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30 Management_Feedbackkultur Würden Sie diese Produkte anbieten? Würden Sie diese Mitarbeiter beschäftigen? Würden wir unsere Belegschaft so organisieren, bezahlen und befördern? Welche Veränderungen sind angesichts unserer Kompetenzen und strategischen Ziele notwendig?“ Das Team hatte sechs Wochen Zeit, diese Aufgabe neben dem regulären Tagesgeschäft zu erledigen. Die Vorgaben: keine Scheu vor „heiligen Kühen“ und der Verzicht auf politische Korrektheit in Bezug auf die Ergebnisse. Der CEO erklärte, dass er nicht jeden Vorschlag umsetzen könne, sich aber sehr wohl jede einzelne Empfehlung und Idee anhören werde. Das Team gab sechs Wochen später eine Reihe gewagter Empfehlungen ab. Es schlug den Verkauf von zwei älteren Produktlinien vor, die bisher für das Führungsteam tabu waren, da sie einst unter der Ägide des CEO gestanden hatten und als sein „Baby“ angesehen wurden. Außerdem empfahl es eine Reihe organisatorischer Veränderungen, unter anderem den Ausbau der Vertriebs- und Kundenservicefunktionen, die Entwicklung fortschrittlicher Distributionskompetenzen für aufstrebende Märkte sowie eine Neuausrichtung von Vergütung und Anreizen. Der CEO war von der Kühnheit dieser Vorschläge überrascht — und erstaunt, dass er sich darin vollkommen wiederfand. Ihm wurde bewusst, dass er vielleicht zu betriebsblind gewesen war, um noch sagen zu können, was zu tun sei. Die Arbeitsgruppe präsentierte ihre Ergebnisse vor dem Topmanagement. Dieses stand voll und ganz hinter den Empfehlungen und machte sich sofort an die Entwicklung eines Umsetzungsplans. Ein Jahr später berichtete der CEO, dass die Veränderungen schwierig gewesen seien, das Unternehmen aber deutlich gestärkt hätten. Er sah die Zukunft der Organisation und die Stärken seines Führungsteams nun mit viel mehr Zuversicht. Außerdem beschloss er, zusätzlich zu den regulären Strategieprozessen ab sofort alle ein bis zwei Jahre ein Arbeitsteam einzusetzen, das den Clean-Sheet-of-Paper-Ansatz anwendet. Er und sein Führungsteam waren überzeugt, dass der neue Ansatz ihnen neuen Handlungsspielraum gibt, der nicht der Schwerfälligkeit und den politischen Zwängen der regulären strategischen Prozesse unterworfen ist. Die Übung war auch eine gute Gelegenheit, vielversprechenden Führungskräftenachwuchs auf den Prüfstand zu stellen und in Aktion zu sehen. Aber auch die anderen Beteiligten profitierten von dieser motivierenden Lernerfahrung. Dies zeigt deutlich, wie wichtig es für Führungskräfte ist, schlussendlich den Mut zu haben, die richtigen Fragen zu stellen und ihre Mitarbeiter um Unterstützung zu bitten. In Kombination mit starken individuellen Coachingprozessen kann dieser Ansatz auch Ihrer Organisation zu einem Wettbewerbsvorteil verhelfen. Robert S. Kaplan ist Management- Professor an der Harvard Business School. Kommentar Der richtige Nährboden ist entscheidend Wer eine wertschätzende Feedbackkultur im Unternehmen will, muss zunächst die Weichen richtig stellen. Dazu kann HR einen wichtigen Beitrag leisten. Dass Junior-Kollegen – also direkte Untergebene – die Rolle des konstruktiven Kritikers übernehmen sollen, wie Robert S. Kaplan in seinem Essay fordert, ist ein ebenso wichtiges wie gewagtes Postulat. Wichtig, weil Führungskräfte so eine reelle Chance erhalten, ihr Verhalten zu hinterfragen und gezielt zu verbessern. Und gewagt, weil die Kultur vieler Unternehmen nicht auf Upward-Feedbacks „mit offenem Visier“ ausgelegt ist. Um Mitarbeitern die Angst vor offener Kritikäußerung zu nehmen und Vorgesetzte dazu zu bringen, diese auch anzunehmen, braucht es einen Nährboden, auf dem echtes 360-Grad-Feedback gedeihen kann. HR kann und sollte hierfür Voraussetzungen schaffen. Es gilt, eine Kultur des konstruktiven Austauschs zu etablieren. Damit dies gelingt, müssen die richtigen Instrumente bereitgestellt und entsprechende Strukturen geschaffen werden. Ein kultureller Change-Prozess wie dieser beginnt in den Köpfen und verlangt oft grundlegende Änderungen in Einstellung und Verhalten. Das erfordert Zeit und ein planmäßiges Vorgehen. Ein erster Schritt können anonymisierte Feedbackbögen sein, aber auch Tools wie Teambarometer oder Pulschecks, mit denen Führungskräfte die Stimmung in ihren Teams überprüfen können. Dazu lohnt es sich, Feedbackgespräche von vornherein wechselseitig anzulegen und Mitarbeiter wie Vorgesetzte darin zu schulen, konstruktiv Feedback zu geben und anzunehmen. Last but not least müssen alle Beteiligten spüren, dass sich ihr Einfluss unmittelbar positiv auswirkt. Zu einer solchen Feedbackkultur, die alle Beteiligten weiterbringt und so das gesamte Unternehmen stärkt, kann HR mit seinem Wissen und den geeigneten Werkzeugen wesentlich beitragen. Dr. Asmus Komm ist Partner im Hamburger Büro der Unternehmensberatung McKinsey. Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de personalmagazin 08 / 12
DEUTSCHLANDS BESTE ARBEITGEBER 2013 Jetzt anmelden! „ Dem Fachkräftemangel mit Klasse begegnen!“ Unternehmen mit einer attraktiven Arbeitsplatzkultur haben bessere Chancen auf dem Personalmarkt, motiviertere Beschäftigte und größeren wirtschaftlichen Erfolg. Sie bieten ihren Mitarbeitern faire, verläßliche und förderliche Arbeitsbedingungen und schaffen damit Vertrauen und Begeisterung in der Zusammenarbeit. Nachhaltiges Personalmanagement, Chancengleichheit und Diversity, aktive Gesundheitsförderung und kontinuierliche Wissens- und Kompetenzvermittlung sind hierbei tragende Säulen. Mit der Teilnahme am bundesweiten Great Place to Work ® Wettbewerb können Unternehmen aller Größen und Branchen jetzt wieder ihren Entwicklungsstand in punkto Qualität und Attraktivität als Arbeitgeber bestimmen, sich mit ähnlichen Unternehmen vergleichen und gezielt weiter entwickeln. Die 100 Besten erhalten darüber hinaus das international anerkannte Arbeitgeber- Gütesiegel von Great Place to Work ® . Machen auch Sie mit Ihrem Unternehmen mit! Fordern Sie noch heute Ihre Teilnahmeunterlagen an: Tel.: +49 221 93 33 5-0IE-Mail: info@greatplacetowork.de I www.greatplacetowork.de t
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