Personalforschung an Hochschulen - Rainer Hampp Verlag

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 321
1. Personalmanagement allgemein / Institutionelle Aspekte
Anja Thies
Konfliktpotentiale zwischen Marketing und Personalmanagement
bei gleichzeitiger Kunden- und Mitarbeiterorientierung –
untersucht am Beispiel von Einzelhandelsunternehmen *
Betreuer: Prof. Dr. Dres. h.c. Eduard Gaugler, Universität Mannheim
Kunden- und Mitarbeiterorientierung sind in den Unternehmensgrundsätzen der
meisten modernen Unternehmen verankert. Von der Befriedigung der Bedürfnisse externer
wie interner Kunden versprechen sie sich Unternehmenserfolg und Wettbewerbsvorteile.
Die parallele Existenz von Kunden- und Mitarbeitererwartungen wird besonders
im Einzelhandel evident, da hier Kunden und Verkaufsmitarbeiter tagtäglich in direktem
Kontakt miteinander stehen. Deshalb stellt die Dissertation die Einzelhandelsbranche
in den Mittelpunkt der Untersuchung. Deren Kernfrage ist, ob eine Doppelorientierung
an Kunden- und Beschäftigteninteressen nicht mit Konfliktpotential behaftet
sein muss, da Kunden- und Mitarbeiterbelange nicht unbedingt deckungsgleich sind und
folglich Unternehmensaktivitäten zur Zufriedenstellung der beiden Anspruchsgruppen
kollidieren können.
Die Skepsis an einem harmonischen Nebeneinander von Kunden- und Mitarbeiterbedürfnissen
wird in der Arbeit zum einen als Anlass genommen, mögliche Spannungsfelder
zwischen Marketing und Personalmanagement durch gleichzeitige Kunden- und
Mitarbeiterorientierung ausfindig zu machen. Zum anderen werden Handhabungsalternativen
des Einzelhandelsmanagements für den Umgang mit den als konfliktträchtig
identifizierten Spannungsfeldern diskutiert.
Um Erkenntnisse über Häufigkeit, Intensität und Dringlichkeit der auftretenden
Konfliktpotentiale zu gewinnen, erfolgt eine Differenzierung zum einen nach Mitarbeiterkategorien
(un- und angelernte Aushilfen und Verkaufskräfte; einfache Verkäufer
und Einzelhandelskaufleute, inkl. Auszubildende; Erstkräfte; Abteilungsleiter, Substituten,
Filial-, Marktleiter), zum anderen nach Kundentypen (Käufer von Convencience,
Shopping und Specialty Goods; Lauf- und Stammkunden) in Einzelhandelsunternehmen.
Diese Unterscheidung hilft bei der Konkretisierung der Anforderungen der Mitarbeiter
an die gewünschte Personalkultur und an die für sie akzeptable Kundenkultur sowie
bei der Spezifizierung der Erwartungen der Konsumenten an die gewünschte Kundenkultur
und an das Personal in Einzelhandelsbetrieben.
Mit dem Ziel, das konfliktträchtige Verhältnis von kundengerechtem Marketing
und mitarbeiterorientiertem Personalmanagement näher zu beleuchten, wird auf die in
der Zieltheorie verwendete Systematik zurückgegriffen, bei der die Beziehungsdimensi-
*
erschienen beim Rainer Hampp Verlag, München/Mering 1998; 192 S., DM 42.80,
ISBN 3-87988-284-3

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onen der Indifferenz, der Komplementarität und der Konkurrenz (Konflikt) unterschieden
werden. Ausgewählte personalpolitische Bereiche werden unter Berücksichtigung
der Einzelhandelsspezifika, der Betriebsformen der Einkaufsstätten und der an sie gerichteten
Erwartungen der verschiedenen Kunden- und Mitarbeiterkategorien im Hinblick
auf ihre Verträglichkeit mit Marketingmaßnahmen hinterfragt und insbesondere
hinsichtlich ihrer Konkurrenz zueinander beurteilt.
Die Untersuchung widmet sich folgenden ausgewählten Spannungsfeldern:
Einzelhandelsbetriebliche Mitarbeiterentlohnung und Preisfestsetzung für das Leistungsangebot
Qualifizierungserwartungen von Einzelhandelsmitarbeitern und Qualifikationser-
wartungen von Konsumenten
Arbeitszeitwünsche des Verkaufspersonals und kundengerechte Ladenöffnungszeiten.
Mit dem Ziel, zu möglichst praxisnahen Aussagen zu gelangen, sind in die Ausarbeitung
einerseits bestehende Umfrageergebnisse zur Kunden- und Mitarbeiterorientierung
im Einzelhandel eingeflossen. Andererseits wurden neben Zitaten aus der Fachliteratur
eigene Auswertungen von Broschüren diverser Einzelhandelsunternehmen und der
Gewerkschaft,.Handel, Banken und Versicherungen‘ verarbeitet. Darüber hinaus haben
Interview-Aussagen von Vertretern verschiedener Einkaufsstätten Eingang in die Dissertation
gefunden.
Die Untersuchung kommt zu dem Ergebnis, dass aufgrund des Zusammenwirkens
von absatz- und personalwirtschaftlichen Komponenten bei der Realisierung von Kunden-
und Mitarbeiterzufriedenheit in Abhängigkeit der Umstände schwelende bis massive
Konflikte auftreten können. Für das Konfliktausmaß u.a. von entscheidender Bedeutung
ist die Betriebsform der jeweils betrachteten Einkaufsstätte.
Der Einsatz von Maßnahmen eines Konfliktmanagements setzt voraus, auftretende
Spannungsfelder zu identifizieren. Je genauer sich die Stärke des Konfliktpotentials einschätzen
lässt, desto leichter fällt die Entscheidung, mit welcher Konflikthandhabungsstrategie
ihm begegnet werden kann. Grundsätzlich stehen folgende Basisstrategien zur
Verfügung:
Bewusster Verzicht auf Harmonisierung des Spannungsfeldes
Situationsabhängige Priorisierung der Bedürfnisse entweder der Kunden oder der
Mitarbeiter
Totalmanagement von Konflikten im Sinne von Kompromiss- oder sogar Konsenslösungen
Die Diskussion der Konflikthandhabungsalternativen zeigt, dass jeder konfliktträchtige
Fall für sich zu betrachten und unter Abwägung der betriebsindividuellen
Konsequenzen für den wirtschaftlichen Erfolg und das Image der jeweiligen Einkaufsstätte
zu handhaben ist.
Die Arbeit gibt schließlich einen Anstoß, sich über das Aufspüren von Konfliktpotentialen
und deren Management hinaus mit der Frage von präventiven Maßnahmen einer
Konfliktprophylaxe zu beschäftigen.
Die vor dem Hintergrund des Einzelhandels erarbeiteten Untersuchungsergebnisse
lassen sich auf Unternehmen anderer Branchen übertragen, die sich einer gleichermaßen

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kunden- und mitarbeiterorientierten Unternehmenspolitik verschreiben und bestrebt
sind, mit den Konfliktpotentialen zwischen Marketing und Personalmanagement konstruktiv
umzugehen.
Uta Wilkens
Human Resource Management in der europäischen Automobilindustrie.
Ein cross-nationaler Vergleich *
Betreuer: Prof. Dr. Peter Pawlowsky, Techn. Universität Chemnitz
Die Arbeit analysiert den Zusammenhang zwischen gesellschaftlichen Rahmenbedingungen
und Praktiken des Human Resource Management am Beispiel der europäischen
Automobilindustrie. Ihr Ziel ist es, die Entscheidungsfindung zum internationalen
Human Resource Management durch theoretische Fundierung und empirische Prüfung
dieses Zusammenhanges zu unterstützen.
Die Frage nach dem Zusammenhang zwischen gesellschaftlichen Rahmenbedingungen
und Praktiken des Human Resource Management wird konzeptionell an die
Konvergenz/Divergenz-Forschung angelehnt, die sich seit jeher im Spannungsfeld zwischen
der ökonomischen Überlegenheit universeller und gesellschaftlich eingebetteter
Praktiken sowie den sich daraus ergebenden Entwicklungsverläufen bewegt. Dabei
werden Konvergenz und Divergenz nicht als zwei sich ausschließende Entwicklungsrichtungen,
sondern als parallele, in der Regel zeitlich befristete Phänomene verstanden.
Bisherige Forschungsarbeiten zum Human Resource Management und zur Automobilindustrie
werden dahingehend analysiert und gewürdigt, welche konkreten Anhaltspunkte
sie zur Konvergenz/Divergenz-Diskussion liefern können. Im Ergebnis
zeigt sich, dass Annahmen zur gesellschaftlichen Einbettung des HRM zwar überwiegen,
insgesamt jedoch keine konsistenten Aussagen zum interessierenden Zusammenhang
aus Konzeptionen des HRM und empirischen Untersuchungen ableitbar sind.
Auch die Analyse bisheriger Forschungsarbeiten zur Automobilindustrie zeigt, dass es
weder klare empirische Anhaltspunkte für nationale Divergenzen noch für eine international
Konvergenz des HRM in der Automobilindustrie gibt. Interessanterweise beziehen
sich aus neueren US-amrikanischen Untersuchungen hervorgehende ‚best practice‘-
Aussagen auf das HRM und stehen damit im Widerspruch zur überwiegenden Meinung
in der HRM-Literatur.
Angesichts der benannten Widersprüche werden Anhaltspunkte über Ähnlichkeiten
und Unterschiede des HRM in der europäischen Automobilindustrie und die dafür in
Betracht kommenden Ursachen empirisch im Rahmen einer Fallstudienanalyse von 15
Standorten der Automobilindustrie gewonnen. Diese folgt der Methode des crossnationalen
Vergleichs und setzt als Erhebungsinstrumente teilstrukturierte Interviews
mit Personalleitern, Montageleitern und Arbeitnehmervertretern sowie standardisierte
*
veröffentlicht im Lang-Verlag, Frankfurt, 1998, Reihe Europäische Hochschulschriften.

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Fragebögen und Betriebsbegehungen ein. Die über die Untersuchungsländer Deutschland,
Frankreich, Großbritannien, Schweden, die Tschechische Republik und Mexiko
hinweg vergleichbaren Auswertungskategorien (funktionale Äquivalenzen) gehen aus
einem interaktiven Prozess mit Vertretern der befragten Standorte hervor. Es handelt
sich hierbei um die Arbeitsorganisation, die Personalentwicklung, die Führungskonzepte,
die Anreizgestaltung und die betrieblichen Arbeitsbeziehungen. Diese werden in ihrem
eigenen Entwicklungsverlauf gesehen und mit Blick auf mögliche Ursachen ihrer
Ausgestaltungsformen in Beziehung zu Variablen des gesellschaftlichen Umfeldes (Bildungssysteme,
Arbeitsmärkte, industrielle Beziehungen und Landeskulturen) sowie zu
Variablen des situativen Umfeldes (Alter, Größe, Produktprogramm, Technik und
Technologieniveau) gesetzt. Die gesellschaftsbezogenen Daten werden dabei zum einen
sekundäranalytisch erhoben und zum anderen durch die Interviewpartner eingeschätzt.
Die Kontingenzfaktoren werden betriebsspezifisch erfasst.
Im Ergebnis der empirischen Untersuchung zeigt sich, dass es in der europäischen
Automobilindustrie sowohl HRM-Gestaltungsfelder gibt, in denen sich eine zunehmende
Konvergenz abzeichnet (die Arbeitsorganisationen zeigen eine Konvergenz mit dem
Toyota-Produktionssystem) als auch HRM-Gestaltungsfelder, in denen Unterschiede
überwiegen (Personalentwicklung, Führungskonzepte, betriebliche Anreizgestaltung
und betriebliche Arbeitsbeziehungen), wobei in den Feldern Personalentwicklung, Führungskonzepte
und Arbeitsbeziehungen die Unterschiede nationale Muster erkennen
lassen, bei der betrieblichen Anreizgestaltung die Unterschiede organisationsspezifischer
Natur sind. Dies führt zu der Schlussfolgerung, dass sich in strukturellen Gestaltungsfeldern
eher eine international Konvergenz abzeichnet als in personalen Gestaltungsfeldern.
Die Ergebnisse zeigen weiter, dass an jungen Transplants im Gegensatz zu
älteren Standorten in allen HRM-Gestaltungsfeldern Ähnlichkeiten mit dem Toyota-
Produktionssystem erkennbar sind. Dieser Befund führt zu der Hypothese, dass durch
vermeintliche ‚best practices‘ ausgelöste dominante Effekte im Zeitverlauf durch Umfeldeinflüsse
abgeschwächt werden. Außerdem wird deutlich, dass nationale Unterschiede
in der Regel keine strategische Komponente in der Weise erkennen lassen, dass
auf Umfeldbedingungen rekurriert wird, um daraus Wettbewerbsvorteile zu ziehen. Nationale
Unterschiede erscheinen vielmehr gesellschaftlich induziert, ohne einem nationalen
Modell aus Wettbewerbsgesichtspunkten eine besondere Bedeutung zu verleihen.
Die Bedeutung des gesellschaftlichen Umfeldes liegt den Ergebnissen zufolge nicht in
der direkten Bereitstellung von Wettbewerbspotentialen, sondern in der Ermöglichung
organisationsspezifischer, sich ggf. an einem internationalen Referenzmodell orientierender
HRM-Praktiken.
Diese Befunde bilden wiederum den Ausgangspunkt, um eine organisationstheoretisch
fundierte Interpretation vorzunehmen, auf deren Basis sich die empirischen Ergebnisse
genauer erschließen lassen. Sie werden zum Bindeglied zwischen Konvergenz/Divergenz-Diskussion
und neueren Organisationstheorien. In diesem Zusammenhang
werden die institutionalistischen Ansätze von DiMaggio & Powell sowie Meyer,
Rowan & Scott und der Ressourcenabhängigkeitsansatz von Pfeffer & Salancik fruchtbar
gemacht. Mit Hilfe des institutionalistischen Ansatzes von Meyer, Rowan, Scott lassen
sich nationale Divergenzen als ein mit dem Alter der Standorte notwendiger wer-

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 325
dendes Legitimationsmuster verstehen, welches eine effiziente Aufgabenbewältigung
sowohl unterläuft als auch erst ermöglicht. Praktiken werden dem Ansatz zufolge nur
dann als effizient anerkannt, wenn sie gesellschaftliche Rationalitätsvorstellungen widerspiegeln.
Daher steht nicht das nationale Wettbewerbsmodell im Vordergrund, sondern
lediglich das gesellschaftlich anerkannte und nicht mehr hinterfragte Muster. Konvergenz
lässt sich auf Basis des institutionalistischen Ansatzes von DiMaggio & Powell
als Ergebnis einer durch Unsicherheit entstandenen Imitation verstehen, die der Organisation
ebenfalls Legitimation verleiht, weil sie sich an einem vermeintlichen Erfolgskonzept
orientiert. Dass Standorte sich nicht dauerhaft an einem internationalen Referenzmodell
orientieren können, sondern ihre Praktiken zumindest teilweise eine kulturelle
Einbettung und Variation erfahren, lässt sich wiederum mit Meyer, Rowan, Scott
zeigen. Sie sehen die Organisation in zwei voneinander entkoppelten, unterschiedlichen
Rationalitäten folgenden Kontexten. Vor diesem Hintergrund bereiten die beobachteten
gesellschaftlich eingepassten personalen Gestaltungsfelder des HRM durch Widerspiegelung
gesellschaftlicher Rationalitätsvorstellungen den kulturellen Korridor für die
strukturellen, nicht eingepassten Gestaltungsfelder. Letztere können dadurch einem internationalen
Entwicklungstrend losgelöst von gesellschaftlichen Institutionen und Besonderheiten
folgen. Darüber hinaus lässt sich Konvergenz mit Pfeffer & Salancik auch
als Ergebnis machtpolitischer Überlegungen verstehen, die auf hohe Kontroll- und Sicherungsmöglichkeiten
über überlebensnotwendige Ressourcen abzielen. Vor diesem
Hintergrund wird deutlich, dass bevorzugt schwache Standortumfelder ausgewählt werden,
um gesellschaftlich losgelöste Praktiken zu implementieren. Sie räumen der Organisation
ein hohes Maß an Kontrolle nach innen und außen ein. Mit dem Alter der
Standorte steigt mit Bezug zur institutionalistischen Sichtweise die Notwendigkeit der
gesellschaftlichen Legitimation, so dass nur noch dort vermeintliche ‚best practices‘ bestehen
bleiben, wo diese sich durch Einbettung in andere HRM-Praktiken gesellschaftlich
legitimieren lassen.
Die Interpretationen bereichern die Konvergenz/Divergenz-Forschung und führen
schließlich zu neuen Erkenntnisse zum internationalen HRM. Es zeigt sich, dass Konvergenz
und/oder Divergenzen bzw. der Einfluss des gesellschaftlichen Umfeldes auf
das HRM im Gegensatz zur bisherigen Forschung weniger unter Effizienz- und stärker
unter Legitimations- und machtpolitischen Überlegungen betrachtet werden sollte. Weder
‚best practices‘ noch kulturgebundene Praktiken sind per se effizient; ihre Effizienz
muss im Sinne machtpolitischer Überlegungen akzeptiert oder unter legitimatorischen
Gesichtspunkten kommuniziert werden. Von daher bedarf es im internationalen Kontext
einer intensiven Analyse gesellschaftlicher Werte und Normen als Quelle der als rational
anerkannten Handlungsmuster und damit als Legitimationsgrundlage für ausgewählte
Praktiken.
Die Analyse des Umfeldes hat weiterhin ihre Bedeutung darin, die machtpolitische Basis
der Organisation einzuschätzen, um ein internationales Referenzmodell losgelöst von den
Praktiken der Unternehmenszentrale oder den kulturellen Gegebenheiten des Standortes für
die Organisationsentwicklung zu erproben. Auf diese Weise wird die Verbreitung eines internationalen
Referenzmodells über neue Standorte in schwachen Umfeldern gefördert. Da
sich vermeintliche ‚best practices‘ längerfristig vermutlich jedoch nur in Teilbereichen sta-

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bilisieren lassen und zwar dann, wenn es gelingt, ihnen durch andere Praktiken des HRM
einen gesellschaftlichen Korridor zu bereiten, d.h. sie gesellschaftlich gleichzeitig zu verkoppeln
und zu entkoppeln, kann eine alle Gestaltungsfelder umfassende Konvergenz des
HRM nur durch jeweils neue Standorte begründet werden. Aufgrund paralleler Alterung
und gesellschaftlicher Integration anderer Standorte wird Konvergenz als internationaler
Trend auf diese Weise jedoch gerade nicht erreicht.
Die integrative Abstimmung von HRM-Praktiken untereinander kann auf Dauer
nur gesellschaftsspezifisch erfolgen, weil auch dann, wenn bestimmte Praktiken eines
internationalen Referenzmodells übernommen werden, andere Praktiken einen kulturellen
Korridor schaffen müssen, um diese zu legitimieren und ihre Effizienz zu transportieren.
Es gibt daher keinen 'best fit' zwischen einzelnen HRM-Praktiken, weil die Anerkennung
ihrer Effizienz von gesellschaftlichen Rationalitätsvorstellungen abhängt.
Daher ist auch die gesellschaftliche Einbettung von HRM-Praktiken nicht gleichbedeutend
mit deren Effizienz. Sie können ebenso Ergebnis einer hohen Legitimationsnotwendigkeit
sein, mit der Effizienz sowohl transportiert als auch unterlaufen wird.
Als Beitrag für die betriebliche Praxis ergibt sich demnach, dass bei Standortneugründungen
die Implementation eines vermeintlichen 'best practice'-Konzeptes durchaus
möglich ist. Dies kann der internen Organisationsentwicklung dienen, indem von der
Unternehmenszentrale und den spezifischen Umfeldbedingungen losgelöste Praktiken
erprobt werden. Sofern ein Standort längerfristig geplant ist, sollten HRM-Praktiken jedoch
eine Öffnungskapazität gegenüber gesellschaftlichen Werten und Normen beinhalten,
da im Zeitverlauf die Notwendigkeit der gesellschaftlichen Legitimation steigt und
sich im Zuge dessen die Annahmen über effiziente Praktiken verändern (können). Internationales
HRM bewegt sich damit in einem Handlungsfeld unterschiedlicher und sich
im Zeitverlauf ändernder Legitimationsnotwendigkeiten und Machtressourcen.
2. Steuerung der Personalarbeit / Strategisches Personalmanagement
/ Personalcontrolling
Yvette E. Hofmann
Controlling interdisziplinärer Forschungsprojekte – Theoretische
Grundlagen und Gestaltungsempfehlungen auf der Basis
einer empirischen Erhebung *
Betreuer: Prof. Dr. W. Küpper, Universität München
Problemstellung und Zielsetzung
Interdisziplinäre Forschungsprojekte zeichnen sich durch einen erheblichen Koordinationsbedarf
aus. Das Koordinationsproblem kann durch den Einsatz des Projekt-
*
veröffentlicht im Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 1998, unter dem Mädchennamen
der Autorin (Hartmann).

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 327
controlling entschärft werden. Es stellt sich jedoch die Frage, wie dessen Koordinationsinstrumente
für eine zielgruppenadäquate Steuerung zu gestalten sind und worauf bei
deren Einsatz besonders zu achten ist. Dies wird auf Basis einer empirischen Erhebung
diskutiert, die im Frühsommer 1996 durchgeführt wurde. Im Mittelpunkt der Untersuchung
stehen Professoren und wissenschaftliche Mitarbeiter, die an deutschen Hochschulen
an betriebswirtschaftlichen und (sozial-)psychologischen Lehrstühlen forschen
und lehren. Insgesamt wurden 298 Professoren betriebswirtschaftlicher und 65 Professoren
sozialpsychologischer Lehrstühle angeschrieben und darum gebeten, sich an der
Untersuchung zu beteiligen. Jeder Professor erhielt zudem fünf Fragebögen für wissenschaftliche
Mitarbeiter. Der Rücklauf betrug für die gesamte Stichprobe um die 57 % (=
815 verwertbare Fragebögen).
Gegenstand der Analyse ist die Ermittlung erfolgsrelevanter Einflussgrößen interdisziplinärer
Forschung. Im Zentrum der Untersuchung steht die Ermittlung jener Faktoren
(personale wie situative), die den Erfolg derartiger Projekte bestimmen. Darauf
aufbauend werden praktisch anwendbare Handlungsempfehlungen für die Gestaltung
und die Koordination interdisziplinärer Forschungsprojekte abgeleitet.
Vorgehensweise und theoretische Basis
In Kapitel 1 der Arbeit erfolgt eine Eingrenzung des Betrachtungsgegenstands.
Kapitel 2 legt den theoretischen und empirischen Bezugsrahmen dar. Abschnitt 2.1
dient der Herleitung eines kognitiv-motivationalen Verhaltensmodells, das nicht nur zur
theoretischen Fundierung des Projektcontrolling herangezogen werden kann, 1 sondern
als Ausgangspunkt für die Ableitung des Hypothesensystems und den Aufbau der empirischen
Analyse fungiert. Struktur und Komponenten der empirischen Analyse werden
in Abschnitt 2.2 vorgestellt.
Kapitel 3 und 4 widmen sich ausführlich der Darlegung und Interpretation der empirischen
Ergebnisse sowie der Formulierung von Gestaltungs- und Einsatzempfehlungen.
Der Aufbau dieser Kapitel richtet sich an der in Kapitel 1 abgeleiteten Merkmalskategorisierung
aus: Kapitel 3 beschäftigt sich mit personenbedingten Einflussfaktoren
auf das Projektcontrolling und legt den Schwerpunkt der Ausführungen auf die Anreizund
Motivstruktur, die Einstellungen und Ansichten sowie Nutzenerwartungen der Wissenschaftler.
Personenunabhängige Determinanten, wie projekt- und disziplinenbedingte
Einflussfaktoren, werden in Kapitel 4 behandelt. Zielsetzung ist die Identifikation derjenigen
Größen (Koordinations- und Erfolgsfaktoren), welche den Erfolg interdisziplinärer
Forschungsprojekte beeinflussen können.
Kapitel 5 fasst die wesentlichen Aussagen zusammen. Dabei wird aufgezeigt, dass
die im Rahmen dieser Schrift erarbeiteten theoretischen und empirischen Ergebnisse
nicht losgelöst voneinander betrachtet werden dürfen, sondern dass Einflussfaktoren,
Koordinationsinstrumente und Forschungsphasen in einer engen Wechselbeziehung stehen.
Die Arbeit endet mit der Formulierung eines hypothetischen Aussagensystems als
Anregung für weiterführende Forschungsfragen.
1
Im Vordergrund stehen dabei motivationstheoretische Erklärungsmodelle.

328 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
Untersuchungsergebnisse und weiterführende Fragestellungen
Die sich ergebenden empirischen Befunde haben große Bedeutung für das Projektcontrolling,
denn sie bilden den Grundstock für eine zielgruppenadäquate Gestaltung
der Koordinationsinstrumente und deren Einsatz. Deskriptive Statistiken (sowohl für die
Gesamtstichprobe als auch die Teilstichproben ‘BWL-Psychologie’, ‘Professoren-
Mitarbeiter’ und ‘Forscher mit und ohne interdisziplinärer Erfahrung’) und/oder faktorund
diskriminanzanalytische Ergebnisse liegen unter anderem für folgende Bereiche
vor:
Anreiz- und Motivstruktur der befragten Wissenschaftler
Nutzenerwartung an und Einstellung zu Interdisziplinarität in den Sozialwissenschaften
Beurteilung situationsgestaltender Koordinationsvariablen
Untersuchung von Attribuierungstendenzen bei der Beurteilung potentieller Erfolgsfaktoren
interdisziplinärer Forschungsprojekte
Beurteilung disziplinenbedingter Einflussfaktoren und deren Relevanz für die Koordination
interdisziplinärer Forschungsprojekte
Zudem wurde mittels einer nonmetrischen Multidimensionalen Skalierung (nMDS)
der kognitiv-motivationale Wahrnehmungsraum der befragten Wissenschaftler in Bezug
auf
Arbeitszufriedenheit und -motivation sowie
Bedeutung der Scientific Community für Professoren, Habilitanden und Doktoranden
untersucht.
Die Einbeziehung von Eigenschaften der Projektbeteiligten kann – ausgehend vom
Einsatz eines Standardinstrumentariums – in drei Stufen erfolgen: der erste Schritt hin
zu einer stärkeren Einbindung des Faktors ‘Mensch’ besteht in der Berücksichtigung
durchschnittlicher Persönlichkeitsausprägungen der Gesamtstichprobe (mehrheitsorientierte
Betrachtung). Die zweite Stufe einer verhaltenswissenschaftlichen Ausrichtung der
Koordination interdisziplinärer Forschungsprojekte wird über die Integration disziplinenbedingter
Unterschiede zwischen den Forschern umgesetzt. Auch hierbei stehen
Durchschnittsbetrachtungen im Vordergrund, diese sind jedoch stärker an den Besonderheiten
der zu steuernden Zielgruppen ausgerichtet. Die letzte Stufe der Aufnahme der
empirischen Ergebnisse in die Gestaltung des Projektcontrolling mündet in der Berücksichtigung
spezifischer Persönlichkeitsmerkmale bestimmter Forschertypen, was zu einem
stark an den Individuen ausgerichteten Projektcontrolling führt.
Resümierend bleibt festzuhalten, dass die zum Teil erheblichen Unterschiede zwischen
den Forschern (z.B. bei der Bewertung unterschiedlicher Anreize bzw. Anreizsysteme)
eine stärkere Ausrichtung auf deren Charakteristika unumgänglich macht, wenn
eine zielgruppenadäquate Lösung gesucht wird. In Anbetracht der Tatsache, dass herkömmliche
Projektcontrollingansätze das menschliche Moment weitgehend außen vor
lassen, stellt bereits eine mehrheitsorientierte Berücksichtigung persönlicher Eigenschaften
einen erheblichen Fortschritt dar. Trägt man den Spezifika interdisziplinärer
Forschungsprojekte Rechnung, indem auf ein disziplinenorientiertes Projektcontrolling

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 329
zurückgegriffen wird, dann sollte nicht außer Acht gelassen werden, dass es sich bei den
an der Umfrage beteiligten Disziplinengruppen nicht um zwei gänzlich konträre Personenkreise
handelt. Vielmehr verlaufen die sie voneinander unterscheidenden Persönlichkeitsmerkmale
auf einem Kontinuum, dessen Grenzen fließend sind. Dies zeigt sich
deutlich an der Existenz verschiedener Forschertypen, deren Bildung disziplinenüberschreitend
erfolgt. Ein typenspezifisches Projektcontrolling stellt daher diejenige Art der
Koordination dar, die umfassend auf die Besonderheiten einer Projektgruppe eingeht.
Insofern kann es als „Königsweg“ des Controlling interdisziplinärer Forschungsprojekte
bezeichnet werden.
Inwieweit welche Form des Projektcontrolling relevant ist, kann z.B. aus agencytheoretischer
Sicht und unter Berücksichtigung entstehender Koordinationskosten
überprüft werden. Hilfreich bei der Entscheidungsfindung können zudem systemtheoretisch-kybernetische
Ansätze sein, die sich mit den Vor- und Nachteilen der Selbstorganisation
beschäftigen, da hierdurch sowohl dem Unabhängigkeits- und Selbständigkeitsdrang
der Wissenschaftler als auch der verfassungsrechtlich gesicherten Forschungsfreiheit
Rechnung getragen wird. Auch hierin ist also eine weiterführende Forschungsfrage
zu sehen.
Stefan Huber
Strategisches Personalcontrolling als Unterstützungsfunktion
des strategischen Personalmanagements *
Betreuer: Prof. Dr. Dieter Wagner, Universität Potsdam
Fragestellung der Arbeit
Zunehmende Komplexität und Dynamik des ökonomischen, ökologischen und gesellschaftlichen
Umfeldes führen zu einer Ausdifferenzierung von Organisationsformen
und Personalmanagement-Konzeptionen sowie zu einem existentiell notwendigen strategischen
Personalmanagement. Ein effektives und effizientes strategisch ausgerichtetes
Personalmanagement wird jedoch durch vielfältige Einflüsse wie z.B. Flexibilisierungs-
, Individualisierungs- und Internationalisierungsbestrebungen erschwert. Es ist folglich
nach Steuerungshilfen zu suchen, die den gesamten Prozess des Personalmanagements
unter diesen Rahmenbedingungen fundamental unterstützen und unter strategischen Gesichtspunkten
gestaltend, steuernd und bewertend eingesetzt werden können. Eine derartige
Funktion kann ein entsprechend konzipiertes strategisches Personalcontrolling
übernehmen, wenn es ein System von Instrumentarien, Methoden und Verfahren zur
Verfügung stellt, welches das personalbezogene Steuerungs-, Koordinations-, Informa-
*
Huber, Stefan: Strategisches Personalcontrolling als Unterstützungsfunktion des
strategischen Personalmanagements (Hochschulschriften zum Personalwesen,
00023); Hampp, München/Mering 1998; ISBN 3-87988-329-7.

330 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
tions- und Kommunikations- sowie Kostenmanagement unterstützt und für den Aufbau
und die Nutzung von Human-Potentialen sorgt. Damit verstärkt es auch die notwendige
Einbindung der Personalarbeit in die strategische Unternehmensführung.
Diese Arbeit unternimmt den Versuch, ein strategisches Personalcontrolling nach
diesem Verständnis zu konzipieren. Um dies zu realisieren, ist es Ziel der Arbeit, einen
Ansatz für ein strategisches Personalmanagement in flexiblen Organisationsformen zu
entwickeln, daraus Ansatzpunkte für ein strategisches Personalcontrolling abzuleiten
sowie anschließend aufzuzeigen, wie strategisches Personalmanagement über ein strategisches
Personalcontrolling gesteuert werden kann. Sie will zugleich auch beschreiben,
welche Wahrnehmungs- und Deutungsvorgänge im Rahmen des strategischen Personalcontrollings
eine Rolle spielen und welche Fehler bei diesen Vorgängen auftreten können.
Damit trägt sie der großen Bedeutung des einzelnen Mitarbeiters und dessen Perzeptionen
und Interpretationen in flexiblen Organisationsformen Rechnung.
Theoretische Basis
Ein solcher Denkansatz muss isolierte Problemlösungen verwerfen und sich der
Entwicklung einer umfassenden Gesamtsicht widmen, die einer ganzheitlichen Synthese,
nicht einer unverbundenen Behandlung partieller Problemaspekte gleichkommt. Dieses
impliziert eine Darstellung und Bewertung vorliegender Beschreibungs-, Erklärungs-
und Gestaltungsansätze ebenso wie eine Weiterentwicklung der vorhandenen Erkenntnisbeiträge
zu einer ganzheitlichen Personalmanagement- und -controllingkonzeption
durch die systematische Beschreibung unterschiedlicher Personalcontrollingformen
und -ebenen und deren Integration in ein Personalmanagement-Konzept.
Obsolete Denkmuster und Managementverständnisse werden ersetzt durch Denk- und
Handlungsstrukturen, die soziale und ökonomische Interaktionen in flexiblen Organisationsformen
adäquat abbilden.
Die Arbeit basiert daher auf einem Systemanalyse- und -gestaltungsansatz, der die
Erkenntnisse ökonomischer und sozialwissenschaftlicher Theorien einbezieht. Dieser
Ansatz ist zum einen in der Lage, die wichtigsten Merkmale der Personalcontrolling-
Funktion zu erfassen und umfassende Beschreibungs-, Erklärungs - und Gestaltungsmöglichkeiten
anzubieten. Zum anderen ist er aber auch flexibel genug, neue Erkenntnisse
und Gestaltungsvorschläge integrierend aufzunehmen. Der Ansatz der Systemanalyse
und -gestaltung wird ergänzt durch interaktionsorientierte Ansätze, die berücksichtigen,
dass es sich bei den Mitarbeitern in Unternehmungen um soziale Individuen handelt,
die eigene Bedürfnisse haben, eigene Interessen verfolgen, Situationen unterschiedlich
wahrnehmen bzw. deuten und nicht notwendig (system-)rational handeln.
Ergebnisse
Personalmanagement wird als eine Summe von Prozessen betrachtet, die sich aus
abfolgelogisch verknüpften und wertschöpfenden Folgen von Aktivitäten ergeben. Diese
Prozesse wiederum führen zu Personal-Strukturen wie z.B. Alters-, Qualifikationsund
Führungsstrukturen. Ein differenziertes Personalcontrolling-System ist somit auf
verschiedenen Ebenen zu analysieren und zu konzipieren. Auf einer prozess- und er-

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 331
gebnisorientierten Ebene werden Parameter definiert, anhand derer die Steuerung von
Personalmanagementaktivitäten und die Bewertung von Personalarbeit insgesamt möglich
wird. Diese Steuerungsparameter sind Kosten-, Qualitäts- und Zeitkriterien. Daher
werden die Grundzüge einer Personalmanagement-Prozesskostenrechnung dargelegt;
ebenso werden Indikatoren der Qualität von Personalmanagementprozessen sowie Ansatzpunkte
eines Zeitcontrollings für Personalmanagementprozesse aufgezeigt. Neben
den Prozessen rücken auf einer strukturellen Ebene auch personalwirtschaftlich relevante
Strukturen in den Mittelpunkt der Betrachtungen und werden zum Objekt des Personalcontrollings.
Die Steuerung der Prozesse und Strukturen wird hierbei auf der Ebene
der Leitung, der Ebene des Personalbereiches und auf der individuellen Ebene (in Form
eines Selfcontrolling-Ansatzes) betrachtet. Auf einer interpretativen Ebene wird
schließlich erklärt, wie die vom Personalcontrolling-System generierten Informationen
wahrgenommen, interpretiert und in adäquates Handeln umgesetzt werden. Es wird ein
Aushandlungsmodell erarbeitet, welches wesentliche Determinanten von Wahrnehmungs-,
Deutungs- und Verständigungsprozessen berücksichtigt.
Weiterführende und noch offene Fragen
Strategisches Personalmanagement und strategisches Personalcontrolling müssen
sich von einem Zufallsprodukt im Unternehmen zu einer systematischen Gesamtkonzeption
professionalisieren. Hierzu ist es notwendig, empirisch oder theoretisch ermittelte
gehaltvolle Aussagen zu personalwirtschaftlichen Sachverhalten in flexiblen Organisationsformen
zu gewinnen, diese in Konzepte umzusetzen und schließlich zu einer
Theorie des strategischen Personalmanagements und des strategischen Personalcontrollings
zu gelangen. Die unzähligen Begriffsdefinitionen des Controllings und seine selten
klar formulierte Abgrenzung zum Management verwirren. Daraus resultiert das scheinbare
Dilemma der Unvereinbarkeit einer quantitativen Orientierung des Controllings
und einer qualitativen Orientierung des Personalmanagements, welches in Theorie und
Praxis aufzulösen ist. Das Personalcontrolling muss sich als eigenständige Funktion
etablieren und seine Unterstützungsleistung für das Personalmanagement herausstellen.
Da dieser Arbeit ein Konstruktivmodell zugrunde liegt, sind die Ergebnisse der Modellkonzeption
auf ihre Brauchbarkeit im empirischen Bereich zu überprüfen. Die getroffenen
Aussagen gelten zunächst nur in der logischen Abstraktionsebene. Das konstruierte
System muss empirisch überprüft und auf seine Leistungsfähigkeit und praktische Übertragbarkeit
hin untersucht werden. Dazu ist es notwendig, die in flexiblen Organisationsformen
verwendeten strategischen Personalcontrollingsysteme auf Gemeinsamkeiten
und Unterschiede mit dem hier entwickelten Konzept hin zu vergleichen und konkrete Ausprägungsformen
auf Bestimmungsparameter und Determinanten zu untersuchen.
Ein speziell auf die externen und internen Bedingungen eines Unternehmens zugeschnittenes
Konzept muss jedoch nicht nur entwickelt, sondern auch operationalisiert,
d.h. durchführbar gemacht werden. Im Gegensatz zu dem in dieser Arbeit konstruierten
Denkmodell stehen nun sogenannte Betriebsmodelle im Mittelpunkt. In diesem Zusammenhang
sind beispielsweise die Fragen nach der Überwindung von Akzeptanzproblemen
und Widerständen, der Ausbaustufe bzw. dem Ausbaugrad des
Personalcontrollings, nach der Differenziertheit und Detailliertheit des einzurichtenden
Konzeptes, nach dem verwendeten Instrumentarium sowie nach der

332 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
dem verwendeten Instrumentarium sowie nach der unternehmungsadäquaten Einführungsstrategie
zu beantworten.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 333
3. Theoretische Grundlagen
Stefan Salzgeber
Organisation – Personal – Lehre. Konstitutionstheoretische
Überlegungen in der Organisationstheorie, Vorarbeiten für eine
Personaltheorie und Konsequenzen für eine universitäre Lehre
Betreuer: Prof. Dr. Stephan Laske, Universität Innsbruck
Das Klagelied der Theorielosigkeit der Personalwirtschaftslehre ist alt. Dennoch ist
Wächter (1992, 321) rechtzugeben, wenn er betont, dass „dem Wesen, der Entstehung
und Bedeutung von Personalproblemen“ wenig nachgegangen wird. Theorielosigkeit,
Eklektizismus und Ökonomieferne – das waren und sind die häufig vorgebrachten und
gewichtigsten Einwände. Weit verbreitet sind funktionalistische Erklärungen/Erklärungsansätze,
die von den konkreten Subjekten und konkreten Institutionen abstrahieren
und den Blick auf funktional bestimmte ('überlebensnotwendige') Handlungen
bzw. Aufgabenvollzüge und Zusammenhänge richten (vgl Weber 1992, Metz 1996).
Diese Arbeit versteht sich als Beitrag zur theoretischen Fundierung des Faches. Konkreter
geht es darum, zu überprüfen, inwieweit strukturations- bzw. konstitutionstheoretische
Überlegungen innerhalb der Organisationstheorie auch für eine Personaltheorie,
für eine 'politische Theorie der Personalarbeit', fruchtbar gemacht werden können.
Im ersten Teil der Arbeit werden für einen politischen Zugang relevante organisationstheoretische
Arbeiten (u.a. Cyert/March/Simon, Crozier/Friedberg, Konzept der
Mikropolitik) rezipiert. Insbesondere erfolgt ein positiver Rekurs auf eine strukturationstheoretisch
unterfütterte, strategische resp. mikropolitische Organisationsanalyse,
wie sie Ortmann et al (1990, 1997) vorgelegt haben. Im Mittelpunkt der Betrachtung
steht dabei die 'Konstituierung der Organisation' durch soziale Praktiken. Die Integration
dieser Praktiken erfolgt neben Zwang und Hegemonie auch durch lokal reproduzierten
Konsens und durch gesellschaftlich reproduzierte Legitimationsprinzipien. Rationalitätsidealisierungen
und –dämonisierungen spielen dabei in Organisationen eine wesentliche
Rolle. Die symbolischen, kognitiven Strukturen von Organisationen bedürfen
einer ständigen, aktiven Stabilisierung, während Organisationen aus den materielle
Strukturen eine passive Stabilität beziehen.
Im zweiten Teil erfolgt, basierend auf den sozial- und organisationstheoretischen
Überlegungen des ersten Teils, eine programmatische Ausarbeitung einer 'politischen
Theorie der Personalarbeit'. Anhand von fünf Beiträgen zur Personalwirtschaft – in Autorennamen
gesprochen: Drumm 1989; Neuberger 1990; Steinmann/Hennemann 1995;
Ridder 1996; Backes-Gellner 1996; Alewell 1996) – werden zuerst exemplarisch
Grundmuster und Defizite der vorherrschenden funktionalistischen Erklärungsweise innerhalb
der Personalwirtschaftslehre herausgearbeitet: personelle und institutionelle
Blindheit, statische Betrachtung von Individuen und Organisationen, Dualismus zwischen
Personal und Mensch, Vermischung zwischen positiven und normativen Aussagen,
auf Kapital bzw. Managementinteressen beschränkt praktisch-normativer Standpunkt,
Abwertung der Praxis gegenüber der Theorie, ... „Individuum, Individuum über

334 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
alles ...“ – diese 1978 von Reber aufgestellte Diagnose ist immer noch gültig und zwar
gleichermaßen für eine Personalökonomie als auch für eine sehr eng und selektiv geöffnete
verhaltenswissenschaftliche Personalwirtschaftslehre.
In Abgrenzung zu diesen Ansätzen und auch zu 'ökonomischen Theorien der Personalarbeit'
wird für eine 'politische Theorie der Personalarbeit' – für eine Personal-
Politik (im Gegensatz zur vorherrschenden Personalwirtschaftslehre) plädiert. In dieser
sozialwissenschaftlichen (nicht verhaltenswissenschaftlichen!) Perspektive richtet sich
der Fokus weniger auf Akteure (emphatischer: Menschen), deren Interessen und Machtquellen
(z.B. Elšik 1993, Wächter 1990, 57), er richtet sich weniger auf identifizierbare
Strategien von Individuen bzw. kollektiven Akteuren (z.B. auf Managementstrategien
wie in der Labour Process-Debatte), und er richt sich weniger auf die Rolle von spezifischen
Institutionen (z.B. der Personalabteilung, Metz 1995). Es sind vielmehr soziale
Praktiken, deren Effekte und Wirkungen, die in den Mittelpunkt einer personalpolitischen
Perspektive rücken. In Bezug auf das 'personalwirtschaftliche Instrumentarium'
(Auswahlverfahren, Zeiterfassungssysteme, Beurteilungssysteme, Arbeitsbewertungsverfahren
usw.) geht es darum, die den Verfahren innewohnenden Zwecke und das
durch sie verkörperte Wissen zu rekonstruieren. Es geht um unterschiedliche Interpretationen
der Verfahren, um erkannte und uneingestandene Handlungsbedingungen sowie
um beabsichtigte und unbeabsichtigte Wirkungen, die Verfahren hervorbringen.
Den Fokus auf konkrete soziale Praktiken zu legen, würde auch bedeuten, stärker
an den 'Realitäten' (bewusst in der Mehrzahl) personalpolitischer Praxis anzusetzen, d.h.
den empirischen Bezug der Personal-Politik auszubauen. Dabei müssten empirische Untersuchungen
einen Blick haben für Disziplinierungsprozesse in Organisationen, für die
Konstituierung des Personals, für die Frage, wie einzelne Individuen und deren Tun,
wie das Personal als (segmentierter) 'Gesamtkörper' hergestellt und modifiziert wird.
Der Perspektive der Konstituierung des Personals wird analytisch auf drei Ebenen
nachgegangen: Erstens auf einer Makroebene der gesamtgesellschaftlichen (schizophrenen)
Konstitutionsbedingungen: das Verhältnis von Organisation und Individuum als
vertragliche Beziehung, der Mensch als Ware, das Personal als ökonomische und herrschaftliche
Kategorie, das Transformationsproblem der Arbeit, der Zwang zu systematischen
Rationalitätsverweisen, die Abwertung individueller Motive. Zweitens auf einer
Mesoebene der organisationalen Konstitution: Dabei wird zwischen der Konstituierung
des Personals durch das Personalwesen sowie der –arbeit und der Konstituierung des
Personals als Objekt und Subjekt unterschieden. Die Vorstellung einer 'emergenten Personalstrategie'
wird kurz angeschnitten. Und schließlich wird eine Mikroebene der strategischen
Perspektive von Arbeitskräften thematisiert, in der vorerst die kompetente
Arbeitskraft als Zynikerin erscheint. Sie verwirklicht in ihrer Fassadenarbeit das Ideal
der Bedürfnislosigkeit bis zur Verachtung des Anstandes und verfolgt im Verborgenen
ihre davon unberührten, 'wahren' Interessen.
Allerdings: Arbeitskräfte täuschen die Verfolgung von Zwecken vor, die sie tatsächlich
verfolgen, und verfolgen Zwecke, die sie tatsächlich vortäuschen. Personal
lässt sich eben nicht als gedankliche Einheit denken. Die Vorstellung des Personals als
Neutrum ruft das Bild von eigensinnigen Menschen in Organisationen hervor, die Vorstellung
des Personals als Produktionsfaktor das Bild von Irrationalitäten, die Vorstel-

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 335
lung des Personals als strategischen Wettbewerbsfaktor, das Bild von taktischem Geplänkel,
die Vorstellung des Personals als fügsame Untertanen das Bild von Widerstand,
die Vorstellung des Personals als ausgebeutete Masse das Bild von Mittätern und Absahnern,
die Vorstellung von Organisationsmitgliedern als autonome Subjekte das Bild
von kleinen Rädchen im Getriebe, die Vorstellung von Organisationsmitgliedern als
Mikropolitiker das Bild von politischer Knetmasse, die Vorstellung von Organisationsmitgliedern
als Schauspieler das Bild von Marionetten.
In Teil III der Arbeit wird nach den Konsequenzen für eine universitäre Ausbildung
gefragt. Dabei werden die konstitutionstheoretischen Überlegungen zum Stellenwert
von tacit knowlegde bzw. von Routinen in Organisationen mit den handlungstheoretischen
Arbeiten von Schön (1983, 1987) und mit Arbeiten zum Professionalisierungsbereich
in Zusammenhang gebracht. Als Konsequenz daraus folgt ein Plädoyer
gegen eine 'besserwisserische' und 'belehrende' Personalwirtschaftslehre und für eine
universitäre Lehre, die die Praxis ernst nimmt, in der weniger (disziplinäres) Wissen
vermittelt sondern (professionelles) Wissen der Lernenden entwickelt wird. Die didaktische
Forderung, für die argumentiert wird, lautet nicht 'Mehr Lehre statt Forschung',
sondern vielmehr 'Mehr Lernen in Forschungsprozessen' statt 'Lehre von Forschungsergebnissen'.
Eigene Bemühungen einer solchermaßen ausgerichteten Lehre werden am
Schluss einer Reflexion unterzogen.
Die Arbeit versteht sich im wesentlichen als 'theoretische Arbeit', die für einen
Wechsel der Perspektive plädiert und diese Perspektive im konkreten Gegenstandsbereich
zu entfalten versucht. Im ersten Teil der Arbeit dient eine Fallstudie mit zwei Episoden
der Illustration, aber auch der Rückbindung der Perspektive an die Empirie. Im
dritten Teil der Arbeit werden im Sinne des Action Research Ansatzes eigene Erfahrungen
in der Lehre mitreflektiert.
Frank Weinand
Kulturbewusstes Personalmanagement: Architektonik eines kulturtheoretischen
Forschungsprogramms in der Personalwirtschaftslehre
und eines neuen betrieblichen Wertegerüsts unter
Berücksichtigung kultureller Voraussetzungen in Deutschland
Betreuer: Prof. Dr. Rainer Marr, Universität der Bundeswehr,
München
Fragestellung der Arbeit
Die Arbeit hat zum Ziel, wegweisende Fragen für ein kulturbewusstes Personalmanagement
aufzuwerfen und – soweit möglich – fundierte, kritische und zum Teil auch utopische
Antworten darauf zu geben. Das kulturbewusste Personalmanagement versteht sich als
erweiterungsfähiger und –bedürftiger Baustein im Rahmen der betriebswirtschaftlichen Kulturdiskussion
und bietet Ansatzpunkte eines neuen Denkrasters für personalwirtschaftliche
Entscheidungen; die vorliegende Arbeit zeigt den grundlegenden Weg einer systematischen

