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Herausgegeben vom Deutschen Sparkassen- und Giroverband | 61. Jahrgang ZKZ 1749 02.2012

Betriebswirtschaftliche

Blätter

FACHZEITSCHRIFT FÜR UNTERNEHMENSFÜHRUNG

IN DER SPARKASSEN-FINANZGRUPPE

PERSONALMANAGEMENT

Fachkräfte dauerhaft

an Sparkassen binden

˘

CONTROLLING

Leitfaden unterstützt

Basel-III-Umsetzung

˘

NACHHALTIGKEIT

Auf vielen Gebieten

sehr gut aufgestellt

˘

BARGELDLOGISTIK

Infrastruktur im

Verbund optimieren


Herausgegeben vom Deutschen Sparkassen- und Giroverband | 61. Jahrgang ZKZ 1749 02.2012

Betriebswirtschaftliche

Blätter

FACHZEITSCHRIFT FÜR UNTERNEHMENSFÜHRUNG

IN DER SPARKASSEN-FINANZGRUPPE

PERSONALMANAGEMENT

Fachkräfte dauerhaft

an Sparkassen binden

˘

CONTROLLING

Leitfaden unterstützt

Basel-III-Umsetzung

˘

NACHHALTIGKEIT

Auf vielen Gebieten

sehr gut aufgestellt

˘

BARGELDLOGISTIK

Infrastruktur im

Verbund optimieren


EDITORIAL

Kritische Zeiten kommen

auf die Personalpolitik zu

Weiterführende

Informationen zu

diesem Thema lesen

Sie ab Seite 66

»Wenn man von den

Leuten Pflichten

fordert und ihnen

keine Rechte zugestehen

will, muss

man sie gut bezahlen.«

Johann Wolfgang von Goethe

(1749 bis 1832), deutscher Dichter

In Deutschland gibt es Berufe, die kaum noch gefragt sind. So stehen jene Glücksbringer,

die über die Dächer huschen und dafür sorgen, dass wir sorgenfrei unseren

Wärmebedarf decken können, heute sehr tief im Kurs junger Leute. Offensichtlich versprechen

sie sich davon persönlich kein Glück. Der Beruf des Bankers dagegen, in

dem eher von Wahrscheinlichkeit, aber manchmal auch vom Glück gesprochen wird,

ist alles andere als eine aussterbende Spezies. Angesichts des Vertrauensschwunds

der Bevölkerung in die Kreditwirtschaft durch die Finanzkrise und der Prophezeiung,

künftig zur Stahlindustrie der Nation werden zu können, ist das derzeit nicht selbstverständlich.

Der Andrang ist jedoch nach wie vor stark, so dass die Sparkassen ihr

Ausbildungsangebot 2011 um 3,4 Prozent auf 7.300 Stellen erhöhen konnten. In

den kommenden Jahrzehnten werden das angesichts des demografischen Faktors

Traumzahlen sein. Der demografisch bedingte Kundenrückgang wird den Kostendruck

auf die Sparkassen ebenfalls erhöhen und damit den aktuellen Zwang zum

Personalabbau verstärken. Wachsende Kapitalkosten und tendenzielle Geschäftseinschränkungen

in Folge von Basel III lasten zusätzlich auf den Instituten. Die künftige

Personalentwicklung steht somit unter schlechten Vorzeichen, zumal die Landesbanken-Sanierungskosten

eine weitere schwere Kapitalbürde sind. Planung und Entwicklung

des Personals stellen also schwere Aufgaben für Sparkassen in der Zukunft

dar, die sie nicht immer ohne Hilfe bewältigen werden können.

Doch damit nicht genug. Zugleich wachsen Ansprüche und Anforderungen von Kunden,

Öffentlichkeit und Bankenaufsicht an Service und Beratungsqualität der Mitarbeiter.

In Fällen wie dem Beratungsprotokoll wird von ihnen zudem die Quadratur des

Kreises gefordert. Dabei haben Sparkassen mit ihrem Finanzkonzept ausgesprochen

gute Voraussetzungen, da es Anforderungen an eine gute Beratung, wie sie Verbraucherschützer

heute fordern, erfüllt. Nur müssen alle Institute dieses Instrument nun

auch nutzen. Dieses Vertriebsprojekt darf nicht mehr auf die lange Bank geschoben

werden. Zufriedene Kunden lösen nicht nur gute Gefühle aus, sie sind auch die Basis

für künftige Geschäfte und Marktanteile. Der Beratungsmehraufwand für das Finanzkonzept

dürfte daher durch mehr Umsatz wettgemacht werden. Auf einer vergleichbaren

Linie liegt jetzt auch die Commerzbank. Sie hat Ende 2011 verkündet,

den Druck, um jeden Preis kurzfristige Abschlussziele erfüllen zu müssen, von ihren

Mitarbeitern nehmen zu wollen. Ob es ihr geliegt, Kunden und Mitarbeiter stärker zufriedenzustellen,

bleibt abzuwarten.

Mit dieser Perspektive im Blick haben die Sparkassenakademien in den vergangenen

Jahren ihre Bildungsprogramme erheblich umgekrempelt. Beratung und Verkauf

werden nun mehr Gewicht beigemessen als der Wissensvermittlung, die dadurch zumindest

teilweise stärker zu einer Bringschuld der Mitarbeiter werden

dürfte. Die Personalpolitik der Sparkassen hat so gesehen wie die Mitarbeiter

selbst große Herausforderungen zu meistern.

Arnulf Sauter, Wirtschaftspublizist

Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012

63


EDITORIAL

Kritische Zeiten kommen

auf die Personalpolitik zu

Weiterführende

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»Wenn man von den

Leuten Pflichten

fordert und ihnen

keine Rechte zugestehen

will, muss

man sie gut bezahlen.«

Johann Wolfgang von Goethe

(1749 bis 1832), deutscher Dichter

In Deutschland gibt es Berufe, die kaum noch gefragt sind. So stehen jene Glücksbringer,

die über die Dächer huschen und dafür sorgen, dass wir sorgenfrei unseren

Wärmebedarf decken können, heute sehr tief im Kurs junger Leute. Offensichtlich versprechen

sie sich davon persönlich kein Glück. Der Beruf des Bankers dagegen, in

dem eher von Wahrscheinlichkeit, aber manchmal auch vom Glück gesprochen wird,

ist alles andere als eine aussterbende Spezies. Angesichts des Vertrauensschwunds

der Bevölkerung in die Kreditwirtschaft durch die Finanzkrise und der Prophezeiung,

künftig zur Stahlindustrie der Nation werden zu können, ist das derzeit nicht selbstverständlich.

Der Andrang ist jedoch nach wie vor stark, so dass die Sparkassen ihr

Ausbildungsangebot 2011 um 3,4 Prozent auf 7.300 Stellen erhöhen konnten. In

den kommenden Jahrzehnten werden das angesichts des demografischen Faktors

Traumzahlen sein. Der demografisch bedingte Kundenrückgang wird den Kostendruck

auf die Sparkassen ebenfalls erhöhen und damit den aktuellen Zwang zum

Personalabbau verstärken. Wachsende Kapitalkosten und tendenzielle Geschäftseinschränkungen

in Folge von Basel III lasten zusätzlich auf den Instituten. Die künftige

Personalentwicklung steht somit unter schlechten Vorzeichen, zumal die Landesbanken-Sanierungskosten

eine weitere schwere Kapitalbürde sind. Planung und Entwicklung

des Personals stellen also schwere Aufgaben für Sparkassen in der Zukunft

dar, die sie nicht immer ohne Hilfe bewältigen werden können.

Doch damit nicht genug. Zugleich wachsen Ansprüche und Anforderungen von Kunden,

Öffentlichkeit und Bankenaufsicht an Service und Beratungsqualität der Mitarbeiter.

In Fällen wie dem Beratungsprotokoll wird von ihnen zudem die Quadratur des

Kreises gefordert. Dabei haben Sparkassen mit ihrem Finanzkonzept ausgesprochen

gute Voraussetzungen, da es Anforderungen an eine gute Beratung, wie sie Verbraucherschützer

heute fordern, erfüllt. Nur müssen alle Institute dieses Instrument nun

auch nutzen. Dieses Vertriebsprojekt darf nicht mehr auf die lange Bank geschoben

werden. Zufriedene Kunden lösen nicht nur gute Gefühle aus, sie sind auch die Basis

für künftige Geschäfte und Marktanteile. Der Beratungsmehraufwand für das Finanzkonzept

dürfte daher durch mehr Umsatz wettgemacht werden. Auf einer vergleichbaren

Linie liegt jetzt auch die Commerzbank. Sie hat Ende 2011 verkündet,

den Druck, um jeden Preis kurzfristige Abschlussziele erfüllen zu müssen, von ihren

Mitarbeitern nehmen zu wollen. Ob es ihr geliegt, Kunden und Mitarbeiter stärker zufriedenzustellen,

bleibt abzuwarten.

Mit dieser Perspektive im Blick haben die Sparkassenakademien in den vergangenen

Jahren ihre Bildungsprogramme erheblich umgekrempelt. Beratung und Verkauf

werden nun mehr Gewicht beigemessen als der Wissensvermittlung, die dadurch zumindest

teilweise stärker zu einer Bringschuld der Mitarbeiter werden

dürfte. Die Personalpolitik der Sparkassen hat so gesehen wie die Mitarbeiter

selbst große Herausforderungen zu meistern.

Arnulf Sauter, Wirtschaftspublizist

Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012

63


Ausgabe 02|2012

INHALT

Betriebswirtschaftliche

blätter

PERSONALMANAGEMENT

Personalentwicklung wird immer stärker zur

strategischen Herausforderung. Die

Sparkassen-Finanzgruppe ist für den „war

for talents“ allerdings bestens gerüstet.

ORGANISATION

ÿ Seite 66


Dr. Dietmar Haase, Annette Ringwald

70 Strategische in individuelle Anforderungen übersetzen

Dr. Stephan Weingarz

73 International anerkannte Qualitätsmaßstäbe ein Muss

Prof. Dr. Dieter Rohrmeier, Alexandra Düren

76 Mit-Unternehmertum soll vor allem motivieren

Harald Peter, Stefan Becker, Stefan Fritz

80 „Schwerkrankes“ Arbeitsverhältnis heilen durch Gesundheitsmanagement

Bernhard Bertschat, Thomas Hundertmark

82 Zu großer Erfolg kann schnell zum Fluch werden

Volker Schneider


Günther Mohr

86 Sie haben keine neuen Nachrichten


CONTROLLING

90 Basel III in der praktischen Umsetzung

Dr. Silvio Andrae, Dr. Martin Lippert



NACHHALTIGKEIT

94 Auf vielen Gebieten bereits hervorragend aufgestellt

Klaus Krummrich

97 Nachhaltigkeit als Wachstumstreiber im Anlage- und Finanzierungsgeschäft

Doris Schmidt , Henning Folkerts

102 Sparkassen mit neuen Chancen im Fördergeschäft

Martin Köppen

104 Glaubwürdigkeit und Vertrauen seit Finanzkrise wichtiger denn je

Dr. Annett Baumast, Dr. Markus Scholand

107 Mit WhiteLabel-Fonds zum Vertriebserfolg

Uwe Kuntz, Horst Erbel

109 Positiv- und Ausschlusskriterien bestimmen Kreditentscheidung

Christian Barthruff



BARGELDLOGISTIK

MANAGEMENT-KOLUMNE

RUBRIKEN

112 Gemeinsam zur optimierten Bargeld-Infrastruktur

Dr. Elke Vincke, Alexander Schaubeck

115 Personal als wichtigster Werttreiber

Prof. Dr. Joachim Paul Hasebrook

116 Magazin

118 Literatur

118 Impressum



Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012

65


PERSONALMANAGEMENT

Fachkräftesicherung in der Sparkassen-Finanzgruppe

Bildungsangebote müssen

flexibel und bedarfsgerecht sein

AUTOREN

Ihre transparente und nachvollziehbare Bildungsarchitektur mit attraktiven Abschlüssen ist für die Sparkassen ein

wichtiger Wettbewerbsvorteil in einem künftigen „war for talents“. Schon in den vergangenen Jahren hat sich

den

war größer als im Branchendurchschnitt. Auch die Übernahmequoten lagen bei rund 90 Prozent und waren

damit höher. Die Mitarbeiter werden nach ihrer Ausbildung auch konsequent weiter betreut, durch die regionalen

Sparkassenakademien und die neu firmierte Management-Akademie der Sparkassen-Finanzgruppe.

Dr. Dietmar Haase

ist Leiter der Sparkassenakademie

Niedersachsen in Hannover.

Annette Ringwald

ist Referentin beim Deutschen

Sparkassen- und Giroverband

(DSGV) in Berlin.

Die Sparkassen-Finanzgruppe umfasst

insgesamt 610 Unternehmen mit

348.500 Beschäftigten im Inland. In diesen

Unternehmen werden 22.900 Nachwuchskräfte

ausgebildet. 1 Betrachtet man den

mit dem Kreditgewerbe befassten Kern der

Gruppe (Sparkassen, Landesbanken und

Landesbausparkassen) wird deutlich, welchen

großen Anteil an der Beschäftigungsund

Ausbildungssicherung die Sparkassen-

Finanzgruppe im deutschen Kreditgewerbe

hat.

In den genannten Instituten sind 290.500

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter tätig. Das

entspricht 44 Prozent der Beschäftigten

im deutschen Bankenwesen. Außerdem

bilden diese Unternehmen der Sparkassen-

Finanzgruppe knapp die Hälfte der Auszubildenden

des Kreditgewerbes aus. Den

Löwenanteil daran tragen die Sparkassen

mit knapp 43 Prozent. Rund vier Prozent der

Auszubildenden sind in Landesbanken und

Landesbausparkassen beschäftigt. Damit

ist die Sparkassen-Finanzgruppe größter

Arbeitgeber und Ausbilder in der deutschen

Kreditwirtschaft.

Das Tätigkeitsfeld ist komplex und stellt

hohe Anforderungen an die Beschäftigten.

Andererseits stehen die Unternehmen vor

großen Herausforderungen, geeignete

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit den

entsprechenden fachlichen Qualifikationen

zu finden. Deshalb ist Berufsbildung die

Grundlage für die Fachkräftesicherung in der

Gruppe (s. Abb. 1 ).

Fachkräftesicherung

durch duale Ausbildung

Die Sparkassen-Finanzgruppe (im Folgenden

beschränkt auf den dem Kreditgewerbe

zugehörigen Kern der Gruppe, also

Sparkassen, Landesbanken, Landesbausparkassen)

hat ihr Ausbildungsangebot über die

letzten Jahre konstant hoch gehalten. Das

zeigt sich auch an der Ausbildungsquote

von 8,6 Prozent. Sie liegt deutlich über dem

Branchendurchschnitt von 6,1 Prozent. An

der Spitze innerhalb der Gruppe liegen die

Sparkassen mit einer Quote von 9,6 Prozent

(s. Abb. 2).

Wie in allen Bereichen der Kreditwirtschaft

ist auch in der Sparkassen-Finanzgruppe die

Beschäftigung in den letzten Jahren – wenngleich

relativ moderat – zurückgegangen

(seit 2006 um 3,6 Prozent). In derselben

Periode haben sich die Ausbildungszahlen

allerdings positiv entwickelt: Die Zahl der

Auszubildenden stieg zwischen 2006 und

2010 um 9,2 Prozent. In den Sparkassen ist

der Verlauf ähnlich.

In dieser antizyklischen Entwicklung des

Ausbildungsengagements spiegelt sich

auch das Bewusstsein um die grundsätzliche

Bedeutung der Ausbildung für die

Nachwuchs- respektive Fachkräftesicherung

wider (s. Abb. 3).

Lediglich zwei Prozent der Nachwuchskräfte

in Sparkassen, Landesbanken und

Landesbausparkassen sind Trainees, die

entweder im Anschluss an eine Hochschulausbildung

oder im Rahmen eines dualen

Studiengangs in die Unternehmen der

Sparkassen-Finanzgruppe kommen, um dort

ein internes Ausbildungsprogramm zu absolvieren.

Der überwiegende Teil der Nachwuchskräfte

durchläuft eine Ausbildung im

Rahmen des Berufsbildungsgesetzes. 93

Prozent davon werden in den Sparkassen

ausgebildet. Diese investieren jährlich insgesamt

deutlich über 200 Millionen Euro in

die Berufsausbildung ihres Nachwuchses. 2

(s. Abb. 4).

Zentraler Baustein des Berufseinstiegs in

der Sparkassen-Finanzgruppe ist nach wie

vor die klassische Bankausbildung: Fast 94

Prozent der Auszubildenden der Sparkassen-

Finanzgruppe durchläuft sie.

Die Verteilung und damit auch die Bedeutung

der einzelnen Ausbildungsberufe

lässt sich exemplarisch an den Neueinstellungen

in den Sparkassen ablesen: Von den

7.100 Neuanfängern des Ausbildungsjahres

2010/2011 waren knapp 95 Prozent Bankkaufleute.

Der Anteil anderer kaufmännischer

oder informationstechnischer Berufe

ist dagegen gering. Er bewegt sich zwischen

0,4 und einem Prozent. An dieser Verteilung

hat sich auch über die letzten fünf Jahre

wenig geändert (s. Abb. 5).

Der Anspruch an die Auszubildenden ist

hoch: Der weitaus größte Teil der neu Eingestellten

(74 Prozent) verfügt über eine Studienberechtigung

(Fachhochschulreife, Fachabitur,

Abitur). Ein Viertel der Berufsanfänger

hat einen Realschulabschluss, der Anteil

der Hauptschülerinnen und Hauptschüler

liegt unter einem halben Prozent. Auch an

dieser Verteilung hat sich in den letzten fünf

Jahren wenig verändert. Im Vergleich zum

Ausbildungsjahr 2006/2007 ist der Anteil der

Auszubildenden mit Abitur leicht gestiegen,

der Anteil der Azubis mit Realschulabschluss

hingegen gesunken.

Die Einstiegsqualifikation der Auszubildenden

wirkt sich positiv auf die Ausbildungsdauer

aus. Kaum ein Azubi nutzt die

Regelausbildungszeit: Immerhin 69 Prozent

1 Zahlen gerundet. Soweit nicht anders bezeichnet

hier wie im folgenden Datenstand 12/2010; Nachwuchskräfte

umfassen Auszubildende und Trainees.

2 Vergütung, ohne Weiterbildungskosten.

66 Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012


Quelle: BIBB, DSGV-Daten



ABBILDUNG 1

Beschäftigte im deutschen

Kreditgewerbe 12/2010 (in %)

Beschäftigte im deutschen Kreditgewerbe 12/2010 (in %)

Sonstige:

4 %

PERSONALMANAGEMENT

Auszubildende im deutschen

Kreditgewerbe 12/2008 (in %)

Auszubildende im deutschen Kreditgewerbe 12/2008 (in %)

schließen die Ausbildung ein halbes Jahr früher

ab, 15 Prozent benötigen nur 24 Monate. 27 %

Das bedeutet auch, dass Sparkassen den

Nachwuchs in der Folge schneller einsetzen

können (s. Abb. 6).

Der Bedarf dafür ist ohne Zweifel vorhanden.

Dafür sprechen die hohen Übernahmequoten

zwischen 88 und 91 Prozent

in den letzten fünf Jahren. Die Sparkassen

liegen damit noch über dem ohnehin hohen

Durchschnitt der Finanzwirtschaft insgesamt

(87 Prozent). 3

Die Vorbildungsstruktur der Sparkassen-

Auszubildenden entspricht in etwa jener

Quelle: AGV Banken, DSGV-Daten

im privaten Kreditgewerbe bzw. in der

Kreditwirtschaft insgesamt. 4 Darin verbirgt

sich auch die künftige Herausforderung

für die gesamte Branche: Perspektivisch

sinkende Schulabgängerzahlen führen zu

einer stärkeren Konkurrenz auf dem Ausbildungsmarkt,

zusätzlich verstärkt durch den

hochschulpolitischen Kurs, die Studierquote

zu erhöhen. 5

Die Veränderungen machen sich bei der

Stellenbesetzung der Sparkassen bereits bemerkbar.

In den letzten beiden Jahren konnten

nicht alle Ausbildungsplätze adäquat

besetzt werden. Neueinstellungen blieben,

vor allem im letzten Ausbildungsjahr, unter

den geplanten Plätzen. Es wird zunehmend

wichtig werden, für Abiturienten attraktive

Ausbildungsalternativen anzubieten wie

ausbildungsintegrierte und -begleitende

Studienmöglichkeiten. Sparkassen nutzen

hier bereits Kooperationen mit den

Hochschulen vor Ort ebenso wie organisationseigene

Angebote der Hochschule der

Sparkassen-Finanzgruppe.

Privates Kreditgewerbe:

Von der Aus- zur Weiterbildung

Die zentrale Bedeutung, die berufsintegrierten

oder -begleitenden Qualifikationsangeboten

zukommt, wird auch im Kontext der

Qualifikationsstruktur der Sparkassen sichtbar.

Der Qualifizierungsweg der Sparkassenmitarbeiter

verläuft überwiegend entlang

der klassischen Bankausbildung sowie der

darauf aufbauenden Abschlüsse Sparkassenfach-

und -betriebswirt. 76 Prozent der

aktiv bankspezifisch Beschäftigten verfügen

über einen dieser Abschlüsse. Dabei haben

sich die Anteile über die letzten zehn Jahre

kontinuierlich zugunsten der beiden weiterführenden

Qualifizierungen verschoben.

Knapp acht Prozent der aktiv bankspezifisch

Beschäftigten hat einen Hochschulabschluss.

6 Der Anteil der Akademiker wächst

Genossenschaftlicher

Finanzverbund:

25 % Sonstige: 4 %

Sparkassen-Finanzgruppe: 44 %

davon: Sparkassen 38 %

davon: Landesbanken und

Landesbausparkassen 6 %

Genossenschaftlicher Finanzbund: 25 %

Privates Kreditgewerbe: 4 %

Quelle: AGV Banken, DSGV-Daten

ABBILDUNG 2

Restliches Kreditgewerbe:

53,8 %

Restliches Kreditgewerbe: 53,8 %

Sparkassen-Finanzgruppe: 46,2 %

davon: Sparkassen 42,5 %

davon: Landesbanken und

Landesbausparkassen 3,7 %

Quelle: BIBB, DSGV-Daten

Ausbildungsquoten im deutschen Kreditgewerbe 12/2010 (in %)

kontinuierlich, spielt allerdings im Gesamtkontext

im Vergleich zur dualen Ausbildung

bisher eine untergeordnete Rolle. Die Bedeutung

anderer Ausbildungsberufe ist hingegen

zurückgegangen, ebenso wie der Anteil

der Beschäftigten ohne Abschluss (s. Abb. 7).

Nachvollziehbare

Bildungsarchitektur

Die Sparkassen-Finanzgruppe bietet mit ihren

eigenen Bildungseinrichtungen und den

zahlreichen Möglichkeiten der persönlichen

Qualifikation einen hervorragenden Rahmen,

um sich den künftigen Anforderungen

der Fachkräftesicherung zu stellen. Aufgrund

des demografischen Wandels wird die Zahl

der Schulabsolventen in den nächsten Jahren

stetig sinken. Diese Entwicklung ist für

die Sparkassen von hoher Relevanz, denn sie

rekrutieren ihre Nachwuchskräfte vor allem

aus dieser Gruppe. Aber auch die etablierten

Mitarbeiter der Institute werden künftig von

Wettbewerbern stärker umworben, da qualifizierte

Fachkräfte zur Mangelware werden

dürften.

In dieser Situation ist ein klar aufgestelltes

Bildungssystem, das bereits Bewerbern

um Lehrstellen Möglichkeiten der Aufstiegs-

Sparkassen-

Finanzgruppe:

44 %

*12/ 2008


davon:

Sparkassen

38 %

davon:

Landesbanken und

Landesbausparkassen

6 %

3 Übernahmequoten für das Jahr 2008 aus einer

Auswertung des Instituts für Arbeitsmarkt- und

Berufsforschung der Bundesagentur für Arbeit; in:

die bank 06/2011, S. 78.

4 AGV Banken, Statistik, Schulbildung der neu eingestellten

Auszubildenden zu Bankkaufleuten. Im

Hinblick auf die Vorbildungsstruktur der Bankkaufleute

insgesamt kommt das BIBB auf Basis der Daten

der Berufsbildungsstatistik der statistischen

Ämter des Bundes und der Länder zu ähnlichen

Ergebnissen: BIBB, Datenbank für Auszubildende,

Datenblatt Bankkaufmann/-frau (IH).

5 siehe: Hochschulpakt 2020 von Bund und Ländern.

6 Fachhochschul-, Universitäts-, Lehrinstitutsabschluss.

Sparkassen-Finanzgruppe:

46,2

davon:

Sparkassen: 42,5 %

davon:

Landesbanken und

Landesbausparkassen:

3,7 %

¯

Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012

67


PERSONALMANAGEMENT

ABBILDUNG 3

Entwicklung der Gesamtbeschäftigten und Auszubildenden

in der Sparkassen-Finanzgruppe (nur Kreditgewerbe)

12/2006 - 12/2010 (Anzahl)

¯

weiterbildung nach der Ausbildung aufzeigt,

ein wichtiges Instrument der Rekrutierung.

Auch die vorhandenen Mitarbeiter benötigen

Perspektiven für die persönliche Weiterentwicklung,

damit sie sich langfristig an

ihr Institut binden. Eine transparente und

nachvollziehbare Bildungsarchitektur mit

attraktiven Abschlüssen ist vor diesem Hintergrund

ein wichtiger Wettbewerbsvorteil

im anstehenden „war for talents“.

Die Sparkassen-Finanzgruppe hat deshalb

eine Arbeitsgruppe mit der Schärfung

des Profils ihrer Bildungsarchitektur beauftragt.

Potentielle Bewerber und etablierte

Mitarbeiter sollen in einer einfachen

Übersicht die beteiligten Bildungseinrichtungen

und die relevanten Abschlüsse der

Aufstiegsweiterbildung erfassen können.

Kernergebnis dieser Arbeit ist eine grafische

Darstellung der Bildungsarchitektur.

Die Abbildung 8 dokumentiert das klare

und in die Zukunft gerichtete Bekenntnis zur

dualen Berufsausbildung Bankkaufmann/

Bankkauffrau. Denn diese Ausbildung ist

das Fundament des gesamten folgenden

Aufbaus. Der Hauptweg der Qualifikation

nach der Ausbildung ist die praxisorientierte

berufliche Bildung in den regionalen Sparkassenakademien

und der Management-

Akademie der Sparkassen-Finanzgruppe. Auf

regionaler Ebene wird mit den Abschlüssen

Sparkassenfachwirt auf komplexe Beratungstätigkeiten

vorbereitet und mit dem

Studiengang zum Sparkassenbetriebswirt

für die mittlere Führungsebene der Institute

qualifiziert.

Die Management-Akademie mit dem

Lehrinstitut bereitet mit diplomiertem Sparkassenbetriebswirt

und Master auf oberste

Führungsfunktionen vor und vermittelt

Vorständen und Top-Spezialisten benötigtes

Wissen und Kompetenzen. Seit dem 1. Januar

2012 firmiert die ehemalige Deutsche

Sparkassenakademie unter dieser neuen

Bezeichnung.

Flankierend zu diesem Weg der beruflichen

Bildung können akademische Studiengänge

ausbildungs- und berufsbegleitend

absolviert werden. Wichtiger Bestandteil der

Bildungsarchitektur ist hier die Hochschule

der Sparkassen-Finanzgruppe – University

of Applied Sciences – Bonn. Zwischen den

berufsbildenden und akademischen Programmen

besteht in einigen Fällen die Möglichkeit

einer substantiellen Anrechnung.

Dies symbolisiert in der Abbildung 8 der

Doppelpfeil zwischen Hochschule und Aka-

Quelle: DSGV-Daten

ABBILDUNG 4

Sparkassen-Finanzgruppe 12/2010:

Zusammensetzung des Ausbildungsbestands in %

Quelle: DSGV-Daten

ABBILDUNG 5

Neueinstellungen: Verteilung der Ausbildungsberufe in Sparkassen

Ende 2006/07 und 2010/11 in %

68 Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012


ABBILDUNG 6

PERSONALMANAGEMENT

Neueinstellungen: Verteilung der Schulabschlüsse der

Auszubildenden in Sparkassen Ende 2006/07 und 2010/11 in %

demien. Hierdurch ist eine abschließende

Entscheidung für den berufsbildenden oder

den akademischen Weg nicht mehr notwendig.

In integrierten Programmen können

beide Wege gleichzeitig beschritten oder

unter zumindest teilweiser Anrechnung des

vorher Geleisteten zwischen beiden Wegen

gewechselt werden.

Die bestehende Bildungsarchitektur

ermöglicht damit eine hohe Flexibilität in

der individuellen Planung von Qualifikationswegen.

Die Sparkassen und Verbundpartner

können entsprechend ihres jeweiligen Bedarfs

und angepasst an die Potentiale und

Kompetenzen der Mitarbeiter maßgeschneiderte

Entwicklungspfade anbieten und damit

einen Vorzug ausbauen, der künftig bei

Bewerbermarketing und Mitarbeiterbindung

an Bedeutung gewinnen wird.

ABBILDUNG 7

Qualifikationsstruktur der aktiv bankspezifisch Beschäftigten

in Sparkassen 12/2000 und 12/2010 in %

Fazit

Professionelle Entwicklung im bisherigen



Erwerb von Zusatzqualifikationen. Es ist

absehbar, dass dieses Entwicklungsmuster

aufgrund der zu erwartenden demogra-

onen,

die auf unterschiedlich Zielgruppen

passen, erweitert werden muss.

onserweiterung

einerseits den verstärkten

Blick auf geeignete Auszubildende mit

mittlerem Schulabschluss, andererseits

das Angebot ausbildungsintegrierter

Studiengänge für studienberechtigte

Berufseinsteiger. Es kann gegebenenfalls

auch mehr Traineestellen bedeuten, um

Bachelor-Absolventen entsprechend zu

Fachkräften auszubilden. Das lässt sich

gleichermaßen anwenden auf die berufsbegleitende

Entwicklung vorhandener

Mitarbeitergruppen.


bedeutet in erster Linie ein breites Spek-

dungsangebote,

das auf unterschiedliche

Ausgangsbedingungen reagiert.

Die Sparkassen-Finanzgruppe verfügt

mit der Management-Akademie, elf regionalen

Akademien, dem Lehrinstitut

sowie einer eigenen Hochschule über eine

ausgezeichnete Bildungsarchitektur, um

diesen Herausforderungen erfolgreich zu

begegnen.

¯

ABBILDUNG 8

Bildungsarchitektur der Sparkassen-Finanzgruppe

* Kooperationsprogramme

Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012

69


PERSONALMANAGEMENT

AUTOR

Dr. Stephan Weingarz

ist stellvertretender Leiter

der Management-Akademie der

Sparkassen-Finanzgruppe in Bonn.

Demografischer Wandel zwingt zu systematischer Personalentwicklung

Strategische in individuelle

Anforderungen übersetzen

Künftige Personalentwicklung muss mehr sein als die Auswahl geeigneter Seminare für einzelne Mitarbeiter und

die Erfassung vorhandener Qualifikationen. Durch eine systematische Personalentwicklung lassen sich die

Potenziale jedes Mitarbeiters im Rahmen klar definierter Entwicklungswege in einer Sparkasse identifizieren und

nutzen. Zwingend ist dafür ein abgestimmtes Zusammenspiel zwischen der Führungskraft in ihrer Rolle als „erster


weiterzuentwickeln, sowie der Personalabteilung in ihrer Gesamtverantwortung für den Personalentwicklungs-

prozess. Anforderungen der Geschäftsstrategie einer Sparkasse werden so konsequent in die erforderliche

Qualifikationsstruktur der Mitarbeiter übersetzt.

Mit weniger Mitarbeitern mehr erreichen

– dieser Leitgedanke dürfte die

demografische Entwicklung in Deutschland

der nächsten Jahre begleiten. Auch an den

Instituten der Sparkassen-Finanzgruppe

wird sie nicht spurlos vorübergehen. Bereits

heute liegt der Altersdurchschnitt der rund

250.000 Mitarbeiter bei ca. 46 Jahren. In

den neuen Bundesländern ist in den letzten

zehn Jahren die Zahl der Schulabgänger und

damit der neuen Berufseinsteiger bereits

drastisch eingebrochen. 1 Diese Entwicklung

wird unterschiedlich intensiv nach und nach

die gesamte Bundesrepublik erfassen. Geeignete

Mitarbeiter zu finden, wird damit in

absehbarer Zeit zu einer zentralen Herausforderung

für viele Institute der Sparkassen-

Finanzgruppe.

Gleichzeitig steigen die Anforderungen

an die Qualifikation der Mitarbeiter, sowohl

durch den Wettbewerb und die Kundenerwartungen

als auch durch aufsichtsrechtliche

Vorgaben. In den MaRisk der BaFin

heißt es dazu sinngemäß:

> Die quantitative und qualitative Personalausstattung

des Instituts hat sich vor

allem an betriebsinternen Erfordernissen,

den Geschäftsaktivitäten sowie der Risikosituation

eines Hauses zu orientieren.

Dabei müssen die Mitarbeiter sowie deren

Vertreter abhängig von ihren Aufgaben,

Kompetenzen und Verantwortlichkeiten

über die erforderlichen Kenntnisse und

Erfahrungen verfügen. Durch geeignete

Maßnahmen ist zu gewährleisten, dass

das Qualifikationsniveau der Mitarbeiter

angemessen ist. 2

Damit wird die systematische Qualifizierung

der Mitarbeiter eines Instituts aufsichtsrechtlich

erfasst und kann folglich auch

Gegenstand einer Prüfung werden. Ebenso

schreibt die Ende 2011 verabschiedete

Mitarbeiteranzeigeverordnung eine klar

definierte Sachkunde bei Mitarbeitern in der

Anlageberatung vor und rückt das Thema

einer systematischen Qualifizierung im

Rahmen eines lebenslangen Lernprozesses

weiter in den Vordergrund.

Personalstrategie für Sparkassen

Die zunehmende Relevanz eines systematischen

und zielgerichteten Umgangs mit

dem Thema „Personal“ in Sparkassen hat vor

zwei Jahren unter anderem zur Durchführung

des DSGV-Projekts „Personalstrategie

für Sparkassen“ geführt. 3 In diesem Konzept

wird der Regelkreis einer systematischen

Personalarbeit in Sparkassen aufgezeigt,

der insgesamt acht Elemente umfasst: Von

der Personalplanung (I) über die Personalgewinnung

(II), die Personalbeurteilung

Quelle: Archiv

Die systematische Qualifizierung der Mitarbeiter eines Instituts wird seit geraumer Zeit aufsichtsrechtlich

erfasst und kann demzufolge auch einmal Gegenstand einer Prüfung werden.

1 Im Zeitraum zwischen 2000 und 2010 hat sich die

Zahl der Schulabgänger in den neuen Ländern von

235.000 auf 114.000 halbiert. Vgl. Berufsbildungsbericht

2011, hrsg. vom Bundesministerium für

Bildung und Forschung, Berlin 2011, S. 12.

2 Vgl. AT 7.1 MaRisk („Personal“).

3 Die erfolgreiche Pilotierung des DSGV-Projekts

erfolgte im Jahr 2011.

70 Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012


ABBILDUNG 1

PERSONALMANAGEMENT

Kreislauf personalstrategischer Elemente

(IV) sowie Anreizsysteme (VI) wird bis zum

Austrittsmanagement (VII) idealtypisch

eine Art „Mitarbeiter-Lebenszyklus“ in einer

Sparkasse abgebildet. Von besonderer

Bedeutung innerhalb dieses Regelkreises

sind die Elemente Personalentwicklung (V)

sowie Führung (VIII), die beide von hoher

Relevanz für die Umsetzung sich verändernder

geschäftspolitischer Vorgaben auf

die Personalebene einer Sparkasse sind (s.

Abb. 1).

In den Leitlinien der Personalstrategie

werden zentrale Aspekte einer Personalentwicklungskonzeption

in Sparkassen näher

definiert. 4 Grundauftrag für die Personalentwicklung

in einer Sparkasse ist eine Übersetzung

der Geschäftsstrategie in geeignete

personalwirtschaftliche Maßnahmen. So

ergeben sich aus der Geschäftsstrategie

im ersten Schritt die auf Mitarbeiterebene

umzusetzenden Aufgaben. Diese werden

über die Geschäftsverteilung und das Organisationsmodell

einzelnen Arbeitsplätzen

zugeordnet.

Ziel der Personalentwicklung muss es

sein, mit Blick auf den jeweils formulierten

Bedarf der Sparkasse sicherzustellen,

dass die Qualifikation der Mitarbeiter den

sich stetig verändernden Anforderungen

in einem dynamischen Wettbewerbsumfeld

entspricht. Der Personalentwicklung

kommt damit innerhalb einer Sparkasse die

Aufgabe zu, strategische in individuelle Anforderungen

zu übersetzen. Das impliziert

folgendes:

> Personalentwicklungskonzepte sollen

– idealerweise im Rahmen eines standardisierten

Prozesses – aktiv und rechtzeitig

die veränderten Anforderungen, die sich

aus unternehmerischen Planungen ergeben,

berücksichtigen.

> Personalentwicklungsmaßnahmen sollen

die Strategieumsetzung fördern, wobei

ein besonderes Augenmerk auf die Bereiche

Vertrieb und Steuerung zu legen

ist. Die PE-Maßnahmen sollen bereichsübergreifende

sowie bereichsspezifische

Zielgruppen umfassen.

> Die Anforderungen der Sparkasse und die

Potenziale und Interessen der Mitarbeiter

sind durch Personalmaßnahmen in Einklang

zu bringen. 5

Das Potenzial des einzelnen Mitarbeiters für

neue Aufgabenstellungen in der Sparkasse

ist eine zentrale Komponente innerhalb der

Personalentwicklung. Dabei geht es einerseits

darum, das Potenzial des einzelnen

Quelle: DSGV

Mitarbeiters zu erkennen und einzuordnen,

und andererseits darum, geeignete Entwicklungswege

innerhalb der Sparkasse anzubieten,

die dem vorhandenen Potenzial des

jeweiligen Mitarbeiters entsprechen.

Aufgabe der Personalentwicklung ist

es danach, geeignete Instrumente zu entwickeln,

die eine systematische Potenzialerkennung

bei Mitarbeitern ermöglichen

und – soweit die erkannten Potenziale bestehenden

Anforderungen einer Sparkasse

entsprechen – diese durch einen strukturierten

Prozess in neue Qualifikationen und

Kompetenzen zu überführen. Eine solche

Potenzialerkennung kann Gegenstand regelmäßiger

Mitarbeitergespräche zwischen

Führungskraft und Mitarbeiter sein, kann

aber ebenso (anlassbezogen) durch den

Einsatz eignungsdiagnostischer Verfahren

erfolgen.

Kompetenzansatz im Deutschen

Qualifikationsrahmen

In diesem Zusammenhang spielt der

Kompetenzbegriff eine immer wichtigere

Rolle. Kompetenz bezeichnet im Sinne einer

umfassenden Handlungskompetenz die

Fähigkeit und Bereitschaft des Einzelnen,

Kenntnisse und Fertigkeiten sowie persönliche,

soziale und methodische Fähigkeiten

zu nutzen und sich durchdacht sowie

individuell und sozial verantwortlich zu

verhalten. 6 Um bestimmte Aufgaben in einer

Sparkasse zu erfüllen, wird jeweils – häufig

impliziert – ein bestimmtes Kompetenzprofil

vorausgesetzt. Es umfasst die verschiedenen

Ausprägungen der Fach-, Sozial-, Methodenund

Persönlichkeitskompetenz.

In der Personalwirtschaft wird der Kompetenzbegriff

aktuell vor allem durch den Deutschen

Qualifikationsrahmen (DQR), ein in

Brüssel initiiertes Regelwerk zur Einordnung

verschiedenartiger Bildungsabschlüsse,

stärker in den Vordergrund gerückt. Der DQR,

der 2012 in Kraft gesetzt werden soll, hat die

Aufgabe, Qualifizierungen von Mitarbeitern

über die damit verbundenen Kompetenzen

vergleichbar zu machen.

Dabei geht es sowohl um Qualifizierungen

der beruflichen Bildung (vom

Bankkaufmann über den Fachwirt bis zum

diplomierten Sparkassenbetriebswirt) als

auch um Abschlüsse aus dem Hochschulbereich

(Bachelor- und Masterabschlüsse etc.).

Ziel des DQR als Zuordnungssystem ist es,

die Qualifikationen, die das Bildungssystem

eines Landes hervorbringt, systematisch

einzuordnen und damit vergleichbar zu

machen.

Dabei erfolgt die Einordnung der Qualifikationen,

indem sie fest definierten

Kompetenzniveaus zugeordnet werden. Der

DQR unterscheidet zwischen Fachkompetenz,

unterteilt in Wissen und Fertigkeiten,

einerseits sowie personaler Kompetenz mit

der Unterteilung in Sozial- sowie Selbstkompetenz

andererseits. 7 Dabei haben sich die

4 Das Thema „Personalentwicklung“ wurde zudem im

Jahr 2011 in einem eigenen DSGV-Projekt weiter

vertieft. Die Ergebnisse dieses Projektes werden in

Kürze veröffentlicht.

5 Vgl. Deutscher Sparkassen- und Giroverband

(Hrsg.), Personalstrategie für Sparkassen - Leitlinien,

2010, S. 16.

6 Vgl. Glossar unter www.deutscherqualifikationsrahmen.de.

7 Diese Strukturierung in vier Kompetenzarten entspricht

weitgehend der vielfach anzutreffenden

Einteilung in Fach-, Methoden-, Sozial- sowie Persönlichkeitskompetenz.

¯

Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012

71


PERSONALMANAGEMENT

¯

Verantwortlichen für die Erarbeitung des

DQR zum Ziel gesetzt, nicht nur die Qualifizierung

durch formales Lernen wie staatlich

geregelte Bildungsgänge (Berufsausbildung,

Hochschulstudien etc.) zu erfassen,

sondern auch den Kompetenzerwerb durch

informelles Lernen wie langjährige Berufspraxis

oder besondere Projekterfahrungen

zu berücksichtigen. 8

Kompetenzorientierte

Entwicklungswege

Wird Kompetenzbetrachtung stärker in die

unmittelbare Personalentwicklung in Sparkassen

integriert, lassen sich sowohl die Entwicklungswege

eines Instituts als auch mögliche

PE-Maßnahmen durchgehend kompetenzorientiert

definieren. In einem solchen Ansatz

hätte ein Mitarbeiter für einen geplanten Entwicklungsschritt

zu einer neuen Funktion bestimmte,

im Vorfeld festgelegte Kompetenzen

zu erwerben bzw. nachzuweisen.

Durch eine stringente Zuordnung der

verfügbaren PE-Maßnahmen zu verschiedenen

Kompetenzen, beispielsweise gemäß

der DQR-Systematik, könnte die Personalabteilung

erforderliche PE-Maßnahmen

auf der Basis der Kompetenzanforderungen

der neuen Position festlegen. Damit würde

mittelfristig die ausgeprägte Abschlussorientierung

im Rahmen der Personalentwicklung

zugunsten eines breiteren Spektrums

verschiedener, kompetenzbildender Maßnahmen

in den Hintergrund rücken.

