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Herausgegeben vom Deutschen Sparkassen- und Giroverband | 61. Jahrgang ZKZ 1749 02.2012 

Betriebswirtschaftliche 

Blätter 

FACHZEITSCHRIFT FÜR UNTERNEHMENSFÜHRUNG 

IN DER SPARKASSEN-FINANZGRUPPE 

PERSONALMANAGEMENT 

Fachkräfte dauerhaft 

an Sparkassen binden 

˘ 

CONTROLLING 

Leitfaden unterstützt 

Basel-III-Umsetzung 

˘ 

NACHHALTIGKEIT 

Auf vielen Gebieten 

sehr gut aufgestellt 

˘ 

BARGELDLOGISTIK 

Infrastruktur im 

Verbund optimieren

Herausgegeben vom Deutschen Sparkassen- und Giroverband | 61. Jahrgang ZKZ 1749 02.2012 


Blätter 

FACHZEITSCHRIFT FÜR UNTERNEHMENSFÜHRUNG 

IN DER SPARKASSEN-FINANZGRUPPE 


Fachkräfte dauerhaft 

an Sparkassen binden 

˘ 

CONTROLLING 

Leitfaden unterstützt 

Basel-III-Umsetzung 

˘ 


Auf vielen Gebieten 

sehr gut aufgestellt 

˘ 


Infrastruktur im 

Verbund optimieren

EDITORIAL 

Kritische Zeiten kommen 

auf die Personalpolitik zu 

Weiterführende 

Informationen zu 

diesem Thema lesen 

Sie ab Seite 66 

»Wenn man von den 

Leuten Pflichten 

fordert und ihnen 

keine Rechte zugestehen 

will, muss 

man sie gut bezahlen.« 

Johann Wolfgang von Goethe 

(1749 bis 1832), deutscher Dichter 

In Deutschland gibt es Berufe, die kaum noch gefragt sind. So stehen jene Glücksbringer, 

die über die Dächer huschen und dafür sorgen, dass wir sorgenfrei unseren 

Wärmebedarf decken können, heute sehr tief im Kurs junger Leute. Offensichtlich versprechen 

sie sich davon persönlich kein Glück. Der Beruf des Bankers dagegen, in 

dem eher von Wahrscheinlichkeit, aber manchmal auch vom Glück gesprochen wird, 

ist alles andere als eine aussterbende Spezies. Angesichts des Vertrauensschwunds 

der Bevölkerung in die Kreditwirtschaft durch die Finanzkrise und der Prophezeiung, 

künftig zur Stahlindustrie der Nation werden zu können, ist das derzeit nicht selbstverständlich. 

Der Andrang ist jedoch nach wie vor stark, so dass die Sparkassen ihr 

Ausbildungsangebot 2011 um 3,4 Prozent auf 7.300 Stellen erhöhen konnten. In 

den kommenden Jahrzehnten werden das angesichts des demografischen Faktors 

Traumzahlen sein. Der demografisch bedingte Kundenrückgang wird den Kostendruck 

auf die Sparkassen ebenfalls erhöhen und damit den aktuellen Zwang zum 

Personalabbau verstärken. Wachsende Kapitalkosten und tendenzielle Geschäftseinschränkungen 

in Folge von Basel III lasten zusätzlich auf den Instituten. Die künftige 

Personalentwicklung steht somit unter schlechten Vorzeichen, zumal die Landesbanken-Sanierungskosten 

eine weitere schwere Kapitalbürde sind. Planung und Entwicklung 

des Personals stellen also schwere Aufgaben für Sparkassen in der Zukunft 

dar, die sie nicht immer ohne Hilfe bewältigen werden können. 

Doch damit nicht genug. Zugleich wachsen Ansprüche und Anforderungen von Kunden, 

Öffentlichkeit und Bankenaufsicht an Service und Beratungsqualität der Mitarbeiter. 

In Fällen wie dem Beratungsprotokoll wird von ihnen zudem die Quadratur des 

Kreises gefordert. Dabei haben Sparkassen mit ihrem Finanzkonzept ausgesprochen 

gute Voraussetzungen, da es Anforderungen an eine gute Beratung, wie sie Verbraucherschützer 

heute fordern, erfüllt. Nur müssen alle Institute dieses Instrument nun 

auch nutzen. Dieses Vertriebsprojekt darf nicht mehr auf die lange Bank geschoben 

werden. Zufriedene Kunden lösen nicht nur gute Gefühle aus, sie sind auch die Basis 

für künftige Geschäfte und Marktanteile. Der Beratungsmehraufwand für das Finanzkonzept 

dürfte daher durch mehr Umsatz wettgemacht werden. Auf einer vergleichbaren 

Linie liegt jetzt auch die Commerzbank. Sie hat Ende 2011 verkündet, 

den Druck, um jeden Preis kurzfristige Abschlussziele erfüllen zu müssen, von ihren 

Mitarbeitern nehmen zu wollen. Ob es ihr geliegt, Kunden und Mitarbeiter stärker zufriedenzustellen, 

bleibt abzuwarten. 

Mit dieser Perspektive im Blick haben die Sparkassenakademien in den vergangenen 

Jahren ihre Bildungsprogramme erheblich umgekrempelt. Beratung und Verkauf 

werden nun mehr Gewicht beigemessen als der Wissensvermittlung, die dadurch zumindest 

teilweise stärker zu einer Bringschuld der Mitarbeiter werden 

dürfte. Die Personalpolitik der Sparkassen hat so gesehen wie die Mitarbeiter 

selbst große Herausforderungen zu meistern. 

Arnulf Sauter, Wirtschaftspublizist 

Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012 

63

EDITORIAL 

Kritische Zeiten kommen 

auf die Personalpolitik zu 

Weiterführende 

Informationen zu 

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Sie ab Seite 66 

»Wenn man von den 

Leuten Pflichten 

fordert und ihnen 

keine Rechte zugestehen 

will, muss 

man sie gut bezahlen.« 

Johann Wolfgang von Goethe 

(1749 bis 1832), deutscher Dichter 

In Deutschland gibt es Berufe, die kaum noch gefragt sind. So stehen jene Glücksbringer, 

die über die Dächer huschen und dafür sorgen, dass wir sorgenfrei unseren 

Wärmebedarf decken können, heute sehr tief im Kurs junger Leute. Offensichtlich versprechen 

sie sich davon persönlich kein Glück. Der Beruf des Bankers dagegen, in 

dem eher von Wahrscheinlichkeit, aber manchmal auch vom Glück gesprochen wird, 

ist alles andere als eine aussterbende Spezies. Angesichts des Vertrauensschwunds 

der Bevölkerung in die Kreditwirtschaft durch die Finanzkrise und der Prophezeiung, 

künftig zur Stahlindustrie der Nation werden zu können, ist das derzeit nicht selbstverständlich. 

Der Andrang ist jedoch nach wie vor stark, so dass die Sparkassen ihr 

Ausbildungsangebot 2011 um 3,4 Prozent auf 7.300 Stellen erhöhen konnten. In 

den kommenden Jahrzehnten werden das angesichts des demografischen Faktors 

Traumzahlen sein. Der demografisch bedingte Kundenrückgang wird den Kostendruck 

auf die Sparkassen ebenfalls erhöhen und damit den aktuellen Zwang zum 

Personalabbau verstärken. Wachsende Kapitalkosten und tendenzielle Geschäftseinschränkungen 

in Folge von Basel III lasten zusätzlich auf den Instituten. Die künftige 

Personalentwicklung steht somit unter schlechten Vorzeichen, zumal die Landesbanken-Sanierungskosten 

eine weitere schwere Kapitalbürde sind. Planung und Entwicklung 

des Personals stellen also schwere Aufgaben für Sparkassen in der Zukunft 

dar, die sie nicht immer ohne Hilfe bewältigen werden können. 

Doch damit nicht genug. Zugleich wachsen Ansprüche und Anforderungen von Kunden, 

Öffentlichkeit und Bankenaufsicht an Service und Beratungsqualität der Mitarbeiter. 

In Fällen wie dem Beratungsprotokoll wird von ihnen zudem die Quadratur des 

Kreises gefordert. Dabei haben Sparkassen mit ihrem Finanzkonzept ausgesprochen 

gute Voraussetzungen, da es Anforderungen an eine gute Beratung, wie sie Verbraucherschützer 

heute fordern, erfüllt. Nur müssen alle Institute dieses Instrument nun 

auch nutzen. Dieses Vertriebsprojekt darf nicht mehr auf die lange Bank geschoben 

werden. Zufriedene Kunden lösen nicht nur gute Gefühle aus, sie sind auch die Basis 

für künftige Geschäfte und Marktanteile. Der Beratungsmehraufwand für das Finanzkonzept 

dürfte daher durch mehr Umsatz wettgemacht werden. Auf einer vergleichbaren 

Linie liegt jetzt auch die Commerzbank. Sie hat Ende 2011 verkündet, 

den Druck, um jeden Preis kurzfristige Abschlussziele erfüllen zu müssen, von ihren 

Mitarbeitern nehmen zu wollen. Ob es ihr geliegt, Kunden und Mitarbeiter stärker zufriedenzustellen, 

bleibt abzuwarten. 

Mit dieser Perspektive im Blick haben die Sparkassenakademien in den vergangenen 

Jahren ihre Bildungsprogramme erheblich umgekrempelt. Beratung und Verkauf 

werden nun mehr Gewicht beigemessen als der Wissensvermittlung, die dadurch zumindest 

teilweise stärker zu einer Bringschuld der Mitarbeiter werden 

dürfte. Die Personalpolitik der Sparkassen hat so gesehen wie die Mitarbeiter 

selbst große Herausforderungen zu meistern. 

Arnulf Sauter, Wirtschaftspublizist 


63

Ausgabe 02|2012 

INHALT 


blätter 


Personalentwicklung wird immer stärker zur 

strategischen Herausforderung. Die 

Sparkassen-Finanzgruppe ist für den „war 

for talents“ allerdings bestens gerüstet. 

ORGANISATION 

ÿ Seite 66 

 

Dr. Dietmar Haase, Annette Ringwald 

70 Strategische in individuelle Anforderungen übersetzen 

Dr. Stephan Weingarz 

73 International anerkannte Qualitätsmaßstäbe ein Muss 

Prof. Dr. Dieter Rohrmeier, Alexandra Düren 

76 Mit-Unternehmertum soll vor allem motivieren 

Harald Peter, Stefan Becker, Stefan Fritz 

80 „Schwerkrankes“ Arbeitsverhältnis heilen durch Gesundheitsmanagement 

Bernhard Bertschat, Thomas Hundertmark 

82 Zu großer Erfolg kann schnell zum Fluch werden 

Volker Schneider 

 

Günther Mohr 

86 Sie haben keine neuen Nachrichten 

 

CONTROLLING 

90 Basel III in der praktischen Umsetzung 

Dr. Silvio Andrae, Dr. Martin Lippert 

 

 


94 Auf vielen Gebieten bereits hervorragend aufgestellt 

Klaus Krummrich 

97 Nachhaltigkeit als Wachstumstreiber im Anlage- und Finanzierungsgeschäft 

Doris Schmidt , Henning Folkerts 

102 Sparkassen mit neuen Chancen im Fördergeschäft 

Martin Köppen 

104 Glaubwürdigkeit und Vertrauen seit Finanzkrise wichtiger denn je 

Dr. Annett Baumast, Dr. Markus Scholand 

107 Mit WhiteLabel-Fonds zum Vertriebserfolg 

Uwe Kuntz, Horst Erbel 

109 Positiv- und Ausschlusskriterien bestimmen Kreditentscheidung 

Christian Barthruff 

 

 


MANAGEMENT-KOLUMNE 

RUBRIKEN 

112 Gemeinsam zur optimierten Bargeld-Infrastruktur 

Dr. Elke Vincke, Alexander Schaubeck 

115 Personal als wichtigster Werttreiber 

Prof. Dr. Joachim Paul Hasebrook 

116 Magazin 

118 Literatur 

118 Impressum 

 

 


65


Fachkräftesicherung in der Sparkassen-Finanzgruppe 

Bildungsangebote müssen 

flexibel und bedarfsgerecht sein 

AUTOREN 

Ihre transparente und nachvollziehbare Bildungsarchitektur mit attraktiven Abschlüssen ist für die Sparkassen ein 

wichtiger Wettbewerbsvorteil in einem künftigen „war for talents“. Schon in den vergangenen Jahren hat sich 

den 

war größer als im Branchendurchschnitt. Auch die Übernahmequoten lagen bei rund 90 Prozent und waren 

damit höher. Die Mitarbeiter werden nach ihrer Ausbildung auch konsequent weiter betreut, durch die regionalen 

Sparkassenakademien und die neu firmierte Management-Akademie der Sparkassen-Finanzgruppe. 

Dr. Dietmar Haase 

ist Leiter der Sparkassenakademie 

Niedersachsen in Hannover. 

Annette Ringwald 

ist Referentin beim Deutschen 

Sparkassen- und Giroverband 

(DSGV) in Berlin. 

Die Sparkassen-Finanzgruppe umfasst 

insgesamt 610 Unternehmen mit 

348.500 Beschäftigten im Inland. In diesen 

Unternehmen werden 22.900 Nachwuchskräfte 

ausgebildet. 1 Betrachtet man den 

mit dem Kreditgewerbe befassten Kern der 

Gruppe (Sparkassen, Landesbanken und 

Landesbausparkassen) wird deutlich, welchen 

großen Anteil an der Beschäftigungsund 

Ausbildungssicherung die Sparkassen- 

Finanzgruppe im deutschen Kreditgewerbe 

hat. 

In den genannten Instituten sind 290.500 

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter tätig. Das 

entspricht 44 Prozent der Beschäftigten 

im deutschen Bankenwesen. Außerdem 

bilden diese Unternehmen der Sparkassen- 

Finanzgruppe knapp die Hälfte der Auszubildenden 

des Kreditgewerbes aus. Den 

Löwenanteil daran tragen die Sparkassen 

mit knapp 43 Prozent. Rund vier Prozent der 

Auszubildenden sind in Landesbanken und 

Landesbausparkassen beschäftigt. Damit 

ist die Sparkassen-Finanzgruppe größter 

Arbeitgeber und Ausbilder in der deutschen 

Kreditwirtschaft. 

Das Tätigkeitsfeld ist komplex und stellt 

hohe Anforderungen an die Beschäftigten. 

Andererseits stehen die Unternehmen vor 

großen Herausforderungen, geeignete 

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit den 

entsprechenden fachlichen Qualifikationen 

zu finden. Deshalb ist Berufsbildung die 

Grundlage für die Fachkräftesicherung in der 

Gruppe (s. Abb. 1 ). 

Fachkräftesicherung 

durch duale Ausbildung 

Die Sparkassen-Finanzgruppe (im Folgenden 

beschränkt auf den dem Kreditgewerbe 

zugehörigen Kern der Gruppe, also 

Sparkassen, Landesbanken, Landesbausparkassen) 

hat ihr Ausbildungsangebot über die 

letzten Jahre konstant hoch gehalten. Das 

zeigt sich auch an der Ausbildungsquote 

von 8,6 Prozent. Sie liegt deutlich über dem 

Branchendurchschnitt von 6,1 Prozent. An 

der Spitze innerhalb der Gruppe liegen die 

Sparkassen mit einer Quote von 9,6 Prozent 

(s. Abb. 2). 

Wie in allen Bereichen der Kreditwirtschaft 

ist auch in der Sparkassen-Finanzgruppe die 

Beschäftigung in den letzten Jahren – wenngleich 

relativ moderat – zurückgegangen 

(seit 2006 um 3,6 Prozent). In derselben 

Periode haben sich die Ausbildungszahlen 

allerdings positiv entwickelt: Die Zahl der 

Auszubildenden stieg zwischen 2006 und 

2010 um 9,2 Prozent. In den Sparkassen ist 

der Verlauf ähnlich. 

In dieser antizyklischen Entwicklung des 

Ausbildungsengagements spiegelt sich 

auch das Bewusstsein um die grundsätzliche 

Bedeutung der Ausbildung für die 

Nachwuchs- respektive Fachkräftesicherung 

wider (s. Abb. 3). 

Lediglich zwei Prozent der Nachwuchskräfte 

in Sparkassen, Landesbanken und 

Landesbausparkassen sind Trainees, die 

entweder im Anschluss an eine Hochschulausbildung 

oder im Rahmen eines dualen 

Studiengangs in die Unternehmen der 

Sparkassen-Finanzgruppe kommen, um dort 

ein internes Ausbildungsprogramm zu absolvieren. 

Der überwiegende Teil der Nachwuchskräfte 

durchläuft eine Ausbildung im 

Rahmen des Berufsbildungsgesetzes. 93 

Prozent davon werden in den Sparkassen 

ausgebildet. Diese investieren jährlich insgesamt 

deutlich über 200 Millionen Euro in 

die Berufsausbildung ihres Nachwuchses. 2 

(s. Abb. 4). 

Zentraler Baustein des Berufseinstiegs in 

der Sparkassen-Finanzgruppe ist nach wie 

vor die klassische Bankausbildung: Fast 94 

Prozent der Auszubildenden der Sparkassen- 

Finanzgruppe durchläuft sie. 

Die Verteilung und damit auch die Bedeutung 

der einzelnen Ausbildungsberufe 

lässt sich exemplarisch an den Neueinstellungen 

in den Sparkassen ablesen: Von den 

7.100 Neuanfängern des Ausbildungsjahres 

2010/2011 waren knapp 95 Prozent Bankkaufleute. 

Der Anteil anderer kaufmännischer 

oder informationstechnischer Berufe 

ist dagegen gering. Er bewegt sich zwischen 

0,4 und einem Prozent. An dieser Verteilung 

hat sich auch über die letzten fünf Jahre 

wenig geändert (s. Abb. 5). 

Der Anspruch an die Auszubildenden ist 

hoch: Der weitaus größte Teil der neu Eingestellten 

(74 Prozent) verfügt über eine Studienberechtigung 

(Fachhochschulreife, Fachabitur, 

Abitur). Ein Viertel der Berufsanfänger 

hat einen Realschulabschluss, der Anteil 

der Hauptschülerinnen und Hauptschüler 

liegt unter einem halben Prozent. Auch an 

dieser Verteilung hat sich in den letzten fünf 

Jahren wenig verändert. Im Vergleich zum 

Ausbildungsjahr 2006/2007 ist der Anteil der 

Auszubildenden mit Abitur leicht gestiegen, 

der Anteil der Azubis mit Realschulabschluss 

hingegen gesunken. 

Die Einstiegsqualifikation der Auszubildenden 

wirkt sich positiv auf die Ausbildungsdauer 

aus. Kaum ein Azubi nutzt die 

Regelausbildungszeit: Immerhin 69 Prozent 

1 Zahlen gerundet. Soweit nicht anders bezeichnet 

hier wie im folgenden Datenstand 12/2010; Nachwuchskräfte 

umfassen Auszubildende und Trainees. 

2 Vergütung, ohne Weiterbildungskosten. 

66 Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012

Quelle: BIBB, DSGV-Daten 

 

 

ABBILDUNG 1 

Beschäftigte im deutschen 

Kreditgewerbe 12/2010 (in %) 

Beschäftigte im deutschen Kreditgewerbe 12/2010 (in %) 

Sonstige: 

4 % 


Auszubildende im deutschen 

Kreditgewerbe 12/2008 (in %) 

Auszubildende im deutschen Kreditgewerbe 12/2008 (in %) 

schließen die Ausbildung ein halbes Jahr früher 

ab, 15 Prozent benötigen nur 24 Monate. 27 % 

Das bedeutet auch, dass Sparkassen den 

Nachwuchs in der Folge schneller einsetzen 

können (s. Abb. 6). 

Der Bedarf dafür ist ohne Zweifel vorhanden. 

Dafür sprechen die hohen Übernahmequoten 

zwischen 88 und 91 Prozent 

in den letzten fünf Jahren. Die Sparkassen 

liegen damit noch über dem ohnehin hohen 

Durchschnitt der Finanzwirtschaft insgesamt 

(87 Prozent). 3 

Die Vorbildungsstruktur der Sparkassen- 

Auszubildenden entspricht in etwa jener 

Quelle: AGV Banken, DSGV-Daten 

im privaten Kreditgewerbe bzw. in der 

Kreditwirtschaft insgesamt. 4 Darin verbirgt 

sich auch die künftige Herausforderung 

für die gesamte Branche: Perspektivisch 

sinkende Schulabgängerzahlen führen zu 

einer stärkeren Konkurrenz auf dem Ausbildungsmarkt, 

zusätzlich verstärkt durch den 

hochschulpolitischen Kurs, die Studierquote 

zu erhöhen. 5 

Die Veränderungen machen sich bei der 

Stellenbesetzung der Sparkassen bereits bemerkbar. 

In den letzten beiden Jahren konnten 

nicht alle Ausbildungsplätze adäquat 

besetzt werden. Neueinstellungen blieben, 

vor allem im letzten Ausbildungsjahr, unter 

den geplanten Plätzen. Es wird zunehmend 

wichtig werden, für Abiturienten attraktive 

Ausbildungsalternativen anzubieten wie 

ausbildungsintegrierte und -begleitende 

Studienmöglichkeiten. Sparkassen nutzen 

hier bereits Kooperationen mit den 

Hochschulen vor Ort ebenso wie organisationseigene 

Angebote der Hochschule der 

Sparkassen-Finanzgruppe. 

Privates Kreditgewerbe: 

Von der Aus- zur Weiterbildung 

Die zentrale Bedeutung, die berufsintegrierten 

oder -begleitenden Qualifikationsangeboten 

zukommt, wird auch im Kontext der 

Qualifikationsstruktur der Sparkassen sichtbar. 

Der Qualifizierungsweg der Sparkassenmitarbeiter 

verläuft überwiegend entlang 

der klassischen Bankausbildung sowie der 

darauf aufbauenden Abschlüsse Sparkassenfach- 

und -betriebswirt. 76 Prozent der 

aktiv bankspezifisch Beschäftigten verfügen 

über einen dieser Abschlüsse. Dabei haben 

sich die Anteile über die letzten zehn Jahre 

kontinuierlich zugunsten der beiden weiterführenden 

Qualifizierungen verschoben. 

Knapp acht Prozent der aktiv bankspezifisch 

Beschäftigten hat einen Hochschulabschluss. 

6 Der Anteil der Akademiker wächst 

Genossenschaftlicher 

Finanzverbund: 

25 % Sonstige: 4 % 

Sparkassen-Finanzgruppe: 44 % 

davon: Sparkassen 38 % 

davon: Landesbanken und 

Landesbausparkassen 6 % 

Genossenschaftlicher Finanzbund: 25 % 

Privates Kreditgewerbe: 4 % 

Quelle: AGV Banken, DSGV-Daten 

ABBILDUNG 2 

Restliches Kreditgewerbe: 

53,8 % 

Restliches Kreditgewerbe: 53,8 % 

Sparkassen-Finanzgruppe: 46,2 % 

davon: Sparkassen 42,5 % 

davon: Landesbanken und 

Landesbausparkassen 3,7 % 

Quelle: BIBB, DSGV-Daten 

Ausbildungsquoten im deutschen Kreditgewerbe 12/2010 (in %) 

kontinuierlich, spielt allerdings im Gesamtkontext 

im Vergleich zur dualen Ausbildung 

bisher eine untergeordnete Rolle. Die Bedeutung 

anderer Ausbildungsberufe ist hingegen 

zurückgegangen, ebenso wie der Anteil 

der Beschäftigten ohne Abschluss (s. Abb. 7). 

Nachvollziehbare 

Bildungsarchitektur 

Die Sparkassen-Finanzgruppe bietet mit ihren 

eigenen Bildungseinrichtungen und den 

zahlreichen Möglichkeiten der persönlichen 

Qualifikation einen hervorragenden Rahmen, 

um sich den künftigen Anforderungen 

der Fachkräftesicherung zu stellen. Aufgrund 

des demografischen Wandels wird die Zahl 

der Schulabsolventen in den nächsten Jahren 

stetig sinken. Diese Entwicklung ist für 

die Sparkassen von hoher Relevanz, denn sie 

rekrutieren ihre Nachwuchskräfte vor allem 

aus dieser Gruppe. Aber auch die etablierten 

Mitarbeiter der Institute werden künftig von 

Wettbewerbern stärker umworben, da qualifizierte 

Fachkräfte zur Mangelware werden 

dürften. 

In dieser Situation ist ein klar aufgestelltes 

Bildungssystem, das bereits Bewerbern 

um Lehrstellen Möglichkeiten der Aufstiegs- 

Sparkassen- 

Finanzgruppe: 

44 % 

*12/ 2008 

 

davon: 

Sparkassen 

38 % 

davon: 

Landesbanken und 

Landesbausparkassen 

6 % 

3 Übernahmequoten für das Jahr 2008 aus einer 

Auswertung des Instituts für Arbeitsmarkt- und 

Berufsforschung der Bundesagentur für Arbeit; in: 

die bank 06/2011, S. 78. 

4 AGV Banken, Statistik, Schulbildung der neu eingestellten 

Auszubildenden zu Bankkaufleuten. Im 

Hinblick auf die Vorbildungsstruktur der Bankkaufleute 

insgesamt kommt das BIBB auf Basis der Daten 

der Berufsbildungsstatistik der statistischen 

Ämter des Bundes und der Länder zu ähnlichen 

Ergebnissen: BIBB, Datenbank für Auszubildende, 

Datenblatt Bankkaufmann/-frau (IH). 

5 siehe: Hochschulpakt 2020 von Bund und Ländern. 

6 Fachhochschul-, Universitäts-, Lehrinstitutsabschluss. 

Sparkassen-Finanzgruppe: 

46,2 

davon: 

Sparkassen: 42,5 % 

davon: 

Landesbanken und 

Landesbausparkassen: 

3,7 % 

¯ 


67


ABBILDUNG 3 

Entwicklung der Gesamtbeschäftigten und Auszubildenden 

in der Sparkassen-Finanzgruppe (nur Kreditgewerbe) 

12/2006 - 12/2010 (Anzahl) 

¯ 

weiterbildung nach der Ausbildung aufzeigt, 

ein wichtiges Instrument der Rekrutierung. 

Auch die vorhandenen Mitarbeiter benötigen 

Perspektiven für die persönliche Weiterentwicklung, 

damit sie sich langfristig an 

ihr Institut binden. Eine transparente und 

nachvollziehbare Bildungsarchitektur mit 

attraktiven Abschlüssen ist vor diesem Hintergrund 

ein wichtiger Wettbewerbsvorteil 

im anstehenden „war for talents“. 

Die Sparkassen-Finanzgruppe hat deshalb 

eine Arbeitsgruppe mit der Schärfung 

des Profils ihrer Bildungsarchitektur beauftragt. 

Potentielle Bewerber und etablierte 

Mitarbeiter sollen in einer einfachen 

Übersicht die beteiligten Bildungseinrichtungen 

und die relevanten Abschlüsse der 

Aufstiegsweiterbildung erfassen können. 

Kernergebnis dieser Arbeit ist eine grafische 

Darstellung der Bildungsarchitektur. 

Die Abbildung 8 dokumentiert das klare 

und in die Zukunft gerichtete Bekenntnis zur 

dualen Berufsausbildung Bankkaufmann/ 

Bankkauffrau. Denn diese Ausbildung ist 

das Fundament des gesamten folgenden 

Aufbaus. Der Hauptweg der Qualifikation 

nach der Ausbildung ist die praxisorientierte 

berufliche Bildung in den regionalen Sparkassenakademien 

und der Management- 

Akademie der Sparkassen-Finanzgruppe. Auf 

regionaler Ebene wird mit den Abschlüssen 

Sparkassenfachwirt auf komplexe Beratungstätigkeiten 

vorbereitet und mit dem 

Studiengang zum Sparkassenbetriebswirt 

für die mittlere Führungsebene der Institute 

qualifiziert. 

Die Management-Akademie mit dem 

Lehrinstitut bereitet mit diplomiertem Sparkassenbetriebswirt 

und Master auf oberste 

Führungsfunktionen vor und vermittelt 

Vorständen und Top-Spezialisten benötigtes 

Wissen und Kompetenzen. Seit dem 1. Januar 

2012 firmiert die ehemalige Deutsche 

Sparkassenakademie unter dieser neuen 

Bezeichnung. 

Flankierend zu diesem Weg der beruflichen 

Bildung können akademische Studiengänge 

ausbildungs- und berufsbegleitend 

absolviert werden. Wichtiger Bestandteil der 

Bildungsarchitektur ist hier die Hochschule 

der Sparkassen-Finanzgruppe – University 

of Applied Sciences – Bonn. Zwischen den 

berufsbildenden und akademischen Programmen 

besteht in einigen Fällen die Möglichkeit 

einer substantiellen Anrechnung. 

Dies symbolisiert in der Abbildung 8 der 

Doppelpfeil zwischen Hochschule und Aka- 

Quelle: DSGV-Daten 

ABBILDUNG 4 

Sparkassen-Finanzgruppe 12/2010: 

Zusammensetzung des Ausbildungsbestands in % 

Quelle: DSGV-Daten 

ABBILDUNG 5 

Neueinstellungen: Verteilung der Ausbildungsberufe in Sparkassen 

Ende 2006/07 und 2010/11 in % 


ABBILDUNG 6 


Neueinstellungen: Verteilung der Schulabschlüsse der 

Auszubildenden in Sparkassen Ende 2006/07 und 2010/11 in % 

demien. Hierdurch ist eine abschließende 

Entscheidung für den berufsbildenden oder 

den akademischen Weg nicht mehr notwendig. 

In integrierten Programmen können 

beide Wege gleichzeitig beschritten oder 

unter zumindest teilweiser Anrechnung des 

vorher Geleisteten zwischen beiden Wegen 

gewechselt werden. 

Die bestehende Bildungsarchitektur 

ermöglicht damit eine hohe Flexibilität in 

der individuellen Planung von Qualifikationswegen. 

Die Sparkassen und Verbundpartner 

können entsprechend ihres jeweiligen Bedarfs 

und angepasst an die Potentiale und 

Kompetenzen der Mitarbeiter maßgeschneiderte 

Entwicklungspfade anbieten und damit 

einen Vorzug ausbauen, der künftig bei 

Bewerbermarketing und Mitarbeiterbindung 

an Bedeutung gewinnen wird. 

ABBILDUNG 7 

Qualifikationsstruktur der aktiv bankspezifisch Beschäftigten 

in Sparkassen 12/2000 und 12/2010 in % 

Fazit 

Professionelle Entwicklung im bisherigen 

 

 

Erwerb von Zusatzqualifikationen. Es ist 

absehbar, dass dieses Entwicklungsmuster 

aufgrund der zu erwartenden demogra- 

onen, 

die auf unterschiedlich Zielgruppen 

passen, erweitert werden muss. 

onserweiterung 

einerseits den verstärkten 

Blick auf geeignete Auszubildende mit 

mittlerem Schulabschluss, andererseits 

das Angebot ausbildungsintegrierter 

Studiengänge für studienberechtigte 

Berufseinsteiger. Es kann gegebenenfalls 

auch mehr Traineestellen bedeuten, um 

Bachelor-Absolventen entsprechend zu 

Fachkräften auszubilden. Das lässt sich 

gleichermaßen anwenden auf die berufsbegleitende 

Entwicklung vorhandener 

Mitarbeitergruppen. 

 

bedeutet in erster Linie ein breites Spek- 

dungsangebote, 

das auf unterschiedliche 

Ausgangsbedingungen reagiert. 

Die Sparkassen-Finanzgruppe verfügt 

mit der Management-Akademie, elf regionalen 

Akademien, dem Lehrinstitut 

sowie einer eigenen Hochschule über eine 

ausgezeichnete Bildungsarchitektur, um 

diesen Herausforderungen erfolgreich zu 

begegnen. 

¯ 

ABBILDUNG 8 

Bildungsarchitektur der Sparkassen-Finanzgruppe 

* Kooperationsprogramme 


69


AUTOR 

Dr. Stephan Weingarz 

ist stellvertretender Leiter 

der Management-Akademie der 

Sparkassen-Finanzgruppe in Bonn. 

Demografischer Wandel zwingt zu systematischer Personalentwicklung 

Strategische in individuelle 

Anforderungen übersetzen 

Künftige Personalentwicklung muss mehr sein als die Auswahl geeigneter Seminare für einzelne Mitarbeiter und 

die Erfassung vorhandener Qualifikationen. Durch eine systematische Personalentwicklung lassen sich die 

Potenziale jedes Mitarbeiters im Rahmen klar definierter Entwicklungswege in einer Sparkasse identifizieren und 

nutzen. Zwingend ist dafür ein abgestimmtes Zusammenspiel zwischen der Führungskraft in ihrer Rolle als „erster 

 

weiterzuentwickeln, sowie der Personalabteilung in ihrer Gesamtverantwortung für den Personalentwicklungs- 

prozess. Anforderungen der Geschäftsstrategie einer Sparkasse werden so konsequent in die erforderliche 

Qualifikationsstruktur der Mitarbeiter übersetzt. 

Mit weniger Mitarbeitern mehr erreichen 

– dieser Leitgedanke dürfte die 

demografische Entwicklung in Deutschland 

der nächsten Jahre begleiten. Auch an den 

Instituten der Sparkassen-Finanzgruppe 

wird sie nicht spurlos vorübergehen. Bereits 

heute liegt der Altersdurchschnitt der rund 

250.000 Mitarbeiter bei ca. 46 Jahren. In 

den neuen Bundesländern ist in den letzten 

zehn Jahren die Zahl der Schulabgänger und 

damit der neuen Berufseinsteiger bereits 

drastisch eingebrochen. 1 Diese Entwicklung 

wird unterschiedlich intensiv nach und nach 

die gesamte Bundesrepublik erfassen. Geeignete 

Mitarbeiter zu finden, wird damit in 

absehbarer Zeit zu einer zentralen Herausforderung 

für viele Institute der Sparkassen- 

Finanzgruppe. 

Gleichzeitig steigen die Anforderungen 

an die Qualifikation der Mitarbeiter, sowohl 

durch den Wettbewerb und die Kundenerwartungen 

als auch durch aufsichtsrechtliche 

Vorgaben. In den MaRisk der BaFin 

heißt es dazu sinngemäß: 

> Die quantitative und qualitative Personalausstattung 

des Instituts hat sich vor 

allem an betriebsinternen Erfordernissen, 

den Geschäftsaktivitäten sowie der Risikosituation 

eines Hauses zu orientieren. 

Dabei müssen die Mitarbeiter sowie deren 

Vertreter abhängig von ihren Aufgaben, 

Kompetenzen und Verantwortlichkeiten 

über die erforderlichen Kenntnisse und 

Erfahrungen verfügen. Durch geeignete 

Maßnahmen ist zu gewährleisten, dass 

das Qualifikationsniveau der Mitarbeiter 

angemessen ist. 2 

Damit wird die systematische Qualifizierung 

der Mitarbeiter eines Instituts aufsichtsrechtlich 

erfasst und kann folglich auch 

Gegenstand einer Prüfung werden. Ebenso 

schreibt die Ende 2011 verabschiedete 

Mitarbeiteranzeigeverordnung eine klar 

definierte Sachkunde bei Mitarbeitern in der 

Anlageberatung vor und rückt das Thema 

einer systematischen Qualifizierung im 

Rahmen eines lebenslangen Lernprozesses 

weiter in den Vordergrund. 

Personalstrategie für Sparkassen 

Die zunehmende Relevanz eines systematischen 

und zielgerichteten Umgangs mit 

dem Thema „Personal“ in Sparkassen hat vor 

zwei Jahren unter anderem zur Durchführung 

des DSGV-Projekts „Personalstrategie 

für Sparkassen“ geführt. 3 In diesem Konzept 

wird der Regelkreis einer systematischen 

Personalarbeit in Sparkassen aufgezeigt, 

der insgesamt acht Elemente umfasst: Von 

der Personalplanung (I) über die Personalgewinnung 

(II), die Personalbeurteilung 

Quelle: Archiv 

Die systematische Qualifizierung der Mitarbeiter eines Instituts wird seit geraumer Zeit aufsichtsrechtlich 

erfasst und kann demzufolge auch einmal Gegenstand einer Prüfung werden. 

1 Im Zeitraum zwischen 2000 und 2010 hat sich die 

Zahl der Schulabgänger in den neuen Ländern von 

235.000 auf 114.000 halbiert. Vgl. Berufsbildungsbericht 

2011, hrsg. vom Bundesministerium für 

Bildung und Forschung, Berlin 2011, S. 12. 

2 Vgl. AT 7.1 MaRisk („Personal“). 

3 Die erfolgreiche Pilotierung des DSGV-Projekts 

erfolgte im Jahr 2011. 


ABBILDUNG 1 


Kreislauf personalstrategischer Elemente 

(IV) sowie Anreizsysteme (VI) wird bis zum 

Austrittsmanagement (VII) idealtypisch 

eine Art „Mitarbeiter-Lebenszyklus“ in einer 

Sparkasse abgebildet. Von besonderer 

Bedeutung innerhalb dieses Regelkreises 

sind die Elemente Personalentwicklung (V) 

sowie Führung (VIII), die beide von hoher 

Relevanz für die Umsetzung sich verändernder 

geschäftspolitischer Vorgaben auf 

die Personalebene einer Sparkasse sind (s. 

Abb. 1). 

In den Leitlinien der Personalstrategie 

werden zentrale Aspekte einer Personalentwicklungskonzeption 

in Sparkassen näher 

definiert. 4 Grundauftrag für die Personalentwicklung 

in einer Sparkasse ist eine Übersetzung 

der Geschäftsstrategie in geeignete 

personalwirtschaftliche Maßnahmen. So 

ergeben sich aus der Geschäftsstrategie 

im ersten Schritt die auf Mitarbeiterebene 

umzusetzenden Aufgaben. Diese werden 

über die Geschäftsverteilung und das Organisationsmodell 

einzelnen Arbeitsplätzen 

zugeordnet. 

Ziel der Personalentwicklung muss es 

sein, mit Blick auf den jeweils formulierten 

Bedarf der Sparkasse sicherzustellen, 

dass die Qualifikation der Mitarbeiter den 

sich stetig verändernden Anforderungen 

in einem dynamischen Wettbewerbsumfeld 

entspricht. Der Personalentwicklung 

kommt damit innerhalb einer Sparkasse die 

Aufgabe zu, strategische in individuelle Anforderungen 

zu übersetzen. Das impliziert 

folgendes: 

> Personalentwicklungskonzepte sollen 

– idealerweise im Rahmen eines standardisierten 

Prozesses – aktiv und rechtzeitig 

die veränderten Anforderungen, die sich 

aus unternehmerischen Planungen ergeben, 

berücksichtigen. 

> Personalentwicklungsmaßnahmen sollen 

die Strategieumsetzung fördern, wobei 

ein besonderes Augenmerk auf die Bereiche 

Vertrieb und Steuerung zu legen 

ist. Die PE-Maßnahmen sollen bereichsübergreifende 

sowie bereichsspezifische 

Zielgruppen umfassen. 

> Die Anforderungen der Sparkasse und die 

Potenziale und Interessen der Mitarbeiter 

sind durch Personalmaßnahmen in Einklang 

zu bringen. 5 

Das Potenzial des einzelnen Mitarbeiters für 

neue Aufgabenstellungen in der Sparkasse 

ist eine zentrale Komponente innerhalb der 

Personalentwicklung. Dabei geht es einerseits 

darum, das Potenzial des einzelnen 

Quelle: DSGV 

Mitarbeiters zu erkennen und einzuordnen, 

und andererseits darum, geeignete Entwicklungswege 

innerhalb der Sparkasse anzubieten, 

die dem vorhandenen Potenzial des 

jeweiligen Mitarbeiters entsprechen. 

Aufgabe der Personalentwicklung ist 

es danach, geeignete Instrumente zu entwickeln, 

die eine systematische Potenzialerkennung 

bei Mitarbeitern ermöglichen 

und – soweit die erkannten Potenziale bestehenden 

Anforderungen einer Sparkasse 

entsprechen – diese durch einen strukturierten 

Prozess in neue Qualifikationen und 

Kompetenzen zu überführen. Eine solche 

Potenzialerkennung kann Gegenstand regelmäßiger 

Mitarbeitergespräche zwischen 

Führungskraft und Mitarbeiter sein, kann 

aber ebenso (anlassbezogen) durch den 

Einsatz eignungsdiagnostischer Verfahren 

erfolgen. 

Kompetenzansatz im Deutschen 

Qualifikationsrahmen 

In diesem Zusammenhang spielt der 

Kompetenzbegriff eine immer wichtigere 

Rolle. Kompetenz bezeichnet im Sinne einer 

umfassenden Handlungskompetenz die 

Fähigkeit und Bereitschaft des Einzelnen, 

Kenntnisse und Fertigkeiten sowie persönliche, 

soziale und methodische Fähigkeiten 

zu nutzen und sich durchdacht sowie 

individuell und sozial verantwortlich zu 

verhalten. 6 Um bestimmte Aufgaben in einer 

Sparkasse zu erfüllen, wird jeweils – häufig 

impliziert – ein bestimmtes Kompetenzprofil 

vorausgesetzt. Es umfasst die verschiedenen 

Ausprägungen der Fach-, Sozial-, Methodenund 

Persönlichkeitskompetenz. 

In der Personalwirtschaft wird der Kompetenzbegriff 

aktuell vor allem durch den Deutschen 

Qualifikationsrahmen (DQR), ein in 

Brüssel initiiertes Regelwerk zur Einordnung 

verschiedenartiger Bildungsabschlüsse, 

stärker in den Vordergrund gerückt. Der DQR, 

der 2012 in Kraft gesetzt werden soll, hat die 

Aufgabe, Qualifizierungen von Mitarbeitern 

über die damit verbundenen Kompetenzen 

vergleichbar zu machen. 

Dabei geht es sowohl um Qualifizierungen 

der beruflichen Bildung (vom 

Bankkaufmann über den Fachwirt bis zum 

diplomierten Sparkassenbetriebswirt) als 

auch um Abschlüsse aus dem Hochschulbereich 

(Bachelor- und Masterabschlüsse etc.). 

Ziel des DQR als Zuordnungssystem ist es, 

die Qualifikationen, die das Bildungssystem 

eines Landes hervorbringt, systematisch 

einzuordnen und damit vergleichbar zu 

machen. 

Dabei erfolgt die Einordnung der Qualifikationen, 

indem sie fest definierten 

Kompetenzniveaus zugeordnet werden. Der 

DQR unterscheidet zwischen Fachkompetenz, 

unterteilt in Wissen und Fertigkeiten, 

einerseits sowie personaler Kompetenz mit 

der Unterteilung in Sozial- sowie Selbstkompetenz 

andererseits. 7 Dabei haben sich die 

4 Das Thema „Personalentwicklung“ wurde zudem im 

Jahr 2011 in einem eigenen DSGV-Projekt weiter 

vertieft. Die Ergebnisse dieses Projektes werden in 

Kürze veröffentlicht. 

5 Vgl. Deutscher Sparkassen- und Giroverband 

(Hrsg.), Personalstrategie für Sparkassen - Leitlinien, 

2010, S. 16. 

6 Vgl. Glossar unter www.deutscherqualifikationsrahmen.de. 

7 Diese Strukturierung in vier Kompetenzarten entspricht 

weitgehend der vielfach anzutreffenden 

Einteilung in Fach-, Methoden-, Sozial- sowie Persönlichkeitskompetenz. 