336 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
Einbeziehunng der Kultur in personalwirtschaftliche Fragestellungen auf und bietet im Sinne
eines Deutungsvorschlages hinsichtlich des Verstehens der Kultur auf der nationalen Ebene
eine Grundlage für weitere Diskussionen.
Kern der Arbeit ist die konzeptionelle Berücksichtigung des Kulturkonstrukts in
der Personalwirtschaftslehre und die Verdeutlichung möglicher Handlungsrelevanz mit
der Orientierung der Personalarbeit an den gegenwärtigen ökonomischen Stärken und
Schwächen deutscher Nationalkultur. Die in Theorie und Praxis geführte Diskussion um
die Erfolgswirksamkeit und Beeinflussbarkeit kultureller Faktoren entbehrt bis heute
weitgehend einer konzeptionellen, systematisierenden Grundlage für einen Einsatz des
denkbaren Instrumentariums, insbesondere im personalwirtschaftlichen Bereich, welchem
in der Unternehmenspraxis zumeist die Funktion der Kulturentwicklung zugeschrieben
wird. Wie bedeutsam die kritische Größe der Kultur sein kann, zeigen die
vielfach gescheiterten Versuche einer Übertragung amerikanischer oder japanischer
Managementkonzepte. Die konsequente Berücksichtigung der bestehenden Kultur in
Deutschland kann daher zum einen als notwendiger Prüfstein für Managementkonzepte
aus anderen Kulturkreisen gesehen werden, zum anderen wird dadurch ein Ausgangspunkt
zur Entwicklung kulturadäquater und damit größere Akzeptanz findender, eigenständiger
Strategien geschaffen.
Theoretische Basis
Die Arbeit beinhaltet in ihrem theoretischen Grundlagenteil die konzeptionelle
Entwicklung eines kulturbewussten Personalmanagements in inhaltlicher wie methodischer
Hinsicht. Der Vorstoß der Arbeit in theoretischer Hinsicht ist in der Einbeziehung
der kulturtheoretischen Forschung in die Personalwirtschaftslehre zu sehen. So werden
die für die Personalwirtschaftslehre grundlegenden Fragestellungen des Menschen- und
des Betriebsbildes in Verbindung mit der Kulturforschung neuerlich betrachtet und als
Eckpunkte eines kulturbewussten Personalmanagements markiert, welches sich durch
die größere Realitätsnähe von anderen Konzeptionen unterscheidet. Als Fernziel zeichnet
sich dabei ein neues kulturtheoretisch ausgerichtetes Forschungsprogramm für die
Personalwirtschaftslehre ab, welches neue Erkenntnisse ermöglichen könnte. In einer
kulturtheoretischen Betrachtung können bestehende Hypothesen zum Einsatz des personalwirtschaftlichen
Instrumentariums mit neuen Argumenten untermauert, differenzierter
bewertet oder auch falsifiziert werden.
Die Notwendigkeit einer systematischen Einbeziehung der Kultur in die Personalwirtschaftslehre
wird durch die Diskussion der fundamentalen Zusammenhänge von
Struktur, Strategie und Kultur als den zentralen Richtgrößen des (personalbezogenen)
Managementhandelns sowie durch die Erläuterung der direkten Wechselwirkungen von
personalwirtschaftlichen Entscheidungen und kulturellen Merkmalen verdeutlicht.
Über die Analyse der Kultur als Bedingungsfaktor für die Wirkungsweise des personalwirtschaftlichen
Instrumentariums wird schließlich ein differenzierteres Zielsystem
für eine kulturorientierte Personalarbeit entwickelt.
Nach dieser inhaltlichen Bestimmung und Legitimation eines kulturbewussten Personalmanagements
werden wesentliche Aspekte zur spezifischen Forschungsmethodik

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 337
der Konzeption diskutiert. So wird insbesondere die stärkere Hinwendung zu verstehenden
Ansätzen und die damit verbundenen Möglichkeiten des Erkenntnisgewinns herausgestellt.
Ebenso wird die Konzeption eines kulturbewussten Personalmanagements
im Verhältnis zu bestehenden Ansätzen der Organisationskulturforschung sowie neueren
Entwicklungen der Personalwirtschaftslehre, wie vor allem der Differentiellen Personalwirtschaftslehre,
der Werteorientierten Personalpolitik sowie des Strategischen
Personalmanagements verortet.
Vorgehensweise im Rahmen der Analyse
Im Anschluss an die Erarbeitung und Darlegung des inhaltlichen und methodischen
Grundgerüsts wird im zentralen analytischen Teil der Arbeit zunächst ein differenzierter
Rahmen für die Kulturanalyse entwickelt, der durch eine Ableitung ökonomisch relevanter
Kulturfelder aus der Interaktionsprozessanalyse und dem Entscheidungsprozessmodell
zur Aufstellung eines personalwirtschaftlichen Sachkanons führt. Die als bedeutsam
identifizierten Kulturfelder der Informations- und Kommunikationskultur, der
Vertrauenskultur, der Unternehmer- und Innovationskultur, der Partizipations- und
Teamkultur, der Konfliktkultur sowie der Fehler- und Lernkultur werden in ihren Wesenszügen
dargestellt und hinsichtlich ihrer Effizienzwirkungen untersucht.
Dieses Raster dient im weiteren Verlauf als Ordnungsrahmen für eine Kulturanalyse,
die auf der nationalen Ebene ansetzt. Dabei werden zunächst generelle Probleme einer
Bestimmung der deutschen Nationalkultur diskutiert sowie mögliche Blickwinkel
vorgestellt, die zur Erhellung der kulturellen Identität der Deutschen beitragen können.
Den Schwerpunkt dieses Abschnitts bildet eine analytische Bewertung typisch deutscher
Denk- und Verhaltensweisen in Bezug auf die unterschiedenen Kulturfelder. Dabei
werden unter Rückgriff auf empirische wie theoretische Erkenntnisse aus den kulturwissenschaftlichen
Disziplinen insbesondere die bestehenden Defizite verdeutlicht,
die im Sinne von Barrieren einer Verwirklichung der Kulturfelder in Deutschland entgegenstehen
und damit als Ausgangspunkt für personalwirtschaftliche Maßnahmen zur
Förderung der Kulturfelder gesehen werden können.
Nach der Bewertung im analytischen Teil werden grundlegende Überlegungen zum
Kulturwandel auf gesellschaftlicher wie auf betrieblicher Ebene angestellt. Unter Bezugnahme
auf verschiedene Theorien des Kulturwandels und die im theoretischen Grundgerüst
dargelegten inhaltlichen und methodischen Eckpfeiler eines kulturbewussten Personalmanagements
werden die Möglichkeiten einer Einflussnahme auf die kulturelle Entwicklung umrissen
und schließlich Ansatzpunkte für ein kulturelles Leitbild formuliert.
Entfaltung der Gestaltungsrelevanz
Aufbauend auf der Analyse werden nach Entwicklung eines kulturellen Leitbildes
in Form einer kritischen Solidargemeinschaft zahlreiche personalwirtschaftliche Maßnahmen
vorgeschlagen, die zu einer förderlichen Kulturentwicklung auf betrieblicher
Ebene beitragen können. Der Vorschlag eines übergeordneten Integrationsmodells im
Sinne einer „kritischen Solidargemeinschaft“ entspringt den Überlegungen im Anschluss
an die Ergebnisse der nationalen Kulturanalyse. Dieser Rahmen ist gleichzeitig
das verbindende Element der einzelnen Kulturfelder, die als personalwirtschaftlicher

338 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
Sachkanon verwendet werden, um das denkbare Instrumentarium zur kulturellen Weiterentwicklung
zu systematisieren. Zur weiteren Untergliederung des Instrumentariums
wird zudem zum einen das Kriterium der Herkunft bzw. der Begründungslogik (Wissenschaft,
Praxiserfahrung, Spekulation) herangezogen, zum anderen wird auf die von
Heinen in Anlehnung an die Systemtheorie getroffene Unterscheidung der funktionalen
Erfordernisse für die Lebensfähigkeit sozialer Systeme zurückgegriffen.
Seit Jahren zeigt sich in wirtschaftswissenschaftlichen Diskussionen immer häufiger
ein Defizit hinsichtlich eines Orientierung stiftenden Wertesystems in Betrieb und
Gesellschaft, welches auch insbesondere fundiert Antwort zu geben vermag auf die Frage:
„Wer sind wir eigentlich?“. Die vorliegende Arbeit liefert einen Vorschlag für ein
solches Wertesystem, welches sich in seiner Begründung gleichermaßen am ökonomisch
Notwendigen wie am kulturell Machbaren ausrichtet. Es werden zahlreiche Maßnahmen
angedacht, die begründet zu einer Verwirklichung des kulturellen Leitbilds beitragen
können.
Weiterführende Fragen
Die Arbeit schließt mit einem Gesamtfazit und einer Diskussion offener Forschungsfragen
sowie dem Aufzeigen der Grenzen und Gefahren, die bei der Anwendung
der entwickelten personalwirtschaftlichen Konzeption auftreten können. Im Mittelpunkt
stehen die Gefahren einer isolationistischen Abgrenzung der Kultur gegen äußere
Einflüsse, die mangelnde Fassbarkeit des Kulturkonstruktes und die Problematik
von Stereotypen sowie die Gefahren der Konformität durch Enkulturation und der Verhaltensmanipulation.
4. Personalanpassung:
Personalbereitstellung, -abbau und -flexibilisierung
Ralf Herrmann
Der Einfluss der Implementierung des werkvertraglichen Fremdpersonaleinsatzes
auf personalwirtschaftliche Entscheidungen
Betreuer: Prof. Dr. Dieter Wagner, Universität Potsdam
Fragestellung der Untersuchung
Unter dem Aspekt der Flexibilisierung der Arbeitsorganisation und der Rationalisierung
von Arbeitsabläufen werden werkvertragsfähige Arbeitsleistungen an Fremdfirmen
vergeben, wobei der werkbestellende Betrieb beabsichtigt, personalwirtschaftliche
Risiken an den Werkunternehmer zu externalisieren. Dabei kommen sowohl dauerhafte
Arbeiten, wie z.B. Reinigungsleistungen, Catering oder logistische Aufgabenkomplexe,
als auch temporäre Tätigkeiten, beispielsweise Wartungs- und Instandhaltungsaufgaben,
in Betracht. Die Implementierung bildet insofern eine kritische Phase bei der

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 339
Umsetzung einer Fremdbezugskonzeption, als Konflikte zwischen den beteiligten personalpolitischen
Entscheidungsträgern aufgrund divergierender Interessen entstehen
können und sich dysfunktional auf unternehmenspolitische Ziele auswirken können.
Der besondere Problemgehalt der Untersuchung liegt darin, Determinanten und
Mechanismen des Implementierungsprozesses zu erschließen. Interpretiert man nach
dem verhaltenswissenschaftlichen Paradigma veränderte personalwirtschaftliche Entscheidungen
als Ergebnis eines sozialen Interaktions- bzw. Verhandlungsprozesses, so
spielt die Umsetzungsphase im Entscheidungsprozess eine zentrale Rolle. Dabei wird
angenommen, dass die Akzeptanz und das Konfliktverhalten der beteiligten personalpolitischen
Entscheidungsträger (Linienmanager, Personalabteilung und Betriebsrat) sowie
unterstützende Koordinationsmaßnahmen einen maßgeblichen Einfluss auf personalwirtschaftliche
Entscheidungen im Betrieb des Werkbestellers ausüben. Die Auswirkungen
der Implementierung auf personalwirtschaftliche Aufgabenfelder der Personalbestandsplanung,
der Personalbeschaffung, der Personalentwicklung, des Personaleinsatzes
sowie des Personalabbaus werden anhand wirtschaftlicher und sozialer Kriterien
evaluiert.
Theoretische Basis
Das theoretische Fundament der Dissertation bildet im wesentlichen die deskriptivverhaltenswissenschaftliche
Entscheidungstheorie, die durch weitere verhaltenswissenschaftliche
Partialtheorien mit empirischem Bezug ergänzt wird, wie z.B. die Theorie
des Zielbildungsprozesses, Konflikthandhabungstheorien und Machttheorien. Für diese
Theoriewahl sprechen unter anderem folgende Faktoren:
Die Themenstellung legt den Schwerpunkt auf mikroorganisationale Aspekte, deren
Phänomene treffend durch die deskriptiv-verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie
auf der Aggregationsebene Individuum und Gruppe erklärt werden.
Die Annahme des Interessenpluralismus anstatt des Interessenmonismus bei der
Erörterung des interpersonellen Entscheidungsprozesses enstpricht der tatsächlichen
Situation bei der Implementierung des werkvertraglichen Fremdpersonaleinsatzes.
Die verhaltenswissenschaftlichen Annahmen der unvollkommenen Information, der
beschränkten menschlichen Informationsverarbeitungskapazität sowie der Existenz
von „Defekten“ im Entscheidungsverhalten der Entscheidungsträger korrespondieren
mit den empirischen Befunden der Dissertation.
Im Rahmen der Gewinnung wissenschaftlicher Erkenntnisse über den werkvertraglichen
Fremdpersonaleinsatz ist die deskriptiv-verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie
jedoch nicht in der Lage, sämtliche forschungsrelevanten Zusammenhänge
explanatorisch zu erfassen. Beispielsweise werden auf der Basis kontingenztheoretischer
Ansätze das Zusammenwirken wirtschaftlicher und rechtlicher Rahmenbedingungen
mit den Organisations- und Partizipationsstrukturen und darüber hinaus deren Einfluss
auf das Entscheidungsverhalten der beteiligten personalpolitischen Entscheidungsträger
im jeweiligen Betrieb erklärt. Ebenso wird bei der wissenschaftlichen Erörterung
der systemstabilisierenden Funktion von organisatorischen Integrations- und Koordina-

340 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
tions-maßnahmen auf die Erklärungsansätze der sozialwissenschaftlichen Systemtheorie
zurückgegriffen.
Die genannten Theorieansätze sind mit der deskriptiv-verhaltenswissenschaftlichen
Entscheidungstheorie durchaus kompatibel. Trotz einer Inkommensurabilität der gewählten
Theorien kann davon ausgegangen werden, dass angesichts der Komplexität
des Forschungsgegenstandes ein wesentlicher Erkenntnisfortschritt nur durch Theorienvielfalt
erreicht wird.
Methoden, Umfang der Stichprobe
Das Methodeninstrumentarium für die empirische Fundierung wissenschaftlicher
Aussagen setzt sich aus folgenden Elementen zusammen:
mehrphasige, mündliche, unstandardisierte Befragungen von Vertretern der Betriebsleitung,
der Personalabteilung sowie des Betriebsrats in 12 Unternehmen verschiedener
Branchen im Zeitraum der Jahre 1992 bis 1997
Dokumentenanalysen (z.B. Betriebsvereinbarungen, Unternehmensporträts)
Medienanalyse (insbesondere Zeitungsberichte über die betroffenen Unternehmen
bzw. über die Entwicklung des werkvertraglichen Fremdpersonaleinsatzes)
fallstudienhafte Längsschnittbetrachtung in drei Unternehmen, die sich als Untersuchungsform
sowohl der Beobachtung als auch mündlichen Tiefeninterviews als Untersuchungsmethode
annimmt.
Zweifelsohne reicht der durch erhebliche Zugangsbarrieren reduzierte Erhebungsumfang
von anfangs 57 Unternehmen auf 12 Unternehmen für eine quantitative Untersuchung
zur Ermittlung signifikanter Zusammenhänge nicht aus. Er dient jedoch als
Grundlage für ein exploratives Vorgehen in einem Forschungsfeld, in welchem es zum
derzeitigen Stand an systematischen, theoriefundierten Arbeiten im Bereich der Personalwirtschaftslehre
mangelt.
Ergebnisse
Trotz zahlreicher Restriktionen im Bereich des Arbeits- und des Werkvertragsrechts
ist eine intensivere Nutzung des werkvertraglichen Fremdpersonaleinsatzes
zu beobachten.
Sowohl exogene als auch endogene Machtgrundlagen determinieren die Wahrnehmung
personalpolitischer Interessen des Betriebsrats im Rahmen des Implementierungsprozesses.
Der Linienvorgesetzte nimmt während des Implementierungsprozesses die Rolle
eines Machtpromotors ein. Die Interessen der betroffenen Linienabteilung stimmen
dabei nicht in allen Belangen mit den unternehmenspolitischen Zielvorstellungen
überein.
Die intensivere Nutzung des werkvertraglichen Fremdpersonaleinsatzes bewirkt einen
Bedeutungsverlust der Personalabteilung. Kennzeichnend für den Legitimationskonflikt
der Personalabteilung ist, dass sie einerseits unternehmenspolitische
Ziele zur Reduzierung des Eigenpersonalbestandes umsetzen muss, andererseits

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 341
aber ihre Machtposition gerade durch die Verringerung der Stammbelegschaft beeinträchtigt
wird.
Beim Vorliegen einer „Konsenskultur“ in den Beziehungen zwischen Management
und Betriebsrat beeinflusst die betriebliche Informationspolitik den Implementierungserfolg,
wogegen bei einem geringen Einfluss des Betriebsrats eine Informationszurückhaltung
des Managements eine rasche Implementierung des werkvertraglichen
Fremdpersonaleinsatzes sichert.
Als notwendige Bedingung für den Implementierungserfolg ist aus Arbeitnehmersicht
insbesondere der Verzicht des Managements auf betriebsbedingte Personalabbaumaßnahmen
zu nennen. Weitere Akzeptanzbedingungen der Belegschaftsseite
üben nur bei einer starken Machtposition des Betriebsrats eine Wirkung auf das
Konfliktverhalten des Managements aus.
Die dominierende Konflikthandhabungsform der kooperativen Problemlösung ist
im wesentlichen darauf zurückzuführen, dass das Management intendiert, trotz eines
Machtvorsprungs gegenüber dem Betriebsrat mögliche dysfunktionale Auswirkungen
auf die Beziehung zur Arbeitnehmerseite zu verhindern.
Die Analyse unterstützender Koordinationsmaßnahmen verdeutlicht, dass strukturorganisatorische
Vorkehrungen zu einer verbesserten intra- und interorganisatorischen
Abstimmung systemkonformen Handelns beitragen, währenddessen ablauforganisatorische
Maßnahmen auf die Harmonisierung zwischenbetrieblicher Arbeitsprozesse
abzielen.
Die veränderten personalwirtschaftlichen Entscheidungen lassen sich nach der Intensität
der intervenierenden prozessbezogenen Kontextvariablen (Konflikt- und
Akzeptanzverhalten sowie unterstützende Koordinationsmaßnahmen) differenzieren.
Demzufolge ist in den personalwirtschaftlichen Entscheidungsfeldern des Personaleinsatzes
und der Personalentwicklung ein umfangreiches Implementierungsmanagement
erforderlich, insbesondere in Betrieben mit einem aktiven Rollenverständnis
des Betriebsrates. Erschwerend für den Implementierungsprozess stellten
sich als Resultate der empirischen Erhebungen die dysfunktionalen Auswirkungen
einer unausgewogenen Altersstruktur, die Qualitätsmängel des Fremdpersonals sowie
die verminderte Effizienz bisheriger Personalentwicklungsmaßnahmen nach
einer zwischenbetrieblichen Arbeitsteilung heraus.
Rekurrierend auf die empirische Untersuchung ist festzuhalten, dass über die wirtschaftlichen
Vorteile einer externalisierten Personalbeschaffung und der Externalisierung
von Personaleinsatzrisiken sowie über das geringere Beschäftigungsrisiko
für die Belegschaft des Werkbestellers im Falle eines Fremdpersonalabbaus keine
fundamentalen Interessengegensätze zwischen Management und Betriebsrat vorherrschten.
Insofern war der Implementierungsprozess ohne nennenswerte Konflikte
bzw. Akzeptanzbarrieren geprägt.
Weiterführende Fragen
Unter der Prämisse einer breiteren, sozialen Akzeptanz des werkvertraglichen
Fremdpersonaleinsatzes wäre eine weiterführende quantitative Untersuchung größeren

342 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
Umfanges durchaus wünschenswert. In diesem Zusammenhang könnte die vorliegende
wissenschaftliche Forschungsarbeit als Grundlage zur weiteren Erkenntnisgewinnung,
gebenenfalls im Rahmen eines mehrphasigen Forschungsprojektes von Nutzen sein.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 343
Rolf Kühn
Flexibilisierung der Arbeitswelt in der öffentlichen Verwaltung
auf der Basis informationstechnischer Infrastrukturen
Betreuer: Prof. Dr. Reinermann, Deutsche Hochschule für Verwaltungswissenschaften
Speyer
Die Aufgabe, mit der sich diese Arbeit auseinandersetzte, bestand in der Untersuchung,
in welcher Weise sich die Arbeitswelt in der öffentlichen Verwaltung auf der
Basis iuk-technischer Infrastrukturen flexibilisieren lässt. Dazu wurde die Fragestellung
in den Kontext der aktuellen Verwaltungsreformdiskussion eingebettet.
Ausgangspunkt der Überlegungen war das Bürokratiemodell als klassische Organisationsform
für Behörden. Es wurde gezeigt, dass sich die Herausforderungen, vor die
sich Behörden heute gestellt sehen, deutlich von denen bei Entstehung des Bürokratiemodells
unterscheiden. Hiermit wurde ein zu beobachtender Wandel in den Organisationskonzepten
von Behörden begründet. In Anlehnung an Thomas Kuhn wurde dieser
als ein paradigmatischer Wandel herausgearbeitet, und es wurden die Kernelemente der
gegenwärtigen Reformbemühungen abstrahiert. Zentrale Forderungen, die heute an Behörden
herangetragen werden, sind die nach Flexibilität und Flexibilisierung von Verwaltungsarbeit.
Diese Aspekte wurde detailliert untersucht. Es wurden zeitliche, räumliche
und funktionale Formen unterschieden. Ziel hierbei war es, die Bandbreite der Gestaltungsmöglichkeiten,
angereichert um Pionierbeispiele, für öffentliche Verwaltungen
aufzuzeigen. Abschließend wurden einige Rahmenbedingungen der Arbeitsflexibilisierung
und ihr Einfluss auf deren Verbreitung untersucht, um die Diskrepanz zwischen
dem weiten Spektrum an Flexibilisierungsmöglichkeiten und deren tatsächlicher Verbreitung
zu erklären. Die Ergebnisse der Arbeit sind – thesenartig zusammengefasst –
die folgenden:
Mit dem auf strikte Regelanwendung ausgerichteten, starren Bürokratiemodell
konnte die deutsche öffentliche Verwaltung lange Zeit treffend beschrieben werden.
Von dem Modell gingen auch normative Wirkungen auf die Verwaltung aus.
Es wird jedoch zunehmend theoretisch und vor allem praktisch als überholt angesehen.
In einer nahezu täglich steigenden Anzahl von Behörden finden derzeit tiefgreifende
Umstrukturierungen statt. Diese können mit grundlegend neuen Herausforderungen
im Umfeld des öffentliches Dienstes begründet werden. Indizien deuten
darauf hin, dass wir uns mit dem gegenwärtigen Umbau von Behörden, in Analogie
zu dem beschriebenen Prozess, bereits mitten in einem Paradigmenwechsel der
Auffassung von öffentlicher Verwaltung befinden.
Das sich herauskristallisierende neue Leitbild für Behörden integriert den Anspruch
von Recht- und Ordnungsmäßigkeit, das wesentliche Anliegen des Bürokratiemodells,
und das Streben nach Effizienz und Effektivität des Verwaltungshandelns.
Aus der Summe aller gegenwärtigen Reformansätze nach Art der NSM lassen sich

344 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
einige markante Kernelemente abstrahieren. Hierzu zählen die Konzentration öffentlicher
Aufgaben, objektorientierte Dezentralisierung, strikte Prozess- und Adressatenorientierung,
Mitarbeiter als „Humankapital“ und Führung durch Verträge.
Innovative Organisationskonzepte nach Art der NSM stellen keinen Zustand dar,
sondern einen sich fortentwickelnden Prozess.
Flexibilität und Flexibilisierung von Arbeit sind, auch im Kontext der NSM, wesentliche
Forderungen, die an die öffentliche Verwaltung herangetragen werden.
Determinanten einer Flexibilisierung sind insbesondere die luK-Technik, die diese
aufgrund bestimmter, gegenüber konventionellen Medien neuen Eigenschaften ermöglicht,
und darüber hinaus ökonomische, soziokulturelle und politische Momente
als deren Notwendigkeit begründende Größen. Das Entstehen flexibler Arbeitsstrukturen
ist ferner transaktionskostentheoretisch begründbar.
In Flexibilisierungen der Arbeitswelt liegen gewaltige Potentiale für alle hiervon
betroffenen Parteien – angefangen bei den öffentlichen Arbeitgebern, über die Mitarbeiter
des öffentlichen Dienstes, die externen Adressaten von Behörden bis hin
zur Gesellschaft. Aufgrund dessen steht eine baldige intensive Durchdringung von
Staat und Verwaltung mit flexiblen Arbeitsformen eigentlich zu erwarten.
Die Modellspektren der zeitlichen Arbeitsflexibilisierung, der Telearbeit und der
Neuorganisation behördlicher Arbeitsteilung sind außerordentlich vielschichtig. Es
ist wichtig, jeweils kontextspezifische Lösungen in den Behörden zu implementieren.
Patentrezepte gibt es nicht. Die Ansätze zur Flexibilisierung von Verwaltungsstrukturen
unterstützen die NSM wirkungsvoll. Sie haben identische Zielrichtungen
und sind teilweise selbst Bestandteil des sich abzeichnenden neuen Leitbildes.
Die tatsächliche Verbreitung flexibler Arbeitsformen in Behörden ist derzeit noch
gering. Eine Analyse einiger Rahmenbedingungen, lässt Hemmnisse, die einer weiteren
Verbreitung entgegenstehen, erkennen: Wesentlich sind eine zögerliche Haltung
der Politik, die Einstellung vieler Führungskräfte zu flexiblen Arbeitsformen,
die noch relativ geringfügige Verbreitung von Organisationsstrukturen nach Art der
NSM und eine nur geringe Durchdringung des öffentliches Dienstes mit der für eine
weitgehende Flexibilisierung notwendigen luK-Infrastruktur. Der geltende
Rechtsrahmen lässt alle vorgestellten Formen der Flexibilisierung zu, fordert aber
keine weiteren Innovationen. Mit diesen Rahmenbedingungen sind gleichzeitig
wichtige Stellgrößen der Förderung flexibler Arbeitsformen im öffentlichen Sektor
aufgezeigt.
Yang-Kyu Park
Personalfreisetzungsstrategien und Personalfreisetzungsalternativen
Betreuer: Prof. Dr. Wolfgang Weber, Universität Paderborn

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 345
Strategische Entscheidungen des Personalmanagements folgen weitgehend ökonomischen
Kalkülen. Ziel der Arbeit ist es, vor diesem Hintergrund die Herausbildung
von Personalfreisetzungsstrategien zu analysieren. Das zentrale Anliegen besteht darin,
Personalfreisetzungsstrategien zu identifizieren und deren Effizienz anhand von Kostenaspekten
zu beurteilen. In der aktuellen Diskussion zum Thema Personalfreisetzungsstrategien
und -alternativen werden zwar Faktoren wie Effizienzsteigerungen und
Kostensenkung berücksichtigt, der Schwerpunkt liegt aber auf Komponenten wie der
Freisetzungsalternative oder aber der Einzelfaktoren wie z.B. rechtlichen Aspekten.
Somit setzt die Arbeit an einem Defizit der bisherigen Forschung an: Einer theoretisch
fundierten Gesamtbetrachtung, die Aussagen über die ökonomische Vorteilhaftigkeit
einzelner strategischer Konzepte zur Personalfreisetzung ermöglicht.
Um Personalfreisetzungsalternativen als Umsetzung einer Strategie, die einem
ökonomischem Kalkül folgt, zu begreifen, werden zunächst Ursachen, Alternativen und
rechtliche Rahmenbedingungen sowie deren Wirkungen anhand der aktuellen Diskussion
aufgearbeitet. Die Entwicklung des Erklärungsmodells für Personalfreisetzungsstrategien
erfolgt in vier Schritten: Theoretische Grundlegung, Aufarbeitung der Ursachenforschung
für Personalfreisetzung, Herausarbeiten der Charakteristika sowie der Kontrollmechanismen
von Beschäftigungsverhältnissen und der Ableitung von Personalfreisetzungsstrategien
für verschiedene Personalsegmente.
Ausgangspunkt der Modellentwicklung ist die der Arbeit zugrundeliegende Transaktionskostentheorie,
die aus dem relevanten Theoriespektrum mit Situations-, Population
Ecology-, Resource Dependency- und Transaktionskostenansatz, gewählt wird. Das
Resümee der Theoriewahl entspricht der Generalthese der Arbeit: Unternehmen wählen
die Personalfreisetzungsstrategie, bei der die Summe von Produktions- und Transaktionskosten
je Beschäftigungsverhältnis am niedrigsten ist.
In der transaktionskostentheoretischen Grundlegung der Arbeit findet man einen
Beitrag zur Weiterentwicklung der einschlägigen Diskussion der Messproblematik von
Transaktionskosten. Der vorgestellte Lösungsansatz operationalisiert die Transaktionskosten
auf der Basis der Personalersatzkosten, die aus unterschiedlichen Personalfreisetzungsstrategien
entstehen.
Zur Systematisierung der Personalfreisetzungsursachen knüpft der Verfasser an
dem Begriff der Unsicherheit von Lawrence/Lorsch und Duncan an. Wandel der Technologie,
wirtschaftliche Schwankungen, saisonale Nachfrageänderungen sowie Umsatzrückgang
und Automatisierung seien beispielhaft genannt. Personalfreisetzungsstrategien
können demzufolge in einer Dimension der Unsicherheit positioniert werden.
Dabei charakterisieren Informationsmangel bezüglich der Umweltfaktoren in einer
Entscheidungssituation sowie eine Mehrdeutigkeit der kausalen Beziehung bei einer
Entscheidung den Begriff der Unsicherheit. Die Dimensionen der Unsicherheit werden
in der Arbeit jedoch nur als Auslöser nicht als kausale Einflussgröße der Effizienz der
Freisetzungsstrategie betrachtet.
Der dritte Analyseschritt konzentriert sich auf die Eruierung der Bedeutung von
Beschäftigungsverhältnissen, die in der bisherigen Diskussion zur Personalfreisetzung
nur wenig Beachtung gefunden haben. Die Bedeutung von Beschäftigungsverhältnissen

346 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
wird in dieser Arbeit so aufgefasst, dass diese in unsicheren Situationen an die sich ändernde
Umwelt angepasst werden. Der Verfasser argumentiert in Anlehnung an Williamson
(1981), dass die Transaktionscharakteristika in Anwendung auf Beschäftigungsverhältnisse
und die Kontrollmechanismen von Bedeutung sind, um die Kosten zu minimieren.
Die Humankapitalspezifität wird im Zusammenhang mit der Problematik der
Personalfreisetzung als eine zentrale Variable herausgearbeitet. Unternehmen können
ihre Investitionen in die Fertigkeiten eines einzelnen Arbeitnehmers nur dann zurückerhalten,
wenn der Arbeitnehmer im Unternehmen verbleibt.
Um kostenminimierende Personalfreisetzungsstrategien für unterschiedliche Beschäftigungsverhältnisse
zu entwickeln, werden diese zunächst nach den Charakteristika
der Beschäftigungstransaktion als auch der Zuweisung passender Kontrollstrukturen
segmentiert. Die weiteren Überlegungen folgen den von Williamson vorgeschlagenen
Kontrollmechanismen: Spot Market, Primitive Team, und Relational Team.
Im nächsten Schritt finden die zuvor angestellten Überlegungen Eingang in die
Entwicklung von Personalfreisetzungsstrategien. Dabei wird der Frage nachgegangen,
welche Personalfreisetzungsstrategie für welches Personalsegement kostengünstig ist.
Es werden folgende Strategien abgeleitet:
Wenn klare Kriterien der Leistungsbewertung, geringes Interesse der Vertragsparteien
an Stellenstabilität, niedriges Gehaltsniveau und niedrige Anpassungskosten
vorliegen, dominieren die Produktionskosten die Beschäftigungsentscheidungen
bzw. treten die Transaktionskosten als Entscheidungskriterium in den Hintergrund.
Wenn hohe Betriebsspezifität der Stellenfertigkeiten und –kenntnisse vorliegen,
dominieren bei der Feisetzungsstrategieentscheidung die Transaktionskosten (Anwerbungs-,
Auswahl-, Trainings-, Anpassungskosten etc.), wobei das Ausmaß der
Teamarbeit Gewichtungsfaktor ist. Dieser Aspekt führt zu der dritten Strategie.
Niedrige Spezifität und Teamarbeit induzieren eine Mischstrategie, wobei der
Teamarbeitsgrad die dominante Variable ist.
Im nächsten Schritt erfolgt die Zusammenführung zu einem „strategischen Untersuchungsmodell
der Personalfreisetzung“. Dabei wird zunächst das Beschäftigungsverhältnis
anhand der Transaktionscharakteristika und der Kontrollmechanismen des
Transaktionskostenansatzes eingeordnet, um im Anschluss daran die Transaktionskosten
anhand der durchschnittlichen Ersatzkosten je nach Beschäftigungsverhältnis zu
operationalisieren. Die Strategien werden in die Postion des Moderators ins Untersuchungsmodell
eingeführt und im Hinblick auf die mit ihr verbundenen Produktions- und
Transaktionskosten je Beschäftigungsverhältnis operationalisiert.
Nach Entwicklung des „strategischen Untersuchungsmodells der Personalfreisetzung„
werden die zentralen Thesen des Modells anhand empirischer Daten reflektiert.
Es folgen die Darstellung und Interpretation der Ergebnisse sowie Schlussfolgerungen.
Dabei werden zunächst die Erfassungsprobleme der verschiedenen Variablen, insbesondere
auch der Produktions- und Transaktionskosten diskutiert. Die Güteproblematik der
Messung wird dargelegt und der Verfasser kommt dann zu einer Klassifizierung der Beschäftigungsverhältnisse,
die auf den Gehaltsgruppen in der Metallindustrie, den diesen
Gehaltsgruppen zugeordneten Beschreibungen und Entgelten sowie den Ergebnissen ei-

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 347
ner Expertenbefragung beruhen. Mit Hilfe dieser Expertenbefragung werden auch solche
Variablen wie Betriebsspezifität oder Unsicherheit der Leistungsmessung erfasst
und den verschiedenen Kategorien des Gehaltsrahmenabkommens der Eisen-, Metall-,
Elektro- und Zentralheizungsindustrie Nordrhein-Westfalens zugeordnet. Im Rahmen
der Darstellung und der Interpretation der empirischen Untersuchung wird belegt, dass
die empirischen Befunde nicht mit den theoretischen Befunden disharmonieren. Die
Arbeit schließt mit einer Reihe von Vorschlägen für die weitere Forschung sowie Gestaltungsvorschlägen,
die aus gewonnen Erkenntnissen abgeleitet werden ab.
Petra Seisl
Der Abbau personeller Überkapazitäten. Unternehmerische
Handlungsspielräume – Folgewirkungen – Implikationen für
ein Trennungsmanagement *
Betreuer: Prof. Dr. Rainer Marr, Universität der Bundeswehr,
München
Die Überlegungen von Frau Seisl sind einer sehr aktuellen Fragestellung gewidmet,
die sich derzeit nicht nur aus wirtschaftswissenschaftlicher Sicht stellt: Welche Alternativen
bestehen zu der in der Wirtschaftspraxis geübten Vorgehensweise des Personalabbaus
im Rahmen des Prozesses der Wiedergewinnung internationaler Wettbewerbsfähigkeit?
Leider hat die Betriebswirtschaftslehre die Analyse des betrieblichen Entscheidungsproblems
‚Personalfreistellung‘ sowie die Entwicklung aussagekräftiger Erklärungsmodelle
und vor allem Gestaltungsalternativen bislang sehr vernachlässigt und
kann damit der Wirtschaftspraxis keine nennenswerte Hilfestellung bieten. Hier setzt
die Veröffentlichung von Frau Seisl an, in deren Mittelpunkt die Entwicklung eines
Trennungsmodells steht, mit dessen Hilfe es möglich erscheint, einzelbetriebliche Personalabbauprozesse
sowohl ökonomisch wie auch sozial effizienter, aber auch gesellschaftlich
effektiver zu gestalten.
Es könnte durchaus sein - wie sie es als einleitend provokative These formuliert -, dass
die fehlende Beschäftigung mit dem Aufgabenkomplex der Personalreduktion innerhalb
der betriebswirtschaftlichen Forschung dazu führt, bzw. damit in Zusammenhang steht,
dass die – somit nur unzureichend fundierte – Maßnahmenempfehlungen zum Abbau
von Überkapazitäten scheitern (müssen). Diese Lücke wird durch das vorliegende Buch
an vielen Stellen geschlossen und soll Nachahmer finden, die sich mit dem Problemfeld
Personalabbau (wissenschaftlich) beschäftigen.
*
erschienen in Mensch und Arbeit im technisch-organisatorischen Wandel, hrsg. v.
Marr/Reichwald. Erich Schmidt Verlag Berlin, 1998. ISBN 3 503 05007 8.

348 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
Aber auch und insbesondere an den Praktiker, der sich mit dem Problem personeller
Überkapazitäten konfrontiert sieht, richtet sich dieses Werk. Ihm kann nicht nur eindrucksvoll
deutlich gemacht werden, wie kontraproduktiv herkömmliche Formen des
Personalabbaus auf das Unternehmen und seine Überlebensfähigkeit wirken, sondern es
werden ihm auch eine Fülle an Handlungsempfehlungen und kritischen Erfolgsfaktoren
für die Ausgestaltung eines Abbauprozesses mit auf den Weg gegeben.
In der Arbeit finden sich insbesondere zu folgenden Aspekten umfassende Ergebnisse:
Es erscheint – gerade vor dem Hintergrund sich stetig wiederholender Diskussionen
zum Standort Deutschland – zu einfach und an vielen Stellen geradezu ‚falsch‘,
mangelnde unternehmerische Handlungsoptionen mit den rechtlichen Rahmenbedingungen
zu begründen.
Neben dem volkswirtschaftlichen bzw. gesamtgesellschaftlichen Problem der Erhöhung
der Arbeitslosigkeit sind Entlassungen insbesondere für das diese durchführende
Unternehmen mit negativen Konsequenzen auf individueller und auf kollektiver
bzw. organisatorischer Ebene verbunden, die letztlich zu einer nachhaltigen
Gefährdung der Überlebensfähigkeit des Systems führen.
Hauptursachen sind dabei insbesondere
- Ein Belegschaftsdilemma, resultierend aus dem substantiellen Verlust kritischer
Humanressourcen als grundlegender Erfolgsfaktor einer Organisation;
- Ein Führungsdilemma, resultierend aus der nachhaltigen Störung des Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnisses
sowie der gesamten Führungskultur des Unternehmens;
- Ein Informationsdilemma, resultierend aus einer unzureichenden Befriedigung
des erhöhten Informations- und Kommunikationsbedarfs;
- Ein Strukturdilemma, resultierend aus der Vernachlässigung weicher Koordinationserfordernisse;
- Ein Strategiedilemma, resultierend aus der Tatsache, dass strategische Überlegungen
während der Downsizing-Phasen in den Hintergrund treten, was mit
organisatorischem ‚Rückschritt‘ verbunden ist, während kurzfristige an Kosten
orientierte Zielsetzungen an Bedeutung gewinnen (Strategische Paralyse).
Es bestehen durchaus unternehmerische Handlungsspielräume, die – ceteris paribus,
ohne Beeinträchtigung der ökonomischen Effizienz – die sozialen Aspekte
besser berücksichtigen helfen. Das dabei entwickelte Modell eines folgenminimalen
Trennungsmanagements besteht u.a. aus folgenden Komponenten:
- Basis ist die Leitidee der Gerechtigkeit von Struktur und Prozess des Personalabbaus
(mit den drei Bestandteilen Verteilungs-, Prozess- und Interaktionsgerechtigkeit),
wobei mit dem Phänomen der Gerechtigkeit sehr geschickt umgegangen
wird, indem Frau Seisl nicht eine Begründung über ethische Kriterien
zugrunde legt, sondern auf eine Erweiterung der unternehmerischen Rationalitätsverständnisses
abzielt.
- In den Vordergrund wird zudem die – für die künftige wirtschaftspolitische wie
auch innerbetriebliche Diskussion wichtige – Differenzierung zwischen Ar-

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 349
beitsplatz- und Beschäftigungssicherheit gestellt, verbunden mit der Forderung,
Beschäftigungssicherheit in den Katalog personalwirtschaftlicher Kriterien
aufzunehmen sowie auf Seiten der Mitarbeiter für einen Kulturwandel dahingehend
Sorge zu tragen, dass Beschäftigungssicherheit gegenüber Arbeitsplatzsicherheit
an Bedeutung gewinnt.
- Sowohl von den Entscheidungsträgern im Unternehmen wie auch von den Mitarbeitern
selbst erfordert dies organisationsübergreifendes Denken und ein
stärkeres Bemühen um Vernetzung zwischen internen und externen Arbeitsmärkten,
was mit der Idee des ‚intermediären‘ Arbeitsmarktes thematisiert
wird.
Diskussion und Bewertung von Beispielen und Modellen aus der Praxis, die – zumindest
partiell – der Idee des ‚solidaren Verbundprogramms‘ nahekommen, welches
gegenüber der herrschenden Praxis eine hinsichtlich ihrer Effizienzwirkungen
wesentlich besser zu beurteilende Alternative darstellt.
Der Leser wird eine Vielzahl an kreativen Überlegungen finden, aus denen nicht nur die
weitere wissenschaftliche Diskussion, sondern auch die Unternehmenspraxis sowohl im
Interesse der Mitarbeiter wie auch der ökonomischen Effizienz von Restrukturierungsprozessen
hohen Nutzen ziehen kann.
Martin Schneider
Personalpolitische Anpassungen als Risikomanagement.
Ein ökonomischer Beitrag zur Theorie des Flexiblen
Unternehmens *
Betreuer: Prof. Dr. Dieter Sadowski, Universität Trier
Ziel: Konzepte des „Flexiblen Unternehmens“ benennen die Eigenschaften, welche
Unternehmen jene Anpassungsfähigkeit verleihen, um auf zunehmend unsicheren Produktmärkten
erfolgreich zu agieren: eine hohe Qualifikation der Belegschaft, ein feindosierbares
Arbeitszeitsystem sowie wirksame Lohnanreize. Welcher Einfluss kommt
den zwischen Unternehmen divergierenden Ausstattungen mit Flexibilität für die konjunkturelle
personalpolitische Anpassung zu? Entlassen z.B. Unternehmen mit gutausgebildeten
Arbeitnehmern in der Rezession stärker oder weniger intensiv als Unternehmen
mit geringqualifzierten Mitarbeitern? Personalpolitische Anpassungen werden hier
als Risikomanagement durch Flexibilität, nicht wie in der Arbeitsnachfragetheorie als
Versuche zur Kostenminimierung, verstanden.
Vorgehen: Drei Flexibilitätstypen werden unterschieden: Gutausgebildete Arbeitnehmer
können sich umgehend auf wechselnde Arbeitsanforderungen einstellen und in
*
erschienen als Band 10 der Schriftenreihe International vergleichende Schriften
zur Personalökonomie und Arbeitspolitik, hrsg. von Rolf Birk und Dieter Sadowski,
München, Mering: Hampp 1998, 254 S., DM 46.80, ISBN 3-87988-308-4

350 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
Absatzkrisen neue Produkte entwickeln, den Betriebsablauf rationalisieren usf. (Funktionsflexibilität).
Ein flexibles Arbeitszeitsystem erlaubt nicht nur eine genaue Anpassung
an kurzfristige Produktionsschwankungen, sondern lässt auch für strategisch wichtige
Arbeitnehmer bei Bedarf längere Arbeitszeiten zu (Zeitflexibilität). Schließlich gehen
vom Lohnsystem eines Unternehmens mehr oder weniger starke Motivationswirkungen
aus, die im Konjunkturzyklus eines Unternehmens zudem mehr oder weniger stabil sein
können (Lohnanreizflexibilität). Die Flexibilitätsausstattungen eines Unternehmens beeinflussen
vermutlich deutlich, wie Arbeitgeber auf wechselnde Absatzmarktbedingungen
reagieren; funktionsflexible Unternehmen, d.h. solche mit gutausgebildeten Arbeitnehmern
verfolgen erwartbar eine andere konjunkturelle Beschäftigungspolitik als Unternehmen
mit geringqualifizierten Mitarbeitern. Der Grundgedanke des Risikomanagements
durch Flexibilität wird entfaltet anhand eines formalen unternehmenstheoretischen
Ansatzes, der von der Portfoliotheorie des Unternehmens (GREENWALD/ STIGLITZ
1989, 1995) inspiriert ist.
Ergebnisse: Das Modell sagt theoretisch u.a. voraus, dass große, bislang erfolgreiche
Unternehmen c.p. eine geringere Beschäftigungsvariation aufweisen als kleine Unternehmen.
Arbeitgeber, die auf eine im Durchschnitt hohe Qualifikation bzw. Funktionsflexibilität
der Belegschaft zurückgreifen können, verfolgen c.p. eine vergleichsweise
geringe Beschäftigungsvariation. Sie verzichten in der Unternehmensrezession auf
einen radikalen Personalabbau. Dies ist jedoch nicht, wie in der Arbeitsnachfragetheorie,
als Hortung von Arbeitskräften zu verstehen; vielmehr werden gutausbildetete Arbeitnehmer
weiterbeschäftigt, weil sie durch Innovation die Unternehmenskrise überwinden
helfen können. Auf eine Zunahme der Risiken am Absatzmarkt reagieren Unternehmen
dem Modell zufolge ebenso, wie sie auf eine Rezession antworten: u.a. mit
Personalabbau und Arbeitszeitverkürzung. Die theoretischen Hypothesen, die aus dem
Modell abzuleiten sind, sind mit realem Anpassungsverhalten der Unternehmen gut vereinbar.
Manche der in dieser Arbeit untersuchten Faktoren hat die in der Forschung dominierende
Arbeitsnachfragetheorie bislang gar nicht als Determinante von Personalanpassungen
berücksichtigt, etwa die Risikoeinstellung des Arbeitgebers, die Rentabilität
an den Finanzmärkten sowie die Zeitflexibilität eines Unternehmens.
Heiko Weckmüller
Führungskräftebeschaffung – Eine informationsökonomische
Analyse alternativer Rekrutierungswege mit Hilfe produktionstheoretischer
Überlegungen *
Betreuer: Prof. Dr. Uschi Backes-Gellner, Universität Köln
*
erschienen als Band 3 der Beiträge zur Personal- und Organisationsökonomik, herausgegeben
von Uschi Backes-Gellner und Matthias Kräkel. , ISBN 3-87988-409-
9, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 1999, 213 S., DM 44.40.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 351
Ausgangspunkt der Arbeit bildet die Beobachtung, dass Unternehmen in unterschiedlichem
Maße auf interne Beförderungen und externe Rekrutierungen bei der Besetzung
von Vakanzen im Führungskräfteberich zurückgreifen. Etwa die Hälfte der freien
Stellen werden durch externe Kandidaten besetzt (Brexel 1994) wobei sich Unterschiede
des Rekrutierungsverhaltens beispielsweise in Abhängigkeit von der Branchen,
dem Tätigkeitsbereich und der Hierachiestufe nachweisen lassen (z.B. Scherer 1990).
Wie können diese Unterschiede in der betrieblichen Personalpolitik erklärt werden?
Während die Rekrutierung vom externen Arbeitsmarkt weitgehend mit den Mobilitätsannahmen
des neoklassischen Arbeitsmarktmodells in Übereinstimmung steht, wird
die Effizienz interner Beförderungen theoretisch vor allem durch das Konzept interner
Arbeitsmärkte gestützt. Aufgrund der Besonderheiten beim Tausch des Produktionsfaktors
Arbeit in Form asymmetrischer Informationsverteilung, Transaktionskosten und
spezifischen Investitionen treten auf Langfristigkeit angelegte Beschäftigungsverhältnisse
an die Stelle von Spot-Markt-ähnlichen Kontrakten. Innerhalb der Personalökonomie
können drei Theoriekonzepte angeführt werden, die diese Rationalität interner
Beförderungen stützen: der motivationstheoretisch fundierte Zweig der Tournamenttheorie,
die auf Qualifizierungsunterschiede rekurrierende Humankapitaltheorie und die auf
der Annahme unvollständiger Information bezüglich der Eignung alternativer Kandidaten
aufbauende Informationsökonomie. Nach der Diskussion der alternativen Erklärungsansätze
konzentriert sich die Arbeit aus theoretischen Überlegungen bezüglich der
Besonderheiten der Beschäftigtengruppe „Führungskräfte“ auf den informationsökonomischen
Aspekt. Informationsökonomisch besteht der wesentliche Vorteil interner Beförderungen
darin, das Fehlbesetzungsrisiko zu reduzieren, sofern bezüglich der Fähigkeiten
der eigenen Mitarbeiter bessere Informationen vorliegen als über externe Bewerber.
Die bislang vorliegenden personalwirtschaftlichen Forschungsarbeiten setzen diesen
Informationsvorsprung voraus und untersuchen dessen Konsequenzen. In dieser Arbeit
wird hingegen eine Erklärung für den Informationsvorsprung des aktuellen Arbeitgebers
und für systematische Unterschiede zwischen Unternehmen im Ausmaß der Informationssammlung
gesucht.
Als Analyserahmen dieser betrieblicher Informationsprozesse wird in Anlehnung
an Doeringer/Piore (1971) ein Modell der Verbundproduktion verwendet: Informationen
bezüglich der Fähigkeiten der Arbeitnehmer werden interpretiert als Nebenprodukt
des originären Produktionsprozesses. In diesem Modell können die wesentlichen Determinanten
des Informationsprozesses abgebildet werden: Unter welchen Bedingungen
können Unternehmen besonders viel über ihre Arbeitnehmer lernen, welche Voraussetzungen
führen zur Bereitschaft innerhalb des Unternehmens, diese Informationen auch
weiterzugeben und wie kann sichergestellt werden, dass die identifizierten Potentialträger
nicht durch externe Arbeitgeber abgeworben werden? Die theoretischen Überlegungen
deuten darauf hin, dass Organisationsstrukturen diese Informationsprozesse wesentlich
determinieren, d.h. Indikatoren der Organisationsstruktur können als Operationalisierung
der Modellvariablen genutzt werden.
Der empirische Teil der Arbeit stützt sich auf eine in Kooperation mit der Bundesvereinigung
der deutschen Arbeitgeberverbände durchgeführte repräsentative Befragung
deutscher Unternehmen mit mehr als 100 Beschäftigten. Insgesamt konnten 437 ver-