Führungskraft als erster

Personalentwickler vor Ort

Eine systematische Personalentwicklung

geht auch mit bestimmten Rollen, sowohl

für Führungskräfte als auch für Mitarbeiter

einher. Führungskräfte tragen die Verantwortung

für den Erfolg ihrer jeweiligen Einheit

und damit auch für das Qualifikationsniveau

ihrer Mitarbeiter. Daraus lässt sich folgender

Aufgabenkatalog einer Führungskraft im PE-

Bereich ableiten: 9

> Sie erkennt, initiiert und begleitet die qualifizierenden

Maßnahmen ihrer Mitarbeiter

und leistet somit einen wichtigen Beitrag

für den Erfolg der Organisationseinheit.

> Sie erkennt den Beitrag jedes Einzelnen zum

Erfolg der Einheit, baut gezielt Potenziale aus

und begleitet die Umsetzung persönlicher

Stärken in konkrete Arbeitsergebnisse.

> Sie übernimmt dezentral die Aufgabe und

die Verantwortung als „erster Personalentwickler“

vor Ort.

> Sie fördert Potenzialträger und empfiehlt

sie für weiterführende Aufgaben und andere

Organisationseinheiten.

Um diese Anforderungen einer systematischen

Personalentwicklung in geeigneter

Weise erfüllen zu können, sollten Führungskräfte

dadurch unterstützt werden, dass eine

durchgehende Gesprächssystematik in einer

Sparkasse eingerichtet wird. Klar definierte

Gesprächsanlässe mit passenden Begleitmaterialien

sowie eine geeignete Aufbereitung

der Gesprächsergebnisse für die

Personalabteilung fördern den Aufbau einer

gelebten Gesprächskultur in einer Sparkasse

und damit eine zunehmende Transparenz in

der Potenzialeinschätzung der Mitarbeiter.

Verantwortlichkeiten der

Mitarbeiter in der PE

Den Aufgaben einer Führungskraft im Rahmen

einer systematischen Personalentwicklung

stehen in gleicher Weise Verantwortlichkeiten

des einzelnen Mitarbeiters gegenüber.

Es liegt in dessen eigener Verantwortung,

seine Fach-, Sozial- und Methodenkompetenz

weiterzuentwickeln, um die sich stets

verändernden Anforderungen erfüllen zu

können. Konkret bedeutet das: 10

> Der Mitarbeiter kennt und erfüllt die aktuellen

Anforderungen an seine Aufgabe.

> Der Mitarbeiter ergreift die Initiative, um

auch künftigen Anforderungen fachlich,

sozial und methodisch gerecht zu werden.

> Der Mitarbeiter schätzt realistisch das

eigene Potenzial ein und schlägt aktiv

Maßnahmen zur eigenen Weiterentwicklung

vor.

> Der Mitarbeiter kennt die Bedeutung der

betrieblichen Belange und stellt sich den

daraus resultierenden Herausforderungen

für die eigene Entwicklung.

Dieses Verantwortungsmodell funktioniert

jedoch nur dann, wenn zuvor bestimmte

Voraussetzungen erfüllt sind. Die formulierten

Erwartungen an die Mitarbeiter

werden vor allem dann greifen, wenn für

sie sämtliche Entwicklungsprozesse in der

jeweiligen Sparkasse absolut transparent

sind. Mitarbeiter erwarten Klarheit über das

Gesamtkonzept der Karrieremöglichkeiten

sowie darüber, welche Weiterentwicklung

die aktuelle Position bietet. Diese Transparenz

ist ein wichtiger Faktor für Mitarbeitermotivation

und -bindung. Die Motivation

einzelner Mitarbeiter hängt nicht zuletzt

auch von der Lebensphase ab, in der sie sich

gerade befinden.

Mit Blick auf die demografische Entwicklung

in Deutschland rückt die Personalentwicklung

insbesondere für ältere

Mitarbeiter verstärkt in den Vordergrund.

Untersuchungen zeigen hier, dass die Teilnahme

an Weiterbildungsveranstaltungen

ab einem Alter von rund 40 Jahren stetig

abnimmt. Für diese Altersgruppe sind deshalb

spezifische PE-Ansätze zu entwickeln,

um dem Konzept „Lebenslanges Lernen“

Rechnung tragen zu können .11

Fazit

Eine systematische Personalentwicklung

verändert in einer Sparkasse verschiedene

Ebenen des Personalbereichs grundlegend.

Es bedarf zum einen einer aktiven

Rolle der Führungskräfte in der Personalentwicklung,

etwa durch eine gelebte

Gesprächssystematik mit den Mitarbeitern

mit klar formulierten Erkenntniszielen.

Zum anderen muss eine Eigenverantwortung

der Mitarbeiter vorhanden sein,

um die eigenen Kompetenzen beständig

fortzuentwickeln.

Zudem rückt in einem solchen Ansatz

die systematische Potenzialerkennung

bei den Mitarbeitern sowie die Potenzialentwicklung

durch die Personalabteilung

stärker in den Vordergrund. Eine kompetenzorientierte

Ausgestaltung der Entwicklungswege

sowie der PE-Maßnahmen

fördern die Stringenz des Ansatzes. Auf

diese Weise gewinnt die Personalentwicklung

als Übersetzung von strategischen Anforderungen

der Sparkasse in individuelle

Entwicklungsmaßnahmen der Mitarbeiter

weiter an Bedeutung gegenüber der klassischen

Personaladministration.

¯

8 Informelles Lernen bezeichnet dabei die „natürliche

Begleiterscheinung des täglichen Lebens.

Anders als beim formalen und nicht-formalen

Lernen handelt es sich beim informellen Lernen

nicht notwendigerweise um ein intentionales

Lernen, weshalb es auch von den Lernenden selbst

unter Umständen gar nicht als Erweiterung ihres

Wissens und ihrer Fähigkeiten wahrgenommen

wird“, vgl. Glossar unter www.deutscherqualifikationsrahmen.de.

9 Vgl. DSGV (Hrsg.), Personalstrategie für Sparkassen

– Leitlinien, 2010, S. 16.

10 Vgl. DSGV (Hrsg.), Personalstrategie für Sparkassen

– Leitlinien, 2010, S. 16.

11 Aktuell wird ein DSGV-Projekt zum Thema „Personalentwicklung

45+“ vorbereitet, in dem adäquate

Qualifizierungsansätze und Weiterbildungsmethoden

für diese zunehmend bedeutsame Mitarbeitergruppe

in Sparkassen entwickelt werden

sollen.

72 Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012


AUTOREN PERSONALMANAGEMENT

Prof. Dr. Dieter Rohrmeier

ist Studiengangsleiter MBA an

der Hochschule der Sparkassen-

Finanzgruppe in Bonn.

MBA-Akkreditierung vor einer Neufassung

International anerkannte

Qualitätsmaßstäbe ein Muss

Alexandra Düren

leitet den Bereich Kommunikation

und Marketing der Hochschule

der Sparkassen-Finanzgruppe in

Bonn.

Befragungen von Studierenden zeigen, dass eine erfolgreiche Akkreditierung ein zentrales Entscheidungskriterium

bei der Wahl eines MBA-Studiengangs ist. Sie wird danach höher bewertet als eine Platzierung in Rankings. Für den

Master-Studiengang „Management of Financial Institutions“ der Hochschule der Sparkassen-Finanzgruppe steht in

2013 eine Re-Akkreditierung an. Die bisher schon hohen Qualitätsstandards sollen darin festgeschrieben, zugleich

Struktur und Inhalte weiter entwickelt werden. Dadurch soll das Studienangebot künftig noch effizienter und vor

allem attraktiver für Studierende und Arbeitgeber werden.

Zwölf Jahre nach der Unterzeichnung der

Bologna-Erklärung zur Schaffung eines

einheitlichen Europäischen Hochschulraums

ist an den deutschen Hochschulen die flächendeckende

Umstellung der Studiengänge

auf das Bachelor-/Master-Studiensystem

fast abgeschlossen. Zum laufenden Wintersemester

2011/12 führen 85 Prozent aller

Studiengänge an deutschen Hochschulen

zu den Abschlüssen Bachelor und Master. 1

Aktuell bieten die deutschen Hochschulen

6.826 Bachelor- und 6.207 Masterstudiengänge

an. 2

Damit bestehen gegenwärtig annähernd

gleich viele Studienmöglichkeiten in Master-

Programmen wie in Studiengängen, die

zum ersten berufsqualifizierenden Hochschulabschluss

führen. Vor allem für die

drei zurückliegenden Jahre lässt sich ein

vergleichsweise stärkeres Wachstum der

Master-Studienangebote erkennen. An den

deutschen Hochschulen gibt es inzwischen

allein über 620 weiterbildende Master-

Studienangebote, die sich an Berufstätige

mit qualifizierten berufspraktischen Erfahrungen

richten. 3

Weiterbildende, vor allem MBA-Studienangebote,

wachsen vor allem deshalb, weil

anspruchsvolle Zugangsvoraussetzungen

für die Studienaufnahme zunehmend

aufgeweicht werden. Das dient offensichtlich

dem Zweck, weitere Zielgruppen zu

erschließen. So eröffnen die Hochschulgesetze

einzelner Bundesländer auch

Studienbewerber ohne einen ersten berufsqualifizierenden

Hochschulabschluss

einen Zugang zum weiterbildenden Masterstudiengang.

4

Da solche erweiterten Zugangsvoraussetzungen

für weiterbildende Master-

Studiengänge nicht in allen Bundesländern

gegeben sind, stehen die Hochschulen über

die Landesgrenzen hinweg in unterschiedlichen

Wettbewerbsverhältnissen. Gemäß

den durch Beschluss der Kultusministerkonferenz

vom 10. Oktober 2003 festgelegten

„Ländergemeinsamen Strukturvorgaben

für die Akkreditierung von Bachelor- und

Master-Studiengängen“ soll allerdings in

der Regel ein berufsqualifizierender Hochschulabschluss

Zugangsvoraussetzung für

einen Masterstudiengang sein. Es ist daher

zu begrüßen, dass erste Bundesländer wie

z.B. Berlin ihr Hochschulgesetz Strukturvorgaben

konform ändern. 5

Die Bundesländer gewährleisten auf

Basis der Akkreditierung von Bachelor- und

Master-Studiengängen die Sicherung und

Entwicklung der Qualität von Studium und

Lehre an den deutschen Hochschulen. Dabei

ist vorgeschrieben, dass alle Bachelorund

Master-Studiengänge an deutschen

Hochschulen akkreditiert werden müssen.

währtes

Verfahren der Qualitätssicherung

im Hochschulbereich. Es hat vor allem zwei

wichtige Funktionen:

> Die Einhaltung grundlegender Qualitätsstandards

in der inhaltlichen und struktu-

¯

Quelle: Corbis

Werden die Studierenden im MBA-Studiengang durch eine höhere Führungskraft als Mentor

betreut, fördert das nachweislich deren Managementverständnis.

1 Vgl. Statistische Daten zu Bachelor- und Masterstudiengängen,

Wintersemester 2011/12, Statistiken

zur Hochschulpolitik 2/2011, Hochschulrektorenkonferenz.

2 ebenda.

3 ebenda.

4 z.B. Hessisches Hochschulgesetz vom 14. Dezember

2009, § 16; Hochschulgesetz Rheinland-Pfalz in

der Fassung vom 19. November 2010, geändert

durch Gesetz vom 9. März 2011, § 35.

5 Gesetz über die Hochschulen im Land Berlin v.


Fassung.

Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012

73


PERSONALMANAGEMENT

ABBILDUNG 1

¯

rellen Gestaltung von Studiengängen zu

überwachen.

> Die Vergleichbarkeit zwischen den unterschiedlichen

Studienangeboten sicherzustellen

und damit eine internationale

Anerkennung von Studienleistungen und

Studienabschlüssen zu ermöglichen.

Träger des deutschen Akkreditierungssystems

ist die von den Bundesländern gegründete

„Stiftung zur Akkreditierung von

Studiengängen in Deutschland“. Zu deren

Aufgaben gehören:

> Verfahrensregeln und Kriterien für die

Akkreditierung festzulegen.

> Akkreditierungsagenturen zu zertifizieren.

> Ergebnisse der Akkreditierungsverfahren

zu dokumentieren.

Durch diese Maßnahmen soll vor allem die

Reputation deutscher Studiengänge im

In- und Ausland gesichert und gesteigert

werden. 6 Erfolgreich akkreditierte Studiengänge

werden mit dem Qualitätssiegel der

Stiftung bzw. des Akkreditierungsrates als

zentrales Beschlussgremium der Stiftung

ausgezeichnet, das eine Überprüfung nach

verlässlichen, transparenten und international

anerkannten Qualitätsmaßstäben

belegt.

Qualitätssicherung durch

Akkreditierungsagenturen

Das dezentral organisierte Qualitätssicherungssystem

wird von Akkreditierungsagenturen

umgesetzt, die ihrerseits vom

Akkreditierungsrat ausgesucht und zertifiziert

wurden. Im Rahmen von Verträgen

haben sich diese Agenturen verpflichtet,

Beschlüsse, Kriterien, Verfahrens- und

Entscheidungsregeln des Akkreditierungsrates

anzuwenden sowie die Ländergemeinsamen

Strukturvorgaben zu

beachten. Hat ein Studiengang ein Akkreditierungsverfahren

erfolgreich durchlaufen,

sprechen die Agenturen eine befristete

Akkreditierung aus, eventuell mit Auflagen.

Gleichzeitig wird für den Zeitraum seiner

Akkreditierung das Qualitätssiegel des

Akkreditierungsrates vergeben.

Im Fall einer erstmaligen Akkreditierung

beträgt die Akkreditierungsfrist normalerweise

fünf Jahre. Die Re-Akkreditierung

von bereits qualitätsgesicherten Studiengängen

wird in der Regel auf die Dauer

von sieben Jahren befristet. Diese Fristen

können verkürzt werden, wenn eine Akkreditierung

unter Auflagen ausgesprochen

wird. Damit befinden sich alle deutschen

Standortwahl für das Auslandsstudium

Ausländische Partnerhochschule Studierende Notendurchschnitt

belegter Kurse

Boston University, USA 17 1,3

Harvard University, USA 8 1,2

City University of Hong Kong, China 7 1,8

Lehigh University - Iacocca Institute, USA 6 1,1

Hong Kong Baptist University, China 4 1,4

Indiana University of Pennsylvania, USA 3 1,2

Donau-Universität Krems, Österreich 3 1,7

Hawai'i Pacific University, USA 2 1,0

University of Cape Town, Südafrika 1 1,5

People's Education Society Institute of

Technology and Management, Indien

Auckland University of Technology,

Neuseeland

Hochschulen mit ihren angebotenen

Bachelor- und Master-Studiengängen in

einem regelmäßig wiederkehrenden,

institutionalisierten Qualitätssicherungsverfahren.

Orientierung an

hohen Standards

Auch die Hochschule der Sparkassen-Finanzgruppe

– University of Applied Sciences –

Bonn ist durch die regelmäßige externe Qualitätssicherung

gefordert, höchste Maßstäbe

für die Lehre und das Studium umzusetzen

und die Erwartungen und Anforderungen der

Studierenden, Absolventen und Arbeitgeber

nachhaltig zu erfüllen. Die staatlich anerkannte

Hochschule hat dabei den Anspruch,

jedes Re-Akkreditierungsverfahren neben

den notwendigen Anpassungen an die zwischenzeitlich

geänderten gesetzlichen und

strukturellen Vorgaben mit einer qualitativen

Weiterentwicklung des Studiengangs zu

verbinden.

Aktuell bereitet die Hochschule der

Sparkassen-Finanzgruppe das erste Re-

Akkreditierungsverfahrens für den Master-

Studiengang „Management of Financial

Institutions“ vor. Das weiterbildende Master-

Studienprogramm ist Anfang 2007 noch vor

Aufnahme des eigentlichen Studienbetriebs

zum Wintersemester 2007/08 erfolgreich

erstakkreditiert worden. Diese Erst-Akkreditierung

wurde direkt für sieben Jahre bis zum

August 2013 ausgesprochen. Das spricht für

ein von Beginn an hohes Qualitätsniveau

des Studiengangs mit dem Abschlussgrad

„Master of Business Administration“.

Die zuständige Akkreditierungsagentur

„Foundation for International Business

Administration Accreditation (FIBAA)“ hat

seinerzeit festgestellt:

1 1,0

1 1,8

Stanford University, USA 1 1,0

> Alle von einem Master-Programm zu fordernden

Qualitätselemente liegen vor. 7

> Der Studiengang erfüllt zudem die entsprechenden

Anforderungen, die in den

European MBA-Guidelines gestellt werden.

Weiterhin wurde bestätigt, dass der MBA-

Abschluss den Zugang zum höheren Dienst

in der öffentlichen Verwaltung eröffnet.

Die Konzeption des MBA-Studiengangs

haben die Gutachter wie folgt bewertet:

6 Stiftung zur Akkreditierung von Studiengängen in

Deutschland, Mission Statement.

7 Foundation for International Business Administration

Accreditation (FIBAA), Akkreditierungsbericht

vom 29. Januar 2007.

INFOBOX 1

Qualität konsequent ausbauen

Der jetzt vor der Re-Akkreditierung

stehende MBA-Studiengang „Management

of Financial Institutions“

zeichnet sich durch die Ausrichtung des

General Management auf die Kredit- und

Versicherungswirtschaft aus. Mit diesem

besonderen Profil ist das Studienprogramm

im europäischen Bildungsmarkt

einzigartig. Das berufsintegrierte

Studium richtet sich an angehende

Führungskräfte und ermöglicht eine Spitzenqualifizierung

für das Management

von Finanzdienstleistungsunternehmen.

Die akademische Weiterbildung zielt auf

die Vorbereitung der Studierenden zur

Führung einzelner großer oder mehrerer

Be triebsteile bis hin zur Übernahme der

Gesamtverantwortung von Unternehmen

der Kredit- und Versicherungs wirtschaft.

Internationale und interkulturelle Aspekte

fördert insbesondere das integrierte

Aus landsstudium an Partnerhochschulen,

etwa in Japan, China und den USA.

74 Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012


PERSONALMANAGEMENT

> Die Studieninhalte bilden ein geschlossenes

Ganzes und korrespondieren mit

dem übergeordneten Qualifikationsziel,

General Management für den Bereich von

Finanzdienstleistungsunternehmen zu

vermitteln.

Die Berufsbefähigung der Absolventen sehen

die Gutachter sowohl durch die Vermittlung

von Fach- und Methodenkompetenz

für den Bereich der Kredit- und Versicherungswirtschaft

als auch durch die gezielte

Förderung der Persönlichkeitsentwicklung

erreicht. Im Bereich der Vermittlung überfachlicher

Qualifikationen schätzen die

Gutachter die Studieninhalte über soziales

Verhalten, Führungsmethoden und ethische

Aspekte, welche mit Hilfe einer Vielfalt

an didaktischen Instrumenten (Fallstudien,

Projektarbeit, Kleingruppenarbeit) anwendungsorientiert

vermittelt werden.

Mit Blick auf das Qualifikationsziel des

Studiengangs, angehende Führungskräfte

in Finanzdienstleistungsunternehmen auf

oberste Führungs- und Managementaufgaben

vorzubereiten, haben die Gutachter

für das kommende Re-Akkreditierungsverfahren

eine noch stärkere Ausrichtung

des Curriculums auf die Vermittlung von

Management- und Führungsfähigkeiten

empfohlen.

Hochschule folgt Empfehlung

der Akkreditierungsagentur

Gerade mit Blick auf die im In- wie im Ausland

zunehmend kritischen Stimmen über das

MBA-Studium (vor allem vor dem Hintergrund

der nachwirkenden Finanzmarktkrise)

möchte die Hochschule der Sparkassen-

Finanzgruppe dieser Empfehlung der Akkreditierungsagentur

besonders nachkommen

und den bereits bestehenden Schwerpunkt

auf die Ausbildung von Führungskompetenz

und sozialer Verantwortung weiter stärken.

Der MBA-Ausbildung vieler angelsächsischer

Top-Hochschulen wird besonders

vorgeworfen, dass das dortige Studium in

der Regel kaum über die Vermittlung eines

nach Lehrfächern ausgerichteten instrumentellen

Wissens hinaus geht, eher kurzfristiges

Shareholder-Value-Denken fördert

und zu wenig ethische Aspekte behandelt.

Das Studienkonzept des MBA-Studiengangs

„Management of Financial Institutions“ hat

sich vom Start weg von der angelsächsischen

Wirtschaftskultur emanzipiert und bewusst

nachhaltige Werte vermittelt. Die Hochschule

hat bewusst auf kommunikative Fähigkei-

ten und Handlungskompetenz in Verbindung

mit einem hohen Praxisbezug gesetzt.

Diese Besonderheit des Studienkonzepts

wird die Hochschule der Sparkassen-Finanzgruppe

damit bei der Weiterentwicklung des

MBA-Studienprogramms im Rahmen des

anstehenden Re-Akkreditierungsverfahrens

konsequent ausbauen.

Im Bewertungsbericht der Erst-Akkreditierung

ist zudem die enge Zusammenarbeit

in der Lehre mit den Arbeitgebern

der Studierenden als besondere Stärke des

MBA-Studienprogramms herausgestellt

worden. Die fachliche Begleitung des einzelnen

Studierenden durch eine höhere Führungskraft

als Mentor fördert nachweislich

den Anwendungsbezug des Studiums und

stärkt das Managementverständnis sowie

eine ganzheitliche Sichtweise des Studierenden.

Daher hat es sich die Hochschule der

Sparkassen-Finanzgruppe zum Ziel gesetzt,

das einmalige Mentorenkonzept weiter auszubauen,

damit die Studierenden von den

genannten Vorteilen weiterhin profitieren

können.

Positiv wurde bei der Erst-Akkreditierung

des MBA-Studienprogramms darüber hinaus

der obligatorische Auslandsaufenthalt bewertet.

Die institutionellen Kooperationen

mit mehreren ausländischen Hochschulen

(unter anderem in China, Japan, Indien

oder den USA) bieten den Studierenden

Wahlmöglichkeiten hinsichtlich ihrer individuellen

fachlichen Interessenlage als auch

der jeweiligen Standortpräferenzen. Die

Abbildung 1 gibt einen Überblick über die

bisherige Standortwahl von Studierenden

für das Auslandsstudium.

Weil die Bedeutung internationaler und interkultureller

Erfahrungen für das Berufsumfeld

wächst, soll das integrierte Auslandsstudium

daher künftig als zentrales Element im

Curriculum berücksichtigt und eine bestehende

Beteiligung am Kooperationsnetzwerk der

Mercator-School an der Universität Duisburg-

Essen weiter ausgebaut werden.

Bei den Zugangsvoraussetzungen des

MBA-Studiengangs sind keine grundlegenden

Veränderungen beabsichtigt. Einer Abkehr

von der Vorgabe, für den Zugang einen

ersten berufsqualifizierenden Hochschulabschluss

nachweisen zu müssen, stehen zum

einen die Vorschriften des Gesetzes über

die Hochschulen des Landes Nordrhein-

Westfalen entgegen. Zum anderen würde

das vor allem dem Qualitätsanspruch der

Hochschule der Sparkassen-Finanzgruppe widersprechen.

Die skizzierte Aufweichung der

anspruchsvollen Zugangsvoraussetzungen

für ein Master-Studium hat zur Konsequenz,

dass der MBA-Titel seine Wertigkeit durch die

titelvergebende Hochschule und deren Qualitätsmaßstäbe

erhält. Der MBA-Studiengang

„Management of Financial Institutions“ ist

mit seinem qualitativ anspruchsvollen akademischen

Profil in diesem neuen Wettbewerbsumfeld

somit bestens aufgestellt.

Fazit

In einer kürzlich durchgeführten deutschlandweiten

Studierendenbefragung (MBA-


Education“ 8 ) wird einer erfolgreichen Akkreditierung

als Entscheidungskriterium

bei der Wahl des MBA-Studiengangs mehr

Gewicht beigemessen als einer Platzierung

bei Rankings. Aus Sicht der Hochschule

der Sparkassen-Finanzgruppe schafft die

aufgezeigte Weiterentwicklung des MBA-

Studiengangs eine gute Basis, das anstehende

Re-Akkreditierungsverfahren erneut

erfolgreich abzuschließen und damit

die Marktposition des MBA-Studiengangs

„Management of Financial Institutions“

weiter zu stärken.

¯

8 SWOP. Medien und Konferenzen GmbH im Zusammenarbeit

mit dem Zeitverlag.







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Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012

75

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PERSONALMANAGEMENT

Mitarbeiterbeteiligungsmodelle in der Sparkassen-Finanzgruppe

Mit-Unternehmertum

soll vor allem motivieren

AUTOREN

Harald Peter

ist stellvertretender Vorstandsvorsitzender

der Sparkasse

Siegen.

Stefan Becker

ist Geschäftsführer der S-MBS

GmbH MitarbeiterBeteiligungs-

Service.

Stefan Fritz

ist Geschäftsführer der

mit-unternehmer.com

Beratungs-GmbH.

Viele Sparkassen haben in den zurückliegenden Jahren geplant, Beteiligungsmodelle einzuführen. Nur wenige

haben den Plänen auch Taten folgen lassen. Wesentlicher Hinderungsgrund ist bis heute deren meist aufwendige

Verwaltung. Da müssen etwa Beteiligungsangebote und zugehörige Verträge erstellt, Steuerbescheinigungen und

Konto auszüge verwaltet, ein Beteiligungsregister geführt, Zinsabrechnungen gemanagt sowie Ein- und Ausbuchungen

durchgeführt werden. Diesen Aufwand hat die Sparkasse Siegen erfolgreich in eine eigene Servicegesellschaft

für Mitarbeiterbeteiligungen, die S-MBS, ausgelagert. Längst arbeitet diese nicht mehr nur für das eigene

Institut. Firmen, nicht nur aus dem engeren Geschäftsgebiet, nutzen mittlerweile die Angebote.

Quelle: S-MBS

Mitarbeiter leistungs- oder erfolgsorientiert

zu beteiligen, ist inzwischen

nichts Ungewöhnliches mehr. Sie jedoch am

Kapital des Arbeit gebenden Unternehmens

teilhaben zu lassen, ist noch immer ungewöhnlich.

Das gilt vor allem dann, wenn der

Arbeitgeber eine Sparkasse ist. Einige wenige

Institute sind bereits diesen Weg gegangen

und haben sich dabei unterschiedlicher

Instrumente bedient.

So hat auch die Sparkasse Siegen 2010

mit ihrem Modell „eine Marktlücke gefüllt“

und das Tochterunternehmen S-MBS GmbH

MitarbeiterbeteiligungsService gegründet.

Die S-MBS bietet heute vielfältige Dienstleistungen

rund um die Gestaltung von

Beteiligungsmodellen an. Gesteuert werden

diese mithilfe einer Web-basierten Software.

Über ein Web-Portal der S-MBS haben die

Vertragspartner Einblick in ihre Beteiligungsdaten.

Die Pflege der Bestandsdaten erfolgt

über Dateiimporte. Daten und Dokumente

werden per Download zu den Anwendern

übertragen.

Erstmals Zinsen in 2011

Mit dem Beteiligungsangebot der Sparkasse

Siegen will der Vorstand vor allem

das Engagement der Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter sowie deren hohe Identifikationsbereitschaft

mit den Werten der

Sparkasse honorieren. Denn auch hier sind

die Mitarbeiter der wichtigste Erfolgsfaktor.

Allen ist im Juli 2010 eine Beteiligung in

Form von Genussrechten angeboten worden.

Deren Verzinsung orientiert sich am Erfolg

der Sparkasse. Angenommen haben das

Angebot nahezu sämtliche Beschäftigte, die

jetzt über Genussrechte direkt am Erfolg des

Instituts beteiligt sind.

Die teilweise komplexen Verwaltungsvorgänge der Beteiligungsmodelle steuert in Siegen eine

Web-gestützte Software. Mit ihrer Hilfe können autorisierte Vertragspartner ortsunabhängig

über ein Web-Portal die jeweiligen Beteiligungsdaten abrufen.

Im August 2010 haben die Mitarbeiter

dann erstmals die langfristige, regelmäßige,

vom Unternehmenserfolg der Sparkasse abhängige

Beteiligung gezeichnet. 2011 haben

sie auch die erste Verzinsung erhalten. Die

orientiert sich am jeweiligen Gewinn der

Sparkasse und berücksichtigt als Siegener

Besonderheit die Dauer der Betriebszugehörigkeit

der Mitarbeiter. Somit können alle

Mitarbeiter die Genussrechte ohne Eigenbeteiligung

in gleicher Höhe unter Berücksichtigung

des jeweiligen Arbeitszeitfaktors

zeichnen. Diese Zeichnung ist steuerfrei und

ohne die üblichen Abzüge.

Mit dem Beteiligungsmodell möchte

der Vorstand ein Stück des Unternehmenserfolgs

an die Menschen weitergeben, die

ihn maßgeblich möglich gemacht haben.

Die Einführung des Modells war aber nur

machbar, weil von vorneherein geplant war,

die Verwaltung bei der S-MBS anzusiedeln.

Dem Beispiel der Sparkasse Siegen als erster

Kundin der S-MBS sind schon bald weitere

Unternehmen gefolgt. Deren Firmensitz liegt

teilweise weit außerhalb des Geschäftsgebietes

der Sparkasse.

Inzwischen verwaltet die S-MBS über

2.200 Mitarbeiterbeteiligungskonten von

Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen

in den Beteiligungsmodellen „stille

Beteiligung“ und „Genussrecht“. Im Dezember

2011 ist als Beteiligungsmodell das Partiarische

Darlehen neu hinzu gekommen und

im nächsten Jahr soll die Programmierung

einer Lösung für das Beteiligungsmodell

Mitarbeiterdarlehen folgen.

Warum Mitarbeiter beteiligen

Eine wesentliche Fragestellung auf dem

Weg in die Mitarbeiterbeteiligung ist das

76 Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012


PERSONALMANAGEMENT

Beteiligungsmotiv auf Seiten des Arbeitgebers.

Es ist ein grundlegender Faktor zur

Wahl einer geeigneten Beteiligungsform

und der Ausgestaltung der Einzelaspekte

innerhalb des gewählten Beteiligungstyps.

Für eine erfolgreiche Kapitalbeteiligung

sprechen verschiedene Faktoren, wie Abbildung

1 zeigt.

Für eine Sparkasse sollten die Faktoren

Liquidität und Eigenkapitalbildung keine

primäre Bedeutung haben. Von hoher

Aufmerksamkeit sind jedoch personalwirtschaftliche

Aspekte. Gerade in Zeiten des

Fachkräftemangels, in denen die Bindung

des Personalbestandes und die Gewinnung

guter Mitarbeiter im Vordergrund stehen,

kann der positive Einfluss eines Mitarbeiterbeteiligungsmodells

gewinnbringend

eingesetzt werden. Ein gutes Arbeitsklima

im Team oder ein hohes eigenes Motivationsniveau

sind Mitarbeitern von heute nicht

selten genau so wichtig wie die Vergütung.

Daher lohnt es sich darüber nachzudenken,

ob ein in dieser Hinsicht förderndes Beteiligungsmodell

hier nicht unterstützend

eingesetzt werden kann.

Ein weiteres Pro-Argument ist das mitunternehmerische

Verhalten, das über die

Beteiligung nachweislich gefördert wird. Darunter

sind Aspekte wie eine höhere Kundenorientierung

zu verstehen, die sich in einer

besseren Beratungsqualität niederschlagen

sollte. In Zeiten, in denen Verbraucherschützer

oft die Qualität der Beratungsleistungen

von Finanzdienstleistern bewerten und entsprechend

oft auch in Frage stellen, ist das

ein gewichtiger Faktor.

Aber auch die Kostenorientierung kann in

vielerlei Hinsicht ein Ergebnis des gesteigerten

mit-unternehmerischen Verhaltens sein.

Entscheidend für den Erfolg der Beteiligung

ist jedoch grundsätzlich, welchen Stellenwert

das jeweilige Modell beim Arbeitgeber

genießt.

Dort, wo die Mitarbeiterbeteiligung mit

Herzblut betrieben wird, sind auch die Effekte,

die aus ihr resultieren, entsprechend

höher. Wird Mitarbeiterbeteiligung jedoch

eher als analytische und rein finanzwirtschaftliche

Komponente eingestuft, ist der

Effekt oftmals begrenzt.

Für eine Beteiligung am Kapital sind verschiedene

Varianten denkbar, wie Abbildung

2 verdeutlicht. Auf einer ersten Ebene sind

die Beteiligung am Eigen- oder Fremdkapital,

in mezzaniner Form und das Investivkapital

zu unterscheiden.

Quelle: S-MBS

Beteiligung am Eigenkapital

Eine Beteiligung am Eigenkapital richtet

sich grundsätzlich immer nach der Rechtsform

des Beteiligungsunternehmens. Somit

besteht hier etwa die Möglichkeit, dass eine

Sparkassen AG Belegschaftsaktien an ihre

Mitarbeiter ausgibt.

Diese Beteiligungsform praktiziert beispielsweise

die Sparkasse Mittelholstein AG.

Hier werden seit 1997 die Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter über die Ausgabe von vinkulierten

Namensaktien am Unternehmen

beteiligt.

Jährlich unterbreitet die Sparkasse ein

Beteiligungsangebot, das die Zeichnung von

bis zu zehn Aktien ermöglicht. Nach Ablauf

einer Sperrfrist können die Aktien im Rahmen

des von der Sparkasse zweimal jährlich

koordinierten Handels verkauft werden. Dafür

wird der Kurs der Sparkassenaktien über

eine Unternehmensbewertung ermittelt.

Fremdkapitalbeteiligung

Im Gegensatz dazu steht die Beteiligung der

Mitarbeiter am Fremdkapital. Hier stehen die

Varianten Mitarbeiterdarlehen oder Schuldverschreibung

zur Verfügung.

Ein Mitarbeiterdarlehen kann fest oder

variabel (in Form des partiarischen Darlehens)

verzinst werden. Diese Beteiligungsform ist

in der Vergangenheit eher als Einstieg in die

Welt der Mitarbeiterbeteiligung verwendet

und nach einigen Jahren Beteiligungserfahrung

durch ein anspruchsvolleres Modell

ersetzt worden. Daher hat das Darlehen im

Bereich der Sparkassen-Finanzgruppe nur

eine geringe Akzeptanz.

Anders ist dagegen die Stellung der

Schuldverschreibung. Auch darüber können

Mitarbeiter als Fremdkapitalgeber beteiligt

werden. Die Gestaltungsvarianten sind relativ

hoch und erlauben etwa die Ausgabe

von Floating- oder Zero-Bonds. Geeignet

Nicht nur zum an die Wand hängen: Mit den Anteilsscheinen sind die Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter unmittelbar am Erfolg der Sparkasse Siegen beteiligt.

¯

Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012

77


PERSONALMANAGEMENT

ABBILDUNG 1

Effekte einer Kapitalbeteiligung in Unternehmen

¯

erscheint diese Vorgehensweise in diesem

Bereich ausschließlich für eine Namensschuldverschreibung.

Dadurch kann die

Übertragung der Schuldverschreibung eines

Mitarbeiters an einen Externen unterbunden

werden.

Diesen Weg geht die Sparkasse Finnentrop

seit 2010. Die dortigen Mitarbeiter

können Sparkassenbriefe mit vierjähriger

Laufzeit erwerben. Deren Verzinsung orientiert

sich an den jeweils gültigen Marktkonditionen.

Der Erwerb wird durch die Sparkasse

steuer- und sozialversicherungsfrei bezuschusst.

Ein Vollzeitmitarbeiter kann, wenn

er das Beteiligungsangebot annimmt, durch

Leistung eines Eigenanteils in Höhe von

180 Euro und eines Arbeitgeberzuschusses

in gleicher Höhe einen Sparkassenbrief erwerben.

ABBILDUNG 2

Vielfältige Varianten von Mitarbeiterbeteiligung

Mezzanine Beteiligung

Die Beteiligung der Mitarbeiter in mezzaniner

Form steht derzeit bei Wirtschaftsunternehmen

hoch im Kurs. Auf diesem

Weg kann einerseits das wirtschaftliche

Eigenkapital gestärkt werden. Gleichzeitig

ist aber auch die Bedienung des Kapitals als

Zinsaufwand steuerlich absetzbar. Kumuliert

setzt das voraus:

> Die Beteiligung wird langfristig, das heißt

grundsätzlich für einen Zeitraum von mehr

als fünf Jahren gewährt.

> Eine Gewinn- und Verlustbeteiligung ist

vorgesehen.

> Das Kapital haftet nachrangig.

Eine Beteiligung in mezzaniner Form von

Mitarbeitern an einer Sparkasse ist in

Deutschland nicht einheitlich geregelt. Die

unterschiedlichen Rechtsgrundlagen finden

sich in den Sparkassengesetzen der Bundesländer.

Einige Beispiele verdeutlichen die

Unterschiede:

> In Rheinland-Pfalz regelt Paragraph 21 des

Sparkassengesetzes (SpkG) explizit die

Stille Beteiligung auch von Mitarbeitern.

Die Gesamtbeteiligung wird auf 49 Prozent

des haftenden Eigenkapitals begrenzt.

> In Nordrhein-Westfalen erlaubt Paragraph

26 SpkG NRW keine Stille Beteiligung von

Mitarbeitern, jedoch ein Engagement der

Beschäftigten am Kapital über Genussrechte

oder nachrangige Verbindlichkeiten.

Voraussetzung ist jedoch, dass mit

der Beteiligung keine Mitwirkungsbefugnisse

verbunden sind und Ansprüche an

einem etwaigen Liquidationserlös ausgeschlossen

sind.

> Im SpkG für Baden-Württemberg regelt Paragraph

32 die Vermögenseinlagen über

Stille Beteiligungen. Hier sind Mitarbeiter

(wie auch im SpkG NRW) nicht explizit im

Gesetz als Kapitalgeber aufgeführt.

Hinzu kommt, dass das Kreditwirtschaftsgesetz

(KWG) mit Wirkung zum Jahresultimo

2010 an die geänderte Banken- und Kapitaladäquanzrichtlinie

(CRD II) angepasst worden

ist. Auf dieser Grundlage sind bisherige

Eigenkapitalbegriffe vollkommen neu zu

fassen. Zudem ist die Umsetzung von Basel

III in der CRR und CRD IV bislang lediglich in

der Konsultationsphase. Es ist damit zu rechnen,

dass eine letztendliche Entscheidung

über die Anerkennung einer mezzaninen

Mitarbeiterbeteiligung als Sparkassen-

Eigenkapital erst Mitte 2012 vorliegt.

Grundsätzlich sollte vor Einführung einer

Kapitalbeteiligung abgewogen werden, in

welchem Maße die Mitarbeiterbeteiligung

zur Eigenkapitalstärkung beitragen soll.

Dort, wo dieser Aspekt in den Hintergrund

tritt und eher die personalwirtschaftlichen

Effekte eine Rolle spielen, kann auch durchaus

eine nicht-mezzanine Modellausprägung

zielführend sein.

Typische stille Beteiligung

Eine typische stille Beteiligung von Mitarbeitern

am Arbeit gebenden Unternehmen

wird auf Grundlage der Paragraphen 230ff.

des Handelsgesetzbuches (HGB) gestaltet.

Hier findet sich auch als Wesenselement,

dass der stille Gesellschafter am Gewinn zu

beteiligen ist. Eine Verlustbeteiligung kann

ausgeschlossen werden. Dies würde jedoch

verhindern, dass die Beteiligung als Eigenkapital

gemäß HGB eingestuft wird.

Der stille Gesellschafter hat grundsätzlich

ein Recht auf Information. Auf Basis

von Paragraph 233 Abs. 1 HGB kann der

78 Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012


ABBILDUNG 3

PERSONALMANAGEMENT

Modell für eine indirekte Beteiligung

stille Gesellschafter eine Abschrift des

Jahresabschlusses verlangen und dessen

Richtigkeit unter Einsicht der Papiere und

Bücher prüfen. Die Umsetzung dieses

Informationsrechtes ist im Rahmen der

Mitarbeiterkapitalbeteiligung vor allem bei

der Beteiligung einer größeren Zahl von

Mitarbeitern in Reinform kaum praktikabel.

In der betrieblichen Praxis wird das Recht

des Einzelnen in der Regel auf einen Partnerschaftsausschuss

delegiert, der die Belange

stellvertretend wahrnimmt

Genussrecht

Dort, wo das Sparkassengesetz keine Beteiligung

in stiller Form zulässt, die dem stillen

Gesellschafter zustehenden Informationsrechte

als zu weitgehend betrachtet werden

oder eine Beteiligung am Gewinn nicht

vorgesehen sein soll, kann auch alternativ

die Beteiligungsform des Genussrechtes

gewählt werden.

Im Gegensatz zum Genussschein ist das

Genussrecht kein Wertpapier, sondern ein

unverbriefter, schuldrechtlicher Anspruch

des Kapitalgebers. Der Umfang der dem

Beteiligten zustehenden Informationsrechte

kann frei definiert werden. Ebenso kann

die Basis der Verzinsung des Kapitals auch

gewinnunabhängig definiert werden. So

könnte sich etwa die Höhe des Ertrags aus

der Kapitalbeteiligung auch an den Faktor

„Beratungs- oder Servicequalität“ der Sparkasse

anlehnen.

Gewerbesteuerlich hat das Genussrecht

gegenüber der Stillen Beteiligung einen

Vorteil. Er besteht darin, dass im Rahmen

der Ermittlung des Gewerbesteuerertrags

der Kapitalaufwand, um Stille Beteiligungen

zu bedienen, in voller Höhe hinzugerechnet

werden muss (§ 8 Nr. 3 GewStG). Dieser

Grundsatz gilt dann, wenn die Gewinnanteile

beim Empfänger nicht der Gewerbesteuer

unterliegen. Das ist bei einem sich am

Kapital des Unternehmens beteiligenden

Mitarbeiter regelmäßig der Fall. Wird eine

Genussrechtsbeteiligung praktiziert, ist dagegen

nur eine hälftige Hinzurechnung der

Aufwendungen erforderlich, da sie gewerbesteuerlich

als Dauerschuld zu klassifizieren

ist (§ 8 Nr. 1 GewStG).

Indirekte Beteiligung

Denkbar ist auch, die Beteiligung der Mitarbeiter

an einer Sparkasse in indirekter Form

auszugestalten. Bei diesem Modell leisten

die Mitarbeiter ihre Einlage meist in stiller

Form an eine Beteiligungsgesellschaft,

welche wiederum einen Beteiligungsvertrag

entweder nur mit der Sparkasse oder mit der

Sparkasse und ihren Tochtergesellschaften

schließt (s. Abb. 3).

Die Erträge aus den Beteiligungen

fließen wiederum der Beteiligungsgesellschaft

zu und werden von ihr an ihre

Gesellschafterin und die beteiligten Mitarbeiter

weitergegeben. Diese Form der

Beteiligung ist etwas komplizierter als die

direkte Beteiligung über Genussrechte

oder Stille Beteiligungen. Sie kann jedoch

dann sinnvoll eingesetzt werden, wenn das

Gruppendenken der Mitarbeiter gefördert

werden soll.

Steuerliche Förderung

Eine steuerliche Förderung und damit eine

Stärkung der Attraktivität von Beteiligungen

der Mitarbeiter am Arbeit gebenden Unternehmen

ist auf zwei Wegen möglich, die

auch miteinander kombiniert werden können.

