die

unterschiedlich langen Wegstrecken

bis zum „Treffpunkt” kompensiert

wurden, jede Besatzung glaubte, die

jeweils andere sei woanders, der TWR-

Controller die beiden Lfz in unterschiedlichen

Platzrunden wähnte, das

Briefing diesen Konfliktpunkt nicht

identifizierte, die SOP ein

Kreuzen von Flugwegen in

der Platzrund zuließ.

Obwohl in dieser Darstellung

aus dem realen

Zwischenfallgeschehen alle

wesentlichen Kausalzusammenhänge

geschildert wurden,

spürt jeder Leser, dass

irgendwie Entscheidendes

fehlt.

Irgendwie hört man die Nachricht

wohl, versteht und begreift jedoch

nicht das Vorkommnis, weil bestimmte

Zusatzinformationen fehlen. Manch

einer spürt vielleicht sogar den erfolglosen

Suchvorgang in seinem Langzeitspeicher

nach vergleichbaren Modellen

mit anhaftenden vergleichbaren

Erklärungen – Unruhe bricht aus, es

drängt nach weiteren Erklärungen.

Um diesem Phänomen auf den

Grund gehen zu können, eine auf den

ersten Blick provozierende und abwegig

klingende Frage:

„Was ist eigentlich bei der

Betrachtung eines Sachverhalts, der

mit menschlichem Verhalten in Verbindung

gebracht wird, mit den

Faktoren, die aus der Zukunft gewirkt

haben?” Eine solche Frage löst im allgemeinen

Verwunderung aus und

muss erklärt werden.

Jeder, der schon mal eine größere

Anschaffung getätigt hat, wurde von

Faktoren aus der Zukunft bestimmt.

Der Kauf eines Hauses z.B. zu einem

bestimmten, in der Zukunft liegenden

Termin, macht es in aller Regel erforderlich,

zu einem Zeitpunkt, der deutlich

vor diesem Ereignis liegt, ein vertrauensvolles

Gespräch mit der Bank

hinsichtlich der Finanzierung zu

führen. Somit hat ein geplantes

Vorhaben früheres Verhalten ganz

konkret bestimmt – ein Faktor aus der

Zukunft hat Verhalten ausgelöst.

Anders ausgedrückt, das Motiv, die

Zukunft zu gestalten, in diesem Falle

der Bau eines Hauses, hat das Heute

und Jetzt bestimmt; das „Warum“ für

das heutige Verhalten wird nun schlüssig

erklärbar und verstehbar.

Ergo: Motive wirken aus der

Zukunft!

Der zweite Teil der Wahrheit ist also

neben der lückenlosen Aufklärung des

„Was“, die möglichst lückenlose Aufklärung

des „Warum“, also die lückenlose

Aufklärung der Motive für

ein konkretes Verhalten.

Weil Motive aus der Zukunft auf

momentanes Verhalten wirken, sind

sie die zweite Seite derselben Medaille,

die es für die Darstellung dessen, was

geschehen ist, aufzuklären gilt. Dies ist

fraglos schwierig und bleibt sicherlich

in gewisser Weise angreifbar. Es führt

jedoch kein Weg daran vorbei, will

51


man gute Verhütungsarbeit leisten, die

an den treibenden Stellen ansetzt.

Das weiter oben geschilderte

Beispiel des Beinahezusammenstoßes

zweier Hubschrauber in der Platzrunde,

der an dieser Stelle in der

Schilderung fortgeführt werden müsste,

kann noch nicht abschließend

unter dem Aspekt der Motive bewertet

werden, weil die Untersuchungen

noch nicht abgeschlossen sind. Das

wird dem noch zu publizierenden Zwischenfallbericht

vorbehalten bleiben.

Motive sind Begründungen für

Verhalten. Deshalb ist es so wichtig,

auch über diese Aspekte menschlich

normalen Verhaltens nachzudenken,

um einige typische, für uns relevante

Motive unseres fliegerischen Umfeldes

herauszuarbeiten, damit das

Unerklärliche vielleicht leichter erklärbar

und dadurch begreifbar wird.

Ein Überblick

Seit mehr als 100 Jahren beschäftigt

sich die moderne Wissenschaft mit

den Fragen zur Begründung von

menschlichem Verhalten. Es gab verschiedene

Grundrichtungen, die

unterschiedliche Ansätze verfolgten

und jeweils anderen Aspekten Vorrang

an Bedeutung einräumten. Hier einige

wichtige Richtungen, die den meisten

Lesern bekannt sind:

Instinkte – als naturgegebener

Antrieb.

Triebe – als Kraftzentren innerhalb

einer Person, die aus sich

selbst heraus aktiv werden können

und schwer kontrollierbar

sind.

Feldtheorie – als Modell, welches

menschliches Verhalten als Ergebnis

eines Entwicklungsprozesses

in der Auseinandersetzung

zwischen einer Person und der

Umwelt und den daraus entstehenden

Bedürfnissen sieht.

Die maslowsche Bedürfnispyramide

mit ihrer Beschreibung von

Grundbedürfnissen bis hin zur

Selbstverwirklichung von Menschen.

All diesen Theorien liegt die gleiche

Annahme zu Grunde, dass sich der

Mensch so verhält, dass ein mehr oder

weniger bewusster Mangel ausgeglichen

werden kann 7 . Wird der Mangelzustand

des Organismus beseitigt, ist

das Motiv beseitigt 8 .

Diese Theorien sollen hier nicht weiter

vertieft werden, weil das den

Rahmen sprengen würde, zumal zu

diesen Themen detailliert nachgelesen

werden kann und innerhalb der

Bundeswehr auch diesbezüglich genügend

inhaltliche Ausbildung erfolgt.

Modernere Sichtweisen

In den vergangenen 20 Jahren haben

sich zunehmend Einsichten durchgesetzt,

die nicht mehr davon ausgehen,

dass Verhalten eine Reaktion auf

eine objektive Situation ist, sonder Ergebnis

der Wahrnehmung einer Situation

(kognitive Repräsentation) und

der daraus entstehenden Reaktion.

Aus dem Gesamtkomplex werden

nun das Anschlussmotiv, das Machtmotiv

und das Leistungsmotiv als ausgewählte

Motive herausgestellt, weil

diese eine stark ausgeprägte und

unmittelbare, kombinierte Wirkung

auf menschliches Verhalten ausüben

und, je nach Ausprägungsgrad, mit

Führung und Flugbetrieb nicht immer

vereinbar sind.

Das Anschlussmotiv

Der Mensch ist unbestritten ein

soziales Wesen und nur in der Gemeinschaft

überlebensfähig 9 . Jeder

erwachsene Mensch gehört zu einer

sozial engeren Gemeinschaft mitdurchschnittlicher

Bandbreite von ca.

20 bis 50 Personen. In dieser Gemeinschaft

hat jeder Einzelne seinen Platz

und jeder nimmt seine (unausgesprochen)

zugewiesene Rolle war – man

fühlt sich aufgehoben, wohl und

sicher. Da der Einzelne sein engeres

soziales Umfeld, in dem er aufgehen

möchte, in der Regel weitestgehend

selbst aussucht, ist jenes ausgewählte

Umfeld geeignet, sich im vorgegebenen

Rahmen frei zu entfalten und

einen Teil Selbstverwirklichung zu betreiben.

Der Drang, einer sozialen

Gruppierung anzugehören, ist außerordentlich

stark und fast triebhaft ausgeprägt.

Nicht jeder Vorstoß eines Anschlusssuchenden

wird mit der bereitwilligen

Akzeptanz der Anschlussperson

belohnt; dafür müssen Bedingungen

erfüllt werden. Zum einen

muss der Anschlusssuchende seinen

Kontaktwunsch wahrnehmbar zu

erkennen geben, zum anderen muss

er in den Augen der Anschlussperson

attraktiv erscheinen. Es muss deutlich

werden, dass beide beteiligten

Personen den jeweils anderen als

gleichberechtigten Partner sehen 10 .

Gelingt dies nicht, kann kein Anschluss

entstehen.

Die allgemeine Lebenserfahrung

lehrt jedoch, dass Anschluss nicht immer

gelingt, obwohl sozialer Anschluss

für das seelische Gleichgewicht, in

Extremfällen sogar für das Überleben,

wichtig ist. Aus diesem Grund wird

jeder Anschlussversuch von der „Hoffnung

auf Anschluss” und gleichzeitig

von der „Furcht vor Zurückweisung”

begleitet.

Das Anschlussmotiv ist das im

Vergleich am stärksten ausgeprägte

Motiv des Menschen. Es wird viel

daran gesetzt, um einer Gruppierung

anzugehören, auch im Umfeld eines

Verbandes bzw. einer Staffel.

Jeder neu zuversetzte Besatzungsangehörige

wird es früher öder später

versuchen, sich einer ihm genehmen,

informellen Gruppe anzuschließen, die

seinen Bedürfnissen entspricht. Dabei

spielen Alter, Hobbies, Geisteshaltung,

aber auch fliegerisches Können und

Erfahrung eine Rolle.

Der fliegerischen „Spitze” angehören

zu wollen, ist ein Antrieb, dem

jeder Besatzungsangehörige in unterschiedlicher

Ausprägung unterliegt.

Rückt dieses angestrebte Leistungsprofil

durch erbrachte fliegerische Leistung

in erreichbare Nähe und wird

dies von den „alten Hasen” auch so

52 I/2002 FLUGSICHERHEIT


wahrgenommen, dürfte der Anschluss

an diese Gruppe problemlos gelingen.

Werden diese Leistungen jedoch

noch nicht deutlich erkennbar

erbracht und ist der Drang, schnell

dazu gehören zu wollen, stärker ausgeprägt,

als es der Zuwachs an

Leistungsfortschritt rechtfertigt, kann

es beim Anschlusssuchenden zu einer

Wahrnehmungsverzerrung kommen,

die über den wahren, objektiven

Leistungsstand hinweg täuscht und

ein Gefühl des „eigentlich Dazugehörens”

aufkommen lässt. Die

Beweisführung vor sich selber und den

anderen wird dadurch erbracht, dass

punktuell vermeintliche Leistungsspitzen

erbracht werden, die als statistisches

Mittel eines eigentlich hohen

Niveaus und damit als „Eintrittskarte”

angesehen werden; objektive Defizite

werden „weg rationalisiert”.