352 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
wertbare Fragebögen bei der Auswertung berücksichtigt werden. Die Überprüfung der
Hypothesen erfolgte mit Hilfe des Verfahrens der multiplen Regression und wurde getrennt
nach Hierarchiestufen für die Unternehmensspitze, die mittlere Führungsebene
und den Bereich der Führungskräfte, die erstmals eine Führungsposition innehaben,
durchgeführt.
Die empirischen Ergebnisse stehen weitgehend im Einklang mit den theoretischen
Überlegungen, dass ein Zusammenhang zwischen der organisatorischen Ausgestaltung
von Unternehmen und deren Rekrutierungspolitik besteht. Für die oberste Hierarchieebene
konnte beispielsweise ein positiver Einfluss der Spartenorganisation im Gegensatz
zur Funktionalorganisation auf die Wahrscheinlichkeit einer Beförderungspolitik
aus den eigenen Reihen nachgewiesen werden. Theoretisch ist dieser Befund damit zu
erklären, dass die Position des Spartenleiters eine vollständige unternehmerische Funktion
darstellt und somit die Bewährung als Spartenleiter wertvolle Hinweise auf die
Eignung für das Leitungsorgan liefert. In funktional strukturierten Unternehmen ist aufgrund
der Unterschiedlichkeit der Aufgabeninhalte der Informationsgehalt im Vorfeld
einer Beförderung in das Leitungsorgan geringer. Im mittleren Management konnten ein
hoher Kooperationsgrad zwischen Führungskräften unterschiedlicher Hierarchiestufen
und die systematische Durchführung von Arbeitsplatzrotation als Einflussfaktoren zu
Gunsten einer Rekrutierungspolitik aus den eigenen Reihen festgestellt werden.
Die Dissertation schließt mit der Diskussion der Untersuchungsergebnisse für die
Personalökonomie und der Empfehlung an die betriebliche Praxis, eine Beförderungspolitik
aus den eigenen Reihen nicht „um jeden Preis“ zu verfolgen, sondern vielmehr
die Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Reduktion des Fehlbesetzungsrisikos im
Falle einer Entscheidung zu Gunsten einer internen Rekrutierungsstrategie zu beachten.
Literatur
Brexel, Ernst (1994): Die Vermittlung von Führungskräften durch die Bundesanstalt für Arbeit
(BA). In: Dahlems, Rolf (Hrsg.): Handbuch des Führungskräfte-Managements. München:
Beck:107-127.
Doeringer, Peter B.; Michael J. Piore (1971): Internal Labor Markets and Manpower Analysis.
Lexington: Heath.
Scherer, Hans-Peter (1990): Fehlentwicklung. Management Wissen (1990)12: 44-45.
5. Personalentwicklung und Lernprozesse
Hans-Jürgen Bruns
Organisationale Lernprozesse bei Managementunterstützungssystemen
*
*
erschienen im Gabler Verlag/Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden, ISBN 3-8244-
6583-3

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 353
Betreuer: Prof. Dr. Hans-Gerd Ridder, Universität Hannover
1. Problemstellung und Vorgehensweise
Für den Erfolg betrieblicher Reorganisationsprojekte wird die Einführung informationstechnischer
Unterstützungsleistungen für das Management als eine wesentliche
Bedingung angesehen. Ihre Funktionalität besteht darin, die Planungs- und Steuerungsleistungen
des Managements in dezentralisierten Organisationsstrukturen zu verbessern
(z.B. durch Führungs- und Entscheidungsunterstützungssysteme) sowie ein räumlich
und zeitlich variables Aktivitätsspektrum zu ermöglichen (z.B. durch Telearbeit/-
kooperation). Die Wirksamkeit dieses Gestaltungskonzeptes beruht auf der Annahme,
dass Manager die Anwendungsoffenheit informationstechnischer Unterstützungsleistungen
zur Erhöhung der Effizienz und Effektivität betrieblicher Arbeits- und Entscheidungsprozesse
nutzen.
Diese Nutzungsdynamik und die ihr zugrundeliegende Anpassung des Arbeits- und
Entscheidungsverhalten von Managern stellt ein Basisproblem der Entwicklung und
Implementierung informationstechnischer Systeme für Managementleistungen dar. Bisher
stehen vor allem akteurbezogene Erklärungsansätze - z.B. die Technikeinstellung
des Managers als Einflussgröße der Akzeptanz - und hierauf bezogene Gestaltungsvorschläge
in der Diskussion. Dieses Problemverständnis wird in konstruktiver Absicht im
Erklärungsrahmen organisationaler Lerntheorien erweitert. In einem sozial-kognitiv
fundierten Erklärungsmodell wird das beobachtbare Nutzungsverhalten von Managern
auf die Bildung subjektiv begründeter Annahmen über die Eignung technischer Informationssysteme
zur Unterstützung ihres Arbeits- und Entscheidungsverhaltens zurückgeführt.
Diese Akteursperspektive wird mit Ansätzen zur Erklärung organisationaler
Lernprozesse um die sozialen Mechanismen der Verschränkung dieser Alltagstheorien
in einer arbeitsteilig organisierter Managementpraxis erweitert. Auf dieser erkenntnistheoretischen
Grundlage werden die Funktion und die Funktionsweise von Verständigungs-
und Aushandlungsprozessen zur Anpassung dieser dem Arbeits- und Entscheidungsverhalten
zugrundeliegenden Alltagstheorien untersucht.
2. Informationstechnologien für das Management - Einordnung des Forschungsfeldes
Zur Präzisierung und konzeptionellen Vertiefung dieses Erkenntnisinteresses wird
der Forschungsstand zu Anwendungskonzepten von Managementunterstützungssystemen
in relevanten Bezugsdisziplinen (insbes. Wirtschaftsinformatik und angewandte
betriebswirtschaftliche Technikforschung) gesichtet. Diese kritische Bestandsaufnahme
zeigt, dass der Beitrag funktional orientierter Erklärungsansätze (z.B. von Picot, Reichwald)
in der instrumentellen Kategorisierung des Leistungsbeitrags informationstechnischer
Systeme liegt. Empirische Studien zur Anwendung von Managementunterstützungssystemen
(z.B. von Kirsch, Wagner, Malsch) zeigen zugleich, dass die beabsichtigte
Transformation der Führungsorganisation eine Modifikation eingeübter Verhaltensweisen
der Manager bedingt. So nutzen Führungskräfte im unteren und mittleren
Management Telearbeit aufgrund ihrer positionsgebundenen Erwartungen und es sind

354 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
Koordinations- und Abstimmungsleistungen mit dem organisatorischen Umfeld notwendig.
Mit diesen Studien werden die impliziten Regeln des Arbeits- und Kooperationsverhaltens
in arbeitsteilig organisierten Managementprozessen als eine zentrale Einflussgröße
für das Nutzungsverhalten der Manager hervorgehoben. In der zusammenführenden
Diskussion dieser Forschungsstränge werden erfahrungsbegründete Nutzungsabsichten
betrieblicher Akteure sowie ihre positions- und rollengebundenen Koordinationsaktivitäten
als Basiskategorien für einen erweiterten Bezugsrahmen abgeleitet.
In dieser Perspektive stellt sich die Einführung von Managementunterstützungssystemen
als ein organisationales Lernfeld dar, in dem sich Akteure im Management über deren
Eignung für ihre sachlichen Koordinations- und sozialen Integrationsleistungen verständigen.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 355
3. Die Einführung von Managementunterstützungssystemen als organisationaler
Lernprozess
3.1 Prozessbedingungen organisationaler Lernprozesse - Bezugsrahmen
Zur konzeptionellen Grundlegung der Arbeit werden Theorien organisationalen
Lernens herangezogen. Diese beruhen - wie eine vergleichende Einordnung zentraler
Forschungsansätze (insbes. March/Olson, Argyris/Schön, Duncan/Weiss, Hedberg)
zeigt - auf komplexen Annahmengerüsten zur Funktionsweise von Organisationen und
organisationalen Lernprozessen. Interpretativ ausgerichtete Ansätze stehen hierbei für
Einsichten in die Vermittlungsmechanismen und -bedingungen, in deren Rahmen Organisationsteilnehmer,
die ihr Verhalten orientierenden Regelsysteme - jene Alltagstheorien,
die im Management die Nutzung von Informationstechnologien leiten - verändern.
Aus diesem Grund wird das von Argyris und Schön vorgeschlagene Konzept zur
Erklärung organisationaler Lernprozesse herangezogen und in seiner Binnenstruktur -
Grundannahmen, Theoriebausteine, Interventionen - entwickelt. Mit diesem Basismodell
werden Prozesse kognitiver Konsensbildung als zentraler Vermittlungsmechanismus
für die Anpassung der Alltagstheorien betrieblicher Akteure herausgestellt. Zentraler
Einflussfaktor dieser Prozesse sind die Regeln, die das Informationsverhalten der
Akteure und das Austragen konfligierender Sichtweisen in problembezogenen Verständigungsprozessen
orientieren. Dieses Basismodell wird erweitert, in dem zeitlichräumlich
relativ stabile Akteurskonstellationen mit ihren »lokalen« Handlungstheorien
als strukturell wirksame Rahmenbedingung organisationaler Lernprozesse eingeführt
werden.
3.2 Strukturierung organisationaler Lernprozesse - Empirische Untersuchung
Einer explorativ angelegte Fallstudie zur Einführung eines integrierten Warenwirtschaftssystems
im Einzelhandel weist das Erklärungspotential dieses erweiterten Basismodells
für den Erfolg technisch induzierter Veränderungsprozesse aus. In der Studie
wird analysiert, wie sich die das Managerverhalten orientierenden Handlungsprinzipien
auf technikbezogene Gestaltungshandlungen auswirken. Die empirische Analyse zeigt
die Relevanz lokaler Handlungstheorien von Anwendungsentwicklern und den Techniknutzern
im mittleren Management für die Nutzungsformen informationstechnischer Unterstützungsleistungen
sowie die Verständigungs- und Aushandlungsprozesse zwischen
beteiligten Akteuren. Diese Konstellation hat den Effekt, dass sich durch die Technikeinführung
und die nur lose gekoppelten Gestaltungsaktivitäten das bewährte Arbeitsund
Entscheidungsverhalten praktisch nicht verändert. Die Aufdeckung dieser kognitiven
Leitorientierungen im Rahmen eines aufbau- und ablauforganisatorisch strukturierten
Interventionsprozesses führt zu einer Revision dieses Gestaltungshandelns. Die
Funktion der Interventionsaktivitäten besteht in der problemorientierten Reflexion der
geltenden Handlungsprinzipien, die zu einer Neukonfiguration der informationstechnischen
Unterstützung der Managementleistungen durch eine prozessorientierte Restrukturierung
der Aufbau- und Ablauforganisation in der Waren- und Sortimentspolitik

356 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
führt. Im Ergebnis zeigt die Studie, dass eine methodisch geleitete Strukturierung der
Verständigung über die kognitiven Leitorientierungen beteiligter Akteure zu den kritischen
Bedingungen erfolgreicher organisationaler Lernprozesse gehört.
4. Lernen und Politik - Offene Fragestellungen
Zentral und in diesem Forschungskontext bisher wenig bearbeitet ist die Frage
nach der Steuerung und Kontrolle des für diese Interventionsprozesse notwendigen Ressourceneinsatzes.
Eine systematische Verknüpfung von Theorien organisationalen Lernens
mit politischen Analysen des Organisationsverhaltens steht bisher weitgehend aus.
Gleichwohl stellt der Zugriff »dominanter Koalitionen« auf formalisierte Regelsysteme
eine in den Erklärungszusammenhang einzuschließende Variable dar. Dies gilt ebenso
für den Stellenwert der Verfügung über Informationen als Machtressource in organisationalen
Lernprozessen, etwa im Hinblick auf die Wirkung asymmetrischer Informationsverteilungen
auf Verständigungs- und Aushandlungsprozesse oder die Dauerhaftigkeit
(Routinisierung) von Verhaltensanpassungen.
Michaela Frey
Verwaltungs-Organisationskulturveränderung durch Personalentwicklung
im Neuen Steuerungsmodell *
Betreuer: Prof. Dr. Hermann Hill, Deutsche Hochschule für Verwaltungswissenschaften
Speyer
Nach mehrjährigen Erfahrungen mit der Reform der öffentlichen Verwaltung nach
dem sogenannten Neuen Steuerungsmodell haben alle Zwischenbilanzen den selben
Tenor: Die Veränderung der „hard facts“ reicht nicht aus, um die hergebrachte Verwaltungskultur
nachhaltig zu verändern. Vielmehr droht die Reform öffentlicher Verwaltungen
an einer verwaltungskulturellen Immunisierung zu scheitern.
Von dieser Problemlage ausgehend zeigt die Verfasserin unter Einbezug von Beispielen
aus der Privatwirtschaft auf, wie diese Modernisierungslücke durch das Instrument
der Personalentwicklung erfolgreich geschlossen werden kann.
Die Zielsetzung der Untersuchung liegt vor dem dargestellten Problemhintergrund
darin, mit der Entwicklung des Verwaltungs-Organisationskulturmodells als theoretischem
Untersuchungsrahmen zunächst die gleichgewichtige Berücksichtigung der sozialpsychologischen
Komponente bei der Umsetzung des sog. Neuen Steuerungsmodells
organisationstheoretisch zu fundieren. Dadurch schließt die Verfasserin auch das in der
verwaltungswissenschaftlichen Fachliteratur festgestellte Theoriedefizit des sog. Neuen
Steuerungsmodells. Weiterhin werden im Hinblick auf die qualitative Komponente die
in der öffentlichen Verwaltung angewandten Strategien zur Verwaltungs-
*
Raabe Verlag, Düsseldorf 1999.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 357
Organisationskulturveränderung durch Personalentwicklung in ihrer Effektivität untersucht.
Aufbauend auf dieser Analyse werden ein erweitertes Verständnis von Personalentwicklung
in der öffentlichen Verwaltung und Ansatzpunkte zu dessen Umsetzung
entwickelt.
Die Dissertation gliedert sich nach folgendem Untersuchungsaufbau:
Nach der Einleitung wird in Kapitel 2 zunächst der konzeptionelle Untersuchungsrahmen
entwickelt. Nach einer Analyse der Beiträge zur Verwaltungskulturforschung
wird deren Verständnis von Verwaltungskultur in Begriff, Funktionen und Veränderbarkeit
durch die Ergebnisse der Organisationskulturforschung erweitert. Anschließend
wird der Begriff Verwaltungs-Organisationskultur definiert, und es werden die Anforderungen
an seine Abbildung in einem Leitbild dargestellt. In Kapitel 3 wird anhand der
Ergebnisse von Experteninterviews, die die Verfasserin durchgeführt hat, an fünf Punkten
belegt, weshalb, aus der Perspektive der Mitarbeiter betrachtet, eine Veränderung
der hergebrachten Verwaltungs-Organisationskultur notwendig ist.
Als ein Instrument zur Veränderung der Verwaltungs-Organisationskultur wird in
Kapitel 4 die Personalentwicklung vorgestellt. Dazu wird zunächst der von der Verfasserin
gewählte Personalentwicklungsbegriff, der insbesondere auf den Aspekt der Motivation
abstellt, definiert. Es folgt unter Einschluss einer kritischen Würdigung ein
Überblick über die wichtigsten Inhalts- und Prozesstheorien zur Mitarbeitermotivation.
Abschließend wendet sich dieses Kapitel der Frage zu, wie Personalentwicklung
einen Beitrag zur Veränderung von Verwaltungs-Organisationskultur leisten kann. Die
Ausführungen dieses 4. Kapitels bilden den theoretischen Hintergrund für die nachfolgenden
Kapitel 5-7, die sich mit konkreten Ansätzen zur Personalentwicklung in der
öffentlichen Verwaltung auseinandersetzen. Bei dieser Analyse von Veränderungsprozessen
werden zwei Ebenen berücksichtigt, die der Organisation selbst und die
der Menschen in Organisationen. Da Veränderungsprozesse nur dann erfolgreich ablaufen
können, wenn sie sich sowohl auf der Akteurs- wie auch auf der Systemebene abspielen,
wird diese Dualität in der Untersuchung auch berücksichtigt.
Ausgehend von diesen Prämissen wendet sich Kapitel 5 mit der Analyse der Personalentwicklung
durch das Gesetz zur Reform des öffentlichen Dienstrechts (Reformgesetz)
zunächst der Systemebene zu. Dabei wird in einem zweiten Schritt auch die
Frage diskutiert, ob das dem Reformgesetz zugrundeliegende Leitbild der hergebrachten
Grundsätze des Berufsbeamtentums gem. Art. 33 Abs. 5 GG noch ein effektives Leitbild
für die Verwaltungs-Organisationskultur nach dem sog. Neuen Steuerungsmodell
sein kann. Dazu werden die in Zusammenhang mit den motivationsteigernden Maßnahmen
des Reformgesetzes stehenden hergebrachten Grundsätze des Berufsbeamtentums
auf ihre Funktionsadäquanz im Hinblick auf das sog. Neue Steuerungsmodell untersucht.
Kapitel 6 leitet dann mit den Personalentwicklungsstrategien der Verwaltungsreformpraxis
zur Akteursebene über. Es werden unter Berücksichtigung ausgewählter Praxisbeispiele
monetäre und nicht-monetäre Anreizmodelle zunächst vorgestellt und anschließend
in ihrer motivationssteigernden Wirkung diskutiert. Ausgehend von den
festgestellten Defiziten werden für ein erweitertes Verständnis von Personalentwicklung

358 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
zunächst das leistungsbezogene Cafeteria-System vorgestellt und dann die Grenzen der
Mitarbeitermotivation durch Anreize („Mythos Motivation“) aufgezeigt.
Kapitel 7 hat die Personalentwicklung durch das Einbindungsmuster der Identifikation
zum Gegenstand. Zunächst wird das von Wunderer und Mittmann entwickelte
Identifikationskonzept vorgestellt. Dann wird am Beispiel der bei der BMW AG entwickelten
werteorientierten Personalpolitik aufgezeigt, wie ein derartiges Identifikationskonzept
in der Verwaltungspraxis mit konkreten Maßnahmen umgesetzt werden könnte.
Dann wendet sich die Untersuchung mit den Punkten Mitarbeitergespräch und Personalführung
in dezentralen Einheiten den nach Auffassung der Verfasserin zentralen Elementen
einer werteorientierten Personalpolitik zu.
Methodisch stützt sich die Untersuchung auf eine interdisziplinär ausgerichtete Literaturanalyse
und auf leitfadengestützte Experteninterviews.
Klaus Waldschmidt
Personalentwicklung und organisationale Identifikation: Eine
sozial-kognitive empirische Analyse der Zusammenhänge *
Betreuer: Prof. Dr. Wolfgang Weber, Universität GH Paderborn
Problemstellung
Traditionellerweise richtet die Personalentwicklungsforschung ihr Hauptaugenmerk
auf die Qualifizierungsfunktion der betrieblichen Personalentwicklung. D.h. es
wird untersucht, inwieweit die Personalentwicklung als die Summe der bildungsbezogenen,
stellenbezogenen und informatorischen Maßnahmen betrieblicherseits am besten
dazu taugt, die berufliche Handlungskompetenz eines Mitarbeiters soweit zu fördern,
damit er den sich ständig verändernden Arbeitsanforderungen gerecht werden kann. Die
vorliegende Arbeit bedient sich einer anderen Betrachtungsweise, indem sie die Identifikationsfunktion
der betrieblichen Personalentwicklung in den Vordergrund des Erkenntnisinteresses
rückt.
Zielsetzung und Kernhypothesen
Es ist das zentrale Ziel der Arbeit, festzustellen, ob und unter welchen Bedingungen
es gelingt, mit dem Einsatz des betrieblichen Personalentwicklungsinstrumentariums
die Identifikation der Mitarbeiter mit der Unternehmung, deren Bindung an den
Betrieb sowie deren Job Involvement zu erhöhen. Dabei wird organisationale Identifika-
*
Unter gleichnamigen Titel erschienen als Band 11 in der Schriftenreihe Empirische
Personal- und Organisationsforschung, hrsg. von W. Weber, A. Martin, W. Nienhüser,
Rainer Hampp Verlag, München und Mering 1999, 351 S., DM 59.80, ISBN
3-87988-377-7.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 359
tion als die partielle Identität des Selbstkonzeptes eines Organisationsteilnehmers mit
der Organisation definiert.
Im Zentrum des Interesses stehen drei forschungsleitende Hypothesen.
a) Entgegen der in der Literatur anzutreffenden Sozialisationshypothese wird vermutet,
dass eine unterschiedlich intensive Personalentwicklungspartizipation keinen
unmittelbaren Effekt auf die organisationale Identifikation ausübt. Vielmehr wird
der Ablauf des Identifikationsprozesses dafür verantwortlich gemacht, wie sich die
organisationale Identifikation nach einer Personalentwicklungsteilnahme entwickelt
(Identifikationsprozessperspektive).
b) In Erweiterung der Identifikationsprozessperspektive wird postuliert, dass funktionale
oder dysfunktionale Nebeneffekte der Personalentwicklungspartizipation – insoweit
sie das Job Involvement und die Firmenbindung betreffen – ebenfalls kein
direktes Ergebnis der Personalentwicklungsteilnahme sind, sondern als ein mittelbares
Resultat davon abhängen, welchen Verlauf der Identifikationsprozess annimmt
(erweiterte Identifikationsprozessperspektive).
c) Je nachdem welche Erwartungen sich im Verlauf des Identifikationslernens herauskristallisieren,
könnten die organisationale Identifikation und die Firmenbindung
als Ergebnis einer intensivierten Personalentwicklungsteilnahme sowohl steigen als
auch sinken. (Hypothese differentieller Wirkungseffekte).
Theoretischer Hintergrund
Um das Enstehen einer Identifikationsbeziehung zwischen Mitarbeiter und Organisation
erklären zu können, wird als konzeptioneller Bezugsrahmen auf Banduras sozialkognitive
Lerntheorie, die im Kern eine kognitive Erwartungstheorie ist, zurückgegriffen.
Der Identifikationsprozess wird als ein Lernprozess verstanden, bei dem es im Kern
um den Erwerb jener Organisationsattribute geht, die ein Mitarbeiter zur Selbstdefinition
heranzieht. Danach ensteht Identifikation mit Organisation und Arbeit in Abhängigkeit
von der Interaktion der Selbstwirksamkeitserwartungen und Ergebniserwartungen,
die eine Person hegt.
Unter arbeitsspezifischen Selbstwirksamkeitserwartungen wird dabei die Beurteilung
der eigenen Befähigung verstanden, bestimmte Arbeitshandlungen vollziehen zu
können, um ein bestimmtes Leistungsniveau zu erreichen. Ergebniserwartungen sind die
kognitive Repräsentation subjektiv wahrgenommener Handlungs-Folge-Kontingenzen,
die darüber Auskunft geben, wie kompetentes und erfolgreiches Handeln im Kontext
der jeweiligen Organisation belohnt wird. Positive (negative) Ergebniserwartungen stehen
somit für die Wahrnehmung eines leistungsförderlichen (leistungshemmenden) Belohnungssystems
in der Unternehmung.
Vor diesem Hintergrund wird ein sozial-kognitives Modell personalentwicklungsindizierter
Identifikationswirkungen aufgestellt, das sich durch einen komplexen Wirkungsmechanismus
auszeichnet, der durch obige Kernthesen (verkürzt) abgebildet wird.
Empirische Untersuchung

360 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
Zur Überprüfung der Hypothesen wurde eine empirische Fragebogenuntersuchung
in fünf Großunternehmungen durchgeführt, an der n = 1.307 Mitarbeiter verschiedener
Hierarchieebenen, d. h. sowohl Führungskräfte als auch Angestellte und Arbeiter, partizipierten.
Dies entsprach einer Rücklaufquote von insgesamt 28,6 %. Als Untersuchungsmethode
zur Bestimmung der empirischen Wirkungseffekte wurde auf die Pfadanalyse
und hier insbesondere den LISREL-Ansatz der Kausalanalyse zurückgegriffen.
Die Operationalisierung der Variablen erfolgte zumeist anhand neu konstruierter Skalen
und Indizes (z.B. der Organisationalen Identifikationsskala) deren Validität und Reliabilität
zunächst in einer Voruntersuchung getestet wurde.
Untersuchungsergebnisse
Das sozial-kognitive Modell personalentwicklungsinduzierter Identifikations-, Job
Involvement- und Kündigungsneigungswirkungen war in der Lage, in der Gesamtstichprobe
22 % der Varianz der organisationalen Identifikation, 55 % der Varianz des Job
Involvements und 20 % der Varianz der Kündigungsneigung aufzuhellen. In Anbetracht
dessen stellt das postulierte Kausalmodell einen geeigneten Ansatz für die Erklärung der
zur Debatte stehenden Problematik dar.
Die Identifikationsprozessperspektive wurde insofern bestätigt, als in den betreffenden
Modellen keine direkten Effekte zu verzeichnen waren, die von der Personalentwicklungsintensität
auf die organisationale Identifikation einwirkten. Dies bedeutet,
dass es keinen Automatismus zwischen Personalentwicklungspartizipation und dem
Aufbau einer organisationalen Identifikationsbeziehung gibt, wie es die Sozialisationshypothese
implizit unterstellt. Allein die Intensivierung des Einsatzes des betrieblichen
Personalentwicklungsinstrumentariums bietet keine Gewähr dafür, dass sich die Identifikation
der Mitarbeiter mit der Unternehmung erhöht. Die aus der Personalentwicklungspartizipation
hervorgehende Identifikationswirkung wird erst dann tragfähig, wenn
es gelingt, mit einer intensivierten Personalentwicklung die Erwartungen der Mitarbeiter
und damit den Identifikationsprozess positiv zu beeinflussen.
Zwar machte der personalentwicklungsinduzierte Identifikationseffekt in der Gesamtstichprobe
nur 1 % der erklärten Variation der organisationalen Identifikation aus,
in einer der Substichproben waren es immerhin bis zu 10 %.
Nur bedingt bestätigt wurde die erweiterte Identifikationsprozesshypothese. Ebenso
wie bei der organisationalen Identifikation konnten auch beim Job Involvement keine
Anzeichen für eine direkte Veränderbarkeit durch eine intensivierte Personalentwicklungspartizipation
gefunden werden. Anders verhielt es sich mit der Firmenbindung, die
sich durch eine Zunahme der Personalentwicklungsintensität unmittelbar tangiert zeigte
und teilweise mittelbar durch die kognizierten Erwartungen determiniert wurde.
Die propagierte Hypothese differentieller Wirkungseffekte konnte im Hinblick auf
die organisationale Identifikation nur bedingt, in Hinblick auf die Firmenbindung und
das Job Involvement jedoch bestätigt werden.
Im Hinblick auf die organisationale Identifikation musste festgestellt werden, dass
diese bei positiven Ergebniserwartungen mit zunehmender Personalentwicklungsinten-

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 361
sität deutlich stieg. Lagen allerdings negative Ergebniserwartungen vor, verpuffte die
personalentwicklungsinduzierte Identifikationswirkung beinahe vollständig.
Während im Totalmodell neben der organisationalen Identifikation sowohl das Job
Involvement als auch die Firmenbindung in das Kausalmodell integriert sind, konzentrieren
sich die Teilmodelle auf die jeweilige Fokusvariable.
Ein ähnlicher Befund war bezüglich der Kündigungsneigung zu verzeichnen. Unter
der Voraussetzung, dass die Ergebniserwartungen positiv waren, führte eine Forcierung
der Personalentwicklungsanstrengungen bisweilen zu einer deutlichen Senkung der
Kündigungsneigung. Nahm die Personalentwicklungsintensität hingegen dann zu, wenn
die Ergebniserwartungen positiv waren, blieb die Kündigungsneigung von der Personalentwicklungsteilnahme
gänzlich unberührt (siehe Tab. 1).
Tab. 1: Totale personalentwicklungsinduzierte Identifikations-, Job Involvement- und Kündigungsneigungseffekte
in den Teilmodellen und im Geamtmodell differenziert nach der
Ausprägung der Ergebniserwartungen (berechnet mit LISREL)
Fokusvariable
Organisationale
Identifikation
Teilmodell
Totalmodell
Positive Ergebniserwartungeniserwartungeniserwartungeniserwartungen
Negative Ergeb-
Positive Ergeb-
Negative Ergeb-
.16 .07 .22 .04
Job Involvement .35 -.01 .41 .00
Kündigungsneigung
-.16 .00 -.09 -.02
Im Falle positiver Ergebniserwartungen resultierte aus einer gestiegenen Personalentwicklungsintensität
ein ausgesprochen starker Job Involvement-Effekt. Waren die
Ergebniserwartungen negativ ausgeprägt, verpuffte die Job Involvement-Wirkung einer
intensivierten Personalentwicklungspartizipation nicht nur beinahe vollständig. Vielmehr
gab es aufgrund einer entsprechenden Vorzeichenumkehrung sogar ein Anzeichen
für eine Job Involvement-Minderung unter den zuletzt genannten Umständen, was auf
eine hybride Interaktion von Personalentwicklungsintensität und Ergebniserwartungen
hindeutet.
Handlungsempfehlungen
Eine Intensivierung der betrieblichen Personalentwicklungsanstrengungen ist nur
bedingt dazu geeignet, eine erhöhte organisationale Identifikation, ein verstärktes Job
Involvement und eine höhere Firmenbindung zu erwirken. Grundsätzlich gilt, dass eine
Intensivierung der betrieblichen Personalentwicklungsaktivitäten nur dann vorzunehmen
ist, wenn die Ergebniserwartungen des betreffenden Mitarbeiters positiv sind. Erfolgt
eine Intensivierung der betrieblichen Personalentwicklungsanstrengungen hingegen
dann, wenn negative Ergebniserwartungen vorherrschen, wird die betriebliche Personalentwicklung
weder ihre Identifikationsfunktion noch ihre Job Involvement- oder

362 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
Firmenbindungsfunktion erfüllen können. Eher noch ist in einem solchen Fall mit dysfunktionalen
Verhaltenskonsequenzen zu rechnen, die sich in einem verminderten Job
Involvement ausdrücken. Auch ist diesbezüglich nicht auszuschließen, dass eine gestiegene
Kündigungsneigung das Resultat intensivierter Personalentwicklungsanstrengungen
ist, die unter solchen Bedingungen betrieben werden.
Voraussetzung für eine erfolgreiche, die Identifikationsfunktion erfüllende Personalentwicklung
in der Unternehmung ist eine geeignete Belohnungskontingenzstruktur.
Ausführliche Empfehlungen zu deren Gestaltung und darüber, wie die einzelnen Elemente
des betrieblichen Personalentwicklungssystems am effektivsten eingesetzt und
kombiniert werden können, erhält der Personalpraktiker im abschließenden Kapitel der
Dissertation.
Armin Weber
Auswahl externer Weiterbildungsveranstaltungen für obere
Führungskräfte Analyse des Zielsystems und des Auswahlverhaltens
von oberen und obersten Führungskräften in deutschen
Großunternehmen *
Betreuer: Prof. Dr. Dres. h.c. Eduard Gaugler, Universität Mannheim
Führungskräfte der mittleren und oberen Ebene erhalten regelmäßig von einer
Vielzahl Anbieter von Weiterbildungsleistungen direkt Angebote gleichen oder ähnlichen
Inhaltes zugesandt. Gleichzeitig können sie aber nicht immer auf eine umfassende
systematische betriebliche Auswertung zurückgreifen und es darf angenommen werden,
dass sie sich selbst nicht so regelmäßig mit für sie eventuell in Frage kommenden Angeboten
befassen, dass sie in diesem Segment über einen ausreichenden Marktüberblick
verfügen. Im Bedarfsfall wird eine solche Auswahlentscheidung, die ohne systematische
Entscheidungsunterstützung auskommen muss, von vielen Zufälligkeiten bestimmt.
Dieses Szenario bildet die Basis für die problemorientierte Beschäftigung mit der
Auswahl externer Weiterbildungsveranstaltungen für betriebliche Führungskräfte. Dabei
scheinen in der bisher geführten Diskussion die innerbetrieblich ablaufenden Auswahlprozesse
vernachlässigt worden zu sein und sind folglich die Komponenten des betrieblichen
Entscheidungsprozesses nicht hinreichend beleuchtet worden. Deshalb greift
diese Arbeit zwei wichtige Aspekte des betrieblichen Entscheidungssystems bei der
Auswahl externer Weiterbildungsveranstaltungen für betriebliche Führungskräfte her-
*
erschienen im Rainer Hampp Verlag, München und Mering 1997, 199 S., DM
46,80, ISBN 3-87988-264-9.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 363
aus: Die Ziele der an einer Auswahl beteiligten oberen und obersten Führungskräfte und
deren Verhalten im betrieblichen Auswahlprozess.
Im ersten Haupteil dieser Arbeit wird deshalb nicht nur ein System von Zielen für
die Auswahl externer Weiterbildungsveranstaltungen der betrachteten Zielgruppe gebildet,
sondern es wird auch an ausgewählten Zielinhalten aufgezeigt, wie Beziehungen
zwischen Zielen interpretiert werden können. Als Basis hierfür dient eine kritische Bestandsaufnahme
und Analyse bestehender Zielkataloge.
Aber erst die Betrachtung der Entscheidungsprozesse und somit des Verhaltens der
Entscheidungspersonen stellt einen Bezug zwischen der rationalen Systemwelt betrieblicher
Entscheidungen und der betrieblichen Realität her. Ziel der Ausführungen im
zweiten Hauptteil ist es deshalb, das Verhalten der betrieblichen Entscheidungspersonen
in der Auswahl externer Weiterbildungsveranstaltungen strukturiert zu beschreiben und
im Hinblick auf individuelle Fehler und Konfliktpotentiale zu hinterfragen.
Das beschriebene Auswahlproblem tritt besonders deutlich zu Tage bei oberen
Führungskräften größerer und großer Unternehmen, bei denen regelmäßig ein erhebliches
Mitspracherecht bei sie selbst betreffenden Weiterbildungsentscheidungen oder
auch eine mehr oder minder weitgehende Autonomie in diesen Entscheidungen angenommen
werden kann. Die exponierte Stellung oberer Führungskräfte in der Unternehmenshierarchie
und die wirtschaftliche Bedeutung ihrer betrieblichen Handlungen lassen
gleichzeitig zielgruppenspezifische Besonderheiten in der Auswahl von externen
Weiterbildungsveranstaltungen vermuten.
Ableitung eines Zielsystems für die Auswahl externer Weiterbildungsveranstaltungen
für obere Führungskräfte
Die generelle Formulierung eines Ziels betrieblicher Weiterbildung für obere Führungskräfte
ist nicht ausreichend operational, um mit ihrer Hilfe konkrete Weiterbildungsveranstaltungen
auswählen zu können. Dieses Oberziel wird deshalb in Unterbzw.
Einzelziele aufgespalten. Um der Forderung nach Vollständigkeit des angestrebten
Zielsystems gerecht zu werden, wird in einem ersten Schritt ein umfassender Katalog
betrieblicher Personalentwicklungs- und Weiterbildungsziele für Führungskräfte abgeleitet,
bevor in einem zweiten Schritt diese Ziele vor dem Hintergrund von Anforderungen
der betrieblichen Aufgaben oberer Führungskräfte auf ihre Relevanz speziell für die
Auswahl externer Weiterbildungsveranstaltungen für obere Führungskräfte geprüft
werden.
Die in diesem System genannten Fundamentalziele lassen sich in zwei Kategorien
einteilen: Personalpolitische Ziele, die im Kontext betrieblicher Personalpolitik fundamental
für die betriebliche Weiterbildung sind, und Unternehmensziele, die den für das
Unternehmen umfassendsten und grundlegenden Maßstab widerspiegeln.
Die Einzelziele betrieblicher Weiterbildung lassen sich als Aspekte von übergeordneten
Zwischenzielen zu Kategorien zusammenfassen. Die größte Gruppe bilden
entsprechend ihrer vorrangigen Bedeutung für die Weiterbildung die Qualifikationsziele,
die nach fachlicher, sozialer und konzeptioneller Kompetenz weiter untergliedert
sind.

364 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
Ziele, die aus der Verzahnung der Personalentwicklung mit der Organisationsentwicklung
herrühren oder die davon berührt werden, sind in einer separaten Gruppe zusammengefasst.
Ebenso kann das Ziel, in der Weiterbildung Fehlbesetzungen innerhalb des Unternehmens
zu entdecken, keiner der bisher gebildeten Kategorien zugeordnet werden; es
wird daher ebenfalls separat ausgewiesen.
Die ”Soziale Komponente” in der Zielhierarchie fasst Weiterbildungsziele zusammen,
die in besonderer Weise auf die soziale Ausgestaltung einer externen Weiterbildungsveranstaltung
abheben. Aus der Erfordernis, das Unternehmen nach außen gegenüber
der Unternehmensumwelt zu repräsentieren und persönliche Kontakte für die Interessen
des Unternehmens zu nutzen sowie aus den Anforderungen an die planerischen
und konzeptionellen Fähigkeiten von Führungskräften resultiert die besondere Bedeutung,
die den in dieser Kategorie zusammengefassten Einzelzielen zukommt.
Auf dieser Basis wird aus der Systematik allgemeiner Personalentwicklungs- und
Weiterbildungsziele ein System von Weiterbildungszielen abgeleitet, das Grundlage für
die Bewertung von Alternativen bei der Auswahl einer externen Weiterbildungsveranstaltung
für obere Führungskräfte sein kann.
Verhalten der Entscheidungsträger in der Auswahlentscheidung
Es kann angenommen werden, dass zumindest nicht undifferenziert alle Entscheidungen
in der Auswahl von externen Weiterbildungsveranstaltungen generell, d.h. ohne
Berücksichtigung der besonderen Umstände, von der Unternehmensleitung an die obere
Führungskraft delegiert werden bzw. von oberen Führungskräften autonom entschieden
werden können. Entsprechend kann es Typen von Auswahlsituationen geben, in denen
die Unternehmensleitung sich die Kompetenz mindestens der letztlichen Entscheidung
vorbehält, diese also für eine originäre Aufgabe der Unternehmensführung hält, und andere,
in denen diese Kompetenz als an den geführten Mitarbeiter, die obere Führungskraft,
delegierbar angesehen wird. Demnach gilt es zunächst, Merkmale zu bestimmen,
die solche Entscheidungstypen hinreichend differenziert charakterisieren.
Da diese Typisierung die Ausgangsbasis bildet für die anschließende Analyse von
Auswahlprozessen, geht es darum, Entscheidungssituationen möglicherweise typischen
Prozessverläufen zuzuordnen. Dafür werden in der betrieblichen Praxis als wichtig angesehene
Kriterien herangezogen.
Im Ergebnis determinieren die diskutierten Kriterien, neben materiellen Ressourcen,
der Reichweite und der Reversibilität der Auswahlentscheidung sowie der Betroffenheit
der Entscheider insbesondere die Dauer von Weiterbildungsveranstaltungen, die
Bildung von Prozesstypen der Auswahlentscheidung oberer und oberster Führungskräfte.
Auf der Basis der von Bronner und Hauschildt et al. nachgewiesenen Entscheidungstypen
lassen sich für die verschiedenen Auswahlsituationen drei Typen von Auswahlprozessen
ableiten: Alltagsentscheidungen, Entscheidungen zur laufenden Bereichsabstimmung
und fallweise Entscheidungen. Diese werden im Kontext betrieblicher
Entscheidungsprozesse zur Auswahl von Weiterbildungsveranstaltungen für obere

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 365
Führungskräfte in Anlehnung an die Typologie von Führungsstilen von Tannenbaum
und Schmidt als Delegative Auswahl, Partizipative Auswahl und Konsultative Auswahl
bezeichnet.
Um nun den ausgewählten Typen von Auswahlprozessen nach Art und insbesondere
nach Dauer konkrete Weiterbildungsveranstaltungen zuordnen zu können, werden
Parallelen zu der üblichen Handhabung in der betrieblichen Aufgabenerledigung oberer
Führungskräfte gezogen, die eine betriebliche Abwesenheit bedingen. Entsprechend lassen
sich Weiterbildungsveranstaltungen von bis zu drei Tagen Delegativer Auswahl,
Veranstaltungen bis 2 Wochen Partizipativer Auswahl und längerdauernde Veranstaltungen
Konsultativer Auswahl zuordnen.
In jedem dieser drei Typen von Auswahlprozessen zeigen obere Führungskraft und
Topmanager bestimmte, kennzeichnende Verhaltensweisen zur Lösung bzw. Handhabung
des Auswahlproblems. Eine Rolle spielt hierfür die Zahl der in die Auswahlentscheidung
involvierten Individuen, aber auch bestimmte Eigenschaften der Entscheidungspersonen,
deren Präferenzen und Widerstände, die jeweils in unterschiedlichem
Maße Relevanz für den Verlauf des Auswahlprozesses und seine Steuerung haben. Um
das Verhalten von Topmanagern und oberen Führungskräften hinreichend zu konkretisieren,
erscheint es zudem erforderlich, auf empirisch beobachtete Verlaufsmuster von
Entscheidungsprozessen einzugehen. Deshalb werden Handlungsmuster, also Regelmäßigkeiten
im Entscheidungsverhalten, als ein Teil des der Untersuchung zugrundeliegenden
Analyse- und Untersuchungsrasters beschrieben.
Besonderes Augenmerk wird dabei auf das Ausmaß der relativen Partizipation der
oberen Führungskräfte bei der Entscheidungsfindung gerichtet. Insbesondere wird die
Frage beantwortet, wann und inwieweit obere Führungskräfte bei der Informationsgewinnung
hinzugezogen werden, vor der Entscheidung konsultiert werden oder die Entscheidung
mit ihrem Vorgesetzten gemeinsam treffen. Deshalb wird der Analyse des
Verhaltens von oberer Führungskraft und Topmanager eine Phasenbetrachtung vorangestellt,
um mögliche Interaktionsbereiche und -inhalte sichtbar zu machen. Innerhalb dieses
Rahmens wird untersucht, welche Konflikte jeweils auftreten können.
Die aufgezeigten Verhaltenstendenzen bei der Auswahl von externen Weiterbildungsveranstaltungen
gelten nicht generell für oberste und obere Führungskräfte. Abweichungen
können personen- und situationsbedingt sein. Trotz bestehender Unterschiede
zeichnet sich für die betrachteten Unternehmen jedoch eine relativ hohe Übereinstimmung
der Verhaltenstendenzen von Topmanagern und oberen Führungskräften
ab, insbesondere in Bezug auf das Entscheidungsverhalten. Im Rahmen des Informations-
und Konfliktverhaltens im Auswahlprozess weisen ähnliche Verhaltensprofile auf
übereinstimmende Grundauffassungen über die relative Bedeutung der Verhaltensmerkmale
hin.

366 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
Heike Welte
Der Berufseinstieg von Wirtschaftsakademikern als Identitätsentwicklungsprozess
*
Betreuer: Prof. Dr. Stephan Laske, Universität Innsbruck
Diese Dissertation versucht anhand von drei Fallstudien mit HochschulabsolventInnen,
einen Beitrag zur Verknüpfung von organisationaler Sozialisation und damit
verbundener Identitätsentwicklung im Rahmen des Berufsbeginns in einem spezifischen
Arbeitsgebiet zu liefern. Der berufliche „Ersteinstieg“ stellt für jeden Menschen eine
schwierige Lebensphase dar, die durch Unsicherheiten, Konflikte ... geprägt sein kann,
und damit bedeutenden Einfluss auf die Persönlichkeitsentwicklung hat. Faktoren, die
dabei eine wesentliche Rolle spielen, sind bspw. die Veränderung von Zeit- und
Leistungsstrukturen, die Eingliederung in ein neues soziales Umfeld, die Konfrontation
mit meist vom eigenen Weltbild abweichenden Wertvorstellungen u.ä.. Dieser Übergang
vom Ausbildungs- ins Beschäftigungssystem bedeutet somit oft eine schlagartige
Veränderung der persönlichen Situation. In dieser Arbeit geht es darum, systematisch
und theorieunterstützt die beeinflussenden Faktoren, Prozesse und Schlussfolgerungen
aufzuzeigen. Eine Konkretisierung der 'allgemeinen' Sozialisationsansätze erfolgt durch
die Einschränkung der Analyse auf HochschulabsolventInnen, die mit ihrer ersten Berufstätigkeit
nach Studienabschluss im Personalbereich einer Organisation begonnen
haben, und die als Betroffene im Mittelpunkt der Betrachtung stehen.
Diese Gruppe kann durch zwei „Besonderheiten“ skizziert werden:
Einmal zeichnen sich diese neuen MitarbeiterInnen dadurch aus, dass sie noch keine
ihrer Ausbildung entsprechende Berufserfahrung haben und bisher in einem
(mehr oder weniger) geschützten Raum agieren konnten. Durch den Wechsel des
Referenzsystems – also vom Ausbildungssystem in die Erwerbstätigkeit – wird die
Identität einer Person in Frage gestellt, bedingt durch mehr oder weniger große Unterschiede
zwischen den beiden Bereichen, wie z.B. Wertvorstellungen oder Verhaltensweisen.
Dadurch stellt sich der Berufseinstieg als eine besonders identitätskritische
Lebensphase dar.
Zum anderen wird die Einstiegsphase anhand von AkademikerInnen, die in einem
spezifischen Arbeitsfeld tätig sind, konkretisiert, nämlich im Personalbereich einer
Organisation. Dieser Bereich wurde ausgewählt, da „Personalarbeit“ ein besonderes
Spannungsfeld beinhaltet, das sich als für die AbsolventInnen belastend herausstellen
kann: Diese Aufgabe ist zwischen der optimalen Nutzung der Arbeitskraft, wie
sie von der Organisation angestrebt wird, und den Eigeninteressen der einzelnen
Menschen als Träger der Arbeit eingebettet. Damit hat es „der Personalist“ mit einem
schwer plan- und berechenbaren „Objekt“ zu tun, da sich die Arbeitskraft und
*
erschienen unter dem Titel: Der Berufseinstieg von Wirtschaftsakademikern. Eine
sozialisationstheoretische Studie. Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag. 1999

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 367
-leistung nicht von seinem Träger trennen lässt. Dazu kommt, dass er/sie auch
„Personal“ ist und damit selbst mit diesem Dilemma konfrontiert ist.
Mit Hilfe des „Symbolischen Interaktionismus“ (Krappmann 1975) wird in dieser
Arbeit der begriffliche Rahmen für den Prozess des Arbeitsbeginns und der damit zusammenhängenden
Sozialisations- sowie Identitätsauswirkungen entwickelt: Im Prozess
der betrieblichen Integration geht es einerseits um die „Vergesellschaftung“ der Person
(role-taking), d.h. die Rollenübernahme, das Sich-Einpassen des Individuums in die
vorgegebenen Rollenschablonen und -erwartungen. Andererseits ist die Person jedoch
nicht nur ein sich einfügendes Objekt, das fremden Ansprüchen unterworfen wird, sondern
sie versucht, im Prozess der „Individuation“ eigene Vorstellungen durchzusetzen
und Bedingungen in diesem Sinne neu zu gestalten (role-making). In diesem Aushandlungsprozess
bringen die Akteure immer auch Teile ihrer Identität ein, die durch diesen
Kommunikationsprozess mit anderen aber auch neu entstehen bzw. weiterentwickelt
werden. Der Prozess der Persönlichkeitsentwicklung wird damit verstanden als Einheit
von Vergesellschaftung und Individuierung. Als Randbedingungen dieses „Aushandlungsprozesses“
agieren dabei die aus der organisationalen Struktur, den Arbeitsinhalten
und Arbeitsbedingungen der einzelnen Stellen folgenden Verhaltensnormierungen.
Grundlage der Analyse von Einstiegssituationen aus der Perspektive organisationaler
Sozialisation bildet dabei ein rollenanalytisches Phasenmodell organisationaler Sozialisation,
da dieses Modell den Prozesscharakter sowie das handelnde Subjekt im Rahmen
der Rollenaushandlung herausstreicht. Durch die Verbindung mit dem Identitätskonzept
des symbolischen Interaktionismus sowie dem interaktionistischen Rollenverständnis
wird einerseits die Zielsetzung organisationaler Sozialisation (nämlich stabile
Ich-Identität) aufgezeigt, andererseits wird verdeutlicht, welche Interaktionspartner und
wechselseitigen (Interaktions-)Prozesse von Bedeutung sind.
Der Prozess der Sozialisation wird in diesem Modell in drei Phasen gegliedert, die
in der Folge kurz beschrieben und mit beispielhaften Ergebnissen der Fallstudien verdeutlicht
werden:
Antizipatorische Sozialisation bzw. „Vor-Eintritts-Phase“ als eine Phase der Formung
von Erwartungen und Bildern über den zukünftigen Arbeitsplatz und die damit
verbundene Tätigkeit. Eine besondere Bedeutung wird in dieser Phase der universitären
Ausbildung als eine spezifische Sozialisationsinstanz zugeschrieben. Ein Studium vermittelt
bestimmte berufsspezifische, soziale Handlungsorientierungen. Diese prägen die
Wahrnehmung der späteren Arbeitssituationen und führen damit möglicherweise auch
zu bestimmten, typischen Reaktionsmustern. In diesem Zusammenhang ist die Frage interessant,
welches Bild von „Personal“ und „Personalarbeit“ durch ein Studium vermittelt
wird: verhaltensorientiert oder/und ökonomisch orientiert. In den Interviews mit den
AbsolventInnen hat sich gezeigt, dass sie Personalarbeit als recht idealisiert bzw. idealistisch
beschreiben. Für sie geht es im Rahmen dieser Tätigkeit vor allem um das Entwickeln
und Fördern von Menschen. Kaum einer der AbsolventInnen hat im Studium
die Konflikthaftigkeit dieses Bereichs so erlebt, wie es sich in der späteren Tätigkeit
darstellt („man kann nicht allen helfen“; „oft ist es ein Nullsummenspiel: was man dem
einen gibt, muss man dem anderen nehmen“).