Basis dafür sind die Regelungen im Einkommenssteuergesetz

(§ 3 Ziffer 39) und des 5.

Vermögensbildungsgesetzes (VermBG)

Das im Jahre 2009 verabschiedete und

im Folgejahr bereits vereinfachte Mitarbeiterkapitalbeteiligungsgesetz

erlaubt

es einem Arbeitgeber, die Beteiligung von

Mitarbeitern am Kapital bis zu einer Höhe

von 360 Euro pro Beschäftigtem und Jahr

steuer- und sozialversicherungsfrei zu bezuschussen.

Wird ein Zuschuss in geringerer

Höhe gewährt, können die Mitarbeiter den

Differenzbetrag bis zu 360 Euro im Rahmen

der steuerfreien Entgeltumwandlung

leisten. Die Bestimmung stellt die Anforderung,

dass grundsätzlich allen Mitarbeitern

eine Beteiligung unter Zuschussgewährung

angeboten werden muss, die dem Unternehmen

länger als ein Jahr angehören.

Die Ausgestaltung der Höhe des Zuschusses

muss dem arbeitsrechtlichen Grundsatz

der Gleichbehandlung entsprechen. So

kann die Zuschussgewährung an die Höhe

des Eigenbeitrags des Mitarbeiters oder

an seine Betriebszugehörigkeit gekoppelt

werden. Denkbar ist es auch, den Zuschuss

über eine vorgeschaltete Erfolgsbeteiligung

entstehen zu lassen und die ersten 360 Euro

aus der Erfolgsbeteiligung steuer- und sozialversicherungsfrei

der Kapitalbeteiligung

zuzuführen.

Ergänzend kann das 5. VermBG gewinnbringend

in das Kapitalbeteiligungsmodell

eingebunden werden. Das ist für

Mitarbeiter vorteilhaft, die über ein jährlich

zu versteuerndes Einkommen von unter

20.000 als Ledige oder 40.000 Euro als

Verheiratete verfügen. In diesen Fällen

wird nach einer Sperrfrist von sechs Jahren

eine Sparzulage von 20 Prozent auf einen

maximalen VL-fähigen Förderbetrag von

400 Euro gewährt.

Fazit

In Deutschland fristet die Beteiligung von

Mitarbeitern noch immer ein Schattendasein.

Das ist im Sparkassensektor ähnlich


gibt es Vorbehalte gegenüber diesem Instrument,

die teilweise nicht gerechtfertigt


der Mitarbeiterbeteiligung zu kennen und

zu nutzen. Nur so lässt sich ein Beteiligungsmodell

zielgenau auf die individuellen

Belange des Unternehmens sowie

seiner Mitarbeiter ausrichten. Die nun zur

Verfügung stehende Verwaltungslösung

leistet einen weiteren Beitrag, den Weg in

die Mitarbeiterbeteiligung wesentlich zu

erleichtern.

¯

Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012

79


PERSONALMANAGEMENT

Schwierige Beschäftigungssituationen konfliktfrei lösen

„Schwerkrankes“ Arbeitsverhältnis

heilen durch Gesundheitsmanagement

Banken und Sparkassen sind allein schon aus wirtschaftlichen Gründen sowie aufgrund ihrer sozialen Verpflichtung

daran interessiert, alle Mitarbeiter bestmöglich in den Arbeitsprozess zu integrieren. Dies ist bei langzeitkranken

Beschäftigten in vielen Fällen nicht mehr möglich. Wiedereingliederungsversuche scheitern. Ein schwieriges

Arbeitsverhältnis zwischen Mitarbeiter und Arbeitgeber kann die Folge sein – oft voller Spannungen, Missverständnisse

und Enttäuschungen. Die Autoren zeigen im ersten Teil einer Beitragsserie Lösungswege auf.

Viele Personalleiter kennen das: Zu Beginn

hatte man vor allem Mitleid, weil

ein Mitarbeiter so schwer erkrankt war. Vieles

hat man auch mit Hilfe des Sozialpartners um

die neue Situation herum eingerichtet und

organisiert, Führungskräfte und Kollegen zur

Unterstützung mobilisiert und wiederholte

Fehlzeiten akzeptiert. Doch mittlerweile

sind die Fehlzeiten zur Regel geworden, und

selbst bei den anfangs sehr hilfsbereiten

Kollegen ist immer mehr Unmut zu spüren.

Arbeitsprozesse können nicht mehr verlässlich

abgewickelt werden.

Der dauerhaft erkrankte Mitarbeiter

fühlt sich ebenfalls unwohl und durch die

Situation zusätzlich psychisch belastet. Man

muss also reagieren und neben den bisher

gesuchten internen Alternativen möglicherweise

auch über externe Alternativen nachdenken.

Wie oft hat man in vergleichbaren

Situationen versucht, kreative Lösungen zu

entwickeln, sich dabei aber hoffnungslos im

Dschungel der unterschiedlichsten Regelungen

verstrickt.

Das anfänglich noch stabile Vertrauensverhältnis

hat inzwischen massiv gelitten

und man merkt, wie man allmählich seine

Glaubwürdigkeit verliert. Ein schmerzhafter

Gedanke, der die Situation nicht leichter

macht. Eine undankbare Aufgabe, schließlich

ist der eigene Spielraum durch die Rolle als

Arbeitgeber ohnehin stark eingeschränkt.

Eine Entwicklung, die auch am eigenen

Selbstverständnis nagt. Schließlich hat man

gerade diesen Mitarbeiter einst mit dem

Slogan „The best company to work for“ für

sein Unternehmen gewinnen können. Doch

gilt dies auch jetzt noch? Hat man wirklich

die Mittel für einen geordneten Weg aus der

Sackgasse? Wohl eher nicht. Vielleicht hat

man das Problem auch deswegen so lange

vor sich hergeschoben.

Kaum Bordmittel für Problemlösung

Diese oder ähnliche Erfahrungen sind

exemplarisch für die Befindlichkeiten von

Personalverantwortlichen, wenn sie erleben,

wie ein inzwischen schwierig gewordenes

Arbeitsverhältnis immer weiter eskaliert.

Meist entstehen die Probleme schon dort, wo

man dem betroffenen Mitarbeiter trotz wiederholter

Wiedereingliederungsversuche

AUTOREN

Bernhard Bertschat

Thomas Hundertmark

sind Geschäftsführer der

Bertschat & Hundertmark Gruppe

in Bad Nauheim.

gegenüber erstmals offen aussprechen

muss, dass es so nicht weiter gehen kann und

man eine andere sozialverträgliche Lösung

finden muss. Schon solche erste Gespräche,

die richtungsweisend für den weiteren Dialog

sind, verlaufen selten optimal. Oft fehlt

es aber auch einfach an den notwendigen

„Bordmitteln“. Das Problem eskaliert, bringt

Konflikte mit sich und bindet weitere finanzielle

Mittel und Personalressourcen, ohne

sich einer Lösung anzunähern.

Bei einem Mitarbeiter, der etwa aufgrund

einer dauerhaften Erkrankung seine bisherige

Tätigkeit nicht mehr ausführen kann

und auch keinen anderen Arbeitsplatz im

Unternehmen findet, müssen oft mehrere

Lösungsmöglichkeiten parallel sondiert

werden. Neben der Suche nach einem adäquaten

neuen Arbeitsplatz geht es auch

um eine Vielzahl fachlicher Fragen (Sozial-,

Arbeits- oder Rentenrecht etc.), die im Rahmen

von Lösungsvorschlägen sehr konkret

und an der individuellen Situation des Mitarbeiters

orientiert zeitnah und umfassend

beantwortet werden müssen. Nur so kommt

man einen entscheidenden Schritt voran.

Quelle: Bertschat + Hundertmark

Neutrale Perspektivberatung ermöglicht den Aufbruch zu neuen Ufern.

80 Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012


ABBILDUNG 1

PERSONALMANAGEMENT

Tool-gestützte Beratung zur Lösungsfindung

am Beispiel: Arbeitgeberangebot „Vorruhestand“

Zusätzlich spielt die Optimierung finanzieller

Arbeitgeberangebote oft eine entscheidende

Rolle, wenn es um die Akzeptanz ganzer

Lösungspakete geht. Dies sind nur einige

Beispiele für eine Fülle spezieller, fachlicher

Fragen, die Unternehmen in der Regel nicht

selbst beantworten können und für deren

Richtigkeit sie auch nicht die Haftung übernehmen

wollen oder können.

Neutrale Experten einbinden

Personalverantwortliche können verschiedene

externe Spezialisten einbinden. Das ist

vielleicht im Einzelfall für die Beantwortung

von Detailfragen hilfreich, führt meist aber

nicht zum gewünschten Ergebnis, sondern

erschwert oder verzögert eher die Lösungssuche.

Denn zwischen den einzelnen Fachgebieten

existiert eine Vielzahl von Schnittstellen.

Deshalb ist es notwendig, dass alle

an der Lösungssuche beteiligten Experten

„in einem Boot sitzen“. Vor allem wenn in

einem Bereich zum Nutzen des Mitarbeiters

gestaltend agiert wird, ist fachübergreifendes

Zusammenspiel unerlässlich. Auch muss

dieses Wissen schnell und verständlich verfügbar

sein.

Hierzu ist ein IT-Tool notwendig, das das

gesamte Know-how verschiedener Fachbereiche

bündelt, um für die Mitarbeiter in

der konkreten Beratungssituation vor Ort

jederzeit kurzfristig Transparenz in allen

für sie entscheidungsrelevanten Fragen

herzustellen.

Doch auch gebündeltes Know-how ist

noch kein Allheilmittel für scheinbar unlösbare

Konfliktkonstellationen. Es ist ein

wichtiger und immer wieder notwendiger

Baustein in einer meist sehr schwierigen

und langen Kette vieler kleiner Schritte in die

richtige Richtung. Doch es bedarf weiterer

unterstützender Elemente, um die passende

Lösung zu finden.

Diese kommen aber nicht aus dem

Bereich des Arbeitsrechts. Sicher hat der

Arbeitgeber eine Fülle arbeitsrechtlicher

Möglichkeiten, wenn er bereit ist, weitere

Eskalationen zu akzeptieren. Konfliktorientierte

Vorgehensweisen führen aber fast nie

zu einer dauerhaft tragfähigen Lösung. Diese

ist nur mit und nicht gegen den Mitarbeiter

zu erreichen.

Lösungsmix für Probleme finden

Daher sind Fairness, Geduld und der mediative

Ansatz weitere Zutaten im Lösungs-Mix.

Man nähert sich den Problemen der Mitarbeiter

sehr behutsam, aber mit hoher fachlicher

Kompetenz und gewinnt so Vertrauen als

Basis für alle weiteren Schritte. Dabei hilft

die neutrale Rolle des Beraters natürlich

genauso wie eine gute Zusammenarbeit mit

den Arbeitnehmervertretern.

Die neutrale Rolle des Beraters ist vor

allem dann wichtig, wenn die Fronten zwischen

Arbeitgeber und Arbeitnehmer bereits

so verhärtet sind, dass ein konstruktiver

Dialog nicht mehr möglich ist. Wenn beide

Seiten bereits eine innere Abwehrhaltung

eingenommen haben und nur noch Schattengefechte

stattfinden. Wirklich helfen kann

dann nur die Kombination aus Neutralität,

fachlichem Know-how und Fingerspitzengefühl

sowie die Erfahrungen aus einer

Vielzahl von Gesprächen mit Mitarbeitern in

ähnlichen Situationen.

Schließlich geht es nicht nur um Deeskalation,

sondern auch darum, die individuelle

Situation zu erkennen, Ideen gemeinsam

zu entwickeln und diese für beiden Seiten

konsensfähig zu machen. Sozialverträgliche

Lösungen können etwa eine Erwerbsminderungsrente,

finanzielle Absicherungsmodelle

oder die Vermittlung eines neuen, auf die

speziellen Bedürfnisse und Möglichkeiten

des betroffenen Mitarbeiters ausgerichteten

Arbeitsplatzes sein.

Teilweise liegt der Schlüssel zur Lösung

aber auch im Verborgenen. So erfährt man

im vertraulichen Gespräch immer wieder

überraschende Gründe, die einer Lösung

aus Sicht des Mitarbeiters im Wege stehen.

Diese werden, gerade wenn sie sehr persönlich

sind, gegenüber dem Arbeitgeber oft

nicht artikuliert, sind meist aber die Ursache

für Barrieren in der Kommunikation. Diese

können aus der Rolle des Mediators heraus

leichter aufgelöst werden.

So wollte ein 45-jähriger Mitarbeiter erst

die häusliche Pflege seiner Eltern organisiert

und diese finanziell abgesichert wissen,

bevor er bereit war, über eine externe Alternative

nachzudenken. Ein 42-jähriger

Mitarbeiter benötigte Hilfe für den Zugang

zu seiner Erwerbsminderungsrente und Rat

bei Maßnahmen zur Rehabilitation.

Fachliche Anamnese kann helfen

Oft ergeben sich Lösungsansätze aber auch

im Rahmen der fachlichen Anamnese. So

erkannte eine 50-jährige Mitarbeiterin nach

umfassender Analyse ihres Versorgungsstatus,

dass sie aufgrund ihrer Witwenrente

schon krankenversichert ist und Rentenansprüche

wieder aufleben. Dadurch ließ sich

ihre finanzielle Absicherung nach einem

möglichen Austritt aus dem Unternehmen

wesentlich positiver gestalten, als bisher

angenommen, so dass sie sich für eine

Annahme des bisher abgelehnten Arbeitgeberangebotes

entscheiden konnte.

Fazit

Konfliktorientierte Vorgehensweisen führen

selten zu einer dauerhaft tragfähigen

Lösung für betroffene Mitarbeiter und

Arbeitgeber. Diese ist nur mit und nicht

gegen den Mitarbeiter zu erreichen. Die

Erfahrung zeigt, dass es möglich ist, selbst

äußerst schwierig gewordene Arbeitsverhältnisse

erfolgreich zu „therapieren“.

Dabei ist eine frühzeitige Erweiterung

der Rollen, um den Part eines neutralen

Mediators genauso wichtig, wie gebündeltes

Fachwissen zur Erarbeitung von

individuellen Alternativen. Nur so können

teure Eskalationsspiralen, nachhaltige

Störungen des Betriebsfriedens, die dauerhafte

Bindung weiterer HR-Ressourcen

und das Entstehen weiterer Personalkosten

verhindert und eine für alle Beteiligten

zufriedenstellende Lösungen erreicht

werden.

¯

Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012

81


PERSONALMANAGEMENT

AUTOR

Volker Schneider

ist Berater, Trainer und Coach für

Führungskräfte in Rauenberg.

Hochleistungsteams führungsintelligent zusammenstellen und steuern

Zu großer Erfolg kann

schnell zum Fluch werden




Aufgabe optimal bearbeiten. Damit das gelingt, sind einige führungsintelligente Prinzipien zu beachten.

Zu den Voraussetzungen erfolgreicher

Teamarbeit gehören Reflexion und Flexibilität.

Ständig müssen die Verantwortlichen

im Institut die Zusammensetzung und die

Arbeit des Teams kritisch hinterfragen und

reflektieren. Die Kernfrage lautet dabei:

> Ist das das Teamganze (Teamleiter und

Teammitglieder) sowie deren fachliche,

methodisch-strategische, soziale und

emotionale Intelligenz tatsächlich geeignet,

die Aufgabenstellung zu bewältigen.

Mit anderen Worten: Die Teamzusammensetzung

sollte stets aufgabenbezogen und

in Abhängigkeit von der Aufgabe erfolgen.

Dabei tritt zuweilen ein Problem auf, das

paradoxerweise auf die Erfolge des Teams

zurückzuführen ist. Allzu oft geschieht die

Teamarbeit unter dem Motto: „Einmal erfolgreich

– immer erfolgreich.“ Weil ein Team in

einer bestimmten Konstellation eine Herausforderung

gemeistert hat, vertraut man ihm

auch die nächste Aufgabe an. Darüber wird

schnell die Frage vergessen, ob dieses Team

denn überhaupt dafür geeignet ist.

Ein Beispiel verdeutlicht das: Aufgrund

einer neuen Anforderung des Marktes muss

ein Vertriebsunternehmen ab sofort Beratungsdienstleistungen

für seine Kunden erbringen.

Das Unternehmen verfügt über eine

Task Force aus gestandenen Vertriebsprofis,

die bereits viele Projektherausforderungen

gemeistert hat. Was liegt näher, als auch

dieses Mal auf das erfolgreiche Team zurückzugreifen?

Nur: Das Beratungs-Know-how

der Vertriebsprofis ist überschaubar und äußerst

bescheiden. Die Teammitglieder sollen

mithin Ziele erreichen, für die die Fähigkeiten

des Teams gar nicht ausgelegt sind. Logische

Folge: Das Team stolpert über die eigenen

Erfolge und scheitert an der Aufgabe.

> Führungsintelligentes Prinzip Nummer 1:

Die optimale Zusammenstellung eines

Teams erfordert ein konkretes Bild von

den Aufgaben und den zu erreichenden

Quelle: Martin Schemm / Pixelio

Zielen. Daraus ergeben sich die unterschiedlichen

Kompetenzen, die zur Zielerreichung

notwendig sind. Und erst jetzt

beginnt die Auswahl der Teammitglieder.

Kernteam bilden und ergänzen

Andererseits dürfen Vorstände und Management

nicht vergessen, dass teamerprobte

Mitarbeiter über einen unschätzbaren Erfahrungsschatz

verfügen. Der goldene Mittelweg

zwischen flexibler Teamzusammenstellung

und Nutzung jener Erfahrungswerte besteht

darin, ein Kernteam mit exzellenten Teamworkern

zusammenzustellen. Das kann dann

je nach konkreter Aufgabenstellung und Zielsetzung

mit neuen Teammitgliedern ergänzt

werden. Diese Teammitarbeiter haben etwa

spezielle Fähigkeiten, Kompetenzen und Persönlichkeitseigenschaften,

die zur Bewältigung

des aktuellen Problems notwendig sind.

Das Unternehmen verfügt mithin über einen

Masterplan, um effektive Hochleistungsteams

zusammenzustellen. Voraussetzung

ist: Es existiert eine Datenbank, in der die

fachlichen und sozial-emotionalen Kompetenzen

der potenziellen Teammitglieder

im Detail erfasst sind. Die Verantwortlichen

für die Teambildung können einschätzen,

wie diese Mitarbeiter in welcher Situation

reagieren und ob sie auch im Konfliktfall

mit bestimmten Kollegen gut harmonieren

oder nicht.

> Führungsintelligentes Prinzip Nummer 2:

Das Kernteam besteht aus Menschen, die

als Team mehr leisten, als die Summe ihrer

Kompetenzen vermuten lässt. Ergänzt

wird es aufgabenbezogen durch Mitarbeiter

mit spezifischen Kompetenzen.

Führungsintelligente

Persönlichkeit als Teamleiter

Erfolgreiche Teamführung braucht zunächst

und vor allem eine gute Teamleitung, also einen

führungsintelligenten Teamleiter. Dieser

Damit Teams am Ende in Projekten erfolgreich an einem Strang ziehen, müssen sie führungsintelligent

zusammengestellt werden. Vorstand und Management sind gut bereiten, einen auf

seine Kompetenzen hin überprüften Pool von Mitarbeitern verfügbar zu halten.

82 Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012


PERSONALMANAGEMENT

muss über zahlreiche Kompetenzen verfügen.

Entscheidend dabei ist seine Fähigkeit

zur Selbstreflexion. Er analysiert ständig seine

eigenen Motive, Ansichten, Einstellungen

und Handlungen und denkt über seine

Führungsarbeit und den Entwicklungs- und

Leistungsstand seines Teams nach – und

sucht nach Verbesserungsmöglichkeiten.

Er setzt seine Stärken gezielt ein, um

Mitarbeiter so zu motivieren und zu führen,

damit sie die Teamziele auch erreichen. Er

weiß, dass auch er sich ständig verbessern

muss, um als Teamleiter Höchstleistungen

erbringen zu können. Darum übernimmt

er Verantwortung für seine Fehler, die er als

Lernchancen begreift. Er blickt immer „über

den Tellerrand“ der aktuellen Teamaufgabe

und verliert „das große Ganze“ nicht aus den

Augen. Zugleich motiviert er die Teammitglieder,

es ihm gleich zu tun.

> Führungsintelligentes Prinzip Nummer

3: Die Unternehmensleitung verwendet

ein Höchstmaß an Sorgfalt darauf, den

„richtigen“ Teamleiter zu bestimmen.

Dessen Engagement hat zum Ziel, ideale

Umfeld- und Arbeitsbedingungen für die

Teamarbeit zu schaffen. Als Teamkapitän

räumt er für die „Crew“ alle Blockaden aus

dem Weg, die sie daran hindern, rechtzeitig

in den „Hafen der Zielerreichung“

einzulaufen. Zudem sollte er den Teammitgliedern

den wahren und tieferen Sinn der

Teamarbeit vermitteln können. So schafft

er Identifikationsmöglichkeiten, die zum

einen die Erfolgsorientierung des Teams

erhöhen, zum anderen den Spaßfaktor

berücksichtigen: Teammitglieder, die ihre

Arbeit gerne tun, leisten mehr.

Vielfalt als Chance begreifen

Ein Team mit seinen unterschiedlichen

Charakteren so zu verschmelzen, dass Unterschiede

als Chance und nicht als hinderlich

angesehen werden, erfordert Offenheit

für den anderen und die Bereitschaft, sich

miteinander auseinanderzusetzen. Indem

die Teammitglieder Übereinkünfte und

Spielregeln für die gemeinsame Arbeit und

den Umgang untereinander finden und darüber

im Austausch bleiben, kann das Team

langfristig die größtmögliche Schlagkraft

erzeugen.

Das heißt nicht, dass sich alle nach dem

Motto „Friede-Freude-Eierkuchen“ blendend

verstehen. Zuweilen wird sogar heftig gestritten.

Im Hochleistungsteam ist aber auch kein

Platz zur Profilierung von Einzelinteressen.

Quelle: Rainer Sturm / Pixelio

In führungsintelligent zusammengestellten

Teams können auch mal die „Fetzen fliegen“.

Die Teaminteressen stehen im Vordergrund.

Den Teammitgliedern ist es aufgrund ihrer

Persönlichkeitsstruktur möglich, sich im

Sinne der Aufgabenerfüllung einzubringen

und die eigenen Interessen hinten anzustellen.

Im Vordergrund steht die produktiv-konstruktive

Streitlösung, die eine Annäherung

an die Aufgabenerfüllung ermöglicht.

Auch Entscheidungen werden im führungsintelligenten

Team nicht hierarchisch

gefällt. Sie sind vielmehr durch das beste Argument

legitimiert, das dem Teaminteresse

gilt. Im Konfliktfall hat nicht derjenige recht,

der das höchste Amt bekleidet, sondern

derjenige, der über die richtige Problemlösung

für die Erreichung der Ziele des

Hochleistungsteams verfügt. Und das muss

nicht automatisch der Teamleiter sein, der

im Teamprozess als Gleicher und Gleichen

auftritt und nur dann von seiner exponierten

Position Gebrauch macht, wenn das Teaminteresse

es erfordert.

> Führungsintelligentes Prinzip Nummer 4:

„Frage nicht, was das Team für dich tun

kann, frage vielmehr, was du für das Team

leisten kannst.“

Fokussierung auf

Problemlösung

In den meisten gut funktionierenden Teams

gibt es vergleichbare Muster, die die Erfolgswahrscheinlichkeit

erhöhen. Dazu zählt,

dass die Teammitglieder ganz und gar in

der Bearbeitung der gegenwärtigen Herausforderung

aufgehen. Sie verschwenden

keine Energie auf die Vergangenheitsbewältigung,

sie halten sich nicht damit auf,

zurückliegende Ereignisse zu analysieren

und aufzuarbeiten.

Die Zukunftsorientierung beschränkt

sich im führungsintelligenten Team darauf,

die langfristigen und strategisch wertvollen

Ziele nicht aus dem Blickwinkel zu verlieren.

Ansonsten aber gilt die Konzentration ganz

der gegenwärtigen Aufgabe.

Wichtig dabei: Routine muss vermieden

werden. Denn Routine ist eine durch Übung

und Erfahrung gewonnene Fertigkeit, die

sich zur Gewohnheit verfestigt hat. Auf der einen

Seite erleichtern Routinen Lernprozesse

und führen zu eingeschliffenen Denkweisen

und Handlungen. Über je mehr Denk- und

Handlungsroutinen die Teammitglieder verfügen,

desto mehr Energie können sie in die

Bewältigung neuer und komplexer Prozesse

investieren: Routinen sind also zunächst

einmal positiv zu bewerten.

Doch der Begriff ist ambivalent: Denn

macht sich Routine in Veränderungs- und

Problemlösungsprozessen breit, entfaltet

sich ihre negative Kraft. Sie ist dann der

Totengräber der Teamarbeit, weil sie stets

strategisches Vorgehen und innovatives Problemlösungsdenken

voraussetzt. Und diese

Aspekte werden durch die Routine erstickt.

Das routinehafte Denken in Schubladen und

festgefügten Denkbahnen ist der natürliche

Feind jeder Flexibilität und jedes kreativen

Denkens.

> Führungsintelligentes Prinzip Nummer

5: Jedes Teammitglied ist während des

gesamten Arbeitsprozesses auf die bestmögliche

und innovativste Leistungserbringung

fokussiert. Alle Teammitglieder

haben verinnerlicht: „Wenn ich jeden

meiner Arbeitsschritte perfekt erledige,

gewinnt das Team!“

Fazit

Bei der führungsintelligenten Teamzusammenstellung

ist die Hauptarbeit bereits im

Vorfeld geleistet: Es gibt einen Pool mit

Mitarbeitern, deren Teamfähigkeit geprüft

und deren Teamkompetenzen analysiert

worden sind. Vorstände und Management

können, bezogen auf die konkrete

Aufgabenstellung, rasch und effektiv ein

schlagkräftiges Hochleistungsteam bilden,

bei dem führungsintelligente Prinzipien

berücksichtigt sind. So kann die Leistungsphase

(„Performancephase“) relativ rasch

erreicht werden. Besondere Bedeutung

kommt dabei dem Teamleiter zu, der über

dezidierte Teamführungsqualitäten verfügen

muss.

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Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012

83


PERSONALMANAGEMENT

Schwierige Berufssituationen erfordern professionelle Hilfe

Führungskräfte mit der Rolle

als Coach häufig überfordert

AUTOR

Günther Mohr

ist Diplom-Psychologie und

Diplom-Volkswirt. Er leitet das

Institut für Coaching, Training

und Consulting in Hofheim.

Stehen Mitarbeiter vor wichtigen und einschneidenden Veränderungsprozessen im Berufsleben, wollen viele

Institute einen kompetenten Coach zur Seite stellen. Der durchaus wohlmeinende und führungsstarke Vorgesetzte



private Schwierigkeiten, Schicksalsschläge oder Krankheiten aufgearbeitet werden müssen.

Was charakterisiert eine moderne Führungskraft?

Zu allererst eine Führungshaltung,

die effizienzsteigernd und

motivationsfördernd wirkt. Damit einher

geht, dass Führungs-Kommunikationstechniken

auch wirklich (vor)gelebt werden. Viele

Führungskräfte haben Coaching-Methoden

im Laufe ihrer Karriere schon kennengelernt.

Unter Führungshaltung wird dabei verstanden,

Mitarbeitern gegenüber eine fördernde

Haltung einzunehmen.

Dieser Gedanke ist nicht prinzipiell neu.

Er hat schon die alten Handwerksmeister

ihren Gesellen gegenüber ausgezeichnet,

wie auch den fürsorglichen Sparkassen-

Filialleiter seinen Mitarbeitern gegenüber.

Früher hieß das nur nicht Coach. Sowohl

Handwerksmeister als auch Filialleiter haben

das intuitiv und aus der Lebenserfahrung

heraus getan. Heute kommen spezielle

Coaching-Techniken hinzu. Entwicklungsorientierte

Führungskräfte lernen etwa, systemisch

zu fragen. Darunter ist zu verstehen,

gelernt zu haben, dem jeweiligen Gegenüber

präzise, die Eigenressourcen stimulierende

Fragen zu stellen. Genau das ist etwa für

das Delegieren von Aufgaben hin zu einer

selbstverantwortlicher Ausführung durch

den Mitarbeiter sehr förderlich.

Man sollte die Führungskraft aber damit

noch nicht Coach nennen und sie sollte

sich nicht als solchen bezeichnen. Denn

Ausgangspunkt der Arbeit ist zunächst die

Rolle, die Führungskräfte in erster Linie wahrnehmen

müssen. Führung besteht heute im

Wesentlichen aus drei Teilrollen:

> Leistungsmanager

> Teamleiter

> Einzelgesprächspartner.

Leitrolle und damit zentrale Aufgabe des

Vorgesetzten, der eine Organisationseinheit

oder sogar ein ganzes Institut führt, ist dabei

die des Leistungsmanagers. Dabei muss

stets die Leistung der geführten Gruppe und

deren einzelne Mitglieder im Auge behalten

sowie gesteuert werden. Ein professioneller

Coach dagegen hat eine andere Rollenperspektive.

Er entwickelt unter Einbezug auch

sehr persönlicher Ressourcen eines Menschen

dessen berufliche Kompetenzbasis.

Führungskraft soll verändern

Die Rollen als Führungskraft und Coach

können sich in bestimmten Situationen „beißen“,

wenn sie von ein und derselben Person

eingenommen werden sollen – und zwar

mit fatalen Folgen. Vom Leistungsmanager

wird zudem seit etwa 20 Jahren verstärkt

erwartet, das er auch eine Rolle als stetiger

Veränderungsmanager übernimmt.

Ein Vermischen von Coaching und Führung

kann auch dazu führen, dass die

Führungskraft mit einem üblicherweise

leistungsschwächeren Mitarbeiter optimistisch

ein Coaching beginnt. Dies müsste die

Leistungsmanagerrolle, die den Mitarbeiter

bezüglich seiner Leistung bewertet und ihm

entsprechende Rückmeldungen gibt, durch

eine die tieferen, persönlichen Ressourcen

des Mitarbeiters ansprechende und ermutigende

Beziehungsaufnahme ergänzen. Der

Mitarbeiter muss dazu aber einen hohen

Vertrauensvorschuss mitbringen, der Coach

eine hohe ethische Verpflichtung haben.

Kurze Zeit später erhält dann dieselbe

Führungskraft den Auftrag, im Rahmen einer

Restrukturierung das Personal in ihrem Bereich

auf 80 Prozent zu reduzieren und dafür

leistungsschwächere Mitarbeiter für Trennungsgespräche

zu benennen. Offensichtlich

ist, in welches Dilemma die Führungskraft

gerät und in welche Vertrauenskrise der

Mitarbeiter gestürzt werden könnte.

Da ein solcher Rollenkonflikt häufiger als

gedacht auftritt, ist eine Führungskraft als

Coach äußerst problematisch. Oder die Führungskraft

müsste die Vorgesetztenrolle für

den Fall abgeben, dass sie Coach wird. Eine

solche Vorgehensweise dürfte in der Praxis

jedoch nur schwer umsetzbar sein.

Coaching ist spezifische Kompetenz

Ein Coaching durch den spezialisierten Profi

ist deshalb heute meist eine professionelle,

eigenständige Dienstleistung. Sie wird in

der Praxis entprofessionalisiert, wenn Führungskräfte

ebenfalls als Coach bezeichnet

werden. Normalerweise haben Coaches eine

mindestens dreijährige Fachausbildung und

müssen zusätzlich mindestens eine fünfjährige

Erfahrung in diesem Bereich vorweisen.

Dazu muss eine größere Anzahl von Coachings

pro Jahr durchgeführt werden. Nur so

kann Erfahrung in der Coaching-Ausübung

entstehen. Entsprechende Anforderungen

stellt etwa der Deutsche Bundesverband

Coaching für die Akkreditierung als Coach.

Eine Führungskraft verfügt selten über

eine solche Ausbildung, weil der berufliche

Schwerpunkt einfach ein anderer ist.

Führungskräfte coachen, wenn überhaupt,

nebenbei. Sie können dadurch nicht die

nötige Coaching-Erfahrung sammeln. Gute

Gespräche, die man ansonsten noch geführt

hat, werden gerne als sogenannte Coaching-

Erfahrung bezeichnet. Ohne entsprechend

vereinbarte Rahmenbedingungen sind sie

es aber nicht wirklich.

Führungskräfte-Coaching

verschreckt Mitarbeiter

Coaching wird, wenn man Führungskräfte

zu Coaches umdefiniert, als professionelle

Dienstleistung und Hilfe nicht mehr klar

wahrgenommen. In der betrieblichen Praxis

wird diese Unschärfe schnell zum Problem.

Mitunter werden Mitarbeiter, die Schwierigkeiten

im beruflichen Umfeld haben, durch

intern geschulte Kräfte „gecoacht“. Doch

84 Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012


PERSONALMANAGEMENT

das ist kein Coaching im professionellen

Sinne und damit wenig zielführend. Das ist

umso bedauerlicher, als sich Unternehmen

damit einer wichtigen Unterstützungs- und

Hilfsmöglichkeit für Mitarbeiter berauben.

Man sollte hier klar unterscheiden zwischen

jemandem, der über gute Kommunikationsfähigkeiten

in der Führung verfügt,

oder aber in diskretem Rahmen coacht und

in persönlichkeitserweiternden Verfahren

ausgebildet ist.

Was viele Führungskräfte mit ihren

Mitarbeitern im guten Führungsgespräch

tun, ist noch lange kein Coaching. Denn

dabei wird die Kompetenz genutzt, ein

breites Spektrum persönlicher Kontexte

für berufsbezogene persönliche Fragestellungen

bereitstellen zu können. Coaching

behandelt Fragen des Betriebsalltags,

Kommunikations- und Konfliktfähigkeiten,

biographische Ressourcen eines Menschen,

Ordnung der Lebensbereiche in Richtung

gesunder Lebensbalance, das Wahrnehmen

und die Prävention von Grenzsituationen bis

hin zu Gesundheitsstörungen wie Burn-out.

Es beinhaltet vor allem auf Seiten des

Coaches eine integrierte Kompetenz auf

dem Gebiet der Persönlichkeitsentwicklung.

Hier fließen langjährige persönliche Selbsterfahrungen

ein. Das kann und sollte eine

Führungskraft nicht leisten. Und sie braucht

es auch nicht leisten zu können, weil es dafür

Spezialisten gibt, die diese umfassende

Kompetenz besitzen und dann auch darin

diagnostizieren und fokussieren können.

Führungskräfte sind häufig Manager im

guten Sinne also auch Macher. Das Entwickeln

abstrakter Konzepte ist mitunter nicht

ihr Fall. Genau diese Fähigkeit ist aber im

Coaching erforderlich. Ein guter Coach muss

ferner in der Lage sein, dass was er tut, in der

Sprache der Psychologie oder Pädagogik in

Worte zu fassen und konzeptionell durchdenken

zu können.

Bauch-Coaching

wenig professionell

Eine Vielzahl von Entscheidungen im kommunikativen

Bereich fällen Führungskräfte

aus dem Bauch heraus. Durch Intuition lange

Erlerntes blitzschnell abrufen zu können,

ohne das man weiß, wo es herkommt, ist

sicher eine wichtige Fähigkeit. Aber hier

zeigt sich bei auf Management und Führung

spezialisierten Praktikern ein interessanter

Effekt. Sie bewegen sich im Alltag der ständigen

Einzelentscheidungen auf einer eher

Quelle: Fotolia

Ein professioneller Coach hat eine andere Rollenperspektive als der Chef: Er entwickelt, in dem er

sehr persönliche Ressourcen eines Menschen einbezieht, dessen berufliche Kompetenz weiter.

praktischen Ebene und weniger im abstrakt

Strategischen und Konzeptionellen – erst

recht nicht, was die Soft-Skill-Ebene (Persönlichkeit,

Gefühle, Kommunikation etc.)

anbelangt.

Bei Trainingsmaßnahmen im Kommunikationsbereich

lässt sich ein ähnliches

Phänomen beobachten: Eine Führungskraft

im mittleren Alter ist schon vier- bis

fünfmal beispielsweise zum Vier-Ohren-

Modell von Friedemann Schulz von Thun

„beschult“ worden. Auf Nachfrage kann sie

es dennoch kaum repetieren, geschweige

denn in der Praxis anwenden. Ihr fehlt

aufgrund des anderen beruflichen Schwerpunktes

die Konzeptionskompetenz für

solche Persönlichkeitsentwicklungsprozesse

(auch berufliche).

Führungskräfte können somit, wenn sie

in die Rolle des Coaches gedrängt werden,

schnell überfordert sein. Nicht wenige

werden die Funktion jedoch wahrnehmen,

weil sie sich geschmeichelt fühlen. Die mit

der Rolle assoziierte Kompetenz scheint für

manche durchaus ein Traum zu sein.

Doch würde man auch jemanden nebenbei

Arzt spielen lassen, nur weil er eine

kurze Einführung in Medizin bekommen hat

und schon jahrelang einen Rettungswagen

chauffiert? Vermutlich Nein, aber weil der

Beruf Coach noch nicht geschützt ist wie der

des Psychotherapeuten, verwischen in der

täglichen Praxis die wirklichen Kompetenzanforderungen.

Unübersichtliche Coaching-Szene

Die Coaching-Szene trägt an bestimmten

Stellen selbst zum Kompetenzwirrwarr bei:

Manche Ausbildungsinstitute kommunizieren

etwa nicht immer sauber, was und wohin

sie bilden – oft handelt es sich nämlich nur

um reine Weiterbildung. Für Führungskräfte,

die Inhouse-Ausbildungen zum Coach

durchlaufen haben, gilt das fast genauso.

Sie „fühlen“ sich nach ihrer Kurzausbildung

als Coach und bieten ihre Dienstleistung

sogar auf dem Markt an. Doch mit dem nur

rudimentär vorhandenen Know-how stoßen

sie schnell an ihre Grenzen.

Fazit

Es spricht nichts dagegen, dass Führungskräfte

mit ihren Mitarbeitern in guter,

unterstützender und zugewandter Weise

kommunizieren, wie sie es schon immer

getan haben. Aber Coaches sind sie dadurch

noch nicht und sollten es aufgrund

ihres Rollenverständnisses auch nicht sein.

Eine Führungskraft kann mit einem entwicklungsorientierten

und -optimistischen

Stil durchaus Coaching-Haltung und -Techniken

nützen. Aber sie sollte sich weder als

Coach bezeichnen, noch entsprechende

Verträge mit den eigenen Mitarbeitern machen.

Falls ein Mitarbeiter für ein Coaching

geeignet ist oder in Frage kommt, sollte

sie das aus ihrer entwicklungsorientierten

Führungshaltung heraus an einen Coach

delegieren.

¯

Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012

85


ORGANISATION

Mit der DEICH-Methode die E-Mail-Flut eindämmen

Sie haben keine

neuen Nachrichten

AUTOR

Prof. Dr. Martin-Niels Däfler

ist als Kommunikationsberater,

Wirtschaftsredakteur und

hauptberuflicher Dozent an der

FOM Hochschule für Oekonomie

& Management in Frankfurt/M.

tätig.

Kaum einer anderen Aussage stimmen Manager lieber zu als der These, dass E-Mails die Hauptursache für Stress

und Überlastung sind. Zweifel daran sind mehr als berechtigt, werden hier doch Ursache und Symptome vertauscht.

Elektronische Nachrichten sind nämlich nur Werkzeuge: Ein Arzt macht auch nicht sein Skalpell, ein

Bauarbeiter nicht seine Schaufel für eine Überlastung verantwortlich. Vielmehr müssen die wahren Gründe für die

(scheinbare) E-Mail-Flut herausgearbeitet werden. Erst dann lassen sich Gegenmaßnahmen ergreifen. Eine schnell

wirkende Methode ist unter anderem, den Posteingangskorb systematisch zu bearbeiten.

Für viele Führungskräfte und Mitarbeiter

hat die E-Mail-Kommunikation eine

Metamorphose vollzogen: vom Segen zum

Fluch. Mittlerweile ruft das Schlagwort „E-

Mail“ bei vielen Büroarbeitern keine positiven

Assoziationen hervor, vielmehr wird reflexartig

die Metapher von der „Flut“ bemüht.

Einer Studie von Prof. Dr. Michael Nippa

(TU Freiberg) zufolge erhalten die von

ihm befragten Personen durchschnittlich

29 geschäftliche E-Mails pro Tag. Bei den

Führungskräften blinkt der Posteingang

häufiger, nämlich 38 mal täglich. 63 Prozent

dieser Nachrichten stammen von unternehmensinternen

Absendern. Nur 37 Prozent

kommen von außerhalb.

Eine gemeinsame Untersuchung von TNS

Emnid und des Archivierungsspezialisten

Iron Mountain kommt auf weit höhere Zahlen:

Mitarbeiter in großen Unternehmen, vor

allem in der Dienstleistungsbranche, erhalten

mehr als 150 E-Mails am Tag – Tendenz

steigend. Unabhängig davon, ob es nun 29,

38 oder 150 elektronische Nachrichten pro

Tag sind, fest steht: Es sind zu viele. Wenig

verwunderlich ist, wenn die Techniker

Krankenkasse in einer Studie feststellt, dass

sich jeder dritte Angestellte in Deutschland

durch die tägliche E-Mail-Flut und die vielen

unerwünschten Nachrichten (Spam) massiv

gestresst fühlt.

Nicht nur die schiere Menge an E-Mails

belastet Manager und Mitarbeiter, sondern

vielfach auch die schlechte Qualität der

elektronischen Post. Da wird entweder ausschweifend

oder viel zu knapp formuliert. Da

fehlt jedwede Gliederung. Die Betreffzeile

bleibt leer oder ist nichtssagend. Wichtige

Informationen werden verschwiegen, dafür

irrelevante Details in epischer Breite geschildert.

Quelle: rasc / Pixelio

Kurzum: Kaum jemand hat offenbar

gelernt, wie strukturierte und verständliche

E-Mails geschrieben werden. Doch das ist

nur eine eher vordergründige Erklärung für

die „E-Mail-Depression“, unter der so viele

Büro arbeiter vorgeben zu leiden. Ein anderer,

@

@

@

@

@

@

@

noch wichtigerer Grund liegt bei den Menschen

selbst, die über die E-Mail-Flut klagen:

> Oftmals ist ein hoher Posteingang auch

ein Zeichen mangelnder Führungs- und

Organisationsfähigkeit bzw. fehlenden

Vertrauens.

@

@

@

Mit E-Mails lassen sich heute selbst entfernte Kontinente sekundenschnell erreichen. Um die

neue Kommunikationsform stressfrei einzusetzen, ist vor allem eine effiziente Planung hilfreich.

86 Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012


ABBILDUNG 1

ORGANISATION

Erfassung des Posteingangs per Strichliste

Begegnen kann man ihr mit der vom Autor

entwickelten „DEICH“-Methode, deren wichtigste

Komponenten im Folgenden beschrieben

werden.

Dauerthemen und

-absender erkennen

Im ersten Schritt geht es darum, die häufigsten

„Störenfriede“ zu entlarven. Zunächst

wird dazu ein Zeitraum festgelegt, für den der

jeweilige E-Mail-Eingang analysiert werden

soll. Erfahrungsgemäß reicht es aus, E-Mails

der zurückliegenden vier bis sechs Wochen

zu betrachten. Vorrangig geht es darum,

die Absender zu identifizieren. Dazu sollte

zunächst eine Liste mit den Namen der Personen

bzw. Abteilungen erstellt werden, die

E-Mails verschickt haben.

