Das Wahrnehmungs - Luftwaffe

HEFT 1 · APRIL 2002 · 39. JAHRGANG 

Fachliche Mitteilungen für fliegende Verbände 

Titel: COLLAGE 

unter Verwendung von Fotos Amt für 

Nachrichtenwesen in der Bundeswehr/ 

Informations- und Medienzentrale der 

Bundeswehr 

„Flugsicherheit“, Fachliche Mitteilung 

für fliegende Verbände der Bundeswehr 

Herausgeber: 

General Flugsicherheit in der Bundeswehr in 

Zusammenarbeit mit dem Bundesministerium 

der Verteidigung – Fü S I 1 –. 

Verfasser: 

Oberstleutnant Hermann Dänecke, 

General Flugsicherheit in der Bundeswehr 

Redaktion: 

Hauptmann Helmut Paul, 

Tel.: 02203 / 6023124 

Major Claus Maneth, 

Tel.: 02203 / 6023941 

Postfach 90 61 10/501/07, 51127 Köln 

helmutpaul@bwb.org 

Gestaltung: 

Rolf Miebach, Informations- und 

Medienzentrale der Bundeswehr 

Karikaturen: 

Major Andreas Werner, 

Heeresfliegerregiment 36 

Editorial 1 

Warum Crew Resource Management (CRM)? 2 

Menschliche Kapazitäten - „Mammutjäger“, 

was nun? 6 

Wahrnehmung - Erkennen was ist 14 

Aufmerksamkeit - ein Selektionsverfahren 20 

Kommunikation - ein Energietransmitter 29 

Entscheidungsfindung - wer die Wahl hat... 39 

Motive - Gründe für Verhalten 49 

Führungs- und Handlungsverantwortung - 

„Ich bin nicht zuständig!? - oder 

vielleicht doch?“ 57 

Grafiken: 

Oberstleutnant Hermann Dänecke, 


Erscheinen: 

dreimonatlich 

Manuskripteinsendungen 

sind direkt an die Schriftleitung zu richten. Vom 

Verfasser gekennzeichnete Artikel stellen nicht 

unbedingt die Meinung der Schriftleitung oder 

des Herausgebers dar. Es werden nur Beiträge 

abgedruckt, deren Verfasser mit einer weiteren 

Veröffentlichung einverstanden sind. Weiterveröffentlichungen 

in Flugsicherheitspublikationen 

(mit Autoren- und Quellenangaben) sind 

daher möglich und erwünscht. 

Gesamtherstellung: 

SZ Offsetdruck-Verlag Herbert W. Schallowetz GmbH 

I/2002 FLUGSICHERHEIT

Editorial 

Gibt es sie doch - die Formel für Flugsicherheit? Sie finden sie auf dem Titelblatt dieser Ausgabe und sie wird sich wie 

ein roter Faden durch alle Beiträge der Ausgabe Flugsicherheit I/2002 ziehen und den Bezug zum Flugbetrieb der 

Bundeswehr herstellen. 

Kurz gefasst bedeutet sie, dass die Summe aller Ressourcen (Re) mindestens der Summe aller Risiken (Ri) entsprechen 

muss, um Flugbetrieb mit einer hohen Wahrscheinlichkeit stabil, das heißt sicher durchzuführen. Stehen den Risiken 

nicht adäquate Ressourcen zur Bewältigung einer Aufgaben gegenüber, oder gehen diese in der Dynamik einer 

Situation verloren, so steigt die Wahrscheinlichkeit eines Kontrollverlustes. Näheres darüber im ersten Beitrag dieses 

Heftes: „Warum Crew Resource Management (CRM)?“. 

HUMAN FACTOR und CRM sind in der Abteilung Flugsicherheit in der Bundeswehr im Luftwaffenamt in den zurück 

liegenden Jahren beständig, auch gegen Widerstände, immer wieder thematisiert und vorangetrieben worden; sei 

es im Rahmen von Unfall- und Zwischenfalluntersuchungen, anlässlich von Lehrgängen und Seminaren an der 

Fachlehrgruppe Flugsicherheit Bw, auf Antrag in Form von Vorträgen und Seminaren in den Verbänden, anlässlich 

der Fliegerarztlehrgänge des Flugmedizinischen Instituts der Luftwaffe in Fürstenfeldbruck, oder aber auch in Form 

von CRM-Seminaren und -Trainings speziell für den Bereich der Kampfflugzeuge der Bw im In- und Ausland. 

Diese Ausgabe Flugsicherheit stellt einerseits eine Zusammenfassung der wichtigsten Themenkomplexe zur 

Gesamtthematik, auch der bisher zu diesem Thema veröffentlichten und überarbeiteten Artikel dar, die durchaus als 

Nachschlagewerk genutzt werden kann, andererseits soll diese Ausgabe auch den Abschluss der Grundlagenarbeit 

durch General Flugsicherheit in der Bundeswehr markieren. 

Die Grundlagen sind gelegt - nun ist es an Ihnen, ob im Heer, in der Luftwaffe und Marine, im BWB, bei den 

Kommandobehörden und in den Verbänden, das Thema im eigenen Bereich im Rahmen der Ausbildung über das 

bisherige Maß hinaus weiter voran zu treiben und mit Leben zu erfüllen, um der Forderung des Inspekteurs der 

Luftwaffe, CRM einen entsprechenden Stellenwert einzuräumen, nachzukommen. 

General Flugsicherheit in der Bundeswehr wird sich im Rahmen von Inspizierungen und Informationsbesuchen über 

die Umsetzung dieses Projektes informieren und natürlich auch weiterhin Hilfestellung leisten - dort, wo sie notwendig 

ist. 

Ich habe ferner angewiesen, dass zusätzlich zu dieser Ausgabe Flugsicherheit eine CD-ROM mit einer erweiterten 

Darstellung der CRM-Thematik ergänzend erarbeitet wird, um diese den Verbänden zur Verfügung zu stellen. Sie 

wird Anregungen zur thematischen Aufarbeitung enthalten und das darstellen, was durch den CRM-Beauftragten 

bei General Flugsicherheit in der Bundeswehr in vielen Außenveranstaltungen bereits vermittelt wurde. 

Ich hoffe mit dieser Ausgabe unserer Flugsicherheitszeitschrift dazu beitragen zu können, eine breite Diskussion zum 

Thema CRM auszulösen und um dort, wo nötig anzuregen, den einen oder anderen Maßstab für eigenes Handeln 

zu überdenken, damit in allen Ebenen und allen Bereichen, die Führungs- und Handlungsverantwortung für 

Flugbetrieb der Bundeswehr zu übernehmen haben, die Summe und die Qualität der Ressourcen niemals geringer 

sein werden als die Summe und die Qualität der Risiken einer Anforderung. 

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen Zeit, Muße und Spaß bei der Lektüre dieses Heftes und natürlich weiterhin 

HALS- UND BEINBRUCH 

Ihr 


Klaus-Peter Stieglitz 

1

Warum CREW RESOURCE 

MANAGEMENT (CRM)? 

In den vergangenen acht 

Jahren hat sich für den fliegenden 

Bereich der Bundeswehr 

Bahnbrechendes entwickelt. 

Die Zeit war reif für eine 

umfassendere Betrachtung 

von Sicherheit und Effizienz 

im Flugbetrieb; und zwar 

nicht nur im unmittelbaren 

Nahbereich des Fliegens, der 

Besatzung, sondern auch in 

jenen Bereichen, die den 

Flugbetrieb unterstützen, der 

Organisation. 

Obwohl CRM seit Mitte 

der 80er existiert, brauchte es 

noch etwa 10 Jahre, bis die 

ersten nachweisbaren Ansätze 

einer Implementierung 

innerhalb der Bundeswehr 

erkennbar wurden. 

Auch hier zeigte sich, dass 

ein Wandel nicht nur das passende 

Konzept braucht, sondern 

gleichermaßen ein Umfeld, 

welches die Entwicklung 

einer etwas anderen Denkeise 

erlaubt, vielleicht sogar 

fördert. Wir hängen alle so 

gerne an Bekanntem, Vertrautem, 

Bewährtem - es gibt 

uns ein Gefühl von Sicherheit 

und Kontrolle. Leider neigen 

wir aber auch dazu, manchmal 

den Blick abzuwenden, 

wenn deutliche Hinweise eine 

Weiterentwicklung des Bekannten, 

Vertrauten und 

Bewährten angeraten erscheinen 

lassen. Das macht 

die Implementierung guter 

und angemessener Konzepte 

bisweilen schwierig. Diese 

Phase ist überstanden und es 

2 I/2002 FLUGSICHERHEIT

hat sich durchgängig das Bewusstsein 

entwickelt, dass CRM nicht nur Fragen 

aufwirft, sondern auch Antworten 

gibt, mit denen in der Praxis umgegangen 

werden kann. 

Die Beschäftigung mit CRM eröffnet 

Horizonte, die manches verstehbar 

machen, was bisweilen im Ablauf von 

Ereignissen, die sich Effizienz steigernd 

oder Effizienz hemmend ausgewirkt 

hatten, unverständlich blieb. Es wird 

deshalb verständlich, weil normales 

menschliches Verhalten in den 

Mittelpunkt der Betrachtung gerückt 

wird. Eben dieses menschliche und 

deshalb normale Verhalten ist leider 

nicht immer mit allen Anforderungen 

des Flugbetriebes vereinbar. Hier setzt 

CRM an und will im Rahmen der 

Ausbildung auf zwei Wegen dieser 

Problematik Herr werden: 

1. Wird versucht, dem Einzelnen 

den Spiegel zur Selbsterkenntnis 

vorzuhalten, um , sofern nötig, 

auf Einstellungsänderung hinzuwirken, 

weil auf diesem Wege 

die wertvollste und wichtigste 

Ressource menschlicher Verhaltensflexibilität 

unmittelbar angesprochen 

werden kann. 

2. Wird versucht, Strategien zu vermitteln, 

die das Team im System 

Flugbetrieb der Bundeswehr fehlerverträgliche 

machen können, 

denn bekanntlich kann der 

Einzelne nicht zu 100% fehlerfrei 

trainiert werden. 

An dieser Stelle wird bereits deutlich, 

dass CRM nicht nur im engeren 

Sinne auf den Bereich CREW und 

damit auf den Bereich des Cockpits 

wirkt, sondern weit darüber hinaus. 

Es sind die Bedingungen, unter 

denen Menschen sich frei entfalten, 

oder unter denen gute Fähigkeiten 

und Fertigkeiten begraben werden 

können. CRM hat deshalb zum Ziel 

jene Bedingungen zu identifizieren, 

und zu benennen, unter denen Flugbetrieb 

nach menschlichem Ermessen 

fehlerresistent stattfinden kann. 

I/2002 FLUGSICHERHEIT 

Brauchen wir eine Begründung? 

Nein, wir brauchen keine Begründung 

für die Implementierung eines 

CRM in die Bundeswehr! 

Schließlich verlangen die JOINT AVIA- 

TION REQUIREMENTS / OPERATIONS 

(JAR/OPS) der JOINT AVIATION AUT- 

HORITY (JAA), dass jeder Teilnehmer 

am europäischen Luftverkehr ein 

CRM-Training nach bestimmten Regeln 

zu absolvieren hat. Das gilt für 

den gewerblichen und den privaten 

Bereich gleichermaßen, unabhängig 

davon, ob es sich um „Fläche“ oder 

„Hub“ handelt. Diese europäische luftrechtliche 

Verordnung ist im Jahre 

1999 mit einigen Übergangsfristen in 

verbindliches deutsches Luftrecht umgewandelt 

worden. Dadurch wurde 

sie Bedingung und Voraussetzung für 

eine rechtmäßige Teilnahme am Luftverkehr 

über deutschem Territorium. 

Kritiker einer Implementierung 

führten bisweilen an, dass der Bereich 

Bundeswehr von den Auswirkungen 

dieser Gesetzgebung ausgenommen 

sei, weil JAR/OPS lediglich, jedoch ausdrücklich 

den Bereich der zivilen 

Fliegerei abdecke und sich die militärische 

Fliegerei dem nicht unterzuordnen 

brauche. 

Für diesen Personenkreis brauchen 

wir also noch weitere Begründungen 

für eine strukturierte Implementierung 

eines CRM Bw; das folgend Geschriebene 

soll auch dafür einen Beitrag leisten. 

Unabhängig von dieser immer noch 

vereinzelt geäußerten Kritik, verfolgt 

nun der fliegerische Bereich der Bundeswehr 

das Konzept der „Selbstbindung“. 

Dies bedeutet, das sich die 

Bundeswehr diesen Forderungen aus 

der Erkenntnis heraus stellt, dass CRM 

einen Beitrag zur Erhöhung der 

Sicherheit und der Effizienzsteigerung 

leisten kann. 

Die Entwicklung 

USA 

Die NASA war es, die in den 70ern 

unter der Federführung von Charles 

Billings erkannte, dass die sogenannten 

„human hard limitations“ 1 nicht 

ausreichten, um neue Projekte, wie 

z.B. das „Mars-Projekt“, zu verwirklichen. 

Gleichermaßen mussten Fragen 

menschlichen Verhaltens und des Trainings 

von Besatzungen zu diesem 

Komplex geklärt werden. CREW RE- 

SOURCE MANAGEMENT (CRM) war 

geboren. 

Die Luftfahrtgesellschaften interessierten 

sich zunehmend für dieses Konzept, 

nachdem einige spektakulären 

Unfälle geschehen waren, in denen 

das Verhalten von Menschen eine entscheidende 

Rolle gespielt hatte. 

Stellvertretend für diese Entwicklung 

wird bisweilen der Flugunfall der 

American Airways genannt, der u.a. 

deshalb geschah, weil die Besatzung 

beim Anflug auf Portland wegen einer 

vermuteten technischen Störung so 

lange suchte und analysierte, bis der 

Kraftstoffvorrat nicht mehr ausreichte, 

die Landebahn zu erreichen. 

Europa 

Airbus Industries übernahm das 

grundlegende amerikanische Konzept 

Anfang der 90er Jahre, was eine ausstrahlende 

Wirkung auf die großen 

Luftfahrtgesellschaften Europas hatte. 

Parallel dazu wurde die Forderung 

nach CRM-Training für „Flight Crew 

Licensing“ (FCL) und für den Bereich 

„Operations“ (OPS) von Luftfahrgesellschaften, 

durch die Europäische Luftfahrtbehörde 

Joint Aviation Agency 

(JAA) mit der Maßgabe vorgeschrieben, 

diese Forderungen in nationales 

Recht umzusetzen. 

In Deutschland ist diese Forderung, 

wie bereits weiter oben erwähnt, mit 

Übergangsfristen seit 1999 umgesetzt. 

Bw 

In der Bundeswehr entwickelte sich 

CRM nennenswert seit 1994 auf Verbandsebene 

des Heeresflieger, zunächst 

als Eigeninitiativen. Daraus ergaben 

sich Verbindungen in den zivilen 

Bereich, aus dem heraus mit CRM- 

Trainings unterstütz wurde. 

Im Jahre 1995 ereignete sich ein 

3

Flugunfall mit einer C-160 des LTKdo 

auf Ponta Delgada. Die Unfalluntersuchung 

ergab, dass der HUMAN FAC- 

TOR eine entscheidende Rolle gespielt 

hatte. Deshalb ordnete der damalige 

Befehlshaber des LTKdo für seinem 

Verantwortungsbereich an, CRM systematisch 

zu implementieren und umzusetzen. 

CRM ist dort inzwischen fester 

Bestandteil sowohl der Ausbildung zur 

Erlangung der Musterberechtigung 

C-160 als auch der Standardisierung. 

Deren Ausbildung der Ausbilder erfolgte 

an Ausbildungseinrichtungen der 

Lufthansa. 

Die Marinefliegerflottille implementierte 

CRM im Jahre 1996 und führt, 

auf eigener konzeptueller Grundlage, 

CRM-Ausbildung / -Training in den Verbänden 

durch. Die Ausbildung der 

Ausbilder erfolgte mit Unterstützung 

des LTKdo. 

Mit der Weisung des InspLw im 

Jahre 1999, CRM einen entsprechenden 

Stellenwert einzuräumen, wurde 

beim LwFüKdo, unter Federführung 

des damaligen LwKdo Nord, eine TSKübergreifende 

Arbeitsgruppe installiert, 

die ein CRM-Konzept zur Implementierung 

von CRM in die Bundeswehr 

erarbeitete und vorlegte. 

Im Jahre 2000 erarbeitete die HFlg- 

Truppe, auf Weisung des Generals der 

Heeresflieger, ein CRM-Konzept und 

setzt dieses Konzept seit 2001 im eigenen 

Bereich um. 

Im Jahre 2001 wurden je vier Vertreter 

der Geschwader der fliegenden 

Kampfverbände der Luftwaffe und der 

Marine im Rahmen von acht einwöchigen 

Veranstaltungen unter der 

Leitung und Führung des CRM-Beauftragten 

des GenFlSichhBw, mit Unterstützung 

aus dem Jet-Bereich der Luftwaffe 

und der Marine, ausgebildet 

bzw. trainiert. Das gesamte Führungspersonal 

aller Ebenen der Geschwader 

nahm an den jeweils ersten beiden 

Tagen dieser Ausbildungseinheiten teil. 

Je ein Vertreter der Geschwader 

wurde beim New Training Institute 

(NTI) zum Moderator weiter ausgebildet. 

Warum können und wollen wir 

nicht auf CRM verzichten? 

Crew Resource Management ist die 

zweite Seite derselben Medaille. Es ist 

jedem klar, dass ein komplexes Gebilde, 

welches die Organisation und 

Durchführung von Flugbetrieb ermöglicht, 

nur dann funktionieren kann, 

wenn die einzelnen Akteure für ihren 

jeweiligen Arbeitsplatz ausgesucht 

und entsprechend fachlich ausgebildet 

werden. Nur so werden Voraussetzungen 

geschaffen, das jeweilige technische 

Umfeld durch Anwendung von 

„Technical Skills“ sicher beherrschen 

zu können. 

Es wird bisweilen verkannt, dass es 

nicht genügt, dem Menschen zu erklären, 

wie sein technisches System, 

das er zu bedienen hat, funktioniert 

und was er in Notsituationen zu tun 

hat. 

Die zweite, nicht minder wichtige 

Seite dieser Medaille, liegt im Bereich 

der „None Technical Skills“, die den 

Akteur im weitesten Sinne selbst betreffen. 

Es gibt Bedingungen, unter denen 

ein solide ausgebildeter Mensch optimal 

auf Anforderungen reagieren und 

seinen Auftrag erfüllen kann. Es gibt 

aber auch Bedingungen, unter denen 

derselbe Mensch nicht mehr optimal 

auf Anforderungen von innen, also 

aus ihm selbst heraus, oder außen, 

reagieren kann, weil seine dafür verbliebenen 

menschlichen Ressourcen, 

wenn auch nur punktuell und vorübergehend, 

nicht bzw. nicht mehr ausreichen. 

Für diesen Fall, bzw. für die 

Prävention solcher Fälle, ist es erforderlich, 

den Bereich der „None Technical 

Skills“, die durch CRM abgedeckt 

werden, zu vermitteln, zu trainieren 

und im gesamten Umfeld des Tagesflugbetriebes 

anzuwenden. 

Wir wissen nicht, so wie der 100- 

Meter-Sprinter, der für ein bestimmtes 

Ereignis an einem bestimmten Tag zu 

einer bestimmten Tageszeit, trainiert, 

wann Höchstleistung unter Einbringung 

aller Ressourcen von uns verlangt 

werden wird, um überleben zu 

können. Der eine wird sich einer solchen 

Herausforderung nie stellen müssen, 

ein anderer wird mehrere solcher 

Prüfungen bestehen müssen. Jeder 

Einzelne, mit einer entsprechenden Erfahrung, 

wird sicherlich mehrfach in 

den Nahbereich solcher Ereignisse vorgedrungen 

sein und seine entsprechenden 

Erlebnisse gehabt haben. Wir 

haben aus diesen Ereignissen gelernt. 

CRM will, dass diese Erfahrungen 

mit den dazu gehörigen Rückschlüssen 

strukturiert vermittelt 

werden. 

Jeder kennt die Emergency Checkliste 

seines Luftfahrzeuges und weiß, 

dass sie in Teilbereichen auswendig 

beherrscht werden muss, um zeitkritische 

Situationen bestehen zu können. 

Genau so wichtig ist es, die Emergency 

Checkliste des Menschen, über 

die rein physiologischen Funktionen 

hinaus gehend, für die Bewätigung 

kritischer Situationen zu kennen, individuell 

zu erleben und Verhaltensstrategien 

zu trainieren. 



Jeder Luftfahrzeugführer kennt die 

Auswirkungen des Sauerstoffmangels 

auf seine Physis und hat gelernt, wie er 

diese zu akzeptieren und damit umzugehen 

hat. Er kann das, weil er seine 

individuellen Symptome kennengelernt 

hat. Warum verschließt sich dagegen 

mancher der Feststellung dass Stress 

„dumm“ macht 2 , und darüber hinaus 

den sich daraus ergebenden notwendigen 

Verhaltensstrategien? 

Jeder Luftfahrzeugführer kann eine 

Flugplatzwettervorhersage (TAF) eines 

Zielflugplatzes lesen, interpretieren und 

auswerten, sowie entscheiden, ob er 

seinen Flug antreten darf, ob er einen 

„Alternate“ braucht, oder ob der Flug 

aus Wettergründen nicht durchführbar 

ist. Warum wird nicht mit gleicher 

Akribie gelehrt, wie eine Entscheidung, 

z.B. im Fluge, auch unter Zeitdruck 

strukturiert herbeigeführt werden 

kann? 

Jeder Luftfahrzeugführer kann die 

ersten Zeilen aus dem „Enroute 

Supplement“, obwohl in Abkürzungen 

dargestellt, im Klartext lesen und verstehen. 

Warum wird bisher nicht, oder 

nicht hinreichend, auch unter fliegerischen 

Gesichtspunkten, intensiv gelehrt 

und trainiert, wie bei Planung und 

im Einsatz ein Risiko erkannt, bewertet 

und diesem, von allen die 

Verantwortung tragen, angemessen 

begegnet werden kann und an welcher 

Stelle des Entscheidungsprozesses 

bzw. auf welcher Führungsebene das 

„Nein“ ausgesprochen und durchgehalten 

werden muss? 

Alle Lfz-Besatzungen beherrschen 

ihr mehr oder weniger umfangreiches 

Crew-Konzept. Dennoch wird es oft in 

bedrohlichen Situationen nicht angewendet. 

CRM will, dass das Crew-Konzept 

unter allen Bedingungen angewendet 

wird. 

Diese Beispiele, die auch um die Bereiche 

Lfz-Technik und Flugsicherung 

erweitert werden können, belegen, 

dass es unlogisch ist, auf Training der 

None-Technica-Skills zu verzichten 

bzw. deren Existenz zu ignorieren. 

Diese Phase ist heute für den 

Bereich des Flugbetriebes in der Bundeswehr 

überwunden. Die Implementierung 

ist so weit vorangeschritten, 

dass sie nicht mehr gestoppt werden 

kann. 

Wir stellen uns den Problemen und 

ziehen die richtigen Rückschlüsse. 

Die Formel: 

∑Re - ∑Ri ≥0 - ein Rätsel? 

Die Formel ist der Statik entlehnt 

und besagt im Klartext, dass die Summe 

aller Ressource (∑R e ) nach Abzug 

aller Risiken (∑R i ) mindestens 0, also 

mindestens indifferent sein muss, damit 

das System, ohne weitere negative 

Einflüsse, mit hoher Wahrscheinlichkeit 

stabil sein kann. 

Anhand dieser Formel kann das Unfallgeschehen 

erklärt werden. Werden 

eigene Ressourcen in ihrer Qualität 

falsch eingeschätzt, bzw. sind nicht alle 

Risiken rechtzeitig bekannt, kann das 

System Mensch-Maschine-Umwelt destabilisiert 

werden und die Wahrscheinlichkeit 

steigt, dass die Situation 

die Akteure überfordert. 

Insofern kann behauptet werden, 

dass es sich bei der aufgeführten 

Formel um die Formel für Flugsicherheit 

handelt. 3 

Aus der Beschreibung im Klartext 

wird ersichtlich, dass es sich um eine 

Formel mit mehreren Unbekannten 

handelt. 

Bin ich mir als Akteur ständig im klaren 

darüber, wie viele Ressourcen in 

welcher Qualität für die Bewältigung 

einer Aufgabe im Moment einer Leistungsanforderung 

zur Verfügung stehen, 

über wie viele Reserven ich verfüge 

und durch welche Bedingungen 

meine Ressourcen freigesetzt bzw. verschüttet 

oder blockiert werden? 

Kenne ich alle Risiken, denen ich 

ausgesetzt sein werde bzw. denen ich 

in der Dynamik einer Situation unvorhergesehen 

ausgesetzt sein könnte, 

um die Grenzen des Wünschenswerten 

und des Machbaren, auch in 

Wechselbeziehung zu den eigenen 

Ressourcen, bewerten zu können? 

Die Formel soll visualisieren und 

anregen. Der komplexere Teil wird es 

sein, die Unbekannten, die sich in der 

Formel verbergen, bekannt zu machen, 

um Strategien für angemessenes 

Verhalten entwickeln, trainieren und 

anwenden zu können. 

Die Inhalte dieser Ausgabe Flugsicherheit 

I/2002 über CRM erhebt 

nicht den Anspruch auf Vollständigkeit, 

sie sollen aber einen Beitrag dazu leisten, 

menschlich Normales als solches 

auch darzustellen, um Fehlleistungen 

den Makel allgemeinen Unvermögens 

zu nehmen, damit es vielleicht künftig 

leichter fällt, die Bedingungen, unter 

denen angemessenes Verhalten möglich 

wird, zu akzeptieren. 

1 Mit Human Hard Limitations werden im wesentlichen 

Fragen der Ergonomie angesprochen, die den 

Bereich Mensch-Maschine und Flugbetrieb seit den 

40er Jahren dominierten 

2 Die Medizin möge die starke Verkürzung nicht überbewerten 

(von Piloten für Piloten) 

3 Die Formel berücksichtigt die Dynamik zugunsten 

der Überschaubarkeit und Verstehbarkeit nicht. 

5

Menschliche Kapazitäten 

Evolution - 

Grenzen anerkennen 

Wir stehen vor der Schöpfung und 

sind fasziniert. Wir sind auch von der 

Frage fasziniert, wer sich wohl diesen 

unendlich komplexen Plan ausgedacht 

haben möge, all die unzähligen Naturgesetze 

und Lebensformen dieser Welt 

aufeinander abzustimmen, damit uns 

Menschen das Überleben im fließenden 

Gleichgewicht aller Kräfte des 

Universums ermöglicht werden kann. 

Bereits bei dieser Fragestellung 

unterliegen wir der ersten Täuschung 

unserer Wahrnehmung, weil derjenige, 

der so fragt Gefangener seiner 

Selbstwahrnehmung ist. Das soll begründet 

werden. 

Wir Menschen, als intelligenteste 

Lebensform dieser Erde, begegnen 

unseren Herausforderungen, indem 

wir ein Problem identifizieren und 

anschließend analysieren, mit welchen 

Handlungsschritten das identifizierte 

Problem gelöst werden kann. Diese 

Vorgehensweise beinhaltet auch die 

ständige Überlegung hinsichtlich einer 

Um- und Neugestaltung unsere Umwelt 

1 , um ein bestimmtes Ziel zweckmäßig 

und damit besser verfolgen zu 

können. Wir scheuen auch nicht davor 

zurück, zweckgebundene „Werkzeuge“ 

zu konstruieren, um ein Ziel auf 

möglichst geradem Wege schnell zu 

erreichen. 

Nicht so die Evolution! 

Statt von Null anzufangen, arbeitet 

die Evolution mit dem was sie hat 2 

und geht nicht von einer wünschenswerten 

Funktion oder einem in die Zukunft 

gerichteten Zweck aus, um daran 

anschließend zu überlegen, welche 

Weiterentwicklung / Mutation sie 

demzufolge nun hervorbringen müsse. 

Evolution funktioniert nur in kleinen 

Schritten und, aus unserer Sicht, 

in unvorstellbare langen Zeitabschnitten. 

So etwas empfinden wir regelmäßig 

als sehr ineffizient, weil wir 

glauben, sicherlich berechtigt, nicht so 

viel Zeit zu haben. 

Dennoch hat diese „Methode“ 

alles hervorgebracht, was uns umgibt 

und ein dynamisches Gleichgewicht 

geschaffen, dass von Wirkgrößen 

nachhaltig bestimmt wird, die bis zu 

einer für uns nicht vorstellbaren Stelle 

hinter dem Komma von Bedeutung 

sind, wenn auch um den Preis einer 

gigantischen „Ausschussrate“. 

Die modernen Evolutionstheorien 


sind auf Charles Darwin zurückzuführen, 

der Mitte des vorletzten Jahrhunderts 

mit seinen wissenschaftlichen 

Arbeiten revolutionäre Pionierarbeit 

leistete, indem er die Theorien 

zur „Abstammung mit Modifikation“ 

bzw. „Evolution durch natürliche Auslese“ 

erdachte. 

Gerade die Deutungen zur Darwinschen 

„natürlichen Auslese“ haben 

oft und nachhaltig zu Missverständnissen 

geführt und Diskussionen sowie 

weiter reichende Theorien in eine 

falsche Richtung gelenkte. 

Der weite Bogen, wer überlebt in 

unserer Welt? und wer wird „natürlich 

ausgelesen“? umspannt einen Fragenkomplex, 

der auch in direktem Zusammenhang 

mit Flugbetrieb gesehen 

werden kann - beim Erkennen und 

Akzeptieren von Grenzen der Umwelt, 

innnerhalb der wir uns mit komplexen 

Hilfsmitteln bewegen. 

Deshalb sollen diese Fragen im folgenden 

auch in aller Bescheidenheit 

erörtert werden. 

„survival of the fittest“ 

3 

Dieses Zitat Darwins führte zu der 

weit verbreiteten und zunächst richtigen 

Überzeugung, dass es angepasste 

Organismen gebe, die den lebensbejahenden 

Rahmen bedingungslos akzeptieren 

und deshalb überleben.Allerdings 

folgerte man daraus auch, dass 

es demzufolge noch besser angepasste 

Organismen in gesteigerter Form 

geben müsse; und irgendwo, vermutlich 

beim Menschen, sei der „Passendste“ 

schlechthin zu finden. 

Der „Passendste“ könne nur etwas 

/ jemand sein, der auch der Widerstandsfähigste, 

Größte, Schnellste, 

Tüchtigste usw. sei; frei nach dem 

Motto „der Stärkere siegt“; die „natürliche 

Auslese“ begünstige den 

Stärksten. 

Heute wissen wir, dass diese Auffassung 

nicht richtig ist und Darwin 

Zusammenfassend und hier stark 

verkürzend kann Evolution als eine 

Auslesemethode der Natur beschrieben 

werden, in der als einziges Kriterium 

für eine Weiterentwicklung allein 

Überlebensfähigkeit bestimmend 

ist. 

Es ist jener der „Fitteste“, der am geschicktesten 

mit den unumstößlichen 

Bedingungen für Leben umgeht und 

somit nicht gegen diese Grundbedingungen 

des Lebens verstößt. Dabei 

kommt es nicht darauf an, dass jemand 

eine umfassende, dem Ebenbild 

gleiche Vorstellung von der physikalischen 

Wirklichkeit hat, die ihn umgibt. 

Diese ist ohnehin für Menschen nicht 

vollständig begreifbar. Vielmehr 

kommt es darauf an, dass jemand 

nicht gegen die Bedingungen und 

Voraussetzungen für Leben verstößt, 

die ihm die Natur, das Umfeld 

in dem er sich bewegt, auferlegt. 

Demnach lässt die Natur jeden 

sich weiter entwickeln, der nicht 

gegen die elementaren Naturgesetze 

verstößt, jeden, der die Risiken seines 

Lebens kennt und jeden, der 

diesen (kontrolliert) ausweicht. 

Wer dieses nicht tut, oder nicht tun 

kann, den lässt die Evolution/die Natur 

sterben. 

Diese harten und kompromisslosen 

Bedingungen für Evolution haben uns 

als Spezies hierher gebracht, wo wir 

uns jetzt befinden - wir haben insgesamt 

offenbar (noch) nicht gegen die 

oben beschriebenen Gesetze verstoßen. 

Wer jedoch glaubt, dass aufgrund 

dieser Feststellung unterstellt werden 

könnte, es seien „goldene Zeiten“ 

ausgebrochen und wir könnten Evolution 

durch Intelligenz und Gerissenheit 

austricksen, der irrt. Nichts hat sich 

geändert. 

Die Bedingungen für Leben sind 

nach wie vor existent, auch wenn sich 

ihre Darbietung der vom Menschen 

geschaffenen Umwelt anpasst und 

deshalb manchmal nicht so elementar 

wahrnehmbar sind, wie zu jenen 

Zeiten, als die Evolution der menschlichen 

grundlegenden Vitalfunktionen 5 

abgeschlossen war. Die Bedingungen 

für Leben werden bisweilen 

verkannt. 

Die einschlägige Literatur geht davon 

aus, dass, abgesehen von der äußeren 

menschlichen Erscheinung, die 

Entwicklung bzw. die fundamentale 

Anpassung des Menschen an seine 

Umwelt vor ca. 50.000 Jahren abgeschlossen 

war. Betrachten wir einige 

grundlegende Bedingungen, unter 

denen der Mensch eine gute Chance 

hat, auf Anforderungen von außen zu 

reagieren, wird klar, dass im beschriebenen 

Zusammenhang an dieser Zahl 

etwas dran ist. 

Folgende Bedingungen müssen gegeben 

sein: 

freier Blick nach vorn 

Beine fest auf dem Boden 

Vmax 5 km/h 

Diese bestätigten Grenzwerte lassen 

vermuten, dass die Evolution ein 

anderes als das moderne Leben eines 

Menschen im „Sinn“ hatte, als eine 

weitere Anpassung unterblieb. 

Der Mensch wurde optimal an eine 

Umwelt angepasst, die wir gerne mit 

der Zeit der Mammutjäger vergleichen. 

Dennoch hat uns die sich weiter 

entwickelnde Intelligenz u.a. in Cockpits 

von Luftfahrzeugen gebracht, 

obwohl sich unser allgemeiner Organismus 

mit seinen Vitalfunktionen 

nicht weiter entwickelt hat. Deshalb 

liefert unser Wahrnehmungsapparat 

auch nicht immer jene Informationen 

unmittelbar, die wir bräuchten, um ein 

verstecktes Risiko einer modernen 

Anforderung rechtzeitig zu erkennen. 

Insbesondere tun wir uns schwer, voraus 

zu denken, um die Entwicklung 

einer dynamischen Situation abschätzen 

zu können. 

Für solche Vorhaben brauchen wir 

bestimmte, menschengerechte Techniken, 

um unserem Situationsbewusstsein 

umfassende, die Risiken klar 

benennende und die Weiterentwicklung 

einer Situation annähernd richtig 

voraussagende Daten anbieten zu 

können. 

dies auch nicht meinte. 4 7 

I/2002 FLUGSICHERHEIT

Unersetzbare Vorzüge 

menschlicher 

Leistungsfähigkeit 

Nach dem bis hierher Geschilderten 

könnte der Eindruck entstanden sein, 

dass sich der Mensch schlechthin nicht 

eigne, moderne, potentiell gefährliche 

Systeme zu betreiben, weil er mit seinen 

Anlagen alles andere als ein an 

das moderne Leben angepasster Zeitgenosse 

sei. Unter Beachtung einiger 

Grundlagen und Rahmenbedingungen 

ist jedoch das Gegenteil richtig. 

Wir eignen uns ganz besonders dafür, 

moderne, komplexe und dynamische 

Systeme zu betreiben, deren Bestandteil 

wir selber sind. Auch dafür gibt es 

Belege. 

Genius on tour 

Der Mensch ist fähig: 

in komplexen und großen Datenmengen 

sehr schnell logische Zusammenhänge 

zu erkennen und 

belangloses „Rauschen“ zu filtern, 

sein Gedächtnis, ausgerichtet auf 

zusammenhängende 

Datenpakete, zu gliedern, 

verschiedenste Sinneseindrücke 

frei miteinander zu verknüpfen, 

bei bildlicher Darstellung von 

Daten Fehler leicht zu erkennen, 

eine fast unerschöpfliche Flexibilität 

im Umgang mit Unvorhersehbarem 

einzusetzen. 

All das und noch einiges mehr 

steckt in uns und prädestiniert uns geradezu 

für ein Leben, so wie wir es 

heute führen wollen bzw. führen müssen. 

Dennoch darf nicht verschwiegen 

werden, dass diese Ressourcen 

menschlicher Leistungsfähigkeit nicht 

immer uneingeschränkt zur Verfügung 

stehen. Es gibt Situationen, in denen 

stehen diese Ressourcen nur eingeschränkt 

oder, für eine bestimmte Zeit, 

gar nicht zur Verfügung. Tritt eine 

solche Situation ein, ist es sehr 

wahrscheinlich, dass wir die Rahmenbedingungen 

für Leben für 

eine bestimmte Zeit aus den Augen 

verlieren. 

Dann verfügt der Betroffene nicht 

mehr über die Menge und Güte an 

Ressourcen, um den Herausforderungen, 

der Menge und Qualität der Risiken, 

schadlos begegnen zu können - 

solche Situationen töten uns potentiell; 

leider viel zu oft auch real. Hieraus 

leitet sich die bekannte Formel ab: 

∑R e - ∑R i ≥ 0 

Diese uns einengenden Bedingungen 

sollen Gegenstand aller weiteren 

Betrachtungen sein, um einen Beitrag 

dazu leisten zu können, stets lange 

genug „ahead of the game“ bleiben 

zu können. 

Begrenzende 

Faktoren 

Das Kapazitätenmodell 

Diesem Modell des Dipl.Psych. A. 

Richter 6 liegt die Annahme zugrunde, 

dass jedem Individuum ein bestimmtes 

Leistungsvermögen, eine bestimmte 

Kapazität, innewohnt, aus der heraus 

es alle Anforderungen seines Lebens 

meistern kann. Dieser „Kasten“ ist bei 

unterschiedlichen Menschen auch 

unterschiedlich groß und wird u. a. 

von den Faktoren Ausbildung, Erfahrung, 

Persönlichkeit, Motivation, Begabung 

usw. bestimmt. Daraus ergibt 

sich die zu erwartende maximal zur 

Verfügung stehende Kapazität des 

Einzelnen. Das Markante daran ist, 

dass diese Kapazität nicht immer und 

in jedem Fall umfassend abrufbar ist. 

Einschränkende Faktoren kennt jeder 

aus eigener Erfahrung und liegen 

daher auf der Hand. Es handelt sich 

dabei u. a. um Grundbedürfnisse wie 

Hunger, Durst, Schlaf, Sex, Sicherheit. 

Werden diese elementaren Bedürfnisse 

überdauernd nicht befriedigt, belegen 

sie zunehmend Kapazitäten und 

vermindern so das Leistungsvermögen. 

Neben nicht befriedigten Grundbedürfnissen 

kann das allgemeine körperliche 

Wohlbefinden Kapazitäten 

binden. Bei der Personengruppe, die 

hier im Mittelpunkt der Betrachtung 

steht, nämlich aktives fliegendes Personal 

und Personal aus dem peripheren 

Bereich des Fliegens, handelt es 

sich beim Stichwort „Physis“ in erster 

Linie um den Aspekt der körperlichen 

„Fitness“. Der Grad an Fitness lässt 

einen Rückschluss auf die Qualität der 


Stressresistenz und die Menge an 

Energiespeicher im Körper zu. 

Ist die körperliche Fitness, wenn 

auch nur vorübergehend, eingeschränkt, 

lässt die allgemeine 

Leistungsfähigkeit nach und Kapazität 

geht verloren. 

Unser individuelles, situatives Leistungsvermögen 

hängt auch noch von 

anderen Faktoren, insbesondere dem 

„hausgemachten“ Erleben ab. Dieses 

Erleben wird von Mensch zu Menschen 

trotz identischer Realitäten 

unterschiedlich wahrgenommen - 

unterschiedlich erlebt. Dabei spielen 

u.a. Vorerfahrungen, Motive und 

Emotionen eine entscheidende Rolle. 

Ständig fließendes Erleben kann den 

freien Zugang zu den Kapazitäten binnen 

kürzester Zeit, innerhalb von 

Sekunden, blockieren oder befreien, 

belasten oder fördern. 

Was fangen wir nun mit diesen 

Erkenntnissen an? Es wäre eine übertriebene 

Annahme zu glauben, man 

könne durch Ausbildung alle „roten“ 

Bereiche in „grüne“ Bereiche umwandeln 

- manches bekommt man einfach 

nicht weg! 

Es wäre allerdings ebenso unangemessen, 

rote Bereiche, die beeinflusst 

werden können, nicht zu beeinflussen. 

7 Wie könnte sich dieses Modell in 

der Praxis zeigen, wenn z.B. zwei oder 

mehrere Besatzungsangehörige, mit 

all ihren unterschiedlichen Lebensgeschichten, 

Erfahrungen und Beanspru- 


chungen 8 für eine fliegerische Aufgabe 

zusammengeführt werden. Man 

stelle sich da vielleicht den verantwortliche 

Luftfahrzeugführer (vwt LFF), 

alterfahren, mit vielen Flugstunden 

und allen Zusatzberechtigungen, die 

es so gibt, hoch angesehen und über 

jeden Zweifel erhaben, gleichsam 

„jeder Aufgabe gewachsen“, vor. Auf 

Grundlage der Einsatzplanung wird er 

mit einem Besatzungsangehörigen 

(LFB) zusammengeführt, der noch 

nicht so viele Flugstunden hat, erst 

kurze Zeit in der Staffel fliegt und von 

der Welt noch nicht alles gesehen hat. 

Er wurde freundlich aufgenommen, 

aber ansonsten traut man ihm noch 

nicht besonders viel zu. 9 

vwt LFF 

LFF 

Die prinzipiell verfügbaren Kapazitäten 

der beiden LFB könnten wie 

folgt aussehen: 

Bei dieser Betrachtung scheint es 

klar zu sein, wie die Kapazitäten verteilt 

sind, bzw. von wem die höhere 

Leistungsfähigkeit bei der Erfüllung 

des fliegerischen Auftrages zu erwarten 

ist. Aber entspricht dieser Schein 

immer der Realität? In unserem 

Beispiel soll die Beschreibung der 

Persönlichkeiten tiefer gehen und fortgesetzt 

werden. 

Der vwtLFF hatte wegen des neugeborenen 

„Nachkömmlings“ in seiner 

Familie eine unruhige Nacht. Erst 

am Morgen kam er zur Ruhe und verfiel 

in seinen ersten Tiefschlaf, der 

abrupt durch aggressives Klingeln an 

der Wohnungstür unterbrochen wurde 

- seine Fahrgemeinschaft erwartete 

ihn. In Eile und ohne Frühstück verließ 

er das Haus und entschuldigte sich bei 

seinen Kameraden für seine Verspätung. 

Im Dienst angekommen erfuhr er, 

dass er kurzfristig für einen anderen 

Kameraden einzuspringen hatte, der 

seinerseits mit dem „Neuen“ hätte 

fliegen sollen. Seiner eigenen Planung 

entsprach dieses unerwartete Vorhaben 

nicht, denn eigentlich wollte 

unser vwt LFF nur gekommen sein, um 

sich abzumelden, da er ursprünglich 

nicht auf dem Einsatzplan stand, noch 

Überstunden abzubauen hatte und für 

diesen Tag der Beton für die Kellerdecke 

seines mit hohem Anteil an 

Eigenleistung zu bauenden Eigenheims 

kurzfristig angekündigt worden 

war. Der geänderte Einsatzplan geht 

jedoch - natürlich - vor. 