368 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
Allerdings sind die Ergebnisse darüber, was im Rahmen der universitären Sozialisation
an Wertvorstellungen, Orientierungen, Statusdenken vermittelt wird, sehr widersprüchlich
und angesichts von einzelnen Lebensverläufen sehr problematisch.
„Encounter“ bzw „Eintrittsphase“: Wenn ein/e BewerberIn als neues Mitglied einer
Organisation akzeptiert wurde und er/sie die Arbeitsstelle angenommen hat, beginnt
jene Phase, in der der/die „Neue“ die gültigen Werte, Normen und Praktiken erlernt und
auf diese „eingeschworen“ werden soll. In dieser Phase können eine Vielzahl von unterschiedlichen
Konflikten entstehen, die sich im wesentlichen auf das Aufeinandertreffen
von individuellen Erwartungen des „Einsteigers“ und tatsächlichen organisationalen
Gegebenheiten zurückführen lassen. Sie beziehen sich vor allem auf Aufgabeninhalte,
Vorgesetzte, ArbeitskollegInnen, Rollenerwartungen an die eigene Person, den Umgang
mit gültigen Organisationsnormen sowie auf die Verbindung von Berufstätigkeit und
Privatleben.
Wie diese Diskrepanzen erlebt werden, hängt vom einzelnen (z.B. frühere Erfahrungen,
persönliche Interpretationsschemata) ab. Zentrale Faktoren dürften dabei das
Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten sowie die Anerkennung durch die soziale Umgebung
sein. Grundsätzlich lassen sich zwei Positionen unterscheiden:
Die erste Position geht davon aus, dass diese Zeit, die durch ein hohes Maß an Unsicherheit,
Konflikten und Überlastung gekennzeichnet ist, auch als solche erlebt wird.
Damit verbunden sind Angst und Stressgefühle. Die zweite Position geht davon aus,
dass dieses mit neuen Situationen verbundene Unsicherheitspotential nicht unbedingt
als Bedrohung, sondern als Herausforderung gesehen und damit als lustvoll empfunden
wird. Für den einzelnen kann es durchaus wünschenswert sein (vor allem nach Ende des
Studiums), aktiv zu sein, Dinge auszuprobieren, Orientierungen zu finden.
Es muss zu einem Ausgleich zwischen den verschiedenen Erwartungen durch vielfältige
Verhandlungs- und wechselseitige Anpassungsprozesse kommen (sozialisatorische
Prozesse), d.h. durch täglich stattfindende Interaktionen entstehen „individuelle“
organisationale Rollen (role-taking-role-making). Die Balance zwischen sozialem
Druck nach Anpassung und Autonomiestreben soll erreicht werden: Neue MitarbeiterInnen
müssen die auf sie und ihre Rolle bezogenen Erwartungen erkennen, anhand ihres
Selbstkonzeptes bewerten sowie interpretieren und zu einem Bild über die „aktuelle“
Situation zusammenfügen (Bedeutung geben), die sich aus der spezifischen Arbeitssituation
ergibt.
Dies zeigt sich bspw. sehr deutlich im Rahmen der Erfüllung der gestellten Arbeitsaufgabe:
Von allen Interviewpartnern wird übereinstimmend herausgestrichen, dass die Erfüllung
einer als für die Organisation wichtigen, herausfordernd eingeschätzten und
selbständig bzw. eigenverantwortlich gelösten Arbeitsaufgabe die eigene Sicherheit und
die Anerkennung durch andere Unternehmensmitglieder massiv erhöht. Durch die
Schaffung von Handlungsspielräumen kommt es zum Abbau von Unsicherheit bzw. zur
Weiterentwicklung der eigenen Identität, d.h. auch zu mehr Rollen- und Handlungssicherheit.
Ähnliche Bedeutung wird der eigenständigen Bewältigung von Konflikten mit

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 369
Vorgesetzten oder ArbeitskollegInnen, die bspw. durch unklare Kompetenzregelungen,
Angst vor Machtverlust u.ä. entstehen, zugeschrieben.
„Change and acquisiton“ beinhaltet die Erfüllung der drei Hauptaufgaben der organisationalen
Sozialisation:
die Bewältigung von Rollenanforderungen und damit Aneignung angemessenen
Rollenverhaltens,
die Aufgabenerfüllung und damit die Entwicklung von Fähigkeiten und Fertigkei-
ten am Arbeitsplatz,
die Angleichung an die Normen und Werte der Arbeitsgruppe und damit die Erreichung
von Ich-Identität sowie Stabilisierung der eigenen Position.
Zentrale Frage für den einzelnen wird sein, wie er die Anforderungen der Rolle unter
Berücksichtigung seiner eigenen Werte und Erfahrungen so ausfüllen kann, dass seine
Identität erhalten bleibt bzw. sich in seinem Sinne weiterentwickelt. Eine stabile Ich-
Identität ist Bedingung dafür, mit unterschiedlichen Ansprüchen und Erwartungen (Inkonsistenzen)
umgehen zu können und handlungsfähig zu bleiben.
Am Schluss der Arbeit werden Konsequenzen für die Ausbildung sowie für die
Organisation beschrieben.

370 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
6. Anreize und Kompensation
Heiner Langemeyer
Das Cafeteria-Verfahren – Ein flexibles, individuelles Anreizsystem
betrachtet aus entscheidungstheoretischer Sicht *
Betreuer: Prof. Dr. Dieter Wagner, Universität Potsdam
Das Cafeteria-Verfahren ist ein Anreizsystem flexibler und individueller Entgeltgestaltung
mit turnusmäßig wiederkehrenden Wahlmöglichkeiten für die Mitarbeiter.
Die Wahl zwischen Entgeltleistungen ermöglicht den Mitarbeitern eine ihren jetzigen
und künftigen Präferenzen entsprechende individuelle Bedürfnisbefriedigung aus betrieblicher
Kompensation.
Es handelt sich bei dieser Vergütungsform um eine Abkehr von traditionellen, starren
Entlohnungssystemen. Dabei stellt sich sofort die zentrale Frage: Wie werden die
Mitarbeiter in das individualisierte Vergütungskonzept einbezogen und welche potentiellen
Konsequenzen können aus der Praktizierung eines Cafeteria-Systems für die Unternehmen
sowie für die betroffenen Mitarbeiter resultieren?
Aus dieser zentralen Frage lässt sich eine Vielzahl weiterer Fragen ableiten, die
sich grundsätzlich in zwei Kategorien aufteilen lassen. Zum einen geht es hierbei um
theoretische Erklärungsansätze hinsichtlich der Funktionsweise von Cafeteria-
Systemen. Zum anderen stellt sich die Frage nach einem theoretischen Gerüst, anhand
dessen die Konsequenzen, die sich aus der Praktizierung eines Cafeteria-Systems möglicherweise
ergeben, untersucht werden können. Für die Beurteilung dieses komplexen
Sachverhaltes bedarf es nicht nur eines, sondern verschiedener Ansatzpunkte. Eine eigene
Theorie zu Cafeteria-Systemen oder ein umfassender Erklärungsansatz existiert
bisher nicht, weshalb hier die relevanten Probleme des Cafeteria-Systems aus unterschiedlichen
theoretischen Perspektiven betrachtet werden können. Letztlich wird für
die Untersuchung ein entscheidungstheoretischer Weg eingeschlagen, um das gesamte
Spektrum transparent zu machen, welches der Cafeteria-Ansatz leisten kann.
Im Vordergrund der Betrachtung steht dabei das Cafeteria-Wahlrecht (die Cafeteria-Option),
da es das ausschlaggebende Instrument einer Vergütung im Sinne des Cafeteria-Systems
ist. Aus entscheidungsbezogener Sicht werden Kriterien entwickelt, die
für die Unternehmen und für die Mitarbeiter zur Bewertung von Cafeteria-Optionen herangezogen
werden können. Die Optionsbewertung wird anhand der Kriterien Attraktivität,
Finanzierung/Kosten, Risiko, Flexibilität und Durchsetzbarkeit durchgeführt, wobei
diese Kriterien jeweils durch Subkriterien detaillierter beschrieben werden. Dabei
werden im einzelnen diejenigen Cafeteria-Optionen untersucht, die auch häufig in Pra-
*
Langemeyer, Heiner: Das Cafeteria-Verfahren. Ein flexibles, individuelles Anreizsystem
betrachtet aus entscheidungstheoretischer Sicht (Hochschulschriften zum
Personalwesen, Bd. 26); Hampp, München/Mering 1999; ISBN 3-87988-384-X.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 371
xismodellen vorzufinden sind, und zwar: die Mitarbeiterkapitalbeteiligung, die Gestellung
von Dienstwagen, Direktversicherungen, betriebliche Altersversorgung über das
Konzept der Deferred Compensation und verschiedene Zeitmodelle, z.B. die Verrechnung
von Arbeitszeit und Entgelt.
Als Ergebnisse werden Aussagen über den Eignungsgrad einzelner Optionen als
individualisierter Vergütungsbestandteil und des gesamten Cafeteria-Systems erarbeitet.
Diese Ergebnisse werden durch Expertenmeinungen, empirische Daten und Berechnungen
zu Praxisbeispielen gestützt. Darauf aufbauend wird letztlich der Versuch unternommen,
allgemeine Gestaltungsempfehlungen bzw. Handlungsanweisungen für die
Unternehmen für das Design eines individuell ausgerichteten Vergütungspaketes zu erarbeiten.
Es bleibt zu hoffen, dass sich Cafeteria-Systeme weiter verbreiten und dass es nicht
nur bei Absichtserklärungen für eine stärkere Praktizierung bleibt. Damit ergibt sich
auch ein Ansatz für weitere Fragestellungen hinsichtlich der wissenschaftlichen Erforschung
von Cafeteria-Systemen. Insbesondere empirischen Arbeiten ist es vorbehalten,
den weiteren Entwicklungsprozess von Cafeteria-Systemen nicht nur quantitativ, sondern
auch qualitativ (neue Optionen, Wahlrechtskonkretisierungen etc. ) im Hinblick
auf mögliche Erfolgsfaktoren eines Cafeteria-Systems, zu verfolgen. Dazu bieten sich in
erster Linie Befragungen in den Unternehmen an, die das Cafeteria-System seit Jahren
praktizieren und damit Erfahrungen, auch von Mitarbeiterseite, gesammelt haben, um
den hier eingeschlagenen Weg entscheidungsorientierten Vorgehens weiter zu präzisieren
und zu erweitern.
Harriet Macke
Arbeitszeitgestaltung in den neuen Bundesländern *
Betreuer: Prof. Dr Michel E. Domsch, Universität der Bundeswehr
Hamburg
Die Arbeitszeitgestaltung stellt einen wesentlichen Anreiz zum Eintritt, Verbleib
und zur Motivation in Unternehmen dar. Bei der Implementierung von Arbeitszeitmodellen
sind jedoch kulturelle Besonderheiten zu berücksichtigen. Dies gilt auch für Teilzeitarbeit.
Ein Vergleich zwischen Ost- und Westdeutschland zeigt für die Vergangenheit
z.B., dass Teilzeitarbeit in der DDR i.d.R. nur eine Reduktion der Arbeitszeit um wenige
Stunden beinhaltete und vergleichsweise selten praktiziert wurde. Zudem wurde
Teilzeitarbeit von staatlicher Seite nicht erwünscht. Gleichzeitig lag die Frauenerwerbsquote
jedoch bei etwa 91% (1989).
Die Wirtschafts- und Arbeitsbedingungen gestalten sich mittlerweile jedoch derart,
dass zunehmend über Teilzeitarbeit in den Unternehmen nachgedacht wird bzw. diese
*
erschienen 1998 im Gabler Verlag, Wiesbaden.

372 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
bereits implementiert wurde. Ziel der Arbeit ist daher die Analyse von verschiedenen
Einflussfaktoren auf die Bewertung von Teilzeitarbeit in den neuen Bundesländern
durch die Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen. Übergreifend geht es um Empfehlungen für die
Gestaltung von Teilzeitarbeit für Unternehmen.
Anreizsysteme bilden die theoretische Basis der Arbeit. Erörtert werden die Ziele,
die Unternehmen mit dem Angebot von Anreizen verfolgen, zu unterscheidende Anreizarten
und wann diese als solche von Mitarbeitern/innen wahrgenommen werden bzw.
welche Faktoren hierauf Einfluss nehmen. Zudem wird Arbeitszeit als spezieller Anreiz
eingehend dargestellt – auch die Situation in der DDR. Hauptteil der theoretischen
Grundlagen bildet die Beschreibung / Analyse von Faktoren, die auf die Wahrnehmung
und Bewertung der Teilzeitarbeit durch Mitarbeiterinnen in den neuen Bundesländern
Einfluss nehmen können.
Die empirische Untersuchung basiert auf zwei Datenquellen. Zum einen wurden 63
Interviews in Unternehmen in den neuen Bundesländern durchgeführt, die jeweils in
Form einer 360-Grad-Analyse aufgebaut sind. Zum anderen bilden Daten des Sozioökonomischen
Panels (SOEP) für Ostdeutschland mit i.d.R. 916 Datensätzen die quantitative
Basis der Untersuchung.
Eine Analyse der Daten erfolgt in drei Bereichen. Hinsichtlich des Einflusses personenzentrierter
Faktoren auf die Akzeptanz/Bewertung von Teilzeitarbeit als Anreiz ist
festzuhalten, dass die wahrgenommene geringere Vereinbarkeit von Familie und Beruf,
traditionellere Rollenvorstellungen, aber auch geringere Karrierevorstellungen und die
Bewertung einzelner Berufsaspekte – wie z.B. die geringere Bedeutung von Einflussnahme
im Beruf oder selbständiges Arbeiten – bei Teilzeitmitarbeiterinnen im Vergleich
zu Vollzeitmitarbeitern/innen häufiger anzutreffen sind und Einfluss auf die Bewertung
nehmen. Ebenso zeigt sich, dass die - unerwartet häufig verbreitete - unfreiwillige
Teilzeitarbeit einen negativen Einfluss, insbesondere aufgrund der ausbleibenden
Anpassung des Arbeitsvolumens, auf die Akzeptanz sowohl der Teilzeitmitarbeiterinnen,
aber vor allem auch auf die Akzeptanz der Teilzeitarbeit als Alternative für Vollzeitmitarbeiter
nimmt.
Als situationszentrierte Faktoren auf Organisationsebene werden z.B. qualitative
Aspekte der Tätigkeit, Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten, die Teilzeitarbeitspolitik
im Unternehmen, die Entlohnung, das Verhältnis tatsächlicher zur vereinbarten
Arbeitszeit, Arbeitsplatzsicherheit etc. untersucht, wobei zahlreiche Benachteiligungen
für Teilzeitmitarbeiterinnen zu konstatieren sind. Diese werden auch als Benachteiligungen
gewertet, es erfolgt jedoch eine wenig kritische Begegnung seitens der Teilzeitmitarbeiterinnen.
Hingegen beurteilen in Vollzeit Beschäftigte diese Konditionen
deutlich kritischer. Entsprechend ist hier nicht von einer Bewertung der Teilzeitarbeit
als Anreiz auszugehen.
Anders ist dies auf der Gruppenebene. In der Zusammenarbeit mit dem direkten
Arbeitsumfeld wird deutlich, dass vergleichsweise selten Benachteiligungen bezüglich
Anerkennung, Integration und Zusammenarbeit mit Vorgesetzten bzw. Vollzeitkollegen
festzustellen sind, was u.a. auf die Sozialisation in der DDR und damit Kultur zurückzuführen
ist. Die Bewertung gilt sowohl für Vollzeit- als auch Teilzeitmitarbeiter/innen.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 373
Auf der Gruppenebene ist damit im Gegensatz zur Organisationsebene kein negativer
Einfluss auf die Bewertung der Teilzeitarbeit als Anreiz zu vermuten.

374 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
Ramona Schawilye
Belegschaftsaktien in der mittelständischen Aktiengesellschaft
Betreuer: Prof. Dr. Dres. h.c. Eduard Gaugler, Universität Mannheim
Anlass für die Untersuchung1 war die Verabschiedung des „Gesetzes für kleine
Aktiengesellschaften und zur Deregulierung des Aktienrechts“. Mit diesem Gesetz, das
seit August 1994 in Kraft ist, wollte man die Rechtsform der Aktiengesellschaft für mittelständische
Unternehmen attraktiver machen. Zu diesem Zweck sieht es Erleichterungen
vor, die speziell auf die Bedingungen personalistisch strukturierter Aktiengesellschaften
mit überschaubarem Anteilseignerkreis zugeschnitten sind.
In betriebswirtschaftlicher Hinsicht eröffnen sich durch die neue Rechtslage gerade
für mittelständische Unternehmen nicht nur neue Perspektiven bei der Beschaffung von
Eigenkapital an bzw. außerhalb der Börse oder bei der Bewältigung des Generationenwechsels.
Die Novellierung des Aktienrechts ebnet ihnen auch den Weg zu einer Beteiligung
der Mitarbeiter am Kapital des arbeitgebenden Unternehmens in Form von Belegschaftsaktien.
Dieser zuletzt genannte Gesichtspunkt ist in jüngerer Zeit unter anderem
wegen der kontroversen Diskussion um das Shareholder Value-Konzept wieder
stärker in den Blickfeld vieler Unternehmen gerückt.
Vor diesem Hintergrund bestand die Zielsetzung der Arbeit darin, zu prüfen, inwieweit
die Rechtsform der Aktiengesellschaft für mittelständische Unternehmen unter
dem Aspekt einer Ausgabe von Belegschaftsaktien attraktiv erscheinen kann. Insbesondere
galt es dabei typische Besonderheiten einer Ausgabe von Belegschaftsaktien in
mittelständischen, nicht börsennotierten Unternehmen, d.h. die mittelstandsrelevante
Facette einer Aktienbeteiligung herauszuarbeiten. Da vor allem die Softwarebranche offenkundig
Interesse an der Aktiengesellschaft als Rechtsform und an den Möglichkeiten
einer Mitarbeiterbeteiligung zeigt, stand sie im Mittelpunkt der Betrachtung.
Die Arbeit baut auf zwei Schwerpunkten auf. Erstens wurde untersucht, welche Ziele
für eine Ausgabe von Belegschaftsaktien in mittelständischen Softwareunternehmen maßgeblich
sind und ob diese tendenziell erreicht werden können. Personalpolitischen und finanzwirtschaftlichen
Beteiligungsmotiven ist dabei besondere Beachtung gewidmet.
In personalpolitischer Hinsicht werden Belegschaftsaktien in mittelständischen
Softwareunternehmen vor allem zur Verbesserung der Identifikation der Begünstigten
mit dem arbeitgebenden Unternehmen und seinen Zielen, ferner zur Förderung der Motivation,
und schließlich zur Bindung betrieblicher Leistungsträger an das Unternehmen.
Die potentiellen Auswirkungen einer Aktienbeteiligung auf das Verhalten der Begünstigten
wurden auf der Grundlage der Erwartungs-Wert-Theorie von Long2 beschrieben.
1
2
Vgl. Schawilye, R., Belegschaftsaktien in der mittelständischen Aktiengesellschaft:
Analyse am Beispiel von Softwareunternehmen, Wiesbaden 1998.
Vgl. Long, R.J., The Effects of Employee Ownership on Organisational Identification,
Employee Job Attitudes, and Organisational Performance: A Tentative Framework
an Empirical Findings, in: Human Relations, 31. Jg. (1978), Nr. 1, S. 29-48.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 375
Dabei kann man feststellen, dass das Instrument der Belegschaftsaktie geeignet erscheint,
diese Zielsetzungen zumindest teilweise zu erreichen. Insbesondere ist dabei zu
erwarten, dass sich Motivationseffekte im Mittelstand und speziell in der Softwarebranche
bei geeigneter Modellgestaltung tendenziell in höherem Ausmaß als in Großunternehmen
einstellen.
Angesichts der begrenzten Finanzierungsmöglichkeiten im Mittelstand kann die
Rechtsform der Aktiengesellschaft als Voraussetzung für eine Emission von Belegschaftsaktien
in finanzwirtschaftlicher Hinsicht vor allem bei wachsenden mittelständischen
Softwareunternehmen mit hohem Kapitalbedarf an Attraktivität gewinnen.
Zweitens galt es zentrale Problemfelder bei der Gestaltung eines Beteiligungsmodells
vor dem Hintergrund der Wesensmerkmale mittelständischer Aktiengesellschaften
zu analysieren. Fokussiert wurden im einzelnen die Bemessung der Anteilshöhe der
Mitarbeiteraktionäre am Grundkapital, die Auswahl der beteiligungsberechtigten Mitarbeiter
und die Festlegung von Gattung und Wertpapiercharakter der Belegschaftsaktien.
Aus den Ausführungen zu diesen Modellkomponenten lassen sich die folgenden zentralen
Erkenntnisse ableiten. Mit der Festlegung des den begünstigten Mitarbeitern insgesamt
angebotenen Anteils am Grundkapital der Gesellschaft wird die Gesamtheit der
aktienrechtlichen Vermögensrechte und kapitalbezogenen Mitverwaltungsrechte zwischen
der Gruppe der bisherigen Eigentümer eines beteiligungswilligen mittelständischen
Unternehmens und jener der künftigen Belegschaftsaktionäre verteilt. Die Auswahl
der zu beteiligenden Mitarbeiter ist in mittelständischen Softwaregesellschaften
unter besonderer Beachtung von Akzeptanzgesichtspunkten zu treffen; der arbeitsrechtliche
Grundsatz der Gleichbehandlung ist dabei nur begrenzt relevant. Eine Beteiligung
der Mitarbeiter mit Stammaktien kann nach Maßgabe der gewährten Anteilshöhe und
vorhandenen Beteiligungsverhältnisse zu einer gravierenden Einschränkung der Entscheidungsautonomie
der bisherigen Eigentümer bei der Beschlussfassung in der
Hauptversammlung führen. Mit der Möglichkeit einer Vinkulierung von Namensaktien
bietet das Aktienrecht mittelständischen Unternehmen ein breitgefächertes und flexibles
Instrumentarium, mit dessen Hilfe man eine unerwünschte Erweiterung des Anteilseignerkreises
auch im Falle einer Mitarbeiterbeteiligung wirksam verhindern kann.
Insgesamt betrachtet hat die Arbeit gezeigt, dass Belegschaftsaktien in mittelständischen
Softwareunternehmen als Mittel zur Realisierung personalpolitischer Zielsetzungen,
wie z.B. zur Erhöhung von Motivation, Identifikation und Integration der Mitarbeiter
und zur Bindung betrieblicher Leistungsträger an das Unternehmen eingesetzt
werden können. Eine Aktienbeteiligung der Mitarbeiter kann außerdem eine ökonomisch
sinnvolle Alternative bei der Beschaffung von Eigenkapital im Wachstumsprozess
darstellen. Beides setzt jedoch voraus, dass vielfältige mittelstandstypische Eigenarten
bei der Konzeption eines Beteiligungsmodells berücksichtigt werden.
Ein Bedarf an weiterführenden Forschungsarbeiten zur Aktienbeteiligung in mittelständischen
Softwareunternehmen besteht insbesondere hinsichtlich weiterer Bausteine
der Gestaltung eines Beteiligungsmodells. Beispielhaft sind hier die Ausgabetechnik der
Belegschaftsaktien, die Bewertung dieser Anteile sowie die Errichtung einer innerbetrieblichen
Mitarbeiterbörse anzuführen. Darüber hinaus gilt es zu untersuchen, inwieweit
sich die Rahmenbedingungen anderer Wirtschaftszweige als der IT-Branche auf

376 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
die Modellgestaltung und die Erreichbarkeit der mit einer Aktienbeteiligung verfolgten
Ziele auswirken.
Anja Tuschke
Steuerungs- und Anreizfunktion von Aktienplänen – eine vertragstheoretische
Betrachtung *
Betreuer: Prof. Dr. Rolf Bühner, Universität Passau
Die Verbreitung von Aktienplänen in deutschen Großunternehmen nimmt zu. Unternehmen,
in denen eine wertorientierte Unternehmensführung im Vordergrund steht,
beginnen ihr Management und nachgeordnete Mitarbeiter am Eigenkapital ihrer Gesellschaft
zu beteiligen. Neben der allgemeinen gesellschaftlichen Bedeutung von Kapitalbeteiligungen
steht hierbei besonders die Steuerungs- und Anreizfunktion solcher Pläne
im Vordergrund. Da manches Managementinstrument einer Mode unterworfen ist, erscheint
es geboten, den Informationsgehalt von Aktienplänen wissenschaftlich zu untersuchen.
Die als Dissertation von Frau Tuschke eingereichte Arbeit nimmt sich dieses
Ziels an und bewertet die Steuerungs- und Anreizfunktion von Aktienplänen vor dem
Hintergrund der Theorie unvollkommener Verträge.
Ausgangspunkt der Arbeit bildet eine vertragstheoretische Klassifikation möglicher
Zielkonflikte, wie sie auf unterschiedlichen Hierarchieebenen des Unternehmens
auftreten können. Als Konfliktauslöser werden Spielräume bei der Zielsetzung und
Zielumsetzung im Unternehmen gesehen, die den Beteiligten opportunistisches Verhalten
ermöglichen und zur Entstehung von Mißverständnissen beitragen. Aus den Spielräumen
ergeben sich so unterschiedliche Konflikte wie eigennütziges Handeln, Verschleierung
und Zurückhaltung notwendiger Information sowie die Gefahr einer Fehlauswahl
von Bewerbern am externen und internen Arbeitsmarkt.
Für die einzelnen Konfliktfelder wird untersucht, ob Aktienpläne die an sie geknüpften
Erwartungen erfüllen und eine Reduktion von Konfliktkosten erreichen. Dabei
wird zwischen einer direkten Eigenkapitalbeteiligung durch die Ausgabe von Aktien,
einer fiktiven Beteiligung durch Phantom-Aktien und einer indirekten Beteiligung durch
Aktienoptionen differenziert.
Die Arbeit zeigt, wie die Zielsetzung von Managern und Mitarbeitern durch unterschiedliche
Formen von Aktienplänen stärker auf die Ansprüche der Eigenkapitalgeber
ausgerichtet und die qualitative sowie quantitative Leistung bei der Zielumsetzung gefördert
werden kann. Im einzelnen gelingt dies durch eine Interessenharmonisierung
zwischen Eigentümern und allen an Aktienplänen Beteiligten sowie durch eine Begrenzung
bestehender Verhaltensspielräume. Die Gewährung von Aktienplänen im Zusammenhang
mit der Partizipation an Entscheidungsrechten kann die Informationsaufdeckung
im Unternehmen verbessern und trägt auf diese Weise zur Reduktion von Miß-
*
Die Arbeit erscheint im September 1999 unter gleichnamigem Titel im Gabler-Verlag,
ISBN-Nr. 3-82446961-8.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 377
verständnissen bei. Schließlich vermögen Aktienpläne die Attraktivität des Unternehmens
am Arbeitsmarkt zu steigern. So kann das Unternehmen durch eine geeignete Gestaltung
der Pläne gezielt jene Bewerber ansprechen, die sich durch eine hohe Bereitschaft
und Fähigkeit zu wertorientiertem Handeln auszeichnen.
Eine Konfrontation der vertragstheoretischen Argumentation mit Motivationstheorien
verdeutlicht die Attraktivität von Phantom-Aktien für untere Hierachieebenen. Die
Mitarbeiter werden hierbei an der Wertsteigerung organisatorisch abgegrenzter Bereiche
beteiligt, deren Entwicklung sie durch ihr Handeln beeinflussen können. Aktienpläne als
Ersatz für Aufstiegsmöglichkeiten in flachen Hierarchien oder für andere Pfandlösungen
wie Pensionszusagen und Abfindungen sind Sichtweisen, die neu sind und die Diskussion
um Aktienpläne bereichern.
Die Autorin stellt klar, dass Aktienpläne nicht nur Konflikte reduzieren, sondern
auch zu neuen Konfliktkosten im Unternehmen führen können. Dies betrifft die Freiheit
des Managements bei der Gestaltung von Aktienplänen sowie Verhaltensspielräume, die
sich für den Kreis der Begünstigten ergeben. Die Analyse der nicht-intendierten Auswirkungen
von Aktienplänen und entsprechender Gegenmaßnahmen bezieht sich auf
spezifisch deutsche Rahmenbedingungen und relativiert amerikanische Untersuchungsergebnisse.
Die Arbeit von Frau Tuschke behandelt ein wissenschaftlich interessantes sowie
für die Praxis aktuelles und wichtiges Thema. Durch die vertragstheoretische Fundierung
gelingt eine ökonomische Betrachtung von Aktienplänen, die weit über bisherige
in der Literatur vorgenommene Analysen hinausgeht. Pragmatische Gestaltungsvorschläge
machen die Arbeit zu einem wertvollen Ratgeber für die Gestaltung von Aktienplänen
in der Unternehmenspraxis.
7. Führung und Führungskräfte
Wolfgang Fischer
Gesellschaftliche Öffnung des Unternehmens – Anforderungen
an die gesellschaftspolitisch orientierte Führungskraft *
Betreuer: Prof. Dr. Dieter Wagner, Universität Potsdam
Fragestellung der Untersuchung
Das thematische Engagement ergibt sich aus dem Werdegang des Verfassers und
ist eine Zwischenbilanz beruflicher und politischer Erfahrungen. Dies sind berufliche
Funktionen der Personalarbeit: Ausbildungswesen, Personalentwicklung, -referat, -leitung
*
Fischer, Wolfgang: Gesellschaftliche Öffnung des Unternehmens: Anforderungen
an die gesellschaftspolitisch orientierte Führungskraft (Hochschulschriften zum
Personalwesen, 00024); Hampp, München/Mering 1999; ISBN 3-87988-359-9.

378 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
im Großkonzern und im industriellen Mittelstand. Seit 1990 ist der Verfasser selbständiger
Unternehmensberater und Managementtrainer. Erfahrungen anderer gesellschaftlicher
Sektoren liegen aus der Selbstverwaltung von Sozialversicherungsträgern, einem
Gemeinderat, der Tätigkeit als ehrenamtlicher Arbeitsrichter und als Landtagsabgeordneter
vor. Auf dieser Basis thematisierte Erfahrungen:
Ausbildung und Studium haben nicht auf die gesellschaftlichen Dimensionen der
später wahrgenommenen Führungsfunktionen vorbereitet.
Das betriebliche Management reagiert hilflos, sobald die eigenen disziplinären
Grenzen in Richtung gesellschaftlicher Bezüge überschritten werden. Deutlich wird
dies bei Ereignissen, die auch die außerbetriebliche Umwelt betreffen. Hilflosigkeit
besteht auch im Umgang mit den Medien.
Der eigene Versuch, die berufliche Position als offen in gesellschaftlicher Hinsicht
zu begreifen, wurde häufig konterkariert bzw. behindert.
Ausgangspunkt der Überlegungen sind damit die vom Praktiker wahrgenommenen
Dissonanzen in den gesellschaftlichen Grenzbereichen des Unternehmens, die in die
akademische Forschung und Lehre zurückgespiegelt werden. Das Ziel besteht darin,
dort Lösungsansätze zu finden bzw. deren Erarbeitung einzufordern und zugleich einen
eigenen weiterführenden Beitrag zu leisten:
Welche Fragen hat die Betriebswirtschaftslehre zur gesellschaftlichen Standortbestimmung
des Unternehmens bisher gestellt, welche Antworten gefunden?
Sind (waren) die bisherigen wissenschaftlichen Antworten geeignet, die beobachteten
Dissonanzen zu beheben bzw. zu mindern?
Welche Gestaltungsoptionen erscheinen zum Ende des 20. Jahrhunderts zukunftsfähig?
Von dem Projekt soll ein Impetus auf die akademische Lehre ausgehen, der die behauptete
„gesellschaftspolitische Hilflosigkeit“ im Management bei künftigen Akteuren
vermindern hilft.
Theoretische Basis: Gesellschaftliche Unternehmensöffnung in der betriebswirtschaftlichen
Forschung und Lehre
In den 20er und frühen 30er Jahren befasste sich die junge Privatwirtschaftslehre
bereits mit normativen Konzepten, allerdings fokussiert auf die Unternehmerrolle im
betrieblichen Gefüge. Geöffnet wurde die Perspektive lediglich in Richtung gesamtwirtschaftlicher
Güterversorgung durch Betriebe, nicht aber hinsichtlich gesellschaftlicher
Aspekte.
Dies gilt prinzipiell auch für die ersten zwei Jahrzehnte nach 1945: Gutenbergs
Faktortheorie grenzt gesellschaftliche Fragestellungen als zum „externen Datenkranz“
gehörig aus. Die Menschen im Betrieb agieren rational als homo oeconomicus. Gruppenphänomene
gelten allenfalls als Störfaktoren, Individualziele und Unternehmensziele
sind identisch. Aufgabe und Legitimation des Unternehmens ist die Bereitstellung
von Gütern und Diensten. Gesellschaftliche Produktionsfolgen – im Terminus der Ökonomie
„externe Effekte“ – bleiben ausgeblendet. Das Unternehmen ist Teil der Wirtschaft,
nicht Teil der Gesellschaft. Die Faktororientierung wirkt in Forschung und Pra-

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 379
xis noch heute nach, wird z.T. offensiv verteidigt und bildet die Basis für die hochmoderne
Spielart der 90er Jahre, den Shareholder Value.
Ab Ende der 60er Jahre bedeutet die entscheidungsorientierte BWL Heinens und
Kirschs eine Abkehr vom homo oeconomicus. Es bestehen divergierende Präferenzordnungen,
Koalitionen werden gebildet. Allerdings beschränkt sich die entscheidungsorientierte
Analyse auf Vorgänge innerhalb des Unternehmens. Sie schließt aber sozialwissenschaftliche
Erkenntnisse zum menschlichen Handeln nicht mehr aus und stellt
damit einen ersten Schritt gesellschaftlicher Unternehmensöffnung dar.
Eine zusätzliche Perspektive eröffnet die systemorientierte BWL der 70er Jahre,
die das „mikrosoziale“ Konzept der Entscheidungsorientierung um die „makrosoziale“
Komponente Umwelt ergänzt. Das System Unternehmung ist nun Teil eines umfassenderen
Systems. Keine gesellschaftliche Gruppe bleibt a priori aus dem Umsystem ausgeschlossen,
externe Lenkungssysteme wirken auf das Unternehmen ein.
Zeitlich parallel zu Entscheidungs- und Systemorientierung stellt im Zuge der Mitbestimmungsdiskussion
ab Ende der 60er Jahre die kritische Sozialwissenschaft die gesellschaftliche
Legitimation des Großunternehmens auf den Prüfstand. V. Nell-
Breuning, Steinmann, Peter Ulrich und andere fordern die Abkehr von der interessenmonistischen
Unternehmensverfassung und die institutionelle Absicherung interessenpluralistischer
Entscheidungsmitwirkung externer Anspruchsgruppen im Unternehmen.
Diese Anspruchsgruppendiskussion wird in den 80er Jahren in thematischer Variation
als „Stakeholder“-Diskussion fortgesetzt und fokussiert folgende konzeptionelle
Entscheidung: Soll das Unternehmen bei seinen Entscheidungen gesellschaftlich verantwortungsbewusst,
im übrigen aber autonom agieren, oder sollen externe Anspruchsgruppen
(Stakeholder) als Mitentscheider inkorporiert werden? Erstere Variante wird
von der kritischen Sozialwissenschaft als notwendig, nicht aber hinreichend abgelehnt.
Das Großunternehmen als quasi-öffentliche Institution (Peter Ulrich) hat sich wegen
seiner Machtfülle und gesellschaftlichen Bedeutung entsprechender gesellschaftlicher
Kontrolle zu unterwerfen.
Vorgehensweise
Nach Aufarbeitung der gesellschaftlichen Unternehmensöffnung in der betriebswirtschaftlichen
Forschung und Lehre war festzustellen, ob die aufgefundenen theoretischen
Beiträge gemäß Fragestellung geeignet sind, Lösungshilfen für die praktischen
Dissonanzen beizusteuern, bzw. wo Problemdimensionen im Grenzbereich des Unternehmens
zu seiner Umwelt betriebswirtschaftlich unzureichend bearbeitet wurden.
Zur Absicherung der Fragen an Forschung und Lehre war der eigene Blick (insideout)
durch eine angemessene Anzahl externer gesellschaftlicher Blicke von außen auf
das Unternehmen (outside-in) zu ergänzen. Dies geschah durch eine qualitative Erhebung.
Es wurden 24 Expertengespräche mit Multiplikatoren verschiedener gesellschaftlicher
Gruppen geführt. Neben Unternehmern und Management sind folgende Bereiche
repräsentiert: Schule und Hochschule, wirtschaftsnahe und politische Bildungseinrichtungen,
Kirche, Politik und Verwaltung, Gewerkschaft und Unternehmensverband.
Aufgrund der ergebnisoffen angelegten Interviews war großer Wert auf standardisieren-

380 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
de Elemente bei der Durchführung sowie beim Ergebnisrücklauf zu legen. Möglicher
Interviewereinfluss wurde verringert durch ausformulierte Antworterwartungen.
Literaturanalyse, Überprüfung der Fragen und Expertenaussagen zum Unternehmensstandort
ermöglichten sodann die kritische Auseinandersetzung mit dem erreichten
Forschungsstand und die Formulierung eigener Gestaltungshinweise.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 381
Arbeitsergebnisse
Mit dem Hinweis auf die Bedeutung großer betrieblicher Einheiten richtete sich
der Blick bereits auf eine zentrale Erkenntnis des Projektes: Die BWL führt ihre Diskussionen
zur gesellschaftlichen Öffnung des Unternehmens fast ausschließlich am Beispiel
des Groß- und Größtunternehmens. Die Arbeitgeber der großen Mehrzahl deutscher
Beschäftigter bleiben damit aus der Betrachtung weitestgehend ausgeklammert.
Im Rahmen der Anspruchsgruppen-/Stakeholder-Betrachtung fällt auf, dass jene
Gruppen als legitimiert erscheinen, die sich für betroffen erklären, sich engagieren und
Macht ausüben. Die Arbeit leistet die in der Literatur vermisste Überprüfung der Stakeholder-Legitimation.
Sie setzt sich auseinander mit Kontextbedingungen, die dazu führen,
dass Betroffenheit unterschiedlich wahrgenommen wird. Sie prüft, inwieweit bewusst
oder unbewusst durch Schulbildung oder Medien falsche Wirtschaftsbilder erzeugt
werden. Sie beklagt, dass auf gesetzlichem Wege Umfeldbedingungen für Unternehmen
geschaffen werden durch Parlamente, in denen ökonomischer Sachverstand so
gut wie nicht repräsentiert ist. Sie fragt, ob es sich bei „gesellschaftlichen Interessen“
nicht vielfach lediglich um verkleidete gruppenegoistische Ansprüche handelt. Sie stellt
fest, dass ehemals unumstrittene Stakeholder ihre Legitimation überdenken müssen, wenn
den Verbänden und Gewerkschaften in massivem Umfang Mitglieder verloren gehen.
Die Arbeit kombiniert sodann die Erkenntnisse über weitgehend fehlende konzeptionelle
Berücksichtigung des Mittelstandes mit den kritischen Anmerkungen zur Stakeholder-Legitimation
und kommt zu dem Schluss, dass die pluralistischen Anspruchsgruppenkonzepte
weitgehend an unserer Lebenswirklichkeit vorbeigehen.
Mag die gesellschaftliche Machtbindung Groß- und Größtunternehmen gegenüber
ratsam sein, so lassen sich die genannten Konzepte nicht ohne weiteres auf den Mittelstand
übertragen. Bestehen zudem Zweifel an der Legitimation wesentlicher
Stakeholder, so muss auch das für Großunternehmen entworfene Konzept in Frage
gestellt werden. Die Arbeit erkennt das pluralistische Anspruchsgruppenkonzept als
nicht überzeugend und besinnt sich auf die im Zuge der Mitbestimmungsdiskussion –
nach Ansicht des Verfassers fälschlicherweise – verworfene gesellschaftliche
Verantwortung von Unternehmern und Management.
Dass dieses Konzept sich unter den gegebenen Bedingungen nicht vollautomatisch
durchsetzt, ist anzunehmen. In ihrer disziplinären Befangenheit verkennen Manager und
Unternehmer oft den Zusammenhang, dass gesellschaftsschädliches Verhalten außer in
extrem kurzfristiger Perspektive negative ökonomische Folgen zeitigt. Sie sind dann
häufig überrascht über die Folgen ihres Tuns. Die Arbeit schließt daher mit einer größeren
Anzahl von Gestaltungsempfehlungen, die den Boden für gesellschaftlich verantwortungsvolles
Managementhandeln bereiten sollen. Sie fordern dazu auf, den Dialog
mit der Unternehmensumwelt offen aufzunehmen und die gesellschaftlich eher passive
Rolle von Unternehmern und Management zu überwinden.

382 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
Siegfried Mauch
Zielorientiertes Führen – ein Umsetzungsmodell für die öffentliche
Verwaltung *
Dissertation der Deutschen Hochschule für Verwaltungswissenschaften
Speyer
Gegenstand der Dissertation ist die Herleitung und Beschreibung eines Umsetzungsmodells
zielorientierter Führung für die öffentliche Verwaltung. Der Autor verbindet
darin verschiedene Instrumente zu einem integrativen Ansatz direkter und indirekter
Führung. Er verknüpft dazu wissenschaftliche Erkenntnisse mit praktischen Erfahrungen
aus verschiedenen Verwendungen in der baden-württembergischen Landesverwaltung.
Hintergrund der Arbeit sind die bisher unzureichenden Modernisierungserfolge
im Bereich Führung.
In der Arbeit wird ein Weg aufgezeigt, wie die Endloskette wiederkehrender und
ressourcenverbrauchender Reformrhythmen unterbrochen werden kann. Auf dem Weg
dahin setzt sich der Autor mit der Führungssituation in der öffentlichen Verwaltung
auseinander und beschreibt die Komplexität von Führung und das Spannungsfeld der
unterschiedlichsten Führungsanforderungen.
Die Ausführungen und die praktischen Beispiele veranschaulichen, wie zielorientierte
Führung in ein strategisches Modernisierungskonzept eingebunden und mit der Systemstruktur
der öffentlichen Verwaltung verknüpft werden muss, damit Modernisierungserfolge
Nachhaltigkeit gewährleisten können. Die Einbettung des Themas in die Verwaltungsreform
verdeutlicht den hohen Vernetzungsgrad mit anderen Reformthemen.
Die Arbeit ist in sieben Teile gegliedert. Der Problembeschreibung folgt die Auseinandersetzung
mit der aktuellen Diskussion um Führung und Management. Im dritten
Teil steht auf der Grundlage sozio-empirischer Untersuchungen die Führungssituation
im Blickpunkt der Ausführungen. An Einzelbeispielen wird beschrieben, welche Entwicklungen
und Herausforderungen Führungsanforderungen kennzeichnen und worin
die besondere Bedeutung von Führung in Gegenwart und Zukunft bestehen wird. In diesem
Zusammenhang wird auch auf das Dilemma erkannter Entwicklungstendenzen und
Führungsanforderungen einerseits sowie realer Verwaltungsmodernisierung andererseits
eingegangen. Diesem führungspraktischen Teil folgen Ausführungen zur Führungstheorie.
Vorgestellt werden die wichtigsten theoretischen Ansätze direkter und indirekter
Führung und ihre Verknüpfung zu einem diffizilen Gesamtsteuerungsnetzwerk. Im fünften
Teil werden die allgemeinen führungstheoretischen Betrachtungen um führungsstiltheoretische
ergänzt. Auf der Grundlage kooperativer Führungsanforderungen wird ein
normativ-ethisches Führungsmodell mit seinen strategischen, operativen und taktischen
Dimensionen vorgestellt. Besondere Aufmerksamkeit erhalten dabei die Themen Leitbild,
Zielstruktur und Zielentwicklung. Dazu werden Implementationshilfen aufgezeigt,
wie partizipative Zielentwicklungsprozesse in Behörden ablaufen und wie Leitbildent-
*
erschienen im Raabe-Verlag Düsseldorf.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 383
wicklungen als identifikationsbildende Prozesse gestaltet und als kulturstiftende Handlungen
genutzt werden können. Dieser Teil wird abgerundet mit wichtigen Systembausteinen
zur Stabilisierung moderner Führung. Gegenstand dieser Betrachtung sind auch
Auseinandersetzungen mit leistungsbezogenen Anreizen, dem Institut der Führungsfunktion
auf Zeit, der Dezentralisierung der Ressourcenverantwortung sowie der Notwendigkeit
eines Wettbewerbssurrogate gewährleistenden Reformgesetzes. Die Arbeit
schließt mit der Vorstellung von fünf die Veränderungsresistenz gewährleistenden Einbruchstellen.
Cornelia Schlatter
Die Ermittlung des Bedarfs an sozial-kommunikativen Qualifikationen
bei Führungspositionen der Dienstleistungsbranche *
Betreuer: Prof. Dr. Dres. h.c. Eduard Gaugler, Universität Mannheim
Zielsetzung und Hintergrund der Untersuchung
Das Anliegen der Untersuchung ist es gewesen, systematisch ein Grundkonzept zur
Ermittlung und Präzisierung des Qualifizierungsbedarfs und -inhalts bei Führungskräften
im Vertriebs- und Kundenbetreuungsbereich zu entwickeln, welches sich im Kern
an der Erfassung sozial-kommunikativer Qualifikationskomponenten orientiert.
Die Dienstleistungsbranche und die Zielgruppe „Führungskräfte“ wurden aus folgenden
Gründen fokussiert: Die Qualität von Beratungsleistungen stellt einen strategischen
Erfolgsfaktor für Dienstleistungsunternehmen dar, die speziell erklärungsbedürftige,
individualisierte Dienstleistungen anbieten. Um das Ziel einer starken Kundenbindung
zu erreichen, ist es erforderlich, sich mit den konkreten Kundenerwartungen zu
beschäftigen. Daher messen Kunden neben ausgeprägten fachlichen Qualifikationen
insbesondere der sozial-kommunikativen Kompetenz des Kundenkontaktpersonals eine
große und steigende Bedeutung zu. Um im externen Bereich eine angemessene Kundenorientierung
zu ermöglichen, kommt internen Abstimmungen eine ebenso bedeutende
Rolle zu, bei denen sozial-kommunikative Qualifikationen in ähnlicher Weise gefordert
sind. Damit gewinnt die Qualifizierung insbesondere derjenigen Mitarbeiter an Bedeutung,
die in „sozial anspruchsvollen“ Funktionsbereichen und an Schnittstellen zwischen
dem in- und externen Bereich tätig sind. Führungskräfte im Vertriebs- und Kundenbetreuungsbereich
nehmen längerfristig aufgrund der ihnen zukommenden Ergebnis-
und Mitarbeiterverantwortung eine herausragende Rolle ein (Multiplikatorrolle).
Theoretische Basis und Methodik
*
erschienen beim Rainer Hampp Verlag, München/Mering 1998; 246 S., DM 49.80,
ISBN 3-87988-271-1

384 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
Die Untersuchung gibt Aufschluss darüber, welche sozial-kommunikativen Qualifikationen
eine Führungskraft im Vertriebs- und Kundenbetreuungsbereich besitzen
muss. Die in der Literatur zu findenden Ausführungen zu der sozialen Kompetenz als
recht abstraktes Konstrukt und zu sozial-kommunikativen Qualifikationen als Teilqualifikationen
der sozialen Kompetenz wurden in die Arbeit aufgenommen. Für die Bedarfsermittlung
sind sie stellen- und kontextspezifisch präzisiert worden. Hierzu wurde
das Instrumentarium einer Kontextanalyse verwendet, um die Determinanten der Stelle,
Position und des Funktionsbereichs zu identifizieren. Über die Kontextvariablen werden
verwertbare Hinweise für die Bewertung und Gewichtung sozial-kommunikativer Anforderungen
gegeben.
Das Bedarfsermittlungskonzept beruht auf dem Ansatz der „weak signals“ nach
Ansoff. „Schwache Signale/Frühwarnsignale“ werden identifiziert und überprüft, inwieweit
sie sich als Indikatoren für einen Weiterbildungsbedarf bei sozial-kommunikativen
Qualifikationen der Führungskräfte eignen.
Das entwickelte Grundkonzept zur Bedarfsermittlung enthält Aussagen über die
Vorgehensweise der Bedarfsermittlung und über die Eignung potentiell in Frage kommender
einschlägiger Methoden und Verfahren zur Erfassung des Weiterbildungsbedarfs.
Die Untersuchung widmet sich ebenso der Schwierigkeiten, die bei der Messung
und Operationalisierung sozialer und sozial-kommunikativer Qualifikationen zu berücksichtigen
sind.
In einem letzten Schwerpunkt befasst sich die Arbeit mit der Ableitung von Qualifizierungsinhalten
aus dem zuvor identifizierten Weiterbildungsbedarf, um so konkrete
Ansatzpunkte für das Führungskräftetraining mit sozial-kommunikativen Qualifikationen
zu gewinnen.
Die Untersuchung basiert im wesentlichen auf einer differenzierten Literaturanalyse
sowie auf einer Reihe von Interviews und Expertengesprächen. Die Interviewpartner
stammen im wesentlichen aus Dienstleistungsunternehmen oder großen Industrieunternehmen
mit eigenen Dienstleistungscentern. Es handelt sich dabei sowohl um Repräsentanten
der Zielgruppe „Führungskräfte im Vertriebs- und Kundenbetreuungsbereich“ als
auch um Vertreter aus dem Qualifizierungsbereich der jeweiligen Unternehmen.
Ergebnisse der Untersuchung
Die Identifizierung „schwacher Signale“ als Indikatoren für mangelnde sozialkommunikative
Qualifikationen ist für die Früherkennung von Qualifikationsdefiziten
von großer Bedeutung. Allerdings ist es dabei für die Praxis erforderlich, dem Problem
der Ursachenzurechnung und Multikausalität ausreichend Rechnung zu tragen.
Die Auswahl, Festlegung und Operationalisierung sozial-kommunikativer Merkmale,
die für den Vertriebs- und Kundenbetreuungsbereich bedeutend sind, stellen zunächst
die größte Herausforderung der Weiterbildungsbedarfsanalyse dar. Obwohl Verhaltensmerkmale
für eine Operationalisierung dominieren (sozial-kommunikative Qualifikationen
treten als Verhaltensweisen in Erscheinung), ist darauf zu verweisen, dass
auch andere Operationalisierungsmöglichkeiten relevant sein können, die nicht als Beurteilungsmerkmale
für die Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs außer Acht zu lassen