Für jede Mail, die von einer bestimmten

Person/Abteilung gekommen ist, gibt es

einen Strich hinter dessen/deren Namen.

Vermutlich sind – gemäß des Pareto-Prinzips

– ungefähr 20 bis 30 Prozent der Absender

für etwa 70 bis 80 Prozent des E-Mail-

Verkehrs verantwortlich. Im Beispiel (s. Abb.

1) sind das die beiden Absender „Dr. Vogler“

und die Abteilung Personal.

Manchmal – das hängt von der Position

im Institut oder der genauen Aufgabe ab –

sind es nicht einzelne Absender, sondern

bestimmte Themen, die einen überdurchschnittlichen

E-Mail-Verkehr erzeugen. Mit

der gleichen Methode lassen sich dann die

„Top-Themen“ einkreisen. Mitunter ist es

sinnvoll, gleich zwei Listen zu erstellen – eine

Absender- und eine Themenliste. Hat man

beide Listen im Blick, zeigt sich wer oder was

die „Sorgenkinder“ sind.

Diese Problemfälle müssen genauer

analysiert werden:

> Warum werden E-Mails geschrieben?

> Welcher Art sind die E-Mails? Sind es eher

E-Mails nach dem Motto „Ich habe dem

Kunden ABC unser Finanzprodukt XYZ

verkauft und wollte diesen Sachverhalt

mitteilen, damit Sie wissen, wie erfolgreich

ich bin“? Oder handelt es sich um (nach)

fragende E-Mails, die eine konkrete Aktion/

Antwort erfordern wie „Welche Kunden

sollen wir zu unseren Innovationstagen

einladen?“ Zu dritten Kategorie zählt Erinnerungspost

wie „Haben Sie schon Gelegenheit

gehabt, sich den Vertriebsplan

für die Region Süd anzusehen?“

Hinter jedem E-Mail-Typ stehen meist Versäumnisse

auf Adressatenseite. Konkret

können das sein:

Name Erhaltene Mails in KW 38/2011 Summe Anteil

Schmitt, Manfred ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||| 28 13,3 %

Dr. Vogler ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| |||| 34 16,1 %

Krause, Marcus ||||| ||||| ||||| | 16 7,6 %

Englert, Simone ||||| ||||| ||||| ||||| || 22 10,4 %

Abteilung Personal ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||| 48 22,7 %

Andere ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||| 63 29,8 %

Summe 211 100,0 %

> Mitarbeiter haben zu wenige Kompetenzen.

> Mitarbeiter sind nur unzureichend über

ihre Aufgaben informiert worden.

> Mitarbeitern wurden Prozesse oder

Verantwortlichkeiten nicht klar genug

beschrieben.

> Mitarbeiter erhalten zu wenig Anerkennung.

> Mitarbeiter sind dazu angehalten, permanent

über ihre Aktivitäten Bericht zu

erstatten.

> Mitarbeiter bekommen kein Feedback,

wann sie mit einer Antwort rechnen können.

Auf den Punkt gebracht: Bevor andere für den

Dauerstau im Posteingang verantwortlich

gemacht werden, sollte die eigene Arbeitsweise

selbstkritisch hinterfragt werden:

> Sind meine Briefings ausführlich genug

und aussagekräftig?

> Habe ich die Abläufe in meinem Bereich

verständlich und detailliert beschrieben?

> Gewähre ich meinen Mitarbeitern die

Freiräume und Kompetenzen, die sie

brauchen, um ihre Aufgaben selbstständig

ausführen zu können?

> Spreche ich gelegentlich ein konkretes

Lob aus?

> Bin ich selbst so gut organisiert, dass

sich meine Mitarbeiter darauf verlassen

können, dass ihre Anfragen zuverlässig

beantwortet werden – auch wenn es einmal

länger dauern sollte?

Einmal-Prinzip anwenden

Jeder hat das schon einmal erlebt: Man hat

eine E-Mail zwar gelesen, anschließend

jedoch nichts getan, sondern sie einfach wieder

geschlossen. Dabei schwingt häufig der

Gedanke mit, jetzt gerade nicht genügend

Zeit zur Bearbeitung bzw. Beantwortung zu

haben. Mitunter wird auch schlicht vergessen,

die E-Mail zu löschen oder „gescheit“

abzulegen. Offen gesagt: Das sind Anfängerfehler.

„Normale“ Post wird doch auch aus dem

Briefkasten genommen und gelesen. Sie

wird nicht wieder zurück in den Briefkasten

gestopft. Genau das passiert aber oft mit

dem E-Briefkasten. Dabei ist der E-Mail-

Posteingang – metaphorisch ausgedrückt

– ausschließlich eine Landebahn und kein

Hangar. E-Mails, die aus dem Posteingang

heraus geöffnet werden, sollte man

> direkt beantworten oder weiterleiten,

> löschen,

> ablegen,

> in einen Ordner „zu bearbeiten“ verschieben.

Werden E-Mails nicht nach einer dieser vier

Regeln behandelt, quillt der Posteingang

innerhalb kürzester Zeit von E-Mails über,

die bereits gelesen worden sind. Die zeitfressende

Folge: Elektronische Nachrichten werden

zwei- mitunter sogar dreimal gelesen,

bevor sie ihren Weg aus dem Posteingang

finden. Nicht nur das: Es wird zusätzliche

Zeit benötigt, um sich in den jeweiligen Sachverhalt

hineinzudenken. Dieser berüchtigte

Sägezahneffekt lässt sich vermeiden, in dem

diszipliniert das Einmal-Prinzip angewendet

und beim ersten Lesen einer E-Mail entschieden

wird, was damit passieren soll.

INFOBOX 1

Praxisbeispiel

zur DEICH-Methode

Ich habe eine Liste mit Absendern eines

Zeitraums von sieben Wochen erstellt

und dabei herausgefunden, dass die

überwiegende Zahl der E-Mails, die ich

erhalten haben, von meinen Studenten

stammte. Die angehenden Akademiker

haben dabei vorrangig formale Fragen

zu den Seminararbeiten, die zu erstellen

waren, gestellt. Was habe ich gemacht?

Die Informationen, die ich üblicherweise

zu Semesterbeginn verteile, wurden

wesentlich ausführlicher gestaltet und

dabei alle Fragen berücksichtigt, die in

den E-Mails der jüngeren Vergangenheit

gestellt worden waren. Der positive

Effekt war sofort deutlich spürbar:

E-Mails mit Fragen zur Gestaltung

von Seminararbeiten gingen deutlich

zurück. Das persönliche E-Mail-Aufkommen

war deutlich reduziert.

¯

Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012

87


ORGANISATION

¯

Informierende E-Mails begrenzen

Informierende E-Mails finden sich am häufigsten

im Posteingang. In der Regel wird

darin kein konkretes Handeln erwartet. Die

Adressaten werden lediglich über Fort- oder

Rückschritte bei Projekten bzw. über neue

Sachverhalte in Kenntnis gesetzt. Mit den

Absendern, die häufig solche E-Mails schreiben,

sollte in jedem Fall gesprochen werden.

Dabei sollten die Beweggründe verdeutlicht

werden wie:

> Der Posteingang soll dauerhaft niedrig

gehalten werden.

> Man möchte nur noch über solche Vorgänge

informiert werden, die wichtig sind. Damit

ist es jedoch nicht getan: Zu definieren

ist nämlich, was „wichtig“ bedeutet, also

etwa, wenn sich ein Kunde beschwert oder

wenn ein Projektmeilenstein nicht erreicht

worden ist.

Es kann langfristig sehr lohnend sein, gemeinsam

mit den Mitarbeitern Entscheidungsregeln

aufzustellen – so haben alle Betroffenen

Handlungssicherheit. Das ist jedoch

nur dann sinnvoll, wenn sich die Entscheidungssituation

häufiger so oder ähnlich

wiederholt. Andernfalls wird ein ein nicht zu

rechtfertigender Bürokratismus betrieben.

Eine weitere Empfehlung: Mitarbeiter

sollten gebeten werden, Informationen zusammenzufassen,

das heißt, nicht anlassgetrieben

zu schreiben, sondern beispielsweise

nur einmal die Woche eine kurze Übersicht

der relevantesten Neuigkeiten zu verfassen.

Wenn es sich um Informationen handelt,

die sich an einen breiten Leserkreis richten –

wie etwa an die ganze Abteilung oder sogar

das komplette Unternehmen –, dann ist eine

Radikalkur empfehlenswert: Nicht beachten

und einfach löschen! Wem das zu riskant

erscheint, schiebt solche E-Mails ungelesen

in einen entsprechenden Ordner. Bei Bedarf

lassen sie sich dort wieder „herausfischen“.

Die Begründung für diese Vorgehensweise

ist einfach: Was wirklich wichtig ist, erfährt

man ohnedies. Alles andere hat mitunter

eine Halbwertzeit von wenigen Tagen. Der

US-amerikanische Philosoph und Schriftstellers

Ralph Waldo Emerson hat es einmal auf

den Punkt gebracht:

> „Es gibt viele Dinge, die ein kluger Mann

nicht wissen will.“

Clever schreiben und antworten

Seien wir ehrlich: Vielfach liegt es an unseren

eigenen, mitunter mangelhaften Fähigkeiten,

dass wir so viele E-Mails bekommen.

Um ein Programmierer-Bonmot leicht

abzuwandeln: „Garbage out – garbage in!“

Schlecht formulierte, unvollständige oder

unstrukturierte E-Mails, die wir versenden,

führen zu Nachfragen oder Missverständnissen.

Häufig ist dem Empfänger auch gar

nicht bewusst, dass etwas von ihm erwartet

wird, weil eine klare Handlungsaufforderung

fehlt. In der Folge „trudeln“ dann E-Mails ein

mit Inhalten wie:

> Ist Herr Müller aus dem Marketing über das

XY-Projekt zu informieren?

> Muss die Finanzanwendung ZX auch auf

der Messe ausgestellt werden?

> Sollen bei der Lieferanten-Analyse Ausländer

berücksichtigen werden?

Klar wird aus den Fragen, dass man oft genug

selbst schuld ist, wenn zu viele (Nach)Fragen

kommen. Das kann, wie bereits geschildert,

an einem unzureichenden Briefing liegen

oder einer unvollständigen Reaktion auf eine

Anfrage oder Bitte.

Der auf der Hand liegende Ratschlag

lautet also: Werden Anweisungen gegeben

oder ein Sachverhalt geschildert, sollte das

so ausführlich und genau wie erforderlich,

aber auch nicht länger sein. Damit werden

E-Mails, die rein der Aufklärung und Konkretisierung

dienen, vermieden. Dazu ein Tipp:

> Müssen mehrere Punkte angesprochen

werden, empfiehlt sich eine Durchnummerierung

der Aussagen. Das hat zwei Vorteile:

Zum einen ist es für den Empfänger

einfacher, Bezug auf die einzelnen Inhalte

zu nehmen. Und zum anderen wird der

Text dadurch logisch gegliedert. Klarheit

im Layout sorgt für Klarheit im Kopf.

Ein weiterer Hinweis: Pro E-Mail sollte nur

ein Thema behandelt werden, auch wenn

dem Empfänger zu mehreren Themen etwas

mitzuteilen wäre. Hauptgrund ist, dass Probleme

beim Weiterleiten vermieden werden.

Absender wie Empfänger können die E-Mail

genau zuordnen bzw. ablegen und eine

eventuelle Wiedervorlage ist leichter.

Die eigenen E-Mails sollten so präzise

wie möglich und vorausschauend sein. Es

ist wichtig, sich die Zeit zu nehmen, das

Vorgehen und das mögliche Ergebnis genau

zu überdenken. Angenommen, von einem

Mitarbeiter wird eine Liste aller Lieferanten

benötigt, die im letzten Quartal in Verzug

waren. Was müsste er wissen, um diese

Aufgabe vollständig und im Sinne des Absenders

zu erledigen? Zum Beispiel, ob es eine

Toleranz bzw. eine bestimmte Messeinheit

gibt: Wird die Verzögerung taggenau oder

INFOBOX 2

E-Mail-Hygiene

1.Bezieht man sich auf eine E-Mail,


der E-Mail und nicht ans Ende. Der


spart sich zudem Zeit, da er nicht nach

unten blättern muss, um die Antwort

zu finden.



solche Teile stehen lassen, auf die sich

die Antwort bezieht. Auch das bedeutet

Zeitgewinn.

3. Vor dem Verschicken der Antwort

sollte geprüft werden, ob auf alle

Punkte des Absenders eingegangen

worden ist. Hier liegt einer der Hauptursachen

für (nach)fragende E-Mails:

Von drei angesprochenen Punkten

wurden nur zwei beantwortet. Der

Empfänger muss in der Folge erneut

schreiben. Das ist nicht nur ärgerlich,

sondern unprofessionell.

pro Kalenderwoche gezählt? Sollen alle

Lieferanten erfasst werden, also auch der

Büroartikel-Shop?

Zu begründen ist ferner, warum eine

bestimmte Information benötigt bzw. eine

bestimmte Aufgabe gestellt wird. Ein solches

Hintergrundwissen hilft dem Empfänger,

Bedeutung und Zweck seiner Arbeit zu verstehen.

Klar sein muss auch, in welcher Form

die Ergebnisse dargestellt werden (Excel-

Tabelle, Diagramm, einfach als Antwort in

einer E-Mail etc.).

Manchmal ist es nicht ein mangelhaftes

Briefing, sondern Nachlässigkeit oder sogar

Ignoranz, die zusätzliches E-Mail-Aufkommen

provoziert, nämlich, wenn nicht auf

Nachrichten reagiert wird. Kommunikation

ist auf Feedback ausgerichtet! Wie geht es

einem selbst, wenn man jemandem geschrieben

hat und keine Antwort bekommt?

Verschiedene Erklärungen sind möglich:

> Hat der andere meine E-Mail überhaupt

bekommen?

> Hat er sie gelesen?

> Überlegt er noch?

> Ist er bereits damit beschäftigt, meine

Frage zu beantworten oder meine Bitte

auszuführen?

> Hat er mich nicht verstanden?

> Kann er meine Frage mangels Wissen

überhaupt nicht beantworten – ist er also

der falsche Ansprechpartner?

88 Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012


ORGANISATION

> Hat er gerade keine Zeit, sich darum zu

kümmern?

> Hat er vielleicht auch einfach nur vergessen,

mir zu antworten?

Also: Wenn eine E-Mail nicht sofort zu beantworten

ist, sollte zumindest der Empfang

bestätigt werden. Für den Absender ist es

zudem hilfreich zu wissen, bis wann mit einer

Antwort zu rechnen ist. Das sind nur wenige

Worte, doch ersparen sie weitere (nach)

fragende E-Mails.

Heuristiken benutzen

Unter Heuristik versteht man die „Kunst“,

mit begrenztem Wissen und wenig Zeit gute

Lösungen zu finden. In diesem Sinne ist

der letzte Baustein der DEICH-Methode zu

verstehen. Die folgenden Empfehlungen für

das E-Mail-Management sollen als Anregung

dienen, selbst Heuristiken zu entwickeln. Die

unten genannten sind praxiserprobt und

helfen, die Bearbeitungszeit von E-Mails

deutlich zu senken.

Allerdings besteht auch die Gefahr, dass

bei Anwendung der Hinweise gelegentlich

eine wichtige E-Mail unbearbeitet bleibt

bzw. zu spät beantwortet wird. Insofern sind

es eben „nur“ gute und keine optimalen

Lösungen. Aber, das muss man akzeptieren,

wenn man das E-Mail-Chaos beherrschen will:

> Nur noch zwei- bis dreimal täglich in den

Posteingang schauen und E-Mails gebündelt

abarbeiten.

> Im Mail-Programm die Regel einstellen,

dass eingehende E-Mails, die im „An-Feld“

nur den Adressaten zeigen, in einem separaten

Ordner landen. Der ist dann mit

höchster Priorität zu bearbeiten. E-Mails,

bei denen der Adressat nur einer von mehreren

Empfängern ist oder nur eine Kopie

erhalten hat, sind in aller Regel weniger

wichtig.

> Nach einer längeren Abwesenheit, etwa

nach einer Geschäftsreise, ist der Posteingang

nicht – wie üblich – nach Datum,

sondern nach Personen zu sortieren. Auf

diese Weise werden alle E-Mails eines

Absenders gebündelt gesehen. Die Nachrichten

einer Person nacheinander lesen,

erledigt manches schon „von allein“.

> Ablegen von E-Mails nur dann in entsprechenden

Verzeichnissen/Ordnern, wenn

der Inhalt später noch von Bedeutung ist.

Überhaupt sollte man sich grundsätzlich

Gedanken zum Thema Archivierung machen.

Viele Menschen entwerfen und pflegen ein

ausgeklügeltes Ablagesystem, was sehr

viel Zeit kostet. Doch häufig ist es so, dass

gerade die „Ordnungsfetischisten“ nur

selten auf archivierte E-Mails zurückgreifen

müssen. Wenn im jeweiligen Arbeitsbereich

nur selten auf alte E-Mails zurückgegriffen

werden muss, ist ernsthaft zu überlegen, ob

tatsächlich ein differenziertes Ablagesystem

benötigt wird – sofern das mit Firmenrichtlinien

im Einklang steht.

Fazit

Ein überlaufender E-Mail-Posteingang

ist selten die wahre Ursache von Stress

und Überlastung, sondern meistens ein

Symptom schlechter oder unzureichender

ten

ist er mitunter ein Anzeichen für einen

ausgeprägten Kontrolldrang oder eine

fehlende Bereitschaft, Verantwortung und

Aufgaben abzugeben.

E-Mails sind lediglich ein Werkzeug

im modernen Büroalltag, nicht mehr und

nicht weniger. Es gilt, sie richtig einzusetzen

– die DEICH-Methode hilft dabei. Sie

ist ein pragmatisches und schnell anzuwendendes

Verfahren, um dauerhaft das

E-Mail-Aufkommen zu senken. Allerdings

hängt die Erfolgswahrscheinlichkeit wie

bei nahezu jeder Methode ganz maßgeblich

davon ab, wie diszipliniert Anwender

die einzelnen Regeln befolgen.

Nutzer bestätigen, dass vor allem die

erstmalige Anwendung des „D-Schrittes“

zu einer deutlichen Entlastung führt. Die

Umsetzung bzw. Einhaltung der Schritte

„E“ bis „H“ ist demzufolge im beruflichen

Alltag jedoch schwieriger. Auf den Punkt

gebracht: Ihren vollen Nutzen kann die

DEICH-Methode nur entfalten, wenn die

bisherigen E-Mail-Gewohnheiten grundlegend

geändert werden. Ist das der Fall, hat

man einen belastbaren Damm gegen die

E-Mail-Flut errichtet.

¯

Literatur

1 Däfler, Martin-Niels: Karriereführerschein,

Frankfurt/Main 2011

2 Burger, Arno: E-Mail-Management im Job,

2. Aufl., Berlin 2009

3 Schneider, Wolf: Deutsch! Das Handbuch für

attraktive Text, Hamburg 2007

Quelle: Rainer Sturm / Pixelio

Eine zentrale Rolle spielt im gesamten Kommunikationsprozess per E-Mail das schnelle Wiederauffinden von Informationen. Jeder Mitarbeiter sollte

deshalb eine individuelle, auf seine Funktion zugeschnittene Ablagesystematik entwickeln. Die muss im Einklang mit den Institutsvorgaben stehen.

Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012

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CONTROLLING



Projektmanagement unter (Un-)Sicherheit

Basel III in der

praktischen Umsetzung

AUTOREN

Dr. Silvio Andrae

ist Referent beim Deutschen

Sparkassen- und Giroverband

(DSGV) in Berlin und leitet das

Teilprojekt „Umsetzungsleitfaden

Basel III.

Dr. Martin Lippert

ist Abteilungsdirektor und Leiter

„Koordination Betriebswirtschaft

und Aufsicht“ beim Deutschen

Sparkassen- und Giroverband

(DSGV) in Berlin.

Die Europäische Kommission hat im Juli 2011 den Verordnungsentwurf zur Umsetzung von Basel III in Europa

(CRR) veröffentlicht. Aktuell beschäftigt die Kreditwirtschaft deshalb, wie diese neuen regulatorischen Anforderungen

umgesetzt werden können. Auch wenn die Einzelheiten endgültig erst im Sommer 2012 feststehen, dürfen die

Institute keine Zeit verlieren. Der neue „DSGV-Umsetzungsleitfadens Basel III“ informiert Anwender über den

aktuellen Stand der neuen Anforderungen. Mit seiner Hilfe lassen sie sich zielgerichtet, risikoorientiert und

betriebswirtschaftlich sinnvoll umsetzen.

Basel III bringt vor allem neue Regelungen

für die Eigenkapitalausstattung,

das Liquiditäts- und Ausfallrisikomanagement

sowie die Abrechnung außerbörslicher

Derivate über eine zentrale Clearingstelle.

Das Regelwerk tritt voraussichtlich zum

1. Januar 2013 in Kraft. Aus dem umfangreichen

Gesetzesvorschlag lassen sich

bereits heute die Punkte herauslesen, die

für Sparkassen und Landesbanken von

besonderer Bedeutung sind. Sie sollten

vor allem Gegenstand der in diesem Jahr

beginnenden Umsetzungsaktivitäten in den

Instituten sein.

Aus Sicht eines regional ausgerichteten

und im Verbund organisierten Instituts sind

zum aktuellen Zeitpunkt drei wesentliche

strategische Handlungsfelder von Bedeutung:

> Stärkung des Eigenkapitals

> Neubewertung des Derivate-Einsatzes

> Optimierung der Liquiditätsausstattung.

Auf allen Handlungsfeldern sind Entscheidungen

zu treffen und die notwendigen

Maßnahmen einzuleiten, wie Tabelle 1 zeigt.

Stärkung des Eigenkapitals

Ein wesentlicher Bestandteil des neuen

Regelwerks besteht in der erhöhten Anforderung

an die Eigenkapitalbasis der Institute.

Neben stufenweise höheren Kapitalquoten

verschärfen sich vor allem auch die qualitativen

Kriterien für die Anrechnungsmöglichkeit

der einzelnen Kapitalinstrumente als

aufsichtsrechtliches Eigenkapital. Der Fokus

liegt auf dem verlusttragenden Kernkapital.

Jedes Institut muss künftig deutlich mehr

hartes Kernkapital vorhalten. Gleichzeitig

wird einschränkt, was als hartes Kernkapital

angerechnet werden darf. Zudem verändert

sich die Berechnungssystematik für die regulatorischen

Eigenmittel erheblich. Dazu sind

die Abzugs- und Korrekturposten vollständig

überarbeitet worden.

Ein vor allem für Sparkassen kritischer

Punkt ist, dass ein Kapitalabzug von indirekten

Finanzbeteiligungen (über Dritte

gehaltene Beteiligungen an Kreditinstituten,

Versicherungen, Finanzunternehmen etc.)

hinzukommt. Auch wenn die Kapitalabzüge

nicht sofort ab 2013 in vollem Umfang gelten

Quelle: EU-Kommission

Brüssel wird immer mehr zum Dreh- und Angelpunkt auch für die Finanzwirtschaft. Seit Juli

2011 liegt von der EU-Kommission der Verordnungsentwurf zur Umsetzung von Basel III vor.

90 Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012


TABELLE 1

CONTROLLING

Handlungsfelder und mögliche Maßnahmen

werden, kann es in Abhängigkeit von den

Beteiligungsverhältnissen im Einzelfall zu

einer deutlichen Reduktion des harten Kernkapitals

kommen. Allerdings gibt es bei den

Kapitalabzügen noch eine Vielzahl offener

Fragen, die in den kommenden Wochen und

Monaten geklärt werden müssen.

Stille Vorsorgereserven gemäß Paragraph

340f Handelsgesetzbuch (HGB), so ein weiterer

Punkt, sollen ab 2013 voraussichtlich

vollständig als Ergänzungskapitalinstrument

wegfallen. Nach aktueller Lesart der

EU-Verordnung kommen dafür nicht einmal

die Übergangsvorschriften in Betracht, wonach

nicht mehr anerkannte Kapitalinstrumente

über einen Zehn-Jahreszeitraum in

Raten angerechnet werden können.

Damit gibt es einen erheblichen Handlungsbedarf.

Auf Grundlage individueller

Zielquoten sollten die Institute szenariobasierte

und langfristige Planungsrechnungen

durchführen, die einen möglichen Kapitalmehrbedarf

identifizieren. Gegebenenfalls

sind Maßnahmen einzuleiten, etwa offene

Vorsorgereserven zu bilden oder Gewinnthesaurierung

vorzunehmen.

Die institutsinterne Entscheidung, stille

Vorsorgereserven nach Paragraph 340f HGB

aufzulösen und gegebenenfalls nach Paragraph

340g HGB oder als offene Rücklagen

neu zu bilden, hängt dabei von verschiedenen

Faktoren bzw. Ausgangsfragen ab:

> Wie sieht die Kernkapitalausstattung des

Instituts heute bzw. künftig aus?

> Wie ist der Abzug indirekter Finanzbeteiligungen

ab 2013 (inklusive Übergangsfrist)

zu handhaben?

> Wie positioniert sich ein Institut in Bezug

auf den Zinsrisikokoeffizienten heute bzw.

künftig?

> In welcher Weise wird ein Institut seine

Großkreditobergrenze 1 heute bzw. künftig

auslasten?

Die Entscheidung zum Umgang mit den

Vorsorgereserven hängt somit von verschiedenen

Aspekten ab, die teilweise selbst sehr

unsicher sind (s. Fallbeispiel). Im Einzelfall

müssen mitunter bereits bis zum 31. März

2012 im Rahmen des Jahresabschlusses

für 2011 Maßnahmen getroffen werden.

Der Deutsche Sparkassen- und Giroverband

(DSGV) diskutiert derzeit Lösungsansätze,

die eine solche Entscheidung vermeiden

sollen. Bis Ende des 1. Quartals 2012 sollte

zumindest Klarheit darüber herrschen, wie

die Anrechnung der stillen Vorsorgereserven

künftig erfolgt.

Handlungsfelder

Stärkung des Eigenkapitals

Neubewertung des

Derivate-Einsatzes


Liquiditätsausstattung

Mögliche Maßnahmen

Neubewertung des

Derivate-Einsatzes

Institute setzen in der Regel außerbörslich

gehandelte Derivate (vor allem Zins-

Derivate) ein, um Risiken abzusichern. Die

neue EU-Verordnung European Market

Infrastructure Regulation (EMIR) sieht vor,

dass diese Derivate künftig über zentrale

Clearing-Häuser abzurechnen sind. Derartige

Einrichtungen wie Eurex Clearing oder

LCH Clearnet stehen künftig für das Ausfallrisiko

sämtlicher Derivate-Kontrakte ein,

die der Gesetzgeber als Clearing-pflichtig

kennzeichnet.

In Abhängigkeit vom Umfang des

künftigen Derivate-Einsatzes werden die

Sparkassen ihr Clearing über so genannte

Clearing-Mitglieder wie die Landesbanken

abwickeln, da sie über einen direkten Zugang

zum Clearing-Haus verfügen. Institute mit

einem eingeschränkten Derivate-Einsatz

werden möglicherweise von der Befreiung

der Clearing-Pflicht Gebrauch machen, die

die EMIR-Verordnung für gruppeninterne

Transaktionen vorsehen wird.

Neben der geschäftspolitischen Neubewertung

über den künftigen Einsatz dieser

OTC-Derivate ist das bestehende Derivate-

Portfolio zu analysieren. Dafür gilt zwar keine

rückwirkende Clearing-Pflicht. Allerdings

müssen für die vor dem Inkrafttreten von

EMIR bilateral vereinbarten OTC-Derivate ab

1. Januar 2013 zusätzliches Eigenkapital (für

das sogenannte CVA-Risiko 2 ) unterlegt und

höhere Anforderungen an das Risikomanagement

erfüllt werden. Zudem sind künftig

sämtliche Transaktionen an zentrale Register

zu melden. Für bestehende Derivate sind

– Ist-Kapitalsituation analysieren und szenariobasisierte

Planungsrechnungen durchführen

– Zielgrößen für Kapitalquoten festlegen und potentiellen

Kapitalmehrbedarf identifizieren

– Maßnahmen einleiten (Risikovorsorgebildung,

Umschichtungen etc.)

– Management der Kapitalanforderungen sicherstellen

(inkl. Zinsrisikokoeffizient, Großkreditgrenze)

– Auswirkungen auf Preisgestaltung für bestimmte Produkte

prüfen

– Bestehende Derivate-Geschäfte überprüfen

– Ertrags-/Kosten- und Kapitalanalyse für aktuelles Derivate-

Portfolio durchführen

– Entscheidung über künftigen Einsatz bzw. Abrechnung von


– Anpassung der betrieblichen Abläufe einleiten

– Ist-Liquiditätssituation überprüfen und szenariobasierte

Testrechnungen durchführen

– Auswirkungen der neuen Liquiditätsregeln auf die Ertragskraft

des Instituts überprüfen

– Liquiditätsstrategie in Bezug auf neue regulatorische

Anforderungen bewerten

diese Meldungen bereits im 2. Halbjahr 2012

erforderlich.

Vom künftigen Derivate-Einsatz hängt

ferner ab, ob die Institute durch die neuen

Auflagen gezwungen sind, teilweise neue

Strukturen und Prozesse zu etablieren wie:

> Abwicklung

> Berichtswesen

> Handelssysteme

> Kapitalunterlegung.

Im Kern ist für die Sparkassen die Herausforderung,

Verbunddienstleister auszuwählen,

um OTC-Derivate abzurechnen. Eine angemessene

Definition der Anforderungen sowie

eine umfassende Kostenanalyse sollten

dafür im Vordergrund stehen.

Optimierung der

Liquiditätsausstattung

Die Sicherstellung der jederzeitigen Verfügbarkeit

von Liquidität bekommt nun auch

eine aufsichtsrechtliche Bedeutung. Die

beiden vom Baseler Ausschuss vorgeschlagenen

Liquiditätskennzahlen sollen auch

künftig in Europa zum Einsatz kommen.

Das geschieht zunächst in Form von Beobachtungskennziffern,

die ab 2013 an die

nationale Aufsicht zu melden sind.

1 Nach aktuellem Entwurf ändert sich die Bemessungsgrundlage

für die Großkreditobergrenze. Das

Ergänzungskapital wird auf maximal 25 Prozent der

gesamten Eigenmittel (heute: 50 Prozent) beschränkt.

Eine Übergangsregelung ist nicht vorgesehen.

2 Das CVA-Risiko ist das Risiko bonitätsinduzierter

Marktwertschwankungen aus Kontrahentenausfallrisiken

(Credit Value Adjustment).

¯

Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012

91


CONTROLLING

TABELLE 2

¯

Im Bereich Erfüllungspflicht sind noch

viele Fragen offen. Die Europäische Bankaufsichtsbehörde

(EBA) wird erst zu einem

späteren Zeitpunkt die Details definieren.

Ihr Augenmerk sollten die Institute in 2012

vor allem auf die Liquiditätsdeckungsquote 3

richten. Denn: Bereits mit dem Inkrafttreten

der EU-Verordnung sollten ausreichende

Liquiditätspuffer bei den Instituten zur Verfügung

stehen, um kurzfristige Liquiditätsabflüsse

unter Stressbedingungen kompensieren

zu können. Mit dem ab 2013 geltenden

harmonisierten Meldewesen 4 beginnt die

Überwachung des Liquiditätspuffers durch

die Aufsichtsbehörden.

Die Zusammensetzung des Bestandes

an hochliquiden Aktiva ist bisher in der

EU-Verordnung – abweichend von Basel

III – sehr viel offener definiert. Außer den

Barreserven und Zentralbankguthaben

sowie den von Staaten emittierten bzw.

garantierten Schuldverschreibungen gibt

es keine konkreten Vorgaben in Bezug

auf bestimmte Produktgruppen. Bis zur

endgültigen Ausgestaltung der Deckungsquote

sollen die Institute Aktiva mit hoher

oder extrem hoher Liquidität und Bonität

selbst festlegen.

Das gibt den Instituten zunächst einen

größeren Spielraum, was allerdings in der

Praxis nicht leicht umsetzbar ist. Um eine

Vergleichbarkeit der von den Instituten

im Rahmen der Meldeanforderungen

gelieferten Daten in der Beobachtungsphase

zu gewährleisten, wird der DSGV in

diesem Jahr einfach anzuwendende und

einheitliche Kriterien für liquide Aktiva

entwickeln. Außer der Kategorisierung der

Vermögenswerte sollten zumindest bei

Neuanlagen die künftigen Anforderungen

mit berücksichtigt werden.

Regulatorisches Profil eines fiktiven Instituts (aktuelle Werte)

Eigenkapitalstruktur

(in Mio. Euro)

ABBILDUNG 1

Institut im (Un-)Gleichgewicht

ABBILDUNG 2

Umsetzungfristen im Institut

2011 2013

(Belastungsszenario)

SOLL

+10 Mio.€

Kernkapital

Gesamtbetrag Kernkapital 109 94 104

Ergänzungskapital 56 17 17

stille Vorsorgereserven nach 39 0 0

§ 340f HGB

nachrangige Verbindlichkeiten 17 17 17

Haftendes Eigenkapital 165 111 121

Risikogewichtete

Positionswerte

Kapitalquoten

1.326 1.420 1.420

Kernkapitalquote 8,2% 6,6% 4,5% 7,3%

Gesamtkapitalquote 12,4% 7,8% 8,0% 8,5%

Großkredite

Kreditgesamtposition (Mio. Euro) 28 28 28

Großkreditobergrenze 17,0% 25,2% 25% 23,1%

Zinsänderungsrisiko

Barwertänderung (in Mio. Euro) 14 14 14

Zinsrisikokoeffizient 8,5% 12,6% 20% 11,6%

Fallbeispiel

Im dargestellten Beispiel erfüllt das

fiktive Institut bisher die quantitativen

Mindestanforderungen in Bezug auf das

Eigenkapital, die Großkreditobergrenze

sowie den Zinsrisikokoeffizienten (s. Tabelle

2). Bei einem Belastungstest würde

sich in 2013 das harte Kernkapital im Wesentlichen

durch den Abzug der indirekten

Finanzbeteiligungen um 15 Millionen Euro

(– 14 Prozent) reduzieren. Zusätzlich sorgt

der sofortige Wegfall der stillen Vorsorgereserven

nach Paragraph 340f HGB dafür,

dass das haftende Eigenkapital von 165

auf 111 Millionen Euro fällt. Im Ergebnis

sinkt die Kernkapitalquote im Stressfall

auf 6,6 Prozent (– 1,6 Prozent) 5 . Dennoch

3 Die Liquiditätsdeckungsquote stellt die Zahlungsfähigkeit

eines Instituts sicher. Sie ergibt sich aus

dem Bestand an hochliquiden Aktiva und den

kurzfristigen Nettozahlungsmittelabflüssen.

4 Vgl. „EBA Consultation Paper on Draft Implementing

Technical Standards on Supervisory Reporting Requirements

for Institutions” (CP 50), 20. Dezember

2011.

5 Die Erhöhung der risikogewichteten Positionswerte

ist außer einem regulären Kreditwachstum auf das

CVA-Risiko in Bezug auf den OTC-Derivatebestand

zurückzuführen.

92 Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012


CONTROLLING

wird die in 2013 geforderte Mindestkernkapitalquote

von 4,5 Prozent noch überschritten.

Die Gesamtkapitalquote fällt

auf 7,8 Prozent – (4,6 Prozent). Mit dem

verringerten haftenden Eigenkapital würde

es im Beispielinstitut zu einer geringfügigen

Überschreitung der Groß kreditobergrenze

(25,2 Prozent) kommen.

Der Zinsrisikokoeffizient ist im dargestellten

Institut keine besondere Hürde. Dennoch

verschlechtert sich das Ergebnis um 4,1

Prozentpunkte. Zurückzuführen ist das auf

die neue Zusammensetzung des haftenden

Eigenkapitals.

Im Ergebnis müsste das Institut ein

Teil der wegfallenden stillen Vorsorgereserven

zur Bildung von Paragraph

340g-HGB-Reserven o.ä. verwenden. Bei

einer Zuführung von 10 Millionen Euro als

beispielsweise offene Rücklage würde die

Gesamtkennziffer auf 8,5 Prozent steigen.

Die Großkreditobergrenze wäre wieder

eingehalten. Den Sachverhalt verdeutlicht

Abbildung 1: Die ISO-Linien zeigen

in den jeweiligen Regelungsbereichen

alle Kombinationen, die eine konstante

Gesamtkapitalquote, Großkreditgrenze

sowie Zinsrisikokoeffizienten repräsentieren.

Punkte im schraffierten Bereich

deuten eine Unterschreitung der Limite

an.

DSGV-Umsetzungsleitfaden

Um die Institute frühzeitig auf die neuen

Regeln vorzubereiten, hat der DSGV Ende

2011 einen „Umsetzungsleitfaden Basel III“

veröffentlicht.

Er stellt in einer ersten Version den aktuellen

Stand der neuen aufsichtsrechtlichen

Anforderungen des EU-Gesetzespakets sowie

die Baseler Vorgaben dar. Seine Schwerpunkt

sind:

> Höhere qualitative und quantitative Eigenkapitalanforderungen

> Zusätzliche Kapitalanforderungen durch

die Einführung von Kapitalpuffern

> Zusätzliche Einführung einer Verschuldungsquote

> Schärfere Liquiditätsanforderungen

> Änderungen bei der Abrechnung von OTC-

Derivaten

> Alle Änderungen in Bezug auf die Adressen-

und Marktrisikopositionen

> Änderungen bei den Großkreditvorschriften.

Auch durch den Wegfall der ca. 100 bestehenden

nationalen Wahlrechte kann sich

gegebenenfalls ein Anpassungsbedarf in

2012 ergeben. Für Institutsgruppen steht

beispielsweise die Anwendung der aufsichtsrechtlichen

Konsolidierung nach § 64h

Abs. 4 KWG zur Diskussion.

Zu den Themen werden langfristige und

kurzfristige Umsetzungsaktivitäten dargestellt

(s. Abb. 2). Sie sind in einem Musterprojektplan

zusammengefasst. Die Änderungen

wirken vielschichtig ineinander und haben

weitreichende Auswirkungen. Der Leitfaden

gibt einen Überblick über die aggregierte

Wirkung der Regeln.

Der vorliegende Gesetzesentwurf beschreibt

viele Anforderungen noch zu unpräzise

für eine konkrete Umsetzung. Für

die Institute bedeutet das eine erhöhte Unsicherheit.

Dazu kommt, dass die EBA bzw. die

EU-Kommission erst in den nächsten Jahren

Anpassungen und Konkretisierungen in den

Vorschriften vornehmen werden. Somit gilt

es auch flexibel zu bleiben, damit man sich

rasch an mögliche Änderungen oder spätere

Entwicklungen anpassen kann. Für genau

diese Gratwanderung leistet der Leitfaden

eine gute Unterstützung.

Quelle: EU-Kommission

So manches Mal präsentiert sich die EU-Kommission zunächst unscharf. Auch der vorliegende

Gesetzentwurf zur Umsetzung von Basel III ist viel zu unpräzise für eine konkrete Umsetzung.

Fazit

Die neuen Standards für das künftige

Eigenkapital-, Liquiditäts- und Risikomanagement

sind eine erhebliche Herausforderung.

Die Institute sollten sich deshalb

frühzeitig damit auseinandersetzen. Mit

dem Umsetzungsleitfaden Basel III des

DSGV lassen sich die neuen Anforderungen

zeitgerecht umsetzen.

Außer der Darstellung der zentralen

aufsichtsrechtlichen Anforderungen wird

zu allen für die Institute der Sparkassen-

Finanzgruppe relevanten Themen jeweils

der Handlungsbedarf abgeleitet. Ferner

werden Maßnahmen identifiziert, die bei

der Umsetzung zu beachten sind. Der Leitfaden

ist über den Umsetzungsbaukasten

abrufbar (www.umsetzungsbaukasten.

de). Er wird mit dem Abschluss des Gesetzgebungsverfahrens

Mitte 2012 aktualisiert.

¯

Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012

93


NACHHALTIGKEIT



AUTOR

Klaus Krummrich

ist Leiter Wissenschaftsförderung

im Deutschen Sparkassen- und

Giroverband (DSGV) in Bonn.

Geschäftspolitische Chancen durch Nachhaltigkeit vergrößern

Auf vielen Gebieten bereits

hervorragend aufgestellt

Nachhaltigkeit darf sich in den Sparkassen nicht auf nur wenige isolierte Einzelaspekte beschränken. Sie sollte

vielmehr das gesamte Institut durchziehen und auf allen Ebenen gelebt werden. Schon heute zeigen Sparkassen,

reich

nachhaltig agieren. Diese Strategie muss mit Blick auf Aktivitäten der Wettbewerber konsequent ausgebaut

werden. Dann kann Nachhaltigkeit auch zu mehr Kunden und zu höheren Erträgen führen.

Kreativität, strategisches Denken und

Konsequenz in der Umsetzung: Mit

diesen Zutaten gelingt es, nachhaltiges

Wirtschaften betriebswirtschaftlich effizient

und mit hohem Reputationsgewinn in die

Geschäftspolitik einzuführen. Das Leitbild

einer „nachhaltigen Entwicklung“ gilt als

verbindende Klammer für die Themenbereiche

wirtschaftliche Leistungsfähigkeit,

Verantwortung für die Umwelt und soziale

Gerechtigkeit. „Nachhaltig“, so definiert

Klaus Töpfer in Anlehnung an die so genannte

Brundtland-Kommission von 1987, „ist

eine Entwicklung, welche die Lebensqualität

der gegenwärtigen Generation sichert

und gleichzeitig künftigen Generationen

die Wahlmöglichkeit zur Gestaltung ihres

Lebens erhält“.

Für das Finanzgewerbe bedeutet das:

Künftig werden solche Institute die besten

Marktchancen haben, die gleichermaßen

ökonomischen als auch ökologischen und

sozialen Anforderungen gerecht werden.

Dafür sprechen folgende Gründe:

> Die Politik hat sich ehrgeizige Ziele zur

Energiewende und beim Klimaschutz,

gesetzt. Sie fordert die Kreditwirtschaft

zu aktivem Handeln auf. Sowohl das

Bundesumwelt- (BMU) als auch das Bundesforschungsministerium

(BMBF) laden

Verbände und führende Institute regelmäßig

zu Klima- und Umweltdialogen ein.

> Wettbewerber greifen in ihrer Kommunikation

nachhaltige Themen auf. Nischenbanken

wie die GLS-Bank haben ihre Bilanzvolumina

in den letzten Jahren jeweils

um rund ein Drittel steigern können.

> Verbraucher fordern heute von der

Wirtschaft ein verantwortungsvolleres

Handeln als das früher der Fall war. Als

Folge der Finanzkrise gewinnen Werte wie

Verantwortung, Vertrauen, Sicherheit und

Bodenständigkeit an Bedeutung.

> Der gesellschaftliche Problemdruck

wächst weiter: Der Umbau der Industriegesellschaft

hin zu größerer Energieeffizienz

und zugunsten Erneuerbarer

Energie wird weiter vorangetrieben. In

Deutschland sollen allein durch die Erfüllung

der Klimaverpflichtungen bis 2020

insgesamt bis zu 400 Milliarden Euro an

Brutto-Investitionen getätigt werden.