¯ 


71


¯ 

Verantwortlichen für die Erarbeitung des 

DQR zum Ziel gesetzt, nicht nur die Qualifizierung 

durch formales Lernen wie staatlich 

geregelte Bildungsgänge (Berufsausbildung, 

Hochschulstudien etc.) zu erfassen, 

sondern auch den Kompetenzerwerb durch 

informelles Lernen wie langjährige Berufspraxis 

oder besondere Projekterfahrungen 

zu berücksichtigen. 8 

Kompetenzorientierte 

Entwicklungswege 

Wird Kompetenzbetrachtung stärker in die 

unmittelbare Personalentwicklung in Sparkassen 

integriert, lassen sich sowohl die Entwicklungswege 

eines Instituts als auch mögliche 

PE-Maßnahmen durchgehend kompetenzorientiert 

definieren. In einem solchen Ansatz 

hätte ein Mitarbeiter für einen geplanten Entwicklungsschritt 

zu einer neuen Funktion bestimmte, 

im Vorfeld festgelegte Kompetenzen 

zu erwerben bzw. nachzuweisen. 

Durch eine stringente Zuordnung der 

verfügbaren PE-Maßnahmen zu verschiedenen 

Kompetenzen, beispielsweise gemäß 

der DQR-Systematik, könnte die Personalabteilung 

erforderliche PE-Maßnahmen 

auf der Basis der Kompetenzanforderungen 

der neuen Position festlegen. Damit würde 

mittelfristig die ausgeprägte Abschlussorientierung 

im Rahmen der Personalentwicklung 

zugunsten eines breiteren Spektrums 

verschiedener, kompetenzbildender Maßnahmen 

in den Hintergrund rücken. 

Führungskraft als erster 

Personalentwickler vor Ort 

Eine systematische Personalentwicklung 

geht auch mit bestimmten Rollen, sowohl 

für Führungskräfte als auch für Mitarbeiter 

einher. Führungskräfte tragen die Verantwortung 

für den Erfolg ihrer jeweiligen Einheit 

und damit auch für das Qualifikationsniveau 

ihrer Mitarbeiter. Daraus lässt sich folgender 

Aufgabenkatalog einer Führungskraft im PE- 

Bereich ableiten: 9 

> Sie erkennt, initiiert und begleitet die qualifizierenden 

Maßnahmen ihrer Mitarbeiter 

und leistet somit einen wichtigen Beitrag 

für den Erfolg der Organisationseinheit. 

> Sie erkennt den Beitrag jedes Einzelnen zum 

Erfolg der Einheit, baut gezielt Potenziale aus 

und begleitet die Umsetzung persönlicher 

Stärken in konkrete Arbeitsergebnisse. 

> Sie übernimmt dezentral die Aufgabe und 

die Verantwortung als „erster Personalentwickler“ 

vor Ort. 

> Sie fördert Potenzialträger und empfiehlt 

sie für weiterführende Aufgaben und andere 

Organisationseinheiten. 

Um diese Anforderungen einer systematischen 

Personalentwicklung in geeigneter 

Weise erfüllen zu können, sollten Führungskräfte 

dadurch unterstützt werden, dass eine 

durchgehende Gesprächssystematik in einer 

Sparkasse eingerichtet wird. Klar definierte 

Gesprächsanlässe mit passenden Begleitmaterialien 

sowie eine geeignete Aufbereitung 

der Gesprächsergebnisse für die 

Personalabteilung fördern den Aufbau einer 

gelebten Gesprächskultur in einer Sparkasse 

und damit eine zunehmende Transparenz in 

der Potenzialeinschätzung der Mitarbeiter. 

Verantwortlichkeiten der 

Mitarbeiter in der PE 

Den Aufgaben einer Führungskraft im Rahmen 

einer systematischen Personalentwicklung 

stehen in gleicher Weise Verantwortlichkeiten 

des einzelnen Mitarbeiters gegenüber. 

Es liegt in dessen eigener Verantwortung, 

seine Fach-, Sozial- und Methodenkompetenz 

weiterzuentwickeln, um die sich stets 

verändernden Anforderungen erfüllen zu 

können. Konkret bedeutet das: 10 

> Der Mitarbeiter kennt und erfüllt die aktuellen 

Anforderungen an seine Aufgabe. 

> Der Mitarbeiter ergreift die Initiative, um 

auch künftigen Anforderungen fachlich, 

sozial und methodisch gerecht zu werden. 

> Der Mitarbeiter schätzt realistisch das 

eigene Potenzial ein und schlägt aktiv 

Maßnahmen zur eigenen Weiterentwicklung 

vor. 

> Der Mitarbeiter kennt die Bedeutung der 

betrieblichen Belange und stellt sich den 

daraus resultierenden Herausforderungen 

für die eigene Entwicklung. 

Dieses Verantwortungsmodell funktioniert 

jedoch nur dann, wenn zuvor bestimmte 

Voraussetzungen erfüllt sind. Die formulierten 

Erwartungen an die Mitarbeiter 

werden vor allem dann greifen, wenn für 

sie sämtliche Entwicklungsprozesse in der 

jeweiligen Sparkasse absolut transparent 

sind. Mitarbeiter erwarten Klarheit über das 

Gesamtkonzept der Karrieremöglichkeiten 

sowie darüber, welche Weiterentwicklung 

die aktuelle Position bietet. Diese Transparenz 

ist ein wichtiger Faktor für Mitarbeitermotivation 

und -bindung. Die Motivation 

einzelner Mitarbeiter hängt nicht zuletzt 

auch von der Lebensphase ab, in der sie sich 

gerade befinden. 

Mit Blick auf die demografische Entwicklung 

in Deutschland rückt die Personalentwicklung 

insbesondere für ältere 

Mitarbeiter verstärkt in den Vordergrund. 

Untersuchungen zeigen hier, dass die Teilnahme 

an Weiterbildungsveranstaltungen 

ab einem Alter von rund 40 Jahren stetig 

abnimmt. Für diese Altersgruppe sind deshalb 

spezifische PE-Ansätze zu entwickeln, 

um dem Konzept „Lebenslanges Lernen“ 

Rechnung tragen zu können .11 

Fazit 

Eine systematische Personalentwicklung 

verändert in einer Sparkasse verschiedene 

Ebenen des Personalbereichs grundlegend. 

Es bedarf zum einen einer aktiven 

Rolle der Führungskräfte in der Personalentwicklung, 

etwa durch eine gelebte 

Gesprächssystematik mit den Mitarbeitern 

mit klar formulierten Erkenntniszielen. 

Zum anderen muss eine Eigenverantwortung 

der Mitarbeiter vorhanden sein, 

um die eigenen Kompetenzen beständig 

fortzuentwickeln. 

Zudem rückt in einem solchen Ansatz 

die systematische Potenzialerkennung 

bei den Mitarbeitern sowie die Potenzialentwicklung 

durch die Personalabteilung 

stärker in den Vordergrund. Eine kompetenzorientierte 

Ausgestaltung der Entwicklungswege 

sowie der PE-Maßnahmen 

fördern die Stringenz des Ansatzes. Auf 

diese Weise gewinnt die Personalentwicklung 

als Übersetzung von strategischen Anforderungen 

der Sparkasse in individuelle 

Entwicklungsmaßnahmen der Mitarbeiter 

weiter an Bedeutung gegenüber der klassischen 

Personaladministration. 

¯ 

8 Informelles Lernen bezeichnet dabei die „natürliche 

Begleiterscheinung des täglichen Lebens. 

Anders als beim formalen und nicht-formalen 

Lernen handelt es sich beim informellen Lernen 

nicht notwendigerweise um ein intentionales 

Lernen, weshalb es auch von den Lernenden selbst 

unter Umständen gar nicht als Erweiterung ihres 

Wissens und ihrer Fähigkeiten wahrgenommen 

wird“, vgl. Glossar unter www.deutscherqualifikationsrahmen.de. 

9 Vgl. DSGV (Hrsg.), Personalstrategie für Sparkassen 

– Leitlinien, 2010, S. 16. 

10 Vgl. DSGV (Hrsg.), Personalstrategie für Sparkassen 

– Leitlinien, 2010, S. 16. 

11 Aktuell wird ein DSGV-Projekt zum Thema „Personalentwicklung 

45+“ vorbereitet, in dem adäquate 

Qualifizierungsansätze und Weiterbildungsmethoden 

für diese zunehmend bedeutsame Mitarbeitergruppe 

in Sparkassen entwickelt werden 

sollen. 


AUTOREN PERSONALMANAGEMENT 

Prof. Dr. Dieter Rohrmeier 

ist Studiengangsleiter MBA an 

der Hochschule der Sparkassen- 

Finanzgruppe in Bonn. 

MBA-Akkreditierung vor einer Neufassung 

International anerkannte 

Qualitätsmaßstäbe ein Muss 

Alexandra Düren 

leitet den Bereich Kommunikation 

und Marketing der Hochschule 

der Sparkassen-Finanzgruppe in 

Bonn. 

Befragungen von Studierenden zeigen, dass eine erfolgreiche Akkreditierung ein zentrales Entscheidungskriterium 

bei der Wahl eines MBA-Studiengangs ist. Sie wird danach höher bewertet als eine Platzierung in Rankings. Für den 

Master-Studiengang „Management of Financial Institutions“ der Hochschule der Sparkassen-Finanzgruppe steht in 

2013 eine Re-Akkreditierung an. Die bisher schon hohen Qualitätsstandards sollen darin festgeschrieben, zugleich 

Struktur und Inhalte weiter entwickelt werden. Dadurch soll das Studienangebot künftig noch effizienter und vor 

allem attraktiver für Studierende und Arbeitgeber werden. 

Zwölf Jahre nach der Unterzeichnung der 

Bologna-Erklärung zur Schaffung eines 

einheitlichen Europäischen Hochschulraums 

ist an den deutschen Hochschulen die flächendeckende 

Umstellung der Studiengänge 

auf das Bachelor-/Master-Studiensystem 

fast abgeschlossen. Zum laufenden Wintersemester 

2011/12 führen 85 Prozent aller 

Studiengänge an deutschen Hochschulen 

zu den Abschlüssen Bachelor und Master. 1 

Aktuell bieten die deutschen Hochschulen 

6.826 Bachelor- und 6.207 Masterstudiengänge 

an. 2 

Damit bestehen gegenwärtig annähernd 

gleich viele Studienmöglichkeiten in Master- 

Programmen wie in Studiengängen, die 

zum ersten berufsqualifizierenden Hochschulabschluss 

führen. Vor allem für die 

drei zurückliegenden Jahre lässt sich ein 

vergleichsweise stärkeres Wachstum der 

Master-Studienangebote erkennen. An den 

deutschen Hochschulen gibt es inzwischen 

allein über 620 weiterbildende Master- 

Studienangebote, die sich an Berufstätige 

mit qualifizierten berufspraktischen Erfahrungen 

richten. 3 

Weiterbildende, vor allem MBA-Studienangebote, 

wachsen vor allem deshalb, weil 

anspruchsvolle Zugangsvoraussetzungen 

für die Studienaufnahme zunehmend 

aufgeweicht werden. Das dient offensichtlich 

dem Zweck, weitere Zielgruppen zu 

erschließen. So eröffnen die Hochschulgesetze 

einzelner Bundesländer auch 

Studienbewerber ohne einen ersten berufsqualifizierenden 

Hochschulabschluss 

einen Zugang zum weiterbildenden Masterstudiengang. 

4 

Da solche erweiterten Zugangsvoraussetzungen 

für weiterbildende Master- 

Studiengänge nicht in allen Bundesländern 

gegeben sind, stehen die Hochschulen über 

die Landesgrenzen hinweg in unterschiedlichen 

Wettbewerbsverhältnissen. Gemäß 

den durch Beschluss der Kultusministerkonferenz 

vom 10. Oktober 2003 festgelegten 

„Ländergemeinsamen Strukturvorgaben 

für die Akkreditierung von Bachelor- und 

Master-Studiengängen“ soll allerdings in 

der Regel ein berufsqualifizierender Hochschulabschluss 

Zugangsvoraussetzung für 

einen Masterstudiengang sein. Es ist daher 

zu begrüßen, dass erste Bundesländer wie 

z.B. Berlin ihr Hochschulgesetz Strukturvorgaben 

konform ändern. 5 

Die Bundesländer gewährleisten auf 

Basis der Akkreditierung von Bachelor- und 

Master-Studiengängen die Sicherung und 

Entwicklung der Qualität von Studium und 

Lehre an den deutschen Hochschulen. Dabei 

ist vorgeschrieben, dass alle Bachelorund 

Master-Studiengänge an deutschen 

Hochschulen akkreditiert werden müssen. 

währtes 

Verfahren der Qualitätssicherung 

im Hochschulbereich. Es hat vor allem zwei 

wichtige Funktionen: 

> Die Einhaltung grundlegender Qualitätsstandards 

in der inhaltlichen und struktu- 

¯ 

Quelle: Corbis 

Werden die Studierenden im MBA-Studiengang durch eine höhere Führungskraft als Mentor 

betreut, fördert das nachweislich deren Managementverständnis. 

1 Vgl. Statistische Daten zu Bachelor- und Masterstudiengängen, 

Wintersemester 2011/12, Statistiken 

zur Hochschulpolitik 2/2011, Hochschulrektorenkonferenz. 

2 ebenda. 

3 ebenda. 

4 z.B. Hessisches Hochschulgesetz vom 14. Dezember 

2009, § 16; Hochschulgesetz Rheinland-Pfalz in 

der Fassung vom 19. November 2010, geändert 

durch Gesetz vom 9. März 2011, § 35. 

5 Gesetz über die Hochschulen im Land Berlin v. 

 

Fassung. 


73


ABBILDUNG 1 

¯ 

rellen Gestaltung von Studiengängen zu 

überwachen. 

> Die Vergleichbarkeit zwischen den unterschiedlichen 

Studienangeboten sicherzustellen 

und damit eine internationale 

Anerkennung von Studienleistungen und 

Studienabschlüssen zu ermöglichen. 

Träger des deutschen Akkreditierungssystems 

ist die von den Bundesländern gegründete 

„Stiftung zur Akkreditierung von 

Studiengängen in Deutschland“. Zu deren 

Aufgaben gehören: 

> Verfahrensregeln und Kriterien für die 

Akkreditierung festzulegen. 

> Akkreditierungsagenturen zu zertifizieren. 

> Ergebnisse der Akkreditierungsverfahren 

zu dokumentieren. 

Durch diese Maßnahmen soll vor allem die 

Reputation deutscher Studiengänge im 

In- und Ausland gesichert und gesteigert 

werden. 6 Erfolgreich akkreditierte Studiengänge 

werden mit dem Qualitätssiegel der 

Stiftung bzw. des Akkreditierungsrates als 

zentrales Beschlussgremium der Stiftung 

ausgezeichnet, das eine Überprüfung nach 

verlässlichen, transparenten und international 

anerkannten Qualitätsmaßstäben 

belegt. 

Qualitätssicherung durch 

Akkreditierungsagenturen 

Das dezentral organisierte Qualitätssicherungssystem 

wird von Akkreditierungsagenturen 

umgesetzt, die ihrerseits vom 

Akkreditierungsrat ausgesucht und zertifiziert 

wurden. Im Rahmen von Verträgen 

haben sich diese Agenturen verpflichtet, 

Beschlüsse, Kriterien, Verfahrens- und 

Entscheidungsregeln des Akkreditierungsrates 

anzuwenden sowie die Ländergemeinsamen 

Strukturvorgaben zu 

beachten. Hat ein Studiengang ein Akkreditierungsverfahren 

erfolgreich durchlaufen, 

sprechen die Agenturen eine befristete 

Akkreditierung aus, eventuell mit Auflagen. 

Gleichzeitig wird für den Zeitraum seiner 

Akkreditierung das Qualitätssiegel des 

Akkreditierungsrates vergeben. 

Im Fall einer erstmaligen Akkreditierung 

beträgt die Akkreditierungsfrist normalerweise 

fünf Jahre. Die Re-Akkreditierung 

von bereits qualitätsgesicherten Studiengängen 

wird in der Regel auf die Dauer 

von sieben Jahren befristet. Diese Fristen 

können verkürzt werden, wenn eine Akkreditierung 

unter Auflagen ausgesprochen 

wird. Damit befinden sich alle deutschen 

Standortwahl für das Auslandsstudium 

Ausländische Partnerhochschule Studierende Notendurchschnitt 

belegter Kurse 

Boston University, USA 17 1,3 

Harvard University, USA 8 1,2 

City University of Hong Kong, China 7 1,8 

Lehigh University - Iacocca Institute, USA 6 1,1 

Hong Kong Baptist University, China 4 1,4 

Indiana University of Pennsylvania, USA 3 1,2 

Donau-Universität Krems, Österreich 3 1,7 

Hawai'i Pacific University, USA 2 1,0 

University of Cape Town, Südafrika 1 1,5 

People's Education Society Institute of 

Technology and Management, Indien 

Auckland University of Technology, 

Neuseeland 

Hochschulen mit ihren angebotenen 

Bachelor- und Master-Studiengängen in 

einem regelmäßig wiederkehrenden, 

institutionalisierten Qualitätssicherungsverfahren. 

Orientierung an 

hohen Standards 

Auch die Hochschule der Sparkassen-Finanzgruppe 

– University of Applied Sciences – 

Bonn ist durch die regelmäßige externe Qualitätssicherung 

gefordert, höchste Maßstäbe 

für die Lehre und das Studium umzusetzen 

und die Erwartungen und Anforderungen der 

Studierenden, Absolventen und Arbeitgeber 

nachhaltig zu erfüllen. Die staatlich anerkannte 

Hochschule hat dabei den Anspruch, 

jedes Re-Akkreditierungsverfahren neben 

den notwendigen Anpassungen an die zwischenzeitlich 

geänderten gesetzlichen und 

strukturellen Vorgaben mit einer qualitativen 

Weiterentwicklung des Studiengangs zu 

verbinden. 

Aktuell bereitet die Hochschule der 

Sparkassen-Finanzgruppe das erste Re- 

Akkreditierungsverfahrens für den Master- 

Studiengang „Management of Financial 

Institutions“ vor. Das weiterbildende Master- 

Studienprogramm ist Anfang 2007 noch vor 

Aufnahme des eigentlichen Studienbetriebs 

zum Wintersemester 2007/08 erfolgreich 

erstakkreditiert worden. Diese Erst-Akkreditierung 

wurde direkt für sieben Jahre bis zum 

August 2013 ausgesprochen. Das spricht für 

ein von Beginn an hohes Qualitätsniveau 

des Studiengangs mit dem Abschlussgrad 

„Master of Business Administration“. 

Die zuständige Akkreditierungsagentur 

„Foundation for International Business 

Administration Accreditation (FIBAA)“ hat 

seinerzeit festgestellt: 

1 1,0 

1 1,8 

Stanford University, USA 1 1,0 

> Alle von einem Master-Programm zu fordernden 

Qualitätselemente liegen vor. 7 

> Der Studiengang erfüllt zudem die entsprechenden 

Anforderungen, die in den 

European MBA-Guidelines gestellt werden. 

Weiterhin wurde bestätigt, dass der MBA- 

Abschluss den Zugang zum höheren Dienst 

in der öffentlichen Verwaltung eröffnet. 

Die Konzeption des MBA-Studiengangs 

haben die Gutachter wie folgt bewertet: 

6 Stiftung zur Akkreditierung von Studiengängen in 

Deutschland, Mission Statement. 

7 Foundation for International Business Administration 

Accreditation (FIBAA), Akkreditierungsbericht 

vom 29. Januar 2007. 

INFOBOX 1 

Qualität konsequent ausbauen 

Der jetzt vor der Re-Akkreditierung 

stehende MBA-Studiengang „Management 

of Financial Institutions“ 

zeichnet sich durch die Ausrichtung des 

General Management auf die Kredit- und 

Versicherungswirtschaft aus. Mit diesem 

besonderen Profil ist das Studienprogramm 

im europäischen Bildungsmarkt 

einzigartig. Das berufsintegrierte 

Studium richtet sich an angehende 

Führungskräfte und ermöglicht eine Spitzenqualifizierung 

für das Management 

von Finanzdienstleistungsunternehmen. 

Die akademische Weiterbildung zielt auf 

die Vorbereitung der Studierenden zur 

Führung einzelner großer oder mehrerer 

Be triebsteile bis hin zur Übernahme der 

Gesamtverantwortung von Unternehmen 

der Kredit- und Versicherungs wirtschaft. 

Internationale und interkulturelle Aspekte 

fördert insbesondere das integrierte 

Aus landsstudium an Partnerhochschulen, 

etwa in Japan, China und den USA. 



> Die Studieninhalte bilden ein geschlossenes 

Ganzes und korrespondieren mit 

dem übergeordneten Qualifikationsziel, 

General Management für den Bereich von 

Finanzdienstleistungsunternehmen zu 

vermitteln. 

Die Berufsbefähigung der Absolventen sehen 

die Gutachter sowohl durch die Vermittlung 

von Fach- und Methodenkompetenz 

für den Bereich der Kredit- und Versicherungswirtschaft 

als auch durch die gezielte 

Förderung der Persönlichkeitsentwicklung 

erreicht. Im Bereich der Vermittlung überfachlicher 

Qualifikationen schätzen die 

Gutachter die Studieninhalte über soziales 

Verhalten, Führungsmethoden und ethische 

Aspekte, welche mit Hilfe einer Vielfalt 

an didaktischen Instrumenten (Fallstudien, 

Projektarbeit, Kleingruppenarbeit) anwendungsorientiert 

vermittelt werden. 

Mit Blick auf das Qualifikationsziel des 

Studiengangs, angehende Führungskräfte 

in Finanzdienstleistungsunternehmen auf 

oberste Führungs- und Managementaufgaben 

vorzubereiten, haben die Gutachter 

für das kommende Re-Akkreditierungsverfahren 

eine noch stärkere Ausrichtung 

des Curriculums auf die Vermittlung von 

Management- und Führungsfähigkeiten 

empfohlen. 

Hochschule folgt Empfehlung 

der Akkreditierungsagentur 

Gerade mit Blick auf die im In- wie im Ausland 

zunehmend kritischen Stimmen über das 

MBA-Studium (vor allem vor dem Hintergrund 

der nachwirkenden Finanzmarktkrise) 

möchte die Hochschule der Sparkassen- 

Finanzgruppe dieser Empfehlung der Akkreditierungsagentur 

besonders nachkommen 

und den bereits bestehenden Schwerpunkt 

auf die Ausbildung von Führungskompetenz 

und sozialer Verantwortung weiter stärken. 

Der MBA-Ausbildung vieler angelsächsischer 

Top-Hochschulen wird besonders 

vorgeworfen, dass das dortige Studium in 

der Regel kaum über die Vermittlung eines 

nach Lehrfächern ausgerichteten instrumentellen 

Wissens hinaus geht, eher kurzfristiges 

Shareholder-Value-Denken fördert 

und zu wenig ethische Aspekte behandelt. 

Das Studienkonzept des MBA-Studiengangs 

„Management of Financial Institutions“ hat 

sich vom Start weg von der angelsächsischen 

Wirtschaftskultur emanzipiert und bewusst 

nachhaltige Werte vermittelt. Die Hochschule 

hat bewusst auf kommunikative Fähigkei- 

ten und Handlungskompetenz in Verbindung 

mit einem hohen Praxisbezug gesetzt. 

Diese Besonderheit des Studienkonzepts 

wird die Hochschule der Sparkassen-Finanzgruppe 

damit bei der Weiterentwicklung des 

MBA-Studienprogramms im Rahmen des 

anstehenden Re-Akkreditierungsverfahrens 

konsequent ausbauen. 

Im Bewertungsbericht der Erst-Akkreditierung 

ist zudem die enge Zusammenarbeit 

in der Lehre mit den Arbeitgebern 

der Studierenden als besondere Stärke des 

MBA-Studienprogramms herausgestellt 

worden. Die fachliche Begleitung des einzelnen 

Studierenden durch eine höhere Führungskraft 

als Mentor fördert nachweislich 

den Anwendungsbezug des Studiums und 

stärkt das Managementverständnis sowie 

eine ganzheitliche Sichtweise des Studierenden. 

Daher hat es sich die Hochschule der 

Sparkassen-Finanzgruppe zum Ziel gesetzt, 

das einmalige Mentorenkonzept weiter auszubauen, 

damit die Studierenden von den 

genannten Vorteilen weiterhin profitieren 

können. 

Positiv wurde bei der Erst-Akkreditierung 

des MBA-Studienprogramms darüber hinaus 

der obligatorische Auslandsaufenthalt bewertet. 

Die institutionellen Kooperationen 

mit mehreren ausländischen Hochschulen 

(unter anderem in China, Japan, Indien 

oder den USA) bieten den Studierenden 

Wahlmöglichkeiten hinsichtlich ihrer individuellen 

fachlichen Interessenlage als auch 

der jeweiligen Standortpräferenzen. Die 

Abbildung 1 gibt einen Überblick über die 

bisherige Standortwahl von Studierenden 

für das Auslandsstudium. 

Weil die Bedeutung internationaler und interkultureller 

Erfahrungen für das Berufsumfeld 

wächst, soll das integrierte Auslandsstudium 

daher künftig als zentrales Element im 

Curriculum berücksichtigt und eine bestehende 

Beteiligung am Kooperationsnetzwerk der 

Mercator-School an der Universität Duisburg- 

Essen weiter ausgebaut werden. 

Bei den Zugangsvoraussetzungen des 

MBA-Studiengangs sind keine grundlegenden 

Veränderungen beabsichtigt. Einer Abkehr 

von der Vorgabe, für den Zugang einen 

ersten berufsqualifizierenden Hochschulabschluss 

nachweisen zu müssen, stehen zum 

einen die Vorschriften des Gesetzes über 

die Hochschulen des Landes Nordrhein- 

Westfalen entgegen. Zum anderen würde 

das vor allem dem Qualitätsanspruch der 

Hochschule der Sparkassen-Finanzgruppe widersprechen. 

Die skizzierte Aufweichung der 

anspruchsvollen Zugangsvoraussetzungen 

für ein Master-Studium hat zur Konsequenz, 

dass der MBA-Titel seine Wertigkeit durch die 

titelvergebende Hochschule und deren Qualitätsmaßstäbe 

erhält. Der MBA-Studiengang 

„Management of Financial Institutions“ ist 

mit seinem qualitativ anspruchsvollen akademischen 

Profil in diesem neuen Wettbewerbsumfeld 

somit bestens aufgestellt. 

Fazit 

In einer kürzlich durchgeführten deutschlandweiten 

Studierendenbefragung (MBA- 

 

Education“ 8 ) wird einer erfolgreichen Akkreditierung 

als Entscheidungskriterium 

bei der Wahl des MBA-Studiengangs mehr 

Gewicht beigemessen als einer Platzierung 

bei Rankings. Aus Sicht der Hochschule 

der Sparkassen-Finanzgruppe schafft die 

aufgezeigte Weiterentwicklung des MBA- 

Studiengangs eine gute Basis, das anstehende 

Re-Akkreditierungsverfahren erneut 

erfolgreich abzuschließen und damit 

die Marktposition des MBA-Studiengangs 

„Management of Financial Institutions“ 

weiter zu stärken. 

¯ 

8 SWOP. Medien und Konferenzen GmbH im Zusammenarbeit 

mit dem Zeitverlag. 

 

 

 

 

 

 

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Mitarbeiterbeteiligungsmodelle in der Sparkassen-Finanzgruppe 

Mit-Unternehmertum 

soll vor allem motivieren 

AUTOREN 

Harald Peter 

ist stellvertretender Vorstandsvorsitzender 

der Sparkasse 

Siegen. 

Stefan Becker 

ist Geschäftsführer der S-MBS 

GmbH MitarbeiterBeteiligungs- 

Service. 

Stefan Fritz 

ist Geschäftsführer der 

mit-unternehmer.com 

Beratungs-GmbH. 

Viele Sparkassen haben in den zurückliegenden Jahren geplant, Beteiligungsmodelle einzuführen. Nur wenige 

haben den Plänen auch Taten folgen lassen. Wesentlicher Hinderungsgrund ist bis heute deren meist aufwendige 

Verwaltung. Da müssen etwa Beteiligungsangebote und zugehörige Verträge erstellt, Steuerbescheinigungen und 

Konto auszüge verwaltet, ein Beteiligungsregister geführt, Zinsabrechnungen gemanagt sowie Ein- und Ausbuchungen 

durchgeführt werden. Diesen Aufwand hat die Sparkasse Siegen erfolgreich in eine eigene Servicegesellschaft 

für Mitarbeiterbeteiligungen, die S-MBS, ausgelagert. Längst arbeitet diese nicht mehr nur für das eigene 

Institut. Firmen, nicht nur aus dem engeren Geschäftsgebiet, nutzen mittlerweile die Angebote. 

Quelle: S-MBS 

Mitarbeiter leistungs- oder erfolgsorientiert 

zu beteiligen, ist inzwischen 

nichts Ungewöhnliches mehr. Sie jedoch am 

Kapital des Arbeit gebenden Unternehmens 

teilhaben zu lassen, ist noch immer ungewöhnlich. 

Das gilt vor allem dann, wenn der 

Arbeitgeber eine Sparkasse ist. Einige wenige 

Institute sind bereits diesen Weg gegangen 

und haben sich dabei unterschiedlicher 

Instrumente bedient. 

So hat auch die Sparkasse Siegen 2010 

mit ihrem Modell „eine Marktlücke gefüllt“ 

und das Tochterunternehmen S-MBS GmbH 

MitarbeiterbeteiligungsService gegründet. 

Die S-MBS bietet heute vielfältige Dienstleistungen 

rund um die Gestaltung von 

Beteiligungsmodellen an. Gesteuert werden 

diese mithilfe einer Web-basierten Software. 

Über ein Web-Portal der S-MBS haben die 

Vertragspartner Einblick in ihre Beteiligungsdaten. 

Die Pflege der Bestandsdaten erfolgt 

über Dateiimporte. Daten und Dokumente 

werden per Download zu den Anwendern 

übertragen. 

Erstmals Zinsen in 2011 

Mit dem Beteiligungsangebot der Sparkasse 

Siegen will der Vorstand vor allem 

das Engagement der Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter sowie deren hohe Identifikationsbereitschaft 

mit den Werten der 

Sparkasse honorieren. Denn auch hier sind 

die Mitarbeiter der wichtigste Erfolgsfaktor. 

Allen ist im Juli 2010 eine Beteiligung in 

Form von Genussrechten angeboten worden. 

Deren Verzinsung orientiert sich am Erfolg 

der Sparkasse. Angenommen haben das 

Angebot nahezu sämtliche Beschäftigte, die 

jetzt über Genussrechte direkt am Erfolg des 

Instituts beteiligt sind. 

Die teilweise komplexen Verwaltungsvorgänge der Beteiligungsmodelle steuert in Siegen eine 

Web-gestützte Software. Mit ihrer Hilfe können autorisierte Vertragspartner ortsunabhängig 

über ein Web-Portal die jeweiligen Beteiligungsdaten abrufen. 

Im August 2010 haben die Mitarbeiter 

dann erstmals die langfristige, regelmäßige, 

vom Unternehmenserfolg der Sparkasse abhängige 

Beteiligung gezeichnet. 2011 haben 

sie auch die erste Verzinsung erhalten. Die 

orientiert sich am jeweiligen Gewinn der 

Sparkasse und berücksichtigt als Siegener 

Besonderheit die Dauer der Betriebszugehörigkeit 

der Mitarbeiter. Somit können alle 

Mitarbeiter die Genussrechte ohne Eigenbeteiligung 

in gleicher Höhe unter Berücksichtigung 

des jeweiligen Arbeitszeitfaktors 

zeichnen. Diese Zeichnung ist steuerfrei und 

ohne die üblichen Abzüge. 

Mit dem Beteiligungsmodell möchte 

der Vorstand ein Stück des Unternehmenserfolgs 

an die Menschen weitergeben, die 

ihn maßgeblich möglich gemacht haben. 

Die Einführung des Modells war aber nur 

machbar, weil von vorneherein geplant war, 

die Verwaltung bei der S-MBS anzusiedeln. 

Dem Beispiel der Sparkasse Siegen als erster 

Kundin der S-MBS sind schon bald weitere 

Unternehmen gefolgt. Deren Firmensitz liegt 

teilweise weit außerhalb des Geschäftsgebietes 

der Sparkasse. 

Inzwischen verwaltet die S-MBS über 

2.200 Mitarbeiterbeteiligungskonten von 

Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen 

in den Beteiligungsmodellen „stille 

Beteiligung“ und „Genussrecht“. Im Dezember 

2011 ist als Beteiligungsmodell das Partiarische 

Darlehen neu hinzu gekommen und 

im nächsten Jahr soll die Programmierung 

einer Lösung für das Beteiligungsmodell 

Mitarbeiterdarlehen folgen. 

Warum Mitarbeiter beteiligen 

Eine wesentliche Fragestellung auf dem 

Weg in die Mitarbeiterbeteiligung ist das 



Beteiligungsmotiv auf Seiten des Arbeitgebers. 

Es ist ein grundlegender Faktor zur 

Wahl einer geeigneten Beteiligungsform 

und der Ausgestaltung der Einzelaspekte 

innerhalb des gewählten Beteiligungstyps. 

Für eine erfolgreiche Kapitalbeteiligung 

sprechen verschiedene Faktoren, wie Abbildung 

1 zeigt. 

Für eine Sparkasse sollten die Faktoren 

Liquidität und Eigenkapitalbildung keine 

primäre Bedeutung haben. Von hoher 

Aufmerksamkeit sind jedoch personalwirtschaftliche 

Aspekte. Gerade in Zeiten des 

Fachkräftemangels, in denen die Bindung 

des Personalbestandes und die Gewinnung 

guter Mitarbeiter im Vordergrund stehen, 

kann der positive Einfluss eines Mitarbeiterbeteiligungsmodells 

gewinnbringend 

eingesetzt werden. Ein gutes Arbeitsklima 

im Team oder ein hohes eigenes Motivationsniveau 

sind Mitarbeitern von heute nicht 

selten genau so wichtig wie die Vergütung. 

Daher lohnt es sich darüber nachzudenken, 

ob ein in dieser Hinsicht förderndes Beteiligungsmodell 

hier nicht unterstützend 

eingesetzt werden kann. 

Ein weiteres Pro-Argument ist das mitunternehmerische 

Verhalten, das über die 

Beteiligung nachweislich gefördert wird. Darunter 

sind Aspekte wie eine höhere Kundenorientierung 

zu verstehen, die sich in einer 

besseren Beratungsqualität niederschlagen 

sollte. In Zeiten, in denen Verbraucherschützer 

oft die Qualität der Beratungsleistungen 

von Finanzdienstleistern bewerten und entsprechend 

oft auch in Frage stellen, ist das 

ein gewichtiger Faktor. 

Aber auch die Kostenorientierung kann in 

vielerlei Hinsicht ein Ergebnis des gesteigerten 

mit-unternehmerischen Verhaltens sein. 

Entscheidend für den Erfolg der Beteiligung 

ist jedoch grundsätzlich, welchen Stellenwert 

das jeweilige Modell beim Arbeitgeber 

genießt. 

Dort, wo die Mitarbeiterbeteiligung mit 

Herzblut betrieben wird, sind auch die Effekte, 

die aus ihr resultieren, entsprechend 

höher. Wird Mitarbeiterbeteiligung jedoch 

eher als analytische und rein finanzwirtschaftliche 

Komponente eingestuft, ist der 

Effekt oftmals begrenzt. 

Für eine Beteiligung am Kapital sind verschiedene 

Varianten denkbar, wie Abbildung 

2 verdeutlicht. Auf einer ersten Ebene sind 

die Beteiligung am Eigen- oder Fremdkapital, 

in mezzaniner Form und das Investivkapital 

zu unterscheiden. 

Quelle: S-MBS 

Beteiligung am Eigenkapital 

Eine Beteiligung am Eigenkapital richtet 

sich grundsätzlich immer nach der Rechtsform 

des Beteiligungsunternehmens. Somit 

besteht hier etwa die Möglichkeit, dass eine 

Sparkassen AG Belegschaftsaktien an ihre 

Mitarbeiter ausgibt. 

Diese Beteiligungsform praktiziert beispielsweise 

die Sparkasse Mittelholstein AG. 

Hier werden seit 1997 die Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter über die Ausgabe von vinkulierten 

Namensaktien am Unternehmen 

beteiligt. 

Jährlich unterbreitet die Sparkasse ein 

Beteiligungsangebot, das die Zeichnung von 

bis zu zehn Aktien ermöglicht. Nach Ablauf 

einer Sperrfrist können die Aktien im Rahmen 

des von der Sparkasse zweimal jährlich 

koordinierten Handels verkauft werden. Dafür 

wird der Kurs der Sparkassenaktien über 

eine Unternehmensbewertung ermittelt. 

Fremdkapitalbeteiligung 

Im Gegensatz dazu steht die Beteiligung der 

Mitarbeiter am Fremdkapital. Hier stehen die 

Varianten Mitarbeiterdarlehen oder Schuldverschreibung 

zur Verfügung. 

Ein Mitarbeiterdarlehen kann fest oder 

variabel (in Form des partiarischen Darlehens) 

verzinst werden. Diese Beteiligungsform ist 

in der Vergangenheit eher als Einstieg in die 

Welt der Mitarbeiterbeteiligung verwendet 

und nach einigen Jahren Beteiligungserfahrung 

durch ein anspruchsvolleres Modell 

ersetzt worden. Daher hat das Darlehen im 

Bereich der Sparkassen-Finanzgruppe nur 

eine geringe Akzeptanz. 

Anders ist dagegen die Stellung der 

Schuldverschreibung. Auch darüber können 

Mitarbeiter als Fremdkapitalgeber beteiligt 

werden. Die Gestaltungsvarianten sind relativ 

hoch und erlauben etwa die Ausgabe 

von Floating- oder Zero-Bonds. Geeignet 

Nicht nur zum an die Wand hängen: Mit den Anteilsscheinen sind die Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeiter unmittelbar am Erfolg der Sparkasse Siegen beteiligt. 

¯ 


77


ABBILDUNG 1 

Effekte einer Kapitalbeteiligung in Unternehmen 

¯ 

erscheint diese Vorgehensweise in diesem 

Bereich ausschließlich für eine Namensschuldverschreibung. 

Dadurch kann die 

Übertragung der Schuldverschreibung eines 

Mitarbeiters an einen Externen unterbunden 

werden. 

Diesen Weg geht die Sparkasse Finnentrop 

seit 2010. Die dortigen Mitarbeiter 

können Sparkassenbriefe mit vierjähriger 

Laufzeit erwerben. Deren Verzinsung orientiert 

sich an den jeweils gültigen Marktkonditionen. 

Der Erwerb wird durch die Sparkasse 

steuer- und sozialversicherungsfrei bezuschusst. 

Ein Vollzeitmitarbeiter kann, wenn 

er das Beteiligungsangebot annimmt, durch 

Leistung eines Eigenanteils in Höhe von 

180 Euro und eines Arbeitgeberzuschusses 

in gleicher Höhe einen Sparkassenbrief erwerben. 

ABBILDUNG 2 

Vielfältige Varianten von Mitarbeiterbeteiligung 

Mezzanine Beteiligung 

Die Beteiligung der Mitarbeiter in mezzaniner 

Form steht derzeit bei Wirtschaftsunternehmen 

hoch im Kurs. Auf diesem 

Weg kann einerseits das wirtschaftliche 

Eigenkapital gestärkt werden. Gleichzeitig 

ist aber auch die Bedienung des Kapitals als 

Zinsaufwand steuerlich absetzbar. Kumuliert 

setzt das voraus: 

> Die Beteiligung wird langfristig, das heißt 

grundsätzlich für einen Zeitraum von mehr 

als fünf Jahren gewährt. 

> Eine Gewinn- und Verlustbeteiligung ist 

vorgesehen. 

> Das Kapital haftet nachrangig. 

Eine Beteiligung in mezzaniner Form von 

Mitarbeitern an einer Sparkasse ist in 

Deutschland nicht einheitlich geregelt. Die 

unterschiedlichen Rechtsgrundlagen finden 

sich in den Sparkassengesetzen der Bundesländer. 

Einige Beispiele verdeutlichen die 

Unterschiede: 

> In Rheinland-Pfalz regelt Paragraph 21 des 

Sparkassengesetzes (SpkG) explizit die 

Stille Beteiligung auch von Mitarbeitern. 

Die Gesamtbeteiligung wird auf 49 Prozent 

des haftenden Eigenkapitals begrenzt. 

> In Nordrhein-Westfalen erlaubt Paragraph 

26 SpkG NRW keine Stille Beteiligung von 

Mitarbeitern, jedoch ein Engagement der 

Beschäftigten am Kapital über Genussrechte 

oder nachrangige Verbindlichkeiten. 

Voraussetzung ist jedoch, dass mit 

der Beteiligung keine Mitwirkungsbefugnisse 

verbunden sind und Ansprüche an 

einem etwaigen Liquidationserlös ausgeschlossen 

sind. 

> Im SpkG für Baden-Württemberg regelt Paragraph 

32 die Vermögenseinlagen über 

Stille Beteiligungen. Hier sind Mitarbeiter 

(wie auch im SpkG NRW) nicht explizit im 

Gesetz als Kapitalgeber aufgeführt. 

Hinzu kommt, dass das Kreditwirtschaftsgesetz 

(KWG) mit Wirkung zum Jahresultimo 

2010 an die geänderte Banken- und Kapitaladäquanzrichtlinie 

(CRD II) angepasst worden 

ist. Auf dieser Grundlage sind bisherige 

Eigenkapitalbegriffe vollkommen neu zu 

fassen. Zudem ist die Umsetzung von Basel 

III in der CRR und CRD IV bislang lediglich in 

der Konsultationsphase. Es ist damit zu rechnen, 

dass eine letztendliche Entscheidung 

über die Anerkennung einer mezzaninen 

Mitarbeiterbeteiligung als Sparkassen- 

Eigenkapital erst Mitte 2012 vorliegt. 

Grundsätzlich sollte vor Einführung einer 

Kapitalbeteiligung abgewogen werden, in 

welchem Maße die Mitarbeiterbeteiligung 

zur Eigenkapitalstärkung beitragen soll. 

Dort, wo dieser Aspekt in den Hintergrund 

tritt und eher die personalwirtschaftlichen 

Effekte eine Rolle spielen, kann auch durchaus 

eine nicht-mezzanine Modellausprägung 

zielführend sein. 

Typische stille Beteiligung 

Eine typische stille Beteiligung von Mitarbeitern 

am Arbeit gebenden Unternehmen 

wird auf Grundlage der Paragraphen 230ff. 

des Handelsgesetzbuches (HGB) gestaltet. 

Hier findet sich auch als Wesenselement, 

dass der stille Gesellschafter am Gewinn zu 

beteiligen ist. Eine Verlustbeteiligung kann 

ausgeschlossen werden. Dies würde jedoch 

verhindern, dass die Beteiligung als Eigenkapital 

gemäß HGB eingestuft wird. 

Der stille Gesellschafter hat grundsätzlich 

ein Recht auf Information. Auf Basis 

von Paragraph 233 Abs. 1 HGB kann der 


ABBILDUNG 3 


Modell für eine indirekte Beteiligung 

stille Gesellschafter eine Abschrift des 

Jahresabschlusses verlangen und dessen 

Richtigkeit unter Einsicht der Papiere und 

Bücher prüfen. Die Umsetzung dieses 

Informationsrechtes ist im Rahmen der 

Mitarbeiterkapitalbeteiligung vor allem bei 

der Beteiligung einer größeren Zahl von 

Mitarbeitern in Reinform kaum praktikabel. 

In der betrieblichen Praxis wird das Recht 

des Einzelnen in der Regel auf einen Partnerschaftsausschuss 

delegiert, der die Belange 

stellvertretend wahrnimmt 

Genussrecht 

Dort, wo das Sparkassengesetz keine Beteiligung 

in stiller Form zulässt, die dem stillen 

Gesellschafter zustehenden Informationsrechte 

als zu weitgehend betrachtet werden 

oder eine Beteiligung am Gewinn nicht 

vorgesehen sein soll, kann auch alternativ 

die Beteiligungsform des Genussrechtes 

gewählt werden. 

