als PDF downloaden - Sparkassenzeitung

BARGELDLOGISTIK
ABBILDUNG 3
Bargeldlogistikkosten der
BGL-Kosten/Mrd.
teilnehmenden
KGVII
Sparkassen
pro eine Milliarde Kundengeschäftsvolumen in Tausend Euro (KGV) II (Stand: 12/2010)
800,0
758,2
¯
lungsfelder. Stärken und Schwächen der
Bargeldlogistik im eigenen Institut werden
deutlich. So können Zeit und Mittel in besonders
„lohnende“ Optimierungsfelder
investiert werden.
Tsd. Euro
700,0
600,0
500,0
400,0
300,0
200,0
100,0
0,0
92,7
136,4
158,9 160,7 173,9 175,5
Kennzahlenanalyse im Rollout
Vom Allgemeinen ins Detail - so lässt sich das
Vorgehen bei der Kennzahlenanalyse im Rollout
am Besten beschreiben. Ausgehend von
den Bargeldlogistik-Kosten für das gesamte
Kundengeschäft (Kundengeschäftsvolumen
II, s. Abb. 3) erschließen sich weitere Detailebenen:
Werden Bargeldlogistik-Kosten mit
Bezug auf die Cashpoints sowie Girokonten
bis hin zu den Transaktionen betrachtet, lassen
sich Kosten immer enger auf tatsächlich
steuerbare Parameter eingrenzen. Auch der
Einfluss der unverzinsten Geldbestände in
den Kassen auf die Gesamtkostensituation
wird deutlich.
Die Kennzahlenanalyse und der Vergleich
der 15 Institute wirft einige Fragen auf:
> Warum reicht einer Sparkasse ein durchschnittlicher
Kassenbestand von 93,19
Euro pro Girokonto, während eine andere
170,94 Euro pro Girokonto vorhält?
> Ist es wirklich so, dass beim derzeitig
niedrigen Zinsniveau dem Kassenbestand
eine untergeordnete Rolle zukommt?
Immerhin machen in 15 Häusern die Opportunitätskosten
aus dem entgangenen
Zinsertrag aus der Geldhaltung 16 Prozent
der Gesamtkosten für die Bargeldlogistik
aus - trotz des niedrigen Zinsniveaus!
> Warum betreibt eine Sparkasse 70 Bargeldstandorte,
während ein anderes
Institut bei nahezu gleicher Flächenausdehnung
im Markt mit lediglich 18 Bargeldstandorten
erfolgreich wirtschaftet?
> Warum fallen die Transportkosten für
Bargeld bei Sparkassen mit einer hohen
Standortdichte – also eher kurzen Entfernungen
zwischen den einzelnen Filialen –
nicht günstiger aus, als bei Sparkassen mit
einer niedrigeren Filialdichte und weiteren
Wegen?
Allgemeingültige Antworten auf solche
Fragen gibt es nicht. Doch bereits der Austausch
der unterschiedlichen Standpunkte,
Argumente und Sichtweisen hilft den Sparkassen,
diese und weitere Fragen individuell
für ihr eigenes Haus zu beantworten und
Optimierungsmaßnahmen abzuleiten.
Dabei geht es gerade bei strukturellen
Fragen nicht darum, aus der isolierten
Betrachtung nur einer oder weniger Kennzahlen
vorschnell Schlüsse zu ziehen – ein
Manko, das in der Praxis bei Kennzahlenvergleichen
leider oft vorkommt. Zutreffend
bewerten lässt sich die Kostensituation
nur dann, wenn es gleichzeitig gelingt, die
strukturellen Aspekte des jeweiligen Instituts
im Vergleich mit anderen Sparkassen
einzuordnen.
Dazu ist es natürlich erforderlich, diese
Strukturen zu kennen. Das Steuerungscockpit
liefert übrigens auch dazu Aussagen.
Denn eins steht fest: Erst bei Berücksichtigung
der Strukturunterschiede lässt
sich die Frage beantworten, an welchen
Kostenkennzahlen man das eigene Institut
misst.
Kein Königsweg in
der Bargeldlogistik
Es gibt leider keinen Königsweg, was bereits
ein einfaches Beispiel aus dem Kennzahlenvergleich
im Rollout zeigt. Eine Sparkasse mit
insgesamt sehr positiven Kostenkennzahlen
fiel ausschließlich bei „Bargeldlogistikkosten
pro Cashpoint“ mit einem vergleichsweise
hohen Wert auf: Position 13 von 15 im
Ranking. Aus den Strukturdaten aller Teilnehmer
war dabei erkennbar, dass diese
Sparkasse in Relation zu ihrem gesamten
Kundengeschäft vergleichsweise viele Girokonten
im Bestand geführt und gleichzeitig
das Geschäft mit verhältnismäßig wenigen
Cashpoints „gestemmt“ hat.
Die strukturelle Gesamtsituation ist also
positiv zu bewerten: Trotz der vielen Girokonten
reichen der Sparkasse wenige Cashpoints
aus. Die logische Konsequenz ist, dass
bei der Kennzahl „Bargeldlogistikkosten pro
Cashpoint“ aufgrund der geringen Zahl an
Cashpoints ein hoher Wert ausgewiesen
wird.
Dieses kurze Beispiel unterstreicht, dass
es nicht ausreicht, sich auf eine oder wenige
197,5
249,0 251,8
261,7 268,3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Sparkasse
321,2
339,3
367,7
Kennzahlen zu stützen. Erst die individuelle
Betrachtung führt zum Ziel und lässt richtige
Handlungsfelder erkennen und gezielt
umsetzen!
Fazit
Ein nachhaltiges Kostenmanagement
muss auch die Bargeldlogistik der Sparkassen
und Landesbanken einbeziehen.
Die strategische Steuerung der dahinter
schließt
erhebliche Kostensenkungs- und
Effizienzsteigerungspotenziale. Der Weg
dahin wird im DSGV-Umsetzungshandbuch
„Bargeldlogistik im Verbund“ aufgezeigt
und die Umsetzung über den Workshop-
Rollout unterstützt.
von Best-Practice-Häusern, Verbänden und
Verbundpartnern, zielt auf die Verbreiterung
des Umsetzungserfolges ab und bewirkt
die Verkürzung der Projektlaufzeiten
in den Häusern. Getreu dem Motto „Die
Erfahrungen des einen werden der Gewinn
des anderen sein!“schafft dieser bundesweite
Antritt ein Forum von und für die
Institute der Sparkassen-Finanzgruppe,
wovon jeder profitiert.
Die Erfahrungen der ersten Staffel des
Workshop-Rollout zeigen, dass sich das
Format zur Umsetzung der Ergebnisse
des DSGV-Projektes „Bargeldlogistik im
durch den beachtlichen Projekterfolg in
den Häusern widergespiegelt. Vor diesem
Hintergrund bieten DSGV und Regionalverbände
an, dieses Forum erneut in einer
zweiten Staffel interessierten Instituten
zur Verfügung zu stellen und zu koordinieren.
Gestartet wird im Herbst 2012.
Nähere Informationen können auch unter
www.umsetzungsbaukasten.de abgerufen
werden.
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114 Betriebswirtschaftliche Blätter 02|2012