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 385
sind (z.B. Leistungsergebniskriterien). Eine gut geeignete Form der Operationalisierung
sozial-kommunikativer Qualifikationen stellen verhaltensorientierte Kriterien/Merkmale
dar, unter spezieller Ergänzung sogenannter Verhaltensrichtbeispiele.
Obwohl eine Vielzahl an Instrumenten zur Erfassung des Anforderungs- und Qualifikationsprofils
erläutert wird, ist als Resümee herauszustellen, dass sich die präsentierten
Verfahren meist nur auf einen Ausschnitt sozial-kommunikativer Anforderungen
und Qualifikationen beschränken. Dies stellt zwar für die Praxis kein vollständig zufriedenstellendes
Ergebnis dar, allerdings ist anzumerken, dass Einzelanforderungen und
Qualifikationen z.T. deutlich besser und detaillierter erfasst werden können, als dies bei
eher umfassenden Methoden der Fall wäre. Dienstleistungsunternehmen werden sich
speziell aus Kostengründen vorsichtig überlegen müssen, inwieweit sie Erfassungsinstrumente
kombiniert anwenden, um fehlende Informationen zu einzelnen Anforderungen
und Qualifikationen auszugleichen.
Von weiterer Bedeutung für die Erfassung sozial-kommunikativer Qualifikationen
sind eignungsdiagnostische Ermittlungsverfahren, die den Vorteil besitzen, sowohl für
die Erfassung der augenblicklich vorhandenen Qualifikationen als auch für die Prognose
sozial-kommunikativer Qualifikationen eingesetzt zu werden. Speziell durch die Möglichkeit,
kontextspezifische Variablen in eignungsdiagnostische Verfahren einzubinden,
sollte in der Praxis auf derartige Verfahren nicht verzichtet werden, auch wenn eine
nicht unbedeutende Kritik an diesen Methoden vorhanden ist.
Der sich anschließende Vergleich von Anforderungs- und Qualifikationsprofil
kann nur so gut sein wie die zugrunde liegenden Einzelprofile (Sorgfältigkeit der Ermittlung,
Detailliertheit, Steuerung auftretender Probleme etc.). Bei dem sich aus dem
Vergleich ergebenden „Qualifizierungsbedarf“ ist präzise zu analysieren, wie groß die
Ausprägung des Defizits ist und ob es als sinnvoll erachtet wird, zur Schließung des Defizits
Qualifizierungsmaßnahmen zu initiieren, zumal es auch Defizite geben kann, die
kaum durch Weiterbildung zu reduzieren sind. Diese Informationen müssen u.a. bei der
Bestimmung der Lernziele ausreichend Berücksichtigung finden.
Die Lernzielbestimmung ist durch die detaillierte Herausarbeitung der relevanten
Anforderungen an das Lernziel präzisiert worden.
Walter Steinmetz
Betriebliche Führungskräfte im Kontext sich wandelnder Arbeitsstrukturen
– eine Studie im Produktionsbereich *
Betreuer: Prof. Dr. Klaus J. Zink, Universität Kaiserslautern
*
Steinmetz, W.: Betriebliche Führungskräfte im Kontext sich wandelnder Arbeitsstrukturen
– eine Studie im Produktionsbereich, Diss., Rainer Hampp Verlag,
München, Mering 1998 (ISBN 3-87988-321-1)

386 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
Die mit dieser Arbeit verfolgte Zielsetzung bestand darin, zukünftige Funktionen
der betrieblichen Führungskräfte (unterste Ebene mit fachlicher und disziplinarischer
Weisungsbefugnis in Industriebetrieben) herzuleiten. Die intensive Auseinandersetzung
mit dieser Themenstellung ist einerseits durch die erwarteten massiven Veränderungen
der Rolle der betrieblichen Führungskräfte bedingt. Andererseits erforderten mehrdeutige
empirische Ergebnisse zu diesem Forschungsgegenstand, die keine klaren Schlüsse
zuließen, eine vertiefende Analyse. Im Vordergrund der Betrachtung stehen die Arbeitsstrukturen
als zentraler Einflussfaktor auf die Rolle der betrieblichen Führungskräfte.
Weitere Faktoren werden vor allem bei der Betrachtung empirischer Studien berücksichtigt.
Aus dem Forschungsgegenstand leiten sich verschiedene Fragestellungen ab,
die sich auf
die Arbeitsstrukturen als Einflussfaktor auf betriebliche Führungskräfte,
aktuelle Tendenzen in der Entwicklung der Arbeitsstrukturen und darauf aufbauend
deren Konsequenzen für die betrieblichen Führungskräfte
konzentrieren. Zur Beantwortung der Forschungsfragen werden im Sinne einer empiriebasierten
Exploration verschiedene Analysen durchgeführt, in die neben eigenen empirischen
Studien auch fremde Untersuchungen einbezogen werden. Die Analysebausteine
setzen sich mit
der Entwicklung der Rolle betrieblicher Führungskräfte im Rahmen tayloristischer
Arbeitsstrukturen,
den theoretischen Ansätzen neuer Managementkonzepte hinsichtlich der propagierten
Arbeitsstrukturen und der Rolle der betrieblichen Führungskräfte sowie
aktuellen empirischen Untersuchungen zur Rolle der betrieblichen Führungskräfte
im Kontext neuer Managementkonzepte und deren Arbeitsstrukturen
auseinander. Die Ergebnisse der drei Analysen, denen ein einheitliches Kriterienraster
mit 114 Items zu Grunde liegt, werden abschließend zusammengeführt, um daraus weitere
Schlussfolgerungen zu ziehen.
Die erste Analyse umfasst die Reflexion der Entwicklung der Rolle betrieblicher
Führungskräfte im Rahmen tayloristischer Arbeitsstrukturen anhand einer Metaanalyse
von 17 einschlägigen empirischen Studien unterschiedlicher wissenschaftlicher Disziplinen.
Obwohl der Meister (als dominierender Typus der betrieblichen Führungskraft)
im Zuge der Entwicklung tayloristischer Arbeitsstrukturen in der wissenschaftlichen
Diskussion immer wieder zur Disposition stand (‘Meisterkrise’), konnte er seine Position
an der Schnittstelle zwischen Management und ausführender Ebene behaupten. Die
betrachteten Studien und die einschlägige Literatur können hierzu keine gänzlich befriedigende
Erklärung liefern. Allerdings wurden bei der Metaanalyse folgende Anhaltspunkte
deutlich:
Disziplinarische Führung vor Ort (durch betriebliche Führungskräfte) ist – zumindest
in der direkten Produktion – offensichtlich sowohl für die Mitarbeiter als auch
die Unternehmensleitung (‘Vertreter in der Werkstatt’) erforderlich. Dabei ist vor
allem die Funktion des Meisters als ausgleichende Instanz von großer Bedeutung.
Mit dem Arbeitskrafttypus des Meisters ist das ganze hierarchische System im Produktionsbereich
verknüpft, d.h., mit dem Infragestellen des Meisters ständen auch

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 387
andere Ebenen zur Disposition. Trotz der immer wieder geäußerten Kritik an diesem
System hat es sich insofern bewährt, als das Risiko einer Abschaffung offensichtlich
in den meisten Unternehmen nicht eingegangen wird.
Sowohl die fachliche Autorität als Legitimationsgrundlage als auch die Führungskompetenzen
des Meisters sind allein nicht entscheidend für dessen Stellung. Als
zentrale Grundlage der Stabilität erscheint vielmehr das Zusammenwirken beider
Faktoren.
Die zweite Analyse setzt sich mit neuen Managementkonzepten (exemplarisch:
Lean Management und umfassendes Qualitätsmanagement) und den darin propagierten
Arbeitsstrukturen (verschiedene Formen der Gruppenarbeit) auseinander. Dabei wird
zunächst deutlich, dass sich bei Lean Management hinsichtlich des Forschungsgegenstandes
vielfältige Parallelen zu tayloristischen Strukturen ergeben: Die betriebliche Führungskraft
konzentriert sich vor allem auf die Führung des eigenen Bereiches. Sie verfügt
dabei nur über einen geringen Handlungsspielraum in technisch-organisatorischen
Fragen, jedoch über umfassende Befugnisse hinsichtlich der untergeordneten Mitarbeiter.
Letztlich besitzt die betriebliche Führungskraft eine klar definierte Stellung in einem
feststehenden System. Demgegenüber wird bei umfassendem Qualitätsmanagement vor
allem die möglichst weit gehende Dezentralisierung und Selbstorganisation auf der ausführenden
Ebene propagiert, was einen tiefgreifenden Wandel der Rolle der Führungskräfte
auf allen Ebenen zur Folge hat. Wesentliche Führungsaufgaben bestehen in der
Beratung, Unterstützung und Förderung der Mitarbeiter sowie einer Grenzregulation im
Sinne des Schaffens der Rahmenbedingungen für eine hohe Arbeitsleistung der Mitarbeiter.
Beim umfassenden Qualitätsmanagement sind die betrieblichen Führungskräfte
wesentlich stärker in bereichsübergreifende Aufgaben eingebunden, weil sie nur wenige
operative Führungsaufgaben wahrnehmen. Die Stellung der betrieblichen Führungskräfte
gegenüber den indirekten Bereichen ist durch die Wertschöpfungsorientierung sowohl
bei Lean Management als auch bei umfassendem Qualitätsmanagement stark. Den
indirekten Bereichen kommt eine Dienstleistungs- statt einer Anordnungs- und Kontrollfunktion
zu.
In der dritten Analyse werden die bisherigen praktischen Auswirkungen aktueller
Entwicklungen anhand eigener und fremder empirischer Studien bewertet. Zunächst
werden die Auswirkungen umfassender Qualitätsmanagement-Konzepte auf die betrieblichen
Führungskräfte betrachtet, wobei die eigene Studie hier die bisher einzige im
deutschen Sprachraum ist. Der Schwerpunkt der Erhebung liegt in der Automobilbranche,
wo in 12 Unternehmen sowohl Vertreter des Managements (jeweils Produktions-,
Personal- und Qualitätsleiter des betrachteten Werkes) als auch betriebliche Führungskräfte
(jeweils 3-4 pro Unternehmen) befragt wurden. Ergänzende Untersuchungen in
anderen Branchen (Maschinenbau, Elektrotechnik, Chemie, Baubranche) verdeutlichen
eine weit gehende Übereinstimmung der Situation. Die Ergebnisse der Untersuchung
belegen, dass derzeit kaum Bestrebungen in Richtung einer Umsetzung umfassender
Qualitätsmanagement-Konzepte auf der Ebene der Arbeitsstrukturen zu beobachten sind
und sich vor diesem Hintergrund auch Stellung und Aufgaben der betrieblichen Führungskräfte
bisher wenig verändert haben. Der Tätigkeitsschwerpunkt der betrieblichen
Führungskräfte liegt weiterhin in der Leitung des eigenen Bereiches.

388 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
Auch bezogen auf die Auswirkungen permanenter Gruppenarbeit zeigten sich in
den verschiedenen aktuellen Studien (sieben Studien analysiert, eine eigene Studie
durchgeführt) nur schwache Tendenzen hinsichtlich einer Veränderung der Arbeitsstrukturen.
Die in verschiedenen Untersuchungen beobachteten massiven Umstrukturierungen
betreffen offensichtlich wenige als innovativ geltende Unternehmen, die häufig
für empirische Studien herangezogen werden. Damit werden die mehrdeutigen Ergebnisse
einzelner Studien in ihrer Gesamtheit wesentlich klarer: In der Breite sind derzeit
keine größeren Veränderungen der Arbeitsstrukturen sowie der Stellung und Aufgaben
der betrieblichen Führungskräfte zu erkennen.
Bei der Zusammenführung der Ergebnisse der einzelnen Analysen werden weitere
Aspekte deutlich. Im Gegensatz zu früheren Studien über tayloristische Strukturen, bei
denen die (zutreffenden) Prognosen über einen Fortbestand des Meisters häufig eher auf
dem subjektiven Eindruck der Forscher als auf den empirischen Daten beruhen, zeigen
sich in aktuellen Untersuchungen klare Tendenzen hin zur einer Stärkung der Stellung
der betrieblichen Führungskräfte und der Meister als deren häufigsten Repräsentanten.
Dies ist vor allem auf die veränderten Beziehungen zu den indirekten Bereichen sowie
die oft größere Distanz zum direkten Vorgesetzten in Verbindung mit der Reduzierung
von Hierarchieebenen zurückzuführen. Mit der gestärkten Stellung korrespondieren in
der Regel eine höhere Verantwortung der betrieblichen Führungskräfte für die Ergebnisse
des eigenen Bereiches und zum Teil erweiterte Entscheidungsbefugnisse.
Die beobachtete Entwicklung lässt sich allerdings kaum als Umsetzung neuer Managementkonzepte
bezeichnen. Die Gegenüberstellung von Konzeption und Umsetzung
umfassender Qualitätsmanagement-Konzepte offenbart die erwarteten starken Diskrepanzen.
Realisierte Ansätze permanenter Gruppenarbeit orientieren sich kaum an den
Ansprüchen teilautonomer Arbeitsgruppen. Zu Lean Management und auch zu Fertigungsteams
werden hier zwar größere Parallelen deutlich, die allerdings weniger auf die
konsequente Umsetzung dieser Ansätze als auf deren geringe Unterschiede zu den bisherigen
tayloristischen Strukturen zurückzuführen sind.
Die in Relation zu den Erwartungen eher geringen Veränderungen von Stellung
und Aufgaben der betrieblichen Führungskräfte führen auch zu positiven Prognosen
hinsichtlich der Zukunft des Meisters als Arbeitskraft- und Qualifikationstypus. Die
schon in den 20er Jahren häufig thematisierte Substitution der Meister durch Höherqualifizierte
bleibt auch derzeit in den meisten Betrieben ohne Bedeutung. Obwohl der (Industrie-)Meister
auch weiterhin die dominierende betriebliche Führungskraft ist, sind
Qualifizierungsaktivitäten erforderlich. Dabei ist allerdings davor zu warnen, die Qualifizierung
des Meisters auf eine Rolle hin auszurichten, welche dieser offensichtlich,
zumindest in absehbarer Zukunft, bedingt durch unzureichende strukturelle Rahmenbedingungen
nicht ausfüllen kann. Qualifizierungsmaßnahmen sollten daher nicht auf
neue Formen der Arbeitsorganisation, deren Umsetzung mehr als fraglich ist, ausgerichtet
sein, sondern das gezielte Ausnutzen derzeitiger Handlungsspielräume und Schritte
zu einem veränderten Führungsverhalten in den Vordergrund stellen. Hier wird Forschungsbedarf
deutlich, zumal derartige Konzepte mit der Zielsetzung einer ‘Hilfe zur
Selbsthilfe’ zu konzipieren sind, um eine erfolgreiche Umsetzung auch außerhalb von
Forschungsprojekten zu ermöglichen.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 389
Eine Gefahr besteht bei der absehbaren Entwicklung darin, dass die hohe Verantwortung
und die Vielfalt der Aufgaben bei gleichzeitig fehlender formaler Delegation zu einer
Überlastung der betrieblichen Führungskräfte führt. Sie können den hohen Anforderungen
nicht mehr gerecht werden. Die mögliche Konsequenz daraus wäre die Verteilung der
Aufgaben auf mehrere Personen und damit die Wiederholung der Entwicklung im Rahmen
der ‘Wissenschaftlichen Betriebsführung’ vor einigen Jahrzehnten. Damit könnte der
Taylorismus, der durch die neuen Arbeitsstrukturen eigentlich überwunden werden sollte,
eine Renaissance erleben. Dies zu vermeiden, ist eine Herausforderung für die arbeitswissenschaftliche
Forschung und Praxis des ausgehenden 20. Jahrhunderts.
8. Unternehmensführung und Kooperation
Rüdiger Kabst
Steuerung und Kontrolle Internationaler Joint Venture – Eine
transaktionskostentheoretisch fundierte empirische Analyse *
Betreuer: Prof. Dr. Wolfgang Weber, Universität Paderborn
Ausgangspunkt der Arbeit ist die deutlich gestiegene Bedeutung zwischenbetrieblicher
Kooperationen, insbesondere Internationaler Joint Venture. Während die in der
Literatur zu findenden empirischen Befunde auf Joint Venture Mißerfolgs- bzw. Instabilitätsraten
zwischen 25% und 70% weisen und ein inhärentes Dilemma der Organisationsform
Joint Venture nahelegen, kann gezeigt werden, dass diese im Vergleich zu anderen
Organisationsformen höheren Instabilitätsraten nicht durch einen höheren Anteil
an Insolvenzen oder Liquidationen begründet ist, sondern vielmehr durch eine höhere
Wahrscheinlichkeit der Veränderung der Beteiligungskonstellationen bzw. eine Transformation
des Joint Venture in eine Tochtergesellschaft oder durch einen Verkauf an
Dritte. Das Joint Venture als Kooperationsform ist demnach nicht in Frage zu stellen,
sondern es hat sich der Fokus vielmehr auf das effiziente Joint Venture-Management zu
richten. Nicht zuletzt wird die Steuerung und Kontrolle Internationaler Joint Venture
durch zwei Aspekte geprägt: multiple Muttergesellschaften sowie multiple nationale
Einflüsse.
Bei der Analyse des Stands der Kooperationsforschung ist zum einen das Übergewicht
nicht theoretisch fundierter Beiträge auffallend, zum anderen ist eine Heterogenität
theoretischer Erklärungsansätze zu finden. Es konnte sich bislang weder eine einzige
Theorie noch eine einheitliche Betrachtungsperspektive durchsetzen. Dem bisherigen
Weg, aufgrund der Unzufriedenheit mit bestehenden Ansätzen immer neue theoretische
Zugänge zu suchen, wird nicht gefolgt, um nicht die selbst für Experten kaum noch
durchdringbare Vielfalt von Betrachtungsperspektiven weiter zu erhöhen. Es wird statt
dessen der Weg beschritten, eine als für die Fragestellung der vorliegenden Untersu-
*
erscheint in der Schriftenreihe Empirische Personal- und Organisationsforschung, hrsg. v.
W. Weber, A. Martin und W. Nienhüser, Rainer Hampp Verlag, München u. Mering
1999/2000.

390 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
chung am ehesten geeignete Theorie auszuwählen, kritisch zu diskutieren und ggf. zu
erweitern. Nach einer wissenschaftstheoretischen Diskussion des Resource Dependence
Ansatzes, Spieltheoretischer Ansätze sowie der Transaktionskostentheorie ist die Wahl
auf die letztere Theorie gefallen, die trotz noch bestehender Schwächen, grundsätzlich
für die Analyse der Fragestellung der Steuerung und Kontrolle Internationaler Joint
Venture als vergleichsweise geeignetsten erscheint.
Die Analyse der Forschungsbeiträge zur Steuerung und Kontrolle von Joint Venture
zeigt, dass noch keine befriedigenden Beiträge vorliegen. Als Defizite bisheriger
Studien können insbesondere angeführt werden: die rudimentäre Anwendung zugrunde
liegender Theorien, die Operationalisierung der Steuerung und Kontrolle lediglich durch
die Eigentümerstruktur, die Verwendung von branchenspezifischen anstatt unternehmensspezifischen
Daten, die Erhebung der Merkmalsausprägungen nur von einer Muttergesellschaft
sowie die fehlende Gewichtung der erklärenden Variablen.
Die Analyse der Joint Venture-Forschung hat zusammenfassend gezeigt, dass dieses
Forschungsfeld insgesamt nachhaltige Beachtung gefunden hat. Während sich jedoch
der Großteil der wissenschaftlichen Auseinandersetzung auf die Fragestellung der
Wahl der Organisationsform Joint Venture konzentriert, hat die Fragestellung der Steuerung
und Kontrolle Internationaler Joint Venture vergleichsweise wenig Beachtung gefunden.
So ist es auch nicht verwunderlich, dass Beiträge zu diesem Problemfeld noch
die erwähnten Defizite aufweisen.
Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird daher die Problematik der Steuerung und
Kontrolle Internationaler Joint Venture aufgegriffen. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es,
nach bereits getroffener Grundsatzentscheidung für ein Internationales Joint Venture,
auf der Basis transaktionskostentheoretischer Überlegungen, die Steuerung und Kontrolle
durch die jeweiligen Muttergesellschaften zu analysieren. Basierend auf der Annahme,
dass nicht eine einzige Art und Weise der Steuerung und Kontrolle des Internationalen
Joint Venture aus Sicht der Muttergesellschaften effizient ist, sondern je nach
Ausprägung der Charakteristika der Transaktion eine unterschiedliche Steuerung und
Kontrolle zu wählen ist, soll analysiert werden, welches Ausmaß, welcher Fokus und
welche Mechanismen der Steuerung und Kontrolle der Muttergesellschaften jeweils effizient
sind.
Die untersuchungsleitende These, die im Rahmen der vorliegenden Arbeit einer
differenzierten Analyse unterzogen wird, kann wie folgt umrissen werden:
Das Ausmaß, der Fokus und die Mechanismen der Steuerung und Kontrolle Internationaler
Joint Venture stellen weder ex ante-Dispositionen der Muttergesellschaften
dar, noch existieren universell anwendbare Handlungsweisen. Das jeweils effiziente
Gestaltungsmuster, sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene und aus statischer
sowie dynamischer Perspektive, ist eine Funktion der Generierung bzw. des
Transfers unternehmensspezifischer Ressourcen, des strategischen Stellenwertes des Internationalen
Joint Venture für die Muttergesellschaften, der Umweltunsicherheit sowie
der Existenz einer vertrauensvollen Kooperationsbeziehung zwischen den Muttergesellschaften.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 391
Zur Beantwortung der Fragestellung bzw. zur differenzierten Verfolgung der untersuchungsleitenden
These wird der theoretische Rahmen zur Analyse der Steuerung
und Kontrolle Internationaler Joint Venture erarbeitet, wobei zunächst die Transaktionskostentheorie
im Kontext Internationaler Joint Venture diskutiert und darauf aufbauend
ein grundsätzlicher Joint Venture-Analyserahmen entwickelt wird, bevor daran anschließend
Hypothesen zur Steuerung und Kontrolle Internationaler Joint Venture abgeleitet
werden.
Bei der Diskussion der Transaktionskostentheorie im Kontext Internationaler Joint
Venture haben insbesondere die nachfolgenden Elemente Spezifität und Opportunismus
eine problembezogene Erweiterung erfahren bzw. sind die Variablen strategische Bedeutung
und Vertrauen in die transaktionskostentheoretische Diskussion aufgenommen
worden.
Die von Williamson aufgrund des Problems der ex ante-Identifikation opportunistischer
Individuen eingeführte Verhaltensannahme des Opportunismus wird für Konstellationen,
in denen Informationen über das Ausmaß opportunistischen Verhaltens bzw.
der Abstinenz von Opportunismus vorliegen, durch eine differenzierte Betrachtung berücksichtigt.
Durch die Einführung der Variable Vertrauen, die ein Kontinuum zwischen
strikten Opportunismus und gegenseitigen Goodwill unter Verzicht auf schädigenden
Eigennutz öffnet, wird eine differenziertere Betrachtung menschlichen Verhaltens ermöglicht.
Die Definition des Transaktionscharakteristikums Spezifität wird problembezogen
erweitert. Faktorspezifität besitzen demnach nicht nur Investitionen, die speziell für den
Joint Venture-Kontext neu generiert werden, wenn diese in der nächstbesten Verwendung
eine geringere Quasirente ausweisen, sondern auch bereits bei den Muttergesellschaften
vorhandene unternehmensspezifische Ressourcen, wenn diese durch die Komplementaritätsargumentation
im Joint Venture eine höhere Quasirente aufweisen als außerhalb
des Joint Venture. Für diese Ressourcen besteht die Gefahr opportunistischen
Verhaltens des Transaktionspartners. Des weiteren ist es im Rahmen der Joint Venture-
Problematik nicht nur notwendig, das Ausmaß der spezifischen Investitionen zu bestimmen,
sondern diese isolierte Bewertung der spezifischen Investitionen durch das relative
Gewicht der spezifischen Investitionen zwischen den Muttergesellschaften zu ergänzen.
Die strategische Bedeutung des IJV für die Muttergesellschaften wurde als zusätzliches
Transaktionscharakteristikum in die transaktionskostentheoretische Argumentation
integriert, um den Stellenwert des Joint Venture im Rahmen der Verfolgung der Unternehmensstrategien
der Muttergesellschaften zu berücksichtigen.
Die Steuerung und Kontrolle als abhängige Variable der Untersuchung wurde nicht
allein durch die Eigentümerstruktur konzeptionalisiert, sondern durch drei Dimensionen,
nämlich den Mechanismen, dem Ausmaß und dem Fokus für eine differenziertere
Analyse geöffnet.
Der auf Basis der vorherigen Überlegungen aufgestellte Rahmen zur effizienten
Steuerung und Kontrolle Internationaler Joint Venture wird in drei Analyseebenen zerlegt:
der strategischen Führungsebene, der operativen Führungsebene und der operati-

392 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
ven Funktionsbereichsebene, um eine differenzierte Betrachtung der Steuerung und
Kontrolle zu ermöglichen.
In Theoriebaustein I, der strategischen Führungsebene, erfolgt eine Bestimmung
des grundsätzlichen Steuerungs- und Kontrollbedürfnisses jeder einzelnen Muttergesellschaft
sowie eine Zusammenführung der isolierten Empfehlungen zu Joint Venture
Steuerungs- und Kontrolltypologien. In Abhängigkeit der Ausprägungen von Faktorspezifität
und strategischer Bedeutung wird die Wahl der unterschiedlichen
Kontrolltypologien (Independent JV, Domainant JV, Split Control JV) abgeleitet, wobei
das Split Control JV in Abhängigkeit von dem Verhältnis zwischen Faktorspezifität und
Strategischer Bedeutung zwischen den Muttergesellschaften weiter untergliedert wird in
ein Equally Split und ein Dominant Split Control JV, um der besonderen Problematik
des aktiven Steuerungs- und Kontrollbedürfnisses beider Muttergesellschaften
differenzierter Rechnung zu tragen.
Im Theoriebaustein II werden in Abhängigkeit der Variablen Vertrauen und Umweltunsicherheit
Gestaltungsmuster für die Steuerung und Kontrolle Internationaler
Joint Venture auf operativer Führungsebene abgeleitet. Falls zwischen den Muttergesellschaften
kein widerstandsfähiges Vertrauen besteht, determiniert die jeweilige Steuerungs-
und Kontrolltypologie auf strategischer Führungsebene die effiziente Gestaltung
auf operativer Führungsebene. Besteht jedoch widerstandsfähiges Vertrauen wird das
Joint Venture, unabhängig vom dem gewählten Steuerungs- und Kontrolltypus auf strategischer
Ebene, entweder operativ autonom oder durch die lokale Muttergesellschaft
geführt. Hohe Umweltunsicherheit bei einem operativ geteilten oder operativ dominant
bzw. dominierend gesteuerten Joint Venture führt zu einem hohen Formalisierungs- und
Regulierungsgrad in der operativen Geschäftstätigkeit.
Im Theoriebaustein III wird die Steuerung und Kontrolle des Internationalen Joint
Venture auf Funktionsbereichsebene analysiert. Muttergesellschaften üben auf diejenigen
Funktionsbereiche des Joint Venture insbesondere Steuerung und Kontrolle aus, in
die sie unternehmensspezifische Ressourcen transferiert haben.
Abschließend wird ein erster Schritt in Richtung einer dynamischen Analyse vollzogen.
Es wird aufgezeigt, dass die Transaktionskostentheorie nicht nur für statische
Analysen, sondern entgegen anderslautender Kritik auch für dynamische Analysen geeignet
ist. Nicht die Transaktionskostentheorie als solche, sondern deren Anwendung erfolgt
bisher überwiegend statisch.
Ziel der anschließenden empirischen Untersuchung ist es, den transaktionskostentheoretisch
fundierten Rahmen zur Steuerung und Kontrolle Internationaler Joint Venture
bzw. die diesen Rahmen konstituierenden Hypothesen zu überprüfen. Nach
Diskussion des methodischen Konzepts, insbesondere der Auswahl der
Untersuchungseinheit (deutsch-amerikanische JV) und der Erhebungsmethode
(Befragung), wird die Durchführung der Erhebung, d.h. die Vorgehensweise bei der
Durchführung der Interviews, skizziert. Statistisch-methodische Grundlagen,
insbesondere die Operationalisierung der Konstrukte, die Beurteilung der Güte der
Messung sowie die Darstellung der verwendeten statistischen Verfahren (insbesondere
der linearen Regressionsanalyse) bilden die Grundlage für die Analyse der empirischen
Daten.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 393
Die empirische Analyse zeigt, dass die Theoriebausteine auf grundsätzliche Bestätigung
getroffen sind. Einschränkend ist jedoch darauf hinzuweisen, dass die in Hypothese
12b und 12c postulierten Zusammenhänge zwischen der politisch-rechtlichen bzw.
technologischen Unsicherheit und dem Formalisierungs- und Regulierungsrad nicht bestätigt
werden konnten. Weiterhin weisen die berücksichtigten Kontrollvariablen darauf
hin, dass außerhalb der theorie-immanent aufgezeigten Zusammenhänge weitere Prädiktoren
für die Steuerung und Kontrolle Internationaler Joint Venture existieren, die durch
zukünftige Forschungsaktivitäten näher zu untersuchen sind.

394 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
Uta Lieberum
Die Zusammenarbeit von deutschen und polnischen Führungskräften
in Polen *
Betreuer: Prof. Dr Michel E. Domsch, Universität der Bundeswehr
Hamburg
Durch die zunehmende Internationalisierung, die seit Ende der 80er Jahre auch
Osteuropa und damit auch Polen einschließt, ergeben sich für die Unternehmen besonders
der westlichen Industrienationen hohe Anforderungen an das Management und
damit an die Zusammenarbeit von Führungskräften aus verschiedenen Kulturen.
Die Zusammenarbeit zwischen Personen, die sich in einem radikalen Veränderungsprozess
befinden, mit den Personen, die sich in dem angestrebten Umfeld befinden,
hat sich durch die Umgestaltungsprozesse im gesamten ehemaligen RGW als ein
neues Forschungsfeld ergeben. Zu Beginn der Wende stiegen zwar Auslandsinvestitionen
in den Transformationsländern rapide an, doch waren die Rahmenbedingungen zu
der Zeit oftmals noch so undurchsichtig, dass sich die Unternehmen hauptsächlich mit
rechtlichen und administrativen Problemen beschäftigt haben. Inzwischen sind die
Rahmenbedingungen stabiler geworden, so dass nun Personalmanagementaspekte und
damit auch der Umgang miteinander für die Unternehmen immer wichtiger werden. Besonders
auch Deutschland hat ein großes Interesse an Direktinvestitionen in Polen, da
Polen als Nachbarland und Transferland zum russischen Markt eine große Rolle spielt.
Innerhalb Osteuropas hat Polen durch den relativ weit fortgeschrittenen wirtschaftlichen
Wandel, den großen Absatzmarkt und durch die in kurzer Zeit geschaffenen attraktiven
Bedingungen für Auslandsinvestitionen bereits einen großen und immer noch
steigenden Bestand deutscher Investitionen zu verzeichnen, so dass die vorliegende Untersuchung
nicht nur theoretisch einen Erkenntniswert darbringt, sondern auch praktisch
von hoher Relevanz ist.
Neben steigenden gesellschaftlichen Kontakten zwischen Deutschland und Polen
gewinnt auch besonders die wirtschaftliche Zusammenarbeit an Bedeutung. Diese findet
einmal auf individueller Ebene (d. h. zwischen den Führungskräften im Unternehmen),
aber auch auf Unternehmensebene (d. h. zwischen Unternehmen beider Länder) statt.
Eine Rolle für diese Zusammenarbeit spielen verschiedene Einflüsse, die sowohl
von polnischer Seite als auch von deutscher Seite wirken. Dabei soll der Fokus aber auf
das Arbeitsleben gelegt werden, d.h. auf alle Bereiche, die die Zusammenarbeit der Führungskräfte
unternehmensübergreifend oder direkt im Unternehmen beeinflussen können.
Die Basis für die Zusammenarbeit ist der Transformationsprozess in Polen, der die
polnische Landeskultur entscheidend beeinflusst. Da Menschen von ihrer Landeskultur
geprägt sind, müssen die Einflüsse beider Länder in die Überlegungen einbezogen werden.
Daneben sind die Führungskräfte ebenfalls durch die Unternehmenskulturen der
*
erschienen 1998 im Verlag Duncker & Humblotm Berlin.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 395
beteiligten Unternehmen beeinflusst, die auf die Zusammenarbeit wirken. Für die Gestaltung
der Zusammenarbeit ist zusätzlich noch die Internationalisierungsstrategie des in
Polen investierenden Unternehmens von Bedeutung, da durch diese Strategie Interdependenzen
zwischen einzelnen Bereichen organisiert werden und eine bestimmte Ausgestaltung
der Personalmanagementaktivitäten nach sich ziehen.
Für das Personalmanagement im internationalen Kontext werden in dieser Untersuchung
im Hinblick auf die Zusammenarbeit verschiedene Besetzungsstrategien sowie
die Gestaltung der Auslandseinsätze in beide Richtungen und Personalentwicklungsaktivitäten
als relevante Maßnahmen betrachtet. Die enge Verbindung aller angesprochenen
Einflüsse soll sowohl durch die theoretische Analyse des Themas als auch durch
Ergebnisse der Befragung deutlich werden. Dieser Schwerpunkt bedingt eine explorative
und qualitative empirische Untersuchung, um möglichst tiefgreifend die vorher beschriebenen
Einflüsse einbeziehen zu können.
Insgesamt sollen die Bereiche Kultur, Internationalisierung, Personalmanagement
als relevante Einflüsse auf die interkulturelle Zusammenarbeit betrachtet werden. Die
Interdependenzen untereinander werden in den einzelnen Abschnitten ausführlich dargestellt.
Die empirische Untersuchung basiert auf insgesamt 65 Interviews in 37 Unternehmen.
Befragt wurden deutsche Unternehmen, die in Polen in Form einer Tochtergesellschaft
oder eines Joint Ventures investiert haben, sowie polnische Unternehmen mit einem
deutschen Partnerunternehmen. Die befragten Personen waren entweder deutsche
Führungskräfte im deutschen Unternehmen, die für das polnische Unternehmen verantwortlich
waren, oder deutsche Führungskräfte im polnischen Unternehmen oder polnische
Führungskräfte im polnischen Unternehmen.
Die Inhalte beziehen sich auf die im theoretischen Teil dieser Arbeit erarbeiteten
Bereiche der Zusammenarbeit, des Personalmanagements, der Kultur und des Transformationsprozesses
in Polen.
Da die verschiedenen Aspekte des Personalmanagements, der Kultur und der spezifischen
Situation in Polen einen bedeutsamen Einfluss auf die Zusammenarbeit der
Führungskräfte und der Unternehmen haben (wie im theoretischen Teil ausgeführt wurde),
werden alle Bereiche auf die Probleme der Zusammenarbeit bezogen, um die relevanten
und beeinflussbaren Bereiche zu identifizieren.
Aus den empirischen und theoretischen Ergebnissen werden sowohl praktische
Handlungsempfehlungen abgeleitet als auch die Bedeutung für den theoretischen Hintergrund
analysiert. Insgesamt können spezielle Aspekte des internationalen Personalmanagements
und der interkulturellen Zusammenarbeit unter einem neuen Blickwinkel
betrachtet werden.

396 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
Christopher Lohmann
Organisation dauerhafter Kooperation *
Betreuer: Prof. Dr. B. Schauenberg, Universität Freiburg
Gegenstand und theoretische Grundlagen
Ziel der Arbeit ist die Ableitung und Diskussion von Bedingungen, unter denen die
Dauerhaftigkeit von Interaktionsbeziehungen dazu beitragen kann, Anreizen zu Fehlverhalten
in problematischen Interaktionssituationen entgegenzuwirken. Hintergrund
der Themenstellung ist die Überlegung, dass menschliche Akteure u.a. dann ein Interesse
haben, von solchen Verhaltensweisen abzusehen, wenn die Handlungen aufgrund der
im Rahmen ihrer dauerhaften Beziehungen drohenden Konsequenzen unvorteilhaft erscheinen.
Die Möglichkeit der Verhinderung defektiver (bzw. der Förderung kooperativer)
Verhaltensweisen durch diese Dauerhaftigkeitseffekte besteht jedoch nicht losgelöst
von bestimmten kritischen Bedingungen, die sich auch als Stolpersteine auf dem
Weg zur Überwindung von Verhaltensproblemen durch Dauerhaftigkeit verstehen lassen.
In der Arbeit werden die Bedingungen im Rückgriff auf die Theorie wiederholter
Spiele für unterschiedliche Interaktionsbeziehungen herausgearbeitet.
Dauerhaftigkeitsmechanismen lassen sich nach der Situation, in der es Kooperationsprobleme
zu überwinden gilt, unterscheiden. Grundsätzlich geht es in der Arbeit um
Dauerhaftigkeitseffekte, die in Interaktionszusammenhängen greifen, die durch Wiederholung
derselben Interaktionsstruktur gekennzeichnet sind. Diese Wiederholungsmechanismen
lassen sich nach der Struktur, innerhalb derer es Kooperationsprobleme zu
überwinden gilt, untergliedern.
Im ersten Teil der Arbeit wird untersucht, unter welchen Bedingungen sich Kooperationsprobleme
überwinden lassen, wenn eine Interaktionssituation mit demselben
Partner bzw. denselben Partnern wiederholt und ein Spieler, der andere ausbeutet, damit
bedroht wird, von den ausgebeuteten Spielern bestraft zu werden. Die Funktionsweise
solcher als Grundmechanismus begreifbaren unstrukturierten Wiederholungsmechanismen
wird ausführlich erörtert. Die Diskussion der eingehend untersuchten Mechanismen
systematisiert die mittlerweile umfassende Theorie wiederholter Spiele. Gleichsam als
Referenzpunkt bereitet die Diskussion die nachfolgende Analyse von Varianten vor.
Denn da unstrukturierte Wiederholungsmechanismen zugleich die einfachste Form von
Wiederholungsmechanismen darstellen, kann, ausgehend von hierfür abgeleiteten kritischen
Bedingungen dauerhafter Kooperation, untersucht werden, welche Auswirkungen
Veränderungen der Interaktionssituation haben.
*
Die Arbeit wurde zur Veröffentlichung in der Reihe „Beiträge zur Personal- und
Organisationsökonomik“ angenommen. Die Reihe wird von Prof. Dr. U. Backes-
Gellner, Universität zu Köln, und Prof. Dr. M. Kräkel, Universität Bonn, herausgegeben
und erscheint im Hampp Verlag.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 397
Im zweiten Teil stehen Mechanismen im Mittelpunkt, die Verhaltenswirkungen in
der aktuellen Interaktion auch auf Beziehungen mit anderen, von Fehlverhalten nicht direkt
betroffenen Partnern induzieren (strukturierte Wiederholungsmechanismen). Hier
werden soziale Prozesse eingeführt, die in vielen realen Beziehungen von Bedeutung
sind. Zunächst werden Mechanismen diskutiert, mit denen in Netzwerken im allgemeinen
eine Disziplinierung aufgrund von Dauerhaftigkeit möglich ist (Netzwerkeffekte).
Ein Akteur muß erweiterte Folgen seiner Entscheidung über das Verhalten in einer aktuellen
Beziehung berücksichtigen, wenn
seine künftigen Partner sein Verhalten direkt beobachten und ihre Handlungen anpassen,
Institutionen künftige Partner informieren und damit Verhaltensanpassungen ermöglichen,
aktuelle Interaktionspartner über ihr Verhalten in der Zukunft künftigen Interaktionspartnern
des Akteurs Informationen über sein gegenwärtiges Verhalten zukommen
lassen oder
seine künftigen Interaktionspartner aus der Tatsache, dass der Akteur überhaupt
neue Interaktionspartner sucht, entsprechende verhaltenswirksame Rückschlüsse
ziehen.
Über Netzwerkeffekte kann eine Disziplinierung einzelner langfristig orientierter
oder mächtiger Akteure durch viele kurzfristig orientierte oder kleine Akteure erreicht
werden. Von Interesse sind schließlich Strukturen, in denen zu jedem Zeitpunkt ältere
Akteure durch Spieler nachfolgender Generationen ersetzt werden (Überlappungsmechanismen),
so dass stets Spieler existieren, deren Zeithorizont über das Ausscheiden
Älterer hinausreicht. Überlappungsmechanismen sind Netzwerkmechanismen, da Sanktionsaufgaben
auf Mitglieder jüngerer Generationen übertragen werden können, die
nicht an früheren Interaktionen beteiligt waren.
Ergebnisse der Arbeit
Plakativ ist bei der Organisation von Kooperation durch unstrukturierte Wiederholungsmechanismen
die Beachtung der folgenden Regeln zu empfehlen.
Bei der Organisation dauerhafter Kooperation ist darauf zu achten, dass die Spieler
offene Zeithorizonte unterhalten. Zwar folgt die Notwendigkeit offener Zeithorizonte
aus einem Argument, das aufgrund des Verhaltens realer Akteure in endlichen
Spielen angreifbar ist. Da aber für endliche Zeithorizonte Kooperation zwischen realen
Akteuren zum Ende ihrer Interaktionsbeziehung zurückgeht und Geschlossenheit
der Horizonte Kooperation belastet, verbessern sich mit offenen Zeithorizonten die
Kooperationsmöglichkeiten.
Bei der Organisation dauerhafter Kooperation ist dafür Sorge zu tragen, dass geduldige
Spieler in möglichst stabilen Interaktionsbeziehungen miteinander interagieren.
Dauerhafte Kooperation ist gefährdet, wenn Akteure hohe Zeitpräferenzen
unterhalten. Schon bei der Auswahl der Interaktionspartner ist dem entgegenzuwirken.
Stabilität der Beziehung und Regelmäßigkeit der Interaktionen sichern, dass das

398 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
Interesse an hohen gegenwartsnahen Auszahlungen und damit an Fehlverhalten
nicht durch Unsicherheit gesteigert wird.
Kooperation hängt davon ab, dass Defektionsgewinne die im Rahmen der dauerhaften
Beziehung erzielbaren Kooperationsrenten nicht überkompensieren. Tendenziell
dürften in einer lohnenden Interaktionsbeziehung Ausbeutungsanreize gering sei.
Zudem empfiehlt es sich, bei der Auswahl der Akteure darauf zu achten, dass sie
Kooperation Wert beimessen.
Dauerhafte Kooperation setzt die Wahl der richtigen Strategien durch die Akteure
voraus. Dazu ist den Akteuren zu vermitteln, dass ihre Beziehung nur zu Kooperation
führt, wenn sie ihr Verhalten wechselseitig vom vergangenen Verhalten ihrer
Partner abhängig machen. Darüber hinaus sollte versucht werden, durch Unterweisung
in bestimmte Verhaltensmustern (wie etwa Tit for Tat) Einfluss auf das Feld
der gewählten Strategien zu nehmen.
Dauerhafte Kooperation kommt nur zustande, wenn sich die Akteure auf eine bestimmte
kooperative Lösung der großen Anzahl möglicher Lösungen verständigen
können. Kommunikation, Fokalpunkte oder Vorschläge Dritter haben sich zumindest
im Labor bewährt.
Nur wenn die Akteure in hinreichendem Maße wechselseitig über vergangenes Verhalten
informiert sind, können Dauerhaftigkeitseffekte greifen. Rückschluss- wie Interpretationsprobleme
können Kooperation insgesamt wie das erreichte Maß an Effizienz
beeinträchtigen. Klare Regeln zur Abgrenzung von Verhalten, Transparenz
und die Nutzung möglichst vieler Verhaltensindikatoren wirken möglichen Gefahren
und Verlusten entgegen.
Die Reputation für kooperationsfreundliches Verhalten fördert bei Unsicherheit
über individuelle Eigenschaften Kooperation. Der Effekt hängt von der richtigen
Form der Unsicherheit ab. Durch die Auswahl von Spielern, die Forcierung förderlicher
und der Bekämpfung schädlicher Gerüchte können die Effekte gefördert werden.
Dauerhafte Kooperation setzt Strafen voraus, die auszuführen die Spieler nicht nur individuell
sondern auch kollektiv ein Interesse haben müssen. Kollektives Interesse an
Sanktionen hängt u.a. davon ab, dass die Auszahlungen der Akteure in verschiedener
Weise vom Wechsel auf Strafpfade betroffen sind und Strafen nicht zu hart sind.
Dauerhafte Kooperation hängt von hinreichender Sicherheit über die künftige Entwicklung
der Interaktionsbeziehung ab. Dem kann auf zweierlei Wegen Rechnung
getragen werden. Maßnahmen des Flexibilisierungsmanagements setzen daran an,
durch die laufende Anpassung der Kooperationsvereinbarung Krisen zu verhindern.
In Gestalt eines Krisenmanagements sollten zudem Regeln etabliert werden, die Krisen
handhabbar machen.
Schließlich ist zu beachten, dass jede Erweiterung der Menge interagierender Spieler
neben Effizienzsteigerungen eine Veränderung kritischer Bedingungen nach sich
ziehen kann. Tendenziell werden die Bedingungen, unter denen eine Gruppe erfolgreich
kooperiert, mit deren Größe schärfer. Zum einen müssen Bedingungen dauerhafter
Kooperation für mehr Spieler gelten, zum anderen nehmen Informations-,
Neuverhandlungs-, Multiplizitäts- oder Strategieprobleme in der Tendenz mit der
Anzahl interagierender Spieler zu.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 399
Die Analyse strukturierter Wiederholungsmechanismen zeigt, dass es sich i. d. R.
empfiehlt, Beziehungen in ein soziales Umfeld einzubetten. Mit Einbettung wird versucht,
die in einer Beziehung gewonnenen Informationen auf andere Beziehungen zu
übertragen, um über Verhaltensanpassungen dort Dauerhaftigkeitseffekte zu erzeugen.
Mit Einbettung können einzelne der kritischen Bedingungen irrelevant oder abgemildert
werden, weil ein Spieler berücksichtigen muß, dass sein Verhalten nicht nur in der aktuellen
Beziehung Konsequenzen nach sich zieht. Für Netzwerke im allgemeinen lassen
sich u. a. folgende Effekte nachweisen.
Kooperation ist trotz endlicher Einzelbeziehungen möglich, wenn Handlungen in jeder
Beziehung Auswirkungen auf andere, fortdauernde oder anschließende Beziehungen
haben.
Der Schatten der Zukunft steigt, weil Akteure weniger lange bis zur nächsten Interaktion
warten müssen, weil mehr Interaktionen und Strafen möglich sind oder weil
es zur Verstetigung der Interaktionen innerhalb der Gesamtbeziehung kommt.
In zueinander komplementären Beziehungen können die Kooperationsrenten höher
sein als in Einzelbeziehungen. Kooperation kann zudem davon profitieren, dass in
anderen Beziehungen als der anstehenden Kooperationsrenten höher sind. Ein kooperationsfördernder
Auszahlungsaspekt kann zudem auftreten, wenn Sanktionslasten
kollektivierbar sind.
Durch Überlappungsprozesse lassen sich Endlichkeitsprobleme überwinden, indem
im Rückgriff auf verhaltensabhängige Zahlungen durch jüngere Spieler das Problem
des mangelnden Zukunftsinteresses älterer Spieler gelöst wird (Boni, Pfänder),
jüngere Spieler das Fehlverhalten älterer blockieren können (Vetorechte) oder
die aus Endlichkeit für unstrukturierte Wiederholungsmechanismen folgenden Rückwärtsinduktionsprozesse
durchbrochen werden (einfache Sanktionsmechanismen).
Die Erweiterung der Kooperationsmöglichkeiten hängt davon ab, dass Informationen
übertragen werden können. Das Greifen von Struktur kann zudem mit strukturspezifischen
kritischen Bedingungen verbunden sein.
Achim Seisreiner
Konzeption eines Unternehmensführungsmodells zur Erfassung
unternehmerischer Handlungspotentiale: Richtigkeit,
Struktur und Quellen unternehmerischer Aktivitäten *
Betreuer: Prof. Dr. Dieter Wagner, Universität Potsdam
Fragestellung der Untersuchung
*
Achim Seisreiner: Management unternehmerischer Handlungspotentiale (Gabler
Edition Wissenschaft: Unternehmerisches Personalmanagement); Dt. Univ.-Verl.;
Gabler, Wiesbaden 1999; ISBN 3-8244-6982-0.