Der andere LFB dagegen wohnt im 

Offz-Wohnheim, war im Tennisverein 

aktiv, nahm regelmäßig an der Truppenverpflegung 

teil und hatte ansonsten 

keinerlei Verpflichtungen. Die 

Flugvorbereitung hatte er gründlich 

durchgeführt und er wusste genau, 

was der Auftrag von ihm und der 

Besatzung verlangte. 

Wie könnten die Kapazitäten unter 

diesen tiefer gehenden Aspekten aussehen? 

vwt LFF 

LFF 

Hier zeigt sich, dass es in bestimmten 

Situationen durchaus möglich ist, 

mehr Leistungsvermögen von demjenigen 

erwarten zu können, bei dem 

man es nach oberflächlich objektiven 

Maßstäben eigentlich nicht vermutet 

hätte. 

CRM bedeutet nun, alle freien 

Kapazitäten zu nutzen, einzufordern, 

aber auch nachdrücklich anzubieten. 

Das wiederum kann nur 

funktionieren, wenn alle Beteiligten 

menschlich einwandfrei miteinander 

umgehen. So ist z. B. der Hinweis 

9

eines vermeintlich Unerfahrenen ernst 

zu nehmen, sachlich zu bewerten und 

nicht „platt zu bügeln“. Es kommt 

also darauf an, zwischen den beiden 

„Kästen“ ein dickes Plus zu setzen 

und nicht abzublocken. Das heißt, verfügbare 

Ressourcen eines jeden Einzelnen 

zu nutzen, ja sogar gezielt zu 

suchen, damit in der Summe genügend 

Kapazität verfügbar ist, um den 

Herausforderungen in jedem Fall gewachsen 

sein zu können. 

Diese Forderungen sind leichter 

gestellt als erfüllt. Wer sich mit diesen 

Fragen auseinandersetzt, kommt zu 

der Überzeugung, dass der Umgang 

miteinander in dynamischen, komplexen 

Situationen 10 eines besonderen 

Trainings bedarf, welches die Crew als 

Leistungsträger, auch im weiteren 

Sinne, mit einbezieht und nicht nur 

den Einzelnen betrachtet. 

Die schlimmste Form des Ressourcen- 

bzw. Kapazitätenverbrauchs ist 

die der gegenseitigen Zerstörung der 

jeweiligen Restkapazitäten; dann nämlich, 

wenn zwischen den „Kästen“ ein 

Minus gesetzt wird und die LFB 

gegeneinander agieren. Unter diesen 

Bedingungen sollte kein Flugbetrieb 

mehr stattfinden. 

Die nächsten Abschnitte befassen 

sich mit Phänomenen menschlichen 

Verhaltens, die unmittelbar in den 

Flugbetrieb wirken und je nach Vorzeichen 

zur Lösung eines Problems 

beitragen oder Teil des Problems sein 

können. 

Aktivation 

Der Begriff Aktivation steht im physiologischen 

Bereich für Erregung des 

Zentralnervensystems sowie des autonomen 

Systems und im psychologischen 

Bereich für emotionale Erregung 

und erhöhte Verhaltensbereitschaft. 11 

Was bedeutet Aktivation für die 

Leistungsfähigkeit des einzelnen, wie 

sieht ein Umfeld aus, in dem Leistungsgrenzen 

erreicht oder überschritten 

werden und was ist zu tun, um mit 

den Besonderheiten zu leben, die sich 

aus den Erkenntnissen zum Thema 

Aktivation ergeben? 

Diese Fragen sollen im folgenden 

im Mittelpunkt stehen und helfen, für 

bestimmte Verhaltensweisen in anspruchsvollen 

Situationen Verständnis 

aufzubringen. Sowohl bei jenem, der 

bestimmte, noch zu besprechende 

Symptome, beobachtet, um dann, 

vielleicht nach dem Kapazitätenmodell, 

seine eigenen freien Leistungsreserven 

einzubringen, als auch für 

jenen, der sich selbst in einer Situation 

wiederfindet, die zwar unerwünscht, 

aber manchmal nicht zu vermeiden ist 

und somit in sein persönliches Archiv 

der „unvergessbaren Ereignisse“ aufgenommen 

wird. 

Aktivierung ist ein Grundprozess im 

Organismus, der optimiertes Reagieren 

auf interne - vom Menschenselbst 

ausgehende - und externe - von dem 

Umfeld ausgehende - Anforderungen 

ermöglicht. Wobei hier, anders als in 

der Physik, die Annahme nicht richtig 

wäre, dass ein Mehr an Aktiviertheit, 

also ein Mehr an Spannung, linear 

steigend ein Mehr an Leistungsfähigkeit 

ergäbe. Die Kurve der Grafik verdeutlicht 

den Verlauf der Leistungskurve. 

Ein mittleres Spannungsniveau 

ermöglicht optimale Leistungen und 

deshalb sucht der Organismus im Falle 

von Leistungsanforderungen Umfelder 

mittlerer Informationsdichte auf. In der 

Tendenz strebt der Organismus jedoch 

zur Erregungsreduktion, um sich nicht 

frühzeitig zu verausgaben bzw. um 

Reserven bilden zu können; das geschieht 

durchaus unterhalb der 

bewussten Aufmerksamkeitsschwelle. 

Starke Aktivation, dass heißt sehr 

hohe Aktiviertheit bei gleichzeitigem 

Leistungsabfall, tritt nicht nur bei einer 

hohen Informationsdichte auf, sondern 

in bemerkenswerter Weise auch 

bei starker Unterforderung durch Reizarmut. 

12 

Dabei ist klar, dass unterschiedliche 

Aufgaben einen unterschiedlichen 

Grad an Aktiviertheit benötigen. Aber 

auch, dass Individuen durchaus unterschiedlich 

auf vergleichbare Aufgaben 

reagieren. 13 

Für uns ist es von Bedeutung, dass 

höchste Erregungszustände also nicht 

nur bei einer Überflutung von „Inputs“ 

auftreten, sondern auch dann, 

wenn zu wenige Informationen fließen 

oder zur Verfügung stehen und 

ein Informationsbedürfnis vorhanden 

ist. 

Das bedeutet, dass ein Besatzungsmitglied, 

welches vom Informationsfluss, 

dem Loop, ausgeschlossen ist 

und dessen Informationsbedarf nicht 

befriedigt ist, durchaus aufgrund psychophysiologischer 

Reaktionen ausfallen 

kann, obwohl objektiv überhaupt 

keine Belastung vorlag. Diese 

Erkenntnis ist u. a. Begründung für die 

Forderung nach stetigem, sinnvollem 

Informationsfluss, der Aufrechterhaltung 

des Loop 14 . 

Welche Zeichen lassen erkennen, 

dass ein Besatzungsmitglied in seiner 


Aktiviertheit weit „nach rechts“ ausgewandert 

ist? 

Das erste für einen Außenstehenden 

markante Anzeichen für eine 

übermäßige und deshalb leistungsschädigende 

Erregung eines anderen, 

ist dessen stark reduzierte Sprechfähigkeit 

bis hin zur Sprachlosigkeit 15 . 

Natürlich spürt der Betroffene weitere 

deutliche Anzeichen, wie zum Beispiel 

einen erhöhten Puls, Schweißabsonderungen 

und Muskelverspannungen, 

die mit dem Verlust der Feinmotorik 

einhergehen. Doch diese Merkmale 

bleiben dem Außenstehenden weitestgehend 

verborgen. Im weiteren 

Verlauf des Abwanderns nach 

„rechts“ folgen in der Regel sehr 

schnell geistige Lähmung mit anschließender 

absoluter Handlungsunfähigkeit. 

In manchen zivilen Fluggesellschaften 

hat sich deshalb die DUAL CHAL- 

LENGE RULE durchgesetzt, die da besagt: 

Sobald ein Besatzungsmitglied 

auf zweimalige Ansprache, oder in 

einer Notsituation auf einmalige Ansprache 

hin, nicht reagiert, wird dessen 

momentane Flugunfähigkeit unterstellt, 

unabhängig von der momentanen 

wahrgenommenen Aufgabe oder 

allgemeinen Funktion an Bord. 

Diese Regel bezieht menschlich 

Normales mit ein und versucht nicht 

dagegen anzuarbeiten. Fragen hierarchischer 

Grundsätze treten in den 

Hintergrund - ein Aspekt, der sicherlich 

hier und da Stirnrunzeln hervorrufen 

wird. Nichtsdestotrotz gibt es 

keine vernünftige Alternative dazu, 

denn Sprachlosigkeit bei dem einen 

und hierarchischer Unterwerfungsdruck, 

bis hin zur Selbstaufgabe, 


bei dem anderen, haben nachweislich 

viel zu oft zur Katastrophe 

geführt. 

Das Aktivationsmodell vermittelt ein 

besseres Verständnis dafür, aus welchen 

Gründen es unter anderem 

unbedingt erforderlich ist, 

- Personal, welches Teil des Geschehens 

ist, an allen wichtigen 

Informationsflüssen teilhaben zu 

lassen, 

- systematische Arbeitsabläufe zeitgerecht 

durchzuführen, 

- Zeiten des Leerlaufs interessiert 

mit Routinearbeiten oder allgemeinem 

Informationsaustausch zu 

füllen, 

- jedes einzelne Besatzungsmitglied 

wahrzunehmen und dessen Leistung 

durch Bestätigung und Anerkennung 

zur Kenntnis zu nehmen, 

- jede Frage sachgerecht zu beantworten, 

- unklare Situationen zu erläutern 

und den „Plan B“ aufzuzeigen, 

- eigene Fehler unaufgefordert anzusprechen, 

- Vorhaben möglichst anzukündigen, 

- „Gates“ zu setzen und einzuhalten. 

Aktivation ist Voraussetzung dafür, 

um unsere Umwelt sachgerecht, insbesondere 

grenzwertig, wahrzunehmen 

und gleichzeitig angemessen reagieren 

zu können. Zu hohe Beanspruchung 

kann das Vorzeichen der 

Leistungsfähigkeit abrupt umkehren 

und „the way out“ versperren. 

Neben der Prävention, die den 

Leistungseinbruch bei zunehmender 

Aktiviertheit vermeiden soll, gibt es in 

der akuten Situation nur zwei 

Möglichkeiten die Umklammerung 

phsychophysiologischer Lähmung 

abzustreifen. 

1. Die reale Befreiung aus der 

Situation. 

2. Die mentale Befreiung aus der 

Situation durch angemessene 

Umbewertung nach guter Kommunikation. 

Denken und Erinnern 

Denken ist Ordnung. 

Denken macht das Nichtbeobachtbare 

beobachtbar. Denken ist aber 

auch Aufmerksamkeit, Erinnern, Urteilen, 

Vorstellen, Planen, Entscheiden, 

Problemlösen und das Mitteilen von 

Ideen. Dazu zählen alle geistigen Vorgänge, 

die 16 

a. zielgerichtet sind, 

b. nicht allein auf das Entdecken 

und Erkennen von Reizen beschränkt 

sind, 

c. nicht allein auf das Speichern 

oder das Abrufen von Fakten im 

bzw. aus dem Gedächtnis beschränkt 

sind und 

d. - teilweise als Folge davon - das 

Verarbeiten von Fakten erforderlich 

machen. 

Allerdings denkt man meist nicht 

nur einfach so, sondern man denkt 

um bestimmte Ziele zu erreichen, die 

sich aus dem Wertsystem oder aus der 

aktuellen Motivation des Einzelnen 

ergeben 17 . Damit hat Denken nur eine 

dienende Funktion, es hilft bei der 

Realisierung von Absichten. 18 

„ 19 Das Hegen guter Absichten ist 

allerdings eine äußerst anspruchslose 

Geistestätigkeit. Mit dem Entwerfen 

von Plänen zur Realisierung der hehren 

Ziele sieht es anders aus. Dafür 

braucht man Intelligenz. Die Hochschätzung 

der guten Absicht allein ist 

keineswegs angebracht, im Gegenteil. 

Leute mit guten Absichten haben 

gewöhnlich nur geringe Hemmungen, 

die Realisierung ihrer Ziele in Angriff zu 

nehmen. Ist es nicht oft gerade das 

Bewusstsein der „guten Absicht“, 

welches noch die fragwürdigsten 

Mittel heiligt?“. 20 

Der Weg zu Unfällen ist gepflastert 

mit guten Absichten und Motiven 21 ! 

Der Aspekt „Motive“ wird in einer 

gesonderten Abhandlung dieser Ausgabe 

erörtert. 

Freies Denken ist nur unter folgenden 

Bedingungen möglich: 

- freie Erkundung der Außenwelt 

mit ungehinderter Informationsaufnahme, 

11

- eigenständige Bewertung, 

- selbständige Auswahl von Verhaltensstrategien, 

- ungehindertes und selbstverantwortliches 

Handeln, 

- eigenständiges Bewerten des 

Handlungsergebnisses. 

Dafür stehen uns im Idealfall drei 

bewusst ablaufende Informationsaufnahme- 

und Speicherungskapazitäten 

zur Verfügung 

1. Informationsaufnahmevermögen 

15 - 16 bit / sec, ca. 7 Sachverhalte, 

2. Informationsaufnahmevermögen 

aus dem Gedächtnis ca. zwei Sachverhalte, 

3. Aufnahme- und Speicherkapazität 

kann, ohne Aufmerksamkeit, je 

nach Art der Information ca. 1 - 8 

sec im Arbeitsspeicher gehalten 

werden. 

Die aufgeführten Bedingungen sind 

Idealzustände, die wir im täglichen 

Leben kaum antreffen werden. In 

Wirklichkeit fühlen wir uns oft durch 

Normen, Regeln, Aufgaben und Leistungsanforderungen 

fremdbestimmt 

und deshalb sehr eingeengt. Es darf 

dabei nicht unberücksichtigt bleiben, 

dass eine als bedrohlich empfundene 

Situation, also eine Situation hoher 

Beanspruchung, im Moment ihres 

Auftretens als zusätzlich einengender 

Faktor wahrgenommen wird und zu 

einem Kapazitätsverlust von einem 

Drittel der momentan verfügbaren 

Ressourcen und mehr führen kann. 

Bleiben Kontrollanstrengungen dann 

unwirksam, so kann das bei sehr 

hoher Aktivation zum völligen Zusammenbruch 

bzw. zum Verlust der 

Selbststeuerungsfähigkeit führen. 

Arbeitsabläufe, die aus dem 

Vorbewussten 22 heraus Handlungen 

auslösen, ermöglichen uns das Beherrschen 

komplexer Vorgänge. 23 Wir 

erinnern auf vielen Kanälen. Zunächst 

verfügt jeder menschliche Sinn separat 

über ein sinnspezifisches Erinnerungsvermögen. 

Jedes Ereignis von 

Bedeutung wird in Verbindung mit 

allen (fünf) Sinneseindrücken, die zeitlich 

nah zum Geschehen wahrgenom- 

men wurden, abgelegt und als 

Erinnerungsrepertoire 24 bereit gehalten. 

Situationen die dem ehemals 

erlebten ähnlich sind, führen durch 

einen unbewusst ablaufender Vergleich 

zu einer Reproduktion der 

damaligen Eindrücke und es wird deshalb 

gelingen, schneller auf Anforderungen 

zu reagieren, als würde eine 

Situation erstmalig erleben werden. 

Neben dieser situativen Möglichkeit 

zu erinnern, verfügen wir natürlich 

auch noch über den verbalen, 

begrifflich belegten und den kognitiven 

Erinnerungskanal, der durch geistige 

Anstrengung, dann natürlich 

bewusst, aktiv wird. Darüber hinaus 

jedoch erinnern wir auch noch motorisch 

über den gesamten Bewegungsapparat. 

Im Flugbetrieb kennen wir all diese 

Kanäle sehr gut, sie sind unser „täglich 

Brot“. Wie kann es nun aber geschehen, 

dass bei einem unspektakulären 

Routinevorgang eine wichtige 

Tätigkeit im Rahmen eines Handlungsabschnitts, 

der aus der Erinnerung 

abgearbeitet wird, einfach vergessen 

wird, z. B. beim Anlassvorgang das 

„AntiColl“ einzuschalten, oder im 

Landeanflug das Ausfahren des 

Fahrwerks? Und der für diese (vergessene) 

Handlung zuständige Besatzungsangehörige 

würde schwören, 

den Schalter umgelegt bzw. den Hebel 

bedient zu haben - und er sagt die 

„Wahrheit“! 25 

Zum besseren Verständnis soll die 

gezeigte Graphik beitragen. 

Erinnerung kommt, auf welchem 

Kanal auch immer, aus dem Langzeitspeicher 

(LZS), steigt in der Regel aus 

dem Vorbewusstsein auf, durchdringt 

den emotionalen Filter und erscheint 

zunehmend klarer an der Bewusstseinsoberfläche, 

nimmt konkrete Gestalt 

an, führt zur Handlung und verschwindet 

wieder im Langzeitspeicher, 

vielleicht aufgrund des neuerlich 

bewusst Erlebten mit ergänzenden 

Gefühlen behaftet. Wird nun ein erinnerter 

Handlungsabschnitt mit seinen 

einzelnen Tätigkeiten an einer bestimmten 

Stelle durch Ablenkung der 

Aufmerksamkeit unterbrochen, z. B. 

Beantwortung einer Anfrage des 

TWR-Personals, dann kann davon ausgegangen 

werden, dass der erinnerte 

automatisierte Arbeitsvorgang insgesamt 

zwar fortgesetzt wird, jedoch ein 

bis zwei Tätigkeiten überspringt. Dabei 

handelt es sich um jene Tätigkeiten, 

die genau zum Zeitpunkt der Störung 

hätten ausgeführt werden sollen. Der 

Handelnde selbst wird fest davon 

überzeugt sein, nichts vergessen zu 

haben. 

Beweise für dieses Phänomen gibt 

es reichlich, auch im privaten Leben. 

Wie können wir damit umgehen, 


ohne flüssiges Arbeiten von vornherein 

zu unterbinden und ohne Verunsicherung 

zu verbreiten. Das fünfmalige 

Nachfragen in einem Auto während 

der Urlaubsreise „habe ich die 

Kaffeemaschine ausgemacht?“, beschreibt 

einen Weg, der mit Flugbetrieb 

sicherlich nicht vereinbar ist. 

In einem fliegerischen Umfeld bleiben 

nur wenige Möglichkeiten angemessenen 

Verhaltens, so lange eine 

technische Automatisierung noch 

nicht die Qualität umfassend menschengerechter 

Auslegung erreicht 

hat. 

1. Ich halte mich ausschließlich und 

stur an Checklisten, 26 oder 

2. ich kenne das beschriebene 

Phänomen und stelle mich durch 

eine angemessene Verhaltensweise 

darauf ein, indem ich die 

Sprechgruppe „Stand By“ häufiger 

benutze, oder 

3. ich präge mir die zuletzt durchgeführte 

Handlung sehr aufmerksam 

ein (kognitiv, verbal, 

motorisch, s. o.), um so den 

lückenlosen Anschluss problemlos 

wiederfinden zu können, 

oder 

4. ich beginne einen gesamten 

Handlungsabschnitt erneut von 

vorn, nachdem meine ineinander 

fließenden und richtig erinnerten 

Einzeltätigkeiten unterbrochen 

worden waren. 

Auch hier gilt die goldene Regel, 

dass Wissen um diese Zusammenhänge 

allein noch nicht viel bewirkt. 

Ein entsprechendes Training, möglichst 

im Simulator, ist notwendige Ergänzung 

und bringt den nachhaltigen 

Erfolg. 27 

Freies Denken und angemessenes 

Erinnern kann massiven Einschränkungen 

unterliegen. 

Bewusst mit diesen begrenzenden 

Faktoren strukturiert umzugehen 

setzt Reserven für die Bewältigung 

des Unvorhersehbaren frei. 

„Mammutjäger“ - sorge dafür, 

Deine unersetzbaren menschlichen 

Fähigkeiten uneingeschränkt ein- 


setzen zu können, dann wirst Du 

Grenzen erkennen, einschätzen 

und akzeptieren können. 

1 Mit dem Begriff Umwelt sind hier alle möglichen 

Umgebungen (sichtbare Räume), in denen sich ein 

Mensch aufhalten und überleben kann, gemeint. 

Abgrenzung nach Guski, Rainer: Wahrnehmen - 

ein Lehrbuch / Kohlhammer GmbH, Stuttgart 

1996 

2 LeDoux, Joseph: Das Netz der Gefühle / Carl 

Hanser Verlag, München 1998 

3 nach Watzlawick, Paul: Die erfundene 

Wirklichkeit / Piper Verlag GmbH, München, 10. 

Auflage Januar 1998 

4 Es überlebt jene Art, die am besten die physikalischen 

Bedingungen seiner Umwelt akzeptiert. In 

diesem Punkt ist die Mikrobe prinzipiell besser 

angepasst als der Mensch. 

5 Damit sind die elementaren Vitalfunktionen 

gemeint, die qualitativen Funktionen der 

Reizaufnahme über die Sinne und die 

Grundemotionen. Ein erweitertes Modell zu elementaren 

und abgeleiteten Emotionen bietet 

R. Plutchik (1980) in seinen Arbeiten zur 

Emotion.(Grundemotionen: Abscheu, Wut, 

Erwartung, Freude, Billigung, Furcht, Überraschung, 

Traurigkeit; einige psychosozial abgeleitete 

Emotionen (später entwickelte Emotionen): 

Freundlichkeit, Beunruhigung, Schuldgefühle, 

Verdrossenheit, Entzücken, Angst. 

6 Diplom Psychologe Andreas Richter, New 

Training Institute, Craintal / Mühle 

7 Viele dieser Umstände liegen in der Verantwortung 

eines jeden Einzelnen selbst, manches 

wiederum im Zuständigkeitsbereich des Dienstherren 

im weitesten Sinne. Eine Vertiefung dieses 

Aspekts soll hier nicht vorgenommen werden. 

8 Beanspruchung bedeutet hier im weitesten Sinne: 

Umgang mit Belastung. 

9 Eine Beschreibung der weiteren Besatzungsangehörigen 

unterbleibt hier, da das Prinzip des Kapazitätenmodells 

auch an zwei Personen dargestellt 

werden kann. 

10 Unter einer komplexen Situation ist hier die Vernetzung 

verschiedener Variablen gemeint. 

11 Definition aus: Edelmann, Lernpsychologie, Beltz- 

Verlag 

12 Eine 100%ige Abschottung von äußeren Reizen 

kann zu Halluzinationen führen, Trugwahrnehmungen 

durch „Selbstreizung des Organismus“. 

Probanden, die sich einem entsprechenden Test 

unterzogen haben, gaben nach sehr kurzer Zeit 

„entnervt“ auf. u.a. nach Legewie, Heiner und 

Ehlers, Wolfram: Handbuch moderne Psychologie 

/ Bechtermünz Verlag 

13 Es gibt also mehrere Variable die sich dafür eignen, 

das Modell auch komplizierter darzustellen - 

das soll jedoch hier unterbleiben. 

14 weitere Ausführungen dazu im Artikel Kommunikation 

15 Da sich in der menschlichen Evolution die Sprechfähigkeit 

als letzte Fähigkeit entwickelt hat, wird 

diese, einer strengen Hierarchie folgend, in der 

Regel auch als erste Kapazität verloren. 

16 Hussy, Walter: Denken und Problemlösen / 

Walter Hussy -Kohlhammer; Stuttgart 2. überarbeitete 

und erweiterte Auflage 1998 

17 Dörner, Dietrich: Die Logik des Misslingens / 

Rowohlt Taschenbuchverlag, Reinbek bei 

Hamburg 1992 

18 „Achte auf deine Gedanken, sie sind der Ursprung 

deines Handelns“ / chinesische Weisheit 


Rowohlt Taschenbuchverlag, Reinbek bei 

Hamburg 1992 

20 siehe auch: Das Milgram Experiment: 

Vermeintliche Testpersonen sollten im Rahmen 

einer Aggressionsstudie Stromstößen steigender 

Intensität ausgesetzt werden, wenn in einem 

Lernexperiment Fehler gemacht worden waren. In 

Wirklichkeit floss kein Strom. Schmerzempfinden 

wurde vorgetäuscht. Die Personen am Stromgenerator 

waren die eigentlichen Probanden, ohne es 

zu wissen. Sie „quälten“ ihre Testpersonen für 

einen vermeintlich guten Zweck - einer statistischen 

Erhebung als Grundlage für weitere Studien 

zur Bestätigung einer Lerntheorie. 

21 Reason, James T., The Organisational Accident 

22 Das Unbewusste wird in einem Modell in Unterbewusstsein 

und Vorbewusstsein unterteilt. 

Während das Vorbewusste zugänglich ist, bleibt 

das Unterbewusste dem Einzelnen im allgemeinen 

verborgen, obwohl es Denken und Erinnern beeinflusst. 

23 siehe auch „Wahrnehmung“ und „Aufmerksamkeit“ 

24 nach dem: „Rahmenmodell zur elementaren und 

komplexen menschlichen Informationsverarbeitung“ 

(MEKIV) wir das hier angesprochene „Erinnerungsrepertoire“ 

als „Sensorisches Register“ 

bezeichnet. 

25 Diese, seine Wahrheit entspricht zwar nicht der 

Realität, sie entspricht jedoch seiner individuellen 

Wahrnehmung, seiner Wirklichkeit. 

26 Checklisten haben selbstverständlich ihre Berechtigung, 

sind notwendig und sinnvoll. Eine ausufernde 

Ausweitung der Checklistenflut wäre jedoch 

keine wünschenswerte Lösung, weil dann 

die Fülle an Checklisten zusätzliche Probleme aufwerfen 

würde. 

27 So genannte „mentale Schalter“ lenken das 

Bewusstsein in bestimmten, definierten Situationen 

und können die Reaktionszeit verkürzen. 

Dieses muss trainiert werden. 

13

Wahrnehmung 

Grundlagen 

Wenn wir das deutsche 

Wort Wahrnehmung umgangssprachlich 

benutzen, 

umschreiben wir damit eine 

Tätigkeit, die uns kontinuierlich 

Informationen über Zustände 

und Ereignisse in unserer 

Umgebung und zum Teil in 

uns selbst liefert. Das Wort 

Wahrnehmung bezeichnet 

eher kurze Momente dieser 

Tätigkeit bzw. ihr Ergebnis, 

von der Reizaufnahme bis hin 

zum Bewusstsein 1 . In beiden 

Fällen nehmen wir die erhaltenen 

Informationen für wahr. 

Wir haben in der Regel keinen 

Zweifel, dass das, was wir 

sehen, hören, fühlen, riechen, 

schmecken oder sonst spüren, 

wahr ist. Und in einem bestimmten 

Sinn brauchen wir 

daran auch keinen Zweifel 

haben – doch davon später 

mehr. 

In den beiden Nachbarsprachen 

Englisch und Französisch 

heißt diese Tätigkeit to 

perceive oder the perception 

bzw. percevoire oder la perception. 

Diese Wörter stammen 

aus der lateinischen 

Sprache, in der percipere 

„Wissen durch die Sinne” 

bedeutet – auch diese Sprachen 

gehen eher von sicherem 

Wissen als von Vermutungen 

und Unsicherheit aus. 2 

Dass Wahrnehmung nicht 

dem realen Abbild der uns 

umgebenden physikalischen Umwelt 

entspricht ist bekannt und hat 

Nachteile für uns, weil wir Gefahr laufen, 

aufgrund von Wahrnehmungsverzerrungen 

und anderen Besonderheiten 

in die falsche Richtung zu laufen. 

Auf der anderen Seite jedoch ist die 

Art und Weise, wie wir als Menschen 

wahrnehmen, die einzige Möglichkeit, 

den Anforderungen eines dynamischen 

Umfeldes, das ständig von uns 

Entscheidungen abverlangt die, „jetztbezogen” 

oder in die Zukunft gerichtete 

sind, angemessen zu begegnen. 

Wahrnehmung transformiert Informationen 

zu Bewusstsein, ist umwelt-, 

ereignis-, objekt-, und personenbezogen, 

ist selektiv und hängt eng mit 

Aufmerksamkeit zusammen. 3 

Wahrnehmung ist die unmittelbar- 


ste Beziehung zur Umwelt. Sobald der 

Mensch wach ist, vermitteln ihm seine 

Sinne ein vielschichtiges und vielgestaltiges 

Bild seiner Umgebung. 4 

Reize, die über unser Nervensystem 

Zugang zu unserem Bewusstsein finden, 

können als elementares Erlebnis, 

als Empfindungen, definiert werden, 

die in ihrer Summe zur Wahrnehmung 

führen. 5 Dringen Wahrnehmungen in 

unser Bewusstsein vor, passieren sie 

den emotionalen Filter 6 . Dort werden 

die Wahrnehmungen mit jenen Emotionen 

sesshaft überzogen, die im Moment 

der Wahrnehmung vorherrschten. 

Das Erlebte bleibt für immer mit 

dem Bewusstsein verhaftet und unter 

bestimmten Bedingungen abrufbar. 

Die Bedeutung der Wahrnehmung 

für den Menschen kann erst ermessen 

werden, wenn er einem Reizentzug 

und dadurch einem Entzug an Wahr 

nehmung ausgesetzt wird. 7 Je nach 

Bedingungen des Experiments führt 

der Reizentzug zu deutlichen Leistungsstörungen, 

Problemen bei der 

Orientierung bis hin zu Halluzinationen 

schwerster Art, die durchaus mit 

dem Einfluss bewusstseinsverändernder 

Drogen vergleichbar sind. 8 Dieses 

Experiment verdeutlicht in drastischer 

Weise, wie Außenreize mit ihrem Informationscharakter 

und ihrer Wahrnehmung 

unser gesamtes Empfinden, 

Orientieren und Verhalten beeinflussen. 

9 

Wird jemand von dem Informationsfluss 

abgeschnitten, den er für 

sein eigenes Zurechtfinden, für die 

Wahrnehmung seines Umfeldes, zu 

benötigen glaubt, kann das im Extremfall 

zum Totalausfall der Leistungsfähigkeit 

führen, ohne das objektiv 

eine Belastung erkennbar gewesen 

wäre. 10 

Die Wahrnehmung dient dazu, den 

sich ständig ändernden, oft chaotischen 

Input über die Sinnesorgane 

aufzunehmen, zu stabilisieren, zu ordnen 

und zu organisieren. Ohne diese 

Fähigkeit wäre die Wahrnehmung nur 

„Rauschen” und „Flimmern” mit keiner 

autonomen Überlebenschance für 


den Organismus. Im Folgenden sollen 

einige Kategorien von Wahrnehmung 

besprochen werden, die zwar in der 

Darstellung nacheinander abgehandelt 

werden, in Wahrheit und im echten 

Leben jedoch durchaus gleichzeitig 

wirken können. Am Ende dieses 

Wahrnehmungsprozesses steht ein 

individueller, resultierender Bewusstseinszustand, 

aus dem heraus Entscheidungen 

getroffen und Handlungen 

auslösen werden. 

Sofern Wahrnehmungsvorgänge 

im engeren Kontext mit Flugbetrieb 

stehen, werden diese Phänomene 

unter dem Aspekt des Ressourcenmanagements 

diskutiert. 

Bewusste 

Wahrnehmung 

Unsere Sinne halten eine Menge an 

Nervenfasern und mit ihnen eine enorme 

Informationskapazität / Kanalkapazität 

(bit pro Sek. 11 ) für die Reizaufnahme 

bereit. Insgesamt können ca. 

10 9 bit/sec über die Rezeptoren von 

Auge, Ohr und Haut aufgenommen 

werden. Nur ein geringer Teil dieses 

Angebots an Informationen erreicht 

unser Bewusstsein. Aufgrund eines 

Reduktionsvorganges 12 erreichen lediglich 

Dort gibt es Ansatzpunkte, die, wenn 

wir sie kennengelernt und identifiziert 

haben, hilfreich sind, Grenzen früher 

erkennen zu können. 

Unbewusste Wahrnehmung löst 

automatisierte Handlungen 14 aus, die 

schnell, parallel und ohne Anforderun 

gen an Kurzzeitgedächtniskapazität 

ablaufen. 15 Handlungen werden im 

Kontext ausgelöst, aber auch 

durch ihn begrenzt und können, 

einmal ausgelöst, nicht ohne weiteres 

gestoppt werden – dafür 

braucht es einen bewussten Eingriff, 

dem eine bewusste Entscheidung vorausgehen 

muss. 

Im Leben eines Menschen wächst 

die Datenmenge in seinem Langzeitspeicher 

unvorstellbar hoch an. Nichts, 

was jemals von Bedeutung war, geht 

verloren. Auch wenn der bewusste 

Zugang in den meisten Fällen nicht 

möglich ist, so steuern diese eingelagerten 

Informationen mit ihren dazugehörigen 

Emotionen unser gesamtes 

Verhalten; und nicht nur das. 

Diese Datenblöcke vernetzen sich 

unbemerkt miteinander und führen zu 

zusätzlichen, automatischen Lernprozessen, 

die niemals bewusst geworden 

sind. Diese Wissensblöcke werden zu 

Superzeichen 16 zusammenführt und 

bewirken, dass komplexe Handlungsabfolgen 

durch Zuruf eines einzigen 

Begriffs ausgelöst werden können. 

Die ständig andauernde und fortgeschriebene 

Vernetzung ist auch 

Voraussetzung dafür, eine eigene 

Meinung zu haben und Objekten, 

Ereignissen und Menschen gegenüber 

eine bestimmte Einstellung entwickeln 

zu können – sie ist wesentlicher Teil 

unseres Bewusstseins und unserer 

Persönlichkeit. 

Einstellungen und Meinungen entwickeln 

sich meist im Stillen. Kaum 

jemand ist in der Lage, genau zu 

benennen, wann und durch welches 

Einzelereignis er zu einer ganz bestimmten 

Sichtweise der Dinge gekommen 

ist. 

Die uns letztlich bestimmenden 

Informationsinhalte sind diejenigen, 

die wir nur mittelbar, nebenbei und 

unterhalb unseres eigentlichen Denkinhalts 

registrieren, 17 also unbewusst 

wahrnehmen. Sie vermitteln uns das 

Gefühl, dass alles im „grünen Bereich” 

ist, oder das hier „etwas nicht stimmt”. 

Wie kommt es zu diesen wenig differenzierten 

Gefühlen und können sie 

hilfreich sein oder sind sie vielleicht 

schädlich? 

Wie bereits weiter oben erwähnt, 

wird alles Erlebte, alles Wahrgenommene 

mit denen im Moment des 

Erlebens empfundenen Emotionen 

und dem dazu gehörigen Kontext im 

Langzeitspeicher aller beteiligten Sinne 

als Erfahrungsrepertoire in Schablonenform 

abgelegt. Die Speicherinhalte 

sind nicht so konturenreich und detailtreu 

wie das vergangene Original. Die 

wesentlichen Eckpunkte jedoch 

und die damals festgestellte Bedeutung 

für die eigene Person stechen 

markant hervor. Je tiefer das 

Erlebte ging, desto klarer hält der 

Langzeitspeicher die ehemals geprägte 

Schablone bereit. 

Es können Jahre vergehen, bis auf 

diesen oben beschriebenen Wissenskomplex 

zurückgegriffen wird, wenn 

überhaupt. Natürlich gibt es die Möglichkeit, 

durch gezielte Aufmerksamkeit 

gewisse Erfahrungen zu erinnern. 

Dafür braucht es aber wiederum einen 

bewussten Anlass, um auf die Idee zu 

kommen, systematisch nach abgelegten 

Schablonen zu suchen. Die Herleitung 

erfolgt dann über den momentanen 

Lebensvollzug zum relevanten 

Lebensabschnitt, einer darin enthaltenen 

Episode, um dann vielleicht das 

darin enthaltene Erlebte finden zu 

können. Bei einem solchen Vorgehen 

wird das so Erinnerte mit der aktuellen 

Sicht der Dinge überschrieben und die 

ursprüngliche, damalige Wirklichkeit 

wird uminterpretiert und verblassen 

Stück für Stück. Eine neue und anders 

erinnerte vergangene Wirklichkeit entsteht. 

Anders die Erinnerung aus unbewusster 

Wahrnehmung. Hier werden 

alle aktuellen, relevanten Wahrnehmungen 

verarbeitet, indem die wesentlichen 

Eckpunkte mit ähnlichen 

Schablonen im Langzeitspeicher verglichen 

werden. In bekannten Situationen 

werden alle passenden Schablonen 

unbemerkt gefunden und, sofern 

keine Altschablone dabei ist, die bei 

ihrer Prägung als kritisch empfunden 

wurde, wird dieser Vorgang, zum Beispiel 

der aktuelle Flug, als ereignislos 

oder wenig herausfordernd bzw. als 

angenehm empfunden. 

Begeben wir uns jedoch in ein 

Szenario, welches in seinen Eckpunkten 

früher einmal bereits erlebt und als 

bedrohlich eingestuft worden ist, so 

wird das damals abgelegte, zur Situation 

passende Gefühl aktiviert, ohne 

dass wir womöglich eine akute Bedrohung 

bewusst wahrgenommen 

hätten. Wir spüren plötzlich ein ungutes 

Gefühl mit entsprechenden Reaktionen 

des Körpers 18 , ohne erkannt zu 

haben, was die Ursache dafür sein 

könnte. 

Spätestens jetzt ist es an der Zeit, 

auf diese Art der „intrapersonellen 

Kommunikation” zu hören und der 

Sache auf den Grund zu gehen. 

Vielleicht ist diese Körperreaktion der 

Situation angemessen, vielleicht aber 

auch nicht. 

So hatte z.B. ein Hubschrauberpilot 

im Rahmen eines Auslandseinsatzes 

an einer Koordinate im Gelände zu 

landen; täglich Brot, keine Herausforderung. 

Im Landeanflug stieg in dem 

steuerführenden LFF ein zunehmend 

ungutes Gefühl auf. Objektiv gab es 

nichts, was das begründet hätte. Der 

LFF erklärte sich und mit einiger Hilfe 

gelang es anschließend, der Sache auf 

den Grund zu gehen. Etwa 15 Jahre 

zuvor, während seiner fliegerischen 

Grundausbildung, hatte er ein Problem 

mit einer Landung an einem 

bestimmten Geländepunkt. Sein damaliger 

Fluglehrer entwickelte sich 

zum Teil seines Problems, immer wieder 

an der gleichen Stelle im gleichen 

Verfahren. Mit Abschluss der fliegerischen 

Ausbildung traten diese Probleme 

nie wieder auf. 15 Jahre später, im 


Rahmen des erwähnten Auslandseinsatzes, 

fand der LFF einen Geländeabschnitt 

vor, der dem seiner Problemphase 

im Rahmen seiner fliegerischen 

Ausbildung sehr ähnlich war. Seine 

unbewusste Wahrnehmung setzte das 

dem damals Erlebten angehaftete 

Gefühl frei und beeinflusste so das 

Wohlbefinden des LFF nachhaltig. Es 

gibt viele Beispiele für objektiv unbegründete 

Beunruhigung. 

Ungeachtet dessen überwiegen die 

Vorteile unbewusster Wahrnehmung, 

weil in den meisten Fällen situationsangemessene 

Schablonen abgelegt 

wurden. Das Sprachrohr unbewusster 

Wahrnehmung ist unsere Körperreaktion. 

Es gibt geteilte Meinungen darüber, 

wie und in welchem Umfang darauf 

gehört werden sollte. 19 Eines ist 

jedoch sicher: wer die Hinweise seines 

Organismus, die durch unbewusste 

Wahrnehmung hervorgerufen werden, 

nicht als Auslöser dafür nutzt, 

den Verstand einzuschalten, um der 

„Sache” systematisch auf den Grund 

zu gehen, der verzichtet auf die 

Einbeziehung eines wesentlichen Teils 

seiner Lebenserfahrung und verspielt 

so eine gute Chance, Grenzen früher 

erkennen und anerkennen zu können. 

Obwohl Grenzen anzuerkennen 

potentiell überlebenswichtig ist, wollen 

wir diese manchmal gar nicht wahr 

haben. 

Wahrnehmungsabwehr 

Die Hypothese der Wahrnehmungsabwehr 

besagt, dass für unangenehme 

Wahrnehmungsgegenstände 

die Erfassungsschwelle gegenüber 

neutralen erhöht ist. 20 Nach wissenschaftlichen 

Erkenntnissen bleibt 

das Konzept der Wahrnehmungsabwehr 

umstritten, weil man sich über 

die Jahre aus verschiedenen Gründen 

auf keinen allgemein anerkannten 

Testaufbau und auf keine allgemein 

gültige Theorie dazu einigen konnte. 

So bleibt eben doch ein Zweifel, ob es 

Wahrnehmungsabwehr unter den 


oben zitierten Bedingungen gibt oder 

nicht. 

Schauen wir jedoch in unser tägliches 

Leben, so finden wir viele Beweise 

dafür, dass bestimmte, meist 

unangenehme Informationen in der 

Wahrnehmung und dem daraus resultierenden 

Verhalten, manchmal keine 

angemessene Wirkung zeigen. 

Der Volksmund deutet auch auf 

dieses Phänomen wenn er sagt: „Da 

musste ich doch noch Mal hinhören”, 

oder „als ich das sah, wollte ich meinen 

Augen nicht trauen”, oder als er 

davon hörte, dass sein „Entwurf” 

nicht akzeptiert wurde, „verdrehte er 

die Augen”, um nicht hinschauen zu 

müssen, denn „nicht sein kann, was 

nicht sein darf”. 

In der Fliegerei zeigt sich das Phänomen 

dergestalt, dass, obwohl viele 

Parameter auf innehalten und neubewerten, 

auf abbrechen und umkehren, 

oder auf Fragen nach Einschätzung 

anderer stehen, der Vorgang 

nicht neu bewertet, nicht abgebrochen 

und auch nicht neu diskutiert 

wird. Gute und wichtige, neue Informationen 

werden weder bewusst verarbeitet, 

noch unbewusst über Körperreaktionen 

zu Kenntnis genommen 

– Informationen, die man vor Antritt 

gerne gehabt und verarbeitet hätte. 

Hierin liegt ein Problemfeld, das an 

anderer Stelle ausführlicher erörtert 

wird. 21 

An dieser Stelle soll es genügen 

darauf zu verweisen, dass es so etwas 

wie Wahrnehmungsabwehr gibt und 

dass diese Abwehr vermutlich dazu 

dient, das „mentale Modell” 22 des 

Einzelnen zu schützen und zu stabilisieren. 

Niemand lässt gerne von seiner 

Vorstellung über die Welt, in der er 

sich gerade bewegt, los. 

Diese Vorstellung wird auch mit 

Energieeinsatz verteidigt und sie ist 

manchmal nachhaltig stärker als WAR- 

NINGS, CAUTIONS, sonstige deutlichen 

äußeren Hinweise, Anmerkungen 

und Zurufe – manchmal viel zu 

lange, um mit Flugbetrieb vereinbar zu 

sein. 

Eine Begründung dafür: Wir bleiben 

so gerne der einmal wahrgenommenen 

Situation verhaftet, weil uns 

die Evolution angemessen ausstattete, 

den jeweiligen Moment wahrzunehmen, 

jedoch nur sehr bedingt dafür 

ausstattete, eine Entwicklung in die 

Zukunft vorhersehen zu können. Ereignisse 

vorhersehen zu wollen, stellt 

sich regelmäßig als „Ressourcenfresser” 

dar. 

Aber Wahrnehmungsabwehr ist 

nicht die einzige Täuschung, der wir 

beim Vorgang der Wahrnehmung 

unterliegen können. 

Wahrnehmungsverzerrung 

Wie bereits mehrfach erwähnt, ist 

menschliche Wahrnehmung das Ergebnis 

eines Prozesses. Dabei ist es 

uns in aller Regel möglich, sofern es 

sich um bewusste Wahrnehmung 

handelt, den auslösenden Reiz zu 

identifizieren und, auf der anderen 

Seite, das Ergebnis, die Empfindung, 

also die Wahrnehmung zu beschreiben. 

