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PERSONALMANAGEMENT
Schwierige Berufssituationen erfordern professionelle Hilfe
Führungskräfte mit der Rolle
als Coach häufig überfordert
AUTOR
Günther Mohr
ist Diplom-Psychologie und
Diplom-Volkswirt. Er leitet das
Institut für Coaching, Training
und Consulting in Hofheim.
Stehen Mitarbeiter vor wichtigen und einschneidenden Veränderungsprozessen im Berufsleben, wollen viele
Institute einen kompetenten Coach zur Seite stellen. Der durchaus wohlmeinende und führungsstarke Vorgesetzte
private Schwierigkeiten, Schicksalsschläge oder Krankheiten aufgearbeitet werden müssen.
Was charakterisiert eine moderne Führungskraft?
Zu allererst eine Führungshaltung,
die effizienzsteigernd und
motivationsfördernd wirkt. Damit einher
geht, dass Führungs-Kommunikationstechniken
auch wirklich (vor)gelebt werden. Viele
Führungskräfte haben Coaching-Methoden
im Laufe ihrer Karriere schon kennengelernt.
Unter Führungshaltung wird dabei verstanden,
Mitarbeitern gegenüber eine fördernde
Haltung einzunehmen.
Dieser Gedanke ist nicht prinzipiell neu.
Er hat schon die alten Handwerksmeister
ihren Gesellen gegenüber ausgezeichnet,
wie auch den fürsorglichen Sparkassen-
Filialleiter seinen Mitarbeitern gegenüber.
Früher hieß das nur nicht Coach. Sowohl
Handwerksmeister als auch Filialleiter haben
das intuitiv und aus der Lebenserfahrung
heraus getan. Heute kommen spezielle
Coaching-Techniken hinzu. Entwicklungsorientierte
Führungskräfte lernen etwa, systemisch
zu fragen. Darunter ist zu verstehen,
gelernt zu haben, dem jeweiligen Gegenüber
präzise, die Eigenressourcen stimulierende
Fragen zu stellen. Genau das ist etwa für
das Delegieren von Aufgaben hin zu einer
selbstverantwortlicher Ausführung durch
den Mitarbeiter sehr förderlich.
Man sollte die Führungskraft aber damit
noch nicht Coach nennen und sie sollte
sich nicht als solchen bezeichnen. Denn
Ausgangspunkt der Arbeit ist zunächst die
Rolle, die Führungskräfte in erster Linie wahrnehmen
müssen. Führung besteht heute im
Wesentlichen aus drei Teilrollen:
> Leistungsmanager
> Teamleiter
> Einzelgesprächspartner.
Leitrolle und damit zentrale Aufgabe des
Vorgesetzten, der eine Organisationseinheit
oder sogar ein ganzes Institut führt, ist dabei
die des Leistungsmanagers. Dabei muss
stets die Leistung der geführten Gruppe und
deren einzelne Mitglieder im Auge behalten
sowie gesteuert werden. Ein professioneller
Coach dagegen hat eine andere Rollenperspektive.
Er entwickelt unter Einbezug auch
sehr persönlicher Ressourcen eines Menschen
dessen berufliche Kompetenzbasis.
Führungskraft soll verändern
Die Rollen als Führungskraft und Coach
können sich in bestimmten Situationen „beißen“,
wenn sie von ein und derselben Person
eingenommen werden sollen – und zwar
mit fatalen Folgen. Vom Leistungsmanager
wird zudem seit etwa 20 Jahren verstärkt
erwartet, das er auch eine Rolle als stetiger
Veränderungsmanager übernimmt.
Ein Vermischen von Coaching und Führung
kann auch dazu führen, dass die
Führungskraft mit einem üblicherweise
leistungsschwächeren Mitarbeiter optimistisch
ein Coaching beginnt. Dies müsste die
Leistungsmanagerrolle, die den Mitarbeiter
bezüglich seiner Leistung bewertet und ihm
entsprechende Rückmeldungen gibt, durch
eine die tieferen, persönlichen Ressourcen
des Mitarbeiters ansprechende und ermutigende
Beziehungsaufnahme ergänzen. Der
Mitarbeiter muss dazu aber einen hohen
Vertrauensvorschuss mitbringen, der Coach
eine hohe ethische Verpflichtung haben.
Kurze Zeit später erhält dann dieselbe
Führungskraft den Auftrag, im Rahmen einer
Restrukturierung das Personal in ihrem Bereich
auf 80 Prozent zu reduzieren und dafür
leistungsschwächere Mitarbeiter für Trennungsgespräche
zu benennen. Offensichtlich
ist, in welches Dilemma die Führungskraft
gerät und in welche Vertrauenskrise der
Mitarbeiter gestürzt werden könnte.
Da ein solcher Rollenkonflikt häufiger als
gedacht auftritt, ist eine Führungskraft als
Coach äußerst problematisch. Oder die Führungskraft
müsste die Vorgesetztenrolle für
den Fall abgeben, dass sie Coach wird. Eine
solche Vorgehensweise dürfte in der Praxis
jedoch nur schwer umsetzbar sein.
Coaching ist spezifische Kompetenz
Ein Coaching durch den spezialisierten Profi
ist deshalb heute meist eine professionelle,
eigenständige Dienstleistung. Sie wird in
der Praxis entprofessionalisiert, wenn Führungskräfte
ebenfalls als Coach bezeichnet
werden. Normalerweise haben Coaches eine
mindestens dreijährige Fachausbildung und
müssen zusätzlich mindestens eine fünfjährige
Erfahrung in diesem Bereich vorweisen.
Dazu muss eine größere Anzahl von Coachings
pro Jahr durchgeführt werden. Nur so
kann Erfahrung in der Coaching-Ausübung
entstehen. Entsprechende Anforderungen
stellt etwa der Deutsche Bundesverband
Coaching für die Akkreditierung als Coach.
Eine Führungskraft verfügt selten über
eine solche Ausbildung, weil der berufliche
Schwerpunkt einfach ein anderer ist.
Führungskräfte coachen, wenn überhaupt,
nebenbei. Sie können dadurch nicht die
nötige Coaching-Erfahrung sammeln. Gute
Gespräche, die man ansonsten noch geführt
hat, werden gerne als sogenannte Coaching-
Erfahrung bezeichnet. Ohne entsprechend
vereinbarte Rahmenbedingungen sind sie
es aber nicht wirklich.
Führungskräfte-Coaching
verschreckt Mitarbeiter
Coaching wird, wenn man Führungskräfte
zu Coaches umdefiniert, als professionelle
Dienstleistung und Hilfe nicht mehr klar
wahrgenommen. In der betrieblichen Praxis
wird diese Unschärfe schnell zum Problem.
Mitunter werden Mitarbeiter, die Schwierigkeiten
im beruflichen Umfeld haben, durch
intern geschulte Kräfte „gecoacht“. Doch
84 Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012