Im Gegensatz zum Genussschein ist das 

Genussrecht kein Wertpapier, sondern ein 

unverbriefter, schuldrechtlicher Anspruch 

des Kapitalgebers. Der Umfang der dem 

Beteiligten zustehenden Informationsrechte 

kann frei definiert werden. Ebenso kann 

die Basis der Verzinsung des Kapitals auch 

gewinnunabhängig definiert werden. So 

könnte sich etwa die Höhe des Ertrags aus 

der Kapitalbeteiligung auch an den Faktor 

„Beratungs- oder Servicequalität“ der Sparkasse 

anlehnen. 

Gewerbesteuerlich hat das Genussrecht 

gegenüber der Stillen Beteiligung einen 

Vorteil. Er besteht darin, dass im Rahmen 

der Ermittlung des Gewerbesteuerertrags 

der Kapitalaufwand, um Stille Beteiligungen 

zu bedienen, in voller Höhe hinzugerechnet 

werden muss (§ 8 Nr. 3 GewStG). Dieser 

Grundsatz gilt dann, wenn die Gewinnanteile 

beim Empfänger nicht der Gewerbesteuer 

unterliegen. Das ist bei einem sich am 

Kapital des Unternehmens beteiligenden 

Mitarbeiter regelmäßig der Fall. Wird eine 

Genussrechtsbeteiligung praktiziert, ist dagegen 

nur eine hälftige Hinzurechnung der 

Aufwendungen erforderlich, da sie gewerbesteuerlich 

als Dauerschuld zu klassifizieren 

ist (§ 8 Nr. 1 GewStG). 

Indirekte Beteiligung 

Denkbar ist auch, die Beteiligung der Mitarbeiter 

an einer Sparkasse in indirekter Form 

auszugestalten. Bei diesem Modell leisten 

die Mitarbeiter ihre Einlage meist in stiller 

Form an eine Beteiligungsgesellschaft, 

welche wiederum einen Beteiligungsvertrag 

entweder nur mit der Sparkasse oder mit der 

Sparkasse und ihren Tochtergesellschaften 

schließt (s. Abb. 3). 

Die Erträge aus den Beteiligungen 

fließen wiederum der Beteiligungsgesellschaft 

zu und werden von ihr an ihre 

Gesellschafterin und die beteiligten Mitarbeiter 

weitergegeben. Diese Form der 

Beteiligung ist etwas komplizierter als die 

direkte Beteiligung über Genussrechte 

oder Stille Beteiligungen. Sie kann jedoch 

dann sinnvoll eingesetzt werden, wenn das 

Gruppendenken der Mitarbeiter gefördert 

werden soll. 

Steuerliche Förderung 

Eine steuerliche Förderung und damit eine 

Stärkung der Attraktivität von Beteiligungen 

der Mitarbeiter am Arbeit gebenden Unternehmen 

ist auf zwei Wegen möglich, die 

auch miteinander kombiniert werden können. 

Basis dafür sind die Regelungen im Einkommenssteuergesetz 

(§ 3 Ziffer 39) und des 5. 

Vermögensbildungsgesetzes (VermBG) 

Das im Jahre 2009 verabschiedete und 

im Folgejahr bereits vereinfachte Mitarbeiterkapitalbeteiligungsgesetz 

erlaubt 

es einem Arbeitgeber, die Beteiligung von 

Mitarbeitern am Kapital bis zu einer Höhe 

von 360 Euro pro Beschäftigtem und Jahr 

steuer- und sozialversicherungsfrei zu bezuschussen. 

Wird ein Zuschuss in geringerer 

Höhe gewährt, können die Mitarbeiter den 

Differenzbetrag bis zu 360 Euro im Rahmen 

der steuerfreien Entgeltumwandlung 

leisten. Die Bestimmung stellt die Anforderung, 

dass grundsätzlich allen Mitarbeitern 

eine Beteiligung unter Zuschussgewährung 

angeboten werden muss, die dem Unternehmen 

länger als ein Jahr angehören. 

Die Ausgestaltung der Höhe des Zuschusses 

muss dem arbeitsrechtlichen Grundsatz 

der Gleichbehandlung entsprechen. So 

kann die Zuschussgewährung an die Höhe 

des Eigenbeitrags des Mitarbeiters oder 

an seine Betriebszugehörigkeit gekoppelt 

werden. Denkbar ist es auch, den Zuschuss 

über eine vorgeschaltete Erfolgsbeteiligung 

entstehen zu lassen und die ersten 360 Euro 

aus der Erfolgsbeteiligung steuer- und sozialversicherungsfrei 

der Kapitalbeteiligung 

zuzuführen. 

Ergänzend kann das 5. VermBG gewinnbringend 

in das Kapitalbeteiligungsmodell 

eingebunden werden. Das ist für 

Mitarbeiter vorteilhaft, die über ein jährlich 

zu versteuerndes Einkommen von unter 

20.000 als Ledige oder 40.000 Euro als 

Verheiratete verfügen. In diesen Fällen 

wird nach einer Sperrfrist von sechs Jahren 

eine Sparzulage von 20 Prozent auf einen 

maximalen VL-fähigen Förderbetrag von 

400 Euro gewährt. 

Fazit 

In Deutschland fristet die Beteiligung von 

Mitarbeitern noch immer ein Schattendasein. 

Das ist im Sparkassensektor ähnlich 

 

gibt es Vorbehalte gegenüber diesem Instrument, 

die teilweise nicht gerechtfertigt 

 

der Mitarbeiterbeteiligung zu kennen und 

zu nutzen. Nur so lässt sich ein Beteiligungsmodell 

zielgenau auf die individuellen 

Belange des Unternehmens sowie 

seiner Mitarbeiter ausrichten. Die nun zur 

Verfügung stehende Verwaltungslösung 

leistet einen weiteren Beitrag, den Weg in 

die Mitarbeiterbeteiligung wesentlich zu 

erleichtern. 

¯ 


79


Schwierige Beschäftigungssituationen konfliktfrei lösen 

„Schwerkrankes“ Arbeitsverhältnis 

heilen durch Gesundheitsmanagement 

Banken und Sparkassen sind allein schon aus wirtschaftlichen Gründen sowie aufgrund ihrer sozialen Verpflichtung 

daran interessiert, alle Mitarbeiter bestmöglich in den Arbeitsprozess zu integrieren. Dies ist bei langzeitkranken 

Beschäftigten in vielen Fällen nicht mehr möglich. Wiedereingliederungsversuche scheitern. Ein schwieriges 

Arbeitsverhältnis zwischen Mitarbeiter und Arbeitgeber kann die Folge sein – oft voller Spannungen, Missverständnisse 

und Enttäuschungen. Die Autoren zeigen im ersten Teil einer Beitragsserie Lösungswege auf. 

Viele Personalleiter kennen das: Zu Beginn 

hatte man vor allem Mitleid, weil 

ein Mitarbeiter so schwer erkrankt war. Vieles 

hat man auch mit Hilfe des Sozialpartners um 

die neue Situation herum eingerichtet und 

organisiert, Führungskräfte und Kollegen zur 

Unterstützung mobilisiert und wiederholte 

Fehlzeiten akzeptiert. Doch mittlerweile 

sind die Fehlzeiten zur Regel geworden, und 

selbst bei den anfangs sehr hilfsbereiten 

Kollegen ist immer mehr Unmut zu spüren. 

Arbeitsprozesse können nicht mehr verlässlich 

abgewickelt werden. 

Der dauerhaft erkrankte Mitarbeiter 

fühlt sich ebenfalls unwohl und durch die 

Situation zusätzlich psychisch belastet. Man 

muss also reagieren und neben den bisher 

gesuchten internen Alternativen möglicherweise 

auch über externe Alternativen nachdenken. 

Wie oft hat man in vergleichbaren 

Situationen versucht, kreative Lösungen zu 

entwickeln, sich dabei aber hoffnungslos im 

Dschungel der unterschiedlichsten Regelungen 

verstrickt. 

Das anfänglich noch stabile Vertrauensverhältnis 

hat inzwischen massiv gelitten 

und man merkt, wie man allmählich seine 

Glaubwürdigkeit verliert. Ein schmerzhafter 

Gedanke, der die Situation nicht leichter 

macht. Eine undankbare Aufgabe, schließlich 

ist der eigene Spielraum durch die Rolle als 

Arbeitgeber ohnehin stark eingeschränkt. 

Eine Entwicklung, die auch am eigenen 

Selbstverständnis nagt. Schließlich hat man 

gerade diesen Mitarbeiter einst mit dem 

Slogan „The best company to work for“ für 

sein Unternehmen gewinnen können. Doch 

gilt dies auch jetzt noch? Hat man wirklich 

die Mittel für einen geordneten Weg aus der 

Sackgasse? Wohl eher nicht. Vielleicht hat 

man das Problem auch deswegen so lange 

vor sich hergeschoben. 

Kaum Bordmittel für Problemlösung 

Diese oder ähnliche Erfahrungen sind 

exemplarisch für die Befindlichkeiten von 

Personalverantwortlichen, wenn sie erleben, 

wie ein inzwischen schwierig gewordenes 

Arbeitsverhältnis immer weiter eskaliert. 

Meist entstehen die Probleme schon dort, wo 

man dem betroffenen Mitarbeiter trotz wiederholter 

Wiedereingliederungsversuche 

AUTOREN 

Bernhard Bertschat 

Thomas Hundertmark 

sind Geschäftsführer der 

Bertschat & Hundertmark Gruppe 

in Bad Nauheim. 

gegenüber erstmals offen aussprechen 

muss, dass es so nicht weiter gehen kann und 

man eine andere sozialverträgliche Lösung 

finden muss. Schon solche erste Gespräche, 

die richtungsweisend für den weiteren Dialog 

sind, verlaufen selten optimal. Oft fehlt 

es aber auch einfach an den notwendigen 

„Bordmitteln“. Das Problem eskaliert, bringt 

Konflikte mit sich und bindet weitere finanzielle 

Mittel und Personalressourcen, ohne 

sich einer Lösung anzunähern. 

Bei einem Mitarbeiter, der etwa aufgrund 

einer dauerhaften Erkrankung seine bisherige 

Tätigkeit nicht mehr ausführen kann 

und auch keinen anderen Arbeitsplatz im 

Unternehmen findet, müssen oft mehrere 

Lösungsmöglichkeiten parallel sondiert 

werden. Neben der Suche nach einem adäquaten 

neuen Arbeitsplatz geht es auch 

um eine Vielzahl fachlicher Fragen (Sozial-, 

Arbeits- oder Rentenrecht etc.), die im Rahmen 

von Lösungsvorschlägen sehr konkret 

und an der individuellen Situation des Mitarbeiters 

orientiert zeitnah und umfassend 

beantwortet werden müssen. Nur so kommt 

man einen entscheidenden Schritt voran. 

Quelle: Bertschat + Hundertmark 

Neutrale Perspektivberatung ermöglicht den Aufbruch zu neuen Ufern. 


ABBILDUNG 1 


Tool-gestützte Beratung zur Lösungsfindung 

am Beispiel: Arbeitgeberangebot „Vorruhestand“ 

Zusätzlich spielt die Optimierung finanzieller 

Arbeitgeberangebote oft eine entscheidende 

Rolle, wenn es um die Akzeptanz ganzer 

Lösungspakete geht. Dies sind nur einige 

Beispiele für eine Fülle spezieller, fachlicher 

Fragen, die Unternehmen in der Regel nicht 

selbst beantworten können und für deren 

Richtigkeit sie auch nicht die Haftung übernehmen 

wollen oder können. 

Neutrale Experten einbinden 

Personalverantwortliche können verschiedene 

externe Spezialisten einbinden. Das ist 

vielleicht im Einzelfall für die Beantwortung 

von Detailfragen hilfreich, führt meist aber 

nicht zum gewünschten Ergebnis, sondern 

erschwert oder verzögert eher die Lösungssuche. 

Denn zwischen den einzelnen Fachgebieten 

existiert eine Vielzahl von Schnittstellen. 

Deshalb ist es notwendig, dass alle 

an der Lösungssuche beteiligten Experten 

„in einem Boot sitzen“. Vor allem wenn in 

einem Bereich zum Nutzen des Mitarbeiters 

gestaltend agiert wird, ist fachübergreifendes 

Zusammenspiel unerlässlich. Auch muss 

dieses Wissen schnell und verständlich verfügbar 

sein. 

Hierzu ist ein IT-Tool notwendig, das das 

gesamte Know-how verschiedener Fachbereiche 

bündelt, um für die Mitarbeiter in 

der konkreten Beratungssituation vor Ort 

jederzeit kurzfristig Transparenz in allen 

für sie entscheidungsrelevanten Fragen 

herzustellen. 

Doch auch gebündeltes Know-how ist 

noch kein Allheilmittel für scheinbar unlösbare 

Konfliktkonstellationen. Es ist ein 

wichtiger und immer wieder notwendiger 

Baustein in einer meist sehr schwierigen 

und langen Kette vieler kleiner Schritte in die 

richtige Richtung. Doch es bedarf weiterer 

unterstützender Elemente, um die passende 

Lösung zu finden. 

Diese kommen aber nicht aus dem 

Bereich des Arbeitsrechts. Sicher hat der 

Arbeitgeber eine Fülle arbeitsrechtlicher 

Möglichkeiten, wenn er bereit ist, weitere 

Eskalationen zu akzeptieren. Konfliktorientierte 

Vorgehensweisen führen aber fast nie 

zu einer dauerhaft tragfähigen Lösung. Diese 

ist nur mit und nicht gegen den Mitarbeiter 

zu erreichen. 

Lösungsmix für Probleme finden 

Daher sind Fairness, Geduld und der mediative 

Ansatz weitere Zutaten im Lösungs-Mix. 

Man nähert sich den Problemen der Mitarbeiter 

sehr behutsam, aber mit hoher fachlicher 

Kompetenz und gewinnt so Vertrauen als 

Basis für alle weiteren Schritte. Dabei hilft 

die neutrale Rolle des Beraters natürlich 

genauso wie eine gute Zusammenarbeit mit 

den Arbeitnehmervertretern. 

Die neutrale Rolle des Beraters ist vor 

allem dann wichtig, wenn die Fronten zwischen 

Arbeitgeber und Arbeitnehmer bereits 

so verhärtet sind, dass ein konstruktiver 

Dialog nicht mehr möglich ist. Wenn beide 

Seiten bereits eine innere Abwehrhaltung 

eingenommen haben und nur noch Schattengefechte 

stattfinden. Wirklich helfen kann 

dann nur die Kombination aus Neutralität, 

fachlichem Know-how und Fingerspitzengefühl 

sowie die Erfahrungen aus einer 

Vielzahl von Gesprächen mit Mitarbeitern in 

ähnlichen Situationen. 

Schließlich geht es nicht nur um Deeskalation, 

sondern auch darum, die individuelle 

Situation zu erkennen, Ideen gemeinsam 

zu entwickeln und diese für beiden Seiten 

konsensfähig zu machen. Sozialverträgliche 

Lösungen können etwa eine Erwerbsminderungsrente, 

finanzielle Absicherungsmodelle 

oder die Vermittlung eines neuen, auf die 

speziellen Bedürfnisse und Möglichkeiten 

des betroffenen Mitarbeiters ausgerichteten 

Arbeitsplatzes sein. 

Teilweise liegt der Schlüssel zur Lösung 

aber auch im Verborgenen. So erfährt man 

im vertraulichen Gespräch immer wieder 

überraschende Gründe, die einer Lösung 

aus Sicht des Mitarbeiters im Wege stehen. 

Diese werden, gerade wenn sie sehr persönlich 

sind, gegenüber dem Arbeitgeber oft 

nicht artikuliert, sind meist aber die Ursache 

für Barrieren in der Kommunikation. Diese 

können aus der Rolle des Mediators heraus 

leichter aufgelöst werden. 

So wollte ein 45-jähriger Mitarbeiter erst 

die häusliche Pflege seiner Eltern organisiert 

und diese finanziell abgesichert wissen, 

bevor er bereit war, über eine externe Alternative 

nachzudenken. Ein 42-jähriger 

Mitarbeiter benötigte Hilfe für den Zugang 

zu seiner Erwerbsminderungsrente und Rat 

bei Maßnahmen zur Rehabilitation. 

Fachliche Anamnese kann helfen 

Oft ergeben sich Lösungsansätze aber auch 

im Rahmen der fachlichen Anamnese. So 

erkannte eine 50-jährige Mitarbeiterin nach 

umfassender Analyse ihres Versorgungsstatus, 

dass sie aufgrund ihrer Witwenrente 

schon krankenversichert ist und Rentenansprüche 

wieder aufleben. Dadurch ließ sich 

ihre finanzielle Absicherung nach einem 

möglichen Austritt aus dem Unternehmen 

wesentlich positiver gestalten, als bisher 

angenommen, so dass sie sich für eine 

Annahme des bisher abgelehnten Arbeitgeberangebotes 

entscheiden konnte. 

Fazit 

Konfliktorientierte Vorgehensweisen führen 

selten zu einer dauerhaft tragfähigen 

Lösung für betroffene Mitarbeiter und 

Arbeitgeber. Diese ist nur mit und nicht 

gegen den Mitarbeiter zu erreichen. Die 

Erfahrung zeigt, dass es möglich ist, selbst 

äußerst schwierig gewordene Arbeitsverhältnisse 

erfolgreich zu „therapieren“. 

Dabei ist eine frühzeitige Erweiterung 

der Rollen, um den Part eines neutralen 

Mediators genauso wichtig, wie gebündeltes 

Fachwissen zur Erarbeitung von 

individuellen Alternativen. Nur so können 

teure Eskalationsspiralen, nachhaltige 

Störungen des Betriebsfriedens, die dauerhafte 

Bindung weiterer HR-Ressourcen 

und das Entstehen weiterer Personalkosten 

verhindert und eine für alle Beteiligten 

zufriedenstellende Lösungen erreicht 

werden. 

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81


AUTOR 

Volker Schneider 

ist Berater, Trainer und Coach für 

Führungskräfte in Rauenberg. 

Hochleistungsteams führungsintelligent zusammenstellen und steuern 

Zu großer Erfolg kann 

schnell zum Fluch werden 

 

 

 

Aufgabe optimal bearbeiten. Damit das gelingt, sind einige führungsintelligente Prinzipien zu beachten. 

Zu den Voraussetzungen erfolgreicher 

Teamarbeit gehören Reflexion und Flexibilität. 

Ständig müssen die Verantwortlichen 

im Institut die Zusammensetzung und die 

Arbeit des Teams kritisch hinterfragen und 

reflektieren. Die Kernfrage lautet dabei: 

> Ist das das Teamganze (Teamleiter und 

Teammitglieder) sowie deren fachliche, 

methodisch-strategische, soziale und 

emotionale Intelligenz tatsächlich geeignet, 

die Aufgabenstellung zu bewältigen. 

Mit anderen Worten: Die Teamzusammensetzung 

sollte stets aufgabenbezogen und 

in Abhängigkeit von der Aufgabe erfolgen. 

Dabei tritt zuweilen ein Problem auf, das 

paradoxerweise auf die Erfolge des Teams 

zurückzuführen ist. Allzu oft geschieht die 

Teamarbeit unter dem Motto: „Einmal erfolgreich 

– immer erfolgreich.“ Weil ein Team in 

einer bestimmten Konstellation eine Herausforderung 

gemeistert hat, vertraut man ihm 

auch die nächste Aufgabe an. Darüber wird 

schnell die Frage vergessen, ob dieses Team 

denn überhaupt dafür geeignet ist. 

Ein Beispiel verdeutlicht das: Aufgrund 

einer neuen Anforderung des Marktes muss 

ein Vertriebsunternehmen ab sofort Beratungsdienstleistungen 

für seine Kunden erbringen. 

Das Unternehmen verfügt über eine 

Task Force aus gestandenen Vertriebsprofis, 

die bereits viele Projektherausforderungen 

gemeistert hat. Was liegt näher, als auch 

dieses Mal auf das erfolgreiche Team zurückzugreifen? 

Nur: Das Beratungs-Know-how 

der Vertriebsprofis ist überschaubar und äußerst 

bescheiden. Die Teammitglieder sollen 

mithin Ziele erreichen, für die die Fähigkeiten 

des Teams gar nicht ausgelegt sind. Logische 

Folge: Das Team stolpert über die eigenen 

Erfolge und scheitert an der Aufgabe. 

> Führungsintelligentes Prinzip Nummer 1: 

Die optimale Zusammenstellung eines 

Teams erfordert ein konkretes Bild von 

den Aufgaben und den zu erreichenden 

Quelle: Martin Schemm / Pixelio 

Zielen. Daraus ergeben sich die unterschiedlichen 

Kompetenzen, die zur Zielerreichung 

notwendig sind. Und erst jetzt 

beginnt die Auswahl der Teammitglieder. 

Kernteam bilden und ergänzen 

Andererseits dürfen Vorstände und Management 

nicht vergessen, dass teamerprobte 

Mitarbeiter über einen unschätzbaren Erfahrungsschatz 

verfügen. Der goldene Mittelweg 

zwischen flexibler Teamzusammenstellung 

und Nutzung jener Erfahrungswerte besteht 

darin, ein Kernteam mit exzellenten Teamworkern 

zusammenzustellen. Das kann dann 

je nach konkreter Aufgabenstellung und Zielsetzung 

mit neuen Teammitgliedern ergänzt 

werden. Diese Teammitarbeiter haben etwa 

spezielle Fähigkeiten, Kompetenzen und Persönlichkeitseigenschaften, 

die zur Bewältigung 

des aktuellen Problems notwendig sind. 

Das Unternehmen verfügt mithin über einen 

Masterplan, um effektive Hochleistungsteams 

zusammenzustellen. Voraussetzung 

ist: Es existiert eine Datenbank, in der die 

fachlichen und sozial-emotionalen Kompetenzen 

der potenziellen Teammitglieder 

im Detail erfasst sind. Die Verantwortlichen 

für die Teambildung können einschätzen, 

wie diese Mitarbeiter in welcher Situation 

reagieren und ob sie auch im Konfliktfall 

mit bestimmten Kollegen gut harmonieren 

oder nicht. 


Das Kernteam besteht aus Menschen, die 

als Team mehr leisten, als die Summe ihrer 

Kompetenzen vermuten lässt. Ergänzt 

wird es aufgabenbezogen durch Mitarbeiter 

mit spezifischen Kompetenzen. 

Führungsintelligente 

Persönlichkeit als Teamleiter 

Erfolgreiche Teamführung braucht zunächst 

und vor allem eine gute Teamleitung, also einen 

führungsintelligenten Teamleiter. Dieser 

Damit Teams am Ende in Projekten erfolgreich an einem Strang ziehen, müssen sie führungsintelligent 

zusammengestellt werden. Vorstand und Management sind gut bereiten, einen auf 

seine Kompetenzen hin überprüften Pool von Mitarbeitern verfügbar zu halten. 



muss über zahlreiche Kompetenzen verfügen. 

Entscheidend dabei ist seine Fähigkeit 

zur Selbstreflexion. Er analysiert ständig seine 

eigenen Motive, Ansichten, Einstellungen 

und Handlungen und denkt über seine 

Führungsarbeit und den Entwicklungs- und 

Leistungsstand seines Teams nach – und 

sucht nach Verbesserungsmöglichkeiten. 

Er setzt seine Stärken gezielt ein, um 

Mitarbeiter so zu motivieren und zu führen, 

damit sie die Teamziele auch erreichen. Er 

weiß, dass auch er sich ständig verbessern 

muss, um als Teamleiter Höchstleistungen 

erbringen zu können. Darum übernimmt 

er Verantwortung für seine Fehler, die er als 

Lernchancen begreift. Er blickt immer „über 

den Tellerrand“ der aktuellen Teamaufgabe 

und verliert „das große Ganze“ nicht aus den 

Augen. Zugleich motiviert er die Teammitglieder, 

es ihm gleich zu tun. 

> Führungsintelligentes Prinzip Nummer 

3: Die Unternehmensleitung verwendet 

ein Höchstmaß an Sorgfalt darauf, den 

„richtigen“ Teamleiter zu bestimmen. 

Dessen Engagement hat zum Ziel, ideale 

Umfeld- und Arbeitsbedingungen für die 

Teamarbeit zu schaffen. Als Teamkapitän 

räumt er für die „Crew“ alle Blockaden aus 

dem Weg, die sie daran hindern, rechtzeitig 

in den „Hafen der Zielerreichung“ 

einzulaufen. Zudem sollte er den Teammitgliedern 

den wahren und tieferen Sinn der 

Teamarbeit vermitteln können. So schafft 

er Identifikationsmöglichkeiten, die zum 

einen die Erfolgsorientierung des Teams 

erhöhen, zum anderen den Spaßfaktor 

berücksichtigen: Teammitglieder, die ihre 

Arbeit gerne tun, leisten mehr. 

Vielfalt als Chance begreifen 

Ein Team mit seinen unterschiedlichen 

Charakteren so zu verschmelzen, dass Unterschiede 

als Chance und nicht als hinderlich 

angesehen werden, erfordert Offenheit 

für den anderen und die Bereitschaft, sich 

miteinander auseinanderzusetzen. Indem 

die Teammitglieder Übereinkünfte und 

Spielregeln für die gemeinsame Arbeit und 

den Umgang untereinander finden und darüber 

im Austausch bleiben, kann das Team 

langfristig die größtmögliche Schlagkraft 

erzeugen. 

Das heißt nicht, dass sich alle nach dem 

Motto „Friede-Freude-Eierkuchen“ blendend 

verstehen. Zuweilen wird sogar heftig gestritten. 

Im Hochleistungsteam ist aber auch kein 

Platz zur Profilierung von Einzelinteressen. 

Quelle: Rainer Sturm / Pixelio 

In führungsintelligent zusammengestellten 

Teams können auch mal die „Fetzen fliegen“. 

Die Teaminteressen stehen im Vordergrund. 

Den Teammitgliedern ist es aufgrund ihrer 

Persönlichkeitsstruktur möglich, sich im 

Sinne der Aufgabenerfüllung einzubringen 

und die eigenen Interessen hinten anzustellen. 

Im Vordergrund steht die produktiv-konstruktive 

Streitlösung, die eine Annäherung 

an die Aufgabenerfüllung ermöglicht. 

Auch Entscheidungen werden im führungsintelligenten 

Team nicht hierarchisch 

gefällt. Sie sind vielmehr durch das beste Argument 

legitimiert, das dem Teaminteresse 

gilt. Im Konfliktfall hat nicht derjenige recht, 

der das höchste Amt bekleidet, sondern 

derjenige, der über die richtige Problemlösung 

für die Erreichung der Ziele des 

Hochleistungsteams verfügt. Und das muss 

nicht automatisch der Teamleiter sein, der 

im Teamprozess als Gleicher und Gleichen 

auftritt und nur dann von seiner exponierten 

Position Gebrauch macht, wenn das Teaminteresse 

es erfordert. 


„Frage nicht, was das Team für dich tun 

kann, frage vielmehr, was du für das Team 

leisten kannst.“ 

Fokussierung auf 

Problemlösung 

In den meisten gut funktionierenden Teams 

gibt es vergleichbare Muster, die die Erfolgswahrscheinlichkeit 

erhöhen. Dazu zählt, 

dass die Teammitglieder ganz und gar in 

der Bearbeitung der gegenwärtigen Herausforderung 

aufgehen. Sie verschwenden 

keine Energie auf die Vergangenheitsbewältigung, 

sie halten sich nicht damit auf, 

zurückliegende Ereignisse zu analysieren 

und aufzuarbeiten. 

Die Zukunftsorientierung beschränkt 

sich im führungsintelligenten Team darauf, 

die langfristigen und strategisch wertvollen 

Ziele nicht aus dem Blickwinkel zu verlieren. 

Ansonsten aber gilt die Konzentration ganz 

der gegenwärtigen Aufgabe. 

Wichtig dabei: Routine muss vermieden 

werden. Denn Routine ist eine durch Übung 

und Erfahrung gewonnene Fertigkeit, die 

sich zur Gewohnheit verfestigt hat. Auf der einen 

Seite erleichtern Routinen Lernprozesse 

und führen zu eingeschliffenen Denkweisen 

und Handlungen. Über je mehr Denk- und 

Handlungsroutinen die Teammitglieder verfügen, 

desto mehr Energie können sie in die 

Bewältigung neuer und komplexer Prozesse 

investieren: Routinen sind also zunächst 

einmal positiv zu bewerten. 

Doch der Begriff ist ambivalent: Denn 

macht sich Routine in Veränderungs- und 

Problemlösungsprozessen breit, entfaltet 

sich ihre negative Kraft. Sie ist dann der 

Totengräber der Teamarbeit, weil sie stets 

strategisches Vorgehen und innovatives Problemlösungsdenken 

voraussetzt. Und diese 

Aspekte werden durch die Routine erstickt. 

Das routinehafte Denken in Schubladen und 

festgefügten Denkbahnen ist der natürliche 

Feind jeder Flexibilität und jedes kreativen 

Denkens. 

> Führungsintelligentes Prinzip Nummer 

5: Jedes Teammitglied ist während des 

gesamten Arbeitsprozesses auf die bestmögliche 

und innovativste Leistungserbringung 

fokussiert. Alle Teammitglieder 

haben verinnerlicht: „Wenn ich jeden 

meiner Arbeitsschritte perfekt erledige, 

gewinnt das Team!“ 

Fazit 

Bei der führungsintelligenten Teamzusammenstellung 

ist die Hauptarbeit bereits im 

Vorfeld geleistet: Es gibt einen Pool mit 

Mitarbeitern, deren Teamfähigkeit geprüft 

und deren Teamkompetenzen analysiert 

worden sind. Vorstände und Management 

können, bezogen auf die konkrete 

Aufgabenstellung, rasch und effektiv ein 

schlagkräftiges Hochleistungsteam bilden, 

bei dem führungsintelligente Prinzipien 

berücksichtigt sind. So kann die Leistungsphase 

(„Performancephase“) relativ rasch 

erreicht werden. Besondere Bedeutung 

kommt dabei dem Teamleiter zu, der über 

dezidierte Teamführungsqualitäten verfügen 

muss. 

¯ 


83


Schwierige Berufssituationen erfordern professionelle Hilfe 

Führungskräfte mit der Rolle 

als Coach häufig überfordert 

AUTOR 

Günther Mohr 

ist Diplom-Psychologie und 

Diplom-Volkswirt. Er leitet das 

Institut für Coaching, Training 

und Consulting in Hofheim. 

Stehen Mitarbeiter vor wichtigen und einschneidenden Veränderungsprozessen im Berufsleben, wollen viele 

Institute einen kompetenten Coach zur Seite stellen. Der durchaus wohlmeinende und führungsstarke Vorgesetzte 

 

 

private Schwierigkeiten, Schicksalsschläge oder Krankheiten aufgearbeitet werden müssen. 

Was charakterisiert eine moderne Führungskraft? 

Zu allererst eine Führungshaltung, 

die effizienzsteigernd und 

motivationsfördernd wirkt. Damit einher 

geht, dass Führungs-Kommunikationstechniken 

auch wirklich (vor)gelebt werden. Viele 

Führungskräfte haben Coaching-Methoden 

im Laufe ihrer Karriere schon kennengelernt. 

Unter Führungshaltung wird dabei verstanden, 

Mitarbeitern gegenüber eine fördernde 

Haltung einzunehmen. 

Dieser Gedanke ist nicht prinzipiell neu. 

Er hat schon die alten Handwerksmeister 

ihren Gesellen gegenüber ausgezeichnet, 

wie auch den fürsorglichen Sparkassen- 

Filialleiter seinen Mitarbeitern gegenüber. 

Früher hieß das nur nicht Coach. Sowohl 

Handwerksmeister als auch Filialleiter haben 

das intuitiv und aus der Lebenserfahrung 

heraus getan. Heute kommen spezielle 

Coaching-Techniken hinzu. Entwicklungsorientierte 

Führungskräfte lernen etwa, systemisch 

zu fragen. Darunter ist zu verstehen, 

gelernt zu haben, dem jeweiligen Gegenüber 

präzise, die Eigenressourcen stimulierende 

Fragen zu stellen. Genau das ist etwa für 

das Delegieren von Aufgaben hin zu einer 

selbstverantwortlicher Ausführung durch 

den Mitarbeiter sehr förderlich. 

Man sollte die Führungskraft aber damit 

noch nicht Coach nennen und sie sollte 

sich nicht als solchen bezeichnen. Denn 

Ausgangspunkt der Arbeit ist zunächst die 

Rolle, die Führungskräfte in erster Linie wahrnehmen 

müssen. Führung besteht heute im 

Wesentlichen aus drei Teilrollen: 

> Leistungsmanager 

> Teamleiter 

> Einzelgesprächspartner. 

Leitrolle und damit zentrale Aufgabe des 

Vorgesetzten, der eine Organisationseinheit 

oder sogar ein ganzes Institut führt, ist dabei 

die des Leistungsmanagers. Dabei muss 

stets die Leistung der geführten Gruppe und 

deren einzelne Mitglieder im Auge behalten 

sowie gesteuert werden. Ein professioneller 

Coach dagegen hat eine andere Rollenperspektive. 

Er entwickelt unter Einbezug auch 

sehr persönlicher Ressourcen eines Menschen 

dessen berufliche Kompetenzbasis. 

Führungskraft soll verändern 

Die Rollen als Führungskraft und Coach 

können sich in bestimmten Situationen „beißen“, 

wenn sie von ein und derselben Person 

eingenommen werden sollen – und zwar 

mit fatalen Folgen. Vom Leistungsmanager 

wird zudem seit etwa 20 Jahren verstärkt 

erwartet, das er auch eine Rolle als stetiger 

Veränderungsmanager übernimmt. 

Ein Vermischen von Coaching und Führung 

kann auch dazu führen, dass die 

Führungskraft mit einem üblicherweise 

leistungsschwächeren Mitarbeiter optimistisch 

ein Coaching beginnt. Dies müsste die 

Leistungsmanagerrolle, die den Mitarbeiter 

bezüglich seiner Leistung bewertet und ihm 

entsprechende Rückmeldungen gibt, durch 

eine die tieferen, persönlichen Ressourcen 

des Mitarbeiters ansprechende und ermutigende 

Beziehungsaufnahme ergänzen. Der 

Mitarbeiter muss dazu aber einen hohen 

Vertrauensvorschuss mitbringen, der Coach 

eine hohe ethische Verpflichtung haben. 

Kurze Zeit später erhält dann dieselbe 

Führungskraft den Auftrag, im Rahmen einer 

Restrukturierung das Personal in ihrem Bereich 

auf 80 Prozent zu reduzieren und dafür 

leistungsschwächere Mitarbeiter für Trennungsgespräche 

zu benennen. Offensichtlich 

ist, in welches Dilemma die Führungskraft 

gerät und in welche Vertrauenskrise der 

Mitarbeiter gestürzt werden könnte. 

Da ein solcher Rollenkonflikt häufiger als 

gedacht auftritt, ist eine Führungskraft als 

Coach äußerst problematisch. Oder die Führungskraft 

müsste die Vorgesetztenrolle für 

den Fall abgeben, dass sie Coach wird. Eine 

solche Vorgehensweise dürfte in der Praxis 

jedoch nur schwer umsetzbar sein. 

Coaching ist spezifische Kompetenz 

Ein Coaching durch den spezialisierten Profi 

ist deshalb heute meist eine professionelle, 

eigenständige Dienstleistung. Sie wird in 

der Praxis entprofessionalisiert, wenn Führungskräfte 

ebenfalls als Coach bezeichnet 

werden. Normalerweise haben Coaches eine 

mindestens dreijährige Fachausbildung und 

müssen zusätzlich mindestens eine fünfjährige 

Erfahrung in diesem Bereich vorweisen. 

Dazu muss eine größere Anzahl von Coachings 

pro Jahr durchgeführt werden. Nur so 

kann Erfahrung in der Coaching-Ausübung 

entstehen. Entsprechende Anforderungen 

stellt etwa der Deutsche Bundesverband 

Coaching für die Akkreditierung als Coach. 

Eine Führungskraft verfügt selten über 

eine solche Ausbildung, weil der berufliche 

Schwerpunkt einfach ein anderer ist. 

Führungskräfte coachen, wenn überhaupt, 

nebenbei. Sie können dadurch nicht die 

nötige Coaching-Erfahrung sammeln. Gute 

Gespräche, die man ansonsten noch geführt 

hat, werden gerne als sogenannte Coaching- 

Erfahrung bezeichnet. Ohne entsprechend 

vereinbarte Rahmenbedingungen sind sie 

es aber nicht wirklich. 

Führungskräfte-Coaching 

verschreckt Mitarbeiter 

Coaching wird, wenn man Führungskräfte 

zu Coaches umdefiniert, als professionelle 

Dienstleistung und Hilfe nicht mehr klar 

wahrgenommen. In der betrieblichen Praxis 

wird diese Unschärfe schnell zum Problem. 

Mitunter werden Mitarbeiter, die Schwierigkeiten 

im beruflichen Umfeld haben, durch 

intern geschulte Kräfte „gecoacht“. Doch 



das ist kein Coaching im professionellen 

Sinne und damit wenig zielführend. Das ist 

umso bedauerlicher, als sich Unternehmen 

damit einer wichtigen Unterstützungs- und 

Hilfsmöglichkeit für Mitarbeiter berauben. 

Man sollte hier klar unterscheiden zwischen 

jemandem, der über gute Kommunikationsfähigkeiten 

in der Führung verfügt, 

oder aber in diskretem Rahmen coacht und 

in persönlichkeitserweiternden Verfahren 

ausgebildet ist. 

Was viele Führungskräfte mit ihren 

Mitarbeitern im guten Führungsgespräch 

tun, ist noch lange kein Coaching. Denn 

dabei wird die Kompetenz genutzt, ein 

breites Spektrum persönlicher Kontexte 

für berufsbezogene persönliche Fragestellungen 

bereitstellen zu können. Coaching 

behandelt Fragen des Betriebsalltags, 

Kommunikations- und Konfliktfähigkeiten, 

biographische Ressourcen eines Menschen, 

Ordnung der Lebensbereiche in Richtung 

gesunder Lebensbalance, das Wahrnehmen 

und die Prävention von Grenzsituationen bis 

hin zu Gesundheitsstörungen wie Burn-out. 

Es beinhaltet vor allem auf Seiten des 

Coaches eine integrierte Kompetenz auf 

dem Gebiet der Persönlichkeitsentwicklung. 

Hier fließen langjährige persönliche Selbsterfahrungen 

ein. Das kann und sollte eine 

Führungskraft nicht leisten. Und sie braucht 

es auch nicht leisten zu können, weil es dafür 

Spezialisten gibt, die diese umfassende 

Kompetenz besitzen und dann auch darin 

diagnostizieren und fokussieren können. 

Führungskräfte sind häufig Manager im 

guten Sinne also auch Macher. Das Entwickeln 

abstrakter Konzepte ist mitunter nicht 

ihr Fall. Genau diese Fähigkeit ist aber im 

Coaching erforderlich. Ein guter Coach muss 

ferner in der Lage sein, dass was er tut, in der 

Sprache der Psychologie oder Pädagogik in 

Worte zu fassen und konzeptionell durchdenken 

zu können. 

Bauch-Coaching 

wenig professionell 

Eine Vielzahl von Entscheidungen im kommunikativen 

Bereich fällen Führungskräfte 

aus dem Bauch heraus. Durch Intuition lange 

Erlerntes blitzschnell abrufen zu können, 

ohne das man weiß, wo es herkommt, ist 

sicher eine wichtige Fähigkeit. Aber hier 

zeigt sich bei auf Management und Führung 

spezialisierten Praktikern ein interessanter 

Effekt. Sie bewegen sich im Alltag der ständigen 

Einzelentscheidungen auf einer eher 

Quelle: Fotolia 

Ein professioneller Coach hat eine andere Rollenperspektive als der Chef: Er entwickelt, in dem er 

sehr persönliche Ressourcen eines Menschen einbezieht, dessen berufliche Kompetenz weiter. 

praktischen Ebene und weniger im abstrakt 

Strategischen und Konzeptionellen – erst 

recht nicht, was die Soft-Skill-Ebene (Persönlichkeit, 

Gefühle, Kommunikation etc.) 

anbelangt. 

Bei Trainingsmaßnahmen im Kommunikationsbereich 

lässt sich ein ähnliches 

Phänomen beobachten: Eine Führungskraft 

im mittleren Alter ist schon vier- bis 

fünfmal beispielsweise zum Vier-Ohren- 

Modell von Friedemann Schulz von Thun 

„beschult“ worden. Auf Nachfrage kann sie 

es dennoch kaum repetieren, geschweige 

denn in der Praxis anwenden. Ihr fehlt 

aufgrund des anderen beruflichen Schwerpunktes 

die Konzeptionskompetenz für 

solche Persönlichkeitsentwicklungsprozesse 

(auch berufliche). 

Führungskräfte können somit, wenn sie 

in die Rolle des Coaches gedrängt werden, 

schnell überfordert sein. Nicht wenige 

werden die Funktion jedoch wahrnehmen, 

weil sie sich geschmeichelt fühlen. Die mit 

der Rolle assoziierte Kompetenz scheint für 

manche durchaus ein Traum zu sein. 

Doch würde man auch jemanden nebenbei 

Arzt spielen lassen, nur weil er eine 

kurze Einführung in Medizin bekommen hat 

und schon jahrelang einen Rettungswagen 

chauffiert? Vermutlich Nein, aber weil der 

Beruf Coach noch nicht geschützt ist wie der 

des Psychotherapeuten, verwischen in der 

täglichen Praxis die wirklichen Kompetenzanforderungen. 

Unübersichtliche Coaching-Szene 

Die Coaching-Szene trägt an bestimmten 

Stellen selbst zum Kompetenzwirrwarr bei: 

Manche Ausbildungsinstitute kommunizieren 

etwa nicht immer sauber, was und wohin 

sie bilden – oft handelt es sich nämlich nur 

um reine Weiterbildung. Für Führungskräfte, 

die Inhouse-Ausbildungen zum Coach 

durchlaufen haben, gilt das fast genauso. 

Sie „fühlen“ sich nach ihrer Kurzausbildung 

als Coach und bieten ihre Dienstleistung 

sogar auf dem Markt an. Doch mit dem nur 

rudimentär vorhandenen Know-how stoßen 

sie schnell an ihre Grenzen. 

Fazit 

Es spricht nichts dagegen, dass Führungskräfte 

mit ihren Mitarbeitern in guter, 

unterstützender und zugewandter Weise 

kommunizieren, wie sie es schon immer 

getan haben. Aber Coaches sind sie dadurch 

noch nicht und sollten es aufgrund 

ihres Rollenverständnisses auch nicht sein. 

Eine Führungskraft kann mit einem entwicklungsorientierten 

und -optimistischen 

Stil durchaus Coaching-Haltung und -Techniken 

nützen. Aber sie sollte sich weder als 

Coach bezeichnen, noch entsprechende 

Verträge mit den eigenen Mitarbeitern machen. 

Falls ein Mitarbeiter für ein Coaching 

geeignet ist oder in Frage kommt, sollte 

sie das aus ihrer entwicklungsorientierten 

Führungshaltung heraus an einen Coach 

delegieren. 

¯ 


85

ORGANISATION 

Mit der DEICH-Methode die E-Mail-Flut eindämmen 

Sie haben keine 

neuen Nachrichten 

AUTOR 

Prof. Dr. Martin-Niels Däfler 

ist als Kommunikationsberater, 

Wirtschaftsredakteur und 

hauptberuflicher Dozent an der 

FOM Hochschule für Oekonomie 

& Management in Frankfurt/M. 

tätig. 