Der Weg dorthin bleibt ein mehr 

oder weniger großes Rätsel. 

Alle physikalischen Reize, die 

Rezeptoren jenseits der Reizschwelle 

aktiviert haben, werden auf dem Weg 

zum Bewusstsein eingefärbt und für 

eine individuelle Wahrnehmung aufbereitet. 

Diese Aufbereitung hängt 

von vielen Faktoren ab, wie zum 

Beispiel der Lebenserfahrung, den 

Einstellungen, dem Temperament, den 

jeweiligen Motiven, der subjektiven 

Bedrohung usw. Die Vielfältigkeit 

möglicher Kombinationen solcher 

Faktoren ist so reichhaltig, wie es der 

Anzahl der Menschen dieser Erde entspricht. 

Daraus geht hervor, dass dann, 

wenn Zwei das Gleiche zur gleichen 

Zeit und nebeneinander beobachten, 

die jeweilige Wahrnehmung sehr 

wahrscheinlich unterschiedlich sein 

wird. 

Die Welt des einen ist nie zu 100% 

identisch mit der Welt des anderen. 

Diese Vorgänge sind normal und 

17

erklären, warum sich Menschen, insbesondere 

in kritischen Situationen 

auseinandersetzen und in bestimmten 

Fällen, z.B. im Bereich eines fliegerischen 

Umfeldes, auch auseinandersetzen 

müssen, damit angemessene 

Schablonen gefunden werden können. 

Wahrnehmungsverzerrungen gehen 

weiter als das bisher Geschilderte. 

Sie sind in ihrer Wirkung potentiell 

sehr gefährlich, weil sie kaum noch 

mit Realität vereinbar sind. Wahrnehmungsverzerrungen 

stellen sich 

beim gesunden Menschen regelmäßig 

ein, wenn sehr starke Grundemotionen 

vorherrschen und diese in einen 

Handlungsablauf mit hinübergenommen 

werden. Dabei spielt das Vorzeichen 

dieser Emotionen unter dem 

Aspekt Wahrnehmung, ob sie nun 

sehr positiv oder sehr negativ sind, 

qualitativ keine gravierende Rolle. 

Nehmen wir z.B. einen LFF. Während 

der überzogen positiv Eingestellte 

keinerlei Zweifel an der Vollkommenheit 

der eigenen Leistung hegt und 

auch nicht aufkommen lässt, dabei 

das Umfeld als optimalen Rahmen für 

sein Vorhaben identifiziert und ein 

grenzwertig geflogenes Manöver nach 

dem anderen fliegt, mit der Tendenz, 

die Leistungsdaten jenseits der Limits 

zu testen, wird der sehr stark negativ 

Eingestellte aus jeder Mücke einen 

Elefanten machen und dabei zu nicht 

angemessenen Entschlüssen kommen, 

die bis hin zur Angst vor der eigenen 

Courage führen können, z.B. der 

Angst davor, ein Notverfahren richtig 

anzuwenden. 

In allen Fällen ist Wahrnehmungsverzerrung, 

wenn diese durch starke 

Gefühle hervorgebracht wird, mit 

Flugbetrieb nicht vereinbar. Sie verhindert 

angemessene Wahrnehmung 

und so das frühzeitige Erkennen von 

Grenzen – sie tötet uns potentiell. 

Wahrnehmungsfixierung 

Fixierung ist eine Folge von Faszina- 

tion. Faszination stellt sich ein, wenn 

der wahrgenommene Informationsgehalt 

einer Nachricht so bedeutungsvoll 

ist, dass sich jegliche Aufmerksamkeit 

auf nur einen Punkt, auf 

nur eine Information richtet, um jede 

Weiterentwicklung des Beobachteten 

zeitgleich verfolgen zu können. 

Die Evolution hat uns mit dem 

Phänomen der Fixierung ausgestattet, 

um bedrohliche Situationen überstehen 

zu können. Wurde z.B. ein in der 

Nähe befindliches Raubtier fixiert, war 

in dieser Situation nicht anderes mehr 

wichtig. Raum und Zeit verloren an 

Bedeutung, es galt nur das Jetzt zu 

überstehen. 

Diese uns innewohnende Überlebensstrategie 

passt nur sehr selten in 

die moderne Zeit. Insbesondere dann, 

wenn wir Mittelpunkt eines Systems 

sind, das uns, weil etwas unvorhergesehenes, 

bedrohliches wahrgenommen 

wird, unmerklich veranlasst, 

einen Punkt, ein Instrument, eine Informationsquelle 

zu fixieren und sich 

dieses System zusätzlich mit relativ 

hoher Geschwindigkeit weiter bewegt, 

die Rahmenbedingungen des 

Umfeldes also ständig verändert werden. 

Fixierung bindet fast alle Ressourcen 

und reduziert alle anderen Fähigkeiten 

und Fertigkeiten. Fixierung reduziert 

die Wahrnehmung des Ganzen 

und reduziert unsere Fähigkeit, 

den Gesamtrisiken angemessen begegnen 

zu können. 

Jemanden aus einer Fixierung herauszuholen, 

der sich nicht selber lösen 

kann, ist unglaublich schwierig, weil 

kaum Zugang zu ihm zu finden ist und 

der Betroffene einer völligen Desorientierung 

unterliegen kann, wenn 

er versucht, mental und emotional 

wieder zum Geschehen aufzuschließen. 

Deshalb gilt es auch hier, Kontrolle 

auszuüben. Das geschieht am besten, 

wenn jegliche Art von Faszination 

mitgeteilt wird, um, in der Auseinandersetzung 

mit anderen, weitere 

Einengungen zu vermeiden und weiterhin 

am Gesamtgeschehen agieren 

zu können. Gibt es niemanden, mit 

dem ich mich austauschen kann, dann 

gilt um so mehr, das mögliche Problem 

einer Fixierung mit ihren Wirkungen 

zu kennen und durch 

Selbstinstruktion 23 den Weg aus diesem 

Bann zu finden. 

In diesem Zusammenhang stellt sich 

eine interessante Frage: Was ist noch 

normales „scanning” und ab wann 

beginnt „Fixierung”? Im nächsten 

Abschnitt soll der Versuch einer 

annähernden Abgrenzung vorgenommen 

werden. 

Das Wahrnehmungsintervall 

Unsere Sinne nehmen Reize auf, 

indem sie Differenzmessungen / Kontrastmessungen 

durchführen. Bleiben 

Kontraste aus, wird nichts weitergeleitet 

und daher auch nicht wahrgenommen. 

24 Jeder gemessene Reiz 

schwingt am Ort der Messung für eine 

bestimmte Zeit nach. Die Zeiten liegen 

zwischen einem visuellen Reiz von ca. 

0,25 sec, bis zu 3 sec beim akustischen 

Reiz. Hier wird bereits nach Bedeutungskriterien 

vorgefiltert. Für die 

meisten Reize gilt die unbewusste 

Wahrnehmung. Diese Einzelheiten sollen 

nicht weiter vertieft werden. 

Es bleibt die Frage, ob dieses 

Verweilen am Geschehen auch für 

unser Bewusstsein gilt. 

Um es kurz zu machen, sie ist mit Ja 

zu beantworten. Auch unser Bewusst- 


sein verharrt in der Situation und 

erlebt dabei Gegenwart. 

In der Bewusstseinsgegenwart, in 

der wir unsere Umwelt erfassen und 

bewerten, bestimmen wir die Lebensqualität. 

Die Bewusstseinsgegenwart 

findet in 2 - 3-Sekundenpäckchen 

statt. Wir kennen diese Zeitabschnitte 

aus dem täglichen Leben wie z. B.: 

- der feste Blick in die Augen des 

anderen beim ersten Kennenlernen, 

- das Verharren in der Bewegung 

bei einer unglaublichen Nachricht, 

- das labende Gefühl beim ersten 

tiefen Schluck, 

- der erste Blick auf ein schönes 

Geschenk, 

- das Innehalten, unmittelbar bevor 

man die letzte richtige Zahl im 

Lotto gehört hat (kennt vielleicht 

noch nicht jeder). 

Beleg für diesen individuellen 

Zeitabschnitt, in dem wir Sinneseindrücke 

zusammenhängend erfassen 

können, ist der Wandel des Kippmodells 

25 (Neckerscher Würfel). 

Für uns ist es von Bedeutung, in 

beanspruchenden Situationen Informationen 

möglichst ohne Zeitverlust 

ins Bewusstsein des anderen einzufügen. 

Deshalb sollten Informationen 

korrekt, präzise und in 2-Sekundenpäckchen 

übermittelt werden. 

Das funktioniert nicht von selbst, sondern 

nur nach einem entsprechenden 

Training. Nähere Ausführungen dazu 

im Rahmen der Themen Kommunikation 

und Stress. 

Die Betrachtung des Wahrnehmungsintervalls 

gibt einen Hinweis 

darauf, wie sich der Übergang von 

Wahrnehmung zur Fixierung zeigt. 

Verweilen wir länger als die erforderliche 

Zeit, um Sinneseindrücke 

einmal zusammenhängend erfassen 

zu können (2-3 Sekunden), 

besteht die Gefahr der Fixierung 

mit all den negativen und gefährlichen 

Erscheinungen, die oben beschrieben 

worden sind. Daraus lassen sich 

Verhaltensstrategien ableiten. 


Zusammenfassung 

Ohne Wahrnehmung ist kein bewusstes 

Leben möglich. Wahrnehmung 

ermöglicht es uns, auf alle 

Anforderungen des täglichen Lebens 

angemessen zu reagieren. Dennoch 

kann uns Wahrnehmung in die Irre 

führen, weil uns die Evolution nicht 

primär für ein Überleben in einer 

modernen, hoch technisierten Umwelt 

geformt hat. 

Kennen wir jedoch die wichtigsten 

Grenzen und Falltüren menschlicher 

Wahrnehmung, sind wir sehr wohl in 

der Lage, Grenzen frühzeitig zu erkennen 

und auf die Anforderungen des 

modernen Lebens angemessen zu reagieren. 

 

1 Zeitlich-, räumlich- selbstbezogene Orientiertheit 

2 Exzerpt aus: Guski, Rainer Wahrnehmen – ein 

Lehrbuch / W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart 

1996 

3 Div. Definitionen und Abgrenzungen aus der 

Fachliteratur. 

4 Krech/Crutchfield, Grundlagen der Psychologie, 

Beltz-Verlag 

5 Gadenne, Volker, Bewusstsein, Kognition und 

Gehirn / Verlag Hans Huber, Bern 1996 

6 Das limbische System wird auch als emotionaler 

Filter bezeichnet. Es verarbeitet Reize aus dem 

Körperinneren und solche von außen und bildet 

daher das Verbindungselement zwischen dem 

Bewussten und dem Unbewussten. 

7 Die ersten systematischen Experimente zur 

Wirkung eines solchen Reizentzuges (sensorischer 

Deprivation) führte ein Forschungsteam unter 

Leitung des kanadischen Psychologen Donald O. 

Hebb 1951 – 1954 durch. 

8 U.a. nach Legewie, Heiner und Ehlers, 

Wolfram: Handbuch moderne Psychologie / 

Bechtermünz Verlag. 

9 auch im täglichen Leben können diese 

Phänomene, meist in abgeschwächter Form, 

beobachtet werden, wenn Menschen extremer 

Reizarmut und Monotonie ausgesetzt sind, wie 

z.B. beim Liegen in einem großen Gipsverband, 

Nachtfahrten auf schwach befahrener Autobahn, 

Höhen- und Weltraumflüge, in Kontrollräumen 

der automatisierten Industrie, Grubenunglücke. 

Aber auch Überführungsflüge, späte Nachtflüge 

überland, TWR-Personal zwischen den Phasen 

Start und Landung. 

10 Siehe auch: „Menschliche Kapazitäten – 

Aktivation” 

11 „binary digits” dienen, wie in der Informatik, der 

Angabe von Speicher- und 

Informationsverarbeitungskapazitäten 

12 siehe auch: „Aufmerksamkeit” 

13 Gadenne, Volker, s.o. 

14 Natürlich mussten diese Automatismen in einem 

früheren Stadium erlernt und trainiert worden 

sein, bevor sie automatisiert und ohne spürbaren 

Ressourcenverbrauch aktiviert werden können. 

15 Perrig, Walter J. ...: Unbewusste 

Informationsverarbeitung / Verlag Hans Huber, 

Bern 1993 


Rowohlt Verlag, Reinbeck 1992. 

17 Polany: Implizites Wissen 1985 

18 Die körperlichen Reaktionen sind mit denen einer 

hohen Aktivation vergleichbar; siehe dazu: 

„menschliche Kapazitäten – Aktivation”. 

19 Im Rahmen von CRM-Seminare/ -Trainings wurde 

von einigen Teilnehmern immer wieder das 

Argument vorgetragen, dass nur der bewusste 

Verstand zähle, Emotionen und Körperreaktionen 

seien hinderlich und unnütz. 

20 Perrig, Walter J. ...:s.o. 

21 Siehe auch: „Entscheidungsfindung – Rubikon”. 

22 Das mentale Modell eines Menschen umfasst folgende 

Wissensbereiche: fünf sinnspezifische, 

räumliche, prozedurale und konzeptuelle 

Wissensformen, die zusammen ein Bild von der 

umgebenden Umwelt projizieren. 

23 Auch wenn es seltsam erscheinen mag, hier ist 

das Selbstgespräch eine gute Methode, der drohenden 

Gefahr zu entrinnen. Natürlich braucht es 

auch hier wieder bekannte Grenzen, die, wenn 

ich sie überschreite, einen „mentalen Schalter” 

bewegen, der die Selbstinstruktion auslöst und 

eine systematische Erfassung des Gesamten wiederherstellt. 


Aktivation”. 

25 Bei entspannter Betrachtung kippt die 

Wahrnehmung der vorderen Fläche. 

19

Aufmerksamkeit 1 

Grundlagen 

Wer kennt das nicht? Eine Person 

betritt einen Raum in einem Gebäude 

und kommt wieder heraus. Auf die 

Frage, „Was hast du alles in dem 

Raum, aus dem du gerade herausgekommen 

bist, gesehen?” antwortet 

sie: „Der von mir Gesuchte war nicht 

da. Was sonst noch los war, habe ich 

nicht gesehen!” 

Bei dem betreffenden Raum handelt 

es sich um den Restaurantteil 

einer Gaststätte zur Mittagszeit, voller 

Aktivitäten, Gerüchen und Geräuschen, 

und dennoch war die beschriebene 

Person nicht in der Lage, Einzelheiten 

wiederzugeben, die dort durchaus 

hätten wahrgenommen werden 

können. 

Eine andere Person antwortet auf 

der Grundlage des gleichen Szenarios 

vielleicht: „Eigentlich hätte ich dort 

etwas essen wollen, aber nachdem ich 

die ungepflegte Gestalt an der Theke 

gesehen hatte, war mir der Appetit 

vergangen. Wer hinter der Theke 

stand, wer dort bediente und ob alle 

Tische belegt waren, kann ich nicht 

sagen. Darauf habe ich nicht geachtet.” 

Dann, nach einer kurzen Pause: 

„Die Ausgangstür geht aber nach 

innen auf.” 

Was ist hier geschehen? Warum 

konnten so einfach klingende Fragen 

zur Wahrnehmung nicht beantwortet 

werden? An anderer Stelle 2 wurde 

doch u.a. davon gesprochen, dass der 

Mensch in der Lage sei, 

in komplexen und großen Datenmengen 

sehr schnell logische 

Zusammenhänge zu erkennen 

und belangloses „Rauschen” zu 

filtern, 

sein Gedächtnis, ausgerichtet auf 

zusammenhängende Datenpakete, 

zu gliedern, 

verschiedenste Sinneseindrücke 

frei miteinander zu verknüpfen. 

Wir werden auf diesen scheinbaren 

Widerspruch zurück kommen. 

Der physiologische Teilaspekt einer 

Wahrnehmung könnte detailliert beschrieben 

werden, da blieben keine 

Fragen offen. Anders, wie wir wissen, 

der Vorgang einer Wahrnehmung insgesamt. 

Dieser kann plakativ durchaus auch 

mit einer Fernsehübertragung verglichen 

werden, bei der ebenso der technische 

Teilaspekt der Entstehung des 

Bildes bis hin zur Mattscheibe auf dem 

Empfangsgerät verfolgt und erklärt 

werden könnte. Andere, nicht minder 

wichtige Informationen jedoch, blieben 

im Verborgenen. Wie z.B. die 

Beantwortung der Fragen, um im Bild 

einer Fernsehübertragung zu bleiben: 

Wer war der Programmdirektor, 


wer der Regisseur, wer der Kameramann? 

Wer hat demnach die Szene ausgewählt, 

die Beleuchtung geregelt 

und für die Scharfeinstellung 

gesorgt? 

Allgemein ausgedrückt: Wodurch 

wird bestimmt, was aus der Flut der 

Umweltreize für die bewusste Informationsverarbeitung 

ausgewählt wird, 

um sich im jeweiligen Umfeld zurecht 

zu finden? 

Die folgenden Ausführungen sollen 

Hintergründe aufhellen und sich der 

Beantwortung der Frage nähern, 

warum wir alle manchmal sehr aufmerksam 

sind und warum wir es 

manchmal nicht sind, obwohl die 

Ereignisse dies objektiv notwendig 

machen, um überhaupt erst in die 

Lage versetzt zu werden, Grenzen 

anerkennen zu können. 

Warum nutzen wir nicht immer 

unsere Kapazitäten angemessen, 

sachorientiert und zielgerichtet, 

sonder vergeuden dieses wertvolle 

Gut bisweilen zur falschen Zeit für 

Belanglosigkeiten? 

Dazu nun einige grundlegende 

Feststellungen. 

Aufmerksamkeit und 

Kapazitäten 

Es stellt sich die Frage, ob Aufmerksamkeit 

einen Denk- und Problemlösungsprozess 

darstellt, oder, ob sie 

etwas anderes ist. Wir kennen die 

Ausrufe „gib Acht!”, oder „konzentrier 

dich!” Was ist damit 

eigentlich gemeint? 

Umgangssprachlich bedeuten 

diese Ausrufe: 

tue das, was jetzt nötig ist, 

bleibe bei der Sache, 

erkenne Abweichungen, 

priorisiere, 

denke logisch, 

handele nach Konzept, usw. 

Es könnte der Eindruck entstehen, 

dass Aufmerksamkeit eine 

Ressource menschlicher Kapazitäten 

an sich sei. Dem ist jedoch 


nicht so, denn Aufmerksamkeit „verwaltet” 

lediglich Ressourcen und 

weist dem Wahrnehmungsgeschehen 

Kapazitäten zu. 

Aufmerksamkeit kann jedoch nur jene 

Kapazitäten bzw. Ressourcen verwalten 

und zuweisen, die verfügbar sind. 

Insofern ist es unsinnig, jemand 

aufzufordern, sich zu konzentrieren 3 , 

wenn die Kapazitäten 4 des zu mehr 

Konzentration Aufgeforderten, für 

eine umfassendere, angemessene 

Wahrnehmungsdichte nicht mehr hinreichen. 

Wenn es denn so ist, das es sich bei 

der Verteilung von Aufmerksamkeit 

um einen quasi willentlichen Vorgang 

handelt, bei dem der Einzelne „irgendwie” 

entscheidet, was er in den Fokus 

seines Bewusstseins rückt, bleibt es 

zunächst unverständlich, dass eine 

sachgerechte Priorisierung nicht immer 

vorgenommen zu werden scheint und 

wichtige, elementare Informationen, 

die durchaus Grenzen objektiv und 

deutlich aufzeigen, zu spät oder gar 

nicht beachtet werden. Auch dafür 

gibt es Erklärungen, die einige der 

Geheimnisse um Aufmerksamkeit und 

deren Zuteilung lüften können. 

Wir wollen den Versuch unternehmen, 

diese Erklärungen zu finden und 

plausibel in Szene zu setzen. Es geht 

jedoch nicht ganz ohne Abgrenzungen 

und Definitionen. 

Definitionen 

Aufmerksamkeit ist kein Denk- und 

Problemlösungsprozess, gleichwohl ist 

sie Voraussetzung dafür und somit 

wesentlicher Teilaspekt des Denkens. 

Gleichzeitig ist sie unabdingbar für die 

meisten Vorgänge, die auf 

Gedächtnisinhalte zurückgreifen, wie: 

allen Informationsverarbeitungsprozessen, 

der Wahrnehmung, 

der Nutzung des Gedächtnisses, 

der Vorstellungskraft, 

der Sprache, usw. 

Aufmerksamkeit hat eine aktive 

und eine passive Seite und stellt sich 

nach einer entsprechenden „Voraktivierung” 

ein. Diese Aspekte werden 

weiter unten ausführlich dargestellt. 

Aufmerksamkeit kann nach Bedarf 

flexibel eingesetzt werden und kann 

zur subjektiv empfundenen gleichzeitigen 

Bearbeitung mehrerer Aufgabenstellungen 

herangezogen werden. 

Dennoch müssen die Kapazitäten, 

wie bereits erwähnt, für die Aufgabenstellung 

ausreichen, sonst kommt 

es zu Leistungseinbußen. Damit ist 

gemeint, dass genügend Ressourcen 

bzw. Kapazitäten in ausreichender 

Qualität bereitstehen müssen, damit 

die Aufmerksamkeit aus diese zurückgreifen 

kann. 

Aufmerksamkeit kann verschüttete 

Ressourcen nicht reaktivieren. 

Somit ist das Bereithalten 

von Ressourcen der wesentlichere 

Bestandteil bei der Diskussion um 

Aufmerksamkeit. 

Wer in der Aktivationskurve 5 sehr 

weit rechts angelangt ist, der wird seinen 

Aufmerksamkeitsfokus auf keine 

21

zusätzlichen Informationsquellen gewinnbringend 

richten können, er wird 

keiner angemessenen Interpretation 

mehr fähig sein, er wird zunehmend 

das berechtigte Gefühl haben, die 

Kontrolle zu verlieren – ein unangenehmes, 

stressförderndes Gefühl der 

erlebten Hilflosigkeit! 

Warum dringen Informationen, die 

ein Umfeld ständig auch oberhalb der 

messbaren Reizschwelle an den Rezeptoren 

der Sinne abliefert und 

davon insbesondere die wichtigste 

Information, nämlich Feedback 6 , nicht 

weiter vor? Wo gehen sie verloren, 

wenn sie doch da sind? 

Die Ein-Kanal- 

Hypothese 

Unser Organismus ist unter dem 

Aspekt sensorischer Sensibilität so ausgestattet, 

dass eine Vielzahl von 

Reizen registriert und weitergeleitet 

wird. Allein über das menschliche Ohr, 

seine Augen und Haut 7 können sensorisch 

insgesamt ca. 10 9 Bits/sec aufgenommen 

und weitergeleitet werden. 

Diese Vielzahl an Informationen 

könnte zu einer Vielzahl von Reaktionen 

führen. Es ist jedoch nicht sinnvoll, 

auf alle Inputs mit Reaktionen zu antworten, 

weil dies zu einem übersensiblen, 

andauernden Reiz-Reaktions- 

Muster des Verhaltens führen würde. 

Das mag für primitive Lebensformen 

überlebenswichtig sein, ein Mensch 

könnte so nicht Mensch sein. 

Dennoch werden alle Informationen, 

Reize bzw. Gegenreize 8 einer 

bestimmten Intensität im Bereich des 

Stammhirns aufgenommen 9 . Ein 

Mensch kann in seinem Bewusstsein 

nur einen Reiz nach dem anderen Reiz 

verarbeiten. Alle Reize müssen sich, 

bildlich gesprochen, in einer Reihe 

anstellen, um Beachtung zu finden. 

Zwar dauert eine „Zuwendung” des 

Bewusstseins zu einer einzelnen Information, 

unter Abzug aller Wegund 

Dämpfungszeiten, lediglich ca. 

0,1 sec. Dennoch ist diese an sich 

kurze Zeitspanne zu lang, um der Flut 

an Reizen Herr zu werden. Ein zweiter 

Reiz, der während der Verarbeitung 

des ersten Reizes auftritt, muss warten, 

bis der erste Reiz „verdaut” worden 

ist. In der Zwischenzeit hält sich 

der zweite Reiz in seinem Sensor 

bereit. Dauert es, zwischen Impulsbzw. 

Reizaufnahme und dem Abruf 

dieser Information durch das Bewusstsein, 

länger, als der Sensor in der 

Lage ist, den Reiz zwischenzuspeichern, 

ist dieser Reiz bzw. diese 

Information verloren. 

Die Menge an sensorischer 

Speicherkapazität wird Aufmerksamkeitsspannweite 

10 genannt und variiert 

je nach Sinnesorgan und Intensität 

der Zuwendung, liegt aber durchschnittlich 

in einem Bereich von 

7 (+/- 2) Einzelobjekten. 

Die Evolution hat uns mit einem 

Wahrnehmungsapparat ausgestattet, 

der mit einem „Flaschenhals” an bewusster 

Informationsverarbeitungskapazität 

ausgestattet wurde. Das 

mag man bedauern, entspricht aber 

der Realität und deshalb ist es Unsinn, 

dagegen anarbeiten zu wollen. Wir 

haben uns damit zu arrangieren. 

Wenden wir uns den positiven 

Aspekten des „Flaschenhalses” zu, 

denn es gibt sie und diese positiven 

Aspekte machen uns zu dem, was wir 

sind – Menschen mit Bewusstsein und 

Plänen. 

Der Flaschenhals zwingt dazu, 

bewusst genau auszuwählen, was, 

wann, unter welchen 

Bedingungen in das Bewusstsein 

vordringen darf. Der Flaschenhals 

zwingt uns zur Priorisierung und so 

erreichen wir es im Prinzip, dass wir 

nur das tun, was jetzt wichtig ist und 

was deshalb wiederum die beste 

Voraussetzung für den nächsten 

Schritt sein kann. So werden wir in die 

Lage versetzt, unangemessene Ablenkungen 

auszublenden und konsequent 

„bei der Sache” zu bleiben. 

Das Ganze findet natürlich nicht 

isoliert, sondern in einem sich fortschreibenden 

Umfeld statt. Das heißt, 

dass der Flaschenhals einzelne 

Informationen in das Bewusstsein entlässt, 

die dort eine vorhandene Vorstellung 

über die Wirklichkeit ergänzen 

und fortschreiben. 

Diese Information trifft also auf 

mehr oder weniger erwartete Informationen. 

Sofern beide in akzeptablen 

Grenzen übereinstimmen, das Feedback 

des Umfeldes also den Erwartungen 

weitestgehend entspricht, kann 

nun gemäß Planung weiter verfahren 

werden. Allenfalls werden kleinere 

Korrekturen erforderlich, aus denen 

heraus sich wiederum ein neues 

Erwartungsspektrum entwickelt. 

Wir bestimmen also durch ganz 

persönliche Entscheidung, was 

unser Bewusstsein erreicht und 

was nicht. Hier liegt das eigentliche 

Problem. Wollen wir die weiter oben 

erwähnten und eingeklagten unersetzbaren 

menschlichen Fähigkeiten 

optimal, oder vielleicht besser gesagt, 



menschengerecht nutzen, müssen die 

der jeweiligen Situation angemessenen 

„Zugangspforten” geöffnet werden, 

bevor die Signale der bedrohlichen 

Situation einer 

Grenzüberschreitung so stark werden, 

dass eine Kontrolle kaum noch möglich 

ist. Das heißt, dass ich mir im klaren 

darüber sein muss, was mich 

erwarten kann und wie ich darauf zu 

reagieren gedenke. 

Dabei bedarf es natürlich auch 

noch einer zusätzlichen Bewertung 

der zu erwartenden Risiken hinsichtlich 

ihres Bedrohungsgehaltes, um 

auch hier die bedrohlichsten Risiken 

zuerst erkennen zu können, bzw. ein 

bedrohlicheres Risiko in den Vordergrund 

meines Bewusstseins tritt, 

sobald es im Raume steht. Es sind also 

nicht nur Zugangspforten in inhaltlicher 

Sicht, sondern auch noch unter 

hierarchischen Gesichtspunkten zu 

öffnen. 

Aufmerksamkeit ist demnach 

niemals umfassend, sondern 

immer selektiv – wir sind unser 

eigener Regisseur und bestimmen 

das Szenario unserer Wahrnehmung 

durch die Steuerung 

unserer Aufmerksamkeit. 

Das hört sich alles sehr kompliziert 

an, jeder von uns praktiziert dies 

jedoch zu jedem Zeitpunkt seines 

Verhaltens – leider nicht immer den 

Herausforderungen einer Situation 

angemessen. Da liegt die eigentliche 

Problematik. 

Im Folgenden soll, neben den 

Fragen, durch was kommt es eigentlich 

zu der, gemäß obiger Grafik, wundersamen 

Vermehrung an Informationsgehalt 

von ≤ 10 2 Bits/sec im 

Flaschenhals zu 10 7 Bits/sec, die wir 

über Sprache, allgemeine Motorik und 

Mimik 11 wieder an unsere Umwelt 

abgeben und über welche „kleinen 

Helfer in der Not” wir noch verfügen, 

weiter nachgegangen werden. 

Zunächst zu der Frage, was steuert 

unseren Aufmerksamkeitsfokus generell, 

ohne unser Zutun, also eher unbewusst? 

Aufmerksamkeitssteuerung 

Vier Größen 12 nehmen auf den 

Kontroll- und Verteilungsprozess der 

Aufmerksamkeitskapazität direkten 

Einfluss: 

Die subjektiv empfundene 

Anstrengung. 

Je höher die Ablehnung entwickelt 

ist, eine bestimmte Handlung 

auszuführen, desto schwerer 

wird es empfunden, dagegen 

anzuarbeiten. Hier im Konkreten, 

Aufmerksamkeit für etwas zu 

verwenden, was einem unwichtig, 

oder abwegig, aber auch 

nicht wünschenswert erscheint. 

Die noch vorhandene Kapazität. 

Aufmerksamkeit bedient sich 

einer Verteilungsinstanz der Kontrolle 

und flexiblen Verteilung der 

Ressourcen. Jedoch nur jener Ressourcen, 

die (noch) vorhanden 

sind 

Überdauernde Einstellungen. 

Schnellbewertungen, die nicht 

durch systematische Analyse, 

sondern über die individuelle Einstellungen 

und deshalb prinzipiell 

vorgenommen werden, führen 

zu einer sehr auswählenden, 

Abweichendes ignorierenden 

Aufmerksamkeitszuwendung. 

Dabei kann leichtfertig wichtiges 

Feedback ignoriert werden. 

Momentane Ziele. 

Objekte und Vorgänge im weiteren 

Sinne, die der eigenen Zielerreichung 

dienen, werden vorrangig 

mit Aufmerksamkeit bedacht. 

Dabei kann es zu einem 

Zielkonflikt kommen, bei dem 

eine mögliche Fernwirkung, z.B. 

„wie sage ich es meinem Vorgesetzten?” 

wichtiger wird, als die 

Beantwortung der Frage: „was ist 

sachlich jetzt notwendig?”. 

Damit wird die einmal aktivierbare 

Ressource „Analysefähigkeit” 

für Inhalte verbraucht, die in der 

momentanen, vielleicht lebensbedrohenden, 

Situation vermutlich 

relativ unwichtig sind. 

Aus dieser Aufstellung wird deutlich, 

dass auch die Aufmerksamkeit, 

gerade weil sie in der Lage ist, in groben 

Kategorien die Hinwendung einer 

Person zu einem Problemfeld zu 

beeinflussen, in der Lage ist, das Überleben 

unter komplexen Bedingungen 

zu ermöglichen. 

In Situationen realer Bedrohung, 

aber auch potentieller Gefährdung, 

kommt es jedoch darauf an, 

sich nicht treiben zu lassen, 

sich nicht momentanen Bedürfnissen 

uneingeschränkt hinzugeben, 

nicht Vorurteile zu pflegen, oder 

nicht einer unangemessenen 

„Normentreue” 13 verhaftet zu 

sein. 

Es kommt also darauf an, Aufmerksamkeit 

dorthin zu steuern, wo der 

Brennpunkt des uns Grenzen aufzeigenden 

Geschehens liegt. Das kann, 

wie bereits erwähnt, unbewusst und 

auch bewusst geschehen. 

Unbewusste 

Aufmerksamkeit 

Der wesentlich größere Teil der 

Aufmerksamkeitsdiskussion müsste 

der unbewussten Aufmerksamkeit 

gewidmet werden, wenn die Menge 

an Aufmerksamkeitsvorgängen der 

Maßstab wäre. 

Alle verhaltensbezogenen Automatismen 

werden durch unbewusste 

Aufmerksamkeit kontrolliert und ausgelöst. 

Unser waches Bewusstsein 

könnte die Datenflut nicht verwalten, 

ohne hoffnungslos ins Hintertreffen zu 

geraten. Insofern ist unbewusste Aufmerksamkeit 

unabdingbar für die 

Ausführung komplexer Handlungen. 

Sie funktioniert, vereinfacht ausgedrückt, 

indem Soll-Ist-Vergleiche unterhalb 

der Ebene wacher Bewusstheit 

stattfinden. Das muss erklärt werden. 

Aus Erfahrungen ehemaliger Lernprozesse 

wurden Umrissschablonen 

des substantiellen Gehalts des Gelern- 

23

ten abgelegt 14 . Diese Schablonen liegen 

nicht nur im Langzeitspeicher 

unseres Gehirns, sondern auch im 

Nahbereich jener Stellen, die mit der 

Reizaufnahme während des Lernprozesses 

befasst waren 15 . 

Diesem Phänomen ist es zu verdanken, 

dass wir z.B. unser Lfz auch ohne 

Beleuchtung anlassen oder abstellen 

könnten, weil der jeweils nächste 

Schritt, die nächste Tätigkeit eines 

Handlungsabschnitts, räumlich und 

inhaltlich durch Motorik erinnert wird. 

Ist vielleicht im Rahmen der Modifizierung 

einer Cockpitauslegung ein 

Schalter umgesetzt worden, wird der 

Arbeitsfluss unterbrochen. Der Soll-Ist- 

Vergleich zwischen der unbewusst 

erwarteten Position des betreffenden 

Schalters und der realen Auslegung an 

der entsprechenden Stelle, stoppt den 

flüssigen Ablauf aller Handgriffe. 

Automatisch wird aus unbewusster 

Aufmerksamkeit, bewusste Aufmerksamkeit 

und wir lenken den Fokus 

unserer Wahrnehmung auf die betreffende 

Stelle. 

Auch und gerade unbewusste Aufmerksamkeit 

überwacht Grenzen und 

„weckt” uns bei Bedarf. Erst dann, 

wenn das Bewusstsein eingeschaltet 

wurde, spüren wir, dass Ressourcen 

verbraucht werden, weil die Aufmerksamkeit 

jetzt Wahrnehmung und 

Analyse von anderen Bereichen abzieht 

und an die betreffende Stelle 

lenkt. Unbewusste Aufmerksamkeit 

verbraucht subjektiv keine Ressourcen 

16 und läuft, solange man körperlich 

und geistig fitt ist, gleichsam unmerklich 

ab. Der Grund für dieses 

System der Aufmerksamkeitszuwendung 

liegt darin, dass ein Wahrnehmungsprozess 

mit begrenzter 

Aufmerksamkeitsspanne für den 

Organismus nur dann von Nutzen sein 

kann, wenn er sich trotz alledem sehr 

flexibel an eine Vielzahl von Umweltbedingungen 

und Bedürfnissen 

anpassen kann. Das heißt, dass ein 

momentan ablaufender Bewusstseinsprozess, 

jederzeit bei Gefahr unterbrochen 

und durch einen neuen ersetzt 

werden können muss. Die Evolution 

hat uns damit ausgestattet, wenn 

auch nur nach dem Ein-Kanal-Modell. 

Damit sind unbewusste Reaktionen 

gemeint, wie z.B.: 

Die Blickwendung hin zu einem 

Lichtimpuls. 

Die Wendung der Augen in die 

linke oder rechte Hälfte des 

Gesichtfeldes nach Änderung der 

Geräuschkulisse. 

Die Hinwendung zu einem 

Luftzug. 

Die Unruhe bei bestimmten Gerüchen. 

Diese Vorgänge dienen der Orientierung 

und sind kaum kontrollierbar. 

Je nach Ausprägungsgrad und Intensität 

des jeweiligen Reizes, sind die 

Körperreaktionen entsprechend 17 . 

Diese tief verankerten Reaktionen 

beeinflussen die Aufmerksamkeitssteuerung 

und binden Ressourcen. 

Ein unbewusst ausgelöster motorischer 

Impuls kann nicht gestoppt 

werden. 

Unabhängig von diesen reflexartigen 

Reaktionen steht fest, dass, je 

mehr Schablonen für die Bewältigung 

eines bestimmten Handlungsabschnitts 

im Langzeitspeicher eingelagert 

sind, das heißt, je mehr gelernte 

Verhaltensmuster für eine Aufgabe zur 

Verfügung stehen, desto mehr Abschnitte 

automatisierten Verhaltens 

sind möglich und desto mehr Ressourcen 

können für das Unvorhergesehene 

geschont werden. 

Das funktioniert jedoch nur, wenn 

der Übungsstand ständig angemessen 

hoch ist, denn auch Konturen eingelagerter 

Schablonen, oder besser gesagt 

Konturen automatisierter Verhaltensmuster, 

verblassen mit der Zeit, verlängern 

dadurch Reaktionszeiten und verbrauchen 

Ressourcen für Handlungsabschnitte, 

die ehemals unmerklich 

abliefen. Der Betroffene bemerkt 

davon erst etwas, wie bereits angedeutet, 

in der akuten Situation, in der 

er entsprechend handeln müsste – 

wissen hätte er es vorher können, 

denn diese Erfahrung gehört zum täglichen 

Leben. 

Deshalb ist es prinzipiell problematisch, 

sich auf eine ehemals erbrachte 

Leistung zu verlassen – 

das kann trügerisch sein 18 . 

Doch nun zum zweiten Aspekt 

menschlicher Zuwendung, der umgangssprachlich 

auch gemeint ist, 

wenn über Aufmerksamkeit gesprochen 

wird.. 

Bewusste 

Aufmerksamkeit 

Im Gegensatz zur unbewussten 

Aufmerksamkeit, die den weiten und 

wichtigen Komplex jeglichen automatisierten 

Verhaltens abdeckt, kann der 

bewusste Teil der Aufmerksamkeitssteuerung 

mit dem Vorgang der 

„Kontrolle” 19 treffend beschrieben 

werden. 

Die physiologische Voraussetzung 

für bewusste Aufmerksamkeit ist 

Aktivation. Wie bereits weiter oben 

beschrieben, entspricht die Stärke der 

Aktivation der Stärke des resultierenden 

Reizes, der aus dem Bereich des 

Stammhirns auf die Grußhirnrinde 

wirkt. Dadurch wird die Intensität der 

Verhaltensbereitschaft des Organismus 

bestimmt. In einem mittleren, optimalen 

Reizzustand sind wir alle auch zu 

einer uns eigenen, optimalen Form des 

Verhaltens imstande. 

Bewusste Aufmerksamkeit ist aufgrund 

der Ein-Kanal-Problematik 

immer selektiv, niemals umfassend. 

Deshalb kommt es darauf an, die richtigen 

menschlichen Kapazitäten an 

den jeweils akuten „Knackpunkten” 

anzusetzen, um keine Ressourcen für 

Unwichtiges zu vergeuden 20 . 

Dieser für uns sehr wichtige Vorgang 

der Aufmerksamkeitssteuerung 

wird sehr treffend mit „situativer 

Aufmerksamkeit” beschrieben. Dazu 

nun mehr. 


Situative 

Aufmerksamkeit (SA) 

Oft eingeklagt, manchmal verloren, 

zu oft Anlass für Kontrollverlust, ist SA 

die entscheidende Größe, um sich in 

dynamische, komplexen Situationen 

angemessen verhalten zu können. 

Obwohl so wichtig, ist SA etwas 

Nebulöses, kaum treffend Definierbares, 

was jedoch keinen Fluglehrer, 

auch nicht GenFlSichhBw, davon 

abhält, unter bestimmten Bedingungen 

einen Verlust von SA festzustellen 

und Bewertungen vorzunehmen. 

Deshalb soll hier der Versuch unternommen 

werden, SA zu definieren, zu 

erklären und abzugrenzen, um einen 

einheitlichen Sprachgebrauch zu ermöglichen. 

Definitionen 

Wie so oft, bietet die amerikanische 

Fachliteratur treffende Definitionen in 

verständlicher Form, die das Wesentliche 

markant herausstellen. Deshalb 

soll hier eine sehr kurze Definition vorgestellt 

werden, die darüber hinaus in 

visualisierter Form wiedergegeben 

wird. 

SA ist das Bewusstsein der Crew 

über die momentane Lage und deren 

weiterer Entwicklung 21 . 

Es muss noch ergänzt werden, dass 

zur umfassenden Lageeinschätzung 

und deren Entwicklung natürlich auch 

bewusst zu sein hat, durch welche 

Vorgänge die Crew in die Lage hinein 


versetzt wurde. Genau das möchte 

obige Grafik darstellen. 

Nur wenn sich das wache Bewusstsein 

aus der Schnittmenge 

dessen was war, mit dem was ist 

und dem was sein wird, zusammensetzt, 

kann von einer angemessenen 

SA gesprochen werden. 

Doch nun zu der Frage, auf was 

sich eigentlich SA einer Lfz-Besatzung 

bezieht? 

Abgrenzung 

Auch in Anlehnung an Tony Kern 22 , 

soll der Versuch einer Abgrenzung vorgenommen 

werden. Er beschreibt SA 

als Voraussetzung für angemessene 

Beurteilungen (judgement) und unterteilt 

SA in fünf Kategorien: 

1. know yourself 

Kenne und beherrsche Deine 

psychophysiologischen Grenzen! 

Bringe Dich nur in Situationen, 

von denen Du ganz genau 

weißt, welche Möglichkeiten und 

Ressourcen Du persönlich hast, 

um wieder ´rauszukommen! 

Sei selbstkritisch ohne ängstlich 

zu sein! 

2. know your aircraft 

Kenne und beherrsche Dein Lfz 

in allen von Dir beherrschbaren 

Situationen! 

Habe Vertrauen in die Leistungsdaten, 

betrachte sie aber auch 

als Grenzen, die ohne Not nicht 

überschritten werden dürfen! 

3. know your crew 

Kenne die Leistungsfähigkeit 

Deiner Crew und setze sie situationsgerecht 

ein! 

4. know your environment 

Kenne und akzeptiere die Möglichkeiten, 

Besonderheiten und 

Grenzen Deines Umfeldes! 

5. know your risk 

Kenne vor Antritt eines Fluges 

alle Risiken Deines Einsatzes 

genau und sei Dir im klaren darüber, 

ob Du über die Ressourcen 

verfügst, die Risiken zu kontrollieren! 

Überwache den Fortgang der 

Ereignisse hinsichtlich neuer, bisher 

nicht bedachter Risiken und 

bewerte sie in jeder Hinsicht! 

Diese Kategorisierung ist umfassend 

und scheint selbstredend. Es entsteht 

der Eindruck, dass man das 

natürlich „schon immer wusste”. Der 

Umgang damit ist jedoch nicht ohne 

weiteres möglich. Vor allem drängt 

sich dieser Rückschluss auf, wenn man 

die bisherigen Passagen aufmerksam 

gelesen hat. Und dennoch ist es möglich, 

unter den gegebenen Bedingungen 

situative Aufmerksamkeit angemessen 

einzusetzen; wir brauchen 

dafür allerdings die Dienste einiger 

kleiner Helfer. 

Wir können uns der Lösung dieses 

Problems nähern, wenn wir uns 

erneut prinzipiell über Reaktionszeiten 

unterhalten 23 . 