Ein anderes Problem tritt auf, wenn

die Anschlussperson bzw. die Anschlussgruppe

die Meßlatte für den

Anschluss hoch legt und hoch hält,

um den Preis für einen Anschluss teuer

zu gestalten. Die „Eintrittskarte“ für

die Aufnahme in bzw. für den

Anschluss an den elitären Kreis wird

„ausgestellt”, wenn eine nachhaltige

Beeindruckung stattgefunden hat.

Unausgesprochen, vielleicht mit einem

Augenzwinkern, wird der Anschluss

vollzogen. Danach eröffnen sich für

den ehemals Anschlusssuchenden

Einblicke in Interna, die den Charakter

von Informationen einer geheimbündlerischen

Subkultur aufweisen.

Natürlich war das in den letzten drei

Absätzen Geschriebene völlig übertrieben.

Dennoch sollte angemerkt

werden, dass dynamische Prozesse

dieser Art in früherer (damaliger) Zeit

nicht ausgeschlossen waren. Als Lehre

daraus darf nicht in Vergessenheit

geraten, dass es die Kultur eines

Verbandes ist, die so etwas ermöglicht

bzw. sogar stillschweigend fördert,

aber auch ausschließt.

Menschen allgemein, aber natürlich

auch Besatzungsangehörige und

andere Angehörige des fliegerischen

I/2002 FLUGSICHERHEIT

Umfeldes, können über das Anschlussmotiv,

durchaus unbewusst, in

eine Situation abgleiten, die ihrem realen

und objektiven Leistungsstand

nicht entspricht. Dadurch werden

Grenzen potentiell, aber auch real

überschritten und Risiken verkannt.

Es darf nicht unerwähnt bleiben,

dass Luftfahrzeugbesatzungen, die an

Einsätzen unter realer Bedrohung teilgenommen

haben, weitestgehend

nicht unter den geschilderten Symptomen

im Flugbetrieb leiden. Jeder

Teilnehmer hat vor sich und anderen

bewiesen, dass er das Geforderte gut

und auftragsgerecht leisten konnte –

es bedarf keines weiteren Beweises.

Nach hiesiger Beobachtung ist

heutzutage ein zwischenmenschlich

harmonisches und angemessenes

Hineinwachsen in das geforderte

Leistungsprofil weitestgehend gegeben,

gerade vor dem Hintergrund realer

Einsätze. Es bleibt die Frage zu diskutieren,

wie dieses in sich ruhende,

realitätsorientierte und stabile Gruppengefühl

auch außerhalb von realen

Einsätzen aufrecht erhalten werden

kann.

Das Machtmotiv

Die richtungsweisenden Beobachtungen

auf einem Hühnerhof im Jahre

1922 11 brachten es ans Tageslicht. Es

gibt eine Hierarchieform, in der Macht

ungestraft ausgeübt werden kann.

Diese Rückschlüsse aufgrund von

Beobachtungen wurden über die

Jahre bis heute weiter untersucht und

auf das vielfältige Verhalten von

Menschen übertragen.

Neutral ausgedrückt beruhen Phänomene

der Macht auf der Unvereinbarkeit

von Zielen verschiedener Personen

und Gruppen oder von Mitteln

zur Zielerreichung.

Der Begriff „Macht” hat einen eher

negativen Beigeschmack, weil er

gewöhnlich mit folgenden Vorstellungen

verbunden wird:

Zwang

Unterdrückung

Gewalt

ungerechtfertigte Herrschaft

Er hat in der Realität jedoch nicht

weniger mit positiven bzw. nicht negativen

Phänomenen zu tun, wie:

legitimierte Herrschaft

Autorität

anerkannter Führung

Einflussnahme

Erziehung

Interessenausgleich

Gruppenzusammenhalt

Aus dieser Gegenüberstellung wird

ein Problemfeld zwischen notwendigem

Machthandeln und wahrgenommener

Machtausübung deutlich. Eine

angemessene Einordnung im täglichen

Leben verlangt von beiden Seiten

Augenmaß in der Anwendung und

Einsicht in die Notwendigkeit, in

bestimmten Grenzen Macht ausüben

zu müssen bzw. Machtausübung zu

akzeptieren. Ohne kontrollierte und

angemessene Machtstrukturen kann

sich kein soziales Gebilde stabilisieren.

Leider werden die Grenzen angemessener

Machtausübung nicht

immer eingehalten. Das ist vor allen

dann der Fall, wenn eine Person oder

eine Gruppe übertrieben nach Macht

und Überlegenheit strebt und dabei

berechtigten Widerstand anderer

unterdrückt.

Eine Machtstruktur kann sich unter

folgenden Bedingungen entwickeln:

1. Motivation des Machthandelnden.

Sie entwickelt sich unter der

Bedingung, dass der Bedürfniszustand

eines potentiell Machtausübenden

(Person A) nur dann

befriedigt werden kann, wenn

ein anderer (Person B) ein ganz

bestimmtes Verhalten zeigt.

2. Widerstand.

Person B, deren Verhalten zur

Befriedigung des Bedürfnisses

der Person A erforderlich ist,

muss sich widersetzen.

3. Machtquellen.

DerWiderstandmobilisiertMachtquellen

bei Person A. Diese

könne sich aus persönlichen 12

53


oder institutionellen 13 Merkmalen

ergeben.

4. Machthemmung

Ab einer bestimmten Grenze

wird keine Macht mehr ausgeübt,

oder das Machtmittel wird

verändert. Die Grenze liegt individuell

im Werte-Normen-System

von Person A, vielleicht auch in

dem Respekt vor der Gegenmacht

von Person B.

5. Machtmittel

Die Machtmittel ergeben sich aus

der Wahl eingesetzter Machtquellen.

6. Machtwirkung

Im Machtgeschehen spielt auch

die Auswirkung des Machthandelns

eine Rolle. Beim anderen

können Nachgeben, Zustimmung,

Respekt, Zorn oder Vergeltungsvorsätze

auftreten, beim

Machtausübenden die Befriedigung

des auslösenden Bedürfniszustandes,

aber auch das Gefühl,

mächtig zu sein, oder Angst vor

Vergeltung.

Wodurch unterscheidet sich nun

ein gesteigert Machtmotivierter im

täglichen Leben von anderen, die ihr

Machtmotiv situationsgerecht und

kontrolliert einsetzen?

Er fällt eher dadurch auf:

dass er Situationen aufsucht, wo

sich Chancen auf Einflussnahme

und Prestigegewinn bieten,

dass er herauszufinden versucht,

wer gerade mit welchen Intrigen

und Plänen befasst ist,

dass er ständig bewertet, ob

diese Gelegenheit für die eigene

Person eher günstige oder ungünstige

Konsequenzen hat.

Auch in einem fliegerischen Umfeld

einer großen Organisation, wie z.B.

der Bundeswehr, gibt es häufig

Situationen, die als anregend für das

Machtmotiv gelten können. Vorgesetzte

müssen folgenreiche Entscheidungen

treffen, sich durchsetzen

sowie Untergebene führen und motivieren.

Nur optimal eingesetzte Macht

generiert Leistungssteigerungen unter

Beachtung von Grenzen und Normen.

Unangemessen eingesetzte Macht fördert

z.B.:

Widerstand,

Gleichgültigkeit,

Aggression,

Ablenkung,

Autoritätsverlust usw.,

alles überflüssige Erscheinungen,

die Ressourcen sinnlos belegen und

den Freiheitsgrad für angemessene

Reaktionen beschneiden.

Das Leistungsmotiv

Das dritte und für den Flugbetrieb

sicherlich interessanteste Motiv, das

hier vorgestellt werden soll, ist das

Leistungsmotiv. Leistungsmotivation

und Leistungsgesellschaft sind

Begriffe, die im engen Zusammenhang

zu sehen sind. Die ersten strukturierten

und bemerkenswerten Forschungen

auf diesem Gebiet wurden

Anfang der 60er Jahre durchgeführt.

An deren grundlegenden Aussagekraft

hat sich bis heute nichts geändert,

obwohl natürlich die darstellenden

Aspekte weiter entwickelt wurden.

Das Leistungsmotiv eines Menschen

ist ein Ein-Personen-Spiel und wird von

einem inneren Gütemaßstab angeregt.

Nur er weiß,

welchen Anspruch er an sein

eigenes Leistungsvermögen wirklich

hat,

welches

Anspruchsniveau

er verfolgt,

ob ihm die erbrachte

Leistung

ein Erfolgserlebnis

vermittelt,oder ein

Misserfolgserlebnis.

Diese Empfindungen

werden wahrgenommen,

unabhängig

davon, ob etwas gelungen

ist oder nicht, ob

die Person von anderen gelobt wird

oder nicht. Natürlich wird Lob gerne

entgegen genommen, aber nur die

Person selbst weiß, ob sie im Inneren

zufrieden mit der erbrachten Leistung

ist, oder nicht.

Das Leistungsmotiv bringt den

Einzelnen in jeder Phase seiner persönlichen

Entwicklung weiter. Das

Leistungsmotiv mit seinen Erscheinungsformen,

sich über Erfolg zu freuen

und über Misserfolg in irgend einer

Form zu grämen, kann vom frühen

Kleinkind an beobachtet werden und

begleitet den Menschen bis an sein

Lebensende.

Das Leistungsmotiv hat seine

Auswirkungen also auch in der aktiven

Phase des Berufslebens, auch und

gerade im Umfeld von „Fliegerei”.

Wie funktioniert es nun und kann

es beherrscht werden? Um dieser

Frage nachzugehen ist es erforderlich,

noch einen weiteren Aspekt in die

Betrachtung mit einzubeziehen.

In seinem Streben nach Weiterentwicklung

geht der Mensch Risiken ein,

denn keine Weiterentwicklung ist

ohne Gefahr des Misslingens möglich.

Leistungsmotiv und Risikowahl stehen

also in enger Beziehung.

Wird von jemand Leistung gefordert,

oder fordert er Leistung von sich

selber ab, so schwindet die Aussicht

auf Erfolg mit der Schwierigkeit der

Aufgabe. Geradezu gegenläufig ist

jedoch der Anreiz des Erfolges, der mit

der Schwierigkeit der Aufgabe steigt.

54 I/2002 FLUGSICHERHEIT


Legt man die Motivationskurve darüber,

so wird deutlich, dass gerade

dann die Motivation am höchsten ist,

wenn die Aussicht auf Erfolg auf

„Messers Schneide” steht. So weit zur

Theorie.

Im realen Leben jedoch gibt sich der

Mensch nicht mit einer fifty-fifty-Lösung

zufrieden. Im realen Leben werden

Fortschritte in größeren Stufen

angestrebt, weil der innere Gütemaßstab

die Meßlatte auf die Höhe der

gestrigen Leistung gelegt hat und nun,

darauf aufbauend, mehr möchte.