Führende Rolle für Sparkassen

bei nachhaltiger Entwicklung

Den Sparkassen ist mit ihrem öffentlichen

Auftrag vorausschauendes Handeln für

Umwelt und Klimaschutz sowie für soziale

Belange wie auf den Leib geschneidert.

Ökonomische und soziale Dimensionen der

Nachhaltigkeit sind in der Sparkassen-Finanzgruppe

gut verankert. In den Bereichen

Kundenzufriedenheit, Servicequalität sowie

Kunden- und Mitarbeiterbindung sind die

Ziele bereits anspruchsvoll. Hinsichtlich

der ökologischen Dimension sind einzelne

Institute bemerkenswert weit als „Forerunner“

voran geschritten. Es gibt jedoch noch

Nachholbedarf.

Der DSGV hat 2009 zusammen mit Sparkassen,

Verbänden, Landesbanken und Verbundpartnern

mit der Vorstudie „Umwelt und

nachhaltige Entwicklung in der Geschäftspolitik“

eine systematische Vorgehensweise beschrieben.

Sie zeigt neun verschiedene Handlungsfelder

auf: bei Produkten, im Vertrieb, bei

der eigenen Organisation und Prozessen, in

der Risikopolitik und der Kommunikation. Zu

diesen Themen liegen Materialien vor, andere

werden aktuell noch gemeinsam im Verbund

entwickelt. Für 2012 stehen weitere wichtige

Themen auf der Agenda.

Quelle: Fotolia

Sämtliche Elemente von Nachhaltigkeit müssen zu einer optimalen Strategie zusammengebaut

werden. Die Sparkassen waren auf diesem Weg in den letzten Jahren bereits sehr erfolgreich.

Nachhaltig ausgerichtete

Finanzangebote für Kunden

In der Sparkassen-Finanzgruppe gibt es

etliche geschäftspolitische Aktivitäten,

um energetische Gebäudesanierungen zu

finanzieren oder Erneuerbare Energien wie

Windkraft, Solarenergie und Biogasanlagen

zu nutzen. Mit dem DSGV-Projekt „Konzepterstellung

Produkt und Vertrieb“ (s. Beitrag

auf S. 97) werden das wirtschaftliche Potenzial

und die Ausgestaltungsformen nachhaltig

ausgerichteter Finanzierungs- und

Anlageangebote umfassend analysiert und

94 Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012


NACHHALTIGKEIT

ausführlich beschrieben, so dass Sparkassen

diesen Markt erfolgreich bearbeiten können.

Das 12. Sparkassen-Forum Deutscher

Mittelstand am 27. und 28. Februar 2012

wird sich intensiv mit der Thematik befassen,

was die Energiewende für den deutschen

Mittelstand bedeutet. Aber auch an den

Kapitalmärkten nehmen nachhaltige Geldanlagen

an Bedeutung zu. Konkret plant

auch die Deka-Bank eine Erweiterung des

Produktangebots mit nachhaltigen Renten-,

Aktien- und Mischfonds, um die wachsende

Nachfrage nach Fondsanlagen in diesem

Segment bedienen zu können.

Zu einer guten Finanzierungslösung für

Kunden gehören in der Regel öffentliche

Fördermittel, vor allem der KfW. Bei deren

Einsatz ist die Sparkassen-Finanzgruppe

Marktführer. Der Anteil an der Vergabe einschlägiger

Förderkredite durch Institute der

Sparkassen-Finanzgruppe liegt – je nach

Programm – zwischen knapp 40 und gut 47

Prozent. Die Marktführerschaft gilt es 2012

zu verteidigen (s. Beitrag auf S. 102).

Erfolgreiche Kooperation

mit der Wissenschaft

Die Projektarbeit im DSGV wird flankiert

durch die Kooperation der Wissenschaftsförderung

der Sparkassen-Finanzgruppe

e.V. mit Wissenschaftlern der Universitäten

Lüneburg und Stuttgart. Unter Einbezug des

DSGV und der Sparkassen-Praxis sind unter

anderem Studien zu folgenden Themen publiziert

worden:

> Finanzierung Erneuerbarer Energien

> Nachhaltige Geldanlagen für Non-Profit-

Organisationen

> Mikrofinanz – eine neue Anlageform für

sozial ausgerichtete Kunden

> Nachhaltige Geldanlagen für betriebliche

Altersvorsorge-Einrichtungen.

Auch 2012 wird die Wissenschaftsförderung

den Wissenstransfer im Bereich der Umwelt

und Nachhaltigkeit aktiv unterstützen (Studie

zu nachhaltig ausgerichteten Eigenanlagen

(Depot A) von Sparkassen).

Mit ressourcenschonendem

Geschäftsbetrieb glaubwürdiger

Die Folgen des demografischen Wandels,

der Konzentration auf das Kerngeschäft und

der zunehmenden Forderung nach einer

ressourcenschonenden Wertschöpfung machen

auch vor den eigenen Immobilien nicht

halt. Deshalb muss im Asset- und Facility-Management

der eigenen Immobilien verstärkt

auf Nachhaltigkeit geachtet werden. Von optimierten

Lebenszykluskosten, reduzierten

Kohlendioxidemissionen und intelligenter

Energiesteuerung bis hin zu zeitgemäßen

Flächenkonzeptionen und zur Schaffung

von Erreichbarkeit und Barrierefreiheit der

Geschäftsstellen reichen die Kriterien, die

erfüllt werden sollen.

Zahlreiche Institute praktizieren auch im

Geschäftsbetrieb und bei ihren eigenen Immobilien

gelebte Nachhaltigkeit, sei es durch

eine höhere Energieeffizienz, optimierte Verbrauchskennzahlen

oder ein zeitgemäßes

Flächenmanagement. Dennoch besteht

noch ein erheblicher Handlungsbedarf. Das

DSGV-Umsetzungshandbuch „Management

eigener Immobilien“ weist den Instituten

der Sparkassen-Finanzgruppe den Weg zum

nachhaltigen Immobilienmanagement und

der Workshop-Rollout (aktuell in der dritten

Staffel) unterstützt sie bei der Optimierung

ihrer Immobilien-Infrastruktur.

Besonders erfolgreich waren in den

vergangenen Jahren in der Sparkassen-

Finanzgruppe die Umstellungen der DV-

Hardware auf energieschonende GreenIT.

Bereits 2010 wurde sie mit dem „GreenIT

Best Practice Award“ ausgezeichnet und

hat damit ihre Vorrangstellung auf diesem

Gebiet untermauert. Durch das einschlägige

DSGV-Projekt „Gründlich optimiert –

Nachhaltige Kosten, Energieverbrauch und

CO 2

-Emissionen senken durch GreenIT“ sind

Sparkassen in der Lage, eigene GreenIT-

Vorhaben erfolgreich durchzuführen.

Ferner sind erfolgreich Pilotvorhaben

im Bereich „GreenSB“ mit besonders

energiesparenden SB-Geräten gestartet

worden. Gemeinsam mit der Sparkasse

Pforzheim-Calw wurde 2011 das Projekt

Green SB-Technik initiiert. In der 1. Stufe des

gemeinsam entwickelten Ansatzes können

die SB-Stromkosten um mehr als drei Millionen

Euro pro Jahr reduziert werden. Die

Sparkasse Pforzheim-Calw ist Ende 2011 in

der Kategorie „Einsatz von IT-Systemen zur

Optimierung von Prozessen – Green durch

IT“ mit dem „Green IT Best Practice Award“

ausgezeichnet worden und hat sich damit

gegen Konkurrenz auch von Großunternehmen

durchsetzen können.

Einige Sparkassen haben bereits ganzheitliche

Verfahrensweisen für den internen

Geschäftsbetrieb entwickelt und erprobt, wie

folgende Beispiele zeigen:

> Die Sparkasse Kraichgau hat durch konsequente

Umsetzung zahlreicher Maßnahmen,

etwa einer verbesserten Ressourceneffizienz

und Mitarbeiterschulungen,

zwischen 2002 und 2010 bei Strom, Wasser

und Heizenergie Verbrauchseinsparungen

zwischen 25 und 36 Prozent erreicht und

den Anteil des Recyclingpapiers auf fast

100 Prozent gesteigert. Dadurch konnte

zusammen mit weiteren Maßnahmen

insgesamt 2,2 Millionen Euro eingespart

werden. Rechnet man diese Ersparnis auf

alle Sparkassen hoch, beträgt das Kosteneinsparpotenzial

mehr als 600 Millionen

Euro über einen Zeitraum von neun Jahren.

> Die Sparkasse Nienburg hat ihre Kohlendioxidemissionen

aus Energieverbrauch und

Geschäftsreisen zu 100 Prozent neutralisiert.

Sie ist damit die erste klimaneutrale

Sparkasse. Energieeinsparungen und der

Bezug von Ökostrom und Ökogas bilden

die Basis des Konzepts. Die restlichen vorhandenen

Kohlendioxidemissionen werden

über den Ankauf hochwertiger Emissionsminderungs-Zertifikate

„klimaneutral“ gestellt.

Bis 2013 sollen mehr als 6.000 Tonnen

Kohlendioxid eingespart werden.

Insgesamt muss auch im internen Geschäftsbetrieb

ökologische Verantwortung gezeigt

und betriebswirtschaftlich effizient gewirtschaftet

werden. Denn wer nachhaltig ausgerichtete

Produkte erfolgreich den Kunden

anbieten will, sollte selbst hohe Standards

erfüllen, um glaubwürdig zu sein.

„Sparkassen.Gut“-Initiative

setzt auf Nachhaltigkeit

Die Botschaften der Informationsoffensive

basieren auf der Philosophie der Sparkassen

als gemeinwohlorientierte und regional

verantwortliche Institute. Darauf aufbauend

wurde die Kommunikation im Rahmen von

„Sparkassen.Gut für Deutschland“ auf die

drei nachhaltigkeitsrelevanten Bereiche

Umwelt, Gesellschaft und Wirtschaft ausgerichtet.

Diese Bereiche stehen auch 2012

und 2013 im Fokus der Kommunikation.

Zielgruppen sind neben Entscheidern in der

Politik und weiteren Meinungsbildnern auch

Kommunen, Privat- und Firmenkunden und

die breite Öffentlichkeit.

Im ersten Tertial 2012 stehen die gemeinsamen

Aktivitäten von Sparkassen und Kommunen

beim Ausbau Erneuerbarer Energien,

regionaler Energieversorgung, Energieeffizienz

in Unternehmen und Energieeinsparung

in privaten Haushalten im Mittelpunkt. Im

zweiten Tertial 2012 wird das Themengebiet

„nachhaltige Lebensweise“ behandelt,

¯

Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012

95


NACHHALTIGKEIT

ABBILDUNG 1

Potenzial zur Berichterstattung nach nachhaltigen Kriterien

Beispiele zur

Illustration

¯

wobei sich die Sparkassen als Partner derjenigen

Kunden vorstellen, die in der privaten

Lebensführung Umweltaspekte, fairen

Handel und Nachhaltigkeit besonders berücksichtigen

wollen. Im dritten Tertial 2012

wird die Unterstützung innovativer KMU im

Bereich der Umwelt in den Blick genommen.

Auf der DSGV-Homepage (www.dsgv.de) ist

ein eigener Menüpunkt „Nachhaltigkeit“

eingerichtet worden, mit dem Informationen

aus der Sparkassen-Finanzgruppe auch für

die breite Öffentlichkeit abrufbar sind.

Alle Optionen für Aus- und Weiterbildung

konsequent nutzen

Künftig werden Aspekte nachhaltiger Entwicklung

im Tagesgeschäft häufiger vorkommen,

so dass auch Fach- und Führungskräfte

mehr Nachfrage nach Weiterbildung entwickeln

werden. Bisher zeigt sich jedoch, dass

flächendeckend und systematisch nur wenige

überbetriebliche Schulungsangebote

in der Sparkassen-Finanzgruppe existieren.

Auf Basis der DSGV-Vorstudie ist vom

DSGV in Kooperation mit der Rheinischen

Sparkassenakademie eine Studie an Prof.

Dr. Henry Schäfer (Universität Stuttgart/Ecco

Works GmbH) in Auftrag gegeben worden.

Darin sollte das derzeitige Qualifizierungsprogramm

anhand der harmonisierten

Curricula und Abschlüsse am Beispiel der

Rheinischen Sparkassenakademie und deren

Schnittstellen zu überregionalen Weiterbildungen

in der Sparkassen-Finanzgruppe

analysiert werden. Ferner sollten Empfehlungen

für curriculare Inhalte für die Weiterbildung

in nachhaltigen Produkten, Themen

etc. gegeben werden.

Ziel der Studie war es, Integrationsmöglichkeiten

von Inhalten zum Thema „Nachhaltigkeit“

in die Kern-Curricula Sparkassenfachwirt,

Sparkassenbetriebswirt und

ausgewählten Fachseminaren zu untersuchen.

Zu den wesentlichen Aussagen der Studie

zählen, dass sich Inhalte zu Nachhaltigkeitsthemen

grundsätzlich in alle untersuchten

Qualifizierungsprogramme einbauen lassen.

Als Basis für die Schulungen eignen

sich etwa vorhandene Forschungsberichte

der Sparkassen-Wissenschaftsförderung,

Materialien des Planspiels Börse und aktuelle

Projektergebnisse des DSGV. Über eine

Integration nachhaltiger Inhalte in Regel-

Lehrgängen und Seminaren hinaus wird für

obere Führungskräfte empfohlen, zusätzlich

spezielle Programme aufzulegen.

Energieverbrauch

Verbrauch anderer

Ressourcen

Quelle: DSGV 2010

Mobilität

Ökologisch:

Zukunft gestalten

Treibhausgase und

Klimaschutz

Regionale

Wirtschaftskreisläufe

Die Leiter der Sparkassenakademien

haben im September 2011 die jeweiligen

Arbeits- und Expertengruppen beauftragt,

Integrationsmöglichkeiten der Nachhaltigkeitsthematik

in die Lehrgänge und harmonisierten

Fachseminare zu diskutieren und

gegebenenfalls auszuarbeiten. Durch die

konsequente Umsetzung dieser Vorschläge

wird sich die Sparkassen-Finanzgruppe eine

führende Position bei der Berücksichtigung

von Nachhaltigkeit in der überbetrieblichen

Weiterbildung erarbeiten können.

Nachhaltiges Wirtschaften

effektiv kommunizieren

Erfahrungen vieler mittelständischer Unternehmen

zeigen, dass eine systematische

Berichterstattung zu Aspekten nachhaltigen

Wirtschaftens besonders geeignet ist,

Schwachstellen in Unternehmen aufzuzeigen

und neue Denkweisen anzustoßen. Hinzu

kommt, dass zunehmende Transparenz über

das unternehmerische Handeln auch von Politik

und Öffentlichkeit eingefordert werden.

Ob die Darstellung des Geschäftsmodells

einer Sparkasse nach außen heute schon jedem

Institut überzeugend gelingt, ist durchaus

kritisch zu hinterfragen. Studien aus der

Wissenschaft zeigen vielmehr anhand von

Stichproben, dass noch manches Potenzial

zur öffentlichen Darstellung verschenkt wird.

Deshalb hat die Vorstudie des DSGV

zu „Umwelt und Nachhaltigkeit in der Geschäftspolitik“

eine Weiterentwicklung der

Berichterstattung durch Sparkassen mit

folgenden Zielen vorgeschlagen:

> Der Öffentlichkeit Informationen über die

Auswirkungen des wirtschaftlichen Handelns

von Sparkassen auf Gesellschaft und

Umwelt zur Verfügung zu stellen.

> Darzustellen, wie Sparkassen als „good

citizens“ in ihrem regionalen Raum tätig

sind.

Kundenzufriedenheit

Kommunale

Energie und

Infrastruktur

Sparkasse

Quelle: DSGV 2010

Mitarbeiterzufriedenheit

Sozial:

Verantwortung

übernehmen

Ökonomisch:

Substanz erhalten

Mittelstand und

Innovation

Aus- und Weiterbildung

Eigenvorsorge und

finanzielle Bildung

Nachhaltige

Produkte

Spenden und

Sponsoring

Räumliche Nähe

> Trägern, Kunden und Mitarbeitern gegenüber

zu demonstrieren, welche Rolle

Sparkassen als regionale „Problemlöser“

spielen.

Dabei sollte das Grundgerüst der Nachhaltigkeitsberichterstattung

von Sparkassen

(s. Abb. 1) eine individuelle Ausgestaltung

gemäß der wesentlichen Themen für das

Kerngeschäft und damit den lokalen Spezifika

der Institute ermöglichen. Darüber hinaus

sollte die Nachhaltigkeitsberichterstattung

sowohl Indikatoren zum öffentlichen Auftrag

integrieren als auch anschlussfähig sein an

nationale und internationale Kriterien, etwa

die der Global Reporting Initiative (GRI) oder

an Kriterien des neuen Deutschen Nachhaltigkeitskodex.

Sie sollte selbstverständlich

auch in effektiver Form durchgeführt werden,

etwa durch Integration von Indikatoren in

den Geschäftsbericht oder via Internet. Eine

entsprechende Handreichung für die Institute

soll Anfang 2012 entwickelt und dann

im 2. Quartal zur Verfügung gestellt werden.

Fazit

Da wichtige Anspruchsgruppen – Kunden,

Politik, Medien und breite Öffentlichkeit

– erwarten, dass sich Sparkassen ökonomisch

und sozial wie auch ökologisch

vorbildlich verhalten, sollten die Institute

zunehmend Aspekte der Nachhaltigkeit

in ihr Kerngeschäft integrieren. Nachhaltiges

Handeln verhält sich in vielen Fällen

konform zu betriebswirtschaftlichen Notwendigkeiten,

steigert die Reputation und

macht das Geschäftsmodell „Sparkasse“

fitter für aktuelle Anforderungen des 21.

Jahrhunderts. 1

¯

1 Der Autor dankt seinen Kolleginnen und Kollegen

Doris Schmidt, Dr. Elke Vincke, Dr. Hans Ulrich Eßlinger,

Dr. Bertram Reddig, Frank Schreiber-Handschug

und Gerrit Steinert für Ideen und Bausteine

zu diesem Beitrag.

96 Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012


Hervorragende Ausgangsposition der Sparkassen nutzen

AUTORENACHHALTIGKEIT

Nachhaltigkeit als Wachstumstreiber

im Anlage- und Finanzierungsgeschäft

Immer mehr Kunden wollen nachhaltige, „saubere“ und sichere Sparkassen-Produkte. Die Institute sollten auf

diesen Trend reagieren, müssen dazu aber auch ihre Geschäftspolitik konsequent und glaubwürdig ausrichten.

Im Modellprojekt „Umwelt und Nachhaltigkeit in der Marktbearbeitung“ hat der Deutsche Sparkassen- und Giroverband

zusammen mit verschiedenen Partnern ein tragfähiges Nachhaltigkeitskonzept entwickelt. Es zeigt

Wege auf, aktiv und erfolgreich an einem dynamischen Markt teilzunehmen.

Erneuerbare Energien haben sich in den

letzten Jahren in Deutschland rasant

entwickelt. 1 2010 hatten sie bereits einen

Anteil von elf Prozent am gesamten Endenergieverbrauch.

Bedingt durch die Katastrophe

im japanischen Atomkraftwerk Fukushima

hat sich die öffentliche Diskussion über

Nachhaltigkeit deutlich verstärkt. Auch für

Finanzdienstleister ist das Thema Nachhaltigkeit

von wachsender Bedeutung:

> Das Interesse vor allem vermögender Kunden

nach „Social Banking“ steigt. Nahezu

die Hälfte der Bevölkerung interessiert

sich mittlerweile für Geldanlagen unter

Berücksichtigung sozialer, ökologischer

und ethischer Belange.

> Spezialisierte Finanzdienstleiter wie die

GLS Bank oder die Umweltbank verzeichnen

einen stetigen Zuwachs an Kunden

und Einlagen.

> Der beschlossene Atomausstieg erfordert

massive Investitionen in Energieeinsparung

und erneuerbare Energieformen wie

Windenergie, Photovoltaik und Biomasse.

> Kommunen entdecken den Ausbau

Erneuerbarer Energien als ein Element

„vorausschauender kommunaler Daseinsvorsorge“.

Die Abhängigkeit von konventionellen

Energieträgern lässt sich dadurch

verringern.

Langfristige Entwicklung und das Ausmaß

der Veränderungen zeigen, dass Nachhaltigkeit

kein Modetrend ist. Um an den Chancen

des Marktes teilzuhaben, müssen sich die

Sparkassen konsequent und glaubwürdig

ausrichten. Im Zuge der Wirtschafts- und

Finanzkrisen der letzten Jahre sind Kunden

zweifelsohne kritischer und anspruchsvoller

geworden.

Das gilt für den Markt nachhaltiger

Finanzdienstleistungen besonders, da Kunden

sich gerade jetzt nachhaltige, „saubere“

und sichere Anlage- und Finanzierungsprodukte

wünschen. Gelingt die Positionierung

der Sparkasse erfolgreich, bieten sich hohe

vertriebliche Chancen in allen Kundengruppen.

Grundlegende Vertriebsansätze für

jede Kundengruppe sind in Abbildung 1

dargestellt.

DSGV-Nachhaltigkeitskonzept

Um Potenziale zu erschließen, müssen die

geschäftspolitische Bedeutung und das

wirtschaftliche Potenzial nachhaltiger Finanzierungs-

und Anlagenprodukte erkannt

und durch geeignete Produkt- und Dienstleistungsangebote

adressiert werden. Um

dafür ein Konzept zu entwickeln, hat der

Deutsche Sparkassen- und Giroverband

(DSGV) zusammen mit Sparkassen, Verbänden,

Landesbanken und Verbundpartnern

das Projekt „Konzepterstellung Produkt

und Vertrieb aus der Vorstudie Umwelt und

Nachhaltigkeit in der Geschäftspolitik der

Sparkassen“ von Januar bis September 2011

durchgeführt.

Ziel des Projekts war es, Sparkassen unabhängig

von ihrer Größe oder Erfahrung bei

Nachhaltigen Finanzierungen und Geldanlagen

Wege zu eröffnen, um am dynamischen

Markt teilzunehmen.

Nachhaltige Angebote im

Privatkundengeschäft

Die Produktpalette privater nachhaltiger

Finanzierungs- und Anlageprodukte ist sehr

umfangreich. Mittlerweile gibt es auf dem

Markt zu beinahe jedem Produkt auch eine

nachhaltige Variante – Tendenz steigend.

Mit vielen nachhaltigen Produkten kann das

klassische Kundenklientel einer Sparkasse

wie Privatkunden oder mittelständische

Firmenkunden bedient werden.

Nicht alle denkbaren Produkte sind

jedoch für den breiten Einsatz in der Sparkasse

geeignet. Zum Teil handelt es sich um

Doris Schmidt

ist Referentin beim Deutschen

Sparkassen- und Giroverband

(DSGV) in Berlin.

Henning Folkerts

ist Berater bei Kampmann,

Berg & Partner in Hamburg.

Nischenprodukte (CO 2

-Zertifikate-Fonds,

Leih- und Schenkgemeinschaften etc.) oder

sie zielen auf eine sehr vermögende, jedoch

kleine Kundengruppe (Private Equity-Fonds

etc.) ab. Praktisch relevant sind hier für

Sparkassen daher Produkte, die entweder

kurzfristig in der Sparkasse umgesetzt oder

über die Verbundpartner (DekaBank, LBS,

öffentliche Versicherer, Landesbanken) bereitgestellt

werden können.

Eine Erfolgsgeschichte ist der Vertrieb

sogenannter Klimasparbriefe: Bereits mehr

als 30 Sparkassen aus allen Regionen

Deutschlands haben sie erfolgreich aufgelegt.

Die Ausgestaltung ist einfach, da sie auf

vorhandenen Einlagenprodukten wie Sparkassenbrief

oder Zuwachssparen basieren.

Klimasparbriefe sind in ihrer typischen

Ausgestaltung als Sparkassenbriefe keine Finanzprodukte

im Sinne des Wertpapierhandelsgesetzes

(WpHG) und unterliegen damit

nicht den strengen Informations- und Dokumentationspflichten.

Zusätzlich sprechen

aus Sicht der Sparkasse Bilanzwirksamkeit,

attraktive Marge und langfristige Bindung

des Kunden für dieses nachhaltige Einlagenprodukt.

Über eine mögliche Kooperation

mit Stadtwerken kann die Sparkasse zudem

Neukunden und Neuvolumen gewinnen, vor

allem wenn durch die Stadtwerke ein Zinsbonus

gezahlt wird. Der Haupterfolgsfaktor

von Klimasparbriefen ist, lokale Klimaschutzmaßnahmen

mit einer attraktiven Rendite,

der Sicherheit der Sparkassen-Finanzgruppe

und der Einfachheit eines Sparprodukts zu

verknüpfen. Klimasparbriefe haben im Privatkundengeschäft

daher eine sehr breite

Zielgruppe.

Nachhaltige Investmentfonds haben

ebenfalls eine breite Zielgruppe im Pri-

1

AGEE-Stat, März 2011.

¯

Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012

97


NACHHALTIGKEIT

ABBILDUNG 1

¯

vatkundengeschäft sowie ausgezeichnete

Wachstumsperspektiven: 2010 haben

nachhaltige Fonds in Deutschland ein neues

Rekordvolumen erreicht. Anleger hatten zum

Jahreswechsel insgesamt rund 32 Milliarden

Euro investiert. Prognosen gehen für die

kommenden Jahre von einer Verdreifachung

nachhaltiger Anlagevolumina aus.

Anleger können bereits aus einer Vielzahl

von Fonds aus den Bereichen Nachhaltigkeit,

Ethik und Erneuerbare Energie auswählen,

darunter auch von der DekaBank sowie

ausgewählter Landesbanken. Bei ausreichendem

Fondsvolumen kann über diese

darüber hinaus ein sogenannter „white

label“-Fonds unter dem Namen der Sparkassen

emittiert werden.

Mit der hohen Anzahl nachhaltiger

Fonds variiert auch die angewandte Nachhaltigkeitsstrategie.

Grundlegende Strategien

zeigt Abbildung 2. Dominierende

Nachhaltigkeitsstrategie von Investmentfonds

ist die „Best in Class-Methode“. Sie

schließt kein Unternehmen bzw. keine

Branche von vornherein von der Analyse

aus, sondern untersucht zunächst einmal

jedes Unternehmen ausführlich auf dessen

Nachhaltigkeitsleistung. Danach werden

die besten – im Sinne von nachhaltigsten –

Unternehmen der Branche herausgefiltert.

Als tatsächlich nachhaltig wird ein Fonds

jedoch nur bezeichnet, wenn er sicherstellt,

dass jedes Unternehmen des Fonds

die sozialen, ökologischen und ethischen

Nachhaltigkeitsanforderungen erfüllt. Bei

Nachhaltigkeitsfonds werden daher Positivund

Negativauswahlverfahren kombiniert,

etwa in dem der „Best-in-Class-Ansatz“ (BiC)

mit einem „Negative Screening“ verbunden

wird.

Geschlossene Fonds für

erneuerbare Energien

Die Bedeutung nachhaltiger geschlossener

Fonds wird aufgrund der beschlossenen

Energiewende ebenfalls weiter steigen.

Große Projekte, wie sie gerade im Offshorebereich

2 geplant sind, können nicht mehr

aus der Region heraus finanziert werden.

Eine direkte Unternehmensbeteiligung an

energetischen Projekten kann wiederum

nicht in jeder Region angeboten werden. Mit

unternehmerischen Beteiligungen in Form

eines Anteils an einem geschlossenen Fonds

kann die Sparkasse vermögenden Privatkunden

ein Engagement im Bereich Erneuerbare

Energien ermöglichen, auch wenn es für die

Nachhaltige Vertriebsansätze für breite Zielgruppen

Privatkunden

Gewinnung von Einlagen durch nachhaltige

Spar- / Anlageprodukte

Vermittlung von

Bürgerbeteiligungen

Institutionelle

Erhöhung Share of Wallet

durch neue Anlageprodukte

ABBILDUNG 2

Strenge Auflagen für Nachhaltige Investmentfonds

Engagement

Unternehmenspolitik

Verhaltensänderungen

Nachhaltigkeitsstrategien

Negativ-

Screening

Geschäftsfelder

Geschäftspraktiken

Energieart in ihrer Region überhaupt kein

Potenzial gibt.

Um Haftungs- und Reputationsrisiken

zu minimieren, sollten Sparkassen auf die

von einigen Landesbanken angebotenen

Dienstleistungen zur Auswahl und Analyse

geschlossener Fonds zurückgreifen, die

im Idealfall auch eine Haftungsübernahme

einschließen.

Bürgerbeteiligungen

Eine Beteiligung der Bürger der Region ist in

vielen Fällen der Schlüssel zu erfolgreichen

Erneuerbaren Energien-Projekten. Im Planungs-

und Umsetzungsprozess sollten

deshalb die Anliegen der Bürger berücksichtigt

und eine finanzielle Beteiligung am

geplanten Projekt angeboten werden. Über

Bürgerbeteiligungen können auch Kleinanleger

regional im Bereich Erneuerbare

Energien und Energieeffizienz investieren.

Die Beteiligung der Bürger vor Ort schafft

Identifikation und Akzeptanz durch Teilhabe.

Finanzierung von Modernisierungsmaßnahmen/PV-Dachanlagen

Produktlösungen

im

Verbund

verfügbar

Kommunen

Firmenkunden

Begleitung energetischer

Investitionen

Finanzierung von PV-Anlagen auf

k

ross-Selling:

Absicherung, Anlage Rücklage)

Themenfonds

Erneuerbare Energien

Umwelttechnologie

Finanzierung von Investitionen zur

Erhöhung der Ener

Finanzierung von PV-Anlagen auf


Cross-Selling: Absicherung, Anlage

Rücklage)

Positiv-

Screening

„Best-in-

Class“-Ansatz

Entwickler, Initiatoren,

Landwirte

Finanzierung von Windkraft,

Biogas- und PV-Anlagen

Negativ-Screening: Prüfung

der drei nachhaltigen

Kriterien „ökologisch“,

„sozial“, „ethisch“

Best in Class: Auswahl der

(relativ) nachhaltigsten

Unternehmen einer

Branche, ohne Ausschluss

Hoher Anspruch an

Nachhaltigkeitsfonds

(„absolute Best in Class“):

nur bei Kombination von

„Best in Class“ mit strenger

Einhaltung Negativkriterien

(Waffen, Drogen,

Kinderarbeit,…)

Auf diese Weise können die Kommunen bei

ihren Bürgern die Bereitschaft wecken, die

Energiewende selber mitzugestalten.

Eine bereits praktizierte Form einer Bürgerbeteiligung

ist der Erwerb eines Gesellschaftsanteils

an der Projektgesellschaft. Im

Bereich der Erneuerbaren Energien haben

sich die GmbH & Co. KG, etwa für Windenergie-

und Biogasanlagen, und die Genossenschaft,

häufig für Photovoltaik, als relevante

Gesellschaftsformen etabliert.

Das Engagement der Sparkasse lässt

sich grob in vier Stufen beschreiben. Sie

unterscheiden sich durch unterschiedliche

Risiken, erforderliches Know-how und Aufwand:

> Die Sparkasse finanziert das Bürgerbeteiligungsprojekt:

Die Finanzierungsanfragen

für Erneuerbare Energien-Projekte werden

anhand der im Institut festgelegten

2

Außerhalb der Küstengewässer liegend.

98 Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012


ABBILDUNG 3

NACHHALTIGKEIT

Finanzierung Erneuerbare Energien-Projekt

Quick-

Check

Antrag/

Vorbereitung

Finanzierung Absicherung Rating Umsetzung

Laufende

Begleitung

Prüfung auf

Vorlage

genereller

Ausschlussfaktoren

Frühe

Prüfung

der

Wirtschaftlichkeit

des

Projekts

Rechtsform

Genehmigungen

Notwendige

Unterlagen

EK-

Einsatz

Persönliche

Haftung

Laufzeit

Produktauswahl

ÖMI

Ggf.

Partnersuche

Rücklagen

Einspeiseerlöse

Sicherungsübereignung

Fortführung/

Betreiberwechsel

Persönliche

Haftung

Nutzungsvertrag

Ratingverfahren

Einbeziehung

vergleichbarer

Anlagen

Rentabilitätsvorschau


Zeitrahmen


erfüllung

§ 18-

Prozess

Standards und Prozesse bewertet und

umgesetzt. Im Rahmen der Strukturierung

der Finanzierung lassen sich gezielt

öffentliche Fördermittel einbinden.

> Die Sparkasse übernimmt zusätzlich

eine Beraterfunktion: Kommunale Entscheidungsträger

und Projektinitiatoren

werden zu wirtschaftlichen Potenzialen

für Erneuerbare Energie in der Region,

zu entscheidenden Playern im Markt und

zu einer möglichen Ausgestaltung von

Bürgerbeteiligung beraten. Öffentlich wird

jedoch nicht in Erscheinung getreten.

> Die Sparkasse wird zusätzlich zum Projektmitinitiator:

Aktiv und öffentlich setzt

man sich für das Projekt ein und gründet

die Projektgesellschaft mit.

> Die Sparkasse vermittelt Bürgerbeteiligungen

an ihre Kunden: Als Anlagevermittler

oder Anlageberater wird der

Vertrieb der Bürgerbeteiligungen übernommen.

Eine sichtbare Beteiligung der Sparkasse

als Gesellschafter kann von Seiten der

Projektinitiatoren gewünscht sein, um

wirtschaftliche Kompetenz zu signalisieren

oder zusätzliches Eigenkapital zu gewinnen.

Die Beteiligung der Sparkasse „adelt“ ein

Projekt und erhöht seine (wirtschaftliche)

Glaubwürdigkeit. Eine Beteiligung kann

andererseits auch aktiv von der Sparkasse

angestrebt werden: Zum einen lässt sich

das Risiko minimieren, weil Entscheidungen

in der Projektgesellschaft mitbeeinflusst

werden können. Zum anderen dient sie

der aktiven Geschäftssicherung, wenn

etwa Anschlussfinanzierungen für spätere

Anlagenerweiterungen benötigt werden.

Dabei wird es sich jedoch überwiegend um

eine Minderheitsbeteiligung von weniger

als zehn Prozent handeln, da die Sparkasse

sonst mit ihrer Darlehensforderung in den

Nachrang fallen würde.

Die Finanzierung bleibt auch bei Projekten,

deren Finanzierung eine Bürgerbeteiligung

vorsieht, das Hauptziel der Sparkasse

bei der Begleitung. Zwar können durch eine

Vermittlung von Gesellschaftsanteilen

Provisionserträge erzielt werden. Aufgrund

des mit einer Vermittlung verbundenen

Aufwands in der Planung und im Vertrieb

sowie der erhöhten haftungsrechtlichen

Risiken sind diese Erträge von nachrangiger

Bedeutung.

Eine zwingend notwendige Bedingung

für jegliche Beteiligung der Sparkasse ist die

wirtschaftliche Tragfähigkeit des Investitionsvorhabens,

so dass die sorgfältige rechtliche

und wirtschaftliche Beurteilung von

Finanzierungsanfragen daher ein Muss ist.

Steht eine Beteiligung der Bürger im

Vordergrund des Produkts und nicht die Einwerbung

von Eigenkapital, so kann diese mit

geringeren Risiken für die Kunden und die

Sparkasse auch über einen Klimasparbrief

oder eine Bürgeranleihe realisiert werden.

Markt für Finanzierung

Erneuerbarer Energien

Marktchancen der Sparkassen entstehen

aus der zunehmenden Bedeutung Erneuerbarer

Energien, um negative Auswirkungen

des Klimawandels zu minimieren. Im Firmenkundengeschäft

ist die Finanzierung

Erneuerbarer Energie-Projekte daher der

Kern des nachhaltigen Angebots. Sie wird

in den kommenden Jahren ein Kerntreiber

für das Wachstum im Kreditgeschäft der

Sparkassen sein.

Die dynamische Marktentwicklung und

die starke politische Förderung eröffnet allen

Sparkassen die Chance, am wachsenden

Markt für Erneuerbare Energien zu partizipieren.

Die hohe Bedeutung der Wind- und

Photovoltaikenergie zeigt sich deutlich an

der bereits installierten Leistung:

> Windenergie ist der in Deutschland wichtigste

Erneuerbare Energieträger. Ende

2010 waren insgesamt 27.214 Megawatt

Windenergieleistung installiert. Besonderes

Potenzial für den weiteren Ausbau

liegt im „Repowering“, bei dem alte durch

neue, leistungsfähigere Anlagen ersetzt

werden. Aufgrund der Windverhältnisse ist

zwar vor allem die norddeutsche Küstenregion

für den Einsatz von Windenergie

prädestiniert. Aufgrund der Energiewende

wird in Deutschland allerdings die Zahl

ausgewiesener Windeignungsflächen

auch an qualitativ schlechteren Standorten

stark zunehmen.

> Der Photovoltaikmarkt ist, gefördert durch

die gesetzlichen Subventionen, in den

letzten Jahren stark gewachsen. Ende

2010 waren nach Angaben der Agentur

für Erneuerbare Energien in Deutschland

Photovoltaikanlagen mit einer Leistung

von rund 16.910 Megawatt elektrischer

Leistung installiert. Im vergangenen Jahr

hat die Photovoltaik über 80 Prozent aller

Investitionen in die erneuerbare Stromerzeugung

ausgemacht. Bei der regionalen

Anlagenverteilung ist ein starkes Nord-

Süd-Gefälle erkennbar: In Bayern und

Baden-Württemberg sind mehr als 50

Prozent der Anlagen installiert.

Angebote im Firmenkundengeschäft

In der Regel werden Projekte von rechtlich

und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen

(„Einzweckgesellschaften“) durchgeführt.

Typische Finanzierungsvolumina

von Erneuerbare Energien-Projekten liegen


deutlich darüber. Eine genaue Prüfung dieser

Anfragen muss die Sparkasse daher unter

dem Aspekt der schwierigen Beurteilung

eines Erneuerbare Energien-Projekts und

dem verfügbaren Spezialwissen ihrer Berater

vornehmen.

Um eine risikobehaftete Einzelfallregelung

in dieser Situation zu vermeiden, sollte

die Sparkasse auf bewährte Prozessstandards

bei der Finanzierung zurückgreifen.

Diese wurden vom DSGV-Projekt entlang

des Finanzierungsprozesses (s. Abb. 3) bereitgestellt.

Quick-Checks

Frühzeitig im Finanzierungsprozess erfolgt

eine erste Prüfung der Wirtschaftlichkeit

des geplanten Projekts. Im Rahmen des

Quick-Checks wird geprüft, ob etwa notwendige

Anforderungen an Gutachten und

Projektplanung erfüllt sind, die Wirtschaftlichkeit

des geplanten Projekts gegeben

ist und keine Ausschlusskriterien vorliegen.

¯

Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012

99


NACHHALTIGKEIT

¯

Der Quick-Check verhindert in einer frühen

Projektphase, dass Aufwand in Projekte investiert

wird, die von der Sparkasse in deren

weiterem Verlauf ohnehin abgelehnt werden

würden.

Projektvorbereitung

Für eine reibungslose Finanzierung ist eine

umfassende Projektvorbereitung notwendig.

Aufgabe des Projektierers ist es unter

anderem Antragsunterlagen (behördliche

Genehmigungen zur Errichtung der Anlage

etc.) zu beschaffen und gegebenenfalls zu

koordinieren. Die Unterlagen umfassen zum

einen die Verträge zum Kauf, Bau und Betrieb

der Anlage, zum anderen behördliche und

gutachterliche Genehmigungen für den Bau.

Über anlagenspezifische, standortbezogene

Gutachten erfahrener Institute kann das

Kreditinstitut die prognostizierten Erträge

glaubhaft und nachvollziehbar machen.

Im Rahmen der Vorbereitung muss zudem

geklärt werden, in welcher Rechtsform

die Projektgesellschaft gegründet wird. Als

Standard haben sich die GmbH & Co. KG und

die Genossenschaft durchgesetzt.

der Finanzierung sind zusätzliche attraktive

Erträge der Sparkasse über den Deckungsbeitrag

der Finanzierung hinaus.

Absicherung

Bei der Absicherung der Anlage stehen drei

Ziele im Fokus: die Erträge, die Anlage und

das Recht auf einen Betreiberwechsel. Die

Absicherung der laufenden Erträge durch die

Abtretung der Einspeiseerlöse steht dabei

im Vordergrund. Um die Rechte möglicher

Dritter auszuschließen wird zudem die Anlage

sicherungsübereignet. Um im Falle einer

Insolvenz die Anlage weiterführen zu können,

wird eine Vereinbarung zur Übernahme

bestehender Verträge getroffen. Außer den

dinglichen Sicherheiten und den Erträgen

der Projektegesellschaft wird in der Praxis

häufig ebenfalls eine persönliche Haftung

der Gesellschafter über Bürgschaften oder

die Einbringung von Grundschulden vereinbart.

Wirtschaftlichkeit

Für eine Beurteilung der Wirtschaftlichkeit

von Erneuerbare Energien-Projekten ist eine

Betrachtung der künftigen Cash-flows notwendig.

Windgutachten sind etwa die Grundlage

dieser Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

bei einer Windenergieanlage. Dazu sind zuerst

vom Brutto-Jahresplanertrag ein Sicherheitsabschlag

für eine realistische Einschätzung

der Erträge (Netto-Jahresplanertrag)

vorzunehmen und danach die anfallenden

Auszahlungen des Jahres für den Betrieb,

die Pacht und die Rücklagen abzuziehen. Die

Nutzung von Vergleichswerten bestehender

Anlagen wird empfohlen. Die Ergebnisse

von zwei Gutachten, so die Empfehlung, sind

daher von der Sparkasse auf Plausibilität zu

prüfen. Die entsprechenden Regeln dafür

sind zu fixieren.

Offenlegung

Sowohl für die Kreditvergabe als auch für die

laufende Offenlegung ist über die gesetzlichen

Anforderungen (§ 18 KWG) hinausgehend

institutsspezifisch festzulegen, welche

Unterlagen vom Kunden einzureichen und

welche Prüfungen durch die Sparkasse vorzunehmen

sind. Diese Anforderungen sind

zwischen Markt- und Marktfolge abzustim-

Finanzierungsstandards

Für die Bereiche Photovoltaikanlagen und

Windenergie haben sich vergleichbare

Finanzierungsstandards etabliert. Für

Windenergie sind aktuell rund zehn bis 15

Prozent Eigenkapital Standard. Bei der Finanzierung

von Photovoltaikanlagen gibt es

in der Praxis eine hohe Bandbreite von null

bis 30 Prozent. So kann bei Nachweis einer

hohen Wirtschaftlichkeit ein sehr geringer

Eigenkapitalanteil vereinbart werden. Bei

der Finanzierung von Biogasanlagen wird

aufgrund der höheren Risiken, vor allem

durch die Betriebsführung und die Qualität

der Substrate, in der Regel eine höhere Eigenkapitaleinbringung

von 20 bis 30 Prozent

gefordert. Im Rahmen der Finanzierung werden

von der Sparkasse öffentliche Mittel der

KfW, der landwirtschaftlichen Rentenbank

sowie bundeslandspezifische Fördermittel

konsequent eingebunden.