Priming 

Unsere gesamten gespeicherten 

Erfahrungen weisen in unserem Gedächtnis 

prinzipiell einen relativ geringen 

Aktivierungsgrad auf. Demnach 

ist es nicht permanente menschliche 

Kapazität, Aufmerksamkeit schnell 

und zielgenau auf die Aspekte der 

aktuellen Ereignisse zu lenken. Obwohl 

Gedächtnis und Aufmerksamkeit 

ständig in enger Beziehung stehen, 

bestimmt die dritte Größe, das Niveau 

an Aktiviertheit, die Qualität des Zusammenwirkens 

von Gedächnis und 

Aufmerksamkeit. Der Grad an Aktiviertheit 

ist also eine Voraussetzung 

dafür, wie schnell und wie zielgenau 

die Hinwendung der Aufmerksamkeit 

auf einen bestimmten Sachverhalt 

erfolgen kann. Findet der Vorgang des 

Erkennen, Bewerten und Umsetzen 

von Informationen in Handlung im 

ungünstigsten Fall in einer Phase niedriger 

Aktivierung statt, im übertragenen 

Sinne aus einem „Ruhe-Modus” 

heraus, vergehen vom Auftreten 

des Reizes bis zur Handlung durchschnittlich 

15 sec – zu viel Zeit für 

dynamische, komplexe Situationen. 

25

Dabei legt der jeweilige 

Reiz den Weg vom Sensor 

(SR), über den Langzeitspeicher 

(LG), hin zum Arbeitsspeicher 

(AG) zurück 24 . 

Der Impuls aus der Sinneswahrnehmung 

trifft nun auf 

vorhandenen Erfahrungen 

und gespeicherte Informationen 

zum Sachverhalt, sowie 

die dazugehörigen Emotionen, 

im Langzeitgedächtnis. 

Die Überwachung erfolgt mittels 

unbewusster Aufmerksamkeit 

und unbewusster 

Wahrnehmung. Das Arbeitsgedächtnis 

wird anschließend 

mit Impulsen unterhalb der 

bewussten Wahrnehmungsschwelle 

versorgt, aufgrund 

derer motorische Reaktionen routinisiert 

25 , adäquate und unauffällig im 

„Stillen” ablaufen. 

Ab einer bestimmten Intensität des 

Reizes wird bewusste Aufmerksamkeit 

herbeigeführt. Diese lenkt den Fokus 

der bewussten Wahrnehmung auf 

den angesprochenen Sachverhalt, 

erkennt und bewertet ihn und folgert. 

Dieser Vorgang dauert, wie bereits 

erwähnt, ca. 15 sec – ist das mit Flugbetrieb 

vereinbar? Wohl kaum für alle 

Belange und jede Situation. Die meisten 

Ereignisse im Flugbetrieb von 

größerer Wichtigkeit verlangen schnelleres 

Reagieren. 

Um das zu erreichen, gibt es nur die 

Möglichkeit, gewisse Sachverhalte, die 

von besonderer Bedeutung sind, im 

Langzeitgedächtnis „vorzuwarnen”. 

Das geschieht, indem diese Sachverhalte 

bewusst aus den Tiefen des 

Erinnerungsvorrats unseres Langzeitspeichers 

hoch geholt, sprich in einen 

höheren Bereitschafts- und Sensibilitätsgrad 

überführt werden, damit 

Reaktionszeiten verkürzt werden können. 

Dieser Vorgang wird in der Fachliteratur 

„Priming”(PM) 26 genannt und 

kann bewusste Zuwendung und entsprechende 

Reaktionen auf ca. 2 sec 

reduzieren. Neben den unbewusst 

ablaufenden motorischen Reaktionen, 

die natürlich wesentlich kürzere 

Reaktionszeiten kennen, ist Priming 

das zweite Element, mit dem insgesamt 

Reaktionszeiten ermöglicht werden, 

die mit Flugbetrieb vereinbar 

sind. Es führt kein Weg daran vorbei. 

Der gesamte Vorgang des Primens verlangt 

natürlich Ressourcen, wie bereits 

mehrfach oben dargestellt, in diesem 

Falle kognitive Kapazitäten, die per 

Priming schnelle Wahrnehmung ermöglichen. 

Diesen Vorgang soll die obige Grafik 

verdeutlichen. 

Der Vollständigkeit halber muss 

erwähnt werden, dass es für jeden 

Menschen „vorgeprimte” Sachverhalte 

und Begriffe gibt, auf die er 

immer schnell reagiert, unabhängig 

von der jeweiligen Situation. Dazu 

zählen z.B. Stimmen der eigenen Kinder 

oder der Ehefrau. Dazu zählt aber 

auch der eigene Name, der durch 

jedes Nebengeräusch dringt und Aufmerksamkeit 

sogar dann noch erregen 

kann, wenn die Person eigentlich 

schon nicht mehr ansprechbar ist, 

nachdem sie in der Aktivationskurve 

sehr weit rechts ausgewandert ist. Es 

zählen allerdings auch schlechte, vielleicht 

traumatische Erlebnisse dazu, 

die über das gesamte Sinnesspektrum 

Zugang finden und in ihrer Tragweite 

dazu führen können, dass der 

Betroffene, in objektiv „normalen” 

Situationen, zur Überreaktion neigt. 

Es ist bemerkenswert, dass es eine 

übergeordnete Kategorie von unaufgefordertem 

Priming gibt, die, neben 

der Kategorie der Wichtigkeit eines 

Sachverhaltes, in ihrer Bedeutung und 

aktivierenden Wirkung alles in den 

Schatten stellt. 

Es handelt sich um den Selbstbezug, 

einer stillen, unbewussten 

Form des Primens und dabei geht es 

z.B. um folgende Fragen: 

Was habe ich davon. 

Welche Gefahr geht davon für 

mich ganz persönlich aus. 

Wie stehe ich da, wenn ich das 

mache bzw. unterlasse. 

Diese Form des Primens löst Verhaltensweisen 

aus, die sich bei dem 

einen oder anderen deutlich vom üblichen 

Verhalten absetzen. Hier wird 

sich plötzlich bemerkenswert nachhaltig 

interessiert, engagiert und durchgesetzt 

27 . Kein noch so kleines Detail 

bleibt unbeachtet und wird hin und 

her bewertet, nichts wird dem Zufall 

überlassen. 

Je höher das Maß an Selbstbezug, 

desto höher die Ebene der 

Aktivierung der Aufmerksamkeits- 


steuerung 

Anmerkung zur Grafik: 

Die Grafik „fiktive Aktivierung” soll 

modellhaft darstellen, dass die Wahrnehmungsbereitschaft 

bzw. Voraktivierung 

um so höher ist, je höher der Selbstbezug 

eine Rolle übernimmt. Aufbauend auf 

einer angenommenen Basis der beliebig 

gewählten Stärke „3” für die Situation von 

aufmerksamkeitslosen Tätigkeiten (a – l), 

steigt die Voraktivierung aufgrund des skalierten 

Selbstbezuges angenommen von 0 

– 10. Die beiden Stärken werden addiert 

und ergeben die resultierende Voraktivierung, 

wodurch der Grad der Aufmerksamkeitsintensität 

bestimmt wird. 

Ist diese Betrachtung für den täglichen 

Betrieb von Nutzen, oder hat sie lediglich 

akademischen Wert? 

Darüber soll der abschließende Absatz 

Auskunft erteilen. 

Der 

Aufmerksamkeitsverlauf 

Selektive Aufmerksamkeit, der 

Situation, nach den fünf Kriterien Toni 

Kerns, angemessen, ist der Schlüssel 

für Handlungsinhalte und Reaktionszeiten, 

die mit Flugbetrieb vereinbar 

sind. Obwohl das jedem klar ist und 

dabei auf der Hand liegt, welche Aufmerksamkeitsintensität 

Flugbetrieb erfordert, 

verhalten wir uns bisweilen 

gravierend abweichend. 

In der einen Situationen handeln 

wir ganz nah am Geschehen und sind 


jederzeit darauf bedacht, jeder 

Abweichung vom Geplanten, jedem 

Hinweis auf eine ungewollte Entwicklung, 

nachzugehen 

und alle verfügbaren 

Ressourcen 

an der 

richtigen Stelle 

einzubringen, so 

dass angemessen 

und rechtzeitig 

reagiert 

werden kann. 

In der anderen 

Situation 

nehmen wir es 

nicht so genau, 

schon nicht fahrlässig, aber auch nicht 

besonders akribisch. Energiereserven 

bilden lautet die unausgesprochene 

Devise und das beginnt schon bei der 

Planung. Alles, was da kommen könnte, 

wird aus dem unerschöpflichen 

Erfahrungsvorrat des Langzeitspeichers 

„bedient”. Und was ich vielleicht 

vergessen habe, das weiß der andere. 

Wir sind erfahren, wir sind gut und vor 

allem, wir haben schon ganz andere 

Dinger gemacht. 

Diese beiden überzeichnet formulierten 

Gegenpole beschreiben die 

jeweilige Ausgangslage eines Besatzungsangehörigen, 

mit der er den 

Flugdienst antritt. Es ist sicherlich nicht 

abwegig anzunehmen, dass diese den 

meisten Lesern nicht unbekannt sein 

dürften. Vielleicht findet sich der eine 

oder andere sogar ganz persönlich 

darin wieder? 

Welche Situationen aus dem Tagesflugbetrieb 

der Bundeswehr sind 

damit gemeint? 

Zunächst die etwas lockerere Sichtweise 

der Dinge. Sie könnte aus dem 

Tagebuch des Routinebetriebes stammen. 

Alles ist schon X-Mal gemacht worden, 

alles ist bekannt, nichts kann die 

Besatzung schrecken. Dementsprechend 

sieht die Voraktivierung des 

Organismus aus und damit die Ebene, 

von der aus Aufmerksamkeit gestartet 

werden kann, mit den entsprechenden 

Zeitansätzen. Die gezeigte Grafik 

ist nach Befragung von Luftfahrzeugführern 

erstellt worden, die den 

selbst erfahrenen Aufmerksamkeitslevel 

bei der Durchführung von 

Flugbetrieb benennen sollten.Die 

Voraktivierungen wurden für die Bereiche 

Missionsgehalt (Grundpriming / 

Basiswahrnehmung), Einsatzkomplexität 

(Mission-Priming) und Selbstbezug 

nach der Skalierung gering, mittel und 

stark geschätzt und aufsummiert. 

Daraus lässt sich die Gesamtvoraktivierung 

und deshalb der Grad an 

Verhaltensbereitschaft abschätzen. 

Hier zunächst der Ablauf eines 

Routinefluges: 

27

Danach ist der höchste Grad an 

Voraktivierung / Priming der eigentlichen 

Mission vorbehalten und erreich 

hier den dimensionslosen Wert von 

maximal 20. 

Anders sieht die Sache unter realer 

Bedrohung aus: 

Hier kann festgestellt werden, dass 

die Verhaltensbereitschaft fast während 

der gesamten Mission mindestes 

auf dem Niveau angesiedelt ist, wie es 

im Routinebetrieb allenfalls im Kernbereich 

des Einsatzes zu finden war. 

Diese zweite Version ist zweifelsohne 

für die Besatzung die anstrengendere 

von den beiden dargestellten; 

aber sie ist nachweislich auch die 

Version, bei der in den vergangenen 

Jahren keine Unfälle oder schweren 

Zwischenfälle aufgrund des HUMAN 

FACTOR zu beklagen waren. 

Da sich diese Verhaltensweisen bei 

jedem Einzelnen wie von selbst generiert, 

also keine besondere Führungsleistung 

erforderlich wird, stellt sich die 

Frage nach den Bedingungen, unter 

denen sich akribisches, sachbezogenes, 

optimiertes Arbeiten selbsttätig 

einstellt. 

Die Beantwortung dieser Frage wird 

darauf hinaus laufen, dass es im 

wesentlichen der unterschiedliche 

Selbstbezug ist, der die beiden 

Ausgangslagen prinzipiell unterscheidet. 

Da es in und über den befriedeten 

Regionen dieser Welt nicht möglich 

ist und auch unsinnig wäre, 

Selbstbezug durch reale Bedrohung 

künstlich zu erzeugen, muss eine 

andere Diskussion geführt werden. 

Welche Kategorien, neben realer 

Bedrohung, generieren auch Selbstbezug? 

Dabei sollte darauf geachtet 

werden, dass die Diskussion nicht 

schnell in ein wehrdisziplinares Fachgespräch 

abgleitet. Das wäre ein Weg, 

der in Einzelfällen berechtigt sein mag, 

deshalb aber auch der Ausnahmesituation 

vorbehalten bleiben sollte. 

Aber, wie sähe es mit Selbstbezug 

aus: 

Wenn ich als Person, mit meiner 

Meinung und in meinem Handel 

ernst genommen würde? 

Wenn mir stets bewusst wäre, 

dass mich jede gravierende 

Fehlentscheidung potentiell schädigen 

kann? 

Wenn mir stets klar wäre, dass 

ich wichtiger Teil des Ganzen bin, 

welches das System fehlerverträglich 

zu machen hat und deshalb 

Teil der Lösung sein soll? 

Wenn mir mein Umfeld ständig 

rückmeldete, was der übergeordneten 

Norm des Verbandes entspricht 

und was nicht? 

Wenn ich in meinem Verhalten, 

wenn es angemessen war, auch 

bestärkt würde? 

Wenn ich lernte, mein Handeln 

so einzurichten, als wäre es das 

Handeln eines anderen, über das 

ich zu urteilen hätte? 

Wenn mir bewusst wäre, Vorbild 

zu sein? 

Wenn ich nicht vergäße, dass ich 

Verantwortung für meine Crew, 

für das Einsatzmittel, für die 

Angehörigen und für mich trage? 

Wenn ich wüsste, dass ich bei 

jeder gravierenden Abweichung, 

unabhängig von der Hierarchie, 

angesprochen würde? 

Wenn ich erfahren hätte, dass 

Fehler einzugestehen, der Weg 

zur Fehlerresistenz des Teams ist? 

Die Liste könnte fortgesetzt werden, 

und sicherlich fallen dem geneigten 

Leser noch mehr und für seinen 

Bereich noch treffendere Beispiele ein, 

um seine ganz persönliche Routine mit 

soviel Bedeutung anreichern zu können, 

dass er sich in den Zustand einer 

Verhaltensbereitschaft versetzt, die 

ihm angemessene, selektive Aufmerksamkeit 

in einer Zeitspanne zur Verfügung 

stellt, die immer etwas schneller 

ist, als der Ablauf der ihn umgebenden 

Wirklichkeit. 

 

1 Für die Bearbeitung dieses Beitrages stand folgende 

Literatur zur Verfügung: 

Krech/Crutchfield u.a.: Grundlagen der Psychologie 

/ Beltz Verlag, Weinheim 1992. 

Asanger; Wenninger: Handwörterbuch Psychologie 

/ Beltz Verlag, Weinheim 1999. 

Legewie Heiner, Ehlers Wolfram: Handbuch 

moderne Psychologie / Bechtermünz Verlag, 

Augsburg 2000. 

Forgas, Josef P.: Soziale Interaktion und 

Kommunikation / Beltz Verlag, Weinheim 1999. 

Hussy, Walter: Denken und Problemlösen / 

Kohlhammer, Stuttgart 1998 

Wessells, Michael. G.: Kognitive Psychologie / UTB 

für Wissenschaft, München 1994. 

Schwarzer, Ralf: Stress, Angst und Handlungsregulation 

/ Kohlhammer, Stuttgart 2000 

Heckhausen, Heinz: Motivation und Handeln / 

Springer-Verlag, Berlin 1989 

Orlady Harry W., Orlady Linda M.: Human Factors 

in Multi-Crew Flight Operations / Ashgate Publishing. 

Wiener Earl L., Helmreich Robert L., Kanki 

Barbara G.: Cockpit Resource Management / 

Academic Press, san Diego 1993. 

Kern Tony: Redefining Airmanship / Library of 

Congress, 1997. 

2 Siehe: „Menschliche Kapazitäten”. 

3 Bei präziser Begriffsabgrenzung geht die Fachliteratur 

davon aus, dass es im täglichen Leben 

nicht möglich ist, sich ohne weiteres bewusst in 

einen Zustand der Konzentration zu versetzen. 

Vielmehr stellt sich Konzentration ein, wenn Aufmerksamkeit 

und Interesse derselben Person am 

selben Sachverhalt festmachen. Konzentration, 

aus unserer Sichtweise, ist auch immer Fixation, 

also ein an sich, in Verbindung mit Flugbetrieb, 

unerwünschtes Verhalten. Darüber hinaus gehende 

Aspekte von Definitionsunterschieden zwischen 

Aufmerksamkeit und Konzentration sollten 

in unserem Kontext nicht überbewertet werden. 

4 Siehe auch: „Menschliche Kapazitäten – Kapazitätenmodell”. 

5 Siehe auch: „Menschliche Kapazitäten – Aktivation”. 

6 Siehe auch: „Kommunikation – Kommunikation 

und Wirklichkeit”. 


7 Siehe „Feedback” – Grafik weiter unten (O/A/H). 

8 Jedem neuronalen Impuls, der durch Botenstoffe 

übertragen wird, haftet ein entsprechender 

Dämpfungsreiz an, der den Ausgangsimpuls auf 

die gewünschte Amplitude begrenzt. Andernfalls 

wären keine koordinierten Bewegungen, geschweige 

denn Feinmotorik möglich. U.a. Alkohol 

stört dieses ausgewogene Impuls-Gegenimpuls- 

Verhältnis nachhaltig. 

9 Die resultierende Impulsgröße bestimmt den 

Grad der Aktivation und ist dadurch Voraussetzung 

für den Grad an Aufmerksamkeit, die 

ihrerseits wiederum für die Freisetzung ausgewählter 

Ressourcen verantwortlich zeichnet. 

10 In einem Test wurden gleichförmige Gegenstände, 

die auf einem Tisch lagen, für eine Sekunde gezeigt. 

Die Testpersonen konnten bis zu sieben 

Gegenständen die Anzahl richtig wiedergeben. 

Bei mehr als sieben nahm die Fehlerrate deutlich 

zu. Daraus konnte eine visuelle Aufmerksamkeitsspanne 

von Sieben hergeleitet werden. 

11 Siehe „Feedback” – Grafik (Sp/Mo/Mi). 

12 Natürlich gibt es auch andere, weiter führende 

Ansätze, die jedoch nur für akademische Betrachtungen 

von Bedeutung sind. 

13 Damit ist z.B. überzogenes „Schönfliegen” gemeint, 

wenn andere, übergeordnete Dinge wichtiger 

sind und Aufmerksamkeit verlangen. In 

„Limits” ja, jedoch nicht als „Null-Toleranz-Limit”. 

Das würde Aufmerksamkeit und damit Ressourcen 

auf Bereiche lenken, die, je nach Lage, unbedeutend 

sind. 

14 Siehe auch: „Wahrnehmung – unbewusste Wahrnehmung”. 

15 So ändert man z.B. die Sitzposition, bevor das 

Unbequeme der Sitzposition bewusst wird. 

16 Es ist bekannt, dass selbstverständlich auch dafür 

Ressourcen verbraucht werden. Das geschieht 

allerdings auf niedrigem Niveau. Erst bei Erschöpfung 

wird deutlich, dass auch unbewusst nicht 

mehr in erforderlichem Umfang Ressourcen abgerufen 

werden können, indem man erkennt, dass 

diese auch nicht mehr für die unbewusste Überwachung 

von Grenzen zur Verfügung stehen. Die 

Handlung geht nicht mehr flüssig von der Hand. 

Bewusste Überwachung muss übernehmen, was 

natürlich kein Ersatz sein kann. So ist z.B. Feinmotorik 

nur unbewusst möglich. 

17 Siehe auch: „Wahrnehmung – Orientierungswahrnehmung”. 

18 Stichwort: Erfahrung vs. Können bzw. experince 

vs. proficiency 

19 Der Begriff „Kontrolle” ist hier im Sinne des englischen 

„control” gemeint; eine Situation bewusst 

beherrschen und beeinflussen. 

20 Das ist nicht ohne weiteres möglich, denn auch 

die bewusste Aufmerksamkeitssteuerung wird u.a. 

von Werten und Normen, momentanen Befindlichkeiten, 

Zielen, Motiven, Einstellungen, sozialer 

Wahrnehmung, aber auch durch analytisches Vorgehen, 

bestimmt. Diese Wirkgrößen pulsieren in 

unterschiedlicher Ausprägung, beeinflussen den 

Betroffenen jedoch stets gleichzeitig. 

21 ...”the crew’s awareness of operational conditions 

and contingencies” 

22 Siehe Literaturhinweis weiter oben. 

23 Siehe auch: „Entscheidungsfindung – S-R-K- 

Modell” 

24 Natürlich ist diese Art der Beschreibung stark vereinfachend, 

dient aber dem leichteren Verständnis. 

25 Siehe auch: „Entscheidungsfindung – Merkmale 

der Entscheidungsebenen” 

26 Vor diesem Hintergrund gewinnen „Briefing” und 

„Feedback” neu an Gewicht. 

27 Diese übertriebene Darstellung möge verziehen 

werden, sie soll plakativ überzeichnen, um zu verdeutlichen. 

Im übrigen trifft derartiges Verhalten 

prinzipiell und tendenziell auf alle Menschen zu, 

auch auf den Verfasser. 


Kommunikation 

Einleitung 

Es ist unmöglich nicht zu kommunizieren! 

Wir können nur richtig oder 

falsch, gut oder schlecht, angemessen 

oder sachfremd kommunizieren. 

Deshalb können wir es uns als „fliegende 

Besatzungen“ auch nicht leisten, 

Kommunikation in ihrer Form 

und Ausprägung dem Zufall zu überlassen. 

Eigene Erfahrungen, aber auch und 

dann immer dramatisch, die Auswertungen 

der „Voice Recorder“ nach 

Flugunfällen, legen Zeugnis darüber 

ab, dass die Qualität der Kommunikation 

in komplexen, dynamischen Situationen 

viel zu oft Teil des Problems war 

und nicht zur Lösung von Problemen 

eingesetzt wurde. Manchmal komprimiert 

sie sich nur noch zu einem 

Schrei, der dann zusammenfassend 

alles Entsetzen ausdrückt. 

Gute und richtige Kommunikation 

ist eine Fertigkeit, die zu einem hohen 

Grade erlernbar ist. Sie beeinflusst 

Entscheidungen, Arbeitsabläufe, Emotionen 

und Einstellungen. Somit kann 

Kommunikation unmittelbar auf das 

WAS einer Handlung einwirken, entlarvt 

aber auch: 

WIE wir miteinander umgehen. 

WIEVIEL Wert auf eine qualitativ 

gute Sacharbeit gelegt wird. 

WIE überzeugt eine eingeforderte 

Leistung erbracht wird. 

Kommunikation in unserem Sinne 

betrachtet den „anderen“ als ernstzunehmenden, 

würdigen Partner, spiegelt 

stets das wider, was der Kommunizierende 

wirklich meint, ist sachbezogen 

und funktioniert auch noch im 

Stress! 

Dabei spielen folgend Komponenten 

eine Rolle: 

Wer? Kommunikator, Sender 

Sagt was? Nachricht, Botschaft, 

Mitteilung, Message, 

Information 

Zu wem? Kommunikant, Empfänger, 

Adressat 

Womit? Zeichen, Signal, verbal, 

nonverbales Verhalten 

Durch welches Medium? 

Kanal, Modalität 

Mit welcher Absicht? 

Intention, Motivation, 

Ziel 

Mit welchem Effekt? 

was wird bewirkt, 

Feedback 

Kommunikation ist ein universelles 

Konzept, welches sich auf ein breites 

Spektrum von Phänomenen bezieht, 

die jedoch alle dem gleichen Ziel dienen 

– dem Austausch von Information 

innerhalb und zwischen biologischen 

Systemen. 

Die grundlegende Informationstheorie 

hat ihren Ursprung in der 

Kybernetik und der Nachrichtentechnik, 

die von der Regelung zwischen 

einem Sender und mindestens einem 

Empfänger ausgeht und dabei den 

Informationsgehalt von Signalen und 

deren Wirkung und Rückwirkung 

berücksichtigt. 

Auf die Darstellung des Sender- 

Empfänger-Modells soll hier verzichtet 

werden 2 . 

Allgemeines 

Wie bereits erwähnt, ist es nicht 

möglich, nicht zu kommunizieren. 

Selbst im Schlaf teilen wir uns unserer 

Umwelt und uns selbst mit. Tastsinn 

und Gehör sind ununterbrochen mit 

der „Außenwelt“ verbunden und wirken 

somit ständig in unser Bewusstsein 

hinein, wenn auch auf einer 

anderen Wahrnehmungsebene. 

Vier Kommunikationssysteme transportieren 

Botschaften: 

1. natürliche Sprache: 

extrem komplexe kognitive 

Fertigkeit und ein System zur 

29


Übermittlung spezifischer Bedeutungen 

durch Wörter, die gesprochen, 

geschrieben, gezeichnet 

oder gesungen 3 werden können. 

2. künstliche Sprache: 

Musiknoten, mathematische 

Gleichungen und Computerprogramme, 

die spezialisierte Informationen 

genau und mit wenig 

Deutungsspielraum kommunizieren, 

indem sie von vereinbarten 

Systemen von Symbolen, Zeichen 

und Formeln Gebrauch machen. 

3. visuelle Kommunikation: 

Bilder und Diagramme als Mittel, 

um Vorstellungen oder Gefühle 

oder beides zu übermitteln. 

4. nonverbale Kommunikation: 

umfasst sowohl Körperbewegungen 

(Haltung, Gesten, Lächeln, 

Augenkontakt und die 

Benutzung des physikalischen 

Raums) als auch Eigenschaften 

der Sprache wie Stimmlage, 

Sprechgeschwindigkeit und Lautstärke. 

Nichtverbales Verhalten wird nicht 

zufällig gezeigt; es kann als eines von 

mehreren Fenstern zum Unbewussten 

gedeutet werden. So kann ein bestimmtes 

Blickverhalten, oder ein bestimmter 

Gesichtsausdruck, nicht über 

längere Zeit kontrolliert werden. 

Stimmen die emotionale Bedeutung 

des gesprochenen Wortes und die 

gezeigte mimische Aussage nicht überein, 

wirkt das Gesprochene fremd 

und die verbal kommunizierende Person 

wenig vertrauenswürdig. 

Sprache ist eine relativ späte Erfindung 

im Zeitplan der Evolution. Die 

nonverbale Kommunikation dagegen 

besteht von Anbeginn an, hat also tiefere 

und stärkere Wurzeln. Daher ist 

sie in jeder Hinsicht der stärkere 

Kommunikationskanal. 

Die prozentuale Verteilung zwischen 

verbaler und nonverbaler sozialer 

Wahrnehmung verdeutlicht die 

Gewichtung. Die Literatur spricht von 

einem Anteil von ca. 10 % – 15 % 

verbaler Wahrnehmung über das ge- 


sprochene Wort; der Rest wird nonverbal 

zwischen Sender und Empfänger 

verarbeitet. Daraus ergeben sich 

Problemfelder, die jeder hinreichend 

aus dem eigenen Umfeld kennt. 

In einem militärisch-fliegerischen 

Umfeld tritt der Komplex nonverbaler 

Kommunikation zurück, sobald ein 

Flug konkret angetreten wird. Anzugordnung, 

Aufgabenverteilung und 

Cockpitkonfiguration verstärken diesen 

Effekt zusätzlich, so dass Kommunikation 

zu einem sehr hohen Anteil 

auf dem rein verbalen Kanal stattfinden 

muss, der nur bedingt dazu taugt, 

was noch bewiesen werden wird, die 

eigentliche Struktur des Denkens 

offenzulegen. Dennoch müssen 100% 

Kommunikation stattfinden, obwohl 

nur ca. 15% über den Bedeutungsgehalt 

von Begriffen transportiert werden 

können; aber auch mit diesem 

Problem leben wir ständig und im 

„Normalfall“ sogar recht komfortabel. 

Niemand will zurück zur Zeichensprache. 

Es ist jedoch auch hier wichtig, 

die Grenzen verbaler Leistungsfähigkeit 

zu kennen, um sich Überlegungen 

zu öffnen, die stressresistente 

Handlungsstrukturen benennen und 

vorschlagen. 

Gute und angemessene Kommunikation 

ermöglicht eine sachgerechte 

Vorstellung nah an der 

jeweiligen realen Situation. 

Kommunikation 

und Wirklichkeit 

Jedes Individuum steht in einer 

andauernden Wechselbeziehung mit 

seiner Umwelt, die ihm das Überleben 

ermöglicht, wenn, ja wenn das Individuum 

die Grenzen akzeptiert, innerhalb 

derer das Überleben für es möglich 

ist 4 . Um dieses Ziel zu erreichen ist 

es erforderlich, die wahrgenommene 

Welt ständig auf den Gehalt an 

Grenzen, die mit Überleben nicht vereinbar 

sind, zu überprüfen. 

Dass Wahrnehmung nicht dem realen 

Abbild der uns umgebenden physikalischen 

Umwelt entspricht, ist bekannt 

und hat Nachteile für uns, weil 

wir Gefahr laufen, aufgrund von 

Wahrnehmungsverzerrungen und anderen 

Besonderheiten in die falsche 

Richtung zu laufen 5 . Dieser Punkt 

wurde bereits hinreichend in einem 

anderen Beitrag erörtert. 

Kommunikation ermöglicht den 

lebensnotwendigen Informationsaustausch 

und dabei ist die eigene, individuelle 

Verhaltensweise nur die zweitwichtigste 

Quelle der Erkenntnis. Viel 

wichtiger ist die Frage nach der 

Reaktion des Umfeldes auf individuelles 

Verhalten. Viel wichtiger ist also die 

Frage nach dem “Feedback“. Lebende 

Organismen funktionieren prinzipiell 

nicht wie der geschlossene Regelkreis 

einer Dampfmaschine. Alles Lebende 

lebt überdauernd, weil es für den 

Informationsaustausch mit der Umwelt 

offen 6 ist, weil nur so ein Überleben 

durch Akzeptanz der Grenzen möglich 

wird. Wer sich abkapselt, das gilt im 

übrigen auch für Organisationen, wird 

mittelfristig übergeordnete Grenzen 

nicht mehr erkennen können und 

damit Überlebensfähigkeit einbüßen. 

Folglich ist ein immerfort währender 

Informationsaustausch mit der 

Umwelt in jeder Hinsicht von elementarem 

Interesse. Der Schwerpunkt liegt 

dabei, wie bereits erwähnt, auf der 

Suche nach Feedback. Wer Feedback 

ablehnt, lehnt wichtige Informationen 

ab, die Grundlage für die 

Bewertung einer nächsten Handlungsfolge 

sind. Feedback ermöglicht es, 

Folgehandlungen den realen Grenzen 

unterzuordnen und die Qualität der 

Basis für den nächsten Schritt zu verbessern. 

Feedback ist die wichtigste 

Stellgröße für Verhalten auf dem 

Weg zum Ziel! 

Kommunikation ermöglicht den 

Vergleich zwischen wahrgenommener 

Wirklichkeit und Realität, bzw. zwischen 

der Vorstellung über das Machbare 

und den realen Grenzen des 

Möglichen. 

Wer Feedback zulässt, versetzt sich 

in eine günstige Lage, um: 

31

eine Risikoanalyse durchzuführen 

Alternativen zu planen 

Entwicklungen vorherzusehen 

Reaktionszeiten zu verkürzen 

Diese vor allem kognitiven Fähigkeiten 

stehen allerdings, wie jeder 

weiß, nicht immer uneingeschränkt 

zur Verfügung. Bestimmte Einflussgrößen, 

wie z.B. Stress, können behindernd 

wirken. 

Kommunikation 

und Stress 7 

Stress wirkt sich unmittelbar auf 

Körper, Geist, Emotionen sowie die 

Kommunikation aus und zeigt Wirkungen, 

die mit Flugbetrieb kaum vereinbar 

sind. Im Folgenden sollen themenbezogen 

vor allem die Auswirkungen 

auf die Kommunikation erörtert 

werden. 

Prinzipiell kann an dieser Stelle 

jedoch bereits festgestellt werden, 

dass der Grund für Stress weniger 

bedeutungsvoll ist als die Antwort darauf, 

denn Stress ist im wesentlichen 

Folge eines Bewertungsvorgangs im 

Rahmen einer Auseinandersetzung 

des Betroffenen mit seinem Umfeld. 

Dabei erlebt er den höchsten Stress, 

wenn er erlebt, wie seine ganz persönlichen 

Ressourcen verloren gehen 

und dieser “Verbrauch“ an Ressourcen 

nicht durch einen adäquaten 

Gewinn an “Gegenwert“ kompensiert 

wird. Das heißt, höchster Stress wird 

im Moment der größten Hilflosigkeit 

erlebt 8 . 

Sprachlosigkeit 

Eine Statistik besagt, dass die 

Handlungen innerhalb der letzten 10 

bis 15 Sekunden eines kritischen Ereignisses 

über den weiteren Verlauf entscheiden 

und in den letzten drei bis 

acht Sekunden vor einem Unfall dann 

nicht mehr gesprochen wird, wenn 

sich die Besatzung über die Dramatik 

im klaren ist und keine Handlungsoption 

mehr erkannt wird. Der ganze 

Komplex der Sprachlosigkeit bei hoher 

Beanspruchung ist wissenschaftlich 

nicht umfassend erforscht. Ethische 

Gründe nach unserem Werteverständnis 

sprechen dagegen, Menschen zum 

Zwecke der Forschung immer wieder 

in Situationen real erlebter Sprachlosigkeit 

zu versetzen. Da bleibt uns 

nur der Blick zurück auf oft leidvolle 

und traumatische Erfahrungen in der 

Hoffnung, die richtigen Rückschlüsse 

für künftiges Verhalten zu ziehen. 

Anhand eines Modells soll der 

Versuch unternommen werden, verbale 

Kommunikation und ihre Grenzen 

aufzuzeigen, um so deutlich zu 

machen, wie schnell der einzig verbliebene 

Kommunikationskanal verloren 

gehen kann und was dieses bedeutet, 

auch für Prävention und Früherkennung. 

Sprachvolumen 

Der Erwerb der Sprache in den 

ersten Lebensjahren wird als die 

bedeutendste Leistung menschlicher 

Intelligenz angesehen. Der zentrale 

Prozess dabei ist die Umwandlung persönlicher 

Gedanken und Gefühle in 

Symbole, Zeichen oder Wörter die 

andere erkennen und wieder in 

Vorstellungen und Ideen zurückverwandeln 

können. Neben anderen 

Faktoren bestimmt die Prägung der 

ersten Jahre auch im Bereich der 

Kommunikation wesentlich den 

Ablauf der weiteren Entwicklung. 

Dabei wird klar, dass Sprache als 

Werkzeug des Denkens individuell ist 

und kein Mensch auf dieser Welt über 

ein Sprechvermögen verfügt, das mit 

dem eines anderen Menschen vergleichbar 

ist. In dem angekündigten 

Modell soll die Breite der Individualität 

verdeutlicht werden. Dabei ist es hilfreich, 

sich das individuelle Sprechvermögen 

als Kubus vorzustellen; aus 

dem Sprechvermögen wird so ein 

Sprachvolumen mit einer: 

intellektuellen Höhe (I): 

somit die Größe des Wortschatzes 

9 allgemein, 

emotionalen Breite (E): 

die je nach Befindlichkeit positiv 

oder negativ formuliert und, 

Temperamentstiefe (T): 

die kräftiger oder feiner formuliert. 

Alle Ausdehnungen der Ebenen in 

den x-, y- und z-Achsen des angenommenen 

rechtwinkligen Koordinatensystem, 

sind nicht klar definierbar 

und unterliegen starken Schwankungen, 

je nach Befindlichkeit, momentaner 

Motivation und Einstellung des 

Einzelnen. 

Das heißt, die Größe und Ausdehnung 

des Sprachvolumens hängt von der 

Tagesform ab, kann dabei jedoch, wie 

bereits angedeutet, starken Veränderungen 

unterliegen und sich im 2-3 

Sekundentakt anpassen 10 . 

Es kann sich dehnen, einschnüren, 

verlagern, verzerren und nicht zuletzt 

– es kann schrumpfen. Insbesondere 

dann, wenn Belastung zur Beanspruchung 

11 wird, kann sich das Sprachvolumen 

auf einen Punkt reduzieren 

oder gar vorübergehend auflösen – 

wie eine Wolke unter Hochdruckeinfluss. 

Wir stellen also fest, dass unser 

Sprachvolumen etwas ganz Persönliches 

ist und unter Druck an Niveau 

und Tiefe sowie an kreativer Aussagekraft 

verliert. Reduziertes Sprechvermögen, 

also die Reduzierung der 

Fähigkeit, sich verbal äußern zu können, 

auch Veränderungen der Ton- 


lage 12 , können für uns ein erstes sicheres 

Zeichen dafür sein, dass Aktivation 

13 den Bereich des Optimums zu 

verlassen droht und danach „alles sehr 

schnell gehen kann 14 “. 

Als Beispiel dafür soll folgendes 

Ereignis aus der Wirklichkeit beschrieben 

werden: 

Eine Lfz-Besatzung wird enroute 

über HF angesprochen, der vwt LFF 

möge den Gefechtstand in einer dringenden 

Angelegenheit nach der nächsten 

Landung anrufen. Auf Nachfrage, 

um was es denn ginge wurde mitgeteilt, 

dass man das über Funk nicht 

sagen könne. 

Im Cockpit wurde für den Rest des 

Fluges kein Wort mehr gesprochen, 

weil der vwt LFF das Schlimmste aus 

seinem Privatbereich befürchtete. Tatsache 

war, dass technisches Personal 

am Heimatflugplatz noch eine Frage 

zu einer vorausgegangenen technischen 

Störung klären wollte, die mit 

dem aktuellen Flug nichts zu tun 

hatte 15 . 

Es bleibt der Spekulation jedes 

Einzelnen überlassen, wie viel zusätzliche 

Belastung diese Besatzung in der 

beschriebenen Situation noch hätte 

kontrollieren können. 


In einem Umfeld, in dem verbale 

Kommunikation das tragende Element 

zwischenmenschlicher Informationsverarbeitung 

ist, muss alles dafür 

getan werden, dass dieser „Flaschenhals“ 

niemals verstopft. Gleichzeitig 

kann aufmerksame Selbstbeobachtung, 

aber auch die bewusste Wahrnehmung 

des anderen Besatzungsangehörigen, 

Aussage darüber treffen, 

wie stark eine momentane Belastung 

wirklich empfunden wird. Auch hier 

können bestimmte Strukturen, über 

die noch zu reden sein wird, in der Not 

helfen. 

Betriebssprache 

Betriebssprachen, oder auch Fachsprachen, 

prägen Kommunikation der 

modernen Zeit, weil der technische 

Fortschritt dies erforderlich gemacht 

hat. Lfz-Besatzungen bedienen sich 

einer Betriebssprache, weil sie komplexe 

Sachverhalte am besten beschreiben, 

konkrete Handlungen abrufen 

und Betriebszustände präzise beschreiben 

kann. 

Während in den Teilstreitkräften 

Luftwaffe und Marine eine Betriebssprache 

Luftfahrzeugmuster bezogen 

existiert und standardisiert angewendet 

wird, ist diese beim Heer nur auf 

einige Einsatzarten beschränkt, wie 

zum Beispiel: Feuerkampf des Panzerabwehrhubschraubers 

(PAH), Gebirgsflug 

oder Fliegen mit Bildverstärkerbrille 

(BIV) 16 . 

An eine Betriebssprache sind besondere 

Anforderungen zu stellen, 

damit diese auch gut und sachgerecht 

funktionieren kann. 

Standards mit: 

korrekter Begriffsbelegung, die keinen 

Zweifel daran lässt, was gemeint 

ist. 

Standardisierte Arbeitsabläufe, 

die allen Besatzungsangehörigen bekannt 

und vertraut sind, um auch das 

zu bewirken, was bewirkt werden soll. 

Check-/Recheckverfahren, die 

sicherstellen, dass die komplette Besatzung 

den gleichen Plan verfolgt 

und dabei Fehlentscheidungen und 

unsachgemäße Handlungen sofort 

erkannt und somit korrigiert werden 

können. 

Reversibilität 

die es ermöglicht, auch bei einem starken 

hierarchischen Gefälle 17 innerhalb 

der Besatzung, eine Anweisung zu 

einem bestimmten Verhalten per „Call 

Out“ unbefangen einzubringen, ohne 

sich Sorgen machen zu müssen, wie 

dies unter der Erwartungshaltung 

eines nach „oben“ gerichteten Respekts 

ankommt. 

Dadurch kann erreicht werden, 

dass, unabhängig von der momentanen 

Aufgabenverteilung an Bord 

(PF/PNF), jeder, allein aus seiner ausgeübten 

Tätigkeit heraus, Betriebssprache 

gut, sachgerecht und frei von 

der Sorge möglicher Sanktionen anwendet. 

Stressresistenz wird ermöglicht 

durch: 

Trainierte Standards, bei denen alle 

Arbeitsabläufe bekannt sind und 

nichts vergessen wird, ein Komplex 

nach dem anderen, je nach Priorität, 

abgearbeitet wird und keine Unterbrechung 

oder Ablenkung zugelassen 

wird. 

Optimierte Arbeitsabläufe, bei 

denen keiner überlastet, jeder beschäftigt, 

jeder wichtig ist. 

Standardisierte Call-Outs, die 

definierte Situationen mit „Keywords“ 

und „Keyphrases“ 18 belegen und 

nicht länger als ca. zwei Sekunden sein 

sollten. Bestätigung, Ausführung und 

erneute Statusmeldung runden das 

Verfahren ab. 

Unstrittig ist dabei auch, dass zwischen 

den Phasen erhöhter Arbeitsund 

Entscheidungsdichte „normale / 

natürliche“ Sprache allgemeine soziale 

Wahrnehmung erleichtert und am 

besten dazu taugt, ein positives Klima 

an Bord zu schaffen. Hier liegt die 

Lösung nicht, wie so oft, in der Mitte. 

Mit ein bisschen von diesem und ein 

bisschen von jenem wird der babylonischen 

Sprachverwirrung nur noch 

mehr Vorschub geleistet. 

33

Klare Betriessprache auf der einen 

Seite, wenn Fliegerisches gemeint ist 

und normale Umgangssprache auf der 

anderen Seite, wenn auch normales 

Umgehen miteinander gemeint ist, bilden 

in ihrer Dynamik des jeweiligen 

situationsgerechten Wechsels ihrer 

Anwendung den Schlüssel für gute, 

sachgerechte und damit stressresistente 

Kommunikation. Betriebssprache 

ermöglicht es, allen Anforderungen 

angemessen zu begegnen und Informationsangebote 

so zu dosieren, dass 

Ziele ohne Umwege erreicht werden 

können. 

Betriebssprache optimiert den Informationsfluss 

zwischen Sender und 

Empfänger in anspruchsvollen Situationen 

und hält die Kommunikationsfähigkeit 

nach „außen“ länger aufrecht. 

Allerdings darf nicht unerwähnt 

bleiben, dass Betriebssprache nicht 

allein von sich aus funktioniert – der 

Mensch muss sie richtig und sinnvoll 

einsetzen. 

Gute Kommunikation hat gute 

Regeln. 

Kommunikation 

und Beziehung 

Kommunikation im hier beschriebenen 

Kontext versteht sich als Kommunikation 

zwischen Menschen, die 

im Rahmen einer gemeinsamen 

Aufgabe, eines gemeinsamen Auftrages, 

ein gemeinsames Ziel verfolgen. 

Selbst wenn konkretes Verhalten 

darauf deuten sollte, dass ein 

Beteiligter ein anderes Zwischenziel 

verfolgt, so bleibt sicherlich das übergeordnete 

Ziel einer insgesamt sicheren 

Durchführung des Auftrages 

bestehen. 