Deshalb ist die Wahrscheinlichkeit des

Misslingens ohne bestätigten Lerneffekt

größer als 50%. Gelingt das

Vorhaben, stellt sich ein Erfolgserlebnis

ein und es hat vermutlich ein Lernprozess

eingesetzt und das Leistungsmotiv

beginnt bei nächster Gelegenheit

im geschilderten Muster fortzufahren.

Der hier beschriebene Vorgang

könnte graphisch wie folgt dargestellt

werden:

ten Leistungsanforderung (LA) gerecht

werden. Das trifft auch auf die

Angehörigen des Verbandes in ihrer

Funktion zu. Niemand bekommt die

Qualifikation für eine berufliche Spezialaufgabe

mit in die Wiege gelegt;

man muss sie sich erwerben. Für diese

Lebensabschnitte ist die „Linse” gut

und hilfreich.

Ohne das Leistungsmotiv mit dem

ausgeprägten Effekt der ständigen

Weiterentwicklung, könnte sich niemand

hoch spezialisieren; insbesondere

nicht Luftfahrzeugbesatzungen 14 .

Zunächst wächst der Besatzungsangehörige

in das geforderte Leistungsprofil

seines Verbandes hinein und er

wird irgendwann zu einem verlässlichen

Leistungsträger. Er besucht weiterführende

Lehrgänge und gehört

vielleicht eines Tages zur Spitze seiner

Staffel, der in der Lage ist, ständig,

dauerhaft und nachweisbar am oberen

Limit anforderungsgerecht Leistung

abzugeben 15 .

Doch was geschieht jetzt mit seinem

Leistungsmotiv? Ist das Streben

nach Weiterentwicklung nun zuende?

An diesen Zusammenhängen wird

klar, dass die Kategorie der durch

Bewusstsein gesteuerten Motive nicht

auf Ausgleich, nämlich Beseitigung

eines Mangelzustandes ausgerichtet

sind, sondern auf Mehrung an

Erfahrung, auf Mehrung an Bewusstsein.

Hilft uns diese Erkenntnis im täglichen

Flugbetrieb?

Ist die in der Grafik als Linse dargestellt

Tendenz menschlichen Leistungsverhaltens

gut oder schlecht mit

Flugbetrieb vereinbar?

Die weiterführende Betrachtung

soll Aufschluss geben.

Jeder Verband muss in Wahrnehmung

seines Auftrages einer bestimm-

I/2002 FLUGSICHERHEIT

Das Leistungsmotiv bietet also die

Möglichkeit, in die Leistungsanforderung

eines Verbandes hineinzuwachsen.

Doch wie geht es danach weiter?

Das Leistungsmotiv wird nicht abgeschaltet

werden – es wirkt immerfort

und beeinflusst das Streben noch

Höherem. Es verschiebt das Anspruchsniveau

objektiv nach oben.

Die Antwort liegt auf der Hand.

Sofern weiterhin Interesse an der

Ausübung des Berufs in all seinen

Facetten besteht, wird auch das

Leistungsmotiv weiterhin in diesen

Bereich hinein wirken. Damit kann es

gefährlich werden, wenn die obere

Grenze des Zulässigen und des Machbaren

erreicht wird. Das Leistungs-

55


motiv kann wesentlich dazu beitragen,

Grenzen nicht hinreichend

anzuerkennen.

Es gibt Beispiele aus dem Unfallgeschehen,

die dieser Vermutung Raum

geben.

Es ist eine hochinteressante Führungsaufgabe

sich mit der Frage auseinander

zu setzen, wie das Leistungsmotiv

kontrollier werden kann.

Die unmittelbare Kontrolle kann

aber auch vom Einzelnen ausgehen,

wenn er sich als Mensch mit dem ihm

innewohnenden Leistungsmotiv akzeptiert

und deshalb erkennt, dass er

sich selbst Grenzen zu setzen hat, die

er ohne Not niemals überschreitet,

indem er sich im entscheidenden Moment

zurücknimmt – zum Glück ist

der Mensch auch vernunftbegabt.

Zusammenfassung

Alle drei Motive, Anschluss- Machtund

Leistungsmotiv, finden sich vereint

in jedem Menschen wieder. Wir alle

spielen auf dem Klavier in der Auseinandersetzung

mit dem Umfeld, in

dem wir uns bewegen. Je nach Herausforderung

bevorzugen wir einen

stärkeren Ausprägungsgrad des einen,

des anderen, oder des dritten Motivs;

eben der jeweiligen Situation angemessen.

Es kann für den Einzelnen problematisch

werden, wenn eines der

Motive zu stark ausgeprägt ist und

sich in jeder Situation als dominierende

Stellgröße eines individuellen Verhaltens

einbringt. Und nicht nur das –

ein solcher Wesenszug wirkt auf

Dauer auch ungünstig auf die Gruppen-

bzw. auf die Teamleistung.

Eine kurze Zusammenfassung mit

plakativen Aussagen:

1. Ein zu stark Anschlussmotivierter

wird sich immer wieder in Abhängigkeiten

begeben, die ihn

letztlich überfordern werden, weil

der Preis, den er für Anschluss zu

zahlen bereit sein muss, auf

Dauer zu hoch sein dürfte.

Als Führungsperson gilt er als

nett, aber weich und kann keine

Ordnung schaffen oder Richtung

geben. Bevor sich diese Person

unbeliebt macht, würde sie lieber

auf ihre Führungsrolle verzichten.

2. Der überzogen Machtmotivierte 16

wird immer wieder versuchen,

Kontrolle über jene Mittel zu

erlangen, mit denen sich andere

beeinflussen lassen. In diesem

Streben bleibt er nicht unerkannt

und er wird es schwer haben,

intensive Freundschaften bzw.

Kameradschaften zu pflegen.

Sein ständiger Begleiter wird der

Hintergedanke sein, der ständige

Begleiter derer, auf die er einwirkt,

wird das Misstrauen sein.

Bei legitimer Machtausübung

einer Führungsperson würde die

Kombination mit einem hohen

Leistungsmotiv ein Team optimal

zu Höchstleistungen anregen

können.

3. Der ungehemmt Leistungsmotivierte

wird sich in Situationen

bringen, von denen er nicht genau

weiß, wie er da wieder rauskommen

soll. Geschieht das an

der Leistungsgrenze, können die

Folgen fatal sein. Das Flugunfallgeschehen

der Bundeswehr

kennt viele Beispiele dafür. Leider

werden daraus nur selten die angemessenen

Rückschlüsse gezogen

– beim Einzelnen, aber auch

in der Organisation.

Als Führungsperson setzt er

falsche und gefährliche Maßstäbe

für alle Untergebenen und begibt

sich in Abhängigkeiten.

Motive wirken aus der Zukunft.

Ihren Zweck und ihren Nutzen, aber

auch die mit den Motiven in Zusammenhang

stehenden Risiken zu

verstehen, ist Voraussetzung dafür,

Grenzen frühzeitig zu erkennen und

zu akzeptieren.


1 Folgende Literatur stand für die Bearbeitung zur

Verfügung:

Rheinberg, Falko: Motivation; Grundriß der

Psychologie / Kohlhammer, Stuttgart 1997

Heckhausen, Heinz: Motivation und Handeln /

Springer-Lehrbuch, Berlin 1989

Dörner, Dietrich: Die Logik des Misslingens / Rowohlt

Taschenbuch Verlag GmbH, Reinbeck 1992

Pethes, Nicolas; Ruchatz, Jens: Gedächtnis und

Erinnerung; ein interdisziplinäres Lexikon / Rowohlt

Taschenbuch Verlag GmbH, Reinbeck 2001

Asanger; Wenninger: Handwörterbuch

Psychologie / Psychologie Verlags Union,

Weinheim 1999

Legewie, Heiner; Ehlers, Wolfram: Handbuch

Moderne Psychologie / Bechtermünz Verlag,

Augsburg 2000

2 Hier ist der Bereich der intrinsischen Motivation

gemeint, die aus sich selbst heraus als belohnend

empfunden wird, wenn die Handlung aus anregenden

Reizen der Umgebung mittlerer

Ausprägungsintensität ausgelöst worden ist.

3 Also auch Sprechweise, Gestik, Mimik, Motorik

usw.; eben alle beobachtbaren

Kommunikationskanäle.

4 Hier spielen Dienstaufsicht und Kultur eine herausragende

Rolle. Da auch Rückmeldungen eines

Umfeldes wahrgenommen werden, also individuell

aufgenommen und verarbeitet werden, können

dort Missverständnisse auftreten zwischen

dem, was der Rückmeldende beabsichtigt und

dem, was der Wahrnehmende versteht.

5 Siehe dazu auch: „Wahrnehmung – Wahrnehmungsverzerrung

/ Wahrnehmungsabwehr”

6 Hier liegt der Raum für das weite Feld der

Vorurteile. Von einmal gefassten Vorurteilen wieder

abzuweichen ist Schwerstarbeit.

7 Hier bildet der Sexualtrieb eine Ausnahme, weil er,

von einem mittleren Erregungsniveau ausgehend,

zunächst den Erregungszustand erhöht, bis es zu

einer Befriedigung kommen kann. Im Gegensatz

dazu kann z.B. ein wenig Hunger mit ein wenig

Nahrung gestillt werden.

8 Mit dieser Beschreibung ist das „homöostatische

Motivationskonzept” gemeint.

9 Damit ist das seelische, aber durchaus auch das

physische Überleben gemeint. Der Eremit ist kein

widerlegendes Beispiel, weil auch er sich zu einer,

wenn auch räumlich weit zerstreuten, Gemeinschaft

zählen kann. Die Literatur beschreibt eindrucksvolle

Beispiele, die die Richtigkeit der

Behauptung bestätigen.

10 Keiner der beiden Partner darf als Objekt instrumentalisiert

werden, z.B. für das Erleben von

Unabhängigkeit oder Abhängigkeit, Überlegenheit

oder Unterlegenheit, Macht oder Ohnmacht,

Hilfegeben oder Hilfesuchen.

11 Schielderupp-Ebbes stellten fest, dass es eine

Hierarchie gab, in der ranghöhere Tiere

Schnabelhiebe an rangniedrigere Tiere ungestraft

austeilen konnten, was letzteren gegenüber ersteren

nicht möglich war.

12 Körperliche oder geistige Überlegenheit,

Attraktivität, Ausstrahlungskraft oder ähnlichem.