Vertraglich wird eine Projektgesellschaft

zur Bildung von Rücklagen verpflichtet. Sie

sind als Liquiditätsreserve für die Sicherstellung

des Kapitaldienstes, als Puffer für etwaige

Reparaturen der Anlage und für den Rückbau

am Ende der Betriebsphase vorgesehen. Die

Erträge aus der Anlage dieser Liquiditätsrücklage,

aus dem Cross-Selling (vor allem Versicherungen)

und die Strukturierungsgebühr

Quelle: Petra Bork / Pixelio

Die Bedeutung nachhaltiger geschlossener Fonds wird aufgrund der beschlossenen Energiewende

und der Abkehr vom Atomstrom ebenfalls weiter steigen.

100 Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012


NACHHALTIGKEIT

men und zu dokumentieren. Im Kern geht

es um die Vereinbarung und die Prüfung der

dauerhaften Einhaltung von Kreditsicherungspflichten

(„covenants“). Sie sollen eine

laufende Überwachung der Kapitaldienstfähigkeit

sicherstellen.

Die Mehrzahl der notwendigen Prüfpunkte

ist von vergleichbar großen Investitionsfinanzierungen

bekannt. Speziell

bei Erneuerbare Energien-Projekten sind

Betriebsführungsberichte, monatliche Abrechnungen

der Energieversorger oder die

Prüfung veränderter gesetzlicher Rahmenbedingungen

von Bedeutung.

Erfolgsfaktoren

In der Praxis zeigt sich, dass die Fähigkeit zur

Finanzierung von Projekten eine notwendige,

aber nicht hinreichende Bedingung für

den wirtschaftlichen Erfolg im Erneuerbare

Energien-Markt ist. Die Erfahrung von im

Markt etablierten Sparkassen zeigt, dass

Aktivitäten in vier Bereichen erfolgskritisch

sind:

> Hohe Expertise: Die rechtlichen Anforderungen

der Projekte sind vielfältig und

laufenden Änderungen unterworfen. Die

Markt- und Technikkenntnis auf dem aktuellen

Stand zu halten, erfordert ebenso

wie die Pflege des Netzwerkes Zeit. Sparkassen

sollten daher eine Spezialistenfunktion

innerhalb des Firmenkunden-

Segments für das Thema Erneuerbare

Energien etablieren, um dieses Know-how

zu bündeln.

> Einfache Prozesse: Erneuerbare Energien-

Projekte, vor allem in der Zusammenarbeit

mit Projektierern, erfordern schnelle

Kreditentscheidungen und sind daher auf

eine reibungslose Zusammenarbeit mit

der Marktfolge angewiesen. Die Anforderungen

für die Kreditentscheidungen zwischen

Markt und Marktfolge sollten daher

detailliert abgestimmt und der gesamte

Finanzierungsprozess in eine vertriebsorientierte

Dokumentation überführt

werden.

> Breites Netzwerk: Regionale Netzwerke

sind unverzichtbar. Der Kreis relevanter

Marktteilnehmer ist klein, sodass Bekanntheit

und persönliche Beziehungen

in einem Netzwerk intensiv gepflegt

werden müssen. Wichtige „Player“ im

Markt sind Projektierer, Ingenieurbüros

und Hersteller, die den Bau, teilweise

aber auch die Finanzierung der Projekte

für den Kunden übernehmen. Der Kontakt

zu Kommunen und kommunalen

Unternehmen, Innungen, Verbänden und

im Energiebereich tätigen Handwerkern

sollten ebenfalls aktiv durch die Sparkasse

gepflegt werden.

> Hohe Präsenz: Sparkassen müssen im

Markt als möglicher Finanzierungspartner

wahrgenommen werden. Sie sollten

daher durch einen breiten Außenauftritt

als „Sparkasse für Energie und Umwelt“

deutlich Präsenz zeigen. Privatkunden,

Handwerker und Unternehmen kann die

Sparkasse über Veranstaltungen zum Thema

Nachhaltigkeit, Erneuerbare Energien

und Energieeffizienz einbinden.

Umsetzung

Sinnvoller Ausgangspunkt eines Einstiegs

in den Markt für nachhaltige Anlage- und

Finanzierungsprodukte ist die Standortbestimmung

der Sparkasse, die mit einer

Potenzialbestimmung des Geschäftsgebiets

beginnt. Mit Hilfe eines im Projekt entwickelten

Potenzialplanungs-Tools können diese

Nachhaltigkeitspotenziale der Sparkasse

abgeschätzt werden.

Die Ergebnisse helfen der Sparkasse, die

Chancen des Marktes richtig einzuschätzen

und die verfügbaren Ressourcen optimal

auf die erfolgversprechendsten Aktivitäten

zu lenken. Handlungsbedarf gibt es in fünf

Bereichen:

> Nach Identifikation der Potenziale muss

die Zielproduktpalette für den privaten

und gewerblichen Bereich festgelegt und

ausgestaltet werden.

> Die Einrichtung einer Spezialistenfunktion,

die Schnittstellenabstimmung mit der

Marktfolge und die Dokumentation der

Prozesse und Richtlinien im OHB müssen

organisatorisch geklärt werden.

> Je nach gewähltem Produkt- und Dienstleistungsangebot

müssen die betroffenen

Mitarbeiter qualifiziert werden.

> Die Vermarktung des nachhaltigen Produktangebots

muss ausgestaltet werden.

Das umfasst die Darstellung der Produkte

im Internet-Auftritt, die Bereitstellung

von Vertriebsanlässen für die Berater, die

Erstellung von Werbemitteln sowie die

Selektion von Zielkunden.

> Vertriebsunterstützende Hilfsmittel wie

Tools, Flyer und Check-Listen müssen

bereitgestellt werden.

Sparkassen, die sich für ein stärkeres

Engagement im Bereich Nachhaltigkeit

entscheiden, können eine Vielzahl weiterer

Unterstützungsangebote im Verbund in

Anspruch nehmen:

> Sparkassen profitieren vom Netzwerk des

Regionalverbands: Es können qualifizierte

Kontakte zu benachbarten Sparkassen

hergestellt werden, die bereit sind,

Hospitationen zuzulassen. Über den Regionalverband

werden überdies Fachveranstaltungen

zum Thema Nachhaltigkeit

und Erneuerbare Energien durchgeführt,

auf denen interessierte Sparkassen ein regionales

Netzwerk aufbauen und pflegen

können.

> Die Produktgeber begleiten den Vertrieb

ihrer Produkte: Es werden nicht nur umfangreiche

Werbematerialien, Hilfsmittel

für den Vertrieb und Zielkundenselektionen

bereitgestellt, sondern auch personelle

Unterstützung für interne und

externe Veranstaltungen der Sparkasse

angeboten.

> Der DSGV bietet mit dem Kampagnen-Pool

eine Internet-Plattform, auf der zahlreiche

Kampagnen zu nachhaltigen Produktangeboten

dokumentiert sind.

> Die regionalen Akademien bieten Schulungen

zum Thema Nachhaltigkeit, nachhaltige

Anlageprodukte und Erneuerbare

Energien.

> Der Deutsche Sparkassenverlag (DSV)

bietet Branchenreports, etwa zum Bereich

Erneuerbare Energien und Landwirte.

Fazit

Die Größe der Sparkassen ist für das

Engagement im Markt für nachhaltige

Anlage- und Finanzierungsprodukte kein

Ausschlusskriterium. Die Vielzahl kurzfristig

verfügbarer nachhaltiger Angebote

für alle Kundengruppen sowie die starke

Unterstützung der Verbundpartner ermöglichen

es grundsätzlich allen Sparkassen,

die in ihrem Geschäftsgebiet vorhandenen

Nachhaltigkeitspotenziale anzugehen.

Die Grundlagen hierfür hat das Projekt in

einem Leitfaden „Nachhaltigkeit“ zusammengetragen.

¯

Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012

101


NACHHALTIGKEIT

AUTOR

Martin Köppen

ist Referent beim Deutschen

Sparkassen- und Giroverband

(DSGV) in Berlin.

KfW Bankengruppe legt „Aktionsplan Energiewende“ vor

Sparkassen mit neuen

Chancen im Fördergeschäft

Mit einem „Aktionsplan Energiewende“ will die KfW Bankengruppe als das wichtigste Förderinstitut des Bundes

und der Länder den jüngst eingeleiteten energiepolitischen Richtungswechsel tatkräftig unterstützen. Förder-

programme werden noch stärker auf Investitionen in Umweltschutz und Innovationen konzentriert. Die Sparkassen-

Finanzgruppe als Marktführer im Fördergeschäft nimmt diese Herausforderung entschlossen an. Sie verfolgt unverändert

das Ziel, ihre schon jetzt überragende Marktposition weiter erfolgreich zu verteidigen und sogar auszubauen.

Nach der Nuklearkatastrophe im japanischen

Fukushima hat die Bundesregierung

ihre Energiepolitik überprüft. Im

Ergebnis wird die erst ein halbes Jahr zuvor

beschlossene Laufzeitverlängerung für die

deutschen Atomkraftwerke (AKW) teilweise

rückgängig gemacht: Die ältesten sieben

Atommeiler sind nach einem dreimonatigen

Moratorium erst gar nicht wieder ans Netz

gegangen. Weitere Atomkraftwerke werden

bereits früher vom Netz genommen, als es

laut Atom-Konsens von 2000 geplant war.

Den hatte die vorherige Bundesregierung

seinerzeit mit der Atomwirtschaft mühsam

ausgehandelt. Politischer Wille ist es nun, die

Erneuerbaren Energien schneller und effektiver

auszubauen und den Energieverbrauch

fossiler Energiequellen noch stärker als bisher

geplant abzusenken. Um diese energiepolitisch

höchst ehrgeizigen und radikal neu

gesteckten Ziele wirklich zu erreichen, hat die

Bundesregierung versprochen, im Haushalt

die entsprechenden Fördermittel signifikant

aufzustocken und noch feiner zu justieren.

Neugewichtung der

KfW-Fördermaßnahmen

Die erneute Wende in der Energiepolitik hat

die KfW Bankengruppe als wichtigstes Förderinstitut

des Bundes und der Länder zum

Anlass genommen, im Sommer 2011 für den

gesamten Bankkonzern einen Aktionsplan

aufzustellen. Die KfW geht davon aus, dass

der angestrebte Umbau der deutschen Energieversorgung

insgesamt einen zusätzlichen

Investitionsbedarf von 250 Milliarden Euro bis

2020 auslösen wird. 1

Ende September/Anfang Oktober sind

die Einzelheiten des Aktionsplans bekannt

gegeben worden. Er hat erhebliche Auswirkungen

auf das inländische Förderkredit-

Programmgeschäft. Der KfW-Aktionsplan

Energiewende berücksichtigt alle drei für

das inländische Fördergeschäft verantwortlichen

Teilbanken des Unternehmens. Dabei

verfolgt die KfW die Strategie, sich auf die Investitionsförderung

auf den Gebieten Energieeffizienz,

Stromerzeugung, zusätzliche

Gaskraftwerke und den Stromnetz-Ausbau

zu konzentrieren (s. Abb. 1). Andererseits

reduziert die KfW nicht mehr so dringliche

Fördermaßnahmen und stellt bestimmte

Förderprogramme auch ganz ein.

Signifikante Ausweitung der

Unternehmensfinanzierung

In der gewerblichen Unternehmensfinanzierung

hat die KfW Mittelstandsbank bereits

im Sommer 2011 als Sofort-Maßnahme ein

mit fünf Milliarden Euro dotiertes neues

Förderprogramm zum Ausbau der Offshore-

Windenergie in Deutschland aufgelegt.

Zum Jahresbeginn 2012 hat sie außerdem

das bisher aus ERP-Mitteln finanzierte

Umwelt- und Energieeffizienzprogramm

in zwei getrennte Förderprogramme aufgeteilt:

> Das „KfW-Energieeffizienzprogramm“

steht jetzt zur Verfügung, wenn damit

Investitionen zur Steigerung der betrieblichen

Energieeffizienz finanziert werden.

Neuerdings können es auch größere

Unternehmen nutzen, deren jährlicher

Gruppenumsatz bis zu drei Milliarden Euro

(bisher 500 Mio. Euro) betragen darf. Außerdem

erhöht die KfW den Kredithöchstbetrag

von zehn auf 25 Millionen Euro!

> Für gewerbliche Investitionen in allgemeine

Umweltschutzmaßnahmen steht seit

01. Januar 2012 ausschließlich das „KfW-

Umweltprogramm“ zur Verfügung. Dessen

Kredithöchstbetrag ist auf zehn Millionen

Euro (bisher zwei Mio. Euro) erhöht worden.

Zeitgleich hat die KfW zwei bestehende Förderprogramme

erheblich ausgeweitet:

> Beim KfW-Programm „Erneuerbare

Energien-Standard“ ist der Verwendungszweck

erweitert worden. Die KfW

fördert aus diesem Programm künftig

auch Biogasanlagen, selbst wenn sie

nicht der Stromerzeugung dienen, sowie

vorgelagerte objektnahe Nieder- und Mittelspannungsnetze

(statt wie bisher mit

zehn bis zu maximal 25 Mio. Euro). Dieses

Programm steht auch Unternehmen zur

Verfügung, deren jährlicher Gruppenumsatz

500 Millionen Euro überschreitet.

> Für Vorhaben im Rahmen der Energiewende,

also für Innovationen zur speziellen

Weiterentwicklung von Technologien zur

Energieerzeugung, -einsparung, -speicherung

und -übertragung, steht nunmehr

auch das ERP-Innovationsprogramm bis zu

25 Millionen Euro pro Vorhaben und maximal

50 Millionen Euro pro Unternehmen

pro Kalenderjahr zur Verfügung. Bisher

wurden Innovationen im gewerblichen Bereich

aus diesem Programm nur bis zu fünf

Millionen Euro pro Vorhaben gefördert.

Zusätzlich gewährt die KfW seit dem 01.

Januar 2012 größeren Unternehmen, deren

Jahres-Gruppenumsatz zwischen 500

Millionen und drei Milliarden Euro liegt,

im Wege der „KfW-Finanzierungsinitiative

Energiewende“ Darlehen zu Marktkonditionen.

Investiert werden kann damit in

die Nutzung Erneuerbarer Energien, in

die Steigerung der betrieblichen Energieeffizienz

und in Innovationsvorhaben

(Forschung und Entwicklung) aus den

Bereichen Energieerzeugung, -einsparung

und -übertragung. Dieses Programm sieht

Kreditbeträge ab 25 bis zu maximal 100

Millionen Euro vor.

1 Laut Informationsveranstaltung der KfW für Kreditinstitute

zum KfW-Aktionsplan Energiewende am

27. September 2011 in Frankfurt/M.

102 Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012


ABBILDUNG 1

NACHHALTIGKEIT

AKTIONSPLAN ZUR ENERGIEWENDE

Aktionsplan zur Energiewende

KfW-Aktionsplan Energiewende

Erneuerbare Energien Energieeffizienz Innovationen für Energiewende

Wichtiger Umbau der

Wohnungsbauförderung

Die KfW Privatkundenbank konzentriert künftig

ihre Förderung inhaltlich auf die Schwerpunkte

Energiewende und Begleitung des

demografischen Wandels. Dazu erweitert sie

ihre erfolgreiche Programmgruppe „Energieeffizient

Bauen und Sanieren“ zum 01.

April 2012 um den neuen Standard „KfW-

Effizienzhaus Denkmal“ und fördert damit

endlich auch die energetische Sanierung von

Baudenkmälern und sonstigem erhaltenswerten

Baubestand.

Außerdem bietet sie das Förderprogramm

„Altersgerecht Umbauen“ nach Auslaufen

der Bundesförderung seit 01. Januar 2012

aus eigenen Mitteln weiter an. Vom 01. April

2012 wird es zudem deutlich vereinfacht. Dagegen

hat die KfW den Förderhöchstbetrag

im „KfW-Wohneigentumsprogramm“ weiter

herabgesetzt und das erfolgreiche Förderprogramm

„Wohnraum modernisieren“ Ende

2011 vollständig geschlossen.

Ausbau kommunaler

Partnerschaften

Im Bereich der kommunalen und sozialen

Infrastruktur hat die KfW Kommunalbank

bereits zum 01. Oktober 2011 die Förderhöchstbeträge

für große Vorhaben zur

Verbesserung der Energieeffizienz in ihren

Basisprogrammen auf 50 Millionen Euro

pro Vorhaben angehoben. Im ersten Quartal

2012 wird sie den Kommunen und kommunalen

Unternehmen auch zinsgünstige

Förderangebote zum Ausbau von Netz- und

Speicherkapazitäten sowie zur Finanzierung

hocheffizienter Kraftwerke auf fossiler Basis

(Gas) anbieten. Außerdem will die KfW künftig

mit dem Förderfenster „Energetische

Stadtsanierung“ noch stärker Energieeffizienzinvestitionen

in Stadtquartieren fördern.

Die Umstellung von Kommunen auf „energieeffiziente

Stadtbeleuchtung“ fördert die

KfW bereits seit 01. April 2011.

Ausbau der Marktführerschaft

Sparkassen und Landesbanken verfügen im

Fördergeschäft seit langem über eine überragende

Marktstellung, wie einige Zahlen

deutlich machen: 2

> Im Förderprogramm Erneuerbare Energien-Standard

lag der Marktanteil der

Sparkassen und Landesbanken 2010 bei

überragenden 43,7 Prozent gegenüber

den Genossenschaftsbanken von 36,8 und

den Großbanken von 4,6 Prozent.

KfW Programm

Offshore Windenergie

KfW-Programm Erneuerbare Energien

Erhöhung Höchstbetrag

auf 25 Mio. EUR

> Im gesamten Wohnungsbaufördergeschäft

der KfW betrug 2010 der Marktanteil

der Sparkassen-Finanzgruppe 37,1 Prozent

gegenüber 21,7 Prozent der Genossenschaftsbanken

und nur 8,4 Prozent der

Großbanken.

> Im politisch sensiblen Geschäft mit Existenzgründern

haben Sparkassen und

Landesbanken im gleichen Jahr sogar 55,7

Prozent des KfW-Start-Geldes an diese

wichtige Zielgruppe durchgeleitet.

Verantwortlich für diese guten Ergebnisse ist

eine in den letzten Jahren wieder gewachsene

Einsicht vieler Entscheider, dass im

Fördergeschäft solide Erträge erwirtschaftet

werden können. Spätestens seit Einführung

des risikogerechten Zinssystems (RGZS) im

April 2005 können Sparkassen und Landesbanken

im gewerblichen Fördergeschäft

genauso kalkulieren wie im Geschäft mit den

hauseigenen Darlehensprodukten.

Aber stets gilt für den Marktführer auch:

Die hervorragende Position ist immer wieder

neu erfolgreich zu verteidigen! Und

nicht nur das: Selbst der Marktführer muss

bestrebt sein, seine Marktführerschaft noch

auszubauen! Denn die Wettbewerber entwickeln

sich weiter, drängen nach und auch

das Marktgeschehen verläuft dynamisch. Die

Voraussetzungen, die gute Marktposition im

Wettbewerb des Fördergeschäfts auszubauen,

sind für die Sparkassen-Finanzgruppe

aus vier Gründen unverändert gut:

> Die Sparkassen verfügen bundesweit über

ein dichtes Netz sehr gut ausgebildeter

und hochqualifizierter Förderberater.

> Mit den Landesbanken als regionale Servicebanken

stehen im Fördergeschäft

sehr leistungsfähige Kooperationspartner

für Antragstellung und Durchleitung der

Förderdarlehen an das jeweiligen Förderinstitut

wie die KfW zur Seite.

> Mit den elektronischen DV-Plattformen

KfW-Energieeffizienzprogramm

Erhöhung Höchstbetrag auf i.d.R. 25 Mio. EUR

Energieeffizient Bauen und Sanieren (Wohngebäude)

Erhöhung Investitionszuschüsse

Neues Förderangebot Effizienzhaus Denkmal

Kommunal Investieren /

Sozial Investieren

Erhöhung

Höchstbetrag auf 50 Mio. EUR

Energetische Stadtsanierung

Zuschüsse für Kommunen

und Kreditprogramme

„Energieeffiziente Quartiersversorgung“

für Kommunen und

kommunale Unternehmen

Finanzierungsinitiative Energiewende

Direktkredite für größere Unternehmen

ERP-Innovationsprogramm

Erhöhung Höchstbetrag auf 25 Mio. EUR

FGCenter und BeDarV sowie den Beratungsmodulen

Web-Förderberatung und Expert

sind die Sparkassen und Landesbanken im

technischen Support bestens aufgestellt.

> Der Umsetzungsleitfaden über das DSGV-

Projekt „Schlanke Förderkreditprozesse“

aus dem Jahr 2010, mit dem die Geschäftsprozesse

zur Vergabe und Bearbeitung von

Förderkrediten in den Sparkassen optimiert

wurden 3 , hilft allen im Fördergeschäft Beteiligten,

die Sparkassen im Fördergeschäft

stets optimal aufgestellt zu halten.

Fazit

Die politisch beschlossene Abkehr von der

Atomenergie zwingt die KfW als größtes

deutsches Förderinstitut, ihre Förderprogramme

neu zu fokussieren. Mit dem

KfW-Aktionsplan Energiewende weitet sie

ihre Förderinstrumente hauptsächlich auf

Investitionen in Energieeffizienz und Innovationen

in diesen Technologiebereichen

aus. Anforderungen des demografischen

Wandels werden dabei nicht vernachlässigt.

Andererseits werden Fördermaßnahmen

gekappt, die außerhalb ihrer nunmehr

derziele

rangieren.

Die Sparkassen-Finanzgruppe muss die

neuen Förderprogramme für einen weiteren

Ausbau ihrer eigenen, schon jetzt überragenden

Marktstellung im Fördergeschäft

nutzen. Die sich daraus eröffnende Chance

ist zugleich eine Herausforderung an sich

selbst: Der Marktdruck ist ein willkommener

Impulsgeber, um die eigenen Beratungsleistungen

und Geschäftsprozesse im anspruchsvollen

Fördergeschäft fortlaufend

und konsequent zu optimieren.

¯

2 Die nachfolgenden Angaben beziehen sich auf

Kreditvolumina; Quelle: KfW-Zusagenstatistik.

3 Vgl. „Sparkasse“ Ausgabe Juni 2011, S. 22f.

Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012

103


NACHHALTIGKEIT

Vermittlung von Nachhaltigkeit im Produktvertrieb

Glaubwürdigkeit und Vertrauen

seit Finanzkrise wichtiger denn je

Verbraucherschützer nehmen immer öfter kritisch den Nachhaltigkeitsanspruch in Geschäftspolitik und Produkten

von Finanzinstituten unter die Lupe. Sparkassen müssen deshalb selbst aktiv werden und eine überzeugende

Kommunikationsstrategie nach außen, aber auch nach innen entwickeln. Eine Konferenz des Vereins für Umweltmanagement

und Nachhaltigkeit in Finanzinstituten (VfU) hat kürzlich unter anderem Ansätze diskutiert, wie das

1

Im Vorwort zu einer aktuellen Finanzmarktstudie

spricht Reinhard Friesenbichler zu

Recht davon, dass es sich bei der Finanzkrise

durchaus um „die Multisymptomatik einer

Aneinanderreihung vieler Teilkrisen ganz unterschiedlicher

Elemente des Finanzsystems

handeln kann“. 2 Die Subprimekrise und die

Staatsschuldenkrise zählen ebenso dazu wie

eine gelegentlich zu beobachtende Reformaversion

von Finanzinstituten. Zu nennen

wäre auch das gesellschaftliche Phänomen,

Konsequenzen fehlgeleiteten individuellen

oder kollektiven Denkens und Handelns

nicht antizipieren und korrigieren zu können.

„Der vorausschauende Umgang mit der

Krise beschränkt sich auf das Hoffen, es

möge nicht allzu schlimm kommen und,

wenn schon Opfer […] nötig sind, dann

möge es zuerst den Nachbarn treffen“, so

Friesenbichler.

Die Kollektivierung von Risiken oder

Schadenspositionen ist damit ein zentrales

Phänomen, das aus diesem Umgang mit

Krisen resultiert. Ein Phänomen, für das zivilgesellschaftliche

Akteure oder auch Medien

ein immer geringeres Maß an Verständnis

zeigen. Die Bewegung „Occupy Wallstreet“

ist dafür ein ganz aktuelles Beispiel.

Um die aktuelle Krisensituation bewältigen

zu können, müssen sich die Finanzinstitute

auch mit dem Thema Nachhaltigkeit

sowohl auf der betrieblichen als auch auf der

AUTOREN

Dr. Annett Baumast

ist Geschäftsführerin von

baumast. kultur & nachhaltigkeit

in Lenzburg (Schweiz).

Dr. Markus Scholand

ist Managementbeauftragter für

Produktökologie der WestLB in

Düsseldorf.

Produktseite konsequent inhaltlich auseinandersetzen:

„Die Einsicht, dass ein nachhaltiges

Wirtschaften unumgänglich ist, konnte

durch die Ereignisse der vergangenen Monate

einen weiteren Schritt im gesellschaftlichen

Bewusstsein voranschreiten. Die

Chancen für eine erfolgreiche Umsetzung

der hierfür notwendigen Veränderungen

sind dadurch weiter gestiegen“, war kürzlich

auf einer Fachkonferenz zu hören. 3 In einer

langfristig ausgerichteten Betrachtung der

Märkte, dem Aufbau eines Vertrauensverhältnisses

zu Kundinnen und Kunden sowie

der glaubwürdigen Kommunikation eigener

Maßnahmen liegt die große Chance bei der

Umsetzung von Nachhaltigkeitsinitiativen

im eigenen Unternehmen.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wikimedia Commons

Ökonomie, Ökologie und Soziales bilden ein gleichseitiges Dreieck. Alle Aspekte der Nachhaltigkeit

in Balance zu setzen ist nach Ansicht von Experten die Voraussetzung für ein naturverträgliches

Wohlstands- und Lebensmodell.

Begriff ist Chance und

Handicap zugleich

Doch was genau bedeutet „Nachhaltigkeit“

eigentlich? Einen breiten Konsens in Gesellschaft

und Wirtschaft findet heute die

sogenannte Brundtland-Definition: „Eine

Entwicklung ist dann nachhaltig, wenn sie

die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt,

ohne zu riskieren, dass künftige Generationen

ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen

können“. 4

Sie weist damit einerseits auf die relevanten

Aspekte einer Bedürfnisorientierung

sowie einer inter- und intragenerativen

Gerechtigkeit hin. Zugleich versucht sie,

ökonomische, ökologische und soziale

1 Der Beitrag basiert in Teilen auf Diskussionen im

Workshop zu Perspektiven und Visionen in der Finanzwirtschaft,

der von den Autoren am 9. November

2011 im Rahmen des VfU-Roundtable 2011

moderiert worden ist.

2 Zitiert nach Schneider (2011), S. 4.

3 Frankfurt School Verlag (2011), S. 2.

4 Hauff (1987), S. 46.

104 Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012


TABELLE 1

NACHHALTIGKEIT

Nachhaltigkeitsdefinitionen in der Außenkommunikation

Entwicklungen integriert zu betrachten.

Dadurch ist sie für den direkten betrieblichen

Einsatz deutlich zu komplex. Auf Leitbildebene

ähneln sich zwar – trotz aller Verschiedenheit

der Finanzinstitute – die Aussagen

(s. Tab. 1), vor allem die drei Säulen Ökonomie,

Ökologie und Soziales (GLS Bank-Terminologie:

people – planet – profit). Auf Produktebene

ist das Bild jedoch völlig anders.

Obwohl nachhaltige Finanzprodukte seit

Ende der 90-er Jahre des vergangenen Jahrhunderts

erhältlich und ihre Zahl sowie das

entsprechende Volumen seitdem deutlich

angestiegen sind, 5 kann von einem einheitlichen

Verständnis des Begriffs Nachhaltigkeit

nicht die Rede sein.

Diese hohe Interpretationsfreiheit kann

Kundinnen und Kunden von Banken und

Sparkassen, aber auch die Beschäftigten,

leicht verwirren: Neben Spendenfonds

stehen Clean-Tech-Fonds und es werden

Best-in-Class-Produkte vertrieben. Neben

Erneuerbare-Energien-Zertifikaten stehen

solche auf Düngemittel, genmanipuliertes

Saatgut oder Ölsand, die alle als nachhaltig

deklariert werden. 6 Während viele Produkte

hohen Qualitäts- und Nachhaltigkeitsstandards

entsprechen, springen andere Emittenten

lediglich auf den Zug eines vermeintlichen

Trends auf, ohne sich vertieft mit der

Materie zu befassen.

Vor diesem Hintergrund ist in der Tat die

Frage berechtigt, ob derart verstandene

Nachhaltigkeit nicht zu einem Unwort wird

oder sogar schon geworden ist? 7 Zusätzlich

zu diesem Produktwirrwarr nimmt die Zahl

der Berichte zu, in denen Unternehmen des

„Blendertums“ und des „Greenwashing“

bezichtigt werden. Auch in der Finanzbranche

gibt es solche Fälle. Aktuell steht etwa

Barclays, deren Aktie in vielen Nachhaltigkeitsfonds

vertreten ist, wegen Wetten auf

Lebensmittelpreise beim Public Eye Award

am Pranger. 8 Dieser wird im Vorfeld des

World Economic Forums (WEF) in Davos

vergeben.Einer positiven Nachhaltigkeitsbewertung

des Titels und die Aufnahme in verschiedene

nachhaltige Anlageprodukte auf

der einen Seite steht somit das Anprangern

von Missständen im gleichen Unternehmen

gegenüber.

Welche Einschätzung überwiegt? Und

was löst das bei Kundinnen und Kunden

aus? Ob diese Greenwashing im Allgemeinen

überhaupt erkennen (können), ist nach

Ansicht der Autoren zumindest kurz- bis

mittelfristig zu bezweifeln. 9

„Nachhaltigkeit bedeutet

für uns Zukunftsfähigkeit –

mit dem Ziel, kommenden

Generationen eine gesunde

Umwelt sowie stabile

wirtschaftliche und soziale

Verhältnisse zu übergeben.

Diesem Leitbild fühlen wir

uns verpflichtet.“ (Deutsche

Bank)

Quelle: Internetauftritt der Finanzinstitute

TABELLE 2

Allerdings zeichnet sich ab, dass etwa

Medien, Verbraucherschutzorganisationen

oder Nichtregierungsorganisationen künftig

sehr genau auf den Nachhaltigkeitsanspruch

in Geschäftspolitik und Produkten

der Finanzinstitute schauen. Beispiele dafür

sind die nationale Verbraucherorganisation

Stiftung Warentest oder die internationale

Initiative Finance Watch. 10 Auch Aktivitäten

von Nichtregierungsorganisationen wie

Urgewald oder auf internationaler Ebene

Banktrack zeigen auf, in welche Richtung sich

die kritische Auseinandersetzung mit der

Finanzindustrie und ihren Produkten künftig

bewegen könnte. 11

Nachhaltigkeit einfach vermitteln

Vor diesem Hintergrund ist es besonders

wichtig, als Finanzinstitut selbst aktiv zu

werden und Kundinnen und Kunden die

zentralen mit dem Begriff „Nachhaltigkeit“

verbundenen Inhalte – vor allem in Bezug

auf die eigenen Prozesse und Produkte –

allgemeinverständlich näher zu bringen.

Auch gegenüber den Beschäftigten sollte

die durchaus vorhandene Kommunikationslücke

gefüllt werden.

Auf einer Konferenz des Vereins für

Umweltmanagement und Nachhaltigkeit

in Finanzinstituten (VfU) haben sich 22 Beschäftigte

von Finanzdienstleistern kürzlich

„Die LBBW hat sich zum Ziel

gesetzt, konsequent zu einer

tragfähigen, ökonomisch,

ökologisch und sozial ausgeglichenen

Entwicklung beizutragen.

Zu diesem Zweck hat

die Bank eine umfangreiche

Nachhaltigkeitspolitik verabschiedet,

die den Rahmen

für alle unternehmerischen

Aktivitäten vorgibt.“ (LBBW)

Begriff und Qualität bei nachhaltigen Bankprodukten

Wie kann „Nachhaltigkeit“ in kommunikativen

Situationen (z. B. im Vertrieb)

knapp und dennoch inhaltlich treffend

vermittelt werden?

> Einfache, kompakte und merkbare

Beschreibung / Definition verwenden

> „Positives“ Begriffsverständnis mit

Beispielen und Bildern

> Bezug auf anerkannte Werte und

(gesellschaftliche) Grundnormen

> Transparenz und Glaubwürdigkeit der

Produkte / Prozesse offen legen

über diese Problematik ausgetauscht. Dabei

ging es vor allem darum, institutsintern wie

gegenüber Kundinnen und Kunden einen

„verständlichen“ Nachhaltigkeitsbegriff

zu definieren. Ferner stand die Frage der

Qualitätssicherung nachhaltiger Produkte

im Vordergrund. 12 Die Hauptforderung der

Teilnehmenden: „Nachhaltigkeit muss einfach

sein!“

Kriterium Nachhaltigkeitsqualität

Im Workshop ist deutlich geworden, dass

nicht nur eine verständliche Nachhaltigkeitsdefinition

vorhanden sein, sondern auch

eine Nachhaltigkeitsqualität von Produkten

5 Vgl. Forum Nachhaltige Geldanlagen (2011), S. 15.

6 Vgl. etwa den Sustainable Oil Sands Sector Index

Tracker der Royal Bank of Scotland.

7 Vgl. Thunig (2011), S. 3.

8 Vgl. www.publiceye.ch (Zugriff am 06. Januar

2012).

9 Anders jedoch Thunig (2011), S. 3.

10 Vgl. Kühner (2012), S. 16 f.

„Wir stellen mit der GLS

Nachhaltigkeitsdefinition


Zentrum unseres Handelns.

Bezugnehmend auf die

internationale Triple Bottom

Line (people – planet – profit)

übersetzen wir diese Begriffe

für die GLS Bank mit menschlich,

zukunftsweisend und

ökonomisch.“ (GLS Bank)

Was kann getan werden, um die Nachhaltigkeitsqualität

von Bankprodukten

in (mehrstufigen) Absatzprozessen zu

sichern?

> Ausweis des (positiven !) Umwelt- oder

gesellschaftlichen Impacts (durch Kernindikatoren

(KPI))

> Mindeststandards hinsichtlich der Prozessqualität

für nachhaltige Produkte

> Aktives Engagement und Stakeholderdialoge

als Qualitätsmerkmal

> Integrative Betrachtung von Produkt und

Anbieter

Quelle: Erfahrungen von Bankpraktikern (Zusammenstellung VfU Roundtable 2011)

11 Vgl. dazu die Websites der Organisationen urgewald.org

und banktrack.org (Zugriff am 06. Januar

2012).

12 Eine Übersicht der Workshop-Ergebnisse zum

Thema „Nachhaltige Bankprodukte – Qualität und

Absatzerfolg vereinen“ kann auf der Leitseite des

VfU unter www.vfu.de/default.asp?Menue=

17&News=75 heruntergeladen werden.

¯

Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012

105


NACHHALTIGKEIT

¯

und Prozessen erreicht und den Kundinnen

und Kunden vermittelt werden muss. Denn

von zentraler Bedeutung bei der Vermittlung

von Finanzdienstleistungen ist deren

Vertrauen in Produkt und Anbieter. Das hat

nicht zuletzt die Finanzkrise gezeigt: Aufgrund

ihrer Kundennähe konnten auch die

Sparkassen ihr Geschäft auf diesem Gebiet

deutlich steigern. 13

Um dieses Vertrauen herzustellen und

glaubwürdig nachhaltige Finanzdienstleistungen

anbieten zu können, müssen

Finanzinstitute in die eigene Nachhaltigkeitsqualität

sowie in die ihrer Produkte investieren.

Aufgrund der Komplexität des Themas

haben die Workshop-Teilnehmenden in

einem Nachhaltigkeits-Label keine adäquate

Lösung der Situation gesehen. Das bereits

2004 entwickelte, aber von Kundinnen und

Kunden bis heute meist nur eingeschränkt

wahrgenommene Transparenz-Logo für

nachhaltige Publikumsfonds, sorgt zwar für

ein Offenlegen der Prozesse. Es beurteilt

aber nicht die Nachhaltigkeitsqualität der

Anlageprodukte.

Praxis bestätigt

Qualitätsanforderungen

Die Teilnehmer des VfU-Workshops waren

sich einig, dass „Nachhaltigkeit“ als Begriff

gleichzeitig eine Chance und ein Handicap

ist. Vielfach wird er gerne als plakatives

Schlagwort verwendet, obgleich es dem

Begriff doch an inhaltlicher Schärfe fehlt.

Nachhaltigkeit ist begrifflich zu abstrakt,

zu akademisch geprägt oder zu wenig

bekannt und teilweise sogar bereits „verbraucht“

oder „verwässert“, waren weitere

Kritikpunkte. Dennoch können die Inhalte

einer nachhaltigen Entwicklung in der

Kommunikation erfolgreich vermittelt werden

wie Tabelle 2 in einem kurzen Auszug

veranschaulicht. Eine sprachlich „einfache“

Beschreibung und ein positiv belegter Begriff

gehören ebenso dazu wie Transparenz

bei den Produktstandards.

Vor allem mit Blick auf Produktstandards

ist auf dem Roundtable die Frage diskutiert

worden, welche Maßnahmen ergriffen werden

können, damit als nachhaltig bezeichnete

Bankprodukte auch wirklich nachhaltig

sind. Hintergrund sind dabei einerseits die

Erwartungen der Kundschaft. Andererseits

aber auch eine wachsende Kritik in Medien

und bei Verbraucherschützern. Finanzdienstleistungen

würden, so ein Vorwurf,

nur aus Marketinggründen als „grün“ oder

„nachhaltig“ bezeichnet, ohne es tatsächlich

zu sein. Zwei Lösungsansätze könnten sein:

> Die Nachhaltigkeitswirkung von Finanzprodukten

explizit auszuweisen.

> Mindeststandards für den Produktprozess

einzuhalten.

Weil Erwartungen an nachhaltige Finanzdienstleistungen

eben höchst verschieden

sind, stehen damit weniger inhaltliche

Nachhaltigkeitskriterien im Vordergrund,

sondern die Gestaltung des Produktprozesses.

Gleichzeitig werden skalierbare

Bewertungsmodelle eingefordert, die, wie

etwa der ecoinvest-Indikatorenansatz, Produktqualität

und Nachhaltigkeitsleistung

des Anbieters gleichzeitig betrachten. Damit

kann Glaubwürdigkeitslücken entgegen

gewirkt werden. Sie entstehen immer dann,

wenn ein vermeintlich nachhaltiges Produkt

von einem nicht nachhaltigen Finanzinstitut

vertrieben wird.

Pragmatische Lösungen

für das Tagesgeschäft

Die VfU-Diskussion hat gezeigt, dass es

sehr wohl pragmatische Lösungen gibt, um

Herausforderungen nachhaltiger Finanzprodukte

im Tagesgeschäft zu meistern. Das

gilt vor allem für den Produktabsatz. Gerade

Sparkassen sind hier auf Grund ihrer Größe

und regionalen Ausrichtung im Vorteil. Erforderliche

Maßnahmen können rasch und mit

Blick auf lokale Erfordernisse ausgewählt und

umgesetzt werden. Gegenüber größeren

Geschäfts- oder Landesbanken ist das ein

deutlicher Wettbewerbsvorteil.

Ganz zu Recht spricht Markus Zeitzen

daher davon, dass Elemente nachhaltiger

Entwicklung eine vertrauensbildende Einladung

von Geldinstituten an die Gesellschaft

sind. Eine Einladung, die „… wesentlicher

Baustein in der Strategie jeder Bank …“

sein sollte. 14 „Kleinere“ Institute müssen die

strategische Geschäftsrelevanz nachhaltiger

Entwicklung deshalb noch stärker als bisher

verinnerlichen, um künftig vorhandene

Marktpotenziale zu erschließen.

Fazit

Ein „Mainstreaming“ von Elementen

nachhaltiger Entwicklung gelingt (nur),

wenn inhaltliche Produktprozessqualität

gewährleistet ist und Nachhaltigkeit intern


Zwei aktuelle „Trends“ im Umfeld des Nachhaltigkeitsmanagements

werden dadurch

ergänzt: Geschäftspolitische Aktivitäten

werden durch Produktstrategien und –politik

inhaltlich präzise gefasst. Gleichzeitig

wird die Suche nach Beschreibungsmodellen

und geeigneten betrieblichen

Schlüsselkennzahlen, um bisher „außerfinanzielle“

Faktoren besser in die Banksteuerung

zu integrieren, verstärkt. 15 Nach den

bisherigen, vor allem auf Nischenmärkte

und Nachhaltigkeitsthemen fokussierten

Geschäftsansätzen, eröffnet sich damit die

Chance für eine neue Ära eines qualitätsgetriebenen

Mainstreamings von Nachhaltigkeit.

Diese Herausforderung anzunehmen,

ist in den kommenden Jahren die Aufgabe

von Finanzinstituten, denn sie können sich

verändernden Rahmenbedingungen nicht

entziehen. Zudem werden der regulative

ner

Anspruchsgruppen in der kommenden

Dekade kontinuierlich wachsen. 16 ¯

13 Vgl. etwa die Internetquellen finanzkat.de/news/

19474 oder tinyurl.com/898numk (Zugriff am 06.

Januar 2012).

14 Zeitzen (2011), S. 39.

15 Häufig wird in diesem Zusammenhang von Key

Performance Indicators (KPI) gesprochen.

16 Auch Nicholls (2011), S. 19 f. spricht von zunehmendem

Druck durch Politik und Märkte.

Literatur

1 Forum Nachhaltige Geldanlagen (Hrsg.):

Marktbericht Nachhaltige Geldanlagen 2011.

Berlin 2011.

2 Frankfurt School Verlag (2011): Nachhaltige

Geldanlagen 2011. Produkte, Strategien,

Beratungskonzepte, Firmenschrift zur Konferenz

am 23.11.2011, Frankfurt am Main 2011.

3 Hauff, Volker (Hrsg.): Unsere gemeinsame

Zukunft, Bericht der Weltkommission für Umwelt

und Entwicklung deutsche Fassung, Greven

1987.

4 Kühner, Anja (2012): Privatinteressen nicht als

öffentliches Interesse maskieren. Finance Watch

versteht sich als Sprachrohr der Verbraucher auf

internationaler Ebene, in: Bankmagazin, Nr.

1/2012, S. 16 – 17.

5 Nicholls, Mark (2011): The Future of Sustainability.

in: Environmental Finance, Nr. 10/2011, S. 18

– 20.

6 Schneider, Stefan (Hrsg.): Studie zum Markt für

nachhaltige Zertifikate und Exchange Traded

Funds in Deutschland. Solingen 2011.

7 Thunig, Christian (2011): Ist Nachhaltigkeit das

Unwort des Jahres? in: Absatzwirtschaft, Nr.

12/2011, S. 3.

8 Zeitzen, Markus (2011): Bei den Stakeholdern

punkten. Systematisches Reputationsrisikomanagement,

in: Die Bank, Nr. 12/2011, S. 36 – 39.

106 Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012


AUTORENACHHALTIGKEIT

Uwe Kuntz

ist stellvertretender Vorstandsvorsitzender

der Sparkasse

Saarbrücken.

Zukunftsportfolio Nachhaltigkeit der Sparkasse Saarbrücken

Mit WhiteLabel-Fonds

zum Vertriebserfolg

Horst Erbel

ist Leiter S-Vermögensmanagement

der Sparkasse

Saarbrücken und zuständig für

das Wertpapiergeschäft.