Wo liegen nun die Falltüren 

menschlicher Kommunikation? 

Kommunikationsviereck 

Es sind mehr als 2000 Jahre vergangen, 

seit Aristoteles die Ansicht 

vertrat, dass die Prozesse und Struk- 

turen des Denkens die Struktur der 

Sprache bestimmen; gleichsam 

Sprache ein Werkzeug des Denkens 

sei. Viel ist seither darüber geschrieben 

worden. 

Ein Modell jedoch aus neuerer Zeit 

beschreibt und erklärt Kommunikation 

anhand eines Vierecks plausibel, einfach 

und daher auch jederzeit umsetzbar. 

Es scheint, dass die Beschäftigung 

mit den Aspekten des Kommunikationsvierecks, 

im Zusammenhang mit 

Fragen der verbalen Kommunikation, 

besonders unter dem Gesichtspunkt 

der Beziehung, wichtig ist. 

Nach diesem Modell verfügt jede 

Nachricht über vier Seiten. Oder anders 

ausgedrückt, über vier Elemente 

in die eine Nachricht immer dann zerlegt 

werden kann, wenn sich jemand 

Gedanken über folgend Frage mache: 

„Was will mir diese Nachricht 

sagen?“ 

Ein Gutteil dieser Gedanken wird 

gar nicht bewusst verarbeitet, sondern 

lässt Emotionen 19 aufkommen, die 

zunehmend Raum greifen können 

und so bekanntlich verfügbare Kapazitäten 

unter Umständen teilweise 

lahm legen. Es ist zu vermuten, dass es 

die Lebenserfahrung ist, die immer 

wieder dazu verleitet, Sachfremdes in 

eine Nachricht hinein zu interpretieren, 

obwohl objektiv nichts diesbezügliches 

gesagt wurde. 

Manchmal werden sachfremde 

Effekte allerdings auch provoziert. 

Sprache kann als Waffe eingesetzt 

werden und dabei: 

motivieren oder demotivieren, 

Menschen aufbauen oder in ihrer 

Persönlichkeit zerstören, 

Verhalten verstärken oder zur 

Hilflosigkeit erziehen. 

Doch nun zum Kommunikationsviereck. 

Jede Nachricht verfügt über vier 

Hauptbotschaften: 

1. Die Nachricht beschreibt einen 

Sachverhalt. 

2. Die Nachricht enthält einen Teil 

SelbstoffenbarungdesSenders. 

3. Die Nachricht sagt etwas über 

die Beziehung zwischen Sender 

und Empfänger aus. 

4. Die Nachricht beinhaltet einen 

Appell. 

Ein angenommenes Beispiel aus 

dem Bereich „Hubschrauber im Einsatz“: 

Nachdem der Kommandant (Kdt) 

das Landefeld im Gelände beschrieben 

hatte, der Pilot (PF) die Zielansprache 

des Kdt als „verstanden und erkannt“ 

bestätigt hatte, setzte der PF zur 

Landung auf direktem Wege an, ohne 

dass er den Wind dabei berücksichtigte. 

Der Kdt erkannte die Absicht des 

PF und sagte mit leicht seufzendem 

Unterton: „ Na, landen wir heute wieder 

mit Rückenwind?“ 

Was will uns diese Nachricht 

sagen? 

Oder anders ausgedrückt: Was ist 

ausdrücklich auf der Mitteilungsebene 

formuliert worden und was steckt 

noch an Botschaften in dieser Nachricht, 

auf der Meta-Ebene, ohne daß 

es direkt gesagt worden ist? 

1. Der Sachinhalt. 

Dass wir heute wieder mit Rückenwind 

landen deutet darauf hin, dass es 

sich um eine unerwünschte Wiederholung 

eines nicht angemessenen 

Verhaltens handelt. Rückenwind und 

Fliegerei vertragen sich prinzipiell 

nicht, der Anflug in dieser Form ist 

insofern falsch. 

2. Die Selbstoffenbarung. 

Mir ist nicht wohl bei dieser Landung, 

das erhöhte Risiko erscheint mir 


unnütz. Immer, wenn das Risiko nicht 

bewusst kalkuliert worden war, habe 

ich schlechte Erfahrungen mit solchen 

Landungen gemacht. Außerdem ist es 

sehr belastend, ständig mit solchen 

Anfängern zu fliegen. 

3. Die Beziehungsebene. 

Ohne meine Hilfe kann „er“ (PF) 

nicht die richtige Entscheidung treffen. 

Eine Sachauseinandersetzung ist „er“ 

mir nicht wert. “Er“ kann mir ja doch 

nicht das Wasser reichen. Wenn „er“ 

spürt, dass ich dominiere, wird „er“ 

sich demnächst wohlgefälliger verhalten. 

4. Der Appell. 

Ändere die Anflugrichtung und 

lande nicht mit Rückenwind! 

Dieses Beispiel wirft nur einen kurzen 

Fokus auf einen vermutlich bereits 

länger andauernden Kommunikationsprozess 

innerhalb der Besatzung, 

der an dieser Stelle auch nicht beendet 

sein wird. Er wird sich dynamisch 

weiter entwickeln. Uns ist hier an folgenden 

Fragen gelegen: 

Bringt diese Art der Kommunikation 

die Besatzung am schnellsten 

dort hin, wo sie hin will? 

Taugt diese Art der Kommunikation 

dazu, schnell und präzise die 

eigene Vorstellung über die 

momentane reale Situation und 

den damit verbundenen eigenen 

Absichten stressresistent an den 

Empfänger weiterzugeben, so 

dass dieser Input sachgerecht 

und damit zügig und sicher verarbeitet 

werden kann? 

Setzt diese Art der Kommunikation 

Kapazitäten frei, oder blockiert 

sie eher, weil sich der 

Empfänger mehr mit der Frage 

auseinandersetzt „was will der 

jetzt von mir“, als das Risiko einer 

Rückenwindlandung richtig einzuschätzen. 

Natürlich liegt die Lösung auf der 

Hand. Der Kdt möchte eine Landung 

mit Rückenwind vermeiden; der PF hat 

nicht geäußert, dass er das erhöhte 

Risiko einer Landung mit Rückenwind 

erkannt hätte. Die Vorstellungen bei- 


der Besatzungsangehörigen über den 

weiteren Verlauf des Fluges sind nicht 

deckungsgleich und die Zeit drängt. Es 

ist nicht die Zeit „Beziehungskisten“ 

auszuleben, oder mit verkappten und 

missverständlichen Anmerkungen 

Handwerkliches (skill-/rule-knowledgebased) 

20 abzurufen. Kommunikation 

in diesem Beispiel verlangt nach sachbezogener 

Informationsverarbeitung 

und einer klaren Anweisung zu einem 

konkreten Verhalten. 

Fortsetzung des Beispiels mit geändertem 

Ablauf: 

Nachdem der Kdt die Absicht des 

PF erkannt hatte, sagte er: „ Der 

Rückenwind ist zu stark! Right-Hand- 

Pattern zur Landung. 

Hätte sachgerechte Kommunikation 

den gesamten Flug beherrscht, 

dann hätte der Informationsaustausch 

zwischen Kdt und PF in der Phase des 

Anfluges wie folgt ablaufen können 21 , 

Kdt: “Landefeld 12 Uhr, Mittelgrund, 

Lichtung links des Weges, 

Wind 5 Uhr, 

Risiko Leewirbel.“ 

PF: 

“Landefeld erkannt, 

Righthand Pattern gegen Wind, 

langes Final, kurze Landung 

wegen Leewirbel.“ 

Diese Art der Kommunikation ist 

standardisiert, reversibel und funktioniert 

auch noch im “Stress“. Sie erfüllt 

die Vorgaben für eine sachgerechte 

Kommunikation. 

Stellt man sich das Kommunikationsviereck 

in einer anderen Art und 

Weise vor, nämlich als vierohrigen 

Empfänger, so kann anhand dieses 

Bildes verdeutlicht werden, dass die 

meisten Menschen auf einem Ohr 

überzogen „deutlich“ hören – meistens 

handelt es sich dabei um das 

„Beziehungsohr“. 

Wir wollen dies nur als Tatsache 

feststellen und nicht tiefere Ursachenforschung 

betreiben. Unsere Aufgabe 

als Besatzungsangehörige ist es, die 

richtigen Rückschlüsse daraus zu ziehen 

Transaktionsanalyse 

Die Transaktionsanalyse (TA) ist ein 

weiteres Modell, um kommunikative 

Abläufe, insbesondere auf der Beziehungsebene, 

plastisch darzustellen. 

Dabei hat dieses Modell den Vorteil, 

das Hin und Her einer fließenden 

Kommunikation sichtbar zu machen; 

sie soll deshalb kurz angesprochen 

werden. 

Die TA geht davon aus, dass drei 

„Herzen in unserer Brust schlagen“; 

genauer gesagt, drei Persönlichkeitsinstanzen, 

die sich als jeweilige Ich- 

Zustände abwechselnd als Eltern-Ich, 

Kindheits-Ich oder als Erwachsenen- 

Ich zu Wort melden können. Sie haben 

folgende Prägungen erfahren: 

Wenn sich zwei Individuen gegenüberstehen, 

mit je drei Herzen in jedermans 

Brust, so kann man sich leicht 

vorstellen, wie die Reaktionen auf 

bestimmte Aktionen aussehen, wenn 

35

Eltern-Ich 

Erwachsenen-Ich 

die Ebene der Ansprache nicht richtig 

gewählt ist. 

„Na, landen wir heute wieder mit 

Rückenwind“ entstammt dem Eltern- 

Ich und zielt auf das Kindheits-Ich 

des anderen. Dieser andere wird sich 

das nicht bieten lassen und je nach 

Prägung seines Kindheits-Ichs und 

seines Temperaments reagieren; offen 

rebellisch, oder vielleicht unterwürfig 

leise in sich hinein („so ein Spinner“), 

oder aber ganz anders. Auf jeden Fall 

ist die so eskalierende Auseinandersetzung 

nicht hilfreich und trägt nicht 

dazu bei, das Risiko einer Rückenwindlandung 

zu beseitigen. 

Wir alle kennen 

solche 

Situationen aus 

der Sichtweise 

der einen, aber 

auch der anderen 

Seite. Es ist wichtig, 

alle drei Ich- 

Zustände zu pflegen 

und angemessen 

einzusetzen. 

Im Cockpit 

allerdings muss 

das Erwachsenen-Ich der dominierende 

Ich-Zustand sein, um nicht nur 

sachlich und richtig zu kommunizieren, 

sondern auch noch zwischenmenschlich 

gut und einwandfrei dazu. 

Die Vorteile, die damit in Zusammenhang 

stehen, sind mit den 

angeführten Argumenten des vorangegangenen 

Abschnitts hinreichend 

erklärt und gelten hier uneingeschränkt. 

Angemessene und gute Kommunikation 

hält die Aufmerksamkeit 

mit relevanter Information im 

Cockpit und bei der Sache. 

Werte, Normen, Lebensweisheiten, 

Kritik sowie Hilfe und 

Behütung. 

sachlich, informierend, feststellend, 

analysierend, um 

Auskunft ersuchend. 

Kindheits-Ich natürlich ausgelassen, verspielt, 

spontan 

angepasst brav, unterwürfig 

rebellisch trotzig, patzig, wehleidig. 

Kommunikationsfertigkeiten 

Bekanntlich ist Kommunikation weder 

Energie noch Materie; unsere 

naturwissenschaftlichen Erklärungsmodelle 

stoßen an ihre Grenzen. 

Dennoch kann Kommunikation als 

Energieträger gesehen werden, weil 

beim jeweiligen Kommunikanten 

Energie freigesetzt wird, die ihn in die 

Lage versetzen, Aktivitäten zu vollziehen. 

Zweifelsohne bedarf es dafür 

Energie. Also stehen Kommunikation 

und Energie in engem Zusammenhang. 

Für uns bleibt also nur die Frage 

nach der Richtung der ausgelösten 

Energieströme und deren Vorzeichen. 

Wir wollen sachgerechte Energieströme, 

die Teil der Lösung und nicht 

Teil des Problems sind. 

Dass wir Energie sowohl per eigenem 

Bewusstsein (autosuggestiv) aktiv 

in uns selbst auslösen können, als 

auch passiv durch Verhalten anderer in 

uns ausgelöst wird, ist selbstredend 

und braucht nicht weiter vertieft werden. 

Ein großes Problemfeld steckt dabei 

in unserer Fähigkeit zur Grammatik. 

Wir können nicht nur beschreiben was 

jetzt gerade stattfindet, sondern auch 

das, was gewesen ist und das, was 

sein wird. Wir können sogar Dinge 

sagen, die wir gar nicht meinen, oder 

Vermutungen andeuten, die wir zwar 

meinen, aber nur vieldeutig verpacken 

ohne angreifbar zu sein. 

Wenn wir also davon ausgehen, 

dass Kommunikation in seiner Richtung 

sachgerecht und im Vorzeichen 

stark und positiv sein soll, bedarf es 

folglich einiger Regeln, damit keine 

Zeit mit “Beziehungskisten“ vertan 

wird, die in der Sache überhaupt nicht 

weiter helfen. 

Hier nun einige Gesprächsfertigkeiten 

zur Vermittlung von klaren Botschaften: 

1. Für sich selbst sprechen! 

Eine über sich selbst gemachte 

Aussage kann schwer angezweifelt 

werden. 

2. Sinneswahrnehmungen 

mitteilen! 

Konkrete Beobachtungen mit 

Schlussfolgerungen zu verbinden 

führt dazu, 

- dass allgemeines Gerede vermieden 

wird 

- mehr Objektivität möglich ist 

- klare und präzise Gedankengänge 

generiert werden und 

- der Zugang Dritter zu eigenen 

Schlussfolgerungen möglich 

wird. 

Wahrnehmungen müssen wie 

folgt beschrieben werden: 

- sachbezogen 

- wahrnehmbar 

- spezifisch 

- verständlich 

- verifizierbar 

3. Gedanken mitteilen! 

Wer seine Gedanken mitteilt, sagt, 

was sich seiner Meinung nach ereignet. 

Gedanken sind Hypothe- 


sen über eine Situation und deren 

Entwicklung. Sie sollen Reaktionszeiten 

verringen helfen 22 , stehen 

aber oft auf fragwürdigen Fundamenten 

und bedürfen deshalb der 

ständigen Überprüfung aufgrund 

exakter Wahrnehmungen 23 . 

Problemfelder: 

- Gedanken nicht mit Wahrnehmungen 

verwechseln 

- Meinungen werden oft durch 

noch mehr Daten unterstützt, 

die in Wirklichkeit nur mehr 

Begründungen für die eigenen 

Gedanken darstellen 

- Gedanken als das erkennen, was 

sie sind – Hypothesen. Man muß 

sie anzweifeln können/dürfen, 

wenn andere Informationen verfügbar 

werden 

- Annahmen sind besonders 

mächtige Interpretationen. 

Mentale Modelle sind stärker als 

jede Warnung oder sonstige 

Hinweise. 

4. Gefühle mitteilen! 

Gefühlsäußerungen sind: 

- direkte Enthüllungen der eigenen 

Befindlichkeit 

- Informationsfragmente, die dem 

anderen mitteilen, wie eine 

Situation erlebt wird 

- Thermometer und Barometer für 

das Situationserlebnis. 

Männer finden es gefährlich, ihre 

Gefühle mitzuteilen. Sie möchten 

nichts aufwühlen, was sie nicht 

kontrollieren können und verbinden 

Gefühle mit den Extremen 

“Explosivität“ und “Schwäche“ 

und übersehen, dass der 

Gefühlsreichtum zwischen den 

Extremen genutzt werden kann 24 . 

Gegen Gefühle kann nicht argumentiert 

werden. 

5. Absichten ausdrücken! 

- verhindert unnötiges Raten der 

anderen 

- beseitigt versteckte Pläne 

- reduziert den allgemeinen Druck 

6. Handlungen mitteilen! 

Handlungsäußerungen beschreiben 

das Verhalten 


- was gerade getan wurde 

- was gerade getan wird 

- was künftig getan werden wird. 

Das Aussprechen von Handlungen 

ist die Brücke zum Vertrauen, 

- dabei sollte auf nichtverbale 

Reaktionen der anderen geachtet 

werden 

- wer sein eigenes Verhalten 

akzeptiert, seine Handlungen 

äußert, beweist eine positive 

Selbsteinschätzung 

- Handlungsäußerungen über die 

Zukunft sind Führungsäußerungen 

25 

- auf eigene Körpersignale achten. 

Dieses Angebot an Verhaltensstrategien 

ermöglicht sachgerechte Kommunikation 

auch in Fällen, in denen 

persönliche Harmonie zwischen den 

Akteuren prinzipiell nicht sehr ausgeprägt 

ist. Profis können damit umgehen. 

Dennoch macht uns Stress manchmal 

zu schaffen. 

Stressresistente 

Kommunikation 

Wer den eigenen Druck in der akuten 

Situation kontrollieren möchte, 

dem bleibt oft nur die richtige Atemtechnik, 

um das “Gröbste“ schnell 

und heil zu überstehen. Darüber hinaus 

bleibt nur Denken, im Sinne von 

Umbewerten, oder Handeln, im Sinne 

von Veränderung der Situation. 

Im Umgang mit anderen hat schon 

der viel gewonnen, der es versucht, 

den jeweils anderen zu verstehen. 

Dadurch kann sehr viel Stress verhindert 

werden, weil klare Vorstellungen 

darüber bestehen, was der andere 

denkt und wo er die Grenzen des 

Möglichen sieht. 

Stressresistente Kommunikation ist 

die Voraussetzung dafür, das Crew- 

Concept unter allen Bedingungen 

anwenden zu können. 

Das gute Crewmitglied sagt das 

Richtige. 

Das bessere Crewmitglied sagt 

das Richtige zeitgerecht. 

Das beste Crewmitglied sagt das 

Richtige zeitgerecht und in angemessener 

Art und Weise. 


Angemessen zu kommunizieren ist 

sehr schwierig, denn Kommunikation 

will Einfluss auf die Vorstellungen des 

anderen nehmen, wobei nur die eigenen 

Vorstellungen als Grundlage dafür 

dienen. 

Unter Beanspruchung verliert sich 

in der Regel als erstes die Fähigkeit, 

verbal zu kommunizieren und damit 

die Fähigkeit, ein Luftfahrzeug sicher 

zu führen. 

HUMAN PERFORMANCE LIMITATI- 

ONS (HPL) setzen enge Grenzen des 

eigenen Handelns und der Einflussnahme 

in Krisen. Gute und richtige 

Kommunikation hält die Leistungsfähigkeit 

hoch und kann in kritischen 

Situationen Teil des Vorgangs der 

Problembeseitigung sein, weil sie 

Ressourcen für die Bewältigung des 

Unvorhersehbaren bereithalten kann. 

Allerdings nur dann, wenn Standards 

bestehen und diese trainiert werden. 

Die Annahme, sachgerechte Kommunikation 

würde schon angewendet 

werden, sobald es “eng“ würde, man 

bräuchte das nicht zu üben, ist falsch 

und verstellt den Blick für Grenzen, die 

es schließlich frühzeitig anzuerkennen 

gilt. 

Kommunikation ist in der Lage 

eine Besatzung qualitativ zu verändern; 

von einer Ansammlung 

von Individuen hin zu einem Team. 

 

1 Für die Bearbeitung dieses Beitrages stand folgende 

Literatur zur Verfügung: 

Krech/Crutchfield u.a.: Grundlagen der 

Psychologie / Beltz Verlag, Weinheim 1992. 

Asanger; Wenninger: Handwörterbuch 

Psychologie / Beltz Verlag, Weinheim 1999. 

Legewie Heiner, Ehlers Wolfram: Handbuch 

moderne Psychologie / Bechtermünz Verlag, 

Augsburg 2000. 

Forgas, Josef P.: Soziale Interaktion und 

Kommunikation / Beltz Verlag, Weinheim 1999. 

Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander 

37

eden Bd 1-3 / Rowohlt Verlag, Reinbeck 1981. 

Schmidt, Rainer: Immer richtig miteinander 

reden / Junfermann Verlag, Paderborn 1999. 

Watzlawick, Paul u.a.: Menschliche 

Kommunikation / Verlag Hans huber, Bern 1990. 

Cole, Kris: Kommunikation klipp und klar / Beltz 

Verlag, Weinheim 1999. 

Gehm, Theo: Kommunikation im Beruf / Beltz 

Verlag, 1999. 

Orlady Harry W., Orlady Linda M.: Human 

Factors in Multi-Crew Flight Operations / Ashgate 

Publishing. 

Wiener Earl L., Helmreich Robert L., Kanki 

Barbara G.: Cockpit Resource Management / 

Academic Press, san Diego 1993. 

Kern Tony: Redefining Airmanship / Library of 

Congress, 1997. 

2 Dieses Modell ist hinreichend bekannt. 

3 Anmerkung des Verfassers: demnach ist die 

Mundart “Kölsch“ ein eigenständiges 

Kommunikationssystem. 

4 Siehe auch: “Menschliche Kapazitäten – Grenzen 

anerkennen“. 

5 Siehe auch: “Wahrnehmung“. 

6 Der Mensch gehört zur Kategorie des Bio-Kybernetischen-Regelkreises. 

7 Der Begriff Stress wird hier als unerwünschter, 

schädlicher Stress verstanden, im Sinne einer 

hohen Aktivation mit ihren Symptomen.. 

8 Deshalb wird auf einer international anerkannten 

Messskala für Stress der Verlust eines geliebten 

Angehörigen auch mit dem in dieser Skala maximal 

möglichen Wert von 100 angegeben. 

9 Die Literatur spricht davon, dass ein Student im 

ersten Semester über 2000-3000 Begriffe verfügt. 

Entsprechende Wissenserweiterung kann nach 

Abschluss des Studiums zu einem präsenten 

Wortschatz von ca.6000 Begriffen führen. Ein 

Ausbau bis ca. 9000 ist möglich. 

10 Siehe auch: “Wahrnehmung – 

Wahrnehmungsintervall“. 

11 Mit Beanspruchung ist hier den Umgang mit 

Belastung gemeint. Interne Bewertungsvorgänge 

lassen vergleichbare Ereignisse in unterschiedlichen 

Rahmenbedingungen unterschiedlich dramatisch 

erscheinen. „Stress findet im Kopf statt“! 

12 Die Stimmlage hebt an, wenn Beanspruchung 

steigt. 

13 Siehe auch: “Menschliche Kapazitäten – 

Aktivation“. 

14 Nicht mehr sprechen können, nicht mehr denken 

können, nicht mehr handeln können. 

15 Das Modell “Sprachvolumen 3 – Stressmodell“ 

soll verdeutlichen, wie einzelne Besatzungsangehörige 

/ Crewmember (CM), in diesem Beispiel 

drei CM mit je einem individuellen Sprachvolumen, 

unter dem Einfluss von erlebtem Stress ihre 

Kommunikationsfähigkeit verlieren und u.U. ihre 

gesamte Leistungsfähigkeit einbüßen, wenn sie 

auf der “Aktivationsleiter“ zu weit nach rechts 

auswandern. Es ist nachweisbar, dass CM, je nach 

erlebter Bedeutung einer Situation, nacheinander 

das Kommunikationsvermögen verlieren, bis hin 

zur allgemeinen Sprachlosigkeit. 

16 Betriebssprache ist hier nicht durchgängig einheitlich, 

bisweilen individuell und außerhalb des 

„eigenen“ Verbandes können für fliegerisch vergleichbare 

Situationen andere Begriffe entwickelt 

worden sein. 

17 Gravierende Unterschiede in: Dienstgrad, Dienststellung, 

Zusatzberechtigungen, Flugstunden, 

Alter, usw. 

18 Siehe auch: “Menschliche Kapazitäten – 

Aktivation“ und “Wahrnehmung“, Keywords/- 

phrases kommen mentalen Schaltern gleich, die 

per Zuruf auch dann noch „umgelegt“ werden 

können, um eine Handlung einzuleiten, wenn 

kaum noch eigenständiges Handeln möglich ist. 

Auch das funktioniert nur nach vorherigem 

Training. 

19 Siehe auch: “Wahrnehmung – unbewusste 

Wahrnehmung“. 

20 Siehe auch: “Entscheidungsfindung – S-R-K- 

Modell“. 

21 Vorbehaltlich anders lautender Standardisierung in 

den TSK. 

22 Siehe auch: “Aufmerksamkeit – Priming“. 

23 Siehe auch: “Entscheidungsfindung – Rubikon“. 

24 Siehe auch: “Wahrnehmung – unbewusste 

Wahrnehmung“. 

25 Siehe auch: “Führungs- und Handlungsverantwortung“. 


Entscheidungsfindung 

Allgemeines 

Der Entscheidungsfindungsprozess 

gehört zur Kategorie menschlicher Informationsverarbeitung. 

Unser waches 

Leben ist ein kontinuierlicher Prozess 

ständiger Entscheidungen auf unterschiedlichen 

Bewusstseinsebenen 1 . 

Es darf festgestellt werden, dass 

Informationsverarbeitung immer wissensgestützt 

2 erfolgt und damit auch 

Entscheidungen auf jegliche Art von 

Wissen zurückgreifen. 

Unsere Entscheidungen betreffen 

viele Bereiche des täglichen Lebens. 

Eine Abgrenzung in groben Kategorien, 

über was wir entscheiden, könnte 

auszugsweise wie folgt aussehen: 

Körperbewegungen im weiteren 

Sinne, 

Objektauswahl, 

soziale Kontakte, 

Lebensplanung, 

Handlungen, 

Risikobereitschaft 

Dieser Beitrag wird sich im wesentlichen 

auf die Kategorie der Handlungen 

konzentrieren, weil diese in 

einem fliegerischen Umfeld, ungeachtet 

dessen, wodurch und wie sie ausgelöst 

wurden, in die eine oder andere 

Richtung unmittelbar sicherheitsrelevanten 

Charakter haben können. 

Da es sich bei einem Entscheidungsfindungsprozess, 

wie bereits 

oben erwähnt, immer um wissensgestützte 

Informationsverarbeitung handelt 

3 , wird klar, dass eine Entscheidung 

nur unter bestimmten Voraussetzungen 

herbeigeführt wird. Die fiktive 

Aufforderung ohne Kontext „entscheide 

mal was“ 4 , wird bei dem so 

angesprochenen Gegenüber sicherlich 

nur Unverständnis und Kopfschütteln 

hervorrufen. 

Was brauchen wir denn nun, um 

überhaupt entscheiden zu können? 


Eine Triade 5 

Jeder Handlung geht ein Anstoß, 

ein Impuls voraus, aus dem heraus ein 

Entscheidungsfindungsprozess ausgelöst 

werden kann. 

Jede Variante von unterschiedlichen 

Entscheidungsfindungsprozessen läuft 

prinzipiell nach dem gleichen Muster 

ab. Zunächst muss ein Konflikt wahrgenommen 

6 werden, erst dann setzt 

ein Entscheidungsfindungsprozess ein, 

der mit einer Entscheidung abgeschlossen 

wird und aus der heraus 

letztlich ein Entschluss formuliert wird. 

Dabei ist für uns die Unterscheidung 

zwischen Entscheidung und 

Entschluss eher akademisch, sie soll 

der Vollständigkeit halber jedoch kurz 

vollzogen werden. 

Konflikt 

Unter einem Konflikt wird eine 

Situation verstanden, in der dem 

Individuum bewusst wird, zwischen 

mindestens zwei Verhaltensweisen 

39

wählen zu können. Die relative 

Schwere des Konflikts steigt mit der 

Unsicherheit der Person, 

wie sie wählen soll, 

ob schwerwiegende Folgen mit 

der Lösung des Konflikts verbunden 

sind, und 

ob sie selbst oder Mitmenschen 

von den Folgen der Lösung des 

Konflikts betroffen sein können. 

Entscheidung 

Die Situation wird zu einer Entscheidung, 

wenn die Person sich 

genötigt sieht, eine der wahrgenommenen 

Alternativen zu wählen, also 

die Alternativen zu vergleichen, sich 

auf eine festzulegen und entsprechend 

zu handeln. 

Entschluss 

Unter Entschluss versteht man die 

Festlegung des Wählenden vor sich 

und vielleicht auch vor anderen. 

An dieser Definition wird klar, dass 

für unsere Betrachtung Entscheidung 

gleich Entschluss ist, weil beide dieselbe 

Handlung auslösen. 

Merkmale eines Entscheidungsprozesses 

Dass wir gerade mal wieder etwas 

entscheiden, ist uns oft gar nicht so 

richtig bewusst. Es gibt einige Merkmale, 

an denen zu erkennen ist, dass 

ein Entscheidungsprozeß eingesetzt 

hat. 

Die Merkmale erstrecken sich auf 

die Bereiche des beobachtbaren Verhaltens 

und des persönlichen Erlebens. 

Beispiele dafür sind die Unterschiede 

im Verhalten und Erleben vor und 

nach einem Fallschirmsprung, vor und 

nach dem Rettungsausstieg aus dem 

gefluteten und gekippten Unterwasserausstiegstrainer 

im Seeüberlebens- 

Trainingsbecken, bzw. vor, während 

und nach einer Prüfung. 

Wie verhält sich nun jemand, bzw. 

wie äußert sich das Erleben, wenn 

jemand einen Entscheidungsprozess 

durchläuft? 

Verhalten 

jemand wählt eine bestimmte 

Alternative, wägt ab, 

die Zeit, die zwischen Beginn 

und Ende eines Entscheidungsprozesses 

zur Verfügung steht, 

beeinflusst das Verhalten maßgeblich, 

von nachdenklicher 

Ruhe bis hin zu selbstzerstörerischer 

Hektik, 

eine gezielte Suche nach Information 

7 mit all ihren möglichen 

Auswirkungen, 

Anzeichen von Unsicherheit. 

Erleben 

das Ausmaß subjektiver Sicherheit, 

der sogenannten Konfidenz 

8 , sich richtig entschieden zu 

haben, 

die erlebte Konfliktstärke, 

die Wichtigkeit der Entscheidung, 

das Bedürfnis an Information. 

Abgrenzung 9 

Eine mögliche Unterscheidung verschiedener 

Entscheidungsfindungsprozesse 

ist die Unterscheidung nach Art 

und Umfang des kognitiven 10 Aufwands. 

Der Aufwand hängt weitgehend 

davon ab, ob die entscheidungsrelevante 

Information vorliegt, oder ob 

das notwendige Wissen erst angeeignet 

und strukturiert werden muss. 

Zwischen weitgehend automatisierten 

und mühelos ablaufenden Entscheidungen 

einerseits, ausführliche Informationssuche 

und –verarbeitung erfordernde 

Entscheidungen andererseits, 

gibt es einen Anstieg der Nutzung 

kognitiver Ressourcen. 

Es können vier Ebenen unterschieden 

werden. 

Routinisierte Entscheidung 

Die erste Ebene von Entscheidungen 

ist dadurch charakterisiert, dass 

die möglichen Optionen stets gleich 

sind und zwischen ihnen routinemäßig 

oder automatisch gewählt wird. Solche 

Entscheidungen verlangen den 

geringsten kognitiven Aufwand. Der 

Aufwand besteht im wesentlichen im 

Abgleich der gegebenen Situation mit 

vorgespeicherten Situationen und den 

in ihnen fixierten Entscheidungen; 

man spricht hier von einem „Matching 

- Prozess“. 

Beispiele dafür sind: 

Die morgendliche Fahrt mit dem 

Auto zum Dienst, 

Der Landeanflug bei gutem 

Wetter am Heimatflugplatz, 

Die Vorflugkontrolle an einem 

Lfz, 

Das Führen eines Lfz im GCA- 

Pattern als GCA-Controller. 

Stereotype Entscheidung 

Diese Ebene unterscheidet sich von 

der vorherigen dadurch, dass hier eine 

Entscheidung nicht durch die Gesamtsituation 

ausgelöst wird, sondern 

durch die Art der möglichen Entscheidungsoptionen 

und dadurch, dass ein 

minimaler Bewertungsprozess abläuft. 

Hier stecken die meisten Alltagsentscheidungen 

drin, die nach erlernten 

Bewertungsschemata ablaufen, 

die nicht weiter hinterfragt werden. 

Die Bewertung reduziert sich so auf 

den unmittelbaren Gesamteindruck 

oder auf wenige hervorstechende 

Merkmale der Optionen. 

In dieser Entscheidungsebene finden 

wir vorrangig intuitive Entscheidungen, 

die aus „dem Bauch“ heraus 

getroffen werden, weil sie auf Erfahrung 

basieren. Nach einer stereotypen 

Entscheidung sind wir meist 

zufrieden, können jedoch den Prozess 

der Entscheidungsfindung nicht 

unmittelbar rational nachvollziehen 

oder formulieren. 

Als Beispiele dafür können folgende 

Überlegungen gelten: 

Kaufe ich mir eine bestimmte 

Marke eines Produkts, oder ist 

für mich die Funktionalität vorrangig 

wichtig? 

War für mich, bei meiner 

Berufswahl zum LFF Fliegen das 

Wichtigste, oder kam es für mich 

nur dann in Frage, wenn Fliegen 

auf einem bestimmten Lfz- 


Muster möglich war, oder eine 

ganz bestimmte Organisation 

mir das Fliegen ermöglichte? 

Reflektierte Entscheidung 

Reflektierte Entscheidungen sind 

dadurch charakterisiert, dass keine aus 

dem Verhalten oder stereotyp abrufbaren 

Vorentscheidungen für die 

wahrgenommenen Optionen vorhanden 

sind. Der Entscheider denkt darüber, 

welcher Option er den Vorzug 

geben soll. Er sucht nach Informationen 

in seinem Gedächtnis und gegebenenfalls 

auch in seiner Umgebung 

und setzt so sein Bewusstsein in 

einen Zustand, der ihm die Auswahl 

aus verschiedenen Optionen ermöglicht 

– hoffentlich eine angemessene 

Auswahl. 

Dies erfordert einen wesentlich 

höheren kognitiven Aufwand als die 

bisher beschriebenen routinisierten 

und stereotypen Entscheidungen. 

Beispiele dafür könnten sein: 

Der Überführungsflug mit einem 

bewusstlosen Herz - Lungen- 

Patienten bei sehr schlechtem 

Wetter, bedrohlich abnehmendem 

Kraftstoffvorrat und abnehmender 

Batteriespannung der 

Herz-Lungen-Maschine, 

Der Wiederstart am Zwischenlandeplatz 

mit ausgefallenem 

Fahrtmesser an einem Freitag, 

Die Faszination eines wenig vertrauten 

EMERGENCIES bei gleichzeitig 

unzureichendem technischen 

Sachverstand. 

Die Flugsicherungsfreigabe zum 

Überflug des Staffelgebäudes 

querab zur Start- und Landebahn 

(aus Anlass des letzten Fluges), bei 

gleichzeitig stattfindenden Anflügen 

und Durchstartverfahren. 

Konstruktive Entscheidung 

Für diese Entscheidungsebene sind 

zwei weitere Aspekte charakteristisch: 

Die Optionen sind entweder 

nicht vorgegeben oder nicht hinreichend 

genau definiert. 

Die für die Entscheidung relevan- 


ten persönlichen Werte sind entweder 

unklar oder müssen erst 

entwickelt werden. 

Entscheidungen auf dieser Ebene 

verlangen den höchsten kognitiven 

Aufwand, insbesondere auf dem Gebiet 

der Informationsbeschaffung. 

Beispiele dafür sind alle grundlegenden 

Entscheidungen und solche 

Entscheidungen von strategischer 

Dimension. 

Merkmale der 

Entscheidungsebenen 

Alle hier aufgeführten und kurz 

definierten vier Entscheidungsebenen 

haben auch mit Flugbetrieb zu tun, 

wobei letztere, die konstruktive Entscheidung, 

im Cockpit direkt und auf 

der sonstigen Arbeitsebene eines Geschwaders/ 

eines Regiments / einer 

Staffel, in der Regel nicht anzutreffen 

sein wird bzw. nicht anzutreffen sein 

dürften. 

Alle anderen Entscheidungsebenen 

jedoch begleiten das tägliche Leben 

aller in Führungs- und Handlungsverantwortung 

stehenden 

Luftfahrzeugbesatzung, 

Ebene 

Techniker, die Lfz bereitstellen, 

Personal der Flugsicherung, das 

den Flugverkehr koordiniert und 

steuert. 

Die anschließende Tabelle soll in 

übersichtlicher Form verdeutlichen, 

wie viele kognitiven Ressourcen die 

einzelnen Ebenen beanspruchen und 

welche sich deshalb für den unmittelbaren 

Flugbetrieb besonders eignen 

und welche eher in die Planungsphase 

gehören. 

Dass solche eindeutigen Trennungen 

nicht immer möglich sind, weil 

sich Unvorhergesehenes einstellen 

kann, ist klar. Dennoch darf die Verfügbarkeit 

von Ressourcen nicht leichtfertig 

aufs Spiel gesetzt werden, damit 

das wirklich Unvorhersehbare mit den 

in der Situation verfügbaren Ressourcen 

kontrolliert werden kann. 

Im Flugbetrieb durchdringen, wie 

bereits oben angedeutet, die Ebenen 

eins bis drei unser Handeln. Da die verschiedenen 

Ebenen unterschiedlich 

viele mentale / kognitive Ressourcen 

binden, dauert es auch unterschiedlich 

lange, bis eine Entscheidung je nach 

Ebene getroffen werden kann 11 . 

routiniert stereotyp reflektiert konstruktiv 

Bewusstheit nein niedrig hoch hoch 

Anforderung 

an Aufmerk- sehr gering gering hoch sehr hoch 

samkeit 

Generierung 

neuer Infor- nein nein ja ja 

mationen 

Zeitdauer schnell schnell schnell-lang lang 

Flexibilität kaum gering hoch sehr hoch 

Vorstrukturiertheit 

sehr hoch hoch hoch-mittel gering 

Gedächnis- Gewohn- Schemata, Ziele, allgemeines 

leistung heits- Konse- Wissen 

hierarchie Skripte quenzen 

kognitive Matching Schemata- Bewertung, Konstruktions- 

Prozesse aktivierung Abwägen prozesse 

41

Das S-R-K-Modell 

Das SRK - modell 12 zeigt in verblüffender 

Weise auf, unter welchen Bedingungen 

Verhalten, dem natürlich 

immer eine Entscheidung auf einer der 

oben dargestellten Ebenen vorausgeht, 

schnell oder nicht so schnell verfügbar 

ist. 

In einer Testreihe wurden Reaktionszeiten 

von Lfz - Führern für bestimmte 

Entscheidungsprozesse gemessen, 

die in folgende Kategorien 

gegliedert waren: 

1. Manuelle Fertigkeiten / Reflexe 

SKILL BASED BEHAVIOR 13 

Reflexe wurde bei LFF - Anwärtern 

mit 150-300 Sekunden -3 (ms) gemessen; 

nach Abschluss von Ausbildung 

und Training mit bis zu 60 ms. 

2. Regelanwendung 

RULE BASED BEHAVIOR 14 

Die Reaktionszeit, um eine bekannte 

Regel anzuwenden, die zusätzlich 

im Rahmen der Vorbereitung für die 

Durchführung der Mission „gebrieft“ 

worden war, oder aufgrund anderer 

mentaler Vorbereitung (Priming) 15 erwartet 

wurde, dauerte 2-3 sec. 

Die gleiche bekannte Regel, die 

jedoch nicht „gebrieft / geprimed“ 

wurde und die auch nicht aufgrund 

anderer mentaler Vorbereitung unmittelbar 

abrufbar war, konnte erst nach 

ca. 15 sec angewendet werden. 

3. Wissensanwendung KNOWLEDGE 

BASED BEHAVIOR 16 

Eine Situation, die weder mit Fertigkeiten, 

noch mit bekannten Regeln 

bewältigt werden konnte, setzte einen 

analytischen Denkprozess in Gang, der 

auf allgemeines Wissen und allgemeine 

Erfahrung zurückgreifen musste. 

Hier lagen die Reaktionszeiten bei 45 + 

sec. 

Diese Werte sind unter der Bezeichnung 

„Rasmussenleiter“ in der 

einschlägigen Literatur nachzulesen 

und ermöglichen interessante Rückschlüsse. 

Eine Statistik weist darauf hin, dass 

Handlungen im Flugbetrieb ca. 10 - 15 

sec nach Ausführung ihre volle Wir- 

Skill based 

behavior 

Rule based 

behavior 

Knowledge 

based 

behavior 

kung erzielen. Sollte diese Handlung 

eine Situation herbeiführen, die unerwünscht 

ist und unter Anwenden 

einer weiteren bekannten, allerdings 

nicht präsenten, Regel korrigiert werden 

muss, dauert es erneut 10 - 15 

sec, bis die korrigierende Handlung 

eingeleitet werden kann. 

Für kritische Situationen ist dies 

und alles was darüber hinaus geht, 

ein nicht hinnehmbarer Zeitansatz. 

Innerhalb dieser Zeiträume geschehen 

Unfälle. 

Wir können nicht unbedingt das 

Geschehen um uns herum beeinflussen 

- wir können allerdings 

unsere Reaktionszeiten drastisch 

reduzieren. 

Wir sind in der Lage innerhalb von 

2-3 sec angemessen auf kalkulierte 

Herausforderungen zu reagieren. Es 

liegt auf der Hand, diesen Zeitansatz 

anzustreben und deshalb Verfahren 

anzuwenden, die diese Reaktionszeiten 

ermöglichen. 

Voraussetzungen 

für Entscheidungen 

Wie bereits weiter oben erwähnt, 

brauchen Entscheidungen einen Anstoß, 

der das Entscheidungsbewusstsein 

aktiviert. Es lohnt sich, etwas 

genauer hinzuschauen, denn die 

Geschwindigkeit und die Qualität von 

Entscheidungsprozessen müssen mit 

der Komplexität und der Dynamik des 

Umfeldes mithalten können. 

ohne Training 

mit Training 

Regel bekannt 

gebrieft 

Regel bekannt 

nicht gebrieft 

≥ 45 sec 

ca. 0,3 sec 

≥ 0,06 sec 

ca. 2 sec 

ca. 15 sec 

Das größte Hindernis dabei ist, den 

entsprechenden Bewusstseinszustand 

herzustellen, denn viel zu oft gaukelt 

uns unser mentales Modell 17 einen 

Zustand über die uns beeinflussende 

Wirklichkeit vor, der mit Realität kaum 

vereinbar ist und dennoch halten wir 

allzu gern, auch unter Energieaufwand, 

an der eigenen Vorstellung fest. 

Im Folgenden soll der Versuch 

unternommen werden, bildhaft darzustellen, 

wie die Systematik eines Entscheidungsfindungsprozesses 

rechtzeitig 

ausgelöst werden kann. 

Der Weg-Ziel-Konflikt 

Die Entscheidung braucht einen 

wahrgenommenen Weg-Ziel-Konflikt. 

Damit ist gemeint, dass ein bekannter 

Plan nicht wie vorgesehen durchgeführt 

werden kann, weil etwas Unvorhergesehenes 

eingetreten ist, wodurch 

die Zielerreichung gefährdet sein 

könnte. 

Dinge, die vorhersehbar waren, 

wurden in die Planung mit einbezogen 

und für den Fall des Eintretens mit 

Ausweichplanungen bedacht. Um 

Plan „B“ oder „C“ anzuwenden, fände 

eine Entscheidung auf der „Ebene 

zwei“ statt, die unverzüglich umgesetzt 

werden könnte, weil alle dafür 

erforderlichen Parameter bekannt, 

durchdacht und gebrieft bzw. benannt 

worden sind. 

Tritt, wie in dem geschilderten Beispiel, 

etwas Unvorhergesehenes ein, 

erreicht der Entscheidungsfindungs- 


prozess die „Entscheidungsebene 

drei“, sofern mehrere Optionen für ein 

angemessenes Verhalten zur Verfügung 

stehen und Erfahrungen bzw. 