13 Die Rolle von A und ihren rechtlichen und wirtschaftlichen

Möglichkeiten.

14 Hier soll das Beispiel LFB stellvertretend für alle

anderen Bereiche eines Verbandes fortgeschrieben

werden.

15 Natürlich ist klar, dass es sich hier um eine theoretische

Betrachtung handelt. In Wirklichkeit unterliegt

auch die LFB einer Dynamik mit Tagesform

abhängigen Leistungsparametern. Auf die

Darstellung der Dynamik wurde zu Gunsten der

Klarheit des Prinzips verzichtet.

16 Hier ist die Kategorie der „personalisierten

Machtorientierung” gemeint, die vor allem der

Stärkung der eigenen Person dient. Im Gegensatz

dazu ist die „sozialisierte Machtorientierung”

stark fremddienlich, sie soll anderen nutzen.

56 I/2002 FLUGSICHERHEIT


Führungs- und

Handlungsverantwortung

Allgemeines

Verantwortung für Führungsentscheidungen

und das Geradestehen

für die Ergebnisse des eigenen Handelns

sind uns in einem Umfeld, in

dem Menschen geführt werden und

gerichtetes Handeln für das Erreichen

definierter Ziele erforderlich ist, ständige

Begleiter.

Der vorliegende Artikel soll einen

Beitrag zu der Lösung von Fragen leisten,

die im Zusammenhang mit Entscheidungen

und deren Auswirkungen

auftreten können.

Natürlich können hier nicht alle

Aspekte von Führungsverantwortung

(FV) und Handlungsverantwortung

(HV) besprochen werden. Allerdings

erscheint eine etwas tiefer gehende

und CRM-bezogene Betrachtung angezeigt,

weil auch dieser Blickwinkel

auf Vorgänge rund um das Verhalten

und Erleben von Menschen eine Rolle

spielen kann, wenn Ressourcen strukturell

verschüttet, oder freigesetzt werden.

Unsichere Vorstellungen darüber

„wann bin ich für was verantwortlich“

können die Leistungsfähigkeit eines

Teams negativ beeinflussen – Beispiele

gibt es genug:

Eine PAH – Besatzung nähert sich

einer Stellung an, der LFF verschätzt

sich und es kommt zu

einer Baumberührung:

Ist der Kommandant (Kdt) verantwortlich?

Im Rahmen eines IFR - Weiterbildungsfluges

mit unerwartet

viel Gegenwind entscheidet sich

der Kdt, am Zielflugplatz, nachdem

eine Landung bei Wetterbedingungen

„zero / zero“ nicht

möglich war, dort einige Übungsanflüge

durchzuführen.Der Kraft-

stoffvorrat entsprach vor Antritt

des Fluges den Mindestanforderungen

für einen Instrumentenflug

mit einer Planung zum

Ausweichlandeplatz. Am Ausweichlandeplatz

entsprachen die

zu erwartenden Wetterbedingungen,im

entsprechenden Zeit-

I/2002 FLUGSICHERHEIT

57


fenster, den Mindestbedingungen.

Die Entscheidung des Kdt

Übungsanflüge durchzuführen,

führte dazu, dass Reservekraftstoffleichtfertig

1 verbraucht wird:

Soll der LFF Widerspruch einlegen

und dürfte er das überhaupt?

Der Flugauftragserteilende und

Nachtflugleiter eines Hubschrauberverbandes

entscheidet sich für

die Durchführung eines Nachtfluges

bei 30%iger Eintreffwahrscheinlichkeit

von flugausschließenden

Wettererscheinungen

(moderate ice in snow showers):

Dürfen die Nachtflugteilnehmer

diese Entscheidung hinterfragen

oder wäre es sogar deren Pflicht?

Der Kdt entscheidet sich für einen

Startabbruch jenseits der Startabbruchgeschwindigkeit:

Hätte ein Besatzungsangehöriger,

unabhängig von der Aufgabe

an Bord, wenn auch vielleicht

nur verbal, eingreifen müssen?

Diese wenigen Beispiele aus dem

Flugunfall – und Zwischenfallgeschehen

verdeutlichen die Notwendigkeit,

folgenden Fragen nachzugehen:

Wo liegen die Grenzen eigener Entscheidungskompetenz?

BiszuwelcherGrenzemüssen Entscheidungen

hingenommen werden,

wo ist die Schmerzgrenze?

Wann bin ich für Handlungen anderer

verantwortlich?

Wo wird Autorität durch Widerspruch

untergraben und wie viel

Widerspruch verträgt eine Hierarchie?

Wann bin ich als Besatzungsangehöriger

schuldig im Sinne einer

Dienstpflichtverletzung?

Wie können Erkenntnisse zur

Thematik aufgearbeitet und vermittelt

werden?

Letztlich obliegen die Antworten

den Truppenführern. Der vorliegende

Beitrag versucht Hintergründe aufzuhellen,

Vorurteile durch Definitionen

und Sprachregelung abzubauen, sowie

Hinweise für einen möglichen Um-

gang mit FV und HV im Flugbetrieb zu

geben.

Definitionen

Auftragsbezogener Flugbetrieb in

einem militärischen Umfeld, nicht selten

unter erhöhten Risiken und bisweilen

unter realer Bedrohung, unterliegt

außerordentlich vielen Sachzwängen,diejenseits

der„normalen“Durchführung

von Flugbetrieb nach dem

Luftverkehrsgesetz liegen. Er benötigt

deshalb in ganz besonderem Maße

eine Struktur, die der objektiven Arbeitssituation

im und für das „Cockpit“

angepasst ist und angemessene

Kontrollmöglichkeiten bietet.

Die Auseinandersetzung mit den

Fragen nach FV und HV verlangt eine

Beschäftigung mit Begriffen die zwar

bekannt sind, in ihrer Bedeutung jedoch

zugunsten einer einheitlichen

Sprachregelung definiert werden müssen.

Kontrolle

Mit Kontrolle ist nicht der Begriff

aus dem Führungsvorgang als klassischen

„Soll-Ist-Vergleich“ im Rahmen

von Dienstaufsicht gemeint. Hier ist

die Übersetzung des englischsprachigen

Wortes „control“ gemeint, das

Kontrolle „... als in dem Maße gegeben

sieht, in dem eine Person oder

eine Gruppe über die Möglichkeiten

verfügt, relevante Bedingungen und

Tätigkeiten entsprechend eigener

Ziele, Bedürfnisse und Interessen zu

beeinflussen“. Kontrolle wird als Eigenkontrolle

aufgefasst, indem es

sowohl um die Beeinflussung der Bedingungen

als auch der eigenen

Tätigkeit geht; diese Beeinflussung findet

immer in Bezug auf ein Ziel statt

und kann zwischen objektiver Kontrolle

(wirklich vorhanden) und subjektiver

Kontrolle (ich könnte, wenn ich

müsste) unterschieden werden 2 .

Drei Begriffe sind in diesem Kontext

wesentlich:

Freiheitsgrad

... ist die Möglichkeit, zwischen

unterschiedlichen, aber etwa gleich

effizienten, Handlungsstrategien auswählen

zu können, die alle zu der

Erledigung des Auftrages führen. Ein

aufwendiger Umweg ist also nicht als

Freiheitsgrad zu interpretieren.

Tätigkeitsspielraum

... wird als Möglichkeit gesehen,

unterschiedliche Handlungsvollzüge

innerhalb einer Aufgabe ausführen zu

können. Damit sind alle bewussten

(nach kognitiver Leistung), aber auch

weitestgehend unbewussten („skill

based behavior 3 “) Einzelhandlungen

gemeint, die eine gegebene Situation

erfordert und die zielgerichtet ausgeführt

werden.

Zum Beispiel der Anlassvorgang,

der bewusst und streng strukturiert

(wenn auch bisweilen individuell)

durchgeführt wird, oder der Endanflug

zur Landung, der in seiner Anforderung

an motorische Abläufe meist

unbewusst gesteuert wird und nach

„fließenden Momentbewertungen 4 “

aus der Situation heraus bestimmt

wird (rechts oder links am Hindernis

vorbei). Gemeint ist der Spielraum in

einer hierarchisch horizontalen Entscheidungsebene

eines einzelnen Entscheidungsbereichs.

Entscheidungsspielraum

... benennt den vertikalen Spielraum,

der die Entscheidungen über

Strukturierungen der Auftragserfüllung

meint (wer, macht was, wann?)

wird aber auch in engen Grenzen prinzipiell

von jedem wahrgenommen, der

Handlungsverantwortung übernehmen

soll (wie mache ich was?).

... wird bei Handlungsvollzügen (s.

o.) erforderlich, die mit Freiheitsgraden

(s. o.) gekoppelt sind.

Führungsverantwortung

Wird häufig durch ein Prinzip der

Delegation angestrebt, welches so

gestaltet ist, dass die Rechte und die

Verantwortungen des Handelnden

dem Umfang der Aufgabe entsprechend

übertragen werden. (Stichwort:

58 I/2002 FLUGSICHERHEIT


„Der richtige Mann am richtigen

Platz“).

Handlungsverantwortung

Handlungsverantwortung folgt dem

Handlungsspielraum. Diese ergibt sich

aus der Gleichzeitigkeit von Tätigkeitsspielraum

(T-S) sowie Entscheidungs-

und Kontrollspielraum (E-

K-S) ergibt.

Nur wem das Recht eingeräumt

wird, neben manuellem Tätigkeitsspielraum

auch alle der Tätigkeit

entsprechend zugeordneten Entscheidungen

zu treffen und darüber

Kontrolle auszuüben, verfügt

über Handlungsspielraum und

wird so in der Lage versetzt, für

sein Handeln Verantwortung übernehmen

zu können.

Wird eine Erweiterung nur in einer

Dimension vorgenommen, so kann

nicht von einer Erweiterung des Handlungsspielraums

gesprochen werden.

Abgrenzung

Das bisher Gesagte verdeutlicht die

Vielfalt der Betrachtungsmöglichkeiten

und die Leichtigkeit mit der man

aneinander vorbeireden kann, wenn

Fragen nach Verantwortung im und

für den Flugbetrieb gestellt und kontrovers

diskutiert werden.