Quelle: Sparkasse Saarbrücken

Unter gesellschaftlicher Verantwortung versteht die Sparkasse Saarbrücken wie andere Institute heute eine

umfassende Aufgabe: Sie vernetzt Ökologie, Wirtschaft, soziales Denken und Handeln miteinander und hält sie in


vom Vorstand beschlossenen Gesamtstrategie „Nachhaltigkeit“ heraus, ist 2011 das erste Produkt entwickelt,

innerbetrieblich verankert und bei den Kunden mit Erfolg vermarktet worden.

Das Zukunftsportfolio Nachhaltigkeit ist

ein Fonds, der exklusiv bei der Sparkasse

Saarbrücken erworben werden kann. Mit

der Bank Sarasin wurde dabei ein Fondsmanager

als Partner gewonnen, der als Pionier

im Bereich der Nachhaltigkeit gilt und über

vielfältige Erfahrungen verfügt. Die Bank Sarasin

wurde im Jahr 2009 mit dem Deutschen

Nachhaltigkeitspreis ausgezeichnet.

Produktgestaltung

Aufgrund ihrer Erfahrungen aus der Finanzund

Wirtschaftskrise verfolgen viele Anleger

eine Strategie der Risikovermeidung. Investments

in reine Aktienfonds sind daher derzeit

kaum gefragt. Ähnlich verhält es sich mit

Rentenfonds – aufgrund des sehr niedrigen

Zinsniveaus und den damit verbundenen

Kursrisiken bei einem Zinsanstieg sind die

Mit einem meterhohen Transparent an der Außenfassade hat die Sparkasse Saarbrücken auf

ihren neuen Nachhaltigkeitsfonds aufmerksam gemacht.

Anleger zurückhaltend. Absatzchancen gibt

es dagegen bei sogenannten „Multi-Asset-

Fonds“. Hier mischen Fondsmanager je nach

Marktsituation die Anlagen innerhalb des

Fonds und begrenzen das Verlustrisiko von

vornherein.

Die Bank Sarasin hat für die Sparkasse

ein solches Fondskonzept umgesetzt und

speziell einen eigenen WhiteLabel-Fonds mit

einer Verlustobergrenze von fünf Prozent pro

Jahr aufgelegt. Die angestrebte langfristige

Zielrendite (keine Garantie) liegt bei zwei

Prozentpunkten über dem 3-Monats-Euribor.

Der Fonds kann derzeit im Depot B im Rahmen

einer Einmalanlage oder als regelmäßiger

Fondssparvertrag erworben werden.

Der Name „Zukunftsportfolio Nachhaltigkeit“

wurde dabei von der Sparkasse

selbst entwickelt. Ursprünglich sollte er

beim Bundespatent- und Markenamt

rechtlich geschützt werden. Das wäre nach

rechtlicher Prüfung jedoch nur möglich gewesen,

wenn der Produktname immer den

individualisierten Zusatz enthält und auch

nur so verwendet wird (z.B. Sparkasse Saarbrücken

Zukunftsportfolio Nachhaltigkeit).

Um die Glaubwürdigkeit des Instituts

beim Vertrieb nachhaltiger Produkte zu erhöhen

und um ein unter Kostengesichtspunkten

notwendiges Mindestfondsvolumen

sicherzustellen, ist ein namhafter Betrag

dieses Fonds als strategische Position in die

Eigenanlage übernommen worden. Dabei

wurden alle Aspekte der Gesamtbanksteuerung

berücksichtigt (Zinsbuch, Asset Allocation,

Risikokapital).

Zielgruppen

Nach Recherchen ist bei sehr vermögenden

Privatkunden das Thema Nachhaltigkeit

bereits von hoher Bedeutung. So hatte diese

Kundengruppe zum Jahresende 2009 durchschnittlich

rund elf Prozent ihres Vermögens

¯

Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012

107


NACHHALTIGKEIT

TABELLE 1

Vertriebsargumente

Pro

Contra

Innovatives Podukt

Großer Markt nachhaltiger Anlagen

¯

in nachhaltigen Produkten angelegt. Bis zum

Jahr 2013 ist ein Anstieg auf 15 Prozent zu

erwarten. Eine hohe Affinität für nachhaltige

Produkte sieht die Sparkasse Saarbrücken

auch bei:

> institutionellen Anlegern wie Stiftungen

(größter Marktanteil bei nachhaltigen

Produkten)

> Firmenkunden

> Kunden mit überdurchschnittlichem Einkommen

> Kunden mit überdurchschnittlichem Bildungsabschluss.

Kunden, die diese Kriterien erfüllen, sind in

Saarbrücken im Private-Banking und Individualkundenbereich

angesiedelt. Da hier die

höchsten Absatzchancen gesehen worden

waren, hat man sich im Vertrieb nachhaltiger

Fondsprodukte zunächst auf diese Gruppen

konzentriert. Daneben zeigen auch folgende

Kundengruppen zunehmend Interesse an

nachhaltigen Anlageformen:

> Kunden in Berufen mit kirchlichem, sozialem,

ökologischem und caritativem

Bezug

> junge Familien mit kleinen Kindern.

Umsetzung

Von der Entscheidung, einen entsprechenden

Fonds mit der Bank Sarasin aufzulegen,

bis zum Vertriebsstart dauerte es fünf

Monate. In diesem Zeitraum mussten unter

anderem Sondierungsgespräche mit Kooperationspartnern

geführt, der Wertpapierverkaufsprospekt

und Marketingmaterialien

erstellt sowie das Produkt durch die Bundesanstalt

für Finanzdienstleistungsaufsicht

(BaFin) genehmigt werden.

Bei der Auflage dieses WhiteLabel-

Nachhaltigkeitsfonds ist die Sparkasse

Saarbrücken Initiator. Der Fonds wird von

der Kapitalanlagegesellschaft Universal

Investment aufgelegt. Diese hat den Verkaufsprospekt

erstellt und haftet auch für

die Richtigkeit im Innenverhältnis. Das

Fondsmanagement erfolgt durch die Bank

Sarasin. Die Funktion als Depotbank hat

Hauck & Aufhäuser übernommen.

Beraterschulung

Für einen erfolgreichen Vertrieb nachhaltiger

Produkte sind im Wesentlichen zwei

Faktoren wichtig:

> Öffentliche Wahrnehmung der Sparkasse

(Nachhaltigkeit muss gelebt werden –

nach innen und außen)

> Einstellung der Berater.

Angestrebte Zielrendite

Verlustobergrenze/Sicherheit


Imagegewinn

Trifft den Zeitgeist

Auch für konservative Kunden als

Beimischung geeignet

Kooperationspartner ist Marktführer bei

Nachhaltigen Anlagen

Für den Vertrieb des Zukunftsportfolio

Nachhaltigkeit-Fonds wurden daher halbtägige

Schulungen für alle Individual- und

Vermögensberater durchgeführt. Die Schulungsagenda

sah dabei wie folgt aus:

> Begrüßung durch den zuständigen Vorstand

zur Hervorhebung der strategischen

Bedeutung

> Vorstellung des neuen Partners Bank Sarasin

> Thema Nachhaltigkeit aus Sicht von Sparkasse

und Bank Sarasin

> Detaillierte Produktvorstellung

> Workshop: Vertriebsargumente Pro und

Contra (s. Tab. 1).

Produkterträge und -steuerung

Die Kosten und Erträge liegen im marktüblichen

Rahmen. Die Erträge der Sparkasse

werden über die dwp-Bank abgerechnet. Da

die Sparkasse Saarbrücken in nachhaltigen

Produkten ein bedeutendes Vertriebselement

der Zukunft sieht, wurden in den relevanten

Kundensegmenten Vertriebsziele

vereinbart. Die Absatzerfolge werden monatlich

reportet. Das Produkt wird aktiv bedarfsorientiert

als Beimischung angeboten.

Kundenkommunikation

und Vermarktung

Das Thema nachhaltige Anlagen ist intensiv

mit Anzeigen, einer eigenen Image-Broschüre,

Flyer und Plakaten beworben worden. Die

Außenfassade der Zentrale der Sparkasse

Saarbrücken zierte im Einführungszeitraum

ein großes Werbebanner. Des Weiteren ist

das Produkt auf der Homepage der Sparkasse

beworben worden. Für die Zielgruppe

wurde den Beratern neben der persönlichen

Kundenansprache auch ein Mailing für den

individuellen Einsatz zur Verfügung gestellt.

Außer dem Fondsnamen wurde auch das

Layout der Imagebroschüre und des Flyers

von der Sparkasse Saarbrücken selbst entwickelt.

Keine Garantie

Begrenztes Renditepotenzial

Kosten

Rendite versus Nachhaltigkeit

Begriff „ Nachhaltigkeit“ teilweise werblich

überstrapaziert

Volatilität der Märkte, allgemeine

Verunsicherung der Anleger

Kein Verbundpartner

Der Kick-Off für den Vertrieb ist durch eine

Pressekonferenz „Nachhaltigkeit“ sowie

eine Kundenveranstaltung mit dem Polarforscher

und Buchautor Arved Fuchs zum

Thema „Klimawandel“ begleitet worden

Auch künftig sollen Kundenveranstaltungen

mit hochkarätigen, überregional bekannten

Repräsentanten der Nachhaltigkeit durchgeführt

werden.

Nach einer sehr erfolgreichen Startphase

ab Mai 2011 ist der Absatz im August vor

allem durch die Finanzmarktkrise ins Stocken

geraten. Das Wertsicherungskonzept des

Fonds hat gegriffen und größere Kursverluste

verhindert. Bei sinkenden Volatilitäten

in den Märkten wird das Fondsmanagement

basierend auf der defensiven Grundausrichtung

des Fonds Marktchancen im Rahmen

des dann vorhandenen Risikobudgets

nutzen. Seit Auflegung wurde der Fonds an

mehrere hundert Kunden verkauft.

Fazit

Das Zukunftsportfolio Nachhaltigkeit ist

ein Baustein im Rahmen des Nachhaltigkeitsstrategie

der Sparkasse Saarbrücken.

Dieses beinhaltet weitere interne wie


Säulen Ökologie, Wirtschaft und soziale

Verantwortung ausrichten.

Innerhalb dieser Handlungsfelder

ergeben sich vielfältige Aufgaben und

Chancen für die Sparkasse sowie die mit

ihr zusammenarbeitenden Kunden und

Geschäftspartner. Künftig wird sich das

Institut noch stärker an den Prinzipien der

Nachhaltigkeit ausrichten und hoffen, mit

dieser strategischen Entscheidung einen

guten Beitrag für die Entwicklung der gesamten

Region und zum Wohl ihrer Kunden

von heute, aber auch denen von morgen

leisten zu können.

¯

108 Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012


Bewertung von Nachhaltigkeitsrisiken im Firmenkundenkreditgeschäft

Positiv- und Ausschlusskriterien

bestimmen Kreditentscheidung

AUTOR NACHHALTIGKEIT

Christian Barthruff

ist Doktorand am Lehrstuhl für

Finanzwirtschaft der Universität

Stuttgart und Stipendiat der

DSGV-Wissenschaftsförderung.

Kreditinstitute berücksichtigen zunehmend auch Nachhaltigkeitsrisiken im Kreditgeschäft. Das zeigen Ergebnisse

einer aktuellen Untersuchung am Lehrstuhl für Finanzwirtschaft der Universität Stuttgart. Befragt worden sind


Die Nachhaltigkeitsprüfung muss etwa in die operativen Prozesse der Kreditvergabe eingebunden werden.

Nachhaltigkeitsexperten der Finanzbranche

sind sich einig, dass Nachhaltigkeitsaspekte

im Firmenkundenkreditgeschäft

künftig zunehmend berücksichtigt

werden müssen. Immer mehr Banken und

Sparkassen fordern bereits heute, dass

ökologische und soziale Mindeststandards

im Kreditgeschäft eingehalten werden. Der

Hauptfokus der Nachhaltigkeitsprüfung liegt

dabei auf dem Firmenkundengeschäft sowie

der Projektfinanzierung. Im Privatkundengeschäft

werden Nachhaltigkeitsaspekte dagegen

bisher eher selten betrachtet (s. Abb.1),

wie eine aktuellen Studie der Universität

Stuttgart belegt.

Darin sind mithilfe von Experteninterviews

bei 16 Kreditinstituten und sechs

auf Nachhaltigkeits-Rating spezialisierten

Agenturen sowohl die Relevanz wie auch

operative Prozesse der Nachhaltigkeitsprüfung

im Firmenkundenkreditgeschäft

untersucht worden.

Haupttreiber für die Berücksichtigung

von Nachhaltigkeitsaspekten bei der Kreditvergabe

ist danach in den meisten Fällen

das Reputationsmanagement der Institute.

Selbstverpflichtung und Reputation

sind für über 80 Prozent der untersuchten

Kreditinstitute „wichtige bis sehr wichtige

Gründe“, um Nachhaltigkeitsaspekte bei

der Kreditvergabe zu berücksichtigen. Ein

weiterer wesentlicher Treiber ist neben der

Umsetzung einer Klimaschutzstrategie

und der Forderung der Anteilseigner häufig

auch der zunehmende externe Druck durch

Nachhaltigkeits-Ratings (s. Abb. 2).

Kreditinstitute mit

eigenen Standards

Grundlage für die Berücksichtigung von

Nachhaltigkeitsaspekten bei der Kreditvergabe

sind häufig internationale Standards und

Initiativen wie die Global Reporting Initiative,

die UNEP FI, die UN Principles for Responsible

Investment, der UN Global Compact sowie die

Equator Principles. Des Weiteren konnte im

Rahmen der Untersuchung gezeigt werden,

dass viele Kreditinstitute eigene Standards

zu sensiblen Branchen oder kritischen Themen

implementiert haben. Am häufigsten

existieren branchenspezifische Standards

zu den Bereichen Rüstung, Energie und

Landwirtschaft sowie zu den Themen Klimawandel,

Korruption, Menschenrechte und

Steuerhinterziehung (s. Abb.3).

Vorgehensweise bei

der Prüfung uneinheitlich

Schaut man sich die Verantwortlichkeit für

Nachhaltigkeitsprüfung an, fällt auf, dass die

Zuständigkeit unterschiedlich geregelt ist.

Eine Prüfung erfolgt etwa durch die Marktseite

(Kundenbetreuer), die Marktfolge oder

die Nachhaltigkeitsabteilung. Aufgrund der

heterogenen Verantwortlichkeiten sind auch

die Anforderungen an die beteiligten Mitarbeiter

sehr unterschiedlich. In Instituten,

bei denen der Kundenbetreuer oder der

Kreditanalyst für die Nachhaltigkeitsprüfung

verantwortlich ist, müssen die Mitarbeiter

ein vertieftes, spezifisches und vor allem

aktuelles Wissen über die von ihnen betreuten

Sektoren und Branchen haben. Nur

so können sie Nachhaltigkeitsrisiken wirklich

fachkompetent einschätzen.

In Kreditinstituten mit eigener Nachhaltigkeitsabteilung,

die bei kritischen Fragen

zurate gezogen werden kann, reicht den Kundenbetreuern

häufig ein Grundverständnis

über mögliche Nachhaltigkeitsrisiken. Das

tiefer gehende Spezialwissen liegt in diesem

Fall bei den jeweiligen Nachhaltigkeitsexperten,

etwa Umweltsachverständigen.

In Bezug auf die Ausgestaltung der Nachhaltigkeitsprüfung

hat die Studie gezeigt,

dass Banken und Sparkassen unterschiedliche

Ansätze und Strategien verfolgen, um

Nachhaltigkeitsrisiken bei der Kreditvergabe

zu berücksichtigen. Die Prüfung von Nachhaltigkeitsaspekten

ist jedoch bis auf wenige

Ausnahmen in die Kreditprüfung integriert.

So wird bei der Umweltbank jedes Projekt

in einem Umwelt-Rating auf einer Skala von

Note 1 (ökologisch sehr fördernd) bis Note 5

(ökologisch schädlich) bewertet. Mit diesem

Bewertungsverfahren stellt man dort sicher,

dass nur ökologisch sinnvolle Projekte gefördert

und Umweltrisiken weitestgehend

ausgeschlossen werden. 1

In die Geschäftsprozesse umgesetzt wird

die Nachhaltigkeitsprüfung über verschiedene

Instrumente wie Checklisten, Kriterienkataloge,

Prüflisten, Ausschluss- und Positivlisten.

Vor allem Umwelt- und Ethikbanken

arbeiten mit Positiv- und Ausschlusskriterien,

sodass eine relativ schnelle und eindeutige

Vorselektion der Kreditanträge möglich ist.

Häufigste Ausschlusskriterien sind für die

in der Studie untersuchten Finanzdienstleister

geächtete Waffen wie Streubomben oder

Uranmunition, Kinderarbeit, Pornografie und

Glückspiel. Werden Positivkriterien herangezogen,

kann zwischen allgemeinen und

branchenspezifischen Kriterien unterschieden

werden. Die DZ Bank nutzt etwa für die

Nachhaltigkeitsprüfung in der Kreditvergabe

eine einheitliche Prüfliste bei der elf Nachhaltigkeitsaspekte

wie Arbeitsstandards,

Umweltschutz und Korruption auf einer

Skala von 1 (vorbildlich) bis 4 (bedenklich)

bewertet werden. Aus der Summe dieser elf

Kategorien wird ein Nachhaltigkeitsfaktor

gebildet. Ergibt sich aus der Gesamtbewertung

ein Faktor von 3,5 oder schlechter, wird

die Finanzierung abgelehnt. 2

Darüber hinaus haben einige Kreditinstitute

branchenspezifische Prüflisten entwickelt,

mithilfe derer die jeweiligen Kundenbetreuer

branchenspezifische Umwelt- und

1 Vgl. Umweltbank, 2010, S. 52.

2 Vgl. DZ Bank, 2011, S. 27 f.

Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012

109


n = 16


NACHHALTIGKEIT

ABBILDUNG 1

Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten

Sozialrisiken von Transaktionen prüfen. In

diesen Fällen erfolgt die Nachhaltigkeitsprüfung

häufig über einen zweistufigen Prozess:

> Prüfung der allgemeinen Mindestanforderungen

für Umwelt und Soziales

> Prüfung der Sektorrichtlinien für sensible

Geschäftsfelder oder Geschäftsaktivitäten.

Der Prozess der Nachhaltigkeitsprüfung wird

dennoch immer in einem Spannungsfeld

zwischen Standardisierung und individualisierter

Prüfung stattfinden, kann aus der

Studie gefolgert werden. Bei individualisierten

Nachhaltigkeitsprüfungen liegen

Umfang und Ausgestaltung der Prüfung im

jeweiligen Ermessensspielraum des Kundenbetreuers

oder Kreditanalysten.

Die Qualität der Bewertung hängt in

diesen Fällen vor allem von den Fähigkeiten

des Kundenbetreuers ab. Wichitge Faktoren

sind dabei das Bewusstsein für kritische

Fragestellungen („Awareness Raising“)

sowie ausgeprägte analytische Fähigkeiten.

Um Fehleinschätzungen der Nachhaltigkeitsrisiken

zu vermeiden, wird häufig ein

mehrstufiger Prozess installiert, in dem

die Kundenbetreuer und Kreditanalysten

bei komplexeren Fragestellungen auf die

Expertise der Nachhaltigkeitsabteilung zurückgreifen

können.

Im Fall einer standardisierten Nachhaltigkeitsprüfung

wird dagegen nahezu

unisono eine begrenzte Anzahl von Nachhaltigkeitsaspekten

abgefragt. Dabei reicht

häufig ein grundlegendes Wissen über die

zu prüfenden Sachverhalte aus. So kann der

Kundenbetreuer oder der Kreditanalyst die

Bewertung etwa anhand einer Checkliste,

eines Prozesshandbuches und eines auf die

jeweilige Branche zugeschnittenen Kriterienkatalogs

weitestgehend selbstständig

durchführen.

ABBILDUNG 2

Gründe für eine Nachhaltigkeitsprüfung

ABBILDUNG 3

Implementierte Standards zu Sektoren und Querschnittsthemen


Firmenkundengeschäft

Projekfinanzierung

Außenhandelsfinanzierung

Privatkundengeschäft


Herausforderungen und

Umsetzungsprobleme

Eine große Herausforderung ist, Nachhaltigkeitsstandards

und Sektorrichtlinien

operativ in die Kreditvergabeprozesse umzusetzen.

Zwar haben viele Kreditinstitute

mittlerweile eine Richtlinie zur Prüfung von

Nachhaltigkeitsaspekten verabschiedet. Diese

Richtlinien sind jedoch oft unverbindlich

und werden nicht konsequent in den operativen

Prozessen der Kreditvergabe verankert.

Daneben existieren nach Einschätzung der

interviewten Nachhaltigkeitsexperten noch

erhebliche Verbesserungspotenziale bei der

Schulung der Mitarbeiter sowie der Ausge-


staltung von Arbeitsanweisungen. Tabelle


1 zeigt die in der Untersuchung genannten


strukturellen und operativen Probleme bei


der Umsetzung der Nachhaltigkeitsprüfung


im Firmenkundenkreditgeschäft.


Gerade beim Kreditgeschäft mit kleinen

und


mittelständischen Unternehmen taucht

häufig das Problem


der Datenverfügbarkeit

auf. Anders als bei


großen börsennotierten

Unternehmen,


die bereits regelmäßig einen



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Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012

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Nachhaltigkeitsbericht veröffentlichen, müssen

die Daten über die zu prüfenden Sachverhalte

bei kleinen und mittelständischen

Unternehmen häufig erst erhoben werden.

Deren Erhebung muss dabei praktikabel,

angemessen und aussagekräftig sein, wenn

sie ein fester Bestandteil der Kreditbewertung

werden soll.

Viele Nachhaltigkeitsanalysten haben

ferner moniert, dass bisher häufig keine

¯


TABELLE 1

NACHHALTIGKEIT

¯

hinreichenden Sanktionen gegenüber

Kreditnehmern mit einer unzureichenden

Nachhaltigkeitsleistung ausgesprochen

werden. Auch Kreditauflagen sind für den

Falle erheblicher Nachhaltigkeitsrisiken oft

nicht konkret genug formuliert. In diesem

Zusammenhang lassen die Erkenntnisse

der Studie den Schluss zu, dass Ergebnisse

einer Nachhaltigkeitsbeurteilung lediglich

als Zusatzinformation genutzt werden, um

einen Kredit abzulehnen oder zu gewähren.

Soziale und ökologische Risiken werden

bisher erst bei einem der in der Studie untersuchten

Kreditinstitute in die Konditionengestaltung

bzw. das Pricing einbezogen: Die

GLS Bank honoriert besonders nachhaltige

Projekte mit Sonderkonditionen von bis zu

0,5 Prozent unterhalb des marktüblichen

Zinssatzes. 3

Wettbewerbsvorteile

Die empirische Kapitalmarktforschung hat

bereits einen Zusammenhang zwischen

Nachhaltigkeitsleistung und Kreditrisiken

von Unternehmen nachgewiesen. 4 So zeigt

etwa eine Studie der Universität Maastricht,

dass Unternehmen mit einer schlechten

Nachhaltigkeits-Performance einen bis zu

64 Basispunkte höheren Risikozuschlag

(Credit Spread) auf ihre Anleihen zahlen

als Unternehmen mit einer guten. 5 Für das

Firmenkundenkreditgeschäft konnte im Rahmen

einer Untersuchung bei 28 Sparkassen

und Landesbanken nachgewiesen werden,

dass sich die Vorhersagegenauigkeit von

Kreditausfällen mit Hilfe von Nachhaltigkeitskennzahlen

verbessern lässt. 6

Wie die Stuttgarter Studie zeigt, verfügen

auch die sogenannten Umwelt- und

Ethikbanken über Erfahrungen, die den

Zusammenhang zwischen der Nachhaltigkeitsleistung

und Kreditausfallrisiken von

Unternehmen belegen. Institute wie die GLS

Bank, Umweltbank, Ethik-Bank und Triodos

Bank haben etwa ein nach Nachhaltigkeitsgesichtspunkten

strukturiertes Kreditportfolio

und werben mit einer transparenten Kreditvergabe-

und Kapitalanlagepolitik. Nach eigenem

Bekunden haben sie geringere, unter dem

Branchendurchschnitt liegende Ausfallraten

im Kreditgeschäft als andere Banken.

Unabhängig davon zeigt die Stuttgarter

Untersuchung, dass einige Kreditinstitute

die Erkenntnisse der Nachhaltigkeitsprüfung

nutzen, um das Geschäftsverhältnis

zwischen Kunde und Bank zu festigen.

Unternehmen werden etwa auf ihrem Weg

Umsetzungsprobleme bei der Integration

strukturell

> Mangelnde Akzeptanz der

Geschäftsleitung und/oder

der Kreditabteilung

> Mangelnde Ressourcen wie

z. B. die Verfügbarkeit von

Personal

> Unzureichende Zusammenarbeit

zwischen Banken,



> Fehlendes Nachhaltigkeitsverständnis

der Banken

operativ

zu einer besseren Nachhaltigkeitsleistung

unterstützt.

Dabei kann die Nachhaltigkeitsprüfung

auch als Akquisitionsinstrument genutzt

werden, um Finanzierungen für Ersatzinvestitionen

anzubieten. Eine Umweltprüfung

ist häufig ein geeigneter Anlass, um Kunden

auf Energieeffizienzmaßnahmen bei Gebäuden

oder Produktionsanlagen hinzuweisen

und die damit verbundenen Finanzierungskonzepte

für Investitionen anzubieten.

Fazit

Immer mehr Kreditinstitute berücksichtigen

Nachhaltigkeitsrisiken bei der Kreditvergabe.

Trotz der hohen Relevanz gibt

es im Firmenkundenkreditgeschäft bisher

noch keinen Standard, um Nachhaltigkeitsaspekte

zu prüfen. Die Anforderung an

die Mitarbeiter hängt dabei außer von der


Grad der Standardisierung der Nachhaltigkeitsprüfung

ab. Bei einer individuellen

Prüfung von Risiken benötigen sie ein vertieftes,

spezifisches und aktuelles Wissen

über die von ihnen betreuten Sektoren. Bei

weitestgehend standardisierten Verfahren

sind die Anforderungen dagegen deutlich

geringer.

Informationen des Nachhaltigkeits-

Assessments werden bisher nur als Zusatzinformationen

genutzt und schlagen sich

nicht im Pricing nieder – selbst dann nicht,

wenn die Gefahr besteht, dass eine schlechte

Nachhaltigkeitsleistung von Unternehmen

sich auf das Kreditrisiko oder das Reputationsrisiko

des jeweiligen Instituts auswirken

würde.

Einige Kreditinstitute nutzen die Nachhaltigkeitsprüfung

bereits dazu, die

Geschäftsbeziehungen zu ihren Kunden

auszubauen. Ergebnisse der Nachhaltigkeitsprüfung

werden zu zusätzlichen Beratungsdienstleistung

genutzt, um Kunden

für Nachhaltigkeitsrisiken zu sensibilisieren

und Finanzprodukte wie eine Kreditfinanzierung

von Ersatzinvestitionen in

> Unzureichende Datenverfügbarkeit

> Unzureichende Umsetzung der Richtlinien durch eine

teilweise sehr oberflächliche Nachhaltigkeitsprüfung,

die ggf. nur auf den Angaben der Antragsteller beruht

> Unsicherheit der Mitarbeiter bzgl. der Interpretation und

Gewichtung der Daten/ Informationen

> Unzureichendes Branchenwissen über Nachhaltigkeitsrisiken

bei den Bankmitarbeitern

> Unzureichende Schulungen der Mitarbeiter zu Nachhaltigkeitsaspekten

insbesondere im Massenkreditgeschäft

> Zu schwache Prüfkriterien und fehlendes Know-how über

die methodische Anwendung

energieeffiziente Produktionssysteme

oder Immobilien anzubieten. Durch Nachhaltigkeitsprüfungen

im Kreditgeschäft

können Kreditinstitute Reputations- und

Kreditrisiken senken. Gleichzeitig eröffnen

sie die Chance, Vorteile gegenüber Wettbewerbern

zu schaffen.

¯

3 Vgl. Bergius, 2010, S. 9.

4 Vgl. Bassen, et al., 2006, Bauer/Hann, 2010, Di

Giulio, et al. 2007, Goss/Roberts, 2007 und Menz/

Nelles, 2009.

5 Vgl. Bauer/Hann, 2010, S. 15.

6 Vgl. Michalik, 2001, S. 88 ff. und Weber, et al., 2010,

S. 42.

Literatur

1 Bassen, A./Meyer, K./ Schlange, J., 2006, The

Influence of Corporate Responsibility on the

Cost of Capital - An Empirical Analysis 2006,

Hamburg, 2006.

2 Bauer, R./Hann, D., 2010, Corporate Environmental

Management and Credit Risk,

Maastricht, 2010.

3 Bergius, S., 2010, Nachhaltige Investments - In

der Vielfalt liegt die Kraft, Düsseldorf, 2010.

4 Di Giulio, A./Migliavacca, P.O./Tencati, A., 2007,

What relationship between Corporate Social

Performance and the Cost of Capital?, Working

Paper, Bocconi University, 2007.

5 DZ Bank, 2011, URL: http://nachhaltigkeit.

dzbank.de/fileadmin/Nachhaltigkeitsbericht2010/DZ_BANK_Nachhaltigkeitsbericht_2010.pdf

(Letzter Zugriff am: 27.

Dezember 2011).

6 Goss, A./Roberts, G. S., 2007, The Cost of Virtue:

Corporate Social Responsibility and the Cost of

Debt Financing, York, 2007.

7 Menz, K.-M./Nelles, M., 2009, Corporate Social

Responsibility: Wird nachhaltig-verantwortungsvolle

Unternehmensführung am

Fremdkapitalmarkt honoriert? - Eine kritische

Note, in: Finanz Betrieb, 11, 2009, Nr. 4, S.

189–199.

8 Michalik, G., 2001, Kreditentscheidung und

Nachhaltigkeit, Frankfurt a. M., 2001.

9 Umweltbank, 2010, Jahresbericht Umweltbank

AG, Nürnberg, 2010.

10 Weber, O./Scholz, R./ Michalik, G., 2010,

Incorporating Sustainability Criteria into Credit

Risk Management, in: Business Strategy and the

Environment, 19, 2010, S. 39–50.

Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012

111


BARGELDLOGISTIK



Workshop-Rollout „Bargeldlogistik im Verbund“

Gemeinsam zur optimierten

Bargeld-Infrastruktur

AUTOREN

Dr. Elke Vincke

ist Projektleiterin und Referentin

beim Deutschen Sparkassenund

Giroverband (DSGV) in

Berlin.

Alexander Schaubeck

ist Referent beim Sparkassenverband

Rheinland-Pfalz in

Budenheim.

Mehr als 600 Milliarden Euro werden in Deutschland jährlich bar bewegt. Die dahinterstehende Wertschöpfungs-


die Institute der Sparkassen-Finanzgruppe eine wichtige Rolle. Die störungsfreie und sichere, für viele Kunden

selbstverständliche Bargeldversorgung verschlingt allerdings rund eine Milliarde Euro pro Jahr. Das DSGV-Projekt


unterstützt aktuell 15 Häuser bei der Umsetzung.

Das Geschäft der Geldbearbeitung

wandelt sich seit Jahren. Dafür gibt es

verschiedene Gründe wie neue Anbieter für

Serviceleistungen bei der Bargeldbearbeitung,

technische Innovationen und ganz besonders

Veränderungen bei der Deutschen

Bundesbank. Die aktuelle Entwicklung am

Bargeldmarkt ist geprägt von einem weiteren

deutlichen Rückzug der Deutschen

Bundesbank aus dem Bargeldkreislauf, der

noch bis 2015 anhält.

Festgemacht werden kann dies an der

Schließung weiterer Filialen, dem Aufbau

einer Großhändlerposition im Geldkreislauf

und der Reduzierung ihres Anteils am

CashRecycling. Aus diesen veränderten

Rahmendaten resultiert zwangsläufig

eine höhere Marktbeteiligung der anderen

Bargeldakteure. Dies stellt auch die

Institute der Sparkassen-Finanzgruppe

vor neue Herausforderungen. Sie müssen

die veränderten Parameter im Markt für

Geldbearbeitung in die Gestaltung ihrer

Bargeld-Infrastruktur einfließen lassen. Nur

so können Kunden auch künftig störungsfrei,

sicher und kosteneffizient mit Bargeld

versorgt werden.

Handlungsbedarf

Um die Bargeldversorgung zukunftsfähig

zu gestalten, ist ein ganzheitlicher Managementansatz

erforderlich. Nur so kann die

Bargeld-Infrastruktur in ihrer Kosten- und

Risikodimension nachhaltig gesteuert

werden. Wie die Häuser das bewerkstelligen

können, welche Aufgaben sich daraus

ergeben und welche operativen und strategischen

Lösungsansätze es gibt, ist in der

Ergebnisdokumentation zum DSGV-Projekt

„Bargeldlogistik im Verbund“ aufgezeigt 1 .

Um langfristig erfolgreich zu sein, ist es

wichtig, alle Handlungsfelder dieses Umsetzungshandbuches

für das eigene Haus

zu prüfen und abzuarbeiten. Die Erfahrung

zeigt, dass in der Praxis mit viel Engagement

und Energie Kennzahlen analysiert und verglichen

werden. Der daraus ableitbare Bedarf

für Kosten-, Prozess- und Sicherheitsoptimierungen

wird jedoch meist nur punktuell

und damit nicht nachhaltig umgesetzt. Darin

lag ein wesentlicher Grund, den Workshop-

Rollout „Bargeldlogistik im Verbund“ ins

Leben zu rufen. Er steht für eine ganzheitliche

Umsetzung der Projektinhalte.

Quelle: Deutsche Bundesbank

Um die Bargeld-Infrastruktur nachhaltig steuern zu können, ist ein ganzheitlicher Managementansatz

erforderlich. Ein DSGV-Workshop-Rollout hat dazu wichtige Meilensteine entwickelt.

Workshop-Rollout:

„Bargeldlogistik im Verbund“

Der Workshop-Rollout ist ein bundesweiter

Antritt von acht Regionalverbänden und dem

DSGV. Damit soll die Umsetzung der ope-

1 Näheres siehe hierzu auch unter

www.umsetzungsbaukasten.de

112 Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012


ABBILDUNG 1

BARGELDLOGISTIK

Teilnehmende Institute und begleitende Verbände im Überblick

S SK Holstein

rativen und strategischen Lösungsansätze

des Projektes „Bargeldlogistik im Verbund“

in Sparkassen und Landesbanken praxisnah

unterstützt werden. Im Fokus steht dabei,

das Management der Bargeld-Infrastruktur

vom Randthema zu einem relevanten Teil

des strategischen Handelns zu entwickeln.

In einer ersten Staffel optimieren 15

Sparkassen ihre Bargeldlogistik. Best-

Practice-Häuser geben ihre Erfahrungen

an die Teilnehmer weiter, sensibilisieren

für den Handlungsbedarf in den einzelnen

Instituten und unterstützen den bundesweiten

Austausch.

S

S KSK Peine

S KSK Wiedenbrück

S SK Westmünsterland

SVN

S Herner SK

SVWL

RSGV

SK KölnBonn

S SK Mainz

S SK Rhein-Nahe

S SK Südliche Weinstraße

SVRP

SVBW

SGVSH

SGVHT

DSGV

SVB

S SK Unstrut-Hainich

S SK Gera - Greiz

S SK Gießen

S KSK Weilburg

S Taunus SK

S SK Hanau

Teilnehmer

Die Bargeldversorgung kosteneffizient,

zuverlässig und sicher abzubilden ist das

Ziel der 15 Rollout-Sparkassen, (s. Abb. 1).

Die Teilnehmer sind verantwortlich für einen

Bargeldbestand von durchschnittlich

272 Millionen Euro in 856 Standorten mit

2.191 Cashpoints. Die dafür erforderliche

Bargeld-Infrastruktur kostet sie jährlich

rund 17,5 Millionen Euro. Sollen Prozesse

und Kosten optimiert werden, sind natürlich

individuelle Strukturen zu berücksichtigen.

Gerade in diesem Zusammenhang ist es

spannend, Antworten auf wichtige Strukturund

Kostenaspekte gemeinsam zu finden.

Dafür bietet der Workshop-Rollout die ideale

Plattform.

Vorgehensweise

Mit vier gemeinsamen Workshops von

Mai 2011 bis April 2012 werden Institute

bei der Umsetzung der Ergebnisse des

DSGV-Projektes „Bargeldlogistik im Verbund“

begleitet. Die Workshop-Termine

geben dabei die zeitliche Taktung in den

Instituten vor und bilden inhaltlich die

Meilensteine des Projektes ab. Das Ziel ist

eine ganzheitliche Umsetzung: Mit Kostenund

Prozesstransparenz zur geeigneten

Strategie und damit zu mehr Effizienz und

Sicherheit im Management der Bargeld-

Infrastruktur.

Handhabbare, gut strukturierte Arbeitspakete

führen die Häuser durch das Projekt.

Sie sind auf ihre Erfordernisse und Kapazitäten

hin abgestimmt. Damit ist sichergestellt,

dass die Teilnehmer ihre Ziele mit moderatem

Aufwand und in der vorgegebenen

Projektlaufzeit erreichen. Außerdem sind sie

der „rote Faden“ für die Umsetzung.

Ausgangspunkt ist die jeweilige Standortbestimmung

der Sparkassen in der

ABBILDUNG 2

Abb. 2

Meilensteine im Überblick (Stand: 02/2012)

Standortbestimmung

Kompass

Bargeldlogistik

Vergleichbarkeit

und Transparenz

Mit dem „Kompass Bargeldlogistik“ und dem

„Steuerungscockpit“ – beide für Sparkassen

und Landesbanken im DSGV-Projekt entwickelt

– werden die Rollout-Teilnehmer auf ihrem

Weg zu mehr Kosten- und Prozesstransparenz

unterstützt. Die Angaben zur internen

Wertschöpfungstiefe, zu Rahmendaten der

internen und externen Infrastruktur sowie

die zu ermittelnden Kennzahlen sind eine

solide inhaltliche Voraussetzung für eine

messbare Standortbestimmung.

In Ergänzung dazu ermöglicht der

gemeinsame Kennzahlenvergleich eine

treffsichere Ableitung konkreter Hand-

Leistungsportfolio

Bargeld

Bargeldströme

Leistungsstand

WDL

Meilenstein 1

Individuelle

Bargeldstrategie

Leistungsangebot

Preise

CashRecycling

Sourcingmodell

Prozesse

Handlungsfelder

def. + priorisieren

Musterprozesse

umsetzen

Cashmanagement

Software nutzen

Cash Manager

benennen

Bargeldlogistik, die auf einer einheitlichen

Systematik aufsetzt. Darauf aufbauend kann

eine individuelle Bargeldstrategie definiert

und das Vorgehen bei der Optimierung der

Prozesse und der Sicherheit abgestimmt

werden. Letztlich kann auch im Rollout die

Frage beantwortet werden, ob die einzelne

Sparkasse künftig auf ein Betreibermodell in

der Bargeldlogistik zurückgreifen wird oder

nicht (s. Abb. 2).

Gerade bei Themen wie „Bargeld als Produkt“,

„Intensivierung des CashRecyclings“

und „Bewertung der Risiken in der Bargeldlogistik“

sind die Erfahrungen der Sparkassen

und der Austausch in den Expertenrunden

äußerst wertvoll. Best-Practice-Sparkassen

aus dem gesamten Bundesgebiet stehen als

„Sparrings-Partner“ mit Rat und Tat zur Seite.

Das mit dem Rollout eingerichtete Kommunikationsforum

wird von den Teilnehmern

während der gesamten Projektlaufzeit – und

Sicherheit und

Risikomanagement

WDL-Vertrag

Schutzversicherung

Sicherheitsanforderungen

Dienstleistersteuerung

WDL

Steuerungscockpit

Betreibermodell

Anforderungs- und

Leistungskatalog

Change-

Management

Organisatorische

Implementierung

Dauerh. Umsetzung

Handlungsfelder

17.05.- 15.07.2011 01.07. - 30.09.2011 01.10. – 15.02.2012 16.02. – 15.04.2012 16.04. – 31.10.2012 fortlaufend

Start-Workshop

17./18. Mai 2011

Management-Feedback


Workshop 2

Ziele und Projektorganisation

Zielorganisations-


20./21. September 2011


Meilenstein 2


Meilenstein 3 Meilenstein 4

Workshop 3

24./25. Januar 2012



Marktüberblick

Entscheidungsvorlage

Final-Workshop

24./25. April 2012

Erfahrungsaustausch

Nov. 2012

sicherlich auch darüber hinaus – intensiv

genutzt. Diese Plattform hilft, Bewährtes auf

den Prüfstand zu stellen und neue Wege zu

gehen.

¯

Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012

113


BARGELDLOGISTIK

ABBILDUNG 3

Bargeldlogistikkosten der

BGL-Kosten/Mrd.

teilnehmenden

KGVII

Sparkassen

pro eine Milliarde Kundengeschäftsvolumen in Tausend Euro (KGV) II (Stand: 12/2010)

800,0

758,2

¯

lungsfelder. Stärken und Schwächen der

Bargeldlogistik im eigenen Institut werden

deutlich. So können Zeit und Mittel in besonders

„lohnende“ Optimierungsfelder

investiert werden.

Tsd. Euro

700,0

600,0

500,0

400,0

300,0

200,0

100,0

0,0

92,7

136,4

158,9 160,7 173,9 175,5

Kennzahlenanalyse im Rollout

Vom Allgemeinen ins Detail - so lässt sich das

Vorgehen bei der Kennzahlenanalyse im Rollout

am Besten beschreiben. Ausgehend von

den Bargeldlogistik-Kosten für das gesamte

Kundengeschäft (Kundengeschäftsvolumen

II, s. Abb. 3) erschließen sich weitere Detailebenen:

Werden Bargeldlogistik-Kosten mit

Bezug auf die Cashpoints sowie Girokonten

bis hin zu den Transaktionen betrachtet, lassen

sich Kosten immer enger auf tatsächlich

steuerbare Parameter eingrenzen. Auch der

Einfluss der unverzinsten Geldbestände in

den Kassen auf die Gesamtkostensituation

wird deutlich.

Die Kennzahlenanalyse und der Vergleich

der 15 Institute wirft einige Fragen auf:

> Warum reicht einer Sparkasse ein durchschnittlicher

Kassenbestand von 93,19

Euro pro Girokonto, während eine andere

170,94 Euro pro Girokonto vorhält?

> Ist es wirklich so, dass beim derzeitig

niedrigen Zinsniveau dem Kassenbestand

eine untergeordnete Rolle zukommt?

Immerhin machen in 15 Häusern die Opportunitätskosten

aus dem entgangenen

Zinsertrag aus der Geldhaltung 16 Prozent

der Gesamtkosten für die Bargeldlogistik

aus - trotz des niedrigen Zinsniveaus!

> Warum betreibt eine Sparkasse 70 Bargeldstandorte,

während ein anderes

Institut bei nahezu gleicher Flächenausdehnung

im Markt mit lediglich 18 Bargeldstandorten

erfolgreich wirtschaftet?