400 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
Die Aussage, dass die Mitarbeiter die „wichtigsten Ressourcen“ für Unternehmen
darstellen und – bei zielorientiertem Einsatz – den unternehmerischen Erfolg maßgeblich
determinieren, manifestiert für die Praxis der Unternehmensführung und speziell
für das unternehmerische Personalmanagement eine praktische, aber auch konzeptionelle
Problematik: Wie lassen sich diese Ressourcen ziel- und erfolgsorientiert managen?
Ist nicht die grundsätzliche Reduktion der Personalkapazitäten das dominante Erfolgsindiz
für die moderne Unternehmensführung?
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht stehen den Unternehmen schließlich zwei Wege
zum Erfolg offen. Der erste Weg zur unternehmerischen Wertsteigerung besteht darin,
im Leistungserstellungsprozess den Input- bzw. Ressourceneinsatz konsequent zu verringern
(„Nenner-Management“); auf dem zweiten Weg wird versucht, die unternehmerischen
Rückflüsse zu vergrößern („Zähler-Management“). Während bei praxisorientierten
Wertsicherungskonzeptionen des Nenner-Managements eine Renditesteigerung über
die nachweisbare Reduktion des Ressourceninputs erfolgt, besitzen (v.a. ressourcenorientierte)
Wertsteigerungsansätze des Zähler-Managements diesen Ansätzen gegenüber
einen komparativen Nachteil: rechtfertigende Indizien für ein investitionsorientiertes
Wertsteigerungsmanagement sind schwer nachweisbar. D. h.: Es existieren in der unternehmerischen
Praxis keine terminologischen und konzeptionellen Grundlagen für eine
sinnvolle Modifikation des unternehmerischen Messsystems. Auch wenn die Annahme,
dass Mitarbeiter im Mittelpunkt stehen sollten, aus ethischen Gründen begrüßenswert
ist, bleibt die unternehmerische Aufgabenerfüllung in der Realität von diesem Wunschdenken
unberührt: Erfolgreiche Zielerreichung ist letztlich eher die Folge von unternehmerischem
Können, denn von ethischem Wollen.
Diese ernüchternde Erkenntnis ist der Ausgangspunkt dieser Arbeit. Es wird der
Versuch unternommen, die Annahme konzeptionell zu untermauern, dass die unternehmerische
Wettbewerbsfähigkeit das Resultat der erfolgreichen Koordination differenzierter
unternehmerischer Fähigkeiten ist. Unternehmerische Fähigkeiten werden dabei
als unternehmensspezifische Potentiale verstanden, mit deren Hilfe aus Ressourcenbeständen
erfolgswirksame Aktivitäten transformiert werden. Folglich repräsentieren unternehmerische
Fähigkeiten in ihrer aggregierten Form auch (und vor allem) die qualitativen,
dispositiven Eigenschaften der unternehmerischen Mitarbeiter.
Die Relevanz der Arbeit wird somit darin gesehen, dass ein betriebswirtschaftliches
Orientierungsmuster für die unternehmerische Praxis entwickelt wird, das „vernünftiges
Handeln“ der Unternehmensführung im Spannungsfeld möglicher Wertsteigerungsansätze
ermöglichen kann.
Theoretische Basis
Mit Hilfe eines kritisch-rationalen Ausgangspunktes und einer systemtheoretischen
Perspektive werden insgesamt drei Konzeptionen – eine Rationalitätskonzeption, ein
Unternehmensführungsmodell und ein Fähigkeitenkonzept – entwickelt. Jedes dieser
Konzepte besitzt den Charakter eines Gedankenexperimentes. Zusammen können sie als
mögliche Grundlagen dienen, die Erfolgspotentiale von Unternehmen zu erfassen, zu
bewerten und zu beeinflussen.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 401
Vorgehensweise
Obwohl in dieser Arbeit systemisch – d. h.: „apersonal“ – argumentiert wird, kann
die Wahl einer derartigen Perspektive auch für das Personalmanagement der Zukunft
nützlich sein. Dies mag auf den ersten Blick zwar paradox anmuten: apersonales Personalmanagement?
Dem (Personal-)Management ermöglicht die systemische Perspektive jedoch
grundsätzlich von konkreten Personen bzw. Gruppen, die in einem Unternehmen tätig
sind, zu abstrahieren, und gewährleistet dadurch die „reibungslose“ Analyse der essentiellen
Grundprozesse, ohne dass sich der Blick auf das Ganze in Detailfragen verliert.
Aus der zugrundeliegenden These, dass die Unternehmensführung dann „richtig“
handelt, wenn ihr Wissen über die Beschaffenheit realer Zusammenhänge das kritische
Fundament ihrer Handlungen ist, stellen sich für eine potentialorientierte Unternehmensführung
drei interdependente Fragen:
Leitfrage der Bewertungsanalyse:
Wie lässt sich die Richtigkeit unternehmerischer Aktivitäten erkennen?
Leitfrage der Wirkungsanalyse:
Wie lässt sich die Struktur unternehmerischer Aktivitäten erkennen?
Leitfrage der Ursachenanalyse:
Wie lassen sich die Quellen unternehmerischer Aktivitäten erkennen?
Ergebnisse
Die wissenschaftlichen Zielsetzungen eines derart differenzierten Vorgehens werden
dabei in der jeweiligen Entwicklung eines (1) Bewertungssystems, (2) Wirkungssystems
und (3) Ursachensystems gesehen. Unter einem „Bewertungssystem“ wird eine
Konzeption zur Bewertung der Richtigkeit unternehmerischer Aufgabenerfüllung verstanden.
Das „Wirkungssystem“ knüpft am Aufgabenspektrum an, verknüpft und strukturiert
in systematischer Hinsicht die spezifischen Aktivitäten der unternehmerischen
Aufgabenerfüllung zu einer geordneten Gesamtheit. Das Wirkungssystem ist folglich
eine Konzeption zur Abbildung des unternehmerischen Handlungssystems. Im „Ursachensystem“
werden die Quellen unternehmerischer Handlungen bzw. Handlungspotentiale
analysiert und erfasst. Diese stellen gewissermaßen die notwendigen Bedingungen
für die unternehmerische Aufgabenerfüllung dar.
Für das Bewertungssystem wird eine Rationalitätskonzeption konstruiert, die der Unternehmenspraxis
v.a. die Vernetztheit im unternehmerischen Aufgabenspektrum darlegt
und die Notwendigkeit koordinierten Handelns erklär- und bewertbar macht. Zur Abbildung
des unternehmerischen Wirkungssystems wird – auf der Grundlage eines wert- und
aktionsorientierten Unternehmensmodells – ein Unternehmensführungsmodell konstruiert.
In diesem Unternehmensführungsmodell wird das Aufgabenspektrum der Unternehmensführung
in differenzierter Weise strukturiert und damit ein Ausgangspunkt geschaffen,
um die Wirkungszusammenhänge unternehmerischer Aktivitäten zu erklären.
Abschließend wird versucht, ein Erfassungskonzept für die Quellen unternehmerischer Aktivitäten
zu entwickeln. Es wird ein Fähigkeitenkonzept dargestellt, das als Ursachensystem
im Sinne einer originären Basis unternehmerischer Aktivitäten interpretiert werden kann.

402 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
Weiterführende Fragen
Bei der gewählten Vorgehensweise handelt es sich um den Prozess einer betriebswirtschaftlichen
Modellbildung bzw. um eine bewusste Reduktion der ökonomischen
Realität, die eher den Charakter betriebswirtschaftlicher Grundlagenforschung besitzt
und – vor allem auf dem dargestellten Entwicklungsstand – für eine Anwendung in der
Praxis nicht geeignet ist. Insofern wird diese Arbeit als „konzeptioneller Vorschlag“ betrachtet,
auf den zukünftige Forschung aufbauen kann.
Diese zukünftige Forschung kann beispielsweise in der konzeptionellen Entwicklung
einer ganzheitlichen, zukunftsorientierten Unternehmensrechnung gesehen werden,
die das gesamte potentiell zielorientierte Bedeutungswissen der Unternehmensführung
rechentechnisch bewältigt. Der Beitrag einer ganzheitlichen Unternehmensrechnung
zum künftigen Unternehmensergebnis somit v.a. in der Öffnung und perspektivischen
Erweiterung des unternehmerischen Informationssystems für Potentialfaktoren gesehen
werden. Das entwickelte Fähigkeitenkonzept könnte eine erste denkbare Grundlage darstellen,
um das „Mengengerüst“ unternehmerischer Handlungspotentiale ganzheitlich
abzubilden und zu bewerten. Wird allgemein unter „Wert“ ein Maßstab der Vorziehenswürdigkeit
von Aktionsmöglichkeiten verstanden, dann ist der Wert unternehmerischer
Handlungspotentiale grundsätzlich keine Frage der objektiven, exakten Erfassbarkeit
dieser Potentiale. Vielmehr kann die Bedeutung – und damit der informative Charakter
– der unsicheren und unscharfen Handlungspotentiale für die Unternehmensführung
als hinreichende Begründung zur Entwicklung eines umfassenden Informationssystems
betrachtet werden.
9. Arbeitsstrukturen und deren Veränderung
Daniela Eberhardt
Kleingruppenorientiertes Projektmanagement. Eine empirische
Untersuchung zur Gestaltung ganzheitlicher Aufgabenbearbeitung
durch teilautonome Projektarbeitsgruppen *
Betreuer: Prof. Dr. Werner Nienhüser, damals: Universität Konstanz
Beim Kleingruppenorientierten Projektmanagement (KPM) handelt es sich um ein
gruppengestütztes Managementmodell, mit welchem das Ziel hohe Wettbewerbsfähigkeit
des Unternehmens durch qualitativ hochwertige Innovationen und eine Integration
von Kreativität und Wissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erreicht werden soll.
Das KPM bietet die Möglichkeit einer ganzheitlichen Problembearbeitung. Es handelt
es sich um ein Modell des Projektmanagements, bei dem gleichzeitig ein Innovations-
*
erschienen als Band 9 in der Schriftenreihe Empirische Personal- und Organisationsforschung,
hrsg. von W. Weber, A. Martin, W. Nienhüser. ISBN 3-87988-311-4, Rainer
Hampp Verlag, München und Mering 1998, 280 S., DM 52.80

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 403
management stattfindet. Die Projektorganisation besteht aus diversen Projektgruppen,
die je nach Projektphase in einer Matrix- bzw. reinen Projektorganisation zusammenarbeiten.
Die Projektgruppen selbst haben eine hohe Selbstverantwortung bezüglich ihrer
Zusammenarbeit und Leistungserbringung und sind durch eine Koordinationsgruppe
miteinander vernetzt.
In der hier vorgestellten Dissertation der Autorin wurde erstmalig das KPM theoretisch
und empirisch überprüft. Die Grundlage der empirischen Überprüfung bildete eine
Feldstudie, in der 17 verschiedene Gruppen im KPM über den gesamten Projektablauf,
d.h. in drei Projektphasen über 22 Wochen hinweg, zusammenarbeiteten. Vertiefend
wurden insbesondere Prozesse der komplexen Problembearbeitung sowie Wahrnehmungs-
und Normierungsaspekte innerhalb und zwischen Projektgruppen betrachtet.
Die Ergebnisse der empirischen Analyse lassen weitergehende Empfehlungen zur Prozessgestaltung
von Gruppen zu.
Welches sind die theoretischen Grundlagen der Überprüfung des KPM?
In der vorgestellten Dissertation fand in Anlehnung an die technologische Transformation
von Nienhüser (vgl. 1989, 1993) die Überprüfung des KPM statt. Bei diesem
Vorgehen wurden die Ziele und Gestaltungsaussagen des KPM zunächst rekonstruiert,
theoretisch fundiert und abschließend empirisch überprüft.
Für die Rekonstruktion und Überprüfung des KPM wurde ein konzeptioneller Bezugsrahmen
entwickelt. Die Gestaltungsaussagen des KPM wurden den drei Bereichen
Projektmanagement/-steuerung, aufgabenbezogene Problembearbeitung, sozio-emotionale
Aktivitäten zugeordnet, die alle eine unterschiedliche funktionale Bedeutung für den Interaktionsprozess
der Projektgruppen des KPM haben (z.B. Watzlawick et al. 1982). Für
alle drei Bereiche wurde das KPM theoretisch und empirisch überprüft.
Zur Überprüfung des Bereichs Projektmanagement/-steuerung wurden Arbeiten zu
verschiedenen Aspekten der Projektbearbeitung ausgewählt und bezüglich ihrer Abstimmung
untereinander und auf die Phasen des KPM überprüft. Zentral für den aufgabenbezogene
Bereich bei der Bearbeitung komplexer Projekte ist die Informationsverarbeitung
innerhalb und zwischen Projektgruppen. Die theoretische Überprüfung des
KPM erfolgte auf der Basis Galbraith gestaltungsorientierter Perspektive des „Organization
Design“ (vgl. 1973, 1977). Für die empirische Überprüfung der Informationsverarbeitung
innerhalb und zwischen den Projektgruppen des KPM bildeten die Überlegungen
von Streufert und Swezey (1986) zum „Information Processing in Organizations“
die Grundlage. Im Fokus der Betrachtung sozio-emotionaler Aktivitäten stand die prozessuale
Betrachtung der Gruppenwahrnehmung sowie die Ausbildung gemeinsamer
Normen. Der Einfluss von Wahrnehmungs- und Normhomogenität auf die Gruppenleistung
wurde untersucht (vgl. Tuckman & Jensen, 1977; Katz, 1982). Weiterhin wurden
bei der Analyse der Zusammenarbeit zwischen den Projektgruppen innerhalb des KPM
Aspekte der Intergruppendynamik berücksichtigt (vgl. Tajfel 1982).
Was sind die Grundlagen der empirischen Überprüfung des KPM?

404 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
Die Grundlage der empirischen Überprüfung des KPM bildet eine Feldstudie, in
der alle, d.h. 17 verschiedene Gruppen, über den gesamten Projektablauf, d.h. in drei
Projektphasen über 22 Wochen hinweg, im KPM zusammenarbeiteten.
Zur Abbildung von Informationsverarbeitungsprozessen wurden Falldokumentationen
(auf der Basis von Video-/Tonband-Aufzeichnungen der Gruppensitzungen,
Schriftwechsel etc.) aller Projektgruppen erstellt. Die Auswertung der Falldokumentationen
erfolgte hinsichtlich der Komplexität der Informationsverarbeitung mittels Cognitive
Mapping (in Anlehnung an Boos, 1996). Die Gruppenwahrnehmung und –
normierung wurde jeweils wöchtliche durch den SYMLOG-Ratingbogen zur Abbildung
der Wahrnehmung (vgl. Bales & Cohen, 1982, Fisch & Wunder, 1989) und durch das
Gruppentagebuchs zur Abbildung der Konformität gegenüber Gruppennormen (vgl. Ardelt
& Schlögel, 1992) erhoben.
Was sind die Ergebnisse der Überprüfung des KPM?
Die theoretische Überprüfung des KPM ergab, dass es eine „optimale“ Organisationsstruktur
für die umfassende Informationsverarbeitung innerhalb und zwischen den
Kleingruppen des KPM bietet (vgl. Galbraith 1973; 1977). Der im Modell vorgesehene
Projektablauf ist „optimal“ auf den Phasenablauf von Projekten, Innovations- und Problemlöseprozessen
abgestimmt. Durch eine gemeinsame Informationsphase und den konsensorientierten
Planungsbeschluss aller Projektmitarbeiterinnen und -mitarbeiter vor
Aufnahme der Kleingruppenaktivitäten werden leistungshemmende Aspekte, die sich
aus der Intergruppendynamik ergeben, vermieden (vgl. Tajfel, 1982).
Das KPM hat sich auch in der empirischen Analyse bewährt. Es ergeben sich weitergehende
Aussagen, die für die Gestaltung der Projektgruppenarbeit genutzt werden
können. Detaillierte Betrachtungen der Gruppen und Vergleiche zwischen den unterschiedlichen
Gruppenarten im KPM zeigen: das KPM wird seinen Modellvorstellungen
gerecht, innerhalb und zwischen den Projektgruppen ist eine komplexe Projektbearbeitung
möglich. Es handelt sich beim KPM also um eine Form des Projektmanagements,
das auch in der Überprüfung zeigt, dass es eine ganzheitliche Problembearbeitung ermöglicht.
Die Prozessanalysen weisen differenzierte Prozessmuster für alle Gruppen
auf. Zunächst heißt dieses Ergebnis, dass jede Projektgruppe als unique anzusehen und
zu behandeln ist. Fall- und Mustervergleiche der prozessualen Verlaufsmuster lassen
generelle Aussagen zu: Zusammenfassend lässt sich beschreiben, dass in den Gruppen
in der ersten Hälfte der Projektphase mehr Leistung erbracht wird als zu einem späteren
Zeitpunkt. Der Übergang von der strategischen Projektbearbeitung zur reinen Routinetätigkeit
führt zu Leistungseinbußen. Die Gruppenleistung ist vor dem Zeitpunkt einer
maximalen Wahrnehmungshomogenität zwischen Projektgruppenmitgliedern höher als
danach. Der Einfluss der Gruppennormen auf die Leistungserbringung ist als gering
einzustufen.
Welche weiterführenden Fragen ergeben sich aus der Arbeit?
Auf der Basis der skizzierten Ergebnisse und anderer hier nicht aufgeführter Befunde
ergeben sich u.a. folgende weiterführende Fragen, die sich insbesondere der Ausgestaltung
der Projektgruppenarbeit zuwenden: Wie können Gruppen dazu gebracht

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 405
werden, nicht nur in der ersten Hälfte der Projektphase produktiv zu sein, sondern ein
gleichmäßiges Leistungsniveau zu erhalten? Und wie können Sie motiviert werden, bis
zum Ende der gemeinsamen Projektarbeitszeit ihr Leistungsniveau zu halten? Wie kann
des KPM angepasst werden, damit die notwendigen Selbstorganisationsprozesse in den
Gruppen produktiv wirksam werden? Auf diese und weitere Fragen werden in der Arbeit
erste Lösungsmöglichkeiten angeboten, die eine weitere Forschung auf diesen
Themengebieten jedoch nicht ersetzen.
Literatur
Ardelt, E. & Schlögel, W. (1992). Konform und solidarisch? Normenentwicklung in Frauenarbeitsgruppen.
Salzburg: Otto Müller Verlag.
Bales, R.F. & Cohen, S.P. (1982). SYMLOG: Ein System für die mehrstufige Beobachtung von
Gruppen. Stuttgart: Klett-Cotta.
Boos, M. (1996). Entscheidungsfindung in Gruppen – Eine Prozessanalyse. Bern: Huber.
Fisch, R. & Wunder, K. (1989). Die Entwicklung und Qualitätsprüfung des „SYMLOG-
Verhaltensfragebogens“ (Arbeitsbereicht Nr. 28). Universität Konstanz, Sozialwissenschaftliche
Fakultät, Sonderforschungsbericht 221.
Galbraith, J.R. (Ed.) (1973). Designing Comlex Organizations. Reading, Massachusetts: Addison-
Wesley.
Galbraith, J.R. (1977). Organizational Design. Reading, Massachusetts: Addison-Wesley.
Katz, R. (1982). The effects of group longevity on project communication and performance. Administrative
Science Quarterly, 27, 81-104.
Tajfel, H. (1982). Social Identity and Intergroup Relations. Cambridge: Cambridge University
Press.
Tuckman, B.W. & Jensen, M.A.C. (1977). Stages of small-group development revisited. Groups
and Organizations Studies, 2 (4), 419-427.
Nienhüser, W. (1989). Die praktische Nutzung theoretischer Erkenntnisse in der Betriebswirtschaftslehre.
Stuttgart: Poeschel.
Nienhüser, W. (1993). Probleme der Entwicklung organisationstheoretisch begründeter Gestaltungsvorschläge.
Die Betriebswirtschaft (DBW), 53 (2), 235-252.
Watzlawick, P., Beavin, J.H. & Jackson D.D. (1982). Menschliche Kommunikation. Formen, Störungen,
Paradoxien (6., unveränd. Aufl.). Bern: Huber.
Winfried Josef Gaßner
Implementierung organisatorischer Veränderungen
- eine mitarbeiterorientierte Perspektive *
*
Gaßner, W. (1999), Implementierung organisatorischer Veränderungen – eine mitarbeiterorientierte
Perspektive, in: Reihe Markt- und Unternehmensentwicklung,
Wiesbaden: Gabler, 1999 (im Erscheinen).
Die Arbeit ist für den Promotionspreis der Münchner Universitätsgesellschaft für
den Bereich der wirtschaftswissenschaftlichen Fakultäten der LMU 1999 vorgeschlagen.

406 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
Betreuer: Prof. Dr. Dr. h.c. Arnold Picot, Universität München
Fragestellung der Untersuchung
Bekanntermaßen sind viele Reorganisationsprojekte in der Praxis zum Scheitern
verurteilt. Trotz einer umfangreichen betriebswirtschaftlichen Literatur zu überlegenen
Organisationsformen und zum Management des Wandels gibt es viele Fehlschläge. Offensichtlich
ist das Wissen um den Prozess des Wandels noch unvollkommen. An dieser
Stelle setzt die vorgestellte Arbeit an. Das konkrete Ziel der Dissertation liegt darin, die
Wahrnehmung und Bewertung von Reorganisationsprojekten durch die betroffenen
Mitarbeiter systematisch zu untersuchen und empirisch zu überprüfen (theoretisches
Ziel) sowie dem interessierten Praktiker bei der Gestaltung einer Reorganisation dabei
zu helfen, die betroffenen Mitarbeiter zur Unterstützung des Projekts zu motivieren
(praxisorientiertes Ziel). Ausgangspunkt ist die Vermutung, dass die Bedürfnisse der
betroffenen Akteure bei tiefgreifenden Umstrukturierungsprojekten häufig nicht angemessen
berücksichtigt werden. Darin sieht der Verfasser eine wesentliche Quelle des
Scheiterns von Reorganisationsvorhaben. Im Kern befasst sich die Arbeit mit der Frage,
was die betroffenen Mitarbeiter im Rahmen einer organisatorischen Veränderung dazu
motiviert, das Reorganisationsprojekt zu unterstützen, es zu blockieren oder das Unternehmen
zu verlassen.
Theoretische Basis
Nach einem knappen Einführungskapitel wird der Gegenstand der Untersuchung,
die Reorganisation von Unternehmen, prägnant dargestellt. Durch eine Ergänzung der
Verhaltensannahmen der neuen Institutionenökonomie um individualpsychologische
Aspekte (insbesondere Wahrnehmungs- und Motivationstheorien) entsteht im Folgenden
ein Bezugsrahmen für die Wahrnehmung und das Verhalten von Mitarbeitern in
Organisationen, der als Basis für die weiteren Überlegungen dient. Dieser interdisziplinäre
Ansatz mündet in die Konzeption eines Denkrahmens zur Gestaltung von Reorganisationen.
Die Implementierung einer neuen Organisationsstruktur sollte zum einen
den betroffenen Mitarbeitern Nutzen stiften, zum anderen verursacht sie Kosten für das
jeweilige Unternehmen. Beide Bewertungsdimensionen stehen mit der Art und Weise
der Implementierung in Beziehung. Dieser Blickwinkel führt zu einer anreiz- und nutzenbezogenen
Betrachtung von Reorganisationsprojekten aus individueller wie auch aus
Unternehmenssicht. In der Zusammenschau ergibt sich der sog. Anreiz-Tensor, der den
Mitarbeiternutzen, die Kostensituation für das Unternehmen sowie die Anreizdimension
verknüpft. Konkret zielt dieser neuartige Denkrahmen darauf ab, einerseits die betroffenen
Mitarbeiter zur Unterstützung des Projektes zu bewegen und gleichzeitig die Kosten
für das Unternehmen möglichst gering zu halten. Aus dieser Intention ergeben sich
Konsequenzen für die Wahl der Anreize. Welche Merkmale einer Reorganisation für
betroffene Mitarbeiter einen Anreiz darstellen, das jeweilige Projekt zu unterstützen, ist
letztlich eine empirische Frage und wird im Rahmen der empirischen Untersuchung geklärt,
die durch die großzügige Unterstützung der DFG ermöglicht wurde.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 407
Methodik der Untersuchung
Ausgangspunkt dieser Studie ist die Einstellungsforschung. Die empirische Untersuchung
wurde in fünf deutschen Großunternehmen durchgeführt und gliedert sich in
die vier Phasen:
a) eine teilnehmende Beobachtung,
b) 30 Experteninterviews,
c) 62 qualitative Mitarbeiterinterviews und
d) eine Fragebogenaktion mit 454 Befragten.
Die Zuhilfenahme angemessener univariater und v.a. auch multivariater Analysemethoden
(Faktoren- und Clusteranalyse) eröffnet erstaunliche Einsichten in das empirische
Material.

408 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
Ergebnisse der Untersuchung
Sowohl die Phase der Implementierung (der Reorganisationsprozess), als auch die
neue Struktur (das Reorganisationsergebnis) werden im Lichte der Einschätzungen der
Befragten aus den fünf beteiligten Unternehmen eingehend analysiert. Die Ergebnisse
der empirischen Untersuchung sind teilweise überraschend und geben Aufschluss über
die Bewertung von Reorganisationsprozessen durch die betroffenen Mitarbeiter. Beispielsweise
werden anhand ihrer Präferenzstrukturen die Mitarbeitertypen „Karrierist“,
„Macher“, „Nimmersatt“, „Stressvermeider“, „Behaglicher“, „Aufsteiger“, „Kämpfernatur“
und „Ameise“ identifiziert. Die Mitarbeitertypologisierung bietet ebenso wie die
Erfolgsfaktorentabelle zahlreiche Anregungen für Theorie und Praxis.
Aus den gewonnenen Erkenntnissen werden im Folgenden generelle Instrumente
zur Gestaltung von organisatorischen Veränderungen abgeleitet. Der entwickelte Anreiz-Tensor
bildet auch dafür den theoretisch-methodischen Rahmen. So wichtige Themen
wie Vermeidung unnötiger Unsicherheit, Betriebsklima, Sicherheit, Gerechtigkeit,
Information und Kommunikation, Aktivität, Partizipation, Tradition, Mehrbelastung,
Karriere, materielle Stabilität, Prozessqualität oder soziale Stabilität werden vor dem
Hintergrund der quantitativen und qualitativen empirischen Untersuchungen positioniert
und in allgemeine Empfehlungen für die Praxis umgegossen. Dabei werden ökonomische
und psychologische Theorien verknüpft und auf die eingangs entwickelten theoretischen
Grundlagen zurückgegriffen.
Ausblick
Da die theoriegeleitete empirische Untersuchung den Mitarbeiter ins Zentrum der
Betrachtung rückt, wird die Kostenseite einer Reorganisation nur kurz beleuchtet. In der
theoretischen und empirischen Betrachtung des Kostenaspekts von organisatorischen
Veränderungen kann weiterer Forschungsbedarf gesehen werden. Schließlich wird die
Arbeit mit einer übersichtlichen Zusammenfassung sowie einigen Ausblicken abgerundet.
Markus Göbel
Verwaltungsmanagement unter Veränderungsdruck *
Betreuer: Prof. Dr. Helmut Klages, Deutsche Hochschule für Verwaltungswissenschaften
Speyer
Das aktuelle Modernisierungsleitbild „Konzern Stadt“ markiert den vorläufigen
Endpunkt einer traditionsreichen Geschichte bundesrepublikanischer Verwaltungsre-
*
Markus Göbel: Verwaltungsmanagement unter Veränderungsdruck! Eine mikropolitische
Analyse. Rainer Hampp Verlag, München und Mering 1999, ISBN 3-87988-350-5, 276 S.,
DM 52.80

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 409
form. Sie reicht von der Planungsdiskussion mit ihren analytischen Methoden über die
Kommunale Gebietsreform, die Reform des öffentlichen Dienstrechts und die Funktionalreform
bis hin zur Entbürokratisierungsdiskussion mit ihrer Gutachtenflut. Jeder Reformzyklus
manifestiert sich in einer neuen Schicht von Organisationssystemen, Handlungsprogrammen
und technischen Analgen. Die Relikte der einzelnen Modernisierungsepisoden
treten den handelnden Akteuren als objektivierte Arbeit gegenüber. Eine
zwangsläufige Folge dieses konservierenden Strukturtrends ist die steigende „Kopflastigkeit“
der Verwaltung, die insb. in den Servicebereichen und den Leitungsebenen augenfällig
wird. Der Verwaltungsoverhead bringt sowohl steigende Kosten wie zunehmende
Bürokratisierung mit sich. Die Organisation wird schwerfällig und intransparent.
Diese Entwicklung macht auch eine Revision der Logik vergangener Modernisierung
selbst erforderlich. Der aus der Epoche einfacher Verwissenschaftlichung ererbte
Leistungsapparat mit seinen aufgeblähten Stäben, Hierarchien und Formalismen gerät
anstelle der lebendigen Arbeit in das Fadenkreuz der Modernisierung. Die partielle geht
in „systemische“ Modernisierung über, die das Management in einen reflexiven Konflikt
treibt. Integraler Bestandteil der aktuellen Modernisierungsdiskussion sind die
Verkürzung von Hierarchien, ebenso die Verlagerung von Kompetenzen oder der Abbau
von Spezialisierungen. Dieser Gestaltungsfokus stößt begreiflicherweise auf Ressentiments
beim mittleren und unteren Management und den indirekten Bereichen. In
welchem Ausmaß dieser Umschlag tatsächlich stattfindet, in welcher Form er sich vollzieht,
zu welchen Verwerfungen der verwaltungsinternen Herrschaftsstruktur er führt,
ist bisher noch nicht systematisch untersucht worden.
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es daher, ein wenig Licht in die „Black-Box“ der
Verwaltungsmodernisierung zu bringen. Jenseits einer normativen Selbstthematisierung
der Verwaltungspraxis liegt das Interesse der Arbeit in einer empirischen Aufarbeitung
der faktischen Prozessverläufe. Diese entpuppen sich im Rahmen der empirischen Untersuchung
als mikropolitische Aushandlungsprozesse divergierender Stakeholder. Der
Untersuchungsfokus liegt hierbei auf dem mittleren Management. Diese als „Rückgrat
jeder Verwaltung“ (Bathold) apostrophierte Gruppe ist sowohl Opfer als auch Träger
der Modernisierungsprozesse. Diese „Doppelfunktion“ macht die mittlere Führungsebene
zu einem wichtigen und interessanten Forschungsobjekt. Die gewandelten Anforderungen
und Gestaltungsmöglichkeiten im Zuge der Verwaltungsmodernisierung werden
ebenso thematisiert wie das veränderte Führung- und Interaktionsverhalten dieser Bezugsgruppe.
Wie die obigen Ausführungen verdeutlichen, sind die Prozesse nicht isoliert zu betrachten.
Die gegenwärtigen Modernisierungsformen haben ihren Bezugspunkt in den
bestehende Verwaltungsstrukturen und -abläufen. Eine reflektierte Analyse muss den
Bezug zwischen überkommener und anvisierter Verwaltungs- und Steuerungspraxis
thematisieren. Dieser rekursive Konstitutionszusammenhang zwischen administrativer
Bürokratie und „Neuer Steuerung“ sowie zwischen Verwaltungsstruktur und Managementpraxis
erfordert eine theoretische Fundierung, die Akteurshandeln und Formalstruktur
als interdependente Phänomene betrachtet. Hier bietet sich die Strukturationstheorie
von A. Giddens an, die in Form der „Dualität von Strukturen“ eine entsprechende
Theoriefigur bereithält. Dieser rekursive Verweisungszusammenhang von Handlung

410 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
und Struktur wird aus Praktikabilitätsgründen in zwei Schritte aufgelöst. In einem ersten
Schritt wird der strukturelle Kontext analysiert. Zentrales Anliegen ist hierbei herauszufinden,
welche strukturellen Bedingungen die vorgefundenen Sicht- und Handlungsweisen
ermöglichen bzw. behindern. Neben dem organisationskulturellen Handlungskontext
der mittleren Manager sind auch Strukturmerkmale der Verwaltungsorganisation
und des Beschäftigungsystems „öffentlicher Dienst“ von Bedeutung. In einem zweiten
Schritt werden die konkreten Strategien, Handlungsmuster und Sichtweisen der „mittleren
Manager“ vor dem Hintergrund der strukturellen „constraints“ dargestellt. Hier steht
die Interaktion zu den Vorgesetzten, Mitarbeitern und Kollegen im Analysefocus. Neben
der Strukturationstheorie als metatheoretische Klammer werden u.a. informationsökonomische,
neo-institutionalistische und mikropolitische Ansätze verwendet.
Die empirische Basis der Arbeit bilden drei Intensivfallstudien, die zwischen Juni
1995 und Februar 1996 in je einer niedersächsischen, nordrhein-westfälischen und hessischen
Kreisverwaltung durchgeführt wurden. Die Datenerhebung erfolgte auf der Basis
von 42 qualitativen Interviews. Interviewpartner waren 35 mittlere Führungskräfte
(Amts- und Abteilungsleiter) und 7 Top- Führungskräfte (Dezernenten, Landräte) aus
den Funktionsbereichen Querschnitts-, Sozial-, Schul- und Ordnungsverwaltung.
Im Rahmen der Untersuchung wird schnell deutlich, dass die juristische Selbstthematisierung
des Interaktionssystems „öffentliche Verwaltung“ für eine reflektierte
Betrachtung administrativer Reformprozesse viel zu kurz greift. Die Funktionsfähigkeit
der öffentlichen Verwaltung beruht nicht nur auf hierarchischer Kontrolle, sondern auch
auf der „Logik des Vertrauens“ (Meyer/Rowan) und der Konkurrenz um Ressourcen.
Ihre Strukturen und Regeln „bilden und steuern einen Markt der Verhaltensweisen“
(Friedberg). Die Funktionslogik der Steuerungsstruktur ist nur unter Rekurs auf die politische
Natur der sozialen Interaktion erkärbar. Letztere manifestiert sich u.a. in den
Handlungsstrategien des mittleren Managements. Diese untergraben die Konventionen,
Normen und Vorschriften, sobald sie entstanden sind. Disponible Gestaltungsmöglichkeiten
für opportunistisches Verhalten etablieren sich. Jenseits aller Formalisierungen
entwickeln sich situierte Praktiken, die auf eine „(Er-)Füllung und Ergänzung, im
durchaus nicht seltenen Extrem der Ersetzung“ (Ortmann) der Steuerungsstruktur zielen.
Diese Logik der Ergänzung zeigt sich in der Zusammenarbeit der mittleren Manager
untereinander, mit ihren Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern. Ob Ressourcenverteilungsmodi,
Beförderungsstatuten oder Führungsleitlinien, die organisatorischen Regeln
erfordern „geradezu eine abweichende Praxis – eine Praxis, die die Regeln mit Leben
erfüllt, situationsgerecht anwendet, ... sie umgeht und unterläuft: jeweils so, wie die
Umstände es gerade erfordern“ (Ortmann). So enstehen managerielle Kompensationsgeschäfte,
in denen geduldete Regelverletzungen gegen individuelle Leistungsbereitschaft
eingetauscht wird. Dieses Vexierspiel um administrative Regel und Regelverletzung
eröffnet dem mittleren Management mannigfaltige Gestaltung- und Einflussmöglichkeiten,
die im Zuge einer revidierten Steuerungslogik zur Disposition stehen. Dies
aktiviert nicht nur auf der mittleren Führungsebene widersprüchliche Reaktionsmuster,
die sich um die Pole Unterstützung und Widerstand gruppieren. Sie stellt auch die „bürokratische“
Regelungsstruktur in Frage, ohne dass die „Neue Steuerung“ hinlänglich

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 411
funktioniert. Hier „beißen“ sich die Logiken instrumenteller Planungsrationalität und
lebensweltlicher Handlungsrationalität.
Eine weiterführende Perspektive sollte u.a. die funktionsnotwendige Ergänzung
(Kompensationsgeschäfte, Tauschringe usw.) von „Neuen Steuerungsmodellen“ in den
Blick nehmen, ohne diese als irrational zu diskreditieren. Aufbau, Funktionslogik und
personelle Zusammensetzung sind hier ebenso zu analysieren wie das rekursive Konstitutions-
und Spannungsverhältnis von formaler Regelung und informaler Ergänzung.
Björn Hackert
Kooperation in Arbeitsgruppen – Bausteine einer ökonomischen
Analyse *
Betreuer: Prof. Dr. W. Küpper, Universität Hamburg
In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur werden seit einigen Jahren verstärkt
einerseits organisatorische Hybridformen zwischen Markt und Hierarchie wie Unternehmensnetzwerke
oder Strategische Allianzen, andererseits aber auch innerbetriebliche
„Kooperation“ in Arbeitsgruppen bzw. Teams diskutiert.
Im Gegensatz zu den Koordinationsaspekten (z.B. Gestaltung betrieblicher Gruppenarbeit)
bleiben Problemfelder der Kooperation, d.h. der tatsächlichen gemeinsamen
Leistungserstellung, in dieser Diskussion häufig unterbelichtet.
Im Kontext arbeitsteiligen Wirtschaftens ist es jedoch nur natürlich, dass Probleme
existieren, die sich einerseits aus der Zuordnung, Festsetzung und Erstellung von Einzelbeiträgen
zur Schaffung eines „Ganzen“ und andererseits aus ihrer Zusammenführung
und der anschließenden Verteilung möglicher Kooperationsgewinne ergeben. Dahinter
steht die Frage, die sich für jeden einzelnen Mitarbeiter in Unternehmen ergibt:
Warum und wie er sich „kooperativ“ verhalten sollte? Auch wenn Kooperation ein soziales
Phänomen ist, basiert ihr Zustandekommen letztlich auf dem Handeln, d.h. der Beitragsleistung
einzelner Akteure: Jeder Mitarbeiter trifft als Handlungseinheit individuelle
Entscheidungen darüber, ob und wie es seine Beiträge zur gemeinsamen Aufgabenbewältigung
leistet. Die Kollegen und deren Handlungen können – zunächst vereinfachend
– als Bestandteile der Situation, in deren Rahmen die individuelle Kooperationsentscheidung
getroffen wird, aufgefasst werden.
Diese Entscheidung wird am Beispiel der innerbetrieblichen Kooperation in Arbeitsgruppen
aus einer ökonomischen Perspektive auf Basis des methodologischen Individualismus
untersucht.
Der einzelne, seine individuelle Kooperationsentscheidung treffende Akteur ist
folglich Ausgangspunkt und Hauptgegenstand dieser Arbeit.
*
Die Arbeit ist im Februar 1999 unter diesem Titel im Erich Schmidt Verlag, Berlin,
ISBN 3-503-05087-6, als Band 8 der Reihe „Personal-Organisation-Management“
(Hrsg. W. Küpper) erschienen.

412 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
Aus dieser Perspektive liegt beispielsweise ein Erklärungsansatz von Kooperationsproblemen
in betrieblichen Arbeitsgruppen in den strategischen Interdependenzen
der Akteure und asymmetrisch verteilten Informationen begründet, die die beteiligten
Akteure möglicherweise zu negativen Kooperationsentscheidungen, d.h. zu einer (partiellen)
Verweigerung der von ihnen erwarteten Leistungsbeiträge veranlassen.
In der vorliegenden Untersuchung werden betriebliche Kooperationsentscheidungen
zunächst grob vertikalen oder horizontalen Kooperationsbeziehungen zugeordnet.
Die hierarchische – vertikale – Beziehung zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern
bzw. Vorgesetzten und Mitarbeitern basiert in der Regel auf einer expliziten, bilateralen
arbeitsvertraglichen Bindung beider Interaktionspartner. Unter horizontaler Kooperation
wird die erfolgreiche Zusammenarbeit hierarchisch gleichgestellter Mitarbeiter, d.h.
die „Kollegenkooperation“ verstanden. Auch wenn vertikale und horizontale Kooperationsbeziehungen
theoretisch auf verschiedenen Ebenen angesiedelt werden können,
sind Interdependenzen zwischen diesen Beziehungsebenen zu beachten, weil betriebliche
Akteure in der Regel sowohl in vertikale als auch in horizontale Kooperationsmuster
eingebunden sind. Die zugrundeliegenden Beschäftigungsverträge und Kooperationsvereinbarungen
sowie deren Interdependenzen werden auf der Basis des Transaktionskostenansatzes
im Rahmen eines vertragsorientierten Drei-Ebenen-Schemas interpretiert.
In diesem Zusammenhang werden Schwierigkeiten der Kooperationsentstehung
und -entwicklung als Probleme unvollständiger Verträge aufgefasst. Aus diesem Blickwinkel
wird dann auch die Einführung und Ausgestaltung betrieblicher Gruppenarbeit
näher beleuchtet.
Diese Interpretationsmuster bilden die Grundlage für die Suche nach ökonomisch
fundierten Empfehlungen zur Beeinflussung von Kooperation in arbeitsbezogenen
Kleingruppen. In diesem Kontext stellt die isolierte Untersuchung einzelner Einflussgrößen
und deren Wirkung auf Kooperationsentscheidungen einen Schwerpunkt der
Arbeit dar. So werden Auswirkungen des jeweils vorgegebenen Zeithorizonts und der
Gruppengröße auf die Kooperationsbereitschaft einzelner Akteure untersucht und Zusammenhänge
zwischen Kommunikation, Aufgaben, Autonomie, Entlohnung, Kontrolle,
Vertrauen und der individuellen Kooperationsentscheidung betrachtet. Dabei wird
auch auf Ergebnisse psychologischer oder soziologischer Studien zurückgegriffen, die
dann in den ökonomischen Betrachtungsrahmen integriert werden.
Die Analyse stützt sich hauptsächlich auf transaktionskostenorientierte und spieltheoretische
Ansätze. In diesem Zusammenhang werden die Stärken aber auch Grenzen
einer ökonomischen Analyse von Kooperation diskutiert und an verschiedenen Stellen
auf alternative Betrachtungsweisen bzw. weiteren Forschungsbedarf hinwiesen. Das exemplarische
Ausloten des Erklärungspotentials eines ökonomischen Ansatzes für Fragen
der innerbetrieblichen Zusammenarbeit soll dabei ermutigen, die für die Personalwirtschaftslehre
so grundlegende Kooperationsproblematik auch aus ungewohnten Perspektiven
zu beleuchten.
Dies erscheint gerade deshalb dringend geboten, da in der betrieblichen Praxis
deutliche Tendenzen zu beobachten sind, die für die Zukunft eine zunehmende Kooperationsnotwendigkeit
nahelegen. In den Unternehmen aktuell diskutierte Konzepte wie
Wissensmanagement oder die „Förderung der Beschäftigungsfähigkeit“ (employability)

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 413
können nur dann erfolgreich umgesetzt werden, wenn die grundlegenden Fragen nach
Kooperation, kooperativem Verhalten und individuellen Kooperationsentscheidungen
entsprechend berücksichtigt werden.
In der Praxis besteht folglich Bedarf an weiteren Forschungsergebnissen zu diesem
Thema. Diese Arbeit bietet zumindest einen theoretischen Rahmen, geplante Organisationsentwicklungsprozesse
auch aus der Perspektive der „betroffenen“ – und für die erfolgreiche
Umsetzung notwendigen – Mitarbeiter zu analysieren und kritisch zu diskutieren.
Walter Kirchmann
Veränderungsmanagement mit älteren Mitarbeitern und Führungskräften
*
Betreuer: Prof. Dr. Rainer Marr, Universität der Bundeswehr,
München
Unter Veränderungsmanagement wird die bewusste und geplante Einflussnahme
auf Veränderungen in einer Organisation verstanden. Maßstab für dessen Erfolg ist die
Erzielung größtmöglicher ökonomischer und sozialer Effizienz. Die ökonomische Effizienz
wird dabei durch das Verhältnis des Leistungsergebnisses zu den Arbeitskosten,
die soziale Effizienz durch den Grad der Befriedigung der Bedürfnisse und Interessen
der Organisationsmitglieder bestimmt.
Aus der Vermutung, dass sich die Leistungsvoraussetzungen sowie die Bedürfnisse
älterer Mitarbeiter und Führungskräfte sich signifikant von denen ihrer jüngeren Kollegen
unterscheiden, ergeben sich nun die zentralen Fragestellungen dieser Arbeit:
Welche altersbedingten Unterschiede hinsichtlich des Leistungsverhaltens sowie
der Bedürfnis- und Interessenlage sind für ein erfolgreiches Veränderungsmanagement
relevant?
Welche Anforderungen ergeben sich aus den identifizierten Unterschieden an ein
Veränderungsmanagement in Organisationen mit älteren Mitarbeitern und Führungskräften?
Um diese Fragen zu beantworten, wird zunächst eine Analyse des Übereinstimmungsgrades
zwischen den Leistungsvoraussetzungen und Bedürfnissen der Organisationsmitglieder
unterschiedlichen Alters und den situativen Bedingungen bei Veränderungsprozessen
durchgeführt. Es werden dabei Ursachen und Wirkungen von altersbedingten
Unterschieden in Persönlichkeitsmerkmalen in Veränderungssituationen identifiziert
und diskutiert. Als Ergebnis dieser Diskussion werden Gestaltungsempfehlungen
für ein verbessertes Veränderungsmanagement formuliert, das die spezifischen Unterschiede
zwischen älteren und jüngeren Organisationsmitgliedern berücksichtigt.
*
Verlag Herbert Utz, München 1998

414 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
Die Verbindung von soziologischen und psychologischen Erkenntnissen über älterwerdende
Menschen und den Erkenntnissen der Organisationstheorie wird mit Hilfe
der Rollentheorie hergestellt. Daneben stützt sich die Arbeit auf Methoden der qualitativen
Sozialforschung. So werden zur weiteren Erkenntnisgewinnung Interviews herangezogen,
die im Rahmen dieser Arbeit durchgeführt wurden.
Bei der Analyse der Leistungsergebnisse Älterer im Vergleich zu Jüngeren, ergibt
sich, dass einerseits die Verlangsamung der Informationsaufnahme und -verarbeitung,
andererseits das Auftreten von spezifischen Rollenkonflikten gerade im Verlauf von
Veränderungsprozessen der Realisierung der ökonomischen Effizienz entgegenstehen.
Allerdings verfügen Ältere über eine umfangreiche Berufserfahrung, die das Leistungsvermögen,
in Abhängigkeit von den situativen Anforderungen, wesentlich steigern können.
Hinsichtlich des Grades der Bedürfnisbefriedigung zeigt sich, dass ältere Organisationsmitglieder
durch Belastungen, die im Rahmen das Veränderungsmanagement entstehen,
stärker beeinträchtigt werden als jüngere. Vor allem Stress und eine verringerte
Arbeitszufriedenheit vermindern die soziale Effizienz.
Allerdings weisen Ältere, z.B. aufgrund der längeren individuellen Berufsbiographie
ein höheres Maß an interindividueller Variabilität in den Leistungsvoraussetzungen
und Bedürfnissen auf. Darüber hinaus existieren zahlreiche Abhängigkeiten zwischen
den determinierenden Variablen.
Ansatzpunkte für eine Verbesserung der ökonomischen und sozialen Effizienz
durch das Veränderungsmanagement liefern gerade die letztgenannten Punkte, also die
interindividuelle Variabilität sowie die Wechselwirkungen und Abhängigkeiten der einzelnen
Variablen. Durch gezielte Maßnahmen können die entsprechenden Variablen so
beeinflusst werden, dass sich der Übereinstimmungsgrad zwischen den besonderen
Voraussetzungen und Bedürfnissen Älterer und den jeweiligen situativen Bedingungen
erhöht.
Systematisch unterscheiden sich die jeweiligen Maßnahmen durch ihren Zeithorizont.
Während der akuten Veränderungsphase sind vor allem kurzfristige Interventionen
erforderlich, um den angestrebten Veränderungsprozess überhaupt einleiten zu können.
Daneben sind allerdings langfristige Interventionen erforderlich, um den Erfolg des
Prozesses dauerhaft absichern zu können.
Kurzfristige Interventionen sind hauptsächlich bei der Handhabung von disfunktionalen
Rollenkonflikten erforderlich. So bietet sich z.B. ein gezielter Personaleinsatz in
frühen Phasen von Veränderungsmaßnahmen an, wenn jüngere Führungsnachwuchskräfte
die Rolle „Mitarbeiter“ und ältere „Führungskräfte“ die Rolle Führungskraft
übernehmen.
Um allerdings die Leistungsvoraussetzungen und die Chance auf eine Befriedigung
von Bedürfnissen der älteren Organisationsmitglieder langfristig zu verbessern, sind
Maßnahmen erforderlich, die karrierebegleitend und unabhängig vom konkreten Veränderungsprozess
durchgeführt werden. Besondere Bedeutung gewinnt hierbei die Entwicklung
von Berufserfahrung durch das Erleben und die Verarbeitung heterogener und
kritischer Situationen im Rahmen der individuellen Berufsbiographie. Damit können

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 415
nicht nur direkt die Leistungsvoraussetzungen in Form von Fähigkeiten und Fertigkeiten
verbessert werden, sondern das Individuum wird in die Lage versetzt, Stresssituationen
erfolgreicher zu handhaben und seine Unzufriedenheit mit einem nicht erwartungs- und
anspruchskonformen Leistungsverhalten zu reduzieren. Durch die Heterogenität der in
der Berufsbiographie wahrgenommenen Positionen ist ferner zu erwarten, dass auch
Verhaltensänderungen zur Anpassung an neue Situationen im Prozess des Älterwerdens
effizienter erzielt werden können.
Zusammen mit einer Anpassung personalwirtschaftlicher Anreizsysteme, die als
notwendig zur Reduzierung von Verteilungskonflikten erachtetet wird, werden ferner
die Voraussetzungen geschaffen, dass das Individuum Arbeitszufriedenheit erlangt und
somit motiviert wird. Dabei ist insbesondere die Ersetzung einer senioritätsorientierten
durch eine leistungsorientierte Verteilungspraxis für Wertschöpfungszuwächse und
Führungspositionen notwendig.
Wie dieser Ansatz zur Verbesserung des Übereinstimmungsgrades konkretisiert
und institutionalisiert werden kann, wird abschließend in Form eines erfahrungsbasierten
Karrieresystems für Älterwerdende theoretisch und anhand eines Praxisbeispiels exemplarisch
skizziert. Zur Realisierung ökonomischer Effizienz wird dabei der Erwerb der
von der Organisation erwarteten Fähigkeiten und Fertigkeiten durch die Entwicklung
von Berufserfahrung im Rahmen der Berufsbiographie gefördert. Daneben werden Anreize
in Form von Karrieremöglichkeiten zur Realisierung sozialer Effizienz geboten.
Wesentlich dabei ist, dass es sich nicht um eine konkrete Planung von Positionsfolgen
handelt, sondern dass durch dieses Karrieresystem ein Rahmen geschaffen wird, der
Flexibilität bzgl. noch nicht planbarer organisatorischer Anforderungen und individueller,
lebenslaufabhängiger Bedürfnisse bietet.
Wesentliche Elemente eines erfahrungsbasierten Karrieresystems sind die Kompetenzentwicklung
durch Erfahrungsbildung und das Prinzip des lebenslangen Lernens. In
beiden Bereichen ist allerdings noch nicht restlos geklärt, wie die Umsetzung in die
Praxis effizient gestaltet werden kann. Insofern ergibt sich ein weiterführender Forschungsbedarf.
Alexander Schaeffer
Transformationsmanagement – Ein Beitrag zur dispositiven
Gestaltung umfassender und tiefgreifender betrieblicher Veränderungsprozesse
Betreuer: Prof. Dr. Rainer Marr, Universität der Bundeswehr,
München
Die Arbeit ist dem Themengebiet „Change Management“ zuzuordnen. Wesentlich
zum Verständnis der Teleologie der Arbeit ist die Feststellung, dass es ihr nicht um Fra-

416 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
gen eines anzustrebenden Ergebnisses einer Veränderung geht, sondern um das Design
eines anzustrebenden Veränderungsprozesses.
So wird argumentiert, dass dem Reengineering-Bestseller des Jahres 1993 der Autoren
Hammer und Champy 1995 ein neues Buch (verfasst von erstgenanntem Autor
mit einem Co-Autor) folgte, als deutlich wurde, dass offenbar gravierende Probleme bei
der Umsetzung der von der Reengineering-Idee vorgesehenen Veränderungsziele bestehen.
Jedoch werde auch hier die Umsetzungsproblematik nur selektiv aufgegriffen anstatt
für ihre Lösung einen konsistenten Gesamtansatz anzubieten. Dies gerade ist der
Anspruch der hier dargestellten Dissertation.
Auf ihrer metatheoretischen Ebene ist die Arbeit geprägt von systemtheoretischer
Argumentationsweise; diese ist Ausfluss der Beobachtung, dass die Gestaltung bzw. das
Management umfassender und tiefgreifender Veränderungsvorhaben ein komplexes
Problemverständnis und entsprechende Lösungsansätze erfordert, die dieser Komplexität
gerecht zu werden vermögen. Von besonderer Bedeutung sind in diesem Zusammenhang
die Ausführungen zur Rolle von „Visionen“ im Unternehmen, die in der Konzeption
des Autors ein effektives Mittel der Transformation systemisch-puralistischer in
systemisch-singularistische Problemkontexte darstellen, gleichzeitig aber eben den systemischen
Ansatz unangetastet lassen.
Der Begriff „Transformationsmanagement“ wird für die Arbeit verwendet, um
schon vom Begriff her die Prozessbetrachtung auf bestimmte Arten von Veränderungen
einzuschränken. Unter „Transformationen“ werden in diesem Sinne eben umfassende
und tiefgreifende Veränderungen verstanden.
Damit wird ebenfalls plausibel gemacht, dass der Versuch, ein derartiges Konzept
zu entwickeln, Ausführungen zum Management von Innovationen berücksichtigen
muss, soll es – in bewährter Tradition wissenschaftlicher Arbeitsweise – auf die Basis
bereits länger diskutierter Konzepte gestellt werden, um ihm eine Entwicklungsreife zu
geben, die anders nicht erreicht werden kann. Hier sind dann aber auch Überlegungen
im Zusammenhang mit der Zielrichtung von Innovationen bzw. Veränderungen von
Bedeutung. Die Dissertation leistet Aufklärungsarbeit bei der Sichtung und Beurteilung
häufig unterstellter Umweltveränderungsmodi, die beispielhaft mit den Begriffen „dynamisch“
oder „turbulent“ umschrieben werden. Von weiterführendem Wert erweisen
sich in diesem Kontext besonders Aussagen des Populationsökologie-Ansatzes, einem
in der deutschsprachigen Literatur wenig verbreiteten wissenschaftlichen Untersuchungsgebiet.
Mit dem Populationsökologie-Ansatz fügt die Arbeit die Ausführungen
zur Ebene der betrieblichen Umwelt mit solchen zur Ebene der Unternehmen zusammen.
Auch Aussagen zur organisatorischen Ausgangssituation von Unternehmen sind
von wesentlicher Bedeutung, denn nur ein Modell, das die aktuelle organisatorische Realität
berücksichtigt, kann nach Auffassung des Autors auch realistische Ergebnisse
hervorbringen. Die Arbeit adaptiert hier das sehr fortschrittliche Modell lebensfähiger
Systeme, welches auf Stafford Beer zurückgeht. Zentral ist die Idee der Rekursion, die
ähnlich auch Modellen fraktaler Organisation zugrundeliegt. Sie bedeutet die Existenz
von (halb-)autonomen (Sub-)Systemen im System, die zur Selbsttransformation fähig

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 417
sind, aber auch, dass die Subsystem-Ebenen Ebenen geringerer Rangordnung darstellen,
so dass das Gesamtsystem (als Hierarchie) dem Organisationsmuster der meisten realen
Unternehmen entspricht.
Im Kontext der Beurteilung von als turbulent beschriebenen Umweltveränderungen
wird erarbeitet, dass derartige Veränderungen am ehesten als „punktuierte“ Muster beschrieben
werden können, also vergleichsweise lange Zeiträume inkrementalen Wandels
abgelöst werden von kurzen Intervallen dynamisch ablaufender, revolutionierender
Veränderungen. Die Ursache für ein solches Veränderungsmuster wird in der Vernetztheit
der (Umwelt-)Elemente gesehen, welche auf Unternehmensseite zu Unsicherheit
und Unvorhersehbarkeit führt. Die Unternehmen – selbst träge Systeme – sind weder
fähig noch – aufgrund rational nachvollziehbarer Gründe – willens, sich beliebigen Veränderungen
in ihrem Umfeld anzupassen. Ein umfassender und tiefgreifender Wandel
passiert daher nur gelegentlich in der Form einer unternehmensweiten Transformation.
Diese soll in dem entworfenen Veränderungsmodell auf eine Weise erreicht werden,
gemäß welcher jedes (Sub-)System einen eigenen Beitrag zur Erfüllung eines eigenen
Ziels leistet und sowohl Subsystem-Ziel wie Subsystem-Beitrag in einer instrumentellen
Beziehung zum System-Ziel bzw. System-Beitrag stehen. Diese Instrumentalbeziehung
soll durch die Vermittlung einer Vision auf allen System-Ebenen hergestellt werden,
wobei der Vermittlungsprozess allein bereits eine komplexe Aufgabe darstellt, die nebem
ihrem Entwurf auch vielfältige motivationale und informationsbezogene Aktivitäten
erfordert.
Hinsichtlich des eigentlichen Veränderungsprozesses, der stattfinden kann, sobald
die genannte Vision bezüglich des bevorstehenden Wandels im Unternehmen handlungsleitend
wird, wird das Spektrum möglicher Aktivitäten aus dem Innovations-
Management-Kontext analysiert und so modifiziert, dass es den spezifischen Erfordernissen
von Veränderungs- im Unterschied zu Innovationsvorhaben Rechnung trägt.
10. Besondere Beschäftigtengruppen
Rosemarie Kay
Diskriminierung von Frauen bei der Personalauswahl: Eine Untersuchung
des Personalauswahlprozesses hinsichtlich der Identifizierung
möglicher Quellen der Diskriminierung sowie geeigneter
Maßnahmen zur Reduktion gegebenen Diskriminierungspotentials *
Betreuer: Prof. Dr. Gertraude Krell, Freie Universität Berlin
Der bundesdeutsche Gesetzgeber hat in § 611 a BGB die ungerechtfertigte Benachteiligung
von Frauen bei der Anbahnung von Arbeitsverhältnissen untersagt. Dennoch
*
Rosemarie Kay (1998): Diskriminierung von Frauen bei der Personalauswahl. Problemanalyse
und Gestaltungsempfehlungen, Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag.