Der vorliegende Beitrag möchte

sich, wie bereits angedeutet, im

Schwerpunkt mit Fragen auseinandersetzen,

die Lfz-Besatzungen direkt

I/2002 FLUGSICHERHEIT

betreffen. Selbstverständlich liegt es in

der Natur von Weg-Ziel-Konflikten,

also in der Natur von Entscheidungsfindungsprozessen,

dass bereits in

einem sehr frühen Stadium Verantwortung

zu übernehmen ist. Die Darstellung

einer eher indirekten Wirkung,

z. B. durch höherer Stäbe und Kommandobehörden

aus der „Ferne“ auf

konkrete Handlungen und Tätigkeiten

der Arbeitsebene an der „Basis“, findet

keine Erörterung.

Die Aspekte von möglichen, schuldhaften

Dienstpflichtverletzungen werden

im folgenden dort angedeutet, wo

der Bezug zu Gesetzen hergestellt wird.

Eine Bewertung jedoch im Sinne einer

Prüfung, ob ggf. eine Dienstpflichtverletzung

vorliegt, soll nicht vorgenommen

werden.

Hauptteil

Arbeitsteilung und Leistungssteigerung

Das Prinzip der Leistungssteigerung

durch Arbeitsteilung im Flugbetrieb

kann auf eine lange Geschichte

zurückblicken. Die „Partialisierung“

von Arbeitsabläufen bis hin zu kleinsten

Teiltätigkeiten, die ihrerseits einzelnen

Personen übertragen wurden,

folgten dem Prinzip der Trennung von

„Kopf (geistiger Arbeit des Ingenieurs)

und Hand (körperliche Arbeit des einfachen

Mannes)“ aufgrund der Überlegung,

dass das gemeinsame höhere

Ziel, z. B. das Erreichen eines allgemeinen

Wohlstandes, die Nachteile einer

solchen Strukturierung neutralisieren

würden. 5

Die Geschichte hat gezeigt, dass

diese Annahme in ihrer Konsequenz

eine Illusion war. Heute leben wir in

der Erkenntnis, dass Leistungssteigerung

nur durch Erhöhung des Handlungsspielraums

im Sinne obiger Definitionen

erfolgen kann.

Checklisten, Entscheidungsstrukturen

und „Operating Procedures“

sind Relikte dieser alten Prinzipien und

haben dennoch in komplexen Umfeldern

ihre Berechtigung, weil sie Fehlleistungen,

insbesondere unter Zeitdruck,

vorbeugen können.

Im Gegenzug ist es erforderlich,

auch die Kehrseiten dieser an sich

positiven Effekte zu beleuchten. Arbeitsteilung

kann persönlichkeitsfördernd

sein, wenn die Humankriterien

berücksichtigt werden. Das heißt u. a.

wenn jeder Tätigkeit die entsprechende

Entscheidungs- und Kontrollkompetenz

zugestanden ist. Wer kennt

nicht Situationen, in denen der steuerführende

LFF als „lebender Roboter“

betrachtet und quasi durch das

Verfahren „gesprochen“ wurde, ohne

dass Notwendigkeit dafür bestand.

Oder der Kommandant „fühlte mal

mit“ und niemand wusste nachher,

wer eigentlich das Lfz gelandet hat;

doch dazu gleich mehr.

Wird jedoch Entscheidungs- und

Kontrollspielraum sehr weit gefasst

interpretiert, sehen wir uns dem anderen

Phänomen gegenüber, dass plötzlich

Verfahren abgekürzt, verändert

oder weggelassen werden, weil sie

einem beteiligten „Führungsverantwortlichen“

überflüssig erscheinen.

Auch dafür gibt es Beispiele: Es tritt

eine Situation ein, in der die Regelung

einer Vorschrift klar anzuwenden

wäre. Im Rahmen eines Überprüfungsfluges

wäre man bei einer Missachtung

durchgefallen. Heute jedoch,

im konkreten Einsatz wird diese Regelung,

nur für diesen Einzelfall und „in

guter Absicht“, gebeugt, um das

Verfahren bzw. das Vorhaben zu beschleunigen

oder überhaupt erst zu

ermöglichen.

Jeder der kritisch in sich hinein hört,

wird feststellen, dass er über genügend

Lebenserfahrung zu diesem

Thema verfügt – Beispiele möge sich

jeder geneigte Leser vergegenwärtigen.

Das richtige Maß an Regulierungen

einerseits und Freiheitsgraden andererseits

zu finden, ist sehr schwierig,

weil diese auch sehr individuellen

Bedürfnissen angepasst sein müssten.

Deshalb ist es so wichtig, dass der

Kommandeur/Kommodore eines Ver-

59


andes nicht müde wird, immer wieder

deutlich zu vermittelt, wie er sich

Auftragserfüllung in seinem Verband

vorstellt und wie er die Kultur seines

Verbandes sieht. Flugsicherheit ist vor

allem eine Führungsaufgabe! 6

Erlernte Hilflosigkeit

Wie bereits dargestellt, ist die personellen

Trennung von Tätigkeitsspielraum

einerseits und Entscheidungsund

Kontrollspielraum andererseits,

ein entscheidender Faktor, an dem

sich, je nach Ausprägung, der Grad an

potentieller Sicherheit direkt ablesen

ließe.

Wenn jegliche Handlungsalternative

im engen Rahmen einer Tätigkeit,

für die eine Entscheidung erforderlich

ist, zunächst genehmigt werden muss,

bzw. erst „auf Zuruf“ ausgeführt werden

darf, weil „man“ keine Fehler

mehr macht, respektive keine Fehler

anderer mehr duldet, führt das bei

überdauernder Einwirkung zu einer

Situation subjektiv erlebter Hilflosigkeit,

die bereits aus sich selbst heraus

beim Betroffenen zu erhöhtem Stresserleben

führen kann 7 .

Wenn nun eine solche Situation gegeben

ist, weil:

Arbeitsteilungskonzepte dies so

vorsehen, oder

Rollenverständnisse von Besatzungsangehörigen

ein solches

Verhalten erzwingt, oder

das Arbeitsklima, welches von

gegenseitigem Misstrauen geprägt

ist, dazu führt,

kann also davon ausgegangen werden,

dass es sich für den Betroffenen

um ein überdauerndes Erleben

subjektiver Hilflosigkeit handelt

und

dass er sich dieser ihn schädigenden

Situation nicht entziehen

kann, verfügt er also über

keine für ihn passende Lösungsstrategie

in der zwischenmenschlichen

Auseinandersetzung,

dann wird er, der Betroffene,

Schaden nehmen 8 , sofern er nicht in

der Lage ist, den „Dauerstress“ abzuwenden

9 .

Beobachtungen zeigen, dass der so

Geschädigte zunächst mit Aktivität

und Widerstand, aber auch mit Aggressivität

dagegenhält und, nach

einer längeren Erfahrung der Erfolglosigkeit,

mit „erlernter Hilflosigkeit“

reagiert.

Sowohl der Weg zur „erlernten Hilflosigkeit“,

als auch das Verhalten in

„erlernter Hilflosigkeit“, sind im Flugbetrieb

auf jeden Fall höchst problematisch.

Schauen wir uns um, wir

sind nicht frei von solchen Beobachtungen.

Natürlich gibt es auch Bereiche

in unserer Bevölkerung, in

denen „erlernte Hilflosigkeit“ im Berufsleben

nicht negativ empfunden

wird und diese auch keinerlei Schaden

anrichtet, weil der Drang, sich mit

ganzer Person und ganzem Herzen

einzubringen, nicht besonders stark

ausgeprägt ist; Nach dem Motto: der

„Job“ bringt mir das Geld und das

war es dann auch. Lfz-Besatzungen,

Lfz-Techniker und Flugsicherungspersonal

sollten nicht dazu gehören 10 .

Dem geschilderten Phänomen kann

in zweierlei Hinsicht begegnet werden,

indem die Handlungsspielräume

nach obiger Definition angepasst

werden, und

indem die soziale Unterstützung

verbessert wird 11 .

Wie viel Handlungsspielraum verträgt

sich mit Flugbetrieb?

Handlungsspielraum im Flugbetrieb

Die Aufgaben in einem Lfz sind verteilt,

die Rollen der Besatzungsangehörigen

sind, je nach Lfz-Muster, Funktion

und Teilstreitkraft (TSK), unterschiedlich

genau definiert und zugewiesen

– eigentlich dürfte nichts passieren,

eigentlich müsste alles klar sein.

Doch wie es in Wirklichkeit manchmal

um Zusammenarbeit, um Kooperation,

oder auch um Vertrauen in die

Leistungsfähigkeit des anderen stehen

kann, weiß jeder aus eigener Erfahrung

und aus Erzählungen. Sehr oft

haben wir es in diesen Fällen mit einer

Art „Mischverhalten“ aus den verschiedenen

Rollen heraus zu tun, insbesondere

nachdem die Steuerführung

übergeben worden ist und damit

prinzipiell auch die Aufgaben komplett

auf den jeweils anderen übergegangen

sein sollten 12 Ausgangspunkt ist

dabei oft der vwt LFF, der zwar die

Aufgaben des anderen gerne übernimmt,

aber seine eigenen Aufgaben,

nach dem Rollentausch, nur partiell

abgibt. Einige Beispiele:

FLB / LÜB ohne Aus- oder Weiterbildungsauftrag

13 .

„Alte Hasen“ gegenüber „jungen

Leuten“, wenn manches

nicht sofort perfekt zustande

kommt.

Besatzungen, die üblicherweise

daran gewöhnt sind ohne zweiten

LFF zu fliegen 14 , beim Nachtflug

jedoch gemeinsam fliegen

müssen 15 .

Der Steuerführende, der als „verlängerter

Arm“ des vwt LFF angesehen

wird 16 , gleichsam durch

jedes Verfahren „getalkt“ wird,

bzw. bei dem immer Mal ohne

besonderen Anlass „mitgefühlt“

wird.

Angemessener Handlungsspielraum

für das eigene Tun im vorgesehenen

Rahmen aktiviert dagegen Ressourcen

unmittelbar, weil

Kapazitäten richtig einsetzt werden

Beanspruchung reduziert wird

Leistungsbereitschaft erhöht

wird,

das gegenseitige Vertrauen in die

jeweilige Leistungsfähigkeit des

anderen wächst,

Ansatzpunkte für Weiterbildung

erkannt werden,

das Erleben einer gemeinsam

bewältigten anspruchsvollen Aufgabe

Zufriedenheit vermittelt.

Wird Handlungsspielraum aufgabenbezogen

ermöglicht, ist in keiner

Weise Autorität oder Führungsverantwortung

untergraben; im Gegenteil:

Erst der gewährte Handlungs-

60 I/2002 FLUGSICHERHEIT


spielraum für Andere ermöglicht

Führungsverantwortung!