> Warum fallen die Transportkosten für

Bargeld bei Sparkassen mit einer hohen

Standortdichte – also eher kurzen Entfernungen

zwischen den einzelnen Filialen –

nicht günstiger aus, als bei Sparkassen mit

einer niedrigeren Filialdichte und weiteren

Wegen?

Allgemeingültige Antworten auf solche

Fragen gibt es nicht. Doch bereits der Austausch

der unterschiedlichen Standpunkte,

Argumente und Sichtweisen hilft den Sparkassen,

diese und weitere Fragen individuell

für ihr eigenes Haus zu beantworten und

Optimierungsmaßnahmen abzuleiten.

Dabei geht es gerade bei strukturellen

Fragen nicht darum, aus der isolierten

Betrachtung nur einer oder weniger Kennzahlen

vorschnell Schlüsse zu ziehen – ein

Manko, das in der Praxis bei Kennzahlenvergleichen

leider oft vorkommt. Zutreffend

bewerten lässt sich die Kostensituation

nur dann, wenn es gleichzeitig gelingt, die

strukturellen Aspekte des jeweiligen Instituts

im Vergleich mit anderen Sparkassen

einzuordnen.

Dazu ist es natürlich erforderlich, diese

Strukturen zu kennen. Das Steuerungscockpit

liefert übrigens auch dazu Aussagen.

Denn eins steht fest: Erst bei Berücksichtigung

der Strukturunterschiede lässt

sich die Frage beantworten, an welchen

Kostenkennzahlen man das eigene Institut

misst.

Kein Königsweg in

der Bargeldlogistik

Es gibt leider keinen Königsweg, was bereits

ein einfaches Beispiel aus dem Kennzahlenvergleich

im Rollout zeigt. Eine Sparkasse mit

insgesamt sehr positiven Kostenkennzahlen

fiel ausschließlich bei „Bargeldlogistikkosten

pro Cashpoint“ mit einem vergleichsweise

hohen Wert auf: Position 13 von 15 im

Ranking. Aus den Strukturdaten aller Teilnehmer

war dabei erkennbar, dass diese

Sparkasse in Relation zu ihrem gesamten

Kundengeschäft vergleichsweise viele Girokonten

im Bestand geführt und gleichzeitig

das Geschäft mit verhältnismäßig wenigen

Cashpoints „gestemmt“ hat.

Die strukturelle Gesamtsituation ist also

positiv zu bewerten: Trotz der vielen Girokonten

reichen der Sparkasse wenige Cashpoints

aus. Die logische Konsequenz ist, dass

bei der Kennzahl „Bargeldlogistikkosten pro

Cashpoint“ aufgrund der geringen Zahl an

Cashpoints ein hoher Wert ausgewiesen

wird.

Dieses kurze Beispiel unterstreicht, dass

es nicht ausreicht, sich auf eine oder wenige

197,5

249,0 251,8

261,7 268,3

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Sparkasse

321,2

339,3

367,7

Kennzahlen zu stützen. Erst die individuelle

Betrachtung führt zum Ziel und lässt richtige

Handlungsfelder erkennen und gezielt

umsetzen!

Fazit

Ein nachhaltiges Kostenmanagement

muss auch die Bargeldlogistik der Sparkassen

und Landesbanken einbeziehen.

Die strategische Steuerung der dahinter

schließt

erhebliche Kostensenkungs- und

Effizienzsteigerungspotenziale. Der Weg

dahin wird im DSGV-Umsetzungshandbuch

„Bargeldlogistik im Verbund“ aufgezeigt

und die Umsetzung über den Workshop-

Rollout unterstützt.


von Best-Practice-Häusern, Verbänden und

Verbundpartnern, zielt auf die Verbreiterung

des Umsetzungserfolges ab und bewirkt

die Verkürzung der Projektlaufzeiten

in den Häusern. Getreu dem Motto „Die

Erfahrungen des einen werden der Gewinn

des anderen sein!“schafft dieser bundesweite

Antritt ein Forum von und für die

Institute der Sparkassen-Finanzgruppe,

wovon jeder profitiert.

Die Erfahrungen der ersten Staffel des

Workshop-Rollout zeigen, dass sich das

Format zur Umsetzung der Ergebnisse

des DSGV-Projektes „Bargeldlogistik im


durch den beachtlichen Projekterfolg in

den Häusern widergespiegelt. Vor diesem

Hintergrund bieten DSGV und Regionalverbände

an, dieses Forum erneut in einer

zweiten Staffel interessierten Instituten

zur Verfügung zu stellen und zu koordinieren.

Gestartet wird im Herbst 2012.

Nähere Informationen können auch unter

www.umsetzungsbaukasten.de abgerufen

werden.

¯

114 Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012


MEINUNG

DIE MANAGEMENT-KOLUMNE

Personal ist unser wichtigstes Kapital“,

meinte kürzlich ein Personalvorstand.

Umfragen unter Bankmanagern geben ihm

recht: Seit Ende der 1980er Jahre leistet

Humankapital einen immer wichtigeren

Beitrag zur Wertschöpfung und hat Mitte

der 1990er andere Faktoren wie Strategie

oder Kosten an Bedeutung sogar übertroffen.

Dabei ist Personal weder ein mit

Kapital vergleichbarer Faktor, noch ist es

voraussetzungslos wichtig: Erstens kann

Personal nicht wie Eigenkapitalquoten gemessen

und angepasst werden. Zweitens

gibt es sowohl Personal, das wirtschaftlich

viel einbringt, als auch Personal, das mehr

kostet als es einbringt.

Nach Schätzungen des belgischen

Finanzexperten Bernard Lietaer waren

um das Jahr 1980 Finanztransaktionen

noch überwiegend an reale Waren- und

Handelstransaktionen gebunden. Heute

sind es – trotz Finanz- und Wirtschaftskrisen

– unter fünf Prozent. Ähnlich sieht

es bei den Marktwerten börsennotierter

Unternehmen aus: Der Unternehmenswert

ist im Schnitt zu über 60 Prozent

immateriell, bei Banken sind es rund 90

Prozent. Und zu den immateriellen Vermögenswerten

gehört ganz wesentlich

das Humankapital.

Die Bedeutung des nicht materiellen

Vermögens ist für alle Unternehmen, vor

allem aber in der Finanzdienstleistungsbranche,

in den letzten Jahren dramatisch

gestiegen. Manager und Vorstände haben

das erkannt und sehen das Personal ihres

Kreditinstituts als wichtigsten Werttreiber.

Dabei verwenden sie leider fälschlicherweise

den Begriff Humankapital. Es geht

jedoch nicht darum, den Wert des Personals

in Euro und Cent zu bewerten. Was sollte man

in der Unternehmensführung auch damit

anfangen? Wichtig ist es vielmehr zu wissen,

wie das Unternehmen mit seinem Personal

umgehen muss, um nachhaltig und umfassend

wirtschaftlichen Wert zu schaffen.

Anders gefragt: Wie wirkt sich exzellentes

Personalmanagement auf die wirtschaftliche

Leistung eines Kreditinstituts aus? Durch

drei (messbare) Qualitätsaspekte:

Voraussetzungen schaffen: Personalprozesse

sind nicht rein administrativ und

reaktiv, sondern finden regelmäßig und

systematisch statt.

Personal als

wichtigster

Werttreiber

Umsetzung sichern: Personal- sind in Geschäftsprozesse

integriert, werden regelmäßig

intern kontrolliert und mit Werten

von Markt und Wettbewerb verglichen.

Auf Wertbeitrag ausrichten: Qualität von Personalprozessen

wird hinsichtlich konkreter

Auswirkungen auf Kosten- und Ertragseffekte

der Bank fortlaufend verbessert.

Ein Praxisbeispiel verdeutlicht das: Bei

einer Fusion von drei kleinen Häusern entstand

in kurzer Zeit eine größere Bank, die

neue Anforderungen an das Personalmanagement

stellte. Ein Überblick über Einzelentscheidungen

und Bildungshistorie der

Mitarbeiter bestand nicht, was wiederholt

zu Prüfungsvermerken führte. Als Voraussetzung

für die Personalentwicklung waren

klare Anforderungsprofile als Soll-Profile für

alle Funktionen zu schaffen.

Für die Umsetzung in den Geschäftsbereichen

war die Personalbeurteilung neu

aufzustellen: Ist- und Soll-Vergleiche in

Form von Personal- und Kompetenzportfolios

zeigen nun jeder Führungskraft, welche

Personen welche Entwicklungsmaßnahmen

benötigen. Die Führungskräfte haben eigene

Personalentwicklungsbudgets. Das

Personalmanagement plant und überwacht

sie, berichtet dem Vorstand anhand zentraler

Personalkennziffern und organisiert

ein bankübergreifendes Talentmanagement.

Aber bringen solche Verbesserungen

tatsächlich messbare wirtschaftliche Vorteile?

In der zeb/-HR-Studie 2011 ist der

wirtschaftliche Beitrag des Personalmanagements

auf Basis der drei Qualitätsaspekte

gemessen worden. Dabei wurden neben

Personalverantwortlichen die Geschäftsführung

und andere Führungskräfte befragt.

Für jedes teilnehmende Kreditinstitut wurde

ein Dreijahresdurchschnitt für Ertrags- und

Kostenfaktoren ermittelt.

Die Berechnungen zeigen für die über

420 teilnehmenden Kreditinstitute, dass

Personalexzellenz den Wirtschaftserfolg

des Kreditinstituts zu 65 Prozent korrekt

vorhersagt. Anders ausgedrückt: Der wirtschaftliche

Erfolg wird zu 65 Prozent durch

Personalexzellenz bestimmt. Vor zwei

Jahren lag dieser Wert in einer Vorstudie

noch bei 35 Prozent. Es zeigt sich, dass

die Bedeutung des Personalmanagements

durch Finanzkrise und wachsende Bedeutung

des Kundengeschäfts offenbar stark

gestiegen ist.

In Diskussionen wird oft vorgebracht,

dass der Zusammenhang zwischen Personal-

und Wirtschaftserfolg auch einfach

bedeuten kann, dass „reiche“ Institute sich

ein besseres Personalmanagement leisten

können als „ärmere“. Die Daten der Studie

unterstützen das nicht: Die wirtschaftliche

Stärke der Kreditinstitute bestimmt nur zu

rund 35 Prozent die Qualität des Personalmanagements.

Die Erfahrungen aus vielen Projekten der

letzten Jahre lassen sich in drei Empfehlungen

zusammenfassen, die zwar einfach

zu verstehen, aber nicht unbedingt einfach

umzusetzen sind:

Am Anfang anfangen: Viele Personalverantwortliche

beklagen eine Überlastung durch

Verwaltungsaufgaben und eine Vielzahl

meist unverbundener Projekte. Statt noch

mehr „Baustellen aufzumachen“, hilft

ein gemeinsam verabschiedetes Zielbild

dabei, sich auf die Maßnahmen zu konzentrieren,

die für alle spürbare Wirkung

versprechen.

Zuerst den Grundstein legen: Viele gute Ideen

und Konzepte scheitern in der Umsetzung,

wenn konkreter Nutzen und praktische Hilfe

fehlen. Abhilfe schaffen klar als Soll-Anforderungen

formulierte Kompetenzprofile.

Die richtige Richtung wählen: Viel Mühe wird

auf Prozess- und Methodenoptimierung

verwendet, ohne dass spürbare Wirkungen

entstehen. „Tue Gutes und rede darüber“

bedeutet für das Personalmanagement,

nicht nur sich selbst, sondern zuerst den Erfolg

des Unternehmens zu optimieren und

dies mit weithin akzeptierten Kennzahlen

zu belegen.

Prof. Dr. Joachim Paul Hasebrook

lehrt an der SMI der Steinbeis-Hochschule

Berlin und ist Senior Manager bei zeb/rolfes.

schierenbeck.associates.

Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012

115


MAGAZIN

Pilotprojekt für girogo startet im April

Die Deutsche Kreditwirtschaft führt

mit girogo ein gemeinsames Markenzeichen

für die neue Funktion des

kontaktlosen Bezahlens mit der

Bank- oder Sparkassenkarte ein.

” Im Großraum Hannover sowie den

Städten Braunschweig und Wolfsburg starten

die deutschen Kreditinstitute das größte

Pilotprojekt Europas für kontaktloses

Bezahlen. Mehr als 1,3 Millionen Kunden von

Banken und Sparkassen können ab Mitte

April im teilnehmenden Einzelhandel und

an Tankstellen in weniger als einer Sekunde

Beträge bis 20 Euro kontaktlos über ihren

Prepaid-Chip auf ihrer girocard fast im Vorbeigehen

an der Kasse bezahlen.

Zu den Handelspartnern gehören zunächst

der Lebensmitteleinzelhändler Edeka,

die Esso-Tankstellen sowie die Douglas-

Parfümerien mit ihren Töchtern Thalia,

Christ, AppelrathCüpper und Hussel. Weitere

Teilnehmer sollen folgen.

Im großflächigen Pilotprojekt wollen

alle Beteiligten Erfahrungen mit dem neuen

Bezahlverfahren sammeln. Im Vordergrund

steht dabei unter anderem, die Nutzerfreundlichkeit

des Systems zu optimieren.

Anders als beim kontaktbehafteten Zahlen

brauchen Kunden ihre Bank- oder Sparkassenkarte

bei einem Betrag bis zu 20 Euro

nicht mehr aus der Hand zu geben. Die Zahlung

erfolgt über die Prepaid-Funktion des

Chip, wenn die Karte vor ein Bezahlterminal

gehalten wird. Die Eingabe einer PIN entfällt.

Dennoch greifen bei diesem Verfahren die

hohen Sicherheitsstandards der Deutschen

Kreditwirtschaft.

Auf mittlere Sicht möchte die Deutsche

Kreditwirtschaft das kontaktlose Bezahlen

auch für die electronic-cash-Funktion der girocard

realisieren. Mit der breiten Infrastruktur

der Branche kann die Prepaid-Anwendung

bundesweit flächendeckend geladen werden.

An allen deutschen Geldautomaten, an speziellen

GeldKarte-Ladeterminals oder im

Internet mit einem Chipkartenleser (erhältlich

bei der eigenen Bank oder Sparkasse)

ist das Laden bis zu einem Gesamtguthaben

von 200 Euro möglich.

Um die girogo-Funktion für den Kunden

noch bequemer zu gestalten, werden die

Sparkassen in der Pilotregion attraktive neue

Ladevarianten im Einzelhandel anbieten.

Eine SparkassenCard mit girogo kann bei

ausgewählten Einzelhändlern mit Eingabe

der PIN aufgeladen werden. Darüber hinaus

bietet sie die Möglichkeit, ein Abo-Laden zu

vereinbaren. Sinkt das Guthaben auf der

Karte beim Bezahlen unter einen bestimmten

Betrag, wird automatisch ein festgelegter

Betrag aufgeladen. Das Bezahlen mit girogo

ist zugleich um bis zu 25 Prozent schneller

als eine herkömmliche Kartenzahlung. Das

erhöht den Durchsatz an der Kasse und verkürzt

die Wartezeit für den Kunden.

” Weitere Informationen

www.die-deutsche-kreditwirtschaft.de

Internet erweitert seinen Adressraum

Seit 12. Januar können sich Unterneh-


und sonstige Interessierte für eine eigene

Top-Level-Domain (TLD) bewerben.

” Die neuen Adress-Endungen für Firmen-Marken,

aber auch regionale Adressen

wie .berlin, .bayern oder .nrw müssen bei der

Internet Corporation for Assigned Names

and Numbers (ICANN) in den USA in einem

ersten Schritt beantragt werden. Branchen-

Domains wie .hotel, .shop oder auch .bank

sind ebenfalls geplant. Der TLD-Bewerbungszeitraum

umfasst allerdings nur 91

Tage und endet bereits am 12. April 2012.

ICANN hat für das Verfahren eine eigene

Homepage eingerichtet.

Bevor der eigentliche Antrag eingereicht

werden kann, sind 50 Fragen zu beantworten,

22 davon zu technischen Details.

Experten halten das Bewerbungsverfahren

für einen „Wendepunkt in der Geschichte

des Internet“: Jede Organisation und jedes

Unternehmen kann künftig den jeweiligen

Markennamen auf der rechten Seite des

„dot“ einer Internet-Adresse wiederfinden.

Eine neue TLD eröffnet durchaus Vorteile

gegenüber klassischen Top-Level-Domains

wie der gängigen deutschen Länder-

Domain .de oder der internationalen

Adresse .com. Die neue Endung erlaubt es

einem Unternehmen, seine globale Wirksamkeit

zu erweitern, sodass es mehr Kontrolle

über seine Online-Markenpräsenz und

-Kundenbindung hat, was vor allem in

schwierigen wirtschaftlichen Phasen besonders

relevant ist.

In den USA hatten Wirtschaftsverbände

allerdings den Start bis zuletzt verzögern

wollen. Die für die Genehmigung zuständige

National Telecommunications and Information

Administration (NTIA) im US-amerikanischen

Handelsministerium hat dann jedoch

entschieden, nach einer mittlerweile

sechs Jahre dauernden Diskussion über die

Einführung endlich zu starten.

Die Behörde will Einwände offenbar

pragmatisch behandeln. Über weitere

Schutzmaßnahmen für Markeninhaber und


mögliche Phasen für die Eintragung der neuen

TLDs in die Rootzone wollen die Verantwortlichen

erst nach dem Bewerbungsschluss

am 12. April entscheiden.

Bewerber durchlaufen ein aufwendiges

und teures Verfahren: Die von ICANN festgelegte

Bewerbungsgebühr beträgt umgerechnet

rund 120.000 Euro. Geprüft werden die

Bewerbungen auf ihre wirtschaftlich-finanzielle,

aber auch technische Substanz. Nationale

Regierungen haben verschiedene

Einspruchsmöglichkeiten.

ICANN empfiehlt, alle Daten bis zum 29.

März in das elektronische Bewerbungssystem

einzuspielen. Nur wenn dieser Termin

eingehalten wird, können alle anschließend

notwendigen Schritte bis zum 12. April erledigt

werden. Bis November sollen die Anträge

geprüft und neue TLDs zugelassen werden.

Anfang 2013 können die Bewerber den

bisherigen Plänen zufolge ihre neuen Web-

Adressen nutzen.

Weitere Informationen

newgtlds.icann.org/en

116 Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012


MAGAZIN

EU-Kontrollverfahren „Sweep“ deckt Mängel auf

Brüssel hat europaweit 562 Websites,

überprüft, die Verbraucherkredite anbieten.

” Verbraucher erhalten danach nicht die

ihnen rechtlich zustehenden Informationen,

bevor sie einen Kreditvertrag unterschreiben.

Auf vielen untersuchten Websites gibt

es ähnliche Probleme: Werbung enthält

nicht alle erforderlichen Angaben. In den

CHRONIK

11.12.2011

Die Deutsche Bank vergleicht sich mit

vier schwäbischen Kommunen im Streit

um Zinswetten, indem sie ihnen nahezu

1 Mio. Euro Schadensersatz zahlt.

14.12.2011

Die Sparkassenversicherer in Müchen,

Stuttgart und Münster werden nach

Medienberichten ihre gemeinsame IT-

Tochter Gavi in Mannheim auflösen.

15.12.2011

Die Hypo-Vereinsbank plant bis 2015

den Abbau von 1.000 Stellen.

16.12.2011

Die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht

(BaFin) kritisiert nach

einer ersten Überprüfung, dass die Produktinformationsblätter

für Wertpapiere

der Banken schwer verständlich sind.

Die Rating-Agentur Fitch stuft die Bonitätsnote

von sieben US- und europäische

Großbanken ab.

18.12.2011

Einige Landesbanken wollen die beschlossene

Beteiligung von 25 % am

künftigen Kapital der WestLB-Verbundbank

von 1 Mrd. Euro nicht mittragen.

Die Sparkassen-Finanzgruppe wird bis

Mitte 2012 das iTan- auf das SMS- und

Chip-Tan-Verfahren umstellen.

Das IASB veröffentlich neue Bilanzierungsregeln

(IFSR) für die Saldierung

von Derivaten.

19.12.2011

Der Baseler Bankenausschuss veröffentlicht

Vorschläge zur besseren internationalen

Vergleichbarkeit der Eigenkapitalausstattung

(Basel III).

Die KfW stellt Banken keine Globaldarlehen

mehr zur Verfügung.

20.12.2011

Die EU-Kommission genehmigt die

Zerschlagung der WestLB in eine Bad

Bank, eine Servicegesellschaft und eine

Verbundbank, die die Helaba übernehmen

und nur noch 400 von derzeit 4.300

Mitarbeiter beschäftigen soll.

Die EU-Kommission übt im Rahmen des

Beihilfeverfahrens der BayernLB Druck

auf die bayerischen Sparkassen aus,

ihren Sanierungsbeitrag zu erhöhen.

Die EU einigt sich darauf, Bankleitzahl

und Kontonummer ab 1. Februar 2014

durch die IBAN zu ersetzen.

Den Stresstest der EU-Versicherungsaufsicht

Eiopa bestehen von 82 Versicherern

acht nicht.

21.12.2011

Die EZB teilt 523 Banken die Rekordsumme

von 489 Mrd. Euro zudem

erstmals für drei Jahre zum derzeitigen

Leitzins von 1 % zu.

22.12.2011

Der DSGV schlägt seinen Präsidenten

Heinrich Haasis zum Nachfolger des

Spaniers José Antonio Arcos an der

Spitze des Weltinstituts der Sparkassen

vor. Die Wahl ist am 10. Mai 2012.

28.12.2011

Die Commerzbank erprobt in einem

Pilotprojekt zusammen mit der Interhyp

(ING) die Vermittlung von Hypothekenkredite

an Fremdinstitute.

Angeboten fehlen bestimmte für die Entscheidungsfindung

ausschlaggebende Informationen.

Die Darstellung der Kosten ist

teilweise irreführend.

Die nationalen Aufsichtsbehörden werden

nun die Unternehmen kontaktieren und

um Klarstellung bitten bzw. zur Korrektur

ihrer Websites auffordern. Kommen diese

dem nicht nach, können je nach nationaler

Rechtslage weitere Schritte eingeleitet werden:

Sie reichen von der Verhängung von

Geldstrafen bis zur Schließung der betreffenden

Websites. Die nationalen Aufsichtsbehörden

müssen der EU-Kommission bis

zum Herbst 2012 über die erfolgten Kontrollmaßnahmen

berichten.

” Weitere Informationen

ec.europa.eu/consumers/enforcement/

sweeps_en.htm

31.12.2011

Der Pfändungsschutz für normale Girokonten

läuft aus. Künftig müssen sogenannte

P-Konten eingerichtet werden.


01.01.2012

Prof. Peter Ilg, bisher Vizepräsident des

Sparkassenverbands Münster, ist neuer

Vorsitzender der Geschäftsführung des

Deutschen Sparkassenverlags.

Elke König ist neue BaFin-Präsidentin.

03.01.2012

Wegen des Verstoßes gegen das KWG

wird der Vorstandschef der Sparkasse


05.01.2012

Die EU-Kommission veröffentlicht einen

Entwurf zur Weiterentwicklung der

Finanzmarktrichtlinie (MiFid II).

08.01.2012

Nicolas Sarkozy kündigt an, in Frankreich

die Transaktionssteuer einzuführen.

09.01.2012

Bundesschatzwechsel erzielen eine

negative Rendite von 0,01 %.

Der Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht

beschließt, die Einführung von

Basel III zu kontrollieren.

11.01.2012d

Das künftige Bezahlen mit der NFC-

Funkkarte stellt die Kreditwirtschaft

unter das Markenzeichen „girogo“.

Die EU-Kommission legt ein Grünbuch

über Kartenzahlungen sowie den Zahlungsverkehr

per Internet und Handy

vor.

Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012

117


MAGAZIN LITERATUR

Bausparkassen-

Fachbuch 2011/2012

Deutscher Sparkassen Verlag, Stuttgart

2011, 20. Aufl., 800 S., 26,64 Euro,

ISBN 978-3-0930-1395-9.

ÿ Die Landesbausparkassen (LBS) haben

das Standardwerk für Fachleute der Finanz-

und Immobilienwirtschaft in allen Bereichen

aktualisiert und den Entwicklungen

in Recht und Praxis angepasst. Das Buch

erläutert die Grundlagen des Bausparens

mit allen relevanten Rechtsgebieten – angefangen

vom Bausparkassengesetz und

der Bausparkassenverordnung bis hin zu

Wettbewerbsfragen. Aktuelle Gesetzesänderungen

unter anderem in den Bereichen

Datenschutz und Geldwäschebekämpfung

sowie die ersten Erfahrungen mit der EU-

Verbraucherkreditrichtlinie wurden eingearbeitet.

Berücksichtigt sind darüber hinaus

die neuesten für die Bausparkassen

relevanten Gerichtsentscheidungen einschließlich

des Urteils des Bundesgerichtshofs

zur Zulässigkeit der Abschlussgebühr.

Nicht zuletzt wurden die Länderberichte

zur Sparförderung und Wohnungsbaufinanzierung

in den EU-Mitgliedstaaten auf

den neuesten Stand gebracht.

¯

Anja Peters

Wissensmanagement

im Bankvertrieb

Bankinnovationen Band 28, Universitätsverlag

Regensburg 2011, 298 S.,

39,90 Euro, ISBN 978-3-86845-079-8.

ÿ Komplexe Bankprodukte und ganzheitliche

Beratung erfordern detaillierte

Informationen und Wissensbestandteile

in den Dimensionen Kunde, Vertrieb und

Produkt. Langfristig wird nur erfolgreich

sein, wer die passenden Informationen

zur richtigen Zeit besitzt und diese vertrieblich

einsetzen kann. Aufbau und

Weiterentwicklung des Wissensmanagements

in Banken sind angesichts veränderter

Markt- und Kundenanforderungen

für den Erfolg künftig mitentscheidend.

Das Buch evaluiert, von welchen Faktoren

der erfolgreiche Einsatz ausgewählter Anwendungen

abhängt und wie diesen Erfolgsfaktoren

entsprochen werden kann.

Mittels einer Expertenbefragung werden

Handlungsempfehlungen für die Praxis

abgeleitet und im Anschluss in einem

Fachkonzept exemplarisch aufgezeigt, wie

die ermittelten geeigneten Anwendungen

in Form einer Wissensmanagement- bzw.

Social Software-Suite für den persönlichen

Vertrieb im Retail Banking umzusetzen

sind.

¯

Hans E. Zahn

Wörterbuch für das

Bank- und Börsenwesen

Deutsch-Englisch, Fritz Knapp Verlag,

Frankfurt/Main 2011, 746 S., 44 Euro,

ISBN 978-3-8314-2040-7.

ÿ Das Wirtschaftswörterbuch mit Fachterminologie

und Allgemeinsprache aus

Bank- und Börsenalltag ist in neuer Auflage,

komplett überarbeitet und wesentlich erweitert

erschienen. Zahlreiche neue Begriffe

wurden aufgenommen. Aus dem Bereich

der neuen gesetzlichen Regelungen des

Banken- und Finanzsektors werden etwa

die Gesetze zur Fortentwicklung der Finanzmarktstabilisierung

und zur Vorbeugung

gegen missbräuchliche Wertpapier- und

Derivategeschäfte erläutert. Aufgenommen

hat der Autor die Terminologie der im

Rahmen von Basel III vorgesehenen neuen

Kapital- und Liquiditätsstandards. Neue

Begriffe gibt es auch im Bereich der Rechnungslegung

nach IFRS und Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz

(BilMOG). Rating-

Prozesse sind ebenfalls neu erfasst. ¯

Doris Wohlschlägl-Aschberger (Hrsg.)


Geldwäsche

Frankfurt School Verlag, Frankfurt/Main

2011, 321 S., 59,90 Euro,

ISBN 978-3-94091-318-0.

ÿ Die Auseinandersetzung mit der Geldwäsche-Bekämpfung

ist für Unternehmen

eine große Herausforderung. Nationale

wie internationale Regelungen wandeln

sich ständig und müssen von der Finanzindustrie

umgesetzt werden müssen. Die

Geldwäsche ist Teil des Corporate-Governance-Konzepts.

Das Buch befasst sich

unter anderem mit den praxisrelevanten

Aspekten der Geldwäsche-Bekämpfung

wie Gefährdungsanalyse, Ferngeschäft

oder Know-Your-Customer-Prozess. Es

stellt ferner Fragen nach den wirtschaftlich

Berechtigten sowie zum PEP. Weitere

Themen sind: Monitoring und Prävention

sowie Verdachtsmeldungen.

¯

IMPRESSUM

Die Zeitschrift „Betriebswirtschaftliche Blätter“ erscheint

monatlich. Bezugspreis für Jahresabonnement

(Inland) beträgt 145 Euro (inkl. Versandkosten und

MwSt.) und für das Jahresabonnement (Ausland)

145 Euro (inkl. Versandkosten ohne MwSt.) jährlich im

Lastschriftverfahren, jeweils fällig im 1. Quartal im

Voraus. Einzelverkaufspreis 13,60 Euro (inkl. Versandkosten

und MwSt.).

ISSN 0723-9629

Herausgeber: Deutscher Sparkassen- und

Giroverband e. V., Berlin

Chefredakteur: Oliver Fischer

Redaktion: Jürgen Janik (jj)

Gestaltung/Grafik: Lothar Platz

Layoutkonzept: Künkel Lopka, Heidelberg

Titelbild: Deutsche Telekom AG

Anschrift der Redaktion: O4, 11-12, 68161

Mannheim, Telefon +49 611 1220057,

Telefax +49 3222 748 56 63, E-Mail: bbl@dsgv.de

Verlag und Vertrieb: Deutscher Sparkassen

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782-16 35

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82, 70178 Stuttgart, Telefon +49 711 23886-20,

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Anzeigenleitung: Dieter A. Kuberski

Produkt- und Imageanzeigen aus der

Sparkassen-Finanzgruppe: Anneli Baumann,

Telefon +49 711 782-1278, Telefax -2080

Gültig ist die Anzeigenpreisliste Nr. 35 vom

1.1.2012.

Bestellung und Abbestellungen ausschließlich beim

Deutschen Sparkassen Verlag. Kündigungsfrist:

4 Wochen zum Jahresende.

Druck:

M.P. Media-Print Informationstechnologie GmbH,

Eggertstraße 28, 33100 Paderborn,

Telefon +49 05251 522-300

Die Zeitschrift und alle in ihr enthaltenen einzelnen

Beiträge, Tabellen und Abbildungen sind urheberrechtlich

geschützt. Jede Verwertung außerhalb der

engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne

Zustimmung des Verlags unzulässig. Das gilt insbesondere

für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen

und die Einspeicherung und Verarbeitung

in elektronischen Systemen. Die mit dem

Namen des Verfassers oder seinen Initialen gekennzeichneten

Beiträge geben die Meinung des Autors,

aber nicht die Ansicht der Redaktion oder des Herausgebers

wieder.

Mitglied der Fachgruppe Fachzeitschriften im VDZ.

Artikelnummer 328 581 202

118 Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012


MAGAZIN LITERATUR

Bausparkassen-

Fachbuch 2011/2012

Deutscher Sparkassen Verlag, Stuttgart

2011, 20. Aufl., 800 S., 26,64 Euro,

ISBN 978-3-0930-1395-9.

ÿ Die Landesbausparkassen (LBS) haben

das Standardwerk für Fachleute der Finanz-

und Immobilienwirtschaft in allen Bereichen

aktualisiert und den Entwicklungen

in Recht und Praxis angepasst. Das Buch

erläutert die Grundlagen des Bausparens

mit allen relevanten Rechtsgebieten – angefangen

vom Bausparkassengesetz und

der Bausparkassenverordnung bis hin zu

Wettbewerbsfragen. Aktuelle Gesetzesänderungen

unter anderem in den Bereichen

Datenschutz und Geldwäschebekämpfung

sowie die ersten Erfahrungen mit der EU-

Verbraucherkreditrichtlinie wurden eingearbeitet.

Berücksichtigt sind darüber hinaus

die neuesten für die Bausparkassen

relevanten Gerichtsentscheidungen einschließlich

des Urteils des Bundesgerichtshofs

zur Zulässigkeit der Abschlussgebühr.

Nicht zuletzt wurden die Länderberichte

zur Sparförderung und Wohnungsbaufinanzierung

in den EU-Mitgliedstaaten auf

den neuesten Stand gebracht.

¯

Anja Peters

Wissensmanagement

im Bankvertrieb

Bankinnovationen Band 28, Universitätsverlag

Regensburg 2011, 298 S.,

39,90 Euro, ISBN 978-3-86845-079-8.

ÿ Komplexe Bankprodukte und ganzheitliche

Beratung erfordern detaillierte

Informationen und Wissensbestandteile

in den Dimensionen Kunde, Vertrieb und

Produkt. Langfristig wird nur erfolgreich

sein, wer die passenden Informationen

zur richtigen Zeit besitzt und diese vertrieblich

einsetzen kann. Aufbau und

Weiterentwicklung des Wissensmanagements

in Banken sind angesichts veränderter

Markt- und Kundenanforderungen

für den Erfolg künftig mitentscheidend.

Das Buch evaluiert, von welchen Faktoren

der erfolgreiche Einsatz ausgewählter Anwendungen

abhängt und wie diesen Erfolgsfaktoren

entsprochen werden kann.

Mittels einer Expertenbefragung werden

Handlungsempfehlungen für die Praxis

abgeleitet und im Anschluss in einem

Fachkonzept exemplarisch aufgezeigt, wie

die ermittelten geeigneten Anwendungen

in Form einer Wissensmanagement- bzw.

Social Software-Suite für den persönlichen

Vertrieb im Retail Banking umzusetzen

sind.

¯

Hans E. Zahn

Wörterbuch für das

Bank- und Börsenwesen

Deutsch-Englisch, Fritz Knapp Verlag,

Frankfurt/Main 2011, 746 S., 44 Euro,

ISBN 978-3-8314-2040-7.

ÿ Das Wirtschaftswörterbuch mit Fachterminologie

und Allgemeinsprache aus

Bank- und Börsenalltag ist in neuer Auflage,

komplett überarbeitet und wesentlich erweitert

erschienen. Zahlreiche neue Begriffe

wurden aufgenommen. Aus dem Bereich

der neuen gesetzlichen Regelungen des

Banken- und Finanzsektors werden etwa

die Gesetze zur Fortentwicklung der Finanzmarktstabilisierung

und zur Vorbeugung

gegen missbräuchliche Wertpapier- und

Derivategeschäfte erläutert. Aufgenommen

hat der Autor die Terminologie der im

Rahmen von Basel III vorgesehenen neuen

Kapital- und Liquiditätsstandards. Neue

Begriffe gibt es auch im Bereich der Rechnungslegung

nach IFRS und Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz

(BilMOG). Rating-

Prozesse sind ebenfalls neu erfasst. ¯

Doris Wohlschlägl-Aschberger (Hrsg.)


Geldwäsche

Frankfurt School Verlag, Frankfurt/Main

2011, 321 S., 59,90 Euro,

ISBN 978-3-94091-318-0.

ÿ Die Auseinandersetzung mit der Geldwäsche-Bekämpfung

ist für Unternehmen

eine große Herausforderung. Nationale

wie internationale Regelungen wandeln

sich ständig und müssen von der Finanzindustrie

umgesetzt werden müssen. Die

Geldwäsche ist Teil des Corporate-Governance-Konzepts.

Das Buch befasst sich

unter anderem mit den praxisrelevanten

Aspekten der Geldwäsche-Bekämpfung

wie Gefährdungsanalyse, Ferngeschäft

oder Know-Your-Customer-Prozess. Es

stellt ferner Fragen nach den wirtschaftlich

Berechtigten sowie zum PEP. Weitere

Themen sind: Monitoring und Prävention

sowie Verdachtsmeldungen.

¯

IMPRESSUM

Die Zeitschrift „Betriebswirtschaftliche Blätter“ erscheint

monatlich. Bezugspreis für Jahresabonnement

(Inland) beträgt 145 Euro (inkl. Versandkosten und

MwSt.) und für das Jahresabonnement (Ausland)

145 Euro (inkl. Versandkosten ohne MwSt.) jährlich im

Lastschriftverfahren, jeweils fällig im 1. Quartal im

Voraus. Einzelverkaufspreis 13,60 Euro (inkl. Versandkosten

und MwSt.).

ISSN 0723-9629

Herausgeber: Deutscher Sparkassen- und

Giroverband e. V., Berlin

Chefredakteur: Oliver Fischer

Redaktion: Jürgen Janik (jj)

Gestaltung/Grafik: Lothar Platz

Layoutkonzept: Künkel Lopka, Heidelberg

Titelbild: Deutsche Telekom AG

Anschrift der Redaktion: O4, 11-12, 68161

Mannheim, Telefon +49 611 1220057,

Telefax +49 3222 748 56 63, E-Mail: bbl@dsgv.de

Verlag und Vertrieb: Deutscher Sparkassen

Verlag GmbH, Am Wallgraben 115, 70565

Stuttgart, Telefon +49 711 782-0, Telefax +49 711

782-16 35

Objektleitung: Gerhard Baumgartl

Herstellung: Deborah Forbrich

Vertrieb:

Lothar Barthel

Telefon: 0711 782-1693

E-Mail: Lothar.Barthel@dsv-gruppe.de

Luise Dingler

Telefon: 0711 782-1252

E-Mail: Luise.Dingler@dsv-gruppe.de

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geschützt. Jede Verwertung außerhalb der

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118 Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012


MAGAZIN LITERATUR

Bausparkassen-

Fachbuch 2011/2012

Deutscher Sparkassen Verlag, Stuttgart

2011, 20. Aufl., 800 S., 26,64 Euro,

ISBN 978-3-0930-1395-9.

ÿ Die Landesbausparkassen (LBS) haben

das Standardwerk für Fachleute der Finanz-

und Immobilienwirtschaft in allen Bereichen

aktualisiert und den Entwicklungen

in Recht und Praxis angepasst. Das Buch

erläutert die Grundlagen des Bausparens

mit allen relevanten Rechtsgebieten – angefangen

vom Bausparkassengesetz und

der Bausparkassenverordnung bis hin zu

Wettbewerbsfragen. Aktuelle Gesetzesänderungen

unter anderem in den Bereichen

Datenschutz und Geldwäschebekämpfung

sowie die ersten Erfahrungen mit der EU-

Verbraucherkreditrichtlinie wurden eingearbeitet.

Berücksichtigt sind darüber hinaus

die neuesten für die Bausparkassen

relevanten Gerichtsentscheidungen einschließlich

des Urteils des Bundesgerichtshofs

zur Zulässigkeit der Abschlussgebühr.

Nicht zuletzt wurden die Länderberichte

zur Sparförderung und Wohnungsbaufinanzierung

in den EU-Mitgliedstaaten auf

den neuesten Stand gebracht.

¯

Anja Peters

Wissensmanagement

im Bankvertrieb

Bankinnovationen Band 28, Universitätsverlag

Regensburg 2011, 298 S.,

39,90 Euro, ISBN 978-3-86845-079-8.

ÿ Komplexe Bankprodukte und ganzheitliche

Beratung erfordern detaillierte

Informationen und Wissensbestandteile

in den Dimensionen Kunde, Vertrieb und

Produkt. Langfristig wird nur erfolgreich

sein, wer die passenden Informationen

zur richtigen Zeit besitzt und diese vertrieblich

einsetzen kann. Aufbau und

Weiterentwicklung des Wissensmanagements

in Banken sind angesichts veränderter

Markt- und Kundenanforderungen

für den Erfolg künftig mitentscheidend.

Das Buch evaluiert, von welchen Faktoren

der erfolgreiche Einsatz ausgewählter Anwendungen

abhängt und wie diesen Erfolgsfaktoren

entsprochen werden kann.

Mittels einer Expertenbefragung werden

Handlungsempfehlungen für die Praxis

abgeleitet und im Anschluss in einem

Fachkonzept exemplarisch aufgezeigt, wie

die ermittelten geeigneten Anwendungen

in Form einer Wissensmanagement- bzw.

Social Software-Suite für den persönlichen

Vertrieb im Retail Banking umzusetzen

sind.

¯

Hans E. Zahn

Wörterbuch für das

Bank- und Börsenwesen

Deutsch-Englisch, Fritz Knapp Verlag,

Frankfurt/Main 2011, 746 S., 44 Euro,

ISBN 978-3-8314-2040-7.

ÿ Das Wirtschaftswörterbuch mit Fachterminologie

und Allgemeinsprache aus

Bank- und Börsenalltag ist in neuer Auflage,

komplett überarbeitet und wesentlich erweitert

erschienen. Zahlreiche neue Begriffe

wurden aufgenommen. Aus dem Bereich

der neuen gesetzlichen Regelungen des

Banken- und Finanzsektors werden etwa

die Gesetze zur Fortentwicklung der Finanzmarktstabilisierung

und zur Vorbeugung

gegen missbräuchliche Wertpapier- und

Derivategeschäfte erläutert. Aufgenommen

hat der Autor die Terminologie der im

Rahmen von Basel III vorgesehenen neuen

Kapital- und Liquiditätsstandards. Neue

Begriffe gibt es auch im Bereich der Rechnungslegung

nach IFRS und Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz

(BilMOG). Rating-

Prozesse sind ebenfalls neu erfasst. ¯

Doris Wohlschlägl-Aschberger (Hrsg.)


Geldwäsche

Frankfurt School Verlag, Frankfurt/Main

2011, 321 S., 59,90 Euro,

ISBN 978-3-94091-318-0.

ÿ Die Auseinandersetzung mit der Geldwäsche-Bekämpfung

ist für Unternehmen

eine große Herausforderung. Nationale

wie internationale Regelungen wandeln

sich ständig und müssen von der Finanzindustrie

umgesetzt werden müssen. Die

Geldwäsche ist Teil des Corporate-Governance-Konzepts.

Das Buch befasst sich

unter anderem mit den praxisrelevanten

Aspekten der Geldwäsche-Bekämpfung

wie Gefährdungsanalyse, Ferngeschäft

oder Know-Your-Customer-Prozess. Es

stellt ferner Fragen nach den wirtschaftlich

Berechtigten sowie zum PEP. Weitere

Themen sind: Monitoring und Prävention

sowie Verdachtsmeldungen.

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MwSt.) und für das Jahresabonnement (Ausland)

145 Euro (inkl. Versandkosten ohne MwSt.) jährlich im

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Voraus. Einzelverkaufspreis 13,60 Euro (inkl. Versandkosten

und MwSt.).

ISSN 0723-9629

Herausgeber: Deutscher Sparkassen- und

Giroverband e. V., Berlin

Chefredakteur: Oliver Fischer

Redaktion: Jürgen Janik (jj)

Gestaltung/Grafik: Lothar Platz

Layoutkonzept: Künkel Lopka, Heidelberg

Titelbild: Deutsche Telekom AG

Anschrift der Redaktion: O4, 11-12, 68161

Mannheim, Telefon +49 611 1220057,

Telefax +49 3222 748 56 63, E-Mail: bbl@dsgv.de

Verlag und Vertrieb: Deutscher Sparkassen

Verlag GmbH, Am Wallgraben 115, 70565

Stuttgart, Telefon +49 711 782-0, Telefax +49 711

782-16 35

Objektleitung: Gerhard Baumgartl

Herstellung: Deborah Forbrich

Vertrieb:

Lothar Barthel

Telefon: 0711 782-1693

E-Mail: Lothar.Barthel@dsv-gruppe.de

Luise Dingler

Telefon: 0711 782-1252

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1.1.2012.

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M.P. Media-Print Informationstechnologie GmbH,

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