Kaum einer anderen Aussage stimmen Manager lieber zu als der These, dass E-Mails die Hauptursache für Stress 

und Überlastung sind. Zweifel daran sind mehr als berechtigt, werden hier doch Ursache und Symptome vertauscht. 

Elektronische Nachrichten sind nämlich nur Werkzeuge: Ein Arzt macht auch nicht sein Skalpell, ein 

Bauarbeiter nicht seine Schaufel für eine Überlastung verantwortlich. Vielmehr müssen die wahren Gründe für die 

(scheinbare) E-Mail-Flut herausgearbeitet werden. Erst dann lassen sich Gegenmaßnahmen ergreifen. Eine schnell 

wirkende Methode ist unter anderem, den Posteingangskorb systematisch zu bearbeiten. 

Für viele Führungskräfte und Mitarbeiter 

hat die E-Mail-Kommunikation eine 

Metamorphose vollzogen: vom Segen zum 

Fluch. Mittlerweile ruft das Schlagwort „E- 

Mail“ bei vielen Büroarbeitern keine positiven 

Assoziationen hervor, vielmehr wird reflexartig 

die Metapher von der „Flut“ bemüht. 

Einer Studie von Prof. Dr. Michael Nippa 

(TU Freiberg) zufolge erhalten die von 

ihm befragten Personen durchschnittlich 

29 geschäftliche E-Mails pro Tag. Bei den 

Führungskräften blinkt der Posteingang 

häufiger, nämlich 38 mal täglich. 63 Prozent 

dieser Nachrichten stammen von unternehmensinternen 

Absendern. Nur 37 Prozent 

kommen von außerhalb. 

Eine gemeinsame Untersuchung von TNS 

Emnid und des Archivierungsspezialisten 

Iron Mountain kommt auf weit höhere Zahlen: 

Mitarbeiter in großen Unternehmen, vor 

allem in der Dienstleistungsbranche, erhalten 

mehr als 150 E-Mails am Tag – Tendenz 

steigend. Unabhängig davon, ob es nun 29, 

38 oder 150 elektronische Nachrichten pro 

Tag sind, fest steht: Es sind zu viele. Wenig 

verwunderlich ist, wenn die Techniker 

Krankenkasse in einer Studie feststellt, dass 

sich jeder dritte Angestellte in Deutschland 

durch die tägliche E-Mail-Flut und die vielen 

unerwünschten Nachrichten (Spam) massiv 

gestresst fühlt. 

Nicht nur die schiere Menge an E-Mails 

belastet Manager und Mitarbeiter, sondern 

vielfach auch die schlechte Qualität der 

elektronischen Post. Da wird entweder ausschweifend 

oder viel zu knapp formuliert. Da 

fehlt jedwede Gliederung. Die Betreffzeile 

bleibt leer oder ist nichtssagend. Wichtige 

Informationen werden verschwiegen, dafür 

irrelevante Details in epischer Breite geschildert. 

Quelle: rasc / Pixelio 

Kurzum: Kaum jemand hat offenbar 

gelernt, wie strukturierte und verständliche 

E-Mails geschrieben werden. Doch das ist 

nur eine eher vordergründige Erklärung für 

die „E-Mail-Depression“, unter der so viele 

Büro arbeiter vorgeben zu leiden. Ein anderer, 

@ 

@ 

@ 

@ 

@ 

@ 

@ 

noch wichtigerer Grund liegt bei den Menschen 

selbst, die über die E-Mail-Flut klagen: 

> Oftmals ist ein hoher Posteingang auch 

ein Zeichen mangelnder Führungs- und 

Organisationsfähigkeit bzw. fehlenden 

Vertrauens. 

@ 

@ 

@ 

Mit E-Mails lassen sich heute selbst entfernte Kontinente sekundenschnell erreichen. Um die 

neue Kommunikationsform stressfrei einzusetzen, ist vor allem eine effiziente Planung hilfreich. 


ABBILDUNG 1 

ORGANISATION 

Erfassung des Posteingangs per Strichliste 

Begegnen kann man ihr mit der vom Autor 

entwickelten „DEICH“-Methode, deren wichtigste 

Komponenten im Folgenden beschrieben 

werden. 

Dauerthemen und 

-absender erkennen 

Im ersten Schritt geht es darum, die häufigsten 

„Störenfriede“ zu entlarven. Zunächst 

wird dazu ein Zeitraum festgelegt, für den der 

jeweilige E-Mail-Eingang analysiert werden 

soll. Erfahrungsgemäß reicht es aus, E-Mails 

der zurückliegenden vier bis sechs Wochen 

zu betrachten. Vorrangig geht es darum, 

die Absender zu identifizieren. Dazu sollte 

zunächst eine Liste mit den Namen der Personen 

bzw. Abteilungen erstellt werden, die 

E-Mails verschickt haben. 

Für jede Mail, die von einer bestimmten 

Person/Abteilung gekommen ist, gibt es 

einen Strich hinter dessen/deren Namen. 

Vermutlich sind – gemäß des Pareto-Prinzips 

– ungefähr 20 bis 30 Prozent der Absender 

für etwa 70 bis 80 Prozent des E-Mail- 

Verkehrs verantwortlich. Im Beispiel (s. Abb. 

1) sind das die beiden Absender „Dr. Vogler“ 

und die Abteilung Personal. 

Manchmal – das hängt von der Position 

im Institut oder der genauen Aufgabe ab – 

sind es nicht einzelne Absender, sondern 

bestimmte Themen, die einen überdurchschnittlichen 

E-Mail-Verkehr erzeugen. Mit 

der gleichen Methode lassen sich dann die 

„Top-Themen“ einkreisen. Mitunter ist es 

sinnvoll, gleich zwei Listen zu erstellen – eine 

Absender- und eine Themenliste. Hat man 

beide Listen im Blick, zeigt sich wer oder was 

die „Sorgenkinder“ sind. 

Diese Problemfälle müssen genauer 

analysiert werden: 

> Warum werden E-Mails geschrieben? 

> Welcher Art sind die E-Mails? Sind es eher 

E-Mails nach dem Motto „Ich habe dem 

Kunden ABC unser Finanzprodukt XYZ 

verkauft und wollte diesen Sachverhalt 

mitteilen, damit Sie wissen, wie erfolgreich 

ich bin“? Oder handelt es sich um (nach) 

fragende E-Mails, die eine konkrete Aktion/ 

Antwort erfordern wie „Welche Kunden 

sollen wir zu unseren Innovationstagen 

einladen?“ Zu dritten Kategorie zählt Erinnerungspost 

wie „Haben Sie schon Gelegenheit 

gehabt, sich den Vertriebsplan 

für die Region Süd anzusehen?“ 

Hinter jedem E-Mail-Typ stehen meist Versäumnisse 

auf Adressatenseite. Konkret 

können das sein: 

Name Erhaltene Mails in KW 38/2011 Summe Anteil 

Schmitt, Manfred ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||| 28 13,3 % 

Dr. Vogler ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| |||| 34 16,1 % 

Krause, Marcus ||||| ||||| ||||| | 16 7,6 % 

Englert, Simone ||||| ||||| ||||| ||||| || 22 10,4 % 

Abteilung Personal ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||| 48 22,7 % 

Andere ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||| 63 29,8 % 

Summe 211 100,0 % 

> Mitarbeiter haben zu wenige Kompetenzen. 

> Mitarbeiter sind nur unzureichend über 

ihre Aufgaben informiert worden. 

> Mitarbeitern wurden Prozesse oder 

Verantwortlichkeiten nicht klar genug 

beschrieben. 

> Mitarbeiter erhalten zu wenig Anerkennung. 

> Mitarbeiter sind dazu angehalten, permanent 

über ihre Aktivitäten Bericht zu 

erstatten. 

> Mitarbeiter bekommen kein Feedback, 

wann sie mit einer Antwort rechnen können. 

Auf den Punkt gebracht: Bevor andere für den 

Dauerstau im Posteingang verantwortlich 

gemacht werden, sollte die eigene Arbeitsweise 

selbstkritisch hinterfragt werden: 

> Sind meine Briefings ausführlich genug 

und aussagekräftig? 

> Habe ich die Abläufe in meinem Bereich 

verständlich und detailliert beschrieben? 

> Gewähre ich meinen Mitarbeitern die 

Freiräume und Kompetenzen, die sie 

brauchen, um ihre Aufgaben selbstständig 

ausführen zu können? 

> Spreche ich gelegentlich ein konkretes 

Lob aus? 

> Bin ich selbst so gut organisiert, dass 

sich meine Mitarbeiter darauf verlassen 

können, dass ihre Anfragen zuverlässig 

beantwortet werden – auch wenn es einmal 

länger dauern sollte? 

Einmal-Prinzip anwenden 

Jeder hat das schon einmal erlebt: Man hat 

eine E-Mail zwar gelesen, anschließend 

jedoch nichts getan, sondern sie einfach wieder 

geschlossen. Dabei schwingt häufig der 

Gedanke mit, jetzt gerade nicht genügend 

Zeit zur Bearbeitung bzw. Beantwortung zu 

haben. Mitunter wird auch schlicht vergessen, 

die E-Mail zu löschen oder „gescheit“ 

abzulegen. Offen gesagt: Das sind Anfängerfehler. 

„Normale“ Post wird doch auch aus dem 

Briefkasten genommen und gelesen. Sie 

wird nicht wieder zurück in den Briefkasten 

gestopft. Genau das passiert aber oft mit 

dem E-Briefkasten. Dabei ist der E-Mail- 

Posteingang – metaphorisch ausgedrückt 

– ausschließlich eine Landebahn und kein 

Hangar. E-Mails, die aus dem Posteingang 

heraus geöffnet werden, sollte man 

> direkt beantworten oder weiterleiten, 

> löschen, 

> ablegen, 

> in einen Ordner „zu bearbeiten“ verschieben. 

Werden E-Mails nicht nach einer dieser vier 

Regeln behandelt, quillt der Posteingang 

innerhalb kürzester Zeit von E-Mails über, 

die bereits gelesen worden sind. Die zeitfressende 

Folge: Elektronische Nachrichten werden 

zwei- mitunter sogar dreimal gelesen, 

bevor sie ihren Weg aus dem Posteingang 

finden. Nicht nur das: Es wird zusätzliche 

Zeit benötigt, um sich in den jeweiligen Sachverhalt 

hineinzudenken. Dieser berüchtigte 

Sägezahneffekt lässt sich vermeiden, in dem 

diszipliniert das Einmal-Prinzip angewendet 

und beim ersten Lesen einer E-Mail entschieden 

wird, was damit passieren soll. 

INFOBOX 1 

Praxisbeispiel 

zur DEICH-Methode 

Ich habe eine Liste mit Absendern eines 

Zeitraums von sieben Wochen erstellt 

und dabei herausgefunden, dass die 

überwiegende Zahl der E-Mails, die ich 

erhalten haben, von meinen Studenten 

stammte. Die angehenden Akademiker 

haben dabei vorrangig formale Fragen 

zu den Seminararbeiten, die zu erstellen 

waren, gestellt. Was habe ich gemacht? 

Die Informationen, die ich üblicherweise 

zu Semesterbeginn verteile, wurden 

wesentlich ausführlicher gestaltet und 

dabei alle Fragen berücksichtigt, die in 

den E-Mails der jüngeren Vergangenheit 

gestellt worden waren. Der positive 

Effekt war sofort deutlich spürbar: 

E-Mails mit Fragen zur Gestaltung 

von Seminararbeiten gingen deutlich 

zurück. Das persönliche E-Mail-Aufkommen 

war deutlich reduziert. 

¯ 


87

ORGANISATION 

¯ 

Informierende E-Mails begrenzen 

Informierende E-Mails finden sich am häufigsten 

im Posteingang. In der Regel wird 

darin kein konkretes Handeln erwartet. Die 

Adressaten werden lediglich über Fort- oder 

Rückschritte bei Projekten bzw. über neue 

Sachverhalte in Kenntnis gesetzt. Mit den 

Absendern, die häufig solche E-Mails schreiben, 

sollte in jedem Fall gesprochen werden. 

Dabei sollten die Beweggründe verdeutlicht 

werden wie: 

> Der Posteingang soll dauerhaft niedrig 

gehalten werden. 

> Man möchte nur noch über solche Vorgänge 

informiert werden, die wichtig sind. Damit 

ist es jedoch nicht getan: Zu definieren 

ist nämlich, was „wichtig“ bedeutet, also 

etwa, wenn sich ein Kunde beschwert oder 

wenn ein Projektmeilenstein nicht erreicht 

worden ist. 

Es kann langfristig sehr lohnend sein, gemeinsam 

mit den Mitarbeitern Entscheidungsregeln 

aufzustellen – so haben alle Betroffenen 

Handlungssicherheit. Das ist jedoch 

nur dann sinnvoll, wenn sich die Entscheidungssituation 

häufiger so oder ähnlich 

wiederholt. Andernfalls wird ein ein nicht zu 

rechtfertigender Bürokratismus betrieben. 

Eine weitere Empfehlung: Mitarbeiter 

sollten gebeten werden, Informationen zusammenzufassen, 

das heißt, nicht anlassgetrieben 

zu schreiben, sondern beispielsweise 

nur einmal die Woche eine kurze Übersicht 

der relevantesten Neuigkeiten zu verfassen. 

Wenn es sich um Informationen handelt, 

die sich an einen breiten Leserkreis richten – 

wie etwa an die ganze Abteilung oder sogar 

das komplette Unternehmen –, dann ist eine 

Radikalkur empfehlenswert: Nicht beachten 

und einfach löschen! Wem das zu riskant 

erscheint, schiebt solche E-Mails ungelesen 

in einen entsprechenden Ordner. Bei Bedarf 

lassen sie sich dort wieder „herausfischen“. 

Die Begründung für diese Vorgehensweise 

ist einfach: Was wirklich wichtig ist, erfährt 

man ohnedies. Alles andere hat mitunter 

eine Halbwertzeit von wenigen Tagen. Der 

US-amerikanische Philosoph und Schriftstellers 

Ralph Waldo Emerson hat es einmal auf 

den Punkt gebracht: 

> „Es gibt viele Dinge, die ein kluger Mann 

nicht wissen will.“ 

Clever schreiben und antworten 

Seien wir ehrlich: Vielfach liegt es an unseren 

eigenen, mitunter mangelhaften Fähigkeiten, 

dass wir so viele E-Mails bekommen. 

Um ein Programmierer-Bonmot leicht 

abzuwandeln: „Garbage out – garbage in!“ 

Schlecht formulierte, unvollständige oder 

unstrukturierte E-Mails, die wir versenden, 

führen zu Nachfragen oder Missverständnissen. 

Häufig ist dem Empfänger auch gar 

nicht bewusst, dass etwas von ihm erwartet 

wird, weil eine klare Handlungsaufforderung 

fehlt. In der Folge „trudeln“ dann E-Mails ein 

mit Inhalten wie: 

> Ist Herr Müller aus dem Marketing über das 

XY-Projekt zu informieren? 

> Muss die Finanzanwendung ZX auch auf 

der Messe ausgestellt werden? 

> Sollen bei der Lieferanten-Analyse Ausländer 

berücksichtigen werden? 

Klar wird aus den Fragen, dass man oft genug 

selbst schuld ist, wenn zu viele (Nach)Fragen 

kommen. Das kann, wie bereits geschildert, 

an einem unzureichenden Briefing liegen 

oder einer unvollständigen Reaktion auf eine 

Anfrage oder Bitte. 

Der auf der Hand liegende Ratschlag 

lautet also: Werden Anweisungen gegeben 

oder ein Sachverhalt geschildert, sollte das 

so ausführlich und genau wie erforderlich, 

aber auch nicht länger sein. Damit werden 

E-Mails, die rein der Aufklärung und Konkretisierung 

dienen, vermieden. Dazu ein Tipp: 

> Müssen mehrere Punkte angesprochen 

werden, empfiehlt sich eine Durchnummerierung 

der Aussagen. Das hat zwei Vorteile: 

Zum einen ist es für den Empfänger 

einfacher, Bezug auf die einzelnen Inhalte 

zu nehmen. Und zum anderen wird der 

Text dadurch logisch gegliedert. Klarheit 

im Layout sorgt für Klarheit im Kopf. 

Ein weiterer Hinweis: Pro E-Mail sollte nur 

ein Thema behandelt werden, auch wenn 

dem Empfänger zu mehreren Themen etwas 

mitzuteilen wäre. Hauptgrund ist, dass Probleme 

beim Weiterleiten vermieden werden. 

Absender wie Empfänger können die E-Mail 

genau zuordnen bzw. ablegen und eine 

eventuelle Wiedervorlage ist leichter. 

Die eigenen E-Mails sollten so präzise 

wie möglich und vorausschauend sein. Es 

ist wichtig, sich die Zeit zu nehmen, das 

Vorgehen und das mögliche Ergebnis genau 

zu überdenken. Angenommen, von einem 

Mitarbeiter wird eine Liste aller Lieferanten 

benötigt, die im letzten Quartal in Verzug 

waren. Was müsste er wissen, um diese 

Aufgabe vollständig und im Sinne des Absenders 

zu erledigen? Zum Beispiel, ob es eine 

Toleranz bzw. eine bestimmte Messeinheit 

gibt: Wird die Verzögerung taggenau oder 

INFOBOX 2 

E-Mail-Hygiene 

1.Bezieht man sich auf eine E-Mail, 

 

der E-Mail und nicht ans Ende. Der 

 

spart sich zudem Zeit, da er nicht nach 

unten blättern muss, um die Antwort 

zu finden. 

 

 

solche Teile stehen lassen, auf die sich 

die Antwort bezieht. Auch das bedeutet 

Zeitgewinn. 

3. Vor dem Verschicken der Antwort 

sollte geprüft werden, ob auf alle 

Punkte des Absenders eingegangen 

worden ist. Hier liegt einer der Hauptursachen 

für (nach)fragende E-Mails: 

Von drei angesprochenen Punkten 

wurden nur zwei beantwortet. Der 

Empfänger muss in der Folge erneut 

schreiben. Das ist nicht nur ärgerlich, 

sondern unprofessionell. 

pro Kalenderwoche gezählt? Sollen alle 

Lieferanten erfasst werden, also auch der 

Büroartikel-Shop? 

Zu begründen ist ferner, warum eine 

bestimmte Information benötigt bzw. eine 

bestimmte Aufgabe gestellt wird. Ein solches 

Hintergrundwissen hilft dem Empfänger, 

Bedeutung und Zweck seiner Arbeit zu verstehen. 

Klar sein muss auch, in welcher Form 

die Ergebnisse dargestellt werden (Excel- 

Tabelle, Diagramm, einfach als Antwort in 

einer E-Mail etc.). 

Manchmal ist es nicht ein mangelhaftes 

Briefing, sondern Nachlässigkeit oder sogar 

Ignoranz, die zusätzliches E-Mail-Aufkommen 

provoziert, nämlich, wenn nicht auf 

Nachrichten reagiert wird. Kommunikation 

ist auf Feedback ausgerichtet! Wie geht es 

einem selbst, wenn man jemandem geschrieben 

hat und keine Antwort bekommt? 

Verschiedene Erklärungen sind möglich: 

> Hat der andere meine E-Mail überhaupt 

bekommen? 

> Hat er sie gelesen? 

> Überlegt er noch? 

> Ist er bereits damit beschäftigt, meine 

Frage zu beantworten oder meine Bitte 

auszuführen? 

> Hat er mich nicht verstanden? 

> Kann er meine Frage mangels Wissen 

überhaupt nicht beantworten – ist er also 

der falsche Ansprechpartner? 


ORGANISATION 

> Hat er gerade keine Zeit, sich darum zu 

kümmern? 

> Hat er vielleicht auch einfach nur vergessen, 

mir zu antworten? 

Also: Wenn eine E-Mail nicht sofort zu beantworten 

ist, sollte zumindest der Empfang 

bestätigt werden. Für den Absender ist es 

zudem hilfreich zu wissen, bis wann mit einer 

Antwort zu rechnen ist. Das sind nur wenige 

Worte, doch ersparen sie weitere (nach) 

fragende E-Mails. 

Heuristiken benutzen 

Unter Heuristik versteht man die „Kunst“, 

mit begrenztem Wissen und wenig Zeit gute 

Lösungen zu finden. In diesem Sinne ist 

der letzte Baustein der DEICH-Methode zu 

verstehen. Die folgenden Empfehlungen für 

das E-Mail-Management sollen als Anregung 

dienen, selbst Heuristiken zu entwickeln. Die 

unten genannten sind praxiserprobt und 

helfen, die Bearbeitungszeit von E-Mails 

deutlich zu senken. 

Allerdings besteht auch die Gefahr, dass 

bei Anwendung der Hinweise gelegentlich 

eine wichtige E-Mail unbearbeitet bleibt 

bzw. zu spät beantwortet wird. Insofern sind 

es eben „nur“ gute und keine optimalen 

Lösungen. Aber, das muss man akzeptieren, 

wenn man das E-Mail-Chaos beherrschen will: 

> Nur noch zwei- bis dreimal täglich in den 

Posteingang schauen und E-Mails gebündelt 

abarbeiten. 

> Im Mail-Programm die Regel einstellen, 

dass eingehende E-Mails, die im „An-Feld“ 

nur den Adressaten zeigen, in einem separaten 

Ordner landen. Der ist dann mit 

höchster Priorität zu bearbeiten. E-Mails, 

bei denen der Adressat nur einer von mehreren 

Empfängern ist oder nur eine Kopie 

erhalten hat, sind in aller Regel weniger 

wichtig. 

> Nach einer längeren Abwesenheit, etwa 

nach einer Geschäftsreise, ist der Posteingang 

nicht – wie üblich – nach Datum, 

sondern nach Personen zu sortieren. Auf 

diese Weise werden alle E-Mails eines 

Absenders gebündelt gesehen. Die Nachrichten 

einer Person nacheinander lesen, 

erledigt manches schon „von allein“. 

> Ablegen von E-Mails nur dann in entsprechenden 

Verzeichnissen/Ordnern, wenn 

der Inhalt später noch von Bedeutung ist. 

Überhaupt sollte man sich grundsätzlich 

Gedanken zum Thema Archivierung machen. 

Viele Menschen entwerfen und pflegen ein 

ausgeklügeltes Ablagesystem, was sehr 

viel Zeit kostet. Doch häufig ist es so, dass 

gerade die „Ordnungsfetischisten“ nur 

selten auf archivierte E-Mails zurückgreifen 

müssen. Wenn im jeweiligen Arbeitsbereich 

nur selten auf alte E-Mails zurückgegriffen 

werden muss, ist ernsthaft zu überlegen, ob 

tatsächlich ein differenziertes Ablagesystem 

benötigt wird – sofern das mit Firmenrichtlinien 

im Einklang steht. 

Fazit 

Ein überlaufender E-Mail-Posteingang 

ist selten die wahre Ursache von Stress 

und Überlastung, sondern meistens ein 

Symptom schlechter oder unzureichender 

ten 

ist er mitunter ein Anzeichen für einen 

ausgeprägten Kontrolldrang oder eine 

fehlende Bereitschaft, Verantwortung und 

Aufgaben abzugeben. 

E-Mails sind lediglich ein Werkzeug 

im modernen Büroalltag, nicht mehr und 

nicht weniger. Es gilt, sie richtig einzusetzen 

– die DEICH-Methode hilft dabei. Sie 

ist ein pragmatisches und schnell anzuwendendes 

Verfahren, um dauerhaft das 

E-Mail-Aufkommen zu senken. Allerdings 

hängt die Erfolgswahrscheinlichkeit wie 

bei nahezu jeder Methode ganz maßgeblich 

davon ab, wie diszipliniert Anwender 

die einzelnen Regeln befolgen. 

Nutzer bestätigen, dass vor allem die 

erstmalige Anwendung des „D-Schrittes“ 

zu einer deutlichen Entlastung führt. Die 

Umsetzung bzw. Einhaltung der Schritte 

„E“ bis „H“ ist demzufolge im beruflichen 

Alltag jedoch schwieriger. Auf den Punkt 

gebracht: Ihren vollen Nutzen kann die 

DEICH-Methode nur entfalten, wenn die 

bisherigen E-Mail-Gewohnheiten grundlegend 

geändert werden. Ist das der Fall, hat 

man einen belastbaren Damm gegen die 

E-Mail-Flut errichtet. 

¯ 

Literatur 

1 Däfler, Martin-Niels: Karriereführerschein, 

Frankfurt/Main 2011 

2 Burger, Arno: E-Mail-Management im Job, 

2. Aufl., Berlin 2009 

3 Schneider, Wolf: Deutsch! Das Handbuch für 

attraktive Text, Hamburg 2007 

Quelle: Rainer Sturm / Pixelio 

Eine zentrale Rolle spielt im gesamten Kommunikationsprozess per E-Mail das schnelle Wiederauffinden von Informationen. Jeder Mitarbeiter sollte 

deshalb eine individuelle, auf seine Funktion zugeschnittene Ablagesystematik entwickeln. Die muss im Einklang mit den Institutsvorgaben stehen. 


89

CONTROLLING 

 

 

Projektmanagement unter (Un-)Sicherheit 

Basel III in der 

praktischen Umsetzung 

AUTOREN 

Dr. Silvio Andrae 

ist Referent beim Deutschen 


(DSGV) in Berlin und leitet das 

Teilprojekt „Umsetzungsleitfaden 

Basel III. 

Dr. Martin Lippert 

ist Abteilungsdirektor und Leiter 

„Koordination Betriebswirtschaft 

und Aufsicht“ beim Deutschen 



Die Europäische Kommission hat im Juli 2011 den Verordnungsentwurf zur Umsetzung von Basel III in Europa 

(CRR) veröffentlicht. Aktuell beschäftigt die Kreditwirtschaft deshalb, wie diese neuen regulatorischen Anforderungen 

umgesetzt werden können. Auch wenn die Einzelheiten endgültig erst im Sommer 2012 feststehen, dürfen die 

Institute keine Zeit verlieren. Der neue „DSGV-Umsetzungsleitfadens Basel III“ informiert Anwender über den 

aktuellen Stand der neuen Anforderungen. Mit seiner Hilfe lassen sie sich zielgerichtet, risikoorientiert und 

betriebswirtschaftlich sinnvoll umsetzen. 

Basel III bringt vor allem neue Regelungen 

für die Eigenkapitalausstattung, 

das Liquiditäts- und Ausfallrisikomanagement 

sowie die Abrechnung außerbörslicher 

Derivate über eine zentrale Clearingstelle. 

Das Regelwerk tritt voraussichtlich zum 

1. Januar 2013 in Kraft. Aus dem umfangreichen 

Gesetzesvorschlag lassen sich 

bereits heute die Punkte herauslesen, die 

für Sparkassen und Landesbanken von 

besonderer Bedeutung sind. Sie sollten 

vor allem Gegenstand der in diesem Jahr 

beginnenden Umsetzungsaktivitäten in den 

Instituten sein. 

Aus Sicht eines regional ausgerichteten 

und im Verbund organisierten Instituts sind 

zum aktuellen Zeitpunkt drei wesentliche 

strategische Handlungsfelder von Bedeutung: 

> Stärkung des Eigenkapitals 

> Neubewertung des Derivate-Einsatzes 

> Optimierung der Liquiditätsausstattung. 

Auf allen Handlungsfeldern sind Entscheidungen 

zu treffen und die notwendigen 

Maßnahmen einzuleiten, wie Tabelle 1 zeigt. 

Stärkung des Eigenkapitals 

Ein wesentlicher Bestandteil des neuen 

Regelwerks besteht in der erhöhten Anforderung 

an die Eigenkapitalbasis der Institute. 

Neben stufenweise höheren Kapitalquoten 

verschärfen sich vor allem auch die qualitativen 

Kriterien für die Anrechnungsmöglichkeit 

der einzelnen Kapitalinstrumente als 

aufsichtsrechtliches Eigenkapital. Der Fokus 

liegt auf dem verlusttragenden Kernkapital. 

Jedes Institut muss künftig deutlich mehr 

hartes Kernkapital vorhalten. Gleichzeitig 

wird einschränkt, was als hartes Kernkapital 

angerechnet werden darf. Zudem verändert 

sich die Berechnungssystematik für die regulatorischen 

Eigenmittel erheblich. Dazu sind 

die Abzugs- und Korrekturposten vollständig 

überarbeitet worden. 

Ein vor allem für Sparkassen kritischer 

Punkt ist, dass ein Kapitalabzug von indirekten 

Finanzbeteiligungen (über Dritte 

gehaltene Beteiligungen an Kreditinstituten, 

Versicherungen, Finanzunternehmen etc.) 

hinzukommt. Auch wenn die Kapitalabzüge 

nicht sofort ab 2013 in vollem Umfang gelten 

Quelle: EU-Kommission 

Brüssel wird immer mehr zum Dreh- und Angelpunkt auch für die Finanzwirtschaft. Seit Juli 

2011 liegt von der EU-Kommission der Verordnungsentwurf zur Umsetzung von Basel III vor. 


TABELLE 1 

CONTROLLING 

Handlungsfelder und mögliche Maßnahmen 

werden, kann es in Abhängigkeit von den 

Beteiligungsverhältnissen im Einzelfall zu 

einer deutlichen Reduktion des harten Kernkapitals 

kommen. Allerdings gibt es bei den 

Kapitalabzügen noch eine Vielzahl offener 

Fragen, die in den kommenden Wochen und 

Monaten geklärt werden müssen. 

Stille Vorsorgereserven gemäß Paragraph 

340f Handelsgesetzbuch (HGB), so ein weiterer 

Punkt, sollen ab 2013 voraussichtlich 

vollständig als Ergänzungskapitalinstrument 

wegfallen. Nach aktueller Lesart der 

EU-Verordnung kommen dafür nicht einmal 

die Übergangsvorschriften in Betracht, wonach 

nicht mehr anerkannte Kapitalinstrumente 

über einen Zehn-Jahreszeitraum in 

Raten angerechnet werden können. 

Damit gibt es einen erheblichen Handlungsbedarf. 

Auf Grundlage individueller 

Zielquoten sollten die Institute szenariobasierte 

und langfristige Planungsrechnungen 

durchführen, die einen möglichen Kapitalmehrbedarf 

identifizieren. Gegebenenfalls 

sind Maßnahmen einzuleiten, etwa offene 

Vorsorgereserven zu bilden oder Gewinnthesaurierung 

vorzunehmen. 

Die institutsinterne Entscheidung, stille 

Vorsorgereserven nach Paragraph 340f HGB 

aufzulösen und gegebenenfalls nach Paragraph 

340g HGB oder als offene Rücklagen 

neu zu bilden, hängt dabei von verschiedenen 

Faktoren bzw. Ausgangsfragen ab: 

> Wie sieht die Kernkapitalausstattung des 

Instituts heute bzw. künftig aus? 

> Wie ist der Abzug indirekter Finanzbeteiligungen 

ab 2013 (inklusive Übergangsfrist) 

zu handhaben? 

> Wie positioniert sich ein Institut in Bezug 

auf den Zinsrisikokoeffizienten heute bzw. 

künftig? 

> In welcher Weise wird ein Institut seine 

Großkreditobergrenze 1 heute bzw. künftig 

auslasten? 

Die Entscheidung zum Umgang mit den 

Vorsorgereserven hängt somit von verschiedenen 

Aspekten ab, die teilweise selbst sehr 

unsicher sind (s. Fallbeispiel). Im Einzelfall 

müssen mitunter bereits bis zum 31. März 

2012 im Rahmen des Jahresabschlusses 

für 2011 Maßnahmen getroffen werden. 

Der Deutsche Sparkassen- und Giroverband 

(DSGV) diskutiert derzeit Lösungsansätze, 

die eine solche Entscheidung vermeiden 

sollen. Bis Ende des 1. Quartals 2012 sollte 

zumindest Klarheit darüber herrschen, wie 

die Anrechnung der stillen Vorsorgereserven 

künftig erfolgt. 

Handlungsfelder 

Stärkung des Eigenkapitals 

Neubewertung des 

Derivate-Einsatzes 

 

Liquiditätsausstattung 

Mögliche Maßnahmen 

Neubewertung des 

Derivate-Einsatzes 

Institute setzen in der Regel außerbörslich 

gehandelte Derivate (vor allem Zins- 

Derivate) ein, um Risiken abzusichern. Die 

neue EU-Verordnung European Market 

Infrastructure Regulation (EMIR) sieht vor, 

dass diese Derivate künftig über zentrale 

Clearing-Häuser abzurechnen sind. Derartige 

Einrichtungen wie Eurex Clearing oder 

LCH Clearnet stehen künftig für das Ausfallrisiko 

sämtlicher Derivate-Kontrakte ein, 

die der Gesetzgeber als Clearing-pflichtig 

kennzeichnet. 

In Abhängigkeit vom Umfang des 

künftigen Derivate-Einsatzes werden die 

Sparkassen ihr Clearing über so genannte 

Clearing-Mitglieder wie die Landesbanken 

abwickeln, da sie über einen direkten Zugang 

zum Clearing-Haus verfügen. Institute mit 

einem eingeschränkten Derivate-Einsatz 

werden möglicherweise von der Befreiung 

der Clearing-Pflicht Gebrauch machen, die 

die EMIR-Verordnung für gruppeninterne 

Transaktionen vorsehen wird. 

Neben der geschäftspolitischen Neubewertung 

über den künftigen Einsatz dieser 

OTC-Derivate ist das bestehende Derivate- 

Portfolio zu analysieren. Dafür gilt zwar keine 

rückwirkende Clearing-Pflicht. Allerdings 

müssen für die vor dem Inkrafttreten von 

EMIR bilateral vereinbarten OTC-Derivate ab 

1. Januar 2013 zusätzliches Eigenkapital (für 

das sogenannte CVA-Risiko 2 ) unterlegt und 

höhere Anforderungen an das Risikomanagement 

erfüllt werden. Zudem sind künftig 

sämtliche Transaktionen an zentrale Register 

zu melden. Für bestehende Derivate sind 

– Ist-Kapitalsituation analysieren und szenariobasisierte 

Planungsrechnungen durchführen 

– Zielgrößen für Kapitalquoten festlegen und potentiellen 

Kapitalmehrbedarf identifizieren 

– Maßnahmen einleiten (Risikovorsorgebildung, 

Umschichtungen etc.) 

– Management der Kapitalanforderungen sicherstellen 

(inkl. Zinsrisikokoeffizient, Großkreditgrenze) 

– Auswirkungen auf Preisgestaltung für bestimmte Produkte 

prüfen 

– Bestehende Derivate-Geschäfte überprüfen 

– Ertrags-/Kosten- und Kapitalanalyse für aktuelles Derivate- 

Portfolio durchführen 

– Entscheidung über künftigen Einsatz bzw. Abrechnung von 

 

– Anpassung der betrieblichen Abläufe einleiten 

– Ist-Liquiditätssituation überprüfen und szenariobasierte 

Testrechnungen durchführen 

– Auswirkungen der neuen Liquiditätsregeln auf die Ertragskraft 

des Instituts überprüfen 

– Liquiditätsstrategie in Bezug auf neue regulatorische 

Anforderungen bewerten 

diese Meldungen bereits im 2. Halbjahr 2012 

erforderlich. 

Vom künftigen Derivate-Einsatz hängt 

ferner ab, ob die Institute durch die neuen 

Auflagen gezwungen sind, teilweise neue 

Strukturen und Prozesse zu etablieren wie: 

> Abwicklung 

> Berichtswesen 

> Handelssysteme 

> Kapitalunterlegung. 

Im Kern ist für die Sparkassen die Herausforderung, 

Verbunddienstleister auszuwählen, 

um OTC-Derivate abzurechnen. Eine angemessene 

Definition der Anforderungen sowie 

eine umfassende Kostenanalyse sollten 

dafür im Vordergrund stehen. 

Optimierung der 

Liquiditätsausstattung 

Die Sicherstellung der jederzeitigen Verfügbarkeit 

von Liquidität bekommt nun auch 

eine aufsichtsrechtliche Bedeutung. Die 

beiden vom Baseler Ausschuss vorgeschlagenen 

Liquiditätskennzahlen sollen auch 

künftig in Europa zum Einsatz kommen. 

Das geschieht zunächst in Form von Beobachtungskennziffern, 

die ab 2013 an die 

nationale Aufsicht zu melden sind. 

1 Nach aktuellem Entwurf ändert sich die Bemessungsgrundlage 

für die Großkreditobergrenze. Das 

Ergänzungskapital wird auf maximal 25 Prozent der 

gesamten Eigenmittel (heute: 50 Prozent) beschränkt. 

Eine Übergangsregelung ist nicht vorgesehen. 

2 Das CVA-Risiko ist das Risiko bonitätsinduzierter 

Marktwertschwankungen aus Kontrahentenausfallrisiken 

(Credit Value Adjustment). 

¯ 


91

CONTROLLING 

TABELLE 2 

¯ 

Im Bereich Erfüllungspflicht sind noch 

viele Fragen offen. Die Europäische Bankaufsichtsbehörde 

(EBA) wird erst zu einem 

späteren Zeitpunkt die Details definieren. 

Ihr Augenmerk sollten die Institute in 2012 

vor allem auf die Liquiditätsdeckungsquote 3 

richten. Denn: Bereits mit dem Inkrafttreten 

der EU-Verordnung sollten ausreichende 

Liquiditätspuffer bei den Instituten zur Verfügung 

stehen, um kurzfristige Liquiditätsabflüsse 

unter Stressbedingungen kompensieren 

zu können. Mit dem ab 2013 geltenden 

harmonisierten Meldewesen 4 beginnt die 

Überwachung des Liquiditätspuffers durch 

die Aufsichtsbehörden. 

Die Zusammensetzung des Bestandes 

an hochliquiden Aktiva ist bisher in der 

EU-Verordnung – abweichend von Basel 

III – sehr viel offener definiert. Außer den 

Barreserven und Zentralbankguthaben 

sowie den von Staaten emittierten bzw. 

garantierten Schuldverschreibungen gibt 

es keine konkreten Vorgaben in Bezug 

auf bestimmte Produktgruppen. Bis zur 

endgültigen Ausgestaltung der Deckungsquote 

sollen die Institute Aktiva mit hoher 

oder extrem hoher Liquidität und Bonität 

selbst festlegen. 

Das gibt den Instituten zunächst einen 

größeren Spielraum, was allerdings in der 

Praxis nicht leicht umsetzbar ist. Um eine 

Vergleichbarkeit der von den Instituten 

im Rahmen der Meldeanforderungen 

gelieferten Daten in der Beobachtungsphase 

zu gewährleisten, wird der DSGV in 

diesem Jahr einfach anzuwendende und 

einheitliche Kriterien für liquide Aktiva 

entwickeln. Außer der Kategorisierung der 

Vermögenswerte sollten zumindest bei 

Neuanlagen die künftigen Anforderungen 

mit berücksichtigt werden. 

Regulatorisches Profil eines fiktiven Instituts (aktuelle Werte) 

Eigenkapitalstruktur 

(in Mio. Euro) 

ABBILDUNG 1 

Institut im (Un-)Gleichgewicht 

ABBILDUNG 2 

Umsetzungfristen im Institut 

2011 2013 

(Belastungsszenario) 

SOLL 

+10 Mio.€ 

Kernkapital 

Gesamtbetrag Kernkapital 109 94 104 

Ergänzungskapital 56 17 17 

stille Vorsorgereserven nach 39 0 0 

§ 340f HGB 

nachrangige Verbindlichkeiten 17 17 17 

Haftendes Eigenkapital 165 111 121 

Risikogewichtete 

Positionswerte 

Kapitalquoten 

1.326 1.420 1.420 

Kernkapitalquote 8,2% 6,6% 4,5% 7,3% 

Gesamtkapitalquote 12,4% 7,8% 8,0% 8,5% 

Großkredite 

Kreditgesamtposition (Mio. Euro) 28 28 28 

Großkreditobergrenze 17,0% 25,2% 25% 23,1% 

Zinsänderungsrisiko 

Barwertänderung (in Mio. Euro) 14 14 14 

Zinsrisikokoeffizient 8,5% 12,6% 20% 11,6% 

Fallbeispiel 

Im dargestellten Beispiel erfüllt das 

fiktive Institut bisher die quantitativen 

Mindestanforderungen in Bezug auf das 

Eigenkapital, die Großkreditobergrenze 

sowie den Zinsrisikokoeffizienten (s. Tabelle 

2). Bei einem Belastungstest würde 

sich in 2013 das harte Kernkapital im Wesentlichen 

durch den Abzug der indirekten 

Finanzbeteiligungen um 15 Millionen Euro 

(– 14 Prozent) reduzieren. Zusätzlich sorgt 

der sofortige Wegfall der stillen Vorsorgereserven 

nach Paragraph 340f HGB dafür, 

dass das haftende Eigenkapital von 165 

auf 111 Millionen Euro fällt. Im Ergebnis 

sinkt die Kernkapitalquote im Stressfall 

auf 6,6 Prozent (– 1,6 Prozent) 5 . Dennoch 

3 Die Liquiditätsdeckungsquote stellt die Zahlungsfähigkeit 

eines Instituts sicher. Sie ergibt sich aus 

dem Bestand an hochliquiden Aktiva und den 

kurzfristigen Nettozahlungsmittelabflüssen. 

4 Vgl. „EBA Consultation Paper on Draft Implementing 

Technical Standards on Supervisory Reporting Requirements 

for Institutions” (CP 50), 20. Dezember 

2011. 

5 Die Erhöhung der risikogewichteten Positionswerte 

ist außer einem regulären Kreditwachstum auf das 

CVA-Risiko in Bezug auf den OTC-Derivatebestand 

zurückzuführen. 


CONTROLLING 

wird die in 2013 geforderte Mindestkernkapitalquote 

von 4,5 Prozent noch überschritten. 

Die Gesamtkapitalquote fällt 

auf 7,8 Prozent – (4,6 Prozent). Mit dem 

verringerten haftenden Eigenkapital würde 

es im Beispielinstitut zu einer geringfügigen 

Überschreitung der Groß kreditobergrenze 

(25,2 Prozent) kommen. 

Der Zinsrisikokoeffizient ist im dargestellten 

Institut keine besondere Hürde. Dennoch 

verschlechtert sich das Ergebnis um 4,1 

Prozentpunkte. Zurückzuführen ist das auf 

die neue Zusammensetzung des haftenden 

Eigenkapitals. 

Im Ergebnis müsste das Institut ein 

Teil der wegfallenden stillen Vorsorgereserven 

zur Bildung von Paragraph 

340g-HGB-Reserven o.ä. verwenden. Bei 

einer Zuführung von 10 Millionen Euro als 

beispielsweise offene Rücklage würde die 

Gesamtkennziffer auf 8,5 Prozent steigen. 

Die Großkreditobergrenze wäre wieder 

eingehalten. Den Sachverhalt verdeutlicht 

Abbildung 1: Die ISO-Linien zeigen 

in den jeweiligen Regelungsbereichen 

alle Kombinationen, die eine konstante 

Gesamtkapitalquote, Großkreditgrenze 

sowie Zinsrisikokoeffizienten repräsentieren. 

Punkte im schraffierten Bereich 

deuten eine Unterschreitung der Limite 

an. 

DSGV-Umsetzungsleitfaden 

Um die Institute frühzeitig auf die neuen 

Regeln vorzubereiten, hat der DSGV Ende 

2011 einen „Umsetzungsleitfaden Basel III“ 

veröffentlicht. 