Diese Weiterentwicklung des Modells

„Handlungsspielraum“ kann natürlich

auch noch auf weitere Besatzungsangehörige

(Crew Member/CM)

und andere Führungskonstellationen

ausgedehnt werden - eine Darstellung

erübrigt sich. Es bleibt anzumerken,

dass die Grafik deutlich macht wie HV

und FV in arbeitsteiligen Situationen

vonstatten gehen sollte:

Höherwertige Entscheidungskompetenzim

Rahmen des E-K-S vonCM 1

beinhaltet Tätigkeitsspielraum im eigenen

Aufgabenbereich und gleichzeitig

FV für den Handlungsspielraum von

CM 2, ohne allerdings dessen Tätigkeitsspielraum

und Entscheidungsund

Kontrollspielraum unnötig zu

beeinflussen oder zu beschneiden.

Verantwortung für ...

...als Führungsverantwortlicher

Der Führungsverantwortliche hat

dafür einzustehen, dass er seine

Pflichten als Vorgesetzter gegenüber

seinen Untergebenen nach obigem

Modell erfüllt und damit „mittelbare

Verantwortung“ übernimmt.

Für Fehler seines Untergebenen

ist er nur dann verantwortlich,

wenn er eben diesen Führungspflichten

nicht nachgekommen ist.

Diese sind u. a.:

die richtige bzw. auftragsorientierte

Auswahl des Personals,

deren Einweisung in den Auftrag,

I/2002 FLUGSICHERHEIT

die Information über Zielsetzung

und der Formulierung des

Schwerpunkts,

die Verfügbarkeit der notwendigen

Mittel und Unterstützung,

Dienstaufsicht und Ausübung

der Fürsorge insgesamt.

...als Handlungsverantwortlicher

Der Handlungsverantwortliche

übernimmt „unmittelbare Verantwortung“

für die konkrete Ausführungstätigkeit

bzw. für die Erfüllung einer

Ausführungsforderung schlechthin, im

Rahmen des ihm zugewiesenen Handlungsspielraums.

Dabei muss er sich im Sinne seiner

Führung verhalten.

Verantwortung vor ...

Wiederholend kann gesagt werden,

dass jeder, der über Entscheidungs-

und Kontrollspielraum verfügt,

Verantwortung übernimmt und zwar

gegenüber demjenigen, der eine Tätigkeit

oder ein bestimmtes Verhalten

berechtigt einfordert.

Das muss nicht immer nur der

nächste Vorgesetzte sein. Es könnte

sich auch um den nächsthöheren Vorgesetzten

handeln, wenn z.B. Befehle

für die Regelung des Flugbetriebes

betroffen sind. Es könnte sich sogar

gar um Interessen der Bundesrepublik

Deutschland handeln, wenn Vorschriften

und Gesetze einzuhalten sind.

Klare Aufgabenbeschreibungen

bzw. die Formulierung und das

Vorleben eines Kodexes für den

Verband durch den Kommandeur /

Kommodore 17 , erleichtern die Orientierung,

lassen den Maßstab für

eigenes Verhalten leichter erkennen

und fördern gegenseitige, helfende

Kameradschaft.

Verantwortung und Risikobereitschaft

Die Risikobereitschaft von Gruppen

ist prinzipiell höher als die Risikobereitschaft

des Einzelnen 18 . Dieses

Phänomen ist belegt, wird jedoch

unterschiedlich begründet. Als plausibelster

Grund wird die unausgesprochene,

emotional getroffene Bewertung

angenommen, eine Gruppe

trage auch geteilt Verantwortung –

„weil wir es alle wollen, ist es gut“

oder „ wer sollte uns schon ‘was

anhaben“.

Doch wie steht es genau dort um

Verantwortung für Entscheidungen

oder Handlungen des Einzelnen, die

unter Gruppendruck entstanden

sind 19 ? Inwieweit kann dort noch jemand

für sein eigenes Handeln einstehen,

wo doch der Entscheidungs- und

Kontrollspielraum formal ja, faktisch

jedoch nicht oder kaum vorhanden

war 20 ?

Wichtiger als die Beantwortung dieser

Frage ist die Erkenntnis, dass die

Verantwortung für eine weitreichende

Entscheidung, die unter Gruppenzwang

entstanden ist, in erster Linie

eine Führungsverantwortung ist, über

die ggf. Rechenschaft abzulegen sein

würde.

Exkurs:

Es ist in diesem Zusammenhang

auch bekannt, dass die Argumente

statushoher Personen auch dann besonders

einflussreich sind, wenn die

fachliche Kompetenz der Höhe des

Status in keiner Weise entspricht.

Vielleicht können wir aus der früheren

deutschen Schifffahrt etwas lernen.

Dort wurden bei Schiffsversammlungen

die Lösungsvorschläge in

umgekehrter Reihenfolge zur Hierarchie

abgegeben, der Kapitän also

zuletzt, nachdem er die Vorschläge zur

Problemlösung aller anderen, die Meinung

des Geringsten zuerst, gehört

hatte. Es ist nicht bekannt 21 dass

dadurch die Autorität der Kapitäne der

früheren deutschen Schifffahrt gelitten

hätte.

Verantwortung in hierarchischen

Strukturen

Entscheidungs- und Kontrollspielraum

in hierarchischen Strukturen orientiert

sich in seinem Freiheitsgrad

naturgemäß an der hierarchischen

61


Ebene. Manche Entscheidungen stehen

einem in der Hierarchie weiter

unten Stehenden nicht zu. Vor allem

auch deshalb, weil die Verantwortung

für die Folgen von Entscheidungen

großer Tragweite von einem Einzelnen

der durchführenden Ebene nicht übernommen

werden kann, wenn das

Risiko wegen des zu erwartende

Schadens bei hoher Eintreffwahrscheinlichkeit

hoch ist. Solche Entscheidungen

gehören auf die entsprechende

Ebene 22 .

Natürlich gibt es gerade im Flugbetrieb

Ereignisse, in denen nicht lange

nachgefragt werden kann, weil die

Situation dies nicht zulässt – man

denke nur an eine Luftnotlage. In solchen

akuten Fällen ist, nach erfolgter

Analyse, nur selten Verantwortung

nach obiger Definition zu übernehmen,

sofern bekannte Verfahren richtig

angewendet wurden, weil Entscheidungs-

und Kontrollspielraum

kaum noch gegeben war. Gott sei

Dank ist es so, dass diese Ereignisse,

gemessen am flugbetrieblichen Gesamtaufkommen,

relativ selten vorkommen

und wenn ja, relativ schadlos

ablaufen.

Doch wie sieht es mit Verantwortung

im Vorfeld zu diesen Konstellationen

aus, wenn noch, je nach Ereignis,

Entscheidungs- und Kontrollspielraum

für alternative Entscheidungen möglich

gewesen wäre?

Handlungsverantwortung für falsche

Entscheidungen anderer? 23

Beispiel 1 (zur Verdeutlichung bewusst

übertrieben):

Der Kommandant beschließt,

ohne die Steuerführung zu haben,

nach seinem Start in Köln –

Bonn in Richtung Nordwest, bei

guten Wetterverhältnissen zwischen

den Pfeilern der Severinsbrücke

Köln hindurch fliegen zu

lassen.

Sofern der Steuerführende LFF erkennen

kann, dass es sich bei dieser

Anordnung um das Ergebnis einer

offenkundig nicht angemessene Entscheidung

eines anderen handelt, die

er auszuführen hat, trägt er Verantwortung

für die Auswirkungen seines

eigenen Handelns, weil er den Kontroll-

und Entscheidungsspielraum des

anderen widerspruchslos hingenommen

24 , quasi sich zu eigen gemacht

habt.

Kann der LFF dieses jedoch im Vorfeld

nicht erkennen, so trägt er auch

keine Verantwortung für eine falsche

Entscheidung, auch wenn er den ihm

verbleibenden Handlungsspielraum im

Rahmen der zugewiesenen Tätigkeiten

nutzt.

Dazu Beispiel 2:

Der neue / junge SAR-Pilot fliegt

den Landeplatz an, weiß dass es

„eng“ wird, fragt die Hindernisfreiheit

ab, bekommt von links

und hinten „Klarmeldung“ und

hört die Aufforderung „ jetzt

´runter!“. Auf der linken Seite,

für ihn nicht einsehbar, ein

Kiesbett neben einem Parkplatz,

mehrere Autos werden „sandgestrahlt“.

Es gilt also:

Der Handelnde trägt für Entscheidungen

anderer dann Verantwortung

mit, wenn er diese Entscheidung

kritiklos hingenommen

hat und umsetzt, obwohl er die

Fragwürdigkeit der Entscheidung

erkannt hatte.

Führungsverantwortung für

falsche Handlungen?

Beispiel 3:

Ein LFF, von dem der vwt LFF

weiß, dass er alle geforderten

Verfahren beherrscht, produziert

eine „harte Landung“, ohne

dass er noch rechtzeitig eingreiffen

konnte.

Beispiel 4:

Die Besatzung landet im Schnee,

die Schneewalze kommt und

der LFF meldet: „ich sehe nichts

mehr“. Der vwt LFF sagt: „nur

die Ruhe, der Boden kommt von

selbst“. Die Limitations werden

überschritten, das Landegestell /

Fahrwerk wird beschädigt.

In beiden Fällen muss geprüft werden,

ob der vwt LFF hätte erkennen

können, dass der Handlungsspielraum

des LFF für das Vorhaben einer sicheren

Landung nicht ausreicht.

Nur für den Fall, dass diese Frage

mit „Ja“ beantwortet wird, ist der Führungsverantwortliche

für die Handlung

des anderen mitverantwortlich.

Es gilt also:

Jeder Führungsverantwortliche

muss sich der Frage stellen, nachdem

die Auftragsausführung eines

anderen einen Schaden oder eine

Gefährdung bewirkt hatte, ob er,

der Führungsverantwortliche, hätte

erkennen können, dass die

Freiheitsgrade und die Kontrolle

des Auftragsausführenden für eine

ordnungsgemäße Durchführung

nur bedingt vorhanden waren.

Lösungsansätze

Verantwortung zu übernehmen will

gelernt sein!

Verantwortung in einem fliegerischen

Umfeld zu übernehmen, will

neu gelernt sein, denn:

die Dynamik der Ereignisse,

die Komplexität der Zusammenhänge,

der stets im Hintergrund stehende,

maximal mögliche Schadensfall

für direkt Agierende, Passagiere

und Außenstehende,

unterscheiden Verantwortung für

ein fliegerisches Umfeld prinzipiell von

anderen Bereichen, in denen Entscheidungen

zu treffen sind. Deshalb ist es

erforderlich eine Auseinandersetzung

mit den Fragen nach Verantwortung,

die diesen Besonderheiten zusätzlich

angepasst ist, voranzutreiben.