Wissen aus vorangegangenen ähnlichen 

Situationen vorliegen. Dennoch 

werden hier deutlich mehr Ressourcen 

verbraucht, um eine Entscheidung auf 

dieser Anforderungsebene herbeizuführen. 

Die Feststellung der Normabweichung 

Die Orientiertheit darüber bzw. das 

Bewusstsein, dass eine Entscheidung 

zu fällen ist, kann zeitgerecht erreicht 

werden, wenn die Grenze, an der 

spätestens eine Entscheidung zu fällen 

ist, bekannt ist. Doch damit nicht genug. 

Diese Grenze muss im Kontext 

des Vorhabens identifiziert und verbalisiert 

18 werden, damit die Reaktionszeiten 

nach der Rasmussenleiter 

entsprechend verkürzt werden 

können. 

Grundlage für die Beschreibung 

einer Grenze ist die Beschreibung der 

Norm mit ihren Toleranzen. 

In diesem Beispiel ist die Norm (nor- 

mal operating) einer Leistungsanforderung 

(LA) mit ihrer Toleranz (never 

exceed line) für Tätigkeiten (T) im 

Rahmen eines Handlungsabschnitts im 

Prinzip dargestellt. 

Weitere Leistungsanforderungen in 

einem fliegerischen Umfeld können 

sich in Anlehnung an Toni Kern (siehe 

„Aufmerksamkeit“) auf folgende Bereiche 

beziehen: 

Die eigene Leistungsfähigkeit 

Leistungsfähigkeit des Teams 

Leistungsfähigkeit des technischen 

Systems 

Einsatzbedingungen 

Rahmenbedingungen des Umfeldes 

Die nächste Grafik zeigt eine Abweichung 

von einer definierten Normtoleranz 

innerhalb eines Handlungsabschnitts, 

die eine Entscheidung erforderlich 

macht. 

Im günstigsten Fall würde die Entscheidung 

bereits mit der Wahrnehmung 

der Trendlinie getroffen 

werden. 

Mit der Benennung einer „never 

exceed line“ an der Toleranzgrenze 

von Normen ist nur ein Teil für das Ziel 

einer zeitlich und qualitativ angemessenen 

Entscheidungsfindung getan. 

Der andere Teil besteht daraus, diese 

Grenze effizient zu überwachen. 

Die Überwachung der Norm 

Die Qualität jeder Entscheidung 

hängt von dem Grad der jeweiligen 

Orientiertheit bezüglich des relevanten 

Umfeldes, oder anders formuliert, der 

jeweiligen Sensibilität des Bewusstseins 

ab. 

Ein situationsangemessenes Bewusstsein 

ist die Voraussetzung für 

gute Entscheidungen und gründet 

primär auf Fakten. Um die Kontrolle 

über den komplexen, dynamischen 

Ablauf eines Geschehens zu behalten, 

ist die ständige Überwachung der 

never exceed lines erforderlich. Dies 

geschieht mittels situativer Aufmerksamkeit 

(SA), die zielgerichtet 

Grenzen überwacht – eine hohe Anforderung 

an die menschlichen Fähigkeiten, 

die nur unter bestimmten Bedingungen 

erbracht werden kann 19 . 

Dieser Aspekt wird in einem eigenen 

Artikel behandelt. 

Nicht genug, dass das Bewusstsein 

eine entscheidende Rolle spielt. Nein, 

wir als Menschen unterliegen auch 

noch einem Bewusstseinswandel im 

Gesamtgeschehen von der Planung 

bis hin zur Durchführung. 

Das Bewusstsein in 

der Entscheidungsphase 

Gehen wir an die Planung eines 

Vorhabens, so beginnen wir mit einem 


43

Vergleich zwischen der Ausgangslage 

und dem angestrebten Zielzustand. 

Die Lage wird deutlicher, wenn entsprechende 

Informationen vorliegen; 

also suchen wir Informationen, die wir 

zuordnen und bewerten. Wir halten 

dafür verschiedene Regeln und 

Strategien parat, die der jeweilige 

Situation angepasst werden. 

Es gilt das Prinzip: 

Je höher der Zeitdruck, desto einfacher 

die Regeln. Im Extremfall 

werden nur die wichtigsten Merkmale 

beachtet 20 . 

Diese Vorgänge sind nicht neu und 

werden in aller Regel systematisiert angewendet. 

Sie gelten im privaten wie 

auch im dienstlichen Bereich und müssen 

daher auch nicht weiter vertieft 

werden. 

Es ist jedoch bemerkenswert, dass 

der Grad an Intensität, mit der Informationen 

gesucht, zugeordnet und 

bewertet werden wesentlich davon 

abhängt, wie stark der Planende persönlich 

vomGeschehen, welches durch 

die angestrebte Entscheidung ausgelöst 

wird, betroffen ist 21 , wie hoch sein 

Selbstbezug ist. 

Neben dieser persönlichen Betroffenheit 

mit ihrer möglichen Sorge um 

Konsequenzen, spielen auch noch persönliche 

Motive eine Rolle 22 . Stark 

systematisierte Entscheidungsprozesse 

sind weitestgehend frei von solchen 

Erscheinungen. Individuelle Entscheidungsprozesse 

jedoch sind davon sehr 

stark geprägt. Oft spielt dabei auch die 

Gelegenheit für ein bestimmtes Verhalten 

eine entscheidende Rolle 23 . 

Stellvertretend für so Viele soll eine 

Episode aus der Lebensgeschichte 

Cäsars kurz geschildert werden, die 

das motivationale Abwägen vor einer 

wichtigen Entscheidung beschreibt: 

Cäsar war aus Gallien abberufen 

worden und sollte als Triumphator in 

Rom empfangen werden. Bedingung 

dafür war, dass er, wie jeder andere 

Feldherr vor ihm auch, vor Einzug in 

die Stadt seine Truppen aufzulösen 

hatte. Mit dieser Regel konnte und 

wollte er sich nicht abfinden, weil das 

seinen persönlichen Niedergang bedeutet 

hätte. Nun stand er im Jahre 49 

v.Ch. nördlich der Stadt Rom am Flüsschen 

RUBIKON 24 und wusste nicht so 

recht, wie er sich letztlich entscheiden 

sollte, denn ein Überschreiten des RU- 

BIKON mit seinen Legionen hätte 

sicher einen Bürgerkrieg mit ungewissem 

Ausgang ausgelöst. Eine ganze 

Nacht lang brauchte er, um sich immer 

wieder mit seinen engsten Vertrauten 

zu beraten, in sich zu gehen, sich wieder 

zu beraten, bis er endlich im 

Morgengrauen ausrief: „Die Würfel 

sind gefallen“. Er überschritt den RU- 

BIKON, löste den Bürgerkrieg aus, an 

dessen Ende er siegreich war. Für die 

nächsten Jahre sollte er als Kaiser die 

Geschicke Roms und seine eigenen 

bestimmen. 25 

Hier wird deutlich, dass auch Cäsar, 

unter dem Eindruck eines maximalen 

Selbstbezuges, jede Information, jede 

Bewertung, auch seiner Vertrauten, 

jedes Motiv und jedes Risiko identifizieren 

und in die Gesamtbeurteilung 

mit einbeziehen wollte und alles ihm 

mögliche daran setzte, dies auch zu 

tun. Am Ende dieses Entscheidungsprozesses, 

der 

hoch realitätsorientiert und 

offen für alle entscheidungsrelevanten 

Informationen 

war, stand die Entscheidung mit 

ihrem Entschluss. Doch wie sah die 

Bewusstseinslage Cäsars nach Überschreiten 

des RUBIKON aus? 

Das Bewusstsein 

in der Willensphase 

Nach einem Entschluss erfolgt in 

der Regel unmittelbar die Umsetzung. 

Das heißt, das im Anschluss an die 

Phase des planerischen Abwägens, 

nun die Willensphase einsetzt und mit 

ihr vollzieht sich eine Bewusstseinsänderung. 

Bis zu einem gewissen 

Grad muss das so sein, denn auch 

Cäsar hätte sein Ziel vermutlich nicht 

erreicht, wenn er sich immer wieder, in 

kurzen Abständen, Phasen des motivationalen 

Abwägens hingegeben 

hätte. Irgendwann muss eben konsequent 

gehandelt werden. 

Die Willensphase zeichnet sich 

dadurch aus, dass sich Menschen, im 

Gegensatz zur Entscheidungsphase, 

sehr hoch realisierungsorientiert verhalten. 

Das bedeutet, dass auch 

durchaus wichtige Informationen, die 

in der Entscheidungsphase gerne aufgenommen 

und verarbeitet worden 

wären, in der Willensphase einer 

Handlung jedoch nicht, oder nicht hinreichend, 

Beachtung finden 26 . Diese 

Veränderung des Bewusstseins im 

Übergang von der Entscheidungsphase 

zur Willensphase nennt man in 

der Fachliteratur, die sich mit menschlichen 

Prozessen der Entscheidungsfindung 

befasst, „Rubikoneffekt“. 

Ohne besonders sensibilisiertes 

Problembewusstsein, sucht der Betroffene 

jetzt nur noch Belege dafür, dass 

seine Entscheidung richtig war und 

nicht dafür, ob seine Entscheidung 

richtig war. 

Deshalb kann dieses Phänomen aus 

nahe liegenden Gründen für die sichere 

Durchführung von Flugbetrieb 

schädlich sein, ohne dass uns dieses 

bewusst wäre; lediglich der Organismus 

„spricht“ unter Umständen mit 

dem Betroffenen 27 und diese Sprache 

will erst einmal verstanden werden. 

Den Übergang des Bewusstseinswandels 

spüren wir nicht – er läuft einfach 

so ab. Deshalb könnten wir es kaum 

verstehen, dem Rubikon-Effekt erlegen 

zu sein, hatten wir doch alles akribisch 

und sachgerecht vorbereitet. 

Eine weitere Besonderheit liegt 

darin, das dieses Phänomen nicht nur 

beim Akteur auftritt, sondern auch 

beim außenstehenden Beobachter 28 . 

Beispiele dafür gibt es genügend aus 

dem alltäglichen Leben, aber auch im 

Flugunfallgeschehen der Bundeswehr. 

Es ist sicherlich eine Kunst genau 

festzustellen, wo vernünftiger Durchsetzungswille 

aufhört und wo „blinde 

Zielfixierung“ beginnt. Dennoch lohnt 

es, sich selbst den Spiegel vorzuhalten, 

um sich ehrlich die Frage nach Beispielen 

zu stellen, in denen man hin 


und wieder selber Opfer des Rubikon- 

Effekts war. 

Wer dieses Phänomen kennt, für 

den gewinnt die Forderung nach 

Handlungskontrolle an Bedeutung, 

denn nur durch strikte Kontrolle der 

eigenen Gedanken 29 kann die Wahrscheinlichkeit, 

dem Rubikon-Effekt zu 

verfallen, reduziert werden, können 

Grenzen leichter und rechtzeitig erkannt 

werden und Ressourcen werden 

nicht ungewollt verschüttet. 

Handlungskontrolle 30 

Eine Strategie zur willentlichen 

Entscheidungs- und Handlungskontrolle 

könnte wie folgt aussehen: 

Aufmerksamkeitskontrolle 

Mich interessieren im Moment 

nur die sachbezogenen Informationen; 

Persönliches wird bewusst 

ausgeblendet 31 : 

„first things first“. 

Motivationskontrolle 

Ich will das Sachproblem lösen, 

unabhängig von den Folgen für 

mich: 

„was ist jetzt wichtig; nicht: wem 

muss ich einen Gefallen tun?“ 

Emotionskontrolle 

Emotionen sind auch Ergebnis 

aktueller Bewertungsprozesse. 

Ich bin sicher, dass ich die gestellte 

Aufgabe lösen kann, weil ich 

es kann und ich habe Vertrauen 

in das System: 

„Atem- Entspannungstechnik 

und Zuversicht in die eigene 

Leistungsfähigkeit“ 

Handlungsorientierte Misserfolgskontrolle 

Ich setze mir erreichbare Ziele. 

Misserfolgen hänge ich nicht 

nach, sondern ich orientiere mich 

nach vorn auf der Grundlage 

meiner Ressourcen: 

„Welche Möglichkeiten bietet 

mir das Verbliebene?“ 

Umweltkontrolle 

Ich begebe mich nur in ein Szenario, 

dessen Grenzen ich identifiziert 

habe und für das ich 


immer einen Ausweg habe: 

„Steuere Dich nur in Situationen, 

von denen Du genau weißt, wie 

Du wieder raus kommst!“ 

Ergebnisorientierte 

Informationsverarbeitung 

Ich vermeide übermäßig langes 

Abwägen von Handlungsalternativen. 

Im Zweifel entscheide ich 

auf einer Ebene höherer Kategorie: 

„Welcher Schritt ist der Schritt 

zur sicheren Seite?“ 

Diese Strategie, die in allen Punkten 

faktisch gleichzeitig eingebracht werden 

muss, verlangt den ganzen Menschen 

mit all seinen unersetzbaren 

menschlichen Fähigkeiten. Ist er in der 

Lage, diese Strategie zur Handlungskontrolle 

bedingungslos einzusetzen, 

hat er eine sehr hohe Chance, in allen 

Lagen auf Leistungsanforderungen 

jeglicher Art angemessen reagieren zu 

können. 

Dennoch bleibt immer ein Quäntchen 

Unsicherheit. 

Entscheidungen 

unter Unsicherheit 32 

Entscheidungen finden oft „unter 

Unsicherheit“ statt. Im allgemeinen ist 

damit gemeint, dass für den Entscheider 

die möglichen Konsequenzen 

der Optionen unsicher sind, weil diese 

auch von anderen, von ihm nicht kontrollierbaren 

Ereignissen abhängig 

sind. Unsicherheiten können sich auf 

folgende Komplexe beziehen: 

Ereignisse und Zustände, 

Tatsachen und Informationen, 

Argumente und Gründe, 

Ziele und Werte und 

die Unsicherheit selbst. 

Ist jemand bezüglich seiner Entscheidung 

unsicher, so sollte man meinen, 

dass er auf konkrete Wahrscheinlichkeiten 

bzw. Algorithmen zur Berechnung 

von Wahrscheinlichkeiten 

zurückgreifen würde, um einer optimalen 

Entscheidung näher kommen 

zu können. Einschlägige Studien der 

vergangenen 25 Jahre belegen, dass 

sich der Mensch in unsicheren Situationen 

anders verhält – er folgt seiner 

(individuellen) Intuition. 

Intuition setzt dort ein, wo keine 

klaren Vorstellungen über Konsequenzen 

für das eigene Handeln bestehen 

33 , wo wir nicht ganz genau wissen, 

wie sich eine Situation aufgrund 

unserer Entscheidung entwickeln wird. 

Für komplexe, dynamische Abläufe 

gilt, dass stets ein mehr oder weniger 

kleiner Teil der Vorhersage, über das, 

was geschehen wird, unklar bleibt. 

Damit verbunden bleibt folglich auch 

immer ein kleiner Rest an Intuitionserfordernis, 

um überhaupt entscheidungsfähig 

zu bleiben. Deshalb kann 

prinzipiell angenommen werden, dass 

keine Entscheidung ohne Intuition 

möglich ist. Es stellt sich lediglich die 

Frage, wie viel Intuition unschädlich ist 

und ab wann Intuition mit Flugbetrieb 

nicht mehr vereinbar ist. In diesem Zusammenhang 

ist es erforderlich, die 

Besonderheiten menschlicher Intuition 

kurz herauszustellen. 

Menschen neigen dazu, aufgrund 

einer individuellen, inneren grundlegenden 

Ordnungsstruktur Situationen 

und ihre Entwicklung intuitiv zu beurteilen 

und unterliegen dabei Fehleinschätzungen; 

hier einige Beispiele: 

die Überschätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit 

unwahrscheinlicher 

Ereignisse 

die Unterschätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit 

wahrscheinlicher 

Ereignisse 

die Überschätzung der Wirkung 

von Bestrafung 

die Unterschätzung der Wirkung 

von Belohnung 

Beeinflussung durch die Lebhaftigkeit 

einer Erinnerung 

Beeinflussung durch überproportionale 

Hinwendung zu einem 

relativ seltenen Problem 

unrealistische Ereignisverknüpfungen 

Fehleinschätzung numerischer 

Größen 

Fehlerhafte und unzureichende 

Vorstellungen allgemein 

45

Insbesondere unsere Erinnerung 

spielt uns einen Streich, wenn wir intuitiv 

entscheiden und handeln sollen. 

Hier einige interessante Phänomene: 

„out of sight, out of mind“ 

Die Unterschätzung eines Ereignisses, 

dessen Wahrnehmung 

lange nicht aufgefrischt wurde. 

„illusory correlation“ 

Verbindung von Ereignissen, die 

es nicht gibt. 

„illusion of control“ 

Die Über- bzw. Unterschätzung 

des Eintretens von Ereignissen in 

Abhängigkeit von eigenen Aktivitäten; 

die Illusion, die Zukunft 

beeinflussen zu können; ich 

mache das schon 

„wishful thinking“ 

Die Überschätzung der Wahrscheinlichkeit 

angenehmer bzw. 

die Unterschätzung der Wahrscheinlichkeit 

unangenehmer Ereignisse. 

„unrealistic optimism“ 

Die Einschätzung, dass der eigenen 

Person negative Ereignisse 

mit geringerer Wahrscheinlichkeit 

zustoßen als anderen (vergleichbaren) 

Menschen. 

Gibt es einen Wert, der eine Vorstellung 

davon vermitteln kann, wie 

groß die Ablage der Vorstellung über 

Ereignisse und Sachverhalte gegenüber 

der Realität bei Unsicherheit ist? 

Der nächste Absatz versucht, dieses 

Phänomen zu beleuchten. 

Confidence vs Overconfidence 

Im Rahmen einer Testreihe 34 wurde 

der Versuch unternommen festzustellen, 

ob eine messbare Größe für „overconfidence“ 

berechnet werden kann – 

die Ergebnisse waren verblüffend. 

Probanden sollten sich zu einem 

Sachverhalt intuitiv äußern. Die Fragen 

wurden so ausgewählt, dass die Wahrscheinlichkeit 

relativ gering war, die 

Antwort aufgrund von Faktenwissen 

geben zu können 35 . Anschließend sollten 

die Probanden Auskunft darüber 

erteilen, wie sicher sie waren, dass ihre 

Antwort richtig war 36 . 

Wenn die Richtigkeit der Antwort 

mit 100% angegeben wurde, waren 

die Antworten nur zu 80% richtig. 

Das Verhältnis 100/80 wurde beibehalten, 

auch wenn geringere Wahrscheinlichkeiten 

über die Richtigkeit 

der Annahme geäußert wurden 

Die empirische Forschung hat diesen 

Wert auch für andere Bereiche des 

täglichen Lebens bestätigt – fragt sich 

nur, wie es sich damit leben lässt. 

Würden Sie mit einer zu erwartenden 

Trefferquote von 80% ins 

Spielkasino gehen? – Vermutlich „Ja“. 

Sollte Flugbetrieb mit einer Wahrscheinlichkeit 

für einen sicheren 

Ablauf von 80% durchgeführt werden? 

– es bleiben Fragen. 

Zum Glück ist es im täglichen Leben 

so, dass für die meisten immer wiederkehrende, 

ähnliche Fragen routinemäßig 

zu beantworten sind. Hier 

tendieren die Ergebnisse gegen 

100%. Damit lässt sich eigentlich 

komfortabel und sicher leben. 

Gefährlich wird „overconfidence“ 

in wenig vertrauten Situationen geringer 

Informationsdichte. Wir greifen 

dann all zu gern auf Entscheidungsprozesse 

zurück, die uns kognitiv 

möglichst wenig belasten und viele 

der oben aufgeführten problematischen 

Merkmale für Entscheidungen 

unter Unsicherheit ausweisen. In diesem 

Fall verschärft „overconfidence“ 

die potentielle Bedrohung einer Situation. 

Mit dem Phänomen „overconfidence“ 

kann aber auch in einem fliegerischen 

Umfeld hinreichend sicher gelebt 

werden, wenn genau bedacht 

wird, an welcher Stelle, bei welchem 

Detail eines Sachverhalts „overconfidence“ 

zugelassen werden kann: 

weil sich ein gewisses Maß an 

overconfidence nicht vermeiden 

lässt, da keine weitergehenden 

Informationen mit vernünftigem 

Aufwand beschafft werden können, 

weil die Auswirkungen dieses 

minimalen Details nicht erheblich 

sind, da diese durch andere Strukturen 

und Konzepte kompensiert 

werden könnten. 

Wird „overconfidence“ jedoch im 

großen Stil umfassend und „blauäugig“ 

zugelassen, dann kann es sein, 

dass die Wirklichkeit eine harte andere 

Sprache spricht und den Betroffenen 

gnadenlos und aus seiner Sicht 

plötzlich mit den Grenzen seines 

Handeln konfrontiert – dann ist der 

Betroffene schnell überfordert. 

Intuition kommt „aus dem Bauch“ 

und kann kaum rational begründet 

werden. Intuition ist die Summe aller 

Erfahrung, aller Wünsche, aller 

Wertmaßstäbe und aller Motive. 

Intuition – das sind wir selbst. 

Hier spielen Emotionen eine Rolle 

und manch einer glaubt, für Emotionen 

wäre im Flugbetrieb kein Platz, 

weil Emotionen notwendige Entscheidungsfindungsprozesse 

behindern 

und auf ein falsches Gleis führen. Ist 

das so? 

Entscheidung 

vs. Emotion? 

Gefühle sind nicht der Gegenspieler 

der Logik, sie stehen nicht in Konkurrenz 

– wenn es auch manchmal 

den Anschein hat. 

Wir brauchen unser Gehirn nicht so 

sehr, um damit logisch und widerspruchsfrei 

zu denken, sondern um in 

der Welt, in der wir leben, einigermaßen 

zurechtzukommen 37 . Bei diesem 

„Vorhaben“ ergänzen sich die 

Fähigkeiten zur Logik und zur Wahrnehmung 

von Gefühlen. Während wir 

immer dann, wenn es zweckmäßig ist, 



rationale Kosten-Nutzen-Analysen 

durchführen, die vergleichsweise viel 

Zeit beanspruchen, hält unser Organismus 

auch eine Abkürzung bereit, um 

schnell zu angemessenen Ergebnissen 

eines unter Zeitdruck stehenden 

Entscheidungsprozesses zu kommen. 

Gefühle zeigen uns die Hauptrichtung 

für eine beabsichtigte Vorgehensweise 

an, indem die Auseinandersetzung 

mit der einen Option ein 

angenehmes bis neutrales Gefühl auslöst, 

die Auseinandersetzung mit einer 

anderen Option ein eher ungutes 

Gefühl bewirkt. So können durchaus 

Entscheidungen schnell mit hoher 

Treffsicherheit herbeigeführt werden, 

ohne dass der Weg zur Entscheidung 

genau nachvollziehbar erklärt werden 

könnte. 

Emotionen sind das Sprachrohr des 

Unbewussten 38 und sie haben einen 

tiefen Anker. Unsere gesamte interne 

Werteordnung und Lebenserfahrung 

teilt sich auf diesem Weg mit. Wer 

Emotionen nie zulassen möchte, blendet 

seine gesamte Lebenserfahrung 

aus; ob das wohl hilfreich ist? Er 

würde gleichsam, im übertragenen 

Sinne versuchen, den Deckel auf einen 

Topf mit siedendem Wasser zu 

drücken, um den Austritt von Dampf 

zu verhindern – ein aussichtsloses Vorhaben. 

Dennoch ist Vorsicht geboten, 

denn: 

Gefühle können übermächtig 

werden, alle anderen Gedanken 

verdrängen und uns lähmen. Dies 

trifft vor allem auf Angstgefühle 

zu. 

Gefühle können unkontrolliert 

ausbrechen. Vor allem Wutausbrüche, 

aber auch maßlose Sympathiebekundungen 

helfen uns 

in aller Regel nicht weiter, sondern 

zeigen nur eines: dass wir 

unbeherrscht sind. 

Wir können auch „falsche“ Gefühle 

haben. Eine gefährliche 

Situation erscheint uns harmlos, 

einen Mitmenschen, auf den wir 

dringend angewiesen sind, finden 

wir unsympathisch und lehnen 

seine Hilfe ab. 

Deshalb sind emotionalisierte Situationen 

im Flugbetrieb schlechte Ratgeber, 

denn „reine“ Gefühle entfalten 

eine ungute Eigendynamik. Dennoch 

müssen wir uns mit den Emotionen arrangieren, 

sie sind Teil unseres Wesens. 

Emotionen sollen dort, wo sie hilfreich 

sind und in dem Maße, wie es 

angemessen ist, auch zugelassen werden, 

weil Emationen ein wichtiger 

Ratgeber sein können. Wie fühle ich 

mich z.B. dabei: 

wenn ich beabsichtige, außerhalb 

der Norm zu handeln? 

wenn ich mich zur Landung entschlossen 

habe und eigentlich 

immer noch nicht geklärt ist, wo 

genau mein Notfalllandestreifen 

verläuft? 

wenn ich an einem Freitag mit 

ausgefallenem Fahrtmesser den 

Heimflug antrete? 

wenn ich in einer Wolke versuche, 

die Formation wieder einzunehmen, 

obwohl ich zuvor den 

Sichtkontakt zum „lead“ verloren 

hatte? 

Die Liste in Anlehnung an reales 

Zwischenfall- Unfallgeschehen könnte 

durchaus fortgesetzt werden. Was 

verbindet nun die angedeuteten Vorkommnisse? 

Eines war bei den Betroffenen 

sicherlich gleich. Im Moment des Entschlusses 

fühlten alle eine gewisse 

Unsicherheit, ein gewisses 

Unbehagen und sie haben dennoch 

gehandelt wie sie gehandelt haben. 

Das Gefühl der Unsicherheit war nicht 

so stark ausgeprägt, dass die jeweilige 

Absicht aufgegeben wurde. Heute 

wissen wir es und die Betroffenen 

wissen es auch – man hätte den 

Entschluss abändern, sich an Fakten 

und Grundsätze halten müssen. Die 

unbewusste Wahrnehmung hatte das 

längst erkannt und versucht, 

Verbindung aufzunehmen, was 

jedoch durch mentale „Leistung“ 

unterdrückt wurde und deshalb nicht 

gelang. 

Die „emotionale Erdung“ war verloren 

gegangen, fand nicht den Weg 

ins Bewusstsein und konnte es deshalb 

nicht verhindern, Grenzen frühzeitig 

zu erkennen. 

Was sollte aus dem Bauch heraus 

entschieden werden? 

wenn schnell ein brauchbares Ergebnis 

erzielt werden muss, 

wenn über menschliche Beziehung 

zu entscheiden ist, 

wenn eine Entscheidung unter 

großer Unsicherheit entschieden 

werden muss. 

Was sollte überwiegend rational 

entschieden werden? 

komplexe Probleme, die erst einmal 

strukturiert werden müssen, 

wenn es auf Genauigkeit und 

Präzision ankommt, 

wenn der Eindruck entstanden 

ist, voreingenommen zu sein. 

Nun soll doch noch ein Modell vorgestellt 

werden. 

Ein Entscheidungsmodell 

Nach allem, was bisher dargestellt 

worden ist, könnte der Eindruck entstanden 

sein, dass wir es uns mit 

Entscheidungsfindungsprozessen bisweilen 

schwer machen. Zu viele Faktoren, 

die nicht immer hilfreich sind, 

spielen eine Rolle. Dennoch befreit uns 

niemand von der Notwendigkeit, laufend 

Entscheidungen zu treffen. Entscheidungsstrukturen 

helfen bei diesem 

Problem. 

Das folgend aufgeführte Entscheidungsmodell 

soll stellvertretend für so 

viele andere systematisch aufgebauten 

Entscheidungsfindungsmodelle kurz 

dargestellt werden. So, oder so ähnlich, 

findet jeder sachgerechte 

Entscheidungsvorgang statt. 

Es gilt das Prinzip: 

viel Zeit – detailliert mit vielen 

Fakten; 

wenig Zeit – grober mit weniger 

Fakten, dafür jene von übergeordneter 

Bedeutung. 

47

FOR DEC 39 

Ist das Entscheidungsbewusstsein 

vorhanden, weil eine nicht akzeptable 

Abweichung von der Norm festgestellt 

wurde, setzt nach diesem Modell ein 

systematischer Entscheidungsfindungsprozess 

ein. Es handelt sich hier 

um eine Art „Führungsvorgang für 

Lfz-Besatzungen im Fluge“. 

Die Systematik unterteilt sich in den 

Vorgang der Entscheidungsfindung 

und den Vorgang der Durchführung 

Facts 

Options 

Informationsbeschaffung: 

was steht mir an Faktenwissen 

zur Verfügung? 

Handlungsalternativen: 

welche Möglichkeiten des 

Handelns habe ich? 

Risks and 

Benefits Risiko – Nutzen – Analyse 

welche Lösung bringt mich 

am sichersten, am weitesten 

meinem Ziel entgegen; 

was spricht dagegen? 

Decision Entschluss 

ExecutionDurchführung 

Control 

läuft alles wie geplant, gibt 

es neue, wichtige Aspekte, 

die meinen Entschluss unbrauchbar 

machen? 

Entscheidungsfindung im Rahmen 

des Möglichen und im Rahmen des 

Vernünftigen ist ein höchst komplexes 

Gebilde, mit dem man umzugehen 

lernen muss. Hier zeigen sich bereits 

alle Facetten des Menschseins in 

unendlich vielen Ausprägungen. 

Auch hier gilt, dass Bedenken und 

Gefühle geäußert werden müssen, um 

den Focus der Aufmerksamkeit auf ein 

Problem lenken zu können, das vielleicht 

bisher vernachlässigt wurde. 

So können bis dahin unerkannte 

Grenzen erkannt und die entsprechenden 

Entschlüsse rechtzeitig 

und angemessen gefasst werden. 

 

1 Siehe auch: „Wahrnehmung“ und „Risiken vs 

Sicherheit“ 

2 Asanger, Wenninger: Handwörterbuch 

Psychologie / Psychologie Verlags Union, 

Weinheim 1999 

3 Dieses Wissen, diese Information lagert an sehr 

unterschiedlichen Stellen im Organismus und verknüpft 

sich unter bestimmten Bedingungen zu 

Informationskomplexen und damit zu einer 

Lernwirkung zusammen. Nur manches davon 

dringt bis ins Bewusstsein vor. Die Information 

hat ihren Zweck auch für diesen Fall erfüllt. 

Siehe dazu auch: „Aufmerksamkeit“ 

4 Vielleicht kennt mancher noch die ungeliebten 

Situationen einer Geländesprechung im Rahmen 

einer taktischen Lage, wenn man zu einer Entscheidung 

großer Tragweite aufgefordert wurde, 

der eigene Orientierungsprozess jedoch noch 

nicht zum Geschehen aufgeschlossen hatte – 

mentale Leere und Einsamkeit pur. 

5 Nach Asanger, Wenninger: s.o. 

6 Siehe auch: „Wahrnehmung“ 


Aktivation“ 

8 Siehe auch weiter unten „confidence vs overconfidence“ 

9 Helmut Jungermann, Hans-Rüdiger Pfister, 

Katrin Fischer: Die Psychologie der Entscheidung 

/ Spektrum Akademischer Verlag GmbH, 

Heidelberg 1998 

10 Kognition ist die Aktivität des Wissens, der Erwerb, 

die Organisation und der Gebrauch von Wissen. 

Das gelingt u.a. unter Beteiligung der Wahrnehmung, 

der Aufmerksamkeit, des Gedächtnisses, 

der Vorstellung, der Sprache und des Denkens. 

11 Siehe auch: „Aufmerksamkeit - .... „ 

12 Das S-R-K-Modell wird, nach dem dänischen 

Professor für Psychologie Rasmussen, 

Rasmussenleiter genannt. 

13 Entsprechend der Entscheidungsebene eins 

14 Entsprechend den Entscheidungsebenen zwei und 

drei 

15 Siehe auch: „Aufmerksamkeit – Priming“ 

16 Entsprechend den Entscheidungsebenen drei und 

vier 

17 Siehe auch: „Wahrnehmung – Wahrnehmungsabwehr“ 

18 Siehe auch: „Aufmerksamkeit – Priming“ 

19 Siehe auch: „Menschliche Kapazitäten“ und 

„Aufmerksamkeit – Priming“ 

20 Nach Asanger, Wenninger: s.o. 

Es muss dabei noch angemerkt werden, dass 

Menschen dazu neigen, prinzipiell jene Regeln zu 

wählen, die weniger aufwändig sind und so die 

Kognition weniger belasten. 

21 Siehe auch: „Führungs- und Handlungsverantwortung“ 

22 Siehe auch: „Motive“. Wegen der Bedeutung 

wird der Aspekt der Motivation hier eingebracht, 

weil Entscheidungen regelmäßig sehr stark von 

Motivationen geprägt sind. 

23 Der Volksmund spricht davon, dass Gelegenheit 

Diebe macht. 

24 Rheinberg, Falko: Motivation / Kohlhammer, 

Köln 1997 

25 Vandenberg, Philipp: Cäsar und Kleopatra / 

Verlagsgruppe Lübbe GmbH & Co. KG, Bergisch 

Gladbach 2000 

26 Der Volksmund spricht von „Augen zu und durch“ 


Aktivation“ und „Wahrnehmung“ 

28 Viele sportlichen Veranstaltungen gewinnen an 

Reiz, weil der Beobachter „mitfiebert“ und mit 

dem Akteur emotional und mental eng verbunden 

ist. 

29 Achte auf Deine Gedanken – sie sind der Anfang 

Deiner Taten / chinesische Weisheit 

30 Rheinberg, Falko: s.o. 

31 Damit sind einerseits sachliche Aspekte der jetztbezogenen 

„Nahwirkung“, der wirklich akuten 

Probleme und andererseits, im Gegensatz dazu, 

die zukunftbezogenen „Fernwirkungen“ gemeint, 

die vielleicht erst nach der Landung, bzw. frei von 

dem akut wirkenden Problem, an Bedeutung 

gewinnen werden. 

32 nach Helmut Jungermann, ... s.o. und Hussi, 

Walter: Denken und Problemlösen / Verlag W. 

Kohlhammer, Stuttgart 1998 

33 Perrig, Walter J.; Wippich, Werner, Perrig- 

Chiello, Pasqualina: Unbewusste Informationsverarbeitung 

/ Verlag Hans Huber, Bern 1993 

34 Lichtenstein, Fischhoff & Phillips, 1977; 1982 

35 z.B.: welche Stadt hat mehr Einwohner? (a) 

Islamabad (b) Hyderabad 

36 Wie sicher sind Sie, dass Ihre Antwort richtig ist? 

50% 60% 70% 80% 90% 100% 

37 Nöllke, Mattias: Entscheidungen treffen / STS- 

Verlag, Planegg 2001 

38 Siehe auch: „Wahrnehmung – Unbewusste Wahrnehmung“ 

39 FORDEC wurde in den 80ern vom Deutschen 

Institut für Luft- und Raumfahrt (DLR) enwickelt 

und wird verbreitet bei der CRM-Ausbildung 

genutzt. 


Motive 

Grundlagen 1 

Dieser Beitrag wird in seiner Zielsetzung 

so abgefasst sein, dass einige 

Grundlagen zum Thema Motivation / 

Motive dargestellt werden, um oft 

Gehörtes noch mal kurz aufzufrischen 

und dass im Endteil ein ganz bestimmtes 

Motiv herausgearbeitet wird, welches 

von den vielen Motiven und 

Motivationen, die ständig auf uns 

Menschen einwirken, in besonderer 

Weise heraussticht und sicherlich bei 

etlichen Verhaltensweisen am Rande 

und jenseits der Norm eine oft entscheidende 

Rolle gespielt hat und 

auch weiterhin spielen wird. 

Wir Menschen denken und handeln 

aus dem aktuell erlebten, persönlichen 

Werte-Motiv-System heraus, 

werden dabei von unserer Umwelt, 

aber auch von innen heraus angesprochen 

und stimuliert. Dieses persönliche 

Werte-Motiv-System ist die Grundlage 

für individuelles Verhalten in einer 

ganz bestimmten, für den Einzelnen 

charakteristischen Weise. 

Es gibt innere Motive (Ziele), von 

denen man gar nicht weiß, dass man 

ihnen erlegen ist und dennoch können 

sie uns dominieren. Manchmal sind 

wir nach einer Handlung nicht in der 

Lage zu erklären, warum wir uns in 

der einen oder anderen Weise verhalten 

haben und wir fühlen uns allein 

durch das Tun besser 2 – wer kennt das 

nicht. 

Die für den Einzelnen charakteristischen 

Motive stehen mit dem jeweiligen 

Umfeld in gegenseitiger Beeinflussung. 

Daraus ergibt sich die resultierende 

und wirkende Motivation. 

Dieser Zusammenhang wird weiter 

unten etwas näher erläutert. 

Allgemein gilt jedoch, dass Motivation 

nie unmittelbar wahrgenommen 

werden kann. Das gelingt uns nur 

über die Beobachtung des Verhaltens 


im weitesten Sinne 3 , aus der heraus 

Rückschlüsse auf eine bestimmte Motivation 

gezogen werden können. 

Dennoch ist es so, dass die Äußerung 

eines Gesprächspartners bezüglich der 

Qualität seiner momentanen Motivation 

beim Zuhörer kaum Fragen hinterlässt. 

Wenn jemand zum Beispiel 

äußert: „Ich habe dazu absolut keinen 

Bock!”, kommt kaum ein Zuhörer 

49

auf die Idee z.B. zu hinterfragen: ”Was 

genau meinst Du?”, sofern er nicht 

von Amtes wegen derartige Statements 

provoziert. 

Der durchschnittliche Gesprächspartner 

ist mit der angeführten Feststellung 

des anderen zu dessen momentanen 

Gemütszustand bzw. Motivationslage 

vollauf zufrieden, weil es 

ihm eine exakte Vorstellung von der 

beschriebenen Gefühlslage des anderen 

vermittelt. 

Hier gibt es kaum Störgrößen in der 

Kommunikation – man versteht einander. 

Wie kann das sein, wo wir doch 

auf anderen Gebieten oft missverstehen 

oder missverstanden werden? 

Äußerungen zu motivationalen 

Befindlichkeiten beschreiben Binnenzustände, 

die jedem vertraut sind. 

Jeder kennt sie aus eigenem Erleben 

und hat deshalb eine klare, nachempfindbare 

Vorstellung davon, was der 

andere meint – in diesem Punkt können 

wir uns genau in die Lage des 

anderen versetzen und fast verzerrungsfrei 

wahrnehmen. 

Umgangssprachlich wird unter 

Motivation im allgemeinen verstanden, 

dass jemand: 

ein Ziel hat, 

sich anstrengt und 

ablenkungsfrei bei der Sache 

bleibt. 

Motivation wird gerne als eine 

milde Form von Besessenheit verstanden 

und an diesem Gradmesser wird 

Motivation bisweilen auch beurteilt. 

Uns reichen diese Vorstellungen 

über die Bedeutung von Motivation 

bzw. von Motiven nicht aus, denn sie 

könnten noch nicht viel erklären. Wir 

müssen etwas tiefer einsteigen. 

Der Unterschied 

Ohne zu theoretisch werden zu 

wollen, soll auf den Unterschied zwischen 

Motivation und Motiven hingewiesen 

werden, weil dieser feine 

Unterschied weiter unten in diesem 

Kapitel durchaus von Bedeutung sein 

wird. 

Motiv 

Das Motiv eines Menschen bringt 

ihn überdauerndineineganz bestimmte, 

grundsätzliche Richtung seines Verhaltens. 

Jemand tendiert immer wieder 

und dominierend z.B. zur Macht, 

oder zur Leistung, oder zu sozialen 

Kontakten, oder auch zur Hilfsbereitschaft. 

Diese deutlich erkennbaren 

Wesenszüge eines Menschen werden 

ihn in seinem Verhalten grundsätzlich 

von innen heraus immer wieder beeinflussen 

und er wird in allen Lebenslagen 

versuchen, seinem Handeln diese 

in einer Richtung besonders ausgeprägten 

Charakterzüge zu verleihen. 

Motivation 

Anders die Motivation. Sie ist, vereinfacht 

ausgedrückt, das Ergebnis aus 

dem Wechselspiel zwischen Motiven 

des Einzelnen und dem Umfeld, das 

auf den Einzelnen einwirkt. Daraus 

ergibt sich die Motivation, im Rahmen 

der Möglichkeiten und der äußeren 

Grenzen, sich eigenen Motiven entsprechend 

zu verhalten. Ein vereinfachtes 

Modell dazu könnte wie folgt 

aussehen: 

Danach wird die Motivationslage 

immer wieder nach zwei Gesichtspunkten 

überprüft: 

Wie erlebe ich mein Verhalten 

ganz persönlich, was bringt es 

mir? 

Wie reagiert mein Umfeld auf 

mein Verhalten? 

Hier ereignen sich Lernprozesse. 

Das Umfeld ist also in der Lage, gezielt 

auf die Motivation des Einzelnen einzuwirken. 

Voraussetzung dafür ist, 

dass das Umfeld die entsprechenden 

Rückmeldungen an den Handelnden 

heranträgt und durch eindeutige 

Reaktionen aufzeigt, was gewollt ist 

und was nicht; was wir tun und was 

wir nicht tun. Unterbleiben sachgerechte 

Reaktionen, oder werden irreführende 

Rückmeldungen gegeben, 

weil Falsches belohnt wird, z.B. 

Schnelligkeit als einziges Kriterium, 

kann es beim Handelnden zu einer 

Tendenz unangemessenen, mit Flugbetrieb 

der Bundeswehr unvereinbaren 

Motivationslage kommen 4 . 

Das Was und das Warum 

Vielleicht fragt sich der eine oder 

andere noch immer, warum die Beschäftigung 

mit der Frage nach den 

Motiven so wichtig ist. Um das zu 

klären ist es unumgänglich, ein wenig 

auszuholen. 

Die Abfolge von Ereignissen, die zu 

einem unerwünschten Vorkommnis 

führt, wird gerade im Rahmen von 

Unfall- und Zwischenfalluntersuchungen 

herausgearbeitet, um aus dem 

Dargestellten wirkungsvolle Unfallverhütungsarbeit 

ableiten zu können. 

Dabei geht das Untersuchungsteam 

prinzipiell so vor, dass vom Vor- 


kommnis ausgehend, der Weg des 

Geschehens auf der Zeitschiene rückwärts 

verfolgt wird, bis die erste bzw. 

früheste Abweichung von der Norm 

identifiziert worden ist, die das Geschehen 

entweder ausgelöst, oder die 

Auslösung wesentlich beeinflusst hat. 

Es geht darum, ein Ursachen- Wirkgefüge 

aufzubauen, welches möglichst 

präzise darstellt, was passiert ist. 

Es ist eine Diskussion wert, darüber 

nachzudenken, ob bei einer Darstellung 

des „Was“ hinreichende Grundlagen 

gelegt werden, um 

1. das Geschehene umfassend nachvollziehen 

zu können und 

2. daraus angemessene Verhütungsarbeit 

ableiten zu können. 

Auch bei einer lückenlosen und 

umfassenden Darstellung des „Was“ 

bleibt die Frage nach dem „Warum“ 

der individuellen Bewertung eines 

jeden Einzelnen, der das Dargestellte 

liest, ausgeliefert. Es wird dann vermutlich 

so viele individuelle „Warums” 

geben, wie es Leser dieses zum Vorkommnis 

angefertigten Berichts gibt 5 . 

Jedes interessierte Gehirn duldet zu 

keinem Sachverhalt Lücken. Lässt das 

Geschilderte Lücken, insbesondere zu 

den Fragen des „Warum“, so werden 

diese von der Vorstellungskraft des 

Einzelnen aufgefüllt und so weit interpretiert, 

bis das Geschehene in das 

Weltbild des Betrachters passt; er sich 

also das Geschehene für ihn plausibel 

erklären kann 6 – daraus entstehen 

dann Ideen für Verhütungsarbeit. Ob 

diese Ideen dann sachgerecht und hilfreich 

sind, bleibt fraglich. 