Er stellt in einer ersten Version den aktuellen 

Stand der neuen aufsichtsrechtlichen 

Anforderungen des EU-Gesetzespakets sowie 

die Baseler Vorgaben dar. Seine Schwerpunkt 

sind: 

> Höhere qualitative und quantitative Eigenkapitalanforderungen 

> Zusätzliche Kapitalanforderungen durch 

die Einführung von Kapitalpuffern 

> Zusätzliche Einführung einer Verschuldungsquote 

> Schärfere Liquiditätsanforderungen 

> Änderungen bei der Abrechnung von OTC- 

Derivaten 

> Alle Änderungen in Bezug auf die Adressen- 

und Marktrisikopositionen 

> Änderungen bei den Großkreditvorschriften. 

Auch durch den Wegfall der ca. 100 bestehenden 

nationalen Wahlrechte kann sich 

gegebenenfalls ein Anpassungsbedarf in 

2012 ergeben. Für Institutsgruppen steht 

beispielsweise die Anwendung der aufsichtsrechtlichen 

Konsolidierung nach § 64h 

Abs. 4 KWG zur Diskussion. 

Zu den Themen werden langfristige und 

kurzfristige Umsetzungsaktivitäten dargestellt 

(s. Abb. 2). Sie sind in einem Musterprojektplan 

zusammengefasst. Die Änderungen 

wirken vielschichtig ineinander und haben 

weitreichende Auswirkungen. Der Leitfaden 

gibt einen Überblick über die aggregierte 

Wirkung der Regeln. 

Der vorliegende Gesetzesentwurf beschreibt 

viele Anforderungen noch zu unpräzise 

für eine konkrete Umsetzung. Für 

die Institute bedeutet das eine erhöhte Unsicherheit. 

Dazu kommt, dass die EBA bzw. die 

EU-Kommission erst in den nächsten Jahren 

Anpassungen und Konkretisierungen in den 

Vorschriften vornehmen werden. Somit gilt 

es auch flexibel zu bleiben, damit man sich 

rasch an mögliche Änderungen oder spätere 

Entwicklungen anpassen kann. Für genau 

diese Gratwanderung leistet der Leitfaden 

eine gute Unterstützung. 

Quelle: EU-Kommission 

So manches Mal präsentiert sich die EU-Kommission zunächst unscharf. Auch der vorliegende 

Gesetzentwurf zur Umsetzung von Basel III ist viel zu unpräzise für eine konkrete Umsetzung. 

Fazit 

Die neuen Standards für das künftige 

Eigenkapital-, Liquiditäts- und Risikomanagement 

sind eine erhebliche Herausforderung. 

Die Institute sollten sich deshalb 

frühzeitig damit auseinandersetzen. Mit 

dem Umsetzungsleitfaden Basel III des 

DSGV lassen sich die neuen Anforderungen 

zeitgerecht umsetzen. 

Außer der Darstellung der zentralen 

aufsichtsrechtlichen Anforderungen wird 

zu allen für die Institute der Sparkassen- 

Finanzgruppe relevanten Themen jeweils 

der Handlungsbedarf abgeleitet. Ferner 

werden Maßnahmen identifiziert, die bei 

der Umsetzung zu beachten sind. Der Leitfaden 

ist über den Umsetzungsbaukasten 

abrufbar (www.umsetzungsbaukasten. 

de). Er wird mit dem Abschluss des Gesetzgebungsverfahrens 

Mitte 2012 aktualisiert. 

¯ 


93


 

 

AUTOR 

Klaus Krummrich 

ist Leiter Wissenschaftsförderung 

im Deutschen Sparkassen- und 

Giroverband (DSGV) in Bonn. 

Geschäftspolitische Chancen durch Nachhaltigkeit vergrößern 

Auf vielen Gebieten bereits 

hervorragend aufgestellt 

Nachhaltigkeit darf sich in den Sparkassen nicht auf nur wenige isolierte Einzelaspekte beschränken. Sie sollte 

vielmehr das gesamte Institut durchziehen und auf allen Ebenen gelebt werden. Schon heute zeigen Sparkassen, 

reich 

nachhaltig agieren. Diese Strategie muss mit Blick auf Aktivitäten der Wettbewerber konsequent ausgebaut 

werden. Dann kann Nachhaltigkeit auch zu mehr Kunden und zu höheren Erträgen führen. 

Kreativität, strategisches Denken und 

Konsequenz in der Umsetzung: Mit 

diesen Zutaten gelingt es, nachhaltiges 

Wirtschaften betriebswirtschaftlich effizient 

und mit hohem Reputationsgewinn in die 

Geschäftspolitik einzuführen. Das Leitbild 

einer „nachhaltigen Entwicklung“ gilt als 

verbindende Klammer für die Themenbereiche 

wirtschaftliche Leistungsfähigkeit, 

Verantwortung für die Umwelt und soziale 

Gerechtigkeit. „Nachhaltig“, so definiert 

Klaus Töpfer in Anlehnung an die so genannte 

Brundtland-Kommission von 1987, „ist 

eine Entwicklung, welche die Lebensqualität 

der gegenwärtigen Generation sichert 

und gleichzeitig künftigen Generationen 

die Wahlmöglichkeit zur Gestaltung ihres 

Lebens erhält“. 

Für das Finanzgewerbe bedeutet das: 

Künftig werden solche Institute die besten 

Marktchancen haben, die gleichermaßen 

ökonomischen als auch ökologischen und 

sozialen Anforderungen gerecht werden. 

Dafür sprechen folgende Gründe: 

> Die Politik hat sich ehrgeizige Ziele zur 

Energiewende und beim Klimaschutz, 

gesetzt. Sie fordert die Kreditwirtschaft 

zu aktivem Handeln auf. Sowohl das 

Bundesumwelt- (BMU) als auch das Bundesforschungsministerium 

(BMBF) laden 

Verbände und führende Institute regelmäßig 

zu Klima- und Umweltdialogen ein. 

> Wettbewerber greifen in ihrer Kommunikation 

nachhaltige Themen auf. Nischenbanken 

wie die GLS-Bank haben ihre Bilanzvolumina 

in den letzten Jahren jeweils 

um rund ein Drittel steigern können. 

> Verbraucher fordern heute von der 

Wirtschaft ein verantwortungsvolleres 

Handeln als das früher der Fall war. Als 

Folge der Finanzkrise gewinnen Werte wie 

Verantwortung, Vertrauen, Sicherheit und 

Bodenständigkeit an Bedeutung. 

> Der gesellschaftliche Problemdruck 

wächst weiter: Der Umbau der Industriegesellschaft 

hin zu größerer Energieeffizienz 

und zugunsten Erneuerbarer 

Energie wird weiter vorangetrieben. In 

Deutschland sollen allein durch die Erfüllung 

der Klimaverpflichtungen bis 2020 

insgesamt bis zu 400 Milliarden Euro an 

Brutto-Investitionen getätigt werden. 

Führende Rolle für Sparkassen 

bei nachhaltiger Entwicklung 

Den Sparkassen ist mit ihrem öffentlichen 

Auftrag vorausschauendes Handeln für 

Umwelt und Klimaschutz sowie für soziale 

Belange wie auf den Leib geschneidert. 

Ökonomische und soziale Dimensionen der 

Nachhaltigkeit sind in der Sparkassen-Finanzgruppe 

gut verankert. In den Bereichen 

Kundenzufriedenheit, Servicequalität sowie 

Kunden- und Mitarbeiterbindung sind die 

Ziele bereits anspruchsvoll. Hinsichtlich 

der ökologischen Dimension sind einzelne 

Institute bemerkenswert weit als „Forerunner“ 

voran geschritten. Es gibt jedoch noch 

Nachholbedarf. 

Der DSGV hat 2009 zusammen mit Sparkassen, 

Verbänden, Landesbanken und Verbundpartnern 

mit der Vorstudie „Umwelt und 

nachhaltige Entwicklung in der Geschäftspolitik“ 

eine systematische Vorgehensweise beschrieben. 

Sie zeigt neun verschiedene Handlungsfelder 

auf: bei Produkten, im Vertrieb, bei 

der eigenen Organisation und Prozessen, in 

der Risikopolitik und der Kommunikation. Zu 

diesen Themen liegen Materialien vor, andere 

werden aktuell noch gemeinsam im Verbund 

entwickelt. Für 2012 stehen weitere wichtige 

Themen auf der Agenda. 

Quelle: Fotolia 

Sämtliche Elemente von Nachhaltigkeit müssen zu einer optimalen Strategie zusammengebaut 

werden. Die Sparkassen waren auf diesem Weg in den letzten Jahren bereits sehr erfolgreich. 

Nachhaltig ausgerichtete 

Finanzangebote für Kunden 

In der Sparkassen-Finanzgruppe gibt es 

etliche geschäftspolitische Aktivitäten, 

um energetische Gebäudesanierungen zu 

finanzieren oder Erneuerbare Energien wie 

Windkraft, Solarenergie und Biogasanlagen 

zu nutzen. Mit dem DSGV-Projekt „Konzepterstellung 

Produkt und Vertrieb“ (s. Beitrag 

auf S. 97) werden das wirtschaftliche Potenzial 

und die Ausgestaltungsformen nachhaltig 

ausgerichteter Finanzierungs- und 

Anlageangebote umfassend analysiert und 



ausführlich beschrieben, so dass Sparkassen 

diesen Markt erfolgreich bearbeiten können. 

Das 12. Sparkassen-Forum Deutscher 

Mittelstand am 27. und 28. Februar 2012 

wird sich intensiv mit der Thematik befassen, 

was die Energiewende für den deutschen 

Mittelstand bedeutet. Aber auch an den 

Kapitalmärkten nehmen nachhaltige Geldanlagen 

an Bedeutung zu. Konkret plant 

auch die Deka-Bank eine Erweiterung des 

Produktangebots mit nachhaltigen Renten-, 

Aktien- und Mischfonds, um die wachsende 

Nachfrage nach Fondsanlagen in diesem 

Segment bedienen zu können. 

Zu einer guten Finanzierungslösung für 

Kunden gehören in der Regel öffentliche 

Fördermittel, vor allem der KfW. Bei deren 

Einsatz ist die Sparkassen-Finanzgruppe 

Marktführer. Der Anteil an der Vergabe einschlägiger 

Förderkredite durch Institute der 

Sparkassen-Finanzgruppe liegt – je nach 

Programm – zwischen knapp 40 und gut 47 

Prozent. Die Marktführerschaft gilt es 2012 

zu verteidigen (s. Beitrag auf S. 102). 

Erfolgreiche Kooperation 

mit der Wissenschaft 

Die Projektarbeit im DSGV wird flankiert 

durch die Kooperation der Wissenschaftsförderung 

der Sparkassen-Finanzgruppe 

e.V. mit Wissenschaftlern der Universitäten 

Lüneburg und Stuttgart. Unter Einbezug des 

DSGV und der Sparkassen-Praxis sind unter 

anderem Studien zu folgenden Themen publiziert 

worden: 

> Finanzierung Erneuerbarer Energien 

> Nachhaltige Geldanlagen für Non-Profit- 

Organisationen 

> Mikrofinanz – eine neue Anlageform für 

sozial ausgerichtete Kunden 

> Nachhaltige Geldanlagen für betriebliche 

Altersvorsorge-Einrichtungen. 

Auch 2012 wird die Wissenschaftsförderung 

den Wissenstransfer im Bereich der Umwelt 

und Nachhaltigkeit aktiv unterstützen (Studie 

zu nachhaltig ausgerichteten Eigenanlagen 

(Depot A) von Sparkassen). 

Mit ressourcenschonendem 

Geschäftsbetrieb glaubwürdiger 

Die Folgen des demografischen Wandels, 

der Konzentration auf das Kerngeschäft und 

der zunehmenden Forderung nach einer 

ressourcenschonenden Wertschöpfung machen 

auch vor den eigenen Immobilien nicht 

halt. Deshalb muss im Asset- und Facility-Management 

der eigenen Immobilien verstärkt 

auf Nachhaltigkeit geachtet werden. Von optimierten 

Lebenszykluskosten, reduzierten 

Kohlendioxidemissionen und intelligenter 

Energiesteuerung bis hin zu zeitgemäßen 

Flächenkonzeptionen und zur Schaffung 

von Erreichbarkeit und Barrierefreiheit der 

Geschäftsstellen reichen die Kriterien, die 

erfüllt werden sollen. 

Zahlreiche Institute praktizieren auch im 

Geschäftsbetrieb und bei ihren eigenen Immobilien 

gelebte Nachhaltigkeit, sei es durch 

eine höhere Energieeffizienz, optimierte Verbrauchskennzahlen 

oder ein zeitgemäßes 

Flächenmanagement. Dennoch besteht 

noch ein erheblicher Handlungsbedarf. Das 

DSGV-Umsetzungshandbuch „Management 

eigener Immobilien“ weist den Instituten 

der Sparkassen-Finanzgruppe den Weg zum 

nachhaltigen Immobilienmanagement und 

der Workshop-Rollout (aktuell in der dritten 

Staffel) unterstützt sie bei der Optimierung 

ihrer Immobilien-Infrastruktur. 

Besonders erfolgreich waren in den 

vergangenen Jahren in der Sparkassen- 

Finanzgruppe die Umstellungen der DV- 

Hardware auf energieschonende GreenIT. 

Bereits 2010 wurde sie mit dem „GreenIT 

Best Practice Award“ ausgezeichnet und 

hat damit ihre Vorrangstellung auf diesem 

Gebiet untermauert. Durch das einschlägige 

DSGV-Projekt „Gründlich optimiert – 

Nachhaltige Kosten, Energieverbrauch und 

CO 2 

-Emissionen senken durch GreenIT“ sind 

Sparkassen in der Lage, eigene GreenIT- 

Vorhaben erfolgreich durchzuführen. 

Ferner sind erfolgreich Pilotvorhaben 

im Bereich „GreenSB“ mit besonders 

energiesparenden SB-Geräten gestartet 

worden. Gemeinsam mit der Sparkasse 

Pforzheim-Calw wurde 2011 das Projekt 

Green SB-Technik initiiert. In der 1. Stufe des 

gemeinsam entwickelten Ansatzes können 

die SB-Stromkosten um mehr als drei Millionen 

Euro pro Jahr reduziert werden. Die 

Sparkasse Pforzheim-Calw ist Ende 2011 in 

der Kategorie „Einsatz von IT-Systemen zur 

Optimierung von Prozessen – Green durch 

IT“ mit dem „Green IT Best Practice Award“ 

ausgezeichnet worden und hat sich damit 

gegen Konkurrenz auch von Großunternehmen 

durchsetzen können. 

Einige Sparkassen haben bereits ganzheitliche 

Verfahrensweisen für den internen 

Geschäftsbetrieb entwickelt und erprobt, wie 

folgende Beispiele zeigen: 

> Die Sparkasse Kraichgau hat durch konsequente 

Umsetzung zahlreicher Maßnahmen, 

etwa einer verbesserten Ressourceneffizienz 

und Mitarbeiterschulungen, 

zwischen 2002 und 2010 bei Strom, Wasser 

und Heizenergie Verbrauchseinsparungen 

zwischen 25 und 36 Prozent erreicht und 

den Anteil des Recyclingpapiers auf fast 

100 Prozent gesteigert. Dadurch konnte 

zusammen mit weiteren Maßnahmen 

insgesamt 2,2 Millionen Euro eingespart 

werden. Rechnet man diese Ersparnis auf 

alle Sparkassen hoch, beträgt das Kosteneinsparpotenzial 

mehr als 600 Millionen 

Euro über einen Zeitraum von neun Jahren. 

> Die Sparkasse Nienburg hat ihre Kohlendioxidemissionen 

aus Energieverbrauch und 

Geschäftsreisen zu 100 Prozent neutralisiert. 

Sie ist damit die erste klimaneutrale 

Sparkasse. Energieeinsparungen und der 

Bezug von Ökostrom und Ökogas bilden 

die Basis des Konzepts. Die restlichen vorhandenen 

Kohlendioxidemissionen werden 

über den Ankauf hochwertiger Emissionsminderungs-Zertifikate 

„klimaneutral“ gestellt. 

Bis 2013 sollen mehr als 6.000 Tonnen 

Kohlendioxid eingespart werden. 

Insgesamt muss auch im internen Geschäftsbetrieb 

ökologische Verantwortung gezeigt 

und betriebswirtschaftlich effizient gewirtschaftet 

werden. Denn wer nachhaltig ausgerichtete 

Produkte erfolgreich den Kunden 

anbieten will, sollte selbst hohe Standards 

erfüllen, um glaubwürdig zu sein. 

„Sparkassen.Gut“-Initiative 

setzt auf Nachhaltigkeit 

Die Botschaften der Informationsoffensive 

basieren auf der Philosophie der Sparkassen 

als gemeinwohlorientierte und regional 

verantwortliche Institute. Darauf aufbauend 

wurde die Kommunikation im Rahmen von 

„Sparkassen.Gut für Deutschland“ auf die 

drei nachhaltigkeitsrelevanten Bereiche 

Umwelt, Gesellschaft und Wirtschaft ausgerichtet. 

Diese Bereiche stehen auch 2012 

und 2013 im Fokus der Kommunikation. 

Zielgruppen sind neben Entscheidern in der 

Politik und weiteren Meinungsbildnern auch 

Kommunen, Privat- und Firmenkunden und 

die breite Öffentlichkeit. 

Im ersten Tertial 2012 stehen die gemeinsamen 

Aktivitäten von Sparkassen und Kommunen 

beim Ausbau Erneuerbarer Energien, 

regionaler Energieversorgung, Energieeffizienz 

in Unternehmen und Energieeinsparung 

in privaten Haushalten im Mittelpunkt. Im 

zweiten Tertial 2012 wird das Themengebiet 

„nachhaltige Lebensweise“ behandelt, 

¯ 


95


ABBILDUNG 1 

Potenzial zur Berichterstattung nach nachhaltigen Kriterien 

Beispiele zur 

Illustration 

¯ 

wobei sich die Sparkassen als Partner derjenigen 

Kunden vorstellen, die in der privaten 

Lebensführung Umweltaspekte, fairen 

Handel und Nachhaltigkeit besonders berücksichtigen 

wollen. Im dritten Tertial 2012 

wird die Unterstützung innovativer KMU im 

Bereich der Umwelt in den Blick genommen. 

Auf der DSGV-Homepage (www.dsgv.de) ist 

ein eigener Menüpunkt „Nachhaltigkeit“ 

eingerichtet worden, mit dem Informationen 

aus der Sparkassen-Finanzgruppe auch für 

die breite Öffentlichkeit abrufbar sind. 

Alle Optionen für Aus- und Weiterbildung 

konsequent nutzen 

Künftig werden Aspekte nachhaltiger Entwicklung 

im Tagesgeschäft häufiger vorkommen, 

so dass auch Fach- und Führungskräfte 

mehr Nachfrage nach Weiterbildung entwickeln 

werden. Bisher zeigt sich jedoch, dass 

flächendeckend und systematisch nur wenige 

überbetriebliche Schulungsangebote 

in der Sparkassen-Finanzgruppe existieren. 

Auf Basis der DSGV-Vorstudie ist vom 

DSGV in Kooperation mit der Rheinischen 

Sparkassenakademie eine Studie an Prof. 

Dr. Henry Schäfer (Universität Stuttgart/Ecco 

Works GmbH) in Auftrag gegeben worden. 

Darin sollte das derzeitige Qualifizierungsprogramm 

anhand der harmonisierten 

Curricula und Abschlüsse am Beispiel der 

Rheinischen Sparkassenakademie und deren 

Schnittstellen zu überregionalen Weiterbildungen 

in der Sparkassen-Finanzgruppe 

analysiert werden. Ferner sollten Empfehlungen 

für curriculare Inhalte für die Weiterbildung 

in nachhaltigen Produkten, Themen 

etc. gegeben werden. 

Ziel der Studie war es, Integrationsmöglichkeiten 

von Inhalten zum Thema „Nachhaltigkeit“ 

in die Kern-Curricula Sparkassenfachwirt, 

Sparkassenbetriebswirt und 

ausgewählten Fachseminaren zu untersuchen. 

Zu den wesentlichen Aussagen der Studie 

zählen, dass sich Inhalte zu Nachhaltigkeitsthemen 

grundsätzlich in alle untersuchten 

Qualifizierungsprogramme einbauen lassen. 

Als Basis für die Schulungen eignen 

sich etwa vorhandene Forschungsberichte 

der Sparkassen-Wissenschaftsförderung, 

Materialien des Planspiels Börse und aktuelle 

Projektergebnisse des DSGV. Über eine 

Integration nachhaltiger Inhalte in Regel- 

Lehrgängen und Seminaren hinaus wird für 

obere Führungskräfte empfohlen, zusätzlich 

spezielle Programme aufzulegen. 

Energieverbrauch 

Verbrauch anderer 

Ressourcen 

Quelle: DSGV 2010 

Mobilität 

Ökologisch: 

Zukunft gestalten 

Treibhausgase und 

Klimaschutz 

Regionale 

Wirtschaftskreisläufe 

Die Leiter der Sparkassenakademien 

haben im September 2011 die jeweiligen 

Arbeits- und Expertengruppen beauftragt, 

Integrationsmöglichkeiten der Nachhaltigkeitsthematik 

in die Lehrgänge und harmonisierten 

Fachseminare zu diskutieren und 

gegebenenfalls auszuarbeiten. Durch die 

konsequente Umsetzung dieser Vorschläge 

wird sich die Sparkassen-Finanzgruppe eine 

führende Position bei der Berücksichtigung 

von Nachhaltigkeit in der überbetrieblichen 

Weiterbildung erarbeiten können. 

Nachhaltiges Wirtschaften 

effektiv kommunizieren 

Erfahrungen vieler mittelständischer Unternehmen 

zeigen, dass eine systematische 

Berichterstattung zu Aspekten nachhaltigen 

Wirtschaftens besonders geeignet ist, 

Schwachstellen in Unternehmen aufzuzeigen 

und neue Denkweisen anzustoßen. Hinzu 

kommt, dass zunehmende Transparenz über 

das unternehmerische Handeln auch von Politik 

und Öffentlichkeit eingefordert werden. 

Ob die Darstellung des Geschäftsmodells 

einer Sparkasse nach außen heute schon jedem 

Institut überzeugend gelingt, ist durchaus 

kritisch zu hinterfragen. Studien aus der 

Wissenschaft zeigen vielmehr anhand von 

Stichproben, dass noch manches Potenzial 

zur öffentlichen Darstellung verschenkt wird. 

Deshalb hat die Vorstudie des DSGV 

zu „Umwelt und Nachhaltigkeit in der Geschäftspolitik“ 

eine Weiterentwicklung der 

Berichterstattung durch Sparkassen mit 

folgenden Zielen vorgeschlagen: 

> Der Öffentlichkeit Informationen über die 

Auswirkungen des wirtschaftlichen Handelns 

von Sparkassen auf Gesellschaft und 

Umwelt zur Verfügung zu stellen. 

> Darzustellen, wie Sparkassen als „good 

citizens“ in ihrem regionalen Raum tätig 

sind. 

Kundenzufriedenheit 

Kommunale 

Energie und 

Infrastruktur 

Sparkasse 

Quelle: DSGV 2010 

Mitarbeiterzufriedenheit 

Sozial: 

Verantwortung 

übernehmen 

Ökonomisch: 

Substanz erhalten 

Mittelstand und 

Innovation 

Aus- und Weiterbildung 

Eigenvorsorge und 

finanzielle Bildung 

Nachhaltige 

Produkte 

Spenden und 

Sponsoring 

Räumliche Nähe 

> Trägern, Kunden und Mitarbeitern gegenüber 

zu demonstrieren, welche Rolle 

Sparkassen als regionale „Problemlöser“ 

spielen. 

Dabei sollte das Grundgerüst der Nachhaltigkeitsberichterstattung 

von Sparkassen 

(s. Abb. 1) eine individuelle Ausgestaltung 

gemäß der wesentlichen Themen für das 

Kerngeschäft und damit den lokalen Spezifika 

der Institute ermöglichen. Darüber hinaus 

sollte die Nachhaltigkeitsberichterstattung 

sowohl Indikatoren zum öffentlichen Auftrag 

integrieren als auch anschlussfähig sein an 

nationale und internationale Kriterien, etwa 

die der Global Reporting Initiative (GRI) oder 

an Kriterien des neuen Deutschen Nachhaltigkeitskodex. 

Sie sollte selbstverständlich 

auch in effektiver Form durchgeführt werden, 

etwa durch Integration von Indikatoren in 

den Geschäftsbericht oder via Internet. Eine 

entsprechende Handreichung für die Institute 

soll Anfang 2012 entwickelt und dann 

im 2. Quartal zur Verfügung gestellt werden. 

Fazit 

Da wichtige Anspruchsgruppen – Kunden, 

Politik, Medien und breite Öffentlichkeit 

– erwarten, dass sich Sparkassen ökonomisch 

und sozial wie auch ökologisch 

vorbildlich verhalten, sollten die Institute 

zunehmend Aspekte der Nachhaltigkeit 

in ihr Kerngeschäft integrieren. Nachhaltiges 

Handeln verhält sich in vielen Fällen 

konform zu betriebswirtschaftlichen Notwendigkeiten, 

steigert die Reputation und 

macht das Geschäftsmodell „Sparkasse“ 

fitter für aktuelle Anforderungen des 21. 

Jahrhunderts. 1 

¯ 

1 Der Autor dankt seinen Kolleginnen und Kollegen 

Doris Schmidt, Dr. Elke Vincke, Dr. Hans Ulrich Eßlinger, 

Dr. Bertram Reddig, Frank Schreiber-Handschug 

und Gerrit Steinert für Ideen und Bausteine 

zu diesem Beitrag. 


Hervorragende Ausgangsposition der Sparkassen nutzen 

AUTORENACHHALTIGKEIT 

Nachhaltigkeit als Wachstumstreiber 

im Anlage- und Finanzierungsgeschäft 

Immer mehr Kunden wollen nachhaltige, „saubere“ und sichere Sparkassen-Produkte. Die Institute sollten auf 

diesen Trend reagieren, müssen dazu aber auch ihre Geschäftspolitik konsequent und glaubwürdig ausrichten. 

Im Modellprojekt „Umwelt und Nachhaltigkeit in der Marktbearbeitung“ hat der Deutsche Sparkassen- und Giroverband 

zusammen mit verschiedenen Partnern ein tragfähiges Nachhaltigkeitskonzept entwickelt. Es zeigt 

Wege auf, aktiv und erfolgreich an einem dynamischen Markt teilzunehmen. 

Erneuerbare Energien haben sich in den 

letzten Jahren in Deutschland rasant 

entwickelt. 1 2010 hatten sie bereits einen 

Anteil von elf Prozent am gesamten Endenergieverbrauch. 

Bedingt durch die Katastrophe 

im japanischen Atomkraftwerk Fukushima 

hat sich die öffentliche Diskussion über 

Nachhaltigkeit deutlich verstärkt. Auch für 

Finanzdienstleister ist das Thema Nachhaltigkeit 

von wachsender Bedeutung: 

> Das Interesse vor allem vermögender Kunden 

nach „Social Banking“ steigt. Nahezu 

die Hälfte der Bevölkerung interessiert 

sich mittlerweile für Geldanlagen unter 

Berücksichtigung sozialer, ökologischer 

und ethischer Belange. 

> Spezialisierte Finanzdienstleiter wie die 

GLS Bank oder die Umweltbank verzeichnen 

einen stetigen Zuwachs an Kunden 

und Einlagen. 

> Der beschlossene Atomausstieg erfordert 

massive Investitionen in Energieeinsparung 

und erneuerbare Energieformen wie 

Windenergie, Photovoltaik und Biomasse. 

> Kommunen entdecken den Ausbau 

Erneuerbarer Energien als ein Element 

„vorausschauender kommunaler Daseinsvorsorge“. 

Die Abhängigkeit von konventionellen 

Energieträgern lässt sich dadurch 

verringern. 

Langfristige Entwicklung und das Ausmaß 

der Veränderungen zeigen, dass Nachhaltigkeit 

kein Modetrend ist. Um an den Chancen 

des Marktes teilzuhaben, müssen sich die 

Sparkassen konsequent und glaubwürdig 

ausrichten. Im Zuge der Wirtschafts- und 

Finanzkrisen der letzten Jahre sind Kunden 

zweifelsohne kritischer und anspruchsvoller 

geworden. 

Das gilt für den Markt nachhaltiger 

Finanzdienstleistungen besonders, da Kunden 

sich gerade jetzt nachhaltige, „saubere“ 

und sichere Anlage- und Finanzierungsprodukte 

wünschen. Gelingt die Positionierung 

der Sparkasse erfolgreich, bieten sich hohe 

vertriebliche Chancen in allen Kundengruppen. 

Grundlegende Vertriebsansätze für 

jede Kundengruppe sind in Abbildung 1 

dargestellt. 

DSGV-Nachhaltigkeitskonzept 

Um Potenziale zu erschließen, müssen die 

geschäftspolitische Bedeutung und das 

wirtschaftliche Potenzial nachhaltiger Finanzierungs- 

und Anlagenprodukte erkannt 

und durch geeignete Produkt- und Dienstleistungsangebote 

adressiert werden. Um 

dafür ein Konzept zu entwickeln, hat der 

Deutsche Sparkassen- und Giroverband 

(DSGV) zusammen mit Sparkassen, Verbänden, 

Landesbanken und Verbundpartnern 

das Projekt „Konzepterstellung Produkt 

und Vertrieb aus der Vorstudie Umwelt und 

Nachhaltigkeit in der Geschäftspolitik der 

Sparkassen“ von Januar bis September 2011 

durchgeführt. 

Ziel des Projekts war es, Sparkassen unabhängig 

von ihrer Größe oder Erfahrung bei 

Nachhaltigen Finanzierungen und Geldanlagen 

Wege zu eröffnen, um am dynamischen 

Markt teilzunehmen. 

Nachhaltige Angebote im 

Privatkundengeschäft 

Die Produktpalette privater nachhaltiger 

Finanzierungs- und Anlageprodukte ist sehr 

umfangreich. Mittlerweile gibt es auf dem 

Markt zu beinahe jedem Produkt auch eine 

nachhaltige Variante – Tendenz steigend. 

Mit vielen nachhaltigen Produkten kann das 

klassische Kundenklientel einer Sparkasse 

wie Privatkunden oder mittelständische 

Firmenkunden bedient werden. 

Nicht alle denkbaren Produkte sind 

jedoch für den breiten Einsatz in der Sparkasse 

geeignet. Zum Teil handelt es sich um 

Doris Schmidt 

ist Referentin beim Deutschen 



Henning Folkerts 

ist Berater bei Kampmann, 

Berg & Partner in Hamburg. 

Nischenprodukte (CO 2 

-Zertifikate-Fonds, 

Leih- und Schenkgemeinschaften etc.) oder 

sie zielen auf eine sehr vermögende, jedoch 

kleine Kundengruppe (Private Equity-Fonds 

etc.) ab. Praktisch relevant sind hier für 

Sparkassen daher Produkte, die entweder 

kurzfristig in der Sparkasse umgesetzt oder 

über die Verbundpartner (DekaBank, LBS, 

öffentliche Versicherer, Landesbanken) bereitgestellt 

werden können. 

Eine Erfolgsgeschichte ist der Vertrieb 

sogenannter Klimasparbriefe: Bereits mehr 

als 30 Sparkassen aus allen Regionen 

Deutschlands haben sie erfolgreich aufgelegt. 

Die Ausgestaltung ist einfach, da sie auf 

vorhandenen Einlagenprodukten wie Sparkassenbrief 

oder Zuwachssparen basieren. 

Klimasparbriefe sind in ihrer typischen 

Ausgestaltung als Sparkassenbriefe keine Finanzprodukte 

im Sinne des Wertpapierhandelsgesetzes 

(WpHG) und unterliegen damit 

nicht den strengen Informations- und Dokumentationspflichten. 

Zusätzlich sprechen 

aus Sicht der Sparkasse Bilanzwirksamkeit, 

attraktive Marge und langfristige Bindung 

des Kunden für dieses nachhaltige Einlagenprodukt. 

Über eine mögliche Kooperation 

mit Stadtwerken kann die Sparkasse zudem 

Neukunden und Neuvolumen gewinnen, vor 

allem wenn durch die Stadtwerke ein Zinsbonus 

gezahlt wird. Der Haupterfolgsfaktor 

von Klimasparbriefen ist, lokale Klimaschutzmaßnahmen 

mit einer attraktiven Rendite, 

der Sicherheit der Sparkassen-Finanzgruppe 

und der Einfachheit eines Sparprodukts zu 

verknüpfen. Klimasparbriefe haben im Privatkundengeschäft 

daher eine sehr breite 

Zielgruppe. 

Nachhaltige Investmentfonds haben 

ebenfalls eine breite Zielgruppe im Pri- 

1 

AGEE-Stat, März 2011. 

¯ 


97


ABBILDUNG 1 

¯ 

vatkundengeschäft sowie ausgezeichnete 

Wachstumsperspektiven: 2010 haben 

nachhaltige Fonds in Deutschland ein neues 

Rekordvolumen erreicht. Anleger hatten zum 

Jahreswechsel insgesamt rund 32 Milliarden 

Euro investiert. Prognosen gehen für die 

kommenden Jahre von einer Verdreifachung 

nachhaltiger Anlagevolumina aus. 

Anleger können bereits aus einer Vielzahl 

von Fonds aus den Bereichen Nachhaltigkeit, 

Ethik und Erneuerbare Energie auswählen, 

darunter auch von der DekaBank sowie 

ausgewählter Landesbanken. Bei ausreichendem 

Fondsvolumen kann über diese 

darüber hinaus ein sogenannter „white 

label“-Fonds unter dem Namen der Sparkassen 

emittiert werden. 

Mit der hohen Anzahl nachhaltiger 

Fonds variiert auch die angewandte Nachhaltigkeitsstrategie. 

Grundlegende Strategien 

zeigt Abbildung 2. Dominierende 

Nachhaltigkeitsstrategie von Investmentfonds 

ist die „Best in Class-Methode“. Sie 

schließt kein Unternehmen bzw. keine 

Branche von vornherein von der Analyse 

aus, sondern untersucht zunächst einmal 

jedes Unternehmen ausführlich auf dessen 

Nachhaltigkeitsleistung. Danach werden 

die besten – im Sinne von nachhaltigsten – 

Unternehmen der Branche herausgefiltert. 

Als tatsächlich nachhaltig wird ein Fonds 

jedoch nur bezeichnet, wenn er sicherstellt, 

dass jedes Unternehmen des Fonds 

die sozialen, ökologischen und ethischen 

Nachhaltigkeitsanforderungen erfüllt. Bei 

Nachhaltigkeitsfonds werden daher Positivund 

Negativauswahlverfahren kombiniert, 

etwa in dem der „Best-in-Class-Ansatz“ (BiC) 

mit einem „Negative Screening“ verbunden 

wird. 

Geschlossene Fonds für 

erneuerbare Energien 

Die Bedeutung nachhaltiger geschlossener 

Fonds wird aufgrund der beschlossenen 

Energiewende ebenfalls weiter steigen. 

Große Projekte, wie sie gerade im Offshorebereich 

2 geplant sind, können nicht mehr 

aus der Region heraus finanziert werden. 

Eine direkte Unternehmensbeteiligung an 

energetischen Projekten kann wiederum 

nicht in jeder Region angeboten werden. Mit 

unternehmerischen Beteiligungen in Form 

eines Anteils an einem geschlossenen Fonds 

kann die Sparkasse vermögenden Privatkunden 

ein Engagement im Bereich Erneuerbare 

Energien ermöglichen, auch wenn es für die 

Nachhaltige Vertriebsansätze für breite Zielgruppen 

Privatkunden 

Gewinnung von Einlagen durch nachhaltige 

Spar- / Anlageprodukte 

Vermittlung von 

Bürgerbeteiligungen 

Institutionelle 

Erhöhung Share of Wallet 

durch neue Anlageprodukte 

ABBILDUNG 2 

Strenge Auflagen für Nachhaltige Investmentfonds 

Engagement 

Unternehmenspolitik 

Verhaltensänderungen 

Nachhaltigkeitsstrategien 

Negativ- 

Screening 

Geschäftsfelder 

Geschäftspraktiken 

Energieart in ihrer Region überhaupt kein 

Potenzial gibt. 

Um Haftungs- und Reputationsrisiken 

zu minimieren, sollten Sparkassen auf die 

von einigen Landesbanken angebotenen 

Dienstleistungen zur Auswahl und Analyse 

geschlossener Fonds zurückgreifen, die 

im Idealfall auch eine Haftungsübernahme 

einschließen. 

Bürgerbeteiligungen 

Eine Beteiligung der Bürger der Region ist in 

vielen Fällen der Schlüssel zu erfolgreichen 

Erneuerbaren Energien-Projekten. Im Planungs- 

und Umsetzungsprozess sollten 

deshalb die Anliegen der Bürger berücksichtigt 

und eine finanzielle Beteiligung am 

geplanten Projekt angeboten werden. Über 

Bürgerbeteiligungen können auch Kleinanleger 

regional im Bereich Erneuerbare 

Energien und Energieeffizienz investieren. 

Die Beteiligung der Bürger vor Ort schafft 

Identifikation und Akzeptanz durch Teilhabe. 

Finanzierung von Modernisierungsmaßnahmen/PV-Dachanlagen 

Produktlösungen 

im 

Verbund 

verfügbar 

Kommunen 

Firmenkunden 

Begleitung energetischer 

Investitionen 

Finanzierung von PV-Anlagen auf 

k 

ross-Selling: 

Absicherung, Anlage Rücklage) 

Themenfonds 

Erneuerbare Energien 

Umwelttechnologie 

Finanzierung von Investitionen zur 

Erhöhung der Ener 

Finanzierung von PV-Anlagen auf 

 

Cross-Selling: Absicherung, Anlage 

Rücklage) 

Positiv- 

Screening 

„Best-in- 

Class“-Ansatz 

Entwickler, Initiatoren, 

Landwirte 

Finanzierung von Windkraft, 

Biogas- und PV-Anlagen 

Negativ-Screening: Prüfung 

der drei nachhaltigen 

Kriterien „ökologisch“, 

„sozial“, „ethisch“ 

Best in Class: Auswahl der 

(relativ) nachhaltigsten 

Unternehmen einer 

Branche, ohne Ausschluss 

Hoher Anspruch an 

Nachhaltigkeitsfonds 

(„absolute Best in Class“): 

nur bei Kombination von 

„Best in Class“ mit strenger 

Einhaltung Negativkriterien 

(Waffen, Drogen, 

Kinderarbeit,…) 

Auf diese Weise können die Kommunen bei 

ihren Bürgern die Bereitschaft wecken, die 

Energiewende selber mitzugestalten. 

Eine bereits praktizierte Form einer Bürgerbeteiligung 

ist der Erwerb eines Gesellschaftsanteils 

an der Projektgesellschaft. Im 

Bereich der Erneuerbaren Energien haben 

sich die GmbH & Co. KG, etwa für Windenergie- 

und Biogasanlagen, und die Genossenschaft, 

häufig für Photovoltaik, als relevante 

Gesellschaftsformen etabliert. 

Das Engagement der Sparkasse lässt 

sich grob in vier Stufen beschreiben. Sie 

unterscheiden sich durch unterschiedliche 

Risiken, erforderliches Know-how und Aufwand: 

> Die Sparkasse finanziert das Bürgerbeteiligungsprojekt: 

Die Finanzierungsanfragen 

für Erneuerbare Energien-Projekte werden 

anhand der im Institut festgelegten 

2 

Außerhalb der Küstengewässer liegend. 


ABBILDUNG 3 


Finanzierung Erneuerbare Energien-Projekt 

Quick- 

Check 

Antrag/ 

Vorbereitung 

Finanzierung Absicherung Rating Umsetzung 

Laufende 

Begleitung 

Prüfung auf 

Vorlage 

genereller 

Ausschlussfaktoren 

Frühe 

Prüfung 

der 

Wirtschaftlichkeit 

des 

Projekts 

Rechtsform 

Genehmigungen 

Notwendige 

Unterlagen 

EK- 

Einsatz 

Persönliche 

Haftung 

Laufzeit 

Produktauswahl 

ÖMI 

Ggf. 

Partnersuche 

Rücklagen 

Einspeiseerlöse 

Sicherungsübereignung 

Fortführung/ 

Betreiberwechsel 

Persönliche 

Haftung 

Nutzungsvertrag 

Ratingverfahren 

Einbeziehung 

vergleichbarer 

Anlagen 

Rentabilitätsvorschau 

 

Zeitrahmen 

 

erfüllung 

§ 18- 

Prozess 

Standards und Prozesse bewertet und 

umgesetzt. Im Rahmen der Strukturierung 

der Finanzierung lassen sich gezielt 

öffentliche Fördermittel einbinden. 

> Die Sparkasse übernimmt zusätzlich 

eine Beraterfunktion: Kommunale Entscheidungsträger 

und Projektinitiatoren 

werden zu wirtschaftlichen Potenzialen 

für Erneuerbare Energie in der Region, 

zu entscheidenden Playern im Markt und 

zu einer möglichen Ausgestaltung von 

Bürgerbeteiligung beraten. Öffentlich wird 

jedoch nicht in Erscheinung getreten. 

> Die Sparkasse wird zusätzlich zum Projektmitinitiator: 

Aktiv und öffentlich setzt 

man sich für das Projekt ein und gründet 

die Projektgesellschaft mit. 

> Die Sparkasse vermittelt Bürgerbeteiligungen 

an ihre Kunden: Als Anlagevermittler 

oder Anlageberater wird der 

Vertrieb der Bürgerbeteiligungen übernommen. 

Eine sichtbare Beteiligung der Sparkasse 

als Gesellschafter kann von Seiten der 

Projektinitiatoren gewünscht sein, um 

wirtschaftliche Kompetenz zu signalisieren 

oder zusätzliches Eigenkapital zu gewinnen. 

Die Beteiligung der Sparkasse „adelt“ ein 

Projekt und erhöht seine (wirtschaftliche) 

Glaubwürdigkeit. Eine Beteiligung kann 

andererseits auch aktiv von der Sparkasse 

angestrebt werden: Zum einen lässt sich 

das Risiko minimieren, weil Entscheidungen 

in der Projektgesellschaft mitbeeinflusst 

werden können. Zum anderen dient sie 

der aktiven Geschäftssicherung, wenn 

etwa Anschlussfinanzierungen für spätere 

Anlagenerweiterungen benötigt werden. 

Dabei wird es sich jedoch überwiegend um 

eine Minderheitsbeteiligung von weniger 

als zehn Prozent handeln, da die Sparkasse 

sonst mit ihrer Darlehensforderung in den 

Nachrang fallen würde. 

Die Finanzierung bleibt auch bei Projekten, 

deren Finanzierung eine Bürgerbeteiligung 

vorsieht, das Hauptziel der Sparkasse 

bei der Begleitung. Zwar können durch eine 

Vermittlung von Gesellschaftsanteilen 

Provisionserträge erzielt werden. Aufgrund 

des mit einer Vermittlung verbundenen 

Aufwands in der Planung und im Vertrieb 

sowie der erhöhten haftungsrechtlichen 

Risiken sind diese Erträge von nachrangiger 

Bedeutung. 

Eine zwingend notwendige Bedingung 

für jegliche Beteiligung der Sparkasse ist die 

wirtschaftliche Tragfähigkeit des Investitionsvorhabens, 

so dass die sorgfältige rechtliche 

und wirtschaftliche Beurteilung von 

Finanzierungsanfragen daher ein Muss ist. 

Steht eine Beteiligung der Bürger im 

Vordergrund des Produkts und nicht die Einwerbung 

von Eigenkapital, so kann diese mit 

geringeren Risiken für die Kunden und die 

Sparkasse auch über einen Klimasparbrief 

oder eine Bürgeranleihe realisiert werden. 