Was soll damit gesagt werden?

Obwohl alle LFF und andere Besatzungsangehörige

der Bundeswehr

allgemeinmilitärisch und fachspezifisch

gut ausgebildet worden sind, stellt sich

natürlich regelmäßig die Frage nach

fortgesetzter Aus- und Weiterbildung,

denn:

alte Ausbildungen liegen lange

zurück, sie verblassen,

62 I/2002 FLUGSICHERHEIT


Inhalte und der Erkenntnisstand

ändern sich,

Aufgaben, Szenarien, Waffensysteme

ändern sich,

der Zeitgeist ändert sich,

der Wissensbedarf ändert sich,

erweitertes Einsatzspektrum bedingt

erweiterte Verantwortung.

Die Liste ließe sich sicherlich fortsetzen.

Reichen jedoch die Laufbahnlehrgänge

und die fliegerische Aus- und

Weiterbildung in Theorie und Praxis,

mit ihren guten Grundlagen, aus, um

den Herausforderungen des täglichen

Einsatzflugbetriebes, der sich in aller

Regel erst Jahre nach den genannten

Ausbildungsgängen einstellt, auch

unter den Aspekten FV / HV zu begegnen?

Als Anregung zur kritischen Betrachtung

soll hier noch ein kleiner Exkurs

zum Thema „Führung und Verantwortung

im Flugbetrieb“ unternommen

werden.

Führungsverhalten und Verantwortung

Führungsmodelle sind uns allen

mehr oder weniger geläufig, zumindest

wurde irgendwann einmal prüfungsrelevant

danach gefragt. Deshalb

darf unterstellt werden, dass die

Kenntnisse darüber noch einigermaßen

zugänglich sind. Was haben

nun Führungsverhalten und Hierarchie

mit Verantwortung im und für den

Flugbetrieb zu tun?

Diesem Aspekt soll nun nachgegangen

werden. Jeder kennt das Standard-

Hierarchiemodell mit Instanzen

(Ebenen) und Linien (Schnittstellen

zwischen Instanzen; vertikal und horizontal),

nicht zuletzt aus unzähligen

Gliederungsbildern von Einheiten und

Verbänden der Bundeswehr.

Kann dieses Modell, welches, wie in

der Abbildung gezeigt, eher autoritär

geprägt ist, in jeder Hinsicht auf ein

Cockpit in und für jede Situation übertragen

werden?

Manch einer glaubt, dass „Ja“ und

betrachtet die Diskussion zu diesem

Thema bereits als Anstiftung zum

Aufruhr und Gefährdung der Disziplin.

Dennoch soll hier der Versuch

unternommen werden, einige zusätzliche

Aspekte zu diesem Thema einzubringen,

um so auch die Brücke zu

„Verantwortung im Flugbetrieb und

Dienstpflicht“ schlagen zu können,

obwohl dieser Bezug hier lediglich

angedeutet, nicht jedoch vertieft werden

kann.

Folgende Argumente und Schlagworte

werden u. a. von den Kritikern

ins Feld geführt:

Nur einer an Bord kann das

Sagen haben.

Wo kommen wir denn da hin,

wenn wir aus einer Crew eine

„Laberrunde“ machen.

Um es noch mal deutlich zu

machen – es ist richtig, dass eine

Hierarchie existiert und letztlich nur

einer das Sagen hat 25 . Es ist allerdings

nicht richtig, wenn daraus hergeleitet

wird, dass die daraus erwachsende

Gesamtverantwortung bedeute, niemand

an Bord habe, neben dem

Kommandanten, etwas eigenständig

beizutragen, anzubieten, einzufordern

oder zu hinterfragen.

Eine solche Auffassung senkt die

Leistungsfähigkeit einer Crew / eines

Teams und ist nicht im Interesse der

Flugsicherheit. Deshalb soll an dieser

Stelle auch das Hierarchiemodell des

Teams in Erinnerung gerufen werden.

Hier gibt es nach wie vor den

Gesamtverantwortlichen, aber Kommunikation,

läuft nicht in einer Einbahnstraße

als Informationsweitergabe

von oben nach unten.

Hier ist jeder wichtig, jeder bringt

sich ein, die Ressourcen aller werden

genutzt, die anfallenden Arbeiten /

Handlungen werden vernünftig aufgeteilt

und der Kommandant überhäuft

sich nicht selbst mit Aufgaben,

in Situationen, in denen Aufgaben

geteilt werden müssten, sondern er

erhält und pflegt seine eigenen Ressourcen

und die der anderen.

Konkretes Führungsverhalten jedoch

pauschal zu empfehlen, im Sinne

von: soll ich mich eher direktiv, eher

kollegial oder eher sachbezogen verhalten,

wäre vermessen und unglaubwürdig.

Die Vielschichtigkeit persönlicher

Beziehungen und gruppendynamischer

Prozesse lassen einfache

Empfehlungen nicht zu und können

deshalb hier auch nicht diskutiert werden.

Es gibt allerdings einige belegte und

bestätigte Erkenntnisse zur Problematik

der Leistungsfähigkeit von Gruppen

in unterschiedlich erlebten Situationen.

Ein in diesem Zusammenhang

angebotenes Modell zum Führungsverhalten

unterscheidet z.B. nach

„Gruppenklima“, „Strukturiertheit der

Aufgabe“ und „Positionsmacht des

Führers“ und leitet daraus ab, ob eine

„situative Günstigkeit“ besteht oder

nicht besteht 26 Nach dieser Theorie

bietet sich ein eher sachbezogenes /

aufgabenorientiertes Führungsverhalten

in extrem günstigen und extrem

ungünstigen Situationen an, wo hingegen

in mäßig günstigen Situationen

ein eher kollegial / kameradschaftlicher

Führungsstil die Leistungsfähigkeit fördern

kann.

Die folgenden Beispiele nehmen

aus Gründen der Übersichtlichkeit ausschließlich

die „Strukturiertheit der

I/2002 FLUGSICHERHEIT

63


Aufgabe“ als Maßstab dafür, die

„situative Günstigkeit“ zu bewerten.

1. Beispiel:

Der Verband befindet sich im Auftrage

der UNO im Einsatz und findet

eine klare Auftragslage, eine definierte

Leistungsanforderung an jeden einzelnen

und einen geregelten Ablauf vor.

Die Strukturiertheit der Aufgabe ist

hoch und deshalb ist auch die „Situation“

für eine hohe Leistungsfähigkeit

der Gruppe extrem günstig, denn:

- jeder kennt genau seine Rolle und

die Anforderungen an seine Person,

- jeder beherrscht die ihm übertragene

Aufgabe,

- jeder ist anerkannt und wichtig.

In dieser Situation fördert aufgabenorientiertes

Führungsverhalten die

Leistungsfähigkeit der Gruppe, weil

jeder seinen (wichtigen) Beitrag leisten

will und die Auswirkungen seines

eigenen Handelns unmittelbar wahrnehmen

kann.

2. Beispiel:

Der Verband wird ad hoc zum Katastropheneinsatz

abgestellt, die Lage

ist weitestgehend unklar.

Die Strukturiertheit der Aufgabe ist

niedrig und deshalb ist die „Situation“

für eine hohe Leistungsfähigkeit der

Gruppe extrem ungünstig, denn:

- niemand weiß so recht, was von

ihm verlangt werden wird,

- die Wichtigkeit und Bedeutung

der eigenen Aufgabe wird noch

nicht überblickt,

- der Einzelne braucht noch Orientierung.

In dieser Situation fördert aufgabenorientiertes

Führungsverhalten die

Leistungsfähigkeit der Gruppe ebenso,

weil in der „Findungsphase“ Sachargumente

wichtiger sind als gutgemeinte,

freundliche, aber inhaltslose

Äußerungen, die in unklaren Situationen

eher als wenig hilfreiche Belanglosigkeiten

empfunden werden.

3. Beispiel:

Der Verband nimmt an einer Großübung

teil, die meisten Fakten sind

bekannt. Unklarheiten entstehen nur

aus dem Tagesgeschehen.

Die Strukturiertheit der Aufgabe ist

mäßig und deshalb ist auch die

„Situation“ für eine hohe Leistungsfähigkeit

der Gruppe mäßig günstig,

denn:

- jeder weiß, dass das Geforderte

vermutlich geleistet werden kann,

- Abgrenzungen der wahrzunehmenden

Rolle werden noch nicht

ganz klar gesehen.

In dieser Situation fördert vor allem

kameradschaftliches Führungsverhalten

die Leistungsfähigkeit der Gruppe,

weil erhöhte soziale Wahrnehmung

die Leistungsbereitschaft steigert,

wenn die genaue Aufgabe noch nicht

exakt definiert ist.

Die genannten Beispiele können in

das Cockpit hinein und auf eine

Besatzung projiziert werden, aber

auch in alle anderen Bereiche, in

denen „an der Person“ geführt wird.

Diese Zusammenhänge können in

Erinnerung zurückgerufen werden,

wenn es vielleicht einmal darum

gehen sollte, möglichen Konflikten bei

der Durchsetzung von Verantwortung

in unterschiedlich strukturierten Situationen

begegnen zu wollen.

Deshalb:

In kritischen (extremen) Situationen

des Flugbetriebes bestimmt

nicht der Grad an durchgesetzter

Autorität die Aussicht auf Erfolg,

sondern das Maß an Sachbezogenheit,

mit der ein Problem gelöst

wird.

In „normalen“, ausgeglichenen

(mäßig günstigen) Situationen,

bestimmt das Maß an sozialer

Wahrnehmung und echter Zuwendung,

ob die Leistungsfähigkeit

einer Gruppe hoch bleibt.

Wechselt die Situation, muss Führungsverhalten

angepasst werden –

soweit nichts Neues! Diese Fähigkeit

wird von einem in Verantwortung stehenden

Führer verlangt. Nur dann

kann er auch für eigenes Handeln

guten Gewissens einstehen, denn er

hat die Handlungsverantwortung anderer

nicht durch unpassendes Führungsverhalten

negativ beeinflusst.

Wenn es denn in Wirklichkeit nur

so leicht wäre – im „richtigen“ Leben

sind die Zusammenhänge noch vielschichtiger

und daher komplizierter.