Die Frage des „Warum“ 

muss also geklärt werden – 

aber welches „Warum“ ist 

hier von Bedeutung? Sicherlich 

nicht jenes „Warum“: 

„was geschah vorher?”. 

Ein Beispiel soll das Problem 

verdeutlichen: 

Ein Hubschrauber bei 

Nacht unter BiV, stößt beinahe 

mit einem anderen 

Hubschrauber unter BiV in 

der Platzrunde zusammen. 

Dies konnte geschehen, weil: 

ein Lfz die Platzrunde kreuzte, das 

andere Lfz sich zur gleichen Zeit am 

gleichen Ort im Gegenanflug der 

Platzrunde befand, die unterschiedlichen 

Startzeiten am gemeinsam genutzten 

Heimatflugplatz durch die 

unterschiedlich langen Wegstrecken 

bis zum „Treffpunkt” kompensiert 

wurden, jede Besatzung glaubte, die 

jeweils andere sei woanders, der TWR- 

Controller die beiden Lfz in unterschiedlichen 

Platzrunden wähnte, das 

Briefing diesen Konfliktpunkt nicht 

identifizierte, die SOP ein 

Kreuzen von Flugwegen in 

der Platzrund zuließ. 

Obwohl in dieser Darstellung 

aus dem realen 

Zwischenfallgeschehen alle 

wesentlichen Kausalzusammenhänge 

geschildert wurden, 

spürt jeder Leser, dass 

irgendwie Entscheidendes 

fehlt. 

Irgendwie hört man die Nachricht 

wohl, versteht und begreift jedoch 

nicht das Vorkommnis, weil bestimmte 

Zusatzinformationen fehlen. Manch 

einer spürt vielleicht sogar den erfolglosen 

Suchvorgang in seinem Langzeitspeicher 

nach vergleichbaren Modellen 

mit anhaftenden vergleichbaren 

Erklärungen – Unruhe bricht aus, es 

drängt nach weiteren Erklärungen. 

Um diesem Phänomen auf den 

Grund gehen zu können, eine auf den 

ersten Blick provozierende und abwegig 

klingende Frage: 

„Was ist eigentlich bei der 

Betrachtung eines Sachverhalts, der 

mit menschlichem Verhalten in Verbindung 

gebracht wird, mit den 

Faktoren, die aus der Zukunft gewirkt 

haben?” Eine solche Frage löst im allgemeinen 

Verwunderung aus und 

muss erklärt werden. 

Jeder, der schon mal eine größere 

Anschaffung getätigt hat, wurde von 

Faktoren aus der Zukunft bestimmt. 

Der Kauf eines Hauses z.B. zu einem 

bestimmten, in der Zukunft liegenden 

Termin, macht es in aller Regel erforderlich, 

zu einem Zeitpunkt, der deutlich 

vor diesem Ereignis liegt, ein vertrauensvolles 

Gespräch mit der Bank 

hinsichtlich der Finanzierung zu 

führen. Somit hat ein geplantes 

Vorhaben früheres Verhalten ganz 

konkret bestimmt – ein Faktor aus der 

Zukunft hat Verhalten ausgelöst. 

Anders ausgedrückt, das Motiv, die 

Zukunft zu gestalten, in diesem Falle 

der Bau eines Hauses, hat das Heute 

und Jetzt bestimmt; das „Warum“ für 

das heutige Verhalten wird nun schlüssig 

erklärbar und verstehbar. 

Ergo: Motive wirken aus der 

Zukunft! 

Der zweite Teil der Wahrheit ist also 

neben der lückenlosen Aufklärung des 

„Was“, die möglichst lückenlose Aufklärung 

des „Warum“, also die lückenlose 

Aufklärung der Motive für 

ein konkretes Verhalten. 

Weil Motive aus der Zukunft auf 

momentanes Verhalten wirken, sind 

sie die zweite Seite derselben Medaille, 

die es für die Darstellung dessen, was 

geschehen ist, aufzuklären gilt. Dies ist 

fraglos schwierig und bleibt sicherlich 

in gewisser Weise angreifbar. Es führt 

jedoch kein Weg daran vorbei, will 

51

man gute Verhütungsarbeit leisten, die 

an den treibenden Stellen ansetzt. 

Das weiter oben geschilderte 

Beispiel des Beinahezusammenstoßes 

zweier Hubschrauber in der Platzrunde, 

der an dieser Stelle in der 

Schilderung fortgeführt werden müsste, 

kann noch nicht abschließend 

unter dem Aspekt der Motive bewertet 

werden, weil die Untersuchungen 

noch nicht abgeschlossen sind. Das 

wird dem noch zu publizierenden Zwischenfallbericht 

vorbehalten bleiben. 

Motive sind Begründungen für 

Verhalten. Deshalb ist es so wichtig, 

auch über diese Aspekte menschlich 

normalen Verhaltens nachzudenken, 

um einige typische, für uns relevante 

Motive unseres fliegerischen Umfeldes 

herauszuarbeiten, damit das 

Unerklärliche vielleicht leichter erklärbar 

und dadurch begreifbar wird. 

Ein Überblick 

Seit mehr als 100 Jahren beschäftigt 

sich die moderne Wissenschaft mit 

den Fragen zur Begründung von 

menschlichem Verhalten. Es gab verschiedene 

Grundrichtungen, die 

unterschiedliche Ansätze verfolgten 

und jeweils anderen Aspekten Vorrang 

an Bedeutung einräumten. Hier einige 

wichtige Richtungen, die den meisten 

Lesern bekannt sind: 

Instinkte – als naturgegebener 

Antrieb. 

Triebe – als Kraftzentren innerhalb 

einer Person, die aus sich 

selbst heraus aktiv werden können 

und schwer kontrollierbar 

sind. 

Feldtheorie – als Modell, welches 

menschliches Verhalten als Ergebnis 

eines Entwicklungsprozesses 

in der Auseinandersetzung 

zwischen einer Person und der 

Umwelt und den daraus entstehenden 

Bedürfnissen sieht. 

Die maslowsche Bedürfnispyramide 

mit ihrer Beschreibung von 

Grundbedürfnissen bis hin zur 

Selbstverwirklichung von Menschen. 

All diesen Theorien liegt die gleiche 

Annahme zu Grunde, dass sich der 

Mensch so verhält, dass ein mehr oder 

weniger bewusster Mangel ausgeglichen 

werden kann 7 . Wird der Mangelzustand 

des Organismus beseitigt, ist 

das Motiv beseitigt 8 . 

Diese Theorien sollen hier nicht weiter 

vertieft werden, weil das den 

Rahmen sprengen würde, zumal zu 

diesen Themen detailliert nachgelesen 

werden kann und innerhalb der 

Bundeswehr auch diesbezüglich genügend 

inhaltliche Ausbildung erfolgt. 

Modernere Sichtweisen 

In den vergangenen 20 Jahren haben 

sich zunehmend Einsichten durchgesetzt, 

die nicht mehr davon ausgehen, 

dass Verhalten eine Reaktion auf 

eine objektive Situation ist, sonder Ergebnis 

der Wahrnehmung einer Situation 

(kognitive Repräsentation) und 

der daraus entstehenden Reaktion. 

Aus dem Gesamtkomplex werden 

nun das Anschlussmotiv, das Machtmotiv 

und das Leistungsmotiv als ausgewählte 

Motive herausgestellt, weil 

diese eine stark ausgeprägte und 

unmittelbare, kombinierte Wirkung 

auf menschliches Verhalten ausüben 

und, je nach Ausprägungsgrad, mit 

Führung und Flugbetrieb nicht immer 

vereinbar sind. 

Das Anschlussmotiv 

Der Mensch ist unbestritten ein 

soziales Wesen und nur in der Gemeinschaft 

überlebensfähig 9 . Jeder 

erwachsene Mensch gehört zu einer 

sozial engeren Gemeinschaft mitdurchschnittlicher 

Bandbreite von ca. 

20 bis 50 Personen. In dieser Gemeinschaft 

hat jeder Einzelne seinen Platz 

und jeder nimmt seine (unausgesprochen) 

zugewiesene Rolle war – man 

fühlt sich aufgehoben, wohl und 

sicher. Da der Einzelne sein engeres 

soziales Umfeld, in dem er aufgehen 

möchte, in der Regel weitestgehend 

selbst aussucht, ist jenes ausgewählte 

Umfeld geeignet, sich im vorgegebenen 

Rahmen frei zu entfalten und 

einen Teil Selbstverwirklichung zu betreiben. 

Der Drang, einer sozialen 

Gruppierung anzugehören, ist außerordentlich 

stark und fast triebhaft ausgeprägt. 

Nicht jeder Vorstoß eines Anschlusssuchenden 

wird mit der bereitwilligen 

Akzeptanz der Anschlussperson 

belohnt; dafür müssen Bedingungen 

erfüllt werden. Zum einen 

muss der Anschlusssuchende seinen 

Kontaktwunsch wahrnehmbar zu 

erkennen geben, zum anderen muss 

er in den Augen der Anschlussperson 

attraktiv erscheinen. Es muss deutlich 

werden, dass beide beteiligten 

Personen den jeweils anderen als 

gleichberechtigten Partner sehen 10 . 

Gelingt dies nicht, kann kein Anschluss 

entstehen. 

Die allgemeine Lebenserfahrung 

lehrt jedoch, dass Anschluss nicht immer 

gelingt, obwohl sozialer Anschluss 

für das seelische Gleichgewicht, in 

Extremfällen sogar für das Überleben, 

wichtig ist. Aus diesem Grund wird 

jeder Anschlussversuch von der „Hoffnung 

auf Anschluss” und gleichzeitig 

von der „Furcht vor Zurückweisung” 

begleitet. 

Das Anschlussmotiv ist das im 

Vergleich am stärksten ausgeprägte 

Motiv des Menschen. Es wird viel 

daran gesetzt, um einer Gruppierung 

anzugehören, auch im Umfeld eines 

Verbandes bzw. einer Staffel. 

Jeder neu zuversetzte Besatzungsangehörige 

wird es früher öder später 

versuchen, sich einer ihm genehmen, 

informellen Gruppe anzuschließen, die 

seinen Bedürfnissen entspricht. Dabei 

spielen Alter, Hobbies, Geisteshaltung, 

aber auch fliegerisches Können und 

Erfahrung eine Rolle. 

Der fliegerischen „Spitze” angehören 

zu wollen, ist ein Antrieb, dem 

jeder Besatzungsangehörige in unterschiedlicher 

Ausprägung unterliegt. 

Rückt dieses angestrebte Leistungsprofil 

durch erbrachte fliegerische Leistung 

in erreichbare Nähe und wird 

dies von den „alten Hasen” auch so 


wahrgenommen, dürfte der Anschluss 

an diese Gruppe problemlos gelingen. 

Werden diese Leistungen jedoch 

noch nicht deutlich erkennbar 

erbracht und ist der Drang, schnell 

dazu gehören zu wollen, stärker ausgeprägt, 

als es der Zuwachs an 

Leistungsfortschritt rechtfertigt, kann 

es beim Anschlusssuchenden zu einer 

Wahrnehmungsverzerrung kommen, 

die über den wahren, objektiven 

Leistungsstand hinweg täuscht und 

ein Gefühl des „eigentlich Dazugehörens” 

aufkommen lässt. Die 

Beweisführung vor sich selber und den 

anderen wird dadurch erbracht, dass 

punktuell vermeintliche Leistungsspitzen 

erbracht werden, die als statistisches 

Mittel eines eigentlich hohen 

Niveaus und damit als „Eintrittskarte” 

angesehen werden; objektive Defizite 

werden „weg rationalisiert”. 

Ein anderes Problem tritt auf, wenn 

die Anschlussperson bzw. die Anschlussgruppe 

die Meßlatte für den 

Anschluss hoch legt und hoch hält, 

um den Preis für einen Anschluss teuer 

zu gestalten. Die „Eintrittskarte“ für 

die Aufnahme in bzw. für den 

Anschluss an den elitären Kreis wird 

„ausgestellt”, wenn eine nachhaltige 

Beeindruckung stattgefunden hat. 

Unausgesprochen, vielleicht mit einem 

Augenzwinkern, wird der Anschluss 

vollzogen. Danach eröffnen sich für 

den ehemals Anschlusssuchenden 

Einblicke in Interna, die den Charakter 

von Informationen einer geheimbündlerischen 

Subkultur aufweisen. 

Natürlich war das in den letzten drei 

Absätzen Geschriebene völlig übertrieben. 

Dennoch sollte angemerkt 

werden, dass dynamische Prozesse 

dieser Art in früherer (damaliger) Zeit 

nicht ausgeschlossen waren. Als Lehre 

daraus darf nicht in Vergessenheit 

geraten, dass es die Kultur eines 

Verbandes ist, die so etwas ermöglicht 

bzw. sogar stillschweigend fördert, 

aber auch ausschließt. 

Menschen allgemein, aber natürlich 

auch Besatzungsangehörige und 

andere Angehörige des fliegerischen 


Umfeldes, können über das Anschlussmotiv, 

durchaus unbewusst, in 

eine Situation abgleiten, die ihrem realen 

und objektiven Leistungsstand 

nicht entspricht. Dadurch werden 

Grenzen potentiell, aber auch real 

überschritten und Risiken verkannt. 

Es darf nicht unerwähnt bleiben, 

dass Luftfahrzeugbesatzungen, die an 

Einsätzen unter realer Bedrohung teilgenommen 

haben, weitestgehend 

nicht unter den geschilderten Symptomen 

im Flugbetrieb leiden. Jeder 

Teilnehmer hat vor sich und anderen 

bewiesen, dass er das Geforderte gut 

und auftragsgerecht leisten konnte – 

es bedarf keines weiteren Beweises. 

Nach hiesiger Beobachtung ist 

heutzutage ein zwischenmenschlich 

harmonisches und angemessenes 

Hineinwachsen in das geforderte 

Leistungsprofil weitestgehend gegeben, 

gerade vor dem Hintergrund realer 

Einsätze. Es bleibt die Frage zu diskutieren, 

wie dieses in sich ruhende, 

realitätsorientierte und stabile Gruppengefühl 

auch außerhalb von realen 

Einsätzen aufrecht erhalten werden 

kann. 

Das Machtmotiv 

Die richtungsweisenden Beobachtungen 

auf einem Hühnerhof im Jahre 

1922 11 brachten es ans Tageslicht. Es 

gibt eine Hierarchieform, in der Macht 

ungestraft ausgeübt werden kann. 

Diese Rückschlüsse aufgrund von 

Beobachtungen wurden über die 

Jahre bis heute weiter untersucht und 

auf das vielfältige Verhalten von 

Menschen übertragen. 

Neutral ausgedrückt beruhen Phänomene 

der Macht auf der Unvereinbarkeit 

von Zielen verschiedener Personen 

und Gruppen oder von Mitteln 

zur Zielerreichung. 

Der Begriff „Macht” hat einen eher 

negativen Beigeschmack, weil er 

gewöhnlich mit folgenden Vorstellungen 

verbunden wird: 

Zwang 

Unterdrückung 

Gewalt 

ungerechtfertigte Herrschaft 

Er hat in der Realität jedoch nicht 

weniger mit positiven bzw. nicht negativen 

Phänomenen zu tun, wie: 

legitimierte Herrschaft 

Autorität 

anerkannter Führung 

Einflussnahme 

Erziehung 

Interessenausgleich 

Gruppenzusammenhalt 

Aus dieser Gegenüberstellung wird 

ein Problemfeld zwischen notwendigem 

Machthandeln und wahrgenommener 

Machtausübung deutlich. Eine 

angemessene Einordnung im täglichen 

Leben verlangt von beiden Seiten 

Augenmaß in der Anwendung und 

Einsicht in die Notwendigkeit, in 

bestimmten Grenzen Macht ausüben 

zu müssen bzw. Machtausübung zu 

akzeptieren. Ohne kontrollierte und 

angemessene Machtstrukturen kann 

sich kein soziales Gebilde stabilisieren. 

Leider werden die Grenzen angemessener 

Machtausübung nicht 

immer eingehalten. Das ist vor allen 

dann der Fall, wenn eine Person oder 

eine Gruppe übertrieben nach Macht 

und Überlegenheit strebt und dabei 

berechtigten Widerstand anderer 

unterdrückt. 

Eine Machtstruktur kann sich unter 

folgenden Bedingungen entwickeln: 

1. Motivation des Machthandelnden. 

Sie entwickelt sich unter der 

Bedingung, dass der Bedürfniszustand 

eines potentiell Machtausübenden 

(Person A) nur dann 

befriedigt werden kann, wenn 

ein anderer (Person B) ein ganz 

bestimmtes Verhalten zeigt. 

2. Widerstand. 

Person B, deren Verhalten zur 

Befriedigung des Bedürfnisses 

der Person A erforderlich ist, 

muss sich widersetzen. 

3. Machtquellen. 

DerWiderstandmobilisiertMachtquellen 

bei Person A. Diese 

könne sich aus persönlichen 12 

53

oder institutionellen 13 Merkmalen 

ergeben. 

4. Machthemmung 

Ab einer bestimmten Grenze 

wird keine Macht mehr ausgeübt, 

oder das Machtmittel wird 

verändert. Die Grenze liegt individuell 

im Werte-Normen-System 

von Person A, vielleicht auch in 

dem Respekt vor der Gegenmacht 

von Person B. 

5. Machtmittel 

Die Machtmittel ergeben sich aus 

der Wahl eingesetzter Machtquellen. 

6. Machtwirkung 

Im Machtgeschehen spielt auch 

die Auswirkung des Machthandelns 

eine Rolle. Beim anderen 

können Nachgeben, Zustimmung, 

Respekt, Zorn oder Vergeltungsvorsätze 

auftreten, beim 

Machtausübenden die Befriedigung 

des auslösenden Bedürfniszustandes, 

aber auch das Gefühl, 

mächtig zu sein, oder Angst vor 

Vergeltung. 

Wodurch unterscheidet sich nun 

ein gesteigert Machtmotivierter im 

täglichen Leben von anderen, die ihr 

Machtmotiv situationsgerecht und 

kontrolliert einsetzen? 

Er fällt eher dadurch auf: 

dass er Situationen aufsucht, wo 

sich Chancen auf Einflussnahme 

und Prestigegewinn bieten, 

dass er herauszufinden versucht, 

wer gerade mit welchen Intrigen 

und Plänen befasst ist, 

dass er ständig bewertet, ob 

diese Gelegenheit für die eigene 

Person eher günstige oder ungünstige 

Konsequenzen hat. 

Auch in einem fliegerischen Umfeld 

einer großen Organisation, wie z.B. 

der Bundeswehr, gibt es häufig 

Situationen, die als anregend für das 

Machtmotiv gelten können. Vorgesetzte 

müssen folgenreiche Entscheidungen 

treffen, sich durchsetzen 

sowie Untergebene führen und motivieren. 

Nur optimal eingesetzte Macht 

generiert Leistungssteigerungen unter 

Beachtung von Grenzen und Normen. 

Unangemessen eingesetzte Macht fördert 

z.B.: 

Widerstand, 

Gleichgültigkeit, 

Aggression, 

Ablenkung, 

Autoritätsverlust usw., 

alles überflüssige Erscheinungen, 

die Ressourcen sinnlos belegen und 

den Freiheitsgrad für angemessene 

Reaktionen beschneiden. 

Das Leistungsmotiv 

Das dritte und für den Flugbetrieb 

sicherlich interessanteste Motiv, das 

hier vorgestellt werden soll, ist das 

Leistungsmotiv. Leistungsmotivation 

und Leistungsgesellschaft sind 

Begriffe, die im engen Zusammenhang 

zu sehen sind. Die ersten strukturierten 

und bemerkenswerten Forschungen 

auf diesem Gebiet wurden 

Anfang der 60er Jahre durchgeführt. 

An deren grundlegenden Aussagekraft 

hat sich bis heute nichts geändert, 

obwohl natürlich die darstellenden 

Aspekte weiter entwickelt wurden. 

Das Leistungsmotiv eines Menschen 

ist ein Ein-Personen-Spiel und wird von 

einem inneren Gütemaßstab angeregt. 

Nur er weiß, 

welchen Anspruch er an sein 

eigenes Leistungsvermögen wirklich 

hat, 

welches 

Anspruchsniveau 

er verfolgt, 

ob ihm die erbrachte 

Leistung 

ein Erfolgserlebnis 

vermittelt,oder ein 

Misserfolgserlebnis. 

Diese Empfindungen 

werden wahrgenommen, 

unabhängig 

davon, ob etwas gelungen 

ist oder nicht, ob 

die Person von anderen gelobt wird 

oder nicht. Natürlich wird Lob gerne 

entgegen genommen, aber nur die 

Person selbst weiß, ob sie im Inneren 

zufrieden mit der erbrachten Leistung 

ist, oder nicht. 

Das Leistungsmotiv bringt den 

Einzelnen in jeder Phase seiner persönlichen 

Entwicklung weiter. Das 

Leistungsmotiv mit seinen Erscheinungsformen, 

sich über Erfolg zu freuen 

und über Misserfolg in irgend einer 

Form zu grämen, kann vom frühen 

Kleinkind an beobachtet werden und 

begleitet den Menschen bis an sein 

Lebensende. 

Das Leistungsmotiv hat seine 

Auswirkungen also auch in der aktiven 

Phase des Berufslebens, auch und 

gerade im Umfeld von „Fliegerei”. 

Wie funktioniert es nun und kann 

es beherrscht werden? Um dieser 

Frage nachzugehen ist es erforderlich, 

noch einen weiteren Aspekt in die 

Betrachtung mit einzubeziehen. 

In seinem Streben nach Weiterentwicklung 

geht der Mensch Risiken ein, 

denn keine Weiterentwicklung ist 

ohne Gefahr des Misslingens möglich. 

Leistungsmotiv und Risikowahl stehen 

also in enger Beziehung. 

Wird von jemand Leistung gefordert, 

oder fordert er Leistung von sich 

selber ab, so schwindet die Aussicht 

auf Erfolg mit der Schwierigkeit der 

Aufgabe. Geradezu gegenläufig ist 

jedoch der Anreiz des Erfolges, der mit 

der Schwierigkeit der Aufgabe steigt. 


Legt man die Motivationskurve darüber, 

so wird deutlich, dass gerade 

dann die Motivation am höchsten ist, 

wenn die Aussicht auf Erfolg auf 

„Messers Schneide” steht. So weit zur 

Theorie. 

Im realen Leben jedoch gibt sich der 

Mensch nicht mit einer fifty-fifty-Lösung 

zufrieden. Im realen Leben werden 

Fortschritte in größeren Stufen 

angestrebt, weil der innere Gütemaßstab 

die Meßlatte auf die Höhe der 

gestrigen Leistung gelegt hat und nun, 

darauf aufbauend, mehr möchte. 

Deshalb ist die Wahrscheinlichkeit des 

Misslingens ohne bestätigten Lerneffekt 

größer als 50%. Gelingt das 

Vorhaben, stellt sich ein Erfolgserlebnis 

ein und es hat vermutlich ein Lernprozess 

eingesetzt und das Leistungsmotiv 

beginnt bei nächster Gelegenheit 

im geschilderten Muster fortzufahren. 

Der hier beschriebene Vorgang 

könnte graphisch wie folgt dargestellt 

werden: 

ten Leistungsanforderung (LA) gerecht 

werden. Das trifft auch auf die 

Angehörigen des Verbandes in ihrer 

Funktion zu. Niemand bekommt die 

Qualifikation für eine berufliche Spezialaufgabe 

mit in die Wiege gelegt; 

man muss sie sich erwerben. Für diese 

Lebensabschnitte ist die „Linse” gut 

und hilfreich. 

Ohne das Leistungsmotiv mit dem 

ausgeprägten Effekt der ständigen 

Weiterentwicklung, könnte sich niemand 

hoch spezialisieren; insbesondere 

nicht Luftfahrzeugbesatzungen 14 . 

Zunächst wächst der Besatzungsangehörige 

in das geforderte Leistungsprofil 

seines Verbandes hinein und er 

wird irgendwann zu einem verlässlichen 

Leistungsträger. Er besucht weiterführende 

Lehrgänge und gehört 

vielleicht eines Tages zur Spitze seiner 

Staffel, der in der Lage ist, ständig, 

dauerhaft und nachweisbar am oberen 

Limit anforderungsgerecht Leistung 

abzugeben 15 . 

Doch was geschieht jetzt mit seinem 

Leistungsmotiv? Ist das Streben 

nach Weiterentwicklung nun zuende? 

An diesen Zusammenhängen wird 

klar, dass die Kategorie der durch 

Bewusstsein gesteuerten Motive nicht 

auf Ausgleich, nämlich Beseitigung 

eines Mangelzustandes ausgerichtet 

sind, sondern auf Mehrung an 

Erfahrung, auf Mehrung an Bewusstsein. 

Hilft uns diese Erkenntnis im täglichen 

Flugbetrieb? 

Ist die in der Grafik als Linse dargestellt 

Tendenz menschlichen Leistungsverhaltens 

gut oder schlecht mit 

Flugbetrieb vereinbar? 

Die weiterführende Betrachtung 

soll Aufschluss geben. 

Jeder Verband muss in Wahrnehmung 

seines Auftrages einer bestimm- 


Das Leistungsmotiv bietet also die 

Möglichkeit, in die Leistungsanforderung 

eines Verbandes hineinzuwachsen. 

Doch wie geht es danach weiter? 

Das Leistungsmotiv wird nicht abgeschaltet 

werden – es wirkt immerfort 

und beeinflusst das Streben noch 

Höherem. Es verschiebt das Anspruchsniveau 

objektiv nach oben. 

Die Antwort liegt auf der Hand. 

Sofern weiterhin Interesse an der 

Ausübung des Berufs in all seinen 

Facetten besteht, wird auch das 

Leistungsmotiv weiterhin in diesen 

Bereich hinein wirken. Damit kann es 

gefährlich werden, wenn die obere 

Grenze des Zulässigen und des Machbaren 

erreicht wird. Das Leistungs- 

55

motiv kann wesentlich dazu beitragen, 

Grenzen nicht hinreichend 

anzuerkennen. 

Es gibt Beispiele aus dem Unfallgeschehen, 

die dieser Vermutung Raum 

geben. 

Es ist eine hochinteressante Führungsaufgabe 

sich mit der Frage auseinander 

zu setzen, wie das Leistungsmotiv 

kontrollier werden kann. 

Die unmittelbare Kontrolle kann 

aber auch vom Einzelnen ausgehen, 

wenn er sich als Mensch mit dem ihm 

innewohnenden Leistungsmotiv akzeptiert 

und deshalb erkennt, dass er 

sich selbst Grenzen zu setzen hat, die 

er ohne Not niemals überschreitet, 

indem er sich im entscheidenden Moment 

zurücknimmt – zum Glück ist 

der Mensch auch vernunftbegabt. 


Alle drei Motive, Anschluss- Machtund 

Leistungsmotiv, finden sich vereint 

in jedem Menschen wieder. Wir alle 

spielen auf dem Klavier in der Auseinandersetzung 

mit dem Umfeld, in 

dem wir uns bewegen. Je nach Herausforderung 

bevorzugen wir einen 

stärkeren Ausprägungsgrad des einen, 

des anderen, oder des dritten Motivs; 

eben der jeweiligen Situation angemessen. 

Es kann für den Einzelnen problematisch 

werden, wenn eines der 

Motive zu stark ausgeprägt ist und 

sich in jeder Situation als dominierende 

Stellgröße eines individuellen Verhaltens 

einbringt. Und nicht nur das – 

ein solcher Wesenszug wirkt auf 

Dauer auch ungünstig auf die Gruppen- 

bzw. auf die Teamleistung. 

Eine kurze Zusammenfassung mit 

plakativen Aussagen: 

1. Ein zu stark Anschlussmotivierter 

wird sich immer wieder in Abhängigkeiten 

begeben, die ihn 

letztlich überfordern werden, weil 

der Preis, den er für Anschluss zu 

zahlen bereit sein muss, auf 

Dauer zu hoch sein dürfte. 

Als Führungsperson gilt er als 

nett, aber weich und kann keine 

Ordnung schaffen oder Richtung 

geben. Bevor sich diese Person 

unbeliebt macht, würde sie lieber 

auf ihre Führungsrolle verzichten. 

2. Der überzogen Machtmotivierte 16 

wird immer wieder versuchen, 

Kontrolle über jene Mittel zu 

erlangen, mit denen sich andere 

beeinflussen lassen. In diesem 

Streben bleibt er nicht unerkannt 

und er wird es schwer haben, 

intensive Freundschaften bzw. 

Kameradschaften zu pflegen. 

Sein ständiger Begleiter wird der 

Hintergedanke sein, der ständige 

Begleiter derer, auf die er einwirkt, 

wird das Misstrauen sein. 

Bei legitimer Machtausübung 

einer Führungsperson würde die 

Kombination mit einem hohen 

Leistungsmotiv ein Team optimal 

zu Höchstleistungen anregen 

können. 

3. Der ungehemmt Leistungsmotivierte 

wird sich in Situationen 

bringen, von denen er nicht genau 

weiß, wie er da wieder rauskommen 

soll. Geschieht das an 

der Leistungsgrenze, können die 

Folgen fatal sein. Das Flugunfallgeschehen 

der Bundeswehr 

kennt viele Beispiele dafür. Leider 

werden daraus nur selten die angemessenen 

Rückschlüsse gezogen 

– beim Einzelnen, aber auch 

in der Organisation. 

Als Führungsperson setzt er 

falsche und gefährliche Maßstäbe 

für alle Untergebenen und begibt 

sich in Abhängigkeiten. 

Motive wirken aus der Zukunft. 

Ihren Zweck und ihren Nutzen, aber 

auch die mit den Motiven in Zusammenhang 

stehenden Risiken zu 

verstehen, ist Voraussetzung dafür, 

Grenzen frühzeitig zu erkennen und 

zu akzeptieren. 

 

1 Folgende Literatur stand für die Bearbeitung zur 

Verfügung: 

Rheinberg, Falko: Motivation; Grundriß der 

Psychologie / Kohlhammer, Stuttgart 1997 

Heckhausen, Heinz: Motivation und Handeln / 

Springer-Lehrbuch, Berlin 1989 

Dörner, Dietrich: Die Logik des Misslingens / Rowohlt 

Taschenbuch Verlag GmbH, Reinbeck 1992 

Pethes, Nicolas; Ruchatz, Jens: Gedächtnis und 

Erinnerung; ein interdisziplinäres Lexikon / Rowohlt 

Taschenbuch Verlag GmbH, Reinbeck 2001 

Asanger; Wenninger: Handwörterbuch 

Psychologie / Psychologie Verlags Union, 

Weinheim 1999 

Legewie, Heiner; Ehlers, Wolfram: Handbuch 

Moderne Psychologie / Bechtermünz Verlag, 

Augsburg 2000 

2 Hier ist der Bereich der intrinsischen Motivation 

gemeint, die aus sich selbst heraus als belohnend 

empfunden wird, wenn die Handlung aus anregenden 

Reizen der Umgebung mittlerer 

Ausprägungsintensität ausgelöst worden ist. 

3 Also auch Sprechweise, Gestik, Mimik, Motorik 

usw.; eben alle beobachtbaren 

Kommunikationskanäle. 

4 Hier spielen Dienstaufsicht und Kultur eine herausragende 

Rolle. Da auch Rückmeldungen eines 

Umfeldes wahrgenommen werden, also individuell 

aufgenommen und verarbeitet werden, können 

dort Missverständnisse auftreten zwischen 

dem, was der Rückmeldende beabsichtigt und 

dem, was der Wahrnehmende versteht. 

5 Siehe dazu auch: „Wahrnehmung – Wahrnehmungsverzerrung 

/ Wahrnehmungsabwehr” 

6 Hier liegt der Raum für das weite Feld der 

Vorurteile. Von einmal gefassten Vorurteilen wieder 

abzuweichen ist Schwerstarbeit. 

7 Hier bildet der Sexualtrieb eine Ausnahme, weil er, 

von einem mittleren Erregungsniveau ausgehend, 

zunächst den Erregungszustand erhöht, bis es zu 

einer Befriedigung kommen kann. Im Gegensatz 

dazu kann z.B. ein wenig Hunger mit ein wenig 

Nahrung gestillt werden. 

8 Mit dieser Beschreibung ist das „homöostatische 

Motivationskonzept” gemeint. 

9 Damit ist das seelische, aber durchaus auch das 

physische Überleben gemeint. Der Eremit ist kein 

widerlegendes Beispiel, weil auch er sich zu einer, 

wenn auch räumlich weit zerstreuten, Gemeinschaft 

zählen kann. Die Literatur beschreibt eindrucksvolle 

Beispiele, die die Richtigkeit der 

Behauptung bestätigen. 

10 Keiner der beiden Partner darf als Objekt instrumentalisiert 

werden, z.B. für das Erleben von 

Unabhängigkeit oder Abhängigkeit, Überlegenheit 

oder Unterlegenheit, Macht oder Ohnmacht, 

Hilfegeben oder Hilfesuchen. 

11 Schielderupp-Ebbes stellten fest, dass es eine 

Hierarchie gab, in der ranghöhere Tiere 

Schnabelhiebe an rangniedrigere Tiere ungestraft 

austeilen konnten, was letzteren gegenüber ersteren 

nicht möglich war. 

12 Körperliche oder geistige Überlegenheit, 

Attraktivität, Ausstrahlungskraft oder ähnlichem. 

13 Die Rolle von A und ihren rechtlichen und wirtschaftlichen 

Möglichkeiten. 

14 Hier soll das Beispiel LFB stellvertretend für alle 

anderen Bereiche eines Verbandes fortgeschrieben 

werden. 

15 Natürlich ist klar, dass es sich hier um eine theoretische 

Betrachtung handelt. In Wirklichkeit unterliegt 

auch die LFB einer Dynamik mit Tagesform 

abhängigen Leistungsparametern. Auf die 

Darstellung der Dynamik wurde zu Gunsten der 

Klarheit des Prinzips verzichtet. 

16 Hier ist die Kategorie der „personalisierten 

Machtorientierung” gemeint, die vor allem der 

Stärkung der eigenen Person dient. Im Gegensatz 

dazu ist die „sozialisierte Machtorientierung” 

stark fremddienlich, sie soll anderen nutzen. 


Führungs- und 

Handlungsverantwortung 

Allgemeines 

Verantwortung für Führungsentscheidungen 

und das Geradestehen 

für die Ergebnisse des eigenen Handelns 

sind uns in einem Umfeld, in 

dem Menschen geführt werden und 

gerichtetes Handeln für das Erreichen 

definierter Ziele erforderlich ist, ständige 

Begleiter. 

Der vorliegende Artikel soll einen 

Beitrag zu der Lösung von Fragen leisten, 

die im Zusammenhang mit Entscheidungen 

und deren Auswirkungen 

auftreten können. 

Natürlich können hier nicht alle 

Aspekte von Führungsverantwortung 

(FV) und Handlungsverantwortung 

(HV) besprochen werden. Allerdings 

erscheint eine etwas tiefer gehende 

und CRM-bezogene Betrachtung angezeigt, 

weil auch dieser Blickwinkel 

auf Vorgänge rund um das Verhalten 

und Erleben von Menschen eine Rolle 

spielen kann, wenn Ressourcen strukturell 

verschüttet, oder freigesetzt werden. 

Unsichere Vorstellungen darüber 

„wann bin ich für was verantwortlich“ 

können die Leistungsfähigkeit eines 

Teams negativ beeinflussen – Beispiele 

gibt es genug: 

Eine PAH – Besatzung nähert sich 

einer Stellung an, der LFF verschätzt 

sich und es kommt zu 

einer Baumberührung: 

Ist der Kommandant (Kdt) verantwortlich? 

Im Rahmen eines IFR - Weiterbildungsfluges 

mit unerwartet 

viel Gegenwind entscheidet sich 

der Kdt, am Zielflugplatz, nachdem 

eine Landung bei Wetterbedingungen 

„zero / zero“ nicht 

möglich war, dort einige Übungsanflüge 

durchzuführen.Der Kraft- 

stoffvorrat entsprach vor Antritt 

des Fluges den Mindestanforderungen 

für einen Instrumentenflug 

mit einer Planung zum 

Ausweichlandeplatz. Am Ausweichlandeplatz 

entsprachen die 

zu erwartenden Wetterbedingungen,im 

entsprechenden Zeit- 


57

fenster, den Mindestbedingungen. 

Die Entscheidung des Kdt 

Übungsanflüge durchzuführen, 

führte dazu, dass Reservekraftstoffleichtfertig 

1 verbraucht wird: 

Soll der LFF Widerspruch einlegen 

und dürfte er das überhaupt? 

Der Flugauftragserteilende und 

Nachtflugleiter eines Hubschrauberverbandes 

entscheidet sich für 

die Durchführung eines Nachtfluges 

bei 30%iger Eintreffwahrscheinlichkeit 

von flugausschließenden 

Wettererscheinungen 

(moderate ice in snow showers): 

Dürfen die Nachtflugteilnehmer 

diese Entscheidung hinterfragen 

oder wäre es sogar deren Pflicht? 

Der Kdt entscheidet sich für einen 

Startabbruch jenseits der Startabbruchgeschwindigkeit: 

Hätte ein Besatzungsangehöriger, 

unabhängig von der Aufgabe 

an Bord, wenn auch vielleicht 

nur verbal, eingreifen müssen? 

Diese wenigen Beispiele aus dem 

Flugunfall – und Zwischenfallgeschehen 

verdeutlichen die Notwendigkeit, 

folgenden Fragen nachzugehen: 

Wo liegen die Grenzen eigener Entscheidungskompetenz? 

BiszuwelcherGrenzemüssen Entscheidungen 

hingenommen werden, 

wo ist die Schmerzgrenze? 

Wann bin ich für Handlungen anderer 

verantwortlich? 

Wo wird Autorität durch Widerspruch 

untergraben und wie viel 

Widerspruch verträgt eine Hierarchie? 

Wann bin ich als Besatzungsangehöriger 

schuldig im Sinne einer 

Dienstpflichtverletzung? 

Wie können Erkenntnisse zur 

Thematik aufgearbeitet und vermittelt 

werden? 

Letztlich obliegen die Antworten 

den Truppenführern. Der vorliegende 

Beitrag versucht Hintergründe aufzuhellen, 

Vorurteile durch Definitionen 

und Sprachregelung abzubauen, sowie 

Hinweise für einen möglichen Um- 

gang mit FV und HV im Flugbetrieb zu 

geben. 

Definitionen 

Auftragsbezogener Flugbetrieb in 

einem militärischen Umfeld, nicht selten 

unter erhöhten Risiken und bisweilen 

unter realer Bedrohung, unterliegt 

außerordentlich vielen Sachzwängen,diejenseits 

der„normalen“Durchführung 

von Flugbetrieb nach dem 

Luftverkehrsgesetz liegen. Er benötigt 

deshalb in ganz besonderem Maße 

eine Struktur, die der objektiven Arbeitssituation 

im und für das „Cockpit“ 

angepasst ist und angemessene 

Kontrollmöglichkeiten bietet. 

Die Auseinandersetzung mit den 

Fragen nach FV und HV verlangt eine 

Beschäftigung mit Begriffen die zwar 

bekannt sind, in ihrer Bedeutung jedoch 

zugunsten einer einheitlichen 

Sprachregelung definiert werden müssen. 

Kontrolle 

Mit Kontrolle ist nicht der Begriff 

aus dem Führungsvorgang als klassischen 

„Soll-Ist-Vergleich“ im Rahmen 

von Dienstaufsicht gemeint. Hier ist 

die Übersetzung des englischsprachigen 

Wortes „control“ gemeint, das 

Kontrolle „... als in dem Maße gegeben 

sieht, in dem eine Person oder 

eine Gruppe über die Möglichkeiten 

verfügt, relevante Bedingungen und 

Tätigkeiten entsprechend eigener 

Ziele, Bedürfnisse und Interessen zu 

beeinflussen“. Kontrolle wird als Eigenkontrolle 

aufgefasst, indem es 

sowohl um die Beeinflussung der Bedingungen 

als auch der eigenen 

Tätigkeit geht; diese Beeinflussung findet 

immer in Bezug auf ein Ziel statt 

und kann zwischen objektiver Kontrolle 

(wirklich vorhanden) und subjektiver 

Kontrolle (ich könnte, wenn ich 

müsste) unterschieden werden 2 . 

Drei Begriffe sind in diesem Kontext 

wesentlich: 

Freiheitsgrad 

... ist die Möglichkeit, zwischen 

unterschiedlichen, aber etwa gleich 

effizienten, Handlungsstrategien auswählen 

zu können, die alle zu der 

Erledigung des Auftrages führen. Ein 

aufwendiger Umweg ist also nicht als 

Freiheitsgrad zu interpretieren. 

Tätigkeitsspielraum 

... wird als Möglichkeit gesehen, 

unterschiedliche Handlungsvollzüge 

innerhalb einer Aufgabe ausführen zu 

können. Damit sind alle bewussten 

(nach kognitiver Leistung), aber auch 

weitestgehend unbewussten („skill 

based behavior 3 “) Einzelhandlungen 

gemeint, die eine gegebene Situation 

erfordert und die zielgerichtet ausgeführt 

werden. 

Zum Beispiel der Anlassvorgang, 

der bewusst und streng strukturiert 

(wenn auch bisweilen individuell) 

durchgeführt wird, oder der Endanflug 

zur Landung, der in seiner Anforderung 

an motorische Abläufe meist 

unbewusst gesteuert wird und nach 

„fließenden Momentbewertungen 4 “ 

aus der Situation heraus bestimmt 

wird (rechts oder links am Hindernis 

vorbei). Gemeint ist der Spielraum in 

einer hierarchisch horizontalen Entscheidungsebene 

eines einzelnen Entscheidungsbereichs. 

Entscheidungsspielraum 

... benennt den vertikalen Spielraum, 

der die Entscheidungen über 

Strukturierungen der Auftragserfüllung 

meint (wer, macht was, wann?) 

wird aber auch in engen Grenzen prinzipiell 

von jedem wahrgenommen, der 

Handlungsverantwortung übernehmen 

soll (wie mache ich was?). 

... wird bei Handlungsvollzügen (s. 

o.) erforderlich, die mit Freiheitsgraden 

(s. o.) gekoppelt sind. 

Führungsverantwortung 

Wird häufig durch ein Prinzip der 

Delegation angestrebt, welches so 

gestaltet ist, dass die Rechte und die 

Verantwortungen des Handelnden 

dem Umfang der Aufgabe entsprechend 

übertragen werden. (Stichwort: 


„Der richtige Mann am richtigen 

Platz“). 

Handlungsverantwortung 

Handlungsverantwortung folgt dem 

Handlungsspielraum. Diese ergibt sich 

aus der Gleichzeitigkeit von Tätigkeitsspielraum 

(T-S) sowie Entscheidungs- 

und Kontrollspielraum (E- 

K-S) ergibt. 

Nur wem das Recht eingeräumt 

wird, neben manuellem Tätigkeitsspielraum 

auch alle der Tätigkeit 

entsprechend zugeordneten Entscheidungen 

zu treffen und darüber 

Kontrolle auszuüben, verfügt 

über Handlungsspielraum und 

wird so in der Lage versetzt, für 

sein Handeln Verantwortung übernehmen 

zu können. 

Wird eine Erweiterung nur in einer 

Dimension vorgenommen, so kann 

nicht von einer Erweiterung des Handlungsspielraums 

gesprochen werden. 

Abgrenzung 

Das bisher Gesagte verdeutlicht die 

Vielfalt der Betrachtungsmöglichkeiten 

und die Leichtigkeit mit der man 

aneinander vorbeireden kann, wenn 

Fragen nach Verantwortung im und 

für den Flugbetrieb gestellt und kontrovers 

diskutiert werden. 