Markt für Finanzierung 

Erneuerbarer Energien 

Marktchancen der Sparkassen entstehen 

aus der zunehmenden Bedeutung Erneuerbarer 

Energien, um negative Auswirkungen 

des Klimawandels zu minimieren. Im Firmenkundengeschäft 

ist die Finanzierung 

Erneuerbarer Energie-Projekte daher der 

Kern des nachhaltigen Angebots. Sie wird 

in den kommenden Jahren ein Kerntreiber 

für das Wachstum im Kreditgeschäft der 

Sparkassen sein. 

Die dynamische Marktentwicklung und 

die starke politische Förderung eröffnet allen 

Sparkassen die Chance, am wachsenden 

Markt für Erneuerbare Energien zu partizipieren. 

Die hohe Bedeutung der Wind- und 

Photovoltaikenergie zeigt sich deutlich an 

der bereits installierten Leistung: 

> Windenergie ist der in Deutschland wichtigste 

Erneuerbare Energieträger. Ende 

2010 waren insgesamt 27.214 Megawatt 

Windenergieleistung installiert. Besonderes 

Potenzial für den weiteren Ausbau 

liegt im „Repowering“, bei dem alte durch 

neue, leistungsfähigere Anlagen ersetzt 

werden. Aufgrund der Windverhältnisse ist 

zwar vor allem die norddeutsche Küstenregion 

für den Einsatz von Windenergie 

prädestiniert. Aufgrund der Energiewende 

wird in Deutschland allerdings die Zahl 

ausgewiesener Windeignungsflächen 

auch an qualitativ schlechteren Standorten 

stark zunehmen. 

> Der Photovoltaikmarkt ist, gefördert durch 

die gesetzlichen Subventionen, in den 

letzten Jahren stark gewachsen. Ende 

2010 waren nach Angaben der Agentur 

für Erneuerbare Energien in Deutschland 

Photovoltaikanlagen mit einer Leistung 

von rund 16.910 Megawatt elektrischer 

Leistung installiert. Im vergangenen Jahr 

hat die Photovoltaik über 80 Prozent aller 

Investitionen in die erneuerbare Stromerzeugung 

ausgemacht. Bei der regionalen 

Anlagenverteilung ist ein starkes Nord- 

Süd-Gefälle erkennbar: In Bayern und 

Baden-Württemberg sind mehr als 50 

Prozent der Anlagen installiert. 

Angebote im Firmenkundengeschäft 

In der Regel werden Projekte von rechtlich 

und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen 

(„Einzweckgesellschaften“) durchgeführt. 

Typische Finanzierungsvolumina 

von Erneuerbare Energien-Projekten liegen 

 

deutlich darüber. Eine genaue Prüfung dieser 

Anfragen muss die Sparkasse daher unter 

dem Aspekt der schwierigen Beurteilung 

eines Erneuerbare Energien-Projekts und 

dem verfügbaren Spezialwissen ihrer Berater 

vornehmen. 

Um eine risikobehaftete Einzelfallregelung 

in dieser Situation zu vermeiden, sollte 

die Sparkasse auf bewährte Prozessstandards 

bei der Finanzierung zurückgreifen. 

Diese wurden vom DSGV-Projekt entlang 

des Finanzierungsprozesses (s. Abb. 3) bereitgestellt. 

Quick-Checks 

Frühzeitig im Finanzierungsprozess erfolgt 

eine erste Prüfung der Wirtschaftlichkeit 

des geplanten Projekts. Im Rahmen des 

Quick-Checks wird geprüft, ob etwa notwendige 

Anforderungen an Gutachten und 

Projektplanung erfüllt sind, die Wirtschaftlichkeit 

des geplanten Projekts gegeben 

ist und keine Ausschlusskriterien vorliegen. 

¯ 


99


¯ 

Der Quick-Check verhindert in einer frühen 

Projektphase, dass Aufwand in Projekte investiert 

wird, die von der Sparkasse in deren 

weiterem Verlauf ohnehin abgelehnt werden 

würden. 

Projektvorbereitung 

Für eine reibungslose Finanzierung ist eine 

umfassende Projektvorbereitung notwendig. 

Aufgabe des Projektierers ist es unter 

anderem Antragsunterlagen (behördliche 

Genehmigungen zur Errichtung der Anlage 

etc.) zu beschaffen und gegebenenfalls zu 

koordinieren. Die Unterlagen umfassen zum 

einen die Verträge zum Kauf, Bau und Betrieb 

der Anlage, zum anderen behördliche und 

gutachterliche Genehmigungen für den Bau. 

Über anlagenspezifische, standortbezogene 

Gutachten erfahrener Institute kann das 

Kreditinstitut die prognostizierten Erträge 

glaubhaft und nachvollziehbar machen. 

Im Rahmen der Vorbereitung muss zudem 

geklärt werden, in welcher Rechtsform 

die Projektgesellschaft gegründet wird. Als 

Standard haben sich die GmbH & Co. KG und 

die Genossenschaft durchgesetzt. 

der Finanzierung sind zusätzliche attraktive 

Erträge der Sparkasse über den Deckungsbeitrag 

der Finanzierung hinaus. 

Absicherung 

Bei der Absicherung der Anlage stehen drei 

Ziele im Fokus: die Erträge, die Anlage und 

das Recht auf einen Betreiberwechsel. Die 

Absicherung der laufenden Erträge durch die 

Abtretung der Einspeiseerlöse steht dabei 

im Vordergrund. Um die Rechte möglicher 

Dritter auszuschließen wird zudem die Anlage 

sicherungsübereignet. Um im Falle einer 

Insolvenz die Anlage weiterführen zu können, 

wird eine Vereinbarung zur Übernahme 

bestehender Verträge getroffen. Außer den 

dinglichen Sicherheiten und den Erträgen 

der Projektegesellschaft wird in der Praxis 

häufig ebenfalls eine persönliche Haftung 

der Gesellschafter über Bürgschaften oder 

die Einbringung von Grundschulden vereinbart. 

Wirtschaftlichkeit 

Für eine Beurteilung der Wirtschaftlichkeit 

von Erneuerbare Energien-Projekten ist eine 

Betrachtung der künftigen Cash-flows notwendig. 

Windgutachten sind etwa die Grundlage 

dieser Wirtschaftlichkeitsbetrachtung 

bei einer Windenergieanlage. Dazu sind zuerst 

vom Brutto-Jahresplanertrag ein Sicherheitsabschlag 

für eine realistische Einschätzung 

der Erträge (Netto-Jahresplanertrag) 

vorzunehmen und danach die anfallenden 

Auszahlungen des Jahres für den Betrieb, 

die Pacht und die Rücklagen abzuziehen. Die 

Nutzung von Vergleichswerten bestehender 

Anlagen wird empfohlen. Die Ergebnisse 

von zwei Gutachten, so die Empfehlung, sind 

daher von der Sparkasse auf Plausibilität zu 

prüfen. Die entsprechenden Regeln dafür 

sind zu fixieren. 

Offenlegung 

Sowohl für die Kreditvergabe als auch für die 

laufende Offenlegung ist über die gesetzlichen 

Anforderungen (§ 18 KWG) hinausgehend 

institutsspezifisch festzulegen, welche 

Unterlagen vom Kunden einzureichen und 

welche Prüfungen durch die Sparkasse vorzunehmen 

sind. Diese Anforderungen sind 

zwischen Markt- und Marktfolge abzustim- 

Finanzierungsstandards 

Für die Bereiche Photovoltaikanlagen und 

Windenergie haben sich vergleichbare 

Finanzierungsstandards etabliert. Für 

Windenergie sind aktuell rund zehn bis 15 

Prozent Eigenkapital Standard. Bei der Finanzierung 

von Photovoltaikanlagen gibt es 

in der Praxis eine hohe Bandbreite von null 

bis 30 Prozent. So kann bei Nachweis einer 

hohen Wirtschaftlichkeit ein sehr geringer 

Eigenkapitalanteil vereinbart werden. Bei 

der Finanzierung von Biogasanlagen wird 

aufgrund der höheren Risiken, vor allem 

durch die Betriebsführung und die Qualität 

der Substrate, in der Regel eine höhere Eigenkapitaleinbringung 

von 20 bis 30 Prozent 

gefordert. Im Rahmen der Finanzierung werden 

von der Sparkasse öffentliche Mittel der 

KfW, der landwirtschaftlichen Rentenbank 

sowie bundeslandspezifische Fördermittel 

konsequent eingebunden. 

Vertraglich wird eine Projektgesellschaft 

zur Bildung von Rücklagen verpflichtet. Sie 

sind als Liquiditätsreserve für die Sicherstellung 

des Kapitaldienstes, als Puffer für etwaige 

Reparaturen der Anlage und für den Rückbau 

am Ende der Betriebsphase vorgesehen. Die 

Erträge aus der Anlage dieser Liquiditätsrücklage, 

aus dem Cross-Selling (vor allem Versicherungen) 

und die Strukturierungsgebühr 

Quelle: Petra Bork / Pixelio 

Die Bedeutung nachhaltiger geschlossener Fonds wird aufgrund der beschlossenen Energiewende 

und der Abkehr vom Atomstrom ebenfalls weiter steigen. 



men und zu dokumentieren. Im Kern geht 

es um die Vereinbarung und die Prüfung der 

dauerhaften Einhaltung von Kreditsicherungspflichten 

(„covenants“). Sie sollen eine 

laufende Überwachung der Kapitaldienstfähigkeit 

sicherstellen. 

Die Mehrzahl der notwendigen Prüfpunkte 

ist von vergleichbar großen Investitionsfinanzierungen 

bekannt. Speziell 

bei Erneuerbare Energien-Projekten sind 

Betriebsführungsberichte, monatliche Abrechnungen 

der Energieversorger oder die 

Prüfung veränderter gesetzlicher Rahmenbedingungen 

von Bedeutung. 

Erfolgsfaktoren 

In der Praxis zeigt sich, dass die Fähigkeit zur 

Finanzierung von Projekten eine notwendige, 

aber nicht hinreichende Bedingung für 

den wirtschaftlichen Erfolg im Erneuerbare 

Energien-Markt ist. Die Erfahrung von im 

Markt etablierten Sparkassen zeigt, dass 

Aktivitäten in vier Bereichen erfolgskritisch 

sind: 

> Hohe Expertise: Die rechtlichen Anforderungen 

der Projekte sind vielfältig und 

laufenden Änderungen unterworfen. Die 

Markt- und Technikkenntnis auf dem aktuellen 

Stand zu halten, erfordert ebenso 

wie die Pflege des Netzwerkes Zeit. Sparkassen 

sollten daher eine Spezialistenfunktion 

innerhalb des Firmenkunden- 

Segments für das Thema Erneuerbare 

Energien etablieren, um dieses Know-how 

zu bündeln. 

> Einfache Prozesse: Erneuerbare Energien- 

Projekte, vor allem in der Zusammenarbeit 

mit Projektierern, erfordern schnelle 

Kreditentscheidungen und sind daher auf 

eine reibungslose Zusammenarbeit mit 

der Marktfolge angewiesen. Die Anforderungen 

für die Kreditentscheidungen zwischen 

Markt und Marktfolge sollten daher 

detailliert abgestimmt und der gesamte 

Finanzierungsprozess in eine vertriebsorientierte 

Dokumentation überführt 

werden. 

> Breites Netzwerk: Regionale Netzwerke 

sind unverzichtbar. Der Kreis relevanter 

Marktteilnehmer ist klein, sodass Bekanntheit 

und persönliche Beziehungen 

in einem Netzwerk intensiv gepflegt 

werden müssen. Wichtige „Player“ im 

Markt sind Projektierer, Ingenieurbüros 

und Hersteller, die den Bau, teilweise 

aber auch die Finanzierung der Projekte 

für den Kunden übernehmen. Der Kontakt 

zu Kommunen und kommunalen 

Unternehmen, Innungen, Verbänden und 

im Energiebereich tätigen Handwerkern 

sollten ebenfalls aktiv durch die Sparkasse 

gepflegt werden. 

> Hohe Präsenz: Sparkassen müssen im 

Markt als möglicher Finanzierungspartner 

wahrgenommen werden. Sie sollten 

daher durch einen breiten Außenauftritt 

als „Sparkasse für Energie und Umwelt“ 

deutlich Präsenz zeigen. Privatkunden, 

Handwerker und Unternehmen kann die 

Sparkasse über Veranstaltungen zum Thema 

Nachhaltigkeit, Erneuerbare Energien 

und Energieeffizienz einbinden. 

Umsetzung 

Sinnvoller Ausgangspunkt eines Einstiegs 

in den Markt für nachhaltige Anlage- und 

Finanzierungsprodukte ist die Standortbestimmung 

der Sparkasse, die mit einer 

Potenzialbestimmung des Geschäftsgebiets 

beginnt. Mit Hilfe eines im Projekt entwickelten 

Potenzialplanungs-Tools können diese 

Nachhaltigkeitspotenziale der Sparkasse 

abgeschätzt werden. 

Die Ergebnisse helfen der Sparkasse, die 

Chancen des Marktes richtig einzuschätzen 

und die verfügbaren Ressourcen optimal 

auf die erfolgversprechendsten Aktivitäten 

zu lenken. Handlungsbedarf gibt es in fünf 

Bereichen: 

> Nach Identifikation der Potenziale muss 

die Zielproduktpalette für den privaten 

und gewerblichen Bereich festgelegt und 

ausgestaltet werden. 

> Die Einrichtung einer Spezialistenfunktion, 

die Schnittstellenabstimmung mit der 

Marktfolge und die Dokumentation der 

Prozesse und Richtlinien im OHB müssen 

organisatorisch geklärt werden. 

> Je nach gewähltem Produkt- und Dienstleistungsangebot 

müssen die betroffenen 

Mitarbeiter qualifiziert werden. 

> Die Vermarktung des nachhaltigen Produktangebots 

muss ausgestaltet werden. 

Das umfasst die Darstellung der Produkte 

im Internet-Auftritt, die Bereitstellung 

von Vertriebsanlässen für die Berater, die 

Erstellung von Werbemitteln sowie die 

Selektion von Zielkunden. 

> Vertriebsunterstützende Hilfsmittel wie 

Tools, Flyer und Check-Listen müssen 

bereitgestellt werden. 

Sparkassen, die sich für ein stärkeres 

Engagement im Bereich Nachhaltigkeit 

entscheiden, können eine Vielzahl weiterer 

Unterstützungsangebote im Verbund in 

Anspruch nehmen: 

> Sparkassen profitieren vom Netzwerk des 

Regionalverbands: Es können qualifizierte 

Kontakte zu benachbarten Sparkassen 

hergestellt werden, die bereit sind, 

Hospitationen zuzulassen. Über den Regionalverband 

werden überdies Fachveranstaltungen 

zum Thema Nachhaltigkeit 

und Erneuerbare Energien durchgeführt, 

auf denen interessierte Sparkassen ein regionales 

Netzwerk aufbauen und pflegen 

können. 

> Die Produktgeber begleiten den Vertrieb 

ihrer Produkte: Es werden nicht nur umfangreiche 

Werbematerialien, Hilfsmittel 

für den Vertrieb und Zielkundenselektionen 

bereitgestellt, sondern auch personelle 

Unterstützung für interne und 

externe Veranstaltungen der Sparkasse 

angeboten. 

> Der DSGV bietet mit dem Kampagnen-Pool 

eine Internet-Plattform, auf der zahlreiche 

Kampagnen zu nachhaltigen Produktangeboten 

dokumentiert sind. 

> Die regionalen Akademien bieten Schulungen 

zum Thema Nachhaltigkeit, nachhaltige 

Anlageprodukte und Erneuerbare 

Energien. 

> Der Deutsche Sparkassenverlag (DSV) 

bietet Branchenreports, etwa zum Bereich 

Erneuerbare Energien und Landwirte. 

Fazit 

Die Größe der Sparkassen ist für das 

Engagement im Markt für nachhaltige 

Anlage- und Finanzierungsprodukte kein 

Ausschlusskriterium. Die Vielzahl kurzfristig 

verfügbarer nachhaltiger Angebote 

für alle Kundengruppen sowie die starke 

Unterstützung der Verbundpartner ermöglichen 

es grundsätzlich allen Sparkassen, 

die in ihrem Geschäftsgebiet vorhandenen 

Nachhaltigkeitspotenziale anzugehen. 

Die Grundlagen hierfür hat das Projekt in 

einem Leitfaden „Nachhaltigkeit“ zusammengetragen. 

¯ 


101


AUTOR 

Martin Köppen 

ist Referent beim Deutschen 



KfW Bankengruppe legt „Aktionsplan Energiewende“ vor 

Sparkassen mit neuen 

Chancen im Fördergeschäft 

Mit einem „Aktionsplan Energiewende“ will die KfW Bankengruppe als das wichtigste Förderinstitut des Bundes 

und der Länder den jüngst eingeleiteten energiepolitischen Richtungswechsel tatkräftig unterstützen. Förder- 

programme werden noch stärker auf Investitionen in Umweltschutz und Innovationen konzentriert. Die Sparkassen- 

Finanzgruppe als Marktführer im Fördergeschäft nimmt diese Herausforderung entschlossen an. Sie verfolgt unverändert 

das Ziel, ihre schon jetzt überragende Marktposition weiter erfolgreich zu verteidigen und sogar auszubauen. 

Nach der Nuklearkatastrophe im japanischen 

Fukushima hat die Bundesregierung 

ihre Energiepolitik überprüft. Im 

Ergebnis wird die erst ein halbes Jahr zuvor 

beschlossene Laufzeitverlängerung für die 

deutschen Atomkraftwerke (AKW) teilweise 

rückgängig gemacht: Die ältesten sieben 

Atommeiler sind nach einem dreimonatigen 

Moratorium erst gar nicht wieder ans Netz 

gegangen. Weitere Atomkraftwerke werden 

bereits früher vom Netz genommen, als es 

laut Atom-Konsens von 2000 geplant war. 

Den hatte die vorherige Bundesregierung 

seinerzeit mit der Atomwirtschaft mühsam 

ausgehandelt. Politischer Wille ist es nun, die 

Erneuerbaren Energien schneller und effektiver 

auszubauen und den Energieverbrauch 

fossiler Energiequellen noch stärker als bisher 

geplant abzusenken. Um diese energiepolitisch 

höchst ehrgeizigen und radikal neu 

gesteckten Ziele wirklich zu erreichen, hat die 

Bundesregierung versprochen, im Haushalt 

die entsprechenden Fördermittel signifikant 

aufzustocken und noch feiner zu justieren. 

Neugewichtung der 

KfW-Fördermaßnahmen 

Die erneute Wende in der Energiepolitik hat 

die KfW Bankengruppe als wichtigstes Förderinstitut 

des Bundes und der Länder zum 

Anlass genommen, im Sommer 2011 für den 

gesamten Bankkonzern einen Aktionsplan 

aufzustellen. Die KfW geht davon aus, dass 

der angestrebte Umbau der deutschen Energieversorgung 

insgesamt einen zusätzlichen 

Investitionsbedarf von 250 Milliarden Euro bis 

2020 auslösen wird. 1 

Ende September/Anfang Oktober sind 

die Einzelheiten des Aktionsplans bekannt 

gegeben worden. Er hat erhebliche Auswirkungen 

auf das inländische Förderkredit- 

Programmgeschäft. Der KfW-Aktionsplan 

Energiewende berücksichtigt alle drei für 

das inländische Fördergeschäft verantwortlichen 

Teilbanken des Unternehmens. Dabei 

verfolgt die KfW die Strategie, sich auf die Investitionsförderung 

auf den Gebieten Energieeffizienz, 

Stromerzeugung, zusätzliche 

Gaskraftwerke und den Stromnetz-Ausbau 

zu konzentrieren (s. Abb. 1). Andererseits 

reduziert die KfW nicht mehr so dringliche 

Fördermaßnahmen und stellt bestimmte 

Förderprogramme auch ganz ein. 

Signifikante Ausweitung der 

Unternehmensfinanzierung 

In der gewerblichen Unternehmensfinanzierung 

hat die KfW Mittelstandsbank bereits 

im Sommer 2011 als Sofort-Maßnahme ein 

mit fünf Milliarden Euro dotiertes neues 

Förderprogramm zum Ausbau der Offshore- 

Windenergie in Deutschland aufgelegt. 

Zum Jahresbeginn 2012 hat sie außerdem 

das bisher aus ERP-Mitteln finanzierte 

Umwelt- und Energieeffizienzprogramm 

in zwei getrennte Förderprogramme aufgeteilt: 

> Das „KfW-Energieeffizienzprogramm“ 

steht jetzt zur Verfügung, wenn damit 

Investitionen zur Steigerung der betrieblichen 

Energieeffizienz finanziert werden. 

Neuerdings können es auch größere 

Unternehmen nutzen, deren jährlicher 

Gruppenumsatz bis zu drei Milliarden Euro 

(bisher 500 Mio. Euro) betragen darf. Außerdem 

erhöht die KfW den Kredithöchstbetrag 

von zehn auf 25 Millionen Euro! 

> Für gewerbliche Investitionen in allgemeine 

Umweltschutzmaßnahmen steht seit 

01. Januar 2012 ausschließlich das „KfW- 

Umweltprogramm“ zur Verfügung. Dessen 

Kredithöchstbetrag ist auf zehn Millionen 

Euro (bisher zwei Mio. Euro) erhöht worden. 

Zeitgleich hat die KfW zwei bestehende Förderprogramme 

erheblich ausgeweitet: 

> Beim KfW-Programm „Erneuerbare 

Energien-Standard“ ist der Verwendungszweck 

erweitert worden. Die KfW 

fördert aus diesem Programm künftig 

auch Biogasanlagen, selbst wenn sie 

nicht der Stromerzeugung dienen, sowie 

vorgelagerte objektnahe Nieder- und Mittelspannungsnetze 

(statt wie bisher mit 

zehn bis zu maximal 25 Mio. Euro). Dieses 

Programm steht auch Unternehmen zur 

Verfügung, deren jährlicher Gruppenumsatz 

500 Millionen Euro überschreitet. 

> Für Vorhaben im Rahmen der Energiewende, 

also für Innovationen zur speziellen 

Weiterentwicklung von Technologien zur 

Energieerzeugung, -einsparung, -speicherung 

und -übertragung, steht nunmehr 

auch das ERP-Innovationsprogramm bis zu 

25 Millionen Euro pro Vorhaben und maximal 

50 Millionen Euro pro Unternehmen 

pro Kalenderjahr zur Verfügung. Bisher 

wurden Innovationen im gewerblichen Bereich 

aus diesem Programm nur bis zu fünf 

Millionen Euro pro Vorhaben gefördert. 

Zusätzlich gewährt die KfW seit dem 01. 

Januar 2012 größeren Unternehmen, deren 

Jahres-Gruppenumsatz zwischen 500 

Millionen und drei Milliarden Euro liegt, 

im Wege der „KfW-Finanzierungsinitiative 

Energiewende“ Darlehen zu Marktkonditionen. 

Investiert werden kann damit in 

die Nutzung Erneuerbarer Energien, in 

die Steigerung der betrieblichen Energieeffizienz 

und in Innovationsvorhaben 

(Forschung und Entwicklung) aus den 

Bereichen Energieerzeugung, -einsparung 

und -übertragung. Dieses Programm sieht 

Kreditbeträge ab 25 bis zu maximal 100 

Millionen Euro vor. 

1 Laut Informationsveranstaltung der KfW für Kreditinstitute 

zum KfW-Aktionsplan Energiewende am 

27. September 2011 in Frankfurt/M. 


ABBILDUNG 1 


AKTIONSPLAN ZUR ENERGIEWENDE 

Aktionsplan zur Energiewende 

KfW-Aktionsplan Energiewende 

Erneuerbare Energien Energieeffizienz Innovationen für Energiewende 

Wichtiger Umbau der 

Wohnungsbauförderung 

Die KfW Privatkundenbank konzentriert künftig 

ihre Förderung inhaltlich auf die Schwerpunkte 

Energiewende und Begleitung des 

demografischen Wandels. Dazu erweitert sie 

ihre erfolgreiche Programmgruppe „Energieeffizient 

Bauen und Sanieren“ zum 01. 

April 2012 um den neuen Standard „KfW- 

Effizienzhaus Denkmal“ und fördert damit 

endlich auch die energetische Sanierung von 

Baudenkmälern und sonstigem erhaltenswerten 

Baubestand. 

Außerdem bietet sie das Förderprogramm 

„Altersgerecht Umbauen“ nach Auslaufen 

der Bundesförderung seit 01. Januar 2012 

aus eigenen Mitteln weiter an. Vom 01. April 

2012 wird es zudem deutlich vereinfacht. Dagegen 

hat die KfW den Förderhöchstbetrag 

im „KfW-Wohneigentumsprogramm“ weiter 

herabgesetzt und das erfolgreiche Förderprogramm 

„Wohnraum modernisieren“ Ende 

2011 vollständig geschlossen. 

Ausbau kommunaler 

Partnerschaften 

Im Bereich der kommunalen und sozialen 

Infrastruktur hat die KfW Kommunalbank 

bereits zum 01. Oktober 2011 die Förderhöchstbeträge 

für große Vorhaben zur 

Verbesserung der Energieeffizienz in ihren 

Basisprogrammen auf 50 Millionen Euro 

pro Vorhaben angehoben. Im ersten Quartal 

2012 wird sie den Kommunen und kommunalen 

Unternehmen auch zinsgünstige 

Förderangebote zum Ausbau von Netz- und 

Speicherkapazitäten sowie zur Finanzierung 

hocheffizienter Kraftwerke auf fossiler Basis 

(Gas) anbieten. Außerdem will die KfW künftig 

mit dem Förderfenster „Energetische 

Stadtsanierung“ noch stärker Energieeffizienzinvestitionen 

in Stadtquartieren fördern. 

Die Umstellung von Kommunen auf „energieeffiziente 

Stadtbeleuchtung“ fördert die 

KfW bereits seit 01. April 2011. 

Ausbau der Marktführerschaft 

Sparkassen und Landesbanken verfügen im 

Fördergeschäft seit langem über eine überragende 

Marktstellung, wie einige Zahlen 

deutlich machen: 2 

> Im Förderprogramm Erneuerbare Energien-Standard 

lag der Marktanteil der 

Sparkassen und Landesbanken 2010 bei 

überragenden 43,7 Prozent gegenüber 

den Genossenschaftsbanken von 36,8 und 

den Großbanken von 4,6 Prozent. 

KfW Programm 

Offshore Windenergie 

KfW-Programm Erneuerbare Energien 

Erhöhung Höchstbetrag 

auf 25 Mio. EUR 

> Im gesamten Wohnungsbaufördergeschäft 

der KfW betrug 2010 der Marktanteil 

der Sparkassen-Finanzgruppe 37,1 Prozent 

gegenüber 21,7 Prozent der Genossenschaftsbanken 

und nur 8,4 Prozent der 

Großbanken. 

> Im politisch sensiblen Geschäft mit Existenzgründern 

haben Sparkassen und 

Landesbanken im gleichen Jahr sogar 55,7 

Prozent des KfW-Start-Geldes an diese 

wichtige Zielgruppe durchgeleitet. 

Verantwortlich für diese guten Ergebnisse ist 

eine in den letzten Jahren wieder gewachsene 

Einsicht vieler Entscheider, dass im 

Fördergeschäft solide Erträge erwirtschaftet 

werden können. Spätestens seit Einführung 

des risikogerechten Zinssystems (RGZS) im 

April 2005 können Sparkassen und Landesbanken 

im gewerblichen Fördergeschäft 

genauso kalkulieren wie im Geschäft mit den 

hauseigenen Darlehensprodukten. 

Aber stets gilt für den Marktführer auch: 

Die hervorragende Position ist immer wieder 

neu erfolgreich zu verteidigen! Und 

nicht nur das: Selbst der Marktführer muss 

bestrebt sein, seine Marktführerschaft noch 

auszubauen! Denn die Wettbewerber entwickeln 

sich weiter, drängen nach und auch 

das Marktgeschehen verläuft dynamisch. Die 

Voraussetzungen, die gute Marktposition im 

Wettbewerb des Fördergeschäfts auszubauen, 

sind für die Sparkassen-Finanzgruppe 

aus vier Gründen unverändert gut: 

> Die Sparkassen verfügen bundesweit über 

ein dichtes Netz sehr gut ausgebildeter 

und hochqualifizierter Förderberater. 

> Mit den Landesbanken als regionale Servicebanken 

stehen im Fördergeschäft 

sehr leistungsfähige Kooperationspartner 

für Antragstellung und Durchleitung der 

Förderdarlehen an das jeweiligen Förderinstitut 

wie die KfW zur Seite. 

> Mit den elektronischen DV-Plattformen 

KfW-Energieeffizienzprogramm 

Erhöhung Höchstbetrag auf i.d.R. 25 Mio. EUR 

Energieeffizient Bauen und Sanieren (Wohngebäude) 

Erhöhung Investitionszuschüsse 

Neues Förderangebot Effizienzhaus Denkmal 

Kommunal Investieren / 

Sozial Investieren 

Erhöhung 

Höchstbetrag auf 50 Mio. EUR 

Energetische Stadtsanierung 

Zuschüsse für Kommunen 

und Kreditprogramme 

„Energieeffiziente Quartiersversorgung“ 

für Kommunen und 

kommunale Unternehmen 

Finanzierungsinitiative Energiewende 

Direktkredite für größere Unternehmen 

ERP-Innovationsprogramm 

Erhöhung Höchstbetrag auf 25 Mio. EUR 

FGCenter und BeDarV sowie den Beratungsmodulen 

Web-Förderberatung und Expert 

sind die Sparkassen und Landesbanken im 

technischen Support bestens aufgestellt. 

> Der Umsetzungsleitfaden über das DSGV- 

Projekt „Schlanke Förderkreditprozesse“ 

aus dem Jahr 2010, mit dem die Geschäftsprozesse 

zur Vergabe und Bearbeitung von 

Förderkrediten in den Sparkassen optimiert 

wurden 3 , hilft allen im Fördergeschäft Beteiligten, 

die Sparkassen im Fördergeschäft 

stets optimal aufgestellt zu halten. 

Fazit 

Die politisch beschlossene Abkehr von der 

Atomenergie zwingt die KfW als größtes 

deutsches Förderinstitut, ihre Förderprogramme 

neu zu fokussieren. Mit dem 

KfW-Aktionsplan Energiewende weitet sie 

ihre Förderinstrumente hauptsächlich auf 

Investitionen in Energieeffizienz und Innovationen 

in diesen Technologiebereichen 

aus. Anforderungen des demografischen 

Wandels werden dabei nicht vernachlässigt. 

Andererseits werden Fördermaßnahmen 

gekappt, die außerhalb ihrer nunmehr 

derziele 

rangieren. 

Die Sparkassen-Finanzgruppe muss die 

neuen Förderprogramme für einen weiteren 

Ausbau ihrer eigenen, schon jetzt überragenden 

Marktstellung im Fördergeschäft 

nutzen. Die sich daraus eröffnende Chance 

ist zugleich eine Herausforderung an sich 

selbst: Der Marktdruck ist ein willkommener 

Impulsgeber, um die eigenen Beratungsleistungen 

und Geschäftsprozesse im anspruchsvollen 

Fördergeschäft fortlaufend 

und konsequent zu optimieren. 

¯ 

2 Die nachfolgenden Angaben beziehen sich auf 

Kreditvolumina; Quelle: KfW-Zusagenstatistik. 

3 Vgl. „Sparkasse“ Ausgabe Juni 2011, S. 22f. 


103


Vermittlung von Nachhaltigkeit im Produktvertrieb 

Glaubwürdigkeit und Vertrauen 

seit Finanzkrise wichtiger denn je 

Verbraucherschützer nehmen immer öfter kritisch den Nachhaltigkeitsanspruch in Geschäftspolitik und Produkten 

von Finanzinstituten unter die Lupe. Sparkassen müssen deshalb selbst aktiv werden und eine überzeugende 

Kommunikationsstrategie nach außen, aber auch nach innen entwickeln. Eine Konferenz des Vereins für Umweltmanagement 

und Nachhaltigkeit in Finanzinstituten (VfU) hat kürzlich unter anderem Ansätze diskutiert, wie das 

1 

Im Vorwort zu einer aktuellen Finanzmarktstudie 

spricht Reinhard Friesenbichler zu 

Recht davon, dass es sich bei der Finanzkrise 

durchaus um „die Multisymptomatik einer 

Aneinanderreihung vieler Teilkrisen ganz unterschiedlicher 

Elemente des Finanzsystems 

handeln kann“. 2 Die Subprimekrise und die 

Staatsschuldenkrise zählen ebenso dazu wie 

eine gelegentlich zu beobachtende Reformaversion 

von Finanzinstituten. Zu nennen 

wäre auch das gesellschaftliche Phänomen, 

Konsequenzen fehlgeleiteten individuellen 

oder kollektiven Denkens und Handelns 

nicht antizipieren und korrigieren zu können. 

„Der vorausschauende Umgang mit der 

Krise beschränkt sich auf das Hoffen, es 

möge nicht allzu schlimm kommen und, 

wenn schon Opfer […] nötig sind, dann 

möge es zuerst den Nachbarn treffen“, so 

Friesenbichler. 

Die Kollektivierung von Risiken oder 

Schadenspositionen ist damit ein zentrales 

Phänomen, das aus diesem Umgang mit 

Krisen resultiert. Ein Phänomen, für das zivilgesellschaftliche 

Akteure oder auch Medien 

ein immer geringeres Maß an Verständnis 

zeigen. Die Bewegung „Occupy Wallstreet“ 

ist dafür ein ganz aktuelles Beispiel. 

Um die aktuelle Krisensituation bewältigen 

zu können, müssen sich die Finanzinstitute 

auch mit dem Thema Nachhaltigkeit 

sowohl auf der betrieblichen als auch auf der 

AUTOREN 

Dr. Annett Baumast 

ist Geschäftsführerin von 

baumast. kultur & nachhaltigkeit 

in Lenzburg (Schweiz). 

Dr. Markus Scholand 

ist Managementbeauftragter für 

Produktökologie der WestLB in 

Düsseldorf. 

Produktseite konsequent inhaltlich auseinandersetzen: 

„Die Einsicht, dass ein nachhaltiges 

Wirtschaften unumgänglich ist, konnte 

durch die Ereignisse der vergangenen Monate 

einen weiteren Schritt im gesellschaftlichen 

Bewusstsein voranschreiten. Die 

Chancen für eine erfolgreiche Umsetzung 

der hierfür notwendigen Veränderungen 

sind dadurch weiter gestiegen“, war kürzlich 

auf einer Fachkonferenz zu hören. 3 In einer 

langfristig ausgerichteten Betrachtung der 

Märkte, dem Aufbau eines Vertrauensverhältnisses 

zu Kundinnen und Kunden sowie 

der glaubwürdigen Kommunikation eigener 

Maßnahmen liegt die große Chance bei der 

Umsetzung von Nachhaltigkeitsinitiativen 

im eigenen Unternehmen. 

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wikimedia Commons 

Ökonomie, Ökologie und Soziales bilden ein gleichseitiges Dreieck. Alle Aspekte der Nachhaltigkeit 

in Balance zu setzen ist nach Ansicht von Experten die Voraussetzung für ein naturverträgliches 

Wohlstands- und Lebensmodell. 

Begriff ist Chance und 

Handicap zugleich 

Doch was genau bedeutet „Nachhaltigkeit“ 

eigentlich? Einen breiten Konsens in Gesellschaft 

und Wirtschaft findet heute die 

sogenannte Brundtland-Definition: „Eine 

Entwicklung ist dann nachhaltig, wenn sie 

die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, 

ohne zu riskieren, dass künftige Generationen 

ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen 

können“. 4 

Sie weist damit einerseits auf die relevanten 

Aspekte einer Bedürfnisorientierung 

sowie einer inter- und intragenerativen 

Gerechtigkeit hin. Zugleich versucht sie, 

ökonomische, ökologische und soziale 

1 Der Beitrag basiert in Teilen auf Diskussionen im 

Workshop zu Perspektiven und Visionen in der Finanzwirtschaft, 

der von den Autoren am 9. November 

2011 im Rahmen des VfU-Roundtable 2011 

moderiert worden ist. 

2 Zitiert nach Schneider (2011), S. 4. 

3 Frankfurt School Verlag (2011), S. 2. 

4 Hauff (1987), S. 46. 


TABELLE 1 


Nachhaltigkeitsdefinitionen in der Außenkommunikation 

Entwicklungen integriert zu betrachten. 

Dadurch ist sie für den direkten betrieblichen 

Einsatz deutlich zu komplex. Auf Leitbildebene 

ähneln sich zwar – trotz aller Verschiedenheit 

der Finanzinstitute – die Aussagen 

(s. Tab. 1), vor allem die drei Säulen Ökonomie, 

Ökologie und Soziales (GLS Bank-Terminologie: 

people – planet – profit). Auf Produktebene 

ist das Bild jedoch völlig anders. 

Obwohl nachhaltige Finanzprodukte seit 

Ende der 90-er Jahre des vergangenen Jahrhunderts 

erhältlich und ihre Zahl sowie das 

entsprechende Volumen seitdem deutlich 

angestiegen sind, 5 kann von einem einheitlichen 

Verständnis des Begriffs Nachhaltigkeit 

nicht die Rede sein. 

Diese hohe Interpretationsfreiheit kann 

Kundinnen und Kunden von Banken und 

Sparkassen, aber auch die Beschäftigten, 

leicht verwirren: Neben Spendenfonds 

stehen Clean-Tech-Fonds und es werden 

Best-in-Class-Produkte vertrieben. Neben 

Erneuerbare-Energien-Zertifikaten stehen 

solche auf Düngemittel, genmanipuliertes 

Saatgut oder Ölsand, die alle als nachhaltig 

deklariert werden. 6 Während viele Produkte 

hohen Qualitäts- und Nachhaltigkeitsstandards 

entsprechen, springen andere Emittenten 

lediglich auf den Zug eines vermeintlichen 

Trends auf, ohne sich vertieft mit der 

Materie zu befassen. 

Vor diesem Hintergrund ist in der Tat die 

Frage berechtigt, ob derart verstandene 

Nachhaltigkeit nicht zu einem Unwort wird 

oder sogar schon geworden ist? 7 Zusätzlich 

zu diesem Produktwirrwarr nimmt die Zahl 

der Berichte zu, in denen Unternehmen des 

„Blendertums“ und des „Greenwashing“ 

bezichtigt werden. Auch in der Finanzbranche 

gibt es solche Fälle. Aktuell steht etwa 

Barclays, deren Aktie in vielen Nachhaltigkeitsfonds 

vertreten ist, wegen Wetten auf 

Lebensmittelpreise beim Public Eye Award 

am Pranger. 8 Dieser wird im Vorfeld des 

World Economic Forums (WEF) in Davos 

vergeben.Einer positiven Nachhaltigkeitsbewertung 

des Titels und die Aufnahme in verschiedene 

nachhaltige Anlageprodukte auf 

der einen Seite steht somit das Anprangern 

von Missständen im gleichen Unternehmen 

gegenüber. 

Welche Einschätzung überwiegt? Und 

was löst das bei Kundinnen und Kunden 

aus? Ob diese Greenwashing im Allgemeinen 

überhaupt erkennen (können), ist nach 

Ansicht der Autoren zumindest kurz- bis 

mittelfristig zu bezweifeln. 9 

„Nachhaltigkeit bedeutet 

für uns Zukunftsfähigkeit – 

mit dem Ziel, kommenden 

Generationen eine gesunde 

Umwelt sowie stabile 

wirtschaftliche und soziale 

Verhältnisse zu übergeben. 

Diesem Leitbild fühlen wir 

uns verpflichtet.“ (Deutsche 

Bank) 

Quelle: Internetauftritt der Finanzinstitute 

TABELLE 2 

Allerdings zeichnet sich ab, dass etwa 

Medien, Verbraucherschutzorganisationen 

oder Nichtregierungsorganisationen künftig 

sehr genau auf den Nachhaltigkeitsanspruch 

in Geschäftspolitik und Produkten 

der Finanzinstitute schauen. Beispiele dafür 

sind die nationale Verbraucherorganisation 

Stiftung Warentest oder die internationale 

Initiative Finance Watch. 10 Auch Aktivitäten 

von Nichtregierungsorganisationen wie 

Urgewald oder auf internationaler Ebene 

Banktrack zeigen auf, in welche Richtung sich 

die kritische Auseinandersetzung mit der 

Finanzindustrie und ihren Produkten künftig 

bewegen könnte. 11 

Nachhaltigkeit einfach vermitteln 

Vor diesem Hintergrund ist es besonders 

wichtig, als Finanzinstitut selbst aktiv zu 

werden und Kundinnen und Kunden die 

zentralen mit dem Begriff „Nachhaltigkeit“ 

verbundenen Inhalte – vor allem in Bezug 

auf die eigenen Prozesse und Produkte – 

allgemeinverständlich näher zu bringen. 

Auch gegenüber den Beschäftigten sollte 

die durchaus vorhandene Kommunikationslücke 

gefüllt werden. 

Auf einer Konferenz des Vereins für 

Umweltmanagement und Nachhaltigkeit 

in Finanzinstituten (VfU) haben sich 22 Beschäftigte 

von Finanzdienstleistern kürzlich 

„Die LBBW hat sich zum Ziel 

gesetzt, konsequent zu einer 

tragfähigen, ökonomisch, 

ökologisch und sozial ausgeglichenen 

Entwicklung beizutragen. 

Zu diesem Zweck hat 

die Bank eine umfangreiche 

Nachhaltigkeitspolitik verabschiedet, 

die den Rahmen 

für alle unternehmerischen 

Aktivitäten vorgibt.“ (LBBW) 

Begriff und Qualität bei nachhaltigen Bankprodukten 

Wie kann „Nachhaltigkeit“ in kommunikativen 

Situationen (z. B. im Vertrieb) 

knapp und dennoch inhaltlich treffend 

vermittelt werden? 

> Einfache, kompakte und merkbare 

Beschreibung / Definition verwenden 

> „Positives“ Begriffsverständnis mit 

Beispielen und Bildern 

> Bezug auf anerkannte Werte und 

(gesellschaftliche) Grundnormen 

> Transparenz und Glaubwürdigkeit der 

Produkte / Prozesse offen legen 

über diese Problematik ausgetauscht. Dabei 

ging es vor allem darum, institutsintern wie 

gegenüber Kundinnen und Kunden einen 

„verständlichen“ Nachhaltigkeitsbegriff 

zu definieren. Ferner stand die Frage der 

Qualitätssicherung nachhaltiger Produkte 

im Vordergrund. 12 Die Hauptforderung der 

Teilnehmenden: „Nachhaltigkeit muss einfach 

sein!“ 

Kriterium Nachhaltigkeitsqualität 

Im Workshop ist deutlich geworden, dass 

nicht nur eine verständliche Nachhaltigkeitsdefinition 

vorhanden sein, sondern auch 

eine Nachhaltigkeitsqualität von Produkten 

5 Vgl. Forum Nachhaltige Geldanlagen (2011), S. 15. 

6 Vgl. etwa den Sustainable Oil Sands Sector Index 

Tracker der Royal Bank of Scotland. 

7 Vgl. Thunig (2011), S. 3. 

8 Vgl. www.publiceye.ch (Zugriff am 06. Januar 

2012). 

9 Anders jedoch Thunig (2011), S. 3. 

10 Vgl. Kühner (2012), S. 16 f. 

„Wir stellen mit der GLS 

Nachhaltigkeitsdefinition 

 

Zentrum unseres Handelns. 

Bezugnehmend auf die 

internationale Triple Bottom 

Line (people – planet – profit) 

übersetzen wir diese Begriffe 

für die GLS Bank mit menschlich, 

zukunftsweisend und 

ökonomisch.“ (GLS Bank) 

Was kann getan werden, um die Nachhaltigkeitsqualität 

von Bankprodukten 

in (mehrstufigen) Absatzprozessen zu 

sichern? 