418 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
dürfte es bei den jährlich millionenfach zu treffenden Auswahlentscheidungen tagtäglich
zu bewussten, vor allem aber unbewussten Benachteiligungen von Frauen kommen.
Die an die (Gerichts-)Öffentlichkeit gelangenden Fälle sind jedenfalls nur die Spitze des
Eisberges.
Von einer generellen Diskriminierung von Frauen bei der Personalauswahl kann
jedoch nicht ausgegangen werden. Insofern bestand ein Ziel der Untersuchung darin,
diejenigen gesellschaftlichen, rechtlichen und ökonomischen Faktoren zu identifizieren,
die zu einer Benachteiligung führen können. Den Mittelpunkt der Arbeit bildet jedoch
die Analyse der einzelnen Verfahrensschritte innerhalb des Auswahlprozesses dahingehend,
ob und in welcher Weise sie aufgrund ihrer Konstruktion oder durch unmittelbaren
menschlichen Einfluss zu Benachteiligungen von Frauen beitragen. Von der Ursachenanalyse
ausgehend werden schließlich Empfehlungen zur Gestaltung eines weniger
diskriminierungsanfälligen Auswahlprozesses abgeleitet.
Gegenstand und gleichzeitiger Rahmen der Betrachtung ist der gesamte Auswahlprozess.
Dieser beginnt mit der Arbeits- und Merkmalsanalyse, führt über die Konstruktion
bzw. Wahl sowie den Einsatz der Auswahlinstrumente zur eigentlichen Auswahlentscheidung.
Diese Herangehensweise ermöglicht dreierlei: Erstens die systematische
Zusammenführung und Integration der Vielzahl psychologischer Labor- und Felduntersuchungen
aus dem vornehmlich englischsprachigen Raum, die hier im wesentlichen
die empirische Grundlage bilden, um so ein umfassendes Bild vom Forschungsstand
zeichnen zu können. Zweitens das Aufzeigen der vielfältigen Lücken, die durch die Beschränkung
auf kleine Ausschnitte des komplexen Auswahlprozesses entstehen. Und
drittens kann in dieser Gesamtschau der Frage nachgegangen werden, inwiefern es im
Zusammenwirken der Teilschritte möglicherweise zu einer Diskriminierung von Frauen
kommt.
Grundlage der anzustellenden Analyse ist die Operationalisierung des Begriffs
Diskriminierung für den Anwendungsbereich Personalauswahl. Diese Operationalisierung
erweist sich in Hinsicht auf die mittelbare Diskriminierung als schwierig, als dieser
Tatbestand weder vom Gesetzgeber noch von der Rechtsprechung bis dato in allen Einzelheiten
bestimmt und insbesondere nicht auf die Personalauswahl übertragen wurde.
Diese Arbeit wurde hier, soweit möglich, zu leisten versucht.
Insbesondere drei Faktoren haben sich als die Frauendiskriminierung begünstigend
herausgestellt: das Wirken von Schemata, sei es in Form von Geschlechterstereotypen,
Prototypen oder Schemata von Arbeitsplätzen, die Geschlechtstypisierung von Arbeitsplätzen
sowie die den Frauen zugeschriebenen familiären Verpflichtungen.
Eine grundsätzliche Diskriminierung von Frauen bei der Personalauswahl, darauf
wurde bereits hingewiesen, ist nicht gegeben, selbst nicht, wenn es um die Besetzung
von Arbeitsplätzen geht, die bisher mehrheitlich von Männern eingenommen wurden.
Aber wenn es zu einer Benachteiligung von Frauen kommt, dann ist dies vor allem bei
der Besetzung ebendieser Arbeitsplätze zu erwarten. Letztlich können in jeder Phase des
Auswahlprozesses Mechanismen greifen, die eine Benachteiligung von Frauen bewirken
können. Im Folgenden werden die zentralen Punkte skizziert:

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 419
Für die untersuchten Arbeitsanalysemethoden (Critical Incident Technique, Position
Analysis Questionnaire und Task Analysis Inventory) konnten nur marginale Anzeichen
gefunden werden, dass die mit ihnen generierten Informationen zu einer Ungleichbehandlung
der Geschlechter beitragen. Andererseits ist nicht auszuschließen, dass – bei
der Analyse geschlechtstypischer Arbeitsplätze – die mit ihnen erzielten Ergebnisse
Verzerrungen aufweisen, die mit dem Geschlecht der Stelleninhaber in Verbindung stehen.
Wesentlich einschneidender ist der Umstand, dass in der überwiegenden Zahl der
Unternehmen keine Arbeitsanalyse durchgeführt wird. Denn alleine mittels der Arbeitsanalyse
kann der Nachweis erbracht werden, dass die weiteren Bestandteile des Auswahlverfahrens
einen wesentlichen (inhaltlichen) Bezug zum zu besetzenden Arbeitsplatz
haben. Dieser Nachweis entscheidet letztlich über das Vorliegen von mittelbarer
Diskriminierung.
Aus den Arbeitsanalyseergebnissen werden idealerweise die Merkmale abgeleitet,
die zwischen geeigneten und ungeeigneten Personen unterscheiden sollen. Für diesen in
der Eignungsdiagnostik so wichtigen Schritt liegen kaum methodisch gesicherte Verfahren
vor. Sie sind alle durch ein mehr oder minder hohes Maß an Subjektivität gekennzeichnet.
Gut fundierte, differenzierte Aussagen zu den untersuchten Verfahren (Critical
Incident Technique, Position Analysis Questionnaire, Ability Requirement Scales, Task
Analysis-Methode, erfahrungsgeleitet-intuitiver Weg) lassen sich aufgrund eines äußerst
lückenhaften Forschungsstandes nicht machen. Nur so viel: Merkmalsanalyseverfahren,
die nicht auf einer Arbeitsanalyse basieren, sind wesentlich stärker mit dem Risiko behaftet,
nach dem überwiegenden Geschlecht der Stelleninhaber verzerrte Ergebnisse zu
generieren als auf einer Arbeitsanalyse aufbauende. Die Merkmalsanalyse nimmt die
entscheidende Weichenstellung für den Auswahlprozess vor, auch hinsichtlich der in
der Arbeit verfolgten Fragestellung: Werden Merkmale festgelegt, die Männer gegenüber
Frauen ungerechtfertigt bevorzugen, kann dies im weiteren Verfahren nicht mehr
ausgeglichen werden, und es kommt quasi zwangsläufig zur Benachteiligung von Frauen.
Die Übertragung personaler Merkmale in Auswahlinstrumente ist weitestgehend
unerforscht. Hier herrscht das Prinzip ‘Versuch und Irrtum’ vor, was als sehr problematisch
angesehen werden muss, wenn – wie meist in der betrieblichen Praxis – darauf
verzichtet wird, (mittels einer Validitätsstudie) zu prüfen, ob das eingesetzte Auswahlinstrument
die richtigen Merkmale erfasst. Überspitzt ausgedrückt: In dieser Phase des
Auswahlprozesses werden alle im Zuge der Arbeits- und Merkmalsanalyse unternommenen
Anstrengungen zunichte gemacht, wenn die konstruierten oder ausgewählten
Messinstrumente nicht kongruent zu den ermittelten Merkmalen sind.
Die in der Eignungsdiagnostik eingesetzten Verfahren sind bei weitem keine exakt
messenden Instrumente. Eine abschließende Beurteilung der vier untersuchten Auswahlinstrumente
(Durchsicht der Bewerbungsunterlagen, Einstellungstest und -interview,
Assessment Center) fällt aber auch deshalb schwer, weil sie in sehr unterschiedlichen
Ausformungen in der Praxis anzutreffen sind. Letztlich bergen alle hier betrachteten
Auswahlinstrumente – wenn auch in unterschiedlichem Maße – ein Diskriminierungspotential
in sich. Dennoch: Auch trotz teilweise widersprüchlicher Forschungsergebnisse
spricht vieles dafür, dass dieses Diskriminierungspotential kaum zum Tragen kommt.

420 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
Dies bedeutet jedoch nicht, dass diese Instrumente – sofern ein solcher Wille vorhanden
ist – nicht zum Zwecke der Diskriminierung benutzt werden können, indem sie entsprechend
gehandhabt werden.
Entgegen der aus den vorliegenden Erklärungsmodellen resultierenden Erwartungen
führt die Mehrzahl der Studien zu dem Ergebnis, dass die Fähigkeiten bzw. die Eignung
von (gleichwertigen) Bewerbern und Bewerberinnen gleich bewertet wurden. Bedauerlicherweise
wurde in den meisten Experimenten darauf verzichtet, die Versuchspersonen
zu einer endgültigen Auswahlentscheidung zu veranlassen. Die wenigen hierzu
vorliegenden Hinweise deuten darauf hin, dass es in dieser abschließenden Phase des
Auswahlprozesses zur angenommenen Benachteiligung von Frauen kommt. Wie und
warum diese Entscheidungen zustande kommen, liegt weitgehend im Dunkeln.
In dem Mosaik Personalauswahl fehlen noch viele Steine. Einige Kenntnislücken
wurden bereits benannt; in diese Rubrik gehören auf jeden Fall auch das sogenannte
Kriterienproblem und die Durchsicht der Bewerbungsunterlagen. Die betriebliche Praxis
nutzt in überwiegendem Maße die gegebenen methodischen Möglichkeiten nicht.
Der die Frauendiskriminierung betreffende Forschungsstand ist ebenfalls fragmentarisch.
All diese Lücken gilt es zu schließen. Eine allgemeine methodische Verbesserung
der Eignungsdiagnostik trägt bereits zu einer spürbaren Verringerung des Diskriminierungspotentials
bei.
Bei dieser Lückenschließung sind wenigstens zwei Aspekte im Auge zu behalten.
Es gilt erstens nicht nur die Bedingungen zu identifizieren, unter denen eine Diskriminierung
von Frauen zu erwarten ist, sondern auch den genauen Anteil zu bestimmen,
den jeder dieser Faktoren hieran hat. Zweitens sollten künftige Untersuchungsdesigns
modifiziert werden, d.h. an realen Auswahlprozessen in Unternehmen ansetzen. Aufgrund
der Sensibilität des Forschungsgegenstandes erscheint es opportun, ihn an solchen
Personen zu erforschen, die mit den positiven und negativen Konsequenzen ihres
Handelns auf längere Sicht konfrontiert sind.
Ulrich Menges
Ältere Mitarbeiter als betriebliches Erfolgspotential *
Betreuer: Prof. Dr. Winfried Hamel, Heinrich-Heine-Universität
Düsseldorf
In Zeiten hoher Arbeitslosigkeit und eines vielfach zu beobachtenden Personalabbaus
wird aus arbeitsmarktpolitischer Sicht der Erhaltung und Schaffung von Arbeitsplätzen
für jüngere Arbeitnehmer der Vorzug vor der Beschäftigung älterer Mitarbeiter
gegeben.
*
Die Dissertation wird voraussichtlich im Herbst 1999 im Wirtschaftsverlag Bachem
publiziert.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 421
Dies muss allerdings nicht zwangsläufig bedeuten, dass dieser sozialpolitische Aspekt
handlungsweisend für ein einzelnes Unternehmen sein muss. Dennoch ist zu beobachten,
dass deutsche Unternehmen nach wie vor in einem starken Maße Strategien einer
Ausgliederung älterer Arbeitnehmer betreiben – und zwar nicht nur derjenigen mit
angeschlagenem Gesundheitszustand, sondern auch derjenigen, die einer Generation älterer
Menschen angehören, deren Gesundheitszustand in ihrer Gesamtheit besser und
deren Lebenserwartung und Leistungsfähigkeit höher sind als bei jeglicher Generation
gleichen Alters zuvor.
Über eine Weiterbeschäftigung 1 älterer Mitarbeiter über tarifvertraglich oder durch
Betriebsvereinbarungen festgelegte Altersgrenzen hinaus wird in der Praxis in der Regel
gar nicht nachgedacht. Oft ersetzen Stereotypen und Vorurteile hinsichtlich der Leistungsfähigkeit
älterer Arbeitnehmer rationale Überlegungen. Dass eine am Defizitmodell
des Alters ausgerichtete Personalpolitik in sich widersprüchlich ist, belegen allein
folgende Beobachtungen. Abgesehen vom reinen Leistungslohn steigt in vielen Fällen
mit zunehmendem Alter das Arbeitsentgelt. Damit wird offenkundig anerkannt, dass ältere
Mitarbeiter einen höheren Beitrag zur Wertschöpfung eines Unternehmens leisten
als jüngere. Diese Wertung ist jedoch in keiner Weise kompatibel mit der sonstigen personalwirtschaftlichen
Behandlung älterer Arbeitnehmer, wie z.B. der angesprochenen
Ausgliederung aus dem Erwerbsleben oder dem weitgehenden Ausschluss aus Personalentwicklungs-
und Weiterbildungsmaßnahmen.
Angesichts derartiger Ungereimtheiten wird in der oben genannten Dissertation
unabhängig von sozialpolitischen Überlegungen und unabhängig von einer Verpflichtung
zur Durchsetzung tarifvertraglicher, betrieblicher oder arbeitsvertraglicher Regelungen,
die einen Zeitpunkt für ein Ausscheiden aus einem Unternehmen fixieren, eine
rein betriebswirtschaftliche Analyse über die Sinnhaftigkeit einer Weiterbeschäftigung
älterer Mitarbeiter angestellt.
Eine derartige Analyse muss von dem einfachen – aber in der Praxis oft missachteten
– Gedanken ausgehen, dass ältere Mitarbeiter nicht weniger, sondern anders leistungsfähig
sind als jüngere und Fähigkeiten aufweisen, die altersbedingt abnehmen,
aber auch solche, die mit zunehmendem Alter wachsen bzw. sich erst im Alter entwickeln.
In der Regel wird in deutschen Unternehmen diesem Qualifikationswandel nicht
adäquat Rechnung getragen, wenn Mitarbeiter ab einem bestimmten Stadium ihrer Berufstätigkeit
unabhängig von der altersbedingten Entwicklung ihrer Fähigkeiten bis zur
Pensionierung die gleichen Stellenaufgaben bekleiden und ihre Leistungsfähigkeit –
wenn überhaupt – nach der Erfüllung eben jener Stellenaufgaben beurteilt wird. Dabei
tritt nicht nur das Problem auf, valide, reliable und objektive Indikatoren zu identifizieren,
um zu messen, ob ein Mitarbeiter den Anforderungen einer Stellenaufgabe genügt.
Vielmehr wird älteren Arbeitnehmern erst gar nicht die Möglichkeit gegeben, ihr Leis-
1
Zur begrifflichen Klärung erscheint es geboten, an dieser Stelle zu betonen, dass
der hier benutzte Begriff der Weiterbeschäftigung unabhängig vom Weiterbeschäftigungsbegriff
des § 102 Abs. 5 BetrVG verwendet wird, der sich auf einen Weiterbeschäftigungsanspruch
bezieht.

422 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
tungspotential in einer ihren Fähigkeiten entsprechenden Stellenaufgabe zu entfalten.
Damit ist eine negative Beurteilung ihrer Fähigkeiten bereits vorprogrammiert.
Um Möglichkeiten der betriebswirtschaftlichen Nutzung altersbedingt veränderter
Fähigkeiten zu analysieren, muss – ausgehend von einer gegebenen betrieblichen Aufgabe
– der altersbedingten Veränderung von Fähigkeiten verstärkt Rechnung getragen
werden.
Eine Diskussion der Möglichkeiten der Schaffung der Voraussetzungen für eine
Nutzung altersbedingt veränderter Fähigkeiten unter personaleinsatzpolitischen Aspekten
wird jedoch erst evident und praxisrelevant, wenn sich zeigen lässt, dass eine Weiterbeschäftigung
älterer Mitarbeiter überhaupt eine unter betriebswirtschaftlichen Kriterien
sinnvolle Option für ein Unternehmen darstellen kann.
In einer kriteriengeleiteten betriebswirtschaftlichen Bewertung einer Weiterbeschäftigung
älterer Mitarbeiter wird deshalb ausführlich diskutiert, wie sich insbesondere
die Transferleistung der Rente aus der gesetzlichen Rentenversicherung im Rahmen
einer personalpolitischen Strategie bei Entgeltverhandlungen nutzen lässt und wie sich
diesbezügliche personalpolitische Handlungsspielräume erweitern lassen.
Derartige Möglichkeiten zur Senkung des Personalaufwandes sind allerdings nicht
das einzige betriebswirtschaftlich relevante Beurteilungskriterium für die Sinnhaftigkeit
einer Weiterbeschäftigung älterer Arbeitnehmer. Mit dem Krankenstand, entgangenen
Subventionen für die Einstellung jüngerer Mitarbeiter, den Schlüsselfunktionen älterer
Mitarbeiter, dem Einbezug betrieblicher Renten sowie der Fluktuationsrate werden weitere
Kriterien erörtert.
Ausgehend vom Zwischenergebnis, dass eine Weiterbeschäftigung älterer Mitarbeiter
sich als durchaus sinnvolle Handlungsoption eines Unternehmens erweisen kann,
wird berücksichtigt, dass prinzipiell jede Veränderung von Fähigkeiten, die zu einer
veränderten Leistungsfähigkeit führt, die Notwendigkeit personaleinsatzpolitischer
Maßnahmen induziert und darüber hinaus die Frage der Schaffung der organisatorischen
Voraussetzungen für eine Nutzung altersbedingt veränderter Fähigkeiten aufwirft, soll
vermieden werden, dass die Fähigkeiten, die in einem Unternehmen vorhanden sind,
nicht optimal allokiert sind. Ausgehend von der Überlegung, dass eine Neuallokation
von Fähigkeiten durch bestehende Organisationsstrukturen begrenzt wird, wird untersucht,
ob dieses an sich generelle, jedoch zum Untersuchungszeitpunkt – wegen des mit
einer unmittelbar bevorstehenden Pensionierung verbundenen abrupten Abflusses von
personellen Potentialen – besonders relevante Problem der Fähigkeiten-Anforderungs-
Zuordnung sich nicht am besten dadurch lösen lässt, dass eine andere Aufgabenstruktur
im Hinblick auf die Erfüllung einer gegebenen betrieblichen Aufgabe geschaffen wird.
Die Schaffung einer derartigen Struktur muss sich unter betriebswirtschaftlichen Aspekten
als sinnvoll erweisen und dadurch charakterisiert sein, dass die Anforderungen entstehender
Stellenaufgaben aus aufgabenorientierter Sicht – ad rem – durch die altersbedingt
veränderten Fähigkeiten erfüllt werden und zugleich aus fähigkeitsorientierter
Sicht – ad personam – die altersbedingt veränderten Fähigkeiten gezielt genutzt werden.
Die Realisierung einer derartigen Aufgabenstruktur muss ihren Ausgangspunkt in
der Analyse der Entwicklung der relevanten Fähigkeiten haben, die damit nicht nur den

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 423
Anlass, sondern auch das tragende Element der Umstrukturierungsüberlegungen der gegebenen
betrieblichen Aufgabe bilden.
Eine an der altersbedingten Veränderung der Fähigkeiten orientierte Umstrukturierung
der betrieblichen Aufgabe kann im Prinzip zu Stellenaufgaben führen, deren Anforderungen
ausschließlich altersbedingt steigende bzw. altersstabile Fähigkeiten gegenüberstehen
oder – realistischer – zu Stellenaufgaben, deren Anforderungen nicht ausschließlich
altersbedingt steigende bzw. altersstabile Fähigkeiten gegenüberstehen, so
dass eine mehr oder minder eingeschränkte Leistungsfähigkeit vorliegt. Nach diesem
Kriterium entscheidet sich auch, ob eine Vollzeittätigkeit oder eine zeitlich eingeschränkte
Tätigkeit, die weder aus betriebswirtschaftlicher Sicht noch angesichts der
Mitarbeiterinteressen unterschätzt werden sollte, in Betracht kommt.
Wenn man die Umstrukturierung der betrieblichen Aufgabe als aufwandsträchtige
Notwendigkeit einer Weiterbeschäftigung betrachtet und die betriebswirtschaftliche
Sinnhaftigkeit einer Weiterbeschäftigung älterer Mitarbeiter unter Einbezug dieser
Notwendigkeit beurteilt, ist es in einem ersten Schritt erforderlich,
den Aufwand für eine Diagnose altersbedingter Veränderungen relevanter Fähigkeiten,
den Aufwand, der unmittelbar mit der Umstrukturierung zusammenhängt sowie
den Aufwand für den Einsatz geeigneter personalwirtschaftlicher Maßnahmen zur
Lösung der Probleme, die bei einer Umstrukturierung der betrieblichen Aufgabe
entstehen,
den unter Zugrundelegung betriebswirtschaftlicher Kriterien abgeleiteten potentiellen
Vorteilen einer Weiterbeschäftigung entgegenzustellen.
Eine Umstrukturierung der betrieblichen Aufgabe verursacht jedoch nicht nur
Aufwendungen, sondern führt auch zu Erträgen. Diese müssen in einem zweiten Schritt
in die Überlegungen einbezogen werden. Dabei ergibt sich jedoch das Problem, dass die
Ertragsgrößen, die aus einer Umstrukturierung der betrieblichen Aufgabe resultieren –
anders als die in der Regel quantifizierbaren Aufwandsgrößen – einen qualitativen Charakter
haben und damit nur unvollkommen in ökonomisch quantifizierbare Größen umdefiniert
werden können. Damit ist eine exakte Bestimmung des Nettoeffektes, der sich
aus der Differenz der potentiellen Vorteile einer Weiterbeschäftigung und den Aufwendungen
und Erträgen aus dem Umstrukturierungserfordernis ergibt, nahezu ausgeschlossen.
Um so bedeutender erscheint deshalb die Messung des Gesamterfolges der Umstrukturierung,
die allerdings bei den Maßstäben einer Normalleistung, der Arbeitszufriedenheit
oder bei Anwendung von Scoring-Modellen jeweils spezifische Probleme aufwirft. Diese
Probleme dürfen allerdings nicht dazu führen, dass eine Umstrukturierung, die die conditio
sine qua non für eine Weiterbeschäftigung älterer Mitarbeiter bildet, grundsätzlich unterbleibt.
Vielmehr gilt es, auch nicht quantifizierbare Ertragsgrößen einer Umstrukturierung
der betrieblichen Aufgabe ihrer Bedeutung entsprechend zu würdigen.
Einen wichtigen Ansatzpunkt für eine Erweiterung der Überlegungen bildet die
Aufhebung der Annahme eines gegebenen Analysezeitpunktes. Damit wird darauf aufmerksam
gemacht, dass es personalwirtschaftliches Bestreben sein muss, so früh wie
möglich adäquat auf die altersbedingte Veränderung von Fähigkeiten zu reagieren. Al-

424 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
lerdings werfen die Diagnose und die Messung des – individuell unterschiedlichen –
Eintrittszeitpunktes von Fähigkeitsveränderungen gravierende Probleme auf.
Eine zweite Erweiterung der Überlegungen betrifft die simultane Berücksichtigung
von Anforderungen, die der Tatsache Rechnung trägt, dass Anforderungen – ebenso wie
Fähigkeiten – einer zeitlichen Veränderung unterliegen und sich im Zeitablauf eine
Ausweitung bzw. Reduzierung des Umfangs bzw. der Qualität relevanter, aus den Anforderungen
einer betrieblichen Aufgabe abgeleiteter Fähigkeiten ergeben kann. In diesem
Zusammenhang besteht das zentrale Problem darin, dass eine Analyse, die zwei
unabhängige Variablen simultan berücksichtigt, nicht zu eindeutigen Aussagen bzw.
Ergebnissen gelangen kann.
Die Analyse lässt sich ferner um den Gedanken ergänzen, dass die Leistungsfähigkeit
zu jedem Zeitpunkt auch das Resultat einer personalwirtschaftlichen Förderung darstellt.
Damit wird auf die Bedeutung einer die Weiterbeschäftigungsentscheidung determinierenden,
frühzeitigen und prinzipiell permanenten Beteiligung älterer Arbeitnehmer
an Personalentwicklungs- und Weiterbildungsmaßnahmen hingewiesen.
Der Untersuchungsgegenstand der Weiterbeschäftigung lässt sich zudem um die Frage
der betriebswirtschaftlichen Sinnhaftigkeit einer Einstellung älterer Mitarbeiter erweitern.
Letztlich ist vorstellbar, Überlegungen zur Nutzung altersbedingt veränderter bzw.
sich altersbedingt verändernder Fähigkeiten auf der Grundlage einer rein fähigkeitsorientierten
Untersuchung anzustellen, die im Gegensatz zur bisherigen Analyse nicht von
einem aufgabenorientierten Ansatz einer zu einem Zeitpunkt gegebenen betrieblichen
Aufgabe mit einer gegebenen Summe von Anforderungen ausgeht, sondern direkt bei
der Untersuchung der altersbedingten Veränderung von Fähigkeiten ansetzt. In diesem
Fall gibt es keine Trennung in relevante und nicht relevante Fähigkeiten, wenn nach einer
optimalen Allokation von Fähigkeiten gesucht wird. Ein solcher Ansatz bietet den
Vorteil, dass Umstrukturierungsmöglichkeiten hier weder durch das Erfordernis der Erfüllung
der betrieblichen Aufgabe noch durch relevante Fähigkeiten begrenzt werden
und deshalb neue Geschäftsstrategien abgeleitet oder neue Geschäftsfelder identifiziert
werden können. Wenn allerdings in einem so charakterisierten Ansatz Fähigkeiten als
unabhängige Variable und darüber hinaus durch Alter oder Personalentwicklung als dynamisierbar
betrachtet werden, tritt das zentrale Problem auf, dass sich eine Vielzahl
von Fähigkeitsprofilen ergibt, denen eine Stellenaufgabe zugeordnet werden müsste.
Bei einem solchen Ansatz ist es schwer festzulegen, welche der im Prinzip unbegrenzten
Fähigkeiten im Rahmen einer Stellenaufgabe genutzt werden sollten. Allein diese
Überlegung zeigt, dass eine Aufgabenorientierung keineswegs obsolet ist und nur eine
Kombination von Aufgaben- und Fähigkeitsorientierung die Frage der betriebswirtschaftlich
sinnvollen Nutzung altersbedingt veränderter bzw. sich verändernder Fähigkeiten
einer Lösung näherbringen kann.
Eine Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse sowie daraus folgende Implikationen
für Forschung und Praxis beschließen die Ausführungen. Im letztgenannten Zusammenhang
wird insbesondere auf die Bedeutung der Nutzung altersbedingt veränderter
Fähigkeiten als Wettbewerbsfaktor, die Notwendigkeit des Überdenkens der Entlohnung
im Zuge einer Umstrukturierung der betrieblichen Aufgabe sowie die Implikatio-

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 425
nen der Überlegungen auf gesamtwirtschaftliche und sozialpolitische Intentionen hingewiesen.

426 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
11. Personalplanung
Judith Weber
Flexible Arbeitszeiten in optimierenden Personalplanungsmodellen:
Die implizite Modellierung flexibler Arbeitszeiten bei
expliziter Berücksichtigung arbeitszeitrechtlicher Regelungen *
Betreuer: Prof. Dr. Hugo Kossbiel, Universität Frankfurt
In einem Unternehmen entstehen temporale Personaleinsatzprobleme immer dann,
wenn die Dauer und Lage der Betriebszeit mit der Dauer und Lage der von den Arbeitskräften
zur Verfügung gestellten Arbeitszeit nicht übereinstimmen. Diese Probleme
werden komplexer, wenn der Personalbedarf in kurzen zeitlichen Abschnitten stark
schwankt, nach unterschiedlichen Tätigkeitsarten zu differenzieren ist und von unterschiedlich
qualifizierten Arbeitskräften, welche eine oder mehrere der gefragten Tätigkeiten
ausüben können, gedeckt werden kann. Zur Lösung solcher Probleme können
Personalplanungsmodelle formuliert werden, welche Einsatzpläne generieren, die die
Erfüllung der Betriebsaufgaben sicherstellen und die rechtlichen Rahmenbedingungen
bzgl. der Arbeitszeit einhalten. Es können dabei komplette Arbeitszeitmuster (Schichten/Dienste),
Arbeitszeitkomponenten (Module) oder nur Rahmendaten für zulässige
Arbeitszeiten (implizite Modellierung) vorgegeben werden. Der Planungszeitraum kann
sich je nach der Fragestellung auf einen oder mehrere Tag(e), eine oder mehrere Woche(n)
oder Jahr(e) beziehen.
Hauptanliegen der Arbeit ist es, zu prüfen, wie flexibel Arbeitszeiten gestaltet werden
können und welchen Einfluss diese Möglichkeiten auf die Einsatzplanung haben
kann. Dazu geht der Formulierung mathematischer Entscheidungsmodelle eine Analyse
der Kriterien flexibler Arbeitszeiten voraus, an deren Ende theoretisch definierte Formen
flexibler Arbeitszeiten abgeleitet und mit praktisch umgesetzten Arbeitszeitformen
in Verbindung gebracht werden. Es folgt eine Analyse der zentralen arbeitszeitrechtlichen
Regelungen aus dem Arbeitszeit- und Beschäftigungsförderungsgesetz. Unter
Rückgriff auf die Rechtsprechung sowie verbreiteter Regelungstypen der Tarifverträge
und Betriebsvereinbarungen werden z.B. die rechtlichen Grenzen der Zahl zusammenhängender
Arbeits- und Freizeittage erkannt. Verbunden mit den Kriterien flexibler Arbeitszeiten
erfolgt dann eine Ableitung der Abbildungserfordernisse für die Planung
stundenbezogener Arbeitszeiten für den Planungszeitraum Tag (shift-scheduling), tagesbezogener
Arbeits-/Freizeiten für ein- und mehrwöchige Planungszeiträume (daysoff-scheduling)
sowie stundenbezogener Arbeitszeiten für ein- und mehrwöchige Planungszeiträume
(tour-scheduling).
Um einen möglichst großen Teil der abgeleiteten Flexibilität der Arbeitszeitgestaltung
in den Planungsmodellen erfassen zu können, erfolgt der Rückgriff auf die Metho-
*
Die Arbeit wurde 1999 unter dem Titel „Flexible Arbeitszeiten in der Personalplanung“
im Rainer Hampp Verlag veröffentlicht (289 Seiten, DM 53,20).

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 427
de der impliziten Modellierung. Diese sieht allein die Vorgabe von Rahmengrößen vor,
innerhalb derer die Modellösung bedarfsgerecht arbeitskraftspezifische Arbeitszeitmuster
generiert, welche zu den rechtlichen Grenzen gerecht werdenden Personaleinsatzplänen
zusammengesetzt werden. Dabei werden in den Modellen der reinen Personalbereitstellungsplanung
die ökonomischen Arbeitgeberinteressen durch die Minimierung
der Personalkosten berücksichtigt. Die Arbeitszeitwünsche der Arbeitnehmer – wie sie
z.B. als Sollvorschrift in Tarifverträgen zu finden sind – finden ihren Niederschlag in
den Zielfunktionen der folgenden Personaleinsatzplanungsmodelle. Die Lösungen der
Modelle weisen – entgegen dem sonst üblichen Vorgehen in der wissenschaftlichen Literatur
der impliziten Modellierung – stets komplette Arbeitszeitmuster aus. Einleitend
wird zudem erstmals systematisch der Aufbau von Implikationen unter Verwendung
von Binärvariablen so dargestellt, dass deren Formulierung auch auf andere Sachverhalte
übertragen werden kann.
Die Planungsbereiche des shift-scheduling (Planung stundenbezogener Arbeitszeiten
für den Planungszeitraum Tag), des days-off-scheduling (tagesbezogener Arbeits-
/Freizeiten für ein- und mehrwöchige Planungszeiträume) sowie des tour-scheduling
(stundenbezogener Arbeitszeiten für ein- und mehrwöchige Planungszeiträume) werden
stets nach den theoretisch abgeleiteten Arbeitszeitformen strukturiert. Dadurch ergeben
sich im shift-scheduling zunächst sechs verschiedene Abbildungssituationen je nach
dem, ob Arbeitszeitdauern ohne Pausenerfordernis oder mit einem Pausenerfordernis
von einer halben oder einer ganzen Stunde vorliegen und ob die Arbeitszeitdauer pro
Arbeitskraft und Tag als Datum in das Modell eingeht oder innerhalb eines Rahmens
frei gewählt werden kann. Die Modelle des days-off-scheduling unterscheiden sich danach,
ob nur eine Höchstzahl oder auch eine Mindestzahl zusammenhängender Arbeitstage
gefordert wird und die Zahl zusammenhängender Freizeittage restriktiv oder
wenig restriktiv begrenzt ist. Die Modelle des tour-scheduling, welche eine Synthese
der Problemstellung des shift- und des days-off-scheduling darstellen, sind grundsätzlich
danach unterteilt, ob die Dauer und Lage der Arbeitstage bereits vorbestimmt sind
und in dem zu formulierenden Modell nur noch über die Dauer und Lage der Arbeitsstunden
pro Tag entschieden wird (sukzessive Vorgehensweise), oder ob innerhalb eines
Modells sowohl über die Dauer und Lage der Arbeits-/Freizeittage als auch über die
Dauer und Lager der Arbeitsstunden pro Tag entschieden wird (simultane Vorgehensweise).
Letzteres Vorgehen hat den Vorteil, dass die Planung eines vollen Arbeitstages
mit relativ geringer Arbeitszeitdauer durch ein bedarfsgerechtes Verlängern der Arbeitsstunden
an einem bereits eingeplanten Arbeitstag vermieden werden kann. In beiden
Fällen des tour-scheduling spielt die Einhaltung der gesetzlich vorgegebenen Mindestruhezeit
der Arbeitskräfte zwischen zwei Einsätzen eine zentrale Rolle.
Alle Planungsbereiche werden zusätzlich um die Problemstellung der qualitativen
Bereitstellungs- und Verwendungsmehrdeutigkeit ergänzt. Dabei wird ersichtlich, dass
der Einsatz mehrfachqualifizierter Arbeitskräfte, die unterschiedliche Tätigkeitsarten
ausführen können, unter Kostengesichtspunkten zu günstigeren Einsatzplänen führen
können. Alle zentralen Modelle werden zum besseren Verständnis mit einem Beispiel
unterstützt. In den Beispielen werden wiederholt reale Daten diverser Dienstleistungsbereiche
verarbeitet.

428 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
Den Ausführungen zu den Planungsbereichen incl. seiner Modelle folgt eine kritische
Reflexion der formulierten Zielfunktionen; hier sind weiterführende Überlegungen
zur Mehrzieloptimierung und zur Integration von Gleichbehandlungsinteressen möglich.
Unter dem Gesichtspunkt der diskutierten Lösbarkeitsprobleme wären Überlegungen
zur Modifizierung des Lösungsalgorithmus sinnvoll. Modelltheoretische Ergänzungen
sind im Hinblick auf eine längerfristig angelegte Urlaubsplanung sowie in der Integration
langfristiger Ausgleichszeiträume zu sehen.
12. Arbeitsbeziehungen
Dianah Barqawi
Der Beitrag von Organisationskultur zur Verbesserung der
Arbeitsbeziehungen – dargestellt am Beispiel der Mitbestimmung
des Betriebsrats bei grundlegenden Änderungen der Betriebsorganisation
*
Betreuer: Prof. Dr. Dieter Wagner, Universität Potsdam
Die existenzielle Notwendigkeit der Unternehmen zur Steigerung ihrer Wettbewerbsfähigkeit
als Antwort auf die zunehmenden wirtschaftlichen Herausforderungen
macht die Einleitung von Rationalisierungsmaßnahmen erforderlich. Zu diesen Maßnahmen
gehören z.B. die Einführung neuer Technologien, Mergers und Acquisitions
und das Outsourcing einzelner Geschäftsbereiche. Die Konsequenzen dieser Maßnahmen
sind vor allem grundlegende betriebsorganisatorische Änderungen, die zum Konfliktgegenstand
zwischen Managern und Betriebsräten werden, da sie Entlassungen,
Versetzungen u.ä. nach sich ziehen können.
Vor diesem Hintergrund ist die Attraktivität der Mitbestimmung zu sehen, die
durch derartige Veränderungen erneut thematisiert wird und in der Praxis noch zu wenig
zur Steigerung der Effizienz des Unternehmens und zur Optimierung der Mitbestimmung,
die schließlich in einer Verbesserung der Arbeitsbeziehungen resultieren kann,
beiträgt.
Die Optimierung soll durch die Erreichung einer weitgehenden, gegebenenfalls befristeten,
Kompatibilität der Ziele von Betriebsrat und Management bei grundlegenden
Änderungen der Betriebsorganisation gewährleistet werden. Zielkompatibilität bedeutet
hier – trotz aller Interessengegensätze – eine relativ weitgehende Vereinbarkeit der Ziele
von Betriebsrat und Management beim §111 Nr.4 im Hinblick auf die Zielverwirklichung,
die je nach Situation unterschiedlich ausfällt.
*
Barqawi, Dianah: Der Beitrag von Organisationskultur zur Verbesserung der Arbeitsbeziehungen.
Dargestellt am Beispiel der Mitbestimmung des Betriebsrats bei
grundlegenden Änderungen der Betriebsorganisation (Hochschulschriften zum
Personalwesen, 00025); Hampp, München/Mering 1999; ISBN 3-87988-367-X.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 429
Die Optimierung der Mitbestimmung stellt hierbei ein bedeutendes Problem dar,
weil der Betriebsrat bei Verhandlungen mit dem Management seine vorgetragenen Lösungsvorschläge
nur relativ mangelhaft realisieren kann. Der Grund hierfür liegt darin,
dass beide Parteien bereits innerhalb ihrer eigenen Gremien Lösungsvorschläge i.d.R. so
weit entwickeln, dass in der eigentlichen Verhandlungssituation zwischen Management
und Betriebsrat nur noch ein relativ geringer Mitbestimmungsspielraum für die Durchsetzung
von Lösungsvorschlägen des Betriebsrats besteht. Der relativ geringe Mitbestimmungsspielraum
schlägt sich letztlich in den relativ inkompatiblen Zielen der Akteure
nieder, die dann in Akzeptanz- und Umsetzungsbarrieren resultieren. Die Folgen
der mangelnden Realisierung der Lösungsvorschläge sind Effizienzeinbußen, die u.a. zu
Kosten führen, die aufgrund der Interaktion mit der Konfliktgruppe entstehen (z.B. Einigungsstelle)
oder sich aus der Konfliktregelung ergeben können (z.B. Umschulungskosten).
Auf dieser Basis verfolgt die Arbeit nun das Ziel, aufzuzeigen, wie Organisationskultur
dazu beitragen kann, die Arbeitsbeziehungen zu verbessern. Zur Zielerreichung
kann der erkenntnistheoretische Hintergrund der Organisationskultur beitragen, indem
er Aufklärungsarbeit leistet, die nach Übertragung der hieraus gewonnenen Erkenntnisse
auf diese Arbeit schließlich zu einer Verbesserung der Arbeitsbeziehungen führen
kann.
Als Forschungsansatz wird ein kultureller Verhandlungsansatz entwickelt, der in
ein allgemeines und ein spezifisches Modell unterteilt wird. Das allgemeine Modell
stellt hierbei eher einen Rahmen dar, der sich hauptsächlich auf die Verhandlungssituation
bezieht und in diesem Zusammenhang vor allem das entsprechende Akteursystem,
Regelsystem, Umweltsystem und die mit den Handlungen der Akteure verbundenen gesetzlich
geregelten Möglichkeiten und Grenzen in den Mittelpunkt der Betrachtung
stellt. Das spezifische Modell beleuchtet hingegen die internen Prozesse, die den Ablauf
des Verhandlungsprozesses entscheidend prägen. Hierzu werden primär phänomenologische
und ethnomethodologische Erkenntnisse herangezogen, mit deren Hilfe die
Handlungsstrategien der Akteure als Gegenstand kultureller Entwicklung erklärt werden
können und die Entstehung und Entwicklung von Lösungsvorschlägen als kulturell bedingt,
und nicht ausnahmslos rationaler Natur, betrachtet werden kann.
Durch die Verwendung einer kulturellen Lernperspektive wird der Prozess der Entstehung
und Entwicklung der Lösungsvorschläge der Akteure transparenter. Übertragen
auf die Situation von Management und Betriebsrat bedeutet das, dass die Akteure bei
der Entwicklung von Lösungsvorschlägen hinsichtlich grundlegender betriebsorganisatorischer
Änderungen in den jeweils eigenen Gremien spezifische Lernerfahrungen machen,
die für die andere Seite nicht nachvollziehbar sind, weil diese an der Entwicklung
nicht beteiligt war. Daher können bei dieser Seite in einer Verhandlungssituation Akzeptanzbarrieren
entstehen, die die Realisierbarkeit der Vorschläge erschweren.
Gerade in der getrennten, d.h. nicht gemeinsamen, Entwicklung von Lösungsvorschlägen
liegt eine wesentliche Ursache für die relative Inkompatibilität der Ziele von
Management und Betriebsrat, die schließlich zu Akzeptanz- und Umsetzungsbarrieren
führen kann, was in der kulturellen Perspektive als sinninitiiertes und kommunikatives
Problem identifiziert wird. Die besondere Bedeutung des Sinns und der Kommunikation