Ohne weitere Modelle und Theorien

ansprechen zu wollen, muss an dieser

Stelle jedoch der Hinweis gegeben

werden, dass neuere Forschungen sich

grundlegend von den älteren Modellen

unterscheiden. Es ist mittlerweile

belegt, dass es keinen Grund gibt, wie

in früheren Modellen unterstellt, anzunehmen,

Führer verhielten sich immer,

allem und jedem gegenüber in jeder

Situation gleich 27 . Tatsache ist, dass in

Gruppen ein sehr vielschichtiges, interaktives

Beziehungsgeflecht zwischen

allen Beteiligten besteht 28 und die

Ausgangssituation für ein angemessenes,

bevorzugtes Führungsverhalten

dadurch nicht leichter wird.

Verantwortungskompetenz

im Flugbetrieb

Verantwortung zu übernehmen ist

das eine; Verantwortungskompetenz

zu erwerben ist das andere.

Was steckt hinter dieser plakativen

Aussage?

Jede Kompetenz muss erworben

werden – sie überträgt sich nicht von

selbst aus einmal in der Theorie

Erlerntem in dynamische und komplexe

Realanforderungen hinein. Sachbezogene

Aus- und Weiterbildung im

konkreten und relevanten Umfeld ist

erforderlich, um allgemeingültige Ansätze

/ Theorien im täglichen Dienstgeschäft

angemessen einsetzen zu lernen.

Vielleicht kann auf diesem Sektor

das Ausbildungskonzept noch weiter

verbessert werden, denn es gibt nicht

überall Ausbildungsgänge zum Kdt, es

gibt keinen Schwarmführerlehrgang

und es gibt noch nicht überall den

EinsatzStOffz-Lehrgang. Dort könnte

Verantwortungskompetenz system-

64 I/2002 FLUGSICHERHEIT


und führungsebenenbezogen vermittelt

und optimiertes Führungsverhalten

konkret erlernt werden.

Schlussbetrachtung und Zusammenfassung

Führungs- und Handlungsverantwortung

ist „ein weites Feld“.

Wer jedoch der erforderlichen

Sorgfaltspflicht nachkommt, die

seiner Aufgabe zugeordnet ist, der

wird immer für sein Handeln einstehen

können - ob als Führer, der

Handlungen einfordert, oder als

jener, der eine Tätigkeit ausführt

und seinen angemessenen Spielraum

ausnutzt.

Das menschlich Normale, wie es

CRM thematisiert, zählt auch zu

jenen Faktoren, für die man unbeschadet

einstehen können muss. Es

gilt jedoch, die Frage beantworten

zu können, was der Einzelne in seinem

Bereich strukturell, durch

konkretes Führungsverhalten und

Nutzung des eigenen Handlungsspielraums,

dafür getan hat, das

System „Mensch – Maschine – Umwelt“

fehlerverträglicher zu gestalten?

Wenn dieser Artikel, dessen Bogen

sehr weit gespannt ist, dazu beigetragen

hat bei dem einen oder anderen

I/2002 FLUGSICHERHEIT

eine angemessene Sichtweise für

das jeweilige Maß an Verantwortung

in der jeweiligen Rolle

zu entwickeln, und

wenn dabei klar geworden ist,

dass mancher vwt LFF durchaus

weniger Gesamtverantwortung

träg, als er bis dato glaubte, und

wenn manchem LFF klar geworden

ist, dass er mehr Verantwortung

trägt, als er bisher glaubte,

auch wenn ein anderer an Bord

„Verantwortlicher“ ist,

dann hat der Artikel den Beitrag

geleistet, den er leisten wollte.

Grenzen eigenen Verhaltens

anzuerkennen, die einengend wirken

und Teamleistung reduzieren

können, ist der erste Schritt zu

Übernahme einer angemessenen

Führung- und Handlungsverantwortung,

für die jederzeit eingestanden

werden kann.

1 Der Aspekt der Vorschriftwidrigkeit soll hier nicht

vertieft werden.

2 Frese (1978), Oesterreich (1988) Intensitätsstufen

von Kontrolle:

Kontrolle 1

Aktive Handlungskontrolle; man kann die Ereignisse

und Ergebnisse selbst gestalten und herbeiführen.

Kontrolle 2

Passive Handlungskontrolle; man kann sich den

Ereignissen, die man selbst nicht beeinflussen konnte,

rechtzeitig anpassen.

Kontrolle 3

Kognitive Kontrolle; man kann Ereignisse, die man

nicht gestalten und denen man sich nicht anpassen

konnte, wenigstens nachträglich erklären und verstehen.

3 siehe auch: „Entscheidungsfindung - SRK-Modell“

4 Siehe auch: „Wahrnehmung - unbewusste

Wahrnehmung“,

5 Siehe Frederic Winslow Taylor (1856 – 1915),

Prinzipien der wissenschaftlichen Betriebsführung,

gemeinsamer Vorteil durch gegenseitige, arbeitsteilige

Ergänzung der Interessen. W. Taylor glaubte an

„the one best way“, den es zu entwickeln galt und

er war u. a. Wegbereiter für die Fließbandarbeit.

6 ZDv 44/30 Die Verhütung von Unfällen mit

Luftfahrzeugen der Bundeswehr, Kapitel 1 / I. / 4

7 In den vergangenen Jahren wurde in vielen Organisationen

„abgeschichtet“. Leider kam es dabei

immer wieder vor, dass zwar die manuelle Tätigkeit

für einen bestimmten Arbeitskomplex auf eine niedrigere

Hierarchiestufe „abgeschichtet“ wurde, die

jeweilige Entscheidungskompetenz jedoch bei der

„abschichtenden“ Ebene verblieb. Wer „abschichtet“,

muss auch den entsprechenden

Entscheidungsspielraum mit „abschichten“, damit

Verantwortung auf der unterstellten Ebene für eigenes

Handeln übernommen werden kann.

8 Seligmann (1975) Reaktionen in dreifacher Weise

1. Motivational: Die Person resigniert („...ich kann

sowieso nichts ändern / auf mich hört ja doch keiner“)

2. Kognitiv: Die Person verliert die Fähigkeit zur

Lösung kognitiv komplexer Aufgaben

3. Emotional: Die Person wird traurig und depressiv

(„ ... mir doch egal“).

9 Die Stichworte dazu lauten „Denken oder

Handeln“. Das heißt, die Situation entweder neu zu

bewerten, oder sie Situation im eigenen Sinne zu

verändern; in beiden Fällen kann sich der

Betroffene so den Auswirkungen entziehen. Die

Umbewertung muss natürlich auf gesicherter Basis

stehen, weil sich das Unterbewusste mit seinem

Langzeitgedächtnis nicht täuschen lässt: „Positives

Denken“ – aber richtig!

10 Selbstverständlich gehört sonstiges Personal der

Bundeswehr prinzipiell auch nicht dazu. Das soll

jedoch im hier gesteckten Rahmen nicht weiter verfolgt

werden.

11 Frese und Semmer (1991), S. 153: „... dass es oft

lohnenswert ist, nicht nur die Stressoren zu verringern,

sondern den Handlungsspielraum zu erhöhen

und die soziale Unterstützung zu verbessern“

12 Ein Lehrer – Schülerverhältnis unterscheidet sich

natürlich prinzipiell und muss selbstredend anders

bewertet werden, insbesondere in der Anfangsphase

einer Ausbildung.

13 Der Verfasser klopft an die eigene Brust.

14 Hier kann es auch dazu kommen, dass, weil nicht

daran gewöhnt, der „zweite Mann“ nicht richtig

oder gar nicht eingesetzt wird, somit der Handlungsspielraum

des Steuerführenden zu weit gefasst

und damit die „workload“ für ihn und die „stressload“,

wegen des „Sandsackgefühls“, für den

inaktiven LFF unnötig erhöht wird.

15 Damit sind speziell Besatzungen von Verbindungshubschraubern

gemeint.

16 Was in der Anfangsphase einer Musterausbildung

seine Berechtigung hat, darf in einem arbeitsteilig

organisierten Lfz ohne Not prinzipiell nicht stattfinden.

17 Eine Verbandsphilosophie ist überdauernder, formulierter

Wille des Verbandsführers und kann die

Denkweise aller ihm Unterstellten in seinem Sinne

einen.

18 Die Risikoforschung spricht dabei vom Phänomen

der „risky shift-Problematik“

19 Man denke an ein Briefing vor einem anspruchsvollen

fliegerischen Vorhaben mit Besatzungen, die

unterschiedlich erfahren und unterschiedlich leistungsfähig

sind. Die „Unerfahreneren“ sagen bzw.

fragen nichts, weil die „Erfahrenen“ nichts sagen

bzw. nichts fragen.

20 Im Strafrecht kenn man den Begriff des „Rädelführers“,

der in einem Konglomerat von Verantwortungsgeflechten

höhere Verantwortung übernehmen

muss, weil er führend auf andere negativ

eingewirkt hat. Ob der Tatbestand einer objektiven

Duldung von derartigen Vorgängen auch das

Kriterium einer „Rädelführerschaft“ erfüllt, konnte

nicht abschließend geklärt werden.

21 nach Aussage des früheren Marineverbindungsoffiziers

(MVO) im Dezernat „c“

22 Entscheidungsnotstand ist hier ausdrücklich nicht

gemeint, denn dann gelten wieder jene Grundsätze,

die nach bestem Wissen und Gewissen fragen

23 §10 (4) SG; Pflichten des Vorgesetzten, § 11 SG;

Gehorsam

24 div. Kommentare zum Wehrrecht leiten in diesem

Zusammenhang aus § 7 SG (Pflicht zum treuen

Dienen) eine Pflicht zur Gegenrede ab, wenn zu

vermuten ist, dass derjenige, der die Entscheidung

getroffen hat, die Entscheidung anders getroffen

hätte, wenn er über alle Informationen im

Zusammenhang verfügt hätte.

25 In der Bundeswehr gilt das Unteilbarkeitsprinzip der

Verantwortung

26 Kontingenzmodell der Führung nach Fiedler

27 Gewusst haben wir das schon immer, nur wissenschaftlich

nachgewiesen war es lange Zeit nicht

28 Vertical – Dyad – Linkage – Ansatz, Graen &

Schiemann 1978, Liden & Graen 1980. Danach

können sich Führungspersonen offenbar zur gleichen

Zeit gegenüber verschiedenen Sub-Gruppen

und Einzelpersonen unterschiedlich verhalten. Bei

diesem Ansatz werden einzelne, bipolare

Beziehungen zunächst getrennt untersucht und

anschließend in ihrer Gesamtheit bewertet.

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