> Ausweis des (positiven !) Umwelt- oder 

gesellschaftlichen Impacts (durch Kernindikatoren 

(KPI)) 

> Mindeststandards hinsichtlich der Prozessqualität 

für nachhaltige Produkte 

> Aktives Engagement und Stakeholderdialoge 

als Qualitätsmerkmal 

> Integrative Betrachtung von Produkt und 

Anbieter 

Quelle: Erfahrungen von Bankpraktikern (Zusammenstellung VfU Roundtable 2011) 

11 Vgl. dazu die Websites der Organisationen urgewald.org 

und banktrack.org (Zugriff am 06. Januar 

2012). 

12 Eine Übersicht der Workshop-Ergebnisse zum 

Thema „Nachhaltige Bankprodukte – Qualität und 

Absatzerfolg vereinen“ kann auf der Leitseite des 

VfU unter www.vfu.de/default.asp?Menue= 

17&News=75 heruntergeladen werden. 

¯ 


105


¯ 

und Prozessen erreicht und den Kundinnen 

und Kunden vermittelt werden muss. Denn 

von zentraler Bedeutung bei der Vermittlung 

von Finanzdienstleistungen ist deren 

Vertrauen in Produkt und Anbieter. Das hat 

nicht zuletzt die Finanzkrise gezeigt: Aufgrund 

ihrer Kundennähe konnten auch die 

Sparkassen ihr Geschäft auf diesem Gebiet 

deutlich steigern. 13 

Um dieses Vertrauen herzustellen und 

glaubwürdig nachhaltige Finanzdienstleistungen 

anbieten zu können, müssen 

Finanzinstitute in die eigene Nachhaltigkeitsqualität 

sowie in die ihrer Produkte investieren. 

Aufgrund der Komplexität des Themas 

haben die Workshop-Teilnehmenden in 

einem Nachhaltigkeits-Label keine adäquate 

Lösung der Situation gesehen. Das bereits 

2004 entwickelte, aber von Kundinnen und 

Kunden bis heute meist nur eingeschränkt 

wahrgenommene Transparenz-Logo für 

nachhaltige Publikumsfonds, sorgt zwar für 

ein Offenlegen der Prozesse. Es beurteilt 

aber nicht die Nachhaltigkeitsqualität der 

Anlageprodukte. 

Praxis bestätigt 

Qualitätsanforderungen 

Die Teilnehmer des VfU-Workshops waren 

sich einig, dass „Nachhaltigkeit“ als Begriff 

gleichzeitig eine Chance und ein Handicap 

ist. Vielfach wird er gerne als plakatives 

Schlagwort verwendet, obgleich es dem 

Begriff doch an inhaltlicher Schärfe fehlt. 

Nachhaltigkeit ist begrifflich zu abstrakt, 

zu akademisch geprägt oder zu wenig 

bekannt und teilweise sogar bereits „verbraucht“ 

oder „verwässert“, waren weitere 

Kritikpunkte. Dennoch können die Inhalte 

einer nachhaltigen Entwicklung in der 

Kommunikation erfolgreich vermittelt werden 

wie Tabelle 2 in einem kurzen Auszug 

veranschaulicht. Eine sprachlich „einfache“ 

Beschreibung und ein positiv belegter Begriff 

gehören ebenso dazu wie Transparenz 

bei den Produktstandards. 

Vor allem mit Blick auf Produktstandards 

ist auf dem Roundtable die Frage diskutiert 

worden, welche Maßnahmen ergriffen werden 

können, damit als nachhaltig bezeichnete 

Bankprodukte auch wirklich nachhaltig 

sind. Hintergrund sind dabei einerseits die 

Erwartungen der Kundschaft. Andererseits 

aber auch eine wachsende Kritik in Medien 

und bei Verbraucherschützern. Finanzdienstleistungen 

würden, so ein Vorwurf, 

nur aus Marketinggründen als „grün“ oder 

„nachhaltig“ bezeichnet, ohne es tatsächlich 

zu sein. Zwei Lösungsansätze könnten sein: 

> Die Nachhaltigkeitswirkung von Finanzprodukten 

explizit auszuweisen. 

> Mindeststandards für den Produktprozess 

einzuhalten. 

Weil Erwartungen an nachhaltige Finanzdienstleistungen 

eben höchst verschieden 

sind, stehen damit weniger inhaltliche 

Nachhaltigkeitskriterien im Vordergrund, 

sondern die Gestaltung des Produktprozesses. 

Gleichzeitig werden skalierbare 

Bewertungsmodelle eingefordert, die, wie 

etwa der ecoinvest-Indikatorenansatz, Produktqualität 

und Nachhaltigkeitsleistung 

des Anbieters gleichzeitig betrachten. Damit 

kann Glaubwürdigkeitslücken entgegen 

gewirkt werden. Sie entstehen immer dann, 

wenn ein vermeintlich nachhaltiges Produkt 

von einem nicht nachhaltigen Finanzinstitut 

vertrieben wird. 

Pragmatische Lösungen 

für das Tagesgeschäft 

Die VfU-Diskussion hat gezeigt, dass es 

sehr wohl pragmatische Lösungen gibt, um 

Herausforderungen nachhaltiger Finanzprodukte 

im Tagesgeschäft zu meistern. Das 

gilt vor allem für den Produktabsatz. Gerade 

Sparkassen sind hier auf Grund ihrer Größe 

und regionalen Ausrichtung im Vorteil. Erforderliche 

Maßnahmen können rasch und mit 

Blick auf lokale Erfordernisse ausgewählt und 

umgesetzt werden. Gegenüber größeren 

Geschäfts- oder Landesbanken ist das ein 

deutlicher Wettbewerbsvorteil. 

Ganz zu Recht spricht Markus Zeitzen 

daher davon, dass Elemente nachhaltiger 

Entwicklung eine vertrauensbildende Einladung 

von Geldinstituten an die Gesellschaft 

sind. Eine Einladung, die „… wesentlicher 

Baustein in der Strategie jeder Bank …“ 

sein sollte. 14 „Kleinere“ Institute müssen die 

strategische Geschäftsrelevanz nachhaltiger 

Entwicklung deshalb noch stärker als bisher 

verinnerlichen, um künftig vorhandene 

Marktpotenziale zu erschließen. 

Fazit 

Ein „Mainstreaming“ von Elementen 

nachhaltiger Entwicklung gelingt (nur), 

wenn inhaltliche Produktprozessqualität 

gewährleistet ist und Nachhaltigkeit intern 

 

Zwei aktuelle „Trends“ im Umfeld des Nachhaltigkeitsmanagements 

werden dadurch 

ergänzt: Geschäftspolitische Aktivitäten 

werden durch Produktstrategien und –politik 

inhaltlich präzise gefasst. Gleichzeitig 

wird die Suche nach Beschreibungsmodellen 

und geeigneten betrieblichen 

Schlüsselkennzahlen, um bisher „außerfinanzielle“ 

Faktoren besser in die Banksteuerung 

zu integrieren, verstärkt. 15 Nach den 

bisherigen, vor allem auf Nischenmärkte 

und Nachhaltigkeitsthemen fokussierten 

Geschäftsansätzen, eröffnet sich damit die 

Chance für eine neue Ära eines qualitätsgetriebenen 

Mainstreamings von Nachhaltigkeit. 

Diese Herausforderung anzunehmen, 

ist in den kommenden Jahren die Aufgabe 

von Finanzinstituten, denn sie können sich 

verändernden Rahmenbedingungen nicht 

entziehen. Zudem werden der regulative 

ner 

Anspruchsgruppen in der kommenden 

Dekade kontinuierlich wachsen. 16 ¯ 

13 Vgl. etwa die Internetquellen finanzkat.de/news/ 

19474 oder tinyurl.com/898numk (Zugriff am 06. 

Januar 2012). 

14 Zeitzen (2011), S. 39. 

15 Häufig wird in diesem Zusammenhang von Key 

Performance Indicators (KPI) gesprochen. 

16 Auch Nicholls (2011), S. 19 f. spricht von zunehmendem 

Druck durch Politik und Märkte. 

Literatur 

1 Forum Nachhaltige Geldanlagen (Hrsg.): 

Marktbericht Nachhaltige Geldanlagen 2011. 

Berlin 2011. 

2 Frankfurt School Verlag (2011): Nachhaltige 

Geldanlagen 2011. Produkte, Strategien, 

Beratungskonzepte, Firmenschrift zur Konferenz 

am 23.11.2011, Frankfurt am Main 2011. 

3 Hauff, Volker (Hrsg.): Unsere gemeinsame 

Zukunft, Bericht der Weltkommission für Umwelt 

und Entwicklung deutsche Fassung, Greven 

1987. 

4 Kühner, Anja (2012): Privatinteressen nicht als 

öffentliches Interesse maskieren. Finance Watch 

versteht sich als Sprachrohr der Verbraucher auf 

internationaler Ebene, in: Bankmagazin, Nr. 

1/2012, S. 16 – 17. 

5 Nicholls, Mark (2011): The Future of Sustainability. 

in: Environmental Finance, Nr. 10/2011, S. 18 

– 20. 

6 Schneider, Stefan (Hrsg.): Studie zum Markt für 

nachhaltige Zertifikate und Exchange Traded 

Funds in Deutschland. Solingen 2011. 

7 Thunig, Christian (2011): Ist Nachhaltigkeit das 

Unwort des Jahres? in: Absatzwirtschaft, Nr. 

12/2011, S. 3. 

8 Zeitzen, Markus (2011): Bei den Stakeholdern 

punkten. Systematisches Reputationsrisikomanagement, 

in: Die Bank, Nr. 12/2011, S. 36 – 39. 


AUTORENACHHALTIGKEIT 

Uwe Kuntz 

ist stellvertretender Vorstandsvorsitzender 

der Sparkasse 

Saarbrücken. 

Zukunftsportfolio Nachhaltigkeit der Sparkasse Saarbrücken 

Mit WhiteLabel-Fonds 

zum Vertriebserfolg 

Horst Erbel 

ist Leiter S-Vermögensmanagement 

der Sparkasse 

Saarbrücken und zuständig für 

das Wertpapiergeschäft. 

Quelle: Sparkasse Saarbrücken 

Unter gesellschaftlicher Verantwortung versteht die Sparkasse Saarbrücken wie andere Institute heute eine 

umfassende Aufgabe: Sie vernetzt Ökologie, Wirtschaft, soziales Denken und Handeln miteinander und hält sie in 

 

vom Vorstand beschlossenen Gesamtstrategie „Nachhaltigkeit“ heraus, ist 2011 das erste Produkt entwickelt, 

innerbetrieblich verankert und bei den Kunden mit Erfolg vermarktet worden. 

Das Zukunftsportfolio Nachhaltigkeit ist 

ein Fonds, der exklusiv bei der Sparkasse 

Saarbrücken erworben werden kann. Mit 

der Bank Sarasin wurde dabei ein Fondsmanager 

als Partner gewonnen, der als Pionier 

im Bereich der Nachhaltigkeit gilt und über 

vielfältige Erfahrungen verfügt. Die Bank Sarasin 

wurde im Jahr 2009 mit dem Deutschen 

Nachhaltigkeitspreis ausgezeichnet. 

Produktgestaltung 

Aufgrund ihrer Erfahrungen aus der Finanzund 

Wirtschaftskrise verfolgen viele Anleger 

eine Strategie der Risikovermeidung. Investments 

in reine Aktienfonds sind daher derzeit 

kaum gefragt. Ähnlich verhält es sich mit 

Rentenfonds – aufgrund des sehr niedrigen 

Zinsniveaus und den damit verbundenen 

Kursrisiken bei einem Zinsanstieg sind die 

Mit einem meterhohen Transparent an der Außenfassade hat die Sparkasse Saarbrücken auf 

ihren neuen Nachhaltigkeitsfonds aufmerksam gemacht. 

Anleger zurückhaltend. Absatzchancen gibt 

es dagegen bei sogenannten „Multi-Asset- 

Fonds“. Hier mischen Fondsmanager je nach 

Marktsituation die Anlagen innerhalb des 

Fonds und begrenzen das Verlustrisiko von 

vornherein. 

Die Bank Sarasin hat für die Sparkasse 

ein solches Fondskonzept umgesetzt und 

speziell einen eigenen WhiteLabel-Fonds mit 

einer Verlustobergrenze von fünf Prozent pro 

Jahr aufgelegt. Die angestrebte langfristige 

Zielrendite (keine Garantie) liegt bei zwei 

Prozentpunkten über dem 3-Monats-Euribor. 

Der Fonds kann derzeit im Depot B im Rahmen 

einer Einmalanlage oder als regelmäßiger 

Fondssparvertrag erworben werden. 

Der Name „Zukunftsportfolio Nachhaltigkeit“ 

wurde dabei von der Sparkasse 

selbst entwickelt. Ursprünglich sollte er 

beim Bundespatent- und Markenamt 

rechtlich geschützt werden. Das wäre nach 

rechtlicher Prüfung jedoch nur möglich gewesen, 

wenn der Produktname immer den 

individualisierten Zusatz enthält und auch 

nur so verwendet wird (z.B. Sparkasse Saarbrücken 

Zukunftsportfolio Nachhaltigkeit). 

Um die Glaubwürdigkeit des Instituts 

beim Vertrieb nachhaltiger Produkte zu erhöhen 

und um ein unter Kostengesichtspunkten 

notwendiges Mindestfondsvolumen 

sicherzustellen, ist ein namhafter Betrag 

dieses Fonds als strategische Position in die 

Eigenanlage übernommen worden. Dabei 

wurden alle Aspekte der Gesamtbanksteuerung 

berücksichtigt (Zinsbuch, Asset Allocation, 

Risikokapital). 

Zielgruppen 

Nach Recherchen ist bei sehr vermögenden 

Privatkunden das Thema Nachhaltigkeit 

bereits von hoher Bedeutung. So hatte diese 

Kundengruppe zum Jahresende 2009 durchschnittlich 

rund elf Prozent ihres Vermögens 

¯ 


107


TABELLE 1 

Vertriebsargumente 

Pro 

Contra 

Innovatives Podukt 

Großer Markt nachhaltiger Anlagen 

¯ 

in nachhaltigen Produkten angelegt. Bis zum 

Jahr 2013 ist ein Anstieg auf 15 Prozent zu 

erwarten. Eine hohe Affinität für nachhaltige 

Produkte sieht die Sparkasse Saarbrücken 

auch bei: 

> institutionellen Anlegern wie Stiftungen 

(größter Marktanteil bei nachhaltigen 

Produkten) 

> Firmenkunden 

> Kunden mit überdurchschnittlichem Einkommen 

> Kunden mit überdurchschnittlichem Bildungsabschluss. 

Kunden, die diese Kriterien erfüllen, sind in 

Saarbrücken im Private-Banking und Individualkundenbereich 

angesiedelt. Da hier die 

höchsten Absatzchancen gesehen worden 

waren, hat man sich im Vertrieb nachhaltiger 

Fondsprodukte zunächst auf diese Gruppen 

konzentriert. Daneben zeigen auch folgende 

Kundengruppen zunehmend Interesse an 

nachhaltigen Anlageformen: 

> Kunden in Berufen mit kirchlichem, sozialem, 

ökologischem und caritativem 

Bezug 

> junge Familien mit kleinen Kindern. 

Umsetzung 

Von der Entscheidung, einen entsprechenden 

Fonds mit der Bank Sarasin aufzulegen, 

bis zum Vertriebsstart dauerte es fünf 

Monate. In diesem Zeitraum mussten unter 

anderem Sondierungsgespräche mit Kooperationspartnern 

geführt, der Wertpapierverkaufsprospekt 

und Marketingmaterialien 

erstellt sowie das Produkt durch die Bundesanstalt 

für Finanzdienstleistungsaufsicht 

(BaFin) genehmigt werden. 

Bei der Auflage dieses WhiteLabel- 

Nachhaltigkeitsfonds ist die Sparkasse 

Saarbrücken Initiator. Der Fonds wird von 

der Kapitalanlagegesellschaft Universal 

Investment aufgelegt. Diese hat den Verkaufsprospekt 

erstellt und haftet auch für 

die Richtigkeit im Innenverhältnis. Das 

Fondsmanagement erfolgt durch die Bank 

Sarasin. Die Funktion als Depotbank hat 

Hauck & Aufhäuser übernommen. 

Beraterschulung 

Für einen erfolgreichen Vertrieb nachhaltiger 

Produkte sind im Wesentlichen zwei 

Faktoren wichtig: 

> Öffentliche Wahrnehmung der Sparkasse 

(Nachhaltigkeit muss gelebt werden – 

nach innen und außen) 

> Einstellung der Berater. 

Angestrebte Zielrendite 

Verlustobergrenze/Sicherheit 

 

Imagegewinn 

Trifft den Zeitgeist 

Auch für konservative Kunden als 

Beimischung geeignet 

Kooperationspartner ist Marktführer bei 

Nachhaltigen Anlagen 

Für den Vertrieb des Zukunftsportfolio 

Nachhaltigkeit-Fonds wurden daher halbtägige 

Schulungen für alle Individual- und 

Vermögensberater durchgeführt. Die Schulungsagenda 

sah dabei wie folgt aus: 

> Begrüßung durch den zuständigen Vorstand 

zur Hervorhebung der strategischen 

Bedeutung 

> Vorstellung des neuen Partners Bank Sarasin 

> Thema Nachhaltigkeit aus Sicht von Sparkasse 

und Bank Sarasin 

> Detaillierte Produktvorstellung 

> Workshop: Vertriebsargumente Pro und 

Contra (s. Tab. 1). 

Produkterträge und -steuerung 

Die Kosten und Erträge liegen im marktüblichen 

Rahmen. Die Erträge der Sparkasse 

werden über die dwp-Bank abgerechnet. Da 

die Sparkasse Saarbrücken in nachhaltigen 

Produkten ein bedeutendes Vertriebselement 

der Zukunft sieht, wurden in den relevanten 

Kundensegmenten Vertriebsziele 

vereinbart. Die Absatzerfolge werden monatlich 

reportet. Das Produkt wird aktiv bedarfsorientiert 

als Beimischung angeboten. 

Kundenkommunikation 

und Vermarktung 

Das Thema nachhaltige Anlagen ist intensiv 

mit Anzeigen, einer eigenen Image-Broschüre, 

Flyer und Plakaten beworben worden. Die 

Außenfassade der Zentrale der Sparkasse 

Saarbrücken zierte im Einführungszeitraum 

ein großes Werbebanner. Des Weiteren ist 

das Produkt auf der Homepage der Sparkasse 

beworben worden. Für die Zielgruppe 

wurde den Beratern neben der persönlichen 

Kundenansprache auch ein Mailing für den 

individuellen Einsatz zur Verfügung gestellt. 

Außer dem Fondsnamen wurde auch das 

Layout der Imagebroschüre und des Flyers 

von der Sparkasse Saarbrücken selbst entwickelt. 

Keine Garantie 

Begrenztes Renditepotenzial 

Kosten 

Rendite versus Nachhaltigkeit 

Begriff „ Nachhaltigkeit“ teilweise werblich 

überstrapaziert 

Volatilität der Märkte, allgemeine 

Verunsicherung der Anleger 

Kein Verbundpartner 

Der Kick-Off für den Vertrieb ist durch eine 

Pressekonferenz „Nachhaltigkeit“ sowie 

eine Kundenveranstaltung mit dem Polarforscher 

und Buchautor Arved Fuchs zum 

Thema „Klimawandel“ begleitet worden 

Auch künftig sollen Kundenveranstaltungen 

mit hochkarätigen, überregional bekannten 

Repräsentanten der Nachhaltigkeit durchgeführt 

werden. 

Nach einer sehr erfolgreichen Startphase 

ab Mai 2011 ist der Absatz im August vor 

allem durch die Finanzmarktkrise ins Stocken 

geraten. Das Wertsicherungskonzept des 

Fonds hat gegriffen und größere Kursverluste 

verhindert. Bei sinkenden Volatilitäten 

in den Märkten wird das Fondsmanagement 

basierend auf der defensiven Grundausrichtung 

des Fonds Marktchancen im Rahmen 

des dann vorhandenen Risikobudgets 

nutzen. Seit Auflegung wurde der Fonds an 

mehrere hundert Kunden verkauft. 

Fazit 

Das Zukunftsportfolio Nachhaltigkeit ist 

ein Baustein im Rahmen des Nachhaltigkeitsstrategie 

der Sparkasse Saarbrücken. 

Dieses beinhaltet weitere interne wie 

 

Säulen Ökologie, Wirtschaft und soziale 

Verantwortung ausrichten. 

Innerhalb dieser Handlungsfelder 

ergeben sich vielfältige Aufgaben und 

Chancen für die Sparkasse sowie die mit 

ihr zusammenarbeitenden Kunden und 

Geschäftspartner. Künftig wird sich das 

Institut noch stärker an den Prinzipien der 

Nachhaltigkeit ausrichten und hoffen, mit 

dieser strategischen Entscheidung einen 

guten Beitrag für die Entwicklung der gesamten 

Region und zum Wohl ihrer Kunden 

von heute, aber auch denen von morgen 

leisten zu können. 

¯ 


Bewertung von Nachhaltigkeitsrisiken im Firmenkundenkreditgeschäft 

Positiv- und Ausschlusskriterien 

bestimmen Kreditentscheidung 

AUTOR NACHHALTIGKEIT 

Christian Barthruff 

ist Doktorand am Lehrstuhl für 

Finanzwirtschaft der Universität 

Stuttgart und Stipendiat der 

DSGV-Wissenschaftsförderung. 

Kreditinstitute berücksichtigen zunehmend auch Nachhaltigkeitsrisiken im Kreditgeschäft. Das zeigen Ergebnisse 

einer aktuellen Untersuchung am Lehrstuhl für Finanzwirtschaft der Universität Stuttgart. Befragt worden sind 

 

Die Nachhaltigkeitsprüfung muss etwa in die operativen Prozesse der Kreditvergabe eingebunden werden. 

Nachhaltigkeitsexperten der Finanzbranche 

sind sich einig, dass Nachhaltigkeitsaspekte 

im Firmenkundenkreditgeschäft 

künftig zunehmend berücksichtigt 

werden müssen. Immer mehr Banken und 

Sparkassen fordern bereits heute, dass 

ökologische und soziale Mindeststandards 

im Kreditgeschäft eingehalten werden. Der 

Hauptfokus der Nachhaltigkeitsprüfung liegt 

dabei auf dem Firmenkundengeschäft sowie 

der Projektfinanzierung. Im Privatkundengeschäft 

werden Nachhaltigkeitsaspekte dagegen 

bisher eher selten betrachtet (s. Abb.1), 

wie eine aktuellen Studie der Universität 

Stuttgart belegt. 

Darin sind mithilfe von Experteninterviews 

bei 16 Kreditinstituten und sechs 

auf Nachhaltigkeits-Rating spezialisierten 

Agenturen sowohl die Relevanz wie auch 

operative Prozesse der Nachhaltigkeitsprüfung 

im Firmenkundenkreditgeschäft 

untersucht worden. 

Haupttreiber für die Berücksichtigung 

von Nachhaltigkeitsaspekten bei der Kreditvergabe 

ist danach in den meisten Fällen 

das Reputationsmanagement der Institute. 

Selbstverpflichtung und Reputation 

sind für über 80 Prozent der untersuchten 

Kreditinstitute „wichtige bis sehr wichtige 

Gründe“, um Nachhaltigkeitsaspekte bei 

der Kreditvergabe zu berücksichtigen. Ein 

weiterer wesentlicher Treiber ist neben der 

Umsetzung einer Klimaschutzstrategie 

und der Forderung der Anteilseigner häufig 

auch der zunehmende externe Druck durch 

Nachhaltigkeits-Ratings (s. Abb. 2). 

Kreditinstitute mit 

eigenen Standards 

Grundlage für die Berücksichtigung von 

Nachhaltigkeitsaspekten bei der Kreditvergabe 

sind häufig internationale Standards und 

Initiativen wie die Global Reporting Initiative, 

die UNEP FI, die UN Principles for Responsible 

Investment, der UN Global Compact sowie die 

Equator Principles. Des Weiteren konnte im 

Rahmen der Untersuchung gezeigt werden, 

dass viele Kreditinstitute eigene Standards 

zu sensiblen Branchen oder kritischen Themen 

implementiert haben. Am häufigsten 

existieren branchenspezifische Standards 

zu den Bereichen Rüstung, Energie und 

Landwirtschaft sowie zu den Themen Klimawandel, 

Korruption, Menschenrechte und 

Steuerhinterziehung (s. Abb.3). 

Vorgehensweise bei 

der Prüfung uneinheitlich 

Schaut man sich die Verantwortlichkeit für 

Nachhaltigkeitsprüfung an, fällt auf, dass die 

Zuständigkeit unterschiedlich geregelt ist. 

Eine Prüfung erfolgt etwa durch die Marktseite 

(Kundenbetreuer), die Marktfolge oder 

die Nachhaltigkeitsabteilung. Aufgrund der 

heterogenen Verantwortlichkeiten sind auch 

die Anforderungen an die beteiligten Mitarbeiter 

sehr unterschiedlich. In Instituten, 

bei denen der Kundenbetreuer oder der 

Kreditanalyst für die Nachhaltigkeitsprüfung 

verantwortlich ist, müssen die Mitarbeiter 

ein vertieftes, spezifisches und vor allem 

aktuelles Wissen über die von ihnen betreuten 

Sektoren und Branchen haben. Nur 

so können sie Nachhaltigkeitsrisiken wirklich 

fachkompetent einschätzen. 

In Kreditinstituten mit eigener Nachhaltigkeitsabteilung, 

die bei kritischen Fragen 

zurate gezogen werden kann, reicht den Kundenbetreuern 

häufig ein Grundverständnis 

über mögliche Nachhaltigkeitsrisiken. Das 

tiefer gehende Spezialwissen liegt in diesem 

Fall bei den jeweiligen Nachhaltigkeitsexperten, 

etwa Umweltsachverständigen. 

In Bezug auf die Ausgestaltung der Nachhaltigkeitsprüfung 

hat die Studie gezeigt, 

dass Banken und Sparkassen unterschiedliche 

Ansätze und Strategien verfolgen, um 

Nachhaltigkeitsrisiken bei der Kreditvergabe 

zu berücksichtigen. Die Prüfung von Nachhaltigkeitsaspekten 

ist jedoch bis auf wenige 

Ausnahmen in die Kreditprüfung integriert. 

So wird bei der Umweltbank jedes Projekt 

in einem Umwelt-Rating auf einer Skala von 

Note 1 (ökologisch sehr fördernd) bis Note 5 

(ökologisch schädlich) bewertet. Mit diesem 

Bewertungsverfahren stellt man dort sicher, 

dass nur ökologisch sinnvolle Projekte gefördert 

und Umweltrisiken weitestgehend 

ausgeschlossen werden. 1 

In die Geschäftsprozesse umgesetzt wird 

die Nachhaltigkeitsprüfung über verschiedene 

Instrumente wie Checklisten, Kriterienkataloge, 

Prüflisten, Ausschluss- und Positivlisten. 

Vor allem Umwelt- und Ethikbanken 

arbeiten mit Positiv- und Ausschlusskriterien, 

sodass eine relativ schnelle und eindeutige 

Vorselektion der Kreditanträge möglich ist. 

Häufigste Ausschlusskriterien sind für die 

in der Studie untersuchten Finanzdienstleister 

geächtete Waffen wie Streubomben oder 

Uranmunition, Kinderarbeit, Pornografie und 

Glückspiel. Werden Positivkriterien herangezogen, 

kann zwischen allgemeinen und 

branchenspezifischen Kriterien unterschieden 

werden. Die DZ Bank nutzt etwa für die 

Nachhaltigkeitsprüfung in der Kreditvergabe 

eine einheitliche Prüfliste bei der elf Nachhaltigkeitsaspekte 

wie Arbeitsstandards, 

Umweltschutz und Korruption auf einer 

Skala von 1 (vorbildlich) bis 4 (bedenklich) 

bewertet werden. Aus der Summe dieser elf 

Kategorien wird ein Nachhaltigkeitsfaktor 

gebildet. Ergibt sich aus der Gesamtbewertung 

ein Faktor von 3,5 oder schlechter, wird 

die Finanzierung abgelehnt. 2 

Darüber hinaus haben einige Kreditinstitute 

branchenspezifische Prüflisten entwickelt, 

mithilfe derer die jeweiligen Kundenbetreuer 

branchenspezifische Umwelt- und 

1 Vgl. Umweltbank, 2010, S. 52. 

2 Vgl. DZ Bank, 2011, S. 27 f. 


109

n = 16 

 


ABBILDUNG 1 

Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten 

Sozialrisiken von Transaktionen prüfen. In 

diesen Fällen erfolgt die Nachhaltigkeitsprüfung 

häufig über einen zweistufigen Prozess: 

> Prüfung der allgemeinen Mindestanforderungen 

für Umwelt und Soziales 

> Prüfung der Sektorrichtlinien für sensible 

Geschäftsfelder oder Geschäftsaktivitäten. 

Der Prozess der Nachhaltigkeitsprüfung wird 

dennoch immer in einem Spannungsfeld 

zwischen Standardisierung und individualisierter 

Prüfung stattfinden, kann aus der 

Studie gefolgert werden. Bei individualisierten 

Nachhaltigkeitsprüfungen liegen 

Umfang und Ausgestaltung der Prüfung im 

jeweiligen Ermessensspielraum des Kundenbetreuers 

oder Kreditanalysten. 

Die Qualität der Bewertung hängt in 

diesen Fällen vor allem von den Fähigkeiten 

des Kundenbetreuers ab. Wichitge Faktoren 

sind dabei das Bewusstsein für kritische 

Fragestellungen („Awareness Raising“) 

sowie ausgeprägte analytische Fähigkeiten. 

Um Fehleinschätzungen der Nachhaltigkeitsrisiken 

zu vermeiden, wird häufig ein 

mehrstufiger Prozess installiert, in dem 

die Kundenbetreuer und Kreditanalysten 

bei komplexeren Fragestellungen auf die 

Expertise der Nachhaltigkeitsabteilung zurückgreifen 

können. 

Im Fall einer standardisierten Nachhaltigkeitsprüfung 

wird dagegen nahezu 

unisono eine begrenzte Anzahl von Nachhaltigkeitsaspekten 

abgefragt. Dabei reicht 

häufig ein grundlegendes Wissen über die 

zu prüfenden Sachverhalte aus. So kann der 

Kundenbetreuer oder der Kreditanalyst die 

Bewertung etwa anhand einer Checkliste, 

eines Prozesshandbuches und eines auf die 

jeweilige Branche zugeschnittenen Kriterienkatalogs 

weitestgehend selbstständig 

durchführen. 

ABBILDUNG 2 

Gründe für eine Nachhaltigkeitsprüfung 

ABBILDUNG 3 

Implementierte Standards zu Sektoren und Querschnittsthemen 

 

Firmenkundengeschäft 

Projekfinanzierung 

Außenhandelsfinanzierung 

Privatkundengeschäft 

 

Herausforderungen und 

Umsetzungsprobleme 

Eine große Herausforderung ist, Nachhaltigkeitsstandards 

und Sektorrichtlinien 

operativ in die Kreditvergabeprozesse umzusetzen. 

Zwar haben viele Kreditinstitute 

mittlerweile eine Richtlinie zur Prüfung von 

Nachhaltigkeitsaspekten verabschiedet. Diese 

Richtlinien sind jedoch oft unverbindlich 

und werden nicht konsequent in den operativen 

Prozessen der Kreditvergabe verankert. 

Daneben existieren nach Einschätzung der 

interviewten Nachhaltigkeitsexperten noch 

erhebliche Verbesserungspotenziale bei der 

Schulung der Mitarbeiter sowie der Ausge- 

 

staltung von Arbeitsanweisungen. Tabelle 

 

1 zeigt die in der Untersuchung genannten 

 

strukturellen und operativen Probleme bei 

 

der Umsetzung der Nachhaltigkeitsprüfung 

 

im Firmenkundenkreditgeschäft. 

 

Gerade beim Kreditgeschäft mit kleinen 

und 

 

mittelständischen Unternehmen taucht 

häufig das Problem 

 

der Datenverfügbarkeit 

auf. Anders als bei 

 

großen börsennotierten 

Unternehmen, 

 

die bereits regelmäßig einen 

 

 

110 


n = 16 

 

 

 

1 

3 

3 

4 

4 

5 

5 

6 

8 

6 

6 

6 

6 

6 

10 

11 

8 

9 

9 

10 

10 

10 

10 

11 

11 

 

 

 

Nachhaltigkeitsbericht veröffentlichen, müssen 

die Daten über die zu prüfenden Sachverhalte 

bei kleinen und mittelständischen 

Unternehmen häufig erst erhoben werden. 

Deren Erhebung muss dabei praktikabel, 

angemessen und aussagekräftig sein, wenn 

sie ein fester Bestandteil der Kreditbewertung 

werden soll. 

Viele Nachhaltigkeitsanalysten haben 

ferner moniert, dass bisher häufig keine 

¯

TABELLE 1 


¯ 

hinreichenden Sanktionen gegenüber 

Kreditnehmern mit einer unzureichenden 

Nachhaltigkeitsleistung ausgesprochen 

werden. Auch Kreditauflagen sind für den 

Falle erheblicher Nachhaltigkeitsrisiken oft 

nicht konkret genug formuliert. In diesem 

Zusammenhang lassen die Erkenntnisse 

der Studie den Schluss zu, dass Ergebnisse 

einer Nachhaltigkeitsbeurteilung lediglich 

als Zusatzinformation genutzt werden, um 

einen Kredit abzulehnen oder zu gewähren. 

Soziale und ökologische Risiken werden 

bisher erst bei einem der in der Studie untersuchten 

Kreditinstitute in die Konditionengestaltung 

bzw. das Pricing einbezogen: Die 

GLS Bank honoriert besonders nachhaltige 

Projekte mit Sonderkonditionen von bis zu 

0,5 Prozent unterhalb des marktüblichen 

Zinssatzes. 3 

Wettbewerbsvorteile 

Die empirische Kapitalmarktforschung hat 

bereits einen Zusammenhang zwischen 

Nachhaltigkeitsleistung und Kreditrisiken 

von Unternehmen nachgewiesen. 4 So zeigt 

etwa eine Studie der Universität Maastricht, 

dass Unternehmen mit einer schlechten 

Nachhaltigkeits-Performance einen bis zu 

64 Basispunkte höheren Risikozuschlag 

(Credit Spread) auf ihre Anleihen zahlen 

als Unternehmen mit einer guten. 5 Für das 

Firmenkundenkreditgeschäft konnte im Rahmen 

einer Untersuchung bei 28 Sparkassen 

und Landesbanken nachgewiesen werden, 

dass sich die Vorhersagegenauigkeit von 

Kreditausfällen mit Hilfe von Nachhaltigkeitskennzahlen 

verbessern lässt. 6 

Wie die Stuttgarter Studie zeigt, verfügen 

auch die sogenannten Umwelt- und 

Ethikbanken über Erfahrungen, die den 

Zusammenhang zwischen der Nachhaltigkeitsleistung 

und Kreditausfallrisiken von 

Unternehmen belegen. Institute wie die GLS 

Bank, Umweltbank, Ethik-Bank und Triodos 

Bank haben etwa ein nach Nachhaltigkeitsgesichtspunkten 

strukturiertes Kreditportfolio 

und werben mit einer transparenten Kreditvergabe- 

und Kapitalanlagepolitik. Nach eigenem 

Bekunden haben sie geringere, unter dem 

Branchendurchschnitt liegende Ausfallraten 

im Kreditgeschäft als andere Banken. 

Unabhängig davon zeigt die Stuttgarter 

Untersuchung, dass einige Kreditinstitute 

die Erkenntnisse der Nachhaltigkeitsprüfung 

nutzen, um das Geschäftsverhältnis 

zwischen Kunde und Bank zu festigen. 

Unternehmen werden etwa auf ihrem Weg 

Umsetzungsprobleme bei der Integration 

strukturell 

> Mangelnde Akzeptanz der 

Geschäftsleitung und/oder 

der Kreditabteilung 

> Mangelnde Ressourcen wie 

z. B. die Verfügbarkeit von 

Personal 

> Unzureichende Zusammenarbeit 

zwischen Banken, 

 

 

> Fehlendes Nachhaltigkeitsverständnis 

der Banken 

operativ 

zu einer besseren Nachhaltigkeitsleistung 

unterstützt. 

Dabei kann die Nachhaltigkeitsprüfung 

auch als Akquisitionsinstrument genutzt 

werden, um Finanzierungen für Ersatzinvestitionen 

anzubieten. Eine Umweltprüfung 

ist häufig ein geeigneter Anlass, um Kunden 

auf Energieeffizienzmaßnahmen bei Gebäuden 

oder Produktionsanlagen hinzuweisen 

und die damit verbundenen Finanzierungskonzepte 

für Investitionen anzubieten. 

Fazit 

Immer mehr Kreditinstitute berücksichtigen 

Nachhaltigkeitsrisiken bei der Kreditvergabe. 

Trotz der hohen Relevanz gibt 

es im Firmenkundenkreditgeschäft bisher 

noch keinen Standard, um Nachhaltigkeitsaspekte 

zu prüfen. Die Anforderung an 

die Mitarbeiter hängt dabei außer von der 

 

Grad der Standardisierung der Nachhaltigkeitsprüfung 

ab. Bei einer individuellen 

Prüfung von Risiken benötigen sie ein vertieftes, 

spezifisches und aktuelles Wissen 

über die von ihnen betreuten Sektoren. Bei 

weitestgehend standardisierten Verfahren 

sind die Anforderungen dagegen deutlich 

geringer. 

Informationen des Nachhaltigkeits- 

Assessments werden bisher nur als Zusatzinformationen 

genutzt und schlagen sich 

nicht im Pricing nieder – selbst dann nicht, 

wenn die Gefahr besteht, dass eine schlechte 

Nachhaltigkeitsleistung von Unternehmen 

sich auf das Kreditrisiko oder das Reputationsrisiko 

des jeweiligen Instituts auswirken 

würde. 

Einige Kreditinstitute nutzen die Nachhaltigkeitsprüfung 

bereits dazu, die 

Geschäftsbeziehungen zu ihren Kunden 

auszubauen. Ergebnisse der Nachhaltigkeitsprüfung 

werden zu zusätzlichen Beratungsdienstleistung 

genutzt, um Kunden 

für Nachhaltigkeitsrisiken zu sensibilisieren 

und Finanzprodukte wie eine Kreditfinanzierung 

von Ersatzinvestitionen in 

> Unzureichende Datenverfügbarkeit 

> Unzureichende Umsetzung der Richtlinien durch eine 

teilweise sehr oberflächliche Nachhaltigkeitsprüfung, 

die ggf. nur auf den Angaben der Antragsteller beruht 

> Unsicherheit der Mitarbeiter bzgl. der Interpretation und 

Gewichtung der Daten/ Informationen 

> Unzureichendes Branchenwissen über Nachhaltigkeitsrisiken 

bei den Bankmitarbeitern 

> Unzureichende Schulungen der Mitarbeiter zu Nachhaltigkeitsaspekten 

insbesondere im Massenkreditgeschäft 

> Zu schwache Prüfkriterien und fehlendes Know-how über 

die methodische Anwendung 

energieeffiziente Produktionssysteme 

oder Immobilien anzubieten. Durch Nachhaltigkeitsprüfungen 

im Kreditgeschäft 

können Kreditinstitute Reputations- und 

Kreditrisiken senken. Gleichzeitig eröffnen 

sie die Chance, Vorteile gegenüber Wettbewerbern 

zu schaffen. 

¯ 

3 Vgl. Bergius, 2010, S. 9. 

4 Vgl. Bassen, et al., 2006, Bauer/Hann, 2010, Di 

Giulio, et al. 2007, Goss/Roberts, 2007 und Menz/ 

Nelles, 2009. 

5 Vgl. Bauer/Hann, 2010, S. 15. 

6 Vgl. Michalik, 2001, S. 88 ff. und Weber, et al., 2010, 

S. 42. 

Literatur 

1 Bassen, A./Meyer, K./ Schlange, J., 2006, The 

Influence of Corporate Responsibility on the 

Cost of Capital - An Empirical Analysis 2006, 

Hamburg, 2006. 

2 Bauer, R./Hann, D., 2010, Corporate Environmental 

Management and Credit Risk, 

Maastricht, 2010. 

3 Bergius, S., 2010, Nachhaltige Investments - In 

der Vielfalt liegt die Kraft, Düsseldorf, 2010. 

4 Di Giulio, A./Migliavacca, P.O./Tencati, A., 2007, 

What relationship between Corporate Social 

Performance and the Cost of Capital?, Working 

Paper, Bocconi University, 2007. 

5 DZ Bank, 2011, URL: http://nachhaltigkeit. 

dzbank.de/fileadmin/Nachhaltigkeitsbericht2010/DZ_BANK_Nachhaltigkeitsbericht_2010.pdf 

(Letzter Zugriff am: 27. 

Dezember 2011). 

6 Goss, A./Roberts, G. S., 2007, The Cost of Virtue: 

Corporate Social Responsibility and the Cost of 

Debt Financing, York, 2007. 

7 Menz, K.-M./Nelles, M., 2009, Corporate Social 

Responsibility: Wird nachhaltig-verantwortungsvolle 

Unternehmensführung am 

Fremdkapitalmarkt honoriert? - Eine kritische 

Note, in: Finanz Betrieb, 11, 2009, Nr. 4, S. 

189–199. 

8 Michalik, G., 2001, Kreditentscheidung und 

Nachhaltigkeit, Frankfurt a. M., 2001. 

9 Umweltbank, 2010, Jahresbericht Umweltbank 

AG, Nürnberg, 2010. 

10 Weber, O./Scholz, R./ Michalik, G., 2010, 

Incorporating Sustainability Criteria into Credit 

Risk Management, in: Business Strategy and the 

Environment, 19, 2010, S. 39–50. 


111


 

 

Workshop-Rollout „Bargeldlogistik im Verbund“ 

Gemeinsam zur optimierten 

Bargeld-Infrastruktur 

AUTOREN 

Dr. Elke Vincke 

ist Projektleiterin und Referentin 

beim Deutschen Sparkassenund 

Giroverband (DSGV) in 

Berlin. 

Alexander Schaubeck 

ist Referent beim Sparkassenverband 

Rheinland-Pfalz in 

Budenheim. 

Mehr als 600 Milliarden Euro werden in Deutschland jährlich bar bewegt. Die dahinterstehende Wertschöpfungs- 

 

die Institute der Sparkassen-Finanzgruppe eine wichtige Rolle. Die störungsfreie und sichere, für viele Kunden 

selbstverständliche Bargeldversorgung verschlingt allerdings rund eine Milliarde Euro pro Jahr. Das DSGV-Projekt 

 

unterstützt aktuell 15 Häuser bei der Umsetzung. 

Das Geschäft der Geldbearbeitung 

wandelt sich seit Jahren. Dafür gibt es 

verschiedene Gründe wie neue Anbieter für 

Serviceleistungen bei der Bargeldbearbeitung, 

technische Innovationen und ganz besonders 

Veränderungen bei der Deutschen 

Bundesbank. Die aktuelle Entwicklung am 

Bargeldmarkt ist geprägt von einem weiteren 

deutlichen Rückzug der Deutschen 

Bundesbank aus dem Bargeldkreislauf, der 

noch bis 2015 anhält. 