Der vorliegende Beitrag möchte 

sich, wie bereits angedeutet, im 

Schwerpunkt mit Fragen auseinandersetzen, 

die Lfz-Besatzungen direkt 


betreffen. Selbstverständlich liegt es in 

der Natur von Weg-Ziel-Konflikten, 

also in der Natur von Entscheidungsfindungsprozessen, 

dass bereits in 

einem sehr frühen Stadium Verantwortung 

zu übernehmen ist. Die Darstellung 

einer eher indirekten Wirkung, 

z. B. durch höherer Stäbe und Kommandobehörden 

aus der „Ferne“ auf 

konkrete Handlungen und Tätigkeiten 

der Arbeitsebene an der „Basis“, findet 

keine Erörterung. 

Die Aspekte von möglichen, schuldhaften 

Dienstpflichtverletzungen werden 

im folgenden dort angedeutet, wo 

der Bezug zu Gesetzen hergestellt wird. 

Eine Bewertung jedoch im Sinne einer 

Prüfung, ob ggf. eine Dienstpflichtverletzung 

vorliegt, soll nicht vorgenommen 

werden. 

Hauptteil 

Arbeitsteilung und Leistungssteigerung 

Das Prinzip der Leistungssteigerung 

durch Arbeitsteilung im Flugbetrieb 

kann auf eine lange Geschichte 

zurückblicken. Die „Partialisierung“ 

von Arbeitsabläufen bis hin zu kleinsten 

Teiltätigkeiten, die ihrerseits einzelnen 

Personen übertragen wurden, 

folgten dem Prinzip der Trennung von 

„Kopf (geistiger Arbeit des Ingenieurs) 

und Hand (körperliche Arbeit des einfachen 

Mannes)“ aufgrund der Überlegung, 

dass das gemeinsame höhere 

Ziel, z. B. das Erreichen eines allgemeinen 

Wohlstandes, die Nachteile einer 

solchen Strukturierung neutralisieren 

würden. 5 

Die Geschichte hat gezeigt, dass 

diese Annahme in ihrer Konsequenz 

eine Illusion war. Heute leben wir in 

der Erkenntnis, dass Leistungssteigerung 

nur durch Erhöhung des Handlungsspielraums 

im Sinne obiger Definitionen 

erfolgen kann. 

Checklisten, Entscheidungsstrukturen 

und „Operating Procedures“ 

sind Relikte dieser alten Prinzipien und 

haben dennoch in komplexen Umfeldern 

ihre Berechtigung, weil sie Fehlleistungen, 

insbesondere unter Zeitdruck, 

vorbeugen können. 

Im Gegenzug ist es erforderlich, 

auch die Kehrseiten dieser an sich 

positiven Effekte zu beleuchten. Arbeitsteilung 

kann persönlichkeitsfördernd 

sein, wenn die Humankriterien 

berücksichtigt werden. Das heißt u. a. 

wenn jeder Tätigkeit die entsprechende 

Entscheidungs- und Kontrollkompetenz 

zugestanden ist. Wer kennt 

nicht Situationen, in denen der steuerführende 

LFF als „lebender Roboter“ 

betrachtet und quasi durch das 

Verfahren „gesprochen“ wurde, ohne 

dass Notwendigkeit dafür bestand. 

Oder der Kommandant „fühlte mal 

mit“ und niemand wusste nachher, 

wer eigentlich das Lfz gelandet hat; 

doch dazu gleich mehr. 

Wird jedoch Entscheidungs- und 

Kontrollspielraum sehr weit gefasst 

interpretiert, sehen wir uns dem anderen 

Phänomen gegenüber, dass plötzlich 

Verfahren abgekürzt, verändert 

oder weggelassen werden, weil sie 

einem beteiligten „Führungsverantwortlichen“ 

überflüssig erscheinen. 

Auch dafür gibt es Beispiele: Es tritt 

eine Situation ein, in der die Regelung 

einer Vorschrift klar anzuwenden 

wäre. Im Rahmen eines Überprüfungsfluges 

wäre man bei einer Missachtung 

durchgefallen. Heute jedoch, 

im konkreten Einsatz wird diese Regelung, 

nur für diesen Einzelfall und „in 

guter Absicht“, gebeugt, um das 

Verfahren bzw. das Vorhaben zu beschleunigen 

oder überhaupt erst zu 

ermöglichen. 

Jeder der kritisch in sich hinein hört, 

wird feststellen, dass er über genügend 

Lebenserfahrung zu diesem 

Thema verfügt – Beispiele möge sich 

jeder geneigte Leser vergegenwärtigen. 

Das richtige Maß an Regulierungen 

einerseits und Freiheitsgraden andererseits 

zu finden, ist sehr schwierig, 

weil diese auch sehr individuellen 

Bedürfnissen angepasst sein müssten. 

Deshalb ist es so wichtig, dass der 

Kommandeur/Kommodore eines Ver- 

59

andes nicht müde wird, immer wieder 

deutlich zu vermittelt, wie er sich 

Auftragserfüllung in seinem Verband 

vorstellt und wie er die Kultur seines 

Verbandes sieht. Flugsicherheit ist vor 

allem eine Führungsaufgabe! 6 

Erlernte Hilflosigkeit 

Wie bereits dargestellt, ist die personellen 

Trennung von Tätigkeitsspielraum 

einerseits und Entscheidungsund 

Kontrollspielraum andererseits, 

ein entscheidender Faktor, an dem 

sich, je nach Ausprägung, der Grad an 

potentieller Sicherheit direkt ablesen 

ließe. 

Wenn jegliche Handlungsalternative 

im engen Rahmen einer Tätigkeit, 

für die eine Entscheidung erforderlich 

ist, zunächst genehmigt werden muss, 

bzw. erst „auf Zuruf“ ausgeführt werden 

darf, weil „man“ keine Fehler 

mehr macht, respektive keine Fehler 

anderer mehr duldet, führt das bei 

überdauernder Einwirkung zu einer 

Situation subjektiv erlebter Hilflosigkeit, 

die bereits aus sich selbst heraus 

beim Betroffenen zu erhöhtem Stresserleben 

führen kann 7 . 

Wenn nun eine solche Situation gegeben 

ist, weil: 

Arbeitsteilungskonzepte dies so 

vorsehen, oder 

Rollenverständnisse von Besatzungsangehörigen 

ein solches 

Verhalten erzwingt, oder 

das Arbeitsklima, welches von 

gegenseitigem Misstrauen geprägt 

ist, dazu führt, 

kann also davon ausgegangen werden, 

dass es sich für den Betroffenen 

um ein überdauerndes Erleben 

subjektiver Hilflosigkeit handelt 

und 

dass er sich dieser ihn schädigenden 

Situation nicht entziehen 

kann, verfügt er also über 

keine für ihn passende Lösungsstrategie 

in der zwischenmenschlichen 

Auseinandersetzung, 

dann wird er, der Betroffene, 

Schaden nehmen 8 , sofern er nicht in 

der Lage ist, den „Dauerstress“ abzuwenden 

9 . 

Beobachtungen zeigen, dass der so 

Geschädigte zunächst mit Aktivität 

und Widerstand, aber auch mit Aggressivität 

dagegenhält und, nach 

einer längeren Erfahrung der Erfolglosigkeit, 

mit „erlernter Hilflosigkeit“ 

reagiert. 

Sowohl der Weg zur „erlernten Hilflosigkeit“, 

als auch das Verhalten in 

„erlernter Hilflosigkeit“, sind im Flugbetrieb 

auf jeden Fall höchst problematisch. 

Schauen wir uns um, wir 

sind nicht frei von solchen Beobachtungen. 

Natürlich gibt es auch Bereiche 

in unserer Bevölkerung, in 

denen „erlernte Hilflosigkeit“ im Berufsleben 

nicht negativ empfunden 

wird und diese auch keinerlei Schaden 

anrichtet, weil der Drang, sich mit 

ganzer Person und ganzem Herzen 

einzubringen, nicht besonders stark 

ausgeprägt ist; Nach dem Motto: der 

„Job“ bringt mir das Geld und das 

war es dann auch. Lfz-Besatzungen, 

Lfz-Techniker und Flugsicherungspersonal 

sollten nicht dazu gehören 10 . 

Dem geschilderten Phänomen kann 

in zweierlei Hinsicht begegnet werden, 

indem die Handlungsspielräume 

nach obiger Definition angepasst 

werden, und 

indem die soziale Unterstützung 

verbessert wird 11 . 

Wie viel Handlungsspielraum verträgt 

sich mit Flugbetrieb? 

Handlungsspielraum im Flugbetrieb 

Die Aufgaben in einem Lfz sind verteilt, 

die Rollen der Besatzungsangehörigen 

sind, je nach Lfz-Muster, Funktion 

und Teilstreitkraft (TSK), unterschiedlich 

genau definiert und zugewiesen 

– eigentlich dürfte nichts passieren, 

eigentlich müsste alles klar sein. 

Doch wie es in Wirklichkeit manchmal 

um Zusammenarbeit, um Kooperation, 

oder auch um Vertrauen in die 

Leistungsfähigkeit des anderen stehen 

kann, weiß jeder aus eigener Erfahrung 

und aus Erzählungen. Sehr oft 

haben wir es in diesen Fällen mit einer 

Art „Mischverhalten“ aus den verschiedenen 

Rollen heraus zu tun, insbesondere 

nachdem die Steuerführung 

übergeben worden ist und damit 

prinzipiell auch die Aufgaben komplett 

auf den jeweils anderen übergegangen 

sein sollten 12 Ausgangspunkt ist 

dabei oft der vwt LFF, der zwar die 

Aufgaben des anderen gerne übernimmt, 

aber seine eigenen Aufgaben, 

nach dem Rollentausch, nur partiell 

abgibt. Einige Beispiele: 

FLB / LÜB ohne Aus- oder Weiterbildungsauftrag 

13 . 

„Alte Hasen“ gegenüber „jungen 

Leuten“, wenn manches 

nicht sofort perfekt zustande 

kommt. 

Besatzungen, die üblicherweise 

daran gewöhnt sind ohne zweiten 

LFF zu fliegen 14 , beim Nachtflug 

jedoch gemeinsam fliegen 

müssen 15 . 

Der Steuerführende, der als „verlängerter 

Arm“ des vwt LFF angesehen 

wird 16 , gleichsam durch 

jedes Verfahren „getalkt“ wird, 

bzw. bei dem immer Mal ohne 

besonderen Anlass „mitgefühlt“ 

wird. 

Angemessener Handlungsspielraum 

für das eigene Tun im vorgesehenen 

Rahmen aktiviert dagegen Ressourcen 

unmittelbar, weil 

Kapazitäten richtig einsetzt werden 

Beanspruchung reduziert wird 

Leistungsbereitschaft erhöht 

wird, 

das gegenseitige Vertrauen in die 

jeweilige Leistungsfähigkeit des 

anderen wächst, 

Ansatzpunkte für Weiterbildung 

erkannt werden, 

das Erleben einer gemeinsam 

bewältigten anspruchsvollen Aufgabe 

Zufriedenheit vermittelt. 

Wird Handlungsspielraum aufgabenbezogen 

ermöglicht, ist in keiner 

Weise Autorität oder Führungsverantwortung 

untergraben; im Gegenteil: 

Erst der gewährte Handlungs- 


spielraum für Andere ermöglicht 

Führungsverantwortung! 

Diese Weiterentwicklung des Modells 

„Handlungsspielraum“ kann natürlich 

auch noch auf weitere Besatzungsangehörige 

(Crew Member/CM) 

und andere Führungskonstellationen 

ausgedehnt werden - eine Darstellung 

erübrigt sich. Es bleibt anzumerken, 

dass die Grafik deutlich macht wie HV 

und FV in arbeitsteiligen Situationen 

vonstatten gehen sollte: 

Höherwertige Entscheidungskompetenzim 

Rahmen des E-K-S vonCM 1 

beinhaltet Tätigkeitsspielraum im eigenen 

Aufgabenbereich und gleichzeitig 

FV für den Handlungsspielraum von 

CM 2, ohne allerdings dessen Tätigkeitsspielraum 

und Entscheidungsund 

Kontrollspielraum unnötig zu 

beeinflussen oder zu beschneiden. 

Verantwortung für ... 

...als Führungsverantwortlicher 

Der Führungsverantwortliche hat 

dafür einzustehen, dass er seine 

Pflichten als Vorgesetzter gegenüber 

seinen Untergebenen nach obigem 

Modell erfüllt und damit „mittelbare 

Verantwortung“ übernimmt. 

Für Fehler seines Untergebenen 

ist er nur dann verantwortlich, 

wenn er eben diesen Führungspflichten 

nicht nachgekommen ist. 

Diese sind u. a.: 

die richtige bzw. auftragsorientierte 

Auswahl des Personals, 

deren Einweisung in den Auftrag, 


die Information über Zielsetzung 

und der Formulierung des 

Schwerpunkts, 

die Verfügbarkeit der notwendigen 

Mittel und Unterstützung, 

Dienstaufsicht und Ausübung 

der Fürsorge insgesamt. 

...als Handlungsverantwortlicher 

Der Handlungsverantwortliche 

übernimmt „unmittelbare Verantwortung“ 

für die konkrete Ausführungstätigkeit 

bzw. für die Erfüllung einer 

Ausführungsforderung schlechthin, im 

Rahmen des ihm zugewiesenen Handlungsspielraums. 

Dabei muss er sich im Sinne seiner 

Führung verhalten. 

Verantwortung vor ... 

Wiederholend kann gesagt werden, 

dass jeder, der über Entscheidungs- 

und Kontrollspielraum verfügt, 

Verantwortung übernimmt und zwar 

gegenüber demjenigen, der eine Tätigkeit 

oder ein bestimmtes Verhalten 

berechtigt einfordert. 

Das muss nicht immer nur der 

nächste Vorgesetzte sein. Es könnte 

sich auch um den nächsthöheren Vorgesetzten 

handeln, wenn z.B. Befehle 

für die Regelung des Flugbetriebes 

betroffen sind. Es könnte sich sogar 

gar um Interessen der Bundesrepublik 

Deutschland handeln, wenn Vorschriften 

und Gesetze einzuhalten sind. 

Klare Aufgabenbeschreibungen 

bzw. die Formulierung und das 

Vorleben eines Kodexes für den 

Verband durch den Kommandeur / 

Kommodore 17 , erleichtern die Orientierung, 

lassen den Maßstab für 

eigenes Verhalten leichter erkennen 

und fördern gegenseitige, helfende 

Kameradschaft. 

Verantwortung und Risikobereitschaft 

Die Risikobereitschaft von Gruppen 

ist prinzipiell höher als die Risikobereitschaft 

des Einzelnen 18 . Dieses 

Phänomen ist belegt, wird jedoch 

unterschiedlich begründet. Als plausibelster 

Grund wird die unausgesprochene, 

emotional getroffene Bewertung 

angenommen, eine Gruppe 

trage auch geteilt Verantwortung – 

„weil wir es alle wollen, ist es gut“ 

oder „ wer sollte uns schon ‘was 

anhaben“. 

Doch wie steht es genau dort um 

Verantwortung für Entscheidungen 

oder Handlungen des Einzelnen, die 

unter Gruppendruck entstanden 

sind 19 ? Inwieweit kann dort noch jemand 

für sein eigenes Handeln einstehen, 

wo doch der Entscheidungs- und 

Kontrollspielraum formal ja, faktisch 

jedoch nicht oder kaum vorhanden 

war 20 ? 

Wichtiger als die Beantwortung dieser 

Frage ist die Erkenntnis, dass die 

Verantwortung für eine weitreichende 

Entscheidung, die unter Gruppenzwang 

entstanden ist, in erster Linie 

eine Führungsverantwortung ist, über 

die ggf. Rechenschaft abzulegen sein 

würde. 

Exkurs: 

Es ist in diesem Zusammenhang 

auch bekannt, dass die Argumente 

statushoher Personen auch dann besonders 

einflussreich sind, wenn die 

fachliche Kompetenz der Höhe des 

Status in keiner Weise entspricht. 

Vielleicht können wir aus der früheren 

deutschen Schifffahrt etwas lernen. 

Dort wurden bei Schiffsversammlungen 

die Lösungsvorschläge in 

umgekehrter Reihenfolge zur Hierarchie 

abgegeben, der Kapitän also 

zuletzt, nachdem er die Vorschläge zur 

Problemlösung aller anderen, die Meinung 

des Geringsten zuerst, gehört 

hatte. Es ist nicht bekannt 21 dass 

dadurch die Autorität der Kapitäne der 

früheren deutschen Schifffahrt gelitten 

hätte. 

Verantwortung in hierarchischen 

Strukturen 

Entscheidungs- und Kontrollspielraum 

in hierarchischen Strukturen orientiert 

sich in seinem Freiheitsgrad 

naturgemäß an der hierarchischen 

61

Ebene. Manche Entscheidungen stehen 

einem in der Hierarchie weiter 

unten Stehenden nicht zu. Vor allem 

auch deshalb, weil die Verantwortung 

für die Folgen von Entscheidungen 

großer Tragweite von einem Einzelnen 

der durchführenden Ebene nicht übernommen 

werden kann, wenn das 

Risiko wegen des zu erwartende 

Schadens bei hoher Eintreffwahrscheinlichkeit 

hoch ist. Solche Entscheidungen 

gehören auf die entsprechende 

Ebene 22 . 

Natürlich gibt es gerade im Flugbetrieb 

Ereignisse, in denen nicht lange 

nachgefragt werden kann, weil die 

Situation dies nicht zulässt – man 

denke nur an eine Luftnotlage. In solchen 

akuten Fällen ist, nach erfolgter 

Analyse, nur selten Verantwortung 

nach obiger Definition zu übernehmen, 

sofern bekannte Verfahren richtig 

angewendet wurden, weil Entscheidungs- 

und Kontrollspielraum 

kaum noch gegeben war. Gott sei 

Dank ist es so, dass diese Ereignisse, 

gemessen am flugbetrieblichen Gesamtaufkommen, 

relativ selten vorkommen 

und wenn ja, relativ schadlos 

ablaufen. 

Doch wie sieht es mit Verantwortung 

im Vorfeld zu diesen Konstellationen 

aus, wenn noch, je nach Ereignis, 

Entscheidungs- und Kontrollspielraum 

für alternative Entscheidungen möglich 

gewesen wäre? 

Handlungsverantwortung für falsche 

Entscheidungen anderer? 23 

Beispiel 1 (zur Verdeutlichung bewusst 

übertrieben): 

Der Kommandant beschließt, 

ohne die Steuerführung zu haben, 

nach seinem Start in Köln – 

Bonn in Richtung Nordwest, bei 

guten Wetterverhältnissen zwischen 

den Pfeilern der Severinsbrücke 

Köln hindurch fliegen zu 

lassen. 

Sofern der Steuerführende LFF erkennen 

kann, dass es sich bei dieser 

Anordnung um das Ergebnis einer 

offenkundig nicht angemessene Entscheidung 

eines anderen handelt, die 

er auszuführen hat, trägt er Verantwortung 

für die Auswirkungen seines 

eigenen Handelns, weil er den Kontroll- 

und Entscheidungsspielraum des 

anderen widerspruchslos hingenommen 

24 , quasi sich zu eigen gemacht 

habt. 

Kann der LFF dieses jedoch im Vorfeld 

nicht erkennen, so trägt er auch 

keine Verantwortung für eine falsche 

Entscheidung, auch wenn er den ihm 

verbleibenden Handlungsspielraum im 

Rahmen der zugewiesenen Tätigkeiten 

nutzt. 

Dazu Beispiel 2: 

Der neue / junge SAR-Pilot fliegt 

den Landeplatz an, weiß dass es 

„eng“ wird, fragt die Hindernisfreiheit 

ab, bekommt von links 

und hinten „Klarmeldung“ und 

hört die Aufforderung „ jetzt 

´runter!“. Auf der linken Seite, 

für ihn nicht einsehbar, ein 

Kiesbett neben einem Parkplatz, 

mehrere Autos werden „sandgestrahlt“. 

Es gilt also: 

Der Handelnde trägt für Entscheidungen 

anderer dann Verantwortung 

mit, wenn er diese Entscheidung 

kritiklos hingenommen 

hat und umsetzt, obwohl er die 

Fragwürdigkeit der Entscheidung 

erkannt hatte. 

Führungsverantwortung für 

falsche Handlungen? 

Beispiel 3: 

Ein LFF, von dem der vwt LFF 

weiß, dass er alle geforderten 

Verfahren beherrscht, produziert 

eine „harte Landung“, ohne 

dass er noch rechtzeitig eingreiffen 

konnte. 

Beispiel 4: 

Die Besatzung landet im Schnee, 

die Schneewalze kommt und 

der LFF meldet: „ich sehe nichts 

mehr“. Der vwt LFF sagt: „nur 

die Ruhe, der Boden kommt von 

selbst“. Die Limitations werden 

überschritten, das Landegestell / 

Fahrwerk wird beschädigt. 

In beiden Fällen muss geprüft werden, 

ob der vwt LFF hätte erkennen 

können, dass der Handlungsspielraum 

des LFF für das Vorhaben einer sicheren 

Landung nicht ausreicht. 

Nur für den Fall, dass diese Frage 

mit „Ja“ beantwortet wird, ist der Führungsverantwortliche 

für die Handlung 

des anderen mitverantwortlich. 

Es gilt also: 

Jeder Führungsverantwortliche 

muss sich der Frage stellen, nachdem 

die Auftragsausführung eines 

anderen einen Schaden oder eine 

Gefährdung bewirkt hatte, ob er, 

der Führungsverantwortliche, hätte 

erkennen können, dass die 

Freiheitsgrade und die Kontrolle 

des Auftragsausführenden für eine 

ordnungsgemäße Durchführung 

nur bedingt vorhanden waren. 

Lösungsansätze 

Verantwortung zu übernehmen will 

gelernt sein! 

Verantwortung in einem fliegerischen 

Umfeld zu übernehmen, will 

neu gelernt sein, denn: 

die Dynamik der Ereignisse, 

die Komplexität der Zusammenhänge, 

der stets im Hintergrund stehende, 

maximal mögliche Schadensfall 

für direkt Agierende, Passagiere 

und Außenstehende, 

unterscheiden Verantwortung für 

ein fliegerisches Umfeld prinzipiell von 

anderen Bereichen, in denen Entscheidungen 

zu treffen sind. Deshalb ist es 

erforderlich eine Auseinandersetzung 

mit den Fragen nach Verantwortung, 

die diesen Besonderheiten zusätzlich 

angepasst ist, voranzutreiben. 

Was soll damit gesagt werden? 

Obwohl alle LFF und andere Besatzungsangehörige 

der Bundeswehr 

allgemeinmilitärisch und fachspezifisch 

gut ausgebildet worden sind, stellt sich 

natürlich regelmäßig die Frage nach 

fortgesetzter Aus- und Weiterbildung, 

denn: 

alte Ausbildungen liegen lange 

zurück, sie verblassen, 


Inhalte und der Erkenntnisstand 

ändern sich, 

Aufgaben, Szenarien, Waffensysteme 

ändern sich, 

der Zeitgeist ändert sich, 

der Wissensbedarf ändert sich, 

erweitertes Einsatzspektrum bedingt 

erweiterte Verantwortung. 

Die Liste ließe sich sicherlich fortsetzen. 

Reichen jedoch die Laufbahnlehrgänge 

und die fliegerische Aus- und 

Weiterbildung in Theorie und Praxis, 

mit ihren guten Grundlagen, aus, um 

den Herausforderungen des täglichen 

Einsatzflugbetriebes, der sich in aller 

Regel erst Jahre nach den genannten 

Ausbildungsgängen einstellt, auch 

unter den Aspekten FV / HV zu begegnen? 

Als Anregung zur kritischen Betrachtung 

soll hier noch ein kleiner Exkurs 

zum Thema „Führung und Verantwortung 

im Flugbetrieb“ unternommen 

werden. 

Führungsverhalten und Verantwortung 

Führungsmodelle sind uns allen 

mehr oder weniger geläufig, zumindest 

wurde irgendwann einmal prüfungsrelevant 

danach gefragt. Deshalb 

darf unterstellt werden, dass die 

Kenntnisse darüber noch einigermaßen 

zugänglich sind. Was haben 

nun Führungsverhalten und Hierarchie 

mit Verantwortung im und für den 

Flugbetrieb zu tun? 

Diesem Aspekt soll nun nachgegangen 

werden. Jeder kennt das Standard- 

Hierarchiemodell mit Instanzen 

(Ebenen) und Linien (Schnittstellen 

zwischen Instanzen; vertikal und horizontal), 

nicht zuletzt aus unzähligen 

Gliederungsbildern von Einheiten und 

Verbänden der Bundeswehr. 

Kann dieses Modell, welches, wie in 

der Abbildung gezeigt, eher autoritär 

geprägt ist, in jeder Hinsicht auf ein 

Cockpit in und für jede Situation übertragen 

werden? 

Manch einer glaubt, dass „Ja“ und 

betrachtet die Diskussion zu diesem 

Thema bereits als Anstiftung zum 

Aufruhr und Gefährdung der Disziplin. 

Dennoch soll hier der Versuch 

unternommen werden, einige zusätzliche 

Aspekte zu diesem Thema einzubringen, 

um so auch die Brücke zu 

„Verantwortung im Flugbetrieb und 

Dienstpflicht“ schlagen zu können, 

obwohl dieser Bezug hier lediglich 

angedeutet, nicht jedoch vertieft werden 

kann. 

Folgende Argumente und Schlagworte 

werden u. a. von den Kritikern 

ins Feld geführt: 

Nur einer an Bord kann das 

Sagen haben. 

Wo kommen wir denn da hin, 

wenn wir aus einer Crew eine 

„Laberrunde“ machen. 

Um es noch mal deutlich zu 

machen – es ist richtig, dass eine 

Hierarchie existiert und letztlich nur 

einer das Sagen hat 25 . Es ist allerdings 

nicht richtig, wenn daraus hergeleitet 

wird, dass die daraus erwachsende 

Gesamtverantwortung bedeute, niemand 

an Bord habe, neben dem 

Kommandanten, etwas eigenständig 

beizutragen, anzubieten, einzufordern 

oder zu hinterfragen. 

Eine solche Auffassung senkt die 

Leistungsfähigkeit einer Crew / eines 

Teams und ist nicht im Interesse der 

Flugsicherheit. Deshalb soll an dieser 

Stelle auch das Hierarchiemodell des 

Teams in Erinnerung gerufen werden. 

Hier gibt es nach wie vor den 

Gesamtverantwortlichen, aber Kommunikation, 

läuft nicht in einer Einbahnstraße 

als Informationsweitergabe 

von oben nach unten. 

Hier ist jeder wichtig, jeder bringt 

sich ein, die Ressourcen aller werden 

genutzt, die anfallenden Arbeiten / 

Handlungen werden vernünftig aufgeteilt 

und der Kommandant überhäuft 

sich nicht selbst mit Aufgaben, 

in Situationen, in denen Aufgaben 

geteilt werden müssten, sondern er 

erhält und pflegt seine eigenen Ressourcen 

und die der anderen. 

Konkretes Führungsverhalten jedoch 

pauschal zu empfehlen, im Sinne 

von: soll ich mich eher direktiv, eher 

kollegial oder eher sachbezogen verhalten, 

wäre vermessen und unglaubwürdig. 

Die Vielschichtigkeit persönlicher 

Beziehungen und gruppendynamischer 

Prozesse lassen einfache 

Empfehlungen nicht zu und können 

deshalb hier auch nicht diskutiert werden. 

Es gibt allerdings einige belegte und 

bestätigte Erkenntnisse zur Problematik 

der Leistungsfähigkeit von Gruppen 

in unterschiedlich erlebten Situationen. 

Ein in diesem Zusammenhang 

angebotenes Modell zum Führungsverhalten 

unterscheidet z.B. nach 

„Gruppenklima“, „Strukturiertheit der 

Aufgabe“ und „Positionsmacht des 

Führers“ und leitet daraus ab, ob eine 

„situative Günstigkeit“ besteht oder 

nicht besteht 26 Nach dieser Theorie 

bietet sich ein eher sachbezogenes / 

aufgabenorientiertes Führungsverhalten 

in extrem günstigen und extrem 

ungünstigen Situationen an, wo hingegen 

in mäßig günstigen Situationen 

ein eher kollegial / kameradschaftlicher 

Führungsstil die Leistungsfähigkeit fördern 

kann. 

Die folgenden Beispiele nehmen 

aus Gründen der Übersichtlichkeit ausschließlich 

die „Strukturiertheit der 


63

Aufgabe“ als Maßstab dafür, die 

„situative Günstigkeit“ zu bewerten. 

1. Beispiel: 

Der Verband befindet sich im Auftrage 

der UNO im Einsatz und findet 

eine klare Auftragslage, eine definierte 

Leistungsanforderung an jeden einzelnen 

und einen geregelten Ablauf vor. 

Die Strukturiertheit der Aufgabe ist 

hoch und deshalb ist auch die „Situation“ 

für eine hohe Leistungsfähigkeit 

der Gruppe extrem günstig, denn: 

- jeder kennt genau seine Rolle und 

die Anforderungen an seine Person, 

- jeder beherrscht die ihm übertragene 

Aufgabe, 

- jeder ist anerkannt und wichtig. 

In dieser Situation fördert aufgabenorientiertes 

Führungsverhalten die 

Leistungsfähigkeit der Gruppe, weil 

jeder seinen (wichtigen) Beitrag leisten 

will und die Auswirkungen seines 

eigenen Handelns unmittelbar wahrnehmen 

kann. 

2. Beispiel: 

Der Verband wird ad hoc zum Katastropheneinsatz 

abgestellt, die Lage 

ist weitestgehend unklar. 


niedrig und deshalb ist die „Situation“ 

für eine hohe Leistungsfähigkeit der 

Gruppe extrem ungünstig, denn: 

- niemand weiß so recht, was von 

ihm verlangt werden wird, 

- die Wichtigkeit und Bedeutung 

der eigenen Aufgabe wird noch 

nicht überblickt, 

- der Einzelne braucht noch Orientierung. 

In dieser Situation fördert aufgabenorientiertes 

Führungsverhalten die 

Leistungsfähigkeit der Gruppe ebenso, 

weil in der „Findungsphase“ Sachargumente 

wichtiger sind als gutgemeinte, 

freundliche, aber inhaltslose 

Äußerungen, die in unklaren Situationen 

eher als wenig hilfreiche Belanglosigkeiten 

empfunden werden. 

3. Beispiel: 

Der Verband nimmt an einer Großübung 

teil, die meisten Fakten sind 

bekannt. Unklarheiten entstehen nur 

aus dem Tagesgeschehen. 


mäßig und deshalb ist auch die 

„Situation“ für eine hohe Leistungsfähigkeit 

der Gruppe mäßig günstig, 

denn: 

- jeder weiß, dass das Geforderte 

vermutlich geleistet werden kann, 

- Abgrenzungen der wahrzunehmenden 

Rolle werden noch nicht 

ganz klar gesehen. 

In dieser Situation fördert vor allem 

kameradschaftliches Führungsverhalten 

die Leistungsfähigkeit der Gruppe, 

weil erhöhte soziale Wahrnehmung 

die Leistungsbereitschaft steigert, 

wenn die genaue Aufgabe noch nicht 

exakt definiert ist. 

Die genannten Beispiele können in 

das Cockpit hinein und auf eine 

Besatzung projiziert werden, aber 

auch in alle anderen Bereiche, in 

denen „an der Person“ geführt wird. 

Diese Zusammenhänge können in 

Erinnerung zurückgerufen werden, 

wenn es vielleicht einmal darum 

gehen sollte, möglichen Konflikten bei 

der Durchsetzung von Verantwortung 

in unterschiedlich strukturierten Situationen 

begegnen zu wollen. 

Deshalb: 

In kritischen (extremen) Situationen 

des Flugbetriebes bestimmt 

nicht der Grad an durchgesetzter 

Autorität die Aussicht auf Erfolg, 

sondern das Maß an Sachbezogenheit, 

mit der ein Problem gelöst 

wird. 

In „normalen“, ausgeglichenen 

(mäßig günstigen) Situationen, 

bestimmt das Maß an sozialer 

Wahrnehmung und echter Zuwendung, 

ob die Leistungsfähigkeit 

einer Gruppe hoch bleibt. 

Wechselt die Situation, muss Führungsverhalten 

angepasst werden – 

soweit nichts Neues! Diese Fähigkeit 

wird von einem in Verantwortung stehenden 

Führer verlangt. Nur dann 

kann er auch für eigenes Handeln 

guten Gewissens einstehen, denn er 

hat die Handlungsverantwortung anderer 

nicht durch unpassendes Führungsverhalten 

negativ beeinflusst. 

Wenn es denn in Wirklichkeit nur 

so leicht wäre – im „richtigen“ Leben 

sind die Zusammenhänge noch vielschichtiger 

und daher komplizierter. 

Ohne weitere Modelle und Theorien 

ansprechen zu wollen, muss an dieser 

Stelle jedoch der Hinweis gegeben 

werden, dass neuere Forschungen sich 

grundlegend von den älteren Modellen 

unterscheiden. Es ist mittlerweile 

belegt, dass es keinen Grund gibt, wie 

in früheren Modellen unterstellt, anzunehmen, 

Führer verhielten sich immer, 

allem und jedem gegenüber in jeder 

Situation gleich 27 . Tatsache ist, dass in 

Gruppen ein sehr vielschichtiges, interaktives 

Beziehungsgeflecht zwischen 

allen Beteiligten besteht 28 und die 

Ausgangssituation für ein angemessenes, 

bevorzugtes Führungsverhalten 

dadurch nicht leichter wird. 

Verantwortungskompetenz 

im Flugbetrieb 

Verantwortung zu übernehmen ist 

das eine; Verantwortungskompetenz 

zu erwerben ist das andere. 

Was steckt hinter dieser plakativen 

Aussage? 

Jede Kompetenz muss erworben 

werden – sie überträgt sich nicht von 

selbst aus einmal in der Theorie 

Erlerntem in dynamische und komplexe 

Realanforderungen hinein. Sachbezogene 

Aus- und Weiterbildung im 

konkreten und relevanten Umfeld ist 

erforderlich, um allgemeingültige Ansätze 

/ Theorien im täglichen Dienstgeschäft 

angemessen einsetzen zu lernen. 

Vielleicht kann auf diesem Sektor 

das Ausbildungskonzept noch weiter 

verbessert werden, denn es gibt nicht 

überall Ausbildungsgänge zum Kdt, es 

gibt keinen Schwarmführerlehrgang 

und es gibt noch nicht überall den 

EinsatzStOffz-Lehrgang. Dort könnte 

Verantwortungskompetenz system- 


und führungsebenenbezogen vermittelt 

und optimiertes Führungsverhalten 

konkret erlernt werden. 

Schlussbetrachtung und Zusammenfassung 

Führungs- und Handlungsverantwortung 

ist „ein weites Feld“. 

Wer jedoch der erforderlichen 

Sorgfaltspflicht nachkommt, die 

seiner Aufgabe zugeordnet ist, der 

wird immer für sein Handeln einstehen 

können - ob als Führer, der 

Handlungen einfordert, oder als 

jener, der eine Tätigkeit ausführt 

und seinen angemessenen Spielraum 

ausnutzt. 

Das menschlich Normale, wie es 

CRM thematisiert, zählt auch zu 

jenen Faktoren, für die man unbeschadet 

einstehen können muss. Es 

gilt jedoch, die Frage beantworten 

zu können, was der Einzelne in seinem 

Bereich strukturell, durch 

konkretes Führungsverhalten und 

Nutzung des eigenen Handlungsspielraums, 

dafür getan hat, das 

System „Mensch – Maschine – Umwelt“ 

fehlerverträglicher zu gestalten? 

Wenn dieser Artikel, dessen Bogen 

sehr weit gespannt ist, dazu beigetragen 

hat bei dem einen oder anderen 


eine angemessene Sichtweise für 

das jeweilige Maß an Verantwortung 

in der jeweiligen Rolle 

zu entwickeln, und 

wenn dabei klar geworden ist, 

dass mancher vwt LFF durchaus 

weniger Gesamtverantwortung 

träg, als er bis dato glaubte, und 

wenn manchem LFF klar geworden 

ist, dass er mehr Verantwortung 

trägt, als er bisher glaubte, 

auch wenn ein anderer an Bord 

„Verantwortlicher“ ist, 

dann hat der Artikel den Beitrag 

geleistet, den er leisten wollte. 

Grenzen eigenen Verhaltens 

anzuerkennen, die einengend wirken 

und Teamleistung reduzieren 

können, ist der erste Schritt zu 

Übernahme einer angemessenen 

Führung- und Handlungsverantwortung, 

für die jederzeit eingestanden 

werden kann. 

1 Der Aspekt der Vorschriftwidrigkeit soll hier nicht 

vertieft werden. 

2 Frese (1978), Oesterreich (1988) Intensitätsstufen 

von Kontrolle: 

Kontrolle 1 

Aktive Handlungskontrolle; man kann die Ereignisse 

und Ergebnisse selbst gestalten und herbeiführen. 

Kontrolle 2 

Passive Handlungskontrolle; man kann sich den 

Ereignissen, die man selbst nicht beeinflussen konnte, 

rechtzeitig anpassen. 

Kontrolle 3 

Kognitive Kontrolle; man kann Ereignisse, die man 

nicht gestalten und denen man sich nicht anpassen 

konnte, wenigstens nachträglich erklären und verstehen. 

3 siehe auch: „Entscheidungsfindung - SRK-Modell“ 

4 Siehe auch: „Wahrnehmung - unbewusste 

Wahrnehmung“, 

5 Siehe Frederic Winslow Taylor (1856 – 1915), 

Prinzipien der wissenschaftlichen Betriebsführung, 

gemeinsamer Vorteil durch gegenseitige, arbeitsteilige 

Ergänzung der Interessen. W. Taylor glaubte an 

„the one best way“, den es zu entwickeln galt und 

er war u. a. Wegbereiter für die Fließbandarbeit. 

6 ZDv 44/30 Die Verhütung von Unfällen mit 

Luftfahrzeugen der Bundeswehr, Kapitel 1 / I. / 4 

7 In den vergangenen Jahren wurde in vielen Organisationen 

„abgeschichtet“. Leider kam es dabei 

immer wieder vor, dass zwar die manuelle Tätigkeit 

für einen bestimmten Arbeitskomplex auf eine niedrigere 

Hierarchiestufe „abgeschichtet“ wurde, die 

jeweilige Entscheidungskompetenz jedoch bei der 

„abschichtenden“ Ebene verblieb. Wer „abschichtet“, 

muss auch den entsprechenden 

Entscheidungsspielraum mit „abschichten“, damit 

Verantwortung auf der unterstellten Ebene für eigenes 

Handeln übernommen werden kann. 

8 Seligmann (1975) Reaktionen in dreifacher Weise 

1. Motivational: Die Person resigniert („...ich kann 

sowieso nichts ändern / auf mich hört ja doch keiner“) 

2. Kognitiv: Die Person verliert die Fähigkeit zur 

Lösung kognitiv komplexer Aufgaben 

3. Emotional: Die Person wird traurig und depressiv 

(„ ... mir doch egal“). 

9 Die Stichworte dazu lauten „Denken oder 

Handeln“. Das heißt, die Situation entweder neu zu 

bewerten, oder sie Situation im eigenen Sinne zu 

verändern; in beiden Fällen kann sich der 

Betroffene so den Auswirkungen entziehen. Die 

Umbewertung muss natürlich auf gesicherter Basis 

stehen, weil sich das Unterbewusste mit seinem 

Langzeitgedächtnis nicht täuschen lässt: „Positives 

Denken“ – aber richtig! 

10 Selbstverständlich gehört sonstiges Personal der 

Bundeswehr prinzipiell auch nicht dazu. Das soll 

jedoch im hier gesteckten Rahmen nicht weiter verfolgt 

werden. 

11 Frese und Semmer (1991), S. 153: „... dass es oft 

lohnenswert ist, nicht nur die Stressoren zu verringern, 

sondern den Handlungsspielraum zu erhöhen 

und die soziale Unterstützung zu verbessern“ 

12 Ein Lehrer – Schülerverhältnis unterscheidet sich 

natürlich prinzipiell und muss selbstredend anders 

bewertet werden, insbesondere in der Anfangsphase 

einer Ausbildung. 

13 Der Verfasser klopft an die eigene Brust. 

14 Hier kann es auch dazu kommen, dass, weil nicht 

daran gewöhnt, der „zweite Mann“ nicht richtig 

oder gar nicht eingesetzt wird, somit der Handlungsspielraum 

des Steuerführenden zu weit gefasst 

und damit die „workload“ für ihn und die „stressload“, 

wegen des „Sandsackgefühls“, für den 

inaktiven LFF unnötig erhöht wird. 

15 Damit sind speziell Besatzungen von Verbindungshubschraubern 

gemeint. 

16 Was in der Anfangsphase einer Musterausbildung 

seine Berechtigung hat, darf in einem arbeitsteilig 

organisierten Lfz ohne Not prinzipiell nicht stattfinden. 

17 Eine Verbandsphilosophie ist überdauernder, formulierter 

Wille des Verbandsführers und kann die 

Denkweise aller ihm Unterstellten in seinem Sinne 

einen. 

18 Die Risikoforschung spricht dabei vom Phänomen 

der „risky shift-Problematik“ 

19 Man denke an ein Briefing vor einem anspruchsvollen 

fliegerischen Vorhaben mit Besatzungen, die 

unterschiedlich erfahren und unterschiedlich leistungsfähig 

sind. Die „Unerfahreneren“ sagen bzw. 

fragen nichts, weil die „Erfahrenen“ nichts sagen 

bzw. nichts fragen. 

20 Im Strafrecht kenn man den Begriff des „Rädelführers“, 

der in einem Konglomerat von Verantwortungsgeflechten 

höhere Verantwortung übernehmen 

muss, weil er führend auf andere negativ 

eingewirkt hat. Ob der Tatbestand einer objektiven 

Duldung von derartigen Vorgängen auch das 

Kriterium einer „Rädelführerschaft“ erfüllt, konnte 

nicht abschließend geklärt werden. 

21 nach Aussage des früheren Marineverbindungsoffiziers 

(MVO) im Dezernat „c“ 

22 Entscheidungsnotstand ist hier ausdrücklich nicht 

gemeint, denn dann gelten wieder jene Grundsätze, 

die nach bestem Wissen und Gewissen fragen 

23 §10 (4) SG; Pflichten des Vorgesetzten, § 11 SG; 

Gehorsam 

24 div. Kommentare zum Wehrrecht leiten in diesem 

Zusammenhang aus § 7 SG (Pflicht zum treuen 

Dienen) eine Pflicht zur Gegenrede ab, wenn zu 

vermuten ist, dass derjenige, der die Entscheidung 

getroffen hat, die Entscheidung anders getroffen 

hätte, wenn er über alle Informationen im 

Zusammenhang verfügt hätte. 

25 In der Bundeswehr gilt das Unteilbarkeitsprinzip der 

Verantwortung 

26 Kontingenzmodell der Führung nach Fiedler 

27 Gewusst haben wir das schon immer, nur wissenschaftlich 

nachgewiesen war es lange Zeit nicht 

28 Vertical – Dyad – Linkage – Ansatz, Graen & 

Schiemann 1978, Liden & Graen 1980. Danach 

können sich Führungspersonen offenbar zur gleichen 

Zeit gegenüber verschiedenen Sub-Gruppen 

und Einzelpersonen unterschiedlich verhalten. Bei 

diesem Ansatz werden einzelne, bipolare 

Beziehungen zunächst getrennt untersucht und 

anschließend in ihrer Gesamtheit bewertet. 

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Das Wahrnehmungs - Luftwaffe

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