430 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
zwischen Betriebsrat und Management für die Optimierung der betriebsrätlichen Mitbestimmung
und die Effizienz des Unternehmens wird durch die Aufdeckung und Diskussion
von kulturellen Lernpathologien in der Verhandlung, aber auch in den jeweiligen
Gremien, nochmals hervorgehoben. Zu diesen Lernpathologien gehören vor allem
Sinndefizite, Informations- und Stabilitätsprobleme. Zur Aufdeckung und schließlich
Überwindung pathologischer Lernprozesse werden Strategien des Verlernens von Denkund
Handlungsmustern, die sich in der Vergangenheit bewährt haben, aber nun nicht
mehr erfolgreich sind, thematisiert. Sie können den Weg für ein weiteres innovatives
Lernen ebnen.
Diese finden in weiterführenden kulturellen Konsequenzen, nämlich dem Kulturbewusstsein
und dem Symbolbewusstsein, ihren Niederschlag. Die hiermit verbundene,
zur Optimierung der Mitbestimmung notwendige Orientierung von Betriebsrat und Management
am Ideal der Kommunikation als unverzerrtem, verständigungs- und konsensorientierten
Dialog, der auch durch einen Minimalkonsens und durch eine Traditionspflege,
die sich auf den kritischen und reflektierten Umgang mit der Tradition einer Organisationskultur
bzw. Arbeitsbeziehungskultur (Subkultur der Organisationskultur) bezieht,
gewährleistet wird, muss dann, um nicht zum Selbstzweck zu werden, auf ökonomische
Gesichtspunkte ausgerichtet werden. Denn gerade beim Management ist der
unternehmerische Erfolg der Maßstab des Handelns. Aber auch der Betriebsrat ist nach
§2 BetrVG ’72 dem System verantwortlich. Schließlich manifestiert sich die Optimierung
der Mitbestimmung im Dialogprinzip und im Prinzip der Traditionspflege, die kulturellen
Mitbestimmungsmerkmalen aus kognitions- und symbolbezogener Sicht zugeordnet
werden, die sich auf den §111 Nr. 4 BetrVG ’72 beziehen.
Diese Aspekte des Kultur- uns Symbolbewusstseins werden schließlich bezüglich
der in der Realität vorherrschenden Mitbestimmungsmuster, die das Ergebnis empirischer
Forschungen von Kotthoff und Osterloh sind., diskutiert. Hierbei liegt der Fokus
auf dem künftigen kultur- und symbolbewussten Handeln von Management und Betriebsrat
zur Erreichung einer weitgehenden Zielkompatibilität und letztlich zur Verbesserung
der Arbeitsbeziehungen und Steigerung der Effizienz vor dem Hintergrund der
Vergangenheitsananlyse jedes Musters und der hierfür besonders relevanten Zukunftstrends.
Weiterführende Fragen betreffen hier zukünftige Entwicklungen, die u.a. in Richtung
Managementbildung, Managing Diversity und Wissensmanagement gehen und die
schließlich ein kultur- und symbolbewusstes Handeln von Management und Betriebsrat
ebenfalls erforderlich machen. In diesem Zusammenhang hat z.B. die Managementbildung
eine unterstützende Wirkung auf das kultur- und symbolbewusste Handeln des
Managements und wird dabei gleichzeitig von diesem beeinflusst. Unterstützend deshalb,
weil mit Hilfe des Konstrukts der Managementbildung ein Perspektivenwechsel
vorgenommen werden kann, der für die Weiterentwicklung und Aktualisierung der Tradition
notwendig ist. Des weiteren werden die hierfür notwendigen Lernerfahrungen
ebenfalls durch das Konzept der Managementbildung, das eine Offenheit für Erfahrungen
impliziert, vermittelt.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 431
Jörg Basten
Gewerkschaften und betriebliche Sanierung – Die Wirkung von
Arbeitsrechtsregimen in den Transformationsökonomien Polens
und Russlands *
Betreuer: Prof. Dr. Dieter Sadowski, Universität Trier
Ziel: Das Gelingen der Systemtransformation von Zentralverwaltungswirtschaften
zu Marktwirtschaften in Ost- und Mittelosteuropa hängt letztendlich von den Sanierungserfolgen
der einzelnen Betriebe, d.h. der Gewinnung ihrer Wettbewerbsfähigkeit,
ab. Bislang beherrschte der Privatisierungsaspekt die Diskussion, also die Sanierung
durch veränderte Nutzungs-, Abschöpfungs- und Verfügungsrechte. Inzwischen jedoch
muss man sich eingestehen, dass ein großer Teil der Betriebe nicht wird privatisiert
werden können, jedenfalls nicht durch äußere Kapitalgeber. Die Sanierung zur Wettbewerbsfähigkeit
solcher Unternehmen ist mit internen Investitionen und Lohnzurückhaltung
verbunden. Im Spannungsfeld dieser Problematik stehen die Gewerkschaften, die
sich ihrerseits von der „Transmissionsriemengewerkschaft“ nach leninistischem Modell
zu Arbeitnehmervertretungen westlicher Prägung zu transformieren haben. Durch die
Dezentralisierung von Lohn- und Beschäftigungspolitik von ehemals zentralstaatlicher
Ebene auf die Betriebsebene kommt den Gewerkschaften eine wichtige Rolle zu. Angesichts
der in verschiedenen Ländern sich unterscheidenden Transformationstechniken
wird hier untersucht, welche rechtlichen Rahmenbedingungen die gewerkschaftliche
Kooperativität bzgl. der betrieblichen Sanierungsanstrengungen fördern oder hemmen.
Vorgehen: Theoretische Grundlage der Arbeit sind mikroökonomische Analysen
der Wirkung rechtlicher nationaler Institutionen auf Gewerkschaftsverhalten. Als Vertreter
unterschiedlicher rechtlicher Systeme werden Polen (Gradualismus) und Russland
(Schocktherapie) gewählt. In jedem Land wird eine Fallstudie durchgeführt. In zwei
nicht privatisierten Unternehmen werden die Verläufe der Tarifverhandlungen von 1989
bis 1995 rekonstruiert, als deren Ergebnisse die betrieblichen Lohnquoten analysiert
werden. Der Vergleich von Wertschöpfung und Lohnzuwächsen soll im Zusammenhang
mit Dokumentenanalysen und Interviews erklären, wie Lohnzuwachs und Beschäftigungssicherheit
gegeneinander abgewogen werden und inwiefern Gewerkschaften dazu
neigen, von ihren Aufgaben und Privilegien in der alten Wirtschaftsordnung zu lassen,
um ein neues System zu unterstützen.
Ergebnisse: Es wird gezeigt, dass die Aktivitäten der Gewerkschaften maßgeblich
differieren zwischen den Arten der Systemtransformation. Entgegen der Erwartung,
dass eine gradualistische Vorgehensweise mit längerer Übergangsphase, in der die Arbeitslosigkeit
niedriger und die Reallohnverluste geringer ausfallen, gewerkschaftliche
*
erschienen als Band 9 der Schriftenreihe International vergleichende Schriften zur
Personalökonomie und Arbeitspolitik, hrsg. von Rolf Birk und Dieter Sadowski,
München, Mering: Hampp 1998, 211 S., DM 46.80, ISBN 3-87988-306-8

432 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
Kooperation hervorrufen, ist an der hohen Lohnquote, der niedrigen Arbeitsproduktivität
und dem Fehlen jeglicher Unterstützungsprogramme zu sehen, dass Gewerkschaften
sich in Russland nicht am Sanierungsprozess beteiligen. Im Gegensatz dazu finden sich
in einer schockartigen Anpassung, wie in Polen, eine niedrige Lohnquote, hohe Arbeitsproduktivität
und eine Fülle gewerkschaftlicher Aktivitäten, die die Sanierungsunterstützung
vorantreiben.
Martin Seidl
Befindensbeeinträchtigungen und Beanspruchungen von betrieblichen
Interessenvertretern *
Betreuer: Prof. Dr. Dudo von Eckardstein, Wirtschaftsuniversität
Wien
Fragestellung und Zielsetzung der Untersuchung
Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht die Stresssituation von Betriebsräten, wobei
zwischen Beanspruchungen im Sinne von Stressoren und Befindensbeeinträchtigungen
im Sinne von Konsequenzen unterschieden wird. Ziel dieser Arbeit war es, die für die
Interessenvertreter charakteristischen Beanspruchungen und Beeinträchtigungen im
Vergleich zu Nicht-Betriebsräten zu ermitteln. Weiters wurde innerhalb der Gruppe der
Betriebsräte zwischen freigestellten und nicht-freigestellten unterschieden, da erstere
sich auf die Interessenvertretung konzentrieren können, letztere daneben noch in einen
anderen Arbeitsalltag eingebunden sind.
Darüber hinaus wurden auch Beanspruchungen in anderen Lebensbereichen (Arbeit,
Partnerschaft, Familie, Freizeit) in die Erhebung miteinbezogen.
Theoretische Basis
Die Grundlage für die weitere Untersuchung stellt das Person-Umwelt-Passungs
(Person-Environment-Fit)- Modell nach Harrison (1978) dar. Der Grundgedanke ist jener
der Passung, bzw. des Nicht-Passung, des Misfits. D.h., dass es bei einer fehlenden
bzw. mangelhaften Übereinstimmung zwischen Merkmalen der Person und Merkmalen
der Umwelt zu Beeinträchtigungen kommen kann. Eine inhaltliche „Auffüllung“ erhält
das P-U-Fit-Modell beispielsweise in der Ausgestaltung von Cooper (1981). Im Rahmen
dieses Modells erhalten die umgebungs- und personenbezogenen Seiten einzelne
Faktoren wie soziale Beziehungen, Organisationsstruktur und -klima, Merkmale der Tätigkeit,
Rolle innerhalb der Organisation, berufliche Entwicklung und außerbetriebliche
Ursachen zugewiesen.
*
erschienen als Band 15 in Personalwirtschaftliche Schriften, hrsg. von Dudo von Eckardstein
und Oswald Neuberger, ISBN 3-87988-373-4, Rainer Hampp Verlag, München und
Mering 1999, 333 S., DM 58.28, EURO 29.80.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 433
Das konkrete Rahmenmodell der Arbeit hält sich an jenes der Untersuchung von
Eckardstein et al. (1995).
Methodische Vorgehensweise und Stichprobe
Zur Erfassung der oben beschriebenen relevanten Lebensbereiche war ein Untersuchungsinstrument
notwendig, das sowohl die Breite relevanter Aspekte absteckte als
auch in die Tiefe ging. Durch die Einbeziehung vieler Variablen konnte es sich nur um
einen Fragebogen handeln. Als geeignet erwies sich dabei das Instrument CEPAR
(Computergestütztes Diagnoseverfahren zur Erfassung psychosozialer Anforderungen
und Ressourcen), das von dem Deutschen Psychologen Winfried Krieger (1993) entwickelt
und für ein Projekt der Abteilung für Personalmanagement an der Wirtschaftsuniversität
Wien adaptiert worden war. CEPAR erlaubt die Erfassung der verschiedenen
Teilaspekte Arbeit, Partnerschaft bzw. Ehe, Kinder, Familie, Freizeit und sonstiger
Rahmenbedingungen (finanzielle und Wohnsituation). Weiters werden die psychosozialen
Anforderungen und die Beeinträchtigungen erhoben. Dieses Instrument wurde in
Teilbereichen an die berufliche Lebenswelt von Betriebsräten angepasst.
Im Prinzip ist CEPAR ein Fragebogen, wobei die Beantwortung anstatt – wie bei
herkömmlichen Paper and Pencil Tests – durch das Anklicken von Kästchen mittels einer
„Maus” erfolgt. Es werden – als besonderer Vorteil – nicht wie bei herkömmlichen
Tests die möglichen Verzweigungen in aller Länge verfolgt, sondern der Computer bietet
nur die Fragen dar, die jeweils relevant sind, irrelevante werden unterdrückt (sog.
flexible Itempräsentation). Mittels CEPAR wurden im Zeitraum von Jänner bis November
1996 72 Betriebsräte und 11 Personalvertreter (insgesamt 83 Personen), davon 64
Männer und 19 Frauen befragt. Im konkreten Fall lag ein zusätzliches Argument, das
für den Einsatz des Instruments CEPAR sprach auch darin, dass dem Verfasser der Datensatz
von 330 Arbeitnehmern aus dem bereits mehrfach angesprochenen Projekt und
von 52 weiteren Personen, die aus einem kleineren Beratungsauftrag entstammten, zugänglich
waren und somit die Daten von 382 Beschäftigten für eine Sekundäranalyse
herangezogen werden konnten. Die Daten wurden mittels SPSS ausgewertet.
Um die quantitative Erfassung durch CEPAR mittels eines qualitativen Elements
zu bereichern und vor allem zur Erschließung der Relevanzsysteme der Betroffenen war
es zusätzlich notwendig, Interviews zu führen. Aus diesem Grunde wurden mit 10 Betriebsräten
und 2 Personalvertretern Leitfadeninterviews geführt. Die Themen für diesen
Leitfaden wurden nach einem eingehenden Studium betriebsratsspezifischer Literatur
ausgewählt.
Zusammenfassung der Ergebnisse
Bevor die Ergebnisse hier kurz zusammengefasst werden, sei nochmals darauf hingewiesen,
dass die vorliegende Studie aufgrund der geringen Stichprobengröße keinen
Anspruch auf Repräsentativität erheben kann. Nichtsdestotrotz lassen sich aus den Ergebnissen
bezüglich der Befindensbeeinträchtigungen und Beanspruchungen von Betriebsräten
einige fundierte Aussagen machen.

434 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
Betriebsräte sind tendenziell stärker in ihrem Befinden beeinträchtigt (nämlich
39,7% in mindestens einem Bereich) als Personen, die nicht Betriebsräte sind
(30,6%). Bei den Betriebsräten zeigt sich die Beeinträchtigung vor allem in den Bereichen
Gereiztheit (mit 28,9% unter den psychischen Beeinträchtigungen dominierend)
und Alkoholkonsum (9,6% können als alkoholabhängig eingeschätzt werden).
Körperliche bzw. psychosomatische Befindensbeeinträchtigungen fallen nur
schwach ins Gewicht (6%), doch die Interviews förderten in der persönlichen Biographie
vieler Betriebsräte markante körperliche Beeinträchtigungen zutage, die im
Zuge von „kritischen Ereignissen” auftraten.
Die Beanspruchungen der Betriebsräte sind signifikant höher als der Personen in
den Sekundärdaten: 71,1% der Betriebsräte sind in mindestens einem Bereich hoch
beansprucht, während dies in den Sekundärdaten „nur” 41,4% sind.
Beanspruchungen liegen vor allem im Arbeitsinhalt, und hier besonders in der Verantwortung,
der hohen Komplexität sowie der hohen Intensität.
Bezüglich der Rahmenbedingungen der Arbeit erweisen sich die organisatorischen
Änderungen als der elementarste Beanspruchungsfaktor der Betriebsräte.
Die Beanspruchung durch soziale Faktoren erweist sich in den quantitativen Ergebnissen
als relativ gering. Am stärksten wirken die fehlende Unterstützung durch die
Belegschaft und die Geschäftsführung. Auch persönliche und vor allem fachliche
Probleme am Arbeitsplatz fallen ins Gewicht.
In den sonstigen Lebensbereichen erweist sich die mangelnde Freizeit als größtes
Problem.
Generell sind die Interessenvertreter also einem hohen Beanspruchungspotential
ausgesetzt, das aufgrund diverser Ressourcen (Identifikation mit der Tätigkeit, Motivation,
großer Handlungsspielraum, z.T. Gestaltungsmacht) zu vergleichsweise geringen –
aber dennoch in Teilbereichen gravierenden – Beeinträchtigungen führt. Aus den Resultaten
lassen sich auch einige Möglichkeiten ableiten, die Beanspruchungen vermindern,
so dass auch das Ausmaß an Beeinträchtigungen kleiner wird.
Weiterführende Überlegungen zu Maßnahmen zur Prävention und
Reduktion von Belastungen
Eine zentrale Möglichkeit der Reduktion von Beanspruchungen liegt im Prinzip
des Delegierens bzw. der Arbeitsteilung innerhalb des Betriebsratskollegiums. Die Qualifikation
der Mandatare ist der nächste wichtige Punkt zur Verminderung von bzw.
Prävention von Beanspruchungen, wobei es dazu zunächst notwendig ist, Schlüsselqualifikationen
von BR zu identifizieren. Weiters kommt auch dem Wissensmanagement
innerhalb des Betriebsratsgremiums eine hoher Stellenwert zu.
Zudem sollte die Möglichkeit geboten werden, eigene aktuelle Beanspruchungen
im Zuge von Klausuren und/oder individuellem Coaching zu thematisieren. Seine Tätigkeit
verlangt jedoch auch vom BR die Flexibilität zu erlernen, zwischen Nähe und
Distanz zum einzelnen Belegschaftsmitglied variieren zu können, ohne den Anspruchsteller
gleich vor den Kopf zu stoßen. Schließlich ist auch es schon bei der

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 435
steller gleich vor den Kopf zu stoßen. Schließlich ist auch es schon bei der Rekrutierung
neuer Betriebsratsmitglieder vor einer anstehenden Wahl wünschenswert, deren Vorstellungen,
Erwartungen und Befürchtungen zu reflektieren.
Ein Hobby, das nichts mit der beruflichen Betätigung zu tun hat, im Idealfall Sport,
da er die hauptsächlich psychischen Beanspruchungen und Beeinträchtigungen ausgleicht,
stellt eine wichtige Ressource dar.
Literatur
Cooper, Cary L.; Stress auf verschiedenen Stufen der Managementhierarchie, in: Frese, Michael
(Hrsg.); Stress im Büro, Bern et al. 1981, S.282-305
von Eckardstein, Dudo/Lueger, Günter/Niedl, Klaus/Schuster, Brigitte; Psychische Befindensbeeinträchtigungen
und Gesundheit im Betrieb: Herausforderung für Personalmanager und
Gesundheitsexperten, Personalwirtschaftliche Schriften, Bd.3, München u. Mering 1995:
Rainer Hampp
Harrison, Richard V.; Person-environment fit and job stress, in: Cooper, Cary L./ Payne, Robert
(Eds.); Stress at work, New York 1978: S.175-205
Krieger, Winfried; Ein computergestütztes Explorationsverfahren zur Erfassung von psychosozialen
Anforderungen und Ressourcen am Arbeitsplatz, in: Diagnostica, 1993, 39.Jg., S.63-79
Dr. rer. soc. oec. Martin Seidl ist Referent der AK-Consult (Beratung für Betriebsräte) der Arbeiterkammer
Oberösterreich und war von 1993-1997 als Projektmitarbeiter und Vertragsassistent
an der Abteilung für Personalmanagement der Wirtschaftsuniversität Wien tätig.
13. Methoden der Personalforschung
Hanno Stöcker
Leistungsbeurteilung in deutschen Banken. Eine empirische
Untersuchung *
Betreuer: Prof. Dr. Fred G. Becker, Universität Bielefeld
Fragestellung der Untersuchung
Leistungsbeurteilungen kommen in der Wirtschaftspraxis große Bedeutung zu, da
zum einen der ökonomische Erfolg einer Organisation wesentlich von der Leistung ihres
Personals abhängt, zum anderen Leistungsbeurteilungen weittragende Auswirkungen
auf berufliche Werdegänge, Motivation und Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern
haben können. In angelsächsischen und deutschsprachigen Ländern haben sich Leistungsbeurteilungen
zum am häufigsten verwendeten Führungsmittel entwickelt. Dennoch
scheint die Literatur weit davon entfernt zu sein, Wirtschaftspraktikern befriedigende
Antworten auf berechtigte Fragen hinsichtlich realer Beurteilungsverfahren geben
zu können. Offen bleiben dabei insbesondere Gründe für eine Verwendung von Leistungsbeurteilungen
im Allgemeinen sowie bestimmter Leistungsbeurteilungsverfahren
*
erschienen im Josef Eul Verlag, Lohmar, Köln, 1999.

436 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
im Besonderen. Anlass für das Forschungsvorhaben ist daher das offensichtliche Auseinanderfallen
der in bisher erschienenen Studien erhobenen Verbreitung merkmalsorientierter
Verfahren (resp. sog. analytischer Verfahren) in der Beurteilungspraxis einerseits
und der durchgehend negativen Meinung zur Merkmalsorientierung in der neueren Literatur
andererseits.
Insgesamt fehlt es für die Fragestellung nach den Verwendungsgründen für bestimmte
Leistungsbeurteilungsverfahren an einer konkreten theoretischen wie an einer
aktuellen empirischen Grundlage in der vorliegenden Literatur. Damit wird eine explorative
Vorgehensweise erforderlich, die sich nicht auf grundlegende Erkenntnisse stützen
kann, sondern diese erst generiert. Sie erscheint zweckmäßig, weil das Forschungsfeld
weitgehend unausgeleuchtet ist und die zu ermittelnden Verfahrensgründe nicht
weiter spezifiziert werden können. Ein Ermitteln von Gründen für eine Verwendung
von merkmalsorientierten Verfahren setzt zudem Erkenntnisse über deren konkrete
Verbreitung voraus. Auch diese gilt es ex ante empirisch zu erheben.
Das erste, deskriptive Ziel liegt daher in einer detaillierten und mehrdimensionalen
Bestandsaufnahme aller untersuchten Verfahren zur Leistungsbeurteilung in den 100
größten deutschen Banken. Hierfür bietet sich eine quantitative Erhebung mittels weitgehend
standardisierter Instrumente an (schriftliche Befragung, Analyse aktueller Unterlagen).
Die Datenauswertung erfolgt mit Methoden der deskriptiven Statistik. 1 Die
gewonnenen Aussagen sollen eine breite Ausleuchtung des Forschungsfeldes ermöglichen
und den Untersuchungsgegenstand facettenreich erfassen
Erst darauf aufbauend lässt sich das zweite – erklärende – Hauptziel dieser Arbeit
verfolgen, das Aufzeigen von Gründen für eine Verwendung von merkmalsorientierten
Leistungsbeurteilungsverfahren in deutschen Kreditinstituten. Hierzu dient die Auswertung
einer mündlichen Befragung von 16 Personalverantwortlichen deutscher Banken.
Wegen der Unerschlossenheit und Vielschichtigkeit dieses Untersuchungsfeldes erfolgt
die Materialauswertung mittels der qualitativen Inhaltsanalyse in Anlehnung an Mayring
2 . Sie ermöglicht eine umfassende Analyse mündlicher Befragungen anhand eines
Kategorienschemas und stellt die Berücksichtigung aller aussagekräftigen Interviewinhalte
sicher.
Ergebnisse
Das Instrument Leistungsbeurteilung unterliegt einem relativ starken Wandel. Dabei
dominiert nach wie vor die Merkmalsorientierung mit über vier Fünfteln der untersuchten
Verfahren. Rein aufgaben- und rein zielorientierte Verfahren haben in der
Bankpraxis faktisch keine Bedeutung. Vielen Banken ist es wichtig, ein „zeitgemäßes“
Instrument einzusetzen. Drei Viertel der Befragten verknüpfen eine Leistungsbeurteilung
mit einer Potentialeinschätzung. Die Beurteilungshäufigkeit beträgt durchschnittlich
1,75 Jahre. Bezogen auf einzelne Beurteilungsmerkmale hat sich die Bedeutung
einzelner Kriterien seit den siebziger Jahren verschoben: Eigenschaftsorientierte Merk-
1
2
Grundlage für Erhebung und Auswertung ist der Leitfaden von Kromrey, 1995.
Vgl. Mayrings (1995, S. 11-93) ausführliche Anleitung zur qualitativen Inhaltsanalyse.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 437
male – insbesondere bei Führungskräften – scheinen in den Hintergrund zu rücken und
unmittelbar an der Arbeit orientierte Aspekte wichtiger zu werden.
Die Verwendung einer Leistungsbeurteilung wird mit der Förderung und Motivation
von Mitarbeitern sowie der Lieferung von Ansätzen für eine Personalförderung
ebenso begründet wie mit formalen Aspekten (z.B. Konzernräson, fallweise Notwendigkeit
einer aktenkundigen Unterlage). Für ein merkmalsorientiertes Verfahren spreche
die Verhinderung vorgesetztenspezifischer Kriterien und Maßstäbe ebenso wie die einfache
Handhabung, denn ein Schema als Orientierungsgrundlage sei hilfreich und diene
der – mehrheitlich für besonders wichtig gehaltenen – Vergleichbarkeit. Wichtig ist den
Befragten an merkmalsorientierten Verfahren Akzeptanz und eine eindeutige Beurteilungsaussage,
da keine Formulierungen zu interpretieren seien. Ein „Inskästchenzwängen“
werde als Alternative zur freien Beurteilung eher in Kauf genommen. Damit entfalle
auch eine Benachteiligung derjenigen Mitarbeiter, deren Vorgesetzte nicht gut
formulieren könnten oder wollten. Zudem halte sich der Zeitaufwand für Vorgesetzte in
Grenzen.
Als Fazit kann festgehalten werden, dass viele Banken zwar merkmalsorientierte
Leistungsbeurteilungsverfahren einsetzen und diese überwiegend auch für gut halten, allerdings
keine überzeugenden Gründe dafür nennen (können).
Literatur
Becker, Fred G. (1998): Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen – Leistungsverständnis
und -prinzip, Beurteilungsproblematik und Verfahrensprobleme. 3. A. Stuttgart 1998.
Kromrey, Helmut (1995): Empirische Sozialforschung – Modelle und Methoden der Datenerhebung
und Datenauswertung. 7. A. Opladen 1995.
Mayring, Philipp (1995): Qualitative Inhaltsanalyse – Grundlagen und Techniken. 5. A. Weinheim
1995.
Stöcker, Hanno (1999): Leistungsbeurteilungen in Banken – Eine empirische Untersuchung.
Lohmar, Köln 1999.
14. Andere Themen
Alexander Fliaster
Humanbasierte Innovationsidentität japanischer Großunternehmen
als Managementherausforderung
Betreuer: Prof. Dr. Rainer Marr, Universität der Bundeswehr,
München
Die angestiegene Komplexität der Technologien, der Produkte und der Märkte bedingt,
dass Innovationen nur durch gemeinsame Anstrengungen mehrerer, das Wissen
miteinander kommunizierender und interagierender Mitarbeiter durchgeführt werden

438 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
können. Dementsprechend kristallisieren sich zwei Aspekte heraus, die für die vorgelegte
Arbeit von maßgeblicher Relevanz sind:
Einmal sind es kognitive und sozio-emotionale Determinanten des Denkens und
Handelns der (hier: japanischen) Wissensträger, die subjektiv neue Ideen erfahren, generieren,
teilen und umsetzen. Sofern diese innovationsrelevanten Determinanten durch
den kulturspezifischen Modus der personellen Identitätsauslegung (Construal of Self)
bedingt sind, werden sie unter die Lupe genommen.
Zweitens geht es darum, wie die Denk- und Handlungsfähigkeiten dieser Wissensträger
von der sie beschäftigenden Organisation beeinflusst und zu einem synergetischen
Bündel integriert werden, das nachhaltige Vorteile im globalen technologischen
Innovationswettbewerb zu erzielen ermöglicht.
Das Bindeglied zwischen diesen Aspekten – den Menschen, der Organisation und
ihren Wettbewerbsvorteilen – stellt ein Phänomen dar, das in der vorliegenden Dissertationsarbeit
als human- und wissensbasierte Innovationsidentät bezeichnet wird. Es handelt
sich dabei um
eine auf spezifischen kognitiven und sozio-emotionalen Fähigkeiten der Organisationsmitglieder
bzw. dem kulturspezifischen Construal of Self basierende beständige
kollektive Kernfähigkeit der Organisationsmitglieder
zu einer bestimmten Art und Weise der innovationsrelevanten Wissenshandhabung
sowie
das Commitment der Organisationsmitglieder zu dieser bestimmten Art der Wissenshandhabung,
die von ihrer Organisation beeinflusst werden und
eine fundamentale Grundlage für die Vorteile im Innovationswettbewerb bilden.
Dementsprechend wird in der vorgelegten Dissertation im Rahmen eines ganzheitlichen
gedanklichen Konstruktes die Argumentation auf folgenden fünf interdependenten
Abstraktionsebenen geführt:
der Ebene der Identitätsauslegung einer Person bzw. des kulturspezifischen Construal
of Self ,
der Ebene der aus dem Construal of Self resultierenden individuellen und kollektiven
Kernfähigkeiten der Unternehmensmitglieder,
der Ebene der auf den Kernfähigkeiten der Unternehmensmitglieder basierenden und
sie gleichzeitig beeinflussenden personalbezogenen Routinen des Unternehmens,
der Ebene der auf diesen personalbezogenen Routinen aufbauenden Kernfähigkei-
ten des Unternehmens und
der Ebene der aus diesen Kernfähigkeiten des Unternehmens resultierenden Wettbewerbsvorteile.
Basierend auf diesen Ausführungen in drei Hauptteilen der Arbeit werden im abschließenden
Kapitel relevante Konsequenzen für die deutschen Unternehmen als Wettbewerber
der japanischen gezogen und Vorschläge zur inhaltlichen Gestaltung eines
personalwirtschaftlichen Wissens- und Innovationsmanagements in Deutschland gemacht.
Die zentrale Hypothese der Arbeit kann zusammenfassend wie folgt formuliert werden:

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 439
Eine mögliche Antwort auf die Frage, wie die Innovationsprozesse in Unternehmen
ablaufen, gibt das Konzept der Innovationsidentität. Innovationsidentität ist als situativer
Erfolgsparameter anzusehen bzw. als nachhaltige Fähigkeit, im Innovationswettbewerb
anders als die Konkurrenten zu denken und zu handeln und dadurch den
Kundenvorteil (Leistung, Kosten, Qualität, Zeit) auf eine andere Art und Weise
und/oder besser zu stiften. Die Innovationsidentität einer Unternehmung basiert auf
fundamentalen sozio-emotionalen und kognitiven Fähigkeiten ihrer Mitglieder, und diese
Fähigkeiten sind für das bestimmte Construal of Self konstitutiv, das der jeweiligen
Kultur zugrundeliegt. Die aus der Interaktion zwischen diesen idiosynkratischen Fähigkeiten
der Unternehmensmitglieder und den menschen- und wissensbezogenen Routinen
der Unternehmen resultierende Managementaufgabe, die Innovationsidentität der
Unternehmung bewusst zu beeinflussen, kann als eine der größten, zukunftsentscheidenden
Herausforderungen für das Management nicht nur der japanischen, sondern
gleichermaßen auch der deutschen Unternehmen angesehen werden.
Dementsprechend orientiert sich die vorliegende Arbeit prinzipiell an der Interessenlage
nicht nur der japanischen, sondern vielmehr auch der deutschen Theorie und
Praxis des Managements.
Markus Juch
Freie Wohlfahrtspflege und Soziale Pflegeversicherung, Eine
Betrachtung aus kontingenztheoretischer Sicht und ein Beitrag
zur Reorganisation der Freien Wohlfahrtspflege in der Bundesrepublik
Deutschland
Betreuer: Prof. Dr. Manfred Becker, Universität Halle-Wittenberg
Bestandteil des sozialen Sicherungssystems in der Bundesrepublik Deutschland ist
die Wohlfahrtspflege. Sie wird getragen von staatlichen und kommunalen Stellen, Verbänden
der freien Wohlfahrtspflege und privat-gewerblichen Anbietern. Bislang war die
Stellung der Träger der freien Wohlfahrtspflege gekennzeichnet durch eine bedingte
Vorrangstellung vor öffentlichen und kommerziellen Anbietern sozialer Dienstleistungen.
Aufgrund dessen konnten sich die Verbände der freien Wohlfahrtspflege über Jahrzehnte
hinweg in einer überwiegend stabilen Aufgabenumwelt bewegen.
Durch die Einführung marktwirtschaftlicher Prinzipien in der Sozialen Pflegeversicherung
(SGB XI) hat sich die Situation auf dem ‚Pflegemarkt‘ signifikant verändert.
Grundlage dafür bildet die vom Gesetzgeber vollzogene Gleichstellung von frei-gemeinnützigen
Anbietern (Freie Wohlfahrtspflege) und privat-gewerblichen Anbietern
pflegerischer Dienstleistungen. Damit wandelt sich der Pflegemarkt vom Verkäufermarkt
zu einem Käufermarkt.
Ziel der Dissertation ist deshalb die Klärung der Frage, ob und wie sich die Verbände
der Freien Wohlfahrtspflege über die Gestaltung ihrer Organisationsstruktur auf

440 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
die neue Situation einstellen können. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Entwicklung
theoriegestützter Handlungsempfehlungen zur Implementierung neuer Strukturen für
die Pflegeeinrichtungen der freien Wohlfahrtspflege. Die theoretische Grundlage der
Untersuchung bildet der Situative Ansatz. Lawrence/Lorsch als Hauptvertreter des Ansatzes
fordern, dass den unterschiedlichen Umweltsegmenten durch eine differenzierte
Ausgestaltung der organisatorischen Subsysteme Rechnung getragen werden sollte.
Daraus ergibt sich als Ergebnis der Untersuchung ein Reorganisationsansatz, bei dem
die sog. ‚sozialen Zeckbetriebe‘ (Pflegeeinrichtungen im Sinne des SGB XI) aus den
bestehenden Trägerstrukturen der freien Wohlfahrtspflege ausgegliedert und zu eigenständigen
Verbundorganisationen zusammengeführt werden. Darüber hinaus werden
zusätzlich Integrations- und Koordinationsmechanismen entwickelt, um dadurch dem
mit der Bildung zusätzlicher Verbundorganisationen für Pflegeeinrichtungen einhergehenden
Integrationsbedarf gerecht zu werden.
Barbara Kreis-Engelhardt
Kundenorientierung durch Telearbeit – Potentiale und Gestaltungsempfehlungen
am Beispiel finanzdienstleistungsorientierter
Unternehmen *
Betreuer: Prof. Dr. Arnold Picot, Universität München
Es ist zu beobachten, dass sich in finanzdienstleistungsorientierten Unternehmen
die Rollen der Kunden und Mitarbeiter aufgrund der veränderten Bedürfnisse in der Informationsgesellschaft
verändern. Diese Entwicklungen müssen zunehmend berücksichtigt
werden, da sie die Wettbewerbskräfte – und hier vor allem auch die Beziehungen zu
Kunden – prägen und dadurch einen Einfluss auf die Wettbewerbsposition eines finanzdienstleistungsorientierten
Unternehmens im sich stark verschärfenden Wettbewerb, der
u.a. auf die enormen Fortschritte in der Informations- und Kommunikationstechnologie
zurückzuführen ist, nehmen.
Vor diesem Hintergrund wird die zentrale Problemstellung formuliert, die für die
Beratung und den Service am Kunden (externer Kunde) und am Mitarbeiter (interner
Kunde) von wesentlicher Bedeutung ist:
Kann durch Telearbeit Kundenorientierung realisiert werden?
Diese zentrale Fragestellung der Arbeit wird durch vier Kernfragen beantwortet:
Welche Bedeutung hat derzeit Telearbeit?
Welchen Beitrag leistet Telearbeit zur Kundenorientierung
Wie kann Telearbeit organisatorisch, personell und technisch gestaltet werden, um
einen effektiven Beitrag zur Kundenorientierung zu leisten?
*
erschienen im Gabler Verlag.

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 441
Welche konkreten Einsatzmöglichkeiten gibt es für auf Kundnenorientierung ausgerichtete
Telearbeit.
In Kapitel 1 wird als Sektor für die Untersuchung der Kundenorientierung durch
Telearbeit der Sektor der finanzdienstleistungsorientierten Unternehmen gewählt, da bei
Banken, Versicherungen und Bausparkassen derzeit ein großes Interesse bezüglich des
Einsatzes von Telearbeit zu erkennen ist und Kundenorientierung im Rahmen der Erstellung
von Dienstleistungen in finanzdienstleistungsorientierten Unternehmen von
wesentlicher Bedeutung ist. Zur Darstellung der gewählten Untersuchungsumgebung
werden in Kapitel 2 die Wettbewerbskräfte in Finanzmärkten allgemein aufgezeigt und
die Bedeutung der Kunden, hier insbesondere der traditionellen Kunden (externe Kunden)
und Mitarbeiter/Lieferanten (interne Kunden), herausgearbeitet (Kapitel 2.2). Anschließend
werden die theoretischen Grundlagen für Telearbeit, dem zentralen Untersuchungsgegenstand
in dieser Arbeit, gelegt. Konkret wird der aktuelle Stand der Telearbeit
dargestellt, sowie die durch den Einsatz von Telearbeit verfolgten Ziele in finanzdienstleistungsorientierten
Unternehmen aufgezeigt (Kapitel 2.3). Zwei Fallbeispiele zu
dem Status Quo der Telearbeit in finanzdienstleistungsorientierten Unternehmen, der
heute praktizierten individualorientierten Telearbeit, runden Kapitel 2 ab (2.4).
In Kapitel 3 wird der theoretische Bezugsrahmen der zentralen Untersuchungsperspektive
Kundenorientierung dargestellt. Dieser besteht aus der Strategie der Kundenorientierung
und dem Konzept der organisatorischen Informationseffizienz zur Umsetzung
einer kundenorientierten Wettbewerbsstrategie. Für die Analyse der Kundenorientierung
wird ein Instrumentarium vorgestellt, das sich auf die Untersuchungskriterien
Mitarbeiter- und Kundennähe stützt (Kapitel 3.1).
Die Anwendung erfolgt in Kapitel 4. Das dargestellte Konzept der organisatorischen
Informationseffizienz (Kapitel 3.2) wird zur Ableitung von Gestaltungsempfehlungen
für Telearbeit zur Umsetzung einer effizienten Kundenorientierung in Kapitel 5
verwendet. Dieses besteht aus dem deskriptiven organisatorischen Rahmen des Informationsmanagement
und dem organisationstheoretischen Konzept der effizienten Koordination
und Motivation, das aus Sicht der Prinzipal-Agent-Theorie gestaltet wird. Kapitel
4 untersucht – aufbauend auf den Grundlagen des Kapitels 2 und 3 – anhand des in Kapitel
3 entwickelten Instrumentariums die Kundenorientierung von individualorientierter
Telearbeit, die heute in finanzdienstleistungsorientierten Unternehmen praktiziert
wird, und zeigt Defizite hinsichtlich der Kundenorientierung auf. Aus den theoretischen
Untersuchungen lässt sich die Notwendigkeit eines organisatorischen Wandels in Richtung
Kundenintegration und Teamorientierung ableiten, für die es konkrete Gestaltungsempfehlungen
zur Umsetzung der Kundenorientierung auszusprechen gilt.
Kapitel 5 greift den in Kapitel 4 geforderten Wandel in Richtung Kundenintegration
und Teamorientierung auf. Es werden konkrete Gestaltungsempfehlungen unter
Verwendung des in Kapitel 3.2 vorgestellten Bezugsrahmens der organisatorischen Informationseffizienz
für die geforderte kundenintegrierte, teamorientierte Telearbeit als
Möglichkeit zur effektiven Umsetzung der Kundenorientierung durch Telearbeit abgeleitet.
Die auf organisatorischer (Kapitel 5.1), personeller (Kapitel 5.2) und technischer
Ebene (Kapitel 5.2) konkret dargestellten Ge-staltungsoptionen für die kundenintegrier-

442 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
te, teamorientierte Telearbeit lassen sich in Ansätzen auch auf andere Formen der Telearbeit,
wie beispielsweise die in Kapitel 4 analysierte individualorientierte Telearbeit
übertragen.
In Kapitel 6 erfolgt anschließend eine Untersuchung der konkreten Potentiale, die
sich durch kundenintegrierte, teamorientierte Telearbeit eröffnen. Durch die Darstellung
der Vorteile kundenintegrierter, teamorientierter Telearbeit, die sich aus den in Kapitel
5 entwickelten Gestaltungsempfehlungen ergeben, wird der Beitrag zur Realisierung einer
effektiven Kundenorientierung analysiert (Kapitel 6.1). Die dargestellten Vorteile
ergänzen die bereits in Kapitel 4 hergeleiteten Beiträge der individualorientierten Telearbeit
zur Kundenorientierung.
Anschließend werden konkrete Einsatzmöglichkeiten (Kapitel 6.2) der kundenintegrierten,
teamorientierten Telearbeit beschrieben. Kapitel 7 fasst die Ergebnisse der
Arbeit zusammen (Kapitel 7.1) und verweist auf die Chancen für die
Kundenorientierung und organisatorische Erneuerung durch Telearbeit in finanzdienstleistungsorientierten
Unternehmen. Im Anschluss werden die bisherigen auf eine
Branche fokussierten Untersuchungen zu Telearbeit branchenübergreifend betrachtet
(Kapitel 7.2). Da Telearbeit – vor allem aber die kundenintegrierte, teamorientierte
Telearbeit – auf Grund ihrer Potentiale zur Realisierung einer effektiven
Kundenorientierung, zunehmend an Bedeutung gewinnen wird, ist zur Verwirklichung
dieser zukünftigen Arbeitsform in Wissenschaft und in der Praxis eine neue (erweiterte)
Form kundenorientierten Denkens und Handelns notwendig. Die Grenzen zwischen
zentraler und dezentraler Leistungserstellung müssen und werden aufgrund der
aufgezeigten Potentiale der Telearbeit in Zukunft verstärkt verschwimmen und es steht
ein Paradigmenwechsel Die konkreten Potentiale in Organisationen und Gestaltungsempfehlungen bevor.
zur Realisierung der Kundenorientierung
durch Telearbeit werden dabei in dieser Arbeit theoretisch-deduktiv,
theoretisch-normativ und empirisch-induktiv aufgezeigt. Empirisch-induktiv gewonnene
qualitative Ergebnisse stützen die theoretische-deduktive Untersuchung zum aktuellen
Stand der Telearbeit in finanzdienstleistungsorientierten Unternehmen und verdeutlichen
die praktische Relevanz der zentralen Problemstellung „Kundenorientierung durch
Telearbeit“ (Kapitel 2). Sie entstanden im Rahmen von explorativen Expertenbefragungen,
die mit 19 Vertretern finanzdienstleistungsorientierter Unternehmen im Zeitraum
von Februar bis Dezember 1997 durchgeführt wurden. Zur Unterstützung dienten dabei
zwei standardisierte Fragebogen. Ein Fragebogen wurde für ein parallel zu dieser Arbeit
durchgeführtes Forschungsprojekt „Telearbeit und organisatorischer Wandel in Versicherungsunternehmen“
in Zusammenarbeit mit Wolfgang Burr, Lehrstuhl für Internationales
Management (Universität Hohenheim) entwickelt. Der andere Fragebogen entstand
speziell für die Untersuchungen zu Telearbeit in dieser Arbeit.
Anhand des theoretischen Bezugsrahmens zur Kundenorientierung (Kapitel 3) wird
im weiteren Verlauf der Arbeit theoretisch-deduktiv untersucht, welchen Beitrag die
empirisch evaluierte individualorientierte Telearbeit des Kapitel 2 zur Kundenorientierung
liefert (Kapitel 4). Anschließend werden mit Hilfe des theoretischen Konzepts der
organisatorischen Informationseffizienz des Kapitels 3.2 theoretischnormativ Gestaltungsempfehlungen
für eine effektive Umsetzung Kundenorientierung durch Telearbeit
entwickelt (Kapitel 5). Hierfür wird die individualorientierte Telearbeit des Kapitels 2

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 443
um die Faktoren der Teamorientierung und Kundenintegration erweitert. Weitere Potentiale,
die sich hieraus für die Kundenorientierung ergeben, werden theoretisch-deduktiv
ermittelt (Kapitel 6.1). Anschließend werden konkrete Einsatzmöglichkeiten der auf
Kundenorientierung ausgerichteten kundenintegrierten, teamorientierten Telearbeit theoretisch-deduktiv
aufgezeigt und abschließend empirisch evaluiert (Kapitel 6.2). Sie
runden die Untersuchungen zur „Kundenorientierung durch Telearbeit“ ab.
Vor diesem Hintergrund wird festgestellt, dass finanzdienstleistungsorientierte Unternehmen
aus diesem Grunde heute verstärkt Telearbeit – vor allem individualorientierte
Telearbeit – einsetzten, da sich Telearbeit gut in die derzeit herrschenden Trends der
Organisationsgestaltung (Lean Management, Outsourcing, Reengineering, Modularisierung)
einfügt bzw. diese unterstützt. Finanzdienstleistungsorientierte Unternehmen erkennen
zunehmend, dass Telearbeit nicht nur bei einfach strukturierten, sondern auch
bei komplexen Aufgaben eingesetzt werden kann, aufgrund der Nutzung der Informations-
und Kommunikationstechnologie zu einer Verkürzung und Neudefinition der Unternehmensprozesse
führt und Produktivitätszuwächse zwischen 10 und 20 Prozent ermöglicht.
Es wird gezeigt, dass der Mitarbeiter als interner Kunde häufig den Wunsch nach
Telearbeit äußert, und dieser Wunsch nach vorwiegend individualorientierter Telearbeit
oftmals als Auslöser einer neuen Form der Arbeitsorganisation anzusehen ist. Mit Hilfe
moderner Informations- und Kommunikationstechnologie verlagert sich so der Ort der
Leistungserstellung von der zentralen hin zur dezentralen Aufgabenabwicklung. Dadurch
scheint es gewährleistet zu sein, dass den veränderten Bedürfnissen des Mitarbeiters
nach flexibler Arbeitszeiteinteilung, Übernahme von Verantwortung und Selbstverwirklichung
entsprochen wird. Die Mitarbeiternähe kann somit durch individualorientierte
Telearbeit besser als im Vergleich zu traditioneller zentraler Aufgabenabwicklung
erreicht werden. Dieses Ergebnis wird auch in der Praxis bestätigt.
Durch die Analyse der Kundenorientierung mit Hilfe eines abgeleiteten Modells
zur Untersuchung der Kundennähe von Homburg spezifiziert mit bei finanzdienstleistungsorientierten
Unternehmen exisitierenden Hygiene- und Motivationsfaktoren von
Zollner wird festgestellt, dass der externe Kunde in seiner Rolle als Konsument einer
auf ihn zugeschnittenen, individuellen Dienstleistung durch individualorientierte Telearbeit
jedoch nur in Ansätzen befriedigt werden kann. Die Untersuchungen zur Kundennähe
ergeben im Vergleich zu traditioneller zentraler Aufgabenabwicklung nur teilweise
Verbesserungen durch individualorientierte Telearbeit. Ziel der Strategie der
Kundenorientierung ist jedoch eine möglichst große Menge an Indikatoren für die Kundennähe
positiv zu beeinflussen.
Daraus lässt sich ableiten, dass individualorientierte Telearbeit nur ein suboptimaler
Ansatz zur effektiven Verwirklichung der Strategie der Kundenorientierung ist. Um
auf die Bedürfnisse der Kunden besser eingehen zu können und um die Gefahr der sozialen
Isolation der Telearbeiter zu verringern, wird deshalb eine Erweiterung der individualorientierten
Telearbeit um die Komponenten der Kundenintegration und der Teamorientierung
vorschlagen.

444 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99)
Es wird festgestellt, dass kundenintegrierte, teamorientierte Telearbeit (Wired
Work) mit den Arbeitsformen Teleteam, Telekooperation und virtuelles Team in heute
noch üblichen hierarchischen, aber auch in zukünftigen Organisationsformen wie der
modularen, vernetzten oder virtuellen Unternehmung vielversprechend eingesetzt werden
kann. Für die organisatorische Gestaltung werden hilfreiche Koordinations- und
Motivationsmechanismen aufgezeigt und auf personeller Ebene wird auf die Notwendigkeit
geeigneter Qualifizierungsmaßnahmen für Teleberater hingewiesen. Durch gemeinsame
Telearbeitsworkshops können beispielsweise sogar interne Mitarbeiter, das
Management sowie der Kunde zusammen mit Teleberatern auf eine langfristige kundenintegrierte,
teamorientierte Aufgabenabwicklung vorbereitet werden. Für die technische
Realisierung wird der Einsatz von Multimedia, der Internet-Technologie und entsprechender
Endgeräte bei Teleberatern und Kunden empfohlen.
Darauf aufbauend werden konkrete Vorteile, die gegenüber der individualorientierten
Telearbeit durch kundenintegrierte, teamorientierte Telearbeit für eine effektive
Kundenorientierung erzielt werden können, aufgezeigt. Die kundenintegrierte, teamorientierte
Telearbeit ist eine Möglichkeit, die individualorientierte Telearbeit um die
Kundenorientierung in finanzdienst-leistungsorientierten Unternehmen zu erweitern, da
sie die Koordination und Motivation der Mitarbeiter untereinander verbessert und somit
die soziale Isolation verringert und ferner die Distanz zum Kunden durch verbessertes
organisatorisches Handeln durch kurze Prozessketten senkt. Aufgrund der hierbei verwendeten
modernen Informations- und Kommunikationstechnologie kommt es zu einer
schnelleren und flexibleren Prozessabwicklung insgesamt und es bietet sich eine Möglichkeit,
die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.
Abschließend wird darauf hingewiesen, dass es für die Umsetzung von Telearbeit
zur Verbesserung der Kundenorientierung entscheidend ist, dass Organisationen ein allgemeines
Verständnis für die Ausprägungen der Telearbeit entwickeln, Telearbeit akzeptieren
und in der eigenen Organisation verankern. Zusätzlich wird gefordert, dass
Organisationen für die Diffusion dieser Auffassung bei allen erreichbaren Akteuren innerhalb
des Unternehmens sorgen. Für die Wissenschaft ist zu überdenken, ob die theoretische
Diskussion und die praktische Umsetzung von Wired Work nicht den Ausdruck
eines neuen Paradigmas in der Theorie des Organisierens darstellt.
In dieser Arbeit finden sich bei der Analyse von Telearbeit und insbesondere bei
kundenintegrierter, teamorientierter Telearbeit die Grundgedanken der Informationsökonomik
wieder, da bei Transaktionsprozessen zwischen Akteuren Informationsasymmetrien
und damit Verhaltensunsicherheiten auftreten. Der Abbau dieser Informationsdefizite
verursacht Informationskosten und erhöht dadurch Transaktionskosten. Unterschiedliche
Auswirkungen auf Transaktionsprozesse – hier veranschaulicht durch die
elektronische Integration des Kunden in den Finanzdienstleistungsprozess durch neue
Telekommunikationstechnik – sind die Folge. Die Idee, die klassische Funktionenlehre
durch eine Prozessorientierung abzulösen bzw. zu ergänzen, findet sich in den Gedanken
der ganzheitlichen Abwicklung von Kundenaufträgen im Team – und nicht funktional
zergliedert – unter Einsatz von Telekommunikation konkret bei kundenintegrierter,
teamorientierter Telearbeit wieder. Die auftretenden Schnittstellenprobleme, Zeitverluste,
Intransparenzen und Ineffizienzen herkömmlicher zerlegter Teilaktivitäten werden

Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 445
auf diese Weise bewältigt und beseitigt. Gedanken des interaktiven Netzwerkansatzes,
werden insbesondere bei kundenintegrierter, teamorientierter Telearbeit ebenfalls aufgegriffen.
Es wird deutlich herausgestellt, dass eine langfristige Kundenbeziehung Untersuchungsgegenstand
organisatorischer Betrachtungsweisen sein muss, um ein sinnvolles
Zusammenspiel zwischen Kundenbeziehungen und neuen Organisationsformen
auf Märkten zu gewährleisten. Wired Work wird auf verschiedenen Interaktionsebenen
(Person, Gruppe, Organisation) angesetzt und diskutiert. Evolutorische Gedanken finden
sich durch die im Menschenbild für kundenintegrierte, teamorientierte Telearbeit
geforderte Eigenschaft der fortwährenden Anpassung der Akteure an die sich stetig verändernden
Umweltbedingungen. Dies ist Voraussetzung für die dadurch möglichen Erhöhungen
der Handlungs-, Lern- und Entwicklungsfähigkeit sowie der Schaffung dezentraler
selbstorganisierender Systeme (Teams). Ein Höchstmaß an Flexibilität in Organisationen
ist auf diese Weise sichergestellt.
Telearbeit integriert somit vor allem durch die Ausprägung der kundenintegrierten,
teamorientierten Telearbeit die Kerngedanken der oben aufgezeigten vier wesentlichen
organisationstheoretischen Ansätze auf umfassende Art und Weise. Es ist deshalb sinnvoll,
Telearbeit als einen Enabler eines neuen Paradigmas in der Theorie des Organisierens
zu diskutieren. Denn Telearbeit, verstanden als integrierter Organisationsansatz,
wie er durch die konkrete Auseinandersetzung mit Wired Work erstmals in dieser Arbeit
skizziert wurde, kann in Zukunft effektiv bei der Erklärung und Gestaltung von realen
Organisationen verwendet werden, dem sich die Akteure in Organisationen und die
Wissenschaftstheoretiker stellen müssen.