Festgemacht werden kann dies an der 

Schließung weiterer Filialen, dem Aufbau 

einer Großhändlerposition im Geldkreislauf 

und der Reduzierung ihres Anteils am 

CashRecycling. Aus diesen veränderten 

Rahmendaten resultiert zwangsläufig 

eine höhere Marktbeteiligung der anderen 

Bargeldakteure. Dies stellt auch die 

Institute der Sparkassen-Finanzgruppe 

vor neue Herausforderungen. Sie müssen 

die veränderten Parameter im Markt für 

Geldbearbeitung in die Gestaltung ihrer 

Bargeld-Infrastruktur einfließen lassen. Nur 

so können Kunden auch künftig störungsfrei, 

sicher und kosteneffizient mit Bargeld 

versorgt werden. 

Handlungsbedarf 

Um die Bargeldversorgung zukunftsfähig 

zu gestalten, ist ein ganzheitlicher Managementansatz 

erforderlich. Nur so kann die 

Bargeld-Infrastruktur in ihrer Kosten- und 

Risikodimension nachhaltig gesteuert 

werden. Wie die Häuser das bewerkstelligen 

können, welche Aufgaben sich daraus 

ergeben und welche operativen und strategischen 

Lösungsansätze es gibt, ist in der 

Ergebnisdokumentation zum DSGV-Projekt 

„Bargeldlogistik im Verbund“ aufgezeigt 1 . 

Um langfristig erfolgreich zu sein, ist es 

wichtig, alle Handlungsfelder dieses Umsetzungshandbuches 

für das eigene Haus 

zu prüfen und abzuarbeiten. Die Erfahrung 

zeigt, dass in der Praxis mit viel Engagement 

und Energie Kennzahlen analysiert und verglichen 

werden. Der daraus ableitbare Bedarf 

für Kosten-, Prozess- und Sicherheitsoptimierungen 

wird jedoch meist nur punktuell 

und damit nicht nachhaltig umgesetzt. Darin 

lag ein wesentlicher Grund, den Workshop- 

Rollout „Bargeldlogistik im Verbund“ ins 

Leben zu rufen. Er steht für eine ganzheitliche 

Umsetzung der Projektinhalte. 

Quelle: Deutsche Bundesbank 

Um die Bargeld-Infrastruktur nachhaltig steuern zu können, ist ein ganzheitlicher Managementansatz 

erforderlich. Ein DSGV-Workshop-Rollout hat dazu wichtige Meilensteine entwickelt. 

Workshop-Rollout: 

„Bargeldlogistik im Verbund“ 

Der Workshop-Rollout ist ein bundesweiter 

Antritt von acht Regionalverbänden und dem 

DSGV. Damit soll die Umsetzung der ope- 

1 Näheres siehe hierzu auch unter 

www.umsetzungsbaukasten.de 


ABBILDUNG 1 


Teilnehmende Institute und begleitende Verbände im Überblick 

S SK Holstein 

rativen und strategischen Lösungsansätze 

des Projektes „Bargeldlogistik im Verbund“ 

in Sparkassen und Landesbanken praxisnah 

unterstützt werden. Im Fokus steht dabei, 

das Management der Bargeld-Infrastruktur 

vom Randthema zu einem relevanten Teil 

des strategischen Handelns zu entwickeln. 

In einer ersten Staffel optimieren 15 

Sparkassen ihre Bargeldlogistik. Best- 

Practice-Häuser geben ihre Erfahrungen 

an die Teilnehmer weiter, sensibilisieren 

für den Handlungsbedarf in den einzelnen 

Instituten und unterstützen den bundesweiten 

Austausch. 

S 

S KSK Peine 

S KSK Wiedenbrück 

S SK Westmünsterland 

SVN 

S Herner SK 

SVWL 

RSGV 

SK KölnBonn 

S SK Mainz 

S SK Rhein-Nahe 

S SK Südliche Weinstraße 

SVRP 

SVBW 

SGVSH 

SGVHT 

DSGV 

SVB 

S SK Unstrut-Hainich 

S SK Gera - Greiz 

S SK Gießen 

S KSK Weilburg 

S Taunus SK 

S SK Hanau 

Teilnehmer 

Die Bargeldversorgung kosteneffizient, 

zuverlässig und sicher abzubilden ist das 

Ziel der 15 Rollout-Sparkassen, (s. Abb. 1). 

Die Teilnehmer sind verantwortlich für einen 

Bargeldbestand von durchschnittlich 

272 Millionen Euro in 856 Standorten mit 

2.191 Cashpoints. Die dafür erforderliche 

Bargeld-Infrastruktur kostet sie jährlich 

rund 17,5 Millionen Euro. Sollen Prozesse 

und Kosten optimiert werden, sind natürlich 

individuelle Strukturen zu berücksichtigen. 

Gerade in diesem Zusammenhang ist es 

spannend, Antworten auf wichtige Strukturund 

Kostenaspekte gemeinsam zu finden. 

Dafür bietet der Workshop-Rollout die ideale 

Plattform. 

Vorgehensweise 

Mit vier gemeinsamen Workshops von 

Mai 2011 bis April 2012 werden Institute 

bei der Umsetzung der Ergebnisse des 

DSGV-Projektes „Bargeldlogistik im Verbund“ 

begleitet. Die Workshop-Termine 

geben dabei die zeitliche Taktung in den 

Instituten vor und bilden inhaltlich die 

Meilensteine des Projektes ab. Das Ziel ist 

eine ganzheitliche Umsetzung: Mit Kostenund 

Prozesstransparenz zur geeigneten 

Strategie und damit zu mehr Effizienz und 

Sicherheit im Management der Bargeld- 

Infrastruktur. 

Handhabbare, gut strukturierte Arbeitspakete 

führen die Häuser durch das Projekt. 

Sie sind auf ihre Erfordernisse und Kapazitäten 

hin abgestimmt. Damit ist sichergestellt, 

dass die Teilnehmer ihre Ziele mit moderatem 

Aufwand und in der vorgegebenen 

Projektlaufzeit erreichen. Außerdem sind sie 

der „rote Faden“ für die Umsetzung. 

Ausgangspunkt ist die jeweilige Standortbestimmung 

der Sparkassen in der 

ABBILDUNG 2 

Abb. 2 

Meilensteine im Überblick (Stand: 02/2012) 

Standortbestimmung 

Kompass 

Bargeldlogistik 

Vergleichbarkeit 

und Transparenz 

Mit dem „Kompass Bargeldlogistik“ und dem 

„Steuerungscockpit“ – beide für Sparkassen 

und Landesbanken im DSGV-Projekt entwickelt 

– werden die Rollout-Teilnehmer auf ihrem 

Weg zu mehr Kosten- und Prozesstransparenz 

unterstützt. Die Angaben zur internen 

Wertschöpfungstiefe, zu Rahmendaten der 

internen und externen Infrastruktur sowie 

die zu ermittelnden Kennzahlen sind eine 

solide inhaltliche Voraussetzung für eine 

messbare Standortbestimmung. 

In Ergänzung dazu ermöglicht der 

gemeinsame Kennzahlenvergleich eine 

treffsichere Ableitung konkreter Hand- 

Leistungsportfolio 

Bargeld 

Bargeldströme 

Leistungsstand 

WDL 

Meilenstein 1 

Individuelle 

Bargeldstrategie 

Leistungsangebot 

Preise 

CashRecycling 

Sourcingmodell 

Prozesse 


def. + priorisieren 

Musterprozesse 

umsetzen 

Cashmanagement 

Software nutzen 

Cash Manager 

benennen 

Bargeldlogistik, die auf einer einheitlichen 

Systematik aufsetzt. Darauf aufbauend kann 

eine individuelle Bargeldstrategie definiert 

und das Vorgehen bei der Optimierung der 

Prozesse und der Sicherheit abgestimmt 

werden. Letztlich kann auch im Rollout die 

Frage beantwortet werden, ob die einzelne 

Sparkasse künftig auf ein Betreibermodell in 

der Bargeldlogistik zurückgreifen wird oder 

nicht (s. Abb. 2). 

Gerade bei Themen wie „Bargeld als Produkt“, 

„Intensivierung des CashRecyclings“ 

und „Bewertung der Risiken in der Bargeldlogistik“ 

sind die Erfahrungen der Sparkassen 

und der Austausch in den Expertenrunden 

äußerst wertvoll. Best-Practice-Sparkassen 

aus dem gesamten Bundesgebiet stehen als 

„Sparrings-Partner“ mit Rat und Tat zur Seite. 

Das mit dem Rollout eingerichtete Kommunikationsforum 

wird von den Teilnehmern 

während der gesamten Projektlaufzeit – und 

Sicherheit und 

Risikomanagement 

WDL-Vertrag 

Schutzversicherung 

Sicherheitsanforderungen 

Dienstleistersteuerung 

WDL 

Steuerungscockpit 

Betreibermodell 

Anforderungs- und 

Leistungskatalog 

Change- 

Management 

Organisatorische 

Implementierung 

Dauerh. Umsetzung 


17.05.- 15.07.2011 01.07. - 30.09.2011 01.10. – 15.02.2012 16.02. – 15.04.2012 16.04. – 31.10.2012 fortlaufend 

Start-Workshop 

17./18. Mai 2011 

Management-Feedback 

 

Workshop 2 

Ziele und Projektorganisation 

Zielorganisations- 

 

20./21. September 2011 

 

Meilenstein 2 

 

Meilenstein 3 Meilenstein 4 

Workshop 3 

24./25. Januar 2012 

 

 

Marktüberblick 

Entscheidungsvorlage 

Final-Workshop 

24./25. April 2012 

Erfahrungsaustausch 

Nov. 2012 

sicherlich auch darüber hinaus – intensiv 

genutzt. Diese Plattform hilft, Bewährtes auf 

den Prüfstand zu stellen und neue Wege zu 

gehen. 

¯ 


113


ABBILDUNG 3 

Bargeldlogistikkosten der 

BGL-Kosten/Mrd. 

teilnehmenden 

KGVII 

Sparkassen 

pro eine Milliarde Kundengeschäftsvolumen in Tausend Euro (KGV) II (Stand: 12/2010) 

800,0 

758,2 

¯ 

lungsfelder. Stärken und Schwächen der 

Bargeldlogistik im eigenen Institut werden 

deutlich. So können Zeit und Mittel in besonders 

„lohnende“ Optimierungsfelder 

investiert werden. 

Tsd. Euro 

700,0 

600,0 

500,0 

400,0 

300,0 

200,0 

100,0 

0,0 

92,7 

136,4 

158,9 160,7 173,9 175,5 

Kennzahlenanalyse im Rollout 

Vom Allgemeinen ins Detail - so lässt sich das 

Vorgehen bei der Kennzahlenanalyse im Rollout 

am Besten beschreiben. Ausgehend von 

den Bargeldlogistik-Kosten für das gesamte 

Kundengeschäft (Kundengeschäftsvolumen 

II, s. Abb. 3) erschließen sich weitere Detailebenen: 

Werden Bargeldlogistik-Kosten mit 

Bezug auf die Cashpoints sowie Girokonten 

bis hin zu den Transaktionen betrachtet, lassen 

sich Kosten immer enger auf tatsächlich 

steuerbare Parameter eingrenzen. Auch der 

Einfluss der unverzinsten Geldbestände in 

den Kassen auf die Gesamtkostensituation 

wird deutlich. 

Die Kennzahlenanalyse und der Vergleich 

der 15 Institute wirft einige Fragen auf: 

> Warum reicht einer Sparkasse ein durchschnittlicher 

Kassenbestand von 93,19 

Euro pro Girokonto, während eine andere 

170,94 Euro pro Girokonto vorhält? 

> Ist es wirklich so, dass beim derzeitig 

niedrigen Zinsniveau dem Kassenbestand 

eine untergeordnete Rolle zukommt? 

Immerhin machen in 15 Häusern die Opportunitätskosten 

aus dem entgangenen 

Zinsertrag aus der Geldhaltung 16 Prozent 

der Gesamtkosten für die Bargeldlogistik 

aus - trotz des niedrigen Zinsniveaus! 

> Warum betreibt eine Sparkasse 70 Bargeldstandorte, 

während ein anderes 

Institut bei nahezu gleicher Flächenausdehnung 

im Markt mit lediglich 18 Bargeldstandorten 

erfolgreich wirtschaftet? 

> Warum fallen die Transportkosten für 

Bargeld bei Sparkassen mit einer hohen 

Standortdichte – also eher kurzen Entfernungen 

zwischen den einzelnen Filialen – 

nicht günstiger aus, als bei Sparkassen mit 

einer niedrigeren Filialdichte und weiteren 

Wegen? 

Allgemeingültige Antworten auf solche 

Fragen gibt es nicht. Doch bereits der Austausch 

der unterschiedlichen Standpunkte, 

Argumente und Sichtweisen hilft den Sparkassen, 

diese und weitere Fragen individuell 

für ihr eigenes Haus zu beantworten und 

Optimierungsmaßnahmen abzuleiten. 

Dabei geht es gerade bei strukturellen 

Fragen nicht darum, aus der isolierten 

Betrachtung nur einer oder weniger Kennzahlen 

vorschnell Schlüsse zu ziehen – ein 

Manko, das in der Praxis bei Kennzahlenvergleichen 

leider oft vorkommt. Zutreffend 

bewerten lässt sich die Kostensituation 

nur dann, wenn es gleichzeitig gelingt, die 

strukturellen Aspekte des jeweiligen Instituts 

im Vergleich mit anderen Sparkassen 

einzuordnen. 

Dazu ist es natürlich erforderlich, diese 

Strukturen zu kennen. Das Steuerungscockpit 

liefert übrigens auch dazu Aussagen. 

Denn eins steht fest: Erst bei Berücksichtigung 

der Strukturunterschiede lässt 

sich die Frage beantworten, an welchen 

Kostenkennzahlen man das eigene Institut 

misst. 

Kein Königsweg in 

der Bargeldlogistik 

Es gibt leider keinen Königsweg, was bereits 

ein einfaches Beispiel aus dem Kennzahlenvergleich 

im Rollout zeigt. Eine Sparkasse mit 

insgesamt sehr positiven Kostenkennzahlen 

fiel ausschließlich bei „Bargeldlogistikkosten 

pro Cashpoint“ mit einem vergleichsweise 

hohen Wert auf: Position 13 von 15 im 

Ranking. Aus den Strukturdaten aller Teilnehmer 

war dabei erkennbar, dass diese 

Sparkasse in Relation zu ihrem gesamten 

Kundengeschäft vergleichsweise viele Girokonten 

im Bestand geführt und gleichzeitig 

das Geschäft mit verhältnismäßig wenigen 

Cashpoints „gestemmt“ hat. 

Die strukturelle Gesamtsituation ist also 

positiv zu bewerten: Trotz der vielen Girokonten 

reichen der Sparkasse wenige Cashpoints 

aus. Die logische Konsequenz ist, dass 

bei der Kennzahl „Bargeldlogistikkosten pro 

Cashpoint“ aufgrund der geringen Zahl an 

Cashpoints ein hoher Wert ausgewiesen 

wird. 

Dieses kurze Beispiel unterstreicht, dass 

es nicht ausreicht, sich auf eine oder wenige 

197,5 

249,0 251,8 

261,7 268,3 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 

Sparkasse 

321,2 

339,3 

367,7 

Kennzahlen zu stützen. Erst die individuelle 

Betrachtung führt zum Ziel und lässt richtige 

Handlungsfelder erkennen und gezielt 

umsetzen! 

Fazit 

Ein nachhaltiges Kostenmanagement 

muss auch die Bargeldlogistik der Sparkassen 

und Landesbanken einbeziehen. 

Die strategische Steuerung der dahinter 

schließt 

erhebliche Kostensenkungs- und 

Effizienzsteigerungspotenziale. Der Weg 

dahin wird im DSGV-Umsetzungshandbuch 

„Bargeldlogistik im Verbund“ aufgezeigt 

und die Umsetzung über den Workshop- 

Rollout unterstützt. 

 

von Best-Practice-Häusern, Verbänden und 

Verbundpartnern, zielt auf die Verbreiterung 

des Umsetzungserfolges ab und bewirkt 

die Verkürzung der Projektlaufzeiten 

in den Häusern. Getreu dem Motto „Die 

Erfahrungen des einen werden der Gewinn 

des anderen sein!“schafft dieser bundesweite 

Antritt ein Forum von und für die 

Institute der Sparkassen-Finanzgruppe, 

wovon jeder profitiert. 

Die Erfahrungen der ersten Staffel des 

Workshop-Rollout zeigen, dass sich das 

Format zur Umsetzung der Ergebnisse 

des DSGV-Projektes „Bargeldlogistik im 

 

durch den beachtlichen Projekterfolg in 

den Häusern widergespiegelt. Vor diesem 

Hintergrund bieten DSGV und Regionalverbände 

an, dieses Forum erneut in einer 

zweiten Staffel interessierten Instituten 

zur Verfügung zu stellen und zu koordinieren. 

Gestartet wird im Herbst 2012. 

Nähere Informationen können auch unter 

www.umsetzungsbaukasten.de abgerufen 

werden. 

¯ 


MEINUNG 

DIE MANAGEMENT-KOLUMNE 

Personal ist unser wichtigstes Kapital“, 

meinte kürzlich ein Personalvorstand. 

Umfragen unter Bankmanagern geben ihm 

recht: Seit Ende der 1980er Jahre leistet 

Humankapital einen immer wichtigeren 

Beitrag zur Wertschöpfung und hat Mitte 

der 1990er andere Faktoren wie Strategie 

oder Kosten an Bedeutung sogar übertroffen. 

Dabei ist Personal weder ein mit 

Kapital vergleichbarer Faktor, noch ist es 

voraussetzungslos wichtig: Erstens kann 

Personal nicht wie Eigenkapitalquoten gemessen 

und angepasst werden. Zweitens 

gibt es sowohl Personal, das wirtschaftlich 

viel einbringt, als auch Personal, das mehr 

kostet als es einbringt. 

Nach Schätzungen des belgischen 

Finanzexperten Bernard Lietaer waren 

um das Jahr 1980 Finanztransaktionen 

noch überwiegend an reale Waren- und 

Handelstransaktionen gebunden. Heute 

sind es – trotz Finanz- und Wirtschaftskrisen 

– unter fünf Prozent. Ähnlich sieht 

es bei den Marktwerten börsennotierter 

Unternehmen aus: Der Unternehmenswert 

ist im Schnitt zu über 60 Prozent 

immateriell, bei Banken sind es rund 90 

Prozent. Und zu den immateriellen Vermögenswerten 

gehört ganz wesentlich 

das Humankapital. 

Die Bedeutung des nicht materiellen 

Vermögens ist für alle Unternehmen, vor 

allem aber in der Finanzdienstleistungsbranche, 

in den letzten Jahren dramatisch 

gestiegen. Manager und Vorstände haben 

das erkannt und sehen das Personal ihres 

Kreditinstituts als wichtigsten Werttreiber. 

Dabei verwenden sie leider fälschlicherweise 

den Begriff Humankapital. Es geht 

jedoch nicht darum, den Wert des Personals 

in Euro und Cent zu bewerten. Was sollte man 

in der Unternehmensführung auch damit 

anfangen? Wichtig ist es vielmehr zu wissen, 

wie das Unternehmen mit seinem Personal 

umgehen muss, um nachhaltig und umfassend 

wirtschaftlichen Wert zu schaffen. 

Anders gefragt: Wie wirkt sich exzellentes 

Personalmanagement auf die wirtschaftliche 

Leistung eines Kreditinstituts aus? Durch 

drei (messbare) Qualitätsaspekte: 

Voraussetzungen schaffen: Personalprozesse 

sind nicht rein administrativ und 

reaktiv, sondern finden regelmäßig und 

systematisch statt. 

Personal als 

wichtigster 

Werttreiber 

Umsetzung sichern: Personal- sind in Geschäftsprozesse 

integriert, werden regelmäßig 

intern kontrolliert und mit Werten 

von Markt und Wettbewerb verglichen. 

Auf Wertbeitrag ausrichten: Qualität von Personalprozessen 

wird hinsichtlich konkreter 

Auswirkungen auf Kosten- und Ertragseffekte 

der Bank fortlaufend verbessert. 

Ein Praxisbeispiel verdeutlicht das: Bei 

einer Fusion von drei kleinen Häusern entstand 

in kurzer Zeit eine größere Bank, die 

neue Anforderungen an das Personalmanagement 

stellte. Ein Überblick über Einzelentscheidungen 

und Bildungshistorie der 

Mitarbeiter bestand nicht, was wiederholt 

zu Prüfungsvermerken führte. Als Voraussetzung 

für die Personalentwicklung waren 

klare Anforderungsprofile als Soll-Profile für 

alle Funktionen zu schaffen. 

Für die Umsetzung in den Geschäftsbereichen 

war die Personalbeurteilung neu 

aufzustellen: Ist- und Soll-Vergleiche in 

Form von Personal- und Kompetenzportfolios 

zeigen nun jeder Führungskraft, welche 

Personen welche Entwicklungsmaßnahmen 

benötigen. Die Führungskräfte haben eigene 

Personalentwicklungsbudgets. Das 

Personalmanagement plant und überwacht 

sie, berichtet dem Vorstand anhand zentraler 

Personalkennziffern und organisiert 

ein bankübergreifendes Talentmanagement. 

Aber bringen solche Verbesserungen 

tatsächlich messbare wirtschaftliche Vorteile? 

In der zeb/-HR-Studie 2011 ist der 

wirtschaftliche Beitrag des Personalmanagements 

auf Basis der drei Qualitätsaspekte 

gemessen worden. Dabei wurden neben 

Personalverantwortlichen die Geschäftsführung 

und andere Führungskräfte befragt. 

Für jedes teilnehmende Kreditinstitut wurde 

ein Dreijahresdurchschnitt für Ertrags- und 

Kostenfaktoren ermittelt. 

Die Berechnungen zeigen für die über 

420 teilnehmenden Kreditinstitute, dass 

Personalexzellenz den Wirtschaftserfolg 

des Kreditinstituts zu 65 Prozent korrekt 

vorhersagt. Anders ausgedrückt: Der wirtschaftliche 

Erfolg wird zu 65 Prozent durch 

Personalexzellenz bestimmt. Vor zwei 

Jahren lag dieser Wert in einer Vorstudie 

noch bei 35 Prozent. Es zeigt sich, dass 

die Bedeutung des Personalmanagements 

durch Finanzkrise und wachsende Bedeutung 

des Kundengeschäfts offenbar stark 

gestiegen ist. 

In Diskussionen wird oft vorgebracht, 

dass der Zusammenhang zwischen Personal- 

und Wirtschaftserfolg auch einfach 

bedeuten kann, dass „reiche“ Institute sich 

ein besseres Personalmanagement leisten 

können als „ärmere“. Die Daten der Studie 

unterstützen das nicht: Die wirtschaftliche 

Stärke der Kreditinstitute bestimmt nur zu 

rund 35 Prozent die Qualität des Personalmanagements. 

Die Erfahrungen aus vielen Projekten der 

letzten Jahre lassen sich in drei Empfehlungen 

zusammenfassen, die zwar einfach 

zu verstehen, aber nicht unbedingt einfach 

umzusetzen sind: 

Am Anfang anfangen: Viele Personalverantwortliche 

beklagen eine Überlastung durch 

Verwaltungsaufgaben und eine Vielzahl 

meist unverbundener Projekte. Statt noch 

mehr „Baustellen aufzumachen“, hilft 

ein gemeinsam verabschiedetes Zielbild 

dabei, sich auf die Maßnahmen zu konzentrieren, 

die für alle spürbare Wirkung 

versprechen. 

Zuerst den Grundstein legen: Viele gute Ideen 

und Konzepte scheitern in der Umsetzung, 

wenn konkreter Nutzen und praktische Hilfe 

fehlen. Abhilfe schaffen klar als Soll-Anforderungen 

formulierte Kompetenzprofile. 

Die richtige Richtung wählen: Viel Mühe wird 

auf Prozess- und Methodenoptimierung 

verwendet, ohne dass spürbare Wirkungen 

entstehen. „Tue Gutes und rede darüber“ 

bedeutet für das Personalmanagement, 

nicht nur sich selbst, sondern zuerst den Erfolg 

des Unternehmens zu optimieren und 

dies mit weithin akzeptierten Kennzahlen 

zu belegen. 

Prof. Dr. Joachim Paul Hasebrook 

lehrt an der SMI der Steinbeis-Hochschule 

Berlin und ist Senior Manager bei zeb/rolfes. 

schierenbeck.associates. 


115

MAGAZIN 

Pilotprojekt für girogo startet im April 

Die Deutsche Kreditwirtschaft führt 

mit girogo ein gemeinsames Markenzeichen 

für die neue Funktion des 

kontaktlosen Bezahlens mit der 

Bank- oder Sparkassenkarte ein. 

” Im Großraum Hannover sowie den 

Städten Braunschweig und Wolfsburg starten 

die deutschen Kreditinstitute das größte 

Pilotprojekt Europas für kontaktloses 

Bezahlen. Mehr als 1,3 Millionen Kunden von 

Banken und Sparkassen können ab Mitte 

April im teilnehmenden Einzelhandel und 

an Tankstellen in weniger als einer Sekunde 

Beträge bis 20 Euro kontaktlos über ihren 

Prepaid-Chip auf ihrer girocard fast im Vorbeigehen 

an der Kasse bezahlen. 

Zu den Handelspartnern gehören zunächst 

der Lebensmitteleinzelhändler Edeka, 

die Esso-Tankstellen sowie die Douglas- 

Parfümerien mit ihren Töchtern Thalia, 

Christ, AppelrathCüpper und Hussel. Weitere 

Teilnehmer sollen folgen. 

Im großflächigen Pilotprojekt wollen 

alle Beteiligten Erfahrungen mit dem neuen 

Bezahlverfahren sammeln. Im Vordergrund 

steht dabei unter anderem, die Nutzerfreundlichkeit 

des Systems zu optimieren. 

Anders als beim kontaktbehafteten Zahlen 

brauchen Kunden ihre Bank- oder Sparkassenkarte 

bei einem Betrag bis zu 20 Euro 

nicht mehr aus der Hand zu geben. Die Zahlung 

erfolgt über die Prepaid-Funktion des 

Chip, wenn die Karte vor ein Bezahlterminal 

gehalten wird. Die Eingabe einer PIN entfällt. 

Dennoch greifen bei diesem Verfahren die 

hohen Sicherheitsstandards der Deutschen 

Kreditwirtschaft. 

Auf mittlere Sicht möchte die Deutsche 

Kreditwirtschaft das kontaktlose Bezahlen 

auch für die electronic-cash-Funktion der girocard 

realisieren. Mit der breiten Infrastruktur 

der Branche kann die Prepaid-Anwendung 

bundesweit flächendeckend geladen werden. 

An allen deutschen Geldautomaten, an speziellen 

GeldKarte-Ladeterminals oder im 

Internet mit einem Chipkartenleser (erhältlich 

bei der eigenen Bank oder Sparkasse) 

ist das Laden bis zu einem Gesamtguthaben 

von 200 Euro möglich. 

Um die girogo-Funktion für den Kunden 

noch bequemer zu gestalten, werden die 

Sparkassen in der Pilotregion attraktive neue 

Ladevarianten im Einzelhandel anbieten. 

Eine SparkassenCard mit girogo kann bei 

ausgewählten Einzelhändlern mit Eingabe 

der PIN aufgeladen werden. Darüber hinaus 

bietet sie die Möglichkeit, ein Abo-Laden zu 

vereinbaren. Sinkt das Guthaben auf der 

Karte beim Bezahlen unter einen bestimmten 

Betrag, wird automatisch ein festgelegter 

Betrag aufgeladen. Das Bezahlen mit girogo 

ist zugleich um bis zu 25 Prozent schneller 

als eine herkömmliche Kartenzahlung. Das 

erhöht den Durchsatz an der Kasse und verkürzt 

die Wartezeit für den Kunden. 

” Weitere Informationen 

www.die-deutsche-kreditwirtschaft.de 

Internet erweitert seinen Adressraum 

Seit 12. Januar können sich Unterneh- 

 

und sonstige Interessierte für eine eigene 

Top-Level-Domain (TLD) bewerben. 

” Die neuen Adress-Endungen für Firmen-Marken, 

aber auch regionale Adressen 

wie .berlin, .bayern oder .nrw müssen bei der 

Internet Corporation for Assigned Names 

and Numbers (ICANN) in den USA in einem 

ersten Schritt beantragt werden. Branchen- 

Domains wie .hotel, .shop oder auch .bank 

sind ebenfalls geplant. Der TLD-Bewerbungszeitraum 

umfasst allerdings nur 91 

Tage und endet bereits am 12. April 2012. 

ICANN hat für das Verfahren eine eigene 

Homepage eingerichtet. 

Bevor der eigentliche Antrag eingereicht 

werden kann, sind 50 Fragen zu beantworten, 

22 davon zu technischen Details. 

Experten halten das Bewerbungsverfahren 

für einen „Wendepunkt in der Geschichte 

des Internet“: Jede Organisation und jedes 

Unternehmen kann künftig den jeweiligen 

Markennamen auf der rechten Seite des 

„dot“ einer Internet-Adresse wiederfinden. 

Eine neue TLD eröffnet durchaus Vorteile 

gegenüber klassischen Top-Level-Domains 

wie der gängigen deutschen Länder- 

Domain .de oder der internationalen 

Adresse .com. Die neue Endung erlaubt es 

einem Unternehmen, seine globale Wirksamkeit 

zu erweitern, sodass es mehr Kontrolle 

über seine Online-Markenpräsenz und 

-Kundenbindung hat, was vor allem in 

schwierigen wirtschaftlichen Phasen besonders 

relevant ist. 

In den USA hatten Wirtschaftsverbände 

allerdings den Start bis zuletzt verzögern 

wollen. Die für die Genehmigung zuständige 

National Telecommunications and Information 

Administration (NTIA) im US-amerikanischen 

Handelsministerium hat dann jedoch 

entschieden, nach einer mittlerweile 

sechs Jahre dauernden Diskussion über die 

Einführung endlich zu starten. 

Die Behörde will Einwände offenbar 

pragmatisch behandeln. Über weitere 

Schutzmaßnahmen für Markeninhaber und 

” 

mögliche Phasen für die Eintragung der neuen 

TLDs in die Rootzone wollen die Verantwortlichen 

erst nach dem Bewerbungsschluss 

am 12. April entscheiden. 

Bewerber durchlaufen ein aufwendiges 

und teures Verfahren: Die von ICANN festgelegte 

Bewerbungsgebühr beträgt umgerechnet 

rund 120.000 Euro. Geprüft werden die 

Bewerbungen auf ihre wirtschaftlich-finanzielle, 

aber auch technische Substanz. Nationale 

Regierungen haben verschiedene 

Einspruchsmöglichkeiten. 

ICANN empfiehlt, alle Daten bis zum 29. 

März in das elektronische Bewerbungssystem 

einzuspielen. Nur wenn dieser Termin 

eingehalten wird, können alle anschließend 

notwendigen Schritte bis zum 12. April erledigt 

werden. Bis November sollen die Anträge 

geprüft und neue TLDs zugelassen werden. 

Anfang 2013 können die Bewerber den 

bisherigen Plänen zufolge ihre neuen Web- 

Adressen nutzen. 

Weitere Informationen 

newgtlds.icann.org/en 


MAGAZIN 

EU-Kontrollverfahren „Sweep“ deckt Mängel auf 

Brüssel hat europaweit 562 Websites, 

überprüft, die Verbraucherkredite anbieten. 

” Verbraucher erhalten danach nicht die 

ihnen rechtlich zustehenden Informationen, 

bevor sie einen Kreditvertrag unterschreiben. 

Auf vielen untersuchten Websites gibt 

es ähnliche Probleme: Werbung enthält 

nicht alle erforderlichen Angaben. In den 

CHRONIK 

11.12.2011 

Die Deutsche Bank vergleicht sich mit 

vier schwäbischen Kommunen im Streit 

um Zinswetten, indem sie ihnen nahezu 

1 Mio. Euro Schadensersatz zahlt. 

14.12.2011 

Die Sparkassenversicherer in Müchen, 

Stuttgart und Münster werden nach 

Medienberichten ihre gemeinsame IT- 

Tochter Gavi in Mannheim auflösen. 

15.12.2011 

Die Hypo-Vereinsbank plant bis 2015 

den Abbau von 1.000 Stellen. 

16.12.2011 

Die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht 

(BaFin) kritisiert nach 

einer ersten Überprüfung, dass die Produktinformationsblätter 

für Wertpapiere 

der Banken schwer verständlich sind. 

Die Rating-Agentur Fitch stuft die Bonitätsnote 

von sieben US- und europäische 

Großbanken ab. 

18.12.2011 

Einige Landesbanken wollen die beschlossene 

Beteiligung von 25 % am 

künftigen Kapital der WestLB-Verbundbank 

von 1 Mrd. Euro nicht mittragen. 

Die Sparkassen-Finanzgruppe wird bis 

Mitte 2012 das iTan- auf das SMS- und 

Chip-Tan-Verfahren umstellen. 

Das IASB veröffentlich neue Bilanzierungsregeln 

(IFSR) für die Saldierung 

von Derivaten. 

19.12.2011 

Der Baseler Bankenausschuss veröffentlicht 

Vorschläge zur besseren internationalen 

Vergleichbarkeit der Eigenkapitalausstattung 

(Basel III). 

Die KfW stellt Banken keine Globaldarlehen 

mehr zur Verfügung. 

20.12.2011 

Die EU-Kommission genehmigt die 

Zerschlagung der WestLB in eine Bad 

Bank, eine Servicegesellschaft und eine 

Verbundbank, die die Helaba übernehmen 

und nur noch 400 von derzeit 4.300 

Mitarbeiter beschäftigen soll. 

Die EU-Kommission übt im Rahmen des 

Beihilfeverfahrens der BayernLB Druck 

auf die bayerischen Sparkassen aus, 

ihren Sanierungsbeitrag zu erhöhen. 

Die EU einigt sich darauf, Bankleitzahl 

und Kontonummer ab 1. Februar 2014 

durch die IBAN zu ersetzen. 

Den Stresstest der EU-Versicherungsaufsicht 

Eiopa bestehen von 82 Versicherern 

acht nicht. 

21.12.2011 

Die EZB teilt 523 Banken die Rekordsumme 

von 489 Mrd. Euro zudem 

erstmals für drei Jahre zum derzeitigen 

Leitzins von 1 % zu. 

22.12.2011 

Der DSGV schlägt seinen Präsidenten 

Heinrich Haasis zum Nachfolger des 

Spaniers José Antonio Arcos an der 

Spitze des Weltinstituts der Sparkassen 

vor. Die Wahl ist am 10. Mai 2012. 

28.12.2011 

Die Commerzbank erprobt in einem 

Pilotprojekt zusammen mit der Interhyp 

(ING) die Vermittlung von Hypothekenkredite 

an Fremdinstitute. 

Angeboten fehlen bestimmte für die Entscheidungsfindung 

ausschlaggebende Informationen. 

Die Darstellung der Kosten ist 

teilweise irreführend. 

Die nationalen Aufsichtsbehörden werden 

nun die Unternehmen kontaktieren und 

um Klarstellung bitten bzw. zur Korrektur 

ihrer Websites auffordern. Kommen diese 

dem nicht nach, können je nach nationaler 

Rechtslage weitere Schritte eingeleitet werden: 

Sie reichen von der Verhängung von 

Geldstrafen bis zur Schließung der betreffenden 

Websites. Die nationalen Aufsichtsbehörden 

müssen der EU-Kommission bis 

zum Herbst 2012 über die erfolgten Kontrollmaßnahmen 

berichten. 

” Weitere Informationen 

ec.europa.eu/consumers/enforcement/ 

sweeps_en.htm 

31.12.2011 

Der Pfändungsschutz für normale Girokonten 

läuft aus. Künftig müssen sogenannte 

P-Konten eingerichtet werden. 

” 

01.01.2012 

Prof. Peter Ilg, bisher Vizepräsident des 

Sparkassenverbands Münster, ist neuer 

Vorsitzender der Geschäftsführung des 

Deutschen Sparkassenverlags. 

Elke König ist neue BaFin-Präsidentin. 

03.01.2012 

Wegen des Verstoßes gegen das KWG 

wird der Vorstandschef der Sparkasse 

 

05.01.2012 

Die EU-Kommission veröffentlicht einen 

Entwurf zur Weiterentwicklung der 

Finanzmarktrichtlinie (MiFid II). 

08.01.2012 

Nicolas Sarkozy kündigt an, in Frankreich 

die Transaktionssteuer einzuführen. 

09.01.2012 

Bundesschatzwechsel erzielen eine 

negative Rendite von 0,01 %. 

Der Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht 

beschließt, die Einführung von 

Basel III zu kontrollieren. 

11.01.2012d 

Das künftige Bezahlen mit der NFC- 

Funkkarte stellt die Kreditwirtschaft 

unter das Markenzeichen „girogo“. 

Die EU-Kommission legt ein Grünbuch 

über Kartenzahlungen sowie den Zahlungsverkehr 

per Internet und Handy 

vor. 


117

MAGAZIN LITERATUR 

Bausparkassen- 

Fachbuch 2011/2012 

Deutscher Sparkassen Verlag, Stuttgart 

2011, 20. Aufl., 800 S., 26,64 Euro, 

ISBN 978-3-0930-1395-9. 

ÿ Die Landesbausparkassen (LBS) haben 

das Standardwerk für Fachleute der Finanz- 

und Immobilienwirtschaft in allen Bereichen 

aktualisiert und den Entwicklungen 

in Recht und Praxis angepasst. Das Buch 

erläutert die Grundlagen des Bausparens 

mit allen relevanten Rechtsgebieten – angefangen 

vom Bausparkassengesetz und 

der Bausparkassenverordnung bis hin zu 

Wettbewerbsfragen. Aktuelle Gesetzesänderungen 

unter anderem in den Bereichen 

Datenschutz und Geldwäschebekämpfung 

sowie die ersten Erfahrungen mit der EU- 

Verbraucherkreditrichtlinie wurden eingearbeitet. 

Berücksichtigt sind darüber hinaus 

die neuesten für die Bausparkassen 

relevanten Gerichtsentscheidungen einschließlich 

des Urteils des Bundesgerichtshofs 

zur Zulässigkeit der Abschlussgebühr. 

Nicht zuletzt wurden die Länderberichte 

zur Sparförderung und Wohnungsbaufinanzierung 

in den EU-Mitgliedstaaten auf 

den neuesten Stand gebracht. 

¯ 

Anja Peters 

Wissensmanagement 

im Bankvertrieb 

Bankinnovationen Band 28, Universitätsverlag 

Regensburg 2011, 298 S., 

39,90 Euro, ISBN 978-3-86845-079-8. 

ÿ Komplexe Bankprodukte und ganzheitliche 

Beratung erfordern detaillierte 

Informationen und Wissensbestandteile 

in den Dimensionen Kunde, Vertrieb und 

Produkt. Langfristig wird nur erfolgreich 

sein, wer die passenden Informationen 

zur richtigen Zeit besitzt und diese vertrieblich 

einsetzen kann. Aufbau und 

Weiterentwicklung des Wissensmanagements 

in Banken sind angesichts veränderter 

Markt- und Kundenanforderungen 

für den Erfolg künftig mitentscheidend. 

Das Buch evaluiert, von welchen Faktoren 

der erfolgreiche Einsatz ausgewählter Anwendungen 

abhängt und wie diesen Erfolgsfaktoren 

entsprochen werden kann. 

Mittels einer Expertenbefragung werden 

Handlungsempfehlungen für die Praxis 

abgeleitet und im Anschluss in einem 

Fachkonzept exemplarisch aufgezeigt, wie 

die ermittelten geeigneten Anwendungen 

in Form einer Wissensmanagement- bzw. 

Social Software-Suite für den persönlichen 

Vertrieb im Retail Banking umzusetzen 

sind. 

¯ 

Hans E. Zahn 

Wörterbuch für das 

Bank- und Börsenwesen 

Deutsch-Englisch, Fritz Knapp Verlag, 

Frankfurt/Main 2011, 746 S., 44 Euro, 

ISBN 978-3-8314-2040-7. 

ÿ Das Wirtschaftswörterbuch mit Fachterminologie 

und Allgemeinsprache aus 

Bank- und Börsenalltag ist in neuer Auflage, 

komplett überarbeitet und wesentlich erweitert 

erschienen. Zahlreiche neue Begriffe 

wurden aufgenommen. Aus dem Bereich 

der neuen gesetzlichen Regelungen des 

Banken- und Finanzsektors werden etwa 

die Gesetze zur Fortentwicklung der Finanzmarktstabilisierung 

und zur Vorbeugung 

gegen missbräuchliche Wertpapier- und 

Derivategeschäfte erläutert. Aufgenommen 

hat der Autor die Terminologie der im 

Rahmen von Basel III vorgesehenen neuen 

Kapital- und Liquiditätsstandards. Neue 

Begriffe gibt es auch im Bereich der Rechnungslegung 

nach IFRS und Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz 

(BilMOG). Rating- 

Prozesse sind ebenfalls neu erfasst. ¯ 

Doris Wohlschlägl-Aschberger (Hrsg.) 

 

Geldwäsche 

Frankfurt School Verlag, Frankfurt/Main 

2011, 321 S., 59,90 Euro, 

ISBN 978-3-94091-318-0. 

ÿ Die Auseinandersetzung mit der Geldwäsche-Bekämpfung 

ist für Unternehmen 

eine große Herausforderung. Nationale 

wie internationale Regelungen wandeln 

sich ständig und müssen von der Finanzindustrie 

umgesetzt werden müssen. Die 

Geldwäsche ist Teil des Corporate-Governance-Konzepts. 

Das Buch befasst sich 

unter anderem mit den praxisrelevanten 

Aspekten der Geldwäsche-Bekämpfung 

wie Gefährdungsanalyse, Ferngeschäft 

oder Know-Your-Customer-Prozess. Es 

stellt ferner Fragen nach den wirtschaftlich 

Berechtigten sowie zum PEP. Weitere 

Themen sind: Monitoring und Prävention 

sowie Verdachtsmeldungen. 

¯ 

IMPRESSUM 

Die Zeitschrift „Betriebswirtschaftliche Blätter“ erscheint 

monatlich. Bezugspreis für Jahresabonnement 

(Inland) beträgt 145 Euro (inkl. Versandkosten und 

MwSt.) und für das Jahresabonnement (Ausland) 

145 Euro (inkl. Versandkosten ohne MwSt.) jährlich im 

Lastschriftverfahren, jeweils fällig im 1. Quartal im 

Voraus. Einzelverkaufspreis 13,60 Euro (inkl. Versandkosten 

und MwSt.). 

ISSN 0723-9629 

Herausgeber: Deutscher Sparkassen- und 

Giroverband e. V., Berlin 

Chefredakteur: Oliver Fischer 

Redaktion: Jürgen Janik (jj) 

Gestaltung/Grafik: Lothar Platz 

Layoutkonzept: Künkel Lopka, Heidelberg 

Titelbild: Deutsche Telekom AG 

Anschrift der Redaktion: O4, 11-12, 68161 

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Telefax +49 3222 748 56 63, E-Mail: bbl@dsgv.de 

Verlag und Vertrieb: Deutscher Sparkassen 

Verlag GmbH, Am Wallgraben 115, 70565 

Stuttgart, Telefon +49 711 782-0, Telefax +49 711 

782-16 35 

Objektleitung: Gerhard Baumgartl 

Herstellung: Deborah Forbrich 

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Luise Dingler 

Telefon: 0711 782-1252 

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¯ 

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sind. 

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2011, 321 S., 59,90 Euro, 

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¯ 

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¯ 

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39,90 Euro, ISBN 978-3-86845-079-8. 

























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¯ 

Hans E. Zahn 





ISBN 978-3-8314-2040-7. 





















 

Geldwäsche 


2011, 321 S., 59,90 Euro, 

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¯ 

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